O MODELO DE GESTÃO O modelo de gestão implantado desde Janeiro de 2013 tem como referência o formato estadual, o “Todos por Pernambuco”, que trouxe à máquina pública, práticas e rotinas que quando implementadas e fielmente cumpridas, geram resultados diretos à sociedade, com níveis altos de eficiência e eficácia. O referido Modelo tem organizado iniciativas da gestão, a fim de possibilitar estruturação de atividades e real diagnóstico das problemáticas encontradas, sendo feitas às correções durante os ciclos dos processos, otimizando tempo e gerando resultados. Tais metodologias de gestão tem permitido que à máquina pública identifique às demandas para promoção do desenvolvimento em todo território Municipal. A partir desta implementação, novos conceitos à cerca de planejamento estratégico foram introduzidos, os objetivos a serem alcançados foram estabelecidos, não de modo individual, realizado por cada Secretaria do governo, mas de forma integrada, entendendo que todas trabalham em um só propósito, que é oferecer à sociedade serviços públicos de qualidade. No mesmo período, também acontece a reaproximação das atividades de planejamento e orçamento, alinhando os instrumentos formais (PPA, LDO e LOA). Inseriu-se também, atividades e procedimentos para o Ciclo de Gestão de Políticas Públicas (formulação, implementação, monitoramento e avaliação), ciclo esse que é acompanhado “passo a passo” pelo governo municipal.
A IMPLANTAÇÃO - PRIMEIRAS AÇÕES Ainda em 2012, após resultado eleitoral, a equipe municipal já diagnosticava a situação do Município e se articulava para implantação das medidas emergenciais. Ao assumir a direção da Gestão Municipal, foi possível enxergar a real cenário, verdadeiros desafios, que foram e estão sendo combatidos através de um planejamento rígido. As escolhas das ações que seriam realizadas nos primeiros dias de gestão, mais precisamente nos primeiros 100, foram elencadas com base nos dados e cenários encontrados durante o período de transição e na primeira quinzena ainda de janeiro de 2013. Entendendo que foi/é primeiro necessário “organizar a casa”. Esta medida emergencial foi denominada de Plano de 100 Dias, cada integrante do corpo de Secretariado tinha um conjunto de metas para serem realizadas de 01 de janeiro à 10 de abril de 2013, sendo datas e etapas executadas em períodos pactuados em reunião, o andamento dessas execuções foram acompanhados em reuniões presididas pelo próprio Prefeito aos prazos de 30, 60 e 100 dias. Abaixo, quadro resumo com resultados obtidos: Foram realizadas 28 Reuniões de Monitoramento, em 14 dias com Prefeito, Secretários Secretários e sua equipe de Gestores. 167 ações para serem trabalhadas; trabalhadas; 63% foram realizadas, realizadas, o referido valor corresponde a 106 ações;
30% estão em andamento, andamento, o referido valor corresponde a 50 ações; 7% foram canceladas, canceladas, o que corresponde a 11 ações (ações agregadas a outras em desenvolvimento); desenvolvimento); Horas Reunião de Monitoramento: 61h 40 min; min; 261 encaminhamentos de Ata foram gerados gerados. erados. Após avaliação dos resultados obtidos neste plano emergencial, iniciou-se outra rodada de pactuação, onde novas metas foram estabelecidas, já advindas do Programa de Governo e de novas demandas que foram sendo identificadas e classificadas pela equipe como prioritárias. Estas metas vêm sendo monitoradas e avaliadas em ciclos de monitoramento, sob direção da Secretaria de Planejamento e Gestão, suporte do núcleo gestor (Secretaria de Assuntos Jurídicos, Gabinete do Prefeito, Secretaria de Finanças e Administração e Secretaria de Governo e Articulação), e comandados pelo Chefe do poder executivo.
