Evaluación del desempeño by Prodem Ltda.

El CONCEPTO DE EVALUACIÓN • Evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, excelencia, cualidades o estatus de algún objeto o persona.

Que es la Evaluación de Desempeño Es cualquier decisión administrativa que afecta el estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción, mejoramiento o reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación de la empresa.

Qué se busca en la ED • Determinar – en la forma más objetiva posible- el valor del trabajador para la empresa, apreciando su actuación y capacidad de ejecución. • Reconocer las diferencias entre individuos. • Determinar cambios en un mismo individuo. • Complementar los sistemas de evaluación de cargos. • Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción. • Obtener información para mejorar el gestión de recursos humanos

Rol de la ED para la Empresa • Comunica las metas departamentales y Organizacionales. • Refuerza las relaciones con el personal. • Mejora la productividad. • Apoya decisiones de gestión de RR.HH.: promoción, rotación, etc. • Asegura criterios más objetivos en las decisiones que afectan al personal. • Identifica los desempeños mejorables.

LA EVALUACION DE DESEMPEÑO HERRAMIENTA DE SUPERVISION • Potencia un rol directivo importante del Supervisor. • Mejora las relaciones y el clima laboral • Proporciona evidencias de necesidades de capacitación. • Mejora la productividad laboral

La ED como Herramienta de Gestión Para los Trabajadores Evaluados. • Permite recibir reconocimiento por los logros. • Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeño. • Proporciona oportunidades para visualizar futuro dentro de la organización. • Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar. • Conoce de antemano la forma en que será evaluado.

1er. TEOREMA DE LA ED • •

La gente busca el nivel de desempeño que le acomoda. Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no corregimos sus errores, no le señalamos las expectativas, no se mejora la tecnología, etcno tendríamos por qué esperar cambio alguno en el desempeño.

2º TEOREMA DE LA ED •

•

Una vez que se deteriora, el desempeño se hace mucho más resistente a mejorar. Cuando el desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la corrección es relativamente fácil y de bajo valor económico. Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de mejorarlo, la corrección se hace mucho más difícil y costosa. Si el problema se hace más severo, la organización podría no tener recursos suficientes para superar el problema y podría fallar completamente.

3er TEOREMA DEL DESEMPEÑO • El desempeño solo mantendrá su nivel si existe un sistema de mejoramiento continuo del mismo. • Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel de desempeño, el trabajo no está terminado. • El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrará a prevalecer nuestro Teorema 2. Si no se da apoyo al desempeño se corre el riesgo de que empiece a deteriorase de nuevo

Enfoque clásico de la ED (Enfoque reactivo)

• Tomar decisiones de promoción, separación, y transferencia • Retroalimentar al empleado con respecto a como la organización evalúa su desempeño . • Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o departamentos en lograr las metas de alto nivel de la organización. • Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral • Tomar decisiones de recompensar o premiar , incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones u otras pagos variables. • Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y entrenamiento • Insumo en procesos de planificación de recursos humanos.

Enfoque de Desarrollo de la ED (Enfoque proactivo) • • •

•

Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar sus expectativas de desarrollo. Demostrar interés organizacional en el desarrollo del empleado, evitando fugas de empleados capaces a la competencia. Proporcionar una instancia de comunicación formal para que la Dirección exprese las expectativas de desempeño que tiene con respecto a la gestión del empleado Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar su desempeño.

Gesti贸n de Competencias para el Desarrollo del Personal

BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO • No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación. • No se implementa un adecuado sistema de comunicación. • Falta de motivación y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones. • Problemas técnicos derivados de los métodos de evaluación. • Utilización no acordada de los resultados de la evaluación

• Etapas de Instalación del sistema de ED

• • • • • • •

Definir los Objetivos del Sistema Definir el Personal a Evaluar Seleccionar los Factores a Evaluar Diseñar Formatos de Evaluación Seleccionar y Formar Evaluadores Entrevista de Evaluación Control del Sistema

Definición de Objetivos • Los Objetivos que se persiguen con la ED están determinados por los procesos de trabajo, las tecnologías imperantes y los planes estratégicos de la empresa. • Según el tipo de Objetivos se determinarán la cualidades o competencias que deben ser evaluadas. • Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o compensar. • La administración debe determinar las competencias o cualidades que deben incorporarse en el sistema.

