In uw hand heeft u de derde druk van het Handboek voor Coaching. Het Handboek is een standaardwerk voor professionele coaches en mensen die kennis willen nemen van de tools en denkrichtingen die coaches zoal gebruiken.
Drie delen Deel I van het Handboek voor Coaching bevat vooral de basics van het coachen, met onderwerpen als: Competenties van een coach, Basisvoorwaarden, het COACH-model, Kernreflectie, Oplossingsgericht coachen, Teamcoaching, Kernkwadranten, Zelfanalyse, Evaluatie en meer. Deel II van het Handboek voor Coaching gaat over die elementen die te maken hebben met de gedachten en motivatie achter het gedrag van mensen. In dit deel komen onderwerpen aan bod als: De 6 denkende hoofddeksels, het Enneagram, RET, Visualisaties, Voice Dialogue, PMA, NLP, De STOP-techniek en meer.
Mental Coaching
De inhoud Coach, auteur en producent Alex Engel creëerde, in samenwerking met zo’n veertig collega coaches en andere professionals een driedelig naslagwerk van meer dan 750 pagina’s opvattingen, modellen, methodieken, systemen en formulieren voor professionele coaching. De brede inhoud van de drie delen geeft voldoende diepgang om coaches en leidinggevenden inzicht te geven in de diverse methodieken die coaches gebruiken om blijvende resultaten met hun coachees te realiseren.
Mental Coaching
Deel III van het Handboek voor Coaching is het deel voor de professional. Hierin komen ook de meer therapeutische, spirituele en diepgaande methodieken aan bod, als: wederom het Enneagram, Enermations, Systemisch Coachen, Functionele Analyse, Chakramodel voor Personal Coaching, Lichaamswerkvormen, Kwantumbewustzijn in Coaching en meer.
Het Handboek voor Coaching
Alex Engel is actief als coach sinds 1993. In aanvang coachte hij vooral leidinggevenden op loopbaanvraagstukken. In de loop der tijd is hij zijn terrein gaan verbreden van Executive coaching naar gebieden als Performance coaching, Teamcoaching en Life coaching. Als fervent voorvechter voor de professionalisering van het coachvak richtte hij in 2001 de Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO) op. In 2009 rondde hij een Masterstudie in Coaching Science af. Alex is auteur en producent van diverse instrumenten, software en publicaties over coaching, waaronder dit Handboek voor Coaching.
Het Handboek voor Coaching Methodieken, modellen, technieken en formulieren voor professionele coaching
ISBN 978-90-74959-04-9
Life University
9 789074 959049
Life University
Het Handboek voor Coaching
Deel II Mental Coaching
Colofon Het Handboek voor Coaching Deel II - Mental Coaching Samenstelling en redactie Alex J. Engel Derde druk 2009 Š Life University Postbus 2597 2002 RD Haarlem www.lifeuniversity.nl ISBN: 978-90-74959-04-9 Omslagontwerp: Prezns, Marco Bolsenbroek Lay-out: Prezns, Marco Bolsenbroek Uitgegeven in samenwerking met Siebren van Hoog (info@Anduko.nl) Š Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.
| III
Door Alex J. Engel
Voorwoord Voor u ligt deel II van de herdruk van het Handboek voor Coaching. Net zoals deel I was het weer een hele klus om de verschillende hoofdstukken te rangschikken, te redigeren en voor druk klaar te maken. Aan één deel werken zo’n twintig mensen mee. Het coördineren daarvan heeft nog al wat voeten in de aarde. Het resultaat is er echter naar. Het is opnieuw een boek geworden waar veel bruikbare informatie in te vinden is voor zowel de coachende manager als de professionele coach. De eerste hoofdstukken gaan vooral over het denken en alles wat daarmee te maken heeft, zoals het karakteriseren van denkstijlen en hoe we dit kunnen inzetten voor coaching. Verderop in het boek krijgen technieken en benaderingswijzen die meer transformationeel van aard zijn de overhand. Alleen door een hoofdstuk te lezen, wordt de lezer uiteraard nog geen specialist in de beschreven methodiek. Ook zijn er methodieken, zoals de Alert Type Indicator, waar een gebruikslicentie voor nodig is. Toch bieden de meeste hoofdstukken ruim voldoende inzicht om iets met de beschreven methodiek te kunnen doen. Een aantal hoofdstukken biedt zelfs een zo volledige beschrijving aan dat de lezer direct al met de methodiek aan de slag kan. De schrijfstijl Bij het lezen van de diverse hoofdstukken in dit boek zal het u wellicht opvallen dat de schrijfstijlen verschillen. Dat komt doordat het Handboek voor Coaching is samengesteld door een team van coaches. Al deze coaches hebben hun specialistische vakkennis voor u op papier gezet. Ieder op zijn eigen wijze. Er is voor vrijheid in schrijfstijl gekozen omdat de schrijver dan meer ziel in het hoofdstuk kan leggen dan dat het precies volgens één bepaalde stijl geschreven had moeten worden. Passie genoot voor de uitgever de voorkeur boven een sterk doorgevoerd schrijfstijlprotocol. Hij en zij, je of u Daar waar in dit boek ‘hij’ staat beschreven wordt in nagenoeg alle gevallen ‘hij/zij’ bedoeld. Alhoewel ook veel in de derde persoon is geschreven hebben we er als schrijvers voor gekozen om daar waar de lezer wordt aangesproken het collegialere ‘je’ in plaats van het meer afstandelijke ‘u’ te gebruiken, temeer daar coaching een persoonlijk vak is en dit boek dóór collega’s vóór collega’s is geschreven. Vanaf hier zullen wij u dus met ‘je’ aanspreken. Voor wie is dit boek bedoeld Het Handboek is bedoeld voor professionele coaches, maar net zo goed voor leidinggevenden die hun medewerkers beter willen kunnen begeleiden (coachend leidinggeven). De inhoud van de drie delen van het Handboek kan bovendien nuttig zijn voor een ieder die inzicht wil krijgen in coaching als ontwikkelingsinstrument.