FUNDAMENTAÇÃO METODOLÓGICA O modelo tem como base metodológica o ciclo PDCA, base conceitual aplicada em diversas instituições públicas ou privada, que tem por princípio tornar os processos mais ágeis e claros. As etapas do ciclo estão divididas em quatro passos: P – Planejar; D – Executar; C- Checar; e A – Agir. Na estrutura do Modelo de Gestão adotado pelo Município, os passos do PDCA são adaptados para a seguinte estrutura: P - Planejar D - Executar C - Checar A - Agir
Formulação Implementação Monitoramento Avaliação
Para cada passo é adotado rotinas específicas e implantadas em sequência, visando uma melhoria contínua, aliada a cada fase dos processos estão atrelados insumos, rotinas e produtos que se alinham dinamicamente e garantem a possibilidade de monitoramento e avaliação das ações e políticas públicas. Com a base conceitual do Ciclo PDCA, o Modelo de Gestão utiliza-se também de outras metodologias da ciência da administração para desenvolver as rotinas e instrumentos implantados: FORMULAÇÃO: nesta etapa são definidos os Objetivos Estratégicos e definida às medidas necessárias para sua realização, identifica-se inicialmente o diagnóstico da realidade com base nos resultados do Seminário de Gestão. A partir dos dados coletados e do alinhamento ao Programa de Governo são definidos os Objetivos Estratégicos tomando o Marco Lógico como principal referencial metodológico.
O Marco Lógico foi desenvolvido pelo Departamento de Defesa Norte Americano, no final dos anos 60, sendo adotado por diversos organismos pelo mundo. Essa metodologia pode ser utilizada durante todo o ciclo de projeto, ela possui uma lógica vertical que trata da razão pela qual o processo foi concebido e como será desenvolvido e uma horizontal, que mostra os resultados de forma clara e realista. Definidos os Objetivos Estratégicos e Metas prioritárias, estes são priorizados pelo Núcleo Gestor e pelo Prefeito, de modo participativo, em reuniões de pactuação, sendo em seguida, essas metas adequadas aos instrumentos formais de planejamento (PPA e LOA) e inseridas no processo de monitoramento. Esses elementos são finalizados em um único instrumento, o Mapa da Estratégia, utilizando-se do Balanced Scorecard como fundamentação metodológica. O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, definido como um sistema de avaliação de desempenho, onde a mensuração dos resultados não é feita apenas considerando a execução do orçamento financeiro e do lucro. Em 1996, foi aplicado também como sistema de gestão capaz de direcionar a Organização na execução da estratégia – alinhamento de ações que visam o atingimento de objetivos pré-definidos. A metodologia sugere o Mapa da Estratégia como instrumento eficaz para tradução da estratégia: a) explicitador (mapeamento claro das ações causa x efeito); b) divulgador (simples e conciso); e c) mobilizador (interligação de pessoas, processos, tecnologias e culturas em torno de Objetivos). IMPLEMENTAÇÃO: As metas prioritárias são desdobradas em Planos Operativos anuais (plano de ações) com uso de outras fundamentações metodológicas: mapeamento de processos e 5W2H. O Mapeamento de Processos é uma técnica da Administração de Produção, que possibilita a identificação e análise de todas as etapas necessárias para realização de uma atividade ou projeto. O 5W2H,é utilizado junto ao mapeamento dos processos, onde são definidas para cada etapa, o alinhamento estratégico, o responsável, o cronograma e a orçamentação. MONITORAMENTO: Aplicação de técnicas de gestão por resultados, tais como relatório e técnicas de gerenciamento de projetos. Nesta etapa são realizadas reuniões semanais, presididas pelo próprio Prefeito, em torno de cada objetivo estratégico, para acompanhamento das Metas Prioritárias e avaliação de seus resultados, nestas reuniões, o foco é a resolução de entraves. AVALIAÇÃO: Nesta etapa utiliza-se o processo de gestão à Vista. No acompanhamento da execução das Metas Prioritárias através de indicadores de resultado e impacto. A análise das ações do governo é a base para retroalimentação do processo, para as pertinentes correções e pactuação de novas metas.
