Newsletter specjalny DlaHandlu.pl - listopad 2015

listopad 2015

newsletter

t wój przewodnik po świecie handlu Trendy rynkowe:

Technologie:

Rynek pracy:

Rewolucja pod okiem kucharza

Mobilny w yścig o klienta

Oddany sprzedawca potrzebny od zaraz

str. 4-5

str. 12-13

str. 24-25

Wyposażenie: Zachęcać zamiast onieśmielać str. 8-11

w n u m e r z e ta k ż e: str. 2-3

Zdaniem ekspertów: Podatek obrotow y w opinii przedstawicieli sieci handlow ych i ekonomistów

str. 6-7

Planogramy i merchandising: Do kasy jak po sznurku

str. 14-15

Kasy samoobsługowe: Zlikwidować kolejki, przyspieszyć zakupy

str. 16-17

str. 4-5

Płatności: Sklep jak bankomat

str. 18-19

Sklepy specjalistyczne: Sposób na kajzerkę

str. 20-21

E-commerce: Lodówkomat czeka na klienta cyfrowego

str. 22-23

Nowy produkt na półce: Zostanie pięć spośród stu

str. 26

Dlahandlu.pl poleca: Najpopularniejsze wiadomości w portalu

str. 12-13

zdaniem ek spertów

objęte byłyby sklepy o powierzchni handlowej powyżej 250 mkw. Politycy wyliczyli, że przyniosłoby to budżetowi państwa wpływy na poziomie ok. 3,5 mld złotych rocznie. Podatek budzi jednak wiele kontrowersji. Przedstawiciele branży handlowej wskazują, że przy rentowności sieci na poziomie 1 proc. taki obowiązek fiskalny doprowadziłby do upadku wielu firm. Sklepy ratowałyby swoją sytuację finansową przez podniesienie cen na sprzedawane produkty, a w następnej kolejności przez ograniczenie inwestycji i zatrudnienia.

Jednak bez względu na to, czy rzeczywiście podatek zostanie wprowadzony, czy też nie, jedno jest pewne: zmienił się klimat dla działalności sklepów wielkopowierzchniowych w Polsce. I nie jest to zmiana na lepsze.

Zmiana klimatu Prawo i Sprawiedliwość proponuje wprowadzenie podatku od sklepów wielkopowierzchniowych.

Zgodnie z propozycją PiS 2-proc. stawką podatku

Edyta Kochlewska, redaktor naczelna dlahandlu.pl

Politycy mają inne cele niż my

Walka o klientów będzie się zaostrzać

Gminna Spółdzielnia „Samopomoc Chłopska” w Ozorkowie analizuje przepisy dotyczące sieci handlowych z dwóch punktów widzenia.

Z jednej strony jesteśmy konkurentem sieci, posiadając własną sieć 9 sklepów, z drugiej strony, jesteśmy dostawcą pieczywa i warzyw do sieci handlowych, więc współpracujemy z nimi jako partner. To pozwala bardziej racjonalnie patrzeć na działanie sieci i system prawny wokół handlu. Nowe projekty rozwiązań podatkowych wydają się formą „przedwyborczego plastra na rany”. Coś, co pomysłodawcom wydaje się sposobem na korektę asymetrii rynku, jest naprawdę ryzykownym elementem naszego bardzo skomplikowanego systemu prawnego i podatkowego. Jako dostawca sieci wiemy, że siła negocjacyjna tych organizacji pozwala wiele kosztów ich działalności przerzucać na dostawców. Tak byłoby też z nową formą obciążenia sieci. Z drugiej strony nasze sklepy są franczyzobiorcą Lewiatana i wtedy powstaje ryzyko opodatkowania ich jako składnika sieci franczyzowej. To powiększyłoby asymetrię, zamiast ją zmniejszyć. Może jednak warto byłoby poszukać innych pomysłów na przyhamowanie rosnącej dominacji sieci (szczególnie dyskontów), dyskutując o stopniowym wdrażaniu ograniczeń pracy sieci w dni wolne. W zachodniej Europie funkcjonuje wiele systemów, które można podejrzeć i przetestować w Polsce. Ogromnym problemem w tej sprawie jest jednak brak w kraju sensownej reprezentacji branży handlu tradycyjnego. Jesteśmy rozproszeni, więc nie mamy własnego głosu. Dlatego możemy się tylko poużalać, że za nas rozwiązania kreują politycy. Oni jednak mają inne cele niż my.

Mało prawdopodobne jest, żeby klienci stracili na obłożeniu hipermarketów podatkiem obrotowym. Jeśli nawet tak by było, to taki dyktat cenowy nie mógłby się utrzymać zbyt długo w sytuacji, gdy w wielu krajach Europy (i nie tylko) występują symptomy „gospodarki nadmiaru”, co oznacza, że popyt na towary i usługi nie nadąża za ich podażą, za coraz bogatszą ofertą rynkową. Stąd zażarta walka przedsiębiorstw o rynki i towarzysząca temu agresywna reklama. W takiej sytuacji pojawia się raczej tendencja do deflacji, czyli spadku cen, a nie ich wzrostu. Doświadcza tego także Polska. Można zakładać, że walka o klientów i rynki będzie się zaostrzać, także w związku z sygnalizowanym przez wielu znanych ekonomistów rosnącym ryzykiem sekularnej, czyli długotrwałej stagnacji w niektórych krajach, m.in. w USA. Skoro dochody mogą być coraz bardziej „znikającym punktem”, trzeba się zastanowić nad opodatkowaniem tego, co widać i czego nie można ukryć. Tym, czego nie można ukryć w hipermarketach, są obroty. (PAP)

Dariusz Szpakowski, prezes GS Ozorków

2

prof. dr hab. Elżbieta Mączyńska, prezes Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego

zdaniem ek spertów

Podatek spowoduje odpływ detalistów z sieci franczyzowych, co je osłabi

Naciśnięcie przycisku „podatek obrotowy” oznaczałoby wyższe wydatki dla konsumentów Ewentualne wprowadzenie podatku obrotowego dla sieci handlowych spowodowałoby zakłócenie rynku, podniesienie cen w sklepach i traktowane jest przez nas jako element kampanii wyborczej. Łatwiejszym rozwiązaniem na podniesienie podatków byłoby zwiększenie stawki VAT, ponieważ wtedy państwo ma pewność, że większa pula pieniędzy wpłynie do budżetu i to co miesiąc. Jednocześnie trzeba także pamiętać, że naciśnięcie przycisku „podatek obrotow y” spowodowałoby nie tylko wzrost obciążeń dla sieci, ale także dla konsumentów (rocznie o 70 zł wyższe wydatki gospodarstw domowych – wyliczenia PwC), oraz wpłynęłoby na poziom zatrudnienia w handlu i u dostawców. Póki co nic nie jest przesądzone i można starać się temu przeciwdziałać, m.in. lobbując za niewprowadzaniem tych rozwiązań. Na rynku portugalskim, gdzie pomysł na podatek obrotowy był także rozważany, Grupie Muszkieterów wraz z Jeronimo Martins i innymi sieciami handlowymi udało się go zablokować. Trybunał uznał, że jest on niezgodny z konstytucją Portugalii i nie został wprowadzony.

Tego typu rozwiązania w żaden sposób nie pomogą mniejszym placówkom handlowym, a jedynie przyczynią się do wzrostu cen podstawow ych towarów i ograniczą rozwój handlu. Należy zdać sobie sprawę, że handel w Polsce posiada unikalną w skali Europy strukturę, która jest w dużym stopniu w ynikiem integracji, oraz tworzy on prawie 17 procent PKB. Poza tym rentowność w handlu nie jest wysoka – na ogół poniżej 1 procenta, dlatego dodatkowy podatek może doprowadzić do upadku sklepów i likwidacji miejsc pracy oraz zmarnowania rozwoju handlu detalicznego. Takie projek t y spowodują odp ł y w detalistów z sieci franczyzowych, co osłabi je – czyli da efekt odwrotny do zamierzonego, a za tego typu rozwiązania zapłacą konsumenci. Tego typu regulacje nie wnoszą nic do gospodarki oraz budżetu. Natomiast lepiej podjąć działania na rzecz wsparcia rozwoju sieci handlowych – m.in. franczyzowych i zapewnić im wsparcie zarówno w kraju, jak i na rynkach zagranicznych. Znacznie lepiej jest zastanowić się nad uszczelnieniem systemu podatkowego np. w zakresie VAT czy walką z szarą strefą – to przyniesie zyski do Skarbu Państwa, a co do podatku obrotowego – lepiej bardzo poważnie zastanowić się nad jego celowością.

Waldemar Nowakowski, prezes Polskiej Izby Handlu

Patrick Renault, prezes Grupy Muszkieterów w Polsce

Więcej informacji z branży w portalu dlahandlu.pl

3

t r e n dy ry n kow e

Rewolucja pod okiem kucharza Na działania sieci handlow ych coraz większy wpły w w y wiera konsument, który co prawda od lat jest nielojalny, bo przyzw yczaił się do kupowania tam, gdzie jest akurat promocja. Ostatnio ma jednak więcej pieniędzy w portfelu, więc może sobie pozwolić na produkty, które są droższe: zdrowe i świeże. Zwłaszcza że kucharze zatrudnieni przez sieci przekonali go, że dobra kuchnia to proste, świeże, lokalne produkty kupowane blisko domu.

fot. shutterstock

t e k s t : e d y ta ko c h l e w s k a

Na przestrzeni ostatnich lat dyskonty powiększyły sieć placówek o blisko 1300 sklepów (z 2315 w 2010 r. do blisko 3600 na koniec 2014 r.), co wraz z poszerzeniem ich oferty (z ok. 1000 produktów w 2010 r. do 2,2-2,4 tys. indeksów w 2015 r.) spowodowało, że klienci mając do wyboru zakupy blisko domu kontra podróż do hipermarketu raz na tydzień, decydują się na bieżące uzupełnianie lodówek 2-3 razy w tygodniu, właśnie w dyskontach, supermarketach i sklepach convenience. – Sieci od początku szukały lokalizacji zapewniających dużą liczbę mieszkańców w bliskim zasięgu sklepów.

Stąd wynikał tak dynamiczny rozwój sklepów sieciowych w miastach. W ten sposób sieci przejmują rolę tradycyjnych sklepów osiedlowych. Już od kilku lat jesteśmy świadkami tego procesu, przy czym nabrał on dynamiki wraz ze wzrostem formatu convenience i dużym tempem rozwoju dyskontów i niektórych supermarketów. Obecnie mały format generuje ok. 40 proc. obrotów. Analitycy Deloitte

4

wskazują, że trend ten wspierają także same sieci hipermarketów, np. Carrefour, inwestując w format Carrefour Express, czy Tesco uruchamiające sklepy we współpracy ze stacjami paliw Orlen – zauważa Maciej Bartmiński, prezes firmy Market Side. Świeżo jak na targu W ciągu ostatnich 4-5 lat do elementów decydujących o miejscu robienia zakupów oprócz bliskości i ceny dołączyły takie czynniki, jak jakość i świeżość asortymentu. Na tej fali w sieciach zaczęły powstawać rozbudowane działy ze świeżą żywnością: piekarnie, działy warzywne (Warzywniak w Biedronce, Zieleniak w MarcPol-u, Ryneczek Lidla), a także własne wędzarnie (m.in. Intermarche). – Oferta tzw. produktów świeżych to dla sieci produkty szybkorotujące: nabiał, pieczywo, wędliny owoce czy warzywa. Od strony klienta świeżość jest nierozerwalnie związana z jakością tego rodzaju oferty. Koncentracja na świeżości to nic innego, jak

t r e n dy ry n kow e

Koncentracja na świeżości to nic innego, jak sposób na zwiększenie częstotliwości odwiedzin.

sposób na zwiększenie częstotliwości odwiedzin.

Klient, który kupuje bułki czy wędlinę i jest zadowolony z ich jakości i ceny, będzie przychodził częściej niż klient, który szuka głównie produktów trwałych. Stąd tak ogromne znaczenie tej właśnie grupy asortymentowej, zarówno w reklamach, jak i aranżacji sklepów czy w samej ofercie – wyjaśnia Maciej Bartmiński. Dodatkowo, jak komentują eksperci sieci Deloitte, sieci starają się zrekompensować sobie presję cenową na produktach opiniotwórczych, których ceny klienci znają i porównują poprzez zwiększenie atrakcyjności oferty i jej urozmaicenie. – Sieci starają się przyciągnąć klientów z innych miejsc, np. sklepów specjalistycznych, np. poprzez wprowadzanie produktów regionalnych, takich jak wędliny, nabiał, ale także alkohol, czy też produktów bio lub eko. Trend ten doskonale wpisuje się w oczekiwania klientów, którzy, poza aspektami cenowymi, w coraz większym stopniu są zainteresowani aspektem jakościowym i zdrowotnym, możliwością kupowania polskich-lokalnych produktów oraz możliwością wyboru produktów spoza produktów głównego nurtu – podkreśla Piotr Wilczyński, starszy konsultant w dziale konsultingu Deloitte.

Dlatego każda sieć stara się zaprezentować klientom jako supermarket z szeroką i różnorodną ofertą, zwłaszcza żywności zdrowej i świeżej.

