Tools zur IT-Budgetierung

IT-SÜNDEN VERMEIDEN

Die Probleme bei der IT-Planung sind bekannt: Sie dauert zu lange, ist zu statisch und vielfach schwer zu operationalisieren. Bevor jedoch mit systemtechnischer Unterstützung Abhilfe geschaffen werden kann, sollten Unternehmen Klarheit über die eigentlichen Gründe dafür schaffen. Dann können auch die Vorteile ausgewiesener IT-Finanzmanagementsysteme voll ausgeschöpft werden.

VON RAFAEL DUNAJSKI

Budgets und Forecasts für die IT haben die unterschiedlichsten Wege hinter sich, bevor sie auf den Tischen der Geschäftsführung landen. Rund jede zweite IT-Abteilung plant Budgets und Forecasts mittels Tabellenkalkulation, die verbleibende Hälfte verwendet Lösungen, welche die Komplexität der Anforderungen an IT schlichtweg nicht erfüllen. Daraus resultieren arbeitsintensive sowie fehleranfällige Prozesse, mangelnde Genauigkeit bei der IT-Planung sowie Abweichungen bei der Erfüllung von Unternehmensinitiativen. Monatelange Planungszyklen und Budgetvarianzen von sechs bis 15Prozent sind keine Seltenheit.

Bevor jedoch auf neue, systemgestützte Verfahren umgestellt werden kann, gilt es, die Sicht auf diese verschlungenen Prozesse zu korrigieren: Statt nur Kosten zu jonglieren, muss die Wertschöpfung durch die IT miteinbezogen werden. Und statt eines linearen Prozesses der schrittweisen Zahlenaggregation ist eine dynamische Zusammenarbeit zwischen Finanzabteilung, Geschäftsbereichen und IT-Verantwortlichen notwendig, um Investitionen ganzheitlich auszurichten und Engpässe sowie Schattenbudgets zu vermeiden.

Aus der Projektpraxis von Apptio innerhalb des IT-Finanzmanagements wurden sieben Sünden bei der IT-Planung identifiziert – und es wurde dargelegt, wie sie überwunden werden:

1.Vom Spreadsheet-Chaos zur Schaffung einer zentralen

Wahrheit: Eine IT-Organisation besteht aus einer Vielzahl von Kostenstellen. Bereits ein mittelständisches

Unternehmen kommt schnell auf 15 verschiedene Kostenstellen, jede mit eigener IT-Finanzplanung. Bei deren

Konsolidierung kommt es durch ausufernde Tabellenblätter zu Fehlern in den Daten und Chaos bei der Versionierung.

Der Budgetierungsprozess dauert Wochen und Monate und die Datenvalidierung nimmt so viele Zyklen in Anspruch, dass die Verlässlichkeit der Daten letztendlich infrage gestellt wird. Jede manuelle Aktualisierung beinhaltet durch den Domino-Effekt das Risiko neuer Fehlerquellen. Diese bleiben oftmals unentdeckt – bis die Planverantwortlichen ihre Zahlen mit den Finanzzielen des Unternehmens abgleichen müssen.

Hier gilt es, zunächst einen einzigen Ort der Wahrheit zu schaffen, der sowohl OpEx- und CapEx-Ausgaben (wiederkehrende und einmalige Ausgaben) als auch fixe und variable Budgets umfasst. Einzelne Budgets sollten in einer Roll-up-Ansicht ohne manuellen Aufwand konsolidiert

Die Operationalisierung der IT-Planung steht oben auf der Agenda.

werden können. Mehrjährige Vertrags- und Anlagenpositionen aus dem Vorjahr sollten automatisch als Grundlage für aktuelle Budgetierungen dienen.

2.Weg von «Insel-Verantwortlichkeiten» hin zum gemeinsamen strategischen Prozess: Wenn beispielsweise ein vierköpfiges IT-Finanzteam geografisch breit verteilte

Kostenstellen betreut, so ist es schnell wegen permanenter

Abstimmungsarbeit ständig in Verzug mit Monatsabschlüssen sowie der Kreditorenbuchhaltung. Um Fortschritt voranzutreiben, fehlen Tools und Zeit, der jährliche

Planungsprozess wird zu einem Verwaltungsakt des

«Abhakens» degradiert und der Planungsprozess erreicht nicht den nötigen strategischen Stellenwert.

Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, müssen die einzelnen Kostenstellenverantwortlichen mit Tools ausgestattet werden, die ihnen eine einfache Verwaltung von Budgets ermöglichen, und zwar bei gleichzeitiger

Berücksichtigung des unternehmensspezifischen Kontexts sowie einer einheitlichen Terminologie. Von Vorteil sind dafür automatisierte Eingabehilfen bei der Erstellung von Budgetpositionen für Personal, Vertragserneuerungen und Anlagen.

3.Statt vermeintlicher Planparameter klare Kommunikationswege schaffen: Wenn das IT-Budget ursprünglich an den

Unternehmenszielen ausgerichtet war, doch nach der

Eröffnung des Budgetierungsprozesses die Finanzabteilung ihre Prioritäten ändert, werden diese oft nicht konsequent bis auf die Kostenstellen weitergegeben. Bei mehrdimensionalen Genehmigungsprozessen bleibt dies bis zur endgültigen Freigabe oftmals verborgen – mit dem Resultat, dass am Ende des Budgetierungszyklus die IT-Finanzabteilung wegen mangelnder Zeit keinen Spielraum mehr hat.

