Carlos Alves publica artigo em Congresso Internacional

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RF-557 BEHAVIOR FACTORS RELATED TO IT GOVERNANCE: A VIEW FROM WITHIN THE ORGANIZATION Carlos R. C. Alves (Universidade de São Paulo, SP, Brasil) crcalves@usp.br Recent works on information technology (IT) governance are strictly related to processes frameworks. There is a an opportunity to research behavior of the people that define these processes and put them into practice. A Brazilian organization is this study object, and data was collected during its ISO 20000 recertification processes.

Based on this case study, dimensions of behavior of the employees are raised and compared, related to power relationships within the organization and processes maturity levels that represent all the IT services delivery lifecycle, based on ITIL. By the observed results, in a more autonomous environment there is less control, and action visibility of each professional and practical reflection become essential to maintain the organization delivering proper IT services. This maintenance therefore occurs due to the empowerment of employees.

Keywords: Governance, IT Governance, ITIL, Behavior, Processes Fatores Comportamentais Relacionados à Governança de TI: Uma Visão Interna à Organização

Os estudos de governança de tecnologia de informação (TI) versam muito sobre os modelos de processos, mas pouco é estudado sobre o comportamento das pessoas que os colocam em prática no dia-a-dia. Como objeto de estudo é utilizado o caso de uma empresa brasileira durante seu processo de recertificação na norma ISO 20.000. A partir deste caso são feitas relações entre dimensões de comportamento dos profissionais, voltadas às relações de poder dentro da empresa, e a maturidade de um conjunto de processos que representa todas as etapas do ciclo de vida de sua entrega de TI. Pelos resultados observados, vê-se que em um ambiente de maior autonomia, o controle é menor e se tornam essenciais a visibilidade das ações de cada um e a reflexão em práticas, que ocorre pelo empowerment dado aos profissionais.

Palavras: Governança, Governança de TI, Comportamento, ITIL, Processos

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1. Introdução Os modelos de governança de TI vêm sendo abordados com muita ênfase na literatura recente (TAROUCO; GRAEMI, 2011; LUFTMAN; BEM-ZVI, 2010). A organização dos processos e o alinhamento da área de TI com o negócio são de fundamental importância para o seu sucesso (FERNANDES; DE ABREU, 2008; WEILL; ROSS, 2004). Porém, um dos fatores que pode ser explorado com maior profundidade é o comportamento dos profissionais envolvidos no estabelecimento e na manutenção de um sistema de governança de TI para sua organização: as pessoas são os grandes envolvidos em mudanças, que implantam e mantêm funcionando processos e ferramentas nas empresas (LOPES; STADLER; KOVALESKI, 2003; FISCHER, 2002).

Neste sentido é proposta uma pesquisa quantitativa, através de questionários e entrevistas com profissionais que atuam diretamente sobre o sistema de governança de uma organização. O estudo será feito em uma organização brasileira, durante seu processo de manutenção da certificação ISO 20.000, incluindo a preparação e realização da auditoria.

Após uma revisão bibliográfica sobre fatores comportamentais a serem avaliados (DECOSTER, 2008; ROBBINS, 2006; LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002; EISENHARDT; BURGEOIS III, 1989) e critérios de modelos de governança corporativa e de TI a serem observados (SILVEIRA, 2010; SILVEIRA; BARROS, 2007; WEILL; ROSS, 2004), foram destacadas as relações de poder na organização e um subconjunto de processos ITIL. Desta intersecção foi gerado o questionário que foi aplicado aos profissionais, utilizando princípios de método propostos por Kearns e Lederer (2003) e Sabherwal e Kirs (1994), garantindo que as práticas observadas possam ser relacionadas quantitativamente. Para avaliação dos resultados, foram seguidos critérios metodológicos propostos por Luftman (2000).

Como principal objetivo, este trabalho busca estabelecer relações entre os processos de gerenciamento de TI e o comportamento dos profissionais da organização, baseados nas relações de poder entre empresa e funcionários.

Como contribuição, este trabalho adiciona à literatura sobre governança de TI o relacionamento com aspectos comportamentais das pessoas envolvidas com os processos organizacionais.

2. Referencial teórico Um estudo feito por Sasaki (2001) aponta a relevância dos aspectos pessoais nos principais modelos de referências de boas práticas e normas de governança de TI. Estes aspectos apontam para relações de poder e controle; e para competências individuais que são demandas das pessoas que especificam e executam os processos.

Sobre poder e controle, a definição, estabelecimento e manutenção de processos dentro da organização possuem uma conotação de controle do líder sobre o 2

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liderado (FOUCAULT1, 1979 apud DECOSTER, 2008:48). Tal controle é explicitado uma vez que os processos são definidos e implantados na organização. Espera-se que os profissionais os sigam conforme prescrito.

Sobre as competências individuais, a implantação de processos implica em mudanças, cujo gerenciamento é diretamente relacionado às características de comportamento dos envolvidos, tanto para prescrição quanto para execução dos processos no dia-a-dia (FISCHER, 2002). Estes aspectos podem ser analisados segundo Dutra, Fleury e Ruas (2008), estabelecendo que para que a entrega do indivíduo agregue valor ao negócio, é fundamental que o modelo de gestão de pessoas adotado pela empresa esteja alinhado à estratégia organizacional. Tal alinhamento é prescrito pelo sistema de governança da empresa.

