DOBRODRUŽSTVÍ PERSONALISTIKY: Jak udržet lidi v týmu by PERFORMIA CZ

Dobrodružství pers

číslo 15

nalistiky

Budování týmu v číslech

POHLED ZVENČÍ: Pavel Ranc o odměňování zaměstnanců

str. 6–7

str. 13–15

téma

JAK UDRŽET LIDI V TÝMU

Editorial

ytváření týmu je úkol, který mají společný firmy jakékoli velikosti i oboru. Uspět v tom není snadné, a když se to povede, právem cítíme hrdost. Tady to ale nekončí, naopak další nový nelehký úkol začíná. Udržet jej. Nic v životě nezůstává stále stejné. Dokonce, i když nic nekazíte, nezůstane to stejné. Ať už mluvíme o firmě, týmu nebo zaměstnanci, vždy to platí. Stejně jako v jakémkoli jiném vztahu je potřeba neustále tvořit a nespoléhat se jen na to, že „už jej máme“. Pokud to uděláme, riskujeme, že o něj přijdeme. O tom, a nejen o tom, je číslo našeho magazínu, které právě držíte v rukou. Dočtete se v něm například, jak podle profesionála ve svém oboru Pavla Rance správně ohodnotit zaměstnance, aby to bylo fér. Naši

úspěšní klienti vám prozradí své „triky“, jak si udržet zaměstnance a mnoho dalšího. No, a protože ani my nechceme náš časopis nechat stejný, ale stále pracujeme na zlepšení, můžete si všimnout, že jsme ho obohatili o čtyři strany a dodali mu na vzdušnosti. Doufáme, že se vám bude líbit. Budeme rádi, když nám dáte vědět, co se vám líbí a co bychom mohli ještě vylepšit. Tím, že čtete Dobrodružství personalistiky, také tak trochu patříte k našemu týmu. A my si toho moc vážíme. Přeji vám pěkné čtení.

Lucie Spáčilová Výkonná ředitelka společnosti PERFORMIA Česká republika

Napište nám, jak se vám líbí! Dobrodružství personalistiky vytváříme pro vás, proto je pro nás váš názor moc důležitý. Napište nám, jak se vám nová podoba časopisu líbí, na adresu: marketing@performia.cz

Sledujte nás na Facebooku Dobrodružství personalistiky

Obsah 2

Editorial

3–5

Trvanlivost zaměstnanců

6–7

Budování týmu v číslech

8–9

ROZHOVOR: David Vodehnal: Když může pracovník ovlivnit chod firmy, nemá potřebu hledat...

10–11

Příklady z praxe

Co se děje v Performii

13–15

POHLED ZVENČÍ: Pavel Ranc o odměňování

VYDAVATEL: PROSPECTEA Česká republika, s.r.o., Poděbradská 206/57, 198 00 Praha 9, IČ: 29028809, redakce@prospectea.cz Vydáno v listopadu 2016 v Praze. EVIDENČNÍ ČÍSLO: MK ČR E 20755

TÉMA: JAK UDRŽET LIDI V TÝMU

Trvanlivost zaměstnanců Je opravdu trvanlivost zaměstnanců omezená? A můžeme vůbec ovlivnit to, jestli s námi zůstanou, nebo půjdou jinam? Přečtěte si několik základních principů, které byste měli dodržet, abyste si své dobré lidi udrželi, a v závěru i jednu hlubokou myšlenku, kterou se dnes zabývá jen málokdo.

Pokračování na str. 4 

TÉMA: Jak udržet lidi v týmu

 Pokračování ze str. 3

ejčastějším důvodem odchodu ze zaměstnání je pracovní prostředí. Málokdy se jedná o vzhled pracovního prostředí, spíše jde o vztahy a celkově o to, jak se osoba v práci cítí. Pokud už aplikujete nebo začnete aplikovat následující principy, reálně snížíte riziko odchodu vašich nejlepších lidí. A to stojí za to, nemyslíte? Pojďme se na principy podívat detailněji.

Neberte výborné výsledky jako standard Někteří manažeři si myslí, že chválit se má maximálně ve chvílích, kdy se povede něco velmi výjimečného. Standardní dobrá práce bývá až přehlížená, a to rozhodně není dobře. Někdo produktivní, kdo je zaměřený na svůj výkon, to může brát jako ignorování své osoby, i když to tak možná vůbec není. Otvírá se zde skulina pro myšlenku: „Co kdyby si jinde mojí práce vážili víc?“ A přetáhnout takto demotivovaného pracovníka už pro konkurenci nemusí být až tak těžké. Nemusíte tedy chválit každého na potkání, spíše jde o to opravdu dávat najevo to, že vidíte a oceňujete jeho práci. Jednou za čas, když se to hodí. Ocenění může mít také formu individuální podpory nebo jednoduše pozornosti šéfa. A samo sebou intenzitu takového oceňování či chválení regulujte podle toho, o jak výkonného člověka se jedná.

