Plan estratégico de la EPMAPA de Santo Domingo para el período 2011-2015 by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa a la obtención del Título de Ingeniería Comercial

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO - SANTO DOMINGO, DE LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PARA EL PERÍODO 2011 – 2015

AUTORA: Jeanine Cecibel Tinoco Hurtado

DIRECTORA: Ing. Johanna Carrión Santín

SANTO DOMINGO – ECUADOR

2011

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACION DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO - SANTO DOMINGO, DE LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PARA EL PERÍODO 2011 – 2015

AUTORA: JEANINE CECIBEL TINOCO HURTADO

TRIBUNAL

Ing. Johanna Carrión DIRECTORA DE LA DISERTACIÓN

Ing. Patricio Chimbo 1er MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Ing. Alex Venegas 2do MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Santo Domingo, enero de 2011

iii

DEDICATORIA

Para Ana Paula... por alegrar mis dĂas y motivar mis actos.

AGRADECIMIENTOS A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, sede Santo Domingo, por la calidad de la instrucción académica dada. A los maestros de la Escuela de Ciencias Administrativas

Contables

generosamente

con

sus

por

participar

conocimientos

experiencias en mi formación profesional. A la Ingeniera Johanna Carrión por su asesoría y acertada dirección en el desarrollo de este proyecto. De manera especial, al Ingeniero Rigoberto Gómez Cárdenas, funcionario de la EPMAPASD, por la asistencia y aliento dado en el desarrollo del presente trabajo. Finalmente, al Ingeniero Carlos Pazmiño Giler, Gerente de la EPMAPA-SD, por las facilidades brindada para la recopilación de la información necesaria para el proyecto.

RESUMEN La dotación de agua de la zona debería corresponder de 130 a 160 litros por habitante al día1. Esto indica que Santo Domingo demanda un consumo diario de 454 litros por segundo2, pero el volumen actual de producción de la EPMAPA-SD es de 285 litros. A este déficit, se suma la falta de cobertura del servicio de alcantarillado que bordea el 65%. Los resultados de la gestiones de la EPMAPA-SD no abastecen a la demanda de la ciudadanía local, además de incumplir las expectativas del desarrollo institucional que exigen sus clientes internos y externos. Por esto, en el presente proyecto se elabora una planeación estratégica partiendo de la identificación de las necesidades, demandas y expectativas de los clientes internos y externos, se define la misión, la visión, los valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas para finalmente proponer el Plan Estratégico para la EPMAPA-SD, para el período 2011 – 2015.

ABSTRACT The water supply in the area should correspond to 130-160 liters per capita per day. This indicates that Santo Domingo demands a daily consumption of 454 liters per second, but the current production volume of EPMAPA-SD is 285 liters. This deficit joins the lack of coverage of sewerage service that skirts the 65%. The results of the efforts of the EPMAPA-SD do not cater to the demand of the local citizenship, in addition to breach the expectations of institutional development required by their internal and external customers. Therefore, this project develops a strategic planning based on identifying the needs, demands and expectations of the internal and external clients, defines the mission, the vision, the corporate values, objectives, strategies and policies to finally propose the Strategic Plan for the EPMAPA-SD, for the period 20112015. Según Norma IEOS para poblaciones mayores a 5.000 habitantes. Según el Instituto Geográfico Militar, en el 2010, Santo Domingo dispone de una población de 270.755. En los climas cálido - húmedo la dotación de agua debería corresponder a un valor de entre 130 a 160 litros por habitante al día, es decir un promedio de 145 litros, lo que significa que la ciudad en la actualidad demandaría un consumo medio diario de 454 litros por segundo. 1

ÍNDICE

PORTADA, i APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO, ii DEDICATORIA, iii AGRADECIMIENTOS, iv RESUMEN Y ABSTRACT, v ÍNDICE, vi ÍNDICE DE TABLAS, ix ÍNDICE DE GRÁFICOS, xi ÍNDICE DE ANEXOS, xii INTRODUCCIÓN, 13