IV |
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
Terminologie In het boek komen we naast het woord ‘coach’ vaak het woord ‘coachee’ tegen en soms het woord ‘gecoachte’. Met de laatste twee worden diegenen bedoeld die de coaching ondergaan. Voor het overige verwijzen we graag naar de begrippenlijst achter in het Handboek. Dankwoord Vanaf deze plek wil ik als producent alle schrijvers en met name ook de redactieleden: Jane Alice Coerts, Ben Licher, Joke Veldhuizen, Marlene Simoons en Ien Peijnenburg hartelijk bedanken voor hun bijdrage. De namen en gegevens van de schrijvers van dit deel staan, voorzover ze niet al niet in deel I staan, achter in dit boek. Het staat de lezer vrij om met de schrijvers contact op nemen om meer over hun bijdrage te weten te komen. Copyright De modellen en theorieën in dit boek mogen vrijelijk worden gebruikt voor de eigen coachpraktijk. Het dupliceren van delen uit de inhoud om aan derden uit te geven, zonder toestemming van de uitgever, is echter strafbaar. Op- en aanmerkingen Eén van de belangrijkste competenties van een coach is écht kunnen luisteren. Vanuit dit perspectief verwelkomen we als samenstellers van dit boek elke opmerking of informatie die van waarde kan zijn voor de verbetering van de inhoud.
|V
Korte inhoudsopgave Hoofdstuk 1. De Zes Denkende Hoofddeksels
3
Hoofdstuk 2. Coachen op basis van de Alert Type Indictor (ALTI速)
15
Hoofdstuk 3. Het Enneagram als typeringsinstrument
31
Hoofdstuk 4. Coaching met het Insights Discovery-systeem
39
Hoofdstuk 5. Neuro Lingu誰stisch Programmeren en coaching
51
Hoofdstuk 6. Progressive Mental Alignment速 (PMA)
73
Hoofdstuk 7. RET Rationeel Emotieve Therapie en de toepasbaarheid bij coaching
91
Hoofdstuk 8. De STOP-techniek
103
Hoofdstuk 9. Waardengericht coachen
117
Hoofdstuk 10. Visualisaties als werkvorm bij coaching
143
Hoofdstuk 11. Coachen met Voice dialoque
155
Hoofdstuk 12. Provocatief coachen
169
Hoofdstuk 13. Reflecties Spiegelbeeld als leidraad voor coaching
183
Hoofdstuk 14. Kernreflectie als sleutel tot transformatie
195
Hoofdstuk 15. Teamcoaching met behulp van Themagecentreerde Interactie (TGI)
211
Hoofdstuk 16. Groepsdynamisch Coachen
231
Hoofdstuk 17. De Open Space Technology
251
De Schrijvers
269
VI |
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
Uitgebreide inhoudsopgave Hoofdstuk 1. De Zes Denkende Hoofddeksels
1.1 Inleiding 1.2 Door wie 1.3 De voordelen van de methode 1.4 Nadere verklaring van de functie van de hoeden De witte hoed De rode hoed De gele hoed De groene hoed De blauwe hoed De zwarte hoed 1.5 De toepassing van de methode 1.6 Een toelichting op iedere kleur De witte hoed: feiten en cijfers De rode hoed: emoties, vermoedens, meningen De gele hoed: het positivisme De groene hoed: creativiteit en lateraal denken De blauw hoed: dirigeren en organiseren, het denken over denken De zwarte hoed: de negatieve aspecten belichten 1.7 Toepassingssituaties 1.8 Afsluiting 1.9 Bronvermelding
Hoofdstuk 2. Coachen op basis van de Alert Type Indictor (ALTI速)
2.1 Inleiding 2.2 Achtergrond 2.3 Wat kun je zelf met de wetenschap van je persoonlijkheidstype? 2.4 Weten waar je voorkeuren liggen 2.5 Werkwijze 2.6 De vier dimensies op een rij 1e dimensie: Waar haal je je energie vandaan? 2e dimensie: Hoe neem je informatie op? 3e dimensie: Hoe neem je beslissingen? 4e dimensie: Hoe richt je je leven in? 2.7 Persoonlijkheidstype 2.8 Tot slot 2.9 Adressen 2.10 Literatuurlijst (Ned.)
