Bouwen aan integriteit

Bouwen aan integriteit

Bo uwen aan i n t e g r i t e i t

Pim van der Pol Alex Straathof

Colofon Bouwen aan integriteit is een uitgave van Sdu Uitgevers bv.

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag Telefoon (070) 37 89 880 Fax (070) 37 89 783 Teksten: Pim van der Pol en Alex Straathof Samenstelling: Pim van der Pol en Alex Straathof Ontwerp omslag: Boekhorst Design B.V., Culemborg Opmaak: Boekhorst Design B.V., Culemborg Tekeningen: Tom Janssen, Amsterdam © 2005 Sdu Uitgevers bv, Den Haag 1e druk 2005 ISBN 90 12 11191 9 NUR 955 Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voorzover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent.

While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Wo o rd voor af

In het voorjaar van 2004 hebben de ministers van EZ, V&W en VROM de Regieraad Bouw geïnstalleerd. De opdracht van de Regieraad Bouw is de bouwsector te ondersteunen bij het geven van richting, inhoud en tempo aan het noodzakelijke vernieuwingsoffensief. Dit zal moeten resulteren in een moderne, professionele en rendabele sector, gewaardeerd en gerespecteerd door klanten en samenleving. Het werkprogramma van de Regieraad Bouw bestaat uit zeven hoofddossiers, waarbij het dossier ‘Cultuur en integriteit’ niet voor niets als eerste wordt genoemd. Want het is een van de belangrijkste aandachtsgebieden voor de Regieraad Bouw.

Integriteit begint ermee dat je oprecht bent. Dat je oprecht de belangen van je klant probeert te dienen. Dat is je bestaansrecht. Dat is de bron voor continuïteit.

Als je dat niet serieus neemt en dit niet doorvertaalt naar hoe het werk gedaan wordt binnen de rest van de organisatie, dan houd je een stuurloze onderneming over. Het gebrek aan klantoriëntatie is duidelijk zichtbaar in de bouwsector. De huidige maat der dingen is niet wat de klant ervan vindt, maar: mooie dingen maken en zorgen dat je volgend jaar ook weer opdrachten hebt. Dat is te eng vanuit de eigen optiek beschouwd. We hebben nog een lange weg te gaan. De sector zal op het gebied van integriteit een cultuurtransformatie moeten doormaken.

Ik ben ervan overtuigd dat er zonder integriteit geen continuïteit is. Dan vervalt de basis van iedere relatie. Eigen belang nastreven zonder de dimensie van integriteit betekent dat je eigenlijk met oorlog bezig bent. Dan ga je misschien van overwinning naar overwinning, maar je moet wel steeds opnieuw beginnen.

Als relaties ergens van belang zijn, dan is het wel in de bouw. Hier worden kapitaalgoederen geleverd die tientallen jaren mee moeten gaan. De horizon van de relaties met stakeholders dient aan te sluiten bij de horizon van het investeringsgoed. Partijen trekken heel lang met elkaar op, ze moeten heel lang op elkaar kunnen rekenen. Zorg voor relaties geldt ook voor een opdrachtgever. Een opdrachtgever die zo op de prijs stuurt dat de economische continuïteit van de opdrachtnemer in gevaar komt, is slecht bezig. Die schiet in zijn eigen voet.

Integriteit gaat over transparantie en het scheppen van langdurig vertrouwen in relaties.

Integer handelen maakt mensen gelukkiger. Ik heb mensen in de bouw meegemaakt die in strijd met de regels handelden. Ze deden het en ze konden naar hun gevoel niet veel anders, maar ze hadden er wel last van. Veel betrokkenen hebben het als een bevrijding ervaren dat ze daar vanaf waren. Dat geldt niet

5

â– WO O R D VO O R A F

alleen voor het verboden vooroverleg, maar voor alle vormen van niet-integer handelen. Integriteit is als schone lucht.

Ik verwacht dat in 2006 integriteit op de agenda’s staat van bedrijven, dat het binnen ondernemingen in allerlei vormen permanente aandacht krijgt. En dat de ondernemerstijl van de sector zo snel mogelijk gekenmerkt wordt door transparantie en betrouwbaarheid.

Dit inspirerende boek biedt de lezer een praktische aanpak om integriteit een centrale rol te laten spelen in de bouwsector. Dat sluit aan bij onze vernieuwingsopdracht. Ik hoop dat u de inzichten uit het boek zult toepassen, in het belang van de sector, maar zeker ook in het maatschappelijke belang.

Jan Hovers Voorzitter Regieraad Bouw

6

D a n k wo or d

Veel mensen hebben meegewerkt aan de totstandkoming van dit boek. Onze dank en waardering gaan allereerst uit naar de personen die wij mochten interviewen en die aan de strategiediscussie van 1 april hebben meegedaan. Hun betrokkenheid, openheid en deskundigheid zijn van grote waarde geweest.

In de voorbereiding hebben wij veel steun gehad van het cluster ‘Voorwaarden’ van PSIBouw1. Jan Wierenga, Annoesjka Nienhuis en Ton Huijzer hebben een belangrijke bijdrage geleverd als discussiepartners voor de opzet en inhoud van het boek en bij het regelen van allerlei praktische zaken. Ook het secretariaat van PSIBouw verdient daarvoor onze dank.

Tijdens het schrijven is het manuscript gelezen en deskundig becommentarieerd door Marcel van Duijn, Ernst Molier, André Nijhof, Douwe Kras, Theo Heida, Rosemarijn van der Meij, Rita van Dijk en Rob de Ruiter. Hun opmerkingen stelden ons in staat de tekst te verbeteren.

Boeken schrijf je vooral ’s avonds en in het weekend. Onze partners en kinderen hebben dat ervaren. Wij bedanken hen voor hun geduld. Ten slotte danken wij onze uitgever voor de kordate en prettige manier van samenwerken.

Pim van der Pol en Alex Straathof Oktober 2005

1

PSIBouw is de werkplaats voor het Nederlandse netwerk van innovatieve bouwers, toeleveranciers, dienstverleners, opdrachtgevers, kennisorganisaties en gebruikers.

7

I n h ou d

Inleiding

11

Hoofdstuk 1 1.1 1.2 1.3 1.4

Bouwers ‘Het is een skandaal’ ‘In de bedrijfstak heerst een ongelooflijke introcultuur’ ‘Alles was gericht op het laag houden van de prijs’ ‘De namen Dura en Vermeer staan gewoon op een aantal huisdeuren in Nederland’ 1.5 ‘Doe gewoon een “beauty contest”’ 1.6 Een impressie

Hoofdstuk 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Opdrachtgevers ‘Namen en blamen’ Beelden over de bouwers Beelden van bouwers over opdrachtgevers Opdrachtgevers over hun eigen rol ‘Een bouwer moet partner willen zijn van de samenleving’ Twee kampen

Integriteit in de bouw We laten het gebeuren Wat betekent ‘integriteit’?

Wanneer is integriteit geschonden?

Integriteit in de bouw 3.4.1 Marketing 3.4.2 Acquisitie 3.4.3 Offerte 3.4.4 Contract 3.4.5 Uitvoering 3.5 Conclusie: voor integriteit moet je staan

15 17 19 22 24 28 31 33 35 38 40 42 45 47

Hoofdstuk 3 3.1 3.2 3.3 3.4

49 53 54 55 58 60 62 65 67 69 71

Hoofdstuk 4 Cultuur en cultuurverandering 4.1 Wat is cultuur?

4.1.1 De cultuur van de bouwers 4.1.2 De cultuur van ministeries en gemeenten 4.2 Omstandigheden waarin niet-integer gedrag kan ontstaan

75 77 78 80 82

9

â–

I NH O U D

4.3 Cultuurverandering 4.3.1 Grootschalige verandering 4.3.2 Veranderstrategie voor de bouw Hoofdstuk 5 5.1 5.2 5.3 5.4

Aanpak Hoe herken je je kern?

Integriteitprofiel van de organisatie Maatlatmethode Toolbox integriteit 5.4.1 Maatregelen die verleidingen tegengaan 5.4.2 Beperking van de toegang tot verleidingen: functieroulatie, functiescheiding en protocol 5.4.3 Bewustwording: het stellen van grenzen aan eigen gedrag 5.4.4 Verkleining van de vrijwaring 5.4.5 Samenvatting: aanpak vaststellen 5.5 Actief ingrijpen in de cultuur 5.6 Van kern naar verbinding 5.6.1 Begrip en vertrouwen 5.6.2 Duidelijke normen 5.6.3 Durf om te experimenteren 5.6.4 Professionele kennis 5.7 Overzicht van maatregelen: integriteitkaart voor de bouw

Bijlagen A Verslag van een strategiediscussie B Lijst van geĂŻnterviewde personen C Aanbevolen literatuur en websites

84 87 90 93 96 98 100 107 108 109 110 115 118 119 121 122 125 128 132 133 135 237 151 153

Over de auteurs

155

Register

157

10

Inleiding

De bouwenquête heeft gedragspatronen in de bouwwereld aan het licht gebracht die als onmaatschappelijk kunnen worden beoordeeld. Ongeoorloofd vooroverleg heeft geleid tot marktafscherming, mogelijke prijsopdrijving en het samenspannen tegen opdrachtgevers. Uit andere onderzoeken blijkt dat bouwondernemingen tekortschieten in dienstverlening en door hun sterke focus op het maken en leveren van producten te weinig oog hebben voor de wensen en behoeften van klanten. Ook met betrekking tot het optreden van opdrachtgevers zijn aanmerkingen te maken. De interne gerichtheid, de politisering van ramingen en de gebrekkige transparantie en voorspelbaarheid van de interne besluitvorming, maken overheidsorganisaties niet tot effectieve samenwerkingspartners. De kwaliteit van het opdrachtgeverschap kan aanmerkelijk worden verbeterd.

Na de bouwenquête is met nog meer nadruk de vraag gesteld hoe integer de bouwwereld in Nederland is. Bouwbedrijven hebben geprobeerd te begrijpen waarom de samenleving hun praktijken verontwaardigd afwees. Zij hebben zich verdiept in integriteitvraagstukken en programma’s opgezet om integriteitontwikkeling te bevorderen. Vanuit Bouwend Nederland en de Regieraad Bouw, die na de enquête in het leven is geroepen, is er aandacht voor het onderwerp gekomen op het niveau van de gehele sector. Integriteit staat op de agenda van de Nederlandse bouwers.

Bij overheidsorganisaties en maatschappelijke ondernemingen is integriteit al langer een onderwerp waaraan aandacht wordt besteed. Het Rijk, gemeenten, de Belastingdienst, de politiekorpsen, zorginstellingen en corporaties zijn voorbeelden van organisaties waar programma’s voor integriteitontwikkeling zijn uitgevoerd. De schrijvers hebben aan een aantal van die programma’s meegewerkt. Het was een uitdaging om vanuit die achtergrond en met die interesse voor integriteit de handschoen uit de bouwwereld op te pakken. Hoe kan in de bouwwereld de integriteit worden versterkt? Dat was de vraag die leidde tot het schrijven van dit boek.

11

■

I NL EI DI NG

Samenwerking met PSIBouw Het initiatief van de schrijvers is opgepakt door PSIBouw.1 Het cluster ‘Voorwaarden’ van PSIBouw heeft het initiatief opgenomen in zijn uitvoeringsprogramma. Vanaf eind 2004 zijn er gesprekken gevoerd over de opzet en de inhoud van het boek en vooral over de rol die het kan spelen in de praktische aanpak van integriteitontwikkeling in bouwbedrijven. Er zijn in de periode maart tot en met mei 2005 interviews gehouden met bouwers, opdrachtgevers, toeleveranciers, politici en deskundigen op het gebied van integriteit of cultuurverandering (zie voor een namenlijst bijlage B van het boek). In april 2005 is er met een groep geïnterviewden, PSIBouw en de schrijvers een voorbereidende strategiediscussie gevoerd. Door die discussie zijn de contouren en de inhoud van het boek aangescherpt (zie voor een discussieverslag bijlage A).

In het verdere schrijf- en productieproces heeft PSIBouw een ondersteunende rol gespeeld. Er is een leesgroep geformeerd die verschillende concepten van het manuscript heeft becommentarieerd. PSIBouw draagt daarnaast bij aan de marketing en distributie van het boek.

Waar gaat dit boek over?

Dit boek bespreekt het onderwerp integriteit in de bouwwereld. Tot de bouwwereld rekenen we alle partijen die een rol spelen in het proces van het bouwen en de opdrachtverlening. Ook architecten, ingenieursbureaus, ontwikkelaars en de (publieke en private) opdrachtgevers rekenen we tot de bouwwereld. Al die partijen dragen door hun handelen en opvattingen bij aan de cultuur van het bouwen in Nederland. Integriteitontwikkeling is niet alleen een zaak van bouwers. Alle partijen die bij het bouwproces betrokken zijn, zullen daar hun aandeel in moeten leveren. Integriteit is een relationeel begrip, de aandacht gaat daarbij net zo goed uit naar de opdrachtgevers als naar de bouwers.

Het boek gaat niet alleen over ‘de bouwfraude’. Weliswaar is de bouwfraude een in het oog springende uiting van integriteitschendingen, vanuit het oogpunt van integriteitontwikkeling is het toch meer een voorbeeld dan een zaak op zich.

In de bouwfraude gaat het vooral over wat bouwers verkeerd hebben gedaan. In dit boek gaan we ook in op de rol van de opdrachtgevers. Integriteit wordt in een brede context geplaatst van ingesleten gedragingen en van opvattingen van partijen over zichzelf en anderen. ‘Cultuur’ is het sleutelbegrip waarmee integriteitschendingen kunnen worden begrepen en integriteitontwikkeling kan worden gestimuleerd. Daarom gaat dit boek over integriteit en cultuur, en over cultuurverandering als drager voor integriteitontwikkeling.

1 PSIBouw is de werkplaats voor het Nederlandse netwerk van innovatieve bouwers, toeleveranciers, dienstverleners, opdrachtgevers, kennisorganisaties en gebruikers.

12

INLEIDING

Doel van het boek Het boek heeft als doel om bouwbedrijven te helpen bij hun integriteitontwikkeling. Het wil een praktische betekenis hebben. Bouwbedrijven worden instrumenten en een concrete aanpak geboden. De aanpak die andere organisaties en sectoren al eerder hebben gekozen, zal daarbij tot lering strekken.

Vanwege de praktische invalshoek is uitdrukkelijk niet gekozen voor een wetenschappelijke aanpak, met veel voetnoten en literatuurverwijzingen. De stijl van het boek is direct en impressionistisch en weerspiegelt de persoonlijke ervaring en betrokkenheid bij het onderwerp van de geïnterviewden en de auteurs.

Integriteit is iets wat je allereerst moet voelen en beleven. In dit boek is het onderwerp niet uitgeanalyseerd, maar aan de orde gesteld. De vele artikelen, krantenberichten, onderzoeksgegevens en gesprekken die zijn benut voor de tekst, zijn op de achtergrond gebleven. Op de voorgrond staan de uitspraken en opvattingen van mensen uit de bouwwereld zelf. De auteurs hebben daar een vorm aan gegeven en er hun eigen ervaring met integriteitproblemen en integriteitontwikkeling bij organisaties aan toegevoegd.

Hoewel integriteitontwikkeling een uitdaging is voor veel partijen, is ervoor gekozen de concrete aanpak te concentreren op de aanbevelingen voor bouwers.

De publieke opdrachtgevers zijn zelf al langer bezig met integriteitprogramma’s.

Bij hen is de aandacht voor integriteit structureel in de organisaties verankerd.

Voor bouwers is er een bedrijfscode integriteit die door de Stichting Beoordeling Integriteit Bouwnijverheid (SBIB) is opgesteld. Maar uitvoeringsprogramma’s die gekoppeld zijn aan cultuurveranderingsprocessen zijn er nauwelijks. Bouwbedrijven moeten nog een achterstand inhalen. Daarom staan zij in dit boek centraal bij de beschrijving van de concrete aanpak. Wat opdrachtgevers kunnen doen om die aanpak te ondersteunen, wordt in het laatste hoofdstuk beschreven.

Opbouw van het boek Het boek bestaat uit vijf hoofdstukken en drie bijlagen. In hoofdstuk 1 komt een aantal bouwers aan het woord. In interviews vertellen zij over hun organisaties, de bouwwereld, integriteit en persoonlijke opvattingen. Zij geven een beeld van de gedachtewereld van de bouwsector over integriteitvraagstukken.

In hoofdstuk 2 staan opdrachtgevers centraal. Hoe kijken zij naar de bouwers, zichzelf en hun rol in het proces van integriteitontwikkeling?

Hoofdstuk 3 gaat nader in op wat integriteit is en welke vormen van integriteitschendingen en integriteitrisico’s er in de bouwwereld bestaan. Uit de definitie van ‘integriteit’ en het overzicht van de schendingen blijkt wat nodig is voor integriteitontwikkeling. In dit hoofdstuk wordt tevens de illustratieve casus van een fictieve bouwonderneming Vreedebouw geïntroduceerd.

13

■

I NL EI DI NG

In hoofdstuk 4 wordt de vraag beantwoord hoe een cultuurverandering in de bouwsector tot stand kan komen en wat daarbij de valkuilen en aandachtspunten zijn.

In het slothoofdstuk komt aan de orde welke concrete aanpak de bouwbedrijven kunnen volgen om integriteit in hun organisatie te ontwikkelen en welke ondersteunende rol de opdrachtgevers daarbij kunnen spelen.

Bijlage A vormt de weergave van de bovengenoemde voorbereidende strategiediscussie tussen een groep geïnterviewden, PSIBouw en de schrijvers van dit boek. Bijlage B bevat een namenlijst van de door ons geïnterviewde personen. In bijlage C vind de lezer referenties naar het thema integriteit.

14

H o o f d s t u k

1

Bouwer s

15

BOUWERS

In dit hoofdstuk komt een aantal geïnterviewde bouwers aan het woord. Zij vertellen over wat hen bezighoudt: de bouwfraude, wat ze van integriteit vinden, en hoe ze naar de sector, de opdrachtgevers en hun eigen bedrijf kijken. Ze geven een impressie van hun gedachtewereld. Dit hoofdstuk is zo ook bedoeld. Het biedt geen volledig overzicht van wat bouwers in Nederland denken over integriteit.

Dan kan niet en is ook niet nodig.

De bouwers die aan het woord komen, spreken voor zichzelf. Zij zijn gepokt en gemazeld in de bouwwereld en weten wat er in omgaat. Gezamenlijk geven ze een beeld van een fascinerende wereld die over zichzelf nadenkt en over de wegen die naar vernieuwing leiden. In hun verhalen komen veel verschillende observaties en oordelen voor. Die zullen in de volgende hoofdstukken weer worden opgepakt en een plaats krijgen in de analyse van de problematiek en de voorgestelde veranderstrategie.

1.1

‘Het is een skandaal’1

Interview met Hans de Jong, directeur van Bouwbedrijf De Jong

Bent u trots op uw bedrijf?

Ik ben op mijn dertiende begonnen bij mijn vader. Die had een bedrijf dat hij later overdeed aan zijn drie oudste zonen. Ik was de jongste, de vijfde zoon. Ik werd toen werknemer bij mijn broers. In 1979 ben ik voor mijzelf een metselbedrijf begonnen. In ’85 overleed mijn oudste broer.Toen heb ik zijn deel overgenomen.Vervolgens is er een timmerfabriek bij gekomen. In 2002 zijn we met de timmerfabriek verhuisd naar Langedijk, want ik kreeg hier in het dorp geen bouwvergunning voor de uitbreiding. Daar werken nu vijftien man. In het bouwbedrijf werken er nog eens vijftien en in het metselbedrijf dertig medewerkers. Dus in totaal zijn we met zestig mensen.

De winst komt uit het metselbedrijf. Daar kunnen we nog steeds dingen verzinnen waardoor we efficiënter gaan werken. In 1995 zijn we begonnen met de automatisering op de bouwplaats, om zoveel mogelijk met machines te kunnen werken. Een steen moet je maar één keer hoeven op te pakken. Natuurlijk staan de prijzen onder druk.Voorheen maakte ik met het metselbedrijf een behoorlijke winst. Nu neem ik genoegen met minder. Dan ben ik nog steeds voldoende concurrerend en blijven we aan het werk.

Iedereen doet bij ons cursussen. Dat gaat goed. Ik kan de mensen er nog enthousiast voor maken. Die opleidingen komen ook in het functioneringsgesprek aan bod. De cursussen volgen de mensen van begin november tot half maart. Dat is de periode waarin ik de mensen meer binnen heb zitten dan dat ik ze buiten heb lopen.

1

In de kop van Noord-Holland wordt de sg-klank uitgesproken als ‘sk’.

17

■

H O O F DS T U K 1

Ik moet mensen scherp houden. Een krat bier leegdrinken en dan de volgende dag gaan werken, dat gaat natuurlijk niet. Een suikerpatiënt die rookt als een ketter, dan zijn ze bij mij aan het verkeerde adres. Die mensen vormen een bedrijfsrisico. In zo’n geval ga ik een werklijst met ze opstellen: hoe gaan we dit probleem aanpakken? Wat moet er gebeuren om jouw probleem op te lossen?

Wat betekent integriteit voor u?

Ik heb de periode nog meegemaakt dat er een rekenvergoeding was. Dat was plezierig, want je werkte in ieder geval niet voor niets.Toen dat verboden werd kwam de markt in beweging. Men ging elkaar bellen. Men wilde toch iets terugzien van het rekenwerk dat men leverde, zeker als de opdracht naar een ander ging.

95% van de bouwwereld deed mee aan het vooroverleg. Ik heb het dan over de burgerlijke en utiliteitsbouw. Om te zien dat het op een gegeven moment stuk zou lopen, daar hoefde je geen econoom voor te wezen. Ik heb het zelf ook aan de hand gehad. Bijvoorbeeld een werk van 1 miljoen euro. Hoe lang zijn mijn mensen bezig om dat stuk werk uit te rekenen? Ik wil die kosten eruit halen. Want als je tien keer tweede bent, heb je tien keer niks. Een rekenaar kost je 50.000 euro op jaarbasis. Als die kosten volledig uit andere activiteiten moeten worden gedekt, heb je toch een probleem. Zo’n berekening kost 4000 à 5000 euro.

Nu slaat het helemaal door de andere kant op. Het is een prijzenslag aan het worden. Ik zie aannemers onder de kostprijs duiken. Opdrachtgevers stellen enorme eisen.

Je hebt het maar te slikken, anders heb je geen werk. Er gaan bedrijven kapot als het zo doorgaat. Ik hoop niet dat ik daar bij ben.

In het metselbedrijf kan ik zelf de prijzen maken. Dat gaat eenvoudig. Je hebt een tekening, je berekent de benodigde hoeveelheden en dan heb je een prijs. Dat geldt ook voor de timmerfabriek. Je hangt zo aan een werk een begroting. Maar een bouwbedrijf, dat is een heel andere zaak. Je moet overal prijzen opvragen. Dat kost enorm veel tijd en dus geld en er moet een modus gevonden worden om dat probleem op te lossen.

Nu is er bij mijn weten helemaal geen vooroverleg meer. Om eerlijk te zijn, als ik als metselbedrijf aan een aannemer een prijs op moet geven, dan weet ik al wie daaraan meedoen.Want ik weet wie waarvoor werkt.We zijn met een stuk of vijf, zes grote metselbedrijven in de kop van Noord-Holland. Dan ga ik daar niet op inschrijven. Want ik heb respect voor mijn concollega’s. Daar blijf ik van af. Ik schrijf alleen in op het gebied waar ik werk en waar mijn klantenkring is. En als ik te veel werk heb, haal ik er concollega’s bij en heb ik te kort, dan gaan mijn mensen weer naar een andere collega. Anders moet ik ze de WW in sturen en heb ik een nog veel groter probleem. Zo doe ik het.

Hoe anderen dat doen, weet ik niet.

Hoe gaat u om met het gebruik elders van uw materiaal, met zwart werken en met het eerder weggaan van de bouwplaats?

Zodra ik dat op het spoor kom, vlieg ik in de steigers. Dan ga ik een gesprek aan.Want ze

18

BOUWERS

gebruiken mijn spullen en daar moeten ze van afblijven. Zwart werken, het zal gerust gebeuren, maar je hebt er niks aan. Want ze weten het donders goed, daar hebben ze allemaal een schrijven van mij over gehad. Er worden geen spullen van mij gebruikt. Alle transportmiddelen, alles blijft staan. En anders nemen we afscheid van elkaar.

Maar er wordt natuurlijk veel zwart geklust. Ik heb een hoge overhead. Mijn mensen kosten 40 euro per uur. Zwart werken scheelt al gauw 20 euro. Dat kan je dan in de tas houden. Ik krijg ook faxen binnen van bedrijven die mensen aanbieden voor 23 of 25 euro. Dat kan toch niet. Die kunnen onmogelijk belasting betalen. Ik ga er nooit mee in zee. Ik heb mijn eigen contacten. Als ik een seintje van iemand krijg: ik heb daar en daar een bus van jou gezien in het weekend, dan zijn ze aan de beurt. Maar als ze daar staan zonder materiaal of transport van mij, dan moeten ze het zelf weten.Wat ze in hun eigen tijd doen, daar ga ik niet over. Dat gaat me te ver. Als ze een ongeluk krijgen met zwart werken op een zondag, dan hebben zij een probleem. Dan zijn ze niet verzekerd.

Wat vindt u van de ontwikkelingen de laatste tijd?

Het emotioneert me. Als er weer iemand komt met een vraag om een prijsberekening, dan denk ik daar het mijne van. Ik ga niet eens aan de gang. Mijn oplossing is dat ik de projectontwikkeling instap en voor eigen risico ga bouwen. Dat heb ik in het verleden ook wel gedaan. Het is nu enorm moeilijk. Er zit een gigantische bom onder de bouw. Ze zouden met het kabinet tot een deal komen, maar het hele feest gaat niet door. Want denk je dat een aannemer die nog moet gaan afrekenen nog gaat investeren? Het is een skandaal. Het slaat nergens op.We zitten in de hoek waar de klappen vallen.

1.2

‘In de bedrijfstak heerst een ongelooflijke introcultuur’

Interview met Martin van Hoogevest, directeur van de Van Hoogevest Groep

Uw bedrijf heeft al heel wat lentes gezien.

We zijn een zelfstandig familiebedrijf dat al 106 jaar bestaat. Met ongeveer 400 mensen zijn wij actief op het gebied van bouwen, ontwikkelen en vastgoedbeheer. Door deze activiteiten zijn wij in staat integrale producten en diensten aan te bieden. Daarmee kun je in de markt meer onderscheidend zijn dan met het puur stapelen van stenen. Naar onze mening is het belangrijk om hierin duidelijke keuzes te maken. Daar is onze bedrijfstak overigens slecht in. Dat heeft onder meer te maken met de techneutencultuur die van oudsher sterk in de bedrijfstak heerst. Je kunt niet alles tegelijk willen. En je best doen in de aanbestedingsmarkt, waar de laagste prijs regeert, en in de markt van de bouwteams of turn-key-opdrachten. Je brengt je mensen daarmee in een onmogelijke spagaat. ’s Ochtends met het mes tussen de tanden vechten voor een opdracht en ’s middags op een vriendelijke manier proberen topkwaliteit overeen te komen.

19

■

H O O F DS T U K 1

Veel grote bedrijven willen alles kunnen en pakken ook alles aan: wegenbouw, betonbouw, woningbouw. Vooralsnog is er daarbij van integratie en onderlinge synergie nog niet veel terechtgekomen.

Nog maar vijf, zes jaar geleden hadden alle grotere bedrijven groeistrategieën, in een markt waar iedereen van wist dat die niet groeit. Groeien moest, vanwege ijdelheid, of de druk van de beurs en daar werd wel een strategie bij bedacht. Dat is opportunisme.

Hetzelfde verschijnsel hebben we gezien bij de ontwikkeling van kantoorgebouwen. We wisten allemaal dat het fout zou gaan, maar allemaal dachten we: het gaat fout, maar na ons project.

De bouwfraude is een ‘blessing in disguise’. Het doet nu wel veel pijn. Maar het dwingt de bedrijfstak tot een andere benadering. Het is maar de vraag of het anders in die mate en zo snel gebeurd zou zijn.

De bouw heeft altijd te kampen gehad met een slecht imago. Veiligheid, zwartwerken, kartelvorming. Van beunhazen tot koppelbazen. Het gebeurt natuurlijk ook elders, maar de bouw leende zich er ook in sterke mate voor door de structuur en de aard van de werkzaamheden. En de omgeving vroeg daar ook om.Wat doe je met een opdrachtgever die zegt: er moet bij mij op kantoor het een en ander verbouwd worden en dan heb ik thuis ook nog wat te doen, zet dat maar bij de rekening die naar het bedrijf gaat.

Als het een directeur/eigenaar is, gaat het om zijn eigen geld en wordt alleen de overheid benadeeld. En in Nederland was het toch een nationale sport om de overheid niet te veel te geven. In het geval van een aangestelde directeur wordt het nog dubieuzer. Dan worden natuurlijk ook de aandeelhouders benadeeld.

Het versleutelen van werkzaamheden voor privé, hoe gaat dat in zijn werk?

Simpel, je hebt de opdracht gekregen om een kantoor te verbouwen en dan belt de directeur die zegt: ik heb thuis een nieuwe keuken nodig, stuur de rekening maar naar kantoor. En dan krijg je dat er – in plaats van een aanneemsom van bijvoorbeeld een ton – een aanneemsom van 106.000 komt te staan.Voor ons maakt het niets uit, wij worden er niet beter of slechter van. We verdienen er niets meer mee. Het belang ligt bij de opdrachtgever, omdat die dingen buiten de BTW en de inkomstenbelasting doet. Als bedrijfstak hebben wij er niet omgevraagd. Daarmee wil ik niet goedpraten dat je er aan meewerkt, maar vroeger vond iedereen het heel gewoon.

Inmiddels is dat wel duidelijk veranderd en denk ik dat veel bedrijven hier niet meer aan meewerken. Hetzelfde geldt natuurlijk in de particulierenmarkt waarbij men een prijs opvraagt voor een dakkapel met de vraag of er niet een deel contant betaald mag worden. En als je het niet doet, wordt er altijd wel verwezen naar een collega die het wel accepteert. De belastingdruk in ons land is erg hoog en wij hebben door veel collectieve regelingen een dure CAO. Dat maakt ons product ook erg duur. Ik schaam me af en toe als ik een particulier moet vertellen wat het kost als we een dag een timmerman moeten sturen.

20

BOUWERS

Kunt u uw bedrijfscultuur omschrijven?

Onder onze medewerkers zien we vaak meerdere generaties die in het bedrijf zitten. En veel lange dienstverbanden. Dat past bij de cultuur van een familiebedrijf. Mede daarom hechten wij aan onze schaalgrootte.Als je te groot wordt, dan lukt dat niet meer.

Als er iets gebeurt met een van onze medewerkers of in hun naaste omgeving, dan krijg ik dat gelijk gemeld van mijn hoofd P&O. Dan doe ik daar iets mee. Er naartoe gaan, een briefje of een telefoontje. Je merkt dat mensen dat belangrijk vinden.

Iedereen telt hier mee. Uiteindelijk moeten de mensen op de werkvloer het wel doen. Het is toch een samenspel waarin iedereen even belangrijk is. Mijn taak is de grote lijnen uit te zetten en voor een belangrijk deel ook het binnenhalen van nieuwe opdrachten. Maar als die niet goed worden uitgevoerd, dan wordt mijn taak onmogelijk.

Wij hebben een no-nonsense cultuur. Er moet een job gedaan worden. Als iemand iets niet doet omdat het niet in zijn functieomschrijving is opgenomen, staat hij wat mij betreft morgen buiten de deur. Als je een kopietje nodig hebt en de snelste oplossing is zelf even naar het kopieerapparaat te lopen, moet je niet eerst de secretaresse gaan bellen. Niet in hokjes denken, maar het werk doen. Als je ziet dat een collega struikelt, vang hem dan op.

In het verleden hebben we ooit eens samengewerkt met een collega die zijn inkoop buitengewoon goed georganiseerd had, met aparte inkopers voor onderaannemers en leveranciers. Dat waren echter enorme koninkrijkjes tot aan de klant toe. Zo waren er standaard inkoopcontracten voor metalen stutwanden. En toen de klant graag gipswanden wilde, bepaalde de inkoper dat dat niet kon. Een dergelijke cultuur proberen wij buiten te houden.

Voorts hechten wij zeer aan continuïteit in onze relaties. Zowel naar opdrachtgevers als naar onderaannemers en leveranciers. De lange termijn is voor ons belangrijker dan het kortetermijnsucces.

Wat is uw mening over de bedrijfstak?

Een van de problemen waar we als bedrijfstak in zijn verzeild geraakt, is dat wij ons hebben laten dwingen in een prijzenslag.Tot aan de zeventig-er jaren was er voldoende werk vanuit de wederopbouw. Medewerkers kwamen de directie vragen alsjeblieft geen nieuw werk meer aan te nemen. In ‘78 ondervonden we met enige vertraging de naweeën van de oliecrisis. In de langdurige recessie die daarop volgde, is er eigenlijk nooit capaciteit uit de markt verdwenen. En met ons overlegsysteem werd de schaarste zo evenwichtig mogelijk verdeeld en daarmee werd de overcapaciteit in stand gehouden. Het gevolg was echter wel het vrijwel altijd moeten concurreren op prijs. Door de lage marge was er nauwelijks ruimte om te innoveren. En de verdere optimalisatie van het bouwproces werd meteen als voordeel naar de opdrachtgever doorgegeven.

21

■

H O O F DS T U K 1

Daarbij werd overal de kaasschaaf over gehaald. De architect hoefde niet meer alles te tekenen en de bouwtijden werden steeds meer ingekort.Vroeger was een project helemaal uitgetekend als je met de uitvoering begon. Nu starten we met de fundering zonder te weten wat er op de bovenste verdieping komt. Alles moet snel, er is vaak onvoldoende tijd om dingen goed uit te zoeken. Mede door de bezuinigingen is de kwaliteit van het teken- en rekenwerk enorm teruggelopen. En dat alles leidt tot enorme faalkosten die vaak tussen de 12% en 16% liggen. We moeten uit die vicieuze cirkel komen en het begint met het uit de markt halen van de overcapaciteit.

In veel opzichten zijn we nog steeds een achterlijke bedrijfstak. En heel erg introvert.

Dingen die elders wel kunnen, kunnen in onze bedrijfstak niet.We sturen mensen naar de maan, maar de bouwvak krijgen we niet afgeschaft. Hoelang heeft het niet geduurd voor er overeenstemming bereikt kon worden over het afschaffen van de vakantiebon. Dat heeft te maken met de historie en met de invloed van techneuten. Door hun opleiding en soms ook instelling focussen ze voornamelijk op het product. Alles wat eromheen hangt, vinden ze niet interessant.Veel uitvoerders vinden klanten maar zeurpieten.Te vaak leeft men ook bij de improvisatie. Dat vinden ze ook leuk. Leuker dan plannen en organiseren.

Eerst wordt het een geweldige puinhoop en dan is bij de oplevering de uitvoerder de gevierde man. De opdrachtgever zegt:‘Als Jan er niet was geweest, was het met mijn project niets geworden’. Ik begrijp dat wel, maar het kan en moet denk ik toch anders.

Het blijft in de bedrijfstak bovendien vaak toch ambachtelijk werk, met veel pappieen-mammiebedrijfjes en traditionele vakbonden.

Wat zou de bouw moeten doen?

Het is goed als we andere disciplines veel meer de ruimte geven, bijvoorbeeld marketingdeskundigen, economen, bedrijfskundigen, antropologen.We moeten sturen op kwaliteit en rendement, in plaats van op omvang en ijdelheid. We kunnen proberen te leren van wat er in andere bedrijfstakken gebeurt. Kijk eens naar de automobielindustrie, hoe die met klanten en met co-makers omgaat. En zorgen dat we betere rendementen gaan draaien om die in te zetten voor innovaties. En keuzes maken. Dat kunnen ook heel harde keuzes zijn.

1.3

‘Alles was gericht op het laag houden van de prijs’

Interview met Aad Fonteine, lid directie GTI

Hebt u zelf te maken gehad met vooroverleg?

Ja, wij hebben ons bij de NMa aangemeld voor de clementieregeling en daar openheid van zaken gegeven over wat er binnen ons concern gebeurd is. Inhoudelijk kan ik daar

22

BOUWERS

verder niet op ingaan, behalve dat we een clementieverzoek hebben ingediend. Zoals alle grote installatiebedrijven, denk ik.

Wat er is gebeurd, is niet rechtmatig geweest. Het ging om een systeem van werkverdeling. Het heeft de mededinging beperkt. Het heeft de innovatie in de weg gestaan. Maar zaken als omkoping en fraude hebben we in dit bedrijf nooit gekend. Wanneer dat aan het licht zou komen, stond er ontslag op staande voet op.

Als installatiebedrijven worden we ook met andere aspecten van integriteit geconfronteerd. Bijvoorbeeld het leuren met onze prijzen. Dat heeft veel verschijningsvormen.

Prijzen worden opgevraagd bij bedrijven, zonder de intentie te hebben om werkelijk met een van die bedrijven in zee te gaan. Het gebeurt alleen ter wille van de prijsvergelijking.

Om op die manier het gesprek met een favoriete installateur voor te bereiden. Een ander voorbeeld is het ontwerp bij ons laten maken en dan naar andere partijen gaan om te vragen hoe duur de uitvoering is. Dan bestaat er weinig respect voor de kennis die wij hebben opgebouwd. Dat komen we regelmatig tegen, vooral bij de particuliere opdrachtgevers.

Wat bij overheden speelt, is dat zij de risico’s eenzijdig bij ons proberen te leggen. En absurde claims stellen, bijvoorbeeld in het geval van te late oplevering. Soms worden de voorwaarden zo gesteld dat ze gericht bepaalde partijen van mededinging uitsluiten.

Partijen waar innige contacten mee bestaan worden veel beter geïnformeerd over vervolgtrajecten en over meer- en minderwerk, waardoor zij tot andere afwegingen kunnen komen. Het is een vorm van marktbederf.

Besteedt u speciale aandacht aan de wijze waarop opdrachten worden verkregen?

De diverse directeuren moeten een cultuur weten te scheppen waarin ongeoorloofde praktijken geen kans krijgen. We hebben een gedragscode ingevoerd. Wie over de schreef gaat, wordt ontslagen.We hebben conferenties georganiseerd waarin we aan dit onderwerp aandacht hebben besteed. Elke directeur ondertekent jaarlijks een brief waarin hij verklaart te hebben gehandeld volgens de gedragscode.

Is er wel eens iemand ontslagen?

Nee, twee mensen hebben een schriftelijke waarschuwing gekregen met de aantekening dat bij herhaling ontslag volgt. Het ging om een geval waarin iemand iets werd aangeboden wat op het randje was. Dat schaadt het imago van het bedrijf. Handhaving is belangrijk, anders werken de regels niet. Als het duidelijk is dat we dat niet willen, dan zal het bij de meeste mensen ook niet meer gebeuren.Als je een nieuwe manager aanstelt, moet je ook naar zijn integriteit kijken. Er is een informele kant aan het verkrijgen van opdrachten. Het speelt zich vaak af in beslotenheid. Soms krijgen we signalen uit de markt. Dan gaan we uitzoeken wat er aan de hand is. Onze directeur Juridische Zaken is tevens ‘compliance officer’ en die pakt dergelijke zaken op.

Soms wordt je wel eens gepolst: je kan deze opdracht krijgen als je dit of dat doet. Er zijn twee categorieën. De eerste is: grof geld. Daar hebben we ons altijd verre van gehou-

23

■

H O O F DS T U K 1

den. Ik kan niet garanderen dat er nooit een koelkast of tv is meegeleverd bij het verkrijgen van een opdracht. Het is moeilijk om dat te controleren. Uiteindelijk willen we ook dat niet. Nu, na de parlementaire enquête, zou dat ook een reden voor een sanctie zijn.

Ik schat dat iedere projectleider een à twee keer per jaar geconfronteerd wordt met een situatie waarin een tv of koelkast ter sprake komt. Ook aan de kant van de opdrachtgever is nu echter een cultuuromslag aan de gang. Dat helpt wel.

Er wordt door opdrachtgevers geklaagd over de geleverde kwaliteit.

Er wordt soms rotzooi verkocht voor kwaliteit. Als je professionele opdrachtgevers hebt, zullen ze dat onderkennen. Wij hebben vaak het idee dat we moeten concurreren met bedrijven waarvan geaccepteerd wordt dat zij mindere kwaliteit leveren. Als wij dat zouden doen, wordt ons werk afgekeurd. Van kleine bedrijven wordt meer geaccepteerd.

Wij moeten aan tal van regels en kwalificaties voldoen, daarvoor zijn we op vele terreinen gecertificeerd. Maar soms zie je dat werken aan bedrijven worden gegund die helemaal niet de vereiste kwalificaties hebben. Je vraagt je dan af hoe die vergelijking wordt gemaakt.

Bouwers zijn verontwaardigd dat zij het imago van crimineel opgedrukt krijgen.

Dat is ook verkeerd. De prijs opdrijven, waar veel publiciteit over is geweest, dat speelde echt niet. Ook betaalden bedrijven geen geld aan elkaar. Het vooroverleg had de functie van een werkverdelingsysteem.We zochten met elkaar naar de laagste prijs. Het ging om de bedrijfscontinuïteit en een goede werkverdeling.

Politiek Den Haag schat dat er 8% werd bijgeplust in het vooroverleg.

Dat is echt flauwekul, net zo als de verhalen over zwarte geldstromen onderling. Er ging geen geld om. Alles was gericht op het laag houden van de prijs. Ik heb het nog nooit meegemaakt dat een opdrachtgever zei: ‘Laten we deze post maar ruim nemen.’ Alleen maar:‘Dat is te duur, dat moet minder, dat moet eraf.’

1.4

‘De namen Dura en Vermeer staan gewoon op een aantal huisdeuren in Nederland’

Interview met Dick van Well, voorzitter raad van bestuur Dura Vermeer Groep

Is uw gedragscode integriteit opgesteld na de bouwfraude?

Met het invullen van het maatschappelijke ondernemerschap waren we al langer bezig.

Maar de aandacht voor geformaliseerde gedragscodes en regelingen voor klokkenlui-

24

BOUWERS

ders, is pas na de bouwfraude gekomen. Wij hebben snel nadat Ad Bos op televisie was geweest een gedragscode ingevoerd. Later hebben we die bijgesteld naar het niveau dat de code moet hebben volgens de SBIB.Voordien hadden we ons in het bedrijf en in de gehele bedrijfstak toch niet echt gerealiseerd dat de buitenwereld zo kritisch naar onze praktijken keek. We dachten dat we onze eigen regels goed konden uitleggen, maar dat bleek achteraf niet zo te zijn. Vanaf het moment dat de discussie over de bouwfraude startte, drong dat direct tot ons door.

Binnen tien dagen zaten we met het gehele directieteam van een man of dertig bij elkaar.We besloten onmiddellijk te stoppen met het vooroverleg. In het jaar daarna hebben we dat in steeds sterkere uitingen gedaan, door het gehele bedrijf heen. Ik heb niet onmiddellijk een ‘haakse’ bocht gemaakt in de organisatie. Wel over wat mocht en wat niet meer mocht. Maar de organisatie ging niet in één keer op de schop, dat was te veel gevraagd. Je moet er in een dergelijke situatie voor zorgen dat je als directie de aansluiting behoudt van al je medewerkers. Dat vraagt tijd. Na een jaar waren we zo ver dat iedereen begreep dat je op straat gezet werd als je de regels overtrad. We hebben het proces van bewustwording zorgvuldig aangepakt. Je hebt een hoop dingen uit te leggen en met elkaar te bespreken. Er wordt immers een einde gemaakt aan praktijken die jarenlang gewoon waren voor iedereen.

Kon het management de omslag wel onmiddellijk maken?

Ikzelf stond al een uur na de uitzending van Nova in de nieuwe realiteit. Het was me direct duidelijk dat het zeer serieus was. Niet iedereen in de bedrijfstak was daar net zo snel van doordrongen. Er waren collega’s van andere bedrijven die bleven beweren dat de klant er per saldo niet slechter van was geworden. Die collega’s hadden het niet begrepen. Misschien is het wel zo, maar dat was niet de boodschap die van ons werd gevraagd. Nog steeds wordt er door sommigen zo gedacht. Die blijven in de verklaring hangen dat wat ‘we’ deden toch niet zo slecht was. Maar dat zijn halfbakken ideeën. Ik ga uit van wat Ien Dales ooit zei: ‘Een beetje integer bestaat niet.’ Het is ja of nee. Niet iets ertussenin. Dus wij hebben het volstrekt afgewezen. Dat betekent overigens wel een enorme cultuurverandering in het bedrijf. En die verandering is nog niet afgerond. Daar zijn we nog volop mee bezig. Het management heeft daarbij een leidende rol.

Natuurlijk hebben we in het bedrijf ook de structuur aangepast. Dat kan met een enkele pennenstreek geregeld worden. Maar cultuur is een heel ander verhaal. Sommige mensen werken al veertig jaar bij ons. Die zijn met bepaalde waarden en normen groot geworden. Bij hen is het alledaagse gedrag ingesleten. En dat gedrag is hun referentiekader. Niet wat we hier op papier zetten.

Wat was de ‘oude’ cultuur bij Dura Vermeer?

Die was net zoals bij de andere bouwbedrijven. Wij deden mee aan het ‘collegiaal overleg’. Als je dat niet deed, had je geen werk. Zo eenvoudig was het. Zeker voor diegenen die grotendeels afhankelijk waren van de aanbestedingsmarkt. Die waren volstrekt kans-

25

■

H O O F DS T U K 1

loos als ze niet meededen.We zaten met elkaar gevangen in dat systeem. Ook wij hoorden daar bij.Toch was – en is – onze cultuur bijzonder, omdat we een familiebedrijf zijn.

Onze band met de aandeelhouders is anders dan bij beursgenoteerde ondernemingen.

Die hebben een onpersoonlijker band met de eigenaren, en met het personeel.

Wij vormen meer een familie met elkaar. Die cultuur speelt door in de manier waarop je verantwoording aflegt. Als wij als onderneming iets verkeerds doen, treft dat mensen persoonlijk. De namen Dura en Vermeer staan gewoon op een aantal huisdeuren in Nederland. Er zitten leden van deze families bij ons in de raad van bestuur. Die families kunnen worden aangesproken op wat wij doen. Dus de consequenties naar de aandeelhouders zijn veel harder. Dat legt de lat voor ons hoog. Zeker waar het gaat om integriteit.Wat wij zeggen, moeten we doen.Anders zijn we niet geloofwaardig.

Ik werk nu 32 jaar bij deze onderneming. Ik heb in die tijd alle treden van de trap gezien. In ’92 hebben we geprobeerd het circus te stoppen. En een aantal jaren daarna nog een keer. Toen hebben we met een stuk of acht ondernemingen een half jaar lang het systeem geboycot. Nou, dat ging dus mis. We besloten daarom maar weer door te gaan. Op dat moment heb ik al gewaarschuwd: ‘We zien elkaar terug op de voorpagina van de Cobouw. Ik weet alleen niet wanneer.’ En zo is het gegaan. Het moest een keer misgaan. Dat kon je zien aankomen.

Wat was de rol van de overheid in de bouwfraude?

De overheid heeft het vooroverleg en de prijsafspraken veel te lang getolereerd. Ze wisten er alles van. Na ’96 had de overheid veel meer moeten handhaven. Natuurlijk blijven wij bouwers degenen die verkeerd hebben gehandeld. Maar de overheid heeft ons in die tijd wel in de steek gelaten. Er was geen enkele urgentie om nieuwe aanbestedingsvormen beter te regelen en streng op te treden tegen overtreders. Het was echt een ‘Hollandse’ aanpak. Als er afgesproken is dat het niet meer mag, dan moet het ook niet meer mogen. Het is net als met de maximumsnelheid. Als je nooit gecontroleerd wordt, ga je harder rijden. Als samenleving heb je het recht, zo vind ik, om als er regels zijn daar ook de handhaving bij te krijgen.Anders is het een wassen neus.

Er is nu door de minister op zijn minst gesuggereerd dat er een zwarte lijst komt.

Daar komen die bedrijven op te staan die hun boekhouding niet op tijd bij de NMa hebben ingeleverd. Ook Elco Brinkman en Ton Nelissen hebben gezegd dat dit zou gebeuren. Zij hebben op persoonlijke titel de bedrijfstak in beweging gebracht. Als er nu weer niets terechtkomt van de sancties tegen hen die zich niet gemeld hebben, dan voelt de bedrijfstak zich wederom in de steek gelaten. Het is nu tijd om de bokken te scheiden van de schapen.We zijn heel lang erg collegiaal geweest. Je zag het bij de melding aan de NMa. In de bedrijfstak leefde sterk de vraag of dit klikken was, of hoorde bij een gezonde verantwoordingsplicht? Wij vinden het laatste. Maar een groot deel van de bedrijfstak vindt het nog steeds klikken. Dat deel denkt dat de straffen hun deur voorbij zullen gaan.

Ook bij ons zijn er nog steeds mensen die het klikken vinden.

26

BOUWERS

Hoe ga je met zulke mensen in je bedrijf om?

We houden dilemmatrainingen voor de medewerkers. Daarbij moet je als leidinggevende zelf je nek uitsteken en concrete voorbeelden geven van wat je zelf hebt meegemaakt. Je laat zien dat je zelf ook in een bewegingstraject zit. Dat je eigen denken zich ontwikkelt. En daarna ga je gezamenlijk over dilemma’s praten. Aan de hand van casussen. Wij hebben in de integriteitdebatten drie soorten casussen voorgelegd. De eerste ging over de mededinging. Dus over de vraag wat je wel met een collega mag bespreken en wat niet. De tweede ging over het relatiebeheer. Hoe duidelijk ben je tegenover anderen dat de dakkapel bij hem thuis tegen kostprijs wordt geplaatst?

De derde casus ging over het gebruik van spullen van de zaak. Mag een secretaresse de afstudeerscriptie van haar zoon kopiëren op onze machines? Mag de timmerman planken van de bouwplaats mee naar huis nemen? De vraag is wat je daarvan vindt. Het is in ieder geval duidelijk dat als de timmerman hier een scriptie komt kopiëren, of een secretaresse planken mee naar huis neemt, dat niet kan. Het is best moeilijk om de precieze grenzen te vinden. Belangrijk is dat er zoveel mogelijk openheid is over die zaken.

Alles moet gemeld worden. Dat hoort bij ons bedrijf, zo doen we dat al jaren. Iedereen die meegaat met een leverancier of onderaannemer op een buitenlandse reis, meldt dat.

Gewoon netjes zeggen.

