Menneskers møde -‐ Mennesker i møde – en guide Udviklingen i det globale samfund går hur:gere og hur:gere. For at holde trit går både ledere og medarbejdere :l flere og flere møder for at tage sig af virksomhedens forretninger. Møder er den lim, der holder virksomheden sammen. Der træffes beslutninger, diskuteres strategier, udvikles ideer og etableres samarbejde om fælles mål på møder. Det er selvfølgelig meget forskelligt, hvor mange møder, den enkelte leder eller medarbejder deltager i hver dag. 2-‐3 møder om dagen er ikke ualmindeligt. Når man så spørger, hvad der kommer ud af anstrengelserne, udtrykker såvel mødeleder som mødedeltager oHe skuffelse. Der kommer ikke det ud af dem, som de forventede. Møder dræner. OpfaJes :t og oHe som :dsspilde. Tiden kunne have været anvendt på noget mere nyLgt. En af grundene kan være, at vi aNolder møder, som de har været aNoldt gennem århundreder. De er for lange, de er for kedelige, og de er uden fokus. De tager ikke hensyn :l samfundsudviklingen på en lang række områder, inkl. de nye muligheder, teknologien giver for at gøre møder mere spændende og inspirerende.
Hvad skal vi med møder? Her er en guide, der giver et overblik over, hvad der er i spil, når der aNoldes møder. En guide, der viser vejen :l bedre møder, måske endda møder i verdensklasse, hvis principperne håndteres korrekt. Den er kort, fokuserer på det vig:gste og forsøger at komme hele vejen rundt. Møder er generelt et fantas:sk og uundværligt redskab :l ledelse af virksomheder, organisa:oner og ins:tu:oner. Med god mødeledelse vil virksomheden spare masser af :d, medarbejderne vil være mere mo:verede, engagerede og produk:ve, og det vil være meget leJere at løse de problemer og konflikter, der opstår på enhver arbejdsplads. Møder sikrer opbakning. Møder løser konflikter på en måde, som ikke opnås ved hjælp af e-‐mails, telefonsamtaler eller interne memoer. Der er myriader af grunde :l at aNolde møder. Desto større er også nødvendigheden af at dyrke møder som disciplin, at udvikle den måde, møder aNoldes på og at finde nye veje, der passer bedre :l nye :der. Her kommer en opskriH med fokus på de møder, hvor mennesker mødes rent fysisk.
Princip nr. 1: Du skal vide, hvorfor I holder mødet I skal aNolde et møde. Start al:d med at spørge hvorfor. Hvorfor aNolder I mødet? Hvad er formålet? Hvad er meningen? Hvad skal der komme ud af mødet? Hvad skal deltagere sige om mødet, når de rejser hjem? Og kunne man måske helt undvære det fysiske møde ved at ordne det hele via en telefonkonference ? Lad os tage udgangspunkt i det helt overordnede, Uanset hvem der indkalder :l et møde – lederen, der ønsker at se sine medarbejdere, projektlederen, der indkalder sin projektgruppe, medarbejdere, der mødes uformelt med hinanden, poli:keren, der mødes med sine vælgere, læreren, der mødes med forældrene – det er helt afgørende, at formålet et klart. Hvis målet er klart, øges sandsynligheden for et succesfuldt møde betragteligt. Møder kan sagtens have flere formål. Der er et formålshierarki. Her gælder det om at prioritere. Hvad er mødets vig:gste mål, og hvad er de sekundære mål? Hvad er det vig:gste og hvad er nyLge sidegevinster?
Princip 2: Du skal LEDE mødet Møder skal forberedes, styres og ledes for at opnå maksimal effekt og produk:vitet. Mødelederen har mange opgaver – her er de vig:gste: Du skal give deltagerne mulighed for at være topforberedte Den nye teknologi giver helt nye muligheder for at forberede møder. Deltagerne kan forberede sig leJere, hur:gere og bedre end nogensinde før.