3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 10 15 15 17 18 18 19 19 20 21 22 23 28 28 28
| VII
Hoofdstuk 3. Het Enneagram als typeringsinstrument
3.1 Inleiding 3.2 Bepaling van het Enneagramtype 3.2.1 Inleiding 3.2.2 De vragenlijst 3.2.3 Typeringsinterviews 3.2.4 Belangrijke gebeurtenissen 3.2.5 Zelf studie 3.3 Literatuurlijst
Hoofdstuk 4. Coaching met het Insights Discovery-systeem
4.1 4.2 4.3 4.4
Inleiding - het belang van coachen Insights Learning & Development Insights en de link met Jung Jungs typologische voorkeuren De grondhoudingen: Introversie (I) & Extraversie (E) Het vergaren van informatie: Gewaarworden (S) & Intu誰tie (N) Het nemen van beslissingen: Denken (T) & Voelen (F) 4.5 Typologische voorkeuren op het Insightswiel 4.6 Wie spreekt mijn taal? 4.7 Insights Discovery Profiel 4.8 Coachen met Insights 4.9 Casus 1 4.10 Casus 2 4.11 Statistische betrouwbaarheid en validiteit 4.12 Voornaamste bronnen
Hoofdstuk 5. Neuro Lingu誰stisch Programmeren en coaching
5.1 Inleiding 5.2 De start van NLP 5.3 Wat is NLP eigenlijk? 5.3.1 Gedrag en patronen 5.4 Uitgangspunten van NLP 5.4.1 Coachen vanuit het nu en vanuit directe waarneming 5.4.2 Wereldmodellen 5.4.3 Waarnemingsfilters 5.5 NLP in coaching 5.5.1 Basishouding in begeleiding volgens NLP 5.5.1.1 Doel en oplossingsgericht werken 5.5.2 Communicatie met onze coachee 5.5.2.1 Nonverbale Communicatie 5.5.2.2 Rapport 5.5.2.3 Verbale communicatie 5.5.2.4 Metamodel 5.5.3 Onze coachee leren kennen 5.5.3.1 Modaliteiten en submodaliteiten 5.5.3.2 Observeren en kalibreren 5.5.3.3 Waarnemingsposities 5.5.4 Toepassingsgebieden
31 32 32 32 35 36 36 36 39 40 40 41 41 41 41 41 43 44 45 47 47 48 48 51 51 52 53 54 54 54 54 57 57 57 58 58 59 59 60 61 61 61 63 63
VIII |
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
5.5.4.1 Stijlen van veranderen 5.5.4.2 Zelfvertrouwen en zelfwaardering 5.5.4.3 Psychologische en sociaalemotionele problematiek. 5.6 Coaching m.b.v. NLP: een case 5.7 Tot slot 5.8 NLP literatuurlijst
Hoofdstuk 6. Progressive Mental AlignmentÂŽ (PMA)
6.1 Inleiding 6.2 Wat is PMA? Een nieuw benaderingsniveau Ontwikkeling 6.3 Doel en beoogd resultaat van PMA 6.4 De werking van ons Brein De meest fundamentele graadmeter IngrediĂŤnten van iedere beslissing Twee belangrijke gebieden van het brein 6.5 Clusters en Bad Clusters Voorbeeld van een Bad Cluster creatie 6.6 Ons Vergelijkingsmateriaal Hoe het onderbewuste werkt 6.7 Bad Clusters in het vergelijkingsproces 6.8 De kracht van Bad Clusters Het Activeren van Bad Clusters Inhoud van de Bad Cluster: 6.9 De toepassing van PMA Doelgroep van PMA Coaching Kenmerken van PMA Coaching 6.10 Het verloop van een PMA sessie Mentale plaatjes 6.11 Florida Management School en Jacob Korthuis 6.12 Referenties and literatuur
Hoofdstuk 7. RET Rationeel Emotieve Therapie en de toepasbaarheid bij coaching
7.1 Achtergrond De grondlegger van RET Inspiratie RET versus psychoanalyse 7.2 Toepassing van het model in coaching Het ABC-model 7.3 Wanneer en hoe de RET te gebruiken? Enkele praktijkvoorbeelden 7.4 Conclusies 7.5 Literatuur
63 64 64 65 68 69 73 73 74 75 75 76 76 77 77 78 79 80 80 81 82 82 83 83 84 84 84 85 87 87 91 91 91 92 92 92 97 98 100 100
| IX
Hoofdstuk 8. De STOP-techniek
8.1 Inleiding 8.2 Wat is de STOP-techniek 8.3 Zelfreflectie 8.4 De uitgangspunten 8.5 De vier fasen van de S.T.O.P. techniek 1. Source of Frustration. 2. Test of Truth. 3. Object of Frustration. 4. Pro-activity. 8.6 De vragen van het onderzoek 8.7 STOP de weerstand 8.8 Een voorbeeld uit de praktijk 8.9 Oefening baart kunst De STOP-techniek
Hoofdstuk 9. Waardengericht coachen
9.1 Wat is de zin van waardengericht coachen? 9.1.1 Zingeving 9.1.2 Zinbeleving 9.2 Belangrijke Persoonlijke Waarden 9.2.1 Wat zijn Belangrijke Persoonlijke Waarden? 9.2.2 De rol van feedback en informatiefilters 9.2.3 Het actief gebruiken van BPW 9.2.3.1 Nastreven in plaats van vermijden 9.2.3.2 Autonomie versterken 9.2.3.3 Vertrouwen 9.2.4 De rol van feedback bij het werken met BPW 9.2.4.1 Feedback bij het werken met BPW 9.2.4.2 Feedback van de emoties 9.2.4.3 Feedback van anderen 9.2.4.4 Feedback van het lichaam 9.2.4.5 Hoe interpreteren we onze feedbackgegevens? 9.2.5 Aandachtspunten bij het werken met BPW 9.2.5.1 Authenticiteit van de BPW 9.2.5.2 Verwisseling doelen en BPW 9.2.5.3 Verschuivingen in BPW 9.2.5.4 Discrepantie BPW en waarden van het systeem waarin we functioneren 9.3 Werken met Belangrijke Persoonlijke Waarden in de praktijk 9.3.1 De BPW-lijst gebruiken 9.3.2 Case 9.4 Bronnen 9.5 Literatuurlijst
Hoofdstuk 10. Visualisaties als werkvorm bij coaching
10.1 Achtergrond 10.2 Visualisaties en empowerment 10.3 Toepassing visualisaties in coaching 10.4 Het werken met visualisaties
103 103 103 105 105 106 106 106 106 106 110 110 111 113 117 117 119 120 120 120 121 121 121 122 122 122 123 124 124 125 125 125 127 128 128 130 130 135 138 138 143 143 144 146
X|
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
10.5 Voorbeeld van een visualisatie 10.6 Het zelf maken van visualisaties 10.7 Literatuur en leestips
