Empreses culturals: competències i perfils de la gestió intangible

Empreses culturals: competències i perfils de la gestió intangible © David Hdez. Montesinos.

Resum: En la següent ponència l'autor ens proposa una reflexió entorn de la necessitat d’actualitzar i adaptar els factors que intervenen en la construcció del mapa de competències professionals que han de manejar tant els gestors de continguts culturals com els de continguts comercials en una cadena de distribució comercial.

Paraules clau: cultura, públic, indústria, participació, competència.

Empreses culturals: competències i perfils de la gestió intangible © David Hdez. Montesinos. Castelló de la Plana, 26 d’abril 2007.

L'activisme cultural dut a terme des d'una empresa comercial ha tingut a Europa un referent inconfusible en les iniciatives que va emprendre la Fnac a França en els inicis dels anys 80 del segle passat. Des d'aqueixa empresa, de la qual vaig formar part, es va evidenciar el potencial de prescripció cultural que és possible desenvolupar també des d'entitats comercials el fi principal de les quasl siga guanyar diners.

Res és etern, i els amos del mercat regnant tenen una altra capacitat, la de canviar el rumb d'empreses consolidades a fi d'aconseguir una major rendibilitat personal. El públic, com sempre, dirà l'última paraula.

En tot cas, la Fnac va posar l'equació [comerç + cultura] sobre la taula i, sens dubte de manera notable, va crear escola. Però, comerç i cultura són compatibles? Més difícil encara, comerç i acció cultural poden conviure? I el que encara és més ambiciós: comerç i prescripció cultural poden dur-se a terme amb credibilitat?

Per descomptat que sí que és possible i és l'experiència del comerç des del principi de la seua existència. A través del comerç es transmeten els trets de la cultura, de la pròpia per a accentuar-la, i de l'aliena per a provocar transgressió en la pròpia. Les botigues d'ultramarins no feien una altra cosa que descobrir viandes de latituds llunyanes. Els mercaders d'antany portaven teixits distints, colors nous. Els turistes d'ara reserven moments especials a les seues agendes per a visitar les botigues, els mercats, els socs de les ciutats que visiten. És difícil realment pensar en el comerç sense trobar-hi components culturals en cada article, en cada botiga, en cada selecció de gamma triada.

El comerç va ser en els seus començaments font de diversitat, una finestra al món, exportador d'estils i formes de fer diferents. Potser avui es perfile en direcció contrària, com a font d'homogeneïtat. Ho veurem.

En tot cas, quan es decideix incorporar com a element diferenciador l'acció i la prescripció cultural a un espai comercial, com és el cas d'Abac en el projecte del qual em toca ara treballar,1 és imprescindible donar a aquesta línia del 1

L'autor va abandonar el projecte Abac a les poques setmanes d'impartir aquesta conferència. La decisió va ser presa en comprovar que les empreses propietàries incomplien el document mestre estratègic aprovat a l'inici i que establia l'existència d'una programació de continguts culturals i dels espais adhoc per a portar-los a terme, així com tots els components de prescripció cultural integrats en cada un dels elements de l'espai comercial, tant els tangibles com els intangibles. Les empreses propietàries van optar per un model de botiga tipus discount (preus baixos, baixa qualitat de l'espai comercial, juntament amb un menor rigor en la selecció de gamma de producte, a la recerca d'una major rendibilitat a curt termini), model ubicat a les antípodes de la fórmula descrita: comerç + cultura, que l'autor continua defensant com a criteri de posicionament diferenciador amb plena vigència.

negoci una personalitat pròpia, recursos i unir qüestions que no sempre són fàcils: les competències i perfils associats a la gestió de la cultura amb els relacionats amb l'àmbit de la distribució comercial i la venda.

Ara bé, l'objectiu de prescripció cultural en una cadena de distribució comercial suposa no sols l'exercici de les competències oportunes per part dels professionals especialitzats en la gestió dels continguts intangibles. La mateixa gestió tangible del negoci, la selecció de producte, la concepció de l'espaibotiga, han d'assimilar aqueixes mateixes competències.