Integriteitontwikkeling in je bedrijf doe je altijd op een manier die past bij jouw cultuur. Je kunt het niet van een ander afkijken. Zo hebben we dat ook gedaan in het verleden bij de ontwikkeling van kwaliteitsborgingsystemen, veiligheidsregels en arbo-vereisten. Nu integreren we al die systemen binnen het bedrijf. En maken we het heel concreet. Regels zijn nodig, maar ze moeten kunnen worden toegepast in het dagelijkse werk.

Wat doet Dura Vermeer aan marketing?

We hebben een paar afdelingen aan de voorkant van de markt zitten. Een daarvan is Business development. Dat is een strategische club die de koers voor de toekomst uitzet. We hebben een afdeling Vastgoedontwikkeling voor commercieel onroerend goed en woningbouw. En de derde is Ruimtelijke ontwikkeling en infrastructuur. In die laatste markt gaan we gelukkig ook meer naar een actieve aanpak toe. Het gaat langzaam, maar er wordt steeds vaker in PPS-vorm gewerkt. Het is een nadeel dat in deze sector, zowel bij de overheid, als bij ons, nog zoveel mensen werken die uit het klassieke model komen.

In Nederland wordt de ruimtelijke ontwikkeling door de overheid veel te vroeg dichtgetimmerd. Als wij aan tafel komen, is alles al getekend en bestemd. Dan kan je nauwelijks meer waarde toevoegen door creatieve oplossingen te bedenken. Zo verliezen we als samenleving veel potentieel. Alleen de boeren die hun grond duur verkopen, worden wijzer van een nieuwe weg.

In Nederland zijn we als het gaat om infrastructuur slecht in staat om in opbrengsten te denken. Noch in financiële zin, noch in termen van maatschappelijk rendement. Er wordt alleen gekeken of de kosten niet te hoog worden. We gebruiken de verkeerde

27

■

H O O F DS T U K 1

selectiecriteria. We kijken naar het verkeerde rijtje. Wij zien de kansen wel die er zijn. Bij de overheid moet dat denken nog groeien. De top weet het wel, maar de rest is nog aan het leren.

Het is moeilijk om afspraken te maken met de overheid. Je weet nooit wat de politiek doet. Kijk maar naar de schikking die nu weer is afgeblazen. Je denkt afspraken te maken met ministers die de overheid kunnen binden. Die worden vervolgens teruggefloten door het kabinet. Dat maakt geen betrouwbare indruk. Wij kijken dan ook altijd naar de zittingsperiode van de politici voor we zaken doen. Zeker bij gemeenten moet je daarop letten. Er wordt te veel op incidenten gereageerd.

1.5

‘Doe gewoon een “beauty contest”’

Interview met Wouter Remmelts, voorzitter Directie BAM Civiel

Heeft BAM Civiel een marketingafdeling?

BAM Civiel heeft pas sinds kort een ‘marketingafdeling’. Vooral voor het kleinere en regionale werk. Wij zijn een bedrijf dat groot is in de infrastructuur en daar gaat veel via openbare aanbestedingen. Die kan je gewoon uit de krant halen, of uit de Cobouw. Bij private klanten zouden we meer aan marketing kunnen doen. Echte marketing is toch behoorlijk nieuw voor ons. In de woning- en utiliteitsbouw is dat beter ontwikkeld. Maar in de infrastructuur is het van oudsher wachten op de openbare aanbestedingen.

Als we echter veel eerder in het voortraject worden betrokken, dan is het een andere zaak. Proactieve aannemers zouden een voorsprong moeten krijgen op de concurrentie. En dat gebeurt veel te weinig. Als je je nek uitsteekt en het initiatief neemt, gaan opdrachtgevers soms met je ideeën aan de haal en besteden vervolgens weer openbaar aan voor de laagste prijs. Dan is er weinig eer of werk te behalen. Wij hebben onlangs plannen gemaakt voor een prijsvraag voor de zeesluis van IJmuiden. Je doet mee, maar je hebt geen enkele garantie dat je met je goede ideeën een voorsprong hebt op de concurrentie. De winnaar – dat waren wij gelukkig – kon het geld terugverdienen dat in de plannenmakerij was gestopt, maar de rest was het kwijt. Er zijn talloze voorbeelden uit de praktijk waarbij het niet echt loont om je proactief en innovatief op te stellen. Anderen gaan er dan met je ideeën vandoor.

Hoe kan de overheid op kwaliteit kiezen?

Overheidsopdrachtgevers zeggen vaak dat de Europese regelgeving het tegenhoudt om goede initiatieven van bouwers te honoreren en ze als eerste aan de streep te zetten.

Volgens mij is er binnen die regelgeving echter meer mogelijk, maar de publieke opdrachtgevers verschuilen zich achter bestaande wetsinterpretaties. Zij hoeven dan hun nek niet uit te steken.

28

BOUWERS

Ik verwacht ook niet zoveel van de nieuwe aanbestedingsregels die nu worden opgesteld. Ik moet nog zien wat daar in staat over kiezen op kwaliteit.

We zitten met elkaar in een spagaat.Wij bouwers horen veel meer open te zijn naar de opdrachtgevers zodat ze ons willen kiezen, maar dan moet het ook wel zo zijn dat ze ons echt gaan kiezen.Als er weer alleen op prijs wordt geselecteerd, vallen we toch weer buiten de boot.

Onze reputatie dient te verbeteren zodat we echt als een meedenkende ontwikkelingspartner worden gezien. Overigens betekent dat wel dat wij binnen onze eigen bedrijven nog flink aan de weg zullen moeten timmeren! Goede bedrijven die steeds kwaliteit leveren kunnen zo één op één met de opdrachtgevers projecten ontwikkelen.

Doe gewoon een ‘beauty contest’. Kies de beste en mooiste uit, degene die in het verleden heeft laten zien wat hij kan. En ga daar verplichtingen mee aan. Committeer je aan elkaar, maar bouw wel ‘go, no go’-momenten in. We noemen dat de ‘early contractor involvement’. Je gaat met zijn tweeën het voortraject door. Maar je moet daarbij dus vroeg durven te kiezen.

Kijk bijvoorbeeld ook naar het ‘unsollicited proposal’ in Amerika, waarbij een eigen initiatief van een bouwer ook daadwerkelijk voordeel op kan leveren. Indien de opdrachtgever een dergelijk initiatief tot uitvoering wil brengen, stelt hij andere aannemers in de gelegenheid om binnen een afgesproken termijn met een alternatieve oplossing te komen. En die termijn is heel kort. Als ze dat lukt, mogen ze meedoen in de race, anders ga jij met die opdrachtgever door. Dan heb je elkaar gevonden. Naar die samenwerkingsvormen zijn wij als grotere aannemers op zoek. Op die manier willen wij graag werken en kunnen we ons onderscheiden van de concurrentie. Er wordt wel heel veel over nieuwe aanbestedingsvormen gepraat, maar in de praktijk komt er nog niet zo veel van de grond.

Wat moet er concreet gebeuren?

Ik ben er voor om met de overheid en een aantal aannemers pilots te starten om die exclusieve samenwerking aan de voorkant vorm te geven. Om als het ware ‘experimenteereilanden’ te creëren. Dat kan volgens mij binnen de Europese regelgeving. Als het om een pilot gaat, is er meer ruimte. In een transparante en gecontroleerde omgeving.Vaak wordt er voor de gemakkelijkste weg gekozen: een RAW-bestek op de markt zetten en vervolgens alleen op prijs selecteren. Dan heb je geen discussie. Private opdrachtgevers kunnen al beter op kwaliteit selecteren en aanbesteden. Kijk maar naar Shell, die kiest altijd op past performances. Er zouden eigenlijk opleidingen moeten komen waar opdrachtgevers kunnen leren hun vak, goed opdrachtgeverschap, professioneel vorm te geven.

En het zou goed zijn als er een soort Michelingids voor aannemers zou komen. Een lijst waarop je kunt zien hoe iemand presteert. Dat is voor heel veel branches al de gewoonste zaak van de wereld. Dat kan ook in de bouw.

Ik zou dus graag samen met de overheid heel snel met een paar projecten willen gaan experimenteren. Om die echt innovatief aan te gaan besteden. Dat hoeven niet

29

■

H O O F DS T U K 1

meteen de allergrootste projecten te zijn, maar wel behoorlijke opdrachten. Daarbij ligt dan de nadruk op het voortraject en het aangaan van een alliantie. Je moet zo vroeg mogelijk in het traject die samenwerking durven aangaan. Met een partner die je op basis van reputatie en vertrouwen kiest.

Hoe houd je iedereen bij de les, inclusief de onderaannemers?

In een projectteam is het grootste gedeelte van de medewerkers van de BAM.Voor het werk op de bouwplaats huren we vaak onderaannemers in. Daar is veelal slechts de helft van de medewerkers van de BAM. Het is een versnipperd geheel. Het projectteam is samen met een groep eigen en vakkundige bouwplaatsmedewerkers de eerste ring die je altijd aan het werk probeert te houden en de rest huur je in op afroepbasis. We kunnen niet op voorraad produceren, dus we moeten scherp op de inzet van het personeel letten. Deze kern – ook van bouwplaatsmedewerkers – is voor ons het gezicht naar buiten en heeft contact met de klant. Op deze groep kun je heel direct invloed uitoefenen en ze zo bij de les houden. Een kern dus en flexarbeiders.Wij auditen zelf uitvoerig onze onderaannemers en uitzendbureaus. Met sommige van die bureaus doen wij geen zaken omdat we de boel niet vertrouwen of daar in het verleden problemen mee hebben gehad.

Binnen de BAM is zeker een cultuuromslag gaande na de bouwfraude, naar een andere manier van werken. Sommige mensen gaan daar niet in mee. Die gaan er gewoon uit.Wij hebben dat behoorlijk goed onder controle. . De oude manier van zaken doen en afspraken maken is hier echt voorbij. Het is over. Met mijn hand op het hart durf ik dat te zeggen. Dat geldt overigens ook voor vele andere bouwers. Die zijn er mee gestopt.

We hadden al een gedragscode voor de bouwfraude. Iedereen in het bedrijf heeft hem, maar ik geloof niet dat iemand er zo maar even uit zijn hoofd uit zou kunnen citeren.

Maar daar gaat het niet om, wat er in staat is voor ieder weldenkend mens normaal.

We zijn met onze managers naar Maastricht gegaan, bij burgemeester Leers op bezoek. We hebben dilemma’s besproken die iedereen op de bouwplaats beleeft en gesproken over hoe je die zou kunnen oplossen. Wat goed is en wat slecht. Dan blijken de meeste dingen natuurlijk grijs te zijn.

Daarna hebben we met een grotere groep, zo’n 150 man, over een twintig-tal dilemma’s gepraat die via interviews uit de eigen werkpraktijk waren gehaald. Het allerbelangrijkste is dat je er met collega’s en je baas over kunt praten. Er wordt nu in ieder geval breed in het bedrijf over integriteit gesproken. Drie jaar geleden was dat nog niet zo.

Toen was de reflex: als ik ergens geld mee kan verdienen doe ik het.

Hoe hard treed je op bij schendingen?

Als mensen echt over de schreef gaan, dan volgen er direct disciplinaire maatregelen. Je moet hard optreden. Bij bedrijven die zich niet bij de NMa gemeld hebben, heb ik mijn

30

BOUWERS

bedenkingen. Het gedoogbeleid is funest geweest. De overheid had van af het begin harder horen op te treden. In Duitsland is het radicaal de kop in gedrukt en in Amerika gebeuren dit soort dingen echt niet. Daar worden veel hogere boetes uitgedeeld. Ik heb er zelf gewerkt. Het is meteen over en uit, er volgen enorme straffen.

Op zich ben ik geen tegenstander van een zwarte lijst. Je moet hier echter wel heel voorzichtig mee zijn. Criteria moeten heel helder zijn, want het is nogal wat om bedrijven uit te sluiten en ze zo richting faillissement te sturen; maar de groep die niet toegeeft dat ze fout is geweest, verdient een veroordeling. Een witte lijst is misschien beter maar alleen zinvol als opdrachtgevers daar ook waarde aan hechten. En er naar handelen. Durf moet van twee kanten komen. We willen op een transparante manier met de klanten omgaan, met open budgetten, niet alles in de achterzak houden. Elkaar voordelen gunnen en de tegenvallers ook samen pakken. Kijkend naar het verleden moeten wij bouwers de hand in eigen boezem steken en zullen wij de eerste stap moeten zetten.

1.6

Een impressie Wat hebben we gehoord en wat is opgevallen in de woorden van de bouwers?

Iedereen heeft natuurlijk een ander verhaal en legt andere accenten. Ons vielen de volgende dingen op: • Veel bouwbedrijven zijn als familiebedrijf begonnen, of zijn het nog steeds.

Dat geeft hun een bijzonder cachet. De cultuur van familiebedrijven is anders dan van ‘gewone’ BV’s of beursgenoteerde bedrijven. Bedrijfscontinuïteit is van wezenlijk belang. Vaak zit de energie van generaties in het bedrijf. Vele gezinnen zijn van ‘de zaak’ afhankelijk. Families komen voor elkaar op en vormen soms een clan tegenover de buitenwereld die hun belangen bedreigt.

Maar in familiebedrijven worden mensen ook niet snel buiten gezet.

Overcapaciteit kan blijven voortbestaan.

• Voor (kleine) bedrijven is het niet toekennen van een rekenvergoeding bij aanbestedingsprocedures een bedrijfseconomisch probleem. De marges zijn gering. Er worden creatieve oplossingen gezocht om deze verliespost op te vangen. Voor het vooroverleg en de rekenvergoeding voor de acquisitie is geen ander systeem teruggekomen.

• Tot 1992 was vooroverleg het alom geaccepteerde systeem van opdrachtverdeling. De parlementaire enquête is mede ontstaan omdat na het strafbaar worden van het vooroverleg geen nieuw systeem van werkverdeling ontstond.

Vooroverleg bleef bestaan en werd een ondergronds systeem. Wie daar uitstapte, kreeg geen werk en dreigde failliet te gaan.

• In de markt wordt vooral op prijs geconcurreerd. Daardoor zijn de marges gering en zijn opdrachtnemers vooral bezig om te zoeken naar kostenbesparingen. Als dat niet meer lukt, dan staat men voor de keuze mensen te ontslaan of op een oneigenlijke manier aan werk te komen.

• Bouwers vormen een gesloten gemeenschap. De buitenwereld dringt er niet

31

■

H O O F DS T U K 1

•

•

•

32

gemakkelijk binnen. Uit de groep stappen is moeilijk, het is een vorm van verraad. De cultuur is niet vernieuwend en reproduceert vooral eigen oude gewoonten. De opdrachtgevers zijn de natuurlijke tegenpartij.

Opdrachtgevers zijn echter wel belangrijk als het er om gaat de integriteit te bewaken of te ontwikkelen. Een slechte opdrachtgever die geen oog heeft voor de belangen en mores van de bouwers lokt integriteitschendingen uit. Een goede opdrachtgever maakt vernieuwing van de sector mede mogelijk.

Er wordt zwart gewerkt in de bouw, er wordt ook gestolen en gesjoemeld.

Iedereen weet het, maar het gaat gewoon door. Ook bedrijven en burgers die opdracht geven tot zwart werk houden het systeem in stand.

De faalkosten als gevolg van onverschilligheid, onkunde en slechte planning zijn erg hoog. Het schijnt er gewoon bij te horen. Iedereen accepteert het, ook de opdrachtgevers.

H o o f d s t u k

2

Opdr achtgever s

33

OPDRAC HTGEVERS

De manier waarop het opdrachtgeverschap wordt vormgegeven, heeft enorme consequenties voor de mogelijkheden om integriteit te ontwikkelen.1 Leen van Dijke, adviseur raad van bestuur Volker Wessels Stevin

De interviews met een aantal bouwers in het vorige hoofdstuk hebben ons een indruk gegeven van hun gedachtewereld. De bouwers hebben veelal duidelijke taal gesproken, niet alleen over wat ze zelf goed en verkeerd hebben gedaan, maar ook over wat opdrachtgevers allemaal doen en laten. Er blijken in de bouwwereld twee kampen te bestaan, die elkaar hard nodig hebben maar elkaar niet echt liefhebben. Er bestaan allerlei beelden over en weer die niet flatteus zijn. Aan de ene kant staan de bouwers, aan de andere kant de opdrachtgevers.

In dit hoofdstuk gaan we nader in op de opdrachtgevers. Vooral de publieke opdrachtgevers staan centraal. De volgende vragen worden gesteld: hoe denken de opdrachtgevers over de bouwers? Hoe denken de bouwers over hen? Wat vinden de opdrachtgevers van de rol die ze moeten spelen om integriteit in de bouw te bevorderen?

We beginnen met een interview met een politicus. Staf Depla, lid van de Tweede Kamer voor de PvdA, vertelt hoe hij aankijkt tegen de bouwfraudezaak en hoe het in de bouw nu verder moet.

2.1

‘Namen en blamen’

Interview met Staf Depla, lid van de Tweede Kamer voor de PvdA

Welke rol speelde u als parlementariër in de bouwfraude?

Ik speelde op twee fronten een rol.Ten eerste bij het bedenken en afronden van de ‘1mei-regeling’, om schoon schip te maken met die bedrijven die de boekhouding moesten inleveren bij de NMa. Ik was ervoor om bedrijven die niet voor 1 mei hadden ingeleverd voorlopig geen overheidsopdrachten te geven.Ten tweede bij de klokkenluiderregeling. Alledrie de klokkenluiders in de bouw zijn zelf geslachtofferd. Dat kan niet. De samenleving moet op een zorgvuldige manier met hen omgaan De positie van klokkenluiders is nog steeds niet goed geregeld. Ik wil daar wat aan doen.

Komt er een zwarte lijst?

Dat is onduidelijk. De minister heeft een brief geschreven waarin staat dat de bedrijven 1

Zie paragraaf 2.5 verderop.

35

■

H O O F DS T U K 2

die hun boekhouding niet op tijd hebben ingeleverd ‘in principe’ worden uitgesloten van overheidsopdrachten. De aanbestedende diensten mogen per geval zelf een afweging maken. Daar kan je dus alle kanten mee op.

Ik vrees ook dat het volgens het Europese recht niet zo makkelijk kan, maar wat mij betreft zouden de publieke opdrachtgevers die bedrijven twee jaar lang geen opdrachten moeten geven. En als ze uit zichzelf het management wegsturen dat verantwoordelijk was, dan maken we er een jaar van. Er wordt me wel gezegd dat je dan de branche kapot maakt, maar laten we wel wezen, zij hebben de branche zelf kapot gemaakt. Die managers hebben willens en wetens de werkgelegenheid van hun eigen personeel in gevaar gebracht. Als je het fout hebt gedaan en de kans hebt laten lopen om schoon schip te maken, moet je op de blaren zitten.

Denkt u dat het vooroverleg nog bestaat?

Ik ben ervan overtuigd dat er een behoorlijke club is die het op een slimmere manier nog steeds doet. Die willens en wetens doorgaan en denken dat het wel overwaait. Net als vroeger. De discussie in Nederland heeft ook veel te lang geduurd. In ‘92 begonnen we ermee en in ‘98 is het pas echt serieus aangepakt. De Nederlandse overheid heeft geprobeerd in Brussel verlenging te krijgen, zodat we er toch mee door mochten gaan.

Iedereen heeft het altijd geweten.Vroeger had je zelfs nog voor-vooroverleg. Nee, ze zijn echt niet allemaal om. Kijk naar de bakstenenbranche. Daar is weliswaar geen vooroverleg meer, maar ze hebben wel gewoon de markt regionaal verdeeld. En dat gebeurt meer. Als je in een dorp woont, zijn er toch nog steeds afspraken dat je niet onder elkaars duiven gaat schieten.

Waarom is de bouwfraude voor de samenleving een probleem?

Omdat mensen samenspannen en daarmee anderen bedrijven uitsluiten en de prijzen opdrijven. De samenleving betaalt dan te veel. Bovendien is het een teken van een totaal verkeerd normbesef. Niet alleen bouwbedrijven hebben meegedaan. Er zijn ook ambtenaren en politici die mee hebben gedaan. Je brengt de overheid in diskrediet. En we hebben allemaal behoefte aan een betrouwbare en integere overheid. De bouwfraude is gewoon crimineel. Maar er gebeurt natuurlijk nog meer. Er is de vermenging van de onder- en bovenwereld, vooral in het vastgoed, waar geld wordt witgewassen. En het patroon van smeren en fêteren. En wat er allemaal gebeurt op de bouwplaats zelf. Het eigen personeel steelt het meest. Met het busje en het bouwmateriaal van de baas kun je heel wat bijverdienen. Het lijkt wel een secundaire arbeidsvoorwaarde geworden.

Maar het is diefstal. Het is ook diefstal van het collectief, omdat het zwart gaat.

Ik heb politieke medestanders, maar je merkt bij het CDA en de VVD dat ze vinden dat de discussie moet ophouden. Zij onderschatten dat zo’n cultuur niet zomaar om is.

Er niet meer over willen praten is echter een ontkenningsreactie.Wij als politiek moeten laten zien dat het ons ernst is. Dus bedrijven die er zelf geen werk van maken, horen

36

OPDRAC HTGEVERS

hard te worden aangepakt. En de goede bedrijven kunnen we juist gaan voortrekken.We moeten met zijn allen veel meer durven ‘namen en blamen.’ Is de overheid een goede opdrachtgever?

We zijn te star als opdrachtgever. En we kunnen niet goed op kwaliteit selecteren. Het lukt inmiddels aardig om op prijs te kiezen. Maar er moet nog veel verbeteren. Ik heb vroeger bij de dienst Landelijke Gebieden gewerkt. Daar hadden we een contract met vier ingenieursbureaus. De markt was onder hen verdeeld. Ik vroeg toen waarom er niet iemand anders ingeschakeld kon worden.Vervolgens kreeg ik boze bazen over me heen.

Er waren afspraken gemaakt tussen de overheid en die vier bureaus; concurrentie was er niet bij.

In de adviesbranche zie je ook zoiets. Er is een aantal bedrijven, dat op een zogeheten toegelaten lijst staat en dat wordt gevraagd een offerte uit te brengen. Anderen doen niet mee. Dat komt nog vaak voor en is niet goed.

Toch is er te lang onvoldoende naar de prijs gekeken. Als je straten of riolen laat aanleggen, moet je kijken naar de laagste prijs. Daar is niets mis mee. Aan de ene kant vind ik al die moderne aanbestedingsvormen prima. Aan de andere kant is het een zwaktebod van de opdrachtgever, omdat je niet precies weet wat je wilt.We hebben vroeger te weinig op de prijs gelet. Sommige onderhandse aanbestedingen zijn daarom te duur betaald.

We hebben ons regelmatig bij de neus laten nemen, dus hebben we gekregen wat we verdienden. Een opdrachtgever moet precies weten wat hij wil. Als hij dat niet weet, dan wordt het lastig aanbesteden.

Zeker de overheid heeft goede mechanismen nodig om ervoor te zorgen dat er niet te veel betaald wordt. Het is tenslotte gemeenschapsgeld. Particulieren kunnen zich meer veroorloven, het is hun eigen geld.

Ik weet niet of we niet te ver zijn doorgeschoten bij het selecteren op prijs. Dat kan ik niet zo goed beoordelen. Ondershands aanbesteden was evenmin goed, het was net zo goed een manier om anderen uit te sluiten. Als ik wethouder was van Utrecht en ik moest nu Hoog Catherijne aanbesteden, zou ik wel iemand nemen die het proces ook goed kan regelen. Een partij die niet alleen goedkoop stenen stapelt, maar kan meedenken over het oplossen van de binnenstedelijke problemen.

Er mag wel meer ruimte komen voor innovatief aanbesteden. Hoe ingewikkelder een project is, hoe meer vrijheidsgraden je in de aanbesteding kunt toelaten. Maar we moeten het ook zakelijk houden en niet de focus op prijs verliezen. Anders ga je weer terugvallen op oude praktijken. De hoofdaannemers benen de onderaannemers toch ook uit met de laagste prijs. Alleen kijken ze wel uit met wie ze in zee gaan. Als een onderaannemer steeds slecht werk aflevert, komt die er niet meer in. De onderaannemers wordt het vel over de neus gehaald. En dan beginnen ze allemaal te piepen als de overheid precies hetzelfde doet. We hoeven niet een metadiscussie te beginnen over nieuwe aanbestedingsvormen. We moeten gewoon heel concreet die projecten benoemen waarbij het beter is om niet alleen op prijs te selecteren.

37

■

H O O F DS T U K 2

2.2

Beelden over de bouwers De politiek en de ambtelijke opdrachtgevers zijn kritisch over de bouwers. In tal van de interviews is dat gebleken. Het gaat niet alleen om de bouwfraude. De kritiek zit dieper, het gaat over de houding en de cultuur die niet deugt. Bert Keijts, directeur-generaal van Rijkswaterstaat, zegt naar aanleiding van de reacties van de bouwers zelf op de bouwfraudezaak: De zelfgenoegzaamheid moet eruit. Ze denken: we hebben niks fout gedaan. De gemiddelde aannemer denkt dat het helemaal niet over zijn bedrijf gaat.

Ik heb niet de indruk dat aannemers hun opdrachtgever als klant zien. Men zou zich meer moeten inleven in de behoeften van een klant en in de vraag: hoe krijg ik de wensen van de opdrachtgever zo goed mogelijk voor elkaar?

Ik zat laatst in een bijeenkomst van de Regieraad Bouw. Ik schrok daar van uitspraken zoals: ‘Integriteit, moeten we daar nog over praten? We hebben al een gedragscode ondertekend.’ Gelukkig zitten daar ook aannemers die zeggen dat integriteit meer is. Ik vind dat de aannemers het onderwerp veel steviger moeten oppakken. Hoe leid ik mijn business? Welke waarden hanteer ik daarbij? Mogen mijn mensen na 5 uur zwart werken? Mag je bouwmateriaal meenemen van de bouwplaats? Mogen ze een terrasje aangelegd krijgen van een collega? Het is net als bij ons met de zegeltjes aan de pomp. Als je dat soort zaken toelaat, dan kom je als baas van een bedrijf ontzettend in de problemen als je iemand aanspreekt.

In een project bij Schiphol zijn we gewoon getild. Dat hebben we ook kunnen aantonen. We hebben toen met drie aannemers gesproken. Daarna ben ik letterlijk mijn handen gaan wassen. Ik had er een vies gevoel over. Daar is alle vertrouwen weg. Die klus wordt wel afgemaakt, maar elke millimeter die afwijkt van de afspraken levert weer enorm gedoe op.

Het opportunisme ligt aan de oppervlakte bij de bouwers. Ze praten zonder met hun ogen te knipperen over het leveren van een koelkast als dat de gunning vergemakkelijkt. Hun normbesef is opgerekt en vervaagd, maar ze hebben het zelf niet door.

Waar ik me ook aan stoor zijn de faalkosten. Die zijn gemiddeld 15% en worden gewoon als post opgenomen. Er wordt niet gestuurd op het omlaag brengen van die kosten. Als je het weet terug te brengen tot 5%, dan heb je 10% extra winst. Dat doen ze niet. Ze accepteren 15% faalkosten. Daar kan ik niet bij. Mijn eigen huis is net gebouwd. Ik zie het voor mijn ogen gebeuren. Het is met geen pen te beschrijven hoe daar over kwaliteit wordt gedacht. Wat er weggegooid wordt en wat er wordt overgedaan. Ze hebben mijn huis twee keer gebouwd. En al fluitend doen ze dat. Het komt ook door de kwaliteit van de bouwvakker.Vroeger had je vakmensen, die heb je nu nog nauwelijks. Daar zit weinig beroepstrots meer in. Soms heb je het geluk dat je een goede timmerman hebt.

Joop Pot, plaatsvervangend directeur-generaal Rijksgebouwendienst van het ministerie van VROM hekelt eveneens het opportunisme van de sector. Naar zijn

38

OPDRAC HTGEVERS

mening leven de bouwers te veel in een eigen wereld, met eigen regels die niet meer passen bij wat de samenleving verlangt: Veel bouwers hebben een uitstraling van: ‘Wat een flauwekul al die heisa. We doen ons best, we maken goede spullen voor je. Wat nou gezeur over integriteit. We zorgen toch dat het voor elkaar komt!’ Dat is de cultuur. Dat is storend, omdat we als overheidsopdrachtgever gehouden zijn aan eisen. Het gaat om belastinggeld. Dat moeten we rechtvaardig innen en doelmatig uitgeven.

Naast een accountantsverklaring laten we de rechtmatigheid van de uitgaven door de Tweede Kamer toetsen. Wij hebben dus onze mores hoe we met geld om moeten gaan en dan komen we die ‘cowboys’ in het veld tegen die een cultuur hebben van: maakt niet uit hoe we ermee omgaan, als het maar binnenkomt. Ze respecteren de vereisten niet waarbinnen wij moeten functioneren. Opportunistisch, arrogant, zelf de regels willen stellen, zoals de wind waait waait mijn jasje. Alsof men geen onderdeel is van een maatschappelijke context. Men zou het liefst de maatschappelijke verordeningen aan de kant zetten. En ook nog met een zekere trots. Het is machogedrag waar men stoer op verjaardagen over vertelt.

Marc Ramaker, hoofd bureau Contracten, Werken en Diensten, van het Ontwikkelingsbedrijf van de Gemeente Amsterdam, erkent dat er wederzijds een sfeer van wantrouwen bestaat: Bouwers zoeken voortdurend de grenzen op. Je moet alles controleren. Als je geen paal en perk stelt aan het leveren van mindere kwaliteit in een project, dan wordt het steeds erger. We houden geen volledig toezicht op alle werken, omdat we alleen werken met bedrijven die ISO gecertificeerd zijn (dus zorg dragen voor eigen controle) en daarnaast dat dit voor ons ook te duur is.We hebben het nu over de traditionele vormen van aanbesteden. Bij turn-key-aanbestedingen moet de aannemer zichzelf controleren. Hoe kan je daar geloof aan hechten, gezien onze ervaringen? We doen het wel, maar alleen als men zich ook verbindt aan een langdurig onderhoudscontract. Daarmee draait de bouwer zelf op voor zijn fouten. Dan heeft hij voor veel jaren het onderhoud aan zijn broek hangen. Daar spreekt ook wantrouwen uit. Ze zeggen allemaal dat ze werken met kwaliteitsystemen. Ze zeggen: we controleren onszelf. Maar we lopen met zelfs de grootste bouwers tegen dezelfde problemen aan. Ze zeggen glashard: ‘Nou meneer, het hoeft allemaal niet zo vlak, dat beton. Het blijft uit het zicht en wat doet het ertoe’, terwijl het gewoon in het contract staat.

De geciteerde uitspraken van opdrachtgevers zijn niet mis. De bouwers worden stevige verwijten gemaakt. Het geeft aan dat de gevoelens diep zitten en de publieke frustratie groot is. Toch staan ze niet alleen in hun kritiek. Ook de bouwers zelf kunnen verhalen vertellen die hetzelfde beeld oproepen. Aad Fonteine:

39

■

H O O F DS T U K 2

Er is weinig respect voor het werk van elkaar. Bij ons zie je dat terug in de bouwopdrachten. Als wij iets hebben geïnstalleerd, dan komt er vaak een ander bedrijf dat er dwars doorheen loopt. Want dat is makkelijker monteren. Dat zijn zaken waar we veel mee te maken hebben. Of dat het gemaakte werk weer gesloopt wordt omdat een ander erbij moet zijn. Er is ook gewoon puur vandalisme in de bouw. Dat in de kabelgoten, waar heel veel kabels in zaten, gewoon ergens een paar kabels doorgeknipt worden. En dat niet een keer maar meerdere keren achter elkaar. We hebben bewaking ingehuurd en camera’s opgehangen om te achterhalen wie dat waren. Dat was vlak voor de oplevering.

Bouwbedrijven zijn kwetsbaar in een sterk concurrerende markt. Dat kan leiden tot ongewenste praktijken. Want als het overleven voorop staat, dan is er blijkbaar veel geoorloofd. Gert Dral, lid van de raad van bestuur van ingenieursbureau Grontmij weet waartoe zulke situaties kunnen leiden: Op het ogenblik zie je de gekste dingen in prijzenland. Vorige week werd er nog een groot ingenieursbestek uitbesteed. Het laagste bod was 3,4 miljoen euro. En het hoogste van de acht ingenieursbureaus die meededen was 5,7 miljoen. Dat is een vorm van prijsdumping. Dan zijn er bedrijven die denken: als ik het werk eerst maar heb, dan ga ik daarna meerwerk claimen. Ik ga zoeken naar de mazen die de opdrachtgever mij in de overeenkomst gelaten heeft.

Dat bouwbedrijven zo laag inschrijven, komt ongetwijfeld omdat ze de continuïteit en de werkgelegenheid voor de toekomst willen waarborgen. Dat is op zich een begrijpelijk streven, maar op den duur leidt het tot ernstige marktverstoringen en grote risico’s voor integriteitschendingen.

2.3

Beelden van bouwers over opdrachtgevers De beelden die bouwers hebben van de opdrachtgevers – vooral de publieke – zijn net zo min flatteus. Ze vinden dat overheden traag werken. Dat er niet wordt meegedacht, maar dat er wordt tegengewerkt door onnodig bureaucratische regels toe te passen, elke keer weer wat anders te zeggen en te eisen, niet bereikbaar te zijn en steeds weer andere ambtenaren naar voren te schuiven. De overheid is niet betrouwbaar, je kunt er niet van op aan. Ambtenaren zijn geen echte partners, slechts bureaucraten die volgens simpele criteria oordelen en vooral hun bestuurders willen plezieren. Het bestuurlijke en ambtelijke proces is zo complex geworden, dat overheidsorganisaties weinig ruimte overhebben om buiten hun eigen grenzen te kijken. De wereld speelt zich vooral binnen het apparaat af. Hans de Jong daarover: Ik wilde toch eens weten hoe dat allemaal werkt. Dus ben ik in de gemeenteraad gegaan.

Toen werd het me duidelijk: alles duurt lang, onwijs lang. Door de dualisering heb je mensen nodig van een hoger niveau. Maar die heb je niet zomaar.

40

OPDRAC HTGEVERS

Het werk in overheidsorganisaties loopt over vele schijven. Er bestaan eilanden die niet op elkaar aangesloten zijn. Verschillende beleidsafdelingen maken tegenstrijdige plannen, de uitvoeringsafdelingen doen niet wat er in de beleidsplannen staat. De verkokering is opvallend: er is geen keten van aaneengesloten werkzaamheden, daardoor is er weinig oog voor het eindresultaat en zijn overheden niet effectief in hun optreden. Men loopt weg van de eigen verantwoordelijkheid.

Martin van Hoogevest vertolkt dit probleem zo: Alles fragmenteert. Bij bouw- en woningtoezicht vind je niemand meer die de verantwoordelijkheid voor een totaal project op zich neemt. Iedereen gaat voor een eigen gebiedje. Hij heeft dat velletje en een ander een ander velletje. Er zit een gebied tussen en niemand die daar de verantwoordelijkheid voor neemt. Ze denken: ik ben wel gek, stel je voor dat er wat gebeurt. Dan staan zij in de krant als de aanstichter van Volendam.

Een andere klacht betreft de manier waarop het opdrachtgeverschap wordt ingevuld door overheden. Bouwers worden tegen elkaar uitgespeeld. Ze worden uitgeknepen doordat de overheid altijd voor een dubbeltje op de eerste rang wil zitten.

De initiële budgetten zijn politieke compromissen en na grove ramingen opgesteld. Vervolgens gaan ze een eigen leven leiden als taakstellende randvoorwaarden. Het mag niet meer kosten, behalve misschien achteraf, als het lintje al is doorgeknipt door de wethouder. De cultuur bij de overheid is defensief en slordig. Iedereen doet zijn eigen ding en niemand heeft zeggenschap over het totaal.

In de GWW-sector is de overheid monopolist als opdrachtgever. Dat leidt niet alleen tot slordig gedrag, maar ook tot bijzonder ergerlijk gedrag in de voorbereiding Aad Fonteine kan het niet begrijpen: Informatie van de overheid is vaak onvolledig en incompleet. Wat men wil is niet goed gedefinieerd, zodat je nauwelijks in staat bent er een nauwkeurige prijs van te maken. Een treffend voorbeeld van enkele maanden geleden betreft het onderhoud van rijkswegen: verlichting en verkeerstimulering. Dan is het wel prettig als je weet wat de staat van het onderhoud is. Anders weet je niet waar je aan begint als je zoiets aanneemt voor vijftien jaar. Dan zegt men:‘Rij er maar langs, dan kan je het zien.’

Jaren geleden konden partijen zich inschrijven voor het onderhoud van de panden van de Rijksgebouwendienst. Maar we werden niet toegelaten in de panden. We mochten niet komen kijken. Dat verwacht je niet van een professionele aanbesteder. Daar versta ik onder: gelegenheid geven aan bedrijven om goed geïnformeerd te zijn. Daar kan de overheid veel beter in gaan handelen.Wat willen we nou precies, omschrijf het goed, leg het goed vast. Leg de risico’s niet bij één partij neer. Kom met reële randvoorwaarden. Daar zie je veel dingen in misgaan.

Gert Dral begrijpt waarom goed opdrachtgeverschap zo’n moeilijke opgave is geworden voor overheden:

41

â–

H O O F DS T U K 2

De achilleshiel van de opdrachtgever is het gevoel dat ze de materie niet meer beheersen en kunnen doorgronden. Dan krijgen ze het onprettige gevoel in keuzes te moeten stappen die ze niet op consequentie kunnen overzien. Bij de overheid is een enorme uittocht geweest van deskundigheid. Er is onvoldoende beoordelend vermogen achtergebleven om zaken goed op waarde te kunnen schatten. Daardoor ontstaat achterdocht.

Die achterdocht wordt tot een slechte raadgever. In plaats van zich te scholen in het opdrachtgeverschap heeft men de neiging risico’s te vermijden en om zich nog meer op te sluiten in de eigen wereld. Hans de Jong daarover: Een flesje wijn, daar begin ik niet meer aan. Een ambtenaar mag je nog nauwelijks in de ogen kijken. Op dit moment is dat op alle niveaus zo. Elke toenadering is verdacht.

2.4

Opdrachtgevers over hun eigen rol De overheid is over geen goede opdrachtgever meer. In vrijwel alle interviews komt deze conclusie naar voren. Ambtenaren zijn het zicht kwijtgeraakt op de buitenwereld. Er zijn veel te veel regels en verantwoordingsinstrumenten die ver afstaan van de dagelijkse uitvoeringspraktijk. Nogal wat managers hebben geen verstand meer van inhoudelijke zaken, maar alleen van organisatorische en bestuurlijke processen. De technische kennis is ook in de lagere echelons uit de apparaten verdwenen, ambtenaren weten vaak niet meer waar het echt over gaat.

Dat leidt tot krampachtig en onzeker gedrag. De regels worden gevolgd en de procedures, niet de snelste en beste wegen die naar het resultaat leiden.

Ambtenaren kijken voortdurend naar hun bestuurders en slechts zijdelings naar hun externe gesprekspartners.

Rosemarijn van der Meij, werkzaam bij het bureau Integriteit van de gemeente Amsterdam, vertelt waarom zelfs een grote stad waar zoveel wordt gebouwd zijn grip verliest op de aansturing van het bouwproces: De verschillende stadsdelen zijn eigenlijk kleine gemeenten. Daar zie je dan ook vergelijkbare problemen als je in kleine steden ziet. Er wordt onvoldoende ervaring rond bouwen vastgehouden binnen de gemeente. Medewerkers zijn daarnaast vaak onvoldoende bekend met de interne regels. Soms hebben ze last van de regels, omdat ze niet helpen bij de problemen waar stadsdelen zich voor gesteld zien. Door de keuze voor het model van integraal management zijn leidinggevenden vaak niet inhoudelijk op de hoogte en moeten ze kennis en ervaring inroepen om tot goede beslissingen te komen. Dat is lastig. Het duurt langer om tot een beslissing te komen en men is onzeker over de te nemen beslissing. Soms wordt er kennis ingekocht. Maar dat leidt tot allerlei loyaliteitsvragen. Is een commerciĂŤle partij loyaal naar jou of naar de collega-bouwers waar ze mee moeten samenwerken op andere trajecten? Ook de controle is verslonsd in de loop der jaren. Er is meer aandacht voor ontwikkelen geweest dan voor handhaven. Er

42

OPDRAC HTGEVERS

zijn dus wel regels, maar die worden onvoldoende gehandhaafd en gecontroleerd. En als je regels niet controleert, verslappen ze na verloop van tijd.

Ook Bert Keijts begrijpt waarom er door bouwers geklaagd wordt over de kwaliteit van het publieke opdrachtgeverschap. Hij heeft een interessante remedie: Je kunt wel iets doen aan de kwaliteit van het opdrachtgeverschap bij gemeenten.Voor veel gemeenten is het niet meer op te brengen om een goede opdrachtgever te zijn.Wij moeten het hier bij Rijkswaterstaat al gaan bundelen. Ik kan het niet meer per directie doen. Je zou een bundeling kunnen krijgen van regionale bouwbureaus, die naar professionele maatstaven de aanbesteding doen voor alle betrokken gemeenten. Van dat bureau zouden wij, maar ook de provincie, gebruik kunnen maken. Dan haal je het een beetje uit de lokale gevoelige sfeer.

De opdrachtgevers dienen zich anders op te stellen naar de bouwers. Keijts pleit voor een harde en vooral consistente aanpak: Je moet de bouwers duidelijker maken hoe de vlag erbij hangt, zodat je een maatschappelijke druk krijgt om te veranderen. En wie niet verandert, valt maar om. Dat zal sociaal, economisch en politiek wel even slikken zijn, maar het is goed. Een zwarte lijst hoort daarbij. Men durft het niet, maar ik ben er een voorstander van. Het is goed om te laten zien dat het ons menens is. Ze gaan er toch vanuit dat uiteindelijk de soep niet zo heet gegeten wordt. Daar moet je dwars doorheen.

Wij zetten nu de eerste stap naar verandering door andere contractvormen te kiezen. Daardoor wordt de markt uitgedaagd kwaliteit te leveren. Want je wordt gestimuleerd om zelf met aanbiedingen te komen.Wij dokterden alles vroeger uit, dat gaan we nu niet meer doen. De markt moet zich organiseren. Kennis vergaren. Daaruit ontstaat concurrentie, want de een kan dat wel en de ander kan dat minder goed voor elkaar krijgen.

We willen ook meer op kwaliteit gaan sturen, maar dat valt niet mee. Kwaliteit is minder eenduidig om op te scoren dan een euro of een cent minder. De grote bouwers willen absoluut. In hun houding is niks mis. Alles wat ik hier zeg, zeggen zij nog drie keer harder, maar het gaat om de groep daarachter. En dan is de politiek toch wel dubbel, want ze willen dat de markt zuiverder wordt, maar als dat effect heeft op het MKB, dan hangen ze aan de telefoon.

In de aanpak van integriteitschendingen in de eigen organisatie is Keijts net zo rechtlijnig: Wij stellen onszelf scherpe vragen: ben je betrouwbaar in je relaties met anderen? Sta je jezelf toe iemand te belazeren, of een hak te zetten? Of ben je open, heb je respect voor een ander? Die laatste twee begrippen,‘openheid’ en ‘respect’, zijn de kernwaarden waar het in het werk om gaat. Het moet in de kleine dingen zuiver zijn, dan gaat het in de grote dingen minder snel fout. Integriteit zit tussen je oren. Ik ben ervan overtuigd dat

43

■

H O O F DS T U K 2

iedereen donders goed weet wanneer hij of zij op een hellend vlak komt. Dat probeer je misschien weg te drukken, goed te praten. Maar als je goed naar jezelf kijkt, zal je de twijfel voelen. En dan is mijn stelregel: stop maar, doe het maar niet.

Integriteit is een vermoeiend onderwerp. We krijgen reacties zoals: ‘Moet ik nu ook nog die zegeltjes bij de pomp afstaan als ik tank met de auto van de zaak?’ Of:‘Mag je op de grote terreinen van onze steunpunten je caravan stallen?’ Daar hebben we van gezegd dat je dat niet moet doen. Want je bevoordeelt jezelf ten opzichte van anderen, mensen die in hetzelfde dorp wonen maar niet bij Rijkswaterstaat werken. Je bent naast werknemer ook nog ambtenaar. Niets is van ons. Alles is van de gemeenschap. Je staat meer in een glazen huis dan iemand die in het bedrijfsleven werkt.

We zijn nu een gedragscode aan het opstellen hoe wij met externe relaties omgaan.

Die gedragscode willen we publiceren. Of het nu gaat om een aannemer of een ICTbedrijf: je mag partijen niet in een positie dwingen waardoor ze dingen gaan doen die niet integer zijn. De markt mag echter onze mensen niet in verleiding brengen. Het gaat vaak om lagere rangen die je met een paar duizend euro kunt verleiden. Dat is schandalig.

Joop Pot is net als Keijts voor een open en transparante manier om met integriteit om te gaan: Het is eerst en vooral zaak dat de top duidelijk maakt wat ze wil, het goede voorbeeld stelt en ook laat zien dat ze ingrijpt als de dingen niet goed gaan. Openheid is het beste wapen bij het doorvoeren van een cultuurverandering.

Pot is van mening dat de relatie met de bouwers dient te veranderen. Er is samenwerking geboden op tal van disciplines, zodat een totaalproduct kan worden gemaakt: Bouwbedrijven zijn van oorsprong leveranciers van producten en capaciteit. De toekomst is dat ze meer gaan bieden: ze worden ‘total service providers’. Ze moeten niet alleen een gebouw neerzetten, maar ook het onderhoud en het beheer voor hun rekening nemen. Op het moment dat ze dat gaan doen, ontstaat er een andere manier van werken. Van ons uit bekeken is dat een goede ontwikkeling, omdat er een stimulans wordt gegeven aan de integratie van processen, aan innovatie, aan het meer uitgesproken zijn in wat je tot je kernactiviteit rekent. Bedrijven zullen meer op kwaliteit gaan concurreren en meer ‘smoel’ krijgen.

De bouwsector kan wel degelijk veranderen als zij zich spiegelt aan de goede voorbeelden die andere bedrijfstakken hebben gegeven. Pot: Kijk naar de Brant Spar-ervaring van Shell. Shell wilde dat booreiland afzinken in de diepzee. Milieubewegingen waren voor ontmanteling aan de kust. Door acties is het dat laatste geworden. Misschien was de oplossing van Shell technisch gezien wel de beste, maar hun maatschappelijke optreden schoot tekort. Ze hebben geconcludeerd dat hun con-

44

OPDRAC HTGEVERS

textgevoeligheid te gering was. Ze hebben gezegd:‘We moeten onze mentaliteit aanpassen.’ Voor de bouw is die vergelijking interessant. Oordeelt de bouw naar eigen merites wat kan en niet kan? Of laat je meewegen hoe je omgeving over je optreden denkt? De overgang van het zelf bepalen naar je oor te luisteren leggen bij je omgeving, dat is de belangrijke stap die gezet moet worden. Als je de visies van de buitenwereld meeweegt in je zelfbeoordeling, verandert dat je manier van kijken en doen. Maatschappelijk gedrag van bouwers vraagt om rekening houden met de omgeving.

2.5

‘Een bouwer moet partner willen zijn van de samenleving’

Interview met Leen van Dijke, adviseur raad van bestuur Volker Wessels Stevin

We hebben in het bedrijf een code, maar niet alles staat daar natuurlijk in. Kijk naar de Oost-Europese landen waar we aan de slag zijn. Daar liggen tal van vragen. Er heerst een sfeer van niet lullen maar poetsen. Als er een probleem is wordt het opgelost. De directeur van de werkmaatschappij doet dat naar eer en geweten. Maar als er later kritische vragen worden gesteld over de wijze waarop hij dat heeft gedaan, kun je problemen krijgen. Ik heb aangegeven dat het me goed lijkt een groep mensen bij elkaar te zetten met wie de dilemma’s worden gedeeld. Zodat de beslissingen van alle kanten tegen het licht gehouden kunnen worden en we in ieder geval een pleitbare oplossing kiezen, waarvan de motieven door meerderen worden gekend. Als we er dan niet uitkomen, gaan we in gesprek met anderen, bijvoorbeeld het ministerie van Buitenlandse Zaken. Dat maakt je minder kwetsbaar. Je moet je eigen beslissing kunnen uitleggen, waarbij ook de afwegingen verantwoord kunnen worden.

Als bouwbedrijf hebben we ons te weinig rekenschap gegeven van wat het publiek van ons vond. In de eigen groep was het gemakkelijk uit te leggen.We werken in het publieke domein. We horen onze beslissingen ook daar uit te uitleggen. Niet alleen in vakbladen als Cobouw, maar ook desnoods in de Libelle. Het negatieve beeld dat de buitenwereld van bouwers heeft, is in zijn algemeenheid misplaatst. Al heeft de bouwwereld wel bijgedragen aan de totstandkoming van dat beeld. Projectontwikkelaars, bijvoorbeeld, zijn de lokale overheid net te slim af en kunnen daardoor dik geld verdienen. Soms gingen projectontwikkelaars zo te werk dat er geen andere indruk kon achterblijven dan: zo snel mogelijk, zo veel mogelijk geld verdienen, met zo weinig mogelijk risico’s. Als je op die manier met de samenleving omgaat, dan word je geen vrienden van elkaar. Dan ontstaat er wantrouwen en organiseer je een vechthouding. Een bouwer moet partner willen zijn van de samenleving. Je wilt geld verdienen, bouwen aan je continuïteit, maar dat moet je doen op een manier die de samenleving verder helpt.

Bouwers zijn oplossingsgericht. ‘Dat regelen we’, is een vaakgehoorde opmerking. Ook voor de klant. Dat is de kracht van de bouw(ers), maar daarin liggen ook integriteitvra-

45

■

H O O F DS T U K 2

gen. Integriteit gaat over rechtschapen zijn. Je bent integer omdat je rechtschapen wilt zijn.Werken aan integriteit betekent dat je rechtschapenheid tot de kern van je organisatie wilt maken.

In een van onze grote steden zit een aannemer die sinds jaar en dag onderhoudswerk verricht. Er waren drie partijen die dat onderhands gegund kregen. Die aannemer werd gevraagd randgroepjongeren aan het werk te helpen, onder het toeziende oog van een leermeester. Wij maakten daar serieus werk van. De tweede partij deed dat ook, maar de derde maakte daar toch echt een potje van. De gemeente besluit (wellicht mede) naar aanleiding van de bouwenquête nu zulk werk te gaan aanbesteden. Als voorwaarde werd opgenomen dat kansarme jongeren een leerervaringplaats moesten krijgen. Maar de aard van dit onderdeel en de aantallen waarover het moest gaan voldeden niet aan de voorwaarden van Europese aanbestedingsregels. Onze man sprak daar de wethouder over en stelde voor het werk gewoon op de oude manier te doen waarbij dan gezocht kon worden naar een nieuwe derde partner. De wethouder widel daar wel over nadenken, maar gaf tussen de bedrijven door aan dat de gemeente een aantal noodlijdende sportclubs heeft en dat die en die sportclub het toch wel verdiende extra gesponsord te worden. Of de aanbesteding van rotondes, waarbij een van de drie partijen 30% onder de kostprijs duikt. Later hoor je dat er een afspraak is gemaakt met een ambtelijke dienst voor vervolgopdrachten waardoor dat prijsverschil weggewerkt kan worden. Kaart je dat dan aan? Dan weet je dat je bij dat hoofd van dienst de komende vijf jaar uit beeld bent. Kaart je het niet aan, dan krijg je het werk niet en laat je een evidente onrechtvaardigheid voortbestaan. Meegaan en geen ruzie maken, of je verzetten en risico lopen, dat is de vraag.

