EDP ON 05 - AR E AGUA by Peninsula Press

ENERGIA SEM LIMITES · OUTUBRO 2007 · Nº5

AR E ÁGUA SINERGIAS DAS ENERGIAS

VÍTOR GONÇALVES O SELO DA CREDIBILIDADE JEREMY RIFKIN UMA VISÃO NORTE-AMERICANA EM EXCLUSIVO

editorial edp

O novo futuro das Hídricas

esde o último número da ON, muitas foram as novidades que aconteceram, no que diz respeito ao desenvolvimento hídrico do país. O Presidente do Conselho de Administração Executivo da EDP, António Mexia, desde o primeiro momento que assumiu funções, que tem vindo a alertar para a necessidade imperiosa do país explorar o seu potencial hídrico, que ainda não está a ser aproveitado.

Paulo Campos Costa DIRECTOR DE MARCA E COMUNICAÇÃO

Na verdade, mais de 50% desse potencial está por explorar, contrariando a realidade observada em grande parte dos países europeus, cujo potencial está na sua maioria aproveitado acima dos 80% ou mesmo 90%. O discurso adoptado está agora a dar os seus frutos. A este respeito, dois anúncios marcaram estas últimas semanas. Por um lado, a decisão de Bruxelas de arquivar o processo contra Portugal relativamente ao projecto do Baixo Sabor. Este arquivamento vai permitir de imediato à EDP concretizar esta barragem, cujo dossiê tem vindo a arrastar-se há vários anos. Os impactos positivos são tantos, que os benefícios para o país ultrapassam em muito, o impacto na EDP. Logo após esta decisão, a empresa iniciou todos os passos necessários à sua concretização: o concurso público para a construção já foi aberto e Janeiro será o prazo limite para entrega de propostas, sendo de esperar uma decisão do vencedor ao longo do primeiro semestre de 2008. Trata-se de um projecto que terá uma capacidade instalada de 170 MW, num investimento estimado de 354 milhões de euros. Mas outro anúncio marcou também a agenda hídrica do país. Tal como tinha sido prometido, o Governo anunciou no início de Outubro, a intenção de lançar dez novos aproveitamentos hídricos no país. Ao todo, serão 1.096 novos MW que entrarão em produção. O que se conclui é que há muitos anos que não se viam tantos projectos hídricos a serem lançados em tão curto espaço de tempo. A EDP, que no passado marcou o desenvolvimento hídrico do país, está no presente empenhada, de forma inequívoca, em deixar a sua obra para o futuro. Ganha a EDP, ganha o ambiente, mas sobretudo ganha o país. On | 3

capital humano

índice

compromissos

spotlight

Outubro

novas hídricas

34 Vítor Gonçalves, o homem forte da auditoria

Em Outubro o Estado português atribuiu à EDP a concessão do Aproveitamento Hidroeléctrico do Alqueva Hídricas

ficha técnica On é uma edição bimestral

Proprietário EDP – Energias de Portugal, SA Praça Marquês de Pombal, 12, 1250-162 Lisboa — Tel: 210 012 680 Fax: 210 012 910 — gmc@edp.pt Director Paulo Campos Costa Editora Peninsula Press SL Rua dos Correeiros 120, 4º esq , 1100-168 Lisboa Administrador executivo Stella Klauhs info@peninsula-press.com Redacção José Couto Nogueira (editor), Joana Peres (redactora), Nuno Santos (arte), Alexandre Almeida, Natasha Brigham e Adelino Oliveira (fotografia), Ana Godinho (revisora) Coordenação EDP Margarida Glória Distribuição gratuita Portugal - 23.000 exemplares; Espanha- 3.500 exemplares; Brasil- 3.200 exemplares Tipografia MIRANDELA - Artes Gráficas, SA Rua Rodrigues Faria nº 103, 1300-501 Lisboa Telf. +351 21 361 34 00 (Geral) Fax. +351 21 361 34 69

Isenta de registo na E.R.C., ao abrigo do decreto regulamentar 8/6, artigo 12º nº1-a

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Fórum Os colaboradores de Portugal, Espanha e Brasil dão sugestões para diminuir o consumo de combustíveis fósseis nos transportes

Inovação Hidrogénio nas cascas de ovo, armazenar energia eólica em rochas e outras ideias

16 Bolsa As acções sobem e descem, a especulação é constante, mas os resultados e performances da EDP são 30 inquestionáveis

Compromissos A diferentes níveis para o mesmo Grupo

EDP way O Manual de Organização da EDP vem dar uma identidade uniforme a todo o Grupo e às diferentes geografias

Spotlight Vítor Gonçalves falou-nos da importância da auditoria em qualquer empresa do mundo e o seu papel no Conselho Geral de Supervisão da EDP

Causas Preocupamo-nos desde a nascença até à formação dos adultos

10 Eólicas, uma aposta do País e do nosso Grupo

capital humano

europa futura

portfólio

memória

edp produção

índice

48 Jeremy Rifkin o americano que gosta de nós

42 “Rostos” é o nome dado à exposição de quem construiu o sonho da luz

21 Água e Vento: o mix energético que se transforma na bandeira de Portugal

30 João Manso Neto, comprometeu-se a alcançar o melhor na EDP Produção

No terreno 56 A nossa objectiva registou momentos da visita de António Mexia e Pita de Abreu à Direcção de Redes, nas Caldas da Rainha. A proximidade cultiva-se in loco

No terreno

40 Auditoria Azucena Viñuela deixa claro como o novo Manual de Normas Básicas de Auditoria está a ser implementado em todas as empresas do Grupo 48 Alta Voltagem Jeremy Rifkin mostra-nos a visão que os americanos têm da Europa 52

Capital Humano Nuno de Brito relatou-nos os desafios que a área dos recursos humanos enfrenta

Projecto Talento Programas para captar, reter e estimular os melhores profissionais em todos os países

VCO Em doze projectos transversais que a EDP lançou, o Lean é aquele em que o balanço está feito e confirmado. Uma metodologia que veio para ficar

60 Circuito fechado As notícias importantes, o caminho para a eficiência e os momentos felizes da nossa família On | 5

fórum

quer saber?

menosfósseis A On pergunta:

Quais das seguintes medidas deveriam ser tomadas para diminuir o consumo de combustíveis fósseis nos transportes? É sabido que os transportes contribuem com uma grande percentagem para a poluição atmosférica, dada a sua quase total dependência dos combustíveis fósseis. Razões tecnológicas e políticas têm impedido uma melhor gestão do modo como as pessoas se deslocam, quer no seu dia-a-dia, quer em viagens maiores. Perguntámos aos colaboradores pela intranet e recebemos 1.603 respostas. Portugal 1.353 respostas

Espanha 129 respostas

Brasil 121 respostas

254 (18,8%)

36 (27,9%)

43 (35,5%)

84 (6,2%)

8 (6,2%)

5 (4,1%)

459 (34%)

33 (25,6%)

33 (27,2%)

114 (8,4%)

16 (12,4%)

10 (8.2%)

442 (32,6%)

36 (27,9%)

30 (25%)

Desenvolvimento e melhoria da rede ferroviária eléctrica entre cidades (tornando o comboio mais barato e mais eficiente do que o automóvel e o avião) Desincentivo da utilização do transporte aéreo em distâncias curtas (proibindo-o simplesmente, ou sobretaxando-o fortemente) Melhoria dos transportes urbanos, juntamente com medidas de contenção dos veículos particulares dentro das cidades (por exemplo, construindo parques de estacionamento junto das paragens de comboios e autocarros suburbanos e criando mais linhas de mini-bus híbridos ou eléctricos) Medidas “cirúrgicas” para diminuir o tráfego das grandes cidades (como obrigatoriedade de transporte colectivo para as escolas, portagens entre as zonas periféricas e o centro, proibição de certas matrículas em determinados dias, criação de pools de automobilistas com a mesma origem e destino à mesma hora, etc.) Investimento maior nas tecnologias híbrida, eléctrica, ou de hidrogénio puro para os automóveis particulares REDE FERROVIÁRIA ELÉCTRICA

DESINCENTIVO DO TRANSPORTE AÉREO MELHORIA DOS TRANSPORTES URBANOS

● Prioridad al uso de la bicicleta, vehículo no

20,7% 6,1%

32,8%

contaminante, creación de carriles exclusivos para transporte publico, transporte colectivo para colegios, empresas, universidad, etc., eliminación de subvenciones a la compra de automóvil, aumento de sanciones por mal aparcamiento. (ES)

INVESTIMENTO NAS TECNOLOGIAS

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8,7%

31,7%

moram perto do trabalho irem de bicicleta; Integração intermodal trem/ônibus/aquaviário; Incentivo aos carros compactos (para 2 pessoas). (BR) ● O futuro está no carril: tradicional com atrito, ou

residentes, pistas para bicicletas na cidade, táxis híbridos e mais baratos. (PT)

por levitação Mais: diversificação de horários de trabalho, proibir a circulação de automóveis na maior parte das ruas das cidades para que se possa utilizar a bicicleta com segurança. (PT)

● Medidas sugeridas no 4ª questão só contribuiriam

● Investir num meio de transporte colectivo, confortável

● Portagem de entrada no centro da cidade para não

para o caos total. Proibir de usar um bem não resolverá o problema. (BR)

MEDIDAS “CIRÚRGICAS”

● Criar condições para ciclovias para as pessoas que

e de custo acessível à população brasileira, é a solução, desde que feito realmente para atender as necessidades da grande maioria. (BR)

● Incentivar o tele-trabalho, planear a ocupação do

território para descongestionar as grandes cidades e reocupar regiões "desertificadas". (PT)

● Nos grandes centros urbanos deveria ser proibido o

trânsito ao fim-de-semana durante todo o ano. (PT)

edp Os cordões da bolsa

DE ACORDO COM MODELO

CREDIT SUISSE SOBE RECOMENDAÇÃO DA EDP

DIÁRIO DE NOTÍCIAS, 12 DE OUTUBRO

O GOVERNO APROVOU A VENDA de até 5% do capital que controla na EDP, através da emissão de obrigações convertíveis. "Introduziu-se uma solução muito inovadora no resgate destas obrigações, e no que diz respeito à possibilidade de estabilidade accionista, num modelo que é importante, de construção do mercado europeu da energia, internacionalização e fortes investimentos da EDP em Portugal", disse António Mexia. Segundo António de Almeida "é uma modalidade que permite que, por um

lado, o Estado e a CGD mantenham 15% do capital, uma percentagem muito confortável e, por outro lado, a modalidade de recompra perrmite assegurar e até reforçar a estrutura accionista da EDP. Com o modelo escolhido pelo Governo, mantem-se a estabilidade accionista na empresa, garante-se o encaixe com a venda das acções e mantêm-se os direitos inerentes à participação a alienar, podendo ainda optar, no final do prazo, pelo reembolso dos accionistas e participação no capital.

PRICE TARGETS FAVORÁVEIS REDACÇÃO DA ON

Não é só o Credit Suisse que vê com boas perspectivas os activos da EDP. Observando os price targets das principais instituições financeiras mundiais, verifica-se que na sua maioria os price targets mantêm-se acima dos 4,00 euros (chegando a 5,21 na Ibersecurities); num total de 23 instituições, está abaixo desse valor apenas em quatro. As recomendações re-

flectem esta situação sendo a maioria de BUY. Estas avaliações, considerando o período que vai de Janeiro a Outubro deste ano, mostram uma valorização muito favorável para os nossos activos e a aquisição da Horizon, com os encargos financeiros inerentes, parece não ter tido um a influência negativa no valor das acções, considerando o ano como um todo.

PATRÍCIA SILVA DIAS, JORNAL DE NEGÓCIOS, 15 DE OUTUBRO

O Credit Suisse reviu em alta a recomendação para as acções da EDP para neutral. O banco atribui um preço-alvo de 4,35 euros, o que representa um potencial de subida na ordem dos 2% face à cotação actual. O banco de investimento suíço subiu a recomendação para as acções da EDP de underperform para neutral e atribuiu um preçoalvo de 4,26 euros, de acordo com uma nota da agência Bloomberg. O preço-alvo fixado pelo analista Raimundo Fernandez- Cuesta representa um potencial de valorização 2,11% face à actual cotação das acções da EDP.

A BOLSA SOBE AGÊNCIA LUSA, 11 OUTUBRO

A Bolsa de Lisboa teve alta 1,04%, para 12.814,30 pontos, impulsionada pela alta superior a 2% da Energias de Portugal. Dos 20 títulos que compõem o PSI 20, índice de referência da Euronext Lisboa, 13 subiram, cinco caíram e dois ficaram inalterados, numa sessão de boa liquidez. Durante o pregão foram negociadas 72,6 milhões de acções,

no valor de 315,5 milhões de euros (R$ 801,9 milhões). A EDP subiu 2,14%, para 4,30 euros, beneficiada por uma avaliação que elevou o valor do título para 5,21 euros. A casa de investimentos Ibersecurities disse que os papéis da eléctrica estão baratos e elogiou a estratégia da empresa de investir em energia eólica nos EUA.

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O elemento diferenciador Os acordos de reconhecimento mútuo das federações europeia (EA - European co-operation for Accreditation) e mundiais (ILAC-International Laboratory Accreditation Cooperation e IAFInternational Accreditation Forum) de entidades acreditadoras, dos quais Portugal é um dos signatários, através do Instituto Português de Acreditação (IPAC), tornam esta actividade mundialmente aceite como um elemento diferenciador. “Sendo as actividades laboratoriais o core

business da LABELEC, a acreditação dos seus laboratórios assume especial relevância na credibilização da competência técnica da empresa, uma vez que, este reconhecimento oficial assenta no cumprimento de uma norma internacional e em auditorias periódicas, por vezes com equipas auditoras também internacionais”, afirma Luís Bernardo. Numa economia tendencialmente mais globalizada e competitiva, torna-se importante adicionar à competência técnica da empresa uma

A LABELEC JÁ DISPÕE DE SETE LABORATÓRIOS ACREDITADOS PELO INSTITUTO PORTUGUÊS DE ACREDITAÇÃO, MAS A EXTENSÃO DA ACREDITAÇÃO A TODAS AS ÁREAS LABORATORIAIS CONSTITUI UM IMPORTANTE OBJECTIVO A ATINGIR A CURTO PRAZO. ALGUNS JÁ POSSUEM ACREDITAÇÕES EM ÂMBITOS ÚNICOS A NÍVEL NACIONAL, DESIGNADAMENTE AS AUDITORIAS A SISTEMAS DE CONTAGEM DE ENERGIA ELÉCTRICA E ENSAIOS EM TRANSFORMADORES DE CORRENTE. TUDO EM NOME DOS CLIENTES, COMO NOS ESCLARECE LUÍS BERNARDO, COORDENADOR DO GRUPO PERMANENTE QAS – SISTEMA INTEGRADO QUALIDADE, AMBIENTE E SEGURANÇA

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gestão mais focalizada na melhoria da eficiência dos processos, na segurança e saúde dos colaboradores e na preservação ambiental. À crescente exigência dos Clientes deverão corresponder funcionamentos organizativos mais eficazes e eficientes, sendo a gestão orientada por processos que permitam identificar factores críticos e indicadores a utilizar pela organização, na melhoria da Qualidade do seu serviço. A identificação, avaliação e controlo de riscos relacionados com a Segurança e Saúde no Trabalho significam uma atenção com o bem-estar dos colaboradores, potenciando a sua motivação e o compromisso com os valores da empresa. Uma parte significativa dos trabalhos realizados pelos Laboratórios da LABELEC são de risco elevado, justificando-se estruturar a empresa com sistemas de gestão orientados para a prevenção da ocorrência de acidentes. Sendo a protecção ambiental e a prevenção da poluição preocupações actuais, a integração dos aspectos ambientais na gestão das empresas deverá constituir uma regra de actuação, procurando-se desta forma, racionalizar a utilização dos recursos naturais, proteger o meio ambiente e reduzir a poluição. “Iniciou-se em 2006 na LABELEC a estruturação de um Sistema de gestão integrado em Qualidade, Ambiente e Segurança (SQAS) com uma duração prevista de implementação de 18 meses. Espera-se que, até ao final do corrente ano, se proceda à apresentação do respectivo processo de certificação junto de uma entidade certificadora”, continua Luís Bernardo. A articulação dos requisitos dos referenciais normativos de certificação (ISO9001:2000, ISO14001:2004 e NP4397:2001) com os da norma de acreditação (NP EN ISO IEC17025:2005) e com as práticas decorrentes da aplicação deste referencial já disseminadas pelos vários laboratórios, constitui a parte mais delicada deste projecto. No país já existem exemplos de entidades laboratoriais que integram laboratórios acreditados e ostentam a certificação em Qualidade, contudo, ainda nenhuma possui a certificação nas três valências atrás referidas. Por isso, o processo de implementação do SQAS na LABELEC, além de constituir uma inquestionável via para a melhoria global do serviço oferecido aos Clientes, corresponde também a um desafio estimulante para os seus colaboradores. Na definição e estruturação do SQAS, a LABELEC tem contado com a colaboração da EDP Valor (PAL – PS) e da EDP Gestão da Produção (GQP – Qualidade e Processos).

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PORTGÁS E NATURGAS alinham sistemas de informação A EDP Gás lançou uma iniciativa para criar sinergias entre as empresas da área de negócio do gás, em Portugal (Portgás) e Espanha (Naturgas). Desde finais de 2006, as duas distribuidoras têm vindo a desenvolver um esforço conjunto na identificação de potenciais sinergias que possam decorrer da uniformização de processos de negócio e dos respectivos sistemas de informação (SI) de suporte. A iniciativa insere-se na finalidade mais ampla de optimizar processos comuns a empresas do Grupo EDP, rentabilizando meios disponíveis e controlando custos. Em resultado das sessões de trabalho realizadas entre a Naturgas, a Portgás, a HC Energía e a EDP Gás, foram detectadas oportunidades de melhoria de processos com racionalização de custos, com a utilização pela Naturgas de sistemas em funcionamento na Portgás. A análise de ambas as empresas permitiu identificar as actividades de gestão de investimentos e de gestão da manutenção como aquelas em que a partilha de um mesmo modelo teria, nesta fase, um impacto mais significativo. Surgiu, assim, o Projecto GIM – Gestão de Investimentos e de Manutenção, lançado a 7 de Setembro. O principal objectivo é garantir a uniformização dos processos de negócio abrangidos pela iniciativa (gestão de oportunidades comerciais, gestão de projectos e de investimentos e gestão da manutenção de rede) e respectivos SI de suporte. Em termos de SI, o GIM baseia-se num conjunto de módulos SAP para suporte aos processos em causa, e prevê a existência de interfaces com os sistemas de

informação comercial e de informação geográfica. O projecto conta com equipas constituídas por elementos da Portgás, da Naturgas e da Accenture e deverá começar a operar no início de 2008. OUTROS PROJECTOS EM COMUM Para além do GIM, está em curso um outro projecto de menor dimensão, em que será aproveitada a experiência da Portgás para introduzir melhorias nos processos de compras da Naturgas. O ‘Proyecto de mejora para el proceso de compras’ arrancou no início de Agosto e visa implantar novas funcionalidades nos sistemas de informação da Naturgas, de acordo com o modelo já usado na Portgás. Este projecto – cuja primeira fase está em produção desde final de Setembro – deverá estar concluído no fim de Outubro e permitirá introduzir melhorias significativas, nomeadamente no que diz respeito à simplificação administrativa do processo. Decorrente do quadro regulatório, no âmbito da liberalização do sector nos dois países, está ainda em preparação a implementação de outro projecto comum, na área de ‘Gestão da Energia’, em concreto, o desenvolvimento de uma aplicação para a gestão de viabilidades (programações e nomeações). A liderança é assumida pela Naturgas, cuja experiência no mercado liberalizado espanhol – mais avançado que o português – permitirá preparar as duas distribuidoras nesta vertente.

VANTAGENS ENCONTRADAS Processos de negócio • Solução implementada no negócio do gás, com vários anos de amadurecimento; • Enfoque na melhoria dos processos, aumentando a eficiência do negócio; • Gestão integrada dos processos entre as áreas comercial e técnica Integração de SI • Flexibilidade elevada de implementação de alterações (regulamentares, legislativas, processuais); • Reporting adaptado às necessidades (operacionais e de gestão de topo) sem necessidade de novas aplicações. OBJECTIVOS DO GIM Processos de negócio • A aplicação de uma solução de processos e SI implementada no negócio do gás, reduzindo os custos de projecto e maximizando a captura de sinergias entre as empresas; • Potenciar a geração de sinergias entre as empresas do Grupo, através da uniformização de processos/ procedimentos de negócio e respectivos SI de suporte; • Minimizar os custos de evoluções dos SI e das adaptações dos processos de negócio; • Uniformizar reporting de gestão das empresas Naturgas e Portgás.

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A EDP PARTICIPA NO MAIOR EMPREENDIMENTO LANÇADO ATÉ À DATA PELO GOVERNO PORTUGUÊS PARA MELHORAR O DESEMPENHO DO PAÍS EM VÁRIAS FRENTES: AUTONOMIA ENERGÉTICA RENOVÁVEL, INDÚSTRIA DE PONTA, EMPREGO ESPECIALIZADO, DESENVOLVIMENTO REGIONAL E EXPORTAÇÕES.

O vento traz um futuro melhor EM OUTUBRO O GOVERNO ASSINOU O CONTRATO vantagem de criar uma indústria de ponta e emde fornecimento de cerca de 1.200 MW de capa- pregos especializados, reabilitar uma região, e cidade eólica com o consórcio Agrupamento receber know-how do mais moderno – além de Eólicas de Portugal, contituído pelas empresas passar a ter a sua própria pesquisa e desenvolviportuguesas Enernova (Grupo EDP, com 40%), Fi- mento. Isso deve-se a um dos parceiros do Agrunerpe, Generg, TP-Térmica e pela alemã Enercon. pamento, a Enercon, uma das grandes empresas multinacionais da produção de Mas não se tratou de um mero aerogeradores, com sete fábricontrato de fornecimento de OS 48 PARQUES EÓLICOS cas espalhadas por cinco países material e/ou serviço; de acordo CONSTRUÍDOS A PARTIR e que já fornecia 30% dos equipacom o caderno de encargos do DO CLUSTER, TRAZEM mentos instalados em Portugal. concurso ganho pelo AgrupaUMA LISTA BASTANTE mento, é necessário que os aeGRANDE DE BENEFÍCIOS. DEZASSETE EMPRESAS rogeradores sejam produzidos DISTRIBUIDOS No cluster ficam instaladas 17 em Portugal. Com esse objectiDE NORTE A SUL, empresas, com um investivo em mente, o Agrupamento PRODUZIRÃO mento total de mais de 160 apresentou o plano para a consANUALMENTE milhões de euros: as instalatrução de um cluster industrial 2.700 GW DE ENERGIA em Viana do Castelo, e foram ções contam com cinco fábriLIMPA MINIMIZAM O sem dúvida as vantagens trazicas da Enercon (pás de rotor, IMPACTO AMBIENTAL, das que levaram as autoridades geradores, torres de betão, CRIAM EMPREGO E a, não só, atribuir o contrato ao mecatrónica e assemblagem DISTRIBUEM RIQUEZA, Agrupamento, como também, a dos componentes), a fábrica REDUZINDO AS de fibra de vidro da Saertex, dar-lhe ainda 400 MW extras ASSIMETRIAS REGIONAIS. e a fábrica de torres metáli(estavam previstos inicialmente TRAZEM RECEITA PARA cas da A. Silva Matos; além 800 MW). OS MUNICÍPIOS (CINCO disso, estão a ser ampliadas O cluster, que ocupa terrenos MILHÕES DE EUROS POR a fábrica de transformadores dos famosos Estaleiros de Viana ANO) E PARA OS da Siemens no Sabugo e a de do Castelo, irá fabricar todos os PROPRIETÁRIOS DOS quadros de média tensão da equipamentos necessários para TERRENOS (3,4 Siemens em Corroios, e conuma produção quase cem por MILHÕES); ta-se com mais nove ampliacento nacional de aerogeradoREPRESENTAM UM ções das instalações indusres. (Exactamente 95%: os resINVESTIMENTO DE 1.470 triais da CME, Painhas, Jayme tantes 5% são pequenos compoMILHÕES DE EUROS, DOS da Costa, Tegael, Gabriel Counentes e os royalties da EnerQUAIS 100 MILHÕES, DE con). Isso significa que o nosso to, DST, Álvaro & Gonçalo, INVESTIMENTO DIRECTO Montalgrua e Cabelte. No topaís, que até agora precisava de ESTRANGEIRO EM tal, haverá 12 novas unidades importar essa tecnologia, de REGIÕES MENOS fabris e serão ampliadas mais uma penada torna-se auto-sufiFAVORECIDAS... doze. ciente e, até, exportador. Com a 10 | On

Actualmente já foi inaugurada a fábrica da A. Silva Matos, estando previsto o começo da produção da fábrica de pás de rotor da Enercom em Novembro. Pelo contrato, um ano depois, em Novembro de 2008, todas as instalações fabris estarão a operar. Só a Enercom, precisa de 1.200 colaboradores, que estão a ser treinados nesta indústria, basicamente constituída por metalomecânica e electrónica, mas não só; com efeito, o cluster Lisboa terá uma fábrica de torres em betão. O betão não é usado nem em Espanha nem em França, países para onde se espera exportar. Tem várias vantagens em relação ao metal: maior altura, maior resistência, manutenção e durabilidade acrescidas. BENEFÍCIOS TRANSVERSAIS E ABRANGENTES Os 48 parques eólicos previstos para todo o país, construídos a partir do cluster , trazem uma lista bastante grande de benefícios. A sua distribuição de Nor te a Sul, corresponde a uma produção anual de 2.700 GW de energia limpa e minimiza o impacto ambiental

Porto

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Parque Eólico, Serra del Rei

e a sua aceitação, cria emprego e distribui a riqueza pelas zonas rurais, reduzindo as assimetrias regionais; traz receita para os municípios (cinco milhões de euros por ano) e para os proprietários dos terrenos (3,4 milhões); representa um investimento de 1.470 milhões de euros, dos quais 100 milhões, de investimento directo estrangeiro em regiões menos favorecidas; financiamento do sistema científico nacional (35 milhões); vários milhares de empregos durante a construção, e centenas durante a exploração (calcula-se 5.500 empregos anuais nos primeiros seis anos). Mas não é

só: aos 116 milhões de euros de valor acrescentado ao PIB nacional pela construção do cluster (um aumento de 2,5% do PIB da região Minho-Lima) juntam-se 170 milhões/ ano pelos parques eólicos. Na balança comercial haverá um aumento de exportações (60% da produção do cluster destina-se ao estrangeiro), redução das importações dos componentes eólicos, redução em 100 milhões na importação de matérias-primas, e economia de 24 milhões de euros anuais na redução da compra de licenças de emissão (um milhão de toneladas de CO2). Os números falam por si.