Proposaré a continuació alguns àmbits de coneixement que permeten construir el mapa de competències professionals que han de manejar tant els gestors de continguts culturals com els de continguts comercials en una cadena de distribució comercial.

La cadena de valor de la producció cultural es transforma

INTERNET

INDÚSTRIES I INSTITUCIONS CULTURALS

TALENT CREACIÓ PATRIMONI

PRODUCCIÓ EDICIÓ

DISTRIBUCIÓ POSADA EN ESCENA EXHIBICIÓ

PÚBLIC

MITJANS DE COMUNICACIÓ

INTERNET

Una nova anella, encara sense ubicació clara en la cadena de valor que es descriu en el gràfic, entra en escena. Internet i la digitalització de la cultura descol·loquen aparentment l'ordre dels factors. La distribució comercial de béns i serveis trontolla des del moment en què el públic pot accedir directament als productes i continguts que abans havia d'adquirir en els canals comercials.

Trontolla també l'estructura convencional de la gestió de drets de propietat intel·lectual i l'esquema tradicional de promoció de nous talents des de les grans indústries culturals.

Internet i la digitalització contribueixen a universalitzar l'accés a la cultura, si bé quasi circumscrit al consum de productes editorials, documentals i audiovisuals.

No obstant això, aquesta universalització teòrica no garanteix per si mateixa la diversitat i l'equitat real en aqueix accés.

L'analfabetisme digital, el control gradual en l'accés a determinats continguts, la irregular distribució del parc tecnològic al planeta, són alguns dels problemes d'aquesta nova etapa.

Però ja abans de l'aparició i extensió universal d'Internet, la distribució comercial i les indústries culturals, especialment les majors, no estaven contribuint realment a les desitjades diversitat cultural i equitat a l'accés a l'oferta.

Tot al contrari. La seua estratègia ha estat, i ho està encara, basada més a provocar des dels mitjans de comunicació una homogeneïtzació de la demanda (gustos i necessitats, no sempre autèntics ni vinculats amb el sentir de la gent) per a facilitar així una homogeneïtzació de l'oferta, més rendible des del punt de vista de la producció massiva de béns culturals.

Demanda i oferta o la perversió de la idea de necessitat Podríem entendre per oferta qualsevol estímul, proposta o provocació que es realitza perquè un interlocutor o diversos la reben, cercant una resposta.

Podríem entendre per demanda la transformació de les necessitats sistematitzades i conscienciades en petició o recerca de satisfacció.

La demanda, excepte la purament biològica, està generada sempre per alguna oferta prèvia, encara que la relació entre l'una i l'altra no és necessàriament, ni immediata, ni conseqüent, ni conscient. Per tant, la relació entre oferta i demanda cultural no es podrà establir en termes de causa-efecte directe, sinó com una sembra en terreny difícil que genera els seus fruits després del temps precís de germinació i en directa relació amb les condicions favorables del medi.

En la mesura que l'oferta és multiorigen i unes i altres ofertes es van superposant al llarg de la vida de les persones; l'última oferta a arribar i que cause suficient impacte, no pot escapar a la influència generada per la primera que va marcar el rumb dels nostres gustos, però ambdues solen ser les que poden influir en major manera en el posicionament preferent del públic.

En aquests moments el mercat predetermina la major part de la demanda cultural, i els mitjans de comunicació, com la seua nova àgora, determinen

l'homogeneïtzació de necessitats, des d'una homogeneïtat en l'oferta. Els valors vénen ordenats llavors per les necessitats del mercat i no per les necessitats humanes essencials.

Ben sovint confonem les nostres necessitats essencials amb els seus satisfactors o, el que resulta més simplificador, amb els béns econòmics que, en el millor dels casos, són només el factor material que si és idoni facilitarà el desenvolupament dels satisfactors i a més la satisfacció d'aquelles necessitats.

