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HORIZONS POUR UNE NOUVELLE GÉNÉRATION DE STRATÉGIES DE VILLES Guide des Stratégies de Développement des Villes pour le Sud de la Méditerranée

Octobre 2011

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Sommaire Avant-propos .....................................................................................................................................................5 Pour l’Intégration en Méditerranée...................................................................................................................5 Résumé exécutif.................................................................................................................................................6 Chapitre préliminaire : La stratégie de développement de villes, définition et contexte d’émergence dans les PSEM ..................................................................................................................................................10 1 Principes et fondements de la SDV ...........................................................................................................10 2 Caractéristiques et spécificités des PSEM et contexte d’émergence de la SDV dans les PSEM ...............12 2.1 Caractéristiques et spécificités de la région ......................................................................................12 2.2 Des expériences prometteuses en matière de SDV dans la région ...................................................15 3 Le guide : objectifs, contenu et mode d’emploi .......................................................................................16 3.1 Objectifs .............................................................................................................................................16 3.2 Présentation des différentes composantes du processus de la SDV .................................................16 3.3 Usage du guide lors de chaque phase du processus SDV ..................................................................18 Partie I - processus méthodologique d’élaboration des SDV dans les PSEM .................................................19 Chapitre 1 La préparation du lancement de la SDV ....................................................................................19 1.1 Objectifs et préalables .......................................................................................................................19 1.2 Déroulement de l’étape .....................................................................................................................20 1.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités .......................................................25 Chapitre 2 L’élaboration du diagnostic général de la ville ..........................................................................27 2.1 Objectifs et préalables .......................................................................................................................27 2.2 Déroulement de l’étape .....................................................................................................................28 2.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités .......................................................34 Chapitre 3 La mise au point d’une vision stratégique.................................................................................36 3.1 Objectifs et préalables .......................................................................................................................36 3.2 Déroulement de l’étape .....................................................................................................................37 3.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités .......................................................38 Chapitre 4 La formulation des axes stratégiques........................................................................................40 4.1 Objectifs et préalables .......................................................................................................................40 4.2 Déroulement de l’étape .....................................................................................................................41 4.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités .......................................................42 Chapitre 5 La définition du plan d’action et le phasage .............................................................................45 5.1 Objectifs et préalables .......................................................................................................................45 5.2 Déroulement de l’étape .....................................................................................................................45 5.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités .......................................................50

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Chapitre 6 La mise en œuvre, le suivi et l’évaluation .................................................................................51 6.1 Objectifs et préalables .......................................................................................................................51 6.2 Déroulement de l’étape .....................................................................................................................52 6.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités .......................................................53 Partie II Les activités transversales nécessaires à l’élaboration et la mise en œuvre de la SDV ....................55 Chapitre 7 L’institutionnalisation de la SDV................................................................................................55 7.1 Objectifs et préalables .......................................................................................................................55 7.2 Déroulement de l’activité ..................................................................................................................56 7.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités .......................................................57 Chapitre 8 La mobilisation des moyens financiers pour la mise en œuvre du plan d’action de la SDV .....58 8.1 Objectifs et préalables .......................................................................................................................58 8.2 Déroulement des activités ................................................................................................................58 8.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités .......................................................60 Chapitre 9 Le plan de communication de la SDV ........................................................................................61 9.1 Objectifs et préalables .......................................................................................................................61 9.2 Déroulement des activités .................................................................................................................61 9.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités ......................................................63 ANNEXES ..........................................................................................................................................................65 Annexe I Les instances de pilotage, d’animation et de suivi ...................................................................65 Annexe II Quelques exemples d’axes thématiques considérés dans les SDV de la région......................68 Annexe III Mode d’emploi de la Préparation d’un profil rapide de ville.................................................70 Annexe IV Les composantes essentielles d’un diagnostic urbain rapide ................................................72 Annexe V Exemples de FFOM ..................................................................................................................73 Annexe VI Exemples de visions ................................................................................................................76 Annexe VII Exemples d’axes stratégiques ................................................................................................77 Annexe VIII Exemples de plans d’action ..................................................................................................79 Annexe IX Exemples de fiches projet .......................................................................................................80 Annexe X Exemples de table de matière du rapport final d’une stratégie de développement de ville ..83 Annexe XI Ce qu’il faut faire et ce qu’il faut éviter de faire pour la bonne réalisation d’une SDV .........85 Annexe XII Questions fréquemment posées ...........................................................................................87 Annexe XIII Glossaire................................................................................................................................91

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Avant-propos Pour une nouvelle génération de Villes La Conférence sur les Stratégies de Développement Urbain les 14 et 15 mars 2011 à Barcelone a initié un nouveau cycle de la planification urbaine stratégique. Les expériences passées croisées aux différents outils existants ont témoigné de la nécessité d’une nouvelle approche. Les décideurs ont exprimé leurs besoins et attentes pour un avenir désormais urbain. La formulation d’une approche et d’un outil adaptés aux spécificités des villes méditerranéennes est une exigence légitime à laquelle il faut répondre et qu’il faut accompagner.

Les transformations socioéconomiques et politiques en cours dans le Sud et l’Est de la Méditerranée ont insufflé un nouveau souffle, une volonté forte de participation dans la prise de décision et dans la formulation des politiques urbaines. La mise en œuvre du développement urbain des villes doit renforcer l’appropriation des politiques publiques par la population. L’évolution rapide du contexte économique conjoncturel et structurel amène les villes à se positionner dans le contexte de mondialisation afin d’améliorer leur compétitivité et de créer des emplois. L’impact du changement climatique en Méditerranée nécessite une nouvelle réflexion sur la façon de planifier les villes aujourd’hui pour réduire leur vulnérabilité à long terme.

Une planification urbaine stratégique intégrée et intégrative promeut à la fois une vision commune à la région méditerranéenne et des ajustements aux contextes nationaux et locaux, respectueuse d’une diversité de situations vers une convergence des politiques publiques urbaines. Le Centre pour l’Intégration en Méditerranée, en collaboration avec Medcités, pose les bases d’un nouveau dialogue avec les décideurs des rives Sud et Est de la Méditerranée. Ce partenariat innovant offre une plateforme d’information et d’échange d’expériences au service de la ville, dont l’appréhension et le perpétuel mouvement exigent une réflexion constante sur les modes de faire.

Ce guide méthodologique se veut le reflet de ces évolutions. Il est destiné aux acteurs de la ville mais aussi aux agences de développement et bailleurs de fonds qui souhaitent réaliser des Stratégies de Développement de Ville dans cette région.

Mats Karlsson Directeur du Centre pour l’Intégration en Méditerranée

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Résumé exécutif Le présent guide se veut un outil de travail destiné à tous les acteurs qui entreprennent – ou envisagent d’entreprendre – l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de développement de ville. Il s’adresse en premier lieu aux décideurs (autorités locales, administrations et responsables concernés des gouvernements centraux, gestionnaires et techniciens de la ville) ainsi qu’à leurs partenaires (société civile, secteur privé, ONGs, associations de quartiers, associations professionnelles, universitaires, etc.) et les organisations internationales qui pourraient être amenées à apporter leur concours et leur soutien.

1. Le contexte du guide Ce guide est élaboré à la suite de la conférence qui s’est tenue à Barcelone sur les stratégies de développement urbain en Méditerranée, les 14 et 15 mars 2011 (http://www.csp2011bcn.org). La conférence a réuni les représentants de la majorité des pays de la région - et en particulier les villes qui ont entrepris la réalisation d’une planification stratégique - ainsi que des agences de développement et des organismes de coopération avertis de la question (Banque Mondiale, CMI, Medcités, Caisse française des dépôts et consignations, Alliance des Villes, etc.). Elle a permis de faire le point sur les efforts engagés par les villes de la région, les résultats atteints ainsi que les difficultés auxquelles de nombreuses villes et pays demeurent confrontés, notamment au regard de l’insuffisance des moyens humains disponibles et de la relative nouveauté de la pratique de développement stratégique des villes. La conférence, dans sa déclaration finale a notamment recommandé :  

« De créer un vaste programme pour assister les villes des Etats Méditerranéens en vue de répondre aux demandes de ses citoyens et, De développer des systèmes pour dessiner la vision de la ville, à planifier et mettre en œuvre avec une forte participation des acteurs et parties prenantes des villes. »

2. L’objectif du guide Ce guide souhaite contribuer à ce double objectif en proposant une démarche pas à pas afin de permettre de traduire les concepts théoriques relatifs aux stratégies de développement de villes (SDV) en pratiques concrètes et en actions effectives. Tout en s’attachant à tenir compte des réalités propres à la région et des situations et conditions qui sont celles des villes du sud et de l’est de la Méditerranée, ce guide est un outil pratique qui aborde chaque étape du processus séparément tout en gardant à l’esprit la nécessité d’une approche cohérente. Il propose, à côté de brefs développements analytiques - notamment un rappel rapide de l’évolution du concept de planification urbaine et un aperçu sur les fondements de la SDV et le contexte de son émergence dans les pays du sud et de l’est de la Méditerranée, dans un chapitre préliminaire - des séquences précises décrivant les différentes tâches à mener et les objectifs à atteindre à chaque étape. De nombreux encadrés et tableaux permettent d’illustrer et de mettre en relief les questions spécifiques, les aspects importants ainsi que les difficultés à éviter.

3. L’organisation du guide L’usage du guide est facilité par la distinction entre deux parties, la première présente les six étapes séquentielles nécessaires à l’élaboration et à la pérennisation de la SDV, quant à la seconde partie, elle présente trois activités transversales qui sont à effectuer tout au long du processus de réalisation et de mise en œuvre de la SDV.

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3.1 Les étapes séquentielles de la SDV Une section est consacrée à chacune des six étapes séquentielles de l’élaboration et de la mise en œuvre de la SDV : 1. La préparation du lancement de la SDV, phase destinée à mettre en place les conditions de réussite de tout le processus d’élaboration et pendant laquelle sont confirmés l’engagement des responsables locaux et la participation active des acteurs à la conduite du processus ; 2. L’élaboration de l’état des lieux et le diagnostic participatif, destinés à établir un diagnostic général et un état des lieux précis de la ville et à mettre en évidence ses forces et ses faiblesses ; 3. La mise au point de la vision stratégique, afin de permettre à toutes les parties prenantes d’exprimer collectivement la vision qu’elles ont de la ville dans le long terme ; 4. La définition des axes stratégiques, orientations et objectifs globaux convergents destinés à permettre de concrétiser la vision stratégique arrêtée lors de la séquence précédente ; 5. La définition du plan d’action de la SDV, traduction des axes stratégiques de la SDV en programmes et en projets destinés à être mis en œuvre et définition des responsabilités, des ressources financières et de la durée de réalisation de chaque programme ou projet, et enfin ; 6. La mise en œuvre, le suivi et l’évaluation de la SDV afin de transformer l’exercice analytique du processus SDV en une démarche opérationnelle et sa mise en œuvre en termes d’activités et de réalisations concrètes.

Chacune de ces étapes est décrite et définie à travers ses objectifs et son déroulement. Une attention particulière a été apportée à la détermination des spécificités de la région à laquelle est destiné ce guide et donc à leur prise en compte.

3.2 Les activités transversales A la suite des étapes séquentielles, le guide propose une lecture des activités transversales qui doivent être prises en compte pendant le déroulement du processus, notamment : 1. L’institutionnalisation de la SDV, qui est le processus d’appropriation progressif de la pratique de la SDV et de sa mise en œuvre au niveau local et national.

2. La mobilisation des moyens financiers : c’est l’ensemble des actions que doit mener la ville pour réunir les ressources financières nécessaires à la mise en œuvre du plan d’action de la SDV. 3. Le plan de communication, activité qui doit accompagner tout le processus afin de permettre une large prise de conscience des populations et des acteurs et leur engagement actif.

4. Les annexes De nombreuses annexes sont jointes au rapport afin de compléter, illustrer et clarifier les concepts et démarches proposés dans le guide. Le lecteur pourra s’y référer utilement afin d’obtenir les détails des pratiques, les modes d’organisation, les outils, et les exemples de résultats ou de rendus dans des villes de la région.

Parmi ces annexes figurent des exemples de documents à élaborer (ex : fiches de projets), de plans d’actions, de visions et d’ axes stratégiques développés par des villes de la région, des tableaux indiquant ce qu’il est recommandé de faire et ce qu’il faut éviter ainsi que des réponses aux questions fréquemment posées. Un glossaire reprend les termes les plus usités dans les processus de SDV et en précise la signification.

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Comme tout document destiné à proposer une marche à suivre, le présent guide doit être attentivement lu et utilisé à chacune des étapes. Il propose des démarches et des solutions qui peuvent éviter des oublis, des pertes de temps ou des erreurs.

Il demeure entendu que, chaque ville ou pays ayant ses particularités propres, il est possible (voire recommandé) que l’utilisateur adapte les solutions au contexte local, en s’efforçant de garder en vue l’objectif d’une bonne SDV : produire une stratégie de développement de la ville qui associe le maximum d’acteurs motivés, qui allie ambition et réalisme, qui vise à répondre aux défis les plus Liste des annexes et leur n° de page : importants d’aujourd’hui et de I Les instances de pilotage, d’animation et de suivi 67 II Quelques exemples d’axes thématiques considérés dans les SDV de la demain et qui, en mobilisant les région 70 différents segments de la III Mode d’emploi de la Préparation d’un profil rapide de ville 72 IV Les composantes essentielles d’un diagnostic urbain rapide 74 population, jette les bases d’une V Exemples de FFOM 75 réelle démocratie locale. L’étude VI Exemples de visions 78 portant sur l’évaluation des SDV VII Exemples d’axes stratégiques 79 VIII Exemples de plans d’action 81 de la région PSEM a permis IX Exemples de fiches projet 82 d’observer les écarts qui existent X Exemples de table de matière du rapport final d’une stratégie de développement de ville 85 entre le contenu des guides XI Ce qu’il faut faire et ce qu’il faut éviter de faire pour la bonne disponibles et les pratiques sur le réalisation d’une SDV 87 terrain. La majorité des guides, en XII Questions fréquemment posées 89 XIII Glossaire 93 raison de leur ouverture à toutes les opérations de SDV dans le monde, et afin de pouvoir répondre à la diversité des situations que présentent les villes de régions diverses, sont des outils nécessairement génériques. Ils offrent en particulier des démarches et des instruments marqués par une forte dimension technique, arguant souvent de la faisabilité automatique des SDV quand les « ingrédients » de base (volonté politique, savoir faire technique, moyens financiers) sont réunis.

Partant de cet a priori, ces guides ont permis à de nombreuses villes d’engager des SDV, même si, parfois, les impacts sont variables d’une ville à l’autre et d’un pays à l’autre. Une des raisons de la diversité des résultats réside dans le fait que ces ingrédients ne sont pas toujours réunis et, quant ils le sont, dépendent fortement des contextes politiques, institutionnels et économiques dans lesquels se réalisent les SDV. En particulier, pour les pays de la région PSEM, les villes sont confrontées à la faiblesse du savoir faire technique et à la rareté des ressources financières auxquelles s’ajoute l’absence d’autonomie institutionnelle et financière des villes. En outre la marge de manœuvre des villes vis-à-vis des gouvernements centraux est variable (elle dépend souvent des rapports qu’entretient le maire avec les centres de décision) et souvent faible.

En partant de ces considérations, le guide doit pouvoir répondre aux problématiques générales mais aussi permettre de traiter des questions spécifiques.

Répondre aux problématiques générales d’élaboration de la SDV, dans le sens où il doit restituer d’une façon didactique les différentes étapes de cette élaboration en s’inspirant des différents guides et des travaux sur la question publiés à ce jour.

Mettre en avant une phase cruciale du processus à savoir la mise en œuvre de la SDV, étape qui est souvent traitée rapidement dans les différents guides. L’observation faite au niveau des PSEM montre que si la conception des SDV est relativement maitrisée, leur mise en œuvre reste problématique.

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Permettre de traiter des questions spécifiques, dans le sens où la réalisation d’une SDV nécessite un certain nombre de pré-requis qui parfois font défaut dans les PSEM. Toutefois ces pays connaissent des changements institutionnels rapides, ce qui permet de présager une autonomie accrue des collectivités à moyen terme. Les leçons tirées, d’une part, du rapport sur les stratégies de développement urbain en Méditerranée pour la conférence de Barcelone et, d’autre part des travaux de la conférence ellemême, permettent de mettre l’accent, pour chaque étape (ou axe) du guide, sur les éléments saillants observés ainsi que ceux mis en relief par la pratique des acteurs urbains lors de leur élaboration de SDV. Ceci permet de mettre en évidence comment les acteurs urbains ont réalisé de façon différenciée certaines étapes du processus, comment ils ont pu contourner ou surmonter les difficultés rencontrées, ainsi que les innovations qui ont été apportées par rapport à ce qui avait été prévu initialement dans la démarche SDV. La confrontation entre les aspects généraux de la démarche SDV et la spécificité des SDV observées mais aussi le fonctionnement des institutions urbaines permet de présenter pour chaque étape (ou axe) du guide une matrice indiquant les « do and don’t » (ce qu’il faut faire ou éviter de faire) pour la réalisation et la mise en œuvre d’une SDV. Le présent rapport comprend un chapitre introductif et deux parties distinctes et complémentaires ainsi que des annexes :  Un chapitre introductif qui donne un aperçu sur les fondements de la SDV et le contexte de son émergence dans les pays du sud et de l’est de la Méditerranée.  Une première partie du guide traite des activités séquentielles qui interviennent étape par étape dans le processus d’élaboration de la SDV, c’est le cas de « la préparation du lancement de la SDV », « L’élaboration de l’état des lieux et le diagnostic participatif », « La mise au point de la vision stratégique », « La définition des axes stratégiques », « La définition du plan d’action de la SDV » et « La mise en œuvre, le suivi et l’évaluation ».  La seconde partie du guide traite des activités transversales qui couvrent l’ensemble du processus de l’élaboration de la SDV surtout celles concernant l’opérationnalisation ainsi que la pérennisation de l’ensemble de la démarche au sein de la ville. Dans ce cadre on trouve « L’institutionnalisation de la SDV », « La mobilisation des moyens financiers pour la mise en œuvre de la SDV », et « Le plan de communication ».  Des documents permettant d’illustrer les propositions contenues dans le corps du texte et des références utiles sont prévus en annexe.

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Chapitre préliminaire : La stratégie de développement de villes, définition et contexte d’émergence dans les PSEM Préalablement au traitement des séquences de l’élaboration et de la mise en œuvre de la SDV, le guide est introduit par un chapitre préliminaire motivant l’élaboration d’un outil adapté à la région et qui rappellera notamment :  La définition de la notion de Stratégie de Développement de Villes et les raisons qui justifient le recours à l’élaboration d’une SDV ;  Les spécificités de la région PSEM (les défis et contextes spécifiques) par rapport à d’autres régions ;  Les objectifs, contenu et mode d’emploi du guide.

1 Principes et fondements de la SDV Les décennies du milieu du siècle dernier, en particulier les années 50 et 60 ont marqué l’apogée de la planification urbaine basée sur l’élaboration et l’adaptation de schémas directeurs du développement spatial, vue comme la panacée en matière d’organisation de la ville et de son extension harmonieuse, rêve d’un nouveau monde urbain. Cependant dès les années 80, au moment où les idées néolibérales commençaient à être dominantes, un essoufflement de cette forme de planification a été constaté, car elle n’atteignait souvent plus les objectifs qu’elle s’assignait et cela du fait, d’une part, du coût de cette procédure pour les pays en développement et, d’autre part, des délais qu’exigeait la production de plans. Déjà sérieux, ce problème se trouve aggravé par le fait que ces plans étaient rarement mis en œuvre, notamment dans les pays en développement où la ville réelle n’était pas celle qui avait été pensée et planifiée et où l’urbain informel a bouleversé les projections et les plans de la ville que l’on voulait organiser.

L’action des grands organismes internationaux en direction de l’urbain (Onu-Habitat, Banque Mondiale, etc..) a eu un impact déterminant sur la configuration des politiques publiques urbaines aussi bien dans les pays développés que dans les pays en voie de développement. Aujourd’hui, le mode de penser et d’agir sur l’urbain est le résultat cumulatif d’un processus de réflexion et d’actions qui a duré trois décennies environ. Dans cette démarche, on peut distinguer trois phases qui montrent, dans les villes des pays en développement, le passage progressif d’une approche sectorielle orientée exclusivement vers le traitement des problèmes urbains (bidonvilles, infrastructure, pauvreté urbaine etc.) à une approche où la ville est perçue, d’une part, d’une façon positive et est considérée, d’autre part, comme une entité (dans l’esprit d’un « système de ville»), qui doit être étudiée et traitée en procédant à l’analyse de ses forces, de ses faiblesses et des opportunités qui s’offrent à elle, tout en mettant l’accent sur le rôle essentiel de l’ensemble des acteurs qui font la ville. Cette approche met :  Le pouvoir local au cœur de la conception et de la concrétisation du processus de développement urbain.  La participation des acteurs locaux (élus, associations, simple citoyens, administrations, etc..) comme une condition sine qua non pour la réussite d’un projet de développement urbain.  Le partenariat public-privé au niveau national et international comme clef de la mise en œuvre des plans d’action issus des projets de développement urbain.

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La SDV est donc une autre manière d’aborder la question du développement économique, social et spatial de la ville. « La Stratégie de Développement de Ville comme plan d’action, pour une croissance équitable de la ville, élaboré et conduit à travers la participation de tous, améliore le niveau de vie de l’ensemble des citoyens. Les éléments en sont : i) une vision collective de la ville ; ii) un plan d’action pour améliorer la gouvernance et la gestion, accroitre l’investissement, développer l’emploi et les services et des programmes systématiques et durables de réduction de la pauvreté. Il est attendu de la ville qu’elle dirige le processus et le leadership local est essentiel. (…) Une SDV se SDU ou SDV ? focalise sur le processus de changement. (…) Elle est centrée La Stratégie de développement urbain (SDU) et la Stratégie de sur la ville comme unité d’analyse…. Elle augmente sa capacité développement de Ville (SDV) à tirer le meilleur de ses forces et des opportunités que lui offre sont deux termes synonymes, ils son environnement pour améliorer sa compétitivité, sa désignent tous deux une méthodologie et un processus résilience, et contribuer au développement régional et complémentaire à d’autres outils national »1. Par son caractère innovant et volontariste, la SDV de planification urbaine qui complète l’approche classique de la planification urbaine qui a aboutissent à la définition d’un montré ses limites dans le contexte des changements rapides produit plus holistique assurant le développement économique, que connaissent les villes aussi bien dans les pays développés social et spatial de la ville. La SDV que dans les pays en voie de développement. est le terme le plus adopté dans la D’une façon générale les facteurs qui militent pour qu’une ville littérature spécialisée et dans les adopte l’approche SDV peuvent se résumer en cinq points : documents de l’Alliance des Villes. Contrairement à la SDU, le 1. La SDV est un outil de leadership, qui permet aux terme SDV ne risque pas d’être dirigeants locaux d’avoir une vision claire du attribué aux documents développement de leur ville et de mobiliser les acteurs classiques de la planification publics et privés pour s’approprier cette vision. urbaine.

2. La SDV est un outil participatif, qui offre la possibilité d’impliquer tous les acteurs de la ville pour contribuer d’une manière ou d’une autre au développement de leur ville.

3. La SDV est un outil de développement multisectoriel à large spectre, qui permet d’aborder tous les aspects urbains : économiques, politiques, sociaux, environnementaux etc.

4. La SDV est plus qu’un plan économique et social ; elle est, par définition, territorialisée et intimement liée à la planification urbaine. Par ses orientations à long terme, elle complète les outils de planification spatiale légaux.

5. La SDV est un outil de planification stratégique permettant la mise en place des actions à court terme dans le cadre d’une stratégie à long terme.

L’atteinte totale ou partielle des objectifs mentionnés ci-dessus (pour une ville donnée) dépend du niveau de conception de la SDV et de la qualité de sa mise en œuvre qui sont directement liés au niveau de la gouvernance urbaine nationale et locale.

