Informe rutas competitivas

CONVENIO DE COOPERACIÓN ENTRE EL FONDO PARA EL FINANCIAMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO – FINAGRO Y LA UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA SECCIONAL ARMENIA, PARA EL DESAFÍO “FINAGRO”, MÁS QUE FINANCIAMIENTO Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015 Documento: Metodología para la Construcción de Rutas Competitivas

1 Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

2 CONVENIO DE COOPERACIÓN ENTRE EL FONDO PARA EL FINANCIAMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO – FINAGRO Y LA UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA SECCIONAL ARMENIA

CONVENIO DE COOPERACIÓN ENTRE EL FONDO PARA EL FINANCIAMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO – FINAGRO Y LA UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA SECCIONAL ARMENIA, PARA EL DESAFÍO “FINAGRO”, MÁS QUE FINANCIAMIENTO Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015 Documento: Metodología para la Construcción de Rutas Competitivas

Fortaleciendo la competitividad empresarial Identificación de clúster regionales (screening) Fase 1. Identificación de desafíos Fase 2. Generando la estrategia Fase 3. Lanzamiento de acciones

Equipo de capacitadores Universidad la Gran Colombia seccional Armenia Armando Rodríguez Jaramillo Ernesto Gómez Echeverri Joel Hernando Cruz Díaz

Armenia, enero de 2016

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PRESENTACIÓN. El presente documento “Metodología para la Construcción de Rutas Competitivas” se elabora a partir de las jornadas de capacitación establecidas en el Convenio de Cooperación FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015, entre el Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario – FINAGRO - y la Universidad la Gran Colombia seccional Armenia, para el desafío “FINAGRO”, más que financiamiento.

Dicho convenio surge a partir de la convocatoria presentada por iNNpulsa Colombia a través del programa CO4 – Programa de innovación colaborativa – el cual es agenciado por el Gobierno Nacional que promueve y apoya el crecimiento empresarial extraordinario. Es decir, las empresas buscan superar sus desafíos con colaboradores externos apoyados en la coinnovación, la cooperación, la colaboración y la co-creación.

Algunos de los objetivos que pretende alcanzar los “Acuerdo colaborativo” son: • Lograr que las empresas colombianas COLABOREN para encontrar soluciones a sus desafíos.

• Alcanzar un crecimiento sostenido con la innovación como herramienta principal.

• COOPERAR es la clave del proceso: se trata de trabajar juntos, no de encontrar personas que solucionen nuestros problemas mientras trabajamos aislados.

• Beneficiar a empresas líderes y a los solucionadores con ambientes orientados a aumentar la productividad.

Dado lo anterior, FINAGRO como empresa líder presenta el desafío: “FINAGRO” más que financiamiento, cuyo interés es: Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

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• Asegurar el éxito financiero y productivo de los emprendimientos rurales a través de una adecuada planeación y desarrollo de los proyectos.

• Disminuir la escala de morosidad para preservar la sostenibilidad y efectividad de sus instrumentos de apoyo financiero • Generar dinámicas de cambio empresarial e institucional con visión de encadenamiento productivo y modelos de negocios rentables y sostenibles, que atiendan los requerimientos del mercado • Apoyar la creación y consolidación de redes institucionales, a través de acciones articuladas que favorezcan el desarrollo competitivo del sector • Favorecer y estimular la investigación, innovación y desarrollo en las empresas agropecuarias.

De otra parte, la Universidad la Gran Colombia seccional Armenia como institución elegida a nivel nacional por iNNpulsa - Colombia para solucionar dicho desafío, presenta la propuesta basada en el programa de “Rutas competitivas” la cual se compone por los siguientes apartados: i) Fortaleciendo la competitividad empresarial, ii) Identificación de clúster regionales (screening), iii) Fase 1. Identificación de desafíos, iv) Fase 2. Generando la estrategia y v) Fase 3. Lanzamiento de acciones.

Esperamos que el presente documento elaborado de manera colaborativa en el que se define el alcance para FINAGRO como Banco de Segundo Piso de la metodología de iniciativas de refuerzo a la competitividad o “Ruta competitiva”, se convierta en uno de los insumos fundamentales para planificar, focalizar territorialmente y re-direccionar con mayor grado de efectividad, los instrumentos de apoyo para los productores del sector agropecuario colombiano. Mediante dicha metodología se pretende conocer con mayor detalle las necesidades de los productores y aprovechar sus potencialidades en cada región.

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CONTENIDO 1.

INTRODUCCIÓN 6 2.

BENEFICIOS DE LAS RUTAS COMPETITIVAS 8 2.1.

Beneficios para las empresas: 8 2.2.

Beneficio para las instituciones: 9 3.

OBJETIVO DE UNA- RUTA COMPETITIVA 9 4.

GENERAR CAPACIDADES LOCALES 12 4.1.

Agudeza visual. 13 1.

PASOS PARA IDENTIFICAR CLÚSTERES REGIONALES. 15 1.1. Identificación de empresas en la región.

16 1.2. Definición de negocios en la región 17 1.3. Criterios para definir clústeres en la región 17 1.4.

Criterios para seleccionar clústeres. 18 1.5.

Análisis estratégico preliminar. 19 1.

FASES DE UNA RUTA COMPETITIVA. 21 2.

EL EQUIPO LOCAL DE CONSULTORES 23 2.1.

La entidad Gestora. 23 2.2.

El Equipo local. 23 3.

FASE 1: IDENTIFICANDO DESAFÍOS 25 3.1.

Reunión de lanzamiento. 27 3.2.

Análisis de la industria. 28 3.3.

Descripción del clúster. 30 3.3.1.

Base de datos. 30 3.3.2.

Documento del clúster. 33 3.4.

Entrevistas. 34 3.4.1.

Procedimiento. 35 3.4.2.

Programación. 36 3.5.

Quién es quién 36 3.5.1.

Información que debe contener. 37 3.6.

Análisis estratégico. 38 3.6.1.

Acción 2: Segmentación estratégica: 39 3.7.

Primera presentación pública 41 3.7.1.

Reunión de información final (briefing). 41 3.7.2.

Reunión de presentación pública 43

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1.

OBJETIVO. 48 2.

FASE 2: GENERANDO LA ESTRATEGIA. 48 2.1.

Identificar opciones estratégicas. 49 2.1.1. Paso 3: Evolución de la atracción de los segmentos (las cinco fuerzas) 50 2.1.2. Paso 4: Criterios de compra de compradores sofisticados.

52 2.1.3. Paso 5: Opciones estratégicas genéricas para el futuro 54 2.1.4. Paso 6: Factores clave para el éxito.

54 2.1.5. Paso 7: Cadena de valor y diamante para la cadena de valor preferida.

55 2.1.6. Paso 8: Benchmarking del clúster contra la referencia (clúster ideal) 55 2.1.7. Paso 9: Opciones estratégicas factibles para las empresas del clúster.

57 2.1.8. Paso 10: Áreas de mejora a nivel empresarial y de clúster.

58 2.3.

Segunda presentación pública. 60 2.3.1.

Reunión de información final (briefing) 60 2.3.2.

Reunión de presentación pública. 61 1.

Definición de líneas de acción y recomendaciones 65 2.

Creación de los grupos de trabajo.

66 3.

Entrevistas con los grupos de trabajo.

70 4.

Tercera presentación pública 71 4.1.

Reunión de información final (briefing) 71 4.2.

Reunión de presentación pública: 72

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1.

INTRODUCCIÓN

La competitividad va ligada de forma directa a la innovación, ambas forman una unión indisoluble y necesaria, las dos se necesitan. Así que antes de embarcarnos en cualquier iniciativa para reforzar la competitividad de las empresas, es procedente hacernos las siguientes preguntas: • ¿Cómo se logra innovar?

• ¿Por qué hay empresas innovadoras?

• ¿Cuál es la razón para que haya regiones con mayor cantidad de empresas innovadoras?

• ¿Qué debemos hacer para conseguir emprendimientos dinámicos con crecimiento por encima del promedio?

• ¿Qué segmento de negocios tiene mayor opción de crecimiento?

• ¿Cómo pueden nuestras empresas ser más competitivas?

Las respuestas a estas inquietudes no se pueden sacar de un sombrero cual mago en escena, por cuanto no todas las empresas innovan de la misma manera, como tampoco se puede afirmar que en todos los negocios donde compiten las empresas se debe innovar de la misma manera.

Por esto es fundamental entender los diferentes negocios en los que compiten las empresas (un error común es pensar que una empresa compite en un sector de la economía cuando en realidad lo hace en un determinado negocio, no es lo mismo decir que compito en el sector agrícola a afirmar que estoy en el segmento de negocios del consumo de aguacate en fresco) haciendo reflexiones como estas: • ¿Cómo evolucionan los criterios de compra de los clientes más avanzados?

• ¿Cuáles son los factores clave de éxito en cada negocio?

• ¿Qué deben realizar las empresas y las instituciones de apoyo (públicas y privadas, académicas y gubernamentales) para competir de forma sostenible en el negocio más atractivo y rentable?

Responder a estos interrogantes sólo es posible a través de un riguroso y minucioso análisis estratégico que debe servir para definir una hoja de ruta específica a las realidades empresariales de cada región que facilita su posicionamiento en negocios más rentables y atractivos, negocios de futuro.

Pero este análisis estratégico por sí sólo no es garantía de que las empresas van a ser más competitivas, el análisis debe ir combinado con un proceso de gestión del cambio intensivo mediante el despliegue de una estrategia que involucre a los empresarios en una región para que asimilen el análisis realizado y lo aplique a sus decisiones empresariales individuales.

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Así que además de hacer la focalización por negocios en una región, es decir, de identificar los clúster o aglomeraciones que forman cadenas de valor, una Ruta Competitiva permite a las entidades de gobierno, tanto locales como nacionales, y a los gremios, asociaciones, instituciones de educación tecnológica, universidades y centros de investigación, dos aspectos esenciales: • Ayudar a los empresarios a tomar las decisiones estratégicas para innovar y ser más competitivos.

• Disponer de información actualizada y depurada de las necesidades actuales y futuras de las empresas que se localizan en sus regiones y zonas de influencia con el fin de adecuar políticas horizontales y diseñar instrumentos de apoyo.

En consecuencia, una Ruta Competitiva se convierte en un poderoso instrumento para mejorar el proceso de toma de decisiones que se convierte en una estrategia de cambio de gran impacto regional. Este proceso es más efectivo cuando la región dispone de equipos locales con capacidad de focalizar los negocios atractivos de futuro y de gestionar el cambio de mentalidad en los empresarios y funcionarios de las instituciones de apoyo, sólo de esta manera se podrá avanzar en el posicionamiento de una región a largo plazo.

Con el tiempo los equipos adquirirán la capacidad de detonar el desarrollo económico regional competitivo y sostenible, capacidad que debe prosperar, en la etapa de ejecución de los planes de acción de una Ruta Competitiva, hacia procesos de gobernanza con la organización de los actores del clúster.

2.

BENEFICIOS DE LAS RUTAS COMPETITIVAS

Además de la focalización por negocios del sector –mediante clúster, aglomeraciones o cadenas de valor–, la metodología de las Rutas Competitivas permite a los gobiernos e institucionalidad regional ayudar a los empresarios a tomar esas decisiones estratégicas que les permitan innovar y ser más competitivos, y obtener la información depurada de las necesidades futuras de las empresas en sus regiones y así adecuar sus políticas horizontales de apoyo y acompañamiento al sector productivo.

