Edição 101 – Revista Hospitais Brasil

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CADERNO ESPECIAL

Hotelaria e Facilities

Em busca da eficiência operacional

gestão Com Lean nas Emergências, superlotação cai 43% em hospitais do SUS

Capacitação Life at Campus oferece experiência única de estudos e diversão na Flórida

Por que comprar se podemos alugar?

Conheça todos os detalhes para aproveitar ao máximo a 27ª edição do evento

Editorial JAN-FEV

Descubra porque pagar pelo uso do equipamento ĂŠ melhor do que comprar

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Locamos tudo o que precisa para equipar seu Hospital ou clinica

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Ultrassom: Locação mensal a partir de R$ 1.499,00* *contrato 60 meses

Solicite uma cotação 11 97545-9764 adilson.grenke@gmail.com

Editorial

3 ERS UYI GSQIɭSY EKMXEHS Já se passaram cerca de dois meses deste ano e novos HIWEƤSW ZɰQ WI WSQERHS ESW Nɧ I\MWXIRXIW GSQS S GSVSREZɳVYW R'S: HIWGSFIVXS RS ƤQ HI HI^IQFVS HI RE 'LMRE )Q HI NERIMVS E 317 ũ 3VKERM^EɭɩS 1YRHMEP HE 7EɽHI HIGPEVSY IWXEHS HI IQIVKɰRGME KPSFEP TSV GEYWE HE GVIWGIRXI HMWWIQMREɭɩS HE HSIRɭE I EW REɭɺIW GSQIɭEVEQ E VIEPM^EV WYEW MRXIVZIRɭɺIW TEVE WI TVIZIRMV HS GSRXɧKMS 2S &VEWMP S 1MRMWXɯVMS HE 7EɽHI MRWXEPSY S 'IRXVS HI 3TIVEɭɺIW HI )QIVKɰRGME ũ 'SVSREZɳVYW UYI JE^ S QSRMXSVEQIRXS HE WMXYEɭɩS NYRXS ɦ 317 %Xɯ S JIGLEQIRXS HIWXE IHMɭɩS RɩS LEZME RIRLYQ GEWS VIKMWXVEHS RS TEɳW )Q GSQYRMGEHS S QMRMWXVS HE 7EɽHI 0YM^ ,IRVMUYI 1ERHIXXE HMWWI UYI S QSQIRXS EKSVE ɯ HI ZMKMPɨRGME I HI TPERINEQIRXS HI HMJIVIRXIW GIRɧVMSW Ű8IQSW HI XVEFEPLEV HIWHI S GIRɧVMS SXMQMWXE HI UYI RɩS XIVIQSW GEWSW S VIEPMWXE UYI ɯ S UYI XIQ TVSFEFMPMHEHI HI SGSVVIV I S TIWWMQMWXE UYI ɯ XIV YQE ITMHIQME KPSFEPű VIWWEPXSY 1ERHIXXE EƤVQSY UYI TIPE KVERHI GMVGYPEɭɩS HI TIWWSEW RS QYRHS ɯ HMJɳGMP WEFIV GSQS WIVɧ E PMRLE HS XIQTS Ű3 GIRɧVMS TSHI QYHEV QYMXS VɧTMHS TSV MWWS E QERYXIRɭɩS HE ZMKMPɨRGME IWXɧ I\XVIQEQIRXI IPIZEHEű HIGPEVSY

Sumário

(I EGSVHS GSQ 4EYPE : Ʉ'EVRIZEPI :MERRE QIWXVI IQ -RJIGXSPSKME HSYXSVE IQ 1IHMGMRE 4VIZIRXMZE I GSSVHIREHSVE HS GYVWS HI 1IHMGMRE HE 9RMZIVWMHEHI %RLIQFM 1SVYQFM IQ 7ɩS .SWɯ HSW 'EQTSW ɯ QYMXS TVSZɧZIP UYI YQ SY EPKYRW GEWSW WINEQ MHIRXMƤGEHSW RS TEɳW QEW RɩS HIZIQSW RSW EPEVQEV Ű% QEMSV TEVXI HEW MRJIGɭɺIW HIZI WIV FVERHE 3 EPIVXE EXɯ S QSQIRXS ɯ TEVE SW WIVZMɭSW HI WEɽHI I HI QSRMXSVEQIRXS I ZMKMPɨRGME TSMW E QIPLSV JSVQE HI GSRXIV

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EQUIPAMENTOS 9XMPMHEHI ZW 4VSTVMIHEHI +6)2/) I\TPMGE TSV UYI GSQTVEV WI EPYKEV ɯ QIPLSV

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CAPACITAÇÃO 0MJI EX 'EQTYW SJIVIGI I\TIVMɰRGME ɽRMGE HI IWXYHSW I HMZIVWɩS RE *PɸVMHE PIMXSVIW 6,& XɰQ HIWGSRXS

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NOSSO APLAUSO 2IWXE IHMɭɩS GSRLIɭE S XVEFEPLS HE *YRHEɭɩS 4Vɸ 6MQ I HS 9RMHSW TIPE :MHE ũ -RWXMXYXS &VEWMPIMVS HI %XIRɭɩS ɦ *MFVSWI 'ɳWXMGE

HOTELARIA E FACILITIES

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+IVIRGMEQIRXS HI 4VSGIWWSW I +IWXɩS HEW 4IWWSEW IQ FYWGE HE IƤGMɰRGME 'EWI HE 6IHI HI ,SWTMXEMW 7ɩS 'EQMPS WMWXIQE HI KIWXɩS HI XVERWTSVXI MRXVE LSWTMXEPEV

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RECURSOS HUMANOS )Q EVXMKS S TVSJ *EFVM^MS 6SWWS JEPE WSFVI S IJIMXS TEVEUYIHEW I GSQS EW PMHIVERɭEW HIZIQ ETPMGɧ PS RSW LSWTMXEMW

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GESTÃO 'SQ Ű0IER REW )QIVKɰRGMEWű WYTIVPSXEɭɩS GEM IQ LSWTMXEMW HS 797

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EVENTO ,SWTMXEPEV EFVI GVIHIRGMEQIRXS I EHMERXE RSZMHEHIW TEVE IWXE TVMQIMVE IHMɭɩS RS 7ɩS 4EYPS )\TS

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LITERATURA 3W PMZVSW HE %XLIRIY WYKIVMHSW IRZSPZIQ FMSWWIKYVERɭE KIWXɩS GSQIVGMEP I KIWXɩS IWXVEXɯKMGE RE ɧVIE LSWTMXEPEV ETVSZIMXI S HIWGSRXS

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Equipamentos

Utilidade vs Propriedade: por que comprar se podemos alugar?

Existe uma velha regra de ouro que recomenda comprar recursos apreciáveis e usar a locação para recursos depreciáveis. Em vez de empatar capital em ativos de rápida depreciação tecnológica, é possível pagar o ativo ao mesmo tempo que aproveita os benefícios do seu uso.

Pagar pelo tempo de uso de um bem está cada vez mais GSQYQ RS HME E HME HEW TIWWSEW WINE XVERWTSVXI ƤPQI música, entre outros serviços. Esta forte tendência atinge HIƤRMXMZEQIRXI S QIVGEHS GSVTSVEXMZS JE^IRHS GSQ UYI as empresas – incluindo as da área de saúde – busquem cada vez mais esta alternativa em razão dos benefícios agregados. %WWIKYVEV E TVSHYXMZMHEHI I WMQTPMƤGEV E EXYEPM^EɭɩS XIGRSPɸKMGE IVEQ HIWEƤSW HEW SVKERM^EɭɺIW EXɯ TSYGS tempo atrás. “A locação permite à instituição de saúde evoluir e crescer, já que é uma forma muito inteligente de acessar a tecnologia requerida, independentemente da área, seja ela clínica, TI ou facilities. Além de permitir uma série de benefícios claros, a locação comporta sempre processos rápidos e simples”, explica Weslley de Lelis, Sales Manager da GRENKE, grupo alemão especialista em locação de ativos com mais de 40 anos de mercado.

Um dos benefícios mais favoráveis é a manutenção da liquidez. Segundo Weslley, as empresas podem usufruir da atualização tecnológica com rentabilidade, mantendo suas contas controladas, sem a necessidade de uma entrada, e com mensalidades fixas e programadas do aluguel até o final do período de locação, normalmente atrelado à vida útil do equipamento alugado. “E sabendo da depreciação dos itens ao longo do tempo, esta opção é, sem dúvida, extremamente favorável para qualquer empresa”, garante.

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% PSGEɭɩS TIVQMXI EMRHE S YTKVEHI HEW WSPYɭɺIW tecnológicas durante o período da locação, o que traz ainda mais vantagens no alcance da competitividade e da MRSZEɭɩS EPKS UYI XSHEW EW SVKERM^EɭɺIW IWXɩS WYNIMXEW e procuram com regularidade.

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%Ʉ+6)2/)ɄSJIVIGI E PSGEɭɩS HI YQE JSVQE MRXIPMKIRXI com acompanhamento personalizado em todas as JEWIW HS TVSGIWWS %XVEZɯW HI STIVEɭɺIW WMQTPIW I rápidas, adaptadas a cada empresa, possibilita ao cliente IRXIRHIV E IƤGɧGME HS QSHIPS PSRKI HSW TVSGIWWSW HI aquisição tradicionais, com benefícios claros em termos de decisão.

Talvez a vantagem mais expressiva em alugar ao invés de comprar seja a oportunidade de as empresas, ao pagarem E HIWTIWE HE PSGEɭɩS IQ TVIWXEɭɺIW QIRWEMW TVIWIVZEVIQ seu capital e suas linhas de crédito para investir em objetivos estratégicos ao negócio. “Toda a cadeia se FIRIƤGME GSQ IWXE WSPYɭɩS 3 JSVRIGIHSV VIGIFI WYEW vendas à vista, enquanto o cliente pagará mensalmente pelo uso, facilitando a atualização ou renovação tecnológica constante dos equipamentos”, explica, por sua vez, Marcio Vidal, Managing Director da GRENKE. TENDÊNCIA MUNDIAL Em vez de pagar pela posse, alugar e pagar apenas pelo uso. )WWI GSRGIMXS GLIKSY HIƤRMXMZEQIRXI ES WIKQIRXS & & I tem movimentado empresas no mundo todo, fazendo-as trocar uma parte dos gastos operacionais por um modelo de custo programado.

Mesmo com todos os benefícios, ainda há uma certa resistência a mudanças. As empresas, principalmente RS &VEWMP TVIGMWEQ UYIFVEV S TEVEHMKQE XVSGEV E MHIME de ser dono por ser usuário. A transformação é algo que leva tempo, mas quando os benefícios são colocados na ponta do lápis, não tem como continuar com o modelo de propriedade.

Existem inclusive custos que não são levados em conta na hora de uma compra, como o descarte correto dos equipamentos, sendo que no segmento médico-hospitalar MWWS ɯ EMRHE QEMW GVɳXMGS I SRIVSWS 3TXEV TIPE PSGEɭɩS RS PYKEV HI GSRXVEMV YQ ƤRERGMEQIRXS TEVE EHUYMVMV YQ IUYMTEQIRXS TSHI QIPLSVEV S ƥY\S HI GEM\E I VIHY^MV S MQTEGXS ƤWGEP Ű3YXVE MQTSVXERXI VE^ɩS TEVE GSRWMHIVEV E PSGEɭɩS ɯ UYI IPE permite à empresa poupar tempo de inatividade do aparelho antigo quando há necessidade de reparo”, reforça Weslley.

RENOVAÇÃO AUTOMÁTICA Substituir um desktop após três anos é mais eficiente ao nível de custo do que mantê-lo por um período mais longo. Isso acontece porque as economias no valor do

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A locação permite à instituição de saúde evoluir e crescer, jå que Ê uma forma muito inteligente de acessar a tecnologia requerida

Elaboramos uma metodologia simples para o parceiro incorporar a locação às suas ofertas, o que ampliarå as possibilidades de novos negócios

Weslley de Lelis, Sales Manager da GRENKE

hardware são compensadas pelo aumento do custo de manutenção, suporte tÊcnico e tempo de inatividade HIZMHS E JEPLEW VIPEGMSREHEW ES IUYMTEQIRXS 3 QIWQS conceito se aplica a diversos outros aparelhos, inclusive mÊdico-hospitalares.

Para negócios afetados frequentemente por mudanças tecnológicas ou pelo aparecimento de novos equipamentos, E PSGEɭɊS TIVQMXI WMQTPMƤGEV I QMRMQM^EV SW GYWXSW HI aquisição de novos aparelhos que, em breve, estarão HIWEXYEPM^EHSW I SFWSPIXSW 2S ƤREP HS GSRXVEXS IPIW podem ser devolvidos à GRENKE e substituídos pela versão mais atual.

PARCEIROS 3W JEFVMGERXIW UYI MRGPYIQ E PSGEÉ­ÉŠS RE WYE SJIVXE ampliam suas possibilidades de negĂłcios, porque oferecem uma opção vantajosa aos clientes. Pensando em seus parceiros, a GRENKE lançou, em janeiro Ăşltimo, o GRENKE &97-2)77 4%682)6 UYI TVSTMGME ZɧVMSW FIRIJÉłGMSW ESW participantes do canal, como treinamento contĂ­nuo, suporte HI QEVOIXMRK I GSQYRMGEÉ­ÉŠS GSRHMÉ­ÉşIW IWTIGMEMW I atendimento personalizado. “Elaboramos uma metodologia simples para o parceiro incorporar a locação Ă s suas ofertas, o que ampliarĂĄ as possibilidades de novos negĂłciosâ€?, informa Vidal. A IQTVIWE HIWIRZSPZI QSHIPSW IWTIGɳƤGSW HI TEVGIVMEW TEVE fabricantes, distribuidores, revendas e integradores. “Essa caracterĂ­stica da economia de um futuro que jĂĄ ZMZIRGMEQSW MQTÉşI QYHERÉ­EW VɧTMHEW %XYEQSW TEVE TVSTSVGMSREV WSPYÉ­ÉşIW JSVQEXEHEW TEVE IQTVIWEW UYI pensam Ă frente, trazendo aos canais a competitividade para manter lucros, e oferecer melhorias para os clientesâ€?, salienta Vidal.

Ainda segundo ele, esse inovador modelo de negĂłcio favorece a GRENKE e os canais que incorporam a locação em seu portfĂłlio, expandindo a oferta e as oportunidades de crescimento nos resultados. “Provocamos os parceiros a olharem o mercado do futuro e se anteciparem, sabendo

Marcio Vidal, Managing Director da GRENKE

que, só assim, com essa garra por adotar o disruptivo, Ê que o canal se manterå atuante e com os resultados esperados�, frisa.

EXPANSĂƒO A GRENKE se adaptou muito bem ao mercado nacional HIWHI S MRÉłGMS HI WYEW STIVEÉ­ÉşIW RS &VEWMP IQ I RSW Ăşltimos anos vem mantendo um forte ritmo de crescimento, atendendo clientes de diversas verticais de negĂłcio. AlĂŠm da ĂĄrea de saĂşde, atua tambĂŠm nos segmentos de TI, telecom e segurança, entre outros.

Dentre vĂĄrias novas estratĂŠgias, Vidal destaca o projeto de I\TERWÉŠS TEVE UYI TVIZÉ° E EFIVXYVE HI HYEW ƤPMEMW WIRHS YQE IQ &EVYIVM VIKMÉŠS UYI GSPSGE E GSQTERLME IQ um dos mais importantes polos empresariais do paĂ­s, e outra em Curitiba, impulsionando o desenvolvimento da regiĂŁo Sul. “Nosso objetivo para consolidar a cobertura e a capilaridade RS XIVVMXɸVMS REGMSREP GSRXE GSQ E EFIVXYVE HI RSZEW ƤPMEMW nos prĂłximos anosâ€?, conta Vidal, acrescentando que as I\TIGXEXMZEW TEVE S &VEWMP WÉŠS TSWMXMZEW Com a locação, a GRENKE oferece uma alternativa acessĂ­vel e fĂĄcil de compreender, permitindo Ă s empresas satisfazerem as suas necessidades de atualização ou de EGIWWS E RSZEW XIGRSPSKMEW 3W IUYMTEQIRXSW E TEVXMV HI R$ 5.000,00 estĂŁo disponĂ­veis para locação e os prazos acompanham a vida Ăştil do item locado. “Procedimentos bem estruturados sĂŁo delineados de forma a permitir que o processo de locação se desenvolva de forma rĂĄpida e que facilite a vida dos clientesâ€?, conclui Weslley, que se coloca Ă disposição atravĂŠs do e-mail wlelis@grenke.com.br.

Para informaçþes e simulaçþes, consulte: 8IPIJSRI

e-mail: adilson.grenke@gmail.com

Capacitação

Life at Campus oferece I\TIVMɰRGME ɽRMGE de estudos e diversão RE *PɸVMHE

$ &HUWLͤFD©¥R Internacional em Healthcare vai acontecer na FIU – Florida International University

Foi com a ideia de proporcionar aos brasileiros a experiência de estudar dentro de uma Universidade nos Estados Unidos que a Life at Campus nasceu, em 2015, realizando cursos de curta HYVEɭɩS GSQ GIVXMƤGEHS I S KVERHI HMJIVIRGMEP IQ TSVXYKYɰW 7IQTVI GSQ JSGS IQ RIKɸGMSW GSQTPMERGI I MRZIWXMQIRXSW E empresa promove pela primeira vez um curso direcionado à área HI LIEPXLGEVI EFSVHERHS MRSZEɭɩS GSQTPMERGI IQ PEFSVEXɸVMSW e hospitais, LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados), análise de VMWGS I G]FIVWIGYVMX] IRXVI SYXVSW % 'IVXMƤGEɭɩS -RXIVREGMSREP IQ ,IEPXLGEVI ZEM EGSRXIGIV HI E HI EFVMP HI RE *-9 ũ *PSVMHE -RXIVREXMSREP 9RMZIVWMX] WIKYRHE QEMSV YRMZIVWMHEHI HE *PɸVMHE I IWXɧ GSQ EW ZEKEW abertas, com 25% de desconto para inscrições feitas com o GɸHMKS TYFPMQIH 3 TɽFPMGS EPZS ɯ JSVQEHS TSV I\IGYXMZSW IQTVIWɧVMSW TVSƤWWMSREMW EYXɹRSQSW JSVQEHSVIW HI STMRMɩS I VIGɯQ JSVQEHSW “Já tivemos 29 turmas internacionais, sendo sete no Brasil, com QEMW HI TEVXMGMTERXIW %FVMQSW EKSVE TEVE SW TVSƤWWMSREMW HS WIXSV HE WEɽHI UYI XIVɩS E STSVXYRMHEHI HI ZMZIV IWWE I\TIVMɰRGME ɽRMGE MRGPYMRHS ZMWMXEW KYMEHEW E LSWTMXEMW GIVXMƤGEHS IQMXMHS TIPE YRMZIVWMHEHI I XIQTS PMZVI TEVE SYXVEW EXMZMHEHIW ɔ MHIEP TEVE UYIQ FYWGE EXYEPM^EɭɩS I\TIVMɰRGME MRXIVREGMSREP I RIX[SVOMRK WIQ E FEVVIMVE HS MHMSQEű GSQIRXE *EFMS 8 %WLGEV JYRHEHSV HE 0MJI EX 'EQTYW

MAIS Formado em Engenharia de Produção e pós-graduado em Administração Estratégica para Competitividade e Inovação pela University of Miami e em Gerenciamento e Execução de Projetos de Inovação Tecnológica pela USP, Fabio T. Ashcar possui especialização em Empreendedorismo: Como Iniciar um Negócio Inovador pela University of Maryland, além de FHUWLͤFD©¥R QR 0RGHOR 'LVQH\ SDUD &ULDWLYLGDGH H ,QRYD©¥R SHOR 'LVQH\ ,QVWLWXWH HP 'HVLJQ 7KLQNLQJ SHOD 6WDQIRUG 8QLYHUVLW\ H em Solução Criativa de Problemas pela University of Minnesota.

Ele é professor em quatro universidades americanas: Barry University, em Miami; University of Central Florida, em Orlando, que é a segunda maior dos Estados Unidos; University of Nevada, em Las Vegas, e começará a lecionar inovação e empreendedorismo em uma nova turma na FIU.

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Além disso, a Life at Campus tem parceria com a Universal Orlando, nos Estados Unidos, e com a Universidade de Coimbra, em Portugal, demonstrando grande credibilidade em instituições que são referência no mundo.

