PLAN ESTRATEGICO POSTGRADO by Posgrado UNHEVAL

Autoridades Rector 

Dr. Guillermo Bocangel Weydert

Vicerrector Académico 

Dr. Lorenzo Pasquel Loarte

Vicerrector Administrativo 

Dr. Hernán López y Rojas

Director de la Escuela de Postgrado 

Dr. Reynaldo Marcial Ostos Miraval

Consejo Directivo 

Dr. Ricardo Amancio Rojas Cotrina



Mg. Eusebio Luna Ramos



Dr. Humberto Montenegro Muguerza



Mg. Pablo Walter Meneses Jara

Personal de apoyo 

Jhonattan Carlos Simón



Jesús Raúl Espinoza Muñoz



Claudia Rocío Otálora Martínez

La elaboración del Plan Estratégico de la Escuela de Postgrado fue posible gracias a la participación y los aportes del Director, Consejo Directivo, docentes, administrativos y personal de apoyo de la Escuela de Postgrado. Se agradece la participación a cada uno de ellos en este proceso.

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Tabla de contenido Autoridades ............................................................................................................................ 2 Introducción .................................................................................................................................. 5 MISIÓN .......................................................................................................................................... 6 VISIÓN ........................................................................................................................................... 6 VALORES ........................................................................................................................................ 6 POLITICA DE CALIDAD ................................................................................................................... 6 Metodologías para la elaboración del Plan Estratégico de la Escuela de Postgrado .................... 6 Evaluación de la misión, visión y valores ........................................................................ 7 MISIÓN .......................................................................................................................................... 7 VISIÓN ........................................................................................................................................... 9 VALORES ..................................................................................................................................... 10 Diagnóstico de la Escuela de Postgrado ...................................................................................... 11 Análisis Interior ........................................................................................................................... 11 Análisis del Exterior ................................................................................................................. 13 Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) .............................................................. 13 Escuela de Post Grado de la UNHEVAL y sus Competidores ................................................... 15 El análisis competitivo del sector ha sido trabajado en base al Modelo de las cinco fuerzas de MICHAEL E. PORTER ................................................................................................................ 15 Evaluación de la matriz del perfil competitivo ........................................................................ 15 Matriz Fortalezas Oportunidades Limitaciones Riesgos (FLOR) .............................................. 15 Análisis Estructural ...................................................................................................................... 16 Intereses de la Escuela de Postgrado de la UNHEVAL ................................................................ 17 Intereses de la Escuela de Postgrado ...................................................................................... 17 Redacción de Objetivos Estratégicos ............................................................................... 17 Alineamiento Estratégico .................................................................................................. 29 El Modelo de Calidad para la Acreditación de Programas de Postgrado en la Modalidad Presencial ......................................................................................................... 31 Dimensiones ............................................................................................................................ 31 Objetivos Estratégicos Alineados al Modelo SINEACE .................................................. 31 Acciones de los Objetivos Específicos.............................................................................. 33 Ruta metodológica .............................................................................................................. 36 Mapa estratégico ................................................................................................................. 39 MATRIZ TABLERO DE COMANDO ..................................................................................... 43 ANEXOS 1 ................................................................................................................................... 56 Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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Análisis Exterior ....................................................................................................................... 56 Análisis del Entorno PESTEC ......................................................................................... 56 Cinco fuerzas competitivas de PORTER................................................................................... 65 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES ........................................................... 65 AMENAZAS DE LOS SUSTITUTOS ........................................................................................ 66 AMENAZAS DE LOS ENTRANTES......................................................................................... 66 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES .................................................................................. 66 ANÁLISIS INTERIOR .................................................................................................................. 67 Análisis AMOFHIT ................................................................................................................... 67 ADMINISTRACIÓN/GERENCIA ................................................................................................ 67 Anexo 2 ....................................................................................................................................... 71 ................................................................................................................................................. 76

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Introducción La Escuela de Postgrado de la UNHEVAL tiene la necesidad de formular un nuevo Plan Estratégico, en donde se definirán los objetivos a largo plazo, los cuales se obtendrán gracias al cumplimiento de los objetivos a corto plazo (especifico), todo esto llevara al cumplimiento de las metas establecidas. Se manejara el Tablero de Control de Comando en este caso el BalancedScorecard que es una herramienta de medición de los Indicadores de Gestión de la Escuela de Postgrado. En este sentido es importante definir los intereses y los objetivos de la Escuela de Postgrado.

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MISIÓN Somos una escuela de postgrado dedicada a la alta especialización de profesionales de diferentes áreas requeridas por el mercado, basado en la investigación, innovación y producción de conocimientos, promoviendo el fortalecimiento de la mejora continua, la potencialidad productiva y el desarrollo nacional con responsabilidad social.

VISIÓN Ser una escuela de postgrado del más alto rendimiento académico en el país, líder en la formación de investigadores, innovadores y especialistas competitivos a nivel nacional e internacional.

VALORES  Humanísticos: promovemos y validamos la formación integral, resaltando valores humanos como la dignidad, la libertad, la justicia, la solidaridad, el espíritu crítico, respeto por el prójimo y la sociedad  Ética profesional: mantenemos un perfil profesional digno, tolerante y respetuoso, actuando con criterio ético en el desempeño de las labores académicas y administrativas en beneficio de la colectividad.  Honestidad: la honestidad y el servicio administrativo deben priorizar La actitud decorosa, proba, recta y razonable mediante la práctica de la democracia y la búsqueda de la verdad.  Identidad: valoramos nuestra institución, nuestra región y nuestro país.  Responsabilidad: fomentamos la responsabilidad como virtud de nuestros profesionales al asumir las consecuencias de nuestros actos y respondiendo por ellos.

POLITICA DE CALIDAD Fortalecimiento y consolidación de una cultura de mejora continua organizacional, de responsabilidad social y académica orientada a la investigación, producción y difusión nacional e internacional de ciencia y tecnología.

Metodologías para la elaboración del Plan Estratégico de la Escuela de Postgrado Metodología. La metodología utilizada para la elaboración del plan estratégico se definió con el equipo de trabajo y los involucrados de la Escuela de Postgrado en el cual se segmenta en tres fases que es la organización, formulación y elaboración. La metodología que se aplicó para el desarrollo de esta investigación es la “Administración Estratégica Efectivista bajo la filosofía del BalancedScoreCard”

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Evaluación de la misión, visión y valores Lo primero es evaluar la misión y visión actual para luego proponer mejoras MISIÓN “Somos una escuela de postgrado dedicada a la alta especialización de profesionales de diferentes áreas requeridas por el mercado, basado en la investigación, innovación y producción de conocimientos, promoviendo el fortalecimiento de la mejora continua, la potencialidad productiva y el desarrollo nacional con responsabilidad social”. La misión que se tiene si bien es cierto no es concreta en su contenido, lo muestra así dado que está orientado a varios objetivo y no a una en concreto, Muestra la razón fundamental de la existencia de la empresa y orienta sobre la actividad de servicio en la cual trabajamos. No es simple, clara y directa, demasiado largo la redacción. Con el fin de cuantificar y evaluar la misma se sometió a una evaluación dirigida a 20 personas de nivel jerárquico medio hacia arriba en base a 6 características principales de la Misión:     

Concisa Simple, clara y directa Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos Atender requerimientos de los principales grupos constructivos Orientado al interior de la organización pero reconociendo al externo Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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 Atractiva para los involucrados A cada una de las descripciones se le sugirió al entrevistado darle un peso de importancia para poder ponderar la misma, los resultados de la encuesta son los siguientes:

Cargar Ejemplo Debe ser … (6) 1 Concisa 2 Simple, clara y directa Atender los requerimientos de los pricipales grupos de 3 interés 4 Expresada en frases encabezadas por verbos en acción Orientada al interior de la organización pero 5 reconociendo el externo 6 Atractiva para los involucrados

Peso Promedio E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 (1.00) (3.01) 0.17 2.85 2 3 3 3 3 1 4 3 1 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 0.17 2.70 2 2 3 2 3 1 4 2 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 0.17

2.95

3 4 3 3 3 1 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 2 3 2 4

0.17

3.15

2 4 3 2 3 3 4 3 4 4 2 3 3 3 3 3 2 4 4 4

0.17

3.15

3 4 3 2 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 2 3 2 3 3 4

0.17

3.20

3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Los entrevistados responden por un valor entre 1 y 4 de acuerdo a lo siguiente: 1: Limitación Mayor

2: Limitación Menor

3: Fortaleza Menor

4: Fortaleza Mayor

A continuación los resultados que se obtienen del promedio de las respuestas multiplicado por su peso ponderado:

Peso (1.00) 0.17 0.17

X X

2.85 2.70

Ponderado (3.01) 0.48 0.45

0.17

2.95

0.49

0.17

3.15

0.53

0.17

3.15

0.53

0.17

3.20

0.53

Fortaleza

Limitación Clasificación

Resultado gráfico validación de la misión

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Se puede apreciar que 3 descripciones caen en promedio menores de 3, es decir que la redacción no están simple, clara y directa, tampoco es concisa y atiende requerimientos de principales grupos de interés no es muy buena, sin embargo en el promedio general da un resultado de 3.01 que la ubica en el cuadrante de Misión con Fortalezas. VISIÓN “Ser una escuela de postgrado del más alto rendimiento académico en el país, líder en la formación de investigadores, innovadores y especialistas competitivos a nivel nacional e internacional”. La visión hace referencia hacia a donde apuntamos, es decir ser un centro de alto rendimiento académico, así como apuntar hacia la competencia a nivel nacional e internacional. De igual forma, haremos un análisis en base a 20 encuestados por los siguientes puntos, considerando que la visión debe ser:      

Descriptiva del futuro de la organización Comunicada Memorable Inspirable Retadora Atractiva para los involucrados

A cada una de las descripciones se le sugirió al entrevistado darle un peso de importancia para poder ponderar la misma, los resultados de la encuesta se muestran a continuación:

Cargar Ejemplo Debe ser … (6) 1 Descriptiva del futuro de la organización 2 Comunicada 3 Memorable 4 Inspirable 5 Retadora 6 Atractiva para todos los involucrados

Peso Promedio E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 (1.00) (2.81) 0.17 2.95 3 4 4 3 3 3 4 0.17 1.90 2 2 1 3 3 2 4 0.17 3.05 2 4 4 3 3 2 4 0.17 2.90 2 3 3 2 3 3 4 0.17 2.70 2 3 3 2 3 1 4 0.17 3.35 2 4 4 3 4 3 4

E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 2 2 3 2 3 3

1 4 4 4 3 4

4 1 4 4 4 4

3 1 2 2 2 3

4 1 3 3 2 4

3 1 3 3 2 3

3 2 3 3 3 3

2 1 2 2 2 3

2 2 3 4 3 3

2 1 3 3 2 3

3 1 3 2 3 3

2 2 2 2 3 3

Los entrevistados responden por un valor entre 1 y 4 de acuerdo a lo siguiente: 1: Limitación Mayor 2: Limitación Menor 3: Fortaleza Menor 4: Fortaleza Mayor A continuación los resultados que se obtienen del promedio de las respuestas multiplicado por su peso ponderado:

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4 2 4 4 4 4

Cargar Ejemplo Debe ser … (6) 1 2 3 4 5 6

Descriptiva del futuro de la organización Comunicada Memorable Inspirable Retadora Atractiva para todos los involucrados

Peso (1.00) 0.17 0.17 0.17 0.17 0.17 0.17

Fortaleza

Limitación Clasificación

X X X X X X

2.95 1.90 3.05 2.90 2.70 3.35

Ponderado (2.81) 0.49 0.32 0.51 0.48 0.45 0.56

Resultado gráfico validación de la visión

Se puede apreciar de igual forma que solo 1 descripciones caen en un promedio de 1.90, es decir la percepción interna respecto a que si la visión es comunicada no es muy buena, sin embargo la descripción referente a si es Memorable, sin embargo en el promedio general da un resultado de 2.81 que la ubica en el cuadrante de Visión con Fortalezas. Ante estos dos resultados de la evaluación de la Misión y Visión con resultados satisfactorios podemos continuar con el planeamiento de la empresa. VALORES Humanísticos: Promovemos y validamos la formación integral, resaltando valores humanos como la dignidad, la libertad, la justicia, la solidaridad, el espíritu crítico, respeto por el prójimo y la sociedad. Ética profesional: Mantenemos un perfil profesional digno, tolerante y respetuoso, actuando con criterio ético en el desempeño de las labores académicas y administrativas en beneficio de la colectividad. Honestidad: La honestidad y el servicio administrativo deben priorizar La actitud decorosa, proba, recta y razonable mediante la práctica de la democracia y la búsqueda de la verdad. Identidad: Valoramos nuestra institución, nuestra región y nuestro país. Responsabilidad: Fomentamos la responsabilidad como virtud de nuestros profesionales al asumir las consecuencias de nuestros actos y respondiendo por ellos. Para dar validez a cada uno de estos valores y ver la situación actual dentro de la Escuela se procedió a tomar una encuesta de estos valores a 15 personas dentro de la institución, esta encuesta es totalmente anónima para no influir en el resultado.

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La escala utilizada es de 1 a 5 siendo 1 la peor puntuación y 5 la mayor, los resultados de las encuestas son los siguientes: Valores (5)

Promedio

E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15

1 Humanísticos

3.67

2 Ética profesional

3.67

3 Honestidad

3.73

4 Identidad

3.47

5 Responsabilidad

3.80

El siguiente cuadro muestra el resultado global en promedios de las clasificaciones de las encuestas, se puede observar que solo un valor cae en la clasificación 4, según la escala de valores, el Identidad obtuvo una clasificación “Media” Valores (5) 1 Humanísticos

2 Ética profesional

3 Honestidad

Descripción Promovemos y validamos la formación integral, resaltando valores humanos como la dignidad, la libertad, la justicia, la solidaridad, el espíritu crítico, respeto por el prójimo y la sociedad Mantenemos un perfil profesional digno, tolerante y respetuoso, actuando con criterio ético en el desempeño de las labores académicas y administrativas en beneficio de la colectividad. La honestidad y el servicio administrativo deben priorizar La actitud decorosa, proba, recta y razonable mediante la práctica de la democracia y la búsqueda de la verdad.

Calificación 3.67

3.67

3.73

4 Identidad

Valoramos nuestra institución, nuestra región y nuestro país.

3.47

5 Responsabilidad

Fomentamos la responsabilidad como virtud de nuestros profesionales al asumir las consecuencias de nuestros actos y respondiendo por ellos

3.80

Estos resultados nos dan la posibilidad de continuar con nuestro planeamiento estratégico ya que nos permite observar que los valores están arraigados dentro de la organización.