Las Rutas Competitivas aportan una serie de beneficios a los diferentes actores que se pueden resumir en los siguientes puntos: 2.1. Beneficios para las empresas:

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• Mejorar ostensiblemente el diálogo con el gobierno para lograr mayor efectividad en la aplicación de las acciones público-privadas.

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• Mantener actualizado un análisis estratégico sobre la evolución del sector productivo y de los negocios en que se participa.

• Mejorar el entorno del sector para generar nuevas oportunidades: - Apropiar la innovación en las empresas.

- Desarrollar los productos de futuro.

- Abrir nuevas alternativas de negocios.

2.2. Beneficio para las instituciones: • Formular políticas y adecuar o crear programas y acciones alineadas con las necesidades estratégicas de futuro de las empresas: - Optimizar la oferta y uso de recursos públicos.

- Articular a las oficinas de gobierno, de diferentes áreas, con la implantación y ejecución de acciones.

- Coordinar los esfuerzos de diferentes organismos públicos con el sector privado y la academia para aumentar la efectividad de las acciones.

• Mejorar las capacidades de las instituciones para el apoyo a las empresas del clúster.

Los beneficios mencionados para las empresas e instituciones explican por qué las Iniciativas de Refuerzo de la Competitividad son consideradas instrumentos para la gestión del cambio intensivo.

3.

OBJETIVO DE UNA RUTA COMPETITIVA

El objetivo fundamental es promover el cambio con el fin de lograr el refuerzo de la competitividad de las empresas del clúster para obtener una mayor rentabilidad a largo plazo.

Una Ruta Competitiva incrementa la comunicación y el diálogo entre las instituciones (públicas y privadas) y las empresas. Su proceso permite que los agentes del clúster tengan un entendimiento común de los desafíos que deben enfrentar y las opciones más interesantes, de forma que lleguen a un consenso sobre las áreas de mejora y las líneas de acción que se llevarán a cabo, es decir, mediante una Ruta Competitivas se define una guía que permite a los agentes del clúster competir en negocios más atractivos, rentables y sostenibles a futuro.

Una de las preguntas que regularmente surgen al hablar de Rutas Competitivas es: ¿Cómo se refuerza la competitividad de las empresas en un determinado clúster?

Pues está se hace a través de una estrategia empresarial que se ejecuta en un entorno favorable.

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Estrategia empresarial: Orientada a lograr que cada actor (empresas), de manera individual, innove y mejore de forma continua para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Entorno: Ambiente que favorezca y estimule la innovación y el desarrollo de las empresas.

En consecuencia, el refuerzo de la competitividad de las empresas tiene que ver con la adopción de la estrategia adecuada en el entorno favorable, lo que debe dar como resultado el éxito empresarial.

Estrategia adecuada

Entorno Favorable

Éxito empresaril

Como las Rutas Competitivas no son un estudio más ni tampoco un proyecto con diagnóstico, objetivo, formulación, plan de actividades, presupuestos, cronogramas y metas, sino que los resultados esperados tienen que ver, en la estrategia, con integrar las perspectivas individuales hacia una visión consensuada de futuro, en el entorno, con poner en marcha acciones necesarias para favorecer el desarrollo competitivo de las empresas. Esto le imprime un sentido práctico: generar una dinámica de cambio empresarial.

La formulación de una Ruta Competitiva tiene una duración aproximada de ocho meses, tiempo que según la experiencia internacional es el mínimo requerido para iniciar un cambio en el clúster y el prudencial para retener el interés en el proceso de facilitación del cambio.

El proceso metodológico contempla tres fases secuenciales:

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• Fase 1: Identificando desafíos (Diagnóstico e implicación del clúster) • Fase 2: Generando la estrategia (Motivar el cambio hacia estrategias más atractivas) • Fase 3: Lanzamiento de acciones (Involucrar en el liderazgo de acciones prácticas) CONVENIO DE COOPERACIÓN ENTRE EL FONDO PARA EL FINANCIAMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO – FINAGRO Y LA UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA SECCIONAL ARMENIA

Sin embargo, para empezar una Ruta Competitiva se debe hacer una evaluación previa de los clúster regionales con el fin de seleccionar en cuál de ellos trabajar, evaluación que se hace mediante la metodología de mapeo o screening.

4.

GENERAR CAPACIDADES LOCALES

Una de las mayores dificultades al formular una Ruta Competitiva es hacer entender que no es un estudio ni un proyecto más.

Como el objetivo de una Ruta Competitiva es promover el cambio con el fin de lograr el refuerzo de la competitividad de las empresas del clúster para obtener una mayor rentabilidad a largo plazo, en la práctica no es conveniente que consultores externos guíen la formulación de la estrategia para luego ir a hacer algo similar en otra región, pues se corre el riesgo de llegar a una relación de dependencia del equipo local que se podría ver obligado a recurrir a consultores externos ante eventuales dificultades.

Dicho esto, es claro que lo que se pretende con una Ruta Competitiva es adquirir la agudeza para identificar y competir en los negocios más atractivos, rentables y sostenibles a futuro, entenderlos y determinar las mejoras y acciones para estar en ellos. Es por esto que los formuladores de una para una Ruta Competitiva deben tener una visión de águila que les permita ver lo que otros no ven.

4.1.

Agudeza visual.

El águila posee una vista muy aguda gracias a que tiene dos puntos focales en sus ojos, uno para mirar de frente y otro para localizar la mirada hacia los costados escudriñando a la distancia. Sus ojos están dotados de una gran cantidad de células receptoras de luz, unas cinco veces más que las del ojo humano, y tienen un potente cristalino que les permite fijarse en un objeto a pocos centímetros para cambiar rápidamente el enfoque a otro situado a gran distancia.

De tal forma que recurriendo a una analogía, lo que adquieren los equipos locales y agentes del clúster a través de una Ruta Competitiva es desarrollar la agudeza visual del águila para identificar el segmento de negocio más rentable y atractivo entre la gran complejidad de negocios que hay en la globalidad de los mercados.

Así como el águila escudriña el paisaje con su potente vista para ubicar su objetivo y lanzarse en picada hacia su entrenador, a través de una Ruta Competitiva se analiza una determinada industria y los criterios de compra del consumidor con el fin de observar y seleccionar el negocio en el que se debe competir, fijando áreas de mejora y líneas de acción para llegar a él a través de un proceso de gestión del cambio.

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RUTAS COMPETITIVAS IDENTIFICACIÓN DE CLÚSTERES REGIONALES (SCREENING)1

Contenido 1.

PASOS PARA IDENTIFICAR CLÚSTERES REGIONALES. 3 1.1. Identificación de empresas en la región.

3 1.2. Definición de negocios en la región 4 1.3. Criterios para definir clústeres en la región 4 1.4.

Criterios para seleccionar clústeres. 5 1.5.

Análisis estratégico preliminar. 6

1

Armando Rodríguez Jaramillo - Consultor en gestión de clúster. naocluster@gmail.com - www.naocluster.com Nota: Documento elaborado con base en la transferencia metodológica recibida en Formación en excelencia en gestión de clúster con The Clúster Competitveness Group, realizada por el Programa Rutas Competitivas con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, INNpulsa Colombia y la firma consultora Competitivesness (2013-2014), y en la experiencia como consultor en la formulación de rutas competitivas.

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El reforzamiento de la competitividad local se puede lograr mediante la realización de Iniciativas de Refuerzo a la Competitividad (IRC) con lo que se pretende implementar políticas de competitividad regional basadas en iniciativas de clúster con un enfoque de negocio.

Este proceso, que inicia con la evaluación previa de los clústeres regionales con el fin de seleccionar por cuál empezar, va más allá de un mapeo. El procedimiento se debe realizar con base en información confiable para que la decisión que tomen los agentes locales sea lo más objetiva posible, evitando al máximo las posiciones de carácter subjetivo o emocional, y aquellas motivadas por intereses particulares que favorecen a un determinado grupo o sector.

Como el objetivo de una Ruta Competitiva es promover el cambio con el fin de lograr el refuerzo de la competitividad de las empresas del clúster, se requiere trabajar en proyectos de cambio estratégico conjuntos entre sector privado y sector público para construir las ventajas competitivas que se necesitan, por lo que no es suficiente la identificación o mapeo que muestra qué clústeres existen en una región, siendo necesario establecer cuáles necesitan ayuda, cuáles tienen mejores oportunidades o cuáles están amenazados con el fin de decidir el clúster por el que se debe empezar.

Es por esto que la identificación de clústeres regionales a través de la metodología del screening o proyección genera resultados mucho más acertados a cerca de la realidad del territorio; no obstante, dependiendo de la calidad de la información disponible, puede llegar a incluir variables cualitativas.

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1.

PASOS PARA IDENTIFICAR CLÚSTERES REGIONALES.

La metodología de identificación de clústeres regionales consta de 5 pasos: IDENTIFICACIÓN DE CLÚSTERES REIONALES

Otras realidades (sectores o nichos)

1

Identificación de las empresas de la región

2

Definición de negocios en la región

Negocios Identificados

3

Ctiterios para definir clústeres

Clústeres potenciales

4

Criterios para seleccionar clústeres

Clústeres potenciales

5

Análisis estratégico preliminar

Listado final

1.1. Identificación de empresas en la región.

Es aconsejable iniciar por las actividades económicas priorizadas en los planes regionales de competitividad y en los planes de desarrollos departamentales y municipales. Esta actividad consiste en la identificación de las empresas que pertenecen a un determinado clúster mediante el uso de bases de datos existentes o estadísticas regionales como los registros de matrículas mercantiles de las cámaras de comercio.

En caso que sean empresas o unidades productivas agrícolas y pecuarias que por su actividad no tienen la obligación de contar con un registro mercantil, se debe recurrir a la información que tengan los gremios o asociaciones que los representan para construir la base de datos respectiva.

1.2. Definición de negocios en la región

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Una vez identificadas la mayoría de las empresas de la región, se procede a definir los negocios en que participan, para esto la clave es tener un enfoque de

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mercado y no de producción. De esta manera se construye una base de datos con la información principal en cada negocio: Número de empresas, ventas y empleados.

Para ayudar en la definición de negocios se recogen datos cualitativos de las instituciones y empresas locales, para lo cual se puede recurrir a realizar entrevistas con personas conocedoras que tienen contacto o relación frecuente con las empresas (técnicos, asesores, directivos gremiales, etc.).

1.3. Criterios para definir clústeres en la región

El paso siguiente es precisar los criterios que ayudaran a determinar lo que será considerado como un clúster en la región, para lo que se pueden utilizar los siguientes: • Firmas en un mismo negocio: Las empresas deben pertenecer a un mismo negocio o sector y tener un cierto grado de especialización.

• Masa Crítica: Debe haber una masa crítica (número de empresas) y un tejido de otras industrias y servicios relacionados.

• Concentración geográfica: Debe haber una aglomeración regional clara e identificable de empresas.

• Orientación a mercados externos: Las empresas deben operar en mercados diferentes al local (no necesariamente mercados de exportación pero si externos a la región)

1.4. Criterios para seleccionar clústeres.

Luego de tener la lista de los clústeres regionales identificados, se pasa a definir los criterios para priorizar las iniciativas de acuerdo a los intereses existentes y a las posibilidades de éxito. Cuando no existen estadísticas locales a nivel de cada negocio, es recomendable abordar un proceso de concertación regional apoyados en el conocimiento que tenga el equipo de consultores que está al frente del proceso y realizar consultas para conocer las opiniones de personas representativas con lo que se pueden definir las prioridades y valorar cada uno de los criterios elegidos, es así como el conocimiento y la experticia se convierten en piezas clave del análisis.

