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Independent business analysis of technology trends for ICT decision makers

Lean Operator

O próximo passo na gestão dos negócios das operadoras de telecomunicações

Outubro, 2009

Sumário Introdução O mercado atual – as operadoras no Brasil Cenário pede operadoras mais eficientes Como fazer isso?

Caso prático de Lean Operator Considerações finais

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Introdução O conceito lean e a aplicação no mercado das operadoras O lean manufacturing refere-se ao sistema de produção usado pela Toyota® desde meados do século 20. Consiste em propor melhorias nas etapas do processo de fabricação (processamento, inspeção, transporte e armazenagem) e em eliminar os sete pontos de “perdas” ou “desperdícios” (superprodução, transporte, processamento, produtos defeituosos, movimento, espera e estoque).

Dessa forma, a empresa consegue aproveitar melhor seus recursos e produzir de maneira mais eficiente e com custo menor. O modelo mostrou-se tão eficaz que se tornou um clássico nos livros e cursos de gestão no mundo todo e tem sido adaptado a outros segmentos da economia.

O conceito lean aplicado aos negócios das operadoras – o lean operator – consiste em eliminar os desperdícios das atividades dessas empresas para que consigam manter a competitividade em meio à complexidade do mercado.

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O mercado atual ‒ as operadoras no Brasil O mercado de operadoras no Brasil passa por uma profunda transformação. No fim da década de 90, a privatização redefiniu as regras do mercado, impulsionou investimentos da ordem de R$148 bilhões em dez anos e resultou na ampliação das ofertas de serviço – e na explosão do número de usuários do sistema.

Ao mesmo tempo, a privatização pavimentou o caminho para a consolidação que vemos hoje e que constitui outro aspecto impactante para o mercado.

Para as empresas que estão se unindo, de um lado, o processo pode ser benéfico, uma vez que amplia a abrangência do negócio; por outro lado, há todas as questões de integração que resultam de uma fusão.

Para quem está de fora, a consolidação impõe obstáculos à competitividade e, em alguns casos, à própria sobrevivência do negócio.

Outra questão importante é a massificação dos serviços de telecomunicações. Como referência, podemos utilizar os números da telefonia celular – em 1998, o Brasil tinha cerca de 7,3 milhões de celulares. No primeiro trimestre de 2009, já eram 152 milhões de aparelhos, com previsão de alcançar 170 milhões de aparelhos até 2010. Trata-se de um avanço de mais de vinte vezes em doze anos.

A penetração da banda larga móvel também tem aumentado significativamente. De acordo com o IDC®, no início de 2007 havia 300 mil usuários do serviço no Brasil. Em setembro do ano seguinte, esse número

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chegou a 1,8 milhão – um crescimento de trezentos por cento, principalmente ligado à maior gama de celulares com acesso à tecnologia e à oferta de modems para notebooks.

Além disso, há a necessidade de cumprir as exigências da recente legislação de call center, que causou profundo impacto nas operadoras de telecom, uma vez que impõe grandes investimentos no atendimento ao consumidor – uma das principais linhas de OpEx (Operating Expenses) das operadoras. Ao mesmo tempo que há necessidade de aumento de investimento, há pressões para a redução do CapEx (Capital Expenses) e do OpEx. É preciso levar em consideração também que boa parte das operadoras conta com um mix de infraestrutura tecnológica e de sistemas extremamente complexos e de difícil integração. Assim, as empresas enfrentam obstáculos em vários pontos da operação, desde a criação de novos serviços até o atendimento ao consumidor, no caso de alguma falha de serviço, por exemplo.

Outro ponto a ser levado em conta nessa análise é a gestão da planta. As operadoras trabalham com equipes terceirizadas, que dão a oportunidade de ganhar no custo, mas cujo suporte traz maior complexidade em aspectos como identidade e padronização do serviço. Alta rotatividade, pressão constante para a redução de custos e dificuldade na homogeneização do conhecimento são alguns dos aspectos que fazem da terceirização da operação um aspecto de elevada criticidade.

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"Ao mesmo tempo que há necessidade de aumento de investimento, há pressões para a redução do CapEx (Capital Expenses) e do OpEx."