Diagnóstico de la Escuela de Postgrado Análisis Interior La EPG de la UNHEVAL así como toda institución que compite en el mercado de los servicios de estudios postgrados tiene fortalezas así como debilidades, las cuales son de importancia en el análisis dado que sobre ellas se debe trabajar en el futuro inmediato, sin embargo este tipo de análisis nos mostrara la percepción interna respecto a ellas. Como la universidad es la más antigua de la ciudad se cuenta con un mejor reconocimiento con respecto a los competidores locales, también se cuenta con una infraestructura lo cual fue remodelado a las necesidades requeridas. Entre la mayor limitación se encuentran la no estandarización y elaboración de procedimientos de sus funciones administrativas y operativas, otra limitación es con respecto a las aulas que es insuficiente para cubrir la demanda, entre otros que describiremos a continuación: Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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Fortalezas    

Infraestructura física adecuada Recurso humano capacitado (administrativos) Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Postdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)  Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia  Reconocimiento en el mercado Local Limitaciones      

Manejo administrativo y operativo de manera funcional No cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad No cuenta con un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI) Actualización del currículo de estudio Limitado aulas y laboratorios con respecto a la demanda

A cada uno de las fortalezas y limitaciones se les asigno un peso de acuerdo a la opinión de los expertos en la materia. Luego se procedió con la clasificación de acuerdo a los siguientes parámetros: 1: Limitación Mayor, 2: Limitación Menor 3: Fortaleza Menor, 4: Fortaleza Mayor, resultando lo siguiente: Matriz de evaluación de factores internos (EFI) 2: Limitación Menor

1: Limitación Mayor

Factores Internos Claves (12)

F Infraestructura física adecuada F Recurso humano capacitado (administrativos) F Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, F Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado) F Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia F Reconocimiento en el mercado Local L Manejo administrativo y operativo de manera funcional L Seguimiento a los egresados Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con L normalidad No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la L Información (SGSI) L Actualización del currículo de estudio L Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Peso 1.00 0.08 0.08 0.08

3.55 3.35 3.55

Ponderado 2.64 0.30 0.28 0.30

0.08

3.60

0.30

0.08 0.08 0.08 0.08

3.50 3.50 1.80 1.70

0.29 0.29 0.15 0.14

0.08

1.70

0.14

0.08

1.65

0.14

0.08

1.75

0.15

0.08

2.00

0.17

Clasificación

Grafica de evaluación de factores internos

El Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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resultado final es 2.64, el cual supera la media de 2.5, por consiguiente se puede considerar que EPG UNHEVAL es una institución con fortalezas, el estado interno es bueno, lo cual nos permitirá a la mejorar ante cualquier cambio. Análisis del Exterior Como el mundo en el que vivimos hoy en día es dinámico y globalizado, es necesario realizar una evaluación externa, con el fin de lograr identificar las oportunidades y los riesgos a las que se encuentra expuesta la institución. Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) En la siguiente tabla se presenta un resumen de las oportunidades y amenazas que enfrenta la Escuela de Post Grado-UNHEVAL. El diagnostico exterior o del entorno utilizando la metodología PESTEC, donde se describió varios factores de las cuales resultaron las oportunidades y los riesgos, se menciona como principal oportunidad en crecimiento económico que viene atravesando nuestro país, lo cual genera estabilidad económica en los profesionales, los cuales son los clientes de la EPG. También es oportunidad el incremento en el número de graduados, lo cual genera el incremento en la demanda de los estudios de postgrado. Contradictoriamente debemos mencionar que la aprobación de la nueva ley universitaria representa un riesgo e incertidumbre por el cambio de poder de la ANR a la SUNEDU con respecto del manejo de las universidades, tanto en el nivel de pregrado y postgrado. También representa un riego la inestabilidad política con respecto a la educación superior, esto porque los líderes políticos tienen distinta visión con respecto a la educación superior. Como el mundo en el que vivimos hoy en día es dinámico y globalizado, es necesario realizar una evaluación externa, con el fin de lograr identificar las oportunidades y los riesgos a las que se encuentra expuesta la institución. A continuación indicaremos las Oportunidades y Riesgos que vamos a estudiar en este análisis: Oportunidades      

Estabilidad económica Aumento de presupuesto en el Sector Educación Poder realizar alianzas estratégicas con otras instituciones Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social Incremento de la demanda de los estudios de Post Grado La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Riesgos      

Aprobación de la nueva Ley Universitaria Cierre de las sucursales de la Escuela Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Inestabilidad política Nuevos competidores Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

A cada una de las Oportunidades y Riesgos se les asigno un peso de acuerdo a la opinión de los expertos en la materia. Luego se procedió con la clasificación de acuerdo a los siguientes

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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parámetros: 1: Riesgo Mayor, 2: Riesgo Menor 3: Oportunidad Menor, 4: Oportunidad Mayor, resultando lo siguiente: 2: Riesgo Menor

1: Riesgo Mayor

3.80 3.70 3.80

Ponderado 2.74 0.32 0.31 0.32

0.08

3.50

0.29

0.08

4.00

0.33

O La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

0.08

3.70

0.31

R Aprobación de la nueva Ley Universitaria R Alza de los sueldos de los docentes universitarios

0.08 0.08

1.40 1.80

0.12 0.15

R Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales

0.08

2.00

0.17

R Inestabilidad política con respecto a la educación superior R Nuevos competidores Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a R innovación y participación en cuestión de tecnología

0.08 0.08

1.40 2.00

0.12 0.17

0.08

1.80

0.15

Factores Externos Claves (12)

O Estabilidad económica O Aumento de presupuesto en el Sector Educación O Exigencia de maestrías a los docentes universitarios Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto O social O Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

Peso 1.00 0.08 0.08 0.08

Clasificación

Se puede observar que las oportunidades se encuentran clasificadas con puntaje máximo salvo el Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado y exigencia de maestrías a los docentes universitarios, ambas oportunidades deben ser explotadas al máximo para lograr una ventaja competitiva frente a nuestra competencia. En relación a los Riesgos debemos indicar que 2 de ellos obtienen la calificación más baja, la aprobación de la nueva ley universitaria y la inestabilidad política con respecto a la educación superior, se debe incidir en poder elevar la apreciación de los directivos referente a estos 2 puntos. El resultado global es de 2.74, indicador superior a 2.5, por lo tanto podemos decir que EPG UNHEVAL es una empresa con oportunidades, aun que deban desarrollarse más. Esta información nos permitirá continuar con el planeamiento estratégico. El desarrollo del diagnóstico de la Escuela de Postgrado se encuentra en el Anexo 1

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Escuela de Post Grado de la UNHEVAL y sus Competidores El análisis competitivo del sector ha sido trabajado en base al Modelo de las cinco fuerzas de MICHAEL E. PORTER Evaluación de la matriz del perfil competitivo Factor externo clave Calidad academica y experiencia profesional del docente infraestructura fisica adecuada infraestructura tecnologica adecuada (talleres, laboratorios, equipos) Posisionamiento de la imagen institucional Trinomio Universidad - Sociedad Empresa Curricula dinamica y actualizada permanentemente a las necesidades del entorno Nacional e Internacional Gestion de capital intelectual de la Escuela de Postgrado permanentemente Total

Peso

UNHEVAL PUPC UNMSM Peso Peso Peso Clasificación Clasificación Clasificación ponderado ponderado ponderado

0.14 0.14

3 3

0.43 0.43

4 4

0.57 0.57

4 3

0.57 0.43

0.14

0.29

0.57

0.43

0.14

0.43

0.57

0.14

0.43

0.14

0.29

0.57

0.43

0.29 2.57

0.43 3.71

0.43 3.29

0.14 1.00

Pesos

La escuela de Postgrado cuenta con un perfil competitivo bajo, es decir presenta limitaciones menores, frente a las escuelas de Post grado de la Pontificia universidad católica del Perú y la Universidad Nacional Mayor de San Marcos que si se encuentran con un perfil alto (cuentas con fortalezas mayores). Matriz Fortalezas Oportunidades Limitaciones Riesgos (FLOR) Presentamos el resumen de todas las Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Riesgos que hemos identificado para el estudio: FORTALEZAS Infraestructura física adecuada

LIMITACIONES Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Recurso humano capacitado (administrativos)

Seguimiento a los egresados

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Postdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

No cuenta con un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI).

Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Actualización del currículo de estudio

Reconocimiento en el mercado Local OPORTUNIDADES Estabilidad económica Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda RIESGO Aprobación de la nueva Ley Universitaria Alza de los sueldos de los docentes universitarios

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Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos Inestabilidad política con respecto a la que sean de impacto social educación superior Incremento de la demanda de los estudios de Nuevos competidores Post Grado La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Análisis Estructural El análisis estructural persigue dos objetivos que son complementarios entre sí: dotarse en un primer momento de una representación tan exhaustiva como sea posible del sistema estudiado y, en segundo lugar, reducir la complejidad del sistema de variables y de las relaciones esenciales entre ellas. Así mismo, debe poner en evidencia la importancia relativa de cada una de las variables o factores que intervienen en el sistema. En este caso se tomaron como variables los factores descritos en la matriz FLOR, con la finalidad de poder encontrar los variables claves (factores claves). Para realizar este análisis estructural se utilizó la herramienta informática MICMAC. Evaluamos cada uno de los factores determinando la motricidad, es decir la dependencia de cada una de las variables y su posición en un determinado cuadrante para la mejor formulación de objetivos estratégicos, que servirán luego de base para la elaboración del Balance Score Card. La evaluación del análisis estructural tiene puntajes bajo los siguientes rangos: 0: Relación Nula 1: Relación Débil 2: Relación Moderada 3: Relación Fuerte P: Relación Muy Fuerte N° 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10

TÍTULO

LARGO

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

TÍTULO CORTO

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10

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TEMA

Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor

N°

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

TÍTULO

LARGO

Actualización del currículo de estudio Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda Estabilidad económica Aumento de presupuesto en el Sector Educación Exigencia de maestrías a los docentes universitarios Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social Incremento de la demanda de los estudios de Post Grado La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación Aprobación de la nueva Ley Universitaria Alza de los sueldos de los docentes universitarios Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Inestabilidad política con respecto a la educación superior Nuevos competidores Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

TÍTULO CORTO

F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17 F18 F19 F20 F21 F22 F23 F24

Intereses de la Escuela de Postgrado de la UNHEVAL Para establecer objetivos de largo plazo se requiere conocer previamente los intereses del sector, ya que estos fijan el marco de lo que se desea lograr, estos objetivos de largo plazo deben de estar alineados con la visión de la Escuela de Postgrado. Intereses de la Escuela de Postgrado El principal interés de la Escuela de Postgrado-UNHEVAL es convertirse en una de las mejores alternativas de enseñanza de Postgrado para el mercado nacional, dentro de un escenario donde se pueda desarrollar, en esta región del país, una Escuela que garantice su enseñanza con la mejor calidad y condiciones óptimas para el mercado laboral. Asimismo, es importante dar a conocer y resaltar el nombre de la Universidad como sinónimo de calidad y garantía.

A. Optimizar el tiempo y recurso en la ejecución de todas las tareas y actividades de la Escuela de Postgrado. B. Mejorar el posicionamiento en el mercado. C. Incrementar los trabajos de investigación que sean de calidad y de impacto social. D. Desarrollar alianzas estratégicas institucionales E. Aumentar la rentabilidad F. Mejorar la competitividad e innovación de los estudiante.

Redacción de Objetivos Estratégicos Objetivo 1: Implementar los estándares establecidos por la SINEACE para la acreditación de la escuela. Para este objetivo utilizaremos la limitación 4, la oportunidad 1 y los riesgos 2 y 5.

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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TEMA

Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor

Implementar los estándares establecidos por la SINEACE para la acreditación de la escuela.

Seleccionar:

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 2: Promover una cultura organizacional, en donde lo resaltante sean los valores y los objetivos de la Escuela. Para este objetivo utilizaremos la fortaleza 5, la oportunidad 1 y el riesgo 3.

Promover una cultura organizacional, en donde lo resaltante sean los valores y los objetivos de la escuela.

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 3: Implementar el programa de motivación e incentivos para docentes, estudiantes y administrativos de la EPG Para este objetivo utilizaremos la limitación 2 y la oportunidad 6

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 18

Implementar el programa de motivación e incentivos para docentes, estudiantes y administrativos de la EPG

Ningunos

Todos

Seleccionar: OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Infraestructura física adecuada

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Estabilidad económica

Objetivo 4: Implementar el programa de eventos culturales de la EPG Para este objetivo utilizaremos la fortaleza 4 y la limitación 3

Implementar el programa de eventos culturales de la EPG

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 5: Implementar el sistema de información y comunicación de la EPG Para este objetivo utilizaremos la oportunidad 5 y riesgo 4

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 19

Implementar el sistema de información y comunicación de la EPG

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Estabilidad económica

Objetivo 6: Implementar el Sistema de Gestión de Calidad, de modo que la enseñanza académica pueda ser evaluada y mejorada constantemente. Para este objetivo utilizaremos la fortaleza 5 y las limitaciones 4 y 5.

Implementar el Sistema de Gestión de Calidad, de modo que la enseñanza académica pueda ser evaluada y mejorada constantemente.

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 7: Apertura de nuevas Sedes Descentralizadas a nivel Nacional. Para este objetivo utilizaremos la oportunidad 1 y el riesgo 2

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 20

Apertura de nuevas sucursales a nivel Nacional.

Seleccionar:

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Infraestructura física adecuada

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Estabilidad económica

Objetivo 8:Alcanzar reconocimiento a nivel Nacional e Internacional. Para este objetivo utilizaremos las fortalezas 1 y 3, la oportunidad 6 y el riesgo 4.

Alcanzar reconocimiento a nivel Nacional e Internacional.

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 9: Establecer acuerdos de alianzas estratégicas con instituciones Nacionales e Internacionales. Para este objetivo utilizaremos las fortalezas 3 y 4 y la limitación 1.

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 21

Establecer acuerdos de alianzas estratégicas con instituciones Nacionales e Internacionales.

Seleccionar:

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 10: Innovar el proceso de enseñanza aprendizaje adecuándolo a las necesidades de la sociedad y aplicando las nuevas tecnologías de la información. Para este objetivo utilizaremos la fortaleza 1, la limitación 1 y la oportunidad 4.

Innovar el proceso de enseñanza aprendizaje adecuándolo a las necesidades de la sociedad y aplicando las nuevas tecnologías de la información.

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 11 Evaluar y actualizar el currículo de estudios de los distintos programas que ofrece la EPG Para este objetivo utilizaremos la fortaleza 1 y la limitación 1

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 22

Evaluar y actualizar el currículo de estudios de los distintos programas que ofrece la EPG

Seleccionar:

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 12: Implementar el Sistema de evaluación del aprendizaje en la EPG. Para este objetivo utilizaremos en la fortaleza 1 y la limitación 4

Implementar el Sistema de evaluación del aprendizaje en la EPG.

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 13: Implementar el programa de becas, movilidad académica, bolsa de trabajo y pasantías. Para este objetivo utilizaremos la fortaleza 3, la oportunidad 6 y el riesgo 4

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 23

Implementar el programa de becas, movilidad académica, bolsa de trabajo y pasantías.

Seleccionar:

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 14: Implementar el Sistema de seguimiento del egresado Para este objetivo utilizaremos la limitación 6 y la oportunidad 5.

Implementar el Sistema de seguimiento del egresado

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 15: Fortalecimiento en la línea de investigación en la EPG. Para este objetivo utilizaremos la fortaleza 1, la limitación 2 y la oportunidad 6

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 24

Fortalecimiento en la línea de investigación en la EPG.

Seleccionar:

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 16: Estimular la participación de los docentes en las actividades de investigación. Para este objetivo utilizaremos la oportunidad 3, 4 y el riesgo 4.

Estimular la participación de los docentes en las actividades de investigación.

