”Det eneste konstante er forandring,” fastslog den græske filosof Heraklit, og det gælder også i modebranchen. Vi står forsat i en foranderlig tid, og forandringerne vælter stadig ind over os. Intet bliver som før, alt bliver anderledes – og det kræver en stor portion stamina kombineret med hurtige beslutninger at stå imod både nu og i fremtiden.
Man kunne blive fristet til at tage en uddannelse i forandringsledelse, men man kunne også bare lære af livets skole – træf en beslutning, før den ud i livet, og træf en ny…
Forandringer i detailhandel og nethandel kan vi ikke komme udenom. Derfor har vi i denne udgave et tema med fokus på nye shoppingvaner og nye kunderejser, den ekstraordinære shoppingoplevelse samt interviews med flere retailere, der er både offline og online.
Flere aktører har kunnet fejre jubilæum i år, blandt andet Rains og Adax, hvorfor vi fejrer deres runde år med store portrætter. Et andet relevant emne er opkøb i branchen, hvorfor vi bringer både en baggrundsartikel samt interviews med DK Company og JBS, der har brugt det store kreditkort i opkøbet af andre modebrands.
Trends, inspiration og kreativitet er også i fokus i form af en introduktion til sæsonen SS 23 sammen med en opfordring til at skrue op for kreativiteten inklusive helt konkrete øvelser – god fornøjelse med det.
09 KORT & GODT
Korte nyheder om stort og småt i branchen.
12
MODEMONOPOLET
Hvordan har forbrugernes adfærd ændret sig de seneste år? Og hvad har været nogle af de væsentligste faktorer? Modemonopolet giver deres bud.
20 NYE VANER – NY KUNDEREJSE
Ikke siden iPhonens lancering har vi set et så dramatisk skift i adfærden som under coronakrisen. Det er bare gået langt hurtigere. Vi taler reelt om fem til ti års udvikling på bare 24 måneder.
26
I dag er det essentielt for enhver retailer at lade kundernes forventninger styre forretningens gang, hvis de vil forblive relevante – og det kræver oplevelser ud over det sædvanlige.
Buying Director i Magasin du Nord, Esben Hougaard, fortæller om arbejdet med at integrere offline og online hos stormagasinet.
32 LUKSUSBABY
Morten Grabowski Kjær, stifter af børnetøjsvirksomheden Luksusbaby, giver et indblik i rejsen med at skabe synergi via samspillet mellem offline og online.
36 RAINS: FRA LOKALT REGNTØJSPROJEKT
TIL GLOBAL MODESUCCES
I år kan Rains fejre 10års jubilæum. TØJ har mødt to af virksomhedens grundlæggere samt CEO til en snak om den spændende rejse, vigtige erfaringer og ikke mindst visionerne for fremtiden.
40 ADAX: ALLE HAR VÆRET MED TIL AT SKABE SUCCESEN
TØJ har talt med Eugen Silfen, som sammen med sine ansatte er lykkedes med at skabe et internationalt succesbrand, der i år kan fejre 40års jubilæum.
46 PEJ TREND SS 23 – TILSTEDEVÆRELSE
Få indblik i forbrugertyper, farver, former og materialer, når pej gruppens trendredaktører kaster lys over sæsonen forår og sommer 2023.
56 CREATIVE CONDITIONS
Designing a creative work culture that sparks everyone’s imagination is possible. You can improve your creativity with a few simple tricks.
66 ER DU TIL SALG?
Flere toneangivende danske modevirksomheder har de seneste år været på opkøb i branchen. Men hvad er årsagen og drivkraften bag disse opkøb?
68 JBS TEXTILE GROUP
Michael Alstrup, der er administrerende direktør hos JBS Textile Group, fortæller om, hvorfor virksomheden har valgt at opkøbe en række andre virksomheder.
72 DK COMPANY
Group CEO hos DK Company, Jens Poulsen, giver et indblik i, hvad virksomheden har fået ud af de forskellige opkøb gennem årene.
Bitte Kai Rand & Co. A/S
Skudehavnsvej 34
DK2150 Nordhavn
Mail: info@bittekairand.dk
Web: www.bittekairand.dk
Tel.: +45 39 29 88 44
Louise Byg Kongsholm, chefredaktør
Helene Mathiasen, redaktør
Katrine Rosgaard Klemmensen
Eva Sofie Anesen
redaktionen@pejgruppen.dk
Helene Mathiasen Jens ThraneMøller
Jill Hawkins
Kristoffer Okkels
Louise Byg Kongsholm
Louise Jensbye
Pernille Kirstine Møller
Rie Fjordsøe Rasmussen
FOTO
Colourbox, Pexels, Unsplash m.fl.
salg@pejgruppen.dk
Årsabonnement Pro: 2.200 kr. + moms
Årsabonnement Business: 7.500 kr. + moms
Læs mere om abonnementsfordele: branchebladettoj.dk/abonnement
Abonnementsbetingelser: pejgruppen.com/handelsbetingelser
BRANCHEPORTAL
Brugernavn og password er sendt til alle abonnenter per mail.
ANNONCESALG
Bente Bitsch Nielsen Line Kassentoft Linderos salg@pejgruppen.dk
LAYOUT
Anette Faarup produktion@pejgruppen.dk
TRYK
Reklametryk Herning
OPLAG
1.000 eksemplarer
NÆSTE NUMMER AF TØJ
TØJ nr. 4 udkommer den 29. november 2022
Deadline for annoncering: 14. november 2022
Bladet påtager sig intet ansvar for manuskripter, fotos og tegninger, der uopfordret fremsendes til bladet. Artikler og billeder i TØJ må ikke benyttes uden tilladelse.
Fremover skal Martin DavisSkjøth være med til at forene det stilede herretøj og sportverdenens komfort og fleksibilitet hos modebrandet Shaping New Tomorrow. Martin DavisSkjøth er oprindeligt uddannet klassisk herretøjsskrædder i London og kommer til Shaping New Tomorrow efter mere end 25 års erfaring hos globale sportsbrands som Nike, Reebok, Under Armour og senest Hummel. Martin DavisSkjøth ser en stærk trend i branchen, hvor tøj skal kunne mere og andet, end det har kunnet hidtil – særligt i form af genanvendelighed.
Efter at have leveret en status quoomsætning i regnskabet for 2020, kommer Ganni ud af 2021 med det højeste overskud i de seneste fem år. Omsætningen er således steget fra 448,2 mio. kroner i 2020 til 648,5 mio. kroner i 2021, mens årets resultat lander på 122,3 mio. kroner mod 43,8 mio. kroner i 2022. Ifølge ledelsesberetningen er årets resultat tilfredsstillende, og modebrandet forventer, at det kommende regnskabsår vil byde på et endnu bedre årsresultat. Ganni har de seneste år ekspanderet i udlandet, blandt andet i Kina, og senest med åbningen af to flagship stores i Paris.
Det danske smykkebrand ByBiehl har formået at kapre en flot 41. plads på listen over brands, der bliver engageret mest med på Instagram – på trods af at brandet udelukkende bliver forhandlet i Nordeuropa. Den seneste liste fra Stylophane, som er et internationalt Social Media bureau, viser endvidere, at ByBiehl også rangerer som et af de brands med højest vækst på Instagram. Ifølge stifter Charlotte Biehl skyldes succesen, at brandet ret tidligt startede med at have fokus på Instagram og lige siden har arbejdet meget med platformen – både med at udvikle eget indhold samt arbejde sammen med influencers og andre personligheder på Instagram.
Overskuddet i 2021 nåede 115 millioner kroner for det danske sportsbrand Hummel, og resultatet er det bedste, virksomheden nogensinde har præsteret. 2020 bød på nedlukninger inden for idrætslivet og i detailhandlen, men Hummel satsede og investerede – en taktik, som resulterede i en omsætningsstigning på 511 millioner kroner. ”Som sportsbrand har vi en naturlig vindermentalitet, og det skinner virkelig igennem hos vores medarbejdere, der via engagement og omstillingsparathed har været med til at levere et fantastisk comeback i 2021,” siger CEO i Hummel, Allan Vad Nielsen. Særligt udviklingen på det tyske marked har gjort en positiv forskel, for her har Hummel tredoblet sin samlede forretning over de seneste tre år.
Det danske brand NN07 har i regnskabsåret 2021 leveret en tocifret vækst samt en omsætningsrekord. De gode resultater kan spores til en investering på det amerikanske marked samt en digitalisering og optimering af værdikæden. Herudover er hele teamet også blevet oprustet, ligesom onlinesalget er vokset markant. ”Det enestående NN07team skal sammen med vores partnere og kunder have æren for de flotte resultater i 2021. Det kan vi alle være meget stolte over. Når vi kigger længere frem, så har vi også rigtig gode forventninger til 2022, hvor vi forventer fortsat vækst og nye spændende projekter.
Og så glæder vi os til at byde endnu flere forhandlere velkommen,” siger CEO i NN07, Anders Rahr.
The New har i de senere år samlet brands som MikkLine, Soft Gallery, Wawa, Costbart og de to brands i eget navn The New og New Siblings under samme tag, men nu har multibrandvirksomheden valgt at skift navn fra The New til Luxkids. Det er netop for at forene de seks alsidige børnetøjsmærker under ét fælles selskabsnavn, at navneskiftet per 1. juni 2022 er blevet en realitet. Hvert brand er unikt og har sin egen fortælling, men fælles for dem er, at de er i gang med en fælles international vækstrejse, hvilket også er en af årsagerne til navneskiftet.
Forbrugernes adfærd og vaner har ændret sig markant i løbet de seneste år. Netop som vi troede, at vi var færdige med krisetider efter to lange coronaår, blev vi mødt af endnu en krise i form af Ruslands invasion af Ukraine. Også digitaliseringen har haft nogle ret interessante konsekvenser – og det er næsten, som om forbrugernes hjerne er blevet omkodet. Ikke af en ond hacker, men af en UX’er, der konstant jagter den brugervenlige og nemme tilgang. En del af denne omkodning handler om, at forbrugerne i dag stiller nogle helt andre krav – og at offline og online smitter af på hinanden. Samtidig interesserer flere og flere forbrugere sig i stigende grad for bæredygtighed og genbrug, og det påvirker også vores forbrug. Men hvad kendetegner egentlig forbrugernes adfærd anno 2022?
TØJ – Fashion & Business Trends har sat Modemonopolet i stævne for at høre, hvordan forbrugeradfærden har forandret sig. Vi har stillet følgende spørgsmål:
Hvordan har forbrugernes adfærd ændret sig de seneste år?
Og hvad har været nogle af de væsentligste faktorer?
Forbrugernes adfærd har ændret sig på flere punkter. Direkte ud af corona har vi taget alt det, der gav værdi for os, og lagt alt det, der ikke gav værdi, bag os. Det, vi har taget med os, er blandt andet højere grad af hjemmearbejde, online shopping, click & collect og udbringning. Og så er barren på vores forventninger til blandt andet (digital) service for altid hævet. Vi forventer at kunne gå i digital kø og gøre noget andet, mens vi venter i kø: Blive oplyst om ventetider, få realtime svar og service, samt kunne følge vores sag/transaktion. Spørgsmålet er, hvad der skal få forbrugerne til at besøge de fysiske butikker, når
både købsoplevelse, ekspedition, returnering, udvalg, lagerbeholdning og efterhånden også servicen online overgår deres formåen. Derudover sker der nogle mere overordnede forandringer, som kommer til at præge vores forbrug de næste par år:
Det hele uperfekte menneske: Der er en kraftig bevægelse mod at insistere på det hele menneske i al sin uperfekthed. Dette indebærer en øget interesse for at udleve og være sig selv uanset alder, køn, krop, etnicitet eller andet. Dette medfører også et spirende opgør med den præstationskultur, der har præget samfundet i årevis. Et godt eksempel er SoMeplatformen Realme og de mange undertøjs, skønhedsog tøjproducenter, der portrætterer deres produkter sammen med kvinder i alle størrelser, udformninger, aldre og typer. Én af konsekvenserne af dette er, at virksomheder i stigende udstrækning laver løsninger og produkter til meget specifikke situationer, kropsbygninger, målgrupper eller behov. Tag for eksempel deodorant til mennesker uden arme, lyserøde taxaer med kvindelige chauffører eller menstruationstrusser bare for at nævne et par eksempler.