Geschieht dies häufiger, haben Prozessverantwortliche kein Vertrauen mehr in Planparameter und -ziele. Darüber hinaus fehlt den Kostenstellenverantwortlichen eine verlässliche Grundlage für Budget-Forecasts, wodurch sicherheitshalber der Fokus auf «run the business» gelegt wird, statt Innovationen voranzutreiben.

Abhilfe schafft ein unternehmensweiter, klar definierter Prozess, der es Budgetverantwortlichen ermöglicht, vergangene Planungszyklen als Grundlage zu verwenden und sämtliche Änderungen vor Freigabe der Budgetierungsphase transparent zu erfassen, sodass jede Kostenstelle klar über ihre individuellen Ziele informiert ist.

4.Abbau ungenutzter Sicherheitspolster für strategische

Budget-Umschichtung: Fehlt das Vertrauen in den

Budgetierungsprozess, werden automatisch zusätzliche

Sicherheitspolster im Budget eingeplant. Aus den Projekterfahrungen bei Apptio sind dies im Schnitt Budgetüberschüsse um die 15Prozent. Am Ende eines jeden Zyklus stehen die Kostenstellenverantwortlichen vor der Wahl, entweder 15Prozent ihres Budgets für das nächste Jahr zu verlieren oder in letzter Minute teils unbedachte, teils rücksichtslose Investitionsentscheidungen zu treffen.

Wenn vierteljährliche Prognosen zeitnah überprüft werden, können ungenutzte Mittel für nachhaltige Innovationsinitiativen sinnvoll umgeschichtet werden. Dabei ist ein Detaillierungsgrad bis auf Ebene der laufenden Verträge mit Service-Providern zu wählen, um Einsparungen zeitnah zu reinvestieren. Dies erfordert auch die Möglichkeit der zeitnahen Entscheidung von Budgetänderungen.

5.Auflösung der Entscheidungsparalyse hin zur durchdachten Szenarienplanung: Entscheidet sich beispielsweise die Geschäftsführung für die Umsetzung neuer

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Massnahmen zur Stärkung der digitalen Sicherheit, welche bislang nicht im statischen Budget vorgesehen waren, muss die IT-Finanzabteilung kurzfristig bestehende Prioritäten umstellen beziehungsweise kürzen. Gleichzeitig gilt es, den Verpflichtungen des laufenden Geschäftsbetriebs nachzukommen. Spätestens jetzt braucht es schnelle Iterationen von «Was-wärewenn»-Szenarioanalysen, um Budgetpositionenmit minimalen, nachgelagerten, negativen Auswirkungen zu identifizieren.

Dabei genügt eine einjährige Szenariobetrachtung in den meisten Fällen nicht, da die Tragweite von Planänderungen in der Regel mehrjährig zu betrachten ist, um mögliche zukünftige Risiken erkennen und vermeiden zu können.

6.Überraschenden Mehrausgaben früh entgegenwirken – für durchdachte Kursänderungen: Wenn beispielsweise nach der Einführung eines neuen HR-Systems die dafür vorgesehenen Ressourcen in der Infrastruktur völlig überlastet sind, weil aufgrund der mangelnden

Benutzerfreundlichkeit die Anzahl der Help-Desk-

Tickets explodiert, werden häufig Gelder für Nachbesserungen kurzfristig aus dem IT-Jahresbudget abgezweigt.

Ohne regelmässige Aktualisierungen der Forecasts anhand von Ist-Kosten aus der Hauptbuchführung mit entsprechender Transparenz in den IT-relevanten Kategorien (Hardware, Software, Cloud-Service oder Personal) hat die IT-Finanzabteilung keinen Einblick in aktuelle Entwicklungen und ist nicht in der Lage, Kurskorrekturen bei Abweichungen der geplanten Ausgaben mit granularen Selfservice-Analysen vorzunehmen.

7.Vom Schattenbudget zum proaktiven Abweichungsmanagement: «One and done» als Ansatz für die

Erstellung der jährlichen IT-Budgets degradiert IT als reine Kostenstelle und sieht sie nicht als Teil und Treiber der betrieblichen Wertschöpfung. Mit «one and done» richtet sich die digitale Geschäftsentwicklung nach dem einmal beschlossenen IT-Budget – jedoch ist, wie auch die letzten beiden Jahre verdeutlicht haben, gerade der umgekehrte Fall wettbewerbsentscheidend.

Nicht selten entwickelt sich dann eine Art Schattenbudget, wodurch sich IT und Geschäftsstrategie noch weiter voneinander entfernen, anstatt sich enger zu koordinieren. Entsprechend muss die IT-Planung in der Lage sein, sich ändernde Geschäftsanforderungen zeitnah widerspiegeln zu können.

