Recortes nº 025 Índice – 25 de fevereiro de 2016 João Franco e Vitor Caldeirinha Porto de Sines vale metade dos movimentos portuários Embaixador da Costa do Marfim visita Porto de Sines e aflora potencialidades de cooperação entre os países Embaixador da Costa do Marfim no Porto de Sines Embaixador da Costa do Marfim no Porto de Sines Para 2016: Terminal de contentores no Barreiro desacelera, novo terminal em Leixões ganha mais força O estudo da AdC deve considerar importância da Autoridade Portuária na governação e desempenho do porto
APSS, SA Praça da República 2904-508 Setúbal Portugal Nº Reg. Comercial e NPC: 502256869
Tel.: +351 265 542000 Fax: +351 265 230992 Sítio Internet: www.portodesetubal.pt Email: geral@portodesetubal.pt
Diรกrio da Regiรฃo, 24 de fevereiro de 2016
Jornal PĂşblico, 25 de fevereiro de 2016
Cargo News, 24 de fevereiro de 2016
Embaixador da Costa do Marfim visita Porto de Sines e aflora potencialidades de cooperação entre os países O Porto de Sines recebeu a visita do Embaixador da Costa do Marfim em Lisboa, Koffi Fana Theodore, tendo este sido acolhido pela cortesia do Presidente do Conselho de Administração, João Franco, naquela que foi já a segunda visita oficial do diplomata, recentemente nomeado para o cargo. Após a reunião o Embaixador visitou o Terminal de Contentores – TXXI, infraestrutura que oferece um serviço de linha regular com o Porto de Abidjan. Koffi Fana Theodore expressou o inegável valor estratégico de uma infra-estrutura dinâmica como o Porto de Sines no contexto económico e no panorama comercial de Portugal, com elevada capacidade de desenvolvimento estrutural, sendo, por isso, um dos propósitos da sua agenda avaliar novas possibilidades de cooperação entre os dois países envolvendo Sines e os portos da Costa do Marfim, com especial destaque para Abidjan.
Transportes em Revista, 25 de fevereiro de 2016
Visita oficial
Embaixador da Costa do Marfim no Porto de Sines O Embaixador da Costa do Marfim em Lisboa, Koffi Fana Theodore, visitou oficialmente o Porto de Sines pela segunda vez desde que assumiu o cargo. De acordo com a APSS, com esta visita, o Embaixador reconheceu em Sines uma “infraestrutura de elevado valor estratégico para o desenvolvimento económico e comercial do país, sendo, por isso, um dos objetivos da sua agenda avaliar novas possibilidades de cooperação entre os dois países envolvendo Sines e os portos da Costa do Marfim, com especial destaque para Abidjan”. Após a reunião o Embaixador visitou o Terminal de Contentores – TXXI, infraestrutura que oferece um serviço de linha regular com o Porto de Abidjan.
Distrito Online, 24 de fevereiro de 2016
Embaixador da Costa do Marfim no Porto de Sines
O Embaixador da Costa do Marfim em Lisboa, Koffi Fana Theodore, visitou o Porto de Sines, tendo sido recebido pelo Presidente do Conselho de Administração, João Franco. Esta foi a segunda visita oficial do diplomata que recentemente assumiu o cargo, reconhecendo em Sines uma infraestrutura de elevado valor estratégico para o desenvolvimento económico e comercial do país, sendo, por isso, um dos objetivos da sua agenda avaliar novas possibilidades de cooperação entre os dois países envolvendo Sines e os portos da Costa do Marfim, com especial destaque para Abidjan. Novas oportunidades de parceria entre Sines e os portos daquele país foram discutidas durante a visita. Após a reunião o Embaixador visitou o Terminal de Contentores – TXXI, infraestrutura que oferece um serviço de linha regular com o Porto de Abidjan.
