AQ Magazin 114

AQ 1/2014 E 4,50

Investment S端dosteuropa Investment in South-East Europe Wachsen mit Visionen Growth with Visions Trilliarden Bytes A Thousand Trillion Bytes Extremsport Wellenreiten Extreme Sport Surfing

robert de niro

A man OF many faces Ein Mann mit vielen Gesichtern

Magazin f端r Logistik und Leben / Magazine for Logistics and Life

WACHSTUM MIT MASS UND ZIEL GROWTH WITH

SCALE AND PURPOSE Quehenberger Logistics investiert 2014 weiter in den Ausbau der regionalen Präsenz, innovative IT-Lösungen, einen modernen Eigenfuhrpark und in die Mitarbeiter. Das Ziel: Nachhaltiges Wachstum und höchste Qualität.

Russian Federation 7 facilities

Russian Federation 7 facilities

Netherlands 1 facility

500 Mio

Ukraine 5 facilities

Germany 6 facilities

––––––––––

This year, Quehen­berger Logistics is investing further in building up its regional presence, in innovative IT solutions, a modern company-own vehicle fleet and in its employees.

The aim is to ensure sustain­able growth and the highest level of quality.

Belarus 5 facilities

Czech Republic 3 facilities

Austria 15 facilities

Slovenia 3 facilities

Moldova 1 facility

Slovakia 4 facilities

Ukraine 5 facilities

Hungary 5 facilities

Romania 9 facilities

Croatia 8 facilities

Italy 1 facility

Serbia 4 facilities Bulgaria 1 facility

Macedonia 2 facilities

Spain 1 facility

35 Mio

2500

30 Mio 400 Mio

2000

25 Mio

300 Mio

20 Mio 1500

15 Mio

200 Mio

10 Mio

1000

100 Mio

5 Mio 2009

2010

2011

2012

2013

umsatz / Turnover

2009

2010

2011

2012

2013

Mitarbeiter / Employees

2009*

2010

2011

2012

2013

2014

Investitionen / Investments

Welcome

Der Wachstumskurs ändert aber nichts an unserer klaren Fokussierung bei Produkten, Branchen und Regionen. Wir wachsen dort, wo wir unsere Kernkompetenzen stärken können.

Und das mit dem erklärten Ziel: Kontinuierlich noch besser zu werden.

Aus der Praxis 10

In Practice

Blatt für Blatt 12

Growth through expertise

However, the rate of growth does not alter our clear focus on products, industry sectors and regions at all. We are growing where we are able to strengthen our core competencies. And all of this with the defined goal of continuing to improve.

Christian Fürstaller

CEO AUGUSTIN QUEHENBERGER GROUP

Schrittweise effizienter 08

Progessively More Efficient

––––––––––––

We have not just announced our rate of growth, we have confirmed the facts. Our network comprises around 90 locations in 18 countries, and thanks to the acquisition of Transalkim, we now also have a strong operational base in Germany. What is more, we have strengthened our position in Eastern Europe. The organic growth amounts to more than 5% annually, and is stable.

Investment Südosteuropa 04

Investment in South-East Europe

Page by Page

Im Grünen Bereich 17

It’s Good to Be Green

Wachsen mit Vision 18 Growth with Vision

Widerstandslos 22

Without Resistance

Trilliarden Bytes 25 26

Mehr Billy, weniger Luft 28

More Billy, Less Air

Robert de Niro 32

Einfach nur Bob

Just Known as Bob

Until the Point of Exhaustion

21

A Thousand Trillion Bytes

Die strategische Qualität der Dienstleistung

The Strategic Quality of Services

company

Wir haben unseren Wachstumskurs nicht nur angekündigt, sondern Fakten geschaffen. Unser Netzwerk umfasst jetzt rund 90 Standorte in 18 Ländern, mit der Übernahme von Trans­ alkim haben wir nun auch eine starke operative Basis in Deutschland. Zudem haben wir uns in Osteuropa weiter verstärkt. Das organische Wachstum beträgt jährlich mehr als fünf Prozent und ist stabil.

31

life

Wachsen durch Kompetenz

03

logistics

Inhalt.Content.

Bis zur Erschöpfung 36

Extremsport Wellenreiten 38 Riders on the Storm

impressum/about us: Medieninhaber, Herausgeber, Verleger/Media Owner, Editor, Publisher: AUGUSTIN QUEHENBERGER GROUP GmbH, Gewerbegebiet Nord 5, 5204 Straßwalchen, www.augustin-quehenberger.com Artdirektion, Produktion, Redaktion/Art Direction, Production, Editing: PROCK+PROCK Marktkommunikation, Rochusgasse 4, 5020 Salzburg, www.prock-prock.at Coverfoto/Cover Photo: Marco Grob/Cool Hunt/The Interview People

AQ 01

Company

Cross Docking, Kommissionierung, Tourenplanung oder Retouren­ management. Quehenberger Logistics bietet maSSgeschneiderte Retail-LÜsungen. Cross docking, commissioning, route planning or management of returns: Quehenberger Logistics offers customised retail solutions.

02 AQ

NEWS

Company

company Leistung auf höchstem Niveau

Anfang Mai wurde Quehenberger Logistics zum „Tesco CE Grocery Haulier of the year 2014“ ausgezeichnet und ist damit für Tesco der beste Primary Transport Partner in Zentraleuropa. Die Jurybegründung: „Für Ihr gemeinschaftliches Bestreben, durchwegs ausgezeichneten Service zu liefern und für Ihre Begeisterung dabei, Verbesserungsprozesse und die Effizienz stets voranzutreiben“.

Neue Standorte in Europa

Quehenberger Logistics hat mit 1. Mai die in Schwieberdingen bei Stuttgart ansässige Transalkim Internationale Spedition GmbH mit rund 350 Mitarbeitern übernommen und baut damit seine Operationsbasis mit zusätzlichen Standorten in Dormagen und Hamburg in Deutschland deutlich aus. Zudem stärken neue Standorte in Ungarn, Rumänien und den Niederlanden optimal die Kontraktlogistik- und Branchenkompetenz in den Kernbranchen Fashion, FMCG und Electronics. Für Kunden der ehemaligen Transalkim ist mit der Übernahme volle Kontinuität sichergestellt.

Performance on the Highest Level

At the beginning of May, Quehenberger Logistics was awarded the title of “Tesco CE Grocery Haulier of the year 2014”, which means that Quehenberger is Tesco’s best Primary Transport Partner in Central Europe.

The jury praised Quehenberger for “the collaborative approach delivering consistently great service and for your enthusiasm to drive continuous improvements and efficiency“.

New Locations in Europe

Quehenberger Logistics acquired the Transalkim Internationale Speditions GmbH on 1st May, which employs approximately 350 people and is based in Schwieberdingen near Stuttgart, thereby significantly expanding its operations base in Germany with additional locations in Dormagen and Hamburg. What is more, new locations in Hungary, Romania and the Netherlands ideally strengthen our contract logistics and industry sector exper­ tise in the key segments of fashion, FMCG and electronics. Following the acquisition, customers of the former Transalkim have been ensured complete continuity.

EXPERTISE IN OST UND WEST

Detlef Maerten fungiert seit Anfang Februar als Head of Business Development CIS in Moskau (RU). Maerten verfügt über mehr als zwanzig Jahre Führungserfahrung im Bereich CIS Countries mit Schwerpunkt Russische Föderation. Neuer Niederlassungsleiter für Quehenberger OÖ am Standort Enns (A) ist seit 1. April Robert Fellinger.

Der gelernte Speditionskaufmann absolvierte die Sales Manager Akademie in Wien und verantwortete bei Schenker & Co AG die Geschäftsstellenleitung für Hörisch, Wels und Linz.

EXPERTISE IN EAST AND WEST

Detlef Maerten has been acting as Head of Business Development CIS in Moscow (Russia) since the beginning of February. Maerten possesses more than 20 years of management experience in CIS countries, the key market being the Russian Federation. Robert Fellinger has been the new Branch Manager for Quehenberger Upper Austria at the Enns location (Austria) since 1st April. The skilled forwarding manager graduated from the Sales Manager Academy in Vienna and took on the responsibility of the key business sites of Hörisch, Wels and Linz at Schenker & Co AG.

AQ 03

Company Richtung Südost.

Quehenberger baut seine OsteuropaPräsenz weiter aus.

–––

Heading South-East.

Quehenberger is ex­ panding its presence in Eastern Europe.

Investment Südosteuropa 04 AQ

Company

investment in

SouthEast Europe Quehenberger Logistics hat 2013 seine Strukturen in Osteuropa verändert. Das Ziel dahinter: In Südosteuropa, einer der Kernregionen von Quehenberger, das Netz deutlich zu verdichten und so die Marktstellung auszubauen.

–––––––––––––––

In 2013, Quehenberger Logistics reorganised its structures in Eastern Europe. The motivation behind this was to substantially increase the density of the network, and therefore improve the company's market position in South-East Europe, one of Quehenberger's key regions.

D

er Kauf von 13 Standorten in fünf Ländern Südosteuropas Ende 2013 war das stärkste Zeichen dafür, wohin der Weg strategisch führt: In ein flächen­ deckendes, leistungsfähiges Logistiknetzwerk von der Slowakei über Ungarn und Rumänien bis auf den Balkan. Mit Mazedo­nien wurde ein neues Land erschlossen, in Kroatien ist man in kürzester Zeit zu einem der führenden Logistikunternehmen aufgestiegen. Für CEO und Miteigentümer AQ 05

Company

Christian Fürstaller eine Weichenstellung: „Wir glauben an Osteuropa und verstärken uns daher auch rund um den Balkan, da­ mit wir in diesen Märkten jede logistische Herausforderung bewältigen.“ Basis dafür sind ein dichtes Stückgutnetzwerk, eine funktionierende Infrastruktur vor Ort so­ wie Know-how für spezifische Branchen­ lösungen. „Unsere Standortpolitik ist die Basis für eine konsequente Leistungs- und Umsatzerweiterung in diesen Märkten“, betont Fürstaller.

Mazedonien 13 Standorte mit rund 200 Mitarbeitern. Die Lagerfläche hat sich damit um 36.400 Quadratmeter auf mehr als 190.000 Quadratmeter vergrößert. Die Standorte sind für Quehenberger auch deshalb interessant, weil damit Kunden und Kompetenzen in den Kernbranchen Retail, Fashion, Konsumgüter und Auto­ mobilindustrie übernommen wurden und die Leistungsfähigkeit in der Kontrakt­ logistik ausgebaut werden konnte.

Vorausdenken

Durch die Standort-Übernahme ist Mazedonien mit Niederlassungen in Stip und Skopje das 17. Land, in dem die Quehenberger-Organisation vertreten ist.

Mazedonien befindet sich im Umbau und ist aktuell noch eine der ärmsten Regionen in Europa. Die Industrieproduktion ist gering, aber als Investitionsstandort wurde Mazedonien in den letzten Jahren ent­ deckt. Immer mehr westliche Unterneh­ men nutzen die Kostenvorteile. Die beiden Quehenberger-Standorte beschäftigen sich unter anderem mit Lohnveredelung in der Fashion-Logistik. Mehrere der 13 erwor­ benen Standorte bedienen internationale Kunden in der Kontraktlogistik. In Zagreb (Kroatien) wird beispielsweise ein Lager betrieben, von dem aus die Filialbelieferung einer Nahrungsmittelkette erfolgt.

„Wir wollen uns in den jungen Märkten Südosteuropas frühzeitig positionieren und uns dort eine führende Marktposi­ tion erarbeiten.“ Denn für Fürstaller sind im Osten Europas die Karten noch nicht vollständig verteilt. Eine starke operative Basis auf dem Balkan eröffne zukünftige Wachstumschancen in allen Geschäftsfel­ dern – von Stückgut über Transportma­ nagement sowie See- und Luftfracht bis zur Kontraktlogistik und den Branchen­ lösungen.

Leistungsfähigkeit ausbauen Die fünf erworbenen Länderorganisa­ tionen, die bisher zur luxemburgischen Logwin gehörten, umfassen in Bulgarien, Kroatien, Rumänien, Serbien sowie in

Kernbranchen stärken

“

Wir glauben an Osteuropa und verstärken uns daher auch rund um den Balkan, damit wir in diesen Märkten jede logistische Herausforderung bewältigen.

–––––––––––– We have faith in Eastern Europe and are therefore consolidating our position throughout the Balkans, so that we can overcome any logis­tical challenge in these markets.

Christian Fürstaller CEO Augustin Quehenberger Group 06 AQ

„

In Rumänien und Bulgarien sind die neuen Standorte ebenfalls in der Kontraktlogistik für die Automobil- und die Textilindus­ trie tätig. So schafft das immer dichter geknüpfte Netz für Stückgut-Services die Grundlage, um weitere erfolgreiche Projekte in der Kontraktlogistik und bei den Branchenlösungen in Südosteuropa zu entwickeln.