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7IKYRHS IPI EXVEZɯW HI TIWUYMWE GSQ SW TEVXMGMTERXIW E IQTVIWE VIKMWXVE QEMW HI HI WEXMWJEɭɩS Ű3W JIIHFEGOW WɩS WIQTVI SW QIPLSVIW TSWWɳZIMW RɩS Wɸ GSQ VIPEɭɩS ES GSRXIɽHS GSQ S UYEP RSW TVISGYTEQSW QYMXS QEW TVMRGMTEPQIRXI TSV XSHE E I\TIVMɰRGME TVSTSVGMSREHE )Q XIVQSW HI GSRXIɽHS TVSƤWWMSREP YQE WIQERE TSHI WIV YQ TIVɳSHS QYMXS TIUYIRS QEW RɩS ɯ XɩS TIUYIRS TEVE YQE I\TIVMɰRGME UYI ZEPLE TSV XSHE E ZMHE 1YMXSW GYVWSW que fazemos não são aplicados no nosso dia a dia, mas os QSQIRXSW QEVGERXIW ƤGEQ WIQTVI GSRSWGS ɔ HIWWE JSVQE UYI IWTIVEQSW EKVIKEV RE ZMHE HI GEHE YQű VIJSVɭE %WLGEV UYI XEQFɯQ ɯ YQ HSW TVSJIWWSVIW HS GYVWS HIWXEGE que o corpo docente tem conhecimento prático em compliance I MRSZEɭɩS )RXVI IPIW IWXɩS %PINERHVS %VVMIXE TVSJIWWSV HE *-9 IGSRSQMWXE IQ WEɽHI I GSRWYPXSV HE 3VKERM^EɭɩS 4ER %QIVMGERE HE 7EɽHI +YWXEZS *IVRERHIW 4IVIMVE KIVIRXI NYVɳHMGS I QIQFVS HS GSQMXɰ HI GSQTPMERGI HS ,%3' ũ ,SWTMXEP %PIQɩS 3W[EPHS 'VY^ 0YM^ )HYEVHS 0IQIW KIVIRXI HI ɯXMGE I GSQTPMERGI RE 8EOIHE &VEWMP I 2MGSPI 6IGGLM %YR EHZSKEHE HS 4MRLIMVS 2IXS IQ 0MJI 7GMIRGIW I GSQTPMERGI IQ LIEPXLGEVI 3 GYVWS WIVɧ HEHS IQ WIXI QɸHYPSW WIRHS UYEXVS IQ TSVXYKYɰW I XVɰW IQ MRKPɰW WIQ XVEHYɭɩS WMQYPXɨRIE )WWI JSVQEXS LɳFVMHS ZEM WIV XIWXEHS TIPE TVMQIMVE ZI^ % GEVKE LSVɧVME ɯ HI ETVS\MQEHEQIRXI LSVEW 9Q HSW HMJIVIRGMEMW ɯ UYI S almoço está incluso e acontece na cafeteria da universidade, TEVE QEMSV MRXIKVEɭɩS GSQ SW EPYRSW VIKYPEVIW -QTSVXERXI VIWWEPXEV UYI EW HIWTIWEW HI ZMEKIQ TEWWEKIQ LSWTIHEKIQ XVERWTSVXI IXG RɩS IWXɩS MRGPYɳHEW RSW TEGSXIW PARCERIAS 8SHS S VIGITXMZS HS &VEWMP ɦ *PɸVMHE I ZMGI ZIVWE TSHI WIV JIMXS TIPE IUYMTI HE 1]XXW &YWMRIWW 'SRWYPXMRK IWTIGMEPM^EHE IQ IQTVIIRHIHSVMWQS GSRWYPXSVME HI RIKɸGMSW I XVERWJIVɰRGME TEVE SW )WXEHSW 9RMHSW 7IY JYRHEHSV 8LSQEW 7ERXSW XIQ EQTPS LMWXɸVMGS RE ɧVIE HI WEɽHI XIRHS WMHS HMVIXSV HI TVSNIXSW HE JIMVE ,SWTMXEPEV TSV ERSW S UYI TVSTMGME YQ GSRJSVXS E QEMW ESW TEVXMGMTERXIW GSQ E ZERXEKIQ HI JEPEV TSVXYKYɰW Ű% TEVGIVME GSQ E 4YFPMQIH I E 1]XXW ɯ JYRHEQIRXEP TSVUYI WɩS IQTVIWEW GSQ KVERHI I\TIVMɰRGME RS QIVGEHS HI WEɽHI I QSWXVEQ RSWWS GSQTVSQMWWS GSQ EW RIGIWWMHEHIW HS WIXSVű EGVIWGIRXE %WLGEV Desconto de 25% para inscrições feitas com o código publimed.

Mais informações: [[[ PMJIEXGEQTYW GSQ ƤY THJ

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Hotelaria e Facilities

CADERNO ESPECIAL

(P EXVFD GD HͤFLQFLD Por Marcelo Boeger

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erenciamento de Processos e Gestão das Pessoas envolvidas na operação. Estas são duas variåveis que podemos considerar como fatores que afetam HMVIXEQIRXI E IƤGMɰRGME HSW WIVZMɭSW RE ɧVIE HI LSXIPEVME I facilities.

Neste artigo, iremos tratar destas duas abordagens, sem perder de vista o tempo das atividades, a infraestrutura do edifício e a tecnologia existente – que interferem em ambas as variåveis de forma direta.

Jamais se deve esquecer que o papel da liderança Ê muito relevante para o sucesso e o alcance de resultados para que EW QIXEW WINEQ EXMRKMHEW 2IRLYQ KIWXSV JSM GSRXVEXEHS TEVE ƤGEV ŰETEKERHS JSKSŹ HMEVMEQIRXI WIQ TIVWTIGXMZE HI UYI IPI algum dia serå, de fato, apagado. Mas, às vezes, infelizmente, Ê exatamente isso que ocorre por falta de um planejamento correto das atividades e do adequado mapeamento de processos.

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Muitos dos entraves à produtividade nas empresas resultam de muito foco nas tarefas que são de responsabilidade em detrimento de pouco foco nos resultados. Muitos gestores EGEFEQ HERHS QEMSV MQTSVXɨRGME Ɍ IƤGMɰRGME PSGEP IQ PYKEV HS HIWIQTIRLS KPSFEP I MWWS TSHI EJIXEV EXɯ RE EPSGEɭɊS HI custos de forma equivocada.

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4EVE EKVEZEV IWXI GIRɧVMS RS WIXSV HI LSXIPEVME I JEGMPMXMIW SW custos das åreas de apoio gerados na prestação dos serviços deveriam ser devidos aos serviços prestados nas unidades geradoras de receitas (por atividade), favorecendo uma visão sobre o quanto os custos operacionais oneram cada atividade em seu esforço para atingir as receitas.

4EVE UYI MWWS SGSVVE ɯ QERHEXɸVMS S EPMRLEQIRXS HI processos entre os serviços. Um encaixe estratÊgico servirå TEVE UYI EW ɧVIEW TSWWEQ WI MRXIV VIPEGMSREV GSQ IƤGMɰRGME FIRIƤGMERHS S GPMIRXI KIVERHS YQE QIPLSV I\TIVMɰRGME

$ 3DU£EROD GR (OHIDQWH Algumas vezes, determinadas reuniþes em Instituiçþes de Saúde se parecem com a analogia abaixo, quando o tema trata de processos transversais com representantes de åreas/setores distintos. % 4EVɧFSPE HS )PIJERXI XɳXYPS SVMKMREP Ű8LI )PITLERX MR XLI (EVOŹ Ŋ TIVJIMXE ES EFSVHEVQSW E IƤGMɰRGME MRXIVWIXSVMEP Ŋ GSRXE E LMWXɸVME HI UYEXVS TIWWSEW GIKEW IQ EPKYQEW ZIVWɺIW IPEW IWXɊS GSQ SW SPLSW ZIRHEHSW UYI WɊS GSPSGEHEW Ɍ JVIRXI HI

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11 um elefante pela primeira vez. A partir de então, cada um tem contato com uma parte do animal e, usando somente o tato, XIRXE GSQTVIIRHɰ PS TIKERHS IQ ETIREW YQE TEVXI HS WIY corpo. Depois de um tempo, os quatro se reúnem para falar sobre a anatomia completa daquele ser.

3 GIKS UYI ƤGSY GSQ E XVSQFE EƤVQE UYI S IPIJERXI ɯ YQ FMGLS GSQTVMHS GSQS YQE NMFSME .ɧ EUYIPI UYI ƤGSY GSQ YQE HEW IRSVQIW SVIPLEW HM^ UYI ɯ GLEXS I PEVKS GSQS YQE JSPLE HI bananeira. A pessoa que apalpou uma das pernas conta que é YQ ERMQEP IQ JSVQE HI GSPYRE I ƤREPQIRXI S UYI ƤGSY GSQ S VEFS EGVIHMXE UYI S FMGLS WI TEVIGI GSQ YQ GLMGSXI Essa parece ser a mesma conversa que acontece em instituições de saúde. Apesar de tratarem o mesmo paciente, os setores atuam em momentos diferentes do ciclo de atendimento, da admissão à alta. Vários especialistas em seus próprios processos, em muitos momentos, necessitam de um SPLEV QEMW WMWXɰQMGS WSFVI S XSHS (IWGSRLIGIV TVSGIHMQIRXSW HI SYXVEW ɧVIEW TSHIVɧ HMƤGYPXEV S IRXIRHMQIRXS HSW ƥY\SW I\MWXIRXIW MRXVEWIXSVMEMW UYI EFEWXIGIQ SW QEGVSTVSGIWWSW HS LSWTMXEP 4SV I\IQTPS S LSWTMXEP TIPE TIVWTIGXMZE HS TVSRXS WSGSVVS ɯ FIQ HMJIVIRXI HS que é para aqueles que atuam no centro cirúrgico. Mas existem relações relevantes entre os processos destas áreas. O mesmo ocorre entre quaisquer outras... a perspectiva das equipes que EXYEQ REW 98-W WSFVI GSQS ɯ S LSWTMXEP TSHI WIV FIQ HMJIVIRXI HEUYIPE HI UYIQ EXYE RE ɧVIE EHQMRMWXVEXMZE RE LSXIPEVME SY RE recepção da internação. % MHIME HI IƤGMɰRGME RIGIWWMXE TEWWEV HI JSVQE XVERWZIVWEP TSV diversos processos de serviços e setores.

2 LQH[RU£YHO YDORU GR WHPSR HP VHUYL©RV %PɯQ HI GSRLIGIV SW TVSGIWWSW I EW MRXIVJEGIW UYI SW WIXSVIW XɰQ IRXVI WM E FYWGE TIPE IƤGMɰRGME TEWWE TSV GSQTVIIRHIV S volume de serviços no tempo para que o atendimento aconteça HI JSVQE LEVQɹRMGE GSRJSVQI E HIQERHE I\MWXIRXI 3W KIWXSVIW devem ter controle sobre os processos no que se refere a quando executar, qual a forma de realizar a tarefa, seu custo e a duração HE EXMZMHEHI )WXE ZMWɩS GPEVE TIVQMXI E TIVGITɭɩS WSFVI JEPLEW na execução ou mesmo gaps entre os serviços, bem como possibilita gerar maiores garantias na padronização e, como GSRWIUYɰRGME EXYEV RS GSRLIGMQIRXS HI GYWXSW YRMXɧVMSW HI toda a cadeia.

A variabilidade na execução das tarefas gera falta de padronização, aumenta a pressão da entrega e confunde equipes e clientes diante de serviços com efeitos distintos baseando-se RE LEFMPMHEHI HI GEHE I\IGYXSV % QIRWYVEɭɩS HS XIQTS HIZI PIZEV IQ GSRXE S LSVɧVMS HS HME IQ que o serviço é prestado, o volume de clientes e a ocupação, para minimizar os efeitos de sobrecarga e ociosidade nas equipes.

Estes são custos muitas vezes invisíveis em um primeiro momento, mas que podem tornar os serviços onerosos e de baixa qualidade pela falta de gestão sobre sua variabilidade.

Muitos gestores acabam dando maior importância à eficiência local em lugar do desempenho global e isso pode afetar até na alocação de custos de forma equivocada Marcelo Boeger, FXUDGRU GR &DGHUQR GH +RWHODULD H )DFLOLWLHV

%PɯQ HMWWS TEVE E ɧVIE HI LSXIPEVME I JEGMPMXMIW QYMXSW HIWXIW fatores afetam diretamente o cliente no tempo de execução dos WIVZMɭSW TSV I\IQTPS RS GYQTVMQIRXS HS LSVɧVMS RE IRXVIKE HEW refeições ou no tempo de espera para que o veículo do cliente seja disponibilizado no estacionamento, após o pagamento TIPS WIVZMɭS 3Y RE RɩS XɩS HMWXERXI VIPEɭɩS IRXVI S LSVɧVMS que as altas médicas ocorrem para que todos os processos HI LMKMIRI QERYXIRɭɩS VSYTEVME IRXVI SYXVSW XIRLEQ QIPLSV resolutividade, otimizando o giro do leito e gerando menor tempo de espera para clientes eletivos.

3 XIQTS HE I\IGYɭɩS GSRWMHIVERHS E ƥYXYEɭɩS RS ZSPYQI durante a jornada é, sem dúvida, o mais crítico dos recursos e a variável inexorável no design dos serviços. Ao estruturar a equipe, S KIWXSV TVIGMWE PIZEV IQ GSRXE E IƤGMɰRGME TVIXIRHMHE I TEVE isso, deve descrever tempos e movimentos de cada jornada I GSQTEVXMPLEV S HIWIQTIRLS VIEPM^EHS I TVIXIRHMHS GSQ EW equipes que as executam.

Ao iniciar um diagnóstico nestes serviços, é preciso buscar compreender se o volume de pessoas na equipe está estruturado para o volume de ocupação esperado. Um dimensionamento equivocado pode onerar os serviços ou criar gargalos em outras partes do sistema. Ou seja, a quantidade de pessoas que interagem nos processos interfere diretamente no ritmo com UYI IPIW WɩS VIEPM^EHSW )Q KIVEP ES WI IWXVYXYVEV S HIWIRLS HEW EXMZMHEHIW TEVE XIV YQ HIWMKR HI TVSGIWWSW EPMRLEHS HIZI WI estudar todas as fases dos serviços e evitar que colaboradores

Hotelaria e Facilities IWXINEQ ŰWSFVERHSű SY ŰJEPXERHSű RE ƥYXYEɭɩS HI ZSPYQI HI WIVZMɭSW HSW LSVɧVMSW HI YQ HME HI XVEFEPLS )WXE GSQTSWMɭɩS HI TIWWSEW HIZI IWXEV EPMRLEHE GSQ E IƤGMɰRGME HSW TVSGIWWSW considerando a ocupação, a ociosidade em determinados LSVɧVMSW I E WSFVIGEVKE HI EXMZMHEHIW ũ JEXSW IWXIW UYI MVɩS MRXIVJIVMV RE I\TIVMɰRGME KIVEHE ES GPMIRXI I TVMRGMTEPQIRXI RS encaixe de processos nas áreas interdependentes.

ZSPYQI GMVɽVKMGS HEUYIPI TIVɳSHS LSVɧVMSW HEW VIJIMɭɺIW HSW colaboradores, planejamento de preventivas da manutenção, quantidade de internação e altas do dia, entre tantos outros.

Não se trata somente de avaliar a produtividade de uma área. % FSE MRJVEIWXVYXYVE HS TVɯHMS I E QIRWYVEɭɩS HEW ŰIRXVIKEWű dos serviços de facilities podem interferir positivamente ou negativamente em vários outros processos que são interagentes e interdependentes.

Na relação tomador e prestador de serviços nas áreas de LSXIPEVME I JEGMPMXMIW S 70% TSHI WIV YQE FSE JSVQE HI HIGPEVEV a capacidade da execução dos serviços nos níveis desejados. O SLA, Service Level Agreement ou Acordo de Nível de Serviço, é a VIPEɭɩS HI HIWIQTIRLS HE EXMZMHEHI GSRXVEXEHE IRXVI S GPMIRXI (tomador) e o fornecedor dos serviços (prestador), que deixa claro os deveres e responsabilidades de cada parte. Os níveis de serviço devem ser mensuráveis para que se possa avaliar e QSRMXSVEV S WIY HIWIQTIRLS 3 RɩS GYQTVMQIRXS HSW RɳZIMW EGSVHEHSW TSHI SGEWMSREV TIREPMHEHIW ƤRERGIMVEW TSV TEVXI HS prestador ou, até mesmo, a quebra do contrato. O atingimento GSRXɳRYS HEW QIXEW TSHI WMKRMƤGEV FSRMƤGEɭɩS TVɧXMGE QIRSW comum no mercado) para as equipes que mais se aproximam dos resultados pretendidos.

([HPSORV O valor de serviços no tempo tem enorme variabilidade. Vamos pensar em um exemplo simples, porém rotineiro: transportar TIPSW IPIZEHSVIW HIXIVQMREHSW MRWYQSW RS LSVɧVMS HI QEMSV ZSPYQI HI YWS HS HME )WXE HIƤRMɭɩS TSHIVɧ EJIXEV YQE WɯVMI de processos e pessoas em inúmeros serviços e deve ser considerado como um fator de restrição importante para a execução.

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Muitos serviços, quando bem planejados, considerando os LSVɧVMSW HI HMWXVMFYMɭɩS GSPIXE I EXIRHMQIRXS TSHIQ KIVEV economias gigantescas nos processos. Um simples elevador quebrado sem uma meta limite (um maior tempo máximo) para ser consertado poderá afetar indiretamente inúmeros outros WIVZMɭSW 3Y QIWQS E JEPXE HE HIƤRMɭɩS HI JVIXEQIRXS IWXEV regulado de forma exclusiva para transporte de determinadas cargas) para determinados processos (como retirada de resíduos de obras e da roupa suja para a área externa) deve ser considerada no tempo dentro do ciclo de serviços.

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3 HIWIQTIRLS KPSFEP HS WMWXIQE HITIRHI HSW IWJSVɭSW conjuntos de todos os seus elementos para atingir o objetivo GSQYQ 8SHSW IWXIW EWTIGXSW HIZIQ WIV PIZEHSW IQ consideração e lembrados na criação e mapeamento dos processos: número de colaboradores em folga, volume de TIWWSEW IQ JɯVMEW TSV QɰW XE\EW HI EFWIRXIɳWQS I XYVRSZIV

%MRHE HIZIQSW IWXEV TVITEVEHSW TEVE UYI S HIWIRLS HSW TVSGIWWSW GSRWMHIVI IZIRXYEMW GSRXMRKɰRGMEW Nɧ IWTIVEHEW I UYI a equipe responda adequadamente em um tempo aceitável.

Esta ferramenta se revelou uma moeda de troca entre prestadores e tomadores de serviços, que atrelaram a qualidade HSW WIVZMɭSW ɦ IƤGMɰRGME QIRWYVEHE 2ɸW HIZIQSW XIV S cuidado em não nos limitarmos somente a estas análises. O HIWIQTIRLS HI WIVZMɭSW XIQ YQE WɯVMI HI SYXVEW ZEVMɧZIMW IRZSPZMHEW I ŰETIREWű EREPMWɧ PS GSQ YQ RɽQIVS TSHI EGEFEV IRKIWWERHS QIPLSVMEW GSRXɳRYEW SY TMSV WEXMWJE^IV EW TEVXIW com metas que nem sempre apresentam uma forma de QIRWYVEɭɩS GSRƤɧZIP Obrigações contratuais do contratado não devem ser GSRJYRHMHEW GSQ S HIWIQTIRLS SFXMHS RS TIVɳSHS ũ YQ erro clássico em muitos que criam seus elementos de medida – e diversos outros aspectos qualitativos não serão demonstrados na análise quantitativa. Ainda assim, o SLA, quando bem criado, com os devidos cuidados mencionados e bem gerido entre as partes, pode agregar valor na análise da IƤGMɰRGME HI TVSGIWWSW

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*SRXI 8IPE HS 4VS<TIV ,IEPXL )ZSPYXM\

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1D LPDJHP DFLPD WHPRV XP H[HPSOR GH XPD WHOD FRP .3,V QD TXDO R JHVWRU GH KRWHODULD H IDFLOLWLHV WHP DFHVVR D LQIRUPDŠ¡HV HP WHPSR UHDO SRU PHLR GR FHOXODU RX FRPSXWDGRU WRUQDQGR R SURFHVVR GH WRPDGD GH GHFLV¼R PXLWR PDLV HͤFLHQWH

8VR GD WHFQRORJLD

&DXVDV H HIHLWRV

'SQS EFSVHEV E IƤGMɰRGME RIWXE ɧVIE I RɊS JEPEV WSFVI todas as tecnologias existentes e possíveis neste mercado atualmente?