Tænk over mulighederne for at bruge nye sociale medier konstruk:vt før mødet. Du kan f.eks. indkalde mødet via Facebook eller Linked In – deJe gør det muligt for deltagerne at kommunikere let og ubesværet før mødet. De kan s:lle spørgsmål, fremsæJe synspunkter, drøHe :ng på forhånd. Det er også muligt at orientere sig om de andre deltagere på mødet i hid:l uset omfang. Deltagernes profiler på de sociale medier er en skatkiste af oplysninger, der kan give et meget detaljeret billede af den enkelte mødedeltager – næsten et personligt DNA hos personer, der tager det hele med i den personlige profil. Deltagerne kan således meget bedre klædt på :l mødet end :dligere. DeJe burde øge sandsynligheden for effek:ve møder, hvor man hur:gere kan komme ind :l kernen af det, der er på dagsordenen. I øvrigt skal du selvfølgelig forsyne deltagerne med alt baggrundsmateriale, der er nødvendigt en kvalificeret deltagelse i mødet. Du skal lave en god dagsorden Gør dagsordenen spændende. Skriv den i et sprog, der giver deltagerne lyst :l at deltage. Gå op i layout. Mødeindkaldelsen må gerne være aJrak:v at se på. Vær tydelig med hensyn :l, hvad der skal drøHes, hvordan og hvor længe. Deltagerne skal vide på forhånd, hvad der forventes af dem. Så er det leJere for dem at leve op :l forventningerne. Og dagsordenen skal sendes ud i god :d. Bed deltagerne om input :l dagsordenen på forhånd. Det betyder større ejerskab for den enkelte. Du skal sørge for dynamik og fremdriH. Styr begivenhederne! Det er mødelederen, der sæJer tonen og bestemmer energien på mødet. Hvis du kommunikerer power, vilje, dynamik vil det smiJe af på mødets deltagere. Du skal skabe en ”sense of urgency” – der skal ske noget. Når DU har aNoldt et møde, sker der noget nyt – der er fremdriH i sagerne. Og I diskuterer aldrig det samme to gange. Du kender det så godt. Noget blev besluJet på sidste møde. Lige pludselig sidder I der igen og diskuterer akkurat det samme spørgsmål en gang :l. Det går ikke. Der:l er folks :d alt for kostbar. Der er noget kulturelt i mødeledelse: Generelt kan det være et problem for danskere og svenskere at styre med fast hånd, at skære igennem, at træffe beslutninger og dermed afskære deltagerne fra yderligere diskussion. Begge samfund er demokra:ske og lighedsorienterede. Det er et dilemma i mødesammenhænge. Deltagerne vil styres og alligevel ikke styres. De bryder sig ikke om konflikter, derfor kan møder i visse virksomhedskulturer trække urimeligt ud. Og alle skal have mulighed for at komme :l orde. Det er ikke let at lede skandinavere. Du skal være flow coach.
Du skal sørge for den reJe stemning og atmosfære i mødelokalet. Det er mødelederen, der har ansvaret for den kollek:ve koncentra:on og fokus. Alle skal have mulighed for at bidrage. De dominerende skal måske dæmpes, de passive eller usikre skal måske inddrages. Du sørger for, at der er fokus på opgaven. At mobilen er slukket, computeren lukket ned. Måske skal der etableres spilleregler, der giver plads :l at bruge både mobil og computer undervejs, hvis det er hensigtsmæssigt. Det vil oHe være virksomhedskulturen, der afgør, hvad der er comme il faut. Du skal sørge for energien i rummet DeJe handler om, at krop og hjerne har brug for ny energi. Deltagerne skal have mulighed for at strække ben, bevæge sig, trække frisk luH med jævne mellemrum.
Princip 3: Du skal tage dig af rammerne Gode rammer har som regel en posi:v indvirkning på mødets deltagere. De fleste sæJer pris på rammer, der inspirerer, fremmer lysten :l at bidrage og gør det let for mødeledelsen at organisere mødets indhold på en spændende måde. Det er meget populært i disse :der at organisere møder, der kombinerer det faglige og det sociale. Workshops, seminarer og konferencer med en tung, faglig dagsorden en del af dagen parret med diverse fysiske eller kulturelle ak:viteter, der fremmer fællesskab og team spirit. Man må ikke undervurdere betydningen af det sociale program. Et spændende og underholdende program kan være med :l at nedbryde de barrierer, der måske i dagligdagen gør det svært at løse ødelæggende konflikter eller opnå den krea:vitet, der er forudsætningen for at udvikle nye produkter, nye ideer og løsninger. Hvilke rammer og hvilket program, der virker, aNænger i høj grad af øjnene, der ser. Det er kulturen i den enkelte virksomhed, der bestemmer, om det kan lade sig gøre at aNolde et strategimøde i et sommerhus ved Vesterhavet, et konferencecenter som Tylösand i Sverige eller i et mondænt hotel i skisportscenter i Gstad i Schweiz. Du kan overveje, hvordan f.eks. Tylösands fornemme faciliteter helt konkret kan inddrages på krea:v vis i gennemførelsen af møder. Tag hotellets fitnessfaciliteter. Fitness er en fantas:sk metafor for det at drive virksomhed. Virksomhedens strategier kan kun gennemføres, hvis medarbejderne er toptrænede med gejst, vilje og drive.