–––––––––––– he purchase of 13 locations in five countries in South-East Europe at the end of 2013 was the strongest signal yet of where the company is heading strategically: A comprehensive, efficient logistics network reaching from Slovakia, through Hungary and Romania, as far as the Balkans. With Macedonia, a new coun­ try has been accessed, whereas in Croatia, Quehenberger has succeeded in becom­ ing one of the leading logistics companies in record time. For CEO and joint owner Christian Fürstaller, a new course has been set: "We have faith in Eastern Europe and are therefore consolidating our position throughout the Balkans, so that we can overcome any logistical challenge in these markets." The cornerstones of this strategy are a dense groupage network, an efficient infrastructure on-site and the knowledge and expertise required to develop industryspecific solutions. "Our location policy forms the basis for a continuous expansion in services and profit in these markets", emphasises Mr. Fürstaller.

T

Thinking ahead "We want to position ourselves on the fledgling markets of South-East Europe early on, and work our way up to a leading market position there." This is because Christian Fürstaller believes that in Eastern Europe, the dice have not yet been cast. A strong operative base in the Balkans should open up opportunities for future growth in all business areas – from groupage to transport management, from sea and air freight to contract logistics and industry-specific solutions.

Company

Starke Basis. Mit den 13 neuen Standorten unter anderem in Zagreb (Abb.) verstärkt Quehenberger seine Leistungsfähigkeit zum Beispiel in der Auto­ mobil- und Textilindustrie. – – – Strong foundations. With 13 new locations, one of which is in Zagreb (ill.), Quehenberger is strengthening its perfor­ mance in the automotive and textile industries, for instance.

Improving performance The five acquired country organisa­ tions, which previously belonged to the Luxembourg-based Logwin, comprise 13 locations with around 200 employees in Bulgaria, Croatia, Romania, Serbia and Macedonia. As a result, the warehousing space has increased by 36,400 m2 to more than 190,000 m2. The locations are also of particular interest for Quehenberger because customers and competences in the core sectors of retail, fashion, con­ sumer goods and the automotive industry have been taken over and performance in contract logistics has been improved.

Strengthening core sectors Following the location takeover, Macedo­ nia, with branch offices in Stip and Skopje, is now the 17th country in which the

Quehenberger organisation is represented.

Macedonia is a country on the move and currently one of the poorest regions in Europe. Its industrial production is low, but in recent years, Macedonia has been 'discovered' as an investment location.

More and more Western companies are benefiting from the cost advantages.

Among other activities, the two Que­ henberger locations carry out contract processing in fashion logistics. Several of the 13 locations acquired serve interna­ tional customers in contract logistics. In Zagreb (Croatia), for instance, a warehouse is operated from which deliveries to the branches of a food chain are carried out. In Romania and Bulgaria, the new locations are also involved in contract logistics for the automotive and textile industries. The network for groupage services is becoming

ever more densely knit and now provides the basis for the development of other successful projects in contract logistics and with industry-specific solutions in South-East Europe.

Die 13 erworbenen Standorte Bulgarien: Sofia Kroatien: Sveta Nedelja, Zagreb, Rijeka, Osijek, Vukovar, Erdut, Tovarnik Mazedonien: Stip, Skopje Rumänien: Bukarest, Cluj-Napoca Serbien: Belgrad ––––––––––––––– The 13 acquired locations Bulgaria: Sofia Croatia: Sveta Nedelja, Zagreb, Rijeka, Osijek, Vukovar, Erdut, Tovarnik Macedonia: Stip, Skopje Romania: Bucharest, Cluj-Napoca Serbia: Belgrade

AQ 07

Company

Schrittweise effizienter Becoming more efficient, one step at a time Quehenberger Logistics erweitert die Anwendung von Lean auf zusätzliche Unternehmensbereiche.

–––––––––––––––

Quehenberger Logistics is in the process of expanding the use of Lean in additional corporate divisions.

F

ür das Salzburger Logistikunterneh­ men ist Lean ein Management-Tool, das exakt zur Unternehmensphiloso­ phie passt: Effizienz und Flexibilität durch kontinuierliche Verbesserung der Abläufe bei gleichzeitiger Entwicklung neuer, res­ sourcen- und zeitschonender Standards.

Seit Jänner 2013 optimiert Quehenberger seine täglichen Arbeitsabläufe im Lager­ management. Zum Beispiel durch ein ver­ bessertes Zeitmanagement, bei dem Spit­ zenkapazitäten geglättet und die Arbeiten in weniger stark ausgelastete Zeitbereiche transferiert werden. Im technischen Be­ trieb sind es verkürzte Wege im Lager, die Vermeidung von Müll oder ein optimierter Einsatz von Arbeitsgeräten. Bislang wurde Lean an zehn Standorten im Lager- und im Warehouse-Bereich umgesetzt. Nun soll das erfolgreiche Optimierungstool auf den Speditionsbetrieb ausgerollt werden. „Geplant ist zuerst eine Lean-Wave für den gesamten Standort Wien sowie für die Cross Docking-Bereiche in Enns, Salzburg und Graz“, sagt der für Lean verantwort­ liche COO, Klaus Hrazdira. In weiterer Folge wird noch der bulgarische Standort Sofia dazukommen.

Laufende Evaluierung Um den Arbeitsalltag systematisch unter die Lupe nehmen zu können und Verbes­

serungspotenzial zu finden, wurden zwölf Quehenberger-Mitarbeiter vom renom­ mierten Fraunhofer Institut Austria zu Lean-Experten ausgebildet. „Die Mitarbei­ ter kommen aus unterschiedlichen Unter­ nehmensbereichen und bringen verschie­ dene Sichtweisen ein; Schwachstellen und Optimierungsbedarf lassen sich dadurch einfacher erkennen“, erklärt Hrazdira. An jeder Lean-Wave arbeiten bis zu vier Mit­ arbeiter. Damit die Optimierungen auch nachhaltig erfolgreich sind, werden die Prozesse laufend beobachtet und evalu­ iert. Unter dem Motto „gemeinsam stark“ können sich alle Mitarbeiter mit Ideen und Vorschlägen einbringen.

–––––––––––– or the Salzburg-based logistics company, Lean is a management tool that is perfectly suited to its corpo­ rate philosophy: Efficiency and flexibility through continuous process improvement with simultaneous development of new standards to save resources and time. Since January 2013, Quehenberger has been op­ timising its daily work processes in ware­ house management, for example by means of better time management. A part of this, peak capacities are smoothed out and the work is transferred to less busy periods of time. Shortened paths in the warehouse,

F

Optimiert. Die LeanWave umfasst unter anderem den Stand­ ort Wien. – – – Optimised. The Lean wave covers the Vienna location, among others.

08 AQ

Company

waste avoidance or an optimised use of work tools are implemented in techni­ cal operations. To date, Lean has been implemented in the storage and warehouse area in ten locations. Now, the successful optimisation tool is to be rolled out in the forwarding business. "Initially, a Lean wave for the entire location in Vienna, as well as for the cross docking ar­ eas in Enns, Salzburg and Graz is planned", says Klaus Hrazdira, the COO responsible for Lean. The Bulgarian location in Sofia will be added at a later stage.

Ongoing evaluation In order to be able to systematically scrutinise everyday working practices and find potential for improvement, twelve Quehenberger employees were trained as Lean experts by the renowned Fraun­ hofer Institute Austria. "The employees come from different corporate divisions and contribute differing points of view; weaknesses and need for optimisation can be identified more easily thanks to this", explains Mr. Hrazdira. Up to four employ­ ees will participate in each Lean wave.

To ensure that the optimisations are also successful in the long term, the processes will be subject to ongoing monitoring and evaluation. Under the motto "strong to­ gether", all employees can contribute their ideas and suggestions.

Alles nach Plan.

Quehenberger im­ plementiert Lean in weiteren Standorten und Bereichen.

–––

Everything is going to plan. Quehenberger is implementing Lean in further locations and areas.

“

Unter dem Motto „gemeinsam stark“ können sich alle mitarbeiter mit Ideen und Vorschlägen einbringen.

–––––––––––– Under the motto "strong together", all employees can contribute their ideas and suggestions.

Klaus Hrazdira COO Quehenberger Logistics

„

AQ 09

Company

Aus der Praxis In practice

Quehenberger Logistics hat im März 2014 ein internes Ausbildungsprogramm für Transport Manager gestartet.

––––––––––––––––––––––––––––––––––––

In March 2014, Quehenberger Logistics launched an internal training program for Transport Managers.

Für die Zukunft. Quehenberger investiert in ein internes Ausbildungsprogramm für Transport Manager. – – – For the future. Quehenberger is investing in an internal training program for Transport Managers.

10 AQ

Company

A

llgemeine Ausbildungen im Bereich Spedition und Logistik gibt es viele; die Band­ breite reicht von der Lehre bis zum Hochschulstudium. Doch Quehen­ berger Logistics benötigt Mitarbeiter, die sich schnell und flexibel integrieren können, vor allem im Boom-Sektor Transportmanagement (FTL/LTL).

In diesem Bereich verzeichnete Quehenberger 2013 immerhin ein Wachstum von 23 Prozent. „Weil wir in der gesamten Unternehmensgruppe dringend Disponenten suchen, die gut ausgebildet sind und über ent­ sprechende Sprachkenntnisse verfü­ gen, haben wir selbst eine Transport Manager-Ausbildung konzipiert und gestartet“, erklärt Maria Schunk, Head of Human Resources bei Quehen­ berger Logistics. Das habe auch strategische Gründe, denn Transport­ management ist eine der wichtigsten Wachstumssäulen bei Quehenberger.

Daher brauchen wir Spezia­listen mit entsprechendem regionalen Hinter­ grund für alle unsere Kernmärkte in Zentral- und Osteuropa.

Fokussierung auf Kern­ märkte Die Ausbildung richte sich zum einen an bestehende Mitarbeiter, ande­ rerseits wolle man damit auch neue qualifizierte Fachkräfte ins Unterneh­ men holen. Besonders gefragt seien dabei Sprachkenntnisse aus Ländern des Osteuropa-Logistiknetzwerks von Quehenberger sowie aus Zentral­ europa. Zudem sollen die angehenden Transport Manager die Mentalität und Kultur des jeweiligen Sprachkreises kennen und in ihre Arbeit einfließen lassen. „Die Verbindung länderspezi­ fischer Kultur- und Sprachkenntnisse mit fundiertem fachlichem Know-how ist uns sehr wichtig“, sagt Schunk. „Diese Kompetenz ist auch einer unse­ rer Marktvorteile.“

Speziell geschulte Trainer Da die Ausbildung großteils von inter­ nen Experten geführt wird, wurden die Trainer speziell geschult und vorbe­ reitet. Inhaltlich umfasst die knapp dreimonatige Ausbildung Wissen über das Unternehmen, dessen Prozes­ se und spezifische Anforderungen.

Zudem stehen Soft Skills wie Konflikt­ management und Verhandlungsfüh­ rung sowie Ein- und Verkauf auf dem Programm. Nach dem theoretischen Teil wird das Erlernte direkt in der Praxis umgesetzt.

–––––––––––– here are many general training courses available in forwarding and logistics, ranging from apprenticeships to university-level education. However, Quehenberger Logistics requires employees that can integrate themselves quickly and fle­ xibly, especially in the booming sector of transport management (FTL/LTL).

After all, in 2013, Quehenberger re­ corded a growth of 23 per cent in this area. "Because we are urgently seeking dispatchers across the entire Company Group who must be well-trained and have the relevant language skills, we have designed and launched our own Transport Manager training program", explains Maria Schunk, Head of Hu­ man Resources at Quehenberger Logistics. There are also strategic reasons for this, as transport manage­ ment is one of the most important pillars of growth for Quehenberger.

We therefore need specialists with the relevant regional background for all of our core markets in Central and Eastern Europe.

T

FocusSing on core markets The training is on the one hand targe­ ted towards existing employees, but on the other hand, the intention is also to recruit newly qualified specialists for

the company. Language skills are parti­ cularly sought after for those countries that form part of Quehenberger's Eastern European logistics network, as well as from Central Europe. At the same time, the prospective Transport Managers must understand the men­ tality and culture of their respective language area, and be able to incorpo­ rate this into their work. "The com­ bination of country-specific cultural and language skills with sound expert knowledge is very im­portant to us", says Mrs. Schunk. "This expertise is also one of our market advantages."

Specially trained trainers As the training is largely led by internal experts, these trainers have been specially educated and prepared. In terms of content, the training, which lasts just under three months, deliv­ ers knowledge of the company, its processes and specific requirements.

Soft skills such as conflict management and handling of negotiations as well as purchasing and selling are also part of the program. After the theoretical part, participants are able to put into practice what they have learnt.

Experten von Quehenberger Die Ausbildung zum Transport Manager umfasst drei Theorieblöcke zu den Bereichen Unternehmen, Systeme, Equipment / ADR, kaufmännische Grundlagen, Transportkonzepte / Soft Skills, Ein- und Verkauf. Dazwischen werden Praxistage absolviert.

––––––––––––––– Experts at Quehenberger The Transport Manager training program covers three theoretical blocks on Company, Systems, Equipment / Dangerous Goods, Business Administration Basics, Transport Concepts / Soft Skills, Purcha­ sing and Selling. Practice days are completed in between these.