9Q SPLEV WMWXɰQMGS I YQ VEGMSGɳRMS IWXVYXYVEHS TIVQMXIQ vislumbrar criticamente as causas e os efeitos em que cada parte dos serviços afeta o todo.

%W XIGRSPSKMEW ZɰQ ETSMERHS SW KIWXSVIW IQ RɊS EXYEV somente nos microprocessos de sua årea. Elas podem ENYHɧ PSW E EHUYMVMV YQE ZMWɊS WMWXɰQMGE I E EXYEV IQ GEHE NSVREHE I\MWXIRXI MHIRXMƤGERHS KETW I KEVKEPSW

As metas nĂŁo devem ser construĂ­das somente para as ĂĄreas funcionais, mas tambĂŠm para as atividades essenciais â&#x20AC;&#x201C; que, na maior parte das vezes, transcendem um Ăşnico setor.

JĂĄ se percebe um movimento crescente em instituiçþes de saĂşde e em empresas de facilities na criação de Centros de Controles da Operação â&#x20AC;&#x201C; em que uma equipe dedicada avalia em tempo real as metas (operacionais e EWWMWXIRGMEMW I XSQE TVSZMHÉ°RGMEW NYRXS ES PÉłHIV HE ɧVIE quando sĂŁo alteradas fora do previsto.

A otimização da capacidade operacional no centro cirúrgico depende de fatores que estão fora da atividade mÊdica.

Um giro råpido das salas cirúrgicas exige resultados da enfermagem, da farmåcia, da manutenção e da própria IUYMTI HI LMKMIRI UYI PMQTE S GIRXVS GMVɽVKMGS %YQIRXEV a capacidade nominal em qualquer serviço depende de balancear a capacidade de uma sÊrie de atividades de apoio, caso contrårio, o gargalo causado pelo aumento serå um fator de restrição ao crescimento desejado.

Em geral, antecipam soluçþes, monitoram KPIs e geram MRHMGEHSVIW IQ XIQTS VIEP YWERHS VIGYVWSW HI 1EGLMRI 0IEVRMRK I -RXIPMKɰRGME %VXMƤGMEP Ŋ UYI GSRWIKYIQ cada vez mais atÊ predizer situaçþes baseando-se em LMWXɸVMGS HI HEHSW I EPKSVMXQSW Ŋ TEVE UYI EW HIGMWɺIW na operação sejam mais assertivas e resolutivas.

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% XIGRSPSKME Nɧ RSW SJIVIGI KERLSW IQ IƤGMɰRGME HI processos e produtividade. Estes apoiam os gestores na correta tomada de decisão, resolvem problemas I TSHIQ QIPLSVEV QYMXS S EGIWWS ɌW MRJSVQEɭɺIW atÊ então departamentalizadas e de difícil e morosa obtenção.

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Cada vez mais veremos em uso novas tecnologias com capacidade de velocidade e volume, acelerando processos e sua acurĂĄcia: soluçþes baseando-se IQ -S8W GSQ YWSW GEHE ZI^ QEMW EFVERKIRXIW 6*-( rastreando equipamentos, peças, enxoval â&#x20AC;&#x201C; uso das tecnologias mobiles na mĂŁo tanto do cliente como da equipe operacional, movimentando os serviços, permitindo avaliação das atividades, prediçþes com YXMPM^EÉ­ÉŠS HI -RXIPMKÉ°RGME %VXMƤGMEP TEVE YQE WÉŻVMI HI atividades e tomada de decisĂľes, atĂŠ pouco tempo atrĂĄs, inimaginĂĄveis.

Assim como as pessoas, os processos devem ter a capacidade de resposta conforme o estĂ­mulo que receba. O mesmo vale para a mensuração de tempo que o paciente permanece na observação ou o tempo que gasta em preparo, nos leitos de recuperação pĂłs-anestĂŠsica (RPAs). Ă&#x2030; necessĂĄrio revisitar a forma com que os processos sĂŁo I\IGYXEHSW TEVE UYI RÉŠS XIRLEQ WIY XIQTS HI TIVQERÉ°RGME estendido por falta de leitos em outras ĂĄreas devido ao mau KIVIRGMEQIRXS SY TIPE EYWÉ°RGME HI WMRGVSRME Uma das caracterĂ­sticas importantes dos processos ĂŠ a sua interfuncionalidade. Embora alguns sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria HIPIW HIRXVS HS LSWTMXEP IWTIGMEPQIRXI EUYIPIW UYI EJIXEQ E I\TIVMÉ°RGME HS TEGMIRXI I E WYE WIKYVERÉ­E atravessa as fronteiras das ĂĄreas funcionais.

Os efeitos são sentidos em outras åreas e devemos perceber estas relaçþes. O atraso das cirurgias não Ê causado obrigatoriamente no centro cirúrgico. O tempo de espera estendido na distribuição das refeiçþes não Ê GEYWEHS SFVMKEXSVMEQIRXI TIPE GS^MRLE I EWWMQ TSV HMERXI

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inúmeros pacientes que poderiam ter alta no mesmo dia ƤUYIQ MRXIVREHSW TSV QEMW XIQTS HIWRIGIWWEVMEQIRXI % I\MWXɰRGME HI QIXEW WIXSVMEMW I QIXEW GSQ VIWYPXEHSW GSQTEVXMPLEHSW TSHIVɧ ETSMEV RE TIVWIZIVERɭE STIVEGMSREP e gerar motivação entre as equipes operacionais. Abaixo, um GLIGO PMWX GSQ UYEXVS TIVKYRXEW HI VIƥI\ɩS WSFVI S XIQE para estruturar este raciocínio: f %W QIXEW ƤRERGIMVEW WɩS GSRLIGMHEW TSV UYIQ EW gerencia para que ele possa interferir nos processos? f As metas operacionais são formalmente comparadas com as atingidas? f Existe um plano de ação para aquelas que não são atingidas? f Os resultados operacionais são divulgados para quem os produz?

3DFLHQWH FHUWR QR OXJDU FHUWR GXUDQWH R WHPSR FHUWR Ainda que se crie gargalo em áreas de afunilamento, suas causas podem ter sido originadas em outras partes do sistema.

8SHS S TVSGIWWS HIZI WIV QIHMHS I GEHE IXETE HS ƥY\S precisa ser compreendida dentro de um ciclo de serviços de cada jornada. Desta forma, a atuação do gestor pode ocorrer em tempo real onde, de fato, a restrição existe e não onde ela tem o seu efeito. Para tanto, a tomada de decisão do gestor é mais assertiva quando é apoiada por informações das áreas em tempo real. % TVMSVM^EɭɩS HSW PIMXSW HI 98- TIPS KIVIRGMEQIRXS HI PIMXSW TSV I\IQTPS TSHI GVMEV YQ ƥY\S QEMW EHIUYEHS para os pacientes que lá estão. Mas, para que isso ocorra, SW ƥY\SW HIZIQ XIV WMHS FIQ HIWIRLEHSW I E FYWGE TIPS leito de internação ocorrerá de forma a otimizar o uso dos leitos disponíveis. Pacientes aptos para alta precisam Xɰ PE TPERINEHE TEVE UYI RɩS SGYTIQ PIMXS HI JSVQE desnecessária.

'EHE NSVREHE XIQ HI WIV HIWIRLEHE TEVE UYI XSHSW SW envolvidos nos processos percebam sua contribuição RE IƤGMɰRGME I WEMFEQ GSQS EKMV HMERXI HI YQE RɩS GSRJSVQMHEHI (E QIWQE JSVQE SW ƥY\SW RɩS HIZIQ WI ŰIWFEVVEVű TVSZSGERHS MRɯVGME 3 ƥY\S EQFYPEXSVMEP TSV I\IQTPS RɩS TSHI EXVETEPLEV S ƥY\S GMVɽVKMGS IPIXMZS 3 TVSRXS WSGSVVS TVIGMWE QETIEV WIYW ƥY\SW HI JSVQE GPEVE ũ principalmente quando a quantidade de internações geradas ali representa quase metade de todo o volume diário.

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3W TVSGIWWSW XɰQ HI SGSVVIV HI JSVQE E ŰFPMRHEVű EW atividades que possam gerar tempos estendidos pelo cruzamento de processos de jornadas distintas.

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Mesmo para as cirurgias mais rápidas, as jornadas de admissão e alta podem prever processos com começo e ƤQ HMJIVIRXIW HEW XVEHMGMSREMW IPIXMZEW % GVMEɭɩS HI ƥY\SW IWTIGɳƤGSW TEVE GMVYVKMEW EQFYPEXSVMEMW IZMXEVMEQ UYI

Segundo Dr. Victor Grabois, Presidente da Sobrasp, o objetivo de um adequado gerenciamento de leitos é a ŰMRXIVREɭɩS RIGIWWɧVME HMEKRɸWXMGS I XIVETɰYXMGEű Essa corrida contra o relógio é necessária, pois o leito TEVEHS VITVIWIRXE YQ KEWXS Ƥ\S EPXɳWWMQS TEVE E MRWXMXYMɭɩS I ENYWXIW IQ TVSGIWWSW TSHIQ VIWYPXEV IQ IƤGMɰRGME I aumento no faturamento. Quando isso não é visto pela TIVWTIGXMZE HE TIVJSVQERGI LSWTMXEMW TSHIQ VIHY^MV WYE IƤGMɰRGME I HIWEGIPIVEV Oportunidades de redução de custos nestes processos são IRSVQIW I XɰQ VIPEɭɩS HMVIXE GSQ VIHYɭɩS HI HIWTIVHɳGMSW (alguns invisíveis no primeiro plano) – como mau uso dos VIGYVWSW LYQERSW TSV LSVɧVMSW HI NSVREHEW MREHIUYEHEW escalas malfeitas, equipamentos obsoletos e gargalos que afetam procedimentos pouco integrados entre si. É com base nesta premissa que gostaria de propor a MQTSVXɨRGME HSW WIVZMɭSW HI LSXIPEVME I JEGMPMXMIW RS KMVS HS PIMXS I RE IƤGMɰRGME KPSFEP ũ GSRWMHIVERHS UYI KVERHI TEVXI do leito parado, entre a alta médica e uma nova internação, está na responsabilidade de serviços de apoio, como LMKMIRI QERYXIRɭɩS I VSYTEVME IRXVI SYXVSW 2S PMZVS Ű,SXIPEVME ,SWTMXEPEV -QTPERXEɭɩS I +IWXɩSű

)HMXSVE -RXIVWEFIVIW HIWXEGS UYI S WIVZMɭS HI gerenciamento de leitos é o setor responsável por planejar E YXMPM^EɭɩS HSW PIMXSW HE MRWXMXYMɭɩS LSWTMXEPEV EXVEZɯW HS agendamento das internações eletivas e de cirurgias, bem como por disponibilizar leitos às internações não eletivas I GPɳRMGEW )WWI TVSGIWWS ɯ VIPIZERXI TSMW HIZI EPMRLEV E atuação das equipes assistenciais e de apoio, para que o LSWTMXEP ETVIWIRXI TVSGIWWSW IJIXMZSW HI MRXIVREɭɩS EPXEW I consequentemente, otimize o giro do leito.

Um adequado serviço de gerenciamento de leitos, que VIGSRLIɭE S ƥY\S HS TEGMIRXI HI JSVQE WMWXɰQMGE TSHIVɧ SVUYIWXVEV E LEVQSRME IRXVI IWXIW WIVZMɭSW I E RIGIWWMHEHI HI XIQTS TEVE QIPLSVME HS KMVS I VIHYɭɩS HS XIQTS HI TIVQERɰRGME HS TEGMIRXI RS LSWTMXEP

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Os serviços podem ser mais bem gerenciados SFWIVZERHS WI EXIRXEQIRXI S TVɸTVMS Æ¥Y\S HS LSWTMXEP para estabelecer novas rotinas que favoreçam a realização de todos os serviços que se relacionem com a internação do paciente â&#x20AC;&#x201C; da troca de uma lâmpada à disponibilidade HI PIRɭɸMW TEWWERHS TIPS LSVɧVMS HEW EPXEW 4IVGIFI WI UYI GSQ YQ QIPLSV KIVIRGMEQIRXS HI PIMXSW efeitos ocorrem em partes do processo de admissão e alta: aumenta-se a internação no leito certo, reduzWI S XIQTS TEVE MRɳGMS HE LMKMIRI XIVQMREP E XE\E HI cancelamentos cirúrgicos por falta de leitos deixa de existir, entre outros pontos que afetam o giro como um todo e que são sintomas do mau gerenciamento de todo o fluxo. % VIHYÉ­É©S HEW VIEHQMWWɺIW LSWTMXEPEVIW IQ EXɯ HMEW deve ser medida. Esta é outra taxa que costuma ser MQTEGXEHE ETɸW SW ENYWXIW RSW TVSGIWWSW %Xɯ E IƤGMÉ°RGME da desinfecção do ambiente e da correta execução da LMKMIRI XIVQMREP TSHIVɧ EJIXEV MRHMGEHSVIW IRZSPZMHSW RE segurança do paciente.

8IRHS YQ QIWQS TVSTɸWMXS I VIGIFIRHS SW IWXɳQYPSW GIVXSW EW ɧVIEW EXYEQ IQ GSRNYRXS I SW LSVɧVMSW HEW atividades e sua duração passam a ser mensurados pelos KIWXSVIW -WWS TIVQMXI MHIRXMƤGEV TEGMIRXIW GPMRMGEQIRXI aptos para a alta, mas que permanecem internados, frutos da inércia administrativa ou da falta de metas nesta direção. O corpo clínico deve estar engajado em alterar os LSVɧVMSW HEW EPXEW ERXIGMTERHS EW )WWEW EɭɺIW VIWYPXEQ IQ FIRIJɳGMSW TEVE XSHSW I EYQIRXEQ WMKRMƤGEXMZEQIRXI a disponibilidade de leitos operacionais.

A alocação correta de leitos (por especialidade) é um MRHMGEHSV HI TIVJSVQERGI UYI HIZI WIV EGSQTERLEHS EWWMQ GSQS E VIHYɭɩS HEW XVERWJIVɰRGMEW MRXIVREW (muitas vezes desnecessárias). )Q QYMXSW GEWSW LSWTMXEMW I\TERHIQ IQ UYERXMHEHI HI leitos construindo novos prédios sem antes perceber se WYE IƤGMɰRGME RS KIVIRGMEQIRXS HI PIMXSW IWXɧ EHIUYEHE Caso amplie sem correção e ajustes nos processos, MVɧ VITPMGEV E MRIƤGMɰRGME RSW RSZSW PIMXSW 3Y WINE ɯ fundamental, primeiramente, esgotar as limitações e VIWXVMɭɺIW TEVE YXMPM^EV HE QIPLSV JSVQE VIZMWMXERHS XSHSW os processos relacionados entre admissão e alta.

Confrontar a estimativa da demanda com a capacidade instalada é o primeiro passo. Atuar nos principais elementos da gestão da demanda poderá ser mais importante do que atuar na capacidade nominal de um serviço. Devemos controlar os seguintes aspectos: f 2SWWS TSHIV HI MRƥYɰRGME WSFVI E HIQERHE f 2SWWE LEFMPMHEHI IQ TVIZIV E HIQERHE

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f 2SWWS GSRXVSPI WSFVI E HIQERHE MRXIVRE

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f 2SWWE GETEGMHEHI HI MRÆ¥YIRGMEV E HIQERHE I\XIVRE f 2SWWE LEFMPMHEHI HI TVMSVM^EÉ­É©S I EPSGEÉ­É©S

3RQWRV FU¯WLFRV % VIHYɭɩS RS 8IQTS 1ɯHMS HI 4IVQERɰRGME 814 I S consequente aumento no giro de leitos são, sem dúvida, indicadores afetados por tarefas multidisciplinares com vários atores.

Em geral, temos o maior volume de admissão de pacientes IRXVI I L HE QERLɩ TSVɯQ EW EPXEW Wɸ XɰQ MRɳGMS ETɸW EW L HE QERLɩ I UYERHS RɩS I\MWXI YQE WIRWMFMPM^EɭɩS do corpo clínico, acabam ocorrendo sem um planejamento durante todo o dia, ocasionando desaceleração. Antecipar o LSVɧVMS HEW EPXEW TSHI VITVIWIRXEV YQE HEW QEMW MQTSVXERXIW QIPLSVMEW HS ƥY\S QEW TEVE XERXS ɯ RIGIWWɧVMS EPXIVEV VSXMREW I EPMRLEV TVSGIWWSW IRXVI ɧVIEW A criação de um serviço dedicado de gerenciamento de leitos é fator prioritário para que os processos possam ser regidos IQ YQ VMXQS EPMRLEHS GSQ EW RIGIWWMHEHIW WMWXɰQMGEW HE MRWXMXYMɭɩS PMZVI HI TSPɳXMGEW MRXIVREW I GSRƥMXS HI MRXIVIWWIW )WXE ɧVIE TSHIVɧ VIKIV E TVMSVM^EɭɩS HE LMKMIRM^EɭɩS HI PIMXSW EW XVERWJIVɰRGMEW MRXIVREW IRXVI WIVZMɭSW I KIVIRGMEV PSRKEW TIVQERɰRGMEW 'SQ S TEGMIRXI IQ EPXE ERXIW HS QIMS HME LSWTMXEMW poderiam reduzir a limpeza concorrente em dia de alta, aumentando a disponibilidade das equipes para outras EXMZMHEHIW E I\IQTPS HS UYI JE^ E LSXIPEVME GSQS TVSXSGSPS Considerando que uma limpeza concorrente tem um custo de ETVS\MQEHEQIRXI 6 MRGPYMRHS QɩS HI SFVE XVSGE HI IR\SZEP I GYWXS HE LMKMIRI IQ WM *EVMEW IQ YQ LSWTMXEP GSQ EPXEW TSV HME TSHIVɳEQSW TVSNIXEV YQE IGSRSQME HI QEMW HI 6 QɰW JSGERHS EW IUYMTIW REW XIVQMREMW apenas eliminando uma atividade não necessária, pois, por mais óbvio que pareça, não adianta fazer algo, ainda que bem feito, que não precisa ser feito.

A desocupação do leito deve ser um processo entre o KIVIRGMEQIRXS HI PIMXSW I E IUYMTI HI LMKMIRI RɩS XIRHS IRZSPZMQIRXS HE EWWMWXɰRGME % IRJIVQIMVE HE YRMHEHI RɩS XIQ E ZMWɩS WMWXɰQMGE TEVE EPSGEV E IUYMTI I E QYHERɭE RIWXI TVSGIWWS TSHI EJIXEV WSFVIQERIMVE E IƤGMɰRGME HS MRHMGEHSV HI setup (que mede a capacidade em tempo de ocupar um leito após a desocupação).

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HI GSRXVEXEV WIVZMɭSW I\XIVRSW TEVE VIHYɭɩS HS MRHMGEHSV f *EPXE SY EXVEWS RE HMWXVMFYMɭɩS HI IR\SZEP RE VSYTEVME setorial do andar, gerando morosidade na forração do leito, ETɸW E WYE LMKMIRM^EɭɩS f *EPXE HI VSYTE RS LSWTMXEP TSV JEPLEW HI TPERINEQIRXS excesso de baixas técnicas do enxoval, evasão, represamento HI VSYTEW TEVE VIPEZI RE PEZERHIVME f 9WS I\EKIVEHS HI ɧKYE RS TVSGIWWS HI LMKMIRM^EɭɩS EJIXERHS S XIQTS HI IRXVIKE SY E JEPXE HI GSRLIGMQIRXS RS YWS HI XIGRSPSKMEW UYI IRXVIKEQ YQE LMKMIRI QEMW VɧTMHE I IƤGMIRXI

3DFLHQWHV UHSUHVDGRV Ou seja, alguns pontos críticos devem ser avaliados e EGSQTERLEHSW TIPSW KIWXSVIW HI LSXIPEVME I JEGMPMXMIW TEVE UYI SW TVSGIWWSW PMKEHSW ɦ EHQMWWɩS I EPXE WINEQ QEMW IƤGMIRXIW Garantir que a unidade de pré-internação realize ao Qɧ\MQS S TVɯ GEHEWXVS I SXMQM^I S PIMXS RE GLIKEHE HS TEGMIRXI % QIRWYVEɭɩS HIWXI RɽQIVS HIZI WIV EGSQTERLEHE I WYEW GEYWEW GSRLIGMHEW UYERHS WYTIVEQ EW QIXEW 5YERHS S TVSGIHMQIRXS RɩS JSV EYXSVM^EHS GSQ L HI ERXIGIHɰRGME E cirurgia deve ser retirada do mapa e o corpo clínico, informado.

