Evaluación de impacto de la capacitación

EVALUACION DE IMPACTO DE LA CAPACITACION

ACTITUDES

Primera Parte: Transferencia de Conductas Observables Ing. Pedro Flores S. Director Ejecutivo PRODEM

HABILIDADES

CONOCIMIENTOS

F-020043

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Roles del Socio Estratégico de GP EXPERTOS ADMINISTRADORES Rol tradicional de gestión en su área de control Aporta a los procesos de RRHH eficientes

AGENTES DEL CAMBIO Movilización del cambio y del compromiso Modificación de sistemas y estructuras Monitoreo del progreso Perdurabilidad del cambio

SOCIO ESTRATEGICO Ayuda a que la estrategia se concrete Alinea estrategias y prácticas de RRHH con la estrategia del Servicio.

CHAMPIONS DE LOS EMPLEADOS Genera mayor contribución de los empleados Entiende y responde a sus necesidades Buscar creativamente nuevas formas de escuchar y responder al empleado para favorecer el contrato psicológico Es el portavoz del equipo

Based on “Human Resources Champions” Dave Ulrich

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Nuevos Paradigmas para HR 1. Crear Competitividad y Compromiso 2. Conocimiento Fundamentado 3. Crear valor 4. Medici贸n de resultados 5. Tensi贸n creativa e impulsora 6. Comprometer a los l铆deres con su gente

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1º) Crear capacidad y compromiso Las prácticas de RRHH no existen para hacer más felices a los empleados ni para que estén más confortables, sino para

incrementar su capacidad y compromiso.

2º) Conocimiento Fundamentado Las actividades de RRHH están basadas en investigaciones y teorías y los profesionales de RRHH deben conocer y manejar ambas.

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3º) Crear Valor Las

prácticas

de

HR

deben

incrementando

el

emocional

en la empresa. RRHH debe

capital

crear

valor

intelectual

y

agregar valor, no reducir costos.

4º) Medición de resultados El impacto de las prácticas de HR en los resultados del negocio pueden y deben ser medidos. Los profesionales de RRHH deben aprender a traducir su trabajo en desempeño financiero.

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5º) Tensión creativa e impulsora A veces, las prácticas de RRHH deben forzar fuertes debates. Los profesionales de RRHH deben ser confrontativos, desafiantes a la vez que brindan apoyo.

6º) Comprometer a los líderes con su gente El trabajo de RRHH es tan importante para los gerentes de línea como las finanzas. RRHH debe ayudar a que los gerentes se comprometan con sus

empleados,

administren las políticas y el

contrato psicológico.

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¿Y qué quieren los CEOs? • • • • • • • • •

• •

Que demuestren entusiasmo por empresa/ institución Que estén involucrados en los proyectos institucionales Que construyan sistemas y procesos para hacer la organización más competitiva.

Que propongan ideas para hacer más productiva la organización Que identifiquen a la próxima generación de líderes y sepan cómo retenerla y desarrollarla Que midan los resultados de lo que hacen Que me asesore e influencie sobre los temas de gente Que agreguen valor a todas las áreas además de reducir costos Que se hagan cargo de una estrategia de RRHH bien ejecutada, una infraestructura eficiente, desarrollo de las capacidades y el compromiso de los colaboradores Que tengan fuerte presencia entre sus pares.

Compatibilidad profesional con los altos directivos Based on “What CEOs want from HR” by Judy Enns, Phd

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QUÉ ES LA GESTION POR COMPETENCIAS: “Atraer, desarrollar y mantener el talento colaborativo del personal alineando sistemas y procesos de recursos humanos con la Misión de la institución, en base a las capacidades y resultados requeridos en el desempeño del equipo Se trata por tanto de desarrollar una gestión estratégica de personas, partiendo por definir: .

• ¿Qué queremos?

• ¿Qué necesitamos para nuestra organización?

• ¿Qué tipos de habilidades o competencias va a requerir nuestro equipo?, • ¿Cuáles son nuestros desafíos actuales y futuros?