Kucharz ci pomoże Rozłożona na kilka lat ewolucja na rynku dokonała się jednak nie tylko w sklepach, ale także w reklamach, w których kucharze przekonywali Polaków do eksperymentowania z nowymi daniami. Choć na pomysł wpadła jako pierwsza sieć Tesco, zatrudniając Roberta Makłowicza, to prawdziwy sukces na tym polu odniósł Lidl, który do kulinarnego pojedynku zaprzągł Karola Okrasę i Pascala Brodnickiego. Lidl w ciągu trzech lat trwania kampanii na promocję przeznaczył ponad 1 mld zł, ale jego przychody wzrosły w tym czasie o 35,3 proc. z 8,5 mld zł w 2012 roku, przez 10,6 mld zł w 2013 roku po 11,5 mld zł w 2014 roku. Oznacza to wzrost o 3 mld zł w trzy lata. W tym czasie Biedronka, główny konkurent Lidla na polskim rynku, zwiększyła przychody o 22 proc., wydając na reklamę ok. 600 mln zł. Na współpracę z kucharzami zdecydowały się też sieć Intermarche, która zatrudniła Michel’a Rotha, byłego szefa restauracji hotelu Ritz w Paryżu, oraz Piotr i Paweł, który nawiązał współpracę z Tomkiem Woźniakiem, właścicielem restauracji Kitchen w Warszawie. – Medialne wykorzystanie kucharzy ma długą tradycję, sięgającą – w przypadku telewizji – połowy lat 50., kiedy BBC zrealizowało serię programów poświęconych gotowaniu. Ich wpływ na konsumentów może być ogromny, kucharz-celebryta potrafi znacznie zwiększyć popyt na promowane produkty. W Polsce klasą samą w sobie był duet Pascal Brodnicki i Karol Okrasa, przez 3 lata wspierający Lidla. Ich książka kucharska wydana przez operatora sieci i wykorzystana w promocji sprzedaży rozeszła się w ponadmilionowym nakładzie.

Zastąpienie tej pary dziennikarką Dorotą Wellman pokazuje, że element celebryty jest w przekazie

Więcej informacji z branży w portalu dlahandlu.pl

nie mniej ważny, niż same kulinarne kompetencje.

Kucharze – czy też szerzej – znane osoby zajmujące się gotowaniem, będą nadal wykorzystywane. To świetny pomysł na wzbogacenie wizerunku i przyciągnięcie uwagi na zatłoczonym rynku reklam. Liczy się nie tylko sam koncept, ale jego umiejętne wykonanie: stworzenie atmosfery zabawy, emocjonalne zaangażowanie klienta czy nawet wykreowanie sensacji. Przykładem tej ostatniej jest zaangażowanie w br. przez Lidla w Wielkiej Br y tanii Kevina Love, szefa kuchni restauracji Hestona Blumenthala. Smaczkiem jest fakt, że sam Blumenthal, odznaczony przez królową Orderem Imperium Brytyjskiego za wspieranie rozwoju gastronomii, reklamuje konkurencyjną, delikatesową sieć Waitrose – zauważa Maciej Bartmiński.

Czas na lekarzy czy restauracje?

Jak wiadomo upodobania konsumenta ciągle się zmieniają, a handel musi za nimi nadążać, więc przed sieciami handlowymi nowe wyzwanie: odgadnąć, czego będzie oczekiwał konsument robiący zakupy w 2020 roku. Eksperci przewidują rychły kres kampanii wykorzystujących kucharzy do promocji sieci handlowych. – Nic nie trwa wiecznie.

Jeżeli wszyscy zaczynają robić to samo, no to zaczyna być nudno i nieciekawie. Coś nowego? Tak, ale chyba już nie takie mutacje kampanii ,,kucharskich”, jakie obecnie możemy zaobserwować.

To już za bardzo przypomina showbusiness, a nie

Kucharz-celebryta potrafi znacznie zwiększyć popyt na promowane produkty.

prosty handel świeżymi produktami. Jak długo można eksploatować kucharzy? Każdy produkt ma swój termin przydatności do spożycia i ten chyba zbliża się ku końcowi. Co będzie następnym hitem marketingu trudno przewidzieć, może lekarze i modny trend zdrowego życia? Jeżeli specjaliści od marketingu pójdą do sklepu i posłuchają, o czym rozmawiają klienci, będą wiedzieli, jaki kierunek promocji obrać. Dajmy im szansę – prognozuje Andrzej Wojciechowicz, prezes firmy doradczej FMCG Business Consulting. A Maciej Bartmiński dodaje: – Wraz z nasilaniem konkurencji między różnymi formatami sklepów i sieciami, ważne stało się budowanie emocjonalnej więzi z klientem, tak aby dany sklep był dla niego „swoim”, ulubionym miejscem zakupu. W przypadku sieci dyskontow ych widzimy stałe dbanie o komunikację jakości – temu służą m.in. akcje regionalne (francuskie czy włoskie „smaki” w Biedronce i „tygodnie” w Lidlu) oraz – nieobecne jeszcze na naszym rynku – otwieranie restauracji, w których składniki serwowanych dań pochodzą z dyskontów. W dłuższej perspektywie wyzwaniem może być e-commerce, jednak w kategorii produktów spożywczych, z różnych względów, póki co słabo przyjmuje się na rodzimym r ynku. W przewidywalnej przyszłości czeka nas dalszy wzrost znaczenia sklepów convenience i dyskontów, który wymusi na innych graczach rynkowych szukanie nowych sposobów na dotarcie do klienta i przekonanie go do swojej oferty – konkluduje Maciej Bartmiński.

5

pl anogr amy i merchandising

Do kasy jak po sznurku Rosnąca popularność dyskontów i sklepów zlokalizowanych w pobliżach osiedli mieszkaniowych sprawia, że marki coraz bardziej rywalizują ze sobą w kwestii przyciągnięcia lojalnych klientów do sklepu i zapewnienia im jak najlepszych doświadczeń zakupowych. Markety wdrażają szereg rozwiązań, które z powodzeniem mogłyby zostać zastosowane również w mniejszych sklepach. O ocenę rozwiązań stosowanych przez Lidla i Biedronkę poprosiliśmy rynkowych ekspertów. t e k s t : m a ł g o r z ata k a m i ń s k a

Zdaniem specjalistów od przestrzeni sklepowych, umieszczenie zarówno przez Biedronkę, jak i przez Lidla oferty z pieczywem bezpośrednio w strefie wejścia jest dobrym rozwiązaniem, szczególnie dla tych kupujących, którzy są zainteresowani wyłącznie tym produktem. Pachnący świeżością chleb, bułki i inne wypieki, ale też przyciągające wzrok owoce i warzywa zlokalizowane w strefie wejścia zachęcają klientów do zrobienia choćby szybkich zakupów oraz „wyhamowują” ich po przekroczeniu progu sklepu.

– To tutaj stosowane są również elementy marketingu sensorycznego, przede wszystkim właśnie atrakcyjny zapach. Aromat świeżego pieczywa czy ciasta może nie tylko przyciągnąć konsumentów z zewnątrz, ale również nakłonić ich do kupienia innych produktów. Jednocześnie takie rozplanowanie strefy wejścia przełamuje utarte przekonanie, że pieczywo musi znajdować się specjalnie na końcu sklepu, aby klienci przeszli między wszystkimi półkami i dokonali innych, niezaplanowanych zakupów – mówi Iwona Kliś, marketing executive w firmie Branch Brothers.

Ekspertka zwraca uwagę, że poza bodźcami wzrokowymi i węchowymi, coraz większą popularność zdobywa oddziaływanie na zmysł słuchu kupującego. Niedawno takie rozwiązanie wprowadził Lidl, który zdecydował się na podkład muzyczny w swoich sklepach. Spokojna muzyka płynąca ze sklepowych głośników nie tylko relaksuje klientów, ale też poprawia ich samopoczucie i wpływa na postrzeganie czasu. – Im wolniejsza muzyka, tym wolniejsze tempo przemieszczania się po sklepie, a co za tym idzie – większy rozmiar zakupów.

Przyjemne dźwięki towarzyszące wizycie w placówce handlowej budują pozytywne doświadczenia zakupowe konsumentów, którzy chętniej wracają do niej w przyszłości – przekonuje nasza rozmówczyni.

Złota reguła – ruch prawostronny Kl as yczna zasada organizacji ruchu klientów w sklepie zakłada, że intuicyjnie przemieszczają się oni w kierunku odwrotnym do wskazówek zegara.

Zdaniem Iwony Kliś pod tym względem lepiej z rozplanowaniem powierzchni sklepowej poradził sobie Lidl, choć w praktyce nie wszystkie supermarkety danej sieci wyglądają tak samo.

– Możemy również zauważyć, że Lidl posiada znacznie szersze alejki pomiędzy półkami sklepowymi oraz więcej wolnej przestrzeni w strefie kas niż Biedronka, co bezpośrednio przekłada się na komfort kupujących. Ze względu na strategię marketingową, Lidl przeznaczył też więcej przestrzeni

6

na ek spoz ycję ar t ykułów z segmentu non-food (ubrania, obuwie, książki, artykuły AGD itd.).

Biedronka z kolei, pomimo mniejszej powierzchni, ma znacznie gęściej ustawione regały z produktami, zaś strefa non-food ściśle przylega do strefy kas.

Rozwiązanie takie staje się problemowe w przypadku tymczasowych promocji wybranych produktów (np. odzieży sportowej). Klienci, którzy tłoczą się wokół oferty, jednocześnie ograniczają możliwość swobodnego poruszania się innym kupującym, zmierzającym do kasy – zaznacza Iwona Kliś.

Roman Szymczak, ekspert trade marketingu, zwraca uwagę, że zasada ruchu prawostronnego nie zawsze była stosowana w Biedronce, lecz po przebudowie prawie wszystkie sklepy są organizowane według tego założenia. Trener biznesu podkreśla, że jeżeli tylko jest to możliwe, należy organizować ruch w sklepie kierując się tą regułą.

Kupujący znacznie lepiej się czują, kiedy mogą swobodnie poruszać się miedzy półkami, mają więcej miejsca na wózki sklepowe i nie muszą się między sobą przeciskać. Przedstawicielka firmy Branch Brothers podkreśla, że nie tylko supermarkety, ale też mniejsze sklepy powinny w miarę możliwości wystrzegać się tzw. efektu zatłoczenia.

– Bezpośredni kontak t z innym klientem, np. szturchnięcie, może sprawić, że klient odłoży produkt i odejdzie od półki sklepowej. Zatory, ograniczenie swobody ruchów, zderzenia wózkami powodują, że konsumenci czują się osaczeni i chcą jak najszybciej opuścić miejsce sprzedaży. Oprócz zatłoczenia, klientów odstraszają również długie kolejki do kas. Stąd, oprócz świadomego zaprojektowania atrakcyjnego sklepu, marki powinny również zadbać o to, by kolejki były możliwie jak najkrótsze – akcentuje nasza rozmówczyni.

Wykorzystać obrzeża Przy tworzeniu planogramu nie możemy zapominać o efektywnym wykorzystaniu obrzeży sklepów.

Powinien być tam ułożony asortyment, który sprawi, że klienci będą chcieli tamtędy chodzić – np. towary świeże jak pieczywo, nabiał, owoce i warzywa oraz mięso i wędliny. Należy również pamiętać, aby w tym miejscu alejki były szersze niż w pozostałych strefach sklepów. Wielu klientów właśnie tam się zatrzymuje.

W sklepach sieci Lidl na obrzeżach znajdują się następujące towary: pieczywo, słodycze, artykuły sypkie, owoce i warzywa, mięso i wędliny, nabiał, mrożonki, soki oraz alkohole. W sklepach Biedronki dodatkowo umieszczono tam chemię i artykuły dziecięce, natomiast zrezygnowano z soków i artykułów sypkich.

pl anogr amy i merchandising

mięso ulokowane następne w kolejności wszystkie działy świeże – owoce, warzywa, pieczywo – bezpośrednio za strefą wejścia

kasy

świeże, porcjowane mięso w chłodziarkach owoce i warzywa jako kolejny dział na trasie klientów świeże, pachnące pieczywo przy strefie wejścia, około 30 różnych gatunków

wejście

Biedronka (640 m2)

kasy

Biedronka i Lidl mają niemal identyczną lokalizację produktów świeżych w sklepie • ich kolejne grupy asortymentowe są lokowane począwszy od strefy wejścia, zgodnie z naturalnym ruchem klientów • takie umieszczenie działów, stosowane już wcześniej przez supermarkety, wzmacnia komunikację jakości: zaraz po wejściu do sklepu klienci widzą świeże owoce i warzywa (Biedronka) lub pachnące, świeże pieczywo (Lidl)

Lidl (1090 m2) wejście

źródło: Market Side

– Dzięki ustawieniu nabiału w rogu, klienci są „zmuszeni” tam wejść i następnie przejść przez alkohol. W Lidlu klienci dochodzą do soków i skręcają do innych alejek, omijając alkohol, a więc Biedronka lepiej zorganizowała tę powierzchnię. Należy jednak zauważyć, że chociaż klienci w Biedronce obchodzą cały sklep, ułożenie chemii w tym miejscu jest nieekonomiczne, lepsze miejsce na tę kategorię znalazł Lidl – zauważa Roman Szymczak.

sklepu). W sieci Lidl w strefie gorącej znajdują się m.in. pieczywo, słodycze oraz artykuły impulsowe w strefie kas. W zimnych – artykuły sypkie i chemia.

Należy jednak zauważyć, że poprzez umieszczenia atrakcyjnej oferty non-food sieci udało się „ocieplić” strefę zimną.

Biedronka w strefie gorącej umieściła owoce i warzywa, pieczywo oraz towary non-food i artykuły impulsowe w strefie kas.

Osie widokowe i strategie asortymentowe Osie widokowe mają na celu zainteresować i zachęcić klienta do zakupów. Należy umieszczać tam taki asortyment, który „wciągnie” klienta w tę strefę.