Mainly mainstream: Ud af fokus på at være unik, diversitet og forskellighed vokser en ny og vanvittig interessant stemme: Helt ’almindelige’ mennesker vil også have lov til at være her. En voksende interesse for det almindelige, for at være som de andre og afstå fra jagten på det unikke. De forbrugsmæssige konsekvenser af dette er blandt andet interesse for at se almindelig ud og som de andre. Tænk bare outdoortøj, naturligt ’usminket look’ og Aldis sneakers. Vi ser en træthed over det hypede og smarte og et træk henimod helt almindelige produkter. En anden konsekvens vil være en vigende interesse for überpremium produkter og en potentielt voksende interesse for mellem/mainstreamniveauet af produkter hånd i hånd med discountprodukter. Dette forstærkes kun yderligere, når forbrugerne oplever inflation og prisstigninger.
”Barren på vores forventninger til blandt andet (digital) service er for altid hævet.”
— Eva Steensig
De seneste tre til fem år har forbrugerne fået større og større fokus på bæredygtighed og på genbrug (secondhand). Ydermere er der under corona sket en stor drejning mod onlineshopping, og mange flere har fundet denne form for shopping let og hurtig. Herved er der også kommet en større tillid til det at handle online.
Vi oplever nu, at der efter to år med corona igen er kommet fokus på bæredygtighed. Der er stor opmærksomhed på, at vi skal genbruge vores tøj, og nogle brands tilbyder, at kunderne kan sælge eller modtage en voucher, hvis de sender deres tøj tilbage til det brand, de har handlet hos.
De seneste år med corona har gjort, at en mindre del af vores forbrugere i dag kommer i den fysiske butik, men mange butikker er blevet dygtigere til at levere gode købsoplevelser til kunderne i den fysiske butik. Så de butikker, der kan levere den forskel i serviceniveau, vil helt klart stadig have en eksistensberettigelse i kombination med egen webshop.
”Vi oplever nu, at der efter to år med corona igen er kommet fokus på bæredygtighed.”
— Lars Andresen
Vi har observeret blandt vores danske kunder, at de er meget modebevidste – og især gerne køber mode fra danske eller nordiske brands. I en markedsundersøgelse udført for Zalando i marts 2022 svarede således næsten halvdelen (48 %) af danskerne i aldersgruppen 1834 år, at de bevidst køber mode fra nordiske brands. Det gør de i høj grad, fordi de synes, at nordisk mode er pænt (68 %), men også fordi de ønsker at støtte nordiske modebrands (31 %).
I samme undersøgelse viste det sig, at danskerne mener, at nordisk mode kendetegnes ved at være af høj kvalitet (32 %) og minimalistisk i sit udtryk (22 %). Vi forventer, at kærligheden til ’skandistilen’ vil fortsætte, da den stadig har et stærkt momentum – ikke kun i Danmark, men også på mange andre europæiske markeder.
I løbet af de sidste to år har vi oplevet stor vækst i joggingtøj, sportstøj og nattøj. I år ser vi større efterspørgsel efter kjoler, tasker, høje hæle, smykker og badetøj. Dette indikerer formentlig, at forbrugerne i højere grad er på udkig efter outfits til kontoret, festlige begivenheder og rejser igen. En anden stærk tendens, som næppe overrasker, er forbrugernes lyst til at shoppe mode på en ansvarsbevidst måde. Kunder, der købte produkter med en bæredygtighedsfordel, tegnede sig for cirka 21,6 % af GMV (gross merchandise volume, som dækker det samlede salg på Zalandos platform) i 2021, hvilket er en stigning fra 16 % i 2020. I 2021 købte næsten 60 % af vores kunder mindst ét produkt med en bæredygtighedsfordel. I 2021 fordoblede vi næsten vores bæredygtighedssortiment til over 140.000 produkter sammenlignet med cirka 80.000 produkter året før. Vi kan også se udviklingen i secondhandkategorien. Siden lanceringen i september 2019 er vores sortiment vokset til over 400.000 varer, og secondhand er nu tilgængeligt på 13 af Zalandos 25 markeder. Forbrugere leder efter en enkel, praktisk og pålidelig løsning til
at rydde op i deres garderobe og købe brugt mode, der fremstår som nyt. At købe secondhandmode er en tendens, vi har set i løbet af de seneste år, og jeg vurderer, at den vil fortsætte med at udvikle sig i de kommende år. I vores undersøgelse af forbrugernes holdning til bæredygtighed vs. deres adfærd fra 2021 sagde omkring 60 % af forbrugerne, at reparation, genbrug og bæredygtig bortskaffelse af tøj er vigtigt for dem. Alligevel er det kun få, der har taget en cirkulær adfærd til sig. Kun 23 % reparerer deres eget tøj, og kun 25 % køber regelmæssigt brugt tøj. En tilsvarende andel giver tøjet videre i stedet for at smide det ud. Dermed er der fortsat potentiale til en stor udvikling indenfor secondhand.
nordisk direktør
”En stærk tendens, som næppe overrasker, er forbrugernes lyst til at shoppe mode på en ansvarsbevidst måde.”
— Joanna Hummel
Siden 2016 har DBA hvert år udgivet Genbrugsindekset, som er en årlig rapport, hvor vi tager temperaturen på danskernes genbrugslyst og vaner. Det gør vi ikke kun på DBA, men på tværs af alle de steder, det er muligt at handle med genbrugsfund, hvilket eksempelvis også inkluderer loppemarkeder og tøjbytte med venner.
Det er hvert år en fornøjelse at stå bag rapporten, fordi tallene kun går i én retning: Da vi i 2016 målte, hvor mange danskere, der handlede brugt, var det knap 6 ud af 10. I dag er tallet 8 ud af 10. Danskerne bliver altså mere og mere glade for at handle brugt, og vi er især flittige til at købe brugte ting, mens det ’kun’ er 5 ud af 10 danskere, der i 2022 sæl
ger deres brugte ting. Heldigvis kan vi også se en udvikling på ’salgsområdet’, eftersom andelen af danskere, der solgte brugt i 2021, var 47 %, mens det tal for 2022 er steget til at være 50 %.
Det er ikke kun andelen af danskerne, der sælger brugt, som er steget – også det beløb, vi det forgangene år har tjent på at sælge vores brugte ting, er forhøjet. I 2021 fortalte de danske genbrugssælgere, at de i gennemsnit havde solgt for 5.231 kroner de seneste 12 måneder. Ifølge Genbrugsindekset for 2022 har genbrugssælgerne solgt for hele 7.152 kroner det seneste år. Det fortæller os noget om, at de danskere, der sælger brugt, er blevet bedre til at sælge flere af deres ting, og at de måske er begyndt også at sælge de mere eksklusive ting, som prismæssigt virkelig batter at få ind i salgsregnskabet.
En anden trend, vi tydeligt kan se, er, at hensynet til miljøet og klimaet spiller en større og større rolle, når det kommer til danskernes motivation for at handle brugt. I 2016 svarede de genbrugshandlende danskere, at de solgte deres brugte ting, fordi de først og fremmest gerne ville rydde ud, og dernæst fordi de ville tjene penge. I rapporten for 2022 kan vi se, at den største motivationsfaktor for at sælge brugt, handler om, at man ikke vil smide ting ud, som stadig virker. At ’tjene penge’ er nu kun den tredje mest hyppige motivation, mens ’at få ryddet op’ er den næststørste årsag til at sælge ud af sine ejendele.
”Danskerne bliver mere og mere glade for at handle brugt.”
— Julie Schoen
”Vi kiggede på mange forskellige løsninger, men var hurtigt overbeviste om, at TRIMIT var det rigtige valg for os. De forstod vores behov, så det var let at komme i gang. Dét at TRIMIT er en cloudløsning er et ekstra plus, da vi så altid er opdateret og på nyeste version. Desuden har vi fået en meget hurtig opstart og support, som var yderst vigtig for os.”
Ikke siden iPhonens lancering har vi set et så dramatisk skift i adfærden som under coronakrisen. Det er bare gået langt hurtigere. Så vi taler reelt om fem til ti års udvikling af købsadfærden på bare 24 måneder.
Vaner og rutiner er det moderne menneskes stærkeste våben til at kunne navigere gennem en dagligdag med stadigmere støj. Vanerne hjælper os gennem et utal af valg, uden at hjernen behøver at køre på højtryk konstant. De er en hjælp og en støtte – og uendeligt svære at ændre.
Så hvad skal der til for, at vi reelt ændrer vaner? Hvad med en global pandemi, en verden i undtagelsestilstand og en dramatisk nedlukning af samfundet?
Menneskets tilpasningsevne er ret forbløffende. På rekordtid etablerede vi alle nye vaner hjemme fra spisebordet. Ikke mindst nye digitale vaner.
Alle generationer er blevet mere digitale, og særligt de ældre har set det digitale lys. Zoom og Teams er ikke længere forbeholdt arbejdslivet – alt fra lægekonsultationer til skoleundervisning er rykket online. For alle os andre blev hjemmearbejde den nye normal. Det gav en eksplosiv vækst i webinarer, livestreams og podcasts – samt dårlige arbejdsstillinger. Og ugen blev rundet af med virtuel fredagsbar eller Kahoot. Det ægte sociale var det småt med, men sociale medier blev brugt flittigt, og godt hjulpet på vej af TikTok røg mængden af videocontent i vejret.
Betød den ændrede digitale adfærd så også ændringer i vores købsadfærd? Spoiler alert: Det gjorde den.
Kunderejsen er ændret for altid
Gennem studiet ’Marketsquare Shopper Insights’ har vi fulgt og afdækket købsadfærden i Danmark, både før og under corona. Vi har kortlagt den konkrete købsadfærd gennem hele kunderejsen på tværs af 16 retailkategorier, lige fra dagligvarer og byggematerialer til helsekost og babyudstyr. Undersøgelsen er gennemført i februar 2020, i august 2020 og igen i juni 2021. Og hvad er der så sket? Cirka halvdelen af alle har handlet markant mere online. Især den altid travle Generation Y i alderen 2640 år har skruet endnu mere op for ehandlen. På tværs af alle kategorier er ehandel gået fra to ud af ti køb i februar 2020 til fire ud af ti køb i juni 2021. Men der er dog kæmpe brancheforskelle. Fra dagligvarer, hvor 94 procent af alle køb er fysiske, til bøger, elektronik og sportsudstyr, hvor online for længst har passeret det fysiske køb.
"Da du sidst købte ’Kategori’, handlede du da i en fysisk butik eller online?"
Marketsquare Shopper Insights:
”Da du sidst købte ‘Kategori', handlede du da i en fysisk butik eller online?”
Forskel på digital og fysisk købsadfærd Nye fænomener som social shopping er kommet til. Her er der for eksempel oprettet en shopfunktion på Instagram, hvor man uden at forlade appen kan købe direkte fra et opslag. Men Facebook, Pinterest, TikTok i samarbejde med Shopify og Googles planlagte YouTubeshopping kan skam også. Under nedlukningen kom også liveshopping til landet, og dette interessante miks af ehandel og Tupperwareparty er kommet for at blive. Vanerne omkring digital købsadfærd er klart lettere at ændre end den fysiske købsadfærd. En ny spændende webshop er kun et klik væk. Faktisk siger 56 procent af alle respondenter, at de under corona har prøvet nye butikker og webshops. Og prøvekøbet er første skridt mod ny adfærd.
