Het Handboek voor Coaching Student version

METHODIEKEN, MODELLEN, TECHNIEKEN EN FORMULIEREN VOOR PROFESSIONELE COACHING

Het k e o b d Han voor ng i h c a o C t n e d Stu n o i s r ve

Het Handboek voor Coaching

Student version

Colofon Het Handboek voor Coaching Student version Samenstelling en redactie Alex Engel e.a.

Eerste druk 2010 Deventer, Uitgeverij Entos Š www.entos.nl ISBN: 978-90-77458-07-5 Omslagontwerp: Prezns, Marco Bolsenbroek Lay-out: Prezns, Marco Bolsenbroek Illustraties: Jet Nijkamp Uitgegeven in samenwerking met Siebren van Hoog (info@entos.nl) Š Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

| III

Door Alex J. Engel

Voorwoord Voor u ligt de ‘Student version’ van het Handboek voor Coaching. Na diverse drukken, eerst in mappen, daarna in drie gebonden delen, bleek er vanuit opleidingen een toenemende vraag te zijn naar een versie met een op studenten gerichte inhoud en prijsstelling. In samenwerking met uitgeverij Entos is besloten hieraan gevolg te geven middels de Student version van het Handboek voor Coaching.

Deel I van de drie delen werd hierin goeddeels overgenomen en uit de andere delen werden methodieken naar voren gehaald om toch zo compleet mogelijk te zijn voor de doelgroep.

Voorbeelden zijn: Provocatief coachen, Transactionele Analyse, Groepsdynamisch coachen, RET en NLP. Het idee voor het handboek kwam tijdens de voorbereiding van een vrij ingewikkeld coachtraject. Ik dacht toen ‘Ik zou een handboek willen hebben, waarin ik de meest gebruikte methodieken in ons vak op een rijtje heb staan. Dan kan ik lezen wat ik allemaal zou kunnen doen of inzetten om dit traject tot een goed einde te brengen’.

Een dergelijk handboek was er echter niet. Dit bracht mij op het idee om zo’n handboek te schrijven. Echter als één persoon heb ik nog niet een fractie van alle wijsheid van dit zo diverse vak in mijn hoofd. Zo ontstond het idee om ook andere coaches voor de samenstelling van dit handboek te interesseren. Zo zou een standaardwerk ontstaan met voldoende breedte en diepgang om collega coaches, studenten en coachende leidinggevenden, voldoende inzicht te geven in de diverse gebruikte methodieken. Dit om het materiaal direct toe te passen of hen zo enthousiast te maken over een specifieke techniek dat zij besluiten zich hier ook in te specialiseren.

Na een hoofdstuk te hebben bestudeerd is de lezer uiteraard nog geen specialist in die specifieke methodiek. Toch bieden de meeste hoofdstukken ruim voldoende inzicht om iets met de beschreven methodiek te kunnen doen. Een groot aantal hoofdstukken biedt zelfs een dusdanig volledige beschrijving aan dat de lezer direct al met de methodiek aan de slag kan.

De schrijfstijl Bij het lezen van de diverse hoofdstukken in dit boek zal u opvallen dat de schrijfstijl verschillend is. De reden hiervan is dat het Handboek voor Coaching is samengesteld door een team van coaches. Al deze coaches hebben hun specialistische vakkennis ingebracht.

Ieder op zijn eigen wijze. Samen kozen we voor vrijheid in schrijfstijl, omdat de schrijver dan meer ziel in het hoofdstuk kan leggen. Passie genoot de voorkeur boven een sterk doorgevoerd protocol.

IV |

Het Handboek voor Coaching - student version

Hij en zij, je of u Daar waar in dit boek ‘hij’ staat beschreven wordt in nagenoeg alle gevallen ‘hij/zij’ bedoeld.

Alhoewel ook veel in de derde persoon is geschreven hebben we er als schrijvers voor gekozen om daar waar de lezer wordt aangesproken het collegialere ‘je’ in plaats van het meer afstandelijke ‘u’ te gebruiken, temeer daar coaching een persoonlijk vak is en dit boek door collega’s voor collega’s is geschreven. Vanaf hier zullen wij u dus met ‘je’ aanspreken.

Voor wie is dit boek bedoeld Deze uitgave van het Handboek is vooral bedoeld voor studenten en leidinggevenden met een coachende stijl. Professionele coaches of dieper geïnteresseerden raden wij aan, om compleet te zijn, het standaardwerk in drie gebonden delen aan te schaffen.

Terminologie In het boek komen we naast het woord ‘coach’ vaak het woord ‘coachee’ tegen en soms het woord ‘gecoachte’. Met de laatste twee worden diegenen bedoeld die de coaching ondergaan.

Voor het overige verwijzen we graag naar de begrippenlijst achter in het Handboek.

Dankwoord Vanaf deze plek wil ik als producent alle schrijvers en met name ook de redactieleden: Jane Alice Coerts, Ben Licher, Joke Veldhuizen, Marlene Simoons en Ien Peijnenburg hartelijk bedanken voor hun bijdrage. De namen en gegevens van de schrijvers staan achter in het boek. Het staat de lezer vrij om met de schrijvers contact op nemen om meer over hun bijdrage te weten te komen.

Copyright De modellen en theorieën in dit boek mogen vrijelijk worden gebruikt voor de eigen coachpraktijk. Het dupliceren van delen uit de inhoud om aan derden uit te geven, zonder toestemming van de uitgever, is echter strafbaar.

Op- en aanmerkingen Eén van de belangrijkste competenties van een coach is echt kunnen luisteren. Vanuit dit perspectief verwelkomen we, als samenstellers van dit boek, elke opmerking of informatie die van waarde kan zijn voor de verbetering van de inhoud.

|V

Korte inhoudsopgave Hoofdstuk 1. Inleiding Hoofdstuk 2. Basisvoorwaarden voor coaching Hoofdstuk 3. De competenties van een coach Hoofdstuk 4. NOBCO Ethische Gedragscode Hoofdstuk 5. Het Coachproces Hoofdstuk 6. Het COACH-model Hoofdstuk 7. Oplossingsgericht Coachen Hoofdstuk 8. Co-actief coachende kracht tussen cliĂŤnt en coach Hoofdstuk 9. Zelfanalyse als coachmethodiek Hoofdstuk 10. Coaching en de Interventiekaart als richtingaanwijzer Hoofdstuk 11. De Creatiespiraal De natuurlijke weg van wens naar werkelijkheid Hoofdstuk 12. De biografie als brug tussen het verleden en de toekomst Hoofdstuk 13. SysteemDynamiek, een nieuwe benadering in Coaching Hoofdstuk 14. Kernkwadranten Hoofdstuk 15. RET Rationeel Emotieve Therapie en de toepasbaarheid bij coaching Hoofdstuk 16. Provocatief coachen Hoofdstuk 17. Transactionele Analyse in coaching Hoofdstuk 18. Kernreflectie als sleutel tot transformatie Hoofdstuk 19. Groepsdynamisch Coachen Hoofdstuk 20. Neuro LinguĂŻstisch Programmeren en coaching

3 19 35 51 57 69 77 95 103 113 133 151 161 169 181 193 207 239 255 275

Begrippenlijst De schrijvers Trefwoorden

297 325 337

VI |

Het Handboek voor Coaching - student version

Uitgebreide inhoudsopgave Hoofdstuk 1. Inleiding

1.1 De definitie van coaching Mijn eigen definitie I. De weerstand op ‘ik niveau’ II. De weerstand op ‘wij niveau’ III. De weerstand op ‘het niveau’ De definitie van de NOBCO Definitie Stichting Coach 1.2 De essentie van coaching Coaching en therapie De manager als coach Coaching en training Coaching en advieswerk 1.3 De diepgang van coaching Niveau 1. Single-loop learning (het niveau van zien) Niveau 2. Double-loop learning (het niveau van horen en zien) Niveau 3. Triple-loop learning (het niveau van voelen, horen en zien) 1.4 Ontwikkelen met de logische niveaus van Robert Dilts Verantwoord veranderen 1.5 De rijke variatie van coaching A. Preventieve coaching B. Curatieve coaching 1. Corporate coaching 2. Performance coaching 3. Loopbaancoaching 4. Life coaching 5. Counselling en herstelbegeleiding 1.6 Coachingsvormen 1. Personal coaching 2. Tele-coaching 3. Groepscoaching A. Teamcoaching B. Groepsdynamisch coachen

