HVG HR Plusz 2009 by Peter Erdős

Karrier Plusz A HVG Karrier Plusz kiadványával hirdetôként megtalálja a számítását! A könyv 2010-ben is összesen 30 000 példányban jelenik meg, mi több...

+ az álláskeresôkhöz állásbörzéken, újságosstandokon és a HVG adatbázisán keresztül is eljut; + a kiadványban hirdetô cégek hozzáférnek a www.karrierplusz.hu oldalon lévô önéletrajz-adatbázishoz, ahol elérhetik a regisztrált álláskeresôket, és böngészhetnek az adataik között; + az álláskeresôk regisztrációs kedvét rendszeres promóciókkal ösztönözzük.

Információk: 06-1-769-0808 vagy karrierkonyv@hvg.hu

A könyv 2010 márciusában jelenik meg.

HV G H R P l u s z

Tartalomjegyzék Beköszöntô.......................................................................... 4

Shrek, Ludas Matyi és Tigris.............................................. 85

Hogyan válasszunk HR-beszállítót?..................................... 5

Válságban a vezetô és a HR-es......................................... 88

A HR a XXI. században........................................................ 8

Oda neki az oroszlánt?...................................................... 95

Módszertanok választása.................................................. 12

Interim menedzsment – csúcsvezetôk „bevetésen”.......... 97

HVG HR-center.................................................................. 14

Tandemugrás profikkal.................................................... 103

„ON-OFF”: Szerepváltás és stresszmenedzsment........... 17

Mikor érdemes munkaerô-közvetítôt választani?............. 106

Ki kicsoda?......................................................................... 21

Érvek a toborzó cégek mellett......................................... 112

Új munkatárs keresésekor mennyire lehet szigorú a követelményrendszer?............... 29

A tanácstalanság ára....................................................... 116 Állásbörzék: toborzás és munkaadói arculatépítés......... 118

Tanácsok aranyásóknak.................................................... 30

Villáminterjú...................................................................... 126

Válságban az erô............................................................... 34

3 nap alatt stratégiát alkotni?........................................... 133

Kompetenciavizsgálat a grafológia módszerével.............. 36

Kinek árt a stresszinterjú?................................................ 137

Fókuszban a grafológia..................................................... 40

A munka értéke................................................................ 141

Grafológia a gyakorlatban.................................................. 44 Mondd, te mit választanál?................................................ 50

A kiválasztás evolúcója, a HR-mérleg és Carl Rogers............................................ 144

Üzleti edzésterv.................................................................. 54

Képzésdiagnózis.............................................................. 150

Cafeteria: juttatás kölcsönös elônyökkel........................... 62

A család barátja............................................................... 156

Cafeteria, a korszerû HR eszköze...................................... 64

Outsourcing: Nagy lehetôség – visszahúzó oktatási rendszer........................................... 164

A stressz, avagy a XXI. század népbetegsége................. 67

Akikre mindig lehet számítani.......................................... 169

A menedzsmenttréningek és az informatikai tanfolyamok integrálása........................ 71

Nincs tökéletes szervezet, de törekedni kell rá................ 173 A tanácsadók elit csapata................................................ 179

Vezessünk jól!.................................................................... 74

Köszönjük partnereink közremûködését: Sodexo Pass Hungária Kft. (Belsô borító) • PSP Siklóssy & Partner Vezetôi Tanácsadó Kft. (13) • HR Tender (16) ADAB Search Kft. (18) SKULL tréning és tanácsadás (20) • Workplus Kft. (22) • topjob.hu (24) • CEU Business School (26) • Aleas Group (33) Pannonjob (35) • Pálma Rendezvényház (49) • HR-COM Kft. (53) • Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Kft. (59) • Gastroyal Food Kft. (60) Le Cheque Déjeuner Kft. (61) • Colling Szervezô és Controller Kft. (63) • Job-Center (66) • Mediwel/Bercel Kastély (70) Duktus ’94 Kft. (73) • SAP Hungary Kft. (79) • NEXON (80) • Mercure Consulting Kft. (84) • Hungarian Interim Management Kft. (101) Apriori Consulting (102) • CVO Recruitment Magyarország Kft. (110) • Grafton Recruitment (111) • Randstad Hungary Kft. (114) Manpower

(115)

•

OTP

Pénztárak

(125)

•

Wywex

Kft.

(129)

•

Szinergia

Kft.

(130)

•

Soter

Tréningakadémia

(131)

Kék Duna Wellness Hotel (135) • Pauker Nyomdaipari Kft. (138) • Riss & Partners Kft. (139) • Kelly Services (142) • Cegos Kft. (143) Hungarian

Achieve

Learning

Kft.

(147)

•

Profil

Training

Kft.

(148)

•

Rubin

Wellness

Conference

Hotel

(155)

Human Synergistics (162) • Ben & Loch Lomond Tanácsadó Kft. (163) • Focus Consulting Kft. (166) • Számalk Zrt. (167) Be

Wise

Tanácsadó

Kft.

(168)

•

E-Con

Solutions

Kft.

(172)

•

Recruitment

(177)

•

ProfiPower

Kft.

(178)

Art of Knowledge (181) • KPMG-BME Akadémia (182) • Dale Carnegie Magyarország (183) • Human Value International Kft. (184)

HVG HR Plusz

Impresszum HVG HR Plusz 2009 Fôszerkesztô:

Rozsnyai Gábor

Újságírók:

Semei Györgyi Töttôs Györgyi

Értékesítési vezetô:

Kovács Gábor

Értékesítési menedzser:

Hegedûs Orsolya Szabó Eszter Verbay Zsuzsanna

Olvasószerkesztô:

Galácz Éva Semei Györgyi

Design és tördelés:

Erdôs Péter

Termékmenedzser:

Deutschlander Edit

Marketingmenedzser:

Vaszkun Éva

Asszisztens:

Kunert Orsolya

Kiadja: Ügyvezetô igazgató: Telefon: Fax: Internet:

HVG Online Zrt. Dely Tamás 1037 Budapest, Montevideo u. 14. (1) 436-2220 (1) 436-2014 www.hvg.hu www.hrplusz.hu

Hirdetésfelvétel: Telefon: E-mail:

Kovács Gábor (1) 769-0808 g.kovacs@hvg.hu

Nyomda: Ügyvezetô igazgató: Példányszám:

Pauker Nyomdaipari Kft. Vértes Gábor 10 000

Külön köszönet a kiadvány elkészítésében nyújtott segítségért: Horváth Viktória; Kazamér Andrea; László Éva; Mészáros Gabriella; Nyitrai Marianna; Sepely Barbara

w w w . h r p l u s z . hu

A kiadó és a szerkesztôség nevében köszönetet mondunk a közremûködôknek: Adorjáni Mária; Balázs Andrea; Dr. Bazsó Martina; Bediné Orbán Judit; Bedô Mária; Bíróné Varju Katalin; Bokor Adrienn; Bölcskei Mónika; Csaposs Noémi; Csókás Adrienn; Dara Péter; Domonkos Rita; Dömök Gabriella; Drimál István; Faragó Zsuzsanna; Fehér Csaba; Feichtinger Mónika; Feuertag Ottó; Földes Zoltán; Gerlei Béla; Göbl Róbert; Gräff Balázs; Dr. Gulyás Tünde; Gyengô Dóra; Hajdú Csongor; Hajnácsné Fábián Éva; Hajnal Mónika; Hanke Anikó; Harsányi Mártonné; Harsányi Szilvia; Illés Árpád; Ilosvai Péter; Jávorkai Judit; Jegyes Gábor; Jónás Anikó; Kadlót Nikolett; Kató Klára; Keresztesi Zsolt; Kisszôlôsi Szánthó Bea; Dr. Klein Sándor; Kocsis Katalin; Koós Ágnes; Kovács Andrea; Dr. Kovács Eszter; Kozma Eszter Judit; Köntös Tamás; Kun Álmos; Kun Zsuzsanna; Kurdi Ferenc; Légrádi Bea; Dr. Lóth László PhD; Lukácsik László; Magyar Judit; Majné Szobotka Csilla; Dr. Makár Orsolya; Másody Szabolcs; Máté Barbara; Matus Eszter; Misnyovszki Zoltán; Molnár Barbara; Molnár Szabolcs; Murányi László; Nadabánné Korodi Éva; Dr. Nemeskéri Gyula; Ötvös Veronika; Papp Dia; Pohánka Diána; Rakos-Szegleti Beáta; Rolek Ferenc; Rozsnyai Angéla; Rôczei-Miriszlai Csilla; Semei Ferencné; Somorjai Éva; Stiebel Attila; Suhajda Attila; Steierlein Péter; Syrjänen-Barkóczy Eleonóra; Szabó Mónika; Szekeres Katalin; Dr. Székely Vince; Szépkúti László; Szeredi Andrea; Szirmay Ágnes; Dr. Szôllôssy-Csoma Enikô; Sztankovits Mónika, Titkó Richárd; Dr. Tóth Tamás; Török Zsófia; Tugyi Anikó; Visegrády Tamás; Vitális Andrea A hirdetések tartalmáért felelôsséget nem vállalunk. A HVG HR Plusz 2009 szerzôi joga a HVG Online Zrt. tulajdona, kivéve a közremûködôk tanulmányait. Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás, a mû bármilyen változatban történô kiadásának, másolásának, vagy egyéb módon történô közzétételének jogát. ISSN 2060-4068 ISSN 2060-8713

HV G H R P l u s z

Beköszöntõ Tisztelt Olvasók! A HR Plusz célja, hogy erôsítse a humánerôforrás-gazdálkodás területén dolgozók helyzetét. A hazai szakma az elmúlt két évtizedben látványos fejlôdésen ment keresztül. Megtanultuk, hogy mit jelent a karriermenedzsment, a tehetséggondozás, a szervezetfejlesztés. Széles körben alkalmazzuk a teljesítményértékelést, a munkakörelemzést, a kompetencia-. vizsgálat eszközeit, idônként válságmenedzsmentre is szükség van,. és a sort még hosszan lehetne folytatni. Ma már nem a felvétel és az el-. bocsátás a humánerôforrás-gazdálkodási munka lényege, hanem az,. amit a kettô között csinálunk. Olyan cikkeket, tanulmányokat gyûjtöttünk össze, amelyek megmutatják, hogyan lehet valóban korszerû HR-t alkalmazni, hogy ne csak a felsô vezetôk legyenek elégedettek a munkánkkal, hanem a szervezet minden tagja úgy érezze, értük dolgozunk. Beszámolunk arról, hogy miben tud segíteni egy jó tanácsadó, mire képes a humáninformatika, illetve miért fontos az ergonómia. Egyik írásunk szerint a munkavállalók elkötelezettsége a gazdaságilag nehéz idôszakban 18%-kal csökken, ami 3-4%-os gyengülést okoz. a produktivitásban, és sokan „valami másba” szeretnének kezdeni. Pedig aki a nehéz idôkben nem tudja megtartani a legjobb embereit, az komoly bajba kerül majd, amikor a gazdaság újból fellendül. Milyen eszközei vannak minderre a HR-esnek, amikor mindenki a juttatások, a bónuszok megvonásáról beszél? Ezt is megtudják, ha elolvassák. a könyvet. Szerzôink olyan szakemberek, akik nem csupán tanítják, de nap mint nap gyakorolják is azt, amirôl írnak, sôt sokan az egész karrierjüket arra tették fel, hogy a HR-t sikerre vigyék Magyarországon. Biztosak vagyunk benne, hogy a HR Plusz is hozzájárul ahhoz, hogy ez megvalósuljon. Jó munkát kívánunk valamennyiüknek! Dely Tamás ügyvezetô igazgató HVG Online Zrt.

Szükség van-e külsô segítségre?

Hogyan válasszunk HR-beszállítót? HR-felelôsként elkerülhetetlen arról. döntenünk, hogy milyen humán beszállítóval (legyen az recruitment,. tréning, teljesítményértékelés, cafeteria stb.) dolgozzunk. A szolgáltatók kiválasztásának nem szabad gyors és szakmailag megalapozatlan döntésen nyugodnia. Sok szempontot kell megvizsgálnunk ahhoz, hogy az adott helyzetben a lehetô legmegfelelôbb szolgáltatót, terméket válasszuk. Ha listát készítünk, annak valahol az elején gyakran a minôség áll. De mit is értünk minôség alatt, hogyan értelmezzük ezt a fogalmat egy olyan világban, ahol mindenki esküszik arra, hogy ô közvetíti az ár-érték arányában a lehetô legjobb minôséget? Ehhez igyekszem adni egy olyan mankót, amelyet magam is sikerrel használok. Szakmaiság Egy cég emberekbôl, szakemberekbôl áll, és minôségét meghatározza az ott dolgozó munkatársak szakmai fel-

w w w . h r p l u s z . hu

készültsége és hozzáértése. Fontos megbizonyosodni arról, hogy a beszállító azon munkatársa, aki felel az adott szolgáltatásért vagy termékért, valóban kompetens-e abban, amit képvisel, vagy csak egy feladatnak, állásnak próbál megfelelni. A szakmaiság fontos összetevôi a végzettség,. a szaktudás, a tapasztalat, a hozzáállás, és azon belül is elsôsorban a nyitottság a folyamatos fejlôdésre. Jól irányzott kérdésekkel nyomban kiderülhet, hogy az adott szakember megfelel-e a cég elvárásainak, és elôirányozható az is, hogy a rábízott feladatot képes lesz-e kiválóan elvégezni. Ügyfélközpontúság Vajon a beszállító képes-e azonosulni a cég céljaival és stratégiájával, az adott terület speciális elvárásaival,. a szakmai vezetôk különféle munkastílusával, és képes lesz-e megérteni. a cég kultúráját? Ügyfélközpontúság alatt elsôsorban azt szoktuk érteni, hogy

kéréseivel, óhajaival, igényeivel stb. az ügyfél van a fókuszban, és a beszállító mindezeket a tôle telhetô legjobb módon igyekszik is kielégíteni. Ez igaz,. viszont nem szabad megfeledkezni arról a fontos tényrôl sem, hogy a beszállító kitartóan és hosszú távon képtelen lesz az igényeket magas minôségi szinten szem elôtt tartani mindaddig, amíg nem képes beleélni magát. a megrendelô helyzetébe, és nem tud azonosulni a cég céljaival. Azonosulás alatt elsôsorban a megértést, a másik helyzetébe való beleélést és az alkalmazkodást értem, ami hozzásegíti. a HR-beszállítókat ügyfelük jobb megértéséhez, valamint a kölcsönösen szoros együttmûködéshez. Gyors helyzetfelismerés és reagálás Felpörgetett világban élünk, ahol a nap 24 órájában nagyon sok döntést kell hoznunk. Ezeket a döntéseket aztán gyorsan elô kell készíteni, nem beszélve a hirtelen változásokról, amelyeknek hatására gyakran szinte mindent elölrôl kell kezdenünk. A cégek (legyen az egy piacvezetô nagyvállalat vagy egy fejlôdô kisvállalkozás) nem engedhetik meg maguknak, hogy ne tudják gyorsan igazítani saját szolgáltatásukat vagy terméküket az állandóan változó piaci igényekhez. A reagáláshoz. viszont szükséges az azonnali helyzetfelismerés, amikor is a vezetô látja a változást, és ahelyett, hogy megijedne tôle, a tettek mezejére lép. A cégek ezt jogosan elvárják a beszállítóiktól is.. Vegyünk például egy megüresedett munkakört, ami a keresés közben a piaci viszonyok következtében átalakul. Ha a tanácsadónak friss értesülései vannak a gazdaság a napi állásáról,

Szükség van-e külsô segítségre?

Egyértelmû, tiszta kommunikáció Egy vállalt munkát csak úgy lehet magas minôségben és gyorsan elvégezni, ha az elvárásokat a két fél egyértelmû, tiszta kommunikáció útján tisztázza. Sajnos gyakorta találkozom olyan Rugalmasság Az elôzô gyors reagálási képességhez problémával, amelynek a kiváltó oka. kapcsolódik, miszerint a beszállítói ru- a félreértés, vagyis az „Azt gondoltam, galmasság is elengedhetetlen. A cég hogy úgy gondolod, hogy…” helyzet. állhat kiváló szakemberekbôl, azono- A kommunikáció a szituációt tisztázó sulhat a megrendelô céljaival, gyorsan kérdések nélkül sokszor félrecsúszik. reagálhat egy adott helyzetre, de mit ér Meglepô, de a kommunikációban részt mindez, ha mindezek mellett nem elég vevô felek közül a hallgató az, akinél a rugalmas? A válasz mindig a HOGYAN- beszélgetés és az információ tartalma ban keresendô. Az adott eljárási mó- mellékvágányra futhat. Ennek egyik oka dokhoz, megoldási sémákhoz történô, az, hogy hajlamosak vagyunk arra reamindenáron ragaszkodás nem vezet gálni, amit a szavak mögött gondolunk, jó eredményre, korlátozza a beszállító és nem hallgatjuk figyelmesen végig a lehetôségeit, aminek következtében az másik felet. Az utóbbi egy tárgyalási ügyfél elégedetlen lesz, és a beszállító helyzetben alapvetô dolog, ezen állhat vagy bukhat a szerzôdés. Tehát mindig akár potenciális üzlettôl is eleshet. vagy akár elôre képes a helyzetet felmérni, és azok szerint gyorsan módosítani az ügyfél kérését, akkor nagyobb az esélye az eredmény elérésének is .

fontos meggyôzôdni arról, hogy a két fél egy nyelvet beszél-e. Ezt csak úgy érhetik el, ha nyitottak, mernek kérdezni, és készek befogadni az esetleges másságot. Vállalási mennyiség A beszállító cégek könnyen beleeshetnek abba a gyakori hibába, hogy túlvállalják a kapacitásukat. Megrendelôként fontos meggyôzôdni arról, hogy egy nagyobb volumenû vállalás esetében az adott beszállító képes-e további erôforrásokat mozgósítani úgy, hogy a fentiekben említett minôségi alappillérek egyike sem sérül meg. Hiszek abban, hogy mindenre van megoldás, a kérdés csak az, hogy az adott esetben az a cégnek megéri-e vagy sem, elônye származik-e belôle, vagy vis�szafogja ôt a minôségi vállalásban.

Szükség van-e külsô segítségre?

Megrendelôként érdemes ilyen esetekre példát kérni a beszállítótól, és felvázoltatni vele a már végigvitt folyamatot. Felelôsségvállalás Ez alatt azt értem, hogy képes-e a cég tartani magát az adott szóhoz. Valóban csak annyit mond, ami reális, vagy felmerülhet a „szépítés” lehetôsége, hogy jobb színben tüntesse fel magát, és eladhatóbbá váljon? A megrendelôk legtöbbször az értékesítôkkel tárgyalnak, akiknek az a munkájuk, hogy szinte bármi áron eladják az általuk képviselt terméket, szolgáltatást. Ha ügyesen kérdez a megrendelô, akkor lehullhat a lepel a nagyotmondó értékesítôrôl.

de az arra való odafigyeléssel és. az alkalmazásával még jobbá tehetôk. Ha volt már olyan helyzetben, hogy utólag áldotta az eszét, mert hitt a megérzésében, vagy bánta, hogy nem hallgatott rá, akkor tudja, mirôl beszélek. Fontos viszont, hogy ez a „kémia” ne legyen egyenlô a túl korai ítéletalkotás-. sal. A kettô könnyen összekeverhetô, viszont felismerésük fejleszthetô kompetencia.

Bizalom A bizalmat szinte az elsô helyre is tehetnénk, hiszen e nélkül egyetlen kapcsolat sem mûködik, nélküle az együttmûködésnek nincs erôs alapja. A két félnek éreznie kell, illetve éreztetnie kell a másik féllel, hogy egyenrangú partnerként kezeli. Bölcskei Mónika

Komplexitás A hosszú távon gondolkodó megrendelô számba veszi annak a lehetôségét is, hogy egy bármikor beálló változás, illetve egy esetleges bôvülés esetén az adott beszállító másban is tud-e neki segíteni, vagy a megváltozott helyzetben ismét újabb beszállítót kell keresnie. A hosszú távon gondolkodó beszállító folyamatosan figyeli. a megrendelô igényeit, és annak alapján fejleszti, színesíti, tehát komplexebbé teszi az általa nyújtott termék- vagy szolgáltatási palettát. Kémia Ez így elsôre nagyon furcsának tûnhet, de higgyék el nekem, nagyon fontos! Kémia alatt azt az elsô benyomás során kialakuló megmagyarázhatatlan érzést, megérzést értem, ami nélkül mûködnek ugyan a kapcsolatok,.

w w w . h r p l u s z . hu

Ár Nem véletlenül hagytam az árat a végére, ugyanis a mai világban hiába tûnik fontosnak, a nemzetközi és a hazai felmérések is azt bizonyítják, hogy a minôségi beszállítás kiválasztásakor nem az ár a legfontosabb szempont. Ragaszkodhatunk hozzá, de kérdés, hogy megéri-e. Természetesen a HR-beszállítók kiválasztásakor minden cég figyelembe veszi saját egyedi igényeit, és azokat elôtérbe helyezve az eddigiekben leírt, általános kiválasztási szempontokon kívül más, speciális elvárásokat is megfogalmazhat. Mik lehetnek ezek? Minôségbiztosítási rendszer Az utóbbi években több fejlôdô vállalkozás jutott olyan uniós pályázati forrásokhoz, amelyet humánerôforrás-

fejlesztésre tudtak fordítani. Az ilyen pályázatok egyik alapfeltétele, hogy a pályázatban szereplô partnercég rendelkezzen valamiféle minôsítéssel, akkreditációval. Ilyen esetekben a HR-. vezetônek utána kell néznie a cég minôségbiztosításának, miszerint meg-. vannak-e a megfelelô tanúsítványai, engedélyei. Ha ezek hiánya csak utóbb derül ki, az sajnos jelentôs idôkieséssel, felesleges munkával és esetlegesen. a pályázatról való lecsúszással is járhat.. Cégprofil szerinti specializáció Vannak olyan szakemberek és bizonyos területre szakosodott tanácsadó cégek, akik/amelyek kollégáiknál, versenytársaiknál jobban elmélyültek az adott témában, és ezért bizonyos esetekben gyorsabb és kész megoldásokat tudnak szállítani a megrendelônek. Fontos továbbá azt is figyelembe venni, hogy egyes tanácsadó cégek, még ha nem is specializálódtak egy bizonyos területre, mégis legalább egy, az adott területre szakosodott recruiterrel vagy fejvadásszal is dolgoznak. Mindig érdemes megkérdezni, hogy milyen tapasztalataik vannak a tanácsadó cég munkatársainak, milyen területen kerestek eddig sikeresen, milyen módszert alkalmaznak, milyen adatbázisból dolgoznak stb. Ilyenkor kiderülhet, hogy az adott cégtôl mennyire várható gyors és eredményes megoldás. Valójában nézhetjük bármelyik oldalról is, hogy mi a fontos a megfelelô beszállító kiválasztásánál, egy biztos, a szempontok fontossági sorrendjét a cégek saját egyedi igényeik alapján állítják össze. Ez a sajátos lista ad lehetôséget arra, hogy a megfelelô üzleti kapcsolat jöhessen létre megbízó és megbízott között, vagyis minden zsák megtalálhassa a foltját. Bölcskei Mónika ügyvezetô Be Wise Tanácsadó Kft.

Egy lépé s s e l m ás o k e l ô t t

A HR a XXI. században Egy szervezet nem különíthetô el környezetétôl, így a HR-funkciók tartalma és súlypontjai sem önmagukban, hanem csak a környezet kihívásai ismeretében értelmezhetôk.. A HR-funkcióknak az emberierôforrásfejlesztés és -gazdálkodás mindazon területeit le kell fednie, amelyek egy szervezet eredményessége szempontjából meghatározók. A kérdés az, hogy a XXI. század elején melyek lehetnek a szervezet környezetében, valamint a világban azok a jelenségek, amelyeknek a HR funkcióira hatással vannak, és amelyek miatt célszerû ezeket újraértelmezni? Ahhoz, hogy az emberi erôforrás a szervezetben hasznosuljon, nemcsak a szervezeten belüli, hanem a szervezetek környezetében végbemenô változásokat is figyelembe kell venni. Ehhez tekintsük át a szervezetek HRtevékenységére hatást gyakorló, fontosabb jelenségeket. 1. Az informatika fejlôdése A sok munkakörben már mindennapi munkaeszköznek számító számítógép megváltoztatta a szervezetek irányítását, a munkafeladatokat, a feladatok elvégzésének módszereit. Mivel az információ azonnal rendelkezésre áll, lerövidül a feladatok elvégzésére biztosított idô, elvárás a probléma azonnali megoldása, ezzel a jövô idôhorizontja lerövidül. Az informatika nemcsak az alkalmazásban igényel új tudást, hanem a számítógépen keresztül megszerezhetô tudás felkutatásában, a szükséges információk kiemelésében és hasznosításában. Az informatika „száguldó” fejlôdése egyben a tudás folyamatos fejlesztését is igényli.

megismerhetô, ennek következtében gyors az avulás, emiatt pedig csak jelentôs erôforrásokkal és folyamatos innovációval biztosítható a tudáselôny.

Dr. Nemeskéri Gyula

2. A globalizáció: Az informatika egyrészt a döntésekhez biztosítja az információk azonnali rendelkezésre állását, a mûködésirányítás centralizációját, standardizációját. Másrészt a munkaerô szabad vándorlása azt eredményezi, hogy egy vállalatnál több nemzet munkatársai dolgoznak. Ez új kihívás, hiszen a szervezetekben az eltérô szokásokkal, munkastílussal, tapasztalattal rendelkezô munkatársak csak együttesen, közösen képesek létrehozni az elvárt eredményeket, megálmodni és megvalósítani a szervezeti célokat.

4. A költségérzékeny gazdálkodás Mivel általában a szervezetekben a legnagyobb költségek az ember foglalkoztatásához kapcsolódnak, a költségek csökkentése elôször majdnem mindig arra irányul, hogyan lehet az emberi tényezôt olcsóbbá tenni. Ez vagy abban jelenik meg, hogy ugyanazt a termelési értéket alacsonyabb létszámmal oldják meg (létszám leépítése), vagy azonos költségek mellett növelik a termelést (hatékonyság növelése). Azért is célszerû az emberi erôforrás és a szervezeti hatékonyság kapcsolatát minél körültekintôbben feltárni, nehogy a túlzott emberi erôforrás költségeinek csökkentése (például létszámcsökkentés) éppen a szervezet eredményességének romlását idézze elô.

5. Rugalmas szervezeti struktúra A szervezeti struktúrának, az irányításnak, a munka megszervezésének már nem alapegysége a munkakör. A szervezetek gyors alkalmazkodása megkívánja a munkakörök határainak egyre gyakoribb módosítását, sôt az innová3. A piaci kihívások erôsödése A piacon nincs bérelt hely, folyamato- ció, a projektmunka szinte értelmezhesan újdonságokkal kell elôállni. Ehhez. tetlenné teszi a merev munkamegosza vállalkozásoknak magas szintû tu- tást, a merev szervezeti struktúrákat. dásra, tehetségekre van szükségük.. Ezért a munkakör helyett egyre inkább A tehetségeket meg kell keresni,. az éppen aktuálisan elvégzendô fela vállalathoz kell csábítani, és meg is adat lesz az irányítás alapegysége. kell ôrizni. A termékek, szolgáltatások. „tiszavirágéletét” az informatika fej- 6. Demográfiai változások lôdése is elôidézi azzal, hogy az infor- A munkaképes lakosság csökkenémáció gyors terjedésével nincs „titok”.. sével egyre kevésbé az új munkatárs Az újdonság világméretekben gyorsan felvétele, sokkal inkább a már a szer-

Egy lépéssel mások elôtt

vezetben dolgozók megtartása, a tudásuk fejlesztése, a belsô karrierjük biztosítása válik súlyponti kérdéssé. A munkaképes létszám csökkenése felveti az idôsebb munkavállalók. tudásának megôrzését, felhasználását. a szervezetekben. Új kihívások a HR-szakmával szemben A fenti változások új szemléletet igényelnek, és új feladatok ellátását teszik szükségessé a személyzeti munkában is. A HR funkcióinak egyre hatékonyabban be kell épülnie a szervezetek irányítási rendszerébe, vezetôi funkcióiba. Az emberi erôforrás nem önmagában, más erôforrásoktól elkülönülten létezik a szervezetekben. Ebbôl adódóan szükségszerû, hogy szoros kapcsolatrendszer alakuljon ki a szervezet más egységeivel. Alapvetô elvárás, hogy az emberierôforrás-fejlesztés és -gazdálkodás rendszerei támogassák a termék-elôállítás és a gazdálkodás folyamatait. A HR-szakembereknek meg kell tanulniuk a szervezet alapvetô értékképzô folyamatait, biztosítaniuk kell a lehetôségeket a tudás hasznosulásához, be kell bizonyítaniuk. a HR tevékenységének hozzájárulását. a szervezet eredményességéhez.

ellátásához. Ezért is megalapozatlan. minden olyan emberierôforrás-fejlesztési akció, amely nem támaszkodik. a tudásigények meghatározására,. a tudás fejlesztésére, a tudás felhasználására és a tudás birtokosainak elismerésére. A tudás egyre gyorsabban amortizálódik, ezért a szervezeteknek nagy gondot kell a folyamatos fejlesztésére fordítani. Nemcsak azokra a tudásokra van szükség, amelyek a munkakörök elvárt szintû ellátásához szükségesek, hanem az új tudás létrehozásához is A jövôben az alábbi tendenciák meg- biztosítani kell a feltételeket. A sikeres erôsödése várható a személyzeti tevé- szervezetek felismerték ezt, és nem kevés forrást áldoznak a tudás fejlesztékenységekben: 1. A személyzeti munkában a tudás fel- sére és létrehozására. Nem csupán a szervezeteknek, hahasználása és fejlesztése legyen a könem az egyénnek is fel kell készülnie zéppontban! arra, hogy életpályája során több szakAz eredményes HR-munka középpontmát szükséges elsajátítania. A HR új jába a tudás fejlesztését kell helyezni. feladata, hogy támogatást nyújtson A tudás hoz létre új értéket. Az emberi a szervezet tagjainak abban, hogy erôforrás értékét is – akár az egyén, akár egyre inkább természetes életformáa szervezet szintjén – csak annak a tujukká váljon a folyamatos és gyakran. dásnak az értéke határozza meg, amely a munka melletti tanulás. Ehhez. beépül a termékbe, a szolgáltatásba.. a tudás fejlesztésében egyre nagyobb A személyzeti szakterület elemi érdeke, hogy bebizonyítsa hozzájárulását. teret kell kapnia a személyre szóló a szervezetek alapvetô funkcióinak. megoldásoknak!

w w w . h r p l u s z . hu

2. A szervezetek világában egyre inkább elôtérbe kerül a professzionalizálódás. A szervezetek fejlôdésének, életben maradásának feltétele a tehetség és a profizmus. Az eredményes mûködés feltétele, hogy a meghatározó munkaköröket olyanok töltik be, akiknél. a tudás leginkább hasznosul, és képesek a szervezetek számára az új tudás létrehozására is. A profizmus a szervezetben lehetôvé teszi, hogy mind a probléma felismerésében, mind pedig a problémák megoldásában felkészült szakemberek állnak rendelkezésre,. és a felmerülô problémákra adott megfelelô válaszok idôben megszületnek. A profizmus egyik kritériuma, hogy. a tudás a szervezetben közkincs, amihez meg kell oldani a tudás menedzselését. Ennek eredménye, hogy. a szervezet tagjai rendelkeznek a sikeres feladatellátásukhoz szükséges tudással, képesek új tudás létrehozására, és arra is, hogy a szervezet számára megôrizzék mindezt! Ebben. a feladatsorban a legfontosabb az új tudás létrehozása. Az igaz, hogy a tudás kívülrôl is megvásárolható, azonban ez nem mindig járható út, sôt kiszolgáltatottá teszi a szervezetet.

Egy lépé s s e l m ás o k e l ô t t

A profizmus biztosítása a HR számá- szükségessége). A HR az ismeretrendra kettôs kihívást jelent. Egyrészt a HR- szerét több tudomány eredményeibôl szakembereknek egyre inkább profivá eredezteti, és – egy sajátos szemkell válniuk, és egyben szakmai tudá- üvegen keresztül nézve a szervezesukkal biztosítaniuk kell azt is, hogy. tek világát – alkalmazza az emberi erôforrással kapcsolatosan felvetôdött a szervezet tagjai váljanak profivá. problémák megoldására. Ezt a for3. A HR-szakma fejlesztésének feltétele, rásoknak tekintett más tudományok hogy komolyan veszi a szakmai kihívá- külön-külön nem képesek megtenni.. Ha a szakmai intézményrendszer, sokat, és eleget tesz az elvárásoknak! Az, hogy szakmát említek, nem le- az értékek, a módszertanok, az egybecsülése a munkánknak. A HR nem séges terminológia hiányzik, illetve ha. tudomány, mert még nem rendelkezik a meglévôk nem felelnek meg a színvosaját szakterületén igazolt és bizonyí- nalas mûvelés igényeinek, nehéz lesz. tott kutatásokon alapuló, tudományos elfogadtatnia magát a HR-szakmát eredményekkel, mûhelyekkel, kutatók- más szakmák professzionális mûvelôikal. Amit a HR-szakma el tud végezni, vel. Ennek következménye – és ezen. arra viszont más szakterület nem képes, nem lehet csodálkozni, esetleg csak. és az, amit a HR-szakemberek tesznek, bosszankodni – az, hogy sok szerveelengedhetetlen a szervezetek ered- zetben csak adminisztratív szerep jut. ményességéhez. Egy szakmának van a HR-nek. Stratégiai partnerként addig. saját ismeretrendszere, képzési rend- szóba sem jöhet, amíg nem válik. szere, szakmai közvéleménye, szak- ugyanolyan profivá és ezzel elfoga-. mai értékrendszere és van elismertsé- dottá a szervezetben, mint a többi. ge (vagy legalább elismert a szakma elismert szakterület.

4. Erôsíteni kell a gazdálkodási szemléletet! Egyrészt azért, hogy a HR-szervezet hatékonyabban és eredményesebben mûködjék, másrészt azért, hogy ki lehessen mutatni a tudás hozzájárulását a szervezet értéket teremtô folyamataiban, illetve ezek eredményeiben.. A „költséghatékony” szemléletmód feltételezi, hogy a HR képes munkájának eredményeit a szervezet eredményeihez viszonyítva kimutatni! Ha ez sikerül, az sem tûnik megoldhatatlannak, hogy a tudás megjelenjen a szervezet immateriális értékeként. A HR-nek koncentrálnia kell az értékteremtô folyamatokra, az üzleti célok támogatására! Az ehhez feltételként megfogalmazódó gazdálkodási szemlélet erôsítéséhez olyan HR-kontrollingrendszereket szükséges kidolgozni és alkalmazni, amelyek nem elégednek meg az emberi erôforrásra költött költségek elemzésével, hanem alkalmasak arra is, hogy az ember-

Megjelent A HR gyakorlata címû könyv A szerzôk e hiánypótló könyvet azzal a céllal írták, hogy segítsék a szakma mûvelôit gyakorlati, módszertani tudásuk fejlesztésében. Több évtizedes tanácsadói tapasztalataik alapján konkrét, bevezethetô módszertani megoldásokat dolgoztak ki HR-problémákra, melyeket a kiadványban ismertetnek. A könyv nemcsak HR-szakembereknek szól, a vezetôk is jól felhasználható ismereteket találhatnak benne menedzselési, fejlesztési feladataikhoz. A módszertanok lehetôséget nyújtanak arra, hogy a szervezetek növelni tudják az emberi munka hatékonyságát, meg tudják ôrizni kiváló munkatársaikat, és munkavégzô képességüket, illetve a szervezet számára értékes tudást. Megrendelhetô a www.ergofit.hu weblapon keresztül vagy az Ergofit Kft.-nél, a 06-1-235-0141-es telefonszámon.

Egy lépéssel mások elôtt

re történô ráfordítások eredményeit. kimutassa a szervezet eredményeiben. A HR jelentôs költséget használ el ez utóbbi eléréséhez. Általában a ráfordítások mérhetôk, de sem az emberi erôforrásban megjelenô eredmények, sem azok és a gazdasági eredmények közötti összefüggések meghatározása, „kontrollingos” szempontból történô elemzése egyelôre nem megoldott kérdése a szakmának. Ezért. a HR-kontrolling fejlesztése stratégiai kérdés. 5. A munkaerôpiacon a kínálat csökkenésével már nem a toborzás és kiválasztás, hanem a munkatársak megtartása, a szakmai karrier lehetôségeinek biztosítása válik központi feladattá! Ez új megközelítést igényel, miszerint nem szétválasztva, hanem egységesen kell kezelni a kiválasztást, a beillesztést és a beválás értékelését. Ugyancsak nagy jelentôséget kell tulajdonítani. a személyre szóló pályagondozási, karrierépítési tervek kidolgozásának,. a kompenzációnak. A vezetôknek egyre. nagyobb szerepet kell kapnia a HRfunkciókban. A megtartásban kevésbé. a HR-nek, inkább a közvetlen vezetôknek van teendôje. A HR-nek nagy hangsúlyt kell helyeznie a vezetôk felkészítésére a munkatársaik menedzse-. léséhez szükséges tudás elsajátításához. A képzésben olyan témakörökre kívánatos helyezni a hangsúlyt, mint a munkatársak beilleszkedésének támogatása, a munkatevékenységgel. motiválás, a beválás értékelése, a ve-. zetôi értékelés folyamatos visszacsatolása a teljesítményrôl, megfelelô vezetôi magatartás és stílus a lojalitás eléréséhez, az elkötelezôdéshez,. a vezetô támogatása a rugalmas mun-. katársi alkalmazkodáshoz és a sort még hosszan lehetne folytatni. Nem. a csomagban megvásárolható vezetôi képzések adják erre a megoldásokat, hanem a szervezetspecifikus,

w w w . h r p l u s z . hu

problémaérzékeny, konkrét helyzetekre kidolgozott képzések. . 6. A HR-tevékenység legyen differenciált! Ezen elvárás mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a szervezetek a termékük, szolgáltatásaik elôállításához eltérô mûködésmódokat alkalmaznak, más a szervezeti struktúrájuk, mások a stratégiai területek, ezért a munkakörök stratégiai értékei is eltérôek. Emiatt a munkaköröknek nemcsak a tudásigénye változik, hanem a szervezetben betöltött szerepe is. Önkényesen azt állítjuk, hogy a HR-tevékenységnek elsôsorban a stratégiai területekre, pontosabban a stratégiai munkakörökre érdemes a tevékenységét koncentrálnia. Állítjuk ezt annak ellenére, hogy a HR-tevékenységeknek általában minden munkavállalóra ki kell terjedniük. Szerintünk azonban nem azonos funkciókkal és mértékben. A munkakörök szervezeten belüli relatív értékét a szervezetben betöltött fontossága fejezi ki a többi munkakörhöz képest. Ezt nem lehet egyértelmûen a munkakörök kompetenciaigénye alapján megállapítani.. A szervezetben lehetnek nem magas kompetenciaigényû munkakörök is,. de a szervezet profittermelô képessége ezektôl a munkaköröktôl is függ.

Egy munkakör akkor értékes a szervezet számára, ha a betöltôje a szervezet stratégiájának szempontjából is értékes munkát végez. A szervezet elemi érdeke, hogy ezen munkaköreit megkülönböztesse azoktól, amelyek lényegesen kevésbé hatnak közvetlenül a profitra.. A szervezetnek arra kell törekednie, hogy a stratégiai fontosságú munkaköreit a legtehetségesebb emberei töltsék be. Jelentôs kockázattal járnak. a szervezet számára, ha ezekben. a munkakörökben nem a megfelelô. tudású dolgozók vannak. Egy adott stratégiához meghatározhatók a stratégiai munkakörök, viszont a stratégia megváltozásával. a szükséges tudás, valamint az ezen tudást feltételezô stratégiai munkakörök is módosulhatnak. Vagyis nincsenek eredendôen stratégiai munkakörök a szervezetben. 7. Emberhez méltó, és az egészség tartós megôrzését biztosító munkafeltételeket kell biztosítani! Az emberi tényezô értékét nemcsak az határozza meg, hogy milyen produktumot állít elô, hanem az is, milyen feltételeket biztosít a szervezet. a munkavégzéshez. Más szóval, minél inkább figyelembe veszi a szervezet az emberi (ergonómiai) követelményeket a munkakörök, a munkahelyek, a munkaszervezet kialakításában,. annál nagyobb értéket tulajdonít. a szervezet az emberi tényezônek.. A munkaegészségügyi, ergonómiai problémák kezelése azért HR-funkció, mert a tartós munkavégzô képesség megôrzéséhez, a komfortérzés kialakulásához, az elkötelezôdéshez ez elengedhetetlen, és végsô soron befolyásolja a szervezetek eredményességét, a munkaerô megtartását. Dr. Nemeskéri Gyula ügyvezetô Ergofit Kft.

Mondd, te kit választanál?

Módszertanok választása: az „adatbázis”, az „anonim hirdetés” és a „fejvadászat” „Személyzeti tanácsadás adatbázisból – ez bizony évtizedes füllentés!” Ez a sommás értékelés hangzott el egy megbízható nyugat-európai tanácsadó szájából. A megállapítása azt minôsítette, amikor alapos, személyre szóló keresés és kiválasztás helyett „adatbázist” használtak. Vajon ez a vélemény megállja-e a helyét a magyar viszonyok között? ján kiválasztani az egy-egy témában alkalmasnak bizonyuló személyeket. Ez – bízvást állíthatjuk – lehetetlen. Kutatások alapján elmondható, hogy 250 ezer személyt kellene tartalmaznia egy ilyen „adatbanknak” ahhoz, hogy egyegy pozícióba legalább két alkalmas személy legyen! Ismeretes viszont, hogy a legnagyobb „adatbázisokban” a személyek száma legfeljebb tízezreket tesz ki!

Visegrády Tamás

Adatbázis: jó vagy sem? Tapasztalataink szerint nem pótolható a személyre szóló, egy adott feladat követelményeihez tervezett, aktív keresés egy adathalmazban való kereséssel. A tanácsadó vállalatok természetesen színvonalas pályázók ezreivel, sôt tízezreivel állnak kapcsolatban. Elképzelhetô-e, hogy ôk, akik „adatbankban” várnak – esetleg hosszú hónapok óta – a gondviselésre, ôk lesznek azok a keresett személyek, akik önálló, aktív vezetôk lehetnek? Elôfordulhat, ám elég kicsi a valószínûsége. Valójában semmi sem pótolhatja az alapos friss hirdetést vagy a telefonos keresést. A nagyon sok kapcsolat azt a látszatot kelti, hogy megoldható a több ezer korábbi jelentkezô életútját napi rendszerességgel követni, és ez alap-

Amikor a hirdetés a hatásos módszer… Hirdetni akkor érdemes, ha a jelentkezôk széles körét érintheti a téma, és szeretnénk megtudni a piac véleményét. A célzott hirdetés ugyanis egyben válogat a beosztások fokozata, a konjunktúra, az ágazati presztízs, a régió, a szakmai és nyelvi elvárások és a juttatások kiajánlásával. Ha. a pozícióban több az általános faktor,. a merítés szinte korlátlan, a kritériumok nem szélsôségesek, akkor csak hirdetni szabad. Ez azt jelenti, ha az ideális specialistából 30–40 fônél több van. a munkaerôpiacon, akkor nincs értelme a munka- és idôigényesebb direkt keresést megkezdeni. Máskor pedig. a pozíció iránti kereslet olyan markáns, hogy a hirdetés hatásos. Ezért mondjuk, hogy a világ legjobb, leggazdagabb és legdivatosabb vállalatának elnök-vezérigazgatóját biztosan megtalálhatjuk apróhirdetéssel is.

Mikor forduljunk fejvadászhoz? Számos együttes oka lehet annak, hogy fejvadászt kell alkalmazni. Ha. a pozíció kiemelt fontosságú a vállalat stratégiájában, az érdekeltek köre leszûkíthetô és feldolgozható, vagy. a körülmények megnehezítik a keresés feltételeit, akkor nekünk kell aktívan megszólítani a szakembereket. Vannak nagyon nehéz vagy kényes helyzetek, amikor a fejvadásznak a megbízó követeként kell megkeresnie a vezetôket. Ennek a szituációnak a kezelése nagy odafigyelést és gondosságot igényel, éppen ezért ez az eljárás idôigényes és költséges. Az is biztos, hogy a pozíció ajánlata mindenkihez eljut, akiket érint, hiszen a jó fejvadász mindenkit megtalál. A probléma elemzése egyben az eljárást is meghatározza, bár vannak vállalatok, amelyek a hirdetésben, vannak, amelyek csak a direkt keresésben hisznek. Még egy megfontolásra érdemes dologra is gondolnunk kell. Ha hirdetésre kapunk pályázót, akkor jó esélye van az ügyfélnek arra, hogy az alkalmazás feltételeit jobban tudja a saját struktúrájához illeszteni.. Ha személyre szabottan keresünk,. akkor a megegyezés feltételeiben kiszolgáltatottabb. Egy keresési feladat megoldásában – ez „törvényszerû” –. a legeredményesebb megoldás a fejvadászat. Ez a módszer egészen biztosan eredményt hoz – a kérdés csupán az, hogy mikor. De a fejvadászat és. az „adatbank” – egy napon nem említhetô szolgáltatás. Visegrády Tamás ügyvezetô partnertanácsadó PSP Siklóssy és Partner Vezetôi Tanácsadó Kft.

: OKhu T . LA s y

s ÁNiklo J A s

ÁS.psp L L w

Á w w

PSP®

International

PSP Siklóssy & Partner Vezetôi Tanácsadó Kft.

Irodánkat a nagy múltú, bonni székhelyû PSP International 1991-ben azzal a céllal alapította, hogy folyamatosan segítse a betelepülô külföldi cégeket a megfelelô magyar szakemberek felkutatásában. A vezetôi tanácsadás azért vált szükségessé, mert a nyugati befektetôk mindig olyan gondolkodású embereket kerestek, mint amilyenek saját maguk. Messzirôl kezdtük: munkakörelemzések, professzionális keresési módszertanok bevezetése, táblázatos önéletrajzok szerkesztése, strukturált interjúk, idegennyelv-ismeret munkanyelvként kipróbálása… A magyar vállalkozások erôsödésével egyre több hazai tulajdonos is igényelte a nyugati színvonalú szolgáltatásunkat. Az az idôszak kísértetiesen hasonlít a mai recessziós világra, abban a tekintetben, hogy az álláspiac megbomlott, a tévedés korrigálására nincs idô.

Mi felelôs

VEZETÔKET és KULCSEMBEREKET keresünk.

Igaz, hogy rugalmas emberek kellenek ma is, azonban a munkakör pontos leírása fontosabb, mint valaha. Kit vonz egy szabályok nélküli környezet, rugalmas (netán öntörvényû) emberekkel, egy alig tervezhetô gazdasági környezetben. Nem árt a pályázók fejével végiggondolni, mi lehet ma motiváló feladat. Itt használjuk a szinonimaszótárunkat is. Ideális pályázó az lehet, aki jó és igaz önéletrajzot ír, és a kiírásra válaszol. Mára több tízezer vállalkozás vezetôje megbízóként vagy jelöltként ismeri a munkamódszereinket. A szelektálás a pályázatok formai elbírálásával, strukturált interjúval történik. Kérésre személyesen gyûjtünk referenciát. Fontosnak tartjuk a jelöltekkel a korrekt együttmûködést. Erôsségünk tanácsadóink komoly nemzetközi tapasztalatában, a gazdaság minden területén megszerzett ismereteikben, következetesen követett eljárásmódjainkban és kitartásunkban rejtôzik. Amennyiben cégüknél idôszerû szakember keresése, várjuk érdeklôdését – amelyet bizalmasan kezelünk – egy kötelezettség nélküli megbeszélésre az alábbi elérhetôségeinken: psp@psp-siklossy.hu 1051 Budapest, József nádor tér 8., I./2. Tel.: 1-266-5235 Auckland • Barcelona • Belfast • Bécs • Bonn • Brüsszel • Cranford • Dublin • Hongkong • Houston • Johannesburg London • Melbourne • New York • Párizs • Port Elizabeth • Prága • Sydney • Szingapúr • Tokió • Újdelhi • Zürich

HV G H R P l u s z

HVG HR-center Otthon a munkaerôpiacon A HVG több mint három évtizede a karrierépítésben is tradicionális és elkö-

olvasói körét felhasználva 9 évvel ezelôtt létrehozta a jobline.hu internetes állásközvetítô szolgáltatást, amely a megfelelô kvalitások birtokában lévô munkatársakat, vagy az életcéljuk ma elôkelô szerepet tölt be az online beteljesítéséhez a megfelelô munkahelyet keresik. Az évek során folyama- állásközvetítôk között. Segítségével. tosan fejlôdô termékeivel, szolgáltatásaival is ezt a partnerséget próbálja az álláskínálók költséghatékonyan, órákon belül minôségi jelöltekkel kerülerôsíteni, illetve kibôvíteni. hetnek kapcsolatba. A jobline.hu tartalmilag is egyedül-. „Legújabb szolgáltatásunkkal, a HVG. a teljes (15 éven felüli) hazai lakos-. álló – látogatóink körében igen népHR-centerrel az a célunk, hogy ös�- ságon belül! szerûek naponta frissülô cikkeink. szefoglaljuk és egyidejûleg figyelmüka karrier és a munka világából. be ajánljuk a HR-eseknek, fejvadász hvg.hu A jobline.hu rendszerében jelenleg. cégeknek szóló, eddigi szolgáltatása- Karrier rovat inkat” – mondja Dely Tamás, a HVG Mi történt ma a munkaerôpiacon?. több mint 250 000 regisztrált álláskeresô és 30 000 aktuális, 3 hónapnál Online Zrt. vezérigazgatója. „Segít- Mire számíthat holnap? ségünkkel célzottan, gyorsabban és A hvg.hu Karrier rovata naprakész infor- nem régebbi, kereshetô, leválogathaköltséghatékonyan találhatják meg mációs börzéje, és egyben a leghasz- tó önéletrajz található. A Jobline oldalán céges imagehira keresett szakembert, felsô vezetôt, nosabb álláskeresô eszközök tárháza vagy akár pályakezdôt, csupán. az álláskeresôknek és munkaadóknak. detések is megjelentethetôk, és meg-. a megfelelô eszközt kell kiválasztani. Az oldalon megtalálja a legfrissebb rendelôink ezen a módon több mint. híreket a munkaerô-piaci trendekrôl, 20 000 egyedi látogatónak mutathata portfóliónkból.” a munkavállalókat érintô szabályokról ják be vállalkozásaikat. és változásokról. Megtudhatja, milyen HVG HR-center bemutatása: lehetôségeik vannak egy-egy szakma HVG Állásbörze HVG Mindenki tudja, hogy a nyomtatott saj- képviselôinek hazánkban, mennyit ke- A személyes találkozás mindent el-. tónak hatalma van a HVG-nek pedig resnek, és ehhez milyen végzettségre dönthet. Kerüljön szemtôl szembe. ezenkívül felülmúlhatatlan presztí- van szükségük. Tippeket, tanácsokat a leendô alkalmazottaival! Napjainkban egyre nagyobb a keres-. zse is. Ha álláskeresés vagy -kínálat,. adunk álláskeresôknek önéletrajz-írásakkor minden komoly jelentkezô,. hoz, ötleteket karrierépítôknek, munka- let a szakképzett, tervezett karriert. vállalási lehetôségeket az uniós tagál- bejáró emberi erôforrás iránt. A fokozó-. hirdetô a HVG-t veszi a kezébe. Vezetôi pozíciók betöltésénél a HVG lamokban. De a pályakezdôkrôl sem dó verseny a munkavállalókat átgonszámít a célcsoport által legolvasot- feledkezünk el! Megmutatjuk nekik dolt életpályára és élethosszig tartó tabb médiumnak (77 ezer döntéshozó/ lehetôségeiket, illetve az érettségizô- tanulásra ösztönzi, a munkaadóknak megjelenés), ezért több megjelenés- ket és felvételizôket megismertetjük. pedig egyre nagyobb nehézséget. jelent a fiatal tehetségek megtalálása. sel akár az üzleti döntéshozók 73%-a a legfontosabb tudnivalókkal. és megszerzése. A folyamatban részt-. (115 ezer üzleti döntéshozó) is elérhetô. vevôk (az álláskínálók, álláskeresôk. jobline.hu a lapon keresztül. és a képzô intézmények) egymásra A HVG olvasótáborán belül jelen- Megfelelô kvalitások birtokában lévô. találását, kapcsolatfelvételét könnyíti tôsen felülreprezentáltak a közép-,. jelentkezôk, gyorsan és költséghatémeg a HVG Állásbörze, Országos Képilletve felsô vezetôk, valamint az önálló konyan? Errôl álmodik minden HR-es zési és Karriernapok. A több mint 8000 . szellemi és a beosztott értelmiségiek.. és fejvadász! fiatal látogatónk többsége felsôfokú A felsô vezetôk aránya közel 7-szer A HVG a felhalmozódott tapasztalaakkora a HVG olvasói között, mint. tát és kiváló megrendelôi, valamint végzettségû, már többéves gyakorlatot. telezett partnere mindazoknak, akik a magyar munkaerôpiac résztvevôiként

HVG HR Plusz

szerzett szakember. Felkészültek,. kifejezetten álláskeresési céllal érkez-. nek a rendezvényre. Egy szakma képviselôi helyett a végzettségek sokféleségét kínáljuk (elsôsorban gazdasági, mûszaki, informatikai, bölcsész, természettudományi és jogi területrôl). Színvonalas helyet biztosítunk, ahol állás- és képzési ajánlatok, valamint szakmai programok, tréningek segítik a munkaerôpiac résztvevôinek egymásra találását. Karrier Plusz Kézzel fogható, bárhol, bármikor használható segítség a karrierhez. A HVG Karrier Plusz az ön HRasszisztense! A Jobline tapasztala-. taira építve az önismereten alapuló,. hiteles felkészülésre, és a cégek, illetve az egyes szektorok, munkaterületek bemutatására helyezi a hangsúlyt. A kiadvány elsô felében olyan karriertanácsokat talál, amelyek a jelentkezôk hatékony elhelyezkedését segítik. A kötet második része a cégek fiatal pályakezdôknek és már dolgo-. zó szakembereknek szóló állásaján-. latait és hirdetéseit tartalmazza.. A HVG Karrier Pluszt a szakmában már nevet szerzett, hasonló publikációk. összeállításával és honlapok szer-. kesztésével többéves tapasztalatot. gyûjtött szakemberek készítik. Ôk . azok, akik az elmúlt években folyama-. tosan együtt éltek a hazai munkaerôpiaccal, ismerik a cégek igényeit,. tudják, mire van szükségük a vállala-. toknak, és mire vágynak a fiatalok.

kitekintés: nemzetközi benchmarkés best practice-tanulmányok, mun-. kaügy, munkajog, munkavédelem, interjú: a HR-szakma elismert „nagy” egyéniségeivel, HR-szoftverek: mire jók és mire nem?. ki kicsoda a HR-szakmában. A kiadvány elsôsorban a HR-vezetôknek, specialistáknak és tanácsadóknak szól, de azoknak is, akik naprakészek szeretnének lenni a HR-világ újdonságaiban. A 10 000 nyomtatott példányban megjelenô HR Plusz lefedi a teljes magyar piacot. HVG Könyvek A könyv érték kellemes és könnyed módja annak, hogy egyszerre tanuljunk, informálódjunk és szórakozzunk. A HVG Könyvek változatos, izgalmas témákkal foglalkoznak az üzlet,. a gazdaság, a kultúrtörténet és a tudományos ismeretterjesztés világából.. Kiemelt figyelmet kap a HR-szakma területe, melyben eddig több kiadványunk is megjelent. Ezek a HR-szakma aktuális kérdéseit, trendjeit tárgyalják, nemzetközi tapasztalatokat, esettanulmányok, interjúkat mutatnak be, és a kötetekben egy-egy fejezet külön foglalkozik a magyarországi rele-. váns kérdésekkel. A HR-szakembe-. rek könyveinkkel saját magukat képezhetik. Az írások között olyan. hasznos esettanulmányokat találhat-. nak, amelyeket a munkájuk során is alkalmazhatnak.

Jobline Akadémia A Jobline a Szinergia Kft.-vel együtt-. mûködve elindította menedzsmentszeminárium-sorozatát, a Jobline Aka-. démiát. Létrehozásának az volt a cél-. ja, hogy a segítséget nyújtson a külön-. bözô területeken dolgozó vezetôknek. és stratégiai döntéshozóknak, és így. még hatékonyabbá váljon a minden-. napi munkájuk. A szemináriumokat. a gyakorló közép- és felsô vezetôknek, valamint a vezetôi szerepre tudatosan készülô munkatársaknak ajánljuk.. Ez nem egy felsôfokú posztgraduális képzési forma, de a mindössze heti. egy délutánt igénybe vevô elfoglalt-. ság alatt megmutatjuk a résztvevôknek, hogy mi módon tudnak továbblépni. a személyiségük fejlesztésében, milyen egyéni lehetôségeik vannak. eduline.hu A képzés elengedhetetlen ahhoz,. hogy igazán jó munkaerôt neveljünk. Az eduline.hu nem csupán diákoknak szóló oldal. Mindamellett, hogy például segédanyag-keresô adatbázissal segítjük a tanulók felkészülését,. a képzéskeresô adatbázisunk hatékony segítséget nyújt a HR-esek munkájához is, hiszen ezen a módon akár nyelvtanfolyamot is kereshetnek alkalmazottaiknak. A képzéskeresô adatbázisunkat folyamatosan fejlesztjük és bôvítjük, ezért bármilyen téren is szeretné cége alkalmazottait továbbképezni, érdemes benéznie az eduline.hu-ra. www.hvghrcenter.hu

HR Plusz A HR Plusz egyedülálló évkönyvnek számít a magyar piacon. A közel 200 oldalas kötetben összegyûjtöttünk mindent, ami egy humánerôforrás-területen dolgozó szakembert érdekelhet: tanulmányok: például az ösztön-. zés- és a teljesítménymenedzsment. területérôl,

w w w . h r p l u s z . hu

A stressz jó, de...

„ON – OFF”: Szerepváltás és stresszmenedzsment „Kikapcs!” Talán még azok is ismerik ezt a szlogenné nemesedett tréfás kiszólást, akik koruknál fogva, annak idején nem követhették nyomon, amint MZ/X, alias Köbüki irigylésre méltó türelemmel coachingolja a Mézga családot valahonnan a jövôbôl, mit sem törôdve az idôsíkok fáziseltolódásaival. Kikapcs! – mondja egyszer csak a tudós kisöreg, és a folytatás mindig ugyanaz: az adás megszakad, a képernyô vibrál, majd elsötétül, MZ/X figurája eltûnik. a szemünk elôl. De csak a mi szemünk elôl, mert valahol, egy másik dimenzióban, bizonyára nagyon is jól elvolt. ô valami egyéb elfoglaltsággal. De már nem volt velünk: a családi tanácsadó hivatalos szerepébôl gond nélkül átsétált egy másik, sokkal könnyedebb szerepébe – a privát szférájába –, és soha nem kérdezte meg se Aladártól,. se tôlünk, hogy mi a véleményünk errôl? Köbüki ugyanis nem csupán okos volt, autonóm is. Egy igazi modern személyi-. ség. Sokat tanulhattunk tôle. A szerepváltás mechanizmusa Kikapcs, vagyis „off”: már nem vagyok itt, már máshol vagyok. Terepet és fókuszt váltottam. Bezártam az ajtót magam mögött, ténylegesen és képletesen is. Tudom, hogy hamarosan visszatérek ide, de most nem viszem magammal sem ennek a helyzetnek az elvárásait, sem az esetleges érzelmi terheit. Valahol várnak rám. Vár a családom, a gyerekeim, a kedvesem, a baráti köröm. Egész valómat átviszem tehát egy másik létállapotba, egész lényemet átadom egy másik élethelyzetnek. Bekapcs, vagyis „on”: itt vagyok, jelen vagyok. Arra figyelek, amit az ak-

w w w . h r p l u s z . hu

egyrészt tisztában kell lennünk vele, hogyan mûködik az agyunk, másrészt ismernünk kell a szerepstruktúránkat. A humán szoftver Ma már mindenki számára nyilvánvaló, hogy az emberi agy a valaha létezett legbonyolultabb és legérzékenyebb szoftver, az evolúció csúcsterméke. Ennek ellenére nem fordítunk rá kellô figyelmet, hogy megismerjük. a mûködését, holott teljes mértékben az irányítása alatt állunk. Egyetlen lépést, egyetlen mozdulatot sem tudunk megtenni anélkül, hogy ezt a döntésünket elôtte ne „beszélnénk meg” vele. tuális feladat megkíván tôlem. Itt van. Telezsúfoljuk az életünket mindenféle a fókuszom, itt vannak a gondolataim. – nagyrészt ügyes promóciók által ránk Most ennek a helyzetnek a követelmé- tukmált – technikai kütyüvel, és alig nyeivel és elvárásaival azonosulok, ami várjuk, hogy minél elôbb megismerjük nincs ellenemre, sôt. Személyes moti- a kezelésüket. Multifunkciós mobilteleváltságomnak köszönhetôen a lehetô fonok, high tech audiovizuális eszkölegjobbat tudom kihozni magamból, zök, GPS és még sorolhatnám, hogy mivel pozitív beállítódásom aktiválja az mennyi mindenre szánunk nem kevés agyamban azokat a területeket, ame- idôt, s közben a bennünk lévô legizgallyek mindehhez kellenek. Lelkes va- masabb mûszer, az agyunk mûködési gyok és tettre kész, örömmel veszek mechanizmusaival nem vagyunk tisztárészt a folyamatokban és proaktívan ban. Nem furcsa ez? Pedig az agyunk vagyok jelen a csapatban, ahová. lehetne a legmegbízhatóbb barátunk,. a legtámogatóbb „technikai eszkötartozom. zünk”. Ha csak egy kicsit is odafigyelKicsit úgy hangzik, mintha a sci-fi nénk rá, szinte magától tárná fel azotörténet folytatódna? Pedig a jelenkat a kommunikációs csatornákat és ség valóságos – szerepváltásnak hívtechnikákat, amelyek kódjaira bármikor ják –, és naponta kétszer át kellene. élnie mindannyiunknak. Elôször akkor, adásba áll vagy épp stand by üzemamikor belépünk a munkahelyünkre, módba kapcsol. Kikapcs-bekapcs?. másodszor pedig akkor, amikor kilé- On vagy éppen off? Az agyunk ismeri pünk onnan. Fókuszváltás és bekapcs, ezt a trükköt. Mi nem ismerjük. amikor a munkánk felé fordulunk, majd fókuszváltás és kikapcs, amikor vis�- Szerepek és szerepelvárások szatérünk a privát életünkbe. Ahhoz Az ember alapvetôen társas lény, így azonban, hogy tudatosan alkalmazni vagyunk genetikailag kódolva. Közöstudjuk ezt a praktikus képességünket, ségre, érzelmi kötôdésekre van szük-

A str e s s z j ó , d e . . .

folyamatokban tesszük magunkévá,. és a késôbbiekben – immár saját tapasztalatainkat is behozva a döntési folyamatba – ennek alapján mérjük fel, hogy a környezetünk egy adott szituációban mit vár el tôlünk. Ezt a részben ösztönös, részben tudatos megnyilvánulást, helyzetfüggô/helyzetorientált magatartásnak hívjuk. Felmérjük, hogy egy adott szituációban mit kell tennünk, hogyan kell viselkednünk? Minél stabilabb az önértékelésünk – vagyis az érzelmi intelligencia (EQ) faktorunk – anA száraz definíció szerint maga a sze- nál nyitottabbak, annál flexibilisebbek rep a társas kapcsolatainkban való és toleránsabbak leszünk, ugyanakkor. részvételnek egy olyan strukturált for- a bizonytalanságok, a megválaszolatmája, amelyet a környezetünk bizo- lan identifikációs kérdések sérüléken�nyos helyzetekben elvár tôlünk. Ezt nyé és introvertálttá tesznek. A két determináns szociális tér, az erkölcsi normákon és a kulturális szokásokon kívül számos egyéb dolog amelyben ezek a helyzetorientált megbefolyásolja. Ezt a bonyolult, komp- nyilvánulások megjelennek, természelex ismerethalmazt kognitív tanulási. tesen a munkahelyünk, illetve a privát ségünk ahhoz, hogy definiálni tudjuk magunkat. Amennyiben pozitív, támogató módon zajlik a szocializációnk, a „Ki vagyok én? Mennyit érek? Hová tartozom? Mi az életfeladatom?” kérdéskörre stabil válaszokat tudunk adni. Ennek köszönhetôen jó esélyünk van rá, hogy adaptációs zavarok és konfliktusok nélkül tudjunk integrálódni. a legkülönfélébb élethelyzetekbe,. illetve az ezekhez kötôdô szerepekbe, szerepelvárásokba.

életünk. Köztük kell megteremteni azt az összekötô, egyben szétválasztó kapcsot, amely lehetôvé teszi, hogy mindkettôben egyforma intenzitással éljük meg a létezésünket. A „carpe diem”, a jelenlevés öröme, nem misztikus filozófiai idea, hanem tudatos életstratégia. A szerepkonfliktus mint stresszor Stressz. Már csupán a szó a hallatán a legtöbb emberben szorongás generálódik, holott ha nem élnénk át idôrôl-idôre bizonyos mértékû stresszt, tulajdonképpen veszélybe kerülnénk, hiszen a vele járó biofiziológiai tünetek – pl. az adrenalinszint megemelkedése – abban játszanak szerepet, hogy. szükség esetén plusz energiákat tudjunk mozgósítani. Stresszt élünk át, amikor jobb eredmények elérésére ösztönözzük magunkat, és persze akkor is,

Az ADAB Search Kft. elsődleges célja, hogy személyre szabott, átfogó munkaerő-piaci szolgáltatásokat nyújtson. Legmegfelelőbben az jellemzi cégünk ügyfelei iránti elkötelezettségét és szakmai hozzáértését, hogy szerződött ügyfeleink túlnyomó része hosszú évek óta ragaszkodik hozzánk. Széles körű szolgáltatásaink, rugalmas munkamódszereink és ügyfélközpontú gondolkodásmódunk jó és rossz időkben egyaránt megfelelő kombinációt alkotnak.

www.adabsearch.hu

Tudjuk, hogy a személyzeti kérdések mind a munkaadó, mind a munkavállaló részéről magas fokú bizalmat igényelnek egymással és a tanácsadóval szemben. Mi mindent megteszünk azért, hogy rászolgáljunk a bizalmukra.

Szolgáltatásaink: Munkaerő-közvetítés Fejvadászat Szervezetfejlesztési tanácsadás Alvállalkozó-közvetítés

ADAB Search Kft. | 1052 Budapest, Petőfi Sándor u. 11. | Telefon: +36-1/411-0810 | Fax: +36-1/411-0812 | E-mail: office@adabsearch.hu

A stressz jó, de...

amikor valami miatt védekeznünk kell. Ám ez az állapot csak akkor válik kellemetlenné, ha a „riadókészültség” folytonos feszültsége fixálódik bennünk, ha nem kap levezetést, kioltódást.. De ekkor már distresszrôl beszélünk, ami valóban nagyon veszélyes. Azt is fontos tisztázni, hogy a stressz – a közhiedelemmel ellentétben – nem egy rajtunk kívül álló tényezô, nem egy titkos közellenség, ami egyszer csak. a sarokból beleugrik a nyakunkba, hanem az emberi szervezetnek egy erôs pszichés, s ezzel összefüggésben egy erôs biológiai válaszreakciója azokra. a negatív hatásokra, amelyek körülveszik. A stressz tehát bennünk teremtôdik meg, és ahhoz, hogy megtanuljuk kezelni és minimalizálni, meg kell értenünk, hogy egyéni reakcióinknak melyek a belsô mozgatórugói. Ebben az értelmezésben a stressz egy kommunikációs üzenet, egy „nem szeretem, nem jó ez nekem” jel, amellyel a szervezet igyekszik interakcióba lépni magával az emberrel, hogy az saját érdekében változtathasson a körülményein.. Jó helyen vagyok a munkahelyemen? Mit érzek reggelente, amikor átlépem a küszöböt? Ez az a hivatás, amire mindig is vágytam? Ez az a pozíció, amiben fejlôdhetek és kiteljesedhetek? Örömbôl dolgozom vagy csak kényszerbôl? Megbecsülnek itt engem, vagy szinte átlátszó vagyok? És természetesen az összes elôzô kérdést fel kell tennünk a magánéletünk vonatkozásában is. Jó helyen vagyok vajon ebben a kapcsolatban? Mit érzek, amikor hazaérve átlépem a küszöböt? Ez az az ember, aki mellett biztonságban érzem magam, és aki mellett kiteljesedhetek? A saját döntésem alapján vagyok itt, vagy csak kényszerbôl? Kellô megbecsülést kapok ebben a kapcsolatban, vagy csak sóvárgok a szeretet, az elfogadás és a valódi intimitás után? Mindezek nagyon fontos kérdések, és olyan válaszokat determinálnak,

w w w . h r p l u s z . hu

amelyek meghatározzák egész életünk minôségét. Ha valaki nem tud pozitív módon jelen lenni egy adott szerepben – legyen az akár egy szervezet, akár a privát élete –, a csalódások,. a siker hiánya, a vélt vagy valós sérelmek olyan mértékû frusztrációt generálnak, amelynek lelki hordaléka jóval túlnô a kezelhetôség szintjén és szép lassan mindent beborít. Az ilyen állapotban lévô ember képtelen flexibilisen szerepet váltani, és soha nem tud igazán se bekapcsolni, se kikapcsolni, mindenhová magával hurcolja a nyugtalanságát, sehol nem lesz igazán jelen.. A szerepváltási zavar mint stresszor Ha valaki nem képes kézben tartani saját élete irányítását, ha nem tudja tudatosan alkalmazni az „on-off” szisztémáját, annak elôbb-utóbb komoly problémái lesznek. Egyrészt fixálódik benne a feszültség, másrészt a szerepek lezárásának hiánya miatt a személyiségben kialakul egy entropikus, szétfolyós állapot. Mindez óhatatlanul orientációs zavarokat és konfliktusokat okoz, amelyek még tovább mélyítik. a belsô krízist. A pszichoszomatikus

tünetek – az allergia, a migrén, a szívés érrendszeri betegségek, a magas vérnyomás – egyre sûrûbb megjelenése, valamint a krónikus fáradtság és a depresszív érzések mind-mind figyelmeztetô jelek: változnunk és változtatnunk kell! A szerepváltási zavarok kezdetben. a jól ismert idômenedzselési problémákban jelentkeznek: elkezdünk kapkodni, egyre szétszórtabbak leszünk, mindig máshol jár az eszünk, egyre több dolgot elfelejtünk, nehezünkre esik koncentrálni, egyre többet hibázunk. A következô fázisban látványosan visszaesik az együttmûködési készségünk, bezárunk, befelé fordulunk. Aztán egyszer csak azon kapjuk magunkat, hogy már szinte minden és mindenki idegesít, és ha szólnak hozzánk, fönn vagyunk a plafonon. Ugye ismerôs? Szóval on vagy off? Ön dönt: ez a készség egy kis gyakorlással. elsajátítható! Jávorkai Judit tréner/coach Client Care Tréningcentrum www.clientcare.hu

16 év 33-féle képzés 46 tréner 520 partner 3800 tréningnap 25600 résztvevő SKULL tréning & tanácsadás 1037 Budapest, Szépvölgyi irodapark www.skull.hu skull@skull.hu Ny.sz.: 01-0560-04, Intézményi akkreditációs sz.: AL-1381

skull_hvg_202x135.indd 1

2009.04.17. 14:23:02

Feszültségfaragó lélektuning 2 napban Kiknek?

Felső- és középvezetők, illetve frontvonalon küzdő értékesítők számára

Mit? Exkluzív programcsomag Hogyan? A belső utazás állomásai: º SKULL Airlines – coping technikák º Gondolatok tengere – kognitív módszerek º Balance Oázis – egyensúlyra törekvés º Tudás forrása – kipróbálni-megtanulni

Haszon? º Teljesítménynövelés º Energiaraktárak feltöltése

STRESSZPEDÍCIÓ Program

SKULL tréning & tanácsadás 1037 Budapest, Szépvölgyi irodapark www.skull.hu skull@skull.hu

Ny.sz.: 01-0560-04, Intézményi akkreditációs sz.: AL-1381

Ki kicsoda?

Rolek Ferenc

vezérigazgató-helyettes, Budapest Bank Sokféle típusú HR-vezetô van. Mindenkinek más az erôssége, a gyengesége. Én abban hiszek, hogy akkor. lehet valaki igazán eredményes és hatékony, ha olyan vállalatnál dolgozik, amelynek a stratégiája, a struktúrája lehetôvé teszi, hogy az erôsségeit kamatoztathassa. Számomra erre remek lehetôséget nyújt a GE, és azon belül jelenleg a Budapest Bank, ahol vezérigazgató-helyettesként és igazgatósági tagként egyaránt módom van az aktív részvételre az üzlet irányításában, valamint az emberierôforrás-terület irányítójaként egy jól képzett, motivált és hatékony csapat kialakítására és fejlesztésére. HR-es pályafutásom során sokféle helyzettel, üzleti problémával találkoztam, különbözô iparágakban, országokban és üzleti ciklusokban kellett megoldásokat találni. A különbözô helyzeteben azonban néhány dolog állandó volt: a lényegre koncentráló határozott stratégiai elképzelés, a különbözô érdekek kölcsönös tiszteletben tartása és ezek alapján az ôszinte, nyílt és hatékony kommunikáció. Ennek a hozzáállásnak a következetes érvényesítése meghatározó a vállalati kultúra kialakításában, és véleményem szerint ez a HR fô feladata, a vállalati teljesítményhez való döntô hozzájárulása. A pozitív vállalati kultúrában sikerrel tudtam megbirkózni a legkülönfélébb kihívásokkal, legyen szó. a munkavállalói elkötelezettség növelésérôl, a tömeges létszámleépítésrôl, a termelékenység fokozásáról vagy alapvetô szervezeti átalakításról. A Budapest Banknál ellátott feladataim mellett folyamatosan lehetôségem nyílik részt venni különbözô. nemzetközi projektekben a világ egyik legnagyobb vállalatának munkájában. Emellett idôszakos HR-vezetôi megbízásokat is ellátok, például 2007-ben a GE Money délnyugat-európai HR-vezetôjeként. Emellett fontos számomra, hogy végzettségemnek és elôéletemnek megfelelôen továbbra is aktívan. foglalkozhatok makrogazdasági kérdésekkel, amelyekre alkalmat nyújt az MGYOSZ és a Nemzeti ILO Tanács alelnöki posztja, a NVMSZ és a Bankszövetség emberierôforrás-bizottságának vezetése.

Szépkúti László

személyzeti igazgató, Philips Kft. Magyarország Budapesten él 9 éves ikerlányaival és menyasszonyával. Közel 12 éves személyzeti igazgatói tapasztalatát autóipari alkatrészgyártással (9 év) és elektronikai ipari összeszereléssel (3 év) foglalkozó, multinacionális. cégeknél szerezte. Miután a szegedi József Attila Tudományegyetemen kiváló eredménnyel végzett mint munkaügyi kapcsolatok szakembere, az autóipari alkatrészgyártással foglalkozó Linamar (akkor Mezôgép Rt.). magyarországi gyárainál lett felelôs a személyzeti területért. Az ott eltöltött több mint 4 év alatt kiépítette. a világszínvonalú HR-támogatáshoz szükséges szervezetet. 2002-tôl a Philips szombathelyi gyáránál dolgozott, ahol nevéhez kötôdik a szakma és a média által is elismert outplacement, amelynek keretében. a 2003-as, több mint 600 fôs leépítéskor minden elbocsátott munkavállalónak legalább 2 új munkalehetôséget tudtak más cégeknél felkínálni. Karrierjét a gyôri Philipsnél folytatta, ahonnan 2005-ben az Alcoa Fujikura Kft. kelet-közép-európai személyzeti igazgatói pozíciójába lépett elôre. Ennél az autóipari beszállítónál. a hozzá tartozó 4 telephelyen lévô 6 gyáregységnél, ahol összesen közel 8000 fôt foglalkoztattak, olyan. stratégiai folyamatokat vezetett be, mint például a tehetségmenedzsment. A Philips 2006 végén felkérte,. hogy töltse be a székesfehérvári gyár személyzeti igazgatói posztját. 2008-tól felelôssé vált a telephelyükrôl. irányított kihelyezett gyártások személyzeti támogatásáért is. László úgy látja, a személyzeti munka leg-. fontosabb feladata, hogy biztosítsa azokat az eszközöket, melyek segítségével elkötelezett és motivált. munkavállalók támogatják személyes sikerükkel az üzleti hatékonyság növelését.

w w w . h r p l u s z . hu

Ki kicsoda?

Csaposs Noémi

ügyvezetô-tulajdonos, Select Humánerôforrás Kft. 14 éves munkatapasztalattal rendelkezik a humánerôforrás és személyzeti tanácsadás területein.. A Budapesti Külkereskedelmi Fôiskola külkereskedelmi üzletkötô szakán diplomázott, majd, hogy színesítse. szaktudását, elvégezte a Pécsi Tudományegyetem humán szakirányát, amelyet a Debreceni Egyetemen. gazdasági szakmérnöki, majd egy nemzetközi MBA üzleti diploma képesítése követett. Elsô munkahelyén, a Multi-Man Személyzeti Tanácsadó Kft.-nél asszisztensként dolgozott, majd több évig tanácsadó és üzletágvezetô volt. Itt foglalkozott elôször a munkaerô-közvetítési és -kölcsönzési terület. szellemi oldalával, vezetôkiválasztással, késôbb – a cég bôvülésével – a fizikai területekkel is. Ezután a P and Bert Management Consultingnál folytatta munkáját, ahol senior tanácsadóként, majd igazgatóként dolgozott.. Ezt követôen a nemzetközileg is ismert Trenkwalder Személyzeti Szolgáltató Kft.-nél cégvezetôként. és ügyvezetô-helyettesként irányította Magyarország legnagyobb, piacvezetô vállalatát, amely teljes körû HRszolgáltatásaival jelen volt az ország egész területén. Noémi feladatai magában foglalták a cég értékesítési. és marketingtevékenységének irányítását is. Jelen pillanatban a már 14 éve mûködô Select Humánerôforrás Kft. ügyvezetô tulajdonosaként tevékenykedik, mind a szellemi munkaerô-közvetítés és -kölcsönzés, mind pedig a vezetôkiválasztás és HR-tanácsadás területén. A kft. irányítása mellett elnöke a Személyzeti Tanácsadók Országos Szövetségének (SZTMSZ), ezenkívül a Nemzeti Pályaorientációs Tanács szakértôjeként is tevékenykedik. Több magyar, illetve nemzetközi szövetség és egyesület – Országos Humánpolitikai Egyesület (OHE),. Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetsége (MGYOSZ), Nemzetközi Munkaerô Kölcsönzôk (CIETT) – elnökségi tagjaként jegyzik. Kitûnô kommunikációs és tárgyalási készsége mellett megfelelô stratégiai gondolkodása is elôsegítette. eddigi sikereit és lendítette pályafutását. Szabad idejét 4 éves kisfia tölti ki.

Dr. Lóth László PhD

tanszékvezetô egyetemi docens

Fô foglalkozásként egyetemi oktató vagyok. Bölcsészhallgatóimat nemcsak az oktatott tárgy elemeire,. módszereire és technikáira tanítom, hanem annak értelmére is. Arra, hogy mire való az informatika.. Az a „dolog”, ami észrevétlenül belopódzott a mindennapi életbe, és aminél nagyszerûbb jelenség nem jött létre az emberiség utóbbi néhány évszázadában. Kutatásaim a kompetenciák fejlesztésével foglalkoznak: maga a fogalom andragógiai értelmezése, a fej-. lesztés tartalma, módszertana, a hatékonyság vizsgálata jellemzi munkáimat. Egyetemi dr. univ, PhD, majd habilitáció állomásokon keresztül jutottam el tanszékvezetô egyetemi docensi, intézetigazgatói kinevezésekig.. A gyakorlatban változásmenedzsmenttel foglalkozom, tanácsadóként cégeknek, embereknek segítek: a jelen állapotból egy átgondolt, stratégiailag megtervezett jövô állapotba való eljutással. Közösen felépített folyamatokat vezetek, ebben fô kérdésem az emberek fejlesztése, alkalmassá tétele, kompetenciáik kiteljesítése.. A szervezetfejlesztés során munkáimban nagy szerepe van a kompetenciafejlesztô tréningeknek. Életutamat az interdiszciplinaritás jellemzi. Voltam fizikai munkás, technikus, gépészmérnök, üzemgazdász, majd egy nagy kanyarral filozófiatanár, vezetéstudományt oktató. Az élet értelmének az értékeket tekintem,. és azok kiteljesítését segítem nemcsak oktatói és üzleti kapcsolataimban, hanem a magánéletben is.

w w w . h r p l u s z . hu

Ki kicsoda?

Gerlei Béla

igazgató, Karrier Intézet A világ egyik legjobbnak tartott üzleti iskolájában (Ivey School of Business, University of Western Ontario) szerzett MBA-diplomát, kétéves nappali tagozaton, tanácsadó szakon. Az erôsen gyakorlatorientált képzés részeként elsajátította az üzleti problémamegoldás, a korszerû menedzsment és a tanácsadás alapjait,. amelyeket tanácsadóként és trénerként egyaránt sikerrel oktat és alkalmaz. Szakterülete a HR, ezen belül a kiválasztásra specializálódott. Kiválasztástechnikai tréningeket tart, vállalati vezetôket és HR-munkatársakat oktat és segít a hatékony munkaerô kiválasztásában. Elsô diplomáját az ELTE Természettudományi karán kapta, és karrierjét a Budapesti Mûszaki Egyetemen tanársegédként kezdte. Munkája elismeréseként, tudományos ösztöndíjasként Hollandiában folytathatta. kutatásait. Késôbb a Procter & Gamble brüsszeli központjából irányított nemzetközi piackutatásokat, majd. az NCH Corporation magyarországi mûszaki vezetôjeként aktívan részt vett több divízió felépítésében. Öt évet élt Kanadában, ahol menedzsment-tanácsadóként dolgozott. Itt kis- és középvállalatok, állami. intézmények változás- és válságmenedzsmentjét, HR-átalakítását irányította, például ennek során vezette egy egészségügyi cég átszervezését, elôkészítette egy nemzetközi nagyvállalat piacra lépését. Hazatérésekor, 2004-ben megalapította Karrier Intézetet, amely mára piacvezetô lett a karrier-tanácsadás területén. Magyarországon egyedül rendelkezik a LAB Profile (Language and Behavior Profile) tréneri és. tanácsadói képesítéssel. A LAB Profile az állásinterjúztatáskor használt villáminterjú tudományos alapja.. Segítségével meghatározható az álláspályázó és a pozíció, illetve a cégkultúra közötti illeszkedés. Mind a nyomtatott, mind pedig az elektronikus média rendszeresen kéri tanácsát. Egy ismert internetes portál szakértôje, számos szakmai cikk szerzôje.

Titkó Richárd

HR-vezetô, Europrint Kft. Titkó Richárd – barátoknak, kollégáknak Ricsi – 37 éves családapa. Egy elektronikai gyártó cég személyügyi folyamataiért felelõs vezetõ, aki bölcsész- és HR-tanulmányok után most gazdálkodásmenedzsmentet tanul a BGF-PSZF karán, és a szakmában folyton-folyvást keresi az újat, a kihívást, a lehetõséget, az izgalmat. Sosem bír megmaradni egy helyben, nyitottan, proaktív módon képviseli azt, amibe beleszeret. A helyzetek ura. Sokszor belefeledkezik gyermeki önmagába, de tud lenni szõrös szívû, két gyermeke közt igazságot szolgáltató apa is. Szívesen játssza a szigorú, de empatikus, igazságos fõnök szerepét. Kollégái, vezetõtársai azért kedvelik, mert nemcsak a végrehajtó szerepet vállalja, hanem egyben vitapartner, folyamatok elindítója, aki a fájó igazságot is közölni tudja, és akarja is közölni. Nyitottságából adódik, hogy kedveli az új, ismeretlen helyzeteket, felfedezõ típus. Kétszer talán megcsinálja ugyanazt, de harmadjára máshogy közelíti meg, változtatni, fejleszteni akarja. A HR-ben legtöbb tapasztalatot a toborzásban, a kompenzációban, a munkaügyi, bérügyi kérdésekben és a tréningszervezésben, tréningek tartásában szerezte. Épített már fel zöldmezõs folyamatokat, HR-oldalról megreformált több évtizedes, nem HR-hez szokott, rögös hagyományokkal bíró gyárat. Vezetett be komplett HR- és bérügyviteli szoftvert. Részt vett teljesítménymenedzsment-rendszer kiépítésében, dolgozói elégedettség felmérésben. Hisz a tulajdonosi, szervezeti célok egyéni szintre való lebontásában, jelenleg is keresi. a szervezeti és egyéni célok összhangját. Szabadidejében saját kis fekete-fehér fotólaborjában ügyködik, természetesen ott is kísérletezget. . Csak azért szeretne meggazdagodni, hogy legyen több ideje nyelveket tanulni, kultúrákat megismerni.

w w w . h r p l u s z . hu

Ki kicsoda?