Seks ud af ti kunder foretrækker stadig det fysiske køb på tværs af alle kategorier. Men det betyder ikke, at kunden vælger det en regnvåd aften i marts. 56 procent af alle køb starter nemlig digitalt, og fraregner vi dagligvarer, nærmer tallet sig tre ud af fire køb.
To år med hjemmearbejde, Teamsmøder og ehandel har givet stor erfaring og lært kunderne at behovsdække langt mere bevidst. 34 procent svarer direkte, at de tager stilling fra gang til gang, om de vil handle fysisk eller online. Det står krystalklart for kunderne, hvad den enkelte webshop eller butik kan tilbyde. Er det et godt råd, jeg mangler? Vil jeg opleve og mærke produktet? Eller ønsker jeg bare et effektivt køb?
De tre vigtigste faktorer for at vælge ehandel er: ’Gode tilbud og lave priser’, ’Jeg kan handle i ro og mag’, og ’Det er nemmere og hurtigere’. For det fysiske køb lyder top 3: ’Jeg kan få varen med det samme’, ’Jeg kan bedre opleve varen’, og ’Jeg kan få rådgivning om varen’. Værdiskabelsen opleves med andre ord vidt forskellig mellem de to kanaler. Det er oplevelse kontra convenience.
En ny McKinseyundersøgelse i 45 lande viser, at 65 procent af de adspurgte forbrugere har en ’høj hensigt’ om at fortsætte med den købs adfærd, de har tillagt sig under pandemien.
’Marketsquare Shopper Insights’
købsadfærden i Danmark.
Erkendelse Hv ilk e br ands husker og fo re træ kker kunderne ?
Ma rk etsq uar e kund erej se Marketsquare kunderejse
De lt op le ve ls e Hv ilk en re la ti on ha r kunderne t il mæ rk et og hvor dan de le s d en?
In spirat i on og ak ti v søgnin g Hvor og hvor dan få r kunderne in sp ir ati on og søger vi den fø r et k øb?
Loyalitet Hv ad skaber æg te t il hør sforhol d og genkøb ?
Op le ve ls e Hvor dan opl ever og eval uere kunderne de re s køb?
Kø b
Hvor og hvor dan shopper kunderne ? Hv ad styrer deres va lg af kana l?
Derfor er det nu eller aldrig for mange retailere Her er en tjekliste:
Når behovet erkendes efter triggerfasen, skal retaileren skal være top of mind.
Brandet skal opleves som relevant og attraktivt for både oplevelsesog conveniencekøbet. Dette er erkendelsesfasen . I inspirationsfasen skal alle relevante digitale kontaktpunkter omfavnes og mestres. SEO er en kernedisciplin, og inspirerende og aktuelt videocontent i sociale kanaler et must. I selve købsfasen skal kanalernes værdiskabelse imødekomme kundernes valgkriterier. Rådgivning, inspiration og produkt oplevelse i de fysiske kanaler.
Effektivitet, tilgængelighed og udvalg i de digitale.
Selve købsoplevelsen er fundamentet for senere genkøb og dermed loyalitet.
Og forventningsstyringen det vigtigste værktøj. Derfor skal du etablere en 1:1 sammenhæng mellem løfterne i inspirationsfasen og sandhedens øjeblik ved køb og levering.
Gode og dårlige købsoplevelser deles . I dag også ved hjælp af sociale medier og Trustpilot. Derfor skal du prioritere muligheder for at understøtte delingen af den gode oplevelse –og ressourcer til at imødekomme den dårlige. Grib det som en chance for dialog, så den dårlige oplevelse bliver vendt til en god. Ægte loyalitet er resultatet af den overbevisende kunderejse, hvor der er blevet leveret i alle faser. Her kan den funktionelle loyalitet selvfølgelig understøttes af kundeklubber og nyhedsbreve, men intet slår et tydeligt og attraktivt retailbrand.
Kort sagt: Dagens retailer skal mestre både det fysiske og det digitale. Man skal skabe ’commercial excellence’ i begge kanaler, men med vidt forskellig behovsdækning og kundemøde. Og der skal arbejdes med alle faser i kunderejsen.
For bare 10 år siden ville de fleste retailere ryste på hovedet ved tanken om at lade kundernes forventninger styre forretningens gang. I dag er det essentielt for enhver retailer, hvis de vil forblive relevante. Læs med, når vi dykker ned i netop kundernes forventninger og giver dig brugbare tips til, hvordan du kan møde dem med shoppingoplevelser ud over det det sædvanlige.
Kundernes forventninger til købsoplevelsen har aldrig være højere og klarere. De ved, hvad de vil have, og de lægger mærke til, hvis de ikke får det. Men et uendeligt produktudvalg, lynhurtig levering samt nem betaling og returnering kræver, at retailere tilpasser sig med de rette investeringer i teknologier og processer. Anders Wedendahl, der er seniorkonsulent og leder af Retail Technology hos konsulenthuset Impact Commerce, forklarer udviklingen sådan her: ”Kundernes utrolige magt er drevet af de erfaringer og vaner, de får, når de handler i forskellige butikker – både fysisk og online. Lad os tage levering samme dag som et eksempel. Det, der for ganske få år siden, begyndte som en nichemulighed, er ved at blive en standardforventning på tværs af alle typer varer.”
Generation Z vælger effektivitet over loyalitet
Når kundernes forventninger til parametre som levering, betaling og produktsortiment skifter kurs, er det også et udtryk for et skifte i, hvad der egentlig betyder noget for dem. Loyalitet over for et brand er mindre vigtigt – service og tilgængelighed er afgørende. Det fastslår en undersøgelse lavet af Salesforce, hvor alle målgrupper svarer, at de prioriterer convenience – altså bekvemmelighed og tilgængelighed – over brandloyalitet. Særligt Generation Z, som er født mellem 1996 og 2015, sætter service og convenience højest.
Blandt dem er det tre ud af fire, der hellere bruger penge i butikker, som opfylder deres krav til effektivitet og kundeservice, frem for at holde sig til de brands, de allerede kender og køber.
”De yngre dele af din målgruppe – og dermed dine fremtidige kernekunder – er fuldstændig ligeglade med, om dit brand har en høj troværdighed. Hvis det ikke er bekvemt og nemt at handle hos dig, går de til dine konkurrenter, der har bedre service og leverings eller afhentningsmuligheder,” understreger Anders Wedendahl.
Det er også blandt de yngre forbrugere, at vi ser det største krav om at gøre kunderejsen på tværs af kanaler mere fleksibel. Salesforceundersøgelsen viser også, at langt størstedelen – hele 83 procent –af kunderne forventer fleksible leveringsmuligheder. Det tæller blandt andet muligheden for at købe varen online og hente den i en fysisk butik.
Sådan former du forretningen efter kundernes forventninger
Kundernes forventninger skal inkluderes i både strategiudvikling og prioritering. Det handler ikke om, at du skal leve op til, hvad firstmovers gør – det handler om, at de grundlæggende forventninger til din kundeservice er skudt i vejret. Og det er på tide at følge med. Så hvad skal retailere gøre for at forme forretningen efter kundernes forventninger?
Gode – og forskellige – leverings og returmuligheder er et af de vigtigste parametre for kunder, når de skal vælge, hvor de skal bruge deres penge. I takt med, at kunderne har vænnet sig til både dagtildag levering og levering samme dag, vokser behovet for convenience kun. Sørg for, at dine kunder kan få deres køb leveret og returneret på præcis den måde, de ønsker – ‘Klik & Hent’, ‘Reservér & Hent’ og returnering i butikken. Jo flere muligheder, des bedre. En international undersøgelse viser, at 80 procent af adspurgte amerikanske forbrugere ønsker muligheden for levering samme dag, og hele 27 procent af dem har prøvet at annullere en online ordre, fordi produktet ikke kunne leveres samme dag. Og selv om den amerikanske tankegang ikke er helt så udbredt i Skandinavien endnu, er det kun et spørgsmål om tid. Der er altså langt mellem kundernes ønsker og virkeligheden til tider. Og det samme viser den seneste ’Omni channel Index’undersøgelse, der analyserede 253 brands og retailere i hele Skandinavien. Resultaterne afslørede, at mindre end fem procent af de adspurgte virksomheder tilbyder levering samme dag. Med andre ord: Potentialet for at udnytte hurtig levering i Skandinavien er stort, og du vil være blandt de få, der faktisk gør det.
Når dine kunder bevæger sig fra research og inspiration til køb, er det essentielt, at købet kan gennemføres på dit website – uden at linke til et andet domæne. Hvorfor? Ud over øget sikkerhed, så har du på dit eget website en unik mulighed for at tilbyde mersalg og give kunden en ensartet købsoplevelse. I en tid hvor datadrevet markedsføring er alfa og omega, er det afgørende, hvor købet finder sted. Som retailer får du indblik i dine kunder og deres præferencer, der ellers ville gå tabt til en tredjepart, en markedsplads eller i værste fald din konkurrent.
Det er mindre væsentligt for din kunde, hvem der har produktet på lager, eller hvem der rent faktisk sender og leverer pakken. Det vigtige for dem er, at købet foregår på retailerens eget website. Derfor vil vi i fremtiden også se PointofSale flytte andre steder hen til eksempelvis social shopping, live shopping eller metaverse shopping – måske lidt længere ude i fremtiden, men stadig.
Samspillet mellem dine fysiske og digitale kanaler – også kaldet omni channel – er en af vejene til at møde kundernes forventninger. Men en god omni channelstrategi stiller større krav til din organisationsstruktur og forretningsmodel – og ikke kun til investering i teknologier og systemer, herunder et ordrestyringssystem (OMS). Det omfatter også ændringer i butikslayout, lancering af nye mobile PointofSaleløsninger, personaleuddannelse og nye arbejdsgange, der skal planlægges og rulles ud.
Omni channel involverer flere dele af forretningen – fra økonomi, logistik, retail, digital markedsføring og ehandel. Alt for mange digitale projekter undervurderer kompleksiteten af de mange forandringer, der kræves, for at ’front stage’oplevelsen bliver en succes. Men når du husker at inddrage hele forretningen i forandringerne, er du allerede godt på vej.
Når du planlægger dit omni channelprojekt, er det nødvendigt at være hård, når du prioriterer. Hvilken del af kunderejsen skal understøttes først? Identificér alle de relaterede processer, og sæt handling bag tankerne.
En god regel er at vælge den eller de dele af kunderejsen, der giver mest værdi for pengeneeller har mindst kompleksitet i forhold til din organisation og itarkitektur. Der er ingen retailere, der kan implementere alle omni channelløsninger på én gang. Så begynd der, hvor du ser de bedste forudsætninger for at forbedre kundeoplevelsen og tilføre værdi til virksomheden.
Husk: Det er ikke altid det direkte økonomiske afkast, du skal kigge efter. Værdi er også lig med gode brugeroplevelser, bedre kundedata og flere indsigter, en bredere vifte af produkter og flere markeder – de digitale og de fysiske.
En nylig rapport fra Gartner fremhæver den vigtige rolle, som en composable –eller modulbaseret – arkitektur spiller for fremtidens shoppingoplevelser. Modsat den traditionelle monolittilgang til digital infrastruktur, er den composable tilgang fleksibel og agil.Netop fleksibilitet er en kæmpe fordel, når kundernes for
ventninger ændrer sig lige så hurtigt, som verden omkring os gør. Om det er under en pandemi eller ej, kan enhver retailers techsetup være afgørende for både dens succes og overlevelse.
