Tema Fra silo til samarbejde
”Ved nedbrydning af siloer i organisationer, kan employer brandingfunktionen potentielt være et effektivt værktøj for HR-afdelingen”
Kristoffer Kej, direktør og partner, kommunikationsbureauet RelationsPeople Laura Hovmand Nielsen, juniorkonsulent side 22
Med et HR-system fra CatalystOne opnår I en Single Source of Truth (SST) ved at samle alle jeres medarbejder stamdata i én digital løsning integreret med jeres Azure AD. Dermed vil jeres HRsystem sikre automatisk styring af jeres roller, rettigheder og licenser
Resultatet er, at I kan reducere software licensomkostninger ved at eliminere ubrugte licenser og samtidigt spare tid på manuel opsætning af brugerrettigheder til nye medarbejdere.
CatalystOne Solutions er en af de førende nordiske leverandører af HR-systemer, til mellemstore og store virksomheder, med tæt på 20 års erfaring. Tag kontakt hvis I ønsker at høre mere om hvordan I kan spare tid og penge ved hjælp af HR master data.
Læs mere på CatalystOne.dk
Head of Communication & PR Marlene Karlshøj Fly Cand.merc.(KOM.) mkf@danskhr.dk
Head of Sales & Finance
Anne Platz Kjeldgaard HD (A) apk@danskhr.dk
Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk
Finance Accountor Irene Knudsen ik@danskhr.dk
Membership Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk
Visuel og digital designer Isabella M.B. Vengsgaard imv@danskhr.dk
Legal Advisor Rie Nielsen Cand.merc.jur rn@danskhr.dk
Vice Chairman
Annette Otto ao@danskhr.dk Psychologist Karen Marie Fiirgaard Cand.Psych.Aut. kmf@danskhr.dk
Chairman Kim Staack Nielsen MBA, DBA ksn@danskhr.dk
En virksomhed uden siloer – utopi eller virkelighed i jeres organisation?
I en omskiftelig verden med nye retninger og krav, står vi over for udfordringer, der kræver agilitet, innovation og samarbejde. En af de mest alvorlige hindringer, der kan stå i vejen for vores organisations succes, er eksistensen af siloer – de usynlige barrierer mellem afdelinger eller teams, der begrænser kommunikation og samarbejde på tværs af organisationen.
Men hvem har egentlig ansvaret for at nedbryde siloerne? Og hvad kan vi som organisation vinde ved at nedbryde disse?
Nedbrydning af siloer kan medvirke til at skabe en atmosfære af åbenhed og øge muligheden for at medarbejderne frit kan udveksle idéer, viden, ressourcer – men også bekymringer – på tværs af afdelinger og teams. Skal det virkelig lykkedes, er det vigtigt, at alle føler sig trygge ved at dele deres tanker og holdninger på tværs af afdelinger og hierarkier. Her er virksomhedskulturen vigtig! Både ledere og HR har et stort ansvar for at arbejde på at fremme en åben kultur, hvor der opfordres til og prioriteres tid på dialog og feedback, og hvor der værdsættes forskellige perspektiver. – En positiv effekt kan være en styrket kommunikation, et øget samarbejde og effektive teams. Det lyder som en perfekt cocktail til en mere samarbejdende, positiv og dynamisk organisation.
Ved at nedbryde siloerne og arbejde på tværs kan vi være bedre rustet os til at tackle fremtidens udfordringer og opnå større succes på længere sigt. Lad os sammen tage det første skridt mod en mere integreret og effektiv organisation – til gavn for både kunder, medarbejdere og ledere.
I dette nummer af HR-chefen har vi samlet forskellige tanker og vinkler på, hvordan vi kan være med til at nedbryde silotænkningen. Sæt dig godt til rette, nyd magasinet og lad dig inspirere!
God fornøjelse!
Udgiver
DANSK HR
Brunbjergvej 10A
8240 Risskov
86 21 61 11
info@danskhr.dk danskhr.dk
Medlemskab
Kr. 5160,plus moms om året.
Kan tegnes på
86 21 61 11
eller danskhr.dk
HR-chefen
udkommer seks
gange årligt
Tryk VIBLA
Tlf.: 70 26 63 00 ISSN: 2245-9405
Ansvarshavende redaktør:
Marlene Karlshøj Fly
Head of Communicatin & PR
Tema Artikler
FANGET I SILOER ELLER FANGET I FORÆLDET LEDELSESLOGIK?
