JEFATURA Y LIDERAZGO
PRODEM - JEFATURA Y LIDERAZGO
EDITORIAL PRODEM 2012 - ANIBAL PINTO 509 DPTO 204 CONCEPCIÓN - CHILE, (41) 2468385
PRESENTACIÓN El presente manual de “Jefatura y Liderazgo” forma parte de la plataforma instruccional basada en la Internet y complementa el curso e-learning al que se accede como usuario autorizado. Idealmente, los interesados en el contenido del programa deben disponer de un ejemplar impreso de este manual, lo que les permitirá recorrer el manual electrónico y realizar los registros y anotaciones aclaratorias que estimen pertinentes. Luego- en el manual electrónico- recomendamos que como forma de obtener una visión general del contenido de cada Módulo seleccione la Opción “Resumen” de Menu Esto le dará acceso a una buena perspectiva del enfoque y desarrollo del tema para luego profundizar navegando pagina a página en el Modulo respectivo. Durante la navegación Ud se encontrará con diversos medios de refuerzo del aprendizaje de los contenidos: a) Lecturas Complementarias de acceso directo que le darán una mayor claridad y/o profundidad a los conceptos. b) Ejercicios de aplicación de los conceptos expuestos, que Ud deberá imprimir para desarrollarlos. c) Preguntas formativas que le servirán de Autoevaluación de su aprendizaje El Material se complementa con bibliografía y conexiones a sitios de Internet con valiosa información y/o que cuentan con herramientas adicionales de autoevaluación de competencias. Finalmente y cuando Ud lo decida, podrá tener acceso a la Prueba de Evaluación del curso con cuya aprobación podrá acreditar el conocimiento especifico que está en la base de las competencias directivas de un institución orientada a servir a los ciudadanos usuarios de sus servicios.
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1
Comprender y explicar la diferencia que existe entre jefatura y liderazgo
2
Identificar los factores que deben reforzarse para incrementar la capacidad directiva sobre el grupo de colaboradores
3
Utilizar el continuo de toma de decisiones para determinar el grado en que se puede involucrar a los colaboradores en la resolución de problemas
4
Distinguir los distintos tipos de supervisión que se originan en la forma de utilizar la autoridad
5
Diferenciar las bases por las cuales se selecciona un Supervisor de acuerdo a la teoría de rasgos o por la capacidad de liderazgo situacional
6
Comprender los modelos de liderazgo más apropiado en una organización gestionada estratégicamente
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CAPITULO I - SUPERVISION FORMAL: JEFATURA
1. LA FORMA DE DIRIGIR ¿AFECTA LA PRODUCTIVIDAD? La conducta de cada uno de nosotros es el resultado de nuestra combinación única de necesidades y percepciones. Cada uno de nosotros ve un mundo diferente y nuestras percepciones del mundo a nuestro alrededor reflejan ese conjunto especial de necesidades que causa nuestra conducta. El mensaje de este material para los Supervisores es que cada individuo, ya sea empleado o supervisor, “siempre está siguiendo una estrategia de buen sentido para llevarse bien en la clase de mundo en que él cree que vive”. Este es un punto crítico que uno debe apreciar cuando se considera la conducta del empleado o del supervisor. Siempre debe recordarse que los trabajadores no son los únicos con necesidades y percepciones especiales. Usted, el jefe, tiene necesidades también. Su percepción de eventos y personas a su alrededor es distorsionada por esas necesidades. La forma en que usted dirige a la gente y procesa el trabajo, la forma en que usted se comunica hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando de la organización, las actitudes y opiniones que usted tiene acerca de la gente que trabaja con usted afectan su efectividad como Supervisor.
2. LIDERAZGO VS. JEFATURA Existe una diferencia real entre el papel del liderazgo en un grupo y las funciones del jefe - por lo menos en lo referente a lo que trata la teoría de la sicología social. El Profesor Ralph Stogdill define al liderazgo como:” El proceso de influir sobre un grupo organizado en sus esfuerzos por establecer y alcanzar una meta.” La palabra “proceso” en la definición de liderazgo de Stogdill, destaca la naturaleza interactiva del liderazgo; en un sentido muy real, es un contrato entre un individuo y el grupo y está en un estado continuo de renegociación. La capacidad de influir sobre un grupo no es la propiedad única del jefe, puesto que con el tiempo todos los grupos tienden a desarrollar un liderazgo informal. Todos los grupos tienen líderes informales, individuos que tienen una posición especial que resulta al ser seguidos por otros miembros del grupo. El supervisor nombrado oficialmente es seguido directa o indirectamente porque él tiene el poder de castigar o de recompensar. El líder informal, por otro lado, no tiene el poder oficial de la organización y es seguido principalmente porque satisface la necesidad de un grupo en particular en un momento dado.
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CAPITULO I - SUPERVISION FORMAL: JEFATURA La organización informal es un buen sitio para el desarrollo de los líderes formales potenciales, a pesar de que un líder informal no siempre es el mejor Supervisor formal. Sin embargo, existen muchos ejemplos de líderes informales que se convirtieron en jefes sin éxito, una vez que recibieron la autoridad formal. Muchos líderes informales fracasan como líderes formales porque le temen a la responsabilidad, algo que no tenían como líderes informales. Ellos critican a la administración por no tener iniciativa o no querer correr riesgos, pero cuando ellos ocupan un puesto administrativo, se convierten en Supervisores más conservadores porque tienen temor de cometer errores. Muchos Supervisores usan poco o nada de liderazgo y frecuentemente los líderes informales son los que realmente ejercen influencia en el pensamiento y acción. Nuestra meta es restaurar la responsabilidad de influir sobre las actividades de un grupo de trabajo por parte de los supervisores.
