EDP ON 10 - Encontros EDP

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ENERGIA SEM LIMITES · NOVEMBRO 2008 · Nº10

INOVAÇÃO NAS TECNOLOGIAS, MÉTODOS E SERVIÇOS ALBERTO CASTRO VISÃO TRANQUILA

Encontros EDP Conheça o plano de negócios 2009-2012

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editorial edp

Em Julho de 2006, a EDP lançou um novo desafio, com a apresentação do seu plano estratégico. Um desafio baseado em três pilares – Crescimento Focado, Eficiência e Risco Controlado. As metas foram fixadas e foram lançadas as iniciativas para se atingirem os objectivos definidos, no sentido de concretizar a visão que foi traçada para a EDP: um Grupo de energia integrado, líder em criação de valor nos mercados onde podemos fazer a diferença.

Objectivos cumpridos Os resultados falam por si. Num ambiente em profunda mudança, a EDP soube diferenciar-se e assumir uma posição de liderança em áreas-chave, garantindo condições para criar valor para todos os seus stakeholders.

Alguns exemplos: na energia hídrica, com mais de 2800MW de projectos em construção ou desenvolvimento, assumindo uma posição de destaque a nível Europeu em termos de nova potência. Na energia eólica, tendo mais do que quadruplicado a capacidade instalada, permitindo transformar-se num dos maiores operadores mundiais. Nestas duas áreas, a EDP pôde também liderar porque Portugal quis assumir esse desafio. No Brasil, a capacidade de produção foi multiplicada por três. O objectivo de redução de custos de 150 milhões de euros já foi atingido, dois anos antes do prazo estabelecido. Completou-se o plano de desinvestimento de activos não-estratégicos, com resultados acima do esperado. Foi realizado o maior IPO de 2008 na Europa, com a entrada em bolsa da EDP Renováveis.

Por fim, gostava de realçar o reforço da nossa estrutura accionista, com o aumento da posição do Grupo José de Mello e a entrada do BES e com as parcerias estratégicas realizadas com a Sonatrach e IPIC. Uma organização reforçada Estes resultados não seriam possíveis e estes pilares nada significariam sem o empenho e dedicação de cada uma das mais de 12 mil pessoas do Grupo EDP. E isso implicou o envolvimento de todos.

Hoje, a EDP é uma organização preparada e mobilizada para atingir objectivos e responder às mudanças. Através de projectos como o Sou EDP, Talento, Conciliar, Lean, Jovens Talentos, Navegadores, Econnosco, etc, foi possível levar ainda mais adiante a nossa determinação e capacidade de envolver, explicar e gerir as expectativas das nossas equipas.

O trabalho desenvolvido junto das pessoas e da organização tem dado assim claros resultados. Vários prémios têm sido atribuídos.

Mas acima de tudo, é de realçar a entrada para o clube restrito das empresas que fazem parte dos índices Dow Jones Sustainability.

Por fim, o índice de satisfação interna tem demonstrado uma clara tendência de melhoria.

Plano 2009-2012 – Um novo patamar Agora há que continuar. Com a concretização das metas definidas, em 2006, a EDP criou opções de crescimento atractivas para os próximos anos, que agora necessitam de ser executadas para capturar o seu valor. Em 2012, a EDP será ainda mais verde, mais diversificada, mais eficiente, mais sólida e com maior capacidade de crescimento.

Tal como o ano passado, o Conselho de Administração Executivo da EDP irá partilhar a estratégia e os objectivos com todas as pessoas do Grupo nos Encontros Gerais de Novembro e Dezembro.

Serão lançados vários projectos transversais, que ajudarão na implementação deste plano de negócio e no reforço da cultura EDP nas diferentes geografias e áreas de negócio do Grupo.

Num mundo em profunda mudança, onde ao desafio do combate às alterações climáticas se junta agora a necessidade de responder à instabilidade que nasceu no sistema financeiro, o empenho e o envolvimento de todos será ainda mais crítico. Com este novo e exigente enquadramento, o enfoque na execução eficiência e disciplina na utilização dos recursos será ainda mais importante.

Os últimos anos permitiram criar uma visão clara do que pretendemos quanto ao nosso futuro, expectativas quanto à nossa performance e credibilidade quanto à nossa capacidade de entrega.

Temos de continuar.

Temos todos que assumir as responsabilidades, a sorte e o prazer que devemos sentir por estar neste sector e nesta empresa, determinantes para a evolução sustentável do novo mundo em que vivemos.

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capital humano

índice

compromissos

Novembro

*

spotlight

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uma empresa que investe continuamente em inovação

Plano de Negócios: dois terços de energia limpa em 2012

Proprietário EDP – Energias de Portugal, SA Praça Marquês de Pombal, 12, 1250-162 Lisboa Tel: 210 012 680 Fax: 210 012 910 dmc@edp.pt Director Paulo Campos Costa Editora Peninsula Press SL Rua dos Correeiros 120, 4º esq , 1100-168 Lisboa Administrador executivo Stella Klauhs info@peninsula-press.com Redacção José Couto Nogueira (editor), Joana Peres (redactora), Nuno Santos, Paulo Rodrigues (arte), Alexandre Almeida, Natasha Brigham e Adelino Oliveira (fotografia), Ana Godinho (revisora) Coordenação EDP Margarida Glória Distribuição gratuita Portugal - 23.000 exemplares; Espanha - 3.500 exemplares; Brasil - 3.200 exemplares Heska Indústrias Tipográficas Campo Raso, 2710-139 Sintra, Portugal Telf. +351 21 923 89 58 (Geral) Fax. +351 21 923 89 51

Isenta de registo na E.R.C., ao abrigo do decreto regulamentar 8/6, artigo 12º nº1-a

4 | On

mercado

Inovação

6

Fórum as opções de inovação que o Grupo poderia adoptar, segundo a opinião dos colaboradores

7

Bolsa nos poucos altos e muitos baixos do mercado de capitais, a EDP é sempre um porto seguro

8

EDP Way balanço do LEAN, um manual muito prático para os que chegam, e ideias que clicam

14

Mercado o gás da Naturgas expande-se, três parques eólicos na terra de Obama, Energias do Brasil troca activos

50

Compromissos quem os assume sabe o que quer

46 Francis Gouillart explica a co-criação

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bolsa

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sustentabilidade

portfólio

alta voltagem

inovação

índice

34

Alberto Castro do Conselho Geral de Supervisão é um homem tranquilo

28

Os negócios correm bem

54

Tiago Farias e a mobilidade ligada à corrente

Portfólio

40 A visão da nova sede do Grupo, desenhada pelos irmãos Mateus

58

62

Capital Humano partilha 64 Sustentabilidade o trabalho de sorrisos, aprender a pormenorizado para entrar no empreender, em busca de Dow Jones Sustainability Index talentos jovens, reestruturação e os trabalhos minuciosos para do capital humano tupiniquim, lá ficar normas de mobilidade dentro do Grupo 66 Acontece a Fundação EDP patrocina, acarinha e exibe Jovens Talentos as nossas muita arte e as causas que nos esperanças no futuro fazem sentir bem já estão no activo

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fórum

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quer saber?

maisinovação

A On pergunta:

Inovar é o grande desafio nos dias de hoje. O desenvolvimento da inovação nas últimas décadas permitiu chegar, não só a uma melhor qualidade de vida, mas também a novas formas de trabalhar, divertir-se e descansar. Mas não chega inovar na tecnologia. Uma sociedade desenvolvida tem que apostar na intersecção das inovações económicas com as inovações sociais.

Perguntámos aos colaboradores pela intranet

Em que área a nossa empresa deveria apostar mais na inovação?

PORTUGAL “A EDP carece de inovar ao nível dos seus recur-

sos humanos, pois está a ficar envelhecida; (precisa de) alterar processos e repensar a forma de fazer e estar, pois é grande o perigo da perda de conhecimento. Uma empresa que não sabe, não tem o futuro assegurado.”

“Julgo vital agilizar os processos de decisão. Nos dias que correm, ter processos de decisão tão longos e que, em alguns casos, são mais dispendiosos do que a verba a aprovar é incomportável e, por outro lado, limita a motivação dos técnicos, uma vez que impede a assunção de responsabilidades por quem de facto conhece os problemas.”

“A máquina administrativa, logística e financeira continua muito "pesada" e "lenta". Apesar das TI’s, penso que temos que inovar no circuito e, se calhar, nas "mentalidades". Desde a necessidade até ao encerrar do processo, a máquina emperra em vários lados.”

implantación de "bolsas de días" (es decir días de descanso) asignados por Area, lo que constituye una medida de muy bajo coste para la compañía y elevada valoración por parte de los colaboradores, y que puede contribuir en términos de mejora del rendimiento a medio plazo.”

BRASIL ”Com o crescimento atual da demanda em 5% ao

ano e com a ampla gama de fontes inexploradas no Brasil, a empresa poderá cerscer muito com investimentos no setor, adquirindo e ou construindo ativos de geração. A exploração de fontes renováveis deverá ser a vertente com maior probabilidade de

Comunicação

ESPANHA “Los que ponen las estrategias y dirigen los progra-

mas no escuchan lo suficiente a aquellos que desarrollan las estrategias y ejecutan los programas, provocando desesperación en los primeros y apatia, desconfianza y desilusión en los segundos.”

“Creo que ahora mismo la innovación en la generación de energía podría ser muy importante de cara a solucionar varios problemas juntos. Todos los anteriores me parecen importantes, pero si aplicamos el esfuerzo innovador en la mejora de la generación energética ya sea de tecnologías renovables o no, se podrían dar nuevas vías a la crisis energética actual donde unos pocos países nos controlan por el precio de los combustibles, se buscarían siempre alternativas más ecológicas y posibilidades nuevas que se entrelazarían con otras disciplinas como la Distribución, métodos de posible conservación de energía...”

“Nuevos modelos/sistemas de retribución:

6 | On

Outras 1,7%

8,6%

Comercial e marketing

retorno do investimento neste setor.” ”Inovar no atendimento, com agilidade, precisão e com tecnologia. Em um mercado competitivo, onde pequenos e grandes competem por um mesmo objetivo, aquele que consegue inovar e mostrar melhores vantagens ao consumidor, se tornará uma empresa de referência.” ”A distribuição ainda pode ser melhorada e muito tanto com inovações tecnológicas, como com o bechmarking com outras empresas, Ações para redução de custo de forma sistemática que trariam uma melhor eficiência aos resultados da Bandeirante e Escelsa.”

Geração 13%

10,5%

Sustentabilidade e ambiente 11,6% Recursos humanos 28%

Distribuição 18,6%

8%

Serviços administrativos, logísticos e financeiros

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edp os cordões da bolsa

ANTÓNIO MEXIA MANTÉM-SE SATISFEITO COM IPO DA EDP RENOVÁVEIS

BOLSA NACIONAL VALORIZA MAIS DE 17% EM APENAS DOIS DIAS

AGÊNCIA FINANCEIRA, MARTA DHANIS, 21 DE OUTUBRO DE 2008

JORNAL DE NEGÓCIOS, RAQUEL GODINHO, 14 DE OUTUBRO DE 2008

Apesar da conjuntura económica e dos mercados, o presidente da EDP, António Mexia, mantém-se satisfeito com o momento em que a unidade de renováveis entrou em bolsa, apesar da conjuntura internacional e da forte queda dos mercados. «Não tenho dúvidas (que foi num bom momento), garantimos financiamento e estamos a entregar tudo aquilo com que nos comprometemos», disse o presidente da EDP aos jornalistas, à margem do VII Fórum de Energia, promovido pelo «Diário Económico». on

41.871.520 2008/09/19

O mercado accionista português seguia a negociar em forte alta pela segunda sessão consecutiva. Depois de ontem ter registado a maior subida de sempre, o PSI-20 seguia a avançar mais de 6%, liderando mesmo as subidas entre as principais praças europeias, numa altura em que as 20 cotadas do índice de referência apreciavam.

A praça de Lisboa valorizava 6,74% para os 7.387,80 pontos, depois de ontem ter terminado a sessão a valorizar mais de 10%, o maior ganho no seus 15 anos de história. Em apenas dois dias, o índice acumula uma valorização de 17,6%. Os principais índices registavam subidas entre os 2% e os 5%, continuando a reflectir o optimismo em torno dos planos apresentados pelos governos europeus, americano e asiáticos no combate à crise e também a especulação de que os Estados Unidos irão investir 125 mil milhões de dólares (92,1 mil milhões de euros) em nove bancos.

Estes ganhos sucedem-se às fortes quedas da semana passada em que muitos índices viveram a pior semana da sua história, como foi o caso do PSI20. As últimas novidades no combate à crise estão a animar os investidores, o que, assim, permite a recuperação da bolsa portuguesa. Todas as 20 cotadas negociavam em terreno positivo, sendo aquelas que maior peso têm no índice as que prestam o maior contributo para a subida da bolsa. Neste sentido, a Energias de Portugal (EDP) subia 8,52% para os 2,752 euros e a Portugal Telecom (PT) apreciava 6,36% para os 5,971 euros. A Galp Energia avançava 7,23% para os 9,345 euros, num dia em que o petróleo também negociava em alta e avançava mais de 3% nos mercados internacionais. Destaque ainda para a EDP Renováveis que ganhava mais de 11% para negociar nos 5,13 euros. on

25.119.059 2008/10/10 20.460.352 2008/10/30

12.082.816 2008/09/10

DESEMPENHO EDP [09.SETEMBRO - 31.OUTUBRO. 2008] Volume de títulos transaccionados On | 7

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edp way METODOLOGIA

HÁ QUATRO ANOS QUE O GRUPO ADOPTOU A METODOLOGIA LEAN. UMA

EVAR A

ABORDAGEM PARA MELHORAR E ALTERAR A FILOSOFIA DE GESTÃO DAS

MPRESA AO MAIS

EMPRESAS QUE ENVOLVE OS NÍVEIS DE TOPO. TRATA-SE DA OPTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS, MELHORIA CONTÍNUA E ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS.

LTO

ESTA METODOLOGIA JÁ TEVE IMPACTOS DIRECTOS E QUANTIFICÁVEIS EM ALGUMAS DAS NOSSAS EMPRESAS. VERIFIQUE AS

ÍVEL

ESTRATÉGIAS ADOPTADAS, OS RESULTADOS ALCANÇADOS NAS DIFERENTES EMPRESAS

TUDO COMEÇOU COM A INTRODUÇÃO DO LEAN NA EDP DISTRIBUIÇÃO, em 2004. Os resultados foram positivos, pelo que se decidiu estender a metodologia a várias unidades de negócio do Grupo: EDP Produção, HC Energía, Energias do Brasil, EDP Soluções Comerciais, EDP Renováveis, e outras que ainda se encontram em fase de lançamento. Os principais desafios são claros: dinamizar e controlar, garantindo a captura de impactos já identificados, promovendo e sustentando a melhoria contínua, sempre com o patrocínio da gestão de topo; sustentar e integrar o dia-a-dia da organização, fazendo do Lean o novo modelo operativo EDP, com envolvimento de todos os colaboradores, ajustando a política de gestão de recursos humanos; e alargar o programa a novas unidades de negócios e a 8 | On

mais áreas, a fornecedores e a prestadores de serviços externos.

UMA PARTILHA DE IDEIAS No passado dia 22 de Outubro, realizou-se no Centro de Congressos do Estoril o primeiro Lean Day, com a presença de mais de 260 colaboradores de Portugal, Espanha e Brasil, para fazer um balanço da implementação desta filosofia de gestão. Na abertura da sessão, João Manso Neto relembrou que o LEAN, muito mais que um projecto de redução de custos, “é uma forma diferente de gerir uma empresa”. Ganso Barão, Pedro Gaivão e Carlos Luengos discutiram o passado, o presente e o futuro do LEAN. Aqui fica o balanço desta metodologia nas várias empresas do Grupo.

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edp way METODOLOGIA

O QUE É A ABORDAGEM LEAN • Optimização operacional com impacto: - Económico directo (custos, receitas e investimentos) - Qualidade - Segurança - Ambiente • Eliminação sistemática de desperdício (tudo o que não acrescente valor ao objectivo final) • Enfoque elevado em impacto/orientação à performance • Motivação e potenciação das capacidades dos colaboradores AS CARAS DO LEAN NO GRUPO EDP EDP Distribuição – Ganso Barão EDP Produção – Pedro Gaivão HC Energía – Yolanda Fernandez e Fernando Garcia Energias do Brasil – Olga Naomi e Marcos Campos EDP Soluções Comerciais – Carlos Luengos EDP Renováveis - David Talaván

EDP Distribuição Lançamento: 2004 A EDP Distribuição foi a pioneira na adaptação desta metodologia de melhoria de processos que é o LEAN. Tudo começou com um projecto-piloto de redução do tempo de resposta a avarias, onde foram identificadas e implementadas mais de 74 medidas. O resultado foi uma redução de mais de 50% no tempo de espera entre a detecção e a resolução da avaria com impacto no TIEPI (tempo de interrupção equivalente da potência instalada). Este é o principal indicador da qualidade de serviço, superior a 46%. Neste projecto estiveram envolvidos cerca de 630 colaboradores.

Depois da experiência inicial, evoluiu-se para a integração e lançamento de projectos de melhoria operacional. A Gestão de Processos foi um dos que provocou uma optimização mais acentuada, através do redesenho ponta-aponta da maioria dos processos operacionais, com identificação de 181 melhorias, faltando apenas implementar algumas que impactam em sistemaas de informação. Contou com 200 formadores locais e já estão formados cerca de 2.900 utilizadores.

Entre os projectos que foram lançados conta-se, por exemplo, a Gestão de Operações que procura melhorar a produtividade das operações no terreno, passando de 57% para 70%, e a Gestão da Mobilidade de Equipas (WFM/GME Workforce Management).

A aspiração da EDP Distribuição é ser uma referência a nível mundial em eficiência de operações. A empresa vai continuar a trabalhar de forma LEAN em várias áreas: melhoria da qualidade de serviço; Optimização CAPEX; Redução OPEX; aumento de resultados; modernização da rede e das operações e crescimento do capital humano.

PRINCIPAIS MUDANÇAS EM ÁREAS OPERACIONAIS DA EDP DISTRIBUIÇÃO • Orientação da área de Planeamento para o investimento estruturante, fundamentalmente AT/MT • Criação de novas áreas nacionais: • Projecto e Construção AT/MT • Manutenção para os elementos estruturantes da rede • Automação e Telecontrolo • Gestão de contagens • Gestão da relação com os fornecedores de equipamentos e com os empreiteiros • Redefinição das áreas geográficas de intervenção no terreno, criando seis direcções regionais de Rede e Clientes • Redução de 22% no número de chefias de linha • Racionalização das áreas de presença local • Orientação para uma Gestão de Projectos profissional

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EDP Produção

EDP Soluções Comerciais

Lançamento: Junho 2006

Lançamento: 2007

Na EDP Produção, a metodologia LEAN assenta na melhoria dos processos, ferramentas de gestão e atitudes e comportamentos, sendo este último o mais importante, pois tem que ver com o envolvimento das pessoas, fomentar as atitudes proactivas e facilitar a busca das causas-raiz passíveis de melhoria.

De um universo de cerca de 1.680 colaboradores na EDP Produção, cerca de 500 estão directamente envolvidos - membros de equipas, líderes, navegadores, coordenadores dos programa locais e supervisão - além de mais de 300 pessoas ligadas à implementação de iniciativas.

Em 2006, apenas 74 colaboradores estavam directamente envolvidos, sendo que este número foi crescendo à medida que se alargava o LEAN aos vários centros e áreas de gestão.

Programa lançado em Fevereiro de 2007, com entrevistas a colaboradores desde a linha da frente até às hierarquias com identificação dos processos chave.

O mapeamento inicial, conduzido pelo consultor, cobriu os processos que representam mais de 70% dos custos da EDPSC e registou um conjunto grande de oportunidades de melhoria.

Na fase seguinte – diagnóstico detalhado, desenvolvimento e implementação – seis equipas específicas de composição multidisciplinar e com elementos oriundos de diversas empresas debruçaram-se sobre as áreas/processos com oportunidades de melhoria mais promissoras. As 50 oportunidades trabalhadas conduzem a um benefício esperado de cerca de 18 milhões de euros que se atinge por eliminação de actividades não necessárias, utilização de canais de comunicação com o cliente mais eficientes, optimização de processos e sistemas.

O benefício é capturado, tanto pela EDP SC, como pelos seus clientes.

Na implementação do piloto e entrega à exploração das citadas melhorias as equipas registaram oportunidades adicionais de melhoria e sugestões comunicadas pelos operacionais que ficam disponíveis para desenvolvimento posterior.

UM PILOTO BEM PREPARADO: CENTRAL TERMOELÉCTRICA DE SINES JUNHO DE 2006 • Diagnóstico por áreas de valor: cinco equipas de melhoria; • Diagnóstico da cultura organizativa; • Inquérito de atitudes e comportamentos; • Envolvimento e compromisso; • Formação em Ferramentas Lean e Soft Skills; • Envolvimento de colaboradores de outros Centros; • Impacto da gestão de topo; • Preparação e execução do roll-out desde o piloto.

INICIATIVAS E IMPACTOS DO LEAN Iniciativas estimados actuais (*) DP Térmica 270 DP Hidráulica 168 D Projectos Investimentos36* O&M Serviços 92 Áreas Suporte 79

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Fechadas

Benefícios

189 88

~9M¤ ~3M¤

8* 38 52

~11M¤ - (CAPEX) -

EXEMPLOS DOS IMPACTOS DAS MELHORIAS INTRODUZIDOS NA ACTIVIDADE DIÁRIA: • Resposta ao cliente pela via escolhida para nos contactar; • Refacturação imediata com a leitura do cliente e referida à data da leitura; • Optimização do funcionamento das Lojas (triagem optimizada com eliminação de actividades sem valor); • Concentração de dados num só ecrã do sistema em alternativa à obrigatoriedade de navegação por diversos ecrãs para obtenção/registo da informação; • Actualização imediata, em sistema, do estado dos trabalhos de campo de modo prestar informação actualizada ao cliente; • Recolha das leituras manuais por empresas que desenvolvem a sua actividade ao longo de todo o ano e garantem a qualidade da leitura.

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edp way METODOLOGIA

HC Energía

Brasil

Lançamento: 2006

Lançamento: 2007

Em Espanha, o LEAN foi lançado numa primeira fase na central térmica de Soto (a seguir ao piloto de Sines), depois estendeu-se a Aboño, e mais tarde às hidroeléctricas e também a Castejón e à cogeração.