Indicadores sugeridos: f Percentual de internações realizadas com o pré-cadastro GMVɽVKMGS f Percentual de alocação correta (na especialidade).

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Utilizar leitos de pré-internação para preparos antes das cirurgias para não reduzir a disponibilidade de leitos, IZMXERHS XVERWJIVɰRGMEW HIWRIGIWWɧVMEW

2

-RXIVREɭɩS HI ZɯWTIVE SY ƥY\S GSRXɳRYS REW TVMQIMVEW cirurgias do dia, reduzindo volume de clientes na internação. Algumas jornadas podem ser construídas considerando espaços próprios para a admissão do paciente já GSQ S TVɯ GEHEWXVS .ɧ XMZIQSW E I\TIVMɰRGME IQ VIEPM^EV TSV exemplo, as internações de maternidade dentro do próprio leito – XMVERHS E JYXYVE TYɯVTIVE HS EQFMIRXI HI MRXIVREɭɩS LSWTMXEPEV

3

,MKMIRI HS UYEVXS %PɯQ HI QSRMXSVEV S XIQTS HI HYVEɭɩS HE LMKMIRI I WYE UYEPMHEHI HIZI IWXEV RS VEHEV HS KIWXSV S XIQTS HI MRɳGMS TEVE E VIEPM^EɭɩS HE LMKMIRI )WXI XIQTS QYMXEW ZI^IW ɯ UYEWI WIQTVI WYTIVMSV ɦ HYVEɭɩS HE LMKMIRI IQ si. Além disso, deve-se considerar o tempo de deslocamento HEW IUYMTIW I S XIQTS HI GLIGEKIQ TIPE PMHIVERɭE 8EQFɯQ ɯ preciso levar em conta: f 'SQTSWMɭɩS HSW XIQTSW HI WIXYT f -RXIVZEPS HI XIQTS IRXVI E EPXE QɯHMGE I E EPXE LSWTMXEPEV f -RXIVZEPS HI XIQTS IRXVI E EPXE LSWTMXEPEV I S MRɳGMS HE PMQTI^E XIVQMREP f Liberação do leito pela enfermagem, na retirada de IUYMTEQIRXSW QɯHMGSW f (YVEɭɩS HE PMQTI^E XIVQMREP f 8IQTS HI QERYXIRɭɩS TVIHMEP I FEGOPSK HE QERYXIRɭɩS &EGOPSK RIWXI GEWS VIJIVI WI E YQE QIHMHE HI XIQTS HMEW LSVEW IXG UYI VITVIWIRXE S TIVɳSHS IQ UYI YQE HIXIVQMREHE JSVɭE HI XVEFEPLS IUYMTI HI QERYXIRɭɩS GSRWIKYI ƤREPM^EV a quantidade de ordem de serviços abertas (acumulada do período). Esta medida de tempo sinaliza a necessidade de EYQIRXEV SY HMQMRYMV S XEQERLS HIWWE IUYMTI SY HE HIƤRMɭɩS

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Outro ponto que deve ser observado é a possibilidade de pacientes serem represados em salas de observação do pronto-socorro por falta de leitos e até mesmo em leitos de RPA, causando inércia em determinados processos. Estas são áreas com metro quadrado caro e, no caso do PS, além de tudo, VITVIWIRXE IQ QɯHME HEW MRXIVREɭɺIW %RELT 3Y WINE QIVIGI UYI WYE NSVREHE WINE HIWIRLEHE SW TVSGIWWSW medidos e suas equipes capacitadas na direção certa.

Os gargalos deste represamento podem estar em processos TSYGS IƤGMIRXIW UYI ZɩS HIWHI E QSVSWMHEHI RS VIWYPXEHS de um laudo de exame no pronto-socorro até a falta de uma triagem mais efetiva – com o uso de protocolos que resultarão IQ IƤGMɰRGME RS TVSGIWWS EWWMWXIRGMEP %PɯQ HI WIV YQE ɧVIE HI JSVXI MQTEGXS RE I\TIVMɰRGME HS cliente, pode gerar evasão do paciente por um tempo de espera exagerado e NPS (net promoter score) abaixo das metas previstas. A avaliação do paciente baseado em tempo de espera no PS é ainda uma das piores performances de WEXMWJEɭɩS HS LSWTMXEP Às vezes, o represamento ocorre por falta de quem faça a QSZMQIRXEɭɩS HS TEGMIRXI HIZMHS E YQ WMWXIQE JEPLS HI transportes entre unidades. Por exemplo, o mesmo maqueiro que faz o transporte no pronto-socorro é quem irá retirar YQ TEGMIRXI HE 98- TEVE PIZEV TEVE YQE YRMHEHI I XSHS S tempo de estagnação de pacientes represados depende do sequenciamento destas atividades de forma correta – o que, por vezes, provoca gargalos em várias partes dos sistema.

9Q LSWTMXEP IƤGMIRXI IQ WIYW TVSGIWWSW HIZI TVIZIV IWXIW movimentos, pois o paciente irá se movimentar para diversos leitos durante o período de internação. Isto é peculiar da REXYVI^E HIWXIW WIVZMɭSW I IWXI ƥY\S HIZI WIV GSRXɳRYS I TVIZIV a variabilidade das demandas internas, sem afetar a mão de SFVE PSGEP GSQ YQ HIWZMS HI JYRɭɩS HE IUYMTI HI EWWMWXɰRGME A seguir, vamos apresentar os resultados de dois excelentes LSWTMXEMW IQ UYI E EXYEɭɩS HSW PɳHIVIW NYRXS ɦW IUYMTIW HI LMKMIRI VIWYPXEVEQ IQ QIPLSVMEW RSW TVSGIWWSW HIWXE ɧVIE Prof. Marcelo Boeger Mestre em Planejamento Ambiental pela Unibero e Mestre em Gestão da Hospitalidade pela Anhembi Morumbi. É professor de cursos de especialização em Hotelaria e Facilities e professor convidado nos cursos de MBA em Gestão da Saúde e Infecção Hospitalar. Sócio da empresa Hospitallidade Consultoria e autor de diversos livros sobre o tema.

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Hotelaria e Facilities

+RVSLWDO 6¥R &DPLOR LPSODQWD VLVWHPD GH WUDQVSRUWH LQWHUQR GH SDFLHQWHV Um processo logístico bem organizado pode trazer QIPLSVMEW FEWXERXI VIPIZERXIW TEVE E KIWXɩS LSWTMXEPEV I conseqüentemente, para o atendimento aos pacientes. )QFSVE WINE YQE TVɧXMGE GSQYQ S XVERWTSVXI MRXVE LSWTMXEPEV ainda é bastante temido. O planejamento, a participação de TVSƤWWMSREMW UYEPMƤGEHSW I S YWS HI IUYMTEQIRXSW EHIUYEHSW de monitorização são considerados essenciais para um transporte seguro, sendo fundamentais para a diminuição de MRXIVGSVVɰRGMEW HYVERXI S TVSGIHMQIRXS 3 HIXEPLEQIRXS I E MQTSVXɨRGME HEHE ɦW IXETEW ESW TETɯMW I ɦW EɭɺIW HI XSHSW SW TVSƤWWMSREMW IRZSPZMHSW MRHMGEQ E relevância de atenção especial a esse tipo de procedimento e WIYW TSXIRGMEMW VMWGSW % MRIƤGMɰRGME HS TVSGIWWS HI XVERWTSVXIW TSHI MQTEGXEV WMKRMƤGEXMZEQIRXI XSHE E STIVEɭɩS HI GPɳRMGEW I LSWTMXEMW % KEVERXME HE IƤGMɰRGME HE EɭɩS HI XVERWTSVXEV YQ paciente, sobretudo aquele em estado grave, passa pelo preparo da equipe e o adequado planejamento das fases envolvidas nesse processo. %MRHE UYI LENE E TSWWMFMPMHEHI HI GSQTPMGEɭɺIW QYMXEW ZI^IW ɯ indispensável que pacientes sejam levados para outros setores HIRXVS HS LSWTMXEP TEVE E VIEPM^EɭɩS HI XIWXIW HMEKRɸWXMGSW 8EQFɯQ ɯ TVIGMWS GSRWMHIVEV S JEXS HI UYI EPKYRW HIWWIW WIXSVIW MRWTMVEQ QEMSV TVISGYTEɭɩS HIZMHS ɦ JVIUɿɰRGME GSQ que ocorrem complicações. Pode-se citar como exemplo a sala HI XSQSKVEƤE SRHI S TEGMIRXI TIVQERIGI WS^MRLS TSV EPKYRW momentos durante a realização do exame.

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3W HIWEƤSW HSW TVSGIWWSW LSWTMXEPEVIW RE SVKERM^EɭɩS demandam um nível crescente de automação e ferramentas HI KIVIRGMEQIRXS GEHE ZI^ QEMW IƤGE^IW 4IRWERHS RIWWEW WSPYɭɺIW E 6IHI HI ,SWTMXEMW 7ɩS 'EQMPS HI 7ɩS 4EYPS EHSXSY IQ RSZIQFVS HI S WMWXIQE :SMGI HI XVERWTSVXI MRXIVRS HI TEGMIRXI HIWIRZSPZMHS TIPE :SMGI 8IGLRSPSK]

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3DFLHQWH FHUWR QR WHPSR FHUWR $ SDGURQL]D©¥R GR SURFHGLPHQWR GH WUDQVSRUWH FRQWULEXL SDUD D HOHYD©¥R GRV Q¯YHLV GH VHJXUDQ©D H SRVVLELOLWD D YLVXDOL]D©¥R GH HYHQWXDLV DQRUPDOLGDGHV

WSFVI SW LSVɧVMSW HI QEMSVIW HIQERHEW %TɸW YQ QɰW de uso, com a análise dos dados provenientes da solução, MHIRXMƤGEQSW E STSVXYRMHEHI HI SXMQM^EɭɩS RIWXEW IWGEPEW IQ ETVS\MQEHEQIRXI ű GSRXE

GESTÃ&#x192;O DE TRANSPORTE INTRA-HOSPITALAR 6HP G¼YLGD D ORJ¯VWLFD KRVSLWDODU « FUXFLDO SDUD PDQWHU RV Q¯YHLV GH H[FHO¬QFLD GH DWHQGLPHQWR H JHVWÂ¥R ͤQDQFHLUD HͤFD] 8P GRV EHQHI¯FLRV GH WHU RV FRQFHLWRV GHbORJ¯VWLFD LPSODQWDGRV « D RWLPL]D©¥R GH UHFXUVRV LQFOXVLYH UHFXUVRV KXPDQRV UHGX]LQGR FXVWRV 2 WUDQVSRUWH LQWUD KRVSLWDODU LPSDFWD GLUHWDPHQWH QR GLD D GLD GD LQVWLWXL©¥R H SRU LVVR FRPXQLFD©¥R H JHUHQFLDPHQWR HͤFLHQWHV VÂ¥R IXQGDPHQWDLV $ DGR©¥R GH WHFQRORJLDV DGHTXDGDV DXPHQWD D HͤFL¬QFLD GD JHVWÂ¥R FRPR XP WRGR 2 IOX[R GH LQIRUPD©·HV HQWUH VHWRUHV ͤFD PDLV £JLO H D TXDQWLGDGH GH WUDEDOKR DGPLQLVWUDWLYR UHDOL]DGR SHOD HTXLSH GH VD¼GH GLPLQXL 1RWD VH XP DXPHQWR HIHWLYR QD SURGXWLYLGDGH HP WRGRV RV VHWRUHV GR KRVSLWDO EHP FRPR XPD VLJQLͤFDWLYD UHGX©¥R QDV IDOKDV KXPDQDV FRPHWLGDV QR SUHHQFKLPHQWR GH GDGRV H IRUPXO£ULRV GH FRQWUROH 2 SURFHVVR GH WUDQVSRUWH LQWUD KRVSLWDODU SRGH VHU GLYLGLGR HP WU¬V IDVHV

1 3UHSDUR GR SDFLHQWH HTXLSDPHQWRV H PDWHULDLV 2 7UDQVSRUWH 3 5HJUHVVR GR SDFLHQWH

'LEQEHS TSTYPEVQIRXI HI Ű9FIV HS QEUYIMVSű S WMWXIQE JSM desenvolvido para Android e permite que o funcionário solicite o transporte do paciente, via Intranet, em uma página de 'LEQEHSW HI 8VERWTSVXI % WSPYɭɩS VIGIFI SVKERM^E I KIVIRGME SW GLEQEHSW HI EGSVHS GSQ RɳZIMW HI GVMXMGMHEHI I TVMSVMHEHI disparando-os automaticamente para que os transportadores HMWTSRɳZIMW EGIMXIQ E XEVIJE 8SHS S TVSGIWWS ɯ VIEPM^EHS ZME ETPMGEXMZS ƤGERHS VIKMWXVEHS IQ &ERGS HI (EHSW I RS dashboard HI EGSQTERLEQIRXS KIVERHS MRHMGEHSVIW SR PMRI

&202 )81&,21$ O sistema Voice atua na gestão de todo o tipo de transporte HIRXVS HS LSWTMXEP KIVIRGMERHS I GSRXVSPERHSÉ&#x201E;SW devices da IUYMTI HI XVERWTSVXEHSVIW TIVQMXMRHS ETSRXEV IQ XIQTS VIEPÉ&#x201E; SW índices de eventos adversos relacionados a esse procedimento.

Baseado em solicitações de transporte mediante abertura de GLEQEHSW ZME [IF SW TVSGIWWSW TSHIQ WIV EKIRHEHSW SY simplesmente imediatos.

(I EGSVHS GSQ S (MVIXSV HI 8- HE 6IHI HI ,SWTMXEMW 7É©S 'EQMPS HI 7É©S 4EYPS *EYWXS (IQEVGLM S TVMRGMTEP FIRIJɳGMS da implantação do sistema está relacionado à gestão dos Æ¥Y\SW I HSW VIGYVWSW LYQERSW IRZSPZMHSW RIWXI TVSGIWWS Å°%RXIW HS YWS HE JIVVEQIRXE VIEPM^ɧZEQSW E IWGEPE HI RSWWSW EKIRXIW HI XVERWTSVXIW HI JSVQE PMRIEV TEVE SW TIVɳSHSWÉ&#x201E;HE QERLÉ© I XEVHI TSMW RÉ©S XɳRLEQSW HEHSW IWXEXɳWXMGSW

A solução atende os protocolos e normas de atendimento, padronizando o transporte para nortear a prática e a segurança HS TEGMIRXI 3JIVIGI XEQFɯQ WYTSVXI LYQERS I XIGRSPɸKMGS para responder, de maneira direta e ágil, através da interação entre sistema e transportadores. Um fator decisivo é o mapeamento dos processos. Para cada tipo de transporte Lɧ YQ WGVMTX HIƤRMHS I GEHE IXETE ɯ GSRƤVQEHE I QIHMHE

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NĂ&#x161;MEROS CONFIRMAM A NECESSIDADE DE MELHORIA NO TRANSPORTE INTRA -HOSPITALAR Estudo realizado em unidade de terapia intensiva neonatal avaliou 502 transportes intra-hospitalares com menores de 1 ano e 5 meses: ^ )RUDP LGHQWLͤFDGDV DOWHUDŠ¡HV WHUPRUUHJXODWÂľULDV HP GRV SDFLHQWHV FRP GHVWDTXH SUHGRPLQDQWH SDUD KLSRWHUPLD ^ 9HULͤFRX VH DLQGD TXH GRV WUDQVSRUWHV LQWUD KRVSLWDODUHV REMHWLYDUDP D UHDOL]DŠ¼R GH H[DPHV GH GLDJQÂľVWLFR SRU LPDJHQV R HOHWURHQFHIDORJUDPD H SURFHGLPHQWRV FLUÂźUJLFRV ^ $ GXUDŠ¼R GR WUDQVSRUWH HP PÂŤGLD IRL VXSHULRU D XPD KRUD HP WRGRV RV FDVRV

Em 2011, outro estudo avaliou 1.191 transportes intra-hospitalares durante 12 anos com crianças de atĂŠ 1 ano de idade e que pesavam menos de dez quilos: ^ (YLGHQFLRX VH TXH PDLV GH GRV WUDQVSRUWHV DSUHVHQWDUDP LQWHUFRUUÂŹQFLDV FOÂŻQLFDV HQWUH HVWDV SRU KLSRWHUPLD SRU KLSHUÂľ[LD SRU GHVVDWXUDŠ¼R SRU QHFHVVLGDGH GH DXPHQWDU R VXSRUWH YHQWLODWÂľULR SRU KLSHUWHUPLD SRU KLSHUJOLFHPLD H SRU DSQHLD ^ (P GRV WUDQVSRUWHV RFRUUHX PDLV GH XPD LQWHUFRUUÂŹQFLD ^ (P WRGRV RV FDVRV D GXUDŠ¼R GR WUDQVSRUWH IRL HP PÂŤGLD VXSHULRU D XPD KRUD *SRXI â&#x20AC;&#x153;Polineuromiopatia do paciente crĂ­tico: uma revisĂŁo da literaturaâ&#x20AC;?, Brazilian Journal of Health and Biomedical Sciences (BJHBS) â&#x20AC;&#x201C; Revista Hospital UniversitĂĄrio Pedro Ernesto (HUPE), da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ): bit.ly/2TgmQFb

automatizando o controle e registrando tudo on-line, garantindo QEMW IƤGMɰRGME %S GLIKEV ES XVEFEPLS GEHE XVERWTSVXEHSV JE^ WIY VIKMWXVS atravÊs de um aplicativo desenvolvido para Android no WQEVXTLSRI SY XEFPIX HE MRWXMXYMɭɊS 4SV QIMS HS WMWXIQE [IF as requisiçþes são solicitadas pela enfermagem e direcionadas à 'IRXVEP HI 8VERWTSVXIW UYI TSV WYE ZI^ ZMWYEPM^E IQ XIQTS VIEP E disponibilidade da equipe. Dependendo do tipo de movimentação, YQ ƼY\S ɯ HMWTEVEHS TEVE ETEVIPLSW QɸZIMW Ŋ XEFPIXW WQEVXTLSRIW 4%&< Ŋ I S XVERWTSVXEHSV ɯ TIVKYRXEHS WSFVI E IJIXMZEɭɊS HI GEHE IXETE GSRƤVQERHS SW TEWWSW %PɯQ HMWWS S VIWTSRWɧZIP TIPE GIRXVEP TSHI IWGSPLIV S QIPLSV TVSƤWWMSREP TEVE aquela atividade ou então deixar que o próprio sistema decida.