– Lidl na osiach widokow ych umieścił głównie nabiał i ofertę non-food. Biedronka postawiła na bardziej zróżnicowany asor tyment i ulokowała tam mięso i wędliny, nabiał, alkohol oraz towary non-food. Sieć lepiej wykorzystała tę zasadę, gdyż ma bardziej różnorodny asortyment, który mocniej przyciąga kupujących – wyjaśnia trener biznesu.

Najtrudniejszym zadaniem, jakie spoczywa na specjalistach od planogramów, jest logiczne powiązanie ze sobą wielu kategorii. Chodzi o to, aby klienci robiąc zakupy, intuicyjnie dobierali sobie towary.

– Biedronka dobrze skompletowała kategorie mięso – garmażerka oraz nabiał – artykuły dziecięce.

Rażące błędy widzimy natomiast w ustawieniu towarów z kategorii chemia niedaleko nabiału oraz artykułów dziecięcych niedaleko alkoholu. Lidl prawidłowo ustawił chemię obok asortymentu non-food i soki obok alkoholu. Błędnie umiejscowiono mięso niedaleko oferty non-food, a artykuły sypkie obok chemii – wylicza ekspert.

Omawiane przez nas koncepty mają różne zasady komplementarności, co wynika ze strategii asortymentowej. W Lidlu centralne miejsce w sklepie zajmuje kategoria non-food, która stała się wyróżnikiem sieci. W Biedronce kluczowym miejscem jest wejście i pierwsza alejka, w której umieszczono owoce i warzywa, piekarnię oraz mięso i dania gotowe – garmażerkę.

Efekt trawnikowy Zasada efektu trawnikowego jest powiązana ze strefami sklepu, a jej celem jest takie ustawienie regałów, wysp i kategorii, aby klient zobaczył jak najwięcej asortymentu i odkrył potrzebę zakupu.

– Zgodnie z badaniami konsument w sklepie spożywczym kupuje tylko 1 proc. tego, co zauważy.

Dlatego celem detalisty jest skierowanie konsumenta w różne części sklepu, aby zobaczył jak najwięcej – zaznacza Roman Szymczak.

Ciekawe rozwiązanie zastosowała tutaj Biedronka, która specjalnie przedłużyła ostatni regał z chemią i alkoholem w ten sposób, aby klient musiał przejść do końca sklepu i obejrzeć cały asortyment alkoholowy. Sieć w środku sklepu umiejscowiła regały takiej samej długości, oprócz przerwy na mięso oraz warzywa i owoce, również po to, aby klient mógł zobaczyć jak najwięcej towarów.

Każdy detalista powinien w ten sposób umiejscawiać asortyment w sklepie, aby spełniał on te same kryteria przeznaczenia, np. produkty dla małych dzieci ułożone obok siebie, podobnie w przypadku sekcji sprzątanie czy napoje.

– Jeżeli przeanalizujemy tę regułę w omawianych sklepach, wydaje się, że koncepcja Biedronki jest bardziej przejrzysta i czytelna. Każda alejka jest jednolita i ma jasne kryteria, również strefa non-food umiejscowiona przy strefie kasowej. Natomiast w Lidlu bywa różnie. Sieć stosuje jasne kryteria jak non-food czy alkohol, ale istnieją również alejki, które mają asortyment o różnym przeznaczeniu, często niepowiązanym ze sobą – ocenia specjalista i podkreśla, że klient kupuje pewne produkty z konkretnym przeznaczeniem, np. poszukuje czegoś na obiad, śniadanie, dla dziecka. Detaliści powinni układać kategorie w taki sposób, aby ułatwić klientowi zrobienie potrzebnych zakupów, wówczas będzie on miał więcej czasu na odkrycie innych potrzeb.

Ciepło – zimno W każdym sklepie znajdują się tzw. gorące miejsca (wejście do sklepu, obrzeża, szczyty regałów, strefa przykasowa) oraz „zimne” (rogi sklepu, miejsca między alejami wewnątrz sklepu, środkowa część

Więcej informacji z branży w portalu dlahandlu.pl

7

w yposażenie

Zachęcać zamiast onieśmielać O potrzebie tworzenia spójnej przestrzeni handlowej, trendach w projektowaniu sklepów i zrealizowanych projektach Edyta Kochlewska rozmawia z Wiolettą Serafin i Przemkiem Maziarzem z pracowni KDesign Architekci, która obecnie przekształca się w MODOSO Group.

Czym się Państwo kierujecie, tworząc założenia, koncept czy wizerunek sieci sklepów?

fot. MODOSO Group/KDESIGN

P.M. Analizujemy założenia i strategię marki. Inne założenia ma Eurocash, inne HDS, inne Orlen tworząc swoje marki, dlatego do każdego z konceptów podchodzimy indywidualnie. Oczywiście nie możemy zapominać o założonych budżetach, nie możemy zaproponować materiałów czy rozwiązań, które będą za drogie, bo w sklepach spożywczych są bardzo ściśle określone kwoty inwestycji na metr kwadratowy. Jednocześnie musimy zaproponować materiały, które dobrze przyjmą upływ czasu, będą trwałe w eksploatacji przez 3-4 lata. Koncepty sklepów czy to odzieżowych, czy spożywczych tworzy się średnio na 5 lat. Jest to czas, w którym sklep ma szansę odrobić to, co zostało w niego zainwestowane i jeszcze przynieść właścicielowi dochód.

Staramy się tworzyć koncepty, które są charakterystyczne i ściśle odzwierciedlają strategię marki. Tak dobieramy materiały i rozwiązania, aby żywotność wnętrza była dłuższa niż zamierzony okres.

Jak Państwo oceniacie podejście sieci handlowych do inwestycji w wygląd placówek?

P.M. Coraz częściej zwracamy uwagę na wygląd sklepów spożywczych. Do tej pory było to zagadnienie, do którego nie przy wiązy waliśmy wagi.

Wszystkim się wydawało, że wystarczy wystawić produkt na półkę, żeby się sprzedawał. Okazało się, że trzeba pójść o krok dalej. Dlatego sieci zaczęły zastanawiać się nad ekspozycją produktu i jego otoczeniem. Aby produkt był dostrzeżony przez klienta, musi zostać oświetlony właściwą barwą światła.

Inaczej oświetla się pieczywo, inaczej mięso, a inaczej biżuterię.

W.S. Kiedyś tło dla produktu nie było tak ważne, bo na rynku panowała mniejsza konkurencja i to zarówno wśród sieci handlowych, jak i producentów.

Teraz każdy próbuje wyróżnić swój produkt, stąd stworzenie właściwego otoczenia i atmosfery zakupów stało się dla wielu firm kluczowe. Inwestorzy zrozumieli, że przejrzyste wnętrze, poprawna nawigacja, dobry produkt i mądra strategia to teraz gwarancja sukcesu.

8

Czy to Państwo odpowiadają za to, żeby zaproponować cały układ sklepu, rozmieszczenie poszczególnych stref, kolorystykę sklepu?

W.S. Kiedy budujemy koncept sklepu, dostajemy brief od inwestora. Analizujemy zagadnienie, przyglądamy się marce, obserwujemy jej klienta, wyciągamy wnioski. Po takiej analizie przystępujemy do stworzenia wizji tego, co należy zmienić, by wygląd, odbiór, a co za tym idzie – sprzedaż sklepu – były lepsze. Projekt tworzymy w oparciu o główną strategię i założenia marki, które my wizualizujemy, przekładamy na konkrety: kolor, kształt, materiały.

Pracujemy nad estetyką wnętrza, jego funkcjonalnością, użytymi materiałami, ale także nad wytyczeniem drogi klienta. W porozumieniu z inwestorem powstają pierwsze układy funkcjonalne sklepu.

Wówczas rozważamy, co musi znaleźć się w ramach krótkiej ścieżki zakupowej klienta, a co należy ustawić w głębi. Są grupy produktów, które mają stałe miejsca, których zmienić nie możemy, ale są też elementy ruchome. Na przykład w 1minute w zależności od lokalizacji i powierzchni sklepu ekspres do kawy jest wyeksponowany w ciągu regałów przy ścianie lub jako wyspa kawowa na środku lokalu.

w yposażenie

fot. MODOSO Group/KDESIGN

P.M. Świadomi inwestor z y analizują spr zedaż i dzienne paragony, zanim podejmą decyzję o wprowadzeniu na rynek nowej usługi czy produktu, np. wyciskanego soku albo dania na ciepło. W zależności od lokalizacji, placówki różnią się między sobą asortymentem, bo co innego sprzedaje się w biurowcu, a co innego w przejściu podziemnym, w zależności od tego, jacy są klienci. To wpływa też na wygląd sklepu. Podstawowe kategorie muszą się znaleźć zawsze i one są określone za pomocą górnej nawigacji, czyli uproszczonych piktogramów, które pokazują, jaki towar znajduje się w danym miejscu sklepu. Dzięki temu w sklepie możemy łatwo się odnaleźć i szybko zrobić zakupy.

Jak długo trwają prace nad nowym wizerunkiem sieci sklepów?

P.M. Jeżeli klient przychodzi do nas z określoną strategią biznesową i klarownym briefem, czas oczekiwania od momentu rozpoczęcia prac projektowych do pojawienia się nowego wizerunku w postaci pierwszego pilotażu na rynku to około pół roku.

W.S. Jest to czas intensywnej pracy i cotygodniowych spotkań inwestor-projektant, gdzie omawiamy stworzone nowe układy funkcjonalne, wizualizacje, testujemy je, zmieniamy, poddajemy analizom, by wypracować jak najlepsze rozwiązania.

P.M. Tworzenie konceptu sieciowego to kreowanie standardów powtarzalnej jakości, które da się zastosować w różnych lokalizacjach i warunkach. Do nas należy tworzenie wrażenia, żeby klient wchodząc do lokalu z logotypem 1minute w Warszawie w pasażu metra, wiedział, że otrzyma podobny asortyment i podobny wygląd jak w sklepie z 1minute w Poznaniu. To jest idea, która przyświeca sukcesowi sieci McDonald’s. Mamy ten sam standard wyglądu wnętrza i jedzenia na całym świecie.

Do architektów należy znalezienie takich elementów charakterystycznych, które będą mogły być

10

kopiowane w kolejnych lokalizacjach i będą stanowiły wyróżnik danej sieci.

Jakie nowe elementy wprowadziliście Państwo do sklepów, które projektowaliście, by zapewnić im wyróżnienie się na rynku?

W.S. W koncepcie 1minute jedną z w y tycznych z briefu było stworzenie strefy kawy. Koncept ten projektowaliśmy w 2010 roku i wówczas to była nowość: kawa ze sklepu, nie ze stacji benzynowej czy z kawiarni. Ponieważ była to innowacja na rynku, naszym pomysłem było stworzenie żywej witryny, tzn. zamiast produktu pojawił się stół, przy którym siedzą ludzie i piją kawę. Był to pierwszy sklep spożywczy z kawiarnianą witryną.

Naszą rolą jest zaprojektowanie wnętrza tak, by maksymalnie i kreatywnie wykorzystać przestrzeń handlową oraz stworzyć dobry klimat do robienia zakupów.

P.M. W koncepcie „Gorąco Poleca Nowakowski” naszym celem było podkreślenie pieczywa jako pierwszoplanowego bohatera ekspozycji i wyeksponowanie pieczywa na kontrastowym tle. Stąd lada i część ścian jest czarna, tak by stanowiły razem z dobrze dobranym światłem, właściwą oprawę dla chleba i bułek. Dodatkowo w sklepie znalazł się piec z białych kafli, który podkreśla bliskie związki sklepu z piekarnią. Z kolei duże witryny to symbol otwarcia się na klienta.

W.S. Now y koncept sklepów „Gorąco Polecam Nowakowski” został oparty na haśle “szczerość względem klienta”, dlatego sklep ma widoczne zaplecze kuchenne, w którym przygotowywane są

w yposażenie

świeże kanapki czy pieczywo do wypieku. Zależało nam na tym, żeby klient mógł podejrzeć proces powstawania produktu, żeby widział, że przygotowuje się tu dobrej jakości pieczywo, a kanapki są ze świeżych produktów. Otwarta kuchnia pokazuje zaplecze, miejsce tworzenia posiłków i przez to zaskarbia zaufanie klienta.

Co poza otwartością na klienta powinno przyświecać dobrym projektom wnętrz sklepów czy sieci handlowych?

P.M. Wnętrze nie może onieśmielać klienta. Klient powinien czuć się w tej przestrzeni dobrze i swobodnie, by mógł łatwo podejmować decyzje zakupowe.

Dlatego niezwykle istotne jest zachowanie równowagi między tworzeniem nowego lepszego wizerunku a wypracowanymi już standardami. Kluczowa jest analiza portretu klienta, bo to on jest tu najważniejszy. Dobrze odbieramy przestrzeń, w której wprowadzone są elementy kontrolowanego chaosu.

Na co dzień jesteśmy otoczeni chaosem, jesteśmy do niego przyzwyczajeni, więc wejście w idealnie uporządkowaną przestrzeń nas onieśmiela. Dlatego różne metody ekspozycji, które łamią idealną harmonię, są cenne w przestrzeni handlowej. Ważne jest także, żeby oświetlenie wydobywało produkt i pomagało w dokonaniu zakupów.

Na ile estetyka decyduje czy też będzie decydowała w przyszłości o wyborze sklepów przez klientów?