Além da produção, o Lean na HC já foi alargado à distribuição, área comercial e funções administrativas e financeiras. O impacto desta metodologia na HC Energía tem sido significativo não apenas a nível económico, mas também em qualidade, ambiente, segurança e recursos humanos. Estiveram envolvidos 360 colaboradores (até Outubro) e identificadas acima de 260 iniciativas, das quais mais de 190 já estão implementadas.

O LEAN chegou ao Brasil e estendeu-se por duas empresas com objectivos diferentes. Na Bandeirante, para melhorar o processo de Atendimento a Reclamações de Clientes, e na ESCELSA, com o objectivo de tornar mais eficientes os processos de Planejamento e Controle da Manutenção e Expansão de Redes MT. Inicialmente, as expectativas do Projeto a nível qualitativo eram a implantação da metodologia e conceito da gestão da Produtividade e Eficiência dos processos; ao nível quantitativo pretendia-se melhorar a produtividade em torno de 15%, com um posterior retorno financeiro de 6 milhões de reais anuais. Após o diagnóstico, foram identificadas melhorias que representam globalmente entre 40 e 60 milhões de reais.

Este ano os resultados excederam as expectativas em 226,6% , uma vez que os ganhos previstos com o Lean eram de 7,5 milhões de reais e o ganho realizado foi de 17 milhões de reais.

Número de iniciativas

As iniciativas desenvolvidas através do LEAN

Resultados BANDEIRANTE/ESCELSA/ENERSUL- 2008 (Acompanhamento dos ganhos obtidos com Projeto Lean)

268 200 152 55 Nov. 07

138

129

72 Jan. 08

103

143

Abr. 08

Jul. 08

Implementadas

197 Out. 08

Meta

1.881

3.901

70

780

885

7.517

503%

96%

3.228%

199%

1%

227%

Atingimento

17.036 Valores em R$ Mil

Em desenvolvimento 2,458

EDP Renováveis 3.763

Lançamento: 2007 Os primeiros resultados na EDP Renováveis do programa LEAN de melhoria contínua nos parques eólicos em Portugal e Espanha são animadores. Em apenas três meses, houve um incremento de 1,5 milhões de euros de melhoria da disponibilidade de operação.

David Talaván, director do programa, conta elevar a produção aos 60 GWh ao ano, o que representa um aumento da produção eléctrica de 2%. Tudo isto conjugado com as melhorias na gestão de optimização das receitas de energia reactiva, que elevará o valor para cerca de 8 milhões de euros adicionais.

O programa começou por ser implementado inicialmente nos parques da Península Ibérica, mas será aplicado aos restantes parques do Grupo. Houve uma etapa preliminar em 2007, aplicada em dois parques pilotos: Fonte da Quelha e Arlanzón (em Portugal e Espanha, respectivamente). O êxito desta experiência foi decisivo para que se criasse, em 2008, um Programa de Melhoria Contínua, estendendo esta filosofia a todos os parques do Grupo. Actualmente, está a ser implementado em catorze parques espanhóis e portugueses.

Como explica David Talaván, o programa “agrupa várias empresas com culturas e formas de trabalho diferentes”.

2.249

1.554 13

Cobrança, inadimplência e Risco

Back Office

Perdas não técnicas

Lojas Agências

Call Center

Total

Realizado até Agosto

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edp way MANUAL DE ORGANIZAÇÃO

FERRAMENTA

de Eficiência TODOS OS COLABORADORES DO GRUPO PODEM CONSULTAR O MANUAL DE ORGANIZAÇÃO DA EDP NA INTRANET. COM UMA IMAGEM MAIS APELATIVA E INTERACTIVA, ESTE FORMATO ELECTRÓNICO CONVIDA-O A CONHECER MELHOR O MODELO ORGANIZATIVO. INFORMAÇÃO DINÂMICA EM PERMANENTE ACTUALIZAÇÃO. MAIS UMA PROVA DA GESTÃO TRANSPARENTE.

O MANUAL DE ORGANIZAÇÃO FOI RECENTEMENTE ACTUALIZADO, produzido e distribuído numa versão prestige em papel, e está disponível na intranet em formato electrónico.

Na versão da intranet, houve a preocupação de passar uma imagem gráfica apelativa, privilegiando uma vertente interactiva com o leitor.

A analogia com as peças de um puzzle apela ao sentido da organização que se encaixa e se ajusta em benefício do todo.

A par da versão interactiva, está disponível para download um ficheiro pdf para quem pretenda fazer uma consulta do texto integral.

Este manual resulta de um esforço concertado de todas as unidades de negócio do Grupo, respondendo ao desafio colocado pelo CAE e interpretado pela DDO.

Rita Ferreira, dá a cara pelo novo Manual, pode contactá-para: rita.ferreira@edp.pt 12 | On

A ACTUALIZAÇÃO DO MANUAL DE ORGANIZAÇÃO ENVOLVEU: A redacção, tratamento e harmonização de mais de 130 peças/conteúdos autónomos para conferir uma unidade ao resultado final; • Mais de mil e-mails trocados entre as diferentes partes que colaboraram na produção e na validação dos conteúdos; • A participação directa de cerca de cem pessoas na redacção ou na validação dos conteúdos, entre elas o próprio CAE, a secretaria-geral, directores do CC e responsáveis das áreas de organização das empresas e UN’s; • A disponibilização de mais de 120MB de espaço de armazenamento em disco para manter o registo das várias versões de desenvolvimento do Manual.

O Manual de Organização nasceu da necessidade de enquadrar e sistematizar as matérias mais relevantes do modelo organizativo do Grupo. Depois de publicado, tem-se re-

velado uma peça fundamental de consulta para todos os colaboradores, independentemente da geografia e unidade de negócio em que trabalham.

O conhecimento da organização do grupo é um factor potenciador da comunicação interna e o acréscimo de comunicação tem-se traduzido em mais articulação, mais alinhamento, maior partilha de boas práticas, mais aproveitamento de sinergias e maior eficiência.

Na génese do trabalho, esteve a preocupação de dotar todos os que trabalham no Grupo de um instrumento de gestão com forte impacto comunicacional, que lhes proporcionasse uma visão integrada, simples e directa do modo de funcionamento de todo o Grupo e da interdependência entre as várias entidades que o constituem."

Percebe-se, assim, que o Grupo funciona como numa “corrida de estafeta”, em que existe um “testemunho” a passar entre os vários participantes – de forma precisa, sem perda de informação ou tempo e, sobretudo, com a eficiência que se espera dos vencedores…

O Manual também facilita o acolhimento dos novos colaboradores admitidos no Grupo e promove a transparência da gestão, um valor que a EDP pretende integrar na sua cultura de sustentabilidade e muito em evidência no índice DJSI (Dow Jones Sustainability Index), no qual fomos recentemente admitidos.

No Manual, são logo visíveis os diferentes negócios prosseguidos pelo Grupo, os reports hierárquicos e funcionais e a complementaridade e integração das diferentes actividades desenvolvidas pelo Centro Corporativo e pelas Empresas.

Porque se trata de informação dinâmica, não pode ser ignorado o desafio da permanente actualização do Manual de Organização.

Como em todas as questões do nosso dia-a-dia, as tecnologias e os sistemas de informação são um precioso auxiliar, mas a verdadeira matéria-prima para completar esta tarefa são as pessoas e todos os que se empenhem na sua actualização. on

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edp way CLICK IDEA

TEVE UMA IDEIA? FAÇA

CLICK!

SE AINDA NÃO TEVE OPORTUNIDADE DE TRANSMITIR AO SEU CHEFE AQUELA IDEIA BRILHANTE QUE TEVE, AGORA NÃO PRECISA DE ESPERAR. COM O CLICK IDEA FICOU TUDO MAIS SIMPLIFICADO. NÃO PRECISA DE MARCAR HORA, BASTA ACEDER À INTRANET E COLOCAR A SUA IDEIA ONLINE. ASSIM SE CRIA UMA EMPRESA COM MAIS VALOR!

COM CERTEZA QUE JÁ VIU CARAS conhecidas a iluminar este concurso de ideias, sob a forma de lâmpadas eficientes espalhadas em cartazes pela empresa. A grande diferença é que estas “lâmpadas” – todos os colaboradores do Grupo – têm uma duração ilimitada e 1.000 watts de potência. Você pode brilhar, ainda mais, na EDP. O Click Idea – nome dado ao segundo concurso de ideias da EDP – convida quem trabalha na empresa a participar num despique interno com o objectivo de seleccionar e premiar ideias que

possam ter um impacto positivo na nossa actividade, nas seguintes áreas temáticas: geração, distribuição, serviços administrativos, logísticos e financeiros, recursos humanos, sustentabilidade e ambiente, comercial e marketing e comunicação (interna e externa).

DÊ O SEU CONTRIBUTO Se não lhe faltam ideias (ou se tem apenas uma, mas que vale por muitas), basta preencher o formulário online que pode ser acedido através das

diversas intranets do Grupo EDP, em http://clickidea.edp.pt.

Essas ideias serão pesadas e medidas por um Comité de Avaliação, formado por representantes das diversas empresas do Grupo EDP. Um desafio que surtiu efeito na EDP. Só nos primeiros três dias, o Click Idea recebeu mais de 60 ideias.

Sinal que há muitas mentes ligadas à corrente!

Já deu o seu contributo? Não precisa de ser um génio.

Afinal, as grandes ideias surgem de coisas bem simples.

Solte o Einstein que há em si. on On | 13

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NATURGAS EXPANDE A REDE

Investimentos no gás A NATURGAS ENERGÍA INVESTIU 26 MILHÕES DE EUROS NA COMPRA DA DISTRIBUIDORA GAS MÉRIDA E DA TRANSPORTADORA SEPTENTRIONAL DE GAS. CONHEÇA O MERCADO E AS OCTANAS QUE A EMPRESA CONQUISTOU COM ESTAS AQUISIÇÕES.

EM SETEMBRO DESTE ANO, A EMPRESA CHEGOU a acordo para a aquisição da Gas Mérida, por 15 milhões de euros, conseguindo assim levar as suas redes a oito comunidades autónomas.

A Gas Mérida é uma distribuidora de gás natural com sede na capital da Comunidade Autónoma da Extremadura, e iniciou a actividade em 2001. Passados sete anos, conta com 100 quilómetros de redes e um grande potencial de crescimento, tendo alcançado uma facturação de 1,7 milhões de euros, em 2007.

A Naturgas prevê um investimento de 3,8 milhões de euros nesta rede, nos próximos quatro anos. A aquisição leva as infra-estruturas próprias da empresa a esta área.

O acordo, que supunha a compra de 100% da distribuidora, já foi aprovado pela Comissão Nacional de Energia (CNE) e deverá ser autorizado, como é habitual, pela Comisión Nacional de la Competencia del Ministerio de Economía y Hacienda.

MAIS UM PASSO A TODO O GÁS Além da aquisição da Gas Mérida, a Naturgas Ener-

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gía comprou ao Grupo Inverduero, S.L., por 11 milhões de euros, os 30% que detinha na Septentrional de Gas. A transportadora, que passa a ser propriedade a 100% da Naturgas, é titular de dois gasodutos de transporte secundário em Castela e Leão (La Robla-Guardo y Soria-Ágreda), com 128 quilómetros de comprimento. Uma operação que deverá ser também autorizada pela Comissão Nacional da Energia (CNE).

GÁS: UMA ESTRATÉGIA ANUNCIADA E CUMPRIDA Estas operações de compra estavam previstas na estratégia, já anunciada pela Naturgas Energía, de crescimento do seu negócio principal, mediante o aproveitamento de oportunidades de investimento rentáveis, mesmo em mercados não tradicionais da companhia, como é o caso da Extremadura. Esta será a oitava Comunidade Autónoma em que a empresa contará com infra-estruturas próprias.

Mas a Naturgas Energía é uma empresa que não perde o gás. Continuará à procura de outros investimentos que possam contribuir para o crescimento do negócio. Uma estratégia que não acaba aqui. on

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edp CONTINENTE AMERICANO

EDP RENOVÁVEIS CRESCE NOS EUA

TRÊS SEMANAS. TRÊS INAUGURAÇÕES. Entre Setembro e Outubro, a EDP Renováveis (EDPR) lançou oficialmente três novos parques eólicos nos Estados Unidos. Primeiro, o parque Pioneer Prairie (300 MW), no Estado do Iowa, depois o Rattlesnake Road (103 MW), o segundo parque no Estado do Oregon e, por último, o Meridian Way (201 MW), o primeiro do Grupo no Kansas. Até ao final do ano, a maior parte dos mais de 600 MW instalados entrarão em plena operação. Nessa altura, a presença da EDPR nos Estados Unidos, onde actua através da Horizon Wind Energy, ultrapassara o patamar dos 2.000 MW, o que corresponde a uma quota de cerca de 40% no conjunto das actividades do Grupo.

Marcadas de forma a evitar os rigorosos invernos norte-americanos, as inaugurações acabaram por acontecer num momento marcante histórico para o país e para a indústria eólica. A 3 de Outubro, e depois de uma longa e dramática maratona negocial, o Congresso norte-americano aprovava o “Emergency Economic Stabilization Act 2008”.

O diploma, apresentado pelo Secretário do Tesouro, Henry Paulson, aprovou a extensão para 2009 dos incentivos fiscais para a produção de energia eólica, medida há muito aguardada pelo sector. No entanto, não será por isso que Paulson ficará na História; será antes pelos 700 mil milhões de dólares que a Casa Branca se viu obrigada a injectar no sistema bancário, para evitar a iminente avalanche de falências.

A recuperação da confiança dos investidores e consumidores é lenta. No entanto, os Estados Unidos vão entrar numa nova dinâmica. A partir de Janeiro, haverá um novo presidente na Casa Branca. Boas notícias para a indústria energética nos Estados Unidos e em particular para as renováveis.

O tema da energia, que no início da campanha eleitoral começou por ser abordado, sobretudo, como uma questão de segurança nacional, ganhou uma nova importância com o agravar da crise financeira que marcou a recta final da corrida presidencial. O investimento na produção e na eficiência energética passou a ser visto como um elemento central da retoma económica.

“Podemos caminhar no sentido da independência energética e, ao mesmo tempo, criar cinco milhões de novos empregos, incluindo no coração industrial da América, onde podemos recuperar algumas das fábricas para fazer veículos energeticamente eficientes, turbinas eólicas e painéis solares. É este o tipo de abordagem que devemos ter para com as energias limpas. Tem de ser o motor da nossa economia no século XXI”, afirmou Barack Obama, no último debate antes das eleições. É por isto que os investidores continuam a apostar no mercado energético nos Estados Unidos. Apesar das maiores dificuldades na obtenção de crédito e das dúvidas sobre a capacidade do Orçamento de Estado e dos consumidores para suportar o sobrecusto da “revolução verde”, o mercado acredita que as novas lideranças, federal e estaduais, vão adoptar políticas energéticas sustentáveis. A prova: no terceiro trimestre de 2008, de acordo com um relatório da Dow Jones Venture Source, as sociedades de capital de risco norte-americanas cortaram investimentos nas tecnologias, media e serviços financeiros, e reforçaram na energia. Tal como os investidores de capital de risco, também a EDPR tem uma política de investimento a longo prazo. É essa visão que justifica os mais de 12.000 MW em pipeline, o que garante mais inaugurações em 2009. on

A EDP-ENERGIAS DO BRASIL CONCLUI TROCA DE ATIVOS COM REDE ENERGIA Com a operação, a maior do tipo no setor elétrico brasileiro em 2008, o Grupo cede a distribuidora Enersul, no Mato Grosso do Sul, e assume o controle da usina Lajeado, no Tocantins, adicionando 653 MW à sua capacidade instalada. A EDP-Energias do Brasil e a Rede Energia concluíram a operação de troca de ativos que vêm conduzindo desde Junho deste ano. Satisfação e alinhamento estratégico foram dois dos fatores ideais que marcaram o ambiente da assinatura dos contratos da permuta, que dá à Rede Energia a distribuidora Enersul, no Mato Grosso do Sul, e acrescenta à capacidade instalada da EDP-Energias do Brasil, 653 MW, com o controle da usina hidroelétrica Luiz Eduardo Magalhães, também chamada de Lajeado, no Tocantins. Em rigor, com esta operação, a EDP-Energias do Brasil passa a deter 73,1% do capital votante da Investco, que opera e mantém Lajeado (902,5 MW); e a Rede Energia assume 100% da Enersul.

Presentes no acordo oficial, estiveram António Pita de Abreu, diretor-presidente da EDPEnergias do Brasil, Miguel Setas, vice-presidente de Comercialização e Novos Negócios, Jorge Queiroz, presidente do Conselho de Administração da Rede e Carmem Campos Pereira, presidente e diretora de Relação com Investidores também da Rede.

Pita de Abreu agradeceu o empenho de todos os envolvidos na operação, aliás “a maior do tipo, realizada este ano no setor elétrico brasileiro” e lembrou que é antiga a relação entre Rede e EDP. “Lajeado foi a nossa primeira obra no Brasil e a parceria com a Rede Energia para a construção da usina foi fundamental para a entrada da EDP no mercado brasileiro.” Depois conclui: “A Rede foi a nossa anfitriã no país, nos apresentando às autoridades e colegas do mercado.”

As duas empresas ainda têm em comum o projeto da usina Couto Magalhães (150 MW), no rio Araguaia, à espera de licença para iniciar a construção, prevista para 2009. A permuta de ativos é um bom negócio para ambas as partes. Para a EDP-Energias do Brasil é interessante porque o Grupo já havia anunciado ao mercado, na ocasião da sua entrada na Bolsa de Valores de São Paulo, que pretendia investir mais em geração. A Rede Energia, por sua vez, aumenta seu foco na área em distribuição.

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DIA DA INOVAÇÃO

Amanhã começa hoje DIA 2 DE OUTUBRO, O TEATRO CAMÕES TRANSFORMOU-SE NUM PALCO DE INOVAÇÃO: APRESENTADORES VIRTUAIS, EFEITOS ESPECIAIS, CONVIDADOS ESPECIALISTAS EM ÁREAS INOVADORAS, UMA PLATEIA INTERACTIVA E ENERGIA EM VÁRIAS FORMAS. SE NÃO SENTIU ESTA INOVAÇÃO FAÇA AQUI UMA VIAGEM “VIRTUAL” AO FUTURO.

ENERGIA DO SÉCULO XXI Coube a Jorge Cruz de Morais explicar como a EDP pode compatibilizar o natural crescimento dos consumos de energia com a necessidade de reduzir as emissões de CO2, num cenário de energia mais escassa e mais cara.

Produção adicional de energia com emissões de CO2 reduzidas ou nulas e eficiência no consumo são as respostas. Soluções que adoptámos há muito.

Na produção de energia, existe uma aposta clara nas renováveis offshore (ondas e eólico offshore), no solar e na microgeração renovável ou eficiente (micro-cogeração a gás natural). A captura e sequestro de CO2 estão também no horizonte. Com a geração renovável haverá enormes oportunidades de desenvolvimento; renovação do parque produtor actual; mobilidade eléctrica; redes inteligentes e o aumento do peso da energia eléctrica no consumo final. Para que este paradigma tenha sucesso são imprescindíveis a inovação, antecipação e execução.

O SENHOR INOVAÇÃO António Vidigal entrou em palco para adiantar algumas soluções que a EDP terá de agarrar. Para o presidente da EDP Inovação, as energias renováveis terão um papel fundamental a desempenhar, e existe ainda uma

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quantidade imensa de energia renovável à espera de ser aproveitada. Segundo António Vidigal bastaria, por exemplo, cobrir metade da Península Ibérica (300.000 km2), com painéis solares com 20% de eficiência, para satisfazer as necessidades actuais do Mundo em energia – uma comparação teórica, evidentemente, pois existem formas mais realistas de actuar. “Cleantech” é o termo usado para descrever produtos e serviços baseados em tecnologias que permitem a melhoria do desempenho operacional, da produtividade e da eficiência, permitindo ao mesmo tempo reduzir os custos, os inputs, o consumo de energia e a poluição - poluição essa que provocou o aumento do interesse por parte dos consumidores, reguladores e indústria pelas formas limpas de gerar energia. A preocupação com o aquecimento global e o seu impacto no ambiente materializa uma nova Revolução Industrial.

O nosso Grupo investiu em cinco áreas estratégicas, e vai continuar a fazê-lo ainda com mais empenho: energia solar (fotovoltaica e termoeléctrica), energia offshore; mobilidade eléctrica; “SmartGrids” e Sistemas de Informação. A verdade é que os sistemas de produção de energia precisam de ser re-inventados e a EDP está activa em todas estas áreas. Exemplo disso é o projecto InovGrid, que colocará Portugal na li-

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inovação eléctricos são significativamente mais eficientes do que os veículos convencionais (maior aproveitamento da energia, que nos motores de combustão se perde sob a forma de calor) têm custos operacionais mais baixos e uma performance comparável, acredita-se que em 2020 os veículos eléctricos e híbridos atingirão 25% das vendas anuais.

Para que esta tracção eléctrica seja viável, a autonomia da bateria é um factor-chave. Novas tecnologias complementares – em particular com energia solar e V2G – são esperadas a curto prazo. A RWE e a Daimler criaram uma parceria para introduzir a mobilidade eléctrica na Alemanha; Israel prepara-se para lançar um projecto ambicioso de mobilidade eléctrica; e em Londres os veículos eléctricos não pagam estacionamento nem taxa de entrada na cidade. Em geral, o mundo preparase para esta realidade - e a EDP está na linha da frente.

nha da frente da tecnologia “Energy Web”. A empresa quer liderar na solução dos desafios que o século XXI apresenta.

O ESPECIALISTA INTERNACIONAL A EDP convidou Francis Goulliart, um dos mais reputados especialistas na temática da estratégia e da inovação, que explicou o que é a “co-criação de experiências” com o cliente. Uma metodologia para transformar o consumidor num agente activo criando oportunidades de negócio, nesta era da mudança do paradigma do mercado. Convém ter um olhar crítico sobre este assunto, pois é inegável que os consumidores têm uma variedade de produtos à escolha e podem mostrar activamente a sua insatisfação. A co-criação vem melhorar a experiência do cliente em cada ponto de contacto com os produtos, processos e colaboradores da empresa, gerando um maior valor para a empresa e clientes.