3. BASES DE LA AUTORIDAD DE LA JEFATURA Ahora nos referiremos a la Jefatura más que al Liderazgo. La Jefatura tiene que ver con el poder de hacer que se hagan las cosas. Para poder ser efectivo, el jefe debe poder responder a las exigencias complejas del grupo y de los individuos dentro de él. Esto requiere una comprensión de algunas de las bases de poder desde las cuales opera el jefe. Las siguientes bases son comunes en la mayoría de las organizaciones. Hasta pueden considerarse como bases de Poder del Jefe. A. Poder de recompensa B. Poder coercitivo C. Poder de identificacion D. Poder experto E. Poder legitimo
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CAPITULO I - SUPERVISION FORMAL: JEFATURA
PODER DE RECOMPENSA. • Como ya hemos visto, los individuos están motivados por el deseo de satisfacer un conjunto especial de necesidades. • La capacidad de un Supervisor de ofrecer tal satisfacción es un medio efectivo de influenciar la conducta de un subordinado. • Las recompensas a menudo son consideradas como monetarias, pero las recompensas pueden tener muchas formas, como elogios (especialmente frente a los iguales del trabajador) o refuerzo de la posición de la persona dentro de la organización (esto puede satisfacer las necesidades de seguridad). • La mayoría de los jefes controlan las recompensas; la fuente del poder del jefe está en que los subordinados entiendan esto.
PODER COERCITIVO. Si un jefe puede recompensar a un empleado satisfaciendo sus necesidades , entonces es lógico que la limitación de esa satisfacción también es una fuente de poder. • El uso del poder de recompensa es liderazgo positivo; • El uso del poder coercitivo es liderazgo negativo. • Cuanto más fuerte sea el castigo más negativo será el liderazgo. • Un Supervisor usa ambos tipos de poder todos los días. El tipo que predomine establece el carácter o clima dentro del grupo. • El liderazgo negativo obtiene resultados aceptables en muchos casos, pero también crea consecuencias que no habían sido programadas. Por ejemplo, los subordinados pueden pasar el tiempo protegiéndose a sí mismos de la posibilidad de que los culpen de algo o los castiguen; la gente quizás guarde documentación inútil acerca de decisiones sin importancia, escribirán memorándums innecesarios para aclarar sus posiciones, y mantendrán archivos y estadísticas sin necesidad. Es claro que el uso del poder coercitivo impone el temor en los subordinados.
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CAPITULO I - SUPERVISION FORMAL: JEFATURA
PODER DE IDENTIFICACIÓN (REFERENCIAL). El poder de identificación hace que una persona desee identificarse con otro o imitar a otra persona. Los subordinados pueden aspirar no sólo a estar en la posición del jefe sino que también quieren ser como el jefe en esa posición. Por lo tanto estudian los puntos de vista del Supervisor y hasta sus maneras de actuar, habilidades y antecedentes El jefe puede tener por esto influencia muy fuerte en los pensamientos y acciones de sus subordinados y generalmente el líder o el seguidor o ambos, conocen la base de esta influencia.
PODER DE EXPERTO. Un Supervisor que ha progresado dentro de la organización o que posee credenciales reconocidas puede influenciar a otros por su experiencia. Esta es un área en la cual la capacidad técnica, la pericia, y el conocimiento pueden contribuir a la efectividad de un líder. El poder de experto se relaciona con poder de identificación en el sentido de que el conocimiento es una característica respetada.
PODER LEGÍTIMO. El poder legítimo está basado en un sentido de obligación de seguir las órdenes dadas por los líderes reconocidos. Después de trabajar en una organización algún tiempo, una persona se acostumbra a ser dirigido por los individuos que ocupan ciertas posiciones aceptadas oficialmente o informalmente. Por lo tanto, un subordinado generalmente aceptará directivas de un superior y también una cantidad limitada de directivas de ciertos especialistas. Ninguna de estas directivas ordinariamente causarían una clarificación de la autoridad legal o jerárquica, a menos y hasta que el subordinado crea que las directivas exceden los límites de la relación entre el líder y el subordinado. Una organización puede otorgar poderes legítimos dando un título y el apoyo de Supervisores de niveles superiores; el poder de identificación puede aumentarse mediante asignación a las posiciones debidas y la capacitación para el liderazgo; y el poder de experto puede ser desarrollado con el adiestramiento técnico y aumentando el flujo de información a un supervisor. Quizás el Supervisor no pueda controlar las actividades del grupo a pesar de los poderes que tenga, porque está compitiendo por la influencia con los líderes informales del grupo, con el grupo mismo, y con otros factores externos.
RESUMEN: Una organización puede otorgar poderes legítimos dando un título y el apoyo de Supervisores de niveles superiores; el poder de identificación puede aumen-tarse mediante asignación a las posiciones debidas y la capacitación para el liderazgo; y el poder de experto puede ser desarrollado con el adiestra-miento técnico y aumentando el flujo de información a un supervisor. Quizás el Supervisor no pueda controlar las actividades del grupo a pesar de los poderes que tenga, porque está compitiendo por la influencia con los líderes informales del grupo, con el grupo mismo, y con otros factores
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CAPITULO I - SUPERVISION FORMAL: JEFATURA
4. EL USO DEL PODER EN LA JEFATURA Hay una gama continua de conductas disponibles para el jefe como se describe en el diagrama siguiente basado en el trabajo de Tannenbaum y H. Schmidt: El área total de libertad compartida por el Supervisor y subordinados en la organización está constantemente definida por las interacciones entre ellos y las fuerzas del medio ambiente y la sociedad. Los siete puntos en el continuo designan los tipos de conducta de los Supervisores y de los subordinados, que son posibles con distintos grados de libertad para cada uno. En gran medida la situación específica que el Supervisor enfrenta determinará la efectividad de cada conducta; ningún punto en el continuo es mejor o peor que otro.
CONTINUO DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO Uso de la autoridad por el supervisor
(1) El supervisor toma decisiones y las anuncia
Uso de la autonomía por los subalternos (2) El supervisor “vende” la decisión
(3) (4) El supervisor El supervisor presenta presenta una ideas decisión e invita a tentativa hacer sujeta a preguntas cambios
(7) (5) (6) El supervisor El supervisor El supervisor permite que los presenta un define los subordinados problema, límites y pide obtiene al grupo que funcionen dentro de los límites sugerencias tome una definidos por él y resuelve decisión
Posición 1.