Dagene, hvor itsystemer begrænsede den oplevelse, du kunne tilbyde dine kunder, er for længst forbi. Nu er det tid til at lade dine kunder bestemme, hvad dit itsystem skal levere – og det imødekommer du nemt med en composable arkitektur.
Fremtiden for retail formes af forventninger
Ved at lytte til dine kunders forventninger og tilpasse forretningen er rollerne måske byttet om – men det er den bedste måde at forblive relevant for dine kunder og give dem lyst til at komme igen. Og igen. #
Hvilken rolle spiller netbutikken hos jer?
Magasin.dk/se er: 1) selvstændig vækstdriver og 2) vigtig medspiller til Magasins fysiske forretninger.
1) Online har været den primære vækstdriver i Magasin de seneste år i takt med, at den moderne forbrugers købsmønster er blevet mere onlinedrevet. Vækst i nye markeder – p.t. Sverige og senere resten af Skandinavien.
Seneste køb offline og hvorfor:
Mit seneste køb offline var tøj – jeg købte det fysisk, fordi jeg ville mærke kvaliteten og prøve tøjet på.
Seneste køb online og hvorfor:
Mit seneste køb online var hvidevarer, fordi det er nemt og bekvemt.
Hvilken rolle spiller den fysiske butik hos jer?
Vores syv fysiske stormagasiner i Danmark har en væsentlig rolle i vores omni channelstrategi, hvor vi har tilpasset vores forretningsmodel til fremtidens kundekrav. Kunderne har stigende forventninger til personlig service, inspiration, oplevelser og ’easy shopping’. Her kan blandt andet nævnes, at kunderne søger til de fysiske forretninger for at søge oplevelser og eksperthjælp, og 34 procent af vores kunder har inden deres besøg søgt på magasin.dk.
Vi har blandt andet også omfordelt vores ressourcer i forretningerne, så vores servicekoncepter og oplevelsesunivers kommer til at få flere ressourcer, og vi er allerede i fuld gang med implementering og udvikling af nye koncepter. Et eksempel på dette er vores nye Servicelounge, som indbefatter prøvrum, indpakning og betalingskasse i ét samlet område, samt mulighed for SoMeshopping med fokus på kundeoplevelsen og glade kunder.
2) Som primær årsag til besøg på magasin.dk angiver kunderne typisk Magasins fysiske butikker. Ligeledes fremhæver kunderne mulighed for gratis retur i Magasinbutikker som værende afgørende ved et onlinekøb. Magasins website anvendes i udpræget grad til research før et besøg i en fysisk butik. Research Online, Buy Offline har haft højeste prioritet med blandt andet lancering af ’Se lagerstatus i butik’ på magasin.dk/se. Dette er en feature, der er anvendt flittigt siden lanceringen, og som driver kunder til den fysiske butik. Andre tiltag såsom booking af Personal Shopper er ligeledes eksempler på onlinetiltag.
Esben Hougaard Artikel skrevet af — Helene MathiasenBuying Director i Magasin du Nord, Esben Hougaard, fortæller om arbejdet med at integrere offline og online hos stormagasinet.
Hvornår begyndte I på integrationen mellem online og offline?
Selve sitet – magasin.dk – har længe fungeret som en vigtig kilde/platform for kundernes ’Research Online, Buy Offline’. Helt tilbage i 2017 viste en kundeundersøgelse, at en af de mest populære og efterspurgte kunderejser var muligheden for at bestille online og hente i butik. Her kan det nævnes, at mange af vores onlinekunder er urbane og koncentreret omkring vores butikker. Derfor lancerede vi denne feature i forsommeren 2018, og det blev hurtigt en meget stor succes med 2530 procent af kunderne, som anvendte denne leveringsform. Nye fragtpriser, fri fragt samt corona har sidenhen ændret dette, hvorfor andelen af kunder, der anvender ’Køb online og hent i Magasin butik’ er faldet til fordel for hjemmelevering. Dog viser analyser i forbindelse med Black Friday, at det er en kunderejse, der er superrelevant for kunderne.
Hvor ser I jer selv på en skala fra single channel til omni channel? (Se ovenstående figur)
Vi har som virksomhed fokus på omni channel og forsøger at understøtte flere kunderejser og services på – eksempelvis:
• Booking af Personal Shopper og lignende online
• Live shopping online med personale fra butik
• Vores Goodie App bliver i stigende grad mere på tværs af fysiske butikker og online
• De tidligere nævnte features såsom ’se lagerstatus i butik’ på websitet
Men helt omni channel er jo et definitionsspørgsmål. Magasin ligger på 2,32,5 og er ikke fuldt ud omni channel endnu, men vi forsøger hele tiden at blive bedre på området.
Hvad har været de største udfordringer på rejsen med at integrere online og offline?
I en organisation, hvor drift fylder meget – og hvor vores systemer primært er bygget til de specifikke kanaler, kræver det noget ekstraordinært at implementere nye tværgående systemer og ikke mindst
nye ansvarsopgaver og processer. Dette har forårsaget de største udfordringer hidtil på rejsen. Dertil kræver det noget at holde fast i processen, da effekten først ses over tid.
Hvad har overrasket jer mest på rejsen?
At stort set alle funktioner i virksomheden skal inddrages. Det er super vigtigt, at omni channelstrategien er en integreret del af den langsigtede strategiske plan, hvor alle interessenter sættes i spil fra starten. Samtidig har det overrasket os, hvor stor en menneskelig ressource og kompetence, omni channel kræver. Uden et dedikeret team i organisationen vil man forsat kunne løbe hver sin vej. Vi har ansat flere specialiteter i vores it, online og supply chain under omni channelrejsen.
Derudover hvor store itinvesteringer der skal til. Teknologi og data er en nødvendighed, så man sikrer, at de beslutninger, som bliver taget, passer med det, kunden ønsker, da omni channel handler om at give kunden det, de ønsker gennem alle salgskanaler. Det handler om at ’vide’, hvad kunderne ønsker og ikke om, hvad vi ’tror’, kunderne ønsker.
Hvilke tre gode råd vil du give til andre, der skal i gang med samme rejse?
1. Sikre, at der på managementniveau er enighed om vision og prioritering af omni channel – og accept af, at effekterne ofte ses på længere sigt.
2. Man skal være bevist om, at omni channelinitiativer tager tid/er besværligt, da det ofte sker på tværs af eksisterende systemer, ansvarsområder og processer – og nye opgaver opstår og skal varetages, som ikke nødvendigvis ligger inden for de eksisterende organisatoriske ansvarsfordelinger.
3. Det er en god ide at få rigtige kunder og kunderejser illustreret og kommunikeret, da der ellers er fare for, at initiativer kan drukne i systemer, dagligdag eller eksisterende processer.
Denne artikel er et uddrag fra ’Retail Mega Mag’, som er udgivet af pej gruppen.
#
Seneste køb offline og hvorfor:
Jeg købte en gave til min kone i en fysisk butik, da det for mig kræver en smule mere for at finde den helt rigtige gave – og ikke mindst fordi at jeg kan blive vejledt samt høre ekspedientens egne erfaringer og smag. I forhold til denne type gave vil de fysiske butikker altid være mine foretrukne, da det virkelig ville kræve noget af en onlinebutik, hvis og såfremt den ville kunne matche denne service. Derudover er det også nemmere at få den ønskede indpakning, hvis man køber noget i en fysisk butik.
Seneste køb online og hvorfor:
Mit seneste køb online var kaffekapsler. Grunden til dette var ud fra mine erfaringer samt mit kendskab til produktet. Indholdet er det samme, og her behøver jeg ikke vejledning – hvis jeg blot ønsker det samme som sidst og gerne vil have det leveret til døren. I dette tilfælde er det nemheden og hurtig levering, som jeg har fokus på.
Morten Grabowski Kjær, stifter af børnetøjsvirksomheden Luksusbaby, giver et indblik i rejsen med at skabe synergi via samspillet mellem offline og online.
Hvilken rolle spiller den fysiske butik hos jer?
Den fysiske butik spiller en stor rolle hos os, da vi mener, at vores ’dna’ i højere grad kan mærkes af kunderne der, og derudover ser vi en meget stor brandingværdi gennem de fysiske butikker. Koblingen mellem onlinedelen og de fysiske butikker er meget central hos Luksusbaby.
Hvilken rolle spiller netbutikken hos jer?
Netbutikken spiller en meget afgørende rolle hos os, da den hos Luksusbaby er ’motoren’ bag det hele, samtidig med at den skaber endnu bedre rammer for de fysiske butikker.
Hvornår begyndte I på integrationen mellem online og offline?
Fra første dag, vi åbnede en fysisk butik, havde vi fokus på integrationen mellem online og offline. Dog er det vigtigt, at onlinedelen har den rigtige volumen i forhold til at kunne sælge rammerne for den fysiske butik.
Hvor ser I jer selv på en skala fra single channel til omni channel? (Se ovenstående figur)
Jeg tænker, at vi hører under omni channel. Vi fokuserer meget på den samlede kundeoplevelse på tværs af kanalerne, således at der er en rød tråd. Det gælder, uanset hvilken kanal man starter ’kunderejsen’ på, og uanset om det ender med at være i den fysiske butik eller i netbutikken, så forsøger vi altid at kunne inspirere kunden til at handle igen –eller at få introduceret nye kanaler for kunden. Det kan eksempelvis være ved at vise, hvordan kunden
shopper online via vores tilgængelige iPads i butikkerne. Herved får vi også et helt andet datagrundlag på kunden. Ydermere skal der hele tiden være fokus på kunderejsen, da dette fokus løbende ændrer sig, og vi skal gerne være foran kunden, så vi rammer den bedst mulige oplevelse.
Hvad har været de største udfordringer på rejsen med at integrere online og offline?
De største udfordringer har helt sikkert været omstilling af personalet, samt det mindset man skal have –både når man er i den fysiske butik, og eller når man har sin daglige gang i selve netbutikken.
Hvad har overrasket jer mest på rejsen?
Noget af det, der har overrasket os mest er værdien af de fysiske butikker og de ressourcer, som det trods alt kræver for at nå målet i forhold til at sammensætte de rigtige teams.
Hvilke tre gode råd vil du give til andre, der skal i gang med samme rejse?
1. Styrk din onlinehandel først, inden du kigger på den fysiske butik.
2. Gør det klart, at det skal være en oplevelse i den fysiske butik, og der må ikke mangle hænder.
3. Gå ALL IN på kundeservice – både online og offline – det er omkostningstungt, men værdifuldt.
Denne artikel er et uddrag fra ’Retail Mega Mag’, som er udgivet af pej gruppen.
#
I år kan Rains fejre 10års jubilæum, og i den anledning har TØJ mødt to af virksomhedens grundlæggere Philip Lotko og Daniel Brix Hesselager samt CEO Jan Stig Andersen til en snak om den spændende rejse, vigtige erfaringer og ikke mindst visionerne for fremtiden.
Historien om Rains startede i en garage i Aarhus i 2012. Det er historien om et aarhusiansk regntøjsstartup, som på 10 år har vokset sig til et globalt livsstilbrand med runway shows i Paris og butikker i metropoler som London, Paris og New York. De genkendelige design er ikke til at tage fejl af i gadebilledet: De iøjnefaldende, kubistiske gummirygsække og de klassiske fishtaleregnjakker sidder troligt på cyklister og fodgængere i de europæiske storbyer så snart, himlen trækker op til regn.