MOBILIDADE ELÉCTRICA RUI MARQUES, ANTÓNIO BERNARDO E TIAGO FARIAS Uma vez que a poluição toma contornos cada vez mais preocupantes, a “mobilidade eléctrica” terá um papel preponderante no futuro. Uma vez que os veículos

Prova disso, são os pontos de carregamento eléctrico que instalou em Lisboa.

ENERGIA PRODUZIDA NO MAR FRANK NEUMANN E JOÃO MACIEL No mar, tanto se pode obter energia eólica produzida por aerogeradores como por energia das ondas, convertida por equipamentos de vários tipos. O potencial destes recursos é substancial no mundo – estimam-se 200 GW realizáveis até 2050 – e em Portugal – entre 3 e 5 GW. Porque as tendências de consumo energético se mantêm (e mesmo se acentuam) e os custos dos combustíveis fósseis estabilizaram em patamares elevados, o investimento nas renováveis tornou-se interessante. O potencial associado à redução de custo do kWh, resultante da evolução tecnológica, colocou a energia offshore na agenda estratégica. A EDP já se prepara para entrar no eólico offshore “convencional” (baixa profundidade) e para desenvolver projectos de demonstração na área do eólico offshore de grande profundidade. Em relação à energia das ondas, o Grupo escolheu as tecnologias que parecem mais promissoras; promove a iniciativa “Ondas de Portugal” e participa no projecto PELAMIS. Entretanto, avalia a recuperação operacional da Central CAO do Pico, mas há outros projectos na calha.

REDES INTELIGENTES JOÃO TORRES, AIRES MESSIAS E JOÃO PEÇAS LOPES Revolucionar e alcançar a eficiência operacional das redes eléctricas é o grande objectivo do Projecto InovGrid, uma parceria lançada pela EDP e capaz de colocar Portugal no pelotão da frente ao nível da inovação. Uma iniciativa que irá permitir reduções significativas nos custos de manutenção da rede e nas perdas técnicas e comerciais, ao mesmo tempo que garante maior sustentabilidade ambiental, aposta nas energias renováveis e na eficiência energética. O aumento da qualidade do serviço e a satisfação dos clientes são outras importantes vantagens.

O projecto-piloto deverá avançar para o terreno em 2009 e, se tudo correr conforme o previsto, a EDP prevê que todo o país possa estar dotado com a nova tecnologia em 2014. O protótipo do InovGrid, em fase de finalização, já implicou um investimento entre 8 e 10 milhões de euros. A EDP Distribuição vai investir quase 200 milhões de euros na “inteligência” da rede eléctrica. Para João Torres, presidente da EDP Distribuição, “já estamos em boa parte dentro do futuro”.

DA INOVAÇÃO AO NEGÓCIO PEDRO NEVES FERREIRA A inovação no sector eléctrico tem um papel fundamental na resposta ao maior desafio do século: a “revolução do carbono”. Cinco das sete medidas para reduzir o carbono passam pelo sector da electricidade: aumento da eficiência (duplicação da eficiência de todos os veículos); substituição do carvão por gás natural (substituindo o carvão por gás em 1.400 centrais); captura e sequestro de CO2 (capturando CO2 emitido pelos 250 maiores emissores); energia nuclear (triplicando a capacidade mundial de centrais nucleares); energia eólica (multiplicando por 50 a capacidade mundial de aerogeradores); biocombustíveis (multiplicando por 50 a produção de biocombustíveis) e energia solar (multiplicando por 700 a capacidade mundial de energia solar).

Também aqui o nosso Grupo está na linha da frente, com a aposta estratégica nas energias renováveis um bom exemplo de uma indústria extremamente inovadora e rentável.

António Mexia, presidente da EDP, encerrou um dia cheio de inovação com uma afirmação dirigida a todos os players da economia portuguesa: “A mudança no sector eléctrico não é só tecnológica mas também pedagógica, e com menos demagogias possíveis!” on On | 17

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inovação A EDP Inovação tem por missão promover inovações criadoras de valor para o Grupo. Desenvolve projectos de demonstração tecnológica apoiados em parcerias industriais, contacta com a comunidade científica e acaba de criar um Fundo de Capital de Risco (EDP Ventures). A Inovação no Grupo assenta em cinco pilares estratégicos: Energia Offshore (ondas e eólico offshore), Energia Solar (fotovoltaica e termoeléctrica), Eficiência Energética, Redes Avançadas e Mobilidade Sustentável.

PROJECTO ONDAS DE PORTUGAL Tendo estudado mais de cinquenta tecnologias de energia das ondas, conclui-se que, apesar de um elevado potencial (e de, por exemplo em Portugal, existirem boas condições para a realização de projectos), a maturidade tecnológica está ainda a alguns anos de distância. Assim, a empresa adoptou uma estratégia de “tecnologia aberta”, em que, num ambiente controlado e partilhando infraestrutura e know-how, diversos conceitos competem entre si. O consórcio Ondas de Portugal surge como veículo para materializar esta visão, juntando players energéticos e industriais relevantes, criando bases para o desenvolvimento da energia das ondas em Portugal, e ganhando massa crítica no potencial acesso a incentivos públicos. Sobre o “chapéu” Ondas de Portugal, serão desenvolvidos projectos de demonstração.

Em função dos resultados, estes projectos evoluirão para fases pré-comerciais e comerciais, sempre em articulação com players industriais e de I&DT (cluster), maximizando a criação de valor no país.

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PROJECTO PELAMIS O projecto de demonstração da tecnologia Pelamis é o primeiro passo concreto no âmbito da iniciativa Ondas de Portugal. A tecnologia Pelamis é das mais promissoras, e é certamente aquela que se encontra no mais avançado estado de desenvolvimento. Os dispositivos Pelamis são estruturas semi-submersas, compostas por secções cilíndricas ligadas entre si por juntas articuladas. O movimento induzido pelas ondas nestas juntas é resistido por pistões hidráulicos, que bombeiam um fluido a alta pressão através de motores hidráulicos, fazendo uso de acumuladores. Os motores hidráulicos accionam geradores eléctricos, produzindo electricidade. Um dispositivo Pelamis de 140m de comprimento e 3,5m de diâmetro, e uma potência instalada de 750 kW (suficiente para alimentar 500 casas). Está em curso a fase demonstração, estando as três primeiras máquinas em testes, no alto mar, ao largo da Póvoa do Varzim.

PROJECTO PICO Recuperação operacional da central de energia das ondas OWC. A central de energia as ondas da Ilha do Pico nos Açores é um dispositivo costeiro e usa o princípio de coluna de água oscilante (OWC) para produção de electricidade. A construção da central, no final da década de 90, colocou Portugal na vanguarda mundial da energia das ondas, tendo sido, no ano 2000, a primeira central de energia das ondas, no mundo, a entregar kWh à rede eléctrica. A central foi

desenvolvida, em grande parte, por engenharia nacional e resultou do esforço conjunto do Instituto Superior Técnico e de um grupo de empresas, das quais se destaca a EDP. Nos últimos anos, a central tem funcionado durante alguns períodos, tendo sofrido diversos ajustes operacionais motivados pela natureza embrionária desta iniciativa. A EDP está, agora, a reabilitar a central e a zona envolvente, com apoio do Centro de Energia das Ondas, potenciando a futura investigação dos vários componentes da tecnologia de OWC, com um objectivo em mente de vir a desenvolver este conceito numa versão offshore flutuante.

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inovação A empresa não deixa também de acompanhar activamente um conjunto de áreas paralelas, como a microgeração renovável e eficiente, o armazenamento energético ou a captura e armazenamento de CO2.

Para materializar essa visão estratégica, está em curso um conjunto alargado de projectos que nos garante proximidade aos principais conceitos emergentes, com evidentes vantagens competitivas induzidas por essa antecipação.

inovação

TECNOLÓGICA PROJECTO WINDFLOAT A energia eólica offshore, caracterizada pela instalação de turbinas eólicas no mar, tira partido de um recurso eólico mais estável e regular, quando comparado com o recurso existente em terra. O projecto Windfloat consiste na demonstração deste tipo de tecnologia, na costa portuguesa. A tecnologia desenvolvida, WindFloat, será uma plataforma flutuante e foi desenvolvida especificamente para grandes profundidades (superiores a 50 metros) com uma capacidade de geração de energia eléctrica de, aproximadamente, 5 MW. O projecto resulta de uma parceria entre a EDP Inovação e o tecnólogo americano Principle Power, aos quais se associaram um conjunto de outras empresas especializadas em partes específicas da montagem do projecto (construção da plataforma, turbina…). Neste momento, o projecto está em desenvolvimento, tendo-se também apresentado candidatura a financiamento Europeu.

MAIOR INSTALAÇÃO FOTOVOLTAICA DAS ASTÚRIAS

O departamento de serviços da HC Energía construiu a maior instalação solar fotovoltaica das Astúrias, na zona industrial de Silvota, a poucos quilómetros de Oviedo.

Durante o primeiro mês de funcionamento, a central solar, que aumentou em 25% a potência total instalada no Principado das Astúrias, gerou mais de 13.000 kWh, que foram colocados na rede da HC Energía. A produção anual calculada ultrapassa os 102.000 kWh, suficiente para fornecer energia a 50 casas. Esta central permitirá evitar a emissão para a atmosfera de mais de 107 toneladas de dióxido de carbono (CO2) e 300 quilogramas de óxidos de enxofre. Nesta instalação, o processo de geração é automático e passivo, pois trata-se de equipamentos fixos, nos quais a manutenção e desgaste são quase nulos. A central dispõe de um sistema de monitorização que recolhe todos os parâmetros de funcionamento e sensores que enviam sinais de alarme quando detectam falhas. A central é composta por 504 painéis de 205 Wp com uma potência máxima de 103,32 kW e potência nominal de 100 kW. On | 19

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inovação PROJECTO BERLENGA

PROJECTO ALERT

Laboratório de Sustentabilidade

Monitorização de Sistemas de Energias Renováveis

A ilha da Berlenga situada ao largo de Peniche e considerada “Património da Humanidade”, encontra-se sobre ameaça pela acção do Homem. Com o objectivo de proteger este património e transformar a ilha num laboratório de sustentabilidade livre de CO2, foi desenvolvido um projecto conjunto denominado “Projecto Berlenga – Laboratório de Sustentabilidade” que conta com a participação da EDP, Câmara Municipal de Peniche, ICNB, EFACEC, INESC Porto, AdP (Águas de Portugal) e C3P (Centro para a Prevenção da Poluição). Este projecto visa dotar a ilha de capacidade de geração e armazenamento de energia a partir de fontes renováveis, produção de água potável, tratamento de águas residuais e resíduos sólidos, sendo todos os sistemas geridos de uma forma integrada. Foi instalado um primeiro piloto baseado em energia fotovoltaica, estando em fase final o processo de avaliação de propostas para o projecto de instalação de cerca de 70 kW renováveis, entre energia fotovoltaica e eólica.

A EDP Comercial e a EDP Inovação, com o apoio da Labelec, estão a desenvolver um sistema de monitorização inovador que irá permitir a todos os Clientes que venham a adquirir produtos EDP de energias renováveis, o façam “sem dores de cabeça”. O sistema, não só permitirá ao cliente ter acesso a um conjunto significativo de informação (quanta energia foi produzida, quanto CO2 evitou, etc.), mas também, em caso de avaria, enviará um alarme para uma equipa de O&M, que solucionará a questão. Estão em desenvolvimento duas soluções diferenciadas: uma mais adequada ao mercado B2B, e outra desenhada, de base, para atacar o mercado doméstico de microgeração.

PROJECTO WATTDRIVE Mini-rede de carregamento de veículos eléctricos Na continuação do desenvolvimento e investigação do tema de Mobilidade Eléctrica no Grupo EDP, foi instalada, em Lisboa, a primeira rede de carregamento (seis pontos) – WattDrive –, na via pública, em Portugal. O projecto inseriu-se no âmbito da Semana Europeia da Mobilidade, tendo a EDP Inovação, EDP Distribuição e Direcção de Marca e Comunicação do Grupo EDP (com a colaboração da Câmara Municipal de Lisboa e a Agência Municipal de Energia e Ambiente, Lisboa e-nova), desenvolvido o projecto em tempo recorde. A iniciativa tem como objectivos demonstrar ao público o que será a rede de carregamento deste tipo de veículos no futuro e o desenvolvimento que a EDP está a fazer. A rede esteve aberta ao público durante três dias e encontra-se, agora, com acesso à frota de veículos eléctricos da Polícia Municipal e da EDP. Assim, será possível testar os equipamentos de forma segura preparando as próximas versões que terão mais capacidades.

PROJECTO MAGPOWER

PROJECTO SOLARSEL

A MagPower é uma start-up portuguesa, recentemente fundada, e que se dedica à construção de painéis fotovoltaicos de alta concentração. A EDP Inovação, em conjunto com a Labelec e a própria MagPower, estão a testar um protótipo instalado em Alcochete para determinar a fiabilidade, durabilidade, resistência e capacidade de produção de electricidade deste sistema. A grande vantagem da tecnologia fotovoltaica de concentração é produzir maior quantidade de energia com menor área, a custos competitivos com as tecnologias mais maduras.

Após a realização do teste ao protótipo, e caso os resultados correspondam ao esperado, a EDP tem a opção de avançar para uma fase pré-comercial, e posteriormente para uma fase comercial. Apesar de esta tecnologia se encontrar direccionada para a sua instalação em parques fotovoltaicos, existe a possibilidade da criação de sistemas para a microgeração.

O projecto SolarSel pretende desenvolver células fotovoltaicas do tipo Dye-Sensitized Solar Cells, também conhecidas por células de Graetzel. São bastante mais baratas e fáceis de fabricar do que as células de silício, apesar da sua baixa eficiência. Mas, mesmo assim, a relação produção eléctrica/preço revela-se bastante prometedora. A sua comercialização depende apenas da resolução de um problema de selagem que introduz instabilidade na célula e lhe diminui o tempo de vida. Investigadores da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, com o apoio da EDP Inovação e Efacec, estão a desenvolver um sistema inovador que tenta solucionar o problema identificado. Estas células são particularmente adequadas à integração em edifícios, podendo substituir outros tipos de materiais de revestimento, podendo ter diversas cores, integrando-se mais harmoniosamente nas fachadas ou coberturas.

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REDE ACTIVA A EDP Distribuição está a implementar um novo sistema mais flexível e adaptado às novas necessidades para gestão das ocorrências na rede eléctrica, visando dotar a empresa de uma ferramenta que permita significativas melhorias em termos de eficiência e qualidade de serviço. O novo sistema representa uma expressiva evolução da plataforma tecnológica, além de ser substancialmente diferente do actual Sistema de Gestão de Incidentes (SGI) em produção, desde 1993. O Rede Activa permite ainda uma gestão inteligente. Através do processamento inteligente de comunicações de avaria (Smart “Trouble call” Management) o sistema consegue identificar de forma automática o dispositivo provavelmente afectado.

Este método utiliza um sistema de gestão de incidentes baseado na aplicação PowerOn, um módulo de Consultas e Relatórios denominado CRI, e um conjunto de interfaces de ligação aos principais sistemas corporativos da EDP, nomeadamente o EDPContact, o sistema comercial ISU, o sistema de gestão da manutenção SAP/PM, o sistema de informação técnica SIT e o sistema de gestão de mobilidade GME. É no Rede Activa que serão acompanhadas todas as

gem, assim como no posterior recurso à plataforma online para interacção com os contadores e para a recolha de dados que serão maioritariamente utilizados na análise de perfis de consumo e facturação.

O princípio da utilização partilhada da infra-estrutura de comunicações com os sistemas centrais, salvaguardando os interesses de negócio de cada uma das partes, é um dos principais factores de rentabilização de sinergias neste tipo de projectos que, na situação concreta, está a ser avaliado conjuntamente com potenciais serviços adicionais.

SOLUÇÃO DE DISASTER RECOVERY O risco associado à destruição total ou parcial do Printing & Finishing da LOGICA em Sacavém - que poderia afectar a produção dos documentos comerciais que o Grupo EDP envia aos seus seis milhões de clientes – foi reduzido desde o início de Outubro. A EDP decidiu implementar uma solução para mitigar ainda mais o risco de uma eventual falha grave e prolongada na emissão dos documentos comerciais. A solução chama-se Disaster Reco-

inovação

MÉTODOS E PROCESSOS situações de interrupção de fornecimento de energia eléctrica, independentemente do nível de tensão.

TELECONTAGEM MULTI-SERVIÇOS DE ELECTRICIDADE E GÁS O projecto de actualização tecnológica da contagem inteligente do Centro Comercial NorteShopping, em fase final de conclusão, introduz, pela primeira vez, uma solução multi-serviços de gás e electricidade que permitirá recuperar equipamentos descontinuados para manutenção de outras instalações em funcionamento.

As primeiras instalações de telecontagem em centros comerciais têm mais de dez anos de funcionamento regular, suportando funções de facturação e, em alguns casos, cortes e reposições de serviço e alterações contratuais – como, por exemplo, nas instalações do Mercado Abastecedor da Região de Lisboa (MARL).

Os trabalhos em curso, da iniciativa da EDP Distribuição, contam com a colaboração da EDP Gás na definição, teste e implementação da solução de teleconta-

very e baseia-se na continuidade dos serviços de “Impressão, Acabamento e Expedição” em Espanha, mais concretamente, em dois sites de P&F alternativos localizados em Madrid e Barcelona, pertencentes à Indra, permitindo um máximo de produção de 200.000 documentos/dia. Esta solução exigiu um Capex de cerca de 196 mil euros e um Opex anual de 130 mil euros. Esta solução enquadra-se nas linhas orientadoras do Grupo e da EDP Soluções Comerciais, “Minimizar o Risco Operacional”.

TALENTO E ENERHGIA O Projecto eneRHgia tem como objectivo os processos definidos no Projecto Talento, na aplicação informática Cézanne. Trata-se de uma ferramenta que trouxe novas facilidades na área da gestão dos recursos humanos, através de uma imagem gráfica apelativa e de um modo de funcionamento intuitivo e flexível. Através do Cézanne, todas as geografias e empresas do Grupo EDP têm um sistema de informação que suporta o modelo de processos de gestão do Activo Humano definido no Projecto Talento de uma forma integraOn | 21

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inovação dução, este armazém trouxe mais organização, eficiência e arrumação, na conservação e manutenção de stocks, e através do conceito de auto-serviço. Com este sistema, o utilizador consegue navegar dentro do software do AAV e pesquisar através de imagens, obtendo facilmente as peças seleccionadas, com uma redução muito grande de erro humano.

SMILE Solução para o Mercado Ibérico Liberalizado de Energia, assim é conhecido o projecto que está a uniformizar e optimizar os processos de comercialização no segmento B2B do mercado liberalizado de energia, implementando um sistema de suporte único e transversal às empresas do Grupo.

Em Portugal e em Espanha, no gás, na electricidade e nos serviços, no back- office e no front-office, todos responderão a este desafio comum: SMILE.

LEARNING

BY WALKING Aprender num ambiente diferente da sala: é este o ponto de partida de uma metodologia em que os participantes, através de exercícios sugeridos, experimentam cores, cheiros e sons e partilham sentimentos simples sobre a nossa empresa, hoje e no futuro. O método “Learning by Walking” foi já parte integrante de iniciativas para os colaboradores da EDP Valor e da EDP Soluções Comerciais.

da e eficaz. Em traços gerais, o Projecto Talento assegura a Dinâmica da Gestão do Activo Humano no Grupo EDP, contemplando a sua gestão estratégica, a avaliação de potencial e desempenho, a gestão da compensação (fixa e variável), o desenvolvimento de competências e formação e a gestão de carreiras.

SKIPPER A iniciativa da EDP Produção, em conjunto com a HC Energía, para dotar as empresas do Grupo de um sistema de informação integrado sobre os activos de produção, foi o que levou a lançar o Skipper. O programa permite o acesso em tempo real à informação de todos os centros de produção da EDP na Península Ibérica, a partir de qualquer ponto da rede do Grupo, constituindo mais um contributo para a criação de uma rede estruturada de conhecimento.

Suporta-se numa arquitectura distribuída de servidores de interligação, baseada no sistema PI System da OSI Soft. Uma nova maneira informatizada de aceder, em tempo real, a todos os centros de produção da EDP na Península Ibérica, onde cem mil variáveis dão origem a mil indicadores de gestão.

SINERGIE A Plataforma de Negociação e Compras da EDP Valor criou uma solução adaptada ao crescimento do Grupo EDP, chamada Sinergie. O Supply Integration for Energy, que tem como princípio uma filosofia de partilha de informação e 22 | On

fornecedores, subordinada a uma estratégia coordenada centralmente, é suportada em sistemas desenvolvidos em ambiente web. Um sistema que serve de base a todos os processos de consulta e negociação com valor superior a 75.000 euros. Pelo seu carácter inovador, este projecto foi distinguido com o prémio “ProcureCon for Innovation Award 2007” pela World Business Research.

Com o intuito de estreitar a relação entre as equipas de compras e todos os clientes da Plataforma de Negociação e Compras da EDP Valor, foram disponibilizados dois novos módulos no Sinergie que permitem que o cliente participe ainda mais nos processos de compra, de forma automática, no seu posto de trabalho. A partir de agora, sempre que um comprador iniciar uma nova consulta ao mercado, o cliente é informado automaticamente pelo Sinergie sobre o número do seu processo, descrição, estrutura de compras e negociador responsável, valor estimado e data de criação, bem como os dados de contacto para follow-up.

Em complemento, foi criado um módulo que permite ao responsável técnico ou cliente, aceder de forma simples ao processo Sinergie gerado e efectuar a validação e aprovação da proposta ao nível técnico. Com estes dois módulos, a PNC acredita vir a solidificar a cooperação entre as equipas de negociação e os clientes internos.

ARMAZÉM VERTICAL AUTOMÁTICO (AAV) Fruto de um projecto desenvolvido pelo departamento PGC-MP da EDP Valor em parceria com a EDP Pro-

GEPRO: PROCESSOS MAIS SIMPLES E MAIS EFICIENTES O projecto GEPRO, da EDP Soluções Comerciais, alinhado com os grandes desafios de eficiência e qualidade do Grupo, propõe um novo modelo de gestão por processos e uma nova forma de os ajustar às actuais exigências dos clientes. Iniciado em Janeiro, concilia melhorias necessárias ao trabalho diário com o funcionamento do Sistema de Controlo Interno.

