Importancia del diagnóstico cultural para el éxito de los proyectos

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Importancia del Diagnóstico Cultural para el éxito de los proyectos

La Gestión del Cambio (Change Management) cada día toma más importancia para el éxito de los proyectos, estamos en un mundo acelerado y cambiante en donde las organizaciones son impactadas por diferentes factores internos y externos. Los procesos de Transformación Organizacional se vuelven esenciales para enfrentar los cambios simultáneos y continuos que las organizaciones atraviesan buscando mantener su longevidad y no volverse obsoletas, esta es la razón por la que la Gestión del Cambio es un diferenciador competitivo para las organizaciones.

Existe el mito de que Gestión del Cambio es hacer entrenamientos y comunicación. La Gestión del Cambio va mucho más allá, se tiene que realizar un Plan Estratégico de Gestión del Cambio que incluya numerosos factores como: riesgos (desde el punto de vista humano), cultura, comportamientos, trabajo con el patrocinador y líderes, resistencias, espíritu de equipo, factores de compromiso y antagonismo, manejo de conflictos, etc. Muchos temas deben de ser trabajados y documentados primeramente desde la estrategia para entonces establecer planes de acción, un cronograma de actividades alineado al del equipo del proyecto y métricas e indicadores que nos permitan tener claridad en los resultados de las acciones para hacer ajustes cuando sea necesario.

No hay duda de que uno de los principales elementos a considerar cuando hacemos Gestión del Cambio, es el estudio de la cultura de la organización. Hacer un buen análisis de la cultura, es un punto medular para el éxito de la estrategia y de todas las acciones que vayamos a realizar.

Cada empresa es única, cuenta con sus propias características y por tanto tiene una cultura organizacional propia; un conjunto de hábitos, valores, creencias, tabúes, mitos y comportamientos que generalmente son adoptados y seguidos por las personas. Es importante tener en cuenta que la cultura organizacional se muestra por lo que se hace y no por lo que se dice que se hace, por ejemplo, pensemos en una empresa que en sus valores declara “trabajo en equipo” pero en el día a día, nos damos cuenta que no existe colaboración ni dentro ni entre áreas, no hay comunicación, no hay apoyo ni compromiso, es decir, los comportamientos reales no son coherentes con el valor declarado, en este ejemplo, lo que se hace no es lo que se dice y por tanto, la característica real de la cultura de dicha organización es el trabajo individual centrado en el resultado propio y no en el resultado del equipo.

Una adecuada evaluación de las características de la cultura organizacional, nos permite prever los impactos que un proyecto puede causar y con esto tener una panorama preliminar de las resistencias que podrán surgir. Hay una fórmula que nos puede dar una visión de qué tan complejo será el proceso de transformación y es la siguiente: -Cuanto más afecte el proyecto y el cambio a los estándares culturales y al tiempo en que se han hecho las cosas de la misma forma; mayores son las posibilidades de encontrar alta resistencia y comportamientos saboteadores durante la ejecución del proyecto-.

Cuando se analiza la cultura organizacional de una empresa, necesitamos tener una visión global de sus características, no solo es detectar los aspectos negativos en relación al proyecto de cambio, sino también los aspectos positivos. De este análisis se desprende el mapa de factores de antagonismo y factores de compromiso para el cambio. Trabajar con la cultura de la organización debe de ser en dos vías con planes de acción que busquen minimizar los aspectos negativos y planes de acción que potencialicen los aspectos positivos para lograr un balance que soporte e induzca el cambio comportamental.

¿Qué comportamientos se pueden ver reflejados en una organización que permitan establecerlos como aspectos positivos o negativos de su cultura? Positivos: Negativos:

• Existe transparencia y honestidad en el relacionamiento, es genuino el sentimiento de colaboración y apoyo entre las personas. • Las opiniones de todos cuentan, se valora y promueve la participación en todos los niveles. • Los líderes apoyan y son flexibles con las nuevas ideas y los cambios. • Hay una responsabilidad compartida en la planeación y ejecución de actividades, todos comparten los éxitos y los fracasos. • Las personas tienen un alto grado de confianza y pueden señalar los problemas y expresar sus inconformidades sin temor a represalias. • Cuando existe crisis, las personas no se involucran, no toman responsabilidades e inclusive se culpan unos a otros. • No hay colaboración, apoyo ni enseñanza entre los colaboradores; las prácticas son individuales y cada uno ve por su propio camino. • La gestión de procesos humanos (contrataciones, desvinculaciones, evaluaciones, promociones, etc.) es pobre o nula. • Los conflictos no se enfrentan, se ocultan o ignoran generando un estado de bienestar falso.

Las inconformidades y frustraciones se acumulan incrementando el estrés y promoviendo conflictos de mayor envergadura. • La alta dirección no se involucra y no involucra a los colaboradores, únicamente da órdenes.

¿Cómo evaluar la cultura?, sin duda, la forma más utilizada es a través de cuestionarios o encuestas, sin embargo, es más efectivo hacerlo a través del contacto directo, cara a cara. En realidad, las personas necesitan ser escuchadas y sienten más confianza de expresarse en una conversación personal que a través de un instrumento que en muchas ocasiones, genera un sentimiento de evaluación.

Los factores humanos pueden llegar a ser muy complejos, trabajar con las particularidades humanas puede ser la diferencia entre alcanzar el éxito o fracasar en un proyecto.

No es lo que haces, sino cómo lo haces.