Hoofdstuk 11. Coachen met Voice dialoque
11.1 Achtergrond 11.2 Het model 11.2.1 Het ontstaan en de ontwikkeling van subpersonen. 11.2.2 Niveaus van bewustzijn 11.2.3 Enkele veel voorkomende subpersonen 11.3 Toepassing en gebruik 11.3.1 Taak van de coach, en fasen in een voice dialogue sessie 11.3.2 Praktijkvoorbeeld 11.4 Tot slot 11.5 Literatuur en bronnen
Hoofdstuk 12. Provocatief coachen
12.1 Achtergrond 12.2 Van provocative therapy naar provocatief coachen 12.3 Provocatief coachen en ‘gewoon’ coachen 12.4 Mensvisie 12.5 De provocatieve methode 12.5.1 Basishouding van de provocatieve coach (PC): warmte, humor, uitdaging 12.5.2 Basisgedrag van de Provocatieve coach 12.5.3 Basistechnieken 12.6 Wanneer ga je provoceren? 12.7 Literatuur
Hoofdstuk 13. Reflecties Spiegelbeeld als leidraad voor coaching
13.1 Inleiding 13.2 Achtergrond 13.3 Het model 13.4 Toepassing en gebruik van het spiraalmodel 13.5 Algemene begeleidingsvaardigheid 13.6 Het model in de praktijk 13.7 Reflectieopdracht voor de coachee 13.8 Literatuur
Hoofdstuk 14. Kernreflectie als sleutel tot transformatie
14.1 Inleiding 14.2 Achtergrond 14.3 Reflectie 14.4 Inhouden van reflectie 14.5 Multi-level Learning 14.6 Kernreflectie 14.7 Kernkwaliteiten en positive psychology 14.8 Actualisatie van kernkwaliteiten 14.9 Coaching gericht op kernreflectie 14.10 Wanneer is gewone reflectie voldoende en wanneer niet?
149 151 151 155 156 156 157 158 160 160 162 164 165 169 170 171 173 173 173 173 174 177 178 183 184 184 185 186 188 190 191 195 195 196 197 198 200 202 203 204 205
| XI
14.11 Van kernreflectie naar gedrag 14.12 De grens tussen coaching en therapie 14.13 Slot 14.14 Referenties
Hoofdstuk 15. Teamcoaching met behulp van Themagecentreerde Interactie (TGI)
15.1 Teamcoaching 15.2 Het model 15.2.1 De postulaten 15.2.2 Dynamisch balanceren tussen Ik, Wij, Het en Globe 15.2.3 Het thema in TGI 15.2.4 Passende structuur en werkvorm 15.3 Toepassing en gebruik 15.4 Themagecentreerde Interactie in de praktijk van teamcoaching 15.5 Tot slot: enkele methodische reflecties vanuit TGI 15.6 Literatuur
205 205 206 206
211 212 213 213 216 218 219 221 224 226
Hoofdstuk 16. Groepsdynamisch Coachen
16.1 Inleiding 231 16.2 De planning en het verloop van een groepsdynamisch coachproces 232 16.3 Groepsdynamisch coachen in vergelijking met andere begeleidingsmethodieken 232 16.4 De rol van de facilitator 234 16.5 Kenmerken van de Coaching Circle 235 16.6 Groepsdynamisch coachen in de praktijk 237
Hoofdstuk 17. De Open Space Technology 17.1 Een casus 17.2 Vier principes en één wet 17.3 De facilitator of procesbegeleider 17.4 De werkwijze 17.5 De theoretische kaders 17.6 De voorwaarden voor ‘succes’ 17.7 Open Space Technology maar dan anders 17.8 Samenvatting + Checklist 17.9 Literatuur
251 252 253 255 257 261 262 262 263
De Schrijvers
269
XII |
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
1. De Zes Denkende Hoofddeksels
Hoofdstuk
1
De Zes Denkende Hoofddeksels
|1
2|
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
1. De Zes Denkende Hoofddeksels
Door Frank Rekers
1. De Zes Denkende Hoofddeksels 1.1 Inleiding
In een wereld die steeds complexer lijkt te worden heeft Dr. E. de Bono een krachtig creatief denken ontwikkeld dat zich onderscheidt door zijn eenvoud! De ‘Zes Denkende Hoofddeksels’ is een denkmethode die vastgeroeste kaders doorbreekt en daardoor tot creatieve oplossingen leidt. De denkmethode splitst het denken in zes bestanddelen, gesymboliseerd door zes hoeden met verschillende kleuren: wit, rood, geel, zwart, groen en blauw. De kleuren symboliseren: feiten en emoties; argumenten pro en contra; creativiteit en controle. Door nu telkens bewust een bepaalde denkhoed op te zetten, kan men deze bestanddelen scheiden en daarmee allerlei remmingen uit de weg ruimen. De methode geeft gesprekken en vergaderingen een specifieke denkstructuur, waardoor men naar elkaar leert luisteren en met elkaar leert meedenken. Het scheidt het ego van het standpunt. Snel en constructief kan een onderwerp van gesprek of vergadering in kaart worden gebracht. Tevens bieden de zes denkhoeden een logische plek voor creativiteit. Denken is het hoogste goed van de mens. Denken kan echter ook een beperkende factor zijn in het functioneren van individuen, van teams en van de samenwerking in organisaties. Door gebruik te maken van deze creatieve methode worden zaken belicht vanuit andere invalshoeken. Er ontstaat begrip en respect voor andere invalshoeken, en daarmee ook voor de richting die anderen gaan. Het geeft een brede kijk op situaties en stimuleert om buiten de eigen kaders te gaan denken. Nieuwe mogelijkheden ontstaan in de ontwikkeling van het individu, van teams en/of organisaties. Door zijn eenvoud is de methode te gebruiken door bijna iedere coach die de basisvaardigheden van het denken in kleuren kan toepassen. Getracht is om die handvatten aan te reiken die na bestudering kunnen worden toegepast. Geen lange ingewikkelde theorieën maar een praktische, eenvoudige weergave van deze methode. Precies zoals de techniek ook bedoeld is.