Fausto Demarchi, 'LUHWRU GH 7, GD 5HGH GH +RVSLWDLV 6ÂĽR &DPLOR GH 6ÂĽR 3DXOR

3W VIWYPXEHSW TSHIQ WIVÉ&#x201E;ƤPXVEHSW TSV HEXE LSVE TIVÉłSHS XMTS HI transporte, transportador, entre outros, podendo ser exportados para arquivos no formato CSV. (IQEVGLM GSRWMHIVE S TPERINEQIRXS I I\IGYÉ­ÉŠS IQ GSRNYRXS com o fornecedor um fator diferencial na implantação do projeto RE 6IHI HI ,SWTMXEMW 7ÉŠS 'EQMPS HI 7ÉŠS 4EYPS Ĺ°(YVERXI EW TVMQIMVEW WIQEREW LSYZI YQ EGSQTERLEQIRXS MR PSGS HI coordenadores da Voice, que foi de extrema importância para S WYGIWWS HE ETPMGEÉ­ÉŠS HE WSPYÉ­ÉŠS É&#x201E;TSMW ES MHIRXMƤGEVQSW STSVXYRMHEHIW HI QIPLSVMEW IWXEW IVEQ VETMHEQIRXI IRHIVIÉ­EHEW I GSRGPYÉłHEWĹą ƤREPM^E S (MVIXSV HI 8-

*EXSVIW UYI NYWXMƤGEQ E EHSɭɊS HI WMWXIQE HI gerenciamento de equipe de transporte: ^ ,QVDWLVIDŠ¼R GR SDFLHQWH FRP D HVSHUD QRV GHVORFDPHQWRV ^ 6DOD FLUŸUJLFD SDUDGD DJXDUGDQGR D FKHJDGR GR SDFLHQWH ^ (TXLSDPHQWRV GH H[DPHV RFLRVRV DJXDUGDP SHOR SDFLHQWH ^ $OWD KRVSLWDODU DFRPSDQKDGD SRU WUDQVSRUWDGRU ^ 0RQLWRUDPHQWR SHOR KRVSLWDO GD HTXLSH GH WUDQVSRUWHV ^ 'LYHUVRV GHVORFDPHQWRV LQWHUQRV GH SDFLHQWHV RX HTXLSDPHQWRV VHP FRQWUROH ^ 6/$V SDUD FXPSULPHQWR GH PHWDV GH GHVORFDPHQWRV ^ ,QGLFDGRUHV GH SURGXWLYLGDGH

&IRIJɳGMSW HE EHSɭɊS HI WMWXIQEW HI XVERWTSVXI Como existem diversos tipos de transporte dentro de uma YRMHEHI GSQS TSV I\IQTPS XVERWJIVɰRGME IRXVI PIMXSW XVERWJIVɰRGME TEVE 'IRXVS 'MVɽVKMGS I VIEPM^EɭɊS HI I\EQIW MRXIVRSW SW GLEQEHSW WɊS GPEWWMƤGEHSW TSV RɳZIP HI YVKɰRGME I GEWS RɊS LENE XVERWTSVXEHSVIW HMWTSRɳZIMW REUYIPI QSQIRXS S TVɸ\MQS TVSƤWWMSREP PMZVI VIGIFIVɧ EYXSQEXMGEQIRXI S GLEQEHS GSQ QEMSV RɳZIP HI YVKɰRGME % 'IRXVEP HI 8VERWTSVXIW ɯ IUYMTEHE GSQ YQE XIPE [IF TEVE TVIIRGLMQIRXS HEW WSPMGMXEɭɺIW HIƤRMRHS TVMSVMHEHIW I EW EXMZMHEHIW WɊS IRƤPIMVEHEW HI EGSVHS GSQ IPEW 4SHI WI EGSQTERLEV E ƤPE HI WSPMGMXEɭɊS I SW EXIRHMQIRXSW SR PMRI I tambÊm alterå-la em caso de necessidade.

Assim, toda a atividade do transportador Ê monitorada e registrada, permitindo que o gestor analise o andamento das solicitaçþes e os indicadores de performance de sua equipe, possibilitando tambÊm a descoberta de novas formas de SXMQM^EV E PSKɳWXMGE LSWTMXEPEV TSV QIMS HI ERɧPMWI HI QIXEW

^ 2WLPL]DŠ¼R GR IOX[R RSHUDFLRQDO GH HTXLSHV ^ &RQWUROH GR IOX[R GH SHVVRDV SDFLHQWHV H LQVXPRV ^ &RQWUROH GDV SULRULGDGHV H GHVWLQRV QRV WUDQVSRUWHV GH HTXLSDPHQWRV ^ &RQWUROH GDV SULRULGDGHV QR WUDQVSRUWH GH SDFLHQWHV JUDYHV ^ 0RQLWRUDPHQWR GRV WHPSRV GH DWLYLGDGHVbGRV WUDQVSRUWDGRUHV ^ (PLVV¼R GH UHODW¾ULRV H HVWDW¯VWLFDV GDVbHTXLSHV SDUD PHGLŠ¼R GH LQGLFDGRUHV H DXPHQWR GD TXDOLGDGH ^ 5HJLVWUR HP VLVWHPD GH WRGDV DV UHTXLVLŠ¡HV GH WUDQVSRUWH

6DLED PDLV VREUH R VLVWHPD GH WUDQVSRUWH HVFDQHDQGR R 45 FRGH

Hotelaria e Facilities

+& GH 3RUWR $OHJUH FRQVWUX©¥R GH HTXLSHV GH DOWD SHUIRUPDQFH Além de processos, as pessoas são variáveis fundamentais para UYI E IƤGMɰRGME TSWWE SGSVVIV )PEW TVIGMWEQ IWXEV EPMRLEHEW com as metas institucionais, motivadas e comprometidas com resultados.

9Q I\IQTPS ɯ S ,SWTMXEP HEW 'PɳRMGEW HI 4SVXS %PIKVI 67 UYI possui 689 leitos. Patrícia da Silva Lima de Souza, gestora da MRWXMXYMɭɩS NYRXS HSW PɳHIVIW HI LMKMIRI GSRUYMWXSY QIPLSVMEW nos processos desta área. Ela analisou os resultados dos WIVZMɭSW HI LMKMIRM^EɭɩS TSV XVɰW ERSW IQ TIWUYMWE MRXMXYPEHE Ű% QIPLSVME HSW VIWYPXEHSW RS WIVZMɭS HI LMKMIRM^EɭɩS EXVEZɯW HS VIGSRLIGMQIRXS HE IUYMTI STIVEGMSREPű

HSW TVSƤWWMSREMW %XMZMHEHIW GSQS E VIEPM^EÉ­É©S HI VIYRMɺIW frequentes com apresentação dos resultados do setor TVSZSGEZEQ EPMRLEQIRXS HI I\TIGXEXMZEW IRXVI JYRGMSRɧVMSW e lideranças e aumentavam o engajamento, resultando em QIPLSVME RE UYEPMHEHI HEW PMQTI^EW HEW ɧVIEW É&#x201D; MQTSVXERXI WEPMIRXEV UYI S WIVZMÉ­S HI LMKMIRM^EÉ­É©S XIQ YQE ligação muito forte com a segurança do paciente de forma a KEVERXMV EXVEZɯW HEW QIPLSVIW TVɧXMGEW I YWS HI TVSHYXSW I materiais corretos, as condições adequadas para recuperação da saúde dos clientes. %XVEZɯW HI TIWUYMWE HI GPMQE VIEPM^EHE TIPS LSWTMXEP RSXSY WI UYI HIRXVS HE HMQIRWÉ©S Å°VIGSQTIRWEW RÉ©S ƤRERGIMVEWű LEZME QSZMQIRXSW WMQTPIW UYI EKVIKEZEQ IRSVQI ZEPSV 4SV exemplo, um dos elementos mencionados e que afetava a equipe estava na possibilidade da realização de concursos internos para mudança de turno e a preocupação em comunicar aos colaboradores os desdobramentos, levando à percepção de um processo conduzido de forma justa e transparente.

(IRXVS HS UYIWMXS ŰXVEFEPLS IQ IUYMTIű E JSVQEPM^EɭɩS HS processo de passagem de plantão de um turno para outro EYQIRXEZE S WIRWS HI ERɧPMWI HI GSRWIUYɰRGMEW I EQTPMEZE E organização de DML (depósito de material de limpeza), assim GSQS HS GEVVS JYRGMSREP *EXSVIW GSQS IWXIW EKMPM^EZEQ a realização das atividades pelos colegas do outro turno e EYQIRXEZEQ E IƤGMɰRGME

(P SULPHLUR SODQR D JHVWRUD 3DWU¯FLD FRP D HTXLSH GH KLJLHQL]D©¥R

Durante estudo realizado na área de higienização, percebemos que um dos fatores que mais geravam aumento do engajamento era o reconhecimento dos profissionais Durante o período de pesquisa, constatou-se que o serviço de LMKMIRM^EɭɩS VIEPM^EZE IQ QɯHME E PMQTI^E XIVQMREP HI PIMXSW HI TEGMIRXIW IQ EPXE ɸFMXSW SY XVERWJIVɰRGME 4EVE KEVERXMV a qualidade da limpeza e desinfecção dos leitos para os clientes, S LSWTMXEP VIEPM^E MRWTIɭɺIW ZMWYEMW I ETPMGEɭɩS HI QSRMXSVEQIRXS HS EQFMIRXI QIXSHSPSKME %84 IQ ETVS\MQEHEQIRXI HEW EPXEW I XVERWJIVɰRGMEW GSQS EQSWXVEKIQ

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3 WMWXIQE UYERXMƤGE E PMQTI^E HI YQE WYTIVJɳGMI SY EQSWXVE PɽQIR YWERHS EHIRSWMRE XVMJSWJEXS %84 TSV FMSPYQMRIWGɰRGME 'SQ S WSJX[EVI MRXIKVEHS JE^ S VEWXVIEQIRXS HSW HEHSW KIVERHS YQ VIPEXɸVMS SRHI WɩS MHIRXMƤGEHSW SW TVSFPIQEW GIRXVEPM^ERHS IWJSVɭSW RE QIPLSVME HI TVSGIWWSW SRHI IPIW WɩS mais necessários. Com isso, as taxas de aprovação de limpeza do WIVZMɭS WYFMVEQ TEVE IQ GSQTEVEɭɩS ɦW ERXIVMSVIW UYI VIKMWXVEVEQ

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Neste período de estudo, percebeu-se que um dos fatores que QEMW KIVEZEQ EYQIRXS HS IRKENEQIRXS IVE S VIGSRLIGMQIRXS

A partir deste estudo, foram realizadas diversas mudanças na organização dos serviços, tais como: reuniões mais frequentes com as lideranças em conjunto com as equipes para apresentação de indicadores e premiação daquelas que SFXMZIVEQ SW QIPLSVIW VIWYPXEHSW I GSQIQSVEÉ­É©S HS HME HS EY\MPMEV HI LMKMIRM^EÉ­É©S IRXVI SYXVSW ZMWERHS EYQIRXEV S VIGSRLIGMQIRXS HSW GSPEFSVEHSVIW Após as intervenções, foi novamente realizada pesquisa para avaliar os resultados. Uma das perguntas relacionava-se à ZIVMƤGEÉ­É©S HEW VIGSQTIRWEW RÉ©S ƤRERGIMVEW RS UYI HM^ VIWTIMXS E WIRXMV WI VIGSRLIGMHS I ZEPSVM^EHS TIPS WYTIVMSV MQIHMEXS 1EMW HI HSW TIWUYMWEHSW VIWTSRHIVEQ UYI WI WIRXMEQ WEXMWJIMXSW S UYI VITVIWIRXE HI QIPLSVME IQ GSQTEVEÉ­É©S com antes das intervenções. Em contrapartida, a pesquisa EMRHE VIZIPSY UYI ETIREW HSW TEVXMGMTERXIW TIVGIFIQ perspectivas de crescimento dentro da instituição. Ã&#x2030; preciso ter em mente que o engajamento é um importante indicador de bem-estar ocupacional e os próprios gestores precisam colaborar, criando condições para transformar o engajamento individual em resultados coletivos.

A pesquisa de Patrícia Souza pretendeu relacionar o aumento HI IRKENEQIRXS HEW IUYMTIW GSQ WIY MQTEGXS RE QIPLSVME HSW MRHMGEHSVIW HI HIWIQTIRLS ETVIWIRXERHS VIWYPXEHSW FIQ importantes.

Outra variável que a pesquisa apontou está nos indicadores de turnover e de absenteísmo. Antes da intervenção, o indicador de EFWIRXIɳWQS HE IUYMTI HI LMKMIRM^EɭɩS IWXEZE IQ I IVE S segundo mais alto da instituição, perdendo apenas para a equipe do serviço de nutrição e dietética.

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Hotelaria e Facilities

Para que o engajamento ocorra, líderes e liderados precisam GVMEV IQ GSRNYRXS YQE VIPEɭɊS TSWMXMZE GSRƤERXI VIWTIMXSWE I QYXYEQIRXI FIRɯƤGE HI XEP JSVQE UYI XSHEW EW TEVXIW EGVIHMXIQ REW TSWWMFMPMHEHIW HI YQ EQFMIRXI IQ UYI ƼSVIWɭE espontaneamente oportunidades, crescimento e inovação. )QFSVE EW VIGSQTIRWEW ƤRERGIMVEW WINEQ IQFPIQɧXMGEW XERXS para os empregadores, por afetar diretamente os custos da organização, quanto para os empregados, por serem seu meio de WSFVIZMZɰRGME I\MWXI VIPIZɨRGME GVIWGIRXI HEW VIGSQTIRWEW RɊS ƤRERGIMVEW RS GSRXI\XS HEW SVKERM^EɭɺIW 9Q TSRXS VIPIZERXI VIJIVI WI ɌW HMJIVIRɭEW IRXVI VIGSQTIRWEW ƤRERGIMVEW I RɊS ƤRERGIMVEW IQ XIVQSW HI EXVMFYXSW QSXMZEGMSREMW 4IWUYMWEW ETSRXEQ UYI EW VIGSQTIRWEW RɊS ƤRERGIMVEW VIJSVɭEQ ZEPSVIW organizacionais e suportam estratÊgicas competitivas em longo prazo, atuando fortemente em sua motivação intrínseca.

Uma das perguntas da pesquisa estava relacionada a quanto o pesquisado percebe a ajuda aos colegas na instituição. Dos VIWTSRHIRXIW HMWWIVEQ XIV IWXE TIVGITɭɊS JSVEQ RIYXVSW RIWXI UYIWMXS TSVɯQ RɊS XMZIVEQ IWXE TIVGITɭɊS Medir os elementos que compþem a satisfação da equipe Ê papel do gestor direto dos serviços. Este Ê um ponto de importante ERɧPMWI RɊS WSQIRXI TEVE E ɧVIE HI VIGYVWSW LYQERSW 3 KIWXSV dos serviços deve assumir esta responsabilidade e ter em seu VEHEV IWXE TIVGITɭɊS TEVE GSRXMRYEQIRXI EYQIRXEV E IƤGMɰRGME HSW WIVZMɭSW RSW UYEMW S XVEFEPLS IQ IUYMTI ɯ GSRHMɭɊS FɧWMGE para que os resultados ocorram.

$$&' LQYHVWLPHQWR HP FDSLWDO KXPDQR QDV £UHDV GH DSRLR ,ɧ ETVS\MQEHEQIRXI GMRGS ERSW S LSWTMXEP HE %%'( Ŋ %WWMWXɰRGME HI %TSMS E 'VMERɭE (IƤGMIRXI IQ 7ɊS 4EYPS vem passando por um profundo processo de reformulação de processos, investindo em infraestrutura, renovação do parque tecnológico e, o mais importante, no que acredita ser o ŰGSVEɭɊSŹ HI UYEPUYIV MRWXMXYMɭɊS S GETMXEP LYQERS

Entre 2018 e 2019, 23 profissionais da hotelaria foram promovidos para outras åreas, corroborando com a pesquisa no item Oportunidade de Crescer e Me Desenvolver 3 VIWYPXEHS HS ɳRHMGI HI GSRƤERɭE SFXMHS ETɸW S TPERS HI EɭɊS TEWWSY E WIV QEMSV UYI E QɯHME HSW QIPLSVIW LSWTMXEMW TEVE WI XVEFEPLEV (I EGSVHS GSQ E +48; YQ I\GIPIRXI PYKEV TEVE XVEFEPLEV ɯ SRHI S JYRGMSRɧVMS GSRƤE REW TIWWSEW TEVE UYIQ XVEFEPLE

KIWXSV XIQ SVKYPLS HS UYI JE^ XVEFEPLS I KSWXE HEW TIWWSEW GSQ UYI XVEFEPLE GSPIKEW 3 UYEHVS E WIKYMV QSWXVE EW HMQIRWɺIW EZEPMEHEW RE TIVWTIGXMZE HI GSRƤERɭE

A PERSPECTIVA DOS FUNCIONĂ RIOS DimensĂľes

Como elas atuam no ambiente de trabalho

Credibilidade

f Comunicação informativa e acessível f Competência na condução de pessoas e negócios f Integridade e consciência na condução da visão

Respeito

f $SRLR SDUD GHVHQYROYLPHQWR SURͤVVLRQDO f Reconhecimento f Envolvimento em decisþes relevantes

f Equidade e equilíbrio no reconhecimento Imparcialidade f Ausência de favoritismo f Justiça no treinamento

JAN-FEV

Orgulho

26

)WXEV IRXVI EW QIPLSVIW MRWXMXYMɭɺIW TEVE WI XVEFEPLEV IVE YQE HEW QIXEW HE %%'( UYERHS HIGMHMY TEVXMGMTEV HS +48; Ŋ +VIEX 4PEGI XS ;SVO Ű)Q E EHIWɊS Ɍ TIWUYMWE JSM baixíssima, o que indicava que precisåvamos ouvir mais as equipes, estando mais próximos para aumentar o nível de GSRƤERɭE I TPERINEV GSQ IPEW EW RIGIWWMHEHIWŹ ETSRXE

f Orgulho do trabalho realizado individualmente f Orgulho do trabalho realizado coletivamente f Orgulho da imagem e atuação da empresa na comunidade e mercado

f Espaço para ser espontâneo Camaradagem f Ambiente amigåvel e hospitaleiro f Sentimento de família ou equipe

CONFIANĂ&#x2021;A

Alexandra Reis Melo, gestora das åreas de apoio e infraestrutura, conta que um dos setores mais impactados foram, justamente, os serviços de apoio. Assim, o primeiro passo para a mudança foi a contratação de especialistas, TIWWSEW GSQ GSRLIGMQIRXS XɯGRMGS I EQTPE I\TIVMɰRGME TEVE EZEPMEVIQ S GIRɧVMS EXYEP I TVSTSVIQ QIPLSVMEW % MHIME IVE VIHY^MV HIWTIVHɳGMSW I EYQIRXEV E IƤGMɰRGME GSQ S YWS de novas tecnologias, com foco na segurança de todos os YWYɧVMSW TEGMIRXIW EGSQTERLERXIW QɯHMGSW ZSPYRXɧVMSW parceiros e prestadores de serviço), pautando-se, tambÊm, na LYQERM^EɭɊS

$R FHQWUR D JHVWRUD GDV ÂŁUHDV GH DSRLR H LQIUDHVWUXWXUD $OH[DQGUD MXQWR FRP VXD HTXLSH

JAN-FEV

27

Hotelaria e Facilities

%PI\ERHVE VIGSRLIGI UYI ETɸW YQ PSRKS TIVɳSHS HI VIZMWɩS de processos na área de apoio, atingir um resultado tão WEXMWJEXɸVMS HIQSRWXVE UYI GSQTEVXMPLEV GSQ SW JYRGMSRɧVMSW EW QYHERɭEW JSM JYRHEQIRXEP TEVE EPGERɭEV GSRƤERɭE )PE I\TPMGE UYI RE LSXIPEVME LEZME YQE UYIM\E VIGSVVIRXI E VIWTIMXS HI WSFVIGEVKE HI XVEFEPLS \ UYEPMHEHI HE limpeza. Vários estudos foram realizados com foco no dimensionamento de quadro. Os líderes focaram em avaliar UYEP IVE S TIVƤP HI EXIRHMQIRXS RE %%'( TSMW RɩS WIVME possível aplicar apenas as práticas de mercado, uma vez UYI LEZME QYMXEW TEVXMGYPEVMHEHIW E WIVIQ GSRWMHIVEHEW RS IWXYHS GSQS EXMZMHEHI \ LSVɧVMS \ HIQERHE \ TIVƤP HS TEGMIRXI %PɯQ HMWWS LSYZI RIGIWWMHEHI HI WYFWXMXYMɭɩS de produtos químicos, de equipamentos e revisão de procedimentos técnicos operacionais.

8SHEW IWWEW QYHERÉ­EW TIVQMXMVEQ QIPLSVEV WMKRMƤGEXMZEQIRXI a limpeza das áreas, sem aumento de quadro imediato. Como VIWYPXEHS S É&#x2DC;RHMGI HI 7EXMWJEÉ­É©S HS 'PMIRXI HE ɧVIE HI LSXIPEVME EXMRKMY HI WEXMWJEÉ­É©S IQ JEXS MRɯHMXS RE MRWXMXYMÉ­É©S -WWS WMKRMƤGE UYI E TIVGITÉ­É©S HI PMQTI^E QYHSY XERXS TEVE pacientes e familiares quanto para funcionários.