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Asian Development Bank (ADB) “City Development Strategy to Reduce Poverty”, 2004, p 86

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2 Caractéristiques et spécificités des PSEM et contexte d’émergence de la SDV dans les PSEM 2.1 Caractéristiques et spécificités de la région A l’instar du reste du monde, les pays de la région PSEM sont de plus en plus urbanisés, ce qui crée des situations où la prise de décision demande, de façon incontournable, à être décentralisée au niveau des villes et des municipalités. Ce processus exige, à son tour, que les villes et municipalités soient en mesure de mieux gérer le présent et de se projeter dans l’avenir pour assurer un futur meilleur à leurs citoyens. Cette projection sera en grande partie décidée en fonction des caractéristiques de chaque ville mais aussi de spécificités communes à la région tant au plan physique que par la similitude de certains choix politiques et institutionnels, et en particulier : 2.1.1 Un urbanisme ancien et riche d’une histoire millénaire La ville, au sens moderne du terme, est née dans cette région, notamment dans sa partie connue sous le vocable « Machrek ». A côté de villes dont l’histoire est millénaire (Damas, Bagdad, Alep, Jérusalem, Hébron, Tyr, etc.), la région est riche de villes traditionnelles ou médinas, qui demandent une prise en charge incontournable par le processus SDV afin de concilier leur pérennisation avec les objectifs modernes de développement. La présence de ces villes a été et reste de plus en plus un atout culturel mais aussi économique important (tourisme, centre de l’artisanat et des emplois traditionnels, habitat, etc.).

2.1.2 Un rythme d’urbanisation très soutenu mais qui n’est pas suivi par une offre adéquate en infrastructures de base « La région du Moyen Orient et d’Afrique du Nord connaît une des croissances L’espace urbain des villes de la région est soumis à démographiques les plus importantes au une forte pression du fait d’un taux d’urbanisation monde. Cette croissance se réalise en priorité très élevé, qui place cette région juste après dans les zones urbaines, où la part de la l’Amérique Latine parmi les pays du sud. Sur une population urbaine par rapport à la population population de 330 millions d’habitants de la région totale est passée de 48 % en 1980 à près de Moyen Orient et Afrique du Nord, près de 60 % en 2000 et devrait dépasser les 70 % en 180 millions vivent en zones urbaines et, selon les 2015 (par rapport à une moyenne pour les projections des Nations Unies, cette population pays en développement de 54 %). La atteindra 430 millions en 2020 dont 280 millions croissance urbaine moyenne de 4 % de la habiteront les villes. Cela se traduit déjà par une région n’est effectivement dépassée que par « explosion » urbaine qui concerne aussi bien les celle de la région Sub-saharienne beaucoup grandes agglomérations que les villes de taille moins urbanisée ». moyenne ou petite qui devront donc recevoir plus de 100 millions d’habitants supplémentaires sur Banque mondiale, Rapport sectoriel, Septembre un peu plus d’une décennie.

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Déjà insuffisante, la fourniture de services urbains adéquats et d’infrastructures sera le défi que les gestionnaires des villes auront à relever. Les écarts les plus importants concernent les zones d’habitat informel et les poches de pauvreté que connait la plupart des villes de la région aggravant des conditions de salubrité déjà précaires.

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2.1.3 Une forte propension au développement de l’armature urbaine sur les côtes Malgré des tentatives répétées (schémas d’aménagement du territoire) d’équilibrer la répartition des établissements urbains sur les territoires nationaux, la répartition des populations continue de se faire dans plusieurs pays sur les régions littorales ou le long de bandes fertiles. En Algérie par exemple plus de 95 % de la population vit sur moins du sixième du territoire. En Egypte l’urbanisation est toujours confinée le long du Nil. Cette situation non seulement génère des problèmes écologiques importants (pollution marine, fluviale) mais expose dangereusement ces villes aux effets possibles du changement climatique.

2.1.4 Un fort pourcentage d’habitat informel et de bidonvilles lié à un problème de foncier urbain aigu Le pourcentage d’habitants vivant dans les bidonvilles peut atteindre et même dépasser, dans certains cas, 20 % de la population urbaine totale. Malgré des efforts importants faits par les pays de la région, cette situation ne s’est pas encore améliorée de façon significative et continue de peser sur le climat social et celui de l’emploi pour les populations faisant partie des groupes de revenu les plus faibles.

Cette réalité est directement liée à un certain nombre de facteurs :  L’absence d’un foncier urbain aménagé à des coûts abordables pour les populations les plus démunies ;  Une gestion complexe et parfois défaillante du foncier public ;  Le prix élevé du logement que peut offrir le secteur privé formel qui a également contribué à pousser les populations vers les bidonvilles qui continuent de proliférer dans toute la région à un moment où les politiques urbaines restent encore parfois marquées par un refus d’accepter l’afflux de populations vers les villes et d’intégrer les espaces informels dans la planification officielle ;  L’absence d’une politique de financement du logement et des terrains en faveur des défavorisés, souvent livrés aux exigences du marché, exigences en général hors de portée des populations pauvres ;  Un manque de vision stratégique des politiques nationales vis-à-vis des développements urbains, les projections qui sont faites étant encore confinées aux exercices de schémas directeurs qui ont, pendant longtemps, largement ignoré la réalité des quartiers informels et encore moins tenté d’y apporter des solutions durables.

2.1.5 Un retard dans la mise en œuvre des réformes visant l’amélioration de la gouvernance et la démocratie locales et un rôle encore marginal de la société civile La gouvernance locale est essentielle pour le développement de la ville, pour assurer une participation effective des populations et combattre la pauvreté. De plus elle complète la bonne gouvernance au niveau central en aidant au bon fonctionnement des institutions locales. Les tentatives engagées par certains pays de la région pour améliorer la gouvernance locale restent encore timides et, de façon générale, la région est en retard en termes de décentralisation des prérogatives et des ressources permettant aux villes de prendre en charge les problèmes auxquels elles sont confrontées. La gouvernance centralisée reste largement la forme prévalent dans la région.

Les huit caractéristiques de bonne gouvernance selon le PNUD : Participation Transparence Etre à l’écoute Recherche du consensus Equité Efficacité et efficience Rendre compte Vision stratégique

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« Ce sont des systèmes où le gouverneur (wali) est plus important que le maire… et qui ont montré leurs limites en ce qui concerne la gestion de l’environnement et la participation politique2 ». Le tableau cidessus, qui rappelle les caractéristiques de bonne gouvernance, illustre bien les nombreuses exigences qui doivent être prises en compte au niveau local pour la conduite efficace d’une SDV et pour lesquelles les villes de la région sont en général peu préparées.

Corollaire direct de ce retard dans la mise en œuvre d’une bonne gouvernance locale, la démocratie locale est aujourd’hui au centre des débats des pays de la région. Au moment de la rédaction de ce guide, ces débats ont parfois été sanctionnés pacifiquement par des réformes (ou promesses de réformes) dont la traduction effective permettra aux pays de la région de rattraper un retard important. Dans d’autres cas, ils ont pris des formes de remise en cause brutale de l’hégémonie des pouvoirs centraux.

Un deuxième corollaire de ce retard est la participation encore hésitante de la société civile aux affaires de la ville. Malgré quelques tentatives intéressantes, l’approche participative impliquant de façon réelle les organisations représentant les différents groupes de citoyens reste comparativement très faible.

Quant à la représentation de la femme, son rôle dans les affaires de la ville reste encore très marginal.

2.1.6 Une prise en charge encore insuffisante de la question de l’environnement La région est d’une façon très générale marquée par un fort déficit en ressources hydriques qui affecte (ou affectera) la majorité des villes. Cette situation aggrave les difficultés que rencontrent notamment les populations les plus défavorisées pour accéder à une alimentation fiable, régulière et peu coûteuse en eau potable. Par ailleurs, les considérations relatives à la qualité de vie et la pollution, si elles sont prises en compte officiellement au niveau des programmes nationaux, leurs effets sur les villes tardent parfois à se faire sentir et elles restent encore des questions qui ont très peu pénétré les préoccupations de la masse de la population, à l’exception de certaines organisations de la société civile. Enfin la question du changement climatique n’apparait encore que très peu dans les débats au niveau local.

2.1.7 Une dynamique sociale en contraste avec les pratiques en cours Il n’est pas possible de parler des spécificités de la région sans rappeler l’émergence dès l’année 2011 de la dynamique sociale sans précédent qui traverse la quasi-totalité des pays de la région. Ces mouvements de contestations ont été à l’origine de changements importants dans les modes de gouvernance des pays et des pratiques en vigueur et annoncent des changements encore plus profonds dans les années à venir. Ils constituent sans aucun doute un appui très puissant aux acteurs locaux pour les inciter à engager des débats de fond sur l’avenir de leur ville notamment au travers de processus de SDV correctement conduits.

2

UN-Habitat: Arab Cities on the way to Better Urban Life – Biau, 2010

14

2.2 Des expériences prometteuses en matière de SDV dans la région L’expérience des Stratégies de Développement de Ville dans la région PSEM n’est pas nouvelle, même si elle n’a pas encore été adoptée de façon systématique à l’instar d’autres régions ou pays. Durant la décennie 2000, une quinzaine de villes de la région ont bénéficié du soutien financier et méthodologique de l’Alliance des Villes ou d’autres partenaires (Medcités) pour l’élaboration de leur SDV. Certains pays ont continué la réalisation de SDV par leurs moyens propres (notamment le Maroc).

Ceci a permis d’avoir aujourd’hui, malgré le caractère encore récent des expériences, une première accumulation d’enseignements dont bénéficie l’élaboration du présent guide.

La conférence de Barcelone de mars 20113, largement consacrée aux pratiques de la SDV dans la région méditerranéenne a en effet été l’occasion pour les participants de la région PSEM de confirmer leur intérêt pour cette pratique et d’en souhaiter son application aux villes de la région.

Parmi les enseignements tirés, il est utile de rappeler, pour ce qui concerne l’expérience des SDV dans la région :  La nécessité d’avoir un bon leadership assisté par des instances de pilotage dédiées et compétentes,  La nécessité de procéder à une analyse fine de la situation de la ville en faisant appel à l’expertise nécessaire et la participation de toutes les parties prenantes,  Le besoin de produire des plans d’action qui concilient ambition et réalisme,  L’utilité de mettre en place, le plus en amont possible, une structure de mise en œuvre du plan d’action, et enfin,  Le souhait de voir la procédure SDV institutionnalisée par les pays concernés afin d’en faire un instrument efficace du développement local.

3

Voir le rapport préparatoire à la conférence : Les Stratégies de Développement Urbain en Méditerranée - Contexte, Enjeux et Perspectives. http://www.csp2011bcn.org/uploads/docs/Rapport Conference.pdf

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3 Le guide : objectifs, contenu et mode d’emploi 3.1 Objectifs Sans remplacer l’engagement et la motivation des autorités, des parties prenantes et des techniciens, le guide constitue un complément nécessaire à la volonté politique et à l’engagement de tous les acteurs qui cristallisent les aspirations de la population de la ville. Dans ce cadre, le guide est un outil qui permet aux autorités qui souhaitent planifier de façon stratégique et démocratique le développement de leur ville d’y trouver la traduction de leur volonté politique en un processus rigoureux et éprouvé.

Par le biais de ce guide, les autorités et acteurs locaux disposent : 1. D’une approche étape par étape permettant de mener le processus d’élaboration d’une Stratégie de Développement de Ville et sa mise en œuvre selon les pratiques éprouvées et universellement adoptées tout en permettant une adaptation de la démarche au contexte de la région et de la ville concernée.

2. D’un document référence pour trouver la réponse à des questions fréquemment posées, notamment par comparaison avec les solutions apportées dans des contextes similaires.

3. D’une description détaillée des actions à mener et de l’organisation à mettre en place pour initier et conduire un processus de planification de la ville.

3.2 Présentation des différentes composantes du processus de la SDV Le processus de la SDV est constitué des six étapes distinctes suivantes : 1) La préparation du lancement de la SDV 2) L’élaboration de l’état des lieux et du diagnostic participatif 3) La définition concertée et partagée de la vision 4) La formulation de la stratégie 5) L’élaboration du plan d’action 6) La mise en œuvre, l’institutionnalisation et le suivi-évaluation

16

6. Mise en œuvre, suivi et évaluation de la SDV.

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Appropriation et institutionnalisation

Mobilisation des moyens financiers pour la mise en œuvre

Plan de communication

Dans le processus d’élaboration de la SDV, il faut distinguer trois phases clefs : 1.

Avant d’engager le processus : La préparation du lancement de la SDV qui est une phase cruciale et éminemment politique dont dépend énormément la réussite future de tout le processus (étape 1) 2.

Au cours des différentes phases d’élaboration de la SDV : Les étapes de la préparation des composantes techniques du rapport SDV (étapes 2-5) 3.

Pendant la mise en œuvre et le suivi : L’étape de mise en œuvre, l’institutionnalisation de la démarche SDV et le suivi évaluation (étape 6) Pour la commodité de l’usage et pour mettre en exergue la phase cruciale de mise en œuvre, le guide est divisé en deux parties :  La première partie met l’accent sur les modalités d’élaboration d’une SDV soit les étapes 1 à 6 ;  La seconde partie est centrée sur les activités transversales de la mise en œuvre de la SDV d’une façon générale et dans les PSEM de façon particulière.

3.3 Usage du guide lors de chaque phase du processus SDV 1. Avant d’engager le processus :  

Se familiariser avec les différents concepts ainsi que les pré-requis (volonté politique, leadership, participation, gouvernance, réalisme et volontarisme, etc.), Disséminer les éléments clés du guide aux acteurs potentiels pour encourager la compréhension de l’objectif d’une SDV, de son processus et de ses limites et pour unifier le langage des différents acteurs.

2. Aux différentes phases d’élaboration de la SDV :  

Consulter les principes et propositions, les appliquer au processus et, le cas échéant, les adapter au contexte local, Valider les options retenues à chaque étape.

3. Pendant le suivi de la mise en œuvre :  

Vérifier la conformité des dispositions mises en place pour l’évaluation et le suivi, Appliquer les principes de mise à jour préconisés par le guide.

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Partie I - processus méthodologique d’élaboration des SDV dans les PSEM Cette partie comprend six chapitres : 1.

2.

3.

4.

5.

6.

La préparation du lancement de la SDV ; L’élaboration du diagnostic général (ou profil) de la ville et de l’état des lieux ; La mise au point d’une vision stratégique ; La formulation des axes stratégiques ; La définition du plan d’action et le phasage ; Le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre de la SDV.

Chapitre 1 La préparation du lancement de la SDV 1.1 Objectifs et préalables 1.1.1 Définition La phase préparation du lancement représente le démarrage officiel du processus SDV et confirme l’engagement des responsables locaux à la mener à bien. Elle est destinée à mettre en place les conditions de réussite de tout le processus d’élaboration. Au cours de cette phase :  Sont mises en place les instances nécessaires au pilotage du processus et à l’élaboration de la SDV,  Sont identifiés les acteurs et partenaires potentiels du processus,  Est défini le programme de travail pour l’élaboration de la SDV,  Est assurée une large communication autour de la SDV pour sensibiliser et mobiliser toutes les parties prenantes.

Cette phase est cruciale et doit être conduite avec une grande attention pour assurer un développement fluide et efficace du processus dans la ville qui en fait l’expérience, souvent pour la première fois.

Elle est initiée par un chef de file qui possède l’autorité politique l’habilitant à engager le processus et l’autorité morale nécessaire pour la mobilisation de tous les acteurs autour du projet. Dès cette phase, les acteurs appelés à participer au développement du processus sont identifiés et mobilisés, notamment : les élus et les gestionnaires de la ville (chefs de services techniques de la municipalité, des universitaires, les médias, des personnalités en vue, des représentants de la société civile, des femmes, des jeunes, des habitants des quartiers défavorisés, le secteur privé, les chambres de commerce, du tourisme, etc.). Les ressources financières pour conduire le processus d’élaboration de la SDV doivent être évaluées et les fonds mobilisés au niveau interne (budget de la municipalité ou de l’Etat) ou externe (financement par des partenaires multilatéraux ou bilatéraux).

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1.1.2 Objectifs L’objectif central de cette phase est de :  Mobiliser et susciter l’enthousiasme et l’engagement du maximum d’acteurs autour du processus SDV, en impliquant les médias le plus tôt possible. La participation de journalistes spécialisés et motivés permettra une couverture et une information continue en direction du public,  Déterminer, sur la base d’une approche participative, les priorités et thèmes centraux qui seront étudiés dans le processus d’élaboration de la SDV,  Assigner les tâches, missions et responsabilités aux différents acteurs,  Solliciter, le cas échéant, le concours (technique et/ou financier) de partenaires internationaux. Si ce recours à l’assistance de partenaires internationaux est nécessaire, prévoir de les associer à la réflexion le plus en amont possible.

Recommandation : Il est recommandé que le chef de file (maire, gouverneur, wali) marque de façon explicite et forte son rôle. Toutefois il doit rapidement s’assurer que d’autres acteurs s’approprient très vite le processus et en soient des défenseurs engagés.

1.1.3 Préalables Pour que le processus soit engagé sur des bases saines, il y a lieu :  De s’assurer d’un fort soutien politique non seulement au niveau local (gouverneur, wali, maire, conseil municipal, personnalités et groupes influents), mais aussi au niveau central (ministères chargés des collectivités locales, de la décentralisation, des finances, etc.),  D’impliquer le plus tôt possible la société civile au travers de ses représentants,  De mobiliser les capacités techniques de la ville (universités, experts reconnus, associations professionnelles),  D’associer en toute transparence les médias,  De crédibiliser le processus par la présence de pairs (autres maires ou gouverneurs) aux cérémonies de lancement.

Recommandation : La participation des médias sera efficace et continue si elles ont la certitude que l’accès à information et sa communication au public est libre. Dans ce cas pourront émerger des champions de la SDV très utiles pour sa défense et sa dissémination dans et au-delà de la ville.

1.2 Déroulement de l’étape 1.2.1 Les principales tâches à engager et les acteurs a. Mise en place des instances de pilotage et de suivi : la conduite d’un processus d’élaboration d’une SDV nécessite la mise en place de plusieurs instances (voir détail des missions et de la composition de ces groupes en annexe I), notamment : i. Le comité de pilotage chargé du pilotage, des orientations politiques du processus et de la validation des différentes étapes et des résultats. Ce comité a également un rôle essentiel dans la mobilisation des acteurs et la garantie de la bonne gouvernance du processus. Pour l’efficacité de son action, ce comité ne devra pas réunir plus d’une dizaine d’acteurs clés.

20

ii.

iii.

Le comité de suivi technique : c’est la cheville ouvrière du projet. Il est notamment chargé de réaliser ou de faire réaliser les différentes activités techniques et l’animation des différentes phases. Il rend compte au comité de pilotage et en assure le secrétariat. Il pourrait être localisé au niveau d’une structure qui détient une fonction de coordination au niveau de la ville et qui a un contact direct avec le chef de file, exemple le département de planification de la municipalité ou son équivalent.

Les groupes de travail : un groupe de travail spécialisé sur chacune des thématiques de la SDV assiste le comité de suivi technique. Composé d’experts ou de parties prenantes directement concernées, chaque groupe de travail apporte une contribution technique et alimente le processus d’analyses, de recherches, de propositions et, dans certains cas, de collecte de données et de documents de référence.

b. Définir les objectifs, le programme de travail et l’étendue du processus : Parmi leurs premières tâches, les instances de pilotage devront arrêter avec les parties prenantes et les acteurs qui seront impliqués dans le processus les éléments importants suivants : i.

ii.

iii.

La définition des axes thématiques qui feront l’objet des analyses et évaluations et formeront la trame du processus de la SDV : Cette tâche est très importante et pourrait requérir la participation de professionnels avertis des problèmes que rencontre la ville mais sera nécessairement discutée avec les autres acteurs. Il sera également utile de prendre note des travaux qui auront été déjà réalisés dans des domaines connexes (plan d’urbanisme, agenda 21, concertations publiques, etc.) afin de s’en inspirer, le cas échéant. Cet exercice sera important lorsqu’une assistance technique et/ou financière est sollicitée auprès d’institutions internationales ou de bailleurs de fonds. On pourra se référer également, à titre d’information, au tableau en annexe II donnant une liste indicative de thèmes qui ont été considérés dans des SDV de la région et ailleurs. Dans l’hypothèse où les autorités sont dans le doute quant aux actions prioritaires permettant d’améliorer la gestion et le développement de la ville, il est recommandé d’élaborer un profil rapide de la ville tel que précisé dans le chapitre 2 ci-dessous, section 2.2.

La détermination du territoire de la SDV : Bien que la SDV soit propre à une ville ou à un ensemble de municipalités (généralement contiguës), il est utile que l’arrière pays soit pris en compte en raison des possibles interactions avec le développement de la ville (foncier, ressources hydrologiques, environnement physique, flux de populations, bassin de travail, etc.).

Une analyse d’un espace plus vaste que celui de la ville pourra donner des indications précises pour le développement de la stratégie qui sera, quant à elle, plus directement centrée sur la ville elle-même.

L’élaboration du plan de travail : L’une des premières tâches du comité de suivi technique est de préparer le plan de travail qu’il compte suivre pour élaborer la SDV, définissant, par exemple, sur la base du présent guide, les principales tâches à mener étape par étape et la durée approximative de leur exécution. L’élaboration d’une SDV n’est pas un processus précipité. L’expérience montre qu’il faut procéder à un équilibre entre une durée suffisamment longue pour permettre des analyses, recherches et consultations approfondies et un temps suffisamment court pour ne pas créer un sentiment de fatigue parmi les partenaires et faire chuter leur enthousiasme. Une durée de 16 à 24 mois est recommandée, les SDV élaborées sur une durée de moins de 16 mois sont rares.

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c. Mobilisation des représentants de la société civile, des institutions et des groupes sociaux concernés : Tous les segments et catégories sociales devraient pouvoir apporter leur contribution au processus et le soutenir. Les institutions de pilotage devront s’employer, sous l’autorité morale du chef de file, à mobiliser ces groupes, généralement au travers de leurs représentants, quand cela est possible. C’est aussi durant cette phase que les institutions existantes qui jouent un rôle dans la gestion, le fonctionnement et le développement de la ville (santé publique, social, économie, planification spatiale, développement économique, jeunesse, etc.) doivent être mobilisées et associées au processus afin de gagner leur adhésion et soutien. De même, une forte action de lobbying doit être menée avec les institutions centrales concernées et leurs représentants au niveau local.

Les élus, en tant que représentants de la population, seront appelés, dès cette phase, à jouer un rôle important de mobilisation de leurs électeurs.

Recommandation : Il est crucial que le processus ait l’aval et l’adhésion du conseil municipal. Le chef de file personnifie la SDV. Son engagement politique permettra de susciter l’adhésion des autres acteurs et d’élargir la base du leadership afin que, en cas de départ du chef de file, le processus ne connaisse pas de rupture ou d’arrêt. d. Lancement officiel du processus : La première phase de préparation du lancement de la SDV sera conclue et officialisée par la tenue d’un forum ouvert à toutes les parties prenantes. Les objectifs de ce forum sont multiples :  Procéder à l’annonce officielle de l’engagement d’une SDV pour la ville,  Confirmer le mandat du comité de pilotage, du comité technique et des groupes de travail et consacrer l’engagement de leurs membres,  Affirmer le soutien du processus par les plus hautes autorités,  Confirmer l’approche participative et l’engagement des institutions de pilotage d’associer tous les groupes sociaux concernés,  Arrêter ensemble les priorités et thèmes qui feront l’objet des analyses et évaluations,  Distribuer les tâches et confirmer la participation des différents acteurs,  Annoncer et discuter un plan de travail préliminaire.

Recommandation : Bien que plusieurs mois séparent encore cette phase de celle de la mise en œuvre effective des plans d’actions produits par la SDV, il est recommandé de pressentir dès cette étape la structure de mise en œuvre (ou tout au moins son responsable) et l’associer à toutes les phases du processus.

e. Tenue d’un atelier d’information et de formation au profit de l’équipe SDV : Cet atelier organisé au profit de l’équipe opérationnelle de la SDV a pour principal objectif de donner à ses membres une information complète et cohérente du processus et à y établir un climat de synergie.

Le coordonateur principal de l’équipe SDV animera, en collaboration avec un expert universitaire ou

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privé (bureau d’études), les multiples activités de cet atelier. Cette mise à niveau peut se faire par les ressources propres disponibles au niveau local si elles existent. Dans l’hypothèse où les ressources locales sont insuffisantes, il pourra être nécessaire de faire appel à des ressources extérieures nationales ou internationales. L’atelier doit comprendre un volet formation qui vise à donner aux participants une maitrise des connaissances et des techniques à appliquer aux éléments suivants :  Les méthodes de recherche et de collecte de l’information ;  Les approches participatives ;  Le mode de confection des livrables du processus SDV : Etat des lieux, diagnostic participatif, synthèse des forces, faiblesses, opportunités et menaces, vision d’avenir, objectifs et axes stratégiques, programmation et budgétisation ;  Les outils de suivi et de restitution ;  Les techniques d’animation des ateliers et forum et la connaissance des dynamiques de groupes.

1.2.2 Les moyens, les techniques et les outils En plus d’équipes enthousiastes et engagées, le processus de SDV exige la disponibilité de moyens et d’outils adaptés aux formes de travail nouvelles que connaîtra ce processus, notamment la communication et l’interaction avec un large spectre d’acteurs, des possibilités de rencontre et d’échange avec un public souvent nombreux et aux préoccupations et intérêts parfois divergents. Un instrument central et incontournable de toute politique réussie et efficace de communication est la réalisation d’une page web et sa gestion par une équipe active et motivée.

