/UD1_wk1_S2-1_Riadh

Conférence sur les Stratégies de Développement Urbain en Méditerranée Barcelone 14 & 15 mars 2011

Présentée par

Riadh Haj Taieb Association Tunisienne des Urbanistes

14 mars 2011

SDATN

SDVT

Pourquoi une SDGS ?

(Agenda 21)

Agenda21

•Recommandation internationale •Orientation du SDATN •Objectif du Xème Plan •Volonté des Autorités locales de transformer Sfax en une ville durable

SDGS

Qu’ est ce qu’une SDGS?

•Une réflexion stratégique •Une pratique de démocratie locale •Une Planification Participative & Prospective

SDGS en chiffres • 7 communes (Sfax, Sakiet Eddayer, Sakiet Ezzit, Chihia, Gremda, El Aïn et Thyna) • 3 années d’élaboration (2002-2005) • 4 étapes (Diagnostic, Scénario,Vision, Plan d’Actions) • 6 partenaires (ATU, Medcités, BM, AFD, GTZ, Barcelone) • 128 réunions (comité de Pilotage, de gestion, ateliers) • 5174 participants • 60 projets structurants dont 15 stratégiques Résultat: une vision claire de Sfax 2016 fondée sur un modèle de développement durable et appropriée par les différents acteurs de la ville.

StratĂŠgie de DĂŠveloppement du Grand Sfax 2016

Sensibilisation Grand Public

Délégation ECOMED ROME

Mr Mohamed HADJ TAIEB Maire de Sfax offre à Mr Joan PARPAL Secrétaire général MedCités le CD de la Phase diagnostic de la SDGS

Atelier THINK TOOLS

Vision du Grand SFAX 2016

• Sfax Métropole Méditerranéenne Compétitive

• Sfax Métropole de la haute technologie et de l’innovation • Sfax Métropole durable, solidaire et attractive • Sfax Métropole réconciliée avec son littoral

Les Grands Projets structurants pour concrétiser la vision Sfax 2016

Axes directeurs

Développement économique

Technopôle

informatique TIC Pôle agricole agroalimentaire biotechnologie et santé, PAEC Développement Touristique et de Loisirs

Renforcement et développement des infrastructures de base

Port Aéroport Plate - forme

logistique Transport en Site Propre Infrastructures d’appui aux activités culturelles

Dépollution et amélioration du cadre de vie

Lutte

contre la pollution et Embellissement de la ville Préservation des ressources naturelles

Projets stratégiques



Festival international de la musique méditerranéenne

Aménagement urbain dans une perspective de métropolisation

Mode

de développement urbain littoral Aménagement et valorisation du littoral Institutionnalisation du cadre métropolitain.

SDGS : Succès dans l’élaboration Qu’en est-il au niveau de la concrétisation?

Le renouveau le, 24/02/2006

SDGS 2016

ConcrĂŠtisation

Les 15 projets stratégiques de Sfax 1. Promotion d’un modèle de développement urbain littoral 2. Institutionnalisation du cadre métropolitain 3. Renforcement des infrastructures et services d’appui à l’économie 4. Mise en place de grandes infrastructures d’appui au socioculturel 5. Dépollution du Grand Sfax 6. Aménagement et protection du littoral Sud (SMAPIII) 7. Préservation des ressources naturelles 8. Instauration d’un Festival International de Musique Méditerranéenne 9. Création d’un mode de transport site propre 10. Mise à niveau du port 11. Extension et mise à niveau de l’aéroport 12. Création d’un technopole agroalimentaires, biotechnologique, santé 13. Poursuite de la mise en place du technopole Informatique -TIC 14. Développement d’un pôle touristique et de loisirs 15. Création d’un Parc d’Activités Économique à vocation commerciale

2007/2010 : Réalisation ou engagement de 10 projets parmi 15

Rôle du leadership de la Stratégie Le succès dépend de la capacité du leader de concrétiser la vision retenue forts

Succès durable

Résultats

Succès non durable

Vision avortée Echec

Vision forte

faible

faibles

SDGS : de l’élaboration à la concrétisation 2005-2002

Cout : 900 md

SDGS

Bonne gestion

Réalisation de résultats

Cout: 900 md

Élaboration X ème Plan

SMAP III

Concrétisation

2006-2008

A partir du XI ème Plan

Cout: 230 md Bonne Gouv 2007-2009

Cout: 900 md

SDGS 2 2008-2010

Suivi & Évaluation

MunicipalitĂŠ de Sfax

Valorisation du littoral Sud du Grand Sfax

Rocade Km11 Zone d’activité

Cité sportive et CHU programmés Plateforme logistique

Taparura Chott el Kreknah Thyna Site Archéologique

Plan d’action - Elimination des sources de nuisances - Valorisation des opportunités économiques - Désenclavement de l’espace côtier et institution d’une bonne gouvernance

Actions de dépollution L’aménagement du site SIAPE

Actions de dépollution

Décharge municipale o Entrée en exploitation de la décharge contrôlée d’El Gonna en avril 2008

o Fermeture et réhabilitation de la décharge de Thyna

Projet: gouvernance locale ( FNVT - Diputacio de Barcelona )

 Objectif général: Renforcement de la gouvernance locale dans le Grand Sfax

 Objectifs Spécifiques Elaboration de mécanismes opérationnels pour:

 la modernisation de la gestion communale  La mise en œuvre d’une stratégie de communication municipale

 Résultats du projet:  Améliorer et moderniser la gestion municipale  Réaliser un manuel numérisé des procédures  Réaliser un manuel numérisé des services  Mettre en réseau les communes du grand Sfax

 Renforcer les capacités en communications des fonctionnaires et des élus  Budget total: 129.000 Euros ( soit 230.000 DT)