Figura 1 Desdobramento dos desafios do mercado em desafios de operação

Desafios de competitividade no mercado de telecomunicações Mercado

• Pressão constante por margens • Crise e consequente restrição de orçamentos de investimentos e custos

Clientes

• Aumento do consumo de serviços • Maior nível de exigência por qualidade

Expansão de serviços e de cobertura

Desafios específicos para as operadoras Venda

• Criação de bundles de serviços • Preço • Cobertura dos serviços

Atendimento e suporte

• Ponto único de contato com o cliente • Qualidade do atendimento • Integração de aplicações e processos

Operação de redes

• Penetração de telefonia móvel e banda larga • Ofertas multi-play • Ampliação da cobertura geográfica

Consolidação de players e reposicionamento

• Fusões e aquisições • Reestruturações internas • Outsourcing

• Disponibilidade e qualidade dos serviços • Proatividade para resolução de problemas • Automação de atividades • Integração de plataformas e sistemas

Planta externa

• Interface de contato com o cliente • Gestão de desempenho de equipes • Automação de atividades e otimização de procedimentos • Equilíbrio entre qualidade e custos

Fonte: PromonLogicalis

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Cenário pede operadoras mais eficientes O cenário da figura anterior mostra a complexidade em que estão inseridas as operadoras. De um lado, a necessidade de ampliação de lucratividade e redução de CapEx e OpEx; de outro, as pressões pela manutenção de investimento em infraestutura, melhoria no atendimento e lançamento de novos serviços.

Essa abordagem visa identificar os pontos de “desperdício” nas atividades de uma operadora, propor melhorias e identificar métricas que vão verificar se essas melhorias foram realmente eficientes. Para melhor compreender o conceito de lean operator, podemos traçar um paralelo com os avanços do setor automotivo, guardadas as diferenças temporais.

Para buscar maior lucratividade e manter o ritmo do mercado, as operadoras precisam expandir os serviços e a cobertura. Esse crescimento exige reorganização das ofertas e melhoria dos processos.

Para abordar os desafios de qualidade e eficiência do serviço, somados aos de expansão do portfólio e cobertura, entra o conceito de lean operator.

Até alguns anos atrás, linhas telefônicas constituíam ativos de grande valor e eram declaradas em imposto de renda. Na parábola, podemos compará-las a Rolls Royces, montados individualmente de maneira artesanal. Não havia padronização, os processos fabris eram lentos e tinham alto custo. O mercado apresentava pouca competição.

Figura 2 Questões críticas na gestão dos negócios das operadoras

• Flexibilizar a oferta de produtos e serviços e ao mesmo tempo oferecer planos simplificados de precificação.

• Identificar e estabelecer métricas de desempenho (KPIs e metas) que gerem incentivos reais de melhoria.

• Estar em conformidade com marcos

• Evoluir e integrar a arquitetura de OSS para uma estrutura flexível, mas considerando o legado e as restrições do orçamento.

regulatórios.

• Construir uma visão de processo fim a fim independentemente das barreiras departamentais da empresa.

• Buscar ganhos de redução de custos e investimentos sem impactar indicadores de qualidade do atendimento.

• Buscar equilíbrio na terceirização de processos, balanceando os ganhos de custo e de maior foco no negócio com o distanciamento e perda de controle das atividades terceirizadas.

• Solucionar ou evitar problemas a partir de abordagens proativas.

Fonte: PromonLogicalis

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"Para abordar os desafios de qualidade e eficiência do serviço, somados aos de expansão do portfólio e cobertura, entra o conceito de lean operator."

Em outras palavras: é preciso que as operadoras deem o próximo passo na evolução de seus modelos de negócios e adotem a abordagem de eliminação de desperdícios em seus processos. É preciso que elas alcancem o modelo lean.

O momento seguinte para as telcos foi a privatização, a massificação das ofertas e a competição em preços.

Na indústria automotiva, foi a produção em massa, iniciada com o Ford T no início do século 20, que proporcionou rapidez e custo mais baixo, porém com apenas um produto. O mercado passou a competir nos preços, mas ainda não oferecia flexibilidade.

