2 projektmenro

Pagina | 1 Manage mentul proiectul ui. De la idee la impleme ntare

Managementul proiectului De la idee la implementare

CONSIDERAŢII GENERALE Pagina | 2

Proiectul este primul document al realizării unui program. Proiectul este principalul component al planificării. În general activitatea unei organizaţii se axează în jurul ciclului organizaţional.

Manage mentul proiectul ui. De la idee la impleme ntare

Baza ideologică a unei organizaţii este alcătuită de misiunea şi obiectivele sale. Toate activităţile se axează în jurul acestora, de aici se pot deriva acele tipuri de activităţi, care sunt cele mai eficiente în atingerea obiectivelor.

Deci toate programele, activităţile organizate provin din obiective. Ciclul organizării se compune din patru elemente. Desigur o organizaţie poate să parcurgă simultan mai multe cicluri, în conformitate cu numărul proiectelor derulate.

Ideea este simplă: Se intră în ciclu la ANALIZĂ. Se analizează situaţia, se definesc parametrii existenţi la un anumit moment. Pe baza acestora se realizează PLANIFICAREA (luând în considerare situaţia actuală). Pe baza planificării se IMPLEMENTEAZĂ programul, iar la urmă se face EVALUAREA. Pe baza evaluării se poate realiză o nouă ANALIZĂ, şi se ia decizia repetării programului sau abandonării acestuia, luând în considerare misiunea şi obiectivele generale ale organizaţiei.

DECIZIE: DA: Ideea este bună, merită să fie analizată.

NU: Ideea nu este bună, renunţăm la ea.

DEFINIREA RESURSELOR UMANE

Pagina | 3 Manage mentul proiectul ui. De la idee la impleme ntare

Înaintea analizei situaţiei trebuie specificat grupul, care doreşte să se ocupe de dezvoltarea ideii. Pur şi simplu se redactează o listă a oamenilor, care sunt interesaţi în eventuala dezvoltare a ideii.

IDEEA DE BAZĂ Această idee poate veni de la oricare membru, din partea conducerii, etc. Dacă ideea este considerată bună, se ia decizia de a continua ideea şi de a analiza situaţia.

DECIZIE: DA: Continuăm, există oameni, care să se ocupe de analizarea ideii.

NU: Renunţăm, nimeni nu vrea să se ocupe de acest lucru.

ANALIZA SITUAŢIEI O tehnică larg acceptată şi folosită este analiza SWOT. SWOT provine din iniţialele a patru cuvinte şi anume:    

S – STRENGHTS (puncte puternice) W – WEAKNESSES (puncte slabe) O – OPPORTUNITIES (oportunităţi) T – THREATS (pericole)

Analiza SWOT presupune redactarea unui tabel simplu, după modelul următor: INT. elemente ce depind de grupul de organizare sau de organizaţie

EXT. elemente, ce în momentul realizării analizei nu depind de grup

+

-

STRENGHTS  acele elemente, care constituie puncte puternice în cadrul grupului sau sunt puncte forte a organizaţiei (ca de exemplu: relaţii cu firme, care pot deveni sponsori, suport tehnic necesar – birou, sediu – calculatoare, experienţă în programe similare, însuşi existenţa unor voluntari – tineri – pentru implementare, fonduri în bancă sau casă) OPORTUNITĂŢI  relaţii, obiecte, alte posibilităţi ce se pot transforma în puncte puternice, dacă se ia contactul cu diferite persoane,  alte organizaţii, cu care s-au mai realizat lucruri în perteneriat, şi pot deveni din nou colaboratori.

WEAKNESSES  se înşiră acele elemente, ce nu există, sau pot conduce la eşecul implementării (lipsa fondurilor necesare, lipsa partenerilor, prea puţini oameni, nimeni nu are cunoştinţe de tehnoredactare, etc)

PERICOLE  concurenţă, persoane sau organizaţii, cu care există relaţii proaste, persoane, care nu doresc binele organizaţiei (din diferite motive subiective)  Pericolele se mai numesc şi RISCURI. De exemplu în cazul unui program în aer liber, starea vremii este un pericol foarte obiectiv, dar în legătură cu care nu prea

se poate face nimic în afara definirii unor alternative (zi de ploaie, etc.)

IMPORTANT: Pagina | 4 Manage mentul proiectul ui. De la idee la impleme ntare

 Analiza SWOT se întocmeşte pe o situaţie concretă, la o dată concretă.  Pe parcursul implementării analiza SWOT poate fi reevaluată, căci unele elemente ar trebui să fluctueze (de oriunde până oriunde).  Reanalizarea SWOT poate constitui o metodă de evaluare intermediară.  Scopul unui grup de organizare este de a reduce efectele punctelor slabe (prin transformarea lor în puncte puternice) şi a pericolelor (riscurilor) ori prin transformare în oportunităţi, sau puncte puternice, sau prin diminuarea efectelor (în cazul riscurilor ce nu se pot desfiinţa).