We hebben meegemaakt dat we deelnamen aan het publieke debat en een telefoontje kregen van een ambtelijke dienst met de vraag of we nog wel opdrachten wilden. Dat is een vorm van chantage. Als aannemende partij word je in verlegenheid gebracht: hoe moet je daar mee omgaan?

Een burgemeester die in een brief schrijft geen kerstgeschenken voor mensen van de gemeente meer te willen zien.Twee dagen later valt er een brief op de mat van het Sinterklaascomité onder voorzitterschap van de burgemeester die oproept tot een sponsorbijdrage voor het Sinterklaasfeest voor de kindertjes van de ambtenaren en graag hoger dan vorig jaar, want er is een dreigend tekort.

Een deel van de sector heeft nog niet door dat veranderingen nodig zijn. Daarvoor zul je ‘incentives’ moeten organiseren. Bijvoorbeeld: iedereen die de integriteitcode niet ondertekent, is vanaf 2007 zonder overheidsopdrachten. Enige stevigheid is wel nodig.Als je vervolgens kampioenen binnen de sector krijgt, zal dat navolging opleveren. Obstakel is de onzekerheid. Men vreest de risico’s.‘Zijn wij niet roomser dan de paus?’, is wat je vaak hoort.

Het publieke opdrachtgeverschap moet zich richten op de uitvraag van de publieke probleemstelling. Vervolgens komt de markt aan zet. De verandering is dat het niet meer gaat om het aanleggen van een weg, maar om het oplossen van een mobiliteitsvraagstuk.

46

OPDRAC HTGEVERS

Dan prikkel je de markt optimaal om creatief te zijn. Het publieke opdrachtgeverschap is erg bepalend voor de vraag hoe vernieuwend de sector kan zijn. Maar als je een uitgekauwd bestek tegen de laagste kosten in de markt neerlegt, dan kun je er op wachten dat marktpartijen er alles aan gaan doen om een beter resultaat te verkrijgen. Dan krijg je een sfeer van vechten met elkaar. Er worden nu veel prijsvragen uitgeschreven. Dat brengt voor bedrijven met zich mee dat ze hoge kosten maken om succes te kunnen boeken, terwijl de scoringskans niet in verhouding staat met de gevraagde investering.

De sector kan niet leven van de wind. Dus de kosten die ze maken moeten linksom of rechtsom een keer betaald worden. De manier waarop het opdrachtgeverschap wordt vormgegeven heeft enorme consequenties voor de mogelijkheden om integriteit te ontwikkelen.

2.6

Twee kampen In de bouwwereld staan de bouwers en de opdrachtgevers vaak tegenover elkaar.

Er heerst over en weer een sfeer van wantrouwen en onbegrip. Opdrachtgevers hekelen de gemakzucht die de bouwers etaleren, zowel in de uitvoering van het werk als in het respect voor de publieke verantwoordelijkheid. Zij hebben niet het gevoel dat de bouwers meedenken met de complexiteit van de bestuurlijke en ambtelijke praktijk. Bouwers gaan hun eigen gang en hebben een ander normbesef. Ze moeten scherp in de gaten worden gehouden, anders rekken ze de grenzen op en duperen ze de opdrachtgevers en de publieke zaak.

De bouwers op hun beurt kaatsen de bal terug en verwijten de publieke opdrachtgever onbetrouwbaarheid, inconsistentie en gebrek aan deskundigheid.

De politiek is volgens hen hypocriet en verandert telkens van mening. Ze stuurt niet op kwaliteit maar op de goedkoopste prijs, omdat ‘transparantie’ het toverwoord is waar alles voor moet wijken. Politici steken hun nek niet uit en durven niet helder te kiezen voor bouwers die integer zijn en echt waarde kunnen creëren voor de klant. Het ambtelijke apparaat is door onkunde niet meer in staat om die kwaliteit te beoordelen en kiest voor de verkrampte weg van de simpele prijsvergelijking. De overheid is een slechte opdrachtgever.

Toch is er ook zelfkritiek bij de opdrachtgevers. De beelden die bouwers over hen hebben, worden herkend. Misschien nog niet zozeer door de politiek verantwoordelijken, maar wel door het topmanagement van de aanbestedende organisaties. Integriteit is voor hen, als overheidsorganisatie, een belangrijk aandachtspunt. Publieke opdrachtgevers werken voor burgers en met het geld van de burgers. Daarom moeten beslissingen met grote zorgvuldigheid en onderbouwing genomen worden. Dat maakt het besluitvormingsproces complex en tijdrovend.

Veel publieke opdrachtgevers hebben een monopolie in de kerntaken die zij uitvoeren. De samenleving is voor die taken afhankelijk van hen. In dat geval is het bijzonder schadelijk als leden van die overheidsorganisaties tot niet-integer

47

■

H O O F DS T U K 2

gedrag worden verleid. Als de kerntaak van een overheidsorganisatie wordt gecorrumpeerd, dan is dat voor de maatschappij een groot probleem.

De mening van Leen van Dijke, dat de manier waarop het opdrachtgeverschap wordt vormgegeven grote gevolgen heeft voor de mogelijkheden om integriteit te ontwikkelen, wordt breed aanvaard. De overheid zal de hand net zo goed in eigen boezem moeten steken om de bouwers tot integriteit te dwingen.

Ambtenaren kunnen niet een beetje integer zijn, maar horen dat te zijn tot op het bot en uit volle overtuiging. Daar wordt ook hard aan gewerkt binnen veel organisaties.

De sleutel tot een integere bouwpraktijk ligt bij de opdrachtgever die door zijn eigen handelen de markt kan disciplineren en zijn normen kan afdwingen.

Opdrachtgevers lijken op drie fronten invulling te willen geven aan die opgave.

Ten eerste is het nodig om harder en consequenter op te treden tegen integriteitschendingen, zowel binnen de eigen organisatie als naar buiten toe. Een zwarte lijst van bouwbedrijven die hebben gefraudeerd of niet meewerken met onderzoek, is een nuttig instrument daarbij. De politiek lijkt nog niet zo ver, althans niet over de gehele linie. De topambtenaren hebben hierover echter weinig twijfels. Zij begrijpen het effect van consequent optreden. Als het om integriteit gaat, is er geen ruimte voor gesjoemel. Dan moeten de grenzen scherp zijn en de sancties duidelijk voor hen die eroverheen gaan.

Ten tweede worden initiatieven genomen om het kennisniveau te verhogen.

Ambtenaren die aanbesteden horen te weten waar het over gaat, zodat zij beter kunnen oordelen en kwaliteit kunnen herkennen. De afhankelijkheid van de ingenieursbureaus en de externe deskundigen kan op die manier worden teruggebracht. Er worden in de grote projecten steeds vaker ervaren projectmanagers ingezet die hun sporen hebben verdiend als topmanagers in de lijnorganisatie en alle onderdelen van het werk al eens hebben gezien. Evaluaties van aanbestedingen worden gedocumenteerd en bewaard, zodat anderen ervan kunnen leren.

Gemeenten buigen zich over de vraag hoe ze gezamenlijk de benodigde expertise kunnen bundelen en benutten. Dat kan leiden tot de oprichting van regionale bouwbureaus waar ook de provinciale en rijksdiensten van gebruik kunnen maken.

Tot slot denkt iedereen na over innovatieve aanbestedings- en contractvormen en over een manier van samenwerking die duurzamer resultaten biedt.

Bouwers zullen daarbij meer aan de ‘voorkant’ van de processen een rol kunnen spelen. Ze denken mee over de oplossingen en leveren niet enkel een eenmalig kunstje, waar ze zoveel mogelijk mee willen verdienen. Bouwers groeien uit tot partners die een totaalproduct leveren en aan de ‘achterkant’ de nazorg – het beheer – voor hun rekening nemen.

48

H o o f d s t u k

3

Integr it eit in de b o uw

49

INTEGRITEIT IN DE BOUW

In de voorgaande hoofdstukken zijn bouwers en opdrachtgevers aan het woord geweest. Zij vertelden over zichzelf en hun bedrijf of organisatie, over hoe zij aankijken tegen de integriteitproblematiek in de bouwwereld. De verhalen zijn allemaal anders. Iedereen kijkt naar het onderwerp met een eigen bril, vanuit de eigen invalshoek. Iedereen neemt zijn verleden mee en zijn culturele achtergrond als er een oordeel wordt uitgesproken. Dat is vanzelfsprekend. Er zijn genuanceerde uitspraken opgetekend die diplomatiek werden verwoord. Er zijn door anderen stevige en soms emotionele verwijten gemaakt die aan duidelijkheid niets te wensen overlaten.

Er zijn niet alleen verwijten gemaakt naar ‘de tegenpartij’. De eigen rol in de bouwfraude, of bij andere integriteitschendingen, is eveneens kritisch beoordeeld. Bouwers zelf zeggen dat ze veel te lang hebben gedacht dat hun norm de standaard was en dat hun wereldbeeld door iedereen werd gedeeld. Dat vooroverleg en prijsafspraken erbij hoorden, omdat het nu eenmaal altijd zo ging. Omdat ze het billijk vonden een rekenvergoeding te incasseren voor het maken van tijdrovende offertes. Ze zijn er bedrijfsblind van geworden, te veel met zich zelf bezig en te weinig met wat de samenleving aan nieuwe normen en regels stelt. De bouwers begrijpen dat ze conservatieve techneuten zijn die erg aan de eigen groep gehecht zijn. Ze vormen niet een bedrijfstak waar de dynamiek, vernieuwing en transparantie van afstraalt. Al zijn ze wel bezig te veranderen.

Opdrachtgevers – vooral de publieke – en de overheid geven van hun kant toe dat er slap is opgetreden tegen de schending van mededingingsregels. Dat er te lang is gedoogd, zonder dat er werd ingegrepen. Zij geven ook aan dat de kwaliteit van het opdrachtgeverschap vaak te wensen overlaat. Dat ambtenaren en politici het spel soms verkeerd spelen en dat er te krampachtig wordt geselecteerd op prijs. Omdat je over de prijs zo gemakkelijk communiceert en verantwoording kunt afleggen. Veel gemakkelijker dan als je moet uitleggen waarom je de ene bouwer beter vindt dan de andere en dat je die dus de opdracht gunt. Je kunt dan de schijn wekken bevooroordeeld te zijn, of erger nog, niet eerlijk en objectief te hebben gekozen. De publieke sector kan moeilijk omgaan met kwalitatieve criteria bij de aanbesteding.

Bouwers en opdrachtgevers spreken echter lang niet dezelfde taal. Ze zijn het niet altijd met elkaar eens over integriteit. Dat hoeft ook niet, want niemand heeft de wijsheid in pacht als het gaat om het definiëren van wat integer is. Bij de politie in Amsterdam zeggen ze standaard bij de introductie tegen nieuwe medewerkers dat ze het politievak nog moeten leren, maar dat ze op het gebied van integriteit al even professioneel zijn als ieder ander in het korps. Integriteit is immers een persoonlijke kwaliteit. En een persoonlijke afweging.

Niettemin gaan we in dit hoofdstuk verder dan het persoonlijke relaas van de bouwers en de opdrachtgevers. We laten een aantal deskundigen aan het woord over de bouw en de integriteitproblematiek die daar speelt. Uit hun woorden blijkt opnieuw dat integriteitschendingen van twee kanten komen. Opdrachtgevers en bouwers houden elkaar vast in een houdgreep die niet wordt afgetikt.

51

■

H O O F DS T U K 3

Integriteitschendingen in de bouwwereld beperken zich niet tot de bekende bouwfraude en kunnen ook niet eenzijdig op het conto van de bouwers worden geschreven. Integriteit en integriteitschendingen spelen op tal van gebieden een rol en zijn altijd ingebed in relationele systemen. Het is nooit de een die het doet, het is ook de ander die meedoet. Die relationele kant van integriteit staat centraal in dit hoofdstuk.

We zullen laten zien dat ‘integriteit’ een begrip is dat verwijst naar een vorm van moreel handelen en naar een duidelijke keuze om ergens voor te staan. In alle fasen van het bouwproces is die moraliteit in het geding. De strijd om integriteit kent vele fronten. We zullen daarom in dit hoofdstuk tevens een analytisch overzicht geven van de integriteitschendingen en -risico’s in de verschillende fasen van het bouwproces.

Om een aantal zaken te illustreren, zullen we vanaf hier tot en met hoofdstuk 5 de gang van zaken beschrijven bij de fictieve bouwonderneming Vreedebouw.

We werken deze casus uit aan de hand van zeven korte teksten.

Vreedebouw 1 Bij Vreedebouw, een middelgrote bouwonderneming met 150 medewerkers, praat meneer De Vreede, de eigenaar-directeur, met zijn personeelsadviseur, Steven de Korte, over hoe het nu verder moet met integriteit. Een jaar geleden heeft de onderneming een gedragscode geïntroduceerd. Er is op een vrijdagmiddag een sessie met het voltallige personeel geweest. De leidinggevenden hebben in hun werkoverleg aandacht besteed aan de code. Althans, dat was de opdracht. Maar het beklijft niet. Bij navraag blijkt dat er zelfs teams zijn die nooit een code hebben ontvangen. De flyers die speciaal voor de integriteitcode zijn ontwikkeld, blijken nog bij enkele hoofduitvoerders in de kast te liggen.

Vorige week is een van de schilders betrapt op bijklussen. Hij gebruikte een steiger en een busje van de zaak. En een week daarvoor heeft een van zijn leidinggevenden een diensthoofd van de gemeente onder druk gezet, zeg maar bedreigd, omdat een beloofde opdracht werd gegund aan een ander. De Vreede heeft een telefoontje van de wethouder gekregen.

Moeilijk, moeilijk. Als het nog eens gebeurt, komt de politie eraan te pas.

Is dit het enige, of is er meer aan de hand? De Vreede besluit de personeelsadviseur gesprekken te laten houden met tien leidinggevenden. Dat is iets minder dan de helft. Om een beeld te krijgen van wat er aan integriteit speelt. Er hoeft niets op papier. Een maand moet genoeg zijn.

52

INTEGRITEIT IN DE BOUW

3.1

We laten het gebeuren Het is niet moeilijk om mensen over integriteitschendingen in de bouwwereld te laten praten. Iedereen heeft daar wel een voorstelling van of kent voorbeelden uit de eigen ervaring. Het is gemakkelijk om sterke verhalen over de bouwwereld te vertellen en over wat er in die wereld allemaal mis gaat. Vaak zijn het de bouwers die in de verhalen in de beklaagdenbank staan. Zelden zijn het de opdrachtgevers, want dat zijn wij immers ook zelf. Het beeld dat de samenleving heeft van integriteitschendingen in de bouw is breed: het gaat van de bouwfraude aan de top tot en met de oplevering van een nieuwe keuken door de ‘vakman’. Het gaat vrijwel altijd over de fouten die er zijn gemaakt en over de onverschillige houding van de bedrijven en hun personeel.

Van de bouwfraude hebben de meeste mensen slechts indirect gehoord. Wat er aan de hand was, hebben ze alleen in de krant gelezen of op de televisie gezien.

De bouwfraude staat ver van hun bed af. Maar het verhaal van bijvoorbeeld die keuken en wat daar mee mis gaat, kennen velen op hun duimpje. Met dat soort zaken hebben ze direct en dagelijks te maken. Dat de bouw een imagoprobleem heeft, is eenvoudig vast te stellen. Je hoeft maar een balletje op te gooien en de verhalen komen los.

Diezelfde mensen die zo gemakkelijk kunnen vertellen wat er in de bouwwereld allemaal misgaat, kunnen je ook zeggen wie je moet hebben als je een karwei goedkoop wilt laten uitvoeren. Iedereen die in Nederland een beunhaas zoekt, heeft aan twee verjaardagen genoeg om er een te vinden. Voor het aanbouwen van een serre of een carport, of voor nieuwe tegels in de badkamer. Veel mensen hebben boter op hun hoofd en doen zelf mee in het systeem van integriteitschendingen. Met zijn allen houden we dat systeem in de lucht. Je oogst wat je zaait.

Integriteitschendingen komen meestal van twee kanten: de een die doet het, de ander die laat het gebeuren. In het interview met Lenny Vulperhorst, adviseur bij Andersson Elffers Felix, wordt die wederkerigheid benadrukt: Heel veel bedrijven die op een onfatsoenlijke manier met hun klanten en met de samenleving omgaan, verdienen nog gewoon hun brood en betalen keurig de salarissen. Zolang wij ons bang laten maken en daarin meegaan, verandert er niks.We krijgen de aannemer die we accepteren. Niemand heeft een beperking in zijn keuze.

Particuliere opdrachtgevers dragen bij aan de integriteitproblemen in de bouw.

In een brief aan de Tweede Kamer concludeert staatssecretaris Van Hoof (Sociale Zaken) op basis van de jongste cijfers dat illegale arbeid in de bouwsector ‘regelmatig voorkomt’. In een toelichting staat dat de grotere bouwbedrijven ‘redelijk schoon’ zijn. De illegale bouwvakkers worden vooral aangetroffen op kleinere bouwplaatsen en bij particulieren.

53

■

H O O F DS T U K 3

Bij particulieren is er een opvallende toename van illegale bouwvakkers. In 2003 werden 33 particulieren beboet omdat ze een illegale klusser hadden ingeschakeld. Vorig jaar bleken in 142 van de onderzochte 261 woningen illegale bouwvakkers aan het werk te zijn. In de meeste gevallen bleken de mensen zelf een illegale bouwvakker te hebben ingeschakeld. In 48 gevallen ging het om aannemers die illegaal personeel hadden ingezet.

Ook de overheid zelf heeft het laten gebeuren. Op 31 januari 1992 schrijft Ruud Lubbers de brief aan Jacques Delors, toenmalig voorzitter van de Europese Commissie, waarin hij toestemming vraagt om het unieke en – ‘in alle openheid’ – goed werkende Nederlandse systeem (dat tot zulke goedkope prijzen leidt) te mogen continueren. In optreden ertegen ziet hij niet veel: ‘Het is een illusie te menen dat tegen dergelijke afspraken effectief kan worden opgetreden.’ Zo’n brief zouden regeringsleiders nu niet meer schrijven. Het kan verkeren met integriteit. Het is een begrip dat in een andere tijd een andere betekenis kan krijgen.

3.2

Wat betekent ‘integriteit’?

‘Integriteit’ is maar een woord. Maar wat betekent dat woord letterlijk? Laten we eens kijken wat twee encyclopedieën en een woordenboek ons erover vertellen.

Encyclopedia Britannica De Encyclopedia Britannica, de volgens velen belangrijkste encyclopedie ter wereld, kent geen waarde toe aan het woord ‘integriteit’. De Engelse term ‘integrity’ komt namelijk niet in de Britannica voor, noch als trefwoord, noch als sub-lemma in de Index.

Van Dale Het Groot Woordenboek der Nederlandse Taal begint de uitleg met het stamwoord: ‘integer’. Dit is een bijvoeglijk naamwoord (bn) en het betekent: ‘onschendbaar’, ‘onkreukbaar’. Het verwijst naar iets wat oorspronkelijk is en zo zal blijven. Noch de schande iets verkeerds gedaan te hebben, noch de rimpeling in de vorm krijgt er vat op. Verderop, bij het woord ‘integriteit’, heet het opnieuw ‘ongeschonden toestand’, maar ook ‘rechtschapenheid’ en ‘onomkoopbaarheid’. De laatste twee betekenissen zijn minder neutraal, daarentegen meer moreel.

Ongeschonden kan ook de natuur zijn, rechtschapen alleen de mens. Die spanning zit altijd in de woorden ‘integer’ en ‘integriteit.’ Het is enerzijds een uitspraak over de vorm van iets. Die is intact, ongerept, een geheel, zoals die was bij het begin, zoals die is bedoeld. Het kan op van alles slaan. Het is geen unieke eigenschap van de mens. Zie bijvoorbeeld het Engelse woord ‘integer’. Dat betekent gewoon ‘getal’, dat wil zeggen het gehele getal. Zoals ‘integratie’ een neutrale

54

INTEGRITEIT IN DE BOUW

term is die (volgens Van Dale) de delen tot een eenheid maakt. Integreren is simpelweg het omgekeerde van differentiëren.

Anderzijds is de term ‘integriteit’ een aanduiding van een morele kwaliteit van mensen. Het is een kwalificatie van het handelen van personen of zelfs van hun persoonlijkheid. Die vragen die we stellen zijn: hebben ze in die situatie ‘juist’ gehandeld? Zijn zij integere personen die wij kunnen vertrouwen? Maar ook in dit morele domein geldt de betekenis van het geheel en de ongeschonden staat.

Iets wat besmet is of uit evenwicht wordt nooit meer integer.

Stanford Encyclopedia of Philosophy Een zoektocht in drie talen op het internet met Google levert slechts één waardevol resultaat op. In de Stanford Encyclopedia of Philosophy staat een artikel over de betekenis van ‘integrity’.1 Het is een boeiend stuk dat een aantal visies samenvat van wetenschappers die over de betekenis van het begrip ‘integriteit’ hebben geschreven. Ook in deze inventarisatie komt de tweedeling terug die enerzijds integriteit opvat als een vorm die intact en ongedeeld is en anderzijds als een aanduiding van een morele kwaliteit.

De definitie van integriteit die ons in dit boek zal leiden, is die van de Stanford Encyclopedia of Philosophy. Integriteit is een morele kwaliteit en daarmee een sociale deugd die in de omgang met anderen wordt vormgegeven en gerealiseerd. De filosofe Cheshire Calhoun vat die kwaliteit samen onder de term ‘ergens voor staan’: je verantwoordelijk voelen voor de samenleving waarin je leeft en daarbij duidelijk en standvastig zijn in je omgang met de anderen. Zij definieert integriteit als volgt: ‘Integer zijn betekent dat je in je gemeenschap meepraat over wat waardevol is en wat wel en wat niet kan. Dat houdt in dat je bereid moet zijn voor je eigen standpunten te staan, maar ook om met respect de mening van de anderen af te wegen’.

Het mooie van deze definitie is dat het niet verwijst naar een absolute grens of een niveau van moraliteit. Je bent nooit helemaal integer of helemaal niet. Maar je bent al wel een heel eind op weg als je in staat bent om je eigen morele oordeel te volgen en andermans belangen te respecteren.

3.3

Wanneer is integriteit geschonden?

Soms gaan mensen ernstig in de fout. Ze doen dan dingen die absoluut niet kunnen en waar anderen de dupe van zijn. Denk bijvoorbeeld aan bewakingspersoneel dat samenspant met inbrekers en een deel van de buit opstrijkt, of aan poli-

1

‘Discussion of integrity as a virtue term; by Damian Cox, Marguerite La Caze, and Michael Levine’; zie: plato.stanford.edu/entries/integrity/.

55

■

H O O F DS T U K 3

tieagenten die zich laten betalen om crimineel gedrag door de vingers te zien. Ze plegen strafbare feiten en hebben bovendien de integriteit van hun functie geschonden. Iedereen kan deze voorbeelden moeiteloos aanvullen. Zulke integriteitschendingen komen overal en altijd voor. Ze zijn gemakkelijk te herkennen en te veroordelen. Het blazoen van de integriteitschenders is voorgoed geschonden.

Andere mensen gaan meer subtiel in de fout. Ze doen dingen die niet kunnen, maar waarbij we ook twijfelen. Is het echt verkeerd wat ze hebben gedaan? Was het toch met goede bedoelingen, maar met een slecht resultaat? Kwam het door de bijzondere omstandigheden? Is het wel zo erg wat er is gebeurd? Iedereen maakt zulke dingen mee in het dagelijkse leven. Je collega, met wie je samen een nieuw product ontwikkelt, krijgt tijdens jouw vakantie bezoek van de directeur die heel enthousiast is. Ze vertelt hem niet dat jij het idee van dat product hebt verzonnen. Zij krijgt de eer, jij bent boos en teleurgesteld, de directeur is in verlegenheid gebracht. Maar je collega heeft niet gejokt, alleen iets niet gezegd. Is haar integriteit geschonden? Kunnen jullie nog op de oude voet verder? Het zijn moeilijke vragen. Misschien is het maar een rimpeling in de relatie.

Alex Straathof heeft in zijn boek Integriteit in Teams2 gezegd: ‘Integriteit kun je licht houden of zwaar maken.’ De ‘zware’ variant staat vaak in de schijnwerpers.

Het is een dankbaar onderwerp om over te praten en te schrijven. De overtredingen en de overtreders zijn duidelijk herkenbaar. De bouwfraude is zo’n onderwerp. Er zijn strafbare feiten gepleegd. Er zijn regels overtreden en er zijn partijen gedupeerd. De vormen van vooroverleg, gedeelde rekenvergoedingen en het uitsluiten van nieuwkomers zijn verboden. Daarover bestaat geen twijfel. Er zijn boetes uitgedeeld en geaccepteerd. Ze zijn keurig als voorzieningen in de boeken van de bedrijven verwerkt.

De ‘lichte’ variant krijgt veel minder aandacht, maar komt vaker voor. Het is het ‘onderwaterdeel’ van integriteitschendingen. Het zijn normafwijkingen die niet zo opvallen, maar wel de kiemen vormen voor zwaardere schendingen. Veel mensen herkennen ze niet eens als inbreuken op de integriteit, maar wel als ongemakkelijke en vervelende gebeurtenissen. Schendingen groeien van klein naar groot, van licht naar zwaar. Ze ontstaan in de relaties tussen mensen en in groepen. Als ze regelmatig voorkomen en een patroon gaan vormen, ontstaan er excessen. Dan gebeuren er dingen die iedereen onmiddellijk herkent als niet integer of zelfs strafbaar. Dan zijn er mensen na te wijzen die het ‘echt’ fout hebben gedaan. Vaak is dat slechts het topje van de ijsberg. Als je er vroeg bij was, had je het wellicht kunnen voorkomen.

Wat is de kern van integriteitschendingen? Wat maakt dat we zowel strafbare feiten – corruptie, omkoping, diefstal en schaduwboekhoudingen – als geschonden verwachtingen ‘niet integer’ kunnen noemen? En waarom vinden we een bankovervaller of inbreker wel crimineel en dus strafbaar, maar zullen we hem

2

56

In 2005 uitgegeven bij uitgeverij Lemma.

INTEGRITEIT IN DE BOUW

niet snel van het schenden van integriteit betichten? Een ambtenaar van bouwen woningtoezicht die met een aannemer een bordeel bezoekt, is niet strafbaar maar wel kwetsbaar in zijn integriteit. Als hij zelf betaalt, ligt het weer anders dan als de aannemer de rekening krijgt; of als de aannemer al zijn boezemvriend is vanaf de lagere school en ze beiden van een verzetje houden. De balans is precair.

Het oordeel moet altijd heel precies zijn. Integriteit is zelf een kwetsbaar begrip.

Van politieagenten en bewakingspersoneel verwachten wij dat ze doen waar ze voor zijn aangenomen. Ze dragen niet voor niets uniformen. Een blik op hun uitrusting volstaat om ons te vertellen waar ze voor staan. Wij delen in de samenleving onze opvattingen over wat politiemensen en bewakers wel en niet mogen doen. Bovendien zijn er wetten en regels die zij moeten naleven. Als ze dat niet doen, kunnen wij ze niet meer vertrouwen.

Van overheidsambtenaren verwachten we dat ze de regels, wetten en normen respecteren en uitdragen. Anders horen ze niet in hun functie thuis. Voor een ambtenaar die zelf van de normen en regels afwijkt, bestaat in principe geen pardon. Hij is niet integer. De burger verwacht niet dat hij iets verkeerds doet, onder geen enkele voorwaarde, in geen enkele situatie. Iedere ambtenaar is het boegbeeld van de overheid en kan dat beeld schenden als hij zich misdraagt.

Maar wat als een medewerker van Albert Heijn een winkeldief hoogstpersoonlijk tegen de grond werkt en een paar klappen toevoegt omdat hij met een mes dreigde? Zijn daar regels overtreden of verwachtingen geschonden? Het Openbaar Ministerie vindt dat er strafbaar is gehandeld. Aanhouden mag wel, maar dan zonder buitensporig geweld en buiten de deur. De klanten van Albert Heijn zijn verdeeld. De een vindt het geweldig, de ander vindt het een schande. In deze casus zijn de verwachtingen niet hetzelfde. Het oordeel over de daad blijft opgeschort. De normen over bestrijding van misdaad en het eigen optreden van burgers daarbij zijn aan het veranderen en staan niet meer vast. Een automobilist die een tasjesdief klemrijdt en verwondt, is niet zeker van hoe de maatschappij op haar daad reageert.

De rode draad die integriteitschendingen verbindt, is het woord ‘vertrouwen’. We verwachten van mensen dat ze ergens voor staan, dat ze hun woord gestand doen en rekening houden met onze belangen en wensen. Als ze dat niet doen, schenden ze ons vertrouwen en twijfelen wij aan hun integriteit. Bouwers die heimelijk onder elkaar uitmaken wat de klant moet betalen en alleen oog hebben voor hun eigenbelang, zijn niet integer. Ze zijn ook niet transparant en gedragen zich onmaatschappelijk.

In het vervolg van dit hoofdstuk gaan we nader in op de vormen van integriteitschendingen die zich in de bouwwereld voordoen. Maar eerst nog een citaat uit het interview met Lenny Vulperhorst die tijdens de bouwfraude adviseur was van de AVBB. Hij geeft scherp aan waar het bij integriteitschendingen in de bouw om draait: Ik denk dat als ik vandaag in mijn dorp een offerte aanvraag bij twee kleine aannemers, ik er maar één krijg. Bovendien is de kans groot dat de bedragen erg dicht bij elkaar liggen.

57

■

H O O F DS T U K 3

Er zijn dan onderlinge afspraken gemaakt. Zo is het altijd gegaan. Maar aannemers zijn niet slechter dan andere mensen. Ze scoren hoog op onderlinge betrouwbaarheid. Ze kijken alleen allemaal naar elkaar. Het is een soort collectieve blindheid. Ze begrijpen niet echt wat anderen van hun gedrag vinden.

Als hier tien aannemers bij elkaar zitten, vinden ze nog steeds collectief dat het niet onterecht is geweest dat ze rekenvergoedingen hebben gegeven aan elkaar. Waar ze afstand van nemen, is dat ze te lang zijn doorgegaan. Maar ze vinden allemaal wel diep in hun hart dat ze economisch gedwongen waren om samen te spannen. Die gedachte zit diep.

Het kan natuurlijk ook anders. Er is bij ons in het dorp een ‘gentleman-aannemer’.

Die is absoluut de duurste van alle aannemers. Het kan bij hem nooit zwart. Hij werkt alleen met vaklieden, mensen die met liefde en kennis over hun vak spreken en die precies weten wat ze doen. Aan het eind van de klus zegt hij: ‘We hebben de scharnieren opnieuw kunnen gebruiken, er gaat wat van de rekening af ’, of ‘We hebben minder werk gehad, want het viel mee, dus er kan nog wat extra’s’, of ‘U krijgt het geld terug’. Zijn mannen nemen mijn huis niet in beslag, ze roken niet en alles wordt netjes opgeruimd.

Dat is waar het om gaat bij integriteit. Als ik met aannemers praat, zeggen ze me: ‘We hebben de integriteit opgelost, want we hebben de code ondertekend.’ Maar daar gaat het natuurlijk helemaal niet om. Als je dat hebt gedaan, dan moet je juist maatregelen nemen.Wie ga je dan maandag ontslaan? Die lui die zonder helm lopen op de bouwplaats, want veiligheid is integriteit. En ook die gasten die om vier uur weggaan met jouw busje. Het busje moet je morgen nog terugbrengen, maar jij hoeft niet meer terug te komen. Want je steelt ook mijn hout, schroeven, enzovoorts. Net zo de dikke mannen op de steiger, die ongelukken veroorzaken, met een broek halverwege de billen, schoenen zonder veters. Die mannen moeten er gewoon uit.Weg met het stelen, het beunen, het drinken op het werk, de zwaarlijvigheid. Ze moeten hun voeten vegen, de radio zacht zetten, denken vanuit het gezichtspunt van de klant. En dan gaan we pas praten over innovatie. Doe eerst gewoon de basale dingen goed.

3.4

Integriteit in de bouw Integriteit in de bouw gaat niet alleen over de bouwfraude. Het gaat niet uitsluitend over strafbare feiten. Het gaat ook over ‘lichte’ vormen van geschonden vertrouwen, of oningeloste beloften. In de interviews met de bouwers, de opdrachtgevers en deskundigen komt deze conclusie telkens naar voren. De bouwfraude is maar het topje van de ijsberg. Integriteit in de bouw gaat om veel meer dan het overtreden van regels. Het gaat om de houding die erachter zit.

Wat veel mensen stoort aan de bouwwereld, is het gebrek aan openheid en transparantie. Je weet nooit precies wat je krijgt. Je kunt de bouwers niet echt aansturen en je moet verschrikkelijk goed opletten of je niet wordt misleid of dat je iets anders krijgt dan je had besteld. Het lijkt vaak alsof klanten niet bestaan voor de bouwers. Er is weinig respect voor je onwetendheid, je onkunde, je wen-

58

INTEGRITEIT IN DE BOUW

sen en privé-bezittingen. Als je niet zelf van de hoed en de rand weet en erbovenop zit, vinden ze je een klungel die ze niet serieus hoeven te nemen. Er gaat daarnaast vaak iets mis. Je ziet fouten keer op keer gemaakt worden. Er wordt blijkbaar niet snel geleerd en onverschilligheid is troef. Faalkosten worden gewoon voor lief genomen en doorberekend in het product. Uiteindelijk betaalt de klant er de prijs voor.

De mentaliteit van de bouwers stoort burgers, maar ook mensen uit de bouwwereld zelf. Het is nodig om die houding te veranderen, zodat het vertrouwen weer kan terugkeren, niet alleen in de onkreukbaarheid van de bedrijven die offertes insturen, maar in alle fasen van het bouwproces. Een klant moet zich klant kunnen voelen. Zoals bij elk ander volwassen bedrijf waar hij ingewikkelde producten inkoopt. Een opdrachtgever moet vertrouwen hebben in zijn partners.

Ze moeten niet tegenover elkaar in de loopgraven liggen, maar samenwerken om meerwaarde te creëren en het optimale rendement te halen uit de relatie. Dat is wat opdrachtgevers en klanten willen. Daar hebben zij recht op. Als bouwers dat niet kunnen leveren, zijn ze niet voldoende integer. Dan schenden ze onze gerechtvaardigde verwachtingen.

De omslag naar meer integriteit in de bouwwereld moet kunnen worden gemaakt. Ondanks de ferme kritiek die insiders en buitenstaanders delen, is er begrip voor de bouwers en is er geloof in het vermogen om de sector te vernieuwen. Rik van Terwisga, directeur van Twynstra Gudde, zegt het helder: In wezen is de bouwwereld wel gewoon integer. Ze zijn alleen een beetje bang, daar komt dat terughoudende gedrag vandaan. Eigenlijk zijn het organisatoren die een kunstje goed kennen, maar geen volwassen ondernemers die integraal kijken naar oplossingen voor problemen. Je zou de vergelijking moeten maken met andere branches, daar heb je dezelfde opschuiving in de waardeketen gezien (bijvoorbeeld de autoleasemaatschappijen; van verhuren van auto’s naar het aanbieden van vervoer).

Het is een kwestie van groeien, van leren van de ontwikkelingen die andere sectoren hebben doorgemaakt. Ook voorbeelden uit het buitenland kunnen tot lering dienen, aldus Terwisga: In het buitenland bestaan veel grotere bedrijven, die kunnen alles aan en leveren een totaaloplossing. Zijn ook veel assertiever en nemen initiatieven aan de voorkant. Ze zouden bijvoorbeeld zeggen: wij gaan voor jullie de Randstad bereikbaar maken. Dat kost je zoveel. Ze denken mee en zijn echte ondernemers. Nederlandse bouwers zijn in die zin geen ondernemers. Ze wachten totdat hun iets gevraagd wordt.

Die afwachtende houding is een belemmering voor integriteitontwikkeling. De bouwers gaan te veel van zichzelf uit. Het is beter om de klant op te zoeken en te luisteren naar wat hij wil. De luiken moeten open zodat de buitenwereld kan meedoen. Het is niet zo dat de schikking die nu is overeengekomen het einde van

59

■

H O O F DS T U K 3

de reis is. Als de bouwfraude straks geschiedenis is, is de opgave voor de sector om in alle geledingen integriteitschendingen aan te pakken nog onverminderd groot. Schoon schip maken is meer dan de boekhouding op orde hebben. Een zware integriteitschending – de bouwfraude – is dan misschien voorbij, maar andere, minder opvallende integriteitschendingen, blijven bestaan. De cultuur in de bouw is niet zomaar veranderd.

In alle fasen van het bouwproces kunnen integriteitschendingen en integriteitrisico’s voorkomen. In de volgende paragrafen gaan we op die schendingen en risico’s in. We gaan daarbij uit van het onderstaande schema dat de indeling volgt van een klassiek bedrijfsproces.

Fase

Integriteitschendingen en integriteitrisico’s

Marketing

De markt is voor buitenstaanders moeilijk te peilen. De bouwwereld is niet transparant. Er is te weinig standaardisatie, te veel improvisatie. Een beoordelingssysteem met een soort Michelinsterren voor voortreffelijke bedrijven ontbreekt. Er zijn geen witte en zwarte lijsten. Er is onvoldoende inzicht in prijs en prestaties.

Acquisitie loopt vooral via netwerken, lobby’s, vrienden en familie.

Het gunningprincipe leidt tot afwachten en beïnvloeding van opdrachtgevers. De fraudegevoeligheid is hoog, bedrijfsbelangen en privé-belangen kunnen door elkaar lopen. Het relatiebeheer is op het randje, en regelmatig eroverheen.

De offerte werd begeleid door kartelvorming en marktafscherming, prijsafspraken en rekenvergoedingen. Er worden lage prijzen geoffreerd waarna duur meerwerk wordt nagestreefd. De overheid misbruikt de offerte om met prijzen en ideeën op de loop te gaan en bij anderen te shoppen.

Het contract en de aanbesteding zijn getekend door wantrouwen. De contractvorm is defensief, alleen de prijs telt, niet de kwaliteit. Er wordt te weinig waarde gecreëerd. Contracten gaan vooral over de tegenvallers. Partijen proberen elkaar de loef af te steken.

Er wordt zwart gewerkt; veiligheidsregels en arbo-regels worden overtreden. Inferieure materialen worden gebruikt in afwijking van het bestek. Tijd en materiaal worden van de baas en de klant gestolen. De faalkosten zijn hoog en de afwerking is slecht. Bouwvakkers in je huis betekenen ellende.

Acquisitie

Offerte

Contract

Uitvoering

3.4.1

MARKETING In een onderzoek van Transparency International, de internationale organisatie die corruptie onderzoekt, wordt gesteld dat de bouwwereld wereldwijd de bedrijfstak is die het meest gevoelig is voor corruptie. Een belangrijke reden daarvoor is

60

INTEGRITEIT IN DE BOUW

het gebrek aan transparantie en standaardisatie.3 De bouwwereld is niet doorzichtig. Je weet niet wie het allemaal met wie doet, wie bij wie hoort en wat iedereen in het verleden heeft gepresteerd. Je weet ook niet uit ervaring of via openbare kennis welke ‘producten’ ze kunnen leveren en tegen welke prijs, zodat je hun portfolio kan vergelijken met die van andere aanbieders. Je moet maar afwachten wat ze je voor een offerte doen en die vervolgens goed narekenen.

De vervlechting in de bouwwereld is groot. Er zijn holdings en dochterbedrijven, hoofdaannemers en onderaannemers. Er zijn gelegenheidscombinaties actief bij afzonderlijke werken. Wie trekt er aan de touwtjes in dat web? Met wie doe je echt zaken, wie verdient eraan en wie kun je aanspreken als het niet goed gaat? Die vragen zijn moeilijk te beantwoorden. Dat is voor opdrachtgevers en klanten een probleem. Vrijwel alle geïnterviewden voor dit boek hebben over die ondoorzichtigheid iets gezegd en zijn van mening dat er iets aan moet worden gedaan. Maar het is niet gemakkelijk die vervlechting te verbreken. Het hoort erg bij de manier waarop het bouwproces in Nederland is georganiseerd.

De overheid is er eveneens bij betrokken. Zij is bijvoorbeeld grootaandeelhouder van de NS. Die is op haar beurt 100% eigenaresse van Strukton, het bedrijf dat voor 50% deelnam in de bouwcombinatie KSS, die fraudeerde bij de bouw van de Schipholtunnel. De rijksoverheid is daardoor gedupeerd. Maar het is deels broekzak vestzak. Opdrachtgevers en bouwers hebben nauwe banden. Ze komen elkaar overal tegen en bepalen met elkaar wat er gebeurt. De voorzitter van Bouwend Nederland is tevens voorzitter van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting. Hij vertegenwoordigt de bouwers en heeft ook iets te vertellen over de financiën van een van de belangrijkste klanten van de bouwers, de corporaties.

Het EIB heeft in 2004 een onderzoek verricht naar de rol van marketing in de bouw. Het overgrote deel van de ondervraagde bedrijven zegt dat marketing nog in de kinderschoenen staat en zelden professioneel wordt ingezet. De meeste bouwers zijn passief en wachten af totdat hun een opdracht gegund wordt.

Natuurlijk zijn ze slim in het beïnvloeden van de keuze van de klant, maar dat gebeurt niet altijd in alle openheid en niet als onderdeel van een marketingstrategie. Een helder overzicht van hun producten en prijzen ontbreekt, een beoordelingssysteem van in het verleden geleverde prestaties eveneens.

De klant heeft een vraag en hoort vervolgens wat er mogelijk is en wat het kost. Bouwers zeggen vaak dat iedere opdracht weer uniek is. De klant kan niet van de ervaringen van andere opdrachtgevers leren. Goede prestaties worden net zo weinig opgetekend als slechte. Er zijn geen witte en zwarte lijsten, behalve in het roddelcircuit; niet ‘officieel’, als onderdeel van een systeem waarin de kwaliteit van geleverd werk wordt gedocumenteerd.

3

2005, zie: http://www.globalcorruptionreport.org/download.html.

61

â–

H O O F DS T U K 3

Harry Baayen, directeur van het Kenniscentrum Aanbesteden, is voorstander van een puntensysteem voor bouwers.4 Volgens hem zou er een ranglijst moeten komen waarin de prestaties uit het verleden zijn verwerkt. Frauderende bedrijven staan laag op die lijst, onder de streep. Uitmuntende bedrijven staan bovenaan.

Wouter Remmelts en Dick van Well willen graag dat de bedrijven die bovenaan staan, al aan de voordeur kunnen worden geselecteerd. En dat ze dan op basis van hun reputatie een voorsprong moeten krijgen om aan te tonen dat ze het goed en goedkoop kunnen. In die fase zouden ze ook ruimte moeten hebben om naar waarde creatieve alternatieven te zoeken. Pas dan maak je in hun ogen optimaal gebruik van de kennis en creativiteit die er bij de bouwers is. Dan werk je samen op basis van vertrouwen en deskundigheid.

Bij gebrek aan systemen om producten, prijzen en prestaties te standaardiseren en inzichtelijk te maken voor klanten, blijft de bouwwereld ondoorzichtig. In dat geval liggen er integriteitschendingen om de hoek. Je weet immers niet wat je kunt verwachten, je kunt je er niet op voorbereiden. Jan Franke, adviseur van Orka Advies: De bouwwereld is veel te weinig transparant. De producten zijn niet gestandaardiseerd en dat leidt tot duister gedrag. Je weet niet wat je koopt en ze kunnen je altijd een oor aannaaien. Dat is gewoonte geworden. Zo werken ze nu eenmaal. Daar moet een einde aan komen.

Ook andere geĂŻnterviewden benadrukken het gebrek aan transparantie. Rita van Dijk, directeur van Wending en gespecialiseerd in cultuurverandering: Je weet vaak niet wat je krijgt, welke kwaliteit en voor welke prijs. Je moet niet het gevoel hebben dat je belazerd wordt. Het moet transparant zijn. Dat is voor de bouw geen probleem als je altijd bij ze uit moet komen, maar als er keuzemogelijkheden zijn voor de klant wordt het wel een probleem.

3.4.2

AC Q U I S I T I E Bouwers halen werk binnen via acquisitie en relatiebeheer, door het aanspreken van mensen die ze kennen in hun netwerk. Dat gebeurt in alle bedrijfstakken, maar in de bouw op een bijzondere manier. Juist omdat er geen professionele marketing plaatsvindt en er weinig transparantie en standaardisatie is, zijn de persoonlijke relaties erg belangrijk. Je komt aan nieuw werk en aan samenwerkingspartners via de mensen die je kent. De deal die je maakt, komt in die relaties tot stand.

De opdrachtgever en bouwer maken samen uit wat het wordt en hoeveel het

4

62

Cobouw 11 februari 2005.

INTEGRITEIT IN DE BOUW

kost. In die vertrouwelijkheid heb je veel ruimte met elkaar om bijzondere dingen af te spreken die bij de deal horen of om voorwaarden te stellen vóór de deal totstandkomt. Daarin kun je te ver gaan en grenzen overschrijden. Integriteitschendingen in het relatiebeheer zijn complex en subtiel. Ze gaan van aanwijzingen en verleidingen tot en met bedelen en chantage. De grenzen zijn niet altijd duidelijk of worden niet scherp getrokken. Er zijn twee partijen bij betrokken. Zij die het doen en zij die het mogelijk maken. Waar het precies begint, is moeilijk uit te maken. In ieder geval niet altijd bij de bouwers.

Integriteitschendingen in het relatiebeheer komen vaak voor in de bouwwereld. Hoe vaak, dat weet niemand. Dat is ook niet zo belangrijk. Waar het om gaat, is waarom het gebeurt en wat de kern is van het probleem. We hebben Jan Franke en Jos Bakker geïnterviewd, die beide betrokken waren bij omvangrijke en spraakmakende fraudezaken.

Zwolse woningcorporatie SWZ Franke was interim-directeur bij de Zwolse woningcorporatie SWZ in de tijd dat daar de fraude werd ontdekt. Het justitiële onderzoek leverde in totaal 39 verdachten op. De fraude bestond uit omkoping, valsheid in geschrifte en belastingfraude. Er waren medewerkers van de SWZ bij betrokken en aannemers. Zij hadden samen jarenlang de regels overtreden. Het verhaal van Franke: Die SWZ-affaire is een boeiende zaak.Toen ik er aantrad als interim-directeur, samen met mijn collega Koos Parie, was er nog helemaal geen sprake van verdenkingen van fraude. De vorige directeur had een schrikbewind gevoerd en iedereen in de organisatie was als een verlamd vogeltje. Er was al in geen jaren echt iets gedaan aan nieuwbouw of organisatieontwikkeling. Het was een erg passieve club.

De grootste boosdoener, RR, en zijn handlangers hadden hun gang kunnen gaan doordat er in het verleden op twee cruciale posities mensen zaten die niet hebben opgelet of met een volstrekt verkeerde instelling naar de organisatie keken. De directeur die er zat toen RR nog maar gewoon chef was, was al wat ouder en had geen enkele ambitie meer, behalve op een rustige manier zijn pensioen halen. Hij liet de boel maar een beetje de boel en liftte mee op de daadkracht die RR samen met zijn equipe wel etaleerde. Zo kreeg RR vrij spel.

De raad van commissarissen had een voorzitter die uit de vorige eeuw kwam en zijn functie als een soort erebaantje beschouwde. Hij zag niks en benoemde zelfs RR tot nieuwe directeur, terwijl er voldoende aanwijzingen waren dat er iets niet deugde, althans in de sfeer en de stijl van leidinggeven.Toen was er nog geen sprake van verdenking van fraude, maar was er wel sprake van verstoorde verhoudingen.

RR kreeg vervolgens problemen met zijn management en riep de hulp in van Koos en mij. Wij hadden snel door dat er in de verhoudingen veel mis was en hebben toen iedereen naar huis gestuurd, inclusief RR.We kregen daarvoor toestemming van de raad van commissarissen – waar ondertussen een andere, veel krachtdadiger voorzitter was

63

■

H O O F DS T U K 3

aangetreden – en ook om de zaak tot op de bodem uit te zoeken. We hebben eerst gekeken of er draagvlak was voor de terugkeer van RR en de andere MT-leden. Dat bleek er niet te zijn. In die speurtocht stuitten we ook op geruchten van fraude en omkoping. We hebben dat onmiddellijk laten uitzoeken door Price Waterhouse Coopers en toen bleek dat er echt veel aan de hand was. Dat was natuurlijk wel even schrikken, maar we moesten doorpakken en hebben dat gedaan. HW was toen al weg uit de organisatie. RR moest eveneens definitief vertrekken.

De moraal van het verhaal is dat RR c.s. hun gang konden gaan doordat de verantwoordelijke bazen en toezichthouders niet hebben opgelet en niet hebben ingegrepen.

De rest van de organisatie heeft zich de kaas van het brood laten eten, maar is zelf niet meegegaan met die praktijken. Iedereen is redelijk netjes gebleven. Alleen die bende van vier heeft de boel echt belazerd. Ze konden gewoon hun gang gaan. Ze zetten aannemers onder druk om cash te betalen, de facturen werden weggemoffeld in de onderhoudsbegroting.

De grote aannemers – een stuk of vier – hebben er zelf ook met genoegen aan meegedaan. Die hebben ervan geprofiteerd. Er waren ook nette aannemers die eigenlijk helemaal geen zin hadden in die praktijken, maar met het mes op de keel meededen. Ik geloof oprecht dat er aannemers waren die bang waren, omdat ze voor hun mensen moesten zorgen en anders geen opdrachten meer zouden krijgen. Die kozen eieren voor hun geld en pasten zich aan.

Maar die vier groten, die deugden niet. Ze zijn na de affaire op de zwarte lijst gezet van SWZ en krijgen nu geen opdrachten meer. Die zwarte lijst is naar alle andere corporaties gegaan en de gemeente, maar of niemand meer zaken met ze doet weet ik niet. Het zijn trouwens grote, dus ze komen altijd wel weer aan de bak.

Het is een echt een schande dat er niemand van die aannemers is veroordeeld en er alleen maar schikkingen zijn getroffen. Zo los je dit soort fraude nooit structureel op.

Er moet veel harder worden opgetreden. Ik ben een voorstander van een hardere lijn en het scheiden van de schapen van de bokken. Dat doen we in Nederland veel te weinig.

De publieke opdrachtgevers zijn veel te bang om consequenties aan misstanden te verbinden.