Jávorkai Judit ügyvezetõ, Client Care

A Client Care Tréningcentrum ügyvezetõje, szervezetfejlesztési tanácsadó, tréner, business coach.. Szakterületei: az ügyfélkapcsolati kommunikáció, a kompetenciaalapú tehetségmenedzsment, a vezetõi készségfejlesztés. Dinamikus, menedzserszemléletû, a valódi humán értékek iránt elkötelezett, alkotó ember, aki büszke rá, hogy az 50+ generációhoz tartozik. Tagja a Magyar Individuálpszichológia Egyesületnek, CSR tevékenységként támogatja a Tanítók Egyesületének munkáját. 2008-ban megkapta a „Minõségi ügyfél-. kapcsolatokért” díjat. Rendszeresen publikál mint író és újságíró, 2005-ben Lájfsztori címmel könyve jelent meg az Alexandra Kiadónál. A Comenius Tanítóképzõ Fõiskolán szerezte elsõ diplomáját és évekig mint pedagógus dolgozott, majd a Színház és Filmmûvészeti Fõiskolán képezte tovább magát, ahol teaching drámát, szociálpszichológiát, dramaturgiát, kulturális újságírást is tanult. 1999-ben pályát módosított. Elvégzett egy menedzsmentkurzust a BDMF Vezetési Tanszékén, és az üzleti életben kezdett el tevékenykedni: a Bell Telemarketing Kft. trénere, majd call center vezetõje lett. Nyitottságának köszönhetõen egyre szélesebb területeken nyíltak meg számára a szakmai fejlõdés újabb lehetõségei: – Value Added Service ügyfélkapcsolati trénerképzés/CCE Consulting Ltd. Norwich (2000) – Veszprémi Egyetem Pszichológia Tanszék/Individuálpszichológiai trénerképzés (2001) – DISC, PIAV kompetencia-szakértõ képzés/Success Insights Central Europe Inc. (2007) Hivatásáról így vall: „A tréningek eredményességének alapvetõen a tréner személyes hitelessége és karizmatikussága az alapja, ez mûködteti a fejlesztés során alkalmazott valamennyi módszert, amelyek modellként hatva elindítanak a részvevõkben egy fókuszváltást, egy újfajta mûködést, egy újfajta identifikációt.”

Hanke Anikó

Global HR Business Partner, SAP AG Hanke Anikó élete jó példa arra, hogy kitartással, megfelelô emberi és szakmai hozzáértéssel egy férfiak által uralt iparágban is nemzetközi felsôvezetôi szerepet lehet betölteni. Hitvallása szerint a „HR nagymértékben hozzájárul egy hosszú távú, gyümölcsözô, kölcsönös elônyökre alapuló kapcsolat megteremtéséhez és fenntartásához a cég, valamint a munkavállalók között.”. Jelenlegi pozíciójában erre szükség is van, mivel 1300 emberért felel 120 országban a világ legnagyobb üzleti. szoftvercégénél. Global HR Business Partneri kinevezését 2008-ban kapta, és így az SAP rendszerek támogatását jelentô Global Services and Support üzleti terület két meghatározó részéért, valamint több felsô vezetô stratégiai. HR-támogatásáért felel. Feladatait a németországi világközpontból és Budapestrôl látja el. Ezt megelôzôen az SAP budapesti Global Support Centerének HR-vezetôje volt, ahol három ország 300. munkavállalójáért felelt a régióban. Magyarországon számos CSR projekt kapcsolódik a nevéhez,. ô honosította meg például az SAP nemzetközi jószolgálati programját hazánkban. A szegedi és az oldenburgi (Németország) egyetemen folytatott angol és politológia tanulmányokat, majd a gödöllôi Szent István Egyetemen szerzett diplomát HR-szakon. Korábban a Lufthansa AG-nál dolgozott Münchenben, majd egy német HR-szoftver magyarországi nyelvi fejlesztésében és piaci bevezetésében vett részt. Ezt követôen az IBM angliai HR-szolgáltatóközpontjának Budapestre történô migrációjában töltött be fontos szerepet. Anikó két leánygyermek édesanyja, hobbija a futás és a vitorlázás.

w w w . h r p l u s z . hu

Mik azok a szoft elemek?

Új munkatárs keresésekor mennyire lehet szigorú a követelményrendszer?

Koós Ágnes

Még válság idején is csak annyira, amennyire a piac megengedi! Ne felejt-. sük el, a pályázónak is vannak szempontjai, ô is a legmegfelelôbb munkahelyet akarja kiválasztani. A pályáztatások sikertelensége esetén a vállalat érintettjei ritkán gondolják végig, hogy mibôl fakad az érdektelenség. A professzionális keresés alapja. az úgynevezett „Profil” vagy „Specifikáció”. Ebben szerepel a betöltendô pozíció háttere, a feladatok és a felelôsség, valamint a pályázókkal szemben támasztott elvárások. Jó esetben ebbôl készülnek a nyilvános pályázatok.. Az alábbi felsorolás segítségével. látható, mit kell kiemelni a sokféle kritériumból, hogy ne legyen túl szigorú, vagy késôbb a feldolgozást szinte lehetetlenné tévô, túl engedékeny a kiírás. A pályázókkal szemben támasztott mérhetô követelmény alig van. Objektív elem az iskolai végzettség és. a nyelvtudás, diszkriminatív a korosztály (senior vagy junior) és a személy neme (férfi vagy nô). Meghatározható. a keresett tapasztalat, a hely, az ágazat, a cég tulajdonviszonyai, nagysága, valamint az ajánlat. Egyértelmû tapasztalat, hogy ebbôl kell kiemelni 4 szempontot. Nem többet, nem kevesebbet! A döntéshozóknak tisztá-

w w w . h r p l u s z . hu

ban kell lenniük a nehézségekkel, és ma a rugalmasság valószínûleg még fontosabb. Mit lehet a legkönnyebben kezelni? A bejárást vagy költözést,. az ágazati ismeretek pótlását, a nemzetközi gyakorlat hiányát, a vállalkozás nagyságrendjébôl fakadó funkciók. eltérését, a különbözô motivációkat vagy a bérigényt? Errôl nyilatkozik. a hirdetés. És még hátra vannak a kívánságlistán a személyiségjegyek. Nehéz. a szoft elemeket „programozni”, hogy ti. jelöltünk legyen határozott, inkább együttmûködô, kommunikatív stb.. A megbízó (a fônök) kommunikációja ugyanis félrevezetô lehet. Egyik vezetô saját stílusát „liberálisnak” nevezi, és mint mondja, minden reggel megbeszéli a kollégákkal, mit kell aznap elvégezniük. Ôk pedig szabadon dönthetnek arról, hogy miként oldják meg. a feladatot, miközben nem sok. mozgástere marad a beosztottnak.. Egy másik, önmagát „szigorú” vezetônek tartja, mert minden hétfôn keményen számon kéri, hogy mi történt az el-

múlt héten. A problémák megoldásával egy héten keresztül minden munkatársa magában szembesül. Nem véletlen ezek után, hogy nem válnak be a munkatársak, mert hitvallásukkal ellentétben, az elsô esetben „végrehajtó” típusú,. a második esetben pedig „önállósághoz szokott” munkatársakat kellene keresniük. Min múlik hát az eredmény? A szakember partner abban, hogy. a realitások felôl induljon, amikor. keres, miközben tudja, hogy megbízója legalább ilyen súllyal a személyiségjegyek alapján szelektál. Ezért ha nem ismeri a „szoft” részlete-. ket a gyakorlatban, ha az eredeti. specifikációhoz képest csak egy. szempont megváltozik, egy teljesen. más kört kell me kutatni, egy va-. donatúj keresést kell indítani. Koós Ágnes partnertanácsadó PSP Siklóssy és Partner Vezetôi Tanácsadó Kft.

Ne b a r k á c s o l j !

Tanácsok aranyásóknak Miért érdemes külsôs tanácsadóval dolgozni? Hány partnert érdemes

és kínálati viszonyok, és a gazdasági nehézségek hatására a megbízóinknak az eddigieknél jóval fontosabb, között? Mindkét oldalt képviselve, mégis egymásra figyelve – mindez három hogy olyan jelölteket ajánljunk szászakember beszélgetésébôl körvonalazódik. mukra, akik minden szempontból megfelelnek az elvárásaiknak. Fôleg tosan készült a humán pályára, és a csapatfelállítási projektjeinknél, de egybôl a tanácsadói oldalon kezdett. egy-egy megüresedô pozíció betöltéAmikor belekóstolt ebbe a munkába, sénél is különösen nagy figyelmet forés rákapott az ízére, már eszébe sem dítanak arra, hogy a piacon fellelhetô, jutott többé, hogy ezen változtatni. szakmailag és emberileg legjobb,. szeretne. Papp Dia, aki jó pár éve. a csapatba leginkább illô jelöltet mega gyógyszeripar „szerelmese”, nem- találjuk. Az elmúlt évek bizonytalancsak a tanácsadói szerepéhez hûsé-. sága és költségcsökkentô intézkeges, de munkájában a szektor maga is dései után úgy látom, stabilizálódik. meghatározó. Elkötelezett és hiteles. a gyógyszeripar. Nem várhatók további nagy létszámú elbocsátások, Nyitottan egy jó ajánlatra amiket még a gazdasági válság elôtt, – A felmérés érdekes gondolato- a gyógyszeripari cégeket érintô intézPapp Dia kat ébreszthet a tanácsadókban. Dia, kedések, nehézségek tettek indokolttá. A megbízóink továbbra is hisznek abA külsôs tanácsadók toborzás-kiválasz- hogyan látja mindezt a saját területén? – Az elmúlt hónapok valóban azt mu- ban, hogy – különösen ebben a nehéz tásban betöltött szerepérôl beszélgetünk dr. Bazsó Martinával, a Nordenia tatják, hogy egyre több cég próbálta gazdasági helyzetben – csak motivált, Hungary HR-menedzserével, Bölcskei ki az internetes álláskeresô portálokat, magas szintû szakmai tudást maguMónikával, a Be Wise, valamint Papp és azt a tapasztalatukat osztották meg kénak tudó munkatársakkal lehetnek Diával, a Cavalletto ügyvezetôjével. velem, hogy fôleg kezdôk és olyan. sikeresek. Ezeknek a szakembereknek Dr. Bazsó Martina paragrafusok he- pályázók jelentkeznek, akik nem iga- a felkutatásában nyújtunk segítséget,. lyett az embereket választotta. Mindig. zán veszik figyelembe a hirdetésben így változatlan az igény a munkánkra. is a munkajog érdekelte, pont az emberi. megfogalmazott elvárásokat. Igazán oldala miatt. Bölcskei Mónika tuda-. jó, tapasztalt munkaerô nem jelentkezik „Aranyásók” jó idôben, jó helyen ilyen úton, így az ô megtalálásukban to– Milyen hatással vannak a jelenlegi vábbra is számítanak a segítségünkre. események a külsôsökre? – kérdezem A DGS Global Research az alkalmazott. A mi feladatunk a profi orvoslátogatók dr. Bazsó Martinát. toborzási csatornákra vonatkozó felmérése. vagy a releváns szakmai tapasztala– A jelenlegi helyzetben a cégek pont az elsô helyre rangsorolta az e-recruiting esztokkal rendelkezô vezetôk felkutatása, az emberekkel kapcsolatos költségeköztárát, az utolsó helyre pedig a külsô szolakik nem feltétlenül akarnak váltani, így. ket fogják vissza. Különösen a tréningáltatók bevonását. A cikk szerint a vissza-. a hirdetéseket sem böngészik, de nyi- gekre és a továbbképzésekre gondoesésnek a folyamatosan bôvülô piac, és. tottak egy jó ajánlatra. lok. Személy szerint én ezzel nem értek az ezzel együttesen felhígult, így némiképp – Úgy tapasztalja, hogy fontosabbá egyet, mert ebben az idôszakban a fejbizalmát vesztett szolgáltatói háttér, valamint vált a hozzáértô elôszûrés és az igényes lesztésnek még fontosabbnak kellene a magas költségek az okai. közvetítôi munka? lennie. Egyre nagyobbak az elvárások A fô területek, ahol a külsôs szolgáltatókat – Egyértelmûen igen. A gyógyszer- a munkavállalókkal szemben. A nehéz-. továbbra is bevonják a keresési folyama-. iparban kiegyenlítetté váltak a keresleti ségekben is helytálló csapatoknak taikba a megbízók: a vezetôkiválasztás,. a hiányszakmák betöltése, és a magasan képzett munkaerô megtalálása. bevonni a munkába? Mi a jó kapcsolat alapja a megbízó és a szolgáltató

Ne barkácsolj!

most különösen nagy szükségük lenne támogatásra abban, hogy a maximumot hogyan tudják még fokozni, és. a professzionális tréningek pont ebben nyújthatnak segítséget. Ha a tréninget tartó partnercég vagy tanácsadó már több nehéz idôszakot élt át velük, most igazán hathatósan tudnak együttmûködni annak érdekében, hogy átlendítsék a csapatot a holtponton.. Az új szemlélettel rendelkezô partnerekre pedig – ha megfelelô a szakmai hátterük – talán pont vérfrissítô hatásuk, újszerû gondolkodásmódjuk miatt lehet szükség. Visszatérve a tanácsadókra, mivel kevesebb a megbízásuk, talán úgy érzik, hogy veszítettek a piacukból. Ezt a feltevésemet arra alapo-

dr. Bazsó Martina

w w w . h r p l u s z . hu

zom, hogy feltûnôen megnövekedett. a telefonon „beköszönô” újabb és. újabb tanácsadók száma. A tényleg jó. és hiteles cégeknek, úgy gondolom, nincs félnivalójuk. Most kezdeni a tanácsadói pályán viszont rizikós, egy-. részt mert ma különösen fontos a referencia, a sokrétû szakmai tapasztalat, másrészt pedig egy szûkebb piacon kell versenyezni. Bár ez nem lehetetlen, de jóval több a nehézség. Az elsô aranyásó mindig több kincsre tett szert, mint a sokadik. Ilyenkor valami különlegessel, többel kell elôrukkolni. – Mit tart fontosnak egy külsôs tanácsadó cég kiválasztásánál? – Lássa át a cég struktúráját! Szánjon idôt a csapat megismerésére! Úgy tud igazán jó munkaerôt közvetíteni, ha nemcsak a szakmai tapasztalatot tartja szem elôtt, hanem azt is, hogy annak a jelöltnek késôbb milyen csapatban kell dolgoznia. Ennyire jó együttmûködést egy tanácsadónak nehéz kiépítenie, mert ez mind a kollégák, mind a tanácsadó számára rendkívül idôigényes. Elkerülhetetlen viszont a gördülékeny kapcsolat létrehozása a HR-es kollégával, hogy az ô szemüvegén keresztül is lássa a szervezetet. Segíti a munkámat, ha kitér a jelölt személyiségének valódi jellemzésére, nem sablonos leíró panelekkel dolgozik, és nem az életraj-

zot foglalja össze szép barokk körmondatokban. Egy tanácsadónak figyelnie kell arra, hogy folyamatosan magas színvonalon dolgozzon, valamint az évek alatt meglévô kapcsolat ne jogo-. sítsa fel arra, hogy elengedje magát, és a közvetlenség égisze alatt megfeledkezzen a valódi munkájáról. Ha olyan jellemzést küld, ami nem szolgál semmi plusszal ahhoz képest, amit egy pár perces beszélgetés alatt én is megtudok, az nem elôszûrés. Érezzem, hogy igazán idôt és energiát fordít az együttmûködésünkre! Érkezett már úgy jelölt hozzám interjúra, hogy nem is tudta, valójában milyen pozícióra hallgatom meg. Mivel ez fel sem merült bennem, csak rövid beszélgetés után derült ki számomra, hogy másról beszélünk, és az illetô nem is arra a pozícióra jött, amire vártam. Mindkettônknek furcsa és kellemetlen egy ilyen szituáció. Egy jó tanácsadó a kezem alá dolgozik, kiegészíti a munkámat, közvetlen, jó kapcsolatteremtô, energikus, alapos, munkájára igényes, és olyan munkatársat küld hozzám, akivel ô maga is szívesen dolgozna. – Hány partnert von be a szolgáltatói körbe? – Komolytalannak érzem, ha sokan dolgoznak ugyanazon a keresésen, hiszen a kínálati oldalnak is vannak határai. Mindig ugyanazzal a tanácsadóval dolgozni viszont azt a veszélyt rejti magában, hogy az illetô ellustul. Például az adatbázisából keresi ki egy régi jelöltjét, akirôl nem frissek az információi, mert már vagy fél éve interjúztatta az illetôt. Ideális esetben egy ügyön ketten-hárman dolgoznak, mert az is biztos, hogy több szem többet lát.. Gyorsaság, rugalmasság, bizalom – Móni, tapasztalatai szerint milyen elvárásokat támasztanak önnel szemben a megbízói? – A cégvezetôk és a HR-vezetôk többnyire akkor keresnek meg humán-

Ne b a r k á c s o l j !

erôforrás-igényeikkel, amikor azt belsô forrásból nehezen vagy egyáltalán nem tudják megoldani. Ezek hátterében más és más okok állnak, ezért aztán a tanácsadóval szembeni elvárások is sokrétûek lehetnek. Amikor. a külsô tanácsadót csak végsô esetben keresik meg, mert a munkakör betöltését belsôleg nem tudták megoldani, a megbízó részérôl felmerülô leggyakoribb elvárás a gyorsaság. Mind. a külsô, mind a belsô HR-munkatársak emberekkel dolgoznak, ezért nagyon fontos szempontként jelenik meg. a bizalom, vagyis a külsô tanácsadóba vetett hit. Ahhoz, hogy ez a bizalom. gyorsan kialakulhasson, a tanácsadónak hitelesnek kell lennie abban, amit csinál, amit képvisel. Ugyanakkor fontos azt is megemlíteni, hogy a régi megbízók esetében ez kevésbé jelent problémát, mint az új megbízóknál. Utóbbiak referenciát szoktak kérni az adott szektorból, hasonló munkakörök betöltésérôl, a tanácsadók szakmai felkészültségérôl, kompetenciáiról stb. A legfontosabb szempontok között. szokott szerepelni továbbá a rugalmasság is. Mivel a világunk, a szervezetek és a gazdasági helyzet is gyors változáson megy keresztül, emiatt. a munkaerôvel szemben támasztott igények is gyorsan változhatnak. Ezért a tanácsadó részérôl mondhatni elengedhetetlen a rugalmasság. Nem véletlen, hogy az árat nem az elsô.

interjús helyzetet tapasztalunk meg, több jelölttel találkozunk, ezért több emberismereti tapasztalatra tehetünk szert. Emellett több ezres adatbázissal rendelkezünk, amivel gyorsabban tudunk egy-egy keresésre reagálni.. További pluszként említeném meg azt is, hogy amíg a belsô HR-munkatárs(ak) száma véges, és a kiválasztás mellett más feladatokat is el kell látniuk, vagy esetleg lebetegednek, és nincs, aki helyettesítse ôket, addig egy külsô. tanácsadó iroda több tanácsadóval is dolgozik, így a toborzás-kiválasztás. Bölcskei Mónika folyamatában kevesebb vagy egyáltahelyen említettem, hiszen a megbízóim lán nincs kiesô idô. – Már tudjuk, hogy a megbízó mit vár sem ezt kérdezik meg elôször, és nem kizárólag ez alapján döntenek. Tapasz- el. Ön hogyan választja ki a partnereit? – Nagyon jónak tartom a kérdést, talataim azt mutatják, hogy ha én. a korábban említett elvárásokat tanács- ugyanis szerintem a jó külsô tanácsadóként ki tudtam elégíteni, de maga- adó nem vállal el mindent, amire felkésabb volt a díjam, mint azt a megbízó rik, szintén válogat a leendô megbízók elképzelte, emiatt nem utasított el, és között. Számomra nagyon fontos volt nem keresett egy olcsóbb, ám kevésbé eddig, hogy a megbízónak sikerült-e bizalmat ébresztenie bennem, mennyihiteles tanácsadót. – Milyen pluszt adhat a partnernek egy re tisztán és egyértelmûen hozta tudokülsôs céggel történô együttmûködés másomra az igényeit, mennyire voltak reálisak az elvárásai, és nem utolsóa toborzás-kiválasztás folyamatában? – Mi, külsô tanácsadók minden sorban, hogy milyen munkahelyi körülnagyképûség nélkül bátran nevezhet- ményeket és fejlôdésbeli lehetôséget jük magunkat toborzási-kiválasztási volt képes kínálni a leendô kollégáinak. specialistáknak. Mivel párhuzamosan Ezeket a szempontokat ma is fontostöbb megbízónak, több munkakörre nak tartom, és a megbeszéléseken keresünk alkalmas munkatársakat, igyekszem kimerítô választ találni ezekezért napi, heti, havi és éves szinten re az apró részletekre. A jó tanácsadó is több állásinterjút vezetünk le, több. nemcsak a megbízók, hanem a jelöltek igényeit is figyeli, hiszen csak így tudja a megfelelô embert a megfelelô helyre közvetíteni. Azt, hogy most a saját cégemet vezetem, és tanácsadóként és coach-ként is sikeseren helytállok, azoknak a partnereimnek köszönhetem, akik a személyes kompetenciáimat és a szakmai felkészültségemet szem elôtt tartva ragaszkodtak hozzám, és mind a személyes, mind. a céges fejlôdésben is bátorítottak. Töttôs Györgyi

E-learning fejlesztés lehet a megoldás a képzési válságra? ld dozata a munkavállalók fejlesztésére fordított képzési A válság hatására eszközölt vállalati költségcsökkentő intézkedések egyikk áld áldozata munk mun mu nkatársak képzésével versenyelőnyre tehet szert a vállalat, keretösszeg. Kettős azonban a kialakult helyzet, hiszen egyik oldalról a munkatársak másik oldalról viszont köti a HR vezető kezét a megszorítás…. n több töb bb cég is felismerte, hogy az eddig parciális p rciális szerepet játszó e-learning képzések nem csupán par Az elmúlt hónapokban azonban kat attalizáátor szerepük is lehet a képzés-fejlesztési ata képzés-fe feejljles esszt ztés tés ési si folyamatban. foly fo lyyamatban. Hogy hogyan? megoldást jelenthetnek,, de katalizátor

Először is oszlassunk el néhány tévhitet az e-learninggel kapcsolatban!

Miért Miérrt választotta válaasz szttotta a BROKERNET BRO OKERN NET E AL S megoldást? me ego gold l ást? az ALEAS

„Ha nincs rendszerem, reend ndsz szer sz erem rem em, akkorr nem tudom használni…” A Azz ALEAS A biztosítja az Ön számára száámára a keretrendszeréhez való hozzáférést és hostingot hosti ting ti ngott úgy, úgyy, hogy kollégái számára az Ön vállalati arculat arculatára atár at ára szabja azt. ár azt zt.

A BROKERNE NEET AKADÉMIA AKAD AK ADÉM ÉM MIA AaB BRO RO OKERNET Csoport öná álll ó, ó BROKERNET BROKERNET önálló, regisz ztr trált és akkreditált trá akk k reedi kk dittált tált felnőttoktatási felnő f nőtto tto oktattás á i intézménye szá áregisztrált számára a a múlt múl últt évben évbe év ben n komoly komo ko moly ly szakmai sza z km mai a kihívást k vás kihív á t jelentett jele lentett az új típu usú ú, ún. függ gget etlen n bi bbiztosításközvetítői izt ztosíítás áskö közv z etítői hatósági g típusú, független vizsgá ára történő tör ö ténő nő felkészítő ffel elké kész szít ítő ő tanfolyamok t nfolyamok megszervezése. ta megszervvezés é e. vizsgára Úgy döntöttünk, dö öntött öttünk, hogy ött hog gy az alkalmanként alkkal a manként több száz szá áz fős fő ős tötö ömegképzések megkéépzéseek hatékonyságát távoktatási mód módszerekkel dszzer erek ekke ek kell ke növeljü ük. növeljük.

„Túl úl drága…” drá rá rága…” Szá Sz ámoljon csak utána, utána n , hányy képzési kép pzé zési s napot nap apot jelent egy eggy újj termék ter ermék bevebeve be veve Számoljon zetése és mennyi kiese kiesett ett időt, időt id őt,, aami mi alatt tt a munkatársak mun unka k tá társakk akár má márr ér értérté téé kesíthetnének kesíthet e nének is. Hány százalék százaléék megtakarítást meegt gtak akarrít ítás á t is jelenthet eez? z? 4040-50%? 0-50%?? „Nincs cs tapasztalatunk ttap apas asztalatunk a bevezetésben beveze zetésb ben n és é működtetésben…” mű űködtetés ésb és ben…” Saját programozói programo mozó mo z i és tartalomfejlesztői csapat, valamint zó vallamint va szervezetfejlesztésii tanácsadók taná ta n cs ná c adók ó segítik Önt, ók t, h hogy ogy a megfelelő program a megfelelő formában formáb áb ban an kerüljön kker e üljö ön a képzési rendszerbe..

„Pénzü ügyi és biztosítási alapismeretek” c. elektronikus A „Pénzügyi ag g elkészítésével elkés é zítésével az ALEAS-t bíztuk meg. Az ALEAS tananyag kiválaszttásako kor sokat nyomott a latba, hogy tananyagkiválasztásakor jelentő t s szervezetfejlesztési tapasztalatokkal renfejlesztői jelentős delkeznek. k Ezért a megoldandó feladatra nem csak felnőttk. oktatásii sze sszempontból zempontból ze zempon e o tból tekintenek, hanem gyelembe veszik a hallgatói halllgató ói célcsoport célcso soport és az intézményi közeg szociológiai sajáto tosság gait aiit is. Az ALEAS-nak is köszönhető, hogy hallgahallg gaa sajátosságait tóinkk vizsgafelkészítése v zsga vi afe felk lkészítése során kiváló eredményekett éérünk lkés lk rünk rü nk el.

Milyen területeken érdemes az e-learninget bevezetni és alkalmazni? f f f f f f f

Dr. Dinnyés Dinn nnyé y s Gábor Gá á főigazgató

értékesítés folyamatszabályozás fo o orientációs orrie ientációs programok nyelvi nyyel e vi programok munkavédelem munkavédelem ügyfélszolgálat ügyfélszolgálat vezetői fejlesztése veez tői készségek fejles veze szt ztés ztés ésee

Szimulálni a valóságot? Miért is ne? Képzelje el, hogy „büntetlenül” próbáhatja ki, hogy egy adott projekt tervezése során milyen eredményeket érhet el, ha más-más döntéseket hoz adott helyzetben! A legjobb módszertanok kiválasztása, készségszintű használata, valamint csapat- és helyzetfüggő alkalmazása kulcsfontosságú a siker eléréséhez.

MIT NYÚJT AZ ALEAS GROUP ÖNNEK ÉS CÉGÉNEK? � Egyedi, SCORM kompatibilis tananyagok készítése és hostolása webes felületen keresztül � Akkreditált szimulációs tananyagok, melyeknek témája a projekt menedzsment, változás menedzsment illetve a teljesítmény menedzsment. � Sok éves tapasztalat és szakértelem, melyet olyan elégedett megbízók támasztanak alá, mint a Shell, a GSK, vagy a Sanoma

Adrenalin és összpontosítás 8000 méter felett. A projekt célja feljuttatni az expedíciót a Mount Everestre!

www.aleasgroup.com

info@aleasgroup.com

telefon: 06-1-501-4260

fax: 06-1-501-4261

Mi a z a z E A P ?

Válságban az erô A tengerentúlon és Európában is ismert munkavállalói tanácsadó programok (Employee Assistance Program, röviden EAP) a gazdasági válság idején különösen fontosak lehetnek a hatékonyság növelésében, a dolgozói bizalom és Kun Álmos

motiváció megtartásában, és ezzel megtérülésük is garantált.

Az Employee Assistance Program mint szolgáltatás az 1940-es években jelent meg az Egyesült Államokban, elsôdlegesen a munkahelyi alkoholfogyasztásra és az emiatt bekövetkezô teljesítménycsökkenésre megoldást keresve. Hódító útjára a 70-es években indult, amikor sorra jelentek meg az EAP-szolgáltatók, hogy az alkalmazottak széles körû személyes problémáira próbáljanak megoldást találni.. Az EAP egy, a munkáltató által biztosított, a munkavállaló részére ingyenesen elérhetô és anonim tanácsadói szolgáltatás, amely telefonos forródrótokon, e-mailben és nemegyszer személyes konzultáció keretében nyújt segítséget számos területen. Az USAban 2008-ban már a munkáltatók 65%a biztosított EAP-tanácsadói szolgáltatást dolgozói részére, amely arány. az 5000 fô feletti cégeknél 97%-os. A pénzügyi, jogi, egészségügyi, adózással kapcsolatos, és persze. a pszichológiai szakterületek a leginkább igényelt részei a szolgáltatásnak. A cél természetesen az, hogy. a személyes problémák megoldásával, kezelésével a munka hatékonysága,. a dolgozó teljesítménye növekedjen, és a hiányzások, a nem valós betegszabadságok száma csökkenjen. Önma-. gában már az nagy kiesést jelenthet, hogy ha bármilyen személyes, nem. munkával kapcsolatos üggyel az alkalmazott a munkaidejében foglalkozik..

A legnagyobb gond az, ha ez kihat. a további teljesítményére, csökken. a motivációja, a munkára való koncentrációja, és esetleg ennek következményeként hiányzásokat produkál.. Végsô esetben pedig a dekoncentráltság, a stressz akár munkahelyi balesethez is vezethet. Ezek pediglen a munkáltató részére mind súlyos extra kiadást jelentenek. Az EAP nagy varázsa az is, hogy ezt a szolgáltatást a munkáltató biztosítja, ami tovább növeli az elkötelezettséget, a bizalmat, és megnyugtatólag hat. Ráadásul a legtöbb esetben az EAP a közvetlen családtagoknak is elérhetô. Tekintve, hogy ez a tanácsadás a dolgozónak ingyenes, az idô mellett komoly pénzt is takaríthat meg a munkavállaló. A jelenlegi helyzetben kiemelten fontos és értékes lehet egy megfelelô független pénzügyi tanácsadás is, mivel egy ilyen szolgáltató. a kellô bizalom esetén sok utánajárást spórolhat meg, ráadásul rávilágíthat buktatókra, kiskapukra is. Érdekes, hogy a tengerentúlon készült kutatások szerint a dolgozók 15%-a felel a hiányzások 90%-áért. Ezt a 15%-ot kell, hogy célzottan megszólítsa és aktivizálja egy EAP-szolgáltató. Egy több százezres felmérés eredménye kimutatta, hogy a stressz, a személyes problémák miatt hiányzók száma drasztikusan nôtt az elmúlt években, és ma az USA-ban napi 1 millió ember van

távol munkahelyétôl a fenti okok miatt. Ráadásul a stressz a balesetek döntô többségének kiváltó oka, ami további kiesést és pluszköltséget jelent. Konkrét adatok, kutatások bizonyítják, hogy az EAP – egyébként dolgozóra bontott minimális – költsége akár tíz-tizenötszörösen is megtérülhet. Az EU-ban több mint 20 milliárd eurós kiadást jelent a stressz okozta egészségügyi problémák kezelése. Tudjuk, hogy Magyarországon ráadásul az EU-s átlagon felüli. a munkavállalók stressz-szintje. Szinte kivétel nélkül minden dolgozó ki van téve a stressznek, ami a válság és az azt övezô bizonytalanság miatt a következô években hatványozottan fokozódik. És bár sok munkaadó nyújt különféle cafeteria-programok keretében kikapcsolódási, rekreációs lehetôséget, sok esetben maga. a probléma kezelése, az ok megszüntetése elmarad, és erre maga az alkalmazott sem figyel oda kellôen. Külföldön az utóbbi hónapokban jelentôsen megnôtt az EAPszolgáltatások kihasználtsága, és a legtöbb esetben maga a munkaadó segít promotálni az elérhetô lehetôséget, hogy növelje a tanácsadói szolgáltatás pozitív hatását.. Az EAP-szolgáltatók részére hagyományosan a karácsony elôtti idôszak. és a nyár vége a legintenzívebb. periódus, de a gazdasági válság miatt gyakorlatilag folyamatosan nô. a kihasználtságuk, és már a tavalyi. év második felében 50–100%-kal. emelkedett a bejövô hívások, kérdések száma. Kun Álmos SmartSense Hungary

Az vagy , a h o g y a n í r s z ?

Kompetenciavizsgálat a grafológia módszerével Egy kis betekintést szeretnék nyújtani olyan HR-szakemberek részére, akik még nem találkoztak közelrôl grafológiai elemzéssel. Állásbörzéken, kiállításokon, céges rendezvényeken sokszor lehet találkozni olyan grafológuscsapattal, akik a pályakezdôk, érdeklôdôk részére készítenek szóbeli gyorselemzést. Sokan talán ezenkívül még nem is láttak élesben, írásban elkészített grafológiai szakvéleményt. Ezt szeretném most pótolni, és az általunk alkalmazott kompetenciavizsgálat segítségével bemutatni a folyamatot az elôkészületektôl a grafológiai szakvélemény elkészítésén át egészen. a megrendelônek történô átadásig.

Alkalmazási lehetôségek A különbözô mélységû és célból készített grafológiai személyiségvizsgálatok a humánpolitika számos területén alkalmazhatók. Jelen esetben csak a kompetenciavizsgálat alkalmazási lehetôségeit ismertetem. A vizsgálat egy sokrétû, a kiválasztásban, új munkatárs csoportba illesztésekor, karriertervezésnél, munkatársak képzési, átképzési irányának meghatározásánál, vezetô-utánpótlási program részeként, teljesítményértékelésnél, motivációs eszközök kidolgozásánál, valamint belsô adatbank kialakításánál egyaránt sikerrel használható módszer.

A környezet szerepe Több évvel ezelôtt volt olyan esetünk, amikor az egyik pénzintézet valutapénztárost. keresett egy vidéki fiókjába. A kiválasztási procedúra végére már csak két jelentkezô maradt, akik közül nem tudták eldönteni, hogy melyiket válasszák a meghirdetett munka-. körre. Tôlünk grafológiai vizsgálatot és pszichológiai tesztvizsgálatot kértek abból. a célból, hogy állítsunk fel pályaalkalmassági sorrendet. A pszichológiai vizsgálat. elvégzése miatt mi, grafológusok is leutaztunk a helyszínre, ahol módunk volt betekintést nyerni az adott munkakörnyezetbe is. Ekkor láttuk meg, hogy a valutapénztáros munkaterülete egy 1x1,5 méteres, besötétített üvegû fülke. A két pályázó képességei hasonlóan jók voltak, de egyikük kicsit ambiciózusabb, kitartóbb és feladatorientáltabb volt. A pályaalkalmassági sorrendjavaslatban – ha nem látjuk ezt a helyszínt – valószínûleg az ambiciózusabb jelentkezô javára döntünk. A jelölt az elôbb felsorolt jellemzôk mellett egy extrovertált, szociábilis beállítódású, jó kapcsolati készséggel rendelkezô személyiség volt, aki napi nyolc órában egészen biztosan nem tudta volna ellátni a feladatát ezen a helyen. (Megjegyzendô, hogy ô akként nyilatkozott a munkaterületrôl, hogy majd meg fogja szokni.) Az ennyire extrovertált attitûdû személyiség tartósan nem képes ilyen helyzetben teljesíteni. Nyilvánvaló volt, hogy a munkatársakkal való kontaktus lehetôségétôl a munkaidô 90%-ban el lett volna zárva, a sötétített üvegen át még csak a metakommunikációs. csatornákon keresztül sem tudott volna érintkezni társaival. Így a környezeti ismeretek birtokában nem javasoltuk erre a munkahelyre – felhívva. a jelölt extrovertált tulajdonságára a cég figyelmét –, és azt a másik esélyes pályázót. javasoltuk, akinek kevésbé volt igénye a közösségi érintkezésre. Ezt a megállapítá-. sunkat a pszichológiai tesztek is alátámasztották. A fenti példa is bizonyítja, hogy rendkívül fontos az, hogy a grafológus az ellátandó munkakör elvárásain kívül pontosan ismerje a környezeti és egyéb feltételeket is.

A meghirdetett munkakörök betöl-. tésénél, a vállalatnál fellépô új felada-. toknál, elôléptetéseknél, vezetôk kiválasztásánál nem könnyû a legmegfelelôbb jelölt kiválasztása, a beválás elôrejelzése. A személyüggyel foglal-. kozó szakembereknek, akik régóta. a kiválasztás területén dolgoznak, rend-. szerint nagyon jó az emberismeretük. Vannak azonban olyan tulajdonságok, amelyekre még a különbözô típusú interjúkkal – legyen az strukturált vagy szituációs, barátságos vagy stresszinterjú – sem lehet egy-két alkalom során fényt deríteni. Azt, hogy képes-e valaki huzamosabb ideig jól teljesíteni, motivált-e az adott szakterületen, tud-e tartósan kötôdni vagy felelôsséget vállalni magáért és másokért, nehéz egyegy felvételi interjú alapján bemérni.. A referenciák vizsgálata sem jelent. garanciát, hiszen aki – akár azonos munkakör esetében – már megfelelt. valahol, esetleg több évet töltött el ugyanannál a vállalatnál, nem feltétlenül illeszkedik egy másik szervezeti kultúrával rendelkezô csapatba, más normák, eltérô feltételek közé. Mindezek mellett vannak olyan tulajdonságok, képességek, amelyek csak bizonyos helyzetekben, körülmények hatására manifesztálódnak. A jelenleg leghatékonyabbnak tartott vizsgálati eszközrendszer az értékelô-fejlesztô központ (AC/DC), amelyet a társas, csoportos viselkedés megítélésére fejle-. sztettek ki. Ez a módszeregyüttes sem képes azonban számtalan értékelendô kritériumot, kompetenciát vizsgálni, amelyek a beválás szempontjából rele-. vánsak, továbbá idô- és költségigényes.. A fenti eszközök, módszerek kiegészítésére vagy kiváltására alkalmaz-.

Az vagy, ahogyan írsz?

nem sokat ér vele a megrendelô. Ezen az alapon az orvostól is elvárhatnánk, hogy telefonon mondja meg pontosan, mi a diagnózisunk, ha fáj a fejünk.. Ô fel is tud sorolni több dolgot, de biztos megállapítást csak személyes vizsgálattal, a kórtörténet felvételével és további mûszeres vizsgálatokkal képes adni. A grafológusnak is szüksége van a vizsgált személy alapadataira, több írásmintára és mûszeres mérésekre, valamint arra, hogy milyen célból készül a vizsgálat. Ha valakit egészségügyi szûrôvizsgálatra küldenek, nagyon nem mindegy, hogy Hajnácsné Fábián Éva az illetô egy bolti eladói státuszra. hogy milyenek a környezeti feltételek,. jelentkezik vagy ûrhajósnak. Mások. az elvárások és mások a vizsgálati az ergonómiai körülmények. szempontok. A példából kitûnik, hogy A beillesztés sikerességének feltétele ha hatékony segítséget várnak el egy az is, hogy az új munkatárs be tudjon ilyen típusú vizsgálattól, akkor érdeilleszkedni a személyi környezetbe. mes minden, a munkakörrel kapcsolaA közvetlen kollégák életkora, neme, tos fontos információt közölni a grafovégzettsége, személyisége, kialakult lógussal. szokásaik stb. mind olyan tényezôk, amelyek nagymértékben befolyásol- A grafológiai vizsgálat Az elôkészítô munkák jelentôsége A kiválasztás sikere érdekében. hatják, hogy az új munkatárs men�- Ha a grafológus birtokában van minden nagyon fontos a grafológiai vizsgálatot nyire tud integrálódni vagy hatéko- fontos információnak a szervezetrôl, megrendelô HR-szakember és a grafo- nyan termelni. A kiválasztás akkor a a munkakörrôl és a munkaköri elvárálógus együttmûködése. A grafológus legeredményesebb, ha ezeket a plusz sokról, akkor a megbízó rendelkezéakkor tudja a lehetô legtöbb segítséget információkat a megrendelô vagy az sére bocsátja a grafológiai vizsgálat megadni, ha minél több információval általa kijelölt munkatárs megosztja. elvégzéséhez szükséges adatlapot, rendelkezik a szervezetrôl és a meg- a grafológussal, aki ezeknek az is- amelyen a vizsgálandó személyek szerepelnek, valamint. hirdetett munkakörrôl. Ismernie kell merteknek a birtokában nem csupán. alapadatai a hozzájárulásuk a vizsgálat elvéga szervezet felépítését, hierarchiáját, az alkalmasságra, a beválásra, hanem. zéséhez. A vizsgált személy hozzájákultúráját, deklarált céljait. Jó, ha olyan a csoportba való beilleszkedés milyenrulása nélkül mindez nem végezhetô grafológust választanak ki a vizsgálat- ségére is tud prognózist adni. Mindebbôl az következik, hogy miel. A gyakorlat azt mutatja, hogy. ra, aki birtokában van a megfelelô és naprakész személyügyi ismereteknek, nél több információt oszt meg a sze- a pályázók 90%-a hozzájárul a vizsgáés ha tudnak egy nyelven beszélni. mélyügyi szakember a grafológussal, lathoz, sôt sokan örülnek is, ha készül A grafológusnak tisztában kell lennie annál nagyobb az esélye annak, hogy. róluk grafológiai elemzés. Az elkészült azzal is, hogy az aktuálisan vizsgált az utóbbi több és hasznosíthatóbb. vizsgálati anyagba – a megrendelôvel történt megállapodás szerint – a jelölt munkakör hol helyezkedik el a vállalati segítséget adhat a kiválasztásban. betekinthet vagy másolatot kaphat. A praxisunkban történt egy olyan hierarchiában, mi a munkakör célja és Minden esetben felajánljuk a vizsgájelentôsége a szervezeten belül. Meg megbízás, amikor a vezetô „Találja lati személyeknek, hogy igény esetén. kell ismernie a munkakör elviekben ki a grafológus!” felszólítással még. az esetleges kérdéseik megbeszélése leírt és gyakorlatban létezô feladatait a jelöltek nevét, nemét, életkorát, iskoérdekében szóbeli konzultációval is. és körülményeit. A munkaköri leírás is- lai végzettségét sem akarta megadni. rendelkezésükre állunk. Az adatlap merete mellett azt is szükséges tudnia, Bizonyára így is lehet dolgozni, csak

ható a grafológiai kompetenciavizsgálat. A grafológia alkalmas a látens, rejtett tulajdonságok feltérképezésére is, valamint olyan személyiségterületek vizsgálatára, amelyek más személyiségvizsgáló módszereknél kisebbnagyobb vakfoltot jelentenek. Ilyen például az akarati, motivációs bázis,. az általános vitalitás, a hangulati élet, az érzelmi intelligencia, a szociális és. a morális beállítottságok egyes területei. Más vizsgálati módszerek melletti alkalmazása akkor a leghatékonyabb, ha az interjút vagy AC/DC-t megelôzôen készül el a grafológiai szakvélemény. Ilyenkor akár az interjúkérdésekbe, akár a szituációs helyzetekbe be lehet építeni olyan elemeket, amelyekkel ellenôrizni lehet azokat a kérdéses személyiségjellemzôket, amelyeket a grafológiai vizsgálat feltárt. Idô- és költségigényét tekintve messze gazdaságosabb, mint bármelyik másik módszer.

w w w . h r p l u s z . hu

Az vag y , a h o g y a n í r s z ?

mellé a vizsgálat elvégzéséhez legalább két különbözô idôpontban spontán módon készült eredeti kézírásra van szüksége a szakembernek. A szakvélemény átadásával egyidejûleg minden vizsgálati anyagot is visszajuttatunk. Amit kézhez kap a megrendelô A kompetenciavizsgálat az alábbiakat tartalmazza: Részletes grafológiai személyiségvizsgálat A vizsgálatnak ez a része feltárja a teljes személyiségstruktúrát. A szellemi képességek, az akarati tényezôk, a vitalitás, a szociabilitás, az érzelmi élet,. a munkamód, a munkastílus jellemzôi, a vezetéshez való viszony, a motivációk és az önértékelés területeinek vizsgálatával ábrázolja a teljes személyiséget. A vizsgálat során külön figyelmet fordítunk a megpályázott munkakörhöz szükséges tulajdonságok, kompetenciák vizsgálatára, olyan megállapítások viszont nem szerepelnek benne,

amelyek nincsenek összefüggésben a munkaköri alkalmassággal. Nem képezi vizsgálat tárgyát a szexuális szokás, viselkedés vagy a párkapcsolati kérdések sem. Az emocionális területnek csak azokat a jellemzôit mutatjuk be, amelyek kapcsolatban lehetnek. a megpályázott munka végzésével. Képességek, személyiségjellemzôk vizsgálata A részletes személyiségkép feltárása. után kerül elôtérbe a munkakörrel,. a munkavégzéssel és a megismert környezeti, személyi tényezôkkel kapcsolatos megfelelés és illeszkedés vizsgálata. A grafológus egyfelôl vizsgálja. a munkakör betöltéséhez szükséges képességek, személyiségjellemzôk meglétét és mértékét, másfelôl az adott munkakör betöltéséhez szükséges személyiségjellemzôknek az aktuális munkakör szempontjából való elônyös tulajdonságait, illetve a fejlesztésre szoruló jellemzôit.

Ha a megrendelô igényli, javaslatot teszünk a jelölt motiválhatóságára,. feltárjuk a legfontosabb motivációs. bázisát, valamint itt tudunk ajánlatot tenni a munkakör ellátásához szükséges képzési irányokra, a képességek, a személyiség fejlesztésének formáira.

Részlet az értékelôlapból, amelyen a munkaköri követelményeket és a munkatárs képességeinek összehasonlítását jelöljük. Elvárás szintje: O Megfelelés szintje: X,

Követelmények Alacsony

Átlagos

Magas

3. 2. Munkakörhöz kapcsolódó követelmények Ambiciózusság

Asszertivitás Diplomáciai érzék Fegyelmezettség, önuralom

O X

O O

Fejlôdôképesség, önfejlesztés képessége Feladatok delegálása

O X

Felelôsségtudat

Helyzetfelismerô képesség

Indulati kontroll (viselkedés)

Innovációs képesség

Kapcsolatteremtési képesség

Kiemelkedô

Az vagy, ahogyan írsz?

Munkaköri követelményeket felmérô és értékelô lap Az adott munkakör követelményei alapján határozzuk meg azokat a szükséges kompetenciákat, amelyek közvetlenül vagy közvetve kapcsolódnak a feladat ellátásához. Általános követelményként bizonyos mentális képességek, kommunikációs és kapcsolati készségek, irányítási képességek és a szervezeti magatartás elvárásait tartalmazza. A felmérô- és értékelôlap jól áttekinthetô és könnyen értelmezhetô. Felmérôlap A munkaköri követelményeket meghatározó felmérôlapot az adott munkakörre érvényes munkaköri leírás alapulvételével, valamint a HR-szakemberrel, szükség esetén az adott munkakör közvetlen felettesével történô konzultáció alapján, külön-külön munkakö-. rökre bontva készítjük el. A felmérôlapot munkakörönként csak egyszer kell. elkészíteni, és egészen addig alkal- rendelkeznek, és ki az, akit a szervezetmazható, amíg a munkakörben nem áll nél fellépô változás esetén mobilizálni be jelentôs változás. lehet más feladatokra. Értékelôlap Az elkészült felmérôlap alapján és ehhez igazítva készül el a jelölteknek. a munkaköri követelményeknél meghatározott egyéni megfelelését vizsgáló értékelôlap. Az értékelés négy szinten méri az elvárásokhoz igazított megfelelést. Képességleltár A vizsgált munkatárs grafológiai vizsgálata alapján készült képességlistában száz személyiségjegy, illetve. képesség-készség kerül négyszintû. felmérésre – az alacsony szintûtôl a ki-. emelkedôig. Ez a vizsgálati anyag jól áttekinthetô, és alkalmas a dolgozó teljes személyiségének feltérképezésére. Alkalmazása során a vállalat nyeresége, hogy képet kaphat arról, hogy dolgozói milyen képességtartalékokkal

w w w . h r p l u s z . hu

A grafológus mind a megrendelônek, mind pedig a vizsgált személynek. a rendelkezésre áll a vizsgálati anyaggal kapcsolatos konzultációra. A vizsgálati anyag jól áttekinthetô, Fôbb kompetenciák, képességek és alkalmas a vizsgált személy teljes grafikus ábrázolása A munkaköri követelményekben meg- személyiségének feltérképezésére,. határozott fôbb kompetenciák grafi- a képességek, kompetenciák mérésékus ábrázolása vizuálisan is kiemeli, re és összehasonlítására, a munkaköri hogy a jelölt milyen mértékben éri el alkalmasság megállapítására. A vizsgálat részletes bemutatásából az elvárásokat, vagy marad alatta azoknak. Több pályázó esetén a fôbb látható, hogy a kompetenciavizsgálat kompetenciák, képességek összeha- sok részletre kiterjedô és körültekintô sonlítása könnyen áttekinthetôvé teszi módszer, amelynek a segítségével. az erôsségeket, a pályázók közötti. humánerôforrás-menedzsment olyan. információkat nyerhet, amelyek hatékülönbségeket. konyan és hosszú távon segítséget Grafológiai kompetenciavizsgálat jelenthetnek az emberi erôforrások. alkalmazásában. (szakvélemény) átadása A vizsgálati anyag átadása személyeHajnácsné Fábián Éva sen vagy postai úton történik, az eregrafológus szakértô deti kézírásminták visszajuttatása melszemélyügyi szakigazgatász lett. Az elôzetes megbeszélés szerint. Duktus ’94 Kft. a vizsgált személyeknek készült másoügyvezetô lati példányok átadása is ekkor történik..

Az vag y , a h o g y a n í r s z ?

Fókuszban a grafológia A grafológia és humánpolitikai alkalmazási lehetôségei Munkám során rengeteg emberrel (álláspályázóval, cégvezetôvel, HR-vezetôvel) beszélgettem már a grafológiáról, hiszen ez az a téma, ami mindig mindenkit kíváncsivá tesz, mert „oly’ hihetetlen” – mondják. Ezzel együtt a próbaelemzések után, a „teszt tesztje helyzetekben” mindenki teljesen dermedten áll a grafológia adta lehetôségek elôtt, csodálkozva az eredmények pontosságán. Elemzéseim utólagos értékeléseként nem egyszer hallhattam az adott vezetôktôl, hogy többhetes – gyakorta

Mit és hogyan vizsgál a grafológia? A grafológia, a kézírások vizsgálatával foglalkozó terület, az írómozgás során létrehozott írásképek jellemzôibôl képes feltárni a szöveg írójának személyiségstruktúráját. Ennek okán diszciplináris besorolása kettôs.

Egyfelôl A grafológia az írásszakértés mint ilyen mélységû képet magukról. Számtalan pozitív visszajelzés gyôzött meg szakterület egyik ágaként jelölhetô meg. Félreérthetô módon (az azo-. a grafológiai út mûködôképességérôl. No és persze a tanultak, a szakirodanos szóhasználat miatt) az íráslom ugyanezt tükrözi. szakértésnek mint nagy területnek két ága van: az írásszakértés (kézeredetet, hogy ezt mondják majd nekik. Jómahamisítási módokat, keletkezési gam látom, ismerem – még azt is monkörülményeket vizsgáló szakmai dom, néha értem is – ezt a helyzetet,. terület, ez nem csak kézírást vizsa kételkedést is. gálhat); Ugyanakkor kollégáimmal azon dolgoa grafológia (minden esetben kézzunk, hogy mindenki számára elérhetô írásból, és mindig személyiséget legyen az objektív és korrekt tájékozvizsgál). tatás a tudományos igényû grafológia eredményeirôl. Azon vagyunk, hogy az „Á, ezt nem. Másfelôl a grafológia a pszichológia segédtulehet!” szemlélet helyett Vörösmarty dománya, hiszen egy speciális eszközön, a kézíráson keresztül a sze„Az nem lehet, hogy ész erô, mélyiséget vizsgálja. És oly szent akarat dr. Szôllôssy-Csoma Enikô Hiába sorvadozzanak A „Mit vizsgál?” kérdésre tehát az A humánpolitikai területen gyakorta el- Egy átoksúly alatt.” elsôdleges válasz, hogy az emberi akad a grafológia alkalmazásának folyamata. Értem ezalatt azt, hogy csak gondolatköre legyen érvényes ránk, pszichikumot, a személyiséget. akkor válik beilleszthetôvé egy-egy magyar grafológusokra, és mindazokadott cégkultúrába, ha azt valamely ra, akik szívesen alkalmaznák e szak- A „Hogyan vizsgál?” kérdés válasza pevezetô kifejezetten kéri. ma nyújtotta elônyöket. Félreértés ne dig az, hogy megfigyeléssel, leírással, Egyes vezetôk – saját „fônökeik” eset- essék, nem panaszkodunk, csak tud- mérésekkel és statisztikakészítésekkel adatokhoz jut az elemzô a kézírásokleges negatív véleményétôl tartva – sok- juk, még többeknek tudnánk segíteni! szor túl óvatosak. Nem merik felvállalni A szakma iránti bizalom kiépítéséhez kal – ezáltal az adott személyiségekkel az ezen eszköztár adta lehetôségeket. vezetô folyamat része a következô – kapcsolatosan, és ezen adatokból, „Á, ez komolytalan…”, „Ó, a grafológia rövid összegzések sora is. Nézzünk. megfigyelt írásjellemzôkbôl következtudománytalan…”, „Nevetséges, ezt néhány alapkérdést a grafológiával tetéseket von le. Ezeket összegzi, majd szakvélemény formájában közli. nem lehet...” – mondják, vagy vélik azt, kapcsolatban. külföldi – tesztelés, személyiségmonitorozás után kaptak nagyjából ugyan-

Az vagy, ahogyan írsz?

Honnan ered a grafológia? A grafológia a kézírás vizsgálatára épülô személyiségfeltáró módszeregyüttes. Neve a „grapho” + „logos”, azaz az „írás” és a „tudomány” szóösszetételbôl alakult ki. A grafológia elnevezést. a francia Michon abbé nevéhez köti. a történelem, aki 1872-ben ilyen. címmel kézíráselemzéssel foglalkozó. folyóiratot indított. Az azóta eltelt, hosszú idô egyben sokévi kutatást is jelentett, aminek ismeretanyaga a grafológia mûködése iránt érdeklôdô orvosoknak, pszichológusoknak köszönhetô. Ezen információhalmaz rendszerezése, a szakmai terminológiatár kialakítása, a pszichológiai eredményekkel való összevetés mára a pszichológia segédtudományává emelte a grafológiát, más néven az íráspszichológiát. Etikai alapok A grafológus szakma etikai kódexben rögzítette a legfôbb, grafológusokra vonatkozó etikai szabályokat. A grafológus szakértô egy kézírás vizsgálatát kizárólag megfelelô írásminta és az ehhez tartozó – a vizsgált személytôl származó – írásbeli hozzájárulás megléte mellett kezdheti el. A grafológia –. e szempontból is – különleges eljárás, hiszen az elemzés a vizsgált alany személyes jelenléte nélkül is elvégezhetô, ellentétben más, például pszicholó-. giai vizsgálatokkal, ahol a személy. aktív közremûködésére is szükség van.. (Ez az elôny etikai oldalról hátrányt, illetve veszélyt is hordozhat magában akkor, ha a grafológus nem etikusan áll. a szolgáltatói szerepéhez.) Azoknak, akiknek írását grafológiai vizsgálat céljából kéri egy cég, tudniuk kell a következôket. Írásukat ezen említett nyilatkozattal együtt kell átadniuk. Joguk van ezt megtagadni, de lehet, hogy ezzel hátrányba kerülnek a többi jelölttel szemben. Joguk van továbbá. betekintést kérni a róluk készült szak-

w w w . h r p l u s z . hu

mégis, mire 30 évesek lesznek,. értôi véleménybe. Ezt a grafológiai az az osztálynyi „gyerek” felnôttként szakvéleményt megrendelô cégnek köhúszféle kézírást produkál.) telessége biztosítani a jelölt számára. Felkészült, szakmailag megalapozott A szakértô az elkészült szakvéletudást magukénak tudó grafológuményeket lezárt, lepecsételt, a meg-. sokkal, grafológiai szolgáltató cérendelônek címzett borítékban, „bizalgekkel érdemes kapcsolatba kerülnimas” felirattal ellátva adja át. A cégnek ük és szerzôdniük. az elkészült szakértôi anyagokat bizalmasan kell kezelnie. Illetéktelenek nem olvashatják a személyiségjellemzés Miért és miben tud segíteni a grafológus, mit tud feltárni? tartalmát! Ahhoz, hogy egy jelölt jól megfeleljen Mi szükséges ahhoz, hogy a HR az adott állásban, nem csupán szakmai, hanem emberi, személyiségbeli alkalmazhassa ezt az eszközt? Ahhoz, hogy egy grafológus szakértô kompetenciákkal is rendelkeznie kell. objektív személyiségképpel tudja tá- Míg a szakmai „skilleket” a végzettsémogatni megrendelôit, az alábbi felté- gekkel, a tapasztalatokkal és szakmai feladatmegoldásokkal ellenôrizhetik. teleknek kell teljesülniük: Megfelelô írásminta birtokában kell a HR-esek, addig a személyiség meglennie a megrendelônek, illetve. ismeréséhez általában pszichológiai szakmai segítségre lehet szükségük. a szakértônek. A megfelelô írásminta a vizsgált sze- Mivel a grafológia a pszichológia. mély eredeti, legalább egy A/4-es segédtudománya, így ebbe a körbe oldalnyi, folyamatos szöveget tar- illeszthetôk a grafológiai vizsgálatok is. talmazó, aláírással ellátott kézírása. A klasszikus grafológia öt nagy. (Természetesen a már említett hoz- személyiségterület – és ezen belül. számos személyiségjellemzô– feltárázájáruló nyilatkozat csatolásával.) A vizsgált személy adataira is szük- sára képes: mentális képességek (gondolkodás ség van. tempója, módja, logika, kreativitás, A szakértô egy adatlapon megkommunikációs, lényegkiemelô, kérdezi a vizsgált személy nemét, strukturálóképesség), életkorát, végzettségét, illetve azt, közösséghez való viszony (nyitottság hogy melyik országban tanult írni, zártság, kapcsolatfelvételi képesilletve hogy melyik kezével ír. Ezen ség, alkalmazkodás, segítôkészség,. adatok azért lényegesek, mert ezek empátia, tolerancia, dominanciasegítségével határolhatók be azon igény, együttmûködési képesség), normaírások, amelyeket a vizsgálati munkavégzés jellemzôi (munkabírás, személyek tanulhattak. A grafolómunkához való hozzáállás, önállógus mûködésének ugyanis egyik ság, szorgalom, kitartás, szabályköalapelve, hogy a tanult (standard vetés, kontrolltevékenység, motivávagy norma) írástól való eltéréseket ciós bázis, precizitás, ambíciók, monitorozza; ezen eltérések mérvezetôi képességek, vezetôi stílus),. téke ad információt a személyiség érzelmi élet jellemzôi (érzelmek. mûködésére vonatkozóan. (Gondolkezelése, stressztûrés, makacsság, janak csak bele! Egy-egy általános agresszivitás, konfliktuskezelés), iskolai elsô osztályban mind a 20 önmagához való viszony (önismeret, tanuló ugyanolyan vonalas füzetbe, önbizalom, önelfogadás, harmónia, ugyanolyan ceruzával, ugyanattól. határozottság). a pedagógustól tanul meg írni,.

Az vag y , a h o g y a n í r s z ?

A humánpolitika mely területein alkalmazható sikerrel a grafológia? Több helyen, mint ahogyan azt általában gondolják. A cégek sikerességének egyik alapvetô feltétele, hogy jól képzett, motivált munkatársakkal, eredményesen mûködjenek. Az egyéneknek mint munkatársaknak pedig érdeklôdésüknek, motiváltságuknak, képességeiknek megfelelô szerepben kell mûködniük ahhoz, hogy személyes sikereket érhessenek el. A cél az, hogy a két oldal „jól” találkozzon, és az emberi erôforrások valóban értékként legyenek kezelve. Ennek érdekében munkálkodnak a HR-vezetôk, HR-munkatársak, akik e folyamatokban különféle eljárásokkal kívánják. a legmegfelelôbb jelöltet megtalálni.. Az objektív személyiségvizsgálatok. igénybevételével a grafológus szakértôk tudására is építhetnek ekkor. A fent leírtakból, illetve a fenti listából jól látható, hogy a korrekt grafológiai szakvélemény reális és objektív képet tud adni a vizsgált személyekrôl, így az álláskeresôkrôl vagy a már az adott cégnél dolgozókról. A grafológia ugyanis humánpolitikai területen nem csupán a kiválasztásban állhat segítô, támogató eszközként a megbízói rendelkezésére. A grafológia a humánpolitika alábbi területein is bevonható módszer: A kiválasztásban, toborzásban több ponton is megjelenhet: pályázatok szûrése, elôválogatása – gyorselemzés, szûrôvizsgálatok formájában; interjú elôtt, után – részletes grafológiai személyiségkép, kompetencia alapú vizsgálatok alkalmazásával; csoportépítésnél – csoportdinamikai grafológiai vizsgálatok beiktatásával. Teljesítményértékelés során kiegészítô módszer lehet.

A grafológus mindig mérésekkel kezdi a munkáját. Mivel az írás mérhetô paramétereirôl az adatokat rögzíti, ezért a grafológiai szakvélemény objektív, és a késôbbiekben is bármikor reprodukálható lesz. A mérés során általában a nagyobb (makrostrukturális) elemektôl halad. a kisebbek (mezo-, alap-, mikrostruktúra) felé. Ennek nyomán – többek között – a margók, a sorok, a szavak,. a betûk, a betûrészek, -elemek, az írásjelek mérése történik. Minden elemnél a méret–alak–irány hármas elvet tartja szem elôtt. Mindezen adatokat rögzíti, s azokból információkat nyer. Végül A grafológiai vizsgálatok menete A grafológus, amikor megkapja a min- összeállítja a teljes személyiségképet, tát, ellenôrzi, hogy megfelelô, és való- illetve a számára kérdésként megjelölt ban grafológiai vizsgálati célra készülô személyiségterületekre, -jellemzôkre írást kapott-e. Ezután több fénymá- nézve célirányos választ fogalmaz solati, valamint nagyított példányt ké- meg. A kész szakvéleményekbe – melszít róla, illetve a mai számítógépes lékletként – gyakorta grafológiai ábrák, háttér segítségével be is szkenneli. táblázatok, kézírásminta részletek is a kézírást, így a nagyítás közvetlenül. kerülnek. Mindez összesen 20–40 – a számítógép monitorján, célirányosan esetenként ennél is több – órányi idôt is igényelhet. is elvégezhetô. Tévedés tehát azt hinni, hogy ha. a grafológus ránéz az írásra vagy egyetlen aláírásra, akkor azonnal teljes személyiségképet láthat. Karriertervezésnél is jó eszköz, mert a cég az ott dolgozó kollégák azon személyiségjellemzôit is vizsgáltathatja, amilyen oldalról még nem ismeri munkatársait, illetve amely szempontok, személyiségjellemzôk a munkahelyen belüli elômenetel, vezetôi poszt bevállalásakor lehetnek fontosak. Elbocsátásoknál – a „humánus elbocsátás grafológiai módszerrel” metodika alkalmazásával. Ez utóbbi azonban a mai magyar gyakorlatban még igazán ritkán fordul elô.

Mire alkalmas és mire nem a grafológia? Minden olyan szituációban, ahol az emberi pszichikum mûködésével kapcsolatos kérdések merülnek fel, alkal-. mazható ez a metódusrendszer.. Az említett 5 nagy személyiségterület és annak alpontjai megismerésekor nagy hasznot hoz. Kiemelném kicsit az igazságügyi grafológiát: a hazugságvizsgálatok,. a kényszerítettségvizsgálatok, a profilalkotás körét – e témában különösen nagy pontosságú, matematikai statisztikai alapú vizsgálati eljárásrendszerekkel dolgoznak az igazságügyi szakértôk, és a közvélemény ezekrôl is csak nagyon keveset tud.

Az vagy, ahogyan írsz?

A „Mire nem alkalmas a grafológia?” kérdésre talán a következô pontok emelhetôk ki: a biológiai nem megállapítására, életkor meghatározására, külsô tulajdonságok leírására, „jóslásra”, a jövôbeni események elôrejelzésére Ezen információk megadása jelenleg kézírásból, kézírás-elemzési metódusokkal, tudományosan bizonyított. módon nem lehetséges. Hogyan ellenôrizhetô a grafológia megbízhatósága? Miután a grafológiai eljárás célja. a személyiség feltárása, így a válasz erôforrásokért olyan információkat egyértelmû: más személyiségvizsgáló kap, amelyek hosszú távon juttatják módszerek eredményeivel összehaôt anyagi elônyökhöz. sonlítva történhet a kontroll. Jelenleg, a kutatások alapján a grafo-. lógiai módszerrel szerzett ismeretanyag Kik veszik igénybe a grafológiai és a pszichológiai tesztek eredményei szolgáltatásokat? Tapasztalataim szerint a legkülönfé90–95%-os lefedettséget mutatnak. lébb profilú és méretû cégek rendelik meg ezt a szolgáltatást. MagyarorszáA grafológia alkalmazásának elônyei gon leggyakrabban talán a kis- és köObjektív zépvállalkozások veszik igénybe, de ha Nem csapható be (a 7+2 egységig a cégkultúra támogatja, vagy az adott terjedô emberi figyelem képtelen. vezetô ezt kifejezetten kéri, akkor a naa grafológus által vizsgált, minimum gyobb cégek is alkalmazzák. 120–140 grafológiai jellemzô tudatos elváltoztatására). Az „alulteljesítô” vagy „többet muta- Kitekintve Európára: francia nyelvterületen az álláskeresétó” álláskeresôk is jól kiismerhetôk. sek 80%-ában, Objektív, elôítélettôl, elfogultságSvájcban az álláskeresések 60%tól mentes (csak írás és adatlap áll. ában alkalmazzák, a grafológus rendelkezésére). Németországban ez a szám 20%, A jelöltek leírt személyiségvonásai. Magyarországról nincs adat, de egéa napi rutinban gyakran csak hosszú szen biztosan 10% alatt van. idô múltán kerülnének felszínre. (Forrás: Grafológia c. lap, 2003/07., Ügyfélbarát Hamperger Anita: Német nyelvû weboldalak) Idôtakarékos eljárás. Nem igényli a vizsgált alany szeméTudjuk, hogy a megfelelô jelölt meg-. lyes jelenlétét. találása egy pozícióra, majd megtar-. tása, nem könnyû feladat. A grafolóGazdaságos giai módszer bevonása ezen folyaOlcsó. matba „kézenfekvô” megoldás lehet.. A megrendelô a befektetett anyagi

w w w . h r p l u s z . hu

Egy megbízható, érdekes, jó eredményeket felmutató eszköz a humánpolitikai szakemberek számára. A grafológusok jó része nem „misztifikálja”, és nem emeli mindenek fölé saját szakterületét. Sosem állítjuk azt,. hogy a grafológus nem tévedhet, vagy. azt, hogy kizárólagosan ezzel a mód-. szeregyüttessel éljen a megrendelô. Az azonban bizonyos, hogy alkalmazása fontos kiegészítés lehet, mert olyan információkat ad a megbízónak, amelyek ismeretében más eszközökkel együtt már teljes tükröt tarthat a vizsgálati személy elé. Bízom abban, hogy a cikkben összeállított információk birtokában az olvasó továbbra is kíváncsi, de már kevésbé kételkedô lesz a grafológus szakértôk munkáját illetôen. dr. Szôllôssy-Csoma Enikô igazságügyi grafológus szakértô, kriminalisztikai írásszakértô GRAFIQM Consulting Grafológiai és Személyzeti Tanácsadó Iroda www.grafologusOK.hu grafologus@vnet.hu

Az vag y , a h o g y a n í r s z ?

Grafológia a gyakorlatban Légrádi Bea humánerôforrás-vezetôvel, az Írásvadász Grafológiai Tanács-

a mentális szektorban, illetve a munkavégzés területén? – Ezeken a területeken többek között ról, illetve alkalmazási területeirôl beszélgettünk a HR szempontjából. az egyén gondolkodásának tempóját, módját, nyitottságát elemezzük. Vizs– Hogyan kapcsolódik egymáshoz gáljuk az energiakészletét, ezen belül a terhelhetôséget, a teljesítményt és. a grafológia és a pszichológia? – A grafológia leginkább a pszicho- a kitartást. Tanulmányozzuk az érzelmi lógia fogalmaira épít, illetve léteznek tényezôket, az egyén önmagához való pszichológiára épülô írástipológiák. viszonyát, a döntéshozó képességét Napjainkban már nem csupán a pszi- és annak módját. Ezenkívül lényeges chológia segédtudománya, hanem fo- feltárni az adott személy társas visellyamatosan önálló tudománnyá fejlôdik. kedését, motivációit, illetve az olyan Kialakultak a saját, önálló módszerei,. kognitív tényezôket, mint a logikai a szakértôk több, íráson alapuló tipoló- kompetenciák, az elemzôképesség,. giát is kidolgoztak már. Igazi tudomán�- a céltudatosság, a tanulási készség,. nyá pedig abban az esetben válhat,. a precizitás és a kreativitás. ha kialakulnak az egységes alapelvek – Hogyan nyilvánulnak meg ezek az és validált módszerek, amelyet minden grafológiai iskola elfogad és követ. írásban? – Például egy gyors gondolkodású Vannak már ilyen kezdeményezések, ember írása nagy sebességû, optide ehhez még idôre van szükség. Légrádi Bea mális betûkapcsolás, kötöttség, jobb– A grafológia arra épül, hogy ra dôlés, kisméretû margók, elôrefutó – Jelenleg humánerôforrás-szakértôként is aktívan dolgozik, vagy kizárólag a személyiségünk hatással van az írá- ékezetek jellemzik, nem tartalmaz. grafológiával foglalkozik? Az egyes terü- sunkra. Létezik ez fordítva is? Lehet az díszítéseket, felesleges vonalakat. A leggyakoribb személyiségjegyek, írásunk kihatással a személyiségünkre? letek miben vonzották leginkább? – Az úgynevezett grafoterápia mód-. amelyeket a munkáltatók keresnek, – A tanári diploma megszerzése után grafológiai tanulmányokat foly- szere pont erre a fordított irányú. többek között a hatékony kommunikátattam, majd alapvégzettségemet viszonyra épít. A szakember segítsé- ciós képesség (erre az írásban általáhumánerôforrás-gazdálkodás másod- gével hosszú távon, az írás tudatos nos jobbtendencia, jobbra dôlés, szûk diplomával egészítettem ki. 2000 óta formálásával alakítható az egyén sze- jobb margó, kis betû- és szótávolságok HR-vezetôként dolgozom, és munkám- mélyisége. Ehhez önismeretre és tuda- utalhatnak), a munka iránti elkötelezettban hatékonyan alkalmazom pszicho- tos változásra van szükség. Ha például ség, a felelôsségvállalás, a jó konfliklógiai elôképzettségemet, illetve grafo- tudom magamról, hogy türelmetlen. tuskezelési képesség, a rugalmasság vagyok – ami az írásképen is megje- (utóbbira az optimálisan megválasztott lógiai hátteremet. Humánerôforrás-vezetôként a cég lenik –, de szeretnék ezen változtatni, írássebesség, a gyakori csészeforhatékony felépítésrendszerének kidol- akkor a terapeuta által meghatározott mák – úgynevezett girlandok –, az olgozása, illetve a HR-en belüli többfé- formák vagy arányok változtatásával vasható, de ötletes betûkapcsolások, és az idônként megjelenô fonalasság. le terület átlátása vonz a legjobban,. jelentôs eredményeket érhetünk el. a jellemzô). Az elemzési szempontokat a grafológiában pedig az hat rám leglegtöbbször a megbízó cég adja meg, – Egy HR-szempontból végzett eleminkább, hogy sokféle személyiséggel vagy a betöltendô munkakör ismerezéskor milyen jellemzôket vizsgálnak találkozhatok. adó Központ szakértôjével a grafológia pszichológiai alapjairól, gyakorlatá-

Az vagy, ahogyan írsz?

tében, a munkaköri profilra alapozva. nehezen olvasható szöveget eredméa humánerôforrás-szakember és a gra- nyeznek, ingadozó dôléssel. Ez a típus munkájában népszerû, színes, alkotó fológus közösen határozza meg. egyéniség, ellenben monoton munkára – A megismert személyiségjegyekbôl nem alkalmas. A kolerikus jellem nyitott, kitartó, kömiként lehet következtetéseket levonni vetkezetes. Érzelmei erôsek és tartósan a munkavégzéssel kapcsolatosan? – Az egyes személyiségterületek. megmaradnak. Írásképére az egyenes az írásban nem egymástól elszeparál- sorvezetés, az intenzív nyomás, a jó tan, hanem komplexen jelennek meg.. ritmus, a szûk margók, a nagy sorAz elemzésben megállapított sajátos- távolságok az egyszerûsített formák ságok több síkon is értelmezhetôk. és a kötött írás jellemzô. Munkájában Akinek például az írásképe érzelmileg erôteljes, céltudatos, jó szervezô. A melankolikus egyén inkább zárkótartós, megbízható jegyeket hordoz,. az munkája során is megbízhatónak zott, érzelmei lassan keletkeznek, de tartósak, megbízható, kitartó. Írása lasbizonyul. A szangvinikus személyiség nyitott, sú, szûk, szabályos, jól olvasható, széérdeklôdô, lobbanékony, érzelmei les balmargóval, nagy felsô margóval, (amelyek meghatározzák viselkedé- egyenes vagy homorú sorokkal, balra sét) gyorsan keletkeznek, de nem dôlt vagy álló írásképpel. A munka tetartósak. Írásuk lendületes, változó rületén alapos, tökéletességre törekvô, ritmussal, szûk margókkal, domború, tervszerû cselekvés jellemzi. A flegmatikus személyiség ingerekre hullámzó sorokkal. Az írásukban sokféle betûforma különböztethetô meg, és lassan reagál, és reakciója nem tartós, gyakran élnek díszítésekkel – mindezek szenvedélymentes. Nehéz hatni rá,

w w w . h r p l u s z . hu

kiszámítható, megbízható. Írására az egyenletes ritmus, a lassú sebesség, az egyenes, széles margók jellemzôk. A sorok egyenesek vagy lefelé tartók, olvasható, de nehézkes formákkal. Munkájában békés, barátságos, jól. viseli a terhelést. Fontosnak tartom azonban kiemelni, hogy a fenti felsorolás egy pszichológia alapú írástipológia, amely a személyiségnek csak egy részét fedi le, és nem ad teljes képet. – A kiválasztáson túl a HR-ben még milyen területen alkalmazható a grafológia? – Megbízásaink jelentôs részét még mindig a kiválasztás képezi, azonban egyre több cég más humánerôforrásterületeken is igénybe veszi szolgáltatásainkat. A fejlesztésben a képzési igény kialakításánál tud hasznos eszközzé válni. Az adott személyek kompetenciáinak felmérésével megadhatjuk, hogy a cég igényeinek megfelelôen mely területeken érdemes fejleszteni képességeit. Ezen a területen azonban visszaesés érzékelhetô a gazdasági válság hatására. Tavaly szeptember óta egyre több olyan megrendelést kapunk, amely a szervezet vagy egy szervezeti egység fejlesztésével, a hatékonyságának növelésével, vagy elbocsátásokkal kapcsolatos. A grafológia sikerrel alkalmazható. a projektcsoportok összeállításánál is.. A csoport hatékony mûködésének érdekében különféle szerepek betöltésére, így különbözô személyiségekre van szükség, mint például a vezetô, a lelkesítô, az elemzô, a végrehajtó. típus. Fontosnak tartom kiemelni. a munkacsoportokon belüli konfliktuskezelés grafológiai módszerét. Sokszor a kollégák csak egymás hibáit tudják megnevezni, illetve személyes támadásnak értékelik a másik viselkedését.. A kézírás-analízis segítségével azon-

Az vag y , a h o g y a n í r s z ?

ban feltárható, hogy a konfliktusban állók között mely jellemvonások ütközhetnek. A csoporton belüli személyiségek elemzése elôsegíti a munkatárs megértését, ezáltal a kolléga elfogadását. Ennek köszönhetôen feloldódnak a belsô feszültségek, ez pedig hatékony munkát eredményez.. – Milyen mérési és elemzési fajtákat használnak, az eredményeket milyen formában jelenítik meg a megbízónak? – Minden elemzés mérésekkel kezdôdik. Tulajdonképpen mindegy, mivel mérünk, vonalzóval és szögmérôvel vagy speciálisan az írás mérésére kidolgozott mérôfóliával, ugyanazt az eredményt kell kapnunk, akárhány grafológus is méri meg, mert Magyar-

országon a grafológiai mérés fogalmai egységesek. Mérjük például a betûk és betûelemek méretét. A sorokon belül középsô, alsó, illetve felsô zónát különböztetünk meg. A középsô zónába tartoznak. a szárak nélküli betûk, mint például a „c”, „e”, „u” stb., és a szárral rendelkezô betûk betûteste, például a „d”, „g” stb.. kerek része. Ez a zóna a realitás erôi-. nek, a mindennapok cselekvésterületének színtere. Itt nyilvánul meg például a szociális viselkedés. Külön mérjük. a középbetûk szélességét, kiemelném. az „o”-t és az „a”-t, amelyek az „én”-t, illetve a személyiség önmagához való viszonyát is megjelenítik.. A felsô szárral ellátott betûk a felsô. zónába nyúlnak át, amely a szellemi

tevékenység, a gondolkodás területét fedi le. Az ösztönök, anyagi szükségletek, pszichés és fizikai energiák az alsó zónában jelennek meg írásunkban,. így az alsó hurkokban, alsó szárakban.. Ezenkívül mérjük a szó- és sortávolságokat, a dôlésszögeket, a margók méreteit, a megszólítás helyét, illetve az aláírás elhelyezkedését, figyelembe véve az írás funkcióját. Statisztikai számításokkal határozzuk meg a mérések végsô eredményeit, majd leíró formában, a megrendelô által kért szempontok alapján elkészítjük a végsô jellemzést. Cégünk sajátossága, hogy. a Schwartz által létrehozott értékelmélet elemeinek felhasználásával vizsgáljuk a motivációkat is. Az eredményeket táblázatban is ábrázoljuk, amelyet

Schwartz értékelmélet elemei: Hatalom: társadalmi helyzet vagy pozíció, emberek és erôforrások felett gyakorolt kontroll vagy uralom. Teljesítmény: a saját kompetenciák felhasználásával elért személyes siker, amelyet a társadalom elfogad. Hedonizmus: ösztönalapú örömök. Izgalomkeresés: izgalmak, újdonságok és kihívások keresése. Önirányítás: önálló és független gondolatok, tettek, alkotás, felfedezés (kreativitás, szabadság, függetlenség, kíváncsiság, saját célok kitûzése). Univerzalizmus: az emberiség és a természet jólétének szem elôtt tartása és védelme. Jótékonyság: a személyes ismerôsök jólétének megôrzése vagy fejlesztése (segítôkészség, becsületesség, megbocsátás, felelôsségérzet). Hagyományok: kulturális vagy vallási szokások és elvek elfogadása, tiszteletben tartása, illetve követése. Megfelelés: másokra nézve sértô vagy a társadalmi elvárásokba vagy normákba ütközô tettek, hajlamok vagy ösztönzések visszafogása (engedelmesség, udvariasság). Biztonság: önmagunk kapcsolataink és a társadalom biztonsága, harmóniája, stabilitása. Hatalom: Teljesítmény: Hedonizmus: Izgalomkeresés: Önirányítás: Univerzalizmus: Jótékonyság: Hagyományok: Megfelelés: Biztonság: A fenti táblázat összefoglalásaként elmondhatjuk, hogy a duktor személyiségét nagy tettvágy, ambíciók és sikervágy jellemzik. Leginkább olyan munkakör ideális a számára, ahol körülhatárolt a feladatköre, illetve önállóan vállal felelôsséget a munkájáért.

Az vagy, ahogyan írsz?

írásos összefoglalással egészítünk ki. Ezt szinte minden kézíráselemzésnél kérik a humán szakemberek, mert tapasztalatunk szerint a vezetôk gyakran nincsenek tisztában azzal, mi is hatna motiválóan az egyes munkatársakra. Korántsem minden a fizetésen múlik, van, aki több szabad idôt szeretne, másoknak a mindennapi sportlehetôség motiváló stb. – Miért elfogadottabb a grafológia módszere Nyugat-Európában, illetve Amerikában, mint hazánkban? – Az íráselemzés kialakulásakor. ezekben az országokban a szakértôk. a helyi pszichológia támogatását élvezték. Ez az elôny a mai napig érezteti hatását. Általánosságban azért nem mondanám, hogy elfogadottabb. Területektôl függôen változik a grafológiai módszer felhasználásának intenzitása, illetve Nyugat-Európában is hullámzóan alakult az elfogadottsága. Fontosnak tartom kiemelni, hogy. a multinacionális cégek magyarországi

w w w . h r p l u s z . hu

leányvállalatai a személyiségvizsgálati és a konkrétabb kiválasztási módszereiket is az anyavállalattól „importálják”, ezért aztán a HR-vezetôknek nincs. mindig szabad kezük az eszközök megválasztásában. Tapasztalataink sze-. rint az írásanalízis módszerét nagyrészt magyar tulajdonú kis- és középvállalkozások veszik igénybe. – Eltérôek-e a külföldön használt elemzési módszerek, és ha igen, miben van különbség? – Nyugat-Európában és az Egyesült Államokban kétféle szemlélet terjedt el. Az egyik az írás átfogó jellemzôibôl indul ki, a másik pedig írásjegyeket feleltet meg pszichológiai jellemzôknek. Mostanában a grafológiai iskolák inkább „listázós” módszerekkel elemeznek. Ez alatt azt értem, hogy nagyobb hangsúlyt fektetnek az egyes személyiségjegyek írásjellemzôinek meghatározására. Egy-egy tulajdonság meghatározásakor azt figyelik, hogy a felsorolt írásjegyekbôl az adott írás melyeknek felel meg. A francia és a belga grafológia egy harmadik irányzatot képvisel, mégpedig a vonal vizsgálatára helyezi a hangsúlyt. Magyarországon is meg-

találhatjuk ezeknek az irányzatoknak az elemeit, de elterjedtebbek a kifejezetten magyar módszerek, például. a funkcióelmélet, illetve a mérés alapú rezonometria. – Hogyan látja a grafológia jövôjét a HR területén? – Meglátásaim szerint egyre elfogadottabbá válik, egyre nagyobb érdeklôdés mutatkozik a grafológia iránt. Több tájékozódási lehetôség áll az érdeklôdôk rendelkezésére, elôadások formájában. Úgy érzékelem, hogy a cé-. gek mindinkább nyitottabbakká válnak új eszközök megismerésére, illet-. ve az utóbbi években jelentôsen fejlôdött a grafológiai oktatás is. Jelenleg. OKJ-szakképzésként grafológus szakasszisztensként, illetve grafológusként. is végezettséget szerezhetünk. 2008. márciusától pedig írásanalitikai szakirá-. nyú továbbképzés indult a Zrínyi Miklós. Nemzetvédelmi Egyetemen, ahol felsô-. fokú másoddiplomás képzettséget szerezhetünk. Úgy gondolom, hogy a meg-. felelô, tudományosan kialakított oktatás. a jövôben hitelessé, elfogadottá,. illetve népszerûbbé teheti a grafológia használatát a HR-területén is.

Az vag y , a h o g y a n í r s z ?

Gyakorlat Értékesítési vezetôt keres, akinek egy 15 fôs csapatot is irányítania kell. Elvárás a jó kommunikációs és a magas szintû vezetôi képesség, az értékesítôi beállítottság, a gyorsaság és a rugalmasság. Az alábbi három írás az utolsó körbe bekerült jelöltektôl származik. Kézírásuk alapján melyik íráshoz tartozó jelöltet tartja. a legalkalmasabbnak?

