[Title will be auto-generated]

Пирамида МАСЛОУ ПЛЮС или когда бесспорное стало сомнительным (Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А.,Хлюнева М.В. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5.) В нашей статье мы постарались, опираясь на психологические теории мотивации А.Н.Леонтьева, О.С.Анисимова и др., внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структурацию мотивационных факторов. Мы ведем речь о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Тем, кто сомневается, предлагаем самостоятельно в этом убедиться, ознакомившись с разнообразной литературой по теории мотивации в менеджменте. Иерархия А. Маслоу принималась длительное время как аксиома. Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, попробуем все-таки критически отнестись ней и внести необходимые поправки. Такая щепетильность к пирамиде вовсе не связана с нашей прихотью. Мы считали и считаем, что построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей. Прежде чем притупить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах связанных с низкой мотивацией работников и на более охватывающих рамках существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть.

Схема 1 Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала, который был зарегистрирован в нашей консультационной практике. Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала                 

Высокая текучесть кадров Высокая конфликтность Низкий уровень исполнительской дисциплины Некачественный труд (брак) Нерациональность мотивов поведения исполнителей Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения Халатное отношение к труду Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных Низкий уровень межличностных коммуникаций Сбои в производственном процессе Проблемы при создании согласованной команды Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником Низкая эффективность методов нормативного описания труда Неудовлетворенность работой сотрудников

             

Низкий профессиональный уровень персонала Безынициативность сотрудников Деятельность руководства негативно оценивается персоналом Неудовлетворительный морально-психологический климат Недостаточное оснащение рабочих мест Организационная неразбериха Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва Неразвитость соцкультбыта предприятия Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию Неналаженность системы стимулирования труда Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником Низкий моральный дух в коллективе Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту И многие другие.

Для анализа подобных проблем и выработки адекватной кадровой и мотивационной политики необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование и развитие (или кризис). Аналогичное разделение стадий “жизненного цикла организации” можно встретить, например у Базарова Т.Ю. В своей новой книге “Управление персоналом” он подчеркивает, что “ содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития” (2). Следуя правилу “рассмотрения части через призму целого”, полагаем, следует вначале доопределиться с особенностями этапов жизни организации в целом и лишь затем перейти к аспектам мотивационного менеджмента на этих этапах. В связи с этим дадим лаконичные характеристики каждому из этих состояний организации. Основные характеристики различных стадий организации

Становление организации К становящимся мы относим организации, находящиеся на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников. Стадии становления (организации, предприятия, компании, фирмы...), при нормальном ее протекании присущи: 

Дух, оптимизм сотрудников

Эти две характеристики отражают повышенный мотивационный фон характерный для тех, кто взялся за организацию новой фирмы. Без такой приподнятости духа, если что-то и будет, то весьма непродолжительно и, скорее всего, закончится ничем.



Энтузиазм, работоспособн ость



Объективная необходимость Как правило, новая деятельность появляется при наличие социального такой заказа (спроса) который либо не удовлетворяется, либо удовлетворяется деятельности в недостаточной степени. Это мы и называем объективной необходимостью, в отличие от субъективной предпосылки, где ведущим выступает потребность субъекта, заинтересованного в создании новой деятельности.



Взаимовыручка , коллективизм Поскольку становящаяся деятельность обычно сопряжена с проблемами и трудностями, то необходимым условием ее выживания становятся такие факторы как: взаимоподдержка, взаимовыручка (“чувство локтя”), Способность коллективизм и др. При отсутствии таких установок у сотрудников у работать в фирмы больше вероятности развалиться, нежели выйти на уровень проблемном устойчивое функционирования. режиме







Нормооформительств Становящейся деятельности свойственно отсутствие согласованных о норм взаимодействия, четкого функционального распределения, технологичности в работе и т.п. Поэтому на этой стадии осуществляется, как правило, подхватывание естественных проявлений сотрудников и Технолого-

творчество, нормотворчество





"Магнетизм" перспектив становящейся организации Оперативность в действиях и ситуационная чувствительнос ть



Интуитивность в действиях сотрудников



Значимость соответствия согласованным "устным" нормам. Оптимальность , справедливост ь распределения задач

нормативное оформление этих усилий, путем согласования.Так создается нормативная база (основные задачи, функции, нормы взаимодействия и пр.), которая является необходимым условием для выхода в стабильное функционирования. В начале пути, на фазе становления, больше всего сотрудников вдохновляет сама перспектива, та идеальная картинка, которая и манит сотрудников вперед, поддерживает высокую энергетику на пути достижения к цели. Характерной особенностью этапа становления является чувствительность сотрудников к меняющимся условиям (например, когда ребенок еще только младенец мать должна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не может самостоятельно противостоять внешним условиям). Это время жизни организации характеризуется тем, что решения, в основном, принимаются интуитивно, по ощущениям. Сотрудники еще не знатоки своего дела, они пока создатели нового, где сами еще не освоились, не знают всего до мелочей, не имеют ясных алгоритмов действий и способов реагирования на многочисленные факторы. У сотрудников на фазе становления, т.е. в начале пути пока еще нет четких, установившихся норм. Поэтому характерным здесь является значимость устных договоров между сотрудниками, обязательно согласованных, иначе велика вероятность растягивания общего дела по отдельным несвязанным кусочкам. Мера справедливости распределения задач на этом этапе носит ключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит, что соответствует его возможностям, что согласовано и взаимозависимо от остальных сотрудников.

Функционирование организации Под функционирующей организацией мы понимаем ставшую систему деятельности, имеющую стабильную организационную структуру и сформированный коллектив сотрудников. Отличительной чертой функционирования является готовность организации к реализации различных заказов без существенных перестроек деятельности. Нормально функционирующей организации свойственно, в основном: 





нормативная дисциплина

готовность персонала к дообучению и закреплению навыков

устойчивость вертикальных и горизонтальных отношений и

Функционирование характеризуется наличием четких норм и контролем за их исполнением. Главный признак этого этапа определенность норм и адекватность действий работников этим нормам. В нормально функционирующей системе существуют также механизмы поддержания нормативной дисциплины. Т.к. функционирование характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации. Функционированию присущи устойчивые, закрепленные нормативно вертикальные и горизонтальные отношения. Как

оргструктуры в целом 



доминирование задачного, рутинизированного типа работы

сбалансированност ь межфункциональны х и межличностных отношений

правило, эти отношения признаны, приняты и исполняются работниками без критического напряжения. В отличие от становления в функционировании преобладает задачный режим работы, где известно что и как делать, а работники обладают необходимыми умениями для выполнения своих функций (если нет - дообучение). На этом этапе не порождается, в основном, новых идей и от сотрудников не требуется творческого подхода, скорее наоборот, приветствуется тщательность и методичность в рутинообразной работе. Границы между функциями четко прописаны и взаимодействия представителей различных функций нормированы и тщательно прописаны, межличностные взаимодействия сбалансированы, конфликты разрешены и возможные типы отношений согласованы и приняты всеми членами команды



четкость, операциональность, Нормативная база в функционировании носит конкретный, техничность и технологичный характер. Каждая функция доступна и понятна задачность работникам, четко обозначен круг задач и цель каждой функции. выполнения норм Все это позволяет каждому работнику самостоятельно и адекватно реализовывать стоящие задачи. В связи с этим и облегчается контроль за исполнением



консерватизм нормативной базы









Нормативная база характеризуется большим потенциалом сохранности и носит характер безукоснительного предписания для воспроизводимость работников. Коррекция норм в функционировании довольно редкая процедура, к которой прибегают в крайних случаях. Сверхценность основных функционирования – соблюдение установленных норм. Работники, технологических в основном, воспроизводят одни и те же процедуры в рамках процедур при предписанного цикла. Модификации подвергаются (только по незначительности необходимости!) лишь незначительные детали в утвержденных модификаций процедурах. стабильность норм взаимодействий сотрудников

устойчивое распределение функций налаженность, сбалансированност ь отношений организации с внешней средой

Взаимодействия сотрудников, во-первых, нормативно прописаны, а во-вторых, у работников сформированы необходимые навыки по продуктивному взаимодействию. При стабильном функционировании редки конфликты и взаимные претензии между сотрудниками. Каждый работник выполняет закрепленную за ним функцию и хорошо понимают свой кооперативный вклад в общее дело. Ели на фазе становления взаимодействия с внешней средой носили случайный, неорганизованный характер, то теперь эти отношения имеют стабильность. Организация органично вписана во внешнюю экономическую, правовую, социо-культурную и другие среды. Взаимодействие со внешними структурами носит технологично-оформленный характер, т.е. есть определенность с кем и как необходимо взаимодействовать, по какому поводу и т.п.