La veritat és que, ben sovint, canviem identitat, coneixement, oci, afecte, seguretat, llibertat, supervivència, diversió i altres necessitats bàsiques del mateix rang, pel sol accés als seus suposats satisfactors: serveis, polítiques, programes, ofertes o accions que teòricament es postulen per a atendre-les. I el que és més empobridor encara, confonem les nostres necessitats amb els béns econòmics, que per si sols mai les resoldrien, però que centren el nostre consum de recursos i el nostre esforç personal a aconseguir-los.

En el desenllaç feliç de la cadena oferta-demanda versus demanda-oferta, sens dubte entren en joc els tres elements de manera inseparable, però és l'ordre descendent que parteix de les necessitats essencials, passant pels satisfactors i que se serveix dels adequats béns econòmics, el que proporciona major benestar a llarg termini. La inversió d'aqueixos factors en l'ordre de prioritats només condueix a la frustració vital i a defraudar les més il·lusionades expectatives.

Diversificar i fer equitatiu l'accés als béns culturals des d'un espai comercial Això és possible fer-ho projectant tres objectius estratègics: independència, prescripció i atenció a la indústria cultural local.

La independència es construeix consolidant fons de catàleg que no responguen automàticament als dictats i interessos de les majors i a la dinàmica del best seller; equilibrant l'oferta, potenciant la presència de productors independents, ampliant per aquest costat la gamma de productors i distribuïdors; comprenent un ampli espectre de gèneres i estils, per a arribar així a un ampli espectre de públics. Totes les cultures per a tots els públics.

La capacitat de prescripció s'aconsegueix incrementant el coneixement del públic, enriquint les audiències a partir de les propostes de contingut vinculades a la distribució comercial. Practicar una prescripció contínua i creïble és la clau per a guanyar autoritat enfront del poder de prescripció dels mitjans, oferint així una alternativa de criteris.

Prescriure implica destacar el factor descobriment. La distribució comercial de béns i serveis culturals pot ser font d'aprenentatge continu i pot sorprendre, com a antídot per a l'avorriment cultural i comercial creixent, però per a aconseguir-ho ha de desenvolupar criteris relacionals dels continguts, cercant i oferint transversalitat en l'oferta.

L'experiència del públic (consumidor o espectador) ha de ser la de l'aprenentatge i l'enriquiment cultural, l'experiència de compra, de consum o d'apreciació de qualsevol manifestació cultural o artística ha de convertir-se en un factor de coneixement per al públic, si els seus promotors aspiren a ocupar i mantenir un lloc diferenciat en la ment d'aqueixes audiències que pretenen conquerir.

Finalment, l'atenció a la indústria local. Implicant els àmbits de distribució comercial en la promoció dels nous talents en totes les àrees de la creació i la producció cultural local, proporcionant canals de divulgació i difusió privilegiats; exercint un paper de palanca de llançament a creadors amb capacitat de produir, però exclosos habitualment dels canals de distribució comercial.

Promoure la professionalització i la cultura d'emprenedors, per a la competitivitat del sector cultural Es tracta d'aplicar tres criteris: l'especialització, la innovació i la sinergia entre distints actors d'aquesta cadena de valor dels béns i serveis culturals.

Especialització Les necessitats humanes, els gustos, els desitjos dels diferents tipus de públic són distints; l'homogeneïtzació de l'oferta empobreix la diversitat cultural, s'ha d'incidir per tant a diversificar i fer heterogènia l'oferta i promoure l'especialització.

En la mateixa línia, apostar per definir, enfortir i fer explícit el posicionament comercial contribueix al mateix objectiu de diversitat.

Innovació Potenciar la innovació, també des de la iniciativa de la distribució comercial, en totes les anelles de la cadena de valor de la indústria cultural. Enfront d'una tendència creixent de reproducció clònica del ja creat, de produir continus remakes, és imprescindible promoure la creació i la recerca de noves propostes i formes, des del creador fins a la identificació dels públics, passant pels canals de distribució o exhibició, o la forma de comunicar.