Los criterios a tener en cuenta para definir las posibles Iniciativas de Refuerzo a la Competitividad pueden ser los siguientes: • Impacto en la región: Generalmente se percibe como el valor agregado regional y el empleo generado.

• Crecimiento del sector: Medido por el desempeño en ventas del negocio en el último año.

• Posibilidad de conexión con tendencias internacionales: Medido por la Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

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disposición de los empresarios del clúster a internacionalizarse y adaptar nuevas tendencias.

• Probabilidad de éxito de la iniciativa: Percepción de los técnicos que han trabajado con el sector o las manifestaciones que han hecho los empresarios de involucrarse en los programas ofrecidos y su disposición a trabajar.

• Relevancia institucional: Comprende los esfuerzos actuales y pasados realizados por las instituciones locales, esto con el ánimo de no repetir esfuerzos y coordinar las posibles intervenciones.

1.5.

Análisis estratégico preliminar.

Por último, se analizan de forma general las tendencias globales para decidir cuál de las posibles Iniciativas de Refuerzo a la Competitividad puede ser más fácil de reorientar a esas tendencias globales, definiendo de esta manera por cual empezar.

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RUTAS COMPETITIVAS FASE 1: IDENTIFICANDO DESAFÍOS2 Contenido 1.

FASES DE UNA RUTA COMPETITIVA. 2 2.

EL EQUIPO LOCAL DE CONSULTORES 4 2.1.

La entidad Gestora. 4 2.2.

El Equipo local. 4 3.

FASE 1: IDENTIFICANDO DESAFÍOS 6 3.1.

Reunión de lanzamiento. 8 3.2.

Análisis de la industria. 9 3.3.

Descripción del clúster. 11 3.3.1.

Base de datos. 11 3.3.2.

Documento del clúster. 13 3.4.

Entrevistas. 15 3.4.1.

Procedimiento. 15 3.4.2.

Programación. 16 3.5.

Quién es quién 17 3.5.1.

Información que debe contener. 18 3.6.

Análisis estratégico. 19 3.6.1.

Acción 2: Segmentación estratégica: 20 3.7.

Primera presentación pública 22 3.7.1.

Reunión de información final (briefing). 22 3.7.2.

Reunión de presentación pública 24

2 Armando Rodríguez Jaramillo - Consultor en gestión de clúster.

naocluster@gmail.com - www.naocluster.com Nota: Documento elaborado con base en la transferencia metodológica recibida en Formación en excelencia en gestión de clúster con The Clúster Competitveness Group, realizada por el Programa Rutas Competitivas con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, INNpulsa Colombia y la firma consultora Competitivesness (2013-2014), y en la experiencia como consultor en la formulación de rutas competitivas.

21 Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

1.

FASES DE UNA RUTA COMPETITIVA

Una vez seleccionado el clúster (mapeo o screening), la formulación de su Hoja de Ruta tiene una duración aproximada de 8 meses, tiempo que se considera como el mínimo requerido para iniciar un cambio en los agentes del clúster y el máximo en que el equipo de gestores locales puede retener el interés y el proceso de facilitación del cambio.

La metodología contempla tres fases secuenciales:

Fases de una Ruta Competitiva 8 meses aprox.

Fase I Identificando los desafíos

Fase 2 Generando la estrategia

Fase 3 Lanzamiento de acciones

Fase 1: Identificando desafíos (Diagnóstico e implicación del clúster) Desde el punto del análisis de documentos, esta fase tiene que ver con: Levantamiento de información documental y la práctica de entrevistas que conduzcan a un entendimiento de la realidad del clúster en términos de los segmentos de negocios estratégicos representados; cómo es la industria a nivel mundial, nacional y regional; el alcance geográfico e interacciones entre los diferentes agentes del clúster; y entender las características de la industria y sus tendencias.

Desde la perspectiva de facilitación del proceso de cambio, el objetivo es involucrar a las empresas del clúster y a los stakeholders en el proyecto, pues su participación es fundamental para el éxito de la Ruta Competitiva.

Fase 2: Generando la estrategia (Motivar el cambio hacia estrategias más atractivas)

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Desde el punto de vista del análisis, durante esta fase se define cuáles son las opciones estratégicas de negocios más atractivas y factibles por parte de las empresas del clúster, para lo cual se tendrá en cuenta la posición y las capacidades actuales frente a los factores críticos de éxito del mercado.

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Es importante tener presente que desde el punto de vista de la gestión del cambio, esencia de una de una Ruta Competitiva, ésta es una fase crucial porque las empresas del clúster deben empezar a interiorizar las nuevas formas de competir en segmentos más atractivos, para lo cual se identifican áreas de mejora que se deben enfrentar.

Fase 3: Lanzamiento de acciones (Involucrar en el liderazgo de acciones prácticas) Con fundamento en las áreas de mejora identificadas, el propósito de esta fase es definir líneas de acción enfocadas y diferenciadas que permitan a las empresas empezar el camino hacia una opción estratégica más atractiva con el fin de ser más competitivas e innovadoras.

Las líneas de acción se precisan a partir de un plan, un presupuesto y un líder que asuma la responsabilidad procurando que unas acciones arrojen resultados visibles en el corto plazo y otras lo hagan en el mediano plazo para que funcionen como catalizadoras del cambio.

2.

EL EQUIPO LOCAL DE CONSULTORES

Luego de identificar los clústeres regionales mediante un mapeo o screening y de seleccionar en cuál de ellos se va a trabajar, hay que elegir al gestor de la Ruta Competitiva y conformar el equipo local de consultores.

2.1. La entidad Gestora.

Una iniciativa de refuerzo a la competitividad debe ser coordinada y gestionada por una organización que actúe, preferiblemente, como una agencia de desarrollo local, siendo recomendable que disponga de recursos económicos, logísticos y humanos, y que tenga solvencia institucional expresada en: • • • •

Experiencia y reconocimiento por sus realizaciones.

Capacidad de convocatoria y credibilidad ante los agentes del clúster.

Estabilidad ante los cambios políticos.

Posibilidad de acompañar procesos en el mediano y largo plazo.

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2.2. El Equipo local.

Una vez identificada la entidad gestora, es necesario conformar un equipo local de consultores que coordine las tres fases de la Ruta Competitiva. El equipo debe estar integrado por un consultor sénior, que será el líder del grupo, y uno o dos consultores junior.

El número de consultores junior depende de las características del clúster a trabajar: • • • •

Empresas del clúster y su concentración geográfica.

Si son negocios agropecuarios, de manufacturas o servicios.

La facilidad de desplazamiento regional.

Información disponible, etc.

Es esencial que el equipo local conozca la metodología de formulación de Rutas Competitivas y que esté entrenado para aplicarla. Recuerde que el objetivo de una Ruta Competitiva es promover el cambio con el fin de lograr el refuerzo de la competitividad de las empresas del clúster para obtener una mayor rentabilidad a largo plazo, por lo que se debe evitar cualquier improvisación que cause desconfianza entre empresarios y agentes del clúster.

En caso que los integrantes del equipo no conozcan la metodología y/o no estén entrenados para su aplicación, es aconsejable que se recurra a un consultor externo que acompañe la formulación de la Ruta asistiendo al equipo en cada uno de los pasos, de esta forma se crearan capacidades locales que permitirán hacer futuras rutas de forma independiente.

No es necesario que los integrantes del equipo sean especialistas en un determinado clúster, lo esencial es que se acomoden al siguiente perfil general: • Estudios superiores, preferiblemente en áreas de administración, economía o ingenierías y áreas afines.

• Experiencia en gestión y estrategia empresarial (al menos cinco años para el consultor sénior y uno para los junior).

• Potencial de liderazgo, buenas relaciones interpersonales, capacidad de expresión, buena redacción de documentos y manejo de reuniones.

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La organización gestora debe integrar el equipo local y prever la necesidad de acompañamiento externo con un mes de anticipación al inicio de la Ruta Competitiva. Esto permitirá hacer la programación de cada una de las actividades a realizar, prever las necesidades logísticas (oficinas y salones, equipos, comunicaciones, transporte, viajes, reuniones con los agentes del clúster, etc.) y calcular presupuestos.

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3.

FASE 1: IDENTIFICANDO DESAFÍOS

La Fase 1 de una Ruta Competitiva se denomina Identificando Desafíos y en ella se hacer un Diagnóstico e implicación del clúster.

Fases de una Ruta Competitiva 8 meses aprox.

Fase I Identificando los desafíos

Fase 2 Generando la estrategia

Fase 3 Lanzamiento de acciones

Objetivos.

• Motivar a los agentes del clúster (gobiernos locales, agencias de desarrollo, gremios, universidades, asociaciones, empresarios, etc.) a participar de la iniciativa de refuerzo a la competitividad y transmitirles el deseo y la necesidad de cambio.

• Aprender sobre el clúster y la industria.

• Aprender acerca de los agentes del clúster (Misión, actividades, programas, organización interna, etc.) para conocer sus restricciones y limitaciones.

Actividades de la Fase 1: Para el logro de los objetivos se plantea la realización de las siguientes actividades por parte del equipo local de consultores: • Reunión de lanzamiento (Kick Off): Presentar la iniciativa de refuerzo a la competitividad con sus objetivos y actividades a las instituciones gubernamentales, universidades, gremios y asociaciones del sector.

• Análisis de industria: Estudiar la situación de la industria mundial, la evolución del sector, los líderes más importantes (países y empresas), la cadena de valor del sector, las tendencias a futuro, etc.

• Descripción del clúster: Estudiar el origen, perímetro y empresas (tamaño) del clúster, además de las relaciones entre ellas, fortalezas y debilidades, etc.

• Realizar entrevistas: Coordinar entre 20-40 entrevistas con los agentes del clúster.

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• Quién es quién: Identificar y presentar a los actores que son favorables o que son una amenaza para la iniciativa de refuerzo a la competitividad.

• Primera presentación: Presentar los resultados de la Fase 1 a los agentes del clúster.

Si bien la reunión de lanzamiento y la primera presentación pública son las actividades con las que se inicia y se cierra la Fase 1, las otras actividades no necesariamente se realizan de forma secuencial sino que se van desarrollando simultáneamente.

El siguiente esquema presenta una visión general de la Fase 1

3.1. Reunión de lanzamiento.

26

La reunión de lanzamiento, también conocida como reunión de Kick Off, se realiza durante la primera semana. La encargada de hacer las invitaciones es la entidad Gestora que convocará a representantes de organismos gubernamentales (gobernación – alcaldía), gremios o asociaciones del sector y universidades a los que les interesa que la Ruta Competitiva se realice con el fin que el equipo local de consultores exponga los objetivos, calendario, actividades y resultados esperados.

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Como los asistentes a la reunión de Kick Off seguramente no saben los alcances de una iniciativa de refuerzo a la competitividad, es importante guiar de forma correcta sus expectativas, transmitir los resultados potenciales y explicar la metodología del proyecto. Por lo que es clave dejar claro a las instituciones los siguientes puntos: • Que los consultores del equipo local son expertos en estrategia y procesos de cambio, y que el hecho de no ser expertos sectoriales no supone ni un problema ni un limitante para el proyecto.

• Se debe explicar el rol de las instituciones presentes durante las tres fases de formulación y en la etapa de seguimiento.