Развитие организации Под развивающейся мы понимаем такую организацию, которая, столкнувшись с кризисом прежних форм деятельности и невозможностью их воспроизводства, осуществляет внутриорганизационные реформы. Признаком развивающейся организации является наличие процессов совершенствования структуры деятельности и привлечения необходимых ресурсов, способных обеспечить адаптацию организации в новых условиях.

Предпосылками к развитию организации выступают: 









кризис прежних форм деятельности

изменение внешних условий, проблематизиру ющее дальнейшее функционирован ие и побуждающее организацию к изменениям накопление потенциала для развития (оргтехнического и профессиональн о-личностного) несовершенство системы управления и неспособность оперативно решать управленческие задачи объективная потребность организации в создании новых подразделений



невозможность повышать производительно сть в рамках прежней структуры



смена целевых ориентиров



Кризис прежних форм деятельности возникает при исчерпанности, крайней неэффективности существующих внутриорганизационных форм, т.е. при их моральном устаревании. Признаки, характеризующие кризис могут иметь различные формы: недопустимо низкий уровень внутренней эффективности предприятия, рост задолженностей и дефицит финансов, неуклонное снижение прибыли, повторяющиеся межличностные, межфункциональные конфликты, потеря клиентов, и др. Под внешними условиями понимается внешняя по отношению к организации среда : экономическая, правовая, политическая, социальная, экологическая и пр. Все перечисленные типы сред имеют свою логику изменяемости. (Например, конкурентная фирма завоевывает себе часть потребительского рынка; новые законы предписывают иные формы хозяйствования, потребители больше не нуждаются в продукции (услугах) фирмы, поставщики не имеют возможности предоставлять сырье, необходимое для производства и пр.). Эта изменяемость и не позволяет организации длительное время реализовывать застывшие нормы. Работники начинают ощущать дефицит раскрытия собственного потенциала в прежних условиях, начинают видеть прежние технологические и другие нормы, как устаревшие и требующие усовершенствования. Или: цели и стратегия фирмы становятся зауженными, не имеющие перспективы. Средства, способы и технологии деятельности фирмы не позволяют работать эффективнее и выявляется потенциал их усовершенствования Существующая система управления перестает устраивать как исполнителей, так и самого руководителя. Фирма разрастается увеличивая количество сотрудников в связи с чем прежние методы управления не дают должного эффекта, не высока слаженность в работе управленческого звена и т.п.

В связи с появлением новых задач и неспособности к их решению в рамках существующей структуры, возникает объективная предпосылка к разделению функций, образованию новых структурных подразделений, обеспечивающих достижимость новых целей, и снимающих воспроизводящиеся затруднения (например, конфликты и противоречия между отделами).

Т.к. потребности рынка постоянно меняются: требуется более качественная продукция или появляются потребности в дополнительных продуктах или услугах, фирме необходимо менять или уточнять цели, чтобы удержаться на рынке и преуспевать. Например, если раньше клиентов устраивал лишь сам продукт, то теперь необходимо сопровождать продажу дополнительными услугами.

прогноз проблем при дальнейшем Потребность в усовершенствовании на предприятии может воспроизводстве возникнуть также и при неблагоприятных прогнозах будущего

прежнего способа работы организации. 

повышение конкурентности и снижение конкурентноспос обности фирмы.



обнаружение новых, более эффективных форм деятельности

предприятия, и при ощутимой “угрозе” со стороны конкурентов, если существующие способы работы предприятия не могут обеспечить сохранения своих позиций.

Импульсом к коренным изменениям в фирме могут стать и обнаружение управленческим корпусом новых эффективных технологий как в производственной, так и в других сферах. А так же при знакомстве с имеющимися на рынке удачными моделями деятельности подобных фирм.

Кризис организации Кризис организации предопределен продолжительным сочетанием двух факторов:  

Остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования). Игнорированием этих предпосылок управленческим звеном. Уровни потребностей человека

Исходным для понимания мотивационных факторов выступают категории "потребность", “мотив”, “мотивация” и пр. Мы не будем останавливаться здесь на раскрытии этих фундаментальных психологических категорий. Следует только пометить, что мы разделяем понимание содержаний этих категорий, введенных профессором д.пс.н. О.С.Анисимовым (3). Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать, и т.п.), вторичносоциальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.). Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н.Леонтьев (4): “Развитие человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение обращается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности, для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства... формируется особый тип потребности потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека “первым делом” и неустранимым условием его жизни, высшие, специальночеловеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования”.

Схема 2 Очевидно, что в концепции А.Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. Сх. 2).

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей). Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативные ценностей общества и (не побоимся банальности!) “сеет разумное, доброе, вечное”. Как известно, данные тонкости А.Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников. Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений). Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родо-видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой. В связи с этим, мы предлагаем усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который, на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков (см. Сх. 3).

Схема 3 Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов приведшая к увеличению числа слоев может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С. (3), позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. Сх. 4).

личность

(третичные потребности)

субъект (вторичные потребности) индивид (первичные потребности) Схема 4 Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность), охарактеризуем их подробнее. Индивидные проявления человека в деятельности. Характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник

получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач, человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу. Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач, субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту. Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности. Используя данные различения получаем три основных слоя в пирамиде "Маслоу плюс" (см. Сх. 5).

Схема 5 Такое обобщение дает возможность в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека существенных для организации. Мы утверждаем, что только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, можно реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности. В таблице № 1 мы приводим список потребностей и мотивов свойственных каждому из семи уровней пирамиды Маслоу ПЛЮС. Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоев менеджер по персоналу может добавить и другие мотивозначимые факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот. Таблица 1. Типология факторов мотивации (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т.п.)

Индивидные Физиологические потребности:  

в экологически чистой пище в тепле

Физиолого-психологические    

безопасность защищенность гигиеничность з/плата, обеспечивающая удовлетворение

     

в воде во сне в сексе в чистоте в жилье в физическом отдыхе

в средствах удовлетворения первичных потребностей

    

первичных потребностей жилье потребность в психологическом отдыхе чувство территории неприкосновенность собственности возможность держаться на “дистанции”



собственное благополучие

Индивидно-субъектные Психолого-социальные          

моральное подкрепление награждение (премии, акции, дивиденды от прибыли) оценка личного вклада оценка достоинства работника оказание внимания удобство рабочего места з/плата потребность в социальных благах (мед. обслуживание, чувство сопричастности к коллективу

 самоутверждение  карьерный рост  уверенность в завтрашнем дне фирмы  интересная работа  соревновательный эффект  потребность в успехе  стремление к власти  статус, престиж  индивидуально значимое самовыражение  семейный комфорт

потребность в уважении, признании, одобрении со стороны: коллег, руководства

Субъектные Социальные              

социальный отдых: спортивный культурный потребность в общении клубные взаимодействия: совместное празднование хорошие отношения в коллективе ощущение своей полезности в коллективе потребность в совместном принятии решения интересная работа соревновательный эффект потребность в согласовании справедливость правовая обеспеченность социальное равноправие поддержание социальных устоев потребность жить по законам, нормам, правилам общества

Функционирования деятельности  удовольствие от работы  гордость за свою работу  чувство сопричастности к делу фирмы  потребность в соответствии профессиональным нормам  возможности к дообучению  потребность в усложнении решаемых задач  рост ответственности  развитие воли  ощущение своей полезности в деле фирмы  получение всей необходимой для эффективной работы информации  интересная работа  соревновательный эффект  потребность получать ясные цели и задачи потребность в одобрении хорошо сделанной работы 

ценность самореализации;

Личностные Развития деятельности           

потребность в творчестве значимом для деятельности потребность в развитии профессиональных норм; ценность развития деятельности; ценность саморазвития; стремление к новизне и экспериментированию возможность совершенствования деятельности фирмы соревновательный эффект ожидание доверия к профессионализму стремление к совершенствованию корпоративной культуры повышение престижа фирмы

Культурно-творческого самовыражения  потребность в творчестве значимом для социокультурной сферы  ценность развития социокультурной сферы  развитие своей духовной культуры  потребность в создании культурно-значимых эталонов  ценность трансляции культуры  активное участие в совершенствовании законов общества на основе универсумальных ценностей  стремление к повышению уровня правосознания общества  культивирова-ние принципов гуманности и демократичности

повышение полезности фирмы для общества

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда. Опорные базисы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)   

Стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации Направленность Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна соответствовать стратегии кадрового управления Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна учитывать стадию на которой находится организация: становление, функционирование, развитие

Внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда   

   

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д. Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д. Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.) Факторы технологического развития отрасли. Экологические факторы. Социо-культурные факторы.

Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)  Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.  Равное вознаграждение за равный труд.  СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.  СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач  СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации. Основные принципы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) 1. СОМТ должна быть направлена на:

а) поддержание требуемой производительности б) повышение производительности в) поддержание норм организации г) совершенствование норм организации Стратегические ориентиры в управлении мотивацией персонала / на различных стадиях организации / Проявляя мотивационную составляющую на различных стадиях существования организации с учетом введенных психологических акцентов, можно выделить общие стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулирования персонала. Введем два общих принципа (см. сх. 6):

Схема 6  

СОМТ должна поддерживать "действия" сотрудников наиболее приемлемое для организации в настоящее время ("здесь и теперь"). СОМТ должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

Мотивационные аспекты этапа становления организации На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:      

Харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе Поощрение активной личностной позиции членов организации Построение и трансляция лидером картины “Больших перспектив” организации Моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности и т.п. Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать людям интересную для них работу)

Основные акценты мотивации:  

при индивидно-субъектной направленности работника – стабильность материального стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса при субъектной направленности работника – гарантированность большей стабильности; организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного, открытого общения и доверие



при личностной направленности работника – стимулирование творческой активности; делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив

Мотивационные аспекты этапа функционирования организации На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования работников:     

Стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности) Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности) Поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности – повышение зарплаты, для субъекта – повышение профессионализма, для личностного акцента – возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации) Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности) Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим “управлять” своей з/платой /при повышении объема и качества своей работы получать больше/ ( для индивидной направленности)

Мотивационные аспекты этапа развития организации На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:    

Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности) Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности) Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности) Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности) Заключение

Введение пирамиды потребностей Маслоу Плюс, в качестве более совершенного основания для разработки и анализа мотивационной политики кадрового менеджмента, ключ к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию “подзаработать” или “пообщаться” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они “... сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия” (5). Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников. ________________________________________ (1). В.И. Бовыкин. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. – 368 с.

(2). Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

(3). О.С.Анисимовым. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. – 334 с.

(4). Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.

(5). Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа., 1994 – 224 с. Источник: КЦ "Становление" благодарит авторов Верхоглазенко В., Звезденков А., Хлюнева М. за любезно предоставленную публикацию система мотивации персонала Верхоглазенко В. (Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала. // Бизнес Академия. - 2002. - №5 (15) и №7 (17).) Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу  теория МакКлеланда  теория Герцберга)  Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из “Основ менеджмента” Майкла Мескона [5] и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент" [2]. Однако, в стремлении построить свою “теорию интересов” В. Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, “нивелировки” различий в мотивационных направленностях людей. “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”, - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда..." [2]. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, автор, однако, не может не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения. В данной статье не приводится конкретная модель мотивации персонала. Выделяются лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., автор попытался внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, обсудив те основания, без которых, очевидно, невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Для начала попытаемся снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование". Определимся в терминах Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практикименеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики – у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом. Не проведена четкая граница между “мотивацией” и “стимулированием” и в “стане” теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критики неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те

немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала. Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” он пишет: “Мотивация – процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” [5]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию “стимула” и “мотива”. Приведем три определения стимула. Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных. Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.– ЮНВЕС.- 1995] Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 1996 ]

Схема 1 Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 1). Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека [3]. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета [1]. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность [4]. “Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень” [4], то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.2).

Схема 2 Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностнозначимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.). Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи). Перейдем к прагматике Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности? На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:  Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.  Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.  Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации. Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме

того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств. При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Основы Системы оптимальной мотивации труда Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.  

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий. o o o

o o o o



Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д. Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д. Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.) Факторы технологического развития отрасли. Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п. Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (см. сх. 3).

Схема 3  

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

а) поддержание требуемой производительности б) повышение производительности

в) поддержание норм организации г) совершенствование норм организации Структура Системы оптимальной мотивации труда Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 4). Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации. Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Схема 4 Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника. Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала. Общие ориентиры мотивации персонала Общие стратегические основания системы мотивации труда В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (см. сх. 5).

Схема 5

 Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).  Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.) Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.  Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.  Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п. Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...  Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений: а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации; б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)

Оплата труда "Заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда" [2]. Оплата труда работника – это:  оплата стоимости рабочей силы специалиста  предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

 Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов (см. сх. 6). Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.  С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя. Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии. Остановимся далее на внутренних для организации моментах стимулирования труда работников. Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда “Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины”. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)). Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 “+”) и МОСТ(1 “–”). МОСТ(1 “–”) - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др. МОСТ(1 “+”) - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

1) адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам.

2) нормативного уровня интенсивности труда работника “Правило поощрения рационализаторской активности”. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения, отдела, организации и т.д. Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия). Рассмотрим основные аспекты стимулирования.

1.Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы  тариф “+” выплата соответствия (см. сх. 7).

2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации  доплата (бонус) 3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации o

нарушение норм без существенного ущерба организации  тариф

o

нарушения норм с нанесением ущерба организации  тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4.Выработка рационального предложения работником  прогресс-бонус

Схема 7 Принципы механизма оптимального стимулирования труда o o o o



Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду. МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации. Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией). Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений



o

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

o

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями: o o o

приемлемая для работников постепенность; сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме; стратегическая и тактическая оправданность.

Типология предметов МОСТ Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.) Таблица 1

Предметы стимулирования субъект стимулирования

нормативная адекватность

уровень профессионализма

степень напряжения при выполнении работы степень ответственности

Акценты стимулирования  

отдельный работник группа (отдел, подразделение и т.п.)



коллектив организации в целом

 

нарушение нормативных показателей соответствие нормативным показателям



превышение нормативных показателей

   

соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования расширение набора специальностей



передача мастерства коллегам

  

физическое эмоциональное умственное



организационное

 

минимальная средняя



высокая

предмет ответственности

        

оборудование помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции уровень издержек в производстве безопасность сотрудников дообучение сотрудников

и т.п. 

здоровье

степень риска (опасности)



деньги

экономия

 

рабочего времени материал



финансов

    

увеличении объема продаж увеличении прибыли в загрузке производственных мощностей продвижении товара выполнении плана



и т.д.

   

испытательный срок 1 год работы в организации 2 года работы в организации 3 года работы в организации



и т.д.



краткосрочные (релаксация)



долгосрочные (рекреация)

  



оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование дополнительное пенсионное обеспечение бесплатное питание



и т.д.

 

внесение рационального предложения участие во внедрении рационального предложения



за результат внедрения

сопричастность в

стаж работы в организации

восстановление энергетических затрат социальные выплаты и льготы

   

Рациональное предложение

 

консультирование выполнение части работы



другое участие

Руководство



созданная под задачу творческая группа

группами



отдел, подразделение

Карьерный рост

  

рядового исполнителя менеджера нижнего звена менеджера среднего звена



обслуживающего персонала

Смежную взаимопомощь

Примерный алгоритм создания системы оплаты труда  Описание функций и составление должностных инструкций Функция – особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.  Постановка стратегических целей и задач организации. Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.  Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).  Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.  Создание тарифной сетки. Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:  выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)  средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4) В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).

6. Определение индивидуальной заработной платы. Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.

Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда Ниже приведены некоторые ключевые "кирпичики", из которых можно построить оптимальную систему стимулирования труда. Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Константная и Переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. сх. 8).

Схема 8 Константная часть оплаты труда Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда – Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.) Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.). Годовая константная часть оплаты труда – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме. Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Переменная часть оплаты труда Переменная часть оплаты труда разделяется на:  премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);  премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема;  премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) – "бонус-тантьема";

 премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) – Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации). Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда. Бонус – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п. В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей БОНУС подразделяется на:   

коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия); производственный (для работников производственного звена предприятия); сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации. Кроме того, бонус может быть Личный и Командный. Личный Бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.) Командный Бонус (КБ) – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.) Тантьема - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.) Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегического "русла" компании. С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе "тантьема", менеджер будет "кровно" заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом). Для снятия этой дилеммы, автором был разработан синтетический подход премирования средних менеджеров. Изложим основные характеристики этого подхода.

Премия среднего менеджмента – премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы, при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:  Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса;  Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы. Часть Командного Бонуса в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности. Выплачивается не чаще чем раз в квартал. Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения. Часть Тантьемы в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия. Двойной источник премиального фонда среднего менеджмента, при условии подбора оптимального соотношения этих частей, дает возможность:  

стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач; стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.

Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников. Однако, автор надеется, что введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель данной статьи. ________________________________________ Литература: [1]. Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. – 334 с.