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 17: Implementar el Sistema de evaluación de la investigación en la EPG Para este objetivo utilizaremos las limitaciones 4, 5 y la oportunidad 6

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 25

Implementar el Sistema de evaluación de la investigación en la EPG

Seleccionar:

Ningunos

Todos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 18: Desarrollar programas de capacitación, utilizando los convenios Nacionales e Internacionales Para este objetivo utilizaremos la fortaleza 3, la oportunidad 6 y el riesgo 1

Desarrollar programas de capacitación, utilizando los convenios Nacionales e Internacionales

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 19: Desarrollar programa de mantenimiento y equipamiento de la Escuela Para este objetivo utilizaremos las oportunidades 2, 3 y el riesgo 1

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 26

Desarrollar programa de mantenimiento y equipamiento de la Escuela

Seleccionar:

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Infraestructura física adecuada

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Estabilidad económica

Objetivo 20: Fomentar el acceso de los estudiantes, docentes y administrativos a los servicios de bienestar básicos que ofrece la Universidad. Para este objetivo se utilizaron la fortaleza 2, la oportunidad 2 y el riesgo 5

Fomentar el acceso de los estudiantes, docentes y administrativos a los servicios de bienestar básicos que ofrece la Universidad.

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 21: Optimizar el uso de los recursos financieros Para este objetivo se utilizaron la limitación 4, oportunidad 5 y riesgo 1.

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 27

Optimizar el uso de los recursos financieros

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 22:Reducir la tasa de morosidad Para este objetivo se utilizaron las oportunidades 3, 4 y el riesgo 3

Reducir la tasa de morosidad

Seleccionar: FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Objetivo 23: Fortalecer las relaciones de cooperación con los grupos de interés Para este objetivo se utilizaron la fortaleza 2, 6 y riego 6.

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 28

Fortalecer las relaciones de cooperación con los grupos de interés

Seleccionar:

Todos

Ningunos

OPORTUNIDADES Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado

RIESGOS Alza de los sueldos de los docentes universitarios

Aumento de presupuesto en el Sector Educación

Aprobación de la nueva Ley Universitaria

Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales

LIMITACIONES Actualización del currículo de estudio Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda

Reconocimiento en el mercado Local

Manejo administrativo y operativo de manera funcional

Exigencia de maestrías a los docentes universitarios

Recurso humano capacitado (administrativos)

No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI)

La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación

Inestabilidad política con respecto a la educación superior

Variedad de servicios ofertados (maestrías, doctorados, Posdoctorado, Segunda Especialización, Promaster y Diplomado)

Seguimiento a los egresados

Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social

Nuevos competidores

FORTALEZAS Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Infraestructura física adecuada

Estabilidad económica

Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

Alineamiento Estratégico Una vez obtenidos los objetivos generales, se procede a disgregar los ADN´s de la Misión y Visión de los cuales probablemente saldrán más objetivos estratégicos.

MISIÓN Somos una Escuela de Postgrado dedicada a la alta especialización de profesionales de diferentes áreas requeridas por el mercado, basado en la investigación, innovación y producción de conocimientos, promoviendo el fortalecimiento de la mejora continua, la potencialidad productiva y el desarrollo nacional con responsabilidad social. ADN1: Somos una Escuela de Postgrado dedicada a la alta especialización de profesionales. ADN2: Basado en la investigación, innovación y producción de conocimientos. ADN3: Promoviendo el fortalecimiento de la mejora continua, la potencialidad productiva y el desarrollo nacional con responsabilidad social. VISIÓN Ser una escuela de Postgrado del más alto rendimiento académico en el país, líder en la formación de investigadores, innovadores y especialistas competitivos a nivel nacional e internacional. ADN1: Ser una escuela de Postgrado del más alto rendimiento académico en el País ADN2: Líder en la formación de investigadores, innovadores y especialistas Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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ADN3: Competitivos a nivel nacional e internacional. Objetivos Estratégicos con extracción de ADN’S de Visión y Misión N°

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Implementar los estándares establecidos por la SINEACE para la acreditación de la escuela. Promover una cultura organizacional, en donde lo resaltante sean los valores y los objetivos de la escuela. Implementar el programa de motivación e incentivos para docentes, estudiantes y administrativos de la EPG Implementar el programa de eventos culturales de la EPG Implementar el sistema de información y comunicación de la EPG Implementar el Sistema de Gestión de Calidad, de modo que la enseñanza académica pueda ser evaluada y mejorada constantemente. Apertura de nuevas sucursales a nivel Nacional.

Alcanzar reconocimiento a nivel Nacional e Internacional.

2 3 4 5

11 12 13

Establecer acuerdos de alianzas estratégicas con instituciones Nacionales e Internacionales. Innovar el proceso de enseñanza aprendizaje adecuándolo a las necesidades de la sociedad y aplicando las nuevas tecnologías de la información. Evaluar y actualizar el currículo de estudios de los distintos programas que ofrece la EPG Implementar el Sistema de evaluación del aprendizaje en la EPG. Implementar el programa de becas, movilidad académica, bolsa de trabajo y pasantías.

Implementar el Sistema de seguimiento del egresado

Fortalecimiento en la línea de investigación en la EPG. Estimular la participación de los docentes en las actividades de investigación. Implementar el Sistema de evaluación de la investigación en la EPG Desarrollar programas de capacitación, utilizando los convenios Nacionales e Internacionales Desarrollar programa de mantenimiento y equipamiento de la Escuela Fomentar el acceso de los estudiantes, docentes y administrativos a los servicios de bienestar básicos que ofrece la Universidad.

16 17 18 19

ADN VISIÓN

ADN MISIÓN

ADN1

ADN3

ADN1

ADN3

ADN1

ADN3 ADN1 ADN3

ADN1

ADN3 ADN3 ADN2 ADN3 ADN1 ADN3

ADN1 ADN1 ADN3

ADN2

ADN1 ADN2

ADN2

ADN3

ADN2

ADN2 ADN3

ADN2

ADN3

ADN2 ADN3 ADN2 ADN2

ADN3 ADN2 ADN2 ADN3

ADN2

ADN2 ADN3

ADN2

ADN3

Optimizar el uso de los recursos financieros

ADN3

Reducir la tasa de morosidad Fortalecer las relaciones de cooperación con los grupos de interés

ADN3

ADN2 ADN3

ADN1 ADN3

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

ADN1 ADN3 ADN3 ADN1

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El Modelo de Calidad para la Acreditación de Programas de Postgrado en la Modalidad Presencial Dimensiones DIMENSIÓN

FACTOR

Gestión del Programa

Planificación, organización, dirección y control

Formación del Estudiante

Enseñanza –aprendizaje

Servicios de Apoyo para la Formación del Estudiante

Investigación Docentes Infraestructura y equipamiento Bienestar Recursos financieros Grupos de interés

Objetivos Estratégicos Alineados al Modelo SINEACE DIMENSIONES

FACTORES

COD P1

Gestión del Programa

Planificación, organización, dirección y control P3

Formación del

Enseñanza-

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES COD ESPECÍFICOS Implementar los estándares Acreditar la calidad de la establecidos por la SINEACE Escuela de Postgrado P11 para la acreditación de la UNHEVAL Escuela. Promover una cultura organizacional, en donde lo P21 resaltante sean los valores y Internalizar la Cultura los objetivos de la escuela. Organizacional en los Implementar el programa de Docentes, Estudiantes y motivación e incentivos para Administrativos de la P22 docentes, estudiantes y Escuela de Postgrado administrativos de la EPG Implementar el programa de P23 eventos culturales de la EPG Implementar el Sistema de P31 información y comunicación de la EPG Modernizar la Gestión Académica y Implementar el Sistema de Administrativa de la Gestión de Calidad, de modo Escuela de Postgrado P41 que la enseñanza académica pueda ser evaluada y mejorada constantemente. Apertura de nuevas P41 sucursales a nivel Nacional. Alcanzar reconocimiento a Expandir nuestra P42 nivel Nacional e Internacional. presencia a Nivel Establecer acuerdos de Nacional e Internacional alianzas estratégicas con P43 instituciones Nacionales e Internacionales. Mejorar la calidad en la E1 Innovar el proceso de

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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Estudiante

aprendizaje

Enseñanza Académica para que esté basado en la innovación de la Enseñanza y la Investigación. E2

E4 E5 IN1

Investigación

Docentes

Infraestructura y equipamiento

Servicios de Apoyo para la Formación del Estudiante

Bienestar

Recursos financieros

Grupos de interés

Mejorar las condiciones para que estudiantes y docentes de la EPG realicen investigaciones de trascendencia. Fortalecer las capacidades y el desempeño de los docentes de la EPG Optimizar la infraestructura y el equipamiento necesario para la Enseñanza – Aprendizaje e Investigación Fortalecer las acciones orientadas al bienestar de tanto de docentes, estudiantes y administrativos de la Escuela. Generar una sostenibilidad Económico – Financiero de la Escuela. Fomentar el vínculo de la EPG con los principales grupos de interés.

IN2

IN3

DO1

Enseñanza - Aprendizaje adecuándolo a las necesidades de la sociedad y aplicando las nuevas tecnologías de la información. Evaluar y actualizar el currículo de estudios de los distintos programas que ofrece la EPG Implementar el Sistema de evaluación del aprendizaje en la EPG. Implementar el programa de becas, movilidad académica, bolsa de trabajo y pasantías. Implementar el Sistema de seguimiento del egresado Fortalecimiento en la línea de investigación en la EPG. Estimular la participación de los docentes en las actividades de investigación. Implementar el Sistema de evaluación de la investigación en la EPG Desarrollar programas de capacitación, utilizando los convenios Nacionales e Internacionales

IE1

Desarrollar programa de mantenimiento y equipamiento de la Escuela

BI1

Fomentar el acceso de los estudiantes, docentes y administrativos a los servicios de bienestar básicos que ofrece la Universidad.

RF1

Optimizar el uso de los recursos financieros

RF2

Reducir la tasa de morosidad

GI1

Fortalecer las relaciones de cooperación con los grupos de interés

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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Acciones de los Objetivos Específicos P1 Acreditar la Calidad de la Escuela de Postgrado UNHEVAL P11 Implementar los estándares establecidos por la SINEACE para la acreditación de la Escuela. Acciones: 1. Elaborar el Proyecto de Acreditación de la Maestría de la EPG. 2. Formación de CMC y formulación de los planes de trabajo. 3. Cumplimiento de los estándares establecidos por la CONEAU y formulación de los planes de mejora. 4. Elaboración del informe de autoevaluación. P2 Internalizar la cultura organizacional en los docentes, estudiantes y administrativos de la escuela de postgrado P21 Promover una cultura organizacional, en donde lo resaltante sean los valores y los objetivos de la Escuela. Acciones: 1. Realizar un plan de difusión de la Visión, Misión, Valores y Objetivos de la EPG. 2. Difundir entre todo el personal las políticas y los objetivos de calidad de la EPG. 3. Realizar eventos de integración personal. P22 Implementar programas de motivación e incentivos para docentes, estudiantes y administrativos de la EPG Acciones: 1. Elaborar el proyecto del Programa de Motivación e Incentivos de la EPG 2. Aprobación del Proyecto del Programa. 3. Cumplimiento de los objetivos y actividades planteados en el proyecto del programa. P23 Implementar programa de eventos culturales de la EPG Acciones: 1. Elaborar el proyecto del programa de eventos culturales de la EPG 2. Aprobación del proyecto del programa. 3. Cumplimiento de los objetivos y actividades planteados en el proyecto del programa P3 Modernizar la Gestión Académica y Administrativa de la Escuela de Postgrado P31 Implementar el Sistema de información y Comunicación de la EPG. Acciones: 1. Elaborar el proyecto del Sistema de Información y Comunicación de la EPG 2. Aprobación del proyecto del Sistema. 3. Realizar un diagnóstico sobre las tecnologías de la información y comunicación de la EPG 4. Cumplimiento de los objetivos y actividades planteados en el proyecto del programa P32 Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad, de modo que la Enseñanza Académica pueda ser evaluada y mejorada constantemente. Acciones: 1. Elaborar el proyecto del Sistema de Gestión de Calidad de la EPG 2. Elaborar el diagnóstico del SGC bajo la norma ISO 9001:2008 3. Elaboración del software de diagnostico Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Definir el alcance del SGC Definir las políticas y objetivos de calidad de la EPG Elaborar el mapa de procesos Elaborar procedimientos obligatorios por la norma Nombramiento del representante de la dirección y comité interno de SGC Nombramientos de auditores internos Capacitaciones y entrenamientos

P4 Expandir nuestra presencia a nivel Nacional e Internacional P41 Apertura de nuevas sucursales a nivel Nacional. Acciones: 1. Conformación de una comisión encargada del estudio y la apertura de las Secciones Descentralizadas. 2. Realización de un estudio de la demanda. 3. Crear las condiciones en infraestructura para la nueva Sección Descentralizada. 4. Inauguración de una nueva Sección Descentralizada. P42 Alcanzar reconocimiento a nivel Nacional e Internacional. Acciones: 1. Mejorar la infraestructura y equipamiento tecnológico de la EPG. 2. Contratar solo a docentes con experiencia y reconocimiento a nivel Nacional e internacional. 3. Realizar conferencias con reconocidos Profesionales a Nivel Internacional. 4. Publicación constante de las investigaciones en reconocidas Revistas Científicas . P43 Establecer acuerdos de Alianzas Estratégicas con instituciones Nacionales e Internacionales. Acciones: 1. Asistencia de los directivos de la EPG a diversos congresos y reuniones E Mejorar la calidad en la Enseñanza Académica para que esté basado en la Innovación de la Enseñanza y la Investigación. E1 Innovar el proceso de enseñanza aprendizaje adecuándolo a las necesidades de la sociedad y aplicando las nuevas tecnologías de la información. Acciones: 1. Realizar capacitación en cuestión Pedagógica a los Docentes. 2. Realizar una orientación en cuestión de las nuevas tecnología que se pueden utilizar en cuestión de aprendizaje. 3. Promover el uso continuo del MOODLE y la biblioteca virtual, en donde estudiante y docente puedan catalogar y compartir su producción de material didáctico relevante y obtener libros digitales. E2 Evaluar y actualizar el currículo de estudios de los distintos programas que ofrece la EPG. Acciones: 1. Realizar un diagnóstico sobre el currículo de estudios de los distintos programas que ofrece la EPG. 2. Solicitar evaluación del currículo de estudios por especialistas en currículo y especialistas en el área de los programas. 3. Actualizar el currículo de estudios de los programas de la EPG. E3 Implementar el Sistema de evaluación del aprendizaje en la EPG. Acciones: 1. Elaboración del proyecto de evaluación del aprendizaje en la EPG. Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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2. Implementación del proyecto de evaluación del aprendizaje en la EPG. E4 Implementar el programa de becas, movilidad académica, bolsa de trabajo y pasantías. Acciones: 1. Elaboración del proyecto del programa de becas, movilidad académica, bolsa de trabajo y pasantías. 2. Aprobación del proyecto del programa 3. Cumplimiento de las actividades y objetivos planteados en el proyecto del programa. E5 Implementar el Sistema de seguimiento del egresado Acciones: 4. Elaboración del proyecto del Sistema de seguimiento del egresado 5. Aprobación del proyecto del Sistema. 6. Cumplimiento de las actividades y objetivos planteados en el proyecto del Sistema. IN Mejorar las condiciones para que estudiantes y docentes de la EPG realicen investigaciones de trascendencia IN1 Fortalecimiento en la línea de investigación en la EPG. Acciones: 1. Crear una comisión de investigación presidida por docentes dedicados a la investigación 2. Evaluación de la comisión sobre la viabilidad de la investigación 3. Fortalecer los cursos de para la formulación de las tesis 4. Establecer normativas que favorezcan a la investigación IN2 Estimular la participación de los docentes y estudiantes en las actividades de investigación. Acciones: 1. Realizar incentivos por las investigaciones 2. Obtención de nuevas fuentes de financiamiento a las investigaciones 3. Elaborar una revista en donde esté incluido las investigaciones trascendentes 4. Diplomados y congresos en el extranjero IN3 Implementar el Sistema de evaluación de la investigación en la EPG. Acciones: 1. Elaboración del proyecto del Sistema de evaluación de la investigación en la EPG. 2. Aprobación del proyecto del Sistema. 3. Cumplimiento de las actividades y objetivos planteados en el proyecto del Sistema. DO Fortalecer las capacidades y el desempeño de los docentes de la EPG DO1 Desarrollar programas de capacitación (diplomados, pasantías, y otros), utilizando los convenios nacionales e internacionales Acciones: 1. Elaboración del programa de capacitación de los docentes 2. Realizar un análisis sobre los convenios con las distintas universidades y la situación profesional actual de los docentes. 3. Realización de los trámites necesarios para la realización de las capacitaciones