Og toptrænet bliver du kun, hvis du sæJer dig i maskinerne og giver den hele armen med masser af vægt på. Hvis du træner intensiv vægJræning eller dyrker spinding med megen modstand på hjulene, kan du ikke undgå at komme i bedre form, så du får det meget bedre. På samme måde skal virksomhedens ledere og medarbejdere naturligvis træne alle de discipliner, der er nødvendige for at skabe forretningsresultater i topklasse – f.eks. discipliner som ledelse, samarbejde, kommunika:on, salg, markedsføring og sprog. Det kræver blod sved og tårer – hvis træningen skal føre :l noget. Den diskussion kan med fordel føres i fitnesslokalerne frem for et tradi:onelt mødelokale. Hotellets spa yder perfekte rammer for excep:onel krea:vitet, nytænkning og res:tu:on i en hek:sk hverdag. Her kan fantasien blomstre, medarbejdere og ledere ser hinanden i et nyt lys og lægger måske personlige animositeter på hylden, der kan blokere for de gode ideer. Restauranten kan inddrages :l et teambuildingarrangement. Det at lave mad sammen nedbryder også barrierer mellem mennesker. Under ledelse af en kyndig kok kan deltagerne føre nyt liv :l diskussioner af produktkvalitet, produk:onsmetoder, kærlighed :l råvarer, fokus på kunden og service i verdensklasse. Måske en bedre diskussion end et tradi:onelt mødelokale med alt inklusive – power points, lidt småkedelige præsenta:oner og deltagere, der taler i tunger eller er alt for lange i spyJet.
Princip 4: Du skal styre Eden Du skal styre :den – det er meget vig:gt. Time is money. De fleste mennesker har meget travlt – reelt travlt eller indbildt travlt. De har ikke :d. De har nok at se :l. Kalenderen er plastret :l. Derfor er der fokus på :d, når vi taler møder. Hvor lang :d tager mødet? Hvor meget er der afsat? Kunne mødet gøres på den halve :d med dobbelt så godt resultat? Hvor lang :d tager de enkelte punkter? Hvor meget er der afsat? Det er meget svært for de fleste at styre :den. Det at håndtere diskussioner – oHe blandt ligemænd er en udfordring af de store. Fordi det kræver, at nogen træder i karakter og svinger taktstokken. Og via det måske kommer :l at s:kke hovedet for langt frem. Tid SKAL styres, fordi alle har travlt og en fyldt kalender. Derfor er det vig:gt, at mødelederen konstant har styr på :den og signalerer deJe over for deltagerne. Vis at du respekterer deltagernes :d – i ord og handling. Det giver bonus. Brug den :d, der er afsat i dagsordenen – helst ikke mere. Giv :lstrækkelig :d :l det enkelt punkt – :ng tager længere :d, end man regner med. Og slut al:d møder :l :den – gerne 5 minuJer før det anførte sluLdspunkt. Deltagerne vil elske dig for det.
Udvikling af ideer er en særlig udfordring. Hvor lang :d tager f.eks. en brainstorm ? Forskning viser, at de fleste ideer får man individuelt og i enrum. De første 5 minuJer er de mest krea:ve. Det betyder, at en kollek:v brainstorm ikke nødvendigvis behøver tage megen :d. Pauser er vig:ge. Hvis du skal bevare energien i mødet, skal du holde pauser med jævne mellemrum. EHer 45 minuJer – en halvleg i en fodboldkamp – forsvinder energien i gruppen – krop og hjerne skal tankes op. Pauser kan være korte – bare 5 minuJers strækkeben-‐pause kan give ny energi. Lad være med at bruge for meget :d på frokosten. Deltagerne sløves. Afsæt :d :l frisk luH, en rask gåtur. Husk også at :d er meget kulturelt bestemt. Danskere/svenskere er begge opgaveorienterede kulturer i den store interna:onale sammenhæng. Vi fokuserer på opgaven – det at få :ngene gjort så effek:vt og hur:gt som muligt. Sydeuropæere og sydamerikanere derimod er rela:onskulturer – rela:oner er vig:gere end opgaven. For dem er det vig:gere at bruge :d på det sociale snarere end det mere faglige. DeJe har selvsagt konsekvenser for den måde interna:onale møder organiseres på. I det interna:onale møde, er det særlig vig:gt at iden:ficere den centrale målgruppe? Hvad er deres forventninger :l håndtering af :d ? Og kan mødelederen bygge bro over de forskelle i opfaJelser af :d, der findes i interna:onale fora?