• Dejar explícito que la Ruta Competitiva no es un estudio de ochos meses, sino que es una herramienta para promover el cambio estratégico para las empresas de la región, por lo que las instituciones deben adaptarse a la nueva visión y asegurar los recursos humanos y financieros para cuando terminen su formulación y empiece la realización de acciones.

Es relevante escuchar y entender las expectativas de las instituciones y comprender su motivación en el desarrollo de la iniciativa de refuerzo a la competitividad. Esto permitirá ganar su confianza en el proyecto facilitando su cooperación de forma activa y logrando que compartan información útil como trabajos previos realizados, informes y bases de datos existentes, historial de los agentes de clúster, relaciones entre los agentes con las instituciones.

3.2.

Análisis de la industria.

El análisis de la industria y la descripción del clúster son las primeras actividades que el equipo local debe realizar en paralelo. El objetivo del análisis de la industria es el de conocer a profundidad el sector identificado y se compone de los siguientes componentes: • Visión global: Se refiere a la definición de la industria o sector en la que se basa la iniciativa de refuerzo a la competitividad, así como los subsectores relacionados, para lo cual se procederá a levantar información que tenga que ver con: - Principales cifras de la industria a nivel mundial y nacional (ingresos totales, producción, principales países productores y sus áreas de producción, tamaño de las empresas que compiten y su nivel de internacionalización, principales actores, etc.).

- Sistemas de distribución.

- Mercados y productos principales.

- Cadena de valor y sus márgenes.

- Información sobre exportaciones e importaciones.

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- Certificaciones requeridas, visión y preferencias del consumidor, y cualquier otro aspecto que se considere relevante.

• Negocios atractivos. Consiste en entender que tan llamativos son los negocios en los que las empresas operan. Lo atractivo de la industria básicamente se mide por su crecimiento y rentabilidad, así como a través de herramientas como el análisis de las cinco fuerzas.

• Tendencias: Cambios que se han producido en los últimos años, modificaciones en las preferencias del consumidor, proyecciones de la industria.

Es importante tener presente que no es necesario que se haga levantamiento de información primaria para el análisis de la industria, ya que esto demandaría un gran esfuerzo y bastante tiempo. La información que se precisa se puede consultar y extraer de informes y documentos, así como de publicaciones especializadas, boletines, gacetas, revistas de negocios, folletos e informes gremiales e institucionales.

La principal fuente de información, económica y de fácil consulta, es internet y sus bases de datos especializadas (sitios web y publicaciones de organismos multilaterales, universidades, organizaciones gremiales, federaciones y asociaciones, informes gubernamentales, departamentos de estadísticas, investigaciones, etc.)

El equipo de consultores organizará, clasificará y consolidará la información, y la complementará mediante consultas de opinión con actores locales (empresarios, asesores, directivos de organizaciones, etc.) y expertos reconocidos con el fin de conocer su visión de la industria y su pensamiento del sector.

Este análisis general, además de establecer una importante base de conocimientos, será muy útil para la Fase 2 cuando se vaya a identificar qué sitio visitar durante el viaje de referencia.

3.3.

Descripción del clúster.

El objetivo de la descripción del clúster es aprender todas las características, fortalezas y debilidades de la región y las empresas que lo integran, para lo cual se debe construir una base de datos y un documento clúster.

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3.3.1. Base de datos.

La construcción de la base de datos tiene tres propósitos esenciales: • Identificar a todos los actores que integran el clúster (empresas; gremios y asociaciones; proveedores e industrias relacionadas; certificadoras y ferias; instituciones gubernamentales y de apoyo; universidades, centros de tecnología e investigación, etc.).

• Reunir con exactitud la información de contacto (nombre de empresa, representante, dirección, teléfono y correo electrónico) de los actores del clúster (esta información será fundamental para las reuniones que se programen durante las tres fases de la Ruta Competitiva).

• Reunir información cuantitativa de las empresas para determinar el tamaño del clúster: volumen del negocio, empleos, tipología de la empresa, mercados nacionales, exportaciones, etc.

Fuentes de información para la base de datos.

La información se puede obtener de diversas fuentes dependiendo del clúster y la estructura de la industria. El proceso se facilita cuando el clúster tiene asociaciones o gremios porque se puede obtener de una sola fuente. Sin embargo, en ocasiones es necesario crear una base de datos desde cero.

A manera de orientación, se relacionan algunas fuentes de información que pueden ser consultadas: • Bases de datos de instituciones. Corresponden a gobiernos locales o nacionales, asociaciones, gremios, universidades, organizadores de ferias y eventos, etc. El contacto directo permite en ocasiones tener acceso a nombres de otras empresas o proveedores que no se conocían.

• Internet: Tiene la ventaja que se puede hacer desde la oficina y que la mayoría de información factible de consultar en la red es gratuita (web de empresas, instituciones, entidades de gobierno, universidades; publicaciones, informes y anuarios; directorios, etc.).

Nota 1: Como la base de datos será de gran utilidad durante el proyecto, se recomienda que sea periódicamente actualizada incluyen cambios en las empresas y nombres de contacto, y actores o agentes que se incorporan al proyecto a medida que avanza.

Nota 2: Si bien la información referente al análisis de la industria fue genérica y de fácil acceso en la Internet, la información Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

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del clúster requiere de consultas específicas que permita consolidar documentos útiles para su descripción, de esta forma se obtiene una fotografía completa del clúster y se entiende su posicionamiento en la industria global.

Nota 3: Para el diagnóstico del clúster no se copiará las estadísticas halladas (como posiblemente pudo haberse hecho en el documento de análisis de la industria), sino que se deben crear estadísticas propias, agregadas. Recuerde que lo que se pretende es tener datos precisos y actuales sobre: Información de cada empresa relativa al volumen del negocio y empleados. Una vez que la base de datos esté completa, los resultados se agregarán para estimar el tamaño del clúster.

Información de los orígenes y evolución del negocio regional.

Información de las exportaciones, mercados, desafíos, etc.

• Entrevistas directas: Se hará con los empresarios y actores institucionales del clúster para conocer de ellos su visión particular del clúster y apreciaciones a cerca de empresas e instituciones con el fin de entender las relaciones que se dan.

Además, hay que aprovechar las entrevistas para recolectar nueva información documental.

3.3.2. Documento del clúster.

El documento del clúster debe contener información sobre aspectos:

los siguientes

• Origen del clúster. Es esencial entender cómo se originó y la evolución de sus características iniciales. Tenga en cuenta que una concentración particular de empresas en un área geográfica debe obedecer a alguna razón. Es necesario identificar las ventajas competitivas, que aún pueden estar presentes, que incidieron para que el área se diferenciará del resto (por ejemplo: proximidad a recursos naturales, barreras comerciales, existencia previa de otra industria que dejaron las habilidades necesarias, infraestructura, localización, etc.).

• Actividad del clúster. Es fundamental conocer en qué negocios están las empresas compitiendo y cuáles son sus fuentes de ingresos. Muchos clústeres no siempre están relacionados a un solo sector como podría suceder con el del calzado, sino que pueden cubrir diferentes sectores como es el caso del de la caña de azúcar que incluye los clústeres de: mieles, azúcar, alcohol etílico, alcohol carburante, generación de energía eléctrica, dulces y galletería, etc.

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• Perímetro del clúster e identificación de actores. Para obtener esta información el equipo local tendrá que apoyarse en la base de datos.

• Mostrar la información del clúster. Se presenta de forma agregada e incluye: cantidad de empresas, localización geográfica (mapa del clúster), ingresos agregados, empleos, tasa de exportación (información cuantitativa). Recuerde que parte de la información se tiene en la base de datos levantada.

• Entender el funcionamiento del clúster y sus actores: En este paso se abordan actividades como: Representación gráfica de los actores para mostrar su articulación (telaraña); descripción de las empresas, industria de apoyo, instituciones y entidades de apoyo; cobertura de la cadena de valor (actores y eslabones presentes en el territorio), nivel de concentración; información de los canales de distribución, mercados que atienden, exportaciones, porcentaje de facturación; importancia del clúster en comparación con otros; y en general fortalezas y debilidades observadas.

3.4. Entrevistas.

Esta actividad se realiza luego que el equipo de consultores haya construido la base de datos y el documento con la descripción del clúster; sin embargo, debe tenerse presente que el aprendizaje de la entrevista complementará la descripción del clúster por lo que pasará a ser parte de este documento.

A su vez, las entrevistas servirán para elaborar el documento denominado “Quién es quién” que será de gran ayuda al momento de interactuar con los agentes del clúster durante la formulación de la Ruta Competitiva y cuando se ejecuten las líneas de acción.

El objetivo de las entrevistas tiene una doble finalidad para el equipo de consultores: • Obtener información acerca de las empresas, los actores y sus opiniones relacionadas a la industria y el clúster (sus expectativas, satisfacciones, problemas, molestias, quejas, etc.).

• Motivar a los actores, especialmente a las empresas, a participar en la iniciativa de refuerzo a la competitividad (la experiencia señala que un alto porcentaje de los entrevistados usualmente asisten a la primera presentación (actividad final de la Fase 1).

3.4.1. Procedimiento.

El equipo local conocerá las empresas a través de entrevistas, las cuales se deben realizar de forma personal evitando programar reuniones grupales.

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En la práctica existen dos tipos de entrevistas: • Entrevistas motivacionales. Son las estándar que se aplican a la mayoría de los actores.

• Entrevistas estratégicas. Son las que se hacen con aquellos actores susceptibles a tener una postura negativa respecto a la Ruta. Es conveniente identificar los empresarios, asociaciones, instituciones o agentes que puedan sentir cierta amenaza o celo con la iniciativa que se adelanta, aquellos que consideran que no son tenidos en cuenta o que podrían ser desplazados.

Ellos pueden llegar a generar interferencia y, de acuerdo a su grado de influencia, podrían minar el proceso desalentando a los demás actores del clúster a participar, por lo que es necesario anticipar los conflictos. De ahí que el equipo local debe lograr su cooperación señalando que lo que se hace no interferirá con sus funciones, por el contrario, podría ser complementario.

Como el objetivo fundamental de una Ruta Competitiva es promover el cambio con el fin de lograr el refuerzo de la competitividad de las empresas del clúster, es prudente evaluar la necesidad de aplazar las entrevistas estratégicas si los consultores no tienen suficiente información acerca de la institución, empresa o persona con la que se reunirán. Es necesario conocer lo mejor posible al entrevistado que podría oponerse para saber si tiene el apoyo de otros actores y vocería entre ellos. Con esto se logra tener una mayor información de la situación del clúster y más argumentos para contrarrestar de posibles posturas negativas al cambio que expresan con frases como: “ya hemos intentado esto y no funcionó” o “eso ya lo estamos haciendo”.

3.4.2. Programación.

Si bien su número está en relación con el tamaño del clúster, en promedio se deben entrevistar entre 20 y 40 actores incluyendo empresas grandes, medianas y pequeñas, y actores de diferentes eslabones de la cadena de valor (proveedores, productores, distribuidores, logística, asociaciones y gremios, centros de investigación, capacitaciones, oficinas gubernamentales, etc.)

Es importante identificar las empresas innovadoras para conocer cuáles son las firmas punteras, esto se logra preguntando y solicitando información a los actores locales.