Az A írásban több jel is bizonytalanságra utal, például a hullámzó sorok, a változó, illetve a kis oválméretek.. A leginkább vezetôi alkatot mutató írásjel: a t-áthúzás helye viszonylag magas, azonban többször fordul elô dupla t-áthúzás, ami általában túlbiztosítást jelent. Ha ki is adja kezébôl. a feladatot, gyakran ellenôriz, nehezen bízza másra. A hatalmas szóközök, illetve a zárt, szûk betûk pedig távolságtartást, a kommunikáció. zavarát jelzik.

A B írásra egy játékos sem szavazott. Nagyon helyesen! Az erôs jobbra dôltség, a gyakran megjelenô fonalasság, illetve a középzónás betûk eltûnése mind erôs érzelmi beállítottságra, türelmetlenségre, nehézkes kommunikációra utalnak. A vezetôi készségeket sem láthatjuk megjelenni a mindennapokban: a t-áthúzások középen, ill. inkább magasan helyezkednek el, de az alapvonaltól magasan elemelkedik a t szára.. Gyakorlati érzéke gyenge. Megfejtés: a helyes megoldás a C írás.

A C írás gyorsaságot, gyakorlatiasságot mutat. A változatos betûformák és betûkötések rugalmasságra, jó alkalmazkodókészségre utalnak. Mindez a nyitott formákkal és a kis margókkal jó kommunikációs készséget jeleznek. A t-áthúzások is változó formákat mutatnak különbözô betûkörnyezetben, ami rugalmas, helyzettôl függô vezetésre utal. Az interjút készítette: Kovács Erika

Hatékonyságnövelô ergonómia

Mondd, te mit választanál? Irodát berendezni és hatékonyan üzemeltetni egy igen komoly szakmai feladat, melyet akárhogy is szeretnénk, de nem lehet megoldani állandó munkatársakkal, hiszen mindig szükség van egy, vagy akár több külsô szempontra és szakértôre a tökéletes eredmény érdekében. Hol legyen az irodánk? Fogadjuk el, hogy már az iroda vagy az irodaház kiválasztásához legalább két szakvizsga kell. Szükséges egy irodaauditor, aki a szervezeti átvilágítást és a meglévô helyzet elemzését követôen egy mûszakilag értelmezhetô specifikációt készít az álomirodáról, mellyel a kezében aztán a vezetôség elindulhat az ingatlan-tanácsadókkal erôsen átszôtt piacon irodát keresni. A legjobb megoldás, ha un. bérlôképviselôi szerzôdést kötünk, és egy saját ingatlan-tanácsadót választunk, aki megvéd minket az apró betûs szerzôdéstervezetek aknáitól, hiszen bizonyos esetben maga is ad ki irodákat. Ha tehát a rablóból pandúrrá vált segítônk leszûkítette a kínálatot az elôzetes specifikációk alapján maximum 3 választási lehetôségre, ekkor kezdôdhet a verseny. Harcoljuk ki, hogy a bérbeadó irodaház igenis tervezze be az általunk kért ültetési rendet és fôbb a funkciókat, valamint az ahhoz tartozó átalakítási kalkulációt is elôre mellékelje. Mi és milyen legyen belül? Ekkor lép be a harmadik szakértô,. a belsôépítész, akivel viszont már elôre egyeztetni kell cégünk stratégiáját. a berendezésre vonatkozóan, melyet cégünk alapmûködése határoz meg. Keményen el kell elôre dönteni, hogy hová helyezzük a fôbb hangsúlyokat, és az azokhoz tartozó büdzsét mek-

korára tervezzük. Mivel ez cégtípusonként eltérô, ezért a leggyakoribb hibák kiemelésével közelítsük meg a kérdést. Fontosságukat tekintve az asztalokra, a szekrényekre, a szônyegpadlóra,. a recepcióra, a tárgyalóra, a teakonyhára, majd a székekre, a világításra és végül a dekorációra kell a legnagyobb figyelmet fordítani. Amennyiben alaposabban belegondolunk, hogy a dolgozók munkavégzô képességét mi befolyásolja a legjobban, vagy ha a kérdést úgy tesszük fel, hogy mely munkaeszköz okozza a legtöbb munkahelyi hiányzást, az ok toronymagasan – 78%-ban – a megfelelô ülôbútor, azaz a magas ergonómiájú munkaszékek és tárgyalószékek hiányára vezethetô vissza.. A monitorok, a világítás, a klíma mindmind csupán 5-6%-ot tesznek ki.. Tehát a nagy többség helyesen dönt,.

ha a munka székkel kezdi, majd a dolgozók lelki világát stimuláló, hangulat-. fokozó dekorációs elemekkel, falfestéssel folytatja a sort. Kiemelt hely a közösségi terekhez sorolható konyha–étkezô is, valamint a tárgyalók. A munkaasztaloktól igazán csak 3 jelentôs dolgot kell elvárnunk: legyen stabilan vízszintes a lapja, kellôen variálható, állítható legyen a magassága, és biztonságosan lehessen benne a kábeleket elvezetni. Hazánkban még nem alakult ki. az a fajta márkakultusz, mint a céges. autók világában, de azért a gerincet,. a nôi medencét, a nyakcsigolyákat védô ülôbútorokra szánjunk nagyobb figyelmet. A recepciók és a vezetôi irodák külön kasztba tartoznak. Azok berendezése annyira kényes téma, hogy egy rutinos HR-es meg sem próbál. beleavatkozni. De ássunk egy kicsit mélyebbre... Valóban lehet, hogy egy dolgozó jobban örül egy narancsra festett falnak, mint egy 15 év garanciával rendelkezô fémszekrénynek? Bármennyire is furcsa, de igen. De még jobban örül egy

Hatékonyságnövelô ergonómia

un. csendszobának, amely egy újdonság az egyterû irodákkal berendezett munkahelyeken. Ez egy 2–4 m2-es ablaktalan, üvegajtós kis kuckó egy székkel, egy asztallal és egy telefonnal. Ide néhány percre bevonulhat. a dolgozó egy bizalmas üzleti telefont elintézni, vagy a családját felhívni, netán a laptopján egy kulcsfontosságú anyagot megszerkeszteni. Nagyon hálásak tudnak lenni a munkatársak ilyen gesztusokért. És ott van az a sok ember… Egy cég kiválaszt, majd összeültet vadidegen embereket kisebb-nagyobb csoportokba néhány hétre vagy néhány évre is akár – ez a munkahely. A cég célja a hatékonyság növelése a szervezeti célok eléréséért. Ezért a cég igen sok tekintetben korlátozza az egyén szabadságát, viselkedését, mozgását, szociális igényét. Persze kompenzálja is ôt fizetéssel, bónusszal, juttatásokkal, képzésekkel, csapatépítô tréningekkel, karrierlehetôségekkel, de napi szinten azonban igencsak a monitor elé szegezi. Lássuk be, hogy ez igen nagy feszültséget teremt. Az ergonómia – mint a munkaszervezés tudománya – fô feladata, hogy ezt a stresszt ne fokozza, hanem a munkakörnyezettel csökkentse, illetve az esetleges további zavaró tényezôket is minimalizálja. A szociális igények Meg kell adni – az amúgy törvényben is szabályozott – lehetôséget térben és idôben arra, hogy a dolgozó kikapcsolhasson, relaxálhasson, és kiléphessen ebbôl a robotvilágból. Láthasson eltérô anyagokat, színeket, formákat, érzékelhessen mozgást maga körül, legyen lehetôsége elterelni a figyelmét feliratokkal, képekkel, növényekkel, dísztárgyakkal, kavicsokkal a teraszon, babzsákfotellel a rekreációs helyiségben, videojátékkal, bokszzsákkal, vagy akár egy kosárnyi pletykamagazinnal

w w w . h r p l u s z . hu

egy fonott fotel mellett. De már az is megoldás, ha egyszerûen más emberekkel találkozhat. Ezért kellenek nagyobb konyhák, álló bárpultos kávézósarkok, teraszok, vagy bármilyen olyan hely, ahol nem a szürke monitort és az arcát takaró paravánokat látja.. Azt, hogy a színeknek milyen hatása van a szervezetünkre és pszichénkre, már mindenki tudja, aki legalább egyszer ült egy fényterápiás infraszaunában.. A munkahely színeinek tökéletes összehangolását is jobb, ha belsôépítészre hagyjuk, hiszen ezt is legalább egy féléven át tanítják az egyetemen. A mi feladatunk csak annyi, hogy merjünk színeket használni, merjünk meglepô plakátokat a falra ragasztatni. Ezen igények jó idôben történô meghatározása és bevezetése a vezetôség felé az egyik kulcsa a sikeres irodaberendezési projektnek.

fice Syndrome egy ismert, nemzetközi jelenség. A kiváltó oka, hogy az elégtelen levegôcsere, -szûrés és -tisztítás következtében a munkatársaktól szár-. mazó gombák és más szerves organizmusok megtapadnak és elszaporodnak a szellôzôrendszerben. Már hazánkban is azonosítottak ilyen betegségben szenvedôket. A tünetek között allergiás rohamok, fojtogató, szorító nyomás és valódi depresszió is szerepelhet. Ez ellen csakis az irodaház gépészeti ajánlatának tüzetes – és a bérlôképviselôvel történô – átvizsgálásával védekezhetünk. Érdemes megkérdezni a korábban beköltözött bérlôket a ház szolgáltatásának minôségével kapcsolatos tapasztalataikról.

A zaj A külsô zaj ellen a nyílászárók védhetnek, feltéve, hogy a friss levegô bejut-. tatása jól megoldott, és nem kell nyitva tartani nyáron az ablakokat.. A fizikai igények, avagy az ergonómi- A belsô zajnak rengeteg forrása lehet:. ai szempontból zavaró körülmények a gépészeti, elektromos zaj, melyeket bérbevétel elôtt ellenôrizzünk,. A levegô Tisztasága és páratartalma az elsôd- illetve saját kollégáink által keltett zaj,. leges felelôs az un. rossz irodai lég- a beszéd, a közlekedés hangjai. Ezen. kör kialakulásáért, és ez nem játék. a téren igen nagy a felelôssége az iroa szavakkal: a S.O.S., azaz a Sick Of- dát berendezô belsô munkatársnak.

Hatékonyságnövelô ergonómia

No, ehhez képest egy nehéz ebéd után, ha leülünk íróasztalunk elé, görnyedt gerinccel mereven felfelé feszítjük nyakunkat a monitor irányába, mellkasunk, hasunk meggörnyedve nyomódik össze, lábainkat pedig összekulcsoljuk székünk ülôlapja alatt… Ugye érzi mindenki, hogy milyen távol kerültünk az eredeti konstruktôr terveiben szereplô felhasználói viselkedéstôl? A világítás Dióhéjban ezért az ülés a vállalati. Az irodaházak ezen a téren már elfogadható kínálatot nyújtanak, ám az ár- hiányzások fô okozója, és ezáltal a dolnyékolás területén siralmas a helyzet. gozókat leginkább érintô negatív hatás Alaposan kérdezzünk rá az elektromos forrása is! Minden porcikája megfájrolók vezérelhetôségére, és próbáljuk dul a helytelen tartástól, visszeres lesz. a lába, reumásak az ízületei, meszesek ki napos idôben a hatását! a csigolyái, deformálódik a medencéje – nôknél ez további nôgyógyászati Az ülés ergonómiája A fizikai ártalmak közül most érünk el. komplikációkat okozhat –, fokozódik a legfontosabbhoz. Ha Ádámnál és az aranyér kialakulásának veszélye, Évánál, de legalábbis Darwinnál akar- gyomorfekélye lesz az összenyomott nám kezdeni, akkor úgy szólna a mese, tartástól. Ami viszont a munkáltatót hogy az ember egy felegyenesedett, már igen rövid idôn belül is érintheti, igen fejnehéz, mozgó, gyûjtögetô és az az agy friss vérrel való ellátottsászaladgáló funkcióra tervezett konst- gának hiánya, mely koncentrációhirukció. Minden szerve okosan egymás ányhoz, korai fáradékonysághoz és. fölé van sorolva a törzsében, melyek a stressz kialakulásához vezet – ez mozgás közben mûködnek a legop- pedig megdöbbentô módon növeli. timálisabban, és a szív, mint kis szi- a hibázások gyakoriságát. És ugye egy vattyú pedig a mozgó végtagjainkban stresszes könyvelô vagy bróker igen pumpáló izmaink segítségével áramol- komoly károkat tud okozni… Mindez visszavezethetô tehát a helytatja a vért a testünkbe, és legfôképp telen ülésmódra, mely meglepô módon. az agyunkba.

Mint tudjuk, a zaj hullámmozgásban. terjed, és képes „pattogni” a kemény. felületek között, sôt akár fel is erôsöd-. het. A recept tehát egyre több puha. felületet képezni hangelnyelô szônyegpadló, hangszigetelô paraván, kárpitozott szekrényhátfalak, hangelnyelô falburkolatok alkalmazásával.

a vezetôket is tizedeli, tehát ugyanilyen körültekintéssel kell kiválasztani. a tárgyalószékeket is, hiszen szeretett fônökünknek az a munkaszéke. A megfelelô irodabútor Ha meg szeretnénk ismerni a jó iroda-. bútort, elsôként tájékozódjunk a világhálón. A tervezés minôségérôl az ergonómiai és a designdíjak a már sokat elárulnak. Ha a garancia felôl közelítünk, a minimum 5 év, de 10 évvel. már nyugodtak lehetünk, sôt az USA piacvezetô irodabútor-gyártója 36 év garanciát ad 8 órás használatkor az alumínium öntvénybôl készült székére.. És itt érkeztünk el a második kulcsszóhoz: az anyaghasználathoz. Ahhoz, hogy valami sokáig tartson, annak ellenôrzött nyersanyagból és állandó forrásból kell származnia – tehát. a minôsége nem ingadozhat amiatt, mert mindig más szállítótól szerzik be. Nincsenek csodák, a fizika törvénye,. a statika egyforma Európában, Amerikában és még Kínában is, tehát aki csodát ígér, az valamit kispórol. a termékbôl. Ma már a textíliák kopásállóságára vonatkozóan tesztlaboratóriumban végzett vizsgálatok vannak, melyek eredményét köteles a forgalmazó megadni. Ne hagyatkozzunk tapintásra, vagy szeressünk bele egy anyagba csak a színe miatt. Az irodabútor nem egy „vedd meg, hordd és dobd el” termék, sokkal inkább egy 5–12 évre tervezett befektetési eszköz, melyet kíméletlen felhasználók használnak, állítanak át naponta, és végeznek rajta termelômunkát, úgy, hogy közben az egészségük. a lehetô legkisebb mértékben károsodjon. És mindez vállalati érdek. A dolgozót kényeztetni tehát egy jó befektetés, napi szinten szedhetjük a kamatát,. és ezzel saját munkánkat is megkönnyítettük. És ez is vállalati érdek.. Gondoljunk rá! Feuertag Ottó Europa Design

Cs ú c s t r é n e r e k

Üzleti edzésterv Az angol szótár a coach kifejezésre a következôket adja: edzô, kocsi, oktató, autóbusz, vagon. Az üzleti világ új szócikkel bôvítette a fogalom jelentését. Olyan szakemberekrôl beszélünk, akik hozzásegítik klienseiket ahhoz, hogy hatékonyabban érjék el a céljaikat, szakmailag és személyesen fejlôdjenek, ezáltal minôségibb szinten éljenek és dolgozzanak. Egy szakma, ahol a lélektani intelligencia és az üzleti tudás számít.

dr. Székely Vince

Gondolkodni, másképpen látni – Tréning vagy coaching? – kérdezem dr. Székely Vincét, Certified Master Coach-ot, a coaching pszichológia egyetemi oktatóját. – A célját tekintve különbözik a kettô. Egyrészt a coaching sokkal célorientáltabb, eredményorientáltabb, személyesebb, és konkrétabban köthetô a munkakörhöz. A tréning általában

készségfejlesztést ragad meg, emiatt sokszor problémát is jelent, mennyire sikerül átvinni a való életbe. A tréning legtöbb esetben azt tanítja meg, hogy miképpen csináld másként, leginkább technikákat próbál adni. A coaching azt kísérli megváltoztatni, ahogyan az illetô a problémát értelmezi. Célorientáltabb jellegébôl adódóan módszertanában, mûködésmódjában is más, nemcsak „how to” típusú tanácsokat, útmutatásokat adó folyamat, hanem megtanít újszerûen gondolkodni és hatékonyabban reagálni, cselekedni. – Tudja az ügyfél, hogy neki mi kell pontosan, vagy segít eldönteni, hogy mit válasszon? – Ebben különbözik a coaching a tanácsadástól, ahol jön a szakértô, és megmondja, mi a probléma. A coaching nem problémákat diagnosztizál, hanem az ügyfél számára fontos, motiváló célokat határoz meg. Ahhoz, hogy valaki elérje ezeket,

nagyon fontos látnia, hogy ez az adott cél milyen hosszú távú céljaiba illik bele. A közös munka elsô része lényegében errôl szól. Megpróbálunk kidolgozni olyan célokat, amelyek az ügyfél számára elôremutatók, eredményesek lehetnek. – Tehát ez a saját célja, és nem más tûzi ki neki. Akkor is így van, ha más rendeli meg számára a coachingot? – Igen. Autentikus célok nélkül nincs coaching. – Miben látja az ennek a fajta munkának a vállalatok életében betöltött szerepét? – A felmérések alapján azt lehet látni, hogy a coaching a legtöbb cégnél elsôsorban a képességek fejlesztését szolgálja. Azoknak a vezetôknek és munkatársaknak ajánlják fel, akik potenciális kulcsemberei egy munkahelynek. Számos vállalatnál a coaching kifejezetten a talentumoknak, a jobb képességû munkatársaknak szól, akikre utánpótlásként hosszabb távon számítanak. Második körben a legtöbb vállalatnál a coaching a teljesítményre irányul. Egyfelôl az átlagosan vagy kevésbé jól teljesítôk jönnek szóba, másfelôl egyre nagyobb a népszerûsége annak, hogy coachingolják azokat, akiknek egyébként átlag fölötti a teljesítménye, de nagyon küzdeniük

Hogy mi is a coaching? Nos nézzük elôbb, hogy mi nem az. Nem baráti beszélgetés, de nem is pszichoterápia, nem tanácsadás és nem is tréning. A coach egyénisége, mint minden kapcsolat esetén, itt is nagyon meghatározó. Számos észérv szólhat valaki mellett üzleti partnerként, de a kémia mindig magához ragadja az irányítást – és dönt. A közös hullámhossz, valamint a coach szakmai és személyes hitelessége elsôdleges a vele való együttmûködésben. Olyannyira fontos ez, hogy a végzettsége és a képesítései csak ezután következhetnek. Az óradíjak széles sávban mozognak. A pontos összeg változhat Budapest–vidék összefüggésben, a coach tapasztalatától és a coaching témájától függôen. Természetesen a fôváros, a tapasztalt coach és a felsô vezetôi szféra árai borsosabbak. A hazai coaching kiváló szakemberekkel büszkélkedhet, de többségük – több mint a felük – mindössze kétéves múltat tudhat magáénak. Kevesen foglalkoznak kizárólagosan coachinggal. A szakemberek többsége trénerkedik, vezetô vagy egyéb területen dolgozik, és ezekrôl a helyekrôl szerzett tapasztalatát beépíti coach-munkájába. Ki az ideális coach? A Business Coach Szakmai Közösség és a DGS Global Research felmérése szerint az ideális coach negyvenes pszichológusnô, aki végzettsége mellé üzleti és iparági tapasztalatokat is szerzett.

Csúcstrénerek

kell, hogy meg tudják ôrizni ezt a szintet. Ezt a segítséget legtöbb esetben a közvetlen vezetô vagy az adott területet még jobban ismerô kolléga nyújtja, nem feltétlenül egy külsôs coach. A harmadik terület a vállalatokon belül – ami azért összhangban van az elsôvel – a karrier-coaching, ahol a munka és magánélet egyensúlya, a stressz, a problémák kezelése az, ami szóba jöhet. Végül pedig fontos területe a coachingnak a vezetôi készségek fejlesztése. Hogyan irányítsa egy vezetô jól a csapatát? Különösen változások esetén fontos, hogy támogatást kapjanak a vezetôk. A legelterjedtebb a felsô vezetôk támogatása. – A változások idejét éljük. Több az igény coachingra, vagy más a fontos, és kevesebb a megrendelés? – Úgy látom, hogy egyre több, hisz a helyzet egyre inkább negatívan változik. Sokan mondják, hogy a coaching egyik létrehívója pont az, hogy mind mérgezôbbé vált a munkakörnyezet, nagyobb a stressz és több olyan kihívással kell szembenézni, ami az egyénnek – magára hagyatva – teljesíthetetlen. Nagyon gyorsan változik a munkakörnyezet, a feladatok, a szerepek. A megfelelô alkalmazkodáshoz szükséges az, hogy a munkatársak személyre szóló fejlesztést kapjanak. A mostani szervezeti változások, és az, hogy a gazdasági recesszió idejét éljük, fokozzák a teljesítménynyomást. Különösen fontossá vált, hogy meg tudd tartani az állásodat. Ahhoz pedig, hogy egy vállalat piacon tudjon maradni, még hatékonyabban kell mûködnie. Azok a cégek, ahonnan kényszerûségbôl elbocsátják a munkatársakat, sok esetben coachingot kérnek ahhoz, hogy a vezetô kollégák hatékonyan tudják menedzselni ezt a folyamatot. Egy másik irány, ami fôként a nyugati országokban, Angliában, Amerikában bontakozott ki, hogy egyre nagyobb az igény a cégnél maradók

w w w . h r p l u s z . hu

támogatására. Egyrészt ôk azok, akik megszenvedték azt a nehéz idôszakot, amikor a kollégáikat elbocsátották (ennek az érzelmi következményeit kezelni kell), másrészt mivel egyre kevesebben vannak, nagyobb lett rajtuk a teljesítménynyomás. Érdekes, de akik maradtak, azoknak nemhogy növekedne a cég iránti elkötelezôdésük, hanem a bizonytalanságérzés és a bizalomvesztés miatt pont a fordítottja történik. Jó, ha ezekben a helyzetekben van egy olyan coach, aki vagy a vezetônek segít, hogy a munkatársaival tovább tudjon dolgozni, vagy olyan csoportos coaching-programokra van igény, ahol a kollégákkal dolgozzák fel a lezajlott folyamatokat. Az ügyfél tudja a megoldást, csak emlékeztetni kell rá – Van olyan, hogy a coach nemet mond? Van olyan cél, amire azt mondja, nem vállalható fel? – Van. Fontos, hogy a megrendelô világosan lássa a különbséget a tanácsadás, a szakmai konzultáció és a coaching között. Sokszor amiatt kell nemet mondanunk, hogy konkrét megoldásokat, recepteket várnának a coach-tól, és hiányzik a tényleges személyes fejlôdési cél, vagyis miben akar

változni maga az ügyfél. A coaching az egyén képessé tétele arra, hogy maga oldja meg a problémákat. Általában az a jelmondat, hogy az ügyfél tudja a megoldást, csak emlékeztetni kell rá. A másik olyan téma, ami adott esetben felveti azt, hogy maga a megrendelés nem vállalható fel, ha a szándék mögött szervezeti politika húzódik meg – és ilyen jellegû megkeresések azért jönnek. Magyarul, amikor azt lehet látni, hogy valakivel már nagyon elégedetlen mindenki, szeretnének tôle megválni, de nem tudnak. – Szóval itt ürügy lenne a munkája? Egyfajta bizonyíték, hogy lám kapott segítséget, de még így sem volt képes fejlôdni? – Igen, egyfajta utolsó lehetôség illúziójaként. Ha a coaching eredményeként sem érünk el sikert, akkor bizonyítható, hogy az illetô valóban nem alkalmas erre a pozícióra. Nem a válasz akkor is, ha teljesítmény-coaching esetében olyan irreális teljesítményt várnának el valakitôl, amirôl látható, hogy az nem vállalható, mert mások sem tudják azt a szintet hozni, vagy az illetô korábbi teljesítményéhez képest irreális a cél. Akad olyan is, hogy az ügyféllel nincs meg egyfajta közös értékrend, hullámhossz. Ebben az esetben a szá-

Cs ú c s t r é n e r e k

mára sokkal pozitívabb, ha talál egy olyan coachot, akivel hatékonyabban tud együtt dolgozni. – Mit szeret ebben a munkában? – Pszichológusként végeztem, így fontos az a vonal, hogy miként tudok segíteni, támogatást nyújtani, ugyanakkor meglehetôsen érdekel a gazdaság világa. A coaching, azt gondolom, ezt a kettôt jól elegyíti. Egyrészt nagyon eredményes és célorientált ahhoz, hogy az ember lássa a munkája eredményét, mérhetô, megfogható. Másrészt nyomon tudod követni azt, hogy valaki miként változik, hogyan képes a problémákkal hatékonyan megküzdeni. Hosszabb távon dolgozunk együtt, és ezt is szeretem. Egy átlag coaching legalább tizenkét alkalmat jelent, ez körülbelül negyedév, fél év. És mivel a végén nyitva marad az ajtó, ha az ügyfél úgy érzi, hogy újra szüksége van a munkámra, akkor lehetôség van a visszatérésre. Igyekszem én is nyomon követni az ügyfelek sorsát, tartani velük a kapcsolatot. Az Egyesült Államokban

a felsô vezetôknek van olyan coach-uk, aki szinte az egész vezetôi életútjukon át követi ôket az egyik cégtôl a másikig. Fôleg azoknál a csúcsvezetôknél fontos ez, akik rendbe tesznek egy-egy vállalatot, aztán mennek tovább. Ott a coaching egy életre szóló bizalmi kapcsolatként jelenik meg. Ettôl eltekintve általában a rövidebb távú, célorientáltabb, eredményorientáltabb szerzôdések a jellemzôk. – Összefolyhat-e a munka és a magán-élet a coaching céljában? – Egyre inkább azt látom, hogy az a coaching a leghatékonyabb, ahol van a szûkebben vett munkához kötôdô célok mellett egy személyesebb cél. Nem feltétlenül magánéleti, családi problémákról van szó, de az például fontos, hogy valaki hosszabb távon mit vár az életétôl, mit szeretne elérni, hogyan tudja a munka és a magánélet egyensúlyát fenntartani, hogy ne csak egy szûk részét élje az életének, hanem egy teljesebb spektrumot. Fontos azonban leszögezni, hogy

a coaching nem pszichoterápia, nem a magánéleti problémák megoldásának a színtere. Lehet, hogy beleütközünk egy problémába, ami pszichoterápiás jellegû. Az ügyfél eddig is együtt élt ezzel a helyzettel, ezután is együtt fog, ám a munkateljesítménye ettôl függetlenül javul. Sikeresebb lesz az életének egy részén, ami pozitív hatással lehet az életének egyéb területeire is. – Mi történik akkor, ha az ügyfél kifogy a saját ötleteibôl, ugyanakkor ön lát valami egyértelmû, kézenfekvô megoldást? Szigorúan tartja a határt, hogy az ô fejében lévô megoldásokból válasszanak? – Olyankor kicsit visszább kell menni, és idôt hagyni arra, hogy ezek az ötletek megszülessenek. Mi is a téma? Mi is a cél? A lényeg továbbra is az, hogy ô képes legyen másképp látni a helyzetet. Ha ez nem megy, és nincsenek új ötletek, akkor az azt jelenti, hogy még mindig a régi gondolatmenetben van. Ilyenkor jobb még más szempontból is megvizsgálni a kérdést. A coaching

Betekintés a tréning tükörszobájába – A hatvanas–hetvenes években hatalmas divat volt Amerikában, hogy mindenkinek legyen pszichoanalitikusa, a nyolcvanas évektôl terjedt el, hogy ugyanezt a szerepet egy coach töltse be – mondja Drimál István, az Easy Learning ügyvezetôje, akivel a tréningek továbbra is meghatározó szerepérôl beszélgetünk. – Talán nem is lehetsz felsô vezetô, ha nincs coach-od. Angliában ez nagyon nagy erôkkel mûködik, ami azzal is magyarázható, hogy a brit lélek zárkózottabb, szemérmesebb. A coach egy támogató társ, a coaching leginkább terelgetés, egy intim, titkos helyzetben. A tréningen viszont mások elôtt ki kell nyílnunk, ez tipikusan interaktív mûfaj. Úgy látom, a coaching, ami valóban nagyon hasznos, mostanában nagyon trendi is. Divatos lett a szó, és szerintem több mindenre is használják már. A csoportos coaching vadhajtás, fogalmi zavar. Ha már csoportban vagyunk, az bizony tréning. Ugyanilyen divat volt egy idôben az outdoor tréning. Még a csapból is azt folyt, bár a csapatépítô szerepét néhány esetben kétségesnek találDrimál István tam. Vannak olyan programok, amelyekben úgy látom, kevés a tartalom. A tréning tanít is, és legalább 30%-ban ad át kognitív ismereteket. Az információátadástól kezdve a készségfejlesztésen át igaz ez minden típusára. Ha máshogyan nem is, a résztvevôk azoktól tanulnak, akikkel egy csoportban vannak. A tréning egy tükörszoba, ahol legalább öt tükör van. Az elsô tükörben én és az anyag, a másodikban a társak és én látszom, a harmadik tükröt a tréner tartja, a negyedik lehet egy videokamera, ami mindent objektíven rögzít, és végül az ötödik tükör azt mutatja, hogyan fogad be engem a csoport. A coachinghoz képest a tréningen nagyobb a mérlegelési lehetôség, mindent több szempontból lehet vizsgálni. Hogy mire van most igény? Folyamatosan azt tapasztalom, hogy csapatépítô programokra és vezetôfejlesztésre. A csapatépítô kínálat szerencsére mára már letisztultabb, és nemcsak az számít, hogy bulizzunk egy jót, hanem bizony van tartalom, valami konkrétum, valami cél, amit elôre tisztázunk. A vezetôképzés jó, ha tematikus, és a tudás újra és újra felfrissíthetô. A projektmenedzsment és a szervezeti kultúra kérdései klasszikusan inkább a tréning kereteibe illô fejlesztési területek, hisz ezek a témák nem egyetlen vezetôre, hanem egy vezetôi körre tartozó kérdések.

Csúcstrénerek

nagyon fontos része a megoldásorientált munka. Sok esetben ez technikailag azt jelenti, hogy megkérem ôt, figyeljen meg olyan példákat a saját esetében vagy a kollégáknál, amelyek mûködô, jó megoldások, és próbálja meg ezeket felhasználni a saját esetében. Mindig vannak olyan kivételek, amikor az a probléma, amivel ô találkozott, nem volt ennyire súlyos, amikor részben vagy egészben meg tudta oldani, kezelni tudta a helyzetet. Ilyen értelemben a megoldás gyökere az, hogy ezeket a szituációkat elemezzük, megértsük. Miért, hogyan érte el, amit elért? Milyen erôsségei, milyen képességei segítették? Ebben van a megoldás. A coach szempontjából az az érdekes, hogy fel tudom-e hívni a figyelmet minderre? Képes vagyok-e egy olyan tükröt tartani a coachee elé, amiben ô egyre pontosabban látja magát? Nem csak a hibáit és a fejlesztendô dolgait, hanem azt, hogy miben erôs, milyen jó ötletei, megoldásai lehetnek. Az is segít, ha van lehetôségem megnézni ôt a való életben azért, hogy még több információm legyen róla. Ha játékos vagy, kell egy edzô melléd – Hol lehetne a leghatékonyabban használni ezt a típusú fejlesztést? – Angliában az egészségügyi rendszer átalakításakor kezdôdött a coaching elterjedése. Orvosoknak, nôvéreknek, vezetôknek nyújtanak coachingot – ez még egy zajló folyamat – annak érdekében, hogy az újfajta szemléletváltozást, ami megszületett, minél hatékonyabban tudják végrehajtani. Magyarországon legnagyobb szükség a coachingra a közigazgatásban lenne. De nagyon fontos terület lenne az oktatás: a tanároknak, pedagógusoknak, iskolaigazgatóknak segíteni. Egyelôre ezek a szervezetek azok, amelyek a legkevésbé használják a coachingot. Ez leginkább nem pénz kérdése, fôleg szemléletrôl van szó.

w w w . h r p l u s z . hu

– Ezek szerint, ha a coaching után nyomozunk, visszakanyarodunk az üzleti világhoz. – Igen. Leginkább az értékesítési területen alkalmazzák, ha viszont a szektort nézzük, akkor a banki, a biztosítási szférában a legelterjedtebb. A „ha játékos vagy, kell egy edzô melléd” filozófia itt sokkal jobban érvényesül. Az ügyfél elvárásai, és azok folyamatos alakulása a közös munka alappillérei. Egy jó coach képes felvenni ezt a tempót. Jelenléte – ha jól dolgozik – észrevétlenül segíti a folyamatokat. Stiebel Attila a Club Hotels International Kft. ügyvezetôjeként és tulajdonosa-ként már három éve él a coaching nyújtotta elônyökkel. – Attila, hogyan merült fel annak az igénye, hogy bevonjon egy coachot a munkájába? – A közös munkánk a coach-csal úgy kezdôdött, hogy elôször csak engem próbált segíteni abban, hogy elinduljon, gyorsuljon fel egy picit a személyes fejlôdésem, próbáljam meg a cégemet ne csak a saját oldalamról nézni mint tulajdonos-vezetô, hanem lássam alulról is, milyen az embereknek nálunk, velem dolgozni. Sok modellezéssel és szituációs gyakorlattal közelítettük meg a helyzeteket. Volt egy olyan gyakorlatunk, amit sosem felejtek el. Behozott az irodámba egy létrát, amely majdnem a plafonig ért. Mondta, hogy másszak fel a tetejére, ô lent maradt, és így beszélgettünk tíz percet. Utána mondta, hogy most cseréljünk helyet. Én mentem le, és ô mászott fel, és így is beszélgettünk tíz percet. Utána kielemeztük, hogy mit éreztem fent, és mit éreztem lent. Apró gyakorlatok segítségével, az én érzéseimen, gondolataimon keresztül segített rádöbbenni, hogy mit érezhetnek az én alkalmazottaim és munkavállalóim, amikor reaktívan, nem tudatosan, hangu-

Stiebel Attila

lati alapon delegálok vagy minôsítem a munkájukat. Megdöbbentô élmény és felismerés volt. Ilyenkor nem vagyok objektív, nem vagyok középen, és nem arra figyelek, hogy amit adok – azt kapom. Ma már tudom, hogy jobb, ha az egyik kezemet a szívemen, a másikat a zsebemen tartom. Többször rávezetett arra – személyes megtapasztalásokon keresztül –, hogy az én készülékemben is lehet hiba, és minden egyes szituációt úgy kell vizsgálnom, hogy az éremnek van egyik meg másik oldala is. Az érem másik oldalát pedig jó kérdésekkel érthetôvé, láthatóvá tehetem saját magamnak. Egy ilyen, a kollégáimmal folytatott beszélgetés után szinte csak jó, és számukra is elfogadható döntést tudok hozni. Egy jó coach segít a vállalat érdekét képviselni, 50%ban az embert nézi mint munkavállalót, és 50%-ban a céget mint profitorientált szervezetet. Mind a két oldalt nagyon objektíven kell képviselnie, és soha nem kell állást foglalnia. Csak feltár és tükröt tart. – Valójában elôször meggyôzôdött, hogy ez saját magának jó, és utána vonta be a többi kollégát a folyamatba... – Igen, fél év után döntöttem úgy, hogy behívom ôt a csapatba. Hiszen ha

Cs ú c s t r é n e r e k

engem ilyen meglátásokra vezetett rá, akkor úgy gondoltam, hogy a kollégáimnak is hasznukra lesz. Így is történt! Hogy kiknek szántam? Lehet úgy felajánlani, hogy te jó vagy, és megérdemled, de lehet úgy is, hogy te meg rászorulsz, és neked muszáj. Rádöbbentem, hogy kívülrôl sokkal nehezebb motiválni az embereket. Jobb, ha a motiváció belülrôl jön. Minden emberben van egy gomb, amelyet ha meg tud magában nyomni, akkor sikeres lesz a mindennapjaiban, a munkájában és a magánéletében is. Ha nem, akkor erôltethetem egy darabig, nyitogathatom a szemét arra, hogy a változás fontos, hogy kezdjen el rálátni saját magára, a kudarcaiban pedig keresse önnön felelôsségét, de igazából nem akar vagy nem mer megváltozni. És arról se feledkezzünk meg, hogy nem nonprofit jelleggel dolgozunk együtt. Nekem azért van szükségem a kollégáimra, és nekik rám, hogy együtt profitáljunk a munkánkból. Ôk akkor fognak profitot hozni, ha változnak, fejlôdnek a vállalattal együtt. Ha az egyén nem akar fejlôdni, elôbb-utóbb kihullik. Ennek következtében jó néhány kollégától váltam meg a vállalati hierarchia minden szintjén. Ahhoz, hogy aranypénzt markolhass, elôbb ki kell szórnod a rozsdás szögeket a kezedbôl. Akik nem akarnak élni a változás lehetôségével, azokat el kell engedni. Ezt is a személyes fejlôdésem során tanultam meg. – Hogyan látta, mi volt hangsúlyos a coach munkájában? – A kollégáim személyes fejlôdésével foglalkozott, ami az elsô és a legjelentôsebb lépés volt. Párhuzamokat vont az életben megtett és a cégben végigjárt útjuk között. A fontos az volt, hogy a cél elérése mellett a megtett út is elégedettséggel töltse el a munkatársakat. Az is számít, hogy hogyan jártuk végig az utat. Szerintem, a boldog ember teremt boldog

munkahelyet és boldog vezetôt. A jó vezetô pedig coach is egyben. – Milyen egy jó coach? Milyen tulajdonságoknak kell ott lenniük a személyiség-leltárában? – Mindenekelôtt az a legfontosabb, hogy ismerje saját magát, legyen önismerete, és aláhúznám az önmagához való ôszinteségét. Legyen tisztában a saját szakmai és emberi értékeivel. Ne becsülje túl magát. Azt az értéket képviselje, ami benne van. A saját megtapasztalásai mindig hitelessé teszik a coachot, a hitelét általában egyszer játszhatja el. Nem kell több, de kevesebb sem. Értse a döntéshozó szándékát, például azt, hogy a gazdasági valóságban miért sok valamiért a havi százezer, és miért kevés a kétmillió. Ha nem érti a döntéseket, nem fogja tudni a megbízó érdekeit képviselni. Objektívnek kell lennie, mindenképpen a helyzeten kívül kell helyezkednie. Maradjon egyfajta folyamatsegítô, mint az olaj a gép alkatrészei között. Akkor dolgozik jól, ha nem tudom, hogy van.

Ha nem veszem észre, hogy az ô keze benne van a döntésekben, és a folyamatok mégis jó irányba mennek. Egy jó coach jó kérdéseket tesz fel. Lámpák gyúlnak. Ennek a döntésnek mi lehet a következménye? Gondoltál-e arra, hogy...? Mivel járultál te személyesen hozzá a folyamathoz, ami miatt az így alakult? Én mondom ki a válaszokat, így ez az én meggyôzôdésem. Utána nem fogok azzal vitatkozni, amit magam mondtam, mert egyetértek vele. A három év alatt rengeteget tanultam. Ma már a cégemben mindezt részben én is csinálom. Egy jó coach idôd szabadít fel számomra. Az ügyvezetôi munkámat tudom végezni: a partnerekkel találkozni, stratégiai tervezést készíteni, az operatív feladataimat ellátni. Élni tudom a magánéletemet. Összességében kön�nyebbé teszi a mindennapjaimat. Nem fogadom el azt a coach-ot, akiben nem érzem az átgondoltságot, a tapasztalatot, a szakmaiságot, az alakuló bölcsességet, vagy nem tudok rá szakmailag felnézni. Nem dolgozom valakivel, ha azt érzem, hogy mechanikusan, valamiféle tanult coaching-folyamatot jár végig, és tankönyvszagú, amit csinál, vagy ha nem tudom mérni a teljesítményét. Szeretem, ha számokban kimutatható, mennyit ér meg nekem egy coach munkája. Nekem fontos, hogy mi mérhetô és mi nem. Szeretem látni a számokat. Annak ellenére, hogy tudom, nem minden fejezhetô ki számokban, ilyen például a fejlôdés, a kohézió a cégen belül, és természetesen a lojalitás. Kövesse nyomon, milyen folyamatokat segített. Milyen folyamatok nem, vagy csak részben jöttek volna létre a segítsége nélkül. Ez mennyit ér? Jó, ha képes a munkáját dokumentálni. Ha mindezt meg tudja tenni, van jövôje a cégben. Töttôs Györgyi

Elégedett, egészséges kollégákkal könnyebb teljesíteni a kitűzött célokat! Ha ön munkáltató, cégvezető, alkalmazottai vannak, akkor a Gastroyallal biztosan jól jár. Az tény, hogy a dolgozóknak jár az ebédidő, de ugyanúgy jár a kulturált étkezés lehetőségének a biztosítása is. Erre most a Gastroyal kompromisszumok nélküli, tökéletes megoldást nyújthat.

MIÉRT? Mert a Gastroyal immár kollektív formában, cégeknek is kiszállítja az ebédet. Mennyivel nyújt ez a szolgáltatásunk többet annál, mintha a dolgozók egyénileg rendelnek? Nos, mert így abszolút tervezhetőek étkezési szünetek, turnusok, de ugyanígy a költségek is. Sőt lehetőség van a munkakörre szabott étrend összeállítására is. (Ezzel megelőzElőre tervezhető hetjük, csökkenthetköltségek és jük az étkezés utáni ebédszünetek. elpilledést). Nem beszélve a keret megállapodás alapján történő átutalásos ﬁzetés lehetőségéről, a csoportos, illetve mennyiségi és értékhatáron alapuló kedvezményekről, egyedi előnyökről. De nem csupán a munkáltató, a cégvezető élvezheti a Gastroyal új szolgáltatásának előnyeit. Ily módon ugyanis a dolgozók biztosak lehetnek benne, hogy valóban azt kapják, amit rendeltek. Nem kell attól tartaniuk, hogy épp elfogy, amit sorban állás közben kiválasztottak az étkezdében. Viszont biztosak lehetnek abban, hogy minden nap ﬁnom, garantált minőségű, friss, főtt ételt ehetnek a munkahelyükön is. Nem kell az ebédidejüket gyaloglással, sorban állással tölteniük. A Gastroyaltól történő ebéd rendelés esetében nem kell elmenniük házon kívülre a meleg ételért, ráadásul nem csak haHázhoz visszük gyományos ételeket, az ebédet. hanem diétás-fogyó-

Már másnaptól! AKÁR Egy napra is! FIGYELEM!

KÉSZEN TESSZÜK ASZTALÁRA ÉTELÉT!

kúrás étrendet is kínálunk, de ugyanígy házhoz visszük a szendvicseket, ásványvizeket, üdítőket, energia italokat is. Ha igény van rá, mikrohullámú sütőket helyezünk ki az Ön cégéhez is díjmentesen, a megrendelt mennyiségtől függő menynyiségben, melyekben 3 perc melegítéssel már kész is a ﬁnom ebéd! Tehát ha ön mun3 perc melegítéskáltató, cégvezető, sel a mikróban alkalmazottai vanmár kész is nak, ne habozzon! a ﬁnom ebéd! Ha teheti, segítsen a Gastroyal szolgáltatásaival dolgozóinak! Tegye elégedettebbé dolgozóit, biztosítsa számukra, hogy megőrizzék munkaerejüket, kondíciójukat! S ne feledje, a Gastroyalnál ingyenes a házhozszállítás az ország szinte minden településére. Minden nap 16 óráig hívhatja telefonos ügyfélszolgálatunkat, rendelhet faxon, telefonon, interneten, elektronikus levélben, étkezési jegyeiket is elfogadjuk. A megrendeléseket felveszünk akár már egy napra is, sőt ráadásul már másnaptól szállítjuk is ebédjét, megrendelését. A Gastroyal által készített és szállított ételek hűtve három napig gond nélkül frissen eltarthatóak, így biztosítva a lehető legnagyobb rugalmasságot a mindennapi rendszeres érkezés lehetőségéhez.

MI JÖHET MÉG? Egy jó ebéd az ön egész csapatának a Gastroyaltól! Várjuk megrendelését, érdeklődését telefonon, a (06-1) 270-6700 telefonszámon, a gastroyal@gastroyal.hu elektronikus levélcímen, vagy tekintse meg internetes oldalunkat www.gastroyal.hu.

Válassza dolgozóinak is a Gastroyal kiváló minőségű étkeztetési szolgáltatásait!

T E L . : 2 7 8 - 67 0 0 | W W W. G A S T ROYA L . H U

Juttat á s i r e n d s z e r e k

Cafeteria: juttatás kölcsönös elônyökkel A cégek körében egyre inkább ismertté vált – és mind a munkáltatók, mind a munkavállalók által megkedvelt – béren kívüli juttatási rendszer körül megmozdultak az adóhullámok. Ennek várható hatásairól kérdeztük Dr. Gulyás Tünde

dr. Gulyás Tündét, a Colling Kft. ügyvezetô igazgatóját.

– Az adótörvények tervezett változása érzékenyen érintheti a cafeteriaszolgáltatókat is. Önök hogyan látják ennek a területnek a jövôjét? – A bizonytalanság okozza a legnagyobb kárt, mert a tavaly felröppent hírek hatására mindenképp óvatosabban vágnak bele a cégek új projektekbe. Elsôsorban mi is azoknak ajánljuk most a bevezetést, akiknél a gazdaságossági számításaink szerint a bevezetés és a mûködtetés költségei egy éven belül megtérülnek. Mivel a gazdaság egy jelentôs szegmensének teljesítôképessége a jelenlegi kedvezményrendszer fenntartásától függ, így nem hiszem, hogy pár éven belül ez teljesen megszûnne. Ez makrogazdasági szempontból sem tûnik célszerûnek, hiszen a jelenlegi gazdasági helyzetben a kedvezmények megvonása elsôsorban a feketegazdaságba, és nem a legális szférába szorítana vissza jövedelmeket. – Mi jellemzi a jelenlegi helyzetet? – Jelenleg erôteljes megtorpanás tapasztalható – a folyamatban lévô megrendeléseinknél kivárnak a cégek. Különösen igaz ez a myCafeteria szoftverünk értékesítésére, mivel az a bevezetése, az oktatása és az üzemeltetési folyamatok átszervezése miatt hos�szabb távon térül meg igazán. Azok a cégek, amelyek jelenleg külsô szolgáltatóval oldják meg az üzemeltetést, jellemzôen most nem változtatnak ezen

addig, amíg nem konkretizálódnak a törvényváltozások – bármennyi megtakarítást és könnyebbséget is jelentene számukra egy ilyen szoftver használata. Szoftverünk pont most érte el azt a szakaszt, amikor a többéves fejlesztés és tesztelés után minden üzemeltetési és bevezetési igényt ki tud elégíteni. Reméljük, hogy a jövôben még sok cég élvezheti ennek elônyét. – Hogyan változtak a felhasználói igények az utóbbi idôben? – A cafeteriával kapcsolatosan egyre több ismeret jut el a cégekhez, így felkészültebben kezdenek hozzá a bevezetéshez. Irodai munkaköröknél gyakori igény a webes nyilatkoztatás, amikor a dolgozó egyedi jelszavával maga készíti el a számára meghatározott keret felosztását – természetesen a cégre szabott tájékoztató anyagok és oktatás ismeretében. Gyakran szembesülünk azzal, hogy meglévô juttatási elemeket kell egy szabályzatban ös�szesíteni, ami óhatatlanul érinti az addigi jogosultak körét vagy a juttatások összegét, így ilyenkor mindig hatástanulmánnyal is alátámasztjuk a javasolt szabályzatot. Amikor például egy nagy cégcsoport tervezett összeolvadásakor 3 cég juttatási rendszerének egységesítésére készítettünk javaslatot, azt egy – a dolgozókra lebontott – hatáselemzés elôzte meg. Ilyenkor minden esetben részt veszünk a szakszervezetekkel folytatott egyeztetésekben

is, hogy a kialakított rendszer a lehetô legnagyobb támogatottságot élvezze, hiszen a cafeteria-rendszerek bevezetésekor a dolgozói elégedettség növelése – a költségmegtakarítással együtt – általában a legfontosabb célok között van. A bérszámfejtés és a cafeteria együttmûködésén túl igény a bérszámfejtési adatok elemzési lehetôségeinek biztosítása is. Sok cégnél használunk költséghely- és költségviselô mutatókat is, amiket gyakran Excel formátumba exportálva, továbbelemezve adunk át a megrendelôinknek. A gyors és pontos számfejtés, valamint az elektronikus fôkönyvi feladás a mi ügyfélkörünknél már az alapelvárások közé tartozik. Ennek ellenére még ezzel is tudunk versenyelônyhöz jutni a piacon, hiszen angol nyelven például már kevés szolgáltató képes ezeken a szolgáltatási területeken kommunikálni. Fiatal csapatunknak és a folyamatos belsô képzésünknek köszönhetôen ez nálunk nem okoz problémát. – A változások és az igények figyelembevételével lát-e perspektívát a cafeteria-rendszerben? – A tervezett törvényi változások ellenére a cafeteria még mindig a leghatékonyabb formája a juttatásoknak. Az egyén által választható béren kívüli juttatások növelik a dolgozók elégedettségét, ennek következtében pedig csökkenhet a cégen belüli fluktuáció. A munkáltató számára is költséghatékony megoldás, mert kevésbé megterhelô, mintha ezt az összeget bérként fizetné ki, és a munkavállaló szemszögébôl sem elhanyagolható, hogy a juttatásokra biztosan számíthat, szemben az esetleges feketegazdaságból származó jövedelmekkel.

HVG HR Plusz

Pénzügyi, számviteli szolgáltatások magas színvonalon A Colling Kft. a pénzügyi, számviteli és HR-szolgáltatás területén 17 éves tapasztalattal és több mint 130 hazai és nemzetközi ügyfelével büszke arra, hogy a hazai outsourcing piac meghatározó szereplôje. A pozsonyi irodánk 2004-es megnyitásával szolgáltatásaink a szlovákiai érdekeltséggel rendelkezô cégek számára is elérhetôvé váltak. Tevékenységünk a könyvelési és bérszámfejtési szolgáltatásokon túl kiterjed a cafeteria, az adótanács-adás, a controlling tanácsadás, a pénzügyi átvilágítás, az adminisztratív támogatás nyújtására is. Ezen szolgáltatások biztos alapul szolgálnak, hogy a menedzsment számára készített specifikus riportok, elemzések, tanácsadói szolgáltatások a döntéshozatali mechanizmus támogatásával biztosítsák ügyfeleink sikeres mûködését. Tekintettel ügyfélkörünk sokszínûségére, partneri kapcsolatainkra (Morison International, európai és magyar outsourcing szövetség) cégünk minden esetben naprakész, pontos és magas színvonalú pénzügyi, számviteli szolgáltatást nyújt az ügyfelei részére. A béren kívüli juttatásokkal kapcsolatos tervezett törvényi változások következtében kialakuló esetleges bizonytalanságok elkerülése, valamint cége sikeres mûködésének érdekében kedvezményes áron elkészítjük a cafeteria-rendszer bevezetésére vonatkozó hatástanulmányt. Készen állunk a közös munkára. Amennyiben Ön is így gondolja, kérjük, keressen fel Bennünket! (x)

hvg.eps 2009.04.15. 12:55:29

Szervező és Controller Kft.

Professzionális csapat, napra kész információ Szolgáltatásaink: A rendszeres, teljes körű könyvelési és bérszámfejtési szolgáltatáson felül, a következő szolgáltatásokat ajánljuk:

• Főkönyvelői szolgáltatások • Menedzsment riportok • Jelentések készítése • IFRS / US GAAP riportok készítése • • Adótanácsadás • Teljes körű átvilágítás • Nemzetközi számviteli standardok szerinti könyvelés • • Non-proﬁt szervezetek teljes körű könyvelése • Fióktelepek teljes körű könyvelése • • Adminisztratív szolgáltatások • Szlovák leányvállalatok ellenőrzése, magyar riportok készítése • • Nemzetközi szolgáltatások 54 országban a Morison International-on kereszül •

- a legjobb cafeteria szoftver a piacon!

Colling Szervező és Controller Kft. H-1138 Budapest, Váci út 141. Tel.: +36-1 452-6900 Fax: +36-1 452-6910

w w w . h r p l u s z . hu

• MyCafeteria – teljes körű adminisztráció • Cafeteria bevezetés, aktualizálás és működtetés • Megvalósíthatósági tanulmány készítése • Meglévő cafeteria rendszer optimalizálása office@colling.hu www.colling.hu

Colling s.r.o. Zámocká 30, 81101 Bratislava Tel.: +421-918-43-4540

Juttat á s i r e n d s z e r e k

Cafeteria, a korszerû HR eszköze Béren kívüli ösztönzôk Étkezési utalvány, üdülési csekk, ajándékutalvány – a legnépszerûbb természetbeni juttatások. Napjainkban a cégek jelentôs hányada ismeri és alkalmazza a béren kívüli juttatás módszerét, étkezési utalványokban például ma Magyarországon összesen 2,5 millió dolgozó részesül. A korszerû emberierôforrás-menedzsmentben ma már széles körben elfogadott tény, hogy az alapbéren kívül a munkavállalót motiváló béren kívüli juttatási csomag is rendkívül meghatározó. Így számos vállalkozás életében már jó néhány éve népszerû megoldás a munkavállalók motiválására, lojalitásának növelésére a cafeteria-rendszer alkalmazása. A vállalkozás mûködésében pedig nem elhanyagolható az így elérhetô adó- és járulékmegtakarítás. A cafeteria-rendszer elônyei A munkáltató szempontjából: Bérköltséget spórolhat meg, mivel a cafeteria-rendszer elemei a törvényben meghatározott értékhatárig adó- és járulékmentesen adhatók. Növelheti dolgozói lojalitását és elégedettségét. Javíthatja cége piaci versenyképességét. Személyre szabott, értékes juttatást biztosíthat a dolgozóknak. A munkavállaló szempontjából: A választás szabadságát kínálja, mivel egyéni igényeknek megfelelô választási lehetôséget nyújt. A bérben történô kifizetésen túl további juttatást jelent. A juttatások által érezhetô a munkáltatói gondoskodás, ami jelentôsen motiválja a dolgozókat.

Cafeteria-rendszer – Miért éri meg? A vállalatok nagy része nyújt adómentes juttatásokat alkalmazottai számára, de több cég az úgynevezett cafeteria-rendszer bevezetése mellett dönt. Cafeteria alatt a béren kívüli juttatások rendszerbe való helyezését értjük, amelybôl a dolgozók saját igényeik szerint válogathatnak. A cafeteria-rendszerek biztosítják, hogy az adómentes juttatásokra költött céges források a lehetô legjobban hasznosuljanak azáltal, hogy a dolgozók a számukra legértékesebb szolgáltatásokat, juttatási elemeket választhatják ki az egyéni szükségleteik, élethelyzetük alapján. Tehát a béren kívüli juttatások rendszerbe helyezésével, azaz a cafeteria-rendszerrel nem az adóban megtakarított összeg nô, hanem annak értéke a dolgozók szemében, és ezzel a motivációs ereje is.

mint kétszeresen túlléphetik a tervezett költségkeretet. Hogy ezeket elkerüljék, a bevezetéskor mindenképpen javasolt tapasztalt szakértô segítségét kérni.

Buktatók és nehézségek A cafeteria-rendszereknek bonyolult törvényi szabályozásnak kell megfelelniük, és ezek ismerete nélkül fájdalmas tapasztalatokat szerezhetnek a vállalatok. „A legfôbb veszély az, ha olyan szolgáltatást számolnak el adómentes juttatásként, amelynél ez nem megengedett. Szintén gyakori hiba lehet, hogy a cég nem alakítja ki a rendszerhez szükséges adminisztrációs hátteret, illetve olyan juttatási formákat jelölnek ki, amelyek a dolgozók számára nem hasznosak” – mondta el Bessenyey Bálint, a Sodexo Pass ügyvezetô igazgatója. Az ilyen esetekben a hatóságok a bérekre vonatkozó adó- és járulékterheket utólagosan kiróják a már kiadott juttatásokra, és így a cégek még külön büntetés nélkül is több

Miben segít egy tanácsadó? A bevezetés a vállalati igények és a már meglévô juttatások felmérésével kezdôdik. Fontos, hogy ne egyszemélyes döntés legyen, hanem széles körû konszenzust tükrözzön a vezetôségen belül, és közösen tûzzék ki a rendszer bevezetésének célját. Meg kell határozni az egy alkalmazottra jutó keretösszeget, a rendszer elemeit és a jogosultságokat. Ma Magyarországon egy átlagos dolgozó évente 230 000 forint értékben részesül béren kívüli juttatásban. Ezt követi a dolgozói igények felmérése, majd az eddigiek alapján a kapcsolódó törvényi háttér felmérése és a cafeteria-szabályzat kialakítása. A rendszer bevezetése elôtt elô kell készíteni a kitöltendô nyilatkozatokat,

Domonkos Rita

Juttatási rendszerek

a nyilvántartási, rendelési és riportálási rendszert. Ezzel elkészültek a rendszer alapjai. A következô lépés a munkavállalók tájékoztatása, a munkavállalói kézikönyv elkészítése, a dolgozók oktatása, majd nyilatkoztatása a választott elemekrôl és a jogosultságot bizonyító adatokról. A rendszer beindítása után havonta el kell végezni a szükséges adminisztrációs, megrendelési és logisztikai feladatokat, hogy a választott juttatásokat megkapják a jogosultak. Ezenkívül nyomon kell követni a rendszer mûködését, a vezetôk és a dolgozók visszajelzéseit, hogy szükség esetén a következô évi felülvizsgálat alkalmával változtatni, javítani lehessen rajta. Egy képzett cafeteria-tanácsadó a bevezetés valamennyi fázisán átsegíti az ügyfelet, sôt igény esetén a rendszer folyamatos mûködtetésében is részt vesz. A leggyakoribb cafeteria-elemek A cafeteria-rendszerbe gyakorlatilag bármilyen juttatási formát beletehetünk, de a döntés elôtt mindenképpen érdemes megnézni, hogy milyen adóvon-

w w w . h r p l u s z . hu

zata van az egyes elemeknek. A béren kívüli juttatások egy része adóköteles, azonban a jelenlegi jogszabályok szerint több adómentes juttatási lehetôség is van. Az adómentes juttatásokkal a jogszabály által meghatározott értékhatárig bérszinttôl függôen akár 65% adó- és járulékköltséget spórolhatunk meg. A legelterjedtebb adómentes juttatások az étkezési utalványok és az üdülési csekk, de a béren kívüli juttatások korszerû formája például az ajándékutalvány, amely széles körû felhasználhatósága miatt igen közkedvelt a dolgozók körében. Nincs könnyû dolga egy HR-esnek, ha a cég alkalmazottai különbözô korúak, és társadalmi hátterük mellett anyagi helyzetük is jelentôsen eltér egymástól. Ekkor ugyanis a legnehezebb megtalálni az igényeiknek megfelelô juttatási formákat. Néhány évvel a nyugdíj elôtt például jobban értékeli a munkavállaló az egészségpénztári hozzájárulást, mint az internetutalványt. A fiatal, egyedülálló, budapesti munkatárs pedig nem feltétlenül örül a kockázati életbiztosításnak, de komoly segítséget jelenthet számára a kultúrautalvány

A cafeteria-rendszer bevezetésének folyamata 1. Vezetôi igényfelmérés – a bevezetés céljának meghatározása 2. Cégszintû cafeteria-stratégia kialakítása – cafeteria-szabályzat kialakítása 3. Kommunikáció – munkavállalók tájékoztatása 4. Adminisztráció – munkavállalók teljes körû nyilatkoztatása 5. Mûködô cafeteria-rendszer – Folyamatos év közbeni tanácsadás vagy a helyibérlet-szolgáltatás. Egy családos, kocsival közlekedô alkalmazottnál pedig ez pont fordítva is lehet. Legcélszerûbb, ha a munkáltató csak a béren kívüli juttatásokra személyenként elkölthetô költségkeretet határozza meg, illetve a választható juttatások listáját állítja össze, és a dolgozó maga alakítja ki az optimális juttatási csomagot. Minél magasabb a juttatási

Juttat á s i r e n d s z e r e k

A cafeteria-rendszerbe illeszthetô elemek és adómentes értékhatárai 2009-ben: MELEGÉTEL-utalvány ENNI-KÉK étkezési utalvány AJÁNDÉK-utalvány* KULTÚRA-utalvány** INTERNET-utalvány ISKOLAKEZDÉSI TÁMOGATÁS utalvány HELYI BÉRLET Üdülési csekk** Iskolai rendszerû képzés

12 000 Ft/hó 6 000 Ft/hó 3 x 7150 Ft/év 71 500 Ft/év korlátlan 21 450 Ft/év gyermek az aktuális helyi bérlet ára/hó 71 500 Ft/év 178 750 Ft/év

Egészségpénztár és önsegélyezô pénztár

21 450 Ft/hó

Önkéntes nyugdíjpénztár

35 750 Ft/hó

Foglalkoztatói nyugdíjszolgáltató

35 750 Ft/hó

* A jelenlegi jogszabályok szerint a juttatás a dolgozó mellett a vele közös háztartásban élô közeli hozzátartozóknak is adható. ** A jelenlegi jogszabályok szerint a juttatás a dolgozó mellett a közeli hozzátartozóknak is adható.

Ha tegnapra kell a munkatárs…

csomag értéke, annál inkább megéri cafeteria-rendszerben gondolkozni. „A Sodexo Pass leginkább a melegétel-utalványt javasolja ügyfeleinek, amelynek éves adómentes értéke 144 000 forint, és ez kiegészíthetô ajándék- vagy kultúra-utalvánnyal. Ha ebben az esetben a cég kihasználj a a maximális kereteket, akkor összesen az éves béren kívüli juttatás mértéke 236 950 forint. Fontosnak tartom azonban kiemelni, hogy a juttatási formák összetétele bármilyen formában variálható” – tette hozzá Bessenyey Bálint. A cikk a jelenlegi törvényi háttér alapján készült. A változások nyomon követhetôk a Pénzügyminisztérium (www1.pm.gov.hu) és a Sodexo (sodexo.hu) honlapján. Domonkos Rita

www.job-center.hu

Váratlan fordulat, ha egy munkatárs felmond, és egyik napról a másikra nincs, aki a feladatait átvegye. Így történt ez a Poli Computer PC Kft.-nél is. Tímár Gábor ügyvezetôt kérdeztük, milyen megoldást talált erre a problémára: – Egyik fô szolgáltatásunk a rendszerfelügyelet, ahol a munkatársaink teljes munkaidôben az ügyfél telephelyén teljesítik vállalt feladataikat. Négy napunk volt arra, hogy pótoljunk egy olyan kollegát, aki egyik kulcsügyfelünknél látja el az operációs rendszerek supportját. – Milyen követelményeknek kellet megfelelni ebben a pozícióban? – Széleskörû informatikai ismeretek, és gyakorlati tapasztalatok mellet elvárásunk volt az is, hogy türelmes és kommunikatív legyen, valamint tudjon angolul is az új kolléga. A Job-Center Személyzeti Tanácsadó Iroda ügyvezetôjét – Rozovics Krisztinát kerestük meg, aki kételkedésünk ellenére magabiztosan állította, hogy nem kérünk lehetetlent, hiszen nagy önéletrajz-adatbázissal rendelkeznek, sôt hozzáférésük van szinte az összes állásportál adatbázisához, a hirdetéseik megjelennek minden jelentôs internetes portálon és álláskeresô oldalon. – Ezeken a toborzást segítô elônyökön kívül még milyen érvek döntöttek a közvetítô iroda mellett? – Meggyôzô volt a cég szakértelme is. Nem kellett magyaráznom az informatikai szakszavakat, azonnal megértették a munkakört. A Job-Centernél olyan kollegák dolgoznak, akik egyes iparági területen rendelkeznek már munkatapasztalattal, és ezt követôen szereztek gyakorlatot a toborzás-kiválasztásban. – Végül hogyan sikerült betölteni a megüresedett pozíciót? – Szerdán megkötöttük a szerzôdést, és péntekre személyesen mutattak be 3 olyan pályázót, akiket interjúk során kiszûrtek a kritériumok alapján. A jelölteket mi is meghallgattuk, egyet kiválasztottunk. Hétfôi napon pedig már munkába is állt 66 az azóta is megbecsült munkatársunk!

Kell a stressz, de…

A stressz avagy a XXI. század népbetegsége A világ rohan, és mi megpróbálunk vele lépést tartani. Naponta ingerek ezrei érnek minket, amelyeket fel kell fognunk, fel kell dolgoznunk, és válaszolnunk is kell rájuk. Prezentációkat írunk, tárgyalásokat vezetünk, vagyis olyan helyzetekbe kerülünk, ahol egy adott döntésen nagyon is sok múlhat. A szervezetünk mindent megtesz, hogy ebben a felfokozott idegállapotban helytálljunk. Az adrenalin hatására felgyorsul a keringésünk, a pulzusszámunk, megemelkedik a vércukorszintünk. De vajon mi történik, ha ez az állapot állandósul? Szirmay Ágnes munkapszichológus szerint a valódi stressz ott kezdôdik, amikor az ember már nem tud ellazulni, nem tud kiengedni. Az irreális elvárások, a nem megfelelô munkahelyi környezet, illetve a leterheltség rombolja a lelket és a testet. A definíció szerint a stressz egy olyan állapotot jelent, ami

Szirmay Ágnes

w w w . h r p l u s z . hu

hasznos, amikor vészhelyzetre reagálunk, és káros, ha ennek a készenléti állapotnak a szervezetünkben zajló úgynevezett vegetatív idegrendszeri hatásai állandósulnak. Mindez ugyanis kimerüléshez vezet. Az energiaraktárunk lemerül, és ez fizikai megbetegedéseket és/vagy pszichés tüneteket, például depressziót vált ki. Ilyenkor könnyen egyfajta tehetetlenségérzés uralkodik el rajtunk, mivel egy idô után képtelenek vagyunk lépést tartani a folyamatokkal, egyszerûen nem tudjuk kontrollálni önmagunkat. Meddig bírjuk? Folyamatosan a végletekig elmenni, a teherbírásunk határán teljesíteni: ezt várják az alkalmazottaktól, akik közül sokan egyfajta önként vállalt beletörôdéssel csinálják végig a mindennapokat. Vagy nem vesznek tudomást a saját jelzéseikrôl, vagy ha érzik is, egyszerûen megpróbálják a szônyeg alá söpörni. Az emberek gyakran kiszolgáltatottnak, tehetetlennek érzik magukat akkor is, amikor

valamit tehetnének magukért. Nem kezdenek el valós megoldást keresni. Magyarországon jellemzô az emberekre, hogy a végsôkig alkalmazkodnak, ha kell, „leküzdik magukat”. Vagyis ahelyett, hogy a saját pszichés és szervi jelzéseiket komolyan vennék, inkább úgymond „összeszedik magukat”. Gyakori, hogy az emberek értékrendjében a megértés és a megoldáskeresés helyébe a figyelmen kívül hagyás lép. Nem mérik fel az adott szituáció, illetve probléma súlyát, a saját reakcióik következményét. Ez részint kulturális minta is, hiszen a stressz kezelése alapvetôen tanult dolog, amit elsôsorban a szüleinktôl sajátítunk el. Fôleg tudattalanul, azonosítás útján. Emiatt gyakori, hogy az adott reakciómódot az illetô veleszületett, genetikailag adott tényezônek gondolja. A valóság viszont inkább az, hogy a születésétôl kezdve folyamatosan elsajátította a környezetétôl. Így van ez minden társas viselkedéssel. Az évek során ugyanígy a jobb megoldást

Kell a s t r e s s z , d e …

szolgáló, úgynevezett adaptívabb magatartást is megtanulhatja az ember a számára nehézséget jelentô helyzetek kezelése terén. Tanulható-e a stressz kezelési módja? A stressz kezelésére számos megoldást kínál a világháló, illetve a szakirodalom, de ezek sokszor csupán klisészerû felsorolások, amelyek sokkal inkább tûnnek recepteknek, mintsem valódi megoldásoknak. Szirmay Ágnes szerint az elsô lépés magának a stressznek, vagyis a feszültség fennállásának a beazonosítása. Ezután meg kell kérdezni magunktól, hogy mitôl is vagyunk idegesek, feszültek. Sokszor azzal is szembe kell néznünk, hogy bár a kollégáink számára az adott szituáció nem jelent zavaró tényezôt, mi mégsem vagyunk képesek túllépni rajta. Hiszen nem vagyunk egyformák. Az elsô lépés tehát inkább a hozzáálláson múlik, mint bármely más tényezôn. Ha a külsô, a környezetünkkel történô vagy a belsô, saját magunkban lejátszódó konfliktusainkat konstruktívan fogjuk fel, a megoldás kimenete is az lesz. Érdemes az adott szituációban helyzetelemzést végezni. Tisztázni, hogy mi is történt valójában, mi az a mozzanat, ami minket valójában zavar, amin nem tudunk csak úgy túllépni. Amikor jobb lenne, ha a sodródáson kívül másfajta kimenetet terveznénk. Ne tekintsük kézenfekvônek az adott szituációt. Nyugodtan kérdôjelezzük meg azt, hogy a kialakult helyzet valóban eleve elrendeltetett, vagy csak megszoktuk, hogy eddig így történt. Próbáljuk megérteni, hogy mi az a tényezô, amely megterhelô számunkra, és miért. Ezután pedig tegyünk meg mindent azért, hogy olyan megoldást találjunk, amelyik valóban megszünteti a fennálló, tartós feszültséget keltô tényezôket.

Murányi László

Vezetô pozíció – több stressz Általában a magasabb munkahelyi beosztás több stresszel is jár, hiszen a többletfeladatokkal megnô az adott vezetôre háruló felelôsség is, ugyanakkor kibôvülnek a vele kapcsolatos elvárások. A munkahelyi stressz a munkahelyi tényezôkbôl fakad, amelyeket szintén pontosan be lehet azonosítani. Ilyenek lehetnek többek között a nem egyértelmû kommunikáció (ami bizonytalanságot és szorongást kelt), a kapcsolati/együttmûködési problémák széles tárháza, a túlterheltség, a nem megfelelô munkakörben végzett munka, a nem egyértelmû utasítások. A magánélet és a munkahely problémáinak szétválasztása gyakran sikeres, de ugyanakkor az is igaz, hogy a feszültségkezelési módunk nagyjából azonos mindkét színtéren. A sokéves tapasztalat segíthet abban, hogy rutint szerezzünk egy-egy helyzet kezelésében. Ahol viszont elakadunk, ott mindenképpen érdemes külsô tanácsadó segítségét igénybe venni. Akár szervezeti szinten is, hiszen a szervezeteknek vagy a munkacsoportoknak ugyanúgy megvannak a jellemzô konfliktuskezelési módjai, mint az egyes személyeknek.

Murányi László, a Coop Hungary Zrt. vezérigazgatója számos nehéz, embert próbáló feladattal állt már szemben. Véleménye szerint a stressz kezelésének az a leginkább célravezetô módja, ha magát a kiváltó okot szüntetjük meg. Tehát, ha az embert nyomasztja egy feladat vagy egy határidô, akkor meg kell tenni mindent annak érdekében, hogy megoldja. Végig kell gondolni, hogy mindehhez mi szükséges, be kell vonni azokat a kollégákat, akik kompetensek az adott ügyben, és le kell osztani a feladatokat. Meg kell tenni mindent annak érdekében, hogy ha egyik pillanatról a másikra nem is lehet megoldani az adott kérdést, legalább pályára kerüljön a feladat. Az is jó technika, ha az ember több problémával foglalkozik egyszerre. Így félre tudja tenni azt, ami eddig nyomasztotta, majd a másik megoldása után újult erôvel foghat bele a régibe. Cégen belüli leggyakoribb stresszforrások A sikeres vállalkozást nemcsak a magas gazdasági mutatók, valamint a jó gazdasági stratégia, hanem a jó humánpolitika is jellemzi. Ezek a tényezôk szimbiózisban mûködnek, egyik sem maradhat talpon a másik nélkül. A rossz vállalati kultúra, a nem kellôen átgondolt humánpolitika és az elzárkózó menedzsment mind felelôs lehet a negatív munkahelyi atmoszféráért. Szirmay Ágnes szerint nagyon jó stresszmutató az, hogy az adott vállalat mennyire törekszik a saját érdekeinek összehangolására a dolgozók igényeivel. Ha egy kollégától feltétel nélküli alkalmazkodást várnak el, az azt jelenti, hogy az ô igényeit nem veszik figyelembe. Vagyis a munkatársaknak a saját szükségleteiket el kell nyomniuk, ami törvényszerûen feszültséget kelt. Az olyan romboló tényezôk, mint az irigység, a gyakori személyes ellentétek,

Kell a stressz, de…

vagy akár az egymás kárára történô rivalizálás, mind a rossz munkahelyi légkör tünetei. Sokszor nagyon csekély a szervezetek önismereti igénye, pedig a vállalatoknak is van saját személyiségük. Ennek tudatosításával, megismerésével nagymértékben fejleszthetô a vállalati kultúra, amely a munkaerô motiválását, megtartását, az egész vállalat gazdasági hatékonyságát segíti elô. Az sem mindegy, hogy mennyire hatékony a vállalaton belüli kommunikáció, illetve egyáltalán zajlik-e érdemi párbeszéd az adott munkacsoportok között. Mindezen tényezôk egyenes arányban, szoros összefüggésben befolyásolják a konkrét munkahelyi teljesítményt. A nagyobb cégek között vannak olyanok, amelyek felismerve ennek a jelentôségét, egészségmegôrzô programokat mûködtetnek. Ennek elemei többek között a gerinctorna, a táplálkozási szaktanácsadás, a rendszeres testmozgás, a masszázs stb. A programok segítenek a pilla-

w w w . h r p l u s z . hu

natnyi stressz levezetésében, valamint a testi egészség megôrzésében, de a humán jellegû problémák megoldására önmagukban nem alkalmasak. Az ilyen nehézségekre az úgynevezett stresszmentes munkahelyi környezet megteremtését célzó, speciális programokra van szükség. A vezetô felelôssége Sajnos nincsenek jól bevált tippek és trükkök arra, hogy miként lesz valakibôl jó vezetô, a problémák ugyanis mindig folyamatjellegûek, ebbôl adódóan egyediek. Vannak viszont bizonyos alapvetô tulajdonságok, amelyekkel egy felettesnek rendelkeznie kell. Sok menedzser megszervezi, leosztja, majd ellenôrzi a munkát, tehát a munkafolyamatokat felügyeli, menedzseli. Az úgynevezett leader tulajdonságokban ugyanakkor nem képzett, kevésbé hatékony. Emiatt ezekkel nem is foglakozik, mert tudja, hogy ezen a területen kevésbé sikeres. Nem fogja össze a közösséget, nem törôdik

a konfliktusokkal, nem motiválja az embereit. Képtelen felismerni a közösségben zajló társas folyamatok jellegét és azok kezelésének módját, az úgynevezett csoportdinamikai sajátosságokat. Nem tudja, mit tegyen, ha a beosztottjai klikkesednek, vagy hol lehet a gond, ha nem mûködik jól az információáramlás. Sokszor megtörténik, hogy a felsô vezetés utasításai egyszerûen nem jutnak el a munkatársakhoz. Ez azért fordulhat elô, mert alapvetô kommunikációs hibák vannak a rendszerben, illetve a vezetôk nem mondják el egyértelmûen, hogy mire is gondolnak. Sajnos a válsággal a kommunikáció fontossága még inkább elôtérbe kerül. A dolgozók igénylik a helyes tájékoztatást a cég pillanatnyi helyzetérôl, hiszen ebben a krízisben szükség van arra, hogy tisztán lássanak. A kommunikációs problémák speciális szervezetfejlesztô foglalkozásokat igényelnek. Az ilyen foglalkozások elônye, hogy bevont szakértô külsô szemlélôként látja az adott szituációt, ezért képes új pers-

Kell a s t r e s s z , d e …

pektívát, új szempontokat adni, amelyek alapján a problémák feloldhatók. Murányi László szerint egy vezetônek alapvetô felelôssége, hogy kollektívát építsen, és ez a kollektíva képes legyen a sikeres együttmûködésre. – Mindenkihez máshogy kell közeledni, hiszen mindenki individuum, mindenkinek mást jelent a stressz, és így másként kezeli is azt. Nem gondolom, hogy egy vezetônek konkrét metódusokat kellene ajánlania. Sokkal inkább a kereteit kell biztosítania annak, hogy mindenkit a megfelelô irányba tereljen. A vezetésben az egyik legfontosabb elem az érzelmi intelligencia, vagyis az, hogy a vezetô képes legyen a kollégáit jól megismerni. Tudja kiszámítani, hogy miként fognak reagálni bizonyos helyzetekre, és hogyan lehet eredményesen motiválni ôket. – vall vezetôi nézeteirôl.

az ideális tréninghelyszín

Sikeresen túljutni a krízisen – Ha az ember nincs tisztában azzal, hogy milyen állapotban van, akkor lassan egy olyan folyamba kerül, amiben elôbb-utóbb tehetetlennek érzi magát. Nem tudja hol kezdôdött, vagy most hol tart, csak azt érzi, hogy valami egyszer elborította ôt. Mivel ez „mindig is így volt”, ezért azt gondolja, ez így természetes. Ritkán kérdôjelezzük meg a saját életünk részeit, állapotait. Elôfordul, hogy észrevesszük az olyan jeleket, mint a karzsibbadás, a fülzúgás, a fáradékonyság, az alvászavarok, az állandó hátfájás, a hirtelen felszedett 10–15 kiló, de inkább nem foglalkozunk vele – összegzi a tapasztalatokat Szirmay Ágnes. Külön területet alkotnak a kifejezett válsághelyzetek, a krízishelyzetek. Akkor jut valaki túl sikeresen egy krízisen, ha tényleg egy minôségileg új

utat talál. Ha valakit valami veszteség ér, és még mindig a múltban él, az azt jelenti, hogy nem tud vele megküzdeni. Mindennek megvan a maga lefutási ideje. Ez lehet rövidebb vagy hos�szabb, de lehetôséget ad arra, hogy önmagunkban tisztázzuk az adott kérdést, és ha kell, változtassunk a jelenlegi helyzetünkön, hogy minôségileg új életszakaszba lépjünk. Ez az egyénekre és a szervezetekre egyaránt érvényes. A stressz szûkebb értelemben véve az az állapot, amikor a világ egy olyan jelzést küld felénk, amivel muszáj valamit kezdenünk. Megtehetjük, hogy nem veszünk tudomást róla, de attól még ugyanúgy ott néz ránk a következô reggelen – és megoldásra vár. Az összeállítást készítette: Ötvös Veronika

Takarékoskodjon velünk!

Ha a tréninghelyszín kiválasztásánál most különösen fontos Önnek a költségcsökkentés, de a színvonalas szolgáltatásról nem szeretne lemondani, van egy ajánlatunk!

Tartsa a tréningeket a hét első felében, így a szállás árából a hétfői és/vagy a keddi éjszakára 50% kedvezményt biztosítunk! Így a kétágyas szoba ára egy fő részére ezeken a napokon mindössze 4950 Ft +áfa, az egyágyas szoba ára 7900 Ft +áfa. A fenti ajánlat 2009. december 20-ig érvényes, de csak a 2009. szeptember 20-ig lefoglalt és szerződésben rögzített foglalásokra vonatkozik, és más kedvezménnyel nem vonható össze. A közel 10 éve kiváló szolgáltatást nyújtó Bercel Kastély Budapesttől 65 km-re, a Cserhát lábánál, gyönyörűű erdős-dombos, nyugodt és csendes környezetben található. A családias és otthonos hangulatú, ugyanakkor elegáns kastélyhotel zártkörű, kifejezetten csoportok számára tart nyitva, 10 szoba foglalása felett kizárólagos használatot biztosít vendégeinek. A 120 esztendős, gyönyörűen felújított kastély ma főleg tréninghelyszínként üzemel, de kisebb létszámú (15–35 fős) rendezvények, sajtótájékoztatók, vadászatok, családi és baráti társaságok számára is ideális helyszín. Látogasson el a weboldalunkra: www.bercel.com Telefon: 06 (20) 529-6169

Várjuk szeretettel! 70

HR-informatika

A menedzsmenttréningek és az informatikai tanfolyamok integrálása Mit is jelent HR-menedzsment és az informatikai tudás integrálása? Miért érdemes a cégeknek ebben gondolkodni? Milyen elônyöket nyújt az egyén számára? Mely területeken érdemes ilyen típusú oktatásban gondolkodni? Beszélgetôpartnerünk Bediné Orbán Judit, a Számalk ZRt. továbbképzés termékmenedzsere. Az általa irányított terület testreszabott, igény esetén komplex oktatási megoldásokat nyújt készség- és együttmûködés-fejlesztés, szakmaspecifikus kurzusok, vezetôi képzések és egyéni coaching, valamint office területen és a nyelvi képzésekben. „A tanult ember elméje azáltal nemesedik igazán, hogy a gyakorlatban alkalmazza a tudását. Csupán szavakba foglalva nem sokat ér a tudás.” (Ôszentsége, a dalai láma) – Válság idején sok cég megkurtítja a képzésekre fordított összeget. Mi az, amire mégis érdemes költeni? – Elengedhetetlen, hogy a cégek folyamatosan gondoskodjanak alkalmazottaik továbbképzésérôl, azaz az emberi erôforrás fejlesztésérôl, mivel kizárólag az állandó tanulással lehet alkalmazkodni a gyorsan változó piaci igényekhez. A továbbképzés fókuszálható egyrészt a cég szakmai vonalának erôsítésére, a készségek fejlesztésére a vállalat teljes emberállományára vonatkozóan, másrészt az informatikai eszközök és programok használatában való jártasság erôsítésére, tökéletesítésére. – A piacon a képzési módszerek széles választéka áll a cégek rendelkezésére. Gondolok itt a rövid, 2-3 napos készségfejlesztô és szakmaspecifikus tréningekre, a hosszabb távú coachingra, mint egyéni fejlesztési folyamatra, az OKJ-s szakmai képzésekre, a nyelvi képzésre, illetve a 2-5 napos informati-

w w w . h r p l u s z . hu

Bediné Orbán Judit

kai tanfolyamokra. Mi alapján választanak a cégek? – Tapasztalatom szerint a jól mûködô cégek folyamatosan áldoznak dolgozóik képzésére, mind a készségeik fejlesztése, mind az informatikai terület erôsítése terén. Az oktatási intézmény kiválasztását megelôzôen a szervezetek a képzések használhatóságát, idôbeli ráfordításait és költségeit vizsgálják meg alaposabban, vagyis azt, hogy az adott képzés mennyire illeszkedik a cég rendszeréhez. Ezen tényezôk közül úgy gondolom, hogy a cégek számára a képzés használhatósága a legfontosabb. Ezt támasztja

alá, hogy egyre inkább lényegesnek tekintik azon mutatószámok kidolgozását, amelyekkel a képzések hatékonyságát lehet mérni. – Korábban az idôben hosszabb, a tartalmában több területet, a témát általánosan megközelítô ismereteket adó, standard OKJ-s képzéseken való részvétel volt a jellemzô. Ma mi szerepel a cégek kívánságlistáján? – Mostanában inkább a rövidebb, intenzívebb képzések iránt mutatkozik nagyobb érdeklôdés. Az intenzív képzések elônye a cégek szemszögébôl az, hogy az adott kurzus kifejezetten azon tartalmi elemekre koncentrál, amelyek a cég számára alapvetô fontosságúak a tevékenységek hatékony elvégzéséhez. A résztvevôk ezeket az ismereteket mélységükben tekintik át a képzés során. A piaci igények a tréningek és a számítástechnikai tanfolyamok terén egyaránt eltolódtak a testreszabott képzések felé. Véleményem szerint ez a jó irány. Elônyös és hatékony a cégek számára, mivel így a képzést a profiljukhoz igazítva alakítják ki, tökéletesen illeszkedve a vállalati környezethez. Közösen jelölik ki az elérendô célokat, felmérik a résztvevôk tudásszintjét az adott témában, a képzés folyamán a cég életébôl vett vállalati példákat dolgoznak fel, és természetesen a cég munkatársainak idôbeosztásához alkalmazkodik az oktatás, a hatékony kimenetet szem elôtt tartva. Ezen túlmenôen azok az oktatási intézmények, amelyek felismerték a tréning és a számítástechnika összekapcsolásának lehetôségét, kiemelkedôen nagy támogatást nyújthatnak a vállalatoknak, mivel rövid idô alatt tudnak átfogó és alkalmazható

HR - i n f o r m a t i k a

tudást adni egy adott témában. A mai világban annál magasabb értéket képvisel a tudás, minél gyakorlatiasabb: ideális esetben már másnap alkalmazható a napi munkavégzésben. – Mondana néhány konkrét területet? – Elsôk között lehet említeni az igen népszerû és egyben nagyon fontos idôgazdálkodás témát. Az emberek nap mint nap szembesülnek azzal a ténnyel, hogy egy nap összesen 24 órából áll, és ezen idôtartamot kell hatékonyan beosztani olyan formában, hogy mind a munkahelyen, mind a magánéletben meg tudjanak felelni. Az idô tehát az az erôforrás, amelyet a leghatékonyabban kell felhasználni. Az idôgazdálkodás központi kérdése a tervezés, a szervezés, a prioritások felállítása, az idôrablók kiküszöbölése, azaz a személyes hatékonyságunk fejlesztése. Mivel az idôgazdálkodás

informatikai háttere igen megerôsödött az utóbbi években, ezért komplex módon érdemes megközelíteni. A különbözô technikai eszközök és szoftverek ma jóval több információ tárolására, kezelésére és elérésére nyújtanak lehetôséget, mint korábban, és mindezt sokkal gyorsabb idô alatt lehet megtenni. A technikai fejlôdéssel azonban az emberek egyelôre nem tudnak naprakészen lépést tartani. Gyakran

a szoftverek, gépek kihasználása igen alacsony szintet mutat. Technikai oldalról meg lehetne említeni szinte valamennyi, a napi munkában használatos számítástechnikai programot, amelynek megfelelô szintû ismerete rengeteg idôt spórol meg a felhasználónak. Egy konkrét példát kiragadva: Sokan ismerik és használják az Outlook-programot, de azt már kevesebben tudják, hogy a levelezésen túlmenôen milyen segítséget ad a naptár használatában, az értekezletek szervezésében, a feladatok feljegyzésében és kiosztásában. Ezt a gyakorlatias megközelítést biztosítja az idôgazdálkodás-tréning összekapcsolása egy levelezô rendszer áttekintésével, mivel az információáramlás egyik leggyorsabb és leggyakrabban alkalmazott módja az elektronikus levelezés. De említhetném a prezentációs témakört is, mivel egy ilyen tréningen el lehet sajátítani, hogy miként érdemes egy elôadásra felkészülni, hogyan célszerû egy prezentációt felépíteni, mi módon lehet a lámpalázat kezelni, valamint a technikai eszközöket használni, azaz az elôadói készségeket fejleszteni. Azoknak, akik gyakran készítenek PowerPoint-bemutatókat, a leghatékonyabb megoldás egy komplex képzés, ahol megismerik a PowerPoint-program nyújtotta, széles lehetôségeket is, amelyek segítségével színesebbé, élvezetesebbé és professzionálisabbá tehetik elôadásukat. Megtanulják, hogyan kell egy prezentációnak kinéznie, a szövegbôl és a képekbôl mennyi

HR-informatika

és hova kerüljön, illetve milyen mértékben alkalmazzuk a manapság igen gyakran használt animációkat. – Ez a komplexitás más területeken is érvényesül? – Igen, ugyanígy közelíthetô meg a projektmenedzsment témaköre is. Azoknak, akik folyamatosan projektekben dolgoznak, át kell látniuk annak menetét, a sikeres megoldás jellemzôit, illetve a szervezet felépítését, de emellett érdemes arra is figyelmet fordítaniuk, hogy a projekt megfelelô szoftveres támogatást kapjon. Ez projektmenedzsment-szoftverrel valósítható meg, amely segíti ütemezni a feladatokat, rávilágít a tevékenységek összefüggéseire, egyszerûsíti a költségek nyilvántartását, illetve segít optimalizálni a projektekben résztvevô erôforrásokat. A komplexitás nem csupán az IT- és a menedzsmenttréning összekapcsolt

ismereteit, hanem a két terület szemléletbeli összefogását is jelentheti. Ennek célja, hogy a két különbözô munkaterületen dolgozók hatékonyan tudjanak egymással szakmailag kommunikálni. A komplexitás kivetítôdhet magára az oktatás módszerére is. Ennek egyik lehetséges megoldási módja a tantermi képzést és az e-learning oktatási módszert ötvözô Blended Learning. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az e-learning tananyagok leghatékonyabban e képzési formában alkalmazhatók. Az önálló haladás még egy minden igényt kielégítô e-learning tananyag segítségével sem egyszerû a felhasználók számára, ezért válik szükségessé a tantermi oktatás, illetve konzultáció a technika használata mellett, ami motivációt és módszert ad a kezükbe, és egyben az egyedi problémamegoldás lehetôségét nyújtja a résztvevôknek.