Princip 5: Du skal samle de rigEge mennesker Hvad er den rig:ge sammensætning af deltagere? Hvem skal med :l mødet ? Hvorfor skal de med? Hvordan sammensæJer man en deltagerkreds, der passer :l mødets formål? Møder handler om mennesker. Den menneskelige faktor er afgørende for mødets succes. Virksomheder s:ller høje forventninger :l mødet mellem mennesker. Fordi der konstant er brug for nye ideer, nye strategier og nye mål, der kan løse den enkelte virksomheds udfordringer. Når du organiserer møder, så tænk i nye baner, hvad angår deltagerkreds. Det kan være en god ide at invitere kunder :l at diskutere salg, markedsføring og produktudvikling. Er der noget at hente ved at sammensæJe hold på tværs af offentlige og private virksomheder? Kan møderne gøres mere interna:onale – f.eks. ved at inkludere andre stemmer omkring bordet, andre na:onaliteter, andre kulturer? Hvad med at sæJe den unge og den ældre genera:on sammen? Eller den gode blanding af kvinder og mænd? Frem:den er er global. Evnen :l ikke blot at håndtere forskellighed, men også at udnyJe forskellighed :l nye løsninger på globale udfordringer bliver en nøglekompetence. Så kik på deltagerlisten – måske trænger den :l en “radical makeover”.
Princip 6: Du skal bygge bro over forskellighed Frem:dens møder er mødet mellem FORSKELLIGE mennesker. Forskellighed er nøgleordet. Deltagerne kommer med forskellig faglig og social baggrund. De kommer fra forskellige egne af landet. Eller de kommer fra forskellige lande.
Det centrale er håndtering af denne forskellighed. Hvis du kan det, er du godt på vej :l de vellykkede møder. Forskelle manifesterer sig bl.a. som forskelle i værdier, forskelle i adfærd og forskelle i kommunika:on.
Vi har forskellige værdier Vi har forskellige værdier. Ord betyder noget forskelligt, alt eHer, hvor vi kommer fra. Ord som resultatorienteret, forandringsparat, effek:v, hur:g, hårdtarbejdende, e:sk, produk:v osv betyder noget meget forskelligt, alt eHer, hvor du kommer fra. Ordene skal forstås og fortolkes. Forandringsparathed f.eks. betyder en :ng for en velfærdsdansker/svensker, noget helt andet for en asia:sk :ger. Resultatorienteret. Det er meget forskelligt, hvor langt mennesker vil gå for at vinde. I USA: winning is everything, i Danmark er det vig:gste måske at være med. Populært sagt. Mennesker er selvfølgelig forskellige som personer, men vi er også produkter af vores kultur, der selvsagt påvirker vores defini:on af ord og begreber. Du skal som mødeleder kunne læse, forstå og respektere disse forskelle og ideelt set bringe dem i spil som en fordel. I dag hedder regnestykket oHe 2+2= 3, når mennesker mødes på tværs. Frem:dens vindere satser på 2+2 = 5. En svær, men ikke umulig opgave. Det handler bl.a. om mødeledelse.
Vi har forskellig adfærd DeJe handler om takt og tone. Hvordan opfører deltagerne sig over for hinanden. Giver de hånd, når de mødes, siger de ordentlig farvel, når de går. Holder mændene døren for kvinder? Behersker deltagerne konversa:onens kunst over frokosten eller middagen om aHenen? Taler de kun om sig selv eller giver de plads for den anden? Kommer de :l :den eller blæser de på det? Præges mødet af venlighed, fællesskab og menneskelighed eller kan man høre knivene rasle bag de skarpe, konfronterende ytringer. Udviser deltagerne hjælpsomhed, støJe og opbakning – og er der plads :l det gode humør i den seriøse kontekst? Det handler om måden, man opfører sig på. Et afgørende element i udvikling af posi:ve rela:oner :l andre.