PARQUES EÓLICOS A EDP possui um portfólio significativo na área da produção eólica, com muitos projectos em construção e promoção avançada em todas as geografias, o que nos coloca em quarto lugar no ranking mundial.

A operar* Construção* Em promoção avançada*

Portugal

Espanha

França

389,95 58,02 145,3

1300,71 481,72 867,35

74,90 23,55 155,35

Bélgica

EUA

720,25 620 -

* valores em MW Fonte: Neo Energía

Valores Totais Em operação Construção* Em promoção avançada

2.485,81 MW 1.183,29 MW 1.235 MW Fonte: Neo Energía

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O MANUAL DE ORGANIZAÇÃO VAI PERMITIR QUE SE DÊ EXPRESSÃO AOS TRAÇOS CULTURAIS E FUNCIONAIS ESPECÍFICOS DO NOSSO GRUPO, ATRAVÉS DUMA ESTRUTURA UNIFICADA E TRANSVERSAL. UMA INICIATIVA PARA O BEM DE UMA CULTURA E IDENTIDADE SIMILARES E AUTO-SUSTENTÁVEIS, NAS DIFERENTES GEOGRAFIAS ONDE ESTAMOS PRESENTES

TODOS na mesma direcção É MAIS UMA MANEIRA DE VESTIR A CAMISOLA do Grupo. Mas não se trata de uma norma “es- nual dá resposta a quase todas as questões posEDP nos diferentes países que deve ser enten- tanque” – deve ser entendido como uma peça síveis de serem levantadas: dida como “um instrumento de trabalho, tradu- dinâmica, passível de uma actualização perióQual o modelo de intervenção do Centro zindo um quadro formal de referêndica, com a adaptação constante dos Corporativo?; cia que permita saber, como negócios à estratégia do GruQual o âmbito geográfico de actuação?; fazer o que temos que fapo e à evolução dos merQue estrutura orgânica?; zer, sem limitar as noscados. E, simultaneaQue articulação existe entre o Centro CorpoORGANIZE-SE, sas competências inmente, deve também rativo, as Unidades de Negócio e as UnidaNÃO GASTE PAPEL dividuais e a nossa ser entendido como des de Serviços Partilhados (EDP Valor, EDP O manual é um livro, como o nome incapacidade de um exercício de Soluções Comerciais, SãVida, …)?; dica; mas nestes tempos electrónicos e numa actuação e incomplementariQual a missão e responsabilidades daquela empresa inovadora como a nossa, não há razão ovação”, explica dade e coordeunidade organizativa? para desperdiçar papel – um bem renovável, mas António Mexia, nação do grupo: Ninguém fica sem resposta. com dificuldades. Convém tirar partido da chamaPCAE do Grupo. o manual só se da “desmaterialização documental”. Portanto, vá mantém actualiComo afirma António Mexia: “regras e a http://www.intranet.edp.pt e veja o pdf do Os principais zado na medida processos claros são pois indispensáveis para objectivos deste em que os pró- que cada um de nós possa, a cada momento, manual, que poderá consultar à vontade no manual passam prios negócios contribuir para a capacidade de conciliar seu computador. De tempos a tempos pela sistematização contribuam para visão e capacidade de execução.” serão feitas actualizações neste e divulgação das maesse fim. Alinhados, unidos e com identidade própria documento. térias relevantes e inAssim não há margem conseguimos caminhar no mesmo trilho e erentes à forma como o Grupara dúvidas, pois este ma- fazer a diferença. po EDP está organizado, ao funcionamento e caracterização dos seus órgãos de governo e de gestão, explicitando os mecanismos de coordenação, a atribuição de INCIDÊNCIA DO MANUAL DE ORGANIZAÇÃO responsabilidades, os princípios e as políticas • Grupo EDP: Estrutura Geral do Grupo, a sua Visão, os Compromissos, a Cultura, que enquadram o exercício das actividades e as os Princípios e Políticas, as Empresas Participadas. operações desenvolvidas pelos negócios. Desta • EDP – Energias de Portugal, S.A.: modelo e órgãos de governo, a arquitectura forma trará a todo o universo EDP, maior unidasocietária, as estruturas organizativas fundamentais, a afectação das áreas de gestão, de e identidade corporativa e funcional. o modelo de gestão das participadas, o modelo de reporte e o funcionamento dos Comités de Gestão. Um manual que deverá ser assumido pelas diversas empresas do Grupo de modo a assegurar, transversalmente a todos os negócios, uma maior transparência na informação e uma harmonização das regras e procedimentos 12 | On

• Centro Corporativo: princípios do modelo organizativo, a estrutura organizacional, a descrição funcional das unidades organizativas, a afectação das áreas de gestão e a delegação de competências.

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Basta pedir e o material chega-lhe às mãos em segundos O Armazém Vertical Automático, utilizado na EDP, aumenta a eficiência e fiabilidade da gestão de stocks com uma significativa redução de custos de operação e manutenção do stock. Quer saber como? Com este sistema o operador ou o utilizador dos serviços prestados por esta Plataforma consegue navegar dentro do software do AVA e fazer pesquisas através de imagens, obtendo facilmente as peças seleccionadas, com uma redução muito grande do erro humano. Por outro lado, o acesso controlado a esta máquina permite uma rastreabilidadedos seus utilizadores, facilitando ao gestor, a detecção de erros ou faltas no inventário, uma garantia de fiabilidade não conseguida pelo armazenamento convencional. Basta introduzir o código de material e da respectiva quantidade necessária, e obtém-se a peça desejada em tempos médios inferiores a 35 segundos, o que representa uma redução de tempo entre 10 a 20 vezes do actualmente praticado. Este sistema de armazenamento permite ainda aumentar o rigor na operação com processos de trabalho mais simplificados, o que reduz a curva de aprendizagem para os novos operários, possibi-

litando a utilização de mão-de-obra pouco especializada e consequentemente menores custos de operação. Este armazém, garante também uma eficiência superior na organização, tanto a nível de controlo de existências, como na realização de inventário, não esquecendo as condições substancialmente melhores de acondicionamento dos materiais, o que reduz possíveis danos físicos nas peças e as consequentes quebras de inventário. Sendo um equipamento de extracção de prateleira, com entrega do material ao utilizador, assenta basicamente na movimentação e arrumação de uma série de prateleiras, que estacionam no interior de um armário, com o espaço entre elas tão reduzido quanto possível, tendo em conta a altura dos materiais depositados. Fruto de um projecto desenvolvido pelo departamento de Materiais de Produção (PGC-MP) da EDP Valor, em parceria com a EDP Produção, trouxe mais organização, eficiência e arrumação, na conservação e manutenção do stock, e através do conceito de auto-serviço. Sirva-se.

inovação Armazenar vento em rochas Armazenar energia é dos problemas mais discutidos e estudados no sector energético. Vento então é uma tarefa quase impossível… Mas um consórcio de empresas dos Estados Unidos, reunidas no Iowa Stored Energy Park, vai armazenar o próprio vento, que será utilizado para gerar energia quando for necessário. Como? A maioria dos parques eólicos passa por períodos nos quais o vento é mais forte do que o necessário, principalmente à noite. Essa energia extra será utilizada para alimentar enormes compressores de ar, que enviarão o ar comprimido por meio de um túnel para uma camada de arenito localizada a cerca de 1.000 m de profundidade. 14 | On

O arenito por ser poroso fica encharcado a essa profundidade e o ar sob pressão ficará armazenado nesses poros, expulsando a água. O arenito fica localizado entre camadas de argila, que funcionam como um lacre que não deixa o ar sair. Nos momentos em que a energia for necessária, o ar comprimido nessas rochas profundas será então redireccionado para a superfície, sendo utilizado para gerar electricidade. A central não é inteiramente movida pela energia do vento; na verdade é híbrida, pois utiliza energia eólica e uma turbina movida a gás natural. O ar comprimido consegue elevar o rendimento da turbina até 60%. Um projecto que deverá estar em operação em 2011.

inovação Guardar hidrogénio em esferas Um grupo de cientistas sintetizou um novo material na forma de diminutas esferas, cada uma capaz de conter até meio litro de hidrogénio. Vários materiais estão a ser pesquisados com esta finalidade, entre os quais, os hidratos de boro. Uma equipa de um dos laboratórios do Departamento de Energia dos Estados Unidos resolveu apostar no borano de

amónia sólido (H3NBH3), também conhecido como AB. Fabricado na forma de pequenas esferas (pellets), esse composto de boro e nitrogénio consegue armazenar em cada mililitro nada menos do que 1,8 litro de hidrogénio. As esferas pesam cerca de 240 miligramas e medem pouco mais de 1 centímetro de diâmetro. "Assim que o hidrogénio contido no material

se esgote, as pellets de AB podem ser refeitas de forma eficiente por meio de um processamento químico," diz o pesquisador David Heldebrant. A próxima etapa passa por estudar formas de fazer com que a liberação do hidrogénio contido em seu interior possa ser feita de forma mais controlável e interrompida com segurança. Uma esperança.

inovação O futuro chega todos os dias com ideias extraordinárias de todos os tamanhos e feitios, vindos dos cinco continentes

Energia muito doce…

O hidrogénio está na casca Uma pesquisa feita na Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, resultou num processo capaz de reciclar as cascas de ovos, dando-lhe dois destinos nobres e de alto valor económico. Depois de limpas, as cascas podem ser utilizadas para a captura de dióxido de carbono, numa reacção que gera hidrogénio. "A chave para a produção de hidrogénio puro é separar o dióxido de carbono," explica o cientista LiangShih Fan. As cascas de ovo são constituídas de carbonato de cálcio, um dos materiais mais absorventes que existem na natureza. Depois de um processamento térmico, esse carbonato decompõe-se em óxido de cálcio, capaz de absorver gases ácidos, como o dió-

xido de carbono. O cientista utilizou esse óxido de cálcio num processo de produção de hidrogénio conhecido como “reacção de troca água-gás” (water-gas-shift reaction). Neste processo, o hidrogénio é produzido pela gaseificação de combustíveis fósseis, principalmente o carvão. A gaseificação produz monóxido de carbono, que então se combina com a água para produzir dióxido de carbono e hidrogénio. As cascas de ovo processadas capturam o dióxido de carbono e permitem o aproveitamento do hidrogénio puro. O carbonato de cálcio que forma a casca de ovo é capaz de capturar dióxido de carbono equivalente a 78% do seu peso. Uma solução muito natural.

A Sony apresentou o protótipo de uma bateria que gera electricidade a partir do açúcar. A possibilidade vem da utilização das enzimas como catalisador; trata-se portanto de mais um desenvolvimento no nascente campo das bio-bactérias. Os açúcares são fontes de energia naturais, produzidos pelas plantas por meio da fotossíntese, o que significa que são naturalmente regenerativos e disponíveis na maior parte da superfície do planeta. Como as demais bactérias, esta que agora foi apresentada pela Sony encontra-se num estágio preliminar de desenvolvimento. Mas a capacidade de gerar até 50 MW por célula a partir de uma bateria passiva é realmente um feito. Para ter uma ideia, um conjunto de quatro células é capaz de alimentar um leitor de MP3. A actividade da bactéria baseia-se em uma reacção electroquímica que utiliza a glucose (açúcar) como combustível. A bactéria é alimentada por uma solução contendo 40% de glucose em relação à quantidade de fosfato de sódio. A tensão máxima gerada atinge 0,8 V, com uma corrente de 1,5 mW/cm2 alcançada um minuto depois da injecção da solução de glucose.

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capacidade económica e empenho social

causasedp A INICIATIVA “NOVAS OPORTUNIDADES” APOSTA NA QUALIFICAÇÃO DA POPULAÇÃO E CONCRETIZA-SE EM DUAS IDEIAS-CHAVE: UMA OPORTUNIDADE NOVA PARA OS JOVENS E UMA NOVA OPORTUNIDADE PARA OS ADULTOS

Para um futuro melhor A EDP ASSOCIA-SE À INICIATIVA Novas Oportunidades para os adultos, que tem como principal objectivo, a sua elevação dos níveis de qualificação escolar. Assim, todos os que não têm nível correspondente ao 9º ou ao 12º ano poderão, através da valorização das aprendizagens, decorrentes do quotidiano e adquiridas por via formal e/ou informal, obter um destes níveis de habilitações. Este processo apela à inventariação dos conhecimentos adquiridos, reconhecimento, validação e certificação das aprendizagens feitas ao longo da vida. O reconhecimento das competências adquiridas ao longo da vida em contextos informais de aprendizagem constitui, não só, um importante mecanismo de reforço da auto-estima individual e de justiça social, mas também, um recurso fundamental para promover a integração dos adultos em novos processos de aprendizagem de carácter formal. O reconhecimento das competências adquiridas permite, a nível colectivo, estruturar percursos de formação complementar ajustados caso-a-caso. Mas mais importante, induz o reconhecimento individual da capacidade de aprender, o que constitui o principal mote para a adopção de posturas pró-activas face à procura de novas qualificações. A consolidação e expansão dos dispositivos de reconhecimento e validação de competências é pois, um recurso essencial para o desenvolvimento do país. Relativamente às ofertas de educação e formação 16 | On

profissionalizante dirigidas aos pouco escolarizados, a aposta está na sua rápida expansão e difusão e na criação de condições que permitam a sua frequência por parte de adultos que se encontram a trabalhar. A EDP Valor integra este projecto nacional, na Plataforma de Formação e Documentação (PFM), alinhando a certificação de competências com a gestão do capital humano, referenciada nos Princípios de Sustentabilidade do Grupo EDP. O serviço prestado por este Centro de Novas Oportunidades (CNO) é alargado a toda a comunidade, sendo perspectivado como um forte contributo para o exercício da cidadania activa, da promoção da empregabilidade, gestão das carreiras profissionais, da formação vocacional e desenvolvimento da economia baseada no conhecimento, que tem sido um dos principais objectivos das directivas da UE para a Educação e Formação ao Longo da Vida. Em Novembro de 2006 foi formalmente apresentado o Referencial de Competências-Chave de nível secundário, ocorrendo ao longo de 2007, o processo da sua implementação. As certificações de nível básico e de nível secundário decorrem segundo a metodologia do Balanço de Competências e têm como matéria-prima as experiências e aprendizagens que todos nós adquirimos ao longo da vida, nos mais diversos contextos: escola, local de trabalho, actividades de intervenção social, acções de formação e actividades de lazer.

COMPETÊNCIAS-CHAVE PARA O NÍVEL BÁSICO: • Linguagem e Comunicação • Matemática para a Vida • Tecnologias da Informação e Comunicação • Cidadania e Empregabilidade COMPETÊNCIAS-CHAVE PARA O NÍVEL SECUNDÁRIO: • Cidadania e Profissionalidade • Sociedade, Tecnologia e Ciência • Cultura, Língua e Comunicação

O CENTRO DE NOVAS OPORTUNIDADES DA EDP VALOR começou em 2002 como Centro de Reconhecimento, Validação e Certificação de Competências. Ao longo destes cinco anos, foram certificadas centenas de pessoas, motivadas pelas mais diversas razões: valorização pessoal, aquisição de competências, alargamento da capacidade de aprendizagem, progressão e/ou mudança da carreira profissional. O Centro tem uma equipa de profissionais que permite a obtenção de um certificado equivalente (para todos os efeitos formais e legais), a qualquer outro diploma atribuído pelo sistema educativo formal. A inscrição no processo para o nível básico ou secundário pode ser feita online na página da EDP Valor e enviada pela intranet para o endereço cno.crvcc@edp.pt

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causas

A CAMPANHA “1 EURO POR UMA VIDA” INTEGROU-SE NO ESPAÇO DE ACTUAÇÃO DA FUNDAÇÃO EDP ENQUANTO ENTIDADE SOCIALMENTE RESPONSÁVEL. O PROJECTO RESULTOU DE UM PROTOCOLO ASSINADO ENTRE A FUNDAÇÃO EDP E A MATERNIDADE DR. ALFREDO DA COSTA, TENDO COMO PARCEIROS A RTP, A RDP E A AR TELECOM. RESULTADO: MAIS DE 175. 500 CHAMADAS E UM CONTRIBUTO DE 210.609 EUROS PARA SALVAR VIDAS A BEBÉS PREMATUROS.

1 EURO POR UMA VIDA

APOIO à esperança Tudo começou com um pedido da Maternidade Dr. Alfredo da Costa à Fundação EDP. Uma verba que, segundo Sérgio Figueiredo, administrador-delegado da Fundação, seria incomportável de arranjar em tempo útil, devido à degradação e desgaste do equipamento médico da unidade de cuidados intensivos dos prematuros (incubadoras, ventiladores, jet-ventilation, monitores, etc). “Equipamentos esses que são cruciais para a qualidade e a segurança dos cuidados prestados aos bebés prematuros. O que significa ampliar a fronteira da vida de crianças muito frágeis, que não podem ser expostas a qualquer tipo de falhas que, mesmo vendo as suas vidas viabilizadas, podem vir a sofrer problemas crónicos nos seus sistemas neurológicos”, comenta Sérgio Figueiredo. Mas o espírito de não resignação de ambas as partes fez com que não se baixasse os braços a tal necessidade. MÃOS À OBRA A Fundação EDP mobilizou os melhores dos seus meios e dinamizou o apoio de outros parceiros que se revelaram decisivos para o sucesso da campanha: a RTP e a Antena 1, que tomaram esta causa como sua e abriram o seu espaço de programação, dando conteúdo com reportagens, entrevistas e testemunhos que transportaram para os públicos a dimensão humana desta acção; a AR Telecom, a operadora que montou o sistema de angariação de fundos e prescindiu da sua receita, o que tornou a campanha mais efectiva; e, por fim, as várias estruturas da EDP que, através da Direcção de Marca e Comunicação, viabilizaram a montagem da acção externa e a sua difusão interna e que, pela acção da rede comercial, lhe deram visibilidade nas nossas lojas e nos

edifícios principais do Grupo. Segundo Sérgio Figueiredo, esta campanha é um modelo para outras acções de solidariedade e de apoio a causas nacionais. “Assentou no princípio da partilha de responsabilidades entre o seu principal promotor – a Fundação EDP – e a sociedade civil, porque convocou mães, pais, médicos, dirigentes da Maternidade, comunicação social, colaboradores da EDP e, por fim, o elo mais importante da cadeia de solidariedade, o cidadão anónimo, para mobilizar meios necessários à renovação do equipamento da unidade de urgências do serviço de Neo-Natologia da maior instituição hospitalar do país ao serviço da saúde integral da mulher e da medicina materno-fetal e perinatal”, explica. UMA CAMPANHA SENTIDA… Não foram apenas os médicos e as mães que sentiram a iniciativa na pele. Também os que participaram activamente nesta causa sentiram-na de maneira muito particular. Ficam aqui alguns testemunhos que reforçam o sentimento levado a cabo por esta causa. “Quando comecei a apoiar o desenvolvimento desta campanha era clara a causa em questão. No entanto, após acompanhar a equipa de reportagem do Portugal no Coração à Maternidade Alfredo da Costa, tive o primeiro contacto e constatei que esta campanha pretende muito mais do que angariar meios necessários: pretende, também, contribuir para a conclusão de um longo trabalho que tem vindo a desenvolver, ultrapassando todas as barreiras e posicionando-se como uma unidade exemplar com condições inovadoras para os seus utentes. O factor inovação foi surpreendente para mim”, relembra Mádia Fuso. Salvador Peres: “A imagem mais forte que guardo

registei-a num dia em que acompanhei a equipa de reportagem da Antena 1 à Unidade de Cuidados Intensivos da Maternidade Alfredo da Costa. Numa das treze pequenas salas onde se encontram as incubadoras, estava a mãe de dois gémeos de vigília a um dos seus filhos: o que sobrevivera. O registo emocionado que me ficou, foi o daquela mãe que lutava ao lado do seu bebé, cobrindo-o de cuidados, incitandoo a viver, falando baixinho com ele. Dizem os médicos que os bebés sentem a presença das mães e que a voz delas, vinda, embora, de um qualquer lugar desconhecido, ajuda-os a encontrar o caminho da vida.” Ninguém conseguiu ficar indiferente. “O que mais sublinho é o poder de contágio da campanha. Ninguém fica indiferente ao apelo que fizemos. Estive na Praça da Alegria com o director da Maternidade e vieram técnicos e funcionários dos bastidores dizer que a campanha era fantástica e que já tinham contribuído. Notou-se também que os entrevistadores estavam motivados e não apenas a cumprir a agenda”, afirma José Manuel dos Santos, … da Fundação EDP. Para Sérgio Figueiredo, esta iniciativa marca um ponto de viragem nas acções da Fundação: “para a Maternidade, tem o significado de uma impossibilidade, pois de outra forma não seria possível recolher tantos apoios em tão pouco tempo. Para os bebés futuros está reservado o resultado mais nobre desta extraordinária iniciativa”, conclui. Os valores doados foram geridos através de um site da Internet criado pela AR Telecom e auditado por todos os parceiros envolvidos, tendo sido a receita, acrescida da contribuição da Fundação EDP, integralmente entregue à Maternidade Dr. Alfredo da Costa. Uma iniciativa onde a cadeia de solidariedade se fez sentir. On | 17

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FORAM CERCA DE 17.000 ATLETAS QUE ATRAVESSARAM A PONTE VASCO DA GAMA A CORRER, NO PASSADO DIA 16 DE SETEMBRO. UMA INICIATIVA A QUE A EDP EMPRESTA O NOME HÁ JÁ OITO ANOS, EM CONJUNTO COM A RTP. VEJA A ENERGIA QUE ESTE EVENTO ALCANÇOU MAIS UMA VEZ REGISTADA NA REPORTAGEM FOTOGRÁFICA

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8.ª MINI MARATONA

EDP soma quilómetros FORAM MUITOS OS ATLETAS, entusiastas e amadores que contribuíram com a sua energia para um dos grandes eventos desportivos nacionais – a 8.ª edição da Meia Maratona RTP, a que se junta a Mini Maratona EDP. A primeira prova destina-se a atletas profissionais, e a “nossa” aos que gostam de correr sem precisar de atingir tempos recorde. A grande festa foi feita pelos milhares de

participantes que optaram por correr os cerca de oito quilómetros da Mini-Maratona EDP; sozinhos, em família, ou com amigos, o importante foi desfrutar de uma manhã diferente e saudável ao atravessar a mais comprida ponte do país e alcançar a meta no Parque das Nações. Muitos foram os ilustres que se juntaram aos entusiastas; entre eles encontravam-se a

atleta Fernanda Ribeiro e o primeiro-ministro, que já é um habitué. Apaixonado pela corrida, desta vez foi acompanhado por um “principiante”, o seu filho Zé Miguel, no meio de tantos outros ilustres e incógnitos. Apesar da chuva que ainda apareceu no Parque das Nações, o ambiente foi solarengo: muita música, espectáculos de fitness, palhaços, pinturas e… energia sem limites!