Atualmente, as operadoras precisam oferecer soluções customizáveis e flexíveis, e novas ofertas como vídeo e banda on demand. Para fazer isso sem perder de vista a lucratividade, é preciso incrementar significativamente a produtividade, identificando os gargalos da prestação de serviços e os “desperdícios” nas operações, propondo ajustes que tornem as operações mais eficientes e menos custosas.

Motivos para isso não faltam. De acordo com análises da PromonLogicalis, a abordagem lean operator leva a uma diminuição de algo entre vinte e quarenta por cento no tempo dos processos, a uma redução de até sessenta por cento dos erros em atividades e à queda de dez a vinte por cento na alocação de recursos (e, consequentemente, dos custos) para a realização de processos.

Figura 3 Benefícios da adoção da abordagem lean operator (exemplos de projetos) Ganhos competitivos tangíveis

Mais rápido

Mais certo

Mais barato

Redução de lead times de processos Diminuições entre 20 e 40% do tempo de processos (ex.: resolução de falhas ou aprovisionamento)

Minimização de erros e retrabalho Reduções de 30 a 60% de erros em atividades (ex.: aprovisionamento de serviços)

Redução de custos de processos Diminuição de 10 a 20% da alocação de recursos para realização de processos (ex.: reparos remotos de falhas)

Redução de 20 a 40% no lead-time

Redução de 30 a 60% em erros

Redução de 10 a 20% nos custos Fonte: PromonLogicalis

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Como fazer isso?

A identificação de melhorias nos processos pode ser buscada através da aplicação de conceitos na operação, de forma a levantar as oportunidades, e de uma metodologia estruturada para colocá-la em prática.

Visão do processo fim a fim: o “ótimo” local pode não ser o “ótimo” global do processo. Melhorias localizadas, embora aparentemente bem-vindas, podem atrapalhar o fluxo do processo como um todo. Exemplo bastante ilustrativo é o de um primeiro nível de atendimento (de call center ou centro de gerência de redes) que, para atender indicadores locais de desempenho como lead-time de processo, repassa suas atividades (bilhetes de defeito, por exemplo) para outros níveis de atendimento, em geral mais caros. O “ótimo” local torna o processo mais caro quando analisado fim a fim.

Padronização de atividades: reduz erros e aumenta a eficiência. A busca por processos padronizados e documentados diminui a dependência de recursos específicos (conhecimento represado na memória de alguns poucos profissionais), além de facilitar esforços de capacitação e mensuração de desempenho. Para padronizar as atividades, é bem-vinda a busca de práticas discutidas conjuntamente no mercado (como o eTOM® – enhanced Telecom Operations Map – ou o ITIL® – IT Infrastructure Library). A padronização é útil para melhorar a comunicação tanto interna quanto externamente (com vendors, prestadores de serviço e integradores de sistema).

Automação e correlação: elimina atividades manuais e possibilita correlação de informações para correções e ações proativas. A padronização de processos permite a

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automação de atividades manuais e, consequentemente, a redução dos custos dos processos. Além da eliminação pura e simples de atividades manuais, a automação permite o cruzamento de informações (históricas e de projeções futuras) para correlacionar falhas em diferentes equipamentos aos serviços utilizados por um cliente, agilizando a correção e melhorando a qualidade do atendimento. A automação e a correlação em conjunto permitem, por exemplo, associar ligações de reclamação originadas de usuários de uma mesma região com a provável falha de um equipamento, e criar prompts que proativamente forneçam informações a esses usuários.

Visualização de KPIs (key performance indicators) dos processos: “não se gerencia o que não se mede”.

O desenho dos processos permite a seleção dos indicadores mais adequados para medir o desempenho da operação. O estabelecimento dos KPIs serve para identificar focos de melhoria e, em outra perspectiva, fornecer insumos bastante úteis no estabelecimento de metas para processos, equipes e indivíduos (para a criação de políticas de incentivos e penalizações).