– Érett már a piac ezen megoldásokra? – Egyre nagyobb igény mutatkozik rájuk a piacon. Az oktatásra fordított idô és pénz a cégek számára igen nagy befektetést jelent, ezért a munkahelyre gyorsan átültethetô, hatékony megoldásokra van szükségük. Ezen képzési módszerek megtalálhatók az oktatási piacon. A képzés kiválasztásánál érdemes ezt is végiggondolni, a lehetôségeket áttekinteni. Természetesen mondani sem kell, hogy mennyire megnô a munkaerô értéke a piacon, ha egy cég a képzések során a komplex megoldást választja. Hiszek abban, hogy a menedzsmenttréningek és az informatikai oktatás integrálása, azaz a komplex képzés a válasz a mindennapi feladatok hatékony megoldására. Ez hozza meg a várva várt eredményeket.

Duktus ’94 Kézíráselemzô és Szolgáltató Kft. 1072 Budapest, Rákóczi út 26. Tel.: 266 11 58 • Tel./Fax: 268 02 51 Mobil: 06 20 935 03 08 E-mail: oktatas@duktus.hu • Web oldal: www.duktus.hu Felnôttképzési nyilvántartási szám: 01-0596-04 Intézmény-akkreditációs lajstromszám: AL 1398

GRAFOLÓGIAI kompetenciavizsgálat PSZICHOLÓGIA tesztek TANFOLYAMOK TRÉNINGEK w w w . h r p l u s z . hu Mi megmondjuk, hogy mi rejlik az álarc mögött

www.duktus.hu

HR - i n f o r m a t i k a

Vezessünk jól! „Egy HR-rendszer olyan, mint egy modern gépkocsi központi vezérlôje: visszajelzést ad a vezetônek a mûködésrôl, jelzi, ha valami probléma merül fel, megmutatja a teljesítményt, kiírja a pillanatnyi és átlagfogyasztást, a gumik állapotát, esô esetén magától bekapcsolja az ablaktörlôt, tehát gyakorlatilag szinte mindent biztosít ahhoz, hogy jól vezessünk. Persze az, hogy milyen irányba haladunk, az már a vezetôn múlik” – teszi személetessé a HR-szoftverek világát Syrjänen-Barkóczy Eleonóra, a NEXON stratégiai és kereskedelmi igazgatója.

Misnyovszki Zoltán

Hogy mit várhatunk ma el ettôl a bizonyos központi vezérlôtôl? Errôl beszélgetünk a HR-szoftverek szakértôivel: Misnyovszki Zoltánnal, az SAP Hungary Kft. szolgáltatási igazgatójával, Fehér Csabával, az Oracle Hungary Kft. HCM megoldások üzletágvezetôjével, Syrjänen-Barkóczy Eleonórával a NEXON stratégiai és kereskedelmi igazgatójával, Balázs Andreával, az IRS Hungary Kft. üzletfejlesztési menedzserével, és Köntös Tamással, a Mandala Consulting ügyvezetôjével. A felhasználóbarátságról és a megkímélt költségekrôl – Hogy általában miért érdemes HRszoftvert alkalmazni? A HR-munkában,

hasonlóan a vállalati élet többi területéhez, egyre inkább megnôtt az igény a hatékony munkavégzést támogató, integrált és felhasználóbarát szoftverek alkalmazására. Vannak olyan HRterületek, mint például a személyügyi adminisztráció, a bérszámfejtés és a tervezés, ahol már szinte elképzelhetetlen a papíralapú munkavégzés, de más területeken is tért hódít az informatika. A munkaerô keresés-kiválasztási folyamat hatékonyságát nagymértékben növeli az intranetes/internetes állásportálok használata, a tantermi oktatást felváltó e-learning képzési formák pedig költségkímélô, idôtôl és helytôl független tanulást tesznek lehetôvé. A HR-szakterület vezetôi már nemcsak az összes humán funkció informatikai támogatásában gondolkodnak, hanem új mûködési mód kialakításban, mint például az osztott szolgáltatási modell (shared centerek). A többszintû mûködés hatékony kialakítását a humán modulokon túl a munkavállalói, vezetôi önkiszolgáló rendszerek és az ügyfélszolgálati rendszer (CRM Costumer Relationship Manage-ment) teszi teljessé. Természetesen egy jó HR-szoftverrel költségcsökkentést is el lehet érni – válaszol Misnyovszki Zoltán.

– Manapság a személyügyi terület kihívásai sokfélék és sokféleképpen érintik a vállalatokat – veszi át a szót Fehér Csaba. – Az Oracle hatékony HR-szoftverei megkönnyítik a legkülönbözôbb területeken dolgozó személyügyi szakemberek munkáját. Támogatják az alap személyügyi nyilvántartást, a tervezést, a toborzást és felvételt, a képzést, a teljesítményértékelést, a bérszámfejtést és a különbözô juttatási formák kezelését. A pénzügyi és gazdasági válság – mint minden hasonló esetben – ezúttal is erôsen kihat a HR-esek munkájára. Ha csak a válságról beszélünk, akkor tudnunk kell, hogy a felmérések szerint annak hatása máris megmutatkozik az alkalmazottak hozzáállásában. Számokra lefordítva: a munkavállalók elkötelezettsége 18%-kal csökkent, amely 3-4%-os csökkenést okoz a produktivitásban. Még riasztóbb, hogy 2009-ben négybôl egy alkalmazott a kilépést tervezi jelenlegi munkáltatójától. A másik oldalról – a Corporate Executive Board, Watson Wyatt Survey adati szerint – a vállalatok egynegyede tervez leépítést, illetve a felvételek

Fehér Csaba

HR-informatika

Syrjänen-Barkóczy Eleonóra

leállítását. Hogy ez mennyiben érinti a mi munkánkat? Ahhoz elôbb meg kell válaszolnunk néhány kérdést, amelyek mellett a fentiek miatt nem mehetünk el szó nélkül. Például, hogy a jelenlegi rendszer elég rugalmas-e ahhoz, hogy gyorsan tudjon válaszolni ezekre a kihívásokra? Vagy hogy mindez integrált-e a többi terület alkalmazásaival, információival (értékesítés, marketing, pénzügy, gyártás stb.)? Tudunk-e az alkalmazottak összegyûjtött adataiból megfelelô információkat elôállítani, amelyek aztán a megfelelô lépésekhez és döntésekhez hozzásegítenek? Hogyan keressük a lehetôségeket arra, hogy miképpen tudjuk elôsegíteni az alkalmazottak megtartását, és növelni a produktivitásukat? Hogyan és milyen információk alapján hozzuk meg stratégiai döntéseinket? Hogyan fejlesztjük a munkatársaink képességeit? Szükségünk van-e részletes információkra annak érdekében, hogy a munkaerô és a szervezeti célok összhangban legyenek? Mindezek a kérdések természetesen nemcsak válság idején fontos és megkerülhetetlen kérdések, hanem minden idôszakban, amikor a HR-t stratégiai fontosságú területnek tekintjük. A kérdésekre csak akkor tudunk megnyugtató válaszokat adni, ha olyan alkalmazások támogatják a munkánkat, amelyek képesek integráltan mûködni,

w w w . h r p l u s z . hu

és a teljes alkalmazotti életciklus támogatásával valós hasznot jelentenek az üzleti döntések meghozatalához. Márpedig a kérdésekre válaszokat kell adnunk, hiszen a vezetôknek idônként kétségeik lehetnek, hogy a megfelelô emberek vannak-e a megfelelô helyeken. Ez pedig kulcskérdés, hiszen a hatékony munkatársak kulcsfontosságúak a vállalat sikerében – a vállalat sikeressége és versenyképessége pedig elsôdleges fontosságú. Ezt támogatja az Oracle a személyügyi munka minden területén. – Ahhoz, hogy a HR a vállalatvezetés stratégiai partnerévé váljon, s ebben a szerepben segítse a szervezet hatékony és eredményes mûködését, mára elengedhetetlen a humánerôforrásmenedzsment folyamatainak informatikai támogatása. Ez érthetô, hisz olyan szolgáltatásokat és kontrolling információkat kell nyújtania a vállalatvezetés számára, melyet az hatékonyan tud felhasználni a stratégiai döntések meghozatalához – folytatja a fenti gondolatmenetet Syrjänen-Barkóczy Eleonóra. – A HR-terület idejét azonban sok esetben szinte teljesen leköti az adminisztráció, és a stratégiai munkára alig marad idô. Egy hatékony humáninformatikai rendszer, mint például a nexONHRM, jelentôsen csökkenti a HR-szakemberek adminisztrációs leterheltségét, ezáltal a szakértôi munkára helyezhetô a hangsúly. Egy megfelelô szoftver támogatja a szervezési folyamatokat, ezáltal erôsíti a folyamatorientált munkavégzést. Az integrált humáninformatikai rendszerek azon túl, hogy támogatják az egyes HR-funkciókat, leképezik azok szakmai összefüggéseit is. Ugyanakkor a munkavállalókkal kapcsolatos összes információ egy adatbázisban elérhetô a felhasználók számára. A szoftver használatával jelentôsen javítható mind a külsô, mind a vállalaton belüli kommunikáció. Az egyik ügyfelünk stratégi-

ája például az, hogy az újonnan nyíló áruházak esetében a dolgozók egy részét a meglévô munkatársak közül választják ki. Ez egyfelôl lehetôséget biztosít a karrierépítésre, másfelôl a belsô jelöltek már jól ismerik az áruházat. Szoftveres támogatás nélkül ez a feladat óriási többletmunkát jelentene, így azonban szinte egy gombnyomásra kiderül, hogy mely alkalmazottak megfelelôk az adott munkakörökre. Egy munkaidô-nyilvántartó szoftver pedig nem csupán segíti, hogy a vállalat eleget tegyen a törvényben elôírt kötelezettségeinek, a rendszerben elérhetô kimutatások révén elemezhetôvé válik a munkavállalók teljesítménye, azonnal kiszûrhetôk a bérezési és az erôforrásgazdálkodási problémák, ugyanakkor jelentôsen csökkenthetôk a túlórák és a munkabérköltségek – teszi hozzá a NEXON szakembere.

HR - i n f o r m a t i k a

– Nehéz általános elônyöket említeni – foglalja össze a kérdésre adott válaszokat Balázs Andrea –, hiszen a HR különbözô területein nagyon eltérô szoftverekre lehet szükség. Adott szoftvernél fontos a testreszabhatóság: minél rugalmasabban kövesse a cégnél zajló HR-folyamatokat, ehhez idôbeli és gazdasági hatékonyságot is társítson, sok adatot és gyorsan legyen képes kezelni. A legfontosabb talán az, hogy a HR-szoftver jelentsen egy valódi tudásbázist, azaz a munkatársak által hordozott tudást egységes adatbázisba rendezve tegye elérhetôvé. Rugalmasan testre szabott – Az SAP HR-modulja több komponensbôl áll, amelyek mindegyike a HR egy-egy területén nyújt hatékony informatikai megoldást, támogatva az összes HR-folyamatot – összegzi Misnyovszki Zoltán az SAP HR modul lényegét. – A „klasszikus” HRkomponensek, mint a bérszámfejtés és a személyügyi adminisztráció mel

lett a létszám- és költségtervezés, a javadalmazásmenedzsment, a kompetenciamenedzsment, a teljesítményértékelés, a toborzás, a karrier- és utódlástervezés, a képzésszervezési, a képzéstervezés és az e-learning komponensek is a felhasználók rendelkezésére állnak. E komponensekhez kapcsolódik a munkavállalói/vezetôi önkiszolgáló rendszer, amelyen keresztül a munkavállalók például megtekinthetik a róluk nyilvántartott adatokat, ha szükséges, módosíthatják azokat, tanfolyamra regisztrálhatnak, pályázhatnak egy belsô álláshirdetésre, szabadságot igényelhetnek, a vezetôk pedig vezetôi riportokat érhetnek el, teljesítményértékelési ûrlapot tölthetnek ki, tanfolyami részvételt vagy szabadságot engedélyezhetnek, és megtekinthetik a beosztottaik HR-ben nyilvántartott adatait. Az SAP HR-modul komponensei teljes körûen integráltak, ami közös adatbázist jelent, így nincs szükség többszörös adatrögzítésre. Az adatbázisban

az adatok történetisége is letárolódik, így például egyszerûen lekérdezhetô a törzsadatok történetisége, vagy az, hogy a szervezeti hierarchia hogyan épült fel egy múltbeli idôpontban. Az SAP kiemelt fontosságúnak tartja, hogy a termékei könnyen és rugalmasan illeszthetôk legyenek a vállalati folyamatokhoz, így olyan eszközöket biztosít, amellyel a modul funkciói programozási ismeretek nélkül testre szabhatók. Ráadásul az SAP-rendszer egy saját programozási nyelvvel rendelkezik, amellyel a funkcionalitása továbbfejleszthetô. Az SAP a törvényi változásokból eredô módosításokat folyamatosan leképezi a HR-modulban. Ezen túlmenôen az üzleti igényeknek megfelelôen új funkciókat fejleszt, melyeket új verzió formájában ügyfelei részére bocsát. A szoftver az ügyfelek igényeinek széles spektrumát képes támogatni, kezdve a kisvállalatoktól az akár 1,2 millió fôt foglalkoztató nagyvállalatig, mely több tízezer egyidejû humán

HR-informatika

Balázs Andrea

felhasználóval mûködteti a HR-rendszerét. És végül egy tény, ami önmagáért beszél: Magyarországon immár közel 400 ezer, míg világszerte 55 millió ember fizetésének bérszámfejtése történik az SAP HRmegoldásának segítségével. Mosolyogva, egyszerûen – Az Oracle HR-megoldásai a teljes személyügyi tevékenységet támogatják az adminisztrációtól a teljesítménytervezésen- és értékelésen, a képzésen, a toborzáson át egészen a juttatások kezeléséig. Emellett kiemelkedô támogatást nyújtanak a tehetségmenedzsment területén azáltal, hogy javítják a munkatársak elfogadását és csökkentik azon költségeket, amelyek a kulcsemberek („tehetségek”) azonosításához és megfelelô kezeléséhez kapcsolódnak egy integrált tehetségmenedzsment-folyamaton belül. Az integrált folyamat ebbôl a szempontból mind az oktatásmenedzsment, mind a toborzás, mind a teljesítményértékelés, mind az önkiszolgáló rendszerek elônyeit egyesíti. Gondoljunk csak bele, sikeres nagyvállalatok mûködnek ma is úgy, hogy amikor egy tehetséges munkatársat keresnek a megfelelô feladatra, akkor a személyügyes kolléga felkiált: „Emlékszem, hogy XY jól beszél angolul, és tavaly már részt vett hasonló pro-

w w w . h r p l u s z . hu

jektben!” Ez nagyon jó, hiszen a feladatot megoldottuk, megkeressük az illetô munkatársat, és elkezdjük az egyeztetést az adott pozícióról. A rendszer mûködik! Talán magunkra ismerünk, és érezzük a szorongató érzést, hogy mi történhet, ha nem jut eszünkbe legközelebb, hogy kit keressünk. Ennél az érzésnél talán csak az az érzés nyugtalanítóbb, hogy hogyan tudnánk egy olyan megoldást találni erre a problémára, amely egyszer s mindenkorra megoldja a kérdést... Képzeljük el ugyanezt a helyzetet 100km-rel távolabb egy hasonlóan sikeres nagyvállalatnál, ahol a fenti kérdésre a HR-munkatárs az Oracle intranetes felületén keresztül megadja a keresett képességeket, majd egy kattintással kilistázza a megfelelô munkatársakat. Ezután kiválasztja azokat, akik a keresett pozícióra megfelelnek, értesítést küld, a felvétel után célokat határoz meg, képzést jelöl ki, majd hátradôl és mosolyog, mert egy évvel korábban szinte maga sem hitte, hogy ez ilyen egyszerûen is mehet. Márpedig a globálisan elsô számú HR-szállító Oracle rendszereivel 8000 vállalat több mint 75 000 000 alkalmazottjának nyilvántartása folyik hasonló hatékonysággal – fordítja le a hétköznapokra a lényeget Fehér Csaba. Húsz év szakértelmével – A szervezetek ma már egyre inkább a komplett megoldásokat keresik, ezért nagyon fontos szempont, hogy a HR-rendszer integrált legyen. A nexONHRM humánerôforrásmenedzsment-rendszer a teljes HRfolyamatot lefedi. Mivel az egyes modulok azonos inputokkal, a munkavállalói adatokkal dolgoznak, a nexONHRM rendszerben e területek kezelése integráltan történik, tehát az adatokat csak egyszer kell rögzíteni – folytatja Syrjänen-Barkóczy Eleonóra. – Ugyanakkor a nexONHRM rendszer

egyes moduljai önállóan is használhatók az egyes HR-területek informatikai támogatásához, modulonként is bevezethetôk. Fontos hangsúlyozni, hogy a HR-szoftver alkalmazásánál nemcsak a költséghatékonyságot kell figyelembe venni, hanem a magas szintû szakértôi tartalommal rendelkezô megoldás esetében annak valódi szakmai támogató szerepét is. 20 éves tapasztalatunknak köszönhetôen szoftvereink magas szintû szakértôi tartalommal rendelkeznek, így valódi szakmai támogatást jelentenek. Az utóbbi években elôtérbe került a kompetenciaalapú HR-gazdálkodás informatikai leképezése, valamint a webes önkiszolgáló rendszerek koncepciója. Utóbbiak – így a nexONHRM rendszer dolgozói önkiszolgáló felülete is – lehetôvé teszik, hogy a munkavállalók közvetlenül módosíthassák személyügyi adataikat, vagy választhassanak a különbözô cafeteriacsomagok között, illetve munkaidô-nyilvántartásukat kezeljék, így még tovább csökkentik a HR-rel foglalkozó munkatársakra nehezedô adminisztrációs terhet. Emellett alkalmazásainkat az ügyféligények és a törvényi változások alapján folyamatosan fejlesztjük. Mivel a szoftvert a hazai piacra fejlesztettük ki, ezért egyszerûbb és költséghatékonyabb is a vállalat igényeire szabni, mint egy külföldi megoldást.

HR - i n f o r m a t i k a

Nulla kilométer és alapkompetenciák – a biztos elindulás – Az IRS (Interview Report System) egy adatkezelô és -értékelô szoftverbôl, valamint egy kompetenciakatalógusból áll. A két elem együttes alkalmazása jelentôsen növeli a munkaerôfelvétel hatékonyságát a programrendszert alkalmazó szervezetekben. A szoftver elsôdleges célja, hogy a projektekhez rendelt azonos mérési tartományok, szempontok segítségével összehasonlítható, objektív eredmén�nyel támogassa a döntéshozókat a kiválasztási folyamatban. A HR-szakemberek egyre inkább egyetértenek abban, hogy az állásinterjúra érkezô jelöltek meglepôen felkészültek. Ezért a hagyományos interjúmódszerekkel sokszor csak azt tudjuk lemérni, hogy mennyi energiát fektetett a jelölt a felkészülésbe, de arról nehezen tudunk megbizonyosodni, hogy melyek a valós kompetenciái. A kompetenciaalapú interjútechnika módszerének alkalmazásával és az Interview Report System szoftveres támogatásával a vezetôk és a HR-szakemberek jelentôsen magasabb hatékonysággal képesek a jelöltek valós kompetenciáit felmérni, és a szervezet számára az adott pozícióra legmegfelelôbb munkatársakat szerzôdtetni. Az általunk sokszor emlegetett haszonérv például az, hogy

Köntös Tamás

a szoftver remekül használható egy korlátlanul bôvíthetô tudásbázisként: a céget elhagyó munkatársak kiválasztási gyakorlata – kompetenciaprofilok, interjúkérdések, interjúeredmények – az adatbázisokba rögzítve a továbbiakban is hasznosítható bárki számára. Alapvetôen világújdonságról van szó – vallja büszkén Balázs Andrea –, hiszen a fejlesztés alatt végzett piacfelméréseink során sem Nyugat-Európában, sem az Egyesült Államokban nem leltünk hasonlóra. Az IRS nem csupán a kiválasztás során alkalmazható – talán a nulla kilométerkôhöz hasonlítható az általa kezelt értékelés. A szoftver segítségével már felvételkor képet kapunk a munkatárs kompetenciáiról, ezt szintén az IRS használatával a késôbbiekben nyomon tudjuk követni, így az interjú eredménye kiindulási alapot jelenthet teljesítményértékeléshez, fejlesztéshez. GPS-szel az elvárások forgalmában – A Mandala Consulting toborzás-kiválasztás rendszere, a Mediátor olyan karrierweboldallal összekötött szoftver, ahol a megbízó honlapja és a mögötte lévô rendszer között az információáramlás folyamatos. Úgy tapasztaljuk, hogy a piacon lévô szoftverek fôleg a háttér biztosítására törekednek, ahol elsôsorban a pozíciókat és az életrajzokat, ügyfeleket lehet kezelni. Mi mindezek mellett arra kínálunk megoldást, hogy hogyan fedje le a teljes toborzási folyamatot ügyfelünk – mutatja be cége fejlesztését Köntös Tamás. – Nagyon sokat segít, ha egy szoftver online, hiszen így bárhonnan elérhetô, és ennek a közhiedelemmel ellentétben, ma már nincsenek veszélyei. Be lehet jelentkezni otthonról vagy bármely más helyrôl, és a biztonságtechnikai rész is tökéletesen mûködik. Külföldön nagyon elterjedtek az online szoftverek, Magyarországon úgy tapasztalom, sajnos ez még ritkább, kevésbé ismert

és elismert lehetôség. A Mediátorban megtalálható többek között a pozíció- és hirdetésmenedzsment, az önéletrajz-adatbázis, a CRM és Sales, az interjúidôpontok és -helyszínek kezelésére alkalmas modul. A Mediátor minden része nagyon dinamikusan fejlôdik, mivel az ügyfeleinkkel közösen, együtt fejlesztjük azokat. Komplett megoldást nyújt teljesen testre szabva, így minden tökéletesen kézre áll. Nagyon sok idôt spórol meg a rendszer, hiszen ha érkezik egy pályázat, akkor az a szoftveren belül olvasható az e-mail fiókból közvetlenül. A dokumentumfelismerô rendszer segít, hogy ne gépeljünk annyit, és adott esetben innen is küldhetô tovább az önéletrajz és az interjúadatlap a megbízó felé. Röviden: a teljes toborzás-kiválasztás folyamat lefedésében és a fejlesztôi közösségben rejlik az egyediségünk. Ha egy cég egy már mûködô rendszert használ például a bérszámfejtésre, természetesen nem kell kétszer bevinni hiszen az adatokat, hisz meg tudjuk oldani az összekötést. Továbbá a Mediátor belsô keresésre is használható olyan ügyfeleinknél, akik vállalati oldalon, a saját pozícióikra érkezô pályázatokat kezelik. Partnereink számára egy éves rendszerkövetési díj fejében az összes fejlesztés, amit az év folyamán kidolgozunk, elérhetô. Gyakran ôk maguk kezdeményeznek olyan fejlesztési ötletet, amirôl úgy látjuk, a többi megbízónk számára is hasznos lehet, így az újításokat átadjuk nekik is. Széles körben testre szabható a Mediátor, így egyedi fejlesztéseket is végzünk, szinte minden partnerünk számára. Így mindenki jól jár, mivel az ötletek folyamatosan érkeznek hozzánk, és mi folyamatosan fejlesztjük azokat. Akár egy okos GPS, ha a partnerünk új célt tûz ki menet közben, a rendszerünk újratervez. Töttôs Györgyi

HR-informatika

Sínen van a MÁV HR-rendszere Korábbi állapot és megoldás – A MÁV 2004-ben megközelítôen száz humán informatikai alkalmazást üzemeltetett. – emlékszik vissza Zsoldos Marianna, a MÁV Zrt. HR-igazgatója az SAP elôtti idôkre. Így egyértelmûvé vált, hogy korszerûbb megoldás szükséges. Ezért a MÁV 2004-ben elindította a humán szakterület csaknem minden funkcióját támogató integrált informatikai rendszer megvalósítását. – Az ár-érték arányt is figyelembe véve a nagyvállalati komplexitásból és a sok telephelyen való mûködésbôl fakadó problémákra az SAP HR-rendszere adta a legjobb megoldást. – mondta Zsoldos Marianna. A projekt 17 hónap alatt, az ütemtervnek megfelelôen teljesítette a feladatait. A kiszervezések 2005-ben megkezdôdött az a folyamat, amelynek során a MÁV a fôtevékenységeit öt újonnan létrehozott vállalatba szervezte. Átlagosan két hónap állt rendelkezésre ahhoz, hogy a vasúti társaság elvégezze a humán feladatokat, és az új vállalatokhoz kerülô 5–7 ezer munkavállaló nyilvántartását minimális manuális munkával kialakítsa a rendszerben. Az osztott szolgáltatási mûködés eredményeként a MÁV Zrt. HR-szolgáltató szervezete lett az újonnan létrehozott leányvállalatok HR-szolgáltatója. Megrendelôi elégedettek a szolgáltatással, és a munkavállalók is teljes megelégedéssel használják a strukturált ügyintézést adó ügyfélszolgálati rendszert. Ez ma 40 ezernél több munkavállalót jelent.

Zsoldos Marianna

A verzióváltás 2008 ôszétôl már SAP ERP HCM (Human Capital Management) és az e-Toborzás 6.0 verziója mûködik MÁV-nál. – A verzióváltás legnagyobb eredménye, hogy a webes felületû alkalmazások lehetôségeit immár jobban kihasználhatjuk. A három hónap alatt megvalósított verzióváltással a Karrierportál használata is könnyebbé vált. – jelentette ki a HR-igazgató. További fejlesztési irányok A kiszervezett társaságok kollektív szerzôdése egyre nagyobb eltérést mutat, ezért a vállalatok külön mandantokba (alkalmazás-adatbázisokba) helyezésének projektjét most valósítják meg. – Az SAP HR CRM (Ügyfél Kapcsolat Menedzsment) projekttel a humán szolgáltatás mûködését, továbbá a képzési folyamat hatékonyságát kívánjuk tovább növelni ebben az évben. Hosszú távú terveink között szerepel az egész szervezet szemléletformálásához kötött humánerôforrás-fejlesztési és -motiválási rendszerek éles üzemû használatbavétele, továbbá az önkiszolgáló rendszerek bevezetése. – fogalmazta meg terveit Zsoldos Marianna. A MÁV HR-igazgatója egyértelmûen sikeresnek értékeli az SAP HR megoldásának bevezetését. A Társaság a rendszer alapjain egységesítette a HR-folyamatokat, alakította ki az osztott szolgáltatási mûködést, minden területen növelte az átláthatóságot és a hatékonyságot. A törvényi követés megoldott, a rendszer rugalmasan kezeli a nagy szervezeti változásokat, a verzióváltások kis erôforrással valósíthatók meg, és a rendszer perspektivikus lehetôséget biztosít a további funkcionalitások megvalósítására. Misnyovszki Zoltán, a bevezetést és verzióváltást végzô SAP Hungary Kft. szolgáltatási igazgatója a projekt kapcsán hozzátette: „Magyarországon jelenleg mintegy 400 000 ember fizetésének bérszámfejtése történik az SAP HR-megoldásának segítségével.” (x)

w w w . h r p l u s z . hu

HR - i n f o r m a t i k a

Kihelyezett profizmus Egyre gyakoribb, hogy egy vállalat a fô tevékenységi körén kívül esô feladatokat egy, az adott területen specialistaként mûködô külsôs cégre bízza. Ezzel nemcsak költséget takarít meg, hanem szolgáltatásának színvonalát is emeli. Az outsourcing (vagy kiszervezés) gyakorlatáról Syrjänen-Barkóczy Eleonórát, a több mint 60 000 munkavállaló bérszámfejtését végzô NEXON stratégiai és kereskedelmi igazgatóját kérdeztük. – Mire jó, és mire nem az outsourcing? – A bérszámfejtésben és a humánügyvitelben különösen jól alkalmazható az outsourcing. Ezen a területen a vállalatokra rengeteg adminisztrációs feladat nehezedik, melyek teljesítését még nehezebbé teszi a jogszabályok gyakori változása. Így az elmúlt években folyamatosan emelkedett azon vállalatok száma, melyek külsô szolgáltató segítségével oldják meg bér- és humánügyvitelüket. Az alacsony létszámú vállalatok nem tudnak, vagy nem akarnak külön szakembert fizetni egy havi néhány napos munkát jelentô feladatra. A nagyvállalatoknál ezzel szemben túl nagy erôforrást köt le egy olyan kiszolgáló funkció, amely nem kapcsolódik szorosan a vállalat tevékenységéhez. Tehát a kiszervezést számos tényezô indokolhatja. Ilyen például, ha egy vállalat a stratégiai tevékenységére kíván összpontosítani, ha kevés erôforrás áll rendelkezésére, vagy valóban minôségi szolgáltatást kíván igénybe venni. – Hogyan befolyásolja az outsourcingot a válság? Várható-e, hogy hatására felgyorsulnak a már elhatározott kiszervezések? – A válság következtében mindenhol, tehát hazánkban is még inkább fókuszba került a költséghatékonyság, így a szervezetfejlesztés eszközei között idén egyre inkább elôtérbe kerül a vállalati létszám kérdése és a tevékenységek optimalizálása. Ennek gyakorlati megvalósítását jelenti, hogy a vállalat alaptevékenységéhez szorosan nem kapcsolódó területeket – így például az egyes HR-tevékenységeket – kiszervezik, hiszen az outsourcing rugalmasan Syrjänen-Barkóczy Eleonóra igazodik a cégek változó igényeihez és a változó munkavállalói létszámhoz. Emellett szintén a válság hatására mindinkább elôtérbe kerül a HR stratégiai szerepe. Kutatási adatok és saját tapasztalataink alapján is elmondhatjuk, hogy egy átlagos vállalat esetében a HR-osztály idejének 90%-át a különféle adminisztrációs és szervezési feladatok teszik ki, és csak 10%-ban tud arra koncentrálni, hogy a vállalat vezetésének stratégiai partnere legyen. Amennyiben az elôbbi részt kiszervezéssel „megvágjuk”, több idô és energia marad a vállalat alaptevékenységéhez kapcsolódó feladatok elvégzésére, a versenyképesség növelésére. – A tevékenység kiszervezésének milyen hatásai lehetnek a munkavállalókra nézve? – Megfelelô szolgáltató kiválasztása esetén a vállalat munkavállalóit pozitívan érinti a kiszervezés, hiszen értéknövelt szolgáltatást kapnak. A NEXON például az év elején vezette be az alkalmazásait összefogó online felületét, a persONLINE-t, melyen keresztül a munkavállalók és vezetôik egyéni azonosítóval vehetik igénybe a jelenléti ív és távolléttervezô modult, a cafeteriához kapcsolódó nyilatkozási felületet, az elektronikus bérjegyzéket, valamint a jogosultságuk szerint megtekinthetik, illetve módosíthatják saját személyes adataikat és a munkaviszonyra vonatkozó alapvetô információkat is. Persze felmerül az a kérdés is, hogy mi történik azokkal a munkavállalókkal, akiknek a munkája a kiszervezés következtében „feleslegessé” válik. Több esetben elôfordult, hogy az adott vállalat dolgozói számára lehetôséget biztosítottunk arra, hogy csatlakozzanak vállalatunkhoz. Ügyfelünk, a Malév esetében például a kihelyezést követôen a bérügyviteli munkatársak felét a Malév humánpolitikai osztálya vette át, míg a másik felét vállalatunk, így ôk ugyanazt a munkát végezhetik,

HR-informatika

mint korábban. A NEXON 2002-ben az elsô, 2004-ben pedig a második helyezett lett a Legjobb Munkahely felmérésen, így azt gondolom, az outsourcingot követôen hozzánk csatlakozó munkatársak is elégedettek lehetnek. – Magyarország a kiszervezési célországok élbolyában van. Mit jósolnak a következô egy-két évre, változik ez a helyzet? – A gazdasági visszaesés ellenére Magyarország továbbra is a külföldi vállalatok beruházásainak vonzó helyszíne marad, köszönhetôen többek között a jól képzett, több nyelven beszélô munkaerôpiacának, amely alacsonyabb bérköltségen érhetô el, mint a legtöbb európai országban. Míg eddig ezek a szolgáltató központok elsôsorban Budapesten létesültek, a munkaerô elérhetôsége miatt a továbbiakban valószínûleg felértékelôdnek más, jó infrastruktúrával rendelkezô, hazai régiók is. – Milyen szempontokat fontos figyelembe venni egy outsourcing cég megbízása során? – Amennyiben a vállalat a HR outsourcing mellett dönt, kulcskérdés a megfelelô partner kiválasztása. A legfontosabb szempont, hogy a cég birtokában legyen mindazoknak a lehetôségeknek és készségeknek, melyek a jó szolgáltatáshoz kellenek. A NEXON esetében a 20 éves tapasztalaton túl például elônyként jelenik meg, hogy szolgáltatásainkat saját fejlesztésû humánerôforrás-menedzsment alkalmazásunkkal végezzük, így az a folyamatos fejlesztéseknek köszönhetôen mindig megfelel az aktuális törvényi szabályozásoknak, a HR-trendeknek, illetve az ügyfelek elvárásainak. A bizalmi adatok és az esetleges szankciók (egy-egy téves vagy elkésett adatszolgáltatás több millió forintos büntetést vonhat maga után) miatt szintén alapvetô, hogy az outsourcing szolgáltatást nyújtó cég folyamatai megbízhatók, ellenôrzöttek legyenek, a beépített kontrollingpontok pedig megfelelôen mûködjenek. Mindenképpen javasolt, hogy a cégek a szolgáltatói szerzôdésben rögzítsék a teljes bér-, illetve humánügyviteli folyamatot, a határidôket. Emellett a feladatok elvégzésére teljes körû garanciát vállaljon a szolgáltató, az esetlegesen felmerülô hibák megnyugtató kezelése érdekében pedig mindenre kiterjedô felelôsségbiztosítás álljon rendelkezésére. – Tudna gyakorlati példákkal szolgálni arra vonatkozóan, hogy egy adott vállalat miért dönt az outsourcing mellett? – Az egyik ügyfelünk, a British American Tobacco Magyarország például korábban a bérszámfejtô programunkat, a nexONBÉR-t használta. 2001-ben azonban úgy döntöttek, hogy mivel nem a bérszámfejtés jelenti a vállalat fô profilját, annak kezelését egy professzionálisabb külsô csapatra bízzák. Fô céljuk elsôsorban nem a költségmegtakarítás volt, inkább rugalmassá, dinamikusabbá szerették volna tenni ezt a tevékenységet, elérve, hogy emelkedjen a szolgáltatás színvonala, és ne kelljen saját maguknak megküzdeni a bérszámfejtés menedzselésének nehézségeivel. Emellett komoly problémát jelentett a vállalatnak, hogy az év végi zárás idôszakában biztosítani tudják a szükséges plusz erôforrásokat. Ezek a nehézségek azonban a kiszervezéssel teljesen megszûntek. A Flextronics szintén azért döntött az outsourcing mellett, hogy a fô tevékenységére tudjon fókuszálni. Ugyanakkor felismerték, hogy a bérszámfejtés kritikus terület, ezért olyan partnert kerestek, aki adott esetben a tevékenység elvégzése során okozott károkért anyagi felelôsséget is vállal. – A NEXON elsôsorban humánügyviteli szoftverek fejlesztésével foglalkozik. Hogyan alakult ki az outsourcing üzletág? – Az elsô outsourcing tevékenységek egy-egy szakembernek a bérszámfejtési idôszakban a bérszámfejtésbôl való kiesésével kezdôdtek. Ezekben az esetekben az ügyfelek többnyire ahhoz a céghez fordultak azonnali segítségért, amely az általuk alkalmazott bérszámfejtô programot készítette. A nexONSOURCE üzletág elindítását megelôzôen a NEXON-hoz is számos ilyen azonnali segítségkérés érkezett. Mivel a szakértelem, a szükséges eszközök, valamint a saját fejlesztésû szoftver egyaránt rendelkezésre állt, így sikeresen nyújtottunk segítséget a váratlanul bekövetkezô szakértôi erôforráshiány gyors és eredményes áthidalásával. Tevékenységünk fokozatosan alakult át folyamatos szolgáltatássá, hiszen ügyfeleink felismerték, hogy a már az elôzôekben is említett nehézségek, illetve anyagi ráfordítások kiválthatók a bérszámfejtés kihelyezésével, így a megbízók költséget, eszközt, munkaerôt takaríthatnak meg. Ma már a NEXON legdinamikusabban fejlôdô, bôvülô üzletága az outsourcing. (x)

w w w . h r p l u s z . hu

HR-informatika

Hogyan segít egy HR-szoftver a gyakorlatban? A humánerôforrás-menedzsment fejlôdése új típusú kihívásokkal szembesíti a HR szakembereket. Ez különösen igaz a gazdasági válság idején, amikor még inkább elôtérbe kerül az igény, hogy a HR ne csupán az adminisztrációs és szervezési feladatokat lássa el, hanem magas szakértôi tartalmat is biztosítson.

Egy integrált humánerôforrás-menedzsment rendszerrel csökkenthetô az adminisztráció, a szervezési feladatokra fordított idô, továbbá támogatható a stratégiai munka. Az adminisztráció csökkentése Egy integrált szoftver (mint például a nexONHRM), mely lefedi a teljes HR-területet a toborzás-kiválasztástól a bérszámfejtésen át a teljesítménymenedzsmentig, számos módon hozzájárul az adminisztráció csökkentéséhez. Ennek legalapvetôbb módja, hogy – mivel az egyes modulok ugyanazon inputokkal, vagyis a munkavállalói adatokkal dolgoznak – az adatokat elég egyszer rögzíteni, azok automatikusan átkerülnek a többi kapcsolódó modulba is. Például a cafeteria, illetve a munkaidô-nyilvántartás szoftverek az adatok online átadásával minden szükséges információt biztosítanak a bérszámfejtés számára. A szoftverhez kapcsolódó online felület segítségével pedig – jogosultságuknak megfelelôen – a munkavállalók megtekinthetik munkabérjegyzéküket, jelezhetik szabadságigényüket, nyilatkozhatnak a béren kívüli juttatásukról, hozzáférnek elektronikus jelenléti ívükhöz és módosíthatják személyügyi adataikat, jelentkezhetnek a képzésekre, ezzel is jelentôs adminisztrációs tehertôl szabadítva meg a HR-területen dolgozókat. Szervezési feladatok támogatása Integrált HR-rendszer esetén az egyes HR-funkciók kapcsolódásai és összefüggései is leképezésre kerülnek az alkalmazásokban, ezáltal a hatékonyság megtöbbszörözôdik. Az internet térhódítása óta egy-egy álláshirdetésre akár több száz jelentkezô is beküldi önéletrajzát. E dokumentumáradat kezelése, az önéletrajzok megfelelô értékelése jelentôs szakértôi kapacitást köt le. A toborzási tevékenységben (a pályázói és munkaköri alapadatok tárolásán túl) az informatika döntôen a munkaköri követelményprofilok szolgáltatását, a pályázók egymással és a megpályázott munkakörök követelményeivel történô összevetését, elemzését, a pályázókkal történô kapcsolattartást támogatja.

A vállalat versenyképességének megôrzése szempontjából is központi kérdésnek tekinthetô képzés-fejlesztés szintén sok szervezést igényel: milyen területen próbáljuk fejleszteni az adott munkavállalót, mindez milyen költséggel jár, mikor végzi az adott képzést, ki hagyja jóvá, hogyan értesül az idôpontokról, miként tudjuk értékelni az eredményeket, riportolás stb. A képzés-fejlesztést támogató szoftver esetében azonban a vezetô például online jelölheti beosztottjait a tanfolyamra, illetve a munkavállaló maga is választhat a felajánlott képzésekbôl. De a szoftver automatikus e-mailküldési funkciója figyelmeztethet például a jelentkezési határidôre vagy a vizsgára is. A stratégiai munka támogatása Az üzleti szemlélet erôsödése a HR-gazdálkodás területén is megfigyelhetô, elvárás az eredmények, a hatékonyság mérhetôvé tétele, továbbá a terület integrálása a kontrolling rendszerbe. A szoftver által biztosított kontrolling információk hozzájárulnak a tervezéshez, valamint különbözô stratégiai és személyügyi döntések meghozatalához. Maradva a toborzáskiválasztásnál, manapság egyre inkább felértékelôdik a tehetségmenedzsment, melyben kulcsszerep jut a kompetenciaalapú kiválasztásnak. A kompetenciákat (is) kezelni képes HR-szoftver segítségével megállapítható, hogy egy adott munkakörben milyen kompetenciákkal rendelkezô munkavállalók teljesítenek a legjobban, ebbôl következôen pedig az is, hogy milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie az adott munkakörbe jelentkezô pályázónak. Mivel egy rosszul sikerült kiválasztás jelentôs többletráfordítást jelent a vállalat számára, ezért a körültekintô kiválasztás mind a költségek csökkentésében, mind a valódi tehetségek megtalálásában segíti a szervezetet. Hogy egy humáninformatikai rendszer miként képes hozzájárulni a stratégiai célok támogatásához, arra egy másik jó példa a NEXON egyik ügyfele, az OBI Áruházlánc. Mivel a vállalat stratégiájának részét képezi, hogy az új áruházaikba a dolgozók egy részét jelenlegi alkalmazottai közül választja ki, a HR-szoftver bevezetését megelôzôen

HR-informatika

egy-egy ehhez szükséges információ bekérése, megszerzése jelentôs manuális munkát igényelt. A folyamatot támogató szoftver bevezetését követôen azonban képesek arra, hogy az egyes profilokra nézve szinte egy gombnyomásra meghatározzák, hogy kik lehetnek a megfelelô jelöltek. Mindez csak néhány példa ahhoz, hogy egy integrált rendszer miként képes támogatni a HR munkáját. A következô esettanulmány egy konkrét vállalat, a Wienerberger példáján keresztül részletesen is bemutatja a bérszámfejtô rendszer és a munkaidô-nyilvántartást támogató szoftver gyakorlati hasznát. Építô megoldás az építôiparban A Wienerberger 2004 közepén döntött úgy, hogy több sebbôl vérzô bérügyviteli programját lecseréli. A vállalat a NEXON nexONBÉR bérügyviteli programját, illetve ezzel párhuzamosan nexONTIME beléptetô- és munkaidônyilvántartó rendszerét is bevezette. A tapasztalatokról Burai Zsolt, a Wienerberger Zrt. informatikai vezetôje beszélt. – Milyen szempontrendszer alapján választották ki az új szolgáltatót? – A megfelelô bérszámfejtô rendszernek több, általunk felállított szempontnak kellett megfelelnie. Egyrészt korábban olyan rendszerrel dolgoztunk, amely minden telephelyen lokálisan működött, így nagyon nehéz volt a központban dolgozó kolléganôk számára, hogy érdemben segítsék a gyárakban folyó bérszámfejtést. A törvénymódosításokat és a szoftverfrissítéseket is nehéz volt mindenhol egyenként követni. A munkaszervezésen kívül fontos szempont volt, hogy a program illeszkedjen a meglévô, Microsoft alapokon nyugvó informatikai környezetbe. További szempont volt még a megoldás kiválasztásánál, hogy testre szabható legyen, fôként, hogy vállalatunknál több mint harminc különbözô munkarend létezik. A korábbi hibákból okulva nem akartunk belefutni egy „konzervmegoldásba”, ami működik ugyan, de ujjban kicsit rövid, és vállban gyakran szűknek bizonyul. Nem utolsó sorban szempontrendszerünk egyik fontos eleme volt az is, hogy a kiválasztásra kerülô cég megfelelô referenciákkal rendelkezzen. Ezek alapján végül a nexONBÉR bérügyviteli programra esett a választásunk. A NEXON megoldása „alapfelszereltségében” tartalmazza a több telephelyes cégek bérügyvitelét, megfelelôen támogatott, tökéletesen illeszkedik a Microsoft környezetbe, igény szerint testre szabható, és végül komoly referenciákkal rendelkezik.

w w w . h r p l u s z . hu

– A potenciális szolgáltatójelöltekkel folyó párbeszéd végül is a bérszámfejtés mellett egy másik, ahhoz szorosan kapcsolódó terület megújításához vezetett… – Eredetileg csak bérszámfejtô rendszert kerestünk, amikor azonban a szolgáltatókkal leültünk beszélgetni, szóba került a munkaidô-nyilvántartás kérdése is. Mivel korábban a munkaidô-nyilvántartásunk papíralapon, kézzel történt, logikusnak tűnt áttérni az elektronikus feldolgozásra. Ráadásul a két rendszer integráltan tud együttműködni. A NEXON által kínált csomag minden szempontból kedvezô volt, ezért döntöttünk úgy, hogy a nexONBÉR mellett a nexONTIME beléptetô- és munkaidô-nyilvántartó rendszert is bevezetjük. – Hogyan zajlott a konkrét bevezetés? – Nagyon pozitív volt számunkra, amikor a NEXON-nál felismerték vállalatunk egyéni igényeit, és hogy ezeket egy testre szabott rendszerré formálták. A bevezetés során maximális támogatást vártunk el, és ezt meg is kaptuk. Különösen nagy segítséget jelentett, hogy ott voltak velünk az elsô háromnégy bérszámfejtési hónapban, amikor különféle beállítási és paraméterezési feladatokat kellett végrehajtani. – Az elmúlt 5 év tapasztalatai alapján, hogyan értékelik a két rendszert? – Mind a nexONBÉR, mind a nexONTIME felhasználóbarát rendszer. Olyan „életszagú” programok, amelyek magyar viszonyokra szabottak, és folyamatosan frissíthetôk. A munkaidô-nyilvántartást szintén sikerült az új rendszerrel központosítani. Ezzel párhuzamosan a papíralapú helyett áttértünk az elektronikus adatfeldolgozásra, az egyedi munkarend szerint dolgozók munkaidejét is ebben a programban tervezzük meg. A nexONTIME-ból automatikusan kerülnek át a munkaidôvel kapcsolatos adatok minden hónap végén a nexONBÉR-be. Összességében azt mondhatom, hogy elértük a célunkat a NEXON humáninformatikai rendszereinek bevezetésével, mert költség- és idôkereteken belül lezajlott a projekt, és hozta az elvárt eredményeket. Számunkra a NEXON igazi építô megoldás. (x)

További információ a nexONHRM rendszerrôl, valamint a kapcsolódó 20%-os kedvezményrôl a www.nexon.hu oldalon olvasható.

Tanácsadás

Mercure Consulting Kft. – Menedzsment-tanácsadás, tréning, coaching – Magyar Judit vagyok. Mérnök, aktuárius közgazdász, tréner, coach, feleség, anyuka és még sorolhatnám. Nagyon-nagyon sokat tanultam és tanulok azért, hogy mindegyik szerepemben a legtöbbet hozzam ki magamból. Olyasmi vagyok, mint a mesebeli Ludas Matyi: a céljaim elérése érdekében rengeteget küzdök, tanulok, bejárom a világot, megvívok a sárkányokkal. Fontos számomra, hogy ezenközben legyenek szövetségeseim. Jónak tûnik a lúd is, bár én inkább a kollégáimra és a családomra támaszkodom. Hogy miért mondom mindezeket? Egy ideje, amikor tanulni szeretnék, már nem a tananyagot nézem, hanem a Tanítót. Azt tartom legfontosabbnak, hogy hinni tudjak annak, akitôl tanulni fogok. Nem állítom, hogy a téma mellékes, viszont hiszem (és egy 10 hónapos kislány anyukájaként tapasztalom), hogy leginkább a cselekedeteinkkel tanítunk. Ha megtudnám, hogy Kemény Dénes hirdet egy „Szappanbuborék-fújó” nyitott kurzust, elsôként jelentkeznék. Pedig szappanbuborékból anyukám állítása szerint is elég jó vagyok. Nem szeretném magam hozzá mérni, de nap mint nap azon dolgozom, hogy én is követhetô példát nyújtsak minden tréningen. Bízom benne, hogy ez sikerül. Ja, és a témáink sem merülnek ki a szappanbuborékoknál… – Bedô Mártának hívnak, a tréneri hivatásra mind saját, mind mások életének teljesebbé tétele céljából esküdtem fel. Idealizmusomhoz a realitás talaját közgazdász végzettségem adja. Na és persze a sok tapasztalat, amit életem során szereztem. Öröm számomra egy olyan csapathoz tartozni, ahol ezek a megélések összeadódnak, megsokszorozódnak és mindenkit egy magasabb szintre emelnek. Végsôkig elkötelezett híve vagyok az önismeret útjának – kaptam is ehhez a tarisznyámba három remek varázseszközt. Egy tükröt, ami megmutatja a számomra fontos emberek szépségét. Egy iránytût, ami megmutatja, merre menjek tovább. Egy messzelátót, ami optimizmust és erôt ad a legnehezebb helyzetekben. Használatukhoz csupán értô szem szükséges. Ezért oly fontos számomra a látásmódom csiszolása. Ezt tettem, amikor felépültem egy csaknem halálos autóbalesetbôl. Ezt tettem, amikor a tréningszakmát választottam. Ezt tettem és teszem, amikor munkatársi, baráti vagy éppen párkapcsolatot alakítok ki. Ezt tettem és teszem, amikor tanulok, tanítok vagy éppen kikapcsolódok. Látom mindenben a jót és az értéket, és azon vagyok, hogy ezt minél többen lássuk. – Török Zsófia vagyok. Mióta eszemet tudom, választ akarok találni mások problémáira. Az iskolai évek fájdalmasak voltak édesapám elvesztése miatt, de gyorsan azon kaptam magam, hogy az ebbôl nyert tapasztalatokkal mások életét jobbítom. A Külker Fôiskolán lelkesen vetettem bele magam olyan, akkoriban új tanulmányokba, mint a szociálpszichológia, hogy kifigyeljem, hogyan lehet jobban csinálni a dolgokat. Aztán világmegváltó törekvéseimet egy értékesítôi csapat fejlesztése és irányítása teljesítette ki. Merész ugrásaimmal vonzó, de sokszor követhetetlen példát állítottam, ezért trénerként az egyik legizgalmasabb kihívás az volt számomra, hogyan fordítom le mondan-dómat mások nyelvére. Hiszek abban, hogy mindenkinek van egy meséje, és csak ebben lelheti meg a boldogsága kulcsát, ami nem más, mint megtalálni önmagunkat és belsô értékrendünk szerint élni az életünket. Javítani és újrakezdeni bármikor lehet. Hiába próbáltam leutánozni másokat, be kellett lássam, hogy jobb a saját tollunkkal ékeskedni. Számtalanszor megtapasztaltam, hogy eredményes akkor vagyok, ha a megérzéseimre, a folyamatos megújító és lelkesítô készségemre építek. Saját hibáimon átégetve magam segítek másoknak, hogy merjék élni saját meséjüket. (x)

A változás jó!

Shrek, Ludas Matyi és Tigris Egyik kedvenc filmem a Változások kora. Fôhôse egy zseniálisan tehetséges, fiatal orvos, és története nem más, mint a változás mûvészi nyelven megfogalmazott definíciója. Szerepel benne minden, ami változást generál, külsô-belsô tényezôk egyaránt. Politika, járvány, karrier, becsvágy, hatalomvágy, szerelem, barátság – és még sorolhatnám. Fôhôsünk eleinte sodródik a változásokkal. Hosszú, viszontagságos utat jár be, ameddig a változások hol nyertes, hol vesztes bábjaként elér ahhoz a ponthoz, hogy átveszi saját élete fölött az irányítást, és változtatásba kezd. Változ(tat)ások kora Nem, nem moziba szeretnék küldeni bárkit is, csak arra az örök igazságra akarok rámutatni, hogy mindig mi döntjük el: változunk vagy változtatunk. Kellô tapasztalással jó esetben eljutunk odáig, hogy ne csak megéljük, hanem generáljuk is a változásokat. De mi van, ha erre nincs 10–20 évünk? Kiválthatjuk tanulással. Ehhez szeretnék egy-két gondolatot fûzni, hogy mit és hogyan érdemes tanulni ahhoz, hogy tényleg mi legyünk a nyertesei a folyamatnak. Elsô buktató: az emberi tényezô Az új utak keresésekor gyakran hiába kutatunk görcsösen kapaszkodók után. Szerencsére számtalan modell létezik, és ezek bármelyike adhat útmutatást. 15 év szakmai tapasztalatának fényében azonban van egy komoly hiányérzetem a legtöbb modellel és a legtöbb alkalmazási móddal kapcsolatban, mégpedig az, hogy kevéssé vagy egyáltalán nem veszik figyelembe az emberi tényezôt. Számtalanszor tapasztaltam már, hogy tökéletesen kitalált változtatások bukdácsolva haladnak az érintettek ellenállása vagy „jó esetben” passzivitása miatt. Vezetôk panaszkodnak fejcsóválva, hogy „Egyszerûen nem értem. Értelmes em-

w w w . h r p l u s z . hu

berek, látniuk kéne, hogy ezt csak így lehet csinálni.” vagy „Ebben a formában már nem vehetnek fel panaszokat, megváltoztattuk a rendszert.” Arra a kérdésre, hogy tényleg másképp csinálják-e az említett dolgokat, többnyire az a válasz, hogy „Nem tehetnek mást, kiment a körlevél.” Amikor még kétszer-háromszor megkérdezzük, hogy de tényleg másképp viselkednek-e az érintettek, akkor többnyire mély hallgatás a válasz, vagy egy ingerült: „Hát nem. De tényleg nem értem, hiszen feketén-fehéren tisztáztunk mindent.” Két „apró” dolgot hagynak ilyenkor figyelmen kívül. Az egyik, hogy mi, emberek nem szeretünk változni, a másik, hogy amikor mégiscsak változunk, akkor azt nagyon másként éljük meg. Javaslok egy egyszerû próbát. Gondolja végig, hogy miként szokta bekötni a cipôfûzôjét. Megvan? Kérem, holnaptól csinálja fordítva – vagyis ha eddig a jobboldali szálat hurkolta meg elôször, akkor holnaptól a baloldalival tegye ezt. Mit gondol, mi fog történni? Mindan�nyian át fogunk menni azon, hogy „A régi csomó is tartott, akkor meg mi a fenének kössem máshogy?”. Aztán a következô lépésben eljutunk oda, hogy „oké, kötném én másként, csak a kezeim nem akarják” vagy „kötöm

másképp, csak mutassa meg valaki, hogyan”. Aztán, ha elégszer megkötöttük az új módon, akkor szépen lassan megszokjuk vagy elfogadjuk, és minden mehet a maga útján. Hát eddig megvolnánk. Második buktató: Hogyan változunk? És itt jön a másik faktor, aminek a tudatosításán áll vagy bukik sok minden: a mód, ahogyan változtatunk. Leszünk, akik a „projekt” alatt sokat gondolkodunk. „Akkor járok jobban, ha a baloldali hurkot a jobb kezemmel fogom meg, mint eddig, vagy inkább az a jobb, ha tükörként csinálok mindent?” Leszünk, akik meglehetôsen dühössé válunk próbálkozás közben, és még az a fránya cipôfûzô is akkor szakad el, amikor nem kéne. Leszünk, akik sokkal könnyedebben állunk hozzá, és biztosak vagyunk benne, hogy helybôl gyorsabbak vagyunk az új módszerrel, mint a férjünk ugyanannyi próbálkozás után. És a cipôfûzôkötés még csak nem is érintett minket mélyen, sem érzelmileg, sem egzisztenciálisan. A fentiekkel kapcsolatban több jó hírem is van. Egyrészt az, hogy nincs több millió alapreakció, a másik pedig, hogy tudatosításuk és kezelésük tanulható. Három jellemzô karakter Vizsgáljuk meg kicsit jobban az elôzô példát. Tréningeken gyakran használunk szemléltetésként meseszereplôket, hiszen nekik egyébként is az a hivatásuk, hogy valós és esszenciális emberi reakcióikkal segítsék a gyerekek szocializálódási folyamatát. Szóval, hívjuk ide mondjuk Shreket, Ludas Matyit, na és Tigrist a Micimackóból. Remélem, ismerôsek!

A változás jó!

Képzelje el, hogy ön vezetôként vagy HR-esként felelôs azért, hogy ôk hárman mihamarabb fordítva kössék a cipôjüket. Érdemes ôket egy kalap alá venni? Vajon hasonló lesz az ellenállás? Hasonlóan fognak viselkedni a változás nehéz szakaszában? Ugyanazok a szavak hatnak rájuk? Ugyanazzal tudja ôket motiválni? Ugye érezzük, hogy ez nem valószínû? • A megszokás kellemes mocsarában Nézzük elôször Shreket. Békésen éldegél a mocsarában. Vajon mi motiválja ôt az életben? Vajon mit nem szeret alapvetôen a változásokban? Igen, jól érzik: leginkább azt nem kedveli a változásokban, hogy egyáltalán léteznek, hogy elôállnak. Hiszen ezek mind megzavarják a nyugalmát. Mert a világon legjobban a harmóniát kedveli. Az pedig – szerinte – a megszokott életében rejlik. A jó kis mocsarában, ahol minden a csodálatos, megszokott keretek közt zajlik. Hogyan fog tehát reagálni arra, hogy valamit másként csináljon? Hát igen! Tuti, hogy dühös lesz. Önre, magára, az egész világra. Morcogni,

Magyar Judit

méltatlankodni fog, az ô kezében fog elszakadni a cipôfûzô. Ha megfenyegetjük, piszkáljuk, vajon gyorsabban célhoz érünk? Hm. Megint jók a megérzések. Passzivitás, ellenállás, konokság lesz csupán a válasz. De egy baráti kérés, egy kis kedvesség, egy bátorító „gyere, együtt sokkal könnyebb” csodákra képes. • Átgondoltan cselekedni Nézzük most Ludas Matyit! Fontos vajon a kényelme? Hát, abból kiindulva,

Shrek

hogy egy szövetséges lúddal elmegy a világ végére, és rengeteget tanul, nem igazán érezzük a mocsárbéke iránti vágyát. És valahogy dühkitörést sem látunk. Gondolkodást, hideg, kiszámított cselekvést viszont igen. Ha elôállunk a cipôfûzôs ötletünkkel, elsô (és második, és harmadik, és n-edik) kérdése az lesz, hogy miért. Magyarázzuk meg neki logikusan, hogy miért van erre szükség! Jó hír, hogy ha meg tudjuk indokolni a miértjét, nyert ügyünk van. Rossz hír, hogy ki tud kezdeni bármilyen magyarázatot. Mindenesetre a cipôfûzô nála nem fog elszakadni, viszont elôször cselekvés helyett csak az agya fog járni. „Így csináljam, vagy inkább úgy? Én kezdjem, vagy várjam meg, amíg a többiek elkezdik? Hogyan lehetne ezt legjobban végrehajtani? Tényleg ez a legjobb módszer a fennálló probléma kezelésére?” Aztán elég jól mozdul a fenyegetésre és a stresszre. Egy Döbrögi méretû stresszfaktor komoly teljesítményeket vált ki belôle. Ellenben viccesen hangzana számára, hogy „gyere barátom, kószáljuk egy kicsit a világban, tanulgassunk, élvezzük

Ludas Matyi

Tigris

Belsô törekvése (öntudatlanul ennek elvesztésétôl tart)

harmónia, nyugalom, emberi értékek prioritása

biztonság, kiszámíthatóság, kontrollálható környezet

siker, ideális én-kép, minden szerepben a legjobbnak lenni

Ellenállás formája

dacos lesz, bezárul (passzív vagy pótcselekszik)

fejben esélyeket latolgat, kétkedik, kekec lesz

lelkesen pörög – valamilyen más irányba

Amit ebbôl érzékelünk:

„Ugyan már, miért akarna minden lény pont az én mocsaramba jönni? Hagyjál inkább fogat mosni!”

Általában nem mondja ki, de látszik, hogy az agya kattog: „Ha bemennék a vásárra a ludakkal, talán jómóddal eladnám ôket, tán még kupec is kerekedhetne belôlem…”

„A Tigrisek fára mászni tudnak a legjobban! Lefelé nem másznak, mert a farkuk útban van nekik, csak felfelé!”

Azaz általánosan:

„Mit piszkálsz? Nem kell itt semmin változtatni. Ez a kávé viszont isteni! Belekezdtem volna egyébként, de annyi minden történt… kérsz egy kis mogyorót?”

„Lehet, hogy változtatni kell, de szerinted végiggondolta ezt rendesen bárki is? Szerintem azzal nem számoltak, hogy…”

„Rengeteg ötletem van. Itt van ez az új ôrület az ugróbottal. …Hogy nem errôl beszéltünk? Miért, mondtam én ilyet?”

Amit ô képes meghallani:

„Nem nagy dolog az egész! Csinálhatjuk együtt is az elején.”

„Biztosítom a feltételeket, számítok rád, és rajtad kérem számon!”

„Állítólag a többiek már elôrébb tartanak… De innen szép nyerni!”

A változás jó!

az életet, aztán térjünk haza kis falunkba, és ha úgy alakul, üssünk egyetkettôt erre a Döbrögire”. • Bárhogyan, csak ne pont úgy! Mi a helyzet Tigrisünkkel? Lesz dühöngés? Megtervezett, kiszámított cselekvés? Persze hogy nem. Viszont lesz ötletelés és ugrálás, és ugráltatás, és hatásos tálalás. „De fônök! A tépôzáré a jövô! Gyorsabb, hatékonyabb. Nehogy már kötözgessünk, ha úgyis változtatni akarunk… hogy csak fûzôs cipôink vannak? Ugyan már, itt az ideje azokat is lecserélni. A Tigrisek cipôket lecserélni tudnak a legjobban!” Konkrét ellenállás nem lesz, leszámítva azt, hogy esze ágában sincs másként fûzni a cipôjét. Természetesen nem csak ez a három alapkarakter létezik, de meglehetôsen sokunkat szimbolizálnak. Maradjunk hát a következôkben is náluk.

ha a „worldpeace” a mi kis mikrokörnyezetünkben valósulna meg elôször. A tökéletes megvalósulásért nem vállalok garanciát (már csak azért sem, mert egyesek „világbéke-definíciója” például harcot takar, gondoljunk csak a Gyalog Galopp Fekete Lovagjára). Azt azonban saját életem, és sok száz tréningnap tapasztalatának fényében állítom, hogy ön- és emberismeretünk fejlesztése forradalmi változásokat hoz éltünkbe. Kulcsot kapunk megoldhatatlannak hitt munkahelyi és magánéleti ördöglakatjainkhoz. Új megvilágításba kerülnek konfliktusokkal terhelt kapcso-

lataink, sôt ezek egy része különösebb beavatkozás nélkül meg is oldódik. Ha saját életünket (céljainkat, értékeinket, kapcsolatainkat) tudatosabban szemléljük, biztosak lehetünk abban, hogy minden változásban megtaláljuk a számunkra értékeset. De továbbmegyek, képesekké válunk arra, hogy a változásokat mi magunk generáljuk, akkor és úgy, ahogy az a számunkra leginkább megfelelô. Magyar Judit vezetô tréner, coach www.mercureconsulting.hu

Vegyük kezünkbe a kulcsot! Tehát ha valóban változ(tat)ni akarunk, nagyon fontos, hogy megismerjük önmagunkat és másokat. Hogy tisztábban lássuk a cselekedeteinket mozgató belsô motivációkat. Öntudatlanul kerülünk olyan helyzetekbe, hogy a cél érdekében fenyegetjük Shreket vagy Tigrist. Vagy éppen barátságosan hátba veregetjük Ludas Matyit, és rászólunk, hogy ne gondolkodjon már annyit fölöslegesen. Aztán csodálkozunk, hogy az érintettek nem cselekszenek. Megsértôdnek, és még ki tudja, mi mindent mûvelnek, pedig mi a legjobbat akartuk. És az életet még színesíti, hogy ha épp Tigrist hozzák fel követendô példaként, akkor azok, akik belülrôl inkább Ludas Matyival vagy Shrekkel azonosulunk, bántjuk magunkat, hogy nem sikerül Tigris mintáit követnünk. Egy jó szépségkirálynôhöz hasonlatosan mindannyian szeretnénk világbékét, és még inkább szeretnénk,

w w w . h r p l u s z . hu

Válság m e n e d z s m e n t

Válságban a vezetô és a HR-es… Válság, krízis, recesszió – sajnos unalomig ismételt, már a csapból is folyó kifejezések. És még valószínûleg elég sokáig lesznek hallhatók, olvashatók. Elôbb-utóbb az a nem kevés számú hazai cégvezetô és HR-szakember is szembenézni kényszerül a helyzettel, aki eddig fejét a homokba dugva várta, hogy elvonuljon feje (és cége) felett a hullám, mivel jó magyar szokás szerint úgy vélte: úgyis csak a többieket érinti a válság! hogy mind vezetôk, mind pedig a HResek fejében gondok vannak!

Dara Péter

Hogy ez mennyire így van, azt a DGS GLOBAL RESEARCH 2008 novemberében a Personal Hungary Szakkiállításon (a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Fôiskola bevonásával) lebonyolított „Munkaerô-fejlesztési trendek és válságkezelési megoldások” nevû minikutatása, majd pedig 2008. december 14. – 2009. január 31. között a Válságkezelési Kutatás: Mit tehet a vezetô és a HR-es recesszióban? címû felmérése is megerôsítette. Mindkét alkalommal a részt vevô szervezetek (180, illetve 349) mintegy 10%-a válaszolta „A gazdasági válság hogyan érinti Önöket?” kérdésre, hogy nem érinti, nem tudja, vagy nem foglalkozik a válsággal. Márpedig ezek azt jelzik,

Tanácstalan vezetôk A magyarságot régóta úgy tartják számon, hogy sosem készül fel idôben a bajra, azonban kreativitása többnyire megóvja a végveszélytôl. Ez – mindannyiunk érdekében – remélhetôleg most is így lesz, azonban nem véletlen, hogy a gazdasági válságot megelôzô pénzpiaci válság magyarországi „berobbanása” elôtt, illetve azt közvetlenül követôen sem nagyon foglalkoztak a hazai szervezetek krízistervek készítésével (a Válságkezelési Kutatásban résztvevôk mindössze 18%-ára volt jellemzô), és sokan még most sem tudják, hogy mitévôk legyenek. A krízisben történô megfelelô és hatékony kommunikáció a cégek elsô számú vezetôinek és a HR-eseknek is problémát okoz, különösen akkor, ha eddig jól prosperáló szervezetet menedzseltek. Márpedig ha az elsô számú vezetô – akitôl a munkatársai az iránymutatást várják – nem tudja, hogy mit tegyen, hogyan kommunikál bármit is? És az sem mindegy, hogy ilyenkor mit képvisel a HR-es. Számít ugyanis, hogy mind a külvilág, mind pedig a saját munkatársak felé mit jeleznek, mivel a munkavállalók teljesítménye és hatékonysága jelentôs mértékben csökken

akkor, ha bizonytalanságot észlelnek, illetve nem látják biztosítottnak a saját jövôjüket. A jó vezetô – válság idején A hatékony válságkezelés rendkívül magas követelményeket támaszt a vezetôkkel (mint a legfôbb HR-esekkel), illetve a HR-szakma mûvelôivel szemben, mint például a stressztûrô képesség, a nagy munkabírás, a megfelelô tapasztalat, a korszerû vezetési ismeretek, az „egész” átlátásának képessége, a rendszerszemlélet, a képesség a változtatás szükségességének felismerésére és a változások generálására, a meggyôzôerô a változások elfogadtatása érdekében stb. Egy biztos ugyanis! Mégpedig az, hogy a megváltozott üzleti környezetben – amikor a szervezetek életében a gazdasági mutatókon túlmenôen már mûködési zavarok is jelentkeznek – egyetlen szervezet sem maradhat változatlan. Ilyenkor azonban az, aki képes azonnali intézkedéseket végrehajtani, megfelelô programot kidolgozni, kihívó, ugyanakkor reális és számszerûsíthetô célokat megfogalmazni, s azt elfogadtatni a munkavállalókkal, megmenekülhet. Sôt abból akár még a recesszió nyertese is válhat. A DGS GLOBAL RESEARCH által 2006 óta ismételt, és a harmadik alkalommal az Ernst & Young csatlakozásával megvalósított, nemrég lezárt, legújabb Országos HR Benchmark Felmérésben részt vevô szervezetek számának (651) rendkívül dinamikus bôvülése jól jelzi, hogy egymás figyelése, mások gyakorlatának megismerése recesszió idején felértékelôdik.

Válságmenedzs ment

HR-kontrolling alkalmazása a kutatásban résztvevõknél 38% 37% 36% 35% 34% 33% 32% 31% 30% 29% 28%

az internetes toborzási forma, vagy nôtt a cafeteria, az outsourcing, a coaching, illetve a már említett HR-kontrolling alkalmazása.

37%

32% 31%

2006. évi OHRBF

2007. évi OHRBF

Hogyan tovább? Kiútkeresés – ez a legfôbb feladata ugyanis ilyenkor a vezetônek, s a HRterület irányítóinak is. Épp ezért egyre több szervezetnél merül fel annak igénye, hogy saját kereteiken túllépve a versenytársaik – az azonos iparágban, területen vagy struktúrával mûködô szervezetek – gyakorlatát megismerjék. A DGS GLOBAL RESEARCH minden eszközével (stratégiai, menedzsment- és HR-tanácsadás; felmérések; konferenciák; képzések, coaching stb.) ebben kíván támogatást nyújtani. Vagyis, hogy a benchmark-tevékenység alapján hogyan érdemes fejleszteni a folyamatokat, milyen módon lehet túljutni a krízisen? Az Országos HR Benchmark Felmérés alapján folyamatosan nô az objektív adatokra épülô benchmarking szerepe, valamint a HR-kontrolling népszerûsége, hiszen a HR-vezetôk tevékenysége egyre inkább üzleti fókuszúvá kell váljon. Ez a folyamat lehetôségeket biztosít a HRvezetôknek, hiszen a kellô mértékben, a megfelelô adatokkal alátámasztott forrás- és eszközigény érthetôbbé, indokoltabbá tesz a menedzsmentnek egy-egy kérést. Másik oldalról a világos, munkaerôhöz kapcsolódó költségek és elemzések segítik a vezetôi döntéshozatalt. Ha a HR képes üzleti

w w w . h r p l u s z . hu

2008. évi OHRBF

szemléletmódot felvenni, ismeri a szervezeten belüli és a gazdasági összefüggéseket, és valóban partnerként lép fel a vezetést támogatva, akkor elérhetôvé válik az oly régóta áhított, és csak kevesek számára elért stratégiai szerepkör az adminisztratív, végrehajtó tevékenységgel szemben. Természetesen ehhez szükséges a megfelelô felkészültség, a korszerû gondolkodásmód, valamint a legfejlettebb, legújabb HR-technikák, -eszközök ismerete. De valóban ismeri-e minden vezetô és minden HR-es a legújabb szakmai eszközöket? Vagy az ismerethiányból eredôen, illetve a nem megfelelô információk birtokában sokan felesleges költségeket okoznak a szervezetnek? Az új technológiák megjelenése nyilvánvaló, hiszen hihetetlenül rövid idô alatt tett szert vezetô szerepre például

Annak ellenére, hogy az Országos HR Benchmark Felmérésben a válaszadók 79%-ánál a HR közvetlenül az elsô számú vezetôhöz tartozik, a kutatás megerôsítette, hogy a stratégiai szerepkör sokak számára még álom marad, bár egyre nagyobb az igény a fejlôdésre. Válság idôszakában ez különösen fontos, hiszen nagy a valószínûsége, hogy a gazdasági változások hatása végül a munkatársakon csattan leginkább. „Megítélésünk szerint azon szervezetek, amelyek ilyenkor a megváltozott gazdasági feltételeknek megfelelôen átalakítják tevékenységüket, üzleti folyamataikat, elkerülhetik vagy csökkenthetik az elbocsátásokkal járó költségeket és a negatív szerepkörbôl eredô hírhedté válást.” – mondta az Országos HR Benchmark Felmérés eredményeinek zártkörû bemutatóján Nagy István Ottó, az Ernst & Young üzleti tanácsadás üzletág-igazgatója. „Elengedhetetlen azonban a fô folyamatokra és a valódi értékteremtésre való koncentrálás, és a felesleges tevékenységek leépítése. Az új struktúrában kulcsszerepet kell kapnia

Mivel tudják leginkább maradásra bírni a tehetségeket? Kihívásokat jelentõ feladatok A munkatársak anyagi megbecsülése A munkatársak erkölcsi megbecsülése Vonzó karrierlehetõségek Önmegvalósítás Munkavállalói érdekek figyelembevétele Más 0%

10%

15%

20%

25%

Válság m e n e d z s m e n t

a meghatározó szereplôk bevonásának és meggyôzésének, a hatékony kommunikációnak és a világos, egyértelmû tájékoztatásnak. Ugyancsak elkerülhetetlen az ösztönzési rendszer átalakítása a szükséges változások támogatása érdekében” – emelte ki ugyanakkor Dara Péter, a DGS GLOBAL RESEARCH ügyvezetô igazgatója. Ha ilyenkor mindent változatlanul hagy a szervezet, nem azonosítja tehetségeit, nem mûködtet tehetségmenedzsment-rendszert, a bizonytalan gazdasági környezetben az ösztönzési eszközök átstrukturálásával sem foglalkozik, akkor – fôként, ha a tehetségek hiányszakmákban dolgoznak – fokozottan fennáll a legjobb szakemberek elvesztésének veszélye. S ebben az esetben kire lehet majd építeni konjunktúra idején? Amely szervezet még most, a gazdasági krízis idején is rendelkezik tartalékokkal, és okosan cselekszik, épp ilyenkor „vásárol be” a munkaerôpiacról, s töredékáron megszerzi a legjobb szakembereket. A „fellendülés” eljövetelekor épp ôk lehetnek azok, akik jelentôs pozíciókat nyerhetnek. Nem csupán talpon maradnak, hanem jelentôs mértékben megerôsödnek. Teljesítményértékelés és juttatás Furcsa ugyanakkor, hogy a dolgozók valós teljesítményét nem csupán A legnépszerûbb béren kívüli juttatások: 1. Étkezési hozzájárulás, utalvány 2. Munkába járás költségtérítése 3. Oktatások támogatása 4. Üdülési támogatás/üdülési csekk 5. Egészségpénztári kiegészítés 6. Magán-nyugdíjpénztári tagdíj-kiegészítés 7. Kedvezményes, illetve ingyenes vállalati termékek Forrás: Országos HR Benchmark Felmérés 2008

a kis- és közepes vállalkozásoknál, hanem még a nagyvállalatoknál sem mindenhol mérik (a kutatásban résztvevôk 63%-a mûködtet csupán teljesítményértékelési rendszert). Ami ennél érdekesebb, hogy csak kevesen kötik ös�sze azt az ösztönzési rendszerekkel. A béren kívüli juttatások terén évrôl évre növekszik (most 56%) az azt cafeteriarendszer keretében nyújtók száma, akárcsak az egy fôre esô keretösszeg (233 ezer Ft). E terjedésnek azonban épp a kutatás lezárását követôen az adóztatás bevezetésével igyekszik keményen gátat szabni a gazdasági kormányzat. Márpedig szinte minden szervezet nyújt béren kívüli juttatásként étkezési hozzájárulást munkatársainak, ahogy örvendetes mértékben növekedett az elmúlt idôszakban a munkába járás térítése, az üdülési támogatás vagy akár az oktatások támogatása is. Költséghatékony megoldás a képzésben A legtöbb szervezet a recesszió bekövetkeztéig éves bérköltsége mintegy 1%-át költötte képzésre, azonban egytizedüknél ez az arány elérte az 5%-ot, és jó néhány olyan is akadt, amely

jelentôsen, 10% feletti mértékben fordított forrásokat munkatársai tudásának újratermelésére. Ugyanakkor furcsának tûnik, hogy épp a személyzetfejlesztés területén tapasztalhatók anomáliák, hiszen azon szervezetek aránya, amelyek elôre megtervezik, hogy mely munkatársukat és mire fogják képeztetni, mindössze 46%-ot tesznek ki. Márpedig a legtöbbjüknél a foglalkoztatással kapcsolatos költségek alkotják a költségek jelentôs részét, ezért nem mindegy, hogy hatékonyan, az eredmények megfelelô mérésével fordítanak-e képzésre jelentôs összegeket vagy sem. Különösen fontossá válik ez egy olyan idôszakban, amikor nem a humántôke fejlesztése, hanem az átmeneti nehézségekhez való – a költségek visszaszorításának alárendelt – alkalmazkodás áll a szervezetek fókuszában. Pénzszûkében új fejlesztési eszközöket kell keresni, mint például a HR Webináriumok nyújtotta lehetôség. A részben hagyományos és távoktatási, valamint részben az e-learning lehetôségek együttes alkalmazását jelentô új és hatékony tanulási eljárás a széles körû felhasz-

Válságmenedzs ment

nálás lehetôségei mellett a szervezett munkaerôképzésben igen jelentôs költséghatékonysággal mûködtethetô. A résztvevôk egy úgynevezett „virtuális tréningteremben”, akár valós idejû kommunikációban, interaktívan szereznek ismereteket. Minden olyan eszköz a rendelkezésre áll itt is, ami egy hagyományos tréningteremben az ismeretanyag átadáshoz szükséges. Elônye a résztvevôk számára a rugalmasság, az elérhetôség, a kényelem, a saját idôbeosztás szerinti elôrehaladás (archív felvételek) a tananyagban. Természetesen a HR Webináriumok nem váltják ki a klasszikus tréningeket, azonban az azok mintegy 35–40%-nyi ismeretátadásra, szintre hozásra szolgáló részét igen. Alkalmas ugyanakkor költséghatékony módon szakmai konferenciákba történô bekapcsolódásra is, így az utazási és szállásköltség, valamint az étkezés díja jelentôs mértékben mérsékelhetô. A HR Webináriumok mûködtetéséhez használt technológia egyaránt alkalmas a tartalomra és az adminisztrációra, a nyomon követésre és ismeretanyagok elsajátításának tesztelésére, mérésére, valamint a megrendelôk felé a riportolásra és a rendszerszintû áttekinthetôségre. Érdekesség, hogy egyre jobban terjed például a személyzetfejlesztésben a leghatékonyabb fejlesztési eszköznek tûnô coaching, amelyet már nem csupán vezetôk számára nyújtanak. Egy lehetôség, amellyel kevesen élnek Évek óta a hazai HR-esek munkájának egyik legsarkalatosabb kérdése a szakképzési hozzájárulás felhasználása. A bruttó bérköltség alapján, annak 1,5%-ában meghatározott kötelezettség elôírásával és elszámolhatóságával kapcsolatos szabályozás bonyolultsága számos szakember számára okoz fejtörést.

w w w . h r p l u s z . hu

A kormányzati cél, amely a foglalkoztatás és ezen belül a magyar munkaerô versenyképességének javítására irányul, mindenképpen becsülendô. Az, hogy a bérköltség nyomán keletkezô összegek kerüljenek a szakképzési alapba vagy a szervezet képzési büdzséjébe, a magyar dolgozók képzettségét, elhelyezkedési lehetôségeit hivatottak javítani. A szabályozásban azonban egy fontos szempontról megfeledkeztek a jogalkotók. Nevezetesen, hogy az elszámolás bonyolult volta,

s ennek köszönhetôen magas munkaóraigénye sok – elsôsorban kisebb, így alacsonyabb képzettségû állomán�nyal rendelkezô – vállalkozás esetében a mérleg nyelvét az egyszerû befizetés oldalára billenti. Az alapba utalt összegek azonban az állami elosztórendszeren keresztül közvetlenül szinte soha nem juthatnak vissza a befizetôkhöz, így azoknak még hosszú távon sem növekedhet e forrásból versenyképességük. Elborzasztó azonban az, hogy a felmérés résztvevôinek mindössze

SEGÍTSÉG A VEZETÔKNEK ÉS A HR-ESEKNEK I. Coaching A válságban bármely – munkaerôvel kapcsolatos – intézkedésre kerül is a sor, a HRes érintett ezekben a kérdésekben. Ô az, aki a nehéz helyzetben egyaránt támogatja a vezetôket, de a munkavállalókat is. De ki támogatja a HR-est? A DGS GLOBAL RESEARCH két gyakorló coach ötletébôl kiindulva, s számos kitûnô szakember szakmai, HR-vezetôi, pszichológusi, tréneri, coach tapasztalatára és tudására alapozva – egy olyan rendhagyó klubszolgáltatást indított, amely elsôsorban a HR-eseknek, valamint a vállalatvezetôknek kíván segítséget nyújtani. A nap 24 órájában „forró dróton” támogatják az érintetteket, mivel a szakértôk nagyon jól tudják, milyen nehéz olyan embereknek megmondani, hogy megszüntetik a munkaviszonyát, akivel évekig dolgoztak együtt, szoros emberi kapcsolatuk volt, vagy akivel esetleg nemrég még együtt buliztak. Pontosan ismerik és megértik a végbemenô létszámleépítések lélekromboló voltát. Ebben a nehéz gazdasági helyzetben azonban, amikor a HReseknek és a cégvezetôknek nagy szükségük lenne a támogatásra, coach-ra, általában kevésbé vehetik azt igénybe az érintettek, mert ilyenkor éppen a képzési, fejlesztési költségeket szokták befagyasztani, átcsoportosítani. Másrészrôl pedig a legtöbben úgy gondolják, hogy ilyenkor nem is ildomos saját magukra pénzt költeni. A most indult szolgáltatásnak azért van létjogosultsága, mert ezeknek az embereknek a dilemmáiknál sokszor elég lehet a közös gondolkodás lehetôsége, vagy az, hogy valaki megérti, meghallgatja ôket. Együtt – megoldáscentrikusan – egy kicsit áthangolva a helyzetet, problémát, közelebb lehet kerülni a célhoz. A cél pedig az, hogy ilyen pszichés terheltség alatt is a legjobb tudásuk szerint és eredményesen tudjanak dolgozni nap mint nap. A klubhoz csatlakozni és a klubszolgáltatást igénybe venni kívánó HR-esek és vezetôk e-mailben (coach@dgsglobal.hu) megadhatnak 2-3 témát, kérdést, amiben segítségre van szükségük, és a nekik alkalmas idôpontban a coach-ok keresik meg ôt telefonon. Tekintettel arra, hogy vannak, akik kevésbé érzik képesnek magukat arra, hogy beszéljenek a problémáikról, számukra rendhagyó jelleggel e-mailben nyújtanak coachingot a szakemberek. A szolgáltatás 2x30 percben ingyenes. Amennyiben ezen felül további segítséget szeretne igénybe venni a problémával küzdô HR-es vagy vezetô, az általános coaching óradíj árai érvényesek.