Outre ces moyens techniques, un savoir faire en matière d’échange avec les différents groupes et institutions en vue de convaincre et de susciter la participation est nécessaire. Ces moyens, nécessaires à cette phase, seront utiles pendant tout le cours du processus.

Pour cela la ville devra disposer : 

 



D’espaces de contact pour les forums accueillant un large public (plusieurs centaines de personnes) aussi bien que des salles de travail pour les groupes de travail spécialisés et les discussions restreintes. Les espaces de rencontres seront choisis en fonction des acteurs concernés. Une salle communautaire dans un quartier défavorisé est plus propice à un débat direct et franc avec les habitants de ces quartiers que les salons d’un grand hôtel.

De personnel ayant les capacités et maitrisant les techniques de travaux en groupe et de communication.

Des outils de communication faisant appel à des médias variés (radio, journaux, télévision, internet, affichage publique, etc.).

Des ressources financières suffisantes et fiables pour la conduite de toutes les phases du processus. Si le soutien technique ou financier des institutions internationales est désiré, les premiers contacts devraient avoir lieu dès cette phase et, si possible, en tout début des réflexions.

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Recommandation : L’utilisation des moyens modernes de communication et d’échange ne devraient pas conduire à ignorer des formes traditionnelles et locales parfois extrêmement performantes propres à la région et à la ville concernée. Une campagne pour la propreté de la ville pourrait, par exemple, être très efficacement portée par les hommes de religion, des enfants, des conteurs publics ou des groupes de théâtre populaires locaux.

1.2.3 La validation et la consécration des résultats L’expérience a indiqué qu’à toutes les phases du processus de la SDV, les parties prenantes, sollicitées pour formuler des propositions, ont une tendance naturelle à soumettre de longues listes, traduisant ainsi des attentes très fortes. Si cette démarche permet d’identifier ces attentes des différents groupes sociaux et professionnels, il n’est pas réaliste de retenir toutes les propositions. Une recherche de consensus doit se faire sur des priorités, la liste finale des propositions sera arrêtée en fonction des ressources disponibles. Le comité technique et les groupes de travail auront un rôle important à jouer dans la recherche de ce consensus et la détermination des priorités et il appartiendra au comité de pilotage de procéder aux arbitrages nécessaires en tenant les acteurs informés des raisons des choix faits.

Ainsi, chacune des étapes du processus fera l’objet d’une validation, une fois les discussions terminées et le consensus atteint. Cette validation, dans l’esprit de l’approche participative, sera conduite de sorte à tenir compte des avis et contributions des acteurs. Les institutions de pilotage joueront un rôle d’intermédiation, si nécessaire, et de mise au point technique des résultats.

A ce titre, et pour cette phase, la validation - par le comité de pilotage et sous l’autorité du chef de filepourra concerner la formalisation et la validation des propositions faites, en particulier celles concernant les axes thématiques de la SDV, le territoire d’emprise de la SDV, ainsi que les procédures d’analyse et d’évaluation (sélection des experts, délais, nature des livrables, etc.).

1.2.4 Les résultats escomptés Un bon lancement du processus SDV permettra de mettre en mouvement tout le projet sur des bases saines et solides et d’atteindre les résultats garants d’un processus viable, notamment :  Un leadership clair et accepté par tous,  Une équipe de pilotage motivée, représentative et solide,  Une équipe technique bien formée, qui connait parfaitement les procédures et les méthodes de travail avec une gamme très diversifiée d’acteurs,  Des acteurs intéressés, motivés et prêts à s’impliquer,  Des modalités de travail et des objectifs de la SDV compris par tous et acceptés.

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1.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités Les expériences de SDV conduites dans les PSEM ont permis de dégager un certain nombre d’enseignements quant aux spécificités des villes et pays de cette région notamment au regard de leur mode d’organisation administrative, des niveaux de décentralisation et des formes de gouvernance. Il reste entendu qu’au-delà de caractéristiques générales, chaque pays et chaque ville possède ses propres spécificités qui seront prises en compte lors de la réalisation d’une SDV. 1.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM Parmi les caractéristiques parfois communes aux PSEM, les travaux de la conférence de Barcelone de mars 2011 ont identifié les suivantes : 



  

Bien que le processus de décentralisation connaisse une généralisation progressive et à différents stades dans toute la région, le rôle des maires reste souvent subordonné au représentant de l’autorité centrale (wali, gouverneur), ce qui exige, préalablement au lancement de la SDV, des clarifications sur les limites et les champs de compétences de ces protagonistes autorités ?

Les services techniques des municipalités souffrent généralement de faiblesse de moyens et ont des capacités limitées ne leur permettant pas souvent d’embrasser et de prendre en charge toutes les complexités d’un processus SDV. Ceci pourrait se traduire par des difficultés de prise en charge du processus, d’encadrement des experts recrutés, et de validation des résultats.

Le besoin d’un soutien financier mais surtout technique dans la conduite du processus.

L’absence fréquente d’organisations structurées indépendantes et représentatives de certains acteurs centraux du processus notamment les populations des quartiers défavorisés et informels.

La mise en place de l’entité de mise en œuvre et de suivi de la réalisation est effectuée tardivement ce qui en réduit l’efficacité et la prise en charge rapide de la mise en œuvre de la SDV.

1.3.2 Les difficultés et risques à surmonter En raison de ces situations, un certain nombre de difficultés peuvent apparaître lors de la conduite du processus, notamment : 



  

Dans le cas d’un leadership fort du chef de file, - un risque d’inhibition des initiatives d’autres acteurs importants peut apparaitre (maires de circonscription, membres de l’exécutif communal) et, en cas de départ ou de changement du chef de file, cela pourrait entrainer un ralentissement, voire un arrêt du processus.

Si la SDV est engagée en fin de mandat du chef de file et/ou du conseil municipal, le changement de leadership qui peut résulter des élections risque de se traduire par un mauvais relais entre l’ancienne et la nouvelle équipe dirigeante et un faible engagement de la nouvelle équipe sur un projet dont elle n’a pas eu la paternité.

L’absence de compétences techniques au niveau local peut exiger l’appel à des compétences étrangères, souvent -insuffisamment informées des réalités locales.

Le scepticisme des partenaires (populations marginalisées, secteur informel, femmes, etc.) non habitués à être consultés sur les affaires de la ville.

Enfin, les autorités centrales pourraient, si elles ne sont pas suffisamment informées, marquer leur réserve voire leur suspicion à l’égard de la SDV.

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1.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et difficultés dans le contexte des PSEM Les acteurs engagés dans le processus seront appelés, à chaque étape, à surmonter les difficultés qu’un processus complexe comme la SDV ne manquera pas de rencontrer. Les réponses suivantes peuvent contribuer à surmonter ces difficultés : 





 

Le risque lié à un leadership trop fort peut être atténué par l’élargissement de la base de prise de décision à tous ceux qui pourraient démontrer des capacités de leaders de groupes. Cela contribuera également à mettre concrètement en pratique les principes de subsidiarité et de démocratie locale.

Un choix judicieux de la période de lancement d’une SDV permettrait d’engager le processus en début de mandat d’une assemblée municipale et éviter les risques liés au changement de leadership.

La réalisation des études techniques, si elle doit être confiée à une assistance technique étrangère, devra associer des compétences locales pour apporter l’éclairage nécessaire sur les réalités de la ville et assurer la pérennité du processus.

Des campagnes médiatiques percutantes doivent être lancées pour diffuser le message en y associant des figures emblématiques et respectées de la ville.

La reconnaissance de la pertinence de la SDV et son bien fondé exige une forte campagne de lobbying auprès des autorités de tutelle et du gouvernement central.

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Chapitre 2 L’élaboration du diagnostic général de la ville 2.1 Objectifs et préalables 2.1.1 Définition La SDV suppose une bonne connaissance de la situation actuelle de la ville, résultat d’une analyse rigoureuse et dont les résultats sont partagés par tous. Cette phase permet la conduite d’un ensemble d’investigations et de recherches, généralement menées par des experts, sous l’autorité du comité de pilotage et le suivi du comité technique. Ces investigations sont donc destinées à établir un diagnostic général et un état des lieux précis de la ville notamment en ce qui concerne les domaines et axes thématiques choisis comme support de la SDV. Le résultat des investigations et recherches conduites dans cette phase est partagé et discuté avec les différents acteurs par le biais, en particulier, des groupes de travail, pour aboutir à la formulation d’un diagnostic reconnu et validé par tous.

2.1.2 Objectifs En procédant à un diagnostic général et un état des lieux, les acteurs visent l’atteinte des principaux objectifs suivants :  



Restituer à tous les acteurs un état des lieux précis, clair et surtout sincère notamment à travers les différents axes thématiques choisis, afin d’engager le processus de la SDV sur des bases solides et rigoureuses.

Identifier les problèmes que rencontrent le développement et le fonctionnement durable de la ville et les sources de blocage ainsi que les potentialités et les opportunités susceptibles de se présenter à la ville et qu’elle pourra mettre à profit. Cela devra se faire à travers une approche participative qui mobilise de façon active tous les acteurs, afin de construire une compréhension commune et un sentiment d’appropriation du processus. Cette activité se fera sur la base d’un exercice FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) (voir exemple en annexe VI).

Identifier les changements nécessaires et les améliorations à apporter au fonctionnement actuel de la ville.

2.1.3 Préalables Les investigations et recherches qui seront conduites dans cette phase seront réalisées par des experts locaux, nationaux, ou internationaux. C’est une tâche complexe car elle devra être réalisée dans des délais relativement courts et des conditions souvent aléatoires de disponibilité de l’information. Pour rentabiliser au mieux cette phase qui mobilisera des fonds importants, un certain nombre de préalables devront exister :  Les autorités, tant au niveau central qu’au niveau local, devront confirmer leur adhésion au concept de la SDV en mettant la documentation existante, nécessaire à la réalisation de cette phase, à la disposition des experts dans les délais et les formes les plus favorables,  Les autorités, et particulièrement le chef de file, faciliteront toute démarche qu’entreprendront les experts pour la collecte de l’information, notamment en leur facilitant les contacts avec les services et les partenaires concernés.

Recommandation : Les agences locales et les institutions détentrices d’informations et de données devront être dûment informées du caractère officiel de l’activité des experts afin qu’elles mettent à leur disposition toute l’information nécessaire.

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2.2 Déroulement de l’étape 2.2.1 Le choix du niveau d’investigation à mener Deux cas sont à envisager : 1. Les acteurs et les autorités locales, bien que conscients des difficultés de la ville, n’ont pas une connaissance parfaite des causes des problèmes, des priorités à envisager pour leur prise en charge, ni des moyens dont dispose la ville pour engager une SDV dans des conditions optimales. Dans ce cas, la réalisation d’un profil rapide de la ville, qui est une sorte de monographie de la ville, est nécessaire avant d’engager un diagnostic détaillé des thèmes prioritaires. (Pour en savoir plus sur les modalités de réalisation de ce profil de ville voir annexe III : Mode d’emploi de la Préparation d’un profil rapide de ville).

Tableau1 : Quelques axes thématiques 2. Les responsables sont au fait des problèmes mis récurrents dans les SDV : (d’après : City en évidence par la pratique de la gestion Development Strategy to Reduce Poverty. ADB) quotidienne ainsi que, éventuellement, par des rapports et analyses précédents. L’élaboration d’un profil rapide de la ville ne sera pas Développement économique local : . Production de la ville et investissements, nécessaire. La connaissance des problèmes . Activités économiques, croissance, permettra aux acteurs d’identifier rapidement, et . Structure de l’emploi, chômage, etc, de façon participative, les axes qu’il y a lieu Infrastructures et services : d’approfondir et d’engager rapidement un . Infrastructures et systèmes de transport diagnostic détaillé de la ville portant sur les .Energie, eau potable, assainissement, thèmes identifiés (voir en tableau 1 ci-contre drainage, déchets solides, etc, quelques exemples d’axes thématiques retenus Environnement : par des villes de la région asiatique analysées par . Qualité de l’air, du sol et de l’eau, la Banque Asiatique de Développement et voir .Protection des espaces verts et espaces ouverts, aussi l’annexe II : Quelques exemples d’axes . Biodiversité, pollution, thématiques considérés dans les SDV de la région).

Développement administratif et financier : Les axes thématiques sur lesquels la SDV devra s’articuler sont alors arrêtés de façon concertée entre les autorités et les parties prenantes pour lancer le processus. C’est, le cas échéant, sur la base de cette connaissance des problèmes que rencontre le développement de la ville que les bailleurs de fonds ou organismes de coopération (à l’instar de l’Alliance des Villes ou Medcités), sont sollicités, pour engager une SDV.

. Administration de la ville, . Participation communautaire, . Revenus et dépenses, Développement spatial de la ville : . Actualisation des instruments d’urbanisme, . Affectation des espaces.

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2.2.2 Les modalités de réalisation d’un diagnostic thématique détaillé de la ville Le processus de préparation d’un diagnostic thématique passe par quatre phases : 1. Les préalables pour le lancement du diagnostic thématique, 2. L’analyse approfondie des problématiques urbaines les plus saillantes, 3. L’analyse FFOM (Forces et Faiblesses - Opportunités et Menaces) connue sous l’acronyme anglais SWOT4, 4. L’élaboration de rapports sectoriels par axe thématique et la proposition de scénarios alternatifs.

En parallèle à ces quatre tâches séquentielles, deux activités transversales importantes sont à retenir :  L’organisation, à chaque étape, d’ateliers de suivi et d’évaluation de l’avancement du diagnostic  La rédaction des documents finaux du diagnostic.

2.2.2.1 Les préalables pour le lancement d’un diagnostic thématique détaillé de la ville Ces préalables se composent des éléments suivants : 

4

L’établissement des termes de référence du diagnostic : Dans le cadre de ces termes de référence, il est nécessaire de définir le périmètre d’investigation en délimitant l’aire de la SDV et de procéder à l’analyse du contexte externe notamment en vue d’identifier les autres acteurs ou partenaires potentiels pouvant avoir influence et compétence sur des thèmes clé de la ville. Concernant l’aire d’investigation, elle peut comprendre une ou plusieurs communes urbaines auxquelles peuvent

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

29







s’ajouter des communes rurales périphériques. Cette délimitation est très importante pour la pertinence du processus SDV mais a des conséquences :  Au niveau de sa gouvernance (plus on élargit l’aire plus on alourdit le comité de pilotage et les procédures de concertation),  Au niveau de la profondeur des analyses permettant de produire des stratégies significatives (plus large est le périmètre, plus la stratégie risque d’être superficielle).

Une approche pratique et efficiente serait de procéder à une analyse par « étage » des aires d’investigation :  Une analyse sommaire de la région d’influence de la ville (zone urbaine étendue avec son arrière-pays ou hinterland),  L’analyse plus approfondie de la zone métropolitaine,  L’analyse détaillée de zones ou quartiers sensibles (poches de pauvreté, zones informelles ou sur densifiées, espaces d’importance écologique avérée, etc.) ou d’intérêt particulier (zones d’expansion économique, espaces de développement prioritaire, etc.) dont la prise en charge est jugée centrale au processus de planification.

En ce qui concerne les acteurs ou partenaires qui ont compétence et influence possible sur la SDV, il est important qu’une analyse exhaustive de ces acteurs soit faite afin de les identifier, mais, élément très important de cette investigation, que ces acteurs soient informés du processus et leur participation active (ou tout au moins leur adhésion au principe du processus) soit acquise. Ces acteurs peuvent être internes à la ville (secteur privé, organisations de la société civile, personnalités, professionnels, etc.) ou externes à la ville (agences et administrations provinciales ou nationales, départements techniques, agences de coopération internationales, etc.).

L’identification des axes thématiques d’investigation : ces axes sont préalablement identifiés par l’autorité qui initie le processus en concertation avec les principales parties prenantes (en général les membres du comité de pilotage) avec, si nécessaire, le soutien du comité technique. Ils sont soumis pour approbation et validation aux partenaires du processus, de préférence avant l’engagement des investigations afin de s’assurer de l’adhésion de tous les acteurs.

Le choix des experts pour l’élaboration du diagnostic : Sur la base de termes de référence ainsi établis par le comité technique en concertation avec le comité de pilotage, des experts sont choisis pour établir le diagnostic.

Recommandation : Il est important que les experts soient très avertis des questions traitées. Dans les situations où un recours à un ou des experts internationaux est nécessaire, il est fortement recommandé que des binômes soient formés en associant à chaque expert international un expert local. Ceci permettra d’assurer d’une part la continuité du processus et de garantir que des aspects locaux importants ne soient pas ignorés sachant que les experts locaux sont plus familiers avec les réalités de la ville et du pays, et que, d’autre part, s’opère un transfert de savoir faire avec les experts internationaux qui peuvent apporter un complément très utile du fait de leur vision globale et de leur expérience de pratiques dans d’autres pays.

30

2.2.2.2 L’analyse approfondie des problématiques urbaines les plus saillantes Un diagnostic global bien conduit permet de faire émerger des axes stratégiques de développement.

Ces axes peuvent être de nature sectorielle (économie, environnement, infrastructure etc..) ou territoriale (zone d’aménagement touristique, zone urbaine à réhabiliter etc..). Ces axes et leur richesse vont constituer la base et le point de référence pour les travaux des prochaines étapes d’élaboration de la SDV. 2.2.2.3 L’analyse FFOM (Forces et Faiblesses-Opportunités et Menaces) et analyse des scénarios possibles de développement L’emploi de l’analyse FFOM est communément considéré comme un outil efficace permettant la synthèse des résultats des diagnostics thématiques et sectoriels. Elle constitue une étape nécessaire pour la suite du processus notamment la définition de la vision et des axes stratégiques. Les FFOM d’une ville sont les constats qui lui sont propres, issus des diagnostics réalisés et sur lesquels elle peut appuyer sa vision de développement en exploitant ses forces, saisissant les opportunités offertes et corrigeant ses faiblesses (Voir Annexe V Exemples de FFOM).

Figure 1 Analyse FFOM: facteurs internes et environnement externe Concerne les caractéristiques internes de la ville

Se réfère à l’environnement externe à la ville

Ainsi, les forces et faiblesses d’une ville sont les caractéristiques qui lui sont propres (caractéristiques internes de la ville), dégagées du diagnostic interne, et sur lesquelles elle peut appuyer sa vision de développement, soit en exploitant ses forces, soit en corrigeant ses faiblesses, notamment par rapport aux principaux axes stratégiques ou domaines d’investigation retenus.

Concernant les opportunités et menaces, elles se rapportent aux évènements, facteurs et conditions externes à la ville et sur lesquels la Ville n’a pas contrôle (environnement externe à la ville) tels que le marché national, régional ou international, le contexte politique régional, les accords commerciaux susceptibles d’engager le pays, les investissements et projets structurants de niveau national (aéroports, ports, autoroutes, etc.). Elles peuvent soit l’avantager dans son développement (Opportunités), soit au contraire l’exposer à des problèmes de développement (Menaces).

2.2.2.4 Analyse des scénarios alternatifs de développement L’analyse FFOM des premiers résultats des diagnostics thématiques et sectoriels, est un moment privilégié pour évaluer les alternatives et différents scénarios permettant d’atteindre l’objectif de développement optimal. Ces scénarios alternatifs tiendront compte des tendances possibles :

31

-

Des points forts de la ville (ex : montée en puissance des investissements touristiques, amélioration des infrastructures de transport, assouplissement de la règlementation sur les investissements, etc.)

- De l’évolution possible de ses faiblesses (ex : allégement des lourdeurs bureaucratiques, réhabilitation des quartiers insalubres, réduction des sources de pollution, etc.).

Il est, en effet, important que les équipes techniques chargées de l’élaboration des diagnostics proposent plusieurs options aux acteurs de la ville et cela pour plusieurs raisons, notamment : 1- Fournir aux autorités et à leurs partenaires une base de travail permettant un débat constructif – et pédagogique – sur les différentes options menant à une prise de décision collégiale, 2- Offrir aux acteurs la possibilité de faire des choix et, par conséquent, d’assurer une meilleure appropriation du processus par ces mêmes acteurs, 3- Permettre aux « responsables de la planification d’anticiper tout changement éventuel afin d’envisager une réaction appropriée 5» lors du déroulement du processus.

La proposition de scénarios pourra enfin s’avérer un exercice pédagogique très utile lors de l’élaboration de la vision.

2.2.2.5 L’organisation d’ateliers à chaque étape de l’avancement du diagnostic Pour passer d’un diagnostic produit par des experts à un diagnostic partagé et approprié par les différents acteurs de la ville, il est nécessaire d’organiser:  Des ateliers thématiques sous forme de groupes de travail (2 à 4 ateliers au maximum) qui sont organisés sur une courte durée dans le but d’approfondir les différents thèmes choisis (développement industriel, croissance urbaine, développement touristique….) et leur tendance d’évolution, d’analyser et de discuter les différents scénarios proposés.  Un atelier de restitution de l’ensemble des diagnostics avec un débat particulier sur les FFOM et les perspectives d’avenir de la ville. Cet atelier permet d’enrichir les résultats des diagnostics urbains et prépare le lancement de l’étape suivante du processus de la SDV à savoir «la mise au point d’une vision stratégique».

2.2.2.6 La rédaction des documents du diagnostic 

Des rapports thématiques : Ces rapports donneront un état de la ville sur chacun des axes thématiques ou secteur considéré. Les rapports veilleront à : a. Donner une brève description du secteur en question, b. Identifier les schémas d’évolution du secteur et les facteurs de changement, c. Lister les principaux problèmes que rencontrent la ville et ses citoyens dans le secteur donné, d. Proposer, en s’appuyant sur une analyse FFOM, les formes d’intervention et les changements nécessaires pour améliorer la situation de la ville sur les court, moyen et long termes.



Un rapport de synthèse : un rapport synthétique sur l’état de la ville qui contiendra : a. Un profil sommaire de la ville,

5

Dans CGLU « Document d’orientation politique sur la planification stratégique : les dirigeants locaux préparent l’avenir de nos villes », p. 92

32

b. Les indications relatives aux forces, faiblesses, opportunités et menaces, concernant la ville dans sa globalité, c. Les perspectives générales qui s’offrent à la ville et les attentes des populations, d. Les principales contraintes qui freinent la compétitivité de la ville.

2.2.3 Les moyens, les techniques et les outils Les moyens d’investigation pour la réalisation de cette phase sont au nombre de trois : L’analyse de documents normatifs et règlementaires existants : textes règlementaires et législatifs, codes et prescriptions, ainsi que les statistiques nationales et locales, les rapports annuels, sectoriels ou d’étapes des différentes administrations et services concernés aux niveaux local et national, ainsi que les rapports des acteurs de la société civile (associations professionnelles, chambres de commerce et d’industrie, …) etc.

La consultation directe des acteurs et partenaires concernés par les axes thématiques (autorités concernées, directions sectorielles ou déconcentrées, ONG spécialisées, organisations de populations cibles, administration centrale sectorielle concernée, etc.). Par exemple, une analyse du développement économique local nécessitera une série d’entretiens avec les représentants des principales sociétés étatiques, les représentants du secteur privé, les représentants du secteur informel, de l’artisanat, etc.

La conduite d’enquêtes : dans certains cas, il peut être nécessaire d’engager des enquêtes pour actualiser l’information (ou combler son inexistence). Ces enquêtes seront menées en faisant appel aux ressources locales existantes (bureaux de statistiques, de prospectives, etc.).

2.2.4 La validation et la consécration des résultats Les structures d’encadrement du processus auront un rôle très important à jouer durant cette phase en procédant à un suivi actif des travaux de diagnostic. Ces travaux sont, en général, réalisés par des experts, du fait de la masse importante de travail à fournir et qui peuvent difficilement être entrepris directement par les structures de l’administration locale. L’encadrement rigoureux de ces travaux par les structures d’encadrement du processus permettra à tous les acteurs d’avoir une bonne compréhension des enjeux et une appropriation des conclusions des travaux.

a. Le comité technique de suivi aura pour tâches : 1. D’assurer un suivi direct de la progression des travaux des experts (respect des termes de référence, qualité et ponctualité des compte-rendus), 2. D’orienter les experts, d’analyser le contenu des rendus et d’apporter les critiques et recommandations nécessaires (notamment lors de la remise des rapports intermédiaires) 3. De soumettre au comité de coordination les rapports finaux (résumé exécutif, recommandations, les enseignements clés et les « lignes de force » des rapports susceptibles de préfigurer la vision et les axes stratégiques). a. Le comité de pilotage aura pour tâches : 1. D’analyser les rapports en organisant des séances de travail consacrées à la présentation des rapports par les experts, 2. De donner ses orientations aux experts et ses conclusions,

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3. De permettre au maire ou au chef de file du processus de continuer à jouer activement son rôle de moteur du processus, en maintenant la motivation et le dynamisme des acteurs.