Para além do apoio da empresa VP Consulting, foi mobilizada uma equipa de trabalho, de todas as direcções da EDP Soluções Comerciais, para este projecto que redesenhou alguns dos processos-chave da Empresa, reestruturou o seu modelo de gestão e definiu indicadores de desempenho que vão medir a sua performance real.

Em articulação com a Direcção de Auditoria Interna, foi assegurada uma integração dos Controlos SCIRF em todos os processos da EDP Soluções Comerciais para garantir que as actividades de controlo são realizadas na altura apropriada e do modo mais correcto e que não existirão processos ou controlos paralelos.

O conhecimento efectivo do novo modelo, por parte de todos os colaboradores da EDP Soluções Comerciais, foi assegurado com recurso a técnicas inovadoras de aprendizagem: os 700 colaboradores da empresa, de todo o país, participaram, desde o início de Novembro, numa sessão de e-learning que procurou, através de exemplos práticos e reais, dar a conhecer a ferramenta informática que suportará o novo modelo – o iBPMS. Tudo, sem necessidade de reunir os participantes numa sala.

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Inovação NO PRODUTO

MYENERGY Preocupada em apresentar aos seus clientes as melhores alternativas para poupar e utilizar racionalmente a energia, a EDP criou uma nova marca, a MyEnergy, para produtos de microgeração (ou produção distribuída). Após uma análise individual das necessidades e das condições da casa do consumidor, é proposta a melhor solução, garantindo a qualidade dos produtos, assim como a instalação, assistência pós-venda e manutenção necessárias à máxima rentabilização do sistema.

EDP 5D A marca edp5D já conta com mais de 180.000 clientes. A sua actividade tem sido desenvolvida no sentido de assumir sempre um posicionamento diferenciador: ser a única marca de energia com um conjunto de serviços de valor acrescentado associados a um tarifário adaptado ao perfil do cliente, com a confiança EDP. Desde o seu primeiro ano de actividade, a marca procurou liderar nos seus três eixos de actuação estratégicos: desenvolvimento de uma oferta inovadora, criação de uma grande proximidade com o cliente e comunicação atractiva do seu posicionamento.

O produto base edp5D, disponível para clientes com potências contratadas acima dos 6,9 kVa,

inclui, além de um tarifário atractivo, um seguro de assistência técnica gratuito, uma linha de atendimento exclusivo e um serviço de acompanhamento pós-venda de excelência.

Em Maio de 2007 a edp5D materializou o seu produto base, através do primeiro kit de serviços energéticos da Península Ibérica, com o objectivo de reforçar a proximidade do cliente com a proposta de valor, facilitando a sua percepção.

Lançado no início da liberalização do mercado, o produto edp5Dverde, veio satisfazer as necessidades dos eco-consumidores. Sendo o primeiro produto ambientalmente responsável no sector energético, o cliente pode contribuir para o aumento da produção de energia renovável por apenas ¤3 adicionais por mês.

No final de 2007, a marca reforçou a sua oferta no segmento de pequenos negócios com o edp5D Negócios. Atendendo às especificidades deste segmento, este produto alia um tarifário específico a um serviço de diagnóstico energético, o qual permite ao cliente conhecer melhor a instalação eléctrica e o seu potencial de optimização ao nível da iluminação. Com base no diagnóstico são desenvolvidas soluções tecnológicas energeticamente mais eficientes, reduzindo os custos de operação e manutenção. Actualmente, o segmento de pequenos negócios conta já com cerca de 40.000 clientes. on

INOVAÇÃO NAS ABORDAGENS PARTILHA DO PLANO DE NEGÓCIOS Pela primeira vez, na história da EDP, um plano de negócios (07-09) foi apresentado pelo presidente a todos os colaboradores das várias geografias. Uma iniciativa que veio aproximar a gestão de topo a todos os que fazem a empresa.

Uma relação saudável que será para manter.

MOMENTOS COM ENERGIA Jovens colaboradores das várias geografias encontraram-se com António Mexia numa iniciativa dinamizada pela DRHT - Direcção de Gestão de Recursos Humanos de Topo.

O objectivo era dar oportunidade aos jovens de conhecer o PCAE num ambiente de maior proximidade, fortalecer as redes de contactos (networking interno) e despertar o interesse dos jovens para temas estratégicos.

Além de participar no programa de visitas, que incluiu o encontro com o PCAE, foram colocados perante o desafio de elaborar um trabalho em equipa. Este ano, os temas definidos para a elaboração dos trabalhos, "A Visão Periférica no Grupo EDP" e "A Estratégia do Oceano Azul no Grupo EDP" inspiraram-se em livros de gestão estratégica.

O quarto e último Momento com Energia do ano realizou-se 20 de Outubro. Em 2009, estes momentos vão continuar.

CONVERSAS DE FIM DE TARDE "Tertúlias - Conversas de fim de tarde" é o nome encontrado para convidar personalidades externas ao Grupo a partilhar os seus conhecimentos com os colaboradores da EDP. A primeira conversa teve como título “O que é ser CEO” e o convidado para a estreia foi António Mexia.

Os colaboradores já puderam ouvir, partilhar e discutir ideias com Paulo Teixeira Pinto (ex-Millennium), Paulo Azevedo (Sonae) e com o conhecido político Almeida Santos.

São tardes passadas em boa companhia, em ambiente informal, que prometem continuar.

CLICK IDEA REVOLUCIONA INSTALAÇÕES O segundo grande concurso de ideias do Grupo EDP, onde os colaboradores podem brilhar, veio revolucionar o espaço físico do Grupo.

Em Lisboa, o refeitório transformou-se num espaço de comunicação; os elevadores e os espaços comuns também foram contagiados pela energia das boas ideias.

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COMUNITÁRIA do Grupo, como também os objectivos em relação ao desenvolvimento sustentável, ao bom ambiente e o funcionamento orgânico das diversas estruturas do negócio. Uma iniciativa inovadora no Grupo que assegura o acolhimento enquanto processo corporativo, respeitando as diferenças culturais e linguísticas de cada geografia; torna mais eficaz a integração dos novos colaboradores e assume o processo como mais um instrumento de aculturação organizativa. Disponível em todas as línguas onde estamos presentes.

Econnosco Assumimos, também, a responsabilidade de proteger o ambiente internamente. Através do Econnosco, projecto sobre eficiência energética e alterações climáticas, a alteração de comportamentos veio contribuir para a poupança de recursos e protecção da atmosfera. A Direcção de Sustentabilidade e Ambiente, com a colaboração indispensável da EDP Valor, implementou novas metodologias e procedimentos que deram poupanças e que podem vir a multiplicar no futuro.

SETE MARAVILHAS Desenvolvemos um projecto pioneiro em Portugal de arte e de música, no âmbito do patrocínio às 7 maravilhas. A EDP e a Fundação relembraram a história de Portugal ao convidarem sete artistas plásticos, sete fotógrafos e sete músicos para criar peças artísticas inspiradas nas sete maravilhas portuguesas em simultâneo com as sete Maravilhas do Mundo. Um projecto que apoiou o património e os valores culturais através de manifestações culturais e o desenvolvimento da produção artística nacional.

Abrir as portas à população Em Setembro, o estaleiro de construção da nova Central de Ciclo Combinado de Lares, na Figueira da Foz, abriu as portas à população local no “Dia da Central Aberta”. Inserida num programa de comunicação mais vasto, esta visita é uma das muitas iniciativas que a EDP dirige às comunidades locais, em sítios de centros produtores, envolvendo-as nas diferentes etapas dos projectos.

Programo ECO O Programa ECO foi um grande impulsionador da eficiência energética na sociedade. Conseguimos mudar hábitos e comportamentos através de várias acções de sensibilização como, por exemplo, a distribuição das 650.000 lâmpadas. A poupança no consumo de energia foi de 200.000 MWh, e evitaram-se 74 mil emissões de dióxido de carbono.

Uma iniciativa de sensibilização que produz resultados. Continuaremos sempre a ser promotores de eficiência energética.

24 | On

INSTITUCIONAL E INTERNA Canal edp on No ar desde Dezembro de 2007, o canal edp on, veio dar cara e voz aos bastidores das actividades e projectos do Grupo, em todas as geografias. Através deste meio, todos os colaboradores têm acesso às últimas notícias e acompanham mais de perto as actividades da empresa.

Um canal onde a audiência é grande. Até hoje, já foram transmitidas 1.586 reportagens.

KIT DE ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO Para quem chega à empresa esta é uma ferramenta valiosa. Este kit, que inclui o Manual de Acolhimento, é uma referência para o recémchegado. Não só explica as práticas

Conversas em tempo real Desde o dia 20 de Outubro que o sistema de conversação em tempo real do Lotus, já disponível em Portugal, permite aos colaboradores trocar mensagens escritas com colegas de Espanha, das empresas HC Energía e Naturgas. Esta é a segunda etapa de um projecto que pretende facilitar o contacto e a troca de informação rápida entre colaboradores EDP, numa alternativa ao telefone e ao e-mail, que já deu provas de ser bastante útil e eficaz na comunicação dentro do Grupo. O Brasil será integrado nesta plataforma de instant messaging, passando a usufruir das mesmas facilidades de contacto, agora providenciadas aos colaboradores em Portugal e Espanha. Uma forma rápida de comunicar internamente.

WikiEDP A EDP Inovação lançou uma ferramenta de grande utilidade para o Grupo - a plataforma WikiEDP - onde o conhecimento acumulado ao longo de décadas, disperso pelas 3 geografias, passou a ser partilhado por todos. Nesta plataforma, cada colaborador é a peça mais importante, ao partilhar o seu conhecimento, através de artigos, que edita directamente no WikiEDP. Composto por sete categorias - Grupo EDP, Sustentabilidade, Economia e Finanças, Gestão do Risco, Marketing e Comunicação, Suporte e Energia - e 66 subcategorias, tem a coordenação editorial de 24 colaboradores.

Aqui já se encontram cerca de 2.500 artigos. (http://www.wikiedp.edp.pt)

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inovação COM CLIENTES 5entidos Identidade multissensorial Além da campanha, em Outubro de 2007 foi criada a identidade multissensorial edp5D, que surgiu como forma de reforçar o carácter inovador e diferencia-

Edp5D A marca edp5D caracteriza-se por um tom de comunicação jovem, dinâmico e inovador, traduzido nas campanhas multi-meios de 2007 e 2008. As campanhas tiveram como objectivo aumentar a notoriedade da marca, comunicando o seu posicionamento de uma forma diferenciadora e despertando o interesse para a oferta existente. Estes investimentos permitiram uma aceleração significativa na captação de clientes, contribuindo para os objectivos da marca.

A temática da eficiência energética assumiu um papel relevante na actividade de comunicação em 2007 e 2008, reforçando o posicionamento adoptado pelo

abordagem quase surreal vista a 360º. O ciclo da vida foi o ponto de partida para a agência MSTF Partners, criar a campanha institucional. Um ciclo que é vida e que gira a 360º numa viagem única pela terra, pelo ar e pela água. Na produção e pósprodução do filme estiveram envolvidos quatro países: Portugal, Brasil, Suécia e Bélgica. Uma maneira de comunicar diferente.

Campanha Factura Electrónica Iniciámos o projecto de compensar de forma integrada todos os impactos gerados pela produção das suas facturas, incentivando os clientes a optarem de uma forma prática e cómoda de receberem a mesma informação. Ao aderir à factura electrónica, o

inovação

COMUNICAÇÃO dor da marca, tornando-a ainda mais próxima e apelativa para os clientes. Esta representação multissensorial está presente nos vários pontos de contacto da marca, nas dimensões mais relevantes em cada um deles. Cada cliente poderá, por exemplo, sentir o perfume da marca – Edilliant – em todas as lojas EDP onde a música Vitality o acompanhará na sua visita.

A materialização da identidade sensorial teve na base do desenvolvimento do programa de fidelização 5entidos, que constitui um conjunto de benefícios exclusivos para os clientes edp5D. As suas vantagens constam de um catálogo de vantagens permanentes, desenvolvido em parceria com diversos parceiros nos seus sectores de actividade, e que se enquadram no espírito da marca edp5D. Adicionalmente, o programa 5entidos permite ainda que os clientes beneficiem de ofertas promocionais, enviadas por sms.

Apoiado no conceito de marketing “experiencial”, este programa pretende reforçar o nível de satisfação dos clientes com a proposta de valor edp5D.

Grupo EDP. Ao abrigo do Plano de Promoção da Eficiência no Consumo de energia eléctrica (PPEC) promovido pela Entidade Reguladora dos Serviços Energéticos, a marca edp5D desenvolveu diversas acções ao longo de 2007 e 2008 que visaram sensibilizar os consumidores para a importância da eficiência no seu consumo de energia eléctrica.

No final de 2008, a edp5D terá distribuído cerca de um milhão de lâmpadas fluorescentes compactas, 100.000 multitomadas para a redução dos consumos em stand-by e financiado 20.000 equipamentos de frio de classe de eficiência A ou superior com descontos médios de 40 euros. Uma forma de comunicar que sensibiliza os clientes a fazerem melhor uso da energia.

Powered by Nature A campanha institucional da EDP Renováveis é inesquecível pela inovação do seu formato, uma

cliente passa a recebê-la via e-mail. Antes desta iniciativa, mensalmente, enviávamos 3,4 milhões de facturas, sendo gastas, por exemplo, 350 toneladas de papel ao ano ou 9,83 milhões de litros de água ao ano e gerando emissões de 1,19 toneladas de CO2 ao ano.

Sonhadores ou visionários A nossa nova campanha institucional é muito mais do que uma simples campanha publicitária. A mensagem é clara: a EDP evidencia o seu posicionamento nas energias renováveis e remete para a pró-actividade de cada um de nós. Uma linguagem diferente, numa empresa energética, que aponta para o caminho da responsabilidade de cada um. on On | 25

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EDP

VENTURES

Agarrar o futuro A EDP LANÇOU, NO PASSADO MÊS DE JULHO, UM FUNDO DE CAPITAL DE RISCO DESTINADO A INVESTIMENTOS EM NOVAS TECNOLOGIAS DE ENERGIA. O FUNDO TEM UM CAPITAL INICIAL DE 40 MILHÕES DE EUROS E UM PERÍODO DE INVESTIMENTO DE QUATRO ANOS. O FUNDO DENOMINA-SE EDP VENTURES e é gerido pela EDP Inovação com recurso a uma equipa composta por profissionais com competências financeiras e tecnológicas.

A EDP Ventures é liderada por António Vidigal e Luís Manuel, contando com o apoio de Frederico Gonçalves (DAN) e Carla Pimenta. A análise técnica das oportunidades é assegurada pela equipa de Desenvolvimento Tecnológico da EDP Inovação, encabeçada por João Maciel e incluindo ainda os especialistas Pedro Valverde, Rui Andrês e Rui Filipe Marques. Esta equipa funciona em estreita articulação com as diferentes Unidades de Negócio da EDP, essenciais para que os investimentos realizados estejam alinhados com a estratégia do Grupo.

A entrada do Grupo no Capital de Risco visa dar-lhe uma maior visibilidade sobre as novas tecnologias disruptivas na área do Cleantech relacionado com energia (target de investimento do fundo), permitindo-lhe antecipar, face aos seus concorrentes, a utilização de soluções e tecnologias inovadoras, criando vantagens competitivas e novas opções de crescimento. Esta área tecnológica tem vindo a tomar especial relevância com a crescente consciência dos problemas de sustentabilidade e escassez, associa26 | On

dos às formas convencionais de produção, distribuição e consumo de energia. Trata-se igualmente de uma área de forte aposta do Grupo que, através da EDP Renováveis, é um dos líderes mundiais no campo da energia eólica.

A EDP tem sobre os Capitais de Risco convencionais a vantagem de se poder também posicionar como um potencial parceiro comercial no desenvolvimento da sua actividade, podendo, muitas vezes, ser o primeiro cliente de uma solução inovadora.

A EDP Ventures assumirá também uma natureza mista em termos de aplicações da sua dotação de investimento: 50% do capital será destinado a investimentos directos em empresas e 50% será destinado a investimentos noutros fundos de capital de risco, na Europa, nos EUA e na Ásia. Este investimento indirecto permitirá, ao Grupo, o acesso às tecnologias mais inovadoras na área do Cleantech podendo constituir-se como instrumento que permita a ligação de empresas nacionais com as empresas mais avançadas do Mundo nestas áreas.

Relativamente aos investimentos directos, o Grupo procura empresas lideradas por empreendedores que tenham desenvolvido ou estejam a desenvolver

soluções inovadoras para problemas concretos do sector energético. As áreas privilegiadas são: redes inteligentes, micro-geração, armazenamento de energia, eficiência energética, captura e armazenamento de carbono, etc.

Esta é também uma iniciativa inovadora em Portugal, uma vez que se trata do primeiro Fundo de Capital de Risco Corporativo (associado a uma empresa) no país.

O Grupo EDP já realizou o seu primeiro compromisso de investimento, num montante de 10 milhões de dólares, no Fundo NGEN Partners, sediado na Califórnia, EUA. Este Fundo norte-americano, investiu, no passado, em empresas / tecnologias como a Powerspan (mitigação ambiental em centrais térmicas), a Envirotower (eficiência energética em torres de refrigeração), ou a Solaria (tecnologia fotovoltaica com concentração duas vezes).

A actividade da EDP Ventures prossegue, estando, actualmente, em fase final de negociações para realização de compromisso de investimentos num fundo de capital de risco na Europa. Em termos de investimentos directos, estão em análise diversas oportunidades nas áreas da energia solar, eficiência energética, captura de CO2, micro-geração, etc. on

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inovação

O VALOR DA

inovação DEZ MILHÕES DE EUROS EM 2006 E 35 MILHÕES de euros em 2007 é o investimento em inovação que a EDP candidatou ao Programa de Incentivos Fiscais à IDi Empresária (SIFIDE).

Lançada em 2007 pela DSI, em colaboração com a DCF e Deloitte Incentivos, esta iniciativa identificou os projectos inovadores de TI do Grupo EDP Portugal realizados em 2006 e conseguiu uma dedução fiscal líquida de 2,35 milhões de euros.

Já em 2008, em coordenação com a EDP Inovação, a busca de projectos inovadores foi alargada a todo o tipo de projectos. Foi identificado um conjunto riquíssimo e diferenciado de iniciativas inovadoras relativas a processos, produtos, tecnologias e serviços.

O valor investido, em 2007, nas várias empresas superou em muito as expectativas, sendo previsível uma dedução fiscal global entre 4,7 e 10 milhões de euros, relativo a projectos da EDP Holding, a EDP Produção, EDP Distribuição, Enernova, EDP Valor e Soluções Comerciais.

A quantidade de projectos e iniciativas inovadoras foi verdadeiramente surpreendente e

demonstra a verdadeira apetência que temos para querer fazer o nosso trabalho sempre melhor e o espírito de empreendedorismo da EDP.

A iniciativa SIFIDE teve dois grandes benefícios: 1. A identificação dos investimentos em IDi no Grupo EDP e a obtenção de Valor da Inovação

1992

1,1 4,7

1995 1997

5,3

1999

Crescimento do investimento em inovação Milhões de euros

4,1

2000

2,8

2001

5,2

2002

5,6

2003

3,1

2004 2005

já no curto prazo; 2. O desmistificar e operacionalizar o conceito inovação, envolvendo, pouco a pouco, todas as empresas neste desígnio de futuro.

O SIFIDE continua, cada vez, com um âmbito mais alargado, juntando-se, para já, a EDP Comercial. on

2,7 1,4

2006 2007

10,2 35

Fonte: Relatórios e contas EDP e candidaturas Sifide On | 27

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Plano de Negócios 2009-2012 OPÇÕES ESTRAGÉGICAS

EFICIÊNCIA NO DIA 6 DE NOVEMBRO, O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO EXECUTIVO APRESENTOU AO MERCADO O PLANO DE NEGÓCIOS DO GRUPO EDP PARA OS PRÓXIMOS QUATRO ANOS. TRATA-SE DA CONTINUAÇÃO LÓGICA E PREVISTA DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS LANÇADOS EM JULHO DE 2006.

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Plano de Negócios OPÇÕES ESTRAGÉGICAS

Risco controlado e crescimento focado

SUPERIOR DESDE 2005, A EDP TEM FEITO PROGRESSOS significativos no sentido de se transformar num operador de referência no sector energético.

Como salientou António Mexia, todos os objectivos traçados no Plano actual foram atingidos.

Graças ao lançamento atempado dos projectos de expansão e investimento, a EDP pode agora consolidar os seus ganhos.

Foi reforçado o perfil de baixo risco do mix de

negócios, com uma gestão cuidada e atempada da agenda regulatória. A aposta na eficiência teve os seus frutos. Os 150 milhões de euros de poupanças previstos no OPEX já foram atingidos, dois anos antes do previsto.

Foram criadas opções de crescimento no gás, tendo entrado em operação Castejón 3 e Soto 4, em 2008, em Espanha e prevendo-se que entre em operação Lares I e II em 2009 em Portugal e

Soto 5 em 2011 em Espanha.

Nas hídricas, em 2005, antes do lançamento do primeiro Plano, existiam várias situações que careciam de atenção e que foram resolvidas ao longo dos últimos dois anos. Nomeadamente, pode destacar-se a extensão dos direitos de concessão do domínio hídrico em Portugal, o lançamento dos reforços de potência, a aprovação do projecto do Baixo Sabor, a aquisição da concessão do >> On | 29

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Plano de Negócios 2009-2012 OPÇÕES ESTRAGÉGICAS

Principais objectivos para 2012

160 milhões

Programa de corte de custos

12%

Crescimento médio anual do EBITDA (resultado operacional bruto)

10% 1,5 cêntimos 3,2 >> Alqueva e a concessão de quatro novas hídricas, num total de 780 MW, ao fim de 14 anos sem novos projectos.

A aposta na energia eólica, num movimento de antecipação e de identificação das vantagens competitivas do negócio, permitiu criar, em dois anos, o quarto maior operador mundial do sector, com mais de 4,1 GW de capacidade instalada.

No Brasil, os projectos desenvolvidos e a recente troca de activos da Enersul por uma posição de controlo na Central Hidroeléctrica do Lajeado permitiram triplicar a capacidade de geração, face a 2005, equilibrando simultaneamente a área de geração e distribuição. Neste momento, existem cerca de 30 projectos que totalizam mais de 1.000 MW (dos quais 14 em processo de licenciamento).