P.M. Polacy są coraz bardziej świadomi i coraz częściej poszukują sklepów czy restauracji, w których czują się dobrze. Mówimy oczywiście o kliencie wielkomiejskim, bo głównie dla takiego klienta tworzone są nowe koncepty (Relay, Nowakowski, 1minute). Klient miejski jest świadomy, bo dużo podróżuje po świecie, spotyka się z podobnymi markami w innych krajach, na lotniskach, w metrze, w centrach miast. Nasz poziom szoku estetycznego, gdy wyjeżdżamy za granicę, został już zniwelowany, coraz mniej odbiegamy od rynków europejskich, a często zdarza się, że jesteśmy w stanie zaproponować coś, co przyjmuje się na świecie. Nowy koncept 1minute zanim został wdrożony w Polsce, był pokazywany we Francji, a pierwsze wdrożenia zostały dokonane w Belgii.

P.M. Klienci bardziej świadomie wybierają sklepy.

Są bowiem miejsca, w których czujemy się lepiej, i są takie, w których się czujemy gorzej. Często nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego dane miejsce nam odpowiada. Kryteria, jakie bierzemy pod uwagę, to lokalizacja, wygląd, obsługa, jakość produktów. Nie lubimy sklepów, gdzie alejki są zbyt wąskie a światło olśniewające.

Dlatego coraz częściej klient nie kieruje się tylko ceną, ale także atmosferą, jaka panuje w sklepie.

Naszą rolą jest zaprojektowanie wnętrza tak, by maksymalnie i kreatywnie wykorzystać przestrzeń handlową oraz stworzyć dobry klimat do robienia zakupów.

reklama

Grupa Kapitałowa Krajowej Spółki Cukrowej S.A.

technologie

Mobilny wyścig o klienta Z roku na rok coraz większy procent ruchu internetowego w Polsce odby wa się przez urządzenia mobilne. Dostrzegły to sieci handlowe tworząc aplikacje, które wspierają klientów w zakupach, dostępie do informacji o ofercie, szybkim kontakcie ze sklepem. Sklep jest zawsze tam, gdzie aktualnie znajduje się klient ze swoim smartfonem.

Retailerzy widzą w tym korzyści zarówno marketingowe, jak i sprzedażowe.

fot. shutterstock

t e k s t : m a r ta w i t ko w s k a

– Za pomocą aplikacji mobilnych sieci handlowe mają możliwość dostarczenia klientom spersonalizowanych ofert w odpowiednim miejscu i czasie, co jednocześnie zachęca ich do spontanicznych zakupów i zwiększa liczbę produktów umieszczanych w koszyku. Dodatkowo oprogramowanie zbiera szereg cennych danych o konsumentach. Aplikacje mobilne stworzone dla uczestników programów lojalnościowych niosą ze sobą również oszczędności dla sieci handlowych – organizatorów programu: minimalizują potrzebę produkcji kart czy też drukowania kuponów i gazetek promocyjnych – mówi Radosław Zep, Comarch CRM&Marketing Product Manager.

Loyalty 3.0 Ekspert Comarch podkreśla, że sama aplikacja lojalności u klientów nie zbuduje. – Bez przemyślanej i dobrze zaplanowanej strategii żaden program lojalnościowy nie osiągnie sukcesu. Technologia to tylko jeden z kluczowych elementów w osiągnięciu celu biznesowego, jakim jest lojalność aktualnych klientów czy też pozyskanie nowych. Technologia ma pomóc użytkownikom, zarówno marketerom, jak i klientom końcowym – dodaje.

12

Specjaliści od marketingu na podstawie pozyskanych danych o konsumentach i ich preferencjach są w stanie przygotować atrakcyjne promocje, dostosowane do potrzeb klientów, a także sprawnie zarządzać nagrodami i benefitami. Z kolei dla klientów aplikacja mobilna to źródło informacji o trwających i zbliżających się promocjach czy też punktach sprzedaży, znajdujących się w okolicy.

– Aplikacja mobilna doskonale wpisuje się w trend Loyalty 3.0, której głównym celem jest zwiększenie zaangażowania klienta i motywacji. Głównym fundamentem jest dostarczenie emocji, zabawy, budowanie społeczności, zaangażowania i rywalizacji w gronie klientów poprzez angażujące, ciekawe wyzwania – wyjaśnia Radosław Zep.

technologie

Oferta spersonalizowana Z aplikacji mobilnych korzystają przedstawiciele wszystkich grup wiekowych. Najwięcej czasu spędzają z nimi ludzie młodzi, do 24. roku życia. Zajmuje im to nawet 37 godzin w miesiącu, jednak osoby po 55. roku życia również poświęcają im dużo czasu (nawet 22 godziny). Więcej informacji o klientach i użytkownikach aplikacji pozwala lepiej przygotować spersonalizowane oferty. – To przekłada się na większą sprzedaż i zadowolenie klientów, którzy polecają sklep kolejnym potencjalnym klientom. Istotne jest, że klienci, członkowie programu, mają zawsze pod ręką informacje o najnowszych ofertach i promocjach, które dostarczane są im w czasie rzeczywistym, bazując na ich preferencjach, historii zakupów, konkretnej lokalizacji, gdzie się aktualnie znajdują. Mobilne aplikacje transformują podejście konsumentów do zakupów, zmieniają ich zachowania. Dzięki zainstalowanej aplikacji, sieć handlowa może mieć kontakt z klientem w każdym miejscu i każdym czasie. Poprzez innowacyjne mechanizmy grywalizacji czy loterie, aukcje można istotnie zwiększyć zaangażowanie i aktywność klientów w programie – dodaje ekspert firmy Comarch.

Co jeszcze można zrobić?

Dzięki rekomendacjom, interakcjom na por talu społecznościow ym (aplikacji zintegrowanej z Facebookiem) oferta dociera do większego grona klientów, co oznacza darmową promocję oraz większy zasięg. Jednym z najnowszych i bardzo ciekawych (o dużym potencjale) rozwiązań jest wykorzystanie technologii beacon w sklepie.

Intermarche od kilku miesięcy prowadzi testy beaconów w jednym ze swoich sklepów w Poznaniu.

Patrick Renault, prezes Grupy Muszkieterów, wyjaśnia, że decyzja o testach związanych z wprowadzeniem beaconów wiąże się nie tylko z usługami i promocjami, które Intermarche może dostarczyć klientowi, ale także chęcią lepszego poznania samego klienta, w tym np. ścieżek, jakimi porusza się on w sklepach należących do sieci.

– Dzięki aplikacji mobilnej zintegrowanej z technologią mikrolokalizacji klient może otrzymać ofertę, gdy aktualnie przebywa w sklepie w pobliżu konkretnego produktu czy półki. Co więcej, w momencie wejścia do sklepu, klient (wyposażony w aplikację) jest identyfikowany, personel sklepu otrzymuje informacje o tym kliencie. Co sprzedawca może dalej zrobić z tą wiedzą? Po pierwsze powitać klienta w sposób indywidualny i zaprezentować mu produkty, które są zbieżne z jego preferencjami i potrzebami. Tak przygotowana oferta zwiększa szansę, że klient zdecyduje się na zakupy. Już sama wizyta klienta w sklepie może być nagrodzona specjalnymi benefitami, np. dodatkowymi punktami czy zniżką – wyjaśnia Radosław Zep. Technologia oparta na BLE (Bluetooth Low Energy) wykorzystywana jest coraz częściej w centrach handlowych. Technologia Beacon otwiera zupełnie nowe możliwości do targetowanej komunikacji/interakcji i budowania zaangażowania klientów.

Bitwa na aplikacje Swoje aplikacje mobilne mają m.in. Biedronka, Aldi, Lidl. – Aplikację dla IOS wprowadziliśmy w drugiej połowie 2012 roku, natomiast na system Android w 2013. Obserwujemy duże zainteresowanie tym rozwiązaniem wśród naszych klientów. Dodatkową, szczególnie praktyczną funkcjonalnością jest możliwość wyszukania za pomocą tego rozwiązania adresu najbliższego sklepu naszej sieci zarówno w Polsce, jak i w innych państwach – co może być bardzo przydatne w czasie wakacyjnych wyjazdów.

Prace nad udoskonalaniem i poszerzaniem możliwości aplikacji nieustannie trwają – mówi Anna Biskup, PR Manager Lidl Polska.

Biedronka w ostatnim czasie przygotowała aplikacje na telefon „Twoja Biedronka”. Narzędzie umożliwia m.in. przeglądanie aktualnej oferty, tworzenie list zakupowych, wyszukiwanie pobliskich sklepów, przeglądanie przepisów kulinarnych oraz zsynchronizowanie oferty z profilem dostępnym na stronie biedronka.pl. Żabka Polska oferuje darmową aplikację mobilną z funkcjonalnościami, które m.in. zaprezentują aktualne promocje, umożliwią stworzenie indywidualnej listy zakupów, oraz wskażą użytkownikowi drogę do najbliższego sklepu Żabka. – W przyszłości mamy zamiar nie tylko wprowadzać do aplikacji nowe funkcjonalności, lecz także stworzyć podobne rozwiązania dla Freshmarketu – mówi Maciej Kląskała, dyrektor ds. wsparcia projektów i usług w firmie Żabka Polska.

Niewykorzystany potencjał Jak zauważają Marta Konstancja Olesińska i Szymon Wójtowicz z firmy Artmetic, wiele możliwości pozostaje jednak niewykorzystanych. – Obecnie operatorzy spożywczy galerii przyznają własne karty kredytowe bądź płatnicze, a także bony rabatowe możliwe do wykorzystania w kasach – jest to świetne pole do zagospodarowania dla aplikacji mobilnych (płatności telefonem / NFC). Kolejnym niewykorzystanym dotychczas rozwiązaniem jest możliwość przyznawania rabatów za czas korzystania z darmowej sieci Wi-Fi udostępnionej na terenie galerii – wskazują.

Ich zdaniem polskie aplikacje przygotowane na zlecenie centrów handlowych nie mają obecnie znacznego przełożenia na wyniki sprzedażowe z uwagi na fakt, że zawierają informacje mało aktualne – rzadko kiedy są to kody rabatowe, bieżące promocje, powiadomienia lokalne, push czy bluetooth marketing, które mogłyby spełniać funkcję materiałów POS. – Większość dostępnych aplikacji zawiera materiały statyczne, które słabo realizują ideę call2action – zazwyczaj jest to plan galerii, godziny jej otwarcia, mapa dojazdu. Kluczem do zwiększenia sprzedaży jest współpraca poszczególnych podmiotów (zarządca galerii, agencja lub programista przygotowujący aplikację, najemcy galerii, operator spożywczy) pomiędzy sobą w procesie dotarcia do klienta oraz personalizacji przekazu reklamowego skierowanego do niego – uważają przedstawiciele firmy Artmetic.

Do podstawow ych funkcjonalności zw ykle należą: szybka rejestracja do programu, wirtualna karta, profil klienta z informacjami o aktualnym bilansie konta, historia transakcji, oferty dla konkretnych sklepów czy od partnerów, katalog nagród z możliwością szybkiego zamówienia, mapa lokalizacji wraz z dostępnymi tam ofertami, wskazówki dojazdu do sklepu czy punktu w galerii handlowej itp. Coraz bardziej istotne stają się: integracja z płatnościami mobilnymi, lista życzeń czy augmented view (rozszerzona rzeczywistość).

Więcej informacji z branży w portalu dlahandlu.pl

13

k asy samoobsługowe

Zlikwidować kolejki, przyspieszyć zakupy Zwiększające się koszty operacyjne sieci detalicznych skłaniają ku rozwiązaniom, które pomagają ograniczać koszty.

W placówkach z tradycyjnymi kasami pojawiają się kasy samoobsługowe, które są alternaty wą dla klientów dokonujących szybkich zakupów.

Zwiększają przepustowość oraz obroty poprzez optymalizację czasu i kosztów pracy, ułatwiają zarządzanie w czasie zwiększonego ruchu oraz budują lojalność klientów. t e k s t : m a r ta w i t ko w s k a

Instalację kasy samoobsługowej rozpoczyna analiza przedwdrożeniowa, w której nakreślane są wszystkie ważne parametry dotyczące wdrożenia. Firmy pomagają klientowi w wyborze odpowiedniej konfiguracji urządzenia, wspólnie z nim ustalają umiejscowienie kasy w sklepie, a także przeprowadzają szkolenia pracowników. Z punktu widzenia klienta ważna jest również integracja systemu sprzedaży zainstalowanego na kasie samoobsługowej z oprogramowaniem, które działa w placówce czy sieci handlowej.

– Dobieramy urządzenia w fazie konsultacji bezpośrednio z klientem. Opcji jest naprawdę dużo i nie ma uniwersalnego rozwiązania. Cykl realizacji zamówienia dla docelowego klienta wynosi około dwóch miesięcy. Klient przed podjęciem decyzji powinien przeprowadzić analizę funkcjonowania placówki, analizę miejsca instalacji czy analizę struktury wiekowej klientów. Stosowanie kas samoobsługowych jest przyjazne dla osób młodych, gdyż są one otwarte na nowe technologie – mówi Marek Borysławski, dyrektor P.H.U.Elektrobo, producenta polskiej kasy samoobsługowej.

Dla kogo samoobsługa?

Kasy samoobsługowe mają zastosowanie w dużych supermarketach, jak również mniejszych jednostkach handlowych. Rozwiązanie sprawdza się przede wszystkim jako uzupełnienie linii kas tradycyjnych – są dedykowane głównie klientom, którzy dokonują tzw. szybkich zakupów, np. do 15 towarów.

W każdej chwili mogą oni skorzystać z pomocy asystenta, który ma za zadanie ułatwić zakupy i zachęcić do korzystania z tych urządzeń.