1.2 Door wie
Dr. Edward de Bono (1933) is de bedenker van het lateraal denken en de ‘Six Thinking Hats’ methode. Deze technieken worden gebruikt om op nieuwe ideeën te komen. Edward de Bono wordt door de hele wereld als leidinggevend gezien op het gebied van creatief en conceptueel denken. Door middel van de Zes Denkende Hoofddeksels probeert hij het denkproces op te splitsen in zes denkniveaus, voorgesteld door de zes verschillende hoeden.
|3
4|
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
1.3 De voordelen van de methode
Er zijn 5 voordelen te noemen van het werken met de methode van de Denkende Hoofddeksels: Ten eerste stelt de methode ons in staat 6 duidelijk gedefinieerde rollen te spelen. De voornaamste belemmering van ons denken is de verdediging van het ego, een systeem dat verantwoordelijk is voor het merendeel van onze praktische denkfouten. De hoeden maken het ons mogelijk, dingen te denken, te mogen voelen en uit te spreken, die we anders nooit hadden kunnen denken en zeggen, zonder ons ego in gevaar te brengen. Ter vergelijking: het dragen van een clowns(pak)hoed verleent u de volmacht om de clown uit te hangen. Het tweede voordeel is dat we in staat worden gesteld om onze aandacht te focussen. Als we willen dat ons denken meer is dan zuiver reactief, zullen we over een manier moeten beschikken om onze aandacht systematisch van het ene op het andere aspect te richten. De zes denkhoeden verschaffen ons dat noodzakelijke middel tot het richten van de aandacht op zes verschillende aspecten van het object waarover we denken. Het derde voordeel vloeit voort uit praktisch gemak. De symboliek van de Zes Denkhoeden vertegenwoordigt een bij uitstek praktische manier om iemand (met inbegrip van jezelf) te vragen, op een andere manier van denken over te schakelen. Je kunt iemand vragen negatief te denken, of daarmee op te houden. Ook kun je iemand vragen creatief te denken; of hem of haar verzoeken een zuiver emotionele respons te geven. Het vierde voordeel is de wijze waarop de hersenen worden geconditioneerd. Doordat de hersenen vanuit verschillende invalshoeken gaan denken, wordt ons normale denken uiteengerafeld. Wetenschappers hebben ontdekt dat er een samenhang bestaat tussen de verschillende breinen in de hersenen en de verschillende manieren van denken. De hersenen van iemand die normaal geen emotie toont, worden hergeconditioneerd op het moment dat deze persoon wel zijn emotie gaat tonen. Bij de methode is dit gerechtvaardigd. Het vijfde voordeel vloeit voort uit het feit dat de Zes Denkhoeden ons in staat stellen de regels van het spel vast te leggen. Mensen kunnen zich binnen de kortste keren vertrouwd maken met de regels van een bepaald spel. Dit is zelfs een van de doeltreffendste vormen van leren bij kinderen, reden waarom zij zo gemakkelijk leren omgaan met computers. De Zes Denkhoeden doet ons een bepaalde vaardigheid aan de hand voor het spel dat ‘denken’ heet. Dit bijzondere denkspel produceert in feite ‘landkaarten’ in plaats van het voeren van een dispuut.
1.4 Nadere verklaring van de functie van de hoeden
Er zijn zes kleuren hoeden. Elke denkhoed heeft zijn eigen kleur: wit, rood, zwart, geel, groen en blauw. De kleur van de denkhoed is de naam van de desbetreffende denkhoed. Hierdoor ontstaat een levendige voorstelling. Men moet als het ware echte hoeden voor zich zien. Dit bevordert de visualisatie. De kleur van de denkhoed houdt rechtstreeks verband met zijn functie. De witte hoed Wit staat voor neutraal en objectief. De witte hoed heeft daarom te maken met objectieve feiten en cijfers. De witte hoed geeft feiten en cijfers weer zonder enige vorm van emotie.
1. De Zes Denkende Hoofddeksels
De rode hoed De kleur roept associaties op met woede (het wordt u ‘rood voor de ogen’) en andere emoties. De rode hoed geeft ruimte voor gevoel en intuïtie die zonder oordeel geuit kunnen worden. De rode hoed symboliseert het emotionele standpunt. De gele hoed Geel is een zonnige kleur, dus positief. De gele hoed symboliseert het optimisme, de hoop en een positieve manier van denken. De gele hoed geeft de voordelen en de waarde weer en ziet kansen. Al datgene wat vóór pleit, waar je voor bent. De groene hoed Groen is de kleur van uitbundig groeiende vegetatie op een vruchtbare voedingsbodem. De groene denkhoed symboliseert derhalve creativiteit en nieuwe inzichten en denkbeelden. De groene hoed geeft alternatieven en creatieve ideeën. De blauwe hoed Blauw is een ‘koele’ kleur, de kleur van de hemel die alles overkoepelt. De blauwe hoed wordt geassocieerd met het dirigeren en organiseren van het denkproces, alsmede met het gebruik van de overige hoeden. De blauwe hoed heeft een afstandelijkheid om het overzicht te bewaren en om het proces te managen. Het geeft controle over de methode en managet het denken over het denken. Blauwe commentaren of suggesties mogen door iedereen worden gemaakt mits wel duidelijk wordt aangegeven dat de persoon even de blauwe hoed heeft opgezet. De zwarte hoed Zwart wordt algemeen geassocieerd met somberheid en negativisme. De zwarte hoed symboliseert de negatieve aspecten, de redenen waarom iets niet kan worden gedaan of waarom het niet zal lukken. De zwarte hoed geeft de risico’s en problemen weer. Al datgene wat tegen pleit.
