De Bestuurder nr 4

Knights-21 bvba Van Rompaylaan 5, 2820 Bonheiden

Afgiftekantoor Leuven Masspost - P928107

Driemaandelijks informatieblad en inspiratiebron voor actieve bestuurders December 2023 - Editie 04

4-5

Conny Vandendriessche en Bart De Smet

THEMADOSSIER:

Goed bestuur in private (niet-beursgenoteerde) bedrijven

Professionele raad van bestuur komt er echt niet vanzelf

3

FOTOREPORTAGE:

Award Bestuur van het Jaar pagina 6

10-11 Winnaar Bestuur van het Jaar Claes Retail Group

8-9 De bestuurskamer

Michel De Coster

Familiale en onafhankelijke bestuurders: zelfde uitdaging, verschillend perspectief

Een goede raad van bestuur moet niet te lang duren

Wat een jaar!

Inhoudstafel

EDITO

AWARD

2

3

En de award “Bestuur van het Jaar” gaat naar... Claes Retail Group!

DUBBELINTERVIEW

4-5

Conny Vandendriessche en Bart De Smet

Professionele raad van bestuur komt er echt niet vanzelf

FOTOREPORTAGE

6

Bestuur van het Jaar

“We hebben de award dus niet gewonnen? Laten we het positief bekijken: nu hebben we tenminste een hoofddoel voor het komende jaar, niet?”

Beste lezer, Hét orgelpunt van 2023 speelde zich voor ons ontegensprekelijk af op donderdag 30 november bij Delen Private Bank in Antwerpen: de awarduitreiking “Bestuur van het Jaar”.

Wat een jaar geleden nog maar een vage en vooral stoute droom leek overtrof toen onze stoutste verwachtingen.

Een prachtige zaal vol enthousiaste bestuurders, een vakjury om eerbiedig ‘u’ tegen te zeggen, drie toonaangevende laureaten en vooral de hele lange avond lang ‘positieve en warme vibes’ in onze community.

We komen er in deze vierde editie van onze bestuurderskrant graag en dankbaar op terug.

We kijken tijdens deze laatste dagen van 2023 ook met verwondering terug naar de voorbije rit op de rollercoaster die elke ‘starter’ zo vertrouwd is. Tegelijk tanken we moed en ambitie uit enkele sprekende groeicijfers die we hier graag met u delen.

Onze digitale nieuwsbrief bereikt intussen meer dan 5000 abonnees en 4500 bestuurders ontvangen elk kwartaal onze printeditie.

Onze website verwelkomt maandelijks 9500 bezoekers. We bereikten al meer dan 250 verschillende bestuurders op onze activiteiten.

Het aantal impressies op onze LinkedIn pagina voor 2023 loopt op tot 1,9 miljoen en het systeem registreerde 20.400 reacties op onze posts. We tellen meer dan 12.000 volgers en met een gemiddelde van 30 interacties per post mogen we onszelf als de grootste en meest interactieve boardcommunity op LinkedIn beschouwen. Maar het totaal aantal verschenen nieuwsberichten op onze verschillende kanalen is helaas niet meer met het blote oog te tellen.

Dit mooie ‘cijferrapport’ van “De Bestuurder” over het jaar 2023 geeft ons zeker de nodige energie voor het vervolg. Dank ook voor de vele spontane aanmoedigingen en suggesties om ons project – dit unieke kenniscentrum voor bestuurders – ook in 2024 kwalitatief en kwantitatief verder op een hoger niveau te tillen. Met nog betere content, nog meer ontmoetingsmomenten en nog meer steun van sympathiserende partners. We broeden zelfs op een aantal nieuwe ideeën zoals de ‘AMS Board Essentials’ en de regionale ‘Governance Tables’…

Intussen wensen we u veel leesplezier en fijne eindejaarsfeesten. Tot in 2024!

P.S. Tussen ons gezegd en gezwegen: u hebt nu toch echt wel “De Bestuurder van het Jaar” in handen, niet?

BESTUURSKAMER

8-9

Familiale en onafhankelijke bestuurders: zelfde uitdaging, verschillend perspectief

DE VOORZITTER

Philip Peeters,

Philip Verhaeghe,

Uitgever Hoofdredacteur

10-11

Michel De Coster Een goede raad van bestuur moet niet te lang duren

PERSONAL FINANCE

13

Ga niet uit de bocht met uw autoverzameling

INFO & BESTUURDERSESTAFETTE

15

Hilde Windels Hoe breed moet de kennis van een bestuurder zijn?

Uw opinie In de aanloop naar de award “Bestuur van het Jaar” wilden wij in onze poll op LinkedIn uw mening vernemen over deze vraag: Waar zou u het eerst naar kijken als men u zou vragen om de kwaliteit van uw raad van bestuur te beoordelen?

Met andere woorden, wat vindt u het allerbelangrijkste kenmerk van een uitstekende raad van bestuur?

De talrijke antwoorden waren verdeeld. Maar dat is intussen een goede gewoonte.

Wij zijn alleszins tevreden met de overtuigende keuze voor de kwaliteit en de ervaring van onze lezers…

1.

2.

3.

4.

De kwaliteit en de ervaring van de bestuurders 45% Sterke werking en processen 33% Het leiderschap van de voorzitter & de CEO 19% Het financieel resultaat van het bedrijf 3%

Volg ons via LinkedIn

AWARD

En de award “Bestuur van het Jaar” gaat naar… Claes Retail Group!

Ruim 150 bestuurders waren in de prachtige onthaalruimte van Bank Delen te Antwerpen getuige van de eerste prijsuitreiking van de award “Bestuur van het Jaar”. Het Limburgse familiebedrijf CRG haalde het voor hospitaalgroep AZ Alma en EnergyVision. Uitgever Philip Peeters had samen met het organisatiecomité en de jury een boeiend inhoudelijk programma opgezet.

Lees het persbericht online

Auteur: Philip Verhaeghe

Zelfkennis

Groepsdenken

Sandra Gobert mocht als CEO van GUBERNA de top-drie van de meest voorkomende pijnpunten uit 15 jaar evaluaties toelichten. Alle bestuurders van alle deelnemers hadden namelijk eerst de GUBERNA Self Evaluation Tool moeten invullen. De grondige analyse door het team van GUBERNA vormde de basis voor de eerste juryvergadering.

Vanuit MU ging Hilde Vanderschelden in op de menselijke factor in een bestuurscollege. Zijn we ons bij onze oordeelsvorming voldoende bewust van de feilbaarheid van ons denken, van blinde vlekken in het groepsdenken? Ook bestuurders bezondigen zich aan denkfouten als shortcutting, stereotypering, subjectiviteit en andere biases. Zo blijken 40 tot 60% van de CEO-aanstellingen achteraf fout te zijn!

Onnodig te wijzen op het grote tijds- en geldverlies dat daarmee gepaard gaat.

Een ruime diversiteit in competenties, achtergrond en leeftijd kan die blinde vlekken helpen verwijderen. Naast verjonging en verbreding zijn ook meer openheid en dissidentie in de bedrijfscultuur en het inhuren van externe expertise nuttige aanraders.

4Rolonduidelijkheid De GUBERNA-evaluatiepraktijk toont aan dat voor iedere bestuurder niet altijd even helder is wat een raad van bestuur precies moet doen. Het bestuur moet vooruit kijken, actief betrokken zijn, controleren en goed geïnformeerd zijn. Strategisch denken blijft een uitdaging voor elke raad.

4Manke groepsdynamiek Een raad van bestuur is een college dat samen beslissingen neemt. Maar vaak mist men wegens allerlei denkfouten de kans om uit de collectieve intelligentie optimale resultaten te halen.

4Te weinig inzet Met welke ernst neemt elke bestuurder zijn eigen bestuurdersverantwoordelijkheid op? Volgt hij opleidingen? Treedt hij/zij op als een gedreven ambassadeur van de organisatie? Zit hij/zij daar ook voor andere belangen dan het ondernemingsbelang?