3 3 3 4 4 4 4 5 5 7 7 8 10 11 11 11 12 13 13 13 13 14 14 14 14 15 15 15 15 15 15 16

| VII

Hoofdstuk 2. Basisvoorwaarden voor coaching

2.1 Identiteit: ik ben coach Coach worden Hebben en Zijn Coach ZIJN 2.2 Een coachende houding I. Aandacht hebben, aanwezig zijn II. De ander accepteren zonder oordeel III. Aansluiten bij het verhaal van de ander Gelijkwaardigheid en respect Echtheid, authenticiteit Andere belangrijke houdingsaspecten voor een coach zijn: 2.3 Basisvaardigheden voor de coach A. Luisteren Eerst passief luisteren Dan actief luisteren (niet adviseren!)

B. Doorvragen De kunst van het vragen stellen (voorbeelden) Aan het begin: socialiseer Wat is er aan de hand, probleem, klacht Verheldering, verdieping, wat wil je weten van de klacht/het knelpunt?

Positieve insteek en aanknopingspunten zoeken Mogelijkheden en alternatieven onderzoeken Keuzes maken, doelen zien, de ‘wondervraag’ Vastleggen, commitment 2.4 Vervolg Toelichting op de Wondervraag Vraag dóór, neem geen genoegen met het eerste het beste antwoord: Hou het klein (in verband met de haalbaarheid): Maak het concreet: Positief geformuleerd, als aanwezigheid van iets: Betrek de omgeving, de context erbij: 2.5 Non-verbale signalen waarnemen en interpreteren Lichaamstaal Congruentie Uiterlijk Bewegingen en gebaren Lichaamshouding Gezichtsuitdrukkingen Klank van de stem Het gaat om het totaalbeeld 2.6 Geraadpleegde Literatuur Bijlage

19 19 19 20 20 21 21 22 22 23 23 23 23 23 23 24 24 24 24 25 25 25 25 26 26 26 27 27 27 27 27 27 27 28 28 28 29 29 30 30 30 31

VIII |

Het Handboek voor Coaching - student version

Hoofdstuk 3. De competenties van een coach

Inleiding I. Competenties volgens de ICF A. De basis leggen 1. Voldoen aan ethische richtlijnen en beroepsnormen 2. De coachingovereenkomst opstellen B. De relatie samen opbouwen 3. Vertrouwen en vertrouwdheid wekken bij de cliënt 4. Aanwezigheid bij coaching C. Effectief communiceren 5. Actief luisteren 6. Gericht vragen 7. Directe communicatie D. Leren en resultaten bevorderen 8. Bewustzijn kweken 9. Handelwijzen opstellen 10. Plannen en doelen bepalen 11. Voortgang en verantwoordelijkheid regelen II. Competentieprofiel Stichting Coach Visie op coaching volgens de Stichting Coach Competentieprofiel voor coaching 1. Deelcompetentie: Begeleiden van leerprocessen 2. Deelcompetentie: Gerichtheid op de werkcontext 3. Deelcompetentie: Resultaatgerichtheid 4. Deelcompetentie: Gerichtheid op zelfsturing in werken en leren 5. Deelcompetentie: Interactie als begeleider vormgeven 6. Deelcompetentie: Professioneel werken III. De competenties volgens het Nederlands Coaching College Inleiding Een coach …

1. Heeft een hoog (zelf)bewustzijn 2. Is in staat snel een vertrouwensrelatie op te bouwen 3. Communiceert helder en ‘to the point’ 4. Heeft een objectief inlevingsvermogen 5. Hanteert hoge normen en waarden 6. Is gedisciplineerd en pro-actief 7. Is een inspirerend rolmodel Overzicht van de zeven kerncompetenties van een coach

Hoofdstuk 4. NOBCO Ethische Gedragscode Uitgangspunten 4.1 Respect 4.2 Integriteit 4.3 Verantwoordelijkheid 4.4 Professionaliteit

35 35 36 36 36 37 37 37 37 37 38 38 38 38 39 39 39 40 40 40 40 41 41 42 42 43 43 43 44 44 44 45 45 45 45 46 46 51 51 52 52 53

| IX

Hoofdstuk 5. Het Coachproces

5.1 Coachingprincipes 5.2 Het coachingproces 1. Het formuleren van de coachvraag De CoachingMatrix 2. Het matchen van de coach en coachee Matchen op basis van ontwikkelingsfase 1. Professionele ontwikkeling 2. Persoonlijke ontwikkeling / persoonlijk leiderschap 3. Maatschappelijke ontwikkeling.

Matchen op de leerstijlen van David Kolb 3. De voorbespreking en coachovereenkomst 4. Het intakegesprek 5. De onderzoeksfase 6. De coaching sessies De logistiek van het coachingtraject 7. De evaluatie Tussenevaluatie Eindevaluatie 1. De professionaliteit van de aanpak van de coach 2. De wijze waarop de coach met de coachee(s) en overige betrokkenen heeft gecommuniceerd 64 3. De betrokkenheid van de coach 4. De effectiviteit van de toegepaste werkvormen 5. Het resultaat 5.3 Literatuur

Hoofdstuk 6. Het COACH-model

6.1 Context 6.2 Onderliggende vraag 6.3 Actie 6.4 Commitment (Check op commitment) 6.5 Hulpbronnen

Hoofdstuk 7. Oplossingsgericht Coachen

7.1 Inleiding 7.2 De historie van Oplossingsgericht Coachen 7.3 De uitgangspunten van Oplossingsgericht Coachen 7.4 Veel gebruikte methodieken in Oplossingsgerichte Coaching De schaalvraag Schaalwandelen ‘Yes-set’ De wondervraag Complimenteren Herkaderen Omkeringen Herhalen

57 57 57 58 59 59 59 59 59 60 61 62 62 62 63 63 64 64 64 64 64 65 65 70 71 72 73 73 77 77 78 80 81 81 82 82 82 83 83 83

X|

Het Handboek voor Coaching - student version

7.5 Gereedschap van de Oplossingsgerichte Coach Luisteren Aan oplossingen bouwen door vragen te stellen Afstemmen op het juiste ‘taalkanaal’ Afstemmen op non-verbale signalen Accepteren van polarisatie Permissief taalgebruik Weerstand omzeilen TEAM-work 7.6 Toepassingsmogelijkheden Een casebeschrijving 7.7 Ontwikkelingen 7.8 Tot Slot 7.9 Adressen 7.10 Literatuurverwijzing

Hoofdstuk 8. Co-actief coachende kracht tussen cliënt en coach

8.1 Inleiding 8.2 Vier pijlers 8.3 Het Co-actief coach model 8.4 Drie Principes 1. Fullfilment principe 2. Balans principe 3. Proces principe 8.5 Literatuur

Hoofdstuk 9. Zelfanalyse als coachmethodiek

9.1 Samenvatting 9.2 Waar komt het vandaan 9.3 Hoe doe je dat 9.4 Hoofdthema’s 9.5 Analyseer als coach de zelfanalyse 9.6 Ervaringen van coachees met zelfanalyse 9.6.1 Duurzaamheid 9.7 De praktijk 9.8 Handleiding voor zelfanalyse 9.8.1 Inleiding 9.8.2 Bijzondere of succesvolle levenservaringen 9.8.3 Beroepsoverzicht 9.8.4 Beroepsverandering, eigen zaak, een nieuwe levensinrichting?