1.5 De toepassing van de methode
In de praktijk wordt altijd verwezen naar de denkhoeden aan de hand van de kleuren en nooit op basis van de functie. Daar is een reden voor. Als u iemand om een zuiver emotionele reactie vraagt, zult u waarschijnlijk geen eerlijk antwoord krijgen (omdat mensen het onjuist achten emotioneel te reageren). De term ‘rode hoed’ is echter neutraal. Je kunt iemand verzoeken ‘even de zwarte hoed af te nemen’ en dat zal heel wat minder wrevel wekken dan de vraag of betrokkene op wil houden met negatief zijn. Het neutrale van een op basis van kleur gekozen naam maakt het mogelijk, de denkhoeden zonder schaamte te gebruiken. Het denken krijgt dan het karakter van een spel met een duidelijk omschreven structuur; het is dan niet een kwestie van aansporen en / of veroordelen.
|5
6|
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
De hoeden worden dan ook rechtstreeks bij hun naam genoemd: … ik zou graag willen dat je de zwarte hoed afneemt. … laten we allemaal enkele ogenblikken onze rode hoeden opzetten.
1.6 Een toelichting op iedere kleur
De witte hoed: feiten en cijfers Als we de maagdelijke witte denkhoed opzetten gaan we denken als een computer. Er worden alleen feiten of cijfers weergegeven, op een neutrale en objectieve manier. Er worden geen interpretaties, meningen of argumenten gegeven. Onomstotelijk bewezen feiten zijn van de eerste rang en de veronderstelde feiten zijn van de tweede rang. Ook kan de gegeven informatie worden weergegeven met een bijbehorende graad van waarschijnlijkheid. In onze westerse wereld hebben we nogal de neiging om alles te beargumenteren. Dit is bij wit denken juist niet de bedoeling. De coach zal dit moeten sturen. Voorbeeldvragen: - Kunt u even voor computer spelen? - Geef me alleen de feiten, op neutrale en objectieve manier. - Graag alleen de feiten, laat de interpretatie maar zitten. - Wat zijn de feiten in deze kwestie? Onderscheid moet worden gemaakt tussen een feit of een waarschijnlijkheid, een feit of een veronderstelling. Of mening of interpretatie van cijfers. Een voorbeeld: ‘Ik meen te mogen stellen dat het geluidsniveau van de nieuwe machine hoger is geworden.’ Hier is sprake van een veronderstelling of waarschijnlijkheid. Het is pas een feit wanneer dit onderbouwd kan worden met cijfers, bijvoorbeeld verkregen door een onderzoek dat het aantal decibels weergeeft. Kortom: Wit denken is een gemakkelijke manier om iemand te verzoeken de feiten op neutrale, objectieve manier naar voren te brengen. De rode hoed: emoties, vermoedens, meningen De rode hoed opzetten geeft ruimte voor emoties, meningen en irrationele aspecten van het denken. De rode denkhoed verschaft ons een formele, duidelijk gedefinieerde modus voor het openlijk uitspreken van al deze dingen, als legitieme bestanddelen. De emoties en gevoelsoordelen zijn legitiem en expliciet. De gevoelens hoeven niet te worden gerechtvaardigd of logisch te worden onderbouwd: ‘Zo denk ik gevoelsmatig over deze zaak’. Vraag mensen dus niet waarom, maar respecteer het antwoord. Als emoties en persoonlijke meningen niet als bestanddelen van het denkproces worden toegelaten, zullen ze op de achtergrond op de loer blijven liggen en het denken van het verborgene blijven beïnvloeden.
1. De Zes Denkende Hoofddeksels
Voorbeeldvragen: - Wat voel je hierbij? - Zonder een reden te noemen: wat geeft je intuïtie aan? Een voorbeeld: Mijn rode hoed zegt dat we niet met deze persoon in zee moeten gaan. Welke waarde heeft een dergelijke ingeving? Degelijke intuïtie kan stoelen op ervaring of inzicht in mensen. Het kan ook betekenen dat er een andere creatieve richting gekozen moet worden. Een andere oplossing is om niet met die persoon in zee te gaan. Laat de emotie de emotie. Ga niet in discussie. Ga niet in discussie met iemand met een rode hoed op. Het zou kunnen helpen om deze persoon van hoed te laten wisselen bijv. een groene (zie verderop). Kortom: Rood denken verleent officiële permissie voor het uiten van emoties of een persoonlijke mening, vanaf zuivere emoties tot en met vage ingevingen. De gele hoed: het positivisme Het geel denken is de tegenhanger van zwart denken. Geel is de kleur van zonneschijn en helderheid. De gele denker richt zich op de positieve kanten. Op optimisme. Positief denken is ook een keuze. Met de gele hoed op, denken we positief en constructief. Geel denken is het opsporen van positieve aspecten, zowel praktisch als visionair. Het geeft concrete suggesties en voorstellen, gericht op effectiviteit. Het is niet euforisch (dat is de rode hoed) en niet creatief (dat is de groene hoed). Negatief denken (de zwarte hoed) kan ons vrijwaren van vergissingen, risico’s en gevaar. Positief denken moet een mengeling zijn van nieuwsgierigheid, plezier, begeerte en het verlangen om ‘de raderen in beweging te brengen’ zodat de dingen gebeuren. Menselijke vooruitgang en organisaties die zich ontwikkelen, zijn afhankelijk van dit verlangen om dingen te laten