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驴C贸mo se definen las competencias?

Las competencias pueden definirse como: la combinaci贸n de conocimientos, habilidades y actitudes, que se manifiestan en un comportamiento laboral que puede ser observado, medido y evaluado.

Ese comportamiento laboral especifico se define usualmente como UNIDAD DE COMPETENCIA

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APLICACIONES DE LOS PERFILES DE CARGO BASADOS EN COMPETENCIAS:

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Definición de Competencia Competencia es una “característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo (criterio de referencia) de desempeño superior en un trabajo o situación” (Spencer, L. y Spencer, S. “Competente at work.

Models for superior performance.

1993 New York. John Wiley & Sons.).

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Tipos de Competencias

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Descripción

Básicas

Habilidades que permiten tener éxito en el trabajo, la educación y la vida diaria. (por ejemplo: leer, escribir, hablar, resolver problemas, más el manejo de matemáticas básicas).

Conductuales

Capacidades transversales a los puestos de trabajo, por lo que generan valor adicional a las funciones productivas. (por ejemplo: comunicación, manejo de conflictos y trabajo en equipo).

Funcionales

Capacidades requeridas para desempeñarse en un puesto de trabajo determinado, por ejemplo: de gestión o técnicas las que dependerán del puesto en cuestión y, por tanto, son muy específicas.

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COMPETENCIA • Conocimientos • Habilidades • Comportamientos

PODER HACER • Organización del trabajo • Atribuciones • Oportunidad para practicar • Herramientas, Información

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ACTUAR CON COMPETENCIA

QUERER HACER • • • •

Visión compartida Disposición al cambio Reconocimiento Clima laboral, Motivación

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EL CICLO PERFECTO DE LA CAPACITACION

En el esquema adjunto se presentan las 4 fases de la sistemática o ciclo de Capacitación, el que incluye el Diagnostico de Necesidades de Capacitación (DNC), el Diseño de Programas de Capacitación (DP), la Realización del Programa (RP) y la Evaluación de la Capacitación (EC) .

Un diagnostico efectivo que identifique un problema actual o futuro de la organización que requiere desarrollar competencias en el personal hará muy fácil demostrar la efectividad del programa desarrollado.

SI HAY UN “CLIENTE” AL QUE LE IMPORTA EL RESULTADO DEL CURSO SERA MAS FACIL EVALUAR SU IMPACTO EN TERMINO DE BENEFICIO PARA LA EMPRESA.

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EN QUE CONSISTE LA CAPACITACION DE ALTO IMPACTO

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¿Capacitación por actividades vs por impacto?

Capacitación para la estadística.

• No tiene un ”cliente”

Capacitación de alto impacto

• Hay un “Cliente” interesado

• No se asocia a una necesidad • organizacional

Hay una necesidad EVIDENTE en la organización

• No existe un análisis efectivo de • causas

Hay un efectivo análisis de causas reales o potenciales que impactan en el desempeño.

• No hay un esfuerzo por realizar cambios ambientales cuando se requiere mejorar el desempeño • implementando lo aprendido • No hay medición de resultados de la transferencia de lo aprendido •

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Hay una adecuación del entorno para hacer más efectiva la capacitación Se miden resultados.

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DEFINICIONES DE EVALUACION DE IMPACTO (ASOCIADA A PROYECTOS)

 ES UN PROCESO QUE POSIBILITA EL CONOCIMIENTO DE LOS EFECTOS DE UN PROYECTO O PROGRAMA EN RELACIÓN CON LAS METAS PROPUESTAS Y LOS RECURSOS MOVILIZADOS.  TAMBIEN PERMITE EXAMINAR CONSECUENCIAS NO PREVISTAS EN CLIENTES DIRECTOS E INDIRECTOS DEL CAMBIO QUE SE BUSCA

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DESARROLLO DE UN PROYECTO DE CAI

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1.

EXISTE UNA NECESIDAD REAL EN LA ORGANIZACION

2.

EXISTE UN INTERESADO.

3.