Hvis man vil lykkes med at arbejde succesfuldt hen over indre organisatoriske grænser, også kaldet siloer, så er de vigtigste barrierer inde i ens eget hoved: Det er ikke siloerne i sig selv, men måden vi har lært at forstå, hvad ledelse er, der er problemet.
HR SKAL VÆRE ANFØRER, NÅR SILOERNE SKAL NEDBRYDES
Det er langt fra alle forsøg på at nedbryde siloerne, som kommer i mål. Det starter ofte med en helhjertet indsats fra ledergruppen. Alle ser fordelene og meningen med at skabe større sammenhængskraft på tværs af organisationen, men det bliver desværre ofte mere halvhjertet, når lederne indser konsekvenserne, for det er ikke kun et hierarki men også en kultur, som skal ændres.
NETVÆRKSBASERET LEDELSE TILTRÆKKER FREMTIDENS MEDARBEJDERE
Arbejdsstyrken falder på det danske arbejdsmarked, så kampen om medarbejdere intensiveres i de kommende år. Det stiller nye krav til virksomheder. Her er det oplagt, at netværksbaserede organisationer vil fremstå som mere attraktive arbejdspladser i forhold til traditionelle silo-opdelte og topstyrede organisationer, mener Christian Waldstrøm, lektor ved Aarhus Universitet.
STRATEGISK EMPLOYER BRANDING ER DEN ULTIMATIVE SILONEDBRYDER
Et strategisk arbejde med employer branding er nøglen, hvis vi skal lykkedes i at arbejde på tværs af siloer. Det kommer til at trækker tråde ud i hele organisationen, og kræver samtidig en god dialog med de rekrutterende ledere.
DET FÆLLES MÅL ER FUNDAMENTET FOR DET
STÆRKE LEDELSESTEAM
Et ledelsesteam bliver først rigtigt effektivt, når hvert medlem tager ansvar for sit eget område, og aktivt søger at forstå og konstruktivt udfordre sine kollegers tilgange og perspektiver.
INVESTERING I TRIVSEL SKABER
MÆRKBARE RESULTATER HOS AZETS
For at etablere et arbejdsmiljø, hvor kortsigtet tilgang og siloer bliver nedbrudt og erstattet af fælles kultur, identitet og sammenhold, er det afgørende, at virksomhedens ledelse investerer i HR-funktionen og følger op med konkrete investeringer.
indhold
Artikelserie: Stop talentspildet: Fra HR Management til Talent Management v. Nicklas Pyrdol
38 Bogomtaler
40 Nyeste forskning: SDU Hvordan kan det internationale talent brude ud af expat-boblen? 44
Artikelserie: HR & Lederudvikling v. erhverspsykolog
Karen Marie Fiirgaard 48
Artikelserie: Digital HR – nyt på området
David Guldager
50
HR-portræt: Helle Lund Gregersen
HR-direktør, Middelfart Sparekasse
54 V IALTO : Skat & HR
56 Kromann Reumert: Jura & HR
58 DANSK HR – Medlemsservice
!Find mere inspiration og viden på
Giv alle medarbejdere et digitalt abonnement på Børsen.
Med Børsen Corporate kan du og dine kolleger komme på forkant med de vigtigste nyheder og tendenser i dansk og internationalt erhvervsliv. I får indsigt, perspektiv og troværdig kvalitetsjournalistik samlet ét sted, så I kan træffe velovervejede og velinformerede beslutninger – og skabe værdi for jer selv og jeres virksomhed.
Læs mere på borsen.dk/corporate
Når det kommer til nedbrydning af siloer i organisationer, kan employer brandingfunktionen potentielt være et effektivt værktøj for HR-afdelingen.
Det afgørende er, om man griber employer branding strategisk an eller ej.
Tekst: Laura Hovmand Nielsen, juniorkonsulent og Kristoffer Kej, direktør og partner fra kommunikationsbureauet RelationsPeople
Vi har set det i alle de employer branding-projekter, vi har været en del af: Employer brandet griber ind i alle aspekter af HR’s arbejde. Det gælder ledelses- og kompetenceudvikling, kultur, trivsel og naturligvis rekruttering. Og employer brandet griber ind i virksomhedens DNA og værdier, så det bliver samtidig et anliggende for alle i virksomheden – fra den øverste ledelse til hver enkelt medarbejder. Samtidig er employer brandet en del af svaret på udfordringen, der ofte ligger helt i toppen på agendaen hos både topledelse og linjeledere i de fleste virksomheder og organisationer: Adgangen til den rigtige, forretningskritiske arbejdskraft. Alt dette tilsammen gør arbejdet med employer branding til den ultimative silonedbryder i organisationen. Det er simpelthen bydende nødvendigt at arbejde på tværs af afdelinger og funktioner for at lykkes. Det gør også arbejdet med employer branding mere komplekst end de fleste ledere måske indser – i hvert fald hvis man skal dømme ud fra hvor få ressourcer i form af penge og årsværk, der bliver investeret i området ude i virksomhederne.