I, portant a la nostra taula Alfons Cornellá, creador i director d'Infonomia.com, recull la seua reflexió sobre el “futur de la innovació”…

Innovació = exercici multidisciplinari Cultura del prototip Entendre el públic/el client Invenció vs. innovació = acceptació pel mercat, connexió amb el públic Innovació= el millor de la psicologia + antropologia + el millor del màrqueting Client/Públic = cocreador del producte, servei o experiència que consumirà Establir sinergies Propiciant la complicitat amb els creadors, els consagrats i els nous talents, vinculant-los als espais comercials, acostant-los al públic.

Propiciant la complicitat des de la distribució comercial amb la indústria per a produir valor afegit en els béns culturals.

Aprofitant l'oferta existent des dels distints àmbits de la cultura, els esdeveniments i esdeveniments rellevants, per a desenvolupar el criteri d'oportunitat en la presentació dels béns culturals.

Enfortir una altra cadena de valor molt més antiga.

CREACIÓ/CONFIGURACIÓ de FETS CULTURALS PARTICIPACIÓ, RECEPCIÓ, GAUDI, CONSUM, HÀBITS FORMACIÓ EXTENSIÓ i DIFUSIÓ Diàleg de cultures EXHIBICIÓ, posada en ESCENA PROMOCIÓ del talent o jaciment cultural ARQUEOLOGIA, INVESTIGACIÓ, CONSERVACIÓ, CATALOGACIÓ COMERCIALITZACIÓ i INDUSTRIALITZACIÓ DIGITALIZACIÓN Aquesta cadena de valor parla de les anelles que successivament han anat apareixent en la història de la construcció dels usos culturals. La cultura, quasi com cap altre àmbit, ha anat acumulant cada nova forma d'intervenció sobre les anteriors. El resultat és que en plantejar una nova proposta de gestió cultural, fins i tot si aquesta es realitza des d'un espai comercial, tenim a les nostres esquenes tot un repertori de formes d'intervenir en la cultura que no podem obviar, i que ens enriqueix i amplia l'horitzó de possibilitats de construir l'oferta i la programació que es proposa al públic.

En aquest sentit, des d'un espai comercial orientat amb claredat al públic i a l'oferta de continguts culturals, es poden programar accions amb intenció cultural només o amb objectius comercials també, que toquen alguna o cada una de les anelles d'aquesta cadena proposada. Es pot promoure la creació, es treballa la participació del públic i es poden formar audiències, sens dubte es contribueix a difondre la cultura, els espais comercials poden ser espais d'exhibició, és possible promoure el talent des d'aquest àmbit i fer-ho compatible amb els objectius comercials, les col·leccions de contingut cultural i artístic existeixen en algunes cadenes comercials com a part de la seua programació de continguts en els seus espais oberts al públic. I no cal afegir res sobre la comercialització i les indústries de béns culturals, ni sobre la digitalització com a nova forma de creació, documentació, difusió, consum i

gaudi de la cultura, inclosa en significatives pàgines web d'importants cadenes culturals: de nou l'experiència de la Fnac, en aquest cas amb clubcultura.com, n’és un clar exponent.

Nous temps, nous públics, nous mètodes?

S'ha avançat tant perquè canviem de paradigmes? L'augment d'audiències, lligat a la necessitat del mercat d'incrementar la quota de consumidors, no va parell al desenvolupament cultural.

Existeix, d'altra banda, un desfasament en la velocitat del canvi tecnològic i la de l’ésser humà i la societat. El canvi de civilització (referències socials, econòmiques, polítiques i culturals) en el qual ens trobem immersos, implica la necessitat d’incorporar un nou pensament o de canviar formes de pensar que paralitzen les estructures?

Els nous paradigmes exigeixen reprendre assignatures pendents. Per exemple, la proposta originària de l'animació sociocultural: basada en la construcció de la societat intel·ligent i el desenvolupament de la seua capacitat d'aprenentatge.