TØJ – Fashion & Business Trends har talt med to af virksomhedens grundlæggere Philip Lotko og Daniel Brix Hesselager samt CEO Jan Stig Andersen om virksomhedens udvikling de første 10 år og ambitionerne for fremtiden i et stadigt mere omskifteligt marked. ”Da vi startede, var ambitionerne egentlig beskedne i lyset af den reelle udvikling, men drømmene var store, når vi skulle tegne vores univers. Vi var gode til at eksekvere. Kenneth Davids, Philip og jeg komplimenterede hinanden fagligt og personligt. Vi har lavet mange fejl undervejs, men de er altid blevet kompenseret af den positive udvikling, og vi har aldrig peget fingre eller været på kant med hinanden. Det er egentligt lidt tankevækkende, for der har været situationer nok, som kunne give anledning til det. Grundlæggende tror jeg, vi har villet det samme alle tre, nemlig at skabe en fed virksomhed og et unikt brand,” fortæller grundlægger Daniel Brix Hesselager og tilføjer:
”De seneste års udvikling har krævet, at vi er trådt i baggrunden for vores dygtige kollegaer. Det har været en kæmpe inspiration at opleve, hvordan det har udviklet vores virksomhed. Vi kunne ikke have skabt den her udvikling, hvis ikke vi var omstillingsparate. Nu er det fedt at kunne fokusere på udviklingsprojekter med større og længere perspektiv. I en livsstilsvirksomhed er fornyelse og udvikling en livsnerve, som næsten kun kan underprioriteres. Det er de seneste års udvikling i Rains et glimrende bevis på.”
Runway show banede vejen for ny identitet Fra virksomhedens start var forretningskonceptet enkelt: Alt var lagerført til omgående levering og holdt i et smalt sortiment, hvor produkterne bestod af én metervare til jakker og én til tasker. Rains arbejdede kun med de samme to fabrikker og opnåede derved hurtigt synergier og konsistens. En forudsætning for de første års udvikling var fokus og prioritering af de mange muligheder, som den positive udvikling gav. Efter fem års drift rundede omsætningen 150 millioner kroner, og aktiviteterne var nu spredt på tværs af salgskanaler og geografi.
”De første fem år var præget af, at nærmest alle tiltag øgede omsætningen. Foruden en stor geografisk spredning af vores salg, solgte vi igennem flere salgskanaler. Vi havde sågar åbnet tre konceptbutikker og et subbrand til børn. Men fra 2016 til 2019 fladede væksten ud og var primært drevet af nye forhandlere.
”I en livsstilsvirksomhed er fornyelse og udvikling en livsnerve, som næsten kun kan underprioriteres.”Daniel Brix Hesselager Daniel Brix Hesselager »
”Vores produktudvikling og kommunikation var forudsigelig: Vi var et ungt, men klassisk stilrent regntøjsbrand.”
Daniel Brix Hesselager
Vores produktudvikling og kommunikation var forudsigelig: Vi var et ungt, men klassisk og stilrent regntøjsbrand,” forklarer Daniel Brix Hesselager og uddyber: ”I midten af 2017 ansatte vi Jan Stig Andersen som CEO, og han igangsatte en enkel organisationsstruktur af support og salgsteams. Salgskanalerne blev effektiviseret, og der blev sat fuld fokus på onlinesalg. Vores kvalitet og aktivitetsniveau blev løftet markant. Set i bakspejlet har det været den vigtigste beslutning, vi har taget undervejs.”
Efter flere år med fokus på særligt onlinesalg havde Rains gode forudsætninger, da Covid19 i starten af 2020 skyllede ind over verdens forbrugere. På trods af 30 lukkede brandbutikker blev 2020 året, hvor Rains genvandt momentum. Foruden de to hovedkategorier, tasker og regntøj, blev isoleret overtøj for alvor tilføjet som hovedkategori. Den nye kategori blev et springbræt ud af regntøjsæraen og gav nyt liv til arbejdet med at gøre Rains til et livsstilsbrand.
”Vi var betænkelige ved at gøre op med det univers, som bragte os til bordet de første fem år, men da vi åbnede brandet op med vores første runway show under Copenhagen Fashion Week i 2020, fik vi blod på tanden. Vi oplevede, at et helt nyt magtfuldt publikum fik øje på os. Vores runway show gav hele organisationen selvtillid og boostede vores produktudvikling og marketingambitioner enormt. Det betød, at vi fik en helt ny selvforståelse, som hurtigt blev reflekteret i vores kollektioner og kampagner. En helt naturlig konsekvens var et redesign af vores identitet. Vi var gået fra at være skandinavisk nicheregntøj til at være et internationalt modebrand. Der
for havde vi brug for en stærk identitet, som kunne applikeres og skaleres på tværs af vores produkter og tilstedeværelse. Identitets og logoskiftet blev en markering af de seneste års udvikling og vores postcovidmanifest,” siger fra grundlægger Philip Lotko.
Fremtiden byder på innovation, brandbuilding og kvalitet
På trods af at salget af regntøj hos Rains steg i 2021, udgjorde det kun 35 procent af den samlede forretning. Tasker og accessories forblev virksomhedens største kategori efterfulgt af regntøj og isoleret overtøj. 70 procent af virksomhedens omsætning strømmede i 2021 igennem online kanaler, og 30 procent af virksomhedens omsætning kom igennem virksomhedens egen ecommerce.
”Efter fem år i Rains har jeg ret beset været med i halvdelen af virksomhedens levetid, og det har været en fantastisk tid. Målet var at nå 500 millioner kroner i omsætning, og det kommer vi et godt stykke over i år. Fra min stol er det imponerende at opleve en virksomhed med så meget energi og passion for det, vi skaber. De seneste år har vi fået en forsmag på, hvad Rains kan blive til. Vi har bygget strukturen og rammerne, og kreativiteten spirer helt ud i hjørnerne af vores organisation,” siger CEO Jan Stig Andersen og fortsætter: ”Med en fuldt professionaliseret international organisation fra hovedkontoret til landekontorerne har vi de bedste forudsætninger for de kommende års udvikling. Næste skridt er en stærkere satsning på USA. Vi har et solidt afsæt, og vi er enige om, at vi skal have succes på det amerikanske marked.”
”Vores runway show gav hele organisationen selvtillid og boostede vores produktudvikling og marketingambitioner.”
Philip Lotko
I de kommende år er det ambitionen hos Rains at udvide tilstedeværelsen både online og fysisk. Antallet af egne koncept og flagshipbutikker skal øges fra 25 til 100. Butikkerne skal placeres i internationale metropoler og indgå i en fokuseret strategi i afgrænsede urbane geografier. Kombinationen med dedikeret online fokus og fysisk tilstedeværelse skal skabe øget genkendelighed og loyalitet.
Gennem produktudvikling og brandbuilding ønsker Rains at skabe en gennemført kunderejse, som gradvist kan løfte positioneringen op i et attraktivt luxurysegment. Derfor bliver innovation, brandbuilding og kvalitet nøgleord i de kommende års fokus.
”Vi vil gøre Rains til et globalt modehus inden for outerwear og accessories. Det coatede tekstil og vores regntøjsnarrativ vil bestå som kerneelementer i vores
DNA, men vi vil fortsat fortolke og forny måden at anvende praktisk beklædning som et identitetsobjekt, siger Daniel Brix Hesselager og tilføjer:
”Vores ambition er at skabe et univers, som ikke er kendetegnet ved specifikke produkter, men en æstetik og en følelse forbundet med at opdage og leve i byen. Rains skal være et begreb for en livsstil, der forener den moderne tilværelse i byen med bevægelighed og oplevelser. Det er helt enkelt forbundet med følelsen af at være på vej.”
”Vi har bygget strukturen og rammerne, og kreativiteten spirer helt ud i hjørnerne af vores organisation.”
Jan Stig Andersen, CEOJan Stig Andersen Rains
At historikeren Eugen Silfen skulle blive en succesfuld designer, lå måske som udgangspunkt ikke i kortene. Han var ikke uddannet designer, men alligevel brændte der en skabertrang inde i ham, som han ikke kunne stoppe. 40 år senere er Eugen Silfen og hans ansatte lykkedes med at skabe et internationalt succesbrand, som lige har præsenteret et flot årsregnskab.
”Adax opstod ud fra et ønske om at skabe noget nyt. Tanken om engang at etablere noget må faktisk have været til stede allerede dengang, jeg læste historie i Odense,” siger stifter, CEO og chefdesigner i Adax, Eugen Silfen, i et interview til TØJ – Fashion & Business Trends.
Efter endt studietid søgte Eugen Silfen job i København og fik et vikariat på et gymnasium. Efter vikariatet var slut, havde han svært ved at finde et job, og så måtte han finde på noget andet. Lysten til at skabe noget af kvalitet var i høj grad til stede, så han gik i gang med at designe glasskåle og andre ting i glas. Men da tingene kom hjem, sagde hans mavefornemmelse, at det alligevel ikke var det helt rigtige. ”Derefter opstod der en anden mulighed, fordi jeg kendte nogen, der kendte nogen, der havde en fabrik, som producerede lædervarer i Polen. Og så blev det altså tasker,” fortæller stifteren.
Kvalitet er vejen frem
Fra at have udfyldt alle roller i virksomheden i begyndelsen har Eugen Silfen i dag ansvaret for design og kontakt til eksport. Og der er sket meget på både personale og produktionssiden, siden virksomhedens spæde opstart i den lille lejlighed på Østerbro og til i dag.
Fra lejligheden flyttede virksomheden først nedenunder i lejede lokaler i stuen for derefter at flytte til større lokaler i Glostrup lædercenter. Det var et højdepunkt i virksomhedens historie, da Adax efter nogle år flyttede til eget domicil i Roskilde, hvor virksomheden den dag i dag har hovedkontor.
Samtidig blev salget udvidet fra Storkøbenhavn til hele Danmark og derefter Skandinavien og Tyskland. Sidenhen har Adax etableret egne showrooms i Oslo, Stockholm og Frankfurt.
Over årene har Adax’ produkter udviklet sig, blandt andet gennem samarbejder med Carin Wester og Stine Goya, men virksomhedens DNA er forblevet det samme.
”Vores DNA, både i starten og i dag, er kvalitet, og det gennemsyrer både produktion og vores kontor. Mere nøgternt handler kvalitet om læder, materialer og den måde, taskerne bliver syet på, for det kræver noget specielt at håndsy Adaxtasker. Vi har haft de samme samarbejdspartnere i 30 år, og det betyder meget for os og for kvaliteten. Efter 20 år flyttede vi produktionen fra Polen til Indien, fordi det var svært fortsat at rekruttere dygtige syersker til fabrikken i Polen.
For 40 år siden satte en arbejdsløs gymnasielærer sig ned og gentænkte sine fremtidsmuligheder. Fra den lille lejlighed på Østerbro gik Eugen Silfens tanker i retning af at blive designer – men designer af hvad?
I forbindelse med produktionens flytning fra Polen til Indien har vi bestræbt os på at bevare taskernes høje kvalitet gennem kontinuerlig uddannelse af vores indiske medarbejdere,” forklarer Eugen Silfen. Kvalitet ligger dog ikke kun i taskerne for Adax, som også går meget op i bæredygtighed, og hvordan de ansatte har det. Eugen Silfen besøger ofte fabrikken i Indien, hvor der er gjort plads til alle medarbejdere. ”Det er vigtigt, at folk synes, det er sjovt at gå på arbejde. På fabrikken i Indien har vi fokuseret på, at medarbejderne skal have det godt. De har en kantine med gratis frokost, lægehjælp, hjælp til ansatte børns uddannelse og religionsfrihed. Hvor nogle ting er en selvfølge her i landet, så er det langt fra tilfældet i Indien. Vi producerer taskerne på en måde, hvor vi så
vidt muligt begrænser materialespild, fordi det både er godt for naturen og økonomien. Fabrikken har investeret i et moderne spildevandsanlæg for at skåne omgivelserne bedst muligt og skabe rammer, som kan holde i længere tid,” siger han og fortsætter:
”I forhold til bæredygtighed har vi jo, måske uden at være opmærksomme på det, lavet tasker, som kan bruges år efter år. Det bedste kvalitetsmærke er derfor også, når man kan finde 30 år gamle Adaxtasker i secondhandshops, og man samtidig ser unge piger, der går rundt med tasker, som jeg designede for flere år siden. Det betyder, at de både holder kvalitets og trendmæssigt.”