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Energia da terra água e ar DUAS APOSTAS ESTRATÉGICAS

Salamonde 1953

O renascimento das Hídricas COM O SEU DESENVOLVIMENTO ADORMECIDO DURANTE MUITOS ANOS, A ENERGIA HÍDRICA VOLTA ÀS PRIORIDADES DA POLÍTICA ENERGÉTICA NACIONAL, AGORA ACOPLADA COM A EÓLICA. UMA ESTRATÉGIA EM QUE A EDP JÁ VEM A APOSTAR HÁ TEMPOS E QUE AGORA GANHA NOVA FORÇA. On | 21

água e ar Energia da terra DUAS APOSTAS ESTRATÉGICAS

NA APRESENTAÇÃO DO PLANO NACIONAL DE BARRAGENS COM ELEVADO POTENCIAL HÍDRICO, JOSÉ SÓCRATES DEFENDEU A APOSTA NOS RECURSOS HÍDRICOS PARA AUMENTAR A AUTONOMIA DO PAÍS EM TERMOS ENERGÉTICOS, E ESTABELECEU UMA NOVA META: CAPACIDADE HIDROELÉCTRICA SUPERIOR A 7.000 MEGAWATTS EM 2020. NA CERIMÓNIA, EM QUE TAMBÉM DISCURSARAM OS MINISTROS DA ECONOMIA, MANUEL PINHO, E DO AMBIENTE, NUNES CORREIA – FORAM APRESENTADOS DEZ NOVOS APROVEITAMENTOS HIDROELÉCTRICOS A IMPLEMENTAR, QUE ASSEGURAM VALORES DE POTÊNCIA INSTALADA ADICIONAL NA ORDEM DOS 2.000 MEGAWATTS. O PRIMEIRO-MINISTRO SUSTENTOU QUE FALTA A PORTUGAL “APENAS 5% EM DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA, MAS 95% EM TERMOS DE EXECUÇÃO”. 22 | On

ÁGUA E VENTO: PROPOSTA À MEDIDA O GOVERNO DECIDE

O Governo anunciou, este mês no Museu da Água, a abertura, em Novembro, de uma discussão pública sobre a possibilidade de construção de 10 barragens, quatro das quais, no Alto Tâmega: Padrozelos (concelhos de Boticas e Ribeira de Pena), Daivões (Ribeira de Pena), Vidago (Vidago) e Gouvães da Serra (Vila Pouca de Aguiar). «Não há novidade nestas localizações, mas na forma como foram seleccionadas», afirmou Nunes Correia, explicando que na selecção e análise feita a 25 locais com potencial de implantação, a questão ambiental foi um dos factores mais decisivos para a escolha de dez destes locais. Manuel Pinho, ministro da Economia, afirmou que se trata de «um momento histórico para Portugal» porque permi-

te ao país atingir os seus objectivos de energias renováveis. O objectivo do Governo, com o Plano Nacional de Barragens, «é colocar Portugal no terceiro lugar na Europa em termos de energias renováveis, depois da Suécia e da Áustria». O Governo elegeu a hídrica como uma das prioridades para o sector energético, uma vez que Portugal, com uma capacidade instalada de 4.800 MW, tem actualmente 54% do seu potencial hídrico por aproveitar,. Até 2010, com a duplicação da central do Alqueva e os reforços de potência do Picote e da Bemposta, Portugal deve atingir os 5.575 MW de capacidade instalada. O objectivo é alcançar os 7.000 MW em 2020, aproveitando 67% do potencial hídrico do país, à semelhança dos países mais desenvolvidos da União Europeia, como a Suécia e a Áustria. António Mexia marcou presença neste evento e anunciou a posição da EDP quanto às dez novas barragens: “vamos concorrer a todas. A meta da EDP é ter a melhor proposta para os projectos. Sendo o terceiro maior operador em termos ibéricos, o objectivo é consagrar a liderança em Portugal nessa área.” Uma aposta há muito seguida pela nossa empresa. Dos projectos actualmente em desenvolvimento, há três que consagram a nossa política de investimento hídrico, acoplado à energia eólica: Alqueva, Picote e Baixo Sabor. on

Energia da terra água e ar DUAS APOSTAS ESTRATÉGICAS

Aproveitamento Hidroeléctrico do Alqueva

DE PORTUGAL ALQUEVA – EMPREENDIMENTO MÚLTIPLO O aproveitamento de Alqueva, dirigido por Abreu Aguiar e Clara Maia, da Direcção de Projectos e Investimentos da EDP Produção, durante o período da sua construção, localizase no rio Guadiana. Integra-se num grande empreendimento público de fins múltiplos destinado à irrigação de vastas zonas do Alentejo, ao abastecimento de água e à produção de energia eléctrica. A história remonta à já longínqua década de 1950, com a aprovação do Plano de Rega do Alentejo (1957), na sequência do qual, a antiga Hidroeléctrica do Zêzere, uma das empresas que viriam a integrar a EDP, elaborou o projecto da barragem de Alqueva. Esta primeira proposta da "Barragem, Central Hidroeléctrica e Estação Elevatória de Alqueva" veio a ser apresentada em 1969, e foi aprovada em Setembro de 1970. Em 1978 foi apresentada pela EDP uma primeira variante do projecto de 1969: o nível máximo de exploração da albufeira subiu da cota de 148 metros para a actual cota de 152 metros, de forma a aproveitar mais integralmente a queda que o Convénio Luso-Espanhol de 1968

concede a Portugal. A central, inicialmente prevista com três grupos reversíveis (turbina-bomba) com potência ligeiramente inferior a 100 MW, passa a ser concebida para a instalação de seis grupos reversíveis de 120 MW, a realizar em duas fases. A barragem mantém a solução tipo inicial de três abóbadas de dupla curvatura. A abóbada central, cujo vão atinge 130 m, possui a espessura de cinco metros no coroamento e dez metros na vizinhança do soco, situado 80 m abaixo. É apoiada em dois robustos contrafortes, paralelos, situados no fundo do vale e limitando o espaço destinado à central e à subestação. Cada contraforte aloja um descarregador de cheias de superfície, dotado de dois vãos com uma capacidade de descarga individual de 1.975 m3/s, e um descarregador de meio fundo com capacidade igual a 1.750 m3/s. Nos finais de 1979, ficam concluídas, já pela EDP, as obras de derivação do rio (galeria de desvio e ensecadeiras), as infra-estruturas de estaleiro e a rede de acessos. Mas o projecto fica suspenso, e em 1988 a EDP apresenta um terceiro, reformulando

a solução de 1978. Sem alterar os pressupostos fundamentais, o novo projecto abandona a solução de abóbadas múltiplas, substituindo-as por uma abóbada única, dotada de encontros, mais adequada à crescente necessidade de garantir e encurtar os prazos de construção, e abandona também o significativo aumento de potência que a variante de 1978 propunha, limitando-a, no imediato, a 3 x 120 MW, sem prejuízo da construção de uma segunda central, para reforço daquela potência, caso se viesse a justificar. QUARENTA ANOS DEPOIS No início de 1993 o Governo anuncia finalmente estarem reunidas as condições para relançar o projecto, desfeitas as dúvidas e condicionamentos que tinham justificado a sua suspensão. Na sequência desta decisão, a HIDRORUMO, Projecto e Gestão, S.A., empresa de engenharia do Grupo EDP (actualmente integrada na EDP Produção) procedeu a nova revisão do projecto, reduzindo para dois, o número de grupos da central, embora mantendo a reversibilidade e a sua potência unitária On | 23

água e ar Energia da terra DUAS APOSTAS ESTRATÉGICAS

Abreu Aguiar, recém nomeado Director de Projecto do Baixo Sabor, e Clara Maia, da Direcção de Projectos e Investimentos da EDP Produção

(120 MW). Foi também da responsabilidade desta empresa a Gestão e a Fiscalização da obra. A barragem, a estrutura fundamental do aproveitamento, foi construída utilizando métodos convencionais, sendo composta por 35 blocos independentes. É uma obra de arte com 96 m de altura e um volume de 687.000 m3, cuja espessura varia desde sete metros no coroamento até à base, onde cresce de 30 m no fecho, até 33 m nas nascenças. O coroamento possui o desenvolvimento de 458 m e encontra-se dotado de uma plataforma com 10,2 m de largura que estabelece a ligação rodoviária entre Moura e Portel. Os órgãos principais de descarga são constituídos por descarregadores de superfície alojados nos encontros, dois descarregadores de meio fundo situados no corpo da abóbada e uma descarga de fundo instalada no túnel da derivação provisória. Os descarregadores foram estudados para uma cheia de 12.000 m3/s, tirando partido do volume do reservatório situado entre as cotas 152 e 153. A descarga de fundo tem uma capacidade da descarga de 160 m3/s. A central, do tipo pé de barragem, aloja dois grupos reversíveis com a potência de 2 x 130 MW para o caudal turbinado de 2 x 205 m3/s. A alimentação é assegurada por duas condutas metálicas com sete metros de diâmetro e 103 m de comprimento. A torre de controlo das tomadas de água encontra-se ligada à barragem. HOJE É JÁ TEMPO DE EFECTUAR O REFORÇO DE POTÊNCIA A grande albufeira criada pela barragem de Alqueva permite regularizar de forma significativa as afluências irregulares do Guadiana, as quais, são da ordem de 2.850 hm3/ano. O pé de jusante da barragem encontra-se submerso no regolfo da barragem de Pedrógão, situada cerca de 10 km a jusante. Esta albufeira tem uma capacidade útil de aproximadamente 50 hm3 e serve de contraembalse à albufeira de Alqueva, permitindo que os caudais 24 | On

previamente turbinados no Alqueva possam vir a ser posteriormente bombeados. Uma vez que as necessidades de água para rega a partir da albufeira de Alqueva não excederão, no horizonte de projecto, os 400 hm3, uma parte significativa dos volumes afluentes poderá ser utilizada para a produção de energia. A capacidade de produção da actual central de Alqueva é de cerca de 270 GWh/ano, valor que deve vir a baixar para 190 GWh/ano em função do aumento dos consumos em Portugal e Espanha. Embora a produtividade própria seja relativamente modesta, as características óptimas resultantes da existência de dois reservatórios adjacentes com capacidade significativa e com uma queda média apreciável (da ordem de 64 m) levou desde o início a prever a eventual instalação de uma segunda central, de modo a explorar de forma mais intensa estas características do local, tendo mesmo sido previstas erealizadas obras preliminares para a futura construção da tomada de água de uma nova central, sem exigir o esvaziamento da albufeira de Alqueva. Calcula-se que a nova central de Alqueva, equipada com dois grupos idênticos aos que estão instalados na central actual, possa produzir, em períodos de cheia, cerca de 40 GWh/ano. A capacidade de produção de energia primária da nova central não é relevante se esta for encarada como mero reforço de potência. É, no entanto, significativa no aumento da capacidade de suporte ao sistema electro-produtor nacional. Por estas razões foi decidido proceder ao reforço de potência do aproveitamento de Alqueva, para o que se deu início ao desenvolvimento do projecto para licenciamento pelas entidades oficiais e, paralelamente, ao projecto para concurso.

Alqueva – concessão ganha O Governo atribui a concessão da exploração hidroeléctrica da barragem do Alqueva, na sequência do reconhecimento dos direito adquiridos pela nossa empresa, assinada no dia 24 de Outubro. O ministro da Agricultura, Jaime Silva, afirmou que se “encaminha para uma adjudicação directa (da concessão) para poder dar o seu contributo para a política energética, fazer um encaixe financeiro para concluir as obras de regadio mais cedo e não arrastar procedimentos no tempo”. Esta opção foi tomada pela introdução de duas novas variáveis no processo: a necessidade de antecipar em dez anos, para 2015, a conclusão das obras de regadio no Alqueva, e a necessidade de duplicar rapidamente a sua capacidade em 240 megawatts (MW), ainda segundo Jaime Silva.

A solução que está a ser projectada prevê uma central em poço instalada na margem direita da albufeira de Pedrógão, cerca de 300 m a jusante da barragem de Alqueva. A central alojará dois grupos reversíveis idênticos aos instalados na actual central, alimentados por dois circuitos hidráulicos independentes, dotados de galerias de secção circular com cerca de 8,5 m de diâmetro. A implantação da central no vale de uma pequena linha de água existente na margem direita da albufeira de Pedrógão permite que os trabalhos possam decorrer ao abrigo de uma ensecadeira que aproveita as condições naturais existentes, minimizando-se a necessidade de esvaziamento da albufeira de Pedrógão. on

Savoir faire da EDP distinguido internacionalmente Numa cerimónia realizada na barragem do Alqueva, o Príncipe das Astúrias e o Presidente da República entregaram no passado dia 15 de Outubro, o nono Prémio Internacional Puente de Alcántara à EDP. Um prémio bienal promovido pela Fundación San Benito de Alcántara, cujo objectivo é galardoar as principais obras públicas realizadas em Espanha, Portugal e América Latina. Desta vez foi o aproveitamento hidroeléctrico de Alqueva, construído pela EDP, que mereceu a atenção do júri que destacou sobretudo o

facto da obra estar harmoniosamente integrada na paisagem, criando a maior represa da Europa, mas também valorizou o facto de contribuir de forma decisiva para a melhoria sócio-económica do Alentejo, para a recuperação do acervo pré-histórico da região e para o desenvolvimento energético de Portugal. Este é já o segundo prémio que os engenheiros da EDP recebem pelo seu saber, pois em 1992/1994 receberam-no pela obra realizada no aproveitamento Hidroeléctrico do Alto Lindoso.

Energia da terra água e ar DUAS APOSTAS ESTRATÉGICAS

PICOTE II – APROVEITAMENTO HIDROELÉCTRICO DO DOURO INTERNACIONAL OS REFORÇOS DE POTÊNCIA DAS CENTRAIS portuguesas do Douro Internacional - Picote e Bemposta, dirigidos por António Freitas da Costa, da Direcção de Projectos da EDP Produção, – inserem-se na estratégia de promoção e exploração de centros que utilizam fontes renováveis, sobretudo no domínio hídrico. Estes projectos, equilibrando as capacidades de turbinamento de Picote e Bemposta com os caudais provenientes de Espanha e do escalão de Miranda, visam evitar o desperdício anual de energia por descarregamentos que ocorrem em períodos de cheia e optimizar a colocação no diagrama de cargas da energia produzida.

O REFORÇO DE POTÊNCIA DE PICOTE, JÁ EM CONSTRUÇÃO O projecto consiste num novo circuito hidráulico subterrâneo, em túnel, e uma nova central numa caverna de grandes dimensões, situada a uma profundidade de cerca de 150 metros. O circuito hidráulico é iniciado por uma tomada de água a cerca de 120 metros do encontro direito da barragem, equipada com grades e comportas de segurança, a que se segue uma galeria de carga revestida a betão com cerca de 300 metros de comprimento e um diâmetro interno de 11 metros; os 45 metros imediatamente anteriores à espiral são revestidos com blindagem metálica. Após a central, o circuito hidráulico prossegue através de um curto túnel com cerca de 150 metros de secção variável em

betão, sendo a restituição ao rio feita por um bocal a 120 metros a jusante da barragem. A execução do circuito hidráulico exigirá a construção de ensecadeiras provisórias, destacando-se a ensecadeira de montante pela sua elevada dimensão, que será uma barragem de betão, em abóbada, com cerca de 35 metros de altura. A construção e posterior demolição destas ensecadeiras nas albufeiras de Picote e de Bemposta exige alguns condicionamentos à sua exploração durante as estiagens de 2007/8 e 2011. A nova central será composta por duas cavernas escavadas no interior do maciço granítico: – a central propriamente dita terá uma área de 68 x 23 m2 e altura de 58 metros na zona do grupo e 26 metros no átrio de montagem, e será equipada com um grupo gerador, dotado com uma turbina do tipo Francis com capacidade de turbinamento para 400 m3/s e com uma potência de 246 MW, que em ano médio acrescentará 244 GWh à energia já hoje produzida em Picote; uma segunda caverna de menores dimensões (19 x 15 m2), localizada a cerca de 20 metros da caverna principal e destinada a albergar o transformador principal de 240/18 kV e 278 MVA. A energia produzida será conduzida até ao exterior por cabos de 220 kV que serão instalados num poço com cerca de 170 metros de altura e 4,30 metros de diâmetro. O acesso à nova central exigirá a construção de um túnel com 625 metros de extensão, que será acedido através de estradas e túneis já existentes.

António Freitas da Costa, da Direcção de Projectos da EDP Produção A construção deste centro electroprodutor teve início em Março de 2007 e a sua entrada em serviço está prevista para Novembro de 2011. O incremento da produção de energia eléctrica por fontes renováveis que este reforço de potência vai trazer, através do aproveitamento de cerca de 1200 hm3 que deixarão de ser descarregados, permitirá uma redução das emissões de CO2 de cerca de 88.000 toneladas. Em termos das principais quantidades de trabalho de construção civil destacam-se 500 metros de túneis do circuito hidráulico, 1.300 metros de túneis de acesso, 280.000 m3 de escavação e 80.000 m3 de betão. A construção civil foi adjudicada ao consórcio formado pelas empresas MSF e OPCA. O fornecimento dos equipamentos foi adjudicado em Outubro à empresa Voith-Siemens. Calcula-se uma permanência média diária no local das obras de cerca de 350 trabalhadores envolvidos na execução dos trabalhos. O investimento global previsto é de 135 milhões de Euros. on On | 25

água e ar Energia da terra DUAS APOSTAS ESTRATÉGICAS

BAIXO SABOR – UMA BATALHA QUASE GANHA A EDP apresentou, em Agosto, em Torre de Moncorvo, o projecto referente ao Aproveitamento Hidroeléctrico do Baixo Sabor, que estava bloqueado há cerca de dez anos e que só este ano obteve “luz verde” por parte da Comissão Europeia, sensível às medidas de compensação apresentadas e à importância estratégica que o projecto tem para a região e para o País. A sua concretização reflecte uma nova forma de integrar o crescimento económico e o meio ambiente, numa perspectiva de desenvolvimento sustentável e defesa da biodiversidade. O prazo para apresentação de propostas da Empreitada Geral de Construção terminará em Janeiro de 2008 e a adjudicação e o início da obra ocorrerá até meio do próximo ano. Está previsto que a entrada em serviço ocorra em 2013. A RESPOSTA DEMOROU, MAS CHEGOU Há uma década que a empresa esperava uma resposta sobre o projecto referente ao Aproveitamento Hidroeléctrico do Baixo Sabor. A construção da barragem foi decidida em 1994, para ser construída em 2005, mas o abandono do projecto da barragem no Côa, devido à descoberta de gravuras rupestres, fez antecipar a construção para 1998/99. Acabou por ser adiada, mas a EDP persistiu, e passados 10 anos, a Comissão Europeia arquivou o processo de infracção movido

contra Portugal e, sem hesitações, o Governo apresentou a calendarização da construção da barragem. Até finais de Junho de 2008 será adjudicada a empreitada. De acordo com as previsões da EDP, o empreendimento produzirá 2.500 GW de energia. CONCILIAR CRESCIMENTO COM O MEIO AMBIENTE Além de desempenhar um papel preponderante no abastecimento de água para consu-

Antevisão do Baixo Sabor

mo humano e agrícola, na regularização dos caudais, na melhoria das condições de combate aos fogos e na redução de emissões de CO2, ainda se prevê a criação de condições para o funcionamento coordenado com a energia eólica. Mas nem só em energia fica a ganhar esta região do Douro, pois durante a construção da infra-estrutura, serão criados cerca de mil de postos de trabalho. O investimento total na barragem do Sabor deverá ascender a 354 milhões de euros e vai ser suportado pela EDP, com a ajuda dos fundos de Bruxelas — até 20 por cento do total. PROJECTO ESTRATÉGICO PARA O PAÍS Na apresentação do projecto, o primeiro-ministro José Sócrates, chegou mesmo a dizer que podemos não ter petróleo mas temos vento e água, e classificou o aproveitamento do Sabor como "um projecto verdadeiramente estratégico para o país" por simbolizar a estratégia nacional em matéria energética. António Mexia, Presidente do Conselho de Administração da EDP, depois da decisão da Comissão Europeia, anunciada no dia 29 de Agosto, adiantou que: “ficou também demonstrado que é possível conciliar crescimento com o meio ambiente, numa lógica de desenvolvimento sustentável». on

Na apresentação do Plano Nacional de Barragens, da esquerda para a direita: Carlos Martins, António Mexia e Manso Neto; António Mexia e Ângelo Correia; Nunes Correia, Ministro do Ambiente; Nunes Correia, José Sócrates, Primeiro-Ministro e Manuel Pinho, Ministro da Economia

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Energia da terra água e ar DUAS APOSTAS ESTRATÉGICAS

Ferreira Costa Responsável pela Direcção de Projectos e Investimentos da EDP Produção

DIZ QUEM CONHECE

ÁGUAS DE ESPANHA Se Portugal ainda não aproveitou o seu potencial hídrico, a nossa vizinha Espanha já leva um grande avanço. Pois, hoje a Espanha regista dos graus mais elevados de aproveitamento dos recursos hídricos, tal como se passa na maioria dos países da Europa industrializada. Assim, não havendo mais água para correr, poucos ou raros são os projectos nesta área. Mas muito já foi feito nos últimos anos pela HC Energía. Ficam aqui as centrais hídricas do nosso Grupo, que tanta energia fornece a Espanha. on

Assiste-se a uma mudança de paradigma na forma de trabalhar no domínio dos projectos e da gestão de investimentos na geração. E no domínio das opções estratégicas do Grupo, o renovável e a hidroelectricidade estão crescentemente na agenda. Os investimentos geridos pela Direcção de Projectos e Investimentos (DPI) atingem no período 2008-2010 ¤ 1.819 milhões, e no horizonte do Plano Plurianual de Investimentos (PPI) ¤ 3.428 milhões. Destes totais, o investimento em nova hídrica atinge ¤ 653 milhões entre 2008-2010 e no período lato do PPI ¤ 1.824 milhões. Não há outra forma de atingir os objectivos. Quando se estabelecem como objectivos que a potência hídrica instalada cresça mais de 50%, contribuindo para que em 2010 mais de 50% da produção de energia da EDP venha de fontes renováveis, o pipeline de projectos a desenvolver e consequentemente os investimentos crescem significativamente. E aqui passado, presente e futuro juntam-se. Alqueva, o passado, em breve será também futuro, através de um reforço de potência similar à instalada (240 MW). Picote (241 MW) e Bemposta (193 MW), o presente da construção de dois reforços no Douro Internacional. Baixo Sabor (170 MW), o futuro tornado realidade, com a sua importância estratégica e o retorno às grandes barragens. A estes projectos denomino de 1ª Fase desta nova era. Na 2ª Fase, já com lançamento de concursos em 2008, surgirão novos reforços de potência. Venda Nova III (435 MW), Salamonde II (88 MW) e Paradela II (310 MW) todos na bacia do rio Cávado. É o capitalizar do know-how

do Grupo, que atempadamente desenvolveu os estudos para este rápido crescimento, e que faz parte de um plano geral envolvendo mais de 2.250 MW projectados, com um investimento superior a ¤ 2.500 milhões. Em paralelo, a nossa participação nos concursos de concessão a lançar pelo INAG no âmbito do Plano Nacional de Barragens de Elevado Potencial Hidroeléctrico, recentemente apresentado e que visa a instalação de uma potência de 1.140 MW para o horizonte 2020. Retornamos ao paradigma. Como fazer? Somente através de re-shaping total da organização, promovendo um ajustamento dinâmico dos recursos como resposta à volatilidade da actividade. Constituem vectores de actuação: • O enfoque nas competências críticas, aqueles que são distintivos e que constituem no domínio da hidroelectricidade uma referência de excelência; • O outsourcing para as competências não críticas; • O rejuvenescimento dos quadros, preparando a estrutura para o futuro. Finalmente, decisões impactantes em termos de optimização. A revisão do modelo contratual nos concursos – somente dois contratos, um para a empreitada civil e outro para os equipamentos. E a adopção da metodologia Lean que, ao fazer repensar as práticas, visa optimizar o investimento e a rentabilidade do mesmo, com redução dos prazos de construção. É este enorme desafio que conjuntamente temos pela frente e para o qual a DPI reage proactivamente sustentando o crescimento do Grupo EDP. on

BRASIL, UMA DISPUTA DIFÍCIL A Energias do Brasil tem uma capacidade instalada actual de 1.018,29 MW - cerca de 1,5% da geração eléctrica no Brasil -, “volume que deve subir para 1.043 MW no primeiro semestre de 2007, com a conclusão de um projecto que proporcionará mais 26,6 MW à Energias do Brasil no Espírito Santo”, explica Hugo Souza, director técnico da área estratégica de geração da Energias do Brasil. No Brasil, disputam-se licenças ou concessões de empreendimentos de hídricos de geração nos ambientes dos leilões promovidos pela Agência Regulatória – Aneel (Agência Nacional de Energia Elétrica). O que tem acontecido é que poucos projectos têm sido disponibilizados nos últimos leilões e isso tem levado a fortes disputas entre os agentes e, consequentemente, a queda dos preços de energia. “Esses baixos preços têm inviabilizado a nossa presença nesses leilões. De qualquer forma, acreditamos que esse cenário de escassez de projectos é transi-

tório e num horizonte de médio prazo – dois anos – haverá um número bem maior de projectos a serem disponibilizados pelo Regulador. Já existem vários Estudos de Viabilidade de UHE's estão em curso, promovidos por diversos agentes como ENBR, Tractebel, Neo energia, Copel, Cemig, Furnas, Eletronorte e etc.”, explica. Apesar da batalha ser disputada por muita gente, a empresa prevê investir quatro mil milhões de reais até 2012 no domínio hídrico. Actualmente, está em construção a Pequena Central Hidroeléctrica (PCH) de Santa Fé – Energest, com entrada em operação prevista para Janeiro de 2009. (Potência nominal de 29 MW e energia assegurada de 16,70 MW médio). A Energias do Brasil tem em vista quatro repotenciações (aumentar a capacidade instalada) e prevê, a partir de 2008, construir três novas PCH’s. on On | 27