SE FORMALIZA LA RELACION CON EL CLIENTE.

4.

SE IDENTIFICA LA BRECHA DE DESEMPEﾃ前.

5.

SE ESTABLECEN INDICADORES DE EVALUACION.

CLIENTE

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1º) Identificar la Necesidad de la organización que justifica el Programa ¿Existe una necesidad efectiva de la organización que pueda resolverse con un programa de capacitación? ¿Existe e un cliente interesado del programa el cual puede ganar o perder con el resultado del mismo? ¿Quien es la persona (cliente) que puede intervenir en el ambiente de trabajo para que el resultado del programa no pase a ser una mera estadística?

RESULTADO OPERACIONAL= EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE* ENTORNO LABORAL

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2º) FORMULACION DEL PROYECTO DE CAI Información de base.

 Qué requerimiento organizacional activó la necesidad de capacitación?  Qué información tiene el cliente que lo hace pensar que tiene una brecha de capacitación?  En que áreas de la organización y para qué grupos de funcionarios se debe orientar la capacitación?  A qué objetivos organizacionales está apuntando con la capacitación?  Tiene en mente un tiempo de realización de la capacitación?  Qué otro tipo de clientes directos o indirectos del proyecto estarán involucrados?

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Información sobre los resultados deseables:

 Qué resultado concretos quiere ver el cliente como consecuencia de la capacitación?  Qué tipo de destrezas, capacidades o comportamientos quiere ver el cliente entre sus colaboradores capacitados?  Qué indicadores pueden demostrar el éxito del proyecto?  Qué tipo de comportamientos no evaluables directamente en la capacitación quiere ver mejorados el cliente?  Se pueden lograr objetivos secundarios en el desarrollo de la capacitación?

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3º) CONTACTOS Y METODOS Algunos de los siguientes métodos que pudieron utilizarse en el diagnostico podrán ser utilizables en la evaluación de transferencia o de impacto: CONTACTOS DEL DIAGNOSTICO

METODOS UTILIZABLES

• Clientes del programa

• Entrevistas

• Potenciales capacitados

• Focus group

• Colegas de los capacitados

• Cuestionarios

• Supervisores de los capacitados

• Observación directa

• Supervisores de los Supervisores

• Documentos y registros

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CUAL ES LA BRECHA DE DESEMPEÑO LO QUE OCURRE: • • • • • •

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Reclamos de atención Retardo en partida del proceso Acciones inseguras Nuevos mercados Nuevas tecnologías Nuevas restricciones legales

LO QUE QUEREMOS CAPACITACION CORRECTIVA

• •

VS.

•

• CAPACITACION PREVENTIVA

• •

Atención cálida y confiable Partida de acuerdo a estándares Acciones preventivas

Nuevas Técnicas de venta Dominio de TIC Incorporación de Normas legales

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CUAL ES LA BRECHA DE DESEMPEﾃ前 Problemas existentes

Oportunidades futuras

Datos Cifrados ( HARD)

Datos de Conductas (SOFT)

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EJEMPLOS DE BRECHAS DE DESEMPEﾃ前

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RECOPILACION DE DATOS PRODUCTIVOS LA SIGUIENTE TABLA ES EL REGISTRO DE LOS DATOS DE PRODUCCION JUNTO CON LOS DE RECHAZO. Mes

Enero

Febrero

Ton producidas

62.300

58.455

55.670

4 9.789

34.700

54.494

Ton Rechazadas

5950

4890

4950

5400

3100

6450

% de Rechazo

9,6%

8,4%

8,9%

10,8%

8,9%

11,8%

PROMEDIO SIN INTERVENCION

9,7 %

9,7 %

9,7 %

9,7 %

9,7 %

9,7 %

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Marzo

Abril

Mayo

Junio

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RECOPILACION DE ESTADISTICAS DE RECLAMO BRECHA

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CAUSAS

FRECUENCIA SEMANAL

TOTAL

SEM1

SEM2

SEM3

SEM4

14

12

16

10

52

4

6

9

8

27

18

32

21

19

90

23

18

32

30

103

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MEJORAMIENTOS DE LA CAPACIDAD DE TE 5: Experto

4: Competente

3 : En desarrollo

2 ; No la presenta 5

4

3

2

1. Comunicarse efectivamente y encarar situaciones complejas con públicos internos y externos.

2. Equilibrar el control de resultados sin afectar la relación con los subordinados 3. Apoyar e instruir a los miembros de su equipo de trabajo e influir con su propio comportamiento.