3YXVS TSRXS MQTSVXERXI IVE E RIGIWWMHEHI HI JIIHFEGO % IUYMTI HI ETSMS HIQSRWXVSY GPEVEQIRXI UYI UYERXS QEMW JIIHFEGOW VIGIFMEQ QEMW IRKENEHSW ƤGEZEQ 3 GSQTVSQIXMQIRXS HE equipe em uma fase de transição é fundamental para o sucesso, GSQS HIQSRWXVE S KVɧƤGS E WIKYMV

QUANTIDADE DE FEEDBACKS Indique a quantidade de reuniões que você teve com seu gestor imediato, durante os últimos 12 meses, para discutir seu desempenho ou receber feedback.

2%

10% 7% Mais de três

50%

17%

Duas Três Nenhuma Uma 1¥R LGHQWLͤFDGRV

14%

28

Mais de três

r-13

r-10

r-23

r-18

r-66

1¥R LGHQWLͤFDGR

Três

88

Duas

83

Uma

79

Nenhuma JAN-FEV

77

78

**

r-3

3W HEHSW ETSRXEQ UYI HSW JYRGMSRɧVMSW VIGIFIVEQ TIPS QIRSW HSMW JIIHFEGOW ES ERS Ű% TEVXMV HEɳ TSHI WI GSRWMHIVEV UYI E QEMSVME GSRLIGI EW VIKVEW HS NSKS EW expectativas da empresa e do seu líder, e que a estratégia da organização está permeando todos os níveis, do estratégico ES STIVEGMSREPű EREPMWE Partindo desta premissa, a área de apoio obteve um resultado importante quando foi avaliado o principal motivo de TIVQERɰRGME HSW JYRGMSRɧVMSW

QUAL PRINCIPAL MOTIVO FAZ VOCÃ&#x160; PERMANECER NA EMPRESA?

3%

A oportunidade que tenho de crescer e me desenvolver O alinhamento dos meus valores ores com os valores da instituição

27%

26%

O fato dela me proporcionar equilíbrio entre minha vida SHVVRDO H SURͤVVLRQDO Remuneração e benefícios oferecidos pela instituição O fato de saber que só serei demitido em último caso

5% 5% 34%

1¥R LGHQWLͤFDGRV

Remuneração e benefícios oferecidos pela instituição não ETEVIGIQ IRXVI SW TVMRGMTEMW QSXMZSW HI TIVQERɰRGME RɩS que isto não seja considerável, mas, na visão do funcionário, SYXVSW EXVMFYXSW WɩS QEMW MQTSVXERXIW TEVE HIƤRMV E IWGSPLE Este dado ajuda na análise do absenteísmo e turnover, que normalmente é alto nas áreas de apoio, principalmente na de LMKMIRI )Q S XYVRSZIV JSM HI I S EFWIRXIɳWQS QIRSV UYI E QɯHME HSW LSWTMXEMW HE %RELT De acordo com Alexandra, o Programa de Retenção de 8EPIRXSW VIETVSZIMXEQIRXS MRXIVRS HI ZEKEW XIQ QSXMZEHS QYMXSW TVSƤWWMSREMW HE ɧVIE HI ETSMS E MRZIWXMVIQ IQ GETEGMXEɭɩS )RXVI I TVSƤWWMSREMW HE LSXIPEVME JSVEQ TVSQSZMHSW TEVE SYXVEW ɧVIEW GSVVSFSVERHS GSQ E TIWUYMWE RS MXIQ Ű3TSVXYRMHEHI HI 'VIWGIV I 1I (IWIRZSPZIVű Outras áreas de apoio também tiveram performance TSWMXMZE 2E ɧVIE HI QERYXIRɭɩS IRXVI SW QEMSVIW HIWEƤSW estava seguir o cronograma de manutenção preventiva TEVE EV GSRHMGMSREHS )Q E TIVJSVQERGI JSM QIRSV UYI HIRXVS HS QɰW %TɸW ZɧVMEW EɭɺIW HI QIPLSVME E TEVXMV HI JSM TSWWɳZIP EPGERɭEV S VIWYPXEHS HI HI TVIZIRXMZEW TVSKVEQEHEW TEVE HI QIXE 8EP VIWYPXEHS ZIQ WI QERXIRHS ES PSRKS HI I TSVXERXS Nɧ IWXɧ consolidado.

Os funcionários acreditam que as ações realizadas ao longo dos últimos anos contribuíram para fortalecer a segurança do paciente. Conforme demonstra a pesquisa, 8 em cada JYRGMSRɧVMSW EZEPMEQ E WIKYVERɭE HS TEGMIRXI GSQS excelente ou muito boa.

NOTA DE SEGURANÇA ÁREA DE APOIO

ÁREAS DE FORÇA Aprendizagem organizacional – Melhoria Contínua

2018 29%

57%

2019 38% 0%

20%

Excelente

8% 6% 48%

40%

Muito boa

10% 4% 60%

Regular

80%

Ruim

JAN-FEV

29

100%

84%

responderam que existe aprendizado a partir dos erros

Apoio da gestão hospitalar para segurança do paciente

83%

responderam que as pessoas do time apoiam umas às outras

Expectativas e ações do supervisor/gerente promovendo a segurança do paciente

80%

responderam que os líderes consideram as sugestões dos funcionários

Muito ruim

)RXVI EW TVMRGMTEMW EɭɺIW HI QIPLSVME ETSRXEHEW RE 4IWUYMWE Alexandra cita:

1

Ronda de segurança de alta gestão

2

Participação nos treinamentos institucionais

3

Apresentação de eventos adversos nas reuniões de equipe com abertura de diálogo para esclarecimento de dúvidas de equipe

4

Reestruturação de passagem de plantão entre turnos

5

Reforma dos vestiários

6

Reforma do espaço de descanso

A ronda da alta gestão é realizada pelos superintendentes, incluindo o CEO, que em visita aos setores ouvem funcionários, pacientes e familiares sobre as oportunidades HI QIPLSVME )Q E %%'( TPERINSY E VIJSVQE HSW ZIWXMɧVMSW I S IWTEɭS de descanso para funcionários, um dos itens mais comentados tanto na pesquisa de clima quanto nas rondas. Embora

estivessem previstas no planejamento estratégico, a instituição STXSY TSV HIWHSFVEV RS 'SQMXɰ HS *YRGMSRɧVMS GYNS SFNIXMZS ɯ envolver os funcionários desde a concepção da ações/projeto EXɯ E IRXVIKE Ű4EVE WI SFXIV WYGIWWS ɯ JYRHEQIRXEP IUYEPM^EV necessidade x custo x expectativa e, para isso, todos os assuntos foram tratados de forma transparente nas reuniões.

Após a entrega, aplicamos o questionário de satisfação, cujo ɳRHMGI JSM WYTIVMSV E ű VIWWEPXE Um dos resultados mais comemorados pela AACD foi a 'IVXMƤGEɭɩS 5QIRXYQ JSGEHE IQ UYEPMHEHI I WIKYVERɭE EPGERɭEHE IQ .ɧ IQ XSVRSY WI E TVMQIMVE instituição no Brasil e a sétima no mundo a conquistar a GIVXMƤGEɭɩS 4PERIXVII 4VEXE Ű% LYQERM^EɭɩS ɯ RSWWS (2% TSMW EPɯQ HI WIVQSW YQE SVKERM^EɭɩS WIQ ƤRW PYGVEXMZSW WIQTVI EGVIHMXEQSW RYQ EXIRHMQIRXS TVɸ\MQS I EGSPLIHSV )WWE RSZE GIVXMƤGEɭɩS VEXMƤGE IWWI XVEFEPLS I HIQSRWXVE que estamos conectados com as práticas mais modernas do mercado da saúde, sempre com o paciente em primeiro lugar e adotando atitudes para que todas as pessoas dentro das RSWWEW HITIRHɰRGMEW XIRLEQ E QIPLSV I\TIVMɰRGME TSWWɳZIPű salienta o CEO da AACD, Valdesir Galvan.

Para que todas essas metas fossem alcançadas, a instituição STXSY TSV HIWHSFVEV EW EɭɺIW IQ XMQIW HI XVEFEPLS I TSV GVMXMGMHEHI Ű*SM YQ PSRKS XVEFEPLS EXɯ EUYM QEW WEFIQSW UYI EMRHE Lɧ QYMXS QEMW TEVE HIWIRZSPZIV I HIWFVEZEVű ƤREPM^E %PI\ERHVE

Nosso aplauso

Nosso aplauso é um espaço dedicado a promover ações humanizadas que fazem a diferença para a sociedade. O objetivo é ampliar a visibilidade de projetos focados na saúde e no bem-estar das pessoas, contribuindo para a obtenção de voluntários, doações ç e outros recursos.

Tratamento humanizado para pacientes renais

do sonho de dois médicos A Fundação Pró-Rim surgiu da Vieira e Dr. Hercilio Alexandre ísio nefrologistas, Dr. José Alu a os par o ciad ren recer tratamento dife Luz Filho, que queriam ofe ceu a nas 7 198 em im, ais crônicas. Ass pacientes com doenças ren WSEW TIW

HI EMW I Q IRH YEPQIRXI EX MRWXMXYMɭɩS ƤPERXVɸTMGE UYI EX lizadas lise. Suas unidades estão loca em tratamento de hemodiá YP I S 7 S H IRX S & 7ɩ XVM^ QE I ƤGE E REW GMHEHIW HI .SMRZMPPI SRH nicípios mu do de Santa Catarina, e nos Balneário Camboriú, no esta e o antins. Além do atendiment de Palmas e Gurupi, em Toc do cia no transplante renal, ten rên tratamento de diálise, é refe pital Hos o com ia splantes em parcer realizado mais de 1.700 tran ville.

Municipal São José, de Join urais, e eventos com atividades cult es açõ ve mo A instituição pro da liza rea al, Ren do o a Semana artísticas e recreativas, com ientes ades. Nesta semana, os pac unid as as tod em e anualment são de música e de dança, há ses recebem a visita de grupos e muita l, jogos, palestras educativas de cinema, lanche especia diversão. ra podem r seu atendimento e estrutu As contribuições para mante to na con des do vés e, inclusive atra ser feitas pelo site ou telefon venda de a é o açã cad arre Outra forma de conta de luz e de telefone.

o tratamento de ter o valor revertido para produtos sociais, que, além venção às pre da ão inaç tribui na dissem dos pacientes, também con produtos os re Ent eis. dáv de hábitos sau doenças renais e na adoção lancheiras s, camisetas, marmiteiros, estão copos, canecas, garrafa Também com estampas exclusivas. e artigos de papelaria, todos o cestas como voluntário, entregand é possível oferecer o trabalho entre outras atividades. básicas para os pacientes, ZZZ SURULP RUJ EU (47) 3431-3800

JAN-FEV

Em prol da qualidade de vida de SDFLHQWHV FRP ͤEURVH F¯VWLFD

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Fundado em 2011, com sede em Curitiba, PR, e atuação nacional, o Unidos pela Vida – Instituto Brasileiro de Atenção à Fibrose Cística – doença genética, rara e ainda sem cura – trabalha para fortalecer e desenvolver o ecossistema da doença no Brasil por meio de ações que impactem diretamente na melhora da qualidade de vida dos pacientes, familiares e demais envolvidos.

Para isso, realiza projetos ligados a cinco grandes eixos: comunicação e suporte, educação e pesquisa, incentivo à atividade física, desenvolvimento organizacional, advocacy e políticas públicas.

Anualmente, promove o Setembro Roxo – Mês Nacional de Conscientização da Fibrose Cística, que em 2019 contou com 61 eventos de divulgação em 47 cidades brasileiras, MQTEGXERHS SRPMRI I SJƥMRI QEMW HI QMPLɩS HI TIWWSEW Para o desenvolvimento das associações de assistência do país, a instituição realiza todos os anos o Encontro Nacional de Desenvolvimento de Associações de Fibrose Cística, que busca capacitar e desenvolver essas entidades.

No programa de advocacy e políticas públicas, foca na busca e garantia de direitos de todos os pacientes do país, lutando para que tenham acesso ao tratamento adequado

e mais qualidade de vida. Além disso, realiza projetos como o FC nas Universidades, que disponibiliza videoaulas sobre o tema e promove simpósios, congressos e outras atividades.

Para colaborar com esse trabalho, há várias formas de doação disponíveis no site, através de cartão de crédito, boleto ou transferência bancária, entre outros.

ZZZ XQLGRVSHODYLGD RUJ EU (41) 99636-9493

JAN-FEV

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Recursos Humanos

O efeito paraquedas: uma lição para gerenciamento de equipes Na sua luta contra a violência, na Índia, Gandhi deixou muitos ensinamentos ao mundo, desde pequenos exemplos que servem para cada ser humano (como indivíduo) até grandes lições para comunidades, estados, nações e, por que não dizer, para as empresas também.

Uma das frases que mais me chamam a atenção é parte de um discurso entusiasmado de Gandhi junto ao povo: “Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitória não é a luta, é o desejo de vencer!”

E não é possível deixar de fazer o paralelo com as nossas instituições de saúde. Basta ler novamente a frase com atenção e perguntar a nós mesmos, líderes:

1 “Nossas equipes estão prontas para lutar ou para vencer?”

2 Ű%ƤREP QIYW GSPEFSVEHSVIW XIQ S HIWINS HI ZIRGIV#ű

minha parte pensando em você! Portanto, de agora em diante, o problema (se existir) é nosso!”

Vejamos isso na prática: quando alguém vai pular de paraquedas, tem apenas uma mochila cheia de pano dobrado dentro. Sem dúvida que, ao saltar de uma altura gigantesca, o paraquedista precisa ter certeza absoluta que o equipamento de pano vai funcionar ao puxar a cordinha da mochila.

Não acredito que alguém em sã consciência pularia se tivesse HɽZMHE %ƤREP WI S TERS IWXMZIV HSFVEHS IVVEHS GSQ EW GSVHEW embaraçadas, por exemplo, o paraquedistas vai direto pro chão!

E, pelo menos até onde eu sei, na Aeronáutica nunca é a própria TIWWSE UYI HSFVE S WIY TEVEUYIHEW % VIKVE ɯ ŰIY Ƥ^ E QMRLE parte pensando em você!”, justamente porque EU dobro o paraquedas de alguém e EU vou usar um outro paraquedas que alguém dobrou. Isso é fazer bem feito porque a vida de outro é o meu trabalho!

Nos hospitais, o que falta em várias lideranças é essa visão sistêmica do paraquedas. Por isso, quando implantamos Gestão por Competências nas instituições de saúde (veja na página ao lado), percebemos que essa é uma das competências que mais geram GAP e necessidade de capacitação.

Um dos princípios que estamos ajudando as Lideranças é adotar um método simples que chamamos de Estilo O.M.C.

1 Orienta – Qual líder já passou a ideia do efeito paraquedas Uma analogia rápida, mas cruel... não é? Principalmente se dermos à palavra “vencer” o sentido de: fazer o melhor, oferecer o melhor, pensar no melhor. Por exemplo, a minha equipe de pronto-socorro faz o melhor, oferece o melhor e pensa no melhor para a equipe da UTI que vai receber uma transferência nossa de paciente grave?

Na realidade, muitos funcionários ainda estão querendo lutar... (só reclamam da UTI) e se esquecem de vencer, ou seja, de fazer o melhor pelo outro.

Quantas equipes não cuidam apenas do seu mundinho... do seu setor e nem se interessam se lá na UTI vai ser complicado S TVSGIWWS TEVE E SYXVE IUYMTI E JVEWI ŰIY Ƥ^ E QMRLE TEVXI o problema é deles agora” retrata uma cena muito típica nos nossos hospitais, laboratórios, empresas de homecare e etc.

JAN-FEV

O diagnóstico aqui é um só: ninguém ainda conhece ou pratica o efeito paraquedas!

32

2E PIKMɩS HSW TEVEUYIHMWXEW I\MWXI YQE VIKVE ɸFZME ŰIY Ƥ^ E

para sua equipe?

2 Motiva – O líder mostra a importância de dobrar certo o paraquedas para os outros setores, para os clientes, etc.

3 Cobra – só então, após ensinar e estimular é que o líder deve cobrar E se tudo ainda assim der errado, lembre-se novamente de Gandhi: “Nunca perca a fé na humanidade, pois ela é como um oceano.

Só porque existem algumas gotas de água suja nele, não quer dizer que ele esteja sujo por completo.”

Prof. Fabrizio Rosso

Administrador Hospitalar, Mestre em Recursos Humanos, autor dos livros Gestão ou Indigestão de Pessoas (Ed. Loyola, 2003) e Liderança em 5 Atos (Ed. Yendis, 2012), sócio e diretor executivo da FATOR RH – Solução em Educação Empresarial & Gestão de Pessoas. www.fatorrh.com.br.

Contatos: fatorrh@fatorrh.com.br e (11) 3864-8161/3864-1200.

JAN-FEV

3URMHWR 3KRHQL[

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Gestão de Pessoas por Competências

1 2 3 &XVWR DFHVVtYHO D ,QVWLWXLo}HV )LODQWUySLFDV YDJDV SRU DQR 3DUFHULD

Â&#x2021; 0RGHOR GH *HVWmR SRU &RPSHWrQFLDV TXH DWHQGH RV FULWpULRV GDV &HUWL¿FDo}HV GH 4XDOLGDGH 1DFLRQDLV H ,QWHUQDFLRQDLV Â&#x2021; 0HWRGRORJLD )$725 5+ +i PDLV GH GpFDGDV LPSODQWDQGR FRP VXFHVVR HP ,QVWLWXLo}HV GH 6D~GH QR %UDVLO H QR 0HUFRVXO

&2168/725,$ *(67­2 325 &203(7Ã&#x2021;1&,$6 5+

$ JUDQGH H[SHUWLVH KRVSLWDODU H GH UHFXUVRV KXPDQRV GD )$725 5+ QHVVHV ~OWLPRV DQRV SRVVLELOLWDP D FULDomR GH XP SURMHWR GH ,PSODQWDomR GH ³*HVWmR SRU &RPSHWrQFLDV´ 5+ HFRQRPLFDPHQWH 9LiYHO FRPR XP 3URMHWR GH 5HVSRQVDELOLGDGH 6RFLDO QD Ã&#x2C6;UHD GD 6D~GH SDUD 6DQWDV &DVDV H ,QVWLWXLo}HV )LODQWUySLFDV

6,67(0$ ,1)250$7,=$'2 *&3(& Nosso modelo de Gestão por Competências já está formatado para DWHQGHU RV FULWpULRV GDV &HUWL¿FDo}HV GH 4XDOLGDGH ([ $FUHGLWDomR +RVSLWDODU 4PHQWXP -&, ,62 HWF

0DLRUHV LQIRUPDo}HV DFHVVH ZZZ IDWRUUK FRP EU SURMHWRSKRHQL[ RX

GestĂŁo

Com â&#x20AC;&#x153;Lean nas EmergĂŞnciasâ&#x20AC;?, superlotação cai 43% em hospitais do SUS A superlotação nos serviços de urgĂŞncia e emergĂŞncia em 20 hospitais pĂşblicos teve uma redução de 43% em seis meses, com uma diminuição mĂŠdia de 39% no tempo de passagem do paciente da urgĂŞncia atĂŠ a alta, e uma mĂŠdia de 12h a menos no pronto-socorro.

Esses sĂŁo alguns dos resultados do terceiro ciclo do projeto â&#x20AC;&#x153;Lean nas EmergĂŞnciasâ&#x20AC;?, que visa aplicar processos que melhorem os Ă­ndices de superlotação nos serviços de urgĂŞncia e emergĂŞncia em hospitais do SUS. AlĂŠm da longa espera, a superlotação causa outros problemas, como o aumento da mĂŠdia de permanĂŞncia do paciente no hospital, desperdĂ­cio de tempo e recursos e menor giro de leitos.

O projeto, liderado pelo Hospital SĂ­rio-LibanĂŞs por meio do PROADI-SUS â&#x20AC;&#x201C; Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Ă&#x161;nico de SaĂşde, utiliza metodologias estruturadas de gestĂŁo e otimização de recursos para mudar esse cenĂĄrio.