água e ar Energia da terra DUAS APOSTAS ESTRATÉGICAS

AS NOSSAS HIDROELÉCTRICAS NOME, LOCALIZAÇÃO, ANO DE ENTRADA EM SERVIÇO, CURSO DE ÁGUA, POTÊNCIA LÍQUIDA MÁXIMA Portugal Produção em Regime Ordinário (PRO) Alto Lindoso Ponte da Barca, 1992, Rio Lima, 630 MW Lindoso Ponte da Barca, 1922, Rio Lima, 44.1 MW Touvedo Ponte da Barca, 1993, Rio Lima, 22 MW Alto Rabagão Montalegre, 1964, Rio Rabagão, 68 MW Vila Nova – Venda Nova Montalegre, 1951, Rio Rabagão, 90 MW Vila Nova – Paradela Montalegre, 1956, Rio Cavado, 54 MW Frades Vieira do Minho, 2005, Rio Rabagão, 191.4 MW Salamonde Vieira do Minho, 1953, Rio Cavado, 42 MW

Raiva Penacova, 1982, Rio Mondego, 24 MW Sabugueiro I Seia, 1947*, Rib.ª da Lagoa, 12.8 MW * Remodelado em 2000/1/2

Desterro Seia, 1959*, Rio Alva, 13.2 MW * Remodelado em 1994/95

Ponte de Jugais Seia, 1923*, Rio Alva, 20.3 MW

Santa Luzia Pampilhosa da Serra, 1943*, Rib.ª de Unhais, 24.4 MW

Freigil Cinfães, 1988*, Rio Cabrum, 4.6 MW * Remodelado em 1998

Sabugueiro II Seia, 1993, Rib.ª Covão do Urso, 10 MW

* Renovado em 2004

Riba Côa Almeida, 1906, Rio Côa, 0.1 MW

Pracana Mação, 1993*, Rio Ocreza, 41 MW

Pateiro Guarda, 1938, Rio Mondego, 0.3 MW

Fratel Nisa, 1974, Rio Tejo, 132 MW

Pocinho Vila Nova de Foz Côa, 1983, Rio Douro, 186 MW

Belver Mação, 1951, Rio Tejo, 80.7 MW

Ribafeita Viseu, 1907*, Rio Vouga, 0.9 MW * Remodelado em 1963

Drizes S. Pedro do Sul, 1917, Rio Vouga, 0.2 MW Pisões Tondela, 1927, Rio Dinha, 0.1 MW

Valeira S. João da Pesqueira, 1976, Rio Douro, 240 MW

Figueiral Tondela, 1932*, Rio Carvalhinho, 0.2 MW

Tabuaço Tabuaço, 1965, Rio Távora, 58 MW

* Remodelado em 1991

Régua Peso da Régua, 1973, Rio Douro, 180 MW

Rei de Moinhos Tábua, 1927*, Rio Alva, 0.8 MW

Varosa Lamego, 1934*, Rio Varosa, 25 MW

* Remodelado em 1993

Ermida Lousã, 1943, Rib.ª de S. João, 0.4 MW

* Remodelado em 2000/01

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Aregos Cinfães, 1958*, Rio Cabrum, 3.1 MW

Cabril Sertã, 1954, Rio Zêzere, 108 MW

Bemposta Mogadouro, 1964, Rio Douro, 240 MW

Aguieira Penacova, 1981, Rio Mondego, 336 MW

* Remodelado em 2002

* Remodelado em 1998

* Entrada em serviço após renovação (construído entre 1944/50)

Caldeirão Guarda, 1994, Rib.ª do Caldeirão, 40 MW

* Remodelado em 1994

* Remodelado em 1998

Picote Miranda do Douro, 1958, Rio Douro, 195 MW

Crestuma-Lever Vila Nova de Gaia, 1985, Rio Douro, 117 MW

Senhora do Porto Póvoa de Lanhoso, 1945*, Rio Ave, 8.8 MW

Caniços V. N. de Famalicão, 1946*, Rio Ave, 0.9 MW

Castelo do Bode Tomar, 1951*, Rio Zêzere, 159 MW

Torrão, Marco de Canaveses, 1988, Rio Tâmega, 140 MW

* Remodelado em 1996

Vila Cova Seia, 2001, Rio Alva, 23.4 MW

Caniçada Vieira do Minho, 1954, Rio Cavado, 62 MW

* Remodelado em 1998

Ponte Esperança Póvoa de Lanhoso, 1942*, Rio Ave, 2.8 MW

Cefra Cabeceiras de Basto, 1995, Rio Ouro, 1.1 MW

Bouçã Pedrógão Grande, 1955, Rio Zêzere, 44 MW

Carrapatelo Cinfães, 1988*, Rio Douro, 201 MW

* Remodelado em 1996

* Remodelado em 1995/96

Vilarinho das Furnas Terras do Bouro, 1972 (Grupo I) e 1987 (Grupo II), Rio Homem, 125 MW

Miranda Miranda do Douro, 1960 / 1995, Rio Douro, 369 MW

Ermal Póvoa de Lanhoso, 1937*, Rio Ave, 10 MW

Produção em Regime Especial (PRE) France Vila Nova de Cerveira, 1974, Rio Coura, 7.0 MW

Lagoa Comprida Seia, 2003, Rib.ª da Lagoa, 0.6 MW Póvoa Nisa, 1927*, Rib.ª de Nisa, 0.7 MW

Labruja Viana do Castelo, 1992, Rio Mestre, 0.9 MW

* Remodelado em 1990

Penide Barcelos, 1951*, Rio Cavado, 4.9 MW

Bruceira Nisa, 1928*, Rib.ª de Nisa, 1.6 MW

* Remodelado em 1995

* Remodelado em 1990

Guilhofrei Vieira do Minho, 1939*, Rio Ave, 4.0 MW

Velada Nisa, 1935*, Ribª de Nisa, 1.9 MW

* Remodelado em 1995

* Remodelado em 1992

Energia da terra água e ar DUAS APOSTAS ESTRATÉGICAS

Espanha

Brasil

La Malva Pola de Somiedo (Astúrias), (dois grupos) 1917 e (outros dois grupos) 1924, Rio Somiedo, 9.14 MW

Enerpeixe Estado do Tocantins, 2006, Rio Tocantins, 452 MW

Proaza Proaza (Astúrias), 1968, Rio Trubia, 48 MW

Estado do Espírito Santo, 1974, Rio Doce,180.50 MW

Tanes Caso e Sobrescobio (Astúrias), 1978, Rio Nalón, 123 MW em geração e 114,5 MW em bombagem La Riera La Riera de Somiedo (Astúrias), 1946 (dois grupos) e 1956 (um grupo), Rio Somiedo, 7.82 MW Priañes Oviedo, 1952 (dois grupos) e 1967 (um grupo), Rio Nora, 18.43 MW La Barca Tineo (Astúrias), 1967 (dois grupos) e 1974 (um grupo), Rio Narcea, 57.7 MW Miranda Belmonte de Miranda (Astúrias), 1962, Rio Pigüeña, 64.8 MW

*UH DE MASCARENHAS UH Mimoso Mato Grosso do Sul, 1967, Rios na bacia do Rio Sucuriu, 29,5 MW **PCH Paraíso Mato Grosso do Sul, 2001, Rios na bacia do Rio Sucuriu, 21,6 MW ***MCH São João I Mato Grosso do Sul, 1995, Rios na bacia do Rio Sucuriu, o,60 MW MCH São João II Mato Grosso do Sul, 1997, Rios na bacia do Rio Sucuriu, o,66 MW MCH Coxim Mato Grosso do Sul, 1986, Rios na bacia do Rio Sucuriu, 0,40MW

Salime Astúrias, 1954, Rio Navia, 112 MW

PCH RIO BONITO Santa Maria de Jetibá -Espírito Santo, década de 50, rio Santa Maria da Vitória, 16,8 MW

La Florida Tineo (Astúrias), 1952 (dois grupos) 1960 (um grupo), Rio Narcea, 8 MW

PCH FRUTEIRAS Cachoeiro de Itapemirim - Espírito Santo, 1912 e repotenciada em 2000, rio Fruteiras, 8,74MW PCH JUCU Domingos Martins - Espírito Santo, 1909 e repotenciada em 2000, rio Jucu Braço, 4,84MW PCH VIÇOSA Município de Conceição do Castelo, 2001, rio Castelo, 4.5MW PCH ALEGRE Município de Alegre - Espírito Santo, 1920 e repotenciada em 2000, Rio Castelo, 2,06 MW UH SUIÇA Município de Santa Leopoldina - Espírito Santo, 1965, rio Santa Maria na bacia do Rio Itapemirim, 30,06MW UH LAJEADO Estado Tocantins, 2003, rio Tocantins, 250 MW

* Usina Hidroeléctrica é uma Central hidroeléctrica acima de 30 MW. ** Pequena Central Hidroeléctrica é uma central hidroeléctrica de pequeno porte cuja capacidade instalada é superior a 1 MW e inferior a 30 MW. ***Média Central Hidroeléctrica

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objectivos concretos para um futuro melhor

compromissos JOÃO MANSO NETO Presidente do Conselho de Administração da EDP Produção, compromete-se a… Expandir aceleradamente o portfólio hidroeléctrico, visando ter em construção entre sete e nove projectos, dos quais, quatro já em 2008; Tratar dos processos de descomissionamento das centrais em final de vida útil com toda a transparência e humanismo; Captar novos negócios com a valorização da postura comercial e a articulação das valências técnicas com os interesses das comunidades locais, instituições estatais e ONG’s; Contribuir para que o ambiente não seja uma restrição, mas sim uma componente estrutural dos processos produtivos e investimentos; Evoluir de uma empresa clássica para uma estrutura flexível, graças ao papel crucial do programa LEAN; Melhorar constantemente a segurança e prevenção laboral, estendendo aos contratados pelos fornecedores, os bons índices já obtidos com os nossos colaboradores.

A EDP PRODUÇÃO tem sido historicamente uma das áreas mais rentáveis do Grupo EDP, para o que contribuiu determinantemente a sua capacidade de atingir a excelência em termos de eficiência e disponibilidade no quadro dos Contratos de Aquisição de Energia. (CAE’s). Temos, ao longo do último ano, desenvolvido um trabalho extremamente exigente no sentido de nos prepararmos para a actuação no mercado, criando, simultaneamente condições, para neste novo contexto, dar um novo salto em termos: • da recomposição do parque produtivo; • da confirmação/recuperação dos primeiros lugares nos rankings internacionais da eficiência; • de mudar a forma como cada colaborador deverá participar na vida da empresa.

NESTE QUADRO, SALIENTARÍAMOS COMO FACTOS PARTICULARMENTE RELEVANTES: • a cessação dos CAE’s a 1 de Julho de 2007 e o início da intervenção em mercado ao abrigo do mecanismo dos CMEC’S; • a extensão dos direitos de utilização do domínio hídrico relativo às nossas centrais, o qual, foi alargado em média em cerca de 25 anos; • o desbloqueamento do processo do Aproveitamento do Baixo Sabor cujo concurso público de construção já lançámos; • a implementação do programa LEAN em toda a área da Produção em Portugal e em Espanha, com tudo o que isso representa em termos de melhoria da eficiência e de motivação pelo apelo à criatividade dos colaboradores; • o desenvolvimento do projecto SKIPPER com o objectivo de tratar e analisar em tempo real, informação de operação dos centros produtores de energia, localizados em Espanha ou Portugal, permitindo aceder a um conjunto de funcionalidades para apoio à gestão da produção das centrais; • a obtenção de licenças para a construção de nova CCGT com dois grupos cuja execução em Lares está em marcha.

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compromissos

A ON pergunta:

QUE DESAFIOS ESTÁ A RESOLVER?

FACE A ESTE CONTEXTO OS NOSSOS COMPROMISSOS SÃO: A. Contribuir para a reconfiguração do parque produtivo da EDP Produção, designadamente pela expansão acelerada do nosso portfólio hidroeléctrico, visando ter em construção entre sete e nove projectos (incluindo reforços de potência) em 2011, dos quais, quatro já em 2008. Este crescimento da área hídrica será acompanhado pelo reforço da produção a gás (actualmente quatro grupos em construção) não sendo descurados empreendimentos de menor dimensão designadamente nas áreas da biomassa, resíduos e co-geracões; B. Promover as iniciativas referidas anteriormente através de processos que compatibilizem o exercício pela EDP das suas competências core e não externalizáveis com o recurso ao outsourcing nas áreas em que seja viável e mais eficiente. Será importante destacar a necessidade de que todas as fases da cadeia de valor da função investimento devam ter em conta o mercado, o que passa, não só pela eficiência ao nível da negociação com os fornecedores, como sobretudo, pela concepção integrada de todo o processo; C. Da mesma forma que os novos projectos merecerão todo o nosso empenho, também nos comprometemos a que os processos de descomissionamento das centrais, cuja vida útil chegue proximamente ao fim, sejam tratados com toda a transparência e humanismo, procurando as melhores soluções para a Empresa e para cada colaborador. D. Fomentar a manutenção e melhoria – em termos compatíveis com as best practices de mercado – do nível de eficiência operativa, tendo em consideração os novos desafios que a venda de energia em mercado, coloca. E. Impulsionar o espírito ganhador da EDP Produção na captação de novos negócios o que se prende quer com a valorização da postura comercial, quer com a capacidade de sabermos

articular, na apresentação das nossas propostas, as nossas valências técnicas com os legítimos interesses dos outros agentes envolvidos nos projectos (comunidades locais, instituições estatais e ONG’s); F. Directamente relacionado com os pontos precedentes, procuraremos contribuir para que a variável ambiental não seja apenas uma restrição, mas sim, uma componente estrutural dos nossos processos produtivos e de investimento e que esteja, naturalmente, presente em toda a nossa prática e raciocínio; G. Criação de condições para evoluir de uma empresa clássica – onde à maioria se pede, sobretudo que execute – para uma estrutura flexível onde se sinta que as ideias de todos contam. Neste contexto, o programa LEAN continuará a ter, para além do seu efeito positivo sobre a conta da exploração, um papel crucial apelando à participação criativa e à responsabilização de todos; H. Levar à prática um efectivo rejuvenescimento da empresa em todas as áreas, assegurando, numa perspectiva de médio prazo, a correcta transição de conhecimento. É crítico que com todos os investimentos que estamos a fazer, tenhamos os recursos humanos adequados para a sua rentabilização sustentável; I. melhoria da segurança e prevenção laboral será uma preocupação constante importando que os bons índices já obtidos com os nossos colaboradores, sejam extensíveis aos contratados pelos nossos fornecedores; J. Continuação sempre numa base de criação de valor e de utilização das melhores práticas, o aprofundamento da actuação da Área da Produção Ibérica como um todo coerente e coordenado. Tem sido um processo que de uma forma natural e participada, tem sido implementado com todo o sucesso. On | 31

compromissos

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SÉRGIO FIGUEIREDO Administrador -Delegado da Fundação EDP compromete-se a... Criar uma nova identidade do Museu da Electricidade e colocá-lo entre os museus mais visitados no País; Requalificar e abrir ao público o espaço exterior da Central Tejo e abrir novos espaços de apoio às actividades culturais e científicas; Apoiar causas relevantes nos domínios da saúde e solidariedade, da sustentabilidade e inovação.

1. NOVA IDENTIDADE PARA O MUSEU DA ELECTRICIDADE Todos concordamos que Lisboa, que é uma cidade com uma oferta superior a meia centena de espaços museológicos, beneficia muito por ter o Museu da Electricidade no seu roteiro cultural. Mas é necessário afirmar uma identidade própria, criar uma marca e desenvolver uma programação criteriosa, inovadora e mobilizadora. Atrair mais visitantes implica alargar as actividades, aumentar a oferta museológica, adoptar uma política de renovação permanente, criar novos núcleos de interesse e de acolhimento do público. A afirmação de uma identidade própria da Fundação passa por dar uma marca ao próprio Museu, que nos comprometemos concluir até ao final deste ano. Não se trata de escolher um simples logótipo, mas de um conjunto de intervenções que, quer no interior, quer no espaço exterior, transporte o Museu da Electricidade para uma dimensão de maior abertura, de inovação e ciência, de diversidade e partilha de emoções e experiências. Entre várias intervenções que visam aumentar a experiência sensorial do visitante, vamos introduzir um módulo interactivo sobre hidrogénio, inaugurar a Loja do Museu e lançar um site web 2. 0, que projecte para a Internet a nossa ambição de abertura do Museu. Temos como meta, dentro de um ano, duplicar as visitas escolares (o Serviço Educativo é uma prioridade e as escolas são o primeiro dos nossos públicos), as visitas de turistas estrangeiros (hoje apenas 7% dos visitantes) e as visitas à exposição permanente. 2. REQUALIFICAR O ESPAÇO DA CENTRAL TEJO A Fundação não é apenas o Museu. E o Museu não se resume ao seu circuito museográfico. É um edi32 | On

fício grandioso, que configura um espaço mágico e irrepetível, situado junto ao rio, com uma envolvente ímpar, na zona monumental de Belém. O campus da Central Tejo tem uma posição de privilégio absoluto na geografia e na história urbana, o que lhe confere extraordinárias potencialidades. Assumimos, assim, o compromisso de requalificar novos espaços polivalentes. Vamos iniciar, ainda este ano, as obras no espaço da Carpintaria, para aumentar de forma significativa a área disponível para exposições e outros eventos e manifestações artísticas, para promover colóquios e outras iniciativas de natureza científica e tecnológica, associadas ao sector energético e às questões de sustentabilidade. Esta intervenção estará concluída no final de 2008. Outra importante operação de requalificação, a concluir este ano, é a climatização do espaço do Museu – factor de conforto, mas também obra indispensável para a realização de exposições de obras e peças de arte que não suportam grandes variações de temperatura e humidade. 3. SUSTENTABILIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL As missões fundamentais da Fundação EDP, em coerência com os objectivos do Plano Estratégico da EDP para o triénio 2006/2008, são o Ambiente e a Sustentabilidade, a Educação e a Ciência, a Solidariedade e a Saúde, as Artes e a Cultura, e ainda o Património. Nesse sentido, destacamos os novos compromissos fixados para o próximo trimestre: a) distinguir, com apoios que ultrapassam os 300 mil euros, as instituições seleccionadas no Programa EDP Solidária 2006 e lançar o processo de candidaturas ao Programa EDP Solidária 2007; b) respeitar o compromisso assumido pela Fundação no âmbito da campanha “1 euro por uma vida”, em que

mais de 175 mil portugueses contribuíram para a renovação da unidade de cuidados intensivos dos bebés prematuros da Maternidade Dr. Alfredo da Costa (o princípio da acção foi o de, por cada euro doado pelos cidadãos, a Fundação EDP duplicava essa contribuição); c) promover um protocolo, em parceria com a Fundação Calouste Gulbenkian, com o Serviço de Anestesiologia do Hospital da Universidade de Coimbra, para a criação do primeiro Centro de Simulação Biomédica – um projecto que alia a inovação e saúde, com um extraordinário potencial de contribuição para o avanço da medicina em Portugal e com a ambição de colocar o país no topo mundial desta nova prática de formação na cirurgia. d) lançar, em articulação com a Direcção de Sustentabilidade, o Fundo para a Biodiversidade para financiar projectos empreendidos pela comunidade e que será gerido pela Fundação EDP; e) no domínio das Artes e Cultura, além de desenvolver o importante papel de mecenas exclusivo da Companhia Nacional de Bailado e do Teatro Camões, realizar a exposição colectiva, no Porto, e consagrar o vencedor do Prémio EDP Novos Artistas 2007 – que vai revelar, à imagem de anos anteriores, novos talentos das artes plásticas nacionais, mas cuja escolha, pela primeira vez, deixou de ser uma nomeação directa do júri e resultou de concurso público, ao qual concorreram mais de duas centenas de jovens artistas. A Fundação EDP, fiel ao projecto que está na sua génese, renova a sua ambição de se afirmar como uma Fundação que aumente o sentimento de pertença dos colaboradores e reformados da EDP, uma Fundação contemporânea, aberta, inserida na comunidade, cosmopolita, virada para os desafios do futuro. Isto é: uma Fundação do século XXI.

edp

compromissos

CRUZ DE MORAIS

PEDRO PIRES

Administrador da EDP responsável pela área comercial

Administrador da EDP Valor

Passados seis meses sobre o lançamento do programa ECO, aqui está o balanço dos compromissos assumidos no nº 2 da ON: 1º GARANTIR A LIDERANÇA DA EDP NA PROMOÇÃO DA EFICIÊNCIA ENERGÉTICA. O primeiro passo decisivo para esta liderança foi dado pelo Grupo EDP ao assegurar (através da EDP Comercial e da EDP Distribuição) 80% do montante total disponibilizado pelo programa PPEC promovido pela ERSE. O segundo passo resultou da implementação das medidas aprovadas no âmbito desse programa, algumas das quais, com um impacto público muito significativo e com um efectivo contributo para a redução dos consumos e para o aumento da consciencialização da necessidade de utilizar eficientemente os recursos energéticos. De salientar ainda, que em alguns casos a EDP estabeleceu parcerias (nomeadamente com a Sonae Sierra e com a Sonae Distribuição) que potenciaram ainda mais os objectivos dessas acções. Finalmente, a EDP fez acompanhar a implementação das diferentes medidas de campanhas específicas de promoção da eficiência energética (televisão, rádio, conferências etc.) que alavancaram a divulgação dessas acções quer no mercado residencial, quer empresarial. Como consequência de todas estas medidas, a EDP foi claramente a empresa que mais se distinguiu na promoção de eficiência energética o que se traduziu numa liderança efectiva comprovada pela crescente visibilidade neste domínio, tendo os estudos de opinião registado um crescimento de 43% na associação da EDP à promoção de eficiência energética e um aumento de mais de 130% na percepção de que somos uma empresa moderna e dinâmica. 2º IMPLEMENTAR DURANTE 2007 UM CONJUNTO DE 12 MEDIDAS QUE, PARA ALÉM DE DIVULGAR A EFICIÊNCIA ENERGÉTICA, INCENTIVE DE FACTO A UTILIZAÇÃO EFICIENTE DA ENERGIA ELÉCTRICA. Todas as medidas têm vindo a ser implementadas de acordo com os calendários inicialmente previstos estando já concluídas as seguintes medidas: • 5 workshops junto das empresas para divulgação das medidas PPEC, com mais de 800 empresas participantes • distribuição de mais 650 mil lâmpadas eficientes (cerca de 200 mil porta a porta, cerca de 400 mil em mais de 120 lojas e centros comerciais do grupo Sonae e as restantes nas nossas lojas) • o programa escolas “o ambiente é de todos” que chegou a mais de 310 mil alunos • Top Ten (dos equipamentos mais eficientes por classe) que tem registado mais de 21 000 visitantes até final de Agosto

Estão em fase de implementação: • campanha de apoio à venda de frigoríficos de classe A • Instalação de Variadores Electrónicos de Velocidade (2 medidas) • Substituição de lâmpadas fluorescentes por lâmpadas T5 com balastros electrónicos (2 medidas) • Energy Bus • Concurso de ideias • Ecofamílias 3º DISPONIBILIZAR AOS CLIENTES RESIDENCIAIS E EMPRESARIAIS AS MELHORES SOLUÇÕES DE EFICIÊNCIA ENERGÉTICA DO MERCADO. Através da área de serviços da EDP Comercial continuámos a prestar aos clientes empresariais serviços de energia que têm sido reconhecidos como de elevada qualidade e valor, sendo de destacar a instalação de painéis solares de alta temperatura para aquecimento e arrefecimento do edifício sede da Caixa Geral de Depósitos. A duplicação, para mais de 6 milhões de euros, do valor dos serviços vendidos desta área comprova o êxito que esta actividade tem vindo a recolher junto dos nossos clientes empresariais.