4. Comunicar la Misión de la institución y producir entusiasmo y compromiso entre sus colaboradores 5. Establecer metas realistas y controlar el desempeño de su equipo.

6. Identificar los factores del entorno que afectan el clima laboral y aplicar acciones correctivas 7. Negociar y resolver conflictos que surgen de las relaciones interpersonales.

8. Motivar y mantener la colaboración de su equipo de trabajo para lograr las metas.

9.Expresarse en forma oral y escrita de manera concisa, clara y completa 10. Conducir reuniones y contactos con grupos de concretos.

manera de lograr resultados

11.Identificar y separar problemas, distinguiendo claramente entre síntomas y causas.

12. Involucrar el trabajo de otros sectores y orientar a sus pares y colaboradores en el logro de metas

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ANALISIS DE BRECHAS 5

4

3

2

Pond

%

1.Comunicarse efectivamente y encarar situaciones complejas con públicos internos y externos.

2. Equilibrar el control de resultados sin afectar la relación con los subordinados 3. Apoyar e instruir a los miembros de su equipo de trabajo e influir con su propio comportamiento.

4. Comunicar la Misión de la institución y producir entusiasmo y compromiso entre sus colaboradores 5. Establecer metas realistas y controlar el desempeño de su equipo.

1

1

6

4

35

58,3%

1

1

7

3

36

60,0%

2

1

7

1

37

61,7%

2

1

7

1

37

61,7%

3

2

5

1

40

66,7%

6. Identificar los factores del entorno que afectan el clima laboral y aplicar acciones correctivas 7. Negociar y resolver conflictos de las relaciones interpersonales.

2

2

7

1

41

68,3%

3

3

4

1

41

68,3%

8. Motivar y mantener la colaboración del equipo para lograr las metas.

4

4

2

1

44

73,3%

9. Expresarse en forma oral y escrita de manera clara y completa

4

4

3

1

47

78,3%

10. Conducir reuniones de manera de lograr resultados concretos.

4

4

3

1

47

78,3%

11. Identificar problemas, distinguiendo entre síntomas y causas.

5

3

3

1

48

80,0%

12. Involucrar el trabajo de otros sectores y orientar a sus pares y colaboradores en el logro de metas

5

3

3

1

48

80,0%

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DISEﾃ前 DEL PROYECTO/PROGRAMA 1. VERIFICAR ANTECEDENTES PARA EL DISEﾃ前 DEL PROGRAMA 2. FORMULAR EL PROYECTO CON SUS INDICADORES A EVALUAR (OPP-CMI) 3. VERIFICAR LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE AYUDEN A LA EVALUACION DE IMPACTO. 4. CONSIDERAR

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ANTECEDENTES PARA EL DISEÑO • ¿Se sometió a prueba la hipótesis de que la desviación o problema era solo producto de la falta o carencia de capacidades?

• ¿Existía un modelo de comportamiento que sirviera como referencia?

• ¿Lo conocían los involucrados?

• ¿Se descartó que el problema de capacitación se deba más bien a causas de incentivo, de recursos, de falla o falta de equipos, o al tipo de supervisión?

• ¿Se descartó la carga de trabajo, los medios disponibles, el ambiente como explicación del problema?

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DISEÑO DEL PROGRAMA • Precisar las conductas a desarrollar y los criterios de desempeño a evaluar (CHA) • Precisar resultados operativos o indicadores de comportamiento a desarrollar • Revisar registros, documentos o informes de referencia que pudieran usarse como línea base.

• Definir el gap entre los que se quiere y lo que existe.