[2]. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. – 368 с.

[3]. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа., 1994 – 224 с.

[4]. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.

[5]. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: “Дело”, 1992. С 369.

Источник: КЦ "Становление" благодарит авторов Верхоглазенко В.Н. за предоставленную публикацию

Мост между интересами Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А. (Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А. Мост между интересами // Маркетолог. - 1999. - №1) ...Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает. Ричард Хендерсон В уходящем столетии теория менеджмента оформилась и “шагнула далеко вперед”... Однако, следует честно признаться: человек по- прежнему остается для менеджмента неприступной крепостью, а мотивационные “пружины” его поведения – нераскрытой тайной. В чем, собственно, проблема? Уделяйте главное внимание не работе, а работнику! Японский лозунг Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: “Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд”. Конечно же талантливый менеджер понимал, что управление включает в себя и планирование, и снабжение, и контроль и т.д. Почему же среди всех этих важных функций менеджера он особенно выделил функцию мотивации? Не потому ли, что именно мотивация является камнем преткновения теории и практики менеджерии? Не есть ли это тот ключевой узел, развязав который только и можно выйти на предельные уровни эффективности работы организации? Еще родоначальник школы “научного управления” американский инженер Ф.Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф.Тейлор, в рамках своей доктрины “экономического человека”, считал материальные стимулы. Однако, механизмичность данной тейлоровской доктрины сводилась к рассмотрению человека как придатка машины. В 30-е годы доктрина “экономического человека” была подвергнута в США резкой критике. Но все “алхимические поиски философского камня” мотивации предпринятые другими управленческими школами, (включая человекоориентированные, такие, как “школа человеческих отношений “, “ школа поведенческих наук“) не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым непредсказуемым и загадочным фактором в деятельности организации. Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта, еще более обнажили неопределенности в теории и практики управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде. В.Бовыкин, например, в своей теории “Нового менеджмента” [1] ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...”. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Не разделяя во всей полноте взглядов В.Бовыкина по теории менеджмента мы, однако, не можем не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения. В в свою очередь, решение задачи неслучайного повышения мотивации работника зиждется, в основном, на принципиальном снятии противоречия между глубинными интересами работника и предпринимателя, между трудом и капиталом. Предельно лаконично одно из базовых противостояний интересов можно представить в следующей формуле: - интерес предпринимателя  минимизация з/пл. работнику при достижении его максимальной энергетической отдачи;

- интерес работника  минимизация энергетической отдачи при стремлении к максимальной з/пл. Как преодолеть “диалектическую пропасть” между полярными интересами? Необходимо, образно выражаясь, строить надежный мост между предпринимателем и работником, стоящих “на разных берегах”, но нуждающихся друг в друге. Вопреки традициям Первым миф науки управления состоит в том, что она существует. Закон Хеллера Рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы. Практически во всей литературе по менеджменту этот рассказ вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу  теория МакКлеланда  теория Герцберга)  Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). На первый взгляд, может показаться весьма трогательным такое единодушие среди теоретиков. Однако при более близком знакомстве легко обнаружить, что большинство главок по мотивации в различных учебниках есть всего лишь “перепевы”, легкие модификации текста из “Основ менеджмента” Майкла Мескона[2] и некоторых других западных источников. Причем некоторые содержательные блоки (напр. Методы удовлетворения потребностей высших уровней) настолько “обобществлены”, что их перенос как в книги (напр.[3]), так и в статьи (напр. [4]) осуществляются без какихлибо изменений и ссылок на авторство. В своей статье “Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным” мы уже оспорили “бесспорность” пирамиды А.Маслоу. В данной же статье мы рассмотрим те аспекты мотивации кадров, которые остаются незаслуженно обделенными вниманием специалистов по мотивации. Типы отношений в организации Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать. Р.Хасиомото Для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, как уже отмечалось, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем, которые можно выразить в формуле: “Выгодно для работника – не выгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя – не выгодно для работника”[1 ]. В связи с этим В.Бовыкин ввел три типа отношений, требующих оптимизации: Интерес работодателя – интерес специалиста; интерес менеджера – интерес исполнителя; интерес предпринимателя – интерес работника [1]. На наш взгляд, нормализации этих трех типов трудовых отношений недостаточно. Поэтому, приведем наш вариант трудовой позиционности, где особенно выделим то, к чему должно стремиться руководство организации при формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом мы выделяем обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации (см. табл. №1)

Таблица №1

Функция привлеченного человека

Позиционер

Что необходимо поддерживать у работающего

Работник [собственник рабочей силы]

Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]

заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил

Специалист-

Предприниматель [хозяин

профессиональное самоопределение к

профессионал

дела]

работе в фирме в рамках специальности

Сотрудник Фирмы

Фирма в целом

самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.

Исполнитель

Менеджер

самоопределение к исполнительским нормам

Коллега

Коллега [работник вспомогательной службы и т.п.]

самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами

Рационализатор

Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]

заинтересованность во внесении рациональных предложений

Член коллектива

Коллектив

самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата

Работникпользователь

Технолог

готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

оргтехникой, спецоборудованием и т.д.

Работник – Работодатель. Главная особенность отношений этого типа сегодня в большинстве действующих российских компаниях – “перетягивание каната” по поводу размера заработной платы работника. Известно, что даже в самых процветающих фирмах нелегко найти людей полностью удовлетворенных оплатой их труда. Неудовлетворенность работника денежной оценкой его вклада, видимо, заложена в самой природе человека. Тут и переоценка своей значимости работником, и обидные сопоставления своих доходов с более высокооплачиваемыми коллегами, и расширение круга потребностей по мере удовлетворения прежних и прочее, прочее... А неудовлетворенность работника является известным отрицательным условием его производительности. С другой стороны, если работодатель будет вопреки реальной эффективности приближать оплату труда к желаемому работниками размеру организация встанет на путь банкротства. Ведь именно к ухудшению экономического состояния предприятия ведет преславутое “превышение роста заработной платы над ростом производительности труда”. Так что получается, что эффективность работы компания проигрывает вне зависимости от того “кто перетянет канат” – работник или работодатель. Выход из порочного круга только один: создание строгих, гибких и понятных всем работникам правил оплаты труда. Каждый работник должен знать эти правила и признавать их справедливыми. При этом в основе механизма оплаты должны лежать жесткие и непоколебимые принципы, например: каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд; материально поощряется всякий труд работника цененный для организации (и соответствующий его функции) и др. Исполнитель – Менеджер. Краеугольным камнем в фундаменте любой организации можно без сомнения считать исполнительскую дисциплину, т.е. положительное самоопределение работников к своим исполнительским нормам. Как “театр начинается с вешалки”, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Значение этого фактора трудно переоценить, особенно в период стабильного функционирования организации, когда необходимость в творческом поиске “нового” невелика. Бытует расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовских методах ее контроля и командном голосе руководителя. Если это и так, то скорее относительно армейских реалий. На предприятии методы основанные на страхе, как минимум, малоэффективны и приводят лишь к внешним эффектам подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (и не обидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка подчиненных со стороны руководства. Работнику должно быть выгодно соответствие исполнительским обязанностям.

