SMART HOSPITAL

Smart Hospital, czyli jak wprowadzać innowacje organizacyjne?

O koncepcji inteligentnego szpitala rozmawiamy z Profesorem Maciejem Banachem, dyrektorem Instytutu Centrum Zdrowia Matki Polki w Łodzi.

Co właściwie oznacza pojęcie “smart hospital”?

Jak sama nazwa wskazuje, to po prostu inteligentny szpital, czyli dobrze skomunikowany jeśli chodzi o działy czy kliniki, przyjazny pacjentowi i personelowi, samodoskonalący i samouczący się, docelowo z pełną optymalizacją zarządzania, sprawozdawania, co w perspektywie może przynieść oszczędności rzędu 20–25%, nie mówiąc o zwiększonym przychodzie, który trudno oszacować.

Może Pan podać przykłady, jak taki szpital działa, w jakie rozwiązania jest wyposażony?

Projektując Smart Hospital w ICZMP właściwie nie patrzyłem na podobne czy

nawiązujące do tego rozwiązania, które gdzieś na świecie zostały zaimplementowane. Po prostu wiedziałem doskonale, czego dokładnie potrzebuję, by docelowo Instytut funkcjonował optymalnie lub prawie optymalnie. Używam słowa „prawie”, dlatego, że nie chciałbym, by ktoś próbował przeceniać znaczenia Smart Hospital, ponieważ to nie rozwiązuje wszystkich problemów szpitala, ale znaczną większość. Nawet jeśli wiem, że to rozwiązanie nie oddłuży szpitala, ale optymalizacja pozwoli efektywniej funkcjonować i generować oszczędności, jeśli wiem, że nie znajdzie za mnie lekarzy do pracy, to wiem, że dzięki temu rozwiązaniu będę mógł skuteczniej, z odpowiednim wyprzedzeniem przewidzieć gdzie i kiedy będzie mi brakowało lekarzy lub pielęgniarek, by podjąć odpowiednie działania, by ich skutecznie zatrudnić.

Od samego początku założyłem trzy podstawowe części Smart Hospital, docelowo ściśle ze sobą współpracujące, ale merytorycznie wymagające odmiennych działań i aktywności, w tym pozyskania środków z innych źródeł. Pierwsza to część medyczna, w której głównym docelowym punktem końcowym jest możliwość obserwacji wykonywanych procedur – zabiegów, procedur diagnostycznych i terapeutycznych w czasie rzeczywistym. Real-world data/real-time data nie do końca oczywiście odpowiada rzeczywistości, bo żeby wszystko widzieć, pewne procedury muszą być zakodowane, pewne rzeczy odznaczone w systemie, więc jakieś opóźnienie zawsze jest i jakaś niedokładność i błąd odczytu zawsze istnieje, ale można rzeczywiście mówić o RTD. Z tym związane jest rozliczanie czyli monitorowanie i sprawozdawanie procedur, które musi iść w parze z jednoczasową ich wyceną, co pozwala także w czasie rzeczywistym oceniać zarówno stronę przychodową, jak i kosztową szpitala. To z kolei wpływa na podstawowe elementy, które na co dzień musimy nadzorować: kwestia wykonania, obłożenia, rozliczenia, monitorowania wskaźników, w tym tak istotnych wskaźników jakościowych, rozliczenia programów lekowych, chemioterapii, a co za tym idzie, cała polityka lekowa, czyli funkcjonowanie apteki, w tym tak ważne odpowiednio przygotowane i zaplanowane przetargi lekowe czy sprzętowe. Z tym wiąże się bezwzględnie właściwa komunikacja i wymiana informacji z działem sprzedaży, sprzętu medycznego, działem zaopatrzenia, a następnie działem finansowym, zamówień publicznych, itd. Jeśli

jedno ogniwo zawiedzie, wówczas czegoś zawsze będzie brakowało w gestii tej optymalności.