Desde 2017, quando deu início o ciclo 0, o projeto impactou LSWTMXEMW TɽFPMGSW I ƤPERXVɸTMGSW I GETEGMXSY GIVGE HI TVSƤWWMSREMW HI WEɽHI IQ XSHS S &VEWMP 2S TVɸ\MQS GMGPS

E MRMGMEXMZE ZEM WI I\TERHMV TEVE QEMW MRWXMXYMÉ­ÉşIW IQ estados. Entre os selecionados estĂŁo o Hospital Municipal Dr. Arthur Ribeiro de Saboya, em SĂŁo Paulo, e a Maternidade de Alta 'SQTPI\MHEHI HS 1EVERLÉŠS

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METODOLOGIA

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O â&#x20AC;&#x153;Lean nas EmergĂŞnciasâ&#x20AC;? possui uma metodologia Ăşnica criada GSQ E TVɸTVME IZSPYÉ­ÉŠS HS TVSNIXS 7ÉŠS XVEFEPLEHEW JIVVEQIRXEW

IWTIGɳƤGEW TEVE VIHY^MV E WYTIVPSXEɭɊS HSW WIVZMɭSW HI YVKɰRGME Uma das principais Ê a metodologia Lean, ou pensamento IR\YXS UYI XIQ JSGS IQ MHIRXMƤGEV ZEPSV EKVIKEHS I VIHY^MV desperdícios. %PɯQ HI JIVVEQIRXEW 0IER GSQS 7 1ETE HI *PY\S HI :EPSV

:EPYI 7XVIEQ 1ETTMRK 1EXVM^ )WJSVÉ­S -QTEGXS I (MEKVEQE HS Espaguete, sĂŁo utilizadas no projeto outras teorias, como Plano HI 'ETEGMHEHI 4PIRE *YPP 'ETEGMX] 4VSXSGSP 4IXIV :MGGIPPMSo (EMP] ,YHHPI -,-o 8ISVME HE :EVMEFMPMHEHI )YKIRI 0MXZEOo EPÉŻQ HEW )WXVEXÉŻKMEW HI *PY\S 3 4PERS HI 'ETEGMHEHI 4PIRE ÉŻ YQ TVSXSGSPS UYI MHIRXMƤGE RÉłZIMW HI WYTIVPSXEÉ­ÉŠS TSV QIMS HE HIƤRMÉ­ÉŠS HE GETEGMHEHI MRWXEPEHE HS TVSRXS WSGSVVS I HS LSWTMXEP )PI JSM GVMEHS TSV 4IXIV :MGGIPPMS QÉŻHMGS IQIVKIRGMWXE HI ,EVZEVH %PKYRW HSW MQTEGXSW do PCP sĂŁo: melhorar o cuidado de todos os pacientes; permitir que os tratamentos sejam iniciados no tempo correto, alĂŠm de reduzir erros. .ɧ S (EMP] ,YHHPI ÉŻ I\IGYXEHS TSV VIYRMÉşIW HI GYVXE HYVEÉ­ÉŠS É&#x201D; YQE EÉ­ÉŠS TVSTSWXE TIPS -RWXMXYXI JSV ,IEPXLGEVI -QTVSZIQIRX UYI ETSME E KIWXÉŠS HE VSXMRE TSV VIYRMÉşIW HMɧVMEW UYI HYVEQ IRXVI 10 a 15 minutos.

4SV ƤQ EW )WXVEXɯKMEW HI *PY\S TIVQMXIQ WIKQIRXEV SW ƼY\SW hospitalares com o intuito de ter o paciente no lugar certo, com SW VIGYVWSW GIVXSW RS XIQTS GIVXS )RXVI EW )* YXMPM^EHEW IWXɊS *EWX 8VEGO 7EPE HI 'YVXE 4IVQERɰRGME 7LSVX 7XE] 9RMX 7EPE HI (IGMWɊS 1ɯHMGE 'PMRMGEP (IGMWMSR 9RMX 7EPE HI %PXE 8ISVME HI *MPEW I 8ISVME HEW 6IWXVMɭɺIW

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2 a 5 junho de 2020 Inscrições Abertas telemedicinesummit.com.br

TRANSAMERICA EXPO CENTER - SP

1.500 participantes

56

4

marcas patrocinadoras

123

dias de evento

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palestrantes

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APOIO INTERNACIONAL

APOIO INSTITUCIONAL

AGÊNCIA DE VIAGEM OFICIAL

REALIZAÇÃO

13

horas de conteúdo exclusivo

(internacionais e nacionais)

ORGANIZAÇÃO E PROMOÇÃO

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países participantes

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Gestão

(YVERXI E I\IGYɭɩS WɩS MQTPIQIRXEHSW MRHMGEHSVIW HI KIWXɩS GSQS S 2)(3'7 UYI QIHI S KVEY HI WYTIVPSXEɭɩS HS TVSRXS WSGSVVS I S WIY VMWGS TEVE SW TEGMIRXIW % WMKPE IQ MRKPɰW WMKRMƤGE )WGEPE 2EGMSREP HI 7YTIVPSXEɭɩS HSW 7IVZMɭSW HI 9VKɰRGME Esse indicador considera o número de leitos do hospital e da emergência, número de pacientes na emergência, o maior tempo de espera de um paciente, entre outros. A partir desses dados, ɯ JSVQEHS YQ ɳRHMGI Ű(IWWE JSVQE S Ŭ0IER REW )QIVKɰRGMEWŭ GSRWMHIVE S 2)(3'7 GSQS MRHMGEHSV HI QIRWYVEɭɩS HS projeto nos hospitais para entender a diminuição do nível de WYTIVPSXEɭɩS I HIWWE JSVQE E IJIXMZMHEHI HS TVSNIXSű I\TPMGE S KIWXSV HE MRMGMEXMZE 1EVGS 7EEZIHVE &VEZS KIVIRXI HS Ű0IER REW Emergências” do Hospital Sírio-Libanês. )PI PIQFVE UYI SW LSWTMXEMW TɽFPMGSW I ƤPERXVɸTMGSW FIRIƤGMEHSW pela iniciativa não realizam nenhum investimento para MQTPIQIRXEɭɩS HS 0IER 3W VIGYVWSW ZɰQ HS TVɸTVMS ,SWTMXEP 7ɳVMS 0MFERɰW GSQS JSVQE HI GSRXVETEVXMHE TIPE MQYRMHEHI HEW GSRXVMFYMɭɺIW WSGMEMW

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Marco Saavedra Bravo, gerente do “Lean nas Emergências” do Hospital Sírio-Libanês

O processo de implementação é o mesmo em todos os hospitais. % TVMQIMVE IXETE ɯ GSQTSWXE TSV QIRWYVEɭɩS GSQ S (MEKRɸWXMGS Operacional e Capacitação Lean Healthcare, seguida da análise, YXMPM^ERHS JIVVEQIRXE 7 )WXVEXɯKMEW HI *PY\S 1ETE HI *PY\S HI :EPSV IRXVI SYXVSW TEWWERHS TSV ƤQ TEVE E I\IGYɭɩS HS TVSNIXS com o Plano de Capacidade Plena, 5W2H e Daily Huddle. Para ƤREPM^EV Lɧ E TEVXI HI GSRXVSPI UYI ɯ E KIWXɩS HSW MRHMGEHSVIW

então é necessário adaptar-se à realidade do local para conseguir VIWYPXEHSW IJIXMZSWű GSRXE 1EVGS

1EVGS HIWXEGE E MQTSVXɨRGME HS GEVɧXIV XVERWJSVQEHSV HIWWI projeto. “A otimização de tempo, recursos e espaços com a metodologia Lean cria um ambiente com processos organizados I EMRHE QEMW WIKYVSW GSRXVMFYMRHS TEVE VIWKEXEV S TVSTɸWMXS HS XVEFEPLS HSW TVSƤWWMSREMW HI WEɽHIű

Sobre os principais erros cometidos pelos hospitais, o entrevistado diz que não há certo ou errado, mas, sim, hospitais GSQ VIEPMHEHIW I TIVƤP HMWXMRXSW WINE HI EHQMRMWXVEɭɩS QYRMGMTEP estadual, tripartite ou por OSS – Organização Social de Saúde, entre outros.

DESAFIOS

Ű3 TVSNIXS ƤKYVE GSQS YQE STSVXYRMHEHI HI QYHERɭE HI GIRɧVMS e da realidade junto aos hospitais participantes, dando esperança HI QIPLSVEV EW I\TIVMɰRGMEW HSW TEGMIRXIW HS 797 I XEQFɯQ HEW TVɸTVMEW IUYMTIW GSQS WIVZMHSVIW I TVSƤWWMSREMW HE ɧVIE HE WEɽHI TɽFPMGE HS TEɳWű I\TɺI

3W TVMRGMTEMW HIWEƤSW RE MQTPIQIRXEɭɩS HS TVSNIXS RSW hospitais públicos são mudar a cultura desses locais e engajar os TVSƤWWMSREMW TEVE S IRXIRHMQIRXS HEW JIVVEQIRXEW I HS QɯXSHS IQ WM Ű%PɯQ HMWWS GEHE TVSRXS WSGSVVS XIQ YQ TIVƤP HMJIVIRXI

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A otimização de tempo, recursos e espaços cria um ambiente com processos organizados e ainda mais seguros, contribuindo para resgatar o propósito do trabalho dos profissionais de saúde

Antes e depois do projeto no Hospital Geral de Fortaleza, CE

Ele destaca que a cultura é essencial para o sucesso do projeto, pois é uma metodologia que depende das pessoas. Sem elas, a implementação não é possível. Além dos gestores, é preciso que EW IUYMTIW RE STIVEɭɩS IWXINEQ YRMHEW RS QIWQS TVSTɸWMXS

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GestĂŁo

RESULTADOS DO 3Âş CICLO Hospital Regional do Cariri (Juazeiro do Norte, CE)

Hospital Geral de Fortaleza, CE

Hospital Municipal Dr. JosĂŠ de Carvalho Florence (SĂŁo JosĂŠ dos Campos, SP)

Hospital de Caridade SĂŁo Vicente de Paula (JundaĂ­, SP)

Melhora na superlotação (NEDOCS)

66%

63%

65%

57%

Redução no tempo de passagem pelo PS (LOS sem Internação)

51%

71%

78%

16%

3%

25%

14%

20%

Diminuição do Tempo MÊdio de Permanência, gerando melhora no giro de leitos

4SV QIMS HI YQE ERɧPMWI JIMXE ERXIW HS MRɳGMS HEW ZMWMXEW ɯ GVMEHS YQ VIPEXɸVMS IQ ZIVWɊS HI HMEKRɸWXMGS UYI ɯ FEWMGEQIRXI YQ raio X do cenårio atual do pronto-socorro e tambÊm do hospital. )WWI HMEKRɸWXMGS XVE^ GPEVI^E TEVE MHIRXMƤGEV SRHI WI IRGSRXVEQ os principais gargalos que geram a superlotação, alÊm de responder a perguntas como:

1. A demanda ĂŠ maior ou menor que a capacidade instalada do PS/Hospital?

2. Quão ågil Ê o hospital na substituição dos leitos?

3. O hospital interna mais pacientes que os necessĂĄrios?

4. % IWGEPE TVIGMWE HI QEMW TVSƤWWMSREMW SY XIQ TVSƤWWMSREMW WYƤGMIRXIW TEVE EXIRHIV E HIQERHE HMɧVME# 3W HIWEƤSW WÉŠS ZIRGMHSW TSV QIMS HS XVEFEPLS IQ TEVGIVME 3 TVSNIXS ÉŻ TIWWSE HITIRHIRXI SY WINE JIMXS TSV TIWWSEW para pessoas. Os consultores especialistas do Hospital SĂ­rio0MFERÉ°W HYTPE HI QÉŻHMGS I IWTIGMEPMWXE 0IER I\IGYXEQ ZMWMXEW quinzenais de dois dias durante a implementação do projeto. Os HIWEƤSW I FEVVIMVEW WÉŠS MHIRXMƤGEHSW I QMXMKEHSW IQ GSRNYRXS :EPI VIWWEPXEV UYI SW LSWTMXEMW WÉŠS EGSQTERLEHSW TSV YQ TIVÉłSHS HI YQ ERS HITSMW HS ƤQ HS GMGPS HI MRXIVZIRÉ­ÉŠS por meio da comunidade â&#x20AC;&#x153;Lean nas EmergĂŞnciasâ&#x20AC;?, para QSRMXSVEQIRXS I IJIXMZMHEHI HS TVSNIXS DESEMPENHO

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Durante o terceiro ciclo, dois hospitais se destacaram: o Hospital Regional do Cariri, no Cearå, que teve uma redução de 66% em seu índice de superlotação, alÊm de 51% de queda no tempo mÊdio de permanência do paciente no hospital. Jå o ,SWTMXEP 1YRMGMTEP (V .SWɯ HI 'EVZEPLS *PSVIRGI IQ 7ɊS 4EYPS apresentou uma redução de 65% em seu índice de superlotação, I UYIHE HI RS XIQTS QɯHMS HI TIVQERɰRGME HS TEGMIRXI RS LSWTMXEP ZINE XEFIPE EGMQE

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0YGMERE 1EVME 4IVIMVE IRJIVQIMVE HE IQIVKɰRGME HS ,SWTMXEP Regional do Cariri, conta um pouco sobre os resultados do TVSNIXS Ű%TɸW E MRWXMXYMɭɊS HS 0IER SW TVSƤWWMSREMW TEWWEVEQ E ser mais comprometidos com relação ao olhar para os pacientes.

Antes, um paciente chegava a esperar de cinco a dez dias para WIV XVERWJIVMHS TEVE E XSVVI LSNI GSQ S ŏ0IER REW )QIVKɰRGMEWŭ S XIQTS HI IWTIVE GLIKE E L I REW ɧVIEW GMVɽVKMGE I SVXSTɯHMGE RɊS GLIKE E L 9Q WYGIWWS )WXEQSW QYMXS WEXMWJIMXSW Ź GSQIQSVE E TVSƤWWMSREP

PARA SABER MAIS O PROADI-SUS foi criado em 2009 com o propĂłsito de apoiar e aprimorar o SUS por meio de projetos de capacitação de recursos humanos, pesquisa, avaliação e incorporação de tecnologias, gestĂŁo e assistĂŞncia especializada demandados pelo MinistĂŠrio da SaĂşde. Hoje, R SURJUDPD UHÂźQH FLQFR KRVSLWDLV VHP ͤQV OXFUDWLYRV TXH sĂŁo referĂŞncia em qualidade mĂŠdico-assistencial e gestĂŁo: Hospital AlemĂŁo Oswaldo Cruz, HCor, Hospital Israelita Albert Einstein, Hospital Moinhos de Vento e Hospital SĂ­rio-LibanĂŞs. O PROADI-SUS ĂŠ mantido com recursos de LPXQLGDGH ͤVFDO GRV KRVSLWDLV SDUWLFLSDQWHV Os projetos levam Ă população a expertise dos hospitais em iniciativas que atendem necessidades do SUS. Entre os principais benefĂ­cios do PROADI-SUS, destacam-se: UHGXŠ¼R GH ͤODV GH HVSHUD TXDOLͤFDŠ¼R GH SURͤVVLRQDLV pesquisas do interesse da saĂşde pĂşblica para necessidades DWXDLV GD SRSXODŠ¼R EUDVLOHLUD JHVWÂĽR GR FXLGDGR DSRLDGD SRU LQWHOLJÂŹQFLD DUWLͤFLDO H PHOKRULD GD JHVWÂĽR GH KRVSLWDLV SÂźEOLFRV H ͤODQWUÂľSLFRV HP WRGR R %UDVLO Para participar do projeto, os hospitais sĂŁo selecionados por uma comissĂŁo formada pelo MinistĂŠrio da SaĂşde junto ao CONASS â&#x20AC;&#x201C; Conselho Nacional de SecretĂĄrios de SaĂşde e ao CONASEMS â&#x20AC;&#x201C; Conselho Nacional de Secretarias Municipais GH 6DÂźGH $OÂŤP GLVVR KRVSLWDLV SÂźEOLFRV H ͤODQWUÂľSLFRV podem solicitar o projeto por meio da comunidade â&#x20AC;&#x153;Lean nas EmergĂŞnciasâ&#x20AC;? (www.leannasemergencias.com.br).

A participação na iniciativa acontece em ciclos, que se iniciam a cada seis meses. Aos interessados, basta realizar sua inscrição por meio de um endereço de e-mail que serå indicado na vÊspera de um novo ciclo e atender aos critÊrios GH HOHJLELOLGDGH FRPR VHU LQVWLWXLŠ¼R SŸEOLFD RX ͤODQWU¾SLFD ter mais de 150 leitos, trabalhar com plantão horizontal, entre outros. Mais informaçþes estão disponíveis no site hospitais.proadi-sus.org.br.

LEITURA COMPLEMENTAR PROCEDIMENTOS EM MEDICINA A DE URGĂ&#x160;NCIA E EMERGĂ&#x160;NCIA Autores: AntĂ´nio Carlos Lopes, %RXÉšRMS 4IHVS 0YGEW &MXXIRGSYVX Helder JosĂŠ Lima Reis, HĂŠlio Penna GuimarĂŁes e Renato Delascio Lopes

www.atheneu.com.br Cupom de desconto: 49&0-1)( GLJLWH DR ͤQDOL]DU VXD FRPSUD QR VLWH

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Evento

Hospitalar 2020 abre credenciamento e adianta novidades

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Mais de 1.200 marcas expositoras, mais de 70 países participantes, 35 eventos simultâneos e PLO YLVLWDV SUR¹VVLRQDLV GXUDQWH RV GLDV GH IHLUD (VVHV Q~PHURV VLJQL¹FDWLYRV PRVWUDP D importância da Hospitalar, que chega à sua 27ª edição com muitas novidades. O evento, que acontece de 19 a 22 de maio, pela primeira vez no São Paulo Expo, jå abriu o credenciamento on-line gratuito para agilizar o ingresso dos YLVLWDQWHV H HYLWDU ¹ODV QR DFHVVR DRV SDYLOK}HV No local haverå custo de R$ 100,00.

'H FDUiWHU SUR¹VVLRQDO D +RVSLWDODU p YROWDGD j apresentação de produtos e ao desenvolvimento

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de negĂłcios no setor da saĂşde. Vale lembrar que as credenciais de acesso nĂŁo dĂŁo direito Ă participação em congressos e eventos SDUDOHORV j IHLUD 3DUD SDUWLFLSDU GHVWDV DWUDo}HV VLPXOWkQHDV RV YLVLWDQWHV GHYHUmR YHULÂąFDU D necessidade de credenciamento, investimento RX LQVFULomR HVSHFtÂąFD Neste ano, o evento, realizado pela Informa Markets Brasil, terĂĄ como tema central â&#x20AC;&#x153;A evolução do cuidado: o paciente certo, no lugar certoâ&#x20AC;?, que objetiva estimular a discussĂŁo de como vai ser o setor de saĂşde no futuro: mais FRRUGHQDGR GLJLWDO H HÂąFLHQWH

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PAVILHÕES INTERNACIONAIS om mais de 95% dos espaços já comercializados, a Hospitalar 2020 contará com a participação de expositores de 30 países. Até o fechamento desta edição, foram confirmados 11 pavilhões, e outros três grupos são esperados para superar os 13 da edição anterior.

Pela primeira vez haverá delegações oficiais de Dinamarca, Finlândia e Bélgica. “Grata surpresa serão as empresas turcas, que farão sua maior participação histórica, além do retorno da Áustria e do Uruguai”, revela Marcelo Gaspar, Coordenador de Mercado Externo da Informa Markets Brasil.

Entre os parceiros de longa data estão Alemanha, Estados Unidos, China, Taiwan e Argentina. Destaque para o pavilhão americano, maior parceiro comercial do Brasil, que neste ano duplicou o número de empresas participantes em comparação a 2019.

“Chamamos atenção também para o grupo argentino, participante desde a primeira edição, que reconhece a Hospitalar com agenda mandatória para apoiar as exportações do país”, acrescenta.

C

Em sua maioria, os expositores internacionais apresentam produtos descartáveis e insumos hospitalares.

Frequentemente também mostram inovações tecnológicas na área de dispositivos médicos e mobiliário hospitalar. “É comum ouvir que as empresas participantes encontram na Hospitalar visitantes de toda a região latino-americana. Entendemos que o ambiente regulatório no Brasil também evoluiu nos últimos anos, facilitando a entrada de novos produtos, e assim o volume de empresas que participam pela primeira vez vem aumentando”, conta Gaspar. Segundo ele, espera-se que 30% dos participantes em 2020 sejam empresas apresentando e demonstrando produtos pela primeira vez no Brasil, o que torna o evento imperdível.

A Hospitalar é um ambiente de negócios representativo, mas também fomenta troca de tecnologia e conteúdo técnico elementar para desenvolvimento do setor. “Estou certo de que as tendências apresentadas apoiarão o gestores hospitalares em suas próximas decisões e, da mesma forma, a indústria, no desenvolvimento de produtos e soluções”, expõe.