Uit het relaas van Franke blijkt dat er twee partijen nodig zijn om relaties te laten ontsporen. Dat een zwakke organisatie het kwaad over zich afroept. Als je zelf niet zuiver bent en je medewerkers maar laat doen wat ze willen, komen de bouwers vanzelf wel om daar van mee te profiteren. Integriteit moet van beide kanten komen.

Gemeente Hoorn In Hoorn was de gemeentelijke organisatie net zo min gewapend tegen integriteitschendingen. De kernwaarden betreffende integer gedrag waren onduidelijk en zwak ontwikkeld. Niemand wist precies wat mocht en wat niet mocht. Dat stond niet helder op papier. Er waren nauwelijks bestuurlijke en ambtelijke kop-

64

INTEGRITEIT IN DE BOUW

stukken die door hun voorbeeldgedrag de grenzen bewaakten. Het waren de jaren negentig, toen er nog niet zoveel aandacht was voor integriteit als nu. In Hoorn kenden politici, ambtenaren en bouwers elkaar persoonlijk. De verschillende belangen werden niet scherp gescheiden. Zakelijke relaties drongen door in de privé-sfeer, en omgekeerd. Ambtenaren en bouwers bezochten gezamenlijk seksclubs en voetbalwedstrijden in het buitenland.

Er is uiteindelijk een breed forensisch onderzoek verricht naar verdenkingen tegen ambtenaren die aanzienlijk over de schreef zouden zijn gegaan. Maar volledige helderheid heeft dit onderzoek niet opgeleverd, wel een voorzichtig geformuleerde conclusie: ‘Grosso modo kan gesteld worden dat de gemeente Hoorn als in het bijzonder voor aannemers interessante groeikern, achteraf gezien misschien minder dan noodzakelijk aandacht heeft geschonken aan het begeleiden van zijn ambtenaren en bestuurders op het gebied van mogelijke conflicten op het gebied van integriteit.’5 Hoorn is na het onderzoek met een kater achtergebleven en heeft een lesje geleerd. Jos Bakker, gemeentesecretaris: We gaan ons anders gedragen. Integriteit komt meer op de agenda en we willen niet meer ontvankelijk zijn voor de verleidingen van contractpartners. Dat dient ook duidelijk ingepast te worden in het inkoop- en aanbestedingsbeleid. En als je er toch mee te maken krijgt, moet je die praktijken scherp aan de kaak stellen. Ook betrekken we bouwbedrijven bij de invulling van het integriteitbeleid. Want het is van belang dat de heren erkennen dat er een problematiek ligt.

Ook Bakker benadrukt de wederzijdse verantwoordelijkheid voor het bewaken van de grenzen van integer gedrag. Opdrachtgevers en bouwers horen daar samen aan te werken. Bovendien zal ieder voor zich ‘ander gedrag’ moeten vertonen, niet slechts aan de buitenkant maar structureel en gebaseerd op duidelijke en stevige kernwaarden met betrekking tot integriteit. Tijdens de verhoren voor de enquêtecommissie Bouwnijverheid is door interviewers gezegd dat de illegale praktijken als het ware ‘in de genen’ zitten van de bouwers. In een parafrase daarop kunnen we zeggen dat integriteit in de genen hoort te zitten van opdrachtgevers en bouwers. Integriteit moet normaal zijn. De gewoonste zaak van de wereld.

3.4.3

OFFERTE De gemeente Spijkenisse had in 1998 geen enkele reden te twijfelen aan de betrouwbaarheid van de zes bouwers die hadden ingeschreven voor een asfalteringsklus. De directieraming was vergelijkbaar met de ingediende offertes. Voor 175.000 gulden mocht Koop Tjuchem dochter Hoogenboom Spijkenisse de klus

5

Deloitte, Bijzonder Onderzoek & Integriteitadvies: Rapport onderzoek ‘Bouwfraude’, p. 8.

65

■

H O O F DS T U K 3

doen. Dat Hoogenboom geen ervaring had met asfalteringswerk, vond niemand vreemd. Volgens het Openbaar Ministerie voerde de aannemer het karwei uit voor 75.000 gulden. De ton extra is verdeeld onder de andere vijf inschrijvers, KWS, Koop, Hemijans en NMB. Het hoofd infrastructurele werken verklaarde aan het Openbaar Ministerie dat hij het onmogelijk achtte dat Hoogenboom het werk voor 75.000 kon doen.

Rijkswaterstaat wilde in 1998 het wegdek op de brug in de A12 bij Rheden laten voorzien van nieuw gietasfalt. De dienst wist dat voor de klus maar een paar Nederlandse bouwbedrijven in aanmerking zouden komen en vreesde bij voorbaat een te hoge prijs. Daarom nodigde Rijkswaterstaat een aantal Duitse aannemers uit om ook in te schrijven op het project. Daarmee zou de concurrentie worden bevorderd. De opzet leek te werken: het Duitse bouwbedrijf Von den Wettern schreef in voor een bedrag van ruim 550.000 gulden, een prijs die onder de raming van Rijkswaterstaat lag. De aannemer kreeg het werk dan ook gegund van de opdrachtgever.

Later bleek dat Von den Wettern voorafgaand aan de aanbesteding de handen ineen had geslagen met Koop Tjuchem. Beide bouwers, zo kwam uit onderzoek van justitie naar voren, hadden uitgerekend dat het werk voor 360.000 gulden te maken was. Het verschil met de aanneemsom, bijna tweehonderdduizend gulden, verdeelden de bedrijven onderling.

Geconfronteerd met de bevindingen van het Openbaar Ministerie verklaarde Rijkswaterstaat zich opgelicht te voelen. ‘Ik twijfel niet aan de juistheid van het onderzoek van justitie. Het lijkt erop dat we toch te veel hebben betaald voor het project’, aldus een projectleider van de aanbestedende dienst.

Dit zijn zomaar twee verhalen uit het dossier van de bouwfraude. Het zijn integriteitschendingen die door justitie zijn aangepakt, met tal van andere zaken.

De bedrijven en twaalf van hun werknemers die terechtstonden in Rotterdam werden verdacht van oplichting, valsheid in geschrifte, overtreding van de wet economische mededinging, deelneming aan een criminele organisatie en omkoping. Er werden zware straffen geëist.

Het Openbaar Ministerie nam het de verdachten zeer kwalijk dat zij geen openheid van zaken hadden gegeven over de illegale praktijken die jarenlang hebben bestaan in de aannemerij. ‘Dat werkt strafverhogend’, aldus de aanklager. En hij voegde daaraan toe: ‘Opdrachtgevers jarenlang een te hoge prijs laten betalen en voorkomen dat andere bedrijven mee mochten dingen, is onverkoopbaar.’

Opdrachtgevers mochten ervan uitgaan dat zij te maken hadden met bonafide bedrijven die binnen de wettelijke kaders zouden handelen.’6 Vooral die laatste uitspraak raakt de kern van de integriteitproblematiek. Het vertrouwen van de publieke sector is geschaad door het gedrag van de bouwers.

Het hoofd Infrastructurele werken uit Spijkenisse kon het niet geloven, Rijkswaterstaat voelde zich opgelicht. Los van alle vermeende overtredingen van 6

66

Alle voorbeelden in deze paragraaf zijn beschreven in Cobouw

INTEGRITEIT IN DE BOUW

het strafrecht is in de bouwfraude vooral de samenleving op het verkeerde been gezet. En dat steekt het meest, dat is ‘onverkoopbaar’, vooral omdat niet alleen de bouwers zich hebben misdragen, maar ook omdat de overheid daardoor in diskrediet is gebracht en dus aan legitimiteit heeft ingeboet. Het vertrouwen is geschonden in een overheid die de normen van openheid, eerlijke concurrentie en volledige mededinging onderhoudt, zelfs als die overheid daar niet schuldig aan is. Feit is dat de burgers de dupe zijn van het bedrog en uiteindelijk de rekening ervan betalen.

De bouwfraude zoals die in de publiciteit en voor de rechter is gekomen, gaat grotendeel over ‘zware’ integriteitschendingen. Maar die schendingen vormen zoals eerder aangegeven slechts het topje van de ijsberg. Onder de oppervlakte ligt het werkelijke integriteitprobleem van de bouwwereld verscholen: het niet voldoen aan maatschappelijke verwachtingen, het schenden van vertrouwen en het gemis van kernwaarden over integer handelen.

3.4.4

C O N T R AC T Een aanbestedingsdienst die voor de laagste prijs gaat bij een contractafsluiting, komt bedrogen uit. Wil je waarde creëren, dan moeten vraag en aanbod parallel lopen en niet – zoals nu vaak – achter elkaar. ‘Als je bij de groenteboer vraagt naar de goedkoopste appel, dan zal hij naar achteren lopen en uit de vuilnisbak een exemplaar halen met van die witte schimmelstippen erop. Die kun je wellicht nog gratis meekrijgen ook, maar je hebt er niets aan.’ Dit zijn woorden van professor Hennes de Ridder, bij het afscheid van de directeur van het Adviescentrum Aanbesteden GWW.7 We moeten gaan voor waarde en niet voor de prijs. En dat betekent dat je in de relatie moet sturen op kwaliteit. ‘Dynamisch’ sturen, heet het in het jargon van De Ridder.8 De dynamiek zit hem in de wisselwerking tussen de kennis van de een (bouwers) en de wil van de ander (opdrachtgevers). De aanbesteder vertelt wat hij wil hebben en de aanbieder zegt wat hij kan maken. Zij maken samen iets dat waardevol is en niet te duur. Een dergelijke wisselwerking vraagt om onderling vertrouwen en om contractvormen die daaraan ruimte bieden. Want, wat zijn contracten anders dan geformaliseerde vertrouwensrelaties? Contracten horen in de kast thuis, als het goed zit met de relatie, kom je er altijd samen uit en deel je de rechten, plichten, tegenvallers en meevallers eerlijk met elkaar. Alleen als het misgaat, komen de contracten op tafel. Dan zijn ze het vangnet voor de vertrouwensbreuk, zodat alle partijen toch weer zachtjes landen.

Het klassieke aanbestedingsprotocol in Nederland is een vorm van georganiseerd wantrouwen. De publieke opdrachtgever maakt zelf de plannen. In sommi-

7

De afkorting GWW staat voor: grond, weg- en waterbouw.

8

Cobouw 1 april 2005.

67

â–

H O O F DS T U K 3

ge gevallen mogen de burgers meespreken, maar dat is lang niet altijd goed geregeld. Dat komt overheden later in het proces soms duur te staan. De bouwers zitten in de planvorming meestal niet aan tafel, al zouden ze daar hun kennis best kunnen inzetten. De ingenieursbureaus mogen wel meedoen, enerzijds als verlengstuk van het ambtenarenapparaat dat kennis inkoopt voor de plannenmakerij en anderzijds als waakhond voor als er daadwerkelijk aanbesteed en gebouwd gaat worden. Er worden ontwerpen gemaakt, bestekken geschreven en kosten geraamd. Als dat allemaal gedaan is, worden de bouwers erbij gehaald. Die moeten het hele teken- en rekenwerk nog eens overdoen. Wie vervolgens het goedkoopste aanbod doet, krijgt de klus. De directieraming dient als referentiepunt of de bouwers wel goed hebben gerekend.

In de contracten die dan gesloten worden, probeert men de risico’s van de relatie af te dekken. Er wordt geregeld wie voor de kosten opdraait bij tegenvallers in tijd en geld. Als er eenmaal gebouwd wordt, let iedereen op elkaar en vooral op zijn eigen portemonnee. De overheid kijkt alleen nog maar naar het budget en of er geen overschrijdingen plaatsvinden (en dus bestuurders in gevaar komen). Bouwers kijken naar hun eigen belang en naar de kansen om extra voordeeltjes te halen.

In de klassieke aanbestedingsvariant gaat er veel mis. Met zoveel georganiseerd wantrouwen oogst je wat je zaait. Het risico op integriteitschendingen is in het systeem ingebakken. Aannemers Koop Tjuchem, Heijmans en Vermeer verhoogden volgens het Openbaar Ministerie in 1995 de prijs voor het project Omlegging A4 door niet-bestaande kosten in rekening te brengen. De combinatie nam het werk aan van RWS voor 9,4 miljoen gulden. Het had volgens justitie echter voor 1 miljoen minder kunnen worden uitgevoerd. Opgevoerde kosten voor sanering, risico’s zandopzet en kwaliteitsopleidingen zijn nooit betaald.

Ook zijn te hoge eenheidsprijzen doorberekend.

De Schipholtunnel en de Noord-Zuidlijn zijn voorbeelden van grote projecten waar zich eveneens onregelmatigheden hebben voorgedaan. De Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten die lering trekt uit de fouten die daarbij zijn gemaakt, wil het voortaan anders aanpakken. Zij stelt voor bij de aanbesteding van de Zuiderzeelijn niet opnieuw gehaast te werk te gaan, maar allereerst in een breed overleg met de politiek en deskundigen de voor- en nadelen nog eens zorgvuldig af te wegen. Op deze manier kan aan de voorkant van het proces de maatschappelijke waarde van het project beter worden geschat. Het is een aanbeveling die bedoeld is om de nadelen van de klassieke variant te corrigeren en om partners bij het proces te betrekken die uit hun gebruikelijke rol durven stappen.

Teneinde het volledige potentieel aan deskundigheid, denkkracht, innovatie en creativiteit die de partijen hebben te benutten, zullen andere samenwerkingsvormen nodig zijn. Dit geldt zowel voor de aanbestedingen in de infrastructuur als voor de ontwikkeling van gebieden en gebouwen. De crux is zoals bij alle vormen van vertrouwen: licht elkaar in, niet achteraf maar vooraf. Vertel wat je kunt,

68

INTEGRITEIT IN DE BOUW

wat je doet, wat je wilt en betrek de andere partij erbij. Hieronder volgt een voorbeeld waar dit toe kan leiden.

Aan de Stegge-dochter Schuttebouw heeft voor een openbare aanbesteding van een gecombineerd woningen- en schoolcomplex in Castricum een totaal nieuw concept terugingediend. Dat was riskant en ongebruikelijk, want iemand anders kon er zomaar met het idee van doorgaan als er een nieuwe aanbesteding zou worden uitgeschreven. Maar durf heeft gezegevierd, aangezien de (private) opdrachtgever zijn relatie trouw is gebleven. Er is uiteindelijk 40% meer waarde gecreëerd voor hem.

Of het bovenstaande bij de overheid als opdrachtgever ook tot de mogelijkheden behoort, is de vraag. Professor G. Teisman van de Erasmus Universiteit zegt daarover: ‘PPS in de vorm van echt partnership is een illusie’. Het regime bij de overheid laat niet toe dat overheden zich echt als partner opstellen. ‘Een bestuurder bij de overheid wordt namelijk afgerekend op die ene fout. Lef wordt steeds zwaarder bestraft’, aldus Teisman. Een andere belemmering is de Europese regelgeving: ‘Als je private partijen uitnodigt om te praten, moet je in een later stadium alsnog andere partijen uitnodigen die niet hebben geïnvesteerd.’9 Uit de interviews met Wouter Remmelts en Dick van Well blijkt dat hun bedrijven toe zijn aan samenwerkings- en contractvormen die niet het wantrouwen maar de gezamenlijke waardecreatie centraal stellen. Als de overheid erin slaagt daar samen met de bouwers invulling aan te geven, ontstaat er een aanbestedingscultuur waarin het eigen belang en het opportunisme plaatsmaken voor het gezamenlijke belang en de maatschappelijke betrokkenheid, een cultuur waarin het vertrouwen in elkaar de boventoon voert en integriteitschendingen een uitzondering zijn.

3.4.5

U I T VO E R I N G Op de bouwplaats gaat het er niet altijd netjes aan toe. Er wordt zwart gewerkt en er lopen illegale werknemers rond. Materialen worden ontvreemd en bedrijfseigendommen worden ‘geleend’ voor privé-gebruik. Er wordt gesjoemeld met veiligheids-, arbo- en milieuvoorschriften, met arbeidstijden en administratieve regelingen. De arbeidsinspectie heeft in 2004 bij controles op bijna de helft van de bouwplaatsen het werk direct stilgelegd, vanwege gevaarlijke arbeidsomstandigheden. Het valgevaar is het grootst. In de Europese landen komen 10 op de 100.000 bouwvakkers tijdens hun werk om het leven.

Gebruikte spullen worden in de plaats van nieuwe gemonteerd zonder melding aan de opdrachtgever en zonder korting op de rekening. De bouwplaats is vaak vies, luidruchtig en gevaarlijk. Hoofdaannemer en onderaannemers werken ieder voor zich en doen hun eigen ding. De coördinatie is slecht, de faalkosten

9

Cobouw 6 april 2005.

69

■

H O O F DS T U K 3

zijn hoog. Bouwfouten kosten jaarlijks 3,8 miljard euro. Dat is 7 tot 8% van de totale bouwkosten. Als we groot bouwfalen zouden meerekenen, zoals constructiefouten en calamiteiten, zou het bedrag nog veel hoger zijn.

Mensen vinden het een crime om bouwvakkers in huis te hebben. Je spreekt tijden af dat ze aan de slag gaan en ze komen niet opdagen, of ze verschijnen wanneer je ze niet verwacht. Als ze eenmaal bezig zijn, zetten ze de muziek te hard, ruimen de boel niet op en lopen met modderlaarzen door de gang. Ze zijn bovendien niet op tijd klaar of veel te vroeg, want dan wacht er ergens een andere klus.

Natuurlijk gaat het vaak ook wel goed. Er zijn tal van uitstekende bedrijven die hun zaakjes prima op orde hebben, zoals de eerdergenoemde gentleman-aannemer uit het dorp van Lenny Vulperhorst (zie paragraaf 3.3, pagina 58). Maar toch, het beeld over de bouwplaats is zowel bij de gewone burger als bij de ingewijden in de sector behoorlijk negatief.

De bouw heeft niet alleen een imagoprobleem vanwege de bouwfraude, de slechte reputatie komt voor een groot deel vanwege het alledaagse gedrag op de bouwplaats. De onverschillige houding, de oriëntatie op de techniek in plaats van op de klant, de machocultuur, de vele fouten die er worden gemaakt en het gebrek aan respect voor andermans eigendommen storen opdrachtgevers. Vooral omdat er zo weinig aan lijkt te kunnen worden gedaan. Net zo goed als er nauwelijks aandacht is voor het terugbrengen van het bouwkundige foutenpercentage, schijnen bouwers ook slecht te leren van de fouten die zij maken in de omgang met de klant. Er verandert weinig in dat gedrag en de cultuur waar het een uitdrukking van is blijft voortbestaan.

Er is vanzelfsprekend niet alleen maar slechte opzet in het spel. Bouwers doen veelal dingen omdat ze niet anders kunnen. Ze zijn opgeleid en gesocialiseerd om een product te maken en niet om mensen tevreden te stellen. Hun ‘finest hour’ is het moment van de oplevering. Van een concreet object kunnen ze genieten, van geklets moeten ze niet veel hebben. Plannen en organiseren is net zo min leuk, op zijn best een noodzakelijk kwaad. Improviseren schenkt meer bevrediging, daarin toont de bouwer zich op zijn best. Uiteindelijk krijgt hij het voor elkaar, alsof er water uit de rotsen is geklopt. De trots van de bouwers lijkt op die van alchemisten: niemand hield het voor mogelijk, maar het is toch gelukt.

De techneuten die de uitvoering aansturen, creëren eerst een chaos, daarna lossen ze het probleem op. De beloning voor hun werk komt niet van de tevreden klant, want die had helemaal geen zin in die chaos. De beloning komt vanuit de eigen groep: ‘Die Jan die kan er wat van.’ Martin van Hoogevest zei: ‘In de bedrijfstak heerst een ongelooflijke introcultuur.’ Dat is de spijker op de kop. Alleen kijken naar de eigen groep en wat die ervan vindt, is de norm. Of de klant krijgt wat hij wil en gebaat is bij de gevonden oplossing, is minder interessant en dat de klant niet zelden een suboptimale oplossing krijgt of te weinig waar voor zijn geld net zo min. Sterker nog, de ‘oplossingen’ die gevonden worden na de chaos werken altijd in het voordeel van de uitvoerders, zelden in het voordeel van de klant.

70

INTEGRITEIT IN DE BOUW

Bouwers die niet als eerste denken aan hun klanten maar aan zichzelf, zijn niet integer. Zij schenken geen vertrouwen en schaden de verwachtingen van de opdrachtgevers die voor hun diensten betalen. Bouwbedrijven en bouwvakkers die vooral naar zich zelf toerekenen, lopen het gevaar om daarin te ver te gaan en niet alleen hun integriteit te schenden maar ook de wet te overtreden. Ook zij zijn niet integer.

3.5

Conclusie: voor integriteit moet je staan Integriteitschendingen komen in alle fasen van het bouwproces voor. Zij komen niet uitsluitend voor rekening van de bouwers. Opdrachtgevers gaan zelf ook in de fout. Zij lokken integriteitschendingen uit of corrigeren onvoldoende richting de bouwers. Integriteitschendingen komen van twee kanten. Het is altijd een relationeel probleem. De essentie van integriteit heeft ook twee kanten: integriteit moet van binnen komen en in de buitenwereld worden waargemaakt. Het begint ermee dat mensen en organisaties voor integriteit kiezen, dat integriteit een kernwaarde is waar je in gelooft en op afgerekend wilt worden. Die waarde ligt niet altijd zomaar voor de hand, die moet je opbouwen.

‘Integriteit’ is zelf een kwetsbaar begrip. De betekenis ervan in de praktijk verschuift steeds. Integriteitontwikkeling is een proces dat nooit ophoudt en altijd bewaakt moet worden. ‘Integer zijn’ betekent je eigen gedrag en dat van je collega’s steeds langs de lat leggen. Kan het door de beugel of niet? Dat gedrag hoor je voortdurend bespreekbaar te maken en te houden. Integriteit moet je veroveren.

Wanneer je voor integriteit hebt gekozen, moet je er ook voor gaan staan.

Zowel naar jezelf als naar je collega’s en relaties zul je het moeten uitdragen en verdedigen. Piet Keesman, hoofd Bureau Interne Onderzoeken van het politiekorps Amsterdam-Amstelland zegt hierover: Je moet niet eerst naar de ander wijzen, maar bij jezelf beginnen. Eerst je eigen huis op orde brengen. Creëer vervolgens een heldere regel. En draag die duidelijk uit. Geef mensen de tijd om te wennen, maar daarna is het ook radicaal handhaven.

In organisaties die voor integriteit kiezen, is geen plaats voor schipperen. Wel is er ruimte voor een periode van bezinning en discussie. Dick van Well heeft verteld dat de knop in een bedrijf niet in één keer om kan. Er is tijd nodig om integriteit te laten bezinken en de cultuur om te vormen. Ook Piet Keesman heeft bij de politieorganisatie gezien dat integriteit moet groeien rondom een kern van mensen die voorlopers zijn en hun gehele gewicht ervoor in de strijd werpen. Maar de incubatieperiode mag niet te lang duren. Het schip moet vooruit. Als de koers bepaald is, wordt er niet meer geweken. Jenny Thunnissen, directeur-generaal van de Belastingdienst:

71

■

H O O F DS T U K 3

Het allerbelangrijkste is dat de leiding volkomen duidelijk maakt aan de mensen wat niet wordt gepikt. In gesprekken en op papier moet je duidelijk roepen: ‘Dit mag bij ons niet en als je het toch doet, dan ga je eruit.’ Bij ons krijg je strafontslag als je bewust met je eigen aangifte knoeit. Dan ga je er gewoon uit. Dat doen we ook. Dat geeft een enorme ellende voor de betreffende medewerker. Maar we zijn onverbiddelijk. Iedereen weet het. Als je niet kenbaar maakt wat je niet accepteert, dan gebeurt er dus niks. Dan hebben mensen helemaal niet het idee dat ze iets doen wat verkeerd is. En stap twee is: als je zulk gedrag aantreft, dan ben je onverbiddelijk. Het mag niet, je gaat eruit. Je moet daarin zeer strikt zijn.

Voor integriteit staan, betekent vervolgens naar de ‘buitenwereld’ duidelijk maken wat je kernwaarden zijn en wat relaties van je mogen verwachten. Je bent dan transparant en je kunt consistent handelen. Integere bedrijven tonen de buitenwereld een helder profiel en geven anderen de gelegenheid hen aan die belofte te houden of hen erop af te rekenen als ze het niet goed hebben gedaan.

Bedrijven die ergens voor staan en zich standvastig tonen, scheppen vertrouwen. Zij krijgen dat vertrouwen dubbel en dwars terugbetaald van de klant. Want de klant, de opdrachtgever, wil weten waar hij aan toe is en wat hij mag verwachten van het bedrijf waarmee hij in zee gaat.

Voor integriteit staan, houdt in een radicale keuze maken en je daaraan houden. Het vergt een volledige overgave aan nieuwe vormen van gedrag die integriteitschendingen tegenhouden. De nieuwe vormen van gedrag moeten in de plaats komen van de oude ingesleten patronen. Dat betekent niets minder dan een cultuurverandering. In het volgende hoofdstuk gaan we in op de vraag hoe je tot een cultuurverandering komt.

Vreedebouw 2 Steven de Korte loopt het kantoor van De Vreede binnen. De Vreede, er klinkt een gespannen verwachting in zijn stem door, zegt al koffie inschenkend: ‘En?’ ‘Nou, graag wat melk, geen suiker.’

‘Nee, dat bedoel ik niet. Hoe ben je gevaren?’, zegt De Vreede wat stuurs.

De Korte gaat aan de vergadertafel zitten en steekt van wal: ‘Het is niet alleen dat voorval met die dreiging, of die schilder. Ik krijg van niemand een hard verhaal. Met veel moeite wordt er wat gehint. Vooral over andere delen van het bedrijf. Iedereen poetst zijn eigen straatje schoon. Als ik de verhalen optel die leidinggevenden over hun eigen afdeling vertellen, ontstaat er een mooi en geruststellend beeld. Iedere leidinggevende is er als de kippen bij, bij het minste signaal. Als er al wat loos was, dan behoort dat

72

INTEGRITEIT IN DE BOUW

nu tot het verleden. Als ik de verhalen die mensen vertellen over andere afdelingen bij elkaar neem, dan krijg ik een heel ander plaatje.

Bij meerdere afdelingen wordt zwart bijgeklust. Zelfs mensen van de boekhouding werken in het weekend bij collega-bouwbedrijven, om daar de boel op orde te krijgen. We hebben te hoge kosten voor het vervangen van gereedschap. Er wordt gewoon gestolen. Wie ’s avonds wat tegels moet zetten, neemt lijm van de zaak mee. We geven meer aan benzine uit dan we oprijden. Hoe dat kan weet ik niet. Ik heb zelfs het idee dat er bij projecten kosten worden geboekt met als doel binnen de begroting van andere projecten te blijven.’

‘Jeetje. Is dat het of is er meer?’

‘Nee, dit is het. Maar er zijn wel extra complicaties. Behalve dat leidinggevenden niet openlijk uitkomen voor overtredingen van de gedragscode, speelt nog dat enkele bedrijfsleiders hun eigen mensen niet in de hand hebben of juist te veel in de hand proberen te houden. Eigenlijk is het resultaat hetzelfde. Die laatste groep stuurt op alle details die hen voor de voeten komen. Het nadeel daarvan is dat zij maar een deel zien. Ze komen om in het werk. Dat maakt dat de discipline ook in die teams maar beperkt is.’

De Vreede heeft het met een steeds dieper wordende frons aangehoord.

Langzamerhand komt de stoom hem uit de oren. ‘Rustig blijven, rustig’, denkt hij. ‘Ik voelde de laatste tijd al steeds meer spanning. Dat mensen op hun tenen lopen. Die bedreiging, dat komt niet uit de lucht vallen. Hier zijn mensen bezig die hun opdracht niet aankunnen. Dat gaat om een leidinggevende die tot over de oren in de sores zit.’

‘Ja, ik denk dat het probleem dieper zit’, zegt De Korte.

‘Laten we vooral nu niet uit de heup gaan schieten’, zegt De Vreede, eigenlijk meer tegen zichzelf dan tegen De Korte. ‘Laten we er dit weekend eens over nadenken. Maandagochtend praten we verder. Ik zal Bert van Klaveren van Financiën erbij vragen. Die is jurist en die heeft oog voor wat er in mensen omgaat.’

De Korte, die dat laatste overigens ook van zichzelf vindt, zegt toe Bert op de hoogte te zullen brengen.

73

H o o f d s t u k

4

Cul tuur en c u lt u u r ver and er in g

75

C ULTUUR EN C ULTUURVERA NDERING

In de hoofdstukken 1 tot en met 3 zijn de bouwers, de publieke opdrachtgevers en de deskundigen aan het woord geweest. Het is duidelijk wat iedereen vindt en dat er een probleem is dat als een rode draad door de verhalen, discussies en interviews loopt. Dit probleem heet ‘wantrouwen’. Partijen die op elkaar zijn aangewezen vertrouwen elkaar niet meer voldoende. Daarom is de bouw toe aan een ingrijpende verandering die integriteit meer centraal stelt in het handelen en denken van mensen. Hoe moet een cultuurverandering binnen de sector in hoofdlijnen vorm krijgen? Over deze vraag gaat dit hoofdstuk.

4.1

Wat is cultuur?

Vroeger had je in de Rotterdamse haven een slechtlopend kolenoverslagbedrijf.

De directeur ervan leefde in een eigen wereld en had geen grip op zijn leidinggevende kader. Hij had twee auto’s. Met de ene auto reed hij van huis tot aan de poort en de andere gebruikte hij om van de poort over het bedrijfsterrein naar het kantoorgebouw te komen. Hij vond dat een geweldige oplossing. Op die manier bleven hij en zijn ‘buitenauto’ schoon. Maar zijn properheid had een prijs. Met dit gedrag stelde hij zichzelf buiten de groep leidinggevenden. Hij was weliswaar de directeur, maar niet degene die bepaalde hoe de zaken liepen. Zo kreeg hij het niet voor elkaar om zijn mensen te laten werken naar de wensen van klanten.

Kapiteins die de volgende ochtend wilden uitvaren en graag direct na aankomst gelost wilden worden, moesten soms drie dagen wachten. Dat leidde tot kwade woorden en slecht betaalgedrag.

De vork zat zo in de steel. Het laagste leidinggevende niveau, de shiftmanagers, waren niet bezig met hun klanten. Zij waren met elkaar bezig. Samen met hun teams waren zij in voortdurende competitie verwikkeld over welk team de grootste hoeveelheid kolen wist over te slaan. Elke week had zo een eigen winnaar en dat voedde de motivatie om de week daarop er extra tegenaan te gaan. Teams die regelmatig onder aan de tonnagelijst uitkwamen, waren watjes en stonden in laag aanzien. Dat leidde ertoe dat grote schepen altijd voorrang kregen. Dat gold ook voor schepen die snel gelost konden worden. Die criteria waren in strijd met de klantgerichte organisatie die de directeur voor ogen had.

De directeur kwam niet door die groepscultuur van de shiftmanagers heen.

Hij had zelfs geen zicht op het groepsgedrag van de teams. Hij zat binnen, letterlijk en figuurlijk. De knoppen van cultuurverandering, het denken van mensen en de leiders van groepen die het gedrag en het denken in stand hielden, lagen buiten zijn bereik.

Bij cultuur gaat het om, zoals de Amerikanen zeggen: ‘How we get things done around here.’ Waar draait het om? Waar zitten de groepen die ertoe doen?

Waar is men mee bezig? Wat is de oriëntatie? Welke oplossingen kiest men? Wat is werkelijk van belang? Laten we die vragen proberen te beantwoorden voor de belangrijkste spelers in de bouwwereld.

77

■

H O O F DS T U K 4

4.1.1

DE

C U LT U U R VA N D E B O U W E R S

De bouwsector bestaat grotendeels uit kleine bedrijven. Zelfs beursgenoteerde ondernemingen zijn vrij klein in vergelijking met andere economische sectoren.

De uitvoering van opdrachten is vooral in handen van onderaannemers. 90% van de bouwondernemingen zijn kleine bedrijven met minder dan tien medewerkers.

Die situatie heeft tot gevolg dat in de uitvoering een enorme coördinatielast bestaat. Dat maakt de kans op fouten groot en de kans op het verantwoordelijk omgaan met het werk van anderen klein, simpel en alleen omdat er zoveel anderen zijn.

Daarnaast is het zo dat veel bouwondernemingen familiebedrijven zijn.

Daaruit ontstaat een sterk saamhorigheidsgevoel, een clangevoel. Dat verklaart het conservatieve en gesloten karakter van de bouw. De belangrijkste waarde in de bedrijven is het creëren van omzet. Die familiebedrijfjes roepen een tweedeling op, want voor de bouwers bestaan er twee werelden: de binnenring en de buitenring. Tot de binnenring behoort iedereen die verweven is met het familiebedrijf.

Tot de buitenring behoren tijdelijke medewerkers, zwartwerkers, incidentele samenwerkingspartners, de meeste opdrachtgevers. De bouw heeft sterk de neiging om in moeilijke tijden alleen de buitenring te saneren en niet de binnenring.

Het is stilzitten tot er betere tijden aanbreken. Die familiesituatie verklaart de focus op continuïteit. Het gaat minder om winstmaximalisatie en meer om het zekerstellen van de bestaande sociale structuur en het in stand houden van de toekomst van de kinderen.

Ook is de wereld van de bouwers een mannenwereld. Dat kan heel gezellig zijn: eten, drinken, verhalen vertellen en lachen. Maar soms betekent dat ook hoerenbezoek, voetbalwedstrijden, golfspel, vakanties en buitenhuizen. Als er in de bouwenquête gesproken wordt over ‘collusie’ (het op een onzakelijke manier aangaan van informele banden met bestuurders en ambtenaren die betrokken zijn bij de toewijzing van opdrachten), dan gaat het over het toelaten van overheidsmensen tot deze bouwerswereld. Het vereist ervaring en finesse om relaties goed te houden en de eigen belangen niet te veronachtzamen. Veel hangt af van vertrouwen in elkaar en van hetzelfde spel spelen. Dan voelen de bouwers zich senang en snappen ze het allemaal. Omdat iedereen in hetzelfde schuitje zit, is het ook goed om elkaar te helpen (prijsafspraken) en wat te gunnen. In de bouwerswereld is de rol van het recht of het strafrecht gering. Ook het opleidingsniveau is nauwelijks een issue. De bouwerswereld is van belang om aan cruciale informatie te komen over opdrachten, de geldende onderlinge afspraken, de NMa of de fiscus.

De houding van de opdrachtgever speelt een cruciale rol bij het gedrag van bouwers. Een naïeve opdrachtgever wordt de kaas van het brood gegeten. Dus als iemand een zak met geld heeft en een mooi huis laat bouwen, maar geen kostendeskundige inschakelt of een andere technisch-financiële waakhond, dan wordt

78

C ULTUUR EN C ULTUURVERA NDERING

zo iemand kaalgeplukt. De bouw beschouwt dat als een soort sport, maar toch ook wel als een noodzakelijk gegeven om een slag te maken die magere opdrachten kunnen compenseren. Eigenlijk vinden ze het niet echt onoorbaar om zo te handelen. Een naïeve opdrachtgever maakt zich schuldig aan uitlokking. Moet je maar niet zo stom zijn.

Een oneerlijke opdrachtgever krijgt ook altijd een keer de kous op de kop. De bouw beschouwt de overheid als oneerlijk, omdat ze veel te scherp stuurt op kosten en onbuigzaam is. Die budgetten zijn bovendien op drijfzand gebaseerd, omdat ze in een heel vroeg stadium zijn geschat en opzettelijk laag zijn gehouden om politieke besluitvorming mogelijk te maken. De bazen en de politici weten wel dat in de praktijk de werkelijke kosten omhoog moeten (wil er überhaupt nog iets aan verdiend worden), maar de indruk naar buiten toe blijft gewekt worden dat het oorspronkelijke budget heilig is. De bouwers vinden dat hypocriet.

De overheid speelt dan het spel niet meer mee en wordt gewantrouwd. Vroeg of laat krijgen ze daar de rekening voor gepresenteerd.

Wat op hoger niveau binnen ondernemingen in relatie tot opdrachtgevers speelt, doet zich in lagere echelons ook voor richting afnemers en klanten.

Frustraties worden gemakkelijk als legitimatie gebruikt om weinig oog te hebben voor de belangen van klanten. Op de werkvloer wordt al snel het eigen straatje schoongeveegd door de vinger te wijzen naar het gebrek van anderen. Veel bouwvakkers hebben het verkopen van praatjes tot een ware kunst verheven. Men is niet klantgericht, maar vaardig in goedpraten.

Vreedebouw 3 ‘Het zit in de cultuur’, zegt De Korte. ‘Het is vervelend om het te moeten constateren, maar dat van die benzine zit zo. Achter in elk voertuig van de zaak staat een jerrycan. Als er getankt wordt, wordt die jerrycan ook gevuld. Die is voor thuis. Daarmee wordt de eigen auto aan de praat gehouden.’

De Vreede zit er grauw bij. Hij wilde over de materie nadenken, maar is niet aan denken toegekomen. Hij is alleen maar kwader geworden en heeft ook spijt. Althans, hij twijfelt aan zichzelf. De slaap is er dit weekend deels bij ingeschoten. Het probleem is: als hij mensen hard wil aanspreken, ontstaat de moeilijkheid dat er op hemzelf ook wel wat aan te merken valt.

Maar nu begint zijn personeelsadviseur over cultuur. ‘Wat bedoel je, De Korte, met “cultuur”?’

‘Nou dat van die benzine. Ik heb het er met Bert van Financiën over gehad. Het is al een tijdje bezig. Bert heeft er wat berekeningen op losgelaten. Het heeft er alle schijn van dat het misbruik van benzine geleidelijk aan steeds groter wordt. Steeds meer auto’s verbruiken ineens een boven-

79

■

H O O F DS T U K 4

gemiddelde hoeveelheid benzine, terwijl ze voorheen jarenlang een normaal verbruik hadden. Het gaat dus om repeterend gedrag en waarschijnlijk om steeds meer mensen die dezelfde truc uithalen. Collectief gedrag dus, gedrag van een groep mensen, een gedragspatroon. Als ze er ook nog zo hun eigen ideeën op nahouden waarom het helemaal niet slecht is wat ze doen, dan gaat het om meer dan een enkeling of een voorval. Dan voelen ze zich gelegitimeerd.’

‘Waarom zouden ze zich gelegitimeerd voelen? Het is diefstal.’

‘Ze vinden misschien dat ze onderbetaald worden. De CAO-lonen blijven al jaren achter bij de salarissen van de top. Daarbij komt dat ze zich gesterkt voelen door wat er aan verhalen de ronde doet.’

‘Verhalen?’

‘Over die bedreiging: het verhaal gaat dat de betreffende leidinggevende werk toegestopt kreeg van dat diensthoofd van de gemeente. In ruil voor wat kluswerk thuis. Zo kreeg onze man voorrang bij onderhoudsklussen.’

‘Om wat voor kluswerk gaat het dan?’, zegt De Vreede, terwijl zijn ogen groter worden van verontwaardiging.

‘Dakkapel, terras, keukenblok. Door de jaren heen is de waarde van zijn huis daardoor behoorlijk gestegen.’

De Vreede fronst zijn wenkbrauwen. Zoiets doet hij ook met zijn eigen huizen. Hij heeft er drie. Als er een voldoende is opgeknapt, verkoopt hij het. Om er daarna weer een te kopen die een opknapbeurt nodig heeft. Het is een goede handel. Maar omdat zijn eigen mensen bij hem thuis aan het werk zijn (een aardige manier om leegloop toch te gelde te maken), ontstaat er nu een moeilijk geval. Hoe kan ik paal en perk stellen aan dat benzine stelen?, denkt hij. Ze zullen me verwijten dat ik boter op mijn hoofd heb. Maar misschien is er een relatie tussen die leidinggevende en het benzinemisbruik van de medewerkers. ‘Wat was nou de reden voor die Walter, want zo heet die leidinggevende toch, om een bedreiging te uiten naar dat diensthoofd van de gemeente?’

Dan gaat de telefoon.

4.1.2

DE

C U LT U U R VA N M I N I S T E R I E S E N G E M E E N T E N

De reden waarom het verboden vooroverleg zolang heeft kunnen bestaan, is dat de oriëntatie van ministeries niet gericht is op de belangen van bedrijven of burgers. De departementen zijn in hoge mate intern georiënteerd. Veel energie gaat naar het politiek-ambtelijke proces, de kamervragen, de pers. Nieuwe urgenties volgen elkaar snel op, onderwerpen komen op en verdwijnen weer uit de aandacht. Een groot deel van het ministerie is gericht op het in stand houden van de

80

C ULTUUR EN C ULTUURVERA NDERING

positie van de minister en van zichzelf. Slechts een beperkt aantal ambtenaren heeft direct toegang tot de minister. Toegang geeft meer aanzien en invloed binnen het ambtelijke apparaat. Vaak zijn de interne verhoudingen fragiel.

Ambtenaren moeten omzichtig te werk gaan, omdat de politiek snel van kleur kan verschieten en prioriteiten elkaar onverwacht kunnen inhalen. Die wankele agenda samengenomen met de precaire positie van de minister werken door in de onderlinge verhoudingen. Wie in minder aanzien raakt, verliest de kans op een carrière of op interessante opdrachten. Het voorkomen van gezichtsverlies wordt in acht genomen in de onderlinge contacten. Wie een verkeerde stap zet, verliest al snel een deel van zijn aanzien. Daarom wordt veel tijd gestoken in het zorgvuldig bewaren van het eigen imago. Dat arenakenmerk speelt sterk mee in alle inhoudelijke dossiers. Bouwers zijn geen spelers in die interne arena.

Omdat een ministerie veel schijven en overlegvormen kent waarin besluiten langzaam rijpen, maken vooral eenvoudige voorstellen en voorstellingen kans om goedgekeurd te worden. Dat is de voornaamste reden waarom de laagste prijs zo’n belangrijke rol speelt bij de gunning van opdrachten.

Om beslissingen erdoor te krijgen, worden ramingen en planningen regelmatig te optimistisch voorgesteld. Is een besluit eenmaal gevallen, dan kan men niet meer terug. Ook niet als een project niet zal brengen waarvoor het bedoeld was.

Veel van het gedrag van ministeries is terug te leiden tot juridische denkwijzen, die zijn gericht op het uitsluiten van uitzonderingen die negatieve effecten kunnen oproepen. Dit resulteert in een zorgvuldig afwegen van wat er mogelijk kan gebeuren en wat dan de geboden handelswijze zal zijn. Zorgvuldigheid is de bron voor het langzame functioneren van het ambtelijke apparaat. Kwaliteit van de door opdrachtnemers in het verleden geleverde producten en diensten speelt nauwelijks een rol in de selectie bij volgende opdrachten. Men gaat uit van het gelijkheidsbeginsel en wil vanuit dit principe op voorhand geen onderscheid maken tussen partijen.

De interne oriëntatie van het ministerie maakt het moeilijk om samen te werken met externe partijen, zoals bouwers. In het bedienen van de minister is er slechts plaats voor een beperkt aantal ambtenaren. Dat geeft ruimte aan inefficiënties en het vooropstellen van het eigen belang door lagere ambtenaren. Men kan zich moeilijk houden aan deadlines en door het primaat van de politiek kunnen beslissingen anders uitvallen dan logisch en passend zou zijn. Vaak is de interne communicatie slecht en bestaat er een 9-tot-5-mentaliteit. Het niveau van dienstverlening is laag: men belt niet terug, bereidt zich niet voor op vergaderingen of betaalt veel te laat.

Ook gemeenten zijn vooral intern gericht. Afspraken schuiven vaak in tijd op.

Veel gemeenten kampen met verkokering. Weinig ambtenaren kunnen de bestaande complexiteit overzien en versimpelen de situatie door uit te gaan van hun eigenbelang. Daardoor zijn er taken die minder aandacht krijgen. Omdat veel kwesties de samenwerking van afdelingen veronderstellen, leidt deze beperkte prioritering tot een lage kwaliteit van beslissingen en diensten. Dit heeft tot

81

■

H O O F DS T U K 4

gevolg dat externe partijen in de wachtstand worden gezet, of dat organisaties genoegen moeten nemen met minder dan werd verwacht.

Door de nadruk op integraal management heeft een uitstroom van inhoudelijke kennis plaatsgevonden. Dat heeft grote gevolgen voor het opdrachtgeverschap, dat moeilijk op niveau te houden is en de ontwikkelingen in de bouw onvoldoende kan bijbenen.

De wereld van publieke opdrachtgevers en die van bouwers verschilt enorm.

Een ambtenaar die tot de binnenwereld van de bouwers gaat behoren en dus gedrag en denkwijzen gaat vertonen van bouwers, is binnen de termen van een ministerie of gemeente afwijkend. Die betracht niet de nodige zorgvuldigheid en distantie. Die neemt afstand van wezenlijke belangen als het beschermen van de positie van de minister, het ministerie en het aanzien van het ambt.

4.2

Omstandigheden waarin niet-integer gedrag kan ontstaan Bij de politie is veel onderzoek gedaan naar integriteitschendingen. Ook zaken waarbij het feitelijke onderzoek en het justitiële traject al waren afgerond, werden opnieuw bestudeerd. De onderzoeken richtten zich op de vraag wat precies de omstandigheden zijn waarin individuen en groepen gevoelig worden voor groepsschendingen, waarin niet-integer gedrag onderdeel van de cultuur gaat uitmaken. Enkele aspecten blijken telkens een rol te spelen: isolement, de rol van leidinggevenden, impliciete druk om te presteren en het niet op orde zijn van de procedures. Deze aspecten worden hieronder uitgewerkt.

Isolement Het belangrijkste fenomeen is dat schendingen bijna altijd tot wasdom komen in een situatie van isolement. Mensen komen, omdat ze ver afstaan van het oordeel van anderen, tot eigen conclusies over wat een acceptabele oplossing is en wat niet, wat goed is en wat fout. Isolement is het begin van eigenrichting. Als mensen in die situatie te maken hebben met een vijandige buitenwereld, dan zijn ze aangewezen op hun eigen denkbeelden. Die vijandige andere partij kan een rechtvaardiging zijn voor het voorop stellen van het eigenbelang. Zo ontstaat een hellend vlak. Men praat zichzelf goed en er wordt energie gestoken in het weerspreken van wat de boze buitenwereld vindt. Er wordt niet meer geluisterd naar de argumenten van anderen. De buitenwereld wordt verweten geen kennis van zaken te hebben. In dit groeiende isolement bestaat het risico dat gedrag ‘normafwijkend’ wordt, dat wil zeggen afwijkend van de normen die buiten de eigen kring gelden. Zo ontstaan geleidelijk geheimen en groeit de behoefte om zich verder af te schermen. En dat versterkt opnieuw de interne gerichtheid.

82

C ULTUUR EN C ULTUURVERA NDERING

Voor alle duidelijkheid: het gaat niet zozeer om afzondering van mensen. Mensen kunnen ook langs elkaar heen werken, waardoor een vorm van isolement ontstaat.

Rol van leidinggevenden en impliciete druk om te presteren Een volgend aspect is impliciete druk van leidinggevenden om te presteren.

Uitvoerenden moeten de woorden van hogere leidinggevenden vertalen naar hun eigen belevingswereld. Zo kunnen ze, al of niet terecht, tot de conclusie komen dat doelen gehaald moeten worden, indien nodig ten koste van de regels die van kracht zijn. Er worden bijvoorbeeld bij de politie soms burgers opgepakt of gefouilleerd zonder dat daarvoor een rechtsgrond bestaat. Dat is een essentiële aantasting van vrijheidsrechten. In bepaalde gevallen gaat het zo ver dat de wet stelselmatig wordt overtreden, waardoor dienders zelf in de problemen komen.

Procedures niet op orde Een laatste overeenkomst in de onderzochte gevallen is dat de administratieve organisatie vaak niet op orde bleek. De politie is net als de bouw gericht op operationeel handelen en daardoor wordt alles wat met papier te maken heeft gezien als niet behorend tot het ‘echte’ werk. Regelmatig ontstaat er een administratieve chaos waardoor niet meer is te achterhalen wie verantwoordelijk is voor fouten.

Dat leidt tot schuilgedrag en afdekgedrag van collega’s. Niet-integer gedrag blijft zo onbestraft, wat door sommigen wordt opgevat als een signaal om de grenzen van wat mag verder te verkennen.

Isolement is ook een probleem in de bouw. De intern georiënteerde cultuur geeft tal van mogelijkheden om afwijkend gedrag in beslotenheid te laten ontstaan.

Dat geldt voor diefstal van materialen, diefstal van tijd, maar ook voor de wijze waarop individuele verkopers aan hun opdrachten komen, of hoe een specialist op eenzame hoogte omgaat met zijn klanten en leidinggevenden. Groepsisolement heeft mede aan de oorsprong gestaan van het verboden vooroverleg, maar ook aan de overtuiging dat de onderlinge prijsafspraken en de werkverdeling niet tot echt nadeel voor de klanten heeft geleid.

De vele onderaannemers en zzp’ers maken de uitvoeringsorganisatie complex, soms chaotisch en vaak moeilijk vrij te waren van misbruik. Vooral de afbouw in de woningbouw is hier gevoelig voor. Daarbij kan het idee groeien dat de klant al voor materialen heeft betaald, dat medewerkers relatief worden onderbetaald en dat het dus niet vreemd is als mensen bijklussen en gebruikmaken van overgebleven materialen. Ook impliciete prestatiedruk door hogere leidinggevenden kan in de bouw leiden tot uitwassen, bijvoorbeeld als werken snel af moeten om boetes voor overschrijding van deadlines te voorkomen.

83

■

H O O F DS T U K 4

Culturen die langere tijd intern georiënteerd zijn, gaan denkbeelden en arena’s ontwikkelen die door de buitenwereld als vreemd of zelfs verwerpelijk worden ervaren. Veranderingen die zich in de omgeving van de organisatie voordoen, worden door de interne oriëntatie slecht opgenomen, waardoor de kloof tussen buitenwereld en binnenwereld verder groeit. In Volendam bijvoorbeeld heeft de nieuwjaarsbrand een cultuurprobleem bij de lokale overheid aan het licht gebracht. Door het ambtelijke apparaat klein (en dus goedkoop) te houden, werd er meer gedoogd dan goed was voor de gemeenschap. Toezicht en controle gebeurden slechts op beperkte schaal en wetsovertredingen leidden nauwelijks tot sancties. Er waren al eerder problemen geweest. De provincie had de gemeente gewezen op het niet actueel zijn van de rampenplannen. Maar daar had men zich weinig aan gelegen laten liggen. Het is kenmerkend voor cultuurproblemen dat er veel tijd wordt gestoken in het instandhouden van de oude cultuur, meer dan in het doorvoeren van verbeteringen.