Combina la libertad máxima para el Supervisor con libertad mínima para los subordinados. Típicamente el Supervisor toma las decisiones y las anuncia a los subordinados, para su implementación. El jefe puede o no dar alguna consideración sobre cuál será la reacción de los empleados ante la decisión. De cualquier forma, no hay oportunidad para que ellos participen directamente en el proceso de tomar decisiones. La coerción puede ser usada o sugerida como base de poder.
Posición 2.
Aquí el Supervisor toma la responsabilidad para identificar el problema y llegar a la decisión, pero en vez de simplemente anunciarla, trata de “vender” la decisión tratando de persuadir a sus subordinados a que la acepten. El Supervisor reconoce que podría haber cierta resistencia a la solución entre aquellos que deben implementarla, y así trata de reducir la resistencia indicando, por ejemplo, lo que los empleados podrían obtener por medio de esa decisión.
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Posición 3.
Después de una exploración a fondo del problema y Los Supervisores en este punto todavía llegan a sus de las soluciones que da el grupo, el Supervisor selecpropias decisiones y tratan de que se acepten sus ciona la solución más prometedora. ideas; pero en esta combinación de libertad, los Supervisores permiten la participación limitada del gru- Posición 6. po. Este es el punto en el cual el Supervisor le pasa al grupo, quizás participando como miembro, el derecho de tomar decisiones. El Supervisor define los límites Posición 4. En esta posición el Supervisor presenta una decisión de la solución y le pide al grupo que tome una decitentativa y da a los subordinados la oportunidad de sión. influenciar en la decisión final. La iniciativa de identificar y diagnosticar el problema permanece en el jefe. Posición 7. Antes de reunirse con los subordinados, el Supervisor En este punto de libertad máxima para el grupo y lipiensa en el problema y llega a una decisión tentati- bertad mínima para el jefe, el Supervisor permite que va. Antes de implementarla, presenta la solución se- el grupo tome decisiones dentro de los límites estaleccionada para ver las reacciones. blecidos por la organización.
Posición 5.
Hasta aquí el jefe se ha presentado al grupo con una decisión ya tomada. En este punto los subordinados tienen la primera oportunidad de sugerir soluciones. El papel inicial del Supervisor está en la identificación del problema; La función del grupo es de presentar el mayor número de alternativas disponibles para resolver el problema. El grupo aporta a la solución del problema sus ańos de experiencia y sus perspectivas.
Los únicos límites impuestos directamente en el grupo son aquellos especificados por el superior del jefe del equipo. Si el jefe participa en el proceso de toma de decisiones, lo hace sin más autoridad que cualquier otro miembro del grupo. El jefe está comprometido por adelantado a asistirlos en la implementación de cualquier decisión que tome el grupo. El punto que un Supervisor ocupa en este continuo depende de una combinación de factores del puesto, factores del grupo, y factores en la situación.
5. SUPERVISION AUTORITARIA El Supervisor autoritario (Posición 1 en el continuo de uso de la autoridad) estructura toda la situación de trabajo para los subordinados. Por ejemplo, un subordinado podría recibir una instrucción para realizar una cierta tarea; pero sin embargo, la instrucción va más allá de simplemente describir los objetivos de la tarea, explica además en gran detalle cómo se va a cumplir la tarea. Esta persona trabaja para un autócrata, a pesar de que el jefe podría ser la persona más agradable del mundo. Tales subordinados finalmente hacen solo lo que se les pide que hagan. El jefe asume la autoridad completa y toda la responsabilidad de las actividades en la oficina.
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CAPITULO I - SUPERVISION FORMAL: JEFATURA Si algo sale extremadamente bien se les niega el placer del mérito de un trabajo bien hecho. Los empleados tienden a ser inseguros y temen la autoridad del líder. Frustración, moral baja y conflicto se desarrollan fácilmente en situaciones autocráticas. Los empleados pueden sentir que están produciendo solamente porque se requiere que lo hagan y no porque están motivados a hacerlo. Tienden a trabajar a media velocidad porque sus impulsos y creatividad no son aprovechados. Por ejemplo en un estudio, el 50 por ciento de los Supervisores clasificados por los subordinados como autocráticos fueron considerados motivadores deficientes, mientras que sólo un uno por ciento fueron considerados motivadores excelentes. Los empleados tienden a organizarse en bandos; los grupos existentes se juntan aún más para resistir la actitud del Supervisor de vigilar si se quiere que haya producción. En términos teóricos, el Supervisor autocrático no muestra a los empleados cómo estructurar su trabajo, de modo tal que sus necesidades especiales puedan ser satisfechas por el trabajo. Anteriormente dijimos que una persona debe tener una cierta cantidad de poder psicológico para interactuar eficazmente con grupos organizados que orientan sus esfuerzos para establecer y alcanzar metas. A menudo los Supervisores autocráticos son débiles puesto que se esconden detrás del manto de la autoridad y son incapaces de tratar con los empleados de persona a persona. Permanecen completamente aislados. En términos prácticos, el Supervisor autocrático crea baja productividad. La conducta autocrática es apropiada bajo ciertas condiciones; por ejemplo, cuando el tiempo disponible no permite otros tipos de técnicas administrativas. La mayoría de los Supervisores efectivos son a veces autocráticos, pero la tolerancia de una organización a esa clase de conducta depende de una larga relación entre los superiores y los subordinados.
6 SUPERVISIÓN PARTICIPATIVA: La razón de ser de la supervisión participativa está en la idea de que los jefes puedan permitir a los subordinados satisfacer niveles más altos de necesidad en el trabajo. Leonard Sayles dice que para ser efectiva la supervisión no debe suponer que el trabajo debe ser algo objetable o rechazable por su propia naturaleza. Los Supervisores tampoco deben enfatizar solo en la motivación económica o en la satisfacción de las necesidades fuera del trabajo y relacionadas con el trabajo. El trabajador debe obtener satisfacción por medio de su propio trabajo - trabajo que disfrute y que se oriente a los objetivos de la organización.