AQ 11

Company

BLATT FÜR BLATT PAGE

BY PAGE

––––––––––––––––––

Since 1992, Quehenberger Logistics has been providing transport management ser­ vices to the packaging and paper manufacturer Mondi, focusing on achieving the highest level of flexibility and reliability.

H

underttausende Tonnen an Zellstoff und Papier produziert der weltweit tätige Verpackungsund Papierhersteller Mondi in seinem slowakischen Werk Ružomberok pro Jahr.

Dort hat auch Quehenberger Logistics einen Standort. Seit mehr als 20 Jahren verantwortet die lokale Niederlassung Ružomberok, Landesorganisation Slowakei des Salzburger Logistikunternehmens, das Transportmanagement für die Geschäfts­ einheit Uncoated Fine Paper von Mondi Europe & International – inklusive vieler Zusatzdienstleistungen. Für Quehenberger Logistics beginnt die Arbeit unmittelbar nach der Papierherstellung. Rund zwölf der insgesamt 117 Mitarbeiter am slowa­ 12 AQ

kischen Standort sind damit beschäftigt, die Warenlieferung zu den Kunden in ganz Europa zu organisieren. Sie haben Anschluss an das IT-System des MondiWerks Ružomberok und können somit die Bestellungen, die dort eingehen, sofort bearbeiten. Ein Tracking-System macht für beide Seiten nachvollziehbar, wo sich der LKW gerade befindet. „Unsere Mitarbeiter informieren Mondi proaktiv, indem sie Tracking-Daten in deren IT-System ein­ pflegen“, erklärt Alexander Piwonka, Geschäftsführer Eastern Europe bei Quehenberger. Gerade bei zeitsensiblen Just-in-time-Lieferungen sei dieses System besonders wertvoll.

Flexibel einsatzbereit „Die größte Herausforderung beim Transportmanagement für Mondi ist, tagesaktuell LKW verfügbar zu halten“, sagt Piwonka. Rund 150 Fahrzeuge stehen deshalb in Bereitschaft, bei Bedarf behilft sich das Logistikunternehmen mit einem Pool von rund 1.000 Frachtpartnern aus der Region. 23.000 LKW-Ladungen mit Papier verlassen jedes Jahr die Lagerhal­ len in Ružomberok. Zudem verantwortet Quehenberger Logistics Value Added Services entlang der Prozesskette. Dazu zählen unter anderem die Analyse des Transport-Planning-Reports, die Erstel­ lung der Shipments und Ladepläne anhand der gebuchten Mengen und Transportda­ ten ins Mondi-IT-System, das Buchen von Lade- und Entladezeitfenstern, die Eingabe der Ladedaten und die Kontrolle des Ladeprozesses. Zudem kümmert sich

Fotos/Photos: Mondi

Seit 1992 verantwortet Quehenberger Logistics das Transportmanagement für den Verpackungs- und Papiererzeuger Mondi.

Und punktet dabei mit höchster Flexibilität und Zuverlässigkeit.

Company

Am laufendem Band. Seit mehr als 20 Jahren arbeiten Quehenberger und Mondi im slowakischen Ružomberok eng zusammen. – – – Non-stop. For over 20 years, Quehenberger and Mondi have been working closely together at the Slovakian plant in Ružomberok.

AQ 13

Company

Experte für Papier. Mondi produziert ungestrichene Feinpapiere, Wellpappe sowie Verpackungsmittel. – – – Paper experts. Mondi manufactures uncoated fine papers, corrugated cardboard and packaging materials.

14 AQ

Company Quehenberger um die Avisierung an die Mondi-Kunden und Planung der Ent­ ladekapazitäten der Kunden oder die elektronische Archivierung der Trans­ portdokumente. Quehenberger Logistics ist außerdem in Bulgarien, Österreich, Deutschland, Italien und Tschechien für die Mondi Gruppe im Einsatz. Die Slowakei ist dabei der Standort mit dem größten Arbeitsvolumen, dort arbeiten Quehenberger und Mondi auch schon am längsten zusammen.

Outsourcing bringt Vorteile Wie viele andere Betriebe ist das inter­ nationale Verpackungs- und Papierun­ ternehmen den Herausforderungen im weltweiten Wettbewerb ausgesetzt. Mondi beschäftigt rund 24.000 Mitarbeiter an rund 100 Produktionsstandorten in 30 Ländern. 2013 erzielte Mondi einen Umsatz von 6,5 Milliarden Euro und eine Kapitalrendite (ROCE) von 15,3 Prozent.

Das Unternehmen ist an den Börsen in Johannesburg und London notiert. Die Kernmärkte liegen in Zentraleuropa, Russland, Amerika und Südafrika.

Die Übernahme des Transportmanage­ ments in einigen Teilbereichen durch Quehenberger Logistics bedeute für Mondi eine schlanke zentrale Logistik­ abteilung in Wien, sagt Christian Müller, bei Mondi verantwortlich für den Einkauf von Transport- und Logistikdienstleis­ tungen. Von hier aus wird das Geschäft der Division Mondi Europe & Interna­ tional geleitet. Die Dienstleistungen, die von Quehenberger Logistics für Mondi übernommen werden, sind zuletzt stetig gewachsen. Nicht zuletzt, so betont Mül­ ler, weil das Logistikunternehmen von sich aus Verbesserungs- und Optimierungs­ vorschläge mache. Nicht selten punkte das Unternehmen damit bei Ausschreibungen. „Für uns sind Zuverlässigkeit und Pünkt­ lichkeit die wichtigsten Kriterien in einer Geschäftsbeziehung. Quehenberger erfüllt beides zu unserer vollsten Zufriedenheit“, sagt Müller.

–––––––––––– s a global manufacturer of packaging and paper, Mondi produces hundreds of thousands of tonnes of pulp and paper every year at its Slovakian factory in Ružomberok, where Quehenberger Logistics also has a location. For more than 20 years, the local Branch Office in Ružomberok, a part of the Slovakian country organisation of the Salzburg-based logistics company, has been in charge of transport management for Mondi Europe & International's Uncoated Fine Paper business unit. This includes providing many Value-Added Services.

For Quehenberger Logistics, work begins immediately after the manufacture of the paper. Around twelve of the 117 employees at the Slovakian location are involved in organising the delivery of goods to customers all over Europe. They are connected to the IT system of the Mondi factory in Ružomberok and can therefore immedi­ ately process the orders received there. A tracking system makes it possible for both sides to determine where the truck is cur­ rently located. "Our employees proactively provide information to Mondi by entering tracking data into their IT system", explains Alexander Piwonka, Managing Director for Quehenberger Eastern Europe. This system is particularly valuable, especially with time-sensitive just-in-time deliveries.

A

Flexibly ready for action "The biggest challenge in transport mana­ ge­ment for Mondi is to keep trucks avail­ able on a daily basis", says Mr. Piwonka.

Around 150 vehicles are therefore on stand­ by, and if necessary, the logistics com­pany resorts to a pool of around 1,000 freight partners from the region. 23,000 truck­ loads of paper leave the storage depots in Ružomberok every year. Furthermore, Quehenberger Logistics provides ValueAdded Services along the process chain.

These include the analysis of transport planning reports, the preparation of ship­ ments and loading plans using the quanti­ ties and transport data booked in the Mondi IT system, the booking of loading and unloading slots, entry of loading data and supervision of the loading process.

What is more, Quehenberger takes care of

sending notifications to Mondi customers and planning the customers' unloading capacities, or the electronic archiving of transport documents. Quehenberger Logistics is also employed by the Mondi Group in Bulgaria, Austria, Germany, Italy and the Czech Republic. Slovakia is the lo­ cation with the largest work volume; this is also where Quehenberger and Mondi have been working together for the longest time.

Outsourcing brings benefits Like many other companies, the interna­ tional packing and paper enterprise is faced with the challenges of global competition.

Mondi employs around 24,000 people at around 100 production sites in 30 coun­ tries. In 2013, Mondi achieved a turnover of 6.5 billion Euros and a return on capital employed (ROCE) of 15.3 per cent. The company is listed on the Johannesburg and London stock exchanges. Its core markets are located in Central Europe, Russia, America and South Africa.

The takeover of transport management

by Quehenberger Logistics in certain sub areas entails a streamlined central logistics division in Vienna for Mondi, says Chris­ tian Müller, who is in charge of purchasing transport and logistics services at Mondi.

The business of the Mondi Europe & International Division is conducted from here. The services that have been taken over by Quehenberger Logistics for Mondi have recently increased steadily. Not least, stresses Mr. Müller, because the logistics company has made good use of sugges­ tions for improvement and optimisation.

The company often wins tenders thanks to this. "For us, reliability and punctuality are the most important criteria in a business relationship. Quehenberger fulfils both to our highest satisfaction", said Müller.

Quehenberger Logistics betreut neben Mondi noch weitere Branchengrößen in der Papier- und Holzindustrie.

––––––––––––– As well as with Mondi, Quehenberger Logistics also works with other paper and wood industry giants.

AQ 15

Company

v

Glitzernde Fracht

Die Salzburger Aluminium Gruppe (SAG) setzt auf die Osteuropa-Kompetenz von Quehenberger Logistics. Das Jahresvolumen umfasst im Export circa 8.500 Tonnen. Die SAG ist ein internationaler Zulieferer von AluminiumKomponenten und -Systemen und Hersteller von Hoch­ leistungs-Werkstoffen für die verarbeitende Industrie.

–––––––––––––––––––––

Glittering freight

The Salzburg-based Aluminium Group (SAG) relies on Quehenberger Logistics' knowledge on Eastern Europe.

The annual volume for export is approximately 8,500 tonnes. SAG is an international supplier of aluminium components and systems, and a manufacturer of highperformance materials for the processing industry. kundennews

customer news

k

MaSSgeschneiderter Transport

Für Bosch Thermotechnik verantwortete Quehenberger Logistics Anfang des Jahres den Transport eines 58 Tonnen schweren Heizkessels von Gunzenhausen in Deutschland nach Uren in Russland. Der Sondertransport führte bei tiefwinterlichen Bedingungen per Tieflader und Schiff über Kiel und St. Petersburg.

–––––––––––––––––––––

Custom-tailored transport

At the beginning of this year, Quehenberger Logistics was responsible for transporting a furnace weighing 58 tonnes from Gunzenhausen in Germany to Uren in Russia, for Bosch Thermotechnik. The special transport was carried out in the depths of winter by low loader and ship through Kiel and St. Petersburg. customer news

kundennews

v

Seit November 2013 ist Quehenberger Logistics für den reibungslosen Betrieb des Zentrallagers von dm drogerie markt in Timisoara (RO) zuständig. Die international tä­ tige Drogeriemarktkette sourct erstmals die Logistik eines Zentrallagers an einen externen Dienstleister aus. Damit wird die seit 2007 bestehende Zusammenarbeit weiter ausgebaut.

–––––––––––––––––––––

Perfect distribution

Since November 2013, Quehenberger Logistics has been responsible for the smooth operation of the central ware­ house of dm drogerie markt in Timisoara (RO). This is the first time that the global drugstore chain has outsourced the logistics of a central warehouse to a service provider.

This further extends the collaboration, which has been in place since 2007.

16 AQ

Fotos/Photos: Salzburger Aluminium Gruppe, dm drogerie markt

Perfekte Distribution

Company

Im grünen Bereich It's good to be green

Die Werner & Mertz Gruppe mit ihren traditionsreichen Marken, wie Erdal Schuhpflege, Frosch Haushaltsreiniger oder Tana Professional, und Quehenberger Logistics verbindet eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Auch in Sachen Umweltschutz.

–––––––––––––

The Werner & Mertz Group with its traditional brands such as Erdal shoe polish, Frosch household cleaners or Tana Professional, and Quehenberger Logistics connects a successful cooperation. Also in terms of environmental protection.

A

rbeiten Unternehmen mehr als 20 Jahre intensiv zusammen, dann entwickeln sie sich im Idealfall gemeinsam weiter. Innovative Antworten auf Kundenwünsche und daraus resultie­ rende Verbesserungsprozesse sind dabei das Um und Auf für eine dauerhafte Part­ nerschaft. Im Fall von Erdal und Tana aus der deutschen Werner & Mertz Gruppe war eine dieser Ideen – eine jährliche Umweltbilanz. „Seit 2009 messen wir bei allen Transporten in Österreich und innerhalb unseres Osteuropa-Netzwerkes inklusive Zwischenwerksverkehre den Abgasausstoß und rechnen die Stickstoff­ oxid- und CO2-Emmissionen aus“, erklärt Dr. Marcus Einbock, Head of Project Management bei Quehenberger. Die Ver­ kehre für Erdal und Tana werden weitge­ hend mit Equipment nach neuesten EEVStandard und Euro-6-Norm durch­geführt

und damit wird bereits im Trans­port ein Beitrag zum Klimaschutz geleistet.