Cargo News, 24 de fevereiro de 2016
Para 2016: Terminal de contentores no Barreiro desacelera, novo terminal em Leixões ganha mais força Para já, o projecto de investimento no terminal de contentores no Barreiro deixou de ser uma prioridade para o Governo - o ano de 2016 era apontado como meta temporal para a análise da solução, mas a versão final do Orçamento de Estado, aprovada na Assembleia da República, veio alterar os planos iniciais para o projecto, que já não será encarado com prioridade durante 2016. No rascunho inicial do Orçamento de Estado essa prioridade era anunciada, mas a versão final deixou cair esse ponto, preferindo-se dar ênfase à necessidade de aprofundar a articulação entre os portos de Lisboa e Setúbal. Pode ler-se no Orçamento de Estado que para o tema portuário "serão avaliadas, preparadas e lançadas diversas intervenções estratégicas nos portos portugueses, designadamente quanto ao incremento da capacidade de movimentação de contentores de Leixões e Sines e da coordenação estratégica entre os portos de Lisboa e de Setúbal". No Orçamento de Estado fica também patente a ideia de que outros projectos no mesmo âmbito sectorial poderão estar na calha para 2016, como a construção de um novo terminal de contentores no porto de Leixões, com fundos de 14 metros e o progresso do processo de concretização de um memorando de entendimento entre o Estado português e a concessionária PSA com vista à tão desejada e necessária expansão do terminal de contentores de Sines.
Transportes em Revista, 24 de fevereiro de 2016
O estudo da AdC deve considerar importância da Autoridade Portuária na governação e desempenho do porto Nos últimos 25 anos, a governação dos portos portugueses têm sido alvo de forças administrativas de sentidos contrários, que têm influenciado a gestão e a evolução do setor. Algumas de centralização e controlo administrativo distante do porto e outras de autonomização, responsabilização e “empowerment” da gestão portuária local, aproximando-a da gestão empresarial no terreno. Por outro lado, surgem os clientes forçando menores preços e maior qualidade. Nos movimentos de autonomização e “empowerment” encontra-se a passagem das Autoridades Portuárias (AP’s) a institutos públicos e depois a sociedades anónimas de capitais públicos, a definição de objetivos de gestão, a eliminação “balão de soro” do financiamento de investimento pelo orçamento do Estado, ou seja, a criação de mecanismos de maior autonomia responsável. Nos movimentos de centralização, encontram-se o crescente controlo do Estado central dos investimentos, dos contratos de concessão, o controlo das estratégias portuárias através do plano nacional marítimo portuário (PNMP), que não chegou a ser aprovado, determinações centrais para participação em investimentos externos não core do porto, o desenvolvimento de projetos comuns na Associação dos Portos de Portugal (APP), que é uma centralização “bottom-up”, e os recentes controlos financeiros do Setor Empresarial do Estado com a Troika e o período de assistência financeira internacional da EU e FMI. Estes movimentos não são necessariamente bons ou maus. Como em tudo, existe um “trade-off” a fazer entre centralização e autonomia e “empowerment” das AP’s. O longo caminho percorrido tem tendencialmente sido no sentido duma maior autonomia, acompanhando as tendências internacionais, realizada com muito sucesso, sem deixarem de ser traçadas diretivas e objetivos contratuais, que deverão voltar a surgir após o período de crise (Roque, 2015).