OBJETIVOS DE LA ED Compensaciones Variables Desarrollo de Carrera

Planes de Capacitaci贸n

Objetivos De la ED Alineamiento de Competencias Motivaci贸n del Personal

Selecci贸n de Personal

Selección de Nivel Funcional y Características a Evaluar Considerar Objetivos de la Evaluación Considerar el tipo de trabajo que se evaluará. Considerar el nivel de los trabajadores. Además deben ser: – – – –

Cualidades Observables Universales Importantes Diferenciables, sin superposición de significados

Tipos de Competencias Elegibles Cualidades Universales

Cooperaci贸n Aprendizaje Prev. Riesgos

Cualidades Especificas

Calidad Cantidad Conocimiento

4 Criterios de Dise帽o del Sistema de ED Nivel o Intensidad del Factor

Lista de Factores a Evaluar

Nivel de Dominio

Ponderaci贸n del Factor

DEFINICION DE COMPETENCIAS (I) COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS , HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR

DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)

Posee competencia profesional quien: •Dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión •Puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, •Está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

DEFINICION DE COMPETENCIAS (III) > UN CONJUNTO IDENTIFICABLE Y EVALUABLE DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES RELACIONADAS ENTRE SÍ. > QUE EN SITUACIONES REALES PERMITEN DESEMPEÑOS SATISFACTORIOS DE TRABAJOS, SEGÚN ESTÁNDARES UTILIZADOS EN EL ÁREA OCUPACIONAL .

Resumiendo: Las competencias son conductas o acciones OBSERVABLES que requieren una combinación de CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas. Las competencias se demuestran en un contexto laboral especifico y – por lo tanto- son influidas por la cultura organizacional y el ambiente de trabajo.

CLASIFICACIONES DE COMPETENCIAS SABER SER (Comportamientos)

SABER (Conocimientos)

COMPETENCIA

SABER HACER (Habilidades)

SELECCIÓN DE COMPETENCIAS A EVALUAR COMPETENCIAS BASICAS ( SELECCIÓN)

COMPETENCIAS GENERICAS

COMPETENCIAS ESPECIFICAS

EFECTIVIDAD PERSONAL

MAYOR EMPLEABILIDAD

DOMINIO FUNCIONAL

Factores de Desempeño a Evaluar

COMPETENCIAS GENERICAS O TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD) A&S DE PROBLEMAS

LOGRO :

Orientación a resultados, iniciativa, innovación ,orden y calidad, búsqueda de información, esfuerzo adicional, etc.

INFLUENCIA

Conocimiento técnico, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, etc.

GESTION DE PERSONAS

Capacidad de escuchar, sensibilidad interpersonal, impacto en los demás, orientación al cliente, conocimiento de la organización, desarrollo de relaciones etc

Desarrollo de personas, trabajo en equipo, liderazgo, etc

EFICACIA PERSONAL

Confianza en si mismo, autocontrol, flexibilidad, compromiso con la empresa, etc

COMPETENCIAS ESPECIFICAS (TECNICAS)

• CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS LIGADAS A LAS FAMILIAS OCUPACIONALES. • DESARROLLO DE HABILIDADES PROPIAS Y CARACTERISTICAS DE LAS AREAS OCUPACIONALES.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES

DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

IDENTICAR FALLAS DEL SISTEMA MECANICO

Aislar el sistema

CONOCIMIENTOS

Inspeccionar e identificar la falla

HABILIDADES

Programar la reparaci贸n

COMPORTAMIENTOS

IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS GENERICAS.