Balanço do projecto Opex: potenciar uma “cultura de poupança” no Grupo EDP Em 2006, respondendo a um dos pontos prioritários do plano estratégico definido pelo Conselho de Administração Executivo da EDP, foi lançado o projecto Opex, que assumiu como compromissos desenvolver uma “cultura de poupança” transversal a todo o Grupo e identificar iniciativas concretas que potenciassem uma efectiva redução dos custos operacionais. A concretização deste compromisso implicou o envolvimento de um grande número de colaboradores que, num esforço transversal em todas as geografias onde actualmente a EDP se encontra presente, definiram, conjuntamente, as medidas necessárias ao cumprimento dos níveis de eficiência operacional e das poupanças financeiras ambicionadas. PRIMEIROS PASSOS: IDENTIFICAR E QUANTIFICAR “ALAVANCAS” DE POUPANÇA E EFICIÊNCIA A primeira fase do projecto Opex consistiu na análise detalhada da estrutura de custos do Grupo EDP que teve como objectivo quantificar e caracterizar o seu âmbito de actuação. Desta primeira interacção resultou que as equipas envolvidas no projecto actuariam sobre uma base de custos de 1,2 mil milhões de euros maioritariamente representada pelas rubricas de fornecimentos e serviços externos, custos com pessoal e materiais. Este projecto abrangeu todas as empresas do Grupo EDP em Portugal, Espanha e Brasil, tendo sido criadas para o efeito, 26 equipas de trabalho transversais e envolvidas mais de 200 pessoas. O projecto Opex potencia a realização de um exercício bottom-up onde são as equipas operacionais as responsáveis por identificar as alavancas das potenciais poupanças e de ganhos de eficiência. Durante meses foram realizadas reuniões que abrangeram colaboradores a todos os níveis da empresa, integrados em equipas multi-geográficas. Como resultado final, foram concebidas no total, 227 medidas concretas de redução de custos com objectivos de implementação muito ambiciosos e um potencial de captura de poupanças ao longo do triénio 2007-2009 que ascende a 150 milhões de euros.

Ba lan ço

Na área residencial, e para além das medidas integradas no PPEC, é de salientar o lançamento da marca MYEnergy, sob a qual, a EDP vai reunir as suas actividades relacionadas com a microgeração. Em finais de Junho foi lançada uma campanha de venda de colectores solares de elevada qualidade e performance com preços reduzidos. 4º INVESTIR NESTE PROGRAMA, AO LONGO DE 2007, MAIS DE 10 MILHÕES DE EUROS. O valor do investimento global realizado até hoje atinge já cerca de 8 milhões de euros e atingirá os 10 milhões de euros no final do programa. Em síntese, e para concluir, temos a satisfação de ter cumprido integralmente o que nos tínhamos proposto, Todas as equipas envolvidas (EDP Comercial, EDP Distribuição, EDP serviço universal direcção de marketing corporativo, direcção de marca e comunicação, direcção de sustentabilidade e ambiente e direcção de regulação e concorrência) estão por isso de parabéns. Em simultâneo aumentaram as expectativas e consequentemente a exigência. Espero em breve poder comunicar novos compromissos que contribuam para continuar a desenvolver este posicionamento da EDP e a melhorar a satisfação das necessidades dos nossos clientes.

IMPLEMENTAR E MONITORIZAR OS RESULTADOS DO PROJECTO OPEX No início de 2007, com o arranque da se-

gunda fase do projecto Opex que consiste na implementação do programa de iniciativas de redução de custos desenhado na primeira fase, foi sentida a necessidade de desenvolver um modelo de controlo que respondesse ao aumento de complexidade do projecto e garantisse o efectivo acompanhamento da execução das medidas de eficiência e da quantificação das poupanças que lhes estão associadas. Para esse efeito foi criada uma ferramenta informática web based designada por EDP Opex onde, trimestralmente, os responsáveis pela implementação do projecto introduzem os detalhes quantitativos e qualitativos de cada iniciativa. Esta ferramenta permite, de uma forma integrada, controlar e quantificar as poupanças obtidas por cada uma das iniciativas através dos indicadores de monitorização (KPI’s), bem como, verificar o status das acções necessárias para a obtenção dessas poupanças alertando para eventuais atrasos ou objectivos não atingidos. Com base nesta ferramenta são elaborados relatórios trimestrais, individuais ou por equipa de trabalho, para análise do progresso das actividades e respectivos impactos financeiros. Estes relatórios, para além de permitirem a monitorização regular do projecto e a correcção atempada de desvios, servem o propósito de partilhar informação sobre o projecto entre todas as equipas envolvidas ajudando, dessa forma, a criar uma cultura de poupança transversal a toda a organização e a todas as geografias. RESULTADOS OBTIDOS ATÉ AO FINAL DO PRIMEIRO SEMESTRE DE 2007 De acordo com o calendário definido para a implementação das medidas de eficiência já planeadas e face ao objectivo de poupança de 150 milhões de euros nos próximos três anos, pretende-se que cerca de 60% deste potencial seja capturado ainda em 2007, mais de 80% em 2008 e a totalidade do montante previsto, em 2009. O balanço efectuado com referência ao final do primeiro semestre de 2007 aponta para o cumprimento dos objectivos previstos para o corrente ano, sendo de realçar o pleno envolvimento e empenho de todos os líderes, responsáveis e colaboradores deste projecto. No final do primeiro semestre encontram-se já implementadas medidas de redução de custos que permitem assegurar a captura de 67% do objectivo para 2007, o que representa uma poupança gerada nas operações desenvolvidas na Península Ibérica e no Brasil, superior a 70 milhões de euros. On | 33

spotlight À CONVERSA COM...

Em relação à sua actividade na EDP, acha que este modelo de gestão, digamos, dualista, funciona bem? Admito que esteja subjacente à sua questão pôr em confronto os vários modelos de governo das sociedades anónimas, utilizados em Portugal: o modelo latino, o modelo“monista”, e o modelo dualista, sendo este último aquele que refere como sendo uma gestão bicéfala e que passou a ser utilizado pela EDP, desde Julho de 2006?

Sim, é verdade. Este modelo de governação funciona bem na EDP? Não tenho qualquer dúvida em afirmar que tem funcionado bem na EDP. Em primeiro lugar, desde que este modelo foi implementado, os resultados apresentados pela 34 | On

empresa ao longo do tempo têm sido muito bons. Os analistas têm vindo a reconhecer esse facto pelas apreciações feitas em cada trimestre, e o mercado tem tido, também, uma avaliação muito favorável que é evidenciada pela evolução, muito positiva, da cotação dos títulos da empresa. Em segundo lugar, a apreciação pessoal que faço da vivência neste modelo, ao longo deste último ano, é também, extremamente favorável.

Mas tem-se verificado que esse tipo de gestão às vezes levanta problemas, como no caso do BCP … O sistema não tornará a gestão mais complexa? Obviamente que um modelo em que existe um Conselho Geral e de Supervisão e um

Conselho de Administração Executivo, cada um com a sua liderança, como é o caso do BCP e da EDP, potencialmente pode ter maior conflito entre os dois órgãos, do que um modelo em que existe apenas um Conselho de Administração com uma Comissão Executiva, no seu âmbito. Agora, o conflito é apenas potencial. A existência de conflitos efectivos depende de muitos factores, e um dos mais importantes são os comportamentos e atitudes das pessoas que partilham o poder. Mas do meu ponto de vista, a questão fundamental que deve ser levada em consideração é a seguinte: uma empresa necessita ter um modelo de governação que contribua significativamente para que tenha um bom desempenho

VÍTOR GONÇALVES

Um olhar independente “DO MEU PONTO DE VISTA, A QUESTÃO FUNDAMENTAL QUE DEVE SER LEVADA EM CONSIDERAÇÃO É A SEGUINTE: UMA EMPRESA NECESSITA TER UM MODELO DE GOVERNAÇÃO QUE CONTRIBUA SIGNIFICATIVAMENTE PARA QUE TENHA UM BOM DESEMPENHO DE FORMA CONTINUADA”

de forma continuada. Assim sendo, qual é o melhor modelo? O modelo latino, o “monista”, o dualista? Bem, na verdade vários estudos têm sido feitos para procurar responder a esta questão. Contudo, não existe uma resposta definitiva que possa indiciar que existe algum que é melhor que os outros em qualquer circunstância. Os modelos sendo diferentes, com características estruturais diferenciadas podem aplicar-se a realidades empresariais distintas com resultados também diferentes. Em síntese, a situação problemática que tem existido no BCP, não pode ser explicada exclusivamente pelo modelo de governação que está em funcionamento. Nem este modelo torna obrigatoriamente a gestão mais complexa.

No Conselho Geral e de Supervisão, o Professor tem funções relacionadas com os aspectos financeiros. Esse trabalho é feito regularmente? Como funciona na prática? Enquanto membro do Conselho Geral e de Supervisão tenho funções de dois tipos. Em primeiro lugar, tenho funções que se enquadram genericamente na missão do CGS. Isto é, participo nas actividades de acompanhamento e supervisão da actividade da administração executiva da EDP, tal como está definido no regulamento da empresa e na legislação em vigor. Isto consubstancia-se na existência de reuniões regulares de todo o Conselho e, principalmente, no trabalho de preparação para estas reuniões, que normalmente têm uma agenda longa e exigente. Por outro lado, faço parte da Comissão de Au-

ditoria da empresa, da qual sou o presidente. É esta comissão, que no âmbito do CGS, está especialmente vocacionada para o acompanhamento dos assuntos de natureza financeira, por exemplo, analisar a informação financeira mensal, trimestral, semestral e anual, e elaborar as recomendações que sejam consideradas adequadas. Supervisionar o processo de preparação e divulgação da informação financeira. Dar parecer sobre o relatório de gestão e as contas da empresa.

E relativamente à auditoria, quais são as funções? Isto porque a comissão a que preside chama-se Comissão de Auditoria. Bem, esta comissão tem uma missão que está enquadrada pelo código das Sociedades Comerciais, pelo Contrato da Sociedade e ela >> On | 35

spotlight VÍTOR FERNANDO DA CONCEIÇÃO GONÇALVES

própria tem um regulamento que define o seu funcionamento e as funções que lhe estão atribuídas. Mas, no que se refere ao que designa como auditoria, temos funções como sejam: acompanhar e avaliar os procedimentos internos relativos a matérias contabilísticas e de auditoria, e avaliar a eficácia dos sistemas de controlo interno e de auditoria interna. Ainda neste âmbito existe uma função de acompanhamento da actividade do Revisor Oficial de Contas e do Auditor Externo, que inclui uma avaliação da sua independência e recomendações relativas à sua contratação ou destituição. Realço no entanto, que esta Comissão não faz auditoria. Essa actividade é feita, em sentido estrito, pelo auditor externo e pela Auditoria Interna do Grupo. Esta última é uma função corporativa que é desempenhada pela Direcção de Auditoria Interna, que depende hierarquicamente do Presidente do CAE, mas que é supervisionada funcionalmente pela nossa Comissão de Auditoria. Mas, para os interessados, recomendo a leitura do regulamento, que está disponível na Internet, onde se poderá ver em detalhe todas as funções atribuídas.

do na avaliação de activos com risco. Este objecto tem-se mantido estável ao longo das últimas décadas. Contudo, se alguma coisa mudou drasticamente ao longo dos últimos trinta anos, foi a frequência e a amplitude das mudanças das actividades económicas, fazendo crescer o nível de instabilidade dos investimentos. Este acréscimo de incerteza tem vindo a aumentar o número de situações em que os conceitos “determinísticos” não são aplicáveis, tornando as noções de risco e de gestão do risco cada vez mais importantes. Por outro lado, ao nível da análise financeira da empresa a utilização do conceito de criação de valor é actualmente algo de central, e que tem uma utilização relativamente recente. Genericamente, a utilização de instrumentos matemáticos cada vez mais sofisticados e de sistemas de armazenagem e tratamento de informação cada vez mais poderosos, tem contribuído para uma maior eficácia, e também eficiência, nos modos e processos de análise das finanças de uma empresa.

Mas essas exigências são também uma fonte de custos para as empresas, que algumas podem não estar dispostas a ter. Concorda? Concordo que para uma empresa disponibilizar cada vez melhor informação sobre a sua actividade, financeira ou não, pode trazer-lhe custos acrescidos. No entanto, se a informação satisfizer as características que referi anteriormente, e tiver em consideração as necessidades dos diferentes interessados nas actividades da empresa, esses custos poderão ser um investimento, do qual a empresa terá um retorno. Assim, como em qualquer área de investimento de uma empresa, neste caso uma análise de custo-benefício, também é adequada. A propósito disto, gostaria ainda de acrescentar que, num estudo empírico feito recentemente a nível internacional, sobre as vantagens percebidas pelas empresas em estarem em conformidade com o SOX (Sarbanes-Oxley Act), as empresas que participam nos estudos salientaram: melhor compreensão, avaliação e formalização dos procedimentos relacionados com a divulgação de informação para o exterior; padronização de processos e controlos na empresa; melhor controlo sobre os sistemas de gestão; melhor integração das aquisições; redução do

O OBJECTO DAS FINANÇAS EMPRESARIAIS É FUNDAMENTALMENTE A AFECTAÇÃO DE RECURSOS ESCASSOS, ATRAVÉS DE UM SISTEMA DE PREÇOS, BASEADO NA AVALIAÇÃO DE ACTIVOS COM RISCO. ESTE OBJECTO TEMSE MANTIDO ESTÁVEL AO LONGO DAS ÚLTIMAS DÉCADAS. CONTUDO, SE ALGUMA COISA MUDOU DRASTICAMENTE AO LONGO DOS ÚLTIMOS TRINTA ANOS, FOI A FREQUÊNCIA E A AMPLITUDE DAS MUDANÇAS DAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS, FAZENDO CRESCER O NÍVEL DE INSTABILIDADE DOS INVESTIMENTOS.

Estas funções aplicam-se ao Grupo? E a todas as geografias? As funções da Comissão de Auditoria da EDP têm um âmbito de aplicação global. Incidem sobre as empresas dominadas e também sobre informação importante de outras empresas participadas. Preocupamo-nos com o que se passa em Portugal e também com as actividades noutras geografias.

Em termos históricos, e não falando especificamente da EDP, há grandes mudanças nos processos e nos modos de analisar as finanças de uma empresa, nos últimos 30, 40 anos? O objecto das finanças empresariais é fundamentalmente a afectação de recursos escassos, através de um sistema de preços, basea36 | On

E em termos da informação financeira que é disponibilizada ao público por uma empresa, tem havido evolução? É hoje aceite que a informação que é proporcionada pelas demonstrações financeiras aos diferentes públicos interessados nas actividades da empresa, deve satisfazer algumas características como sejam: deve ser relevante, fiável, e permitir a comparação. Uma empresa consegue ter informação com estas características se utilizar normas, conceitos e princípios contabilísticos e de relato financeiro adequados. Os últimos anos têm sido profícuos com desenvolvimentos nestas áreas. E, para uma empresa como a EDP, com actividades cotadas em vários mercados, é uma exigência adicional.

risco de perdas por fraude; melhor salvaguarda dos activos; melhoria da confiança do mercado na integridade do relato financeiro. Os investidores estão disponíveis para pagar um prémio por uma boa governação, evidenciada por uma conformidade com as normas.

É um trabalho interessante, aquilo que faz na EDP? É muito interessante! Em primeiro lugar, devido às características dos negócios da EDP. O sector da energia tem um funcionamento extremamente complexo e as perspectivas de evolução tornam a gestão de empresas neste sector, algo fascinante. Mas a dimensão da empresa, a sua complexidade, a forma como está organizada tornam a actividade muito desafiante. Assim,

Na opinião pública, pouco informada sobre questões financeiras, por vezes ouve-se dizer que a EDP só pode comprar a Horizon porque as tarifas de electricidade proporcionam uma grande margem de lucro. Talvez fosse uma boa altura para explicar como se faz uma operação destas, e o facto de que não tem nada a ver com as tarifas. Como é sabido, em Março deste ano, a EDP celebrou um contrato de compra e venda da da totalidade da Horizon com a Goldman Sachs. A Horizon tem actualmente 837 MW em operação e 720 MW em construção; esperando-se que tenha cerca de 1.550 MW em operação no final deste ano.

Intransmissível

fazer o acompanhamento da estratégia e do plano estratégico da EDP e o acompanhamento das matérias de natureza financeira do Grupo, é algo extremamente estimulante, intelectualmente e profissionalmente. Por outro lado, existe por parte do Presidente do CGS, e do Presidente do CAE um entendimento muito claro da importância da Comissão de Auditoria. Ambos têm sempre procurado que a nossa missão possa ser desempenhada eficazmente. Devo dizer que tem sido para mim um grande prazer trabalhar com eles.

Nasceu em Lisboa em Abril de 1955. Licenciado em Organização e Gestão de Empresas pelo ISEG-Instituto Superior de Economia e Gestão em 1978. Doutorado em Ciências Empresariais pela FCEE da Universidade de Sevilha em 1987. Agregado em Gestão pela Universidade Técnica de Lisboa em 1993. Investigador no Instituto de Administração e Gestão da Universidade Católica de Lovaina (1985). Desde 1994 que é Professor Catedrático de Gestão no ISEG. ViceReitor da Universidade Técnica de Lisboa (2007-...). Membro do Conselho Económico e Social (2007-...). Membro do “Panel of Experts on World Competitiveness“ do IMD World Competitiveness Center (2005-...). Presidente do Conselho Directivo do ISEG (2003-2006). Presidente do Departamento de Gestão do ISEG de 1992 a 2000. Foi Director do Programa de Doutoramento em Gestão de 2001 a 2005. Tem dirigido e dirige vários programas de pós-graduação e de formação avançada para executivos. Professor Convidado em várias Universidades portuguesas e estrangeiras. Membro da Comissão de Avaliação das Candidaturas a Doutoramento, Pós-Doutoramento e Cientistas convidados da Fundação para a Ciência e Tecnologia (1997-...). Presidente da Comissão de Avaliação das licenciaturas em Gestão e Administração das Universidades Portuguesas (2001-2002). Membro da Direcção do Conselho da Especialidade de Economia e Gestão Empresarial da Ordem dos Economistas (1999-2001) e é membro do Conselho da Profissão. Tem exercido actividades de gestão em vários tipos de organizações como administrador, gerente e presidente do conselho fiscal. Membro do Conselho Geral e de Supervisão e

A INFORMAÇÃO QUE É PROPORCIONADA PELAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS AOS DIFERENTES PÚBLICOS INTERESSADOS NAS ACTIVIDADES DA EMPRESA, DEVE SATISFAZER ALGUMAS CARACTERÍSTICAS COMO SEJAM: DEVE SER RELEVANTE, FIÁVEL, E PERMITIR A COMPARAÇÃO. UMA EMPRESA CONSEGUE TER INFORMAÇÃO COM ESTAS CARACTERÍSTICAS SE UTILIZAR NORMAS, CONCEITOS E PRINCÍPIOS CONTABILÍSTICOS E DE RELATO FINANCEIRO ADEQUADOS.

A compra foi concretizada em Julho, após a verificação das condições do contrato, nomeadamente a obtenção das autorizações regulatórias necessárias por parte das autoridades americanas. Os activos da empresa foram valorizados no momento da compra em 2.740 milhões de dólares. Esta aquisição foi totalmente financiada com um empréstimo bancário, tendo sido para o efeito, contratado um empréstimo no montante de 3.000 milhões de dólares. Para obter esse empréstimo é necessária uma empresa com grande capacidade financeira e reputação impoluta no mercado, como é o caso da EDP. Esta operação e a estrutura da transacção, como é natural, foi proposta e apresentada pelo Presidente do CAE ao Conselho Geral e de Supervisão, que deu o seu parecer favorável. >>

Presidente da Comissão de Auditoria da EDP- Energias de Portugal (2006...). Presidente do Conselho Fiscal da Fundação EDP (2007-...). Administrador da PT Multimédia e Presidente da sua Comissão de Auditoria (2007-...). Presidente da Direcção do Gaptec / UTL (2007-...). Administrador do IFEA – Instituto de Formação Empresarial Avançada, SA (1999-2003). Administrador da Promindústria- Sociedade de Investimento SA (1994-1996). Presidente do IDEFE- Instituto para o Desenvolvimento e Estudos Económicos Financeiros e Empresariais (2003-2007). Tem desenvolvido vasta actividade como consultor, para dezenas de instituições públicas, privadas, nacionais e internacionais. Em 2001/2002 foi o presidente do grupo de “peritos de alto nível” da Comissão Europeia que fez a avaliação do programa sobre a competitividade europeia - European Research Area. Autor de dezenas de trabalhos sobre temas de gestão em revistas e outras publicações nacionais e internacionais. Conferencista em Seminários, Colóquios e Conferências em Portugal e noutros países europeus, americanos e asiáticos. On | 37

spotlight VÍTOR FERNANDO DA CONCEIÇÃO GONÇALVES

O CRESCIMENTO DA EDP, POR AQUISIÇÕES, SE FOR FEITO DE FORMA SUSTENTADA, ISTO É, DE MODO A QUE ACRESCENTE VALOR E EVIDENCIE UMA RENDIBILIDADE ADEQUADA, QUE SALVAGUARDE UMA AUTONOMIA ESTRATÉGICA E SEJA EXECUTADO SEM PÔR EM CAUSA O NÍVEL DE ENDIVIDAMENTO E O NÍVEL DE RISCO CONSIDERADOS ADEQUADOS, PENSO QUE SERÁ UMA VIA A SEGUIR PELA EMPRESA

Evidentemente, neste tipo de operação, o próprio vendedor quer uma análise do comprador, não é verdade? De acordo com as informações disponíveis, há que dizer que a EDP não era a única empresa que no mercado internacional, estava interessada nesta operação. Foi a que apresentou a proposta que melhor convenceu a instituição vendedora. Isso teve que ver, na minha opinião, com uma idoneidade e reconhecimento crescentes da empresa na cena internacional e particularmente, com uma actuação que tem vindo a ser seguida, por parte da EDP, de um forte empenho e maior conhecimento no âmbito das energias renováveis. Esse empenho foi uma garantia que a actividade eólica da Horizon, no âmbito EDP, poderia ser fortemente desenvolvida e alavancada. 38 | On

Acha que a EDP tem a possibilidade de continuar a fazer compras desta envergadura? Se me pergunta se a EDP com a situação económica e financeira actual (que é boa), pode fazer uma compra de dimensão semelhante, digo-lhe que me parece muito arriscado, pois o seu nível de endividamento tornarse-ia muito elevado. No entanto, o futuro de qualquer empresa é muito influenciado pelas decisões dos seus gestores e pela vontade dos seus accionistas. O que eles pretendem que a empresa seja e o que eles desejam que a empresa lhes proporcione. No caso da EDP isto, como é óbvio, também é verdade. Se for do interesse dos seus accionistas, a EDP poderá fazer mais algumas compras,

mas é preciso que isso seja assumido. Penso que é possível, mas algumas decisões vão ter de ser tomadas pelos accionistas. No entanto o crescimento da EDP, por aquisições, se for feito de forma sustentada, isto é, de modo a que acrescente valor e evidencie uma rendibilidade adequada, que salvaguarde uma autonomia estratégica e seja executado sem pôr em causa o nível de endividamento e o nível de risco considerados adequados, penso que será uma via a seguir pela empresa.

Acha que há vantagens no Estado ser accionista das grandes empresas? Penso que essa vantagem pode existir nalguns sectores de actividade considera-

dos vitais para o desenvolvimento do país. E particularmente se nesses sectores se viverem situações de instabilidade que tornem credível a ameaça permanente de eventuais aquisições hostis. Essa participação accionista pode proporcionar maior estabilidade em termos de governação da empresa, o que pode ser importante em situações de sectores em consolidação ou reestruturação. Para um país com a nossa dimensão, com o nível de desenvolvimento que temos, com as vulnerabilidades que a nossa economia tem, com o elevado grau de dependência face ao exterior; numa situação deste tipo pode fazer sentido a presença do Estado, como garante do interesse dos cidadãos.

Se fôssemos outro país, com outra dimensão, com outro nível de desenvolvimento, com outras competências e capacidades, a minha resposta não tinha que ser obrigatoriamente esta. Agora, não me parece que haja qualquer vantagem em que o Estado seja maioritário nas empresas, seja qual for a sua dimensão. Deve ser o sector privado — as empresas e os accionistas privados — a liderar as iniciativas empresariais. Eles é que são os motores da economia, não o Estado. O nível de participação accionista do Estado deve ser aquele que possibilite que a sua posição seja considerada no âmbito da definição da orientação estratégica da empresa através dos sucessivos exercícios.

Tem uma vida muito ocupada? Tenho uma vida extremamente preenchida, mas que também me entusiasma. Em termos profissionais sou um académico com uma proximidade com as empresas. Sou Professor Catedrático de Gestão do ISEG onde lecciono no MBA e em várias pós-graduações. Desde Março deste ano que sou ViceReitor da Universidade Técnica de Lisboa onde o ISEG está inserido. Para além da minha actividade como universitário sou membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP e sou o Presidente da Comissão de Auditoria; sou também administrador não executivo da PT Multimédia e presidente da sua Comissão de Auditoria. on On | 39

Auditoria no Grupo edp O QUE DIZ AZUCENA VIÑUELA

Modernização, Transpa A NORMA BÁSICA DE AUDITORIA INTERNA RECOLHE OS OBJECTIVOS, AS RESPONSABILIDADES E O ÂMBITO DE ACTUAÇÃO DA FUNÇÃO AUDITORIA INTERNA NO GRUPO EDP NAS DIFERENTES GEOGRAFIAS. UM SINAL DE TRANSPARÊNCIA, ÉTICA E CREDIBILIDADE EM QUALQUER PARTE DO MUNDO. CONHEÇA AS LINHAS, ENTRELINHAS E VANTAGENS DO NOVO MANUAL.