Recommandation : La transmission des documents destinés au comité de pilotage par le comité technique de suivi aux fins de validation devra se faire dans un délai qui permette une analyse de ces documents par les membres du comité (1 à 2 semaines).

2.2.5 Les résultats escomptés Une bonne conduite de cette phase permettrait l’atteinte de résultats importants, notamment : a. Une documentation claire, fiable et utilisable sur l’état actuel de la ville, ses forces, ses faiblesses ainsi que les opportunités qui pourraient être saisies et les défis qu’il y aurait lieu de relever. b. Une compréhension de la situation par les acteurs clés, notamment ceux appelés à prendre et à mettre en œuvre les décisions importantes y compris au niveau central. c. Une appropriation de l’analyse par les acteurs clés, garantie de leur engagement avec les autorités. d. Une large adhésion des populations de la ville au processus et aux propositions retenues.

2.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités 2.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM L’analyse des rapports élaborés pour la réalisation des SDV dans la région a fourni un certain nombre d’enseignements relatifs aux pays et villes de la région et à leurs systèmes de gouvernance, notamment : a. La complexité et la spécificité de certains cadres législatifs et règlementaires tels que ceux relatifs aux systèmes et au droit relatif au foncier, résultat de la superposition de plusieurs droits (coutumier, habous, wakf, hérité des puissances coloniales) qui supposent un recours à des compétences locales très averties de la question locale. b. L’absence de certaines informations dans des domaines clés et, quand l’information existe, le réflexe de rétention de l’information encore présent dans quelques pays. c. Certaines réticences, notamment de la part des autorités locales, à engager les débats directement avec la population, préférant la médiation d’officiels désignés et supposés représenter ces populations. d. La difficulté à mettre l’accent sur les thèmes émergents (gouvernance et démocratie locale, changement climatique, économie d’énergie) alors que ces questions concerneront de plus en plus directement les PSEM dans le moyen et long terme (voire le court terme pour certaines problématiques).

2.3.2 Les difficultés et risques à surmonter Ces difficultés et risques sont souvent le corollaire des spécificités constatées. Parmi les plus importantes, qui représentent parfois des facteurs de blocage ou de limitation de la portée de la SDV, on peut citer :

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a. L’existence de réflexes de rétention de l’information par certains services, ce qui peut entacher les résultats des analyses et diagnostic, voire conduire à des conclusions erronées. b. L’absence d’information est souvent liée au refus de prise en charge de certains thèmes par les autorités. C’est notamment le cas de séries d’observations concernant des secteurs aussi divers que les montants des transactions foncières et immobilières, les indicateurs de niveaux de pollution, le niveau de l’évasion fiscale, etc. c. Quand l’information existe, elle est parfois obsolète et dans certains cas, nécessite une mise à jour. d. Les travaux des experts restent encore souvent marqués par un certain « académisme » qui les rend non adaptés à l’objectif de cette phase qui nécessite des diagnostics ciblés et non complaisants. e. Le langage des rapports reste parfois conventionnel et mesuré, marqué par la difficulté d’« oser » désigner explicitement les carences et faiblesses. f. Un certain nombre de thèmes spécifiques continuent à ne pas être pris en charge par des experts et spécialistes locaux probablement du fait de leur nouveauté dans le contexte local (mobilisation de financements municipaux non conventionnels, crédits, etc.).

2.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et les difficultés dans le contexte des PSEM Plus que de moyens techniques ou d’expertise, la volonté politique des chefs de file et du gouvernement, acquis au concept de SDV et ses présupposés, sera de nature à permettre de surmonter les défis signalés, en particulier : a. Une gouvernance en matière de communication confirmée par les autorités officielles. b. La collaboration des structures étatiques doit être recherchée par les autorités qui devront faire un grand effort d’information sur l’objectif de la SDV afin de lever toute suspicion lors de la collecte de l’information auprès de ces entités. c. Dans l’hypothèse de difficulté d’accéder à l’information - ou de son absence - il sera demandé aux experts de faire appel, autant que possible, à des scénarios ou des modèles permettant d’approcher la réalité locale (ex : en utilisant des séries statistiques, des données relatives à des domaines connexes, etc.). d. Le comité de pilotage et le comité technique de suivi ont un rôle important dans la traduction des résultats en langage clair et direct, accessible aux populations dans le cadre des ateliers de concertation. e. Il y a lieu enfin, comme signalé plus haut (voir 2.2.2.1), de favoriser systématiquement la mise en place de binôme expert local/expert international pour assurer la continuité et la durabilité du processus.

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Chapitre 3 La mise au point d’une vision stratégique 3.1 Objectifs et préalables 3.1.1 Définition La mise au point d’une vision stratégique consiste à conduire un exercice auquel sont invitées toutes les parties prenantes pour exprimer collectivement, en quelques phrases, la vision qu’elles ont de leur ville sur le long terme : quelle ville voulons-nous dans 15-20 ans ?

Cette vision, tout en étant volontariste, doit rester réaliste et pouvoir être adoptée par les citoyens. Elle doit refléter les attributs spécifiques à la ville, notamment ce en quoi elle peut avoir des avantages compétitifs par rapport à d’autres villes de la région, ses valeurs, sa place dans l’économie régionale, voire mondiale, ses atouts physiques, historiques et culturels.

La vision de la ville de Ramallah (Palestine)

“Ensemble, nous cherchons à réaliser une zone prospère bâtie sur une économie basée sur les services et des infrastructures fiables, qui adopte une bonne gouvernance lui assurant la participation publique, le respect des diversités, le droit des citoyens et préserve son environnement ainsi que son héritage.”

La vision pourrait incorporer des images de la ville ou des slogans déjà existants et bien ancrés dans la mémoire collective de la ville afin d’assurer une continuité avec le passé (voir, annexe VI exemples de visions).

3.1.2 Objectifs La formulation d’une vision permet de fédérer tous les partenaires et acteurs du processus autour d’une base sur laquelle sera bâtie la SDV après avoir mis en commun les visions et aspirations de toutes les parties prenantes en créant des opportunités de dialogue entre les différents acteurs de la ville. Elle agit comme un catalyseur et puissant facteur d’unification des différentes composantes de la communauté urbaine autour de ce qui deviendra un projet collectif.

3.1.3 Préalables Il est essentiel que la formulation de la vision soit un exercice collectif, dans le respect des points de vue des différents groupes et qu’il ne soit pas le produit d’une réflexion du gouvernement local ou de technocrates seuls. Pour cela :  La recherche d’un débat ouvert et sans complexe doit être poursuivie de façon claire par les autorités.  Les acteurs doivent, tout en défendant leurs points de vue, respecter ceux des autres et accepter la contradiction.  Les animateurs du processus de formulation de la vision, tout en évitant de diriger directement les débats, doivent encourager les participants à concilier ambition et réalisme afin d’aboutir à la formulation d’une vision qui puisse effectivement porter la SDV.

36



Les organisateurs des débats et notamment le comité de suivi doivent être, au préalable, formés aux techniques de conduite des discussions entre des groupes sociaux diversifiés et aux attentes parfois divergentes.

3.2 Déroulement de l’étape 3.2.1 Les principales tâches à engager et les acteurs La formulation de la vision est un processus éminemment participatif et qui repose sur une démarche organisée, impliquant les intervenants à différents stades. A ce titre : a. Les groupes de travail, en contact avec leur forum de discussion respectif (voir recommandation du paragraphe 1.2.1) analysent les rapports, diagnostics et études d’état des lieux, pour dégager les premiers éléments sectoriels de la vision, et en livrent les premiers résultats au conseil municipal et autres décideurs au niveau de la ville en faveur d’un atelier de travail. b. Le comité de suivi, sous l’autorité du comité de pilotage, lance en parallèle une campagne auprès de citoyens cibles appartenant à différents groupes sociaux professionnels leur demandant de dire leur vision de la ville qui pourra être médiatisée et servira d’instrument supplémentaire d’ancrage du processus dans la ville et son appropriation par les citoyens. c. Les groupes de travail et le comité de suivi esquissent des propositions de visions sectorielles par axe thématique et les soumettent aux acteurs de la SDV lors de Forum/débat en vue de leur validation. d. Les acteurs de la SDV procéderont dans un forum/débat à une consolidation des visions sectorielles en une vision de la ville. Cette étape et notamment le forum/débat s’avèreront être un exercice très utile de négociation entre les différents acteurs et de formation de l’esprit d’appartenance à la ville. e. Le conseil municipal procédera à une diffusion la plus large possible de la vision pour en faire un référant valorisant l’identité de la ville, un label, et un instrument de promotion de la ville.

Recommandation : Les travaux en atelier sont des moments privilégiés pour faire de la formulation de la vision un moment intense de communication autour de la SDV. Les médias doivent y être associés et intégrés dans la campagne de communication de la SDV. 3.2.2 Les moyens, les techniques et les outils







La formulation de la vision requiert la maîtrise des techniques de débat avec une population et des groupes sociaux très différents et, pour certains d’entre eux, exposés pour la première fois à ce genre de manifestation. Plusieurs techniques peuvent être employées pour solliciter la participation et les idées, et en particulier : L’organisation d’ateliers de travail pour les groupes restreints et en premier lieu ceux-là même qui sont en charge du processus (les instances de pilotage) pour une compréhension claire et partagée du concept et de sa réalisation.

Des réunions d’explication avec les groupes non avertis (jeunes, femmes, bidonvillois, etc.). Ces réunions se tiendront de préférence dans l’environnement habituel de ces groupes (maisons de jeunes, foyers féminins, centres de quartiers).

Le recours à un expert en technique participative et dynamique de groupes pourrait être très utile, notamment pour la recherche de consensus et la résolution de conflits potentiels entre groupes.

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



L’utilisation des différents médias pour le partage et la médiatisation de la vision et son adoption très large par les différents segments sociaux : radio, focus groupes, presse écrite, affichage, sollicitation directe de personnalités et de citoyens ciblés afin d’exprimer leurs aspirations et leur rêve quant à leur propre futur et celui de leur ville (voir campagne d’Alep).

Un site internet interactif dédié à la SDV sera mis en place très tôt pendant le processus et utilisé abondamment pendant cette phase.

3.2.3 La validation et la consécration des résultats La validation de la vision est, par essence même de la nature participative du processus, faite par les acteurs de la SDV eux-mêmes. Pour cela, il est recommandé de préférer une consolidation des différentes visions par les différents groupes sur la base de consensus. Le comité de pilotage pourrait, en cas de multiplicité des positions, valider une solution moyenne en veillant à la partager avec tous les acteurs.

3.2.4 Les résultats escomptés Le processus d’élaboration de la vision a une grande vertu pédagogique (permettre à tous de comprendre l’objectif ultime de la SDV) et un rôle fédérateur des acteurs et des partenaires aux processus. En outre, des différents débats sortiront une compréhension et un partage réciproque des préoccupations et problèmes de chaque groupe social.

Bien conduit, le processus de formulation fournira à la ville et au profit de ses citoyens une vision réaliste et réalisable qui fédère les efforts et l’enthousiasme de tous les acteurs.

3.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités 3.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM Les premières SDV réalisées dans la région ont été marquées, dans cette région souvent plus qu’ailleurs par les éléments caractéristiques suivants : a. Les pratiques de discussions ouvertes et de forums publics commencent à connaître quelques progrès qui devraient s’accélérer à la faveur des bouleversements sociaux qu’a connu la région dans la décennie 2010 et dont le retentissement devrait toucher tous les secteurs, y compris le débat autour de la question du devenir de la ville et la vision qui sous-tend ce devenir. b. La nouveauté de l’exercice tant dans sa dimension technique que par sa nature franchement politique. c. Une fragmentation sociale et une quête de reconnaissance de la part des plus démunis, exacerbées par des situations économiques souvent difficiles qui affectent directement les plus pauvres. Cette quête de reconnaissance, qui s’est exprimée fortement et parfois violemment, a créé une prise de conscience de ces couches sociales qui s’affirment rapidement comme des partenaires importants de toute décision pouvant les concerner.

3.3.2 Les difficultés et risques à surmonter A l’instar de plusieurs pays et villes qui ont engagé un processus de SDV, mais parfois plus qu’ailleurs, les pays et villes de la région PSEM rencontrent les difficultés majeures suivantes : a. La grande diversité des partenaires et groupes sociaux se traduit par des attentes très différentes selon les groupes, ce qui traduit des préoccupations et des problèmes parfois

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opposés. Cela est souvent la source de propositions divergentes, apparemment difficiles à concilier. b. Le concept de vision reste partout une idée nouvelle et difficile à expliquer qui nécessite un long travail de pédagogie. Si ce travail n’est pas fait le résultat pourrait être l’inverse de celui espéré. c. L’enthousiasme des partenaires, impatients de voir leur ville connaître des jours meilleurs et désireux de résultats immédiats, peut conduire à la formulation de visions irréalistes.

3.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et difficultés dans le contexte des PSEM Les pilotes de la SDV seront appelés à consacrer un grand travail d’explication et de contact avec les populations concernées. Pour cela ils veilleront à : a. Utiliser tous les relais sociaux (ONGs, leaders d’opinion, personnalités religieuses, figures respectées de la ville), acquis au concept afin d’appeler les acteurs concernés à donner leur point de vue. b. Multiplier les opportunités de rencontres directes (conférences et ateliers de travail) et indirectes (média, leaders communautaires). c. Utiliser les canaux de contacts les plus appropriés avec les populations (affichages de posters, radio locale, meetings publics).

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Chapitre 4 La formulation des axes stratégiques 4.1 Objectifs et préalables 4.1.1 Définition Cette étape de formulation des axes stratégiques intervient après celle de la mise au point de la vision future de la ville. La concrétisation de cette vision passe par la définition d’axes stratégiques de développement (par exemple « rendre le centre urbain plus attractif », « développer le potentiel touristique pour satisfaire la demande nationale et internationale », etc. dans la perspective d’une vision qui veut que notre ville devienne à l’horizon 2025 un centre touristique de dimension internationale). Les axes stratégiques sont donc des orientations globales ou des objectifs globaux convergents pour permettre de concrétiser la vision stratégique arrêtée. Ces axes seront par la suite décomposés en actions et projets dans le cadre d’un plan d’action opérationnel que l'on peut mesurer par des indicateurs de suivi 6. Par contre les axes stratégiques qui ne sont pas suivis d’actions opérationnelles permettant les résultats escomptés à un horizon temporel prédéfini sont à éviter (voir exemples d’axes stratégiques en Annexe VII).

Ce que n’est pas une stratégie « Les stratégies ne sont pas des listes de vœux, des listes de projets, ou des plans sectoriels exhaustifs. (…) Dans beaucoup de SDV, ce qui est tenu pour stratégie n'est pas une vraie stratégie mais plutôt des thèmes ou même des objectifs, par exemple « améliorer l'environnement urbain », « améliorer l'accessibilité à travers des systèmes de transports adéquats » ou « éliminer les bidonvilles ». La mise en œuvre d'une vraie stratégie doit être mesurable, et pour cela elle doit être constituée d'actions spécifiques. » Adapté de Cities Alliance, « City Development Strategy, Guidelines: Driving Urban Performance », 2006, p. 53.

4.1.2 Objectifs Les objectifs assignés à cette étape de la SDV sont : 1) La détermination, dans leurs grandes lignes, des activités et des actions à mener sur les court, moyen et long termes pour traduire la vision en réalité, 2) L’identification des acteurs et services en charge de conduire ces actions et activités, 3) La détermination des ressources humaines et financières nécessaires, 4) L’obtention du plus grand consensus possible autour des axes stratégiques arrêtés.

4.1.3 Préalables Les conditions préalables au démarrage des travaux de la formulation des axes stratégiques sont liées aux livrables des étapes précédentes notamment : 

6

Les éléments clefs du diagnostic participatif (FFOM, les perspectives de croissance et d’évolution future des différents indicateurs socio-économiques, les projets structurants programmés ou en cours de réalisation, etc.).

Asian Development Bank, «City Development Strategies to reduce poverty», 2004

40



L’identification à partir de la matrice FFOM des secteurs les plus promoteurs et des leviers d’intervention à mobiliser aux niveaux local, régional et central.  La prise en compte du contenu de la vision formulée lors de l’étape précédente.

En plus de ces éléments, il faut s’assurer de la disponibilité des acteurs (par exemple le comité de pilotage élargi) à travailler dans un cadre d’inter-sectorialité.

4.2 Déroulement de l’étape 4.2.1 Les principales tâches à engager et les acteurs 1) Elaboration (ou analyse des rapports d’experts) par le comité technique d’une première mouture des axes stratégiques qui est une déclinaison de la vision d’avenir de la ville formulée lors de la phase précédente.

2) Tenue de l’atelier de formulation des axes stratégiques : Les acteurs qui composent cet atelier sont les mêmes que ceux qui ont contribué à la mise au point de la vision stratégique. Cet atelier, qui peut se tenir en plusieurs séances, a pour tâche d’examiner et d’enrichir les axes stratégiques proposés par le comité technique.

3) Identification préliminaire, au sein d’ateliers, de projets issus des axes stratégiques.

4) Soumission au test de cohérence des axes stratégiques choisis en vérifiant s’ils sont SMART selon les caractéristiques indiquées dans l’encadré ci-dessous.

Les caractéristiques SMART des objectifs ou axes stratégiques -

-

-

-

Spécifiques, C’est répondre à la question : est ce que l’axe stratégique vise une question précise ? L’axe stratégique doit décrire ce qui doit changer à terme et en quoi ce changement consiste.

Mesurables, C’est répondre à la question : sera-t-il possible de mesurer l’effet obtenu lorsque l’objectif sera atteint? le niveau d’atteinte de l’objectif fixé doit être mesurable, d’où la nécessité de concevoir des indicateurs adéquats.

Atteignables, C’est répondre à la question : L’objectif peut-il être atteint ou est-il hors de portée? l’atteinte des objectifs fixés implique un effort et une volonté dont l’existence doit être prise en compte dans la validation d’un axe stratégique.

Réalistes, C’est répondre à la question : Aura-t-on des moyens suffisants pour atteindre l’objectif? L’objectif doit être réaliste. Il doit être atteignable, surtout, avec les moyens disponibles. D’où la nécessité d’une connaissance approfondie des potentialités financières de la ville et leur évolution dans le temps.

Temporels, C’est répondre à la question : A-t-on fixé une échéance réaliste pour l’atteinte de l’objectif? Si les SDV sont formulées en général pour une période qui dépasse les 10 ans, les axes stratégiques peuvent quant à eux avoir des temporalités variables.

Pour que la SDV conserve son caractère stratégique, deux conditions sont nécessaires :  Il est souhaitable de limiter le nombre d’axes stratégiques. Les plus indiqués seront ceux dont le potentiel de synergie et d’interaction réciproque est le plus élevé.  Il est préconisé que les axes stratégiques agissent sur les déterminants structurels et non sur les symptômes.

Recommandation : Lors de la formulation des axes stratégiques, il y a lieu de privilégier ceux qui agissent sur les causes et non sur les symptômes ou sur les manifestations des problèmes.

41

4.2.2 Les moyens, les techniques et les outils Dans la continuité des étapes précédentes, la formulation des axes stratégiques requiert l’existence d’un appui technique de la part d’experts nationaux et/ou internationaux qui alimentent le comité technique de rapports et de notes et l’assistent en matière d’animation des ateliers. Deux cas de figures sont envisageables : 1. Les axes stratégiques sont identifiés par des experts : dans ce cas il est nécessaire de les valider au sein du comité technique avant leur partage avec un grand nombre d’acteurs dans le cadre d’un atelier consacré à la formulation des axes stratégiques.

2. Les axes stratégiques sont arrêtés dans le cadre d’un atelier dédié à cette tâche, en s’appuyant sur les résultats des étapes précédentes.

Dans les deux cas, cet atelier peut nécessiter plus d’une séance. Sa préparation et son encadrement sont particulièrement exigeants et nécessitent un savoir-faire éprouvé car l’objectif est soit de débattre, d’analyser et éventuellement de faire adhérer les acteurs présents à des propositions d’experts (premier cas de figure), soit d’aider les participants à formuler des choix de plus en plus précis après exploration des résultats du diagnostic participatif et de la vision.

4.2.3 La validation et la consécration des résultats Le comité de pilotage valide les résultats du forum une fois qu’un consensus ou une large majorité a été acquise lors des ateliers ouverts à tous les acteurs.

4.2.4 Les résultats escomptés Le succès de cette étape dépend de la concrétisation des attentes suivantes :    

Les parties prenantes se sont mises d’accord sur la définition des axes stratégiques de développement.

Les axes stratégiques de développement de la SDV ont fait l’objet d’un large consensus au sein du comité de pilotage et du conseil communal.

L’adoption des axes stratégiques par le conseil communal dans le cadre d’une session solennelle.

L’identification préliminaire de projets avec les résultats et l’impact qui découlent de leur choix.

Ces projets seront approfondis et enrichis au cours de l’étape suivante à savoir « La définition du plan d’action et le phasage ».

4.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités 4.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM Le rapport «Les stratégies de développement urbain en Méditerranée : Contexte, Enjeux et Perspectives» préparé par le CMI à l’occasion de la conférence de Barcelone7 a montré que les axes stratégiques proposés dans les SDV sont souvent restés à un niveau général. Les villes pêchent par le désir d’exhaustivité sans tenir compte nécessairement d’un certain nombre d’exigences méthodologiques pour valider les axes stratégiques choisis (voir l’approche SMART).

7

Conférence Stratégies de Développement Urbain en Méditerranée, Barcelone, 14 & 15 mars 2011.

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Remarques sur le contenu des axes stratégiques figurant dans les SDV des 11 villes étudiées (Alexandrie, Alep, Amman, Al Fayhaa, El Jadida, Izmir, Settat, Tétouan, Ramallah, Sfax, Tunis)

-

Les axes stratégiques sont restés à un niveau général sauf pour les cas d’Alexandrie et d’Amman où les axes sont associés à des actions concrètes.

Ils sont réduits aux projets en cours ou prévus par différentes administrations au sein de la ville, c’est le cas d’El Jadida et Tétouan 2.

Ils sont souvent des souhaits sur le devenir de la ville (Settat, Tétouan 1, Sfax et Tunis).

Ils sont déclinés comme des secteurs d’intervention qui embrassent toutes les composantes sectorielles de la ville (Al Fayha et surtout Izmir).

Dans le cas de Ramallah, tout en étant concrets, les axes stratégiques ont été rédigés avec un niveau de détail (19 axes) qui nuit à une lecture globale du projet.

Enfin le projet de restauration et de réhabilitation de la vieille ville d’Alep semble n’avoir pas souffert de cette propension à la démesure, les objectifs de la stratégie formulée étant immédiatement confrontés aux limites des ressources disponibles, à savoir une petite part du budget municipal.

Source: CMI, les stratégies de développement urbain en Méditerranée : Contexte, Enjeux et Perspectives, Marseille, 2011, page 51.

Au delà de l’insuffisance du savoir faire technique dont disposaient certaines équipes qui ont élaboré des SDV, il y a une multiplicité de contraintes et de difficultés auxquelles sont confrontées les villes dans un contexte politique très changeant d’où :  Des besoins importants à combler dans plusieurs domaines (infrastructure, décentralisation, habitat, finances, etc.).  Des ressources budgétaires encore difficiles à appréhender (notamment sur les moyen et long termes) notamment les ressources budgétaires de la ville.  Des attentes fortes qui sont exacerbées par les récents mouvements sociaux.

4.3.2 Les difficultés et risques à surmonter Les villes connaissant des déficits importants dans plusieurs domaines, la SDV est souvent perçue comme une occasion de « ne rien oublier » sachant pertinemment que la plus grande partie des axes stratégiques formulés, s’ils ne le sont pas sur la base d’une démarche cohérente, ne sera pas réalisée.

Cette attitude s’explique notamment par :  La forte demande émanant de la société civile et les pressions qu’elle exerce sur les autorités,  La tentation de vouloir satisfaire toutes les attentes, tout de suite, dans un contexte social parfois instable,  Le grand écart entre les ambitions affichées par les acteurs et les moyens pour les réaliser,  Le décalage entre les demandes émanant de groupes sociaux différents parfois difficilement conciliables.

4.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et difficultés dans le contexte des PSEM Pour introduire de la cohérence dans le choix des axes stratégiques, il faut d’emblée faire la distinction entre deux types d’axes stratégiques : 

Les axes stratégiques de mise à niveau des villes que l’on retrouve dans pratiquement toutes les SDV des PSEM. Ces axes peuvent être qualifiés d’obligatoires et concernent en général l’amélioration de l’habitat, le transport urbain et les équipements urbains.