Nezapomeňte na výzvy Spousta lidí je svým založením „pionýr“ a pro svou motivaci potřebuje jakousi výzvu. Pokud takového člověka budete držet dlouhou dobu na pozici, kterou bude mít perfektně zvládnutou a v níž nebude mít nic nového a neznámého, opět riskujete. Pokud se takovému zaměstnanci dostane do cesty opravdová výzva, nic ho ve vaší firmě neudrží. Dokonce ani dobrý plat nebo fajn šéf. Ať už testováním nebo jednoduše chytrým pohovorem zjistěte, jestli je váš zaměstnanec „pionýr“ nebo spíše „rutinér“. Přijdete-li na to, že potřebuje výzvu a nové impulsy,

Spravedlnost, otevřenost a dostatek komunikace ze strany šéfa mohou předejít mnohým odchodům.

nezapomínejte na to. Čas od času prověřte, zda má dostatečnou výzvu, a když dosáhne nějakého cíle nebo se stane z výzvy rutina, předhoďte mu nějakou další. Tito lidé výzvu prostě potřebují, a když jim ji budete dávat, nebudou mít tendenci poohlížet se jinde.

Heslo každého manažera: spravedlnost, otevřenost a komunikace

Nejdříve práce a pak zábava

Spravedlnost, otevřenost a dostatek komunikace mohou předejít mnohým odchodům. Být manažer nebo přímo šéf celé firmy není vždy snadné. Trápí je mnohé problémy, o kterých běžný zaměstnanec nemusí mít vůbec žádné tušení. Ten jen sleduje, jaký to má dopad na něj a jeho práci. Nejednou musí manažer učinit nepopulární rozhodnutí, které snadno může vyprovokovat první myšlenku k odchodu jednoho, nebo dokonce více zaměstnanců. Tady se vyplácí upřímná a dostatečná komunikace směrem ke všem zaměstnanců, kterých se to může týkat, i když třeba jen vzdáleně. Nemusíte sdělovat všechny detaily, ale zásadní věci, které vás vedly k rozhodnutí, a ideální je vyslovit rovnou možná úskalí s nimi spojená. Rovněž spravedlnost je klíčová.

Nejdříve práce, pak zábava. No, tak to je jasné. Jen dnešní doba velmi nahrává tomu, že přes samou práci na zábavu nezbývá žádný čas. Když se ale zamyslíte, zjistíte, že všichni trávíme v práci minimálně třetinu času běžného pracovního dne. To znamená, že lidé, se kterými se setkáváte v práci, se velmi často stávají vašimi přáteli. A je to rozhodně příjemné mít v práci takový kolektiv, na který se pracovně můžete spolehnout a zároveň si s ním užít i zábavu. Když jim to umožníte a podpoříte setkávání týmu a tvoření společných zážitků, může to často fungovat jako takový neviditelný tmel. Díky němu nebude mít zaměstnanec pocit, že jinde to bude lepší.

Poučte se Za dobu své manažerské „kariéry“ jsem vypozorovala, že vztah zaměstnance a zaměstnavatele je podobný tomu partnerskému. Každý do něj jde s nějakým očekáváním, vkládá do něj nějakou energii, má z něj jisté pocity a hodnotí jej i s odstupem času. A jako v každém vztahu, který se nějak pokazí nebo nefunguje, za tu situaci mohou ve valné většině případů oba. Málokdy je příčinou pouze jedna strana. Možná teď máte v hlavě příklady toho, jak jednostranné to bylo u vás, a nebudete se mnou souhlasit. Také vám dám několik

příkladů a je možné, že svůj postoj trochu pozměníte. Abyste pochopili, jak jste vy přímo zapříčinili něčí odchod, musíte se v první řadě zajímat. Což znamená, že se nenecháte strhnout svými emocemi, nebudete na zaměstnance, který odchází, naštvaní, ale budete se zajímat o ty pravé důvody, proč se tak rozhodl. Buďte připraveni přijmout jakoukoli kritiku! Opravdu chtějte porozumět tomu, jak to vidí. I kdybyste to vy viděli jinak, nechte osobu vypovídat a naslouchejte. Není to vždy snadné, protože tendence obhajovat sebe a své činy bývá velmi silná. Pokud to ale zvládnete, je vysoce pravděpodobné, že přijdete na to pravé PROČ. A to je nesmírně hodnotné hned ze dvou důvodů. Zaprvé zjistíte, že se jedná spíše o nedorozumění, které je možno zvládnout, a dle mých zkušeností se vám může podařit z 25 % takový odchod zvrátit. Zadruhé tak snadno rozklíčujete, jak jste zapříčinili to, že vám zaměstnanec z týmu odchází, a můžete se z toho poučit, přijmout jistá opatření nebo změnit svůj přístup, aby se to už neopakovalo. A to je mnohem zodpovědnější přístup, než jen dělat z odchodu pohromu a obviňovat všechny kolem z nízké loajality. ■

Historicky největší

ofenzíva na podporu řemesla

Na závěr Ne každý odchod zaměstnance je jasná tragédie ■ Na závěr mám ještě jedno důležité upozornění. Vše, co bylo řečeno výše, bude fungovat hlavně na ty zaměstnance, kteří jsou produktivní. To znamená, že týmu a společnosti přinášejí hodnotné výsledky, a to stabilně. Možná jste už zjistili, že ne každý odchod je tragický. Někdy se stane, že díky tomu, že vám odešel jeden zaměstnanec, přišel do týmu jiný, který byl třeba i o 50 % lepší. Proto nejprve zvažte, jestli tato změna není nakonec pro váš tým pozitivní. Pokud ano, podpořte ji a uskutečněte ji rychle. Pokud ne, pak se snažte objevit pravou příčinu a dejte sami sobě větší šanci být příčinou a ne jen efektem toho, co se kolem vás děje.

Čas od času prověřte, zda má zaměstnanec „pionýr“ dostatečnou výzvu, a když dosáhne nějakého cíle nebo se stane z výzvy rutina, předhoďte mu nějakou další.