Cities Alliance

Projet SDGS 2 ( CDS2 ) Amélioration de la compétitivité de la ville pour rattraper le niveau des villes méditerranéennes

Durée de réalisation: 24 mois Coût du projet : 765 000 dollars (900 000 DT) Financement: assuré par plusieurs partenaires ( Cities Alliance, Medcités, AFD, Barcelone, Marseille) Démarrage du projet: juin 2008 Date d’achèvement décembre 2010

Plans de développement économique (2002-2006) et (2007-2011)

SDGS

Métropole compétitive

Ville durable et solidaire

SMAP III GIZC

SDGS2/CDS 2

Bonne Gouvernance

Cities Alliance

Mission en 2005 de Mr F.Noisette expert de la B.M pour finaliser la requête de financement adressée à Cities Alliance

Cities Alliance

Missions de Mme Alexandra ORTIZ ( B.M) •Signer l’accord de Financement

•Se mettre d’accord sur les composantes du projet •Impulser le démarrage du projet •Superviser l’avancement du projet SDGS2

SDGS2 : les composantes du projets SDGS 2

Intégration urbaine

Réhabilitation de la Médina

Réhabilitation des zones urbaines populaires

Développement Économique Local

Compétitivité économique

Emploi

Ville numérique

Renforcement Institutionnel

Amélioration des Transports en commun

Observatoire Intercommunal DDGS Organe

Etude des Zones Urbaines Populaires : La démarche Première phase Étude systématique du phénomène, Diagnostic des zones populaires Première section Un constat spatial global afin de : - repérer - localiser -identifier les quartiers. Élaboration d’un SIG

Deuxième phase

Étude approfondie des 10 quartiers prioritaires, pour servir comme base de préparation de dossier d’une action de réhabilitation Enquête par questionnaire

Deuxième section Établissement d’un classement selon une échelle

de priorité d’intervention qui servira au

- Mesurer les indicateurs de niveau de vie dans les quartiers, - Connaître les itinéraires résidentiels des habitants des quartiers, - Saisir les mécanismes de fonctionnement interne des

choix des quartiers

quartiers et avec la ville

à proposer

- Écouter les attentes des habitants des quartiers

Proposer une dizaine de quartiers Prioritaires parmi 81

Retenir 3 quartiers les plus nécessiteux pour une intervention opérationnelle

Troisième phase Phase opérationnelle proposition de 3 plans d’action Établir des mécanismes d'intervention - La proposition de plan d’insertion dans le tissu urbain, dans la société et l’économie urbaines de la ville de Sfax représente la finalité même de toute l’étude - L'intégration n'est pas seulement socio-spatiale et économique, elle est aussi identitaire - Creuser dans toutes les alternatives d'insertion, comme la constitution de tissus associatifs orientés surtout vers les jeunes

Hay Bourguiba 1

Elkhadhra

Aguerba

3 2

Localisation de l’habitat populaire

L’outil de suivi Observatoire du Développement Durable du Grand Sfax • les Indicateurs de Développement Durable

• Le Système d’Information Géographique

2000 1800 1600

1996 1989

1400 1200

1984

1000

1994*

800

2004

1996 1989 1984 Deux roues

1984

Voiture particulière Transport collectif

600 400

1984

200

1989

0

1996

Néant

Primaire

Secondaire Supérieur

Total

L’outil de suivi

Les résultats du processus SDGS  Démarche bien appropriée par Mrs les Maires des 7 communes de Sfax renforçant l’intercommunalité.

 Innovation méthodologique pour définir la stratégie.  Engagement d’un large débat public très animé sur l’avenir du Grand Sfax à long terme ( horizon 2016).

 Motivation réelle des acteurs pour réussir la SDGS. ( locaux, régionaux, nationaux et internationaux)  Vision claire pour le développement de l’Agglomération de Sfax à l’horizon 2016  Communication performante sur le processus SDGS et ses résultats ( Film, DVD, dépliants, Agendas , livre…)

•

La SDGS : une expérience réussie très sollicitéé En Tunisie :  Villes de Gabès et du Kef  FNVT  Ambassadeurs des pays méditerranéens  Congrès international à la faculté des lettres et sciences humaines  Journée nationale de sensibilisation sur l’Agenda Local 21  Délégation de la ville de Grenoble  AIMF, AFD

•

A l’étranger :     

Ville de Bosra en Syrie Villes de Marseille et Montpellier en France Ville de Marrakech au Maroc Ville de Barcelone (plusieurs reprises) en Espagne Ville d’Athènes en Grèce

Facteurs de succès • Planification Participative Prospective • Convaincu Convaincant Communicateur • Approche ascendante : Button up Multi • La commune apte à mobiliser Acteurs secteurs • Appui AT & gouverneur • Rôle catalyseur des partenaires • Assistance et suivi par les bailleurs de fonds

Démocratique

SDGS: une nouvelle forme de gouvernance

Multi acteurs

Multi territoires

Les acquis • Apprentissage de la démocratie locale • Développement de l’intelligence collective • Consensus sur le processus SDGS & ses résultats • Vision claire de Sfax 2016 et plan d’actions précis • Référence pour la planification économique (Plans) et spatiale (SDA) • Marketing territorial engagé pour faire de Sfax une métropole méditerranéenne

Problèmes à surmonter

• Faible autonomie des CL due à une décentralisation insuffisante • Manque de déconcentration administratives des services publics • Conflit objectif de compétence entre le Gouverneur et le Maire chef de file de la SDGS • Absence d’une entité intercommunale de gouvernance urbaine • Retard dans la réalisation des projets (finances publiques restreintes, secteur privé hésitant) • Monitoring des projets et le suivi n’ont pas pu être institués • Environnement des affaires non rassurant ( corruption, abus, manque de transparence ….)