Para observar estas competências, utiliza-se o conceito de empowerment como a liberdade na habilidade de decidir e cumprir os compromissos (FORRESTER2, 2000 apud DECOSTER, 2008:45). Um modelo voltado a esta observação é proposto por Elmes, Strong e Volkoff (2005), permitindo a relação entre vontade e conformidade.

Empowerment panótico

1.

2.

Empowerment dos empregados Aumento na autoeficiência

1.

2.

Conformidade reflexiva

Disseminação da informação Indução do controle

1.

2.

Aumento na autodisciplina Trabalhando em conformidade

1.

Propensão em maior reflexão nas práticas do trabalho

Figura 1 - Adaptação dos argumentos propostos por Elmes, Strong e Volkoff (2005).

O controle panótico se refere ao exercício do poder, partindo de uma ação disciplinar externa para uma operação interna de construção de identidade individual. O que se busca é que a relação de poder, ao se ter empowerment do profissional, possa fazer com que o processo reflita não posse do poder do líder somente, mas o seu exercício pelo profissional.

A conformidade reflexiva é definida pela conformidade através da visibilidade da informação. Uma vez explicitada, ao se documentar e implantar processos, as pessoas buscam atender às especificações. Os próprios profissionais sentem a preocupação com o aperfeiçoamento do trabalho, uma vez que se sentem empowered. Do mesmo modo, implica que as pessoas ao refletirem sobre sua execução, possam criticá-la e sugerir mudanças.

Com base no estudo de Decoster (2008), é possível focar a análise em alguns aspectos de comportamento voltados às relações de poder.

1

FOUCALT, M. Discipline and punish: the birth of the prison. New York: Vintage Books, 1979.

FORRESTER, R. Empowerment: rejuvenating a potent idea. The Academy of Management Executive, v.14, n.3, p.67, agosto, 2000.

2

3

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Visibilidade das ações

Controle

Controle panótico

Conformidade às regras

Reflexão em práticas

Conformidade reflexiva

Figura 2 - Modelo adaptado para estudo do comportamento dos profissionais com relação aos processos organizacionais (adaptado de Decoster, 2008).

Os critérios de governança de TI são relacionados aos processos presentes na organização. Para tanto, foi escolhido um subconjunto de processos ITIL (TAYLOR; LLOYD; RUDD, 2007) que são capazes de representar a entrega fim a fim de uma organização, com base no ciclo de vida de serviços proposto pela biblioteca. Os processos escolhidos são: 

Gerenciamento da demanda (Estratégia do Serviço).



Gerenciamento de níveis de serviço (Desenho do Serviço).



Gerenciamento de mudanças (Transição do Serviço).



Gerenciamento de incidentes (Operação do Serviço).



Melhoria contínua em cada um dos processos citados acima.

Os critérios estabelecidos são listados na Tabela 1 e Tabela 2, sobre governança com ênfase em processos e comportamentos. Na Tabela 1 foram identificadas atividades e requisitos dos processos que fossem potenciais fontes de regras e especificações, tais como indicadores. Estas fontes podem gerar conflitos entre os resultados esperados pela liderança e os entregues pelos profissionais, permitindo a avaliação dos critérios de comportamento. Estes critérios foram utilizados para a elaboração do questionário.

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Tabela 1 - Critérios avaliados sobre governança, através da análise de processos.

Processo

Critério

Definição

Gerenciament  Definição das o da demanda necessidades do cliente.

(GD)  Definição da capacidade de entrega da organização.  Análise crítica entre as duas definições.

 Autoavaliação e reconhecimento de situação interna à organização.  A comparação da capacidade de entrega da organização com a necessidade de atender a requisitos do cliente é possível fonte de conflito.

Gerenciament  Definição formal dos o de níveis de níveis de serviço com o serviço (GN) cliente.

 Necessidade de especificar e documentar requisitos a serem cumpridos durante as atividades.

 Mecanismo de cobrança da execução.

 Conflito entre o controle e resultados alcançados versus os esperados.

Gerenciament  Participação em comitê o de de mudanças. mudanças  Descrição das (GM) mudanças (especificação antes da execução).  Testes prévios à execução.

 Atividade formal para controle.  Necessidade de especificar e documentar atividades antes de executá-las.  Contraponto entre quanto a organização exige testes de verificação e quanto os profissionais estão dispostos a fazê-los proativamente.

Gerenciament  Registro de atividades. o de incidentes (GI)  Diagnóstico e resolução de incidentes.  Validação da solução.

Melhoria  Medição do contínua (MC) desempenho.

5

 Especificação formal de requisitos.

 Formalização e documentação de atividades, para avaliação de conformidade.  Formalização e documentação de atividades.  Verificação de conformidade às regras.  Avaliação e cobrança sobre os resultados das atividades.

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 Acompanhamento do desempenho.

 Avaliação e cobrança individuais sobre os resultados das atividades.

 Mecanismos para ações de melhoria.

 Ações derivadas da aferição de uma não-conformidade.

Tabela 2 - Critérios avaliados sobre comportamentos.

Comportamento

Critério

Controle panótico

 Visibilidade das ações (VA)  Controle (CO)

Conformidade reflexiva

 Conformidade às regras (CR)  Reflexões em práticas (RP)

Os critérios de comportamento procuram estabelecer relações entre a organização e seus profissionais (ELMES; STRONG; VOLKOFF, 2005).