9.8.5 Interactie met je omgeving 9.8.6 Maatschappelijke betrokkenheid 9.8.7 Levensloop 9.8.8 Overig 9.8.9 De mening van één of meer naaste(n) 9.8.10 Plezier

84 84 84 84 85 85 85 85 86 86 86 91 91 92 92 95 95 96 96 97 97 99 100 103 103 104 104 105 106 106 106 106 106 107 107 108 108 108 108 109 109 110

| XI

Hoofdstuk 10. Coaching en de Interventiekaart als richtingaanwijzer

10.1 Inleiding 10.2 De elementen van De Interventiekaart A. De leervraag B. Effectief Gedrag C. Niet Effectief Gedrag D. De Waarde van Weerstand E. Het Creatieproces 10.3 Uitgangspunten en methodische consequenties Kaart en gebied, model en methode Leervraag Effectief gedrag Niet-effectief gedrag 10.4 Niet-effectief gedrag en de waarde van weerstand 10.5 De waarde van weerstand en het creatieproces 10.6 De Interventiekaart in de coachingspraktijk 10.7 Literatuur en bronnen

113 114 114 114 114 114 115 115 115 116 117 118 119 122 123 127

Hoofdstuk 11. De Creatiespiraal De natuurlijke weg van wens naar werkelijkheid

Inleiding 11.1 Het model 11.1.1 Creatie- en transformatieprocessen 11.1.2 De twaalf stappen van de creatiespiraal 11.1.3 De zes werkgebieden 11.1.4 De paradoxen 11.1.5 De eindeloze en negatieve creatiespiraal 11.2 Toepassing van de creatiespiraal 11.2.1 Ambitiemanagement, toepassing van de creatiespiraal binnen organisaties 11.3 Praktijk 11.3.1 Casus ‘de garage’, een natuurlijk proces, zonder externe begeleiding 11.3.2 Casus ‘Coaching van Monique’ 11.3.3 Werkvormen en thema’s 11.4 Achtergrond Marinus Knoope 11.5 Vervolg op de creatiespiraal 11.6 Literatuur

Hoofdstuk 12. De biografie als brug tussen het verleden en de toekomst 12.1 Inleiding 12.1.1 Geschiedenis 12.1.2 De Levenslijnen 12.2 Het biografisch onderzoek 12.2.1 De biografieopdracht 12.2.2 De analyse: hoe interpreteer je als coach de biografie 12.2.3 Het coachgesprek 12.3 Praktijkvoorbeeld 12.3.1 Het gesprek 12.3.2 Terugkoppeling naar coachvraag 12.3.3 Afsluiting 12.4 Literatuurlijst

133 133 134 134 137 138 141 142 142 144 144 145 145 146 147 147 151 151 152 153 153 154 154 155 155 156 156 156

XII |

Het Handboek voor Coaching - student version

12.5 Bijlage 1: Opdracht die wordt meegegeven aan coachee 12.6 Bijlage 2: Indeling levensfasen door waterink

Hoofdstuk 13. SysteemDynamiek, een nieuwe benadering in Coaching

13.1 Inleiding 13.2 Een SysteemDynamische benadering 13.3 Universele Principes en Systemen 13.4 SysteemDynamische Principes 13.5 De werking van Dynamieken in Systemen 13.6 De houding van de coach 13.7 Het werken naar een oplossing 13.8 SysteemDynamische Werkvormen 13.9 Tot slot 13.10 Literatuur

Hoofdstuk 14. Kernkwadranten

14.1 Inleiding: het kernkwadrant 14.2 Het model De kwaliteit De valkuil De uitdaging De allergie 14.3 Het dubbelkwadrant 14.4 Toepassing en gebruik door de coach 14.5 Oefeningen om Kernkwaliteiten te onderzoeken Denkoefening Kernkwaliteiten Het Kernkwaliteitenspel Positieve ervaringen 14.6 Uitdagingen voor de coach 14.7 Literatuurlijst

156 157 161 161 162 162 163 163 164 164 165 165 169 170 170 170 170 171 172 174 175 175 176 177 177 178

Hoofdstuk 15. RET Rationeel Emotieve Therapie en de toepasbaarheid bij coaching 15.1 Achtergrond De grondlegger van RET Inspiratie RET versus psychoanalyse 15.2 Toepassing van het model in coaching Het ABC-model 15.3 Wanneer en hoe de RET te gebruiken?

Enkele praktijkvoorbeelden 15.4 Conclusies 15.5 Literatuur

Hoofdstuk 16. Provocatief coachen

16.1 Achtergrond 16.2 Van provocative therapy naar provocatief coachen 16.3 Provocatief coachen en ‘gewoon’ coachen 16.4 Mensvisie 16.5 De provocatieve methode

181 181 181 182 182 182 187 188 190 190

193 194 195 197 197

| XIII

16.5.1 Basishouding van de provocatieve coach (PC): warmte, humor, uitdaging 16.5.2 Basisgedrag van de Provocatieve coach 16.5.3 Basistechnieken 16.6 Wanneer ga je provoceren?

16.7 Literatuur

Hoofdstuk 17. Transactionele Analyse in coaching

17.1 Het voordeel van Transactionele analyse in coaching 17.2 Wat is Transactionele analyse?

17.3 Uitgangspunten van Transactionele Analyse 17.4 Basisbegrippen van Transactionele Analyse 17.4.1 Ego-posities 17.4.2 Transacties 17.4.3 Waardering en ‘strooks’ 17.4.4 Basisposities 17.4.5 Tijdstructurering 17.4.6 De dramadriehoek 17.4.7 Script 17.5 Gebruik maken van Transactionele analyse in coaching 17.5.1 Verheldering van de relatie en communicatie tussen coach en coachee 17.5.1.1 Het contract 17.5.1.2 Projectie 17.5.2 Inzicht in hoe de coachee met anderen omgaat 17.5.2.1 Gebruik maken van de basisconcepten: ego-posities en transacties 17.5.2.2 Gebruik maken van script 17.5.3 De praktijk (Een casus) 17.6 Bronnen

Hoofdstuk 18. Kernreflectie als sleutel tot transformatie

18.1 Inleiding 18.2 Achtergrond 18.3 Reflectie 18.4 Inhouden van reflectie 18.5 Multi-level Learning 18.6 Kernreflectie 18.7 Kernkwaliteiten en positive psychology 18.8 Actualisatie van kernkwaliteiten 18.9 Coaching gericht op kernreflectie 18.10 Wanneer is gewone reflectie voldoende en wanneer niet?

18.11 Van kernreflectie naar gedrag 18.12 De grens tussen coaching en therapie 18.13 Slot 18.14 Referenties

Hoofdstuk 19. Groepsdynamisch Coachen

19.1 Inleiding 19.2 De planning en het verloop van een groepsdynamisch coachproces 19.3 Groepsdynamisch coachen in vergelijking met andere begeleidingsmethodieken 19.4 De rol van de facilitator

197 197 198 201 202 207 207 208 208 208 216 219 220 221 223 225 228 229 229 229 230 230 230 230 234 239 239 240 241 242 244 246 247 248 249 249 249 250 250 255 256 256 258

XIV |

Het Handboek voor Coaching - student version

19.5 Kenmerken van de Coaching Circle 19.6 Groepsdynamisch coachen in de praktijk

Hoofdstuk 20. Neuro Lingu誰stisch Programmeren en coaching

259 261

20.1 Inleiding 20.2 De start van NLP 20.3 Wat is NLP eigenlijk?

20.3.1 Gedrag en patronen 20.4 Uitgangspunten van NLP 20.4.1 Coachen vanuit het nu en vanuit directe waarneming 20.4.2 Wereldmodellen 20.4.3 Waarnemingsfilters 20.5 NLP in coaching 20.5.1 Basishouding in begeleiding volgens NLP 20.5.1.1 Doel en oplossingsgericht werken 20.5.2 Communicatie met onze coachee 20.5.2.1 Nonverbale Communicatie 20.5.2.2 Rapport 20.5.2.3 Verbale communicatie 20.5.2.4 Metamodel 20.5.3 Onze coachee leren kennen 20.5.3.1 Modaliteiten en submodaliteiten 20.5.3.2 Observeren en kalibreren 20.5.3.3 Waarnemingsposities 20.5.4 Toepassingsgebieden 20.5.4.1 Stijlen van veranderen 20.5.4.2 Zelfvertrouwen en zelfwaardering 20.5.4.3 Psychologische en sociaalemotionele problematiek.