Специалист-профессионал – Предприниматель. Требования к мотивационно-стимулирующей системе заключаются в создании условий для полноценной профессиональной самореализации работника в сфере своей компетенции. В своем консультационном опыте мы нередко сталкиваемся с произвольным распределением заданий руководством, вне профессиональной специфики сотрудников организации. Особенно это свойственно в непроизводственных предпринимательских структурах, где у сотрудников нет строго закрепленных конкретных задач. Зачастую распоряжения руководителем раздаются тем, кто оказался “под рукой”, вопреки “функционалу” работника. Такая порочная практика управления имеет, как минимум, два негативных последствия: во-первых, не способствует высокому трудовому тонусу сотрудника, а, во-вторых, влияет на качество решения задачи, т.к. человеку приходится работать за границами своей компетенции. Главное, к чему необходимо стремиться предпринимателю в данном аспекте отношений – это помощь в достижении сотрудником удовлетворенности своим положением как специалистом и заинтересованности в своем дальнейшем профессиональном и карьерном росте. Этот аспект мотивации особенно важен для менеджеров разных уровней. Так например, анонимный опрос работников Газпромбанка показал, что сотрудников интересует “не столько зарплаты и всяческие льготы, сколько возможности карьерного роста” [5] Сотрудник Фирмы– Фирма. Узко-профессиональный подход к работе часто порождает у специалистов отношение типа “я – классный специалист; мне везде будут рады и мне все равно где работать - лишь бы платили исправно”. При таком подходе работник может игнорировать сложившиеся в фирме традиции, правила корпоративной культуры, негласные нормы взаимоотношений между сотрудниками и пр. Такая вредная тенденция “махрового индивидуализма” может разложить нормальную деятельность всей организации. Не случайно в наиболее успешных западных компаниях бытуют правдоподобные легенды, анекдотические байки и т.п. подчеркивающие уникальность и отличие компании от подобных других. Именно с этих легенд, в которых отражен общий “дух” организации, и начинается знакомство “новичков” с фирмой. Практика преуспевающих организаций, как подтверждают многие исследования, неумолимо свидетельствует: чем выше корпоративная культура и командный “дух” сотрудников, тем выше фактические результаты компании в целом. Естественно, что “волки-одиночки”, не считающиеся с внутрифирменными традициями, в таких компаниях просто не уживаются, какими бы классными специалистами они ни были. Таким образом, мотивационная среда организации должна способствовать появлению у работника чувства “мы-фирма!”, гордости за свою компанию, переживаний ее неудач и пр. “Член коллектива – Коллектив”. Этот тип отношений очень тесно с предыдущим аспектом. Разница состоит в том, что здесь в центре внимания лежит гармония человеческих взаимоотношений, межличностного общения. Действующая в организации мотивационная система должна склонять работников к пониманию значимости соответствия культурным нормам общения, поддержания здорового психологического климата в коллективе и т.п. О разрушительных мощностях межличностных конфликтов в организациях написано много книг. Выработано бесчисленное множество рекомендаций по выходу из таких конфликтов. И крайне мало, на наш взгляд, разработок связанных с описанием действенных механизмов и правил проведения согласовательных процедур внутри организации – лучшей профилактике “конфликтогенного вируса”. Кстати, опрос более 160 респондентов, проведенный среди работников среднего звена менеджеров банков, проектно-производственных и консалтинговых фирм в России и США, дал интересные результаты. На первое место в иерархии из 10 возможных факторов, делающих работу более привлекательной, российские респонденты поставили: “работа с людьми, которые нравятся”(у американцев - 4 место). Американцы же на первое место поместили пункт: “работа без больших напряжений и стрессов”. Этот пункт у русских работников оказался седьмым [3]. Коллега – Коллега [работник вспомогательной службы, соседнего цеха, участка и т.п.]. Система мотивации должна воспитывать доброжелательные отношения между коллегами, готовность к конструктивному деловому взаимодействию между собой. Если этот аспект деятельности пустить на самотек очень скоро возникнут принципиальные деловые разногласия. Руководитель, в итоге, потратит больше времени на разрешение разногласий подчиненных, чем затратил бы на разработку действенного мотивационного механизма, обслуживающего межфункциональные (позиционные) взаимодействия. Рационализатор – Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]. Отсутствие мотивационно-стимулирующей базы в этом вопросе затрудняет процесс совершенствования работником своего труда. Если говорить в масштабах организации, то отсутствие такой базы ставит под сомнение развитие организации в целом. Ведь если нет заинтересованных во внесении рациональных предложений, то не будет и самих рацпредложений. Более того на предприятиях довольно распространены стихийно сложившиеся мотивационные условия, делающие рационализацию невыгодной для работника (например, при спонтанном увеличении нормы выработки работнику - инициатору рацпредложения).

Рационализация – процесс творческий. Не стоит сбрасывать со счетов притягательность рационализаторства для творчески ориентированных сотрудников. Некоторые исследования подтверждают ведущую мотивационную значимость “работы, требующей творческого подхода”[3]. Работник-пользователь техникой [оргтехникой, спецоборудованием и т.д.] – Технолог. Как это не покажется странным но: готовность и способность к технологически правильному использованию техники (спецоборудования, оргтехники и др.) также необходимо стимулировать. Самый простой путь – введение системы штрафов работникам за нарушение правил эксплуатации технических средств. Справедливости ради, заметим, что данный тип отношений, пожалуй, наиболее благополучен в действующих сегодня организациях. Две стратегии мотивации Мы сеем будущего зерна, а что взойдет – решит Создатель. И.Губерман Основная задача мотивации труда –это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с учетом интересов работников). В свою очередь приоритеты организации предопределены стадией ее развития: становления, функционирования, развития или выхода из кризиса. Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможно успешная работа всей компании(см. рис. 1). Кроме того, мотивационно-кадровая политика фирмы должна соотноситься с внешней для организации ситуацией (экономической, политической, социо-культурной и т.п.)

Так, в настоящее время, после известного августовского кризиса и массовых сокращений работников в различных организациях, рынок труда переполнен предложениями квалифицированной рабочей силы. Те же организации, которые несмотря на кризис “идут в гору” и увеличивают штат своих работников могут выбрать, как минимум, две кадровые стратегии. Во-первых, они могут, пользуясь ситуацией дешевой рабочей силы, выжимать ситуативные выгоды. Например, минимизировать материально-стимулирующую базу, снижать заработную плату работникам, использовать подход “выжимания лучших соков” с новых работников под предлогом “испытательного срока” и набирать свежие кадры на место обманутых и пр. Во-вторых, предприятие может продолжать совершенствование внутренней мотивационной политики и механизмов справедливой оплаты труда, используя сложившуюся ситуацию для привлечения и удержания высококвалифицированных работников. Понятно, что второй подход – ставка на перспективу. Но, с нашей точки зрения, он единственно верен даже при такой дешевой рабочей силе как сегодня. Разумеется, мы не призываем иметь изолированную от внешних условий кадровую политику. Колебания внешней среды должны учитываться в системе мотивации и в механизме стимулирования. Мы ведем здесь речь лишь о стратегически разумных коррекциях этих внутренних условий организации в оппозиции к сиюминутному - “урвать сегодня во что бы то ни стало!”

Две стратегии, две возможные судьбы организации... Какую выбрать - решать конкретным руководителям компаний. Ведь, в конце концов, “каждый выбирает по себе!” Литература: 1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: “Дело”, 1992. С 369.

1. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами - Спб.; “Два-ТрИ”, 1996. С. 535.

1. Наминач А. Ищите нематериальные стимулы // Капитал. 1998. 14-20 окт. С. 10.

1. Локоткова Ж. “Кадровый резерв”: фирмы растят боссов // Капитал. 1998. 17-23 июня. С. 13 Источник: КЦ "Становление" благодарит авторов Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А. за предоставленную публикацию

правленческий консалтинг: технологический цикл и уровни профессионализма Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. (Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Управленческий консалтинг: технологический цикл и уровни профессионализма. // Консультант директора. - 1999. - №12.) Вектор развития Голова должна идти в ногу с ногами Суфийская мудрость Российский рынок разворачивается удивительно стремительными темпами, продиктованными условиями становящегося рынка, где предпринимательская оперативность – далеко не последнее условие успеха. Многие сравнивают развитие отечественного рынка в последние годы с ускоренно прокрученной западной историко-эволюционной лентой. Действительно, то, что формировалось на зарубежном рынке размеренными десятилетиями, Россия воссоздает в течение нескольких лет – “жизнь на повышенной скорости”. Но есть еще одна отличительная черта современной российской экономики, которая тесно связана с ускоренностью всех социально-экономических, политико-правовых и других процессов. Это – смешение жанров и уровней развития рынка. И это закономерно, ведь искусственное воссоздание эволюционнообразных процессов противоречит самой природе естественности, антиреволюционности эволюции. В нашей рыночной ситуации, как в воображении фантаста, смешались не только времена, но и дух, национально-культурные традиции Запада и Востока. Такая сюрреалистическая панорама значительно усложняет понимание сути происходящих событий, поскольку исключает возможность их оценки с опорой на стандарты одной из культур. Кроме того, такая динамика хаотичности рыночно-демократических нововведений западного толка, “скрещенная” с особенностями русского национального характера, приводит к феномену непредсказуемости нашего рынка, т.е. к сложности его прогноза. Эти и многие другие обстоятельства вносят огромный объем трудностей в деятельность управленческих консультантов и, в тоже время, придают ей особую значимость. Конечно, это относится только к тем консультантам, которые несут ответственность за плоды и следствия своего консультирования. Именно ответственность вынуждает консультантов непрерывно совершенствовать свой профессиональный уровень в стремлении идти не только в ногу с событиями, но и в их опережении. Наиболее вдумчивые российские профессионалы-консультанты либо используют модифицированные модели западного консультирования, либо применяют свои авторские разработки, зачастую превосходящие западные по своей технологичности и адаптивности к реальным условиям. Как в социальной жизни людей ценят за их личные достоинства, так в деловом мире одним из основных преимуществ является профессионализм. Зададим себе вопрос: есть ли профессиональные стандарты консультационной деятельности в сфере управления? Каковы критерии профессионализма управленческого консультанта? Как директорам предприятий оценивать профессионализм тех, кто берется их консультировать? Основные критерии профессионального мастерства консультанта