• Revisar el perfil de competencias que permita precisar los objetivos.

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ONE PAGE PROJECT PROPOSITO/ RESULTADO ESPERADO QUE CUANDO DONDE IMPORTANCIA ANTECEDENTES DISPONIBLES DIAGNOSTICOS REQUERIDOS INICIATIVAS DE CAMBIO (ETAPAS/ RECURSOS) RESPONSABLES DE IMPLEMENTAR FECHAS PARA EVALUAR SUPERVISOR

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PROYECTOS BASADOS EN EL CMI

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Formulación de objetivos de aprendizaje Que facilitan la evaluación de Impacto CONDUCTA: Cualquier actividad observable realizada por el aprendiz CONDUCTA FINAL (CF): lo que queremos que demuestre el aprendiza al finalizar el curso CONDICIONES ( C) : se refiere al contexto en que se evaluará la conducta, definiendo medios o reglas que se admitirán o prohibirán para demostrar competencias INDICADOR DE RENDIMIENTO (IR) criterios o normas utilizadas para aprobar o rechazar el dominio esperado.

El estudiante debe demostrar que sabe “Resolver ecuaciones de segundo grado”(CF), resolviendo correctamente al menos 8 de 10

ecuaciones (IR), sin ayuda de ninguna especie (c ).

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Formulación de objetivos de HABILIDADES En todo caso, la ejecución exitosa de una tarea tiene comportamientos y actitudes observables y también pueden ser evaluados con el modelo de R. Mager en aspectos de conocimientos procedurales , como en los siguientes casos: • Con el conjunto de herramientas y repuestos apropiados, siguiendo las especificaciones del Plano eléctrico, el aprendiz debe construir el circuito sin errores y en un tiempo máximo de 30 minutos.

• Detectar las falla del circuito electrónico del automóvil utilizando el equipo computacional que escanea y detectas los componentes que requieren cambio en menos de 5 minutos.

• Dado un notebook HP cuyo único defecto es la fuente de poder que se ha quemado, el aprendiz utilizando las herramientas adecuadas deberá reemplazarla y dejar operativo el equipo en 12 minutos Prodem

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No se Observa

inefectivo

Comportamiento indicativo de dominio de “ escuchar y responder empáticamente”

Efectivo

Formulación de objetivos de CONDUCTUALES OBSERVABLES

Mantiene control visual Asiente con la cabeza mostrando comprensión Acepta verbalmente con un “si”, “OK”; “ de acuerdo” Espera que complete su afirmación o descripción Repite lo escuchado para demostrar su comprensión Advierte la emocionalidad en su interlocutor

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Formulación de objetivos de CONDUCTUALES NO OBSERVABLES LOS CURSOS QUE ENSEÑAN TEMAS VALORICOS, POLITICAS O DESTREZAS MENTALES TIENEN SIEMPRE EVALUACIONES DE APRENDIZAJE COGNITIVO, PERO DEBE DARSE TIEMPO PARA VERIFICAR SU APLICACIÓN O TRANSFERENCIA AL DESEMPEÑO DEL CARGO. EJEMPLO: COMPROMISO CON LA SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE • Los miembros del equipo aplican las normas de orden y seguridad vigentes.

ASOCIACION DE LA CONDUCTA NO OBSERVABLE A ACCIONES OBSERVABLES

• El equipo dispone de un método que asegura que las normas se mantiene al día.

• Las estadísticas de accidentes, seguridad e higiene son conocidas por el equipo.

• Los informes de orden y limpieza son conocidos por el equipo de trabajo.

• Los factores de riesgo se identifican y se informan al equipo.

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Evidencias verificables de una conducta NO observable

COMPROMISO CON LA SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Verificado si

Evaluador

Fecha

Firma

no

1. Las metas del área son alcanzadas 2. El sector se presenta limpio y en orden 3. No existen riesgos de accidente por negligencia en el sector 4. Se observan las estadísticas publicadas en lugares visibles y al día 5 Informes de auditoría debidamente publicados 6.Documentos debidamente actualizados.