Ninguém melhor do que Azucena Viñuela, Directora Corporativa do Gabinete de Auditoria Interna do Grupo EDP, para explicar os objectivos da Direcção e as principais novidades que introduz a nova Norma. “Promover o exercício profissional, moderno, rigoroso e independente da função em articulação com os objectivos aprovados pelos Órgãos de Governo do Grupo e fortalecer a cultura de auto-controlo a todos os níveis da organização, são os eixos estruturantes em curso da Direcção de Auditoria Interna de EDP”, explica. A FUNÇÃO DE AUDITORIA INTERNA A aprovação da Norma vem dar um passo importante para reforçar a função de auditoria interna no Grupo, alinhando a função com os interesses da empresa, mantendo de forma independente o exercício da actividade. “Para conseguir este objectivo é imprescindível que a Auditoria Interna trabalhe de forma muito pró-activa e com um espírito construtivo, configurando-se como instrumento de suporte para a gestão. Ao mesmo tempo é muito importante que a organização entenda e partilhe o objectivo de reforçar os sistemas de auto-controlo do Grupo; “Uma troca cultural importante em que todos temos de trabalhar alinhados”, comenta. Para consegui-lo, as direcções de Auditoria Interna estão a trabalhar sobre alguns princípios básicos: 40 | On

• Alinhamento com os objectivos da Empresa. • Coordenação da função a nível de Grupo, mantendo as especificidades e necessidades a nível local. • Reforço de uma posição na estrutura organizativa que permita assegurar a independência do exercício da actividade. • Assegurar o acesso à informação, a disponibilidade de meios e recursos e o apoio das restantes áreas da empresa de forma activa. • Promover a melhoria contínua dos profissionais e o exercício da função com a devida diligência e sigilo profissional. • Promover o desenvolvimento de metodologias e técnicas de trabalho em linha com as melhores práticas. Trata-se de um processo lento, que requer tempo e empenho. No entanto, os primeiros passos já foram dados: “Já estamos a trabalhar ao nível dos princípios desta Norma com um enfoque corporativo e adaptação das realidades das outras geografias - Espanha, Portugal e Brasil.” Segundo Azucena Viñuela, este modelo exige um relacionamento muito próximo com a auditoria local de cada empresa/geografia do Grupo; o trabalho tem de ser conjunto. SISTEMA ROBUSTO E EFICAZ O cumprimento desta Norma visa aperfeiçoar o Sistema de Controlo Interno, tornando-o mais robus-

to e eficaz. Neste sentido, um dos objectivos da Auditoria Interna é a implementação do Sistema de Controlo Interno do Relatório Financeiro (SCIRF), promovendo e monitorizando a sua implementação e manutenção. Dentro do previsto, foi concluída a Fase I do projecto SCIRF; desenho, documentação e avaliação dos processos e controlos mais importantes, para garantir que a informação financeira, colocada à disposição do mercado, seja fiável e elaborada em conformidade com os mais altos padrões de qualidade definidos pelas normas internacionais. Está em curso a Fase II do projecto, que consiste na optimização e melhoria do relatório financeiro, com um enfoque que potencie a identificação e controlo dos principais riscos. A extensão e complexidade dos processos inerentes às utilities, associados às profundas modificações ocorridas no sector eléctrico na Península Ibérica, deram origem a alterações significativas dos processos e controlos existentes. Assim, o SCIRF está a chegar a outras Sociedades do Grupo, como as renováveis e o gás. O desenvolvimento simultâneo nas três geografias, Portugal, Espanha e Brasil, está a ser aproveitado para permitir uniformizar metodologias, conceitos, processos e controlos, e para partilhar conhecimentos e boas práticas, indispensáveis à racionalização e optimização desejadas.

edp Auditoria no Grupo O QUE DIZ AZUCENA VIÑUELA

rência e CREDIBILIDADE História da Auditoria

“Um dos nossos principais desafios”, diz Viñuela, “é o reforço das funções e responsabilidades de cada membro da organização em matéria de controlo. Para isso, contamos com o apoio dos órgãos de Administração que colocaram este projecto entre um dos seus objectivos estratégicos.” A recente aquisição da Horizon vai permitir crescer em profundidade e extensão através da junção de uma quarta geografia, sediada nos EUA, estando a ser identificadas as linhas de trabalho a desenvolver no próximo ano. As exigências de manutenção, fiabilidade e rigor do sistema, requerem uma ferramenta de apoio, processo que está a decorrer em Portugal com a ajuda das restantes geografias, estando prevista a sua divulgação e implementação depois de analisada e testada num business case.

IMPLEMENTAÇÃO DE ACÇÕES DE MELHORIA O cumprimento das práticas no exercício das funções de AI e avaliação do SCIRF, pelas auditorias interna e externa, consubstancia-se em geral na elaboração de recomendações. “O aperfeiçoamento e melhoria contínua na redução dos riscos, e criação de valor para o Grupo EDP”, são pontos reforçados por Azucena Viñuela. A necessidade de efectuar relatórios consolidados periódicos, para informação da Administração, Conselho Fiscal e Comissão de Auditoria corporativos e das sociedades, têm estimulado a integração, partilha de conhecimentos e melhoria na comunicação das equipas das diferentes geografias. Prosseguir o caminho traçado na construção de um Grupo cada vez mais forte e sustentável que mereça a preferência dos investidores e dos stakeholders em geral, são os alvos mobilizadores desta equipa.

Não se sabe quando nasceu a auditoria. Já os imperadores romanos nomeavam altos funcionários para supervisionar as operações financeiras dos seus administradores e prestar-lhes contas verbalmente, mas foi em Inglaterra que surgiu o primeiro documento relativo a auditoria, denominado "probatur sobre as contas". História à parte, o que é certo é que o grande salto da auditoria ocorreu após a crise económica americana de 1929 quando no início dos anos 30, foi criado o Comité May, um grupo de trabalho instituído com o objectivo de estabelecer regras para as empresas que tivessem acções cotadas em bolsa, tornando obrigatória a Auditoria Contabilística Independente nos demonstrativos financeiros dessas empresas. Hoje é imprescindível na estrutura da organização. Representa a transparência, credibilidade e garantia para quem deseja investir numa empresa.

FUNÇÃO DE AUDITORIA INTERNA A Auditoria Interna tem como função apoiar a avaliação objectiva e independente das actividades do Grupo EDP e do seu Sistema de Controlo Interno, emitindo recomendações que permitam melhorar a eficácia dos sistemas e dos processos de gestão, alinhadas com os objectivos do Grupo EDP. Neste sentido, o controlo interno abrange todos os processos que contribuam para assegurar razoavelmente: • A fiabilidade e a integridade da informação financeira produzida, utilizada e divulgada.

OBJECTIVOS DA NORMA • DEFINIR OS OBJECTIVOS, as responsabilidades e o âmbito de actuação da função Auditoria Interna no Grupo EDP.

• ESTABELECER O MODELO de relacionamento entre a Auditoria Interna, os Órgãos de Governo da Sociedade e a restante Organização.

• DEFINIR OS PRINCÍPIOS BÁSICOS que devem reger o exercício profissional da função.

• DEFINIR O MODO DE ACESSO AOS RECURSOS e à informação necessários para a realização dos trabalhos de Auditoria Interna.

• O cumprimento da legislação e normas legais aplicáveis. • O cumprimento das políticas, procedimentos e normas internas. • A eficácia e a eficiência das operações. • A integridade e a salvaguarda do património.

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Praça do Carvão da Central Tejo, 26.04.1941 Kurt Pinto

Memórias com rosto O CARVÃO CHEGAVA À CENTRAL TEJO POR VIA MARÍTIMA TRANSPORTADO EM BARCOS CARVOEIROS. DEPOIS DE EFECTUADA A OPERAÇÃO DE DESCARGA, O CARVÃO ERA ARMAZENADO EM GRANDES PILHAS NA “PRAÇA DO CARVÃO” SITUADA NO LADO POENTE DA CENTRAL. O CIRCUITO DE ALIMENTAÇÃO DE COMBUSTÍVEL ÀS CALDEIRAS COMEÇAVA COM OS “CARREGADORES DE CARVÃO” A ENCHEREM VAGONETES, EMPURRANDO-AS ATÉ AS DESCARREGAREM NA FOSSA PASSANDO PRIMEIRAMENTE PELO CRIVO. UM TRITURADOR NORMALIZAVA O TAMANHO DO CARVÃO ANTES DE ESTE ENTRAR NO SISTEMA MECÂNICO DE ALIMENTAÇÃO DAS CALDEIRAS. ERA FREQUENTE OS OPERÁRIOS QUEBRAREM MANUALMENTE OS PEDAÇOS DE CARVÃO À ENTRADA DO CRIVO PARA QUE A OPERAÇÃO DE TRITURAÇÃO SE FIZESSE DE UM MODO MAIS EFICIENTE. NOS PERÍODOS EM QUE FOI NECESSÁRIO O SEU REFORÇO, CHEGARAM A SER MAIS DE 70 TRABALHADORES E 4 CAPATAZES NA PRAÇA DO CARVÃO.

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Armazém da Central da Junqueira, 1918 Desconhecido

GRUPO DE TRABALHADORES DA CENTRAL DA JUNQUEIRA. AO CENTRO, O ENGENHEIRO PORTUGUÊS, FRANCISCO VILELA, CHEFE DA SALA DE MÁQUINAS D A CENTRAL D A JUNQUEIRA ENTRE 1 917 E 1 918 E A O SEU LADO DIREIT O, UM ENCARREGADO GERAL DE NACIONALIDADE ESTRANGEIRA. AS COMPANHIAS REUNIDAS DE GÁS E ELECTRICIDADE (CRGE), PROPRIETÁRIAS DA CENTRAL TEJO, ERAM UMA C OMPANHIA ESTRANGEIRA COM MAIORIA DE CAPIT AL FRANCO-BELGA. OS PROJECTOS TÉCNICOS E OS PLANOS FINANCEIROS DAS CRGE ERAM ELABORADOS EM BRUXELAS, RAZÃO PELA QUAL, RECORRIAM FREQUENTEMENTE A MÃO-DE-OBRA QUALIFICAD A FORA DO P AÍS PARA A MONT AGEM E C ONDUÇÃO DAS SUAS INS TALAÇÕES INDUSTRIAIS. A PRESENÇA DE DIRE CTORES, ENGENHEIROS E OPERÁRIOS ESPE CIALIZADOS DE NACIONALIDADE ESTRANGEIRA ATÉ AO FINAL DA DÉCADA DE 1940 NA CENTRAL TEJO, FOI UMA CONSTANTE.

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ensaio fotográfico EXPOSIÇÃO NA CENTRAL TEJO

Obras de construção civil nos Canais do Circuito de Água de Refrigeração da Central Tejo, 1935 Kurt Pinto

O REFORÇO DA POTÊNCIA GERADORA D A SALA DE MÁQUINAS EM 1 935, IMPLICOU A AMPLIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES DO CIRCUIT O DE ÁGUA DE REFRIGERAÇÃO D A CENTRAL TEJO , COM MAIS DOIS SIFÕES , UM PARA ADMISSÃO E OUTRO P ARA A E VACUAÇÃO DESSA MESMA ÁGUA . OS OPERÁRIOS D A CONSTRUÇÃO CIVIL QUE ESTÃO NESTA IMAGEM ENCONTRAM-SE NAS OBRAS DE C ONSTRUÇÃO DO CANAL DE ADMIS SÃO Nº 2 , POR BAIXO DO PISO ZERO D A SALA DE MÁQUINAS, SENSIVELMENTE AO NÍVEL DA COTA DO LEITO DO RIO TEJO.

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Reservatório de fuelóleo da Central Tejo, 1949 Kurt Pinto

O PERÍODO DE DIFICULDADES NA EXPLORAÇÃO DA CENTRAL TEJO NÃO CESSOU COM O FIM DA II GUERRA MUNDIAL, NOS ANOS SEGUINTES HOUVE AIND A QUE ENFRENT AR CONSUMOS E PONT AS DE CARGA CAD A VEZ MAIORES PERANTE O NÃO ABRANDAMENTO DAS DIFICULDADES EM OB TER COMBUSTÍVEIS. EM 1 948 AS CALDEIRAS DE AL TA PRESSÃO RECEBERAM MODIFICAÇÕES PARA AS PREP ARAR PARA QUEIMAR NAFT A (FUELÓLEO) , ALÉM DO CAR VÃO. NA SE QUÊNCIA DESTA TRANSFORMAÇÃO, FOI NECESSÁRIO MONTAR UM RESER VATÓRIO DE 8 .000 M3 P ARA O ARMAZENAMENT O DESTE COMBUSTÍVEL. OPERÁRIOS NA MONTAGEM DO ESQUELETO METÁLICO QUE SERVE DE SUSTENTAÇÃO DO DEPÓSITO DE NAFTA.

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ensaio fotográfico EXPOSIÇÃO NA CENTRAL TEJO

Canal de admissão do circuito de água de refrigeração da Central Tejo. Anos 40. Kurt Pinto

A LIMPEZA DOS CANAIS DE REFRIGERAÇÃO DA CENTRAL ERA UM TRABALHO PENOSO, SOBRETUDO EM TEMPO FRIO. O ESVAZIAMENTO DE UM CANAL PUNHA FORA DE SERVIÇO AS BOMBAS DE ASPIRAÇÃO E REDUZIA A POTÊNCIA DA CENTRAL. A LIMPEZA TINHA DE SE EFECTUAR RAPIDAMENTE, O QUE OBRIGAVA A UM TRABALHO CONTÍNUO, DIA E NOITE, ATÉ À CONCLUSÃO. ERA NECESSÁRIO MANTER UMA ALTURA MÍNIMA DE ÁGUA , PARA DILUIR OS LODOS DEPOSITADOS DE MODO A SEREM EXTRAÍDOS . OS HOMENS TINHAM QUE TRABALHAR COM AS PERNAS MERGULHADAS NAQUELA MISTURA FÉTIDA, POR VEZES COM TEMPERATURAS BASTANTE BAIXAS. 46 | On

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Desembarque do Carvão na Central Tejo , 1941 Kurt Pinto

PARA LIBERTAR O MAIS RAPIDAMENTE POSSÍVEL O BARCO CARVOEIRO DO SEU FRETE, O TRABALHO MECÂNICO DOS GUINDASTES FAZIA A TRASFEGA DO CARVÃO PARA AS BARCAÇAS. O TRABALHO MANUAL FICAVA A CARGO DOS “ALCOCHETANOS”, QUE COM OS SEUS CESTOS À CABEÇA TRANSPORTAVAM O CARVÃO DAS BARCAÇAS PARA O PARQUE EXTERIOR DA CENTRAL TEJO.

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O amigo americano olha para a Europa

altavoltagem União Europeia, o novo

Super Poder JEREMY RIFKIN É UM DOS MAIS RADICAIS PENSADORES NORTE-AMERICANOS, CONHECIDO PELAS POSIÇÕES CONTRA A ENERGIA NUCLEAR, A ALIMENTAÇÃO GENETICAMENTE MODIFICADA E ATÉ, CONTRA O CONSUMO DE CARNE. MAS É COMO AVALIADOR DE TENDÊNCIAS NA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ECONOMIA QUE O AUTOR DOS BEST-SELLERS “O FIM DOS EMPREGOS” E “O SÉCULO DA BIOTECNOLOGIA” (TRADUZIDOS PARA MAIS DE QUINZE IDIOMAS) SE TORNOU MUNDIALMENTE CONHECIDO E RESPEITADO

ós, os norte-americanos, pensamos na Europa como um sítio para passar férias. Mas, quando se trata da situação económica europeia, a maioria dos nossos compatriotas, assim como um grande número de euro-cépticos dentro do continente, vêem a Europa como uma economia moribunda, constrangida por um preconceito anti-mercado, políticas laborais rígidas, burocracias governamentais infladas e uma população envelhecida. Embora haja alguma verdade nestas afirmações, há uma outra realidade, mais profunda, que tem sido minimizada no meio de todas as críticas à Europa. Francamente, sempre fui um pouco céptico em relação às afirmações americanas de como as coisas estão a correr bem no nosso país, e igual-

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mente desconfiado em relação à falta de esperança dos europeus. Portanto resolvi verificar alguns dos números oficiais – e o que descobri é surpreendente. Para começar, a União Europeia é o maior mercado interno do mundo. Também é a maior potência exportadora. E agora o euro está mais forte do que o dólar – uma realidade que poucos economistas norte-americanos achavam inconcebível há poucos anos. Então porque é que tantos compatriotas são tão pessimistas em relação à Europa? Em grande parte, o problema que ainda não percebemos é que os 27 países que formam a maior parte do território europeu, são muito mais do que uma zona de comércio livre sofisticada e, na realidade, constituem uma união política que acaba de levantar voo. Ainda comparamos cada um dos países europeus com os Estados Unidos, quando se trata de poder económico relativo. Mas,

na arena comercial, tais comparações fazem cada vez menos sentido. Na Europa, a maioria das empresas que conheço bem, cada vez mais se consideram como sendo europeias. Isto deve-se ao facto de que os negócios europeus estão cada vez mais sob o guarda-chuva de um regime regulatório comum, administrado pela União Europeia, tal como as empresas norte-americanas ficam dentro dos regulamentos nacionais do nosso país. O que tudo isto quer dizer é que temos que reenquadrar o nosso conceito básico dos estados europeus, e começar a pensar neles como partes da União Europeia, do mesmo modo que pensamos nos cinquenta estados norte-americanos como partes dos Estados Unidos. O que muda fundamentalmente o modo de estabelecer comparações. Por exemplo, em vez de avaliarmos a Alemanha em relação à América do Norte, >>

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>> devíamos comparar aquele país com a Califórnia – sendo a Alemanha o maior estado da economia europeia e a Califórnia o maior estado da economia norte-americana. Quando mudamos a maneira de fazer comparações, de repente tudo fica diferente e começamos a perceber as dimensões enormes do que se está a passar e as potenciais consequências para os Estados Unidos. A economia da Alemanha é significativamente maior do que a da Califórnia. A economia do Reino Unido é quase o dobro do nosso segundo estado, Nova Iorque. A França é quase 50 por cento maior do que a nossa terceira economia estadual, o Texas. A Itália é o dobro do nosso quarto estado, a Flórida. A Espanha está a par do quinto estado norte-americano, o Illinois. A Holanda tem uma economia maior do que Nova Jérsia, e assim por diante. Entre as principais empresas do mundo, são as multinacionais europeias que dominam os negócios e o comércio. As instituições financeiras europeias são os banqueiros do mundo. Actualmente, quatorze dos vinte maiores bancos mundiais, são europeus. Na indústria química, na engenharia e na construção civil, na indústria alimentar, retalho de produtos farmacêuticos e nos seguros, para citar apenas alguns sectores, as 50 | On

empresas europeias têm melhores resultados que as equivalentes norte-americanas. Sessenta e uma das 140 maiores empresas no ranking da Global Fortune são europeias, mas só 50 são norte-americanas. Nada disto serve para sugerir que as empresas europeias de repente saltaram para a frente das concorrentes norte-americanas. Em alguns sectores, as empresas europeias são claramente líderes de mercado, enquanto em muitos outros, as norte-americanas ainda dominam. Em vez disso, a mensagem é que as empresas globais baseadas na Europa são capazes de se comparar com as equivalentes dos Estados Unidos mais frequentemente do que se pensa. Mesmo assim, a economia europeia ainda tem um longo percurso até atingir o seu objectivo de se tornar a economia mundial mais competitiva, dinâmica e conhecedora. (Este objectivo foi definido no Conselho Europeu em Lisboa, em Março de 2000.) O SONHO EUROPEU EMERGENTE A UE também é um estado de espírito. Um novo Sonho Europeu começa a emergir e, sob muitos aspectos, é o reflexo espelhado do Sonho Americano. Enquanto o Sonho Americano enfatiza o crescimento económico ilimita-

do, a riqueza pessoal e a procura do interesse individual, o Sonho Europeu concentra-se mais no desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e apoio comunitário. Nós, os norte-americanos, vivemos (e morremos) pela ética do trabalho pelos ditames da eficiência. Os europeus dão mais valor ao lazer e mesmo ao ócio. A América do Norte sempre se viu a si própria como um grande cadinho onde se fundem pessoas vindas de todo o mundo. Os europeus, em vez dessa visão, preferem preservar a sua rica diversidade multi-cultural. Nós acreditamos em manter uma presença militar mundial sem paralelo. Os europeus, ao contrário, enfatizam a cooperação e o consenso na política estrangeira, em vez de uma atitude solitária. Nada disto serve para sugerir que a Europa de repente se tenha tornado uma utopia. Tem problemas complexos e fraquezas obviamente aparentes. E, evidentemente, o pensamento “superior” dos europeus está amiúde pejado de hipocrisia. Contudo, a questão não é se os europeus estão a viver o sonho que têm. Nós nunca conseguimos viver completamente o Sonho Americano. A questão é que para a Europa é crucial articular uma nova visão abrangente para o futuro da Humanidade que difere da América do Norte na maioria dos seus aspectos fundamentais. E sob certos aspectos muito importantes, a Europa já ultrapassou os Estados Unidos. Embora a América do Norte seja mais rica do que a Europa, actualmente os E.U.A. estão em 24º lugar entre as nações industriais no que se refere à desigualdade de rendimentos – a distância entre os muito ricos no topo e o número crescente de pobres na base. Só o México e os Estados Unidos estão em posições piores. E os E.U.A. também têm mais pobreza entre adultos e crianças do que a maioria dos países europeus. As quinze economias industriais mais avançadas da Europa também têm uma saúde melhor do que os americanos. Há mais médicos por habitante, taxas menores de mortalidade infantil, e uma esperança de vida maior, em média. Embora as universidades norte-americanas sejam a inveja do mundo, a Europa alcançou os Estados Unidos nos níveis primário e secundário. As crianças de 17 países da Europa têm melhores resultados em matemática, e em oito países os estudantes têm melhores conhecimentos científicos. A Europa também tem mais tempos livres pagos. Em média os trabalhadores têm quatro semanas anuais de férias pagas, comparadas com menos de duas semanas de férias pagas para o trabalhador norte-americano médio. Além disso a América

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do Norte é um país muito mais perigoso, com uma taxa de homicídios quatro vezes maior do que a Europa. ALIMENTAR A GALINHA DOS OVOS DE OURO Muitos euro-cépticos reconhecem que a qualidade de vida pode ser melhor na Europa, mas argumentam que os enormes benefícios sociais que foram uma marca registada da vida no continente durante o último meio século, já não são viáveis. Perante uma economia em redução, um crescente coro de críticos afirma que a Europa deve proceder ao tipo de reformas estruturais profundas que a América fez na sua economia, ou então a sociedade não poderá sobreviver. Assim, nos últimos meses tem-se falado muito sobre a redução dos benefícios sociais, redução da carga fiscal dos cidadãos, maior liberdade para o investimento estrangeiro, eliminação de protecções dos trabalhadores duramente conquistadas, e criação de uma força de trabalho mais flexível que possa competir com o trabalho mais barato do estrangeiro. O problema é que, embora os Estados Unidos tenham feito todas essas reformas, sob certos aspectos a nossa economia está num terreno ainda menos firme do que a europeia. O crescimento da economia norte-americana na década passada tem muito pouco que ver com as reformas estruturais draconianas que foram tomadas. Em vez disso, foi a enorme expansão do crédito ao consumidor, a partir do princípio da década de 1990 que se tornou no factor mais activo da economia do nosso país. Os norte-americanos entraram na maior orgia de crédito da História. Por sua vez, o aumento dos gastos de consumo fez subir a economia norte-americana “artificialmente” durante mais de uma década. Mas o impulso económico foi adquirido à custa de hipotecar o futuro dos nossos filhos. A taxa de poupança nos E.U.A., que era de cerca de oito por cento no princípio da década de 1980, desceu para zero. No ano passado, houve mais pessoas a declarar falência do q ue a pedir o divórcio, ou a formar-se na universidade, ou a sofrer um acidente cardiovascular. As falências tornaram-se numa epidemia. Para manter artificialmente o consumo, o Governo Bush fez cortes no IRS. Contudo, um maior rendimento disponível elevou a dívida do Estado para um valor inédito E agora, a “bolha” do mercado imobiliário que provocou expectativas de crédito irrealistas está a esvaziar-se rapidamente, deixando milhões de

norte-americanos menos confortáveis e ameaça ser o gatilho de uma longa recessão em toda a economia do país. E depois, evidentemente, temos o sempre crescente défice comercial. Se os descrentes precisam de mais alguma prova de que o chamado sucesso económico norteamericano foi construído na areia, basta que olhem para as taxas de câmbio actuais. O dólar continua a desvalorizar-se em relação ao euro porque os investidores têm relutância em investir numa moeda apoiada numa dívida tão grande. Mais grave ainda, os trabalhadores norte-americanos estão pior hoje do que estavam