Vi kommunikerer forskelligt Ethvert møde mellem mennesker er en fremragende lejlighed :l people watching. Personlig og kulturel kommunika:on for fuld udblæsning. Vi taler forskelligt – forretningsmanden, universitetsprofessoren, lægen, den selvstændige erhvervsdrivende, poli:keren – de har hver deres måde at tale på som repræsentant for deres egen person, deres profession, deres region og deres land.
Alt er i spil: måden at tale på, stemmens kvalitet og styrke, intona:onen, øjnene, hænderne, armene, kroppen – alt kommunikerer hele :den. Og mødets deltagere fortolker og misfortolker. Kropssproget kommunikerer mere end 60 % af det sagte. Det siger forskningen. Det betyder selvfølgelig, at du som mødeleder skal være særligt opmærksom på deltagernes kropssprog. Det fortæller tydeligt, om de er med, eller om de slukker for opmærksomheden og begynder at fokusere på noget andet -‐ surfer på neJet, chaJer eller checker mails. Det er mødelederens opgave at bygge bro over stereotype opfaJelser af de andre og de konkrete adfærdsytringer, som de udspiller sig på mødet. Den langsomme vestjyde contra den hur:ge københavner. Den mundrappe sælger og nørden fra IT-‐afdelingen. Den lidt højrøstede, ældre sekretær og den smarte unge highflyer md de hur:ge meninger. Den lidt omstændelige lærer, der ved det hele og den usikre forældre uden nævneværdig uddannelse. Er der interna:onal deltagelse i mødet, bliver det endnu sjovere. Effek:v brobygning mellem tyskeres formelle, korrekte og altmodische Sie-‐kultur, de heHigt ges:kulerende italienere, de arrogante franskmænd med deres forkærlighed for intellektuelle, formfuldendte udredninger, de lidt højrøstede amerikanere i larmende påklædning med deres evige trang :l at sælge og bemæg:ge sig scenen som i en dårlig B-‐Hollywood-‐film, japanerens fuldstændigt udtryksløse mimik og evige nikken og danskerens indre kamp mellem trangen :l afslappethed og hygge og bevidstheden om egne fortræffeligheder på verdensklasseniveau. Møder er, hvad enten man vil det eller ej, stereotypernes holdeplads. Vi ved, hvordan de andre er, uden at have mødt dem. Og vi ved selvfølgelig at alle er unikke personer med deres helt egen form og indhold. Det er kampen mellem disse to yderpunkter, der er i spil i et hvilket som helst møde. Og det er det både mødeleder og mødedeltager skal håndtere og tøjle, hvis mødet skal blive en succes. Det kræver kommunika:ons –og kulturbevidsthed i verdensklasse. Det fordrer respekt, empa: og indlevelse i rigt mål. Og der brug for intens træning i mødet med de andre, hvis vi skal gøre os håb om at bygge floJe storslåede broer over personlige, professionelle og na:onale forskelle. Og dermed sikre en bedre verden med nye, progressive og krea:ve løsninger på det, der udfordrer business, poli:k, kultur og uddannelse.
Princip 7: Du skal skabe flow Virksomheder jagter nye ideer, nye løsninger på kendte problems:llinger. Problemet er, at det er uhyre vanskeligt for de fleste at finde det nødvendige fokus, fordi der er så meget, der distraherer – e-‐mails, sms´er, mobilen, kolleger og konstante deadlines. Professor Mihaly Csikszentmihalyi, fra Claremont Graduate University har introduceret flow begrebet. Du er i flow, når du er så optaget af en opgave, at du glemmer både :d og sted. Det kan være madlavning, liJeraturstudier eller håndarbejde. Det ville være ideelt, hvis møder kunne bringe dig i en flow:lstand – desværre sker det sjældent. Det er meget sjældent, at deltagerne eHer mødet siger, at mødet var en meget :lfredss:llende og opløHende oplevelse. Fordi møder sjældent lever op :l kravene :l opnåelse af flow: En udfordrende opgave, konstant feedback og ekstrem fokus.