Determinaci贸n de Competencias Mediante An谩lisis Funcional

TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS

LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION

NIVELES DE COMPETENCIA Competencias funcionales: Contabilidad

Definiciones de los Niveles de Competencia • Nivel1 Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonomía en el desarrollo de sus actividades y trabajo en • Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en diversos contextos, de ocupación o área.Se requiere a menudo colaboración con otros y trabajo coordinado en • Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones productivas variadas, desempeñadas en diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a

Definiciones de Niveles de Competencia •

Nivel 4 Competencia para el diseño, planificación y análisis y administración, en una gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeñada en una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía.Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la asignación o planificación de recursos.Autonomía Laboral. Responsable del diseño, planeación, conceptualización y desarrollo de las actividades que conforman los procesos de producción para la elaboración de productos o servicios,

•

Nivel 5 Competencia para la aplicación, evaluación de una gama de principios fundamentales y de técnicas complejas, en una variedad de contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total autonomía personal y responsabilidad frecuente en la asignación de recursos. Responsabilidad en el análisis, la dirección, diagnóstico, evaluación y transformación del diseño, planeación, ejecución y desarrollo de actividades. Responsable de planificar, evaluar y transformar los procesos de una línea de producción para el aumento de la productividad, calidad de productos y servicios, y la competitividad de la empresa

Estructura de Competencias basada en un Plan EstratĂŠgico

Competencias Directivas

¿Cómo Seleccionar las Competencias que se Evaluaran? • No todas las competencias asignadas al perfil del cargo deben estar en la lista de evaluación. • Es posible generar una encuesta entre los niveles que actuaran como evaluadores para que ayuden a seleccionar las competencias a evaluar. • La encuesta puede permitir que se elijan las competencias y se pondere su importancia. • No más de 6-8 competencias. • Las competencias a evaluar deben ser consideradas estratégicas y alineadas con el reforzamiento de metas especificas de la empresa o de la unidad que se esté evaluando.

Formatos de Evaluación • En él están las competencias que se consideran importantes de ser evaluadas regularmente. Su efectividad depende de aspectos como: • La claridad de conceptos en relación con el tipo de comportamiento a evaluar. • Que el perfil de competencias represente las necesidades de los cargos o familia de cargos a considerar. • Que trabaje con comportamientos observables en situaciones rutinarias de trabajo. • Simplicidad del Formato (que sea amigable).

Evaluación del dominio o Evidencia de la competencia SISTEMAS DE COMPARACION > Jerarquización por orden de mérito > Distribución forzada SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS > Escalas continuas > Escalas discontinuas SISTEMA DE COMPROBACION > Método de Incidente Critico

JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS Juan

Antonio

Alejandro

Jose

Ricardo

Nicolas

Pedro

Claudio

Andrés

De Más a Menos 1

Ricardo

Antonio

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nicolas

Andrés

De Menos a Más

DIVISION EN GRUPOS

De Mรกs a Menos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 De Menos a Mรกs

Comparaci贸n por parejas

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

V ert ical ( t ot al blancos) H orizont al ( t ot al de X ) Suma Jerarquizaci贸n

Total de X

Rocío

Pedro

N icolás

Antonia

Claudio

M acarena 0

Horizontal ( total de X)

Jerarquización

x x

Vertical ( total blancos)

Suma

M acarena

Claudio

Ricardo

Antonia

N icolás

Carolina

Pedro

Rocío

Andrés

Ricardo

Carolina

Juan

Andrés

Juan

Comparación por parejas

Total de X

x x

4 x

ACEPTABLE

Puntualidad

Asistencia

Cooperacion

Produccion

Calidad

Sistema de Escalas Continuas

Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad

Sistema de Escalas Continuas

ACEPTABLE

Ponderaci贸n

Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad

ACEPTABLE

Ponderación

1a Eval Juan José Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicolás

2a Eval

Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad

10 9 8 7 6 ACEPTABLE

5 4 3 2 1 0

Ponderación

1a Eval Juan José Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicolás

125

100

500

2a Eval

Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad

10 9 8 7 6 ACEPTABLE

5 4 3 2 1 0

Ponderación

1a Eval Juan José Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicolás

125 75 250

125 175 250

100 120 200

75 120 150

75 145 150

500 635 1000

2a Eval

Sistema de Escalas Continuas

PR O D U CCIO N :

G rad o en q u e el t r a b a j o p r o d u c id o a lc a n z a e s t 谩 n d a r e s .