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CAPITULO I - SUPERVISION FORMAL: JEFATURA Se sabe que la satisfacción intrínseca en el mismo trabajo puede ser aumentada por ejemplo al posibilitar que los trabajadores se involucren rediseñando el trabajo, al comprender mejor cómo se hace el trabajo, y así sucesivamente. También es necesario valorar las satisfacciones sociales asociadas al trabajo. Por ejemplo, cuando los miembros de un grupo participan en la solución de problemas asociadas a sus tareas, realmente están participando también en el trabajo mismo y la productividad puede aumentar. Los Supervisores efectivos reconocen que los miembros no siempre pueden participar en la toma de decisiones; depende del Supervisor decidir cuándo y hasta qué punto es posible hacerlo. Los estilos de la Jefatura - como hemos visto - están relacionados con el grado de autoridad usado por el jefe y la cantidad de libertad otorgada a los subordinados para llegar a una decisión. En un extremo un Supervisor puede tener control total en la toma de decisiones y en el otro extremo casi ningún control. Entre los dos extremos hay etapas con varios grados de autoridad y libertad. El grado de participación debe depender de las cualidades del supervisor, los subordinados, y la situación. A medida que surgen los problemas, el Supervisor debe decidir si los trabajadores deben recibir más o menos libertad en tomar decisiones relacionadas con esos problemas. Cuando se permite a los subordinados que participen en el proceso de toma de decisiones se fomenta la participación en el trabajo y un sentido de responsabilidad hacia él, y se establece una “cojín” para amortiguar el uso de estilos directivos o autocráticos en aquellas situaciones en que tales métodos sean necesarios.
7 EL SUPERVISOR “LAISSEZ-FAIRE” En el otro extremo del continuo de conductas, cerca de la posición 7, está el Supervisor que deja hacer, es el que trata de evitar ser el jefe. Tal Supervisor depende del grupo de trabajo para establecer metas y solucionar sus propios problemas. Lo que los Supervisores “que dejan hacer” no le dan al grupo, es estructura. El grupo tiende a sentirse perdido y probablemente pasará por alto al Supervisor en búsqueda de dirección y estructura en otro lugar. Muy a menudo este tipo de Supervisor tiene una actitud condescendiente que a la mayoría de los empleados no les agrada
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CAPITULO 2 - ESTILOS DE LIDERAZGO
1. ENFOQUES DE LOS ESTUDIOS DE ESTILO Hemos definido liderazgo como la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas. La fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona un rango de Jefatura en una organización Sin embargo, no todos Jefes son líderes. El solo hecho de que una organización proporcione a sus Jefaturas ciertos derechos formales no garantiza que sean líderes efectivos. Existen muchos ENFOQUES sobre liderazgo, gran parte de ellos confusos y contradictorios. Para poder avanzar por esta “jungla”, consideraremos tres enfoques para explicar cómo es un líder efectivo. El primero pretendía encontrar rasgos universales de personalidad que los líderes tuvieran más que los no líderes. El segundo pretendía explicar el liderazgo en términos de la conducta que observaban en una persona. Los dos enfoques se consideraban “salidas en falso” pues se basaron en una idea del liderazgo equivocada y simplista. El tercero recurría a los modelos de contingencia para explicar las fallas de teorías anteriores del liderazgo y conciliar e integrar los múltiples resultados de las investigaciones.
2. TEORÍAS DE LOS RASGOS Si tuviéramos que describir a un líder a partir de las connotaciones generales que presentan los medios de comunicación, habría que hacer una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decisión, entusiasmo, fuerza, valentía, integridad, confianza en uno mismo y demás. Con esto, quizá llegaríamos a la conclusión que los líderes efectivos deben ser en parte niños exploradores y en parte Jesucristo. ¿Es posible aislar una o varias características de la personalidad, sociales, físicas o intelectuales de quienes, en general, reconocemos como líderes (Desde Mahatma Gandhi a Juan Pablo II) que no tienen las personas que no lo son? Quizás concordemos en que ellos se amoldan a la definición de líder, pero son personas del todo diferentes. Para que el concepto de los rasgos sea válido, deben existir características específicas afines a todos los líderes. .
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CAPITULO 2 - ESTILOS DE LIDERAZGO
En más de 20 estudios que identificaron casi ochenta rasgos de liderazgo, sólo cinco de ellos eran comunes en 4 o más investigaciones y la correlación entre los rasgos específicos y el liderazgo, en general, era del orden de +0.25 a +0.35, ¡resultados interesantes, pero MUY INSUFICIENTES Tal vez lo más interesante de esos estudios es que nos permiten identificar rasgos de los líderes que suelen faltarle a quienes no lo serán como : Ambición y energía, Afán por dirigir, Honradez e integridad, Autoconfianza, Inteligencia y Conocimiento del trabajo. Además, investigaciones recientes dan pruebas sólidas de que las personas que se controlan a sí mismas (que son flexibles para ajustarse a diferentes situaciones), tienen más probabilidades de surgir como líderes que quienes no lo hacen.