Gelebte Nachhaltigkeit Im Lager Leonding, welches für Werner & Mertz abgewickelt wird, werden zudem Beleuchtung und Geräte auf ihren Strom­ verbrauch hin geprüft. Auch die zu ent­ sor­genden Verpackungen wie Kartonagen und Folien werden auf den Prüfstand gestellt. „Dabei bilden wir den gesamten Fluss vom Lieferanten bis zum Recycling ab“, sagt Dr. Einbock. Es sei für ein Logistik­ unter­nehmen nicht üblich, solche Um­ weltbilanzen zu erstellen, deshalb habe sich Werner & Mertz vom FraunhoferInstitut für Materialfluss und Logistik in Dortmund das Rechenmodell erstellen lassen. „Das Fraunhofer-Institut begleitet den Prozess, wir sind für den Inhalt ver­ antwortlich“, so Dr. Einbock.

–––––––––––– hen companies have been working closely together for over 20 years, in an ideal case, they develop further together. Innovative responses to customer requirements and the resulting process improvements are absolutely essential for a lasting partner­ ship. In the case of Erdal and Tana of the German Werner & Mertz Group, one of these ideas was an annual environmental record. "Since 2009, we have been measur­ ing exhaust emissions and estimating nitrogen oxide and CO2 emissions for all transports carried out in Austria and within our Eastern European network, including factory-to-factory transporta­ tions", explains Dr. Marcus Einbock, Head of Project Management at Quehenberger.

W

Transportation for Erdal and Tana is carried out for the most part with equip­ ment that meets the latest EEV and Euro 6 standards. Therefore, a contribution towards climate protection is already made during transport.

Sustainability put into practice In the warehouse in Leonding, which is operated for Werner & Mertz, lighting and devices are tested for their energy con­ sumption. The packing materials to be dis­ posed of, such as cardboard packaging and wrappings, are put under scrutiny. "As part of this, we illustrate the entire flow from supplier to recycling", says Dr. Einbock.

It is not usual for a logistics company to produce such environmental records, which is why Werner & Mertz has used the calculation model of the Fraunhofer Institute for Material Flow and Logistics in Dortmund as a template. "The Fraunhofer Institute is providing assistance during the process, but we are responsible for the content", explains Dr. Einbock.

Erdal und Tana Umweltbilanz Für Werner & Mertz erstellt Quehenberger einmal jährlich nach Richtlinien des Fraun­ hofer-Instituts eine Umweltbilanz zu Abgasausstoß, Verpackungen (Kartonagen, Folien) und Energieverbrauch.

–––––––––––––––––––– Environmental record of Erdal and Tana Quehenberger produces an environ­mental record once a year for Werner & Mertz, in accordance with the guide­lines of the Fraunhofer Institute. It covers exhaust emissions, packing materials (cardboard packaging, wrappings) and energy consumption.

AQ 17

Company

Wachsen mit Vision Growth with vision

Stabil in der Bran­ dung. PALFINGER setzt auf Interna­ tionalisierung und Innovation. – – – Steady in the storm.

PALFINGER is focusing on internationalisa­ tion and innovation.

18 AQ

Company

Vor zehn Jahren hat der Kran-Spezialist PALFINGER die strategischen Weichen auf internationale Expansion und Entwicklung gestellt.

Genauso lange besteht auch die logistische Partnerschaft mit Quehenberger Logistics.

AQ im Gespräch über nach­haltiges Wachstum mit DI Herbert Ortner, CEO der PALFINGER AG. –––––––––––––

Fotos/Photos: PALFINGER

Ten years ago, the crane specialist PALFINGER set the strategic course for international expansion and development. The logistics partnership with Quehenberger Logistics has been in existence for precisely the same length of time. AQ talks to Herbert Ortner, CEO of PALFINGER AG, about sustainable growth.

P

ALFINGER investiert seit rund zehn Jahren in Diversifikation und Internationalisierung. Wie sieht die Strategie dahinter aus?

Früher haben wir Krane vorwiegend für die Bauwirtschaft, und hier wiederum für den europäischen Markt produziert. Das tun wir immer noch – darüber hinaus haben wir jedoch neue Produktfelder entwickelt, mit denen sich neue heimische, aber auch internationale Absatzmärkte erschließen lassen.

Eines dieser neuen Felder ist der Marineund Offshore-Bereich. Welche Herausfor­ derungen stellen sich hier?

Die große Herausforderung ist das Salz­ wasser. Ein Kran für ein Schiff oder für einen Windpark vor der Küste muss bis zur letzten Dichtung seewasserfest sein.

PALFINGER ist der erste Spezialanbieter auf diesem Markt, in unseren MarineLösungen steckt also sehr viel Forschung und Entwicklung.

Und wo liegen die Chancen?

Der Marine-Markt folgt ganz anderen Zyklen als die Bauindustrie. Damit redu­ ziert sich für uns die Abhängigkeit von der Performance dieser Branche. Dieselbe

Überlegung gilt auch für die geografische Expansion: Durch das Engagement auf fünf Kontinenten sind wir nicht mehr aus­ schließlich von der europäischen Konjunk­ tur abhängig.

In welcher Gegend der Welt setzt PALFINGER derzeit die Schwerpunkte?

In China. Hier steigt der Druck zur Au­ tomatisierung, hier entsteht in Kürze der größte Einzelmarkt für unsere Produkte.

Wir sind im Moment Weltmarktführer – wenn wir das in fünf Jahren auch noch sein wollen, geht es nicht ohne China.

Durch ein Joint Venture mit dem chinesi­ schen Baumaschinenhersteller Sany haben wir deshalb eine strategisch wichtige Partnerschaft vor Ort begründet.

Eine schon langfristige Partnerschaft ver­ bindet PALFINGER auch mit Quehenberger Logistics. Was macht die Qualität dieser Beziehung aus?

Logistik ist ein Riesenthema für uns, gerade in Europa benötigen wir große Transportvolumina per LKW. Der Preis ist dabei natürlich ein wesentlicher Faktor, aber genauso wichtig sind für uns die Qualität, Zuverlässigkeit und das verfüg­ bare Netzwerk. Quehenberger ist über AQ 19

Company die Jahre stets mit unseren Bedürfnissen mitgegangen und hat in die gemeinsame Entwicklung investiert.

Wie sieht das im Detail aus?

Nehmen Sie die Situation in Bulgarien: Unsere Montagewerke in Österreich sind auf punktgenaue Lieferungen aus der bulgarischen Produktion angewiesen, da geht es um rund 2.000 Transporte jährlich.

Eine problematische Strecke, weil es kaum einen Bedarf im Rückverkehr gibt. Hier hat Quehenberger Logistics ausgezeichne­ te Lösungen für uns entwickelt, die sonst niemand bieten kann. Die räumliche Nähe fördert außerdem den guten Kontakt zum Management, was wiederum zu angenehm raschen unternehmerischen Entscheidun­ gen beiträgt.

–––––––––––– or around ten years, PALFINGER has been investing in diversification and internationalisation. What is the strategy behind this?

Previously, we manufactured cranes pre­ dominantly for the construction industry, and particularly for the European market.

We still do this – however, we have also developed new product areas. With these, new domestic, but also international sales markets can be opened up.

One of these new areas are Marine and Offshore Operations. What challenges does this pose?

F

The biggest challenge is salt water. A crane for a ship or an offshore wind park must be seawater-resistant down to the last gasket. PALFINGER is the first specialised provider on this market. This is why a lot of research and development went into our marine solutions.

And where do the opportunities lie?

The marine sector follows quite different cycles than the construction industry. This makes us less dependent on the perfor­ mance of this industry area. The same consideration also applies to geographical expansion: Through our involvement on five continents, we are no longer exclusively reliant on the economic situation in Europe.

Which part of the world is PALFINGER currently focusing on?

China. Here, the pressure for automation is increasing. In a nutshell, this is the lar­ gest single market for our products. Cur­ rently, we are the world market leader – if we wish to still be in that spot in five years' time, then this will only be possible with China. Thanks to a joint venture with the Chinese construction manufacturer Sany, we have founded a strategically important partnership on site.

A long-term partnership also ties PALFINGER to Quehenberger Logistics.

What makes this relationship a quality one?

Logistics are a major issue for us; particu­ larly in Europe, we require large transport volumes by truck. The price is, of course,

Perfekter Hebelpunkt. Mit hydraulischen Ladekränen ist PALFINGER führend am Weltmarkt. – – – The perfect leverage point. PALFINGER is the leading company on the world market for hydraulic loading cranes.

20 AQ

a crucial factor, but for us, the quality, reliability and the available network is just as important. Quehenberger has over the years always met our needs and has inves­ ted in joint development.

Could you explain this in more detail?

Take the situation in Bulgaria: Our assem­ bly plants in Austria are reliant on precise­ ly accurate deliveries from the Bulgarian production sites, which involves around 2,000 transports per year. A problema­ tic route, as there is hardly any need for return traffic. In this case, Quehenberger Logistics has developed excellent solu­ tions for us that no one else could offer.

The spatial proximity also promotes good contact with Management, which in turn contributes to pleasantly speedy corporate decisions.

Konzern von Welt Gegründet 1932, ist PALFINGER seit Jahren international führend bei innovativen hydraulischen Hebe-Lösungen. Das Stammprodukt ist der LKW-Knickarmkran. In diesem Segment ist das Unternehmen mit knapp 150 Modellen und einem Marktanteil von etwa 35 Prozent Weltmarktführer. PALFINGER entwickelt und produziert seine Ladekräne für LKW, Schiffe und Züge mittlerweile an 33 Standorten weltweit. In Europa stehen 18 Werke, davon vier in Österreich. Strategisch setzt man auf laufende Innovation, globale Expansion und nachhaltiges Wirtschaften.

Der Jahresumsatz liegt aktuell knapp unter 1 Milliarde Euro; als erstes börsennotiertes Unternehmen Österreichs hat PALFINGER im Geschäftsbericht 2013 auch seinen Nachhaltigkeitsbericht integriert.

–––––––––––– Worldwide group Established in 1932, PALFINGER has for years been the global leader in innovative hydraulic lifting solutions. The core product is the knuckle boom crane. In this segment, the company is a global market leader, with just under 150 models and a market share of about 35 per cent. In addition to this, PALFINGER develops and manufactures loading cranes for trucks, ships and trains at 33 locations. There are 18 factories in Europe, four of which are in Austria. Strategically, PALFINGER focuses on continuous innovation, global expansion and sustainable economic activities. The annual turnover is just shy of 1 billion Euros; PALFINGER was also the first listed company in Austria to incorporate its sustainability report into its 2013 company report.

NEWS

Logistics

Logistics Intelligent gelöst

Optimal designED

Forscher des Fraunhofer-Instituts für Integrierte Schaltungen IIS in Nürnberg haben einen innovativen Gabelstapler entwickelt. Dieser kann intelligente Routen fahren, Paletten in ordentlichem Zustand an die passende Stelle liefern sowie seinen aktuellen Standort selbstständig mitteilen. Möglich wird dies durch RFID, drahtlose Kommunikation und Lokalisierung. Willkommen in der Industrie 4.0.

Der Flurförderzeughersteller Toyota Material Handling Europe hat erstmalig einen Logistik Design Award verliehen. Gesucht wurden die besten Konzeptskizzen für die kommende SchlepperGeneration nach dem Motto „Tow Tractors – Industrial Machines in Need of a Makeover“. Das Gewinnerprojekt „Bubo“ der beiden Nachwuchs-Designerinnen Nea Kosonen und Elisa Määttänen aus Finnland vereint perfekt Design und Funktionalität.

Intelligent Solutions

Fotos/Photos: Volvo Car Group, Toyota Material Handling Europe, Fraunhofer IIS/Kurt Fuchs

Researchers at the Fraunhofer-Institut für Inte­ grierte Schaltungen IIS [Fraunhofer Institute for Integrated Circuits] in Nuremberg have developed an innovative forklift truck. This truck can navigate intelligent routes, deliver palettes to the correct loca­ tion in the appropriate condition and independently communicate its current location. All this is made possible due to RFID, wireless communication and localisation. Welcome to Industry 4.0.

Optimal DesignED

The industrial truck manufacturer Toyota Material Handling Europe has awarded a Logistics Design Award for the first time. The best draft concepts for the upcoming hauler generation were sought in accordance with the motto "Tow Tractors - Industrial Machines in Need of a Makeover". The winning project "Bubo", created by the two young designers Nea Kosonen and Elisa Määttänen from Finland, was a perfect combination of design and functionality.

Smart geliefert

Smart Delivery

Parcels that cannot be delivered will soon be a thing of the past if Swedish manufacturer VOLVO has anything to do with it. With an innovative piece of technology, goods ordered on the internet can be delivered directly to your own car - regardless of where the person placing the order is currently at. This is possible due to a digital key, with which parcels are delivered to your vehicle. This process is managed via a smartphone or tablet and is based on the telematics app Volvo On Call. It has already proven a success in a pilot project.

Nicht zustellbare Pakete sollen bald der Vergan­ genheit angehören, wenn es nach dem schwedi­ schen Hersteller VOLVO geht. Mit einer innova­ tiven Technik sollen im Internet bestellte Waren direkt in das eigene Auto geliefert werden können – ganz gleich wo der Besteller sich gerade befindet. Möglich wird das durch digitale Schlüs­ sel, mit denen Pakete im Fahrzeug abgegeben werden. Die Steuerung erfolgt über Smartphone oder Tablet und basiert auf der Telematik-App Volvo On Call. Im Pilot­ projekt schon ein Erfolg.