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En ocasiones es necesario realizar más entrevistas durante la segunda fase de la Ruta Competitiva con el fin de ahondar en asuntos específicos acerca CONVENIO DE COOPERACIÓN ENTRE EL FONDO PARA EL FINANCIAMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO – FINAGRO Y LA UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA SECCIONAL ARMENIA

del clúster, situación que se debe aprovechar para integrar nuevas empresas al proceso de cambio.

3.5. Quién es quién Este tiene como objetivo identificar y presentar a todos los actores del clúster que son considerados relevantes (positivos) o que pueden ser una amenaza (negativos) para la formulación de la iniciativa de refuerzo a la competitividad.

El documento es discrecional y subjetivo, su construcción se basaba en la opinión del consultor que lo realice. Por esto se recomienda que sea reservado y confidencial (solo de uso del equipo consultor y de la entidad gestora de la Ruta Competitiva), de ahí que no exista un número predeterminado de personas a ser incluidas. El criterio para introducir actores se basa en la importancia hipotética que cada uno pueda tener en el desarrollo del proyecto o por el riesgo que podría significar.

En consecuencia, es claro que se trata de la identificación de personas y no de empresas ya que el objetivo de una Ruta Competitiva es un proceso de cambio empresarial, razón por la cual lo que se pretende es relacionar a los actores clave del clúster de acuerdo a sus posturas frente al cambio.

Como se puede caer en el error de circunscribir el documento a las personas entrevistadas, no se debe pasar por alto que pueden haber otros actores esenciales para la Ruta que no han sido contactados previamente por medio de reuniones, es decir, una persona puede estar en el documento “Quién es quién” sin que necesariamente aparezca en el de entrevistas.

Otro aspecto importante de “Quién es quién” es que es un documento dinámico, en permanente construcción, por lo que es susceptible de ser actualizado al final de las fases 2 y 3 a medida que el equipo va conociendo a profundidad los actores del clúster y su grado de acción o interferencia.

3.5.1. Información que debe contener.

“Quién es quién” debe abarcar la siguiente información: • Información cualitativa del actor (persona): Se refiere a una evaluación subjetiva de la predisposición de los actores a participar en la iniciativa: - Qué piensa del proyecto.

- Qué piensan los otros actores acerca de éste.

- Qué posición o cargo importe ocupa dentro del clúster.

- Qué reacción tiene frente al proyecto.

- Descripción subjetiva de su personalidad (emprendedor, visionario, negativo, conservador, crítico del gobierno, etc.).

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• Información cuantitativa o información acerca de la empresa o institución: Con el fin de tener una idea del tipo de entidad que representan y su tamaño es procedente recolectar información acerca de: - Datos de la empresa (Desde cuando opera, productos y servicios, ingresos y empleos que genera, mercados que atiende, etc.)

- Analizar el grado de importancia de la empresa en el clúster y sus logros y fracasos.

Cuando se hace referencia a instituciones (gubernamentales y académicas), gremios y asociaciones, es fundamental definir sus objetivos, cómo se perciben y qué piensa los empresarios acerca de ellas, etc.

3.6. Análisis estratégico.

El análisis estratégico se hace durante las Fases I y II de una Ruta Competitiva y puede ser modificado a medida que se gana conocimientos sobre la industria y el clúster. El análisis se hace de forma secuencial, son diez acciones que van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o de las empresas que lo integran.

Las diez acciones del análisis estratégico son: Acción 1: Mapeo del clúster.

Acción2: Segmentación estratégica.

Acción 3: Evolución de la actividad de los segmentos (las cinco fuerzas) Acción 4: Criterios de compra de compradores sofisticados.

Acción 5: Opciones estratégicas genéricas para el futuro.

Acción 6: Factores clave para el éxito.

Acción 7: Cadena de valor y diamante para la cadena de valor preferida.

Acción 8: Benchmarking de nuestro clúster contra la referencia (clúster ideal) Acción 9: Opciones estratégicas factibles para las empresas del clúster.

Acción 10: Áreas de mejora a nivel empresarial y de clúster.

Se hizo en la Descripción del clúster (Fase 1) y corresponde al perímetro del clúster e identificación de actores Actividad de la Fase 1 – Identificando desafíos Estas actividades hacen parte de la Fase II - Generando la estrategia

34 CONVENIO DE COOPERACIÓN ENTRE EL FONDO PARA EL FINANCIAMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO – FINAGRO Y LA UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA SECCIONAL ARMENIA

En este punto se tratará lo relativo a la Acción 2 o Segmentación estratégica3, para lo cual es importante tener presente que un segmento estratégico son diferentes segmentos de negocio en los cuales las empresas comparten el mismo ambiente competitivo y los mismos desafíos presentes y futuros. Es relevante entender esto ya que las opciones de futuro de las empresas que están en diferentes segmentos estratégicos no son las mismas, por lo que no es posible trabajar con todos ellos al mismo tiempo.

En consecuencia, las diez acciones del análisis estratégico han de aplicarse a cada uno de los segmentos estratégicos a los que se les vaya a hacer dicho análisis.

3.6.1. Acción 2: Segmentación estratégica: Un segmento estratégico representa negocios diferentes que involucran distintas forma de competir, por lo que cada segmento estratégico tiene su propia cadena de valor y sus particulares desafíos.

Como en cada negocio los productos no son los mismos, es obvio que las fuerzas competitivas impactan cada segmento de forma diferente, de ahí que las empresas que pertenecen a un segmento específico comparte un entorno competitivo en el que las empresas rivales compiten. Es por esto que se puede afirmar que en este entorno se tienen desafíos comunes, por lo que es factible buscar soluciones estratégicas para el clúster y sus empresas a través de áreas de mejora.

Un error común es confundir un segmento estratégico con un segmento de mercado o de producto, así que es de utilidad comprobar a través de las cinco fuerzas (Acción 3) si los segmentos resultantes son en realidad segmentos estratégicos, procedimiento que permitirá ver cuáles negocios tienen mayores márgenes y cuáles son más interesantes y sostenibles, es decir, ayudará a comprender en qué negocio se debería estar para luego evaluar si las empresas del clúster tienen la capacidad de entrar en ellos.

Cuando se realiza una segmentación es primordial tener en cuenta que no se está segmentando productos sino demanda, es algo que se expresa en el uso que el consumidor final necesita, lo que implica entender el mercado final.

Ejemplo: Si el clúster produce azúcar no es conveniente segmentar azúcar como un producto, se debe hacer como una necesidad para preparar alimentos, bebidas, endulzantes, confitería, repostería, etc. No olvidar que el enfoque es de mercado.

3. Las

acciones siguientes se explicaran en la Fase 2 Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

35

La segmentación estratégica se hace como parte de un análisis global (de la industria), de ninguna manera se está segmentando los negocios en los que participa el clúster. Es por esto que es un error pensar en el clúster y en los bienes que produce, no se debe pensar en las empresas sino en el negocio, tampoco debe existir preocupación acerca de si el clúster puede estar o no en los segmentos identificados en la industria, esto corresponde a otras acciones del análisis estratégico (Acciones 9 y 10).

Recuerde que se deben considerar todos los negocios posibles, pues si sólo se analizaran los negocios que tiene el clúster no se avanzaría y se correría el riesgo de no comprender la demanda, pasando por alto la presencia de segmentos de negocios más atractivos que podrían llegar a sacar a las empresas del mercado.

3.7. Primera presentación pública Al final de cada fase de un Ruta Competitiva se realiza una presentación pública abierta a todos los actores del clúster, eventos de gran importancia para estimular el cambio entre ellos.

3.1.7. Reunión de información final (briefing).

Estas reuniones públicas vienen precedidas de una reunión de información final (reunión de briefing) de la fase que culmina y que se realiza uno o dos días antes.

Es la entidad Gestora la que invita a la reunión pública a los representantes de organismos gubernamentales (gobernación – alcaldía), gremios o asociaciones del sector y universidades que apoyan la iniciativa de refuerzo a la competitividad.

Es importante tener en cuenta que las instituciones invitadas a la reunión de briefing deben ser las mismas que asistieron a la reunión de lanzamiento (reunión de Kick Off) al inicio de la Fase 1 en la que se expuso: objetivos, calendario, actividades y resultados esperados con la Ruta Competitiva.

La reunión de briefing es tal vez la más importante. Su propósito es actualizar, por parte del equipo local de consultores, a la entidad Gestora e instituciones de apoyo (son la entidades que tienen que estar convencidas de promover el cambio en el clúster) de los avances conseguidos y de la forma en la que se va a realizar la primera reunión pública de presentación de resultados de la Fase 1, entregándoles un documento con estos temas.

Los objetivos de la reunión son:

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• Transmitir la información acerca del proyecto: Se comunica lo que se ha hecho, cómo fueron las reuniones y entrevistas, qué actores del clúster reaccionaron positiva (aliados) o negativamente (críticos). También se presenta CONVENIO DE COOPERACIÓN ENTRE EL FONDO PARA EL FINANCIAMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO – FINAGRO Y LA UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA SECCIONAL ARMENIA

el diagnóstico del clúster, sus potenciales y debilidades, así como los desafíos y demás aspectos relevantes.

• Preparar a las entidades para la presentación: La idea es informar quiénes asistirán al evento, cuál es el mensaje que se quiere transmitir y cuál es la reacción esperada de los asistentes. Es como una sesión de preparación sobre lo que se espera de la reunión pública de entrega de resultados por lo que hay que decidir cómo se abrirá y cerrará esta reunión.

Buena parte del éxito o fracaso de una Ruta Competitivas depende de la actitud y compromiso de la entidad Gestora y las instituciones de apoyo. Si ellas no creen en el proyecto y transmiten desconfianza, difícilmente habrá seguimiento por los actores del clúster durante las fases subsiguientes. De ahí que la reunión de briefing está hecha para involucrar a las entidades a la iniciativa de refuerzo a la competitividad.

A los asistentes se les entregará los siguientes documentos: • Informe final (documento de briefing): Es un documento breve que contiene la descripción de lo que se espera acontezca en la presentación pública para que estén informados sobre el mensaje que se va a transmitir, cuáles son las reacciones esperadas de los asistentes.

Es importante dejar en claro que ante eventuales posiciones de prevención o crítica será el equipo de consultores el encargado de sortear la situación sin que los representantes de las instituciones se preocupen de intervenir, así se les mencione de forma directa. Este documento contiene, a grandes rasgos, lo siguiente: (1), Mención del público que asistirá y su grado de relevancia; (2), objetivo de la presentación resaltando las ventajas de clúster y los desafíos encontrados; (3), mención a las posibles objeciones y reacciones esperadas de diferentes actores para prever situaciones inesperadas; (4), mensaje principal a transmitir sobre los desafíos y la necesidad de cambio de los actores del clúster; (5), agenda de la reunión pública final.

• Documento de “Quién es quién” • Lista de participantes (descrito en el capítulo Preparando la presentación 3.7.2. Reunión de presentación pública

La primera reunión pública al final de la Fase 1 es un evento dirigido a los miembros del clúster (esta reunión no está abierta a periodistas) con los siguientes objetivos: • Hacer una introducción de la iniciativa de refuerzo a la competitividad a los actores (Se debe tener presentes que por las reuniones previas realizadas Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

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durante la Fase 1 algunos actores ya conocen al equipo de consultores y están enterados de los que se adelanta).

• Establecer las bases del proyecto y animar a los presentes a participar de forma activa en las Fases 2 y 3.

• Generar expectativa respecto a los resultados del proyecto.

Esta reunión dura aproximadamente dos horas y es orientada por el equipo local con la siguiente agenda general: • Introducción.