I MARCO TEÓRICO, 15 1.1 EMPRESA, 15 1.1.1 Objetivos, 15 1.1.2 Recursos, 16 1.1.3 Clasificación, 17 1.1.3.1 Por su actividad o giro, 17 1.1.3.2 Según el origen del capital, 19 1.1.3.3 Según el tamaño, 20 1.1.3.4 Por su régimen jurídico, 21 1.1.3.5 Otros criterios, 22 1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, 24 1.2.1 Etapas de la planificación estratégica, 24

vii

1.2.1.1 Análisis de la situación o diagnóstico, 24 1.2.1.2 Formulación estratégica, 27 1.2.1.3 Implementación estratégica, 35 1.2.1.4 Evaluación y control, 39

II METODOLOGÍA, 44 2.1 POBLACIÓN Y MUESTRA, 45 2.2 TIPO DE ESTUDIO, 46 2.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN, 46 2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS, 46 2.4.1 Fuentes primarias, 46 2.4.2 Fuentes secundarias, 47 2.5 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN, 47

III PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO - SANTO DOMINGO, DE LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PARA EL PERÍODO 2011 – 2015, 48 3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL, 48 3.1.1 Contexto nacional, 48 3.1.1.1 Agua potable y saneamiento en Ecuador, 48 3.1.2 Contexto local, 54 3.1.2.1 Agua potable y saneamiento de Santo Domingo, 54 3.1.2.2 Marco jurídico, 55 3.1.2.3 Ubicación, 57 3.1.2.4 Misión, 58 3.1.2.5 Visión, 58 3.1.2.6 Estructura administrativa, 58 3.1.3 Diagnóstico de la situación actual, 61

viii

3.1.3.1 Análisis interpretativo de la EPMAPA-SD, 61 3.1.3.2 Procesamiento y análisis de la información, 73 3.1.3.3 Encuesta aplicada a los clientes externos, 74 3.1.3.4 Análisis de la encuesta aplicada a los clientes externos, 75 3.1.3.5 Encuesta aplicada a proveedores de bienes y servicios, 80 3.1.3.6 Análisis de la encuesta aplicada a proveedores de bienes y servicios, 80 3.1.3.7 Encuesta aplicada a los clientes internos, 82 3.1.3.8 Análisis de la encuesta aplicada a los clientes internos, 82 3.1.3.9 Fuerzas que afectan el sector industrial de EPMAPA-SD, 91 3.1.3.10 Análisis FODA, 93 3.1.3.11 Planificación Estratégica, 108 3.1.3.12 Visión, 108 3.1.3.13 Misión, 108 3.1.3.14 Políticas de gestión, 108 3.1.3.15 Valores corporativos, 109 3.1.3.16 Manual de funciones, 110 3.1.3.17 Reglamento Interno de Trabajo, 110 3.1.3.18 Objetivos estratégicos, 111 3.1.3.19 Matriz de la Programación Estratégica, 111 3.1.3.20 Presupuesto de gastos de la planificación estratégica, 111 3.1.2.21 Planeación de contingencias, 111