AQ 21

Logistics

Mit umfangreichen Windkanaltests soll der Luftwiderstand möglichst reduziert werden. – – – Through extensive wind tunnel tests, air resistance should be reduced as much as possible.

22 AQ

Logistics

Widerstandslos Without resistance T Aerodynamik spielt bei der Entwicklung neuer LKW-Generationen eine entscheidende Rolle.

Denn weniger Luftwiderstand bedeutet mehr Energieeffizienz.

––––––––––––

Aerodynamics play a decisive role in developing the new generation of trucks. Because less air resistance means more energy efficiency.

reibstoffeinsparung und die Re­ duktion von Schadstoffemissionen sind die wichtigsten Trends bei der Entwicklung von Nutzfahrzeugen. Dabei lautet das Schlagwort: Energieeffizienz und Klimaschutz. Ein LKW mit 40 Tonnen Gesamtgewicht verbraucht je nach Ladung und Streckenverlauf 30 bis 40 Liter Diesel pro 100 gefahrene Kilometer. Seit Anfang dieses Jahres müssen alle in der EU neu zugelassenen LKW die Schadstoffnorm Euro 6 erfüllen. Doch nicht nur der vorgeschriebene maximale CO2-Ausstoß spielt eine Rolle in der Entwicklung, es gibt noch weitere Sparpotenziale, die Herstel­ ler längst entdeckt haben und an deren Umsetzung intensiv gearbeitet wird. Eine effiziente Möglichkeit, den Treibstoffver­ brauch nachhaltig zu reduzieren, ist die Aerodynamik. Denn nahezu 40 Prozent des Energieaufwands benötigt ein 40-Ton­ ner auf ebener Fahrstrecke und mit einer Fahrgeschwindigkeit von 85 km/h zur Überwindung des Luftwiderstands. Ein schlüssiger Ansatz also, durch eine neue Bauweise Diesel und Kosten zu sparen.

Fotos/Photos: Mercedes, MAN

Funktion trifft Design Die aerodynamisch gebauten LKW der meisten Hersteller präsentieren sich elegant, futuristisch im Look und zugleich Treibstoff sparend. Der deutsche Nutz­ fahrzeugproduzent Mercedes-Benz hat eigenen Angaben zufolge seit 1973 den Luftwiderstand seiner Zugmaschinen um 30 Prozent verbessert. Zugleich hat sich das auf das Design ausgewirkt. Falsch eingestellte Windleitteile oder unnötiger

Zierrat wie etwa bullige Hörner auf dem Führerhaus sind passé, denn sie kosten gleich einige Liter Diesel mehr. Mercedes Benz hat aktuelle Fahrzeugkonzepte auf den Prüfstand gestellt und daraus zwei innovative und praxistaugliche Lösungen entwickelt: Beim Mercedes-Benz Aerody­ namics Trailer geht es um einen Fernver­ kehrs-Sattelzug, mit dem ein Transport­ unternehmer pro Jahr 2.000 Liter Diesel und damit fast 3.000 Euro einsparen kann.

Beim zweiten Fahrzeug handelt es sich um einen LKW, der mit 300 bis 600 Liter Diesel, je nach Einsatzgebiet, weniger pro Jahr auskommt. Dank aerodynamisch designter Anströmkörper, Verkleidungen und Diffusor lässt sich der Luftwiderstand um 18 Prozent senken.

Zukunft passiert Aerodynamik heißt bei MAN „Concept S“.

Das Fahrzeug könnte der fernen Zukunft entsprungen sein, ist allerdings schon fast einsatzbereit. Die strömungsgünstige und futuristisch aussehende Silhouette senkt den Treibstoffverbrauch zum serien­ mäßigen Vorgänger bis zu 25 Prozent.

Der Sattelzug, der als Prototyp Eindruck macht, unterscheidet sich stark vom kubi­ schen Äußeren herkömmlicher Fahrzeuge, die heute auf den Straßen zu sehen sind.

Concept S ist nicht höher oder breiter als heutige LKW, die strömungsgünstige Lini­ enführung bedingt aber längere Maße als derzeit zugelassen sind. In Verbindung mit dem passgenauen Krone-Trailer AeroLiner ergibt sich ein aerodynamisch optimierter Sattelzug. Er bietet das Ladevolumen eines AQ 23

Logistics konventionellen LKW, erreicht dabei aber einen extrem niedrigen Luftwiderstands­ wert auf PKW-Niveau.

In der Gegenwart angekommen ist Vol­ vo. Selbst ohne Windabweiser sind die Fahrzeuge aerodynamisch so gebaut, dass sie weniger Luftwiderstand überwinden müssen. Zudem bietet Volvo bereits heute ein Aerodynamikpaket mit werkseitig montierten Windabweisern, die den Luft­ widerstand reduzieren. Mit der komplet­ ten Aerodynamik-Ausstattung verspricht Volvo Treibstoffkosteneinsparungen von bis zu acht Prozent. Und das nicht erst in Zukunft, sondern schon heute.

–––––––––––– aving fuel and reducing harmful emissions are the most important trends in the development of com­ mercial vehicles. The keywords here are energy efficiency and climate protection.

A truck with a total weight of 40 tonnes

S

tation of which is being worked on inten­ sively. An efficient option to sustainably reduce fuel use is aerodynamics. Almost 40 per cent of the energy consumed by a 40-tonne truck travelling on a flat road surface at 85 km/h is used to overcome air resistance. A key approach, therefore, is to save fuel and costs by new ways of construction.

Function Meets Design The aerodynamically-built trucks pre­ sented by most manufacturers are elegant, futuristic and fuel-saving. The Ger­ man commercial vehicle manufacturer, Mercedes-Benz, has been taking steps since 1973 to improve the air resistance of its trucks by 30 per cent. At the same time, this has had an effect on the design.

Incorrectly assembled wind deflectors or unnecessary decorations such as horns on the cab are a thing of the past because they immediately use up a few more litres of diesel. Mercedes Benz has put current

Stromlinienförmig. Das Design des MAN Concept S senkt den Verbrauch um bis zu 25 Prozent. – –

– Streamlined. The design of the MAN Concept S lowers fuel usage by up to 25 per cent. requires 30 to 40 litres of diesel for every 100 kilometres driven depending on the load and route. Since the start of this year, all trucks registered in the EU must meet the low pollution standard Euro 6. Yet it is not just the stipulated maximum CO2 emissions that play a role in development.

Manufacturers already discovered even more potential for savings, the implemen­ 24 AQ

vehicle designs under scrutiny and, as a result, two innovative and operational solutions have developed from this: The Mercedes-Benz Aerodynamics Trailer is an articulated truck, which can save a transport company 2,000 litres of diesel and therefore almost 3,000 Euro a year. In terms of the second vehicle, this relates to a solo truck, which, depending on its area

of operation, consumes 300 to 600 litres of diesel less per year. Thanks to the aerody­ namically-designed deflectors, trims and diffusers, air resistance is reduced by 18 per cent.

Adapting To the Future Aerodynamics is called "Concept S" at MAN. This vehicle could be from the fu­ ture, but it is available today. The stream­ lined and futuristic-looking silhouette uses up to 25 per cent less fuel than its standard predecessor. The trailer, whose prototype created a lasting impression, dif­ ferentiates itself strongly from the box-like design of traditional vehicles that are seen on the road today. Concept S is no taller or wider than today's truck, but the stream­ lined design requires longer measurements than are currently permitted. Developed for the custom-fit Krone AeroLiner trailer, the vehicle is aerodynamically optimised.

It provides the capacity of a conventional truck while achieving air resistance levels that are as low as those of a passenger car.

Volvo has arrived in the present day. Even without wind deflectors, the vehicle is designed in such an aerodynamic way that there is less air resistance to overcome.

What is more, Volvo offers an aerody­ namic package with ex factory assembled wind deflectors that reduce air resistance.

Thanks to the total aerodynamic features, Volvo promises fuel cost savings of up to eight per cent. And not just in the future, but already today.

Aerodynamik Selbst bei Windstille erzeugt ein LKW schon bei 80 km/h selbst Gegenwind. Auch wenn das Fahrerhaus wenig Luftwiderstand bietet, können nach Art und Größe des Aufliegers bzw. Aufbaus enorme Luftverwirbelungen entstehen.

––––––––––––––– Aerodynamics Even in calm conditions, trucks start creating head winds at 80 km/h. Even if the cab offers less air resistance, depending on the design and size of the trailer as well as the body, large pockets of air disturbance can be created.

Logistics

TRILLIARDEN BYTES A THOUSAND TRILLION BYTES

Big Data liefert Datenmengen, die zu groß sind, um sie mit klassischen Methoden der Datenverarbeitung auszuwerten.

Die einzelnen Informationen sind aber höchst wertvoll.

–––––––––––––

Big Data yields volumes of data that are too large to be assessed using classical data processing methods. However, the detailed pieces of information are extremely valuable.

D

ata-Anwendungen auf ver­ schiedenste Art und Weise: „Durch die Zusammenführung aktuellerer und aussagefähiger Daten kann die Planung und Steuerung von Ressourcen und Sendungsströmen verbessert werden“, sagt Prof. Uwe Clausen, Institutsleiter am Fraunhofer­ Institut für Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund. „Technologisch erlauben IT- und Telematik-Systeme schon heute eine standort- und funktionsübergreifende Erfassung und Nutzung von sehr viel mehr Daten als noch vor wenigen Jahren.“ Ein umfangreicherer Datenpool kann zum Beispiel Risiken entlang internationaler Lieferketten sehr viel früher erkennen und Engpässe vermeiden helfen.

Voraussetzung sei die Analyse der lo­ gistischen Prozesse sowie die Auswahl und gezielte Nutzung der kosten- und servicerelevanten Daten, sowohl aus dem Unternehmen wie auch aus der Welt des Kunden.

Wissensvorsprung nutzen In Europa arbeiten noch nicht viele Unternehmen mit Big Data, das Wissen um die gezielte Auswertung wird allerdings zunehmend wichtiger.

Eine aktuelle Umfrage* im Auftrag des Hightech-Verbands BITKOM hat er­ geben, dass fast jedes zehnte deutsche Unternehmen Big-Data-Lösungen einsetzt, 31 Prozent haben konkrete Pläne, dies künftig zu tun. Weitere 28 Prozent diskutieren die Nutzung, und ein Drittel hat sich noch gar nicht mit dem Thema beschäftigt (Quelle: Bitkom

Research 2014).

–––––––––––– he logistics industry sector benefits from Big Data applications in all kinds of ways: "By combining current and meaningful data, it is possible to improve the planning and management of resources and the flow of shipments", explains Prof. Uwe Clausen, Institute Manager at the Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik (IML) [Fraunhofer Institute for Material Flow and Logistics] in Dortmund. "Technology allows IT and telematic systems to record and use a much larger amount of data across locations and functions today than was previously the case a few years ago." An extensive data pool can, for example, help to detect risks along international supply chains a lot earlier and to avoid bottlenecks. A pre-requisite here is the analysis of logistical processes and the selec­ tion and targeted use of cost- and servicerelevant data, both from the company and from the world of the customer.

T

Using Advances in Knowledge In Europe, not many companies work with Big Data yet, however knowledge surrounding targeted assessment is becoming increasingly more important. A current survey* carried out by order of the high-tech association BITKOM showed that almost one in ten German com­ panies are implementing Big Data solutions.

31 per cent of the companies have concrete plans to do so in the future, and a further 28 per cent of the companies are discussing its usage. One third of the companies have not yet looked into it (Source: Bitkom Research 2014).

Laut dem Fraunhofer-Institut IAIS wurden allein 2013 weltweit zwei Trilliarden Bytes an Daten gespeichert.

––––––––––––––– According to the Fraunhofer-Institut IAIS [Fraunhofer Institute IAIS], two thousand trillion bytes of data were stored throughout the world in 2013 alone.

* Basis: 507 IT-Verantwortliche und Geschäftsführer von Unternehmen ab 50 Mitarbeitern. Die Umfrage ist repräsentativ für die Gesamtwirtschaft. Für die Durchführung waren Bitkom Research und ARIS Umfrageforschung verantwortlich. ––– * Basis: 507 IT representatives and Managing Directors of companies with 50 or more employees. The survey is representative for the economy as a whole. Bitkom Research and ARIS survey research are responsible for carrying out this research.

AQ 25

Logistics

Schnittstellen optimieren. Der Logistiker ist das nahtlose Binde­ glied zwischen Auftraggeber und Kunde. – – – Optimising points of intersection. The logistics expert is the seamless connection between client and customer.

Gastkommentar / guest commentary: FH-Prof. DI Franz Staberhofer

Die strategische Qualität der Dienstleistung

The strategic quality of services

26 AQ

Logistics

C

harakteristikum der Post-KrisenWirtschaftswelt ist es, dass Wirt­ schaftsprognosen immer unzutref­ fender sind. Der konkrete Markt spielt die Hauptrolle und Unternehmen richten sich immer stringenter danach aus. Geschäfts­ modelle von Industrie und Handel sind im Umbruch, die Vielzahl an treibenden Kräften machen Reaktion und Verände­ rung zum Muss.