Bienvenida y presentación de apertura.

Introducción sucinta de la economía regional, resaltando lo importante que es el clúster para la industria.

Presentación de la Ruta Competitiva y por qué se está realizando.

Animar a los actores del clúster a que participen activamente.

• Presentación de lo realizado.

Presentar de forma sintética las actividades realizadas durante la primera fase dejando claramente expuesto el desafío que tiene el clúster y sus oportunidades y amenazas. Hay que dejar el mensaje de qué es lo que se requiere de la participación activa de los empresarios y de la necesidad de iniciar acciones en el ámbito sectorial que permitan avanzar hacia el reforzamiento de la competitividad de las empresas en el largo plazo.

• Intervención de los asistentes y cierre.

Al final se dejará un espacio para que los asistentes expresen lo que piensan de los asuntos relevantes para la iniciativa de refuerzo a la competitividad.

Debe quedar claro qué sigue en las Fases 2 y 3 con sus respectivas fechas de reunión para crear motivación en los presentes.

38 CONVENIO DE COOPERACIÓN ENTRE EL FONDO PARA EL FINANCIAMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO – FINAGRO Y LA UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA SECCIONAL ARMENIA

RUTAS COMPETITIVAS FASE 2: GENERANDO LA ESTRATEG4 Contenido 1.

OBJETIVO. 3 2.

FASE 2: GENERANDO LA ESTREATEGIA. 3 2.1.

Identificar opciones estratégicas. 4 2.1.1. Paso 3: Evolución de la atracción de los segmentos (las cinco fuerzas) 5 2.1.2. Paso 4: Criterios de compra de compradores sofisticados.

7 2.1.3. Paso 5: Opciones estratégicas genéricas para el futuro 9 2.1.4. Paso 6: Factores clave para el éxito.

9 2.1.5. Paso 7: Cadena de valor y diamante para la cadena de valor preferida.

10 2.1.6. Paso 8: Benchmarking del clúster contra la referencia (clúster ideal) 10 2.1.7. Paso 9: Opciones estratégicas factibles para las empresas del clúster.

12 2.1.8. Paso 10: Áreas de mejora a nivel empresarial y de clúster.

13 2.3.

Segunda presentación pública. 14 2.3.1.

Reunión de información final (briefing) 15 2.3.2.

Reunión de presentación pública. 15

4

Armando Rodríguez Jaramillo - Consultor en gestión de clúster. naocluster@gmail.com - www.naocluster.com Nota: Documento elaborado con base en la transferencia metodológica recibida en Formación en excelencia en gestión de clúster con The Clúster Competitveness Group, realizada por el Programa Rutas Competitivas con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, INNpulsa Colombia y la firma consultora Competitivesness (2013-2014), y en la experiencia como consultor en la formulación de rutas competitivas.

39 Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

Desde el punto de vista del análisis, durante esta fase se define cuáles son las opciones estratégicas de negocios más atractivas y factibles por parte de las empresas del clúster, para lo cual se tendrá en cuenta la posición y las capacidades actuales frente a los factores críticos de éxito del mercado.

Es importante tener presente que para la gestión del cambio, esencia de una Ruta Competitiva, ésta es una fase muy analítica y crucial porque las empresas del clúster deben empezar a interiorizar las nuevas formas de competir en segmentos más atractivos, para lo cual se identifican las áreas de mejora que se deben enfrentar lo que lo hace un momento clave del proyecto, razón por la cual se llama “generando la estrategia” Fases de una Ruta Competitiva 8 meses aprox.

Fase I Identificando los desafíos

Fase 2 Generando la estrategia

Fase 3 Lanzamiento de acciones

A pesar que en esta Fase la interacción con los actores del clúster es menor de lo que fue en la Fase 1, sus resultados resultan muy motivadores siempre que la estrategia propuesta sea correcta y su comunicación la adecuada. Representa algo así como un punto de inflexión en el que el equipo de consultores locales pasa de ser observador externo a convertirse en experto en el clúster.

1.

OBJETIVO

Realizar un proceso de análisis consistente que entregue una perspectiva diferente que puede suponer una sorpresa para las empresas y agentes del clúster y que tiene el poder de romper con el saber tradicional.

2.

FASE 2: GENERANDO LA ESTRATEGIA.

Las siguientes son las actividades a desarrollar durante la Fase 2:

40

• Identificar opciones estratégicas: Se realiza con base en una serie de pasos metodológicos que facilitarán entender las opciones estratégicas del clúster.

• Organizar reuniones con compradores sofisticados: La información levantada y el aprendizaje de estas reuniones será utilizado durante el análisis estratégico.

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• Realizar el viaje de referencia: Esta es una labor de benchmarking con el fin de visitar empresas punteras y conocer quién lo hace mejor convirtiéndose en una experiencia transformadora. El aprendizaje obtenido enriquecerá el análisis estratégico.

• Establecer grupos de estrategia: Una vez concluido el análisis, el equipo de consultores debe empezar a transmitir sus resultados a los actores del clúster para lo cual se les invitará a formar parte de grupos de reflexión estratégica para comenzar a transmitir los conocimientos aprendidos y los ejemplos de referencia.

• Segunda presentación pública.

El siguiente esquema presenta una visión general de la Fase 1

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2.1. Identificar opciones estratégicas.

El análisis estratégico se inicia en la Fase I y se culmina en la Fase II de una Ruta Competitiva; sin embargo, puede ser modificado a medida que se gana conocimientos sobre la industria y el clúster. El análisis se hace de forma secuencial siguiendo diez pasos que van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o de las empresas que lo integran.

Los diez pasos del análisis estratégico son: Paso 1: Mapeo del clúster.

Paso 2: Segmentación estratégica.

Paso 3: Evolución de la atracción de los segmentos (las cinco fuerzas) Paso 4: Criterios de compra de compradores sofisticados.

Paso 5: Opciones estratégicas genéricas para el futuro.

Paso 6: Factores clave para el éxito.

Paso 7: Cadena de valor y diamante para la cadena de valor preferida.

Paso 8: Benchmarking del clúster contra la referencia (clúster ideal) Paso 9: Opciones estratégicas factibles para las empresas del clúster.

Paso 10: Áreas de mejora a nivel empresarial y de clúster.

Se hizo en la Descripción del clúster (Fase 1) y corresponde al perímetro del clúster e identificación de actores Se realizó en la Fase 1 – Identificando desafíos Pasos de la Fase II - Generando la estrategia

2.1.1. Paso 3: Evolución de la atracción de los segmentos (las cinco fuerzas) Su propósito es comprobar que los segmentos resultantes son realmente segmentos estratégicos para lo cual se aplican las cinco fuerzas. Si las cinco fuerzas son diferentes, los segmentos estratégicos serán también diferentes.

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Las cinco fuerzas permitirán ver los segmentos estratégicos más interesantes, ayudaran a entender qué negocio tiene mayores márgenes y mayor sostenibilidad, y en cuál sería deseable que estuvieran las empresas del clúster. Posteriormente se pasará a verificar si las empresas serán capaces de estar en él.

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Una vez identificados los segmentos, el equipo local de consultores pasa a analizar su grado de atracción y evolución con el fin con el fin de identificar qué negocios son más interesantes con base en los siguientes dos criterios: • Margen (¿Es este negocio rentable?)

• Crecimiento de la demanda (el % de incremento de la demanda por año).

Barreras de entrada

Poder de negociación de los proveedores

Rivalidad

Poder de negociación de los compradores

Sustitutos La atracción se analiza a través de las cinco fuerzas de Porter5 (herramienta analítica que contempla las cinco fuerzas competitivas que afectan a cada negocio), que si se aplica a diferentes periodos6, el equipo local de consultores podrá entender la evolución del negocio. Es importante tener presente que esto se complementa con los datos sobre porcentaje de incremento de la demanda por cuanto puede suceder que un negocio sea pequeño pero que crezca a tasas mucho más altas que otros negocios que están consolidados.

La segmentación estratégica y la atracción y evolución de cada segmento permitirán entender qué negocio es más interesante, cuál hipótesis analizar en 5

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, en el año 1979.

Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. El análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

6 Puede hacerse para una situación cinco años antes y cinco años después Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

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mayor profundidad y qué ejemplos de referencia existen, lo cual será esencial para definir a dónde ir durante el viaje de referencia (Paso 8).

2.1.2. Paso 4: Criterios de compra de compradores sofisticados.

Luego de una correcta segmentación, se procede a estudiar los criterios de compra de los compradores sofisticados para cada segmento. Entender cómo dichos criterios evolucionarán le permitirá al equipo local saber cómo tendrá que reaccionar la oferta.

La demanda se estudiará a través de reuniones con compradores sofisticados que son aquellos que piden requisitos exigentes y avanzados, y que no obstante representan un porcentaje pequeño de la demanda actual, son quienes definen los patrones de la demanda futura. Lo que hoy piden los compradores sofisticados es lo que el mundo estará pidiendo en el futuro.

La reunión con dichos compradores le permitirá al equipo consultor entender cuáles son los “criterios de compra”, es decir, lo que los clientes sofisticados, y por ende la mayoría de los clientes en el futuro, esperan de la oferta, por lo que los compradores sofisticados ayudarán a las empresas a poder responder a la demanda en el futuro.

Como los Criterios de Compra son diferentes en cada negocio o segmento estratégico, el análisis de los compradores sofisticados tiene que hacerse de forma separada para cada uno de los segmentos existentes.

Se deben hacer al menos cinco entrevistas con compradores sofisticados internacionales y cinco con compradores sofisticados nacionales. El equipo local de consultores evaluará si son necesarias más entrevistas.

La identificación de compradores sofisticados se debe hacer por parte del equipo local en cada uno de los segmentos estratégicos, teniendo en cuenta que para cada segmento habrá tantos tipos de compradores como canales de distribución.

Sugerencias para identificar compradores sofisticados:

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• Buscar información sobre tendencias de la demanda e identificar a aquellos compradores que las estén siguiendo.

• Preguntar a expertos o actores de la cadena de valor cuales son los compradores más exigentes.

• Identificar a los líderes de la distribución que por lo general se comportan como compradores sofisticados.

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A través de la entrevista y de información que puede ser consultada en internet, informes de instituciones y publicaciones especializadas, el equipo local ha de convertirse en experto en los temas relacionados con la distribución y el consumo.

Para lograr este propósito, las preguntas deben ser elaboradas de forma tal que aborden los siguientes puntos: • La distribución: Describe las actividades de los distribuidores. ¿Cuáles son los principales desafíos?, ¿cómo evoluciona su actividad?, ¿están interesados en aproximarse a algún otro punto en la cadena de valor?, ¿cuál es la rotación de producto?, ¿cómo consiguen información sobre el consumidor final?

• La demanda: ¿Qué segmentos pueden identificar?, ¿cuáles son los requisitos de los consumidores?, ¿cómo evolucionan esos requisitos?, ¿qué se necesita para responder a estos requisitos?, ¿cuáles son las tendencias y patrones de consumo?

• Evolución de la industria: ¿Está la oferta reaccionando a su demanda?, ¿obligan los cambios en la demanda a cambios en la estructura industrial?

• Contacto con nuestro clúster: ¿Conocen nuestro clúster?, ¿han trabajado con ellos y por qué?, ¿qué piensan de sus empresas?, ¿son adecuados los productos de nuestras empresas?, ¿hay alguna oportunidad interesante para mejorar?