Text: Lucie Spáčilová Foto: Shutterstock

Snažte se udržet zaměstnance v dobrých a zdravých „výměnách“. Tím myslím, abyste nikdy nezneužívali jejich ochoty pracovat ani je nepřepláceli. Vytvořte jim prostor, aby si mohli svou odměnu zasloužit. Budete pak spokojeni oba – zaměstnavatel i zaměstnanec. Pokud se vám podaří tyto čtyři principy plně zavést do běžné praxe, eliminujete překvapivé odchody na minimum. A je možné, že se stanete mnohem zajímavějšími pro nové úspěšné lidi. A teď ta hluboká myšlenka, kterou jsem slíbila v úvodu.

Trendy (nejen) v HR

Budování týmu v číslech Abyste byli v oblasti personální a v oblasti budování pracovního týmu v obraze, připravili jsme pro vás tuto novou rubriku. Tentokrát tu najdete čísla a informace, které souvisí právě s tématem udržení lidí v týmu. Věděli jste třeba, že převládajícím důvodem, proč lidé opouštějí své zaměstnání, je nemožnost kariérního růstu?

Je to potvrzené. Špatný výběr nás stojí desítky i stovky tisíc! Většina manažerů, ředitelů a personalistů firem v současnosti uvádí, že hodnota špatného výběru zaměstnance v rámci jednoho výběrového řízení se pohybuje zejména v řádech desetitisíců, někdy až statisíců českých korun. Dotázaní počítali to, kolik je stojí inzerce na danou pozici, čas šéfa, který věnuje nováčkovi, jeho zaškolení, mzda a další věci.

10,5 % V řádech tisíců

59,1 % V řádech desetitisíců

29,2 % V řádech statisíců

0,9 % V řádech milionů

Zdroj: Průzkum společnosti Performia, v němž jsme se ptali 325 manažerů, ředitelů a personalistů firem všech velikostí.

Jaké jsou hlavní důvody odchodu lidí ze zaměstnání Průzkum služby LinkedIn z roku 2015, do kterého se zapojilo více než 10 000 lidí z celého světa, odhalil, že důvody odchodu lidí z práce jsou vlastně téměř univerzální a všude v podstatě stejné. Z průzkumu vyplynulo, že lidé odcházejí hlavně z toho důvodu, že na stávající pozici nemají prostor k růstu (45 %), a to ani v případě, že jsou ve své práci opravdu dobří. Druhým nejčastějším důvodem, proč lidé svou práci opouštějí, je jejich nespokojenost s vedením firmy, míněno s managementem (41 %). A podívejte se sami, jaké jsou ty další důvody. Možná vás budou inspirovat ke změnám i u vás ve firmě. Dotazovaní měli možnost zvolit více odpovědí. Zdroj: business.linkedin.com

45+55+Q 41+59+Q 45 %

41 %

Chyběla mi možnost kariérního růstu

Byl/a jsem nespokojen/a s vedením firmy

Potenciál v zaměstnávání seniorů roste Od roku 1995 se počet pracujících osob ve věku 65 a více let zvýšil téměř o třetinu, a to z necelých 80 000 na 108 000 osob. Letos ve 2. čtvrtletí u nás již pracovalo 126 000 seniorů. V porovnání s ostatními zeměmi je to spíše slabší průměr. Pro představu se podívejte na vybraná čísla v grafu, který vyjadřuje, kolik procent z pracujících tvoří lidé ve věku 65 let a více (průzkum za rok 2015). A sami možná víte, že produktivita člověka na věku nezáleží.

Portugalsko 5,27 %

Německo 2,57 %

Chorvatsko 1,62 %

Velká Británie 3,78 %

Česká republika 2,13 %

Maďarsko 0,82 %

Švédsko 3,66 %

Rakousko 1,95 %

Slovensko 0,78 %

Zdroj: statistikyamy.cz, měsíčník ČSÚ 9/2016

Češi jsou na tom nejhůře se zodpovědností A B C D E F G H I J

Test osobnostního a pracovního potenciálu s názvem „U-test“, který u nás týdně putuje k vyplnění více než 600krát, nám ukazuje, že nejzanedbanější vlastností Čechů je jejich zodpovědnost, tedy schopnost přebírat plnou zodpovědnost za jim svěřený prostor, potažmo pracovní úkoly. Je to zároveň dle našich zkušeností hlavní „kámen úrazu“, se kterým se manažeři velmi často při svém řízení lidí potýkají, a to i ve světě. Zdroj: Data z on-line systému společnosti Performia International.

36+64+Q 36+64+Q 34+66+Q 32+68+Q 36 %

36 %

34 %

32 %

Byl/a jsem nespokojen/a s firemní kulturou

Chtěl/a jsem práci, kde bych měl/a větší výzvu

Nebyl/a jsem spokojen/a s odměnou

Cítil/a jsem se nedoceněný/á

Zpracovala: Barbora Hartmannová Ilustrace: Shutterstock

Máte to u vás ve firmě stejně? Chtěli byste svým lidem lépe porozumět? Udělejte si vlastní personální audit pomocí U-testu. Napište nám na adresu office@performia.cz nebo navštivte stránky www.performia.cz.