CONCLUSIONES, 121 RECOMENDACIONES, 123 BIBLIOGRAFÍA, 125 GLOSARIO, 128 ANEXOS, 131

ÍNDICE DE TABLAS Tabla no. 1

Ecuador: agua y saneamiento, 48

Tabla no. 2

Cobertura de agua potable y saneamiento en Ecuador, 49

Tabla no. 3

Sistemas de producción de agua potable, 62

Tabla no. 4

Déficit de ingresos corrientes, 62

Tabla no. 5

Incremento de clientes de la EPMAPA-SD, 63

Tabla no. 6

Crecimiento anual de personal estable, 65

Tabla no. 7

Crecimiento anual de personal ocasional, 65

Tabla no. 8

Clientes de la EPMAPA-SD por categoría, 72

Tabla no. 9

Zonas de la ciudad en que se realiza la encuesta, 75

Tabla no. 10

Valoración de factores, 76

Tabla no. 11

Atención del personal a los clientes, 77

Tabla no. 12

Tiempo que demanda la solución de trámites, 77

Tabla no. 13

Nivel de requisitos de los trámites, 78

Tabla no. 14

Causas por las que la EPMAPA-SD no cumple con su misión, 79

Tabla no. 15

Valoración de factores, 81

Tabla no. 16

Personal de EPMAPA-SD, 82

Tabla no. 17

Nivel de satisfacción en el puesto de trabajo, 83

Tabla no. 18

Opinión sobre los compañeros de trabajo, 83

Tabla no. 19

Opinión sobre su jefe inmediato, 84

Tabla no. 20

Nivel de satisfacción con el trato de su jefe inmediato, 85

Tabla no. 21

Opinión sobre la permanencia en las actividades asignadas, 86

Tabla no. 22

Enfoque sobre la motivación laboral, 87

Tabla no. 23

Factores que motivan el cumplimiento del trabajo, 88

Tabla no. 24

Percepción de justicia sobre carga de trabajo vs. remuneración, 89

Tabla no. 25

Conformidad sobre la posición jerárquica en la empresa, 91

Tabla no. 26

Matriz EFI, 105

Tabla no. 27

Matriz EFE, 106

Tabla no. 28

Matriz de Estrategias FODA, 107

Tabla no. 29

Matriz de Programación Estratégica de EPMAPA-SD 2011-2015, 113

Tabla no. 30

Presupuesto de gastos de la Planificación Estratégica, 119

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico no. 1

Organigrama estructural de la EPMAPA-SD, 61

Gráfico no. 2

Bienes de la EPMAPA-SD, 64

Gráfico no. 3

Mapas de división de Santo Domingo para la distribución de agua potable y tratamiento de aguas servidas, 74

Gráfico no. 4

Zonas de la ciudad en que se realiza la encuesta, 75

Gráfico no. 5

Valoración de factores, 76

Gráfico no. 6

Atención del personal a los clientes, 77

Gráfico no. 7

Tiempo que demanda la solución de trámites, 78

Gráfico no. 8

Nivel de requisitos de los trámites, 78

Gráfico no. 9

Causas por las que la EPMAPA-SD no cumple con su misión, 79

Gráfico no. 10

Valoración de factores, 81

Gráfico no. 11

Nivel de satisfacción en el puesto de trabajo, 83

Gráfico no. 12

Opinión sobre los compañeros de trabajo, 84

Gráfico no. 13

Opinión sobre su jefe inmediato, 85

Gráfico no. 14

Nivel de satisfacción con el trato de su jefe inmediato, 85

Gráfico no. 15

Opinión sobre la permanencia en las actividades asignadas, 86

Gráfico no. 16

Enfoque sobre la motivación laboral, 87

Gráfico no. 17

Factores que motivan el cumplimiento del trabajo, 88

Gráfico no. 18

Percepción de justicia sobre carga de trabajo vs. remuneración, 89

Gráfico no. 19

Conformidad sobre la posición jerárquica en la empresa, 91

xii

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo no. 1

Manual de Funciones de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado – Santo Domingo, 131