CA LID A D :

V o lu m e n d e t r a b a j o q u e a lc a n z a e l n iv e l d e a c e p t a b le

IN ICIA TIV A :

G r a d o e n q u e s u g ie r e o d e s a r r o lla n u e v a s id e a s

CR ITER IO :

C a p a c id a d p a r a d e c id ir e l c a m in o a d e c u a d o c u a n d o r e a liz a u n a e le c c i贸 n

MB B N R D MB B N R D MB B N R D MB B N R D MB B N R D

Determinación de Diferencias Significativas Trabajador:

Eval1

Eval2

d*d

Calidad

Produccion

Cooperación

Inciativa

Desarrollo Personal

Seguridad

Asistencia

Puntualidad

Orden

Relaciones Inter

1 26

R  1 R  1

6* d *d

n(n * n  1)

6 * 156

10 * (100  1)

 0,84  0,80

R= Coeficiente de Correlación

d = Diferencia entre votaciones n = Número de Factores o Competencias

Considere el profesiogarama del cargo y posibles correcciones Asegúrese que se agotaron las posibilidades de acreditar el curso antes de dejarlo programado

El proceso se incia con MF acreditados al titular del cargo

Considere que no todas las competencias implican cursos de capacitación

Elija una etiqueta genérica para definir la necesidad de aprendizaje

Diagnóstico que consiste en seleccionar un curso que le permita acreditar requisitos

Modulos Formativos?

¿PE?

¿IT?

Programación de la actividad indicando fecha de control de la ejecución

Aprueba?

¿NO?

¿PG?

¿Ejecución de Funciones?

Evalúe la ejecución de cada función y defina los criterios para considerar competente el desempeño

Defina la agenda de capacitación y el reponsable de controlar su cumplimiento

Aplique los controles previstos para evaluar

Lectura Controlada

Aprueba?

Observación de terreno /Ceck list

Preguntas registradas

¿Desarrollo de Habilidades?

Prepare una lista de las Competencias que aplican al nivel del cargo que está analizando y mentalice el tipo de comportamiento observable

Haga una priorización del tipo de comportamiento que desea estimular , considerando el Plan Estratégico de la Unidad

Defina que tipo de Curso desarrollará para prefeccionar o hacer observable la competencia.

¿Aprueba?

Acreditación

Procedimiento de Evaluación de Competencias Genéricas Mejora

10 Comunicaciones

Equipos

6 4 2 Ambiente

Calidad

Estratégico

Liderazgo

Decisiones

Listado de Iniciativas de Cambio Delegación de responsabilidades Reemplazos Evaluación trimestral de competencias Convenio de Objetivos Negociación de Competencias Evaluación de 360° Asignación de Proyectos Coaching Rotación en Cargos Conducción de Proyectos de mejora Presentaciones de temas profesionales Mantención de Ficheros con índices de gestión

Mantención de Intranet Departamental Lecturas dirigidas ( Incluye doc. SGC) Elaboración de documentos SGC Revisión de Documentos SGC Experiencias controladas Diseño de Indicadores de Gestión Auditorias Internas de calidad Inspecciones Planeadas Diseño de Procedimientos Seguros Evaluación de desempeño Autoevaluación Tutorías Etc.