4.3

Cultuurverandering We gaan in deze paragraaf in op het onderwerp cultuurverandering. Eerst doen we dit in algemene zin, daarna bespreken we de wijze waarop cultuurverandering gestalte kan krijgen in de bouwsector. Rita van Dijk zegt over het onderwerp: Er moet een noodzaak zijn voor een succesvolle cultuurverandering. Ofwel er is sprake van een probleem, of van een kans. Een probleem brengt mensen meer in beweging dan een kans. Mensen moeten echt voelen dat ze een probleem hebben, in alle lagen van de organisatie. Een voorbeeld: toen Timmer aantrad als CEO, zat Philips al een tijd in de rode cijfers, maar niemand voelde de urgentie. Hij heeft mensen wakker geschud door zijn topmanagers in een conferentieoord bij elkaar te roepen en te vragen een persbericht te schrijven over het faillissement van Philips. Het kwartje viel en de maatregelen die werden afgesproken gingen verder dan van tevoren was gehoopt. De cultuur bij Philips is daadwerkelijk veranderd, door de interventies van Timmer en van zijn managers. De organisatie is van een technisch georiënteerde cultuur veranderd in een financiële en marketing-gestuurde cultuur.

Verder moet je oppassen met het woord ‘cultuurverandering’. Je moet niet beginnen met te zeggen dat ‘de cultuur’ moet veranderen. Dat is veel te breed. Je begint met herkenbaar gedrag. En niet de geijkte sjablonen gebruiken als ‘open’ en ‘transparant’, dat zegt mensen niks meer. Ik begin met de vraag: wat is eigenlijk het probleem? Wat lukt er niet meer? Waar heeft eigenlijk iedereen last van? Wat zal mensen zelf aanzetten tot een cultuurverandering? Zoek daarbij naar het meest concrete aangrijpingspunt.

Je moet niet denken dat alleen met een structuurwijziging de cultuurverandering wel zal volgen. Oude patronen kunnen heel goed voortbestaan in een nieuwe structuur. Ik heb zelf hiermee ervaring opgedaan bij een grote transportonderneming in ons land.

Alles was al veranderd en aangepakt: de procedures, de leidinggevenden,de structuren,

84

C ULTUUR EN C ULTUURVERA NDERING

maar er ging nog steeds veel mis in het logistieke proces. Het bleek dat de cultuur van de organisatie bestond uit eilandjes die met elkaar in strijd verkeerden.Wie in het logistieke proces voor of na de eigen club kwam, werden allemaal klootzakken genoemd. Ze gooiden het werk en de problemen gewoon over de schutting van een ander. Het was belangrijk dat je aan je eigen eilandje je identiteit ontleende. Men voelde zich niet verwant met andere delen van de organisatie.

Van Dijk wijst telkens op het belang van succes dat de veranderende organisaties nodig hebben. Zonder dat succes zijn de veranderingen niet duurzaam: Wil een cultuurverandering slagen, dan gaat het erom dat een beperkt aantal bedrijven aantoont dat met een nieuwe werkwijze succes behaald kan worden.Van belang is ook dat mensen binnen die organisaties zien dat de andere werkwijze bijdraagt tot een betere bedrijfsvoering en dat zij zelf deel uitmaken van het bereikte succes. Succes zal navolging van andere bedrijven oproepen en daarmee zullen grotere delen van de sector gaan volgen.Wie niet meedoet, valt dan buiten de boot. En wie het succes van het eerste uur weet te bewerkstelligen, zal zijn marktaandeel binnen de nieuwe verhoudingen zien groeien.

Maar het begint altijd met de vraag waarom het urgent is om de cultuur te veranderen. Wat betekent het voor onze organisatie en onze klanten als het oude blijft voortbestaan? De volgende stap is het maken van een cultuurbeschrijving. Die is gefocust op wat het concrete probleem is. Er zijn drie niveaus: eerst het gedrag, dan het onderliggende denken dat het gedrag rechtvaardigt, dan de groepsarena (dat zijn de mensen die baat hebben bij het instandhouden van het gedrag). In het begin moet je vooral oppassen met de manier waarop je de verandering vormgeeft. Het formuleren van algemene kernwaarden kan het project abstract maken, dan zullen mensen afhaken, hoe graag ze ook willen meewerken. Je kan cultuurverandering gemakkelijk te groot en te complex maken. Dat is niet goed. Eenvoud en concreetheid zijn essentieel om mensen te laten aansluiten.

Ook Jenny Thunnissen heeft een duidelijk beeld waar de cultuurverandering op het gebied van integriteit moet beginnen: Het is niet zo dat de bouwbranche erbovenop moet zien te raken. Ze moeten gewoon heel anders worden, structureel. Raden van bestuur moeten heel duidelijk zijn als het gaat om integriteit. En als ze dat niet lukt, zullen raden van commissarissen daarop moeten sturen. De essentie is: willen bedrijven het zelf? Dat is voor kleine en voor grote bedrijven hetzelfde. Als een paar mensen aan de top beslissen dat ze hun bedrijf gaan schoonmaken, dan gebeurt het. Je moet het zelf willen. Derden zullen het niet voor je doen. Het gaat om een intrinsieke wil. Want ik geef je op een briefje dat een heleboel mensen in die branche nog steeds denken dat ze niets fout hebben gedaan, omdat het voor de goede zaak was. Zolang dat gevoel blijft bestaan, zullen ze het ook niet anders gaan doen. En dus moet je met elkaar in gesprek en het hebben over waarom die buitenwereld zo over je denkt. Je moet die buitenwereld binnenbrengen. Dat zal nog heel wat emotie gaan kosten.

Want ze vinden echt oprecht dat ze niets slechts hebben gedaan.

85

■

H O O F DS T U K 4

Vreedebouw 4 ‘Met Walter Gisbers’, klinkt het door de telefoon, hij belt vanuit de auto van de zaak.

‘Ja, Walter, we hadden het net over je’, zegt De Vreede.

‘Toch wel in goede zin, mag ik hopen’, grapt Gisbers. ‘Ik heb goed nieuws. Ik heb die opdracht binnen voor de herbestrating van de Dorpsstraat en voor het aanleggen van drie rotondes.’

De Vreede die net van plan was om Gisbers kort en afgemeten per direct op kantoor te gebieden, weet nog net zijn stem een vriendelijker klank te geven. ‘Goed dat je belt, kun je vanmiddag een kop koffie komen drinken? Ik wil graag wat zaken met je doornemen. De Korte roep ik er ook bij, dan praten we met z’n drieën.’

‘Steven van Personeelszaken. U gaat me toch geen loonsverhoging geven, hè?’, klinkt het vrolijk door de telefoon.

‘Ho, ho, ho’, weet De Vreede nu resoluut uit te brengen. ‘Twee uur, zorg dat je op tijd bent.’

‘Zo, er komt een gesprek’, zegt De Vreede tegen De Korte, die dat natuurlijk al begrepen had.

‘Waar gaan we het precies over hebben?’, zegt De Korte.

‘Over de benzine, natuurlijk’ ‘Gaat u Walter vragen of hij erachter zit?’

‘Nou, dat lijkt me nogal voorbarig. Eerst maar eens informeren of hij er meer van weet. Ik wil niet dat er gestolen wordt. Ik wil dat, zeker gezien alle imagoschade door de bouwenquête, we ons blazoen schonen.’

‘Dan zijn we weer terug bij de vraag hoe we verder gaan met integriteit.’

De Korte fronst zijn wenkbrauwen een beetje: ‘En nu we toch op dat onderwerp terugkomen, ik zit al een hele tijd met een vraag in mijn hoofd.

Een vraag die ik u wilde stellen. Ik hoop niet dat u het verkeerd opvat, maar ik weet eigenlijk helemaal niet hoe u zelf in dat onderwerp staat.’

‘Hoe bedoel je?’

‘Nou, wat uw eigen moraliteit is. Wat u toelaatbaar vindt en wat niet.

Wat u moreel juist handelen vindt.’

‘Maar, Steven, ik hoef toch geen filosoof te worden om mijn onderneming te leiden?’

‘Nee, absoluut niet. Maar als we integriteit een richting willen geven, moet dat ook uw richting zijn. Sterker nog, u staat juist bij dit onderwerp aan het stuur.’

De Vreede neemt nu even wat ruimte voor rust en laat een stilte in het gesprek vallen. Dan herneemt hij het woord. ‘Steven, vertel me eerst maar eens hoe jij tegen het onderwerp aankijkt. Het lijkt erop dat je het nogal belangrijk vindt.’

86

C ULTUUR EN C ULTUURVERA NDERING

4.3.1

G R O OT S C H A L I G E

VERANDERING

We vatten de voorwaarden om in organisaties tot een succesvolle cultuurverandering te komen als volgt samen: 1. Cultuurverandering begint bij het bewustzijn dat het gaat om een verandering van de bestaande manier van werken, en om verandering van ingesleten gedragspatronen en denkwijzen.

2. De top van de organisatie stelt zich achter de gewenste verandering.

3. Het bestaande cultuurprobleem wordt helder omschreven, op een manier die voor mensen in alle lagen van de organisatie als noodzakelijk en nuttig wordt ervaren.

4. De veranderopdracht is concreet en overzichtelijk. Er wordt niet gesproken over een algemene cultuurverandering, want dat is te veelomvattend en abstract.

5. Men zorgt dat het kwartje valt: de buitenwereld wordt binnengehaald en discussies worden desnoods emotioneel en persoonlijk.

6. Er wordt naar succes gezocht. Immers, alleen als de cultuurverandering de organisatie succesvoller maakt, zal er steun voor zijn.

7. Het leervermogen binnen de organisatie wordt gestimuleerd, waarna de cultuurverandering zich als een olievlek zal verbreden.

Het veranderen van de cultuur van een gehele sector is een nog omvangrijker proces. Hoe doe je dat? Door de energie te richten op een kopgroep, ontstaat enige vereenvoudiging. De verandering zal mogelijk vergelijkbaar zijn met de veranderingen die binnen de PTT zijn doorlopen. Natuurlijk is de bouwwereld groter dan het oude telefoon- en postbedrijf, maar met een personeelsbestand van over de 100.000 mensen zijn er parallellen te trekken met hoe de bouwsector in zijn geheel zal kunnen veranderen. In enkele jaren is deze overheidsorganisatie omgevormd tot een levenskrachtige commerciële organisatie. We spreken Henk Camps daarover. In zijn hoedanigheid van manager/directeur personeelszaken heeft hij de cultuurverandering van dichtbij meegemaakt. Op dit moment is Camps directeur bedrijfsvoering van de GGZ Groep Europoort. We vroegen hem hoe de transitie binnen het voormalige staatsbedrijf tot stand is gebracht.

Dat doe je niet op één manier, maar op verschillende manieren. Het eerste wat ik wil aangeven is: je moet duidelijke uitspraken doen en die handhaven.

Op 1 januari 1989 is de PTT verzelfstandigd. De minister parachuteerde een nieuwe top binnen de organisatie. Wim Dik voor de gehele organisatie, Scheepbouwer voor Post en Ben Verwaaijen voor Telecom. Die nieuwe gezichten stralen iets uit en die mensen gaan iets doen. Ben Verwaaijen haalde zijn topmanagement bij elkaar en zei: ‘Wij zijn een high-tech onderneming. Wat mij betreft bestaat de helft van het management uit mensen van onder de veertig. Ik heb eens rondgekeken en wat blijkt: ik ben de enige.’

Dat was ook zo. Je moest om tot het topkader van de PTT te gaan behoren al jaren bij

87

■

H O O F DS T U K 4

de organisatie werken en als je dan tegen de vijftig was, getest en ongevaarlijk was bevonden, dan werd je directeur. Door die opmerking van Ben ging er een schokgolf door het bedrijf.

Op 10 januari (tien dagen na zijn aantreden) werd er een management-development-programma gestart. Er ontstond een nieuwe, eigen kweek. Ik hoorde daarbij. Er werd op een krachtige manier onderscheid gemaakt. Er werd gezegd: ‘We hebben een aantal dat veelbelovend is, die gaan we intensief opleiden.’ Dat was zichtbaar. Ben Verwaaijen bemoeide zich daar persoonlijk mee. Al die mensen werden op zware functies gezet. Daarmee werd het bestaande carrièrebeeld totaal verbroken. Het was niet meer zo dat je moest wachten totdat je vijftig was voordat je in aanmerking kwam voor een plaats in het hogere management. De kritiek werd genegeerd. Sterker nog, na de eerste groep werden de volgende groepen opgericht. Het ging niet meer om leeftijd, maar om kennis, creativiteit en professionaliteit.

Een ander voorbeeld is dat KPN in die tijd een lappendeken van reclame-uitingen was. Er werd een centrale afdeling communicatie opgericht en de PR en de communicatie-uitingen van het bedrijf werden opgepoetst. Er kwam een huisstijl en iedereen moest zich daaraan houden. Mensen liepen handenwrijvend rond en zeiden:‘Dat lukt nooit, dat is uitgesloten.’ Dat werd gevoed door al die lokale directeuren.

Ik werkte bij het district Amsterdam. Daar zei men:‘Wij zijn toch ook groot.Wij doen de dingen vooral zelf.’ Wim Dik antwoordde: ‘Dit is de huisstijl en we rollen dat uit over de organisatie. U instrueert uw lokale communicatiemanagers en u haalt het niet in uw hoofd om van de huisstijl af te wijken.’Vervolgens ging hij dat handhaven. Hij ging mensen opbellen: ik heb die en die advertentie van jou gezien en die past niet in de huisstijl.

Binnen drie maanden was het duidelijk dat als je nog enige carrière wilde maken, je vooral de huisstijl moest volgen. Daardoor ontstond er een aantal beelden. Allereerst het kennelijke vermogen om zaken in korte tijd te veranderen. Blijkbaar kun je iets bereiken in deze organisatie, in termen van eenheid. Er ontstond een beeld dat inging tegen het gebruikelijke organisatiebeeld van: het is hier een zooitje, de directie is verantwoordelijk, maar kan er niets aan doen.

Naast uitspraken doen en handhaven, moet je ook richting geven.Wat is waardevol? Het personeelsinstrumentarium veranderde bijvoorbeeld. In ambtelijke kringen word je beoordeeld als er een promotie aan de orde is en vaak is dat meer een ritueel. Er werd een nieuw beoordelingssysteem ingevoerd. De automatische periodiek werd afgeschaft.

Iedereen werd ieder jaar beoordeeld en als u een goede beoordeling krijgt, krijgt u een periodiek en als u een zeer goede beoordeling heeft, dan kunnen dat twee of drie periodieken zijn. Dat werd van boven naar beneden op professionele wijze uitgerold. Dat gaf een enorme schok. In een paar jaar tijd werd het duidelijk dat prestaties belangrijker waren dan diensttijd.

Een ander punt was de overgang van abonnees naar klanten. Tot eind ’80 kon het nog gebeuren dat als iemand op hoge poten opbelde, de hoorn op de haak werd gegooid. Daar is toen een opleiding op gezet met als kern: wat is een klant en wat is kwaliteit in klantbehandeling? Er is toen niet gekozen voor een grote inspanning door exter-

88

C ULTUUR EN C ULTUURVERA NDERING

ne trainingsbureaus, maar door mensen binnen de organisatie als trainers op te leiden. In het district Amsterdam waar 3000 mensen werkten, werden 25 veelbelovende managers uitgenodigd om trainer te worden. Dat was voor hen een hele eer. Zij werden persoonlijk gevraagd door de directeur. Die mensen werden in een intensief programma van twee weken klaargestoomd voor die taak. Het goede daarvan was dat een manager voor die groepen stond en met overtuigingskracht vertelde hoe het beter kon, met voorbeelden uit zijn eigen, herkenbare praktijk. Begrippen als ‘klant’ en ‘kwaliteit’ zijn op die manier geïntroduceerd.

Duidelijk werd dat KPN een ketenorganisatie is: ik werk op een afdeling en als die 80% aan kwaliteit levert, dan ben ik geweldig. En dan werd er getoond dat als er tien stappen naar de klant nodig zijn, je 11% kwaliteit overhoudt. 80% klinkt wel lekker, maar het is niks. Je moet boven de 99% halen wil je überhaupt iets waardevols aan klanten kunnen leveren. Het krachtige van dat traject was, dat je begint met het mensen gewoon te vertellen. Zonder druk of beoordeling mensen te vertellen: joh, zo zit het!

Verder moet je, om een beweging op gang te brengen, afbreken wat tegenzit.

Bijvoorbeeld door veranderingen in de structuur aan te brengen. Er bestonden vanuit de oude situatie regionale directies, dat waren lokale koningen. In Zwolle of Groningen waren de directies vaak de grootste lokale werkgevers. Er bestond een cultuur van ‘wij’: ‘wij van Rotterdam’, ‘wij van Amsterdam’, ‘wij van Groningen’. En iedereen ging zijn eigen goddelijke gang. Daardoor kreeg je het geheel niet op één lijn. Iedereen vond het leuk om zelf te managen. Men vond dat management ging om optimaliseren. Niemand dacht eraan dat als je dat op vele plaatsen in het land los van elkaar doet, je het niet goed doet en suboptimaliseert.

De nieuwe wind was: we gaan het heel anders doen. We gaan de klant voorop zetten. Die klant wil snappen hoe het gaat en daarom hebben we een transparante organisatie nodig. Daarom gaat de techniek als organiserend principe eruit.We moeten het aan de voorkant organiseren. Er werden vervolgens 32 Telecom-regio’s gemaakt. En al die regio’s zijn hetzelfde georganiseerd. Er kwam een pilot-regio, ontworpen vanaf de tekentafel. Dat betekende uitproberen. En dan voeren we eenzelfde proces en structuur landelijk in. Dat gaf een storm van protest. Maar het werd heel slim gedaan.

De directeuren werden gehandhaafd. Onder de directies kwamen de regio’s.

Amsterdam kreeg er bijvoorbeeld vier. Door die verandering werd de hele perceptie van wat een manager doet en wat een directeur doet op zijn kop gezet.Veel werd geregeld, tal van zaken werden je als manager uit handen genomen. Dat was slikken. Maar de tijd die vrijkwam, moest worden gebruikt om te gaan ondernemen. Dat is een enorme slag voor mensen geweest.

De ondernemingsraad werd gepaaid. Iedereen kreeg een andere functie, maar niemand hoefde eruit. Er zat vet in de organisatie, maar die werd gewoon meegenomen.

Dat hielp ontzettend. Eerst kwam er de pilot-regio, daarna werden de regio’s gevormd, van boven naar beneden. Iedereen op managementniveau moest solliciteren naar een nieuwe functie. Ik moest op twee nieuwe functies solliciteren. Dat gaf toch een heel ander gevoel over de organisatie. Je vernieuwt jezelf. Mensen gaan nadenken: waar ben ik

89

■

H O O F DS T U K 4

goed in? Voor mensen die dat moeilijk vonden, werden er trainingen gegeven. Mensen lostrekken, dat geeft beweging.

Na de plaatsing van medewerkers en managers in de regio’s werd er gezegd: ‘Jullie moeten je certificeren. Je moet kunnen aantonen dat je werkt conform de richtlijnen.’ Er kwamen audit-teams langs. Als je niet gecertificeerd werd, had jij een probleem, maar ook je baas. Al snel werd het een competitie. Kern was dat je met elkaar het concept van ‘werken’ moest snappen. Als Amsterdam waren we de eerste die het certificaat haalde.

Dat was een geweldig feest.

Camps’ opmerkingen zijn waardevol en met de nodige omvorming ook te gebruiken binnen de bouwsector. Als het om de sectorbrede cultuurverandering gaat, kan gedacht worden aan de volgende maatregelen: – De top van ondernemingen vervangen.

– Het opzetten van een sectoraal management-development-programma om gericht jonge managers op sleutelposities te plaatsen.

– Eenheid brengen in de communicatie naar buiten toe en binnen de sector, zodat er een gemeenschappelijke nieuwe identiteit wordt bevorderd.

– Personeelsinstrumenten inzetten om gewenst gedrag te stimuleren en carrièrekansen te bieden aan mensen die passen in het profiel van de gewenste cultuur.

– Het ontwikkelen van trainingen voor brede delen van de organisatie gegeven door eigen mensen om klantgerichtheid binnen organisaties te stimuleren.

– Pilots opzetten die de nieuwe werkwijzen kunnen verkennen, beschrijven en uitdragen.

– Een certificaat invoeren voor bedrijven die de cultuurverandering hebben gerealiseerd.

4.3.2

V E R A N D E R S T R AT E G I E

VO O R D E B O U W

Op sectorniveau zal de verandering zich kunnen richten op de professionalisering van het opdrachtgeverschap en het laten ontstaan van een culturele kopgroep. In deze groep zitten kleine, grotere en beursgenoteerde bedrijven die in ‘leereilanden’ uitzoeken welke mentaliteit en welk gedrag passend is voor de nieuwe cultuur van de bouw. Het doel is mede deze leereilanden tot een commercieel succes te maken, zodat leerervaringen ook navolging in de sector zullen krijgen.

De veranderstrategie op bedrijfsniveau bestaat uit twee hoofdlijnen: maatregelen die gericht zijn op de culturele context van vooral bouwondernemingen en maatregelen die te maken hebben met het bevorderen van de integriteit.

Wat de eerste hoofdlijn betreft, de bouwbedrijven zijn qua cultuur vooral product- en omzetgericht. Alles draait om het verkrijgen van werk en het leveren van werk. Dat brengt omzet en zorgt voor de continuïteit van de bedrijven. Daardoor is een cultuur gegroeid die onvoldoende rekening kan houden met de beelden die bij klanten leven over de sector, individuele bedrijven en leden van de betrokken

90

C ULTUUR EN C ULTUURVERA NDERING

organisaties. Zelfs bij het leveren van de beste producten kunnen klanten immers ontevreden zijn, omdat onvoldoende rekening wordt gehouden met specifieke wensen of omdat de omgangsvormen niet beantwoorden aan wat klanten fatsoenlijk vinden.

Het isolement van de bouw kan het best worden opgelost door een dienstverlenende cultuur te bevorderen. Goede producten moeten voldoen aan de specificaties die de klanten verlangen. Medewerkers die in contact staan met klanten dienen klantgericht te zijn en moeten ook invloed kunnen uitoefenen op medewerkers dieper in de organisatie die niet met klanten te maken hebben. Door een dienstverlenende cultuur te scheppen zal er vanzelf meer oog komen voor wat de buitenwereld wil. Daardoor wordt het isolement van de sector verkleind en ontstaat voldoende openheid om normen en waarden van de buitenwereld ingang te laten krijgen in de mentaliteit en handelwijzen van mensen uit de bouw. Door het contact met andere normen en waarden krijgt de bouwwereld een nieuwe mogelijkheid zich te oriënteren op wat de waarden zouden moeten zijn die in de eigen organisatie van belang zijn en welke rol integriteit daarbinnen zal moeten spelen.

Bij de tweede hoofdlijn gaat het om activiteiten die direct ingaan op integriteit. Belangrijk is de bewustwording van de overtredingen die er zijn en van de risico’s en dilemma’s die in het werk spelen. Naast bewustwording is het opzetten van een handhavingapparaat van belang om adequaat te kunnen reageren op schendingen die zich voordoen.

Programma aanpak cultuurverandering – Luistersessies (voor de kopgroep binnen bedrijven) met klanten, politici en bestuurders, toeleveranciers en onderaannemers.

– Selecteren van een voorbeeldbedrijf uit een andere sector.

– Onderzoek naar gedrag en mentaliteit in een project waarin veel mis is gegaan (om aldus een vertrekpunt voor verandering te verkrijgen).

– Opstellen van een cultuurveranderingplan.

– Samenstellen van een interne kopgroep van managers die willen veranderen.

– Opleidingen gericht op het versterken van de kwaliteit van dienstverlening.

– Andere vormen van onderhandelen (principieel in plaats van standpuntonderhandelen).

Programma aanpak integriteitontwikkeling – Formuleren wat de kern is van het bedrijf, integriteit zal hierin een plaats moeten krijgen.

– Formuleren van een gedragscode die strikt gehandhaafd wordt.

– Gedragscode vormt de basis van de werving en selectie van nieuwe mensen.

– Introductieprogramma voor nieuwe medewerkers.

– Competentieprogramma voor leidinggevenden.

91

■

H O O F DS T U K 4

– Kiezen van een voorbeeldorganisatie die verder is in integriteitontwikkeling, regelmatige uitwisseling van ervaringen.

– Publiceren van het integriteitbeleid met een mogelijkheid voor klanten om hierop aanspraak te kunnen maken en genoegdoening te kunnen verkrijgen.

– Actuele risicobepaling aan de hand van de Maatlatmethode (zie paragraaf 5.3).

– Bestuurders laten verklaren dat de integriteitrisico’s binnen de onderneming beheersbaar zijn.

– Opleidingen voor leidinggevenden in kwetsbare onderdelen in het omgaan met signalen, risico’s en integriteitinbreuken.

– Dilemmatrainingen.

– Transparantie over: – handhavingsbeleid; – arbeidsrechtelijke maatregelen die naar aanleiding van specifieke schendingen worden genomen; – externe publicatie van straffen.

92

H o o f d s t u k

5

Aanpa k

93

AA NPAK

Wat te doen en waarmee te beginnen? Dat zijn de twee hoofdvragen die in dit vijfde en laatste hoofdstuk aan de orde komen. Veel is natuurlijk mogelijk.

Gedragscodes, dilemmatrainingen, introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers, risico-onderzoeken, enzovoort, zijn maatregelen die organisaties intern kunnen nemen. Daarnaast valt er ook veel te doen richting klanten, opdrachtgevers, onderaannemers en toeleveranciers. Je kunt vele kanten op, er is niet één weg voor integriteitontwikkeling: vele wegen leiden naar Rome.

Niet ieder bedrijf is het zelfde. Een groot bedrijf zal andere problemen en kwetsbaarheden kennen dan een klein bedrijf. In het ene bedrijf zijn er stappen gezet op weg naar een integere organisatie, in het andere bedrijf moet men nog inzien dat integriteit een belangrijke zaak is. Er kan worden voortgebouwd op de ingeslagen weg of een actueel integriteitprobleem kan worden aangegrepen om schoon schip te maken. En ook zo’n schoonmaakbeweging kan dieper reiken of oppervlakkiger blijven. Een bedrijf kan er bijvoorbeeld voor kiezen om de integriteitontwikkeling zo fundamenteel aan te pakken dat er een ander bedrijf ontstaat, een bedrijf met een andere ondernemingscultuur.

Als ‘integriteit’ betekent ergens voor staan, dan is het in ieder geval zaak om de kern van het bedrijf nog eens goed onder de loep te nemen. Waar staat het bedrijf voor? Dat moet eerst op orde worden gebracht, misschien is er op dit punt sprake van achterstallig onderhoud. Om vervolgens de eerste stappen te bepalen, is inzicht in het integriteitprofiel van de organisatie nodig. Welke verleidingen bestaan er? En hoever is het bedrijf met het slechten van die kwetsbaarheden?

Welke maatregelen zijn er genomen om op de verschillende gebieden aanvaardbare risico’s over te houden? In dit hoofdstuk komen die maatregelen aan bod.

Tevens gaan we in op wat eraan vooraf gaat: je kern herkennen en het in kaart brengen van het integriteitprofiel van de onderneming. Tot slot besteden we aandacht aan de ondersteunende rol die opdrachtgevers kunnen spelen bij de integriteitontwikkeling.

Vreedebouw 5 De Korte steekt van wal: ‘Nou, om u de waarheid te zeggen, ik vind integriteit razend interessant. Het is echt zo’n onderwerp waar iedereen een mening over heeft en waar we met elkaar een standpunt over moeten innemen. Net zo iets als het kiezen van een naam voor de nieuwe baby. Dat is ook iets van het hele gezin. Iets dat je met elkaar moet uitmaken. Iets doen met integriteit is een soort teamsport. Dat vind ik leuk.’

‘En vind je dat ik in deze moet opereren als een teamcaptain?’ vraagt De Vreede van onder zijn wenkbrauwen.

‘Ja, als we echt iets willen met dit onderwerp, dan vraagt dat een heldere koers en een duidelijke positiebepaling van de top van de onderneming.’

95

■

H O O F DS T U K 5

De Vreede denkt na. Dat met die huizen opknappen en daarin een handeltje opzetten, mag dan niet verkeerd zijn, maar eigenlijk kan het niet dat hij zijn eigen mensen daarvoor inzet. Die mensen zijn ook niet gek. Het oude gezegde ‘Wie appelen vaart, wie appelen eet’ is hierop van toepassing. Je lijkt dan wel een bakker die snoept van zijn eigen taarten en ze vervolgens in de etalage zet. Met andere woorden: je verkoopt huizen met winst, maar bent er al te goedkoop aan gekomen. En er zijn nog wat meer dingetjes. De tijd is rijp om een daad te stellen. De bouw heeft al te veel klappen gehad.

Nu maar eens een grondige aanpak: ‘Steven, als we schoon schip gaan maken, moet ik dat zelf ook maar eens doen.’

‘Hoe ziet u dat voor u?’, zegt De Korte verbaasd.

‘Gewoon, met z’n allen boenen. Ik ook. We stellen een doel: dan moet het schip schoon. Laten we er maar eens een half jaar voor uittrekken. En het echt goed doen. Vanmiddag beginnen we, met Walter.’

5.1

Hoe herken je je kern?

In essentie gaat integriteit over vertrouwen. Je doet je werk op een manier die vertrouwenwekkend is. Wie vertrouwen wil wekken, moet een kern hebben. ‘Zo doen wij dat hier’, is de boodschap die overal in doorklinkt. ‘Dit vinden wij belangrijk. Zonder dit zijn we onszelf niet meer.’ Die kern geeft houvast. Het is een bron voor het helder stellen van grenzen, eigen grenzen. Het maakt standvastig. Wie geen kern heeft, roept de ene keer dat het gaat om de continuïteit van de onderneming, de andere keer dat de werkgelegenheid van gezinnen in het geding is en weer een andere keer dat het zo mooi is om kwaliteit te leveren. Je kunt niet alles belangrijk vinden. Wie te veel belangrijk vindt, schiet met hagel, mist een focus.

Als alles belangrijk is, wordt dat door buitenstaanders opgevat als wisselvallig, als een zwabberkoers. En in sommige gevallen als opportunistisch, zo van: ‘Die vindt altijd wel een goede reden om iets rechtsom of linksom te doen. Maar de achterliggende beweegreden is eigenbelang, gemakkelijk geld willen verdienen en dat proberen te maskeren met mooie woorden.’ Als het zover komt, ben je niet meer direct met elkaar in gesprek, maar gaat de communicatie over twee sporen: het spoor van de woorden die de gesprekspartners tegen elkaar zeggen en het spoor van wat mensen in hun achterhoofd denken en in afwezigheid van jou doorgeven aan anderen. Dat is de opmaat naar een kwalijk imago.

Je kern vinden en daarvoor staan, helpt je organisatie aan herkenbaarheid.

Het verbindt de keuzes en het handelen van mensen binnen de onderneming op een herkenbare manier voor mensen met wie je buiten te maken hebt. Als helder is waarvoor je het doet, kun je ook transparant zijn in de manier waarop je het

96

AA NPAK

doet. Je kunt door de etalage naar binnen kijken, niks rookgordijnen of geblindeerde ramen. Niets wordt meer onder de toonbank verkocht. Mensen begrijpen waarom je de dingen doet, zoals je ze doet. Klanten krijgen wat ze zien, wat ze afgesproken hebben. Klanten worden op een eerlijke wijze benaderd. Je gaat op een faire manier om met de belangen, wensen en rechten van klanten en andere belanghebbenden. Zo ontstaat vertrouwen, zo groeit integriteit.

Het is niet vanzelfsprekend dat je zicht hebt op wat je kern is. Het is druk, deadlines moeten worden gehaald. Er zijn tal van problemen. Agenda’s lopen vol.

Binnen die dagelijkse wirwar van gebeurtenissen is het moeilijk duidelijk aan te geven wat je kern is. Misschien kan iedere manager afzonderlijk dat nog doen, maar dan is de kans groot dat de verhalen uit elkaar gaan lopen. Er is te weinig collectief en dan verliest het zijn kracht richting de rest van de organisatie. Of dat iets verteld wordt wat ooit is opgeschreven, of in de reclame-uitingen naar voren komt, maar niet persoonlijk wordt beleefd en gevoeld. Ook dan zullen woorden hun werking missen.

Van belang is dat de top van de onderneming de tijd neemt om met elkaar duidelijk te krijgen wat ieder onder die kern verstaat. Het gaat om een enkele zin, een paar woorden. Iets wat helder is en eenvoudig te communiceren. Woorden die niet fake zijn, maar anderen in de onderneming zien en aanvoelen als wezenlijk. Een zin die betekenis kan geven aan het handelen van mensen, die zo concreet is, dat er een scheidslijn kan ontstaan tussen ‘dit is van ons’ en ‘dit hoort niet meer bij ons’.

Er wordt een mooi verhaal over Philips verteld. De onderneming was toe aan een nieuwe fase, na het schokken, snijden en weer gezond maken van de onderneming door Timmer en Boonstra. Op maandag zou een tweedaagse conferentie starten met de top van de onderneming. De vrijdag daarvoor ontvingen alle deelnemers thuis de nieuwste flatscreen-tv die Philips binnenkort op de markt zou brengen. De vraag was of ze het apparaat zelf eens wilden uitproberen. Voor de installatie was geen hulp nodig. Er was een inzichtelijke handleiding erbij gevoegd. Slechts twee op de tien managers bleken in staat om het ding zelf aan de praat te krijgen! Niemand had daar rekening mee gehouden. Dat heeft ertoe geleid dat een nieuwe kern werd geaccepteerd: ‘sense and simplicity’. Zin en eenvoud, daar draait het om bij het nieuwe Philips. Het is een kern die van invloed is op alles wat er binnen en buiten de onderneming gebeurt.

Meestal heeft de kern te maken met waar de onderneming goed in is, met de drijfveren van het bedrijf. Daar kun je op verschillende manieren achter komen.

De volgende vragen kunnen op een managementconferentie gesteld worden op zoek naar een heldere formulering van de kern: – Waaraan heb je je in het verleden vertild?

– Bij welke opdrachten komen de kwaliteiten van de onderneming het beste tot hun recht?

– Binnen welke onderdelen wordt de meeste omzet gemaakt?

– Welke activiteiten hebben de afgelopen jaren een continue bijdrage aan de winst geleverd?

97

■

H O O F DS T U K 5

– Waar liggen de interesses van mensen die betrokken zijn bij die activiteiten?

– Noem een project waar je een heel goed gevoel over hebt. Geef aan waarop dit positieve gevoel is gebaseerd.

– Op welke gebieden ontstaat met de minste energie de meeste vernieuwing?

– Waaraan ontlenen betrokken werknemers en leidinggevenden hun motivatie?

– Wat zien klanten, toeleveranciers en concurrenten als de sterke punten van de onderneming?

– Als je een nieuwe, slagvaardiger onderneming zou kunnen bouwen op de bestaande, wat zou je dan meenemen?

– Als je kiest voor het beste van de onderneming, hoe ziet de organisatie er dan uit, wat betreft omvang, personeel, competenties, cultuur, producten en diensten, markt, naaste concurrenten?

De zwaarte van integriteitschendingen hangt af van de mate waarin de kern van de onderneming wordt gecorrumpeerd. Wie sterk wil zijn in dienstverlening, kan het niet hebben dat klanten worden genegeerd. Wie zijn kern ziet in het leveren van een hoogwaardig kwalitatief product, kan er niet mee leven dat er knoeiwerk wordt geleverd.

Het bezig zijn met de kern is van groot belang. Het gaat om wat in internationale kringen ‘be good and tell it’ heet. Als je dat overslaat en je vooral richt op het tegengaan van integriteitschendingen, regels, sancties en het terugdringen van risico’s, dan wordt integriteit een strijd tegen het kwade. Iets tussen goede en slechte mensen. Wie focust op schendingen is vooral negatief bezig. Dan ga je de weerstand zelf organiseren. Mensen die hiermee bezig zijn, vaak met de beste bedoelingen en met het hart op de goede plaats, krijgen een slechte naam binnen de organisatie. De ingezette lijn van integriteitontwikkeling blijft dan zonder draagvlak. Binnen de kortste keren is integriteit een zwaar onderwerp geworden.

Een onderwerp van enkelingen, die menen beter te zijn dan andere mensen.

Integriteitontwikkeling moet zo licht mogelijk blijven. Het is belangrijk de balans te bewaren tussen het verbieden van ongewenst gedrag en het stimuleren van gewenst gedrag.

5.2

Integriteitprofiel van de organisatie Een van de moeilijkheden van integriteit is dat voor bijna niemand helder is wat nu de aard en omvang van de problematiek is binnen een organisatie.

Schendingen spelen zich in de schaduw af. Elke manager, compliance officer, projectleider integriteit, medewerker, adviseur of journalist maakt een inschatting van de situatie. Daar zit altijd een subjectief element in. Mensen praten over hun beeld van hoe integriteit er in de onderneming voor staat. Sommigen willen alleen uitgaan van wat er aan harde feiten bekend is. De rest doen zij af als ongefundeerde verdachtmakingen.

98

AA NPAK

Er zijn mensen die redeneren dat alleen uitspraken van de rechter gebruikt kunnen worden in het beschrijven van de integriteitsituatie. Dan ben je snel uitgepraat. De rechtsgang is een dure aangelegenheid in Nederland en het justitiële apparaat probeert al jaren de achterstanden weg te werken. Het Openbaar Ministerie kiest voor aansprekende zaken die vrijwel zeker tot een veroordeling leiden. Daarvan uitgaan geeft slechts zicht op het topje van de ijsberg. Daarmee mis je de omvang van de integriteitovertredingen die zich in de dagelijkse praktijk voordoen. Aan de andere kant staan mensen die de organisatie spiegelen aan hun eigen, zelfopgelegde hoge normen en standaarden. Hun interpretaties leiden soms tot een zeer negatief beeld van de integriteitsituatie. Wie uitgaat van het hoogste ideaal en met die bril naar de organisatie kijkt, ziet dat er veel mis is.

Daar kun je vraagtekens bij stellen. Is het reëel te verwachten dat het hoogste ideaal het einddoel moet zijn van de integriteitontwikkeling?

Het blijft moeilijk om een goed inzicht te krijgen in de situatie. Toch is dat van belang. Wil je een adequate koers uitzetten voor integriteitontwikkeling, dan heb je een beeld nodig van de bestaande problematiek. Is die problematiek groot, dan zijn zwaardere maatregelen noodzakelijk. Is die klein, dan schieten zware maatregelen hun doel voorbij.

Nogal wat managers die verantwoordelijk zijn voor het integriteitbeleid, hebben onvoldoende zicht op wat er werkelijk gebeurt in de organisatie. Er wordt vaak optimistisch over gedacht. Maar het optimisme heeft een zwakke bodem.

‘We zijn al een flink eind op streek’, is een veelgehoord oordeel over de eigen onderneming. Men wijst op gedragscodes, maar in hoeverre worden die nageleefd? Men wijst op strenge straffen, maar er wordt bijna nooit iemand ontslagen vanwege integriteit. In hoeverre is de gedragscode, die meestal erg algemeen is, doorvertaald naar de praktijk van de organisatie? Wordt er dagelijks gewerkt in de geest en letter van die code? Managers geven aan te werken met professionals.

‘En van professionals mag je toch verwachten dat ze integer opereren en niet over de schreef gaan!’ Dat kan wel zo zijn, maar weten die managers dat zeker?

Denken professionals wel hetzelfde over integriteit, of lopen de meningen uiteen en hanteert iedereen zijn eigen normen? Dan kan het zijn dat wat voor de een nog braaf en redelijk lijkt, voor de ander een stap te ver gaat.

Om een goed integriteitprofiel van de organisatie te krijgen, kunnen in Nederland meerdere bureaus worden ingeschakeld. Het gaat om zelfstandige bureaus of ‘Forensic accounting’-afdelingen van de grotere advieskantoren. Ze doen onderzoek en leveren een rapportage waarmee de organisatie zijn beleid kan bepalen. Het nadeel van die werkwijze is dat anderen de analyse maken. Dat betekent mogelijk een stap terug in het scheppen van draagvlak voor verandering. Positief is natuurlijk dat externe deskundigen tot dit beeld komen, waardoor het effect optreedt van ‘vreemde ogen dwingen’. Bovendien heeft de onderneming een meer geobjectiveerd beeld van de werkelijkheid in handen, waarmee verdere stappen kunnen worden ingezet. Je kunt ook overwegen om eigen mensen binnen de organisatie in te zetten bij het in beeld brengen van het integriteit-

99

■

H O O F DS T U K 5

profiel. Voor dit doel is de Maatlatmethode1 ontworpen, waarmee momenteel geëxperimenteerd wordt binnen de politie en bij gemeenten.

5.3

Maatlatmethode De Maatlatmethode gaat uit van een longlist van schendingen die zich voor kunnen doen binnen de onderneming (zie pagina’s 101-102). Een groep leidinggevenden uit de verschillende onderdelen kiest op basis van eigen inschatting welke schendingen een reëel risico vormen. Zo ontstaat een individuele shortlist van integriteitrisico’s. Vervolgens spreekt de groep gezamenlijk over ieders shortlist.

Op basis van enkele criteria wordt gekozen voor een top 5 van schendingen die zich voor kunnen doen en die de grootste impact op de (kern van de) organisatie zouden hebben. Zo ontstaat een top 5 van risico’s voor de onderneming. Deze exercitie duurt een dagdeel. In een tweede dagdeel gaan de deelnemers in op ieder item van de top 5. Het doel is om tot een set maatregelen te komen waardoor de voornaamste integriteitrisico’s tot een aanvaardbaar restrisico worden teruggebracht (zie pagina 103).

De longlist is het hart van de Maatlat. Hij wordt samengesteld uit de integriteitschendingen die zich in de afgelopen periode – bijvoorbeeld twee jaren – hebben voorgedaan bij soortgelijke organisaties in de rest van Nederland. Daarvoor moet eerst onderzoek worden verricht. We geven hier een voorbeeld van wat er zich in kleinere gemeenten kan voordoen.2 Deze longlist is samengesteld uit de opgaaf van integriteitfunctionarissen van vijf gemeenten en aangevuld met actuele zaken binnen een zesde gemeente waar de Maatlatmethode is toegepast.

De gedachte achter de longlist is dat voorvallen, die zich daadwerkelijk hebben voorgedaan in vergelijkbare organisaties, deelnemers direct zullen aanspreken.

Dit omdat ze zo uit de praktijk komen. Voor de bouwwereld en specifieke onderdelen van de sector kunnen op eenzelfde manier longlisten worden ontwikkeld.

Nadat iedere deelnemer de integriteitschendingen heeft aangevinkt die voor hem of haar een reëel risico inhouden, vindt er onderling uitwisseling plaats. Dat is om meerdere redenen interessant. Meestal zijn leidinggevenden niet goed op de hoogte van het werk van andere afdelingen. Over reële risico’s praten, brengt dit heel dichtbij. Het opent mogelijkheden om visies op het werk, zorgen en kansen te bespreken die voorheen onbekend waren. De risico’s kunnen nogal ver-

1

De Maatlatmethode is ontwikkeld binnen de Denktank Integriteit, Politie en Innovatie. Deze denktank is in de periode 2002-2005 financieel ondersteund door het ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties. Alex Straathof is medeoprichter en secretaris van de denktank.

2

Een longlist specifiek voor de bouwsector wordt voorbereid.

100

AA NPAK

Longlist kleinere gemeenten Wie en voor wie zichtbaar?

Categorie

Voor mensen buiten zichtbaar

Informatie

Voor mensen binnen zichtbaar

Gedrag dat zich voor kan doen

Een medewerker heeft vertrouwelijke gegevens verstrekt aan een burger.

Een medewerkster heeft vertrouwelijke informatie doorgespeeld aan haar echtgenoot die van deze informatie heeft kunnen profiteren in zijn werk.

Een medewerker heeft vertrouwelijke gegevens aan een derde verstrekt en vervolgens een collega geld geboden om dit geheim te houden.

Een medewerker geeft op verzoek van een aannemer namen door van meedingende partijen.

Kritische informatie uit een benoemingsprocedure wordt gelekt naar de pers.

Informatie over op handen zijnde besluiten wordt gelekt om zo een tegenlobby op gang te brengen.

BelangenHoewel de gedragscode voorschrijft dat er thuis geen kerst- of verstrengeling nieuwjaarsgeschenken meer worden aangenomen, stemt een ambtenaar in met het naar zijn huisadres sturen van geschenken.

In ruil voor gunning bij de afdeling Inkoop worden ambtenaren uitgenodigd voetbalwedstrijden in de skybox bij te wonen.

Infrastructurele werken binnen de gemeente worden vooral gegund aan bedrijven die familiebanden hebben met beslissingsbevoegde ambtenaren.

Een medewerker van de civieltechnische dienst gaat in op een aanbod voor een buitenlandse reis om daar straatverlichtingvarianten te bekijken.

Een toezichthouder van de gemeente wordt door een aannemer mee uit eten genomen en gevraagd soepel om te gaan met de weekurenstaat.

Onbevoegd Een medewerker zou een deel van een dossier, dat van belang was handelen voor de behandeling van een bezwaarschrift, hebben vernietigd.

Diefstal Medewerkers van de inkoopafdeling gebruiken een deel van de gekochte goederen voor privĂŠ-gebruik.

Fraude Er bestaan verschillen tussen betaalde en geleverde diensten.

Drugs Een medewerker handelt in drugs.

Informatie Een medewerker heeft bij indiensttreding gelogen over opleiding en behaalde diploma’s.

Misbruik van Er is voor een groot bedrag gebeld met een mobiele telefoon die voor middelen, diefstal incidenteel gebruik op een afdeling aanwezig is.

Diefstal van toiletaccessoires.

101

■

H O O F DS T U K 5

Wie en voor wie zichtbaar?

Categorie

Gedrag dat zich voor kan doen

Voor mensen binnen zichtbaar

Fraude

Fraude met tijdschrijven, een medewerker is stelselmatig minder op het werk aanwezig dan de uurstaten aangeven.

Een medewerker meldt zich ziek, terwijl hij diezelfde dag door een collega in de bioscoop wordt gezien.

Medewerkers hebben mogelijk gesjoemeld met declaraties.

Valse facturen worden geaccepteerd.

Stukken worden geantedateerd om deadlines voor te blijven.

Oneigenlijk gebruik van internet op het werk. Een medewerker handelt in aandelen onder werktijd waarbij hij gebruikmaakt van de internetaansluiting van zijn werkgever.

Een medewerker heeft gebruikgemaakt van middelen van een dienst, terwijl de dienst hiervoor geen toestemming had gegeven.

Een medewerker heeft met grote regelmaat onder werktijd pornosites bezocht en foto’s gedownload.

Een medewerker is onder werktijd veel met zijn eigen bedrijf bezig en maakt hierbij gebruik van de internetaansluiting van de gemeente.

Een leidinggevende stelt eigenhandig resultaatcijfers bij, zodat het imago van de afdeling wordt bevorderd.

Onbevoegd handelen

Nevenactiviteit Betrokkenheid van leidinggevenden

Informatie

Belangenverstrengeling Machtsmisbruik

Bestuurders zijn gevoelig voor de wensen van verenigingen waarin zij een nevenfunctie vervullen.

Een leidinggevende heeft veel afspraken buiten de deur zonder dat duidelijk is met wie en met welk doel.

Bestuurders en ambtenaren hebben een woning toegewezen gekregen bij een gewild nieuwbouwproject.

Het bestemmingsplan is gewijzigd waardoor een bestuurder op een uniek bosperceel een woning heeft kunnen bouwen.

schillen tussen de afdelingen. Omdat het gesprek moet leiden tot een oordeel over wat de voornaamste risico’s zijn voor deze organisatie, moet er gepraat worden over de risico’s van de ene afdeling in het licht van de gehele organisatie.

Waarom is het veelvuldig stelen van tijd van de baas een groter probleem, dan dat een van de leidinggevenden afspraken met externe partijen maakt die niet door de beugel kunnen? Welke criteria gebruik je voor die keuze? Het gaat om wat het meest impact heeft op de organisatie, wat het meest de kern van de organisatie raakt. In het geval van de voorbeeldgemeente werden de volgende criteria gebruikt: – teweeggebracht gevaar voor betrokkenen; – een wetsovertreding, naar mate en zwaarte;

102

AA NPAK

– – – –

imagoschade voor de organisatie; verstoring van het primaire proces; vertrouwensschade; hoeveelheid mensen die betrokken zijn bij schendingen en hoe vaak.

Op basis van deze criteria, waarbij vertrouwensschade en verstoring van het primaire proces als zwaarste criteria werden aangemerkt, komt de groep leidinggevenden tot de volgende top 5: 1. Onterecht vertrouwelijke gegevens verstrekken aan burgers, instellingen en bedrijven.

2. Werken gunnen aan bedrijven vanwege familiebanden of gedeelde nietgemeentelijke belangen.

3. Onwelgevallige informatie achterhouden voor burgemeester en wethouders.

4. Ten onrechte dossiers vernietigen.

5. Frauderen met tijdschrijven.

De gedachte achter de methode is dat het slechten van deze voornaamste risico’s de organisatie een heel stuk verder brengt. Een beperkt aantal maatregelen is nodig om een ontwikkeling rond integriteit op gang te brengen. Die maatregelen hebben vanuit de gedachte van de 80/20-regel het meeste effect op de integriteitsituatie.

In de tweede bijeenkomst worden deze punten nader bekeken qua kans op voorkomen en de schade die dat zou kunnen veroorzaken, gemeten naar de bestaande beleidsafspraken en ingezette maatregelen. De bespreking van het eerste punt, de onterechte verstrekking van vertrouwelijke informatie, kan hier als voorbeeld dienen. Als dat een reëel risico is voor de organisatie, hoe kies je dan maatregelen? Het onderwerp kun je op een aantal kanscategorieën nader beschouwen. Dat zijn: – Verleiding Biedt het werk of de omgeving een verleiding om over de schreef te gaan?

– Mogelijkheid Wie van de organisatie komt in aanraking met die verleiding?

– Legitimatie Hebben mensen een reden om toe te geven aan die verleiding, wanneer zij door hun functie daartoe mogelijkheden hebben? Of andersom geredeneerd: zijn mensen in staat zelf grenzen in acht te nemen, is hun morele weerbaarheid voldoende groot?

– Vrijwaring Als mensen over de schreef gaan vanwege geboden verleidingen, de toegang daartoe en het zichzelf toestaan daarop in te gaan, wordt dit dan opgemerkt en leidt dat tot nadere acties en eventuele sancties? Of is dit nauwelijks het geval?

103

■

H O O F DS T U K 5

Voor het verboden vooroverleg heeft jarenlang gegolden dat alle bedrijven daartoe verleid konden worden, vanwege de verbreidheid ervan. Continuïteit was de kern waar het om draaide en het vooroverleg was een prima instrument om die kern van bedrijven te handhaven. Daarnaast leverde het andere voordelen op, waaronder prijsopdrijving, marktafscherming en de instandhouding van de onderlinge goede verhoudingen.