Goed bestuur in getuigenissen Daarna was het tijd voor een kort panelgesprek met enkele juryleden. Zo getuigde Conny Vandendriessche dat ze het altijd al vreemd gevonden had dat men voor arbeiders en bedienden een uitgebreid selectieproces opzette maar dit voor bestuurders niet nodig vond. Dat gebeurde gewoon ad hoc op voorspraak van een bestuurder of adviseur. Redenen genoeg om later Stella P. op te richten…

Bart De Smet typeerde een goede raad als een klankbord met externe expertise.

Volgens hem hoeven familiebedrijven echt niet bang te zijn dat externe bestuurders zich met alles gaan bemoeien of de controle gaan overnemen. Als je hen goed kiest en brieft gaan zij volledig mee met het belang en de dynamiek van het bedrijf.

Vrees voor machtsverlies is echt een fout argument om geen raad met externen te installeren!

Katrien Eyckmans benadrukte dat goed bestuur een kwestie is van constant zoeken naar evenwicht: tussen denken en doen, tussen verworvenheden koesteren en vernieuwing opzoeken, tussen ratio en emotie en niet in het minst tussen de belangen van de verschillende stakeholders.

Philippe Craninx stelde dat een goede raad van bestuur ook een kwestie van ‘context’ is: je moet de juiste raad hebben in functie van je sector, je bedrijf, je omgeving, je levensfase… Je moet de brug kunnen maken tussen het conceptuele en het dagelijkse beleid: zo moet je eerst de uitdagingen van de korte termijn oplossen alvorens een lange termijn te kunnen uitbouwen.

Gezond bestuur Vervolgens gaf staatssecretaris Alexia Bertrand aan dat corporate governance haar al lang passioneert. Via concrete voorbeelden legde zij interessante parallellen bloot tussen de democratische werking van regering en parlement en het bestuur en de leiding van een vennootschap.

Ook citeerde zij een gedenkwaardige quote van Koen Geens: “Goed bestuur heeft te maken met hygiëne en niet met gezondheid.” Een goede hygiëne verhoogt enkel de kans op een goede gezondheid, maar is slechts een middel en geen doel op zich. Maar je maakt weinig kans op een goede gezondheid bij een slechte hygiëne. Ze eindigde haar enthousiaste tussenkomst met een pleidooi rond deze twee cruciale concepten: vertrouwen en verantwoording. Aandeelhouders en werknemers moeten er op kunnen vertrouwen dat de onderneming correct geleid en gecontroleerd wordt door onafhankelijke bestuurders, dat comités hun werk doen, dat de raad van bestuur het management echt uitdaagt en zo meer. Verder moeten raden van bestuur en directieteams verantwoording kunnen en willen afleggen en aantonen dat ze hun ‘accountability’ ernstig nemen.

Laudatio Nadat het applaus van de prijsuitreiking uitgestorven was kon professor Herman Daems namens de jury toelichten waarom en hoe deze tot zijn verdict gekomen was.

GUBERNA had aan alle bestuurders gevraagd de tool voor zelfevaluatie in te vullen. Gekoppeld aan een bijkomende analyse van Moore rond de financiële stabiliteit en de bedrijfsrapportering beschikte de jury zo over voldoende data voor een goede beoordeling.

“Na een grondige bespreking met verschillende stemmingen konden we na de eerste meeting drie ondernemingen uitroepen tot Laureaat. Tijdens de tweede jurymeeting gaven zij een presentatie en beantwoordden ze onze vragen. Deze onderling totaal verschillende laureaten behoren alle drie tot de best bestuurde ondernemingen in hun categorie.”

De voorkeur viel uiteindelijk op Claes Retail Groep, ondermeer omwille van deze redenen.

4De 5 externe bestuurders werken goed samen met de 2 familiale bestuurders, waarbij ieder zijn rol speelt. Als klankbord speelt het bestuur een grote coachende rol voor de familiale bedrijfsleiding.

Qua evenwicht tussen bedrijf en familie heeft CRG heeft al een lange traditie. Alles is al structureel geregeld om de overgang naar de derde generatie alle slaagkansen te geven.

Tussen het bestuur en de zelforganiserende managementteams van de drie bedrijven bestaat er geen wij/zij houding, enkel een wij-houding.

Qua specialisaties wordt de samenstelling van de raad vlot aangepast naargelang de uitdagingen en noden veranderen.

Zo blijft de onderneming in staat zijn goede positie te behouden in een moeilijke markt.

De 6 leden van de derde generatie worden via een beurtrol uitgenodigd als observator op het bestuursorgaan.

Er werd recent een Millennium Board geïnstalleerd met jonge medewerkers van het bedrijf en enkele externen. Zij geven de raad advies over hoe de jeugd kijkt naar kledij, technologie, distributie, duurzaamheid en dergelijke.

4

4 4

4 4

Restte toen enkel nog een uitgebreide fotoshoot en een hartelijke netwerkreceptie…

Zie de fotoreportage op pagina 6.

3

DUBBELINTERVIEW

Professionele raad van bestuur komt er echt niet vanzelf Conny Vandendriessche en Bart De Smet maken deel uit van de jury van onze award “Bestuur van het Jaar”. Wat is hun visie op een goed werkende raad van bestuur?

Lees het volledige artikel online

Auteur: Johan Van Geyte

Steeds meer (familiale) bedrijven denken eraan een raad van bestuur op te richten, waarin ook externe bestuurders een zeg hebben. De pater familias die alles zelf bepaalt, lijkt op zijn retour. De wereld is te complex geworden om alles door één persoon te laten beslissen.

Waar legt een goede raad van bestuur zijn prioriteiten?

Bart De Smet: Hij moet focussen op de strategie, op controle, op de cijfers en op het leiderschap in de onderneming.

Ook risicoanalyse moet aan bod komen.

Wat zijn de zaken die het bedrijf kunnen destabiliseren? Bij industriële ondernemingen kan het onder meer gaan over de bescherming tegen cyberrisico’s of tegen het uitvallen van de elektriciteit.

Conny Vandendriessche: Ook ESG is zeer belangrijk. Bedrijven moeten op zoek naar hun eigen ESG-DNA. Bij House of HR leggen we niet enkel de focus op de CO2-emissie, maar ook op het sociale aspect. De war for talent is gestreden. De kandidaten kiezen nu waar ze willen werken.

Ze hechten veel belang aan de waarden die de onderneming naar voor schuift.

Wat zijn de voornaamste verschillen tussen raden van bestuur van nietbeursgenoteerde ondernemingen en die van publieke bedrijven?

Bart De Smet: Het grootste verschil zit in de regelgeving. Bij beursgenoteerde bedrijven zijn de verantwoordelijkheden en taken van de raad sterk gereglementeerd.

Ze zijn ook verplicht om de corporate governance code met de regels voor het goed bestuur van de vennootschap toe te passen, of uit te leggen waarom ze eventueel afwijken.

Daarnaast worden ze sterker onder de loep genomen door ratingbedrijven en proxy advisors die aandeelhouders adviseren hoe ze moeten stemmen op hun algemene vergadering. Ze volgen wie er in de raad van bestuur zit, hoe vaak ze aanwezig zijn en beoordelen ook de diversiteit.

Beursgenoteerde ondernemingen kijken aan tegen een tikkeltje extra complexiteit.

Over zaken die een impact kunnen hebben op de beurskoers moet je extra transparant zijn. Terecht ook. Wie een beroep doet op de kapitaalmarkten mag geen onderscheid maken tussen de aandeelhouders.

Raden van bestuur van niet-genoteerde ondernemingen genieten meer vrijheid.

Zij worden minder gedreven door reglementaire verplichtingen. Ze beslissen ook meer zelf of ze in hun schoot al dan niet comités oprichten.