Especificamente a relação de poder é explorada, uma vez que a organização tem como objetivo obter resultados e para tal prescreve processos, procedimentos, indicadores e outras formas de controle sobre os profissionais. Já estes exercem suas atividades com objetivos próprios, que podem ou não estar alinhados com os interesses da empresa. Ao serem inseridos num ambiente de pressão e controle, os profissionais reagem ao seguir e questionar as regras.

O controle panótico apresenta critérios de como a organização, representada por suas camadas de liderança, procura exercer controle sobre os profissionais. Este controle pode ser coercitivo (CO) ou mais distante, através da avaliação dos resultados das atividades (VA). A visibilidade das ações (VA) caracteriza a disposição da organização, para obter informações dos resultados e da execução de atividades. A visualização pode ser feita através de indicadores formais ou de outras formas de acompanhamento mais próximo, como reuniões periódicas e avaliações de desempenho individuais ou de grupo. Neste critério a pressão direta sobre os profissionais é menor.

O controle (CO) representa a influência direta da liderança sobre os profissionais.

Esta relação pode ser impositiva, em que a organização busca um acompanhamento mais próximo das atividades dos profissionais, prescrevendoas e pré-estabelecendo regras para sua avaliação.

Os critérios relacionados à conformidade reflexiva trazem aspectos de como os profissionais lidam com as pressões exercidas pela organização na realização de suas atividades. A conformidade às regras (CR) demonstra sua disposição em seguir os controles estabelecidos. Os profissionais podem escolher voluntariamente por agirem de acordo com as prescrições, comportamento voltado à obediência, ou não as seguirem, o que pode ser explicado por diferentes causas, como questionamento, insatisfação ou falta.

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Independentemente desta causa, o que se busca é identificar o quanto as regras impostas pela organização são seguidas.

As reflexões em práticas (RP) mostram como efetivamente os controles e prescrições são influenciados pelos profissionais, sendo criticamente analisados e adequados pelos mesmos. Além disso, buscam mostrar o quanto os profissionais pensam criticamente sobre os procedimentos estabelecidos e se dispõem a modificá-los conforme sintam necessidade, para sua melhoria ou adequação à realidade.

Com estes conceitos estabelecidos, utilizou-se o modelo de pesquisa utilizado por Kearns e Lederer (2003). Neste estudo os autores demonstram como obter informações sobre critérios de comportamento de profissionais dentro de uma organização através da aplicação de questionário. Também se utilizou o estudo de Sabherwal e Kirs (1994) para complementar os questionários com entrevistas com os profissionais.

3. Método O método utilizado segue recomendações de Kearns e Lederer (2003) e Sabherwal e Kirs (1994), sendo representado na

Figura 3.

Definição de critérios de governança (Tabela 1)

Definição de dimensões de comportamento ( Tabela 2)

Estruturação do conjunto de fatores (Tabela 4)

Coleta de dados (questionários e entrevistas) (Seção 4)

Análise de resultados (Seção 5)

Figura 3 - Método de trabalho.

Este modelo foi escolhido permitir o relacionamento entre a prescrição e execução de processos por parte do comportamento dos profissionais da organização. Este relacionamento ajuda a compreender parte das relações de poder existentes entre o controle que a empresa deseja impor em contraposição à disposição dos profissionais em aceitar regras ou criar sua própria estruturação de trabalho.

Para a coleta de dados foi desenvolvido um questionário com três tipos de perguntas, de acordo com os critérios apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2: 7

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





Qualificadoras: para identificar os respondentes com relação ao tempo de experiência e tempo na empresa. Havia possibilidade de identificação dos participantes (nome, e-mail), porém estas informações eram opcionais.

Destas foram levantadas três variáveis para estudo.

Dimensões de comportamento: para identificar Variabilidade (VA), Controle (CO), Conformidade às regras (CR) e Reflexão em práticas (RP) através de práticas encontradas no dia-a-dia pelos profissionais na empresa. Cada pergunta tinha quatro opções possíveis de resposta, que foram traduzidas em uma escala de pontuação de 1 a 4, seguindo uma escala Likert (LUFTMAN, 2000). Para essas dimensões foram consideradas as respostas de todos os profissionais participantes. Destas questões foram levantadas 22 variáveis para estudo.

Dimensões de processos: para identificar a relação entre os processos especificados pela organização e a realidade do dia-a-dia dos profissionais.

Cada questão tinha cinco opções possíveis de resposta, que foram traduzidas em uma escala de pontuação de 1 a 5. Esta escala representa a maturidade percebida pelo profissional do processo da empresa, segundo a escala apresentada pelo CobiT (ISACA, 2007) e Luftman (2000). As questões sobre processos foram agrupadas, sem o conhecimento dos respondentes, com relação às dimensões de comportamento exploradas anteriormente. Desta maneira, foi possível obter respostas sobre a execução do processo referente ao comportamento relacionado ao empowerment e ao controle nas relações chefe-empregado e organizaçãoprofissional. Destas questões foram levantadas 26 variáveis para estudo.

Conforme descrito na Tabela 1 e na Tabela 2, todas as questões feitas sobre processos tinham relação com as dimensões de comportamento. Suas quantidades estão ilustradas na Tabela 3, enquanto a Tabela 4 apresenta as variáveis de processos geradas pelas questões associadas às dimensões de comportamento.

Tabela 3 – Variáveis analisadas no estudo, conforme sua distribuição pelas questões, relacionadas a comportamento e processos.

Processo GD GN GM GI MC

VA 1 1 2 2 1

Comportamento CO CR 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1

RP 1 1 1 2 1

Tabela 4 – Dimensões de comportamento presentes nas questões apresentadas.