Остановимся кратко на основной функции управленческого консультирования. Очевидно, что эта деятельность заключается в снятии тех специфических проблем в работе управленца, с которыми он не может справиться самостоятельно или посредством своих заместителей (см.сх.1). Многие управленцы не доверяют консультантам, “не владеющим конкретикой и нюансами сложившейся ситуации”, мол, как же он тогда может разработать действенные консультационные подсказки. В связи с расхожестью данного мнения укажем на три важных аспекта этого обстоятельства. Первое. Профессиональный консультант по своей функции не может и не должен принимать решения вместо управленца, также как управленец не должен решать задачи за своих исполнителей. Консультант советник управленца, который разрабатывает рекомендации и способствует принятию оптимальных и эффективных решений управленцем. Второе. Незнание консультантом всех особенностей и тонкостей истории, интриг и т.д. в деятельности организации является скорее его преимуществом, нежели недостатком. “Чем более человек сосредотачивается на частном, тем более голых сторон он представляет ударам случайности” (А.И. Герцен). Свежесть взгляда и не погруженность в хитросплетение отношений персонала, в том числе и управленческого, позволяет консультанту “схватывать” суть дела на фирме, не отвлекаясь на несущественные мелкие детали. Третье. Все дело в уровне профессионализма консультанта. Высокопрофессиональный консультант, владеющий гибкими консалт-технологиями, способен быстро выявлять и фиксировать существенные факты реального положения дел для выработки консультационных предложений. Перейдем к критериям профессионального мастерства консультанта в управленческих средах. Самым простым критерием профессионализма в консультационной практике выступает способность решать типовые задачи (1). Разумеется, речь здесь идет о способности решать именно консультационные (а не управленческие!) задачи, куда лишь составной частью входят подсказки управленцу. В рамках типовых задач консультант должен не только вырабатывать компетентные рекомендации управленцу, но и доходчиво доносить, контролировать адекватность их понимания, отслеживать и корректировать процесс реализации нововведений и т.п. Более высоким уровнем профессионализма консультанта по вопросам управления является способность к решению возникающих в консультировании проблем на основе специфической для профессии критериальной базы. Может создаться впечатление, что консультант, имеющий собственные проблемы, уступает в профессионализме решающему типовые задачи, т.е. консультанту предыдущего уровня. Это не так. Проблемы возникают у консультантов и первого, и второго уровней. Вопрос состоит в том, как они подходят к решению вставших проблем. Консультант задачного уровня в проблемном режиме либо отказывается от заказа, либо осознано (неосознанно) “продавливает” (а что еще делать?) заведомо бесперспективные для управленца решения. Консультант же второго уровня, при проблематизации его

технологии со стороны практики, совершенствует и развивает свои методы в ходе реализации заказа. Для этого от консультанта требуется высокая степень аналитической (рефлексивной) самоорганизации. Перейдем к более подробному рассмотрению профессиональных уровней в рамках технологического цикла управленческого консультирования. В приведенной схеме технологического цикла управленческого консультирования не прописаны явно контроль и коррекция со стороны консультанта внедрения управленцем консультационных разработок. При необходимости их можно ввести, конкретизируя фазу окончательного согласования консультационных разработок с заказчиком.

Фаза принятия заказа. Качественность консультационных услуг во многом зависит от организованности процесса принятия заказа консультантом от потенциального клиента (макроуправленца). Типичной особенностью принятия заказа консультантом в сложившейся российской консалтинговой практике является тенденция расширения ассортимента консультационных услуг. Это позволяет осуществлять комплексное обслуживание включающего структурное, финансовое, юридическое, кадровое и другие виды консалтинга. Однако такое расширение ассортимента иногда приводит к принятиям заказов не входящих в сферу компетентности консультанта, вследствие чего снижается качество консультационной услуги.

Первым уровнем профессионализма консультанта на этом этапе является навязывание заказчику своей типовой услуги безотносительно к сложившейся ситуации на фирме клиента, что в народе называется “втюхиванием”. Другой крайностью в рамках первого уровня является стремление консультанта удовлетворить все “прихоти” заказчика даже в случае их взаимоисключающего характера, или “выпадения” заказа за рамки компетентности консультанта. Второй уровень консультирования включает в себя, кроме адекватного понимания сути заказа, его профессиональное понимание, т.е. оформление содержания заказа в комплекс типовых услуг, входящих в область компетенции консультанта. Существенной способностной характеристикой консультанта третьего уровня профессионализма является наличие у него логико-коммуникативных качеств, т.е. владение им следующими техниками: организация построения высказываний, организация понимания клиента, организация конструктивной критики и коррекции хода дискуссии. Анализ сложившейся консультационной практики на этапе принятия заказа свидетельствует, что третий уровень консультационного профессионализма входит в ближайшую перспективу большинства действующих консультантов. Фаза исследования Следующим важным звеном консультационной деятельности можно считать организацию исследовательских процедур в изучении деятельности клиента. На начальном уровне проведения исследования можно выделить такие крайности как: пренебрежение исследованием вообще. Некоторые из практикующих консультантов, ведомые своими сложившимися стереотипами: “чего исследовать и так все понятно” - сразу переходят к разработке различных норм, инструкций, обязанностей и т.д., используя свои уже сложившиеся наработки. Другой крайностью этого же уровня, является “дотошное исследование всего, что связано с консультируемой фирмой, несмотря на фокусированность заказа. Это может быть, например, связано с отсутствием четких ориентиров, позволяющих провести локальноорганизованное исследование ситуации на фирме. Другой иллюстрацией данного уровня является использование консультантами различных узкопредметных методик и средств при проведении исследования. Например, психолог видит в исследовании в основном только психологические явления, а функциональная сторона деятельности им может игнорироваться. Второй уровень осуществления исследовательской фазы предполагает тщательное изучение лишь одного звена в деятельности, в котором по представлению заказчика и заключается проблема. При этом консультант, не ознакомившись с ситуацией в целом (хотя бы в общих чертах), становится заложником ограниченности подхода. К примеру, исследование деятельности системы сбыта изолированно от ее связей с другими подразделениями фирмы даст искаженную ситуационную картину, которая дезориентирует консультанта в его дальнейших разработках. Кроме того, при данном подходе становится вероятным вскрытие второстепенной проблемы, а, следовательно, эффективность деятельности предприятия останется на том же уровне и после консультирования. С другой стороны, на этом уровне можно выделить другую крайность: тенденциозный подбор фактов, подтверждающих априорное, предвзятое мнение консультанта о сложившейся ситуации в фирме клиента. Третий исследовательский уровень предполагает проведение системного исследования с акцентом, согласованным с клиентом на стадии принятия заказа. Консультант третьего уровня профессионализма в исследовании обладает способностью к проведению безоценочного (непредвзятого) исследования практики фирмы заказчика с удержанием не только акцентов клиента, но и всей целостности деятельности (оппозиция “часть-целое”). В настоящее время большинство консультантов находятся на первом, втором уровне исследовательского профессионализма. Характерной иллюстрацией первого уровня служат примеры проведения исследования консультантами, использующими западные технологии, вобравшие в себя специфику практики западных компаний. Т.о., результаты исследования получаются формальными и не отражают реальной ситуации, сложившейся на фирме. Иллюстрации второго уровня консультирования излишни, в силу распространенности однопредметных исследований в консалтинге (юридические, финансовые и т.д.). Очевидно, что для повышения эффективности проводимых исследований в консалтинге необходим переход на следующий третий уровень. Ценностный анализ деятельности фирмы

Основной целью ценностного анализа является построение системы ценностей для деятельности фирмы клиента, т.е. вскрывается то, ради чего существует деятельность консультируемой фирмы. Это предполагает построение такой ценностной иерархии, которая охватывает все значимые по сути направления работы фирмы. В качестве исходной выступает системообразующая ценность, имеющая охватывающий характер относительно исследуемой деятельности и содержащая в себе потенциал более конкретных ценностных ориентиров. Например, если рассматривается организация, деятельность которой протекает в базе своей в политической сфере, то системообразующей ценностью будет являться ценность политической деятельности. Начальным уровнем профессионализма консультанта в этом контексте является отсутствие ценностного анализа вообще. К первому уровню профессионализма консультанта в ценностном анализе относится рядоположенная, несистемная регистрация ценностных оснований деятельности фирмы. На втором уровне профессионализма управленческий консультант располагает ценностные установки фирмы по абстрактно-конкретным уровням и осуществляет подконтрольную переходимость между ценностными тезисами. Третья степень развития консультанта в данном аспекте анализа характеризуется построением системной взаимозависимости всех ценностных содержаний. Кроме того, он осуществляет строгую соотнесенность построенной ценностной системы с реальнореализуемыми идеалами и ценностями консультируемой фирмы. При этом анализ осуществляется по определенным технологическим шагам: 1. Предварительный анализ ценностей и идеалов, реализуемых в конкретной практике предприятия. На этом этапе осуществляется первичная структурация материалов исследователя по идеалам, макроцелям и ведущим потребностям, которые удалось зафиксировать в исследовании.