Zodpovědnost

Rozhovor

David Vodehnal: Když může pracovník ovlivnit chod firmy, nemá potřebu hledat si nové zaměstnání Za 3 roky působení na pozici jednatele navýšil počet zaměstnanců firmy o 23 lidí a od doby jeho nástupu má firma Centec automatika, spol. s r. o. pravidelně nárůst výroby v průměru o 15 %. Jejich nejlepší lidé jsou ve firmě už více než 15 let. I přesto působí David Vodehnal, jednatel společnosti, velmi skromně a jde mu hlavně o to, aby se firmě a lidem v ní dařilo. Jak zní jeho recept na úspěch? ➤➤Na úvod mám již tradiční otázku. Uměl byste pro úplného laika shrnout, co společnost Centec dělá? Společnost Centec automatika je výrobcem přístrojové techniky a provozních technologií z nerezové oceli. Naše technologie se používají v pivovarnictví, potravinářském průmyslu, farmaceutickém a chemickém průmyslu a energetice. Provádíme kompletní inženýring, výrobu a také zprovoznění našich technologií v rámci celého světa. ➤➤V čem si myslíte, že jste výjimeční (třeba ve srovnání s konkurencí)? Velkou výhodou společnosti Centec je, že vyrábíme technologie na míru podle přesných potřeb našich zákazníků, cílových uživatelů. Pro výrobu navíc používáme komponenty renomovaných, převážně evropských výrobců. ➤➤Kolik máte zaměstnanců? Společnost Centec má celkem 73 zaměstnanců. V pražských kancelářích pracuje 32 lidí a v Technologickém parku Hořátev 43, převážně z řad dělníků a projektantů. ➤➤Co je podle vás to nejdůležitější, co musí firma dodržet, aby si udržela šikovné lidi? A proč je to to nejdůležitější? Úspěch jakékoli společnosti je založený na kvalitním týmu pracovníků. Z tohoto důvodu je naprosto nutné udržet si schopné, pracovité a loajální zaměstnance. Zároveň je nezbytné vhodně doplňovat tým novými produktivními

Úspěch jakékoli společnosti je založený na kvalitním týmu pracovníků. Z tohoto důvodu je naprosto nutné udržet si schopné, pracovité a loajální zaměstnance. pracovníky. Společnost musí vytvořit optimální pracovní prostředí a dát možnost zaměstnancům jak osobnostně, tak profesně růst. A velmi důležitým faktorem je včas se zbavit neproduktivních zaměstnanců. Pro produktivního zaměstnance může být demotivující, pokud si vedení společnosti drží ve svém týmu neproduktivní pracovníky. To už je jen malý krok k tomu, aby dal takový zaměstnanec výpověď. ➤➤Co naopak musí dodržovat a umět šéf, aby si udržel lidi v týmu? Každý vedoucí by měl umět se svým týmem pracovat. Je nutné svým kolegům rozumět, být si vědomý jejich předností a zároveň slabých stránek. Rozpoznat, zda je zaměstnanec pionýr či rutinér, a podle toho mu správně přidělovat úkoly. S každým zaměstnancem individuálně pracovat

a rozvíjet jeho silné stránky a zároveň posilovat jeho slabé stránky. Zaměstnanec si musí být vědomý toho, že jeho vedoucí má zájem o jeho kvalitní práci a dokáže ji ocenit. Poté se cítí v práci spokojený a nemá potřebu hledat si jiné zaměstnání. ➤➤Kvůli aktuální nízké nezaměstnanosti si některé firmy stěžují na vysokou fluktuaci lidí. Jak je to u vás, máte s tím potíže? Společnost Centec má velmi malou fluktuaci, ti nejschopnější pracovníci pracují ve společnosti více než 15 let, a někteří dokonce více než 20 let. Své zkušenosti přenášejí na mladší kolegy. ➤➤Jaký tedy máte u vás ve společnosti Centec recept na to, aby vám kvalitní lidé neodcházeli? Naše společnost se v posledních letech velmi dynamicky vyvíjí a schopní pracovníci mají dostatek prostoru v osobnostním i profesním růstu. Vedení společnosti se snaží podporovat nové nápady, které přicházejí z řad zaměstnanců, a vytvořit podmínky k realizaci dobrých a životaschopných nápadů. Tím mají pracovníci dostatek prostoru k vlastní realizaci, která prospívá celé společnosti.

jako realitu života a popřeji mu hodně štěstí v novém zaměstnání. Každý pracovník dává na misky vah několik parametrů: práci, kterou vykonává, a to, jak ho tato práce uspokojuje, stabilitu a rozvoj společnosti, ve které pracuje, pracovní prostředí a kolektiv, celkový přístup majitelů a vedení k dobré perspektivě společnosti, další benefity, které mu jeho pracovní pozice poskytuje, a v neposlední řadě mzdu. Je na každém zaměstnanci, aby si sám určil své priority. ➤➤Do jaké míry podle vás ovlivňují vztahy s lidmi (ať už mezi kolegy nebo mezi šéfem a podřízenými) to, že u vás lidé zůstanou? Člověk tráví v práci podstatnou část dne, pokud by chodil do práce s pocitem, že ho kolektiv spolupracovníků nebaví nebo naopak obtěžuje, určitě by začal přemýšlet o změně pracovního místa. Je tedy naprosto nezbytné vnímat atmosféru ve firmě a spokojenost pracovníků v daném kolektivu, velmi citlivě ovlivňovat a působit na týmového ducha a celkově vytvářet dobré pracovní prostředí.