Zum Bindeglied werden Die konkrete Chance auf Erfolg liegt im Management der Wertschöpfungsketten.

Basis dafür ist eine Supply-Chain-Strategie zur Erfüllung der tatsächlichen Kundenan­ forderungen. Dabei müssen die LogistikDienstleistungsunternehmen integrierter Teil des ergebnisoptimalen Gesamtpro­ zesses sein und dem Auftraggeber bei der Erfüllung seiner Kundenanforderungen helfen. Aber wie wird man zum nahtlosen Bindeglied, zum sichtbar unsichtbaren Businesspartner?

Um dies erreichen zu können, ist ein tiefes Verständnis der jeweiligen Branche entscheidend. Damit sind Elemente wie die Kenntnis von kurz- und mittelfristigen Marktentwicklungen und damit einher­ gehende Flexibilitätsanforderungen in puncto Zeit und Menge erforderlich. Denn die Produktlebenszyklen sinken rasant und damit verringert sich auch die Zeitspan­ nen, in der neue Produkte auf den Markt kommen. Enorme Schwankungen im Transport- und Warehousebedarf sind die Folge. Die Marktanteile bezüglich Menge und Geografie verändern sich und starke Abweichungen in der Auslastung stehen damit an der Tagesordnung. Volatilität ist nichts anderes als die Unkenntnis, was morgen sein wird.

Integration zulassen Trivialer Druck und die Preisdaumen­ schraube sind keine Lösungen in einer sinnvollen Wirtschaftsbeziehung. Verlader fordern qualitativ hochstehende Dienst­ leistungen. Dienstleister sind unter ande­ rem mit steigenden Kosten bei Energie,

Flexibilität, Investitionen in Technologien und Umweltziele konfrontiert. Wachstum ist in Europa nicht in Sicht. Was ist die Konsequenz? Die echte Chance liegt in intelligenten Prozessen zwischen verladen­ der Wirtschaft und Logistikunternehmen.

Und dazu müssen beide Seiten beitra­ gen: Die einen müssen neue Sichtweisen und Lösungen anbieten und die anderen müssen diese zulassen und sich darauf einlassen.

–––––––––––– ne feature of the post-financial crisis world is that economic forecasts are even more difficult to predict. The specific market plays the lead role and companies must then invariably align their focus more stringently. The business models of trade and industry are changing. The multitude of driving forces is making reaction and change a necessity.

O

shares dependent on economies of scale or geographical location are changing and there is an almost daily strong decline in capacity utilization. Volatility is nothing more than not knowing what tomorrow will bring.

Promoting integration Trivial pressure and price wars are not viable solutions in a working economic relationship. Shipping agents demand services of superior quality. Among other things, service providers are facing a rise in energy costs, in the demand for flexibility and in investments in technology and en­ vironmentally conscious goals. There is no growth on the horizon for Europe. What will come of this? The real opportunity lies in intelligent processes between the logistics economy and its companies. And that is why both sides must play their part: one side must offer new approaches and solutions and the other must accept them and get involved.

Becoming seamlessly interlinked The concrete possibility for success lies in the management of supply chains. At the heart of this is a supply chain strategy that satisfies actual customer requirements.

This means logistics companies need to become an integral part of the process that is optimized to achieve its objectives.

They must assist their contracting entity in satisfying the customers requirements. But how do you become a seamless link, a visibly invisible business partner?

To achieve this, it is vital to have an in-depth understanding of the industry sector you are operating in. That is why factors such as knowledge of short and medium-term market developments and the accompanying demands of flexibility when it comes to time and quantity are essential. Product lifecycles are shrinking fast, meaning that the timeframe between products debuting on the market is also shrinking. Consequently, transport and warehouse needs fluctuate greatly. Market

FH-Prof. DI Franz Staberhofer, Leiter des Logistikum, Studiengangsleiter „Internationales Logistik Management“ (ILM) und "Supply Chain Manage­ment" (SCM) an der Fachhochschule Steyr, Obmann Verein Netzwerk Logistik (VNL) Österreich, Geschäftsführer IfL Consulting. – – – FH Prof. Franz Staberhofer, President of Logistikum, Program Director of "International Logistics Management" (ILM) and "Supply Chain Management" (SCM) at the Technical University in Steyr, Chairman of the Network Logistics Association (Verein Netzwerk Logistik) of Austria, Managing Director of IfL Consulting.

AQ 27

Logistics

MEHR BILLY, WENIGER LUFT MORE

BILLY, LESS AIR

Mit der konzern­ weiten Umstellung von Holz- auf Papier­ paletten ist IKEA Vorreiter bei neuen Lösungen in der Lager- und Transportlogistik.

–––––––––––

IKEA leads the way in new transport and storage logistics solutions with their company-wide switch from wooden to paper pallets.

I

KEA setzt wieder einmal ein Zeichen im weltweiten „Retail Business“. Um die oftmals aufwändige Steuerung und Abwicklung des Tauschverfahrens für Holzpaletten zu vermeiden, hat das schwe­ dische Einrichtungshaus mit weltweit 345 Filialen in 42 Ländern ein neues LogistikSystem eingeführt: Mit der Verwendung von Papierpaletten in verschieden starken Ausführungen und Kunststoffprofilen als Kantenschutz – sogenannten Loading Ledges – erfährt das Management der Ladungs­träger eine weitreichende Neugestaltung. Durch die Umstellung auf Papierpaletten rechnet IKEA in Europa mit einer Reduktion von ungefähr 1.000 LKW-Ladungen pro Woche. Die Zahl inkludiert den verringerten Transportbedarf ebenso wie den Rückgang der Retouren.

Schrittweiser Roll-out Weil dieser Prozess im Gleichklang mit den laufenden Maßnahmen zur Optimierung der globalen Supply Chain erfolgt, geschieht das seit 2010 schrittweise. Denn in einem Konzern mit weltweit 151.000 Mit­arbeitern und zuletzt 29,2 Mrd. Euro Jahresumsatz kommt das einer „Herkulesarbeit“ gleich. Die Lieferkette für die rund 9.500 Produkte von

28 AQ

mehr als 1.000 Lieferanten in 52 Ländern zu den Distributionszentren ist bei den homo­ genen Produkten bereits zur Gänze auf die Papierpaletten mit Loading Ledges umgestellt.

In einem zweiten großen Programmabschnitt steht die Einführung der umweltfreundlichen Lademittel auf den Verbindungen von den Lagerstandorten in die Einrichtungshäuser auf dem Plan. Dadurch gelangen die Holzpaletten sukzessive ins Hintertreffen. Ihre Verwendung beschränkt sich in dem als Drehscheibe für die Länder Österreich und die Schweiz aus­ gerichteten Distribution Center Wels (92.000 Kubik­meter überdachte Lagerkapazität mit Gleis­anschluss) auf Einsätze in den Tätigkeits­ bereichen Lagerung und Kommissionierung.

Logistics

Innovative Logistiklösungen. IKEA stellt von Holz- auf Papierpaletten um und verbessert damit zugleich die CO2-Bilanz. – – – Innovative logistics solutions. IKEA switches from wooden to paper pallets, thereby at the same time improving their carbon footprint.

Bis Ende 2014 soll das Projekt weltweit abgeschlossen sein.

Laderaum optimal nutzen Die Erwartungen an die Papierpaletten sind zu Recht hoch, da sie durch die geringere Höhe zu optimierten Füllraten (Anteil an Raum in LKW und Contai­ nern, der tatsächlich verwendet wird) in Transportfahrzeugen führt. Ziel bei IKEA ist, die Füllrate von derzeit 62 Prozent auf 70 Prozent bis Ende 2014 im InboundTransport (Zulieferer zu Verteilerzentrum) zu erhöhen. „Einer der großen Vorteile bei dieser Vorgehensweise liegt in der exakten Anpassungsfähigkeit der Papierpaletten an

die Abmessungen der einzelnen Produkte.

Das bewirkt eine noch bessere Auslastung der von uns beschäftigten LKW-Züge“, berichtet Günter Mitterböck, Unit Mana­ ger Distribution Center Wels.

Nachhaltiger Transport Nach jedem Einsatz werden die Papier­ paletten und verwendeten Kunststoff­ profile wiederverwertet. Die Einspeisung in den Recyclingprozess erfolgt sofort im Distributionszentrum oder vor Ort im je­ weiligen Einrichtungshaus. Für die Logistik bei IKEA ist das in mehrfacher Hinsicht ein großer Vorteil. Erstens fällt damit der beträchtliche Aufwand für die Adminis­

tration des Palettentauschverfahrens weg.

Zweitens entfallen die Transporte für die Rückführung der Holzpaletten zu den di­ versen Sammelpunkten. Kris Heemskerk, Transport Business Developer BeNeLux, Österreich und Schweiz bei der IKEA Dis­ tribution Services GmbH in Dortmund, sieht darin einen wesentlichen Beitrag für den Umweltschutz und zur Verbesserung der CO2-Bilanz: „Damit untermauert IKEA seinen Anspruch auf nachhaltiges Wirtschaften.“ Die Bedeutung des Systemwechsels beleuchten die Logistikkennzahlen der IKEA-Organisation im Geschäftsjahr 2013. Über die 32 Distribution-Center AQ 29

Logistics

Papierpaletten reduzieren benötigte Ladefläche und Sendungsgewicht.

– – – Paper pallets reduce required storage space and the weight of the shipment.

mit 3,2 Mio. Kubikmeter Lagerkapazität und 13 Customer Distribution-Center zur Belieferung der Endkunden (Stichwort: Webshop) laufen 30 Mio. Kubikmeter jährlich verkaufte Einrichtungsgegenstän­ de – verteilt auf 1,5 Mio. Shipments im Jahr. Für die Abwicklung der Transporte stehen weltweit rund 340 Frachtführer zur Verfügung.

–––––––––––– KEA raises the bar again in the retail sector worldwide. The Swedish furni­ ture business, with its 345 stores in 42 countries, has introduced a new logistics system which avoids the resource-heavy management and implementation of the wooden pallet swapping process. By using paper pallets designed to varying strengths which are encased in a plastic frame as protection - so called 'loading ledges' pallet management is getting a worldwide makeover. IKEA estimates a reduction of approximately 1,000 truckloads per week in Europe due to the switch to paper pallets.

This figure includes both reduced transport needs and no return flows of used pallets.

I

Step-by-step roll-out As this process is in line with the current measure to optimize the global supply chain, it has been implemented gradually since 2010. For a company that employs 151,000 people worldwide and whose most recent annual turnover amounted to 29.2 billion Euros, this is a mammoth task. The supply chain that delivers around 9,500 products from more than 1,000 suppliers in 52 countries to distribution centres has been fully switched over to 'loading ledges' on homogeneous products. The second planned project phase will introduce the environmentally friendly alternative pallets into those supply routes between warehouses and the furniture retail stores.

30 AQ

Thus, the wooden pallets will gradually fade out. They will be used exclusively at the Wels Distribution centre (92,000m3 of covered storage space with a rail link), which caters as a hub to Austria and Switzerland, applied solely in storage and order picking activities. The project is to be completed by the end of 2014.

Optimal use of storage space Big things are expected of the paper pal­ lets with good reason – they are slimmer and ensure optimal fill rates (the part of a truck's holding area or of a container that is actually used) in transport. IKEA aims to raise the fill rate of 62 per cent to 70 per cent by the end of 2014 for inbound transport (vehicles delivering to distribu­ tion centres). "One of the big advantages to this approach is that you can tailor the paper pallets to the precise measurements of the individual products. This improves the capacity utilization of our truck fleets even more," explained Günter Mitterböck, the Unit Manager of the Wels Distribution Centre.

Sustainable transporting The paper pallets and their plastic parts can be re-used after each use. The recycling can take place right away at the distribution centre or on-site at the retail store. This is a big advantage for IKEA's logistics in a num­ ber of ways. To start with, the high costs as­ sociated with administrating the swapping out of used pallets fall away. Secondly, there is no need to transport empty wooden pal­ lets back to their various designated gathe-

ring points. Kris Heemskerk, the Transport Business Developer for BeNeLux, Austria and Switzerland, based at the IKEA Dis­ tribution Services GmbH in Dortmund, considers this an important contribution to protecting the environment and improving the company's CO2 footprint: "With this project, IKEA is meeting its challenge to do sustainable business."

The key logistics figures of IKEA for the business year 2013 highlight the signifi­ cance of the new system. 30 million cubic metres yearly sold home furnishings are transported over 32 distribution centres with a combined storage capacity of 3.2 million cubic metres and 13 end-customer distribution centres (key word: online shopping) – which amount to 1.5 million shipments per year. To achieve the trans­ portation of these goods, IKEA has about 340 transport companies assisting them worldwide.