2.1.3. Paso 5: Opciones estratégicas genéricas para el futuro Comprendidos los criterios de compra se procede a analizar por separado para cada segmento sus opciones estratégicas y las características necesarias para tener éxito en la opción estratégica más innovadora.

Las opciones estratégicas genéricas son posibles alternativas que las empresas tienen para competir en un determinado negocio.

Se llaman opciones genéricas porque no se adaptan a una situación, región o compañía concreta, sino que aplican a toda empresa compitiendo en la misma industria en cualquier parte del mundo.

2.1.4. Paso 6: Factores clave para el éxito.

Precisadas las opciones estratégicas, se pasa a definir cuáles son los factores clave para el éxito los cuales son características que necesitará una empresa para tener éxito en la opción estratégica elegida. Cada opción tendrá sus propios factores claves de éxito que deben dar respuesta a qué necesita tener la empresa para ser una líder de mercado en la opción elegida.

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Un aspecto relevante es que los factores clave de éxito tienen que ser concretos.

Por ejemplo, si uno de ellos es logística rápida, se debe explicar qué significa de forma específica: respuesta en 3 días, reacción en dos semanas después de la orden, entrega del producto cada ocho días, etcétera.

Es útil que el equipo local de consultores dé ejemplos acerca de cuáles son las empresas internacionales que compiten en cada segmento, esto ayudará a entender cuáles son los requerimientos para ser un líder en esa opción estratégica. En esta parte del análisis estratégico no se está haciendo recomendaciones a las empresas del clúster, sólo se define qué reglas globales hay para competir en cada segmento que se aplican en cualquier lugar del mundo donde exista la industria.

2.1.5. Paso 7: Cadena de valor y diamante para la cadena de valor preferida.

En este paso se avanza en entender cómo es la cadena de valor ideal y el diamante ideal para competir en esa opción estratégica. La cadena y diamante ideales se analizarán a través de ejemplos de referencia y mejores prácticas, para lo que se organizará un viaje de referencia con el objeto de visitar dichas empresas y conocerlas en detalle.

2.1.6. Paso 8: Benchmarking del clúster contra la referencia (clúster ideal) El viaje de referencia no hace parte de una herramienta de análisis sino de proceso, su propósito es estudiar la cadena de valor y diamante ideales, en especial en aquellas áreas donde las empresas locales son más débiles, y encontrar ejemplos específicos para mostrar a las empresas del clúster.

El objetivo fundamental del viaje de referencia es obtener información que ayude con el proceso de cambio. El viaje se realiza para ofrecer argumentos convincentes a los actores del clúster y para aprender de las mejores prácticas internacionales (cadena y diamantes ideales). Con el análisis estratégico completo hasta el Paso 8, el viaje servirá para confirmar las hipótesis sobre el futuro del negocio y las opciones estratégicas para el clúster.

Este paso es útil porque enriquece el análisis estratégico con información de primera mano sobre mejores prácticas; además permite pasar un tiempo considerable en otro ambiente, pensando sobre el futuro del clúster, observando qué herramientas se puede utilizar para apoyar al clúster en la nueva dirección y reflexionando sobre los próximos pasos del proyecto que son las opciones estratégicas para las empresas y las posibles acciones a ser implementadas.

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Algunos apuntes adicionales sobre este paso: • Al viaje de referencia va el equipo local y la entidad gestora.

No deber ir ningún otro agente del clúster.

• El viaje de referencia ayudará a desarrollar contactos entre el clúster y los actores de referencia (posibilidades de colaboración, etc.).

• Si el viaje resulta muy interesante, se podrá organizar algo similar para las empresas en el fututo.

El viaje no tiene por qué ser una visita a un clúster líder, pues lo que se pretende es visitar aquellas experiencias en el mundo que puedan ayudar a mejorar las áreas débiles de la cadena de valor del clúster. Es posible que se dé el caso que una determinada área de referencia esté especializada en un negocio diferente o en una opción estratégica distinta a la identificada, y que sin embargo sirva como fuente de información interesante para los retos del clúster.

En lugar de ir directamente a visitar empresas que compiten en la opción estratégica identificada, lo primero es preguntar qué es lo que se quiere ver de acuerdo a las áreas en las que las empresas locales son más débiles.

Ejemplo: Si el segmento de negocios es fresa para el consumo fresco y se tiene dificultades con la logística y conservación del producto, es posible que lo ideal sea visitar empresas especializadas en logística de productos perecederos como podría ser de distribución de flores y pescado fresco.

Los siguientes puntos son útiles como guía para la preparación del viaje de referencia: • • • • • •

Definir las hipótesis que queremos estudiar.

Buscar ejemplos de referencia y mejores prácticas.

Preparar un breve documento describiendo el clúster.

Contactar a los actores que queremos visitar.

Llamar a los actores por teléfono.

Preparar el viaje: agenda y detalles logísticos.

2.1.7. Paso 9: Opciones estratégicas factibles para las empresas del clúster.

Hasta aquí el análisis ha sido genérico, es decir, aplicable a cualquier clúster de una misma industria. Ahora se aplicará el análisis al clúster para extraer conclusiones sobre su posición competitiva.

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Comparar la cadena de valor y diamante ideales definido con la cadena de valor contra el diamante del clúster local permitirá entender las áreas débiles en el clúster local (a nivel de empresa y de las instituciones) y lo que debería hacerse para superar dichas debilidades.

Entendido esto, se deben hacer pregunta que lleven a ver si en realidad es factible que el clúster se comporte de la forma que debería: ¿Es sensato pensar que el clúster aspire a ser líder de la opción estratégica más innovadora?, ¿tiene el clúster las habilidades, capacidad económica y todo lo necesario para adquirir esa posición de líder?

• Si las respuestas son positivas, se puede seguir avanzando. La opción más innovadora es factible para el clúster.

• Si las respuestas son negativas, se debe analizar cuáles son las opciones estratégicas factibles buscando opciones en las cuales el clúster pueda ser líder.

El hecho que el clúster no sea capaz de ser líder en la opción más innovadora no representa un problema, sólo indica que se debe encontrar otra opción o nicho en el que el clúster se pueda diferenciar de otros y mantener una ventaja competitiva y posición de mercado.

Una vez identificada la opción estratégica el equipo local de consultores pasa a definir lo que le corresponde hacer a cada tipo de empresa presente en el clúster, identificando sus roles de acuerdo a los eslabones de la cadena de valor (los proveedores, los productores, los distribuidores, etcétera), tamaño de las empresas y especialización de las mismas.

2.1.8. Paso 10: Áreas de mejora a nivel empresarial y de clúster.

Una vez que se tiene clara la opción estratégica viable y las debilidades y fortalezas del clúster, el equipo local explicará cuáles son las áreas que deben ser desarrolladas tanto a nivel de la empresa (cadena de valor) como al nivel del clúster (diamante). La comparación de la cadena y diamante ideales de la opción elegida con la realidad nos mostrará las áreas que deben ser mejoradas.

2.2. Establecer grupos de estrategia El objetivo principal de los grupos de estrategia es compartir los resultados el análisis con los actores del clúster y obtener su aprobación. Es importante que los actores locales estén de acuerdo con el análisis porque al fin y al cabo son los que tendrán que llevarlo a la práctica durante la Fase 3, ya que si no están convencidos de la propuesta nadie participará en las líneas de acción y el proyecto terminará fracasando.

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Los grupos de estrategia sirven para explicar el análisis y de paso comprobar si es correcto, por lo que hay que escuchar las reacciones y críticas que eventualmente puedan surgir.

Aspectos a tener en cuenta en los grupos de estrategia: • Invitar a actores líderes y carismáticos, con visión estratégica y capacidad de analizar los desafíos futuros.

• Evitar actores que tengan una visión cerrada ya que es poco probable cambien de idea afectando negativamente al grupo.

Esta tipología de actores son conocidos como los “dinosaurios” del clúster.

• Es preferible invitar a personas que tengan control sobre la estrategia de la empresa, por lo que se evitará invitar personas de perfil técnico.

2.3. Segunda presentación pública.

Al final de cada fase de un Ruta Competitiva se realiza una presentación pública abierta a todos los actores del clúster, eventos de gran importancia para estimular el cambio entre ellos.

2.3.1. Reunión de información final (briefing) Previo a la segunda presentación pública se invita a una reunión de briefing para confirmar con la entidad gestora y la institucionalidad de apoyo la opción estratégica del clúster antes de ser expuesta a las empresas. Presentar una estrategia que no es conocida por las instituciones puede originar desacuerdos y restar credibilidad al proyecto.

Los objetivos que se persiguen son: • Transmitir la información sobre el proyecto: El equipo local presenta las opciones estratégicas para el clúster y hará un debate sobre las políticas públicas recomendando cómo han de actuar las instituciones para diseñar un entorno adecuado para el clúster.

• Preparar a las instituciones para la presentación: Se debe explicar quién asistirá a la segunda presentación, cuáles son los mensajes principales se quieren transmitir, las reacciones esperadas de los asistentes, etcétera.

• Discurso de la entidad gestora y de las instituciones: Se decide quién abrirá y cerrará la presentación y qué será dicho.

El equipo local de consultores hará entrega de un documento con la siguiente información: Público invitado a la segunda presentación, objetivos de la presentación, Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

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reacciones esperadas y objeciones de los participantes, mensaje principal a transmitir, agenda y mecánica de la reunión.

2.3.2. Reunión de presentación pública.

Si bien en la primera presentación el objetivo principal fue presentar el proyecto y algunos datos generales de la industria y el clúster, en la segunda presentación el equipo consultor pretenden lo siguiente: • Presentar los problemas reales del clúster: Cuestionar el saber convencional de los actores locales y motivarlos al cambio.

• Presentar las opciones estratégicas existentes.

• Presentar los grupos de trabajo que serán creados para llevar a la práctica la visión de futuro.

Esta reunión durará de una a dos horas y tendrá, en términos generales, el siguiente orden: • Bienvenida. Se hace un saludo y una introducción de la economía regional, resaltando la importancia del clúster y la industria. Es el momento de llamar la atención de los asistentes sobre la importancia de los cambios que se están dando en el sector, resaltando la relevancia de tener una visión estratégica de futuro. Es la ocasión de motivar a los actores a reaccionar a los desafíos e incorporarse a las líneas de acción a ser presentadas.

• Presentación. Esta presentación la hace el equipo local señalando que el mundo está cambiando y que de no hacerlo en el clúster los empresarios corren el riesgo de salir del mercado. Hay que dejar el mensaje que no es demasiado tarde para reaccionar.

En este momento se procede a lanzar los proyectos piloto para mejorar el entorno del clúster y preparar a las empresas para el futuro. Al final el equipo de consultores presentará las líneas de acción y propondrá que los actores se unan en grupos de trabajo.

• Preguntas y respuestas: A diferencia de la primera presentación, en esta oportunidad el equipo local dejará un espacio para el debate. En caso de que haya preguntas se responderá de forma firme y clara, defendiendo las ideas presentadas y corrigiendo si hubo interpretaciones equivocadas sin perder el control de la reunión.

• Cierre por el cliente: Lo hace la entidad gestora aportando algunos comentarios a manera de conclusión y motivando a las empresas a participar en el proyecto.

• Refrigerio: Su propósito es proporcionar una charla informal entre los empresarios que debe ser aprovechada por el equipo local para obtener retroalimentación sobre la presentación.