A recente regressão na autonomia dos portos, com o recurso ao controlo “cego” de custos, sem olhar ao natural crescimento dos portos necessário ao serviço da economia, foi o aspeto mais negativo deste percurso, associado a uma grande inflexibilidade do orçamento das AP’s aprovado pelo Governo, incorrendo os próprios administradores das autoridades portuárias em riscos financeiros pessoais relacionados com o eventual não cumprimento rigoroso rubrica a rubrica dos valores orçamentados, totalmente incompatível com a flexibilidade de gestão necessária ao crescimento, à natureza inconstante do mercado e ao papel empresarial dos portos e das AP’s. De salientar ainda a Lei da Água que torna conservadora uma gestão que deve ser empresarial no porto, centralizando a gestão de portos e áreas protegidas. Um aspeto muito positivo da centralização foi a cada vez maior colaboração entre as AP’s em projetos comuns, de livre vontade através da APP, como é o caso da JUP/JUL (Janela Única Portuária e Janela Única Logística). Ainda a uniformização de procedimentos, de regulamento de tarifas, etc. Um aspeto negativo, a tentativa de asfixia da concorrência mais ágil e do desenvolvimento natural de alguns portos de primeiro nível por fusão com outros portos concorrentes, que felizmente não chegou a ocorrer. A coordenação em temas comuns entre grandes portos - sem prejudicar a saudável concorrência por cliente, cargas, navios e investidores privados, sem condicionar as políticas comerciais e estratégias de desenvolvimento e sem prejudicar os meios humanos e financeiros e organizacionais próprios de cada porto - deve ser realizada no plano nacional ou das instituições regionais, não através da eliminação da concorrência e eliminação da gestão autónoma local. Por outro lado, o recente estudo da Autoridade da Concorrência (AdC) veio procurar definir modelos de gestão e procedimentos únicos, soluções “chave-na-mão” para qualquer caso, não testadas em portos no resto do mundo, privilegiando apenas a concorrência em detrimento do necessário “trade-off” com a eficiência e a escala. Este estudo, ainda em revisão, surgiu inicialmente muito direcionado no sentido de diminuir o importante papel das AP’s na análise caso-a-caso na gestão do porto, na comparação com as melhores práticas e casos de sucesso mundial em portos semelhantes e na adaptação das soluções de concessão e gestão à multiplicidade de variáveis de cada segmento de mercado nos portos, em cada caso, como sejam a dimensão do mercado, o ciclo de vida do terminal, o tipo de uso, entre outros. Igualmente no sentido centralizador, a regulamentação europeia em análise nos últimos anos procurou uniformizar as práticas de gestão nos portos, através da definição dos procedimentos para a atribuição de licenças dos serviços nos portos da UE, esquecendo o papel autónomo necessário das AP’s na análise de cada caso concreto e da sua realidade. Felizmente, o bom senso imperou e o Parlamento reconheceu o papel que as AP’s devem ter na análise de cada situação, de acordo com as circunstancias e os interesses regionais, locais e nacionais. Apesar disso é importante haver maior transparência na gestão dos portos europeus e nos apoios dos Estados que desvirtuam a concorrência entre países. O primado de governação da autonomia e responsabilização da AP pela gestão local, caso a caso, mercado a mercado, variável a variável, tem vindo a imperar na EU e no mundo face à complexidade e multidimensionalidade estratégica e diária de gestão e das situações diferentes de cada porto. É necessário que cada porto, como unidade de negócios
autónoma e concorrente com as restantes, possua uma gestão própria local, que defenda os seus interesses e da sua região, do seu tecido empresarial, do seu “hinterland” e da comunidade portuária, concorrendo com outros portos no seio das cadeias logísticas, embora cooperando em temas comuns. Isto não invalida a importância da definição de regras mínimas comuns na UE, de políticas positivas de incentivo ao transporte marítimo de curta distância por motivos ambientais e estratégicos, à facilitação de procedimentos, maior transparência de contas e processos de atribuição de licenças e contratos. Nem invalida a enorme importância da estratégia nacional para os portos, que tenha em consideração os planos de cada porto e as capacidades de gestão e desenvolvimento próprio, sem os restringir, com projetos de investimento público e atração de investimento privado.
O porto deve ter espaço para crescer sem grandes restrições, que não físicas e económicas, concorrendo com outros por investidores e clientes de forma livre, procurando ter as melhores soluções em termos económicas e logísticos, em vez das melhores soluções políticas que depois, muitas vezes, acarretem consequências negativas para o bolso dos contribuintes ou para a competitividade da economia, como se vê um pouco por toda a Europa. O planeamento central deve orientar e definir grandes temas, em especial quando estão em causa verbas dos contribuintes, e não querer dizer ao mercado como deve ser tudo. A governação dos portos e o papel das AP’s é um tema muito complexo e bastante estudado a nível internacional na literatura técnica e científica. Ainda assim, recentemente Roque (2015) abordou de forma inovadora o tema do modelo de responsabilização na governação dos portos pelas AP’s e o seu papel no desempenho, através dos contratos de gestão como casos de sucesso.