Dyrek tor f irmy Elek trobo uważa, że kasy samoobsługowe przeznaczone są dla sklepów o powierzchni powyżej 300 mkw. Zdaniem Marka Borysławskiego, opłacalnym, przynoszącym korzyści przedsięwzięciem jest zakup co najmniej dwóch kas samoobsługowych. – W placówce o organizacji dwuzmianowej dwóch asystentów kas mogłoby zastąpić czterech kasjerów. Ta operacja daje oszczędność w skali roku około 70 tys. zł. Wydatki na zakup dwóch kas samoobsługowych zwrócą się po około dwóch latach. Asystent może obsługiwać od dwóch do sześciu kas samoobsługowych – wyjaśnia.

Jak to działa?

Społem PSS Północ we Wrocławiu jako pierwsza spółdzielnia w Polsce wprowadziła kasy samoobsługowe.

– Pierwsze wdrożenie miało miejsce w 2009 roku i był to niewątpliwie ważny krok w tworzeniu nowoczesnej infrastruktury informatycznej w naszych sklepach.

W początkowej fazie instalacji urządzeń ważnym założeniem projektu była likwidacja problemów kadrowych, z jakimi borykała się spółdzielnia. Za instalacją nowoczesnych urządzeń przemawiała chęć uatrakcyjnienia zakupów i spełnienia oczekiwań klientów w zakresie szybkiej obsługi – mówi Lech Stefański, wiceprezes zarządu Tradycja i Jakość (dawniej Społem PSS „Północ” we Wrocławiu).

Dokonując transakcji przy użyciu kasy samoobsługowej, klient samodzielnie przesuwa opakowanie przez czytnik, skanując towar. Postępuje zgodnie z komunikatami głosowymi i informacjami wyświetlanymi na ekranie. Kasa wyposażona jest w wagę, która kontroluje skanowane towary w celu w ykr ycia nieprawidłowości (niezeskanowanie

14

k asy samoobsługowe

towaru, podmiana kodu itp.). W pracy urządzenia samoobsługowego istotna jest rola asystenta, który – szczególnie w początkowej fazie wdrożenia – zachęca do skorzystania z kasy samoobsługowej i pomaga w przeprowadzeniu transakcji.

– W początkowej fazie wdrażania kas samoobsługowych istotne jest wsparcie instalacji działaniami marketingowymi. Tutaj mogliśmy liczyć na pomoc ze strony firmy Jantar, która instaluje kasy samoobsługowe w naszych placówkach.

Otrzymaliśmy istotne informacje, jak przygotować się do wdrożenia, m.in. komunikaty do klientów, oznaczenie przestrzeni, umiejscowienie kas w sklepie itp. Komplet informacji oparty na badaniach i praktyce z innych instalacji pozwolił nam na skonstruowanie własnej strategii wprowadzania nowych urządzeń – tłumaczy Lech Stefański.

Budowanie relacji z klientem Aktualnie w placówkach Tradycja i Jakość pracuje już kilkanaście kas samoobsługowych. – Możemy powiedzieć, że jest to nieodłączny element funkcjonowania naszych sklepów. Klienci przyzwyczaili się do tej formy zakupów i doceniają możliwość dokonania szybkiej transakcji. Kasy samoobsługowe przeznaczone są do dokonywania właśnie „szybkich” zakupów – 15 artykułów. Klienci korzystają zarówno z możliwości płatności gotówką, jak i kartą. Dla nas niewątpliwie liczy się dobre nastawienie klienta i budowanie z nim pozytywnych relacji. Dzięki kasom samoobsługowym redukujemy kolejki, przyspieszamy zakupy, a co za tym idzie – zwiększamy satysfakcję klientów. To niewątpliwie wpływa na lojalność kupujących – dodaje wiceprezes wrocławskiej sieci sklepów. reklama

Maszyna kontra człowiek Jak tłumaczy Marek Borysławski, badania i testy z użyciem kasy samoobsługowej w porównaniu z klasyczną obsługą kasjera wykazały, że sprawny kasjer jest lepszy od kasy samoobsługowej.

– Obsługa klienta kupującego około 10 towarów jest krótsza o 1 do 2 min. Jest wiele „za” i „przeciw” stosowaniu kas samoobsługowych, ale nie ulega wątpliwości, że kasa po 8 godzinach pracy jest nie zmęczona, nie choruje ani nie idzie na urlop.

Mocny argument na „tak”? Kasa samoobsługowa jest bezwzględna dla oszustów, którzy np. przeklejają etykiety z innych towarów, czy nieletnich kupujących zabronione dla nich artykuły, np. papierosy. Asystent autoryzuje taki zakup. Ponadto kasa samoobsługowa eliminuje zapłatę środkami fałszywymi lub podrobionymi. Kasjer nie zawsze jest w stanie dokonać takiej kontroli – wyjaśnia Borysławski.

Jego pogląd podziela Lech Stefański. – Kasy samoobsługowe nie wpł y wają na zwiększenie nadużyć – kasa ma wagę kontrolną, dodatkowo instalujemy monitoring. Kasa posiada również moduł sprawdzania banknotów i bilonu – to rozwiązanie pozwoliło na eliminację płatności fałszywymi pieniędzmi. Z naszej perspektywy kasy samoobsługowe sprawdzają się w różnych formatach placówek handlowych. W naszych sklepach kasy samoobsługowe pracują zarówno w największych Delikatesach T&J znajdujących się w Pasażu Grunwaldzkim, jak i mniejszych sklepach – gdzie dwa stanowiska tradycyjne uzupełnione są o dwie kasy samoobsługowe – mówi wiceprezes dawnej Społem PSS Północ.

p ł at n o ś c i

Sklep jak bankomat Od blisko 10 lat na polskim rynku możliwa jest realizacja usługi polegającej na możliwości w ypłaty gotówki w momencie dokony wania płatności kartą za zakupy. Z punktu widzenia klientów to alternaty wa do w ypłat gotówki w bankomatach, dla sklepów – okazja do wzmocnienia lojalności kupujących. t e k s t : m a r ta w i t ko w s k a

Usługa cash back pozwala klientom wypłacić gotówkę podczas zakupów opłacanych kartą. Dotyczy to wszystkich kart debetowych i niektórych kredytowych. Każdy bank – wydawca karty – ustala sam, czy transakcja cash back jest obłożona prowizją.

Zrealizowanie transakcji cash back wymaga włożenia karty do czytnika w terminalu. Nie zadziała przy płatności zbliżeniowej. Maksymalna kwota wypłaty gotówki z kasy sklepu podczas zakupu z użyciem karty płatniczej to 300 zł.

Cash back w statystykach Choć usługa jest dostępna już od 2006 roku, dopiero stosunkowo niedawno zyskała znaczącą popularność. Raport Narodowego Banku Polskiego pokazuje, że w ubiegłym roku zainteresowanie klientów usługą cash back wyraźnie wzrosło. Liczba transakcji w całym 2014 roku zwiększyła się o 42 proc., do 4,7 mln, a ich łączna wartość o 39 proc., do prawie 530 mln zł. Według najnowszych danych NBP na przestrzeni II kwartału br. dokonano 2 mln wypłat sklepowych.

Wartość wypłat wyniosła 172 mln zł i w porównaniu do poprzedniego kwartału wzrosła o 9 proc. Średnia wartość pojedynczej wypłaty sklepowej wyniosła 87 zł (dla porównania średnia wypłata sklepowa jest pięciokrotnie mniejsza niż średnia wypłata w bankomacie na poziomie 433 zł).

W II kwartale br. wzrosła również liczba placówek, w których klienci mogą dokonać wypłat sklepowych. Na koniec czerwca takich placówek było ok. 85 tys., czyli o 5 tys. więcej niż w marcu br. Dla porównania sieć bankomatów dostępnych na terenie naszego kraju obejmowała 21 689 punktów. Dynamiczny wzrost popularności usługi potwierdza przedstawiciel sieci terminali Polcard.

16

– Liczba transakcji cash back wzrosła o ponad 117 proc. w okresie styczeń-sierpień, porównując rok do roku – mówi Arkadiusz Kazanecki, dyrektor handlowy First Data, właściciel marki Polcard.

Opinia sklepów Organizacja MasterCard, która usługę cash back promuje hasłem „Płać kartą i wypłacaj”, zleciła badanie opinii wśród przedsiębiorców oferujących cash back.

Więcej niż połowa (53 proc.) twierdzi, że był to dobry pomysł, a wśród korzyści wymieniają pozyskanie nowych klientów i lojalność obecnych, co przełożyło się na zwiększenie obrotów.

Przedsiębiorcy podkreślają, że klienci docenili wygodę usługi – wykonują dwie czynności naraz – zakupy i wypłatę gotówki, co więcej – w dowolnej kwocie do 300 zł. Dla wszystkich przedsiębiorców zastanawiających się nad uruchomieniem usługi cash back jest jeszcze jedna dobra wiadomość wynikająca z badania MasterCard: 28 proc. klientów przychodzi do sklepu tylko po wypłatę gotówki i przy okazji robi zakupy.

– Liczba transakcji w ramach usługi cash back w sklepach Żabka i Freshmarket z roku na rok rośnie, dzięki czemu obecnie możemy pochwalić się blisko 30-proc. udziałem w rynku. Usługa jest szczególnie popularna w dużych miastach jak np. Warszawa, Łódź czy Kraków, co wynika z dużej świadomości klientów dostępności usług w naszych sieciach oraz znaczącej liczby naszych placówek handlowych.

Z kolei w wielu mniejszych miejscowościach cash back umożliwia klientom łatwy dostęp do niewielkich kwot gotówki w miejscach, w których liczba bankomatów jest niewystarczająca lub ich nie ma – wyjaśnia Magdalena Balcerzyk, dyrektor ds. usług finansowych Żabka Polska.

p ł at n o ś c i

Korzyści dla sklepów – Uruchomienie w terminalach płatniczych Polcard dodatkowych usług, takich jak cash back, to najlepszy sposób na zwiększenie obrotów punktu sprzedaży – wskazuje Arkadiusz Kazanecki. Podkreśla, że nietrudno o sytuację, gdy w jedynym bankomacie w okolicy zabraknie banknotów, kolejny znajduje się zbyt daleko, a najbliższa placówka bankowa jest już zamknięta.

– Wówczas rozwiązaniem jest cash back – wypłata gotówki podczas zakupów kartą debetową w sklepie.

Korzyść klienta jest korzyścią właściciela sklepu – dodaje dyrektor handlowy First Data, właściciel marki Polcard. – Nasze dane wskazują, że wypłatę gotówki ze sklepowej kasy umożliwia blisko 30 proc. terminali w sieci Polcard. Oznacza to, że uruchomienie usługi cash back wciąż stanowi dobry sposób na podniesienie konkurencyjności i atrakcyjności sklepu.

– Analizy pokazują, że klienci korzystający z cash back realizują relatywnie mniejsze wypłaty niż w bankomatach – najczęściej wypłacane są kwoty do 100 zł. Cash back stanowi również dodatkowy element przyciągający klientów, co doceniają nasi franczyzobiorcy – mówi Magdalena Balcerzyk.

I c h z d a n i e p o d z i e l a Ro b e r t Ł a n i e w s k i z Fundacji Rozwoju Obrotu Bezgotówkowego.

– Z punktu widzenia handlowca usługa cash back zasługuje na uznanie ze względu na możliwość zwiększenia atrakcyjności swojej oferty poprzez zwiększanie udogodnień dla klientów – chętniej odwiedzamy bowiem sklepy, które oferują więcej usług niż inne. Właściciel sklepu może również w ten sposób osiągać dodatkowe przychody – agent

rozliczeniowy powinien podzielić się tym, co otrzymuje od banku, który wydał klientowi kartę. Od każdej transakcji cash back detalista może otrzymać nawet 1 zł, więc nawet przy jednej transakcji cash back dziennie przychód z tego tytułu może pokryć miesięczny koszt dzierżawy terminala. Dodatkowo posiadając terminal, sklep może dokonywać również sprzedaży doładowań do telefonów czy też przyjąć płatność za rachunki – uważa przedstawiciel FROB.

Liczba transakcji cash back wzrosła o ponad 117 proc. w okresie styczeń-sierpień, porównując rok do roku.

Zwraca jednak uwagę na potencjalne niedogodności. – Słabością tej usługi może być to, iż punkty handlowe z niewielkimi obrotami niechętnie pozbywają się gotówki z kasy ze względu na brak możliwości obsługi kolejnych klientów. Może to być również istotne dla handlowców, którzy chcą dokonać płatności za swoje zobowiązania gotówką, oczywiście w ramach ustalonych limitów prawnych – mówi.

– Mając jednak na uwadze trendy europejskie oraz coraz większą liczbę udogodnień kreowanych przez handlowców dla klientów w Polsce, usługa cash back będzie rozwijała się dynamicznie i będzie uzupełnieniem wypłat gotówki z bankomatu – podsumowuje Robert Łaniewski.

reklama

Biura • Centra handlowe • Hotele • Magazyny

ZAREZERWUJ TERMIN!

Wiecej informacji na propertynews.pl

sklepy spec ja lis t yc zne

Sposób na kajzerkę Chociaż w ostatnich latach spożycie pieczy wa w Polsce bardzo spadło, lokale o profilu piekarniczo-kawiarnianym powstają jak grzyby po deszczu. Zdaniem eksperta, łączenie różnych konceptów pomaga zwiększyć sprzedaż i podnieść rentowność placówki. t e k s t : m a ł g o r z ata k a m i ń s k a

Statystyczny Polak zjada ok. 50 kg pieczywa rocznie, podczas gdy 10 lat temu było to 80 kg. Tak małego apetytu na pieczywo Polacy nie mieli od początku lat 90. Spadek spożycia bezpośrednio wpływa na liczbę piekarni, których w ubiegłym roku upadło niemal 300.

Zdaniem Andrzeja Piętki z Akademii Wypieków piekarnie połączone z kawiarniami mogą pomóc zwiększyć sprzedaż.