Vorteile im Überblick n Verringerung des Gewichts einer Sendung n Verkleinerung der erforderlichen Grund­- fläche im Transport n Verkleinerung des Lagerraums von Paletten n Umweltfreundliche Alternative zu herkömmlichen Paletten n Entsorgung leerer Paletten überflüssig –––––––––––– Overview of the advantages n Reduction in cargo weight n Reduction in required vehicle loading space n Reduced pallet storage space n Environmentally friendly alternative to regular pallets n No need to return empty pallets

NEWS

Life

life Im Gleitflug

Die hochgiftige Paradies-Schmuckbaumnatter bewegt sich gerne auch fliegend fort. Dabei nimmt sie mit ihrem Körper eine ufoförmige Haltung ein und überwindet elegant gleitend Distanzen bis zu 30 Meter. Durch feine Veränderungen des Flugwinkels können die Nattern ihren Flug zudem kontrollieren, wie das Forschungsteam um Jake Socha von der Virginia Tech Universität in Blacksburg im „Journal of Experimental Biology“ berichtet.

Gliding High

The highly venomous paradise tree snake also likes to move by flying. It uses its body to adopt a UFO-shaped posture and elegantly glides across distances of up to 30 metres. This snake can also control its flight path through subtle changes to its flight angle as the research team led by Jake Socha of Virginia Tech University in Blacksburg reports in the "Journal of Experimental Biology".

Luftreiniger

Fotos/Photos: Lightfog Creative and Design Co., Festo AG & Co. KG, Action Press/picturedesk.com-ACT

Geht es nach dem thailändischen Entwickler Silawat Tirakul von Lightfog, sollen Radfahrer in Zukunft aktiv zu einer besseren Luft beitragen. Das in Bangkok entwickelte „Air Purifier Bike“ reinigt die Luft und produziert zugleich Sauerstoff. Dabei wird die Luft während der Fahrt eingesaugt und gefiltert. Das System wird übrigens natürlich umweltfreundlich über Sonnenenergie betrieben.

Ein Prototyp ist in Arbeit.

Air Purifiers

Cyclists will in future be able to actively contribute to cleaner air, if Thai developer Silawat Tirakul of Lightfog has anything to do with it. The Air Purifier Bike developed in Bangkok purifies the air and produces oxygen at the same time. It absorbs and filters the air during its journey. The system is also, as you would expect, envi­ ronmentally friendly as it is solar powered. A prototype is currently under development.

Energie im Sprung

Kängurus sind ein Vorbild an Energieeffizienz – so benötigen sie beim Gehen die gleiche Energie wie im Sprint. Möglich wird dies durch die spezielle Sprungtechnik, bei der Energie gewonnen, in der Achillessehne gespeichert und für den nächsten Sprung genutzt wird. Dieses System hat nun ein Entwicklungsteam der deutschen Firma Festo mit dem „BionicKängaroo“ nachgebaut. Genutzt sollen die Forschungsergebnisse u. a. in der Automobilindustrie werden.

Hopping Energy

Kangaroos are a model of energy efficiency – using the same amount of energy to walk as they do to hop. They use their special hopping technique to save energy and store it in their hamstrings to use it in their next hop. This system has now been replicated by the German firm Festo, in the form of its "BionicKängaroo". The findings of this research are to be used in the automotive industry, amongst other sectors.

AQ 31

Life

Just

known as Bob

32 AQ

Life

Ein gespanntes Raunen geht durch den Raum, bevor er ihn betritt.

Der Name allein sorgt schon für Respekt. Wir alle kennen seine Filme, seine Sager, die ikonische Mimik. Aber für die meisten, die mit ihm arbeiten, ist er weder Herr De Niro, noch Mythos oder Legende – er ist einfach nur Bob. ––––––––––––––––––––––

He is the kind of person that people talk about with a lowered voice, before he arrives. Someone whose name alone inspires respect. We all know his movies, his famous lines (and faces). But there’s no talk of “Mr. De Niro, the star, the myth, the legend” among his staff – for everyone working with him, he’s just known as Bob. Interview: Cezar Greif (Cool Hunt/The Interview People). Fotos/Photos: Marco Grob (Cool Hunt/The Interview People)

AQ 33

Life

E

s ist ein strahlend schöner Frühlingstag in Manhattans TribecaBezirk. Das Team wartet gespannt in De Niros ultra-schickem Boutique-Hotel Greenwich. De Niro kommt zu spät, entschuldigt sich aus­ giebig. Dann verliert er keine Zeit mehr, und sobald die Lichter angehen, erinnert er mit jeder Geste, die er anbietet, mit jedem Gesichtszug, den er strapaziert, an Klassiker wie „Taxi Driver”, „Der Pate” und „Es war einmal in Amerika.”

Sie haben ziemlich viele Filme in und über New York gedreht – fast in jedem Viertel, wenn man’s bedenkt. Welcher Film wird dem Big Apple noch am ehesten gerecht? „Hexenkessel” war vermutlich am nähes­ ten an der Realität dran. Little Italy ist ja nicht weit von hier. „Taxi Driver” spielte viel in der Nacht, während der Siebziger.

Das war ein ganz anderes Lebensgefühl.

New York hat sich ziemlich verändert seit damals. „Die Straßen der Bronx” war eigentlich Chazz Palminteris Geschichte.

Auch da steckt viel Wahrheit drin.

Was sind Ihre Lieblingsfilme über New York? „Die Faust im Nacken” von Elia Kazan ist wirklich gut. Natürlich auch „Frühstück bei Tiffany”. Das war New York von einer ganz anderen Seite, und dann ist da natür­ lich noch „French Connection” mit Gene Hackman.

Sie kommen viel herum, entweder, weil Sie im Ausland drehen oder dort Ihre Filme promoten. Inspiriert das Reisen manchmal Ihre Arbeit?

Das kommt auf den Film an. Als wir „The Good Shepherd” [De Niro führte hier selbst Regie] gedreht haben, war ich viel in Russland. Der Kreml, der Kalte Krieg …

Das hat mich fasziniert. Ich war schon vor­ her einige Male dort, noch vor dem Mau­ erfall. Damals hätte ich nicht für möglich gehalten, wie sehr es sich verändert hat.

Sie spielen bevorzugt schwere Jungs und skrupellose Mafiosi. Dabei kommen Sie doch eigentlich aus künstlerischen Verhältnissen und besitzen gehobene Restaurants. Kriegen Sie eigentlich auch Rollen angeboten, die mehr mit Ihrer persönlichen Wirklichkeit zu tun haben?

Interessieren Sie sich überhaupt dafür?

34 AQ

Natürlich ist das auch reizvoll, wenn es Elemente gibt, mit denen ich im Alltag zu tun habe. Es muss ja nicht gleich eins zu eins um selbst Erlebtes gehen. 2009 habe ich z. B. „Everybody’s Fine“ gedreht, ein Remake eines italienischen Films namens „Stanno Tutti Bene“ mit Marcello Mast­ roianni. Es geht um einen Vater, der seine Kinder besuchen will, als sie erwachsen sind, um zu sehen, wie es ihnen geht. Aber die wollen nichts mit ihm zu tun haben.

Das ist auf jeden Fall ein Film, den man als Vater verstehen kann.

Den meisten jungen Kinobesuchern sind Sie wohl am ehesten als Jack Byrnes aus der „Fockers”-Trilogie bekannt. Was ist der Unterschied, wenn man einen Vater oder einen Schwiegervater spielt? Woher haben Sie die Inspiration für die Rolle genommen?

Eigentlich hatte ich zu der Zeit keinen Schwiegervater. Mir war auch der Druck und die entsprechende Familiendynamik nicht bekannt. Aber die Performance ist trotzdem gut angekommen. Anschei­ nend geht es in vielen Familien wirklich so zu. Seit der Film herausgekommen ist, verstehe ich die Dynamik besser, weil mein eigenes Leben sich in die Richtung ver­ ändert hat. Damals habe ich es eigentlich nur intellektuell und nicht gefühlsmäßig verstanden.

Mir ist aufgefallen, dass Sie Ihre Vater­ rollen meistens ziemlich unfreundlich anlegen. Sind Sie privat auch so streng oder werden Sie milder mit den Jahren?

Ich bin sicher nicht Jack Byrnes. Eher schon der Vater aus „Silver Linings Play­ book”: Ich bin eigentlich ziemlich liberal.

Ich bestehe nur auf gewisse Dinge, wenn ich weiß, dass es wichtig ist. Kinder brau­ chen schon auch Disziplin. Nicht physisch, aber man muss sie dann und wann auf die richtige Spur bringen. Das ist manchmal hart, aber es geht nicht anders.

Ist die Schauspielerei überhaupt noch eine Priorität für Sie? Neben den Restau­ rants, den Hotels, dem Film-Festival und der Familie?

Auf jeden Fall, weil es etwas ist, das nur ich in meiner Filmfirma machen kann. Die anderen Dinge – ich bringe mich schon ein, aber ich bleibe im Hintergrund. Ich koche nicht im Nobu und ich bin zwar für

das Tribeca-Film-Festival jederzeit da, aber das Tagesgeschäft überlasse ich anderen.

Die Schauspielerei ist da weniger komplex, eine direkte Sache.

O

–––––––––––– n a beautiful day in New York’s Tribeca area, the shooting team gathered at De Niro’s own Greenwich hotel, which could be described as an ultra-chic bou­ tique hotel. Arriving late, he apologized profusely and went straight to work, responding eagerly to every request made by photographer Marco Grob. Immedi­ ately, the whole set lit up and everyone was transported back to classic movies like “Taxi Driver,” “The Godfather” and “Once Upon a Time in America” with every smile and wink from Bob. A number of movies you've done are set in NYC - You’ve covered almost every neighborhood. Is there one you think rings truest to the city, or several for different reasons?

I think “Mean Streets” would probably be closest to the actual neighborhood, to the way “Little Italy” was. It’s not far from here. “Taxi Driver” is happening at night during the seventies. It’s another feeling – New York is not like that anymore. “A Bronx Tale” was really Chazz Palminteri’s story. It has a lot of truth about it, about that neighborhood.

What are some of your favorite New York movies by other people?

“On The Waterfront” by Kazan is a great New York movie. “Breakfast At Tiffanies” is a whole other side of New York. “The French Connection” with Gene Hackman.

You travel a lot for work, either shoot­ ing movies abroad or promoting them on global scale. Does traveling sometimes inspire your work?

It depends on the movie. When I was doing “The Good Shepherd” [De Niro directed this movie], going to Russia, the idea of the Kremlin, of the Cold War, intrigued me. I had been going to Russia many times before the wall came down, when it was a completely different world.

It’s totally transformed now. That’s some­ thing I’d never thought I’d see.

Life Mafiaboss, Schwiegervater, Hotelbesitzer: De Niro ist ein Mann mit vielen Gesichtern.

– – – Mob Kingpin, father-in-law, hotel owner: De Niro is a man with many faces.

You’ve often played characters with a lot of street smarts, tough guys and wise guys. But in reality you come from an ar­ tistic background and own sophisticated restaurants. I’m wondering if you ever get offered parts closer to who you are in real life? Would they be as appealing to you?

They’re appealing, of course, if there are parts I can identify with. It’s not you or what you’ve been through, but there are elements in the story that you can defi­ nitely connect with. I did a movie called “Everybody’s Fine” in 2009. It’s a remake of an old Italian movie called “Stanno Tutti Bene” with Marcello Mastroianni about a father who has kids and who wants to go and visit them once they’ve grown up and find out what they’re doing, but they’re avoiding him. It’s a movie any father can certainly understand.

Most younger viewers have first seen you as Jack Byrnes in the “Fockers” trilogy.

What do you think differentiates playing a father versus a father-in-law? Where did the inspiration for this character come from?

Actually I didn’t have a father-in-law at the time. I didn’t feel any family pressure in my personal life. I had no idea what that dynamic was. But the performance resonated with a lot of people because that’s usually what happens with families.

Since the movie came out, my life has been more like that, and I understand it more.

I understood it intellectually only, at the time.

I’ve noticed most of the father roles you’ve had, these father figures repre­ sent stern men. Are you a strict father yourself or are you getting more lenient as time goes by?

I’m not like Jack Byrnes. I could be closer to the character in “Silver Linings Play­ book,” if anything. I’m a pretty liberal parent. I can be tough on certain things if I know it’s a very serious matter. When the children need a certain discipline. Not physically, but getting them on the right track. Tough decisions, but you have to do it. I’ve been through that.

Do you still see acting as being your priority between the restaurants, hotels and family?

Yes, because it’s something only I can do in my film production company. The other things, I’m very much involved, but I’m not running them. I’m not cooking the food at Nobu. Same with the Tribeca film festival, I’m there when I’m needed but the day-to-day decisions are left to the people in charge. Acting is a more simple, one-onone type of thing.

Robert De Niro, geboren 1943, hat sieben Kinder, vier Enkelkinder und „nur” zwei Oscars (für Der Pate und Raging Bull). Er ist an der Nobu-Restaurantkette und dem TriBeCa Grill beteiligt. Das Interview fand in seinem Boutique-Hotel Greenwich statt.

–––––––––––– Robert De Niro, born in 43, has seven children, four grand children and “only” two academy awards (For: The Godfather and Raging Bull).

He is co-owner of the Nobu restaurant franchise and the TriBeCa Grill. The Interview was conducted in his own boutique hotel Greenwich.

AQ 35

Life

Bis zur Erschöpfung Until

the Point of Exhaustion Beim Sprint hätte selbst Weltrekordhalter Usain Bolt keine Chance gegen einen gewöhnlichen Geparden. Als Dauer-Läufer ist der Mensch jedoch unschlagbar.