gebeuren. Mensen die geslaagd zijn in het leven zijn te herkennen aan hun overweldigende verlangen naar deze gang van zaken. Voorbeeldvragen: - Wat zijn de voordelen? - Welke deuren gaan er open als …? - Wat is het best mogelijke scenario? - Stel het zou wel lukken, hoe ziet het er dan uit? Kortom: Geel denken is positief en constructief. De gele kleur verzinnebeeldt zonneschijn, helderheid en optimisme. Geel denken is gericht op het opsporen van positieve aspecten. De groene hoed: creativiteit en lateraal denken Groen is de kleur van vruchtbaarheid en groei, en van planten die uit nietige zaadjes ontkiemen en tot wasdom komen. Groen is de symbolische kleur voor creativiteit. De groene denkhoed heeft specifiek betrekking op nieuwe ideeën en nieuwe manieren om dingen te bezien. Groen denken is geïnteresseerd in het afstand nemen van oude ideeën,
|7
8|
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
teneinde betere op te sporen. Groen denken is: streven naar verandering. Groen denken is dus creatief denken, waarbij alles mogelijk is. Het helpt bij het zoeken naar alternatieven en kijkt verder dan het voor-de-hand-liggende. Het is uitstekend geschikt om te bouwen op elkaars ideeën. Bespottelijke ideeën kunnen legitiem worden geuit, tot aan het provocatieve toe. Voorbeeldvragen: - Kies lukraak een woord en zoek een verband? - Benoem een idee zonder rationeel te denken dat het niet mogelijk is? - Welke alternatieven zijn er? - Een provocatieve manier om een ondergeschikte creatieve impulsen te geven, kan zijn door te stellen: ‘vanaf nu ben jij de baas!’ Kortom: De groene hoed is bedoeld voor creatief denken. Het groene denken helpt bij het zoeken naar alternatieven omdat het helpt bij het denken buiten onze vaste kaders. Het gebruik in een groep, heeft als effect, dat een idee als uitgangspunt of opstapje wordt gebruikt om bij een nieuwe idee uit te komen. De groene hoed is goed voor de sfeer, zodat een gesprek plaats kan vinden met ruimte voor humor. De blauw hoed: dirigeren en organiseren, het denken over denken De blauwe denkhoed vervult de functie van controleur. Degene die dit hoofddeksel opzet, organiseert het denkproces zelf. Als de blauwe hoed wordt gedragen, houdt het denken zich niet meer bezig met het onderwerp. In plaats daarvan verkent het blauwe denken het denkproces zelf en ziet het erop toe dat de spelregels in acht worden genomen. Het heeft een dirigentfunctie en kan sturing geven en vragen stellen zoals; welke denkhoed zetten we nu op? De blauwe hoed observeert, handhaaft de discipline en geeft samenvattingen, overzichten en trekt conclusies. De blauwe hoed kan ook nieuwe vragen gaan stellen of een nieuw thema gaan behandelen. Eigenlijk is de blauwe denker de voorzitter. Voor alle duidelijkheid: een coach initieert de methode. De coach hoeft geen hoed te dragen, zou eventueel de blauwe hoed kunnen dragen maar kan ook mee doen met een andere kleur hoed. Voorbeeldvragen: - Mijn blauwe hoed zegt dat we op zoek moeten naar alternatieven, laten we de groene hoed opzetten? - Laten we de zwarte denkhoed nog even afhouden, want ik ben nog niet tevreden over de ideeën? - Joop, wil jij nu de zwarte denkhoed afzetten en de gele opzetten? Kortom: De blauwe denkhoed geeft sturing aan het proces. De blauwe hoed organiseert het denkproces. Blauw denken is denken over het denken dat nodig is om een onderwerp te verkennen. De blauwe denker doet op de geëigende momenten voorstellen voor het opzetten van de overige vijf denkhoeden. Ook is de blauwe denkhoed verantwoordelijk voor het geven van samenvattingen, overzichten en conclusies. Dit kan tussentijds en aan het slot.
1. De Zes Denkende Hoofddeksels
De zwarte hoed: de negatieve aspecten belichten De zwarte hoed opzetten, is: negatief denken. De criticaster uithangen. Aandacht geven voor wat onjuist of gebrekkig is, of niet strookt met ervaring of kennis. Aandacht geven aan de risico’s en gevaren, wat er zoal mis kan gaan. Zwart denken is een bijzonder belangrijk deel van het denkproces, echter het mag niet ten koste gaan van andere kleuren hoeden c.q. andere creatieve en constructieve aspecten van het menselijk denken. Zwart denken voltrekt zich altijd langs logische lijnen. Zwart denken is negatief, maar is geen dekmantel voor negatief gevoel, want dat is de rode hoed. Erkend moet worden dat de meeste denkers zich op hun gemak voelen bij het dragen van de zwarte hoed. Dat is een gevolg van de westerse nadruk op tegenspraak en kritiek. En omdat het gemakkelijkst is om negatief te zijn. Voorbeeldvragen: - Waarom zal het niet functioneren? - Wat kunnen de meest desastreuze gevolgen zijn van deze beslissing? - Wat zijn volgens jou de risico’s en gevaren? Kortom: Zwart denken heeft specifiek betrekking op negatieve aspecten. De denker met de zwarte hoed vestigt de aandacht op alles wat verkeerd, onjuist of gebrekkig is. Zwart denken heeft niet als doel het oplossen van een probleem maar het vestigen van aandacht op een probleem.