Biznes plan (źródło: Akademia Wypieków) Przykład: Inwestor stworzył piekarnię – ze strefą kawiarnią i kanapkami w stylu amerykańskim oraz minisklep z winem, serami i kawą w lokalu o powierzchni 130 mkw. w mieście liczącym ponad 400 tys. mieszkańców.

Pozyskał bardzo dobrą lokalizację w prestiżowej i modnej części miasta.

W ofercie znajdują się: pieczywo, ciasta, kanapki, zestawy śniadaniowe i lunchowe, słone przekąski, kawa, wino i sery.

– Ciepła i kameralna atmosfera takich miejsc tworzy przyjemny nastrój, który przyciąga klientów.

Konsumenci często szukają nowych smaków i produktów, za które chętniej płacą więcej. W lokalach o profilu kawiarniano-piekarniczym można zjeść śniadanie czy lunch, ale również przeczytać książkę, przejrzeć maile lub popracować. Dlatego w takich obiektach warto inwestować w kategorię kanapek,

inwest yc ja

kos z t y mie si ęc zn e

średnie pr z ychody miesięczne

remont lokalu

wyposażenie lokalu

w y n a j e m lo k a l u:

sprzeda ż chleba,

7 500

zł

bagietek:

media

(woda,

p r ą d)

(c h ł o dz i a r k a , zamrażarka, stół, kr ze s ł a , oś wie tlenie) piec cukierniczo-

18 000

sprzeda ż s łodkich bu łek i cia st:

o l e j o pa ł o w y/g a z

3 500

wózki piekarnicze

l ada ek spoz yc yjna

spr zeda ż k anapek:

w ynagrodzenie

sprzeda ż spec jałów

2

reg io n a l n ych:

piekarzy

r e g a ły d r e w n i a n e

10 000 z ł

w ynagrodzenie dl a

s p r z e d a ż z e s taw ó w

4

śniadaniow ych

osób obsługi

i lu n ch ow ych:

16 000

zakup surowców do

spr zeda ż wina i serów:

14 000

zł

woda, sól,

d o d at k i) s p r z e d a ż k a w y,

z akup innych

( k a w y, h e r b at, wa r z y w, masła, wędlin i n a bi a ł u) sk ł a dników

a kce so ria piek a rnic ze

h e r b at y i n a p o j ó w :

8 000

zł

marketing i rekl ama

mieszadła,

n a c z y n i a , b l a c h y, f o r m y i t p .) ek spres do k aw y ta l e r z e , k i e l i s z k i i kubki kasa fiskalna założenie strony internetowej r a zem:

140 000 z ł

r a zem:

d o c h ó d p r z e d o p o d at ko wa n i e m: da je kwotę

28 500

zł

zł

w y pieku piec z y wa

(m ą k a ,

(szufle,

zł

5 000 z ł

-piekarniczy

kos ze wiklinow e

18

zł

45 000 z ł 73 500

zł minus

r a zem:

45 000

69 500 z ł zł

sklepy spec ja lis t yc zne

przekąsek i pieczywa premium o wyraźnych smakach.

Przyszłość należy do łączenia różnych konceptów, np. piekarni z cukiernią i kawiarnią czy piekarni z bistro, bo zapewniają zwiększenie popularności i rentowności punktu sprzedaży – przekonuje ekspert.

Polskie placówki, które łączą w sobie ofertę piekarni i kawiarni, są wzorowane na konceptach podpatrywanych na zagranicznych rynkach oraz targach, głównie w Niemczech i we Francji. Jedynie w niedużym stopniu adaptowane są do rodzimych uwarunkowań.

– Jest to rzeczywiście głównie naśladownictwo. Jedynie polskie w takich miejscach wydaje się

zachowanie smaków oraz charakterystycznych krajowych produktów. Często jednak konceptom premium towarzyszy produkt w wersji ekonomicznej. Tutaj występuje częste zderzenie z polskim konsumentem, który oczekuje dobrej jakości i jest gotowy za to więcej zapłacić. Jednak w większości przypadków polscy piekarze jeszcze nie potrafią kreować własnych rozwiązań. Ten sam problem dotyczy również sieci handlowych i ich kącików z pieczywem i wyrobami cukierniczymi. Brak im własnej, autonomicznej strategii dla tej kategorii produktów – podsumowuje nasz rozmówca.

reklama

Włoskie ciastka biszkoptowe z nadzieniem i polewą niskokaloryczną

fot. shutterstock

Oficjalny i wyłączny dystrybutor marki Balconi na terenie Polski:

SILISAN s r.o.,z Ústecká 93, 405 02 Děčín, Czechy, Tel: +420 602 196 627 Email: lad.istok@silisangroup.cz Więcejspol. informacji branży w portalu dlahandlu.pl 19 www.balconi.cz

e-commerce

Lodówkomat czeka na klienta cyfrowego Zgodnie z danymi firmy Deloitte liczba punktów odbioru w systemie click & collect w Europie wzrośnie w 2015 roku do pół miliona, co stanowi wzrost o 20 proc. rdr. W opinii ekspertów pokolenie wchodzące na rynek pracy wymusi na sieciach handlowych dostęp do punktów odbioru, bo młody konsument nie zna świata bez zakupów w internecie. t e k s t : e d y ta ko c h l e w s k a

Według wyliczeń ekspertów Deloitte z pół miliona punktów odbioru w systemie click & collect, które powstaną w tym roku w Europie, 333 tys. będą stanowić automatyczne skrytki i paczkomaty, 130 tys. – miejsca użyczone przez pośredników (np. poczta), a 37 tys. to sklepy. W Wielkiej Brytanii, w której e-commerce ma największy na świecie udział w handlu (13 proc.), click & collect stanowi jedną trzecią tej liczby. W ubiegłym roku Brytyjczycy złożyli w ten sposób 140 mln zamówień, a wartość rynku szacuje się na 8,7 mld dolarów, dwa razy więcej niż w 2012 roku. Usługa click & collect rozwinięta jest także we Francji, gdzie działają m.in.

Auchan Drive czy Intermarche Drive (testowany także w Polsce). W naszych kraju punkty click & collect działają m.in. w 23 lokalizacjach przy sklepach sieci Tesco, a zgodnie z zapowiedziami brytyjskiej firmy, docelowo mają się znaleźć przy wszystkich punktach sieci. W ubiegłym roku testy usługi click & collect w 10 miastach rozpoczęła także sieć E.Leclerc. Start rozwoju punktów odbioru zapowiada też Alma z Merlinem oraz Integer z partnerami z branży spożywczej.

W opinii ekspertów menedżerowie firm handlowych mają dziś ostatni moment na to, aby przygotować się na zmiany, które nas czekają. Ten, kto obudzi się dopiero za pięć lat, znajdzie się w bardzo trudnej pozycji. – Klient internetowy eksperymentuje, ale gdy dostanie coś gorszego niż to, do czego już został przyzwyczajony, to na pewno wróci do poprzedniego sklepu, a o tym drugim napisze w sieci, że jest zły – wyjaśnia Justyna Skorupska, eCommerce Group Leader w firmie Deloitte Consulting. Ekspertka zauważa, że globalnym trendem w handlu FMCG jest dążenie do multikanałowości oraz odnajdywanie przewagi poprzez uruchamianie punktów obsługi, wychodzenie do klienta, umożliwianie mu samodzielnego odbioru zakupów.

Podobnie rynek postrzega Rafał Brzoska, prezes Grupy Integer.pl. – Najszybciej rosnącym segmentem e-commerce jest właśnie sprzedaż produktów spożywczych. Jest to widoczne zwłaszcza we Francji i Wielkiej Brytanii. Ten trend szybko przeniesie się na inne rynki. Rozwiązanie kwestii logistycznych pozostaje kluczowym wyzwaniem. Stąd pomysł urządzeń,

20

który zamierzamy testować wraz z partnerami z branży spożywczej – zapowiada Rafał Brzoska. W ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBR) zarekomendowało nasz projekt. „Technologia przesyłu i dostawy towarów FMCG za pośrednictwem prototypowej sieci zautomatyzowanych urządzeń” opracowanej przez specjalistów z Grupy Integer.pl znalazła się wśród najlepszych przedsięwzięć. Kwota wnioskowanego przez spółkę Integer.pl SA dofinansowania to ponad 10 mln złotych. – Urządzenia zamierzamy testować wraz z partnerami z branży spożywczej – deklaruje Rafał Brzoska. Szef Integera nie zdradza jednak, z jakimi partnerami zamierza testować i wdrażać ten projekt. Rozmowy trwają.

Więcej szczegółów o współpracy zdecydowały się ujawnić firmy Alma Market i Merlin.pl, które w maju br. ogłosiły projekt rozwoju punktów odbioru zakupów z Alma24.pl w lodówkomatach Merlin.pl. Alma24.pl na rynku e-commerce obecna jest od 8 lat, jednak dotychczas sieć dowoziła zakupy klientom do domów. Teraz firma zamierza rozwijać samoobsługowe punkty odbioru zakupów w ramach projektu Merlinfood by Alma.

Pierwszy Coolmat firmowany marką Merlinfood działa w Poznaniu przy ul. Marcelińskiej. Kolejne terminale mają zostać udostępnione w wybranych lokalizacjach w Warszawie. Po okresie testów planowany jest wzrost sieci do 200 Coolomatów w skali roku. – Alma nad usługą typu click&collect pracuje od maja. Obecnie wspólnie ze spółką Coolomaty prowadzimy integrację całego systemu. Projekt jest na ostatnim etapie przygotowań, jeśli dalsze prace będę przebiegać równie sprawnie jak dotychczas, nową usługę wkrótce udostępnimy naszym klientom. Click&collect jest coraz ważniejszym kanałem sprzedaży w e-commerce. Jest to duża wygoda dla odbiorców zamówień, ale również dla nas, sprzedawców, gdyż bardzo usprawnia nasze procesy logistyczne. W Polsce rynek e-commerce rozwija się niezwykle dynamicznie i ciągle jest na fali wzrostu. O tym, które sklepy on-line będą zdobywać przewagę konkurencyjną, decydować będzie nie tylko spersonalizowana oferta promocyjna, ale również szybkość obsługi. Komfortowa lokalizacja Coolomatów, bezpłatny odbiór czy brak minimalnej wartości zamówienia to z pewnością nasze atuty, które spodobają się klientom i szybko przekonają ich do naszej nowej usługi – mówi Martyna Rylewicz-Kurek, dyrektor projektu internetowego Alma24.pl. Planowany jest rozwój sieci coolomatów w dużych miastach, w ścisłym sąsiedztwie biurowców i osiedli mieszkaniowych oraz przy parkingach buforowych. Firmy celują w mieszkańców dużych miast, pracujących do późnych godzin, mieszkających

e-commerce

Zdaniem eksperta Aktualnie nasze działania skupiają się wokół budo-

ogólnopolskiej w ramach najważniejszych aglomera-

wy oraz integracji coolomatów ze sklepem interne-

cji miejskich, tj. Kraków, Poznań, Trójmiasto, Łódź

towym Alma24.pl. Już wkrótce będziemy pierwszą

i Wrocław oraz Katowice.

w Europie, niezależną siecią terminali do odbioru

Coolomaty są zasilanymi energią elektryczną

produktów spożywczych zamawianych ze sklepów

urządzeniami składającymi się z systemu co naj-

internetowych. Współpraca z firmą Alma jest na eta-

mniej 35 automatycznych, zarządzanych elektro-

pie ostatecznych testów oraz szkoleń wewnętrznych

nicznie, przystosowanych do przechowywania żyw-

w celu jak najlepszej obsługi użytkowników sklepu

ności chłodzonych schowków, które dają możliwość

internetowego Alma24.pl. Testy systemu wypadają

wydawania klientom codziennych zakupów spo-

bardzo pomyślnie, a nasze plany dotyczące pierwszej

żywczych, zakupionych przez Internet. Urządzenia

fazy projektu zakładają montaż 5 pierwszych coolo-

utrzymują stałe wewnętrzne warunki chłodnicze

matów jeszcze w tym roku. Klienci, którzy zdecydują

w przedziale -20C do +10 C. Zastosowanie cooloma-

się na wybór tej metody odbioru swoich zamówień,

tów w logistyce dziesięciokrotnie redukuję zanie-

zostaną objęci specjalną promocją związaną z kosz-

czyszczenia środowiska poprzez obniżenie emisji

tami dostawy. W roku 2016 przewidujemy montaż

spalin aut dostawczych kurierów oraz redukuje kosz-

kilkudziesięciu urządzeń na terenie Warszawy, na-

ty logistyczne, w związku z możliwością dostawy

stępnie planujemy rozpoczęcie budowy sieci w skali

dużej liczby zamówień w jedno konkretne miejsce.

Marcin Warzocha CEO, Coolomat

w gospodarstwach domowych 2+. Wszystkie zamówienia artykułów spożywczych dokonywane mają być z poziomu strony merlinfood.pl, która będzie rozwijana wspólnie z siecią Delikatesów Alma. Kupując w merlinfood.pl, konsumenci będą mogli wybierać spośród ponad 20 000 indeksów dostępnych w Alma24.pl, w tym marek własnych Food and Joy oraz Krakowski Kredens. Póki co sklep Merlinfood.pl udostępnia klientom klika opcji odbioru zamówień: dostawę kurierską do domu oraz odbiór osobisty w terminalu Coolmat.

Firmy nie ujawniają szczegółów biznesowych. Jednym z powodów jest zapewne fakt, że od początku września Czerwona Torebka, która jest właścicielem Merlina od reklama

wiosny 2013 roku, prowadziła negocjacje w sprawie potencjalnej sprzedaży 100 proc. akcji Merlina firmie TELL, działającej na rynku outsourcingu sprzedaży.