Proceso de Coaching Desempeño Actual

Desempeño Ideal Energía (Tensión y Beneficio)

Seguimiento y Retroalimentación

Compromiso con el Cambio

Apoyo Afirmación de Metas Planificación de la Acción

Evaluación de Competencias Operativas Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar , el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe demostrar. Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado: – – – – –

La secuencia de trabajo Uso de elementos de protección Cuidado medioambiental A quien y cómo comunicar Qué hacer frente a imprevistos

Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido con los criterios de ejecución del elemento de competencia. Para este efecto considere evidencia directa de desempeño, evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.

Evaluación del Desempeño Operacional CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125

Supervisor/ Instructor

DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS

a)Verificación visual de estado carro guía, sistema limpiador de puertas, marco y máquina extractora a)Hábil en la ubicación de la máquina frente al horno a descargar a)Acciona con seguridad los comandos preparatorios de la máquina (de bomba hidráulica, compresor, presurizadores 1 y 2) a)Hábil en el manejo de la máquina para posicionar la guía a)Riguroso en el chequeo de la secuencia automática de la consola a)Aplica correctamente la secuencia de manejo manual de la extracción de puertas ( falla a informar)

NOK

Firma

Fecha

Evaluación por Resultados La evaluación del desempeño basada en resultados implica seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su desempeño:

– Registros de variables de proceso – Tiempo de servicio de la línea – % de aceptación – Planos o dibujos – Programas de aplicación En las siguientes diapositivas se explican los pasos para aplicar este enfoque

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

N° PL REV/TT PL

que utilizará para medir desempeño.

DIAS PERDIDOS

indicadores

HH CAPACITACION

Paso1: Seleccione los

N° SUGERENCIAS

TON REC/TON PRO

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

95.00

3.5

120.0

80.00

5.0

100.0

70.00

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

OBSERVACIONES

190.0

N째 PL REV/TT PL

0.0

DIAS PERDIDOS

HH CAPACITACION

N째 SUGERENCIAS

Paso 2: Defina el Target de cada indicador, el valor actual y un valor pesimista.

TON REC/TON PRO

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

95.00

3.5

120.0

80.00

5.0

100.0

70.00

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3 2 1 0

OBSERVACIONES

190.0

N° PL REV/TT PL

0.0

DIAS PERDIDOS

| T arg et  ValorActual | 7

HH CAPACITACION

Step 

N° SUGERENCIAS

Paso 3: Defina los rangos de mejoramiento del Indicador hasta alcanzar el target deseado.

TON REC/TON PRO

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

95.00

120.0

80.00

100.0

70.00

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

OBSERVACIONES

190.0

N° PL REV/TT PL

0.0

DIAS PERDIDOS

| ValorActual  ValorPes | 3

HH CAPACITACION

Step 

N° SUGERENCIAS

Paso 4 : Defina los rangos de desmejoramiento del Indicador en relación con su valor más pesimista.

TON REC/TON PRO

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

190.0

95.00

0.5

180.0

92.86

1.0

170.0

90.71

1.5

160.0

88.57

2.0

150.0

86.43

2.5

140.0

84.29

3.0

130.0

82.14

3.5

120.0

80.00

4.0

113.3

76.67

4.5

106.7

73.33

5.0

100.0

70.00

OBSERVACIONES

HH CAPACITACION

0.0

N째 PL REV/TT PL

N째 SUGERENCIAS

Paso 5: Repita los pasos anteriores con cada uno de los indicadores que utilizara en su CMI

DIAS PERDIDOS

TON REC/TON PRO

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

190.0

95.00

0.5

180.0

92.86

1.0

170.0

90.71

1.5

160.0

88.57

2.0

150.0

86.43

2.5

140.0

84.29

3.0

130.0

82.14

3.5

120.0

80.00

4.0

113.3

76.67

4.5

106.7

73.33

5.0

100.0

70.00

Ponderación

OBSERVACIONES

HH CAPACITACION

0.0

N° PL REV/TT PL

N° SUGERENCIAS

DIAS PERDIDOS

TON REC/TON PRO

Paso 6: Considere que peso le asignará a cada indicador ( suma 100)