■ David Vodehnal vystudoval obor Výživa a krmení zvířat na Vysoké škole zemědělské v Praze a následně v tomto oboru 13 let pracoval. Už tam se tehdy vypracoval na pozici ředitele slovenské pobočky. V roce 2013 přišel do společnosti Centec automatika, spol. s r. o. přes výběrové řízení na jednatele společnosti, které dělala společnost Performia. Od té doby považuje za nejvýznamnější úspěch společnosti to, že zvládli enormní každoroční výrazný nárůst výroby o 15 %. ■ Svůj volný čas věnuje nejraději rodině a prvnímu skotskému sportovnímu klubu v ČR, který s kamarády založili. Jeho velkou vášní je fotbalový klub Bohemians Praha, v němž je členem představenstva.

➤➤A co vás osobně nejvíce baví na vaší práci? Mám rád, když jsou za mnou vidět výsledky mé práce a práce našich zaměstnanců. ➤➤Jak se díváte na to, když se zaměstnancům zvyšuje plat jen proto, aby neodešli? Rozhodně nejsem příznivcem zvyšování mzdy jen z důvodu, abych zabránil odchodu dobrého zaměstnance. Pokud se kvalitní zaměstnanec rozhodne odejít jen kvůli výši mzdy, beru to

➤➤Existuje něco, co jste se během svého působení na pozici výkonného ředitele naučil? Třeba nějaké hledisko, které jste s praxí změnil? Určitě toho bylo více, ale chtěl bych zmínit, že již několik let spolupracuji se společností Performia při výběru nových zaměstnanců a naučil jsem se díky tomu na kandidáty pohlížet více komplexně. ■

Více informací o společnosti Centec naleznete na stránkách www.centec.cz 9

Rozhovor připravila: Barbora Hartmannová Foto: Barbora Hartmannová

PROFIL David Vodehnal

➤➤Co konkrétně děláte vy? Je něco, čeho se držíte a co vám osobně funguje pro motivaci lidí? Velmi důležitá je komunikace se všemi kolegy. Správně vysvětlit cíle a potřeby společnosti a dát kolegům dostatek prostoru, aby se mohli na splnění těchto cílů aktivně podílet. Pokud zaměstnanec správně pochopí směr, kterým se společnost vydává, nebo smysl svěřeného úkolu, rád takový úkol správně a včas splní.

➤➤Máte nějaký konkrétní příklad z vaší praxe, kdy jste musel řešit možný odchod nebo demotivaci lidí u vás? Jak jste to vyřešil? Někdy se pracovníci cítí přetíženi, popřípadě demotivováni stále stejnými problémy, které komplikují jejich práci. Je dobré tyto kolegy vyslechnout a zamyslet se, zda není možné některé interní procesy upravit tak, aby se celkově zlepšila produktivita a efektivita vynaloženého pracovního úsilí. A přesně to dělám pravidelně. Pokud se totiž nové procesy zavedou a správně fungují, má demotivovaný pracovník rázem pocit, že pozitivně ovlivnil chod firmy, a cítí se společností sounáležitost a loajalitu k ní.

Příklady z praxe

Teorie je skvělá, ale jak to chodí v praxi? Tentokrát se s našimi klienty podíváme na to, jak a čím se jim daří udržet v týmu šikovné a výkonné zaměstnance, a netradičně se zeptáme i zaměstnanců, co je drží ve firmě, co je motivuje a co naopak jejich motivaci podrývá.

Jak to vidí úspěšní zaměstnavatelé 1. Jak u vás ve firmě udržujete šikovné zaměstnance? 2. Děláte pravidelně interní audit či anketu spokojenosti? 3. Pokud ano, jak nakládáte s výsledky? 4. Co je podle vás tou největší chybou v udržování šikovných zaměstnanců ve firmě? Jana Jiřincová, asistentka CEO, PR a personalistka ve společnosti KLAUS Timber a.s.

Snažíme se věnovat pozornost produktivním lidem a přistupovat ke každému individuálně. Jsou lidé, kteří se rychle aklimatizují a začnou brzy produkovat, ale jsou i lidé, kteří mají své první výsledky trochu vydřené a až časem se stanou výbornými a stabilními zaměstnanci.

K internímu auditu používáme osobnostní test, který nám ukazuje, jakým směrem se zaměstnanec ubírá. Nemáme však striktně zavedenou periodu. Je to pro nás také vhodná příležitost k rekapitulaci uplynulého období a stanovení nových cílů do budoucna.

Výsledky se zaměstnancem probereme a domluvíme se na dalším směru jeho postupu. Také považujeme za důležité seznámit se závěry auditu nadřízené. Dáváme jim tak dostatek informací pro to, aby mohli s lidmi efektivně pracovat.

Myslet si, že práce produktivních a šikovných zaměstnanců je samozřejmost. Nepečovat o ně a nevěnovat jim pozornost a místo toho se zaměřovat na neproduktivní a problematické pracovníky.

Eva Púčiková, personalistka a mzdová účetní ve společnosti ASKO a.s.

U nás projde každý nový zaměstnanec zaškolovacím „kolečkem“. Protože jsme všichni jeden tým a výsledek naší práce je ovlivněn funkcí každého článku, věnují se kolegové novému zaměstnanci ze všech sil. Již v tomto období mám k dispozici zpětnou vazbu, jak si nový kolega vede a kde má rezervy. Sleduji jeho pohyb jednotlivými odděleními a ptám se, jak zaškolení probíhá. Jsme pružná firma, kde zaměstnanec může být kreativní, a díky tomu nejen dosahovat lepších výsledků

své práce, ale i ukázat cestu, jak zvýšit produktivitu ostatních, a to je pro šikovné zaměstnance výzva a motivace k další práci. Když se osvědčí, mají navíc možnost postupu.