Existem essencialmente dois planos da governação dos portos (Verhoeven, 2015): a) Um plano relativo ao modelo de gestão da AP e do exercício de poderes de autoridade e como coordenador económico do porto, relacionado com os poderes da AP versus organismos centrais e regionais. Neste primeiro, encontramos modelos de gestão mais autónomos ou mais centralizados das AP’s, diversas formas de AP’s públicas e privadas, centrais e regionais e empresas públicas, bem como diversas composições dos órgãos de gestão, mais ou menos alargados; b) Outro plano mais operacional relacionado com a gestão do porto, das concessão dos terminais portuários e dos serviços portuários. É neste segundo plano que se encontram os modelos de gestão “landlord”, “toolport” e “serviceport”. O tema da presente análise centra-se na importância do papel da AP nos diversos níveis de governação do porto e, assim, no desempenho do porto. Pretende-se demonstrar: a) A grande importância que as variáveis do modelo de governação do porto têm no seu desempenho, tanto no plano da tipologia e poderes de gestão estratégica das APs e na relação com organismos centrais e regionais, como no papel das APs na organização e gestão das concessões dos terminais e serviços; b) A relevância do papel da AP na gestão empresarial local do porto, que não deve ser diminuído, nem afastado do terreno; c) A influência das decisões tomadas ao nível do modelo de governação no desempenho do porto em termos de atividade, do impacto económico e na satisfação do cliente. Os objetivos desta análise são os seguintes: a) Analisar os fatores que caracterizam a gestão do porto e a sua influência nos fatores de competitividade, que por sua vez determinam o desempenho do porto; b) Analisar os fatores que determinam o modelo de concessão e de investimento nos terminais portuários, como instrumento fundamenta ao desempenho portuário; c) Analisar a importância do papel da AP nos dois planos das Governação, gestão estratégica do porto e gestão dos terminais. 1. Desempenho do Porto Em primeiro lugar é necessário definir o que se entende por desempenho. Trata-se do desempenho da AP ou do porto? As APs devem dar mais lucro ou ter menores preços? Devem investir mais ou limitar-se ao mínimo. Os portos devem ser baratos ou terem serviços de maior qualidade que comprimam o tempo de estadia do navio e da carga? Para que servem os portos? Diferentes respostas podem ser dadas: a) Servir de forma eficiente e eficaz a economia, como interfaces nos movimentos terramar e da atividade de comércio; b) Garantir exportações e importações tão competitivas quanto os portos dos países com os quais a nossa economia concorre, numa perspetiva logística e industrial, criando emprego e riqueza; c) Garantir a integração com as necessidades logísticas das cadeias de abastecimento do hinterland, satisfazendo os clientes; d) Serem financeiramente sustentáveis no curto e longo prazos; e) Garantir a minimização e compensação de externalidades ambientais e sociais, a boa relação porto-cidade e o desenvolvimento da economia do mar. Ou seja, temos como objetivos concretos de desempenho identificados por diversos autores:
a) A criação de emprego e valor para a economia, ou seja de Impacto Económico; b) A satisfação dos clientes e das cadeias de abastecimento. c) O apoio ao crescimento da atividade comercial e logística de base marítima, do movimento de cargas passageiros e navios, ou seja a atividade portuária. Para atingir estes objetivos mais operacionais, é fundamental que o porto seja competitivo, sendo comparativamente melhor que outros nos fatores de competitividade: a) Eficiência, fazer o mesmo com menos recursos que os outros, obtida essencialmente através de economias de escala e curvas de aprendizagem no tempo adequadas; b) Eficácia, na satisfação customizada dos clientes, com soluções adequadas e adaptadas às suas necessidades, muitas vezes diferentes no equilíbrio em termos de preço, qualidade e especificidades; c) Qualidade de serviço, que implica elevados níveis de fiabilidade, desempenho, compressão do tempo, redução