“Onderneem ethisch, ga

voor een goed leiderschap, wees transparant.

(Conny Vandendriessche) Bij niet-genoteerde bedrijven is er minder druk om te werken met kwartaal- en halfjaarverslagen. Of moeten zij zich toch het best spiegelen aan genoteerde ondernemingen als ze ‘professioneel’ willen zijn?

Conny Vandendriessche: Als je jezelf au sérieux wil nemen, dan moet je intern zeker maandcijfers kunnen voorleggen en elk kwartaal rapporteren. Als je de ambitie hebt om de groeien, moet je weten waar je staat en waar je eventueel moet bijsturen.

De negenkoppige jury onder voorzitterschap van professor emeritus en baron Herman Daems bestond uit Philippe Craninx (Moore Belgium), Lieve Creten (LC Advisory), Bart De Smet (Ageas), Katrin Eyckmans (Delen Private Bank), Sandra Gobert (Guberna), Conny Vandendriessche (Coformaco), Hilde Vanderschelden (MU) en Luc Vandewalle (niet op de foto).

Aan de hand van de cijfers moet je kunnen zien of een strategie werkt.

Bart De Smet: Cijfers opvolgen is basishygiëne voor elke raad van bestuur. Het is belangrijk dat een onderneming de cijfers op orde heeft en weet wat er goed gaat en wat niet. Bij Ageas zijn we voor de externe communicatie wel overgestapt naar halfjaarlijkse cijfers om te vermijden dat de focus te veel op de korte termijn zou liggen. Als er toch iets speciaal of belangrijk voorvalt, dan rapporteren we tussentijds.

Hoe vermijd je dat familiale gevoeligheden doordringen tot in de raad van de familiale KMO? Bart De Smet: Families moeten hun ambities kenbaar maken in een charter. Het bestuur moet hiervan kennis nemen en zijn best doen om die via een langetermijnplan te ondersteunen. Het familiecharter moet ook vermelden hoe de overstap naar de volgende generatie wordt gemaakt. Wie mag in het bedrijf werken? Wie mag mandaten opnemen? Hoe maak je de komende generatie ‘bestuursklaar’? Je kan er ook voor kiezen om wie in het bedrijf werkt niet op te nemen in de raad van bestuur, alhoewel dit niet a priori uit te sluiten is.

Conny Vandendriessche: Communicatie is hierbij heel belangrijk. De informatie voor de raad van bestuur moet twee of drie keer per jaar worden gedeeld met de familieraad. De bedoeling is dat er dan intens wordt gepraat over het bedrijf. Voelt iedereen zich nog betrokken? Welke bemerkingen zijn er? Put the fish on the table.

Externe bestuurders kunnen de emoties eruit halen. Bijvoorbeeld bij de benoeming van nieuwe bestuurders. De familie kan een aantal kandidaten voorstellen, waarna de externe bestuurders een keuze maken.

Bart De Smet: De governance staat op het hoogste peil in bedrijven die externen binnenhalen. Ze brengen de wereld van buiten in de onderneming en geven blinde vlekken aan. Soms is een buitenstaander nodig om die te benoemen. Ze laten soms ook een sluimerend conflict aan de oppervlakte komen. Externe bestuurders kunnen ook de rol van coach opnemen als de volgende generatie familiale bestuurders tot het bestuur toetreedt.

Wat is het voordeel van een comité in een raad van bestuur?

4

Conny Vandendriessche: “De wereld is de jongste jaren heel erg veranderd. Denk maar aan de digitalisering.

Je hebt in de raad van bestuur dus ook jonge mensen nodig die nog dicht bij die nieuwe werkelijkheid staan. Het zorgt ook voor een verjonging in de raad.”

Bart De Smet: “Bestuurders mogen zich niet inlaten met operationele taken en micromanagement. Ze moeten focussen op het bepalen van de strategie, de controle van de uitvoering ervan aan de hand van de cijfers, het leiderschap en de successie ervan en het talent en de competenties die het bedrijf mist.”

Bart De Smet: In een bestuurscomité kan je mensen met grootste competenties op een bepaald vlak samenbrengen om thema’s diepgaander te analyseren. Zij kunnen nadien hun conclusies rapporteren aan de hele raad. Het zorgt ook voor een efficiëntere inzet van de bestuurders. Maar van een strategisch comité of een ESGcomité ben ik geen grote fan. Ik vind die thema’s zo belangrijk dat ze door de hele raad besproken moeten worden.

Conny Vandendriessche: Toen we dieper wilden ingaan op de vragen ‘waar staan we nu’ en ‘waar willen we in de toekomst staan’ stelden we vast dat er in de raad niemand jonger dan 30 jaar zat. Omdat jongeren bepalend zijn voor de toekomst hebben wij een ‘happy rebel raad’ opgericht met jonge mensen om zich over die toekomst te buigen.

Bart De Smet: Dat vangen wij bij Ageas op met een jaarlijkse bevraging van nu al meer dan 2000 medewerkers. Op basis van zo’n 140 trends geven ze aan hoe zij verwachten dat de wereld er in 2030 en daarna zal uitzien en hoe we ons daarvoor moeten aanpassen. Waarin willen we nog actief zijn? Waarop willen we afgerekend worden? De wijsheid die in het bedrijf zit, proberen we zo te capteren. De resultaten van de interne bevraging leggen we dan naast deze van een AI-scan van het internet op dezelfde trends. De combinatie van beide geeft ons een overzichtelijk beeld van welke trends verwacht worden een impact te hebben op onze business en

op welke termijn. Bij ons is de raad van bestuur bevoegd voor de strategie, maar we hebben eraan toegevoegd: “op voorstel van het management”.

er ook geen verslagen van bijhouden.

Belangrijk is dat je kijkt naar de skills die je nodig hebt en mensen kiest die je uitdagen en verder brengen.

Kies je voor je raad van bestuur iemand met bestuurservaring of iemand met CEO-ervaring?

Bart De Smet: Vaak gaat het om creatieve mensen en niet om mensen met financiële of marketingexpertise. Vooral bij startups is het ook een voordeel dat de raad van advies niet onder de regels van de aansprakelijkheid van de bestuurders valt.

Een raad van advies kan overigens ook heel informeel zijn.

Bart De Smet: Iemand met CEO-ervaring heeft het voordeel dat hijzelf in posities heeft gestaan waarin hij keuzes moest maken en ook crisissen heeft meegemaakt.

Dat is een ervaring die niet te onderschatten is. Dat betekent niet dat je hen binnenhaalt om aan micromanagement te doen.

“De raad moet het

management challengen in goede tijden maar ook steunen in moeilijke tijden.

(Bart De Smet) De Code-Buysse raadt jonge bedrijven aan te beginnen met een raad van advies vooraleer over te stappen naar een actieve raad van bestuur, maar hoe stel je die samen?

Conny Vandendriessche: Een raad van advies is inderdaad vaak een goede eerste stap. Het is minder formeel en je moet

De Code-Buysse raadt hen ook aan de externe leden ervan correct te vergoeden.

Maar wat is een correcte vergoeding?

Hoe bepaal je die als jong bedrijf, zeker als je middelen nog erg beperkt zijn?

Conny Vandendriessche: Guberna en Het Familiebedrijf publiceren om de twee jaar een overzicht van de vergoedingen voor leden van raden van bestuur en raden van advies. Ze geven een richting aan, die door veel bedrijven wordt gevolgd.

Sommige bestuurders en leden doen ook een aantal mandaten gratis in het kader van ‘Give back to Society’.

Bart De Smet: Startups hebben doorgaans beperkte financiële middelen. Zij kunnen ook kiezen voor een vergoeding via aandelen of opties.

Straks gaat u mee de raad van bestuur van het jaar kiezen. Welke waarden zijn daarbij ook belangrijk?