Válság m e n e d z s m e n t

54%-ánál dönthet a HR a szakképzési hozzájárulás felhasználásáról, s közülük is kevesek fordítják a szervezet fejlôdése érdekében saját dolgozóik képzésére. Nehezen kezelhetô területek Nem pusztán a szakképzési hozzájárulás felhasználására nem fordítanak sokszor gondot a „szakemberek”. A legkevésbé azokkal a területekkel foglalkoznak aktívan a HR-esek és a vezetés, amelynek a termelékenységre, a szervezet alaptevékenységére gyakorolt közvetett hatása nem túl jelentôs, vagy nehezen mérhetô. Meglepô módon sokaknál a teljesítményértékelés és a motiválás is ide tartozik, akárcsak a munkavédelem. A kutatást válaszukkal támogatók számára a legnagyobb problémát a munkaerô motiválása, megtartása, elégedettségének biztosítása, s a bérezés-ösztönzés jelenti, miközben jelentôs mértékben problémát okoz a meg-

felelô szakemberek megtalálása is. Érdekesség, hogy túlnyomó részük mind rövid (1 év), mind hosszú távon (3–5 év) a tehetséges munkaerô megszerzését és megtartását, valamint az alkalmazotti elkötelezôdést és motiválást tartja kulcskérdésnek. Az alapvetô tény, hogy az elégedett munkavállaló motivált is és hatékony is. Ezért rendkívül fontos, hogy a munkáltató tisztában legyen azzal, hogy a munkavállalói elégedettek-e. Mégis, a megkérdezettek 41%-a nem végez felmérést ennek vizsgálatára. Azok közül, akik elégedettségvizsgálatra alapozzák a szervezetnél végrehajtott intézkedéseket, csupán kétharmad méri rendszeresen a munkatársai elégedettségét. Csak az elbocsátás a válságkezelési megoldás sokaknál… Az Országos HR Benchmark Felmérés a válság hazai begyûrûzésekor indult, az elbocsátásokkal, outplacementtel kapcsolatos kérdések ily módon nem

SEGÍTSÉG A VEZETÔKNEK ÉS A HR-ESEKNEK II. Outplacement Létszámleépítés során nyilvánvalóan nagy nyomás nehezedik a HR-esre, a közvetlen vezetôre, s emberileg is komoly megpróbáltatást jelent helytállni, mind a cég vezetôsége, mind a munkavállalók irányában. A rossz hír közlôjeként napi szinten találhatják magukat szemben váratlan konfliktushelyzetekkel, amelyek rossz érzést, frusztrációt okoznak. A legtöbben kevés tapasztalattal rendelkeznek az elbocsátásokkal kapcsolatban, nincsenek jól bevált, minden esetben egyaránt alkalmazható eszközeik a váratlan helyzetek megoldására. Nekik kívánt a DGS GLOBAL RESEARCH segítséget nyújtani számos kiváló szakember és partner bevonásával egy olyan – akár magánszemélyként is megfizethetô – workshop létrehozásával, ahol azon túlmenôen, hogy megvitathatják problémáikat a szakértôkkel, megoszthatják egymással tapasztalataikat, és akár egymástól is tudnak tanulni. E workshopon megismerhetik: hogyan néz ki egy outplacement-program, hogyan kell megtervezni a leépítés folyamatát, hogyan és mit kell kommunikálniuk az elbocsátandó és az ott maradó munkatársakkal, szituációs gyakorlatokkal felkészülhetnek a nehéz helyzetekre, praktikus ötleteket kapnak az elbocsátó beszélgetésekkel járó stressz csökkentésére.

az aktuális adatokat tükrözik. A DGS GLOBAL RESEARCH által azóta folytatott, friss kutatások (Válságkezelési Kutatás: Mit tehet a vezetô és a HR-es recesszióban?; vagy a húsvét után lezárult „A kormányzati munkahelymegôrzô programok hatásvizsgálata” címû felmérés) azonban megerôsítették, hogy sokan kizárólag az elbocsátást tekintik lehetséges válságkezelési eszköznek, és ennek „köszönhetôen” sajnálatosan dinamikusan nô azon szervezetek száma, amelyek leépítésre kényszerülnek. Még nagyobb gond, hogy kevesen gondoskodnak az elbocsátott munkavállalókról. Márpedig amíg a január végén lezárt kutatásban résztvevôknek még „csak” 30%-a, addig a frissen lezárt, mintegy 500 szervezet adatait összefoglaló felmérés szerint az abban részt vevô szervezetek 50%-a tervez a jövôben további elbocsátást. Ezek az adatok pedig – mivel mindkét kutatással összesen több százezer embert foglalkoztató munkáltatókat sikerült elérni – igen jelentôs munkanélküli megjelenését prognosztizálnak. Elbocsátás – segítségnyújtással Mindeközben az elbocsátó cégeknek csupán 16%-a kíván gondoskodni outplacement keretében korábbi munkatársairól. Az outplacement tevékenység „elterjedtsége” valamennyi felmérésben azonos mértékben alacsony, vagyis sajnos még kevesen ismerik fel, hogy a társadalmi felelôsségvállaláshoz nem pusztán hangzatos szlogenek, hanem például ilyen esetben aktív cselekedet is hozzájárulhat. E cselekedet pedig nem mindig pénzfüggô, hanem sokszor szimplán egy elhatározást, vagy az átlagosnál kicsit szélesebb körû látásmódot igényel a HR-estôl vagy a cégvezetôtôl. Nem kell ugyanis feltétlenül milliókat költeni outplacement-programokra, lehet, hogy elegendô lenne pusztán a vezetô vagy a HR-es saját kapcsolatrend-

Válságmenedzs ment

szerét megmozgatni. „Házi” állásbörzét szervezni, illetve összegyûjteni, majd tájékoztatást nyújtani az elküldötteknek azokról a lényeges információkról, amelyek az álláskeresôkénti regisztrálásukat, valamint újbóli munkába állásukat segíti. Vagy akár a HR Webináriumokon megmutatni nekik az ugyanezen célokat szolgáló tréningeket. A legtöbbször azonban ezek elmaradnak. De miért? A gazdasági környezet és a költséghatékony források felhasználása Az Országos HR Benchmark Felmérés évek óta vizsgálja, hogy milyen mértékben befolyásolja a túlzott mértékben változó szabályozórendszer a foglalkoztatók versenyképességét. Jelen felmérés adatai alapján a szervezetek gazdasági helyzete a választ adók 51%-a szerint kismértékben, 19%-uk szerint pedig nagymértékben romlott, nem a recesszió, hanem a változó szabályok következtében. Márpedig a gazdasági megszorító intézkedések sorozata még csak most fog következni, amely az eddig sem túl rózsás helyzetben tovább gyengíti a mûködési lehetôségeket. Ilyenkor válik különösen fontossá a szervezetek hatékonyságjavítása. A legtöbb forráshiánnyal küszködô szervezet nem veszi észre, hogy egy olyan adu ász van a kezében, amelynek lehetôségét vétek nem kiaknázni. A kutatás résztvevôinek ugyanis mindössze 14%-a használja ki a saját innovációs hozzájárulása segítségével történô költségtudatos fejlesztés lehetôségét, annak ellenére, hogy az EU-s törekvések, illetve a többi EUtagország gyakorlata ebbe az irányba hat. Azon kevesek, akik kihasználták e forrást, leggyakrabban a képzési rendszerük átalakítását, a teljesítménymenedzsment-rendszer, valamint a cafeteria-rendszer kifejlesztését finanszírozták ennek segítségével.

w w w . h r p l u s z . hu

Ugyancsak megdöbbentô, s remélhetôleg az érintett döntéshozók figyelmét sem elkerülô tény, hogy annak ellenére, hogy az elmúlt idôszakban több olyan pályázatot is kiírtak, amelyek az emberierôforrás-gazdálkodási tevékenységet érintik, a vállalkozások elenyészô része indult ilyenen. Ennek okai nyilvánvalóan sokrétûek lehetnek. Egy azonban világos: túlnyomó többségük a pályázatokhoz kapcsolódó rendkívül nagy adminisztrációs teher, illetve a többnyire utófinanszírozás, továbbá az, hogy a döntéshozatal és a forráshoz jutás elhúzódása miatt nem látnak esélyt és értelmet az indulásra. Ezt jelentôs mértékben visszaigazolja a kézirat lezárásakor befejezett „A kormányzati munkahelymegôrzô programok hatásvizsgálata” címû kutatásban eddig részt vevô mintegy félezer szervezet válasza is, amelyek közül kiemelendô, hogy a munkahelymegôrzést támogató OFA-pályázaton a válaszadók egynegyede azért nem indult, mivel túlzottan bonyolultnak ítélte a pályázati anyagot, és magát a kiírást nehezen tudta értelmezni. Ez ráadásul nem egyedi eset, ugyanezt erôsítik a cégvezetôkkel és HR-vezetôkkel folytatott személyes tárgyalásokon elhangzottak is.

A hatékony válságkezelés Az Országos HR Benchmark Felmérés friss eredményeibôl megállapítható, hogy még mindig a „fabrikálás”, a „majd megoldjuk olcsón, saját erôbôl” típusú mentalitás jellemez számos szervezetet (40%) a HR-eszközök mûködtetése, fejlesztése terén. Vitathatatlanul ez a megoldás a legadaptívabb, ugyanakkor a szakértelem esetenkénti hiánya, a rendkívül magas idôráfordítás gyakran megkérdôjelezi, hogy megéri-e? Legtöbbször nem veszik észre, hogy a költségigény sokszor magasabb, mint a professzionális szakemberek bevonása esetén. Pedig épp a HR eszközrendszerének sokszínûsége, azok mélységének, gyakorlatának ismerete, pontosabban annak hiánya vezet ahhoz, hogy félresikerült, az eredeti szándékkal ellentétes megoldások születnek, elégedetlen munkavállalókkal és elégedetlen vezetéssel. Ugyancsak ez vezet oda, hogy sokan a nehéz gazdasági körülmények fellépésekor nem a szervezet átvilágításával vagy alternatív foglalkoztatási lehetôségek keresésével próbálnak költségeket megtakarítani, mivel ehhez a szakértelem ugyancsak számos alkalommal hiányzik. Az a tény, hogy a vállalkozások jelentôs része még mindig nem készült fel a recesszióból való kilábalásra, s a vezetôk, HR-esek többségének nincs ilyen irányú tapasztalata, így a cégek jelentôs része nem rendelkezik stratégiával a válság hatékony kezelésére. Azonban nyitottsággal, az információk befogadásával meg lehet ismerni, el lehet sajátítani azokat a széles körû módszereket, eszközöket, amelyek a válság kezelését és a hatékonyság javítását célzó projektek kidolgozására és bevezetésére rendelkezésre állnak. Ilyen helyzetben a legfontosabb annak feltárása, hogy elegendô-e a meglévô szakmai kompetencia és az erôforrás a „túléléshez”, hogyan lehet

Válság m e n e d z s m e n t

HATÉKONYSÁGNÖVELÉST CÉLZÓ VÁLSÁGKEZELÔ PROGRAMOK HATÁSA Megalapozottabb döntések, gyorsabb reagálás, az erôforrások (munkaerô, anyag, eszköz, energia) jobb kihasználása, költségtudatos magatartás, fajlagos költségek csökkenése, szervezeti kultúraváltás, jobb kommunikáció, kevesebb félreértés, motiváltabb, elkötelezett munkatársak, hatékonyabb vezetés a vezetôk fejlôdése eredményeként, a versenyképesség javulása vagy a veszteségek csökkenése, megállítása. kiküszöbölni a nem kielégítô tervezés és a nem megfelelô szabályozás okozta problematikát. A szakértôi helyzetfelmérést követôen kerülhet sor a káros folyamatok megállítását célzó megoldási javaslatok számbavételére, majd a részletesen megtervezett válságkezelésre és a hatékonyság javítására irányuló projektek bevezetésére. Az általában több területre kiterjedô racionalizálási javaslatok következetes elindítása esetén az átgondolt, összehangolt intézkedések hatására jelentôs hatékonyságnövekedés érhetô el.

Összefogásban az erô Mikor máskor lenne leginkább szüksége mind az országnak, mind pedig az egyes szervezeteknek összefogásra, mint a válságban? Sokkal könnyebb kilábalási lehetôségeket találni együtt, egymást erôsítve, egymástól tanulva, mint egyedül. Nem véletlen az sem, hogy a benchmarkolási lehetôségek, így például a szakmai konferenciák, a különféle kapcsolatépítô rendezvények, vagy akár az Országos HR Benchmark Felmérés népszerûsége is hihetetlen módon felértékelôdött.

Milyen típusú benchmark tevéke nységet végez a HR? 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

be nc h

ás m

m a va rk k ló lu ré bb sz an vé te fe lm l ér és ta ek ná be cs ré n va ad sz ló ó vé be te vo l ná in s fo áv rm a ác l tö ió rté sz n er õ zé s in f o ta rm pa á sz lis ta je la lle ts g ze û rz és

Ilyenkor válik kiemelten fontossá a kapcsolatépítés vagy a meglévô kapcsolatok felelevenítése, ápolása. Az összefogás erejét mutatja, hogy a közös cél érdekében idônként hihetetlenül rövid idô alatt is nagy erôket lehet megmozgatni (például a három hét alatt megvalósított Válságkezelési Konferencia). A válság nyertesei azok lesznek, akik felismerik, a benchmark-információk versenyelônyt jelentenek, hiszen azon cégekrôl árul el ismereteket, amelyekkel az adott szervezet a munkaerôpiacon és az üzleti szektorban egyaránt versenyez; ugyanazokért a munkavállalókért és sok esetben azonos vevôkért küzd. Ha figyelmen kívül hagyják azt, hogy a konkurencia miként mûködik, milyen elvek alapján igyekszik talpon maradni, akkor saját versenyképességük kerül hátrányba. A benchmark-tevékenység tulajdonképpen a szervezetek közötti információcsere a „leghatékonyabb megoldások” megtalálása érdekében. Így nem kell a spanyolviaszt feltalálni, elegendô lehet más gyakorlatát átvenni és adaptálni. Márpedig a DGS GLOBAL RESEARCH nem véletlenül vallja azt, hogy tevékenysége – aminek központjában az emberi erôforrás mint a szervezetek mûködését leginkább meghatározó tényezô áll – jóval túlmutat saját keretein. Küldetésének tekinti a különféle tanácsadók és a HRszakma mind több szereplôjének bevonását és integrálását munkájába, hogy ezáltal is erôsítse a hazai társadalmi-gazdasági szférában az emberierôforrás-menedzsment elismertségét, stratégiai jelentôségének felismertetését. Bízunk benne, hogy ez a folyamat nem hiábavaló, s a vezetôk és a HResek nem sokáig lesznek válságban… Dara Péter ügyvezetô igazgató DGS GLOBAL RESEARCH

Tehetséggondozás

Oda neki az oroszlánt? Avagy a HR szerepe a fiatal vezetôk boldogulásában Világszerte, így Magyarországon is elsôsorban a versenyszférában, de már a közszférában is egyre nagyobb a fiatal, a harmincas generációhoz tartozó közép- és csúcsvezetôk száma. Érthetô a folyamat, hiszen széles tárgyi tudással rendelkeznek, többdiplomások, nyelveket beszélnek, a nemzetközi ösztöndíjas és gyakornoki programoknak hála egyre többen rendelkeznek már külföldi szakmai tapasztalattal, tele vannak ambícióval, energiával, fiatalos lendülettel, mondhatni egészséges gátlástalansággal. Az sem elhanyagolható tényezô, hogy „nem kerülnek annyiba, mint az öreg rókák”. Mindezek nyomós érvek a kinevezésüknél, fôleg olyan területeken, ahol gyors szakmai eredményeket, sôt sikereket szeretne a vállalati menedzsment elérni. Azonban elegendôk-e a felsorolt tulajdonságok ahhoz, hogy valaki vezetô legyen? A kinevezéssel még nem biztos, hogy valaki azonnal jó vezetôvé válik. Bár vannak erre is példák, ilyenkor mondjuk, hogy „született vezetô”, de nagyvállalati HR-vezetôként, valamint coach-ként azt tapasztaltam, hogy az elsô ujjongó, „befutottam” pillanatok után jönnek a kérdések, melyek rendszerint nem szakmaiak, hanem fôként a vezetôi szerephez kapcsolódnak. Íme, néhány példa: Hogyan szerezzem meg bizalmukat? Hogyan tudok hatni a beosztottakra? Hogyan tudom elfogadtatni velük az átszervezést? Miért ellenkeznek? Hogyan bizonyítsam be, hogy fiatal korom ellenére meg tudok birkózni a feladattal? Dr. Petuhov Erzsébet

Hogyan kell elmagyaráznom a feladatot, hogy pontosan értsék, mit akarok? Hogyan értessem meg, hogy nem jár fizetésemelés, ha több feladattal bízom meg? Miért változott meg egyes kollégák viselkedése irántam? vagy éppen Miért nem változott meg egyesek viselkedése, hiszen mostantól én vagyok a fônökük? Miért tartanak beképzeltnek? Mert nem velük kávézom? Én még akkor is dolgozom! Több oldalon sorolhatnám a kérdéseket, melyekkel nap mint nap szembesülnek az ifjú vezetôk, de elég ha végigfutunk azon a listán, amelyet Thomas Gordon1 állított össze azokból a védekezô mechanizmusokból, melyeket a beosztottak az új fônökhöz való alkalmazkodás gyanánt vethetnek be: 1. Ellenállás, dac, lázadozás, negativizmus. 2. Neheztelés, düh, ellenségeskedés. 3. Támadás, megtorlás, visszaütés, a tekintélyszemély kigúnyolása. 4. Hazudozás, érzések eltitkolása. 5. Mások hibáztatása, fecsegéspletykálkodás, csalás. 6. Basáskodás, fônökösködés, a gyengébbek megfélemlítése. 7. Kényszeres gyôzni akarás, tökéletességre törekvés.

8. Klikkek kialakítása, szövetkezés a vezetô ellen. 9. Behódolás, engedelmesség, szolgaiság. 10. Képmutatás, kegykeresés, hízelgés. 11. Konformizmus, ódzkodás az új vagy alkotó dolgok kipróbálásától, a „biztosra menni” beteges igénye, függôség a vezetô személyétôl. 12. Visszahúzódás, menekülés, ábrándozás, regresszió. 13. Megbetegedés, sírás. „De hát egy tapasztalt vezetô is ugyanezekkel a problémákkal küzd!” – szinte hallom az ellenérvelést. Ez igaz, viszont a tapasztalt vezetô már képes egy sor nem kívánatos reakciót megelôzni, már van bejáratott eszköztára a kialakult helyzetek kezelésére, legfeljebb azt finomítja, adaptálja az adott szituációhoz. És meg kell hagyni, hogy ehhez kell „némi” élettapasztalat, sôt sokszor bölcsesség. Egy sor kérdés pedig – ami az ifjaknál inkább a bizonytalanságukból adódik – a meglett vezetôknél már fel sem merül. De térjünk vissza az ifjú titánokhoz. Véleményem szerint a vezetôi kinevezésükkel nem ér véget a HR szerepe. Az igazán fontos feladata itt kezdôdik, mint a stewardessé az alábbi viccben. Férfi a repülôgépen a stewardessnek: – Hölgyem, nem érzem jól magamat! Rendszeresen önökkel repülök, de sosem mehetek akkor a WC-re amikor akarok, soha nem látom a filmet, és mindig ablak mellett kell ülnöm! – Ne szórakozzon már kapitány úr, hanem kezdje meg a felszállást!

1 Dr. Thomas Gordon: Vezetôi Eredményesség Tréning. V.E.T., Bp., Assertiv Kiadó, 2000.

w w w . h r p l u s z . hu

Tehetséggondozás

A HR vezetô(k) dolga az, hogy: segítsen felismerni, melyik vezetôi készségeket kell fejleszteni; milyen prioritásban; ehhez milyen (idôben, költségben, és eredmény szempontjából) hatékony fejlesztési eszközöket, programokat tud hozzárendelni; építse fel a visszacsatolási lehetôségeket. Ideális esetben már a kiválasztásnál megtörténik a „diagnosztikai felmérés”. Erre lehetôséget ad az AC, vagy a különbözô tehetség- és karriermenedzsment programok. Ilyenkor már a kinevezéssel együtt vagy közvetlen utána készül el a fejlesztési program. Ez azért nagyon hasznos, mert az újdonsült vezetô már az új szerepe betöltésekor tisztában lesz azzal, hogy mire kell jobban odafigyelnie, miben kell fejlôdnie, ezért a fejlesztési programokban szívesen vesz részt, és ami talán még fontosabb, hogy nagyobb biztonságban érezheti magát attól, hogy van egy segítségnyújtó kapaszkodója – a vezetôképzési programja. Ebben az esetben a HR-vezetônek „csak” an�nyi a dolga, hogy nyomon kövesse a programot, és szükség esetén finomra hangolja. Valljuk be, hogy még ritkán találkozunk ezekkel az ideális esetekkel, de egy fontos tanulság, ha tetszik, követendô példa már azonnal szembetûnô: a vezetôi készségeket fejlesztô programot legcélszerûbb amolyan kinevezési feltételként kezelni. Ez két szempontból is nagyon fontos: a jelölt szempontjából: kevésbé szorong az új szerepében, kisebb a kudarc és a gyors kiégés lehetôsége, motivált a fejlôdésben; a szervezet szempontjából: az irányított csapat gyorsabban áll át a feladatorientált pályára, erôsíti a vezetô és a csapata lojalitását, számos konfliktus elôzhetô meg.

A vezetôképzés számos elemét ismeri és alkalmazza a HR-szakma. Engedjék meg, hogy csak kettôt emeljek ki ezekbôl, melyeket HR-vezetôként a leghatékonyabbnak tartok. 1. Coaching Az egyik legkiválóbb módszernek tartom, hiszen a szerzôdéskötés fázisában végbemegy az elôzetes „diagnosztikai folyamat” (megspórolható az idôigényes és költséges AC); a leginkább testre szabott módon közelíti meg az adott vezetô aktuális problémáit (a vezetôi tréningeken inkább a tipikusan elôforduló vezetôi helyzetekkel foglalkoznak); biztosított a hosszabb szakaszon való nyomon követés, mivel általában heti egy alkalommal találkozik a coach az ügyféllel, van lehetôségük az aktuálisan felmerülô problémákra nemcsak megkeresni a választ, de a következô találkozáskor elemezni, hogy mennyire volt eredményes a kivitelezés; idôbeosztásban a legrugalmasabb, fôleg ha „házhoz jövô” coach-ot szerzôdtetünk; az egyik legbizalmasabb formája a képzésnek, ami garantálja a nyitottságot, az ôszinteséget a vezetô részérôl, ami igen fontos sikertényezô a fejlôdési folyamatban, mélyebb megoldásokra és megértésre adhat lehetôséget (a coach külsôs, és köti a titoktartási kötelezettsége); és nem utolsósorban jelentôsen tehermentesítheti a vállalati HR-vezetôt (képzésszervezések, több fiatal vezetô esetében kevesebb „lelkizôs” beszélgetésre kell idôt szánni) 2. Mentorálás Szintén nagyon hatékonyan mûködô, viszont ismereteim szerint méltánytalanul keveset használt eszköz. Ennek

oka, hogy kevés olyan tapasztalt felsô vezetôt találni, aki egy dinamikusan fejlôdô vállalatnál rendelkezne szabad idô- és energiakapacitással, na meg tudásátadási készséggel. Érdemes ez irányban felmérni a menedzsment tagjait, vagy megfontolni egy-egy nyugdíj elôtt álló, jó vezetôi készségekkel rendelkezô kolléga mentori szerepben való alkalmazását, fôleg most, amikor a nyugdíjkorhatár kitolását tervezik. Lássuk, mit tud nyújtani egy jól kiválasztott mentor a fiatal vezetônek: Tapasztaltabb és idôsebb révén jelentôs – mind szakmai, mind vezetôi – gyakorlati tudást képes átadni. A meglévô tekintélye és jó belsô kapcsolatai segíthetik a szervezeten belüli gyorsabb elfogadottságát. A felhalmozott szakmai és élettapasztalata, szélesebb látóköre, kiforrottabb helyzetértékelô képessége miatt segíti a gyors és hatékony problémamegoldásokat. Támogatást és megerôsítést nyújt. Sok hasznos információhoz juttatja a mentoráltat. Nagy elôny, hogy gyakorlatilag mindig kéznél van. Erôsíti a lojalitást. Modellként „mûködik”. Az átadott tudás által biztosítja a szervezeten belüli folytonosságot. Az eddigi munkám során mindig kiemelten kezeltem a fiatal vezetôket. Nagyon sok igazán tehetséges, fiatal vezetôhöz fûzôdnek vállalati sikerek, és elsôsorban ott, ahol segítik ôket, odafigyelnek rájuk. A HRvezetô(k)re jelentôs feladat hárul abban, hogy a fiatal, tehetséges vezetôk jól készüljenek fel a „felszállásra”, hiszen ettôl függ az egész vállalatuk sikeres „szárnyalása”. Dr. Petuhov Erzsébet HR stratégiai tanácsadó, coach

Interjú dr. Tóth Tamással

Interim menedzsment – csúcsvezetôk „bevetésen” Ha egy cégnél váratlanul ürül meg egy vezetôi pozíció, és nem akarnak, esetleg nem tudnak a távozó helyére megfelelô szakembert felvenni, vagy egy projektfeladatot kell levezényelni, de nincs hozzá megfelelô irányító kapacitás, megoldást jelenthet egy interim menedzser megbízása. A hazánkban is már egyre inkább ismert, világszerte pedig széles körben alkalmazott átmeneti, azaz interim menedzsmentrôl hazai bevezetésének úttörôjével, dr. Tóth Tamással, a Hungarian Interim Management Kft. ügyvezetô partnerével beszélgettünk. – Villamosmérnökként kezdett, de mára elkanyarodott a tanácsadás területére. Hogyan vett ilyen irányt a pályája? – Szerencsére már rögtön az elején elkanyarodott az eredeti útról. Villamosmérnökként és közgazdászként végeztem, az IBM-nél kezdtem dolgozni, ahol számítástechnikai rendszerek bevezetésével, számítástechnikai alkalmazásokkal foglalkoztam. A váltás is döntôen azokra az idôkre nyúlik vissza: az élet szerencsés módon megengedte nekem, hogy ott beletekintést nyerhessek az igazán modern menedzsmenttechnikákba, és akkor azt gondoltam, hogy ennek a terjesztésével és átadásával kell nekem foglalkoznom. 89-ben kerültem a fejvadászat területére, ami akkor még nagyon új volt – azóta dolgozom ezen a területen. Ennek különbözô lépései voltak: a fejvadászat, majd saját cégben a leadership fejlesztés, a coaching, most a personal brand fejlesztés, de az egyik kulcstevékenységem az interim menedzsment. – Hogyan emlékszik vissza a kezdeti idôkre? – Abszolút aranyidôk voltak, két szempontból is: egyrészt üzletileg, másrészt azért, mert szerepem lehe-

w w w . h r p l u s z . hu

dr. Tóth Tamás

tett egy szakma meghonosításában. Abban a különleges és szerencsés helyzetben volt részem, hogy én voltam az elsô fejvadász. A ’90-es évek elejének-közepének jellemzôje volt – ami mára jelentôsen csökkent –, hogy rengeteg csillogó szemû emberrel találkoztam. Olyanokkal, akik részt akartak venni új feladatokban, izgalmas dolgokról meséltek egymásnak, sikerekrôl volt szó, tisztelettel beszélgettek egymással. Ma ez nincs így, ami szomorú dolog, de reméljük, hogy egyszer visszatér. Hihetetlen mértékû kereslet volt az új

módszerek iránt, és nagyon sok szakmailag felkészült – talán a menedzsment területén érthetô okokból még kevés ismerettel rendelkezô –, nyitott, befogadásra kész, elkötelezett emberek sokaságával találkoztam, akik az évek során folyamatosan fejlesztették magukat, vagy fejlesztették ôket a cégek – ez egy nagyszerû idôszak volt. – Mi az a ma érzékelhetô változás, amit korábban említett? – Már nem csillognak annyira a szemek. Kevesebb sikertörténetet lehet hallani, de nem feltétlenül azért, mert nem lennének, hanem mert bizonyos külsô okok miatt a hangulat nem olyan, amiben bárki is szívesen mesélne jó értelemben vett sikertörténetet. És valahogyan nem érzékelhetô már az a korábbi, egymás iránti tisztelet. Úgy szoktam ezt megfogalmazni mostanában, hogy ez az ország a tisztelet körbetartozásának az országa – vagyis senki nem tisztel senkit, vagy legalábbis nagyon minimális mértékben. Pedig rengeteg értékes ember van, akik szakmailag érdekes dolgot visznek véghez. Fontosabb lenne – nagyobb nyitottsággal, rugalmassággal – a másik eredményeit nézni, és nem azt, hogy miben nem értek egyet vele. Nyilvánvalóan ebbôl meg kell találni a kiutat. – Lépjünk egy nagyot elôre az idôben: 2003-ban egy új fogalom bevezetésére került sor. Hogyan indult el az interim menedzsment útja Magyarországon? – Két korábbi üzleti partneremmel és jó ismerôsömmel, Fekete Istvánnal, a Henkel, és Steiner Lászlóval, a Rába vezérigazgatójával egy véletlen történelmi pillanatban mindhárman arra gondoltunk, hogy most lenne itt az idô ennek az új típusú menedzsment-

Interjú dr. Tóth Tamással

kultúrának a bevezetésére. Az interim menedzsment korábban nem létezett Magyarországon. Azzal kezdtük, hogy elmentünk az interim menedzsment hazájába, angolszász, illetve egy kicsit német és francia területekre: ott számos céget végigjárva kitanultuk, hogy ezt miképpen kell csinálni. Két célt tûztünk ki magunk elé: az egyik egy misszió, egy küldetés, hogy legyen valami szerepünk egy eddig a hazánkban nem ismert menedzsmentkultúra meghonosításában, a másik pedig, hogy ebbôl üzlet is legyen. Tudtuk, ezzel nem lehet azonnal berobbanni a piacra, máshol is legalább 4-5 év volt annak idején, mire elterjedt, persze ez Angliában már 20-25 éve megtörtént. Nálunk is körülbelül 5 év kellett ahhoz, hogy fokozatosan ismertté váljon. Az elsô 1-2 évben csupán néhány projektet bonyolítottunk le. Mellette erôteljes PR-tevékenységet folytattunk, ugyanakkor szerencsés helyzet volt, hogy mi hárman különféle iparágakban voltunk ismertek, és ezeket a kapcsolatainkat jól tudtuk hasznosítani. Így fokozatosan nôtt az interim menedzsment ismertsége is. 2008 végére eljutottunk odáig, hogy már mindenki tud róla, de még érzékelünk egy bizonyos szintû tartózkodást, hiszen mégiscsak egy újdonságról van szó. Ma már, 5 év távlatából ott tartunk, hogy 100 körüli projektet tudhatunk magunk mögött. Ugyanakkor az elterjedés mértékével még nem vagyok egészen elégedett: látom magam elôtt az izgalmas, jó példákat, és tudom, hogy mennyi más területen lehetne még hasznosabban, gazdaságosabban, pénzügyileg is kifizetôdôbben alkalmazni. Valószínûleg a tartózkodás mögött az is ott van, hogy a fix alkalmazások a hazai struktúrában megszokottabbak, mint az, hogy egy vezetô átmenetileg, egy konkrét feladat megoldására van egy cégnél.

– Az ismertté válással párhuzamosan mennyiben változott a hozzáállás az interim menedzserek szerzôdtetésével kapcsolatosan? – Két vonatkozásban is történt változás. Egyik a megbízók, a másik az interim menedzserek részérôl. Ahol felmerül ez a lehetôség, a lehetséges megbízók már tudják, hogy mirôl van szó, és ôk kérik, hogy mutassunk 2-3 alkalmas embert. Miért fontos ez? Ahhoz, hogy az interim menedzsment sikeres legyen, a szervezetnek felkészültnek kell lennie arra, hogy ilyen „figurákat” nagyon hamar be tudjon fogadni. Ugyanis az interim menedzser – akár egyik napról a másikra – azzal a céllal érkezik, hogy az elsô naptól kezdve konkrétumon dolgozzon. Nem fog helyezkedéssel idôt tölteni, kapcsolatrendszerekbe beágyazódni, erôvonalakat nézni, hanem a feladatához fog hozzálátni. Azonnal egy olyan képet kell kialakítania magáról, amely ôt szakmailag elfogadhatóvá teszi, de ezt túljátszania sem szabad. Ugyanakkor a cég oldaláról el kell tudni fogadni azt, hogy ô azért van ott, hogy rendbe tegyen dolgokat.

A változást abban tapasztalom, hogy a nyitottság mellett egyre jobban mûködik ez a bizonyos befogadás. Egy érdekes, jó hír – és ez nem csak a mi cégünkrôl szól –, hogy az elmúlt 5 év során egyetlen egyszer nem fordult elô az, hogy valakit visszaküldtek volna. Az interim menedzsert napi szinten köti a szerzôdése, tehát ha valakirôl 5 nap múlva kiderül, hogy nem vált be, vagy fordítva, a cég nem olyan feladattal bízta meg, amelyhez az ô szakmai munkájára van szükség, akkor ez a szerzôdés azonnal felbontható. A munkánk részeként a kezdetektôl vállalunk egyfajta felkészítô szerepet, projektmenedzserként már a felmérés során jelen vagyunk, valamint a munka meghatározásánál és az interim menedzser kiválasztásánál is ott vagyunk. – Említette, hogy nagyon fontos a szervezetek befogadó készsége. Az interim menedzser érkezésére a cégeket is felkészítik? – A céget is, és a kiválasztott interim menedzsert is a cégrôl. Ezekben a helyzetekben néha nagyon gyorsan kell dönteni. Személyes élményem, hogy a Senior Management Inter-

Interjú dr. Tóth Tamással

national tagjaként egy angliai gyûlésünk során csütörtökön 4 óra körül ki hívtak valakit egy sürgôs telefonhoz, és egy órán belül kiderült, hogy hétfôn már kezdi a munkáját valahol. Tehát elôfordulhat, hogy a megkereséstôl a munka elkezdéséig nagyon rövid idô telik el. Nekünk eddig a leggyorsabb kb. 7-10 nap volt: megkerestek bennünket, majd kölcsönös bemutatás – és egy hét múlva már ott dolgozott a kiválasztott személy. Nálunk azért ez még ritka eset, általában ez a folyamat néhány hetet igénybe vesz. – Mikor és miért lehet szükség interim menedzserre? – Alapvetôen két ilyen terület van. Az egyik az ún. gap menedzsment – vagy hiánymenedzsment –, amikor valahol valamilyen vezetôi pozíció váratlanul kiesik: ez lehet haláleset, betegség, a cégtôl való távozás, vagy valamilyen más, elôre nem látható probléma miatt. Ezek általában 3–6 hónapos idôszakok. Jellemzô az is, hogy bár megindul a keresés a felsô vezetôi pozícióba, de amíg megtalálják, és valóban ott tud dolgozni a kiválasztott személy, eltelhet akár 6 hónap is. Ilyenkor, ebben az átmeneti idôszakban szükség van valakire, aki átveszi az irányítási feladatokat. A másik terület a projektmenedzsment: adott egy meghatározott feladat – például kontrollingvezetési, speciális HR, logisztikai vezetôi vagy termelésirányítási, mert egy új technológiát vezetnek be –, amelyhez a szükséges kapacitás, hozzáértés nincs meg a cégnél arra az idôszakra. Ha iparágak szerint nézzük – és most már lehet ebben tendenciákat megfigyelni –, elsôsorban pénzügyi területen CFO-ra, kontrollingvezetôre vagy fôkönyvelôre van szükség. Ezek általában fele-fele mennyiségben gap, illetve projektfeladatok. A második a HR, ahol idôrôl idôre indulhatnak olyan projektek, melyek során valami

w w w . h r p l u s z . hu

speciális hozzáértésre van szükség. A harmadik jellemzô terület a termelésirányítás, a negyedik a logisztika, ötödikként pedig az általános válságmenedzsmentet lehet említeni. – Hány interim menedzser van ma Magyarországon? – Van egy adatbázisunk, mely szerint – bár sokan nem rajtunk vagy hasonló cégen keresztül mûködnek, hanem magánúton – több százas létszámról beszélhetünk. – A beköszöntött válság egy jelentôsen megváltozott gazdasági környezetet teremtett. Változott az interim menedzsment szerepe a jelenlegi helyzetben? – Most még – így március tájékán – úgy néz ki, mintha nem történt volna semmi. A tavalyi évhez hasonló mértékû az érdeklôdés és a projektjeink száma. A helyzetbôl adódóan azonban megnôtt a potenciális interim menedzserek száma, akik megkeresnek bennünket. De erôteljesebb változás még nem tapasztalható, ami meglepô, és erôsen elgondolkodtató. Tudniillik a világ másik részén ebben a helyzetben megnôtt az érdeklôdés és a kereslet az interim menedzsment iránt, mert ez tipikusan az a helyzet, amikor gyorsan szükség lenne egy-két olyan emberre, aki az adott feladathoz jobban ért, mint az addigiak, valamint meg kell találni a leggazdaságosabb megoldást. Erre a célra a legmegfelelôbb az interim menedzsment. Nálunk ez a dinamizmus egyelôre nem érzékelhetô, inkább az óvatosság a jellemzô. – Elképzelhetô, hogy késleltetve bár, de nálunk is megjelenik a fokozottabb igény? – Igen, úgy gondolom, az elsô dermedtség után megmozdul majd valami, elôjönnek a kreatív lépések, és ezek között ez is lehet egy megoldás. – Miért éri meg egy cégnek – akár a válság idején, akár annak elmúlása után – interim menedzsert alkalmazni?

– Ennek két aspektusa van: egy szakmai és menedzsment, valamint egy gazdasági. Az interim menedzsment a definíciója szerint: meghatározott idôre, meghatározott feladatra. Márpedig az ilyen jellegû tevékenységre nem érdemes fix embert felvenni, mert fölöslegessé válik, amint a projektnek vége van. Az ilyen objektíven átlátható helyzetben érdemesebb egy interim menedzsert alkalmazni. Elsôsorban akkor fordul ez a helyzet elô, amikor valamilyen speciális szakmai vagy menedzsmenttudásra van szükség, egy olyan emberre, aki már levezényelt néhány kontrollingprojektet, vagy HRvezetôként egypár merge-et, vagy létrehozott már – egészen a megtervezéstôl kezdve – néhány logisztikai központot, de amelynek a mûködtetése már nem az ô feladata. A gazdasági szempontból nézve egy egészen egyszerû számítás az alapja: abban az esetben, ha összehasonlítjuk, hogy egy vezetô pozíció összes költségéhez képest – a telefontól az autón és a cafeterián át a végkielégítéssel együtt a fejvadász díjáig – mennyibe kerül egy interim menedzsert szerzôdtetni – ami a 120 000 és 250 000 forint között mozgó napidíj miatt elsô ránézésre kicsit magas összegnek tûnik, de amin felül semmi más költség nincs –, kiderül, hogy az interim menedzser alkalmazása általában 10–15%-os megtakarítást jelent. – Nyilvánvaló, hogy ezen feladatok ellátásához az interim menedzsernek magas szakmai tudással kell rendelkeznie. De milyen egyéb képességeket kíván meg ez a típusú munka? Kibôl lesz jó interim menedzser? – Két alapvetô tulajdonság kell hozzá: az egyik az integrációs készség, azaz hogy könnyen be tudjon illeszkedni a különbözô menedzsmentkultúrákba. Nem mindegy, hogy amerikai vagy magyar tulajdonú környezetben kell dolgoznia. Képes legyen

Interjú dr. Tóth Tamással

a szakmai tudását határozottan átadni, de úgy, hogy az a környezete számára ne tûnjön arrogánsnak. A másik alapvetô tulajdonságot úgy lehet a legjobban megfogalmazni, hogy rendelkeznie kell egy belsô coaching képességgel. Ugyanis ebben a folyamatban a legtöbb esetben arra is szükség van, hogy azt a speciális tudást, aminek birtokában van, valamilyen módon a körülötte lévô kollégáknak átadja. Ezeken felül pedig olyan személyiségnek kell lennie, aki el tudja fogadni azt a helyzetet, hogy 6 hónapig van munkája, de hogy utána mi fog történni, még nem látja elôre. Egy jó interim menedzser az elvégzendô feladatára koncentrál, és nem zökkenti ki az a gondolat, hogy mi lesz vele a munka befejeztével... Szükség van arra az emberi és szakmai magabiztosságra, amivel jól meg tudja élni két munka között a szünetet, és amelynek segít-

100

ségével bízni tud abban, hogy megtalálja a következô feladat. – Ilyen típusú embernek születni kell, vagy ezek fejleszthetô képességek? – Mindenkinek magának kell eldöntenie, hogy alkalmas-e erre a „different way of life”-ra, erre az egészen más típusú életstílusra, tudja-e könnyedén kezelni. Másrészt, hogy alkalmas-e a könnyed integrációra. A szakmai magabiztosság alapfeltétel, nagyon hamar kiderül, ha nincs meg. – Mi motivál valakit abban, hogy a tartós biztonságot nyújtó vezetôi állás helyett az interim menedzserséggel járó bizonytalanabb életvitelt válassza? – Ez az élet emberileg és szakmailag is egy hihetetlenül szabad világ. Emberileg azért, mert azt az idôt, amit nem munkával tölt, a saját feltöltôdésére tudja fordítani, hónapokon át élhet a kedvteléseinek, akár elmehet egy hosszabb utazásra is. Szakmailag pedig azért, mert a munkájában nem

kell figyelnie arra, hogy pozicionálja magát, ez nem érdekli. Nem kell taktikáznia. Egy feladat során biztos, hogy objektív képet mutat, és nem olyat, amely egy kicsit róla is szól: a pozíciójáról vagy a jövôjérôl a cégnél. – Hogyan fogadható el hosszú távon az, hogy valaki belép egy szervezet életébe, ott eltölt 6–12 hónapot, hatással van az ott lévôk munkájára, életére, és ôk is rá, majd kilép onnan – és ezt csinálja újból és újból? – Úgy éli meg, hogy ôt az érdekli, hogy megoldjon egy feladatot, ezt az élményt elérje, majd nézzük a következôt… Természetes, hogy kialakulnak kötôdések, de az interim menedzser minden egyes újabb feladatot egy hihetetlen szakmai és emberi gazdagodásnak tekint. Akik ezt a munkát végzik, nagyon érdekes „figurák” világszerte. Semei Györgyi

HVG HR Plusz

INTERIM MENEDZSMENT, a XXI. század HR megoldása A gazdasági helyzet változása nyomán még a korábbiaknál is nagyobb nyomás nehezedik a vállalatok tulajdonosaira és menedzsmentjére, egyre gyakoribbak a leépítések, az átszervezések, a létszámstopok, a tevékenységek kiszervezése (outsourcing), vagy a stratégiai átalakításra irányuló változásmenedzsment, illetve a hatékonyságnövelô programok. Ezek egy része a felsôvezetôi kört is érintheti, az így adódó helyzetekre (költség)hatékony megoldás lehet az átmeneti idôre szerzôdéssel foglalkoztatott úgynevezett interim menedzserek igénybevétele. A Hungarian Interim Management Kft., a Magyarországon az egyetlen, fókuszáltan interim menedzsmenttel foglalkozó tanácsadó cég tavaly ünnepelte alapításának 5. évét. 2003-ban a regisztrált interim menedzserek száma kb. 30–40 fô volt, ma sok száz. Ügyfeleink, megbízásaink száma is jelentôsen megnôtt ez alatt az 5 év alatt. Mi az interim menedzsment? Egy érett, határozott, tapasztalt és megfelelô szakmai gyakorlattal rendelkezô menedzser határozott idôre szóló rendelkezésre állása egy állandó munkakörben keletkezô, tervezett vagy hirtelen fellépô hiány pótlására (gap management), vagy stratégiai projektmegoldás (project management) biztosítására a megbízó cég számára. Az interim menedzser tulajdonképpen egy személyben három szerepet lát el: az operatív menedzser szerepét, aki a napi irányítást végzi, a tanácsadó menedzser szerepét, aki elemzi a szituációt és meghatározza a jövôre szóló irányokat, valamint elsôsorban a változásmenedzser szerepét, aki a szervezetben a szükséges fordulatokat kezdeményezi, megvalósítja, végigkíséri és ellenôrzi. Az interim menedzsert gyakran összetévesztik a tanácsadóval. Látszólag sokban hasonlítanak, hiszen mindkét esetben határozott idô alatt egy adott feladat megoldására vállalkoznak. A tanácsadó azonban mindig külsôs marad, saját fônökének tartozik beszámolással. Az interim menedzser viszont az adott idôre részt vesz a vállalati struktúrában, partnere az adott vállalat szakmai vezetôje vagy tulajdonosa. Az interim menedzsment elônyei Az ügyfeleinktôl érkezett visszajelzések alapján az interim menedzsment alkalmazásának legfontosabb elônyei: gyors megoldás, mert a HIM adatbázisából a feladatra legalkalmasabb jelölt napokon belül rendelkezésre állhat; kiemelkedô költséghatékonyság, a teljes költség-összehasonlításban minimum 15–20% megtakarítás érhetô el, és nincsenek rejtett költségek, másrészt projektre számolható el, és nem bérköltség; a kockázatok is csökkennek, hiszen az adott területen legjáratosabb és bizonyított vezetô áll rendelkezésre meghatározott idôre; csökken a sikertelenséggel járó anyagi kockázat is, hiszen eredménytelenség esetén a szerzôdés felmondható, és nincsenek elbocsátási költségek. Mi, a Hungarian Interim Management Kft. munkatársai mindent megteszünk annak érdekében, hogy a lehetô legrövidebb idôn belül a legalkalmasabb interim menedzserek álljanak megbízóink rendelkezésére az adott feladat végrehajtására. Kérdései, felvetései megbeszélésére szívesen állunk rendelkezésére: Hungarian Interim Management Kft. • 1122 Budapest, Ráth György u. 56. • Web: www.interimmanagement.hu Telefon: +36-1-4873070 • Fax: +36-1-4873079 • E-mail: info@interimmanagement.hu (x)

w w w . h r p l u s z . hu

101

Outplacement

Tandemugrás profikkal A munka a mindennapok szerves része. Természetes kerete a napnak, önmegvalósítás, a társas kapcsolatok színtere, a megélhetés alapja, de még sok minden más. Van, akinek csak egy-egy szempontból érdekes, másnak mindez együttesen számít. Between two jobs – mondja az angol, ha valaki épp nem dolgozik. Nálunk így mondjuk: munkanélküli. A valódi optimizmus meghatározó része, ha a nehézségeinket átmeneti idôszaknak éljük meg, és nem ruházzuk fel az idôtlenség hatalmával. Hogy valóban két munka közt legyünk, amikor állást keresünk – ez az outplacement lényege. akár új élményekkel, lehetôségekkel is gazdagodjon az ügyfél.

Dömök Gabriella

Amikor az ember, ejtôernyôvel a hátán – mielôtt kiugrik a repülôgépbôl – kinéz a magasból, van, hogy egy pillanatra kétségbe vonja a saját épelméjûségét. Pedig minden az ô szabad akaratából történik. Nos, amikor nincs választás, és egy helyzetbôl ugrani kell az ismeretlenbe, akkor jó, ha magunk mögött tudunk egy igazi profit. Aki tanácsot ad, mikor mit kell tenni, hogyan kell idôzíteni, aki biztat, és aki bölcsen tudja, más is járt már hasonló cipôben, és szerencsésen földet ért. Egy jó outplacementtanácsadó mindezt pontosan tudja, és segít, hogy a nem várt eseménybôl még

w w w . h r p l u s z . hu

Régi bölcs igazság, hogy munkát keresni leghatékonyabban munkából lehet. A terület szakemberei úgy látják, 2 hónap kihagyás még jóformán munkából munkába állás. Ma Magyarországon az álláskeresési idôszak átlagosan 3–6 hónapot jelent. Miként lehet ezt az idôszakot a legsikeresebben kihasználni? Miért meghatározó az elbocsátást kiegészítô segítô hozzáállás? Mert az az egyén, a cég és a társadalom érdeke. Az eredmény magáért beszél: mindenki nyer. Leépítés – átgondolt támogatással – A leépítés mindenképpen fájdalmas lépés. Hogyan lehet tompítani a veszteséget? Dömök Gabriella, a Kozák HR Solutions managing partnere: – A leépítés egy folyamat, a döntéstôl az érintettek kiválasztásán keresztül a bejelentésig, majd az újrakezdés folyamatába történô bekapcsolódásig. Ez a folyamat akkor sikeres, ha a munkáltató és a szolgáltató közösen dolgozik azon, hogy a leépítés korrekten, zökkenômentesen, transzparensen és szakmailag hozzáértô módon történ-

jék. Nagyon sok idôt, energiát veszít egy ember, ha rosszul elôkészített, érzelmileg felzaklatott, az elválást illetôen bizonytalan helyzetben lép be az újrakezdés folyamatába, majd a munkaerôpiacra. Az a tapasztalatunk, hogy ha a támogatás nemcsak az elbocsátott személyt érinti, hanem az elôkészítés folyamatát is, az ös�szehangolt munka megkönnyíti az elválást, és felgyorsítja a nyitottá válást az újrakezdés iránt. A korrekt és átgondoltan összerakott leépítési folyamat elejét veheti a késôbbi munkaügyi vitáknak, ugyanakkor csökkentheti, akár meg is elôzheti a maradó munkatársakban a kellemetlen feszültséget. Különösen igaz ez azokban az esetekben, amikor a maradókra már a kiválasztás során is jut figyelem, és a menedzsment képes számukra új jövôképet felrajzolni a leépítés után. Folyamatosan formálódva – Mi a vonzó ebben a hivatásban? Éles helyzetek, könnyek, nehéz döntések kommunikálása szemtôl szembe… – Valóban nem könnyû olyan élethelyzetek részeseivé válnunk, amelyek a találkozás pillanatában éppen a komoly elakadásnál tartanak. Ugyanakkor hálás szerep ilyenkor valakinek segédkezet nyújtani. Arra gondolok, ha nem lennénk, akkor ez az ember most úgy lépne ki az ajtón, hogy nincs terve holnapra, talán elképzelése sincs a hogyan továbbra… Én magam sikerként élem meg, ha valakinek az élethelyzete megoldódik, ha túljut az elakadáson, ha olyan eszközök birtokába jut, amelyek hozzájárulnak a váltáshoz. Életre szóló tapasztalat ez, ami a késôbbiekben

103

Ou t p l a c e m e n t

és más formában, más élethelyzetekben is használható. Az élethelyzetek különbözôségének megfelelôen egy problémára sokféle megoldás adható, ezért szolgáltatásaink is folyamatosan formálódnak. A legjobb az állásból állásba történô váltás, és ennek elérésére összpontosítunk minden lehetôséget és erôforrást. – Hogyan fejlôdött az önök szerepe az elmúlt évek során? Mennyiben módosultak a klasszikus feladatok? – A klasszikus megközelítést, miszerint az outplacement-munka az elválást követôen indul, hamar felülírták a munkáltatói igények. A kezdetekkor, 11 évvel ezelôtt a létszámleépítés zökkenômentes lebonyolításában történô közremûködés, a további támogatás volt meghatározó elvárás, mára ez erôteljesen kiegészült az állásba helyezés igényével. Ebben nincsen semmi meglepô, hiszen a létszámleépítést végzô vezetôk felelôssége is alaposan megnôtt. Egyrészt sokkal nagyobb erôfeszítést kell tenni egy új állásért,

másrészt a bizonytalan körülmények miatt holnapra bárki álláskeresôvé válhat. Ennek megfelelôen munkánk értékelésében meghatározó elem annak a kimutatása, hogy a folyamat végére hányan érték el egyéni céljaikat, hány embernek lett új állása – megtartva természetesen a szolgáltatás eredeti tartalmát is, miszerint ügyfeleink elsajátítanak, kialakítanak egy megküzdési stratégiát az állásvesztés, és a hozzá hasonló veszteségek kezelésére. Ez az új, napjainkban erôteljesen jelentkezô igény természetesen hatással van a szolgáltatásunk tartalmára is. A régi példát átalakítva: hálót is, és a kezdetekhez halat is adunk, vagyis mi magunk is egyfajta álláskeresési csatornaként szolgálunk. Kapcsolatban állunk toborzó-kiválasztó cégekkel, partnerekkel, és felkínáljuk számukra, hogy elsôként a mi adatbázisunkat használják keresésre. Ez a fajta együttmûködés mindenkinek jó: a közvetítô partnernek, a megbízónak, az ügyfélnek és nekünk is, hiszen az érdekek és a folyamatok

A tévképzetekrôl és a valóságról – Érdekes tévképzetek élnek az emberekben az állásvesztésrôl. A legfurcsább, hogy bár én nem érzem úgy, hogy az én hibám lett volna az elbocsátásom a cégtôl, de mások ezt meglepô módon máshogyan ítélték meg. Hatalmas sokk volt számomra, amikor rádöbbentem, hogy egyik napról a másikra számítógép, saját telefon és e-mail cím nélkül maradtam. Mintha meghaltam volna a világ számára. Azóta nagyon figyelek arra, hogy megôrizzem az újra felépített függetlenségemet. Az elbocsátást követô idôszakban igenis kellenek szakemberek, akik önbizalmat adnak. Megértést és technikákat kaptam a túléléshez – mesél a Focus Consulting tanácsadójától kapott outplacement tapasztalatairól egy, azóta multinacionális cégnél dolgozó felsô vezetô. – Hirtelen rádöbben az ember, hogy ez az egész bárkivel, akár vele is megtörténhet. Ráeszmél, hogy az, miszerint egyik napról a másikra elbocsáthatják, már nemcsak nyugaton tapasztalható, hanem nálunk is. És bármilyen sajnálatos, ez lesz a természetes, hozzá kell szokni a gondolathoz. Úgy tapasztalom, azok a segítôk, akik az outplacement során támogatást nyújtanak, nagy szakértelemmel és lelkierôvel végzik a munkájukat. Ami valahol alapvetô is, mivel ki kell rángatniuk a lelki nyomorúságból az embereket, akiknek jó része hideg zuhanyként éli meg a velük történteket. A személyes véleményem az, hogy a pszichológus–HR-es párosítás is szerencsés volt. A tanácsadó így a problémámat a maga teljes spektrumán volt képes átlátni, és eközben engem a megoldás felé lendíteni. Az azóta eltelt idôszakban feldolgoztam a velem történteket, de egy alapvetô tanulsággal gazdagabb lettem. Tudom, mi az, ami valóban fontos, és mi nem! A dolgokat a maguk értékén kezelem, azon a helyen, ahol az életemben betöltött szerepük szerint lenniük kell.

104

összesimulnak, ráadásul egy jó ügy érdekében. – Ebben az idôszakban nemcsak azok vannak nehéz helyzetben, akiket elbocsátanak, hanem azok is, akiknek ilyen nagy számban meg kell hozniuk a döntést… – Új igénynek számít a vezetôk felkészítése az elbocsátó beszélgetésre, bejelentésre. Általában nem része a vezetôi programoknak, képzéseknek a vezetôi munkának ez a nehéz, sokszor fájdalmas momentuma. Embert próbáló feladat, hiszen végig egyensúlyt kell tartaniuk a cég érdekei és a helyzet emberséges kezelése között úgy, hogy ne veszítsék el a saját hitelességüket. Kevesen vannak felkészülve egy ilyen beszélgetés emberi hangvételû, megfelelô stílusban zajló, a törvényeknek is eleget tevô lefolytatására. Ráadásul fokozódott a lelki nyomás is, hiszen megnövekedett az esélye annak, hogy ha ma valakit „kitesznek az utcára”, lehet, hogy két évig ott is marad. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy ma már nem csupán a rosszul dolgozó embereket küldik el, hanem esetenként hozzá kell nyúlni a jól dolgozó állományhoz is. Olyan is bekerülhet az érintettek körébe, akinek a munkája tegnap még nélkülözhetetlennek tûnt, és fél évvel ezelôtt maximálisan jó értékeléseket kapott. Maga a döntés sem könnyû, és számos kérdést vet fel a közlés, a tálalás is. A vezetôi felkészítô tréningeken ez a helyzet olyan kérdések formájában jelenik meg, hogy „azt már tudom és értem, mit tegyek, ha a munkatársam sírva fakad, de mit tegyek, ha engem környékez a sírás?” Az elbocsátó beszélgetéssel nem értünk a nehézségek végére. Foglalkozni kell a maradókkal, ráadásul úgy, hogy nem lehet ígéretet tenni arra, hogy nem lesz következô hulláma a leépítésnek. Nehéz helyzet, igazi vezetôi kihívás helytállni egy ilyen átmeneti állapotban, megelôzni,

Outplacement

Feichtinger Mónika

megakadályozni a csapat szétesését, a teljesítmény romlását, netán a legjobbak elvándorlását. A maradók egyben tartását, a teljesítmény szintjének biztosítását egy azonnali és egy több lépésbôl álló programmal segítjük a vezetôk számára. Hiszen ahogy a kiválasztás döntéséhez a vezetônek kell adnia az arcát, úgy a maradók „kezelése” is az ô felelôssége. Ez is benne van a vezetôi csomagban. Az állásvesztés lélektana – A kutatások szerint az állásvesztés az embert érhetô traumák között a közeli hozzátartozó halála után az egyik legnagyobb fájdalom. A folyamat a legtöbb esetben nagyon hasonló. A veszteségélmény feldolgozásával kezdve az életút újravázolásán át az új életre való felkészülésig minden lépésnél szakmai támogatást adunk – foglalja össze Feichtinger Mónika, a Focus Consulting Személyzeti Tanácsadó Kft. ügyvezetô igazgatója, mi is játszódik le valakinek a lelkében, amikor szembesül ezzel a cseppet sem könnyû életfeladattal. – A folyamat, a gyászreakcióra jellemzô módon, egyfajta érthetô dermedtséggel, elutasítással indul, amit a valószerûtlenség érzése leng körül. Gyakori jelenség ilyenkor

w w w . h r p l u s z . hu

a nem várt esemény valamilyen fokú elhárítása. Amikor az állását elvesztô kolléga ezen túllép, meg kell emésztenie a történteket. Ezt a szakaszt sokszor kíséri a zavarodottság, a szorongás, a düh érzése mások és önvádlóan saját maga iránt. Az érintetteknek részint a létbizonytalanság okozta szorongás, részint a kudarcélmény, illetve a nem megfelelôség érzése okoz fokozott stresszt. Ha az esemény villámcsapásszerûen történik, mindez hatványozódhat. A krízisbôl gyakran két út vezet az egyensúly felé. A valódi megoldás, a pozitív kimenetel az elfogadás, az új lehetôségek felé tekintés, azaz az érdemi újrakezdés. Megfelelô támogatás hiányában azonban fennáll az apátia veszélye, és ez a kétségbeesett, célokat nélkülözô idôszak akár depresszióhoz is vezethet. Elôfordul, hogy a család, a rokonok nem épp segítôkészek. Sôt ellenkezôleg! Hibáztatják az állását elvesztôt – pláne, ha addig ô volt a családfenntartó –, ami értelemszerûen tovább rontja a helyzetet, és erôsíti a negatív kimenetel esélyét. Azok az elbocsátásban érintett kollégák, akiknek nincs gyakorlatuk és technikájuk az álláskeresésben, további súlyos kudarcokat szenvedhetnek el. És elindulhat egy ördögi kör, hisz minden egyes kudarc erôsíti azt az érzést, hogy bennük van a hiba, és hogy a világ ellenük dolgozik. Közismert, de nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy a kudarc és a stressz gyakran súlyos testi és lelki megbetegedéseket is okozhat. Ezeket a stresszforrásokat, ha megszüntetni nem is lehet, de törekednünk kell a hatásuk csökkentésére. Ha valaki tudja, mire számíthat, pont a legveszélyesebb ellenfél felett gyôzedelmeskedhet – és ez nem más, mint a bizonytalanság. Az outplacement segít, hogy a folyamat végén az elfogadás és az újrakezdés kapjon valódi esélyt. Töttôs Györgyi

Menjünk elébe! Kun Zsuzsanna pszichológus évek óta tart csoportos foglalkozásokat csökkent munkaképességû, tartósan munkanélkülivé vált emberek részére. – Olyan emberekrôl beszélünk, akik évek óta – akár tíz-tizenöt éve! – nem találnak vissza a munka világába, és ahogy teltek-múltak az évek, egyre nehezebb helyzetbe kerültek. A hosszú évek alatt felhalmozódtak a vis�szautasítások, és az azokból adódó, keserû tapasztalatok. A nôk még valamivel jobban élik meg ezt a szituációt. Marad számukra még olyan szerep, amiben kiteljesedhetnek, hisz ott a háztartás, a család, a gyermekek gondozása. Ám a férfiaknak ez nagyon nehezen feldolgozható krízis. Sok olyan 40–50 éves ember él az országban, akinek egyszerûen eltûnt a szakmája, így számukra a betanított munka az egyetlen perspektíva. A munka nélkül megélt évek saját farkába harapó kígyóként gyûrûznek az érintettek feje fölé, mégis azt gondolom, van kiút. Ha valaki megtanulja kezelni a számítógépet, és esetleg még valamilyen szinten angolul is megtanul, érdemben javulnak az esélyei. Vannak sikertörténeteink, mégis azt javaslom, menjünk mindezeknek elébe, és fogjuk meg a problémát olyan korán, amilyen korán csak lehet!

Kun Zsuzsanna

105

Ne b a r k á c s o l j !

Mikor érdemes munkaerô-közvetítôt választani? Hogyan hozzunk megalapozott döntést, amikor egy munkaerôközvetítô cég mellett adjuk le a voksunkat? Egy HR-tanácsadó cég kiválasztása sosem volt egyszerû döntés, és a válság idején talán még nehezebbé vált. Ráadásul a „jól bevált” gyakorlat szerint a menedzsment éppen az ilyen szolgáltatócégekre szánt büdzsét nyírbálja meg elôszeretettel. HR-es legyen a talpán, aki ilyenkor a legjobb ár-érték arányt felmutató munkaerô-közvetítôt tudja kiválasztani a cégének. E cikkel abban kívánunk segíteni, hogy kompetens döntést tudjon hozni. Mit tehet a HR-es a válság idején? A gazdasági környezet átrendezôdésének következményeként egyes területeken tömegessé váltak az elbocsátások. Ennek következtében megnôtt a nyitott pozíciókra jelentkezôk száma. A növekvô munkanélküliség hatására nagy számban bukkannak fel olyan jelöltek, akik megpróbálnak egy másik terület irányába orientálódni, miközben nincsenek tisztában azzal, hogy az mennyire felel meg a képességeiknek, elképzeléseiknek. Így a cégek meghirdetett állásajánlataira tömegesen érkeznek be olyan pályázatok, amelyek túlnyomórészt nem megfelelôek az adott pozíció betöltésére, például a megfelelô tapasztalat vagy tudás hiányában. Mindeközben a cégek többségénél az eddigieknél kisebb létszámmal igyekeznek ellátni ugyanazt a mennyiségû munkát. Vagyis minden eddiginél fontosabbá vált a megfelelô munkatárs kiválasztása. Régi igazság, és a recesszió idején sem veszít érvényébôl, hogy egy cég legnagyobb értéke az emberei, az alkalmazottak. Miért és hogyan válasszon HRtanácsadót a személyügyi vezetô? Idômegtakarítás Mivel egy HR-vezetônek vagy a kollégáinak számos olyan feladatot kell ellátnia, mint a bérszámfejtés, be- és

106

kiléptetések, tréningszervezés, kompetenciaértékelés vagy az új munkaerô kiválasztása és felvétele, ezért gyakran elôfordulhat, hogy a sok tennivaló mellett kevés idô marad a megfelelô új munkatárs megtalálására. Ugyanakkor a vállalat érdeke is, hogy az ideális munkaerôvel gazdagodjon, akinek a szakszerû kiválasztása idôigényes vagy akár a tervezetthez képest hos�szabb ideig tartó folyamat is lehet. Gyakori probléma a HR-esek körében, hogy egyszerre több határidôs feladatot is el kell látniuk. Ilyenkor nagy segítséget jelenthet, ha az ügyfél egy megbízható tanácsadó cégnek kiszervezi a munkaerô-kiválasztás folyamatát, amivel jelentôs terhet vesz le a válláról.

Faragó Zsuzsanna

Egy jó tanácsadó cég továbbá nemcsak a kapacitáshiányból adódó problémákat képes áthidalni, hanem kiterjedt adatbázisának köszönhetôen sokszor gyorsabban is képes bemutatni az alkalmas jelöltet. Költséghatékonyság A HR-esek közül néhányan vonakodhatnak egy tanácsadó cég megbízásától, mert úgy vélik, hogy az ilyen szolgáltatás meglehetôsen drága. Érdemes azonban végiggondolni és kiszámolni, hogy ha a vállalat saját erôforrásból kívánja megtalálni a megfelelô munkaerôt, ez a folyamat milyen sok idô- és pénzbeli ráfordítást igényel, ráadásul számos esetben még így sem sikerül megtalálni a leendô kollégát. Ellenben ha egy cég megbíz egy tanácsadó céget a kiválasztási folyamattal, akkor az ezzel járó hirdetési költségek jelentôsen kedvezôbbek lehetnek, mint ha mindezt a vállalat maga intézné. Megállapítható tehát, hogy egy hatékonyan mûködô tanácsadó cég igénybevétele végsô soron olcsóbb megoldás is lehet. Naprakész munkaerô-piaci információk A munkaerô-közvetítô cégek a munkaerôpiacon dolgoznak. Tisztában vannak a trendekkel, a folyamatokkal, hiszen részei is az egész munkaerôkörforgásnak. Folyamatosan gyûjtik az információkat, az impulzusokat az álláskeresôktôl, a munkaügyi szervektôl, a konkurenciától és a megbízóiktól is. Így egyedülállóan képesek átlátni a folyamatokat. Ezekbôl aztán képesek következtetéseket, összefüggéseket levonni, statisztikát készíteni és informálódni. Tudják például azt,

Ne barkácso lj!

a személyes kompetenciabeli elvárások. Az alapos tanácsadói munka többek között onnan ismerhetô fel, hogy ha például a megbízás munkaerôközvetítésrôl szól, akkor a munkavállaló és a munkaadó egyaránt hosszú távon is megtalálja a számításait, ha pedig munkaerô-kölcsönzésrôl – amely általában határozott idôre szól –, akkor a dolgozó minden szempontból be tud illeszkedni az adott szervezetbe, és így tud hozzájárulni a vállalat sikeréhez.

hogy mekkorák az átlagos fizetési igények, mely szakemberek a legkeresettebbek, vagy azt, hogy kikbôl van túlkínálat. Specialista – az adott piac ismerôje Ritka, kivételes tudást igénylô pozícióknál, speciális szakemberek felvételénél a legjobb döntés egy erre szakosodott tanácsadó céget választani. Az ott dolgozó szakemberek nemcsak az adott piacot ismerik jól, hanem akár már az adatbázisukban megtalálják a potenciálisan alkalmas jelölteket, akik azonnal mozgósíthatók. De megvannak a módszereik arra is, hogy miként érjék el ezeket a szakembereket. A lényeg, hogy a lehetô leggyorsabban felismerik a szükségletet, és azonnal reagálnak rá. Minôség Elôfordulhat, hogy egy vállalat hosszú ideig keresi, de nem találja meg a kívánt munkatársat, akár azért, mert nincs rá kapacitása, akár azért, mert nincsenek kellô hirdetési lehetôségei. Arra is sor kerülhet, hogy egy cég, bár felveszi az új kollégát, rövid idô után mégsem válik be, vagy azért, mert nem illik bele a cégkultúrába, vagy azért, mert mindkét fél más elvárásokat támasztott a munkával szemben. Mindez nemcsak

w w w . h r p l u s z . hu

Hajnal Mónika

nagyon sok energiájába és idejébe kerül az adott cégnek, hanem utólag pénzben is kimutatható, hogy egy ilyen sikertelen kiválasztási folyamat mekkora többletkiadással járhat. Erre jelenthet megoldást, ha a vállalat egy szakmailag felkészült tanácsadó céget kér fel a toborzási folyamat lebonyolítására. Egy valóban magas minôségi szolgáltatást nyújtó cégtôl ugyanis elvárható, hogy az adott pozícióra megfelelônek talált munkatárs ne csak a minimális szakmai követelményeknek feleljen meg, hanem sok olyan egyéb tényezônek is, mint például a cégkultúra, a felettessel és munkatársakkal való hatékony együttmûködés vagy

„Just in time” Rengetegszer halljuk a megbízóinktól, hogy már tegnapra szükségük lenne az új munkatársra. Bizony gyakorta csak akkor fordulnak tanácsadó céghez, amikor már ég a ház. Ilyenkor akár már bárki jó lenne, aki azonnal kezdeni tud. Ettôl a hirtelen, elhamarkodott döntéstôl a tanácsadó megóvhatja a vállalatot, ugyanis ezek a munkaerô-közvetítôk nemcsak akkor keresnek munkavállalókat, amikor azokra igény mutatkozik. Folyamatosan kapcsolatban vannak a munkaerô-piac szereplôivel, hálózatuk segítségével és egyéb alternatív eszközeikkel kutatják a jelölteket, állandóan szûrik a pályázókat, értékelik ôket, besorolják a lehetséges pozíciókba. Ezért tudják idôben a megfelelô jelöltet a megfelelô helyre küldeni.

107

Ne b a r k á c s o l j !

Vitális Andrea

Belsô kapacitáshiány kiegyenlítése Minden vállalat életében elôfordulhatnak hektikusabb idôszakok, amikor bármilyen sürgôs, váratlan, vagy akár betervezett, de sok energiát igénylô munkamennyiséggel találja magát szemben a vállalati HR-es. Ezekben az esetekben hatékony megoldást nyújthat, ha a munkaerô-felvétellel kapcsolatos feladatokat egy tanácsadó cégre bízza. Sikerdíj – és ami mögötte van A tanácsadó cégek ellen elhangzó leggyakoribb érv, hogy drágák. Ez bizony igaz – egyetlen álláshirdetés költségéhez viszonyítva. De mi van, ha ezt a hirdetést mondjuk ötször, hatszor szükséges megjelentetni? És nemcsak az árakkal, hanem az idô- és energiaráfordítással is kalkulálni kell. Ha a vállalat saját maga kezd neki az új munkatárs kiválasztásának, akkor számolnia kell az ezzel foglalkozó kolléga munkaidejével, pluszfeladataival. Ráadásul olyan teendôkkel is, amelyek teljesen ismeretlenek lesznek számára. Egy sor olyan kérdéssel találja magát szemben, amivel eddig nem kellett foglalkoznia (milyen legyen a hirdetés, hol hirdessek, mennyi idôre, hogyan szelektáljam az önéletrajzokat, miket kérdezzek az interjún stb.) Ha ezek után

108

sikerül végre megtalálni az új kollégát, és mégsem válik be, akkor az egész kezdôdik elölrôl. Arról nem is beszélve, hogy a megfelelô szakember hiánya már-már veszteséggel járhat a cégnek. Ha viszont ezt mind egy tanácsadó cég végezteti el, akkor a megbízó csak a legjobb önéletrajzokat fogja megkapni, leinterjúztatott jelöltek sorával. A sikerdíj pedig (mint ahogy a nevében is benne van), csakis a sikeres közvetítés megléte után fizetendô. Sôt ehhez még egy garanciális idôszak is társul, ami annyit jelent, hogy a tanácsadó cég a garanciális idôszakon belül távozó munkavállaló pótlását grátiszban végzi el. Több az egyben Egy tanácsadó cég felkérésénél legtöbbször csak egy szolgáltatásuk jár a fejünkben, nevezetesen a munkaerôközvetítés. Ne legyünk kishitûek, hiszen többet is kaphatunk a pénzünkért! A munkaerô-közvetítés indulhat például egy teljes hirdetési kampány lebonyolításával. Utána a közvetítô cégtôl nemcsak az önéletrajzokat kérhetjük, hanem egy összefoglalót is, akár egy kompetencia alapú interjúztatás alapján. A jelölteket idegen nyelven is mérhetik, sôt pszichológiai alkalmassági teszteket és assessment centert is végeztethetnek velük. Végül ellenôrzik a referenciákat és a bizonyítványokat. Miután a megbízó felvette a legalkalmasabb jelöltet, a tanácsadó cég nyomon követi a jelölt életpályáját. A szolgáltatási paletta tartalmazhat még direkt keresést, azaz fejvadászatot, munkakörelemzést, valamint outplacementprogramot is. Rugalmasság Egy igazán jó tanácsadó a legapróbb részletig odafigyelve igyekszik kiszolgálni az ügyfelét a kiválasztási folyamat során, vagyis képes minden felmerülô vállalati igényhez rugalmasan alkal-

mazkodni. Ez alatt azt értjük, hogy ha egy vállalat HR-osztálya speciális kiválasztási folyamatokkal dolgozik (például assessment centereken keresztül), akkor a tanácsadónak azonosulnia kell minden ezzel járó feladat elvégzésével. Ezért hasznos tanácsként szolgálhat, hogy a HR-vezetô a tanácsadó céggel történô új megbízás átbeszélésekor alaposan végiggondolja, hogy részérôl melyek azok az egyedi igények, amelyeket szeretné, hogy a tanácsadó cég beépítse a céggel folytatott kiválasztási folyamataiba. A legtöbb tanácsadó cég ugyanis nyitott ezekre az ötletekre, hiszen nekik is a hatékony együttmûködés a céljuk. Talán a fentiek eloszlatják azt a tévhitet, miszerint a munkaerô-közvetítôk csak a saját módszereik alapján rekrutálnak. Tapasztalat Bár általában a HR-es kollégáknak is széles körû munkaerô-kiválasztási tapasztalataik vannak, elôfordulhat, hogy például idô- vagy erôforrások hiányában ezt nem tudják az általuk elvárt szinten ellátni. Az ilyen helyzetekre érdemes felkérni egy szakmailag felkészült tanácsadó céget, egyrészt azért, mert az itt dolgozó kollégák munkaidejének zöme toborzásból és kiválasztásból áll, másrészt az ilyen szakemberek folyamatos és alapos képzéseken, illetve tréningeken fejlesztik a tudásukat. Mivel ezek a cégek erre a tevékenységre fókuszálnak, sokkal hatékonyabban tudják a gyakorlatban megszerzett ismereteiket az új keresésekbe átültetni („Best practices”). Egy vállalati HR-es akkor tud sikeresen együttmûködni a számára megfelelô partnercéggel, ha a tanácsadók a közös munka alatt bizonyítani tudják rátermettségüket és szakmai felkészültségüket. Bizalom – és elôrelátás Még ha a vállalatnak jelenleg nincs is szüksége arra, hogy kiszervezze

Ne barkácso lj!

a munkaerô-kiválasztási folyamatait, akkor is érdemes egy HR-tanácsadó céggel kapcsolatba lépnie. Így az utóbbi alaposan meg tudja ismerni a szervezetet és annak HR-es igényeit, aminek következtében kialakulhat az a kölcsönös bizalom, amire a késôbbiekben szüksége lehet. Tehát amikor bármilyen probléma vagy sürgôs munkaerôigény áll elô a vállalaton belül, akkorra már a HR-esnek nem kell ehhez teljesen ismeretlenül egy új céget keresnie, hanem lesz egy partnere, akivel gördülékenyen indulhat a kiválasztási folyamat. Tanácsadó = szakértô partner A tanácsadó szerepe meghatározó a kölcsönös siker létrejöttében. A vállalat bizalmasa, kooperatív partnere. Átlátja az egész szervezet emberierôforrás-struktúráját. Szakértelmével, tapasztalatával, sôt személyiségével, egész lényével hozzájárul

w w w . h r p l u s z . hu

a vállalat fejlôdéséhez, minôségi javulásához. Képes azonosulni megbízója helyzetével, beleélni magát a problémájába. Ez a szakértô partner bármilyen sürgôs munkaerôigény bekövetkezésekor azonnal tudja, sôt már-már érzi, hogy ki az ideális munkavállaló a vállalat számára. Egy professzionális közvetítô cég az együttmûködés során számos hasznos tanáccsal is elláthatja az ügyfelét a kiválasztási szakaszok hatékonyabbá tételével kapcsolatosan, mivel rálát a megbízó szervezet belsô folyamataira. Példa erre, hogy egy cég csak a tanácsadó által adott visszajelzésekbôl kap tükröt arról, hogy a háromhetes és háromkörös interjúból álló kiválasztási folyamata lecsökkenthetô másfél hétre és csupán két fordulóból álló interjúsorozatra, amivel több potenciális jelölt érdeklôdését tarthatja fenn. Máskor pedig, amikor a vállalat átszervezés vagy bôvülés miatt egy új munkakör bevezetését tervezheti, sok se-

gítséget kaphat egy tanácsadó cégtôl, többek között a reális bérezés, vagy a pozícióval járó juttatások meghatározásánál. Ha hezitálunk egy tanácsadó cég kiválasztásában, a leírtak segíthetnek letisztultabban, fókuszáltabban átgondolni a döntésünket. Fôleg most, amikor igazán szükség van a költséghatékony tervezésre és az erôforrások pazarlásának megállítására. A cégvezetésnek és a menedzsmentnek célszerûbb lenne végre azt gondolnia, hogy sokkal jobban jár, ha az emberierôforrás-igényeit és -problémáit egy szakértô csapat kezébe adja. A tanácsokat összeállította: Faragó Zsuzsanna, a Randstad Hungary Kft. HR-vezetôje, valamint Hajnal Mónika és Vitális Andrea, a CVO Recruitment Magyarország Kft. munkatársai.

109

HV G H R P l u s z

CVO Recruitment Magyarország Kft. A CVO Recruitment Magyarország Kft. Közép- és Kelet-Európa vezetô humánerôforrás-szolgáltatója az alábbi területeken: Keresési és kiválasztási szolgáltatások Outplacement szolgáltatások Kihelyezett HR-szolgáltatások A magas szintû szolgáltatás érdekében 3 divízióra osztva mûködünk, hogy az egyes területekre vonatkozó speciális ismeretek birtokában álljanak tanácsadóink ügyfeleink rendelkezésére.

A CVO Finance Recruitment kifejezetten a pénzügyi területre szakosodott toborzással foglalkozó tanácsadó divízió, mely magasan kvalifikált pénzügyi tevékenységet végzô szakembereket közvetít.

A CVO jelöltjeinek felkutatásához a hagyományos toborzási technikákat új, innovatív kiválasztási módszerekkel ötvözi, nagy hangsúlyt fektetve a munkaerôpiac szegmentált megközelítésére, mely valóban hozzáadott értékként tud megjelenni mind munkáltatói, mind pedig munkavállalói oldalon. Jelenleg 7 országban vagyunk jelen a régióban:

Csehország, Észtország, Lengyelország, Lettország, Litvánia, Magyarország, Románia Feladatok, melyeket szívesen leveszünk megbízóink válláról:

A CVO Technology Recruitment a teljes IT-, távközlési, mûszaki, mérnöki területen tevékenykedô vezetô toborzási tanácsadó divízió a közép-kelet-európai régióban.

A CVO Sales & Marketing Recruitment fókuszterülete az értékesítés, az ügyfélszolgálat, a marketing, a logisztika és a humánerôforrás területén tevékenykedô szakemberek felkutatása. CVO Recruitment Magyarország Kft. 1062 Budapest, Aradi utca 8–10. Oktogon Irodaház Telefon: (20) 996-3038 Web: www.cvo.hu www.cvointernational.com

110

Munkaköri leírás elkészítése Kompetenciaalapú interjúztatás Összefoglaló készítése a jelöltekrôl Alkalmas jelöltek levadászása Jelöltek tesztelése Pszichológiai alkalmasságvizsgálat Értékelô központok (AC) szervezése Fizetési igény felmérése, tárgyalás Hirdetési kampányok lebonyolítása Referenciaellenôrzés Outplacement szolgáltatás

További információ: Vitális Andrea Business Manager Telefon: (1) 505-4534 E-mail: andrea.vitalis@cvotechnology.com

Ügyfeleink mondták rólunk: „A Nissan Sales Central & Eastern Europe Kft. évek óta munkaerôkiválasztásra a CVO-t választja partnerül. Amit kiemelten értékelünk munkájukban az a nyitottság, az együttmûködô készség, a minôségi szolgáltatás és a heti riportok, melyekbôl mindig naprakész információkat kapunk, hogy az adott pozíció keresésével hol tartanak. A jelöltek hatékony kiválasztása miatt a jövôben is tervezzük az együttmûködést.” „Közel 4 éve mûködünk együtt a CVO Recruitmenttel. Számos kollégánk került a VTS cégcsoporthoz Európában a CVO közremûködésével, akik azóta is erôsítik csapatunkat. A kiválasztás során megismerhettük szakmai hozzáértésüket, minden területen. A mérnök üzletkötôktôl kezdve a pénzügyig, a marketingig és az asszisztenciáig számíthattunk a segítségükre. Közremûködésükkel nagyon elégedettek vagyunk, ismerve igényeinket, melyek dinamikus növekedésünk miatt jelentkeztek, gyorsan és hatékonyan találták meg munkatársainkat. Nélkülük nem állt volna össze jelenlegi, kiváló csapatunk. Köszönjük azt a professzionális munkát, amit nekünk nyújtottak és izgatottan várjuk a további együttmûködést.” (x)

Tevékenységi kör: keresési és kiválasztási szolgáltatások outplacement szolgáltatások kihelyezett HR-szolgáltatások

Ne b a r k á c s o l j !

Érvek a toborzó cégek mellett Az emberi erôforrás jelentôségérôl számtalan tudományos és nem tudományos szakirodalom került már napvilágra, hiszen egy vállalkozásnak lehetnek bármilyen forradalmi ötletei, technikai újításai és eljárásai, a sikert nem tudja megvalósítani a megfelelô emberek és munkavállalók nélkül. E cikk nem foglalkozik a munkaerô ösztönzésével, megtartásával kapcsolatos kérdésekkel, elsôsorban a munkavállalók megtalálásának témakörére összpontosít, azt a kérdést boncolgatva, milyen érvek szólnak a toborzással foglalkozó munkaerô-közvetítô és -kölcsönzô cégekkel való együttmûködés mellett.

Kovács András

A Grafton Recruitment Kft. munkatársaként magam is 5 éve dolgozom a munkaerô-közvetítés területén, és az együttmûködés mellett szóló, számos érvet három fô kategóriába sorolnám: gyorsaság, minôség és költség. A megfelelô ember megtalálásának idejét több külsô tényezô befolyásolja, például mekkora a munkaerô-kínálat a piacon, a keresett pozíció mennyire népszerû az álláskeresôk között, mekkora a juttatási csomag, milyen elvárásokat támaszt a cég az ideális jelölttel szemben (tapasztalat, idegennyelvtudás, végzettség stb.).