Kristoffer Kej Direktør og partner, RelationsPeople
Hovmand Nielsen Juniorkonsulent, RelationsPeople
Hvad sker der, hvis man ikke involverer forretningen?
Employer branding handler ikke kun om at producere medarbejderprofiler til LinkedIn eller køre små kampagner. Det handler i høj grad også om at positionere organisationen strategisk som en attraktiv arbejdsplads, og på den måde bliver employer branding HR’s vigtigste middel til at nå ud i alle afkroge af virksomheden - hvis man vel at mærke arbejder strategisk med det, det vil sige baseret på en analyse af forretningens udfordringer og med klare mål. Det kræver nemlig, at man skaber dialog i forretningen: Den employer brandingansvarlige har behov for føling med, hvad der rør sig og har desuden brug for afrapportering tilbage på indsatser. Derudover kræver strategisk employer branding koordinering med marketing, kommunikation og endda topledelsen, fordi employer brandet skærer igennem virksomhedens vision, mission og formål og påvirker, hvordan ledelse håndteres i hele organisationen.
Hvis man ikke lykkes med denne brede involvering, så bliver employer branding reduceret til indholdsproduktion – og funktionen risikerer at blive et driftskontor, hvor forretningen sporadisk henvender sig for at bestille en folder, en roll-up eller et LinkedIn-post.
Udfordring: Siloer.
Løsning: Strategisk employer branding
Det som bliver nøglen til at lykkes med at arbejde på tværs af siloer, bliver at arbejde strategisk med employer branding, fremfor at bestræbe sig på bare at gå i drift. Selvom employer branding i sin natur griber ud i hele virksomheden, og opererer op og ned, er der stadigvæk risiko for, at man ryger i ”silo mode,” fordi man drukner i drift. Strategi bliver derfor kodeordet, hvis man vil flytte noget i forretningen. Strategien – uanset hvilken form den har – bliver anledningen til at tage en dialog på et højere niveau med organisationen om forretningsmæssige udfordringer knyttet til rekruttering og tilknytningen af medarbejdere. De indsigter får man kun adgang til ved at gå ud i forretningen og gå i dialog med rekrutterende leder, som er den employer branding-ansvarliges vigtigste stakeholdere – eller ”kunder” om man vil.
Strategi = analyse og løbende involvering
En fremgangsmåde den employer branding-ansvarlige med fordel kan bruge er at starte med at interviewe de rekrutterende ledere ude i virksomheden. Hvilke udfordringer oplever de? Hvilke medarbejderprofiler mangler de særligt, og hvor forretningskritisk er det? Hvad har de behov for – og er der også udfordringer, der ikke relaterer sig direkte til employer branding, og som skal ryddes af vejen, før det giver mening at kommunikere eksternt? Det med at forstå udfordringen og komme tilbage og anvise en løsning er at arbejde strategisk. Man er bevidst om, hvad man gerne vil flytte med en strategi, som er noget man kan følge op på. Strategien bliver samtidig det fundament man laver, så man kan gå ud i forretningen igen og fortælle, hvordan det går med indsatsen. Skal vi gøre noget andet, hvis vi ikke når målene? Den dialog skal man have med forretningen, så strategien bliver også en anledning til at vende tilbage og tage en status. Samtidig står man på mål for strategien foran en styregruppe eller en direktion og følger derfor løbende op på målene. På den måde sikrer strategien, at man har kontinuerlig dialog på tværs af afdelinger og på alle niveauer af virksomheden.
Forretningsrelevante mål kan involvere og skabe interesse En employer branding strategi er ikke nødvendigvis et digert værk fyldt med detaljer om indsatser, målgrupper og kanaler. Mindre kan også gøre det, og det afgørende element er de mål, man vælger at sætte – og at de giver mening i forhold til de forretningsmæssige udfordringer, man har identificeret i sin dialog med de rekrutterende ledere.
De strategiske mål bliver afgørende i forhold til at holde en skarp dialog med forretningen, fordi de forpligter, og fordi de viser, om forretningen får løst sine problemer. Lederen, der mangler kvalificerede ingeniører, vil naturligt være interesseret i, om virksomhedens placering bliver bedre i Ingeniørens profilanalyse, eller hvor mange der besøgte virksomhedens stand på DSE-messen. Bare for at nævne et par eksempler på mål.
