przepływy laminarne i turbulentne w zarządzaniu

zwłaszcza w czasach olbrzymiego deficytu kadry medycznej? Moim zdaniem, najlepszym rozwiązaniem jest stworzenie w placówce zespołu zarządzającego składającego się z dobrze współpracujących ze sobą specjalistów z zakresu zarządzania, medycyny, ekonomii i prawa. To gwarantuje skuteczne zarządzanie i osiąganie założonych celów. Powodzenie w zarzadzaniu tak złożoną strukturą, jaką jest podmiot leczniczy, zależy od posiadanej wiedzy, doświadczenia, kompetencji i zdolności interpersonalnych. Umiejętność pracy zespołowej, inteligencja emocjonalna, konserwatywne podejście do finansów, „miękkie” zarządzanie, reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu, wprowadzanie nowych technologii, delegowanie uprawnień – o atrybuty, które powinien posiadać dziś skuteczny menedżer ochrony zdrowia. Pracownicy ufają swoim menedżerom, kiedy postrzegają ich jako autentycznych, prawdomównych i otwartych. Zarządzanie wiedzą, zdolność organizacji do uczenia się, „wymyślanie przyszłości”, innowacyjne przywództwo – to wszystko kojarzy się z nowoczesnym zarządzaniem. Nigdy nie było łatwych czasów dla sektora ochrony zdrowia. Obecnie jest jeszcze trudniej. Dlatego też, jak nigdy dotąd, ważna staje się współpraca w poszcze»Najlepszym rozwiązaniem jest stworzenie w placówce zespołu zarządzającego składającego się z dobrze współpracujących ze sobą specjalistów. «

gólnych jednostkach ochrony zdrowia, jak i też współdziałanie wszystkich organizacji sektorowych. Szeroko rozumiana jakość ochrony zdrowia to wyznacznik nowoczesnego państwa, niezależnie od tego, czy placówkami zdrowotnymi kierują menedżerowie nie-medycy, czy też medycy z doświadczeniem menedżerskim. 

Każdy kto interesuje się reologią, czyli nauką o mechanice płynących substancji (nazwa od heraklitowego „panta rhei”- wszystko płynie), wie, że są dwa stany upływu, czy też przepływu czegokolwiek: przepływ spokojny, przewidywalny – tzw. warstwowy (laminarny) i przepływ turbulentny, czyli burzliwy, wirujący, kotłujący się, o niedających się przewidzieć kierunkach i sile oddziaływania.

MaReK WóJToWiCz, Rada Doradcza SToMoz

W czasach spokojnych, „laminarnych”, zarządzanie przypomina wpadające w rutynę codzienne administrowanie z przewidywalną przyszłością, sztywnymi lub tylko wolno rosnącymi cenami, niewielką inflacją i jasną polityką podatkową. Zarządzanie jakąkolwiek firmą w warunkach niedającej się przewidzieć przyszłości – i tej ekonomicznej, i tej kadrowej – wymaga z kolei pomysłowości, cierpliwości, dystansu i mocnej pozycji lidera, w którego umiejętności wierzą podwładni i przełożeni. W chwilach wątpliwości i utraty wiary w sukces kolejnych projektów reformatorskich, trzeba wrócić do fundamentalnego pytania, po co istniejemy jako cząstka systemu opieki zdrowotnej. Każda firma zdrowotna ma swoją misję: jedni leczą i rehabilitują, inni kształcą kadry medyczne, a jeszcze inni kładą nacisk na profilaktykę albo postęp technologiczny, co w przypadku producentów szczepionek doskonale się ostatnio sprawdziło. Przejdźmy jednak na wyższy poziom ogólności pozwalający każdemu – lekarzom, menedżerom, pie-

»Istnieje duże pole do doskonalenia dostępności do świadczeń, ich jakości oraz wzrostu satysfakcji klientów i pracowników ochrony zdrowia. «