190.0

95.00

0.5

180.0

92.86

1.0

170.0

90.71

1.5

160.0

88.57

2.0

150.0

86.43

2.5

140.0

84.29

3.0

130.0

82.14

3.5

120.0

80.00

4.0

113.3

76.67

4.5

106.7

73.33

5.0

100.0

70.00

Ponderaci처n

OBSERVACIONES

0.0

N째 PL REV/TT PL

HH CAPACITACION

DIAS PERDIDOS

N째 SUGERENCIAS

Paso 7: Calcule el puntaje mensual utilizando valores reales de sus indicadores

TON REC/TON PRO

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Registro mensual y calculo de puntajes Nota Mes1 Nota Mes2 Nota Mes3 Nota Mes4 Nota Mes4

3 3.5

3 120

3 80

300

5 2.5

4 130

5 86.4

470

5 2.5

4 135

7 88.5

550

6 2

6 150

7 88.5

640

6 2

6 150

7 88.5

640

Registro mensual y calculo de puntajes Nota Mes1 Nota

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Mes2 Nota Mes3 Nota Mes4 Nota Mes4

3 3.5

3 120

3 80

300

5 2.5

4 130

5 86.4

470

5 2.5

4 135

7 88.5

550

6 2

6 150

7 88.5

640

6 2

6 150

7 88.5

640

VARIACION MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEﾃ前 mes1 300

mes2 470

mes3 550

mes4 640

mes5 640

CONTROL DE GESTION 700 600 500 400 300 200 100 0 mes1

mes2

mes3

mes4

mes5

REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION PARA EVALUAR DESEMPEÑO • Usar los mismos estándares para las personas que realizan el mismo trabajo. • Considerar individualmente a las personas que se califican. • Incorporar la evaluación de resultados concretos. • Evaluar cooperación, atención o habilidad para seguir instrucciones. • Citar con exactitud datos, fechas, eventos • Focalizarse en eventos ocurridos en el periodo que se evalúa.

SISTEMAS DE COMPENSACIONES VARIABLES

Planes de Incentivos individuales • Pago al mérito • Pago a la especializacion • Pago a las competencias • Bonos anuales • Incentivos de largo plazo

COMPENSACIONES POR DESEMPENO 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1

MAARGENES DE TARIFA POR CATEGORIA

BCI

CGE

Enaex

Methanex

Remuneraciones contractuales

Evaluación de cargos. Mantener competitividad remunerativa. Revisión anual

Sueldo base al cargo

Sueldo al cargo Evaluación de cargos

Sueldo al cargo Evaluación de cargos Estudios de mercado

Ajustes de las remuneraciones

Semestral IPC

Semestral IPCOperadores Anual supervisores

.....

Evaluación de desempeño (Anual)

 Más aumento remunerativo para los mejores calificados;

 Mejoramiento del desempeño en el nivel Operativo( sin retribución; tiene propósito informativo).  Profesionales evaluados genera renta variable

 Se premian las 50 mejores calificaciones de desempeño.

Se consideran aspectos de comportamiento y de resultados en niveles que cada supervisor negocia con el subalterno. Da origen a un bono anual. Influye en el incremento salarial

50% del aumento de las utilidades ( 3 % de total) •Valor fijo •Días trabajados •Nivel del cargo

Bono variable pagado mes a mes ( según nivel del cargo)

Se incentiva la compra de acciones rebajando a la mitad valor de mercado para trabajadores. (15% del sueldo base, empresa 5%)

Se acordó en negociación

Políticas de RR.HH.

Políticas de RR.HH. Evaluación 360 °

(Se premia la forma de hacer el trabajo) Cumplimiento de Metas ( Se premia el resultado logrado) Método de trabajo

 A la misma calificación más aumento al que tiene remuneración más baja..  Incide en renta variable. Se paga bono anual por logro de metas acordadas a comienzo de año.

Se fijan metas ascendentes y descendentes

 Se consideran para los ascensos  Dan base a la capacitación