Dimensão de comportamento VA

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Variável de Processo GD1, GN1, GM1, GM2, GI1, GI2, MC1

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CO CR RP

GD2, GN2, GM3, GI3, GI4, MC2 GD4, GN3, GM4, GI5, GI6, MC3 GD5, GN4, GM5, GI7, GI8 (nominal), MC4

Para o estudo, são formuladas as seguintes hipóteses:  

H1: Quanto menor o controle, maior a reflexão em práticas.

H2: Quanto maior a visibilidade de ações, maior a reflexão em práticas.

A partir da coleta e análise dos dados, busca-se confirmar ou rejeitar as hipóteses, aplicadas ao caso estudado. Para a avaliação dos resultados, foram seguidos critérios metodológicos propostos por Luftman (2000), em que o autor propõe níveis de maturidade para que cada processo possa ser avaliado através de critérios objetivos. A exploração complementar das entrevistas será feita de acordo com o método apresentado por Yin (1995).

4. Coleta de dados A coleta de dados foi realizada em uma empresa brasileira, cujas características são apresentadas na Tabela 5.

Tabela 5 - Características da empresa estudada.

Características

Empresa A

Número de funcionários

650

Ramo de atuação

Projetos e serviços de TI (infraestrutura)

Certificada ISO 20.000

Sim

Certificada ISO 9.001

Sim

A coleta foi feita através de questionários disponibilizados em uma página internet, realizada no período de 17 dias, em dezembro de 2011. Para complementar os dados, foram realizadas entrevistas com um profissional de cada processo utilizado (cinco no total), sendo que não foram entrevistados somente profissionais técnicos de TI. Estas entrevistas foram feitas simultaneamente ao preenchimento do questionário por aqueles profissionais.

Foram colhidas 30 respostas (N=30). Considerando-se apenas os profissionais da organização que realizam algum dos quatro processos sob escopo deste trabalho, exceto Melhoria contínua, tem-se U=200. Portanto N corresponde a 15% do universo disponível para a pesquisa na empresa A. Para a caracterização de processos foi solicitado ao respondente que comunicasse se participa ou não da execução de processo na empresa, assim sua resposta seria mais precisa com relação à realidade da aplicação do

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processo na organização. A Tabela 6 apresenta a distribuição dos profissionais respondentes em relação aos processos que executam na empresa.

Tabela 6 - Número de entrevistados agrupados pelos processos a que se declararam diretamente associados.

Número de profissionais que se declararam como participantes do processo

Processo Gerenciamento da demanda (GD) Gerenciamento de níveis de serviço (GN) Gerenciamento de mudanças (GM) Gerenciamento de incidentes (GI) Melhoria contínua (MC)

19 7 10 103 14

5. Resultados e discussão Primeiramente são apresentados resultados referentes à categorização dos respondentes.   

Exercem cargo de liderança: 47% Tempo de experiência em TI: média: 9 anos, máximo: 23 anos, mínimo: 2 anos, moda: 10 anos Tempo de empresa: média: 5 anos, máximo: 24 anos, mínimo: 0 ano, moda: 1 ano

Com isto tem-se um equilíbrio na amostra entre líderes e liderados, sendo profissionais com experiência no mercado de TI. Porém, a moda do tempo de empresa apresenta um valor baixo, o que pode mostrar ainda divergências culturais entre os profissionais e como lidam com a prescrição de processos por parte da empresa.

Profissionais recém-chegados à empresa já têm que se adaptar à cultura presente e trabalhar com o grau de autonomia exigido, caso contrário tanto o profissional quanto a empresa podem sofrer com conflitos internos.

Para a avaliação dos aspectos de comportamento, conforme descrito a partir da Tabela 2, foram explorados os dados referentes às dimensões propostas.

Primeiramente foram avaliados aspectos sobre o estilo de liderança presente na organização. Esta verificação é relevante para a relação de controle, conforme descrito na hipótese H1.

3

Foram consideradas apenas 9 respostas, por haver missing values que prejudicavam a análise. Para a variável GI7 foram consideradas apenas 7 respostas.

10

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Os dados são obtidos através das respostas a um subconjunto de questões, apresentado na Tabela 7, que busca diretamente uma visão sobre o comportamento da liderança (v18 a v22), sendo na escala das cinco opções, 1 para maior autonomia ao profissional e 5 para maior autoritarismo do líder.

A partir destes resultados pode-se observar que o ambiente da empresa é de bastante abertura e autonomia aos profissionais. Este quadro apresenta-se favorável para um ambiente em que os profissionais se sintam à vontade em seguir as regras e colocá-las em prática (RP), sem tanta necessidade de seguirem regras estritas (CR), vindo de um aumento da autodisciplina, conforme Figura 1. Disto espera-se que a visibilidade de ações (VA) tenha um escore mais significativo que o controle (CO).

Tabela 7 - Comportamento da liderança.

Variável do questionári o v18

Médi a

Mediana

Decisões de negócio

2,5

2,5

0,73

0,53

v19

Processos da área

2,2

2,0

0,57

0,32

v20

Atividades do dia-adia Resultados da área

1,6

1,0

0,77

0,60

2,2

2,0

0,77

0,60

Atendimento ao cliente

1,6

1,0

0,73

0,53

v21 v22

Questão

Desviopadrão

Variância

Ainda com respeito às dimensões de comportamento colocadas na Tabela 2, foram consolidados os dados obtidos através das respostas aos questionários das 22 variáveis sobre comportamento, conforme descrito na seção 3, consolidados na Tabela 8.