Ano, personální pohovory u nás probíhají průběžně. K tomu ještě během neformálních rozhovorů s kolegy navazuji na informace získané při pohovorech a zjišťuji postoj dalších zaměstnanců k danému problému, případně řešíme prostě to, co má právě kolega „na srdci“.

Získané informace jsou pro nás podnětem k jednání. Hledáme cesty, jak zvýšit atraktivitu naší firmy jako zaměstnavatele, a na základě formálních i neformálních rozhovorů rozhodujeme o opatřeních zvyšujících komfort zaměstnanců například v oblasti vzdělávání nebo pracovního

prostředí. Samozřejmě také hledáme řešení situací, které vyvolávají nespokojenost zaměstnanců, ať už na úrovni jednotlivých oddělení, nebo – pokud je třeba – i vedení společnosti.

Největší chybou je zaměření pozornosti na slabší zaměstnance s cílem zvýšit jejich produktivitu. To je samozřejmě potřeba, ale v první řadě je důležité pochválit šikovné zaměstnance a vytvářet jim podmínky pro jejich další růst.

Jak to vidí úspěšní zaměstnanci 1. Co je to hlavní, co vás motivuje ve vaší práci? 2. Co podle vás naopak motivaci šikovného člověka podrývá? 3. Co konkrétně vás drží ve firmě, kde teď působíte? Jakub Moc, manažer prodejního týmu severních Čech ve společnosti BAUMIT, spol. s r.o.

V současné chvíli je pro mě motivující především naplňování pozice leadera celého týmu. Leadera, který ukazuje lidem cestu v obchodních případech a vytváří celému týmu pracovní podmínky, které mu k dosažení cílů pomáhají. Stále je co zlepšovat, aby se lidem pracovalo lépe, aby byl produkt práce každého kvalitnější a aby ho bylo možno dosáhnout efektivněji. Hledat cesty ke zlepšování je to, co mě motivuje k práci.

Překážky v práci uvnitř vlastní firmy, neznalost nebo nepochopení procesů, které pak člověka matou, brzdí a následně demotivují. Pracuji nyní s týmem obchodníků. Každý počítá s vnějšími překážkami, se kterými se potká na cestě za svým cílem, ale šikovný obchodník najde způsob, jak je zdolat. To ho následně posílí. Ale překážky uvnitř vlastní firmy je to, co lidem ubírá sílu a chuť bojovat na trhu. Mou snahou je tyto vnitrofiremní „překážky“ odstraňovat, nepřenášet je na lidi ve svém týmu.

Ve firmě Baumit je vedení, které je ochotné naslouchat a nechává se inspirovat nápady, které firmu a značku posouvají dál, posilují její postavení na trhu. Nacházet řešení k odbourání překážek, nacházet nové příležitosti, cesty k uzavření obchodu – to jsou výzvy, které mě baví zdolávat, a posouvat tak značku Baumit dopředu. Mottem firmy Baumit je „Nápady s budoucností“ – jsem rád, že motto svého zaměstnavatele mohu přijmout i za své.

Kateřina Počtová, personalistka ve společnosti Backbone s.r.o. Největší motivací je, pro mě osobně, vidina práce, která má smysl. Například když se mi podaří přijmout šikovného člověka, který se zapojí do týmu, je produktivní a jeho nadřízení jsou s prací spokojeni, motivuje mě to do další práce. Velkou motivací je i to, když přijdu na zefektivnění stávajícího procesu, díky kterému se práce zrychlí a zautomatizuje.

Myslím, že je velmi demotivující, pokud nadřízený věnuje příliš pozornosti neproduktivnímu nebo jiným způsobem problémovému pracovníkovi a šikovného zaměstnance si naopak nevšímá. Demotivace přichází i v momentě, kdy nadřízený pracovníkovi slíbí odměnu za práci vykonanou nad rámec jeho

běžných povinností, ale odměna se poté nedostaví. Z vlastních zkušeností mohu říct, že pokud se to párkrát zopakuje, nemá zaměstnanec chuť plnit cokoli navíc a přestává mít i vlastní inovativní nápady a řešení.

Určitě tým lidí, který jde společnými silami za svým cílem. Dále samozřejmě práce s lidmi, která mě velmi baví. V neposlední řadě vědomí, že vždy mohu bez problémů jít za svým nadřízeným, který mě vyslechne a dokáže poradit, případně povzbudit v další práci. Velkým přínosem pro mě je i to, že po mně vždy požaduje návrh konstruktivního řešení všeho, s čím si nevím rady, díky čemuž se stále učím něco nového a posouvám se pracovně i osobně stále dopředu.

Připravila: Lenka Macháčková Fotografie: archiv klientů

Co se děje v Performii

Zlatý hattrick pro českou Performii! V září jsme si ze Švédska přivezli jedno významné ocenění, na které jsme opravdu pyšní. Je to ocenění za nejvýraznější expanzi za rok 2015/2016 v síti 30 států, v nichž společnost Performia působí. A navíc jsme letos obhájili zlatý hattrick – „hvězdnou“ cenu za první místo jsme si totiž převzali už potřetí v řadě. To se ještě za celou historii společnosti Performia žádné zemi nepodařilo a my bychom rádi zdůraznili, že se to podařilo hlavně díky našim klientům. Děkujeme!