PRINCIPAIS IDEIAS - FORÇA DO MODELO: Todo processo de reestruturação organizacional requer conceitos e práticas que consolidem a nova gestão da máquina pública: • Absorção do conceito de que Planejamento / Implementação / Execução / • •
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Avaliação são elementos de um mesmo processo. Consolidação do entendimento de que há diferença nos processos e finalidades ligados às ações “para manter” e “ações para melhorar”. Conversão do “para melhorar” como a Estratégia de Gestão Municipal – ações e metas para o alcance da visão de futuro - alinhadas em um mapa estratégico, divulgado e disseminado. Implantação de processo de priorização, onde as definições das metas são selecionadas a partir do diagnóstico da realidade, Programa de Governo, consulta à Sociedade e disponibilidade de recursos. Implantação de sistemática de monitoramento, para acompanhamento e garantia do cumprimento das metas estabelecidas. Aproximação do Planejamento com o Orçamento, a gestão financeira alinhada à estratégia.
INTEGRAÇÃO DO MODELO COM A ESTRUTURA ORÇAMENTÁRIA: Dois componentes básicos compõem o Mapa da Estratégia: as perspectivas e os objetivos. O mapa é composto por sete objetivos estratégicos, pactuados em reuniões e dispostos horizontalmente em torno de três perspectivas. Visão de futuro: Apresenta o patamar da realidade sócioeconômica que o Município almeja alcançar com a realização das ações que compõem os objetivos estratégicos. Premissas: Princípios que norteiam todas as ações durante a execução do PPA. Focos Prioritários: Principal alvo de atuação Municipal. Perspectivas: São temas estratégicos que visam agrupar os Objetivos da Gestão. Criadas, a partir do Programa de Governo, com estágios de geração de valor necessários para o alcance da Visão de Futuro. Objetivos Estratégicos: Validados e Pactuados pelo Núcleo Gestor (Prefeito e Secretariado) a partir de leitura do Programa de Governo.
Utilizando a metodologia do marco lógico os objetivos são desdobrados até o seu menor nível operacional: Objetivos: Entendidos como melhorias amplas e sustentáveis, ligados às áreas de atuação Municipal. São os IMPACTOS das ações na sociedade. Resultados: São efeitos desejados, advindos do cumprimento das metas, o que se espera ao concluir a execução de um projeto ou atividade. Produtos: são bens e/ou serviços quantificáveis, necessários para alcance dos objetivos, implementados ao final de uma série de atividades. Medidas: São medidas e/ou tarefas que quando executadas levam a obtenção de um produto. No Modelo, são denominadas de Metas Prioritárias e detalhadas em Planos Operativos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GARANTIR E MELHORAR A QUALIDADE DA EDUCAÇÃO PÚBLICA E INCENTIVAR A CULTURA E ESPORTES Refere-se às ações ligadas a promoção de uma educação pública de qualidade e ao aprimoramento da rede de ensino, assim como desenvolver mecanismos para estimular a cultura local e a prática de esportes no Município. MELHORAR INFRAESTRUTURA PARA O DESENVOLVIMENTO URBANO E PROMOVER A SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL Objetiva-se alcançar uma infraestrutura que seja capaz de receber de forma apropriada o desenvolvimento urbano, garantindo mobilidade e proporcionando condições adequadas para que o meio ambiente mantenha seu equilíbrio e continue oferecendo benefícios de forma sustentável. CONSOLIDAR A GESTÃO PÚBLICA EFICAZ, EQUILIBRAR RECEITA E DESPESAS, AMPLIAR OS INVESTIMENTOS E VALORIZAR O SERVIDOR Capacitação e valorização o servidor público, estruturando também a gestão, para equilibrar as contas públicas e oferecer serviços de qualidade, promovendo