Tabela 8 – Consolidação das dimensões de comportamento.

Dimensão de comportamento VA CO CR RP

Média

Mediana

3,0 2,4 2,7 2,8

3,0 2,5 3,0 3,0

Desvio-padrão Variância 0,77 0,78 0,80 0,57

0,62 0,65 0,67 0,32

Estes dados apresentam um ambiente com maior visibilidade das ações (VA) em detrimento ao controle (CO), e os profissionais com reflexão em práticas (RP) mais destacada que a conformidade a regras (CR). Com um ambiente de maior liberdade, o controle é menor, havendo adequado empowerment e conscientização dos profissionais sobre suas próprias ações. Neste mesmo ambiente, a visibilidade das ações (VA) traduz o relacionamento entre a liderança

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e os profissionais, uma vez que produz os indicadores e medições dos resultados das atividades.

Com relação à governança, foram utilizadas as respostas das 26 variáveis sobre processos, conforme descrito na seção 3. Uma vez que a empresa é certificada ISO 9.001 e ISO 20.000, espera-se que haja processos minimamente documentados e organizados. Porém é preciso avaliar o grau de maturidade percebido pelos profissionais para cada processo. Os processos prescritos destacam a relação de imposição da organização sobre os profissionais (variabilidade e controle), enquanto a percepção, possibilidade de interação e uso efetivo destas práticas refletem o empowerment e disposição dos profissionais em segui-los (conformidade às regras e reflexões em práticas). Os dados obtidos são apresentados na Tabela 9.

Tabela 9 - Maturidade dos processos da empresa, na percepção de seus profissionais.

Processo Média Mediana DesvioVariância padrão Gerenciamento da demanda (GD) 2,9 3,0 0,17 0,16 Gerenciamento de níveis de serviço 3,6 3,5 0,29 0,31 (GN) Gerenciamento de mudanças (GM) 3,0 3,0 0,24 0,32 Gerenciamento de incidentes (GI) 3,1 3,5 0,38 1,09 Melhoria contínua (MC) 2,9 3,0 0,20 0,15 Com este levantamento obteve-se a percepção da maturidade dos processos pelos profissionais da organização. Quanto mais maduros os processos, maior deve ser seu grau de documentação e formalização dentro da empresa. A maturidade observada pelos profissionais nos processos é refletida pela autonomia que têm para fazer as alterações e gerenciar suas próprias atividades.

Apesar dos dados positivos sobre a reflexão em práticas (RP) e empowerment dos profissionais, esperava-se um valor mais alto de maturidade para a melhoria contínua (MC), uma vez que cabe aos profissionais a responsabilidade de gerenciar as atividades dando visibilidade a elas (VA) e gerar os resultados da empresa.

Para se testar as duas hipóteses propostas na seção 3, relacionaram-se as dimensões de comportamento encontradas nas questões de processos.

Primeiramente os dados foram padronizados entre 0 e 1. Deste cruzamento, foram extraídas as médias de cada variável somente para as respostas completas, em que o respondente se declarou participante do processo conforme critério exposto na Tabela 6. Para o cálculo da média ponderada, foi usado o algoritmo FZ para combinação desse tipo de dados (ALVES, 2005) com pesos de acordo com o número de variáveis possíveis para cada processo.

Tabela 10 – Resultados da combinação dos dados para relacionar os aspectos de comportamento e processos.

Dimensão de 12

Média ponderada

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comportamento VA CO CR RP

1,00 0,78 0,90 1,00

Observa-se pela Tabela 10 que há uma correlação entre a visibilidade das ações (VA) e reflexão em práticas (RP), que pode ser entendida como um ambiente com menor controle formal (CO), mas gerido por resultados (VA) os profissionais participam mais dos processos, melhorando-os e adequando-os a sua realidade (RP). No caso da organização estudada, a conformidade às regras (CR) se apresenta com valor alto uma vez que os processos têm níveis de maturidade próximos a três.

Por fim, comparam-se os atributos de habilidade (skill) apresentados por Luftman (2000) para verificar a coerência dos valores obtidos para as dimensões de processos, através de sua maturidade e de comportamento, através dos valores obtidos na Tabela 8 e na Tabela 10. Foi usada a referência de maturidade grau 3, já que através da Tabela 9 pode-se calcular uma média de 3,1 de maturidade para o caso estudado. Estes resultados são apresentados na Tabela 11.

Tabela 11 – Relação entre os atributos de habilidade descritos por Luftman (2000) e as dimensões de comportamento estudadas.

Atributo de habilidade (skill)

Características do nível de maturidade 3

Inovação Empreendedorismo Fonte e concentração de poder Estilo de gerenciamento

Tolerante a riscos Tolerante a riscos Emergente, através de toda a organização Baseado em resultados Reconhecida necessidade de mudar

Prontidão a mudanças Ambiente de confiança (social e político)

Provedor de serviços emergente

Relação com dimensões de comportamento levantadas neste trabalho CO menor CO menor CR menor VA maior RP maior RP maior, CO menor

6. Conclusões Com a análise dos resultados obtidos, a hipótese H1 (quanto menor o controle, maior a reflexão em práticas) se confirmou, uma vez que a conformidade às regras (CR) está ligada ao controle (CO) estabelecido formalmente pela empresa.

Mesmo assim se pronuncia em casos de menor controle (CO) formal uma vez que os profissionais possuem maior autodisciplina, conforme dados da Tabela 10.