Firmy nie doszły jednak do porozumienia.

Eksperci uważają, że obydwa projekty to jaskółki trendu, który będzie kształtował rynek e-commerce w Polsce w najbliższych latach. – Usługa click & collect rozkwitnie w Polsce w perspektywie pięciu lat, bo wtedy wejdzie na rynek pokolenie, które nie zna życia bez internetu. Dla tych osób zakupy w internecie są czymś tak oczywistym, że jeżeli nie będą mogły z nich skorzystać w jednym miejscu, to pójdą tam, gdzie będzie to możliwe – tłumaczy Justyna Skorupska.

now y produkt na pó łce

Zostanie pięć spośród stu Powodzenie wprowadzenia produktu determinują różne elementy zmienne. Może to być rynek, mogą być to konsumenci, czy w końcu sama koncepcja produktu. Jednak odpowiednia wiedza na ten temat pomaga osiągnąć cel, którym jest znalezienie się w grupie pięciu dóbr, spośród 100 wprowadzonych w zbliżonym czasie, które zostaną zapamiętane i przetrwają. t e k s t : u r s z u l a d z i e k a ń s k a , e k s p e r t k a z a g e n c j i d e m ’a p r o m o t i o n p o l s k a

Współczesny konsument jest bardziej otwarty na nowości, lecz nie jest skłonny do zmian swoich nawyków zakupowych, a tym bardziej do wydawania większych kwot. Aby produkt trafił do koszyka, kupujący musi mieć taką potrzebę, a także musi poczuć korzyść z posiadania danego produktu.

Wykreować potrzebę Wszystko to można zbadać i wykreować. Najpierw do oceny atrakcyjności danego produktu wykorzystuje się badania jakościowo-ilościowe, dokładnie określa się grupę docelową, sprawdza się jej wrażliwość na komunikację marketingową oraz pomysł na strategię, kiedy już ona powstanie. Na każdym z tych etapów należy zachować skrajny obiektywizm, ponieważ chęć zrealizowania swoich pomysłów jest znacznie słabszym doradcą niż wyniki badań. Na nich i na swojej wiedzy bazują stratedzy i kreatywni, tworząc właściwy wizerunek produktu.

Faza wprowadzenia wydłużyła się nie tylko o badania (które również zasadniczo się zmieniają, wykorzystują nowe technologie, wybierają inne techniki wobec respondenta wyedukowanego), ale też o czas, w którym pozycja produktu jest niedookreślona, nie wiadomo, czy produkt jest w zwycięskiej piątce.

raczej różnego rodzaju promocję w miejscu sprzedaży – tam konsument musi być, tam dokonuje wyboru (ponad 70 proc. decyzji zapada przy półce), tam często tworzy się jego potrzeba (68 proc. zakupów nie było planowanych), tam tworzy się popyt. Tyle że wejście produktu do sieci i na półkę jest bardzo trudne. Wybór kanału dystrybucji musi być określony na poziomie tworzenia pomysłu na produkt. Negocjacje z przedstawicielami punktów sprzedaży trzeba zacząć dużo wcześniej i liczyć się z warunkowym przyjęciem produktu do listingu.

A o półkę, czyli pozycjonowanie produktu, trzeba dbać – merchandising jest narzędziem walki o widoczność, o zachowanie zasady FIFO (a więc minimalizowanie strat związanych z „przeczekaniem produktu”), spójności z planogramem będącym częścią wizerunku. Tu znów eksperci zapewniają stały serwis, ale też właściwą ekspozycję i doradzają w zakresie planowanych działań choćby na podstawie loopingu (ścieżki ruchu klientów) czy rotacji innych produktów.

Zdaniem dystrybutora – Podstawą przy w prowadzaniu przez nas now ych produktów jest zapy tanie naszych

Kontrola pozycji produktu Nawet kiedy plany sprzedażowe są już realizowane, a w mediach społecznościowych nie ma rzeszy niezadowolonych klientów, są za to słowa pochwały, wciąż należy działać. Nasycony rynek, zaskakujące formy promocji konkurencji, reguła jednego niezadowolonego klienta w obliczu siły sprawczej nowych mediów, wymuszają kontrolę pozycji produktu, stałą komunikację z grupą odbiorców i reagowanie na otoczenie marketingowe.

Co to znaczy? Real Time Marketing – działanie ad-hoc, wykorzystanie chwili dla komunikacji swoich wartości, Content Marketing – pozostawanie w relacji z konsumentem poprzez wykorzystanie internetu, interakcja w treści, a nie jednostronne działania reklamowe.

klientów o ich potrzeby. Nowości szukamy na targach, głównie tych zagranicznych. Tam znajdujemy produkty, o których wspominały nam sklepy, ale też czasami coś zupełnie innego, czego w Polsce jeszcze nie ma i nikt nawet nie myślał, że może być. Tak było z batonikami Pure i rollsami, składającymi się w 100 proc. z suszonych owoców. Są smaczne, zdrowe i mogą być sprzedawane w sklepikach szkolnych. I rzeczywiście, już od pierwszej dostawy okazały się bestsellerem. Dobra jakość produktu i wpisywanie się w trendy są największą kartą przetargową w rozmowach ze sklepami i hurtowniami żywności. Sklepy chcą być na bieżąco i chętnie sięgają po nasz asortyment, bo coraz więcej konsumentów stawia na zdrowe odżywianie i specjalistyczne produkty.

Jak rozmawiać z konsumentem?

Nie każdy produkt, usługa, a przede wszystkim człowiek, odnajduje się w social media. Są też produkty bez kampanii reklamowych. Wykorzystują

22

Beata Straszewska, współwłaścicielka Stewiarnia.pl, dystrybutora produktów bez cukru, bez glutenu i bez laktozy

now y produkt na pó łce

Powodzenie wprowadzenia produktu na półkę to wynik współpracy ludzi, ale głównie właściwe dobranie elementów marketing mix.

Spójna komunikacja Jak zbudować potrzebę w punkcie sprzedaży? Służą temu POSM-y, czyli wszystkie elementy działające na świadomość klienta, będące narzędziem budowania wiedzy o ofercie, ale też gruntujące przekonanie o wartości danej marki. Dlatego myślenie, że każdy może zaprojektować ulotkę, wobbler czy stand może być niebezpieczne. Zawsze komunikacja musi być spójna ze wszystkim, co dzieje się wokół produktu. Warto inwestować w kreację, jakość materiałów i siły terenowe, które na bazie relacji wprowadzą POSM-y do sklepów. Nasycenie tymi materiałami oraz centralne polityki sklepów (MT i TT) można pokonać dzięki oryginalności i jakości oraz wspólnym działaniom dostawcy produktu i agencji.

Powodzenie launchu produktu zawsze jest wynikową współpracy ludzi, ale przede wszystkim wszystkich elementów marketing mix.

reklama

Ekskluzywne treści Portalu Spożywczego Rankingi Branżowe Kompletne archiwum czasopisma Rynek Spożywczy

rynek pr ac y

Oddany sprzedawca potrzebny od zaraz Według danych GUS bezrobocie w Polsce kształtuje się na poziomie 10 proc. Jednocześnie 32 proc. średnich i dużych polskich firm twierdzi, że nie jest w stanie znaleźć odpowiednio wykwalifikowanych kandydatów do pracy. To powoduje, że handel musi zacząć walczyć o pracownika. Pomysłem na przyciągnięcie sprzedawców do pracy w sklepach oprócz podwyżek i bonusów jest regionalne różnicowanie płac oraz system szkoleń zawodowych. t e k s t : e d y ta ko c h l e w s k a

– Pojawił się problem relatywnego braku pracowników m.in. w handlu. W sytuacji, gdy koniunktura ruszyła, a firmy w innych sektorach szukają pracowników, często płacąc lepiej (niedużo, ale lepiej), o ludzi trudno. Do tego koniunktura daje lepszą szansę we własnej działalności gospodarczej potencjalnych pracowników.

Nadal atrakcyjna jest też praca za granicą. Skutek: tempo uatrakcyjniania handlowych ofert pracy będzie rosło, bo musi – przyznaje Andrzej Faliński, dyrektor POHiD. Podobnie widzi kwestię uatrakcyjniania warunków pracy w handlu Daria Dąbrowska, team leader z agencji pracy Antal Sales & Marketing. – Zmiana zaczęła się już powoli dokonywać. W przypadku stanowisk specjalistycznych oraz menedżerskich średniego i wyższego szczebla dokonała się już dawno. Według ekspertów, w ciągu najbliższych miesięcy stopa bezrobocia będzie spadać. Zmiany te z pewnością wpłyną na rynek pracy w handlu, a sieci handlowe staną przed wyzwaniem pozyskania dobrego pracownika. Sieci już prześcigają się w różnych pomysłach na to, jak przyciągnąć do siebie tych najlepszych z rynku. Zaczyna również brakować dobrych kasjerów i sprzedawców, o czym świadczy liczba ogłoszeń na portalach skierowanych do osób poszukujących pracy. Operatorzy handlowi największy problem mają w dużych miastach, gdzie poziom bezrobocia jest stosunkowo niski, a potencjalni pracownicy mają wiele różnych opcji zawodowych. Dużym wyzwaniem dla sieci handlowych jest bez wątpienia utrzymanie pracowników, gdyż poziom rotacji jest wysoki. Czasem wystarczy, że pracownik dostanie kilkadziesiąt złotych więcej miesięcznie w innej sieci, by bez większych problemów przejść do konkurencji. Pracodawcy coraz częściej pytają mnie podczas rekrutacji o oferty ich konkurencji, jeśli chodzi o warunki zatrudnienia. To pokazuje, jak bardzo rynek pracy w handlu zmienia się w kierunku rynku pracownika – wyjaśnia Daria Dąbrowska. Podsumowując, oznacza to, że handel z fazy oszczędzania na pracownikach musi przejść w fazę inwestowania w zasoby ludzkie. Trendy te znajdują odzwierciedlenie także w raporcie KPMG na temat wyzwań stojących przed

24

branżą handlową. Z odpowiedzi szefów sieci handlowych wynika, że w ciągu ostatnich dwóch lat optymalizacja kosztów zatrudnienia była HR-owym priorytetem dla 5 na 10 sieci, ale już w najbliższej przyszłości koncentrować się będzie na tym jedynie 3 na 10 detalistów. Największego znaczenia (6 na 10 firm) nabierają obecnie programy menedżerskie i zarządzania talentami, dotychczas będące domeną największych graczy. Równie istotnym elementem strategii HR na najbliższe dwa lata będzie budowa marki sieci jako pracodawcy (employer branding). Zdaniem związkowców firmy traktują wydatki na pracownika jako koszt, a nie inwestycję w pracownika, co jest ich dużym błędem. – Sieci handlowe znaczne środki przeznaczają na rozwój, rozbudowę oraz modernizację sklepów, a zapominają o pracownikach – uważa Alfred Bujara, przewodniczący Sekretariatu Krajowego Banków, Handlu i Ubezpieczeń NSZZ Solidarność. Jego zdaniem sytuacja zmieni się, ponieważ za tak niskie wynagrodzenie, jakie otrzymują pracownicy handlu, nikt nie będzie chciał wykonywać tak ciężkiej pracy. Jednocześnie związkowcy zauważają, że niski poziom wynagrodzeń, a w konsekwencji ich niski udział w PKB ograniczają konsumpcję i wzrost gospodarczy w Polsce.

Premie, wyższe płace, bonusy Jak informuje Daria Dąbrowska z Antal Sales & Marketing, wynagrodzenia kasjerów czy sprzedawców w dużych sieciach handlowych o powierzchni powyżej 250 mkw. wynoszą ok. 2000 zł brutto, czyli niewiele ponad minimalną pensję krajową. – Oczywiście wpływ na wynagrodzenie ma zarówno staż, jak i ocena pracy. Przykładowo, po 2 latach pracy kasjer w supermarkecie może zarabiać ok. 2600 zł brutto.

Wyższe zarobki mają natomiast kierownicy sklepów – tu wynagrodzenia zaczynają się średnio od 4000 zł brutto. Oprócz wynagrodzenia podstawowego, wiele sieci oferuje swoim pracownikom premie (głównie uznaniowe). Duże sieci handlowe zapewniają swoim pracownikom zatrudnienie w postaci umowy o pracę – bardzo często są to umowy na czas nieokreślony,

rynek pr ac y

które z kolei gwarantują pełen pakiet świadczeń socjalnych. Mogą to być bony żywieniowe, zniżki na zakupy, dofinansowanie do obozów dla dzieci, wyprawki dla niemowląt czy pierwszoklasistów i inne. Sieci starają się regularnie podnosić pensje nie tylko dlatego, że walczą o najlepszych pracowników z rynku, ale też ze względów wizerunkowych – lepszy wizerunek to wyższe przychody. Niektóre sieci stosują też inne rozwiązania w postaci zatrudniania osób przez agencje pracy czasowej, dzięki czemu nie mają kosztów związanych z urlopami i zwolnieniami lekarskimi; nie muszą płacić za nadgodziny, nie ponoszą kosztów socjalnych – przyznaje Daria Dąbrowska.

W opinii związków zawodowych to ciągle za mało, a minimalne wynagrodzenie w handlu powinno wynosić 2,5 tys. brutto.

Zdaniem Andrzeja Falińskiego zmiany na rynku pracy widać nie tylko w ogólnym wzroście wynagrodzeń, ale także w zarządzaniu ich strukturą. Między innymi w intensywniejszym niż dotychczas regionalnym zróżnicowaniu najniższych wynagrodzeń w zależności od poziomu cen w danym regionie lub mieście, w nowych systemach awansu pionowego i poziomego, w ściślejszym powiązaniu wynagrodzenia z kwalifikacjami, w systemach premiowo-bonusowych.