20.6 Coaching m.b.v. NLP: een case 20.7 Tot slot 20.8 NLP literatuurlijst

275 275 276 277 278 278 278 278 281 281 281 282 282 283 283 284 285 285 285 287 287 287 288 288 289 292 293

Begrippenlijst

297

De schrijvers

325

Trefwoorden

337

1. Inleiding

Hoofdstuk

Inleiding

1

|1

2|

Het Handboek voor Coaching - student version

1. Inleiding

Door Alex Engel

1. Inleiding 1.1 De definitie van coaching

Voordat we het in dit Handboek over theorieën en methodieken rond coaching gaan hebben is het zinvol eerst eens stil te staan wat coaching nu precies is. In deze inleiding staan we stil bij wat coaching onderscheidt van andere begeleidingsvormen en bij enkele basismodellen, van waaruit naar coaching kan worden gekeken.

Op de vraag ‘Wat is coaching’ is geen eenduidig antwoord te geven. Zoveel coaches, zoveel definities. Toch gaan we een poging wagen, en wel op twee manieren.

1) Door enkele definities weer te geven; 2) door te zien wat coaching in ieder geval niet is en waar het zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt.

Mijn eigen definitie ‘Coaching is een proces dat mensen voorwaarts helpt doordat zij worden ondersteund in: - het onderzoeken van hun huidige situatie; - het onderzoeken van nieuwe mogelijkheden; - het stellen van doelen; - het nemen van actie om deze doelen te bereiken; en ‘last but not least’ - het wegnemen van weerstand.’

In de eerste zin van de definitie is ‘voorwaarts helpen’ de kern. Coaching gaat te allen tijde over ‘ontwikkeling’; in het bijzonder de ontwikkeling van de persoon, een team of een organisatie. Er wordt altijd gecoacht naar een situatie die wenselijker is dan de huidige.

In de laatste zin van de definitie staat, ‘het wegnemen van weerstand’. Laten we hier even bij stilstaan. Het wegnemen van weerstand is een proces dat expliciet aan professionele coaching is verbonden. Met weerstand wordt hier bedoeld: alle energie die vooruitgang of het behalen van resultaat in de weg zit. In feite kijkt een goede coach altijd wat de coachee of, in teamcoaching, de groep ervan weerhoudt de gestelde doelen te realiseren. Er zijn drie niveaus van weerstand te onderscheiden.

I. De weerstand op ‘ik niveau’ Dit is de weerstand die in de mens zelf verborgen zit. Dit zijn de – vaak onbewuste – gedachten die mensen ervan weerhouden om zaken daadwerkelijk aan te pakken. Bijvoorbeeld: ‘Ik wil alleen dingen doen als ik ze goed kan doen’. Het is begrijpelijk dat een dergelijke gedachte mensen ervan weerhoudt actie te nemen of door te zetten.

|3

4|

Het Handboek voor Coaching - student version

II. De weerstand op ‘wij niveau’ Hieronder wordt verstaan alle weerstand die kan ontstaan in de interactie met anderen.

Bijvoorbeeld: Als mensen belangrijke informatie achterhouden kan dat het proces van effectief samenwerken verstoren. De reden van het achterhouden van informatie kan de angst zijn voor conflict of de angst voor afkeuring.

III. De weerstand op ‘het niveau’ Op dit niveau van weerstand praten we over weerstand die ontstaat door de cultuur van een groep, organisatie, land, etc. Een organisatie die slecht is voor zijn mensen zal veel onderhuidse boycot ervaren van medewerkers. Als de leidinggevende ‘geen stap te veel’ voor zijn medewerkers doet, zullen de medewerkers dit ook niet voor hem doen. Echter, een organisatie met een open cultuur waar men er voor elkaar is, zal veel meer resultaat opleveren voor dezelfde arbeidskosten.

De definitie van de NOBCO Een werkgroep binnen de Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO) heeft op basis van voorstellen van diverse NOBCO coaches en research in allerlei publicaties over coaching, een definitie samengesteld.

De definitie voldoet – zij het niet expliciet – aan het kader dat het NOBCO-bestuur heeft gesteld: het gaat hierbij om arbeidsgerelateerde coaching. Er is: 1. gekeken naar wat per definitie coaching is, 2. met opzet gekozen voor termen die in arbeidssituaties herkenbaar zijn en 3. vermeden termen te hanteren die in het bijzonder bepaalde vormen van coaching (waaronder de therapie-achtige coaching) beschrijven.

De definitie luidt als volgt: ‘Coaching is een gestructureerd, doelgericht, en toekomstgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze (door o.a. waarnemen, vragen, confronteren en spiegelen) aanzet tot het vergroten van de effectiviteit van de ander door: - bewustwording en persoonlijke groei, - het vergroten van zelfvertrouwen en - het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden.

Coach en gecoachte zijn beiden verantwoordelijk voor de coaching en kiezen er vrijwillig voor.’

Definitie Stichting Coach De derde definitie is die van de Stichting Coach, een organisatie die een certificaat uitgeeft op basis van getoetste coachingcompetenties en klanttevredenheid. De stichting is een organisatie welke is ontstaan vanuit verschillende opleiders, zoals: De School voor Coaching, De Haagse Hogeschool, Pro Education en De Baak.

Volgens de visie van de Stichting Coach is coaching: ‘Een professionele manier van begeleiden van leerprocessen van individuen en teams. Dat leren betreft hun werkcontext (persoonlijke invulling van taak, functie, wijze van samenwerken binnen de organisatie).

De begeleiding is resultaatgericht, en wel gericht op een dubbel resultaat: a. Verbetering van de performance in gestelde doelen b. Vergroting van de zelfverantwoordelijkheid (eigenaarschap) voor het leerproces.’

1. Inleiding

1.2 De essentie van coaching

Als coach heb ik mijzelf meerdere malen vragen gesteld rond de essentie van het coachen.

Vragen als: ‘Wat maakt coaching nou coaching? Wat maakt dat het anders is dan therapie, management, advies en training? Hoe onderscheiden de diverse vormen en methodieken zich van elkaar? Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen coaching in de één-op-één setting en groepscoaching? Wat maakt Life coaching anders dan Business coaching? En wanneer noemen we het Counselling? Het resultaat van deze zoektocht is uiteindelijk in een boek neergeschreven met de titel: Ontwikkeling van Mens en organisatie met inzet van professionele coaching’. In dit hoofdstuk citeer ik uit dat boek.

In de basis is coaching een opbouwende wijze van communiceren. In plaats van het monologe ‘vertellen wat te doen’ is de kern van coaching het stellen van vragen en het reflecteren van ­gedrag. Het begrip ‘gelijkwaardigheid’ geeft de aard van een coachingsrelatie aan en verwijst direct naar de ‘eigen verantwoordelijkheid’ van de coachee. Ook het begrip ‘ontwikkelen’ kan als metafoor worden gezien voor het verloop van het coachingsproces, waarin de coach en de coachee gezamenlijk de in potentie aanwezige competenties ontwikkelen. Dit doen zij door de weerstand op te sporen en weg te nemen en niet door de persoon in te wikkelen met nog meer kennis en ‘trucjes’. Niet dat er nimmer handigheidjes of andere ‘tools’ aan te pas komen om het functioneren effectiever te maken. Deze zijn echter altijd gericht op het bewust gebruiken van eigen talenten en de reeds aanwezige kennis en vaardigheden. Om de ‘kompaspunten’ helder te krijgen, waarmee coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt, zullen we coaching vergelijken met een aantal andere disciplines.