Anexo no. 2

Plantas y construcciones de propiedad de la EPMAPA-SD, 157

Anexo no. 3

Vehículos, 163

Anexo no. 4

Bienes en comodato propiedad del Gobierno Municipal del cantón, 166

Anexo no. 5

Encuesta para clientes externos, 167

Anexo no. 6

Encuesta para proveedores de bienes y servicios, 169

Anexo no. 7

Encuesta para clientes internos, 171

Anexo no. 8

Reglamento Interno de Trabajo de la EMPAMA-SD, 174

INTRODUCCIÓN La planeación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la planeación estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información para lograr el éxito de la empresa. El proceso de planeación estratégica se describe como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la toma de decisiones en una empresa. Este proceso trata de organizar la información cualitativa y cuantitativa de tal manera que se tomen decisiones eficaces en condiciones de incertidumbre; sin embargo, la planeación estratégica no es una ciencia exacta que permita un enfoque preciso. El proceso de planeación estratégica se basa en la creencia que las empresas deben continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. La velocidad y magnitud de los cambios que afectan a las empresas están aumentando de forma drástica. El presente estudio está orientado a proporcionar un Plan Estratégico para la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado - Santo Domingo, con el propósito de que se constituya en el principal instrumento de gestión, que contribuya a su desarrollo organizacional y por consiguiente una prestación efectiva del servicio de agua potable y alcantarillado sanitario y pluvial a beneficio de sus clientes y usuarios. Preliminarmente, se realizó una revisión y presentación de información enfocada a describir los contextos internacionales de América Latina y el Caribe, luego del Ecuador y por último del cantón Santo Domingo, focalizando en este último apartado, historia, estructura, funcionalidad y objetivos de los componentes que conforman la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado, EPMAPA-SD. Seguidamente se efectuó los análisis de las encuestas aplicadas a clientes externos, internos y proveedores; clima de negocios de EPMAPA-SD; fuerzas que afectan su sector industrial. Adicionalmente se evaluó las oportunidades y amenazas externas,

consignando esta información en la Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE), de forma similar se evaluaron las fortalezas y debilidades internas de EPMAPA-SD, cuya información se procesa en la Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI). El presente estudio concluye con la Propuesta de Plan Estratégico para la EPMAPA-SD, que a través del cumplimiento de las acciones estratégicas contenidas en la Matriz de Programación Estratégica, le permitirá a esta empresa pública cumplir con su visión y misión institucional de proveer de servicios básicos de agua potable y alcantarillado sanitario y pluvial de este importante sector del país. A través de las conclusiones y recomendaciones generadas en esta investigación se sistematiza lo ejecutado en este trabajo y las acciones adicionales que tienen que ser apoyadas y complementadas con el objetivo de lograr los resultados óptimos del plan estratégico propuesto.

I MARCO TEÓRICO 1.1 EMPRESA Blanca Estela Bernal Escoto y María Elizabeth Ojeda Orta en su recopilación “Generalidades de la empresa” define a la empresa como un “Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.”

1.1.1 Objetivos El texto referido en el párrafo anterior, sobre los objetivos de la empresa, manifiesta: “La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos empresariales que son: Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios: a) Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión realizada. b) Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos. c) Mantener el capital a valor presente. d) Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas. e) Reinvertir en el crecimiento de la empresa. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad: a) Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de

calidad, en las mejores condiciones de venta. b) Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo. c) Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social. d) Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de cargas tributarias. e) Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental. f) Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología. a) Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos. b) Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional. c) Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.”

1.1.2 Recursos Blanca Estela Bernal Escoto y María Elizabeth Ojeda Orta, en su recopilación “Generalidades de la empresa” sobre los recursos de una empresa, dicen: “Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son: Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: a) Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas , etc.

b) Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. Recursos Técnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser: a) Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. b) Fórmulas, patentes, marcas, etc. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; debido a que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características: a) Posibilidad de desarrollo. b) Ideas, imaginación, creatividad, habilidades. c) Sentimientos d) Experiencias, conocimientos, etc. Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo. Son: a) Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios, utilidades, etc. b) Recursos financieros ajenos; están representados por préstamos de acreedores y proveedores, créditos privados y emisiones de valores.”

1.1.3 Clasificación En el documento citado, las autoras dividen a las empresas de la siguiente manera:

1.1.3.1 Por su actividad o giro 1.1.3.1.1 Industriales La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Se clasifican en:

1.1.3.1.2 Extractivas Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, sean renovables o no renovables.

1.1.3.1.3 Manufactureras Son las que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: a) Empresas que producen bienes de consumo final b) Empresas que producen bienes de producción.