ENQUANTO NÓS, OS NORTE-AMERICANOS, TENDEMOS A SOBREVALORIZAR OS NOSSOS SUCESSOS E A NÃO FALAR DOS NOSSOS FALHANÇOS, OS MEUS AMIGOS EUROPEUS PARECEM CONTINUAMENTE PREOCUPADOS COM OS SEUS FALHANÇOS E RARAMENTE FALAM DOS SUCESSOS. OS SONHOS REQUEREM ESPERANÇA, OPTIMISMO E CONFIANÇA NO FUTURO.

há vinte anos. O rendimento da vasta maioria de trabalhadores tem estado estagnado ou diminuiu ligeiramente, apesar dos impressionantes aumentos de produtividade dos últimos cinco anos. Se a América do Norte não é modelo económico que vale a pena emular, então haverá outro percurso que a Europa possa seguir e que lhe permita manter vivo o Sonho Europeu, construído sobre as conquistas sociais passadas, em vez de eliminá-las, e mesmo assim crescer com a economia o suficiente para garantir um futuro melhor para a população? O que é interessante é que a Europa está perante uma galinha dos ovos de ouro que está a passar fome, em vez de ser alimentada convenientemente. A chave para a prosperidade futura da Europa é a integração rápida e bem

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sucedida do maior mercado interno do mundo, e que se espalha entre o mar da Irlanda e as portas da Rússia. No ano de 2000, em Lisboa, a Europa estabeleceu o objectivo de se tornar a economia mais competitiva do mundo em 2010. Desde então, os Estados-membros têm andado a adiar e ficaram parados nas reformas necessárias para criar um único espaço comercial europeu integrado. A UE precisa de estabelecer uma grelha eléctrica comum, uma grelha de comunicações e transportes unificada, um conjunto sem buracos de políticas reguladoras para o comércio e os negócios que tornem o inglês na língua franca de negócios em todo o continente. Se a Europa conseguir integrar com sucesso o maior mercado interno em potencial do mundo, de modo a que os europeus possam negociar em todos os Estados-membros com a mesma facilidade com que os norte-americanos o fazem no nosso país inteiro, é provável que a Europa se torne no super poder mundial em ascensão. Há duzentos anos, os fundadores dos Estados Unidos criaram um novo sonho para a humanidade que transformou o mundo. Hoje, a nova geração de europeus está a criar outro sonho radical, que acreditam ser mais eficaz para enfrentar os desafios do mundo cada vez mais interligado e globalizado do século XXI. Um último pensamento. Enquanto nós, os norte-americanos, tendemos a sobrevalorizar os nossos sucessos e a não falar dos nossos falhanços, os meus amigos europeus parecem continuamente preocupados com os seus falhanços e raramente falam dos sucessos. Os sonhos requerem esperança, optimismo e confiança no futuro. Não são os pessimistas e os críticos que vão levar a sociedade para a frente. Não fazem mais do que segurá-la. O que a Europa precisa muito neste momento é uma nova geração de pessoas politicamente empenhadas, com apetência para sonhar um melhor amanhã, e capazes de dar os passos necessários para tornar o sonho numa realidade. on

Jeremy Rifkin é membro do Wharton School's Executive Education Program, e presidente da Foundation on Economic Trends. Em “A Economia do Hidrogénio” afirma que este combustível irá gerar uma nova economia que mudará as instituições económicas, políticas e sociais. Em Junho deste ano esteve em Portugal, a convite da EDP. On | 51

capital humano edp TALENTO E ENERHGIA

Uma nova óptica na gestão de pessoas O GRANDE DESAFIO QUE SE COLOCA À DIRECÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH) NOS PRÓXIMOS MESES É O DE CONTINUAR A IMPLEMENTAÇÃO, DENTRO DOS PRAZOS PREVISTOS, DOS PROJECTOS TALENTO E ENERHGIA. SAIBA O QUE SÃO, COMO SE RELACIONAM ESTES DOIS PROJECTOS E EM QUE PONTO DO SEU DESENVOLVIMENTO SE ENCONTRAM.

O PROJECTO TALENTO é o projecto responsável pela construção e implementação de um Modelo Integrado de Gestão Estratégica de RH, através do qual estão a ser definidos, para a globalidade das empresas do Grupo EDP, todos os macro-processos, processos e procedimentos relativos à gestão do activo humano. Ou seja, será este modelo que nos permitirá gerir a carreira de todas as pessoas que trabalham no universo EDP, qualquer que seja a função que desempenhem ou a geografia onde se encontrem. O ponto fundamental é que a EDP passará a ter uma Estratégia Integrada de Gestão de Recursos Humanos nos três países onde tem operações maduras, estando nesta fase a dar os primeiros passos para a implementação deste projecto nos EUA, tendo-se já realizado as primeiras reuniões com a equipa de RH da Horizon. O desafio da recentemente criada DERH é, assim, muito ambicioso, já que a concepção, desenvolvimento e implementação do Talento, ao “tocar” em todos os colaboradores do Grupo, gera, inevitavelmente, enormes e legítimas expectativas. A Avaliação do Potencial e Desempenho, a Compensação, o Desenvolvimento de Competências e a Gestão de Carreiras são os pontos mais relevantes no nosso percurso enquanto profissionais e, por isso mesmo, são os pilares na Estratégia de Talento a implementar no Grupo EDP. Garantir o alinhamento transversal em todas as empresas do Grupo nestas matérias é um passo enorme para a construção de um Grupo cada vez mais global, mais transparente, mais simples e por isso mais motivador. Mas o mais importante a reter é que o 52 | On

projecto Talento terá impactos positivos, não só na organização como um todo, mas, sobretudo, em cada um dos seus colaboradores. A existência de informação detalhada online sobre o Grupo e os seus colaboradores, a uniformidade de critérios na tomada de decisão sobre avaliação, remuneração, formação e evolução de carreiras e a monitorização de cada uma das decisões é uma mais-valia para o Grupo e para todos nós, enquanto profissionais. ACÇÕES JÁ CONCLUÍDAS

ao descritivo de funções e à identificação de competências técnicas e níveis de proficiência por função, assim como à Identificação de KPI's de área e individuais, junto de todas as empresas do Grupo. O desenho do processo da Formação ficou concluído estando já estabelecidos o timing de levantamento de necessidades, o interface com os indicadores de avaliação de desempenho, um modelo de formação direccionada para os Jovens de Elevado Potencial, o acompanhamento pelos colaboradores do seu próprio Programa de Formação e o controlo da aplicabilidade das formações.

Após os primeiros três meses de implementação do Talento, já se encontram praticamente concluídas as fases relativas ao processo de Avaliação de Potencial e de Desempenho e ao da Formação e um primeiro draft sobre o processo de Recrutamento, desde a Identificação de Necessidades ao Acolhimento e Integração. O processo de Avaliação de Desempenho está “fechado” nas três geografias, nomeadamente no que respeita à definição do modelo de avaliação a 270 graus que inclui a auto avaliação, a avaliação ao colaborador, e a avaliação dos pares, o qual será, dentro em breve, definitivamente aprovado pelo Comité de Remunerações, sendo que a Alta Direcção do Grupo EDP será já avaliada segundo este modelo em Março de 2008, a que se seguirá a sua implementação a todos os Lopes Lança, colaboradores do Grupo EDP. Para director adjunto tanto, estamos a proceder à análi- da DORH se das competências estratégicas,

CÉZANNE A ENERHGIA DOS SISTEMAS

A existência deste Modelo Integrado de Gestão Estratégica de RH só é possível através da implementação de um sistema de informação complexo e eficaz, que seja flexível, multi-língua, multi-empresa e que considere toda a estrutura organizacional, desde os Gestores aos Empregados. Esse

edp capital humano TALENTO E ENERHGIA

TALENTO E ENERRHGIA

Nuno Brito, director da DERH

• Em traços gerais, o Projecto Talento assegura a Dinâmica da Gestão do Activo Humano no Grupo EDP, contemplando a sua gestão estratégica, a avaliação de potencial e desempenho, a gestão da compensação (fixa e variável), o desenvolvimento de competências e formação e a gestão de carreiras. • O Projecto eneRHgia tem como objectivo a implementação dos processos definidos no Projecto Talento na aplicação informática Cézanne. Esta é uma ferramenta que trará novas facilidades na área da gestão dos recursos humanos, através de uma imagem gráfica apelativa e de um modo de funcionamento intuitivo e flexível. Através do Cézanne teremos em todas as geografias e empresas do Grupo EDP, um sistema de informação que suportará, de uma forma integrada e eficaz, o modelo de processos de gestão do Activo Humano definido no Projecto Talento.

sistema de informação é o Cézanne e o projecto interno que tem por responsabilidade desenvolvê-lo e implementá-lo na EDP chama-se eneRHgia. Assim, o Cézanne será a aplicação informática que suportará toda a política de Gestão de RH no Grupo. Já parcialmente a funcionar na HC e Naturgas, com provas dadas, esta opção deixa-nos muito tranquilos quanto à sua facilidade de utilização e de adaptação dos colaboradores ao seu manuseamento. Com a fase de parametrização concluída no que diz respeito às estruturas organizativas e dados mestres, iniciaram-se agora os testes de validação. A programação informática que suportará os dois processos de gestão já concluídos – Avaliação de Potencial e Desempenho e Formação – está também em desenvolvimento avançado. O QUE AINDA ESTÁ POR FAZER

Os projectos Talento e eneRHgia são complexos, envolvem todas as empresas do Grupo EDP, têm equipas com um elevado número de colaboradores dedicados e implicam, também, a coordenação do trabalho de várias empresas de consultoria. Assim, tornase necessária uma grande atenção ao cumprimento dos prazos estipulados, para que

o seu relativamente longo prazo de implementação – até Março de 2009 – não nos desvie da conclusão atempada de cada uma das fases previstas dos projectos. O projecto Talento está agora numa fase de maior operacionalização, tendo-se iniciado a interacção com os gestores de todas as empresas do Grupo para o levantamento de informação, nomeadamente descrição de cargos e definição de objectivos quantitativos (KPI). Um dos resultados mais relevantes da descrição de cargos, que está agora a ser realizada, é o nivelamento de funções para todo o Grupo, incluindo Espanha e Brasil. Esta uniformização vem permitir não só uma maior equidade no tratamento das pessoas em todo o universo EDP, como um conhecimento detalhado das condições e enquadramento de cada colaborador – elemento fundamental para a tomada de decisão dos gestores. A fase de levantamento de informação junto deste público terminará já no próximo mês de Dezembro. Como já referido, no próximo processo de avaliação de desempenho da Alta Direcção de todo o Grupo será já aplicada a metodologia definida pelo Projecto Talento, de forma a que os processos de avaliação, assim testados com a Alta Direcção numa primeira fase, sejam depois alargados a todos os colaboradores, previsivelmente, em Março de 2009. O sucesso da implementação destes modelos de avaliação de desempenho bem como da utilização das respectivas plataformas de sistemas, passa pelo domínio dos processos e por isso é relevante o faseamento da sua aplicação. On | 53

capital humano edp PROJECTO MUNDIAL DO GRUPO

Talento em todas as geografias VALORIZAR OS TALENTOS DE TODA A organização é o objetivo do Projeto Talento, que pretende revolucionar as áreas de recursos humanos em todas as suas geografias. No Brasil, o projeto foi lançado, no dia 17 de setembro, num evento que contou com a presença de Ana Maria Fernandes, administradora do Grupo e da Energias do Brasil, do diretor de Gestão Estratégica de Recursos Humanos do Grupo EDP, Nuno de Brito, e da diretora adjunta da área, Joana Seixas, além de toda a diretoria do Grupo no Brasil. A consultora americana Heidrick & Struggles, contratada para dar suporte mundial ao projeto, também participou. Uma equipa, com profissionais de Portugal, da Espanha e do Brasil, foi formada para colocar a

iniciativa em prática. Do Brasil, foi escalada Fabrícia Lani, 30 anos, consultora de Planejamento e Desenvolvimento de RH. Embarcou em Junho e vai morar pelo menos dois anos em Portugal, tempo necessário para o projeto amadurecer. Caberá à diretoria de Gestão Estratégica de Recursos Humanos do Grupo EDP, entre outras atribuições, definir, atualizar, divulgar e monitorar o plano estratégico de talentos do Grupo. Além do Talento, os executivos apresentaram outros projetos mundiais na área de RH, como o EnerRHgia e o Jovens Talentos. O EneRHgia pretende criar um sistema de dados mundial de todos os colaboradores, de forma a facilitar a gestão do capital humano, definido no Projeto Talento. Por meio

dele, será possível a captação de colaboradores do Grupo para vagas nos diversos países de atuação, por exemplo. Atualmente, já existe um processo de seleção dentro da Energias do Brasil. Com o novo sistema, será possível fazê-lo de forma mundial. Para suportar o trabalho, será utilizado um software chamado Cézanne, onde todos os colaboradores estarão cadastrados com foto, informações curriculares e seu histórico na empresa, entre outros dados. A trajetória profissional de Fabrícia é um exemplo. Começou no Grupo há sete anos, como terceirizada na Enersul, em Campo Grande. Em 2002, foi efetivada e passou por diversas etapas da carreira até chegar à consultora de Planejamento e Desenvolvimento de RH. Agora, faz parte de uma equipa mundial.

Jovens de Elevado Potencial

Oviedo

Esta iniciativa está integrada no Projecto Talento, que inclui cinco macroprocessos: Estratégia de Talento; Avaliação de Potencial e de Desempenho; Compensação; Desenvolvimento de Competências; e Gestão de Carreira É na Estratégia de Talento que encontramos este programa. O assessment center, serviu para avaliar competências tendo como base oito comportamentos estratégicos na EDP: Orientação para Resultados; Compromisso Organizacional; Abertura à Mudança; Orientação para o Cliente; Trabalho em Equipa; Orientação para o Mercado e Melhores Práticas; Visão Estratégica; Iniciativa e Proactividade . A identificação do Elevado Potencial é uma forma da empresa segmentar os seus RH e criar um programa de desenvolvimento de potencial e competências, adequado a cada indivíduo. Assim, a empresa fica a conhecer o seu capital humano e as suas competências, podendo orientar, da melhor forma, as capacidades desses recursos para o cumprimento do seu plano de negócios.

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Lisboa

Já para estes jovens, esta é também uma forma de fazerem um balanço da sua carreira, uma auto-análise que lhes permite reflectir sobre a sua carreira, onde estão, para onde pretendem ir e que decisões necessitam de tomar para lá chegar. Em Lisboa, cerca de 100 jovens juntaram-se num assessment center, uma forma de avaliação de competências e potencial, ao nível comportamental, que conjuga várias metodologias. Em Oviedo organizou-se encontro semelhante, com grande entusiasmo e excelentes resultados. O programa extende-se ao Brasil em 2008. No futuro próximo, o Projecto Talento, juntamente com a ferramenta informática Cézanne (a implementar), irão permitir fazer uma selecção automática do potencial e talento de cada um dos colaboradores da EDP, através de critérios de avaliação exaustivos e rigorosos.

edp capital humano SOU EDP

CHEGOU AO FIM A PRIMEIRA FASE DO PROJECTO “SOU EDP”. DURANTE 23 DIAS, 93% DOS COLABORADORES EDP, EM PORTUGAL, RECEBERAM FORMAÇÃO, QUE, PELA PRIMEIRA VEZ, TEVE COMO OBJECTIVO, TRANSMITIR ELEMENTOS DE CULTURA E NÃO DADOS DE NEGÓCIO, DIVULGANDO, JUNTO DE CADA UM DOS COLABORADORES DA EMPRESA, A MISSÃO E VALORES FUNDAMENTAIS DA CULTURA EDP.

SER EDP – CADA VEZ MAIS UMA ACÇÃO DE FORMAÇÃO INÉDITA, QUE SE ESTENDEU de norte a sul do país, de uma forma transversal, uma vez que todos os colaboradores, das diferentes hierarquias e empresas, participaram com os mesmos conteúdos e nos mesmos moldes. Como refere o membro do Conselho de Administração da EDP, António Pita de Abreu, “é uma forma de uniformizar a cultura da EDP e saber o que há a melhorar no futuro”. Ao todo, 240 “energizadores” vestiram a pele de formadores e partiram para o terreno, para monitorizar as sessões de trabalho com os colaboradores da empresa. Foi para reconhecer a sua capacidade de partilha e de entrega, que o balanço do projecto foi divulgado, em primeira mão, numa sessão que decorreu no dia 4 de Outubro, com uma plateia composta unicamente pelos energizadores que colaboraram nesta iniciativa. No balanço dos resultados do projecto, foram identificados quatro aspectos da cultura EDP a reforçar. Os colaboradores querem ter uma EDP ainda mais Envolvente, Entusiasmante, Global e Justa. O “sou EDP” parte para Espanha, esperando-se que chegue ao Brasil brevemente. Em Portugal, vai já arrancar a segunda fase do projecto, com a iniciativa “Jardins da Cidade”, que promete dar nova vida aos espaços verdes das nossas cidades. Também o PCAE da EDP, António Mexia, sente o que é ser EDP, como se comprova pela sua afirmação: “tenho orgulho em poder ter a sorte de estar à frente desta companhia, que se distingue por saber o que quer, e onde as pessoas têm capacidade para executar”. On | 55

no terreno ANTÓNIO MEXIA NA EDP DISTRIBUIÇÃO

ANTÓNIO MEXIA OBSERVANDO ISOLADORES DANIFICADOS PELA EROSÃO, EM REUNIÃO NA DIRECÇÃO DE REDE E CLIENTES TEJO E DURANTE A APRESENTAÇÃO DO SISTEMA DE COMUNICAÇÃO DE INCIDENTES

PROXIMIDADE cultivada no terreno ANTÓNIO MEXIA E PITA DE ABREU, acompanhados pelo CA da EDP Distribuição e por José Marmé, director da Direcção de Rede e Clientes Tejo, estiveram nas instalações desta Direcção nas Caldas da Rainha. Numa breve apresentação, José Marmé passou em revista a organização da Direcção em termos operacionais, de gestão de recursos humanos e de instalações, visando atingir e optimizar os desafios colocados pela reestruturação em curso na EDP Distribuição, bem como, atingir os objectivos traçados no Plano de Negócios 2007/2010. António Mexia, expressando a sua satisfação por “estar no terreno” afirmou: “A distância física entre quem está no terreno e quem dirige, não pode ser encarada como factor de depreciação. Temos de estar, todos exactamente à

mesma distância, não física, mas mental, de ligação e de acesso à informação, de acesso às preocupações, para que todos possamos ter capacidade de trazer soluções para o seio da organização. Portanto, esta questão da proximidade é fundamental e nós fazemos muita questão que seja cultivada, porque é a única maneira de dar liberdade às pessoas mas também de lhes dar responsabilidade e desenvolver a coesão interna”. E concluiu: “As pessoas têm de perceber que fazemos todos parte do mesmo piquete, o Piquete de Emergência para resolver o Futuro desta Companhia, por isso, essa questão é prioritária”. Ainda nas instalações da DRC Tejo, nas Caldas da Rainha, o PCAE assistiu a uma breve apresentação online do SCI (Sistema de Comunicação de Incidentes), uma plataforma consistente, que em ambiente Win-

dows, permite em tempo real, disponibilizar informação relativa a avarias, interagindo com os piquetes na sua reparação e actualização de informação, procedimentos efectuados com recurso ao telemóvel, a qual esteve a cargo de Paulo Cristino. Numa sala contígua, António Mexia tomou contacto com a realidade do WFM/GME (Work Force Managment/Gestão de Mobilidade das Equipas) uma solução avançada no campo da execução das ordens de serviço, alargada à manutenção, com recurso a PDA’s, equipa dirigida por Rui Pena. Durante cerca de duas horas, trajados a rigor no que às regras de prevenção e segurança diz respeito, foi tempo de passar em revista o trabalho no terreno, com visitas e acompanhamento dos trabalhos em curso.

António Mexia no carro do piquete para visita a instalações e acompanhamento de trabalhos; Visualização de pontos quentes num Posto de Transformação de Distribuição; Limpeza de um posto de transformação - escovagem de barramentos em tensão; e Pita de Abreu também acompanhou os trabalhos. 56 | On

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balanço Lean

VCO

METODOLOGIAS

GARANTIR UMA CULTURA DE EXCELÊNCIA QUE ESTIMULE A OPTIMIZAÇÃO CONTÍNUA DOS PROCESSOS OPERACIONAIS EM TODAS AS EMPRESAS DO GRUPO É O GRANDE OBJECTIVO DO PROJECTO LEAN QUE FOI LANÇADO EM JULHO DE 2006. PASSADOS QUINZE MESES DE ACÇÃO CHEGOU A ALTURA DE FAZER O BALANÇO E ANALISAR OS EFEITOS

Balanço LEAN

Resultados à vista EDP Produção O programa teve o seu início na produção térmica com o apoio da consultora Mckinsey. O piloto foi a Central de Sines, em Junho de 2006. Já a andar pelos próprios pés, em Outubro do mesmo ano, o programa seguiu para Setúbal/Barreiro e para Soto. Em Janeiro de 2007 iniciou-se a segunda vaga de roll-out, seguindo o programa para Aboño, Ribatejo, Carregado e entrou na Produção Hidráulica, no Centro de produção do Tejo Mondego. Chegada à terceira vaga de roll-out, o programa seguiu para as Áreas de suporte (Fevereiro 2007) onde se encontra agora em sustentação, para os outros dois centros de produção hidráulica – PHCL (Junho 2007) e PHDR (Maio 2007), para as hídricas HC (Maio 2007) e para a O&M serviços (Maio 2007) – Parques Eólicos e Cogeração, que se encontram ainda em fase de diagnóstico, tendo sido realizadas as apresentação das fases de diagnóstico, com a presença do CA em Setembro e Outubro. Ainda dentro desta vaga, o programa arrancou no passado mês de Setembro na DPI. Pedro Gaivão, director do gabinete de qualidade e processos da EDP Produção explica como o projecto Lean pode alcançar o sucesso. “Um programa destes só pode ser um sucesso se as pessoas acreditarem nele. E que vale a pena. Temos tido várias provas importantes de que assim é – inquérito de sustentação em que 88% dos colaboradores das centrais pensa que o Lean tem utilidade, inquérito na reunião da macroestutura, em que 91% afirmam que o programa é útil pelos resultados e motivação”. Para este ano, o grande desafio é manter o programa vivo. “Os desafios são vários mas agora somos muitos mais de que os ocupantes de dois carros, a chegar a Sines numa manhã de Verão – centenas de colaboradores vivem o programa diariamente. O importante é criar rotinas 58 | On

de gestão Lean, garantir a execução das melhorias, criar novas frentes de análise. O Lean deve ser entendido como uma forma de resolver problemas e atingir objectivos, contribuindo para nos mantermos entre os melhores e sempre a melhorar”, explica.