Coaching en therapie Alhoewel met name Executive coaching in een aantal directiekamers al wel geaccepteerd is, en bij de ‘me too’ types zelfs als statussymbool wordt gezien, blijkt een belangrijke misvatting de gedachte dat er aan iemand iets mankeert als er aan professionele coaching wordt gedacht.

Door cynici wordt coaching zelfs als ‘soft gedoe’ betiteld. Dit komt door hun beperkte beeld van coaching en de gedachte dat coaching een vorm van therapie is. Deze curatieve kijk op coaching stamt uit de tijd dat de meeste vormen van persoonlijke begeleiding met een vorm van ziekte of handicap te maken hadden. Ze zien het als een vorm van hulpverlening. Niet dat coaching daar niet over kan gaan. Een belangrijk werkgebied van de coach is ‘counselling’, dat binnen coaching het meest op hulpverlening lijkt. Diverse coaches en counsellors in dit werkgebied zijn uit de wereld van de welzijnszorg afkomstig. De belangrijkste distinctie die de aanpak van coaching van therapie onderscheidt is de hiërarchische verhouding binnen de verschillende methodieken.

Coaching is per definitie een vorm van begeleiding op basis van gelijkwaardigheid, terwijl de arts/patiëntrelatie een meer hiërarchische is. In de welzijnszorg wordt er van uitgegaan dat ‘de patiënt’ (zo wordt de klant hier over het algemeen genoemd) ‘een probleem heeft’, een ziekte, een tekortkoming; in ieder geval iets dat ‘geheeld’ moet worden en dat het daarbij primair aan de arts is, om dit op te lossen. De coach kijkt, in tegenstelling tot een therapeut, niet zo snel naar het symptoom zelf, maar meer naar hoe de coachee beter met het symptoom kan omgaan. Een verschil tussen de twee begeleidingsvormen is derhalve dat de begeleiding in de welzijnszorg meer medisch en symptoomgericht is, terwijl coaching vooral doel- en resultaatgericht is. Een voorbeeld: iemand is snel geëmotioneerd.

De therapeut zal onderzoeken waar de emotie vandaan komt, terwijl de coach hem zal leren met de emotie ‘om te gaan’ of het zelfs als instrument te gebruiken om het doel te bereiken dat de coachee zichzelf heeft gesteld.

|5

6|

Het Handboek voor Coaching - student version

Een andere belangrijke distinctie is dat een therapeut een specialist is die voor zijn discipline heeft gestudeerd, zodat we kunnen aannemen dat hij raad weet met het letsel, terwijl de patiënt deze specifieke kennis niet heeft. Coaching is fundamenteel anders. Ten eerste is professioneel coachen meer een ‘begeleidings’-methodiek dan een ‘behandel’-methodiek.

Ten tweede, en dat is het belangrijkste verschil, wordt in de welzijnszorg verwacht dat de behandelaar weet wat goed is voor de patiënt. In de aanpak van een coach gaat deze er van uit dat niet hij, maar de coachee de expert is van het vraagstuk. Dit is essentieel, dus die herhalen we nog een keer.

Waar in de welzijnszorg wordt verwacht dat de behandelaar de expert is, is het uitgangspunt bij coaching dat de coachee zelf de expert is van zijn vraagstuk.

De coach is vooral iemand die samen met de coachee op onderzoek uitgaat. De coach is één en al oor en zal ‘achter de woorden’ en ‘tussen de regels door’ luisteren. Een coach die gehinderd wordt door de overtuiging dat hij het antwoord voor de coachee behoort te hebben heeft nog wat te leren of beter gezegd nog wat af te leren. Het uitgangspunt van de coach is dat de coachee op zijn of haar coachingsvraag zelf het beste antwoord heeft. Een bemoedigende of juist provocatieve opmerking van de coach geeft de coachee net even dat extra beetje stimulans of zekerheid om het verkregen inzicht daadwerkelijk in de praktijk te brengen.

De coachee past de tips die hij van de coach krijgt – ook al zijn ze nog zo goed bedoeld – in de praktijk zelden toe. De eigen antwoorden en oplossingen doen het altijd het best, want die zijn van de coachee zelf en hierover heeft hij moeten nadenken. In coaching staat niet de hiërarchie in kennis, maar de gelijkwaardigheid van coach en coachee centraal. Het onderscheid tussen coaching en welzijnszorg is als volgt te illustreren: Het domein van Vitaliteit, van Groei = Het domein van Coaching Kenmerken: de klant wil ontwikkelen, wil groeien.

Interactie op basis van gelijkwaardigheid ============================ Interactie op basis van autoriteit Kerngedachte: De patiënt mankeert iets. Er is iets te ‘helen’.

Het domein van de therapie / welzijnszorg / hulpverlening.

Onder de lijn bevindt zich het domein van de welzijnszorg. Dit is het domein van therapeuten en welzijns­werkers. Boven de lijn is het domein van de coach en de counsellor, waarbij de counsellor tegen de grens van welzijnswerk aan zit. Het domein van coaching is het domein van groei, ontwikkeling, leren, presteren, vooruit willen, plannen maken, dromen verwezenlijken en vitaliteit verhogen. In dit domein spreken we in geval van de klant niet over ‘de patiënt’, maar over ‘de coachee’. Voor de afbakening van het expertisegebied blijft ‘de lijn’ tussen ‘gelijkwaardigheid’ en ‘autoriteit’ een heldere metafoor om het werkterrein van de coach en die van therapeut en andere begeleidingsvormen in de welzijnszorg te onderscheiden.

1. Inleiding

De manager als coach Een misvatting rond coaching is dat een manager, na een cursus coachen, de rol van de ­professionele coach op zich kan nemen. Professioneel coachen is een vak, net zoals leiding­ geven dat is. Daarbij komt het regelmatig voor dat de leidinggevende zelf onderdeel is van ‘het probleem’. Daardoor heeft de leidinggevende een eigen agenda en is hij per definitie niet geschikt als coach. Coaching vindt plaats op basis van gelijkwaardigheid. Bij leidinggeven is een gezagsverhouding impliciet. In coaching zeggen we: ‘managen is een verticale activiteit en coaching een horizontale activiteit’.

De manager wordt afgerekend op het resultaat van degenen aan wie hij leiding geeft. De coach legt de verantwoordelijkheid van het resultaat bij de coachee. Hiermee komt de volgende ­distinctie in beeld waarin coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt. De coach zal de coachee verantwoordelijk houden voor zijn eigen denken en doen. Hij zal hem er zelfs bij herhaling nadrukkelijk op wijzen. De duidelijke focus op eigen verantwoordelijkheid van de klant komt bij geen enkele andere begeleidingsvorm zo sterk naar voren als bij coaching.

Een goede manager zal zijn ondergeschikten ook wijzen op hun verantwoordelijkheid. Toch blijft hij als manager eindverantwoordelijk voor het resultaat van zijn medewerkers, afdeling, divisie of organisatie.

De manager kan er uiteraard wel een ‘coachende leiderschapsstijl’ op na houden; dit bevrijdt hem echter niet van zijn gezag en de eindverantwoordelijkheid van het resultaat. In het ideale geval vullen een coachende manager en een professionele coach elkaar aan in de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.

Een coach is geen manager, geen leraar, geen mentor, geen therapeut, maar een sparring­ partner. Een coach is een open, eerlijke en integere professional die een spiegel durft voor te houden, direct durft te zijn en zo nodig een mentale schop onder iemands achterste durft te geven. Een coach is echter vooral iemand waarbij de coachee zich veilig kwetsbaar kan ­opstellen.