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A hipótese H2 (quanto maior a visibilidade de ações, maior a reflexão em práticas) se confirmou: a reflexão em práticas (RP) é mais pronunciada, pois há maior dependência nas pessoas uma vez que o controle é menor, como apresentado na Tabela 10.

O método utilizado de aplicação de questionário, complementado com entrevistas, mostrou-se adequado para a obtenção dos dados sobre comportamento, processos e sua relação.

7. Trabalhos futuros Dada a amplitude dos critérios que podem ser utilizados, é possível buscar outros modelos de interação entre as diferentes dimensões de comportamento e processos de governança de TI. O estudo realizado para obter dados quantitativos pode ser ampliado para aprimorar o questionário utilizado, através dos critérios desenvolvidos e do guia de entrevistas utilizado. A pesquisa pode ser aplicada a mais de uma empresa, aumentando o número de respondentes e o resultado pode ser estudado através de análise multivariada. Pode também ser feito de maneira mais ampla para revalidar as conclusões sobre as relações entre as dimensões de comportamento, inclusive buscando relações de proporcionalidade, ainda que qualitativas.

Com o mesmo conjunto de perguntas, podem ser aplicadas técnicas multivariadas, como análise fatorial, para identificar outros fatores presentes nas respostas, relacionadas ao comportamento dos profissionais e maturidade dos processos.

8. Referências ALVES, C.R.C. Conceitos e aplicação de personalização na navegação em ambientes web: sistema Argo. Dissertação de mestrado. Poli/USP. São Paulo, 2005.

ARGIRYS, C. Empowerment: the emperor’s new clothes. Harvard Business Review, v.76, n.3, p.98, maio/junho, 1998.

DECOSTER, S.R.A. Aspectos comportamentais no uso de sistemas ERP: um estudo em uma organização. Dissertação de Mestrado. FEA/USP. São Paulo, 2008.

DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. Competências: Conceitos, Métodos e Experiências. São Paulo. Ed. Atlas, 2008.

ELMES, M.B.; STRONG, D.M.; VOLKOFF, O. Panoptic empowerment and reflective conformity in enterprise systems-enabled organizations. Information and Organization, v.15, p.1-37, 2005.

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EISENHARDT, K. M.; BOURGEOIS III, L. J. Politics of strategic decision making in high-velocity environments; toward a midrange theory. Academy of management Journal, v. 31, n. 4, 1988.

FERNANDES, A. A.; DE ABREU, V. F. Implantando a governança de TI. 2a edição. São Paulo: Brasport, 2008.

FISCHER, R. M. Mudança e transformação organizacional – In: FLEURY, M. T. L. (org.) As pessoas na organização. 1a edição. São Paulo: ed. Gente, 2002, p.

147-64.

ISACA. Cobit 4.1. Rolling Meadows, EUA, 2007.

KEARNS, G.S.; LEDERER, A.L. A Resource-Based View of Strategic IT Alignment: How knowledge sharing creates competitive advantage. Decision Sciences, v.34, n.1, p. 1-29, 2003.

LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. L. Gestão da mudança organizacional. UEPG Humanit. Sciences Appl. Soc. Sci. Linguistics, p. 51-7, 2003.

LUFTMAN, J. Assessing business-IT alignment maturity. Communications of the Association for Information Systems, v.4, a.14, 2000.

LUFTMAN, J.; BEN-ZVI, T. Key Issues for IT Executives 2010: Judicious IT Investments Continue Post-Recession. MIS Quarterly Executive, v.9, n.4, p. 26373, 2010.

SABHERWAL, R.; KIRS, P. The Alignment between Organizational Critical Success Factors and Information Technology Capability in Academic Institutions.

Decision Sciences, v.25, n.2, p. 301–30, 1994.

SASAKI, L.H. Gestão da qualidade para empresas prestadores de serviços de instalação do sistema de telecomunicações. Dissertação de Mestrado. Unicamp.

Campinas, 2001.

TAROUCO, H.H.; GRAEMI, A.R. Governança de tecnologia da informação: um panorama da adoção de modelos de melhores práticas por empresas brasileiras usuárias – Revista de Administração, v.46, n.1, p.7-18, jan/fev/mar, 2011.

TAYLOR, S.; LLOYD, V.; RUDD, C. Service Design (ITIL v3). The Stationery Office. 1ª. edição (digital), Edinburgo, 2007.

WEILL, P.; ROSS, J.W. IT Governance. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3a edição. São Paulo: Ed. Bookman, 2005.

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.

Anexo I – Guia para as entrevistas Nome: Empresa: ( ) A ( ) B Cargo: Descreva suas atividades diárias.

Você participou da definição dos processos com os quais atua? Se sim, como foi esta participação? (escreveu, foi envolvido em reuniões, aprovou/revisou).

Acha que o processo escrito reflete as atividades executadas no dia-a-dia?

Há auditorias periódicas sobre os processos?

Como são informados os resultados sobre suas atividades? (ex.: relatórios, apresentações, reuniões) Há indicadores?

Como se avaliam os resultados? Quando não são satisfatórios, que ações são tomadas?