DECIZIE DA: Continuăm, există şanse realistice de a implementa cu success ideea.

NU: Renunţăm, deoarece riscurile şi punctele slabe sunt dominante, şi teoretic efectul acestora nu poate fi diminuat îndeajuns pentru o implementare su succes

DEFINIREA OBIECTIVELOR Având la îndemână o analiză bine făcută, grupul de implementare poate stabili realistic obiectivele ideii. Este bine să se urmărească nişte idei de bază cu privire la obiective  să fie măruabile (presupune cuantificare în proporţie cât mai mare a rezultatelor aşteptate),  să fie în concordanţă cu obievctivele generale ale organizaţiei,  este de recomandat definirea unui scop general, care poate deveni şi un fel de moto al programului,  trebuie neapărat să apară grupul-ţintă a programului ca şi categorie socială (şi eventual număr de participanţi).

DEFINIREA ELEMENTELOR CRITICE ALE SUCCESULUI Este de recomandat însumarea acelor elemente, fără de care programul este sortit eşecului.

EXEMPLE:  Un concert nu poate fi organizat fără o formaţie de muzică.  Un concurs de cultură generală nu foate fi organizat fără participanţi sau sală de desfăşurare.

Definirea acestor elemente constituie un avantaj în sensul că la întocmirea planului de acţiune se va acorda atenţie specială acestora.

STRATEGIE DE IMPLEMENTARE

Pagina | 5 Manage mentul proiectul ui. De la idee la impleme ntare

La proiecte mai mici acest capitol nu este chiar atât de important. Semnificaţia acestui creşte însă la proiecte continue sau de lungă durată. De exemlpu dacă ideea este de a deschide o reţea de centre de consiliere pentru studenţi, atunci trebuie definit aria geografică, unde vor activa acestea, este de recomandat definirea unei strategii de publicitate (căi de comunicaţie folosite, etc.)

Elemente strategice pot apărea la proiecte mai mici. De exemplu în cazul unui concert, la categoria reclamă se pot adopta căi de implementare diferite, cum ar fi:  reclamă lungă, pe una sau două căi de comunicare, care permite un timp lung pentru procurarea biletelor de către cei interesaţi,  reclamă scurtă (de câteva zile, pe toate căile), care produce un interes brusc din partea grupului-ţintă , însemnănd un număr mare de cumpărători de bilete).

Strategia poate fi revizuită şi schimbată şi pe parcurs pe baza identificării resurselor necesare pentru o opţiune sau alta. În cazul anterior analiza costurilor va însemna un factor de decizie în aplicarea unei strategii sau alteia.

PLAN DE ACŢIUNE Din acest moment se recurge la planificare practică, la definirea responsabililor. Cel mai simplu model de redactare este următorul: Activitate activitatea nr. 1 activitatea nr. 2

Termen limită termen nr. 1 termen nr. 2

Responsabil responsabil nr. 1 responsabil nr. 2

……. activitatea nr. n

…… termen nr. n

…… responsabil nr. n

Pe baza unui asemenea tabel se pot urmări eficient responsabilităţile şi termenele limită. În cazul acestui tabel este foarte important actualizarea sa, lucru ce este făcut de responsabilul de program.

Dacă activităţile sunt multiple şi se doreşte o analiză a perioadelor implemenătirii din perspectiva supraîncărcării, se poate realiza Diagrama Gnatt.

perioada 1

perioada 2

perioada 3

perioada 4

perioada 5

perioada 6

Act. 1 Pagina | 6 Manage mentul proiectul ui. De la idee la impleme ntare

Act. 2 ……

Act. n Ideea este simplă. Se face un tabel unde numărul rândurilor este identic cu numărul activităţilor specificate în planul de acţiune. Numărul perioadelor este definit după dorinţa grupului. Acestea pot reprezinta luni (la o implementare lungă), săptămâni sau chiar zile (dacă se face digrama de exemplu pe ultima săptămână de implementare).

Pe exemplul prezentat mai sus se vede, că perioada a treia este supraîncărcată. În acest caz se poate încerca mutarea perioadei de implementare a activităţii nr. 2 pe perioadele 5 şi 6, (desigur dacă nu sunt legate de nişte factori externi de perioada iniţială). Astfel activităţile pot fi răspândite proporţional.

Avantajul Diagramei Gnatt este în vizualizarea întregii implementării (sau a unei părţi), iar corectările făcute contribuie la o implementare mai sigură, fluentă şi mai puţin riscantă.

REDEFINIREA RESURSELOR UMANE Pe baza planului de acţiune (stabilirea responsabilităţilor) se pot reevalua resursele umane. Dacă ne reamintim, la începutul dezvoltării proiectului am întocmit o listă cu persoanele ce doresc să se implice în program. În acest moment putem stabile, dacă persoanele de pe listă sunt destui pentru implementare, sau trebuiesc recrutate şi alte persoane pentru program.