General Macarthur; Filipinas 1945
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CAPITULO 2 - ESTILOS DE LIDERAZGO
3. TEORÍAS DE LA CONDUCTA Los investigadores, como no pudieron encontrar “oro” en las minas de los rasgos, se dirigieron a las conductas que adoptaban líderes concretos. Se preguntaban si la conducta de los líderes efectivos tenía algo singular. Por ejemplo, ¿suelen ser más democráticos que autocráticos? La diferencia entre las teorías de los rasgos y la conducta, en términos de aplicación, radica en los supuestos básicos. Si las teorías de los rasgos fueran válidas, entonces el liderazgo sería básicamente innato: se tiene o no se tiene. Por otra parte, si los líderes se identificaran por conductas especificas, entonces sería posible enseñar el liderazgo; se podría diseñar programas que implantaran estos patrones de conducta en las personas que quisieran ser líderes efectivos. Hubo muchos estudios que abordaron los estilos de comportamiento. siendo los más conocidos los modelos de las Universidades de Michigan y la Estatal de Ohio junto con la grilla administrativa de Blake y Mouton. Las bases de este enfoque del estilo de liderazgo lo proporcionó el grupo de Michigan quien encontró dos dimensiones en la conducta del líder, llamándolas líder orientado a los empleados y líderes orientados a la producción. La descripción de los líderes orientados a los empleados correspondía a la de una persona que da importancia a las relaciones interpersonales, se interesa personalmente por las necesidades de sus subordinados y acepta las diferencias individuales de los miembros. Por otra parte, los líderes orientados a la producción suelen dar importancia a aspectos técnicos o laborales del trabajo; su gran preocupación es terminar las actividades de su grupo y los miembros del grupo representan un medio para alcanzar ese fin. Las conclusiones de los investigadores de Michigan son la base del modelo de la Grilla Gerencial y de la Estatal de Ohio que comentaremos con cierto detalle.
4. LA REJILLA ADMINISTRATIVA Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional de los estilos de liderazgo. Propusieron una grilla administrativa a partir de los estilos que “se interesaban por las personas” o “se interesaban por la producción”, los cuales, en esencia representan las dimensiones del estudio de Michigan del líder orientado a los empleados y el orientado a la producción.
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CAPITULO 2 - ESTILOS DE LIDERAZGO La grilla contiene nueve posibles posiciones en cada eje, que producen ochenta y una posiciones en las que puede encuadrarse el estilo del líder. La grilla no muestra los resultados que se producen sino, más bien, los factores dominantes de las ideas del líder para obtener resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, los administradores funcionan mejor con un estilo 9,9 ( alto interés por la producción y las personas) que, por ejemplo, un estilo 9,1 (tipo autoritario) o uno 1,9 (tipo asistente social) Por desgracia, el modelo solo sirve más como marco para conceptualizar el estilo de liderazgo, que para ofrecer nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, pues no hay mucha evidencia sustantiva que respalde la conclusión de que un estilo 9,9 es más efectivo para todas las situaciones.
5. LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio intentaron identificar las dimensiones independientes de la conducta de un líder. Partieron de más de mil dimensiones y, con el tiempo, redujeron la lista a dos categorías que, en esencia, explicaban la mayor parte de las conductas de los líderes, descritas por los subordinados. Los investigadores las llamaron estructura de tarea y consideración por las personas La consideración se refiere a la medida en que la persona puede tener relaciones laborales que se caracterizan por la confianza recíproca, el respeto por las ideas de los subordinados y la consideración de sus sentimientos. Esta persona manifiesta interés por la seguridad, el bienestar, la posición y la satisfacción de sus seguidores. El líder considerado se puede describir como aquél que ayuda a los subordinados con sus problemas personales, que es amigable y asequible, y que trata a todos los subordinados como si fueran sus iguales. La estructura se refiere al grado en que el líder define y estructura su rol y los de sus subordinados con el propósito de alcanzar metas. Incluye las conductas que pretenden organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. Las características del líder que tiene una gran estructura inicial se podrían describir en términos como “asigna actividades concretas a los miembros del grupo”, “Espera que existan estándares definidos para el rendimiento laboral” y “concede gran importancia a que se cumpla con las fechas límite”. El cuadrante S1 ( DIRIGIR ) : estilo de liderazgo caracterizado por conductas tales como decirle a los subordinados cuándo y cómo hacer sus trabajos o especificar papeles de trabajo y tareas, canales de comunicación, etc. El líder no utiliza conductas que indican consideración. Las investigaciones sugieren que de la conducta del estilo de liderazgo de alta estructura y baja consideración, resulta alta productividad – pero que tienden a tener números más altos de quejas, ausentismo y cambio de personal.
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CAPITULO 2 - ESTILOS DE LIDERAZGO
El cuadrante S 2 ( PERSUADIR): estilo de liderazgo en el cual el líder usa las dos dimensiones de conducta, consideración y estructura. Blake y Mouton sugieren que este es el mejor estilo de liderazgo, suponiendo que si los líderes pueden utilizar ambas dimensiones de la conducta del líder, pueden usar con flexibilidad cualquiera de los estilos, dependiendo de las exigencias de la situación. Sin embargo hay investigaciones que sugieren que usar ambas conductas es difícil y muy pocos son capaces de hacerlo. Por ejemplo las investigaciones de Bales indican que en los grupos estudiados con este propósito muy raramente un líder se orientó tanto a tareas (estructura iniciativa) como a papeles socio emocionales (consideración). El cuadrante S3 (PARTICIPAR): es el estilo en que el líder utiliza baja estructura y alta consideración. A pesar de que la evidencia es bastante mezclada, hay cierto apoyo para la idea de que su estilo está positivamente relacionado con alta productividad y satisfacción del empleado. Sin embargo, ciertos estudios cuestionan o critican este resultado. El cuadrante S4 (DELEGAR), es el estilo en que el líder utiliza estructura baja y consideración baja, es considerado casi universalmente como inefectivo, si bien se ha hecho muy poca investigación al respecto. Los estudios de White y Lippitt descubrieron que el uso de este estilo creó la confusión y caos – baja productividad y baja satisfacción en los miembros.