I forbindelse med 40års jubilæet har Adax gendesignet fem af deres ikoniske modeller. Det er tasker, som er kendetegnende for Adax, og noget tyder på, at designet i den grad stadig holder.
Der har været masser af op og nedture gennem Adax’ 40 år lange historie. Men det nyeste regnskab afslører et årsresultat på 5,57 millioner kroner – og det er endda et resultat, som er skabt i et vanskeligt år grundet coronapandemien.
”Hele branchen var under pres, og det ville være løgn at sige, at vi var ubekymrede, for ingen var sikre på, hvad der ville ske. Da det første chok havde lagt sig, begyndte vi at producere store mængder tasker, uden vi havde ordrerne til det, fordi vi mente, at opsvinget ville komme. Vi ansatte nye designere og marketingmedarbejdere, fordi vi havde et håb om, at tingene ville vende. Resultatet skyldes derfor i høj grad vores dygtige medarbejdere, vores leverandører og vores trofaste og nye kunder, som alle har været med til at skabe den flotte fremgang. Og så har vi også været lidt heldige,” smiler Eugen Silfen.
”I forhold til bæredygtighed har vi jo, måske uden at være opmærksomme på det, lavet tasker, som kan bruges år efter år.”Eugen Silfen
For Adax byder fremtiden på fortsat fornyelse af deres produkter og design, og forventningen er helt klart, at de nye designere vil tilføre brandet noget nyt og spændende.
”Det nye marketingteam brænder for at vise omverdenen, at Adax holder i mange år. I starten af august bliver der holdt events, hvor vores nye jubilæumskollektion bliver lanceret. Den er lige kommet på lager, og den kommer på markedet i september. Jeg nyder fortsat at arbejde med design, så foreløbig har jeg det rigtig godt og skal ingen steder. Lige nu glæder jeg mig bare til at se hele vores fantastiske hold i aktion, og hvordan vi i fællesskab kan sikre den fortsatte udvikling af virksomheden,” lyder det afslutningsvist fra Adax’ stifter.
”Vores DNA, både i starten og i dag, er kvalitet, og det gennemsyrer både produktion og vores kontor.”
Eugen SilfenAdax, 10’erne
pej trend
we are the forecast, not the archive
Trends, colours and materials for design, interior, accessories and retail.
Insights
Zeitgeist, consumer insights, consumer behaviour and trends.
Trend images
Inspirational trend images for current and future seasons.
Season & themes
Seasonal trend stories with colours and materials.
Prints & patterns
Selected prints and patterns - linked to trends and season.
Colours
Thematic colour stories and key colours for fashion and interior.
Materials & textures
Key materials, textures and design details.
Get access to curated trends, colours, images and stories for the new season. Before everyone else.
pejtrend.com
40 years of experience, always on trend
Sæsonens grundtanke handler om at erkende behovet for at være til stede lige nu og her. Det er allerede vigtigt – og i fremtiden bliver det endnu mere vigtigt at kunne stoppe op og trække vejret, hvile i nuet og tænke over egne holdninger og handlinger. Dette er både en reaktion på højhastighedssamfundet, men også en konsekvens af en øget bevidsthed om, at de beslutninger, vi træffer lige nu, vil have stor indflydelse på fremtiden – og det kræver tid til eftertanke og refleksion.
I foråret/sommeren 2023 vil vi opleve forbrugere, der er meget bevidste om deres omgivelser og fodaftryk. Dette er ikke noget, der kun vedrører klima og sundhed. Det handler også om oplevelsen af design – både visuelt og taktilt. Uanset om det er mode, design, interiør, mad eller andre livsstilsvalg, så længes de fleste forbrugere efter muligheden for at stoppe op og være til stede. Forbrugerne trives i troen på at få mest muligt ud af nuet – det betyder positive forbrugere, der nyder øjeblikket.
Vi vil opleve forbrugere, der vil træde et skridt tilbage fra nogle af de handlinger, som især i de seneste 10 år har været stigende. Det vedrører blandt andet handlinger inden for hurtig kommunikation, hvilket betyder, at mange vil være mere bevidste om at slukke deres telefoner, når de oplever, i stedet for at optage og dele oplevelsen. Derfor vil vi opleve rumdesign, der signalerer slutningen på en prangende ’se mig’æra, som kanoniserede oplevelser og rum, der udtrykkeligt er skabt til deling på sociale medier. Design til forår/sommer 2023 skal derfor opfylde behovet for at være til stede. Dette er noget, der selvfølgelig vil skubbe til tendensen om at skabe mere sensuelt design. Der har været et stort fokus på sanserne i mange år, efter den digitale æra for alvor startede, og denne trend vil fortsætte i de kommende år. Interessen for blot at løbe hurtigere, og samtidig desperat forsøge at balancere livet, har været faldende i de seneste år. Mange forbrugere er blevet bevidste om, at de skal bremse op og tænke sig om for at kunne skabe en fremtid, der vil fungere for os alle. Forbrugerne vil stadig være fokuserede på elementer i livet, som opfylder behovet for sikkerhed og balance, da det er altafgørende for at kunne nyde øjeblikket og være til stede. Troen på at bevare, uden at slække på nydelsen og livets glæder, har stor indflydelse på denne sæson.
Vi introducerer fire forbrugertyper til forår og sommer 2023, som alle er drevet af deres valg lige nu og her samt deres tilstedeværelse:
Udefinerede
1. Den Nedtonede / 2. Den / 3. Den Visionære / 4. Modernisten
Den Nedtonede har en helt klar målsætning om ikke at vække opsigt. Produkter skal fungere i overensstemmelse med miljø og natur. Tingene være i orden, og der skal være overblik over konsekvenser ved ageren og gøren. Det behagelige og funktionelle er i fokus med et tydeligt gennemsigtigt og let udtryk. Overflader er bløde, og selv om de kan have struktur og være ru, giver de et trygt udgangspunkt for funktionalitet. »
Tynd strik
Biolæder
Hør Foldninger
Lag-på-lag
Nedtonet varme
Tørklæder
Brisende & luftigt
Behageligt
Harmonisk
Rains
Tibi
Jil Sander
Fendi
Nylon Lycra
Bakterieindfarvet
Dobbeltsidet
Hybride sammensætninger
Flydende former
Justerbare lukninger
Sporty
Levende mønstre
Bevægelsesfrihed
Den Udefinerede tror på unikke løsninger, som er personaliserede ud fra egen viden om egen krop og behov. Det er tydeligt, at design, mønstre og effekter er frembragt ved et tilfælde – og ikke har været defineret på forhånd. Dette resulterer i unikke og naturinspirerede løsninger. Udtrykket er også vovet med en tydelig reference til en hybrid mellem natur og teknologi. Grundet Den Udefineredes fokus på det unikke aspekt i livet er stilen også anderledes og ikke defineret. »
Den Visionære er i følelsernes vold grundet en bevidsthed om, at det kan være en forskønnet ide om fremtiden, som ikke kommer af sig selv. Både mode og indretning er én stor sammenblanding af kunstneriske udtryk og praktisk funktion. Et rebelsk udtryk bliver født i dette univers, hvor grundfarver og print, der er inkorporeret med kunst og fortællinger, skaber et sammensat udtryk bestående af genanvendte materialer eller produkter, der sættes ind i nye kontekster. »
Multifunktionelt
Kunstneriske mønstre
Patchwork
Genbrugsmaterialer
Mange lommer
Grundfarver
Fine detaljer i det rå
Psykedeliske mønstre
Iturevet & hullet
Plisseret læder
Modernisten ønsker at omfavne det uperfekte og omfavner design i (rest)materialer, der får lov til at være netop det. Det er vigtigt at vise materialet frem og ikke gemme det væk under polerede overflader. Samtidig ses en tendens til, at modsætninger mødes. Blonder som detaljer, sat ind i en kontekst og styling af et mere hårdført udtryk, giver en ny fortælling. Runde og behagelige former bliver placeret i et miljø af en varm og brændende farvepalette. #
Lærred
Lag-på-lag
Kropsnært
Materialet i fokus
Designing a creative work culture that sparks everyone’s imagination is possible. With a few simple tricks, you can improve your creativity.
I am a big believer that everyone has creativity inside them, they just need to unlock the cage doors to let the beast out. Sadly, many of us have lost the keys. A strongly held belief by far too many people is that they are simply ‘not creative’, and true, it is hard to be creative: it requires vulnerability, letting go of preconceptions and allowing yourself to be less than perfect at something. In a work environment, this means being less than perfect in front of other people, some of whom control your salary. It is a risky business, this creativity thing, so I fully understand the ‘I am not creative’ cushion, as it can feel safer to just stick with what you know. But what if they are creative, they just have not been exposed to right conditions? We can liken creativity to a flower: it might have all the right biology to produce a bouquetworthy bloom, but it needs a certain environment to help it flourish. Without this, it will be weak and unremarkable.
In business, we are expected to be creative every day, solving problems and innovating before change catches up. But if the environment is not conducive to imagination or freedom of thought, creativity will suffer: the flower will be distinctly weedy. Creativity is a hot and much discussed topic, and there are tricks to creating the perfect storm for it to flourish and improve divergent creativity, meaning your ability to generate as many solutions as possible to a given task. It may seem ridiculous to try to measure such a subjective concept as creativity, but our science dominated world likes to try. The ‘tricks’ below are not magic, but simple, perhaps obvious hacks to open your attention to new things and to liberate your imagination: the essential ingredients for any divergent, problemsolving challenge.
Boredom is the greatest gift to creative thinking, yet we continuously try to conquer it, falsely believing that the more we can attend to, the more rewarded we will be. Google ‘boredom’ and before you have even finished typing, autofill prompts a list of antiboredom techniques. We are obsessed with making boredom go away, whereas what we really need to do is invite it in. Boredom puts our mind in a wandering state, when the ‘default mode’ or ‘imagination’ network in our brain takes over. Its job is to daydream and think about the past and the future, and creativity thrives on this mode being allowed to do its thing. Numerous studies have found that periods of boredom lead to more creative ideas. John Eastwood, a psychologist at the ‘Boredom Lab’ (who knew?) at Canada’s York University explains:
“When you feel bored, because it is an aversive and uncomfortable state, you are motivated to look for something else. In that gap there is a real chance to discover something new. What matters to me and what am I passionate about? I think that looking can be a source of creativity.” »
The emphasis here is on stimulationfree time, making it about you and your wandering mind.
Take a walk that is not a meeting and does not have a ‘step goal’, or any goal other than to absorb your surroundings. Avoid the temptation to listen to a podcast or talk to friends. Better still, do not take your phone with you.
Lie down and listen to music or just silence. If the weather is good, do this outside and listen to life passing by.
Eat without distraction. No phones, newspapers or podcasts, and definitely not at your desk. Eat alone and have a date with your plate. Pay attention to your food and savour the sensations – try closing your eyes to enhance the effect. What do you notice? Where does it lead your mind?
”When you feel bored, because it is an aversive and uncomfortable state, you are motivated to look for something else. In that gap there is a real chance to discover something new. What matters to me and what am I passionate about?
I think that looking can be a source of creativity.”