Tudo isto foi conseguido mantendo uma estrutura de capital equilibrada, sendo de destacar o encaixe de mil milhões de euros com a venda de activos não-estratégicos (ONI, Sonaecom, Telecable, Turbogás, REN, Edinfor) e os cerca de 1,6 30 | On

Crescimento médio anual do resultado líquido ajustado

Manutenção da política de dividendos, com um aumento anual por acção

Rácio de dívida líquida sobre EBITDA (vs 4,2 em 2008)

mil milhões de euros provenientes do IPO da EDP Renováveis. Hoje, a EDP tem um portfólio de negócios diversificado, com um perfil de geração de cash-flow de baixo risco e uma estrutura accionista reforçada.

CONTROLAR O RISCO Dentro desta orientação, o novo Plano propõese manter o baixo perfil de baixo risco da empresa, com uma menor exposição do seu cash-flow à volatilidade dos mercados, graças a uma cuidada gestão da agenda regulatória e a uma estratégia de cobertura de risco, adaptadas às circunstâncias dos mercados. É reforçado o objectivo de redução das emissões de CO2, com a aposta no investimento em energias limpas. Pretende-se que, em 2012, cerca de dois terços da capacidade instalada seja não geradora de CO2 (28% hídrica e 38% eólica), o que compara com 48% em 2005.

Consequentemente, as emissões específicas de CO2 deverão reduzir-se em cerca de 56%, em 2012,

comparando com 2005, com um valor de 0,27 toneladas por MWh. EFICIÊNCIA SUPERIOR Será promovida uma política de investimentos criteriosa e promovido um reforço da cultura de eficiência em todos os negócios e geografias. É de destacar o lançamento de um novo programa de redução de custos, com uma meta de 160 milhões de euros entre 2008 e 2012, capitalizando assim da melhor maneira o sucesso atingido pelo plano anterior.

CRESCIMENTO FOCADO A EDP criou opções de crescimento atractivas para 2009-12 que necessitam de ser executadas para capturar o seu valor. Em continuação da política que já vem sendo seguida desde 2006, o enfoque será em projectos de energia limpa. Tanto para as eólicas como para as hídricas, o objectivo passa pela execução dos projectos de

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Plano de Negócios OPÇÕES ESTRAGÉGICAS

elevado retorno do pipeline actual, cumprindo prazos e custos. Neste momento, há mais de 3,750 MW de capacidade em construção em sete mercados e quatro tecnologias. Estes projectos representam 20% da capacidade de geração actual. Assim, em 2012, a EDP deverá duplicar a capacidade instalada, face a 2005, para cerca de 24 GW.

Plano negócios 2009-2012 Repartição geográfica do investimento

Brasil 9% Portugal 27%

A CAMINHO DE UMA NOVA FASE O novo plano de negócio da EDP é uma continuação lógica e natural de tudo o que foi realizado nos últimos anos. Foram criadas oportunidades atractivas de investimento, existindo clara visibilidade e flexibilidade e com uma aposta num crescimento sustentável através de fontes “limpas” de energia. O enfoque na eficiência e disciplina serão essenciais para executar estas opções de investimento.

“Começámos uma mudança fundamental no portfólio e esse é o nosso maior objectivo; no final deste plano, 2/3 da nossa energia será limpa” concluiu António Mexia. on

EUA 27%

Espanha 17% Resto da Europa 20%

On | 31

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Plano de Negócios 2009-2012 OPÇÕES ESTRAGÉGICAS

A EDP criou opções de crescimento atractivas para 2009-12 que necessitam de ser executadas para capturar o seu valor 2012 + 2009 - 2012 2006 - 2008

Criar opções de crescimento

Dez-05

Capacidade Instalada

32 | On

12 Gw

Enfoque na execução

07

08

09

10

>19 Gw

Geração de cash-flow

11

12

>24 Gw

13

14

15

16

17

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Plano de Negócios OPÇÕES ESTRAGÉGICAS

BALANÇO do período 2006-2008 DURANTE O PERÍODO 2006-2008, A EDP CUMPRIU TODOS OS COMPROMISSOS ASSUMIDOS PERANTE OS SEUS STAKEHOLDERS

• A EDP teve uma elevada performance durante o período 2006-2008, alcançando os objectivos definidos em termos de controlo de risco, eficiência e crescimento.

• A EDP transformou-se numa das empresas de topo na indústria e o período 2006-2008 permitiu avançar em direcção à visão a que se propôs em 2006.

• A rentabilidade (ROIC) melhorou através da redução de custos e mudanças na estratégia de negócios.

• A base dos accionistas foi reforçada através da entrada de novos investidores e da criação de parcerias.

• O retorno para o accionista manteve-se em linha com o do conjunto das suas empresas congéneres, mas acima do retorno do PSI-20.

EFICIÊNCIA SUPERIOR

RISCO CONTROLADO

CRESCIMENTO FOCADO

• Objectivos do Projecto OPEX claramente atingidos: - De 70-90M¤ de poupanças anuais em 2008 (objectivo estabelecido em 2006) para 150M¤ em 2010 (objectivo estabelecido em 2007) - Objectivo para 2008 alcançado em 2007 e objectivo para 2010 a ser alcançado já em 2008 • Objectivos de alienação de activos não-estratégicos foram plenamente alcançados, com encaixe de cerca de 1000 milhões de Euros, (>800M ¤ comprometidos em 2006) incluindo vendas como a Oni, REN, Edinfor, Telecable, Optimus, Turbogas, Valorsul, Tanquipor, etc..

• Disciplina de capital implementada através da criação de um Comité de Investimento.

• + 800M¤ recebidos pela transição dos activos de geração com PPAs em Portugal para um esquema de mercado (CMECs).

• Redução da exposição ao CO2 através do investimento em CCGTs, hídricas e parques eólicos.

• Gestão do risco de regulação em Espanha.

• Melhoria das fontes de abastecimento de gás, através de novos acordos e renegociações (Sonatrach, ENI, Atlantic).

• Estratégia de cobertura de risco implementada com sucesso gerando ganhos de 240M¤ no EBITDA entre 2007 e 2008.

• Liderança nas renováveis a nível mundial alcançando a 4ª posição no ranking mundial através do crescimento orgânico com a compra de plataformas geográficas (Horizon nos EUA, Agrupacíon Eólica em Espanha e França, Relax Wind Farms na Polónia, etc..)

• Reequilíbrio do portfólio de negócios no Brasil, incluindo a troca de activos da Enersul e o desenvolvimento de nova capacidade de produção.

• Assegurar um pipeline hídrico significativo em Portugal (líder na Europa Ocidental) e construção de activos na área do vento e CCGTs.

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spotlight À CONVERSA COM...

ALBERTO CASTRO

A visão tranquila PROFESSOR DE ECONOMIA E ESPECIALISTA EM GESTÃO, ALBERTO DE CASTRO TEM UM PAPEL ESSENCIAL NO CONSELHO GERAL DE SUPERVISÃO. A DUAS SEMANAS DA SAÍDA DO PLANO DE NEGÓCIOS E NO MEIO DE UMA SITUAÇÃO MUNDIAL CUJAS DIMENSÕES SE DESCONHECEM, É BOM OUVIR O BOM HUMOR E O MELHOR SISO. NESTAS ENCRUZILHADAS FAZ SENTIDO FALAR COM UMA PESSOA QUE SABE. 34 | On

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spotlight ALBERTO CASTRO

Como surgiu o desafio de fazer parte do Conselho Geral e de Supervisão da EDP? Quem me convidou para o cargo foi o ministro Manuel Pinho, o qual me referiu, imediatamente, que não era para representar o Estado. Deu-me todos os graus de liberdade para assumir o estatuto de independente que tenho procurado honrar. Um desafio que foi relativamente fácil de aceitar, porque a empresa tinha, só por si, um conjunto de condições específicas muito interessantes. O facto de o sector estar no centro de grandes transformações ajudou. Por fim, o novo modelo de governação que se iria iniciar ainda facilitou mais a aceitação do convite.

Acha que este modelo de governação utilizado na EDP é útil para a empresa?

Não há um modelo único que se ajuste a todas as empresas. E também se tem visto que a eficácia dos modelos depende muito do que se faz deles e com eles.

No caso concreto da EDP, faço uma avaliação positiva do funcionamento do modelo. No Conselho Geral de Supervisão (CGS) reuniu-se um conjunto de competências que são úteis para a Administração (CAE), com um tipo de pessoas que tem uma visão muito informada e consolidada dentro das suas áreas de especialização. Como órgão, o CGS é uma voz independente, mas também veicula competências que a Administração tem sabido aproveitar bem. Por um lado, o CAE percebe que o Conselho diz aquilo que tem que dizer e não se deixaria condicionar. Por outro lado, o Conselho percebeu que tem na Administração um ouvinte atento, que tem sabido incorporar os comentários e explorar as sugestões dadas. Há uma dinâmica de cooperação e de cumplicidade, embora mantendo as competências, a autonomia e os espaços próprios de cada um dos órgãos.

Na sua opinião, a EDP deve continuar com a sua política de investimento?

A EDP já possui um pipeline de investimentos e de compromissos assumidos a que tem de dar cumprimento. O plano de investimento nas barragens, por exemplo, é bastante ambicioso e os investimentos nas eólicas muito significativo, mesmo internacionalmente. Mas esses investimentos esgotar-se-ão. A questão é se são bastantes para fazer da EDP um player suficientemente relevante para poder prosseguir uma estratégia autónoma e se, nesse caso, vamos tratar de “arrumar a casa”. Ou se, pelo contrário, para salvaguardar a sua posição e funcionar como centro de competência nacional, a EDP deve continuar com um plano de expansão agressivo. É uma decisão que exige ponderação e que fará parte do plano de negócios para o próximo triénio que está agora a começar a ser discutido.

Sem pretender interferir nessa discussão, e a título meramente pessoal, diria que há domínios onde o Grupo tem uma reputação a defender, como a de ser a quarta maior eólica mundial. Por outro lado, algumas das geografias onde estamos presentes apontam para novas oportunidades: Polónia, EUA e Brasil.

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Se a EDP souber lidar com a actual conjuntura, se souber gerir o seu processo de capitalização, tem todas as condições para continuar o processo de expansão, e sobretudo de afirmação em algumas áreas onde é um player internacional, seja nas eólicas seja nas hídricas. O que não é incompatível, antes pelo contrário, com uma política de rigor interno que, aliás, tem vindo a ser conduzida com resultados assinaláveis.

O ponto que importa realçar é que Portugal tem todo o interesse em que a EDP seja uma empresa forte, que funcione como alavanca para novas especializações produtivas no domínio das energias renováveis e dos equipamentos associados. Tenho a certeza que o CAE e o CGS saberão traçar um rumo adequado que receba o acordo dos accionistas e que cumpra essa missão.

Como funciona a Comissão de Vencimentos, da qual é presidente?

A Comissão define o vencimento dos membros do Conselho de Administração Executivo, nomeadamente a sua componente variável. Na ocasião, procurámos seguir uma política que tivesse em linha de conta o facto de a EDP ser a maior empresa portuguesa e que, portanto, deve ser capaz de atrair os melhores executivos. Mas, também por ser a maior empresa, tem uma responsabilidade acrescida e a obrigação de ser pioneira, nomeadamente neste caso, na estrutura da remuneração e nos critérios para a componente variável.

Neste último domínio, estamos relativamente confortáveis, pois definimos uma política com duas componentes: uma de curto prazo, respeitante ao desempenho anual, e outra de médio e longo prazo que tem que ver com o desempenho ao longo do mandato.

Esta segunda componente tem um peso igual à primeira e só é concretizada se o desempenho verificado ao longo do período do mandato atingir os objectivos fixados, ou seja, os pagamentos só são efectuados no fim. Nisto, fomos relativamente pioneiros.

Quando analiso os critérios que estabelecemos, considero que é uma política que salvaguarda tanto o interesse do Grupo como o interesse geral.

Acontece que a EDP não é uma empresa qualquer.

Há decisões que são tomadas agora que só produzirão pleno efeito daqui a seis ou sete anos. Se não tivermos cuidado, podemos criar um incentivo excessivo para se ponderar, sobretudo, o curto prazo. A Comissão introduziu algumas correcções no sentido de não prejudicar o plano de investimentos e salvaguardar os interesses de longo prazo dos accionistas. A nossa preocupação é que o comportamento do CAE esteja alinhado com o interesse de longo prazo dos accionistas.

Acho que conseguimos uma política relativamente equilibrada.

Ao falar com um economista nesta altura, é inevitável que se aborde o assunto da situação económica mundial. Vê alguma saída para a crise?

As crises têm sempre uma saída. Cada crise tem ca-

racterísticas específicas, mas acaba por haver sempre uma saída, melhor ou pior.

Por enquanto, esta ainda está a ocorrer, não sendo fácil antecipar as suas dimensões. Pode ser um soluço ou uma tempestade do género da de 1929. De momento, há quem esteja com a “mania” de que vai ser uma crise tipo 1929. Há sempre tendência para exagerar o presente, na expectativa de sermos espectadores e protagonistas de uma situação histórica e podermos, daqui a uns tempos, dizer aos netos que enfrentámos “a grande crise”…

Dito isto, a situação tem todos os ingredientes para ficar na História. Esta crise, ao contrário das outras, começou pelo sector financeiro e não pelo sector “real”. O mundo está mais conectado do que estava em 1929, portanto as situações transmitem-se muito depressa e com efeitos de dimensão inesperada. É como o célebre aforismo da teoria do caos: se a borboleta bate as asas na China há um tremor de terra nos Estados Unidos.

Qual será a melhor resposta para esta situação?

Esta crise exige soluções mais integradas. Uma coisa que estamos a verificar é que faltaram instituições que fossem simétricas da situação que já se estava a viver, porque as organizações supranacionais têm muito pouca capacidade de impor decisões. Podem, tanto quanto possível, funcionar pela via da persuasão, o que levou à necessidade de os governos se juntarem, de coordenarem acções.

Acha que os países aceitarão um organismo internacional com um tal poder? É um caminho que tem de ser percorrido, a eventual evolução dos estados soberanos para um grau distinto de coordenação. Acho que as pessoas finalmente perceberam a gravidade que uma situação destas pode ter.

Voltando às saídas, o prémio Nobel da economia – Paul Krugman – diz que este não é o tempo de olhar para o défice. Diapasão pelo qual afina Martin Wolf, o insuspeito analista do Financial Times, por muitos considerado um liberal. A eles junta-se Barry Eichengreen o qual acha que se deve actuar pelo lado da procura, com uma injecção de recursos pelos governos.

Portanto, há certas ortodoxias que, aparentemente, são postas de lado, quando a preocupação é pôr a economia a funcionar.

Há quem diga que o sistema não faz mais do que individualizar os lucros e socializar os prejuízos.

Aí houve diferentes abordagens. Num primeiro momento, a abordagem americana foi de tolerar essa atitude bastante bem. A proposta passava por injectar dinheiro no sistema financeiro, comprar os problemas e esperar que o mercado se reequilibrasse.

Esta solução não acautelava os interesses dos contribuintes adequadamente. Os europeus desenharam soluções que visam estimular a economia, mas salvaguardando os interesses dos contribuintes. Vão desde o aval do Estado aos empréstimos que as institui>>

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Intransmissível

ALBERTO CASTRO

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Nasceu em Braga em 1952. É licenciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto e Doutor em Economia pela Universidade da Carolina do Sul. As suas áreas de especialização são economia industrial, economia e estratégia empresarial e economia do trabalho, nas quais tem várias publicações académicas e de divulgação.

Professor na Universidade Católica Portuguesa (Porto). Foi director da sua Faculdade de Economia e Gestão durante 17 anos. Actualmente, dirige o seu Centro de Estudos de Gestão e Economia Aplicada. É vice-presidente do Conselho Geral e de Supervisão da EDP e presidente da Comissão de Vencimentos, integrando ainda a Comissão de Governo Societário e Sustentabilidade.

Preside ao Conselho de Administração da CIENCIVEST – Valorização Económica da Ciência e aos Conselhos Fiscais da Mota-Engil e Unicer. É o Provedor do Cliente do Porto de Leixões. É membro do Conselho Geral da Associação Empresarial de Portugal, da Direcção da Associação Comercial do Porto, Vice-Presidente do Conselho de Administração da Associação para o Museu dos Transportes e Comunicações e Membro do Conselho Consultivo para o Plano Tecnológico.

Membro do Conselho Editorial da Guimarães Editores e do Conselho Consultivo do INE. Presidente da Comissão Justiça e Paz da Diocese do Porto.

Escreve no Jornal de Notícias.

Portista ferrenho.

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>> ções financeiras possam ter necessidade de contrair, contra o pagamento de uma certa taxa, até aos casos em que o Estado toma posição no capital das empresas, na expectativa de que seja possível fazer o seu turnaround e depois vender a sua posição. Gordon Brown teve um papel muito importante na concepção destas soluções. Ele disse, com um certo humor, que estes não são tempos para gente sem experiência. Brown tem dez ou doze anos como Ministro das Finanças, conhecia muito bem esta área e sabia de intervenções anteriores bem sucedidas, como o caso sueco. Acho que a Europa actuou de uma forma mais consistente e mais rápida, as coisas decidiram-se depressa, enquanto que os EUA ainda hesitaram – ter acontecido no meio de uma campanha eleitoral não ajudou. Estabilizado o sector financeiro, vamos ver se os agentes económicos recuperam a confiança a um nível razoável, e suficientemente depressa, para que a economia real não sofra muito, nem durante muito tempo. Tudo está, ainda, em aberto. Mas o que foi feito não chega. Uma baixa da taxa de juro pelo Banco Central Europeu, que actuou tarde e mal, também ajudaria, agora que se confirmou que a obsessão com a inflação não tinha fundamento.

E quanto a Portugal, acha que é possível contornar a situação?

Não, não acho. Quando o Governo diz que o crescimento será de 0,6%, isso já é uma prova de que não escapamos. Estou convencido de que, apesar de tudo, é uma previsão optimista. Eu costumo brincar com estas coisas, citando o que eu chamo um “filósofo” portuense, o João Pinto, que disse que prognósticos só no fim do jogo. Quanto à situação económica, a fase em que estamos é mais propícia para os astrólogos do que para os economistas.

Somos uma economia pequena e bastante aberta, com uma dependência significativa do sector exportador, com parceiros comerciais em situação difícil nomeadamente a Espanha, o nosso principal parceiro comercial – o que torna difícil escapar, por mais que se tente e faça internamente. Assim, temos de nos preparar para o embate e ver o que pode ser feito. Estou convencido de que a União Europeia vai ser mais tolerante com as questões do défice o que dará maior margem para os Estados intervirem, estimulando a economia e atenuando os eventuais problemas sociais.

Não há o perigo de que os Estados assumam um papel demasiado preponderante nas economias?

Há alguns equívocos sobre a presença do Estado na economia, decorrente de uma eventual intervenção.

Uma coisa é a actuação conduzir a irreversibilidades, por exemplo, aumentando o número de funcionários públicos. Outra coisa diferente é, por exemplo, seguir-se um programa de investimentos que se completam num curto prazo e depois se esgotam. Ou conceder apoios conjunturais a grupos sociais em situação difícil.

Um dos programas mais interessantes que o governo tem vindo a desenvolver é o da renovação das es-

colas. Trata-se de uma série de investimentos com as obras difundidas pelo país. Quem vai acabar por fazer essas obras são as pequenas e médias empresas locais. Mobilizam-se recursos e gera-se emprego nas, localidades. Se as escolas forem bem feitas, acabam por funcionar como um instrumento pedagógico. Na verdade, as crianças são um factor fundamental de pedagogia para novos hábitos e atitudes. Ao ver que a escola passou a estar mais confortável, com menos gasto de energia, seguindo práticas de reciclagem, vão levar essas ideias para casa e influenciar o comportamento dos adultos. Admito que o Governo podia fazer o mesmo com as repartições públicas ou os tribunais. O funcionário ficava mais confortável e talvez aumentasse a produtividade. E verificava, na prática, uma série de coisas de que ouve falar, sobre o papel do isolamento, a eficiência no uso da energia, eventualmente o papel de fontes alternativas de energia, etc. E, como S. Tomé, acreditaria.

Que outras soluções poderiam ser tomadas pelo governo?

Eu não sei se não se deveria baixar a contribuição dos trabalhadores para a Segurança Social durante um ou dois anos, como forma de aumentar o salário real sem pôr pressão sobre os custos das empresas e sem as forçar a perder competitividade, sobretudo nos sectores expostos à concorrência internacional. Aquela medida seria uma maneira de o Estado dar aos trabalhadores um aumento de poder de compra sem aumentar os salários. No limite, poderia ser convertido numa poupança forçada, transformado num depósito a prazo.

Outra hipótese, será o governo reduzir os prazos de pagamento e acelerar a regularização das suas dívidas. É preciso compreender que será muito complicado escaparmos à recessão. Vai ser preciso agir. Os recursos têm que ter a melhor utilização. Mas não nos devemos precipitar, isto é, não podemos actuar de qualquer maneira. Nem todas as afectações de recursos são iguais. É preciso sermos muito selectivos e não termos preconceitos ideológicos. Em tempo de guerran escolhem-se as melhores armas, as mais eficazes.

Quais vão ser os efeitos práticos desta situação para a EDP? Um primeiro efeito vê-se na evolução da cotação em bolsa que não reflecte os resultados da empresa mas é a consequência da tendência do mercado e dos modelos de avaliação seguidos, nomeadamente, no que diz respeito à dívida do Grupo.

Para além disso, a EDP enfrenta as restrições do mercado de capitais para se obter financiamento. Uma empresa que está a investir, acaba por ter custos adicionais, que podem ser significativos.

A EDP, neste momento, tem um plano de investimentos muito ambicioso nas barragens e nas eólicas.

Neste contexto, suportamos, por um lado, a subida do custo do dinheiro e, por outro, as limitações no acesso ao próprio dinheiro. A rarefacção do capital, a certa altura, pode levar a uma situação caricata, que

é uma empresa não ter sequer acesso ao capital, mesmo quando tem todas as condições para cumprir com os pagamentos. Em certa medida, a situação foi atenuada com este aval do Estado aos bancos. Mas tudo depende do que os bancos vierem a fazer. A reputação da EDP joga, contudo, a seu favor.

Por outro lado, o Grupo é, hoje em dia, uma empresa multinacional com presença em várias geografias, algumas das quais estão no centro das dificuldades, e temos de ter uma atenção muito particular a essas subsidiárias, sabendo transformar o actual stress e desafios em oportunidades.