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

Les axes stratégiques spécifiques liés à la vision de développement retenue. Si la vision préconise par exemple qu’à l’horizon 2025 une ville devra devenir un centre de l’agro-industrie, les axes stratégiques spécifiques pourront être la création de filières de formation pour les métiers de transformation et de valorisation des produits agricoles, le développement de partenariat avec des villes étrangères présentant le même profil, etc.

La distinction de ces deux niveaux d’une part et le respect des exigences méthodologiques (méthode SMART) pour le choix des axes stratégiques d’autre part, permettront d’arrêter des axes pertinents et réalisables. Pour atteindre cet objectif tout en tenant compte du contexte urbain spécifique des PSEM, il est nécessaire de :     

Mettre l’accent sur la formation des membres du comité technique et des groupes de travail en matière d’élaboration des visions et des axes stratégiques ; Favoriser les débats en forums publics en proposant la discussion des écarts entre les besoins de financement par axe stratégique et les perspectives d’évolution des finances de la ville ; Encourager les populations à faire elles-mêmes des arbitrages en matière de choix budgétaire (budget participatif) ; Rechercher en commun, au sein des ateliers, des alternatives permettant d’aider à la concrétisation des objectifs arrêtés ; Avoir un consensus sur des axes stratégiques réalistes et réalisables.

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Chapitre 5 La définition du plan d’action et le phasage 5.1 Objectifs et préalables 5.1.1 Définition Le plan d’action est la traduction des axes stratégiques de la SDV en programmes et en projets destinés à être mis en œuvre. Outre l’indication des programmes et des projets à réaliser, le plan d’action doit définir les responsabilités, les ressources financières et la durée de réalisation de chaque programme ou projet. Il est le résultat d’accords entre les différents partenaires de la SDV (voir exemples de plans d’actions en annexe VIII).

5.1.2 Objectifs Cette étape de la SDV permet à la ville de disposer d’une liste d’actions à réaliser à court, moyen et long termes, se présentant de la manière suivante :   

Des actions à court terme, y compris des projets à « gain rapide » (quick win projects) déjà inscrits dans le budget et programme de la ville.

Des actions à moyen terme par secteur (en prévoyant des mécanismes permettant d’intégrer les plans sectoriels).

Un plan d’action à long terme traçant les grands traits des programmes destinés à atteindre la vision stratégique.

5.1.3 Préalables 

 





L’implication, depuis le début du processus, des responsables des secteurs public (et en particulier ceux représentant le gouvernement central) et privé notamment ceux ayant des investissements en cours ou programmés dans la ville, qu’il s’agisse des chambres de commerce, d’industrie ou les entreprises elles-mêmes, La validation par les acteurs, publics et privés de la ville, de la vision et des axes stratégiques, L’évaluation des perspectives financières de la ville, d’une part, et de sa capacité à mobiliser des fonds locaux, nationaux et internationaux, d’autre part. Ces éléments constituent la base d’élaboration de plans d’actions opérationnels, Le lancement d’un plan de formation et de mise à niveau des ressources humaines locales pour mettre en adéquation les exigences de réalisation du plan d’action avec la qualification des ressources humaines disponibles de la ville, La mise en place d’une structure de suivi et de mise en œuvre de la SDV, même si toutes les conditions ne sont pas réunies (services et organigramme dédiés, personnel suffisant, locaux etc..).

5.2 Déroulement de l’étape 5.2.1 Les principales tâches à engager et les acteurs La réalisation d’un plan d’action est un minutieux « dosage » entre des projets réalisables et des projets dont la réalisation dépend de plusieurs paramètres non maitrisables au moment de la réalisation de la SDV (évolution des potentialités financières de la ville, attitude réservée du secteur privé ou public vis à vis de certains projets etc..). L’élaboration du plan d’action passe par un processus de filtrage et

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d’affinement au sein des instances qui élaborent la SDV (comité de pilotage, comité technique, groupes de travail, conférence générale etc.). Le plan d’action est le résultat de plusieurs esquisses et des discussions itératives entre les différentes instances, condition de sa crédibilité (même si certaines actions retenues peuvent, à ce stade, paraître non réalisables à court et moyen terme) et de sa capacité à permettre d’atteindre la vision arrêtée par la ville. Le processus d’élaboration d’un plan d’action passe par sept étapes : 1. Faire correspondre à chaque axe stratégique les programmes et projets adéquats. Il faut éviter d’encombrer le plan d’action par des petits projets de proximité destinés à répondre aux besoins de base de la population. Ces projets trouvent en général leur réalisation dans les programmes sectoriels courants.

2. Accorder la priorité aux programmes et projets structurants. Ceux-ci ont un caractère exceptionnel : ils sont liés à la mise en place d’une grande infrastructure, d’un grand équipement, ou l’aménagement d’une partie de la ville, etc. Ces projets structurants ont une importance particulière dans le développement urbain et la réussite des SDV. Le guide sur la stratégie de développement urbain de MedCités souligne que « La Stratégie de développement urbain exige un Projet. Sans projets faisables et ayant de fortes retombées économiques, sociales ou territoriales, les stratégies ne sont qu’un exercice d’addition de volontés sans effets réels ».

La Stratégie exige un Projet « C’est pourquoi non seulement nous élaborerons un Plan d’Action comprenant un calendrier, les responsables et les budgets de l’ensemble des projets mais nous identifierons les Projets Structurants qui peuvent faire fonction de moteurs de la ville pour atteindre les objectifs proposés dans le Cadre Stratégique.

Par ailleurs, nous élaborerons un travail spécifique plus profond et spécialisé concernant ces Projets Structurants car nous considérons que le succès ou l’échec de la stratégie en dépend grandement » Source : Guide SDDU de Medcités

Le choix des projets structurants demande d’adopter une démarche innovante et ambitieuse par rapport à la situation présente de la ville. C’est un moment où la participation des personnes extérieures à la ville et des experts est nécessaire car ils sont susceptibles d’avoir le recul nécessaire pour proposer des projets nouveaux qui n’auraient pas été perçus au niveau local.

3. Affiner les programmes et les projets en concertation avec les différents départements ministériels, les agences publiques, les investisseurs et opérateurs privés concernés : l’expérience montre que la plupart des projets inscrits dans les SDV ne dépend pas de la ville (municipalité et autorité locale) mais d’opérateurs publics (établissements publics, départements ministériels) et privés (promoteurs immobiliers, investisseurs). Par conséquent, il est donc nécessaire d’intéresser ces acteurs clefs du développement urbain au processus de la SDV en leur permettant d’avoir une visibilité sur le développement de la ville ce qui pourrait les inciter à faire plus, soit en améliorant les projets qu’ils ont déjà dans leurs programmes, soit en en proposant d’autres à des horizons temporels définis, soit les deux à la fois.

4. Ordonnancer les actions dans le temps : étant donné que la SDV ne peut répondre immédiatement à tous les besoins et à toutes les demandes, il est nécessaire d’ordonnancer les actions sur plusieurs

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années ce qui revient à satisfaire un plus grand nombre de demandes d’une part, et à permettre un temps de maturation pour les projets importants, d’autre part.

5. Préparer des fiches détaillées des projets arrêtés (voir annexe IX exemples de fiches de projets) : chaque action doit faire l’objet d’une fiche détaillée répondant aux questions suivantes :        

A quel objectif ou axe stratégique le projet contribue-t-il ?

La nature du projet avec ses caractéristiques principales Quels sont les résultats attendus de l’action ?

La consistance exacte du projet L’estimation du coût et la programmation pluriannuelle des investissements Qui est la partie porteuse du projet (commune, ministère, opérateurs privés ou parapublics, Agence ad hoc) ?

Le planning de réalisation Les indicateurs permettant de suivre l’avancement du projet

6. Localiser les projets sur un plan de la ville : présenter des simulations de l’effet des projets une fois réalisés à travers des plans, des maquettes et des photos, etc.

7. Finaliser le plan d’action : le travail des groupes de travail et du comité technique doit aboutir à la finalisation d’un programme prioritaire destiné à être validé par le comité de pilotage et par la conférence générale8. Le document à produire, pour entamer ces concertations, sera constitué des éléments suivants :  Une introduction résumant les axes stratégiques pris comme point de départ de l’étape,  Des fiches projets et une carte localisant les projets stratégiques prioritaires,  Un tableau général des investissements envisagés, année par année et par opérateur,  Un planning de mise en œuvre des actions en précisant leurs sources de financement (budget national, financement extérieur, ressources locales et contribution des différents acteurs),  Enfin, un court texte qui informe sur l’état d’avancement des concertations avec les acteurs publics et privés, les points d’accord et/ou de divergences et les actions dont la faisabilité doit être discutée à des niveaux supérieurs (services centraux, premier ministre etc..).

Recommandation : Le financement de la SDV est un élément fondamental de sa réussite ou de son échec. Il est donc important que soient inclues, dans le plan d’action, les modalités concrètes de mobilisation des fonds nécessaires à la réalisation des projets programmés.

5.2.2 Les moyens, les techniques et les outils Parmi les moyens et outils les plus importants figurent :  Les plans et programmes nationaux pluriannuels,  Les prévisions budgétaires des différents départements ministériels,  L’action de lobbying auprès des bailleurs de fonds internationaux, pour leur proposer des projets à financer, 8

La conférence générale est constituée des acteurs suivants : Représentants des autorités régionales, provinciales et locales, élus de la région au parlement, chambres et associations professionnelles réunissant les acteurs économiques, représentants des partis politiques et des syndicats domiciliés dans la ville objet de la SDV, représentant des institutions publiques ou privées, personnalités reconnues pour leur compétence et leur autorité en matière de développement et toute personne intéressée.

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 

Les discussions et concertations avec les différents opérateurs publics et privés Les conférences, forums, ateliers de travail pour affiner les programmes et projets à inclure dans le plan d’action.

5.2.3 La validation et la consécration des résultats La phase préparatoire du plan d’action est une phase très importante parce que c’est un moment intense où la discussion d’une succession de plusieurs esquisses a lieu au niveau des groupes de travail, d’ateliers de travail avec les principaux acteurs publics et privés. Cette étape aboutit à la préparation du document dont le contenu est décrit dans le troisième point du § 5.2.1 « les principales tâches à engager et les acteurs ».

Il est suggéré que la validation et la consécration du plan d’action de la SDV se fasse selon une procédure en cinq étapes : 1) Pré validation du document préparé par le comité de pilotage, après prise en compte des remarques et suggestions de ses membres.

2) Présentation du plan d'action à la conférence générale. Cette présentation est précédée d'une large diffusion du plan d'action et de son envoi aux différents acteurs urbains. L’objectif recherché à travers l’organisation de cet atelier est d’obtenir l’adhésion de la majorité des acteurs impliqués dans le plan d’action.

3) Examen des résultats de la conférence générale par le comité de pilotage et arbitrage sur les modifications à introduire au niveau du plan d’action pour enfin les adopter dans sa version finale.

4) Présentation du plan d'action aux différents départements ministériels soit dans un cadre institutionnalisé (commission interministérielle), soit dans le cadre d'un forum à organiser.

5) Adoption du plan d’action dans le cadre d’une session solennelle du conseil municipal.

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Schéma : processus de validation et de consécration du plan d’action de la SDV

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5.2.4 Les résultats escomptés    

Enoncé clair des projets rattachés aux différents axes stratégiques adoptés, Adhésion des bailleurs et des autorités concernées au plan d’action et au plan de financement, Engagements clairs sur la mise à disposition/mobilisation des ressources, Mobilisation de tous les acteurs sur l’objectif assigné par le plan d’action.

5.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités 5.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM Le rapport sur l’évaluation des SDV dans les PSEM a montré :  La tendance des villes à proposer des plans irréalistes : la réalisation de plusieurs actions figurant dans les plans d’action ne relève pas de la compétence de la ville (construction d’hôpitaux, d’écoles, de centre culturel etc.). De ce fait ces actions, malgré leurs pertinences, ne sont validées par aucune institution ; leur réalisation reste donc fictive sauf si elles sont en cours ou programmées en dehors de la SDV et intégrées par la suite dans le plan d’action.  L’analyse fine des capacités financières des villes et des moyens de les améliorer est très peu évoquée, ce qui fait que les plans d’action sont constitués en grande partie par des projets sectoriels qui relèvent de différents départements ministériels ; la part des projets proposés par la ville est négligeable.  Parfois une absence de convergence des actions proposées par la ville avec les priorités de financement des bailleurs de fonds.

5.3.2 Les difficultés et risques à surmonter Un plan d’action bien conçu est un plan qui répond aux questions suivantes :  Qui fait quoi et avec quelles ressources ?  Pendant quelle durée et à quelles dates (début et fin des projets)?

Ceci suppose que la ville ait soit une large autonomie financière et technique pour mobiliser ses moyens, soit la certitude de disposer des ressources en volume et en temps voulus. Cela suppose également une capacité de négociation vis à vis des acteurs publics et privés pour conforter l’action de la ville. Dans cette perspective, les capacités financières et de persuasion de la majorité des villes des PSEM restent, d’une façon générale, encore à construire.

5.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et difficultés dans le contexte des PSEM Ces moyens relèvent des moyen et long termes : A moyen terme : Arrêter des priorités précises dans le plan d’action pour mettre en conformité le plan d’action avec les ressources disponibles. Ceci va crédibiliser le plan d’action et par conséquent l’exercice SDV lui-même.

A long terme :  Améliorer la capacité financière de la ville à travers une gestion plus efficiente des finances locales et de la fiscalité locale ;  Améliorer le positionnement de la ville par rapport aux acteurs publics et privés en ayant un recours fréquent à l’intercommunalité dans la réalisation de projets, issus de plan d’action, en commun.

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Chapitre 6 La mise en œuvre, le suivi et l’évaluation La SDV reste encore souvent assimilée au processus qui aboutit à l’élaboration d’un plan d’action. Une fois ce plan d’action élaboré, sa mise en œuvre, quand elle a lieu, est souvent perçue comme une étape dissociée de la phase analytique. Cette rupture entre la conception de la SDV et l’élaboration du plan d’action d’une part, et sa mise en œuvre, d’autre part, a été constatée dans de nombreuses SDV de la région PSEM. La transformation de l’exercice analytique du processus SDV en une démarche opérationnelle qui intègre aussi bien la mise en œuvre que le suivi et l’évaluation, a parfois rencontré des difficultés dans sa mise en place. Ces difficultés sont aussi bien d’ordre méthodologique qu’institutionnel. Parmi les raisons qui peuvent expliquer la difficulté de faire aboutir le processus SDV et sa transformation en un ensemble d’actions et de programmes effectifs sur le terrain, figure la part inégale donnée aux activités transversales de la SDV telles que l’institutionnalisation de la SDV, la mobilisation des moyens financiers et la communication. Ces activités transversales qui vont au-delà de l’élaboration de la SDV pour assurer sa mise en œuvre feront l’objet de la seconde partie de ce guide.

Les conditions d’une mise en œuvre efficace Au niveau d’une ville, l’objectif d’une SDV est qu’elle soit à la fois un produit (plan d’action avec des projets à court, moyen et long termes associés à des prévisions de financement réalisables) et un processus à travers l’institutionnalisation de la démarche SDV. Pour cela il nécessaire de réunir les conditions suivantes : - La mise en place d’instances politiques et techniques de mise en œuvre, dotées des moyens nécessaires, dès l’approbation de la SDV ; - La réalisation d’actions et de projets susceptibles d’avoir un effet de démonstration du caractère opérationnel de la SDV et ce afin de garantir la crédibilité de la SDV auprès des parties prenantes ; - L’intensification des actions de concertation et de lobbying auprès des secteurs public et privé pour mobiliser les fonds afin de concrétiser les prévisions financières de la SDV ; - La mise sur pied au niveau de la ville de structures pérennes, avec des moyens adéquats, pour suivre en plus de la mise en œuvre de la SDV, son actualisation et son évaluation.

6.1 Objectifs et préalables 6.1.1 Définition Les activités de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation font partie intégrante du processus de la SDV. La mise en œuvre consiste à transformer l’exercice analytique du processus SDV en une démarche opérationnelle. Le suivi est l’ensemble des activités qui consistent à surveiller et analyser régulièrement, le déroulement de la mise en œuvre des actions prévues dans le plan d’action. Quant à l’évaluation, elle se distingue du suivi par sa portée plus large et son caractère épisodique. Elle permet l’appréciation systématique et objective du processus de mise en œuvre, des actions en cours ou achevées. C’est une démarche qui vise à améliorer les activités en cours et à aider les acteurs dans leurs activités futures de planification, de programmation et de prise de décision.

6.1.2 Objectifs   

Réaliser les actions prévues dans le plan d’action, Respecter les délais, Mobiliser les ressources nécessaires,

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   



Apprécier l’état d’avancement de la mise en œuvre du plan d’action, Suivre correctement les différentes actions du plan d’action et des phases de mise en œuvre, Evaluer les écarts entre les réalisations et les objectifs, Corriger à temps tout problème de dysfonctionnement rencontré dans la conception et la mise en œuvre de la SDV ce qui permettra la redéfinition des objectifs stratégiques et par conséquent du plan d’action, Mettre à jour le plan d’action par période triennale ou quinquennale selon la programmation des investissements locaux préconisés par la SDV.

6.1.3 Préalables   

 

La SDV et son plan d’action sont formellement approuvés, La structure de mise en œuvre est mise en place, Le plan de la mise en œuvre a établi de façon globale et détaillée les différents plans annuels et pluriannuels décomposés en activités (programmation), ressources (financières et matérielles) et résultats, Le calendrier de réalisation et sa programmation dans le temps ont été établis, Les indicateurs de suivi des projets sont déterminés et inscrits dans le plan d’action.

6.2 Déroulement de l’étape 6.2.1 Les principales tâches à engager et les acteurs 1. La mise en place d’un système de suivi exige la réalisation des tâches suivantes :  Sélection de l’information et des indicateurs pertinents basés sur la réponse aux questions suivantes (entre autres): Quelles informations indiquent que l’exécution des activités est efficace ou non et que les objectifs sont ou vont être atteints ? Quelles informations peuvent être collectées et analysées de façon précise et exploitable ? Quels sont les besoins en information des partenaires et des bailleurs de fonds ?  Désignation au sein de la structure de suivie, l’équipe chargée des tâches de saisie des données nécessaires au suivi et à leur analyse,  Détermination indispensable des d’arrêter les modalités d’obtention des données (sources externes, dossiers projets, enquêtes sur le terrain, enquête personnes ressources etc.) lors du choix des indicateurs,  Précision une fois les informations disponibles, des réponses aux questions suivantes : Qui doit analyser les données ? Quelle méthode d’analyse utiliser ? Quelle périodicité d’analyse des données adopter ?  Présentation des résultats sous forme de rapports périodiques, adaptés aux destinataires et utilisateurs de l’information.

2. La mise en place de l’évaluation soulève de nombreuses questions relatives au commanditaire de l’évaluation et aux conditions de sa conduite : L’initiative de l’évaluation peut émaner du comité de pilotage en concertation avec le conseil communal. Un comité d’évaluation peut être constitué. Il aura pour tâche d’établir les responsabilités de chacun à tous les stades de l’évaluation : l’élaboration des termes de références, le choix des évaluateurs, la collecte des données, la rédaction des rapports et leur circulation.

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6.2.2 Les moyens, les techniques et les outils 

 

Mise en place d’un système d’information hiérarchisé (Base de données, SIG) d’aide à la décision, comprenant des données détaillées sur le plan d’action et son état d’avancement (consistance, coût, localisation, etc..) et libre d’accès, Confection d’un rapport périodique d’évaluation et de suivi, Actualisation périodique du plan d’action sur la base de l’état d’avancement des projets et des orientations du comité de pilotage (ou de surveillance).

6.2.3 La validation et la consécration des résultats Soumettre un rapport au comité de pilotage (ou de surveillance), y compris les propositions de redressement et de mise à jour du plan de travail.

6.2.4 Les résultats escomptés     

Une connaissance des progrès réalisés, Une transparence des résultats, Une crédibilité renforcée auprès des acteurs et de la population, Un processus décisionnel éclairé, Des objectifs stratégiques revisités.

Recommandation : Engager la réalisation des actions et des projets susceptibles d’avoir un effet de démonstration du caractère opérationnel de la SDV et ce afin de garantir la crédibilité de la SDV auprès des parties prenantes. On peut éventuellement recourir à des projets déjà avancés et dont la réalisation ne devrait pas rencontrer d’obstacles (projets à gain rapide).

6.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités 6.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM En général dans les PSEM, la SDV est perçue comme un instrument de planification concurrent de l’outil classique de planification urbaine qu’est le schéma directeur d’urbanisme. Alors que ce dernier est ancré dans la pratique des acteurs et consacré par des textes juridiques, la SDV peine à être reconnue comme un outil holistique et stratégique de planification urbaine aussi bien au niveau national que local.

6.3.2 Les difficultés et risques à surmonter Le suivi - évaluation est intimement lié à la mise en œuvre. En son absence il n’existerait aucun retour d’information pour ajuster les actions et améliorer les performances du système de planification stratégique.

6.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et difficultés dans le contexte des PSEM Les acteurs du développement urbain doivent intérioriser les convictions suivantes :  La SDV est un processus et non un programme ou un projet dont la réussite ou l’échec se juge à son degré de réalisation à un temps donné.  Si la mise en place de la structure de mise en œuvre est primordiale, celle de la structure du suivi évaluation pourra être, si nécessaire, différée. Cette tache pourra être prise en charge

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provisoirement par la structure de mise en œuvre, en attendant de disposer de moyens pour externaliser, pour plus d’objectivité, cette tâche de suivi et d’évaluation.

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Partie II Les activités transversales nécessaires à l’élaboration et la mise en œuvre de la SDV Le processus SDV, comme il a été observé dans les pays où cette expérience est ancrée, est un tout qui se décompose en deux types d’activités : Des activités séquentielles qui interviennent à une étape précise du processus d’élaboration de la SDV suivant les indications dans la première partie.

Des activités transversales qui accompagnent tout le processus d’élaboration de la SDV et de sa mise en œuvre, telles que « L’institutionnalisation de la SDV », « La mobilisation des moyens financiers pour la mise en œuvre de la SDV » et « Le plan de communication ». Ces activités font l’objet de la présente seconde partie.

Chapitre 7 L’institutionnalisation de la SDV 7.1 Objectifs et préalables 7.1.1 Définition L’institutionnalisation est le processus d’appropriation progressif de la pratique de la SDV et de sa mise en œuvre par les acteurs locaux, dans une première phase dans un cadre souvent informel et, par la suite, sa généralisation au niveau de l’ensemble des villes sous l’impulsion des pouvoirs publics.

L’institutionnalisation de la SDV, dans sa phase ultime, consiste à inscrire cette pratique dans le cadre règlementaire et juridique du pays ce qui permettra d’en faire un instrument de référence pour les institutions de la ville.

7.1.2 Objectifs  

Inscrire la SDV dans la durée pour qu’elle devienne un outil permanent de gestion quotidienne de la ville, Faire de la SDV un outil de planification indispensable à côté des outils classiques de la planification urbaine.

7.1.3 Préalables Les préalables à prendre en compte sont au nombre de quatre :  L’existence d’une volonté de la part des acteurs clefs aux niveaux local et national pour pérenniser cette approche ;  L’existence d’un leadership capable de plaider en faveur de l’institutionnalisation ;  Les outils de la planification urbaine classiques sont fonctionnels et sont pris en compte par la SDV ;  La disponibilité des moyens humains et financiers pour le fonctionnement des structures à mettre en place.

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7.2 Déroulement de l’activité 7.2.1 Les principales tâches à engager et les acteurs Deux cas de figure se présentent : 1. La SDV a donné lieu, dès son démarrage, à la création d’une structure permanente, dotée de moyens financiers et humains, chargée de superviser la réalisation de la SDV et par la suite sa mise en œuvre, ce qui est la situation idéale, 2. La création de cette structure est effectuée à la fin du processus, ce qui est la pratique la plus courante. Dans ce dernier cas la pérennisation du processus passe par les étapes suivantes : • Mise en place d’une structure dédiée à la SDV : Cette instance administrative et technique est mise en place dès l’approbation de la SDV. Elle peut émaner de celle qui a préparé la SDV ou être indépendante de l’équipe initiale. Cette structure opérationnelle qui peut être dénommée « cellule SDV », « service SDV » ou autres, est à créer au sein de l'institution principale porteuse du projet SDV (mairie, gouvernorat, wilaya, Préfecture). Son responsable doit dépendre directement du chef de l'autorité qui pilote la SDV (maire, gouverneur, wali). Cette structure peut évoluer plus tard sous forme d’agence bénéficiant du soutien d’associations.