1.1.3.1.4 Agropecuarias Su función es la explotación de la agricultura y la ganadería.

1.1.3.1.5 Comerciales Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra-venta de productos terminados. Se clasifican en: a) Mayoristas. Son las que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. b) Menudeo. Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. c) Minoristas o Detallistas. Son las que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. d) Comisionistas. Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

1.1.3.1.6 Servicios Son las que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: a) Servicios públicos varios: comunicaciones, energía, agua.

b) Servicios privados varios: servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, otros. c) Transporte: colectivo o de mercancías. d) Turismo e) Instituciones financieras f) Educación g) Salubridad: hospitales. h) Finanzas y seguros

1.1.3.2 Según el origen del capital 1.1.3.2.1 Públicas En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes: a) Centralizadas. Son los organismos de las empresas que se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. b) Desconcentradas. Son las que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. c) Descentralizadas. Son las que desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. e) Estatales. Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. f) Mixtas y Paraestatales. En éstas, existe la coparticipación del estado y los

particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa.

1.1.3.2.2 Privadas Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es totalmente lucrativa. Pueden ser: a) Nacionales. Cuando los inversionistas son únicamente nacionales. b) Extranjeras. Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. c) Trasnacionales. Cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.

1.1.3.3 Según el tamaño En el documento “Concepto y Clasificación de empresa” elaborado por la Fundación Andrés Arboleda, se clasifica a las empresas según el tamaño, de la siguiente manera:

1.1.3.3.1 Grande Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores excede a cien personas.

1.1.3.3.2 Mediana Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, el número de trabajadores es superior a veinte personas e inferior a cien.

1.1.3.3.3 Pequeñas Se dividen a su vez en: a) Pequeña: Su capital, número de trabajadores e ingresos son muy reducidos, el número de trabajadores no excede de veinte personas.

b) Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no excede de diez personas. c) Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.

1.1.3.4 Por su régimen jurídico El portal “Mi Tecnológico”3, sobre la clasificación de las empresas por su régimen jurídico, publica: “Para que exista una sociedad es necesaria la participación de dos socios como mínimo, y que por lo menos cada uno adquiera un número de acciones. Una sociedad mercantil se forma para obtener una ganancia con la actividad que se realice o la organización y explotación de una empresa mercantil” La Ley de Compañías del Ecuador, reconoce cinco especies de compañías:

1.1.3.4.1 La compañía en nombre colectivo La compañía en nombre colectivo se contrae entre dos o más personas que hacen el comercio bajo una razón social. La razón social es la fórmula enunciativa de los nombres de todos los socios, o de algunos de ellos, con la agregación de las palabras "y compañía".

1.1.3.4.2 La compañía en comandita simple y dividida por acciones La compañía en comandita simple existe bajo una razón social y se contrae entre uno o varios socios solidaria e ilimitadamente responsables y otro u otros, simples suministradores de fondos, llamados socios comanditarios, cuya responsabilidad se limita al monto de sus aportes.

1.1.3.4.3 La compañía de responsabilidad limitada La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre tres o más personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón

Disponible en http://www.mitecnologico.com/Main/ClasificacionEmpresa.

social o denominación objetiva, a la que se añadirán, en todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura.

1.1.3.4.4 La compañía anónima La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones. Las sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas de las sociedades o compañías mercantiles anónimas.

1.1.3.4.5 La compañía de economía mixta El Estado, las municipalidades, los consejos provinciales y las entidades u organismos del sector público, podrán participar, juntamente con el capital privado, en el capital y en la gestión social de esta compañía.

1.1.3.4.6 La compañía accidental o cuentas en participación Es aquella en la que un comerciante da a una o más personas participación en las utilidades o pérdidas de una o más operaciones o de todo su comercio. Puede también tener lugar en operaciones mercantiles hechas por no comerciantes.

1.1.3.5 Otros criterios El portal “Mi Tecnológico”, sobre la clasificación de las empresas por otros criterios, define:

1.1.3.5.1 Criterios Económicos Según este criterio las empresas pueden ser: a) Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo económico del mismo. b) Necesarias. Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las

necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. c) Básicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país. d) Semibásicas. Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población.