assim o desenvolvimento municipal e o aumento da capacidade de investimentos. CONSOLIDAR O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, FOMENTAR O DESENVOLVIMENTO RURAL E PROMOVER O TURISMO Aproveitamento do potencial econômico municipal a fim de permitir a atração de investimentos, desenvolvendo a economia. Busca-se também impulsionar melhorias na situação das atividades rurais e do turismo morenense. AMPLIAR A OFERTA E MELHORAR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PÚBLICOS DE SAÚDE Suprir as necessidades manifestadas durante análises da atual situação da rede municipal de saúde, tais como, estruturar a gestão, articular e realizar as ações que garantam a ampliação da oferta à saúde e a melhoria nos serviços ofertados. PREVENIR A VIOLÊNCIA, COMBATER A CRIMINALIDADE E PROMOVER O ENFRENTAMENTO ÀS DROGAS Objetiva-se agir de forma integrada, atuando com ações eficazes de segurança e de cidadania, na prevenção da violência, criminalidade e tráfico de drogas. PROMOVER A CIDADANIA E COMBATER A DESIGUALDADES Incentivo da cidadania e promoção da igualdade, enquanto a ampliação da rede de proteção social e o combate à exclusão social são realizados de forma eficiente. Para o planejamento do setor público também existem instrumentos estabelecidos na constituição Federal. Mesmo o Município tendo adotado um Modelo de Gestão próprio, ainda assim, tem como base e fundamentação as disposições legais a cerca do planejamento.
Instituída pela Lei nº 4.320 de 17 de março de 1964 e atualizada pela Portaria do Ministério de Orçamento e Gestão nº 42 de 14 de abril de 1999 é composta não só de “objetos de gasto”, mas também de elementos “programáticos”, essa estrutura básica de orçamento público, consiste em: Função: Apresenta o maior nível de agregação das diversas áreas de atuação do setor público. A função está ligada às diversas missões institucionais do governo. Subfunção: Representa um nível de agregação imediatamente inferior à subfunção, desdobrando cada área de atuação governamental segundo a natureza das ações. A programação de um órgão é classificada em uma única função, já a subfunção é escolhida de acordo com a especificidade de cada ação. Programa: É o instrumento de organização da atuação governamental que articula um conjunto de ações que
Função
Subfunção
Programa
Ação
concorrem para concretização de um objetivo comum preestabelecido, visando à solução de um problema ou de um atendimento de determinada necessidade ou demanda da sociedade. O programa é o módulo comum integrador entre o plano e o orçamento. Ação: A ação é operação da qual resultam produtos (bens ou serviços), que contribuem para atender ao objetivo do programa. Ao analisar os elementos programáticos dispostos em lei e os estabelecidos pelo Modelo de Gestão, verifica-se integração parcial. Não há identidade de significado entre “Perspectiva” e “Função”. A primeira trata de temas estratégicos extraídos de um programa de governo e, norteia em torno de uma visão de futuro. Já a segunda, representa áreas temáticas de atuação do setor público. Do mesmo modo, “Objetivo Estratégico” e “Subfunção” não possuem semelhança conceitual. Os objetivos representam os impactos pretendidos e a subfunção é apenas o detalhamento da função.
Perspectiva
Função
Objetivos
Subfunção
Resultados
Programa
Produtos
Ação
Os elementos do modelo que se alinham com os estabelecidos em lei estão entre: RESULTADO e PROGRAMA; PRODUTO e AÇÃO. Assim, é possível atingir um nível de integração entre os instrumentos programáticos estabelecidos, gerando maior transparência na Administração Pública e maior eficiência na distribuição de recursos.