• Définition des missions et prérogatives de la cellule SDV : L'institutionnalisation implique que les décisions relatives à la SDV soient intégrées dans le système décisionnel courant de l'institution qui la porte. La structure à créer doit aussi avoir des connexions solides au sein des différentes institutions, parties prenantes de la SDV ceci afin de pérenniser l'esprit et la dynamique qui ont régné lors de l'élaboration de la SDV. • Intégration des moyens financiers de la structure dédiée dans la budgétisation courante de l'institution ou des institutions qui portent la SDV (mairie, wilaya, gouvernorat, etc.)

• Existence d’un intérêt manifeste de la part des instances supérieures de l’Etat : Cet intérêt peut se manifester par le lancement, au niveau national ou régional, d’une réflexion sur la stratégie de développement urbain. Il peut également se manifester par un appui aux villes qui veulent institutionnaliser leur SDV par des aides directes ou indirectes.

7.2.2 Les moyens, les techniques et les outils   

Le portage national de l’approche SDV facilite énormément l’institutionnalisation au niveau local ; L’obtention de l’adhésion du maximum de communes par exemple dans une grande agglomération permet de donner un poids suffisant au projet pour que sa pérennisation devienne envisageable ; L’appui sur un plan de communication bien conçu permet d’ancrer l’approche au sein des institutions de la ville.

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7.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités 7.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM Dans les PSEM, le niveau d’institutionnalisation le plus courant est local hormis le cas de la Turquie, et celui, récent, du Maroc.

Ainsi la ville d’Izmir en Turquie est dotée, en plus du comité exécutif, d’un conseil exécutif de planification stratégique et d’une équipe de coordination de la planification stratégique, qui ont la responsabilité de la conduite de la SDV en application d’une règlementation nationale.

En revanche, dans le cas de la rénovation et de la réhabilitation de la vieille ville d’Alep en Syrie qui présente les caractéristiques d’une SDV avant la lettre, bien que limitée géographiquement à une partie seulement de la ville, le processus de la SDV a été doté d’un département, dédié aux travaux de réhabilitation bénéficiant d’un budget spécifique. Par contre l’institutionnalisation nationale de la SDV dans ce dernier pays, et contrairement à la Turquie, n’est pas encore formalisée.

7.3.2 Les difficultés et risques à surmonter    

Possibilité de ne voir en la SDV qu’un simple exercice de mode pour satisfaire à des concepts en vogue (durabilité, gouvernance, changement climatique,…), Blocage par les structures publiques (SDV vue comme une menace à des positions acquises), Compétition avec les pratiques ancrées, Remise en cause des plans d’action lors des changements à la tête des municipalités.

7.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et difficultés dans le contexte des PSEM     

Maintenir en activité la structure technique qui a supervisé la réalisation de la SDV en lui attribuant de nouvelles tâches en matière de mise en œuvre, S’appuyer sur des agences gouvernementales de développement pour soutenir la structure de mise en œuvre et prendre en charge certains projets prévus dans le plan d’action, Mobiliser le tissu associatif pour soutenir et appuyer la structure de mise en œuvre, Intensifier les dialogues entre les gouvernements et les organismes internationaux (notamment Nations Unies, Banque Mondiale) et les réseaux de villes (MedCités, CGLU, etc.), Procéder à l’institutionnalisation de la SDV au niveau national à l’instar de l’exemple marocain.

57

Chapitre 8 La mobilisation des moyens financiers pour la mise en œuvre de la SDV 8.1 Objectifs et préalables 8.1.1 Définition La mobilisation des moyens financiers, comme activité transversale qui couvre l’ensemble du processus SDV, est l’ensemble des actions que doit mener la ville pour réunir les ressources financières nécessaires à la mise en œuvre du plan d’action de la SDV. Cette mobilisation est constituée d’un plaidoyer de la ville pour la levée de fonds nécessaires et l’élaboration d’un cadre contractuel correspondant pour la réalisation des projets.

8.1.2 Objectifs   

Mobiliser les ressources nécessaires pour conduire le processus analytique de la SDV et réaliser les actions prévues dans le plan d’action, Réussir la mise en œuvre du plan d’action pour crédibiliser la démarche SDV, Crédibiliser l’action de la ville vis-à-vis de sa population et maintenir l’adhésion des parties prenantes à la démarche SDV.

8.1.3 Préalables  



La SDV et son plan d’action sont formellement approuvés et institutionnalisés, La ville démontre sa crédibilité à travers la qualité de conduite du processus de la SDV et l’engagement de réformes des finances locales. Ceci donne des gages pour l’engagement des administrations centrales (ministères des finances) et des bailleurs de fonds internationaux, Le lobbying auprès des parties potentiellement concernées par le financement (vendre l’idée et le processus de la SDV).

8.2 Déroulement des activités 8.2.1 Les principales tâches à engager et les acteurs Avant que la ville par le biais de son chef de file (le maire, le wali ou le gouverneur) n’entame les négociations avec les différents bailleurs de fonds publics et privés, il faut :  

Actualiser l’inventaire des ressources disponibles ou potentielles et les acteurs qu’il faut solliciter pour la réalisation des projets du plan d’action non encore pourvus de financement.

Elaborer une stratégie d’approche de ces acteurs qui prend en compte la communication sur la SDV et la spécificité des différents bailleurs de fonds.

Concrètement, la ville est appelée à faire son plaidoyer pour la mobilisation des fonds nécessaires à la concrétisation de la SDV auprès des collectivités locales (communes, province, région), des services et organismes de l’Etat, des organisations gouvernementales ou non gouvernementales, nationales ou étrangères, et du secteur privé.

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Au niveau communal, la ville doit donner l’exemple en procédant à : 

 

L’augmentation de ses ressources propres par la mise en œuvre d’une stratégie de mobilisation du potentiel fiscal notamment la révision de l’assiette fiscale et la récupération des «restes à recouvrer» en matière de fiscalité locale, La mobilisation des ressources d’opérateurs économiques et des populations ayant (ou qui vont) bénéficié (er) des retombées positives prévues par le plan d’action, La mobilisation de la coopération décentralisée par une large diffusion de la SDV auprès des collectivités locales étrangères qui sont en relation avec la commune ou qui sont intéressées par la coopération décentralisée.

Aux niveaux provincial, régional et national, la mobilisation des moyens dépend des relations administratives et de tutelle qui existent entre ces différentes entités. En général dans les PSEM, les villes ont une faible marge de manœuvre, toutefois l’existence d’un leader ou d’un groupe de pression contribue énormément à attirer vers la ville des investissements publics importants. La ville doit donc s’organiser de manière à faire entendre sa voix grâce à des «task forces» formées de personnalités qui plaident en faveur de la SDV. Ces «task forces» peuvent être organisées sous forme d’ONG nationale.

Les liens entre cette ONG et la structure de mise en œuvre de la SDV doivent être étroits.

8.2.2 Les moyens, les techniques et les outils    



Lobbying et techniques de négociation avec les autorités centrales et les bailleurs de fonds, Contractualisation public-privé, Médiatisation de la SDV et mise en place d’un comité de surveillance composé de représentants du secteur public, du secteur privé et des groupes communautaires, Mise à la disposition des secteurs public et privé des fiches projets issues du plan d’action de la SDV dans la perspective qu’ils les intègrent dans leurs préoccupations ou éventuellement dans leurs programmes, Recours à des agences spécialisées de communication pour médiatiser l’entrée dans la phase de mise en œuvre.

8.2.3 La validation et la consécration des résultats   

Validation et affectation des budgets par le comité de surveillance, Présentation publique des projets réalisés sur la base des budgets disponibles après validation et forum de discussion, Examen de l’état des réalisations, des plannings des travaux, des écarts éventuels et des propositions de mise à jour sur la base des rapports périodiques élaborés par la structure de mise en œuvre.

8.2.4 Les résultats escomptés    

La mise en œuvre connaît une dynamique soutenue grâce à une mobilisation progressive et prévisible des ressources, Les résultats atteints sont visibles et renforcent la crédibilité de la SDV, Les mises à jour et corrections au processus de mise en œuvre sont faites dans les délais, La SDV est portée par des « champions » reconnus et respectés dans la ville,

59



La SDV est acceptée comme un instrument de développement et une référence pour les actions sectorielles.

8.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités 8.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM En général, dans les PSEM, la mobilisation de fonds par les villes pour la réalisation des projets de développement est difficile pour plusieurs raisons :  



Les villes sont en général soumises à une lourde tutelle de la part de l’Etat, dans un contexte de faible déconcentration et décentralisation, ce qui réduit énormément leur autonomie financière.

La réalisation d’une part importante des projets figurant dans les plans d’actions de la SDV (construction d’hôpitaux, d’écoles, de centres culturels, etc.) relèvent toujours de l’autorité des services et administrations centrales. De ce fait la réalisation de ces projets, malgré leur pertinence, reste souvent aléatoire sauf, naturellement, s’ils sont déjà en cours ou programmés par les instances centrales indépendamment du processus de la SDV. La non institutionnalisation des SDV fait que les projets figurant dans les plans d’action ne sont opposables ni à la commune ni à l’Etat.

8.3.2 Les difficultés et risques à surmonter  

Les capacités financières des villes sont souvent faibles, la quasi totalité des budgets est consacrée au paiement des salaires des fonctionnaires des communes et à la gestion courante.

La gestion des finances des villes est soumise à une réglementation rigoureuse qui leur interdit, de façon générale, de contracter des emprunts auprès des bailleurs de fonds nationaux et internationaux.

8.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et difficultés dans le contexte des PSEM 

  

Militer pour l’institutionnalisation de la SDV au niveau national : La SDV, si elle est institutionnalisée, sera un instrument ayant une force légale et permettra la mobilisation des ressources nécessaires à son exécution, Développer les créneaux de la coopération décentralisée, Développer les ressources propres de la ville par l’amélioration du mode de gestion de la fiscalité locale en inscrivant cette problématique comme un des axes thématiques centraux de la SDV, Intensifier les dialogues entre les gouvernements et les organismes internationaux (notamment Nations Unies, Banque mondiale) et les réseaux de villes (Medcités, CGLU, etc.).

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Chapitre 9 Le plan de communication de la SDV Le plan de communication, dans le cadre de l’élaboration de la SDV, est d’une importance décisive pour la réussite de tout le processus. La communication accompagne tout le processus. A ce titre, la communication est importante tant lors de la phase analytique que pendant celle de la mise en œuvre de la SDV.

9.1 Objectifs et préalables 9.1.1 Définition Le plan de communication est un ensemble d’activités, de directives et d’orientations nécessaires pour encadrer la diffusion de l’information relative à la SDV et mobiliser tous les acteurs pressentis pour sa mise en œuvre. Il s’agit d’un processus qui prend en charge à la fois la diffusion et la collecte de l’information en s’assurant qu’elle est comprise par toutes les parties de façon homogène et cohérente.

9.1.2 Objectifs D’une façon générale la communication autour de la SDV permet :    

De susciter l’adhésion et l’implication effective de l’ensemble des acteurs au processus d’élaboration de la SDV, D’encourager un débat public par l’expression libre d’échange d’opinions entre les différents acteurs menant à un consensus sur le développement urbain souhaité par tous, De mobiliser les différents acteurs pour participer à sa mise en œuvre, une fois la phase analytique de la SDV achevée, De créer les conditions de changement en termes de gouvernance locale par l’implication et la responsabilisation des acteurs locaux.

9.1.3 Préalables Pour qu’un plan de communication soit un instrument qui contribue efficacement au succès du processus de la SDV, il y a lieu de réunir un certain nombre de préalables, notamment :  Un leadership confirmé, associé à une volonté de réalisation d’une SDV crédible,  Une volonté réelle de préparer une information fiable, sincère et crédible, et d’en autoriser une diffusion sans contrainte,  Une écoute reconnue des problèmes, propositions et doléances des acteurs,  Un engagement des divers médias acquis aux objectifs et méthodes de la SDV.

9.2 Déroulement des activités 9.2.1 Les principales tâches à engager et les acteurs Le plan de communication est adopté par le comité de pilotage et mis en œuvre par le comité technique, et ultérieurement par la structure de mise en œuvre de la SDV. Le plan de communication couvrira toutes les étapes du processus depuis sa conception jusqu’à sa mise en œuvre et notamment : 1. Lors de la préparation du lancement de la SDV

61

Le lancement de la SDV doit être accompagné par la détermination des éléments nécessaires à la mise en œuvre du plan de communication, à sa gestion, et éventuellement à son évaluation. Ces éléments sont :  Le cadre institutionnel capable d’assurer avec efficacité la mise en œuvre de la stratégie de communication à arrêter. Cette tâche peut être confiée au comité technique ou à une structure ad hoc qui lui est associée.  Le plan financier et budgétaire pour la réalisation du plan de communication.  Le plan de production du matériel de communication qui dès le départ sera très utile pour informer et faire adhérer au processus SDV la population d’une façon générale et des acteurs ciblés de façon particulière.

2. Lors du déroulement de la phase analytique Il ne faut pas oublier que cette phase n’est pas l’affaire uniquement des experts nationaux et internationaux mais aussi de la population et des acteurs divers de la ville, d’où la nécessité de les impliquer à travers des forums, des ateliers et des communiqués sur l’évolution du processus et sur son contenu dans les médias.

Une page web sur le site de la ville ou un site dédié à la SDV avec des liens est conseillée. La SDV devrait être accessible avec tous les documents pertinents dans ce site et ce dès le début du processus.

Enfin une campagne d’affichage ciblée pourrait permettre de mettre la SDV « dans la rue » à portée de tous les citoyens (voir ci-contre une des 26 affiches de la SDV d’Alep, Syrie, représentant des citoyens de la ville).

3. Une fois le plan d’action adopté

Alep: Une campagne d’affiches qui permet à la population de s’identifier à des figures connues de la ville.

Une fois adoptée, la SDV devrait faire l’objet d’une publication officielle. Il est recommandé de prévoir trois formes de diffusion :  Le rapport final de la SDV en version officielle intégrale en langue officielle du pays. Cette version est accessible à quiconque en fait la demande.  Une synthèse de la SDV sous forme de brochure conçue en plusieurs langues et distribuée à grande échelle.  La mise sur la page web afin d’en assurer une diffusion aussi bien au niveau local et national et de disséminer l’information à tous les acteurs potentiellement intéressés.

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4. Au moment de la mise en place des structures et des mécanismes de mise en œuvre C’est un moment important pour communiquer autour de la SDV et de son plan d’action. Cet événement peut prendre la dénomination de «Forum de mise en œuvre de la SDV». Au cours de ce forum, la plus haute autorité en charge de la SDV (maire, gouverneur, wali) présente le plan d’action et les modalités techniques et financières de sa mise en œuvre.

Recommandation : Pour avoir plus d’impact, le forum doit être accompagné de l’inauguration d’un ou de plusieurs projets ou par la signature d’une ou plusieurs conventions.

5. L’étape de suivi périodique de la mise en œuvre Pour maintenir l’engagement des acteurs, il est impératif de prévoir une publication annuelle qui fera le point sur l’état d’avancement de la mise en œuvre notamment les résultats obtenus et leur impact, les difficultés rencontrées, les ajustements apportés au plan d’action, etc. La publication annuelle de ce rapport sera l’occasion de la tenue d’un « forum d’actualité de la SDV », moment d’échanges entre les acteurs et de mobilisation en faveur de l’appui aux actions de la SDV. 9.2.2 Les moyens, les techniques et les outils  

Le recours à des professionnels de la communication, de préférence ceux qui ont suivi le processus depuis son démarrage, L’usage de tous les outils disponibles pour communiquer autour de la SDV : Les conférences et colloques nationaux et internationaux, les publications, les journaux, les affiches, les réseaux sociaux sur internet, les sites web, les radios et TV, etc.

9.2.3 La validation et la consécration des résultats La validation du plan de communication fait partie des prérogatives du comité de pilotage (ou de surveillance).

9.2.4 Les résultats escomptés    

Une documentation et des supports d’information toujours disponibles, Une communication interactive qui favorise et facilite les échanges entre tous les partenaires, Une communication convaincante et crédible qui suscite l’adhésion des acteurs publics et privés, Des informations sur l’état d’avancement de la mise en œuvre de la SDV actualisées périodiquement.

9.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités 9.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM L’observation d’un certain nombre de SDV dans la région montre que :  La communication est parfois limitée à la concertation et à la participation lors de la préparation des SDV,  L’effort le plus important de communication est concentré durant les phases de l’élaboration de la SDV, elle connaît par la suite un ralentissement jusqu'à son extinction.

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9.3.2 Les difficultés et risques à surmonter Le ralentissement de la communication autour des SDV s’explique sans doute par les difficultés de leur mise en œuvre et par la lassitude des acteurs porteurs du projet vu la non concrétisation de leurs attentes.

9.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et difficultés dans le contexte des PSEM La SDV est souvent considérée comme un projet qui doit aboutir à court et moyen terme pour donner une visibilité à l’action du leader dont la durée du mandat est soit à moyen terme, soit à durée incertaine (la durée du mandat d’un maire est de 4 à 6 ans suivant les pays, quant à celle d’un gouverneur ou wali, elle est incertaine et peut varier de 1 à 4 ans).

La communication est très importante pour donner un sens à un processus qui va au delà de la durée du mandat des champions qui ont initié le processus. C’est pour cette raison que le plan de communication dépend de deux préalables clefs qu’il faut satisfaire :  Premièrement, la mise en place d’une structure de portage de la SDV pérenne capable de transcender le départ d’un maire ou d’un gouverneur ayant joué le rôle de leader,  Deuxièmement, l’institutionnalisation du processus SDV.

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ANNEXES Annexe I Les instances de pilotage, d’animation et de suivi I - Le comité de pilotage de la SDV Rôle : -

Orientations politiques du processus de la SDV, Lobbying auprès des autorités centrales (gouvernement) et des partenaires de coopération, Constitution du comité de suivi technique et désignation de son coordinateur, Désignation de l’aire géographique de la SDV notamment les communes urbaines et rurales qui la composent, Sélection des thématiques prioritaires à traiter, Validation des programmes de travail pour la réalisation de la SDV, Analyse et validation des rapports sur l’état des lieux concernant la ville et les diagnostics participatifs, Supervision et validation des analyses FFOM (forces, faibles, opportunité et menaces), Validation de la vision et des axes stratégiques, Validation du plan d’action et des résultats de la SDV, Mise en place des conditions de mise en œuvre de la SDV et de son suivi.

Composition (le nombre des membres ne devrait pas excéder une dizaine de personnes) : -

Président du comité : Le maire de la ville ou dans le cas de plusieurs communes urbaines le président de la communauté urbaine, le wali ou le gouverneur, Les maires des communes urbaines et rurales de l’aire de la SDV, Représentants des conseils municipaux (ou les gestionnaires chargés des questions de planification urbaine, finances municipales, ressources humaines, environnement, voiries, etc.), Représentants de la communauté universitaire (faculté d’urbanisme, environnement, sciences sociales, etc.), Représentants du secteur privé (chambre d’industrie, chambre de commerce, chambre de tourisme, etc.), Représentants de la société civile (associations de quartiers, de femmes, de la jeunesse, de la lutte pour la protection de l’environnement, du secteur informel, etc.), Représentants des médias (notamment les médias locaux), Représentant des administrations déconcentrées, Représentants des bailleurs de fonds et / ou des organismes de coopération internationale actifs dans le domaine du développement urbain.

65

II - Le comité de suivi technique Rôle : -

-

Assure la gestion du projet SDV (planification, respect des échéances, contrats d’experts, engagement des dépenses liées à l’organisation des travaux, etc.), Assure le secrétariat du comité de pilotage et prépare les documents de base pour les décisions à soumettre au comité de pilotage, Fournit l’expertise nécessaire pour la conduite du processus de la SDV (formulation des termes de références, définition du cadre général des activités à mener, analyse des travaux et rapports, organisation des consultations et des dialogues et forums, etc.), Maintient le contact avec les différents groupes et acteurs intéressés par la SDV, Prépare les ateliers de travail, conférences, publications, communications, etc.

Composition : -

-

Le coordonateur du comité (secrétaire général de la commune, représentant de l’agence d’exécution bilatérale, un haut responsable technique chargé du développement urbain ou de la gestion urbaine), Les représentants des administrations déconcentrées (urbanisme, environnement, finances, eau, électricité, transports, etc.).

III- Les groupes de travail thématiques Rôle : -

Les groupes de travail thématiques sont un prolongement du comité de suivi technique spécialisé dans un thème précis, Ils approfondissent les thématiques arrêtées par le comité de pilotage ou par la première phase du diagnostic territorial, Ils constituent un lieu de concertation élargie pour soit élaborer des diagnostics thématiques approfondis, soit examiner et valider les diagnostics élaborés par des experts.

Composition : -

-

Chaque groupe de travail est présidé par le gestionnaire d’un département spécialisé de la municipalité (finances, urbanisme, environnement, services publics, administrations, etc.) ou par un élu dans le cas d’une seule commune urbaine ou par des présidents de communes dans le cas où l’aire de la SDV est constituée de plusieurs communes, Les acteurs publics et privés concernés par la thématique du groupe de travail, Le nombre de groupes de travail doit se limiter aux axes thématiques de la SDV.

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IV – le comité de surveillance de la mise en œuvre Rôle : - Le comité de surveillance se substitue et prolonge l’activité du comité de pilotage lors de la phase de mise en œuvre du plan d’action.

- Il continue l’action de lobbying auprès des partenaires nationaux et éventuellement internationaux notamment pour la recherche de fonds complémentaires.

- Il vérifie et veille au bon usage des ressources.

- Il étudie et approuve les propositions de correction des plannings et la mise à jour des programmes que lui propose l’entité chargée de la réalisation du plan d’action.

Composition : - Il est composé des membres du comité de pilotage qui auront fait preuve d’engagement, de compétences et d’assiduité ainsi que ceux dont la fonction exige la participation.

- Les représentants des bénéficiaires des projets inscrits dans le plan d’action (communautés, secteur privé, administration publique).

- Les représentants des bailleurs de fonds publics, privés et internationaux.

Exemple de composition de l’équipe de mise en œuvre à Alep (Syrie) : Comité de pilotage : 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Le Maire d’Alep, président du comité de pilotage ; Le Président de la chambre d’industrie d’Alep ; Le Président de la chambre de commerce d’Alep ; Le Président de la chambre de tourisme d’Alep ; Le Président de l’union des ingénieurs et architectes ; Le directeur du bureau d’urbanisme public ; Le représentant de GIZ, secrétaire du comité de pilotage ; Un professeur à l’institut d’architecture, université d’Alep ; Le président de l’ONG des jeunes entrepreneurs ; Un journaliste.

Comité technique de suivi : 1. Le représentant de GIZ, chef du projet urbain d’Alep ; 2. Consultant local ; 3. Consultant international.

Chefs des groupes de travail thématiques : 1.

2.

3.

4.

5.

Le directeur de l’urbanisme à la municipalité d’Alep : Développement urbain Un ancien conseiller municipal : modernisation de l’administration Un ancien conseiller municipal : fourniture des services urbains Un ancien conseiller municipal : Environnement Un chef d’entreprise : Développement économique local

67

Annexe II Quelques exemples d’axes thématiques considérés dans les SDV de la région Les axes thématiques retenus dans les SDV de la région PSEM peuvent être regroupés en six catégories : 1.

2.

3.

4.

5.

Le développement économique et social ; Le transport et la circulation ; Les infrastructures, équipements et fourniture de services urbains ; La réhabilitation de l’habitat insalubre et la requalification des villes ; La gouvernance en matière de gestion et de modernisation de l’administration et des finances locales ; 6. L’environnement urbain.

Le tableau ci-dessous, extrait du rapport de Barcelone9, donne à titre illustratif, un aperçu des thèmes retenus par certaines villes de la région qui ont déjà engagé une SDV.

SDV

Alep

Alexandrie

El Jadida

SDV

Les axes thématiques 5 axes thématiques initiaux : Le développement économique local La fourniture de services urbains et la gestion des catastrophes L’environnement urbain Le développement spatial La modernisation de l’administration et des finances de la municipalité A ces axes ont été rajoutés ultérieurement : La prise en charge de l’enfance Les quartiers informels et défavorisés Cinq axes identifiés par les parties prenantes : Développement économique local (visant notamment à créer un climat d’affaires au niveau local plus favorable aux investisseurs) Réalisation des infrastructures économiques prioritaires pour soutenir le développement économique local (notamment la réhabilitation environnementale de la zone du lac Maryout et le développement des terrains avoisinants) Réhabilitation participative des quartiers informels Développement humain et planification stratégique participative (santé, éducation, etc.)