lęgniarkom, producentom szczepionek, innym medykom, ale też np. dziennikarzom i politykom zdrowotnym – utożsamić się z jednym wspólnym celem: wspólną misją zdrowotną, budowaniem i wzmacnianiem w społeczeństwie Poczucia Bezpieczeństwa Zdrowia (PBZ). Stanowi ono niezbędny element realizowania absolutnie najwyższego priorytetu cywilizacyjnego tj. Q-Life, czyli po prostu jakości naszego życia. Według danych amerykańskiego, menedżerskiego CEO-World Magazine, w rankingu Q-Life Index w lipcu 2021 r., wśród 165 krajów pierwsze miejsce zajęła Finlandia (z 99 punktami na 100 możliwych). Za nią niewiele mniej punktów otrzymały kolejno: Dania, Norwegia, Belgia i Szwecja. Polska w tym rankingu znalazła się na 45 miejscu (82 pkt.), ale przed m.in. Słowacją i Chorwacją. Ostatnia w rankingu Syria otrzymała 32 pkt. Zdrowotna „cegiełka” też w nim była oceniana. I tu otwiera się pole do dalszego doskonalenia trzech elementów: dostępności do świadczeń, ich jakości i wzrostu satysfakcji naszych klientów, w tym także naszych pracowników. Nie podam uniwersalnej recepty na poprawę tych elementów, ale przytoczę tu celną poradę jednego z moich starszych kolegów dyrektorów udzieloną na starcie mojej kariery menedżerskiej: staraj się codziennie doprowadzić do końca chociaż jedną dużą sprawę, to na koniec roku będziesz miał 365 załatwionych problemów, a po upływie 6 letniej kadencji dyrektorskiej będzie ich aż 2190. Da się to zrealizować w czasach laminarnych, natomiast teraz w totalnej turbulencji, to chyba zbyt duże wyzwanie. Przyda się w takim razie inna porada, udzielona mi z kolei przez mojego chirurgicznego mentora, którą zawsze przywołuję, jak sprawy nie idą dobrze: „Pamiętaj Maruś, w każdej operacji musi być postęp, każdy rękoczyn ma nas posuwać do przodu, tu nie ma miejsca na kręcenie się w kółko lub cofanie się, każdy niepotrzebny ruch oddala nas od końca zabiegu”. To samo można powiedzieć o procesie kreowania decyzji menedżerskich. Każda narada, każde spotkanie, każda rozmowa musi stanowić postęp w sprawie. Tak zwane „bicie piany”, pustostosłowie czy mieszanie wody w szklance nie spowoduje, że będziemy bliżej rozwiązania i podjęcia ostatecznej decyzji. Jeżeli będziemy się starać, jeżeli będziemy do minimum ograniczać „bezproduktywne rękoczyny”, to przyjdą zamierzone efekty. A nawet jeżeli nam się coś nie uda, to pójdzie i „w dół”, i w górę” opinia, że się staramy, że chce nam się chcieć, że warto nadal nam ufać. Nie zazdroszczę Finlandii jej pierwszego miejsca – ona też ma swoje gigantyczne problemy, zwłaszcza w opiece zdrowotnej. Znajomi Finowie z branży menedżerskiej sondowali mnie parę lat temu w temacie organizacji opieki zdrowotnej w Polsce na terenach słabo zaludnionych. Istnieją duże połacie Finlandii ze średnią zaludnienia 1 Fin/1 km2 przy ogólnokrajowej średniej 17 osób/km2. W Polsce mamy najmniejszą gęstość zaludnienia w Polsce Północno-Wschodniej wynoszącą 58 osób/km2, a w całej Polsce – średnio 123 os./km2. Niewiele mogłem im doradzić. W każdym kraju trzeba zachęcać lekarzy i ogólnie medyków do pracy na wsi, choćby z racji przyszłych wysokich kosztów okołoedukacyjnych potomstwa. U nas, na tzw. ścianie wschodniej, jest to stale widoczne. Ale w Finlandii jest to problem gigantyczny, systemowy. Z kolei w Grecji (31 miejsce w Q-Life Index) są problemy z zapewnieniem opieki zdrowotnej, w tym nagłej pomocy medycznej dla małych społeczności na wyspach, zwłaszcza gdy na Cykladach wieje greckie meltemi, czyli wiatr pochodzenia tureckiego. Dlatego nie można narzekać, że w Polsce jest teraz tak turbulentnie. Trzeba robić swoje, najlepiej jak potrafimy. Szukajmy plusów i niech one nas motywują. W końcu cała woda w Wiśle jest nasza, a w Odrze więcej niż połowa. Niech się martwią kraje naddunajskie. Jest ich 10, a 4 z nich ma dostęp tylko do jednego brzegu, więc nawet elektrowni wodnej nie mogą tam postawić. To będzie miało coraz większy wpływ na PBZ, a tym samym szerzej także na Q-Life, bo słodkiej wody przecież zaczyna brakować. 