de tempos “mortos” e alinhamento de objetivos com as cadeias logísticas, podendo implicar, por vezes, uma preço portuário maior por força dos investimentos necessários, embora com custos de passagem pelo porto menores; d) Produtividade, de cais, por equipamento, por homem, por navio, no terrapleno e global, permitindo poupanças de tempos e custos de passagem pelo porto com os mesmos meios; e) Realizar os investimentos necessários às atividades da economia, à obtenção da capacidade necessária, à qualidade de serviço, produtividade e economias de escala; f) Minimizar dos custos logístico-portuários, evitando rentabilidades excessivas dos operadores da cadeia, recorrendo à concorrência e, se necessário, ao controlo de preços e qualidade de serviço (comparação com as médias internacionais). 2. Influência das características da gestão do porto nos fatores competitivos e no desempenho Conforme foi referido, o modelo de gestão e governação a nível da AP, em especial na vertente estratégica do porto possui implicações muito sérias para o desempenho do porto. As caraterísticas da gestão do porto que maior impacto possuem nos fatores competitivos do porto e no desempenho estão identificadas nos pontos seguintes: a) Sustentabilidade. As APs devem ser sustentáveis no curto e longo prazos, evitando penalizar os contribuintes, exceto em casos de porto pequenos sem escala, mas importantes para a economia regional e emprego. O utilizador, e não o contribuinte, deve pagar o que utiliza, sem se recorrer ao contribuinte no longo prazo, e deve pagar os impactos ambientais e sociais negativos que o porto possui, minimizando-os ou compensando-os. O utilizador, e não o contribuinte, deve ainda pagar o investimento e desenvolvimento do porto no longo prazo. Não se pode pedir às APs que reduzam ainda mais as taxas ou as rendas das concessões, quando já estão a níveis internacionais (Panteia, Significance and PWC, 2015) e os pretensos lucros mais não são que bolsas para reinvestimento e desenvolvimento dos portos por forma a darem resposta ao crescimento do comércio, sem necessidade dos contribuintes. E têm sido sucesso. Ou devem ser os contribuintes a pagar estes investimentos? Quanto muito, os clientes devem poder ter uma palavra no nível das taxas e nos investimentos a realizar, conhecendo o jogo de equilíbrio no longo prazo. Hipótese: Os portos financeiramente sustentáveis possuem melhor desempenho.
b) Autonomia Os portos são unidades autónomas locais com impacto global. Devem ser geridos e desenvolvidos localmente com visão global, com “empowerment” e responsabilização através de objetivos de gestão contratualizados. Os portos não são um sistema a gerir de forma complementar. São nós do sistema logístico e de transportes. Não interagem entre eles, a não ser para concorrer ou colaborar em projetos comuns. Os portos carecem de proximidade de ação, decisão, empenho e autonomia. É assim em todo o mundo (Verhoeven, 2015). Os portos devem ser direcionados, mas não devem ser asfixiados no seu desenvolvimento e operação por poderes centralizados, regionalizados ou por comunidades portuárias concorrentes. Hipótese: Os portos com maior autonomia possuem melhor desempenho. c) Coopetição Existe muito espaço para a colaboração em projetos comuns entre portos, como sejam os sistemas de informação, redes de acessos terrestres e plataformas secas, legislação, marketing regional, etc. Mas a competição entre portos é muito importante. A competição livre em termos comerciais e operacionais é melhor para os clientes. A competição entre planos de investimento próprios e entre soluções diferentes locais leva a uma melhor eficiência global da economia e para os clientes (desde que não implique dinheiros dos contribuites). Decisões centrais levam comprovadamente a mais fracassos, “elefantes brancos” e a rentabilidades excessivas para empresas, muitas vezes à custa dos contribuintes. Hipótese: Os portos sujeitos a maior concorrência possuem melhor desempenho. d) Continuidade A competitividade do porto é um processo contínuo de aprendizagem que implica capacidade