Durabilité du processus par la création de l’Agence de développement d’Alexandrie La question de l’habitat insalubre Le transport urbain et les problèmes de circulation intra-urbaine La gestion des équipements publics Le problème de déficit en matière d’infrastructures touristiques La mise à niveau des finances locales La gouvernance locale notamment l’amélioration des performances de l’administration locale dans le sens d’une plus grande efficacité et d’une plus grande transparence

Les axes thématiques

9

Rapport préparatoire à la conférence : Les stratégies de développement urbain en Méditerranée - Contexte, Enjeux et Perspectives, http://www.csp2011bcn.org/uploads/docs/Rapport Conference.pdf

68

Izmir

Sfax phase 1

Sfax phase 2

Administration Gestion environnementale Planification urbaine et esthétique de la ville Infrastructures urbaines, transports, énergie Santé, sport, culture, éducation et services sociaux Tourisme, foires et relations extérieures Gestion des risques et sécurité Information et technologies de la communication  Le développement économique et social  Le développement urbain et la gestion municipale  Le transport et la circulation  L’environnement  La jeunesse  La culture, la communication et les relations avec les médias Pour réussir la mise en œuvre de la vision partagée lors de la première phase, cinq axes ont été définis :  Définir une stratégie de développement économique du Grand Sfax  Définir et engager une stratégie locale d’accès à l’emploi des populations les plus touchées par le chômage  Préparer une stratégie d’intégration urbaine des centres anciens et des zones urbaines populaires les plus en difficulté  Préparer, en liaison étroite avec le Ministère du transport, une étude pour l’amélioration des performances du système de transport en commun dans le Grand Sfax  Renforcer le pilotage institutionnel et la bonne gouvernance locale

69

Annexe III Mode d’emploi de la Préparation d’un profil rapide de ville Lorsque les acteurs et les autorités locales, bien que conscients des difficultés de la ville, n’ont pas une connaissance parfaite des causes des problèmes, des priorités à envisager pour leur prise en charge, ni des moyens dont dispose la ville pour engager une SDV dans des conditions optimum, la réalisation d’un profil rapide de la ville est nécessaire avant d’engager un diagnostic détaillé des thèmes prioritaires.

L’élaboration de ce profil rapide permettra aux acteurs de disposer d’une représentation plus claire des différentes composantes spatiales et quartiers de la ville et de caractériser les problèmes rencontrés par ces différents espaces. Les éléments du profil rapide de la ville sont multiples : ils concernent la rédaction d’un aperçu général (ou profil) de la ville qui contient en plus d’une monographie de l’aire d’investigation, l’analyse des problèmes urbains les plus saillants (activité économique, emploi, habitat et aménagement foncier, pauvreté et exclusion sociale, gestion urbaine et gouvernance etc..) ainsi que leur tendance d’évolution dans les années à venir et les secteurs économiques identitaires qui peuvent constituer les piliers d’un développement ou d’ une appropriation culturelle. Il est important que cette analyse porte sur les problèmes rencontrés mais elle doit également mettre en relief les points forts et les éléments positifs de la ville.

Le profil rapide fournira : - Une représentation cartographiée de la ville dans laquelle seront portés les éléments urbains saillants de la ville (topographie, infrastructures, axes de circulation, dispositions des ensembles résidentiels et leur typologie, des espaces d’activité, etc.). Le rendu de cette activité sera très utile pour les acteurs dans la discussion des choix d’axes prioritaires d’intervention.

- Une analyse des fonctions économiques, administratives et sociales de la ville et la mise en évidence des principales causes de dysfonctionnement ou obstacles (lourdeurs des procédures, insuffisance des ressources humaines ou financières, corruption, incompétences, etc.) ainsi que l’identification des forces susceptibles de jouer un rôle dans le développement de la ville.

La conduite de l’élaboration du profil rapide doit veiller à engager des efforts raisonnables en exploitant le plus possible les documents et données existantes tels que : - La législation gouvernant les questions foncières, la planification urbaine, le travail (formel et informel), la création d’activités, la protection de l’environnement, etc.

- La documentation générale (budget, délibérations du conseil communal, plans et projets précédents de développement communal, rapports des différentes administrations sectorielles locales (travail, urbanisme, transport, éducation, santé, environnement,…) et des organisations professionnelles publiques et privées.

Il est conseillé, pour l’élaboration du profil rapide, de ne pas engager de recherches ou d’enquêtes coûteuses en temps et ressources qui seront plus utilement mises à profit pour les diagnostics détaillés ultérieurs.

Cette phase sera conclue par l’organisation d’un atelier qui a pour objectif, à travers la présentation du profil de la ville, de dégager les axes ou les thématiques qui seront approfondis par la suite dans le cadre du diagnostic détaillé (voir paragraphe 2.2.2. et suivants relatifs à la réalisation d’un diagnostic

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thématique détaillé de la ville). Les parties prenantes à cet atelier sont celles qui ont participé à l’atelier de lancement de la SDV.

La méthode du diagnostic rapide pour l’élaboration du profil de la ville Quels sont les outils méthodologiques les plus appropriés pour mener une analyse dans le cadre de l’élaboration d’une SDV ?

La méthode dont l’expérience a montré l’efficacité dans le contexte de la SDV est celle dite «Diagnostic rapide de situation» ou «Evaluation rapide de situation». Elle se base sur le principe d’une utilisation optimale des moyens et des ressources disponibles pour atteindre des objectifs et des résultats définis rigoureusement au préalable.

L’attention est focalisée sur l’usage des données et des documents existants et sur un recours, en cas de besoin avéré, à l’enquête de terrain. L’expérience a montré que dans le contexte de l’intervention, il n’est nullement besoin de s’engager sur des analyses méthodologiques lourdes et coûteuses en temps et en moyens. En effet, dans le cas de beaucoup de villes, l’essentiel de l’information nécessaire pour faire le diagnostic aussi global que sectoriel, peut être puisé dans les multiples données produites par les différentes administrations et les différents services de l’Etat. Bien sûr, ces données doivent être travaillées de manière à en vérifier la validité et l’actualité, ce qui exige un haut niveau de savoir-faire méthodologique. Mais, souvent, il est inutile que l’équipe SDV aille sur le terrain collecter les données directement. Le diagnostic doit être actualisé régulièrement afin d’intégrer les changements qui interviennent, les opportunités et/ou les obstacles qui apparaissent.

Extrait : «Stratégie de développement des villes - Guide méthodologique», FUM, Janvier 2007

71

Annexe IV Les composantes essentielles d’un diagnostic urbain rapide « D’une façon générale de nombreuses études sectorielles, ainsi que des rapports sur des plans et des politiques déjà menées existent tant au niveau local qu’au niveau national. Ces travaux ont toujours un lien plus ou moins direct avec le processus de stratégie de développement de la ville, qu’il convient d’exploiter et d’analyser afin d’en tirer des conclusions significatives, au lieu de chercher à « réinventer la roue ».

Afin de maintenir l'élan du processus de planification, il sera essentiel de ne pas aller trop profondément dans les détails, mais plutôt d'appliquer l’approche d’« analyse rapide ». Plus tard, lorsque le document aura atteint un certain niveau d’élaboration, il pourra être nécessaire d'élargir la base des informations traitées au niveau de certains secteurs spécifiques.

A un stade précoce du processus, une analyse spatiale, c'est-à-dire une représentation générale de la ville sous la forme de cartes de base ou de plans, doit être faite. L'analyse spatiale permet de mettre en évidence les éléments urbains essentiels de la ville (par exemple ceux liés à la topographie, les routes ou les réseaux de drainage, les sites historiques et les marchés) et de les décrire. La formulation conceptuelle de ces éléments spatiaux rendra les diverses spécificités de la ville plus facile à comprendre pour les professionnels ainsi que pour le personnel municipal et la population. L'analyse spatiale permet ainsi d’expliquer une réalité complexe en quelques lignes. Elle peut également fonctionner très bien comme base pour la prise de décision.

Dans cet esprit les questions suivantes pourraient être considérées en vue d’effectuer un diagnostic rapide : 1- Aspects spatiaux (éléments structurants, utilisation des sols, fourniture des services et des infrastructures techniques, etc.)

2- Aspects économiques et sociaux (secteurs formels et informels, les forces qui tirent l’économie de la ville, etc.)

3- Aspects administratifs (procédures, structures de coordination, ressources humaines, financières et techniques, les besoins en formation ainsi que les questions de bureaucratie, de corruption et d’incompétence).

4- Législation (planification, accès au foncier et les droits s’y rattachant, sécurité, etc) ».

Source: Citywide Strategic Planning: A step by step guide, United Nations Human Settlements Program (UN-HABITAT), 2010, pp 12-13

72

Annexe V Exemples de FFOM Alep (Syrie) Forces -

-

-

Fort esprit d’entreprise Accès au Marché GAFTA (Greater Arab Free Trade Area) Bonne qualité des services et guichet unique pour l’obtention de licences dans la zone industrielle Sheikh Najar Faible endettement de la municipalité Le projet MAM (Modernisation de l’Administration Municipale) a identifié une approche réaliste visant une importante amélioration de la gestion financière qui reste à mettre en œuvre

Faiblesses -

-

-

-

Opportunités -

L’accord de libre échange entre la Turquie et la Syrie Les services financiers et d’assurance possèdent un fort potentiel de développement Proximité des marchés européens Le processus de décentralisation rehaussera la compétitivité d’Alep La création de l’Observatoire Urbain aidera à la prise de décision.

La dynamique d’Alep est sévèrement freinée par la difficulté d’accéder aux décisions du gouvernement central Force de travail faiblement formée Secteur des transports faiblement compétitif (notamment aéroport) Investissements directs étrangers très faibles, Limitations politiques et embargo sur les marchés US et de l’OCDE Faible participation de la main d’œuvre féminine, Système financier trop centralisé limitant le pouvoir de décision de la municipalité sur ses finances Faiblesse de la gestion des ressources humaines de la municipalité Absence d’utilisation des technologies modernes par le personnel municipal

Menaces -

-

-

Le déclin des industries vieillissantes d’Alep semble ne pas devoir s’arrêter La croissance démographique surpasse la croissance économique mondiale Très forte dépendance de l’industrie textile (30% des emplois) La libéralisation du commerce syrien exposera dangereusement le marché local Coût croissant de l’énergie L’incertitude quant à la politique gouvernementale sur les dettes locales risque de créer des problèmes de financement La période de décentralisation pourrait créer des incertitudes et confusions La résistance au changement pourrait freiner les réformes

73

Ramallah (Palestine) Forces

- Existence d’un plan de transports - Opportunités de financements extérieurs - Grande conscience de la part de l’équipe municipale quant à l’importance de la participation communautaire - Participation effective de la femme à la vie active - La situation des trois villes dans la partie centrale de la Cisjordanie leur permettra de jouer un important rôle économique - Proximité de l’université de Bir Zeit - Transferts des émigrés - Certains bailleurs de fonds sont intéressés à financer des projets clés - Adhésion de toutes les parties aux lois et règlement d’urbanisme et à leur mise en œuvre

Faiblesses -

-

-

Peu de possibilités d’extension du réseau routier Manque de personnel qualifié en gestion de la circulation, et pas de structure spécialisée au niveau des municipalités Programmes de maintenance routière limités (voir inexistant) Faiblesse de la prise de conscience du rapport droit/devoirs par les citoyens Coût élevé du foncier pénalise l’extension urbaine Distribution inégale du revenu Fermetures fréquentes de la zone par Israël Zones industrielles insuffisantes Absence de plans stratégiques municipaux définissant des projets de développement à financer Interférences des usages du foncier industriel résidentiel et agricole Absence de foncier public destiné aux services et équipements Faible coordination avec les ministères concernés

Opportunités

Menaces

- Opportunités de financement extérieur existent - Présence de la plupart des bureaux gouvernementaux dans la région - Disponibilité de la communauté internationale pour apporter son soutien dans ce domaine - Un accord de paix qui mettrait fin à l’occupation israélienne et le démantèlement des colonies de peuplement stabiliserait la situation politique, ouvrirait une ère de croissance économique, et permettrait l’expansion des 3 villes - La coordination entre les trois municipalités améliorerait les services offerts et réduirait leur coût - Opportunités de financement de projets de protection de l’environnement - La mise en œuvre du projet d’aménagement de la zone métropolitaine est de nature à favoriser le développement urbain des trois villes

- Restrictions imposées par Israël et fermeture de route.

- Faiblesse des autorités chargées du respect de la règlementation - Instabilité politique et menaces de limitation de l’aide internationale - Incompréhension du rôle des conseils municipaux et confusion avec celui du gouvernement ce qui a eu un impact négatif ces dernières années - Les colonies de peuplement et les routes de contournement entourant les trois villes qui bloquent le développent urbain - Les barrages israéliens, et les fréquentes incursions militaires israéliennes - Les fermetures fréquentes de la zone par Israël - Le contrôle en Israël des sources d’énergie et de l’approvisionnement en eau - L’Impact du mur de séparation sur le développement des villes et de l’agriculture

74

Grand Sfax (Tunisie) Forces -

-

Site géographique privilégié : économie ouverte (port, aéroport, autoroute) Présence d’infrastructures et équipements structurants (zones industrielles, technopole, pépinières) Une économie diversifiée Un grand bassin d’emploi Une offre immobilière et foncière satisfaisante Un pôle universitaire et de recherche d’envergure Un esprit entrepreneurial et un culte du travail Un savoir faire local en métiers et artisanat utilitaire Un réseau complet d’institutions d’appui à l’entreprise efficaces et dynamiques

Faiblesses -

-

Opportunités -

-

-

Le projet Taparura La fermeture de la SIAPE Des investissements importants prévus dans le cadre du XIème plan (plateforme logistique, le complexe sportif, CHU, autoroute Sud, TSP) Des projets nationaux structurants avec un impact pour la région de Sfax (aéroport international et port commercial à Enfidha).

Une bonne situation de la Tunisie en matière d’IDE Un développement rapide du marché mondial des services Tendance croissante à l’Off-shoring des services par les multinationales Intégration croissante de l’espace euro méditerranéen

Infrastructures collectives sous dimensionnées Pollution et cadre de vie peu attractif Coordination insuffisante entre structures d’appui Absence d’études sectorielles régionales Absence de sociétés de développement de la région et de sociétés de capital risque dédiées à la région Absence d’autonomie et déconcentration insuffisante pour les structures régionales y compris privées (les banques) Des créations d’entreprises industrielles équivalentes aux liquidations Prédominance des entreprises familiales (pas d’entreprises cotées en bourse) Un faible taux d’entreprises totalement exportatrices Très peu de projets d’IDE sont dirigés vers Sfax Absence d’un marketing pour la région Une technopole qui a du mal à décoller

Menaces -

-

-

Le développement du secteur informel (évasion fiscale, non paiement des contributions à la sécurité sociale, réseaux de distribution anarchiques et non sanitaires) La rigidité de la législation du travail en termes de protection sociale engendre un déficit d’internalisation des RH dans les entreprises Montée fulgurante du Maroc et de l’Egypte comme sites attractifs pour les IDE La récession de l’économie mondiale

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Annexe VI Exemples de visions

Vision zone lac Mariout Alexandrie, Egypte : « Le plan de développement global de la ville d’Alexandrie concernant la zone du lac Maryut vise à optimiser l’utilisation des ressources naturelles en évitant de causer des déséquilibres écologiques dans la zone vitale. L'utilisation raisonnable de cette zone apporte un développement durable sur les plans économique, social et environnemental qui assure l'égalité des chances pour les générations futures. »

Vision Ramallah, Palestine : « Ensemble, nous cherchons à réaliser une zone prospère bâtie sur une économie basée sur les services et des infrastructures fiables, qui adopte une bonne gouvernance lui assurant la participation publique, le respect des diversités, le droit des citoyens et préserve son environnement ainsi que son héritage. »

Vision pour la ville d’Izmir, Turquie : « Devenir une des villes qui transmet l’héritage de la civilisation aux générations à venir, qui met les richesses de la Méditerranée à la disposition de ses citoyens et également partout dans le monde et dont la philosophie de servir restera dans les esprits. » « Devenir un symbole de démocratie où chacun peut vivre libre et en paix. »

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Annexe VII Exemples d’axes stratégiques __________________________________________________________________ Alep (Syrie) : Les cinq thèmes autour desquels la SDV d’Alep a été initialement engagée sont : 1. Le développement économique local.

2. La fourniture de services urbains (améliorer les infrastructures, répondre aux besoins en matière de transport, d’habitat et d’activité).

3. L’environnement urbain (pollution de l’air, du sol et de l’eau, qualité de l’environnement bâti ainsi que les espaces verts et de loisirs).

4. Le développement spatial urbain et la discussion du schéma directeur et sa conformité avec les objectifs de développement durable de la ville.

5. La modernisation de l’administration et des finances de la ville.

A ces cinq thèmes, deux autres ont été rajoutés par les acteurs pendant le processus de la SDV, à savoir : 6. La question de la jeunesse (prise en charge et soutien des jeunes et de l’enfance).

7. Les quartiers informels.

Al Fayhaa (Liban) : 1. Promouvoir la croissance économique des municipalités d’Al Fayhaa et encourager l’investissement.

2. Contribuer à la réduction de la pauvreté et à la création d’emploi.

3. Améliorer la gouvernance urbaine et la gestion.

__________________________________________________________________ Alexandrie (Egypte) : 1. Développement économique local (visant notamment à créer un climat d’affaires au niveau local plus favorable aux investisseurs).

2. Réaliser des infrastructures économiques prioritaires pour soutenir le développement économique local (notamment la réhabilitation environnementale de la zone du lac Marriott et le développement des terrains avoisinants).

3. Réhabilitation participative des quartiers informels.

4. Développement humain et planification stratégique participative (santé, éducation, etc.).

5. Durabilité du processus par la création de l’Agence de développement d’Alexandrie.

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Al Jadida (Maroc) : 1.

2.

3.

4.

5.

6.

La question de l’habitat insalubre.

Le transport urbain et les problèmes de circulation intra-urbaine.

La gestion des équipements publics.

Le problème de déficit en matière d’infrastructures touristiques.

La mise à niveau des finances locales.

La gouvernance locale notamment l’amélioration des performances de l’administration locale dans le sens d’une plus grande efficacité et d’une plus grande transparence.

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Annexe VIII Exemples de plans d’action __________________________________________________________________ Al Fayhaa (Liban) : 1. Les infrastructures économiques, les équipements et instruments de développement : o zones économiques spéciales, o réactivation de la zone industrielle, o réhabilitation de la voie ferrée et de la station maritime, o foire internationale Rachid Karame, o itinéraire touristique, o techniques de l’information et de la communication, etc.

2. La gestion de l’agglomération, les aménagements et le développement foncier : o procédure juridique permettant la réhabilitation des quartiers historiques, o création de 3 parcs urbains, o aménagement de la côte d’Al- Fayhaa, o réorganisation du système de transport urbain, o unification des 3 schémas directeurs, o aménagements routiers et autoroutiers.

3. Amélioration de l’image de la ville et de la qualité de vie : o logements sociaux, o organisation du secteur de l’artisanat, o centres socioculturels, o création d’un Bureau de Développement Local, o création d'événements urbains (agenda de festivités), o étude de la faisabilité de la création de musées.

__________________________________________________________________ Sfax (Tunisie) : 1. Création d'une Agence Urbaine du Grand Sfax (en cours d'études) 2. Constitution d’une banque de projets qui a alimenté les objectifs du 11éme plan de développement économique et social : o mise à niveau de l'aéroport, o dépollution du littoral, o prolongement de l'autoroute.

3. Elaboration d’un plan d’action pour la gestion intégrée de la zone côtière des municipalités du Grand Sfax avec l’appui de la Commission Européenne (WWF Project) APAL, PNUD, Medcités, SEACNVS « Projet Taparura » et l’Université de Sfax.

4. Elaboration, avec l’appui de l’Alliance des Villes et la Banque mondiale d’une stratégie locale : o pour l’accès à l’emploi, o pour l´intégration urbaine des quartiers anciens et populaires, o pour la mise en place d´un système de transport en commun performant et, o pour la réalisation d’un observatoire sur le développement durable dans le Grand Sfax.

5. Constitution d’une banque de projets comme catalyseur pour des projets de la coopération décentralisée (elle a incité plusieurs bailleurs de fond à participer au financement de projets) tels : o la BEI (le métro léger, Taparura, et Médina), o l’AFD (Quartiers populaires, centres anciens, Abattoirs), o la Banque Mondiale (développement local intégré).

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Annexe IX Exemples de fiches projet IV.1 Exemple fiche projet d’un pôle de formation universitaire (extrait de la SDV de la ville de Settat, Maroc) Fiche n°

Axe stratégique B : Renforcement du pôle de compétence.

Nom du Projet

Projet de création d’un centre de valorisation d’innovation et de transfert de technologies action B 21

Description

Le projet prévoit la mise en place de : - Structure commune de formation continue - Structure multidisciplinaire pour l’incubation et la promotion de l’emploi - Pépinières d’entreprises innovantes

Objectifs et résultats attendus

L’objectif du projet est de structurer et de développer les activités économiques à forte valeur ajoutée, d’accueillir des activités technologiques et innovantes, de développer la formation continue et la recherche et surtout d’encourager la créativité au sein de la ville.

Pilote

Université Hassan 1er de Settat

Partenaires

Bénéficiaires

Coût estimatif

Programmation des investissements

Indicateurs de suivi du projet Observations

Wilaya de la région Chaouia Ouardigha Conseil régional Conseil provincial Conseil municipal de la ville CRI ANAPEC OFPPT Chambre de Commerce et d’Industrie de Settat Association des industriels de Settat Administrations publiques de la région Entreprises de la région Porteurs de projets Diplômés universitaires Diplômés des centres de formation professionnelle Etudiants 30 000 000 DH Composantes du projet Etudes techniques Constructions Equipements Recrutements

2009

2010

2011

2000

2012

Imputations des coûts en MDH Uh1

20000 8000

Uh1 Uh1

Création d’un comité de pilotage et de suivi

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IV.2 Exemple de fiche projet : la réalisation d’un Parc d’Activités Economiques Commerciales (PAEC) (Tiré de la SDV de la ville de Sfax, Tunisie) • Plan Directeur des Zones Franches (1992), Références

• Schéma Directeur d’Aménagement du Territoire National (1998), • SDA du Grand Sfax (1998), • PAU de Sfax, • PAC de la zone de Sfax (1998), • Projet de création d’un PAC : la Zone Franche Commerciale de Sfax.

Opportunités et faisabilité (UTICA 2001).

Site proposé

A proximité du Port et de la plateforme logistique au niveau de l’extension initialement prévue pour le port de pêche, option écartée depuis 1977.

Nature et description du projet

• Le PAEC infrastructure d’appui au développement économique contribuant à affirmer la volonté de la Tunisie de renforcer son ouverture, tout en basant son développement sur une meilleure promotion des exportations par valorisation, pour le cas du Grand Sfax, d’une tradition fort ancienne en matière de négoce à mettre au service de l’essor des opérations de l’échange international.

• Le PAEC : espace explicitement délimité géographiquement à localiser à l’intérieur ou à proximité de l’enceinte portuaire (ou aéroportuaire) doté de grandes capacités d’accueil et d’infrastructures de bonne qualité.

• Le PAEC bénéficie, outre l’accessibilité, de l’extra - territorialité douanière, ainsi que d’autres avantages fiscaux et d’un assouplissement législatif assez conséquents.

• Le PAEC : un espace d’importation, de stockage, de désemballage, de réemballage et de réexportation de marchandises.

• Le PAEC : une infrastructure comportant un centre commercial off-shore pour non résidents et résidents soumis à la réglementation en vigueur.

Objectifs spécifiques

• Contribution à l’ancrage de la Tunisie à l’économie mondiale et à la relance de la croissance économique, • Promotion des exportations, • Attraction des IDE, • Apparition de synergies stimulant le tissu industriel local et national ainsi que le secteur des services, • Contribution à la formation d’une main-d’œuvre qualifiée et à la création d’emplois.

81

Exemple de fiche projet : la réalisation d’un Parc d’Activités Economiques Commerciales (PAEC) (Tiré de la SDV de la ville de Sfax, Tunisie)- suite

Etat du projet

A programmer

Phases

Durée

Contenu

2005-2006

• Etudes préliminaires • Choix du site assurant des possibilités d’extension au PAEC • Montage financier du projet

2007-2008

• Détermination de l’échéancier d’exécution • Spécification de la nature de l’organe de Gestion du PAEC (exploitant)

2009-2011

Phase de mise en œuvre du PAEC avec : • Adoption du projet par les autorités nationales et promulgation des décrets y afférents, • Désignation de l’exploitant et fixation de ses prérogatives (convention avec le Ministère de l’Economie Nationale approuvée par décret, élaboration du cahier des charges, fixation du règlement intérieur, inventaire des composantes et liste des activités à prohiber), • Aménagement du site avec équipements en infrastructures et superstructures de qualité, • Affinement du planning d’exécution pré-établi, • Construction de l’image emblématique de la zone et sa diffusion à l’échelle internationale par divers canaux et moyens techniques de communication et de promotion commerciale, • Ouverture de la zone aux investisseurs.