John Eastwood, psychologist
Henry Ford nicely summarised the Industrial revolution’s puritanical approach to work: “When the work is done, then the play can come, but not before.” This ‘antiplay’ factory era left an indelible imprint, and although play might be making its workplace comeback as businesses engage in ‘Postit wars’, could we be playing more, and could it help us create better? There are reams of research on the positive connection between playfulness and creativity, much of it crucially emphasising the importance of a playful attitude rather than task. Playful people can find more intrinsic value in things, making them more engaged in solution building. This means that when it comes to adopting play as a tool for dialling up innovative thinking, the key is making things fun.
When faced with a problem, we need to be able to generate multiple ways of solving it. This is simply experimentation, and kids are generally really good at it. Children cheerfully scribble on paper and construct questionable castles from sloppy clumps of sand. Their total absence of social expectation means they are liberated from rules, so merrily set off breaking them, generating brilliant ideas in the process. This freedom is classified as ‘openended play’, where there are no rules, no instructions and no objectives. As adults in a deadline focused, quantified world, it is a deeply uncomfortable concept, but the more we structure things that do not need to be structured, the more unfamiliar we become with freedom to explore the gems of our imagination.
An hour’s rulefree play a day will help your creativity grow, so have a go at creating something without following instructions. Liberate your mind from the expectation to conform: rules may make you feel safe, but safety breeds conformity, and that is not where ideas happen.
Move your body (more on this later): dance is especially excellent, as it is pure selfexpression and there are absolutely no rules. Put some music on and shake. Noone is watching.
Play with openended toys such as Lego (bricks only, no instructions or models), clay, beads or drawing. Even colouring books work as there are really no rules about how you colour in – fill the page with whatever you wish. Who says you have to use pens?
Hire a Lego Serious Play facilitator to guide you in using a playful attitude to solve problems.
Make music – if you are a beginner, learn a few chords to get you started, and if you are experienced, consciously try to ignore your muscle memory. Simply experiment by playing what feels nice.
An Art Director friend often explains how she is resigned to faking meetings to carve out the time to actually do design work. She needs time to let her imagination soar, and that does not easily happen in the 15minute snatches between client meetings. Whilst ‘frugal innovation’ celebrates the mechanic of restricted time to induce creativity, in general we need the freedom of time to develop really good ideas. Both time constraints and high levels of stress can quickly dampen innovation. Fight it as we might, we live in a world where being busy is the marker of having made it, but the reality is bad for our biology. The less time we have, the more stressed we are because we are doing everything yet achieving nothing, and the higher our cortisol or stress hormone levels. The impact of that is physical illness and an inability to think properly, because your body is telling us to make panic decisions, which is not a good starting point for innovation.
Avoid overscheduling your diary. Leave large chunks of ‘white space’ in your day that allow you time to imagine.
Push back. “I need 20 ideas by 4pm”: Okay sure, but they will be 20 bad ones. You are not an ideas factory, so demand the intangible resources you need to do your job well.
Nurture an atmosphere of transparency and honesty, where people feel they can go for a walk or a wander (see ‘Boredom’) without needing to pretend they are going to the Post Office or running an office errand. Lead from the top and demonstrate that it is beneficial and therefore permitted.
Psychologist Frank Barron’s 1960’s work to understand the creative mind studied an array of imaginative scientists, entrepreneurs and artists, including Truman Capote. He had hypothesised there would be madness behind their creativity, but in fact he found a series of shared traits including a high tolerance of discomfort, ambiguity and indecision, in addition to a refreshing disregard for rules of any sort (see ‘Play without purpose’).
Discomfort is unpleasant, but it is the stick that nudges us towards the carrot: the force for change. The more we get used to this, the more we can sink into the challenge and use it to explore new routes and alternatives, thus boosting creative power.
Studies tend to verify that we do not really excel unless we are pushed out of our comfort zones, including one by The Akin, where 87 percent of Europeans claimed they knew full well that challenges make us think outside the box, but that they rarely felt much need to do so. This means we must work hard to manufacture challenge and stimulation in what most are lucky to experience as a very comfortable world.
This is about finding a balance of risk and light stress – the mild type that helps you grow because you can seek out new solutions, thanks to a small safety net beneath you.
Be new, or a beginner at something: knowledge, a language or an activity – and teach it to others.
Challenge yourself to work in a new category or project you know nothing about. Temporarily take on a different role or a more challenging responsibility.
Fabricate ‘thought challenges’ for yourself – ask yourself questions based on bizarre hypothetical situations i.e: “How can I make my desk fly?” This causes old ideas to compete with new information, thus generating new ideas.
”Creativity is energy being put to work in a constructive fashion.”
Frank Barron, psychologist
Part of creative problem solving is about seeing challenges in their wider context. And when we step outside, we gather perspective because we are generally surrounded by things that are big, old and resilient – trees, mountains, the rolling ocean. When we walk amongst 500yearold trees, we can remind ourselves that nature finds ways to weather storms, and our problems have context too. So, if we spend a bit more time allowing the thoughts to dance in our minds, we will grasp the context and consequently find solutions.
Research into the Japanese concept of ‘forest bathing’ (much like natural aromatherapy) consistently finds correlations between time spent amongst trees and improved physical and mental health, enhanced cognitive processing (thinking, reasoning, problem solving and memory) and even reductions in antisocial behaviour in the presence of more urban greenery. Psychosocial stress is reduced, energy is enhanced and our immune system is boosted. So, it is not just in your head. Time spent mindfully (no phones) in nature provides a ‘brain break’, particularly in your prefrontal cortex, which has a big role to play in our cognitive processing. This break therefore allows our minds to wander freely, reset and reconnect (see ‘Boredom’).
This one is easy: plants. Put them in your office, surround yourself with them. Make it a responsibility to care for them too, as the authors of a 2015 Korean study found the act of feeding, watering and monitoring a plant promotes relaxation: reducing blood pressure and slowing our heart rate – a good starting point for a creatively lubricated mind.
Come rain or shine, take a walk and see the sights. There is beauty and inspiration to be found everywhere, even on an industrial estate. Marvel at the wildflowers (or weeds, if you prefer) fighting for life through pavement cracks, and at the birds who have adapted to live alongside humans. Creativity requires unlocking all your sensorial capabilities, so pay attention to shapes, patterns, sounds, smells and feelings.
If you cannot access the real thing, then pictures of nature are shown to be almost as effective as the real thing. Due to the way our mind processes them, they still provide some benefits to memory and attention. Apparently, even screensavers of trees have an effect, but that is a fairly desperate measure.
I am a personal trainer so this final aspect is of particular interest to me, but it should be of interest to everyone, as it is the simplest, healthiest thing we can do to quite literally activate our creative juices. Whilst correlation does not equal causation, there are strong links between movement and creativity, consistently demonstrating that active people are more creative. Mason Currey’s ‘Daily Routines’ blog profiles Japanese novelist Haruki Murakami, who dedicates several hours of his strict daily routine to long distance running or swimming. He has described writing like a survival course, for which physical strength is as important as artistry. The whole spectrum of activity helps promote divergent thinking, with a 2014 Stanford study finding that even simply walking helps stimulate the brain processes needed for creativity. Different types of movement have different benefits, with very intense cardio work triggering a (safe and normal) reduction in blood flow to the brain, offering a natural ‘time out’ from problem solving. Yoga, resistance training and competitive team sports all offer cognitive enhancements that transfer to creative challenges.
Miranda July,Get vertical. In a world of work, where we spend much of our time sat down, often badly, getting up every 25 minutes is a good starting point. Spend five minutes walking about, making coffee or doing some stretches or squats to trigger your muscles to flush toxins through your system.
Move your body to trigger that ‘time out’ brain break before bouts of creative work. Exercise and move when you need to enhance your creative performance, not just before or after work.
For the greatest boost of all, combine movement with the other tools we have discussed: go outside in nature; make it playful or try something new. What a creative soul you will be. #
”There are only so many good ideas you can have sitting in a chair.”
artist
virksomheder har de seneste år været på opkøb i branchen. Men hvad er årsagen og drivkraften bag disse opkøb?
De seneste år har der været en stigende tendens til opkøb i modebranchen, hvor nogle af de større og velkonsoliderede virksomheder køber mindre aktører og derved udvider brandporteføljen. Men hvorfor er det pludselig blevet så attraktivt med opkøb i modebranchen?
Ifølge Christian Arnstedt, der er kendt som en af investorerne i det populære tvprogram Løvens Hule og indehaver af virksomheden Blazar Capital, som udvikler og er medejer i andre virksomheder, er der forskellige faktorer, der spiller ind i opkøb af virksomheder.
Når Christian Arnstedt selv køber en anpart af en virksomhed, lægger han stor vægt på den personlige kemi, hvilket er et meget vigtigt element i alle køb og salg, når man skal arbejde sammen efterfølgende.
”Hvis du sælger din baby, så skal den familie, du finder, jo helst være en, du synes om, og som vil gå i en retning, du bryder dig om. Når en dansk virksomhed for eksempel bliver solgt til udlandet, så har vi som danskere en interesse i at beholde danske arbejdspladser, men det kan jo også være, at det er planen at beholde de ansatte og de kompetencer, der er i Danmark. Det er heller ikke altid, der er en dansk køber. Dog har jeg også en patriotisk side, som bliver glad, når jeg ser, at en god dansk virksomhed har fundet en dansk køber,” fortæller Christian Arnstedt.
Skal man virkelig sælge sit barn?
For en almindelig lønmodtager virker ideen om at sælge noget, man ejer, for 1,3 milliarder kroner som en ’no brainer’. Men er du iværksætter
og har skabt en god forretning, er beslutningen ikke altid så lige til. For mange selvstændige erhvervsdrivende er virksomheden deres et og alt. De har måske selv skabt det fra bunden eller overtaget det fra familien. De har set det vokse og udvikle sig, som var det deres eget barn. Og man sælger da ikke sit barn? Men nu er virksomheder ikke levende, og det store pengebeløb er tillokkende for mange. Der kan også være vigtige strategiske overvejelser bag et salg. Måske kan de nye ejere bedre udvikle og ekspandere forretningen eller ligefrem redde virksomheden. For nogle er der stadig mulighed for indflydelse, hvis man eksempelvis fortsætter med sin gamle ledelse eller på anden måde stadig har et ben indenfor.
”Skal man sælge eller ikke? Det er jo ikke altid et nemt spørgsmål at svare på – heller ikke for en virksomhedsejer. Det er meget individuelt, hvad der er det rigtige. Det handler ofte om, hvor er man i livet. Husk på, at det er enormt krævende at opbygge en virksomhed. Du lægger kæmpe mængder energi gennem mange år, og din familie skal give dig pladsen til at gøre det på godt og ondt. Der kan være rigtig mange gode grunde til at sælge. Det handler meget om livsstadier, og hvad der vil gøre dig glad og lykkelig lige nu,” forklarer Christian Arnstedt og påpeger, at man også kan vælge at sælge, men stadig beholde noget.
”Du kan vælge at sælge helt, men mange vælger også at beholde lidt og stadig være en del af virksomheden. Her kan det handle om at få hjælp og aflastning med at drive virksomheden. Så der er forskel på at sælge helt eller tage en partner ind i din virksomhed,” understreger han. #
Hvorfor har JBS valgt at opkøbe en række virksomheder i modebranchen i de senere år?
Vi har købt ni virksomheder på 12 år, og hver gang har vi tænkt os rigtig godt om, for det vigtigste for os er, at det skaber mere værdi for vores kunder. De mange opkøb, som JBS har foretaget de senere år, har været med til at give virksomheden et større og stærkere sortiment. For JBS har opkøbene som udgangspunkt været et strategisk valg, da det ligger i vores DNA og i vores kultur at være opsøgende i forhold til at kunne skabe synergier – eksempelvis i forhold til logistik og produktion. Det betyder blandt andet, at vi kan producere vores varer billigere og udvide vores egne fabrik
ker. Det, at vi kan være en totalleverandør, gør, at vi vokser og bliver stærkere, og samtidig får vores personale mere knowhow. For de store online platforme såsom Zalando og Boozt er vi en drømmeleverandør, da vi kan levere mange forskellige brands via de samme systemer.