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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IE Optimizar la infraestructura y el equipamiento necesario para la enseñanza – aprendizaje e investigación IE1 Desarrollar programa de mantenimiento y equipamiento de la Escuela Acciones: 1. Elaborar el programa de mantenimiento y equipamiento de la Escuela 2. Implementar el programa de mantenimiento y equipamiento de la Escuela BI Fortalecer las acciones orientadas al bienestar de tanto de docentes, estudiantes y administrativos de la escuela BI1 Fomentar el acceso de los estudiantes, docentes y administrativos a los servicios básicos que ofrece la universidad. Acciones: 1. Realización de una charla sobre los servicios que ofrece bienestar universitario 2. Elaborar un díptico y banner en la página web y MOODLE sobre los servicios de bienestar universitario. RF Generar una sostenibilidad Económico – Financiero de la escuela. RF1 Optimizar el uso de los recursos financieros Acciones: 1. Alinear los gastos de la EPG con los objetivos establecidos en el plan estratégico. 2. Elaborar el plan operativo de la EPG alineados con el plan estratégico 3. Elaboración del presupuesto de la EPG alineados del plan operativo RF2 Reducir la tasa de morosidad Acciones: 1. Realizar notificaciones para la realización de los pagos con anticipación 2. Realizar un estudio de los motivos que tiene un alumno para no realizar el pago de las pensiones. 3. Realizar descuentos en porcentajes de las pensiones por la realización del pago en bloque. GI Fomentar el vínculo de la EPG con los principales grupos de interés. GI1 Fortalecer las relaciones de cooperación con los grupos de interés Acciones: 1. Creación de diplomados y capacitaciones para ciertas instituciones 2. Ofrecer diplomados y capacitaciones a instituciones con descuento en las pensiones. 3. Evaluar el cumplimiento de los compromisos asumidos por la EPG en los convenios con los grupos de interés.

Ruta metodológica Se muestra a continuación el resultado de la ruta metodológica, indicando los siguientes puntos: Objetivo: Establecer el objetivo a medir Definición del objetivo: ¿Qué quiero realmente conseguir? Conceptualizar la medición: ¿Qué necesito asegurar para conceptualizar la medición?

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OBJETIVO Establecer el Objetivo a Medir

DEFINICION DEL OBJETIVO Aclarar el Objetivo Buscado ¿Qué Quiero Realmente Conseguir?

CONCEPTUALIZAR LA MEDICION ¿Qué necesito Asegurar para Conceptualizar la Medición?

Implementar los estándares establecidos por la SINEACE para la acreditación de la escuela.

Cumplir con los estándares establecidos por la SINEACE

Promover una cultura organizacional, en donde lo resaltante sean los valores y los objetivos de la escuela.

Que se realicen actividades de difusión del P.E y P.O y promover Asegurar la difusión del P.E y P.O la buena práctica de una buena de la Facultad cultura organizacional

Implementar el programa de motivación e incentivos para docentes, estudiantes y administrativos de la EPG

Motivar e incentivar a los docentes, estudiantes y administrativos

Implementar el programa de eventos culturales de la EPG Implementar el sistema de información y comunicación de la EPG Implementar el Sistema de Gestión de Calidad, de modo que la enseñanza académica pueda ser evaluada y mejorada constantemente. Apertura de nuevas sucursales a nivel Nacional.

Realizar acciones de motivación e incentivos

Desarrollar eventos y actividades Realizar eventos culturales de culturización Automatizar los procesos y optimizar los tiempos

Mejorar los procesos y procedimientos

Mejora en la documentación e integración de los procedimientos técnicos y gerenciales

Estandarización de las funciones en proceso y procedimientos

Tener más presencia a nivel Nacional

Incremento de las sucursales

Alcanzar reconocimiento a nivel Estar entra las mejores Escuelas Nacional e Internacional. de Postgrado del País Establecer acuerdos de alianzas estratégicas con instituciones Nacionales e Internacionales. Innovar el proceso de enseñanza aprendizaje adecuándolo a las necesidades de la sociedad y aplicando las nuevas tecnologías de la información. Evaluar y actualizar el currículo de estudios de los distintos programas que ofrece la EPG Implementar el Sistema de evaluación del aprendizaje en la EPG. Implementar el programa de becas, movilidad académica, bolsa de trabajo y pasantías.

Numero de estándares cumplidos

Mejorar la posición del Raking

Conseguir convenios importantes

Incremento de los convenios

Mejorar las metodologías y estrategias de enseñanza y su modernización mediante TIC

Aumentar el número de capacitaciones

Evaluaciones y actualizaciones periódicas del currículo

Aumentar el número de evaluaciones y actualizaciones

Medir periódicamente el grado del aprendizaje

Mejorar el aprendizaje

Ayudar a mejorar el nivel académico de los estudiantes

Capacitación constante

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Implementar el Sistema de seguimiento del egresado

Mejorar la relación de la EPG y sus egresados

Seguimiento constante de los egresados

Fortalecimiento en la línea de investigación en la EPG.

Tener referencia para la realización de la investigación

Uso de las líneas de investigación

Incrementar el número de investigaciones

Incentivo por las investigaciones

Ayudar a mejorar el nivel de las investigaciones

Asegurar el buen desarrollo de las investigaciones

Mejorar las capacidades de los docentes tanto en metodologías como en TIC

Capacitación constante

Estimular la participación de los docentes en las actividades de investigación. Implementar el Sistema de evaluación de la investigación en la EPG Desarrollar programas de capacitación, utilizando los convenios Nacionales e Internacionales Desarrollar programa de mantenimiento y equipamiento de la Escuela Fomentar el acceso de los estudiantes, docentes y administrativos a los servicios de bienestar básicos que ofrece la Universidad. Optimizar el uso de los recursos financieros

Mantener siempre la infraestructura en buenas condiciones y bien equipadas Aumentar el números de estudiantes que tengan conocimiento y acceso a los programas de bienestar de la Universidad Reducción de los gastos innecesarios

Identificar de manera inmediata los desgates

Difusión de los programas de Bienestar Universitario

Gastos planteados ejecutados

Reducir la tasa de morosidad

Normal transcurso de los programas en todo el semestre

Fortalecer las relaciones de cooperación con los grupos de interés

Aumentar la cooperación entre Realizar más convenios la Escuela y los grupos de interés

Aumentar la recaudación

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Mapa estratégico Com unidad

Alcanzar reconocimiento a niv el Nacional e Internacional.

Apertura de nuev as sucursales a niv el Nacional.

Clientes Implementar el programa de motiv ación e incentiv os para docentes, estudiantes y administrativ os de la EPG

Fomentar el acceso de los estudiantes, docentes y administrativ os a los serv icios de bienestar básicos que of rece la Univ ersidad.

Implementar el programa de ev entos culturales de la EPG

Fortalecer las relaciones de cooperación con los grupos de interés

Establecer acuerdos de alianzas estratégicas con instituciones Nacionales e Internacionales.

Calidad de serv icio

Procesos internos

Implementar el sistema de inf ormación y comunicación de la

Implementar el Sistema de Gestión de Calidad, de modo que la enseñanza académica pueda ser ev aluada y mejorada constantemente.

Implementar el Sistema de ev aluación de la inv estigación en la EPG

Implementar el Sistema de ev aluación del aprendizaje en la EPG.

Desarrollar programa de mantenimiento y equipamiento de la Escuela

Implementar el Sistema de seguimiento del egresado

Mejora de procesos

Aprendizaje y crecim iento

Implementar los estándares establecidos por la SINEACE para la acreditación de la

Promov er una cultura organizacional, en donde lo resaltante sean los v alores y los objetiv os de la escuela.

Ev aluar y actualizar el currículo de estudios de los distintos programas que of rece la EPG

Innov ar el proceso de enseñanza aprendizaje adecuándolo a las necesidades de la sociedad y aplicando las nuev as tecnologías de la inf ormación.

Estimular la participación de los docentes en las activ idades de inv estigación.

Desarrollar programas de capacitación, utilizando los conv enios Nacionales e Internacionales

Mejora de la calida de la enseñanza

Presupuesto

Optimizar el uso de los recursos f inancieros

Reducir la tasa de morosidad

Aumentar rentabilidad

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Fortalecimient o en la línea de inv estigación en la EPG.

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATÉGICO

INDICADOR

Comunidad

Alcanzar reconocimiento a nivel Nacional e Rankin de la EPG en el Internacional. Perú.

Comunidad

Apertura de nuevas sucursales a nivel Nacional.

Número de sucursales

Clientes

Establecer acuerdos de alianzas estratégicas con instituciones Nacionales e Número de convenios. Internacionales.

Clientes

Fomentar el acceso de los estudiantes, docentes y administrativos a los servicios de bienestar básicos que ofrece la Universidad.

Clientes

Fortalecer las relaciones de cooperación con los grupos de interés

Clientes

Clientes Procesos internos

Eficacia en la difusión de los programas de bienestar de la e

Porcentaje diplomados y capacitaciones a instituciones Eficacia del programa de Implementar el programa de eventos motivación e incentivos de culturales de la EPG la EPG Implementar el programa de motivación e Eficacia del programa de incentivos para docentes, estudiantes y motivación e incentivos de administrativos de la EPG la EPG Eficacia del programa de Desarrollar programa de mantenimiento y mantenimiento y equipamiento de la Escuela equipamiento de la EPG

INDUCTOR

INICIATIVA

Realizar conferencias con reconocidos Mejorar en el Ranking de profesionales a nivel Internacional y las Escuelas de publicación constante de las Postgrado del país. investigaciones en reconocidas revistas científicas Conformación de una comisión Ingreso a un nuevo encargada del estudio y la apertura de mercado. la sucursal Asistencia de los directivos de la EPG a Monitorear los diversos congresos y reuniones con contactos colegas de otras universidades Charlas informativas

Realización de una charla sobre los servicios que ofrece bienestar universitario

Reuniones de cooperación

Creación de diplomados y capacitaciones para ciertas instituciones

Reuniones periódicas

Elaboración del proyecto para la implementación del programa

Reuniones periódicas

Elaboración del proyecto para la implementación del programa

Mantenimiento y Elaborar el programa de renovación constante en mantenimiento y equipamiento de la la EPG Escuela

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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Procesos internos Procesos internos Procesos internos

Procesos internos Procesos internos

Eficacia del Sistema de evaluación de la Reuniones periódicas investigación en la EPG Eficacia del Sistema de Implementar el Sistema de evaluación del evaluación del aprendizaje Reuniones periódicas aprendizaje en la EPG. en la EPG Implementar el Sistema de Gestión de Funciones y Calidad, de modo que la enseñanza procedimientos Reuniones periódicas académica pueda ser evaluada y mejorada estandarizados en gestión constantemente. por procesos Implementar el Sistema de Gestión de Calidad, de modo que la enseñanza Nivel de mejora de Reuniones periódicas académica pueda ser evaluada y mejorada procesos constantemente. Eficacia del sistema de Estandarización de Implementar el sistema de información y información y procesos y aumentando comunicación de la EPG comunicación TIC Implementar el Sistema de evaluación de la investigación en la EPG

Procesos internos

Implementar el sistema de información y comunicación de la EPG

Procesos internos Procesos internos

Implementar el Sistema de seguimiento del egresado Implementar el Sistema de seguimiento del egresado Desarrollar programas de capacitación, utilizando los convenios Nacionales e Internacionales

Aprendizaje y crecimiento

Procesos mejorados Eficacia del Sistema de seguimiento del egresado Egresados registrados Eficacia del programa de capacitación

Estandarización de procesos y aumentando TIC Localización de los egresados Localización de los egresados Mayor número de docentes que realizan capacitaciones

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Elaborar el proyecto del Sistema de evaluación de la investigación en la EPG Elaborar el proyecto del Sistema de evaluación del aprendizaje en la EPG Elaborar el proyecto del Sistema de Gestión de Calidad de la EPG

Elaborar el diagnóstico del SGC bajo la norma ISO 9001:2008, u otro Diagnóstico sobre las tecnologías de la información y comunicación Desarrollar mecanismos y procedimientos para la sistematización de las tecnologías de la información y comunicación Elaboración del proyecto del Sistema Búsqueda de los egresados por los distintos medios de comunicación Elaboración del programa de capacitación de los docentes y administrativos

Página 41

Aprendizaje y crecimiento

Desarrollar programas de capacitación, utilizando los convenios Nacionales e Internacionales

Aprendizaje y crecimiento

Estimular la participación de los docentes en las actividades de investigación.

Aprendizaje y crecimiento

Estimular la participación de los docentes en las actividades de investigación.

Aprendizaje y crecimiento

Porcentaje de docentes capacitadas en nuevas metodologías de enseñanza Asignaturas en donde se realizan investigación científicas

Adecuada capacitación para los docentes y administrativos

Elaboración del programa de capacitación de los docentes y administrativos

Realizar incentivos económicos

Realizar incentivos por las investigaciones

Búsqueda de convenios

Convenios con gobiernos locales, empresas privadas, otros

Evaluar y actualizar el currículo de estudios Actualizaciones de de los distintos programas que ofrece la currículo de estudios EPG

Conformación de un comité evaluador

Actualizar el currículo de estudios de los programas de la EPG

Aprendizaje y crecimiento

Evaluar y actualizar el currículo de estudios Evaluaciones del currículo de los distintos programas que ofrece la de estudios EPG

Conformación de un comité evaluador

Aprendizaje y crecimiento

Fortalecimiento en la línea de investigación en la EPG.

Aprendizaje y crecimiento Aprendizaje y crecimiento

Aprendizaje y crecimiento

Implementar los estándares establecidos por la SINEACE para la acreditación de la escuela. Innovar el proceso de enseñanza aprendizaje adecuándolo a las necesidades de la sociedad y aplicando las nuevas tecnologías de la información. Promover una cultura organizacional, en donde lo resaltante sean los valores y los objetivos de la escuela.