Processos: Gerenciamento da demanda • Definição das necessidades do cliente • Definição da capacidade de entrega da organização • Análise crítica entre as duas definições Gerenciamento de níveis de serviço • Definição formal dos níveis de serviço com o cliente • Mecanismo de cobrança da execução Gerenciamento de mudanças • Participação em comitê de mudanças • Descrição das mudanças (especificação antes da execução) • Testes prévios à execução Gerenciamento de incidentes • Registro de atividades • Diagnóstico e resolução de incidentes • Validação da solução Processos com os quais está envolvido (preenchido pelo pesquisador, não perguntar diretamente): Gerenciamento da demanda (Estratégia do Serviço) ( ) Gerenciamento de níveis de serviço (Desenho do Serviço)

( )

Gerenciamento de mudanças (Transição do Serviço)

( )

Gerenciamento de incidentes (Operação do Serviço)

( )

Melhoria contínua em cada um dos processos citados acima

( )

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Anexo II - Questionário Nome: (opcional) e-mail: (opcional) Empresa: (opcional) Cargo: Exerce Cargo de liderança (ex.: coordenação, gerência, direção, presidência)? sim | não Qual seu tempo de experiência em TI (em anos)?

Qual seu tempo nesta empresa (em anos)?

DIMENSÕES (perguntas de 4 pontos) Visibilidade das ações (VA) V1: Os processos de sua área foram comunicados?

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente V2: Os processos de sua área estão acessíveis?

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente V3: As atividades são registradas formalmente (em papel, ferramentas, sistemas, planilhas, etc.)?

Não | Sim, mas não sei dizer como | Sim, e sei dizer como | Sim e tenho responsabilidade sobre meus registros Controle (CO) V4: São realizadas auditorias?

Nunca | Esporadicamente, sem agendamento formalizado | Periodicamente, com variações | No mínimo anualmente, com agenda previamente divulgada V5: Como o chefe imediato acompanha os resultados?

Não cobra | Somente se os resultados foram ruins | Comunica os resultados, sejam bons ou ruins | Acompanha e propõe planos de melhoria V6: As métricas da área são acompanhadas?

Nunca | Anualmente | Com frequência definida, no mínimo semestralmente | Com feedback imediato Classifique as ações/atitudes da chefia quanto a: V18: Decisões de negócio V19: Processos da área V20: Atividades do dia-a-dia V21: Resultados da área V22: Atendimento ao cliente

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Dá muita autonomia | Solicita opiniões e decide em grupo, envolvendo os funcionários | Solicita opiniões, mas decide sozinho | É autoritário e decide sozinho V7: Você participa dos processos de melhoria dos processos ou atividades do dia-a-dia?

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente

Conformidade às regras (CR) V8: Você conhece os processos da área?

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente V9: Sabe onde os processos estão documentados?

Não | Sim, mas não consigo acessá-los de onde trabalho normalmente | Sim e consigo acessá-los de onde normalmente trabalho | Sim, e posso solicitar revisões V10: Ajudou na implantação dos processos?

Não | Participei de reuniões | Colaborei ativamente, escrevendo partes deles | Colaborei ativamente, aprovando partes deles V11: O processo reflete a realidade das atividades realizadas no dia-a-dia?

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente Reflexão em práticas (RP) V12: Você propôs mudanças aos processos?

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente V13: Você segue os processos de sua área conforme documentados?

estão

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente V14: As mudanças que você propôs foram aceitas ou bem recebidas pela chefia?

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente V15: As mudanças propostas foram de fato implantadas?

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente V16: As mudanças foram aceitas pelos colegas?

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente V17: Houve apoio e incentivo da chefia na implantação?

Discordo totalmente | Discordo | Concordo | Concordo totalmente

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V23: Descreva como foi propor a mudança. (texto livre)

PROCESSOS (perguntas de 5 pontos: referente aos níveis de maturidade) Gerenciamento da demanda (GD) GD1: VA: Os requisitos dos clientes são explicitados?

Não | Raramente | São documentados e comunicados | Há processo formalizado e métricas associadas | São formalmente documentados e revisados periodicamente GD2: CO: Como se avalia a capacidade atual para prestar os serviços solicitados?

Não se avalia | Somente em alguns casos | Há processo formalizado para a avaliação | Há medições periódicas da capacidade | A capacidade é revisada constantemente pela administração GD3: CO: Como se compara capacidade com relação à demanda?

Não se faz esta avaliação | Verifica-se somente se a solicitação já é parte do portfólio da empresa | Uma avaliação informal conduzida pela liderança | Uma avaliação formalizada através de processos, conduzida pela liderança | Compara-se o nível atual de entrega e a solicitação do cliente através de métricas pré-definidas GD4: CR: Como se compara a entrega com os requisitos iniciais?

Reativamente (o cliente informa se há divergências após o recebimento) | Somente em alguns casos | Há um processo formalizado para avaliação e verificação | São estabelecidas métricas no início do projeto que são medidas na entrega para comparação | Os critérios de avaliação são periodicamente revistos para atender às necessidades de negócio GD5: RP: Como são tratadas diferenças entre capacidade de entrega e demanda dos clientes?

Não são tratadas | A decisão final cabe exclusivamente à liderança | São feitas discussões em grupo, com decisão final da liderança | São feitas discussões em grupo, com decisão final da liderança e do cliente | São feitas discussões em grupo, envolvendo o cliente o mais cedo possível, tomando a decisão em conjunto Gerenciamento de níveis de serviço (GN) GN1: VA: São estabelecidos níveis de serviço com os clientes?

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Não | Somente em alguns casos | Há processo formalizado | São estabelecidos e medidos periodicamente | São medidos periodicamente e alterados se necessário em acordo com o cliente GN2: CO: Como são acompanhados os níveis de serviço do cliente pela chefia?