Už více než 4 000 000 testů se uskutečnily v on-line systému Performia Na začátku října 2016 jsme ve společnosti Performia mezinárodně překonali jedno velké číslo, a to je 4 000 000 realizovaných testů a dotazníků v on-line systému Performia. Spočítali jsme také, jak dlouho by zabralo jednomu člověku, kdyby chtěl vyplnit všechny tyto testy. Bylo by to 83 333 dní, což je asi 11 904 týdnů nebo 228 let.

Veletrh HR Days: Přinesli jsme velmi aktuální témata Zvolili jsme dvě témata, která se ukázala být velmi aktuální – nejen dle účasti v podobě plných sálů. První z témat bylo „Jak z firmy udělat magnet na kvalitní kandidáty“, druhé zase ukázalo novou cestu současné personalistiky a neslo název „Nelehká role personalisty aneb Zapojte všechny, ať jen neremcají“. Obě přednášky navštívilo celkem 120 lidí a už teď se těšíme, čím budeme inspirovat příští rok. Přijdete také?

Text: Barbora Hartmannová Foto: archiv společnosti Performia

Odborný veletrh HR Days jsme letos v říjnu opět doplnili o dvě přednášky výkonné ředitelky a trenérky seminářů společnosti Performia Lucie Spáčilové.

Pohled zvenčí

Otázka hodnocení a odměňování zaměstnanců je stále více skloňována zaměstnavateli i zaměstnanci. A to nejen proto, že v současné době roste poptávka po pracovní síle snad v každém oboru a zaměstnanci se nezřídka snaží diktovat si podmínky své práce. Právě na to, jak správně odměňovat zaměstnance, jsme se podívali s Pavlem Rancem, konzultantem ze společnosti Business Success.

Pavel Ranc:

Čím horší je systém hodnocení a odměňování lidí, tím schopnější musí být management

Pokračování na str. 14 

Pohled zvenčí

 Pokračování ze str. 13 ➤➤Co je podle tebe dnes největší chyba firem v oblasti odměňování zaměstnanců? Odměňování je oblast, která byla vždy velice důležitá, protože výše mzdy je prvkem, který určuje výměnnou hodnotu odvedené práce. Mnoho zaměstnanců není svými zaměstnavateli hodnoceno jinak, než právě výší mzdy. A protože se nikdo nechce cítit nepotřebný, nedůležitý a opomíjený, tak na výši mzdy trvají lidé jako na zásadním faktoru své hodnoty, který jim umožňuje cítit se vyrovnaně i v ostatních oblastech života. Člověk, který nic neumí a v ničem nevyniká, chce brát velkou mzdu alespoň proto, aby měl iluzorní pocit, že je to jinak. Kdybych měl popsat největší chybu firem (či manažerů, kteří o nastavení podmínek spolupráce rozhodují), tak by to bylo asi to, že tuto potřebu platu bez adekvátních výsledků akceptují, aby se nemuseli se zaměstnanci dohadovat. ➤➤Co přesně tím máš na mysli? Představ si, že nastoupíš do výrobní firmy na pozici svářeče. Tvůj výsledek práce, říkáme mu produkt, je svařenec, který byl svařen bezchybně v souladu s výrobní dokumentací a byl předán k další pracovní operaci. A kdybys měla být spravedlivě hodnocena, na konci každého měsíce by ti tvůj vedoucí potvrdil, kolik bezchybných svařenců jsi vyrobila, a pokud za každý dostáváš určitou částku, tvoje mzda by byla násobkem tohoto počtu. Takový systém hodnocení by nevyvolával tlaky uvnitř firmy mezi jednotlivými zaměstnanci a nikdo by nikomu nezáviděl jeho mzdu. Výše každé mzdy by byla podložena konkrétní a jednoznačně doložitelnou produkcí. ➤➤Zní to jednoduše, proč to tak firmy nedělají? Ano, je to jednoduché. Firmy to nedělají hlavně proto, že ustupují tlaku méně schopných lidí, kteří by si tímto systémem nevydělali tolik, kolik chtějí, a tím by odkryli vlastní nedostatečnou schopnost produkovat. A proto se v mnoha firmách odměňuje počet odpracovaných hodin, i když není dost dobře možné určit, jak efektivně

Člověk, který nic neumí a v ničem nevyniká, chce brát velkou mzdu alespoň proto, aby měl iluzorní pocit, že je to jinak. jednotliví zaměstnanci svou pracovní dobu využili. Vyvolává to řevnivost a demotivaci kvalitních lidí, protože ti lepší a produktivnější zaměstnanci stačí vyprodukovat násobky toho, co ti méně schopní za stejný čas. A důsledkem je tedy to, že výsledky firmy jako celku jsou mnohem menší, než by mohly být, a firma potřebuje více zaměstnanců. Chápeš, že je to začarovaný kruh? Firma si nemůže dovolit platit dobře produktivní lidi, protože potřebuje peníze na mzdy i pro neproduktivní. ➤➤Takže to nejhorší je platit zaměstnance za odpracovaný čas?

PROFIL Pavel Ranc ■ Pavel Ranc se již od roku 2003 jako konzultant věnuje oblasti managementu a organizování práce týmů a podílel se na desítkách úspěšných projektů v zavádění firemních struktur. Kromě velkého množství odborných článků a odtrénovaných seminářů napsal i publikaci s názvem „Jak hodnotit a odměňovat zaměstnance“.