Fuentes de financiamientos

Formación de la Utilización de las líneas de comisión de investigación investigación

Solicitar evaluación del currículo de estudios por especialistas en currículo y especialistas en el área de los programas Elaboración y designaciones de responsables en la líneas de investigación

Porcentaje de estándares de calidad cumplidos.

Evaluación del trabajo por realizar

Formación de CMC y formulación de los planes de trabajo

Elaboración de estrategias

Elaboración del plan de capacitación para los docentes

Establecer una cultura organizacional

Difundir entre todo el personal las políticas y los objetivos de calidad de la EPG

Numero de capacitaciones a los docentes en pedagogía y nuevas tecnologías Número de actividades de difusión de los valores, objetivos, política, otros, de la EPG.

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Aprendizaje y crecimiento

Promover una cultura organizacional, en donde lo resaltante sean los valores y los objetivos de la escuela.

Numero de eventos de integración personal

Establecer una cultura organizacional

Presupuesto

Optimizar el uso de los recursos financieros

Índice de ejecución presupuestaría

Realizar planificaciones

Presupuesto

Reducir la tasa de morosidad

Porcentaje de deudores

Notificaciones de sensibilización

Realizar eventos de integración personal Alinear los gastos de la EPG con los objetivos establecidos en el plan estratégico. Realizar notificaciones para la realización de los pagos con anticipación

MATRIZ TABLERO DE COMANDO Gestión del programa COD

Objetivo especifico

Indicador

P11

P21

Formula

Línea base

Metas

Iniciativa estratégica

Responsable

Acreditar la calidad de la Escuela de Postgrado UNHEVAL Implementar los estándares establecidos por la SINEACE para la acreditación de la escuela.

Porcentaje de estándares de calidad cumplidos.

% 𝑑𝑒𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑁° 𝑑𝑒𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠 = 𝑥100 𝑁°𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠𝑑𝑒𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

15%

90%

Formación de CMC y formulación de los planes de trabajo

Internalizar la cultura organizacional en los docentes, estudiantes y administrativos de la escuela de postgrado Promover una cultura Número de Difundir entre organizacional, en actividades de todo el personal donde lo resaltante difusión de los Número de actividades SD 10 las políticas y los sean los valores y los valores, objetivos, objetivos de objetivos de la Escuela. política, otros, de calidad de la EPG

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 43

Comité interno de la EPG

Director de la EPG

la EPG. Numero de eventos de integración personal

P22

P23

Implementar programas de motivación e incentivos para docentes, estudiantes y administrativos de la EPG.

Implementar programa de eventos culturales de la EPG

Eficacia del programa de motivación e incentivos de la EPG

% 𝑑𝑒𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑑𝑒𝑙𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑁° 𝑑𝑒𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 = 𝑥100 𝑁° 𝑑𝑒𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠

Eficacia del programa de eventos culturales de la EPG

P31

Numero de eventos

Realizar eventos de integración personal

Director de la EPG

60%

Elaboración del proyecto para la implementación del programa

Director de la EPG

60%

Elaboración del proyecto para la implementación del programa de eventos culturales de la EPG.

Director de la EPG

Modernizar la gestión académica y administrativa de la escuela de postgrado

Establecer el sistema de información y comunicación de la EPG

Eficacia del sistema de información y comunicación

Procesos mejorados

60%

% 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁°𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 = 𝑥100 𝑁°𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

70%

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 44

Diagnóstico sobre las tecnologías de la información y comunicación Desarrollar mecanismos y procedimientos para la sistematización

Director de la EPG

de las tecnologías de la información y comunicación P4

P41

Implementar un Sistema de Gestión de Calidad

Implementación de un Sistema de un Sistema de Gestión de la Calidad, de modo que la enseñanza académica pueda ser evaluada y mejorada constantemente

Funciones y procedimientos estandarizados en gestión por procesos

%𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑁°𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛 𝑦 𝑝𝑟𝑜𝑐 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 = 𝑥100 𝑁° 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛 𝑦 𝑝𝑟𝑜𝑐 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Nivel de mejora de procesos

% 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑎𝑢𝑑𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑎𝑢𝑑𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 = 𝑥100 𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

10%

80%

70%

Elaborar el proyecto del Sistema de Gestión de Calidad de la EPG Elaborar el diagnóstico del SGC bajo la norma ISO 9001:2008, u otro

Consejo consultivo y director de la EPG

Expandir nuestra presencia a nivel Nacional e Internacional

P51

Apertura de nuevas sucursales a nivel Nacional.

P52

Alcanzar reconocimiento a nivel Nacional e Internacional.

Número de Sedes Descentralizadas

Rankin de la EPG en el Perú

N° de Sedes Descentralizada

Rankin de las Escuelas de Postgrado en el Perú.

Subir 20 posiciones en el Rankin

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 45

Conformación de una comisión encargada del estudio y la apertura de la sucursal Realizar conferencias con reconocidos profesionales a

Comisión encargada de apertura de nueva sucursal Consejo consultivo y director de la EPG

P53

Establecer acuerdos de alianzas estratĂŠgicas con instituciones Nacionales e Internacionales.

NĂşmero de convenios

NÂ° de convenios

nivel Internacional y publicaciĂłn constante en reconocidas revistas cientĂficas las investigaciones. Asistencia de los directivos de la EPG a diversos congresos y reuniones con colegas de otras universidades

Consejo consultivo y director de la EPG

FormaciĂłn del estudiante E

Mejorar la calidad en la enseĂąanza acadĂŠmica para que estĂŠ basado en la innovaciĂłn de la enseĂąanza y la investigaciĂłn

Innovar el proceso de enseĂąanza aprendizaje adecuĂĄndolo a las necesidades de la sociedad y aplicando las nuevas tecnologĂas de la informaciĂłn.

Evaluar y actualizar el currĂculo de estudios de los distintos programas que ofrece la EPG.

Numero de capacitaciones a los docentes en pedagogĂa y nuevas tecnologĂas

Evaluaciones del currĂculo de estudios

NÂ° de capacitaciones

% đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018; Â°đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; = đ?&#x2018;Ľ100 đ?&#x2018; Â° đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ľđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

2 por aĂąo

ElaboraciĂłn del plan de capacitaciĂłn para los docentes

Director de la EPG

80%

Solicitar evaluaciĂłn del currĂculo de estudios por especialistas en currĂculo y

ComisiĂłn encargada del currĂculo

PĂĄgina 46

Implementar el Sistema de evaluación del aprendizaje en la EPG.

Implementar el programa de becas, movilidad académica, bolsa de trabajo y pasantías.

Implementar el Sistema de seguimiento del egresado

Actualizaciones de currículo de estudios

% 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑐𝑢𝑙𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁°𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 = 𝑥100 𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

60%

Eficacia del Sistema de evaluación del aprendizaje en la EPG

60%

Eficacia del programa de becas, movilidad académica, bolsa de trabajo y pasantías

Estudiantes beneficiarios

%𝑒𝑡𝑢𝑑𝑖𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = 𝑥100 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

Eficacia del Sistema de seguimiento del egresado

% 𝑑𝑒𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑁° 𝑑𝑒𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 = 𝑥100 𝑁° 𝑑𝑒𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠

Egresados registrados

%𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 = 𝑥100 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

especialistas en el área de los programas Actualizar el currículo de estudios de los programas de la EPG Elaborar el proyecto del Sistema de evaluación del aprendizaje en la EPG

60%

Elaborar el proyecto del programa

40%

Evaluación del grado de conocimiento del estudiante

60%

Elaboración del proyecto del Sistema

60%

Página 47

Búsqueda de los egresados por los distintos

Comisión encargada del currículo

Director de la EPG

Comisión encargada de becas, movilidad académica, bolsa de trabajo y pasantías

Comisión de egresados

medios de comunicación IN

IN1

Mejorar las condiciones para que estudiantes y docentes de la EPG realicen investigaciones de trascendencia Fortalecimiento en la línea de investigación en la EPG.

IN2 Estimular la participación de los docentes y estudiantes en las actividades de investigación.

IN3

Implementar el Sistema de evaluación de la investigación en la EPG

Utilización de las líneas de investigación

%𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑔𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑢𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑔𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = 𝑥100 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑔𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

70%

Asignaturas en donde se realizan investigación científicas

%𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑑𝑜𝑛. 𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑎. 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠 𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑔. 𝑞 𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙. 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑔𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = 𝑥100 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠

50%

obtención de 2 financiamie ntos de los proyectos de investigació n

Convenios con gobiernos locales, empresas privadas, otros

Director de la EPG

60%

Elaborar el proyecto del Sistema de evaluación de la investigación en la EPG

Director de la EPG

Fuentes de financiamientos

Eficacia del Sistema de evaluación de la investigación en la EPG

Numero de fuentes de financiamiento

Servicios de Apoyo para la Formación del Estudiante DO

Elaboración y designaciones de responsables en la líneas de investigación Realizar incentivos por las investigaciones

Fortalecer las capacidades y el desempeño de los docentes de la EPG

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 48

Comisión de investigación

DO1

Desarrollar programas de capacitación, utilizando los convenios nacionales e internacionales

IE1

BI1

Eficacia del programa de capacitación

Porcentaje de docentes capacitadas en nuevas metodologías de enseñanza

%𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁°𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 = 𝑥100 𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

cumplimien to del 50% de lo establecido en el programa 60% de docentes capacitados en nuevas metodologí as de enseñanza

Elaboración del programa de capacitación de los docentes y administrativos

Consejo consultivo y director de la EPG

Optimizar la infraestructura y el equipamiento necesario para la enseñanza –aprendizaje e investigación

Desarrollar programa de mantenimiento y equipamiento de la escuela

Eficacia del programa de mantenimiento y equipamiento de la EPG

cumplimien to del 60% de lo establecido en el programa

Elaborar el programa de mantenimiento y equipamiento de la Escuela

Consejo consultivo y director de la EPG

Fortalecer las acciones orientadas al bienestar de tanto de docentes, estudiantes y administrativos de la escuela Fomentar el acceso de los estudiantes, docentes y administrativos a los servicios bienestar básico que ofrece la

Eficacia en la difusión de los programas de bienestar de la Universidad.

%𝑑𝑒 𝑚𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐸𝑠𝑐𝑢𝑒𝑙𝑎 𝑞 𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 𝑁° 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑖𝑚𝑏𝑟𝑜𝑠 𝑞 𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑒𝑛 SD = 𝑥100 𝑁°𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑜𝑠

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

80%

Página 49

Realización de una charla sobre los servicios que ofrece bienestar universitario

Comisión de Bienestar Universitario

universidad. RF

RF1

RF2

Generar una sostenibilidad econĂłmico â&#x20AC;&#x201C; financiero de la escuela.

Optimizar el uso de los recursos financieros

Reducir tasa de morosidad

GI1

Fortalecer las relaciones de cooperaciĂłn con los grupos de interĂŠs

Ă?ndice de ejecuciĂłn presupuestarĂa

đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D; đ??¸đ?&#x2018;&#x192;đ??ş = đ?&#x2018;Ľ100 đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D; đ??¸đ?&#x2018;&#x192;đ??ş

Porcentaje de deudores

%đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018; Â° đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; = đ?&#x2018;Ľ100 đ?&#x2018; Â°đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;

100% del monto asignado

Fomentar el vĂnculo de la EPG con los principales grupos de interĂŠs. 50% de los Porcentaje diplomados %đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ś đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?. đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; diplomados y đ?&#x2018; Â° đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ś đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?. đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ą. SD y = đ?&#x2018;Ľ100 capacitaciones a đ?&#x2018; Â°đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ś đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?. capacitacio instituciones nes

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

PĂĄgina 50

Alinear los gastos de la EPG con los objetivos establecidos en el plan estratĂŠgico. Realizar notificaciones para la realizaciĂłn de los pagos con anticipaciĂłn CreaciĂłn de diplomados y capacitaciones para ciertas instituciones

Consejo consultivo y director de la EPG

ComisiĂłn de admisiĂłn de la EPG

SOFTWARE

Fuente: APLICATIVO DE V & B CONSULTORES

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Pรกgina 51

Pantallazos del software

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Pรกgina 52

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Pรกgina 53

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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Fichas de los indicadores

Ficha de indicadores

Limpiar Datos

INDICADOR Rankin de la EPG en el Perú

DEFINICION DEL INDICADOR Cuentificar el rango de posicionamiento en comparación con otros TIPO (Por Defecto es Creciente) Decreciente RESPONSABLE Consejo consultivo y director de la EPG FORMULA DE CALCULO Rankin de las escuelas de postgrado en el Perú FUENTE DE VERIFICACION FRECUENCIA DE MEDICION SEMESTRAL UNIDAD DE MEDICION Número LÍNEA BASE FECHA LÍNEA BASE

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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ANEXOS 1 Análisis Exterior Análisis del Entorno PESTEC FACTOR ECONÓMICO – FINANCIERO Crecimiento económico del país El crecimiento de la economía en el 2014 será mayor al del 2013, por el lado externo, a pesar de los recortes en las previsiones de crecimiento mundial para este año, el ascenso espera una aceleración en los próximos trimestres y un crecimiento mayor al del 2013 (FMI: 3,8% en el 2014 versus 3,1% en el 2013). Si bien el escenario base para la economía mundial contempla una recuperación de 2,8% en el 2013 a 3,4% en el 2014, prevalecen importantes riesgos a la baja:  En EE.UU., el retiro anticipado y desordenado del estímulo monetario podría generar serias consecuencias para la economía mundial.  En la Zona Euro, la recesión podría extenderse más allá del 2013, incluso en los principales países de la región.  En China, la desaceleración podría ser mayor a la esperada debido a los retos asociados con el cambio en el modelo económico y los esfuerzos para frenar el crecimiento del crédito en sector no tradicional.  En Julio, el FMI señalo que la probabilidad de una mayor desaceleración de las economías emergentes se ha incrementado, teniendo en cuenta los riesgos de un menor crecimiento potencial, condiciones externas débiles, desaceleración y encarecimiento del crédito, entre otros. Presupuesto para el sector de educación universitario Distribución de los programas presupuestales a nivel de función

Fuente: Proyecto de Ley de presupuesto del sector público para el año fiscal 2014

Como bien detalla del cuadro el presupuesto asignado al sector de educación es de 18,133 millones de soles lo cual representa el 15,2%, lo cual es mayor en consideración al año anterior, que muestra un incremento del 7,3%. En el siguiente cuadro lo cual representa la detallada asignación para la función educación

Fuente: Proyecto de Ley de presupuesto del sector público para el año fiscal 2014