Conny Vandendriessche: Voor mij is dat onder meer diversiteit. We kijken daarbij vaak naar gender, etnische diversiteit en leeftijd. Meer evenwicht tussen onder andere mannen en vrouwen geeft een andere dynamiek aan de raad.

Bart De Smet: Iets waar vaak onzorgvuldig mee wordt omgesprongen, zijn mogelijke belangenconflicten. Ik vraag steeds aan het begin van een raad of iemand in dergelijke situatie zit. Als dit pas tijdens een bespreking naar boven komt, is dat gênant.

Conny Vandendriessche: Een aandachtspunt is ook de afstand tussen de raad van bestuur en het bedrijf. Daarom is het goed de werkvloer te bezoeken, medewerkers/ experts uit te nodigen in de meetings of de resultaten van tevredenheidsenquêtes te bespreken in de board. Laat in je bedrijf het idee leven dat je een professionele raad van bestuur hebt, communiceer dat naar je medewerkers.”

Bart De Smet: Vaak steken bedrijven veel tijd in voorbereidingen voor de raad van bestuur. Ik zou hen aanraden geen slideshows te maken die alleen voor de raad zijn bestemd. De raad moet het management challengen in goede tijden maar ook steunen in moeilijke tijden. Management should leave the board more excited than it was upon arrival.

Wijze woorden om mee te eindigen!

5

FOTOREPORTAGE

Fotoreportage “Bestuur van het Jaar”

6

Voor vandaag en morgen U kan gerust zijn. Het vermogen dat u opbouwt, nemen wij ter harte.

Dat koesteren, bewaken en versterken we. Van beleggingen tot vermogensplanning. Op onze persoonlijke manier, met een vooruitziende blik.

Zo dragen we zorg voor u en uw familie, vandaag en morgen.

W W W. D E L E N . B A N K

BESTUURSKAMER

Familiale en onafhankelijke bestuurders: zelfde uitdaging, verschillend perspectief

Lees het volledige artikel online

Ons “Bestuurskamer”-debat sluit deze keer inhoudelijk aan bij onze Award “Bestuur van het jaar”.

Het werd een geanimeerde ervaringsuitwisseling tussen onafhankelijke of externe bestuurders en bestuurders die de eigenaars van een familiebedrijf vertegenwoordigen.

Auteur: Philip Verhaeghe

Rond de tafel in de bestuurskamer:

Philippe Craninx, managing partner bij

Moore Belgium en bestuurder van vennootschappen

Luc Haegemans, o.m. extern bestuurder

Brussels Airport, Trappistenbrouwerij van Westmalle en Famdes Group

Hilde Smet, o.m. familiaal bestuurder Renotec nv Patrick Torfs, o.m. voorzitter Torfs Schoenen nv en bestuurder Officenter Group Leen Vandecruys, o.m. extern bestuurder Truncus, Thomas More en voorzitter De Munt

Over excellent bestuur in de KMO, al dan niet mét interne én externe bestuurders in de raad, valt echt veel te zeggen. De Bestuurder nodigde daarom twee onafhankelijke, twee familiale bestuurders en één expert uit in het Kasteel Sint-Michiels in Sint-Katelijne-Waver. Houden beide soorten bestuurders er omtrent de ‘juiste’ samenstelling en de ‘best mogelijke’ werking van een raad van bestuur verschillende perspectieven op na? De ‘vriendelijke confrontatie’ met tal van enthousiaste tussenkomsten leverde geen echt uitsluitsel op. Maar we noteerden alleszins genoeg interessante uitspraken en diverse doordenkertjes uit de dagelijkse bestuurspraktijk.

Familietak Als er in één van de familietakken niemand interesse heeft of niemand bekwaam genoeg is om bestuurder te worden, duidt men wel eens een bekwame buitenstaander met een interessante competentie aan om die familietak te vertegenwoordigen in de raad. Voor deze persoon komt het erop aan om zowel rekening te houden met het belang van die ene aandeelhouderstak als met het belang van de hele vennootschap, wat overigens altijd zou moeten primeren.

Hoezo, onafhankelijk?

Je zou er eigenlijk ook van kunnen uitgaan dat elke bestuurder, zelfs de zogenaamde onafhankelijke externe bestuurder, een of meer aandeelhouders vertegenwoordigt. Want als je als bestuurder zelf geen aandeelhouder bent, dan ben je toch, via de AV, altijd aangesteld door een of meer aandeelhouders(groepen)?

Anderzijds maken zelfs professionele bestuurders die eigenlijk een familietak of aandeelhoudersgroep vertegenwoordigen er voor zichzelf toch een punt van eer van om zich zo onafhankelijk mogelijk te gedragen en te kiezen voor het vennootschapsbelang. Deze externe bestuurders zijn er overigens meestal bijgehaald omwille van een noodzakelijke competentie die in de raad ontbreekt.

Praktijkopvattingen over de samenstelling van de raad Externen of niet?

Als het heel goed gaat met het bedrijf, als het bekwaam management er echt voor gaat en mooie resultaten behaalt, lijkt er nauwelijks een incentive aanwezig om naast de verschillende bestuurders die de aandeelhouders vertegenwoordigen ook nog externe bestuurders aan te trekken.

Maar bij de familie Torfs kan elk van de vier takken een eigen bestuurder aanduiden en samen stellen zij dan nog tot vier externe bestuurders voor. Bij Renotec kiest men voor vertegenwoordigers van de verschillende aandeelhouders en één extern adviseur die evenwel geen bestuurder is.

Beide bedrijven voelen zich daar goed bij.

8

Patrick Torfs: “Het algemeen leidmotief voor elke bestuurder? De zorg voor het toekomstig welzijn van het bedrijf primeert.”

Op de wip?

In andere gevallen duiden de aandeelhouders in onderling overleg, en vaak op voorstel van het bestuur, een aantal exter-

ne, volledig onafhankelijke leden aan om samen met de eigenaars de vennootschap te besturen. Als twee takken bijvoorbeeld elk voor 50% aandeelhouder zijn is het zeker niet verkeerd om via externe bestuurders familiale patstellingen te voorkomen.

Tijdelijkheid Een raad van bestuur moet regelmatig de eigen samenstelling beoordelen. Een externe die er ooit bijgekomen is om bijvoorbeeld een digitalisering of een internationalisering te begeleiden hoeft niet langer dan nodig in die raad te blijven. Als een bestuurder na verloop van tijd geen toegevoegde waarde meer levert op zijn expertise, kan men gerust afscheid nemen.

Misschien dient zich ondertussen een nieuwe uitdaging aan waar weer een ander profiel voor nodig is.

Bestuur of advies?

De ‘flou artistique’ en soms verwarrende flexibiliteit die we vaak zien tussen een raad van bestuur en een raad van advies kwam ook hier aan de oppervlakte. Er bestaan inderdaad gevallen van feitelijke ‘raden van advies’ die zich als een raad van bestuur gedragen en zich ook naar buiten uit als een raad van bestuur positioneren maar er geen zijn. Het blijkt ook vaak dat men eerst een aantal externen rond zich verzamelt in een raad van advies en dat die raad pas later verpopt tot een echte, formele raad van bestuur.

Met of zonder adviseurs Soms zie je ook dat er adviseurs worden toegevoegd aan de raad van bestuur. Ze lijken volwaardig lid van het bestuursteam maar hebben eigenlijk geen bestuurdersverantwoordelijkheid of stemrecht. De facto en naar de buitenwereld wordt dat verschil echter nauwelijks gesignaleerd.

Want er wordt toch nooit gestemd en als alles goed gaat is die bestuurdersverantwoordelijkheid ook geen punt.

Het is ook mogelijk dat een groeiend bedrijf strategische consultants aantrekt voor een project waarna deze omwille van hun toegevoegde waarde ook een tijdje in de raad van bestuur zetelen als volwaardig bestuurder. Zo blijven zij het management uitdagen en begeleiden.