de inovação, adaptação, compromisso e empenho constante na melhoria, na estratégia e no desenvolvimento do porto, com recursos humanos estáveis e estratégias estáveis. São ainda importantes as parcerias estáveis com operadores e o estabelecimento de redes, privilegiando, quando possível, a concorrência no mercado, embora com liberdade de instalação de novos terminais e operadores em situação de igualdade, em detrimento dos constantes concursos. Embora isto deva ser analisado sempre caso a caso. Hipótese: Os portos com maior continuidade de quadros, estratégias e operadores possuem melhores desempenhos. e) Concorrência A concorrência é uma fator fundamental nas economias, nos portos e cadeias logísticas. Seja a Concorrência intra-portuária, inter-portuária e mesmo entre portos pelas melhores soluções logísticas, de investimento e desenvolvimento. A concorrência permite eliminar extração de rendas quer pelos operadores de terminais e serviços, quer pelas APs, tornando os portos mais competitivos e reduzindo as necessidades de dinheiro dos contribuintes, com soluções que não sejam viáveis. Permite assim passar as eficiências geradas pela gestão e escala para a economia, evitando rentabilidades excessivas nas cadeias e prevenindo os problemas das práticas monopolistas, oligopolistas e outras falhas de mercado. Hipótese: Os portos com maior concorrência possuem melhor desempenho.
f) Escala A escala é um tema fundamental nos portos para a sua eficiência e competitividade. É tema bem documentado e estudado devido aos elevados investimentos em capital fixo e aos avanços tecnológicos. A escala é que permite ter maiores produtividades, menores custos e maior eficiência. Deve considerar-se o conceito da escala mínima eficiente de um terminal em cada caso face às condições de construção do porto, do mercado e do segmento (Kaselimi and Notteboom, 2014). Não se devem privilegiar terminais pequenos abaixo da escala mínima, não competitivos e com reduzidas produtividades. Cada segmento de carga é muito diferente. A questão depois é como passar esses ganhos para os clientes. Aqui entra a concorrência ou o controlo do serviço público, que é menos eficaz. Hipótese: Os portos e terminais com maior escala possuem melhor desempenho. g) Agilidade É fundamental a agilidade nas cadeias logísticas e nos seus nós. Estudos demonstram a necessidade dos portos possuírem agilidade para responder às necessidades das cadeias logísticas a cada momento, de forma específica e adaptada, flexível e fiável. Soluções devem ser adaptadas localmente, rapidamente e customizadas às necessidades de cada carga e carregamento. Por isso a gestão do porto deve ser próxima ao mais alto nível e atenta, seja no dia-a-dia, seja nas soluções de longo prazo e na adaptação às necessidades dos investidores e operadores das cadeias logísticas terrestres e marítimas (Liu et al., 2009). Hipótese: Os portos mais ágeis possuem melhor desempenho. h) “Landlord” A concessão é considerado em todo o mundo e em todos os estudos a melhor forma de gestão do porto, mais eficaz, produtiva e que permite mais investimento privado. As autoridades evoluiriam nos anos 80 e 90 para o modelo “landlord”, trazendo a eficiência e investimento privado para os portos (Verhoeven, 2015). Hipótese: Os portos que adotam o modelo “landlord” possuem melhor desempenho. i) Empreendedorismo Para além de adotarem o modelo “landlord”, os portos com maior sucesso são portos empreendedores (Van der Lugt, Langen and Hagdorn, 2015), que não se ficam por regular e acompanhar concessões e licenças (v. conceito de terminalização de Verhoeven, 2015). Intervêm, facilitam, investem e criam e operam novos negócios, sempre que o mercado não responde e se torna necessário ao desenvolvimento do porto, lutando pelo florescimento das atividades necessárias aos portos e às suas cadeias logísticas e navios, servindo de “startup” para depois entregarem negócios inovadores aos privados, daí para a frente. É o caso de Roterdão (Van der Lugt and De Langen, 2007). Hipótese: Os portos empreendedores possuem melhor desempenho.