A aplicação do conceito lean começa com a avaliação dos processos que fazem parte das atividades da empresa, de que maneira esses processos estão interligados e onde estão os gargalos e oportunidades de melhoria. Essas oportunidades são transformadas em projetos, nos quais os potenciais de ganho são calculados, bem como a necessidade de recursos para aplicar as melhorias. As diversas oportunidades devem ser então priorizadas, avaliando relações como a de precedência-dependência entre os projetos, os ganhos e a complexidade de implementação.

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Caso prático de Lean Operator O método descrito pode ser ilustrado com um caso hipotético de avaliação de processos de atendimento em uma operadora. Este exemplo se aplica, sem perda de generalidade, tanto aos fluxos de reclamações de falhas de serviços ‒ com entrada de chamadas por um call center e reparo remoto ou encaminhamento até uma equipe de campo ‒, quanto para fluxos de correções de falhas de equipamentos, no qual falhas são identificadas no centro de gerência de redes e tratadas remotamente ou por equipes de campo.

Experiências de casos similares mostram que os primeiros níveis de atendimento, sejam eles de call centers ou de centros de gerência de redes, sofrem com a existência de uma multiplicidade de sistemas para lidar com as diferentes redes, com as dificuldades de capacitação em processos e tecnologias e com a falta de integração com outras áreas. Contudo, os problemas mencionados podem ser considerados, sob outra perspectiva, como oportunidades de melhoria.

Figura 4 Fluxo de atendimento de serviço e alarmes de rede

1º nível

Visão cliente

Visão rede

Campo

Reclamações de clientes

Call center de atendimento a falhas de serviços

Equipes de campo para planta externa e suporte ao cliente

Alarmes de rede

Centro de gerência de redes (CGR ou NOC)

Equipes de campo para manutenção de rede

5 - 10

Proporção de custo por solicitação

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Fonte: PromonLogicalis

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Além da análise local, uma avaliação fim a fim pode trazer à tona oportunidades adicionais de ganho. O custo do reparo de um problema por uma equipe de campo pode ser de cinco a dez vezes o de um reparo remoto, feito pelo call center ou centro de gerência.

"Além da análise local, uma avaliação fim a fim pode trazer à tona oportunidades adicionais de ganho. O custo do reparo de um problema por uma equipe de campo pode ser de cinco a dez vezes o de um reparo remoto, feito pelo call center ou centro de gerência."

Essa constatação traz ao primeiro nível de atendimento o desafio adicional de aumentar a retenção de bilhetes, além de melhorar seus processos. Por outro lado, a avaliação do retorno dos investimentos em melhoria no primeiro nível pode ser mais positiva se for considerado o custo total do processo de reparo. Caso uma ação de melhoria (adição de funcionalidades de testes, por exemplo) possibilite maior retenção, terá como ganhos esperados não só a maior eficiência local, mas também a redução do custo de reparo em campo, na proporção de 1:5 a 1:10.

Por fim, a busca de melhoria no processo de campo completa a análise. O diagnóstico pode trazer oportunidades de otimização do processo, como gestão de indicadores das empresas contratadas, automação de procedimentos de teste e reparo, automação e otimização do despacho de equipes, entre outras.

Utilizando também uma perspectiva fim a fim, a melhoria do processo de reparo pode diminuir a reincidência de reclamações, reduzindo o custo de atendimento do primeiro nível.

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Figura 5 Oportunidade de melhoria nos processos fim a fim

• Visão fim a fim das operações.

• Redução do custo total do processo.

• Menor carga de trabalho por processo.

• Menor quantidade de processos.

• Processos mais baratos.

• Padronização, automação e gestão dos processos.

• Redução de reincidências e feedback positivo para redução de atendimentos no 1º nível.

• Redução da quantidade de processos (bilhetes) repassados – maior % de retenção no 1º nível.

• Redução de custo total do processo (custo de troubleshooting remoto de 1:5 a 1:10 do custo de field services).

Field services 1º nível de troubleshooting (NOC ou call center)

• Workforce management das equipes de campo.

• Checklists de melhores práticas.

• Automação de despacho e fechamento.

• Roteirização e divisão em regiões de atuação.

• Negociação de contratos e SLAs. • Controle de repasses indevidos.

• Antifraude.

• Treinamento em tecnologias e processos.