Møder skal aNoldes i rammer, der fremmer flow:lstanden. Flow kan i princippet skabes hvor som helst. Er deltagerne :lstrækkeligt optaget af sagen, kan de holde mødet i en kaffestue, på et kontor, på gangen eller i kan:nen. Det er ikke så afgørende hvor. Møder, der aNoldes uden for virksomheden kan fremme muligheden for flow. Det at skiHe scene kan bidrage – et aJrak:vt konferencecenter a la Tylösand eller møder i mere utradi:onelle rammer – ude i naturen, i en hyJe eller i et sommerhus.
Princip 8: Du skal forny dine møder Vi opholder os i s:gende grad foran computeren eller i møder uden store krav :l fysisk ak:vitet. Og uden fysisk ak:vitet mister vi energi, krea:vitet og virkelyst. Virksomheder forsøger på forskellig at hjælpe medarbejderne :l at komme i bedre form – via sundhedsprogrammer, fitness:lbud og deltagelse i diverse mo:onsløb. Men også på møder er der brug for mere bevægelse. Hvorfor al:d sidde ned ved møder? Hvorfor ikke stå op eller ligge ned? Hvordan får man gang i smilebåndet via korte indspark – energizers – der giver inspira:on og ny energi? Hvad med at lade sig inspirere af andre professionelle kulturer, der måske kan kaste et helt nyt lys på kendte problems:llinger. Du kan bruge kunst som et værktøj :l illustrere virksomhedens visioner værdier og mål på en ny måde. Du kan bruge musik/korsang. der kan gøre ledelse og samarbejdsudfordringer meget mere nærværende og levende for deltagere, der hungrer eHer det livgivende og det frigørende i stedet for møder, der virker dræbende og demo:verende. Skuespil/rollespil/simula:oner er andre metoder, der kan gøre komplekse spørgsmål levende og give rum for de følelser, der også er en væsentlig del af arbejdslivet. Vi har brug for nye mødeformer, der i højere grad appellerer :l de mere intui:ve og følelsesmæssige dimensioner i det moderne menneske -‐ især for at nå frem :l den :llid, der er så afgørende for at den enkelte mødedeltager tør give slip og dermed øger værdien af sine personlige bidrag :l virksomhedens udvikling.
Princip 9: Du skal styre præsentaEonerne En stor del af :den på møder, går med deltagernes præsenta:oner af strategioplæg, projektoplæg, nye ideer og tanker. Mødets energi er meget aNængig af kvaliteten af præsenta:oner. Desværre dræbes megen posi:v energi med lange ufokuserede udredninger, med for mange dårligt designede power points og oplæg, der ikke i :lstrækkelig grad rammer det, :lhørerne har brug for.
Mødelederen kan hjælpe mødedeltagerne med at blive bedre :l at formulere sig kort, klart og inspirerende. Gode indlæg giver ethvert møde værdifuld næring. De fremmer begejstring, energi og arbejdsglæde. Her er 8 præsenta:onsideer, som enhver mødeleder og mødedeltager bør beherske for mødets skyld: Forbered emnet. Gode mødedeltagere taler om, det, de ved noget om. Og de finder ud af det, de ikke ved. Fokuser Væk med alt fedtet. Fokuser på emnet uden irrelevante sidespring. Historier og analogier skal knyJes :l det centrale budskab – ellers lad dem ligge. Vær struktureret Det skal være let at følge et indlæg. Et velorganiseret logisk indlæg lægger minimalt beslag på hjernekapacitet. Brug citater, sta7s7k og facts I rimelige doser. Lad være med at slå :lhørerne ihjel med for mange tal og kurver. Det er en dødssynd. Brug metaforer – med omhu Vælg metaforer – et billedsprog – der gør det let for :lhørerne at forstå dit budskab. Sportsmetaforer, teatermetaforer, musikmetaforer er meget anvendte. Fortæl en historie Tilhørere elsker historier. Især noget, du selv har oplevet. Fordi historier er meget leJe at huske Brug krop, stemme og ansigt Bevæg dig rundt, hvis det er muligt. Varier stemmestyrke, intona:on og taletempo. Stemmen er et fantas:sk våben :l at holde mødedeltagernes opmærksomhed. Brug flo>e slides Slides skal støJe dit budskab. DE ER IKKE BUDSKABET. Der må ikke være for mange. Og du behøver ikke læse dine slides op. Sig noget andet end det, der står på dine slides. Og dine slides må gerne være flot designede og målreJet :lhørerne – ikke for meget genbrug.