ELABORAÇÃO DO PPA E PARTICIPAÇÃO DA POPULAÇÃO O Plano Plurianual é um importante instrumento de gestão, que traz consigo as diretrizes, objetivos e metas que devem ser alcançadas pela Gestão Municipal. Foram realizadas reuniões com as Secretarias para definição das metas advindas do PPA 2010 -2013, no qual chamamos de legado, que seriam absorvidas dentro do novo planejamento. Neste mesmo momento também foram ajustadas ao Plano os compromissos estabelecidos no Programa de Governo, onde todas as metas foram inseridas, tendo ajustes apenas na nomenclatura para adequar-se ao padrão utilizado. Outra fonte de informações que foi fundamental para elaboração, foi as propostas da população, advindas do Seminário de Gestão – Moreno no Desenvolvimento. O evento foi realizado no dia 06 de junho de 2013, a divisão dos assuntos abordados foram realizados por meio de salas temáticas – Educação, Cultura e Esportes, Saúde, Cidade e Infraestrutura, Segurança, Trânsito e Transporte, Desenvolvimento Econômico e Desenvolvimento Social – sendo cada uma representada por seus respectivos Secretários. Nestes momentos foram tratados assuntos de interesse público, não de modo político ou partidário, e sim administrativo, construído na base do diálogo. A composição popular das salas foram estruturadas a partir de um levantamento dos grupos da sociedade civil organizada de diversos tipos como Associações, Sindicatos, Conselhos e Grupos religiosos. A distribuição das vagas foram realizadas de forma que possibilitasse a participação de pelo menos duas pessoas de cada entidade. Os convidados colaboraram em nome do grupo que representaram. Vale ressaltar que todos os morenenses tiveram oportunidade participar diretamente, seja enviando sua proposta por meio do representante, cadastrando através do site ou até mesmo entregando-a na sede da Prefeitura, no qual contou com um ambiente exclusivo para participação. Após o evento, a equipe da Secretaria de Planejamento e Gestão, se dedicou a analisar todas as propostas, colocando-as em um banco de dados e identificando aquelas que tinham aderência ao Programa de Governo e que, consequentemente foram absorvidas ao Plano, as demais serviram de inspiração para formulação de outras estratégias dentro da Gestão. Abaixo, quadro resumo e gráfico a cerca do Seminário: Número de entidades convidadas Número de participantes Número de propostas recebidas Número de propostas aderidas
129 145 571 206
NÚMERO DE PROPOSTAS ADERIDAS POR SUBTEMA E SALA TEMÁTICA: CIDADE E INFRAESTRUTURA TOTAL : 20 PROPOSTAS
11
4
OUTROS
4
PAVIMENTAÇÃO DE RUAS
ILUMINAÇÃO PÚBLICA
3
2
ORDENAMENTO DA CIDADE
PSF
1 ESPORTES
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO TOTAL: 10 PROPOSTAS 4 3 2 1
MOBILIDADE URBANA
OUTROS
QUALIFICAÇÃO E TRABALHO
TURISMO
DESENVOLVIMENTO SOCIAL E DIREITOS HUMANOS TOTAL: 19 PROPOSTAS 9
3 2
2 1
CRIANÇAS E ADOLESCENTES
CULTURA
1
IDOSOS
MOBILIDADE URBANA
1
MULHERES
OUTROS
UPA
EDUCAÇÃO, CULTURA E ESPORTES TOTAL: 48 PROPOSTAS 19 13
11 3
EDUCAÇÃO
ESPORTES
CULTURA
1
1
OUTROS
ORDENAMENTO DA CIDADE
SAÚDE TOTAL: 21 PROPOSTAS
12
4
3
ATENDIMENTO
2
OUTROS
PSF
UPA
TURISMO
SEGURANÇA, TRÂNSITO E TRANSPORTE TOTAL: 4 PROPOSTAS 1
1
1
1
SEGURANÇA
ILUMINAÇÃO PÚBLICA
ORDENAMENTO DA CIDADE
OUTROS
DEMONSTRATIVO GERAL POR SALA TEMÁTICA 10%
21%
21% 15%
22%
11%
Cidades e Infraestrutura
Desenvolvimento Econômico
Desenvolvimento Social e Direitos Humanos
Educação, Cultura e Esportes
Saúde
Segurança, Trânsito e Transportes