Druga, równie istotna część, to część innowacyjnego zarządzania budynkiem szpitalnym, centrum zarządzania, które obejmuje zarówno zarządzania energią, prądem, komunikacją w szpitalu, internetem czy sprawami związanymi z bezpieczeństwem przeciwpożarowym. To poszukiwanie jak najbardziej optymalnych rozwiązań mających na celu oszczędności energii, w tym pozyskanie energii z alternatywnych źródeł – np. fotowoltaiki czy kogeneracji, automatyzacje oświetlenie (dzień/noc, ruch/brak ruchu), automatyczne sterowanie ciepłem, nadzór nad bezpieczeństwem, w tym także cyberbezpieczeństwem, co już jest ogromnym wyzwaniem dla takich publicznych jednostek jak szpital. To także wszystkie rozwiązania informatyczne, w tym e-rejestracja, e-konsultacja, kierowanie ruchem pacjenta poprzez aplikacje czy też samoobsługowe wirtualne punkty informacyjne, co jest szczególnie ważne w tak dużej jednostce jak Instytut CZMP. Wreszcie trzeci równie ważny element, który wydaje się chyba największym wyzwaniem, to część naukowa. To część stricte opierająca się na Big Data, chociaż należy podkreślić, że wspomniane wcześniej elementy też opierają się na setkach tysięcy danych. Jeśli założymy, że mamy dane jednostkowe prawie 150 tys. pacjentów rocznie (ponad 40 tysięcy hospitalizacji + ponad 100 tys. porad ambulatoryjnych), danych, które wynikają zarówno ze sprawozdawania do NFZ, czyli danych ustrukturyzowanych, ale także danych niestrukturyzowanych, które są dopiskami, opisami, informacjami o zleceniach, lekach, ich dawkach, danymi z poszczególnych urządzeń medycznych połączonych w sieć, to dysponujemy ogromną liczbą danych, które pozwalają wyciągać bardzo konkretne wnioski. Szczególnie, jeśli je zestawimy z danymi zewnętrznymi, pogodą, wypadkami samochodowymi.

Wówczas możemy mieć bardzo szczegółowe informacje na temat trendów zachorowalności, urazowości, śmiertelności, możemy się przygotować do zmiany lub rozszerzenia profilu danej kliniki, do zwiększonego zapotrzebowania na łóżka. Dane te powinny iść za pacjentem, co wykracza już poza ideę Smart Hospital, a wkracza w obszar sieci inteligentnych szpitali. Tylko wówczas będziemy mieli dostęp do danych ciągłych dla danego pacjenta. Obecnie, w momencie, kiedy pacjent opuszcza nasz szpital i nie leczy się w naszej poradni, tracimy jego dane z innych jednostek.

Co w smart hospital jest ważniejsze: innowacje organizacyjne czy technologiczne?

Jedne i drugie. One nie mogą istnieć w odosobnieniu, jeżeli zakładamy skuteczność funkcjonowania Smart Hospital, który przecież jest najlepszą wizytówką tak promowanego obecnie i wszędzie omawianego systemu value based healthcare. Stąd innowacje organizacyjne są kluczowe, ponieważ zapewniają komunikację poszczególnych działów czy optymalizację pracy ludzi w systemie, ale przecież one opierają się zawsze na technologiach, na systemach, na programach, na algorytmach, które znowu korzystają z Big Data, a następnie z rozwiązań sztucznej inteligencji, uczenia maszynowego, deep learning czy Business Intelligence (BI). Bez innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych – rozwiązania tele-informatyczne także nie funkcjonowałyby optymalnie. Więc te innowacje rzeczywiście muszą i przenikają się, w ten sposób idea Smart Hospital ma szansę funkcjonować optymalnie.

Czy zna Pan szpitale zagraniczne, które mogą służyć jak modelowe przykłady tej koncepcji?

W Europie nie miałem niestety okazji widzieć Smart Hospital spełniającego wszystkie powyższe założenia i kryteria. Jest wiele świetnie funkcjonujących szpitali w Niemczech, Holandii, krajach Skandynawskich, ale optymalne, w mojej ocenie, rozwiązanie widziałem w Baltimore w Johns Hopkins Hospital, który rzeczywiście może stanowić wzorzec do naśladowania i trudny do doścignięcia. W 2019 miałem także okazję zapoznać się z założeniami i elementami Smart Hospital na ostatnim etapie realizacji w McKenzie Vaughan Hospital w Richmond Hill w Kanadzie. Wiele jeszcze przed nami by im dorównać, ale robimy swoje, ciężko pracujemy, czerpiemy najlepsze wzorce i trzymamy kciuki by się udało.