La formación universitaria de pregrado que tiene un presupuesto de 2104 millones de soles e incorpora a todas las universidades públicas del país, lo cual representa el 16,3% del presupuesto de la función de educación, y tiene por objetivo mejorar la calidad de la educación superior. Sueldo del profesional del Perú Los sueldos de los profesionales en el Perú se encuentran estancados desde el año 2004 y han pasado de S/. 2,313 mensuales en promedio de dicho a año a S/. 2,315 en el 2012, sólo un incremento de S/. 2 en ocho años, de acuerdo con cifras publicadas por Macroconsult. La consultora explicó que en el Perú la PEA ocupada privada no agrícola es la dinamiza el empleo a nivel nacional. Dentro de esta categoría, el grupo que lidera según promedio de ingresos, es aquel que cuenta con educación universitaria. “Entre el 2014 y 2012 el ingreso promedio de los universitarios no ha crecido en términos reales, debido a la menor calidad educativa en dicho nivel”, explicó la consultora. La situación es diferente en las personas que tienen educación técnica. Ya que sus ingresos han mantenido un ritmo de crecimiento de 3.7% anual, explicado por la escasez relativa de quienes estudian carreras técnicas a nivel superior. Es así que las personas con educación superior técnica pasaron de ganar S/. 1,120 al mes en el 2004 a S/. 1,500 en el año 2012. Hubo también incrementos para quienes no tienen estudios superiores. Quienes tienen sólo educación secundaria pasaron de ganar S/. 890 mensualmente a S/. 1,156, mientras que en las personas con educación primaria sus ingresos mensuales subieron de S/. 613 a S/. 822 en los ocho años mencionados. Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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FACTORES TECNOLÓGICOS En la Tabla se presenta el análisis de la competitividad del Perú en términos de tecnología. Se establece que el país se encuentra atrasado, ocupando la posición 69 entre 142 países evaluados en el año 2011-2012. Debe mejorarse el acceso a Internet, especialmente por medio de la banda ancha, y al mismo tiempo hay que poner a disposición de las empresas y la población las últimas tecnologías. Tabla Competitividad del Perú en Términos de Tecnología Tecnología Puntaje Posición Disponibilidad de las últimas tecnologías 5.1 64 Absorción de tecnología en las empresas 4.9 62 Transferencia de tecnología 5 35 Usuarios de internet por 100 habitantes 34.3 75 Subscripción de internet banda ancha 3.1 81 Fuente: de “Global CompetitivenessReport 2011-2012” por WorldEconomicForum (WEF), 2011. En el año 2013-2014, el análisis de la competitividad del Perú en términos de tecnología, esta vez evaluado dentro de un total de 148 países, en la siguiente tabla nos muestra los resultados. Tabla Competitividad del Perú en Términos de Tecnología Tecnología Puntaje Posición Disponibilidad de las últimas tecnologías 4.6 85 Absorción de tecnología en las empresas 4.6 83 Transferencia de tecnología 5.2 23 Usuarios de internet por 100 habitantes 38.2 86 Ancho de banda de internet kb/por el uso 13.2 88 Subscripción de internet banda ancha 2.8 109 Fuente: de “Global CompetitivenessReport 2013-2014” por WorldEconomicForum (WEF), 2013. Con estas tablas podemos ver que el Perú en cuestión de tecnología no crece su participación, sino, que retrocede o se queda estancado a comparación con otros países, la cual es su herramienta de desarrollo, hoy estamos en un mundo globalizado y tecnológico y si el país quiere estar dentro de ese desarrollo tiene que mejorar su participación en el sector tecnológico. En términos de innovación, se reconoce que Perú tampoco es competitivo en esta área, por lo que obtuvo la posición 113. En la Tabla se presenta el detalle de este análisis y se observa que no se conceden patentes, al mismo tiempo que la inversión en investigación y desarrollo es muy bajo. Además, el país cuenta con instituciones de investigación científica que son deficientes, y no hay colaboración entre las empresas y las universidades. Tabla Competitividad del Perú en Términos de Innovación Innovación Capacidad de innovar Calidad de las instituciones de investigación científica

Puntaje 3.1 2.9

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Posición 106 119 Página 58

Gastos de las empresas en investigación y desarrollo Colaboración entre universidades e industria Uso de productos de tecnología avanzada en el Gobierno Disponibilidad de ingenieros y científicos Patentes concedidas por millón de habitantes Fuente: de “Global CompetitivenessReport 2013-2014” por (WEF), 2013.

2.5 124 3.1 109 3.2 98 3.4 113 0.2 85 WorldEconomicForum

FACTORES ECOLÓGICO El Gobierno peruano ha establecido políticas de promoción para la actividad empresarial ecoeficiente. Los asuntos ambientales, relacionados con las actividades productivas del Perú, están regulados en el Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales. Además, el Estado establece plazos para el cumplimiento de proyectos de acción medioambientales, conocidos como PAMA, y se requieren estudios de impacto ambiental para el inicio de labores industriales. FACTORES SOCIALES El último censo Nacional de la población Peruana fue en el año 2007, y su crecimiento paulatino se explica en el siguiente cuadro. POBLACIÓN TOTAL, CENSADA Y OMITIDA, SEGÚN CENSOS REALIZADOS, 1940, 1961, 1972, 1981, 1993, 2005 Y 2007 Población Año Total Censada Omitida 1940 6.207.967 7.023.111 815.144 1961 9.906.746 10.420.357 513.611 1972 13.538.208 14.121.564 583.356 1981 17.005.210 17.762.231 757.021 1993 22.048.356 22.639.443 591.087 2005 a/ 26.152.265 27.219.264 1.066.999 2007 27.412.157 b/ 28.220.764 808.607 a/ Censo de Derecho o De Jure. Se recopiló información de la población en su lugar de residencia. b/ No incluye la población del distrito de Carmen Alto, provincia Huamanga, departamento Ayacucho. Autoridades locales no permitieron la ejecución de los Censos. Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) - Censos Nacionales de Población y Vivienda, 1940, 1961, 1972, 1981, 1993, 2005 y 2007. El departamento de Huánuco en el último Censo registra una población 762223 personas. Para el año 2014 la población estimada es de 30 814 175 Personas. Fuente: INE A nivel Nacional, el 10% de la población es de NSE A y B, el 23% es de NSE C, el 29% es de NSE D y el 38% es de NSE E. El índice de desarrollo humano mide la evolución del bienestar de la población en tres aspectos: (a) longevidad, (b) nivel educativo y (c) nivel de vida. El valor máximo que se puede obtener es 1, y en el Perú se obtuvo 0.806 en el año 2007, mostrando una mejoría desde el 2003, cuando era 0.771 (INEI, 2012).

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 59

Fuente:Pirámide de población censada 1993 y 2007. Tomado de “Perú en cifras”, por INEI (2012). También otro punto a mencionar es el Gasto Público por alumno en Educación Superior, que es el cociente que resulta de dividir el Gasto destinado por el Gobierno Central a Educación Superior No Universitaria y Universitaria, respecto del número de alumnos de los mismos niveles, en el siguiente cuadro nos muestra los gastos. GASTO PÚBLICO POR ALUMNO EN EDUCACIÓN SUPERIOR, SEGÚN DEPARTAMENTO, 2007 Y 2011 (Nuevos soles corrientes) Superior No Universitario

Superior Universitario

Departamento 2007

2011

2007

2011

Total

1 856

2 470

3 169

5 438

Amazonas

1 799

2 535

…

13 422

Áncash

1 774

2 829

3 671

7 977

Apurímac

1 194

1 963

4 202

7 073

Arequipa

1 855

2 578

2 485

3 733

Ayacucho

2 229

3 250

2 640

5 377

Cajamarca

1 943

1 695

3 186

5 524

Callao

1 665

1 956

1 908

3 032

Cusco

1 683

1 775

3 201

5 356

Huancavelica

1 170

1 453

3 254

4 986

Huánuco

2 177

4 184

2 485

5 507

Ica

2 315

2 128

3 365

5 608

Junín

1 464

1 991

2 849

5 376

La Libertad

1 109

2 024

3 030

4 900

Lambayeque

1 494

1 801

2 499

4 228

Lima Metropolitana

2 383

2 506

3 414

5 905

Lima Provincias

2 178

3 343

2 346

3 590

Loreto

2 633

3 212

4 997

6 747

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 60

Madre de Dios

3 980

2 855

…

7 172

Moquegua 1/

1 839

3 873

…

14 462

Pasco

2 038

2 807

3 336

5 169

Piura

2 448

2 353

3 625

5 343

Puno

1 552

2 314

2 547

5 737

San Martín

1 867

2 441

3 355

5 724

Tacna

2 764

5 472

3 668

5 859

Tumbes

1 600

5 671

6 085

8 783

Ucayali

1 632

2 634

5 259

7 220

1/ El elevado valor del indicador para el nivel de educación superior universitaria de la región se debe a inversiones en infraestructura y equipamiento. … No disponible Fuente: Ministerio de Educación - Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector Público (SIAF-SP), Ministerio de Economía y Finanzas. El gobierno en estos últimos años está aumentando el presupuesto en el sector educación, aunque con esto no se ha logrado todavía un cambio significativo, porque la distribución y uso del recurso no es eficiente. En los siguientes dos cuadros nos mostraran los números de graduados universitarios, tanto de universidades públicas y privadas, los cuales están aptos para realizar su maestría. NÚMERO DE GRADUADOS DE UNIVERSIDADES PÚBLICAS, 2003-2011 Universidades públicas

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Total

8252

9655

7613

6281

6963

7835

9168

5962

6710

Univ. Nac. Mayor de San Marcos

3 642

4 340

5 249

5 300

5 386

5 024

4 579

4 833

5 979

Univ. Nac. de San Antonio Abad del Cusco

1 333

1 750

1 674

2 426

2 282

2 552

2 437

2 144

2 285

Univ. Nac. de Trujillo

2 496

2 424

3 213

3 001

2 387

2 485

2 703

2 299

3 609

Univ. Nac. de San Agustín

3 178

2 225

2 308

3 560

3 167

2 737

2 778

986

726

978

1 053

1 138

1 335

1 434

1 376

1 476

2 240

2 288

1 728

1 915

2 040

2 097

2 274

Univ. Nac. de Ingeniería Univ. Nac. San Luis Gonzaga Univ. Nac. San Cristóbal de Huamanga

674

816

677

976

763

919

894

965

1 139

Univ. Nac. del Centro del Perú

450

1 366

1 403

1 440

2 312

1 788

1 387

1 688

1 642

Univ. Nac. Agraria La Molina

593

639

617

667

596

293

649

709

Univ. Nac. de la Amazonía Peruana

863

859

685

908

825

986

759

888

840

Univ. Nac. del Altiplano

1 922

1 903

2 069

1 057

1 210

1 995

1 933

2 604

2 561

Univ. Nac. de Piura

1 433

818

1 169

1 557

1 076

1 383

1 814

1 501

2 157

Univ. Nac. de Cajamarca

1 010

1 158

448

653

489

690

714

1 071

1 278

Univ. Nac. Pedro Ruíz Gallo

2 611

3 720

4 186

4 479

3 798

5 128

1 739

2 768

4 643

Univ. Nac. Federico Villarreal

2 831

2 796

3 875

2 396

3 553

3 561

2 890

3 190

4 074

Univ. Nac. HermilioValdizán

944

877

439

1 057

1 122

842

673

1 185

1 301

Univ. Nac. Agraria de la Selva

152

293

158

280

231

302

280

328

357

Univ. Nac. Daniel Alcides Carrión

610

781

463

1 096

613

1 014

961

1 043

852

Univ. Nac. de Educación Enrique Guzmán y Valle

1 817

968

1 251

1 780

1 264

1 458

1 485

1 792

1 706

Univ. Nac. del Callao

1 107

1 015

1 069

1 328

1 431

1 477

1 574

1 465

1 705

Univ. Nac. José Faustino Sánchez Carrión

731

770

727

1 264

1 106

1 251

959

1 305

1 045

Univ. Nac. Jorge Basadre Grohmann

460

511

472

323

794

759

721

1 056

892

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 61

Univ. Nac. Santiago Antúnez de Mayolo

594

211

681

750

577

731

657

705

716

Univ. Nac. de San Martín

410

407

252

446

621

410

536

423

479

Univ. Nac. de Ucayali

192

166

259

385

402

357

248

289

333

Univ. Nac. de Tumbes

230

216

191

209

247

262

248

263

Univ. Nac. del Santa

210

434

374

446

346

318

351

352

421

Univ. Nac. de Huancavelica

153

163

192

306

297

316

373

522

396

Univ. Nac. Intercultural de la Amazonía

…

Univ. Nac. Amazónica de Madre de Dios

…

Univ. Nac. Toribio Rodríguez de Mendoza de Amazonas

…

105

233

273

131

Univ. Nac. Micaela Bastidas de Apurímac

…

129

236

265

238

Univ. Nac. "José María Arguedas"

…

Universidades en proceso de implementación: U.N de Juliaca, U.A.N. Autónoma de Chota,, U.N. de Barranca, U.N. de Frontera. Universidades admitidas y en trámite: U.N. de Cañete,U.N. Intercultural "Fabiola Salazar Leguía", U.N. Autónoma Alto andina de Tarma, U.N. Autónoma de Huanta. Universidades con solicitud de proyecto de universidad: U.N. Interc. De la Selva Central Juan Santos Atahualpa y U.N. Intercultural de Quillabamba. Universidades que solo cuentan con ley de creación: U.N. Autónoma de Alto Amazonas,U.N. Tecnológica de San Juan de Lurigancho, U. Autonóma Municipal de Los Olivos, U.N. Autónoma de Tayacaja Daniel Hernández Morillo y U.N. Ciro Alegría. Fuente: Asamblea Nacional de Rectores (ANR) - Dirección de Estadística e Informática. NÚMERO DE GRADUADOS(AS) DE UNIVERSIDADES PRIVADAS, 2003 -2011 Universidades privadas Total

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

9597

10323

12427 11487 10398 10880 10643 11171 12357

Pontificia Univ. Católica del Perú

1 539

1 642

1 752

1 869

2 255

2 068

2 341

2 430

3 025

Univ. Peruana Cayetano Heredia

623

694

727

811

772

547

723

743

1 349

1 355

1 415

1 441

1 471

1 469

1 464

1 443

1 495

275

520

309

303

149

179

196

195

259

Univ. de Lima

1 287

1 203

1 169

1 111

1 198

1 042

1 124

1 509

1 676

Univ. de San Martín de Porres

3 476

3 210

2 984

3 071

3 202

3 260

3 529

3 610

3 534

396

428

336

387

364

440

354

2 435

2 260

2 555

2 102

3 614

3 668

4 030

4 007

4 558

Univ. de Piura

458

493

500

507

451

482

701

877

798

Univ. Ricardo Palma

837

931

935

1 107

1 151

1 162

1 469

1 455

1 490

Univ. Andina Néstor Cáceres Velásquez

444

526

725

748

780

864

925

1 080

1 630

Univ. Peruana Los Andes

677

958

713

908

1 088

1 206

1 455

Univ. Peruana Unión

200

272

192

385

492

597

573

604

593

Univ. Andina del Cusco

419

512

511

669

946

863

829

974

1 237

Univ. Priv. Huánuco

136

335

312

319

340

373

Univ. Tecnológica de los Andes

362

370

396

328

648

493

578

479

Univ. de Tacna

399

419

403

426

434

423

441

475

579

Univ. Católica Santa María Univ. del Pacífico

Univ. Femenina del Sagrado Corazón Univ. Inca Garcilaso de la Vega

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Página 62

Univ. Priv. de Chiclayo

678

846

667

741

853

831

841

860

974

Univ. Priv. San Pedro

581

626

674

714

1 995

1 793

1 710

1 874

1 887

1 188

1 294

1 409

1 199

1 117

1 182

1 066

1 201

1 336

Univ. Priv. Marcelino Champagnat

233

266

243

315

252

151

203

210

226

Univ. José Carlos Mariátegui

…

636

Univ. Priv. Científica del Perú

173

176

189

267

310

Univ. Priv. César Vallejo

527

1 043

871

2 446

1 998

3 974

3 694

5 246

Univ. Priv. del Norte

259

305

312

198

240

330

480

861

Univ. Peruana de Ciencias Aplicadas

588

395

521

436

439

450

443

552

Univ. Priv. Los Ángeles de Chimbote

678

…

2 256

1 979

2 420

2 615

Univ. Priv. San Ignacio de Loyola

263

267

247

482

476

496

406

479

Univ. Alas Peruanas

336

572

860

1 329

1 946

2 104

2 779

3 320

4 029

Univ. Priv. NorbertWienner

282

321

396

365

403

423

526

Univ. Católica San Pablo

…

105

129

165

112

175

Asoc. Univ. Priv.San Juan Bautista

…

135

286

262

246

310

341

372

403

Univ. Tecnológica del Perú

…

319

276

444

426

489

465

538

Univ. Continental de Ciencia e Ingeniería Univ. Católica Santo Toribio de Mogrovejo

…

139

107

140

156

217

…

131

163

203

238

274

503

Univ. Priv. Antonio Guillermo Urrelo

…

337

159

161

214

200

191

Univ. Priv. Señor de Sipán

…

165

205

292

365

397

660

Univ. Católica Sedes Sapientiae

…

123

217

217**

222

Univ. Católica de Trujillo Benedicto XVI

85**

…

Univ. Antonio Ruíz de Montoya

…

Univ. de Administracción de Negocios ESAN

…

162

292

146

211

219

553

Univ. Priv. para el Desarrollo Andino

…

Univ. Priv. Telesup S.A.C.