Hvordan har forløbet været i forhold til nogle af de forskellige opkøb?
Mange tror, at JBS kun er hvidt undertøj, men hvert eneste af de brands, som vi i dag har i vores portefølje, har sit eget DNA. Da vi overtog Dovre i Norge, var det for at styrke vores position på det norske marked. Med opkøbet af Connexion Tie føjede vi slips til sortimentet, og overtagelsen af HB Textil gav os mulighed for at udvide vores sortiment til kvinder. Det er ikke altid, at vi lykkes med at overtage de virksomheder, som vi gerne vil. I 2009 prøvede vi at købe Bjørn Borg, men det kom vi ikke i mål med, så i stedet endte vi med at købe Resteröds, hvilket vi i dag er rigtigt glade for. Nogle gange går der lang tid, før vi lukker en aftale. Det er for eksempel 10 år siden, at vi første gang kontaktede Niels Mikkelsens Trikotagefabrik med henblik på at overtage virksomheden, men det var først i 2021, at opkøbet blev en realitet.
Hvad har I hos JBS fået ud af jeres opkøb?
Vi har heldigvis haft succes med størstedelen af vores opkøb, og en af de vigtigste årsager til det er, at vi er lykkedes med at få de forskellige virksomheder integreret i JBS. I vores virksomhed er alle en del af
Michael Alstrup, administrerende direktør
Resteröds / JBS Textile Group
fællesskabet, og det er ligegyldigt, om man sælger JBS, Dovre eller Resteröds. Det betyder, at vi aldrig har afviklet, men udelukkende udviklet de virksomheder, som vi har købt. Mange af de virksomheder, som vi har overtaget, har været nogle lidt mindre spillere i modebranchen. De har haft nogle drømme, men de har ikke haft pengene til at udvikle. Hos JBS har vi økonomien, organisationen og den knowhow, der skal til for at hjælpe dem. Vi skiller os ikke af med dem, men giver dem de bedste betingelser for at vækste, hvilket i sidste ende også skaber gode resultater for JBS.
Hvad er de største udfordringer i forbindelse med et opkøb?
Det er meget vigtigt, at man er opmærksom på at få de nye kolleger godt integreret. De er vant til at arbejde under en anden kultur, og de skal måske ændre deres vaner og rutiner, så det er helt essentielt, at de ikke føler sig forbigået og overset. Vi gør det ikke sværere, end det er, og det er dybt forankret i hele kulturen hos JBS. Derfor er organisationen gearet til at tage imod nye medarbejdere fra de virksomheder, som vi har købt, og vi har som virksomhed afsat ressourcer til at hjælpe og assistere de nye folk, der kommer til JBS. Ved opkøb er det selvfølgelig altid nødven
digt at tilpasse nogle områder, og nogle gange kan det godt tage noget tid. Et af de områder, som kan være udfordrerende i forbindelse med et opkøb, er tilpasningen af itsystemer, da det ofte kan være en ressourcekrævende proces.
Har I planer om yderligere opkøb?
Jeg vil sige det på den måde, at vi altid har lidt i støbeskeen. Der bliver kontinuerligt sået nogle frø de steder, hvor vi tror på, at vi kan skabe synergier. Folk har lagt mærke til, at vi har udviklet og ikke afviklet de virksomheder, som vi har købt. Hos JBS er vi kendt for at være ordentlige, og derfor får vi også mange henvendelser fra virksomheder, som er interesseret i at sælge – ikke kun fra Danmark, men også fra Sverige og Norge. Der er ingen tvivl om, at det bliver sværere at være en lille spiller i branchen, da der kommer flere og flere krav, blandt andet i form af EUdirektiver og CO2retningslinjer i forhold til udslip. Et opkøb af en virksomhed kan også være med til at give nemmere adgang til nye markeder. Vi kigger derfor i øjeblikket efter virksomheder i Holland, hvor vi gerne vil være større, og det kunne for eksempel være en børnetøjsvirksomhed, som kunne være et interessant område at udvide vores forretning med.
#
Med Pantone Connect får du blandt andet adgang til mere end 15.000 Pantone-farver, mulighed for at oprette digitale moodboards samt farvepaletter og meget mere. Tjenesten er en videreudvikling af det tidligere Color Finder, der nu ikke længere er mulig at bruge. Pantone Connect-platformen giver adgang til hele 15.000 Pantone-farver, og de fleste af disse farver er kun tilgængelige i ‘skyen’. Du kan oprette digitale moodboards og farvepaletter samt have live samarbejde inden for teams og med kunder og partnere i hele design-workflowet.
Nøglefunktioner:
» Color Finder er nu Pantone Connect
» Tidsbesparende udvidelse til alle Adobes værktøjer
» Adgang til alle Pantone-farver og -biblioteker, herunder FHI & PMS
» Søg hurtigt og filtrer mellem alle farver
» Konverter din Pantone-farve fra RGB/HEX, CMYK og L*a*b*
» Paletteoprettelse, -styring, -samarbejde og -deling
» Mange flere funktioner til at navigere og designe med Pantone-farver
» Moodboard-oprettelse med ekstraktion i flere farver med ColorStory
» Få fysiske farver ind i den digitale arbejdsgang
» Tilgængelig for alle – uanset lokation og platform
» Let for teams at samarbejde om nøglefarver
» Enkel registrering og nemt at logge ind
» Samme velkendte interface, overalt i verden
Hvorfor har DK Company valgt at opkøbe en række virksomheder i modebranchen i de senere år?
Jeg startede DK Company i 2001, og min tanke var fra starten, at vi skulle prøve at lave flere aktiviteter på én gang og derved skabe synergier. Efter vores første opkøb gik vi i gang med at definere vores blomst som et symbol på at drive en multibrandstrategi. Dengang var der ikke så mange i modebranchen, der drev forretning ud fra dette koncept. I dag styrer blomsten vores værdier og struktur hos DK Company, og det er den, som vi navigerer efter. Med i alt 25 brands i porteføljen er vi en stærk samarbejdspartner for vores kunder. Kunderne er bierne i vores blomst – det er dem, vi skal vi tiltrække. De bliver tiltrukket af kronbladene, men når de kommer ned til blomsten, er der ikke kun ét brand, men 25 brands, og det giver os mulighed for at samarbejde på en dybere måde. Alle brands er forskellige, men sammen skaber de synergi. Vores koncept gør, at vi ikke er afhængige af en enkelt kunde, et enkelt marked eller et enkelt brand.
Kan I fortælle lidt om forløbet i forhold til nogle af de forskellige opkøb?
Vores første opkøb skete faktisk via et rygte, da jeg i 2004 fik nys om, at Kaffe Clothing havde udfordringer. Derfor ringede jeg til dem og spurgte, om der var noget, som vi kunne hjælpe dem med. Allerede samme eftermiddag blev der sat et møde op, og kort tid efter havde vi købt virksomheden. Sidenhen var Kaffe Clothing med til at øge vores omsætning markant. I 2012 købte vi BTX Group og dermed en omsætning på 1,2 milliarder kroner. På daværende tidspunkt stod vi selv med en omsætning på 600 millioner kroner, så det var banebrydende. Isoleret set har det været det vigtigste opkøb for os, da vi på 10 år har fordoblet omsætningen og tyvedoblet resultatet. I 2014 købte vi Bon'a parte for at få en stærk onlinemotor ind i DK Company, hvilket var et meget strategisk funderet opkøb. Opkøbet af IC Group med Matinique, Inwear og Part Two var en milepæl for vores virksomhed, da
det er nogle af de mest fantastiske brands i den danske modebranche. Men det er vigtigt for mig at slå fast, at jeg er stolt af alle vores brands – både dem, vi selv har startet op og dem, som vi har overtaget. Vi er ovenud lykkelige for, at vi gennem årene har haft muligheden for at opkøbe nogle virksomheder, som vi har kunnet se et potentiale i, for DK Company er ikke som en kapitalfond, der køber brands for at sælge dem videre efter nogle år.
Hvad har I hos DK Company fået ud af jeres opkøb?
For det første er jeg ret stolt over, at vi har været med til at redde mange arbejdspladser. Når vi køber en virksomhed, er vi med til at putte ny energi i noget. Vi bruger mange ressourcer på at analysere, hvordan vi kan genoplive de virksomheder, som vi overtager, så de igen kan vækste. Man kan sammenligne det med en luftballon, hvor der er kommet nogle små huller, som gør, at den taber højde. I DK Company forsøger vi at lappe hullerne, så luftballonen kan flyve igen. Noget af det, som vi har fået med gennem vores opkøb er lærdom og
viden fra en masse fantastiske mennesker. Hele multibrandstrategien har været fundamentet for vores vækst. DK Company er vokset fra 0 kroner til 4,5 milliarder kroner på 21 år, og hovedårsagen til den imponerende vækst er opkøb, som har vist sig at være en disciplin, som vi behersker. Når vi opkøber en virksomhed, starter vi altid med at stille spørgsmålet: ”Hvad kan vi lære af jer?” Det kan være alt lige fra en god fragtaftale til en god kopimaskineaftale – noget som vi efterfølgende kan implementere i hele DK Company. Sidst, men ikke mindst, har vi fået en masse gode folk ind i vores virksomhed, når vi har opkøbt de forskellige virksomheder gennem årene.
Hvad er de største udfordringer i forbindelse med et opkøb?
Vi har en rigtig god struktur hos DK Company med tre huse, fordelt i Ikast, Vejle og København, og så har vi en Brand Manager for hvert brand. Desuden har vi tre ben i forretningen i form af wholesale, retail og online. Samtidig har vi ét itsystem, som vi bruger til alle 25 brands. Dermed er vi gearet til de ændringer, der finder sted i forbindelse med opkøb. Hos DK Company har vi en forandringsvillighed, som afspejler sig blandt alle vores medarbejdere. De har en åben tilgang til tingene og byder altid nye kolleger velkommen med et smil. Men selvfølgelig kan der også være udfordringer i forbindelse med et opkøb, og den plan, som vi lægger, ændrer sig altid undervejs, og det skal man være forberedt på. Derudover er der også de menneskelige hensyn, som skal varetages.
Vi vurderer altid de medarbejdere, som skal med, når vi overtager en virksomhed og giver dem tid til at absorbere den nye situation, som de står i. Vores vigtigste opgave er at informere og lytte, så vi får de nye medarbejdere godt integreret i DK Company.
Den lærdom og indsigt, der er ved at opkøbe, er enormt interessant. Det er altid noget at lære – det bliver der ved med at være. Så længe vi kan blive ved med at skabe synergier i vores blomst, lige så længe vil vi hos DK Company blive ved med at være nysgerrige. Derfor er vi også begyndt at kigge lidt rundt i verden, og vores næste opkøb kunne meget vel blive i Tyskland. Vi arbejder med en liste af virksomheder, som vi følger, og vi kigger altid efter nogen, der har brug for kærlighed og nærvær – det er vi langt bedre til, end noget der kører. Men det er vigtigt for os, at det er noget, der brandmæssigt kan udvikle os. Vores ambition er at skabe organisk vækst, og alt er til forandring – på nær vores værdier, som ikke er til diskussion. Jeg kan kun anbefale andre i modebranchen til at have modet til at kigge mod andre virksomheder og købe op. Det kan virkelig gøre en forskel at komme ud af komfortzonen og se på noget med nye briller.