1.1.3.5.2 Criterios de constitución legal De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser: a) Sociedad Anónima. Se compone exclusivamente de socios cuya obligación se limita a la paga de sus acciones. La denominación es libre, pero distinta de la de cualquier otra sociedad y al emplearse irá siempre seguida de las palabras Sociedad Anónima o de su abreviatura S.A. b) Sociedad de Responsabilidad Limitada. Es la sociedad en la cual el capital está dividido en participaciones sociales que se integran por las aportaciones de todos los socios, quienes no responderán personalmente de las deudas sociales. c) Sociedad Cooperativa. Es la asociación de personas naturales y/o jurídicas que se proponen mejorar la situación económica y social de sus componentes y la del entorno social en que se mueve. Los intereses colectivos están por encima de los particulares. Las sociedades bajo este régimen se pueden dividir en sociedades de producción o de consumo. d) Sociedad en Comandita Simple. Es una sociedad formada por dos clases de socios: colectivos y comanditarios. Los socios comanditados responden limitadamente en las deudas sociales sólo con el importe que pusieron en la sociedad. Los socios colectivos responden personalmente e ilimitadamente con su propio patrimonio frente a las deudas sociales. e) Sociedad en Comandita por Acciones. Se compone de uno o varios socios comanditados que responden a las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus acciones.

f) Sociedad en Nombre Colectivo. Es aquella que existe bajo una razón social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales.

1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones, que considerando un enfoque global de la empresa, define la visión y la misión de la empresa, analiza la situación externa y externa de ésta, establece los objetivos generales, y formula las estrategias y planes estratégicos necesarios para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno, lograr su viabilidad y alcanzar los objetivos propuestos. La planificación estratégica, en un proceso como tal, que abarca a la empresa en su totalidad, involucra a todos los miembros de la organización, por tanto, cada individuo debe conocer sus funciones y metas, estar involucrado, comprometido y motivado a alcanzar los objetivos generales y específicos. También, debido a su carácter universal, la planificación debe ser realizada por la alta administración de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años. Además debe ser flexible, para adecuarse a las circunstancias y realizar cambios si fueran necesarios. “La planificación, que es una de las cuatro funciones básicas de la dirección, ha sido considerada históricamente como un ejercicio de sentido común para conocer hacia dónde vamos y dónde estamos, o sea, un "razonamiento acerca de lo que se quiere que la empresa sea en el futuro". Sin embargo, en el mundo contemporáneo, caracterizado por un entorno complejo, competitivo y cambiante (turbulento); se le reconoce un carácter estratégico, puesto que "no se trata sólo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiar su destino".4

1.2.1 Etapas de la planificación estratégica 1.2.1.1 Análisis de la situación o diagnóstico Es la obtención de una visión lo más real posible de la situación que se desea 4

“Propuesta de una Metodología infoplanificacion.blogspot.com/.

para

Planificación”.

Disponible

http://

enfrentar en el ambiente interno y externo.

1.2.1.1.1 Situación interna Consiste en realizar un análisis organizacional de los factores claves que han condicionado el desempeño anterior de la empresa. La evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y la operación en relación con la misión de las condiciones internas, se realiza con el fin de evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las fortalezas constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las debilidades con las limitaciones y fuerzas restrictivas son las que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El análisis interno en su mayoría implica: - El análisis de los recursos con los que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras, estos pueden sus recursos físicos, financieros, tecnológicas, técnicos, maquinaria, equipos, materias primas, talento humano, sus leyes orgánicas, su estructura formal, sus redes de comunicación, tecnología, otros. - El análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades,

distribución

los

objetivos

organizacionales

por

departamentos. - La evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, otros. - El proceso gerencial, como la política de toma de decisiones, sistemas de planeación, sistemas de evaluación y control, sistemas de información, grado de cumplimiento de metas, otros. - Los procesos de la empresa, como la calidad de los servicios que presta, las necesidades que satisface, su reputación e imagen, las investigación y publicaciones, otros.