La correlació entre necessitats essencials de l’ésser humà i els satisfactors i béns econòmics que les atenen. La participació com a procés orientat a la construcció compartida de la cultura. La visió global de la realitat: que incorpora la gestió sistèmica capaç de dibuixar escenaris d'arribada, utòpic per descomptat, amb mirada estratègica, per tant, i amb objectius i resultats concrets que cal aconseguir, en directa dependència del diàleg eficient entre recursos i processos.

Gestionar la participació

Interlocutors a la recerca d’una nova relació

CREADORS i ARTISTES ORGANITZACIONS de la cultura CIUTADANS PÚBLICS La participació suposa una correlació ens el desenvolupament de la capacitat d'aprenentatge de la societat i el seu hàbit de participació.

La participació implica un procés. Prendre consciència que l'inici sol començar amb la imposició, i només des d'ací, avançant amb honestedat pels camins de la seducció, el convenciment, la implicació i el contrast amb el parer de l'altre i la seua consulta, es pot aconseguir un procés de construcció compartida.

La participació és la suma d'aprenentatge i intel·ligència. Entendre què significa la visió compartida, créixer en la “excel·lència” o el domini de les capacitats singulars, avançar en la diversitat de pensament, propiciar i percebre l'aprenentatge col·lectiu, i manejar una visió global de la nostra realitat.

CA PA CI TA T D’ AP RE NE NT AT GE RE Q UE RI DA

Alta incidència de la capacitat de lideratge en només una anella de la cadena de valor

CREACIÓ CONJUNTA CONSULTA

VERIFICACIÓ

LIDERAZGO SEDUCCIÓ

IMPOSICIÓ

Lideratge distribuït en tota la cadena de valor

HÀBIT DE PARTICIPACIÓ

Màrqueting relacional: eina de fidelitat

Màrqueting Producte

Màrqueting Client

# El producte és el centre d’atenció preferent. # L’objectiu prioritari és la venda. # L’estratègia: ser líder en vendes. # La investigació se centra sols a obtenir un millor producte al menor cost. # La clau rau en el poder de seducció i en l’avantatge competitiu del preu. # La direcció de l’organització se centra en la gestió comercial. # El principal actiu: el capital.

# El client és el centre d’atenció preferent. # L’objectiu prioritari és satisfer el client. # L’estratègia: fidelitzar la major quantitat possible de clients. # La investigació s’orienta a comprendre millor el comportament del client. # La clau rau en el diàleg i en l’anàlisi continua. # La direcció se centra en la relació amb el cliente: CRM. # El principal actiu: la informació.

Implica de manera imprescindible conèixer el nostre públic, usuari, client…

Para hacerlo objetivo…

¿Qué opciones tiene? expectativas y deseos? ¿qué su subjetividad ¿qué le hace cambiar? ¿qué otros espacios puede elegir? ¿Qué opina? ¿qué le gusta?

su interpretación de la realidad

dhmontesinos@gmail.com

¿Quién y cómo es?¿dónde está ¿Qué piensa? y qué hace? ¿qué le motiva?

su realidad objetiva

las expectativas

¿Cuál es su comportamiento en los momentos críticos? su comportamiento final ¿qué le hace decidir?

Identificación y localización de P.O., clasificación, PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA REALIDAD segmentación, tratamiento informativo, , elección de imagen…

Y para categorizarlo

Público

Público C

Público B

dhmontesinos@gmail.com

Público A CONSTRUYO EL PERFIL de mi público, usuario, cliente (o perfiles): marco sus atributos para construir una Base de Datos y analizar su comportamiento.

IDENTIFICO GRUPOS “CLUSTER”: colectivos de públicos, usuarios, clientes muy parecidos entre sí, pero muy diferentes de otros colectivos.

EFECTÚO SEGMENTACIONES: grupos de públicos, usuarios, clientes con rasgos comunes, por cualquiera de los perfiles definidos o por su comportamiento de compra/consumo.