Há ainda um outro efeito que pode ser a diminuição do consumo. Portugal tem graus de ineficiência e de desperdício muito significativos, alguns dos quais têm que ver com a qualidade das construções (sem isolamento) e com os nossos hábitos e costumes (deixar as luzes acesas ou os equipamentos em stand-by). O que deixa alguma margem para ajustamentos. O consumo talvez não diminua, mas pode não crescer ao ritmo que estaria previsto.

Tudo isto significa que a companhia tem desafios novos pela frente. É nestas alturas que se vê quem é competente. A EDP tem todas as condições para sair desta crise por cima.

Não chega a ser uma situação preocupante para o Grupo…

Não. A EDP possui um núcleo de accionistas estável, que tem reiterado o seu empenho no Grupo e a sua confiança na administração. Esse é o conforto indispensável para que se possa continuar a pensar em termos de longo prazo e não ficar obcecado com os eventos de curto prazo.

O que pode fazer a EDP pela comunidade nas regiões onde investe?

A EDP deve assumir a responsabilidade social de uma empresa de âmbito nacional. No caso dos investimentos em curso, tem de haver uma preocupação de comunicação e pedagogia. Tem de se explicitar o seu impacto no país, mas ainda mais nas regiões onde acontece. Para evitar equívocos e contestações fáceis.

A EDP poderia, por exemplo, ter um papel muito importante no desenvolvimento regional ao criar condições para o regresso das pessoas a algumas das regiões com povoamento escasso onde as barragens, por exemplo, vão ser construídas. Talvez criar infraestruturas para tratar bem dos idosos. A partir do momento em que estes tenham condições para viver decentemente, isso torna-se um factor de atracção para as outras gerações. As populações migram para o Porto e para Lisboa, para as áreas metropolitanas, porque sabem que há aí equipamentos que não têm nas suas terras. A EDP pode também trabalhar em conjunto com as autarquias, capitalizando na sua capacidade de análise de projectos sofisticados o que pode ser útil, por exemplo, em projectos de turismo de qualidade para essas regiões.

A Fundação EDP é um instrumento importante em situações deste tipo. on On | 39

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portfólio

Bonito e inteligente O DESAFIO ERA CLARO: UM EDIFÍCIO QUE REPRESENTASSE O ESTATUTO DO GRUPO EDP, NÃO SÓ PELA BELEZA, MAS TAMBÉM PELO USO DE TODAS AS TÉCNICAS DE SUSTENTABILIDADE E BOM AMBIENTE. CONVIDADOS ALGUNS DOS MELHORES ARQUITECTOS PORTUGUESES A APRESENTAR OS SEUS PROJECTOS, GANHOU O ATELIER DE ANTÓNIO E MANUEL AYRES MATEUS.

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Localização:

Av. 24 de Julho, Lisboa

Área de construção:

13.356 m2

Arquitectura:

Manuel Aires Mateus, Francisco Aires Mateus, Frederico Valsassina, José Maria Assis, Jorge P. Silva

Colaboradores:

Neus Beneyto, Rita Conceição Silva, Filipa Ferreira, Diana Mira, André Passos, Francisco Caseiro, Catarina Bello, João Caria, Carlotta Fantoni, Valentina Del Motto, Francesca Gagliardi, Martina Palocci, Borja Fernandez, Humberto Silva, João Esteves, Humberto Fonseca, Olga Sanina

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Co-criação baseada na experiência

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Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart ECC Partnership

A inovação sugerida pelo consumidor O PARADIGMA TRADICIONAL DA ESTRATÉGIA dos negócios afirma que a função das empresas é conceber, produzir e distribuir produtos e serviços a grupos-alvo de consumidores. O que a empresa tem de fazer é montar uma cadeia de valor utilizando as suas competências próprias. Entre muitas outras, essas competências podem envolver uma visão do mercado, a possibilidade de obter economias de escala, tecnologia própria, ou acesso privilegiado às matérias-primas. A empresa estuda o mercado, escolhe segmentos e articula posições vantajosas – e o consumidor reage a estas propostas comprando, ou não comprando.

Este paradigma serviu-nos bem durante décadas. Nestes últimos trinta anos, não nos faltam exemplos de estratégias empresariais centradas em produtos ou serviços que foram muito bem sucedidas. Contudo, ocorreram mudanças nas variantes fundamentais dos negócios que estão a fazer com que a cadeia de valor se desfaça, tanto a jusante como a montante.

Há um desajustamento entre a visão tradicional da maneira de criar valor e a forma de lidar com o consumidor. De facto, o cliente de hoje tem a sua própria cadeia de valor implícita, que amiúde não corresponde à das empresas que querem vender-lhe 46 | On

produtos ou serviços. O consumidor tornou-se mais activo, mais bem informado e melhor relacionado, com a capacidade e a motivação para controlar as suas interacções com as empresas. As práticas das empresas e dos consumidores são como navios que se cruzam durante a noite. Normalmente, os consumidores não têm conhecimento de 80% das práticas das empresas.

A co-criação baseada na experiência (Experience Co-Criation, ou ECC) é um novo paradigma da criação de valor que segmenta o processo, através do qual o consumidor cria as suas próprias interacções com as empresas. Propõe uma postura prática para ir buscar novas vantagens competitivas e mudar as regras do jogo. Esta conceptualização inovadora do processo de interacção traz novas perspectivas às empresas sobre o modo de redesenhar os seus processos de contacto com o cliente. A ECC está a chegar a empresas dos mais diversos sectores no mundo inteiro, como um processo que permite saber o que o cliente quer.

Veja-se o exemplo da Nike+, uma colaboração entre a Nike e a Apple. Se a Nike vendesse sapatos da maneira tradicional, observaria os corredores de todo o mundo para determinar o que eles querem, criaria grupos de interesse com alguns deles, e tenta-

ria identificar os segmentos de corredores que quer atingir. Tentaria traduzir as suas observações em comportamentos de corrida e especificações de produtos, para depois desenhar e experimentar os sapatos; talvez os colocasse no mercado com uma campanha publicitária muito criativa que incluísse a identificação com um corredor famoso; e poria os produtos nas lojas, à disposição dos clientes.

O problema com esta visão do mercado é que o cliente está cada vez mais afirmativo, mais informado e mais interligado. O corredor já não se satisfaz com as limitações impostas pelo fabricante ao fazê-lo comprar os sapatos numa loja onde o vendedor lhe tentará impingir o que a empresa estiver a promover naquele momento. O corredor empenhado lê muito sobre corrida, fala com os seus amigos atletas, navega pelos sites dedicados à modalidade e, provavelmente, sabe mais sobre o assunto do que o vendedor da loja.

De uma maneira inovadora, o aparelho Nike+ e a respectiva página na Internet deixa os corredores co-criar as suas experiências de corrida. Podem usar o Nike+ para monitorizar as corridas, mapear e partilhar os percursos, desafiar os outros e, ainda, aderir a comunidades de atletas que podem ir de clubes locais a redes globais. Ao mes-

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Francis Gouillart Presidente co-fundador da Experience Co-Creation Partnership e autoridade mundial nos campos da estratégia, inovação, transformações e criação de capacidades.

Antes de formar a ECC Partnership Venkat Ramaswamy, esteve ligado ao desenvolvimento e implementação de três grandes metodologias de negócios, incluindo os modelos Balanced Scorecard, Value Innovation/Blue Ocean Strategy, e Strategic Intent and Core Competences model. É co-autor (com James Kelly) de “Transforming the Organization” (McGraw-Hill, 1995).

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inovação

ACTUALMENTE MUITAS EMPRESAS ESTÃO A ABRIR OS SEUS PROCEDIMENTOS INTERNOS A CLIENTES E STAKEHOLDERS. ESTA TENDÊNCIA PODE SER VISTA NO SOFTWARE OPEN-SOURCE, NAS REDES SOCIAIS NA INTERNET, NAS ENCICLOPÉDIAS DO TIPO WIKI E EM CONCEITOS COMO CROWDSOURCING E "SABEDORIA DAS MULTIDÕES"

mo tempo, a Nike+ capitaliza na ligação entre a corrida e a música, ao permitir que os corredores oiçam as suas próprias listas de músicas e as partilhem com outros. A Nike+ mostra como uma empresa pode gerar novos tipos de experiências de valor para os seus clientes e reforçar a marca, a fidelidade do consumidor e, em última análise, obter maiores lucros. A Nike+ tem sido um sucesso para a Nike: até Agosto de 2007, a empresa tinha captado 57% dos três mil e quinhentos milhões de dólares do mercado norte-americano de sapatos de corrida, comparado com os 47% que detinha em 2006, antes do lançamento do produto. Meio milhão de corredores em mais de 160 países inscreveram-se no site, fazendo o upload de mais de 64 milhões de quilómetros de corridas.

UTILITIES: OPORTUNIDADES DE CO-CRIAÇÃO COM CLIENTES E COMUNIDADES Poderá o exemplo da Nike+ ser transposto para uma utility? A maioria das utilities são símbolos da cadeia de valor tradicional: calculam a procura de energia, constroem centrais de produção com grande mobilização de capital (ou compram a terceiros o gás e a electricidade), distribuem-na através de linhas fixas, medem o consumo e mandam a conta ao consumidor.

A regulamentação exacerba a natureza unidireccional desta transacção; como compensação pelo seu investimento, as utilities têm sido, ao longo dos tempos, grandes 48 | On

monopólios legais. Mesmo nas economias onde a desregulação foi instituída, os consumidores, geralmente, têm poucas possibilidades de escolha sobre o grau de "ecologia" das suas fontes de energia, para dar um exemplo.

Contudo, há muitos consumidores em todo o mundo que se preocupam com a renovação da energia que consomem. As comunidades têm-se congregado em larga escala para reduzir o consumo, tais como a iniciativa Earth Hour, que se realizou em 2008 em mais de 370 cidades. Outros programas têm surgido em comunidades locais como, por exemplo, a competição Energy Smackdown, em três subúrbios de Boston, nos Estados Unidos. Nesta iniciativa, as equipas dos bairros competem para ver quem consegue uma maior redução de energia. Tal como a Earth Hour, a Energy Smackdown conseguiu que vizinhos e amigos se preocupem com a poupança de energia.

Algumas utilities perceberam o interesse do consumidor na poupança de energia e na redução das emissões de dióxido de carbono. A EDP tem-se empenhado nas fontes de energia renováveis. A National Grid tem uma página na Internet chamada Floe para ajudar os clientes norte-americanos e ingleses a calcular a sua participação na produção de carbono, reduzir o impacto e assumir uma postura activa. Em apenas seis semanas, no Outono de 2008, o número de norte-americanos que participou no Floe cresceu um terço e registou que a "poupan-

ça comunitária" de emissões de carbono tinha quase duplicado.

Muitos dos programas de conservação de energia das utilities concentram-se na tecnologia. Estas empresas amiúde subsidiam termóstatos digitais programáveis e "contadores inteligentes" que fornecem dados de consumo em tempo real. Há provas de um interesse crescente em monitorização energética em tempo real em muitos mercados do mundo. Várias utilities, nomeadamente a Enel, em Itália, a Pacific Gas and Electric, nos Estados Unidos, e muitas empresas escandinavas, têm instalado “contadores inteligentes” em milhões de lares. Os contadores inteligentes e a sua extensão, as redes inteligentes ("smart power grids") propõem-se comunicar ao consumidor o custo real da energia, incentivando-o a economizar.

Contudo, os contadores inteligentes e outros aparelhos semelhantes ainda não provaram ser um modo significativo de poupar energia. Nem é suficiente incentivar o consumidor a fazê-lo. Poderia uma utility combinar os contadores inteligentes com uma abordagem co-criativa?

ABRIR AS PRÁTICAS DA EMPRESA À CO-CRIAÇÃO Actualmente, muitas empresas estão a abrir os seus procedimentos internos a clientes e stakeholders. Esta tendência pode ser vista no software open-source, nas redes sociais na Internet, nas enciclopédias do tipo wiki e em conceitos como crowdsourcing e "sabedoria das multidões". A co-criação dos procedi-

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Venkat Ramaswamy Formado em Negócios Electrónicos, professor de Marketing na Universidade do Michigan e presidente co-fundador da Experience Co-Creation Partnership. É um pensador globalmente reconhecido como experimentador e académico eclético em áreas como a inovação, estratégia, marketing, branding, novas tecnologias e operações e, ainda, os aspectos humanos da organização.

Autor prolífico de artigos sobre estratégia empresarial e co-autor (com C. K. Prahlad) de “The Future of Competition: Co-creating Unique Value with Customers” (Harvard Business School Press, 2004).

mentos internos não está limitada às empresas online: um número cada vez maior de organizações está a mergulhar profundamente nos conceitos de estratégia e de criação de valor convidando as pessoas de fora a participar nas suas operações.

Por exemplo, a Goldcorp, uma empresa de mineração canadiana, seguiu um procedimento de "open source para resolucão de problemas" para tornar pública uma mina geologicamente complicada. A Goldcorp colocou na Internet os seus dados geológicos confidenciais — que normalmente na indústria da mineração são um segredo muito bem guardado — e ofereceu um prémio de 575 mil dólares em dinheiro a quem aparecesse com uma boa ideia para retirar os três milhões de quilos de ouro que a mina continha. A competição, chamada "Goldcorp Challenge", criou uma "corrida ao ouro" na Internet, com mil e quatrocentas propostas de indivíduos, empresas, universidades e agências geológicas governamentais de cinquenta países. Uma equipa australiana especializada em imagens tridimensionais ganhou a competição, sem nunca ter posto os pés na mina. Mas o verdadeiro vencedor foi a Goldcorp; quatro em cada cinco dos alvos identificados no concurso produziram ouro, a produção da mina aumentou 900% e os custos de mineração caíram em 80%.

Do mesmo modo, as utilities têm uma oportunidade de envolver profundamente os clientes nas suas operações através das micro-redes (microgrids) que estão a despon-

tar, como uma forma de oferta e procura, co-criadas ao nível da energia local. Uma micro-rede é uma série de pequenos geradores que fornecem electricidade e calor a utilizadores muito próximos, como um condomínio fechado, uma escola, zona comercial ou área industrial.

As micro-redes representam a flexibilidade na geração de energia, amiúde combinando caldeiras CHP (que produzem energia e calor) com outras fontes de energia, como micro-turbinas eólicas e painéis solares. Deste modo, as micro-redes têm várias vantagens. Para as pessoas que querem energia sustentável, oferecem poupanças substanciais e menos emissões, sem grandes mudanças de qualidade de vida. As utilities podem integrar fontes alternativas de energia, tais como a eólica e a solar, reduzindo a produção das grandes centrais. Ao aceitar uma regulação cooperativa, as micro-redes dão às utilities uma oportunidade de co-criar com os consumidores interessados o futuro da gestão da energia.

CONSTRUÇÃO DE UMA PLATAFORMA PARA A CO-CRIAÇÃO Como é que as utilities podem começar o processo de co-criação? O primeiro passo para as empresas de muitos sectores tem sido a criação de uma plataforma online. As cafetarias Starbucks, por exemplo, lançaram o site MyStarbucksIdea.com numa assembleia de accionistas, em Março de 2008. Ao fim de uma semana, os visitantes do site, que

presumivelmente também eram clientes das Starbucks, tinham votado mais de cem mil vezes nas ideias apresentadas pela empresa para melhorar os produtos e o funcionamento das lojas. O MyStarbucksIdea.com foi uma acção empresarial que se transformou num fórum comunitário.

A United Illuminating, uma pequena utility do Connecticut, nos Estados Unidos, desenvolveu a sua própria plataforma online. Chama-se Online Energy Analyzer e fornece informação energética aos consumidores de uma forma gráfica, com conselhos e dicas de consumo personalizados, além de calculadores pormenorizados para uso na poupança de energia. O Online Energy Analyzer é a base para o próximo passo da United Illuminating: a utilização dos dados dos consumidores reais para construir uma comunidade de clientes (no género da Nike+) em torno da conservação de energia (no género da Energy Smackdown).

Em todos os sectores, o fim último da inovação é co-criar valor através do empenho do cliente. Quase por definição, os melhores ambientes de experiência são co-criados — ou pelos clientes, individualmente, ou pela comunidade em conjunto. Acreditamos que o futuro das utilities está na abertura dos procedimentos da empresa e na busca dos procedimentos do cliente e da comunidade para co-criar valor. A tecnologia já existe.

Com o pensamento e a actividade co-criativa, as utilities podem apontar o caminho para co-criar a gestão de energia do futuro. on On | 49

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objectivos concretos para um futuro melhor

compromissos JOSÉ SALAS DIRECTOR DO DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA EDP COMPROMETE-SE A...

Desenvolver a estratégia de integração de serviços de Sistemas de Informação para o Grupo EDP, a nível global Obter 13 milhões de euros de redução de Opex até 2012 e consolidar o programa Lean da DSI Desenvolver o capital humano das pessoas de Sistemas de Informação do Grupo Executar o plano de segurança de informação

OS PRINCIPAIS OBJECTIVOS DA DSI PASSAM POR QUATRO LINHAS DE TRABALHO: 1 - Integração, com o objectivo de acompanhar os negócios da EDP em processos de consolidação e expansão da empresa, maximizando as sinergias dentro das distintas áreas de sistemas do Grupo; 2 - Eficiência, tanto em OPEX como em Capex. Temos uma operação de sistemas apropriada e investimentos razoáveis – mas é um desafio constante e temos que melhorar ainda mais, não só na parte dos custos, mas também na parte de qualidade de serviço; 3 - Desenvolvimento do capital humano da área de sistemas, em consonância com as novas exigências desta área, que, em dois anos, se transformou e num mundo onde todos os dias há mudanças; esta nova realidade exige que as pessoas da área de sistemas tenham maiores conhecimentos técnicos e um profundo conhecimento das operações de negócio, aliados à capacidade de gestão de mudança e de comunicação, dada a grande diversidade dos projectos que se abordam; 4 - Segurança e Compliance com as normativas a que estamos sujeitos com o SCIRF. No caso da integração, já desenvolvemos bastantes projectos de consolidação da infra-estrutura base de sistemas. Agora, estamos a trabalhar na estratégia de Disaster Recovery e na integração dos Centros de Processamento de Dados ao nível da Península Ibérica, que deverá estar concluída em 2009.

Já uniformizámos e reforçámos toda a infra-estrutura de comunicação do Grupo a nível mundial. Como crescemos muito em todo o mundo, o que queremos é que qualquer pessoa possa entrar no sistema de forma transparente em qualquer geografia. O problema que tínhamos é que havia um padrão de comunicação distinto em cada país, com as suas normas próprias. Neste momento, já uniformizámos todo o Grupo e estamos a criar um centro de Gestão Global de comunicações em Lisboa.

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No caso das aplicações, a estratégia seguida é a de, sempre que seja possível e tenha sentido, potenciar a utilização de aplicações comuns a nível global ou entre empresas do Grupo. Isto tem vantagens, não só de optimização de custos, como também de integração como empresa. As aplicações reflectem processos de trabalho, uma forma de fazer as coisas e, como diz António Mexia, um veículo para impulsionar a EDP Way Estamos, neste momento, a desenvolver o conceito de Centros de Competências, cujo objectivo é o de centralizar numa geografia o suporte de aplicações comuns e disponibilizar esse serviço a todo o Grupo. Estes centros estarão em vários locais, porque o que queremos é aproveitar os recursos que já existem nas diversas empresas. O grupo de pessoas que se encontram nas várias empresas do Grupo são muito valiosas e estamos a especializá-las em determinadas aplicações, para prestarem os serviços ao resto da empresa. Neste momento, estamos a criar centros de competências em Lisboa, no Porto e em Oviedo. Já começam a haver aplicações que estão a ser suportadas por estes centros como é o caso de Portal, Cèzanne, Smile e o Skipper.

Em termos de eficiência, que é algo em que trabalhámos muito nos últimos anos, e de custos, fazemos periodicamente benchmarks com outras utilities a nível europeu e, nos dois últimos anos, conseguimos posicionar-nos no quadrante mágico das melhores empresas. Manter-nos neste quadrante exige um trabalho rigoroso e continuado, já que, neste mundo das tecnologias, os drivers de custo estão a mudar constantemente. Assim, neste momento, estamos a migrar a nossa base tecnológica de Mainframe para sistemas abertos (Unix). Isto vai permitir-nos reduzir substancialmente os custos de exploração de Data Centers.

Outra das alavancas que estamos a utilizar é o programa Lean na DSI, que está a conseguir muito bons resultados.

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A ON pergunta:

QUE DESAFIOS ESTÁ A RESOLVER? Ve j a a s r e s p o s t a s n a e d i ç ã o n ú m e r o

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Em resumo, ainda que nos dois últimos anos já tenhamos conseguido perto de 20 milhões de euros de redução dentro do projecto Opex, comprometemo-nos a trabalhar para melhorar ainda mais. O objectivo é conseguir 15 milhões de euros de Opex adicionais até 2012.

Relativamente ao desenvolvimento do Capital Humano, este é para mim um dos temas mais importantes e onde creio que temos mais trabalho pela frente. Estamos num mundo onde os serviços non-core de sistemas são prestados através de empresas de outsourcing e onde o software vai ser cada vez mais adquirido como um serviço na modalidade de SAS (Software as a Service). Neste novo mundo, o papel da direcção de sistema numa corporação é radicalmente distinto do que era há uns anos atrás. Para que as pessoas de sistemas acrescentem valor ao negócio, têm que o conhecer, bem como os processos e a tecnologia, e fazer trabalho de equipa. Têm que ter a capacidade de ser facilitadores, no sentido de gestão de mudança; têm de ser capazes de mover-se num mundo muito mais complexo e global. O que estamos a fazer agora é preparar um plano de formação e de desenvolvimento de pessoas que complemente o profissional, com as competências que consideramos necessárias e que começaremos a executar em 2009.

Um dos compromissos muito fortes que temos, passa pela Segurança de Informação e o cumprimento das Normas (compliance) que nos exige o SCIRF, pois a operação de sistemas tem que ser segura e estamos sujeitos, como empresa cotada, a normas específicas e a uma regulação. Este ano, completaremos o plano estratégico de segurança de informação e estamos agora a implantar as iniciativas que foram definidas, como uma função de segurança informática dentro da DSI e um projecto de Gestão de Identidades. on

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JOÃO MANSO NETO Presidente do Conselho de Administração da EDP Produção Passado um ano, faria da seguinte forma o balanço dos dez compromissos assumidos na ON 5 referentes à produção ibérica da EDP: A – A reconfiguração do parque produtivo, muito alicerçada no portfólio hidroeléctrico, ultrapassou as metas previstas.