3. Determinantes das Características das Concessões Está demonstrado em diversos estudos sobre portos (Verhoeven, 2015) que a concessão é o melhor modelo de governação de terminais, sendo aplicado na quase totalidade dos maiores portos do mundo, desde que exista massa crítica, levando a mais qualidade, eficiência, produtividade, escala, preço, investimento, ou seja, maior competitividade. Por outro lado, é preciso mais prazo nas concessões, permitindo, sempre que possível maior investimento e mais concorrência no mercado. Importa garantir a maior liberdade para os operadores investirem em terminais nas áreas de expansão existentes nos portos, através de concursos mais simplificados. Mas quando o investimento está realizado na sua maioria, os prazos devem ser curtos, mas não tão curtos que criem instabilidade nas ligações com as cadeias logísticas e prejudiquem a curva de aprendizagem. Cada caso é um caso. Existem inúmeros mercados nos portos, muito diferenciados, sendo cada porto diferente do outro. Cada terminal é um caso. É pequeno ou grande? Há muita ou pouca procura? Muitos pequenos clientes ou poucos grandes? Quem investe, público ou privado? Qual a fase de vida, crescimento, maturidade ou declínio? Que concorrência existe? Como se insere na estratégia do porto? É instrumental? Cada caso é um caso e as soluções de gestão, concessão, rendas, obrigações, prazos, controlo e incentivo devem ser adaptadas a cada caso de forma inteligente pela AP, sem receitas universais cegas, fáceis apenas para os desconhecedores da realidade, mas normalmente com consequências graves para a economia. A dimensão do porto, a concorrência com outros portos, o tipo de terminal publico ou privado, o número de terminais, o investimento da AP e privado, o ciclo de vida do terminal são temas que afetam gestão. Os prazos de concessão, os modelos de concorrência e se se adotam taxas fixas ou variáveis, deve tudo depender daquelas variáveis. É fundamental compreender ainda o conceito da escala mínima eficiente (EME) do terminal que viabiliza o investimento privado. Quando o mercado é inferior, o investimento privado não é rentável e não existem economias de escala, mas quando o mercado é superior, deverão existir mais terminais em concorrência. Soluções diferentes devem ser encontradas em cada caso. É de evitar o mais possível as licenças a diversos operadores para operar em terminais construídos com o dinheiro dos contribuintes, sem pagar renda. É mais barato para o utilizador, mas penaliza o contribuinte. Em especial, nos casos em que o investimento é
privado e é viável e os utilizadores podem pagar o que usam. Exceção deve ser feita em portos pequenos e de interesse público regional, sem escala mínima eficiente. De resto, devem ser os utilizadores do porto a pagar o que usam. No quadro seguinte adaptado de langen e Pallis (2005), poderemos verificar o fluxograma da decisão da AP tendo em vista maximizar a concorrência, as economias de escala e minimizar as rentabilidades excessivas de operadores nos portos. Quando existe dimensão no mercado do porto para suportar o investimento privado de dois operadores, cada um com o seu terminal de serviço ao público, ou quando existe mercado para apenas um terminal, mas existe concorrência suficiente de outros portos, então não devem ser atribuídas concessões com obrigações de serviço público, devendo-se optar antes por “leases” (esta forma de concessão não existe na legislação portuguesa ainda, mas existe no Norte da Europa e no Brasil) de terminais em livre concorrência, apenas com controlo de práticas contra o funcionamento do mercado e da concorrência. Nestes casos, com o investimento privado nos terminais, os prazos de concessão devem ser alargados por forma a permitir o retorno do investimento. Quando existe apenas mercado para um terminal, mas não existe concorrência suficiente de outros portos, duas opções podem ser tomadas. Permitir a construção e exploração privada do terminal único, mas com obrigações de serviço público, controlo de preços e de qualidade e continuidade pela AP. Ou se for possível à AP construir o terrapleno, ou mesmo o pavimento, por forma a reduzir a escala mínima eficiente por terminal, fazer então a concessão de dois terminais a dois operadores, com viabilidade para os privados, facilitando a concorrência, mas garantindo prazos reduzidos de concessão. No caso de não existir dimensão de mercado para viabilizar sequer um terminal, mas se verifique interesse público na existência do terminal, então pode optar por construir o terminal e concessionar com obrigações de serviço público e prazos muito reduzidos, ou por emitir licenças a diversos operadores para trabalharem no terminal (esta solução aplica-se mais a terminais de graneis para pequenos navios e com equipamentos móveis ou operados pela AP – toolport).