RANGO DE ESTILOS Los estilos directivos varían de acuerdo al sujeto que ejerce el liderazgo por lo cual pueden orientarse en una sola de las dimensiones o pueden establecer una mezcla de preocupación por la producción y preocupación por la gente. De acuerdo a este criterio reconoceremos dos situaciones que pueden darse en un mismo directivo, salvo que todos sus comportamientos se ubiquen en un solo cuadrante: •Estilo dominante: donde se pueden reconocer que se ubican la mayoría de sus comportamientos. •Estilos de apoyo: conductas que tiende a usar en ocasiones. En un conjunto de 12 situaciones que se proponen a un Supervisor , este puede reaccionar actuando con una sola orientación ( opción A), o puede adaptarse a la situación como se observa en la opción B . En estos casos definiremos el Rango de estilo como su estilo dominante + los estilos de apoyo
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CAPITULO 2 - ESTILOS DE LIDERAZGO
Opción a
Opción b
6. TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Uno de los modelos de liderazgo más usados es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard que usaron el modelo de dos dimensiones de la Ohio State como la base de su teoría. El postulado básico es que el estilo de liderazgo debe variar a medida que la situación varía. Por ejemplo, hay situaciones en que un estilo de liderazgo de alta tarea (estructura), baja relación (consideración) sería apropiado y otro estilo sería inapropiado - es decir cualquier estilo que no sea el “correcto” resultaría en resultados menos que satisfactorios. No hay un estilo de liderazgo que sea el mejor o el ideal que produce resultados eficaces en todas las situaciones, como algunos han argumentado. Por lo tanto en esta teoría se ha agregado una dimensión de efectividad. Un líder podría tener la capacidad de utilizar los cuatro estilos de liderazgo, pero si su capacidad de diagnosticar la situación no es buena, carecerá de efectividad. Por lo contrario, si un individuo no puede usar un cierto estilo o no sabe como compensar la falta del estilo, y la situación requiere ese estilo, también carecerá de efectividad. La efectividad del modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard gira en torno a los seguidores. Se puede tener un líder con éxito si se escoge un estilo de liderazgo adecuado el que depende del grado de madurez de los seguidores. Antes de proseguir, debemos aclarar dos puntos ¿por qué referirse a los seguidores y qué se entiende por el término madurez?
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CAPITULO 2 - ESTILOS DE LIDERAZGO La importancia de los seguidores para el liderazgo eficaz es una realidad, pues son ellos los que aceptan o rechazan al líder. Haga lo que haga el líder, su eficacia dependerá de los actos de sus seguidores. La mayor parte de las teorías del liderazgo han relegado o pasado por alto esta importantísima dimensión. EL término madurez, según lo definen Harsey y Blanchard, es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral cuenta con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros lo dirijan. La madurez psicológica se refiere a la voluntad o la motivación para hacer algo. Las personas que tienen gran madurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivación es intrínseca.
Hersey y Blanchard definen cuatro etapas de madurez: MADUREZ = F (Competencia funcionalxMotivación Interna) * M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tiene confianza. * M2. Las personas no pueden y sí quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas, pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas. * M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder. * M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.
La siguiente figura integra los diversos componentes del modelo del liderazgo situacional. Conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el líder no sólo responde reduciendo su control sobre las actividades, sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones. Los subordinados o grupos inmaduros no están motivados para lograr las metas de las tareas, no quieren o son incapaces de asumir responsabilidad, y no tienen experiencia y/o educación relacionada con la tarea; por lo tanto son inefectivos e improductivos. Un subordinado o grupo maduro tiene alta motivación para realizar las metas de las tareas, quiere y puede asumir responsabilidad, tiene experiencia y/o educación pertinente a la tarea y es altamente efectivo y productivo. En el caso del individuo o el grupo maduro, la teoría sugiere que cuando un individuo o grupo tiene la capacidad y la voluntad de asumir responsabilidad, está motivado para alcanzar las metas de la organización, hace las tareas en forma creativa eficaz y efectiva, la conducta apropiada del líder es dejarlos solos - conducta de tarea baja y relaciones bajas.
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CAPITULO 2 - ESTILOS DE LIDERAZGO
Medición de la adaptabilidad de estilo En las mismas 12 situaciones en que se pone a prueba el tipo de estilo del Lider, se puede determinar la capacidad que éste tiene para modificar su conducta para dar respuestas más eficaces a la situación, de acuerdo a la madurez del gropo. El estilo más efectivo debería ubicarse a la derecha del esquema y obviamente el más inefectivo sde encuentra en el extremo izquierdo. A continuación Ud puede valorar su efectividad de estilos en el basado en el Modelo de Hersey Blanchard
7. DESARROLLO DE LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO Hersey y Blanchard argumentan que en el caso de un grupo inmaduro el estilo de líder que seguramente será más efectivo es el de tarea alta y relaciones bajas. Cuando los subordinados responden a este estilo de liderazgo empezando a trabajar efectivamente es de importancia crítica que el líder refuerce esta conducta. Una forma es por medio del elogio y las recompensas de la organización cuando sea posible. Otra manera de recompensar tal conducta es delegar más responsabilidad en el trabajo, iniciando participación mutua en aspectos del proceso de toma de decisiones. En consecuencia, de acuerdo a la teoría, la posición del cuadrante 1 debe ser considerada solo como base para mejoras en el dominio de las tareas, y cuando tal mejora ocurre debe ser recompensada.
2). Ya conducidos con el estilo de alta tarea - alta relación debe advertirse que los subordinados están capacitados para hacer el trabajo solos, la conducta de tarea del líder debe disminuir pasando gradualmente a mantener la conducta de alta relación (cuadrante 3).
Finalmente, los subordinados han “aprendido” a autoconducirse y automotivarse. Buscan y asumen activamente la responsabilidad. Requieren un mínimo de conducta de tarea o relaciones del líder (cuadrante 4) y la imposición de tal conducta por parte de un líder probablemente sería considerada como una interferencia innecesaria y muy resentida. Esto no quiere decir que las conductas de tareas y de relaciones ya no se necesitan. Estas son conductas que necesita A medida que el proceso continúa, los subordinados todo grupo efectivo. Sin embargo, ahora en vez del son más efectivos, y el estilo del líder se convierte más líder, las provee el individuo y el grupo. en el tipo de alta tarea alta- alta relación (cuadrante PRODEM - JEFATURA Y LIDERAZGO
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CAPITULO 2 - ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuándo utilizar el estilo del cuadrante M1 Seguidor incapaz, dispuesto o inseguro: • No realiza la tarea al nivel aceptable. • Lo intimida la tarea. • No tiene claro las direcciones. • Vacila. • No termina las tareas. • Tiene dudas, pregunta sobre la tarea. • Evita la tarea. • A la defensiva e incómodo. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tiene confianza.