Daarnaast bestaan er ook raden van bestuur die ook vakspecialisten uitnodigen als vaste adviseur of ‘next gen’ familieleden als waarnemer.

Geen jaknikkers Het heeft bitter weinig zin om enkel vrienden en goede bekenden in je raad van bestuur of advies op te nemen. Het risico dat zij met alles instemmen en geen enkel kritisch geluid laten horen is veel te groot. De eigenaars en managers moeten wel oor hebben voor de expertise en de mening van de externe bestuurders.

Het moet dus ‘klikken’.

Leen Vandecruys: “Een krachtige familiale cohesie kan het effect van onafhankelijke inbreng alleen maar versterken.”

Sectorkennis?

In sommige competitieve sectoren kan er een koudwatervrees bestaan ten opzichte van externe bestuurders. Zal hij zich snel en goed genoeg kunnen inwerken, zal hij snel genoeg kunnen renderen?

Als je ervan uitgaat dat ze jouw sector goed moeten begrijpen om impact te kunnen hebben, betekent dit dat zij bijna noodzakelijkerwijs banden hebben met een concullega. Maar de mening dat het allemaal sectorkenners moeten zijn, wordt ook betwist met tegenvoorbeelden. Want je hoeft de business echt niet door en door te kennen om pertinente vragen te kunnen stellen of sterke voorstellen te kunnen doen.

Kapitaalparticipatie?

Een laatste issue hier was de vraag of je bekwaam management, bij wijze van incentive of betrokkenheid, toelaat in het kapitaal en het bestuur. Dat is opnieuw een debat dat elk raad, elke AV apart moet voeren: verwatering en uitbreiding versus continue geslotenheid…

BESTUURSKAMER

Praktijkopvattingen over de werking van de raad Te operationeel?

Het geanimeerde gesprek leerde ons ook dat de ene raad al wat meer operationeel bezig is dan de ander. Door de samenstelling, de agenda, de frequentie, het aanwezige management zijn bestuurders in min of meerdere mate betrokken bij de operaties. Iedereen beseft wel dat bestuurders in eerste instantie strategisch en controlerend moeten bezig zijn, maar in de dagelijkse praktijk lijkt het niet altijd even evident om ergens de grens te trekken.

Luc Haegemans: “Ook al ben ik op vraag van een familiale aandeelhouder toegetreden tot het bestuursorgaan, toch beschouw ik mij als onafhankelijk bestuurder.”

Emoties Sommige beslissingen worden zelfs mee door de emotionele betrokkenheid van de aandeelhouders in het bestuur bepaald: dat kan in beide richtingen spelen. Helaas kunnen we hier wegens de vertrouwelijkheid geen details meegeven van diverse interessante anekdotes. We besluiten wel dat EQ en psychologisch inzicht in de familiale context en cultuur, alsook diplomatieke vaardigheden een meerwaarde betekenen.

(On)bespreekbaar Ook de vraag in welke mate bestuurders het status quo mogen challengen, tegen de algemeen heersende opvattingen

mogen ingaan of iets vreemd aan de kaak mogen stellen, resulteerde in een pittig debat. Maar zeker van een extern bestuurder verwachten we dat deze het door zijn ongebondenheid aandurft om delicate strategische thema’s of zelfs mistoestanden op de agenda te plaatsen. Denk aan ‘the elephant in the room’ of ‘les choses non dites’. Wie anders kan een ‘pater familias’ het duidelijke signaal geven dat het tijd wordt om de successieplanning op te starten? Dat vergt enige moed en maturiteit.

Informatiestromen Wees je als CEO of uitvoerend bestuurder steeds bewust van de informatie-asymmetrie met de externe niet-uitvoerende bestuurders. Familieleden in het management kennen elkaar door en door en weten alles van het bedrijf. Een buitenstaander die om de zoveel weken of maanden naar de raad van bestuur komt, kan nooit evenveel weten als de internen. Maar hij moet zeker zijn dat de verschafte info correct en zo volledig mogelijk is en dat alle vragen mogen gesteld worden. Dat hij als buitenstaander bepaalde situaties anders zal aanvoelen is een meerwaarde. Het is voor een interne bestuurder zeker interessant om veel commentaar en kritische vragen te krijgen. Soms beslis je dan toch zoals eerder gedacht, maar met nog meer overtuiging, soms wijzig je toch je mening omdat het alternatief bij nader inzien meer aangewezen lijkt.

In de notulen Deze bespiegelingen eindigden met een waarschuwing: als je als bestuurder aanvoelt dat een beslissing echt niet door de beugel kan of zware juridische consequenties kan hebben, dan heb je er alle belang bij in het verslag te laten notuleren dat je niet akkoord gaat. Als zich nadien een juridische betwisting stelt rond bestuurlijke aansprakelijkheid, kan je naar die notulen verwijzen. Uiteraard gaat dat niet op voor doorsnee beslissingen.

Over naar familie In grote familiebedrijven heb je naast de raad van bestuur vaak nog een familieraad waar ook belangrijke beslissingen genomen worden. Ook daar is een

informatiestroom voor nodig met meer dan cijfers alleen. Ook daar kan men met werkgroepen of comités bepaalde zaken opvolgen. Want daar worden de toekomstige bestuurders gevormd en eventueel ook opgeleid. Het is dan wel zaak om met een goede familiale governance en een uitgewerkt familiecharter te zorgen dat elk vennootschapsorgaan eigen bevoegdheden behoudt en dat de aandeelhouders die afspraken respecteren.

Evaluaties We zien weinig echte bestuursevaluaties, maar we kunnen het alleen maar aanbevelen. Zitten de juiste mensen aan tafel?

Komen de juiste topics op de agenda? Let wel, het is niet enkel een kwestie van IQ maar ook van EQ en van persoonlijke betrokkenheid en gedrevenheid van alle bestuurders. Ook de grote aandeelhouders die als het ware d’office bestuurder zijn moeten zich echt verantwoordelijk voelen voor een goede raad. Als hun bestuurders kwalitatief niet zouden voldoen, moet ook dat bespreekbaar zijn.

voor de medewerkers, zelfs al legt hij/ zij andere accenten. Maar ook hier horen we een mooi alternatief voorstel: je kan ook afspreken dat de volgende generatie niet meer in het management mag komen omdat het zo lastig of delicaat wordt als zou blijken dat ze niet voldoen en dat men ze dan moet ontslaan. De appel valt soms ook wel eens wat verder van de boom...

Hilde Smet: “De sterke betrokkenheid en fierheid van de families is voor ons bedrijf een belangrijke sterkte.”

Eindoordeel

Philippe Craninx: “De raad van bestuur is een collegiaal orgaan, het gaat niet enkel over diversiteit maar ook over samenhorigheid.”

Familiale CEO Een familie kiest best voor een familiale CEO zo lang er zich capabele en ambitieuze kandidaten aandienen. Zo’n opvolger uit de eigen familie maakt het DNA, de waarden en de cultuur van het familiebedrijf automatisch zoveel geloofwaardiger

Als we hier één ding geleerd hebben dan is het dit: mede door de grote vennootschapsrechtelijke vrijheid om het bestuur zelf te organiseren, bestaan er voor de interne organisatie van een niet-genoteerd bedrijf veel varianten. Elke bestuurder, elk familiebedrijf, elke sector heeft een eigenheid. De specifieke standpunten zullen altijd variëren naargelang de unieke omstandigheden van het bedrijf en de persoonlijke visie van de bestuurders en aandeelhouders. Zo kom je verschillende soms tegenstrijdige succestactieken tegen: Wat bij de ene een ernstig struikelblok is, passeert bij de andere als een evidentie.

Maar je denkt best regelmatig na over de juiste samenstelling, de concrete opdracht en goede werking van je bestuur. Zorg tegelijk voor duidelijke afspraken tussen en met de aandeelhouders!