–––––––––––

Even world record holder Usain Bolt does not stand a chance against a common cheetah. Yet when it comes to endurance running, humans are unbeatable.

Meister der Jagd. Das Volk der San jagt mit enormer Ausdauer. – – – Hunting masters. The San people hunt with enormous endurance.

36 AQ

2,5

Millionen Jahre Evolution waren bis zum aufrech­ ten Gang nötig. Für die weitere Entwicklung der Spezies Mensch hat sich die Fähigkeit zur Fortbe­ wegung auf zwei langen, starken Beinen als klarer Vorteil erwiesen.

Denn auch wenn schnelle Jäger wie der Gepard mit Spitzenge­ schwindigkeiten bis zu 100 km/h punkten können und große Anti­ lopen auf kurzen Strecken doppelt so schnell wie Menschen rennen: Als Dauer-Läufer hat der Homo Sapiens seit 200.000 Jahren die Nase vorne.

Ausdauer schlägt Geschwindigkeit Lebender Beweis dafür ist das Volk der San, das seit Jahrtausen­ den in den Savannen im Süden Af­ rikas lebt und als weltweit älteste Kultur von Jägern und Sammlern gilt. Noch heute beherrschen die zart gebauten San-Buschmänner die Kunst der Ausdauerjagd. Im Morgengrauen wählen sie ein Tier, etwa aus einer Herde Antilopen aus, und verfolgen es stundenlang, manchmal bis in die Nacht hinein.

40 oder 50 Kilometer am Stück laufen sie dabei unter afrikani­ scher Sonne. Im Unterschied zur

Life Beute besitzen die Menschen jedoch ein unschlagbares Kühlsystem: Mehr als zwei Millionen Schweißdrüsen am ganzen Körper sorgen für die lebensnotwendige Regulierung der Temperatur. Behaarte Tie­ re können nur über die Zunge und durch Hecheln für Abkühlung sorgen. Wenn das nicht mehr reicht, setzt die Erschöpfung ein. Und dann sind die Jäger, wie ehedem mit Wurfspeer, Pfeil und Bogen, am Zug.

Mentale Kraft Die einzigartige Fähigkeit zur Ausdau­ er hat aber noch eine weitere „typisch menschliche“ Ursache, nämlich die gedankliche Vorstellung des Zieles – sei es Nahrung für die nächsten Tage oder eine sportliche Trophäe. Speziell diese mentale Kraft lässt auch moderne Läufer über weite Distanzen durchhalten – vom klassischen Marathon über 42,2 Kilometer bis zur Extremvariante des Transeurope Footrace: ein Lauf quer durch Europa, 60 Tage und knapp 5.000 Kilometer lang.

–––––––––––– t took 2.5 million years of evolution to walk upright. The ability to walk on two long, strong legs has proven as a clear advantage in the further development of the Homo Sapiens. Because even if fast hunters like the cheetah can reach top speeds of up to 100 km/h and large ante­ lopes can run short distances twice as fast as humans, the Homo Sapiens have come out on top for 200,000 years in endurance running.

I

set, walking 40 or 50 kilometres a stretch while the fierce African sun beats down.

Compared to their prey, humans have an unbeatable cooling system: More than two million sweat glands over the entire body ensure the temperature is vitally regulated.

Furry animals only possess their tongues and the ability to pant to keep them cool.

Once this is not enough anymore, fatigue sets in. And then the hunters, as they have done since ancient times, appear with spears, bows and arrows.

Endurance beats speed

Mental strength

The San people, who have been living in the Savanna of South Africa for thousands of years and are recognised as the world's oldest culture of hunters and gatherers, are living proof of this. Even today, the delicately-composed San bushmen are experts in the art of endurance hunting.

At the break of dawn, they select an animal from a herd of antelopes, and hunt it for hours, sometimes long after the sun has

The unique ability to endure, however, has another "typical human" motive, namely the mental image of the goal, be it nourishment for the next day or a sporting trophy. In par­ ticular, this mental power enables modern runners to endure over wide distances from the classic marathon of 42.2 kilometres to the extreme variant of the Trans Europe Foot Race: a run across Europe, lasting 60 days and almost 5,000 kilometres.

Beim Laufen schaltet das Gehirn nach rund 20 Minuten den präfrontalen Kortex, der das rationale Denken steuert, auf Energiesparmodus: Aktuelles Grübeln entfällt, der Flow mit Glücksgefühlen entsteht.

––––––––––––––– After about 20 minutes of running, the brain switches the prefrontal cortex, responsible for controlling rational thought, to energy saving mode: all everyday worries are replaced by a flow of happiness.

AQ 37

Life

riders on the Storm –––––––––––––––

1

00.000 Tonnen Wasser werden bei den größten surfbaren Wellen mobi­ lisiert. Mit 50 km/h rasen die bis zu 30 Meter hohen Brecher auf die Klippen zu. Stürzt ein Surfer, kämpft er Sekun­ denbruchteile später in 15 Meter Tiefe ums blanke Überleben: Das einzige, was dann noch hilft, ist Luft anhalten und vor allem: Locker bleiben, damit der Körper im Schleudergang der großen Wasch­ maschine nicht noch mehr Sauerstoff verbraucht. Wenn die Welle den Surfer dann endlich aus ihrer Gewalt entlässt, beginnt der lange Weg nach oben, an die Wasseroberfläche – dort lauert allerdings womöglich schon der nächste Brecher.

Für zwei derartige Spülgänge trainieren Big-Wave-Surfer jahrzehntelang, sollte noch ein dritter folgen – der gefürchtete Three-Wave-Holddown – dann gehen langsam, aber sicher bei allen die Lichter aus. Dennoch nimmt eine eingeschworene Crew von Big-Wave-Brüdern jede erdenk­ liche Strapaze auf sich, um zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein.

There is no sport more dangerous anywhere on the planet. Fact. In the world of big wave surfing, split seconds decide whether a surfer lives or dies. But a handful of hardened watermen are only reluctantly escaping the ultimate Jederzeit bereit fun in the water.

Große Wellen sind seltene Naturphäno­

mene. Ihnen von Hawaii nach Portugal, von Kalifornien nach Tahiti hinterherzujetten und sie zu reiten ist ein Fulltimejob, auch wenn sich die Netto-Surfzeit letztlich auf kaum mehr als drei Minuten pro Session beläuft: Greg Long, Shane Dorian, Garrett McNamara und Co beobachten täglich die Entwicklung diverser Sturm­

38 AQ

Fotos/Photos: ans, Visum (picturedesk.com), Nic Bothma, EPA (picturedesk.com)

Es gibt keine gefährlichere Sportart auf dem Planeten. Tatsache.

Sekundenbruchteile entscheiden beim Big-Wave-Surfen über Leben und Tod. Eine Handvoll hartgesottener Watermen lässt sich den ultimativen Badespaß allerdings nur ungern entgehen.

Life

Adrenalin pur. Big-WaveSurfen erfordert Mut, Können und Glück. – – – Pure adrenalin. Big wave surfing demands courage, Know-how and luck.

AQ 39

Life Wellenhöhe zu ermitteln – die einzige Größen-Referenz sind ja in der Regel die Surfer selbst. Zurzeit wird diskutiert, ob der 34-jährige britische Installateur Andrew Cotton im Februar dieses Jahres im portugiesischen Nazare den drei Jahre alten Weltrekord von Garrett McNamara gebrochen hat. Schätzungen über die Höhe des Monstrums, das er geritten hat, liegen dabei zwischen 80 und 100 Fuß (24 bis 30 Meter). Stimmen die Angaben, war dies die größte Welle aller Zeiten, die bisher geritten wurde.

–––––––––––– t takes 100,000 tonnes of water to power the biggest surfable waves. The breakers, which can reach up to 30 metres in height, race towards the rocks at speeds of up to 50 km/h. If a surfer falls, split seconds later he will be fight­ ing to survive in depths of 15 metres: The only thing that will help now is to hold his breath, and above all, keep calm, so that the body does not consume more oxygen in the spin cycle of the enormous washing machine. When the wave finally releases the surfer from its clutches, the long journey up to the surface of the water begins, where the next breaker is likely to be waiting. Big wave surfers train for decades to survive two such rinse cycles, but should a third follow – the dreaded triple hold-down – then slowly, but surely, they all succumb to the darkness. Never­ theless, a sworn crew of big wave brothers experience every imaginable trial to be at the right place, at the right time.

I Nichts für Amateure. Der Südafrikaner Andy Marr beim Wellenreiten am Big Wave Hotspot Dun­geons, Kapstadt 2007. – – – Nothing for amateurs.

Andy Marr from South Africa at one of the hot­ spots for big waves, Dungeons, Cape Town, 2007.

zellen, um im Fall des Falles ins nächste Flugzeug zu steigen und sich am anderen Ende des Erdballs in die Fluten zu stürzen.

Wie sie das tun, ist allerdings eine Stilfrage: Die Puristen um Dorian und Long paddeln die Wellen noch selbst an. Das macht sie allerdings langsam und verwundbar und ist mit Sicherheit nicht die effizienteste und vor allem nicht die sicherste Art und Weise, die Sache anzugehen. Surf-Legende Laird Hamilton und Weltrekordhalter Gar­ rett McNamara lassen sich daher bereits im Stehen wie beim Wasserskifahren von Jet Skis auf die Wellen schleppen, was die Sache natürlich erheblich vereinfacht.

Auf Rekordjagd Dementsprechend ist es mit Weltrekor­ den beim Big-Wave-Surfen so eine Sache: Nicht nur, dass die Wahl der Waffen aus­ schlaggebend ist, es ist in der Regel auch ausgesprochen schwierig, die tatsächliche 40 AQ

Ready at all times Big waves are rare natural phenomena.

Surfers jet from Hawaii to Portugal, from California to Tahiti and back again to ride the waves. To do that is a full-time job, even if in the end surfers spend no longer than three minutes per session: Greg Long, Shane Dorian, Garrett McNamara and co. observe the development of an array of storm cells every day to catch the next plane in case things take a turn and be on the other side of the globe to tackle the high tides. How they do it is admit­ tedly a question of style. Purists such as Greg Long and Dorian Shane paddle the

waves themselves, even though this makes the surfers slow and vulnerable, and is definitely not the most efficient or safest way to go about things. Surf legends Laird Hamilton and world record holder Garrett McNamara are towed already standing up by a watercraft such as a jet ski, which greatly simplifies things.

The quest for a world record Consequently, controversy surrounds world records of big wave surfing. Not only is the "weapon of choice" crucial, it is usually very difficult to calculate the actual height of a wave. The only person who can gauge the height is normally the surfer him- or herself. It is being discussed at the moment whether the 34-year-old British plumber Andrew Cotton broke Garrett McNamara's three-year-old world record in February of this year at Nazaré, Portugal. Estimates place the height of the monster he rode between 80 and 100 foot (24 - 30 metres). If this information is cor­ rect, this was the biggest wave of all time that has been conquered to date.

Die gröSSten Wellen Nazare, Portugal: McNamara (2011) stellte den bisher offiziellen Weltrekord von 24 Metern auf.

Cortes Bank, Kalifornien: Mike Parsons surfte 2008 eine 23-Meter-Welle. Greg Long wäre 2013 beinahe ertrunken.

Jaws – Maui, Hawaii: Der Lieblings-Spielplatz der Paddel-Crew um Greg Long, Shane Dorian und Co. Maximale Höhe: Circa 20 Meter Teahupoo, Tahiti: Nicht die höchsten, aber die gefährlichsten Wellen. 10-Meter-Wellen brechen auf eine seichte Lagune, gespickt mit rasiermesserscharfen Korallen.

–––––––––––– biggest waves Nazaré, Portugal: In 2011, Garrett Mc Namara set the current official world record by riding a 24-metre wave.

Cortes Bank, California: Mike Parsons surfed a 23-metre wave in 2008. Greg Long almost drowned in 2013.

Jaws - Maui, Hawaii: The favourite playground of the paddle crew around Greg Long, Shane Dorian and co. Maximum height: approximately 20 metres Teahupo'o, Tahiti: Not the highest waves, but certainly the most dangerous. 10-metre waves break into a shallow lagoon studded with razor-sharp coral.

Rahofer.

PALFINGER AG · 5020 Salzburg, Österreich · E-Mail h.roither@palfinger.com

LIFETIME EXCELLENCE: ZUVERLÄSSIGKEIT FÜR VIELE, VIELE JAHRE

Niemand weiß, was die Zukunft bringt. Deshalb setzen unsere Kunden auf die langlebigen Produkte von PALFINGER. Höchste Belastbarkeit, Premium-Qualität und das weltweite Service-Netzwerk sorgen dafür, dass man sich jederzeit auf unsere Hebe-Lösungen verlassen kann. Wie Sie von der PALFINGER LIFETIME EXCELLENCE profitieren, lesen Sie auf www.palfinger.ag

We work at making our customers smile.

No matter what we do – our customers need to end up with a satisfied smile.

We are working towards this objective with over 2,000 employees across Europe. Because logistics is our passion. www.quehenberger.com

Close to your business.