112

Gyorsaság Egy népszerû pozícióra (például marketingasszisztens) beérkezô pályázatok száma egy hét alatt akár a 200–300-at is elérheti. Ezek feldolgozása újabb hetet vehet igénybe, és akkor még nem beszéltünk a személyes interjúk megszervezésérôl, valamint a kiválasztási folyamat lépéseirôl. Prékopa Judit, a Canon Hungária Kft. HR-menedzsere szerint is „rengeteg munka egy hirdetés publikálását követôen beérkezô, nagy mennyiségû pályázat feldolgozása, és a befektetett idô nem minden esetben térül meg”. Egy munkaerô-közvetítô cég ezzel szemben akár 1 hét alatt is be tudja mutatni azt a 3-4 ideális és ígéretes jelentkezôt, akik megfelelôek lehetnek a pozícióra. Másik oldalról közelítve vegyünk példának egy hollandul beszélô, üzlettámogató központban tapasztalatot szerzett csoportvezetô megtalálását. Ebben az esetben elôfordulhat, hogy a hirdetésre egyetlen megfelelô szakember sem jelentkezik, ami az újabb keresési csatornák bevetését teszi szükségessé, és ez újabb értékes napokba, de akár hetekbe is kerülhet a személyzeti vezetônek. Egy széles piacismeretet, kapcsolato-

kat és kapacitást magáénak tudható tanácsadó cég a keresés kezdetétôl fogva a megfelelô csatornákat fogja használni, így biztosítva a gyorsaságot. Sok esetben „az ideális jelölt nem aktív álláskeresô, és a passzív jelöltek elérésében a közvetítô cégek nyújtanak segítséget” – fogalmaz a Canon munkatársa. Minôség A HR-vezetôknek és -munkatársaknak a toborzáson és a kiválasztáson kívül számos egyéb dologgal kell törôdniük, például az oktatással és képzéssel, a kompenzációval, a bérezéssel, a juttatásokkal, a szervezetfejlesztéssel, a teljesítményértékeléssel és a HR-adminisztrációval. Ezzel szemben a személyzeti tanácsadó cégek napi 8 vagy még több órában foglalkoznak az adott témával, így a kiválasztási piac szakértôi. „Nálunk kis létszámú a HRszervezet, a toborzás mellett mással is kell foglalkozni, ebbôl adódóan nincs akkora kapacitásunk, hogy önállóan végigkísérjük a teljes toborzási folyamatot. Ezért kértük a tanácsadó cégek segítségét” – nyilatkozza Gajdos Violetta, az ST Microelectronics hazai HR-vezetôje. „Elsôsorban idôben és pénzben nyújtanak segítséget azáltal, hogy szakmailag elôszûrik a jelölteket” – fogalmaz a vezetô. A minôség szempontjából a legfontosabb, hogy egy olyan nagy kapacitású tanácsadó cég, mint a Grafton, szakterületekre specializálódva választja ki a megbízó vállalatoknak a szakembereket, legyen szó könyvelôrôl, értékesítôrôl, beszerzôrôl, szoftverfejlesztôrôl vagy pedig recepciósról.

Ne barkácso lj!

A specializálódás elôsegíti a jelöltek szakmai kiválasztását is, hiszen más és más kompetenciákkal kell rendelkezniük a felsorolt szakembereknek. A tanácsadóknak pedig megfelelô ismereteik vannak az egyes piacokról, a tendenciákról, a juttatási csomagokról, nem beszélve arról kapcsolati tôkérôl, amely elengedhetetlen egy-egy specialista megtalálásánál. A nagy volumenû kiválasztási projekteknél (körülbelül 100 fô felett) a tanácsadó cégek kapacitása, energiája és szaktudása felbecsülhetetlen segítséget jelent a megfelelô minôségû és mennyiségû jelölt megtalálásában. Ezt bôvíthetik a kiegészítô szolgáltatások, mint az értékelô központok (AC) alkalmazása, a tesztek és a képességfelmérô eszközök használata (verbális, numerikus készség), ami ugyancsak megkönnyítheti a vállalatok és a HR-szervezetek munkáját. Fontos kiemelni, hogy a kiválasztásnál döntô szerephez jut az elsô körös szûrés, amely a szakmai szempontok mellett a „személyiségjegyek, a nem kézzelfogható elvárások és kompetenciák felmérésére fókuszál. Itt kiemelt szerepet játszik az, hogy a tanácsadó cég mennyire ismeri a megbízó vállalati kultúráját. A hosszú távú

együttmûködés elôsegíti ezt az ismeretet, valamint a hasonló gondolkodásmódot, és ezáltal sokkal egyszerûbbé válik a toborzás.” – foglalja össze a lényeget Prékopa Judit. Költség A tanácsadó cégek többsége sikerdíjjal dolgozik, vagyis a megbízók fizetési kötelezettsége az eredményes közvetítéskor esedékes, ezért pénzügyi

kockázatuk minimális, és a pénzügyi döntést a kiválasztási folyamat végén kell meghozniuk. Az sem elhanyagolható szempont, hogy a tanácsadó cégek garanciát is vállalnak az általuk bemutatott és elhelyezett jelöltekre, amit a megbízó saját keresése után nem kap meg. Arra a kérdésre nehéz megtalálni a választ, hogy a közvetítési díj kedvezôbb-e vagy a vállalatok saját kiválasztási költsége, ám az bizonyos, hogy a tanácsadó cégek olyan jelölteket és szakembereket is elérhetnek, megtalálhatnak, akiket a vállalatok nem vagy nem etikusan találnának meg. Ennek értéke pedig sokszor felbecsülhetetlen. Gajdos Violetta szerint „a legfontosabb az árérték arány”, amellyel egyetemes véleményt fogalmazott meg, vagyis a cégek hajlandók magasabb árat fizetni egy gyors és jó minôségû szolgáltatásért. Kovács András Grafton Business Unit Manager

w w w . h r p l u s z . hu

113

HV G H R P l u s z

Randstad: módszer a látványos sikerek mögött Négy éve kezdte meg mûködését hazánkban a világ második legnagyobb HR-szolgáltató csoportja, a Randstad. A vállalat mára széles körben ismertté vált az álláskeresôi és a munkaadói oldalon egyaránt. A humánerôforrás-megoldásokkal foglalkozó holland csoportot 1960-ban alapították. Azóta 53 országban van jelen, szolgáltatási köre lefedi a világ HR-piacának 90%-át. A látványos sikerek mögött a vállalat munkaszemlélete, az ún. „Randstad-módszer” áll. Ennek lényege, hogy a cég képviselôi minden esetben testre szabott szolgáltatásokat kínálnak az ügyfeleknek. A szektorra specializált tanácsadók kiemelt figyelmet szentelnek egyrészt az ügyfél igényeinek megismerésére, másrészt az álláskeresôk szakismeretének, kompetenciáinak felmérésére – ezáltal a keresleti és kínálati oldal igényeinek összehangolására. Ez köszön vissza a vállalat vezérmondatából is: “Good to know you” – azaz “Örülünk, hogy megismerhetjük”. Az elsô magyar iroda 2004-ben nyílt meg Budapest belvárosában. A Bajcsy-Zsilinszky úti központ elhelyezkedése miatt ideális választásnak bizonyult, hiszen kiválóan megközelíthetô a város minden részérôl. A cég a hagyományos szolgáltatások mellett számos egyéb tevékenységgel támogatja partnereit. Ide sorolható például az inhouse szolgáltatás, amikor a Randstad tanácsadója a megbízónál végzi tevékenységét. Az elkövetkezendô idôszak kiemelt fontosságú lesz a vállalat számára. A Randstad új irodák nyitását tervezi Magyarország különbözô pontjain, globálisan pedig hosszú távú célja, hogy a világ vezetô HR-szolgáltatójává váljon, hozzájárulva ezzel minél több munkáltató és munkavállaló eredményes együttmûködéséhez. (x) 202x270.ai

CMY

114

3/25/09

2:10 PM

Ne b a r k á c s o l j !

A tanácstalanság ára A vállalatok számára a jelenlegi gazdasági helyzetben kiemelten fontos az egyensúly megtartása, illetve megteremtése. A gazdasági hatékonyság szolgálatában álló egyensúly megteremtésének egyik legfontosabb eszköze az „idô–költség–minôség” tényezôk optimális kezelése. A három tényezôbôl egy projekt kapcsán csak kettôt tudunk párosítani egymással, hiszen a gyorsaság és az alacsony ár általában a minôség rovására megy, ha valami gyors és jó minôségû, akkor annak ára van, ha pedig jó minôségû és olcsó, akkor sok idôt vesz igénybe. Ennek természetesen a munkaerô-kiválasztás során is szerepe van.

Harsányi Szilvia

Az idô Egy-egy meghirdetett pozíció esetében akár 100–200 beérkezô önéletrajzzal is számolnunk kell, amelyeknek a feldolgozása már önmagában is rengeteg idôt vesz igénybe. Általában a piacon bemutatott jelöltek fele megfelelô. Elmondható, hogy egy alkalmas jelölthöz tíz másik meghallgatásán keresztül jutunk el. Az idôgazdálkodás szempontjából tehát az a legszerencsésebb döntés, ha közvetítôre bízzuk a feladatot. A speciális pozícióknál szintén nehéz dolgunk van, hiszen itt

116

nem számíthatunk önéletrajzdömpingre, a potenciális jelöltek megtalálása is igen idô- és energiaigényes. Ezekben az esetekben szintén célszerûbb segítséget igénybe venni, hiszen a közvetítô tudja, hogy milyen jelöltet hol fog megtalálni, a keresési csatornák közül pedig a pozícióra szabottan tud válogatni. Egy munkaerô-közvetítô legfontosabb elônye a megbízó számára, hogy az idô- és adminisztrációigényes toborzási és kiválasztási tevékenységek helyett fontosabb stratégiai kérdésekkel tud foglalkozni.

A minôség A munkatársak kiválasztásánál a minôséget elsôsorban a szakmai megfelelés jelenti. A szakmai szempontok mellett azonban létezik más fontos tényezô is, amit figyelembe kell venni, például a „személyiség”. Akit ugyanis be akarunk illeszteni a vállalati szervezetbe, annak megfelelôen kell illeszkednie a már meglévô csapatba, hiszen a „gépezet” csak úgy mûködhet, ha a „fogaskerekek” összeillenek. A tanácsadó egyik legnagyobb elônye, hogy a megrendelô számára objektíven összehasonlíthatóvá tudja tenni a jelölteket, aki ezt követôen igényei szerint tud mérlegelni a szubjektív elemeket illetôen. Az új munkatársak keresésekor sokszor elhanyagolt, ám annál lényegesebb kérdés, hogy miként fogalmazzuk meg a rájuk vonatkozó igényeinket, és hogyan írjuk le a számunkra leginkább megfelelô személyt, aki alkalmas a pozíció betöltésére. Érdemes kérnünk, hogy a tanácsadó segítsen a keresett jelölt profiljának kialakításában is, hiszen a szakmai érvek mellett sokéves tapasztalatára is támaszkodhatunk. Erre különösen a speciális munkaerô-közvetítôi szolgáltatásokra szakosodott cégeknél számíthatunk. A legmagasabb minôséget a „mérnök keres mérnököt” koncepció biztosítja. Ennek lényege, hogy a tanácsadó olyan területre specializálódik, amiben saját magának is jelentôs tapasztalata van. Így lehetôsége nyílik arra, hogy pontos képet kapjon a jelentkezô tényleges szaktudásáról, szakmai kompetenciáiról. Mindezzel elkerülhetô, hogy egy szépen kisminkelt önéletrajz után új munkatársunkról pillanatok alatt lehulljon a csillámpor.

Ne barkácso lj!

Az ár A tanácsadó tulajdonképpen döntéselôkészítô szerepet tölt be a megrendelô mellett. Sokan úgy gondolják, olcsóbb megoldás, ha ôk maguk hozzák meg a döntést munkatársaik keresésekor és kiválasztásakor. Mindannyian tudjuk, hogy rosszul meghozott döntéseinkért sok esetben borsos árat kell fizetnünk. A tanácsadó döntés-elôkészítô szerepe egyfajta biztosítás, aminek természetesen ára van, ám mindenképpen olcsóbb a rossz döntéseinknél. A megbízható közvetítôk jellemzôen garanciát vállalnak a kiközvetített jelöltre. Ez azt jelenti, hogy ha az illetô mégsem válik be, ingyen „szállítanak” egy másik, az igényeknek megfelelô jelöltet. Amikor egy vállalat a keresés fázisának elsô lépcsôjeként elkezdi meghirdetni

w w w . h r p l u s z . hu

az adott pozíciót, egyrészt nem lehet biztos benne, hogy melyik csatorna a számára leghatásosabb, másrészt nem várt költségekkel találhatja szemben magát. Fontos tudnunk, hogy amen�nyiben tanácsadó segítségét vesszük igénybe, akkor optimalizálhatjuk a kiadásokat, hiszen egyrészt rendelkezésünkre áll a tanácsadó friss adatbázisa, ahonnan adott esetben akár azonnal is kikerülhet a megfelelô jelölt, vagy ha hirdetésre kerül a sor, akkor lényegesen kedvezôbb áron jutunk hozzá az offline és online szolgáltatásokhoz. Fontos, hogy egy közvetítô kiválasztása és megbízása még nem feltétlenül a siker záloga. Ehhez arra is szükség van, hogy a megbízó is részt vegyen a projektben, biztosítsa annak a lehetôségét, hogy a tanácsadó megismer-

hesse a munkavégzés helyét és körülményeit, pontos információt adjon a pozícióról, és a speciális szakmai tudást igénylô munkakörök esetében közösen állítsanak össze egy szakmai tesztet, és nem utolsósorban, hogy gyorsan reagáljon – hiszen a jelöltek egyszerre több helyre is pályáznak. Napjainkban egyre kiélezettebb a versenyhelyzet. Az nyer, aki a lehetô legrövidebb idô alatt hozza meg a megfelelô döntéseket, majd megfelelô módon alkalmazza ezeket a gyakorlatban. Erre alapozva kínálnak gyors és hatékony megoldásokat a munkaerô-közvetítô cégek a személyzeti politika területén. A cikk elkészítésében Harsányi Szilvia a Manpower közvetítési üzletág vezetôje volt a segítségünkre.

117

Haték o n y k i v á l a s z t á s

Állásbörzék: toborzás és munkaadói arculatépítés A toborzás egyik jelentôs, világszerte elterjedt eszköze az állásbörze. Ez a fórum megteremti a vállalatok HR-szakemberei számára a lehetôséget, hogy kedvezô ár/érték aránnyal rengeteg potenciális munkavállaló közül válogassanak, és megismerhessék a jelentkezôk igényeit, elvárásait és felkészültségét, ezáltal belsô képzéseiket, követelményrendszerüket a munkaerô-piaci kínálathoz igazíthassák. Kétségtelen, kissé elfogult vagyok, ami egy állásbörze-szervezôtôl el is várható. A 16 Mûegyetemi Állásbörze és a 4 HVG Állásbörze – melyek minden szépségét, sikerét és nehézségét szervezôként éltem végig – eredményei alapján viszont elfogultság nélkül állíthatom, az állásbörzék többsége kiváló toborzási és arculatépítési fórum. Annak érdekében, hogy az állásbörzéken való megjelenés beváltsa a hozzá fûzött reményeket, és az eredmények alapján is sikeresnek ítéljük a részvételt, egy kis „projektként” kell kezelnünk a megjelenésünket, a rendezvény(ek) és szolgáltatáscsomagok tudatos kiválasztásától a jelöltek kezeléséig. Kinek érdemes megjelenni egy állásbörzén? Ha eltekintünk a munkaügyi központok által szervezett „állásvásároktól”, illetve a külföldi munkavállalást segítô rendezvényektôl, az állásbörzéken elsôsorban a felsôfokú végzettségû érdeklôdôkkel lehet felvenni a kapcsolatot. Kétségtelen, minél több munkavállalót szeretnénk cégünkhöz csábítani, az állásbörzéken való megjelenés annál kedvezôbb ár/érték arányt képvisel. Egy közepes méretû standdal és az egyéb költségekkel (például standdekoráció, a céget képviselôk bére) számolva már 2-3 sikeres pályázó esetén érdemes megjelenni akár

118

a három legnagyobb rendezvény bármelyikén. 5-6 vagy ennél több diplomás munkatárs keresése esetén az állásbörzék a legolcsóbbnak tartott online hirdetésekkel is sikeresen veszik fel a versenyt. A stand nélküli megjelenés (például a rendezvény cégkatalógusában vagy honlapján) már 1 fô keresése esetén is megtérülô beruházás lehet. Az aktuálisan betöltésre váró pozíciók

mellett toborozhatunk a 3–6 hónap múlva esedékessé váló állásokra is. Az állásbörzék egyik nagy elônye, hogy a látogatók nem várják el, hogy rövid idôn belül munkába állhassanak, vonzó lehetôségek felvázolásával szívesen jelentkeznek „adatbázisba” is, egy késôbbi megkeresés reményében. A 2009 tavaszi HVG Állásbörzén a kiállítók átlagosan 410 önéletrajzot vagy jelentkezési lapot „gyûjtöttek”, és a standjukat felkeresô látogatók 20–25%-át tartották ígéretes jelöltnek az elsô benyomás alapján. Ilyen adatbázisból egy váratlanul érkezô igényt is gyorsan ki lehet elégíteni. Az azonnali állások betöltése és az adatbázis-építés mellett az állás-

Hatékony kiválasztás

börzék a munkaadói arculatépítés fontos színterei is. Itt be lehet mutatni a vállalat értékeit, egy kis ízelítôt adni a vállalati kultúrából. A precízen megtervezett és következetesen végrehajtott kommunikációnak köszönhetôen a cég nevét pozitív benyomással kötheti össze a pályázók nagy tömege. Egy vagy több rendezvény? 2007-ben összesen 42 állásbörzét szerveztek a hazai felsôoktatási intézményekben (néhány helyen ôsszel és tavasszal is). A rendezvények száma azóta jelentôsen csökkent, de még mindig hatalmas a kínálat. Az állásbörzék között a látogatók számát, összetételét és a szolgáltatási színvonalat tekintve viszont hatalmas különbségek vannak, amelyek a részvételi díjban nem feltétlenül jelennek meg. Eredményességünket nagymértékben az határozza meg, hogy jól választjuk-e ki a rendezvényeket, amelyeken

w w w . h r p l u s z . hu

megjelenünk. Nem elég azt megnézni, hogy hol és milyen létszámban képeznek olyan szakembereket, akiket keresünk, fontos információ, hogy az elôzô rendezvénynek milyen volt a látogatottsága. A szervezôk által közölt adatok mellett érdemes a korábbi kiállítók véleményét is kikérni. Elôfordul, hogy egy jó nevû intézmény állásbörzéjén legfeljebb néhány száz érdeklôdô jelenik meg, akiknek egy része ráadásul csak 1-2 év múlva végez. Egy ilyen rendezvény biztosan nem váltja be a hozzá fûzött reményeinket, és egy ideig elveheti a kedvünket az állásbörzén való részvételtôl. Az alacsony látogatottság, az elônytelen álláskeresôi összetétel lehet a szervezôcsapat hibája, de fôként a fiatal rendezvényeknél az is elôfordulhat, hogy az adott intézmény hallgatóiban még nem alakult ki az „állásbörze-kultúra”. A fejlôdési tendenciát érdemes megnézni a nagyobb múltra visszatekintô rendezvé-

nyeknél is (míg például a 2007 ôszén szervezett elsô HVG Állásbörzén még alig 4000 álláskeresô vett részt, 2009 tavaszán már több mint 8000-en keresték fel a standokat). A legfontosabb tehát, hogy ajánlatainkat áttekintve azokat a rendezvényeket válasszuk ki, amelyek legjobban lefedik a célcsoportunkat, és amelyekrôl a legtöbb pozitív információt tudjuk beszerezni. Hogyan érjük el, hogy sok érdeklôdôvel kerüljünk kapcsolatba? A látogatók olyan cégeket keresnek, ahol el tudják képzelni a jövôjüket, ahol a végzettségüknek, képességeiknek és elképzelésüknek megfelelô ajánlatokkal várják ôket. Egy nagyobb standdal, szembetûnô dekorációval könnyebb megragadni a figyelmüket, viszont figyelnünk kell arra is, hogy elsôsorban azokat a látogatókat vonzzuk magunkhoz, akiket keresünk (ezt a célt szolgálja például, ha egy programozókat keresô kiállító „kódolt üzenetét” csak az informatikusok érthetik meg, ôket viszont sikerül megragadni vele). A standon kívül is számos fórumon kommunikálhatjuk, hogy kiket várunk. Ha egy álláskeresô megkérdezi, hogyan lehet sikeres egy állásbörzén, két dolgot „kötök a lelkére”. Elôször is készüljön fel alaposan (a kiállító cégekbôl is), másodszor pedig legyen aktív. Az utóbbi a stand másik oldalán is elengedhetetlen a sikerhez: a látogatók többsége ugyanis nem készül fel eléggé, bizonytalan helyzetben pedig nem mer kérdezni. Ha ezeket a „szégyenlôs” álláskeresôket nem vadásszuk le, értékes jelölteket veszíthetünk el. Nagyon kevés az a céltudatos álláskeresô, aki a standunknál 5–10 percet vár azért, hogy feltehesse a kérdéseit és leadhassa az önéletrajzát. Még akkor is így van, ha nagyon jó állásokat kínálunk, és ezzel a várakozással megváltoztathatná a szakmai pályáját.

119

Haték o n y k i v á l a s z t á s

e-mailt (például 1-2 hónap múlva várható olyan állás, amelyre esélyes, és akkor keresni fogjuk), máris szereztünk egy piros pontot, és lehet, hogy késôbb épp egy ilyen apró figyelmesség miatt dönt a cégünk mellett.

Hajdú Csongor

A végzôs hallgatók, pályakezdôk toborzásával foglalkozó Frissdiplomás Kft. tulajdonosaként gyakran veszek részt állásbörzéken. Egy alkalommal munkatársaimmal egy egyszerû kísérletet végeztünk. Fél órán keresztül nem szólítottuk meg a standunk elôtt megálló vagy elhaladó álláskeresôket, csak a hozzánk intézett kérdésekre válaszoltunk. Az eredmény: a látogatók alig több mint 10%-a kérdezte meg, hogy mivel foglalkozunk, és mit kínálunk. Ugyanezen a rendezvényen a megszólított hallgatók 85%-a regisztrált adatbázisunkba. Véget ért az állásbörze. Hogyan tovább? A verseny kettôs! Nemcsak a pályázók tolonganak a jó állásokért, hanem a munkaadók is igyekeznek megszerezni a kiemelkedô tehetségeket. Én is tisztában vagyok azzal, hogy 300–400 önéletrajzot feldolgozni hosszú folyamat, viszont ha már a rendezvényen szelektálunk, jelentôsen megkönnyíthetjük a munkánkat. Az alatt a 2–5 perc alatt, amíg egy jelölttel beszélgetünk, kiderül, hogy érdemes-e ôt behívnunk interjúra vagy sem. Ha a rendezvény után csak arra van lehetôségünk, hogy az ígéretes jelölteknek írjunk egy

120

Hogyan döntsük el, hogy melyik állásbörzén jelenjünk meg? 1. Gondoljuk végig, hogy az aktuális pozícióink mellett milyen ajánlataink lehetnek fél éven belül, várhatóan milyen végzettségû és tudású jelölteket keresünk. Bár az állásbörzéken zömében fiatalokkal találkozhatunk (még a felsôoktatási intézményektôl független HVG Állásbörze látogatóinak átlagéletkora is mindössze 27 év, az álláskeresôk harmada még diák), a pályakezdô pozícióktól a tapasztalatot igénylô munkakörökön át a középvezetô pozíciókig érdemes minden lehetôséget összegyûjteni. 2. Térképezzük fel, hogy az általunk keresett jelöltek várhatóan mely rendezvényeken vesznek részt. Mivel sikeres szereplésünket alapvetôen meghatározza a jó választás, érdemes erre a lépésre idôt és energiát szánni. A kevesebb gyakran több elv itt is mûködik: ha jól választunk, és azokra jobban fókuszálunk, kevesebb rendezvénnyel is jobb eredményt érhetünk el. 3. A kiválasztott állásbörzékrôl – ha még nincs személyes tapasztalatunk – kérjük ki korábbi kiállítók véleményét. 4. Rendszerezzük az összegyûjtött információkat! Melyik rendezvényen kiket érhetünk el, milyen szolgáltatásokat vehetünk igénybe, mekkora standot választhatunk, és természetesen mindennek mi az ára? A kapott eredményt vessük össze a lehetôségeinkkel (mekkora költségvetésbôl gazdálkodunk, hány munkatársunk segítségére számíthatunk a helyszínen, milyen eszközeink vannak stb.). 5. Egyeztessük igényeinket a szervezôkkel.

Hogyan tudjuk kihozni a maximumot egy állásbörzébôl? 1. Derítsük ki, a kiválasztott állásbörzé(ke)n milyen lehetôségeink vannak. A hirdetésen és a standdal való megjelenésen felül számos területen mûködhetünk együtt a rendezvény szervezôivel, a látogatóknak szervezett szakmai programoktól a különbözô nyereményjátékokon át a helyszínen történô kiválasztásig. 2. Válasszuk ki a szolgáltatásokból azokat, amelyeket a leghatékonyabbnak érzünk a potenciális munkavállalók eléréséhez. 3. Az elsô benyomás nagyon meghatározó. Gondoljuk végig, hogyan tudunk kitûnni a többi kiállító közül, melyek azok a szolgáltatások, termékek, kreatív anyagok, melyek a legjobban bemutatják vállalatunk kultúráját, tevékenységét, céljait, tükrözik cégünk arculatát, és amelyek vonzzák a látogatókat. 4. Készüljünk fel a helyszínen a jelentkezôk fogadására, regisztrálására. Készítsünk adatlapokat, így azokat az érdeklôdôket is regisztrálni tudjuk, akiknél nincs önéletrajz. Fontos, hogy próbáljunk meg minden információt megadni az érdeklôdôknek az aktuális ajánlatokról, a vállalat tevékenységérôl. Ne csak weboldalunkra irányítsuk ôket, hiszen azért látogatnak el a börzére, hogy személyes segítséget, információkat kapjanak. 5. Gyûjtsük elkülönítve a beérkezô önéletrajzokat aszerint, hogy melyik rendezvényen kaptuk ôket, hogy utólag könnyebben tudjuk majd felmérni, melyik börze volt hatékony és megtérülô, és melyik kevésbé. Hajdú Csongor ügyvezetô igazgató Frissdiplomás Kft. HVG Állásbörze, Országos Képzési és Karriernapok szervezôje

Hatékony kiválasztás

Kiállítók véleménye az állásbörzékrôl Kocsis Katalin toborzási vezetô ExxonMobil

– Mióta vesznek részt állásbörzéken? – Cégünk 2004 óta vesz részt a hazai állásbörzéken. Az ExxonMobil ekkor alapította meg Üzletsegítô Központját Budapesten. Kezdetben leginkább a fôvárosi állásbörzékre koncentráltunk, de ma már a nagyobb vidéki egyetemeken is megjelenünk. – Mi a részvételük legfontosabb célja? Hogyan döntik el, hogy mely rendezvényeken vesznek részt, és ezekre hogyan készülnek? – A toborzási stratégiánk részeként elôre meghatározzuk, hogy melyik börzén veszünk részt, annak megfelelôen, hogy hol tudjuk az elvárásainknak megfelelô képzettségû, frissen végzett

w w w . h r p l u s z . hu

vagy már tapasztalt munkavállalókat megtalálni. Az állásbörze hatékony eszközünk a személyes kapcsolatépítésre a végzôs diákokkal és hallgatókkal, viszont a rendszeres megjelenésünk célja a börzéken nemcsak a toborzás, hanem a vállalat arculatépítése is. Fontosnak tartjuk az ExxonMobil pozicionálását a magyar munkaerôpiacon a cégnév ismertségének növelése érdekében. Standunk kialakításánál kiemelkedô szerepet tölt be az ExxonMobil nemzetközi hátterének bemutatása, a hosszú távú karrierlehetôségek ismertetése. A standos megjelenés mellett cégprezentációkkal is készülünk, illetve részt veszünk a börze elôtti felkészítô napokon, ahol karriertanácsadással és próbainterjúkkal segítjük a pályakezdôket. Statisztikai adataink alapján az állásbörzékrôl beérkezett jelentkezôk a pályázatok magas százalékát alkotják, és közülük nagyon sokan sikeresek a kiválasztás során is.

– Milyen egyéb toborzási csatornákat használnak? – Az állásbörzéken kívül számos toborzási csatornát használunk a különbözô pozíciók betöltésére, a személyzeti tanácsadó cégektôl kezdve a saját hirdetési tevékenységig. Tapasztalataink alapján egyes pozíciók betöltésére, a megfelelô számú és minôségû pályázatok begyûjtésére az állásbörzék a legmegfelelôbb csatornák. Bokor Adrienn recruitment specialist IBM

– Mióta vesznek részt állásbörzéken? – Az IBM közel 10 éve látogatja aktívan a hazai állásbörzéket. Az évek folyamán sikeresen építettük ki és alkalmaztuk munkaadói arculatunkat,

121

Haték o n y k i v á l a s z t á s

amely megkülönböztet minket más vállalatoktól. – Mi a célja az ilyen rendezvényeken való megjelenésüknek? – Mivel az IBM Magyarországon folyamatosan keres új kollégákat, így a cél mindig a toborzás – és emellett másodlagosan természetesen az arculatépítés. Az IBM 5 különbözô egysége összesen közel 4000 munkavállalót foglalkoztat Budapesten, Vácott, valamint Székesfehérváron, és ezen egységekbe vagy ezek valamelyikébe biztosan van toborzás az év 365 napján. – Mi a véleménye a hazai állásbörzékrôl? – A hazai állásbörzepiac 2 évvel ezelôttig kizárólag az oktatási intézmények „privilégiuma” volt. Ezt a felállást bontotta meg a HVG Állásbörze, amikor szakítva az addigi magyarországi hagyományokkal, egy oktatási intézményektôl független rendezvényt hozott be a köztudatba. A nyugateurópai országokban már korábban is léteztek ország- vagy régiószintû állásbörzék, így várható volt, hogy ez nálunk is megjelenik. Ezt pozitívnak értékelem, mert az ilyen „intézményfüggetlen” rendezvényen érhetô el az álláskeresôk legszélesebb skálája – azt mindan�nyian tudjuk, hogy a fôiskolai/egyetemi börzéken a látogatók legnagyobb részét a saját hallgatók teszik ki, akik között sok az alsóbb éves. – Hatékonynak érzi a hazai „karriervásárokat”? – Az állásbörzék hatékonysága általánosságban nem jellemezhetô. Ez legnagyobbrészt a szervezô csapaton múlik. A rendezvény idôzítése, helyszíne, meghirdetettsége mind-mind kulcsfontosságú ahhoz, hogy minél több látogatót vonzzon – és a vállalatok akkor érzik hatékonynak az állásbörzét, ha a lehetô legtöbb, az elvárásaiknak megfelelô jelölttel tudtak kapcsolatot létesíteni, és a késôbbiekben kimutat-

122

hatóan a börzékrôl származik a felvételre kerülôk jelentôs része. – Kiknek ajánlja a részvételt az állásbörzéken? – Az aktív keresésekkel érkezô munkaadók számára mindenképpen elônyösnek tartom a megjelenést. Hogy miért? A jelenlegi gazdasági helyzetben minden cég többször meggondolja, mire ad ki pénzt. Ezért az egyéb elônyök közül kiemelem a legfontosabbat: költséghatékonyság. Számoljunk utána, mennyibe kerül egy állásbörze egy cégnek: stand (akkora amekkora), standdekoráció (erre lehet kisebb/nagyobb összeget költeni), szóróanyagok (szintén egyéni, hogy ki mennyit áldoz erre), emberi erôforrás (érdemes legalább 1 profi HR-est kiküldeni a rendezvényre). Ezt az összeget hasonlítsuk össze azzal az összeggel, amit kifizetünk egy online vagy nyomtatott hirdetésért, vagy akár azzal az összeggel, amit kifizetünk különbözô munkaerô-közvetítô cégeknek. És ne felejtsük el, hogy az állásbörze személyes kapcsolatépítési lehetôséget ad. Meg tudjuk gyôzni a leendô jelöltet, hogy miért jó nálunk kezdenie/folytatnia karrierjét, illetve mi is kapunk a jelöltrôl információkat az önéletrajzon túl is. Rakos-Szegleti Beáta marketing/ PR-koordinátor ProfiPower Kft.

– Mióta látogatják a hazai állásbörzéket? Mi a megjelenésük célja? – Cégünk 2004 áprilisában alakult. Már abban az évben részt vettünk az ôszi állásbörzéken, és azóta is rendszeresen kiállítunk. Az elsôdleges célunk természetesen a toborzás, illetve a személyes találkozás a jelöltekkel. Emellett nagyon fontosnak tartjuk,

hogy a standunk tükrözze a cég arculatát és atmoszféráját. Büszkék vagyunk arra, hogy már az elsô állásbörzénken megnyertük a BME akkori standszépségversenyét. – Hatékonynak érzik az állásbörzéken való megjelenést? – A részvétel hatékonysága börzénként változik. Van, ahol nagyon sok jó jelölttel találkozunk, és akár helyben le is tudunk egyeztetni egy interjút, viszont olyan is akad, ahol kisebb az érdeklôdés. – Miért ajánlják az állásbörzén való részvételt más munkaadók számára? – Mert jó alkalom arra, hogy személyesen is találkozzunk az álláskeresôkkel, mind az állásbörzéken, mind a felkészítô napokon céges elôadás, illetve tesztinterjúzás keretében. Emellett meglévô és jövôbeni ügyfeleinkkel is tudunk találkozni, és kötetlenebb keretek között beszélgetni. – Milyen egyéb toborzási csatornákat használnak az állásbörzék mellett? – Toborzási eszközeink közé tartoznak a saját honlapunkon, illetve az állásportálokon megjelentetett álláshirdetések, ritkább esetben sajtóhirdetések, online banner-kampányok, valamint fôiskolai/egyetemi honlapok/ levelezôlisták.

Hatékony kiválasztás

Pohánka Diána HR-referens ThyssenKrupp Presta Hungary Kft.

– Milyen tapasztalataik vannak a hazai állásbörzékrôl? – Mivel vállalatunk elektronikai fejlesztéssel foglalkozik (elektromos szervokormányrendszer), és magasan képzett mérnököket keresünk, évek óta állandó résztvevôi vagyunk a Budapesti Mûszaki Egyetem állásbörzéjének. Az utóbbi két alkalommal pedig már a HVG Állásbörzén is megjelentünk. A pozitív tapasztalatoknak köszönhetôen a jövôben is tervezzük, hogy mindkét rendezvényen kiállítunk. – Miért érzik jó lehetôségnek a megjelenést az állásbörzéken? – Fiatal vállalatként a dolgozói létszámunk az elmúlt 2-3 évben növekedett meg jelentôsen, így sokan nem ismernek minket. Még dolgoznunk kell azért, hogy a köztudatban, különösen

w w w . h r p l u s z . hu

a mûszaki végzettségû szakemberek körében ismert és vonzó legyen a nevünk. Meggyôzôdésünk, hogy az állásbörzék kitûnô alkalmat kínálnak arra, hogy felhívjuk a figyelmet vállalatunkra, és személyesen ismertessük meg tevékenységünket az álláskeresôkkel. Természetesen annak örülünk a legjobban, ha az állásbörzéken megfelelô munkatársakat is találunk. Az eddigi rendezvényeken sikerült 1-2 nagyon jó pályázót találni, aki csatlakozott is a cégünkhöz. Diákok számára is van lehetôség bekapcsolódni a nálunk folyó munkába, és az állásbörzéken ôk is szép számmal jelentkeznek hozzánk. A velük való találkozás azért is fontos, hogy amikor a diploma megszerzését követôen állást keresnek, a mi cégünk is szerepeljen a lehetséges munkahelyek listáján. – Mit gondolnak a hazai állásbörzepiacról? – Az utóbbi években úgy tûnik, a vállalatok és az álláskeresôk körében egyaránt megnôtt az állásbörzék népszerûsége. Jó, hogy az egyetemeknek saját állásbörzéik vannak,

és így a cégek ki tudják választani a számukra releváns intézményeket. Ugyanakkor szükség van olyan integrált állásbörzékre is, mint a HVG-é, ahová a friss diplomások mellett a már tapasztalt szakemberek is ellátogatnak. Azt gondolom, ezt a jövôben még tovább lehetne erôsíteni. Ezenkívül az álláskeresôkben is tudatosítani kell, hogy a személyes találkozás a cég képviselôivel és szakértôivel, a kérdésfeltevés és az információ gyûjtésének lehetôsége számukra is elônyös, és segíti késôbbi elhelyezkedésüket. – Miért ajánlják a részvételt az állásbörzéken a többi munkaadó számára? – Ezeken az eseményeken kitûnô alkalom nyílik arra, hogy a vállalatok és az álláskeresôk kölcsönösen megismerjék egymás elvárásait, preferenciáit. Ezenkívül rövid idô alatt jelentôs számú önéletrajzot és jelentkezést lehet begyûjteni. A személyes kontaktusból, egy-egy rövid beszélgetésbôl is már sok információ kiderül a potenciális munkatársakról, amit késôbb a kiválasztási folyamat során fel lehet használni.

123

HVG HR Plusz

OTP Pénztárak: Támogatás a munkaadónak A munkaadóra nagy felelôsség hárul, amikor meghatározza dolgozóinak bérét, illetve a béren kívül adható juttatások körét. Egyszerre kell arra figyelnie, hogy dolgozóinak a céges költségvetésbe illô bérezést nyújtson, és mindemellett az alkalmazottak maximálisan elégedettek legyenek azzal az összeggel, amit hó végén hazavihetnek. A jól megválasztott béren kívüli juttatások növelik a munkavállalók lojalitását munkaadójuk felé, míg a kötelezô elemek esetén (pl. magánnyugdíjpénztár) abban van felelôssége a munkaadónak, hogy a piac által nyújtott lehetôségek közül a legjobbat ajánlja dolgozóinak. Az OTP Pénztárak széles körû szolgáltatásai számos elemet lefednek, ami a munkavállalónak fontos lehet a béren kívüli juttatások terén – legyen szó idôsrôl, fiatalról, tehetôsebbrôl, családosról vagy éppen valamilyen egészségügyi problémával küszködôrôl. Az OTP Pénztárak mind hosszú távon, mind rövid távon megtérülô szolgáltatások sokaságával igyekeznek a tagok igényeinek megfelelni. Miért érdemes munkavállalóinak az OTP Magánnyugdíjpénztárt választani? Mert stabil és biztonságos a háttere. örökölhetô. Magyarország piacvezetô magánnyugdíjpénztára. elônyös feltételekkel mûködik. Az OTP Magánnyugdíjpénztárban a befizetett tagdíj 95,5%-a kerül a fedezeti tartalékba. egyedülálló kedvezményeket biztosít. Miért érdemes az OTP Önkéntes Nyugdíjpénztárt ajánlani munkavállalóinak? Mert nyomon követhetôk a befizetések. örökölhetô. adókedvezmény vehetô igénybe. biztosabb alapokon áll a majdani nyugdíja. Miért érdemes az OTP Egészségpénztárt ajánlani munkavállalóinak? Mert a dolgozó csökkentheti az egészségvédelemre fordított kiadásokat. kiemelkedô szolgáltatásokat kínál. Magyarország piacvezetô egészségpénztára. Miért elônyös az OTP Cafeteria kártya a dolgozónak és Önnek? Mert kevés adminisztrációt igényel: a munkáltatónak kevesebb az adminisztratív kötelessége azáltal, hogy online felületen zajlik a kártyák és az utalványok megrendelése, feltöltése – további disztribúciós feladatok nélkül. nincs havi szállítás, tárolás, szétosztás, aláíratás. könnyen illeszthetô a már meglévô cafeteria-rendszerekbe. a legnépszerûbb csomagok közül lehet választani (Hideg étkezés, Meleg étkezés, Iskolakezdési hozzájárulás, Ajándékutalvány, Ajándékutalvány +, Kultúra utalvány és OTP Egészségpénztár). év közben is bevezethetô. tanácsadóink segítenek: az OTP tanácsadói csapat segít a vállalatok béren kívüli juttatási elemek rendszerének kialakításában. Elérhetôségek: www.otppenztarak.hu • +36 1 429 7400 • 1051 Budapest, Mérleg utca 4. (x)

w w w . h r p l u s z . hu

125

Kivála s z t á s m á s k é p p

Villáminterjú

Egy verbális pszichometrikus eszköz, amely megkönnyítheti a kiválasztást A felkészített interjúztató 15 perc alatt meg tudja mondani, hogy a jelölt gondolkodásmódja – és az ebbôl fakadó, várható viselkedése – mennyire illeszkedik a megpályázott álláshoz, illetve a cég kultúrájához, abból, hogy miként mondja, amit mond. Ez az illeszkedés az, amit más szóval „hozzáállásnak” is szoktak nevezni. Kiválasztáskor érdemes erre nagy figyelmet fordítani, mert a hiányos szaktudást esetleg ki lehet egészíteni, de a rossz hozzáállást nagyon nehéz megváltoztatni. Kutatási eredmények ferdítve Albert Mehrabian 1971 óta gyakran idézett 55%–38%–7% szabálya szerint a személyes kommunikáció 93%-a non-verbális csatornákon (55% testbeszéd + 38% hangszín, hanghordozás) keresztül történik, és csak 7%-ban szá-

mítanak a kimondott szavak. Mint minden környezetébôl kiszakított állítás, ez is sántít. Mehrabian szerint ez az arány csak a szigorúan ellenôrzött kísérleti körülményekre vonatkozik, ahol az alanyok saját érzelmeikre vonatkozó állításait vizsgálták.

A hogyan, és nem a mit A hétköznapi életben nagy szerepe van annak, amit mondunk. A szavaknak, mondatoknak. De nemcsak a konkrét tartalom, hanem a mondandónk nyelvi struktúrája, a használt nyelvtani szerkezetek is információt hordoznak. Leslie Cameron-Bandler és Roger Bailey kutatásaik során megállapították, hogy azok az emberek, akik hasonló nyelvi (Language) struktúrákat használnak, amikor beszélnek, azok hasonlóan viselkednek (Behavior). (Innen származik a Villáminterjú tudományos alapja, amelyet „Language and Behavior Profile” vagy röviden LAB Profile néven ismernek és alkalmaznak világszerte.) Az, hogy hogyan fogalmazzuk meg a mondandónkat, híven tükrözi azt a gondolkodási struktúrát, amelyben ezek a mondatok megszülettek. Azaz abból, hogy valaki hogyan beszél, megállapítható, hogy milyen gondolkodási mintákat használ az adott szituációban. Ezek a minták szûrôként mûködnek: befolyásolják, hogyan gondolkozunk, cselekszünk vagy reagálunk a külvilág hatásaira. Ha ismerjük valakinek az adott kontextushoz tartozó gondolkodási mintáit, viszonylag pontosan jósolhatjuk meg az abban a kontextusban várható viselkedését. Interjúztatás: minden számít Állásinterjúztatáskor pedig pontosan erre vállalkozunk. Különféle módszerekkel azt igyekszünk megállapítani, hogy a jelölt képes lesz-e az adott feladat ellátására, elég motivált lesz-e, miként fog tudni beilleszkedni, mi szükséges ahhoz, hogy jó teljesítményt nyújtson.

126

Kiválasztás másképp

A LAB Profile ennek a munkának lehet értékes eszköze. Segítségével villámgyorsan meghatározható: mi motiválja, illetve demotiválja az interjúalanyt; hogyan dolgozza fel az információkat; milyen jellegû feladatok és környezet az, ahol a legtermelékenyebb tud lenni. A felvételiztetô kérdéseire adott válaszokból (vagy annak hiányából), ezek a minták azonosíthatók. Ilyenkor a válasz konkrét tartalma másodlagos, azaz akár hazudhat is, akkor is csak a saját gondolkodási mintáit fogja használni. Mit tudhatunk meg? A LAB Profile több mint egy tucat kategóriát vizsgál, például az alábbi a kérdésekre tud választ adni: Mitôl csinál az illetô valamit? Kezdeményez, vagy vár másokra? Mibôl táplálkozik a motivációja? Belülrôl, vagy inkább külsô forrásokra támaszkodik? Hogyan viszonyul a változáshoz? Igényli vagy inkább kerüli?

Egyedül vagy inkább másokkal tud hatékonyabban dolgozni? Hogyan kezeli a stresszes szituációkat? Milyen az információkezelése? Az eszköz használata egyszerûen megtanulható és könnyen alkalmazható, akár önálló interjúként, akár a hagyományos interjú vagy egyéb módszerek kiegészítéseként.

A LAB Profile használata versenyelôny lehet Bár a technika nem új, alkalmazása csak az utóbbi tíz évben kezdett elterjedni. A vállalatok egymás után ismerik fel, hogy az új munkatársak beválásának és sikerességének a kulcsa a munkakörhöz, illetve a vállalati kultúrához való illeszkedés (fit). A felmérések tanúsága szerint a frissen felvett

LAB Profile a gyakorlatban: Villáminterjúztatás A villáminterjú tulajdonképpen a LAB Profile felvétele a munka kontextusában, beépítve és figyelembe véve az ilyenkor felmerülô speciális igényeket. Elvárás profil kialakítása A munkakör és az adott munkahelyi környezet alapján elkészítjük az ideális profilt. Ez az, amihez a késôbbiekben hasonlítani fogjuk a jelentkezôk gondolkodási mintáit. Gyakran vannak olyan munkakörök, ahol valamely minta megléte vagy hiánya alapkövetelmény vagy kizáró ok, azaz egy-két kérdésbôl is kiderülhet, hogy a jelölt nem alkalmas erre a pozícióra, és nincs értelme további idôt fordítani a felvételiztetésére. Így idôt és jelentôs költségeket takaríthatunk meg. Ha a hirdetést ezeknek az elvárásoknak megfelelôen, az elvárt gondolkodási mintákat felhasználva fogalmazzuk meg, az már eleve megszûri a jelentkezôket. A jelölt profiljának felvétele A szokásos felvételi körülmények között végigkérdezzük a kérdéssort, és a profilfelvételi lapon rögzítjük a kapott válaszokat. Az interjúalany számára ez egy érdeklôdô, jó hangulatú interjú lehet, ahol nincsenek jó és rossz válaszok – hiszen nem a tartalom az elsôdleges, és a kérdések sem a szokásosak. Ez sokkal kisebb stresszel jár az alanynak, és az interjúztatónak is hatékonyabb, mint a megszokott kérdések, amelyekre sokan elôre betanult válaszokkal készülnek. Az interjú kiértékelése A jelöltek felvett profiljait összehasonlítjuk az elvárásokkal, és eldöntjük, ki az, aki a legjobban megfelel, illetve mely területeken vagyunk hajlandóak kompromisszumra. A profil a továbbiakban segíthet az új munkatárs beillesztésében, illetve az esetlegesen meglévô eltérések képzéssel, coachinggal történô módosításában.

w w w . h r p l u s z . hu

127

Kivála s z t á s m á s k é p p

dolgozók egy éven belüli távozásának az esetek csaknem 75%-ában ennek az illeszkedésnek a hiánya mutatható ki. A legjobb példát talán a Southwest Airlines amerikai légitársaság szolgáltatja: folyamatosan nyereséges egy veszteséges iparágban, miközben a különbözô tekintélyes munkahelyeket felmérô listákon rendre az élen végez,

a munkavállalók versengenek, hogy bekerülhessenek. A HR-folyamataikban, különös tekintettel a felvételre, nagy szerepet kap a LAB Profile alkalmazása, így a villáminterjúztatás is. A hordároktól az igazgatók kiválasztásáig mindenütt alkalmazzák. A LAB Profile felvételének technikája kétnapos, intenzív tréning formá-

jában sajátítható el alapfokon, aminek során megtanítják a kérdések helyes feltevését és értelmezését úgy, hogy a résztvevô rövid idô alatt megtanulja az eszköz használatát. Gerlei Béla Hr tanácsadó, tréner Villaminterju.hu

A villáminterjúztatás elônyei Nincsenek univerzális módszerek, mindig a célnak megfelelô, az adott szituációhoz alkalmazható eszközt érdemes használni. Az alábbiakban a villáminterjú használatának elônyeit és korlátait gyûjtöttük össze. Gyorsaság Az interjúalany kommunikációs stílusától függôen egy-egy interjú ideje 15, maximum 30 perc. Bizonyos munkaköröknél az egyes gondolkodási minták megléte vagy hiánya alapvetô követelmény, ilyenkor lehet, hogy nem szükséges végigkérdezni a kérdéssort, ha kiderül, hogy valamely kulcsfontosságú jellemzô nem egyezik. Szûrôinterjúként telefonon is lefolytatható. Költséghatékonyság Alkalmazása egyszeri befektetést igényel a felvételiztetô munkatársak tréningjébe. Nincsenek további ráfordítások, jogdíjak vagy tesztköltségek. Egy-egy interjúztató tréningköltsége már az elsô jól kiválasztott munkavállalóval megtérülhet: illeszkedni fog a feladat az egyén szükségleteihez, csökken a fluktuáció. Kommunikációs keret Az úgynevezett „soft skillek” mérése és összehasonlítása általános probléma. A rutinos interjúztató „megérzi”, hogy a vele szemben ülô jelölt alkalmas-e a szóban forgó pozícióra, de ezt megindokolni és a tapasztalatokat másokkal megosztani korántsem egyszerû feladat. Ehhez nyújt egyszerûen alkalmazható keretet a LAB Profile, mivel pontosan ezt a megérzést strukturálja, és ad hozzá olyan fogalomrendszert, amely objektívebbé teszi a pályázók (kvalitatív) felmérését és összehasonlítását. Megbízhatóság Mivel a válaszok struktúrája az, amit vizsgálunk, sokkal nehezebb becsapni az interjúztatót még akkor is, ha az interjúalany esetleg ismeri a módszert. A profil mindig kontextusfüggô, így sikeresebben kezeli az emberi viselkedés sokféleségét, vagyis nem skatulyáz. Alkalmazhatósági határok A módszer határait a kérdezô felkészültsége szabja meg. A villáminterjún arra keressük a választ, hogy az adott személy gondolkodási mintái mennyire illeszkednek a vállalat és a feladat által megkívántakhoz (fit). Nem vizsgálja a szakmai tudást, tájékozottságot és a személyiséget sem, amelyek fontos részei lehetnek egy felvételi döntésnek.

128

A WYWEX TELJES KÖRŰ HR-SZOLGÁLTATÁST BIZTOSÍT ÜGYFELEI RÉSZÉRE, IGAZODVA AZ AKTUÁLIS PIACI KÖRÜLMÉNYEKHEZ.

A KÖVETKEZŐ KULCSTERÜLETEK MÖGÖTT LÉVŐ FOLYAMATOK MEGVALÓSÍTÁSÁBAN MAXIMÁLIS PARTNEREK VAGYUNK: • • • • •

HATÉKONY, EREDMÉNYES foglalkoztatás munkatársak FEJLESZTÉSE, ÁTKÉPZÉSE HUMÁNUS FLUKTUÁCIÓMENEDZSMENT VÁLSÁGMENEDZSMENT hr-szemszögből MINŐSÉGI CSERE munkaerő közvetítéssel, munkaerő kölcsönzéssel

Az emberi erő forrása

telefon: +36·1·382·79·80 • fax: +36·1·382·79·83 • e-mail: info@wywex.com • cím: 1117 Budapest, Fehérvári út 50-52.

HV G H R P l u s z

SZINERGIA Projekt-, Mûködés- és Változásmenedzsment Kft. SZINERGIA – A változás jó iránya A Szinergia Kft. 1994-es alapítása óta folyamatosan növekvô, teljes egészében magyar és belsô tulajdonlású, nyereséges üzleti vállalkozás a vezetési tanácsadás és képzés piacán. Küldetésünkben megfogalmaztuk szinergikus együttmûködésünk lényegét: „A szervezeteknek és a munkatársaiknak segítünk abban, hogy eredményesen tudjanak adaptálódni a környezetük változásaihoz, azokat képesek legyenek generálni. Hiszünk abban, hogy a jövôben azok a szervezetek lesznek igazán sikeresek, amelyek felkészültek, és eredményesen tudják kézben tartani a változásaikat.”

Komplex változáskezelési területeink 1. Vezetési tanácsadás – a változás releváns tartalmának és üzleti megalapozottságának érdekében Mottó: „Ha azt tesszük, amit eddig tettünk, azt kapjuk eredményül, amit eddig kaptunk.”

Célunk, hogy szervezeteknek, csoportoknak és egyéneknek segítsünk változási és értékteremtési képességeik növelésében vagy megújításában tanácsadással, kompetenciafejlesztéssel, szakértôi munkával.

2. Projektmenedzsment – a változás folyamatának kézbentartása érdekében Mottó: „Arra mindig jut idô, hogy többször nekifussunk valaminek, de arra ritkán fordítunk elég idôt, hogy egyszer rendesen megtervezzük a folyamatot.”

Akkreditált felnôttképzési intézményként felkészültek vagyunk a szakképzési és pályázati támogatású képzések adminisztrációjában és lebonyolításában.

3. Szervezetfejlesztés – a változás valós elfogadásának érdekében Mottó: „Mindenki egyetért a változással addig, amíg neki magának nem kell változnia.”

SZINERGIA Projekt-, Mûködés- és Változásmenedzsment Kft. 1025 Budapest, Törökvész út 33-37. Telefon: (1) 325-5762 Web: www.szinergia.hu Munkatársak száma: 21 fô További információ: Havrancsik István ügyvezetô igazgató Telefon: (30) 932-3230 E-mail: havrancsik.istvan@szinergia.hu szinergia@szinergia.hu

130

Akkreditált programjaink: többféle projektmenedzsment-képzés, 7 modulos vezetôképzés, széles körû készségfejlesztô programok, csapatépítés, stratégiakészítés és változásmenedzsment. Képzéseinken, egyéni és csoportos kompetenciafejlesztéseink különbözô formáiban közel tízezren vettek részt.

Ami most partnereinket legjobban érdekli szolgáltatásainkból: Válasz a válságra: belsô tartalékok, külsô lehetôségek és konstruktív mûködés Stratégiaalkotás másképp – új módszerek a vállalati tervezésben Vállalatátvilágítás, költségracionalizálás, folyamatoptimalizálás Kulcsemberek megtartása: vezetôi és utánpótlásképzés, csapatépítés Vezetôk új helyzetekben: egyéni és csoportos coaching Pályázati támogatással használható akkreditált képzések (x)

Tevékenységi kör: vállalatátvilágítás, költségracionalizálás, kockázatfelmérés

projektmenedzsment tanácsadás és tréningek, agilis projektmenedzsment-képzés, PMP vizsgafelkészítés

kompetenciafejlesztés: akkreditált tréningek, egyéni és csoportos coaching, vezetôi és utánpótlási tréningek

területi- és településfejlesztési stratégiák, kistérségi gazdaságélénkítô programok, klaszterstratégiák készítése

komplex üzleti tervezés, stratégiaalkotás kis- és nagycsoportos módszerekkel szervezeti konstruktivitás fejlesztése (Human Synergistics®)

HVG HR Plusz

Vezetô 3 in 1 – A hatékony XXI. századi vezetô „A vezetôi feladat megoldásához készségek sokaságára van szükség. A vezetés szinte mindenestül olyan tényezôkön áll vagy bukik, mint állást foglalni, tudni, hogy mi a fontos számodra, kitartóan törekedni céljaid elérésére, de úgy, hogy közben fenntartod a többiekkel való partnerséget.” Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen /STL Könyvek/ Edge 2000 Kiadó, 2004

Leader – manager – coach Az elmúlt évek szervezeti kultúraváltásai – sok minden más mellett – revelánsan felülírták a vezetôi szerepekkel kapcsolatos elvárásokat. Egyre világosabban körvonalazódik, hogy ma már nemcsak a megbízható beosztottak viszonylatában fogalmazódik meg a „multifunkciós” kompetenciastruktúra, hanem a vezetôk esetében is. A korábbi leader- és managerfeladatok mellé egyre sürgetôbb igénnyel lépnek be a vállalati közép és felsôvezetôk soft – vagyis támogató/coaching jellegû – képességei, és ez egyáltalán nem jelent erélytelen vezetést, sôt! A szervezeti hatékonyság mindig stratégiai kérdés volt, mára azonban ugyanilyen jelentôségû tényezôvé vált, hogy mennyire képesek megfelelni a vezetôk az új szervezetirányítási elvárásoknak, az új típusú vezetô 3 in 1 szerepének? Az elmúlt évek kutatásai bebizonyították, hogy a hagyományos leader és manager funkciók hard kompetenciái és a támogató/coaching jellegû soft kompetenciák csakis együtt hatékonyak, mivel e három terület egy olyan szinergikus dinamikában mûködik, amelyben a szervezeten belüli pozitív szociális/kommunikációs erôterek megteremtéséhez kapcsolódó készségeknek prior hatása van. Ezért lett napjainkra elfogadott axióma, hogy a szervezeti kultúrák minôségét – s ezzel a szervezet összstratégiai eredményességét – a vezetôk társas készségei determinálják. A hatékony XXI. századi vezetô Daniel Goleman, akitôl a bevezetô gondolat származik, mindössze négy csoportba osztotta azokat a készségeket, amelyek a vezetôi sikert napjainkban meghatározzák. Ennek alapján az eredményes vezetô: Tudatos önmagával szemben Tudatos a társas kapcsolataiban Kiválóan menedzseli a kapcsolatait Kiváló önmenedzselési képességei vannak Goleman tehát olyan vezetôket állít a siker fókuszába, akik egyfajta „service motivated” hozzáállással – saját sikereikkel egy idôben – a közös eredményekért is munkálkodnak. Ezért is fontos, hogy egy-egy szervezeten belül a vezetô beosztású munkatársak, különösen a kétoldalú, az alulról és felülrôl érkezô elvárások nem kis nyomásának kitett középvezetôk támogatást kapjanak abban, hogy munkájukat tudatosan és felkészülten végezhessék. A vezetô, mint coach – Komplex vezetôi talent program A SOTER TRÉNINGAKADÉMIA felismerve ezt az igényt – a hazai felnôttképzô cégek között elsôként – olyan komplex talent programot állított össze, amelyben egyszerre valósul meg a korszerû, XXI. századi szervezetirányításhoz szükséges vezetôi kompetenciák fejlesztése. A 200 órás tréningsorozaton gyakorlatorientáltan kerül sor azoknak a követelményeknek a tudatosítására, melyeknek révén a vezetô beosztású munkatársak önmaguk és környezetük magatartását és mûködési mechanizmusait megértve, a korábbinál eredményesebben tudnak megfelelni a korszerû 3 in 1 vezetôi szerepelvárásnak. Jávorkai Judit, a SOTER Tréningakadémia vezetô trénere (x) SOTER TRÉNINGAKADÉMIA • 1073 Budapest, Erzsébet krt. 7. • Telefon: (1) 887–2339 • Fax: (1) 887–2324 www.treningakademia.hu • info@treningakademia.hu

w w w . h r p l u s z . hu

131

Alternatív stratégiatervezés

3 nap alatt stratégiát alkotni? Új módszerek a vállalati jövô tervezésében „Navigare necesse est!” – „Hajózni muszáj!”, ahogy a latin mondás is tartja. A szervezeteknek is muszáj tervezni a jövôjüket tovább, még akkor is, ha a környezet a korábbiaknál kevesebb támpontot ad a tervezéshez, és kevesebb a tervezésre fordítható idô. A jelenlegi gazdasági helyzet és

elérését. Ha nem egy irányba mutatnak a szervezeti részcélok, a regionális együttmûködések, a konzorciumok mûködésének eredményessé tétele érdekében.

a megfigyelhetô piaci folyamatok – a fúziók, a felvásárlások, az átalakulások, a piacváltások, az integrációk és a különbözô területeken mûködô szervezetek együttmûködései – újfajta megközelítést kívánnak a stratégiatervezés terén. Ebben a helyzetben a feltételezésekre építô, bázistervezésen alapuló stratégiatervezés helyett a több piaci lehetôséget konzisztensen kezelô, stratégiaalkotó jövôtervezô módszerek jelentenek megoldást. A Szinergia Kft. munkatársai ezekbôl a módszerekbôl mutatnak be kettôt: A Közös Jövô Tervezése és az Üzleti Forgatókönyvek készítésnek módszerét – segítséget adva annak eldöntéséhez, hogy saját szervezeti helyzetünkben melyik stratégiaalkotási irányt válasszuk. – Bizonytalan a jövônk! – halljuk, tapasztaljuk nap mint nap. Hogyan segít a Közös Jövô Tervezése módszer a szervezeteknek a gyors és hatékony tervezésben? – kérdeztük Kisszôlôssi Szánthó Bea vezetô tanácsadót. – A Közös Jövô Tervezés során 2-3 napig egy teremben, különbözô csoportokban dolgozzák fel a résztvevôk a MÚLT–JELEN–JÖVÔ kérdéskörét az adott témához kapcsolódóan. Egy moderátor segíti a sikeres együttmûködést, az összes fontos gondolat, elképzelés kimondását. A közös jövôtervezés konszenzuson alapuló fejlôdési irányok, akciók meghatározásával zárul. Ezek további tervvé alakítása egy projektcsapat feladata a programot követôen.

132

Kisszôlôsi Szánthó Bea

Hatékonyan alkalmazható, ha a szervezeten belül vagy több kapcsolódó csoport között a korábbiaktól eltérô együttmûködés szükséges, újfajta kapcsolódási módokat szeretnének kialakítani. Ilyenek lehetnek például a nagy stratégiai programok vagy a kisebb projektek is, ha a szervezet(ek) kulcsemberei nem ismerik egymást és egymás gondolatait (vertikális szövetség, stratégiai partnerség, összevonás elôtt/kezdetekor, felvásárlás esetén). Szintén ajánlott, ha egy szervezet különbözô szervezeti egységei nem ismerik egymás terveit, szándékait, érdekeit, és ez gátolja a szervezeti optimum

– Miben más ez a módszer, mint egy moderált, stratégiaalkotó workshop? – A közös jövôtervezés alapja, hogy megismerjük a fejlesztési kérdéshez kapcsolódó, összes érintett fél helyzetét, véleményét, érdekeltségét és szándékát. A bevonáson túl a közös megértés, a közös döntés-elôkészítés, az egyértelmû, egységes kommunikáció különbözteti meg a közös jövôtervezést egy hagyományos nagycsoportos mûhelymunkától. – A válság, a változás rendkívüli feladatokat ró a menedzsmentre. Nehezen hihetô, hogy 2-3 napra 30–100 fôs csapatot kivonjanak a termelésbôl… – A hagyományos módszerekkel, például a több hónapos munkatársi interjúzáson, a középvezetôi és felsô vezetôi mûhelymunkákon alapuló stratégiatervezésnél is legalább ilyen mértékben kivonjuk a munkafolyamatokból a vezetôket és a dolgozókat. Egy-egy jövôtervezési programmal több hónapos stratégiatervezési folyamatot helyettesíthetünk, amely a gyorsan változó környezetben nemcsak hatékonyabb, hanem katartikus élményt adva jelentôsen motiválóbb is. Tapasztalatunk szerint a valós értéket teremtô, közös tervezési folyamat, ahol igazi „Aha!-élményeket” élnek át a résztvevôk, rendkívüli mértékben csökkenti a szervezeti ellenállást, ezáltal növeli az akciók sikeres megvalósításának esélyét.

Alternatív stratégiatervezés

– Nem látom a folyamatban szakértôk jelenlétét. Mi biztosítja a szakmaiságot? – A közös jövôtervezés kulcs-alaptétele, hogy mindenki legyen ott, aki számít. Az elôkészítéskor kell meghatározni azok körét, akik valós igénygazdái a szervezetnek, és mindenképp potenciális résztvevôi a folyamatnak. Akkor lehet szakmailag és emberileg is sikeres a folyamat, ha az összes szükséges tudás és minden eltérô nézet képviselteti magát. Fontos, hogy szakértôk és döntéshozók is részt vegyenek az egész folyamatban. Ilosvai Péter vezetô tanácsadó egy másik hatékony módszerbe, az Üzleti Forgatókönyvek Tervezésébe ad betekintést. – Sok területen halljunk manapság a „szcenárió” kifejezést. Van például „legrosszabb” vagy „legjobb” szcenárió. Mit jelent ez a kifejezés, és hogyan jelenik meg az üzleti életben, a vállalati stratégiákban? – A szcenárió vagy másképpen forgatókönyv az üzleti területen is ugyanazt jelenti, mint máshol: egyfajta elképzelés, leírás arról, hogy miként alakul a jövô. Amikor szcenáriókról beszélünk, általában kimondatlanul azt feltételezzük, hogy valójában több forgatókönyv is lehetséges, a jövô többféle fordulatot is vehet, de most még nem lehet eldönteni, végül melyik fog valóra válni. A stratégiaalkotásban ugyanakkor ennél szigorúbban értelmezzük a szcenárió fogalmát. Egy vállalat sikere attól függ, mennyire tud megfelelni a környezetébôl fakadó kihívásoknak, mennyire tud élni a lehetôségekkel. Az üzleti forgatókönyvek itt konzisztens és hihetô leírásai annak, hogy mi mehet végbe a jövôben a vállalati környezetben. A konzisztencia azt jelenti, hogy csak ok-okozati összefüggésen alapuló történésekkel dolgozunk, a hihetôség pedig azt, hogy csak olyan történésekkel foglalkozunk, amelyek

w w w . h r p l u s z . hu

Ilosvai Péter

bekövetkezésére belátható esély van. Így a szcenáriók itt nem attól függnek, hogy mi a „jó” vagy a „rossz” a vállalatnak, hanem attól, hogy a jelenbôl kiindulva milyen okszerû fordulatok következhetnek be a jövôben. A kihívás a stratégia számára éppen az, hogy bármelyik forgatókönyv is következik be, maximálisan használja ki az abban rejlô lehetôségeket, és minimalizálja a negatív hatásokat.

– A stratégia határozza meg, mit tesznek a szervezetek a jövôben. Hogyan hozható össze a stratégiával az a felfogás, hogy többféle forgatókönyv szerint is alakulhat a jövô? – Többféleképpen is. Régen a stratégiákat bázisszemléletben készítették. Arról szóltak, hogy miként lehet fenntartani a növekedést vagy a hatékonyságjavulást. Így a stratégiát inkább a múlt határozta meg, mint a jövô. A 80-as, 90-es években a stratégia megalkotásában, többek között Porter hatására, az iparági környezet és a közvetlen piac alakulása képezte a fókuszt. Ezek a stratégiák már a jövôrôl szóltak, a jövô kihívásaira készítették fel a vállalatokat. Feltételezték azonban, hogy meg tudják mondani, hogyan alakul az iparág vagy a piac a jövôben. A szcenáriók olyan iparágakban vagy piacokon lehetnek hasznosak, amelyek nélkülözik az elôrelátás kényelmét. Ahol a szabályozó környezet változik, ahol a domináns szereplôk változnak, ahol erôs a társadalmi kitettség vagy éppen több új technológia verseng

133

Alternatív stratégiatervezés

a dominanciáért, nehéz megmondani, milyen trend érvényesül a jövôben. Itt azt tehetjük, hogy sorra vesszük, milyen tendenciák lehetnek konzisztensek és hihetôk a jövôben. Ezeket írjuk le egy-egy szcenárióban. Ezután megnézzük, mit vesztünk és nyerünk az egyik vagy a másik forgatókönyv esetében, ha a jelenlegi stratégiát követjük. Az eredmények alapján korrigálhatjuk a stratégiát. Másik lehetôség, ha több stratégia közül választhatunk, a szcenáriókat felhasználva a hozamaik és kockázataik alapján rangsorolhatjuk az lehetôségeket. Végezetül lehetôség van arra is, hogy a stratégiát közvetlenül a szcenáriókra alapozva dolgozzuk ki. – Ezek szerint a JIT, BSC, BPR, Lean és más módszerek után a szcenáriókon alapuló stratégiakészítés lenne az újabb „menedzsment-csodaszer”? – Ezt nem mondanám. Nézetem szerint minden technikának megvan a maga helye, ahol és amikor hatékony lehet, és egyikrôl sem állítható, hogy önmagában csodaszer lenne.

134

A szcenáriókon alapuló stratégiai menedzsment egyébként sem új keletû dolog, bár nálunk még kevéssé elterjedt. A módszer ugyanakkor eredményes. Az Egyesült Királyságban 2001-ben két eltérô jellegû szektorban – vízmûveknél és IT-tanácsadó cégeknél – végeztek el egy felmérést. Ennek az eredményei azt mutatták, hogy a szcenáriók használata nyomán egyértelmûen javul a pénzügyi teljesítmény, megszûnik a minôségjavítás azokon a pontokon, amelyeket nem igazol vissza a piac, javul a felesleges vállalati folyamatok

eliminálásának képessége és a költségpozíció. Az IT-cégek esetében a szcenáriókat alkalmazó vállalatok nem változtatnának a stratégiaalkotási módszerükön, míg a szcenáriókat nem alkalmazó cégek 60%-a nyilatkozott úgy, hogy új módszert keres a stratégiája kialakításához. – Azt már látjuk, hogyan használják a szcenáriókat. De miként készítik ôket? Összeül a menedzsment, és „forgatókönyveket ír”? – A menedzsment általában kell hozzá, de ennél azért összetettebb a folyamat. Említettem, hogy a forgatókönyvek a jövô konzisztens és hihetô leírásai, ellenkezô esetben nem használhatók érdemben a stratégia értékelésére vagy megalkotására. Mind a konzisztencia, mind a hihetôség biztosítása kritikus. Az ehhez vezetô út többféle lehet. Vannak mûhelymunkán alapuló technikák, amelyek az intuitív gondolkodásnak adnak tágabb teret, és vannak formalizált módszerekre, elsôsorban Cross Impact Analysisre épülô technikák, amelyek igazán komplex és bonyolult környezetet is képesek kezelni. Az elkészítésük 2-3 napos, intenzív munkát jelent, utána a részletek kidolgozása pedig 2-3 hétig tarthat. Egy biztos mindkét módszerrel 1–4 hét alatt új pálya jelölhetô ki a szervezetnek.

Kék Duna Wellness Hotel**** Ráckeve

Szállodánk Ráckevén, Budapesttõl 47 kilométerre található. A várost átszelõ Kis-Duna nyugalmas, harmonikus környezete ideális hely, ahol feledhetjük megszokott életritmusunkat, és felfrissülhetünk. A Kék Duna Wellness Hotel**** 45 szobája közül 41-bõl gyönyörû kilátás nyílik a hullámzó Dunára. A szállodában 5 apartman, egy különleges berendezésû nászutas-lakosztály van. Hangulatos, családias éttermünk kiemelt figyelmet szentel az egészséges táplálkozásnak. A reformkonyhát kedvelõ, a vegetáriánus életmódot követõ, sõt a vonalaikra vigyázó vendégeink is bátran forgathatják az étlapot. Konferenciatermeink Különálló, 108 m2-es, 54 m2-es, valamint 30 m2-es konferenciatermeink a hangulatosan kialakított különleges növényekkel díszített Pálmakert mellett találhatók, amely a konferenciák közötti szünetekben hangulatos kikapcsolódást tesz lehetõvé. Termeink külön szekciótermenként, egybenyitva pedig külön helyiséges rendezvényteremként is használhatók. Elkülönített, 108 m2-es különtermünk az igény szerint eltolható, hangszigetelt falakkal három egyenlõ részre osztható, így a konferenciák, bankettek vagy fogadások mellett vállalati tréningek megtartásának is tökéletes helyszíne lehet. Wellness-használat A Wellness Forrás szolgáltatásai a nap bármely szakában, reggel 6-tól este 11 óráig igénybe vehetõk. A Wellness feladata a test és lélek összhangjának megteremtése, természetes módszerek segítségével. Néhány nap önmagunkra való odafigyelés és pihenés újból vitalitással és életkedvvel tölti fel a nyugalomra áhítozó lelket. Szeretnénk varázslatossá tenni az itt töltött idejét a Wellness-szigetünk vízi paradicsoma nyújtotta lehetõségeivel és természetesen aktív pihenéssel. Egyedi konferenciaajánlatunkkal értékesítésünk készséggel áll a rendelkezésére! Információ: 2300 Ráckeve, Dömsödi út 1/A • Tel.: 06/24-523-230 www.wellnesshotel.hu • info@wellnesshotel.hu

Héják é s g a l a m b o k

Kinek árt a stresszinterjú? Jó az, ha kemények vagyunk az interjún? Többet tudhatunk meg a jelöltrôl, ha sarokba szorítjuk? Milyen hatása van hosszú távon a stresszinterjúnak? Háborús kiválasztási módszer Nincs egyetértés a HR-szakmában az úgynevezett stresszinterjút illetôen. Nem létezik pontos definíció, hogy mit is nevezünk stresszinterjúnak, és sokan kétségbe vonják a használatát, sôt mi több, a használhatóságát is. A formális stresszinterjút a második világháború alatt alkalmazták elôször a munkaerô-kiválasztásban. Egészen pontosan Amerikában, az OSS-nél (Office of Strategic Services, a CIA elôdje) vizsgálták ezzel a módszerrel azokat, akiket a német vonalak mögé juttatva akartak bevetni. Itt alkalmazták elôször az assessment center (AC) elnevezésû technikát is, amelynek részeként a leendô kémeket különbözô, meglehetôsen feszült, kiélezett szituációkban tesztelték, gyakran napokig. Az üzleti életbe az 50-es évek során szivárgott át, ahol már kezdetben is sokan

136

megkérdôjelezték a létjogosultságát. A legenda szerint a Harvard Egyetem pszichiátere, dr. Daniel Funkenstein még a múlt század második felében is bevett módszerként használta a stresszinterjút. Az amúgy is ideges jelöltet például természetes, nyugodt hangon megkérte, hogy nyissa ki az ablakot, amit elôzôleg beszögeltetett. A stresszinterjú szélsôséges esetben felhasználja az 50-es évek ÁVO-s kikérdezési, kihallgatási trükkjeit, mint a hosszú várakoztatás, a túlfûtött helyiség, a durva hangnem, a jó rendôr – rossz rendôr technika, a sok, esetleg váltott kérdezô. Mi lehet a célja? A stresszinterjút alapvetôen két célból szokták alkalmazni. Az egyik az, amire azt eredetileg OSS-nél kifejlesztették: az alany stressztûrô képességének, illetve stresszes helyzetben való visel-

kedésének a vizsgálatára. A másik pedig az, hogy az állásra jelentkezôt kibillentsék az esetleg begyakorolt, betanult szerepébôl, ezzel megbízhatóbb, valósabb információhoz jussanak a személyiségérôl és a gondolkodásáról. Speciális feladat – speciális interjú Amikor egy várhatóan kiélezett szituációkkal, sok stresszel járó feladatra keresnek megfelelô embert, logikusnak látszik a jelöltek stressztûrô képességének a vizsgálata. A „normális” üzleti életben ez meglehetôsen ritkán fordul elô. Speciális hivatásoknál (például fegyveres testületek, tûzoltók stb.) fontos, hogy a dolgozó minden körülmények között az elvárásoknak és az esetleges elôírásoknak megfelelôen viselkedjen. Az ilyen típusú munkahelyeknél a felvételi folyamatot általában hosszadalmas, gyakran sokoldalú pszichológiai vizsgálattal és tesztekkel egészítik ki, aminek része a stressztûrés vizsgálata is. Ezek a vizsgálatok alaposan felkészült szakemberek csapatát igénylik ahhoz,

Héják és galambok

hogy valóban szakszerû és megbízható eredményeket tudjanak felmutatni. „Magas stressztûrésû kollégát keresünk” Ha „hétköznapi” feladat esetében merül fel az igény egy stresszt nagyon jól tûrô munkatársra (például reklamációs ügyfélszolgálat), akkor érdemes igénybe venni az erre szakosodott cégek segítségét. A kiválasztási folyamatot általában nem szokták stresszinterjúnak nevezni, sokszor az assessment center megnevezést használják. Nem véletlenül! Ilyenkor elôre közlik a jelölttel, hogy mire számíthat, és a kiválasztást a megbízó vállalattól független, erre specializált szakemberek egy direkt erre kialakított helyszínen végzik. Gondosan ügyelnek arra, hogy a körülmények és az események végig kontrollálva legyenek. Ebbe beletartozik a folyamat megfelelô fel- és levezetése is a résztvevô(k)nek. Miután ez egy meglehetôsen drága és bonyolult kiválasztási technika, nem meglepô, hogy csak nagyon ritkán, indokolt esetben alkalmazzák. „A stresszelôs interjú” Az a „stresszinterjú”, amirôl nap mint nap hallhatunk, inkább a második kategóriába tartozik: azon a hiten ala-

w w w . h r p l u s z . hu

pul, hogy ha pszichikai nyomás alá helyezik az álláspályázót, akkor a válaszadása és a viselkedése ôszintébb lesz. Így jobban megismerhetik, aminek alapján könnyebben dönthetnek a felvételérôl. Tény, hogy bármi, amit csinálunk, valamilyen mértékben jellemzô ránk, a gondolkodásunkra, a személyiségünkre. Ebbôl kiindulva (a munkáltatók pénzén) számos kutatás foglalkozott a stresszinterjú hatékonyságának a vizsgálatával. Az eredmények nem igazolták a várakozásokat. Az idegesítô kérdésekkel bombázott, felbosszantott, esetleg megalázott in-

terjúalany viselkedése és a késôbbi beválása között ugyanis nem találtak megfelelô korrelációt ahhoz, hogy a módszert érdemes legyen alkalmazni. A tanulmányok viszont e mellett kitértek azokra a károkra, amelyeket a stresszelôs interjúztatással okozni lehet. Ilyen például a tartósan megmaradó negatív érzések az interjúztatóval és/vagy a vállalattal szemben, vagy az, hogy az egyébként jó munkavállalók a szokásosnál gyakrabban utasították vissza a vállalat alkalmazási ajánlatát. A felmérések azt is megállapították, hogy az ezzel a módszerrel felvett dolgozók kevésbé voltak lojálisak a céghez, ezért rövidebb idôt töltöttek az adott vállalat alkalmazásában. Ne használjuk! Összefoglalva: a stresszinterjú érdekes lehet a média számára, jó témát adhat az interjútippeket gyártó újságíróknak, de munkaerô-kiválasztási eszközként szakmai szempontból jobb kerülni. Ártalmas a cégnek, mert nem segít a kiválasztásban, viszont rombolja a vállalat imázsát, és megmérgezheti a leendô munkatárssal kialakuló kapcsolatot. Gerlei Béla igazgató Karrier Intézet

137

HVG HR Plusz

Kiút a válságból „De mit tegyünk, ha nem növelhetjük a bevételeinket és nem is csökkenthetjük a költségeinket? A válságban a pénz hatalom, vagyis ha nem merünk pénzt fektetni a dolgokba, keresztet vethetünk a bôvülésre, növekedésre. Ebbôl kifolyólag ne állítsuk le teljesen a korábban jól megtervezett HR-intézkedéseinket, csak tegyük parkolópályára egyiket-másikat.” Nick Holley, Oxygen Business Perspectives Ltd.

A Riss&Partners Kft. kollektívája hisz abban, hogy a válság, a recesszió nem feltétlenül az összeomlás, hanem elsôdlegesen a megújulás, az átalakulás eszköze. Természetesen minden vállalkozásnak számot kell vetnie az elért eredményekkel, vagy – olykor – éppen az eredmények elmaradásával. Okolhatjuk a recessziót, a válságot, a nemzetközi politikai és pénzügyi helyzetet, de nem szabad elfeledkezni arról, hogy mindezek mögött az események mögött emberek vannak. A családokat nem a nagypolitika, nem a pénzvilág foglalkoztatja, hanem az, hogy a családfenntartónak lesz e munkája, megmarad-e a család biztonsága. A vezetôk elsôdlegesen eredményeket, számokat várnak, amelyek csak akkor jönnek, ha a munkavállaló úgy érzi, jó helyen van, törôdnek vele, megbecsülik. A bármely értelemben vett biztonság nem kizárólagosan az anyagiakon, hanem az egymásra figyelésen, a humánus bánásmódon múlik. A gazdasági helyzet következtében szükség lehet elbocsátásokra, az alkalmazotti szerkezet átalakítására, de a Riss&Partners Kft.-nél mi úgy gondoljuk, hogy az emberi tényezôt is szem elôtt kell tartani. Kötelességünknek érezzük, hogy ne kizárólag a többdiplomás, nyelveket beszélô szakemberek, hanem az alacsonyabb végzettségû, esetenként kiemelten támogatandó, fejlesztendô földrajzi területen élô munkavállalók, és az e térségben mûködô munkaadók számára is segítséget nyújtsunk. Ahogy a recesszió kialakulása és a szembenézés mögött emberek vannak, úgy a válságból való kiút mögött is embereknek kell lennie. (x)

Color profile: Generic CMYK printer profile Composite 200 lpi at 45 degrees

w w w . h r p l u s z . hu

139

H R - f e l m é ré s

A munka értéke Mekkora manapság a munka értéke? Milyen a munkavállalók munkához való hozzáállása? Elégedettek a munkájukkal, karrierjükkel? Hogyan vélekednek errôl az egyes generációk, illetve a különbözô országok munkavállalói? Írásunk az ezen kérdéskörben végzett kutatás eredményeirôl szól. A Kelly Services nemzetközi munkaerôközvetítô és kölcsönzô cég 2008ban felmérést végzett, Kelly Global Workforce Index néven, amelyben ös�szesen 34 országban közel 100 000 dolgozó véleményét gyûjtötte össze világszerte – köztük több mint 5000 magyar munkavállalóét. A kérdôív a munkavállalók munkával kapcsolatos véleményét kutatta. A felmérés tanúsága szerint az egyik legérdekesebb megállapítás az, hogy a magyar munkavállalók több mint egyharmada (38%) kész elfogadni kisebb fizetést vagy akár alacsonyabb beosztást is, ha tevékenységével valami fontosabb, tartalmasabb munkát végezhet, vagy nagyobb jelentôségû eredmény eléréséhez járulhat hozzá. Az ilyen irányú hajlandóság az úgynevezett baby boomer generáció (a 48–65 éves korosztály) tagjai körében a legnagyobb. Nemzetközi összehasonlításban is hasonló eredményt kapunk, bár nagyobb százalékban, de a válaszadók jelentôs része szintén hajlandó lenne ezt a lépést megtenni. Jónás Anikó, a Kelly Services Hungary Kft. ügyvezetô igazgatója úgy véli, hogy azoknál az embereknél, akik készek részben feladni jövedelmüket vagy pozíciójukat, ha ennek fejében valami olyat tehetnek, amit saját maguk, illetve az ôket foglalkoztató szervezet szempontjából fontosnak tartanak, különös

140

jelentôségû, hogy olyan munkát végezzenek, amely számukra kielégítô, fejleszti a tudásukat és képességeiket, valamint erôsíti az önbizalmukat, továbbá segíti hosszú távú karriercéljaik megvalósítását. A felmérés rávilágít a munka értékére, fontosságára az öntudat és az önbizalom építése terén. A magyar válaszadók 73, illetve 65%-a érzi úgy, hogy munkája büszkeséggel tölti el, ezenkívül hozzájárul önbizalma növeléséhez. Míg ezen kérdéskörben a különbözô generációk véleménye megegyezik, a vizsgálat megállapította, hogy más területeken az egyes generációk között jelentôs véleménykülönbségek is lehetnek.

A kutatás fôbb megállapításai a következôk: Az úgynevezett Y-generáció (a 18–29 éves korosztály) tagjainak 43%-a úgy véli, jelenlegi munkája nem segíti ôt karriercéljai elérésében. Az úgynevezett X-generáció (a 30–47 éves korosztály) tagjainak 63%-a tervezi, hogy egy éven belül új állás után néz. A baby boomer generáció (a 48–65 éves korosztály) tagjainak 40%-a kész lemondani fizetésérôl és pozíciójáról egy tartalmasabb, jelentôségteljesebb munka kedvéért. A felmérés egyértelmûen azt mutatja, hogy a 48–65 éves korosztály tagjai más generációkhoz képest kevésbé vannak kibékülve a karrierjük során hozott döntéseikkel és a szakmai kilátásaikkal, mind Magyarországon, mind a felmérésben szereplô többi országban. Valamennyi korosztályra igaz azonban, hogy a nôket jobban foglalkoztatják karrierrel kapcsolatos döntéseik és jövôbeni kilátásaik, mint a férfiakat. Az utóbbiak körében ugyanakkor nagyobb azok aránya, akik egy éven belül valószínûleg új állás után néznek. Arra a kérdésre, hogy a következô évben keresne-e új munkát, a magyar válaszadók több mint fele (62%) igennel válaszolt, azaz hamarosan új állásban szeretne elhelyezkedni. A generációkat külön megvizsgálva szintén ugyanezt az eredményt kapjuk. Ezzel Magyarország a 18. a sorban.