Michel De Coster: “Er moet een zekere vorm van gelijkgestemdheid zijn over hoe dingen aangepakt en gezegd worden, anders verlies je te veel tijd met het managen van de ego’s.”

Lees het volledige artikel online

Michel De Coster heeft een rijk gevulde

operationele loopbaan achter de rug, voornamelijk in de telecomindustrie. Hij was onder meer business unit manager bij Bosch, managing director bij Colt Technology Services, CEO Benelux voor British Telecom, executive vice president en verantwoordelijk voor de B2B-tak bij het toenmalige Belgacom en commercieel directeur voor de B2B-divisie van het Franse SFR. Sinds 2010 gebruikt hij zijn bedrijfservaringen om leidinggevenden te coachen en te begeleiden bij hun loopbanen en projecten. Hij is ook adviseur bij het investeringsfonds Fortino Capital Partners en auteur van het boek ‘Back to Basics in leiderschap’.

Daarnaast zetelt hij in raden van advies en raden van bestuur. “Als ik mag kiezen, dan opteer ik voor raden van bestuur. Daar worden beslissingen toch meer met cijfers onderbouwd. Ik geef graag advies op basis van concrete data.”

Zijn eerste bestuursmandaten nam De Coster op bij de AB en Circuit Zolder. Ze hingen samen met andere activiteiten van deze energieke duizendpoot.

Hij is basgitarist bij de rockgroep De Mens en was in het eerste decennium van deze eeuw ook een verdienstelijk racepiloot. “Ik heb er het metier kunnen leren. Ik ben ook blij dat ik er vroeg mee kunnen beginnen ben, want het is een vak.”

Momenteel bekleedt hij ook bestuursmandaten in de bedrijfswereld bij Tein Technology, Avia-GIS, Group A (Belisol) en de bouwonderneming Verelst waar hij bestuursvoorzitter is.

10

Een goede raad van bestuur moet niet te lang duren Bestuurder, coach, auteur, manager, adviseur, muzikant en sportman...

Michel De Coster is van vele markten thuis en hij heeft over veel zaken een uitgesproken mening.

Onze Q&A resulteert in een boeiende aflevering in onze reeks voorzittersinterviews.

Auteur: Johan Van Geyte

Hoe wordt iemand met een telecomachtergrond voorzitter van een traditioneel bouwconcern?

Ik was adviseur bij Verelst, toen er een externe CEO werd aangeworven en de oprichting van een volwaardige raad van bestuur ter sprake kwam. Daarop hebben de eigenaars gevraagd of ik die taak op mij wou nemen. Zij verkozen een externe voorzitter. Bij Belisol verliep het gelijkaardig, maar daar besloten de familiale eigenaars om iemand uit de eigen kring als voorzitter te nemen. Ook goed.

Je moet wel opletten dat je als voorzitter wegblijft van het operationele. Dat is de taak van het management. Maar je kan niet over strategie praten als je geen kennis hebt van dat operationele. De strategie vertrekt van wat er is en gaat naar wat het zou kunnen zijn. Het is een fijne balans.

Voor mij is het een voordeel dat ik bij Verelst werkte als adviseur. Daardoor had ik ook op een andere manier inzage en contacten in de onderneming. Dat helpt me nog altijd om snel to the point te komen.

te laten verlopen, proberen we ten eerste herhalingen te vermijden: een standpunt wint niet aan kracht door het driemaal te herhalen.

Het is ook belangrijk dat iemand notities neemt. De beslissingen worden opgenomen in resoluties, die we in een aparte folder bijhouden. We kozen daarvoor de gespecialiseerde toepassing Sharekey, want ik huiver van WhattsApp-toestanden.

Private en secure, zo moet het zijn.

Hoe probeert u als voorzitter het verschil te maken?

Hoe laat u de raad van bestuur verlopen?

Na afloop vind ik het belangrijk dat de notulen binnen de 24 uur beschikbaar zijn.

Dan zitten de discussies nog fris in het geheugen als het verslag binnenkomt.

Als bestuurder doe je vooral een periodieke inspanning, die zich concentreert rond de vergaderingen. Als voorzitter investeer je meer tijd. Je hebt meer contacten met de CEO, je bepaalt de agenda en je treedt sturend op.

Een goede raad van bestuur moet niet te lang duren. Maximum twee uur. Dat heb ik geleerd van Michel Akkermans bij de raden van bestuur van Awingu. “Kort en goed”; zo wilde hij het en het werkte.

Om vergaderingen zo efficiënt mogelijk

Omdat we nog een jonge raad zijn, hebben we nog geen strategisch comité of auditcomité. We krijgen die zaken nog wel besproken. We houden ook een hoge frequentie aan. We vergaderen minstens éénmaal per maand.

DE VOORZITTER

De raad heeft als doel het management te ondersteunen. Wat ik niet prijs op stel, is dat bestuurders het absoluut nodig vinden om het management te roosteren. Sommige bestuurders kunnen zich hard opstellen omdat ze destijds, toen ze nog operationele verantwoordelijkheden hadden, zelf zwaar werden aangepakt in hun raad van bestuur…

“

Je kan niet over strategie

praten als je geen kennis hebt van het operationele.

Dat betekent niet dat er geen lastige vragen gesteld mogen worden. Integendeel. ‘Be nice with people, but tough with numbers’. Wat gevraagd moet worden, moet gevraagd worden. Vaak is de vraagstelling al een deel van de oplossing. Dat is zoals bij de dokter gaan als je ziek bent.

Als die de juiste vragen heeft gesteld, is de ziekte al voor de helft opgelost. Als je dan naar buiten gaat, voel je je doorgaans al veel beter want je weet waar je aan toe bent. Zelfs al is er nog geen therapie opgestart of ben je nog niet langs de apotheker gepasseerd. Met een raad van bestuur zou dat ook zo moeten zijn.

Als de bestuurder daar de juiste vragen stelt neem hij meteen al een goede start om eventuele problemen voor het management te helpen oplossen.

Hoe stelt u de raad van bestuur samen?

Eerst bepaal je het aantal. Ik heb graag een oneven aantal. Dat maakt het makkelijker bij stemmingen, al moet ik toegeven dat er in de praktijk nog geen stemmingen

zijn geweest. Ik werk ook het liefst met een beperkte raad. Een vijftal bestuurders lijkt me ideaal.

Dan bepaal je de profielen van de mensen die je zoekt, maar dat maak je best niet te gedetailleerd en uitgebreid want die ga je toch niet vinden. Niemand is van alle markten thuis.

Vervolgens schakel je een bureau in.

Dat heeft wel een kostprijs, maar het garandeert een onafhankelijke visie. Ook mensen die je zelf tipt, moeten door die molen want als je vrienden of vrienden van vrienden neemt, kom je in een zwakke positie terecht. Als ze dan te weinig toegevoegde waarde leveren, ben jij wel degene die ze heeft binnengebracht. Er is ook een paradox. Tegen vrienden zou je makkelijker iets moeten kunnen zeggen, maar in de praktijk gebeurt dat niet.

Belangrijk is ook dat er een goede mix is tussen cijferaars en marktkenners. Gewezen managers zijn doorgaans gewoon om met cijfers om te gaan. Zij kunnen vragen stellen en peilen wat achter bepaalde cijfers zit, zonder te veel in detail te gaan.

Maar om een goede strategie te bepalen, zijn ook marktkenners nodig. De eerste bestuurder die we bij Verelst hebben aangeworven, was dus iemand met dat profiel.

Tenslotte is het van groot belang de ”klik” aan te voelen. De attitude, de manier van denken en doen moet passen in de bestaande sfeer tussen bestuurders. Dat is echt een pluspunt en een beetje mijn dada om daar specifiek op te letten. Er moet een zekere vorm van gelijkgestemdheid zijn hoe dingen aangepakt en gezegd worden, anders verlies je te veel tijd met het managen van de ego’s.