De asemenea se pot stabili responsabilităţi mai generale (respectiv funcţii) în cadrul grupului, cum ar fi: responsabil marketing, financiar, documentare, etc. În acest moment trebuie stabilite şi numele COORDONATORULUI DE PROIECT, adică a persoanei, care răspunde de program în faţa conducerii organizaţiei, respective a eventualilor finanţatori ai programului. Stabilirea responsabilului de proiect este obligatoriu.

DECIZIE: DA: Continuăm, există resursele umane necesare implementării proiectului.

NU: Renunţăm, nu avem de unde să găsim alţi oameni pentru implementa

BUGETUL PROGRAMULUI Legea de bază a bugetului este: CHELTUIELI = VENITURI Pagina | 7 Manage mentul proiectul ui. De la idee la impleme ntare

Teoretic, orice buget se împarte în capitole, subcapitole. Acest model este cel mai uşor de urmărit şi în cazul unor cereri de finanţare.

Bugetul poate fi tratat din două direcţii: A) Adaptarea costurilor la veniturile (sursele) ce pot fi contractate. (Această direcţie poate conduce chiar şi la redefinirea obiectivelor. Părerea mea personală este, că o astfel de tratare a problemei dă dovadă de lipsa unei clarviziuni, şi anui strategii pe termen mediu a organizaţiei. Sursele de finanţare există, dar numai pentru programe cu obiective clare. Deci punctul slab nu va fi lipsa de fonduri ci mai degrabă o bază ideologică slabă a organizaţiei).

B) Adaptarea veniturilor la costuri. Prima dată se stabilesc costurile necesare, apoi se analizază posibilităţile de atragere de fonduri.

La urma urmei şi la cea de a doua opţiune se va realiza o corelare din ambele direcţii. De obicei nu există buget în care costurile să nu pot fi tăiate ici-colo (faţă de faza iniţială) CHELTUIELI Cheltuielile pot fi grupate după mai multe categorii.

Uniunea Europeană împarte partea de cheltuieli în următoarele categorii: a. Resurse umane b. Transport c. Echipamente şi bunuri d. Sediu local/costuri aferente proiectului e. Alte costuri, servicii f. Costuri aferente bunurilor imobile şi lucrărilor g. Altele Capitolele conţin desigur şi subcapitole. În cazul altor bugete, se prezintă o altă categorizare. O planificare bună presupune şi un buget bine întocmit. Orice organizaţie îşi poate dezvolta propria metodă de redactare a bugetelor. Dacă avem un buget bine redactat, acesta trebuie adaptat cerinţelor finanţatorului.

Totalizarea se face orizontal (pe articole), apoi vertical (prima dată pe subcapitole, apoi pe capitole şi în sfârşit însumând valorile capitolelor). Astfel vom obţine suma tuturor cheltuielilor în cadrul proiectului.

Pagina | 8 Manage mentul proiectul ui. De la idee la impleme ntare

VENITURI Veniturile se împart la rândul lor în mai multe categortii, însă aici sunt mai puţine opţiuni.

Un finanţator are mai multă încredere într-un proiect care a primit deja finanţare de la o altă instituţie sau firmă, sau în care solicitantul are resurse proprii puternice.

Categoriile de venituri sunt în general următoarele:  Resurse proprii o resurse financiare, o resurse tehnice, o resurse administrative.  finanţări de la alte instituţii o finanţări primite, o finanţări solicitate.  sponsorizări o sponsorizări primite, o sponsorizări estimate.  venituri estimate o venituri din activităţi de publicitate pe parcursul proiectului, o venituri din taxe de participare.  contribuţia finanţatorului Bugetul trebuie tratat ca un tabel ce însumează totalitatea valorilor ce se vor mişca în timpul implementării. Nu toate mişcările vor implica plăţi sau încasări de bani.

Pentru evitarea unor greşeli de calculare se recomandă folosirea programului Microsoft Excel, program care are inclusă opţiunea de calcul a unor sume şi procente. Astfel sumele diferitelor capitole şi subcapitole vor fi calculate automat, pe baza valorilor diferitelor articole, şi egalitatea (respectiv inegalitatea) dintre costuri şi venituri va fi de asemenea verificată permanent.

Bugetul bine redactat şi detaliat corespunzător va fi util la redactarea unor cereri pentru fonduri către diferite instituţii de finanţare.

DECIZIE: DA: Continuăm, putem face rost de fondurile necesare implmenetării.

NU: Renunţăm, nu avem nici o şansă în găsire a fondurilor.

EVALUAREA PROGRAMULUI La acest punct se stabilesc:  perioadele în care se realizează evaluările intermediare şi cea finală,  metodele folosite la evaluare: o evaluare intermediară se poate realiza pe baza analizei SWOT, şi a proiectului în sine. La o evaluare intermediară se poate corecta bugetul, planul de acţiune (de fapt toate punctele pot fi corectate, mai puţin ideea de bază)

Pagina | 9 Manage mentul proiectul ui. De la idee la impleme ntare