O prazo e o tipo de rendas deve ainda depender do tipo de uso do terminal, da existência ou não da infraestrutura no terreno, ou seja do volume de investimento (Pallis, Notteboom and Langen, 2013) e do ciclo de vida do terminal. Se um terminal de uso privativo contruído pelo operador de raíz pode ter um prazo alargado, mas pagar apenas renda fixa, já um terminal de serviço público que não exista de rais, e implique volumes grande sde investimento privado, deve também ter um prazo alargado, mas deve ter um parcela de renda variável, embora limitada, que acompanhe o arranque sempre longo da atividade do terminal. Por outro lado, se o terminal já existe, o prazo pode ser menor, mas deve atender-se ao momento do ciclo de vida do terminal e ao volume de investimentos para definir o prazo e se terá rendas apenas fixas, eventualmente incentivadoras de mais cargas (caso de terminais maduros) ou também rendas variáveis, no caso de terminais em início de vida ou nas fases de declínio e flutuações importantes da procura.
Ou seja, o papel da AP é determinar as características do modelo de exploração e concessão dos terminais em cada caso (prazo, renda, incentivos, grau de investimento público, grau de controlo do serviço público e tipo de contrato), em cada segmento de mercado, face à dimensão do mercado, dimensão do investimento, escala mínima eficiente do terminal no segmento e no porto, concorrência, tipo de utilização, ciclo de vida e situação de partida. Tal demonstra bem a dificuldade das soluções “chave-na-mão” e a importância do papel de uma AP autónoma, próxima e conhecedora em profundidade de cada caso.
Autor: Vitor Caldeirinha (CEGE/ISEG), fevereiro de 2016 Referências: Kaselimi, V. and Notteboom, T. (2014). The preferred scale of container terminals. Port Technology International. Langen, P. and Pallis, A. (2005). Analysis of the benefits of intra-port competition. International Journal of Transport Economics. 33, jan 2005. Liu W., Xu H. and Zhao X. 2009. Agile service oriented shipping companies in the container terminal. Transportation 24(2): 143-153. Pallis, A., Notteboom, T. and Langen, P.W. (2013). Concession agréments and market entry in the container terminal industry. Panteia, Significance and PWC (2015). Study on the Analysis and Evolution of International and EU Shipping: Final report. Antwerp University. September 2015. Roque, L. (2015). A influência do modelo de governação das autoridades portuárias no desempenho. Edições Risco. Porto. Van der Lugt, L. and De Langen, P.W. (2007). Port authority strategy: beyond the landlord – aconceptual approach. Proceedings of the 2007 IAME Conference (CD-Rom), Athens. Van der Lugt, L. M., Langen, P. and Hagdorn, E. (2015). Beyond the Landlord: worldwide empirical analysis of port authority strategies. International Journal of Shipping and Transport Logistics. 7(5), 570-596. Verhoeven, P. (2015). Economic Assessment of Management Reform in European Seaports. PhD thesis, Antwerp University.