Væk med manuskriptet. Hvis du skal kunne tale frit, må du helst ikke være bundet af noter. Brug små huskekort om nødvendigt. Analyser omhyggeligt deltagerkredsen. Signaler, at du har hæHet dig ved, hvem der er :l stede – og ram så mange som muligt med dit budskab.
Princip 10:
Du skal træne for at blive god El at lede møder eller deltage i møder
Mødeledelse og mødedeltagelse er færdigheder, der kan trænes. Desværre går både mødeledere og mødedeltagere hver dag :l masser af møder – helt utrænede og ude af form. Men det er med møder som med alt andet. Vil du være god :l noget, må du træne. Gerne hårdt og intenst. Og det gælder som sagt både ledere og medarbejdere. Du kan træne på følgende måder: 1.
Lad andre observere og kommentere din måde at lede eller deltage i mødet på. Find en kollega, du respekterer og har :llid :l. Gerne en kollega med lidt tæH for kommunika:on og psykologi. Diskuter eHer mødet, hvordan det gik, om du fik det ud af mødet, som du ville, og hvad du kan gøre bedre næste gang
2.
Du kan gøre mødeledelse/mødedeltagelse :l at diskussionsemne over frokosten. Alle har en mening om møder. Så det vil være konstruk:v og nyLg brug af fællesskabets :d en gang imellem at drøHe møder og mødeledelse med kolleger.
3.
Du kan læse om møder – i bøger og på neJet Nedenfor finder du en række bøger og links, der kan fungere som værdifuld inspira:on, råd og :ps.
Du har nu læst en lille bog – en slags 360 graders bog om møder. Vi har været langt omkring – og du er nu måske inspireret :l at gøre noget andet med møder i din virksomhed. Vi håber, du har fået et rimelig nuanceret billede af kompleksiteten i møder, at der er utroligt mange elementer i spil – elementer, der skal forenes i et harmonisk hele, hvis møder skal blive en succes. Du bliver kun bedre :l at lede og deltage i møder, hvis du -‐ som med fitnessmetaforen -‐ besluJer dig for at komme i topform ved at træne hyppigt og intenst og ved at lægge så megen vægt på de enkelte maskiner som muligt. Som med alle større beslutninger – det gælder om at tage det første skridt – og hvorfor ikke på næste møde –måske allerede i morgen.
Links om møder www.effec:vemee:ngs.com John Cleese video om møder: hJp://www.youtube.com/watch?v=ZWYnVt-‐umSA Videos on how to run effec:ve mee:ngs: hJp://www.youtube.com/watch?v=tMrFLofQeSw hJp://www.youtube.com/watch?v=e3a0KbM5p9A Om mødeledelse:
hJp://www.uncg.edu/hrs/mee:ng.htm
10 gode ideer om mødeledelse: hJp://www.slideshare.net/psdlund/10-‐good-‐ideas-‐about-‐effec:ve-‐mee:ng-‐leadership-‐ presenta:on
Bøger om møder “Death by Mee:ng: A Leadership Fable...About Solving the Most Painful Problem in Business” af Patrick Lencioni “The Secrets to Masterful Mee:ngs: Ignite a Mee:ngs Revolu:on!”, af Michael Wilkinson ”The Manager's Guide to Effec:ve Mee:ngs” af Barbara J. Streibel ”How to Make Mee:ngs Work” af Michael Doyle ”How to Hold Successful Mee7ngs (30-‐Minute Solu7ons Series)” af Paul R. Timm “Mødeledelse, der giver resultater” af Kåre Thomsen, E-‐bog, Epub “Atmosfære på møder” af Claus Balle, Asta Fink, Steen Hildebrandt og Gertrud Petersen
5. september 2010 Sondrup Bakker Povl Chris:an Henningsen Kontaktdata
Mobil: Mail: Web: Blog: TwiJer: Facebook:
+45 21757509 henningsen@empower.dk www.empower.dk hJp://brydmuren.posterous.com/ hJp://twiJer.com/povlhenningsen hJp://www.facebook.com/profile.php?id=637302247
Copyright Povl Chris:an Henningsen, 2010, all rights reserved