Coaching en training Coaching wint als leerinstrument in toenemende mate terrein. Onderzoek heeft uitgewezen dat het rendement van opleidingsbudgetten door toevoeging van coaching vier maal hoger is.

Coaching is vooral een manier van leren die goed in deze tijd van individualisme past.

Bij trainingen krijgen cursisten in principe allen hetzelfde lesmateriaal aangeboden. Vaak is dit materiaal voor een deel bij de cursisten al bekend. Vandaar dat de opmerking ‘ik heb dit allemaal al eens gezien’ in toenemende mate door de trainingsruimtes gonst. Ieder mens is uniek en heeft het meest baat bij een op zijn eigen kennis en karakter toegesneden leertraject.

Coaching is niet beter dan training, het is anders. Daarbij is het uiteraard niet zo zwart/wit als het hier omschreven staat. Er zijn ook trainers die op een coachende manier trainen. Doch algemeen kan worden gesteld dat: waar training is gericht op het vergroten van de ‘mentale gereedschapskist’, is coaching gericht op het gebruik van die gereedschapskist. Hierdoor neemt de zelfwerkzaamheid van de coachee toe.

In coaching leren mensen hetgeen zij kennen en kunnen vooral effectief te gebruiken; ten eerste door boven water te krijgen waar de (nog verborgen) kwaliteiten liggen, ten tweede door de weerstand, die het gebruik van die kwaliteiten in de weg staat, zo veel mogelijk weg te nemen.

|7

Het Handboek voor Coaching - student version

De derde elementaire distinctie waarmee coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt is de volgende: Waar de trainer als doel heeft het beste van wat hij weet bij de cursist naar binnen te brengen, richt de focus van de coach zich op ‘het beste uit de coachee te halen’.

Een laatste, maar niet onbelangrijk verschil tussen training en coaching is dat de leerweg van coaching wellicht een wat langduriger proces is maar daarentegen, door de stapsgewijze opbouw, uiteindelijk effectiever. Bij training wordt de kennis vaak in een korte tijd overgedragen. De kans dat deze in de loop der tijd weer naar de achtergrond verdwijnt is groot, tenzij de kennis (met behulp van coaching) ook daadwerkelijk in de praktijk wordt gebracht.

Resultaat

Training

Tijd Coaching

Resultaat

8|

Tijd Figuur 1.1 Training contra Coaching

Coaching en advieswerk Een andere misvatting rond coaching is de gedachte dat een coach een adviseur is. We herinneren ons vast nog dat de coach uitgaat van het principe dat de coachee de expert is van het vraagstuk en niet de coach. Het antwoord op de vraag of de coach adviseert is dan ‘nee’. Dit is echter iets te kort door de bocht. Een goede coach zal zijn ‘adviezen’ in principe zo lang mogelijk voor zich houden. Toch brengt de coach zijn eigen levenservaring en vaak een uitgebreide studie op het gebied van menselijk functioneren in zijn mentale rugzak mee. Het kan niet uitblijven dat hij vanuit die kennis en ervaring de coachee af en toe een suggestie doet. Toch is zijn vorm van begeleiding per definitie niet adviserend. Hiermee hebben we meteen de vierde primaire distinctie te pakken waarmee coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt.

1. Inleiding

Een coach adviseert niet. Hij doet suggesties.

Zoals we reeds hebben kunnen lezen is één van de elementaire uitgangspunten van coaching dat de coachee verantwoordelijk is voor zijn eigen resultaat. In dit werkveld adviseert de coach zelden of niet maar doet wel suggesties. Iemand die zichzelf ‘coach’ noemt en met een stapel adviezen komt kan zich beter ‘adviseur’ noemen.

Hieronder staan bovenstaande uitgangspunten in een schema weergegeven: Taakgericht (Doen)

Adviseur ‘I know’

Expressief (Praten)

‘I know’

Trainer / Leraar

Manager

Coach ‘I don’t know Let’s find out’

‘I know’

Afwachtend (Denken) ‘I know’

Mensgericht (Voelen)

Therapeut

Figuur 1.2 Uitgangspunten

Als we uitgaan van de op Carl Jung’s filosofie gebaseerde indeling tussen taakgericht en mensgericht en tussen leidende en volgende mensen, dan kunnen we de vier besproken begeleidingsvormen een op zich staande plek in de matrix geven. De coach neemt tussen al deze disciplines een centrale plaats in. Het coachingsvak wordt gevoed door principes en technieken vanuit diverse begeleidingsvormen. De coach neemt het meest passende hieruit mee in zijn unieke (onderzoekende en stimulerende) vorm van interactie, namelijk die van het helpen zoeken naar de oplossing en dat plan van aanpak dat het best bij de coachee past. Daarnaast stimuleert de coach de coachee om zelf verantwoordelijkheid te nemen en commitment aan te gaan.

Het primaire verschil tussen een coach en de andere genoemde begeleidingsvormen is dat de coach zich met name onderscheidt door zijn ‘I don’t know’ attitude. De belangrijkste coachmethodiek is die van ‘de juiste vragen stellen’. Adviseurs, managers, trainers en therapeuten vervullen allen de rol van expert. Dit wil niet zeggen dat de coach niet ook een expert is. Dat is hij met name in het luisteren (met zijn ogen, oren én onderbuik), samenvatten en doorvragen. Het wil ook niet zeggen dat de coach nimmer een advies geeft, de interactie ‘managed’, aan kennisoverdracht doet of een therapeutische techniek toepast.

Zijn uitgangspunt is en blijft echter die van de onderzoeker en motivator. Daarbij ziet de coach de coachee als de expert van het vraagstuk. De coach is vooral iemand die de coachee een mentale spiegel voorhoudt, maar ook iemand die het zelfvertrouwen een mentale opkikker kan geven. De coach zal vanuit een attitude van gelijkwaardigheid, hetgeen de coachee in zich heeft, helpen tot ontwikkeling te komen.

Een andere distinctie die we hebben besproken is dat de coach ‘ondersteunt’ en de therapeut of psycholoog ‘behandelt’. Het woord ‘second opinion’ komt in het vakjargon van de coach niet voor. De verantwoordelijkheid van wat te doen en wanneer ligt bij de coachee. De

|9

10 |

Het Handboek voor Coaching - student version

verantwoordelijkheid voor de interactie tussen beide partijen ligt uiteraard zowel bij de coach als bij de coachee, maar hoe de inzichten in de praktijk worden gebracht bepaalt de coachee.

Als de coach de verantwoordelijkheid neigt over te nemen dan is het geen coach maar een betweter die denkt te weten wat goed voor anderen is. Natuurlijk heeft een coach ook ideeën over oplossingen, maar de ware coach zal een ander nimmer zijn ideeën opdringen.

Hieronder staan de vier distincties waarmee coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt nogmaals op een rij.

De vier kompaspunten van coaching 1. Gelijkwaardigheid is de basis van een coachingsrelatie.

2. De coachee is de expert van zijn vraagstuk.

3. De coach is geen adviseur, maar doet suggesties.

4. De verantwoordelijkheid tot verandering ligt bij de coachee.

1.3 De diepgang van coaching

Nu we een beeld hebben van de dimensies van coaching, kunnen we daarbinnen een drietal niveaus van diepgang onderscheiden (bron: ‘Masterful Coaching’ van Robert Hargrove). Het zijn de drie basis-leerniveaus waarop de interactie tussen de coach en coachee plaatsvindt.

Ze kunnen worden gezien als het hart van de coaching-interventie. Hoe dieper het niveau

1. Inleiding

hoe meer ervaring en competentie van de coach wordt verlangd. Zo zal de interventie van de coachende manager zich meestal beperken tot het eerste niveau, terwijl de professionele coach op niveau twee en de ervaren coach ook op niveau drie kan opereren.