In de bedrijven was er een beperkt aantal medewerkers dat toegang had tot het vooroverleg en daarmee ook de mogelijkheid had tot persoonlijke revenuen.

Onder die mensen bestond een breed gedeelde legitimatie: iedereen doet het en uit het systeem stappen betekent dat je bedrijf brodeloos raakt. Uit de parlementaire enquête en de latere rechtszaken weten we dat deze mensen intern werden gedekt door de hoogste leidinggevenden. Ook dat legitimeert. En als vierde punt: omdat instanties niet of nauwelijks de wet handhaafden, bestond er voor de meeste betrokkenen een vrijwaring van negatieve gevolgen. Dat samenstel van omstandigheden heeft ervoor gezorgd dat het verboden vooroverleg zo lang heeft kunnen voortduren.

Terug naar ons voorbeeld: een gemeente loopt risico omdat onterecht vertrouwelijke informatie wordt verstrekt. Niet alle inwoners, instellingen en bedrijven hebben baat bij die gevoelige informatie. Er is altijd een beperkt aantal partijen dat gevoelig is voor de verleidingen. Dat kunnen bouwondernemers zijn, toeleveranciers van kantoorgoederen, advies- en opleidingsbureaus, verenigingen, ontwikkelaars of welgestelde burgers die hun bezittingen willen beschermen tegen de negatieve effecten van gemeentelijke beslissingen. Er zijn steeds vier kleuren die je kunt kiezen om de gradatie aan te geven van het gepercipieerde risico: groen, geel, oranje of rood. Aan deze kleuren ontleent de Maatlatmethode zijn naam. Door een kleurschakering aan te geven, ontstaat een maat voor het gepercipieerde risico, een maatlat die al of niet noopt tot het nemen van nadere stappen. De kleuren groen, geel, oranje en rood staan respectievelijk voor geen of nauwelijks verleiding, enige verleiding, substantiële verleiding en veel verleiding.

De bovengenoemde gemeente is voor het aspect verleiding te typeren als ‘geel’: er is sprake van enige verleiding. Op de vraag naar de kanscategorie mogelijkheid, hoeveel mensen er in contact kunnen komen met soortgelijke verleidingen, luidt het antwoord ‘oranje’. Een groot deel van de medewerkers en leidinggevenden gaat om met gevoelige informatie en kan in de verleiding komen hier op een verkeerde manier mee om te gaan. Wat legitimatie betreft, werd er ook ‘oranje’ gekozen. Door de innige banden met mensen uit de gemeente is het niet gemakkelijk om voldoende afstand te houden tot de materie. De politiek is zeer verweven met de gemeenschap en zal niet altijd een strakke scheidslijn tussen bestuur en ambtelijk apparaat respecteren. Soms geven wethouders opdrachten aan ambtenaren waar de wet of bestaande kaders een andere richting op wijzen. Op het gebied van vrijwaring koos men voor ‘groen’.

Is het plaatje geel en groen gekleurd, dan kun je dat als aanvaardbaar beschouwen. Er zijn natuurlijk nog wel risico’s aanwezig, maar het medicijn is

104

AA NPAK

mogelijk erger dan de kwaal. Dan hoef je niks te doen boven op de maatregelen die al genomen zijn. Maar het plaatje was bij de gemeente niet geel en groen.

Vanwege het oranje is er gekozen om voor het hele personeel een aantal dilemmasessies te organiseren. De gepresenteerde dilemma’s waren gericht op het omgaan met informatie. De aangeboden situaties kwamen voort uit de eigen gemeentelijke praktijk. Voor het bestuur werd een aparte sessie ontwikkeld. Uit de gesprekken kwamen meerdere suggesties voort voor nadere maatregelen, waarvan een deel later is ingevoerd. Afgesproken is om na een jaar opnieuw te kijken naar de kwetsbaarheid van de organisatie op dat punt.

Het voordeel van deze werkwijze is dat het iedereen aanspoort mee te denken over integriteit, en dat niet op een abstracte manier maar concreet gemaakt naar de reële risico’s van de organisatie. In dit proces wordt duidelijk hoe de top van de organisatie erover denkt en worden zichtbare stappen genomen. Maatregelen komen niet uit de lucht vallen en er ontstaat draagvlak voor de maatregelen.

Via de Maatlatmethode ontstaat informatie die eenvoudig over te dragen is en gekoppeld kan worden aan ervaringen bij andere organisaties. De longlisten kunnen voor verschillende organisaties vergeleken worden. Zo ontstaat inzicht in de relatieve risico’s per organisatie. Vergelijkbare organisaties kunnen bekeken worden op de maatregelen die zij hebben gekozen. Zo kan er een ‘toolbox’ (gereedschapkist) ontstaan die per risicogebied kan worden toegepast (zie paragraaf 5.4). Als er regelmatig geëvalueerd wordt, kan dit ertoe leiden dat er een set van ‘best practices’ ontstaat. Dat is waardevol omdat andere bedrijven dan niet het wiel opnieuw hoeven uit te vinden. Er zullen ook risico’s blijken te zijn die moeilijk zijn te omschrijven. Door meerdere bedrijven bij elkaar te brengen die daarmee kampen, kunnen ervaringen worden uitgewisseld die zicht geven op wat werkelijke effectieve maatregelen zijn.

Vreedebouw 6 ‘Ben je helemaal besodemieterd. Een tankpas van ons tijdelijk in bruikleen geven aan dat afdelingshoofd van de gemeente? Om hem te lijmen, zeg je?

Weet je wel wat dat kost?’ De Vreede staat met een rood hoofd en gebalde vuisten tegen Gisbers te schreeuwen. Wat als een gewoon gesprek is begonnen, is nu in een ruzie uitgemond. Van een heftigheid, die ze in jaren niet meer hebben meegemaakt.

‘Dat kost helemaal niks, dat levert alleen maar op.’ Gisbers is nu ook gaan staan. Hij zet zich al jaren voor het bedrijf in. Hij probeert er in deze moeilijke tijden het beste van te maken, haalt opdrachten binnen en is, laten we wel wezen, de kurk waarop dit bedrijf drijft. ‘Als je niet iets extra’s doet, doet een ander dat wel en loopt die met de opdrachten weg. Dat was altijd al zo en dat is nog steeds zo.’

105

■

H O O F DS T U K 5

‘Heren, heren’, maant De Korte zijn beide gesprekspartners, armen gestrekt en beide handpalmen naar beneden bewegend, alsof hij een vliegtuig moet helpen landen. ‘Ga even zitten.’ Hij weet de ruziemakers enigszins tot bedaren te brengen. Ze houden tenminste hun mond. ‘Laten we een kop koffie drinken en even niets zeggen. Meneer De Vreede, is dat uw kopje?’

Geroer van lepeltjes in kopjes.

‘Walter, ik begrijp dat je met de beste bedoelingen bezig bent, maar mag ik je de onvrede van meneer De Vreede uitleggen?’ Onvrede en De Vreede, De Korte registreert die toevallige woordspeling wel, maar doet er niets mee. Hij heeft nu zijn volle aandacht bij dit gesprek nodig.

Gisbers knikt en nipt aan zijn koffie.

‘We hebben te maken met een benzinelek. We verbruiken in de onderneming veel meer benzine dan normaal. Dat is al maanden aan de gang.

Bij Financiën hebben ze het onderzocht. Het gaat om veel meer dan iemand van buiten die tijdelijk privé voor niks tankt. We weten niet hoe het precies zit, maar misschien heb jij een idee? Kan jij vanuit jouw positie meer licht werpen op dit probleem? Duidelijk is wel dat mensen de jerrycans in de auto’s gebruiken voor andere doeleinden dan het werk.’

Gisbers, rustiger nu: ‘Laat ik beginnen met te zeggen, dat het niet in mijn eigen team gebeurt. Ik doe er alles aan om mensen in een goede sfeer te laten werken. Ik verwacht van ze dat ze geen dingen doen die me in de problemen kunnen brengen. Daar vertrouw ik op. Maar er zijn andere teams waar wel wat mis is, ja.’

De Korte tot Gisbers: ‘Hoe zit het in elkaar?’

‘De mensen hebben het over klussen bij meneer De Vreede thuis, dat hij met de verkoop van huizen er een mooie pensioenvoorziening aan overhoudt. Dat zij het werk moeten doen. Dat iedereen die op kantoor zit het er gemakkelijk van neemt: wat vroeger weg op vrijdagmiddag, een wijntje op donderdagmiddag, eens een keer een lekkere lunch van de zaak.

Nu de benzine steeds maar duurder wordt en die niet door te berekenen is bij de eigen klantjes in het weekend, hebben ze een oplossing gevonden die misschien niet al te veel pijn doet. Iedereen heeft wel eens een meevaller nodig. Die van hun is af en toe wat gratis benzine.’

‘Maar het is diefstal, Walter’, zegt De Vreede. ‘Wat moet ik nu doen?

Aangifte bij de politie? Moet een groot deel van mijn personeel een strafblad krijgen?’

De Korte: ‘Nee, we moeten af van dat benzinemisbruik, af van die slinkse manieren om aan opdrachten te komen, diefstal van gereedschap, en meneer De Vreede, u moet ook af van die huizenhandel. We moeten het met elkaar nu eens echt gaan hebben over integriteit. Niet van die acade-

106

AA NPAK

mische discussies over ‘je zou toch dit’ en ‘je mag in het uiterste geval niet dat’ en daarna gewoon op de oude voet doorgaan. We moeten het met iedereen gaan hebben over hoe we ons bedrijf moeten runnen. Wat daar wel bij past en wat niet. Hoe we met elkaar omgaan.’

De Korte heeft zich laten meeslepen door zijn eigen woorden. Nu pas ziet hij de verbaasde gezichten van de twee andere heren.

‘Werk maar een plan uit, Steven’, zegt De Vreede, ‘een plan van een half jaar. Ik ga dat afdelingshoofd bellen. Ik wil mijn tankpas terug.’

5.4

Toolbox integriteit Er moet een keuze gemaakt worden uit de mogelijke maatregelen. Er zijn algemene maatregelen, zoals het invoeren van een gedragscode en een traject waardoor het bewustzijn ten aanzien van het onderwerp wordt verhoogd. Daarnaast is er op de terreinen van verleiding, mogelijkheid, legitimatie en vrijwaring specifiek beleid te ontwikkelen. Algemeen geldt dat wil je regels handhaven, mensen op de hoogte moeten zijn van die regels. Een gedragscode heeft zijn beperkingen.

Integriteit gaat om meer dan er in een code beschreven kan staan. Gedragscodes zijn vaak abstract en kunnen uiteenlopend worden uitgelegd. Een code die concreet is, kan gemakkelijker worden omzeild. Mogen cadeaus en kerstpakketten de honderd euro niet overschrijden, dan is het eenvoudig om twee of meerdere attenties in te kopen die ieder onder dit bedrag blijven.

De code is op zichzelf niet meer dan het begin van een scheidslijn. De werkelijke scheidslijn moet in het hoofd en het hart van de mensen ontstaan. Het opstellen van de code zet mensen aan het denken en maakt mensen bewust. Een code lenen van een andere organisatie, maakt de zeggingskracht kleiner. Het zoeken naar de onderdelen die in de code aan bod komen en het gepuzzel dat nodig is om tot een optimale formulering te komen, geeft mensen die ermee bezig zijn een bijzonder inzicht in wat wel en niet meer geoorloofd is. Het proces van het maken van de code is interessanter dan de code zelf: ‘a code is nothing, coding is everything’.

Bewustwording kan op veel manieren ontstaan. Maar het begint met hoe de top van de onderneming met integriteit omgaat. Woorden zeggen dan minder dan concreet handelen. Naast dat de directie bijvoorbeeld in nieuwjaarstoespraken, in het jaarverslag en op de site een statement afgeeft over integriteit, is het van belang dat er daden worden gesteld. Het aanstellen van een compliance officer die wordt belast met het vormgeven van het integriteitbeleid, geeft aan dat er waarde aan het onderwerp wordt gehecht. Het regelmatig bespreken van incidenten en hetevalueren van de integriteitsituatie door de directie en duidelijke communicatie daarover, kunnen een bijdrage leveren aan het onder de aandacht

107

■

H O O F DS T U K 5

brengen van integriteit. Natuurlijk schept het bestraffen van integriteitschendingen ook duidelijkheid.

De directe chef speelt een sleutelrol in de communicatie over integriteit. Hij staat het dichtst bij zijn mensen en heeft directe invloed op het denken van teamleden. Persoonlijke communicatie is krachtiger dan schriftelijke communicatie.

Om deze leidinggevenden in staat te stellen alle moeilijke vragen te beantwoorden die zij van hun teamleden kunnen krijgen, is het verstandig ze een opleiding te geven om integriteit in het team bespreekbaar te maken. Ook kan er gericht opleidingsmateriaal ontwikkeld worden dat leidinggevenden kunnen gebruiken in hun teambesprekingen.

5.4.1

M A AT R E G E L E N

DIE VERLEIDINGEN TEGENGAAN

Bij verleidingen gaat het om kansen die zich voordoen. Een fout in de betonbewapening kan ook als een kans gezien worden, wanneer herstelwerk kan worden voorkomen door een een-tweetje met de opzichter te spelen. Een adviesbureau kan meer uren schrijven dan gemaakt zijn. Een bewoner met twee linkerhanden kan met een duurdere oplossing opgezadeld worden dan noodzakelijk is. Een opdrachtgever kan worden uitgespeeld door een deal te maken met alle potentiële opdrachtnemers. Het doel zelf is vaak niet het probleem, maar de weg waarlangs de oplossing wordt gevonden.

Bijna iedere medewerker of leidinggevende heeft te maken met verleidingen.

Vooral mensen die ruime ervaring hebben met hun eigen werk, die weten wat de allerkortste route is om een doel te bereiken. Juist omdat iedereen ermee te maken heeft, wordt wel gezegd dat iedereen zelf de kracht moet opbrengen om de verleidingen te weerstaan. Maar dat is de kat op het spek binden. Ook binnen organisaties die zich bezighouden met de handhaving van wetten en regels, groeit de erkenning dat behalve aan opsporing en het opleggen van straffen veel gedaan kan worden aan het tegengaan van de verleidingen. Daarmee zit je dichter bij de bron, kunnen veel zwaardere middelen achterwege blijven en wordt een duur handhavingapparaat minder belast. Nadat de detailhandel ontdekte dat diefstal voor een belangrijk gedeelte is terug te voeren op diefstal door het eigen personeel, is met succes geïnvesteerd in het terugdringen van de verleidingen op dit punt.

Om een idee te krijgen hoe je het kunt aanpakken, geven we een aantal verleidingen weer en wat je ertegen kunt doen. In het algemeen geldt voor het tegengaan van verleidingen dat werkprocessen meer in de openbaarheid kunnen plaatsvinden en dat beslissingen en keuzes meer worden gestandaardiseerd.

Klanten en opdrachtgevers komen tot een beter oordeel omdat een vergelijking met een objectieve norm mogelijk wordt. Door het meer transparant maken van keuzes en werkzaamheden wordt het moeilijker om geïsoleerde beslissingen te nemen. Een bijzondere vorm daarvan is het bieden van een mogelijkheid tot second opinion.

108

AA NPAK

Verleidingen

Tegengaan van verleidingen

Opdrachten verkrijgen door verboden vooroverleg, prijsopdrijving, marktafscherming

Nieuwe aanbestedingsvormen invoeren waardoor er niet alleen meer op prijs wordt gekozen, maar op waardecreatie voor de klant.

Het trackrecord en eerdere onderlinge ervaringen gaan een rol spelen in de gunning.Versterking van de kwaliteit van het opdrachtgeverschap door het instellen van een aparte MBA. Afhankelijkheid van informele verhoudingen om aan opdrachten te komen verminderen door de inzet van marketingtechnieken, positionering en maatregelen die de naamsbekendheid vergroten.

Op sectorniveau of bij consumentenorganisaties second opinion organiseren, zodat geadviseerde oplossingen en prijsstellingen getoetst kunnen worden.

Meer persoonlijke consequenties (bijvoorbeeld via prestatiebeloning) inbouwen voor foute keuzes van verantwoordelijke leidinggevenden.

Standaardisatie van taken in benodigde tijdseenheden, waardoor transparantie voor klanten ontstaat. Bij dealergarages in de automobielindustrie is dit systeem al langere tijd werkzaam.

Privé-gebruik van auto’s van de zaak niet meer toestaan. Invoering van een stallingbeleid na werktijd.

Tegengaan van onbeheerde materialen. Opzetten van een materialenadministratie.

Invoering van een tijdklok. Ook hier standaardisatie in benodigde tijdeenheden. Organisatie van het werk (planningen, werkverdeling) beter regelen. Meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie leggen, zodat er meer taakvolwassenheid ontstaat.

Beter toezicht op de werkplek.‘Incentives’ creëren voor groepen onderaannemers als die met elkaar de faalkosten weten te verminderen.

Opdrachten verkrijgen door grote klus, kleine klus of smeren en fêteren De opbrengsten vergroten door zwaardere oplossingen te kiezen dan noodzakelijk Grotere winstmarge realiseren door gebruik van inferieure materialen Majoreren op gemaakte uren

Vervoermiddelen misbruiken Diefstal van materialen Diefstal van tijd

Onachtzaamheid t.a.v. het werk van anderen, alleen oog voor eigen werkzaamheden hebben ten koste van het werk van anderen

5.4.2

BEPERKING

VA N D E TO E G A N G TOT V E R L E I D I N G E N : F U N C T I E R O U L AT I E ,

F U N C T I E S C H E I D I N G E N P R OTO C O L

Naast het terugdringen van algemene verleidingen kan ook een specifieke route bewandeld worden. Niet alle functies binnen de organisatie zijn even gevoelig voor verleidingen. Er is een lijst aan te leggen van kwetsbare functies. Voorbeelden daarvan zijn: management, inkoop, inhuur, financiën, functies waarbij gewerkt wordt met kritische informatie, en milieubeheer. Wanneer het tot schendingen komt, moeten mensen vaak uitgebreide kennis verzamelen om achter de mis-

109

■

H O O F DS T U K 5

bruikmogelijkheden van hun werk te komen. Gebruikmaken van een verleiding die zich voordoet, vraagt meestal inzicht in hoe je sporen uit moet wissen, of hoe het toezicht van anderen omzeild kan worden. Dat duurt een tijd. De toegang tot verleidingen bestaat dus vooral voor mensen in kwetsbare functies die van de hoed en de rand weten.

Behalve van een verhoogde aandacht voor kwetsbare functies wordt in organisaties gebruik gemaakt van functieroulatie. Dat is een adequaat middel. De maximale tijd dat iemand op een functie zit, is bijvoorbeeld gesteld op vijf jaar, uitzonderingen daargelaten. Daarmee wordt de toegang tot verleidingen verder beperkt. Kwetsbare functies kunnen ook gepaard gaan met bijzondere vormen van controle. Dat kan bekend worden gemaakt binnen de organisatie, zodat mensen daar rekening mee kunnen houden wanneer zij voor deze functies in aanmerking willen komen.

Functiescheiding is een volgende manier om de toegang tot verleidingen te verminderen. Het vergroot en verdicht het aantal mensen dat met een kwetsbaar proces bezig is. In veel ziekenhuizen wordt bijvoorbeeld een scheiding gemaakt tussen mensen die de intake doen van patiënten en mensen die de behandeling ter hand nemen. Op die manier wordt voorkomen dat doktoren al te snel kiezen voor een behandeling die hun financiële voorkeur of wetenschappelijke interesse geniet. Toezicht en uitvoering zijn vaak gescheiden, uitvoering en financiële verantwoording, planning en uitvoering, bijstelling van het design en het voorstellen van bijstellingen. Naarmate processen een hogere financiële waarde vertegenwoordigen, kan er ook meer financiële ruimte zijn om functiescheiding toe te passen.

Voor processen die in het verleden bijzonder kwetsbaar bleken, wordt wel gebruikgemaakt van een vast protocol. Dat beperkt de controle tot de vraag of het protocol gevolgd is, waarmee de kans op creatieve omgangsvormen sterk verkleind wordt. De kwetsbare taak wordt door ervaringsdeskundigen langsgelopen en er wordt gezocht naar een vaste volgorde van werkzaamheden, op een zodanige manier dat de eerder gebleken kwetsbaarheden worden uitgesloten. Dat vormt een bescherming van de mensen die de kwetsbare functies uitoefenen. De politie bijvoorbeeld, zal altijd met twee agenten of rechercheurs onderzoek doen in een pand waar prostitutie wordt bedreven. Bij Holland Casino’s vindt het tellen van het gespeelde geld altijd door meerdere personen plaats, onder toezicht van een chef en in een vaste kamer waar cameratoezicht aanwezig is. Bij banken en postkantoren zijn er vaste procedures voor het openen van kluizen en geldlades. In de bouw kan gedacht worden aan de besluitvorming rond meerwerk of de aanbestedingsprocedure.

5.4.3

B E W U S T WO R D I N G :

H E T S T E L L E N VA N G R E N Z E N A A N E I G E N G E D R AG

‘Integriteit’ betekent voor je kern staan en het vertrouwen in het bedrijf niet in gevaar brengen. Uiteindelijk zijn het altijd mensen die zich niet-integer gedragen,

110

AA NPAK

niet organisaties. Ook daar ligt dus een aanknopingspunt voor integriteitontwikkeling. Wie grenzen overschrijdt, moet weten dat hij dat doet. De mores van een bedrijf horen daarom bekend te zijn. Bewustwording is een essentiële schakel in het stellen van grenzen. Bewustwording kan verschillende vormen aannemen.

Het kan in de vorm van een bewustwordingscampagne, een opleiding, een introductieprogramma of een dilemmatraining, maar ook in functioneringsgesprekken en werkoverleg.

In deze paragraaf gaan we in op de verschillende vormen van bewustwording.

Ook besteden we aandacht aan nazorggesprekken en de eedaflegging.

Interne communicatie Een van de belangrijkste instrumenten voor bewustwording is interne communicatie. Wie zelf grenzen wil stellen aan zijn gedrag, moet toch minstens weten om welke gedragingen het gaat. Er is bij integriteit altijd een grijs gebied aan te wijzen, want zwart of wit is meestal voor het dagelijkse werk niet relevant. De praktijk bestaat vaak uit schimmige gebieden waarin snel keuzes moeten worden gemaakt. Over die keuzes moet worden gecommuniceerd. Onder ‘interne communicatie’ verstaan we al de middelen die worden ingezet om de meningsvorming in de organisatie te beïnvloeden. Dat kunnen posters, nieuwsbrieven, folders, bijzondere logo’s en bedrijfsvideo’s zijn, maar net zo goed ‘events’ die voor het hele personeel worden georganiseerd, thematische lunchbijeenkomsten en ontbijtsessies. Een mix van communicatiemiddelen (campagne) wordt ingezet om integriteit onder de aandacht te brengen. De boodschap is dat het van belang is om de dialoog met elkaar aan te gaan om vast te stellen wat integriteit binnen de afdeling of binnen het team precies inhoudt.

Introductieprogramma Een tweede vorm van bewustwording is de introductie van nieuwe medewerkers.

De manier waarop er gewerkt wordt en hoe men over tal van zaken denkt, wordt doorgegeven aan de nieuwe leden van de organisatie. In de eerste drie weken staan nieuwe medewerkers het meest open voor verandering en het accepteren van gewenste normen en waarden. Daar zit een ingang voor de verandering van de gehele organisatie. In enkele jaren wordt een belangrijk deel van het personeelsbestand ververst en door een actieve beïnvloeding van nieuwe leden kan langzaam de cultuur van integriteit versterkt worden. Om integriteit meer centraal te stellen, investeren veel organisaties terecht in de introductie van nieuwe medewerkers. Het simpel opnemen in een team en een ervaren medewerker aan de nieuwe medewerker koppelen, biedt onvoldoende garantie dat wordt overgebracht wat wenselijk is. Door expliciet na te denken over hoe de introductie in de organisatie kan verlopen, is het mogelijk om de mores die onder nieuwe mensen zal groeien gericht te beïnvloeden.

111

■

H O O F DS T U K 5

Het introductieprogramma kan bestaan uit een gesprek met de directeur waarin hij of zij duidelijk maakt wat de gewenste beroepshouding is, een korte opleiding in de kernwaarden van het bedrijf, standaardprocedures, het doorspreken van de gedragscode en de kwetsbare situaties waar veel nieuwe leden van de organisatie aan bloot kunnen komen te staan, de dilemma’s van de afdeling waar zij komen te werken, een kennismaking met de verschillende onderdelen van de organisatie en de opname in een mentorsysteem, waarbij is nagedacht over de competenties van degenen die de mentorrol vervullen en de doelen die zij met hun pupil moeten bereiken. Ook voor nieuwe managers kan iets dergelijks gelden. In enkele organisaties wordt geëxperimenteerd met schaduwmanagement. Een ervaren manager coacht een nieuwe leidinggevende in zijn introductieperiode in de organisatie.

Eed In het bedrijfsleven is het afleggen van een eed of bedrijfsbelofte niet gebruikelijk. Binnen de overheid wordt het belang daarvan steeds meer ingezien. Wie toetreedt tot de nieuwe organisatie verklaart ten overstaan van anderen een serieuze bijdrage te gaan leveren aan wat de kern van de organisatie uitmaakt en probeert te vermijden dat door woord of gedrag het imago van de organisatie schade zal ondervinden. Hoewel de eed een ritueel is en de gebruikte woorden in hun consequentie moeilijk volledig zullen doordringen tot het bewustzijn van nieuwe medewerkers, is er een beginpunt ontstaan waar later op kan worden teruggegrepen. Wanneer wordt gekozen voor het middel van de eedaflegging, dan kan dat het beste in het introductieprogramma gebeuren.

Opleiding Veel organisaties hechten waarde aan opleidingen. Jaarlijks volgt iedereen een aantal dagen een opleiding, afhankelijk van de leerbehoefte die bij de uitoefening van de eigen functie naar voren is gekomen. Een deel van die tijd kan besteed worden aan integriteit. Daarmee wordt jaarlijks een groot gedeelte van het personeelsbestand bereikt. Voor het uitvoerende personeel kan gekozen worden uit het bespreekbaar krijgen van veelvoorkomende integriteitrisico’s en hoe medewerkers daar zelf mee om kunnen gaan.

Het ontwikkelen van een goed gewaardeerd standaardprogramma, ook al is het een dagdeel per jaar, kan een ingrijpende interventie zijn in het onder de aandacht brengen van integriteit. Speciale aandacht kan worden besteed aan de vorming van leidinggevenden. In veel gevallen zullen leidinggevenden er moeite mee hebben om integriteitdilemma’s, risico’s en daadwerkelijke voorvallen in hun werkoverleg aan de orde te stellen. Een opleiding of training op dit punt kan wonderen doen en maakt de weg vrij voor leidinggevenden om elkaar te raadplegen over integriteitontwikkeling.

112

AA NPAK

Dilemmatraining In veel bedrijfstakken is dilemmatraining als vorm van bewustwording in opmars. Managementteams en ondernemingsraden, maar ook stafteams en uitvoerende teams volgen dilemmatrainingen. In de training worden moeilijke beslissingen die zich in het dagelijkse werk hebben voorgedaan, opnieuw onder de loep gelegd. Dat gebeurt volgens een vast patroon van vragen, die duidelijk maken waarom die beslissingen precies zijn genomen. Welke waarden bepaalden de keuze? Bedrijfscontinuïteit, zelf willen scoren, willen voldoen aan de wensen en behoeften van anderen, een goede dienstverlener willen zijn, alles kan de revue passeren. Hieronder volgt een voorbeeld van het vragenpatroon.3 Het bespreken en beoordelen vergt een systematische vraagmethodiek die de deelnemers leren te hanteren bij de behandeling van casussen: 1. Wat is de hoofdvraag?

Waar ligt in dit geval het gevoelige punt? Heeft het te maken met opvattingen over wat mag en niet mag, wat geoorloofd is en wat ongeoorloofd, wat behoorlijk is en wat onbehoorlijk, is het dus ook een moreel probleem? Hoe zou je ertegen aankijken wanneer je in de schoenen van iemand anders stond?

Formuleer de hoofdvraag als volgt: behoor ik X te doen of na te laten?

2. Wie zijn belanghebbenden?

Wie mogen erop rekenen dat bij de beslissing om iets wel of niet te doen ook hun rechten en belangen worden betrokken?

3. Welke argumenten kunnen worden aangevoerd?

Om een positie te bepalen ten aanzien van de hoofdvraag – doen/nalaten – moet ik argumenten geven die ook voor anderen overtuigend kunnen zijn.

Daarnaast moet ik aandacht besteden aan de argumenten die tegen mijn standpunt kunnen worden ingebracht. Dit doe ik niet om ze volledig onschadelijk te maken, maar om te laten zien dat ik ook daaraan heb gedacht en om in de conclusie aan te kunnen geven hoe ik hiermee om wil gaan.

4. Wat is mijn conclusie?

Zijn eenmaal de argumenten voor en tegen uitgewisseld en gewogen, dan kan en moet er een duidelijke conclusie worden geformuleerd die betrekking heeft op wat eerder als de hoofdvraag werd aangegeven en die zoveel mogelijk recht doet aan de eerder genoemde belanghebbenden.

5. Doe ik het ook?

Sta ik achter mijn conclusie? Kan ik nog in de spiegel kijken? Ga ik het ook daadwerkelijk doen?

3

Edgar Karssing, Morele comp[etentie in organisatie. Van Gorcum, Assen 2001, p. 87.

113

â–

H O O F DS T U K 5

Deelnemers leren nauwgezet hun eigen afwegingen analyseren, waardoor zij gesterkt worden in hun morele oordeelsvorming. Die vaardigheid is van groot belang om nieuwe situaties te kunnen benaderen. Het is mogelijk om een dilemmabespreking te organiseren wanneer men aan de vooravond staat van een moeilijke beslissing.

In de reeks van interventies die te nemen zijn, neemt de dilemmatraining een bijzondere plaats in. Veel mensen ervaren de training, zeker als deze wordt gegeven door een goed gekwalificeerde trainer, als positief, interessant en spannend, omdat zo nadrukkelijk hun eigen keuzes in het geding zijn. Veel interventies hebben een moralistische inslag. Dat maakt het zwaar, vanwege de ondertoon van schuld die er in kan kruipen. Daarom kiezen veel organisaties de dilemmatraining als het zwaartepunt van de gekozen aanpak. Daarmee komt de nadruk te liggen op de oordeelskracht van het individu en ontstaat er vrijheid om verschillen in opvatting vooral te zien als interessant en adequaat, zolang beweegredenen in het licht van de training houdbaar blijven. Integriteit wordt zo een gemeenschappelijke zoektocht, met een positieve uitstraling.

Nazorggesprek Een beĂŻnvloedingsvorm die de laatste tijd in de belangstelling staat, is het nazorggesprek. Hiermee wordt het gesprek bedoeld dat onderzoekers en leidinggevenden aangaan met een team waarin zich een integriteitvoorval heeft voorgedaan.

De voorzitter van de bijeenkomst is de leidinggevende van het team. Deze is verantwoordelijk voor het gespreksverloop, bewaakt de agenda, doet de opening van de bijeenkomst en zorgt ervoor dat iedereen aan het woord kan komen die dat wil.

Na het duidelijk maken van het onderwerp en het doel van de bijeenkomst, krijgt de onderzoeker het woord. Deze geeft een nauwgezet beeld van de feiten die uit het onderzoek spreken. Zo ontstaat een reconstructie van hoe het gedrag is begonnen en wat de reden ervoor was. Meestal ontstaat er een heftige, emotionele discussie die gevoed wordt door de gedachten die bij de deelnemers aan de bijeenkomst opkomen: had ik zelf anders moeten handelen? Heb ik signalen ten onrechte laten passeren? Had ik niet krachtdadiger mijn stem moeten laten horen?

Het komt voor dat mensen elkaar verwijten gaan maken. De groep spreekt aan het einde van de bijeenkomst over hoe in de toekomst met signalen kan worden omgegaan. Het team stelt zijn eigen normen vaak bij op dit punt. De ervaring leert dat een deel van de teamleden integriteit belangrijker vindt dan voorheen het geval was. Zij gaan zich door deze leerervaring gedragen als ambassadeurs van integriteit. Wanneer een nazorggesprek heeft plaatsgevonden, gaat het verhaal hierover meestal als een lopend vuurtje door de organisatie. Ook dat draagt bij tot een verhoogd bewustzijn.

114

AA NPAK

Functioneringsgesprekken en werkoverleg Juist wanneer bekend is geworden dat er ergens in de organisatie een integriteitschending heeft plaatsgevonden, kan het verstandig zijn als de teamleiders het voorval in hun werkoverleg aan de orde stellen. Ontstaansgeschiedenis, werkcontext, hoe het niet-integer handelen samenhing met ander gedrag en hoe de omgeving heeft gereageerd, zijn onderwerpen die in het team besproken kunnen worden. Doel is om met elkaar duidelijk te krijgen hoe het team kan opereren zodat de kans op herhaling in dit team verkleind wordt.

Daarnaast kunnen teamleiders in hun jaarlijkse functioneringsgesprekken aandacht besteden aan het onderwerp en zo teamleden scherp houden op integriteit. De afdeling P&O kan geraadpleegd worden over welke vragen in het functioneringsgesprek aan de orde kunnen komen.

5.4.4

VERKLEINING

VA N D E V R I J WA R I N G

Mensen die zichzelf vrijheden toestaan die het vertrouwen van anderen schaden, kunnen daarin geremd worden wanneer zij weten dat zij het gevaar lopen om te worden bestraft. Of het nu een berisping betreft of ontslag, straffen gaan gepaard met persoonlijke imagoschade. Mensen verliezen hun aanzien, status, soms de relaties die zij koesteren. Het algemene oogmerk is om een situatie van vrijwaring te voorkomen. Mensen moeten niet toe gaan geven aan verleidingen omdat ‘het toch nooit tot consequenties leidt’. Dan kan een gebrekkige handhaving een stimulans worden om opportunistische keuzes te gaan maken.

Toch is het handhaven en bestraffen een sluitstuk en niet de kern van de integriteitontwikkeling. Menig organisatie heeft daar al leergeld voor moeten betalen. De neiging is groot, zeker na spraakmakende incidenten, om de knuppel in het hoenderhok te gooien via strengere controle en hardere straffen. Het gevolg is dat er vrees in de organisatie ontstaat en er tegenkrachten worden opgeroepen die de handhaving weer teniet doen. Mensen die zich ermee bezighouden worden zwartgemaakt. Integriteitontwikkeling moet overwegend positief gericht zijn, dus: met elkaar praten over wat werkelijk belangrijk is en mensen in de organisatie aansporen om bijdragen te leveren aan de ondernemingskern, een hoogwaardige dialoog stimuleren door dilemma’s bespreekbaar te krijgen en met elkaar zoeken naar inzicht in de risico’s van de organisatie. Dat moet de voorhand hebben. Handhaving is het sluitstuk.

Elkaar leren aanspreken Veruit de minst bedreigende manier van handhaving is het bevorderen van de sociale controle: collega’s stimuleren elkaar om vragen te stellen over signalen die zij opmerken. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Teams spreken af open

115

■

H O O F DS T U K 5

naar elkaar te zijn, maar als het erop aankomt, gebeurt het toch in veel gevallen niet. Barrière is altijd dat een collega aanspreken gepaard gaat met de verwachting dat er ruzie ontstaat of dat de onderlinge relatie wordt geschaad. Ook wordt gedacht dat anderen aanspreken op gedrag kan leiden tot eigen imagoschade (‘dat is zo’n strenge’), wat een negatief effect kan hebben op de eigen carrièrekansen. Open zijn, elkaar aan durven spreken, wordt regelmatig gekoppeld aan wantrouwen. Wie iemand anders de maat neemt, heeft kennelijk onvoldoende vertrouwen in zijn collega.

De keerzijde is dat als het aanspreken wordt vermeden, er taboes in het team kunnen ontstaan. Bepaalde onderwerpen worden vermeden. Iedereen weet dat er zaken gebeuren die niet kunnen, maar erover praten is niet aan de orde. Dan ontstaat broeierigheid. Teamtaboes maken een team vleugellam. Taboes hebben de neiging sterker te worden. Er wordt steeds meer over mensen gepraat en steeds minder met mensen.

Elkaar leren aanspreken is een kwestie van cultuur. Invloedrijke mensen in het team kunnen het gemakkelijkst die cultuur vestigen. Vooral de teamleider kan in zijn persoonlijke gesprekken en teambesprekingen aan mensen vragen vrijelijk hun oordeel te geven. Wel mag verwacht worden dat het opbouwend bedoeld is. Je uitspreken over het gedrag van iemand is bedoeld om de situatie te verbeteren en niet om iemand omlaag te halen. Wanneer leidinggevenden ruimte creëren voor het geven van opbouwende kritiek, wordt de kans sterk verkleind dat mensen toe gaan geven aan verleidingen.

Sanctiebeleid Er is duidelijkheid nodig over wat overtreders te wachten staat. Je moet laten weten wat de consequenties zijn. Als er overtredingen zijn, dan moet je ook niet aarzelen om te straffen. Wie de kern van de onderneming schaadt, moet bloeden.

Dat is naar voor de persoon in kwestie, diens gezin en de directe omgeving, maar dat is ondergeschikt gemaakt aan de werking die sancties hebben. Het is een duidelijk signaal aan alle leden van de organisatie dat niet-integer gedrag niet wordt getolereerd.

Het probleem zit meestal bij het constateren van een overtreding. Het gebeurt slechts zelden dat iemand toegeeft de regels te hebben overtreden. Wie een duidelijk sanctiebeleid wil voeren, ontkomt er niet aan om een helder onderzoeksprotocol te hanteren om verdenkingen van schendingen klip en klaar te kunnen constateren.

Een helder sanctiebeleid is intern gemakkelijk uit te leggen. ‘Lekken is vertrekken’ is een gevleugelde uitspraak bij de politie. Wie het vertrouwen schaadt in de omgang met gevoelige politie-informatie, zal de deur worden gewezen. Het maakt duidelijk wat mensen kunnen verwachten op dit punt en de zin gaat als een lopend vuurtje door de organisatie.

116

AA NPAK

Onderzoeksprotocol De gemeente Amsterdam heeft haar onderzoeksprotocol gepubliceerd op het intranet. Ook mensen die verdacht worden van overtredingen van de interne codes hebben recht op duidelijkheid over wat hun te wachten staat. In het protocol staat aangegeven hoe het onderzoek in zijn werk gaat, wat de rechten en plichten zijn van ambtenaren die worden gehoord en welke vervolgstappen ontstaan na het uitbrengen van het onderzoeksrapport. Verschillende veelgestelde vragen komen aan de orde: – Kun je als aangever anoniem blijven?

– Ben je gerechtigd een advocaat in te schakelen?

– Mag je weigeren antwoord te geven op vragen?

– Mogen getuigen die worden opgeroepen voor een gesprek zich laten bijstaan door een advocaat?

– Krijg je inzage in de conceptconclusies en wordt je mening opgenomen in de rapportage?

– Word je geschorst als er een onderzoek naar je loopt?

In het protocol kan verder worden opgenomen welke instantie de zaken onderzoekt en welke vergadering of verantwoordelijke persoon de beslissing neemt over oordeel en sancties.

Onderzoeksafdeling/compliance officer Sommige organisaties (banken, politiekorpsen, ministeries, grote gemeenten, verzekeringsmaatschappijen) zijn voldoende groot om een eigen onderzoeksafdeling op te zetten die meldingen van niet-integer gedrag onderzoekt. In kleinere organisaties wordt wel een compliance officer aangesteld die het onderzoek extern uitbesteedt. Het instellen van een onderzoeksafdeling of compliance officer is een belangrijk signaal naar de organisatie dat integriteit een serieus onderwerp is.

Publicatie van schendingen Politieorganisaties en sommige gemeenten zijn ertoe overgegaan om geconstateerde overtredingen, die tot disciplinaire of strafrechtelijke maatregelen hebben geleid, in de media te publiceren. Er bestaat wel een hobbel om dat over je eigen organisatie af te roepen. Het betekent immers imagoschade. Maar dat effect speelt vooral in het begin. Bij latere publicaties overheerst steeds meer het beeld dat er weliswaar wat mis is gegaan in die organisatie, maar dat er kennelijk wel daadkrachtig wordt opgetreden en dat de zaken niet rooskleuriger worden voorgespiegeld dan ze zijn. Op langere termijn wordt daardoor juist de imagoschade

117

■

H O O F DS T U K 5

gereduceerd.

Ook intern heeft publicatie een belangrijk effect. Mensen begrijpen dat hun handelen zich niet alleen binnen de muren van de organisatie afspeelt, maar dat de buitenwereld daar ook kennis van kan nemen. Die openheid geeft een ander beeld van het eigen werk. Ongemerkt zal men rekening gaan houden met hoe de mensen van buiten zullen reageren op gemaakte keuzes. Het gevolg is dat algemeen geldende normen invloed krijgen op de normen die binnen de organisatie bestaan.

S A M E N VAT T I N G :

5.4.5

A A N PA K VA S T S T E L L E N

In de voorgaande paragrafen is een groot aantal maatregelen besproken. De lijn van denken is: integriteitontwikkeling vraagt om inzicht in wat er daadwerkelijk aan risico’s speelt. Zijn er veel verleidingen of voelen mensen zich gevrijwaard van negatieve consequenties? Op basis hiervan kan een keuze gemaakt worden uit de besproken interventies. Hier volgt een overzichtelijke maatregelenmatrix:

Kanscategorieën

Maatregelen

Algemeen

– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

Verleiding tegengaan

Toegang tot verleiding beperken

Bewustwording; grenzen stellen aan eigen gedrag

Verkleining van de vrijwaring

118

Commitment van de top Gedragscode Standaardiseren Transparantie creëren Second opinion Functieroulatie Functiescheiding Protocol invoeren Interne communicatie Introductieprogramma Eed Opleidingen Dilemmatraining Nazorggesprek Functioneringsgesprekken Werkoverleg Elkaar aanspreken Sanctiebeleid Onderzoeksprotocol Onderzoeksafdeling Compliance officer Publicatie van schendingen

AA NPAK

Het gaat vaak om een mix van maatregelen. Van belang is om erop te letten dat in de gekozen mix niet de straf- en controlemaatregelen gaan overheersen. Dan ontloop je, zoals al eerder aangegeven, de valkuil dat integriteit een strijd is van goede mensen tegen slechte. Door de nadruk te leggen op het met elkaar bouwen aan een integere organisatie, kan integriteitontwikkeling een positievere activiteit worden. Dat is mogelijk door het zwaartepunt te leggen bij het gezamenlijk maken van de gedragscode, een gezamenlijke risicobepaling. Dilemmatrainingen en het elkaar leren aanspreken op gedrag zijn ook vormen die integriteitontwikkeling aantrekkelijk kunnen maken.

5.5

Actief ingrijpen in de cultuur Als het risico bestaat dat groepen medewerkers of leidinggevenden zich gedragspatronen hebben eigen gemaakt die een overtreding van de bedrijfsregels betekenen, dan schieten bovenstaande maatregelen tekort. Dan moet je meer doen. Dat geldt ook wanneer de kern van de onderneming patroonmatig wordt gecorrumpeerd. Dan moet je actief ingrijpen in de cultuur. Als de kern van het bedrijf bestaat uit het leveren van een hoogwaardig kwalitatief product en het blijkt dat verantwoordelijken in de uitvoering het niet zo nauw meer nemen met de specificaties, dan is integriteit een cultuurprobleem geworden. Kwaliteit komt door die houding in gevaar. Jarenlang wordt geĂŻnvesteerd in de verschillende bedrijfsprocessen om te voldoen aan de eigen kwaliteitstandaarden en dan blijkt dat er mensen binnen de onderneming zijn die hun eigen gemak boven het doel van de onderneming stellen.

Als integriteitontwikkeling om een cultuurverandering vraagt, dan zijn er meer afwegingen te maken. Laten we een voorbeeld bij de kop pakken. Stel dat binnen een installatiebedrijf een probleem bestaat rond de behandeling van acute verwarmingskwesties bij klanten die zich niet hebben geabonneerd op een onderhoudscontract. Mensen komen in het weekend in de kou te zitten en dit wordt niet afdoende opgelost. Uit telefoontjes en strubbelingen bij de betaling blijkt dat monteurs regelmatig een slechte oplossing bieden, die al snel leidt tot vervolgwerk. Daarmee worden klanten op hoge kosten gejaagd en krijgt het bedrijf op termijn een slechte naam. Klanten duperen tast de kern van de onderneming aan. Hoe ga je als directie dan te werk?

De eerste stap is een nadere analyse maken op basis van de eerder besproken Maatlatmethode. Het blijkt dat de verleiding ruim aanwezig is. Voor bewoners met acute verwarmingsproblemen is het onduidelijk hoe de scheidslijn ligt tussen de verantwoordelijkheden van het energiebedrijf en hun eigen verantwoordelijkheid. Dat geeft ruimte voor de particuliere markt van verwarmingsinstallateurs. Verder hebben maar heel weinig mensen kaas gegeten van hoe de betreffende apparatuur werkt. Elk ingewikkeld verhaal van de monteur wordt voor waarheid aangenomen. Pas als de kosten hoog oplopen, gaan mensen piepen.

119

■

H O O F DS T U K 5

Bijna alle monteurs hebben toegang tot de verleiding hun klanten iets op de mouw te spelden. De legitimatie die monteurs gebruiken, is dat alle werk goed is voor het bedrijf. Alle omzet is goed. Verder hoeden ze zich ervoor om een klant te laten merken dat zij zelf onvoldoende kennis of ervaring hebben. Dat zou in hun ogen pas echt imagoschade voor het bedrijf opleveren. Monteurs gaan door met deze praktijken omdat deze niet of nauwelijks worden aangepakt. Dit versterkt het idee dat ze goed bezig zijn.

Bij deze integriteitkwestie gaat het om een cultuurprobleem. Het gaat om een gedragspatroon van een groep mensen dat verankerd zit in het denken. Op alle besproken terreinen kan er wat aan gedaan worden: – De verleiding kan tegengegaan worden door klanten een mogelijkheid te bieden van contra-expertise: telefonisch kan de klant het probleem aan een instantie voorleggen en toetsen of de voorgestelde oplossing en de bijbehorende kosten reëel zijn.

– De toegang tot de verleiding kan worden beperkt door het opnemen van het probleem te scheiden van de behandeling van het probleem. Dat geeft de mogelijkheid om de moeilijkheid van het probleem te koppelen aan de kennis en ervaring van een monteur. Meer ervaren monteurs moeten een certificaat halen in klantbehandeling.

– Bewustwording kan gestimuleerd worden door de ins en outs van deze handelwijze goed op een rijtje te zetten en deze in een nazorgsessie met alle monteurs te bespreken. De denkbeelden die monteurs gebruiken, zullen dan ter discussie gesteld worden. Is het wel zo dat alle omzet goed is voor het bedrijf?

Wat zijn de gevolgen als tekorten aan kennis en ervaring leiden tot slechte kwaliteit, over de rug van de klant? Deze nazorgsessie kan leiden tot het vaststellen van nieuwe bedrijfsregels.

– Handhaving van de nieuwe bedrijfsregels kan beginnen met het publiceren van die regels. Klanten kunnen door middel van brochures hiervan op de hoogte worden gebracht. Overtreding van de regels leidt tot een disciplinaire straf. Ook die wordt aan klanten kenbaar gemaakt.

Vreedebouw 7 De Korte staat voor het kleine gezelschap van het managementoverleg. Hij laat een aantal sheets zien op de beamer. En hij licht toe: ‘Het grootste probleem ligt niet bij het benzinemisbruik. Er zit een probleem onder waar het werkelijk om draait. Het stelen van benzine is heel gemakkelijk te voorkomen door de jerrycans uit de auto’s te halen, de tankpassen alleen in handen te geven van de voormannen en die maandelijks op hun verbruik te controleren. Wie zich niet kan verantwoorden, krijgt een aantekening in zijn personeelsdossier en bij twee aantekeningen wordt zijn tankpas afgenomen en wordt contact gezocht met de politie.

120

AA NPAK

Wat eronder zit is, denk ik, het grotere probleem. Het gaat om een houding waarbij stelen niet gezien wordt als stelen, maar als meedelen in de kansen die het bedrijf biedt. Men kijkt naar het bedrijf en ziet iedereen op een oneigenlijke manier zijn voordeel doen. Daarbij heeft men overigens al aan weinig informatie genoeg. Ieder vermoeden biedt een legitimatie om het zelf ook minder nauw te nemen. Achterblijven is eigenlijk een dief zijn van je eigen portemonnee. Er zijn enkele mensen – de informele leiders – die hierbij het voortouw nemen. De rest volgt deze mensen en omdat het wijdverbreid is, is het heel normaal geworden.

Ik wil twee oplossingen voorstellen, naast wat ik al genoemd heb. Ten eerste een discussie met alle mensen over dit soort voorvallen en hoe je daarmee om moet gaan. Niet belerend of met de vinger wijzend, maar meer pratend over wat de lijn is die we als bedrijf willen inzetten en hoe mensen daar zelf aan kunnen bijdragen. Ten tweede kan er een gesprek komen tussen de eerder bedoelde informele leiders, meneer De Vreede en Gisbers. In dat gesprek, ik noem het een ‘schoon-schip-gesprek’, presenteren we de reconstructie die we hebben gemaakt van het benzinemisbruik en hebben we het over verandering van gedrag. Iedereen krijgt de mogelijkheid om te vertellen wat hij in zijn eigen gedrag gaat veranderen. Een soort waarheidscommissie zoals je in Zuid-Afrika hebt gehad, maar dan anders.’

‘En jij gaat als voorzitter van dat gesprek optreden, Steven?’, vraagt Gisbers.

‘Meneer De Vreede heeft een van zijn huizen, die hij nu overheeft, aangeboden als ik dat wil doen, ja.’

‘Dat is een grapje, heren’, spreekt De Vreede, terwijl hij het gezelschap rondkijkt.

5.6

Van kern naar verbinding Ergens voor staan, betekent niet alleen de kern van je bedrijf definiëren en de waarden die daarbij horen. Het betekent ook dat je aan de buitenwereld laat zien wat ze van je kunnen verwachten en via welke normen je de samenwerking met hen wilt invullen. Als een bouwonderneming de integriteit van het eigen bedrijf en van de medewerkers wil ontwikkelen, is daarbij de hulp nodig van de opdrachtgevers. Deze constatering loopt als een rode draad door de tekst van dit boek. ‘De manier waarop het opdrachtgeverschap wordt vormgegeven, heeft enorme consequenties voor de mogelijkheden om integriteit te ontwikkelen’, heeft Leen van Dijke gezegd. Daarmee slaat hij de spijker op zijn kop. Bouwbedrijven kunnen de kar niet alleen trekken.