Podem atorgar un valor al nostre públic, usuari, client…

I per a aconseguir-ho cal obtenir la resposta a una sèrie de preguntes: ÎTots els nostres públics tenen el mateix valor pel fet de ser-ho? ÎConfonem valor amb preu? ÎTenim clar el significat de la rendibilitat? ÎQuant ens costa obtenir èxit amb el nostre públic? ÎQuant ens costa no obtenir èxit? ÎQuines variables li atorguen valor al nostre usuari? ÎCom podem mesurar el seu valor? ÎPodem establir tipologies? ÎPodem detectar quan augmenta o disminueix el valor dels nostres clients?, és possible considerar l'equació valor/inversió sobre els nostres públics?, sabem reaccionar i com fer-ho davant els comportaments dels nostres clients?

I desenvolupar propostes que construïsquen la fidelitat I ara és a Enrique Benallas, el director de l'Institut de Comerç Electrònic i Màrqueting Directe, a qui cite. Ell diu que “fidelizar consisteix en el fet que els teus clients perceben de forma conscient al llarg del temps que la teua marca els aporta major valor afegit que una altra marca de la competència”.

Podem traduir això en l'àmbit de la gestió cultural si som capaços de delimitar el significat dels termes: client, marca, valor afegit, competència.

Al final, es tracta de transcendir els aspectes més prosaics de la relació comerç i cultura. Es tracta de plantejar la relació entre gestors i constructors dels continguts i el públic, com si fóra una història d'amor: et conec, et reconec i ens relacionem, la qual cosa traduïda a termes de gestió de clients i usuaris és identificació, qualificació i seguiment.

Crear historias de amor

IDENTIFICACIÓN Te conozco

dhmontesinos@gmail.com

CUALIFICACIÓN Te reconozco

SEGUIMIENTO Nos relacionamos

Les claus del “sí, vull” Si tú me dices ven, lo dejo todo…

Amb l'experiència he après que el públic ve si percep: • • • • • •

• •

Un adequat equilibri entre els missatges racionals i els emocionals La distinció de pertànyer a un club de socis que permeta l'accés a una oferta diferent i que hi al·ludisca personalment (marca-emocional) Un ventall d'avantatges econòmics i de serveis clarament orientats a cada perfil de client, personalitzats una vegada més (marca-racional) Un posicionament clar, coherència en les propostes en relació amb els valors exhibits per la marca Un codi de complicitat amb ells com a clients, un diàleg intel·ligent Una comunicació contínua que els situa en el focus d'atenció, que els dóna possibilitats de sentir-se protagonistes de les accions comercials i culturals (interrogant abans, servint-los d'assessor/prescriptor, interessant-se per la satisfacció post-esdeveniment) Si disposen de suports tangibles que els recorda contínuament el seu vincle amb nosaltres i els identifica Si se’ls compromet activament: fent-los partícips i garants de l'èxit de les propostes, amb una aportació i un compromís bidireccional, eliminant el concepte “gratis total”

Com es construeix l'amor etern? O el que és el mateix, com es construeix la fidelitat?

La fidelització dels públics implica la construcció continuada i compartida de la complicitat. Observar i escoltar, dialogar i ser capaç de connectar, des de l'oferta, des de la creació artística, des de les propostes culturals, amb les necessitats essencials de la gent. Connectant el racional i l'emocional.

Fidelitzar a més des de la mateixa complicitat dels entorns generadors de cultura i d'art; creant entorns d'alta satisfacció; vinculant creadors, productors i gestors entre si, vinculant el públic amb l'oferta mantinguda en el temps.

Fidelitzar és experimentar i sentir conjuntament l'increment del valor mutu: com a creador i com a públic receptor. És, a més, aconseguir sentir-se com a públic involucrat en la proposta; públic actiu que converteix la fidelitat en camp sembrat per a l'enriquiment de la cultura. És possible fer-ho en tots els àmbits de l'art i la cultura: Î Públics fidels a una obra, a una tendència, a un estil, a un gènere… Î Públics fidels a una marca, a un segell discogràfic, a una editorial, a una productora o a una distribuïdora de cinema, a un museu, a un centre d'art, a una botiga Î Públics fidels a un autor Î Públics fidels a un canal d'accés, consum, distribució, gaudi de la cultura o l'art.