• Automação de testes e rotinas de troubleshooting.

• Integração de ferramentas (workflow e ferramentas de troubleshooting).

• Revisão de KPIs locais (tempo de tratamento e problemas) versus globais (retenção em troubleshooting remoto).

• Redução de repasses indevidos.

Fonte: PromonLogicalis

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Considerações finais A complexidade do mercado de telecomunicações no Brasil apresenta diversas questões que as operadoras devem equacionar – a consolidação do mercado, os marcos regulatórios, as constantes pressões para redução de CapEx e OpEx, o crescimento explosivo do número de usuários e a necessidade de trabalhar com novas ofertas são alguns deles. A própria estrutura interna das empresas apresenta diversos obstáculos, como sistemas legados que devem se comunicar com o restante dos aplicativos e, em alguns casos, a necessidade de integração depois de um processo de fusão ou aquisição.

Para orquestrar todos esses itens, uma abordagem possível é a adoção do conceito de lean operator. O modelo tem como premissa mapear a situação da empresa, avaliar seus processos de maneira integrada e global, identificar os gargalos nas atividades e propor soluções para eliminar o “desperdício”, tudo isso com o apoio das melhores práticas de mercado.

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Nesse processo, é essencial que as empresas contem com uma visão especializada e imparcial, com o objetivo de ter ao seu alcance as melhores práticas, preservando a neutralidade em relação a soluções específicas de vendors.

A PromonLogicalis está pronta para ajudar as operadoras a identificarem essas oportunidades de melhoria e auxiliar as empresas a implementá-las, oferecendo aos seus clientes recomendações do que eles realmente precisam.

Além disso, a PromonLogicalis é uma empresa que tem presença em toda a América Latina, o que lhe permite compreender profundamente o cenário e os desafios locais.

Dessa forma, é o parceiro ideal para assessorar as empresas na definição de prioridades e soluções, levando em consideração suas necessidades e características locais.

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Advisor é uma publicação da PromonLogicalis®.

Este documento contém informações de titularidade ou posse da PromonLogicalis®, de suas controladas ou coligadas, e são protegidas pela legislação vigente.

Reprodução total ou parcial desta obra apenas com prévia autorização da PromonLogicalis®. As informações contidas nesta publicação são baseadas em conceitos testados e empregados no desenvolvimento de projetos específicos e estão sujeitas a alterações de acordo com o cenário de mercado e os objetivos de cada projeto.

YASSUKI TAKANO Gerente de Consultoria

THIAGO LANÇONI Consultor

Com mais de 10 anos de experiência em consultoria, atuou em inúmeros projetos de desenho e implementação de novos modelos de serviços e operação, e no desenvolvimento de soluções de automação de processos.

Com passagem como Consultor pela Roland Berger, é Engenheiro pelo ITA e Mestrando em Administração de Empresas pela FGV.

Engenheiro pela Unicamp, atuou em projetos de assessment de processos, desenvolvimento de novos produtos e reestruturação de portólio de serviços para grandes operadoras de telecomunicações. thiago.lanconi@br.promonlogicalis.com +55 (11) 3573.7311

yassuki.takano@br.promonlogicalis.com +55 (11) 3573.7358

Para saber mais sobre este e outros assuntos e conhecer o que podemos fazer por sua empresa, entre em contato conosco: advisor@br.promonlogicalis.com

Diretor Responsável Luis Minoru luis.minoru@br.promonlogicalis.com

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A PromonLogicalis Com mais de trinta anos de experiência, a PromonLogicalis tem ampla experiência na gestão de redes de telecomunicações e oferece serviços de consultoria que auxiliam operadoras de telecomunicações na otimização de seus processos de operação de redes.

Utilizando sua experiência em redes e melhores práticas de processos de gestão de tecnologia, a PromonLogicalis desenvolve projetos de análise e identificação de oportunidades de melhoria em processos, equipes/ capacitação e ferramentas de suporte à operação.

Com recomendações realistas e visibilidade de impactos tangíveis na operação, a abordagem consultiva da PromonLogicalis concilia a demanda de melhoria nos negócios com inovações tecnológicas.

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