Em Portugal, temos em construção quatro empreendimentos hídricos e cinco térmicos (duas CCGT, duas centrais de biomassa e uma de cogeração) e em Espanha concluímos duas CCGT’s.

Adicionalmente, estamos a desenvolver seis novos

parques hídricos (quatro adjudicados em concurso público), cinco projectos de biomassa e uma nova CCGT. B – A reconfiguração e expansão do parque produtivo - que exige investimentos inéditos – implicou a compatibilização entre: o reforço das nossas competências core – graças designadamente ao rejuvenescimento dos quadros - e, a externalização controlada, quer de algumas áreas de engenharia, quer das actividades não core.

C – A desactivação das centrais que chegam ao fim das respectivas vidas úteis tem sido efectuada em diálogo com os trabalhadores, cujas legítimas sugestões têm sido satisfeitas.

Em particular, no caso do Carregado, houve já acordo com 97% dos trabalhadores, decorrendo processo análogo no Barreiro. É uma matéria que será sempre tratada com a mais alta prioridade, dado o respeito que nos merecem os envolvidos.

D – Sendo a melhoria da eficiência uma das nossas preocupações, destacaria, em particular, o Projecto Lean, responsável, só por si, por poupanças significativas de ¤15M/ano. Por outro lado, o investimento numa nova ferramenta informática, o Skipper, permitirá aumentar os nossos níveis de eficácia, graças à disponibilidade em tempo real dos dados de todas as centrais na Península Ibérica.

Ba lan ço

E – Hoje, temos claramente uma atitude ganhadora. Importante prova dessa postura é termos sido os primeiros a construir as novas CCGT’s em Portugal – com um avanço de mais de um ano, face aos concorrentes –, e termos ganho o concurso de quatro aproveitamentos hídricos (um deles em parceria).

F – Sem que comprometamos minimamente a nossa qualidade técnica, é importante que saibamos executar os nossos projectos com níveis de excelência ambiental, cultural e sociológica, condição necessária para que obtenhamos o apoio de todos os stakeholders (populações locais, organizações estatais, ONG’s).

Exemplos particularmente interessantes do 52 | On

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BALANÇO VITOR GARDIMAN Superintendente de Automação e Telecomunicações que já fizemos são as medidas de mitigação no projecto Baixo Sabor, a interligação com a população em Lares e em Picote/Bemposta, e o facto da Central de Castejón ter certificação EMAS. G – Que a Área de Produção Ibérica seja cada vez mais uma estrutura flexível é um objectivo que, por definição, nunca está concluído. Temos, contudo, evoluído favoravelmente graças, em larga escala, ao processo Lean que, além da poupança de custos, também cobre áreas menos quantificáveis, como as condições ambientais e de trabalho. Houve mais de 800 iniciativas, 416 das quais já concluídas, envolvendo cerca de 500 colaboradores, número sempre a aumentar. É uma mudança cultural importante.

H – Relativamente ao objectivo rejuvenescimento, assinale-se que, desde o início de 2007, foram admitidos na EDP Produção, 87 novos trabalhadores, sendo 49 quadros superiores. Assim, invertemos o aumento da idade média dos efectivos sem ter perdido o capital de conhecimento acumulado.

I – Melhorou o índice de frequência de acidentes entre os colaboradores EDP e os prestadores de serviços. Na EDP Produção e na HC, será difícil obter melhorias espectaculares, mas, no campo dos prestadores de serviços, há espaço para evoluir. As mudanças em curso – e, em particular, as metodologias inovadoras baseadas em bónus/penalizações por desempenho, como as aplicadas em Lares – dão-nos a confiança de que conseguiremos evoluir ainda mais.

J – O funcionamento da Geração Ibérica como uma unidade de facto integrada é cada vez mais natural, tanto na gestão conjunta de grandes projectos, como no dia-a-dia da O&M. É necessário acentuar a mobilidade entre países (sobretudo de Espanha para Portugal) e a generalização das melhores práticas, com o apoio do Skipper.

Na Produção Ibérica, estamos, assim, em grande crescimento e mudança, tendo-se até agora cumprido e excedido os objectivos. Mas não podemos descansar – o mercado, a evolução tecnológica e a concorrência não param, pelo que temos de continuar a exceder-nos, implementando, designadamente, todos os projectos e iniciativas que temos em mãos, e melhorando as áreas em que a evolução tenha sido menos marcante. on

Contribuir para o desenvolvimento sustentado da EDPEnergias do Brasil, com foco na qualidade das soluções implementadas e na eficiência da gestão do orçamento.

Podemos destacar que, na qualidade das soluções implementadas, as equipes de automação e telecomunicações da EDP Bandeirante e EDP Escelsa vêm realizando um grande trabalho, pois todas as soluções em produção têm apresentado um excelente nível de desempenho, apesar de, em sua maioria, serem inéditas e fruto da Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) já citadas na edição da ON 7 e que aqui reforço: - SDM - Sistema de Despacho Móvel que já está operando com 73 viaturas na Escelsa e 35 na Bandeirante; - Platoe - Plataforma de Engenharia e Operação que controla o sistema wireless celular CDMA e controla, na EDP Bandeirante, 430 religadores de média tensão, 04 chaves S&C de 138 kV, uma subestação de 20 MVA e um cliente de média tensão. Na Escelsa temos 170 religadores de média tensão controlados por esse sistema; - SIT Raios - a primeira fase de implementação foi realizada nas distribuidoras de São Paulo e Espírito Santo e agora estamos a preparar as análises automáticas da incidência das descargas atmosféricas na rede com a integração do SCADA ao SIT. Manter o critério de soluções convergentes, padronizadas e transversais ao Grupo, na aplicação das melhores práticas desenvolvidas em cada empresa.

O projeto Opera Energias vem contribuindo de maneira decisiva na troca de ações da distribuidora Enersul com Lajeado, onde a EDP Energias do Brasil está controlando suas Usinas no Mato Grosso do Sul , em São Paulo e no Espírito Santo, mediante apenas um acordo operacional entre as partes, utilizando a infra-estrutura que consagrou este projeto. Mas os avanços não param por aí. Para se ter uma idéia, desenhamos um projeto compartilhado de P&D de âmbito internacional em 2006 e de-

mos início em 2008, com a participação das distribuidoras da EDP Energias do Brasil, em parceria com a EFACEC - Brasil, INESC PORTO - Portugal e a Universidade Santa Cecília - Santos/Brasil, onde estamos a desenvolver a inteligência de processo dos COS's das distribuidoras através da aplicação de Lógica Paraconsiste para auxílio da Lógica Fuzzy nos estimadores de estados da rede elétrica em convergência com o módulo EMS Energy Management System.

Outro avanço que teremos será o novo sistema de videoconferência em High Definition, com agendamento automático via Lotus Notes e gravação opcional.

Garantir o desenvolvimento de soluções personalizadas, promovendo a inovação e a pesquisa, através da participação dos colaboradores.

Nos desenhos de soluções de TI industrial e Telecomunicações, está prevista a inserção de soluções inovadoras a serem desenvolvidas em projetos de P&D e IT (Inovação Tecnológica).

Um exemplo disso é o OPERA ENERGIAS que equalizou todos os equipamentos e aplicações das empresas, de modo que, agora, podemos aproveitar ao máximo a capacidade de nossos colaboradores em idealizar e implementar soluções inovadoras no mercado de energia elétrica. Desta forma, tudo que é desenvolvido em qualquer uma de nossas distribuidoras, pode ser absorvido pela outra, sem maiores problemas, pois toda a base tecnológica está equalizada e integrada de forma convergente.

Para se ter uma idéia, nossa previsão é investir mais nos próximos cinco anos em P&D aplicados no OPERA ENERGIAS do que o montante investido em sua construção. Esta base nos permite desenvolver inovação radical e incremental dentro de nossas instalações, com custo baixo e risco controlado.

Construímos uma base sólida para suportar por muitos anos o desenvolvimento tecnológico do Grupo EDP - Energias do Brasil nessa matéria, o que certamente nos dará uma excelente vantagem competitiva no setor elétrico brasileiro. on

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TIAGO FARIAS PROFESSOR DO IST

A VISÃO DA MOBILIDADE FUTURA quem é quem NO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA DO INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO, EM LISBOA, EXISTE UMA EQUIPA QUE TRATA DE TRANSPORTES, ENERGIA E AMBIENTE. QUEM A DIRIGE É O PROFESSOR TIAGO FARIAS, UM ESPECIALISTA QUE PENSA NOS TRANSPORTES EM TERMOS TÉCNICOS, SOCIAIS, E ATÉ FILOSÓFICOS. FOMOS OUVIR AS SUAS OPINIÕES. Há quanto tempo existe esta especialidade no Técnico?

A equipa formou-se há oito anos. A ideia foi minha, parti do zero. Vim dos EUA com a ideia de que, para fazer investigação de ponta em Portugal com sucesso, deveria ser preferencialmente aplicada e menos fundamental. Vim da pesquisa fundamental e aqui teria de mudar. A minha ideia, no ano 2000, foi ter uma equipa e um laboratório de monitorização de veículos. Actualmente, somos quinze, entre doutorados ou pós-doutorados, mas só eu é que sou professor do IST. A maioria dos nossos trabalhos têm uma universidade america-

na como parceiro, é uma tradição que tem corrido lindamente. Por exemplo, o plug in (veículo que se carrega na tomada eléctrica) é estudado em parceria com o MIT. Essencialmente, estudamos conceitos. O objectivo é propor soluções às entidades competentes comparando as possíveis. Na maioria dos casos, trabalhamos em parceria com empresas, operadores de transportes, ramo automóvel e da energia.

De onde vem o orçamento da sua equipa?

Uma pequena parte do financiamento vem da Fundação da Ciência e Tecnologia, que co-financia as bolsas de doutoramento e alguns

projectos. A parte maior vem das empresas, quer sejam grupos de transportes, empresas privadas ou autárquicas.

Em que consiste, exactamente, a energia nos transportes?

A energia e o ambiente nos transportes podem ser vistos através de quatro áreas.

A primeira é a fonte energética, e nesta área tenho alunos que trabalham na viabilidade do hidrogénio, dos biocombustíveis e da electricidade, em parceria com algumas instituições – aliás, a EDP é uma das entidades que tem apoiado estas incitativas.

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>> A segunda área é a de tecnologia do veículo. Estudamos as novas tecnologias que irão mover os veículos. Há mais de cem anos que o automóvel utiliza o mesmo motor de combustão interna, alimentado a gasóleo ou gasolina. Está na altura de escolher outras opções.

Actualmente, pensa-se em novos tipos de grupos motores: o híbrido, o eléctrico, o plug in e a pilha de combustível. Mudar a tecnologia não é fácil, por causa do custo, fiabilidade, prestação, autonomia….

O plug in não é simplesmente um veículo eléctrico?

A questão é que o termo “veículo eléctrico” não interessa ao mercado. Já foi apresentado e não pegou; é preciso arranjar um novo nome, por uma questão de marketing. O veículo eléctrico chumbou junto do público porque era mais caro, demorava horas a carregar e tinha pouca autonomia. O plug in é um veículo eléctrico que carrega na tomada e tem autonomia. Utiliza um pequeno motor a gasolina; quando a bateria começa ficar fraca o motor arranca e alimenta um gerador que volta a carregar a bateria. O plug in é mais parecido com o híbrido – tal como ele, tem uma bateria para alimentar o motor eléctrico, que pode ser carregada directamente na tomada.

Mas, no híbrido tradicional, a bateria é carregada unicamente por meio do motor de explosão ou pela energia regenerativa dos travões. A alimentação primária directamente da rede eléctrica faz com que o modelo plug in possa operar com uma quantidade significativamente menor de combustível fóssil.

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TIAGO ALEXANDRE LOPES FARIAS Professor do Departamento de Engenharia Mecânica do Instituto Superior Técnico e coordenador da DTEA - equipa de Investigação em Transportes, Energia e Ambiente do Instituto de Engenharia Mecânica do IST. Desenvolve investigação na área das energias alternativas nos transportes (combustíveis e sistemas de propulsão), gestão de mobilidade sustentável, estratégias de mobilidade, soluções para redução das emissões de gases de efeito de estufa e modelação e monitorização ambiental de veículos. É regente da cadeira da disciplina “Energia nos Transportes” da licenciatura em Engenharia Mecânica do Instituto Superior Técnico.

Como investigador, publicou mais de 150 artigos em revistas científicas, livros internacionais e resumos de conferências internacionais.

Coordenou mais de 20 projectos de investigação, tendo sido orientador de mais de 30 bolseiros de investigação. Actualmente, é o orientador de três alunos de Pós-Doutoramento e cinco de Doutoramento.

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>> Quem está a desenvolver esses veículos?

Os principais construtores automóveis, todos eles, mas o grande líder tem sido a General Motors com o GM Volt.

Então os híbridos não têm futuro?

Eu acho que os híbridos são carros de transição porque, no formato actual, não resolvem efectivamente os problemas de fundo. Conseguiram fazer a revolução, que foi introduzir para dentro do carro o motor eléctrico, baterias e recuperação de energia. Mas, na sua concepção actual, usam gasolina como fonte energética. Portanto, são carros que melhoram ligeiramente a eficiência, mas não resolvem na íntegra problema nenhum. Estão a servir de rampa de lançamento para que no curto prazo se possa ter um plug in. No plug in, quando a bateria chegar ao fim, acciona-se o motor a gasolina ou, a longo prazo, pode accionar-se uma pilha de combustível a hidrogénio. Mas se o utilizador fizer percursos diários curtos (por exemplo inferiores a 70-80 kms – o que representa a esmagadora maioria dos casos) pode funcionar unicamente no modo eléctrico.

infra-estrutura de abastecimento, que não existe. Há que ter em mente que qualquer nova tecnologia, para entrar no mercado automóvel, demora pelo menos uma década.

Mas então porque é que a Toyota está a ter tanto sucesso, levando outros fabricantes a apostar nos híbridos?

Falou de quatro áreas de estudo; quais são as outras duas?

Uma é a Gestão da Mobilidade: tem que ver com as políticas e medidas que levam a uma maior eficiência. Vai desde a gestão dos estacionamentos autorizados, às portagens urbanas. A outra é a área comportamental. Nessa, há uma grande falta de maturidade em Portugal. Usa-se o carro de uma maneira irracional. É um problema cultural e comportamental, mas vai mudar, disso não tenho dúvidas. As pessoas vão começar a perceber que onde trabalham, onde vivem e onde estudam são decisões que o carro já não resolve.

A EDP tem feito muitos investimentos nessa área, mas, obviamente, centrados na utilização mais eficiente de energia eléctrica nos serviços e nas nossas casas. Note que os transportes são parceiros difíceis; os principais operadores como a Carris ou o Metro dão prejuízo e nunca sobra dinheiro para grandes investimentos na área da divulgação. Portugal não tem a capacidade de produzir automóveis, mas tem uma grande capacidade de se preparar para receber novas tecnologias. Se adoptarmos o veí-

quem é quem Tiago Farias

Portanto, a solução está no veículo exclusivamente eléctrico?

Não, no exclusivamente eléctrico ainda não, porque ainda não há baterias que carreguem suficientemente depressa. Agora, no futuro…

Eu sou conservador mas acredito na ciência, ou seja, acredito que um determinado computador era o melhor do mundo há dez anos, mas daqui a outros dez anos vai aparecer um melhor. De momento, um automóvel tem como missão cumprir um conjunto de requisitos – conforto, segurança, prestação – e, nesses requisitos, há dois ou três que são fundamentais – a autonomia, a facilidade e tempo de carregamento e os custos do veículo, inicial e operacional. O carro do futuro tem de recorrer a um vector energético que seja o mais fácil de diversificar e esse vector chamase energia eléctrica. É ainda melhor que o hidrogénio porque esse, não só não está pronto, como ainda faltam décadas para criar a

O que interessa é ter um vector energético que alimente o carro e seja fácil de diversificar; também é preciso que a tecnologia eléctrica evolua exponencialmente – e aqui volto à história dos híbridos. A entrada do híbrido no mercado, por “culpa e mérito” da Toyota, levou a que toda a indústria automóvel, que nunca o quis fazer, se metesse nos híbridos – investiram muito dinheiro para fazer uma coisa que não faz muito sentido a curto prazo, mas de inquestionável interesse no médio/longo prazo. Se não fossem os híbridos, não teríamos baterias e motores eléctricos dentro do automóvel. Assim, pela primeira vez em décadas, vamos ter uma driving force para fazer baterias mais eficientes, com maior capacidade de carga, com segurança e fiabilidade; vamos ter investimentos fortes para garantir que a energia é mais bem recuperada, que é armazenada – lembre-se de como eram as baterias dos telemóveis há dez anos e como são agora.

culo eléctrico, já temos infra-estruturas e podemos preparar alguma indústria de componentes. Tudo o que seja jogar por antecipação pode ter um bom final.

Pode dar-nos uma ideia de datas? Quando chegará o futuro?

Não sei qual é a solução do futuro; estamos a estudá-las todas, e cada vez mais indicam que o vector energético electricidade é aquele que tem menos impactos locais; globalmente, é o mais versátil; a nível de infra-estrutura está mais perto de estar pronto e, por último, é o único que permite interacção nos dois sentidos, ou seja, os consumidores também podem ser produtores.

Agora, creio que a curto prazo – até 2020 – não vai mudar muito. Vão começar a aparecer os produtos que poderão vingar, mas não creio que possam penetrar no mercado em grande escala antes disso. on On | 57

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SER COLABORADOR é uma oportunidade de fazer a diferença

NO ÂMBITO DO CONCURSO “Partilhe o seu sorriso”, uma iniciativa que teve como objectivo seleccionar as frases mais criativas sobre “o que significa trabalhar na EDP”, realizouse, no passado dia 15 de Outubro, uma cerimónia onde foram anunciadas as cinco frases vencedoras.

Presentes no evento, que teve lugar no Espaço da Sustentabilidade EDP, em Lisboa, estiveram a maioria dos participantes do concurso e os elementos que constituíram o júri que seleccionou as frases. A iniciativa desenvolvida pela DRHT e DERH destinava-se aos colaboradores de todas as geografias, visando uma partilha universal de experiências e vivências. Às frases criadas em Portugal, juntar-se-ão os testemunhos de Espanha, Brasil e Estados Unidos da América e, eventualmente, de França, Bélgica e Polónia.

Estes contributos integrarão o Folheto de Recrutamento, actualmente em fase de produção, e que tem por base a nova política transversal de Atracção e Recrutamento de Jovens para o Grupo.

“As elevadas perspectivas de crescimento, a constante aposta em mercados internacionais e em inovação, foram alguns dos factores que determinaram a minha decisão de integrar aquela que é a maior empresa portuguesa. Enquanto colaboradora da EDP, hoje sei que essa decisão 58 | On

teve um impacto extremamente positivo no meu desenvolvimento e nas minhas oportunidades de evolução profissional. É por todas estas razões que entrei de sorriso aberto para o mundo EDP e o grande orgulho que sinto, continua a dar-me motivos para sorrir diariamente.”

Maria Inês Mendes – EDP S.A. “Ser colaborador(a) do Grupo EDP é uma oportunidade de fazer a diferença. Aqui, tens a possibilidade de crescer profissionalmente num ambiente de trabalho verdadeiramente enriquecedor a nível técnico e pessoal e onde as tuas competências e conhecimentos são valorizados.

Encontrarás um mundo cheio de novas possibilidades onde poderás contactar com as diferentes realidades da EDP, apreendendo, assim, os conceitos transversais do mundo empresarial.

Connosco, verás que os nossos lemas são muito mais que palavras escritas num cartaz: são valores que se sentem e que são praticados no dia-a-dia.”

Raquel Folgado – EDP Gestão da Produção “Trabalhar na EDP significa fazer parte de uma equipa brilhante (paralelismo com a Luz que a EDP comercializa e distribui).

SER EDP - é sinónimo de: Evolução, Dinamismo, Profissionalismo.”

Daniel Soares Pinto – EDP Distribuição “Trabalhar na EDP significa Sorrir para: Um Futuro melhor, no Ambiente Global, na Família, na Carreira Profissional.

Uma empresa onde os jovens de hoje podem iniciar a sua carreira profissional com a possibilidade de mostrar todas as potencialidades em diversas áreas do Grupo EDP. Uma empresa Internacionalizada dá aos seus colaboradores uma grande mobilidade, satisfazendo muitas vezes as necessidades de ambos.

A EDP sorri a todos que nela querem entrar, para a tornar ainda mais ambiciosa, mais eficiente, mais competitiva, mais humanitária e virada para o bem-estar das pessoas.

A EDP é uma empresa para qualquer jovem entrar e sorrir para um futuro melhor.”

José Maria Neves – EDP Valor “Ser EDP é poder partilhar com todo o mundo um sorriso verdadeiro e franco, pois tenho a certeza de estar a contribuir para um mundo mais sustentável nas suas várias componentes (económica, ecológica e social).”

António Jantarada – EDP S.A. on

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APRENDER A EMPREENDER

com número recorde de voluntários DECORRERAM, AO LONGO DO ÚLTIMO MÊS de Outubro, as inscrições para voluntariado educacional no âmbito do protocolo estabelecido entre a Associação Aprender a Empreender e a EDP. No seguimento dos anos anteriores, a EDP promove o voluntariado dos seus colaboradores nos programas da Aprender a Empreender, uma organização sem fins lucrativos que tem como missão desenvolver o empreendedorismo, criatividade e inovação, nas próximas gerações através da dinamização de escolas e empresas.

Este é o quarto ano lectivo consecutivo em que os colaboradores da EDP participam e também aquele em que foi possível colocar mais voluntários da empresa nas escolas de várias regiões do país. No ano lectivo 2008/09, inscreveram-se 72 colaboradores.

Se não teve oportunidade de se inscrever, então esteja atento à intranet e à divulgação de novos programas. Participe, seja voluntário e empreendedor!