…

105

Univ. Priv. de Pucallpa S.A.C.

…

Univ. Priv. Antenor Orrego

** Datos estimados Fuente: Asamblea Nacional de Rectores (ANR) - Dirección de Estadística e Informática. Otra de las amenazas es la cultura de no pagar los impuestos o de la informalidad, que finalmente afectan directamente a los ingresos de nuestro fisco por consecuencia reduce la capacidad de gasto. La demanda social que se traduce en protestas contra el Gobierno Central, por problemas que afectan a la universidad, ocurren constantemente cuando el gobierno choca con los interés de la universidad, como en el caso del planteamiento y aprobación de la nueva ley Universitaria, la cual genero varias protestas de parte de los estudiantes. FACTORES POLÍTICOS – LEGAL Para analizar la gobernabilidad y la legalidad en el Perú se presenta la Tabla 1. El país obtiene su mejor posicionamiento en la capacidad para proteger las inversiones privadas, seguido por la eficiencia de los consejos de administración. También resalta el buen desempeño en relación a la transparencia para elaborar políticas, la imparcialidad de los gobernantes y el control de la corrupción. Tabla 1 Índices de Competitividad de los Factores de Legalidad y Gobernabilidad, 2013-2014 Elementos legales y gubernamentales

Puntaje

Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

Posición Página 63

Derecho de autor Protección de los derechos de autor Distribución de fondos públicos Confianza en los políticos Corrupción Independencia del poder judicial Imparcialidad de los gobernantes Eficiencia en los gasto de gobierno Carga de las regulaciones gubernamentales Eficiencia en el marco legal para resolver disputas Eficiencia en el marco legal ante retos Transparencia del gobierno en la relación de política Costo del terrorismo para los negocios Costo del crimen organizado Confianza en la policía Comportamiento ético de las empresas Eficiencia de los consejos de administración Protección a las inversiones

3.7 2.8 2.6 2.0 3.7 2.5 2.9 2.9 2.9 3.2 3.0

102 120 111 131 84 126 74 91 113 107 109

3.9

4.0 3.4 2.8 3.5 5.0 7.7

133 137 137 114 33 13

Fuente: de “Global CompetitivenessReport 2013-2014” por WorldEconomicForum (WEF), 2013. Nueva ley Universitaria: Esta nueva ley, que fue presentada el 31 de mayo de 2013 como proyecto de ley con el amparo en el artículo 107 de la Constitución Política del Perú. Propone cambios en las que puede beneficiar o afectar el funcionamiento de la escuela de Post-Grado, uno de los cambios es con respecto a la ANR (Asamblea Nacional de Rectores) que entre sus funciones designadas en la antigua Ley Universitaria N° 23733 en el Art. 13 la creación de la Escuela de Post Grado requiere el pronunciamiento favorable de la ANR. El Consejo Regional Interuniversitario de la Sierra Central, Oficina Descentralizada de la Asamblea Nacional de Rectores, aprueba el Proyecto de Creación de la EPG-UNHEVAL por Resolución № 001-CRISC-89 del 18 de diciembre de 1989, bajo dicha opinión, el 19 de noviembre de 1993, la Asamblea Nacional de Rectores, emite la Resolución № 701-93-ANR pronunciándose favorablemente al funcionamiento de la EPG-UNHEVAL. En esta nueva ley la N° 30220 a la ANR se le quita esta función y se le da al nuevo ente rector la SUNEDU (Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria), dentro de sus funciones está la de autorizar el funcionamiento, cierre temporal y definitivo de carreras profesionales, programas de Post-Grado y filiales Art. 15. La SINEACE (Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa), este tiene la finalidad de garantizar a la sociedad que las instituciones educativas públicas y privadas ofrezcan un servicio de calidad. Para ello recomienda acciones para superar las debilidades y carencias identificadas en los resultados de las autoevaluaciones y evaluaciones externas, con el propósito de optimizar los factores que inciden en los aprendizajes y en el desarrollo de las destrezas y competencias necesarias para alcanzar mejores niveles de calificación profesional y desempeño laboral. http://www.sineace.gob.pe/quienes-somos/ Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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A partir del segundo año de la implementación de la modificación de la Ley 28740, solo podrán otorgar doctorados las instituciones que cuenten con programas de posgrado acreditadas. Cinco fuerzas competitivas de PORTER Ejercen un papel fundamental, ya que son los que surten a la institución de los materiales, bienes, tecnologías, dinero o financiamiento, información o cualquier tipo de entrada necesaria para el proceso operativo, y, por lo tanto, se puede negociar los precios, así como el número que se desea adquirir. Es importante diferenciar a aquellos que son proveedores de servicios como los transportistas, agencia de publicidad, y los proveedores de bienes y materiales, dentro de los cuales se encuentra una gran cantidad de proveedores. Dada las características de los proveedores que requiere la EPG, el poder de negociación de los proveedores es bajo, puesto que existe una gran cantidad de empresas e individuos los cuales pueden brindar el servicio y el bien a la EPG. Proveedores Financieros: Son entidades que financian a la Escuela de Postgrado, cuando se requiere realizar proyectos grandes.

Fuentes de Financiamiento Recursos Ordinarios Recursos Determinados

Proveedores Estado Peruano (Universidad) Convenios (Transferencias)

Proveedores de Bienes y Servicios: Son los proveedores que suministran de productos tangibles o brindan servicios a la institución. La Escuela de Post Grado no tiene proveedores fijos, puesto que son por contratos. Los proveedores pueden ser empresas regionales y nacionales, y son seleccionados mediante un Proceso de Adquisición de Bienes y Servicios. Clasificación

Bienes

Servicios

Detalle Equipos, Materiales y repuestos; Construcción (materiales de ferretería, mantenimiento), laboratorio (Equipos e insumos para uso de laboratorios), Oficina (equipos de cómputo, impresoras, materiales y útiles de escritorio) Muebles; para computadoras, oficinas, etc. Servicios de transporte, publicidad y espacios periodísticos, mantenimiento y reparación de equipos, elaboración de proyectos

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Son quienes los que definen sus necesidades y a los que se tiene que satisfacer de manera adecuada, sostenible y óptima, a fin de mantener un posicionamiento competitivo en el mercado. Son los factores relacionados con quienes hacen uso del producto o servicio que ofrece el sistema organizacional. Los clientes pueden ser personas naturales o jurídicas. La permanencia

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o desarrollo del sistema organizacional, en gran medida, es consecuencia del comportamiento que adopten sus clientes. Por eso es de vital importancia que el producto o servicio satisfaga las necesidades que ellos tienen. La Institución cuenta como clientes:     

Profesionales titulados Bachilleres Magísteres Doctores Docentes Universitarios

Debido a que existe gran número de clientes y a la mayor oferta del mercado el poder negociación del cliente es alta, el servicio no es diferenciado, lo que posibilitan al cliente obtener el servicio de otro lado. En el ámbito local la EPG cuenta con un buen prestigio en comparación con los competidores locales, en el futuro la competencia ara que se llegue a encontrar cierta diferenciación del servicio. AMENAZAS DE LOS SUSTITUTOS Si bien es cierto favorecen a la sana competencia, a su vez constituyen una amenaza al ser una competencia directa. Son aquellos servicios alternativos que satisfacen necesidades similares de los usuarios, pero que difieren en características específicas. Actualmente los sustitutos no tienen un poder apreciable por la poca garantía de la calidad del servicio, sin embarga, en un futuro cercano, con los avanzas tecnológicos se logre garantizar la calidad de estos sustitutos. Por lo tanto estos sustitutos representan un factor de mediana importancias para el sector. AMENAZAS DE LOS ENTRANTES Atañe a las barreras de entrada y salida dentro del mercado, que son puntos de partida para la generación de estrategias que se deben utilizar dentro de un plan de mercado. Los nuevos competidores ingresan al mercado, brindando su servicio de manera presencial abriendo sucursales o de modo a distancia (apertura un local donde realizan sus promociones e inscripciones). En el Perú existen 48 universidades públicas y 76 universidades privadas, el Canal Universidades http: //www.mapcity.com.pe/universidad, elaborado con data de la Asociación Nacional de Rectores, permite localizar los 49 locales donde funcionan las escuelas de postgrado de 39 universidades peruanas, y como gran número de universidades no brindan este servicio, en el futuro podrían estos brindar este servicio, y aumentar la competencia a nivel Nacional, El sector de las Escuelas de Postgrado es un negocio atractivo para las universidades que no cuentan con escuelas de post grado, porque se ofrecen diversos servicios, los cuales generan una buena utilidad, debido al gran número profesionales que quieren obtener el grado de magister o de doctor. Por lo que la amenaza a los nuevos competidores es un factor medio-alto. RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES

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El sector de las Escuelas de Postgrado ha adquirido un nuevo dinamismo y crecimiento, que por consecuencia se generan más competidores, que apertura nuevas sucursales, con el fin de tener más posicionamiento en el mercado, de estos los que más sucursales cuentan son la Universidad Cesar Vallejo y la Universidad Alas Peruanas (11 y 24 respectivamente); contar con más número de sucursales no te garantiza la calidad del servicio o la aceptación de los clientes. El estudio, elaborado por la consultora CCR, permitió conocer las principales preferencias de los ejecutivos del país, en cuanto a consumo de productos y servicios acordes a su estilo de vida. El mayor número de entrevistados eligió a ESAN como su centro de posgrado de preferencia y por séptima vez, ESAN es reconocida como la mejor escuela de posgrado del Perú, según la XIII Encuesta Anual de Ejecutivos 2013 organizada por la Cámara de Comercio de Lima (Larepublica.pe/postgrados). En el ámbito local el principal competidor es la Universidad de Huánuco, por encima de la Universidad Alas Peruanas, que ofrecen el servicio de modo presencial y a distancia; pero también existen varias sucursales de otras universidades como lo son la Universidad la Cantuta, Universidad ULADECH y la Universidad Cesar Vallejo, pero las Escuelas de Postgrado de más prestigio se encuentran en la capital Lima, lo cual si sería una amenaza principal si apertura una sucursal en la ciudad. En la actualidad, la opción enseñanza-aprendizaje de modo presencial es la más competitiva, pero es muy probable que a largo plazo, la opción enseñanza de modo a distancia sea de importancia, con el auge del avance tecnológico. Finalmente la conjunción de todas las 5 fuerzas nos permite determinar que la atracción del sector post grado presenta una intensidad medianamente alta. Escuela de Postgrado de la UNHEVAL y sus Competidores El análisis competitivo del sector ha sido trabajado en base al Modelo de las cinco fuerzas de MICHAEL E. PORTER ANÁLISIS INTERIOR Análisis AMOFHIT Según D’ Alessio (2008), la evaluación interna se concreta en la identificación de las competencias distintivas (fortalezas) que no pueden ser fácilmente igualadas por la competencia y en neutralizar sus debilidades. A partir de ello, se deberá construir ventajas competitivas a través del diseño de estrategias que permitan aprovechar las fortalezas y superar las debilidades de la institución. ADMINISTRACIÓN/GERENCIA El Consejo Directivo de la Escuela de Post Grado es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como definir las estrategias de la organización. El Consejo Directivo y el Director son los encargados de la administración de la EPG; su estructura organizacional; la distribución de las competencias funcionales han sido definidas en el Reglamento de Organización y Funciones de la UNHEVAL (ROF) aprobado mediante Resolución Universitaria Nº 1544-2008-UNHEVAL-CU el 30 de julio del 2008, así como definidas en el Manual de Organizaciones y Funciones (MOF) elaborado por la Dirección Central de Planificación y Presupuesto. El líder de la gestión de la EPG, en este caso el Director es elegido por un periodo tres años, y es puesto en este cargo por el Rector de la Universidad y cuyas funciones son las de supervisar

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y coordinar las actividades académicas y administrativas de la escuela, también, proponer la designación de docentes al Consejo Directivo de la escuela. MARKETING VENTAS Está orientado a “satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización” (D’Alessio, 2008) El encargado de promocionar y difundir los servicios de la EPG es el director, lo cual tiene como objetivo desarrollar actividades orientadas a velar por la imagen de la institución y fortalecer las relaciones externas. La mercadotecnia de la EPG incluye el análisis de los siguientes aspectos: Servicios ofertados. La EPG se caracteriza por ofertar sus servicios en la enseñanza de maestría, doctorados, Postdoctorado, segunda especialidad, diplomados y Promaster. El Postdoctorado la que realiza la EPG es en lo concerniente a Ciencias. Los diplomados se realizan por iniciativa de la escuela y por cuestión de demanda, el diplomado estará formado por módulos, los cuales deberán de asistir los inscritos para la obtención del certificado del diplomado. En lo referido a segunda especialización la EPG saca menciones con respecto a un público objetivo, los cuales tienen duración de cuatro semestres. El servicio de Promaster que brinda la EPG es para las personas que habiendo estudiado la maestría les falta sacar el grado, ya sea por haberla dejado o por haber estudiado en otra universidad, a los inscritos se les asigna un docente, lo cual este le asesorara para que realice su tesis, lo cual, mediante sustentación y su posterior aprobación podrá obtener el grado. Las herramientas que ayudan a brindar un buen servicio académico con las que cuenta LA EPG son: el laboratorio de cómputo, auditorio para conferencia y aulas virtuales, los cuales son, la página web y la plataforma virtual de aprendizaje y videoconferencia. Precio. Los servicios que brinda la EPG cuentan con costo los cuales están ordenados y publicados en el texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) de la Universidad. En el mismo, se indican básicamente, los requisitos, el costo (generalmente % UIT) y tiempo de demora de cada trámite. Dentro del TUPA están especificado los costos de los tramites y los servicios, tales como el costo para la maestría la inscripción 220, matrícula 100 y la pensión 250; para el doctorado inscripción 350, matrícula 150 y la pensión 350. Promoción. La promoción que realiza la EPG, se encuentra la información y la promoción de los servicios de la EPG dentro de su portal de internet, donde se encuentran las menciones de la maestrías, de los doctorados, los diplomados y segunda especialización, también, se hacen mediante publicaciones ya sea en paneles y banners, también, mediante algunos medios de comunicación como es la radio, Tv e internet Plaza. La ubicación de la Escuela se encuentra en un lugar favorecido ya que la región es céntrica, lo cual, se puede obtener clientes de la parte selva (Tingo María, Pucallpa, y otros) y el norte y otras ciudades de la sierra (Lima, Cerro de Pasco, Huancayo, y otros). OPERACIÓN Y LOGÍSTICA

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La EPG cuenta con una serie de procesos (estratégico, operativo y de apoyo) para desarrollar sus actividades y proyectos, en la figura 3 se muestra el mapa actual de los procesos de la EPG. En lo que corresponde a los procesos estratégicos

Figura 3. Mapa de procesos de Escuela (EPG) Existen dos procesos operativos, tres procesos estratégicos y cinco procesos de apoyo, los procesos operativos son las que direccionan la institución, son los que sacan los lineamientos y las estrategias, pero también son los que llevan el control del funcionamiento de la EPG; los procesos operativos son los que hacen el proceso el modus operandi o transformación; y los procesos de apoyo son los que como su nombre lo dice da apoyo al proceso operativo, para un mejor resultado del producto final. En este caso la entrada es de los clientes en este caso estudiantes que terminaron la universidad y cuentan con el grado de bachiller, y el proceso operativo es el de enseñanzaaprendizaje y la investigación, lo cual luego del proceso, la salida es el mismo cliente, pero con satisfacción y superación de expectativas. La EPG para que brinde un buen desarrollo del proceso cuenta con una infraestructura acorde con las necesidades de los clientes, como instalaciones amplias y con las herramientas tecnológicas necesarias (Cañón multimedia, computadoras y equipo de sonido); se cuenta con un total de 400 mesas de metal bipersonal y 800 sillas para las maestrías, también 79 butacas personales para los doctorados, como se demuestra en el siguiente gráfico.