Wat is het nieuwe normaal in de raad van bestuur?

samen kunnen buiten gaan en achter een beslissing staan.

Er zijn veel zaken bij gekomen. Onder meer diversiteit, ecologie, regulering, cyberveiligheid zijn veel belangrijker geworden. Het management moet daar mee bezig zijn. Eerst moet je hen vragen of ze ermee bezig zijn, daarna hoe ver ze ermee staan.

Het is belangrijk dat de raad van bestuur het management helpt om door de bomen het bos nog te zien. Het is ook een kwestie van balans. Tijd en energie zijn een schaars goed. Dus het polsen waar de energie en tijd van het management naar toe gaat, vind ik een belangrijke.

Waar ik tenslotte veel aandacht voor heb, is dat het management aan talentspotting doet. De directie moet tijd en energie vrijmaken om te netwerken en potentiële nieuwkomers te ontdekken als ze goed wil scoren in de war for talent.

Hoe vangt u nieuwe bestuurders op?

“

De strategie vertrekt van

wat er is en gaat naar wat het zou kunnen zijn.

Hoe gaat u om met conflicten in de raad van bestuur?

Die bespreek je open en bloot. Maar je moet een onderscheid maken tussen conflicten en meningsverschillen. Vaak heeft een conflict ook te maken met attitudes.

Na een tijdje ken je mekaar. Dan kan je aan lichaamstaal zien dat er iets opborrelt.

Het komt erop aan dat dan te ontmijnen.

Met humor kan je veel ontladen. Je mag dus van mening verschillen, maar je moet

Michel De Coster: “Wat gevraagd moet worden, moet gevraagd worden. Vaak is de vraagstelling al een deel van de oplossing.”

Zij hebben gesprekken met de voorzitter en met de business-leiders. Na elke raad van bestuur praat ik hen bij als dat nodig is.

Wat is het mooiste dat u al meemaakte als bestuurder?

Wij werken allemaal om den brode, maar dat staat professioneel geluk niet in de weg. Net zoals een sporter gelukkig is als hij bepaalde doelen bereikt, zo kan dat ook als bestuurder. Denk maar aan het realiseren van een overname. Voor mij is dat iets dat je in groep behaalt. Bij Belisol was dat het bereiken van impact op de gang van zaken. Toen een tweede onafhankelijke bestuurder werd aangesteld, konden we in een bepaald dossier een doorbraak realiseren. Het is leuk als iets in zijn juiste plooi valt.

Zijn er ook minder leuke zaken?

Een raad van bestuur is een controleorgaan. Dus puur operationele beslissingen worden daar doorgaans niet genomen. Strategische beslissingen zoals het stopzetten van een activiteit zijn natuurlijk niet leuk en de uitvoering ligt bij het management, maar elke bestuurder kan zich daar iets bij voorstellen. Dat zijn inderdaad niet de meest plezierige zaken. Ik word wel nerveus als bepaalde zaken niet worden opgepikt. Dat iets niet meteen lukt, is voor mij geen probleem. Maar men moet er wel mee bezig zijn. Als dat niet het geval blijkt te zijn, is het meestal geen leuke meeting.

Hartelijk dank en veel succes!

T H E

N E W

Milieu-informatie (KB 19/03/04): bmw.be

18,4-19,6 KWH/100 KM • 0 G/KM CO2 (WLTP)

PERSONAL FINANCE

Ga niet uit de bocht met uw autoverzameling

Lees het volledige artikel online

Yves Joris legt uit dat het investeren in een verzameling van oude wagens een rendabele passie kan zijn als men een aantal principes niet uit het oog verliest.

Bron: http://www.historicautogroup.com De HAGI Top Index geeft de algemene marktwaarde voor uitzonderlijke historische auto’s.

De HAGI P Index meet de markt voor zeldzame Porsche auto’s.

De HAGI F Index meet de markt voor zeldzame Ferrari auto’s.

De HAGI Top ex P&F Index is de HAGI Top Index zonder Porsche en Ferrari.

De HAGI MBCI meet de markt voor klassieke Mercedes-Benz auto’s.

De HAGI LPS Index meet de markt voor klassieke Lamborghini auto’s.

Auteur: Yves Joris, KBC

In vergelijking met kunst is het verzamelen van auto’s nog een vrij jonge discipline. Niettemin maken kenners toch al het onderscheid tussen old- en youngtimers.

Tot deze laatste categorie behoren wagens uit de jaren 80 en 90 die vooral bij jonge verzamelaars in de smaak vallen.

Of zij nu gedreven worden door liefde voor techniek, design of de spanning van het bezitten van een stuk autogeschiedenis maakt eigenlijk niet uit. Deze wagens bieden een unieke mix van passie en uitdaging. Maar net als bij andere passie-investeringen mogen de financiële gevolgen niet vergeten worden.

Beurzen en indexen Verzamelaars trekken vanuit hun passie naar veilingen of beurzen voorafgaand aan het prestigieuze Amelia Island Concours d’Elégance in Florida, the Pebble Beach Concours in Californië of dichter bij huis de Interclassics Brussels om er te bieden op hun droom op wielen.

Naast geld spenderen ze bovendien een groot deel van hun vrije tijd aan onderhoud en herstelling van de wagens. Omdat wagenverzamelaars zelden een wagen verkopen, groeien de verzamelingen niet alleen in aantal maar ook qua kwaliteit.

En aan kwaliteit hangt een stevig prijskaartje.

De Knight Frank Luxury Investment Index (KFLII) toont duidelijk aan dat wagens als passie-investeringen verzamelaars de laatste tien jaar zeker geen windeieren gelegd hebben. Met een stijging van 185% moeten ze op lange termijn alleen whisky laten voorgaan. In 2022 deed alleen kunst het beter met een stijging van 29% ten opzichte van een stijging van 25% bij wagens en een historisch hoge sell-through van 86%.

De stijgende rente steekt in 2023 echter stokken in de wielen van deze anticyclische investering, die op zes maanden daalt met 6,89%.

Historic Automobile Group International (HAGI™) is een onafhankelijk onderzoeksbureau met een grote expertise in de sector van zeldzame klassieke motorvoertuigen. De groep heeft benchmarks gecreëerd die deze alternatieve activaklasse nauwkeurig volgen, met behulp van strenge financiële methodologie die gewoonlijk geassocieerd wordt met meer traditionele beleggingen. De HAGI Index wordt maandelijks gepubliceerd en er wordt vaak naar verwezen in de financiële media.

Hij toont bijvoorbeeld de onderlinge verschillen tussen bijvoorbeeld Lamborghini en Ferrari.

HAGI verzamelt voornamelijk de omzetcijfers van veilinghuizen en private sales, wat belangrijk is vermits de veilingen slechts 20 à 25% van de totale markt beslaan. Het Amerikaanse BaT groeide uit tot het grootste veilinghuis ter wereld, dat regelmatig volledige verzamelingen topwagens naar de veiling brengt. RM Sotheby’s veilde in mei 2023 de duurst verkochte wagen: een Mercedes-Benz 300 SLR Uhlenhaut Coupé voor 135 miljoen euro.

Een luxewagen is een topkunstwerk

De aanschaf van zeldzame en gewilde auto’s vereist aanzienlijke investeringen.

Bij een goed beheer komen er kosten van onderhoud, restauratie en verzekering.

Het is belangrijk om een budget te hebben en de financiële implicaties grondig te overwegen.

“

Net zoals bij kunst mag u

niet te licht overgaan tot de aankoop van een wagen.