PRINCIPAIS OBJECTIVOS ALCANÇADOS NO PROJECTO: • Conclusão da execução do plano de roll out • Mais de 500 iniciativas de melhoria: 40 % já implementadas • 353 iniciativas identificadas nas fase de diagnóstico e 37 pós diagnóstico (excluindo 3ª vaga roll out) • Beneficio estimado anualizado global (excluindo 3ª vaga de roll out) de 17 M ¤, incluindo aumento de proveitos e redução de custos, dos quais 5,5 M ¤ correspondentes a iniciativas já implementadas. • Mais de metade das iniciativas tem impacto financeiro não quantificável, contribuindo fundamentalmente para o aumento da motivação, envolvimento e ownership dos colaboradores, estimulando a mudança e o aperfeiçoamento contínuo (fonte: base de dados reporte Lean Geração, Lean Office)

VCO

balanço Lean METODOLOGIAS

EDP Soluções Comerciais As 82 iniciativas do programa têm um potencial de melhoria valorizado entre os 9,5 e os 13,6 milhões de euros por ano. O programa Lean arrancou na EDPSC no dia 14 de Fevereiro, sendo neste momento a equipa constituída por cerca de 40 colaboradores da EDPSC, da EDP Comercial, da EDPD e consultores da Mckinsey & Company. O aumento da eficiência operacional, a melhoria da qualidade do serviço prestado e o crescimento das receitas são os principais objectivos. O programa assenta em 3 fases, estando neste momento concluídas a 1ª e a 2ª fase. Durante a 1ª fase foi efectuado um diagnóstico de alto nível, tendo-se avaliado o potencial de vários processos/áreas e decidido avançar com seis equipas de trabalho, quatro focadas em processos (Leituras, Facturação, Cobranças e Gestão de Contactos de Clientes) e duas em áreas da empresa (Lojas/Agentes e Contact Center). Na 2ª fase, foi efectuado um diagnóstico detalhado de cada uma das áreas/processos referidos, tendo surgido já um conjunto de 82 iniciativas de melhoria. Durante a 3ª fase, que se encontra agora em curso, dá-se início à implementação das iniciativas já caracterizadas sendo, no entanto, natural que em paralelo surjam ainda novas ideias de melhoria. Neste momento, a empresa depara-se com desafios de optimização operacional a três níveis: • A implementação de “iniciativas especiais” de mix de facturação e cobranças que poderá ter um impacto entre os 5 a 7,6 milhões de euros, em articulação com outras empresas do Grupo e acompanhamento pelo Conselho de Administração; • A manutenção da dinâmica de trabalho das equipas com a execução das iniciativas já perfeitamente estudadas e captura do potencial de poupança identificado entre 4,5 a 6,0 milhões de euros;

• O desenvolvimento de outras iniciativas pelas equipas actuais cuja estimativa preliminar de poupanças se estima superior a 3 milhões de euros e pela difusão da metodologia Lean a todos os colaboradores e eventual criação de novas equipas. A necessidade de apropriação do programa por parte da organização e a partida do consultor conduziu à criação do – Program Office Lean – com objectivos de coordenação global do programa, aprofundamento de iniciativas em carteira ou criação de novas equipas. Os desafios, segundo Carlos Luengos da direcção de Suporte ao Negócio da EDP Soluções Comerciais, são: reforçar a melhoria contínua com orientação para as necessidades do cliente, difusão de ferramentas da qualidade, envolvimento de todos os colaboradores na implementação das iniciativas e evidenciar os resultados. PAPEL DO PROGRAM OFFICE LEAN • Coordenar globalmente o Programa; • Acompanhar o trabalho das Equipas; • Receber novas oportunidades de melhoria a desenvolver; • Armazenar e organizar o nosso conhecimento dos processos; • Promover a utilização de ferramentas de análise da qualidade; • Manutenção da rotina de reuniões de trabalho e de acompanhamento; • Criar a visão sistemática e global de iniciativas impactantes na actividade da EDP Soluções Comerciais

EDP Distribuição Desde 2004, o objectivo principal do Programa Lean Distribuição é alavancar, em alinhamento com a estratégia definida para o Grupo, um conjunto de iniciativas para interiorizar na organização uma cultura que privilegie a optimização contínua dos processos operacionais através da actuação nos procedimentos, tecnologias e atitudes, tendo como enfoque a melhoria da qualidade do serviço prestado, rentabilizando os meios e racionalizando os custos. Segundo Ganso Barão, director da Direcção de Organização e Desenvolvimento da EDP Distribuição, procedeu-se a uma (re)visita aos principais processos potenciadores de melhorias de eficiência operacional, alguns dos quais, estavam já a ser objecto da aplicação da metodologia Lean, por forma a permitir a sua operacionalização de uma forma integrada, e que incidiu nas seguintes vertentes estratégicas para o negócio: processos operacionais e gestão de equipas. “Esta acção permitiu alinhar o trabalho que vinha a ser desenvolvido seguindo as etapas previstas na metodologia Lean, já concretizadas, ou em execução, nomeadamente os diagnósticos operacionais, identificação de medidas, soluções a adoptar e a implementação de algumas.” Como resultado consideraram-se integrados

no Programa Lean três projectos: processos Operacionais (Proedis); Gestão de operações (Produtividade +) e Gestão da Mobilidade. O projecto Processos Operacionais (Proedis) tem como objectivos definir os circuitos de informação; os intervenientes; os procedimentos; as actividades; as operações; os indicadores a controlar e os pontos de controlo. “Do seu âmbito fazem parte os 12 Processos abaixo indicados, de que resultaram 181 medidas de melhorias, das quais 77,3% já foram implementadas”. O projecto Gestão de Operações (Produtividade +) tem como principal objectivo actuar sobre as operações executadas no terreno por pessoal próprio ou de Prestadores de Serviços (PSE), para dar resposta em tempo, custos e qualidade ao volume de trabalho gerado, assegurando o melhor aproveitamento dos

recursos disponíveis, isto é, implementar um efectivo sistema de gestão operacional. O projecto Gestão de Equipas, que tem como principal objectivo gerir a programação e distribuição das operações a executar no terreno pelas equipas de trabalho próprias e de Prestadores de Serviços (PSE) de forma dinâmica, atendendo nomeadamente à sua criticidade, prioridade e disponibilidade, acompanhar a execução dos trabalhos e fornecer informação atempada aos SI. Actualmente faz parte do seu âmbito o Sistema de Comunicação de Incidentes (SCI). O balanço é bastante positivo: “actividades constantes da baseline todas concluídas até Fevereiro como previsto; previsão de redução de 27 FTE no projecto Processos Operacionais e resultados do projecto Gestão de Operações (Produtividade+) de 72%.

RESULTADOS DO PROJECTO GESTÃO DA MOBILIDADE: • Integração no sistema WFM (Work Force Management) de funcionalidades inicialmente a desenvolver em SAP/PM, com redução de 56.000 euros • Redução do tempo médio/avaria BT na transmissão (min.) 42% • Redução do tempo médio/turno nos CC de BT na transmissão (min.) 50% • Redução de 1.191.300 euros /ano com a utilização do SCI

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Estou, em que posso ser-lhe útil? Útil será o Contact Center que a EDP vai criar em Seia e que está previsto entrar em operação já no início do próximo ano. Um investimento de cerca de 2 milhões de euros, que mostra o empenho da empresa no desenvolvimento local pois serão criados aproximadamente 250 postos de trabalho que atenderão uma média de 4 milhões de contactos por ano. A escolha do local permite à EDP utilizar as instalações do Grupo já existentes em Seia, bem como, aproveitar a disponibilidade de recursos humanos na região com o perfil adequado ao tipo de operação, beneficiando de um Instituto Politécnico e da Escola Profissional da Serra da Estrela. Assim, a empresa passa a contar com um segundo Contact Center, que surge como um reforço do primeiro canal telefónico da empresa, estabelecido em Odivelas, desde 2001 e que emprega um total de 500 pessoas. O tempo médio de atendimento, hoje, é de 20 segundos e mais de 94% dos casos são resolvidos no primeiro contacto. No futuro, os clientes poderão ter respostas ainda em menos tempo.

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Recorde de horas O primeiro grupo de geração da central térmica de Aboño foi o que registou mais horas de funcionamento durante 2006, de todo o parque de geração térmica a carvão de Espanha. Segundo a informação anual que a Rede Eléctrica de Espanha recolheu, este grupo, que entrou em serviço em Março de 1974 e tem uma potência total instalada de 360MW, gerou energia num total de 8.598 horas, das 8.760 que tem o ano. É a confirmação da incessante actividade de Aboño1, um dos grupos com maior disponibilidade do país – 99 por cento. A HC Energía não registou valores tão elevados apenas em Aboño1. Os restantes grupos de geração térmica da empresa tiveram um comportamento excelente durante todo o ano de 2006, segundo a informação anual da Rede Eléctrica; tanto em disponibilidade como em funcionamento, alcançaram índices superiores à média do parque nacional. É o caso, por exemplo, de Aboño 2, que funcionou durante um total de 7.226 horas. Somam-se ainda Soto 2 e 3. O primeiro ocupa o quinto lugar no parque de geração espanhol, e é o grupo mais antigo da HC Energía que ainda se encontra em funcionamento. Por outro lado, Soto 3 registou 96,8 por cento de disponibilidade em 2006. Apenas Soto 1, que já iniciou a fase de encerramento, se encontra abaixo dos índices médios do sector.

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O primeiro fórum de compras A Plataforma de Negociação e Compras da EDP Valor (PNC) organizou o seu primeiro fórum de compras, onde os colaboradores da PNC tiveram a oportunidade de assistir a vários casos de estudo realizados pela empresa de consultoria ATKearney a nível mundial com o objectivo de promover a partilha de conhecimento, melhores práticas e principais tendências de evolução da função compras para os próximos anos, principalmente no sector das utilities. Em representação da ATKearney esteve Iñigo Aranzabal, VicePresidente Ibérico da consultora. Neste fórum participaram também por videoconferência, os colegas das áreas de compras da Naturgas, Portgás e HC Energía e foram convidados a assistir a Plataforma de Gestão Contratual de Aprovisionamentos Técnicos (PGC) e a Plataforma de Actividades Logísticas (PAL). Para Luís Ferreira, director da Plataforma de Negociação e Compras da EDP Valor, esta foi uma oportunidade para os colaboradores da PNC se familiarizarem com as realidades de outras empresas congéneres e de aferirem o grau de maturidade da estrutura de compras da EDP, quando comparada com as melhores práticas do mercado, assim como, as principais tendências que previsivelmente são esperadas no desenvolvimento da função compras. Uma partilha de conhecimentos que ajuda a negociar e comprar cada vez melhor.

Uma viagem às 7 maravilhas é certa A EDP está a promover as novas Maravilhas do Mundo e as 7 Maravilhas de Portugal, através da oferta de viagens para os clientes que aderirem à conta certa EDP. Uma modalidade de pagamento que permite aos clientes estabelecerem um valor fixo mensal na sua factura de electricidade, em vez do habitual pagamento bimestral e ainda poderão viajar. Em cada semana será atribuída uma viagem a cada uma das Maravilhas do Mundo e 100 Fins-de-Semana nas Maravilhas de Portugal.

Sustentabilidade vira sala de cinema de Ambiente

ENERGIAS

O Espaço EDP da Sustentabilidade tem sido palco de várias acções na área do ambiente. Desta vez foi escolhido para a apresentação pública do Cine’Eco 2007 – XIII Festival Internacional de Cinema de Ambiente de Seia, o único festival de cinema português dedicado à temática ambiental, que irá decorrer de 22 a 27 de Outubro, em Seia, na Casa Municipal da Cultura e no Centro de Interpretação da Serra da Estrela – CISE. A conferência de imprensa decorreu no dia 26 de Setembro e contou com a presença do Presidente da Câmara Municipal de Seia, Eduardo Brito e do realizador e crítico de cinema, Lauro António. A EDP tem dado o seu contributo para que Seia se destaque cada vez mais no panorama ambiental, através da cedência da Mata do Desterro, propriedade da empresa, para a criação de uma reserva natural. Um espaço que começa a ganhar relevo na sociedade.

A Energias do Brasil foi, em Setembro, anfitriã do encontro do Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) e sede da reunião da Câmara Técnica de Energia e Mudança do Clima (CTEMC), ligada ao conselho, do qual a empresa é membro. A ideia do CEBDS é promover um evento paralelo à Conferência das Partes, COP, encontro sobre mudanças climáticas que acontece em Bali, na Indonésia, entre 3 e 14 de Dezembro. "O objectivo do CEBDS na COP é demonstrar, no âmbito internacional, especialmente aos investidores estrangeiros, os projectos, acções e contribuições que o sector empresarial brasileiro tem prestado, e pode prestar, para vencermos o desafio de reverter a curva de emissão de gases de efeito estufa e atrairmos novos negócios nessa área", explica Pedro Sirgado, Superintendente Corporativo de Sustentabilidade e Meio Ambiente e representante do Grupo junto à CTEMC.

recebe empresas sustentáveis

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Enertrade atinge recorde comercial A Enertrade, comercializadora de energia eléctrica do Grupo Energias do Brasil, bateu novo recorde de vendas, em Agosto com um volume total de energia vendida de 955 megawatts médios (MWm). Esse é o maior índice mensal registado pela empresa desde a sua criação, em 2001. O recorde anterior, de 904 megawatts-médios, foi em Maio de 2006. O mérito foi da nova equipa comercial da Enertrade e deve-se a um rigoroso planeamento estratégico, que juntamente com outras áreas do Grupo Energias do Brasil, procura agregar produtos e serviços à venda de energia. “Buscamos maximizar a economia do cliente num mercado em que a economia não é feita à base de preço, e sim em função dos serviços agregados”, disse Renato Volponi, director de comercialização e risco da Enertrade.

Relatório Anual da Energias do Brasil premiado Sustentável, criativo e sofisticado. Estes foram os argumentos de peso que convenceram o júri do 16º Concurso Latino-Americano de Produtos Gráficos Theobaldo De Nigris a atribuir, no mês passado, a medalha de prata ao Relatório Anual da Energias do Brasil, na categoria de "Informes anuais, relatórios de negócios e memórias", de entre mais de mil trabalhos de 11 países. A publicação foi desenvolvida pela agência Biocomm e impressa pela gráfica Pancrom, e é a primeira no Brasil a usar papel reciclado evergreen, de alto nível de bran-

cura, diferenciando-se pelo desenho dos hotstampings, com o logótipo da empresa em todas as páginas e com o pormenor sofisticado de juntar uma pen drive como complemento informativo do relatório. Este é o segundo prémio gráfico de renome conquistado por um relatório anual do Grupo. Em 2005, o relatório anual da Energias do Brasil foi vencedor da categoria "Promocional / Relatórios de Empresas" do Prémio Fernando Pini – o maior da América Latina e o segundo do mundo no segmento gráfico.

Conhece o Mano R e o Mano H? A Energias do Brasil reforçou a equipa de banda de desenhada (bd) com dois novos personagens, especialmente criados para representar o departamento de Recursos Humanos nas publicações internas. São eles o Mano R e o Mano H. O nome foi inspirado na gíria carioca “mano” para se referir a irmão e a ideia partiu de Ana Nogueira, gerente de comunicação da holding. Já os desenhos são criação do designer criativo Alexandre Taricano, responsável por todas as ilustrações do universo de bd do Grupo, no Brasil. “Quisemos aproximar o colaborador da empresa, trabalhando as siglas dos Recursos Humanos, levando-os para o universo familiar de quem trabalha na empresa”, diz Taricano. Os dois bonecos animados são mestres em dicas de bem-estar e lazer e são os mensageiros das informações de RH. O truque do sucesso da dupla, é cumplicidade e sorriso! 62 | On

Carros inteligentes nas distribuidoras da Energias do Brasil Direção Inteligente é o nome do programa criado pela Enersul, no Mato Grosso do Sul, empresa distribuidora da Energias do Brasil, para promover uma condução segura e amiga do ambiente, economizando combustível. A iniciativa está a ser implementada, simultaneamente, na Enersul e na Escelsa, no Espírito Santo, e vai chegar, também, em breve, à Bandeirante, em São Paulo. Nas três empresas, o motorista vai passar a contar com um computador de bordo que vai monitorar, durante as viagens, parâmetros de normas de segurança e economia. Os sensores de monitoramento registam a identificação do funcionário, a alta velocidade, a travagem brusca e o motor ocioso. Nos dois primeiros meses do projeto, a supervisão de transportes vai analisar os dados para estruturar o sistema. Os colaboradores vão passar a receber, junto com o seu pagamento, um boletim com uma nota de avaliação e a descrição das infrações cometidas naquele mês. As faltas cometidas vão gerar descontos na pontuação de cada um. De três em três meses, a Enersul analisará as pontuações e fará uma média. Os colaboradores que somarem 60 pontos ou menos, passarão por medidas educativas.

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Reflexos da mesma energia O “Vanguarda Gente” invadiu com vários espelhos, o mês passado, as entradas e os elevadores dos edifícios das empresas do Grupo Energias do Brasil. Neles a pergunta: “Sabe de onde vem a nossa energia?” Resposta: “Você está olhando para ela”! A iniciativa joga com o reflexo individual e a ideia retrata a reflexão proposta pela ação, ou seja que a “nossa energia tem a sua cara”, conforme se lê num dos painéis. “Não se trata de um projecto, mas de uma filosofia de trabalho direcionada para as pessoas”, realça António Martins da Costa, director-presidente do Grupo. "O Vanguarda Gente” faz parte da pirâmide do Projeto Vanguarda e é uma forte aposta de investimento no capital humano das empresas do Grupo", realça Ezequiel Tavares, responsável pela Gestão do Capital Humano, e que vai ter ainda mais novidades nos próximos meses.

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Viagens mais seguras

Em nome do vento

O Gabinete de Administração de Riscos Seguráveis da EDP Valor contratou um seguro de viagem com a seguradora AIG Europe, para todos os colaboradores do Grupo EDP residentes em Portugal, que, a partir de agora, poderão contar com uma cobertura completa de assistência nas suas deslocações ao estrangeiro. O AIG Mission, garante como coberturas principais, despesas médicas, responsabilidade civil pessoal, perda, furto ou roubo de bagagem e assistência, com amplas garantias em repatriamento, transporte para um centro médico, regresso antecipado e acompanhamento da pessoa segura hospitalizada, entre outras vantagens. Antes de fazer o chek-in confira se leva os números de telefone da companhia de assistência International SOS (+34915724363) e da apólice (02070350) e faça uma óptima viagem.

A EDP celebrou um acordo com a GE Energy, para fornecer turbinas eólicas com uma capacidade total de 500 megawatts para projectos eólicos que serão desenvolvidos pela EDP, em 2008 e 2009, na Europa e nos Estados Unidos. Assim, a GE irá fornecer à Neo Energia 80 turbinas eólicas 2.5xl para novos projectos eólicos na Europa e 201 turbinas eólicas de 1,5 MW à Horizon Wind Energy para projectos nos Estados Unidos. Para António Mexia, “este acordo com a GE é muito bem recebido, uma vez que quase completa a necessidade da EDP de aerogeradores até 2009 (mais de 90%), o que é particularmente importante em termos de credibilidade na execução do pipeline da EDP, devido à presente disparidade entre oferta e procura no mercado de aerogeradores”. On | 63

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Mais energia do vento em Castela e Leão A Neo Energía obteve licença para instalar 100 novos MW eólicos na Comunidade Autónoma de Castela e Leão, repartidos em quatro parques diferentes. Três destes novos projectos realizaram-se na província de Burgos, e o outro em Soria. O parque eólico de Cerros de Radona será o que terá mais potência instalada, fixada em 40 MW, e contará com 16 aerogeradores de 2,5 MW de potência unitária. Prevê-se que o primeiro esteja operacional e se ligue à rede em Dezembro de 2008, e que o Parque eólico de Leão comece a funcionar no primeiro trimestre de 2010. O parque eólico de Quintanilla terá uma potência total instalada de 20 MW; o de Perdiguera, de 22 MW; e o de Valdelugo, de 18 MW. Os aerogeradores utilizados nestes três parques serão de 2 MW. Estes novos 100 MW eólicos em Castela e Leão somam-se aos 286 MW que a Neo Energía já tem em operação desde Agosto nesta comunidade autónoma, e aos 102 MW que estão em construção. Além destes, a empresa tem actualmente em promoção outros 230 MW em diferentes estados.

Soto de Ribera: quatro décadas de gigawatts O grupo 2 da central térmica de Soto de Ribera faz 40 anos desde a sua entrada em funcionamento; foi no dia 28 de Setembro de 1967 que começou a “rodar”. Quatro décadas depois, esta instalação já registou um total de 247.227 horas, traduzidas numa produção de 51.837 GWh e um consumo de 24,04 toneladas métricas de carvão. Valores estes, que superam largamente as expectativas iniciais do projecto, que no momento que entrou em serviço converteu-se na central de maior potência e melhor rendimento do parque nacional de carvão, com 254 MW de potência. No momento da sua entrada em operação, este grupo gerou um salto tecnológico fundamental no panorama energético nacional, já que a sua elevada potência adicionou características de ciclo e controlo ao grupo 1 da Central, entrado em serviço em 1962. Também constituiu um notável desafio para a equipa que se encarregou da sua exploração, e a entrada em funcionamento foi logo à partida totalmente satisfatória. Ao longo dos seus quarenta anos de história, o comportamento de Soto tem sido excelente. O grupo 2 de Soto de 64 | On

Ribera funcionou de maneira intensiva até 1984, ano em que se deu a redução, pela entrada em serviço do grupo 3, embora a sua actividade tenha voltado a intensificar-se, a partir de 1999, com a introdução da liberalização da geração. No ano passado registou os valores mais elevados de funcionamento do país: operou um total de 7.536 horas – quase 500 a mais da média espanhola - e registou uma disponibilidade de 98,4%. Com estes índices, coloca-se acima de grupos de carvão mais modernos e de maior potência. Esta produção conseguiu-se com a introdução, ao longo dos últimos anos, de numerosas melhorias tecnológicas. Todas elas também fizeram com que Soto 2 mantenha níveis satisfatórios e esteja abaixo do exigido pela normativa referente ao impacto do meio ambiente. O Grupo prevê que o encerramento seja em finais de 2012 quando tiver alcançado as 20 mil horas de funcionamento, já que em função das horas acumuladas, Soto 2 cingiu-se ao estabelecido na revisão da Directiva de Grandes Instalações de Combustão, que limita o funcionamento dos grupos mais antigos a este número de horas, a partir de 2008.

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À BOLEIA DA EFICIÊNCIA O Programa ECO – programa integrado de iniciativas que visa mobilizar e ajudar os consumidores na adopção de comportamentos energeticamente mais eficientes, passando da consciência à acção tornando o sector eléctrico e o País mais eficientes – que envolve um conjunto de medidas do Plano para a Promoção da Eficiência no

Consumo (PPEC) promovido pela ERSE e no qual a EDP se juntou, tem vindo a dar frutos. Aquando do lançamento do ECO, a nossa empresa divulgou uma iniciativa especial que teria, sob rodas, um impacto significativo no público. O energy bus, passou de projecto a realidade e a partir deste mês poderá apanhá-lo no Marquês

de Pombal, em Lisboa, com destino à eficiência. Durante dois anos o autocarro estará em 40 destinos para ir ao encontro de cidadãos, escolas e eventos, como equipamento de informação e sensibilização. Uma iniciativa da EDP com os parceiros IST e TerraSystemics, aprovada pela ERSE. Uma viagem que mudará muitas mentalidades.

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sintonize oiça e mude comportamentos No sentido da sensibilização para a urgente mudança de comportamentos, para que todos possam contribuir para a melhoria do ambiente, a Rádio e Televisão de Portugal, através da Antena Um, em parceria com a EDP e a Quercus, instituições que assumem compromissos de Desenvolvimento Sustentável, iniciaram em Setembro uma rubrica denominada “Um Minuto pela Terra” que deverá ouvir todos os dias. Durante um minuto - às 05.30h, 8.58h e 14.30h – são apresentados conselhos muito práticos e simples

sobre as inúmeras contribuições que cada cidadão e/ou cada família pode dar para melhorar o ambiente, predominantemente na área da racionalização da energia e eficiência energética, mas também noutras áreas como a água, o ar, os resíduos, o ruído ou a conservação da natureza. A apresentação de cada um dos conselhos está a cabo de Inês Pereira ou Francisco Ferreira, da Quercus. São cinco minutos por semana que poderão valer-lhe muitas horas bem passadas, com qualidade, no futuro.

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Um desafio a seguir no futuro Realizou-se, a 22 de Setembro, o “EDP Eco Challenge 2007”, um ensaio e demonstração de veículos híbridos, eléctricos e solares, que constituem uma verdadeira alternativa ecológica para as deslocações urbanas, patrocinado pela EDP. Uma realidade desejada para um futuro mais sustentá-

vel. Tendo em conta que o automóvel é dos grandes responsáveis pelo acréscimo de emissões de CO2 para a atmosfera, sobretudo nas grandes cidades, a utilização deste tipo de veículos é uma boa opção para quem quer ajudar a controlar o aquecimento global do planeta, sem prescindir do conforto do seu automóvel. Uma iniciativa que se fez sentir no âmbito do Dia Europeu Sem Carros, integrado na Semana Europeia da Mobilidade, envolvendo cerca de 120 participantes num passeio pela cidade, com partida e destino final no Museu da Electricidade. Os automóveis híbridos presentes no “EDP Eco Challenge 2007”, reduzem em mais de 30% as emissões de CO2, designadamente, o Toyota Prius, lançado já há 10 anos e com mais de 1 milhão de unidades em circulação no planeta; o Lexus Hybrid, em que a componente potência e prazer de utilização não são comprometidos face aos veículos de motores convencionais; e o Honda IMA com soluções alternativas de locomoção. Os modelos eléctricos e solares, de poluição zero e distribuídos em Portugal pela Eco Move (que incluem a maxi scooter Vectrix e uma vasta gama da marca Melex), foram apresentados nas configurações de duas e quatro rodas, propondo novas alternativas de locomoção. Com esta iniciativa, a EDP tem uma clara noção do papel que é chamada a desempenhar na sociedade, rumo à sustentabilidade.

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Compre um frigorífico, ganhe duplamente A EDP5D, em parceria com a Worten lançou uma campanha no início deste mês que visa promover, o consumo consciente (e eficiente) de energia. A constante preocupação da nossa empresa pela promoção da eficiência energética e a alteração de comportamentos na sociedade, está na agenda diária do nosso Grupo. Agora na compra de um frigorífico ou combinado de qualquer marca, de classe energética A ou superior A, receberá uma oferta de um desconto de 35 euros. Mais um exemplo de como incentivar os clientes a poupar e a reduzir o consumo de energia. “Seja eficiente. Poupe Energia!” é o lema da campanha EDP5D, a qual terá lugar em todas as lojas Worten. Uma parceria exemplar – da EDP5D e da Worten – para alertar o público para a necessidade de redução do consumo de energia. 66 | On