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Figura. 4 Muebles de la Escuela (EPG) FINANZAS Y CONTABILIDAD El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requerido para que la organización pueda operar de manera sostenida (D´Alessio, 2008) La EPG cuenta para el 2014 con un presupuesto generado por los ingresos de sus actividades (AUTOFINANCIADO), este presupuesto representa el 55% de recursos directamente recaudados por el servicio brindados, el otro 40% se asignada para fondos de la universidad y el 5% fondo semilla. Estas cifras permiten afirmar que el desarrollo de las actividades de la EPG se encuentra financiado solo por recursos propios. RECURSOS HUMANOS D´Alessio (2008) indicó que el recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo de la organización, y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos. Docentes de la EPG, ya sean externos (los que proceden de otras universidades)e internos (los que enseñan en la universidad); la EPG ofrece calidad total en la educación especializada, para esto cuenta con Docentes externos, quienes son profesionales reconocidos en su especialidad, estos son profesores de otras universidades reconocidas o funcionarios con vasta experiencia; la EPG cuenta con una cartera de buenos profesionales para dictar los cursos, los docentes externos 42% de los docentes de la EPG, mientras que el 58% son docentes internos, estos docentes al igual que los docentes externos son reconocidos profesionales en su especialidad. La EPG con el personal mostrado en el cuadro. Cuadro Cantidad de personal Plantilla

Cantidad Porcentaje % Administrativa 7 21% Profesional (Profesores y Directivos) 21 62% Empleado 6 18% Total 34 100% Fuente: EPG – 2014 Los docentes se contratan según las aperturas de los cursos, para este periodo se cuenta con 14 docentes para las maestría y los doctorados y dos para la segunda especialización. La estructura orgánica está definida, existe la dirección presidida por el Director de la EPG y el consejo Directivo conformado por cuatro docentes universitarios; y las oficinas administrativas con las que cuenta la EPG. El personal cuenta con capacitaciones cortas acorde a las áreas en que se desempeñan. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN La EPG cuenta con un portal web, lo cual le permite tener un espacio en la internet, en este se puede informar los servicios que brinda y las actividades que va a realizar; el portal web de la EPG se encuentra indexada al de la universidad, y cuenta con tres módulos: a) de presentación, al que puede ingresar cualquier usuario; b) de presentación e interacción (MOODLE), los cuales son solo usuarios los inscritos a algún servicio de la EPG; y c) de administración, lo cual hace cambios y mantenimientos a sus contenidos, de acuerdo a su desarrollo institucional. Por otro Escuela de Postgrado de la UNHEVAL

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lado, cuenta con una aplicación para la parte administrativa que es el SIGUNI (Módulo de Procesos Académicos), lo cual te permite ingresar al sistema a los nuevos estudiantes, los nuevos docentes, la carga académica, y las notas de los alumnos; también sacar los reportes de notas y los registros de los pagos y las deudas; la aplicación está desarrollado en el lenguaje de programación Visual Basic y su base de datos está en EXCEL, esta aplicación está conectada con la aplicación SIAF de la Universidad. La EPG no cuenta con un sistema de información gerencial, ni con un sistema de seguridad para la información, porque no se almacenan en Backups la información histórica, pero si se cuenta con un sistema de comunicación interna, que es la intranet de la universidad.

TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación tecnológica e invención científica dentro del contexto de la tercera ola o era del conocimiento (Toffler, 1980). La tecnología utilizada en la EPG de la UNHEVAL determina la necesidad de establecer medidas, a fin de mejorar las técnicas de enseñanza – aprendizaje y de investigación, para ello es importante que se logren las condiciones de infraestructura. La investigación científica que se realiza en la EPG es requisito importante para que el alumno saque su grado, lo cual cuenta con la orientación de un asesor, el siguiente cuadro muestra las investigaciones en maestría y doctorado. Por otro lado es necesaria la estandarización de los procesos, para tener una mejor gestión, y lograr una buena eficiencia con el cumplimiento de los objetivos, esto generara mayor aceptación en el usuario final. En el mundo, los sistemas de calidad son utilizados en la mayoría de países. En el Perú, estas prácticas son utilizadas en gran porcentaje por las grandes industrias, pero con escasa acogida en las instituciones públicas, debido a la poca tecnología con la que cuentan, a la carencia de las últimas técnicas y de información relevante que facilite la toma de decisiones, lo que impide, entre otros, brindar servicios de calidad. Por ello, es necesario que se implemente un sistema de gestión de calidad, que se aplique en cada uno de los procesos, de manera que se uniformicen las actividades y se minimicen las pérdidas (dinero y tiempo). También la EPG tiene diversos convenios suscritos, como por ejemplo, Convenio entre la Universidad Nacional Hermilio Valdizán - Dirección de la Escuela de Post Grado-Huánuco y el Centro de capacitación y actualización en Salud-CENCASALUD S.A.C-Lima en el año 2010, también, Convenio de cooperación y ayuda mutua entre el Instituto de Contadores de Perú y la universidad Nacional Hermilio Valdizán año 2012.

Anexo 2 Análisis estructural El análisis estructural persigue dos objetivos que son complementarios entre sí: dotarse en un primer momento de una representación tan exhaustiva como sea posible del sistema estudiado y, en segundo lugar, reducir la complejidad del sistema de variables y de las relaciones esenciales entre ellas. Así mismo, debe poner en evidencia la importancia relativa de cada una de las variables o factores que intervienen en el sistema. En este caso se tomaron como variables los factores descritos en la matriz FLOR, con la finalidad de poder encontrar los variables claves (factores claves). Para realizar este análisis estructural se utilizó la herramienta informática MICMAC.

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Evaluamos cada uno de los factores determinando la motricidad, es decir la dependencia de cada una de las variables y su posición en un determinado cuadrante para la mejor formulación de objetivos estratégicos, que servirán luego de base para la elaboración del Balance Score Card. La evaluación del análisis estructural tiene puntajes bajo los siguientes rangos: 0: Relación Nula 1: Relación Débil 2: Relación Moderada 3: Relación Fuerte P: Relación Muy Fuerte N° 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

TÍTULO

LARGO

Infraestructura física adecuada Recurso humano capacitado (administrativos) Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales Variedad de servicios ofertados Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Reconocimiento en el mercado Local Manejo administrativo y operativo de manera funcional Seguimiento a los egresados Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad No cuenta con un Sistema de Gestión dela Seguridad de la Información (SGSI) Actualización del currículo de estudio Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda Estabilidad económica Aumento de presupuesto en el Sector Educación Exigencia de maestrías a los docentes universitarios Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social Incremento de la demanda de los estudios de Post Grado La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación Aprobación de la nueva Ley Universitaria Alza de los sueldos de los docentes universitarios Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Inestabilidad política con respecto a la educación superior Nuevos competidores Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología

TÍTULO CORTO

TEMA

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor

Factor

F10

Factor

F11

Factor

F12

Factor

F13 F14 F15

Factor Factor Factor

F16

Factor

F17

Factor

F18

Factor

F19 F20 F21 F22 F23

Factor Factor Factor Factor Factor

F24

Factor

A continuación presentamos el cuadro con las variables internas y externas con su respectivo grado de motricidad. Para rellenar la matriz se ha optado por realizar una Brainstorming al grupo de expertos (Consejo Consultivo, Director de EPG) seleccionados, para que cada uno de ellos nos diera el nivel de influencia que desde su punto de vista existe entre una variable y el resto. Así se introdujeron todos los valores resultantes en la Matriz de Influencias Directas del programa MICMAC, dando como resultado la siguiente matriz.

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2 : F2

3 : F3

4 : F4

5 : F5

6 : F6

7 : F7

8 : F8

9 : F9

10 : F10

11 : F11

12 : F12

13 : F13

14 : F14

15 : F15

16 : F16

17 : F17

18 : F18

19 : F19

20 : F20

21 : F21

22 : F22

23 : F23

24 : F24

0 1 1 2 2 2 1 1 2 0 0 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1

1 0 3 3 2 2 3 1 2 2 1 1 2 2 2 1 3 2 1 3 2 1 2 1

2 1 0 2 2 3 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 3 1 2

3 2 2 0 3 2 1 1 2 1 2 3 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 3 1

1 1 3 2 0 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 1 2 3 2 2 2

2 2 2 3 3 0 2 1 1 1 2 2 1 1 2 3 1 2 1 2 1 1 2 2

1 2 2 1 1 1 0 1 1 1 2 0 1 2 2 1 0 3 2 1 1 1 1 2

1 2 1 1 0 2 2 0 2 1 0 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 2 2

2 2 2 1 2 2 1 1 0 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 3 1 1 2 1

2 2 1 1 1 2 1 1 0 0 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1

1 2 2 1 3 3 1 3 1 1 0 1 0 1 2 2 2 1 2 2 2 1 3 3

2 1 2 3 2 0 0 2 0 1 0 0 2 1 3 1 3 2 1 1 1 2 2 1

1 1 1 2 1 2 2 1 3 0 1 1 0 1 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1

0 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 3 0 2 2 2 2 3 2 1 2 1 2

0 0 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 0 3 1 1 3 2 2 2 2 3

2 2 2 1 3 2 1 1 2 2 2 3 1 1 1 0 1 2 3 2 2 2 1 2

3 2 3 3 3 2 1 2 1 0 1 1 2 2 3 2 0 2 3 1 1 2 2 2

0 0 2 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 3 2 1 2 0 1 1 1 1 2 1

0 0 2 2 1 1 0 1 1 2 1 1 2 2 2 3 2 1 0 1 1 3 2 3

1 1 2 1 1 1 2 0 2 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1

1 1 2 1 1 1 2 1 2 2 1 1 3 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 1

0 0 2 2 2 2 1 0 1 1 1 1 2 2 2 2 3 1 3 2 2 0 1 2

1 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 3 2 3 1 3 1 2 1 1 2 0 1

2 2 2 2 3 2 2 1 3 1 3 3 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 0

1 : F1 1 : F1 2 : F2 3 : F3 4 : F4 5 : F5 6 : F6 7 : F7 8 : F8 9 : F9 10 : F10 11 : F11 12 : F12 13 : F13 14 : F14 15 : F15 16 : F16 17 : F17 18 : F18 19 : F19 20 : F20 21 : F21 22 : F22 23 : F23 24 : F24

A continuación mostramos la clasificación de las variables según su grado de motricidad.

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Se muestran en el cuadrante superior izquierdo las variables Independientes, es decir aquellas de mayor influencia y menor dependencia. Constituyen aquellas variables de mayor importancia en el tema estudiado. Las que se ubican en el cuadrante inferior derecho son las variables Dependientes, aquellas que son poco influyentes, es decir existe la posibilidad de ser eliminadas, en nuestro caso se muestra la variable Factor 2 y Factor 11, también en el cuadrante inferior izquierdo se encuentran las variables que son poco dependientes y también poco influyentes, los que también existe la posibilidad de que sean eliminados. A continuación se muestra el ranking estratégico de cada una de las variables para decidir cuáles serán las que serán incluidas dentro del estudio de la matriz FLOR. N° 13 19 20 18 14 12

22 5 6 15 23 3 17 7 21 16

VARIABLE Estabilidad económica. Aprobación de la nueva Ley Universitaria. Alza de los sueldos de los docentes universitarios. La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación. Aumento de presupuesto en el Sector Educación. Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda. Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad. Inestabilidad política con respecto a la educación superior. Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia. Reconocimiento en el mercado Local. Exigencia de maestrías a los docentes universitarios. Nuevos competidores. Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales. Incremento de la demanda de los estudios de Postgrado. Manejo administrativo y operativo de manera funcional. Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales. Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social. Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión

MOTRICIDAD

DEPENDENCIA

INCLUIR

RANKING ESTRATÉGICO

ESTE FACTOR?

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N°

4 1 11 2 10 8

VARIABLE de tecnología. Variedad de servicios ofertados. Infraestructura física adecuada. Actualización del currículo de estudio. Recurso humano capacitado (Administrativos). No cuenta con un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI). Seguimiento a los egresados.

MOTRICIDAD

DEPENDENCIA

INCLUIR

RANKING ESTRATÉGICO

ESTE FACTOR?

A continuación presentamos los factores de críticos de éxito: F

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Estabilidad económica Aprobación de la nueva Ley Universitaria Alza de los sueldos de los docentes universitarios La existencia y disponibilidad de nuevas tecnología para la educación Aumento de presupuesto en el Sector Educación Limitado número de aulas y laboratorios con respecto a la demanda Bajo compromiso de los estudiantes para terminar sus estudios con normalidad Inestabilidad política con respecto a la educación superior Gran cartera de docentes de nivel y de experiencia Reconocimiento en el mercado Local Exigencia de maestrías a los docentes universitarios Nuevos competidores Múltiples convenios con instituciones nacionales e internacionales Incremento de la demanda de los estudios de Post Grado Manejo administrativo y operativo de manera funcional Estancamiento en el incremento de los sueldos de los Profesionales Mejorar la calidad de las investigaciones, estos que sean de impacto social Falta de compromiso en mejorar la competitividad en cuanto a innovación y participación en cuestión de tecnología Variedad de servicios ofertados Infraestructura física adecuada Actualización del currículo de estudio Recurso humano capacitado (administrativos) No cuenta con un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI) Seguimiento a los egresados

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