Jónás Anikó

A kutatás körüljárta a munkával való elégedettség kérdéskörét, mégpedig úgy, hogy rákérdezett: ugyanezen a terüle-

HR-felmérés

ten dolgoznának-e a munkavállalók, ha ismét választhatnának. A rangsorban ezúttal Magyarország a negyedik helyre került, Törökország, Franciaország és Új-Zéland mögött, ami azt mutatja, hogy visszatekintve sokan más foglalkozást választottak volna maguknak (a magyar válaszadók egyharmada).

w w w . h r p l u s z . hu

Jóllehet, a felmérésben részt vett munkavállalók közül sokaknak vannak fenntartásaik munkájuk valódi értékével kapcsolatban, a túlnyomó többség igyekszik feladatait az önmagától elvárt magas színvonalon elvégezni. A magyarországi megkérdezettek 73%-a nyilatkozta, hogy munkája büszkeséggel tölti el, 65% pedig úgy véli, hogy munkája erôsíti az önbizalmát. Mindez nemzetközi összehasonlításban a 26., illetve a 29. helyet jelenti Magyarország számára. Jónás Anikó szerint a felmérés megállapításai rámutatnak a munkaadók szerepének fontosságára abban, hogy olyan munkát biztosítsanak alkalmazottaiknak, ami kellôen érdekes, megfelelô ösztönzést nyújt, valamint új képességek elsajátítására serkent, és ezzel segítsenek dolgozóikból a legjobbat kihozni. „A munkavállalók elképzelései, céljai számottevôen módosulnak szakmai pályájuk során, ezért igen fontos, hogy a munkaadó felismerje, mely tényezôknek van a dolgozói számára a legnagyobb jelentôsége

az egyes szakaszokban – így képes ugyanis megfelelôen motivált, stabil és színvonalas munkát végzô munkaerôállományt felépíteni és fenntartani” – foglalta össze a HR-vezetôknek szóló üzenetet Jónás Anikó. Általánosságban elmondható, hogy mind a 34 ország válaszadói nagy többségének fontos, hogy munkájával értéket teremtsen. A fiatalabbak idealisztikusabban gondolkodnak, és sokkal inkább hajlandók a változtatásra, míg a középkorú és idôsebb generáció inkább a tehetségét és a tapasztalatát kihasználva szeretne további lehetôséget teremteni magának, illetve beosztottjainak. A munkaadók, felettesek sok mindent tudnak tenni annak érdekében, hogy a munka érdekes és értéket teremtô tevékenység legyen. A válaszadók elmondása szerint azonban a legfontosabb a jó munkahelyi légkör, valamint a kihívásokkal teli feladatok, a tanulási lehetôség biztosítása, illetve a rendszeres vis�szajelzés a feletteseiktôl.

141

Nyilvántartási szám:54374-7/2004-0100-210, 61632-5/2004-0100-343 Cégjegyzékszám: 01-09-709774

A legjobb HR-megoldások

www.kellyservices.hu A Kelly Services, a világ vezető emberierőforrás-megoldásokat kínáló vállalatainak egyikeként már több mint 60 éve közel 40 országban 3500 irodával, megbízhatóan közvetít a világ legnagyobb vállalataihoz évente több mint 650 000 munkatársat. A Kelly Services elégedett ügyfelei között tudhatja a világ legnagyobb, leginnovatívabb vállalatait és hosszú távú partnerkapcsolatot alakított ki a Fortune 500 listán szereplő cégek 95 százalékával. A világ egyik élvonalbeli HR-szolgáltatója 2004 óta Magyarországon is jelen van. Szolgáltatási palettánk: ● munkaerő-közvetítés ● munkaerő-kölcsönzés ● outplacement ● on-site menedzsment ● outsourcing

Szakterületeink: ● adminisztratív / irodai ● ügyfélszolgálat/call center ● mérnök/műszaki ● információtechnológia ● pénzügy/számvitel ● HR/marketing/értékesítés ● termelés/fizikai

Magyarországon 5 különböző szakterületre specializált divízió áll - az adott terület alapos szakmai és piaci ismereteivel rendelkező munkatársakkal - ügyfeleink rendelkezésére. Speciális üzletágaink: ● Kelly IT Resources™ ● Kelly Financial Resources® ● Kelly Engineering Resources® ● Kelly Commercial ● Kelly Large Account™ További információkért kérjük, látogasson el weboldalunkra www.kellyservices.hu vagy keressen bennünket az alábbi elérhetőségek egyikén.

Tel.: 061-354-2770 Fax: 061-354-2771 E-mail: info@kellyservices.hu Cím: 1062 Budapest, Aradi u. 8 – 10.

HVG HR Plusz

Blended megoldással hódít válság idején a Cegos Hatékony, innovatív, egyben gazdaságos megoldást kínál a gyorsan változó gazdasági környezetben a hazai és a multinacionális vállalatok számára a Cegos Tanácsadó és Tréning Kft. A nemzetközi képzôcég hazai csapata olyan forradalmian új, e-learninggel kombinált blended megoldást ajánl, amely közvetlen hatással lehet az üzleti eredményességre. Bodor Márton, a Cegos tanácsadója szerint hazánkban ma cégük az egyetlen olyan szolgáltató, amelynek tíz tréning témakörben, mintegy ötven e-learning tananyagból áll a portfóliója. A Cegos egy átfogó, nyugat-európai országokban készült piackutatásra alapozva fejlesztette ki Global Learning by Cegos® programját, amely az e-learning és a tréning elônyeit ötvözi. – Hogyan építették be képzési megoldásaikba a független piackutató cég által készített felmérés eredményeit? – Nemzetközi központunk új stratégiát, lendületet és termékeket kívánt kifejleszteni, ezért tartottuk fontosnak a piaci igények alapos felmérést. A telefonos és mélyinterjús technikával megkérdezett HR-vezetôk válaszaiból kiderült, hogy a nyugateurópai országokban egyre nagyobb az igény a blended learning iránt, ami az e-learninget és a hagyományos képzést kombinálja. – Lefordíthatók a hazai viszonyokra a nyugat-európai tapasztalatok? – Az új technológiák alkalmazásában egyértelmûen Nagy-Britannia az éllovas, de a franciáktól, a németektôl, a spanyoloktól és az olaszoktól is még sokat tanulhatunk. Ennek ellenére ma már nem beszélhetünk külön magyar és európai tanulási kultúráról, tréningigényekrôl. A Cegosnál úgy látjuk, hogy itthon is nemzetközi színvonalú blended megoldásokra van szükség a versenyképesség érdekében. Ezt mi egy hosszú tananyag-lokalizációs folyamat, és a magyar trénerek nemzetközi akkreditációja után tudjuk biztosítani 2009-tôl. – Miért kerülhetnek elôtérbe a blended megoldások a gazdasági válság idején? – Az e-learninget korábban csodaszernek tartották, de nem váltotta be a hozzá fûzött reményeket, mivel a drágán megvásárolt IT-keretrendszerekhez nem lehetett jó színvonalú tananyagokat kapni. Az e-learning „feltámadását” azonban nem a világválság kirobbanása okozta, a tendenciát már elôtte érezni lehetett. A gazdasági krízis ugyanakkor felerôsítette az e-learning iránti szimpátiát, hiszen minden más képzési formánál költséghatékonyabb, és ma már a szakmai hatékonysága is sokat javult. – Mennyire változtak az utóbbi idôben a tanulói elvárások? – Néhány évvel ezelôtt még a HR-es vagy a vezetô döntötte el, ki mit tanuljon. Ma már egyre igényesebbek a dolgozók is, ennek oka pedig az idônyomás, valamint a napi munkában való alkalmazhatóság igénye. Tananyagaink fejlesztésénél ezért külön figyelmet fordítottunk arra, hogy a modulokat ne csak kurzusszerûen lehessen felhasználni, hanem „on-demand” módon is, azaz a kurzust követô egy évben a mindennapi munka direkt támogatására. – Mi a hatékony e-learning titka? – Egy e-learning modul nem lehet hosszabb fél óránál, valamint fontos, hogy 15–30 másodpercenként interaktivitásra késztessen. Emellett könnyen kezelhetô és korszerû látványvilággal rendelkezik. Kiemelném továbbá az értékelés, a visszacsatolás szerepét, ezért is kapcsoljuk össze valamennyi tananyagunkat online tesztekkel. A következô ugrás egyébként a játék alapú tanulás és a mobiltechnológia lesz; gôzerôvel fejlesztünk e területeken is. – Milyen megoldást ajánlanak a jelenlegi helyzetben a cégeknek? – Az idei évtôl tíz témakörben összesen ötven e-learning modult ajánlunk menedzsment, értékesítés, beszerzés és más készségfejlesztô területeken, partnereink pedig valamennyi nyelvi verzióhoz azonnali hozzáférést kapnak. A tréningpiac oldaláról pedig azt az érdekességet látom, hogy a tíz legnagyobb hazai tréningcég közül rajtunk kívül mindössze egy-két cég foglalkozik az e-learninggel. (x)

w w w . h r p l u s z . hu

143

Interjú dr. Klein Sándorral

A kiválasztás evolúciója, a HR-mérleg és Carl Rogers Matematikatanári diplomát szerzett, majd pszichológus lett. Munkapszichológiát, vezetéslélektant tanított. Szerepet vállalt a pedagógia megújításában, a humanisztikus szemlélet hazai megismertetésében. A pszichológia tudomány doktora, egyetemi tanár a Debreceni Egyetemen, a Pécsi Tudományegyetemen és a kolozsvári Babes-Bólyai Egyetemen. Munkapszichológiával, vezetéslélektannal, szervezetpszichodr. Klein Sándor

lógiával foglalkozik – ebbôl a három témából

egy-egy nagy kézikönyvet jelentetett meg. A vezetôk alkalmasságvizsgálatával foglalkozó SHL Hungary Kft. egyik alapítója. Élete egy korábbi szakaszából még a Túró Rudi nevét is neki köszönhetjük. Egészen röviden összefoglalva így hangzik egy hosszú életpálya, amely jelenleg is meglehetôs aktivitással telik. A munkapszichológia fejlôdésérôl, a HR-szakma szépségeirôl és buktatóiról, valamint az ôt most leginkább foglalkoztató kérdésekrôl dr. Klein Sándorral beszélgettem. – Gazdag életpálya van ön mögött… Mi az, ami még mindig motiválja, melyik az a terület, ami még kihívást jelent? – 40 éve a vagyok a szakmában, sok mindennel foglalkoztam, de fôként kétféle dologgal. Az egyik a munka világa: a munkapszichológia, a vezetéslélektan, a szervezetpszichológia, a másik nagy terület pedig a pedagógia volt. A munka világával kapcsolatos soksok kérdés közül legtöbbet azzal foglalkoztam, hogyan lehetne elérni, hogy a megfelelô ember kerüljön a megfelelô helyre, és ha mégis szükség van rá, hogyan fejleszthetôk a dolgozók kompetenciái. Matematikatanárként mindig rácsodálkoztam, hogyan lehetséges, hogy a gyerekek annyi idôt eltöltenek a matematikaórákon anélkül, hogy valami lényegest megtanulnának a matema-

144

tikáról. Szerencsére együtt dolgozhattam a matematikatanítás megreformálásnak két nagyszerû úttörôjével, Varga Tamással és Dienes Zoltánnal, akik olyan játékos taneszközöket készítettek, amelyek segítségével érdekesebbé és hatékonyabbá válhat a tanulás. Ma is nagyon foglalkoztat az a kérdés, hogy miképpen lehetne az oktatást emberibbé tenni. Az iskola, amelynek az lenne a feladata, hogy elôkészítse és segítse az egészségesen fejlett felnôtt ember kialakulását, és persze eközben egyaránt jól érezzék magukat a gyerekek és a tanárok, ma nem az a hely világszerte. De miért ne lehetne ezt megváltoztatni? És ez nem is igazán pénzkérdés. Pszichológusként a humanisztikus pszichológiában találtam meg azt a gondolatvilágot, amirôl

láttam, hogy segít átalakítani a pedagógiát úgy, hogy érdekes és hasznos is legyen az az idô, amit a gyermek az iskolában eltölt. A másik engem leginkább foglalkoztató kérdés a munkapszichológiához kapcsolódik: hogyan lehetne elérni, hogy a megfelelô ember kerüljön a megfelelô helyre, és ha már ott van, de kiderül, hogy nem felelnek meg egymásnak a munka és ô, akkor hogyan, milyen módszerekkel lehet fejleszteni az embert. Most legjobban egy összejövetel megszervezése köt le, amit Kultúrák Közötti Kommunikáció címmel rendezünk egy 25 évvel ezelôtti találkozó évfordulójának alkalmából. Ennek részleteirôl a www. Rogers2009.hu oldalon lehet bôvebben olvasni. Rogers szellemisége újra Magyarországon – Kiknek szervezik, és mirôl szól majd ez a találkozó? – 1984-ben Szegeden rendeztünk egy egyhetes nemzetközi találkozót, amelyen Rogers, a humanisztikus pszichológia legnagyobb alakja is jelen volt. 20 országból összejött 300 ember ült körben a szegedi Ifjúsági Házban… Voltak köztünk pedagógusok, pszichológusok, orvosok, de voltak vállalatvezetôk is. Egy hétig arról beszéltünk, amirôl akartunk. Ez akkor nagyon nagy szó volt, sok résztvevônek megváltoztatta az életét. Ma is fontos lenne, hogy mindenki, aki emberekkel foglalkozik, megtanulja elsajátítani a hatékony kommunikációhoz szükséges készségeket. 2009 júliusában – az egykori találkozó 25. évfordulóján – ismét rendezünk egy

Interjú dr. Klein Sándorral

ilyen összejövetelt, ugyanott Szegeden, az Ifjúsági Házban. Most sincs elôre elhatározott programunk, izgalmas kérdés, hogyan tudjuk majd úgy alakítani mi magunk – százan, kétszázan, akik összejövünk – azt, hogy jól és hasznosan töltsük el az idônket együtt. Ismét minden területrôl várjuk a résztvevôket. A jelentkezôk között már eddig is sok pedagógus és pszichológus van, de egy ilyen alkalomtól sokat kaphat az az anyuka is, aki szeretné, ha jobban megértenék egymást a gyermekével, vagy az a multinacionális vállalatnál dolgozó ember, aki arra törekszik, hogy egy hierarchikus szervezetben hatékonyabban tudjon kommunikálni a fônökével vagy a beosztottjával. Mindnyájan kommunikálunk, amikor beszélünk, amikor hatni próbálunk valakire, amikor szeretnénk megérteni a másikat. És hogy annak idején milyen nagyon fontos esemény volt ez a jelenlévôk életében, jelzi az, hogy a résztvevôk kb. negyede azok közül kerül ki, akik 25 éve is ott voltak, de sok kedves vis�szajelzést kaptunk azoktól is, akik szeretnének, de valami miatt nem tudnak ismét eljönni. A szocialista ergonómiai labortól az értékelô központig – A munkapszichológia hatalmas változáson ment keresztül az elmúlt évtizedekben, és ön a kezdetektôl végigkísérhette a fejlôdését. Hogyan emlékszik vissza erre az útra? – Pszichológia szakos hallgatóként mindössze egy féléves tantárgyból ismertem meg valamit a munkapszichológiából. Rögtön elkezdtem tanítani a Budapesti Mûszaki Egyetemen, alig valamivel jártam elôrébb a tananyagban, mint a hallgatóim. Angol nyelvû könyveket kellett beszereznem, azokból fordítottam az elôadásaimat. Ebben az idôben a munkapszichológia Magyarországon elsôsorban

w w w . h r p l u s z . hu

az ún. szocialista nagyüzemekben mûködô munkapszichológiai vagy ergonómiai laboratóriumokban végzett alkalmasságvizsgálatokból állt: vizsgálati berendezésekkel – mi úgy hívtuk: „kis ketyerékkel” – megnéztük, hogy milyen a fizikai munkára jelentkezôk kézügyessége, térlátása, a két kéz ös�szehangolt mozgása (koordinációja). A rendszerváltozáskor alapvetôen megváltozott a munkapszichológia iránti igény: hirtelenjében a vezetôk alkalmassága vált fontossá. És amikor kiderült, hogy a hazai munkapszichológia nincs igazán erre felkészülve, nem rendelkezik megfelelô vizsgálati módszerekkel, az volt a feladat, hogy az új módszereket gyorsan behozzuk. A multinacionális vállalatok azt akarták, hogy lehetôleg ugyanazokkal a módszerekkel vizsgálják a potenciális vezetôket, mint amivel az anyacégnél. Ekkor úgy döntöttem, körülnézek Európában, hogy melyik az a cég, amelyik igazán modern vizsgálati eszközöket forgalmaz. Így találtam rá az SHL-re, és sikerült meggyôznöm ôket, hogy Magyarországon is érdemes létrehozni egy céget: 1991–92-ben alapítottam meg az SHL Hungary Kft.-t, amely a mai napig is vezetôk alkalmasságvizsgálatával foglalkozik, és mára kelet-európai központtá fejlôdött – a hazai nagyvállalatok mellett román, cseh, szlovák, szerb, horvát és bolgár cégek is vannak az ügyfeleink között. A terület fejlôdése során végigéltem azt, hogy a ’90-es évek elején az alkalmasságvizsgálat papír-ceruza alapú vizsgálatokból állt, majd 4-5 éven belül kiderült, hogy egyre inkább a számítógépes vizsgálatok iránt van igény. Az elmúlt 5-10 évben nélkülözhetetlenné vált az internet: egyre gyakrabban internet-hozzáférést adunk a jelölteknek, akik otthon is kitölthetik a képességteszteket, személyiség-kérdôíveket, és a mi számítógépünkre már csak az eredmény érkezik.

– Ennek alapján beszélhetünk a kiválasztás módszereinek területén irányokról, trendekrôl? Mi most a „divatos”? – Az alapvetô irány a már említett technikai fejlôdés. Ehhez kapcsolódóan a másik trend: többnyire ma már számítógépes szakértôi rendszerek végzik nemcsak a vizsgálati eredmények kiértékelését, de a jellemzések leírását is, ráadásul sok nyelven. Egy harmadik értékelhetô változás az, hogy a ’90-es évek elején a munka világában használatos vizsgáló eszközök jelentôs része a klinikai pszichológiából jött: ezeket eredetileg a lelki bajokkal küszködô emberek vizsgálatára dolgozták ki. Az intelligenciatesztek rejtvényekre hasonlítottak, a személyiség-kérdôívekben furcsa kérdések voltak (Mit szeret inkább: „Kádban fürödni, vagy zuhanyozni?”). Ahogy a személyiségi jogok fontosabbá váltak, ezek az eszközök kiszorultak a munkapszichológia területérôl. Ma már csak olyan tesztek használhatók, amelyek kifejezetten a munka világára készültek: a képességtesztekben látjuk, hogy olyan képességeket mérnek, amelyekre szükség van az adott munkában, a személyiség kérdôívekben csak a munkavégzésre vonatkozó kérdések lehetnek. A legújabb irány, mely az utóbbi idôben erôsen terjedôben van nálunk, az értékelô központnak nevezett kiválasztási módszer. Ez pillanatnyilag az alkalmasságvizsgálatok, a kiválasztás „királynôje”: sokféle módszert egyesít, de mindig van benne a munkát szimuláló modellhelyzet. Egy munkakörre néha több százan is jelentkeznek. Az értékelô központra képességtesztekkel, személyiség-kérdôívvel végzett elôszelekció után általában a legjobb 6 jelölt jut el. – Hány teszt, módszer vagy irányzat van jelen jellemzôen Magyarországon? – Jelenleg 5-6 olyan cég van, amelyik jelentôsebb eszközparkkal dolgozik.

145

Interjú dr. Klein Sándorral

Inkább a filozófiájukban különböznek: vannak, akik egy eszközzel igyekeznek megoldani minden feladatot. Mi pedig úgy gondoljuk, hogy lehetôleg minden nagyobb területre speciális eszközt kell kidolgozni. Nem lehet ugyanazzal az eszközzel mérni egy vállalatvezetôt, mint egy technikai szakembert. A kiválasztás buktatói, avagy a HRes is ember – A kiválasztási folyamatban a tesztek mérhetô eredményein túl a HRszakemberek személyes kontaktusba is kerülnek a jelöltekkel. Mennyire szûrhetô ki a szubjektum szerepe, egyáltalán félre kell-e tenni a személyes benyomásokat minden esetben? – Talán teljesen nem kell kiküszöbölni, hiszen emberekrôl van szó, és ilyen esetben mindig fontos, hogy a másik ember hogyan érez, hogyan gondolkodik. Az alkalmasságvizsgálat alapja az, hogy elôször pontosan meg kell ismerni a munkát: milyen tevékenységeket kell végezni, és ahhoz milyen tulajdonságok szükségesek. Amikor már tudható, hogy milyen emberre van szükség, akkor következik a jelöltek vizsgálata. Bizonyos dolgokat eléggé objektíven lehet mérni tesztekkel: ilyen például a tudás és a képesség. A személyiség-kérdôívekkel a vizsgált személytôl próbáljuk megtudni, hogyan viselkedik a munkahelyén, így ez már kevésbé objektív, még akkor is, ha számítógép végzi a kiértékelést. A képességtesztek és a személyiség-kérdôív adatainak birtokában érdemes személyesen elbeszélgetni az ígéretes jelöltekkel. Mindazt, amit a képességtesztekkel és a személyiség-kérdôívvel – ezekkel a viszonylag objektív módszerekkel – megtudtunk a jelöltrôl, intelligens hipotéziseknek tekintjük mindaddig, amíg a feltételezéseinket nem szembesítjük az illetôvel. Nincs olyan vizsgálati módszer, amely 100%-osan

146

biztos eredményt adna valakirôl, ezért a személyes visszajelzô beszélgetés nagyon fontos része a kiválasztási folyamatnak, és ebben a szubjektivitásnak tere van. De az is igaz, hogy az interjú – a legszubjektívebb módszer – objektivitása növelhetô, ha strukturáljuk: nemcsak úgy leülünk és beszélgetünk, hanem a beszélgetést egy szempontrendszer alapján folytatjuk le. Ha a HR-es nem készül fel a beszélgetésre, nem strukturálja az interjút, akkor a legfontosabb kiválasztási szempontja az lesz, hogy szimpatikus-e számára az illetô. Ez még akkor is probléma, ha a saját munkatársát kell kiválasztania, hiszen a szimpátia a kiválasztásnak csak az egyik szempontja lehet. Ha például a munkához egy rámenôs értékesítôre van szükség, aki neki éppen nem szimpatikus, akkor ezt a számára nem szimpatikus, de a munka szempontjából hasznos embert kell felvennie. Ezért esik meg, hogy az, aki nem tanulja meg az interjúztatás technikáját, hanem csak úgy leül beszélgetni, többnyire 5 perc alatt eldönti, hogy neki kell-e az illetô, vagy nem. Pedig a döntés késleltetésének képességét el lehet sajátítani. Az SHL például a képességtesztek és a személyiség-kérdôívek használata mellett külön tanfolyamon megtanítja a HR-szakembereknek a strukturált interjú technikáját is. A modern, számítógépes alkalmasságvizsgáló módszerek használatát a nem pszichológus HR-szakemberek is megtanulhatják néhány napos képzéseinken, mert ez a fajta kiválasztási eljárás algoritmikus, tehát megvannak a meghatározott lépései, melyek viszonylag rövid idô alatt elsajátíthatók. Amit sokat kell gyakorolni, az a visszajelzô beszélgetés, mert azt nem lehet sémákba gyömöszölni. Természetesen a HR-tevékenységnek is van egy „mûvészi szintje”, amelyre nem mindenki alkalmas. De bátran ál-

líthatom: a mi eszközeink segítségével minden HR-es képes lehet jó színvonalú alkalmasságvizsgálatok végzésére. – A HR-szakember egyik fô feladata, hogy kiválasztja, felveszi a munkatársat, de a folyamat végén az is ott van, amikor el kell bocsátani valakit. A válság kapcsán felmerül a kérdés, hogy miképpen tud egy HR-es felkészülni emberileg a tömeges elbocsátásokra, hogyan tudja feldolgozni az ezzel járó pszichés terheket? – Nehezen. És minél érzékenyebb ember egy HR-es, annál nehezebben tudja feldolgozni az egyéni tragédiákkal is járó elbocsátást. A jó HR-esnek egyszerre kell lennie patikamérlegnek – vagyis érzékenynek a másik embertôl jövô üzenetekre, a másik ember bajaira – és közértmérlegnek, amelyre fél kiló cupákot rá lehet dobni, és attól még nem megy tönkre. Ez a HR-tevékenység nehézsége és szépsége is egyben: érzékenynek kell lenni, de nem szabad ettôl tönkremenni. Vagyis egy jó HR-szakembernek mindenekelôtt egészségesen fejlett személyiséggel kell rendelkeznie. Amihez hozzátartozik, hogy ismeri és elfogadja saját magát, olyannak, amilyen, ugyanakkor törekszik arra, hogy nyitott legyen, folyamatosan fejlôdjön. A HR-es legfôbb munkaeszköze a saját személyisége. Ezt a személyiségfejlôdést tartottam szem elôtt a pedagógiai munkámban is, és ez a korábban emlegetett júliusi szegedi „Rogerstalálkozó” egyik fô célja is. A HR-es munkájában beépített ellentmondásként folyamatosan benne van az a kettôsség, hogy egyszerre „szolgálja” az embert – a dolgozót – és a szervezetet – akitôl a fizetését kapja. Ne menjen HR-esnek az, aki a munkájával nem a dolgozóknak akar segíteni, de ha a szervezet nem mûködik hatékonyan, akkor az embert sem tudja szolgálni. Semei Györgyi

HVG HR Plusz

Fejlesztô program a kitûzött célok alapján A HUNGARIAN ACHIEVE LEARNING, mint a vezetô világcég, az AchieveGlobal kizárólagos képviselete, az egyik legátfogóbb és legmélyrehatóbb konzultációs, tanácsadói és képzési szolgáltatást kínálja partnereinek. Megoldásainkat lefordítjuk és hozzáigazítjuk a helyi kultúrákhoz, adaptáljuk a bevált üzleti gyakorlathoz, testre szabjuk partnereink egyedi elképzeléseinek megfelelôen. Stratégiánk magába foglalja a munkavállalókat érintô napi kihívások és feladatok feltérképezését, a vezetôség által felállított elvárások és személyes megfelelések közötti kiegyensúlyozottság mérését. Eszközként mélyinterjúkat, konzultációkat, személyes coachingot, készségfelmérô–önismereti teszteket alkalmazunk. A felállított diagnózis alapján a vezetôséggel közösen dolgozzuk ki a szükséges készségfejlesztô programok tematikáját. A tematika tartalmazza a fejlesztô program teljes napirendjét, a kitûzött fejlôdési CÉLOKAT, teljesítési értékelést, a szükséges közbülsô lépcsôket és mérföldköveket. Mint élenjáró innovatív cég, követve partnereink aktuális kéréseit, vizsgálva a piac kihívásait folyamatosan megújítjuk képzéseinket, melyek jellegükben eltérnek egy szokványos képzési folyamattól. A résztvevôk gondolkodásának megváltozása által érjük el a viselkedés megváltozását. A SZAKKÉPZÉSI HOZZÁJÁRULÁS ELSZÁMOLÁSA AKKREDITÁLT INTÉZMÉNYEN KERESZTÜL TUD MEGVALÓSULNI. (x)

HUNGARIAN ACHIEVE LEARNING

STRATÉGIÁTÓL

Developing the 21st w w wWorkforce . h r p l u s z . hu Century

EREDMÉNYIG

I EMBER

Kompetenciafejlesztések

Kommunikációs és

E-business, e-marketing

készségfejlesztô tréningek

Üzleti siker

Csapatépítô tréningek

és eredményesség

Specifikus mesterkurzusok

Kiégés- és

Train the trainer képzés

stresszmenedzsment

Projekt- és irányítás-

Személyes coaching

menedzsment

Burn-out prevenció

Nyílt kurzusok

Hungarian Achieve Learning Tanácsadó és Továbbképzõ Kft. 1124 Budapest, Liptó u. 8. • Tel.: +36 (1) 391 7958, Fax: +36 (1) 391 7959 E-mail: info@achieveglobal.hu • www.achieveglobal.hu

147

HR - i n f o r m a t i k a

Egyedülálló webalapú HR-kérdôívrendszer a Profil Trainingtôl „Felgyorsult világunkban versenyelônyhöz jut az, aki kérdez dolgozóitól, üzleti partnereitôl, a piaci szereplôktôl, aki gyorsan összegzi az eredményeket, s aki a kapott információk alapján megteszi a szükséges intézkedéseket. Erre a gondolatra alapozva fejlesztette ki a Profil Training Kft. internetalapú szoftverét tesztek és kérdôívek kezelésére, mely ingyenes regisztrációval elérhetô a www.hr-outsourcing.co.hu weboldalról” – mondja dr. Kovács Eszter, a Profil Training Kft. ügyvezetô igazgatója, aki megalakulása, vagyis 1999 óta irányítja a céget. kitöltötték a tesztet, s egy kattintással elérhetô a felmérés eredménye is. Tehát például a reggel kiküldött virtuális ûrlapok eredménye néhány órával késôbb már látható is. Könnyen kezelhetô, egyéni igényekre alakítható online felmérések A Profil Training Kft., mint az elsô 20 vezetô tréningcég egyike Magyarországon, azon dolgozik, hogy a legújabb internetes technológiák HRterületen való alkalmazását segítse. A Profil Training Online Tesztprogramja lehetôvé teszi, hogy elôre kialakított standard, vagy egyénileg összeállított kérdôíveket küldjenek ki a HR-szakemberek a munkatársaknak, vagy a bármely szakmai területen dolgozók az ügyfeleiknek. Ingyenes regisztrációt követôen bárki használhatja a Profil Training munkatársai vagy más cégek által kialakított és hozzáférhetôvé tett kérdôíveket. A minták alapján a felhasználók létrehozhatják saját, egyedi és aktuális igényeiknek megfelelô kérdéssorukat is, melyben a kérdések számát és a megkérdezés nyelvét is szabadon alakíthatják. A kész kérdôív a felvett felhasználókhoz egyetlen gombnyomásra eljuttatható és azonnal jelzi a rendszer, ha a megkérdezettek

148

Jelenleg elérhetô felmérések: Elégedettségi felmérés (munkatárs, ügyfél, tréning vagy képzés, szállodai, rendezvény). Vezetôi 360 fokos típusú kérdôív – amely a vezetô saját magáról alkotott énképét veti egybe a szervezeti hierarchiában felette, mellette, alatta elhelyezkedô kollégák és a külsô partnerek róla alkotott képével. Információgyûjtô felmérések – multiple choice típusú válaszadási lehetôséggel, amely bármilyen információ, ötlet és vélemény begyûjtésére alkalmas: válsághelyzet, szervezeti átalakítás vagy új rendszerek bevezetése esetén. Például egy új teljesítményértékelô rendszer bevezetése után a munkatársak anonim módon nyilatkozhatnak arról, hogy a vezetôk ténylegesen alkalmazzák-e az új rendszert és módszereket. Vizsgáztatás, tudásszintfelmérés – tréningek, termékoktatások, bármilyen képzés utánkövetése esetén.

MQ teszt – a szoftver egyetlen pszichológiai jellegû tesztje. A Profil Training történetében mérföldkônek számít a „Tanult tehetetlenség” (dr. Martin Seligman) elméletének hazai és üzleti körülményekre történô adaptálása. Az utóbbi idôben bebizonyosodott a vezetôk számára, hogy a mai környezetben cégük, csapatuk túlélése – jobban, mint valaha – azon múlik, hogy a dolgozók hogyan reagálnak a változásra, a bizonytalanságra, miképpen küzdenek meg a megpróbáltatásokkal. Az MQ tesztet és az erre alapozott MQ Fejlesztô Programot 2005-tôl vezette be a Profil Training Kft. elôször a magyar, majd az európai piacra. Az MQ a kitöltô személy mentalitásának stílusát és szerkezetét vizsgálja. A Profil Training Kft. munkatársai támogatást nyújtanak valamennyi felhasználónak mind a tesztfelület kezelésének megismerésében, mind a kérdéssorok kialakításában. A Profil Training Online Tesztek program folyamatosan bôvül tesztekkel és különbözô felméréstípusokkal, az együttmûködô partnerek igényeihez igazodva. Gyors, olcsó, rugalmas „A rendszer kiemelkedôen jó ár-érték arányú, szabadon változtatható, gyorsan, olcsón és rugalmasan használható és bôvíthetô. Aki már részt vett bármilyen papír-ceruza alapú felmérésben, az tudja, hogy esetenként heteket, hónapokat kell várni az összegzett eredményre, ami nem tesz eleget korunk alapkövetelményének, a gyors reagálásnak. Könnyû belátni, hogy

HR-informatika

egy sok száz fôs cégnél a beérkezô kérdôívek hibamentes kiértékelése, a statisztikák elkészítése hosszadalmas és fárasztó vállalkozás. Az online tesztprogram ehhez képest ugrásszerû elôrelépést jelent a feldolgozás és az értékelés terén. A Profil Training Online Tesztek alkalmazásával a feldolgozási fázis egyetlen gombnyomásra rövidül, hiszen a kitöltés után azonnal, kön�nyen érthetô grafikus ábrát és táblázatos kiértékelést generál a program. Egy szálloda esetén hetek telhetnek el, mire eljut a menedzsmentig, hogy a vendégek többsége elégedetlen a szobák megvilágításával, s mire lépnének, a szezon fele már eltelt” – említ praktikus szempontokat a szakember. Ez persze csak egy kiragadott példa, hiszen a kérdôívek eredményesen felhasználhatók HR-, belsô és külsô PR-, marketing- és egyéb területen is. A HR-területen való felhasználhatóságból külön kiemeli az ügyvezetô a 360 fokos visszajelzést, mely sok helyen a szervezeti kultúra része, s évente egyszer el is végzik, azonban a költségei miatt többnyire csak a felsôvezetôk körében. A Profil Training Online Tesztek kialakított ára lehetôvé teszi, hogy szélesebb körben, nagy mennyiségben használják a szervezetek a 360 fokos visszajelzést, s minél több hasznos információhoz jussanak gyorsan és költséghatékonyan. A szoftver 360-as elemét coaching-folyamatok megkezdése elôtt és befejezését követôen sikeresen alkalmazhatjuk a folyamat mérhetôvé és megfoghatóvá tételére, ami manapság szintén egyre fontosabb követelmény.

Többnyelvû „Napjaink gyakori igénye, hogy egy felmérést magyar és külföldi megkérdezettekhez is eljuttathassunk egyszerre, s mindenki az anyanyelvén vagy az általa legjobban beszélt idegen nyelven kapja meg a kérdéssort. A Profil Training Online Tesztek szabadon alkalmazható felületei jelenleg magyar, német és angol nyelven állnak a felhasználók rendelkezésére, s adott a lehetôség további nyelvi verziók kialakítására. Ez annyit jelent a gyakorlatban, hogy egy felmérés több nyelven is eljuttatható a megkérdezésben résztvevôkhöz, s a program egy helyre összesíti a különbözô nyelven kitöltött kérdéssor eredményeit. A 2005 óta alkalmazott MQ teszt pedig az említett 3 nyelven kívül oroszul és csehül is rendelkezésre áll” – mond konkrét példát a többnyelvû felhasználási lehetôségre dr. Kovács Eszter. Sokoldalú, folyamatosan bôvülô Magyarországon nincs a Profil Training Online Tesztekhez hasonló, sokoldalúan

Profil Training Kft. • 1112 Budapest, Rétkerülô út 9. • Telefon: (1) 248-3200 E-mail: support@hr-outsourcing.co.hu • Web: www.hr-outsourcing.co.hu

w w w . h r p l u s z . hu

felhasználható, webalapú lekérdezési rendszer. A rendszer számítástechnikai kapacitása lehetôséget ad arra is, hogy a cégek saját belsô tesztjeiket, felméréseiket futtassák az oldal segítségével, vagy megosszák azokat több felhasználóval. A felület használatához nem szükséges drága szoftvereket megvásárolni és a szoftver telepítésével bajlódni, ugyanis a regisztráció után azonnal a felhasználók rendelkezésére áll az interneten elérhetô felület. „Mindenféle szempontból készen állunk arra, hogy 2-3 éven belül ez legyen az elsôszámú kérdôívfelület Magyarországon” – mondja az ügyvezetô. A www.hr-outsourcing.co.hu oldalon az Online Tesztekre regisztrálva bárki ingyenesen kipróbálhatja a rendszer mûködését, s a Profil Training Kft. munkatársai készséggel állnak a felhasználók rendelkezésére felmerülô kérdéseik megválaszolásában. (x) Minta a 360 fokos teszt eredményére 1. Jól átlátja az üzleti folyamatokat. Proband

Felettes

Beosztott

Egyenrangú

Külsô

2.66

1.5

3.66

2. Nagyszerû csapatépító. Proband

Felettes

Beosztott

Egyenrangú

Külsô

2.5

4.66

3. Hatékony kommunikátor. Proband

Felettes

Beosztott

Egyenrangú

Külsô

2.66

1.5

4.66

4. Szakmailag folyamatosan fejlôdik. Proband

Felettes

Beosztott

Egyenrangú

Külsô

2.66

A proband saját értékelésétôl való eltérés mértéke százalékosan:

Proband

Felettes

Beosztott

Egyenrangú

Külsô

0.00%

18.75%

31.25%

46.88%

22.92%

149

Középve z e t ô k f e j l e s z t é s e

Képzésdiagnózis

Program a közvetlen termelésirányítók vezetôi hatékonyságának növelésére Vállalkozások felelôs vezetôi állítják, a gazdasági válság közepette egyik legnehezebb, mégis legfontosabb feladatuk a szervezet számára értékes szaktudás megôrzése. E viszonylag általánosnak tûnô megállapítás nem feltétlenül a menedzsment, esetleg néhány csúcsvezetô kimagasló szakmai tudásának kizárólagos Adorjáni Mária

fogalmazódik

meg.

Ennél – úgy tûnik – jóval árnyaltabb a kép.

Egy termelôtevékenységet folytató vállalatnak például rendkívül értékes lehet a középvezetôk (csoportvezetôk, mûvezetôk, közvetlen termelésirányítók stb.) szakmai tudásában, gyakorlatában, tapasztalatában összegzôdô, speciális szaktudás, hiszen ôk azok a vezetôk, akik sajátos feladatokat látnak el egy olyan területen, amiért magát a szervezetet létrehozták. Többnyire náluk csapódnak le azok a problémák, amelyek a szervezet más egységeinek munkájára vezethetôk vissza, és jórészt nekik kell megoldani a végrehajtó folyamatokban jelentkezô nehézségeket is. Annak ellenére, hogy rendkívül szûkre szabott motivációs eszközrepertoárral és munkáltatói jogkörrel rendelkeznek, általában alapvetô elvárás velük szemben az irányításuk alá tartozó dolgozók produktivitásának növelése, az újonnan felvettek betanítása, beillesztése – és még sorolhatnánk a szerteágazó tevékenységüket. A szakmai kompetencia fontos dolog, de… A szervezeti célkitûzések megvalósításának primátusa viszont gyakorta elengedhetetlenné teszi, hogy a közvetlen

150

megtartásában

termelésirányítással megbízott vezetôk kinevezésének vezérlôelvét a szakmai tudás, a magas szintû szakismeret dominanciája határozza meg. Látszólag persze nem okoz különösebb problémát a szakmai kompetenciák alapján történô kinevezés (bár aligha hisszük, hogy a munka világában járatos olvasó legalább egy olyan példát ne tudna mondani, mely arról szól, miképpen veszítette el a vállalat kitûnô szakemberét, és kapott helyette rémes fônököt!), következésképpen az esetek nagy többségében számolni kell az újonnan kinevezett középvezetô szerepazonosulási nehézségeivel. Az egyén számára komoly konfliktusforrást jelenthet a „szervezeti hovatartozás” kérdése. Kivel azonosuljon? A dolgozókkal (akiktôl lényegében a mennyiségi, minôségi teljesítés függ), vagy pedig a vezetôséggel, akik megfogalmazzák a dolgozókkal szemben támasztott követelményeiket? Ez a sajátságos ellentmondás gyakorlatilag kizárja az „és” kapcsolat lehetôségét, hiszen a termelôtevékenységet végzô (általában szak-, illetve betanított munkások) elsôsorban a fizetésért dolgoznak, számukra a szervezeti célkitûzésekkel történô

azonosulás kevésbé adekvát módon jelenik meg. Ezzel szemben a menedzsment elsôdleges feladataként fogalmazódik meg a szervezet céljainak megvalósítása, a tulajdonosi kör elvárásainak magukévá tétele. Ily módon érthetô, ha közvetlen termelésirányítójával szemben is hasonló viselkedést, magatartást vár el. Cseppet sem meglepô módon körvonalazódik egy olyan lényeges tényezô, amely a szakismeret mellett (tételezzük fel annak meglétét) alapvetôen determinálja a közvetlen termelésirányítással megbízott vezetôk munkájának eredményességét: a vezetôi alkalmasság, a vezetôi készség. Hátterében az áll, hogy egy vezetô hitelessége, elfogadottsága, tekintélye alapvetôen személyes kompetenciáinak függvényében valósulhat meg, illetve válhat a szervezeti célkitûzések megvalósításának hatékony eszközévé. A személyes kompetenciák gyûjtôfogalmán személyiségjellemzôket, attitûdöket, viselkedési, magatartási mintákat értünk, amelyek egy jelentôs hányada tanulás útján alakítható, fejleszthetô. Személyiségfejlesztés korlátokkal Természetesen senkit nem szeretnénk rávenni arra, hogy kitartó szorgalommal próbáljon meg markánsan introvertált munkatársából nyitott, kifelé forduló, extrovertált karaktert „ügyeskedni”, ugyanis kísérletének eredménye erôteljesen vitatható lesz. Azok a személyiségjellemzôk, karaktervonások, amelyeket „megörököltünk”, alapesetben nem, vagy csak minimálisan változtathatók. Viszont ez egyáltalán nem probléma vagy baj! Jóval fontosabb, hogy viselkedésünk, maga-

Középvezetôk fejlesztése

tartásunk fejleszthetô, alakítható. Ha szervezeti megközelítésbôl vizsgáljuk a személyiségfejlesztés meglehetôsen komplex kérdéskörét, akkor a termelésirányítók képzésének legalább kettôs célját valósíthatjuk meg: az irányítói munka hatékonyságának növelésére, valamint a vezetôi készségek fejlesztésének támogatására vonatkozóan. Egy jól strukturált képzés intenzíven hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet mûködésének, eredményességének, illetve jövôbeni új feladatainak ellátásában meghatározó jelentôségû termelésirányítói munkaköröket olyan középvezetôk töltsék be, akik munkakörükben eredményesen dolgoznak, és birtokában vannak mindazon vezetési ismereteknek, amelyek beosztott munkatársaik irányításához, motiválásához, a munkatevékenység ellátása során felmerülô problémák megoldásához hatékony segítséget nyújtanak. Természetesen a képzési igényeket nem „úgy általában” szoktuk megfogalmazni, hanem a termelésirányítók mindennapi munkájában jelen lévô problémák, nehézségek adaptációjaként, vagyis szervezetspecifikus formában. Gyakorlatban a szervezetspecifikusság követelményének oly módon teszünk eleget, hogy a képzésen részt vevôk egy meghatározott csoportjával – egyéni vagy csoportos interjúk keretében – feltárjuk az irányítói munkájuk során felmerülô jelentôsebb problémákat, nehézségeket, majd ezek ismeretében meghatározzuk a képzés súlypontját reprezentáló témaköröket. Legalább ennyire lényeges annak tisztázása is, hogy a szervezet vezetôi milyen követelményeket támasztanak a képzésben részt vevôkkel szemben, milyen kompetenciafejlôdést várnak el tôlük a program befejezését követôen. Saját, személyes tapasztalataink igazolták késôbb mindazt, amit mi magunk is rendkívül fontos szempontként kezel-

w w w . h r p l u s z . hu

tünk, miszerint a közvetlen termelésirányításban dolgozó vezetôk sokszor többéves gyakorlattal, tapasztalattal rendelkeznek, így a képzéstôl jobbára olyan ismereteket várnak el, amelyek munkájuk, élethelyzetük problémáira azonnal hasznosítható, gyakorlati válaszokat adnak. Talán érthetô, hogy nem nagyon preferáljuk az elméleti ismeretek átadását, sokkal inkább törekszünk a valós és személyes élmények biztosítására, a mindennapi munkában bevált megoldások feltárására, feldolgozására. Célunk, hogy a résztvevôk önmaguk vonjanak le következtetéseket a különféle gyakorlatok, esettanulmányok feldolgozásakor – ezáltal is elôsegítve a saját eszközrepertoárba történô beillesztést –, és mindennek

a készségszintû alkalmazása ismétlés, begyakorlás formájában rögzíthetô. A kiscsoportos képzési módszer elônye Abból adódóan, hogy a termelésirányítókkal szembeni követelményelvárások általában összetetten jelennek meg (csekély a valószínûsége annak, hogy „csak” a konfliktuskezeléssel vagy „csupán” a kommunikálás tudásával van gond!), a vezetôi hatékonyság növelésére vonatkozó képzési tematikát mindenképpen célszerû modulrendszerszerûen kialakítani. Egyébként azon túlmenôen, hogy az egyéni képességpotenciálok optimális fejlesztésének igen hatékony eszköze a moduláris képzési struktúra, alkal-

151

Középve z e t ô k f e j l e s z t é s e

mazása megoldást jelenthet az egyik legnehezebben kezelhetô problémára is. Nevezetesen arról van szó, hogy a középvezetôk képzésével kapcsolatos súlyponti kérdés többnyire annak megszervezése, hogy miképpen nélkülözzük, hogyan vegyük ki ôket a termelésbôl oly módon, hogy mindeközben a folyamatosság, a zökkenômentesség fenntartható legyen. Olykor szinte megoldhatatlan feladat a helyettesítésük – holott feletteseik pontosan tisztában vannak azzal, hogy a vezetôi munkájuk hatékonyságának növelése elodázhatatlan feladat. Mivel tanácsadóként szinte állandóan szembesültünk ezzel a nem csekély fejtörést okozó problémával, kézenfekvô volt egy olyan képzési tematika kidolgozása, amely rugalmasan alkalmazkodik a termelés (mûszakrend) mindenkori igényeihez. Feltétlenül le kell azonban szögezni, hogy a kiscsoportos képzési módszer

egyfajta válasz egy speciális termelési problémára! Lehetôség, azonban soha nem érheti el a bentlakásos forma hatékonyságát. Többek között azért sem, mert a bentlakásos képzés másodlagos eredményeként szinte kivétel nélkül kialakuló csoportkohézió ez esetben – értelemszerûen – nem jöhet létre. Egyébként a résztvevôknek is nehezebb úgy ráhangolódni a programra, hogy közben tudják, a termelés megoldatlan problémái várják ôket – legfeljebb idôben kissé eltolódva. Másrészrôl viszont kétségtelen, ha nem valósítható meg a középvezetôk nagyobb csoportjának egyidejû kivonása a termelésbôl, úgy reálisan nincs más lehetôség, mint a kiscsoportos tréning és a workshop elemeit hatékonyan ötvözô tematika kialakítása. A módszer vitathatatlan elônye, hogy már 5-6 fôs létszám esetén is eredményesen alkalmazható, általában

A képzési modulok áttekintô táblázata KOMPETENCIÁK

A FEJLESZTÉS CÉLJA

Kommunikáció

A feladatok ellátásához szükséges információáramlás hatékonyságának növelése, az információk fontosságának súlyozott kezelése, az utasítások közvetítésének javítása.

Konfliktuskezelés

Az interperszonális kapcsolatokban keletkezett feszültségek, konfliktusok adekvát kezelése, megoldása, a szervezeti elvárásokkal szembeni dolgozói ellenállások leküzdése

Motiváció

Az eredmény és a jutalom összhangjának megteremtése, a befolyásolás eszközrepertoárjának bôvítése, a dicséret és kritika adása, a teljesítmény értékelésének módja.

Döntés, problémamegoldás

A strukturált, illetve nem strukturált problémák megoldásának eszközei, a munka megszervezésének optimális módja, idôgazdálkodás kérdései, információk rangsorolása.

Együttmûködés

A szervezeti és egyéni érdekek harmonikus egyeztetésének problémája, a beosztottakkal szembeni viselkedésmód, elfogadtatás kérdése, a vezetô tekintélyének megalapozása, megtartása.

Szakmai felelôsség

Az eredményes és hatékony vezetôi viselkedés jellemzôi, az irányítói munka szabályszerûségei.

Pszichés terhelés

A munkahelyi stressz leküzdésének eszközei.

152

napi négy órás blokkokban, és ez az idôtartam tetszôlegesen illeszthetô a termelési programokhoz. Kommunikálni mindenki tud – vagy mégsem? A résztvevôk egyéni kompetenciafejlesztésének célorientáltságát a képzési tematika moduláris felépítése segíti. Abból indulunk ki, hogy a termelésirányítók felkészültsége, tapasztalata és korábban megszerzett ismereteinek szintje jelentôsen eltérô lehet egymástól. (Más szóval: a képzésen részt vevôk nem tekinthetôk homogén csoportnak!) Ugyanakkor ne feledjük, képzésünk célja a közvetlen termelésirányítók vezetôi hatékonyságának növeléséhez szükséges egyéni készségek fejlesztése. Csakhogy mi alapján döntsük el, hogy kinél mit kellene fejleszteni? Természetesen megkérdezhetjük a résztvevôk szakmai felettesét, esetleg magukat az érintetteket, de – cseppet sem meglepôen – a vélemények inkongruens eredményére mindenképpen számíthatunk. Lényegében ez történt akkor is, amikor egy vállalkozás felelôs vezetôje keresett meg bennünket azzal, hogy véleménye szerint jelentôsen fejleszteni kellene a termelésirányítók kommunikációs készségét. Úgy látta, a „híd-emberek1” tárgyalástechnikai ismereteinek javításával nagyon sok probléma orvosolható lenne. Így többek között javulna a munkamorál, a fegyelem és a munkateljesítmény. A termelésirányítók ezzel szemben úgy gondolták, hogy 1 A kifejezés arra utal, hogy a közvetlen termelésirányítók egyfajta hídszerepet töltenek be a menedzsment és a végrehajtási feladatokat ellátó dolgozók között. Ez utóbbiak felé adekvát módon kell közvetíteniük a felsô vezetôk utasításait, elvárásait, és ezt értelemszerûen kommunikáció útján tehetik meg.

Középvezetôk fejlesztése

Várható, hogy lesz olyan vezetônk, akinek szinte valamennyi modulban javasolt a részvétele, és esetleg olyan, akinek elegendô csak néhány modul ismeretanyagát elsajátítania. A kiscsoportos képzés egyik lényeges eleme, hogy a differenciált részvétel lehetôségét biztosítja. Tematikus képzési modulok a fejlesztési célok figyelembevételével

megfelelô a kommunikációs készségük (érdekes módon, ebben szinte valamennyien biztosak voltak!), hiszen viszonylag jól tudják kezelni az egymásnak esetenként ellentmondó felsôbb utasításokat, és megnyugtató módon képesek rendezni a különféle konfliktushelyzeteket, ráadásul beosztottaik döntô többségével is meglepôen jól kijönnek. A kérdésben érintettekkel folytatott problémafeltáró beszélgetések után bizonyosak voltunk abban, hogy a képzés témakörét nem szûkíthetjük le kizárólag a kommunikáció és az információáramlás ismereteinek átadására – ez esetben tudniillik csupán egy részproblémát oldanánk meg –, ezzel szemben a termelésirányítói kompetenciák tematikus fejlesztésével a képzési célkitûzésben megfogalmazottak várhatóan megvalósíthatók2. A következô módszert alkalmaztuk: Egyrészrôl – a szervezetspecifikusság igényét kielégítve – meghatároztuk a képzés súlyponti elemeit, majd mindazok figyelembevételével kialakítottuk

a képzési modulokat (lásd A képzési modulok áttekintô táblázata), másrészrôl az úgynevezett „triplett-rendszer” segítségével meghatároztuk a résztvevôk egyéni kompetenciafejlesztésének lehetôségeit. A „triplett-rendszer” lényege, hogy az egyéni kompetenciák fejlesztésének igényét három dimenzió mentén vizsgálja: a szakmai felettes képzéssel szemben támasztott elvárásainak összegzésével; a résztvevônek a képzés témaköreire vonatkoztatott jelenlegi ismereteit feltáró, kérdôíves felméréssel (a kérdôív kérdéseinek összeállítása a képzési modulok alapján történik); az egyén adottságainak, képességeinek, személyiségjellemzôinek adekvát megismerését célzó munkapszichológiai vizsgálattal (részint az azonnali visszacsatolás, részint pedig a kompetenciák fejlesztésének szakértôi szintû véleményezését lehetôvé téve).

1. modul: A VEZETÉS 1.1 Az ideális csoportvezetô, az ideális munkatárs személyiségjellemzôi A modul célja a résztvevôk felelôsségének feltárása az irányításuk alá tartozó beosztottak viselkedésének, magatartásának alakításában, a szervezeti kultúra és szervezeti magatartás kialakult normatíváinak közvetítésével, a szerepekhez kapcsolódó viselkedésjellemzôk tudatosításával. 1.2 A vezetés emberi tényezôi A modul célja a munkahelyi légkör kialakításának, a társas kapcsolatok fontosságának deklarálása, a munkahely megtartó képességében játszott szerepe. 1.3 A hiedelmek és elôítéletek szerepe a vezetôi munkában A modul célja az elôítéletek egyénre és csoportra gyakorolt hatásának vizsgálata, továbbá a vezetô felelôsségének kérdése az elôítéleteken alapuló döntések következményeinek alakításában. 1.4 A vezetôi tekintély Az emberek vezetésének alapvetô kelléke a vezetôi tekintély, amely a személyiségjellemzôkben, valamint a követendô (és következetes) magatartási mintázatokban manifesztálódik.

2 Hozzátennénk, hogy a termelésirányítói kompetenciák fejlesztését célzó képzési program a vezetés emberi tényezôihez kapcsolódó problémák kezelésében nyújt hatékony segítséget, eredményesen növelve ezzel a vezetôk presztízsét. Nem alkalmas azonban munkaszervezési, hatásköri, jogi (stb.) problémákból adódó nehézségek kezelésére.

w w w . h r p l u s z . hu

153

Középve z e t ô k f e j l e s z t é s e

A modul célja rávilágítani és feltárni mindazokat az emberi és hatalmi tényezôket, amelyek szintéziseként az eredményes és hatékony vezetôi kompetenciák továbbfejleszthetôk az egyén vezetôi szerepvállalásában. 1.5 A vezetôi önismeret A modul célja a vezetôi önismeret fontosságának felismertetése. Bár hangsúlyosan koncentrál a kívánatos vezetôi kompetenciák feltárására, tartalma nem vonatkoztatható el a beosztottakkal szembeni bánásmód és az irántuk tanúsított vezetôi empátia kérdéskörétôl.

2. modul: A KOMMUNIKÁCIÓ 2.1 A verbális és nonverbális kommunikáció szerepe az információáramlásban. A modul célja, hogy a résztvevôk megismerjék a megértés, a figyelem, a közlési módok helyes alkalmazásának alapvetô szabályszerûségeit, valamint a leggyakrabban elkövetett kommunikációs hibákat és kiküszöbölésük módjait. Megtanulják a metakommunikációs jelzések értelmezését és az interakciók során játszott szerepét. 2.2 Gyakorlatok a kommunikáció csapdáinak legyôzésére A modul célja a vezetôi utasítások kiadása során elkövetett leggyakoribb hibák tudatosítása, az egyértelmû utasítások módszerének gyakorlása. 2.3. A meggyôzés A vezetôi feladatok egyik kiemelten fontos területe a beosztottak viselkedésének befolyásolása, a dolgozók ellenállásának kezelése, amely feltételezi az alapvetô tárgyalástechnikai ismeretek elsajátítását és alkalmazását. A modul célja a meggyôzés eszközrepertoárjának szélesítése, a meggyôzés eredmé-

154

nyességét alapvetôen gátló tényezôk feltárása. 3. modul: VEZETÔI FUNKCIÓK 3.1 Konfliktusok az interperszonális kapcsolatokban A modul célja a munkahelyi konfliktusok felismerése, tudatosítása és szerepe az egyéni döntéshelyzetekben. Konfliktuskezelési technikák gyakorlása, elsajátítása, megoldási lehetôségek a kompromisszum, a konszenzus szintjén. 3.2 A motiváció A témakör feldolgozása segít abban, hogy a vezetô miként ismerje fel beosztottai motivációs bázisát, miként befolyásolják az extrinsic és intrinsic motívumok a feladatteljesítést. Hogyan kezelje a beosztottak esetleges negatív attitûdjeit, illetve azok milyen veszélyt jelenthetnek a már kialakult csoportnormákra nézve. 3.3 Dicséret és kritika alkalmazása A modul célja a dicséret és kritika helyes alkalmazásának elméleti és gyakorlati feldolgozása, egyrészrôl a munkateljesítmény fokozására gyakorolt hatásának vizsgálatával, másrészrôl pedig az egyéni teljesítmény elismerésének eszközrendszereként. 3.4 Az együttmûködés és versengés A feladat feltárja a csoportok/személyek közötti együttmûködés és/vagy versengés munkateljesítményre gyakorolt hatását. A résztvevôk megtapasztalják az egyéni és csoportérdekek harmonikus egyeztetésének nehézségeit, következményeit. A modul témaköre eredményesen kiegészíti a bizalom kérdésének csoportkohéziós vizsgálatát. 3.5 Idôgazdálkodás A modul célja a vezetôi munka idôkorlátjainak demonstrálása. Rávilágít azokra a csapdákra, veszélyekre,

melyek az egyéni teljesítményt negatívan befolyásolják. (Például olyan többletfeladatok, amelyek oka a hibás munkaszervezés.) A feladat reprezentálja az attitûdök, gondolkodási sémák döntési szituációban (idôkényszer) alkalmazott tendenciáit, cselekvési automatizmusait. 3.6 Döntéshozatal, problémamegoldás A vezetôi szerep minden esetben feltételezi az egyéni, illetve a csoportos döntéshozatal (ez utóbbiban vállalt irányítói feladatok) ellátását, felelôsségét. A modul célja az eltérô hatalmi stratégiák problémamegoldásra gyakorolt hatásának vizsgálata, a különbözô befolyásolási stílusok és módszerek gyakorlása. 4. modul: VEZETÔI STÍLUSOK ÉS VEZETÔI HATALOM A modul célja a vezetôi viselkedés domináns motívumainak (autoriter, laissez faire, demokratikus) reprezentálása, a vezetôi eredményességet meghatározó jellemzôk rendszerbe foglalása. Vizsgálja továbbá a különféle vezetôi stílusoknak egyénekre és csoportokra gyakorolt hatását, valamint illeszkedését az adott szervezeti kultúrához. Ebben a modulban ismerkednek meg a résztvevôk az asszertív viselkedés módszertanával, továbbá szituációs gyakorlatok alapján elsajátíthatják az asszertivitás alapjait. 5. modul: A MUNKAHELYI STRESSZ KEZELÉSE A modul célja a fokozott teljesítménykényszer (és elvárások), valamint a munkahelyi stresszártalmak kockázatainak csökkentése, az egyén rendelkezésére álló eszköztárak aktivizálása. Adorjáni Mária ügyvezetô Komárom Megyei Ergonómiai Tanácsadó Kkt.

HVG HR Plusz

Rubin Wellness & Conference Hotel Miért válasszon éppen minket, ha helyszínt keres? A Rubin Wellness & Conference Hotel egyik elônye a még csúcsforgalomban is nagyszámú parkolási lehetôséget biztosító kültéri parkoló, a 9 különbözô méretû konferenciaterem, a felújított szállodai szobák, emellett hangulatos belsô kertünk a rendezvények kellemes, nyugodt légkörét biztosítja. A rendezvény jellegétôl függôen, csapatépítésként olyan további szolgáltatásokat tudunk nyújtani, mint a bowlingpályák vagy a wellnessés sportközpont használata. Mindez frekventált, az M1/M7 autópályákról is gyorsan megközelíthetô helyen.

További információ: Rapcsák Adrienn sales coordinator Telefon: (1) 505-3703 E-mail: rendezveny@hotelrubin.hu

Rubin Wellness & Conference Hotel 1118 Budapest, Dayka G. utca 3. Telefon: (1) 505-3600 Web: www.hotelrubin.com Konferenciatermeinkben már 10 fôtôl akár 300 fôig bonyolíthatók le továbbképzések, konferenciák, tréningek, céges rendezvények. A technikai háttér biztosítása mellett a rendezvények vendéglátása a kávészünettôl kezdve a háromfogásos étkezésen át a díszvacsoráig biztosított. A termekben térítésmentesen biztosítjuk az alap technikai felszereltséget (flip chart, írásvetítô,

diavetítô, pin wand, TV, videó, CD, DVD, mikrofon), emellett videokamera, projektor, tolmácsberendezés is igényelhetô. (x)

Rubin Wellness & Conference HotelHHHH

hangulatos belső kert 9 különböző méretű konferenciaterem parkolási lehetőség

Rubin Wellness & Conference HotelHHHH

w w1118 w . hBudapest, r p l u s z .Dayka hu Gábor u. 3. • Tel: (+36-1) 505-37-03 • rendezveny@hotelrubin.hu • www.hotelrubin.com

155

Szo l g á l t a t ó H R

A család barátja Jótékonykodás vagy gazdasági érdek? Úgy tûnik, a családbarát szemlélet igazi nyer-nyer helyzetet teremt! Ha a munkáltatók megpróbálják elôsegíteni a munka és a magánélet egyensúlyát, akkor a munkahely valóban lehet a család barátja. Erre a cégeknek rengeteg eszközük és lehetôségük van. A megvalósítás jórészt hozzáállás, szándék és informáltság kérdése. Mi még? Kell valaki, aki döntéshozó a cégnél, és az ügy mellé áll. Dr. Makár Orsolya, a Szociális és Munkaügyi Minisztérium nôk és férfiak társadalmi egyenlôsége osztályának munkatársa szinte azóta foglalkozik szívügyével, a családbarát munkahely programmal, amióta a minisztériumban dolgozik. Ôt kérdezem a családbarát munkahely lehetôségeirôl és ismérveirôl. – Mit takar a családbarát kifejezés? – Félrevezetô lehet az elnevezés, de ezen még nem volt módunk változtatni, hiszen maga a projekt valójában a munka és a magánélet összehangolásáról szól. Magyarországon a család szóra mindenki a klasszikus szülôk és gyerekek képre asszociál, holott ez az egész pályázat ennél egy sokkal tágabb kört ölel fel. – Hogyan alakult a program profilja a kezdetek óta? Beszélhetünk-e más, megújult szempontból a családbarát munkahelyrôl? – Magát a pályázatot 2000-tôl hirdeti meg a minisztérium és jogelôdjei. Egy német minta alapján került ide hozzánk. A pályázat korábbi formájában ennek és más európai mintáknak a magyar adaptációja volt. 2008-ra már felgyûlt annyi tapasztalat, hogy újragondoltuk és megújítottuk a pályázati kiírást. Úgy vélem, már jobbak a kérdéseink, és helyesebben tudjuk megítélni, hogy valóban mennyire családbarát egy

156

munkahely. Megváltozott a bírálati folyamat is, ami a megfelelô döntés meghozatalát még inkább segíti. Korábban összeült egy bírálóbizottság, mindenki elolvasott mindent, és amit a pályázatot benyújtó munkáltató leírt, valamint a vezetô aláírásával hitelesített, azt mi jóhiszemûen elfogadtuk. Azonban

volt, amikor úgy tapasztaltuk, hogy ami le van írva, az nem mindig olyan módon fedi a valóságot, ahogyan azt a munkavállalók érzékelik. Így szétvált a bírálat egy elôbírálati részre és egy azt követô helyszíni monitorozásra. Ma már csak ezt követôen ül össze a bírálóbizottság, és dönt arról, hogy ki lesz a díjazott. Tehát az elsô körben felkért szakértôk kimennek az elôbírálatban jó pontszámokat kapott cégekhez. A procedúra során már magán az adatlapon is nyilatkozni kell arról, hogy ezt a munkáltatók vállalják-e. Ha nem nyitottak erre a lépésre, az eleve kizáró ok, és a továbbiakban nem vehetnek részt a pályázatban. Így megtudjuk, valóban összhangban van-e a leírtakkal mindaz, amit a kollégáink személyesen tapasztalnak. Családi és munkahelyi szerepek – Lehet-e különbséget tenni a férfiak és a nôk foglalkoztatásával kapcsolatos kérdésekben? – A téma több szempontból is prioritást élvez a minisztérium számára. Elsôsorban gender (azaz nemi szerepek) szempontból, amit én személy szerint is nagyon fontosnak gondolok. Mindkét nem esetében fontos a harmónia a munka és a magánélet között. A nôi foglalkoztatás egyik fô szegmense e kettô összeegyeztetése, hiszen ahhoz, hogy egy nô – aki egyben anya is – el tudjon menni dolgozni, rengeteg feltételnek kell egyidejûleg teljesülnie. A férfiaknak is ugyanolyan fontos a magánélet, mert számukra sem csak a munka világának kell léteznie. Nekik is vannak feladataik, kötelezettségeik a családban. Hiszem, hogy nem helyes az a szemlélet, hogy a fiatal férfiakra,

Szolgáltató HR

Ebben az esetben javul a munkateljesítménye, és ennek már kimutatható, forintosítható haszna is van.

ahol esetleg kisgyermek van, úgy tekint a munkáltató, hogy ô lesz az, akire minden ráterhelhetô, mert családos és egyedüli keresô, így bizonyára mindent megtesz, amit csak tud, mert a családjának szüksége van a jövedelmére. Esetenként tényleg jól meg is fizetik ezeket a férfiakat, de az elvárások sokszor irreálisak. Mindez hosszú távon nem vezet jóra. Elég csak megnéznünk a férfiak halálozási statisztikáit, vagy akár a válások nagy számát. Jól felfogott gazdasági érdek – A szûken értelmezett család fogalmán kívül mi lehet még irányadó? – Természetesen meghatározó, hogy a munkavállalónak van-e gyermeke, de ezenkívül még rákérdezünk rengeteg fontos kérdésre. Például arra, hogy a munkáltatók kit küldenek el képzésre, milyen egyéb támogatásaik vannak, hogy van-e rugalmas munkaidô és így tovább. Mindez szintén egy nagyon fontos aspektusa a munka és a magánélet egyensúlyának. Ha van lehetôség bizonyos fokú rugalmasságra, akkor ez sokkal inkább elôsegíti

w w w . h r p l u s z . hu

a munkavállaló megtartását, mint sok más, egyéb tényezô. Egyre több munkáltató ismeri fel, hogy ez a fajta szemlélet és mûködtetés nem egyfajta jótékonykodás, hanem jól felfogott gazdasági érdek. Németországi kutatások kimutatták, hogy ha hasonló – akár nem is pénzigényes – dolgokba fektet be a cég, az hosszú távon valóban kifizetôdô. A legtöbb munkáltatót természetesen az érdekli, hogy neki mindez miért éri meg. Nos lehet, hogy a munkavállaló egy, akár jobb ajánlatra is nemet mond, ha érzi, hogy megbecsülik a munkahelyén, ha látja, hogy a cég nemcsak elvesz, hanem ad is.

– Mire biztatná a HR-területeken dolgozó szakembereket? – Egy jól felkészült HR-es kolléga tudjon arról, hogy milyen lehetôségek állnak a rendelkezésére, és ismerje fel, hogy azok közül a saját cégénél melyeket tudja alkalmazni! Hogyan és hol használható, milyen munkakörökben, minek van, minek nincs költsége, ez miért éri meg a cégnek stb. Ezekkel mind tisztában kell lenni ugyanúgy, mint a foglalkoztatást elôsegítô támogatásokkal. A START-program például régóta fut, és ennek ellenére úgy tapasztaljuk, hogy viszonylag kevés olyan munkáltató akad, aki tudatosan él ezzel a lehetôséggel. Pedig a START pont azokat a terheket csökkenti, amelyek miatt az élô munkát drágának nevezik ma Magyarországon. Ahol a gyermekekre is gondolnak – A jól ismert gyermekintézményi megoldásokon kívül milyen lehetôségük van még a munkavállalóknak? – Az Európai Unióban a munka és a magánélet harmóniája kiemelt kérdés. A különbözô országokban az eleve eltérô szociális rendszerek miatt különbözô a gyakorlat, de ami szinte mindenhol közös, az a gyermekintézményi rendszerek fejlesztése. Kevesen tudják, de ebben fontos szerepet

„A családbarát szemlélet számunkra a mindennapok értékrendje. Mi az Evopronál his�szük, hogy a kollégák tudása a legnagyobb érték számunkra” – mondja Rôczei-Miriszlai Csilla, a tavalyi év középvállalat kategória gyôztes cégének HR-vezetôje. – „Tízfôs cégként indultunk, és az, hogy ma már 230 kollégánk van, nagyban annak köszönhetô, hogy a felsô vezetés emberbarát, humánus szemlélete mindig is meghatározta a vállalati kultúránkat. Fontosnak gondoljuk, hogy privát problémák, célok esetében is együtt keressünk megoldást az érintett munkatárssal. Tudjuk, hogy ha eléri céljait, az mindannyiunk sikere. Ha kiegyensúlyozott szakemberek dolgoznak a csapatunkban, több mindenre és minôségibb szinten van energiájuk. Megünnepeljük a karácsonyt, vagy ha kisbaba érkezik valamelyikünk családjába. Elôfordul, hogy friss piaci áru van a közös konyha hûtôjében, mert valaki csak napközben tudta elintézni a vásárlást. Blokkolóóra helyett az eredmény és a tudás számít. Hogy mióta? Az Evopro a kezdetektôl erre a szemléletre épül.”

157

Szo l g á l t a t ó H R

vállalhat egy cég. Ha nyomon követi, hogy hány munkavállalójának utal családi pótlékot, akkor például megállapodhat egy közeli óvodával, hogy az intézmény bizonyos létszámban a munkavállalói családjaiból fogadja a gyermekeket. Ez a szám a kisgyermekek számának változásával rugalmasan kezelhetô. Ideális, ha mûködik egy vállalati óvoda, de ez már nagyon kevés helyen kivitelezhetô. Pedig nem feltétlenül luxus! Van még egy nagyon kihasználatlan és igazán rugalmas lehetôség, amire támogatást is lehet kapni, a családi napközi. Ez egy olyan szolgáltatás, amit valaki, akár a saját gyermekeit is nevelve, az otthonában is nyújthat. Ebben az esetben a létszám hét fôben limitált, és a kivitelezés függ attól is, hogy van-e a gyerekek között fogyatékkal élô. Az ilyen kiscsoportban viszont tökéletesen tudnak figyelni az egyéni igényekre. Bár ugyanolyan szigorú feltételeknek kell megfelelnie, mint az állami intézményeknek, ennek ellenére mégiscsak sokkal rugalmasabb forma. Megfelelô végzettség, az elôírás szerint kialakított körülmények, engedélyek – és mûködhet a dolog! Ha például egy munkavállaló felesége óvónô, otthon van, és nyitott erre a megoldásra, akár össze is kötheti a kellemest a hasznossal.

Otthon és hivatás – Mit mondanak a paragrafusok ezekrôl a kérdésekrôl ma Magyarországon? – A terhes, illetôleg a szülô nô 24 hét (168 nap) szülési szabadságra jogosult – foglalja össze a hazai lehetôségeket Bíróné Varju Katalin, az Egis Gyógyszergyár munkaügyese. – Ezt úgy kell kiadni számára, hogy négy hét lehetôleg a szülés várható idôpontja elé essék. A szülô nô nem köteles a négy hét szülési szabadságot a szülés elôtt kivenni, hanem a szülés napjától is igényelheti. A munkavállalót a gyermeke harmadik életévének be-

„2008-ban a Szociális és Munkaügyi Minisztérium pályázatán elnyertük a „Családbarát Munkahely” címet, és erre nagyon büszkék vagyunk” – így összegzi Jegyes Gábor, az M. E. Trial Masters Kft., a klinikai gyógyszervizsgálatok lebonyolításával és ellenôrzésével foglalkozó, úgynevezett szerzôdéses kutatásszervezô cég Project & Performance Managere az elért eredményt. – „Cégünk egyik alapvetô hitvallása, hogy munkatársaink megfelelô munkahelyi környezetben, a munka és a magánélet egyensúlyának messzemenô tiszteletben tartásával dolgozhassanak. Nagy figyelmet fordítunk arra, hogy minden kollégánk úgy érezze, munkája során szakmai, valamint személyes céljai egyaránt és egymással összhangban teljesíthetôk. Az említett összhang megteremtésének érdekében rugalmas munkarendet biztosítunk dolgozóink számára, és ez könnyebbé teszi a család életének szervezését is. Több munkatársunk posztgraduális tanulmányokat folytat, aminél az említett rugalmasság szintén könnyebbséget jelent. Az M. E. Trial Masters Kft. rendezvényein, közösségi eseményein (tréningek, közös szûrôvizsgálatok) a családtagok is részt vesznek, és a gyesrôl visszatérô, kisgyermekes kollégáinknak távmunka-lehetôséget biztosítunk. Mindez olyan kellemes munkahelyi légkört eredményez, amelyben minden kollégánk megtalálja a számára legmegfelelôbb pozíciót és munkavégzési formát.”

158

töltéséig úgynevezett kötelezô engedélyezési körbe tartozó fizetés nélküli szabadság illeti meg. Tehát munkajogilag fizetés nélküli szabadságon lesz távol a munkából, de a befizetett egészségbiztosítási járulékok alapján, a gyermek kétéves koráig – ha minden egyéb feltétel is teljesül – gyermekgondozási díjat igényelhet. A munkáltató nem szüntetheti meg rendes felmondással a munkaviszonyt a terhesség és a szülési szabadság idôtartama alatt. Munkaviszony létesítésénél tilos a munkavállalót a terhesség megállapítására irányuló orvosi vizsgálat elvégzésére, illetve errôl szóló igazolás bemutatására kötelezni. Ez alól kivétel, ha a terhesség megállapítására irányuló vizsgálatra a munkaköri alkalmasság vizsgálata körében, jogszabály elôírása alapján kerül sor (például speciális munkakörökben, ahol az egészség megóvása érdekében tiltott a terhes anyák foglalkoztatása). A nôt terhessége megállapításakor ideiglenesen az állapotának egészségügyi szempontból megfelelô munkakörbe kell áthelyezni, vagy – ha lehetséges – a meglévô munkakörében a munkafeltételeket kell az állapotának megfelelôen módosítani. Az új munkakör kijelöléséhez természetesen a munkavállaló hozzájárulása szükséges. Az ideiglenesen áthelyezett, illetve áthelyezés nélkül, módosított munkafeltételek mellett foglalkoztatott nô munkabére nem lehet kevesebb az elôzô átlagkereseténél. Ha a munkáltató nem tud az egészségi állapotának megfelelô munkakört biztosítani, akkor a nôt a munkavégzés alól fel kell menteni, és erre az idôre részére az állásidôre járó munkabért kell fizetni. Ilyen eset már az én munkáltatómnál is elôfordult egy-két alkalommal. Ez egy rendkívül humánus jogszabályi lehetôség, de nem lehet mindennapos megoldás, hiszen a kismamák többsége teljes értékû munkát tud végezni. Gyermeke születése esetén öt munka-

Szolgáltató HR

mos kollégának találtunk új munkafeladatot, így ezekbe az új pozíciókba már kipróbált munkatársak kerültek. Ehhez természetesen az is szükséges, hogy a vezetôink és a HR-munkatársak kapcsolatot tartanak a kismamákkal. A távmunka lehetôségét mindig a munkafeladat jellege dönti el, így a legtöbb esetben nem a munkáltató jó szívén és a hozzáállásán múlik a dolog. Az a tapasztalatom, hogy – a többmûszakos munkarendben foglalkoztatottak kivételével – a részmunkaidôre vonatkozó kéréseket egyszerûbb a munkáltatónak teljesíteni. A magyar társadalomban a kétkeresôs családmodell az elfogadott, így a kisgyermekes nôknek bizony nem választási lehetôség, hanem gazdasági kényszer a munka. Bár jómagam túl vagyok a kisgyermekes életkorszakomon, de ki nem hagytam volna az életembôl sem a gyereket, sem a munkát. Gyakorló munkaügyesként az a véleményem, hogy a munkajogi jogszabályok jó néhány helyen változtatásra érdemesek már. nap munkaidô-kedvezmény jár az apának, amelyet legkésôbb a gyermek születését követô második hónap végéig, a kérésének megfelelô idôpontban kell a munkáltatónak kiadnia. A munkaügyesek maguk között ezt egyszerûen „kispapa-szabinak” hívják. Viszonylag új dolog, hogy a kismama a gyes folyósítása mellett akár teljes munkaidôben is visszatérhet dolgozni. Amennyiben dolgozik, de számára gyest folyósítanak, úgy munkaviszonya szintén nem mondható fel rendes felmondással, a gyermeke hároméves koráig. A kismama a munkaszerzôdése/munkaviszonya alapján jogosult visszatérni a munkahelyére. Ez sajnos nem jelenti azt, hogy a visszatérését követôen a munkáltató nem fog a munkaviszonya megszüntetésérôl dönteni. A felmondás indoka – a többi munkavállalóéval azonos módon – csak a munkaválla-

w w w . h r p l u s z . hu

ló képességeivel, a munkaviszonnyal kapcsolatos magatartásával, illetve a munkáltató mûködésével összefüggô ok lehet. Vagyis csupán arra a tényre alapozni egy felmondást, hogy távol volt a munkából, szabályellenes. A felmondási idô a munkába való visszatérést követô 30 nap elteltével kezdôdhet. Az én munkáltatómnál úgy óvjuk a kismamáink munkaviszonyát, hogy a távozásukkor a helyükre határozott idejû munkaszerzôdéssel vesszük fel az új kollégát. A módszer bevált, és azon túl, hogy a kismamáink hálásak a törôdésért, van még egy hozadéka a dolognak. Alig van ugyanis olyan munkatársunk, aki a kismama visszatérése után a határozott idô elteltével távozott volna a cégtôl. A gondos kiválasztásnak köszönhetôen ugyanis sok-sok értékes kolléga került ily módon a céghez. Jó szervezéssel szá-

Nemzetközi kitekintés – Más országok milyen lehetôségekkel élnek? – Más országokkal összehasonlítva nálunk nagyon hosszú az az idô, amit otthon lehet tölteni – veszi át a szót dr. Makár Orsolya. – Nem példátlan, de mindössze egy-két hasonló rendszer van még például Németország egyes tartományaiban. A legtöbb helyen az itthon szülési szabadságként ismert idôszak a teljes fizetett szabadság. Ha például egy évig otthon lehet a szülô, az már egész jó átlagnak számít. Az is változó, hogy miként lehetnek otthon a szülôk. Nem EU-tagország ugyan, de Izlandon például három hónap jár az anyának, három hónap jár az apának, három hónapról pedig eldöntheti a család, hogy melyik szülô veszi igénybe. Az apai három hónap azon-

159

Szo l g á l t a t ó H R

ban nem egy átadható jogosultság! Tehát a család vagy azt mondja, hogy az apuka otthon marad, vagy ha nem, elvész ez a lehetôség. A statisztikák szerint a közös három hónapból a nôk még mindig nagyobb részt vállalnak, de a férfiak többsége szintén él a saját apai részével. Nálunk hosszú a három év, hiszen ez idô alatt a munkavállaló egy teljesen megváltozott élethelyzetbe kerül. Mindkét fél érdeke az együttmûködés – Hogyan valósulhat meg munkáltató és munkavállaló optimális együttmûködése? – A Hewitt Humán Tanácsadó Kft.vel együttmûködve, egy közös HEFOP projekt során kiadtunk egy kismamanaplót. Ebben található egy tanácsadó rész, amely számos kérdésre felhívja a figyelmet. Ha például a munkavállaló megbizonyosodott arról, hogy

babát vár, akkor ezt igenis érdemes elmondania a munkáltatójának, egyrészt a felmondási védelem megkezdése miatt, másrészt pedig azért, mert a munkáltató és a munkavállaló közös felelôssége az, hogy együtt tervezzen. Ha a munkavállaló nem partner ebben, akkor a leghumánusabb, legrendesebb munkáltató sem tud mit tenni. Valóban érdemes leülni egy beszélgetésre, és tisztázni a fontos kérdéseket, például azzal kapcsolatban, hogy ha a terhesség zökkenômentes, körülbelül meddig szeretne a kismama dolgozni. Egy valódi párbeszéd keretében meg lehet kérdezni, hogy szeretne-e ténylegesen otthon maradni három évig, illetve mikorra a tervezi – ha tervezi – a következô gyermeket. Természetesen mindez nincs kôbe vésve, nem ígéret, de segíti a tervezést. A munkáltatók tudják, hogy a terhesség az élet normális velejárója, nem betegség, de félnek a tervezhetetlenség miatt.