Phase préparatoire

Période et étapes du projet

Phase lancement

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Annexe X Exemples de table de matière du rapport final d’une stratégie de développement de ville

Settat (Maroc)  

Préambule Partie I : Diagnostic territorial 1.1 Aperçu historique 1.2 Etat des lieux 1.3 Contraintes majeures du développement 1.4 Récapitulatif des forces et faiblesses de Settat 1.5 Perspectives de développement  Partie II : Stratégie de Développement de la Ville 2.1 Vision de développement de Settat 2030 2.2 Identification des axes stratégiques 2.3 Plan d’actions prioritaires 2.4 Mécanismes de suivi et d’évaluation Tableaux et cartes Liste des abréviations

Ramallah, Beitouna, Al Bireh (Palestine)  



    

Préface par les maires de Ramallah, Beitouna, Al Bireh Contexte général de l’agglomération : o Physique, o Administratif, o Economique et o Politique.

Approche en matière de planification : o Structures de pilotage, o Consultation des parties prenantes o Collecte des données, recherche et analyse.

Priorités de développement Vision Stratégies Plan d’investissement Profils des projets de première priorité

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Agra (Inde) Résumé exécutif 1. Contexte du projet 2. Objectifs 3. Approche et stratégie 3.1 Formation de partenariats et de réseaux 3.2 Mobilisation communautaire et organisation 3.3 Développement des capacités 3.5 Dissémination et durabilité 4 Formation de réseaux et alliance avec le secteur privé 4.1 Organisation communautaire et populations pauvres 4.2 Administration locale 4.3 Secteur privé 4.4 Organisations de la société civile 4.5 Soutien des médias 5. Mobilisation communautaire 6. Axes d’intervention 6.1 Activités et résultats atteints en matière de déchets solides et d’assainissement 6.2 Activités et résultats atteints en matière de durabilité des revenus 6.3 Système d’information communautaire 7. Les défis et les leçons apprises 8. La durabilité 9. Les prochaines étapes

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Annexe XI Ce qu’il faut faire et ce qu’il faut éviter de faire pour la bonne réalisation d’une SDV Etapes

Ce qu’il faut faire

Ce qu’il faut éviter

1) Préparation du lancement de la SDV

- Le conseil municipal, les autorités locales et les services déconcentrés apportent leur soutien explicite au processus.

- Le chef de file (maire, gouverneur, wali) marque de façon explicite son rôle et son intérêt fort pour la SDV. - Le chef de file confirme son engagement politique afin de susciter l’adhésion des autres acteurs et d’élargir la base du leadership.

- Garantir une communication transparente et continue aux médias.

- En plus des moyens modernes de communication, faire appel aux supports locaux traditionnels (les hommes de religion, les enfants, les crieurs publics, etc...)

- Pressentir dès cette étape la structure de mise en œuvre (ou tout au moins son responsable) et l’associer à toutes les phases du processus.

- penser, dès cette phase, à l’ancrage du processus au niveau local à travers des personnes et des structures acquises au projet.

2) Elaboration du diagnostic général

- Elaborer des termes de références rigoureux pour les études sectorielles.

- Veiller au respect des termes des références et des délais de la part de l’équipe des consultants.

- Dans les situations où un recours à un ou des experts internationaux est nécessaire, former des binômes en associant à chaque expert international un expert local afin d’assurer la continuité du processus, de garantir que des aspects locaux importants ne sont pas ignorés et de permettre le transfert de savoir faire.

- Utiliser au maximum la documentation disponible et les enquêtes qualitatives auprès des personnes ressources.

- Recourir à des enquêtes lourdes pour l’élaboration du diagnostic.

- L’absence de vis-à-vis qualifié des consultants.

- Un suivi par « à coups » des travaux des équipes de consultants et des groupes de travail.

3) Mise au point d’une vision stratégique

- Associer des experts qualifiés à l’animation des ateliers de formulation de la vision.

- Faire de la formulation de la vision un moment intense de communication autour de la SDV. - Faire de la vision un référent (référentiel ?) pour l'identité de la ville et pour les actions de tous les acteurs publics et privés.

- Faire l’impasse sur cette étape en se focalisant directement sur le plan d’action.

- La non appropriation de la vision dans l’action des acteurs publics et privés.

- Que la SDV soit perçue comme étant uniquement l’affaire des élus ou des autorités locales.

- La dilution des responsabilités entre une multitude d’acteurs (élus, autorités locales) sans émergence d’un chef de file crédible.

- La non adhésion des différentes administrations publiques au processus.

- Considérer le forum de lancement de la SDV comme une simple formalité technique au risque de réduire l’audience et l’adhésion des acteurs publics et privés au processus.

- Faire de la rétention de l’information ou très peu communiquer sur la SDV.

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4) Formulation des axes stratégiques

- Formuler un nombre restreint d’axes stratégiques en fonction d’objectifs à atteindre à moyen et long terme.

- Formuler des axes stratégiques qui agissent sur les causes et non sur les symptômes ou sur les manifestations des problèmes.

- Se contenter d’axes stratégiques ayant un caractère général par exemple : « développement de l’économie locale », « mise à niveau urbaine », « réduction des inégalités sociales ».

- Elaborer des axes stratégiques qui s’apparentent plus à des souhaits sur le devenir de la ville qu’à des objectifs à atteindre à moyen et long terme.

- Décliner des axes stratégiques qui embrassent toutes les composantes sectorielles de la ville (santé, éducation, culture, sport, formation professionnelle, etc.)

5) Définition du plan d’action et phasage

- Vérifier et évaluer la faisabilité du plan d'action en fonction de la capacité financière de la ville et de sa capacité à mobiliser des fonds locaux, nationaux et internationaux et les ressources humaines nécessaires.

-Inclure dans le plan d’action les modalités concrètes de mobilisation des fonds nécessaires à la réalisation des projets programmés.

- Procéder à l’élaboration du plan d’action sans tenir compte du potentiel financier de la ville à moyen et long terme.

- Elaborer un plan d’action timoré en ne tenant compte que des activités dont le financement est déjà assuré.

6) Mise en œuvre, suivi et évaluation

- Mettre en place l’entité de mise en œuvre et de suivi de la réalisation dès l’approbation de la phase analytique de la SDV. Cette instance peut émaner de celles qui ont préparé la SDV ou être indépendante de l’équipe initiale.

- Engager la réalisation des actions et projets susceptibles d’avoir un effet de démonstration du caractère opérationnel de la SDV et ce afin de garantir la crédibilité de la SDV auprès des parties prenantes.

- Intensifier les actions de concertation et de lobbying auprès du secteur public et privé pour mobiliser les fonds afin de concrétiser les prévisions financières de la SDV. - mettre en place des structures pérennes de suivi de la SDV, de son actualisation et de son évaluation.

- Ne créer l’entité chargée de la mise en œuvre des plans d’actions qu’à la fin de la phase analytique, (en privant ainsi la SDV de l’opportunité d’ancrage dans le processus).

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Annexe XII Questions fréquemment posées Sans être exhaustive, la série de questions-réponses ci-dessous donne un aperçu des questions fréquemment posées et propose des réponses qui peuvent aider à la compréhension et la résolution de problèmes qui se présentent aux acteurs et animateurs de la SDV. Il demeure évident que la particularité de chaque SDV suppose une adaptation de la réponse à chaque situation afin de mieux se conformer au contexte local et d’apporter la réponse la plus pertinente.

Q : Comment peut germer l’idée de lancer un processus de SDV ?

R : D’une façon générale, les stratégies de développement des villes ont été ressenties par les autorités locales comme une étape nouvelle qui vient compléter et enrichir les instruments de planification urbaine classiques, notamment en prenant en charge les domaines absents dans les instruments classiques (économie locale, finances locales, administration et gouvernance, environnement, changement climatique, etc.). Résultat des délibérations au sein des conseils municipaux et des forums publics, l’idée, une fois mature, est prise en charge par le maire et/ou le conseil municipal et le processus est engagé.

Dans les pays du sud, les partenaires du développement et les agences de coopération (Banque Mondiale, ONU-Habitat, Alliance des villes, Medcités, etc.) ont souvent suscité l’idée en sensibilisant les responsables locaux et nationaux au travers de forum et conférences spécialisées (Forum urbain Mondial, Africités, Objectifs du Millénaire pour le développement, etc.), qui, à leur tour motivent les responsables locaux et engagent le processus.

Q : Faut-il que tous les acteurs soient motivés et mobilisés avant d’engager le processus ?

R : Cette situation (où tous les acteurs sont rapidement motivés par le projet) se présente rarement. Le processus peut-être engagé dès que les principaux acteurs (représentants de l’administration locale, du secteur privé et des principales ONG ou représentants de la société civile) ont marqué leur intérêt. En fait, le démarrage du processus devrait agir comme catalyseur et attirer les acteurs initialement indifférents (voire réticents) dans le processus, indiquant, le cas échéant, un début du succès de la SDV. Q : Peut-on engager la SDV en deux étapes distinctes (une étape préparatoire et une étape d’engagement effectif du processus) ?

R : Sans être obligatoire, cette approche pourrait effectivement être la plus efficace dans la mesure où elle permettra de prendre le temps non seulement de laisser mûrir les objectifs de la SDV en les discutant avec toutes les parties prenantes potentielles, mais aussi, et précisément grâce à cette concertation, de démocratiser l’approche et de garantir une participation large et effective.

Q : Comment s’assurer du soutien des autorités centrales et est-il nécessaire d’avoir leur aval ?

R : Il est souhaitable que les services déconcentrés de l’Etat au niveau local soient impliqués dès le démarrage du processus SDV, car une grande partie des investissements en matière d’équipements collectifs et d’infrastructures au niveau local sont le fait de ministères sectoriels (équipements, éducation, santé, culture, etc..).Cette implication doit être « institutionnalisée » par la participation des services déconcentrés ou agences de l’Etat dans le comité technique, dans les groupes de travail et naturellement dans les différents ateliers et manifestations qui jalonnent l’ensemble du processus SDV.

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Q : Comment se fait la participation des bailleurs de fonds au processus, notamment pour son financement ?

R : La participation des bailleurs de fonds et de la coopération internationale peut être envisagée à deux niveaux : -

-

Pendant la phase analytique sous forme de financement des travaux de cette phase et/ou de soutien technique. A titre d’exemple de participation il est utile de se référer à la procédure de l’Alliance des Villes (http://www.citiesalliance.org/ca/how) dont le Fonds Catalytique propose des financements de développement de la phase analytique de la SDV à travers un processus compétitif de sélection (http://www.citiesalliance.org/ca/CATF_FAQ). D’autres institutions (Banque mondiale, Medcitiés, les agences de coopération bilatérales et bailleurs de fonds) peuvent apporter également un concours à cette phase.

Pour la réalisation du plan d’action, les bailleurs de fonds internationaux peuvent accorder des financements selon les accords avec le pays concerné.

La participation (au moins à titre d’information) des bailleurs de fonds potentiels pendant la phase analytique est, d’une façon générale, recommandée si leur financement est recherché.

Q : Faut-il ne lancer une SDV qu’après la formation d’une nouvelle équipe dirigeante locale (donc après les élections municipales) pour éviter le ralentissement ou l’arrêt du processus en cas de changement de l’équipe dirigeante ?

R : Il est souhaitable que l’initiative soit lancée en début du mandat de l’équipe municipale. Toutefois si l’équipe dispose encore d’une période confortable pour le développement du processus (au moins deux ans) l’exercice est possible. Dans le cas où l’initiative provient des autorités locales (gouverneur, wali) l’équipe municipale gagnerait à s’impliquer quelle que soit la durée restante de son mandat.

Q : Quelle est la durée moyenne des différentes phases nécessaires à l’élaboration d’une SDV ?

R : A titre indicatif et sur la base de l’observation des SDV réalisées dans la région PSEM, les délais suivants peuvent être retenus pour une estimation approximative de la durée du processus : - La préparation du lancement de la SDV : 2 à 3 mois - L’élaboration de l’état des lieux et le diagnostic participatif : 6 à 8 mois - La mise au point de la vision stratégique : 2 à 3 mois - La définition des axes stratégiques : 2 à 3 mois - La définition du plan d’action de la SDV : 2 à 3 mois - La préparation de la mise en œuvre, du suivi et de l’évaluation de la SDV : 4 mois La durée moyenne totale pour élaborer une SDV serait donc voisine de 18 à 24 mois.

Q : Quelle est la durée sur laquelle on doit projeter la vision ?

R : 15 à 20 ans, toutefois il est important que les stratégies qui seront produites soient articulées sur le court, moyen et long termes selon la nature des actions et activités à mener. De même il sera nécessaire de procéder à des mises à jour périodiques afin de préciser et ajuster les activités, notamment celles portant sur le long terme.

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Q : Comment la ville peut-elle mieux réussir à mettre en œuvre le plan d’action de la SDV ?

R : Etant donné que les moyens financiers des collectivités locales dans les PSEM sont faibles, une SDV réussie est celle qui depuis son lancement jusqu'à la réalisation de son plan d’action est à l’écoute du secteur privé, des administrations centrales et des organismes financiers internationaux car ce sont ces acteurs qui permettent de réaliser le maximum des investissements prévus par le plan d’action. D’où la nécessité de prendre en considération, tout au long du processus, des actions de ces différents acteurs afin de les intégrer dans le cadre de cohérence des actions de développement qu’est la SDV.

Q : Comment impliquer les groupes sociaux peu ou faiblement motivés ?

R : Il s’agit là d’une des principales difficultés du processus participatif. La réussite de la SDV dépendant du niveau de participation de tous les acteurs, les initiateurs et les champions du processus doivent rechercher les voies et moyens pour mobiliser ces acteurs en faisant appel à des rencontres directes avec les groupes en question (femmes, habitants des quartiers défavorisés, emploi informel, chômeurs, jeunes, etc.) et dans certains cas l’intermédiation de personnalités connues et écoutées (artistes, religieux, bienfaiteurs, etc.). L’appui des médias peut enfin, être, très utile.

Q : Comment peut-on faire une bonne validation du travail des experts ?

R : Les rapports des experts doivent être considérés comme des études et des propositions faites par des hommes de métier mais qui n’ont pas nécessairement les mêmes préoccupations ni les mêmes attentes que les autorités locales. Les comptes rendus des experts doivent donc faire l’objet d’une appropriation par ces autorités et par les membres du comité de pilotage qui doivent analyser, commenter et réviser les rapports afin que le produit final ainsi obtenu traduise les objectifs et attentes de la ville. Le comité de suivi technique veillera à résumer, synthétiser et souligner les éléments les plus importants des rapports afin de faciliter la tâche des membres du comité de pilotage.

Q : Que peut-on mettre sur la page web de la SDV ?

R : La page web fournira à ceux qui la consultent les éléments d’information nécessaires pour la compréhension de la SDV (son objectif, son processus, les différentes parties prenantes et leur rôle respectif). Pour cela il est important que les évènements et étapes importantes de la SDV soient rapportés dans un format facile à comprendre par tous. Il peut être très intéressant de personnaliser la page web en y postant les photos des événements, des personnes actives dans le processus, ainsi que celle des projets et parties de la ville qui sont appelées à bénéficier de la SDV. Cela permettra aux citoyens de se reconnaître dans la SDV et, partant, de s’y associer.

Q : Que sont les projets à « gain rapide » et comment les choisir ?

R : Un projet à gain rapide est un projet qui est en cours de préparation ou déjà avancé, dont la mise en œuvre peut être rapidement engagée et qui correspond aux objectifs de la SDV. Il est fortement recommandé d’identifier de tels projets qui, en général, disposent déjà de leur financement, et dont la réalisation donnera un contenu concret de la SDV et visible pour les citoyens. Cette solution a l’avantage de démontrer que la SDV n’est pas un processus exclusivement analytique ou un simple

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exercice de réflexion et d’études (réflexions et études à l’égard desquelles les responsables et les acteurs ont souvent développé une certaine réserve voire répulsion) mais qu’il s’agit bien, in fine, de la concrétisation, aussi rapidement que possible, de ces réflexions en actions et en réalisations. La gamme de projets à gain rapide est très large et va de la mise en place de moyens de collecte de déchets solides dans les quartiers défavorisés, de l’éclairage public pour améliorer la sécurité dans certains voisinages, le reboisement, le curage d’égouts, de programmes collectifs d’amélioration de l’environnement urbain, etc. Les autorités veilleront à placer, de façon bien visible, ces programmes dans le cadre de la SDV, en procédant, par exemple, au lancement officiel du projet dans le cadre d’un évènement de la SDV (forum, ateliers, etc.).

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Annexe XIII Glossaire 

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Approche FDP : L’approche « Faits, Défis et Projets » est une démarche proche de celle du FFOM mais avec un gain de temps important. Adoptée dans le cadre de Tétouan 2 sur suggestion des consultants de MedCités, elle consiste en l’identification dans des ateliers thématiques des faits saillants et ensuite pour chacun des faits, les défis auxquels est confrontée la ville au niveau économique, territorial et social. Enfin pour chacun des défis, des projets sont identifiés.

L’originalité de l’approche FDP est qu’elle oblige les participants aux ateliers à sortir des « sentiers battus », à s’intéresser aux aspects critiques de la ville qu’ils soient positifs ou négatifs et à en sélectionner un nombre limité en tant qu’objectifs stratégiques dans un délai très court.

Approche FFOM : L'acronyme F.F.O.M. qui résume les quatre mots, Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces (en anglais, S.W.O.T : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est une méthode d’analyse du contexte stratégique. Elle permet d’identifier les forces et les faiblesses internes d’une entité (ville, entreprise, institution publique ou privée, etc.) ses opportunités d’évolution ainsi que les menaces susceptibles d’affecter sa raison d’être ou de compromettre l’atteinte des objectifs escomptés.

Approche participative : L'approche participative réhabilite le bénéficiaire-citoyen sur la base du postulat que sa contribution aussi bien à la conception qu'à la mise en œuvre des projets qui le concernent est aussi importante pour leur réussite que les contributions des experts et des agents d'autorité. Cette approche prend le contre-pied des approches classiques du développement dites top down qui fait prévaloir le point de vue de l'expert et de l'agent d'autorité au détriment du point de vue du bénéficiaire.

Autorité locale : L’autorité locale désigne le ou les représentants de l’État central au niveau local.

En règle générale, cette autorité (qu’elle soit élue ou non) exerce sa tutelle sur les communes.

Cette situation est la plus fréquente dans les pays du sud et de l’est de la méditerranée.

Budget : État prévisionnel et limitatif, sanctionné par une décision le rendant exécutoire et l’assortissant de force contraignante, des dépenses et des recettes à réaliser au cours d’une période donnée par un individu ou par une collectivité. Instrument essentiel d’organisation et d’encadrement de l’avenir, le budget est le résultat d’une décision librement prise consistant pour la collectivité à : o S’obliger par avance à faire des choix ; o S’astreindre, une fois ces choix faits, à les respecter.

Chef de file : Personne qui possède l’autorité politique l’habilitant à engager le processus et l’autorité morale nécessaire pour la mobilisation de tous les acteurs autour du projet. Selon le mode et le niveau d’organisation du pays, ce pourrait être le maire (recommandé) ou le gouverneur.

Collectivités Locales : Les collectivités locales sont des organisations institutionnelles et administratives d'une zone géographique (une région, un département, une agglomération, une ville etc..). En général, les villes sont gérées par une collectivité locale (la commune ou la municipalité) qui est une personne morale de droit public dotée d’une autonomie financière variable suivant les pays. Ces institutions sont soit élues (cas du Maroc, Jordanie, Liban) soit désignées par les autorités centrales (cas de la Tunisie et de la Syrie).

Concertation : C’est l’action de consulter les différents groupes de la collectivité territoriale (élus, acteurs économiques, populations, société civile, services déconcentrés de l’État, ONG etc..) au sujet des stratégies et des actions à mettre en œuvre au niveau local.

Décentralisation : c’est un mode d’organisation et de gestion territoriales où l’État omnipotent et omniprésent est désormais appelé à partager ses compétences et ses ressources avec d’autres acteurs émergents que sont les collectivités territoriales, la société civile, les populations, les partenaires au développement etc. L’objectif premier de la décentralisation est de rapprocher le pouvoir du citoyen, de responsabiliser ce dernier vis-à-vis de son environnement, ainsi que dans les politiques de développement et d’administration publique. Il s’agit d’une dévolution du pouvoir de

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décision au citoyen, qui l’exercera à travers ses représentants élus. Cette notion ne doit pas être confondue avec celle de la déconcentration qui lui est souvent jointe.

Déconcentration : Il s’agit de confier certains pouvoirs de décision à des autorités non centrales reliées au centre par le principe de subordination hiérarchique. La déconcentration peut être définie comme un transfert à un agent local de l’État, d’une compétence jusque là exercée par le sommet de la hiérarchie. C’est donc un correctif de l’excès du centralisme, dans la mesure où elle permet à l’État de rapprocher l’administration des administrés, par la création de services déconcentrés dans les circonscriptions administratives.

Développement durable : Ce sont des actions mises en œuvre afin de favoriser un développement économique et social, respectueux de l’environnement, par tous et pour tous, dès à présent et tout en prenant en considération les évolutions futures des territoires et de leurs populations.

Développement local : C’est un processus qui vise à construire un mieux être des populations à l’intérieur d’un espace donné (une commune par exemple), avec une approche où les différents acteurs se rencontrent, échangent et édifient ensemble un projet de société. De ce fait, il donne l’occasion d’un réveil des consciences, des intelligences, des sensibilités et du savoir faire local.

Faiblesses : Insuffisances. Il s’agit des principaux freins au développement de la commune (faiblesse des finances municipales, absence d’infrastructures, éloignement de centres de production et de consommation, etc.).

Forces : C’est un facteur qui offre des avantages comparatifs à la commune au plan économique et social, avantages qui peuvent servir de levier/moteur de développement (capacité de production agricole et d’élevage, attractivité marchande, accessibilité aux zones de production, intérêt touristique, etc…).

Gouvernance locale : C’est la capacité des autorités locales et élus locaux à gérer efficacement les ressources du territoire dont ils ont la charge, à mettre en œuvre des stratégies et des actions intégrées répondant aux besoins de la population, qu’ils intègrent au processus de décision.

Opportunités : Occasion, possibilités, avantages qui peuvent se présenter et que l’on peut saisir en faveur du développement de la commune.

Partenariat public-privé (PPP) : Le partenariat est dit public‐privé (PPP) quant il s’agit d’un accord formel (généralement, un contrat ou convention) par lequel un organisme public (administration centrale, collectivité locale,…) et une ou plusieurs entité(s) privée(s) décident de coopérer pour, par exemple, construire des équipements collectifs ou assurer des services urbains.

Plan : C’est un cadre général dans lequel sont fixés de manière prévisionnelle, les éléments nécessaires à la réalisation d’une situation future réalisable et désirable. Un plan ne doit pas être érigé en dogme, mais peut être modifié à chaque fois que des éléments nouveaux l’exigent. Il n’y a pas de plan parfait, c’est pourquoi toute planification devrait se réduire à ce qui est nécessaire et possible de réaliser dans une situation donnée.

Planification : Processus dynamique et proactif permettant de transformer une Vision en Résultats au moyen d’Activités définies, priorisées, structurées, organisées et opérationnalisées. Ce processus se déroule à la fois dans un environnement interne avec ses forces, ses faiblesses ses acteurs et dans un environnement externe avec ses opportunités, ses contraintes et ses acteurs.

Potentialités : Ce sont des éléments du paysage naturel et humain non encore exploités ou insuffisamment exploités, pouvant être mis en valeur de façon rationnelle et judicieuse en vue d’un développement.

Programme : Un programme est un ensemble de projets dont les objectifs convergent vers un objectif global commun.

Projet : C’est un ensemble d’activités indépendantes fournies par une organisation, un groupe, un individu, afin de produire dans des délais et selon un budget et une qualité définis, un certain nombre de résultats concrets et spécifiques permettant d’atteindre un objectif particulier et contribuer à un but précis.

Projets à gain rapide : Projets dont les ressources sont disponibles, de faible complexité et qui fait l’objet de consensus.

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Prospective urbaine : La réflexion prospective repose sur la conviction que l’avenir n’est pas écrit mais qu'il est à construire. Appliquée à un territoire comme une ville, cette démarche consiste à se représenter des organisations possibles dans les décennies futures. Ceci, à partir d'une connaissance de la situation présente, du repérage des tendances lourdes qui s'imposeront et des mutations ou des ruptures susceptibles de s'opérer.

Stratégie de développement urbain (SDU) : La SDU se définit comme une méthodologie et un processus complémentaire à d’autres outils de planification urbaine qui aboutit à la définition d’un produit plus holistique assurant le développement économique social et spatial de la ville.

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