Jakie przeszkody stoją na drodze do tego, aby także polskie szpitale stawały się „smart”?

Przeszkód jest wiele, zaczynając od braku chęci i pasji, by to zrobić, środków

» Na dojrzałość do stworzenia inteligentnego szpitala składa się odpowiednia technologia oraz świadomość i wsparcie zmian przez personel. «

finansowych potrzebnych na poszczególne działania, skończywszy na przygotowaniu samego podmiotu leczniczego do wprowadzenia idei inteligentnego szpitala. Ja nazywam to dojrzałością szpitala do wprowadzenia Smart Hospital. Na czym polega ta dojrzałość? To z jednej strony dojrzałość technologiczna: serwery, sieć, wyposażenie, systemy, programy, itd. Z drugiej – dojrzałość ludzka. Nie da się tego zrobić bez ludzi przekonanych do pomysłu, czy też kontrahentów biznesowych, które mają wiedzę jak to zrobić w danej jednostce, co wcale nie jest takie oczywiste. A do tego przede wszystkim potrzeba odpowiedniego zespołu pasjonatów, kompetentnych we swoich zakresach, by to zrobić.

Od czego taka zmiana powinna się zaczynać?

Przede wszystkim od dobrego wewnętrznego roboczego audytu, który określi poziom przygotowania danej jednostki do zmian w kierunku inteligentnego szpitala. To nie oznacza, że nie można równocześnie robić innych rzeczy. Poziom informatyzacji szpitala nie przeszkadza w zmianach mających na celu pozyskiwanie alternatywnych źródeł energii, optymalizacji procesów komunikacji

czy polityki lekowej. Proszę pamiętać, że stworzenie Smart Hospital jest łatwiejsze, jeśli mamy do czynienia z jednostkami nowo budowanymi i planowanymi. Dla jednostek istniejących, jest to stanowczo dłuższy proces, by nie powiedzieć wieloletni. Bez informatyzacji na pewno się nie uda.

Co zyskuje szpital, który wdraża tego typu koncepcję? Jak korzystają pacjenci i personel medyczny?

Z punktu widzenia medycznego jest to stały podgląd wykonywanych procedur, właściwe ich sprawozdawanie, ich optymalizacja, jeśli chodzi o obłożenie, liczbę wykonywanych zabiegów czy wprowadzanie nowych procedur czy rozwiązań, co zawsze docelowo przekłada się na poprawę sytuacji finansowej szpitala, zarówno poprzez oszczędności jak i zwiększone przychody.

Dla personelu jest to optymalizacja ich pracy, co nie znaczy, że jest jej mniej. Rozwiązania teleinformatyczne dają natomiast możliwość optymalizacji decyzji. Nowoczesne rozwiązania informatyczne pozwalają lekarzom na bieżąco mieć wgląd we wszystkie wyniki, historię choroby pacjenta, a rozwiązania sztucznej inteligencji podpo

wiadają (oczywiście ostatecznie do decyzji lekarza) jak diagnozować, leczyć, opisywać badania itd. Dla pacjenta ma to realny wymiar. To łatwiejszy dostęp do lekarzy bez wychodzenia z domu, łatwiejsze umówienie wizyty w poradni specjalistycznej, tele-konsultacja, możliwość zmiany terminu hospitalizacji, wreszcie łatwiejsze przemieszczanie się w szpitalu. Z założenia dobrze funkcjonujący i sprawny inteligentny szpital potrafi istotnie zredukować czas oczekiwania na wizytę u specjalistów, czas samej hospitalizacji (optymalizacja diagnostyki, terapii, w tym funkcjonowania bloku operacyjnego), czas oczekiwania na dany zabieg operacyjny czy badanie diagnostyczne.

W jaki sposób odparłby Pan argumenty tych, którzy uważają, że to „kosztuje za dużo”?

Nic nie jest za darmo. Oprócz ciężkiej pracy samego zespołu administracyjnego, kadry lekarskiej, pielęgniarskiej, techników i kadry niemedycznej, to oczywiście pieniądze. Ale sprawny menedżer potrafi znaleźć źródła finansowania dla tak zaawansowanego, innowacyjnego i korzystnego projektu dla szpitala. 