– Mivel könnyíthetô meg a visszailleszkedés a munkába? – Fontos, hogy ha az ember gyermekgondozási szabadságon van, bizonyos idôközönként tartson kapcsolatot a munkáltatóval, egy-egy e-mail, személyes látogatás feltétlenül hasznos lehet. Mindkét oldalt a párbeszédre biztatjuk! Legyenek elérhetôk az információk oda-vissza! Miben segíthet a munkáltató? Nagyon nehéz a 24 órás gyermeknevelésbôl a nyolc óra munka és az élete teljes átszervezésébe átkerülni. Igazán jó például, ha a visszatérô anyukákat – sajnos visszatérô apukákról még nem nagyon tehetek említést – beíratják egy, akár költségkímélô belsô képzésre, amely kicsit visszavezeti ôket a munkába. Igény esetén szerencsés, ha fel tudnak ajánlani számukra részmunkaidôt vagy a rugalmas munkavégzést, esetleg részben távmunkát. Természetesen munkaköre válogatja, hogy ez lehetséges-e, hiszen vannak korlátok, akár a tevékenység, akár a gazdasági ésszerûség miatt, de törekedni érdemes arra, hogy ami lehetséges, azt azért adjuk is meg. Amit eddig elmondtam, az tulajdonképpen mind csupán szervezés és odafigyelés kérdése. Felsôbb szempontok – Tekintsünk minderre egy magasabb, az állami érdek szemszögébôl! – Fontos, hogy az állam ösztönözze azt, hogy a családi feladatokból mindkét szülô vegye ki a részét, ugyanakkor a megfelelô életszínvonal is biztosítva legyen a szabadságok idejére, hiszen a megélhetés nem kerülhet veszélybe! A minisztérium folyamatosan hangsúlyozza, hogy a családbarátság, a munka és a magánélet összehangolása mind a foglalkoztatást, mind a nemek közötti egyenlôséget is elôsegíti. Én személy szerint is nagyon hiszek abban, hogy részben az állam dolga a támogató és a megfelelô intézke-

160

Szolgáltató HR

dések létrehozása. Ennek számtalan hozadéka van! Ahhoz, hogy egy társadalom létszámát tekintve változatlan maradjon, minden nônek legalább kettô, néhány nônek pedig három gyermeket kellene szülnie. Ez számokban kifejezve 2,1-es születési rátát jelent. Nálunk ez a szám ma 1,35. A skandináv országokban, ahol egy nô számára a gyermekvállalás nem azt jelenti, hogy valószínûleg rosszabb feltételekkel fog tudni újra munkába állni, ahol mindkét szülô dolgozik, de mindkét szülô rugalmasan otthon maradhat, ott több gyerek születik. Egy megoldás természetesen nem alkalmas minden helyzetre. A magas beosztású nôk többsége jóval hamarabb visszamegy dolgozni, az otthon tölthetô három év nekik nem perspektíva. Azonban sokszor látjuk azt is, hogy azért marad otthon a kismama három évig, mert valamilyen okból nem tud munkába állni, és még mindig jobb otthon lenni, mert az társadalmilag elfogadott – így elrejthetô a probléma. Az ideális az lenne, ha minden cégnél lenne egy vezetô, egy HR-es, vagy esetleg egy olyan kolléga, akinek döntô szava van, és akinek szívügye a családbarát mûködés! A munkáltató

„A Magyar Telekom családbarát törekvéseinek üzleti elônyei is vannak, hiszen az elégedett munkavállalók motiváltabban és elkötelezettebben végzik a feladataikat. A család és a munkahely egyensúlyának megteremtése érdekében alkalmazott atipikus foglalkoztatási formák – ilyen a Magyar Telekomnál a részmunkaidô, a rugalmas munkaidô és a részleges távmunka – kiemelkedô teljesítmények elérésére motiválnak azzal, hogy a dolgozók élethelyzetéhez igazodnak” – értékeli a nagyvállalati kategória díjnyertes szemléletét Somorjai Éva, a Magyar Telekom humánerôforrás vezérigazgatóhelyettese. – „A család és a munkahely egyensúlyának megteremtésében jelentôs szerepe van a kisgyermekes munkavállalók visszatérését segítô kismama-, valamint a telekomos gyermekek bölcsôdei és óvodai elhelyezését és nyári táborozását támogató családsegítési programoknak. Magyarország egyik legvonzóbb és legszélesebb körû béren kívüli juttatási rendszerét a Magyar Telekom munkavállalói élvezhetik. A telekomos családok többek között céges üdülôkben pihenhetnek, iskolakezdési támogatást kérhetnek, részt vehetnek a céges Családi napon és a Telekom Olimpián. Az Abigél munkavállalói tanácsadási program, valamint a „Család és Munkahely” címû elôadássorozat keretében pedig a kollégák bármely magánéleti vagy munkahelyi probléma kezeléséhez tanácsot kérhetnek – akár anonim módon is.” dolga pedig az, hogy tájékozott legyen, és éljen ezekkel a lehetôségekkel. Az újdonságok megjelennek a szaklapokban, a munkáltatói érdekvédelmi szervezetek hírleveleiben, a minisztérium honlapján. Érdemes mindent figyelemmel követni! – Úgy tûnik, már csak a munkavállaló megfelelô hozzáállása szükséges a jól mûködô rendszerhez. – Ha ez a két fél, az állam és a munkáltató mindent megtesz, amit tud,

már csak a munkavállaló marad, és ô általában jó partner. Neki azt kell szem elôtt tartania, hogy munkavállalóként azért kapja ezeket a szolgáltatásokat, mert a munkáltatója ezért teljesítményt és lojalitást vár el. Mindez szépen látható a tudás alapú cégeknél. Megfigyelhetô, hogy a korább akban említett módon mûködô munkahelyeken kisebb a fluktuáció, így csökkennek a betanítási költségek. Van olyan egykori nyertesünk, aki már annyit invesztált a meglévô embereibe, hogy megtartásuk érdekében évrôl évre kifejleszt számukra valami újdonságot. Ami elérhetô és ésszerû, azt megpróbálják nekik megadni. Tudják, ha egy jó emberük elviszi onnan az évek alatt megszerzett tudást, az rengetegbe kerül majd a cégnek. Hihetetlen jó ötletek vannak például a rekreáció területén: közös gerinctorna, közös tai chi, de elôfordul, hogy berendeznek egy komplett konditermet. Néha, miközben olvasom a pályázati ûrlap kérdéseire adott válaszokat, rábólintok, hogy igen, ennél a cégnél bárki jól érezhetné magát. Töttôs Györgyi

w w w . h r p l u s z . hu

161

HVG HR Plusz

BrightGroup Integrált, szervezetfejlesztést támogató szoftvercsalád Tehetséggondozás-karriertervezés; fejlesztések hatékonyságának mérése, statisztikák a menedzsment felé; munkakörértékelés vezetôk bevonásával, formális és informális kommunikációs csatornák ellenôrzése; átszervezés-leépítés költségvonzata… A Ben & Loch Lomond Tanácsadó Kft. (www.bllomond.com) szakemberei a BrightGroup szoftvercsalád (BrightMind, BrightComm, BrightPlan) fejlesztésekor célul tûzték ki, hogy olyan eszközt alkossanak, amellyel segítik a HR-vezetôket, cégvezetôket abban, hogy világos képet kapjanak a HR-tevékenységekre fordított összegekrôl és azok megtérülésérôl. A Ben & Loch Lomond Kft. tanácsadóinak évtizedes, HR-területen szerzett tapasztalatát a WebGarden Kft. (www.webgarden.eu ) informatikai tanácsadócég támogatásával ültette át szoftveres formába. BrightMind A BrightMind három modulból áll: Szervezet menedzsment, People menedzsment, HR menedzsment. A szoftver által felkínált sorvezetô alapján a vezetôk a HR-es kollégákkal közösen alkotják meg a szervezetfejlesztés keretrendszerét: pl. kompetencia katalógus és ezen belül az egyes kompetenciák szintjei, a munkakör-értékelés rendszere, a munkakörökben lévô elvárások és felelôsségek, a teljesítményértékelés, a fejlesztések, a karriertervek dokumentálása, az utódlástervek… A Szervezet menedzsment új megközelítéssel segíti a vezetôket a munkaköri leírások gyors és könnyedén áttekinthetô formában való elkészítésében. A munkaköri leírások jelentik az alapot a szervezet további fejlesztéséhez. A People menedzsment modul a dolgozók adatait, fejlôdésük, fejlesztésük, karrierlehetôségeik lépéseit, és a rájuk fordított költségeket tartalmazza. A modul támogatja a munkavállalóknak a munkaköri leírásokban szereplô elvárásokhoz és kompetenciákhoz való folyamatos mérését, és annak adminisztrációját. A HR menedzsment modul statisztikákat, kimutatásokat generál a dolgozók fejlôdésére, fejlesztésére vonatkozóan, segíti a képzések tervezését mind idôben, mind költségek tekintetében. BrightPlan A BrightPlan stratégiai tervezô modul, melynek segítségével a vállalat vezetôi tervezhetnek, számolhatnak az esetleges leépítés, átszervezés költségvonzatával. Átláthatóvá teszi az újonnan felállított szervezet felépítését, feladatkiosztását, racionalizálási lehetôségeit. BrightComm A BrightComm modul egyrészt biztosítja és kontrollálja a formális és informális kommunikáció megvalósulását a vállalatnál, támogatva ezzel a HR munkáját a különféle kérdôívek, felmérések, e-learning anyagok küldésével és számonkérésével, azok eredményeinek értékelésével. Másrészt felületet biztosít a vállalat dolgozói számára szociális hálójuk bôvítésére, személyes véleményük, élményeik megosztására (szervezeti, egyéni blog). Ben & Loch Nemzetközi Tanácsadó Kft. – A stratégiai partner A Ben & Loch Lomond Nemzetközi Tanácsadó Kft. profilja a folyamat- és kompetenciaalapú szervezetfejlesztés, amely segítséget nyújt partnerei számára a költséghatékony és eredményes mûködéshez. Tanácsadóink, trénereink, coach-aink a szervezetfejlesztés során alkalmazott módszereikben kiemelt hangsúlyt fordítanak a mérhetôségre. (x) Örömmel várjuk jelentkezését az alábbi elérhetôségeken: Kelemen Attila, ügyvezetô partner • Telefon: (70) 316-9100 • E-mail: attila.kelemen@bllomond.com; info@bllomond.com www.bllomond.com

w w w . h r p l u s z . hu

163

Outsourcing

Outsourcing: Nagy lehetõség – visszahúzó oktatási rendszer A magyar vállalatoknál mind nagyobb igény mutatkozik arra, hogy tevékenységeiket csak kulcsfontosságú feladatokra redukálják, és az olyan munkaköröket, melyekre nincs elég kapacitásuk, vagy ellátásukhoz nincs meg vállalaton belül a kellô szakértelem, külsô cégekre bízzák. Ez az outsourcing, vagyis a tevékenység kiszervezése, ami egyre inkább teret hódít hazánkban is, és minden lehetôségünk megvan arra, hogy a nemzetközi piacon is versenyképesek lehessünk. A közép-európai régióban elfoglalt helyünkrôl, Magyarország esélyeirôl és fejlôdési lehetôségeirôl a Magyar Outsourcing Szövetség elnökét, Suhajda Attilát kérdeztem. – Mikor jelent meg az outsourcing Magyarországon? – Nagyon régen, már a kilencvenes évek elején, amint feltûntek Magyarországon a külföldi befektetôk. Mindenekelôtt fontosnak tartom definiálni, mit is értünk outsourcing alatt, mert többféleképpen is értelmezik. A mi fogalmaink szerint outsourcing az, ha egy vállalat házon belüli tevékenységet szervez ki külsôs cégnek. Ha ez egyetlen munkahelyet is érint, akkor már outsourcingról beszélünk. Az egész nem más, mint specializáció, aminek a segítségével megvalósulhat az az optimális állapot, amikor mindenki azzal tud foglalkozni, amihez a legjobban ért, és legtöbbször mindez még költséghatékony is. – Hol tart most az ágazat térhódítása? – Az outsourcing-tevékenység már a teljes magyar gazdaságot lefedi, minden területen jelen van. Elsôként az informatika, a pénzügyi szolgáltatások, a humánerôforrás-menedzsment, az épületüzemeltetés (például takarítás, biztonsági szolgálat), újabban pedig az egészségügy és a turizmus területein terjedt el. A nagyvállalatoknál a legjellemzôbb, míg a kis- és középvállalkozásoknak mindössze 10–15%-a

164

folyamodik termelésjavító eszközként ehhez a foglalkoztatási formához. Csak olyan, jól szervezett vállalatoknál mûködik, ahol megvan a megfelelô üzleti terv és menedzsment. Rosszul szervezett cégeknél nagyon bonyolult a megvalósítás, és sokszor nem is éri el a célját. – Mely üzletágakra a legjellemzôbb? – Ágazati összehasonlításban a logisztika-beszerzés és a gyártás-összeszerelés területein a legjelentôsebb, de Magyarországon árnyaltabb a kép. Itthon összességében a pénzügyi szolgáltatások, az épületüzemeltetés, az informatika, a HR-menedzsment, az ügyfélszolgálatok és call centerek nagyobb arányban alkalmazzák ezt a tevékenységi formát. Pozitív hír, hogy növekszik a tudásigényes tevékenységek aránya, és egyre elterjedtebb a mérnöki szolgáltatások, a tervezésdesign, az üzleti elemzés területén is. – Milyen esetekben érdemes kiszervezni egy tevékenységi kört? – Mindig a vállalat üzleti modelljétôl függ, hogy az adott helyzetben mire van leginkább szükség. Ha nincs pénz új emberek felvételére, de a mûködési költségekre igen, akkor jó megoldást nyújthat az outsourcing. Vagy akkor is,

ha a munkahelyek számát akarja a cég „eltüntetni”. Kiélezett versenyhelyzetben cél lehet, hogy magasabb színvonalú szolgáltatást tudjon nyújtani, ilyenkor, ha van rá megfelelô keret, megéri a többletráfordítás is. – Melyek a legfôbb elônyök és hátrányok? – A tevékenységkihelyezés elsôsorban nagyobb kompetenciát és szakértelmet, jobb minôséget, rugalmasságot biztosít a cégeknek. Leginkább a költségcsökkentés és a szolgáltatások színvonalának javítása érdekében szerveznek ki a vállalatok. Nem mellékes az sem, hogy sok esetben így jobban szankcionálható a tevékenység, mintha belsô emberekkel dolgoznának. A hátulütôje viszont az lehet, hogy kiszolgáltatottá válik a vállalat egy külsô cégnek, függôségbe kerül, sôt gyakran tapasztalható a belsô munkatársaknál kevesebb lojalitás. Elôfordulhat, hogy a kiszervezéssel romlik a szolgáltatás minôsége vagy kiszivárognak belsô céges adatok. A legnagyobb kockázatot a tisztázatlan felelôsségmegosztás jelenti. – Hogyan állunk helyt a nemzetközi piacon? – Azt kell, hogy mondjam, nem túl jól, de azért vannak biztató jelek. A Gartner Group felmérése alapján Magyarország továbbra is a top 30-ban szerepel, mint outsourcing-célállomás. A nemzetközi piacon nagyon erôs a verseny. Az informatikában a ’90-es évek elején lezajlott tudástranszfernek köszönhetôen ma már jól mûködô ITszektor alakult ki, sikerült bevonzani a külföldi nagy cégeket. Ebben a szektorban nemzetközi szinten is jók vagyunk. A magyar befektetési politika

Outsourcing

legnagyobb hibájának azt tartom, hogy nem képzôdött hasonló tudástranszfer. A szolgáltatásban jóval késôbb jelentek meg azok a nagy cégek, amelyektôl tanulni lehetett. Azt hiszem, az egész outsourcing dolog nincs jó helyen az emberek gondolkodásában. Tudatosítani kellene bennük, hogy ez üzleti és szervezeti innováció, a vállalatok hatékonyabbá tételének fontos eszköze. A jelenlegi gazdasági helyzetben pedig nagyon is fontos lenne ennek felismerése. – Mennyit profitál hazánk a külföldi kapcsolatokból? – Rengeteget. Kedvezô országdesztináció vagyunk. Magas munkakultúrát tanulnak az emberek. A mai modern gazdaság feltételei egy adott szakterület ismerete mellett a munkához való olyan készségek, mint például a problémamegoldó, kommunikációs

Suhajda Attila

w w w . h r p l u s z . hu

képesség vagy éppen a hozzáállás a csapatmunkához. Ezeket nem tanítják az iskolákban pedig kellene. Nyersanyagban szegény ország vagyunk, de a szellemi erôforrások terén jól helytállhatnánk. Versenyképesebb lehetne Magyarország, jóval többet is profitálhatna, sokkal több embert szívhatna fel ez az ágazat, de nem tudom, mennyire fogunk tudni élni vele. A gátat az oktatásban látom. Drámai minôségromlást jelent, hogy közel 80 felsôoktatási intézmény mûködik egy tízmilliós országban. Rendbe kell tenni a helyzetet, mert ebbôl komoly problémák adódhatnak. Úgy vélem, hogy nemcsak az autóipari vagy biotechnológiai kutatások terén kell pozicionálni Magyarországot, hanem azokon a szolgáltatási területeken is, amelyekben tényleg versenyképesek lehetünk. De nehéz a helyzet az élômunkát, azaz a béreket terhelô magas járulékok miatt is a szolgáltató szektorokban. – A magyar cégek inkább fogadóként vagy szolgáltatóként állnak kapcsolatban a külföldiekkel? – Magyarország fejlôdô, átmeneti, befektetési szempontból fogadó országnak számít, de jelentôs a vállalkozói tôkekivitel is, elsôsorban a jobb piacszerzési lehetôségek és az alacsonyabb adóterhek miatt. – Milyen fejlôdési lehetôségeket lát az outsourcing-tevékenységben, mit gondol a jövôbeni magyar esélyekrôl? – Óriási lehetôségeket látok benne, különösen most, a válság idején. Ez egy jól mûködô, költségcsökkentô, minôségjavító modell minden vállalkozás számára. Remélem, hogy a külföldi vállalatok munkahelyteremtései révén hazánk is sokat fog profitálni belôle. Mint említettem, a nagy veszélyfaktor az oktatási rendszer. Sajnos nincs a közép- és a felsôfokú oktatásban a gazdaság igényeinek megfelelô, komplex oktatás. Vegyünk például egy építészmérnököt. Az nem elég, hogy

az egyetemen megtanulta az építészetet, ahhoz, hogy ténylegesen megértse saját gazdaságban elfoglalt szerepét, ügyfelei szükségletét, és valóban helyt tudjon állni a piacon, sok más ismeretre is szüksége van. Nem árt például, ha otthon van az EU intézményrendszerét, a közgazdasági alapelveket, a törvényi, jogszabályi háttereket, a tôzsdét, a pénzügyet érintô kérdésekben és még egy csomó másban is. Nagyon bonyolult világban élünk ma már, amit nehéz átlátni. Milyen jó lenne, ha az oktatás erre felkészítené! – A környezô országok mennyire veszélyeztetik a mi pozíciónkat? – Veszélyeztetik, nagyon is, de a valóság árnyaltabb. Szlovákia például nem okoz komoly gondot, Csehország és Lengyelország viszont annál komolyabb vetélytárs. Romániában elég súlyos gazdasági gondok vannak, drágább is, mint hazánk, és nem könnyû jó munkaerôt találni. Náluk tehát mindenképpen jobb helyzetben vagyunk. A betelepülô nyugati cégek sok tényezôt mérlegelnek. Fontos a megfelelô infrastruktúra, vagy például az, hogy mennyibe kerül az irodabérlés. – Ezek szerint a jó középmezôny lehetünk. Vár komolyabb javulást a közeljövôben? – A jelenlegi gazdasági problémák következtében Lengyelország és Csehország vonzóbb célpontokat jelentenek a nyugati vállalatok számára, de nem érezni igazán komoly mellôzöttséget Magyarországon sem. Úgy veszem észre, egyre inkább növekszik az érdeklôdés hazánk iránt, ezért a gazdaság állapotától függôen egy-két éven belül biztosan javulni fog az ország befektetôi megítélése. A komolyabb cégek nem hátrálnak meg a gazdasági nehézségek miatt, és nem dôlnek be az ideiglenes hullámvölgyeknek. Csókás Adrienn

165

Focus Consulting • Teljes körű tanácsadás, kiválasztás közép- és felsővezetői szintekre • Fejvadászat bármilyen speciális és komplex pozíció betöltésére • Piaci elemzések készítése: adott szektor, szakterület feltérképezése

Focus Selection • Toborzás és kiválasztás pályakezdőtől a középvezetői szintig • Egyedi adatbázis+hirdetés szolgáltatáscsomagok • Ideális fejvadászatot nem igénylő pozíciókra és nagy volumenű kereséseknél

Focus Staff Leasing • Gyors megoldás időszakosan fellépő munkaerő igény kielégítésére • Létszámstop idején ideális - nem bér-jellegű költség • Try & Hire: kockázatmentes munkatársfelvétel adminisztratív terhek nélkül

Outplacement • Komplett programcsomag a humánus leépítéshez • Támogatás az érintett dolgozóknak, vezetőknek és a cégnél maradóknak • Aktív segítségnyújtás az álláskeresésben a létszám feletti dolgozók részére

Tesztelés • Vezető kiválasztás: a két legjobb jelölt közötti döntéshez • Vezető-utánpótlás: kiből lesz a jó vezető? • Meglévő vezetők értékelése szervezeti átalakításkor, cégösszeolvadásoknál, megváltozott elvárások esetén • Intellektus, motivációk, személyiségstruktúra, rejtett képességek vizsgálata

Focus Consulting Személyzeti Tanácsadó Kft. „Kreatív, megoldás-központú HR szolgáltatások” www.focusconsulting.hu Tel.: + 36 1 336 2910, e-mail: info@focusconsulting.hu Értékesítés • HR • Informatika • Irodai adminisztráció • Jog • Logisztika • Marketing • Mérnöki szakterületek Minőségbiztosítás • Pénzügy • PR • Shared Service • Számvitel • Telekommunikáció • Ügyfélszolgálat

HVG HR Plusz

SZÁMALK Zrt. Képzési megoldás egy kézben A SZÁMALK Zrt. Magyarország egyik vezetô oktatási intézménye. A cég közel 40 éves számítástechnika oktatási múlttal rendelkezik. Cégünk – egyedüli oktatási cégként – a magyarországi TOP 500 vállalat között van (HVG 2009. január). A SZÁMALK Továbbképzés képzési kínálata állandóan alkalmazkodott a szakmában végbemenô változásokhoz, így mind a továbbképzésben, mind a szakemberképzésben mindig a legújabb technológiákat, módszereket oktatta és oktatja. A piaci igényeket figyelembe véve nemcsak az informatikai, számítástechnikai képzésre helyezte a hangsúlyt, hanem oktatási profilját menedzserképzéssel és nyelvi oktatással is bôvítette. Számos referenciával rendelkezünk a közép- és nagyvállalati ügyfélkör komplex oktatási igényének megoldása területén. Partnereink kétharmada a TOP 100 vállalatok közé tartozik. Képzéseink sikerességét és minôségét oktatóink szakértelme, a képzések testreszabottsága, oktatási módszereink széles választéka, finanszírozást segítô szolgáltatásaink, rugalmasságunk, hivatalos oktatóközpont és vizsgaközpont minôsítéseink, SZÁMALK Zrt. Továbbképzési és Fejlesztési Igazgatóság 1115 Budapest, Etele út 68. 2009 augusztusától új helyre költözünk: 1119 Budapest, Mérnök utca 39. Telefon: (1) 203-0304 Web: www.szamalk.hu/tisza

w w w . h r p l u s z . hu

munkatársaink felkészültsége és ügyfélközpontúsága, magas színvonalú, saját számítástechnikai eszközparkunk biztosítja. Képzési palettánk Menedzsmentképzések (Szervezetfejlesztés, Készségfejlesztés, Együttmûködés-fejlesztés, Leadership, Projektmenedzsment, Szakmaspecifikus képzések) e-Learning megoldások (Testre szabott képzések, Tananyagfejlesztés, Blended képzések, Hivatalos Microsoft e-Learning képzések) Office megoldások (minden, ami az irodában szükséges lehet: Word, Excel, PowerPoint, Access, Outlook, Lotus Notes, MsProject, VBA) IT-tanfolyamok (Microsoft, Cisco, Oracle, Java, CompTIA, Linux/Unix) IT-vezetôi képzések (Microsoft Project, ITIL, Döntéstámogatás és BI stratégiák, Java) Nyelvi képzések (angol, német, spanyol – cégre szabott – képzések) Erôsségünk az említett szegmensek célirányos, integrált kezelése Magyarország teljes területén. SZÁMALK Oktatóközpontok Microsoft (Microsoft Gold Partner for Learning) Oracle Cisco VMware

Kapcsolat Office, desktop, vezetôi és menedzsment tréningek, nyelvi képzés információk: Bediné Orbán Judit HR és Office oktatási termékmenedzser E-mail: orban@szamalk.hu Hivatalos Microsoft, Cisco, VMware, CompTIA, IT vezetôi tanfolyamok egyéb fejlesztôi képzések, testreszabott képzések, hivatalos vizsgák: Simon Ferenc IT oktatási termékmenedzser E-mail: simonf@szamalk.hu Oracle, Linux/UNIX, Java, egyéb OOP termékek tanfolyami információk: Ugró Csaba IT oktatási termékmenedzser E-mail: ugro@szamalk.hu e-Learning és multimédia termékmenedzser: Gál Ferenc e-Learning és multimédia termékmenedzser E-mail: gal@szamalk.hu SZÁMALK Továbbképzés A mi tudásunk, az Ön sikere (x)

SZÁMALK Vizsgaközpontok Prometric Pearson VUE ECDL További információ: a Kapcsolat címszó alatt a bemutatkozásban GPS koordináta: szélesség 47 27’ 52.3’’ hosszúság 19 2’ 13.1’’

Tevékenységi kör: IT-tanfolyamok menedzsment tréningek nyelvi képzések e-Learning megoldások vizsgáztatás konzultáció üzleti IT-megoldások testre szabott képzések szakkönyvek

167

„Aki tanul, de nem gondolkodik, elveszett ember. Aki gondolkodik, de nem tanul, nagy veszélyben van.” /Konfucius/ Pár szóban a Be Wise-ról… Közel 10 éves magyar és nemzetközi tapasztalati háttérrel 2004-ben azzal a küldetéssel alakultunk, hogy mind a munkaadók, mind a munkavállalók igényeit hatékonyan, megbízhatóan, rugalmasan és magas színvonalon szolgáljuk ki. Foglalkozunk: • Munkaerõ-közvetítéssel • Karrier és személyzeti tanácsadással • Szervezetfejlesztéssel • „Soft skill” tréningekkel • Coaching-gal, vagyis üzleti edzéssel Számunkra fontos, hogy a megfelelõ ember a megfelelõ helyre kerüljön, majd ott helyt is tudjon állni. Ennek érdekében azzal segítjük partnereinket, hogy a kiválasztás folyamatát kompetencia alapú mélyinterjúkkal vezetjük le, és a vezetõk döntéseinek elõkészítését a munkakörhöz adott kompetenciaszükségletnek megfelelõ személyiségteszttel támogatjuk. Fontosnak tartjuk, hogy

a kiválasztott jelentkezõ útját nemcsak a folyamat során követjük nyomon, hanem a próbaideje alatt is. Az új munkahelyre történõ beilleszkedés szerintünk csakolyan fontos, mint a helyes kiválasztás, ezért beépítettük a rendszerünkbe az új munkavállalók beilleszkedési folyamatának az elsõ 3 hónapban coaching módszerekkel történõ támogatását. Ez hasznos mind a munkavállalónak, mind a munkaadónak, hiszen egy új környezet, egy új munkahelyi kultúra, egy új viselkedési norma, egy új munkastílus minden új munkatárstól gyakran másfajta hozzáállást és perspektívaváltást követel, és gyakran olyan képességeket is, melyeket a korábbi környezetben nem kellett, vagy nem tudott az illetõ használni. Kipróbáltuk, mûködik! Miért érdemes hozzánk fordulni? • Eredményorientáltak vagyunk • Munkánk során sikeresen ötvözzük az empátiát és az objektivitást • Elõrevivõ/asszertív kommunikációt folytatunk partnereinkkel

• Folyamatosan odaﬁgyelünk saját szakmai és személyes kompetenciáink fejlesztésére • Innovatív ötletekkel támogatjuk partnereinket Az alábbi területeken segítettünk eddig: • Adminisztráció • Bank és biztosítás • FMCG • Gyártás, termelés • Gyógyszeripar • Kereskedelem • Logisztika • Nonproﬁt Rólunk mondták: „Nagyon szeretek a Be Wise munkatársaival dolgozni, mert megbízhatóak, pontosak és folyamatosan újabbnál újabb ötletekkel állnak elõ, hogy ügyfeleiket segítsék. Ez az, ami a sok szürke cég közül kiemeli õket.” Klinikai kutatásokkal foglalkozó nemzetközi vállalat Személyzeti vezetõ (G.N)

Lépjen velünk kapcsolatba! Bölcskei Mónika ügyvezetõ, Be Wise Tanácsadó Kft. 1114 Budapest, Bartók Béla út 66. Telefon: (1) 269 2078 • Mobil: (70) 422 6760 E-mail: mbolcskei@bewise.hu

www.bewise.hu

Diákmunka elônyei

Akikre mindig lehet számítani Van, aki új ruhára, telefonra, számítógépre vagy nyaralásra gyûjt, a megfontoltabbak esetleg a következô félév tandíját szeretnék összegyûjteni – a diákmunka mindenesetre egyre népszerûbb pénzkereseti lehetôség a fiatalok körében. Leggyakoribb a szórólapozás vagy a telefonos ügyfélszolgálat, de a bevállalósabbak lehetnek szendvicsemberek, hostok vagy hostessek, kóstoltathatnak a hipermarketekben, vagy kukoricát címerezhetnek vidéken. Manapság nemcsak a nyári iskolaszünetben próbálhatnak szerencsét a vállalkozó szellemû diákok, hiszen az iskolaszövetkezeteken keresztül egész évben cégek garmadája nyújt lehetôségeket a dolgozni kívánó fiataloknak. A pénz mindig jól jön A diákmunka lehetôséget nyújt arra, hogy a fiatalok már korán szerezzenek saját tapasztalatokat a munkavégzés feltételeirôl, a megkeresett pénz értékérôl, valamint az önálló

w w w . h r p l u s z . hu

karrierépítésrôl. A különféle munkatípusok módot adnak arra, hogy csapatjátékosként is próbára tegyék magukat, megismerkedjenek a vállalati kultúrákkal, a beosztottak közötti hierarchiával és a fônök–beosztotti kapcsolatokkal. A felmérések szerint Magyarországon a felsôoktatásban a hallgatók kétharmada tanulmányai mellett kénytelen valamilyen munkát vállalni. A legtöbb esetben a család anyagi és szociális helyzete indokolja a diákok anyagi szerepvállalását a családi költségvetésben. Iskolaszövetkezetek A diákok foglalkoztatásának legszervezettebb módját a hazánkban több mint 25 éve mûködô iskolaszövetkezetek jelentik. Országszerte közel 50 szövetkezet közül válogathatunk, amelyek társadalmi hasznosságuk miatt állami támogatásban részesülnek. A Mind-Diák Szövetkezet adatai szerint évente átlagosan 150–180 ezer alkalmi munkát vállaló diák akad, és döntô több-

Kurdi Ferenc

ségüket iskolaszövetkezeteken keresztül foglalkoztatják, így a szektor 10–12 milliárd forintos forgalmat bonyolít le. „A Pannon-Work Iskolaszövetkezetet, a mozgalmasabb nyári idôszakot is beleszámítva, több mint tízezren keresik fel évente” – adta tudtunkra Kurdi Ferenc, a szövetkezet igazgatósági tagja. Legfrissebb adataik szerint körülbelül 230 céggel állnak kapcsolatban diákmunka vonatkozásában. Sajnos a diákokat foglalkoztató cégek száma az elmúlt évben csökkent, azonban a szövetkezet bizakodó, és a válság miatt az idei évre növekedésre számítanak. A szövetkezeti taggá válás szükséges feltételei az aktív hallgatói jogviszony, a bankszámlaszám, az adószám, a TAJ-kártya, a személyi igazolvány és a lakcímkártya, valamint a belépési nyilatkozat kitöltése mellett a szövetkezet részjegyének – ennek összege legtöbb esetben 1000–1500 Ft – megvásárlása. Sok helyen az elsô

169

Diákm u n k a e l ô n y e i

fizetésbôl vonják le az összeget, majd a szövetkezetbôl való kilépéskor vis�szaadják a diákmunka-szervezôk. A Mind-Diák Szövetkezet adatai szerint havonta átlagosan 900 diák jelentkezik munkára, ez évente több mint 6000 foglalkoztatott diákot jelent. Miért jó diákokat alkalmazni? Szervezésében lényegesen rugalmasabb, könnyen mozgósítható, és nagy a létszámkapacitása. A kor alapvetô számítástechnikai és nyelvi elvárásainak megfelelô diákok állnak rendelkezésre. Ezen foglalkoztatási forma adminisztratív kötelezettségei lényegesen egyszerûbbek a fôállásúakéhoz képest. Jelentôs a megtakarítás a bérköltségekben. (Mind-Diák Kft.) Dolgozni akarok! A legtöbb fiatal, amint betöltötte a 16. életévét, rögtön regisztrál egy vagy több szövetkezethez, és végigjárja a diákmunka stációit. Tekintettel arra, hogy rájuk is a Munka Törvénykönyve rendelkezései vonatkoznak, érvényes az egyenlô bánásmód elve, miszerint ugyanazért a munkáért ugyanan�nyi munkabért kell kapniuk, mint egy felnôtt munkavállalónak, valamint a kötelezô legkisebb munkabérre vonatkozó szabályozás (2009. január 1-jétôl a minimálbér értéke havi bruttó 71 500 Ft vagy 411 Ft/óra). A Munka Törvénykönyve szerint minden 18. életévét be nem töltött személy fiatal munkavállalónak minôsül, így rájuk bizonyos foglalkoztatási korlátozások érvényesek. A 18. életévüket betöltött munkavállalók szünidei munkaviszonyára eltérô szabályok nem vonatkoznak, azonban 16 éves kor elôtt csak igen szigorú feltételek mellett foglalkoztathatnak diákokat. 15 éves kortól csak az iskolai szünetek (nyári, téli) alatt vállalhatnak munkát a nappali

170

tagozatos diákok. Amíg el nem érik a nagykorúságot, a szülô vagy a törvényes képviselô hozzájárulására van szükség. A munkaidô ebben az esetben nem haladhatja meg a napi 8 órát – a heti munkaidô is legfeljebb 40 óra lehet –, továbbá 4 és fél óra munkaidô után legalább fél óra szünet jár a diákmunkásnak (felnôtt munkavállaló esetében ez csak 6 óra munkavégzés után kötelezô, és akkor is csupán 20 perc). Továbbá tilos az éjszakai munka, a készenlét vagy ügyelet és a túlóra is. Ugyanígy kötelezô az elôzetes egészségügyi alkalmassági vizsgálat. A leggyakoribb problémát a diákok munkaszerzôdés nélküli foglalkoztatása jelenti. A munkáltatók a munkabér utáni járulékok, adózás elkerülése miatt választják ezt az utat. Munkaszerzôdés hiányában azonban nincs arra garancia, hogy a munkavállaló ténylegesen kézhez kapja a fizetését. A minisztérium a diákok védelmében a munkaszerzôdés pontos kritériumait is kijelölte. Ebben szerepelnie kell a munkaviszony kezdetének, a fizetésnek, a munkaidônek, a munkakörnek, ezenkívül a munkavégzés helyét is meg kell jelölni. 16 év alatti gyermeknél a szerzôdést a szülônek is alá kell írnia. Az ilyen körülmények között kapott jövedelem bérnek minôsül, tehát adó- és járulékköteles. A diák így a személyi jövedelemadó szabályai sze-

rint adózik, bevallást kell készítenie. A társadalombiztosítás jogszabályai sem tesznek különbséget a felnôttként vagy tanulóként végzett munkák között. Így a jövedelem után a foglalkoztató és a biztosított is az általános szabályok szerint köteles fizetni a járulékokat. Külföldi munkavállalás esetén az adott ország törvényeihez alkalmazkodva lehet munkát vállalni. A szabályok országonként eltérôek lehetnek, ezért érdemes jó elôre tájékozódni. A legtöbben már az elején többféle munkatípust kipróbálnak, és ez redukálódik a késôbbiekben két-háromra. A leggyakoribb munkalehetôségek: szórólapozás, adatrögzítés, irodai asszisztencia, csomagolás, címkézés, telefonos ügyfélszolgálat, borítékolás, italkóstoltatás, árufeltöltés, nyomdai vagy gyorséttermi munkák. De nemcsak kétkezi munkákról van szó. A cégek szakmai felkészültségük miatt is keresik és foglalkoztatják a vállalkozó szellemû fiatalokat. Rugalmas, költséghatékony, ésszerû Az olyan atipikus foglalkoztatási formák, mint a diákmunka vagy a munkaerô-kölcsönzés, rugalmasságuk okán elônyös lehetôségnek bizonyulnak akkor, amikor megnövekedett vagy ideiglenes munkaerô-hiányról van szó. A szövetkezetekkel történô

Diákmunka elônyei

együttmûködéssel a hirtelen felmerült problémát akár egy munkanap alatt orvosolni lehet megfelelô mennyiségû és képzettségû jelentkezôvel. És vállalkozó szellemû jelentkezô mindig akad! A gyorsan szervezhetô személyi erôforrás a legtöbb esetben lényegesen költséghatékonyabb lehet a felnôtt foglalkoztatásnál. Egy vállalat legálisan, alacsony költségvetéssel, továbbá a válogatás és az adminisztráció teendôi nélkül juthat eredményes és lelkes alkalmazottakhoz. Kurdi Ferenc szerint egy diák költsége közel 30%-kal alacsonyabb lehet, mint az ugyanolyan bérért foglalkoztatott saját alkalmazott vagy kölcsönzött dolgozó. Az iroda számlát állít ki a szolgáltatásról a megbízónak, amelyet a cég egyszerû költségként könyvelhet el. A munkáltatónak csak tényleges teljesítés esetén kell fizetnie, ha a munka valamilyen oknál fogva elmarad, a megbízó céget nem terheli többletköltség. Az diákok által megszerzett jövedelem adó- és járulékkötelezettségérôl szóló törvények szerint az iskolaszövetkezet nappali tagozatos tanuló, hallgató tagja után – ha munkaviszony, vállalkozási vagy megbízási jogviszony keretében foglalkoztatják ôket – sem egyéni, sem társadalombiztosítási járulékot nem kell fizetni. Ugyanígy, ha „szövetkezeti tagi jogviszony keretében” foglalkoztatják ôket, akkor munkaadói és munkavállalói járulékot sem. A vonatkozó törvényekrôl részletesen az APEH honlapján tájékozódhatnak. „Fontos szempont az ésszerûség is, hiszen tanulmányai befejeztével a vállalatok saját állományukba is felvehetik a már kipróbált, gyakorlatot és helyismeretet szerzett diákokat” – meséli Másody Szabolcs, a MÜISZ Iskolaszövetkezet munkatársa. Egyre több olyan diák akad, aki kötelezô szakmai gyakorlatát diákmunkán keresztül szeretné elvégezni. Szerencsére a vállalatok hamar felismerték az ebben rejlô opti-

w w w . h r p l u s z . hu

mális lehetôségeket, és jelentôs részük megkezdte a potenciális munkavállalók felmérését, tesztelését a diákmunkákon keresztül. Ennek köszönhetôen nôtt a gyakornoki programok száma is. A nagybetûs élet A jelenlegi gazdasági helyzetben, a be nem kalkulált gazdasági válság idején az elbocsátások és a négynapos munkahét bevezetése jelzik, hogy a fôállásban foglalkoztatottak részére sem sikerül minden esetben a teljes munkaidôt kitöltô munkát adni. Ennek hatására megoszlanak a vélemények a diákmunka alkalmazásával kapcsolatban. A megkérdezettek szerint azonban a módszer beválik, és igencsak megéri a munkáltatóknak. Göbl Róbert, a Mind-Diák Kft. cégvezetôje úgy látja, hogy költséghatékonysága miatt a diákmunka igénybevétele akár válságkezelô eszközként is alkalmazható olyan területeken, ahol a betöltendô munkakör nem igényel szakmai tapasztalatot, és rövid betanulással elsajátítható. A soproni STKH Környezetvédelmi és Hulladékgazdálkodási Kft. is szívesen alkalmaz diákmunkásokat. Illés Árpád, az STKH igazgatója szerint a munkaerô-kölcsönzés e formájának a legnagyobb elônye a rugalmasság. A közvetítô céggel való jó viszonynak és a folyamatos kapcsolattartásnak köszönhetôen az esetleg fellépô problémák is könnyebben orvosolhatók – nincs szükség munkajogi lépésekre, mert a partnercég segít. A tapasztalatok azt bizonyítják, hogy a diákok folyamatosan megújuló, alternatív munkaerôforrást jelentenek. Mindkét fél jól jár, hosszú távon mégis a fiatalok nyernek a legtöbbet a lehetôséggel. „A diákok megtanulják becsülni a munkát, úgy a sajátjukét, mint másokét – meséli Illés Árpád. Az értékrendjükbe beépül a munka elismerése, és sokkal jobban értékelik mások tevékeny-

ségét is. Fejlôdik a rendszerességük és a tudatosságuk. Nagymértékben elôtérbe kerül a felelôsségérzetük – és talán a munka örömét is érzik, értékelik.” Kadlót Nikolett Ajánlott weboldalak: Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium www.fmm.gov.hu Országos Munkavédelmi és Munkaügyi Fôfelügyelôség www.ommf.gov.hu www.apeh.hu/adoinfo/jarulek/ iskolaszovetkezet.html Iskolaszövetkezetek Országos Szövetsége www.iszosz.hu HRPortal www.hrportal.hu Fürge Diák Iskolaszövetkezet www.furgediak.hu EuDiákok Iskolaszövetkezet www.eudiakok.hu Pannon-Work Iskolaszövetkezet www.pannonwork.hu Jobb Kezek Diákszövetkezet www.jobbkezek.hu Jobland Iskolaszövetkezet www.diakmunka.hu Jobline szakmunka és diákmunka http://ajanlo.jobline.hu/diakmunka Meló Diák – Universitas Iskolai Szövetkezet www.universitas.hu, www.melodiak.hu Mind-Diák Szövetkezet www.minddiak.hu MÛISZ Iskolaszövetkezet www.muisz.hu Rébusz Iskolaszövetkezet www.rebusz.hu Student Diákszövetkezet www.student.hu

171

Amit a Leanrôl tudni kell

Nincs tökéletes szervezet, de törekedni kell rá

Lean-szemlélet az üzleti folyamatokban Soha nem volt annyira idôszerû kérdés egy cég életében a mûködésének gazdaságossá tétele, mint manapság. A megszokott folyamatok átalakítása gyakran nehezen kezelhetô változással jár, és számos buktatója van, sokszor rögtön már a legelején. A Lean szemlélet elsajátításával azonban egy szervezet kulcsot kaphat a hatékonyabb és gazdaságosabb mûködéshez. Keresztesi Zsoltot, az E-Con vezetô tanácsadóját és Molnár Szabolcsot, az E-Con vezetô Lean-tanácsadóját a „karcsúsító” folyamat mibenlétérôl kérdeztem. A kulcsszó: változás – Ha egy cég a Lean-alkalmazás mellett dönt, mire számíthat? Keresztesi Zsolt: – A Lean alkalmazását két síkon kell értelmeznünk: egyrészt vannak olyan konkrét eszközök, módszerek, amelyek bevezetésével az anyagáramlási, termelési, logisztikai folyamatok fejleszthetôk, a készletszintek csökkenthetôk. Másrészt ez egy szemlélet, egy olyan „menedzsmentfilozófia”, amely a vállalat minden folyamatát érinti. A változások tényleges bevezetéséhez és az eredmények hosszú távú fenntartásához a menedzsment részérôl szükség van a támogatásra, az iránymutatásra, középvezetôknek pedig – a fizikai dolgozók meggyôzéséhez – az érdekeltség megteremtésére, a következetességre és az ellenôrzésre. Szervezeti oldalról tekintve a Lean alkalmazása nem más, mint egy állandó változáskezelési folyamat. Az, hogy eredményeket érjen el a cég, és a veszteségeit csökkenteni tudja, elôbb-utóbb azzal jár, hogy másképpen kell a gyártást terveznie, a raktározási és a termelési folyamatát szerveznie. Molnár Szabolcs: – A Lean nagyon logikus és egyszerû eszközrendszerrel dolgozik, viszont a bevezetése pont

w w w . h r p l u s z . hu

Keresztesi Zsolt

azért nehéz, mert a változásról szól. A megszokott, „jól bevált” folyamatokat kell teljesen más logika szerint kialakítani. A változás keresztülvitele pedig mindig nehéz, sokszor ütközik ellenállásba. Egy cég folyamatainak Lean-elvû átalakítása akár 5–10 évig is eltarthat, még akkor is, ha a nagyon elkötelezték magukat a változás mellett. – Hogyan történik a Lean-szemlélet átadása a gyakorlatban? M. Sz.: – Amikor hozzálátunk egy feladat megvalósításához, alakul egy 6–10 fôs projektcsapat az adott probléma megoldására. Szinte minden esetben azok alkotják, akik egyébként is mindennap ott végzik a munkájukat: pl. az operátorok, a technikusok,

az anyagmozgatók. Egy rövid tréning során megismertetjük ôket a Lean alapjaival: miért fogjuk másképp csinálni, mint addig, milyen eszközöket fogunk alkalmazni azért, hogy a folyamat hatékonyabb (gyorsabb, egyszerûbb) legyen. A Lean-elvek alapján azután megtervezzük az új folyamatot, az új ötleteket megvalósítjuk, teszteljük azok mûködését, és szükség esetén finomítunk rajtuk. Ehhez azonban szükséges az ott dolgozók tudása és szakmai tapasztalata. A módszer úgy nem mûködne, ha a tanácsadók beülnének egy irodába, kitalálnák, majd levinnék a termelésbe a „fehér könyvet”, amely megmondja, hogy akkor ettôl fogva hogyan kell dolgozni a területen… A siker titka a munkatársak bevonása a fejlesztés folyamatába: a projektben együttmûködve, az ötleteik figyelembevételével megtapasztalhatják, hogy az új eljárás miért jobb az eddigieknél, hogyan könnyíti a munkájukat. Velük együtt valósítjuk meg, szervezzük át a folyamatokat, így megértik, és könnyebben elfogadják a változásokat, a késôbbiekben pedig a folyamat fenntartása is könnyebb lesz. Késôbb, új kollégák betanításánál szintén hasznos lehet, hogy könnyebben és pontosabban át tudják adni az ismereteket, hiszen értik, hogy mi és miért történik úgy az adott területen. Ésszerûbben – hatékonyabban – Megérkezik valaki a céghez, kívülrôl beleszól a jól megszokott dolgokba – nem biztos, hogy mindenki örül neki… Milyen akadályokkal kell szembenézni a folyamat bevezetése során? M. Sz.: – Az elsô nehézség pont az „emberi” oldal. A Lean egy nagyon jól

173

Amit a L e a n r ô l t u d n i k e l l

hangzó módszertan, sok könyvet el lehet olvasni az eszközök bevezetésérôl, de az alkalmazásnál nem hiányozhat a gyakorlati tudás: azaz, hogy ismerjük az eszközök gyakorlati alkalmazásának „szabályait”, valamint, azt hogy az adott technológiai környezetben mely eszközök, módszerek és hogyan kerülhetnek bevezetésre. Hiába mutat a Lean egy sokkal hatékonyabb verziót, nehéz elérni, hogy el is fogadják azt. Ha nem látják a dolgozók, hogy a vezetôk részérôl is fontos elvárás a változás, és valóban szükséges betartani, akkor ôk sem fogják feltétlenül az új módszerek szerint végezni a munkájukat. A vezetôi példamutatásnak nagyon nagy szerepe van, éppen ezért nemcsak a gyártásban, hanem az adminisztratív folyamatokban is el kell indítani a Lean-módszereket. K. Zs.: – A bevezetés nehézségének másik jellemzô oka magából a lean szó értelmezésébôl ered: a lean magyarul karcsút jelent, így az üzleti folyamatok fejlesztésével kapcsolatban is sokaknak a hagyományos „karcsúsítás” szó ugrik be – ami most így a válság kapcsán egyre inkább elôtérbe kerül a legtöbb vállalatnál. Ezt pedig sokan úgy értelmezik, hogy a rendelkezésre álló erôforrásokat – fôként a humán erôforrásokat – kell csökkenteni. Azonban pont ez az, amirôl nem szól a Lean: nem elbocsátásokat jelent! Nem az a cél, hogy csökkentsük a létszámot, hanem annak megtervezése, hogy hogyan képezzük a meglévô humánerô-kapacitást, bevonva ôket a folyamatok fejlesztésébe, és miképpen tudjuk legoptimálisabban felhasználni az erôforrásaikat. M. Sz.: – A Lean éppen a dolgozók ötleteire építkezik abban, hogy miképpen lehet a mindennapi munkát hatékonyabbá tenni, hogyan lehet optimálisabban kialakítani a munkakörnyezetet, kevesebb veszteséggel dolgozni. Ha késôbb kiderül, hogy

174

letköltséggel járnak. Ezek a tényezôk maximálisan befolyásolják a versenyképességet a szûkülô piacokon.

Molnár Szabolcs

ugyan átszerveztük azt a területet – ezáltal sokkal hatékonyabbá tettük –, de öt ember helyett elég lesz három az adott munka elvégzésére, kettôt pedig elbocsát a cég, abban a pillanatban az ott dolgozók fejében a Lean fogalma összekapcsolódik a létszámleépítéssel, és a következô alkalommal az együttmûködés helyett bojkottálni fogják az újítások bevezetését. – Milyen területeken alkalmazható hatékonyan a Lean-szemlélet? K. Zs.: – Eredetileg a gyártást célozta meg. Ott lehet a leggyorsabb, a leglátványosabb eredményeket elérni, a leginkább kézzelfoghatóan kimutatni a veszteségeket az átfutási idôkben, a selejtarányokban, a magas készletszintben, az átállási idôkben, az anyagáramlási folyamatokban stb. Ma már az a cél, hogy a Lean-szemlélet egy vállalat teljes egészére terjedjen ki: a beszerzési, a logisztikai, a raktározási, a termeléstervezési, vagy akár a HR-folyamatokra – kiválasztásra, belsô karriertervezésre – is. Mivel nemcsak eszközökrôl és módszerekrôl, hanem szemléletrôl is beszélünk, ezért nem csupán a termelô-, hanem a klaszszikus szolgáltató cégek folyamataiban – pl. számlakezelés, ügyfélszolgálat, reklamációkezelés, ellenôrzési és jóváhagyási folyamatok – is megállja a helyét, ott is megtalálhatók azok a veszteségek amelyek jelentôs több-

A javítható 99 százalék – Hol és hogyan tud beavatkozni a Lean-szemlélet a folyamatokba? M. Sz.: – Legyen az bármilyen termék vagy szolgáltatás – vacsora egy étteremben, egy számítógép legyártása, vagy akár egy hitelbírálat –, mindnek van átfutási ideje. Ha az egész folyamatot 100%-nak tekintjük, abból körülbelül 1% a valódi értékteremtô munka, azaz ami a vevô számára értéket jelent – vagyis amíg készül az étel, amíg ös�szeszerelik a számítógépet, vagy dolgoznak a hitelbírálaton. A fennmaradó idô 99%-a olyan tevékenységekkel telik, amelyek a vevô számára nem jelentenek értéket, tehát „veszteségek”. Ezek – bár látszólag szorosan kapcsolódnak a folyamathoz – nagyrészt feleslegesek. Nyolc ilyen veszteségcsoportot definiál a Lean: selejtek, mozgás, szállítás, készletek, túltermelés, várakozás, technológiai veszteségek és az emberi sérülések. A Lean arról szól, hogy miképpen tudjuk ezt a 99%-ot megtalálni és csökkenteni, megszüntetni. Nem arra az 1%-ra koncentrál, ami eleve adott, és a folyamat specialitása: nem gyorsabban hegesztünk, kovácsolunk, szerelünk, könyvelünk, gépelünk. A fennmaradó 99% viszont minden folyamatban pontosan ugyanúgy megtalálható. Mindenhol vannak várakozások, készletek, szállítási idôk, selejtek, sérülések. A Lean-tanácsadó pl. egy fröccsöntô technológiával gyártó cégnél nem azt mondja meg, hogy a gépen milyen keverési aránnyal és hôfokon lehetne a granulátumból jobb terméket lehozni. Azt viszont igen, hogy az alapanyagból mennyit raktározzanak, hogyan rendeljen belôle a gyártógép, mennyit és mikor gyártson a következô mûvelet számára, a félkész termék hova kerüljön, hogyan

Amit a Leanrôl tudni kell

legyen rövidebb a termékváltás; egyszóval hogyan csökkenjenek a nem értékteremtô folyamatok. – Mihez kell egy jó Lean-tanácsadónak értenie? M. Sz.: – A Lean-eszközök és -módszerek alkalmazásához mindenképpen. Az adott technológiához ugyan nem szükséges mérnöki szinten értenie, azt tudnia kell, hogy az eszközöket és a módszereket hogyan alakítsa rugalmasan az adott iparágban az adott technológiához. Nagyon fontos a termelôi környezetben szerzett tapasztalat, még jobb, ha vezetôi pozícióban is dolgozott. Fontos, hogy képes legyen átlátni a folyamatokat, rendszerszemlélete legyen. Természetesen kell hozzá a Lean gyakorlati alkalmazásának ismerete. Ezt igazából nem az iskolapadban, vagy tréningeken, hanem tapasztalati úton lehet megtanulni. – Hogyan adható át a Lean-szemlélet a cégeknek? Átadható-e egyáltalán, vagy folyamatos jelenlétet, beavatkozást igényel? K. Zs.: – Mint ahogy a forgalomban sem engednek senkit vezetni a KRESZ és a gépkocsi alapvetô mûködésének ismerete nélkül, így a Lean bevezetését sem érdemes elkezdeni képzés, oktatás nélkül. Ezért az elsô lépés mindig a tréning: ismerjék meg az eszközöket, kezdjék el megérteni és átvenni ezt az újfajta szemléletet, hogy lássák, miben szükséges a paradigmaváltás – minden szinten, a menedzsmenttôl kezdve a fizikai dolgozókig. Erre a tudásra épülhet az eszközök, módszerek ismereteinek átadása. A paradigmaváltás-tréning alapozza meg a folyamatot, ezt követik a különbözô célcsoportokra irányzott képzések, pl. a Lean-menedzsment-tréning, VSA-VSM tréning, 6S workshop, SMED workshop stb. M. Sz.: – Nem véletlenül került szóba az autóvezetés elsajátításának analógiája: ahogy a kezdô vezetô elôször csak

w w w . h r p l u s z . hu

az oktatóval mehet ki a forgalomba, úgy mi is elôször közös projektekben dolgozunk, ahol az elméletet átültetjük gyakorlatba. A végsô cél az, hogy egy cég megtanulja a Lean eszközeit és módszereit, és azokat a mindennapok során folyamatosan alkalmazza. Sokszor találkozunk olyan helyzettel, amikor megfordul ez a folyamat, és az az elvárás felénk, hogy alkalmazás közben – „learning by doing” – legyen elsajátítható az elmélet. Mintha valakit a belvárosi forgalom közepén ültetnének a volánhoz úgy, hogy még nem látott belülrôl autót, nem ismer egyetlen táblát sem. Ilyenkor a kudarcélmények miatt negatív színezetet kap a folyamat, és így késôbb már nehezebb eredményeket elérni. Ezért mindenképpen javasoljuk képzett Lean-tanácsadó közremûködését. Az egyik célunk annak elérése, hogy képzéseink által a cégeknek legyen saját, belsô Lean-

szakemberük. Ez már több cégnél is megvalósult: a Lean-specialisták, Kaizen- vagy TPS-menedzserek feladata, hogy támogassák a lean-szemlélet bevezetésének folyamatát és annak fenntartását. Bevezetés és fenntartás – Miben és hogyan lehet szerepe a HRnek a folyamatban? K. Zs.: – Ahogy említettük: a Lean egy állandó változáskezelési folyamat. A HR-nek a kompetenciák fejlesztésében, valamint a szemléletváltás támogatásában lehet szerepe. Egy Leantanácsadóval való együttmûködés néha szervezeti átalakításokkal is járhat: pl. a folyamat érdekében ös�szevonnak osztályokat, változhatnak felelôsségi körök, munkakörök. A cég beleeshet abba a hibába, hogy a felsô vezetés a Lean mellett dönt, azonban a középvezetés nem támogatja ebben,

175

Amit a L e a n r ô l t u d n i k e l l

az pedig, ha nem áll mindenki egységesen a változások mellett gátolja a folyamatot. A bevezetés sikerének az a kulcsa, hogy azok az eredmények, amelyeket a projektmunka során elért a cég, képesek-e hosszú távon is fennmaradni. Itt már a fenntartáshoz szükséges rendszerekrôl beszélünk: a számonkérési, az értékelô vagy érdekeltségi (teljesítmény-értékelési) rendszerrôl. A folyamat véghezvitelében kiemelkedô jelentôségû a cég belsô kommunikációja. Fontos, hogy cégen belül hogyan kommunikálják az elért eredményeket, eljut-e az információ mindenkihez – például nyilvánosan ki lehet tenni egy-egy projektrôl összefoglalót: kik vettek részt benne, milyen eredménnyel; vagy éppen Lean-ismertségi, -elégedettségi felmérést végezni. M. Sz.: – A másik terület, ahol a HRnek nagy szerepe van, a megfelelôen kidolgozott, személyre szabott, a valós teljesítménymutatókra ható, ösztönzô teljesítményértékelési rendszer. Ha ez motiválttá teszi a dolgozót, akkor a változás véghezvitele is sikeresebb. Ezért a Lean bevezetése során érdemes akár területenként felülvizsgálni a teljesítményértékelô rendszert. A HR feladata továbbá az is, hogy elsô körben kiket vonnak be a Lean-

176

folyamatokba. Hogyan kezelik a nehezen változó, „ellenálló” embereket, bevonják-e a fô kommunikátorokat (akik mindig mindenrôl tudnak mindent) és az informális vezetôket (akikre mindenki hallgat egy szervezetben). Szintén szervezetfejlesztési kérdés, és a HR feladata a megfelelô belsô Lean-tanácsadó kiválasztása, és a szakmai fejlesztésén túl az egyéb kompetenciáinak fejlesztése. Nem mindegy, hogy aki a Leant képviseli a cégnél, hogyan kommunikál, hogyan tudja meggyôzni a munkatársakat, átlátja-e a fejlesztési folyamatokat, milyen „moderátori” képességekkel rendelkezik, mennyire határozott – akár a vezetôkkel szemben – a Lean érdekeinek képviseletekor: a Lean szervezeten belüli megítélésében az ô személye nagy szerepet játszik. Támogatja a Lean bevezetését, ha a belsô képzéseket egy megfelelôen felkészült munkatárs tartja, aki jó elôadói készségekkel rendelkezik, aki tud motiválni, meggyôzô tud lenni, és akinél azt érzik, hogy hasznosan töltötték a képzési idôt, tanultak tôle és hasznos ismeretekkel lettek gazdagabbak. – Mikor mondhatja el azt egy vállalat magáról, hogy teljesen Lean? M. Sz.: – A Lean egyik alappillére a tökéletesítés, hiszen minden folya-

matot lehet fejleszteni, lehet jobban csinálni. Azonban soha nem jön el az a pont egy vállalat életében, amikor azt mondhatja: „végre elértük, most már teljesen Lean szerint mûködnek a folyamataink.” Ezért jelent szemléletet (is) a Lean. Mindig jelen kell lennie a szervezetben, folyamatosan ott kell lennie a kérdésnek a fejekben: hogyan tudunk még hatékonyabban dolgozni, jobbak lenni? A „nulla hiba” valójában nem létezik, de folyamatosan törekednünk kell arra, hogy közeledjünk hozzá. A versenytársak ugyanis ezt fogják tenni, és észrevétlenül megelôznek bennünket a piacon. A vevôi igények, a termékek változnak; az emberek cserélôdnek a vállalatnál, ezért mindig tudni kell rugalmasan alkalmazkodni a változásokhoz, legyen az árfolyamváltozás, a konkurencia erôsödése vagy éppen gazdasági válság. A túlélés azon fog múlni, hogy egy szervezet milyen hatékonyan tudja átszervezni a folyamatait és „átállítani” a humán erôforrásait, milyen gyorsan tud alkalmazkodni a változásokhoz. Semei Györgyi

HVG HR Plusz

BM Recruitment

A BM Recruitment azzal a céllal alakult, hogy minôségi szolgáltatást nyújtson és hosszú távú partnere legyen a munkaadóknak és a munkavállalóknak egyaránt. Olyan alternatív szolgáltatásokat nyújtunk ügyfeleinknek, amelyek lehetôvé teszik a gyorsabb és hatékonyabb eredmény elérését.

Munkánk folyamán a munkaerôközvetítés, valamint a direkt keresés („fejvadászat”) eszközeit ötvözzük a megfelelô szakember felkutatására. A direkt keresés leginkább a középés felsôvezetôk, valamint a speciális szaktudással rendelkezô szakemberek megtalálásának leghatékonyabb módszere. A munkaerô-közvetítés hatékonyan és gyorsan alkalmazható beosztotti, speciális szaktudást nem igénylô pozíciók esetén. Ezen pozíciók esetében az internetes toborzási eszközök és a saját adatbázisunk segítségével rövid idôn belül felkutatjuk a keresett szakembert.

Küldetésünk, hogy ügyfeleinknek olyan munkatársakat keressünk, akik értékteremtô tevékenységükkel hosszú távon járulnak hozzá a vállalat eredményességéhez. A közismert tanácsadó cégekkel szemben mi azon cégek közé tartozunk, amelynek munkatársai jó nevû multinacionális vállalatoknál szerzett tapasztalataikat saját ötleteikkel ötvözve állnak ügyfeleik és jelöltjeik rendelkezésére. Legfontosabb értékeink között szerepel: Lojalitás Minôség Szakértelem Megbízhatóság Hatékonyság Rugalmasság

Tapasztalatunk, hogy azon ügyfelek, akik egyszer már kapcsolatba kerültek velünk, igényt tartanak a hosszú távú együttmûködésre. Bízunk benne, hogy amennyiben toborzással, kiválasztással kapcsolatos igényük merülne fel, állhatunk rendelkezésükre. (x)

Az egyes szegmensekben való piacismeretünk hozzásegít minket a professzionális, gyors és hatékony munkavégzéshez. A szakterületek ismerete pedig segít bennünket, hogy teljes képet kapjunk mind a keresett pozícióról, mind pedig az interjúztatott jelöltekrôl.

BM Recruitment 1055 Budapest, Kossuth Lajos tér 18. II/3. Telefon: (1) 787-4354 Web: www.bmr.hu

w w w . h r p l u s z . hu

Tanácsadóink az alábbi területekrôl rendelkeznek szakmai referenciával: Bank, biztosítás Termelés, gyártás Számvitel, kontrolling Értékesítés, marketing Adminisztráció Építés, ingatlan Energetika, villamosság Szállítás, logisztika

További információ: E-mail: info@bmr.hu

Tevékenységi kör: személyzeti tanácsadás fejvadászat

177

HV G H R P l u s z

ProfiPower Történetünk A ProfiPower-t Jankovich Ilona alapította 2004-ben, amely napjainkra vezetô munkaerô-közvetítô céggé vált Magyarországon. A Budapest Business Journal 2008/2009-es Listák könyve kiadványa elsô helyen rangsorolja a ProfiPower-t a magyarországi személyzeti tanácsadó cégek között. Szolgáltatásaink kiterjednek mind az állandó, mind pedig a meghatározott idôre szóló munkaerô-közvetítésre és -kölcsönzésre, a vállalat szükségleteihez igazított in- és outsourcing megoldások biztosítására. Ezen túlmenôen a gondoskodó elbocsátás (outplacement) és a közvetlen megkeresés (direct search) is részét képezi szolgáltatási portfóliónknak. Cégünk sikerének kulcsa az általunk kialakított tehetséggondozás és kapcsolati háló (“Talent Network” koncepció), valamint a szakterületekre specializálódott tanácsadó csapataink. Szolgáltatásaink Általános tevékenységi körök Diplomás munkaerô-közvetítés határozott és határozatlan idôre Közvetlen megkeresés (executive/ direct search) Munkaerô-kölcsönzés határozott és határozatlan idôre Outplacement szolgáltatás (csoportos, egyéni és vezetôi) ProfiPower Kft. 1024 Budapest, Lövôház utca 39. Millenáris Irodaház Telefon: (1) 487-5050 Web: www.profipower.hu

178

Karrier-tanácsadás Irodánk alkalmas értékelô központok tartására (AC)

Szakterületek A ProfiPower az alábbi szakterületeken rendelkezik átfogó tapasztalattal – egészen a fiatal, több nyelven beszélô, diplomával rendelkezô pályakezdôktôl az adott terület specialistáin át a középés felsôvezetôkig: informatika, telekommunikáció pénzügy, bank/biztosítás humánerôforrás, menedzsment adminisztráció, ügyfélszolgálat ingatlan kereskedem/értékesítés, marketing, PR/média/kommunikáció mérnöki terület, gyártás/termelés, beszerzés, logisztika energia, kutatás-fejlesztés supply chain, FMCG, jog

Sikerünk kulcsa: az általunk kialakított “Talent Network” hálózat A ProfiPower felismerte, hogy menynyire fontos mind a jelöltekkel, mind az ügyfelekkel való kapcsolattartás a toborzáson túlmenôen is. Egyedi irodakialakításunk lehetôvé teszi, hogy rendszeresen szervezzünk ”Talent Network” rendezvényeket irodánkban. Ezek az események jó alkalmat teremtenek arra, hogy jelöltjeink és ügyfeleink a különbözô iparágak magas szintû képviselôivel találkozzanak, új ismeretségeket kössenek és tapasztalatokat cseréljenek.

További információ: Gyurcsik Réka Telefon: (1) 487-5050 E-mail: rekagyurcsik@profipower.hu

Tevékenységi kör: személyzeti tanácsadás felsôvezetô-kiválasztás munkaerô-közvetítés munkaerô-kölcsönzés outplacement karrier-tanácsadás toborzás

(x)

Interjú Csaposs Noémivel

A tanácsadók elit csapata Csaposs Noémi a Személyzeti Tanácsadók Országos Szövetsége (SzTMSz) elnökeként sokat tesz azért, hogy a szakma elismertsége növekedjen. Többek között arról kérdeztük, hogy miért érdemes SzTMSz taggal dolgoztatni, hol tart a hazai tanácsadó szakma, és milyen pozitív oldala van a válságnak. – Mikor hívták életre a szervezetet? – Maga az SzTMSz szervezet 2004ben alakult meg. A több éve egymás mellett dolgozó tanácsadó cégek természetesen már eleve rendelkeztek egy informatív ismeretséggel, de ez volt az elsô találkozó, ami azzal a céllal alakult, hogy valamilyen szervezett formában képviseljük az érdekeket. Számos cég kapott a találkozóra meghívást, ahol többek között a piacról, a szakmáról, a nehézségekrôl, a problémákról, az érdekekrôl, illetve a minôségrôl beszélgettünk. A találkozó végére többen úgy gondolták, hogy érdemes lenne egy egyesületet alapítani, ami akkor 16 alapító taggal indult, ma már 27 tagot számlálhatunk. – Azóta változtak-e a kezdeti célkitûzések? – Ma már jóval professzionálisabban tudunk mûködni. Az elején definiálni kellett azt, hogy mi a fô profilja a szövetségnek, kik lehetnek a tagjai, milyen szakmai, etikai elvek alapján mûködünk. Fontos volt meghatározni, hogy milyen tevékenységû cégek tartozhatnak ide, egyáltalán azt is egyeztetni kellett, hogy ki mit ért az adott szakmai kifejezések, tevékenységek alatt, mi az a munkamódszer, illetve minôség, amit elfogadhatónak, de legalább is minimumnak találunk. A szervezet létrejöttében az is nagy szerepet játszott, hogy nagyon sok olyan cég van a piacon, aki magát személyzeti

w w w . h r p l u s z . hu

tanácsadónak tartja, miközben nem tartják be az alapvetô szakmai, minôségi, etikai elvárásokat, és rontják a többiek hitelét. Tehát szükség volt arra, hogy valamilyen módon megkülönböztessük azokat, akik vállalják ezeknek a normáknak a betartását, és ha kell, akár fel is tudjunk lépni azokkal szemben, akik számára ez nem érdemi szempont. Egy másik nagyon fontos részlet az érdekek képviselete és védelme volt. Ez a két fô alapelv máig sem változott, de a tevékenységünk az évek során természetesen jóval szofisztikáltabb és szélesebb körû lett, hiszen szeretnénk a piac többi tagjával aktívabb kommunikációt létrehozni. – Mit értenek aktívabb kommunikáció alatt? – Megpróbálunk azokhoz a cégekhez is szólni, akik igénybe veszik a szolgáltatásainkat. Segíteni nekik abban, hogy mi alapján érdemes szolgáltató céget választani, milyen buktatói vannak az együttmûködésnek, milyen árképzés az, amire oda kell figyelniük, egyáltalán definiáltatjuk a vállalatokkal azt is, hogy mit értünk az adott szolgáltatás alatt. Próbájuk átláthatóvá tenni a piacot, konferenciákat szervezünk, lobbizunk. Fontosnak tartjuk a foglalkoztatáspolitikát, próbálunk olyan gazdasági kérdésekbe is beleszólni, részt venni, amelyek, hatással vannak a munkaerôpiacra. Nonprofit szervezetekkel, államigazgatási szervekkel is

együttmûködünk. Ezenkívül munkajogi, munkaügyi kérdésekben foglalunk állást, és kicsit megpróbáljuk a piacot elôrevinni. – Tegyük fel, hogy HR-vezetôként tanácsadóra van szükségem. Miért válasszak SzTMSz tagot a munkára? – A cégek, akik a piacon mûködnek, és úgymond egymásnak konkurenciái, jól ismerik egymást. Ha a szakmai féltékenységet és irigységet félretéve ezek a cégek képesek összeülni, és képesek a meghatározott elveket elfogadni és betartani, az már mindenképpen egy biztosíték, és egy színvonal. A szövetségnél a tagfelvétel során számos szakmai, gazdasági szempontot figyelembe veszünk. Ezért is van az, hogy az összpiachoz képest viszonylag kevés tagot számlálunk. Ez egyfajta biztosíték azon cégek számára, akik a szolgáltatásainkat igénybe veszik. Másrészt bármilyen szakmai jellegû kérdéssel is forduljanak hozzánk, egy elfogulatlanabb, általános véleményt kapnak, hiszen több szem többet lát alapon, szélesebb körû tapasztalatokkal, különbözô piaci szegmensekben részt vevô, más-más régiókat lefedô cégek tudását vehetik igénybe. – Milyen fôbb kritériumoknak kell megfelelni a tagfelvétel során? – Egyrészt vannak technikai kérdések, azaz legalább kétéves folyamatos mûködést kell a cégnek biztosítania. Fontos az is, hogy az árbevételének több mint 90%-a a fôbb tevékenységbôl, tehát a közvetítésbôl, kölcsönzésbôl, vezetôkiválasztásból, tanácsadásból álljon. Feltétele az, hogy több olyan munkatársa legyen a cégnek, akik szakirányú végzettséggel rendelkeznek. Mindig számításba

179

Interjú Csaposs Noémivel

vesszük, hogy milyen a cég megítélése a piacon, milyen üzletpolitikai, morális, etikai elvek alapján dolgoznak. Megvizsgáljuk a cég múltját, figyelembe vesszük, hogy mennyire elismert a cég vezetôje, és milyen elvek alapján választják ki a tanácsadóikat. Az üzleti sikeresség is fontos szempont, de nem teszünk különbséget nagy, illetve kis cég, magyar vagy multi között. Nem utolsósorban fontos, hogy tevékenyen részt vesz-e a szövetség munkájában, illetve tudásával hozzájárul-e a szövetség színvonalának emeléséhez. – Ki mondja ki a végsô döntést? – Nálunk az összes tag együtt szavaz és hoz döntést, tehát nem lehet azt mondani, hogy egy vagy két fél elfogult véleményén múlik a kiválasztás. Ezért ez egy elég hosszú procedúra, sok statisztikai adatszolgáltatást is kérünk. Ez el szokta rettenteni egy kicsit a jelölteket, de aki évente vagy félévente egyszer nem tudja magáról ezeket a viszonylag részletesebb adatsorokat megadni, az már eleve egy szûrô tényezô. – Ön egyike azoknak, akik már a szervezet születésénél is jelen voltak, és már akkor is nagy szakmai tapasztalatot tudhatott magáénak. – 2004-tôl létezik a szervezet, én már 1995 óta dolgozom ebben a szakmában. Nagyjából 20 éves a hazai tanácsadó szakma, vagyis közel 10 évnek kellett eltelnie, mire ezek a cégek képesek voltak arra, hogy összeüljenek, és nyíltan, kooperatívan mûködjenek együtt. Most már mindenki látja, hogy nincsenek olyan szakmai titkok és rettentô nagy specialitások, amelyeket csak egy cég tudhat magáénak, és az jelenti a 100%-os siker titkát. Sokkal inkább a részletekben, a kitartásban, a minôségben, a hozzáállásban, illetve az üzletpolitikában rejlik mindaz, ami alapján egy cég sikeres lehet. Rájöttünk arra, hogy nem egymás ellen kell harcolnunk, hanem inkább azok

180

ellen, akik a mi megítélésünket és az egész szakmát rossz irányba viszik, és felhígítják. – Elnökként mennyivel több idôt kell az SzTMSz-re fordítania? – Minden évben egyre többet, hiszen egyre letisztultabbak vagyunk, nagyobb a létszám, és próbálunk szervezettebbek lenni. Elnökként egy olyan társadalmi felelôsséget vállal magára az ember, amelynél fontos, hogy helyt álljon mind szakmailag, mind emberileg. Ez egy igen meghatározó szerepkör. Árgus szemekkel figyeli a piac a lépéseinket, a jó döntéseinket, de a hibáinkat is. Elnökként elsô sorban megbízhatónak és példamutatónak kell lenni. Ez rám eddig is jellemzô volt, de most még inkább megfontoltan kell cselekednem. Ez a fajta kooperációs készség idôt vesz igénybe, illetve emberi nyitottságot, diplomáciai érzéket igényel. Tisztában kell lenni azzal, hogy bármilyen jól mûködünk is együtt, ahányan vagyunk, annyi féle érdeket, nézôpontot képviselünk. Nemrég bôvültünk két olyan fôállású taggal, akik nekünk dolgoznak, segítik a szervezetünk munkáját. Viszonylag kicsi szervezetként ez egy nagy lépés. – Mekkora piaci részesedést képvisel az SzTMSz? – Természetesen nemcsak a létszámunk fontos, hanem a piaci részesedés is. Nagy a fajsúlyunk a piacon, mivel nincs hasonló, de még hozzánk közelítô szervezet sem. Mi öleljük fel a piac krémjét piaci részesedésben, árbevételben, foglalkoztatásban. A szövetség lobbiereje is meghatározó, fontosnak tartjuk, hogy ne csak szakmai iránymutatásokat adjunk, hanem megfelelô érdekeket is képviseljünk. – Milyen együttmûködések jöttek létre az SzTMSz, illetve más szervezetek között? – Több szervezettel is stratégiai szövetségben mûködünk együtt. Az elmúlt két évben részt vettünk

szakmai nemzetközi tervekben, és tagjai vagyunk a CIETT-nek (International Confederation of Private Employment Agencies). Így lehetôségünk nyílik külföldön is képviselni Magyarországot, információt cserélünk, és nem utolsósorban látjuk azt, hogy a többi uniós országban milyen problémákkal küszködnek. A nemzetközi trendek ismerete számunkra elengedhetetlen. Tagjaink között is számos nemzetközi szervezet van, illetve az országhatárokat átívelô munkaerô-vándorlás szempontjából is fontos a nemzetközi kitekintés. – A válság mennyiben érinti a tagokat? – Mindegyik munkaerôpiacon dolgozó szervezetet érinti a kialakult helyzet. Mi különösen érezzük ezt, hiszen az ügyfeleink elsôdlegesen a kiadásaik, és a különbözô szolgáltató, beszállító cégek igénybevételének csökkentésével próbálnak túljutni a válságon. Másrészt bizakodóak is vagyunk, hiszen a kialakult helyzet segíthet, hogy a piacon csak a valóban megbízható, hosszú távon gondolkodó, valamint adni tudó cégek maradjanak fenn. A jelenlegi gazdasági helyzet annyiban kedvez nekünk, hogy rákényszeríti a megbízókat a minôségi szolgáltatások igénybevételére. Így az eddig jól bevált körítések, szépen hangzó szövegek, mögé néznek, hiszen most kétszer is meggondolják, hogy mire adnak ki pénzt. Elképzelhetô, hogy rövid távon a feladataink csökkennek, viszont a szolgáltató és az ügyfél jobban oda tud figyelni egymásra, és ez elôbb-utóbb a minôségben meg fog mutatkozni. Jelenleg nem a bôvülés, hanem a leépítések vannak napirenden, ezért az idei évtôl nem várunk fellendülést. Ugyanakkor szervezetként új trendekkel, ötletekkel tudjuk egymást támogatni és egységesebben fellépve még inkább meg tudunk maradni a köztudatban. Ötvös Veronika

HVG HR Plusz

Lovas coaching

Bátorság, határozottság a vezetésben Milyen kép él bennünk általában egy vezetôrôl? Vajon melyek azok a tulajdonságok, amelyek elsôként eszünkbe jutnak? Amit szinte mindenki kivétel nélkül megemlít: a jó vezetôk döntésképes, magabiztos, határozott, bátor emberek. Nemrégiben azonban egy olyan kutatás eredményeire bukkantam, amely megcáfolja a fenti leírást, és egyben számokkal is alátámasztja saját, vezetôk fejlesztésében szerzett tapasztalatainkat. A megdöbbentô eredményekkel zárult kutatást a Common Purpose angliai szervezete (www.commonpurpose.org) végezte, ahol a megkérdezettek körét 1000 különbözô szintû és korú vezetô alkotta. A tanulmány szerint a vezetôk több mint fele általában kikerüli a számára félelmet keltô, kihívó helyzeteket a munkája során. Ebben a kategóriában leggyakrabban a nehéz emberekkel való bánásmódot említették. Az elkerülô viselkedés hátterében a kudarctól, a meg nem feleléstôl való félelem áll, és minden vezetôi szinten erôteljesen megjelenik. Közhely, ám igaz, hogy az emberek és a lovak kapcsolata egy csodálatos, több évszázados kapcsolat, amely kiállta az idô próbáját. Ezek a nagyszerû állatok néhány esztendeje már a vezetôk fejlesztésében is támogatnak minket. A vezetôképzô programjaink nem lovas tréningek, és nem a lovaglásról szólnak. A lovak segítségével olyan helyzeteket építhetünk fel, melyekben a vezetôk fokozatosan ismerik meg saját belsô erejük forrását, mûködését. Rövid idô alatt alakul ki bennük egy olyan szilárd belsô tartás, melynek segítségével nyíltan, egyértelmûen képesek beleállni a legnehezebb helyzetekbe is, bátran, határozottan – ugyanakkor teljes mértékben nyitottan – képviselik magukat. „Miután a vezetôk számára a legnehezebb az elsô lépést megtenni saját maguk felé, a képzést az Art of Knowledge javaslatára rendhagyó helyszínen és eszközökkel szerveztük meg. A bevezetô két nap során vezetôink egy lovastanyán, a lovak segítségével kerültek önmagukkal közelebbi kapcsolatba. Ezek az állatok nagyságuknál és erejüknél fogva sokféle félelmet képesek elôhozni az emberbôl, a környezet és a lovak kendôzetlen természetessége pedig kívül esik a vezetôk megszokott territóriumán, komfortzónáján. Szinte mindenki egy lépéssel közelebb került valódi önmagához. Kulcsfontosságú azonban, hogy a résztvevôk a tapasztaltakat hogyan ültetik majd vissza a mindennapjaikba. Ehhez olyan vállalati kultúrára van szükség, ahol lehet hibázni, és abból tanulni, rizikót vállalni, tapasztalatokat szerezni, tágítani a vezetôi látókört. A Pfizer kifejezetten elvárja vezetôitôl, hogy vállaljanak kockázatot, és a hibákat tanulási lehetôségként tekinti.” Kôszegi Boglárka, a Pfizer Hungary HR-igazgatója A lovas foglalkozásokra épülô programunkat kezdetben csupán csoportos tréningeken alkalmaztuk. Egy éve azonban elkezdtük beépíteni egyéni coaching-folyamatokba is. Az eredmények azt igazolják, hogy jól döntöttünk. A több héten keresztül húzódó, folyamatjellegû, egyéni munka még mélyebb, tartósabb változásokat hoz a résztvevôk számára. „Az a néhány alkalom, amit lovakkal töltöttünk a coaching-folyamatban, sok mindent megmozgatott bennem. A fizikai félelem legyôzésével kezdôdött: ez egyfajta alázatra tanít. Ráébredtem, mennyire fontos ez a vezetôi munkában. Megéreztem magamban a valódi akaraterôt, és azt, hogy hogyan vihetem át ezt egy akár számomra félelmetes entitásra. Nem érdemes, nem is lehet szerepeket játszani. A folyamat segített tanult viselkedéseim felülvizsgálásában, abban, hogy spontán reagáljak a legkülönfélébb helyzetekre. Összhangba kellett hoznom a gondolataimat, az érzéseimet, az ösztöneimet – és ez hatalmas belsô erôt adott.” Papp Gyula, az MNB informatikai igazgatója (x) The Art of Knowledge – a vezetôfejlesztés szakértôje. www.aok.hu

w w w . h r p l u s z . hu

181

Nyitott képzések • Egyedi, vállalatspecifikus képzések • Felsővezetői Programok • Nemzetközi MBA Program • Szakmai Fórumok • Konferenciák Nyitott és egyedi képzéseink iránt érdeklődők számára az alábbi témakörökben indítunk kurzusokat angol és magyar nyelven: � � � � � � � � � � �

Nemzetközi számvitel Vállalati pénzügyek Pénz- és tőkepiac Belső ellenőrzés és szabályozás Vezetői ismeretek és készségek Döntéshozatal Tudásmenedzsment Projektmenedzsment Értékesítésmenedzsment Üzleti kommunikáció Menedzsment-mesterkurzus

Képzéseink a szakképzési hozzájárulás terhére elszámolhatóak.

Join now to the IBR Global MBA programme offered by KPMG-BME Academy in Hungary � � � � � � �

International Management Entrepreneurship Operations Management Marketing Management IT for Managers Financial Management Human Resources Management

5 residential weeks in Shanghai, Stuttgart, Haifa, Budapest and Hyderabad 30 business consultations in Hungary Global world class faculty with extensive management, research and teaching experience gained at prestigious academic institutions around the world Group size of 20 Impeccable German quality

További információ és jelentkezés: www.kpmg-bme-akademia.hu Tel.: (1) 887 7210 E-mail: academy@kpmg.hu A KPMG-BME Akadémiát működtető KBA Oktatási Kft. nyilvántartásba vett és akkreditált felnőttképzést folytató intézmény. Nyilvántartási szám: 01-0469-04; Akkreditációs lajstromszám: AL- 1068

HVG HR Plusz

Dale Carnegie Training Árbevétel-növekedés – Inspiratív vezetôk – Kiváló ügyfélkapcsolatok – Motivált és lelkes munkatársak: Dale Carnegie segít a vállalatoknak a szervezeti hatékonyság növelésében Új kézben a Dale Carnegie Training magyarországi képviselete 2008 szeptembere óta újra tevékenykedik Magyarországon a világ 75 országában jelen lévô, 96 éves szervezetfejlesztési tapasztalattal rendelkezô Dale Carnegie Training. A cég korábban egy franchise-partnerén keresztül volt jelen a magyar piacon, árbevétele alapján önálló tréningcégként piacvezetô szerepet töltött be. A 15 évre szóló franchise-jog lejárta és két év képviseleti szünet után 2007-ben a Dale Carnegie & Associates új tendert írt ki, amelyen a kríziskezeléssel és interim menedzsmenttel foglalkozó belga-magyar tulajdonú CDA-Group nyerte el a magyarországi jogokat újabb 15 évre. Pozicionálás A Dale Carnegie Training az egész világra kiterjedô felnôttképzési szervezet, mely vállalatok ezreinek segít céljaik sikeresebb elérésében azáltal, hogy munkatársaikat világszerte minôségbiztosított viselkedés alapú folyamatokkal még hatékonyabb munkavégzésre serkenti. A Dale Carnegie Tréningek fókuszában a viselkedés áll. Képzéseinken a résztvevôk olyan készségeket, tudást és szokásokat sajátítanak el, melyekkel Dale Carnegie Magyarország 9024 Gyôr, Közép utca 16. Telefon: (96) 515-640 Web: www.dalecarnegie.hu

w w w . h r p l u s z . hu

a szakmai és a magánéletükben is tartósan pozitív eredményeket tudnak elérni. Hatékonyan kommunikálni, inspiratívan vezetni, lelkesíteni ügyfeleket, munkatársakat, kiváló ügyfélkapcsolatokat építeni: ez az, amiben a Dale Carnegie egyedülálló módszertannal és hatékonysággal rendelkezik. A Dale Carnegie Training gyakorlatorientált megoldásokat kínál. A tréningeken tudást, készségeket és gyakorlatot adunk át a résztvevôknek. Ezek segítenek nekik, hogy többletértéket hozzanak létre az üzleti területükön. A kipróbált megoldások reális kihívásokkal történô összekötése nemzetközi szinten is vezetôvé teszi a Dale Carnegie Tréninget, amikor arról van szó, hogy az emberekben meglévô képességeket kibontakoztassuk. Tréningmegoldásokat nyújtunk magasan képzett szakemberekkel A Dale Carnegie Tréning világszerte kb. 3000, Magyarországon 11 trénerrel dolgozik. A trénereink mindegyike keresztülment egy ISO 9001 minôsítésû kiválasztási és fejlesztési folyamaton. Az összesen ötlépcsôs folyamat során trénereink saját oktatási szakterületükre szereznek minôsítést. Hosszú távon is gondoskodunk trénereink emberi és szakmai minôségérôl. Egy szakirányra maximum három évig érvényes a kiadott engedély. Ezután ismét szükséges a Dale Carnegie tréner minôsítés megszerzése. Ezenkívül minden trénerünknek kötelezô évente egyszer részt vennie egy frissítô tré-

ningen, melyet egy Master-tréner tart. Mindemellett trénereink minden szakirányra ugyanolyan magas igények szerint, külön szerzik meg minôsítésüket. Ezáltal biztosítjuk, hogy csak specialisták dolgozzanak Önnel, támogatva az Ön üzleti sikereit. Sok szempontból más, mint a többi… Kevés tréningcég van ma Magyarországon, amelyik elmondhatja magáról: 96 éves szervezetfejlesztési tapasztalata van. 75 országban van jelen. 29 nyelven oktat. 3000 képzett üzleti specialistával dolgozik. Fortune 500-ból 400-nak a szervezetfejlesztési partnere. Több mint 7 ooo ooo végzett hallgatója van. Évente 600 000 új résztvevôje van a tréningjeinek. Gyakorlati tapasztalattal rendelkezô állandó trénercsapattal dolgozik. A résztve-vôk 99%-ának teljesültek az elvárásai. A résztvevô cégek több mint 70%-a több mint 20%-os árbevétel növekedésrôl számolt be a tréning után. A Dale Carnegie Training az egyetlen olyan szervezet, mely ilyen gazdag tapasztalattal és tudással rendelkezik, ezért a Dale Carnegie Training világszerte kiemelkedik a testre szabott vállalati megoldások területén. (x)

További információ: Dicsôfi Balázs vezetô tanácsadó Telefon: (70) 866-5220 E-mail: balazs.dicsofi@dalecarnegie.hu

Szolgáltatások: szervezetfejlesztés és tréningmegoldások vezetôi, értékesítési, kommunikációs és prezentációs mesterkurzusok

183