Cuándo utilizar el estilo del cuadrante M2 Seguidor incapaz pero dispuesto o confiado: • Ansioso o excitado. • Interesado y sensible. • Capacidad moderada. • Receptivo a la información. • Abierto. • Entusiasta. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas, pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.
Cuándo utilizar el estilo del cuadrante M3
Cuándo utilizar el estilo del cuadrante M4
Capaz pero dispuesto o inseguro: • Ha demostrado conocimiento y capacidad. • Duda en terminar o dar el siguiente paso. • Puede parecer confundido o abrumado. • Reacio a trabajar solo. • Solicita retroalimentación con frecuencia.
Capaz y dispuesto: • Mantiene al jefe informado del avance de la tarea. • Trabaja en forma autónoma. • Comparte noticias buenas y malas. • Toma buenas decisiones sobre la tarea. • Su desempeño se ajusta a estándares elevados. • Es consiente de su pericia.
Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.
Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide..
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CAPITULO 3 - NUEVOS ENFOQUES DE LIDERAZGO
1. LA TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBROS. Las teorías del liderazgo explicadas hasta aquí suponen, en su mayor parte, que los líderes tratan a todos los subordinados por igual. Sin embargo, piense un instante en las experiencias que usted ha vivido con grupos. ¿Ha notado que los líderes, con frecuencia, actúan de manera muy diferente ante diferentes subalternos? ¿Ha tenido el líder miembros preferidos de entre los integrantes del grupo? La teoría de intercambio entre el líder y los miembros [LMX] sostiene que los líderes, en razón de la presión del tiempo establecen una relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención del líder y es probable que gocen de privilegios especiales. Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además establece relaciones de superior a subordinado basadas en la interactuación formal con la autoridad.
La teoría propone que desde que empieza la interacción del líder con un subordinado específico, el primero clasifica al segundo, implícitamente, como miembro “externo” o “interno” y que esta relación se mantiene relativamente estable en el tiempo. No se conoce con exactitud cómo decide el líder, quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías, pero hay evidencias de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo interno, porque tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son más competentes que los miembros del grupo externo. La teoría LMX prevé que los subordinados del grupo interno obtienen mejores calificaciones en rendimiento, menores índices de rotación y mayores grados de satisfacción con su superior. En términos generales, las investigaciones realizadas sustentan la teoría LMX. En concreto, la teoría y las investigaciones al respecto proporcionan bastantes pruebas de que los líderes sí establecen diferencias entre los subordinados, que éstas no son nada fortuitas y que el hecho de pertenecer al grupo interno o externo guarda relación con el rendimiento y la satisfacción de los empleados.
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CAPITULO 3 - NUEVOS ENFOQUES DE LIDERAZGO
2. TEORÍA TRAYECTORIA-META En la actualidad, la teoría trayectoria-meta es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert House, es un modelo de contingencias del liderazgo, basada en elementos medulares de investigaciones realizadas en la Universidad de Ohio, en cuanto a la estructura inicial y la consideración y la teoría de las expectativas de la motivación. La esencia de la teoría es que el líder tiene la función de ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y de ofrecerles la dirección y el apoyo que garanticen que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o la organización. El término “trayectoria-meta” se deriva de considerar que los líderes eficaces establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentran hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstáculos y trampas.
Según la teoría trayectoria-meta, los subordinados aceptarán la conducta del líder en la medida que la consideren fuente inmediata de satisfacción o medio para alcanzar satisfacción a futuro. La conducta del líder será fuente de motivación en la medida que logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y ofrezcan la preparación, la dirección, el apoyo y las recompensas que se requieran para un rendimiento eficaz. House, a efecto de comprobar estas afirmaciones, señaló cuatro conductas para el liderazgo. * El líder dirigente le comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se va a realizar y ofrece lineamientos concretos para realizar las actividades. Este planeamiento es equivalente a la dimensión de la estructura inicial de la Universidad Estatal de Ohio. * El líder que apoya es amigable y manifiesta interés por las necesidades de los subordinados. En esencia, esta definición equivale a la dimensión de la consideración del la Universidad Estatal De Ohio.