Net zoals bij kunst mag u niet te licht overgaan tot de aankoop van een wagen en dient u vooraf toch de nodige research te (laten) doen. De conditie van de wagen en de daarbij eerder uitgevoerde restauraties zijn van primordiaal belang. Bevindt de wagen zich nog in originele (authentieke) staat? Gebruikte men originele onderdelen bij eventuele herstellingen? Daarnaast is ook de herkomst van de wagen van belang. De ‘1936 Packard Twelve 1407 All Weather Cabriolet’ mag dan nog een belangrijke rol hebben gespeeld in de film The Godfather: Part III, het is nog belangrijker te weten dat deze wagen ooit de eigendom was van Charlie Chaplin.

Auto’s nemen bovendien veel ruimte in beslag, vooral als u een aanzienlijke verzameling hebt. Het beschikken over voldoende opslagruimte kan een uitdaging zijn.

Welke beschikbare opslagmogelijkheden hebt u en bent u bereid deze op te offeren voor uw verzameling? Dergelijke collectie vraagt eveneens toewijding en tijdsinvestering. Het zoeken naar en aanschaffen van auto’s vraagt het nodige onderzoek en technische kennis. Pas na al die inspanningen kunnen autoliefhebbers tijdens rally’s, autoshows en andere evenementen samen met andere gepassioneerden genieten van hun bolides.

Naast het pure genieten van de esthetische ervaring brengt het verzamelen ook een aantal plichten én kosten met zich mee.

Deze bijdrage kwam tot stand met medewerking van KBC Wealth Kbc.be/privatebanking

13

INFO

Colofon De Bestuurder is een multimediaal kennisplatform voor bestuurders van bedrijven, verenigingen en overheidsbedrijven.

De Bestuurder wordt uitgegeven door: Knights-21 BV Van Rompaylaan 5, 2820 Bonheiden BTW: BE0822132903

Uniek aanbod:

Verantwoordelijke uitgever: Philip Peeters

Groepsabonnement voor bestuursorganen

Raad van advies: Anneleen Michiels, Jos Deslee, Laura Lannoo Michel Vermaerke, Rudy Mattheus Hoofdredactie: Philip Verhaeghe

“Als dat een troost kan zijn: het gerucht gaat dat onze raad van bestuur een speciale vermelding heeft gekregen voor het meest creatieve gebruik van PowerPoint-slides.”

Ontdek hier al onze events :

Werkten mee aan dit nummer: Johan Van Geyte, Yves Joris, Hilde Windels, Philip Peeters, Dall-E Fotografie: Robert Smits photography

Abonneer u via de QR-code

Lay-out: Emmanuelle De Cordier Drukkerij: Van der Poorten, Leuven Adverteerders in dit nummer:

aMet een abonnement op De Bestuurder, geeft u uw bestuurders informatie en inspiratie om uw organisatie te helpen excelleren in goed bestuur.

Delen Private Bank, Ageas, BMW, MU Reclameregie: Publicarto, Zwijnaarde Contact: info@debestuurder.be +32 472 92 83 36 Gemiddelde oplage per nummer: 4.500 ex.

Partners van De Bestuurder: KBC Private banking, Moore Corporate Finance, Stella P., Consilio Partners, GUBERNA, Toolbox vzw, Gimv, Chapter Zero, Ageas, BMW

aOnze actuele onderwerpen, praktische getuigenissen en multimediale kennisdeling maken van De Bestuurder dé ‘board tool’ bij uitstek voor uw bedrijf of vereniging.

Help uw bestuurders voorsprong te nemen met dagelijkse kennis die er echt toe doet.

“Voor mijn part mag onze raad van bestuur de award voor ‘Illusie van het Jaar’ winnen.

Het zijn ware meesters in het nemen van beslissingen die werkelijk nergens op slaan.”

Bestuurdersestafette Elk kwartaal stelt een bestuurder een oprechte vraag aan een andere bestuurder.

Hilde Laga bracht ons in het vorige nummer bij Hilde Windels.

Beste Hilde, Hoe breed moet de kennis van een bestuurder zijn? (Hoe) helpt het om in een bepaalde materie even onderlegd te zijn als het management?

Deze interessante materie verdient een genuanceerd antwoord. Als bestuurder behoor je uiteraard een goede voeling te hebben met de bedrijfsactiviteiten. Het helpt natuurlijk ook om in een bepaalde materie even onderlegd te zijn als het management. De vraag is inderdaad meer: ‘hoe ver’ die voeling minimaal moet reiken en wat dit dan concreet betekent.

In een goed gediversifieerde raad van bestuur kunnen de verschillende complementaire profielen elk vanuit hun achtergrond een aparte bijdrage leveren. Maar de vraag die elke kandidaat- bestuurder zich individueel moet blijven stellen is: “In welke mate draag ik bij aan het succes van dit bedrijf ?”

Ik vind het vrij geruststellend als minstens één bestuurder de markt, de uitdagingen en de tendensen uitstekend begrijpt en zelf in een relevante rol actief geweest is in dezelfde sector.

Maar ik voel ook aan dat zelfs een bestuur-

der met een meer financieel profiel die bijvoorbeeld lid is van het auditcomité, zijn of haar rol als bestuurder niet optimaal kan invullen als hij/zij onvoldoende affiniteit heeft met het bedrijf.

Een goede risicoanalyse uitvoeren is allesbehalve evident als je onvoldoende onderlegd bent om de mogelijke en zeer diverse bedrijfs- en sectorrisico’s correct in te schatten. Of hoe kan je dan adequaat anticiperen op allerlei uitdagingen en veranderende marktomstandigheden?

Bestuurders worden geacht een strategische rol te vervullen - en die reikt heus wel verder dan enkel risicomonitoring - om zo mee in te staan voor de duurzame waardecreatie. Bij de strategische besluitvorming, bij het invullen van de verwachtingen van de verschillende stakeholders, bij de opvolging van de uitvoering, kan je er dus niet omheen: een bepaald kennis- en inzichtsniveau van de activiteit en sector is echt wel een must.

Gelukkig hoeft die kennis niet noodzakelijk

alleen maar door de eigen (job) ervaring opgebouwd te zijn. Je kan je inzicht, je voeling met de bedrijfsactiviteit in belangrijke mate zelf in- en aanvullen door je goed voor te bereiden op de raad van bestuur, door zelf aan de slag te gaan met information gathering over de thema’s en tendensen van het bedrijf en/of de concurrenten, door persoonlijke contacten met key managers, door deelname aan webcasts en informatiesessies, door inhoudelijke interacties met de andere bestuurders voor, tijdens en na de Raad van Bestuur.

Anderzijds kan een externe, ‘non-expert’ blik op de materie binnen de raad van bestuur ook relevant zijn. Het zogenaamde “niet gehinderd zijn door enige (expert)kennis ter zake” kan bepaalde relevante opmerkingen triggeren en bepaalde inzichten opleveren die meer out of the box zijn. Die blik kan mogelijks beter de inherente risico’s inschatten en desgevallend een tunnelvisie of zelfs waarde-vernietiging vermijden.

Een genuanceerd antwoord dus…

Hilde Windels, Bestuurder Gimv, Microphyt, MDxHealth, CelyadOncology, Phaxiam Therapeutics

Mijn vraag aan Koen Hoffman, CEO Value Square

In welke mate verwacht een bestuurder, in casu de voorzitter, een uitgebreid board pack, beyond wat het bedrijf aan eigen management information produceert? En in welke mate kunnen of mogen topics ad hoc besproken worden, met geen of weinig informatie op voorhand? Of moet elke topic op voorhand onderbouwd worden met documentatie?

23

At the heart of society, in the lives of people Als internationale verzekeringsgroep en ‘supporter van jouw leven’, beschermt Ageas wat zijn 47 miljoen klanten vandaag hebben, en helpt hen om hun toekomstdromen waar te maken.

Voor investeerders staat Ageas voor duurzame groei en sterke returns.

Onze 44.000 enthousiaste medewerkers maken dit al zo’n 200 jaar waar in België via onze dochteronderneming en marktleider AG en in 12 andere landen in Europa en Azië.