Dazu braucht es einen transparenten und automatisierten Prozess zur Datenerfassung, -konsolidierung und -kontrolle, automatisierte Soll-ist-Abweichungsanalysen und letztendlich ein proaktives Management. Dies sollte Budgetverantwortlichen eigenständige Änderungen an Budgets mit dem Ziel der Erreichung der Geschäftsanforderungen ermöglichen.

So wird das Vertrauen in IT-Budgets gestärkt und die Kooperation zwischen dem Management, der IT und den Geschäftsbereichen kontinuierlich verbessert.

KLEINES FAZIT Insgesamt ist ein verändertes Verständnis für die IT-Planung gefragt, durch das den IT-Budgetverantwortlichen mehr Eigenverantwortung übertragen, ein proaktives Management von Abweichungen zugelassen und eine Plattform für das IT-Finanzmanagement geboten wird, die die Kompetenzen im Unternehmen für eine Gesamtsicht der IT-Anforderungen koordiniert. Nur so lassen sich technologische Innovationen kontinuierlich an die Geschäftsanforderungen anpassen.

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von Maurus Ebneter

Trotz dunkler Wolken am Konjunkturhimmel können sich die meisten Gastbetriebe nicht über fehlende Gäste beklagen. Nach den pandemiebedingten Einschränkungen strömen die Besucher wieder in ihre Lieblingslokale. Für die Betreiber wird es allerdings wegen des Personalmangels immer schwieriger, die Servicequalität zu halten. Immer zahlreicher werden die Betriebe, die ihre Angebote und Öffnungszeiten beschränken, um das bestehende Team nicht zu überlasten. einiges zu ändern. Ausgebaute Sozialsysteme erleichtern es, diese Phase der Umorientierung in die Länge zu ziehen und die Work-Life-Balance auf Kosten der Allgemeinheit zu verbessern.

Selbst bekannte Arbeitgeber wie der Europa-Park in Rust haben Mühe, genügend Mitarbeitende zu finden. Das Unternehmen limitiert zeitweise die Besucherzahlen und sucht seine Mitarbeiter unter anderem über Agenturen in Bulgarien, Ungarn und der Slowakei. Die Suche verschiebt sich nun noch weiter nach Osten – bis nach Zentralasien.

Das Schweizer Gastgewerbe hat während der Pandemie rund 40’000 Voll- und Teilzeitkräfte verloren. Angesichts der Unsicherheit und der anhaltenden Kurzarbeit wechselten viele Mitarbeitende zu Arbeitgebern aus anderen Wirtschaftszweigen. Nun stecken wir mitten in einem Wettbewerb um die attraktivsten Arbeitsbedingungen. Auch im Ausland lassen sich trotz der hohen Schweizer Löhne kaum mehr Fach- und Hilfskräfte finden.

Da auch die meisten anderen Branchen händeringend nach Personal suchen, scheint es, als ob ein Teil der Arbeitskräfte vom Boden verschluckt worden wäre. Hiess es nicht noch vor wenigen Jahren, dass uns die Arbeit auszugehen droht? Jetzt ist das Gegenteil eingetreten, wie gestrichene Zugverbindungen und das Chaos an den Flughäfen, der Mangel an Lehrkräften und IT-Spezialisten, die Wartezeiten in Freizeit- und Handelsbetrieben sowie die Vielzahl von Stelleninseraten belegen.

Der Begriff «Great Resignation» macht die Runde. In vielen Ländern kam es zu einem Massenexodus von Arbeitnehmern: Millionen von Menschen gaben freiwillig ihre Arbeit auf. Offenbar haben sie sich während der Pandemie Gedanken über ihr Leben gemacht und sind nun bestrebt, Wenn so viele Menschen gleichzeitig nicht mehr arbeiten oder ihre Pensen reduzieren wollen, wirkt das wie ein Brandbeschleuniger. Die Situation wird durch die demografische Entwicklung, das massenhafte Ausscheiden der geburtenstarken Jahrgänge und Frühpensionierungen verschärft. Und die jungen Leute haben zum Teil nicht die Qualifikationen, die die Wirtschaft nachfragt: Entweder fehlen die Grundkompetenzen, oder sie studieren das «Falsche».

Die Arbeitslosenzahlen sind zu hinterfragen. Wie kann man im Gastgewerbe länger als ein paar Wochen ohne Arbeit sein, wenn Tausende von Betrieben verzweifelt nach Personal suchen? Köche und Kellner, die über lange Zeit keine Stelle finden, wollen nicht wirklich arbeiten oder haben persönliche Probleme.

Es deutet wenig darauf hin, dass sich die Schwierigkeiten in der Personalbeschaffung einpendeln. Zwar können die Verbände unterstützen, indem sie die Berufsbildung stärken, Weiterbildungsangebote schaffen und am Branchenimage arbeiten. Letztlich ist aber jeder Unternehmer selbst verantwortlich. Vorausschauende Führung bedeutet, als Arbeitgeber attraktiver zu werden.

MAURUS EBNETER ist Präsident des Wirteverbands Basel-Stadt.

Wirteverband Basel-Stadt Gerbergasse 48 CH-4001 Basel Telefon +41 (0) 61 271 30 10 info@baizer.ch