Může být i hůř. Existuje ještě nespravedlivější systém, a to odměňovat fakt, že je zaměstnanec ve firmě zaměstnán. Jsi svářeč, a máš proto plat 30 000 Kč bez ohledu na počet odpracovaných hodin a bez ohledu na počet kvalitních svařenců, které jsi vyprodukovala. Tento systém je katastrofální, protože pokud má zaměstnanec svůj příjem jistý, ať pracuje, nebo nikoli, nikdo ho nedonutí, aby převzal zodpovědnost a pracoval efektivně. Čím horší je systém hodnocení, tím lepší a schopnější musí být management. ➤➤Jak bychom měli správně nastavit plat zaměstnance? Pokud si jeho šéf dokáže spočítat, jakou hodnotu má produkt této pracovní pozice, a má přehled, za jakou cenu by tento produkt outsourcoval, může tak stanovit reálnou tržní hodnotu tohoto produktu a definovat výši mzdy. Samozřejmě by se firma měla vždy snažit, aby byli její zaměstnanci levnější než externí dodavatelé. Důvodem je to, že vlastní zaměstnanec vyžaduje péči a stojí firmu mnohem více času díky personálním a manažerským procesům, které jsou spojeny s jeho zaměstnáváním. Takže pokud externí firma dodá svařenec za určitou částku, musí nás stát jeho výroba vlastním svářečem méně. Samozřejmě do hry vstupují další faktory, ale tento by měl být nejzásadnější. ➤➤Ale u pohovoru se ještě neví, jak bude zaměstnanec výkonný, a tak mu nemůže firma předem říci, kolik bude brát. Do rizika jdou vždy obě strany. U pohovoru je vhodný čas seznámit zaměstnance s metodikou hodnocení a odměňování a dát mu příklad toho, kolik si vydělají produktivní kolegové na stejné pracovní pozici. Pokud se mu líbí hodnocení za výsledky, je to dobrý signál, protože věří, že se mu jich podaří dosáhnout. Méně schopní lidé budou pravděpodobně trvat na jiném systému hodnocení, aby si zajistili jistotu příjmu. A tady se láme chléb, zda firma ustoupí, aby zaměstnance získala a krátkodobě naplnila stavy počtu personálu. Pokud ustoupí, bude

Pokud má zaměstnanec svůj příjem jistý, ať pracuje, nebo nikoli, nikdo ho nedonutí, aby převzal zodpovědnost a pracoval efektivně.

draze platit přetížením vedoucích pracovníků a fluktuací, což se projeví na pověsti firmy a samozřejmě na výsledcích produkce.

„Zapojte své lidi do procesu sledování jejich vlastních výsledků,“ radí Pavel Ranc.

➤➤Jak zaměstnancům ukázat fakt, že ovlivňují výši své mzdy? Zapojit je do procesu sledování jejich vlastních výsledků. Nechat je počítat a bilancovat jejich produkci a stanovit přehlednou a jednoduchou metriku převodu výsledků produkce na výši mzdy. Ideální je, pokud si zaměstnanec sám dokáže spočítat, kolik bude brát. ➤➤Co dělat v situaci, kdy zaměstnanec žádá zvýšení svého platu?

➤➤Jak zařídit, aby výkonný a dobrý zaměstnanec neodešel kvůli platu? Demotivačních faktorů může být celá řada. Není to jen výše mzdy, důvodem odchodu může být i nedostatek pozornosti a uznání ze strany šéfa, může to být i nevyhovující pracovní prostředí či nespravedlivé hodnocení, nadržování neschopným a přehlížení zásluh. Každý vedoucí by se měl vzdělat, aby byl připraven dělat svou práci manažera na 100 % a svým lidem vytvářel kvalitní pracovní podmínky a hodnotil je spravedlivě. Paradoxní je, že chápeme, že třeba lékař musí mít patřičné vzdělání a praxi, aby mohl operovat, ale zdá se, že vedoucího může dělat kdokoli. Firmy si musí uvědomit, že manažer je profese jako každá jiná a dá se dělat dobře, ale i špatně se všemi důsledky na motivaci zaměstnanců. ■

Více informací o společnosti Business Success naleznete na stránkách www.success.cz 15

Rozhovor připravila: Barbora Hartmannová Foto: archiv Business Success a Shutterstock

Je dobré během motivačních či hodnoticích pohovorů zaměstnanci ukázat, co vše mu firma již dnes dává. Objasnit mu souvislosti a ukázat, kolik vlastně firmu stojí, je nutné a je to prevence nespokojenosti s odměňováním. Pokud má zaměstnanec kapacitu převzít ve firmě ještě další post, případně zvýšit míru své produkce a tím zvýšit svou hodnotu pro firmu, dá se požadavku vyhovět. Ale ustoupit vydírání je nekorektní a zvýšit plat za nic by bylo vrcholem nespravedlivosti vůči kolegům dotyčného pracovníka.

Jak důležité je pro vás znát plusy a mínusy vašich zaměstnanců? Miluje nové výzvy, ty ho také nejvíce motivují.

Protože lpí na nedůležitých detailech, často mu uniká to podstatné.

Vznikne-li nějaký problém, snaží se okamžitě najít řešení.

Má předsudky a kvůli tomu ve skutečnosti nechápe, co jeho zákazníci chtějí.

Dokáže být trpělivý a vytrvalý v dosahování cílů.

Neprosazuje se tak snadno, potřebuje povzbuzení k přímé akci.

Využijte plně potenciálu svého týmu! Více informací u konzultanta společnosti PERFORMIA nebo na stránkách www.performia.cz u služby Personální audit.