7. Informes de auditorías externas comprueban aplicación de normas 8. Registros de informes de los factores de riesgo El desarrollo de la capacidad revela que la persona es  Competente Recomendaciones:  No competente aún:

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VERIFICAR EL DISEÑO DEL CURSO

E L L U G A R

VARIABLES DEL PROCESO EA EL QUE APRENDE EL QUE ENSEÑA

LA MATERIA

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VELC. DE TRASNFERENCIA

TIPO DE APRENDIZAJE VS APLICACIÓN

CONDUCTAS

HABILIDADES

CONOCIMIENTOS

TIEMPO Prodem

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EVALAUCION DEL PROGRAMA 1. IDENTIFICAR EL NIVEL DE EVALAUCION DE IMPACTO 2. DEFINIR EL METODO DE EVALUACION DE IMPACTO (aprendizaje y transferencia).

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CINCO NIVELES DE EVALUACION DE IMPACTO Nivel

Tipo de Evaluación

Preguntas

1

Reacción y plan de ¿Cuál es la reacción de los participantes con acción respecto al programa? ¿Qué piensan hacer con lo que han aprendido?

2

Lo aprendido

¿Qué conocimientos, habilidades, o actitudes han cambiado? ¿En qué medida?

3

Lo transferido al puesto de trabajo

¿Aplicaron los participantes en su trabajo lo que habían aprendido?

4

Los resultados para ¿Produjo resultados medibles esta aplicación la empresa. en el trabajo?

5

Beneficio sobre inversión (ROI)

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la El valor de los resultados monetarios ¿fue mayor que el coste del programa?

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Tres Estrategias de Seguimiento:Apr+Transf

1ª. Pre y post seguimiento El chequeo de las conductas que queremos sean transferidas al puesto de trabajo tiene diversas instancias y sujetos de observación:

Pre: se mide conductas antes del curso

Pre Participantes X

training Si

Post X

2ª Entrenando versus /No Entrenandos Pre Participantes X No Participantes X

training Si No

Post X X

Post: se miden conductas después del curso ( 2 -3 meses después)

3ª Pre – Then- Post

Then: se miden conductas inmediatamente terminado el curso

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de Particip.

Pre X

training Si X

Post X

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VERIFICACION DE TRANSFERENCIAS DE CONDUCTAS

• ¿Se están aplicando las conductas desarrolladas?

• Cuales de ellas se aplican, cuales no y por qué?

• ¿Se aplican de modo parejo? ¿En todas las unidades participantes? Por cargos o personas especificas?

• ¿Se logró el objetivo conductual requerido?

• ¿Se detectaron vacíos o perfeccionamiento adicional?

necesidades

de

• ¿Se requiere rediseño del programa?

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METODOLOGIA DE EVALUACION CONDUCTAS OBSERVABLES CONTACTOS DEL PROYECTO

• Clientes del programa ESTAS SON LAS PERSONAS A CONTACTAR PARA VERIFICAR CAMBIO CONDUCTUAL

• Personal capacitado • Personal No capacitado (*) • Supervisores de los capacitados • Colegas de los capacitados (*) grupo de control

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多SE TRANSFIEREN LOS COMPORTAMIENTOS DESARROLLADOS EN EL CURSO ?

RESULTADO OPERACIONAL= EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE* ENTORNO LABORAL

COMPETENTE VS. ACTUACION COMPETENTE

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Ejemplo de Cuestionario de Evaluación de Transferencia de Conductas Observables EN UN CURSO DE “TRATO AL USUARIO” Ex-Antes

Conductas Evaluadas

Ex-Post

Recibe cordialmente al usuario Pregunta sobre el propósito de la consulta.

Escucha con atención, asintiendo y repitiendo lo que entendió Responde las consultas en forma clara, asertiva y precisa.

Es capaz de manejar situaciones adversas o conflictivas Utiliza un vocabulario cotidiano, social y al nivel del usuario.

Evita el uso de modismos, muletillas.