Marcelo Gaspar Coordenador de Mercado Externo da Informa Markets Brasil

Os Estados Unidos são o maior parceiro comercial do Brasil

CISS CISS – Congresso Internacional de Serviços de Saúde é o congresso oficial da Hospitalar e um dos principais eventos de conteúdo especializado em saúde realizados no âmbito da feira. A partir de 2019, o CISS passou a ser o representante latino-americano da ISQua no Brasil.

O congresso tem um público altamente qualificado, representado por formuladores de políticas públicas e privadas de saúde, dirigentes de hospitais e demais prestadores de serviços de saúde, representantes de organismos governamentais, dirigentes e executivos da indústria fornecedora de produtos, equipamentos e serviços.

Nesta edição, haverá uma modificação importante na busca da presença latinoamericana no evento, como explica Fábio Leite Gastal, MD, PhD, Presidente da Comissão Científica do CISS 2020 e Superintendente de Informação, Inovação e Novos Negócios da Seguros Unimed. “Para tanto, manteremos a parceria com os consulados e embaixadas, que, ao longo dos últimos anos, prestigiaram o congresso, mas não teremos mais o dia dos países, como nas últimas cinco edições. A grade será composta por quatro mesas em cada dia

O

e terá um ‘gran finale’ com uma palestra transversal aberta a todos os eventos no final do dia”, revela.

O tema central é voltado para o cuidado certo, na hora certa, no lugar certo e ao preço/custo certo. Serão abordados novos modelos e propostas assistenciais direcionadas para o compartilhamento de riscos, sob a forma das ACO (Accountable Care Organizations), um novo modelo que vem sendo experimentado em alguns países onde as fontes pagadoras juntamente com os prestadores de assistência se organizam para “cuidar ao longo de todo o percurso da vida” de uma determinada população. “São modelos que articulam novas formas de contratação, remuneração e cuidados com muito mais integração dos clientes ao processo de cuidado e gestão”, conta Gastal.

A escolha dos palestrantes ainda está em andamento, mas a boa novidade é a consolidação da experiência que começou em 2019, a partir da Comissão Científica Internacional com a participação da ISQua (Irlanda e África do Sul), da ONA (Brasil) e de representantes da Argentina, Colômbia e México. É esperada a participação tradicional de Canadá, França, Holanda

Fábio Leite Gastal 3UHVLGHQWH GD &RPLVVmR &LHQWt±FD GR &,66

e Reino Unido, como em anos anteriores, e de empresas representativas de outros países, como os Estados Unidos.

“Entendemos que o papel do CISS ao longo dos anos tem sido oferecer às lideranças do setor de saúde, no Brasil e na América Latina, grandes clientes da feira Hospitalar, um local de apresentação, análise e debate dos grandes temas setoriais. Um fórum aberto e completo para vislumbrar o futuro da saúde e seus grandes desafios”, frisa Gastal.

Evento

HIMSS@HOSPITALAR

2 +,066#+RVSLWDODU p R SULQFLSDO IyUXP JOREDO GH WHFQRORJLD H LQRYDo}HV GLJLWDLV SDUD D VD~GH

esde 2017, a Hospitalar realiza o HIMSS@Hospitalar, principal fórum global de tecnologia e inovações digitais para a saúde, em parceria com a HIMSS – Healthcare Information and Management Systems Society. Em 2020, o foco será “Digital Health.20 – Shaping Health Technologies to Reshape Care”, que sinaliza para a vigorosa expansão das tecnologias dentro do ecossistema de saúde e também para as necessidades crescentes de adequálas aos ambientes regionais, culturais e mercadológicos.

Guilherme Hummel, Coordenador Científico do Fórum, comenta que as previsões mais otimistas indicam que os gastos globais com saúde vão aumentar de US$ 7,7 trilhões em 2017 para US$ 10 trilhões até 2020 (WEF), o que impõe uma grande responsabilidade global sobre digital health e o seu potencial de reduzir custos e desigualdades.

“Países como o Brasil, que permanecem com níveis de eHealth muito aquém do necessário, precisam urgentemente se adaptar aos novos modelos de implementação de processos, hardware e software com foco na saúde. Nesse sentido, o fórum continua sua trajetória

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de mostrar ao país os principais vetores globais em digital health, mas reforça nesta edição a missão de sugerir como esses vetores poderiam ser adaptados e incorporados aos nossos sistemas público e privado de saúde”, detalha.

Cada estudo de caso internacional apresentado, por exemplo, deverá sinalizar as formas como o país pode incorporá-lo a baixo custo e em prazos de implementação ótimos. “Não basta mais apresentar um caso de sucesso consagrado em outro país, é preciso apontar como ele pode ser factível dentro de nossos atrofiados mecanismos de acesso a novas tecnologias”, expõe Hummel.

Serão mais de 50 conferencistas convidados, não só do Brasil, mas também do Reino Unido, Estados Unidos, Dinamarca, Holanda, Espanha, França, Canadá e inúmeros outros países. Em quatro dias de evento, serão mais de 30 horas de conteúdo temático, tendo a presença de alguns dos mais consagrados keynote speakers como âncoras em cada dia.

O programa temático está dividido em quatro verticais básicas:

“EHR & Analytics: Taking Health Data to be a New Currency”, que envolve como tirar vantagens reais, e centradas no paciente, das ferramentas de Registros Digitais de Saúde (PEP) e como elas podem se transformar em fonte de receita e não só em investimento a fundo perdido.

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“Telehealth Dilemma: physical presence or remote care?”, que discute não só as grandes transformações que a remotelização está trazendo para a saúde, mas também os aspectos culturais e comportamentais que a telemedicina impõe à cadeia de saúde e ao usuário.

2

“Consumerization and Patient Experience – The Beginning of a New Human”. Essa é uma das mais eloquentes tendências deste século e ainda pouco debatida no Brasil. Ou seja, como o empoderamento do paciente e as suas iniciativas de consumir bens e serviços de saúde (sem necessariamente estar vinculado à comunidade médica), está turbinando as relações entre todos na cadeia de saúde. Uma nova geração chegou ao mercado impondo

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Evento

novas regras e parâmetros de consumo sanitário, fazendo orbitar em seu entorno uma enorme indústria de novos provedores de aplicações e dispositivos sanitários.

“Are You Ready for Applied Artificial Intelligence and Machine Learning?”

A última vertical objetiva pavimentar o mercado nacional para os movimentos tectônicos que as ferramentas de Inteligência Artificial e Aprendizado de Máquina estão impondo a todas as cadeias de saúde ao redor do mundo.

Segundo Hummel, nada será tão definitivo para a ciência médica e para os sistemas de saúde no curto e médio prazo do que essas duas novas “cosmologias tecnológicas”.

4

Para o Coordenador Científico do Fórum, a saúde no país continua dentro do dilema nevrálgico: uma demanda crescente para uma plataforma de oferta de serviços sanitários muito aquém

da qualidade e efetividade que o país precisa para alcançar níveis de IDH compatíveis com a oitava economia do mundo. Segundo Hummel, grande parte desse gap deve-se à letargia com que incorpora as tecnologias digitais centradas no paciente.

“O Fórum HIMSS@Hospitalar é um dos poucos eventos na América Latina a propor uma visão diferente sobre o problema: é preciso olhar, ouvir e aprender com o que está dando certo no Ocidente. É incompatível que a nação que gerencia o maior sistema UHC do planeta (Universal Health Coverage), com 210 milhões de usuários, mantenha qualquer distanciamento com as plataformas de digital health que muitos países estão utilizando com sucesso no mundo. Nesse sentido, o mercado de saúde e todos os seus players públicos e privados têm no fórum uma real possibilidade de estreitar relações com as inovações e com as pessoas que estão fazendo a diferença na quarta revolução industrial”, finaliza.

Guilherme Hummel &RRUGHQDGRU &LHQWt±FR GR )yUXP +,066#+RVSLWDODU

CONGRESSO DE HOTELARIA E FACILITIES HOSPITALAR este ano, a partir do tema central, o Congresso de Hotelaria e Facilities Hospitalar abordará os processos mais importantes responsáveis pelo “Paciente certo no Leito Certo”, nos quais os serviços de hotelaria e de facilities têm enorme contribuição para os resultados.

“Queremos dar ênfase à eficiência das áreas, ao modelo mental do gestor diante de um novo modelo de pensar e desenhar serviços e das tendências e perspectivas que se abrem a partir de então”, explica Marcelo Boeger, Curador da Hospitalar Facilities e do Facilities Innovation e sócioconsultor da Hospitallidade Consultoria.

Segundo ele, os temas estão em alinhamento com aquilo que está se discutindo neste mercado em diversos países e na contribuição do setor para uma assistência humana e segura. “A ideia está em oferecer ao participante uma visão sistêmica dos vários processos em uma assistência segura. Trataremos de procedimentos da área de facilites que afetam diretamente o paciente, uso da tecnologia em serviços, tendências e inovações praticadas pelas empresas

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de facilities no mercado brasileiro e internacional”, detalha.

O evento contará com palestras de profissionais de grande valor e experiência no mercado, gestores apresentando casos de sucesso de seus hospitais e alguns convidados de outros segmentos da área de serviços para apoiar em contemplar uma visão a partir de outras perspectivas.

“Estamos também aguardando a confirmação de um convidado de fora do país”, acrescenta.

De acordo com Boeger, abordar hotelaria e facilities é de fundamental importância, pois estes são grandes geradores das experiências que o cliente de saúde tem da instituição e, quando não são bem gerenciados, representam custos operacionais importantes, podendo afetar até a eficiência da assistência. “Estas áreas estão em crescimento e cada vez mais profissionalizadas. A qualidade da infraestrutura é percebida pelo cliente em praticamente todos os pontos de contato.

Queremos agregar conhecimento tanto para o tomador de serviços quanto para o prestador”, conclui.

Marcelo Boeger Curador da Hospitalar Facilities e do Facilities Innovation

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MAIS

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A Hospitalar 2020 terá, ainda, o Congresso de Reabilitação, que permanece sob a coordenação científica da Dra. Linamara Battistella, secretária de Estado dos Direitos da Pessoa com Deficiência de São Paulo; bem como os eventos de Saúde Suplementar, Cuidados de Transição e Atenção Domiciliar, além dos conteúdos das Arenas localizadas na feira.

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Evento

PROGRAME SUA VISITA São Paulo Expo fica a 850 metros do metrô Jabaquara, com acesso fácil ao Rodoanel Mário Covas (10 minutos) e fora do perímetro de restrição municipal de veículos da cidade de São Paulo.

Também está a 10 minutos do Aeroporto de Congonhas e aproximadamente a 60 minutos do Aeroporto Internacional de Guarulhos.

Pensando em facilitar a chegada e a saída do público, os organizadores estão desenvolvendo diversas soluções em logística. Haverá uma entrada dedicada aos transfers (gratuitos), na área norte, e saídas de transporte gratuito da estação de metrô Jabaquara (linha Azul), pela ação chamada “Vá de Metrô”. Ainda estão sendo estudadas outras alternativas, que serão divulgadas em breve.

Com relação às áreas de alimentação, a meta, segundo Denise Takeda, Coordenadora de Operações da Informa Markets Brasil, é gerar melhor experiência em todos os sentidos para os visitantes e expositores. “Desenvolvemos vários projetos que contribuirão para tornar o ambiente mais confortável e versátil para atender à demanda do nosso público, oferecendo variedade e quantidade de opções para diversos perfis de públicos e investimentos”, conta. Para ilustrar, no antigo pavilhão havia apenas três pontos fixos de alimentação e pequenas praças na área da feira. Para essa edição, são nove pontos, além da opção de food trucks.

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“O nosso cliente está no centro dos nossos projetos, por isso, estamos trabalhando para entregar a melhor experiência possível, desde o momento da chegada ao pavilhão, passando por espaços dedicados aos que chegam de metrô, alimentação e áreas específicas para network e relacionamento. Temos certeza que a união desses projetos fará com que a experiência do visitante e do expositor seja única”, resume Denise.

Para quem vem de longe, a Hospitalar oferece condições diferenciadas, em parceria com a Via HG Turismo, agência de viagens oficial do evento. O pacote inclui passagens aéreas com descontos especiais, hospedagem com tarifas exclusivas em hotéis de categoria econômica até cinco estrelas, transfer de feira e transfer de aeroporto, pagamento em até 12 vezes sem juros, além de toda a assistência necessária.

“Possuímos uma equipe de atendimento trilíngue (português, inglês e espanhol) que presta consultoria e auxílio aos visitantes antes, durante e pós o evento”, acrescenta Herminia Cruz Mezadri, Diretora da Via HG Turismo.

Com a agência, além de acesso às tarifas especiais oferecidas pela LATAM (que é a companhia aérea oficial da Hospitalar), visitantes e expositores podem aproveitar a viagem para conhecer um pouco mais sobre a maior cidade do país em city tours e desfrutar de diferentes programações turísticas, diurnas e noturnas.

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O novo pavilhão da Hospitalar tem uma área de exposição com 90 mil m²

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Denise Takeda Coordenadora de Operações da Informa Markets Brasil

Herminia Cruz Mezadri Diretora da Via HG Turismo

27ª Hospitalar De 19 a 22 de maio de 2020 Das 11h às 20h - No São Paulo Expo hospitalar.com

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O portal traz diariamente as principais notícias do setor, lançamentos em produtos/serviços, artigos DVVLQDGRV SRU SUR²VVLRQDLV UHQRPDGRV LQGLFDo}HV de livros, oportunidades de trabalho e reciclagem SUR²VVLRQDO FRPSOHWD DJHQGD GH HYHQWRV DOpP GH WRGDV DV HGLo}HV GD 5HYLVWD +RVSLWDLV %UDVLO ACESSE E FIQUE ATUALIZADO! $WUDYpV GR SRUWDO WDPEpP p SRVVtYHO DFHVVDU D %XVFD +RVSLWDODU FRPSOHWD IHUUDPHQWD SDUD pesquisa dos mais variados produtos, serviços e IRUQHFHGRUHV GR VHWRU CONSULTE!

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Literatura

Uma das mais antigas e tradicionais editoras do país, a Atheneu detém a liderança nas publicações da área da saúde no Brasil, somando mais de 2.500 títulos. Suas obras são referência em universidades, sociedades de especialidades médicas e demais instituições do setor.

ATENÇÃO: Faça sua compra pelo site www.atheneu.com.br/vitrine/publimed e preencha o campo “Cupom de Desconto” com o código PUBLIMED20 para ganhar 20% de desconto em todos os livros!

Biossegurança Aplicada a Laboratórios e Serviços de Saúde Autor: Marco Fábio Mastroeni Edição: 2ª Ano de publicação: 2005 Número de páginas: 350 ISBN13: 9788573797534

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Material bibliográfico é fundamental na formação de recursos humanos em biossegurança. Por isso, esta obra tem grande importância em função de sua estrutura prática, moderna e atualizada, composta por 20 capítulos, de leitura fácil e agradável. Dela participam 29 especialistas de diferentes áreas do conhecimento, englobando aspectos históricos, éticos, técnicos e aplicados à biossegurança em laboratórios e serviços de saúde. Dessa forma, permite ao leitor a compreensão de processos desde a organização do local de trabalho até a identificação e minimização de riscos, além da prevenção de acidentes a que estão expostos os profissionais, estudantes e a população em geral. Este livro realça a necessidade de que os recentes avanços da biotecnologia devem ser acompanhados de um consequente aumento da responsabilidade e comprometimento com o homem e o meio ambiente.

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Gestão Comercial Hospitalar Autor: Enio Jorge Salu Edição: 1ª (Volume 4) Ano de publicação: 2018 Número de páginas: 220 ISBN13: 9788538808763 Esta obra, escrita pelo professor Enio Jorge Salu, grande especialista em processo de gestão hospitalar, nasce como Volume 4 da já conceituada Série Gestão em Saúde, da Fundação Getúlio Vargas: GVsaúde (Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde FGV-EASP). Sua base é uma visão diferenciada da gestão comercial, do faturamento e da auditoria de contas como recursos destinados a aprimorar a organização comercial interna do hospital e o seu vínculo com o mercado. Com uma abordagem muito ampla, inclui regras práticas de remuneração, formação de contas, com questionamentos sobre vantagens e desvantagens, análise de custos por procedimento e rentabilidade nos negócios hospitalares. Enfim, apresenta para gestores as regras do mercado que viabilizarão a existência econômica do hospital. É indispensável para administradores, gestores hospitalares e todo o pessoal envolvido no objetivo de, a um só tempo, otimizar o faturamento e reduzir as despesas.

Gestão Estratégica de Clínicas e Hospitais Autora: Adriana Maria André Edição: 2ª Ano de publicação: 2014 Número de páginas: 400 ISBN13: 9788538805953 A autora traz para este livro sua experiência como Coordenadora Acadêmica Executiva do MBA em Gestão de Clínicas e Hospitais e Coordenadora Local do Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas do Núcleo Próprio São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Seu propósito é suprir a grande carência bibliográfica sobre o assunto em nosso país, com uma abordagem mais pragmática sobre o tema. De fato, há contrastes entre o progresso alcançado na gestão das organizações pelos outros segmentos de produção e serviços em relação ao da área da Saúde. Em consequência, compreendese a importância do lançamento desta 2ª e atualizada edição, destinada a profissionais e estudantes de pósgraduação de gestão de clínicas e hospitais, administradores de serviços de saúde, administradores de empresas e médicos graduados, interessados na carreira de administradores hospitalares.

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Abril de 2020 TRANSAMERICA EXPO CENTER SÃO PAULO - SP

Amar& Cuidar& Respeitar& Enfermagem.

William Prado, Vilma Oliveira, é técnico dede é estudante enfermagem enfermagem ee participante dodo participante CONDEPE 2020.

CONDEPE 2020.

INSCREVA-SE condepe.com.br Promoção, organização e realização

Apoio institucional

Diretor Geral Adilson Luiz Furlan de Mendonça adilson@publimededitora.com.br Diretora Administrativa Vanessa Borjuca Santos vanessa@publimededitora.com.br Editora e Jornalista Carol Gonçalves - MTb 59413 DRT/SP carol@publimededitora.com.br Redatora de Conteúdo Web Luiza Mendonça - MTb 73256 DRT/SP luiza@publimededitora.com.br Gerente de Relacionamento Andréa Neves de Mendonça andrea@publimededitora.com.br Gerente de Negócios Ronaldo de Almeida Santos ronaldo@publimededitora.com.br

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3º Condepe 2020

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Controller

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Ecco Brasil

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EFE

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Emifran

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Fator RH

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Global Summit Telemedicine & Digital Health 2020

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Grenke

2ª capa, 3

Grow

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'LDJUDPD©¥R Marco Antonio Abate marco@publimededitora.com.br

Health Móveis

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Hospitalar 2020

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Lafer

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A Revista Hospitais Brasil é distribuída gratuitamente em hospitais, maternidades, clínicas, santas casas, secretarias de saúde, universidades e demais estabelecimentos de saúde em todo o país.

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Ano XVI - Nº 101 JAN | FEV 2020 &LUFXOD©¥R )HYHUHLUR

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Anunciantes

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LIFE

3ª capa

Marq Consultoria

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Moviis

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Promopress

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Protec

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Sensonore

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Take

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Transmai Trend Medical

9 4ª capa

TS Shara

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TTS

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Voice Technology

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A LIFE, presente no mercado desde 1997, presta serviços a toda cadeia da área da saúde (Hospitais, Operadoras, Clínicas, Farmácias, Laboratórios, Logísticas, Indústrias em geral, etc.) por meio da sua UNIDADE DE RH – DIVISÃO SAÚDE. Através dos serviços de recrutamento e seleção, gestão burocrática de trabalhadores temporários (Lei 6019/74) e contratos CLT, a LIFE auxilia as empresas clientes nos seus momentos de necessidade de contratação de mão de obra com amplo cadastro de todas as funções e áreas, inclusive vaga PCD em âmbito nacional.

Nossa DIVISÃO SAÚDE, por sua experiência e expertise, além de oferecer um excelente atendimento em todo o Brasil, tem como clientes parceiros os principais Hospitais, Operadoras, Clínicas e outros diversos ramos dentro da área de saúde.

Acesse nosso site: liferh.com.br ou ligue (011) 3334-8300 para conhecer todos os nossos serviços e diferenciais na área da saúde.