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Es normal que algunos de los asistentes lleguen a reaccionar de forma apasionada porque es difícil que cambien de visión después muchos años de estar en un determinado segmento de negocio, por lo que contar con algunos aliados convencidos del cambio durante los grupos de estrategia será de gran ayuda.

Así que uno de los objetivos de los grupos de estrategia es identificar y preparar a estos aliados.

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RUTAS COMPETITIVAS 7 FASE 3: LANZAMIENTO DE ACCIONES Contenido 1.

Definición de líneas de acción y recomendaciones 3 2.

Creación de los grupos de trabajo.

4 3.

Entrevistas con los grupos de trabajo.

8 4.

Tercera presentación pública 8 4.1.

Reunión de información final (briefing) 9 4.2.

Reunión de presentación pública: 9

7

Armando Rodríguez Jaramillo - Consultor en gestión de clúster. naocluster@gmail.com - www.naocluster.com Nota: Documento elaborado con base en la transferencia metodológica recibida en Formación en excelencia en gestión de clúster con The Clúster Competitveness Group, realizada por el Programa Rutas Competitivas con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, INNpulsa Colombia y la firma consultora Competitivesness (2013-2014), y en la experiencia como consultor en la formulación de rutas competitivas.

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Fases de una Ruta Competitiva 8 meses aprox.

Fase I Identificando los desafíos

Fase 2 Generando la estrategia

Fase 3 Lanzamiento de acciones

Las principales actividades de la Fase 3 son: • Definición de líneas de acción y recomendaciones: Basadas en el último paso del análisis (“áreas de mejora a nivel del clúster y las empresas) Errores comunes: • Definir líneas de acción que no están relacionadas con la estrategia (que no implican un cambio real) • Obedecer directamente a lo que las firmas quieren, y no a lo que ellas necesitan (síndrome de Estocolmo) • Creación de los grupos de trabajo: Serán creados para aquellas líneas de acción que requieren la participación de varios agentes del clúster que sean clave.

• Entrevistas con agentes y expertos (serán convenidas si son necesarias).

• Tercera presentación.

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El siguiente esquema presenta una visiĂłn general de la Fase 2.

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1.

Definición de líneas de acción y recomendaciones

La tercera fase está orientada a la definición y el lanzamiento de los grupos de trabajo.

• ¿Qué son las líneas de acción?

Las líneas de acción incorporan las cuestiones que deberían ser revistas o desarrolladas para mejorar el entorno del clúster y sostener la estrategia de las empresas de acuerdo con la opción estratégica elegida para el clúster.

Las líneas de acción se derivan directamente de la estrategia y su objetivo es el cambio estratégico.

Es muy importante tener esto en mente.

Durante el proyecto el equipo se encuentra con muchas actividades ligadas al clúster que pueden llegar a distraerlo. Sólo debe ocuparse de asuntos que tienen que ver con la estrategia.

No tiene objeto realizar una iniciativa de clúster si se termina lanzando las acciones obvias (muchas de ellas genéricas) que se pensaban al inicio, estás deben ser recomendadas a las instituciones para que se realicen de forma separada a la iniciativa.

2.

Creación de los grupos de trabajo

• ¿Cómo definir las líneas de acción?

Surgen de las brechas identificadas al comparar la cadena de valor y el diamante ideal con la cadena de valor y el diamante del clúster de trabajo.

Al momento de lanzar acciones se recomienda tener en cuenta lo siguiente:

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* Buscar más información sobre cada acción (si alguien ya ha trabajado en este aspecto, si existen experiencias, etc.). * Buscar referencias de otros clústeres (ejemplos de firmas líderes en la industria o en otras industrias, etc.). * Preparar a un plan de negocios para cada acción. * Asegurar que la línea de acción pueda continuar aún sin presupuesto. Más allá de los resultados, las líneas de acción se diseñan para hacer trabajar a las empresas en la dirección correcta.

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• ¿Qué son los grupos de trabajo?

Los grupos de trabajo son la aplicación práctica de las líneas de acción por un conjunto de agentes. Cuando éstos funcionan bien, pueden proveer una evidencia clara de que la línea de acción es correcta; sin embargo, no se puede juzgar la línea de acción por el éxito del grupo.

• Objetivo de los grupos de trabajo: Proponer las líneas de acción de acuerdo a la estrategia.

Es importante establecer objetivos a corto y mediano plazo para poder mostrar lo valioso de la estrategia y para motivar a los agentes a participar.

•

Cuántos grupos de trabajo: Usualmente son lanzados 3 o 4 grupos.

•

Cuántas sesiones: Lo ideal es convocar tres sesiones (al menos dos si hay poco tiempo para la tercera reunión pública). * La primera se utilizará para entender a quién más se necesita en el grupo. * La segunda servirá para definir el CALENDARIO. * La tercera servirá para definir los presupuestos que se necesiten así como para obtener compromisos.

•

Definición de los participantes de los grupos de trabajo.

Durante la segunda presentación (Fase 2) el equipo local de consultores presentó las áreas de mejora, anunciando que para cada una se crearía un grupo de trabajo, para lo cual consultó a los agentes del clúster el interés de participar.

En ocasiones un grupo requiere agentes que no han participado en las etapas previas (empresas de especializada en alguna área, un nuevo canal de distribución, expertos comerciales, etc.). En este caso, el equipo debe contactarlos para que participen.

Se debe tener presente que los grupos de trabajo son abiertos a todos los agentes del clúster; sin embargo, el equipo local puede orientar y persuadir a algunos agentes para que participen en un determinado grupo de acuerdo a su perfil y experiencia.

Una vez conformado el grupo de trabajo se define una persona líder o coordinadora que debe ser un agente local que esté motivado con la iniciativa.

De igual forma, es esencial definir el rol de la entidad gestora en cada acción Convenio - FIN – 39-2015 de Agosto 31 de 2015

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por adelantado (identificar recursos disponibles para acciones, facilitar algún proceso, etc.) teniendo en cuenta que sólo debe participar en los grupos de trabajo si su presencia es esencial.

• El éxito de la IRC no debe ser juzgado en función del éxito de las líneas de acción o de los grupos de trabajo.

• El proyecto pretende motivar el cambio en los agentes, y bajo este enfoque las líneas de acción y grupos de trabajo son sólo una herramienta para tener a esos agentes pensando y desarrollando las opciones estratégicas.

•

Aún si las líneas de acción terminan fallando, si las compañías en forma individual terminan cambiando su estrategia para posicionarse en segmentos u opciones estratégicas más interesantes, el proyecto ha obtenido lo que buscaba.

• Esta fase requiere la mayor involucración institucional y de gobierno, por cuanto tienen que adaptar sus servicios y programas para apoyar la estrategia identificada y motivar a los agentes a adherirse a ella.

•

El éxito del proyecto a medio plazo depende del gobierno y de su capacidad de gestión para ejecutar las acciones definidas.

• En esta fase, la entidad gestora e instituciones deben tomar un interés real en las líneas de acción y el equipo local de consultores debe asegurar su compromiso.

•

La capacidad del equipo local está siempre limitada por la responsabilidad de la entidad gestora.

•

La iniciativa será más exitosa si el gobierno adopta el enfoque de clúster como una herramienta central de política pública y toma un interés real por el proyecto.

• Las instituciones públicas y privadas deben cambiar los apoyos genéricos tradicionales en varios campos (innovación, calidad, sistemas de información, producción, exportaciones etc.), adaptando sus herramientas para mejorar el entorno del clúster y ayudar a las firmas a ir por el cambio estratégico.

•

Las acciones diseñadas por el gobierno deben ser innovadoras.

• En general el gobierno tiene el poder de crear presión, incentivos (demanda sofisticada) y capacidades relacionadas con los puntos del diamante de Porter del clúster (relativos al entorno).

•

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Es beneficioso reducir el rol de un gobierno intervencionista, pero no olvidar que éste ya está influenciando el clúster desde antes, y que la capacidad de aquel

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de actuar como facilitador y eliminar barreras para el desarrollo del clúster es única.

• Las posibles acciones del gobierno y/o instituciones están enmarcadas en la modificación de políticas o creación de nuevas políticas: * Cambio de discurso y adecuación de las políticas a las necesidades del clúster. * Redefinición de misiones y actividades por parte de entidades que dependen de financiamiento público. * Nuevo dialogo con la industria (colaborativo y focalizado).

3.

Entrevistas con los grupos de trabajo

Las acciones están usualmente focalizadas en cuestiones muy específicas (logística para productos perecederos, nuevos productos, nuevos canales, etc.) que no son siempre conocidas por el equipo local. Es por esto que al definir las acciones podría ser necesario reunirse con expertos de la industria o agentes especializados que provean información específica y ayuden al equipo a definir los objetivos de las líneas de acción y su viabilidad.

Los especialistas pueden tener las habilidades necesarias para entender y explicar las líneas de acción en detalle y también puedan ilustrar el desarrollo de los pasos a los miembros del grupo de trabajo.

4.

Tercera presentación pública

Al final de cada fase de un Ruta Competitiva se realiza una presentación pública abierta a todos los actores del clúster, eventos de gran importancia para estimular el cambio entre ellos.

4.1. Reunión de información final (briefing) Durante el último briefing el equipo local de consultores debe transmitir la información sobre las líneas de acción y sobre cómo podrían afectar en las herramientas y políticas de apoyo que las instituciones tienen y podrían tener.

A lo largo de toda la fase, el equipo debe trabajar con la entidad gestora para adaptar sus herramientas al entorno buscado para el clúster con el fin de alinearlas con el posicionamiento del cliente.

• Modificación de políticas o creación de nuevas políticas.

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• Entorno y asociaciones locales.

• Nuevo dialogo con la industria.

Hay que tener claro qué hacer, cuánto cuesta y cómo hacerlo.

La tercera presentación, al contrario de las hechas para la Fase 1 y 2, no es realizada sólo por el equipo de consultores, sino que cuenta con la participación central de los agentes del clúster • Objetivos: * Recordar a los agentes del clúster las opciones estratégicas. * Presentar las acciones que han sido lanzadas. * Motivar a los agentes a participar en el cambio dentro del clúster, y que se unan a las acciones.

4.2.

Reunión de presentación pública:

Esta última reunión pública tendrá el siguiente desarrollo: • Desarrollo de la presentación: El evento durará entre una y dos horas: • Bienvenida por la entidad gestora. Debe recordar a la audiencia las opciones estratégicas para el clúster y cómo ellas deben ser integradas en las operaciones de cada empresa de manera para que puedan enfrentar los desafíos y oportunidades futuras.

• Presentación. La Ruta Competitiva es pragmática, focalizada en la industria y orientada a preparar a las empresas para las demandas del futuro.

Los proyectos pilotos pretenden comenzar a poner en marcha la opción estratégica que ha sido presentada y enfrentar el cambio que la industria necesita.

Lo más importante no es ser exitoso una vez, sino aprender a cómo actuar en el escenario.

• Presentación de las acciones por los líderes. Los grupos de trabajo serán presentados por los líderes o portavoces de cada grupo. Esto mostrará a la audiencia que los participantes se han apropiado de la acción (La Iniciativa de Refuerzo a la Competitividad ya no es del equipo local de consultores).

• Debate: Es mejor evitar el debate, ya que los presentadores pueden no estar preparados para enfrentar un debate público.

• Despedida por el cliente: El representante de la entidad gestora debe motivar a las empresas a participar activamente en la ejecución.

• Refrigerio: Sirve de retroalimentación para conocer el pensamiento de los actores del clúster.

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