Orienta al usuario cuando la consulta no se encuentra dentro de su ámbito de servicio Despide cordialmente al usuario manteniendo la opción de nuevas consultas.

Pueden responder: Clientes; supervisor, Colegas, Capacitados, pasajero incognito

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Ejemplo de Escala S= Siempre CS= Casi Siempre F= Frecuentemente

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Ejemplo de Uso de una Escala de dominio de la Conducta CONDUCTA OBSERVABLE:

Nivel

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“Escucha y demuestra atención

Definición

1

Interrumpe al Usuario y le da una respuesta inapropiada

2

Le responde sin resumir previamente los que le han dicho

3

Le resume previamente lo que ha entendido

4

Advierte y comunica el estado de animo del pasajero y le resume su comprensión de lo que dice.

5

Advierte y comunica el estado de animo del pasajero, le resume su comprensión de lo que dice y pregunta si su comprensión es la correcta.

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Resultado de las observaciones de comportamiento de uno de los participantes en el curso. Escala de dominio de 1-5

Comparacion ex antes y ex post

Utiliza un vocabulario cotidiano, social y al …

Recibe cordialmente al usuario 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Es capaz de manejar situaciones …

Pregunta sobre el propósito de la consulta.

Escucha con atención, asintiendo y …

Responde las consultas en forma clara, asertiva....

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Grupo Completo de Capacitados 70

60

50

40

30

20

10

0

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Ejemplo de Uso Indicadores de Resultado Vendedores

Operadores de proceso

Nuevos clientes/total de clientes

Reducción de tasa de rechazo

Valor promedio de ventas

Incremento de producción

Volumen de ventas

Reducción del ausentismo

Nº de objeciones

Reducción de retrasos

Ítem por orden

Reducción de quejas

Incremento de ingresos por ventas

Reducción de rotación

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Ejemplo de Uso Indicadores de Resultado Reduccion del Consumo por Tonelada 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00 jun

Mes Ton produc Kg Insumo Con intervencion Sin intervencion

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jul

ago Con intervencion

jun 54.494 16806 0,31 0,31

jul 60.665 16682 0,27 0,31

sep oct Sin intervencion

ago 16.240 3368 0,21 0,31

sep 51.896 10901 0,21 0,31

nov

oct 45.202 8901 0,20 0,31

nov 42.697 8978 0,21 0,31

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Evaluacion de Rentabilidad de la Capacitación

La relación del valor que agrega la solución de capacitación puede estimarse con la fórmula: Así, por ejemplo, si un programa generó un beneficio asociado a la capacitación de US 1.077.750 y los costos asociados fueron US 215.500 , la relación beneficio /costo es :

Otra forma de medir resultados económicos del programa es comparar el Beneficio Neto del programa con los costos reales, expresión que se conoce como Retorno de la Inversión (ROI).

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Evaluaci贸n de Rentabilidad : ROI GRAFICO DE AHORRO DEL INSUMO

24000

19000

14000

9000

4000

MES

JUN

JUL

JUN

JUL

AGO

SEP

AGO

OCT

SEP

NOV

OCT

DIC

NOV

DIC

TOTAL

US con r=0,31

24705

27645

7400

23648

20598

19457

19173

142.626

US reales

24705

24523

4951

16024

13084

13198

12051

108.536

3122

2449

7624

7514

6259

7122

34.090

Ahorro

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Gráfico Nº 9 Indicadores Asociados a Residuos VS Tiempo m3 residuos de madera a disposición /m3 trozas VS Año

1996: Reparaciones menores en los equipos de corte y cepillado 1996: Cambio de elementos de corte.

1996: Introducción de herramientas de planificación de la producción.

1997: Adquisición de 2 sistemas de corte con alto nivel de mecanización y automatización.

1997: Programa de capacitación a personal de aserrío.

1998: Mejoramiento Programas de corte.

0.80

m3 residuos de madera a disposición

0.70

0.60

0.50

0.40

Aserradero Nº2 0.30

0.20

0.10

0.00 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001(*)

Año

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