1.7 Toepassingssituaties
In principe is de methode toe te passen bij allerhande vraagstukken of activiteiten. Zowel bij één op één coaching als bij een organisatievraagstuk. Bij één op één coaching kan de gecoachte verschillende hoeden opzetten en het thema vanuit verschillende invalshoeken bekijken. De coach draagt in zo’n situatie de blauwe hoed. De coach kan af en toe – om de levendigheid te bevorderen – ook een gekleurde hoed opzetten. Om de interactie te bevorderen zal de coach meerdere rollen hebben en zich flexibel moeten opstellen. Voorbeelden van vragen zijn: - hoe was je houding die heeft bijgedragen tot deze ontstane situatie? - wie wil je zijn? - wat zou er kunnen gebeuren als …? - hoe denk je dat het zal lopen? Bij bijvoorbeeld strategische vraagstukken kan een team een vraagstuk ter hand nemen en dit vanuit verschillende kleuren hoeden bekijken. Voorbeelden van vraagstukken zijn: - wat is er mis gegaan met onze verkoopactie? - wat moeten we doen om de betrokkenheid van de medewerkers te bevorderen? - wat moeten we doen om dit voor elkaar te krijgen? - wat gebeurt er als we kiezen voor optie 1 en wat als we kiezen voor optie 2?
|9
10 |
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
1.8 Afsluiting
De zes denkende hoofddeksels vormen een methode van denken die helder en eenvoudig verloopt. Het wordt een activiteit die plezierig is om te beoefenen, en de methode is doeltreffend in haar uitvoering. Het concept is eenvoudig te begrijpen en eenvoudig toe te passen. Het concept heeft twee doeleinden: - het vereenvoudigen van het denken waardoor de denker in staat wordt gesteld zich met één ding tegelijk bezig te houden. - het snel kunnen overschakelen naar een andere manier van denken. Edward de Bono is in staat gebleken om een methode te ontwikkelen die besluitvormings processen op een originele manier stroomlijnen, voorgesteld door de zes verschillende hoeden. De methode kenmerkt zich door zijn eenvoud en kan al spelenderwijs (bijv. op een verjaardag) eigen gemaakt worden. Bijkomend voordeel is dat de methode zich veelal afspeelt in een luchtige en ontspannen sfeer. Vastzittende teams worden losser, zelfs lachen en uitbundig doen worden gerechtvaardigd. Daar de zes denkhoeden het denken transformeren tot een rollenspel en zelfs als een spel dat plezierig is om te spelen, schept dit concept de mogelijkheid om deelnemers aan een vergadering te verzoeken vanuit een specifiek bepaalde instelling te denken. Iemand met een negatieve instelling kan verzocht worden om de gele denkhoed op te zetten. Dit is een rechtstreeks verzoek om positief te gaan denken zonder dat er aanstoot wordt genomen. Je kunt je de hoeden ook in drie paren voorstellen: - Wit en rood - Zwart en geel - Groen en blauw Het zal duidelijk zijn dat deze methode het best functioneert, als alle deelnemers vertrouwd zijn met de regels van het spel.
1.9 Bronvermelding
- Edward de Bono, De zes denkende hoofddeksels, Business Contact, ISBN: 9025401775 - www.qreacom.nl: informatie over de Bono Thinking Systems
1. De Zes Denkende Hoofddeksels
Aantekeningen
| 11
12 |
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
2. Coachen op basis van de Alert Type Indictor (ALTI速)
Hoofdstuk
2
Coachen op basis van de Alert Type 速 Indictor (ALTI )
| 13
14 |
Het Handboek voor Coaching - Deel 2 - Mental Coaching
2. Coachen op basis van de Alert Type Indictor (ALTI®)
Door Helga Janssen
2. Coachen op basis van de Alert Type Indictor (ALTI®) 2.1 Inleiding Communiceren is de basis van ons leven. Maar hoe communiceer je eigenlijk? En is die manier onder alle omstandigheden even effectief? We kennen allemaal de situatie dat je van de ander denkt: ‘waar heeft hij het nou over’ of ‘zeg nu eens gewoon wat je bedoelt’. Veel problemen en onduidelijkheden komen voort uit het niet begrijpen van de ander. De ALTI® is een persoonlijkheidstypeninstrument dat je leert zien welke verschillen er tussen mensen zijn en wat voor invloed dat heeft op de omgang met elkaar. Door het vaststellen van iemands persoonlijkheidstype krijg je zicht op welke factoren spanningsverhogend voor iemand zijn en welke juist spanning kunnen reduceren. De spanningsvelden die we in dit hoofdstuk behandelen hebben betrekking op het gebied van communicatie en samenwerking, werk- en leiderschapsstijl en het omgaan met veranderingen. De ALTI® geeft concrete handvatten bij communicatieproblemen en het leert je inhoudelijke boodschappen en argumenten op een passende manier te brengen. Het geeft zicht op de oorzaken en mogelijke oplossingen van conflicten en kan als hulpmiddel dienen voor het verbeteren van de samenwerking. Daarnaast helpt de ALTI® inzicht te verkrijgen in je werkstijl. Het laat zien wat jouw manier van leidinggeven is en op welke wijze je graag zelf gecoacht en begeleid wilt worden. Als de uitkomsten uitgewerkt worden naar de werkomgeving, dan is deze methode ook zeer geschikt voor loopbaanvraagstukken. Waar moet een functie aan voldoen, welke taken zullen extra energie (gaan) kosten en welke onderdelen laten je sterke eigenschappen juist naar voren komen? In dit hoofdstuk lees je hoe je zelf je persoonlijkheidstype kan bepalen, welke 16 persoonlijkheidstypes er zijn en op welke manier je ermee kunt coachen.
2.2 Achtergrond
Regelmatig zullen we in ons verhaal het begrip ‘voorkeuren’ gaan gebruiken. Aan de hand van de volgende oefening proberen we je duidelijk te maken wat we daarmee bedoelen.
| 15