121

■

H O O F DS T U K 5

Zoals al uit de strategiediscussie bleek (zie bijlage A), zullen er gezamenlijke acties nodig zijn om de gecompliceerde samenwerking in het bouwproces naar een efficiënter niveau te tillen. Daardoor ontstaat een gezonde bouwwereld die integer is en maximale waarde creëert voor de opdrachtgevers, de bedrijven en uiteindelijk de samenleving als geheel. Integriteit is een kwestie van vertrouwen en daarmee de sleutel tot het leveren van optimale prestaties.

In zijn actieplan op hoofdlijnen Van raad naar daad heeft de Regieraad Bouw de urgentie van er samen voor gaan staan als volgt verwoord: ‘De veranderingen die we voorstellen zijn ingrijpend en vergen betrokkenheid en vertrouwen van alle spelers in de sector aan vraagzijde én aanbodzijde. Veranderingen vragen vaak offers en veel uithoudingsvermogen. Niet veranderen is echter geen optie.

Het zou de teloorgang van de sector betekenen.’ De raad spreekt niet alleen over integriteit, zijn bereik is breder dan dat en behelst het over de hele breedte gezond, transparant en innovatief maken van de bouwsector. Maar wat de raad zegt, geldt ook voor integriteitontwikkeling, omdat integriteit een voorwaarde is om een gezonde, transparante en innovatieve bouwsector te kunnen realiseren.

Hieronder gaan we in op een aantal acties die gezamenlijk door opdrachtgevers en bouwers kunnen worden genomen om integriteit te helpen ontwikkelen.

Sommige van die acties zijn al in de praktijk in gang gezet, in het kader van de vernieuwing van de sector en de toepassing van alternatieve aanbestedingsvormen. Andere acties zijn soms al in concept bedacht en moeten nog verder worden uitgewerkt. De voorgestelde acties zijn gericht op het versterken van de voorwaarden om integer te handelen in de onderlinge samenwerking. Daarbij gaat het om: – begrip en vertrouwen; – duidelijke normen; – durf om te experimenteren; – professionele kennis.

5.6.1

BEGRIP

EN VERTROUWEN

Zonder wederzijds vertrouwen is samenwerking gedoemd te mislukken, zeker als het bouwprojecten betreft die ingewikkeld zijn en lang duren. In een dergelijk proces duiken vroeg of laat problemen op, dat hoort er nu eenmaal bij. De vraag is hoe partijen daarmee omgaan. Contracten bieden een vangnet voor de oplossingen, maar begrip en vertrouwen zijn de noodzakelijke ingrediënten voor goede oplossingen. Zonder vertrouwen trekken partijen zich terug op het eigenbelang en komt de kink in de kabel. Grote infrastructurele projecten en omvangrijke gebiedsontwikkelingen leiden enorm onder dit afbreukrisico. In de herstructureringsopgave waar veel steden voor staan, zie je het vaak gebeuren. De grondposities zijn verdeeld tussen ontwikkelaars, particulieren en gemeenten.

Ieder heeft zijn eigenbelang en rekent zichzelf rijk. Alle partijen schaken op meerdere borden.

122

AA NPAK

Van corporaties wordt verwacht dat zij een flink deel van de woningbouwproductie voor hun rekening nemen, maar zij slagen er niet in hun gestold kapitaal daarvoor vrij te maken. Zij rekenen met andere parameters dan de gemeentelijke plannenmakers en krijgen de zwarte piet toebedeeld van de wethouder. Op hun beurt laken corporaties de gemeentelijke bureaucratie, de ingewikkelde procedures en het gebrek aan commitment van de ambtenaren. In de mengelmoes van partijen die bij de herstructurering betrokken zijn, hoort de gemeente de regierol te vervullen, maar zij slaagt daar niet altijd in.

Alle partijen wachten op elkaar, kijken de kat uit de boom en houden vooral hun eigen agenda in de gaten. Natuurlijk gaat het vaak wel goed, maar dan ligt het meestal aan de professionaliteit en vooral de betrokkenheid van de voormannen in het proces. Als zij vertrouwen hebben in de plannen en in elkaar, komt het van de grond. De brandstof voor succesrijke projecten bestaat uit vertrouwen en wilskracht. Partijen moeten het resultaat van een project echt willen en ze moeten het met elkaar willen bereiken. Ze dienen begrip te hebben voor elkaars belangen, posities en rollen. Als dat het geval is, kunnen ze elkaar ook daadwerkelijk iets gunnen. Want als alleen de ene partij wint en de andere verliest, is er geen basis voor een duurzame samenwerking.

Wat kun je doen om vertrouwen en begrip in het bouwproces te stimuleren?

We doen een aantal suggesties, die ook al tijdens de strategiediscussie aan de orde zijn geweest.

Luistersessies De bouwers wordt verweten niet goed te luisteren naar de klant. Toch is bijna 90% van de bouwbedrijven het eens met de stelling dat ‘Wie op termijn in de bouw wil overleven, beter naar zijn klanten moet luisteren’.4 Er ligt hier dus een stevige opgave. Luisteren naar de klant moet gebeuren in het concrete aanbestedingstraject, maar kan ook in algemene sessies worden georganiseerd. In de discussie over de bouwfraude en over wat opdrachtgevers vinden van de cultuur in de bouwsector, is gebleken dat er nog een groot verschil is tussen wat de opdrachtgevers vinden van de bouwers en wat de bouwers van zichzelf vinden.

Luistersessies kunnen die verschillen inzichtelijk maken en zelfs overbruggen.

Organiseer overal in het land bijeenkomsten waarbij bouwers vooral luisteren en hun klanten en opdrachtgevers zeggen wat zij van hen vinden en verwachten.

Geen discussiebijeenkomsten dus, maar luistersessies waarbij de ene partij echt de andere wil aanhoren.

In eerste instantie lijkt de aanpak nogal masochistisch, maar het blijkt te werken in de praktijk. Er zijn voorbeelden uit andere sectoren die dat laten zien. In Amersfoort was het college van burgemeester en wethouders toehoorder bij een debat van allochtone vrouwen die hun ideeën, opvattingen en wensen over inte4

Onderzoek EIB 2004, naar hoe bouwbedrijven zelf tegen marketing in de bouw aankijken.

123

■

H O O F DS T U K 5

gratie uitspraken. Daarbij gaven zij aan hoe bestuurders daarmee zouden kunnen omgaan. De bestuurders mochten alleen maar luisteren en hun mond houden; zeer tegen hun natuurlijke houding in. Maar de sessie was zeer vruchtbaar.

De bewuste rol van luisteraar gaf veel meer vermogen om kritiek werkelijk te laten landen en een plaats te geven in het zelfbeeld van de politici. In de nabespreking onder deskundige leiding getuigden de politici van hun gegroeide inzicht.

Op een vergelijkbare manier kunnen bouwers leren luisteren naar opdrachtgevers. Vanzelfsprekend kunnen de sessies ook omgekeerd worden: opdrachtgevers leren luisteren naar de bouwers.

Gezamenlijke dilemmatrainingen Dilemmatrainingen worden gehouden in veel organisaties die met integriteitontwikkeling bezig zijn. Het is een nuttig en leerzaam instrument om kernwaarden te definiëren en grenzen te onderzoeken. Bouwbedrijven investeren in deze trainingen en boeken daarmee resultaten in de aanpak van integriteitschendingen.

Maar waarom zou je die trainingen niet samen doen met de klanten of de opdrachtgevers? Nu doet elke organisatie het vooral voor de eigen medewerkers, terwijl veel risico’s liggen in de omgang van die medewerkers met medewerkers van andere organisaties. Het verdient daarom aanbeveling om gezamenlijke dilemmatrainingen te houden, zodat mensen ook van de andere kant de grenzen kunnen benaderen.

Bijvoorbeeld met betrekking tot het relatiebeheer kun je dilemmatrainingen houden samen met de opdrachtgevers. Hoe kijken zij aan tegen die fles wijn die je geeft met kerstmis of tegen het jaarlijkse golftoernooi waarvoor ze altijd worden uitgenodigd? Vertel zelf waarom je het raar vindt dat de wethouder je in de businessclub van de voetbalvereniging vraagt om de plaatselijke bibliotheek te sponsoren. Er zijn tal van dilemma’s denkbaar waarover je samen kunt spreken en waarmee je de grenzen kunt verkennen. In die gesprekken zal het wederzijds begrip voor elkaars standpunten groeien en kan het vertrouwen vorm krijgen.

Directeurendiners De houding en inzet van de topmanagers is beslissend voor het succes van integriteitontwikkeling. Voorbeeldgedrag en consistent optreden van leidinggevenden zijn nodig om de integriteit te versterken in organisaties. Als de top ervoor gaat, is de kans groot dat het goed komt, niet alleen in de eigen organisatie, maar eveneens in de samenwerking tussen organisaties. Opdrachtgevers en bouwers die samen een klus moeten klaren, zullen succesvoller zijn als ze elkaar vertrouwen. En ze zullen meer integer zijn, want als je elkaar vertrouwt, durf je open te zijn en eerlijk.

Het persoonlijke contact tussen de verantwoordelijke managers van de partijen is erg stimulerend voor een effectieve samenwerking. Toch is dat contact er

124

AA NPAK

meestal mondjesmaat, of het vindt plaats in de schemerzone, of tijdens formele bijeenkomsten waar ‘het’ niet echt gebeurt. Organiseer daarom diners tête-à-tête, waarbij de directeur van het bouwbedrijf en van de opdrachtgever aanzitten om de ander te leren kennen. Doe dat op het moment waarop de keuze al is gemaakt om met elkaar in zee te gaan – na aanbesteding, of zelfs nog na een voorlopige keuze op basis van ‘past performance’ – maar voordat de contracten in detail zijn uitgewerkt. Zodat je het vooral over hoofdlijnen kunt hebben en wat je samen wilt bereiken. Doe het ook in alle openheid, in het bijzijn van een professionele coach die gespecialiseerd is in dergelijke gesprekken. Leg een aantal uitgangspunten waarover je het eens bent geworden vast in een gezamenlijke ‘mission statement’. Herhaal de diners aan het einde van elke fase van het project.

5.6.2

DUIDELIJKE

NORMEN

De bouwkundige en morele prestaties van bouwers zullen moeten worden gemeten en geregistreerd. Een sector die door velen als (te) ondoorzichtig wordt gekenmerkt, zal zich binnenste buiten moeten keren. ‘Transparant en gezond’ wil zeggen dat alles goed werkt en dat buitenstaanders dat ook zien, zodat zij kunnen inschatten wat ze aan partijen hebben en hoeveel goeds of slechts ze ervan kunnen verwachten. Zeker voor nieuwe aanbestedings- en contractvormen zullen heldere normen nodig zijn die het mogelijk moeten maken om partijen te selecteren op meer dan een prijs alleen. Prestaties uit het verleden kennen en daardoor de verwachtingen voor de toekomst kunnen managen, zal een enorme sprong voorwaarts betekenen voor de bouwsector die naar duurzame waardecreatie streeft. Het bos waar burgers en opdrachtgevers nu regelmatig in verdwalen, heeft verlichting en bewegwijzering nodig.

Wat kun je doen? Een aantal suggesties: Michelinsterren Laat een team van experts bouwprojecten- en processen evalueren aan de hand van duidelijk omschreven criteria en deel punten uit aan de opdrachtgevers en de bouwers die erbij betrokken zijn. Houd in een openbaar toegankelijke databank de scores bij, stel de begeleidende evaluatierapporten beschikbaar voor belanghebbenden en stel zo een ranglijst op van bouwers en opdrachtgevers: een zogenaamde ‘witte lijst’. Je kunt categorieën onderscheiden, naar regio, of naar grootte en type bouwprojecten. Dat doet er niet toe.

Eigenlijk is het raar dat een dergelijk beoordelingssysteem, met de toekenning van een soort Michelinsterren aan voortreffelijke bedrijven, er nog niet in volwaardige vorm is. Het Kenniscentrum Aanbesteden zou hierin een rol kunnen spelen. Ook het Kenniscentrum PPS van het ministerie van Financiën dat inmiddels mede wordt gevoed door de ervaringen van andere ministeries kan zijn kennis bijdragen.

125

De nadruk van deze beoordelingssystematiek moet liggen op het primaire proces, het gaat om de prestaties van het bouwen, om de prijs, de kwaliteit en het proces. De beste bedrijven zijn interessanter dan de minder goede, net als bij de ‘echte’ Michelingids.

Kampioenenparade Toppers moeten op het schild worden gehesen, ‘best practices’ horen te worden belicht. De Regieraad Bouw beschouwt dit als een van de hoofdlijnen van zijn actieplan: ‘good practices’ die zich aftekenen in de Nederlandse bouwpraktijk moeten worden gepromoot en initiatieven van ‘kampioen-vernieuwers’ moeten worden aangemoedigd.5 In het jaarverslag van 2004 (p. 12) staat dat de Regieraad Bouw in 2005 een databank wil aanleggen met een grote verscheidenheid aan voorbeeldprojecten en de lessen die daaruit kunnen worden geleerd. Halverwege 2005 staan er geen voorbeeldprojecten op de site van de Regieraad Bouw. Zou de sector nog steeds gevangen zitten in de angst om de eenheid te doorbreken en onderscheid te maken tussen de ‘good guys’ en de ‘bad guys’? In de cultuur van bouwbedrijven in Nederland is het niet gebruikelijk om te ‘namen en blamen’, zoals Staf Depla het zei.

Zwarte lijsten zijn er niet gekomen en witte lijsten evenmin. Er lijkt een taboe te rusten op het aanbrengen van onderscheid. Op het schild geheven worden is schijnbaar geen benijdenswaardige positie. Toch is het nodig dat voorbeelden van goede en integer werkende bedrijven worden onderstreept en openlijk gewaardeerd. Goed voorbeeld doet volgen. Kies desnoods de kampioenen elke maand opnieuw, zodat ze niet voor altijd het stigma dragen van de dissident. Of kies ze meer met de onderbuik en het gevoel, of via een internetenquête. Maar doe iets en laat zien dat er kampioenen zijn die de gladiolen verdienen.

Moraliteitsladder Stel criteria op om bedrijven te beoordelen naar de mate waarin ze integriteit hebben gewaarborgd in hun organisatie en waarop ze hun maatschappelijk ondernemerschap ingevuld hebben. Meet de bedrijven en deel ze in verschillende categorieën in. Maak het beoordelingssysteem niet te ingewikkeld maar voor iedereen begrijpbaar. Bekijk bijvoorbeeld of bedrijven een code hebben ondertekend conform de richtlijnen van de SBIB (Stichting Beoordeling Integriteit Bouw). Ga na of ze een integriteitprogramma hebben geïmplementeerd, wat ze met geconstateerde integriteitschendingen doen, welke maatregelen ze nemen om fraude en corruptie te voorkomen, enzovoort. Zo krijg je een Moraliteitsladder waar bedrijven hoger of lager op staan.

5

126

Regieraad Bouw, Van raad naar daad, 2004, p. 10.

AA NPAK

Beoordeel de jaarverslagen op de verantwoording van het maatschappelijke ondernemerschap. Er zijn door Bouwend Nederland vier kernwaarden geformuleerd waaraan maatschappelijk verantwoord ondernemen moet voldoen. Die kunnen als beoordelingscriteria worden meegewogen. Goed is de norm. In tegenstelling tot bij de Michelinsterren zijn hier de laag scorende bedrijven het meest interessant. Zij krijgen het moeilijker bij de opdrachtgevers.

Het is uitstekend dat Bouwend Nederland zijn leden oproept om zich aan te sluiten bij de SBIB. Meer dan 1000 bedrijven hebben dat inmiddels gedaan. Zij vertegenwoordigen meer dan de helft van de totaalomzet in de bouw. Toch zijn er in 2004 slechts vijftien onregelmatigheden aangemeld, die allemaal intern konden worden afgedaan. Slechts twee keer is de stichting zelf betrokken geweest bij een klacht over onregelmatigheden. De vraag is waar deze lage getallen op wijzen: op een schone sector of op een sector die het moeilijk vindt om anderen te laten delen in zijn gebreken? Ook daar zal naar gekeken moeten worden: hoe effectief zijn de nu al toegepaste instrumenten? Want uit onderzoek van de Commissie van Toezicht op de naleving van de bedrijfscode van de SBIB blijkt dat maar liefst 70% van de bouwers nooit door een opdrachtgever is gevraagd naar de gedragscode en het lidmaatschap van de SBIB. En bouwers op hun beurt zijn nog lakser: slechts 10% eist van hun onderaannemers dat zij een gedragscode hanteren.

Zulke cijfers stemmen niet vrolijk.

Benchmarking De Regieraad Bouw vraagt aandacht voor ‘benchmarking’ als een instrument om prestaties te meten en vergelijkingen te kunnen maken met andere sectoren. Dit is een goed initiatief om de bouwsector transparanter te maken. Het gebrek aan standaardisatie in de bouw is een vaak genoemde voorwaarde voor het ontstaan van niet-integer gedrag. Als de klant niet weet wat de getallen zijn die bij specifieke vragen horen, zal hij zich onzeker voelen en op voorhand wantrouwend zijn.

Omgekeerd zal de bouwer in de verleiding kunnen komen om prijzen te rekenen die te hoog zijn of kwaliteit te leveren die te laag is.

Inzicht in standaardprijzen en prestaties maakt het mogelijk om scherpe en controleerbare afspraken te maken met elkaar en op de nakoming daarvan toe te zien. Bouwbedrijven kunnen met elkaar en met buitenlandse concurrenten worden vergeleken. De benchmark is vooral een instrument dat in dienst staat van het vertrouwen van de klant. Het is voor de klant een houvast om te kunnen beoordelen waar je staat en wat de eigenschappen zijn van het proces waar je in verzeild raakt. Het succes van de restaurants en hotels van Van der Valk is op die leest geschoeid. Als je daar binnenkomt, weet je precies wat je krijgt en voor welk geld. De herkenbaarheid en voorspelbaarheid van de service en bediening zijn daarbij nog belangrijker dan de prijs en de kwaliteit van het eten, of de kamers. In de bouw zou hetzelfde moeten gelden. De prijzen, maten en materialen zijn in de RAW-systematiek wel gestandaardiseerd. Het bouwproces zelf is nog te ondoor-

127

■

H O O F DS T U K 5

zichtig. Vooral voor het proces zullen kengetallen en normen nodig zijn om opdrachtgevers houvast te geven en de bouwers zelf een instrument te bieden om op de (faal)kosten te kunnen sturen.

5.6.3

DURF

OM TE EXPERIMENTEREN

In verschillende interviews met bouwers is aan de orde gesteld dat er meer ruimte moet komen om te experimenten met nieuwe samenwerkings- en aanbestedingsvormen. Wouter Remmelts hield een nadrukkelijk pleidooi voor het opzetten van ‘pilots’ die de rek opzoeken in de Europese en Nederlandse regelgeving en tot gecontroleerde experimenten kunnen leiden waarvan de leerervaringen kunnen worden opgetekend. Het gaat daarbij niet alleen om de verdere verkenning van al toegepaste vormen als ‘design and construct’, turn-key-overeenkomsten of verschillende varanten van de publiek-private samenwerking. De nadruk moet niet liggen op de juridisch-technische en instrumentele kant van nieuwe vormen, maar om de filosofie die erachter ligt.

De vernieuwing van de bouwwereld, waar ook nieuwe vormen van samenwerking en aanbesteding deel van uitmaken, is vooral een verandering van de houding en overtuigingen waarmee het bouwproces wordt georganiseerd. Die vernieuwing vraagt om een cultuurverandering die bouwers en opdrachtgevers samenbrengt in een arena van vertrouwen waarin de gezamenlijke wil om duurzame waarde te creëren centraal staat. Het uitgangspunt is om naar elkaar luisteren, elkaar te stimuleren en gezamenlijk iets moois te maken. De klant definieert de behoefte, de bouwers denken mee en brengen hun ervaringen uit het verleden mee in dat denkproces. Gezamenlijk wordt de beste manier gezocht om tot uitvoering te komen.

Experimenten moeten daarom vooral gericht zijn op de expliciete inzet van waarden en normen in het samenwerkingsproces. Er wordt niet primair geëxperimenteerd met instrumenten, maar met gedachten over wat je van elkaar kunt verwachten. De deskundigen op het gebied van cultuurverandering zouden zeggen dat je experimenteert met een andere ‘mindset’, met andere spelregels over wat je belangrijk vindt in het proces. Die spelregels, of mindset, moeten heel herkenbaar zijn voor de deelnemers in het experiment, zodat voor iedereen duidelijk is wat er wordt uitgeprobeerd en welke resultaten worden gemeten. Kies daarbij gemakkelijk te onthouden en te begrijpen ‘affiches’ en laat de experimenten begeleiden door deskundigen op het gebied van cultuurverandering.

Een aantal voorbeelden van mindsets waarmee geëxperimenteerd kan worden: I’ll make you an offer you can’t refuse Bouwers die proactief denken en het maatschappelijke nut nastreven, moeten ongevraagd voorstellen kunnen doen aan (publieke) opdrachtgevers om gebieden te (her)ontwikkelen, steden bereikbaar te maken of om bruggen te bouwen

128

AA NPAK

en wegen aan te leggen. Het gebeurt in Nederland echter zelden en dat is meer een kwestie van mentaliteit dan dat het niet kan, of mag. In het buitenland komt het veel vaker voor, vooral in Amerika. Rik van Terwisga heeft het zo gezegd: ‘In het buitenland bestaan veel grotere bedrijven, die kunnen alles aan en leveren een totaaloplossing. Zijn ook veel assertiever en nemen initiatieven aan de voorkant.

Ze zouden bijvoorbeeld zeggen: wij gaan voor jullie de Randstad bereikbaar maken. Dat kost je zoveel. Ze denken mee en zijn echte ondernemers.

Nederlandse bouwers zijn in die zin geen ondernemers. Ze wachten totdat er hen iets gevraagd wordt.’

Uit Van Terwisga’s woorden blijkt duidelijk het verschil in houding tussen afwachten en je verantwoordelijkheid nemen.

De werkgroep GWW van de Regieraad Bouw heeft voorstellen gedaan om de mogelijkheid van de ‘unsollicited proposal’ ook in ons land te introduceren. Dat is een goede zaak, maar die introductie moet begeleid worden, vooral om de mindset die eraan ten grondslag ligt helder neer te zetten en tot onderwerp van het experiment te maken. Iedereen moet begrijpen dat er een wezenlijk andere houding verlangd wordt om een ongevraagd voorstel te maken en aan de kant te roeien. Voor de opdrachtgevers geldt dat evenzeer.

Een ongevraagd voorstel heeft een heel andere morele status dan een ingediende offerte voor een openbare aanbesteding. Daar kun je niet zomaar mee doen wat je wilt. Er is angst onder bouwers dat de overheid met zulke voorstellen opportunistisch en onzorgvuldig omgaat. Dat ze de initiatiefnemers aan het lijntje houden, dat ze de voorstellen uitfilteren en verweven met de eigen plannen of dat ze zelfs andere partijen benaderen met de vraag of die het niet goedkoper kunnen. Ook de publieke opdrachtgever zal moeten leren dat ongevraagde voorstellen zinvol zijn, maar een grote mate van vertrouwen in elkaars integriteit vergen. Experimenten zullen gericht moeten zijn op het managen van dat vertrouwen.

Beauty contest Kies zoals bij een beauty contest de mooiste uit, de beste bouwer die in het verleden goede prestaties heeft geleverd. Durf om de eenzijdige beoordeling op prijs heen te gaan en de kwaliteit en schoonheid te laten meewegen. Ga je alvast verloven met de partner waar je al een tijdje een oogje op hebt. Iedereen bepleit het, maar hoe organiseer je het op een gecontroleerde en verantwoorde manier? De Regieraad Bouw zegt in zijn actieplan (p. 17): ‘De kern van het PSIB-programma wordt bepaald door de andere marktwerking die in de bouwsector nodig is; een andere interactie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers; van een laagste prijs criterium naar een selectie op waarde.’

De waarde waarop geselecteerd moet worden, kan nooit alleen de waarde zijn die in het aan te besteden werk wordt gerealiseerd. De samenwerkingspartners vertegenwoordigen zelf een waarde door hun professionaliteit, hun kennis en

129

■

H O O F DS T U K 5

ervaring, en de successen die zij in het verleden hebben bereikt. ‘Kiezen voor waarde’ betekent dus kiezen voor een partner die zijn waarde heeft bewezen.

In Hong Kong is een systeem geïntroduceerd waarbij volgens een objectieve meetmethode de prestaties van een bedrijf in het verleden gebruikt worden om een preselectie te maken. Uiteindelijk blijven er dan slechts een paar bedrijven over waaruit in een volgende ronde een keus gemaakt wordt. In Amerika is het mogelijk dat een opdrachtgever op voorhand met een bouwer in zee gaat en dan verplicht is om andere aannemers de gelegenheid te bieden binnen een afgesproken (korte) termijn met een alternatieve oplossing te komen. Lukt het die andere aannemers niet, dan gaan de partijen met elkaar door. De rijksoverheid, de VNG en Bouwend Nederland zouden gezamenlijk een aantal van dergelijke samenwerkingsvormen moeten uitproberen.

Met de klant meedenken Opdrachtgevers maken een plan en de bouwers voeren het uit. Zo simpel gaat het vaak. De een geeft het stokje over aan de ander. Het is een ouderwetse manier van werken, die aan herijking toe is. Bouwers horen in alle fasen met de klanten mee te denken. Iedereen die de vernieuwing van de bouwsector ter harte gaat, is het hierover eens. Er zijn veel vormen om daar in de praktijk mee te experimenteren.

Een aantal mogelijkheden is: – Betrek bouwers bij de beleidsvoorbereiding. Nodig ze in de planvormingfase uit op het gemeentehuis, het ministerie, het kantoor of bij je thuis.

– Concentreer het programma van eisen in de voorbereidingsfase op de hoofdlijnen en de functionaliteit. ‘Wat wil de opdrachtgever hebben en waarvoor wordt het gebruikt?’, is de centrale vraag. De aanbieder krijgt de ruimte om de inhoud zelf verder aan te vullen. Besteed problemen aan, geen oplossingen.

– Organiseer ‘businesscases’ – in plaats van de klassieke prijsvragen – waarbij waardecreatie een uitdrukkelijk toetsingskader is.

– Sta toe dat openbare aanbestedingen kunnen leiden tot aangepaste voorstellen van de kant van de aannemers. Neem die mogelijkheid op in de aanbestedingsprocedure.

– Stel voor de grote projecten een Meerwaarde- en Innovatieparagraaf (MIP) verplicht, zoals dat door PSIBouw is gesuggereerd in zijn rapport Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector.6 In deze paragraaf kan de aanbieder tot uitdrukking brengen welke extra waarde zijn oplossing voor de klant biedt.

– Betrek ook de klanten van de klant bij de voorbereiding en de uitvoering van het werk, bijvoorbeeld de huurders van de corporaties van wie de complexen

6

PSIBouw, Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector, 2005

130

AA NPAK

worden gerenoveerd of de leerlingen van de school die wordt gebouwd. Stel hiervoor protocollen op.

Met je gevoel kiezen Wanneer een leek zich verdiept in de beoordelingssystematiek van de aanbestedingen, duizelt het hem. Het gaat namelijk om ingewikkelde berekeningen.

Cijfers worden gegeven voor de laagste prijs en voor de hoogste functionaliteit.

Wie na het optellen de beste score heeft, krijgt het werk aanbesteed. In de praktijk blijkt het moeilijk om de beoordeling volstrekt objectief te doen en alle aanbestedingsregels getrouw na te volgen. Vooral gemeenten maken veel fouten bij het correct toepassen van de regels en gunningcriteria. Uit onderzoek blijkt dat 91% van de gemeenten de regels aan hun laars lappen!7 Waarschijnlijk is eerder onkunde dan onwetendheid de oorzaak daarvan. De regels zijn immers ingewikkeld en fouten zijn gemakkelijk gemaakt. De Europese aanbestedingsregels zijn erg verplichtend en laten weinig ruimte voor afwijkingen. Wanneer dat wel gebeurt, zijn arbitrages, schadeclaims en tijdverlies het gevolg.

Het is een merkwaardige paradox dat de aanbestedingsregels zo ingewikkeld en ‘objectief’ zijn en de investeringsbeslissingen vaak zo simpel en subjectief.

Wim Derksen heeft naar aanleiding van het rapport van Adri Duivesteijn over de grote projecten geconstateerd dat ze vooral niet totstandkomen op basis van rationele afwegingen. Iedereen die er een beetje verstand van heeft, zal dat beamen. Politieke keuzes zijn keuzes met het gevoel. En zo dient het uiteindelijk ook te zijn. De wil om iets te maken is het belangrijkste. Natuurlijk hoort daar volledige en betrouwbare kennis bij om een verantwoorde afweging te kunnen maken, maar voorop staat toch het verlangen iets te realiseren. Datzelfde gevoel zou bij de aanbestedingen een rol moeten kunnen spelen. Het taboe op subjectiviteit is overdreven. Het leidt tot schijnzekerheid en tot verschoningsgedrag van ambtenaren en politici die niet meer zelfstandig durven kiezen.

Zogenaamde objectieve regels en meetbare offertes zijn uit te leggen aan de aandeelhouders, toezichthouders en democratische besturen. Over prijs valt niet te twisten. Over kwaliteit, waarde en vertrouwen is het moeilijker om eensluidend te oordelen. Toch zullen die criteria veel belangrijker moeten zijn. De uitdaging – en het experiment – is om deze criteria kwalitatief te schatten en niet slechts kwantitatief. Maak ruimte voor het gevoel in de keuze. Reken niet alles kapot.

Maak een protocol om de subjectieve keuze te kunnen verantwoorden en uit te leggen aan anderen, zodat de keuze gelegitimeerd kan worden. Zoek naar de ruimtes in de regelgeving die het mogelijk maken om naast de prijs en de functionaliteit de maatschappelijke waarde van de aanbieding mee te wegen. Want maat-

7

Cobouw 23 april 2005.

131

■

H O O F DS T U K 5

schappelijke waarde is de opgave en het uiteindelijke lot van alle bouwwerken.

Bovendien is de maatschappelijke waarde van iets nooit terug te brengen tot een getal. Het is altijd een gevoel dat iets de moeite waard is om te bestaan of niet.

5.6.4

PROFESSIONELE

KENNIS

Professioneel opdrachtgeverschap is de sleutel tot de vormgeving van zakelijke relaties in de bouwwereld. De Regieraad Bouw heeft die lessen getrokken uit een analyse van de buitenlandse ervaringen. Professionaliteit stimuleren bij opdrachtgevers – en bij opdrachtnemers – is een speerpunt van zijn beleid. In veel interviews die voor dit boek zijn gehouden is hetzelfde gezegd: de bouw kan zichzelf vernieuwen, maar niet zonder de hulp van de opdrachtgevers.

‘We krijgen de aannemer die we verdienen’, heeft Lenny Vulperhorst gezegd.

Als de opdrachtgevers zich professionaliseren, kunnen de bouwers mee omhoog klimmen. Het gebrek aan kennis bij opdrachtgevers is een probleem waaraan gewerkt zal moeten worden. De bouwsector op zijn beurt zal beter moeten leren communiceren met en leren luisteren naar de klanten. De kennis van de producten, materialen en technieken is uitstekend, maar die van mensen en processen kan verbeterd worden.

Hoe kun je de kennis van opdrachtgevers en opdrachtnemers professionaliseren? Een aantal voorbeelden: – Beschouw professioneel opdrachtgeverschap als een vak en doceer dat aan de universiteit of hogeschool. Momenteel lopen er al initiatieven voor opleidingen ‘Construction management’ bij technische universiteiten. Misschien is het beter om die opleidingen juist niet bij de technische disciplines onder te brengen, maar bij de sociale wetenschappen. Geef de opleiding de status van een Masterclass waarmee een diploma gehaald kan worden. Laat ook bouwers toe tot de opleiding. Trek toppers aan van de bouwbedrijven en de publieke en private opdrachtgevers om de (gast)colleges te geven.

– Besteed in de vakopleiding voor de bouwmedewerkers meer aandacht aan sociale wetenschappen en communicatiewetenschappen.

– Volg de aanbeveling van Bert Keijts om regionale bouwbureaus op te richten die gemeenten, provincies en het Rijk kunnen bedienen in de uitvoering van hun planvoorbereidende en aanbestedende taken. Projectmanagement kan daarin ook een plaats krijgen. De VNG kan een voortrekkersrol spelen in het helpen opzetten van de bureaus. Laat de bouwbureaus leiden door directeuren die zelf door de wol zijn geverfd als opdrachtgever.

– Verbreed het Kenniscentrum Aanbesteden tot een Kenniscentrum Opdrachtgeverschap. Maak alle kennis eenvoudig toegankelijk via het internet, inclusief een Moraliteitsladder en Michelinsterrenlijst.

– Ontwikkel instrumenten om kwantitatieve en ‘subjectieve’ selecties bij aanbestedingen mogelijk te maken.

132

AA NPAK

5.7

Overzicht van maatregelen: integriteitkaart voor de bouw Als we de in dit boek genoemde maatregelen om integriteit te ontwikkelen samenvatten, dan ontstaat een integriteitkaart voor de bouwwereld. We maken onderscheid tussen maatregelen die op korte termijn en op middellange termijn kunnen worden genomen en tussen maatregelen die gericht zijn op de integriteitontwikkeling van individuele ondernemingen of op de sector als geheel. Zo ontstaan vier gebieden met elk een ander(e) bereik en tijdshorizon. Bouwondernemingen die aan het begin staan van integriteitontwikkeling, kunnen in een jaar al veel bereiken. De gehele sector kan binnen een paar jaar een enorme stap zetten op weg naar een transparante, gezonde en integere bedrijfstak.

Uitvoerbaar binnen 1 jaar

Gericht op ondernemingen

Gericht op de sector

–

–

–

– – – – –

– – –

– – – – –

De directie van de onderneming committeert zich aan integriteitontwikkeling.

Stel de kernwaarden vast: waar staat de onderneming voor in goede en slechte tijden?

Stel een cultuurveranderingplan op.

Vorm een kopgroep van managers die willen veranderen.

Voer een gedragscode in.

Selecteer een voorbeeldbedrijf (uit een andere sector).

Introduceer een communicatiecampagne over bewustwording integriteitrisico’s en dilemma’s.

Pas de Maatlatmethode toe.

Ontwikkel een introductieprogramma voor nieuwe medewerkers.

Organiseer luistersessies waarin opdrachtgevers en klanten hun mening geven over de onderneming.

Organiseer directeurendiners aan het begin van bouwprojecten.

Betrek klanten van opdrachtgevers in de planvorming.

Besteed aandacht aan integriteit in het werkoverleg.

Organiseer dilemmatrainingen voor alle leidinggevenden.

Bevorder dat collega’s elkaar aanspreken op gedrag.

– –

– – –

– – –

Waardeer de best presterende bouwers in een ‘kampioenenparade’.

Experimenteer met een beauty contest bij aanbestedingen.

Betrek bouwers bij de beleidsvoorbereiding van projecten van publieke opdrachtgevers.

Besteed problemen aan in plaats van oplossingen.

Stel businesscasussen op in plaats van prijsvragen.

Verbreed het Kenniscentrum Aanbesteden tot een Kenniscentrum Opdrachtgeverschap.

Sta bouwers toe creatieve alternatieven in de offerte voor te stellen Publiceer en reproduceer successen.

Organiseer dialoogsessies met de politiek.

133

■

H O O F DS T U K 5

Uitvoerbaar binnen 3 jaar

Gericht op ondernemingen

Gericht op de sector

–

–

–

– – – –

–

– – –

–

Pas functieroulatie en functiescheiding toe bij kwetsbare processen.

Standaardiseer processen om transparante beoordeling door klanten mogelijk te maken.

Maak een second opinion mogelijk.

Voer de eed in.

Ontwikkel een opleidingsbeleid gericht op integriteitontwikkeling.

Organiseer gezamenlijke dilemmatrainingen voor opdrachtgevers en opdrachtnemers.

Houd nazorggesprekken voor teams waarin integriteitschendingen hebben plaatsgevonden.

Ontwikkel een competentieprogramma voor leidinggevenden.

Besteed aandacht aan integriteit in functioneringsgesprekken.

Maak gebruik van: – sanctiebeleid – onderzoeksprotocol – onderzoeksafdeling – compliance officer.

Publiceer schendingen.

– – – –

–

–

– –

– – –

134

Voer een systeem van Michelinsterren in voor voortreffelijke bouwers.

Benchmark-processen dienen om prestaties te kunnen vergelijken.

Stel een Moraliteitsladder op om de integriteit van organisaties te kunnen meten.

Organiseer dat publieke opdrachtgevers leren omgaan met ‘unsollicited proposals’.

Stel een Meerwaarde- en Innovatieparagraaf (MIP) verplicht bij grote projecten.

Introduceer een vak als ‘Professioneel opdrachtgeverschap’ als afstudeerrichting op hogeschool en universiteit.

Neem sociale vaardigheden op in de opleidingsprogramma’s voor bouwmedewerkers.

Zet Regionale Bouwbureaus op voor publieke opdrachtgevers.

Ontwikkel instrumenten om kwantitatieve en ‘subjectieve’ selecties bij aanbestedingen mogelijk te maken.

Neem een integriteitparagraaf op in het goed te keuren jaarverslag.

Geef kansen aan een nieuwe generatie managers.

Creëer leereilanden.

Bijlage n

135

A Ve r s l a g van een s t r ategi edi scussi e Op vrijdag 1 april 2005 is een aantal voor dit boek geïnterviewde personen bij elkaar gekomen om een strategiediscussie te voeren over integriteitontwikkeling in de bouw. Er is gezamenlijk geïnventariseerd waar de kern van de problematiek ligt en waar de veranderaanpak moet beginnen. Hieronder volgt het verslag van de discussie.

Het verleden niet wegmoffelen De openingszet wordt gedaan door Tweede-Kamerlid Staf Depla. Hij heeft het dossier van de bouwfraude in de kamer behandeld. Daar pleit hij voor het opzetten van een goede klokkenluiderregeling en voor het hanteren van een witte en zwarte lijst van bouwbedrijven die wel respectievelijk niet hebben meegewerkt aan de afspraken met de NMa. Depla noemt een aantal redenen waarom de bouwfraude absoluut niet kan: het betekent uitsluiting van nieuwkomers, het leidt tot prijsopdrijving en het leidt omdat er sprake is van corruptie eveneens tot kwetsbaarheid van de overheid. Zo krijgen niet alleen de bouwers maar ook de overheid een slechte naam. Dat vindt hij heel kwalijk.

Depla heeft een duidelijke boodschap voor de bouwers: accepteer dat er fouten zijn gemaakt die niet getolereerd kunnen worden. Leer ervan en probeer het niet weg te moffelen of te ontkennen. Ook de overheid heeft steken laten vallen.

Gezamenlijk dient dat verleden onder ogen te worden gezien. Niet alleen maar een schikking met de overheid treffen, je boete betalen en dan denken dat het over en uit is. Steek je hand in eigen boezem en durf in eigen kring radicaal schoon schip te maken. Voor de overheid is dat een vereiste om verder met de branche op te kunnen trekken, in verandering en verbetering. Laat de voorhoede zich durven afscheiden van de collega-bedrijven die meer tijd nodig hebben of niet willen veranderen. De politiek zal die voorhoede een hand kunnen reiken.

Maar hoe kan de politiek die voorhoede ondersteunen? Wat is de beloning? Ten eerste kom je niet op de zwarte lijst. Ten tweede krijg je betere opdrachtgevers.

Afrekenen met het zittende management is ook nodig. Er is veel wantrouwen in de samenleving tegen de bouwwereld. Natuurlijk zal er altijd op prijs moeten worden geselecteerd. Vooral voor relatief eenvoudige opdrachten die gestandaardiseerd kunnen worden. Maar ingewikkelder opdrachten waarbij unieke bouw- en kunstwerken worden gerealiseerd, moeten anders kunnen worden georganiseerd.

Meer innovatief en met partners die kwaliteit leveren, en die daarop worden geselecteerd. Transparantie en kwaliteit zullen lonen, zo is het appèl van Depla.

137

■

B I J L AG E A

In de nek aangesproken Vervolgens krijgen de ervaringsdeskundigen het woord. Zij zijn opgesteld in een buitenring in de ruimte waarin de bouwers c.s. de binnenring vormen. Een deel van de binnenring van bouwers wordt zo in de nek aangesproken. Alex Straathof, die de discussie leidt, biedt zijn verontschuldigingen aan. ‘Ach, dat is de branche wel gewend’, merkt Dick van Well, bestuursvoorzitter van Dura Vermeer, fijntjes op. Van ‘buiten naar binnen’ loopt dus de dialoog. Een bewuste keuze voor een inventarisatie van cultuurkenmerken: wat vinden we eigenlijk van de bouwers?

Wat is het beeld dat we van ze hebben? Wat is hun imago? De ervaringsdeskundigen mogen gewoon als burger die vragen beantwoorden. Iedereen heeft tenslotte persoonlijke ervaringen met de bouw.

De antwoorden vallen niet mee. Henk Camps, directeur bedrijfsvoering van GGZ Groep Europoort, vertelt het voor velen herkenbare verhaal van de verbouwing van zijn eigen huis, blijkbaar een tussendoorklus voor de aannemer, die op vrijdag de ladders alvast neerzet en ander sta-in-de-weg gerij, wat voorbereidende klussen doet en dan een week niks van zich laat horen. Een rampverhaal dat gemakkelijk wordt aangevuld door anderen die een foutenfestival bij de oplevering van hun nieuwe huis beleefden of bij de afwerking van de aangebouwde serre. André Nijhof, de wetenschapper van de Integriteittafel van PSIBouw, vroeg verschillende offertes aan voor zijn carport. Maar hij kreeg er maar één terug. De concurrenten waren niet geïnteresseerd. Vooroverleg?

Piet Keesman, die rechercheur is geweest en nu hoofd Bureau Interne Onderzoeken van de politie Amsterdam-Amstelland is, kost het geen enkele moeite de zwartwerkers en illegalen te herkennen die in zijn pittoreske woonplaats dagelijks de bouwplaatsen bevolken. Gemakzucht, onverschilligheid en opportunisme lijken de toon te zetten in de verhalen die de burgers vertellen over hun ervaringen met de bouwwereld.

Lenny Vulperhorst die tijdens de enquête naar de bouwfraude adviseur was van het bestuur van het AVBB en een van de kwartiermakers is geweest van de SBIB, geeft een tegenvoorbeeld van een gentleman-aannemer in zijn dorp die altijd perfect werk aflevert, binnen zijn budget blijft, eerder minder- dan meerwerk rekent, alles volgens de regels doet en de boel netjes achterlaat. Die aannemer is natuurlijk wel duurder. Maar Vulperhorst is bereid zijn prijs te betalen.

Daar krijg je zoveel voor terug. Zijn vrienden die nog met goedkope Polen werken, lacht hij vierkant uit. Die zijn ‘penny wise and pound foolish’. Zijn verhaal heeft een moraal: je krijgt de kwaliteit waarvoor je betaalt. Als je als opdrachtgever alleen voor de prijs gaat of slecht werk niet in de ban doet, word je de dupe van je eigen gedrag. Een boodschap om goed in de oren te knopen.

Op de vraag van Straathof hoe het kan dat bouwers denken zo met de klant om te kunnen gaan, volgen nog een paar stevige uitspraken. Vulperhorst is heel beslist: ‘Ze denken niet.’ Rik van Terwisga, directeur van Twynstra Gudde, verwoordt het diplomatieker: ‘Ze verkopen je een product en daarmee klaar. Ze den-

138

VERSLAG VAN EEN STRATEGIEDISC USSIE

ken niet in relaties, niet in continuïteit, alleen kortzichtig.’ Henk Camps ten slotte: ‘Ze begrijpen niet eens dat erover wordt gekletst op feestjes en verjaardagen en dat het klanten kost.’

Best goed bezig De bouwers reageren. Van ‘binnen naar buiten’ tonen zij de andere groepen hun zelfbeeld. Je kunt de sector niet over één kam scheren, zeggen Gert Dral, lid van de raad van bestuur van Grontmij, en Leen van Dijke, het voormalige TweedeKamerlid, nu werkzaam bij Volker Wessels Stevin. Van Dijke vult aan: ‘Ik heb eens een stage gedaan bij de NS. Vroeg ik aan verschillende mensen waarom de NS op aarde was. Van hoog tot laag kreeg je het zelfde antwoord: “Om treinen te laten rijden.” Dat was natuurlijk het verkeerde antwoord. De NS is er om mensen te vervoeren. In de bouwwereld zie je ook zoiets: “Stenen stapelen, daar gaat het om.” Ze zijn niet gefocust op de mensen, maar techniek aan het uitvoeren. Ze denken te veel in termen van de eigen professie en onvoldoende over wat ze aan de samenleving kunnen bijdragen.’

Martin van Hoogevest, directeur van Van Hoogevest Groep: ‘De bouw is te veel gericht geweest op kostenreductie. Dat heeft er in de zestiger jaren toe geleid dat we de perifere taken zijn gaan outsourcen. Om ze goedkoper te maken. Je hebt dan niet de leegloopkosten. Daarom komen er nu teveel verschillende mensen bij je over de vloer. En krijg je afstemmingsproblemen. Het belang voor de klant is er wel bij de eigen mensen. Bij de onderaannemers heb je daar geen goed zicht meer op.’

Thomas Lenders, directeur van Gouda Vuurvast, stelt onomwonden: ‘Veel aannemers willen niet eens een kleine klus, ze zijn daar niet op ingericht. Ze zijn heel snel te duur voor kleine dingen. Dat doen ze er maar bij. Voor de consumenten is het lastig uit te maken waar ze moeten zijn voor een kleine klus. En waar voor een grote klus.’

Aad Fonteine, lid directie van GTI: ‘We denken te veel van binnenuit in de bouw. De processen binnen de bedrijven zijn niet goed op elkaar afgestemd.

Daarom hebben we te maken met hoge faalkosten. De effecten daarvan zie je bij de klanten. De vraag is hoe we die verborgen kosten kunnen verbeteren zodat de prijs omlaag gaat. Het is wel goed om een meedenkende aannemer te vinden.

Maar meedenken kost ook geld.’

Wouter Remmelts, directievoorzitter van BAM Civiel, wijst erop dat het logistieke proces in de grond-, weg- en waterbouw heel anders is dan in de burger- en utiliteitsbouw. In zijn sector heb je een monopolistische opdrachtgever. De particuliere opdrachtgever in de huizenbouw moet wel op zijn reputatie letten. ‘Maar bij ons zit er nauwelijks een “incentive” op als er alleen maar op prijs wordt geselecteerd.’

In de grond-, weg-, en waterbouw gaat het vaak om unieke projecten waarbij niet op voorraad kan worden geproduceerd. Anderen wijzen erop dat het nu een-

139

■

B I J L AG E A

maal moeilijk plannen is bij bouwprojecten en dat het voor de hoofdaannemers niet altijd duidelijk is wat de onderaannemers doen. Soms is de samenhang weg bij zo veel partijen die bij de uitvoering zijn betrokken.

Iedereen vindt elkaar in de constatering dat de bouwwereld introvert is en conservatief. ‘We brengen mensen naar de maan, maar de bouwvak kan niet afgeschaft worden, net zo min als de vakantiebon.’ Moderne marketingtechnieken worden in de bouw nauwelijks toegepast. Van Well: ‘Wat je vraagt, dat krijg je. Wij zijn van de techniek. In onze opleiding hebben we geen marketingtechnieken gekregen. We maken heel mooie dingen. Het gaat wel de goede kant op. De Vereniging Eigen Huis en Bouwend Nederland geven certificaten aan bouwers waarover weinig klachten zijn bij opleveringen. Als je erop gaat sturen, zie je dat mensen kwaliteit best belangrijk vinden. Maar in onze opleiding zat dat niet.

Maar ja, dat zat ook niet in de opleiding van de meeste doktoren. Klantfocus is weinig aanwezig. Wij gaan altijd voor de technische oplossing.’

Er gebeurt trouwens al erg veel om de cultuur te veranderen, is de algemene opinie in de binnenring. Er zijn bedrijfscodes opgesteld waar strak de hand aan wordt gehouden. Het vooroverleg is overal radicaal afgeschaft. De hand wordt in eigen boezem gestoken. ‘We zijn best goed bezig!’

‘De bouw is geperverteerd’ De antwoorden die de bouwers geven, overtuigen de ervaringsdeskundigen niet.

Er ontstaat gemor. Het lijkt te veel op de zaken goed praten in plaats van de ernst inzien van het beeld dat de ‘buitenstaanders’ schetsen van de bouwsector. Dringt het wel echt door tot de bouwers dat anderen helemaal niet vinden dat ze de boel al op orde hebben en dat er nog steeds een serieus probleem is? Voelen ze zich wel echt aangesproken of zijn de ontkenningsmechanismen gewoon weer aan het werk? Rosemarijn van der Meij, van het Bureau Integriteit van de gemeente Amsterdam vraagt nadrukkelijk gehoor. Wat ga je nou echt zelf doen aan de problemen in de sector? Behalve een opportunistisch en berekenend antwoord geven? Haar appèl wordt met instemming van de andere ervaringsdeskundigen verzonden, maar komt niet aan waar het gehoord moet worden.

Een andere ring wordt gevormd door de opdrachtgevers. De ontwikkelaars behoren daartoe, de corporaties, de gemeenten, Rijkswaterstaat, Rijksgebouwendienst en Prorail. Er zitten gedupeerden bij die nog wat te vorderen hebben van bouwers als gevolg van de verboden prijsafspraken. Nu het kabinet het eerste ambtelijke schikkingsvoorstel van tafel heeft geveegd, is de sfeer over en weer niet opgeruimd. Er dreigen weer rechtszaken, die lang duren en de verhoudingen op scherp houden. Niemand zit daar op te wachten. Het leidt af van de echte verbeterinspanning die gezamenlijk moet worden geleverd.

Er zitten opdrachtgevers bij die grote integriteitproblemen in de eigen organisatie hebben beleefd. Koos Parie, en Jan Franke van Orka advies waren gezamenlijk interim-directeur bij de Zwolse corporatie SWZ toen daar een omvangrijke

140

VERSLAG VAN EEN STRATEGIEDISC USSIE

fraude moest worden aangepakt. Zij vertellen het verhaal van het smeren en fêteren, wat gemeengoed was geworden bij de toenmalige top van de corporatie en waar de bouwbedrijven – vooral de grotere – maar al te graag aan mee wilden doen. Er zijn medewerkers van de corporatie ontslagen en strafrechterlijk veroordeeld, maar geen enkele van de 35 betrokken bouwbedrijven is vervolgd. Zij zijn er met een schikking afgekomen.

Parie en Franke kunnen tal van voorbeelden noemen uit de corporatiepraktijk waar hetzelfde gebeurde. Zij vinden het schandelijk. Franke aarzelt niet om de bouwwereld ‘geperverteerd’ te noemen. Het gedrag van smeren en fêteren, omkoperij en beïnvloeding grijpt wijd om zich heen. Er moet radicaal een einde aan worden gemaakt. Hard optreden en de schuldigen straffen. Bouwbedrijven die gepakt worden, moeten op een zwarte lijst, die wat hem betreft wel eeuwig mag duren.