– To kosztuje, oczywiście, ale siła konkurencyjna firm w znaczącym stopniu zależy od jakości i stabilności pracowników. Zarządy, a za nimi działy HR, doskonale to wiedzą – przekonuje Andrzej Faliński. Aby pozyskać i zatrzymać pracowników w sklepach, sieci chcą podnosić płace pracownikom w największych miastach takich jak Warszawa, Poznań, Wrocław, Gdańsk czy Kraków, bo w dużych aglomeracjach coraz trudniej o wykwalifikowanego pracownika. Jak wyjaśnia w wywiadzie dla portalspozywczy.pl Alfred Bujara, w dużych miastach ludzie mają większe możliwości znalezienia innej, lepiej płatnej lub lżejszej pracy.

– Działania podejmowane przez niektóre sieci to sygnał, że za tak małe pieniądze, na tak ciężką pracę nie ma w największych miastach chętnych. Ta sytuacja będzie się pogłębiać wraz ze spadkiem bezrobocia, kilka dużych sieci handlowych już to odczuwa. W małych miastach ludzie nie mają większego wyboru, będą trzymać się pracy w handlu, bo to czasami jedyny pracodawca w okolicy. Związki zawodowe będą czuwać nad tym, aby sieci nie próbowały obniżać pensji, ale je podnosiły także w najmniejszych miejscowościach – deklaruje związkowiec.

Zdaniem Andrzeja Falińskiego z POHiD rynek pracy handlu będzie ewoluował ku lepszemu, pod warunkiem, że firmy nie zostaną politycznie postawione pod ścianą konieczności kompensowania ekstrapodatków, by ratować i tak niezbyt wysoką w sektorze rentowność i kosztowną zdolność konkurencyjną.

Znaleźć i wykształcić pracownika Jednak wysokość wynagrodzeń to niejedyna bolączka handlu. Od lat branża boryka się z dużą rotacją pracowników. Jednocześnie sieciom coraz trudniej budować przewagę rynkową, opierając się jedynie na walce cenowej czy promocjach. Coraz istotniejsza staje się obsługa klienta, a tę mogą zapewnić tylko doświadczeni, wyszkoleni sprzedawcy. Stąd pilna potrzeba pozyskania, wyszkolenia i zatrzymania doświadczonych pracowników. – Wzrostu i większej efektywności w handlu nie uda się uzyskać bez lepszego zrozumienia konsumentów oraz odbudowy ich przywiązania do marki detalicznej, utraconego w trakcie wzmożonej rywalizacji na ceny i promocje. To niezwykle poważne

Więcej informacji z branży w portalu dlahandlu.pl

wyzwanie, bo polski konsument w ostatnich latach był przede wszystkim smart shopperem, czyli łowcą okazji, wrażliwym na cenę i promocję – mówi Piotr Grauer, dyrektor w dziale doradztwa transakcyjnego w zespole fuzji i przejęć oraz członek zespołu doradców dla rynku dóbr konsumpcyjnych w KPMG w Polsce.

Przykładem nowego podejścia do tematu jest sieć Carrefour, która uruchomiła centrum szkoleniowe „Smak Kariery” Carrefour, aby szkolić pracowników do produkcji wyrobów świeżych na działach piekarniczym, ciastkarskim i mięsnym oraz doskonalić ich w kwestii obsługi klienta. Wiąże się to z rozwojem przez Carrefour konceptu „Targ Świeżości”, z ofertą warzyw, owoców, nabiału, serów, ryb, wędlin czy świeżych mięs oraz uruchamianiem własnych wędzarni, piekarni i ciastkarni na terenie sklepów.

Oficjalnego otwarcia centrum dokonali we wrześniu 2015 roku Guillaume de Colonges, prezes Carrefour Polska, oraz Justyna Orzeł, dyrektor ds. zasobów ludzkich Carrefour Polska. – Chcemy być profesjonalistami w produktach świeżych i jakości obsługi klienta, centrum szkoleniowe ma nam w tym pomóc – mówił Guillaume de Colonges. Centrum „Smak Kariery” to wnętrza o powierzchni 700 mkw., gdzie równocześnie będzie mogło uczyć się i praktycznie ćwiczyć nawyki zawodowe kilkadziesiąt osób. Centrum obejmuje zespół pomieszczeń umożliwiających kompleksowe prowadzenie procesu dydaktycznego, w tym w pełni wyposażone stanowiska kuchenne, bibliotekę multimedialną, sale konferencyjne, salę audiowizualną oraz strefę chill out. W centrum odbywać się będą szkolenia w zakresie obejmującym kompetencje dotyczące różnych zawodów związanych z handlem spożywczym. Swoje pierwsze kroki w profesjonalnej praktyce będą stawiali tu również uczniowie szkół zawodowych i techników, których kierunki zawodowe są zbieżne z obszarami działania Carrefour. Kadrę centrum stanowić będą eksperci Carrefour z Polski oraz Europy.

Kształcenie własnych kadr to nie tylko kwestia bycia bardziej konkurencyjnym na rynku i atrakcyjnym dla klientów, ale także sytuacji na rynku pracy. Coraz trudniej bowiem znaleźć na rynku specjalistów z doświadczeniem i wiedzą w produkcji pieczywa, ciast, wędlin czy rozbiorze mięsa. A trudno o dobry produkt, gdy jego wyrobem zajmuje się osoba po krótkim przeszkoleniu. Jakość i smakowitość produktu odgrywają fundamentalną rolę w wyborach klientów i decyzji o powtórnym zakupie danego towaru.

Jednocześnie Patrick Dumont, dyrektor handlowy produktów świeżych Carrefour Polska, podkreślał w rozmowie z serwisem portalspozywczy.pl, że tylko szeroka oferta najświeższych i najlepszych jakościowo produktów, dostępnych o każdej porze dnia, jest w stanie skutecznie przyciągnąć klienta i zachęcić go do tego, aby częściej wracał do sklepów na zakupy.

W opinii ekspertów rynek wymusi wysyp tego rodzaju inicjatyw, które będą wspierać szkolenia i rozwój pracowników handlu. Bardziej sceptycznie do tematu podchodzą związkowcy. Alfred Bujara w rozmowie z ps.pl przekonuje, że co prawda sieciom zależy, żeby mieć dobrego pracownika, ale przy tym nie chcą go zbyt wysoko opłacać ani w niego inwestować.

– Póki co dla firm najważniejsze jest zmodernizowanie sklepu, pokazanie, jaki jest atrakcyjny i funkcjonalny. Ma to zachęcić klientów do zakupów. Zmiana, jeżeli w ogóle nastąpi, będzie procesem długotrwałym – uważa Alfred Bujara.

25

dl ahandlu.pl poleca

Rośnie liczba placówek z kapitałem zagranicznym Na koniec 2014 r. szacowana liczba sklepów w Polsce w yniosła prawie 355 tys. i była o 0,3 proc. w yższa niż przed rokiem. Powierzchnia sprzedażowa sklepów również wzrosła (o 3,4 proc.) i stanowiła wielkość ok. 34 964 tys. mkw.

Największy przyrost powierzchni w mkw. zaobserwowano zarówno w sklepach o wielkości 99 mkw. i mniej (prawie o 690 tys. mkw.), jak i tych z przedziału 400-999 mkw. (o ok. 240 tys. mkw.). W obu tych przedziałach wzrost powierzchni wyniósł 4,6 mkw.

W ubiegłym roku sklepy o powierzchni 1000 mkw. i więcej stanowiły 26,9 proc. rynku, placówki o pow.

400-999 mkw. to 15,7 proc., natomiast sklepy o pow.

100-399 mkw. stanowiły 13 proc. Najmniejsze sklepy o pow. 99 mkw. i mniej to 44,4 proc. (w 2005 r. stanowiły 61 proc.). Najwięcej sklepów w 2014 r. działało w województwie mazowieckim – 51,3 tys. Najmniej w woj. opolskim – 7,8 proc.

Wśród wielkopowierzchniowych obiektów handlowych największy wzrost liczby sklepów zaobserwowano w kategorii supermarketów (o 4,8 mkw.), jednak wzrost ten nie był już tak intensywny jak w ostatnich latach. W porównaniu z 2013 r. liczba hipermarketów wzrosła nieznacznie (o 0,2 proc.).

W 2014 r. szacowany udział wartości sprzedaży realizowanej łącznie przez supermarkety i hipermarkety w sprzedaży detalicznej w sklepach i na stacjach paliw stanowił 24,2 proc. i był o 0,6 p. proc. wyższy niż przed rokiem.

W 2014 r. na jeden sklep przypadało średnio 108 osób, podczas gdy w 2013 r. było to odpowiednio 109 osób.

W grupie przedsiębiorstw, w których liczba pracujących wynosi powyżej 9 osób, liczba sklepów należących do firm z kapitałem zagranicznym zwiększyła się w 2014 r. o 4,3 proc., a powierzchnia sprzedażowa o 0,8 proc. Średnia powierzchnia

sklepów przedsiębiorstw zagranicznych wyniosła 635,6 mkw. (odpowiednio w sklepach przedsiębiorstw własności pr y watnej krajowej – 177,5 mk w.). Natomiast udział powierzchni sklepów z kapitałem zagranicznym w powierzchni ogółem obniżył się o 0,7 p. proc. w porównaniu z rokiem poprzednim.

W 2014 r. według wstępnych danych udział handlu w produkcie krajowym brutto wyniósł 17,0 proc. i był o 0,1 p. proc. wyższy niż przed rokiem. Średnia marża zrealizowana w 2013 r. przez jednostki handlowe (zaklasyfikowane do sekcji G – Handel, naprawa pojazdów samochodow ych) wyniosła 16,7 proc. i była na tym samym poziomie co w roku ubiegłym. Najwyższe marże wyrażone w procentach pozyskiwane były przez przedsiębiorstwa handlu detalicznego, a zróżnicowanie poziomu zrealizowanych marż uzależnione było od rodzaju działalności przedsiębiorstw.

W handlu detalicznym zakupów towarów dokonywano głównie bezpośrednio u producentów i wytwórców krajowych (ok. 57 proc.), rzadziej u hurtowników (nieco ponad 28 proc.), odnotowano także nieznaczny wzrost udziału zakupów bezpośrednio z importu do prawie 14 proc.

W 2014 r. sprzedaż detaliczna w cenach bieżących zrealizowana przez przedsiębiorstwa handlowe i niehandlowe wyniosła 704,8 mld zł i była o 2,8 proc. wyższa niż przed rokiem. W punktach sprzedaży detalicznej war tość sprzedanych towarów wyniosła 677,1 mld zł (wzrost o 2,6 proc.), z tego wartość żywności i napojów bezalkoholowych – 165,8 mld zł (spadek o 0,4 proc.), napojów alkoholowych i wyrobów tytoniowych – 54,5 mld zł (spadek o 0,2 proc.) i towarów nieżywnościowych – 456,7 mld zł (wzrost o 4,1 proc.). W placówkach gastronomicznych sprzedaż detaliczna wyniosła 27,8 mld zł (wzrost o 8,2 proc.).

(MK)

najpopularniejsze w dlahandlu.pl

1. Polskie sklepy przyniosły Tesco 5,5 mld zł przychodów.

Sieć pozbyła się 7 placówek 2. P iotr i Paweł Market – nowy franczyzowy koncept poznańskiej sieci 3. U OKiK odpowiada na interpelację ws. „agresywnej ekspansji sieci Lidl i Kaufland”

4. Zmiana warty w Lidl Polska 5. S zef Kauflandu odchodzi w trybie natychmiastowym.

Zastępuje go były menedżer Lidla 6. I nwestycje w ofertę produktów świeżych poprawiły wyniki Tesco w Polsce

7. P iotr i Paweł łączy kolejne spółki. Grupa z zyskiem na poziomie 1,7 mln zł 8. A nna Jarzębowska-Kwiatek zastąpiła Jacka Spychałę w spółce Żabka Polska 9. T esco prowadzi rozmowy w sprawie sprzedaży gruntów w Wielkiej Brytanii

w y dawc a:

re da kc ja:

dział marketingu i rekl amy:

Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości SA 40-114 Katowice, ul. Ściegiennego 3, tel. 32/ 209 13 03, 258 11 98; fax 32/ 253 06 77

00-067 Warszawa, al. Jana Pawła II 27, tel. 22/ 550 69 27, fax 22/ 550 69 26 www.dlahandlu.pl

Tomasz Ruszkowski, tel. 32/ 209 13 03, e-mail: tomasz.ruszkowski@ptwp.pl

Prezes zarządu, dyrektor generalny: Wojciech Kuśpik, e-mail: wojciech.kuspik@ptwp.pl m e n e d ż e r t y t u ł u i p o r ta l u:

Rafał Sikora, tel. 32/ 209 13 03 w. 171, e-mail: rafal.sikora@ptwp.pl

r e da k to r n ac z e l n y :

Edyta Kochlewska, tel. 22/ 550 69 27, e-mail: edyta.kochlewska@dlahandlu.pl dz i e n n i k a r z e :

Małgorzata Kamińska, tel. 22/550 69 27 e-mail: malgorzata.kaminska@dlahandlu.pl Marta Witkowska, tel. 22/550 69 27 e-mail: marta.witkowska@dlahandlu.pl

d z i a ł ko l p o r ta ż u:

Michał Wybraniec, tel. 32/ 209 13 03, e-mail: kolportaz@ptwp.pl s t u dio g r a fic zn e:

Jakub Tabor, tel. 32/ 209 13 03, e-mail: studio@ptwp.pl drukarnia: „Tolek”, Mikołów