Niveau 1. Single-loop learning (het niveau van zien) Op dit niveau helpt de coach (of manager) bestaande vaardigheden verder te ontwikkelen.

Hierin leert de coachee door middel van feedback op zijn manier van werken zijn taak beter uit te voeren. Verbetering staat op dit leerniveau centraal. Een term die we in Single-loop learning veel tegenkomen is Action coaching ofwel ‘coaching on the job’. Dit eerste niveau van gedrag verbeteren kan ook door minder geoefende coaches goed worden uitgevoerd. Gedrag is duidelijk zichtbaar en meetbaar en hierover kunnen de coach en coachee in gesprek gaan.

Niveau 2. Double-loop learning (het niveau van horen en zien) Op dit niveau helpt de coach de coachee de manier van denken te hervormen, zodat hij (of het team) in staat is tot een andere aanpak. Het anders doen (en denken) staat op dit leerniveau centraal. Dit niveau vereist van de coach de capaciteit goed te kunnen luisteren, vooral naar wat er tussen de regels door wordt gezegd of wat wordt weggelaten. Daarbij is een stuk (psychologisch) inzicht in het functioneren van de geest op dit interventieniveau onontbeerlijk.

Niveau 3. Triple-loop learning (het niveau van voelen, horen en zien) Op dit diepste interventieniveau transformeert de coachee diens ZIJN door een omslag te creëren in zijn attitude met betrekking tot de manier waarop hij zichzelf ziet. In de psychologie is men het er over eens dat, naast een gevoel voor zingeving, het zelfbeeld (ook wel ‘identiteit’ genoemd) de primaire drijvende factor is van gedrag. Elke stukje gemis in zelfrespect maakt dat mensen minder effectief functioneren. Dit komt omdat wij als mens bij elke stap die wij zetten deze, in onze kinderjaren ontstane, illusies in het zelfbeeld met ons meenemen. Hierdoor generen wij onbewust altijd een mate van ineffectief gedrag.

Door coaching (op dit niveau) wordt in het menselijk functioneren een blijvend positieve verandering teweeggebracht. Dit derde niveau noemen we het niveau van het gevoel, het niveau waarop de zogenaamde ‘innerlijke transformatie’ plaatsvindt. Dit niveau vereist van de coach, naast de al genoemde competenties horen en zien, een empathisch vermogen, een hoge mate van eigen persoonlijke ontwikkeling en een gestoeld vertrouwen in eigen intuïtie.

Coaching op dit niveau levert echter het meeste effect op. Mensen zijn na het coachingstraject blijvend effectiever.

Op de volgende pagina zijn de drie niveaus van diepgang schematisch weergegeven.

| 11

12 |

Het Handboek voor Coaching - student version

Transformationeel leren Identiteit Context

Gedachten Strategieën

Actie Gedrag

Resultaat

Gedrag verbeteren - Single-Loop Learning

Het denken veranderen - Double-Loop Learning

Het ZIJN transformeren - Triple-Loop Learning

Figuur 1.3 Logische niveaus

1.4 Ontwikkelen met de logische niveaus van Robert Dilts

Een ander bruikbaar model om het effect van professionele coachingsprocessen te begrijpen zijn de ‘(Neuro)logische niveaus’ van Robert Dilts. Coaches maken regelmatig gebruik van dit model. Dilts onderscheidt zes niveaus: 1. Missie. Waarnaar zijn we / ben ik op weg? Wat is de wezenlijke intentie van het individu of de organisatie. Met ‘missie’ wordt hier bedoeld: de levensvervulling van het individu of de bestaansreden van een organisatie. Het wordt ook wel ‘de ziel’ of ‘het hart’ van de organisatie genoemd. Naarmate de missie duidelijker is, is het gedrag doelgerichter. Zo luidt de missie van Nokia ‘to connect people’ en niet ‘het maken van telefoons’, wat eerder op niveau 5 thuishoort.

2. Identiteit. Wie zijn we / wie ben ik? Waarmee identificeert het individu (of de organisatie) zich. Bijvoorbeeld ‘Ik ben een verkoper’, of op organisatieniveau, ‘Wij zijn een Telecom aanbieder’.

3. Normen en Waarden. Wat zijn de overtuigingen waarop het individuele gedrag of de organisatiecultuur is gebaseerd. Het zijn als het ware ‘de tien geboden’ volgens welke een individu handelt of die tot uitdrukking komen in de cultuur van de organisatie, bijvoorbeeld de KSK (Kwaliteit, Service en Kraakhelderheid) van McDonalds.

4. Vermogens. Welke vaardigheden, attitude en kennis heeft de persoon in huis of nodig.

Of welke organisatiecompetenties (informatie, geld, middelen, cultuur) zijn er binnen de organisatie aanwezig (of nodig) om de missie te realiseren.

5. Gedrag. Wat moet er concreet worden gedaan om de missie van de organisatie te kunnen realiseren en/of de functie naar behoren te vervullen. Hoe vertalen we de bovengenoemde niveaus (1-4) in meetbaar gedrag.

6. Omgeving. Waar en wanneer komt het gedrag tot uitdrukking. Voor het individu behoort de organisatie waarin hij werkzaam is tot een primaire omgeving. Voor de organisatie zijn het vooral de ligging, de cultuur, de economie, de arbeidsmarkt en toeleveranciers externe factoren die een rol kunnen spelen.

1. Inleiding

Van de laatste drie niveaus (omgeving, gedrag en deels het niveau van vermogens) zijn veel mensen zich meestal meer bewust dan de drie diepere niveaus (missie, identiteit en normen en waarden). Toch gelden deze diepere niveaus als hét besturingssysteem van ons gedrag en hiermee het resultaat dat we ermee behalen. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat organisaties met een duidelijke missie (en visie) succesvoller zijn dan organisaties waar een gemeenschappelijk gedragen missie ontbreekt. Ook in individuele performance zien we dat top-performers hun werk veelal als levensmissie beschouwen. Zo horen of lezen we wel eens over succesvolle mensen, bijvoorbeeld artiesten, schrijvers of ondernemers, die als kind al wisten wie of wat ze zouden gaan worden.

Verantwoord veranderen Verandering binnen de hogere niveaus (5 en 6) kan voor een groot deel met coachend leidinggeven worden bewerkstelligd. In veranderingen op niveau 3, 4 en 5 kunnen opleiding en training een positieve bijdrage leveren. Coaching kan echter in de ontwikkeling van niveau 1 tot en met 5 en deels op niveau 6 (de organisatie) worden ingezet. Hiermee wordt duidelijk de (integrale) meerwaarde van professionele coaching als ontwikkelingsinstrument aangetoond.

N.B. Als we de drie niveaus van het transformationeel leren uit de vorige paragraaf naast de neurologische niveaus van Robert Dilts leggen, herkennen we in niveau 5 (en 6) het Single-loop leren, in niveau 3 en 4 vooral het Double-loop leren en in de niveaus 1 en 2 het Triple-loop leren.

1.5 De rijke variatie van coaching

Nu we een aantal algemene kernaspecten van coaching op een rij hebben gezet is het zinvol eens te kijken naar de diverse dimensies binnen het coachingsveld.

Eén van de meest interessante aspecten van het coachvak is de enorme verscheidenheid aan invloeden binnen de bestaande coachingstheorieën. In coaching komen we denkmodellen tegen uit de psychologie, therapie, management, oosterse- en westerse filosofie en uit, zoals ik het meestal noem, ‘de succesologie’, de studie naar successtrategiëen.

Uit onderzoek blijkt dat er tussen de enorme variatie binnen coaching zich toch een duidelijke indeling aandient. Om te beginnen kunnen we een onderscheid maken tussen het primaire doel waarmee coaching als instrument wordt ingezet, namelijk: A. Preventieve coaching Het coachen om preventieve redenen, zoals die van zakelijke groei en ontwikkeling van teams en individuele competenties.