Leendert Bouter, HID van de Bouwdienst van Rijkswaterstaat, een van de grootste opdrachtgevers in ons land, kiest zijn woorden zorgvuldiger. Franke’s taalgebruik is niet de zijne, maar hij is het wel eens met de strekking ervan. In zijn ogen is integriteit door de technische oriëntatie in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te veel uit het oog verloren. De bouwfraude stemt Bouter tot nadenken: ‘Wat had ik zelf anders kunnen doen?’

Jos Bakker, gemeentesecretaris van Hoorn, heeft regelmatig in de kranten moeten lezen dat Hoorn ‘de meest corrupte gemeente van Nederland’ zou zijn.

Als groeikern in de jaren tachtig en negentig was het een El Dorado voor bouwers. De ambtenaren, bestuurders en de bouwers kenden elkaar goed in deze gemeenschap.

Ad Bos zette tijdens de verhoren voor de parlementaire enquêtecommissie een achttal Hoornse ambtenaren in de beklaagdenbank. Zonder overigens namen te noemen. In Hoorn leidden zijn verklaringen tot een cultuurschok en tot veel onderzoek. Bakker is er nog steeds emotioneel van. Hij doet een dringende oproep aan de bouwers in de binnenring om het smeren en fêteren voor eens en altijd te stoppen. Gewoon afschaffen die praktijken. ‘Het leidt tot niets dan ellende en wij zitten er als gemeente helemaal niet op te wachten. We willen goede producten, voor een goede prijs en geen gedoe eromheen.’ Bezoekjes aan bars, voetbalwedstrijden en flessen champagne moeten in de ban.

Ouderwets relatiebeheer De bouwers beamen Bakkers oordeel. Zij wijzen op de gedragscodes die in hun bedrijven zijn opgesteld. De normen zijn aanzienlijk aangescherpt. Er wordt veel meer dan vroeger gesproken over de grenzen in het relatiebeheer. Wat kan nog wel en wat niet meer? Maar de bouwers hebben een duidelijk punt wanneer ze stellen dat gemeenten vaak niet weten waar ze mee bezig zijn. Van Well refereert aan de vele verzoeken die hem bereiken uit het gemeentelijke apparaat om de plaatselijke carnavalsvereniging te steunen, of de musea, de orkesten, de voetbal-

141

■

B I J L AG E A

clubs, enzovoort. Dat zijn ook alledaagse praktijken. Moeten de bouwers daar nu mee stoppen? Mag dat ook niet meer? Hij krijgt bijval van zijn collega’s. Hier klopt iets niet. Het is hypocriet van gemeenten om wel steun te vragen voor de lokale instellingen, maar geen flessen wijn meer te willen ontvangen. Vrijwel iedere bouwer is het met hem eens. Een aantal deelnemers suggereert de bouwers om ook daar inderdaad subiet mee te stoppen. Dat zou consequent zijn.

In hun weerwoord aan de opdrachtgevers zeggen de bouwers dat de cadeaus en gunsten nu gereglementeerd zijn. Er is een bovengrens gesteld aan wat een fles champagne mag kosten die naar een wethouder wordt gestuurd. Iedereen houdt zich aan die grenzen. Zo te horen is het smeren en fêteren onder controle.

Niet iedereen gelooft het. De discussie wordt heftiger. De spanningen lopen op. Er tekenen zich kampen af. Iedereen weet hoe het zit. Straathof treedt op om het gezelschap in het gareel te houden: ‘U bent toch bestuursvoorzitter, dan weet u dat u moet stoppen als de voorzitter dat vraagt.’

Van der Meij krijgt het woord en verklaart dat het niet moet gaan om de hoogte van het bedrag, of om de bovengrens. Het gaat wat haar betreft om het principe van de gift: dat is niet in orde. Van Terwisga slaat de spijker op de kop: ‘Het gaat niet om de kwantiteit, maar om de kwaliteit in het relatiebeheer.’ Niet om hoeveel je geeft, maar om wat je geeft. En om hoe je het geeft. Er zijn andere mogelijkheden om je vertrouwen uit te spreken naar je zakenpartners of om te laten zien wie je bent en wat je kunt. Kijk maar naar de adviesbureaus. Die doen het heel anders, veel subtieler, zonder mensen in verlegenheid te brengen.

Het relatiebeheer in de bouwwereld is archaïsch, vult Vulperhorst aan.

Gewoonweg dom, veel te veel op spullen gericht en te weinig op de inhoud. Parie valt het op dat cadeaus en gunsten die te ver gaan, vaak tussen technische mensen worden uitgewisseld. Alsof ze maar een beperkte taal hebben om elkaar iets uit te leggen. Alsof het altijd om concrete dingen moet gaan, die tastbaar zijn en meetbaar. De cultuur van het relatiebeheer in de bouw wordt ontleed. De bouwers staan daarvan te kijken. Het is geen onzin wat er wordt gezegd. Het is kritisch, maar opbouwend. Er is iets te leren van hoe anderen het doen en van wat die anderen over de cultuur van de bouwbedrijven zeggen. ‘Cultuur’ is het sleutelwoord geworden in de discussie.

Kopmannen moeten de koers maken Jan van Tuinen, directeur van Bouwend Nederland, geeft toe dat er nog veel moet veranderen in die cultuur. Hij benadrukt wat eerder al is gezegd: ‘De bouwwereld is conservatief en gesloten. Er wordt gemakkelijker gepraat over techniek, producten en prijzen, dan over communicatie, cultuur en waarden.’ Bouwers lossen hun problemen het liefst onderling op. Zoals ze ook de aanbestedingen onderling verdeelden. Buitenstaanders doen niet snel mee. Toch ziet hij verbetering.

Alleen al deze discussie getuigt daarvan. Hij begrijpt wel dat een cultuurverandering niet gelijktijdig over een breed front zal slagen. Er zullen koplopers zijn en

142

VERSLAG VAN EEN STRATEGIEDISC USSIE

achterblijvers. Bouwend Nederland zet zich zeker in voor de koplopers in die zin, dat er onderscheid gemaakt moet durven worden. Bedrijven die voorop willen lopen in de verandering verdienen een steun in de rug; verder moeten wij ons ook richten op de grote middengroep die wil volgen. De gesloten cultuur was zeker een sta-in-de-weg voor echte verandering. Maar ook aan de opdrachtgeverskant is een moderne benadering nodig. De politiek moet de reikende hand bieden.

‘Gelukkig zie ik toenemend dat het van twee kanten komt.’

Aan het einde van de ochtendsessie is het woord aan Jenny Thunnissen, directeur-generaal van de Belastingdienst en in 2002 Overheidsmanager van het jaar.

Zij is een absolute ervaringsdeskundige op het gebied van cultuurverandering in een grote organisatie. Iemand die met zachte hand en zachte stem stuurt, maar met grote overtuigingskracht spreekt. Zij roept de groep op te kijken naar zichzelf vanuit het gezichtspunt van de klanten. Neem hen serieus. Als zij een probleem zien, dan is het er ook. Ga dat niet bagatelliseren. Pak de zaken stevig aan.

Neem geen halve maatregelen. Laat zien wat het je waard is als management om integriteit af te dwingen. Toon zelf het gedrag dat daarbij hoort. Verander de cultuur van binnen uit en op een praktische manier.

Na de lunch wordt de ochtendsessie samengevat: – De bouw heeft een slecht imago bij de burgers.

– Burgers en opdrachtgevers vinden dat de bouw zelf moet veranderen.

– Bouwers zeggen dat ze daar al goed mee bezig zijn.

– Binnen de bouw ontstaat onderscheid tussen koplopers en achterblijvers.

– De bouwsector is kwetsbaarder dan andere bedrijfstakken voor integriteitschendingen.

– Opdrachtgevers doen zelf ook te weinig aan preventie.

– Bouwers praktiseren een verkeerde vorm van relatiebeheer.

– Er is wezenlijk een andere mindset nodig, een cultuurverandering.

Cultuurverandering: hoe doe je dat?

Dan interviewt Pim van der Pol Rita van Dijk, adviseur en coach op het gebied van cultuurverandering. Ze heeft veel ervaring met grote organisaties, binnen de overheid en in het bedrijfsleven. Samen met Straathof heeft ze een boek geschreven over cultuurverandering bij de overheid. Momenteel adviseert ze leden van het kabinet over cultuurverandering. Van cultuurverandering als proces hebben de meeste bouwers, noch opdrachtgevers, veel verstand. Maar ze willen wel heel graag weten hoe je dat doet. Iedereen voelt immers dat daarin de sleutel ligt voor duurzame verandering van achterhaalde gewoonten.

Cultuur is volgens Van Dijk vooral een patroon van ingesleten gedrag, van dingen die je altijd doet omdat je het zo gewend bent, waar je nauwelijks meer over nadenkt. Dat gedrag heeft gewoonlijk een nuttige functie voor de groep. Het is maar goed dat je er niet telkens over hoeft na te denken. Automatismen zijn

143

■

B I J L AG E A

efficiënt en handig in het dagelijkse bestaan. Maar soms wordt het ingesleten gedrag ongepast. Dan werkt het niet meer goed, gaat het zich tegen de groep keren. Vaak komt dat door veranderingen in de omgeving. Dan zijn er nieuwe antwoorden nodig op de uitdagingen die zich voordoen.

Volgens Van Dijk heeft de ochtendsessie laten zien dat de bouw er moeite mee heeft uit het eigen web te kruipen. Kritische opmerkingen van burgers en opdrachtgevers worden wel gehoord, maar vervolgens afgezwakt. Dat de ‘buitenwereld’ echt een probleem heeft met de bouw kwam pas uit de verf toen de discussie emotioneel werd en de kritiek concreet en persoonlijk. Dan blijkt dat er meer aan de hand is dan alleen een imagoprobleem. De cultuur van de interne gerichtheid en het onderling uitmaken wat er gebeurt, is sterk. Daar moet behoorlijk wat kracht op worden uitgeoefend om er verandering in te brengen.

En dan nog moet je heel goed oppassen dat de veranderingen niet snel terugveren, want dat gebeurt heel vaak bij zulke processen. Het is niet voldoende om een paar piketpaaltjes te verplaatsen. Je moet echt weten welke waarden en normen je wilt versterken. Dat gaat diep. En dat moet ook niet abstract blijven.

Voor een succesvolle cultuurverandering bestaat weliswaar geen universeel recept, er zijn wel dingen die je altijd en die je nooit moet doen. Wat altijd moet, is in ieder geval zo concreet mogelijk zijn. Gewenste en ongewenste cultuur moet je altijd kunnen vertalen naar dito gedrag. Dat kan wel en dat niet. Je moet kunnen verwijzen naar het werk dat je de hele dag doet en de beslissingen die je voortdurend neemt om je zo of zo te gedragen. Pas dan kun je met voorbeelden en voor iedereen in de organisatie duidelijk maken hoe het hoort. Wat je nooit moet doen is een cultuurverandering veel te breed maken, of erg abstract maken, of deze loskoppelen van het primaire proces, of naar een stafafdeling delegeren. Dan is de cultuurverandering niet meer herkenbaar voor iedereen in de organisatie. Dan komt deze los van de vloer en verliest het zijn kracht. De cultuurverandering wordt als het ware in quarantaine geplaatst.

Managers moeten niet alleen zelf zich gedragen volgens de nieuwe cultuur, zij moeten ook anders sturen: mensen belonen die het goed doen en mensen aanspreken die het niet goed doen. Daarin horen ze consequent te zijn. Het is de pijnlijke kant van cultuurverandering, maar die hoort erbij. Natuurlijk is niet alles zwart of wit. Grijs komt het meest voor. Daar moet je met elkaar over praten.

Heel aanschouwelijk. Dan wordt vanzelf duidelijk wat de regels zijn en wat het gedrag dat daar wel en niet bij hoort.

Erg belangrijk is ook dat het gewenste gedrag tot succes leidt. Alleen dan wordt het nagevolgd. Dus goede werknemers die de nieuwe cultuur uitstralen moeten carrière maken. Anders schiet het niet op. Bedrijven die anders willen werken, moeten succesvol zijn. Het gaat tenslotte om geld verdienen, het zijn ondernemingen. Als ze integer zijn maar geen opdrachten krijgen, zullen ze echt niet worden nagevolgd. Hier ligt een belangrijke rol voor de overheid en de opdrachtgevers. Die zullen stappen moeten zetten om de voorhoede van de bouwers te steunen, om de nieuwe cultuur te bevorderen. Durven kiezen voor kwali-

144

VERSLAG VAN EEN STRATEGIEDISC USSIE

teit en voor prestaties uit het verleden, anders dan alleen voor de prijs, is een stap.

Maar er zijn er nog veel meer nodig.

Aanpak op hoofdlijnen Integriteit in de bouw is dus vooral een cultuurprobleem. Als je de integriteit wilt ontwikkelen, zul je het ingesleten gedrag moeten veranderen en moet je de voorwaarden daarvoor scheppen. Je zult het samen moeten doen: opdrachtgevers, bouwers en burgers. Hoe moet op hoofdlijnen de aanpak van integriteitontwikkeling eruitzien? Dat is de vraag waar de deelnemers zich de volgende twintig minuten in eigen kring over beraden. Hun antwoorden worden daarna met de voltallige groep doorgesproken.

E R VA R I N G S D E S K U N D I G E N Van buiten naar binnen kijken Hoe kijken de anderen tegen ons aan? Daar moet iedereen mee beginnen. Niet van je eigen perceptie uitgaan. Vooral de luiken openzetten en luisteren naar wat je partners over je te zeggen hebben. Met die instelling begint alles.

Professionaliseren van opdrachtgeverschap Daar moet echt inhoud aan gegeven worden. Er is de afgelopen jaren (te) veel kennis bij externen ondergebracht en er is bij publieke opdrachtgevers flink gesaneerd. Zijn de kerncompetenties nog wel in huis om het opdrachtgeverschap werkelijk professioneel in te vullen?

Politiek moet ambtelijke integriteit stimuleren De politieke druk bij bouwprojecten is vaak zeer verstorend. De bestuurlijke arena kent zijn eigen regels. De wethouder accepteert per definitie geen overschrijdingen van het budget. Dat kan hem zijn kop kosten. Als het budget toch wordt overschreden, wordt het vaak niet gemeld, uit angst. De politiek moet die verantwoordelijkheid niet bij de ambtenaren leggen, maar zelf met de billen bloot durven gaan.

Erkennen wat er werkelijk speelt Bouwers zeggen te vaak: ‘Wij zijn anders.’ Enerzijds zegt de sector steeds dat ze altijd gezamenlijk optrekt, maar anderzijds dat elk bedrijf weer anders is.

Het lijkt alsof het probleem weggeduwd wordt. Er wordt ook steeds gezegd dat er al zo veel gedaan is, maar eigenlijk staat de sector nog maar aan het begin. Er moet nog ontzettend veel gebeuren. De bouwers lijken zich daar toch niet helemaal van bewust.

Experimenten in opdrachtgevers-opdrachtnemers-relaties Experimenten zijn hard nodig. Welke succesvol zijn, worden overgenomen.

Dan blijkt wat werkt en wat niet. Er moeten ‘leereilanden’ worden gecreëerd.

145

■

B I J L AG E A

Succes reproduceren Alleen als bedrijven economisch succes hebben met een andere aanpak, krijgen ze navolging. Dat is een vereiste voor duurzame verandering. Succesvolle vernieuwingen zou je ook kunnen certificeren.

Sancties horen erbij Het kan niet zonder sancties. Op het moment dat je nieuwe richtingen inslaat, moet je ook bepalen dat diegenen die buiten de orde staan er niet meer bij horen. Het is moeilijk om afscheid te nemen van iemand, maar het hoort erbij.

Nieuwe generatie leiders is nodig Er moeten nieuwe leiders komen in de bouwbedrijven die de dragers zijn van een moderne, klantgerichte en integere cultuur.

BOUWERS Duidelijke keuzes maken Een deel van de markt zal altijd traditioneel zijn. Dat blijven capaciteitsaanbieders voor de laagste prijs. Een ander deel zal zich gaan bezighouden met innovaties. Je zult een duidelijke keuze moeten maken welke kant je op gaat en een strategie uitzetten welke cultuur daarbij hoort. Je hebt daarvoor nieuwe mensen nodig met andere kwaliteiten en andere opleidingen.

Heldere kaders daarbij stellen Kaders creëren om bovengenoemde verandering mogelijk te maken. Kennis is daarbij heel belangrijk. Je zult externen moeten inhuren, omdat je het alleen niet redt.

Individuele bedrijven moeten het initiatief durven nemen De bedrijfstak is heterogeen en kent allerlei deelmarkten. En toch wil iedereen achter één spreekbuis wegkruipen, een collectieve woordvoerder. Dat moet afgelopen zijn. Individuele bedrijven moeten meer ‘voor zichzelf spreken’, niet achter de meute aan lopen.

Techniek moet volgend zijn Techniek moet ondergeschikt worden. Vergeet die preoccupatie met de ‘hardware’. De bouw moet zich op de klant concentreren. Haal mensen in je bedrijf die een heel andere achtergrond hebben. ‘Je moet geen huizen bouwen, maar mensen huisvesten.’ ‘Het gaat niet om de treinen, maar om de reizigers.’

Regels alleen zijn niet voldoende, handhaven hoort erbij Het veranderen van de regels en de structuur is niet voldoende. Van Well: ‘Ik zal aan de uitvoerder op de bouwplaats moeten uitleggen wat integriteit voor hem betekent. Er werken 3500 man bij ons en door een pennenstreek van mij zijn die dus niet zomaar veranderd. De pakkans moet groot zijn, anders werkt het niet. Want één ding hebben ze razendsnel in de gaten: of de baas het echt meent of niet.’

Veel beter verkopen welke goede dingen we doen Natuurlijk is er een probleem met de cultuur in de bouw. Maar er is ook een ‘gewoon’ imagoprobleem. De mensen vergeten hoeveel mooie dingen we met

146

VERSLAG VAN EEN STRATEGIEDISC USSIE

zijn allen maken. Hoe mooi Nederland er dankzij ons uitziet. Dat mogen we wel eens meer in het zonnetje zetten.

Pilots uitvoeren met opdrachtgevers Binnen de (Europese) regelgeving moet er gezocht worden naar samenwerkingsvormen die innovatief zijn, waarbij opdrachtgevers en opdrachtnemers elkaar vroeg in het proces vertrouwen geven en over en weer verplichtingen durven aangaan. Kwaliteit en prestaties uit het verleden zijn daarbij de selectiecriteria. In andere landen – bijvoorbeeld Engeland – zijn daar goede ervaringen mee opgedaan.

Het verleden niet ontkennen, maar ervan leren Bouwers moeten niet alleen maar roepen dat ze het verleden snel achter zich willen laten of dat ze ‘schoon schip’ hebben gemaakt in eigen kring. Je boete betalen en overgaan tot de orde van de dag, helpt niet. Om de cultuur te veranderen dien je het verleden goed te begrijpen.

Meer de blik naar buiten richten en de dialoog opzoeken met je ‘stakeholders’ De bouwwereld is een gesloten gemeenschap. Er heerst vaak een sfeer van ‘wij tegen zij’. Dat is niet constructief. We moeten het samen doen, echt met elkaar, en goed luisteren naar onze partners.

Hulp van deskundigen inroepen Opdrachtnemers beseffen dat de integriteitproblematiek verder gaat dan de gebruikelijke bedrijfskwesties. Ondersteuning door ervaringsdeskundigen en professionals op het gebied van cultuurverandering en integriteit is nodig.

O P D R AC H T G E V E R S Integriteit als positieve waarde beleven Niet de negatieve kant van integriteitschendingen te veel benadrukken. Het is beter om de positieve kant van het integer handelen te belonen. Integer gedrag is normaal. En: ‘Een beetje integer kan niet.’

Opdrachtgevers en bouwers hebben hun eigen rol De verwevenheid tussen opdrachtgevers en bouwers is te groot. Daar waren in het verleden wel redenen voor, maar nu is dat niet meer nodig. Ieder moet doen waar hij goed in is. Het is toch raar dat de overheid zelf uitvoerige bestekken maakt. Dat is dubbel werk. De opdrachtgever moet zich concentreren op wat hij wil, op zijn programma van eisen. Hij is de inkoper van een product. De bouwers moeten het maken.

Ken je beperkingen en ontwikkel je competenties Het huidige opdrachtgeverschap – vooral in de publieke sector – is onder de maat. Geef dat toe en erken dat het opdrachtgeverschap een (moeilijk) vak is.

Dat kan niet iedereen zo maar even doen. Bij gemeenten wordt daar te lichtvaardig over gedacht. Er horen bijzondere competenties bij die rol. Breng die in kaart en stuur daarop in je personeelsbeleid.

147

■

B I J L AG E A

Instrumenten moeten levend gehouden worden Het is prima om integriteitcodes op te stellen of om heldere procedures af te spreken voor een goede aanbesteding. Die zijn absoluut noodzakelijk. Maar ze moeten wel levend gehouden worden. Iedereen moet daar elke dag bij alles wat hij doet van getuigen. Het moet tussen de oren zitten en niet in de la liggen.

Niet wantrouwend maar waakzaam zijn Opdrachtgevers zijn vaak op voorhand wantrouwend tegenover aannemers, en omgekeerd. Daardoor sluipen er in de samenwerking inefficiënte mechanismen. Er spelen verborgen agenda’s en er zijn dubbele bodems. Veel projecten leiden daar schade door in tijd of geld. Waakzaamheid is een positievere houding. Je moet elkaar vertrouwen maar wel bij de les houden. Ieder heeft daarbij zijn eigen taak. Er moet een gezond systeem zijn van ‘checks and balances’.

Fout gedrag straffen Er is geen discussie over mogelijk: fout gedrag van ambtenaren moet gestraft worden. Geen pardon, niet pappen en nathouden.

Integriteitdiscussies intersectoraal voeren Bijeenkomsten zoals deze zijn een voorbeeld voor hoe het vaker moet gaan: over integriteitontwikkeling praten met de andere partijen erbij. Niet alleen in eigen kring integriteit op de agenda zetten, maar je natuurlijke partners bij de discussies en dilemma’s betrekken.

Economische impuls helpt Bedrijven die integer handelen en integriteitontwikkeling serieus nemen, horen daarvan te profiteren. Zij verdienen economische voordelen. De overheid en de bouwsector moeten daar nieuwe instrumenten voor ontwikkelen.

Zo zullen integere bedrijven sneller navolgers krijgen.

Prestaties registreren De prestaties van bouwbedrijven uit het verleden horen een belangrijker rol te spelen bij de contractering en de aanbesteding. Om dat te kunnen meewegen, zullen die prestaties in beeld gebracht moeten worden en geregistreerd. Er is nog te weinig systematiek in de wijze waarop dat gebeurt. Net zoals er in de sector te weinig van fouten wordt geleerd, wordt er te weinig gebruikgemaakt van eerdere positieve ervaringen. Die kennis is er wel, maar versnipperd en niet gemakkelijk ontsluitbaar. Er zou een databank moeten komen met gegevens over prestaties uit het verleden. (Dat zou ook kunnen gelden voor de prestaties van de opdrachtgevers.)

Projectontwikkeling scheiden van bouwactiviteiten Om de transparantie in de sector te vergroten, zouden bouwbedrijven zich scherper moeten onderscheiden van de ontwikkelaars. Je ziet regelmatig in de planfase van een ruimtelijk project dat ontwikkelaars die nauwe banden hebben met bouwers de exploitatieverliezen ten laste van de gemeenten opschroe-

148

VERSLAG VAN EEN STRATEGIEDISC USSIE

ven. Er worden opzetjes gemaakt die moeilijk controleerbaar zijn. De ontwikkelaars horen onafhankelijk te zijn.

Publieke opdrachtgever moet meer aandacht hebben voor (maatschappelijk) rendement Een belangrijke oorzaak van slecht opdrachtgeverschap in de publieke sector en bij maatschappelijke ondernemingen is dat er geen personen zijn die er zelf de consequenties van ervaren. Het is niet hun eigen geld. Zowel verlies als winst blijven abstract, niemand merkt het in zijn portemonnee. Dat maakt het apparaat dat aanbesteedt lui en gemakzuchtig. Er is geen premie voor excellent gedrag, terwijl het toch vaak gaat om gemeenschapsgeld en om belangrijke maatschappelijke effecten. Het is een goede ontwikkeling dat toezichthouders daar beter op gaan letten en dat maatschappelijke ondernemingen scherper verantwoording moeten gaan afleggen over hun beleidsmatige prestaties.

Verbinding Er zijn heldere ideeën geopperd door de diverse groepen. Het ontwikkelen van integriteit bij bouwers en opdrachtgevers vraagt om een brede aanpak. Dat is volstrekt duidelijk. Samenwerken is daarbij onontbeerlijk. Iedereen noemt het als een beslissende randvoorwaarde. Het laatste deel van de middag wordt besteed aan de vraag waar de verbinding kan worden gelegd tussen de partijen. De antwoorden in staccato: – De discussie over integriteit samen met de partners voeren.

– Risico’s in de samenwerkingsrelatie gezamenlijk benoemen en permanent tegen het licht houden.

– De bestaande PSIBouw-tafels ‘aan elkaar zetten’.

– In kleiner gezelschap, één op één, de aanpak die vandaag benoemd is verder uitwerken.

– Proefeilanden inrichten om vernieuwingen in de contractvormen uit te proberen.

– Bouwers en opdrachtgevers die dingen willen veranderen de politiek niet afzonderlijk maar gezamenlijk laten aanspreken.

– Consequent de andere partij om reflectie op het eigen gedrag vragen.

– Iedereen zijn gezonde verstand laten volgen, want wat integriteit betreft is iedereen een professional.

– Interdisciplinaire leergemeenschappen creëren die heel praktische verbeterpunten uitwerken.

– Direct leidinggevenden het verschil laten maken: zij moeten het onderlinge vertrouwen uitstralen.

149

B L i j s t v an geĂŻ nter viewde p e r s o nen Met onderstaande personen zijn interviews gehouden op de vermelde data, maar niet van elk interview zijn citaten opgenomen in dit boek: Rik van Terwisga Twynstra Gudde Directeur

28-2-2005

Martin van Hoogevest van Hoogevest Groep B.V. Directeur

1-3-2005

Rita van Dijk Wending Directeur

3-3-2005

Henk Camps GGZ Groep Europoort Directeur Bedrijfsvoering

4-3-2005

Staf Depla PvdA Lid Tweede Kamer

4-3-2005

Leen van Dijke Volker Wessels Stevin Adviseur raad van bestuur

7-3-2005

Hans de Jong Bouwbedrijf De Jong Directeur

7-3-2005

Gert Dral Grontmij Lid raad van bestuur

7-3-2005

Aad Fonteine GTI Lid directie

8-3-2005

Lenny Vulperhorst Andersson Elffers Felix Management consultant

8-3-2005

Jos Bakker Gemeente Hoorn Gemeentesecretaris

10-3-2005

151

â–

B I J L AG E B

Bert Keijts Rijkswaterstaat Directeur-generaal

15-3-2005

Thomas Lenders N.V. Gouda Vuurvast Voorzitter raad van bestuur

15-3-2005

Wouter Remmelts BAM Civiel Voorzitter directie

16-3-2005

Piet Keesman Bureau Interne Onderzoeken Hoofd Politie Amstsrdam-Amstelland

18-3-2005

Jenny Thunnissen Rijksbelastingdienst Directeur-generaal

18-3-2005

Jan Franke Orka advies Ex-directeur SWZ

18-3-2005

Dick van Well Dura Vermeer Voorzitter raad van bestuur

21-3-2005

Hans Rosenhart Bouwfonds MAB Ontwikkeling Directeur

21-3-2005

Joop Pot VROM Rijksgebouwendienst Plv. Directeur-Generaal

25-3-2005

Jan van Tuinen Bouwend Nederland Directeur

30-3-2005

Marc Ramaker Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Hoofd Contracten, Werken en Diensten

9-5-2005

Rosemarijn van der Meij Bureau Integriteit Gemeente Amsterdam Adviseur integriteit

9-5-2005

Bert Klerk Prorail Voorzitter raad van bestuur

152

10-5-2005

C Aan b evol en l i ter atu u r en we b s ites Aanbevolen literatuur over integriteit Buitenen, P. van, In de loopgraven van Brussel. Ten Have, Kampen 2004.

Cox, D., M. La Case en M.P. Levine, Integrity and the fragile self. Ashgate, England 2003.

Dohmen, J. en J. Verlaan, Kreukbaar Nederland, van bouwput tot beerput.

Prometheus/NRC Handelsblad, Amsterdam/Rotterdam 2003.

Fijnaut, C. en L. Huberts (eds.), Corruption, Integrity and Law Enforcement. Kluwer Law International, 2002.

Heuvel, J. van den en L. Huberts, Integriteitsbeleid van gemeenten. Lemma, Utrecht 2003.

Heuvel, J.H.J., van den en L.W.J.C. Huberts, ‘Bouwfraude legt integriteitsproblemen bloot’. NRC Handelsblad 20 maart 2002.

Hoetjes, B.J.S, De kreukbare overheid; essays over integriteit in Nederland. Lemma, Utrecht 2000.

Hofstede, G., Cultures and organizations. McGraw-Hill Inc., Londen/New York 1991.

Jacobs, J., Handel en bestuur: twee stelsels. Een dialoog over morele grondslagen.

Uitgeverij Jan van Arkel, Utrecht 1997.

Kaptein, M., De integere manager. Over de top, dilemma’s en de diamant. Koninklijke van Gorcum, Assen 2002.

Kaptein, S.P., H.K. Klamer en J.C.J. ter Linden, De integere organisatie. Het nut van een bedrijfscode. Den Haag media groep, Rijswijk 2000.

Karssing, E., Morele competentie in organisaties. Van Gorcum, Assen 2001.

Larkin, T.J. en S. Larkin, Communicating Change. McGraw-Hill Inc., New York 1994.

Luijk, H. van, Integer en verantwoord in beroep en bedrijf. Amsterdam, Boom 2000.

Meurs, J. en J. Schoorl, Zand erover. De wereld van de bouwfraude. J.M. Meulenhoff BV/de Volkskrant, Amsterdam 2002. Serie: Luis in de Pels.

Nelen, H., en A. Nieuwendijk, Geen abc. Analyse van rijksrechercheonderzoeken naar ambtelijke en bestuurlijke corruptie. Boom Juridische Uitgevers, Den Haag 2003.

Parlementaire Enquêtecommissie Bouwnijverheid. Eindrapport, Kamerstukken II, 2002-2003, 28 244, nrs. 5-6.

Sanders, G. en B. Neuijen, Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding. Van Gorcum & Comp., Assen 1999.

153

■

B I J L AG E C

Schein, E.H., The Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense About Culture Change. Jossey-Bass Inc., San Francisco 1999.

Scott-Morgan, P., The Unwritten Rules of the Game. McGraw-Hill Inc., New York 1994.

Straathof, A. (red.), Integriteit in teams. Lemma, Utrecht 2004.

Straathof, A. en R. van Dijk, Cultuurverandering bij de overheid. Sturen of sleuren?

Lemma, Utrecht 2003.

Transparency International, Corruption Perceptions: Index 2004. 2004.

Transparency International, Country Study Report: The Netherlands. 2001.

Wempe, J. en M. Kaptein, The Balanced Company. A theory of corporate integrity.

Oxford Press, Groot-Brittannië 2002.

Aanbevolen websites over integriteit Voor verdere informtie over dit boek kunt u terecht op: www.bouwintegriteit.nl Hieronder staan diverse sites over het onderwerp integriteit www.amsterdam.nl/gemeente/ Site met veel informatie over het integridiensten_bedrijven/bureau_integriteit teitbeleid van de gemeente Amsterdam www.centrumvoorintegriteit.nl Samenwerkingsverband van De Baak, KPMG en de Nederlandse School voor Openbaar bestuur www.commissiecorporategovernance.nl Bevat o.a. de conceptcode ontwikkeld door de commissie Tabaksblat waarin vertegenwoordigd: VNO-NCW, NCD, Vereniging van Effecten Uitgevende Ondernemingen, Vereniging van Effectenbezitters, Stichting Corporate Governance Onderzoek voor Pensioenfondsen, Euronext A’dam www.duurzaam-ondernemen.nl Informatie over People, Planet en Profit, onderhouden door DHV www.integriteitoverheid.nl Site van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties www.mvo-nederland.nl Stichting Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen www.psib.nl PSIBouw www.regieraadbouw.nl Regieraadbouw

154

Over d e a u t e u r s Pim van der Pol is interim-manager en organisatieadviseur. Hij heeft leiding gegeven aan organisaties in de volkshuisvesting en bij de gemeentelijke overheid, waaronder ingenieurs- en projectmanagementbureaus. Als adviseur is hij bij zowel commerciĂŤle als maatschappelijke ondernemingen betrokken, vooral op het gebied van strategie en organisatieontwikkeling. Hij studeerde sociologie en filosofie in Rotterdam.

Alex Straathof is zelfstandig adviseur op het gebied van cultuurverandering, na een aantal jaren een organisatieadviesbureau te hebben geleid. Hij is psycholoog en was voor diverse publieke en private organisaties betrokken bij innovatieve ontwikkelingen rond integriteit en veiligheid. Hij heeft recentelijk boeken gepubliceerd over cultuurverandering bij de overheid en over integriteitontwikkeling bij de politie en gemeenten.

155

â–

156

B I J L AG E N

Register A12 66 A4 68 aanbestedingen 131 aanbestedings- en contractvormen 125 aanbestedingsmarkt 25 aanbestedingsprocedure 130 aanbestedingsregels 29 aanbestedingsvormen 26, 37 aanbieder 130 aangever anoniem 117 aanpak 13, 118 aanpak cultuurverandering 91 aanpak integriteitontwikkeling 91 aanspreken 115 aanzien 81, 82, 115 achterblijvers 143 acquisitie 60, 62 actief ingrijpen in de cultuur 119 administratieve chaos 83 administratieve organisatie 83 afdekgedrag 83 algemeen 118 ambtelijke integriteit 145 ambtenaar 57 ambtenaren 42, 81 Amsterdam 42, 117 appèl 137 arbeidsinspectie 69 arbeidsrechtelijke maatregelen 92 arena 81, 128

best practices 105, 126 betrouwbaarheid 6 beunhaas 53 bevorderen van sociale controle 115 bewustwording 107, 110, 118, 120, 133 bewustwordingscampagne 111 bewustzijn 87 binnenring 78 blindheid 58 Bos, Ad 25, 141 Bouter, Leendert 141 bouw- en woningtoezicht 41, 57 Bouwdienst 141 Bouwend Nederland 11, 61, 127, 130, 140, 142 bouwenquête 11, 46, 78 bouwers 17 bouwfouten 70 bouwfraude 12, 20, 30, 35, 36, 51, 137 bouwfraudezaak 38 bouwtijden 22 bouwwereld 12 Brant Spar 44 Brinkman, Elco 26 buitenring 78 buitenstaanders 140 bureau Integriteit 42, 140 Bureau Interne Onderzoeken 71, 138 businesscases 130 businesscasussen 133

Baayen, Harry 62 bad guys 126 Bakker, Jos 63, 65, 141, 151 beauty contest 2 8, 29, 133 bedrijfsbelofte 112 bedrijfsblind 51 bedrijfscode integriteit 13 bedrijfsniveau 90 bedrijven uitsluiten 36 begrip 122 beheer 48 beïnvloeding 141 belangenverstrengeling 102 belastingfraude 63 beleidsvoorbereiding 130 benchmark 127 benchmarking 127 beoordelingssystematiek 131 beroepshouding 112

calamiteiten 70 Calhoun, Cheshire 55 Camps, Henk 87, 138, 139, 151 carrière 81 Centraal Fonds 61 chantage 46 cijfers 131 clangevoel 78 clementieregeling 22 Cobouw 45 collegiaal overleg 25 collusie 78 Commissie van Toezicht op de naleving van de bedrijfscode 127 commitment van de top 118 communicatie 108, 111, 142 communicatiecampagne 133 competentieprogramma 92, 134 competenties 147

compliance officer 23, 98, 107, 118 concurrerend 17 constructiefouten 70 construction management 132 contextgevoeligheid 44 continuïteit 5, 21, 104 contract 60, 67 controle 115 coördinatielast 78 corruptie 137 creativiteit 62 crimineel 24 crimineel gedrag 56 criteria 51, 102, 103 culturele achtergrond 51 culturele context 90 cultuur 12, 116, 142, 143 cultuur van de bouwers 78 cultuur van ministeries en gemeenten 80 cultuurbeschrijving 85 cultuuromslag 24, 30 cultuurprobleem 84 cultuurtransformatie 5 cultuurverandering 12, 25, 62, 72, 77, 84, 119 cultuurveranderingplan 91, 133 Dale Van 54 Dales, Ien 25 databank 125, 126, 148 definitie van integriteit 55 Delors, Jacques 54 denktank Integriteit, Politie en Innovatie 100 departementen 80 Depla, Staf 35, 126, 137, 151 Derksen, Wim 131 deskundigen 48, 147 deskundigheid 47 detailhandel 108 diefstal 101, 109 dienstverlenende 91 Dijk, Rita van 62, 84, 143, 151 Dijke, Leen van 35, 45, 48, 121, 139, 151 dilemma’s 105 dilemmatraining 111, 113, 118 dilemmatrainingen 27, 92, 95, 124, 133, 134

157

■

R EG I S T E R

directeurendiners 124, 133 distantie 82 dossiers 103 Dral, Gert 40, 41, 139, 151 drugs 101 druk om te presteren 83 Duivesteijn, Adri 131 early contractor involvement 29 economische continuïteit 5 Eed 112, 118 eedaflegging 111 EIB 61 eigenrichting 82 elkaar aanspreken 115, 118 Encyclopedia Britannica 54 enquêtecommissie Bouwnijverheid 65 erkennen 145 ervaringsdeskundige 143 ervaringsdeskundigen 140, 145 Europese aanbestedingsregels 46, 131 Europese Commissie 54 Europese recht 36 Europese regelgeving 28, 29 evaluaties 48 excellent gedrag 149 experimenteereilanden 29 experimenten 129, 145 experimenteren 29, 122, 128, 130 expertise 48 faalkosten 32, 38, 59, 69 familiebedrijf 21, 26, 31 familiebedrijven 78 focus op continuïteit 78 Fonteine, Aad 22, 39, 41, 139, 151 forensic accounting 99 foutenpercentage 70 Franke, Jan 62, 63, 152 fraude 101, 102 frauderen 103 frustraties 79 functieroulatie 109, 110, 118, 134 functiescheiding 109, 110, 118, 134 functioneringsgesprekken 111, 115, 118 gebrek aan transparantie 61 gedoogbeleid 31 gedragscode 23, 30, 38, 44, 91, 99, 107, 112, 118 gedragscodes 95, 99 gelijkheidsbeginsel 81 gemakzucht 47 gereedschapkist 105 getuigen 117 gevoel kiezen 131 gevoelige informatie 104 gezichtsverlies 81

158

go, no go’-momenten 29 good guys 126 good practices 126 grenzen 110 groepsarena 85 groepscultuur 77 groepsgedrag 77 groepsisolement 83 grond-, weg- en waterbouw 139 grootschalige verandering 87 gunningcriteria 131 GWW-sector 41 handhaven 146 handhaving 26, 108, 120 handhavingsbeleid 92 Heijmans 66, 68 Holland Casino’s 110 Hoof, Van 53 Hoogevest, Martin van 19, 41, 70, 139, 151 Hoorn 64, 65, 141 houding 128 Hovers, Jan 6 integriteit Bouwnijverheid (SBIB) 13 illegale arbeid 53 illegale bouwvakkers 53 illegale werknemers 69 imago 23, 81, 138, 143 imagoprobleem 53, 70 imagoschade 115, 116, 117, 120 improviseren 70 incentive 139 incentives 46, 109 inconsistentie 47 Informatie 101 ingenieursbureaus 68 ingesleten gedrag 143 initiatief 146 innovatie 44 innovatief aanbesteden 37 innovaties 22 innovatieve 22 innovatieve aanbestedings- en contractvormen 48 installatiebedrijven 23 instrumenten 13 integer 54 integer handelen 5 integraal management 42, 82 integriteit 5, 18, 54 integriteitbeleid 92 integriteitcode 46 integriteitdebatten 27 integriteitdiscussies 148 integriteitkaart 133 integriteitontwikkeling 11, 12, 59 integriteitparagraaf 134 integriteitprofiel 95, 98, 99

integriteitrisico’s 60, 92 integriteitschendingen 12, 40, 52, 60 integriteittafel van PSIBouw 138 interesses 98 interne communicatie 111, 118 interne gerichtheid 11 introductie van nieuwe medewerkers 111 introductieprogramma 91, 111, 112, 118 inzet van de topmanagers 124 ISO 39 isolement 82, 83, 91 isolement van de bouw 91 jaarverslag 107, 134 Jong, Hans de 17, 40, 42, 151 kaders 146 kampioenenparade 126 kanscategorieën 118 kartelvorming 20 Keesman, Piet 71, 138, 152 Keijts, Bert 38, 43, 132, 152 kennis 43 Kenniscentrum Aanbesteden 62, 125, 132, 133 Kenniscentrum Opdrachtgeverschap 132, 133 Kenniscentrum PPS 125 kennisniveau 48 kern 95, 96, 121 kern van het bedrijf 95 kernwaarden 112, 133 keuzes 146 klanten 58, 91 klantoriëntatie 5 klassieke aanbestedingsprotocol 67 klassieke aanbestedingsvariant 68 Klerk, Bert 152 klikken 26 klokkenluiderregeling 35 klokkenluiders 25, 35 Koop 66 Koop Tjuchem 65, 66, 68 koplopers 143 kostendeskundige 78 kostprijs 18, 46 KPN 88 kritische vragen 45 kwaliteit 28 kwetsbaarheden 95 kwetsbaarheid 137 kwetsbare functies 109 KWS 66 leereilanden 90, 145 legitimatie 103, 104, 120 leiders 146

REGISTER

leidinggevenden 83, 108 lekken 116 Lenders, Thomas 139, 152 lichte’ variant 56 lokale overheid 45, 84 longlist 100 loyaliteitsvragen 42 Lubbers, Ruud 54 luisteren naar de klant 123 luistersessies 91, 123, 133 maatlatmethode 92, 100, 104, 119 maatregelen 108, 118 maatregelenmatrix 118 maatschappelijke ondernemerschap 127 machtsmisbruik 102 majoreren 109 management-development-programma 90 marketing 27, 28, 60 marketingstrategie 61 marketingtechnieken 140 marktafscherming 11, 104, 109 marktbederf 23 Masterclass 132 mededinging 23 mededingingsregels 51 media 117 meer- en minderwerk 23 Meerwaarde- en Innovatieparagraaf 130, 134 meerwerk 40 meetbare offertes 131 Meij, Rosemarijn van der 42, 140, 142, 152 mentorsysteem 112 Michelingids 29 michelinsterren 60, 125, 127 michelinsterrenlijst 132 mindset 128, 143 ministeries 80 MIP 130, 134 misbruik van middelen, diefstal 101 mix van maatregelen 119 MKB 43 mogelijkheid 103, 104 monopolie 47 moraliteit 55 moraliteitsladder 126, 132 moreel 54 moreel handelen 52 morele status 129 mores 39 naïeve opdrachtgever 79 namen en blamen 35, 37 nazorg 48 nazorggesprek 114, 118

nazorggesprekken 111, 134 nazorgsessie 120 Nelissen, Ton 26 nevenactiviteit 102 Nijhof, André 138 NMa 22, 26, 30, 35, 78, 137 NMB 66 no-nonsense 21 Noord-Zuidlijn 68 norm 108 normen 57, 125 Nova 25 NS 61, 139 objectieve regels 131 offerte 60, 65 omkoperij 1 41 omkoping 63 omstandigheden 82 omzet 97 onachtzaamheid 109 onbegrip 47 onbetrouwbaarheid 47 onderaannemers 78 onderhandelen 91 ondernemingsraad 89 onderzoeksafdeling 118 onderzoeksafdeling/compliance officer 117 onderzoeksprotocol 117, 118 ongevraagd voorstel 129 ongevraagd voorstellen 128 onkreukbaar 54 onkreukbaarheid 59 onkunde 58 onomkoopbaarheid 54 ontkennen 147 ontkenningsmechanismen 140 onwetendheid 58 oonbevoegd handelen 101, 102 oordeel 57 opdrachtgevers 35, 147 Openbaar Ministerie 66, 68, 99 openheid 118 opleiding 112 opleidingen 92, 118 opleidingsmateriaal 108 oplichting 66 oplossing 45 opportunisme 20 opsporing 108 over integriteit 107 overcapaciteit 21, 22 overheid 37, 42 overheidsambtenaren 57 overheidsopdrachtgever 39 overheidsopdrachtgevers 28 overheidsorganisaties 41 overschrijdingen 68

overtuigingen 128 P&O 115 Parie, Koos 63, 140, 142 parlementaire enquête 24 particuliere opdrachtgevers 53 partner 45 personeelsinstrumentarium 88 personeelsinstrumenten 90 Philips 84, 97 pilots 29, 90, 147 planningen 81 planvormingfase 130 Pol, Pim van der 143, 155 politieke besluitvorming 79 politieke keuzes 131 politisering van ramingen 11 positie 82 Pot, Joop 38, 44, 152 PPS 27, 69 prestatiedruk 83 prestaties 148 prijsafspraken 78, 140 prijsopdrijving 11, 104, 109, 137 prijsvergelijking 47 prijsvragen 47 prijzen opdrijven 36 prijzenslag 21 private opdrachtgevers 29 privé-gebruik 69, 101, 109 proactief 28, 128 proactieve aannemers 28 procedures 42, 83 product- en omzetgericht 90 professionaliseren 132, 145 professioneel opdrachtgeverschap 132 professionele kennis 132 programma van eisen 130 projectleider integriteit 98 projectmanagement 132 projectontwikkelaars 45 Prorail 140 protocol 109, 110, 117 protocol invoeren 118 PSIBouw 7, 12, 130 PSIBouw-tafels 149 PSIB-programma 129 PTT 87 publicatie van schendingen 117, 118 publicatie van straffen 92 publiceren 117 publieke opdrachtgevers 28, 64 Ramaker, Marc 39, 152 ramingen 8 1 randvoorwaarden 41 RAW-systematiek 127 reclame-uitingen 97 regels 57

159

■ R E G I S T ER

Regieraad Bouw 5, 11, 38, 122, 126, 127, 129, 132 regionale bouwbureaus 43, 134 rek in Europese en Nederlandse regelgeving 128 rekenvergoeding 18, 51 relatiebeheer 62, 63, 142, 143 Remmelts, Wouter 28, 62, 69, 128, 139, 152 rendement 27, 149 rendementen 22 reputatie 62, 70 respect 55 Ridder, Hennes de 67 Rijksgebouwendienst 38, 41, 140 rijksoverheid 61 Rijkswaterstaat 38, 43, 140, 141 risico’s 52, 98 risicobepaling 92 risico-onderzoeken 95 Rosenhart, Hans 152 RWS 68 samenwerking 121, 122 samenwerkingsvormen 29, 68 sanctiebeleid 116, 118 sancties 48, 98, 146 SBIB 13, 25, 126, 127, 138 schaduwmanagement 112 schendingen 116 Schiphol 38 schipholtunnel 61, 68 schuilgedrag 83 Schuttebouw 69 second opinion 108, 109, 118, 134 sectorniveau 90 sense and simplicity 97 Shell 29, 44 shortlist van integriteitrisico’s 100 smeren en fêteren 36, 109, 141, 142 sociale vaardigheden 134 spelregels 128 Spijkenisse 65 standaardiseren 118 Stanford Encyclopedia of Philosophy 55 statement 107 status 115 Stegge-dochter 69 Stichting Beoordeling 13 Stichting Beoordeling Integriteit Bouw 126 Straathof, Alex 56, 100, 138, 143, 155 strafbare feiten 56 straffen 108, 115, 148 strafrecht 78 strategiediscussie 12, 122 Strukton 61 succesvolle cultuurverandering 87, 144

160

SWZ 63, 64, 140 taboe 126, 131 taboes 116 teambesprekingen 108 teamtaboes 116 techniek 146 tegenvallers 68 Teisman, Professor G. 69 Terwisga, Rik van 59, 129, 138, 142, 151 Thunnissen, Jenny 71, 85, 143, 152 Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten 68 tijdklok 109 tijdschrijven 102, 103 toegelaten lijst 37 toolbox 105 toolbox integriteit 107 total service providers 44 training 112 trainingen 124 transparante 122 transparantie 5, 11, 47, 92 transparantie creëren 118 Transparency International 60 Tuinen, Jan van 142, 152 turn-key-aanbestedingen 39 turn-key-opdrachten 19 turn-key-overeenkomsten 128 uitmuntende bedrijven 62 uitsluiten van nieuwkomers 56 uitsluiting van nieuwkomers 137 uitvoering 60, 69 unsollicited proposal 29, 129 vakantiebon 140 Valk, Van der 127 valsheid in geschrifte 63, 66 vandalisme in de bouw 40 veiligheid 20 veranderstrategie 90 verantwoordelijkheid 41, 47 verantwoordingsplicht 26 verbinding 121 verboden vooroverleg 109 verdachtmakingen 98 Vereniging Eigen Huis 140 verkokering 81 verleiding 103, 104, 118, 120 verleidingen 95, 108, 109 Vermeer 68 vernieuwing 128 vernieuwingsoffensief 5 vertrouwelijke gegevens 01, 103 vertrouwen 57, 62, 66, 77 vertrouwensrelaties 67 vervlechting in de bouwwereld 61

vervoermiddelen misbruiken 109 VNG 130, 132 Volendam 41, 84 Volkshuisvesting 61 Von den Wettern 66 voorbeeldbedrijf 91, 133 voorbeeldgedrag 124 voorbeeldorganisatie 92 voorbereidingsfase 130 vooroverleg 6, 11, 18, 24, 25, 36, 140 voorspelbaarheid 11 voor-vooroverleg 36 voorwaarden 87, 122 vraagmethodiek 113 Vreedebouw 52, 72, 79, 86, 95, 105, 120 vrijwaring 103, 104, 115, 118 Vulperhorst, Lenny 53, 57, 132, 138, 142, 151 waakhond 78 waakzaam 148 waarden 91, 142 wantrouwen 47, 60, 77 wederzijds vertrouwen 122 Well, Dick van 24, 62, 69, 71, 138, 140, 146, 152 werkgelegenheid 96 werkgroep GWW 129 werkoverleg 115, 118 werkverdeling 23 wet economische mededinging 66 wetten 57 winst 17 witte lijst 31, 125, 137 witte lijsten 60, 61, 126 zelfgenoegzaamheid 38 zorgvuldigheid 82 zuiderzeelijn 68 zware’ variant 56 zwart werken 19 zwarte lijst 26, 31, 35, 43, 48, 137 zwarte lijsten 60, 61, 126 zwartwerken 20 zzp’ers 83 1-mei-regeling 35 80/20-regel 103