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CAPITULO 3 - NUEVOS ENFOQUES DE LIDERAZGO * El líder participativo consulta a sus subordinados y acepta sus sugerencias para decidir. * El líder orientado a la realización establece metas desafiantes y espera que el rendimiento de sus subordinados sea el máximo posible. House supone que los líderes son flexibles. La teoría de la trayectoría meta implica que un mismo líder, dependiendo de la situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teoría trayectoria-meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las características personales del subordinado (autocontrol, experiencia y autoconfianza). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados, mientras que las características personales de los subordinados determinan la forma en que se interpretará el ambiente y la conducta del líder. Por consiguiente, la teoría propone que la conducta del líder no será efectiva si redunda en contra de las fuentes de la estructura del ambiente o si es incongruente con las características de los subordinados. A continuación se presentan algunos ejemplos de supuestos surgidos de la teoría trayectoría-meta: - El líder dirigente obtiene más satisfacción cuando las actividades son ambiguas o difíciles que cuando están muy estructuradas y bien definidas. - El líder que apoya logra que los empleados rindan más y obtengan mayor satisfacción cuando éstos desempeñan actividades estructuradas. - Es probable que los subordinados que consideran que tienen mucha capacidad o experiencia perciban al líder dirigente como redundante. - Cuanto más claras y burocráticas sean las relaciones formales de la autoridad, tanto más apoyo debe proporcionar la conducta del líder y tanta menos importancia debe recibir la conducta del dirigente. - El líder dirigente logrará mayor satisfacción de los empleados si existen bastantes conflictos en el grupo. - Los subordinados con un mayor autocontrol o sea, aquellos que piensan que controlan su propio destino, se sentirán más satisfechos con un estilo participativo. - Los subordinados con bajo autocontrol se sentirán más satisfechos con un estilo dirigente. - Si la estructura de las actividades es ambigua, el líder orientado a la realización provocará que los subordinados acaricien más expectativas de que su esfuerzo producirá un buen rendimiento
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3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El estilo de Liderazgo transformacional recoge las demandas de la gestión estratégica de las Organizaciones que han centrado su orientación hacia la calidad, el servicio al cliente, la protección ambiental y su responsabilidad social frente a quienes no necesariamente demandan directamente sus productos o servicios. Este estilo se ha definido como un “proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que la organización tenga una dirección clara y sensata, creando una visión de futuro y estrategias para realizar esa visión; y en este proceso motivan a los demás para concretar esa visión superando dificultades y adaptándose a los cambios (Kotter, 1996). Para definirlo en términos de competencias directivas, se asocian a este estilo las capacidades de : • Visión • Pensamiento conceptual • Pensamiento estratégico • Orientación por procesos • Capacidad de movilización • Percepción de las emociones de los otros • Influencia confiable • Compromiso y disciplina mental Una característica esencial del Liderazgo transformacional, que en definitiva lleva ese nombre por el desafío de reorientar organizaciones burocráticas o eficientitas sin reparar en lo que han declarado en sus planes estratégicos, es la capacidad de ayudar a tomar conciencia de los demás de sus posibilidades y capacidades y a liderar sus propias actividades dentro de la organización pensando en el crecimiento y desarrollo profesional de los mismos. Por tanto, el liderazgo transformacional puede reconocerse en el comportamiento de ciertos directivos que son capaces de infundir valores a una organización que explicitan el por qué y el para qué de las acciones, permitiendo convertir a sus colaboradores en líderes en sus ámbitos respectivos, y en general, movilizar a toda la comunidad en pos de los propósitos organizacionales.
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CAPITULO 3 - NUEVOS ENFOQUES DE LIDERAZGO
¿Y como lo consiguen? • Facilitando recursos para que obtengan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos • Sensibilizándolos y motivándolos acerca de la importancia que tienen los resultados obtenidos con su trabajo • Haciéndoles identificar o subordinar sus propios intereses a los objetivos de la institución y … • Manifestando que tiene expectativas altas de su trabajo, lo cual eleva el nivel de confianza en ellos mismos.
¿Y que recursos personales utilizan? • Carisma: su prestigio le permite motivar e infundir confianza a sus colaboradores. • Consideración personal hacia todos • Estimulación individual de las potencialidades de cada miembro de la comunidad para la creatividad, la innovación y el cambio. • Capacidad para construir un liderazgo compartido basado en la cultura de la participación.
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CAPITULO 4 - RESUMEN
Parece ser difícil para la mayoría de la gente poder estructurar altamente una situación - decirle a los subordinados qué hacer y cómo hacerlo, estructurar canales formales de comunicación, exigir la producción, etc. - y también proporcionar apoyo socioemocional.
ción de la personalidad y es bastante estable. Sin embargo, las conductas asociadas con los estilos de tareas y relaciones pueden ser aprendidas.
Sin embargo, el estilo “muy-muy” no siempre produce consecuencias positivas. Por ejemplo, la conducta del líder con gran estructura provoca porcentajes más altos de quejas, ausentismo y rotación, y porcentajes más bajos de satisfacción laboral en el caso de trabajadores que realizaban actividades rutinarias. Otros estudios encontraron que la gran consideración guardaba una relación negativa con las calificaciones de rendimiento que el superior daba al líder.
Es posible que el Supervisor y sus subordinados aprendan uno del otro al mismo tiempo.
La teoría del ciclo de vida sugiere que la forma de aprender conductas nuevas es lenta, por ejemplo, Muchas investigaciones basadas en estas definicio- junto con los subordinados - un modelo de aprennes encontraron que los líderes con gran estructura dizaje conjunto. El individuo que por ejemplo tiene y consideración (un líder “muy-muy”) solían obtener un estilo dominante de tarea, puede aprender otras buen rendimiento y satisfacción de los subordinados conductas a medida que consulta, permite la particicon más frecuencia que aquellos que tenían poca pación, y delega, y sus subordinados responden poconsideración, estructura, o ambas. sitivamente.
Otro punto principal que hay que destacar es que en muchos casos hay una gran discrepancia entre la percepción del Supervisor de su propia conducta y la percepción que tienen de ella sus subordinados. Lo pertinente es la percepción que los subordinados tienen de su líder.
Además de los esfuerzos de los investigadores de las universidades de Ohio y de Michigan, se realizaron otros estudios intentando identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del líder y el rendimiento del grupo. No fue posible formular enunciados generales, porque los resultados variaban de acuerdo con series diferentes de circunstancias. Faltaba tomar en cuenta los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso.
Finalmente, es posible que muchos Supervisores sean bastante rígidos - que no tengan suficiente flexibilidad para poder adaptar su estilo a las exigencias de la situación. Puede haber muchos Supervisores que son de orientación predominante hacia la tarea (estructura), o hacia las relaciones (consideración) y encuentran difícil, o imposible, comportarse de otra manera, lo que es posible compensar por medio de la selección de un asistente que tiende a tener el otro estilo. De esta manera si ambos son tolerantes y reEsta teoría ilumina otros temas. Primero está la cues- conocen la necesidad de la otra clase de conducta en tión de la flexibilidad del líder. ¿Son capaces la ma- ciertas situaciones, la falta de flexibilidad en el estilo yoría de las personas de cambiar de un estilo a otro? de uno puede ser compensada por el estilo del otro. La mayoría de los estudiantes del liderazgo suponen que el estilo del liderazgo es en gran parte una fun-
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