B. Curatieve coaching Het coachen om curatieve redenen, ofwel het inschakelen van een coach ‘omdat er een probleem is’. Hierbij valt te denken aan een puur werkgerelateerd (loopbaan)vraagstuk of een persoonlijk vraagstuk, zoals burn-out of een conflict.

Als we deze twee uiterste polen – zakelijk contra menselijk c.q. rationeel contra emotioneel – tegenover elkaar zetten, dienen zich in het scala van specialisaties een vijftal ‘domeinen van coaching’ aan. Vanuit preventief naar curatief geredeneerd kunnen we een onderscheid maken in:

| 13

14 |

Het Handboek voor Coaching - student version

Corporate Coaching

Performance Coaching

Loopbaan Coaching

Life Coaching

Counselling

Preventief < - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - > Curatief Figuur 1.4 Coachingdomeinen

1. Corporate coaching Binnen corporate coaching gaat het om het coachen van organisaties en/of hun leiding­ gevenden. Dit is de meest zakelijke benadering binnen coaching. Onder deze categorie vallen specialisaties als Executive coaching, ofwel het coachen van directeuren en andere topmanagers en Business coaching, ofwel het coachen van ondernemers. Kernwoorden in deze vorm van coaching zijn strategie en zakelijke groei.

2. Performance coaching Binnen deze categorie valt alles dat te maken heeft met coachen om de prestatie van de coachee(s) te verbeteren. Teamcoaching en het coachen op competenties vallen bijvoorbeeld onder deze categorie. Het kernwoord is hier: ‘ontwikkelen’. In feite kunnen we Corporate coaching ook onder deze categorie laten vallen, omdat het daar in bijna alle gevallen gaat om het verbeteren van de prestaties van de organisatie.

3. Loopbaancoaching1 Buiten een enkel beroepsmatig ontwikkelingstraject gaat het binnen Loopbaancoaching meestal over problemen met het werk of het beroep. Zaken als herplaatsing (bijvoorbeeld vanwege reorganisatie of slecht functioneren), outplacement of re-integratie, vallen onder deze categorie. Het kernwoord is hier ‘de loopbaan’, ‘het werk’ of ‘de werkplek’.

4. Life coaching Life coaching is een term die vooral in Engelstalige landen voorkomt. Hier noemen we het vaak ‘Personal coaching’, maar omdat Life coaching de lading van dit domein mijns inziens beter dekt (bijna alle coaching is in feite ‘personal’) is voor de aanduiding Life coaching gekozen.

De Life coach neemt een centrale rol binnen de wereld van coaching in. De Life coach neemt alle mogelijke aspecten uit het leven van de coachee mee in zijn benadering. Hij kijkt daarbij naar zowel de werkomgeving als de privé-omgeving. Hij praat net zo makkelijk over financiën als over relaties of spiritualiteit. Het kernwoord is hier ‘balans’, want dat is waar de Life coach op uit is: het leven van de coachee (weer terug) in balans te brengen.

1 In het boek ‘Ontwikkelingen van mens en organisatie met inzet van professionele coaching’ wordt onder punt drie: Life Coaching genoemd en onder punt vier: Loopbaancoaching. Hierdoor ontstond er kritiek van loopbaancoaches.

Volgens hen coachen zij vaak in het kader van ontwikkeling en daardoor is loopbaancoaching eerder preventief dan curatief. Ik snap die opmerking. Op met moment dat een loopbaan coach een traject heeft lopen met een manager om zijn carrière op een rij te zetten en te kijken wat naar de toekomst gezien zinvolle keuzes zouden kunnen zijn, dan is dat absoluut een preventief traject. Alleen, het grote volume van loopbaancoaching gaat over re-integratie en verzuim en vindt dus plaats op het moment dat er een probleem is. Daarmee is loopbaan coaching meestal curatief. Desalniettemin heb ik in dit hoofdstuk de feedback van de loopbaan coaches ter harte genomen en Loopbaancoaching in het midden van de matrix gezet.

1. Inleiding

5. Counselling en herstelbegeleiding2 Op die plekken waar mensen niet goed functioneren of zelfs ziek zijn komen ze, als ze daarbij een coach of counsellor inschakelen, bij dit specialisme terecht. Binnen coaching vormt herstelbegeleiding, bijvoorbeeld door een Burn-outcoach, de dimensie die zich op het snijvlak bevindt van coaching en welzijnszorg. Coachende therapeuten en coaches met een therapeutische aanpak vinden we dan ook vooral in deze categorie terug. Mediation valt in feite ook in deze categorie. Het kernwoord binnen dit domein is ‘herstel’.

1.6 Coachingsvormen

Naast de vijf dimensies van coaching onderscheiden zich een drietal wezenlijk verschillende coachingsvormen: 1. Personal coaching Hierbij moeten we denken aan het coachen in de één-op-één relatie. Hier ontmoeten de coach en de coachee elkaar face-to-face. In Nederland is dit de meest voorkomende coachingsvorm; misschien wel omdat de coach en de coachee elkaar kunnen zien, horen èn ‘voelen’.

2. Tele-coaching Alle coaching op afstand kunnen we onder Tele-coaching scharen. Hierbij denken we aan coaching per telefoon, e-mail, chatbox, of webcam. De kracht van deze vorm is de snelheid en het feit dat men niet hoeft te reizen. Vanuit oogpunt van kosten kan dit ook een voordeel opleveren. In Amerika vindt bijna tweederde van alle coaching via Tele-coaching plaats.

3. Groepscoaching Kenmerk van deze vorm is dat er meerdere mensen tegelijk worden gecoacht. Binnen deze vorm zijn twee subvormen te onderscheiden. Deze twee subvormen zijn: (zie volgende pagina).

A. Teamcoaching Hier werkt de coach met het team bijvoorbeeld aan de verbetering van de prestaties. De gezamenlijkheid staat hier centraal. Er is meer ruimte voor individuele ontwikkeling dan in training maar minder dan bij Personal- of Tele-coaching.

2 Ook is op bovenstaande indeling kritiek ontstaan van counsellors. Zij voelden zich gedegradeerd tot ‘een onderdeel van coaching’, terwijl counselling een volwaardig vakgebied is. Volgens mij zegt dit meer over de attitude van de counsellor als persoon, dan dat hij nu een wezenlijk punt raakt. Natuurlijk is counselling niet ondergeschikt aan coaching. Elk vak, of dat nu counselling, loopbaan coaching of executive coaching is, is een discipline op zich.

Daarnaast is bovenstaande indeling een hulpmiddel om distincties binnen het veld van coaching aan te brengen en niet om coaches in hokjes te plaatsen. Ik ken niet één coach die alleen in één van bovenstaande ‘hokjes’ past. In de meeste coachingstrajecten vinden we een combinatie van twee of meer van de verschillende domeinen van coaching terug.

| 15

16 |

Het Handboek voor Coaching - student version

B. Groepsdynamisch coachen Groepsdynamisch coachen is een vorm van groepscoaching die vaak â&#x20AC;&#x2DC;Coaching Circlesâ&#x20AC;&#x2122; wordt genoemd. Hier coachen de leden van de groep elkaar, onder begeleiding van een facilitator/coach. Deze methodiek lijkt op intervisie. Toch zijn er duidelijke verschillen.

In een Circle komt bij elke bijeenkomst iedere deelnemer aan de beurt en het traject behelst altijd een vooraf bepaalde serie bijeenkomsten, waarbij in de tussenliggende perioden de coachees hun persoonlijke plan van aanpak ten uitvoer brengen en hierover in de volgende bijeenkomst rapporteren.

In de Groepsdynamische aanpak ontwikkelen zowel het individu als de groep. Dit maakt Groepsdynamisch coachen tot een bijzonder effectieve ontwikkelingsmethodiek.