Para mais informações sobre a Aprender a Empreender e os programas disponíveis, consulte www.japortugal.org ou envie um e-mail para seredp@edp.pt. on

PROGRAMA JEP’S_09: JÁ ESTAMOS A IDENTIFICAR A POOL DE JOVENS O novo Programa JEP’s_09 – “Jovens de Elevado Potencial”, já foi lançado com o pedido de identificação às Administrações e Direcções de Recursos Humanos (DRH’s) da nova Pool de Jovens. Após a identificação da Pool de JEP’s será realizado um Assessment Center (AC) para avaliar o potencial de cada Jovem, com base nas Competências Estratégicas definidas para o Grupo. Posteriormente ao AC, terá lugar o kick-off do Pro-

grama JEP’s_09, que, como sabem, tem uma periodicidade anual. No final do Ciclo de Desenvolvimento, os JEP’s serão avaliados com base na evidência das competências estratégicas e no grau de cumprimento dos objectivos estabelecidos no Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

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Mais fácil trabalhar NO MUNDO DESDE O MÊS PASSADO QUE O GRUPO JÁ TEM O NOVO REGULAMENTO DE TRABALHO INTERNACIONAL. UMA CONSEQUÊNCIA DA EXPANSÃO DA EDP PELAS VÁRIAS GEOGRAFIAS ONDE ESTÁ PRESENTE.

COM A EXPANSÃO DO GRUPO POR TANTAS e tantas geografias, as oportunidades de mudar de país, por mais ou menos tempo, têm crescido exponencialmente. Ciente dos desafios que estas situações podem representar, o Conselho de Administração Executivo aprovou em Outubro um novo Regulamento de Trabalho Internacional (RTI).

Trata-se de um conjunto de regras gerais de enquadramento alinhadas com as políticas de gestão de carreiras que estão a ser desenvolvidas no Grupo, de modo a melhor integrar a política de mobilidade internacional no seu modelo de Gestão do Activo Humano.

Assim, com o processo de destacamento internacional, a EDP pretende privilegiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores, proporcionando-lhes o acesso a novas oportunidades de carreira e a experiências profissionais em contexto internacional.

No sentido de dar aos colaboradores destacados, condições de remuneração competitivas e adequadas ao país de destino e promover o cumprimento das regras fiscais e parafiscais aplicáveis, a EDP irá contar com a colaboração de diversos parceiros externos especializados.

Este Regulamento será brevemente comunicado aos colaboradores no âmbito da política de Activo Humano do Grupo EDP, única e integrada, que tem vindo a ser implementada pela DERH – Direcção de Gestão Estratégica de Recursos Humanos, designadamente com os projectos Talento, EneRHgia e Enquadramento Organizacional das Funções do Grupo EDP. on 60 | On

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NOVO ORGANOGRAMA de capital humano no Brasil COM A ELIMINAÇÃO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS, O COLABORADOR ESTÁ AGORA MAIS PRÓXIMO DO CORPO DIRETIVO DA EMPRESA. A REESTRUTURAÇÃO DA CASA, QUE ARRANCOU EM AGOSTO, FOI ALINHADA COM AS DIVERSAS ÁREAS E É FRUTO DE UMA PESQUISA DE CLIMA, REALIZADA DURANTE ESTE ANO NO GRUPO NO BRASIL.

A IDÉIA É TORNAR A ORGANIZAÇÃO MAIS ÁGIL, e para tal foram eliminados níveis hierárquicos entre a base e a cúpula do Grupo. O Centro Corporativo, que contava com quatro níveis hierárquicos, passou a ter três, e as Unidades de Negócio tiveram a hierarquia reduzida de seis para cinco níveis. “É óbvia a vantagem de flexibilidade da organização, como, aliás, referiram claramente os colaboradores na última Pesquisa de Clima. Há a necessidade de maior aproximação e comunicação entre o topo e a base do nosso Grupo”, disse António Pita de Abreu, diretor-presidente da EDP Energias do Brasil.

A empresa é a terceira parte de um tripé de focos estratégicos em que o Grupo tem como base para continuar a crescer, e conseqüentemente ocupar posições de liderança no mercado.

Os três novos focos foram alinhados e definidos no primeiro bimestre deste ano: crescer de forma rentável e orientada (com sólida base de ativos em geração tradicional, geração renovável e expansão na comercialização, entre outros pontos); otimizar a margem (aumentando a eficiência, e mantendo um portfólio integrado, para mitigar o risco de um negócio com outro) e otimizar o modelo organizacional. on

NOVO BLOG DO CONCILIAR VAI ENTRAR NO AR NO BRASIL Os blogs são a nova ferramenta de trabalho dos vários departamentos da EDP no Brasil.

Desde final do ano passado que a moda se espalhou para tornar mais fácil e eficiente a comunicação.

O blog do projeto Conciliar, lançado no final de Julho, é atualmente o mais concorrido. Por isso, e a pedido de muitos colaboradores, a EDP está providenciando um novo blog, mais sofisticado, moderno e interativo, para que cada colaborador possa navegar e contribuir mais facilmente, partilhando os momentos Conciliar.

Com um design leve, mas ao mesmo tempo atrativo, o novo blog promete. Se o primeiro já era um sucesso, estas novas páginas da web garantem ser concorridas.

E agora, não tem mais desculpa para não partilhar esses momentos com todo o mundo.

Mas afinal o que lê no blog?

Por exemplo: tem dicas de como fazer origami, ou para ficar mais saudável.

Outro exemplo: quer partilhar como passou o dia no parque com a família, ou mostrar sua turma de futebol? Isso é conciliar. Mas há muito mais, que só cada um sabe como contar. Lembrese disto: viver é Conciliaaarrrr!!!!!

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Licenciada em Gestão pela Universidade Católica Portuguesa, Marta Marques faz parte da equipa de Marketing Communications, onde aplica a estratégia de comunicação do Grupo, através de campanhas e acções above and below the line. Há três anos na empresa, esta gestora de 31 anos destaca o trabalho de equipa como factor principal do seu sucesso: “Não há sucesso pessoal que não tenha como base uma óptima relação e interacção entre toda a equipa e as diversas áreas envolvidas nos projectos”. Para ser feliz - e quem a conhece garante que é - apenas precisa da família e dos amigos sempre por perto, sendo que a sua filha de 16 meses é quem mais admira, por ter mais personalidade do que muitas pessoas que já conheceu: “sabe muito bem o que quer e como levar a ideia dela avante”. Viciada em gadgets não dispensa diariamente a companhia do telemóvel e ipod. Sonha com uma viagem à volta do mundo mas, até lá, vai viajando sempre que pode!

Jovens

O seu desempenho, envolvimento, competência e espírito de equipa, têm-se destacado nas tarefas das muitas empresas do Grupo.

Talentos Rui Venâncio Martins, Engenheiro Electrotécnico e de Computadores, veio para Lisboa muito novo deixando a sua terra natal Mogadouro, apesar das raízes e ligações afectivas permanecerem intactas. Há 13 anos a trabalhar no Grupo EDP, este engenheiro já passou por alguns departamentos. Começou a sua carreira no departamento de alta tensão da Labelec, onde era responsável pelas áreas da qualidade de serviço, campos electromagnéticos e laboratório de ensaios em alta tensão. Desde Maio deste ano, assumiu funções de Licenciado II na Direcção de Projectos e Investimentos, Departamento de Electrotecnia e Automação da EDP Produção. Optimismo, alegria, entusiasmo, empenho, capacidade de adaptação, pragmatismo e facilidade de decisão, foram os ingredientes para crescer na empresa. Além da engenharia, há outras paixões na vida do Rui: os três filhos, a mulher e a música. Até sonha tocar numa grande orquestra mas, até alcançar o sonho, toca com o seu grupo musical “O menino é lindo”.

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Andrea Michelle Smith, formada em Gestão de empresas pela Houston Baptist University e com um MBA pela University of Texas, está há um ano na Horizon. Hoje, ocupa o cargo de Financial and Strategic Planning Associate, onde é responsável pela análise dos dados operacionais e financeiros. Participa no Plano de Negócios e na preparação orçamental; ajuda a preparar as apresentações da empresa, bem como relatórios periódicos e documentos. Trata, também, da centralização de informações empresariais relevantes de diversas áreas. Aquilo que mais contribuiu para o seu sucesso foi o facto de estar num ambiente aberto com pessoas que percebem muito do negócio e que, acima de tudo, são apaixonadas pela empresa. Destaca ainda a vantagem de ter um óptimo chefe – João Metelo – ao seu lado.

Nas horas vagas, não dispensa um bom vinho e uma boa comida na companhia de amigos, bem como a leitura e o estudo.

Luís Almeida Rodrigues já está na EDP há sete anos. Actualmente, este homem dos números, formado em Contabilidade e Finanças pelo Instituto Politécnico de Setúbal e especializado pelo ISCTE Business School em Controlo de Gestão, coordena o carregamento da informação económico-financeira na aplicação BW. “Desenvolvo e realizo a manutenção da informação de gestão em BW de várias empresas e áreas do Grupo em Portugal e participo na realização do orçamento nas empresas, no âmbito da EDP Valor, e o seu controlo orçamen-

Thiago Natacci da Rocha, formado em Engenharia Eléctrica, começou a sua carreira na Bandeirante Energia (Grupo Energias do Brasil) há três anos e meio como estagiário. A oportunidade de trabalhar com pessoas que o ajudaram a aprender e se desenvolver, contar com um ambiente empresarial estimulante e conhecer os desafios da gestão foram, segundo ele, os principais fatores que culminaram na sua efectivação.

Atualmente, com 24 anos, é Analista de Informação de Gestão JR e tem como atribuições: acompanhamento dos indicadores de gestão da empresa (através do mapa estratégico Balanced Scorecard), participação nas equipes do Prémio Nacional da Qualidade (PNQ) e do Prêmio Abradee (Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Eléctrica), além da elaboração de relatórios de gestão mensais que auxiliam a tomada de decisões da directoria. Quando não está a trabalhar, tem como hobbies passear com a namorada, jogar futebol com os amigos, ouvir música e acompanhar o São Paulo F. C., actual campeão brasileiro de futebol.

tal”, explica. A sua capacidade de adaptação a novas equipas com forte sentido de responsabilidade e espírito de iniciativa, permitiu que participasse em vários projectos no Grupo EDP (OPEX, SIAG). Fora de portas, adora praticar desporto – atlestimo, futebol e ciclismo – apesar do tempo para estas actividades ser cada vez menor, já que cada minuto está orientado para a sua filha Marta de oito meses. Apesar do último livro que leu chamar-se “A vida não dá jeito”, Luís abomina chegar ao final do dia e sentir que não o aproveitou a cem por cento.

Engenheira Técnica Superior de Minas, María Ángeles García Trabanco, faz o Intercâmbio entre os Agentes na HC Energía. Está há nove anos na empresa que gere as mudanças de abastecimento de gás e electricidade dos clientes, garantindo o acesso à rede de distribuição da HC como a redes de outros agentes.

A sua capacidade de adaptação a um ambiente profissional em constante mudança e em contínua evolução, mantendo sempre viva a curiosidade para alcançar novas alternativas de trabalho e, sobretudo, o interesse por aprender em cada nova situação foram factores determinantes no seu sucesso na HC Energía.

Quando tem algum tempo livre, aproveita para desfrutar da companhia dos amigos e família e também para viajar e ler.

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A EDP ENTROU ESTE ANO PARA O RESTRITO CLUBE DE SUSTENTABILIDADE (DOW JONES SUSTAINABILITY INDEXES: WORLD E STOXX), TORNANDO-SE ASSIM, UMA DAS 12 ELÉCTRICAS MELHORES DO MUNDO E A ÚNICA EMPRESA PORTUGUESA A FIGURAR NESTE PÓDIO. UMA DISTINÇÃO QUE DEIXOU TUDO E TODOS ORGULHOSOS POR PERTENCER À EMPRESA MAIS INTERNACIONAL DO PAÍS, E PELO RECONHECIMENTO DO TRABALHO QUE SE TEM FEITO PELA SUSTENTABILIDADE. AGORA, O GRANDE DESAFIO É MANTER ESTA POSIÇÃO PRIVILEGIADA NO RANKING MUNDIAL DE BOAS PRÁTICAS.

ENTRE AS MELHORES DO MUNDO UM DOS FACTORES QUE CONTRIBUÍRAM PARA A ENTRADA NO ÍNDICE

O DOW JONES SUSTAINABILITY INDEXES (DJSI) é um conjunto de índices, criado em 1999, especificamente para identificar e medir o desempenho de empresas líderes em termos de sustentabilidade corporativa. A selecção das empresas que integram o DSJI World (um dos índices) abrange mais de 2.500 empresas de 51 países e 57 sectores de actividade, fazendo parte da análise da candidatura, além da perspectiva económica, aspectos como a transparência, gestão corporativa, relações com os investidores, responsabilidade social e ambiental, e informação externa disponível. A avaliação das candidaturas decorreu entre Junho e Agosto de 2008, tendo sido anunciadas as vencedoras em Setembro deste ano.

A EDP ficou, este ano, entre as 12 melhores utilities eléctricas do Mundo e as sete melhores da Europa; porém, desde 2004, que o Grupo se candidatava a um lugar no Dow Jones Sustainability Index, tendo já alcançado no ano passado o “Silver Level”.

Actualmente, é a única empresa portuguesa a 64 | On

fazer parte deste grupo restrito de companhias consideradas “Líderes Mundiais em Sustentabilidade”.

Certificação ambiental corporativa – Em Junho, a EDP obteve a certificação do Sistema de Gestão Ambiental Corporativo, de acordo com a ISO 14.001:2004, cujo âmbito é a gestão corporativa das políticas ambientais e dos planos estratégicos de ambiente, da informação ambiental e do desempenho ambiental das organizações do Grupo.

UM TRABALHO LEVADO MUITO A SÉRIO Entre os factores que mais contribuíram para aumentar a classificação da EDP estão a Certificação Ambiental Corporativa, a política de biodiversidade, a aposta nas renováveis, a melhoria do relato ambiental e a regulamentação do Código de Ética.

Para Neves de Carvalho, responsável pela Direcção de Sustentabilidade e Ambiente, este índice tem uma enorme importância porque estabelece um grau de confiança muito grande com a sociedade, com as ONG’s e com os investidores, suportada numa avaliação independente e de idoneidade mundialmente reconhecida.

A verdade é que as empresas que integram o Dow Jones Sustentabilidade são reconhecidas publicamente e valorizadas pelos investidores, pelo facto de a sua gestão ser baseada no equilíbrio das três componentes: ambiental, social e económica.

Mas para chegar ao exclusivo clube das empresas mais sustentáveis do mundo, a EDP teve todo um trabalho preliminar que envolveu muitos colaboradores. O Departamento de Sustentabilidade e Ambiente da EDP envolveu-se de imediato no processo: Neves de Carvalho, Gilda Caetano e Figueiredo Soares na parte de estratégia. “Depois, com a liderança de António Mexia, criou-se uma equipa de trabalho cuja incumbência foi analisar todos os pontos fracos que tínhamos e perceber que medidas é que se podiam operacionalizar para, em tempo útil, se poderem obter os

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A IMPORTÂNCIA DO DOW JONES SUSTAINABILITY INDEX

Neves de Carvalho, responsável pela Direcção de Sustentabilidade e Ambiente da EDP

resultados pretendidos”, explica Neves de Carvalho.

Agora, o desafio é outro e bastante exigente: “ Permanecer, onde todos querem entrar, e onde todos os que estão, querem continuamente melhorar”. Segundo Neves de Carvalho, a EDP tem

todas as possibilidades. “Aquilo que propus ao António Mexia é que tenhamos um objectivo de, para o ano, estarmos pelo menos a 5% do melhor do índice”, explica. Mas como? “A estratégia é melhorarmos onde somos menos bons e sermos excelentes onde já somos bons”. on

GRUPO DE TRABALHO CRIADO POR ANTÓNIO MEXIA EM 2008 PARA A INTEGRAÇÃO DA EDP NO ÍNDICE DJSI STOXX Direcção de Sustentabilidade e Ambiente – António Neves de Carvalho Direcção de Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Nuno de Brito Direcção de Planeamento e Controlo de Gestão – Nuno Chung Unidade de Negócio Gestão Energia – Carlos Alves Pereira EDP Produção – João Gonçalves EDP Distribuição – Ângelo Sarmento EDP Comercial – Donato Vasconcelos HC Energía – Yolanda Fernandez EDP-Energias do Brasil – Lopes Alves EDP Renováveis – Rui Teixeira Secretaria Geral – Teresa Pereira

A valorização crescente do desenvolvimento sustentável na actividade das empresas leva um número crescente de investidores a integrar os critérios económicos, ambientais e sociais nas suas análises de mercado e a utilizar a sustentabilidade como um novo indicador para a gestão do futuro. O Dow Jones Sustainability Index World foi lançado em 1999 como o primeiro índice do desempenho financeiro das empresas líderes em sustentabilidade a nível global.

Quais os benefícios para uma empresa ao ser incluída no DJSI? A inclusão de uma empresa no DJSI dá-lhe diversos benefícios, tangíveis e intangíveis: • Reconhecimento público da liderança industrial em áreas estratégicas de dimensão económica, ambiental e social; • Reconhecimento de importantes grupos de interesse como legisladores, clientes e empregados; • Resultados visíveis imediatos e de grande impacto, tanto internamente como externamente, visto os resultados serem publicamente anunciados e as empresas ficarem associadas ao símbolo oficial “Member of DJSI”; • Benefícios financeiros como resultado dos investimentos baseados no Índice.

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ACONTECIMENTOS E PATROCÍNIOS

HELPIN O Alto Comissário das Nações Unidas para os Refugiados, António Guterres, esteve em Setembro na Fundação Calouste Gulbenkian para o lançamento de um projecto pioneiro que arrancou em Portugal: o HELPIN, a primeira rede virtual de entidades privadas, a nível mundial, para tratar da questão dos refugiados. A Fundação EDP é patrocinadora, e Sérgio Figueiredo, administrador executivo, afirmou que “A constituição de uma Rede materializa o princípio da busca de sinergias e parcerias entre empresas e instituições que se unem em torno de objectivos comuns”.

A intervenção da Fundação, além de mobilizar outros parceiros para a Rede, utiliza as competências do Grupo EDP para analisar as necessidades energéticas básicas em campos de refugiados.

“A EDP acredita que pode carregar esses princípios – e, com eles, um pouco de esperança – para locais improváveis e esquecidos. Fornecer, a campos de refugiados, soluções para essas necessidades de consumo, sempre com recurso a energias renováveis, é a nossa hipótese de trabalho, à partida, e que pretendemos validar nos próximos meses”, acrescentou Sérgio Figueiredo.

“Desenhos úteis”, de Pedro Gomes

100 FOTOS, 100 OBRAS, 100 ANOS OSCAR NIEMEYER POR LEONARDO FINOTTI Centro Comercial de Lagos 27 de Setembro a 30 de Dezembro de 2008 Exposição de fotografia sobre a obra de Niemeyer, no ano em que se comemora o centenário deste arquitecto de prestígio internacional, que continua a trabalhar.

As fotografias (simbolicamente 100, das muitas centenas de edificações por ele realizadas) foram captadas ao longo do ano de 2007 por um outro arquitecto, também brasileiro, Leonardo Finotti que, apesar da sua juventude, tem já uma carreira internacionalmente afirmada como fotógrafo de arquitectura.

E disseram ainda outras coisas que só quem vier ao Museu há-de ficar a saber.

TUBARÕES INVADEM O MUSEU Museu da Electricidade 1 de Outubro a 31 de Dezembro Cinco tubarões e três raias invadiram o Museu da Electricidade. Questionados pela equipa do Museu, informaram que tencionam ficar por aqui todo o Outono e que esperam ser bem tratados pelos visitantes.

Também disseram que, em Lisboa, o Museu da Electricidade era o local adequado para passarem uma temporada.

Os tubarões recordaram que têm a capacidade de "ver" com os olhos fechados, através de células especiais que lhes permitem medir a electricidade que os rodeia. E as raias recordaram que foram elas que ajudaram os seres humanos a inventar as primeiras pilhas eléctricas.

Retrospectiva de Juan Munõz (1953-2001) Museu de Serralves — Porto Até 18 de Janeiro Muñoz é conhecido mundialmente pelas suas enigmáticas instalações escultóricas, dominadas por estranhas e inquietantes figuras antropomórficas. A exposição em Serralves inclui obras chave de todos os aspectos do seu trabalho, incluindo as bem conhecidas esculturas e instalações, mas também esculturas com som e os esboços dos desenhos Raincoat, entre outras séries. Sheena Wagstaff, comissária da exposição, afirma que Munõz “era um escultor dotado de uma curiosidade intelectual sagaz, um humor penetrante e um espírito aberto e perspicaz que o definem como um humanista moderno. A sua obra se apresenta-se como um labirinto, um jardim borgesiano com caminhos bifurcados, ao longo dos quais nos bifurcamos”. on

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“DESENHOS ÚTEIS”, DE PEDRO GOMES Museu da Electricidade De 3 de Outubro a 7 de Dezembro Segundo João Pinharanda, comissário da exposição, “As imagens mantêm relação com a imagem banalizada do real (são imagens sem intencionalidade artística) mas impõem ao espectador um código de decifração. Pedro Gomes parte do real, afasta-nos e (re)aproxima-nos do real deixandonos num patamar de deslocamento forçado que deriva do esforço visual que nos é imposto.”

CLUBE UNESCO DE EDUCAÇÃO ARTÍSTICA A criação de um clube que visa promover a Educação Artística em Portugal resulta, antes de mais, da constatação da existência de uma lacuna importante no nosso sistema educativo e, logicamente, de uma necessidade correspondente.

O Clube Unesco de Educação Artística pretende ser um espaço permanente de discussão e afirmação da importância da Educação Artística em Portugal, e de difusão dos seus modelos e práticas. Ao reunir entidades de natureza diversa – a ASPREA e a Fundação EDP - a particulares com diferentes percursos profissionais e pessoais, acolhendo-se à sombra protectora e responsabilizadora da Comissão Nacional da UNESCO, este clube constitui-se, também, como um parceiro da comunidade educativa na promoção da Educação Artística e ainda como um interlocutor disponível para todos intervenientes e interessados.

O Clube propõe-se desde já a clarificar a diferença entre Educação Artística e Ensino Artístico — o ensino geral e o apoio das vocações. A diferença é fundamental para a definição das políticas educativas e culturais.

Por outro lado, o Clube quer chamar a atenção para a questão da Educação pela Arte. Nas suas várias declinações, não é assunto de uma tutela só; ao lado da Educação, o Ministério da Cultura tem de se interessar por uma área donde provêm grande parte dos profissionais que criam cultura em Portugal, assim como a Economia precisa de ver a componente essencial da Inovação e Criatividade, ou o Ministério do Trabalho e Assuntos Sociais de abordar as especificidades das profissões artísticas. on

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CONHEÇA O PROJECTO DA NOVA SEDE DO GRUPO, EM LISBOA