Men hvad er så gode mål? Først og fremmest skal de hænge sammen med de udfordringer, der skal løses. Et mål, der ikke peger tilbage på en udfordring, hører ikke hjemme i en strategi. Dernæst kan det være klogt at arbejde med både aktivitets-mål og effekt-mål. Aktivitetsmålene viser forretningen, at aktiviteterne rammer rigtigt. Det kan være engagement på sociale medier eller som nævnt før en ranking i en ”hitliste” over arbejdspladser. Effektmålene viser, at dette også slår igennem i adfærd: Flere ansøgninger, bedre ansøgninger, lavere ”liggetid” på jobs mv. Ved at måle på begge dimensioner, kan employer branding-funktionen bedst muligt sandsynliggøre over for forretningen, at strategien virker.
Laura Hovmand Nielsen Juniorkonsulent
Den employer branding-ansvarlige som HR-afdelingens udenrigsminister
Employer branding er afgørende for forretningen og understreger vigtigheden af at fremme dialog og samarbejde på tværs af afdelinger. Hvis man griber employer branding strategisk an, bliver den ansvarlige medarbejder nemt den HR-person, der har den bredeste kontaktflade i organisationen. Både når der skal produceres indhold og køres kampagner, men altså også, når der skal følges op på mål og diskuteres udfordringer. Dermed kan den employer branding- ansvarlige nemt blive en vigtig repræsentant – udenrigsminister om man vil – for afdelingen. Derfor skal der her til slut lyde en opfordring til alle HR-ledere om at tænke grundigt over profilen for den employer brandingansvarlige. Uden at forklejne nogen, er den employer brandingansvarlige ofte valgt ud fra sine evner til at producere content og udkomme på ikke mindst sociale medier. Det kan sagtens gå hånd i hånd med også at have strategisk og forretningsmæssig tæft, men gør det ikke nødvendigvis. Hvis du som HR-leder har ambitioner om at arbejde strategisk med employer branding, så kræver det også, at de rette kompetencer og erfaringer er til stede.
Leg og kreativitet udgør essentielle elementer i HR’s arbejde med at skabe et dynamisk og stimulerende arbejdsmiljø. Gennem leg kan medarbejdere udforske nye idéer og tilgange på en fri og sjov måde, hvilket kan føre til innovative løsninger og øget engagement. Ved at integrere leg og kreativitet i
HR-processer kan virksomheder skabe et miljø, der opmuntrer til nysgerrighed og personlig vækst. Dette kan bidrage til at styrke teamets sammenhold og motivation samt fremme en kultur præget af åbenhed og innovation
Læs med når vi udforsker leg og kreativitet i HR Chefen 3 – 2024, ”Fra silo til samarbejde”. Magasinet udkommer uge 26
Rigtig god læselyst!
Tilmeld dig under ’Det sker’ nederst på DANSK HR’s hjemmeside
07/05 LIVE webinar / 5 trin til en læringskultur, der skaber resultater
14/05
Netværksmøde HR-direktører - Storkøbenhavn
15.05 LIVE Jura-update / Ferieloven og de nye tilføjelser til loven
15.05
16.05
16.05
16.05
22.05
23.05
29.05
04.06
04.06
07.06
11.06
11.06
12.06
12.06
12.06
13.06
13/06
17.06
Netværksmøde Aarhus/ Østjylland 3
CERTIFIKAT HR-jura modul 3 / Regler under ansættelsen
Netværksmøde Aarhus/ Østjylland 1
Netværksmøde Nordjylland
LIVE HR-update / Tværkulturelt samarbejde
Netværksmøde Aarhus/ Østjylland 2
Netværksmøde HR-direktører – Jylland/ Fyn
Netværksmøde Storkøbenhavn 1
Netværksmøde Rekruttering – Jylland/ Fyn (online)
Netværksmøde Vestjylland
LIVE HR-update / ”HR i forretningsstrategien anno 2024 –hvorfor HR også i 2024 kalder på det strategiske overblik.”
Netværksmøde Storkøbenhavn 4
Netværksmøde Storkøbenhavn 2
Netværksmøde Fyn/ Syddanmark
Netværksmøde HR-jura sparring
CERTIFIKAT HR-jura modul 4 / Når ansættelsen ophører
Netværksmøde Nordiske HR-ansvarlige
Netværksmøde Storkøbenhavn 3
19.06 LIVE Jura-update / Direktivet om løngennemsigtighed