Não são acompanhados | Somente em alguns casos | Há processo formalizado | Há revisões periódicas | São medidos periodicamente e alterados se necessário em acordo com o cliente GN3: CR: Quando uma métrica apresenta maus resultados, o que é feito para corrigir?

Não se tomam ações | São realizadas atividades, sem formalização plano | Há processo formalizado que prevê documentação de plano ação | Realiza-se um plano de ação e seus resultados são medidos | ações e seus resultados são registradas em base de conhecimento empresa

de de As da

GN4: RP: Como são conduzidos planos de melhoria?

Não há | Conforme o tempo permite (sem prioridade específica, como melhor esforço) | Há regras para priorização das ações | São estabelecidos indicadores de sucesso | As ações e seus resultados são registradas em base de conhecimento da empresa

Gerenciamento de mudanças (GM) GM1: VA: Há planejamento das mudanças?

Não | Somente em alguns casos | Há processo formalizado | São estabelecidos e medidos periodicamente | São medidos periodicamente e alterados se necessário em acordo com o cliente GM2: VA: Como são executadas as mudanças emergenciais?

Não há diferenciação entre as mudanças | Executadas conforme a necessidade | Há processo e critérios para definir mudanças emergenciais | São registradas e seus resultados são medidos | Processos e critérios para caracterização como emergência são revistos periodicamente e atualizados conforme as necessidades de negócio GM3: CO: Como as mudanças são aprovadas?

Não | Somente em alguns casos | Há processo formalizado | São aprovadas por parte da chefia e métricas de sucesso são coletadas | 20

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Resultados são medidos, e boas/más práticas são registradas em base de conhecimento GM4: CR: Como são avaliados os resultados das mudanças?

Não | Somente em alguns casos | Há processo formalizado | São estabelecidos e medidos periodicamente | São medidos periodicamente e alterados se necessário em acordo com o cliente GM5: RP: Quais ações são tomadas se uma mudança não corre bem?

Nenhuma | Escalonamento (envolvimento de outros profissionais e chefia) | Discussão em equipe para solução | Resolução direta pela chefia | Informação e envolvimento do cliente para resolução Gerenciamento de incidentes (GI) GI1: VA: A solução dos incidentes é apresentada à liderança?

Não | Somente em alguns casos | Sim, através de registro formal | Sim, e há métricas de desempenho | Sim, e se incentiva que boas práticas sejam documentadas na base de conhecimento da organização GI2: VA: Há autonomia para executar ações para resolver o incidente relatado? (na maior parte dos casos) Todas as ações devem ser aprovadas antes de sua execução | Somente algumas pessoas têm autorização para executar as ações | As decisões têm que ser tomadas em equipe | As ações são executadas em equipe | As ações são decididas e executadas individualmente GI3: CO: Incidentes são registrados em ferramenta?

Não | Somente em alguns casos | Sim, seguindo processo documentado | Sim, e há métricas para acompanhar o desempenho | Sim, e as boas práticas são documentadas na base de conhecimento da organização GI4: CO: As ações de resolução são registradas?

Não | Somente em alguns casos | Sim, através de registro formal | Sim, e há métricas para acompanhar o desempenho | Sim, e se incentiva que boas práticas sejam documentadas na base de conhecimento da organização GI5: CR: A chefia controla as atividades durante o incidente?

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Dá muita autonomia | Solicita opiniões e decide em grupo, envolvendo os funcionários | Solicita opiniões, mas decide sozinho | É autoritário e decide sozinho GI6: CR: Os níveis de serviço influenciam no (envolvimento de outras pessoas, incluindo a chefia)?

escalonamento

Não | Somente se o cliente faz uma reclamação | Sim, seguindo processo formal | As métricas são acompanhadas desde o início do atendimento | Há incentivos formais para atender os níveis de serviço GI7: RP: Há prática de observação de resoluções anteriores?

Não | Somente em alguns casos | Sim, através de registro formal | Sim, e há métricas de desempenho | Sim, e se incentiva que boas práticas sejam documentadas na base de conhecimento da organização GI8: RP: Como experiências anteriores ajudam na resolução do incidente? (texto livre) Melhoria contínua (MC) MC1: VA: Quais ações são tomadas para melhorar o serviço ao cliente?

Nenhuma | Reativas, dadas reclamações de clientes | Documentam-se planos de ação, com critérios claros para seu acompanhamento | Planos de ação são acompanhados com métricas | Algumas ações são registradas como melhores práticas na empresa MC2: CO: Como a chefia acompanha os resultados dos serviços entregues aos clientes?

Não | Somente em alguns casos | Há processo formalizado | São estabelecidos e medidos periodicamente | São medidos periodicamente e alterados se necessário em acordo com o cliente MC3: CR: Como a chefia encara sugestões de mudanças e melhorias?

Dá muita autonomia, aceita bem | Solicita opiniões e decide em grupo, envolvendo os funcionários | Solicita opiniões, mas decide sozinho | É autoritário e não aceita sugestões MC4: RP: Caso os resultados não estejam de acordo, ou as práticas não estejam sendo executadas apropriadamente, o que é feito?

Nada | Somente em alguns casos são feitas mudanças | Há um processo conhecido por todos para proposição de melhorias | Solicitações de

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mudanças são registradas formalmente e scompanhadas | Mudanças consideradas boas práticas são registradas na base de conhecimento da organização

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