2. Поиск исходного ценностного основания для анализа ситуации. Эта процедура предполагает выбор системообразующей ценности, предельно общей для рассматриваемой деятельности.

3. Построение онтологической системы ценностей, соответствующей идеологии деятельности фирмы. Для осуществления этой процедуры необходимо построить общую и целостно-структурную картину всех ценностей, так или иначе связанных с рассматриваемым видом деятельности. К сожалению, ценностный анализ деятельности предприятия в действующих консалтинговых фирмах в настоящее время практикуется достаточно редко и развитие этого типа анализа, на наш взгляд, является актуальным для многих консультационных групп. Фаза разработки концепции деятельности фирмы Следующая, немаловажная составляющая консультационной деятельности - построение теоретических основ деятельности фирмы, т.е. функциональной картины консультируемой деятельности. Структура большинства фирм складывается “скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию” (2). В связи с этим для анализа сложившейся структуры необходимо построение идеальной модели. На первом уровне данной работы можно обнаружить, с одной стороны, полное пренебрежение концептуальным жанром, либо использование вместо концепций единичных случаев (“удачных образцов”) из реальной практики, что не всегда может оказаться полезным при прямом переносе в консультируемую фирму. С другой стороны, существует и другая крайность - формализм, построение концепций, которые не соотносятся с деятельностью фирмы клиента. Второй уровень характеризуется наличием, во-первых, попыток использовать уже обобщенный, но все же опыт, что, конечно же эффективнее, нежели использование единичных примеров. Во-вторых, и это самый распространенный вариант работы современных консультантов, строительство синкретичной картины функционального назначения фирмы клиента, т.е. бессистемный набор теоретических представлений, лишь косвенно относящихся к деятельности клиента. Такая работа очень напоминает игру в “детские кубики”, которыми консультанты “умело” манипулируют, переставляя их с одного места на другое. Логика третьего уровня профессионализма требует от консультанта способности к построению функциональной картины вида деятельности консультируемой организации. Содержание данной работы состоит в выделении исходной абстракции (например: понятие рынок и т.д.) и последующей ее конкретизации,

вплоть до построения функционального предназначения консультируемой деятельности. Данная работа проводится не в субъективной логике конструкторского произвола, а по строгим принципам системного конструирования.. Не останавливаясь на рассмотрении деятельности консалтинговых групп, не осуществляющих построение функциональных оснований, отметим, что большинство ведущих консалтинговых фирм проделывают данную работу в пределах первого уровня профессионализма. Характерным примером является наличие в консультационных отчетах теоретических положений в функции оснований концепции с отсутствием системных перевязок этих положений - они рядоположены, перечислительны. Фаза критического анализа Наиболее сложной работой в консультационной практике является критический анализ деятельности предприятия. Он предполагает соотнесение содержания концепции с зафиксированными в исследовании фактами, в результате чего осуществляется проблематизация прежней деятельности заказчика. Критический анализ на первом уровне проводится путем ситуативного отбора неустраивающих фактов по скрытым, интуитивным критериям без использования концептуальных оснований. Второй уровень критического анализа заключается в тенденциозном отборе фактов, противоречащих концепции с последующей формальной, схоластичной проблематизацией. Например, при реализации консультантом установки: “Ваши проблемы известны заранее. У всех одни и те же проблемы. И т.д.” Третий профессиональный уровень критической работы представляет собой не только поиск разрывов в практической деятельности, но и коррекцию концепции под особо существенные факты ситуации. Основная ценность данного уровня - не формальное отношение как к условиям ситуации, так и к концепции. Предварительные согласования с заказчиком Предварительные согласования с заказчиком консультационных разработок на различных фазах консультирования существенно повышают степень приемлемости управленцем-заказчиком этих разработок. Очень многие консультационные проекты уходят “в стол” только потому, что консультанты недооценивают важность промежуточных контактов с управленцем-клиентом. В результате все блоки консультационного отчета и исследование, и концепция, и проблематизация и т.п. “чужеродны” для управленца и, следовательно, малоприемлемы. Сам процесс согласования также может протекать на разных уровнях консультационного профессионализма. При этом можно выделить как профессиональные уровни согласования вообще, так и согласование между консультантом и заказчиком. Выделяются следующие качественные уровни согласования: 1. Потребительское отношение к партнеру; 1. Учет партнера и стихийное согласование с партнером; 1. Профессиональная идентификация с партнером и профессиональное согласование с партнером; В соответствии с этим для согласования ключевых проблем можно выделить следующие уровни: 1. “Продавливание” консультантом своего видения заказчику.

2. Ситуативная коррекция разработок в случае непринятия заказчиком проблемного видения консультанта.

3. Коррекция консультационных разработок с учетом, с одной стороны, мнения заказчика, с другой, своих профессиональных оснований. Фаза проектирования изменений в деятельности фирмы Консультационная работа предполагает разработку проектных идей и конкретных проектных изменений в деятельности фирмы клиента. Первый уровень - разработка системы проектных изменений без учета особенности ситуации, имеющихся ресурсов и пр., т.е. прожектерство.

Второй уровень - разработка системы изменений, не реагирующих на наиболее глубинные проблемы консультируемой фирмы и не снимающих этих ключевых проблем деятельности этой фирмы. Третий уровень - разработка направлений снятия проблем включает в себя соответствие следующим критериям: реализуемость, реагирование на ключевые проблемы, приемлемость для заказчика, непротиворечивость и эффективность. Отличительной особенностью третьего уровня можно считать разработку таких проектных положений, которые, во-первых, основываются на концепции, во-вторых, учитывают ситуацию и личностно-деловые качества сотрудников фирмы. Данный уровень требует от консультанта владение не только способностью построения функционально-должностных структур и стратегии, которые обеспечат снятие ключевых проблем на фирме, но и способностью учитывать психологию производственных отношений, личностно-деловые качества сотрудников и т.д. На стадии построения конкретных проектных предложений консультант должен разработать комплекс нормативных документов, в полноте удовлетворяющих заказ. Зачастую, в проектные предложения входят нормативные содержания, не оговоренные при получении заказа консультантом. Это связано с тем, что во время предшествующих стадий (исследование, проблематизация и т.д.) вскрывается ряд дополнительных акцентов, которые невозможно было спрогнозировать в момент принятия заказа. Уровни профессионализма на этой стадии распределяются следующим образом. Начальный уровень разработки нормативных документов связан с подбором имеющихся, готовых схем по организационной структуре, функциональным и должностным обязанностям. На этом уровне консультант составляет ту или иную комбинацию из готовых нормативных положений, каким-то образом реагирующую на реальное положение в консультируемой фирме. На втором уровне профессионализма консультант составляет нормативную документацию на основании разработанной концепции без учета реального положения фирмы, способностных и индивидуальных особенностей работников. Некоторые заказы включают в себя контроль реализации проектных предложений. При этом начальный уровень предполагает контроль точного соответствия реальных процессов проектным предложениям, а более высокий уровень включает оперативную коррекцию консультационного проекта при вскрытии его нереализуемости по тем или иным причинам. Мы только в общих чертах затронули невероятно важную проблему профессионального мастерства управленческого консультанта. Конечно, возможны и другие подходы в оценке степени профессионализма консультанта. На наш взгляд, согласование критериальной базы для такой оценки – это одна из ближайших задач профессионального сообщества консультантов в управленческой сфере. Некоторые советы директору, привлекающему консультанта Прежде всего при приглашении управленческого консультанта директор должен прояснить для себя суть заказа. Такая предварительная подготовка поможет ему, с одной стороны, четко сформулировать заказ консультанту, а, с другой стороны, уберечь себя от возможного “навязывания” консультантом тех услуг, в которых фирма не нуждается. Целесообразно перед встречей с консультантом обсудить предмет заказа совместно со своими ведущими специалистами на деловом совещании и выработать коллегиальную формулировку заказа. При знакомстве с консультантом целесообразно осведомиться у него о наличии опыта консультирования в той области, в которой сосредотачивается “ядро” заказа. Желательно просмотреть образцы консультационных отчетов по реализации заказов, близких по тематике с предполагаемым, и рекомендации прошлых клиентов консультанта. Если консультант внушает доверие можно согласовать ориентировочную оплату консультационных услуг. Однако в этом деликатном вопросе необходимо избегать перегиба в требовании к консультанту назвать окончательную стоимость его услуг (если, конечно оплата работы консультанта не почасовая). Консультанту необходимо еще вникнуть в предполагаемый объем работы. На этой стадии можно ограничиться примерной суммой консалтинговых услуг подобного рода. Далее в диалоге с консультантом директору необходимо проконтролировать правильность понимания консультантом наиболее существенных составляющих заказа. После этого можно расспросить консультанта о предполагаемом способе его работы над заказом: какие будут фазы работы; каковы промежуточные продукты каждой фазы; на каких фазах будет осуществляться согласование; каковы предполагаемые сроки работы и т.п. Введенные нами выше жанры консультационной

аналитики и профессиональные уровни могут оказать помощь директору в оценке профессионального мастерства консультанта. В своей консультационной практике при первой встрече с клиентом мы, как правило, не доводим дело до окончательной и конкретной согласованности по всем пунктам консультационного мероприятия. Только на второй встрече, после тщательного анализа прогнозируемого объема консультационной работы, мы предоставляем заказчику организационный план мероприятия с конкретными сроками и поэтапной оплатой. С нашей точки зрения, наиболее эффективным вариантом оплаты является именно поэтапная: аванс (2030%); оплата после согласования исследования, ценностных оснований, концепции и критического анализа (40-50%); окончательный расчет после разработки проектных изменений деятельности и контроля их внедрения. Настоятельно рекомендуется директорату-заказчику проявлять активность в согласовании промежуточных продуктов консультационной работы между собой и консультантами. Только активное соучастие и сопровождение консультационного мероприятия может дать хорошие плоды и реально изменить к лучшему деятельность фирмы клиента. Литература 1. О.С.Анисимов. Основы общей и управленческой акмеологии. М.,1995.

2. К.Боумен. Основы стратегического менеджмента. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. Источник: КЦ "Становление" благодарит авторов Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. за предоставленную публикацию Зачем нам нужны современные технологии управления персоналом Последние исследования показывают, что до 80 % барьеров на пути успешного бизнеса, так или иначе, связаны с проблемами персонала, такими как, неумение работать, нежелание учиться, сопротивление новшествам, внутреннее отчуждение от целей организации. Компании стали понимать, что без обучения персонала достичь результата трудно и стали выделять на это средства. Организации, ставшей на ноги, необходимо готовить команду менеджеров. Сегодня многие фирмы меняют направления деятельности. Руководитель предпочитает даже при смене генеральной линии сохранять ядро организации. Но новое направление требует от сотрудников новых умений. Следовательно, их необходимо переучивать. Как правило, фирмы интересует подготовка специалистов-универсалов людей, способных видеть перспективы развития. Сотрудники - неформальный нематериальный актив организации. Английский консультант и исследователь Реванс Рег предположил, что организация будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее сотрудников будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внутренний сфере. Обучаясь, люди заново воспринимают мир и связь с ним, они расширяют свои творческие возможности. Какие темы обучения сотрудников мы можем предложить организации, которая хочет быть конкурентоспособной:  как продавать товар  как вести переговоры  как упрочить связи с клиентами  как принимать решения  как разрешать конфликты  как рационализировать деятельность Перед руководителем или кадровой службой возникают вопросы : кого учить? чему? когда? какой вид обучения выбрать? Наш опыт показывает, что при подборе системы обучения следует отталкиваться от перспективных целей фирмы и ситуации, сложившейся на сегодняшний день. Наиболее эффективными методами обучения сотрудников являются активные методы. Они предполагают совмещение теории и практики. Активное обучение позволяет сразу попробовать предлагаемые теоретические модели, приемы, способы, отобрать те из них, которые соответствуют индивидуальности каждого конкретного менеджера и при этом приводят к эффективному результату. При таком методе процент усвоения материала у обучающихся достигает 70-85 %. Кроме того, люди получают устойчивые навыки рефлексии, т.е. учатся соотносить реальный и планируемый ход событий. При выборе тренинговой компании самым важным критерием, на наш

взгляд, является не столько цена услуги и известность компании, а то, насколько компания готова работать персонально с учетом задач фирмы, насколько тренер способен создать у сотрудников мотивацию к обучению, довести до их сознания корпоративные ценности, ведь эффективное обучение является инструментом для развития организации. Чтобы приступить к обучению необходима: 1. Заинтересованность руководства фирмы в успехе работы 2. Использование специальных методов и технологий 3. Мотивация обучающихся Обучение предполагает постепенное изменение в поведении, на которое влияет накопление опыта. Здесь ключевыми словами являются повторение, деятельность, практика, тренировка. Перечислим также девять наиболее частых используемых методов обучения: кейсы, обсуждения, ролевые игры, тренинг, деловая игра, программированное обучение, учебный фильм, ТВ лекция, обычная лекция. Эффективность обучения выше, когда обучаемый имеет возможность сам регулировать величину порций изучаемого материала. Критериями выступают:  получаемые знания;  изменение подходов;  мастерство решения;  мастерство общения;  качество принимаемых решений;  сохранение знаний Личность тренера и его профессиональные навыки оказывают огромную роль на качество проведения тренинга. На первый план выходит способность тренера уловить суть предмета и проводить обучение в виде дискуссии с постоянной обратной связью, с использованием кейсов, упражнений, мини-лекций. Наши тренеры в совершенстве владеют методикой интенсивного обучения, умеют быстро решать нестандартные задачи, имеют навыки управленческой и профессиональной экспертизы. Все наши сотрудники обладают соответствующим образованием и опытом практического преподавания. Предлагаемое нами бизнес-обучение дает прогнозируемый результат, т.к. прежде чем его начать проводится диагностика и средства вкладываются в наиболее перспективные направления деятельности. Тренинг, при правильном подходе к выбору тренера и к формированию группы, может быть идеальной формой обучения персонала. Такое обучение повышает мотивацию, позволяет участникам более успешно в дальнейшем выполнять свои обязанности. Но тренинг является лишь одним из методов -максимальная эффективность тренинга достигается в том случае, когда он входит в систему комплексных мер по совершенствованию работы компании. При диагностике потребности в обучении необходимо смотреть на организацию как на систему в целом. В редких случаях требуются радикальные изменения, как правило, наиболее эффективны пошаговые продуманные действия. Для того, чтобы увидеть ограничения, препятствующие развитию организации, требуется взгляд "со стороны". Задача консультанта состоит в том, чтобы помочь руководству фирмы осмыслить целостную картину того, как работает организация, каковы ее возможности и что препятствует более эффективному развитию. Различают консультирование экспертное и консультирование по процессу. При экспертном консультировании клиенту предлагаются готовые решения существующих проблем, при процессном - решения ищутся и вырабатываются совместно с руководством и персоналом, при обучающем консультировании тренерыконсультанты вырабатывают основу для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту информацию в виде тренингов, семинаров, методических пособий. Если есть необходимость, проводится экспертная оценка отделов: выявляется психологический климат, стиль руководства начальника отдела, организация работы, управляемость, распределение ответственности и любое другое. В результате этого исследования становятся очевидными амбиции сотрудников, мотивация на обучение, уровень удовлетворенности работой. Мы обязательно проводим наблюдение за работой менеджеров с клиентами. При анализе собранной информации начинают выделяться "проблемные зоны". Отправной точкой для начала работы является предположение, что при анализе и решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. Внешняя организация - консультант осуществляет эту поддержку. Консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом. Он решает две задачи- с одной стороны, помогает в решении существующих проблем, с другой показывает организации пути самостоятельного решения проблем в будущем. Качество консультирования зависит от понимания как консультантом, так и руководителем организации сущности и причин проблемы. Это поможет грамотно сформировать цели. То есть успех во многом зависит от активного участия заказчика. Вместе с ним определяются приоритетные сферы консультирования. Эксперт должен быть способен понять организацию в

целом, сконцентрироваться на ее интересах. При осуществлении процессов изменений в организации имеет смысл создать группу управления проектом, которая вместе с консультантом возьмет на себя ответственность за осуществление изменений. Создавая в организации группу людей, заинтересованных в решении проблем, мы формируем условия для творческого развития людей, а, следовательно, и организации. Источник: Гедько М.И. - менеджер по развитию, КЦ "Становление"