1.2.1.1.2 Situación externa El análisis externo se refiere a la identificación de los factores exógenos, que condicionan el desempeño de la empresa para identificar amenazas y oportunidades. Se trata de determinar los factores que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización. También incluye la evolución económica del país, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio, los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda. El desarrollo tecnológico y los avances científicos que la organización debería conocer y eventualmente adoptar. Además, se debe tomar en cuenta el riesgo de factores naturales como el clima, propensión a terremotos, inundaciones, o sequía. El análisis externo incluye: a) Factor económico-financiero, comprende todos los aspectos monetarios que afectan los procesos organizacionales

como el presupuesto

institucional, determinación de prioridades del gasto, sueldos y salarios, políticas de financiamiento, otros. b) Factor político-legal, abarca las cuestiones de esta índole que inciden en la organización como la estabilidad política, las disposiciones legales, los mecanismos de comunicación, otros. c) Factor tecnológico, contiene componentes actuales relacionados con la organización como los cambios tecnológicos, tecnología computacional, tecnología aplicada a los servicios que otorgan la organización, otros. d) Proceso mercadológico, incluye el mecanismo para el suministro de servicios como los sustantivos que proporciona la empresa, tipo y cantidad de usuarios, oferta, demanda, otros. e) Proceso organizacional, implica todas las condiciones que la institución establece y que la caracteriza para cumplir con su misión como la estructura orgánica, procesos de servicio, liderazgo y toma de decisiones, líneas de comunicación, imagen interna y externa, otros.

1.2.1.2 Formulación estratégica Son los esfuerzos dirigidos a obtener información para determinar sucesos probables en el futuro, considerando las condiciones externas a enfrentar por las estrategias. Permite fijar objetivos y metas indicando los objetivos operativos, funcionales y superiores. La elección de estrategias implica, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva de la empresa que obtenemos del análisis. En la formulación de estrategias se presentan varias opciones, unas más adecuadas que otras; lo que las determina como mejores expectativas se puede dar por la afectación que éstas traigan a los costos, la rentabilidad, la eficiencia o la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera para obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es la competitividad.

1.2.1.2.1 Análisis FODA 1.2.1.2.1.1 Identificación de oportunidades y amenazas Para identificar las oportunidades y amenazas de una organización se debe analizar el entorno y reconocer: a) La estructura de su industria: proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores, otros. b) Los grupos de interés: el gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad, otros. c) El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos, otros. d) Las mayores amenazas que enfrenta en el entorno y afectan a la empresa. e) Las mejores oportunidades que la organización tiene.

f) Las demandas que planteará el entorno. g) Las dificultades y obstáculos pueden entorpecer la capacidad de respuesta. h) Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. i) Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. El análisis de las oportunidades y amenazas requiere de un enfoque amplio de la administración de la empresa, pues lo que para una organización representa una oportunidad para otra puede una amenaza y viceversa. Después de analizar el entorno de la organización, se deben evaluar las zonas del ambiente que pueden llegar a representar oportunidad, es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno.

1.2.1.2.1.2 Identificación de debilidades y fortalezas Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza eficaz y eficientemente. También es fortaleza cualquier recurso del que dispone que le dé ventaja ante sus competidores. Las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o recursos que necesita pero que no posee. Si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente. Para identificar las fortalezas y debilidades debemos analizar: a) Los recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

b) Las actividades: recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad. c) Los riesgos, con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. d) Los aspectos en los que la empresa supera a sus principales competidores. e) Los aspectos donde los competidores superan a la empresa. f) Las capacidades de la empresa. g) Los elementos de la estructura interna que podrían ser inadecuados frente a una mayor exigencia productiva. Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces se está frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tener en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

1.2.1.2.1.3 Matriz EFI La Matriz EFI es la herramienta que se aplica para determinar la posición estratégica interna de la empresa para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, se desarrolla siguiendo cinco pasos:

Los criterios que se indican se aplicaron a la Matriz EFI: a) Se selecciona entre 10 hasta 20 factores entre fortalezas y debilidades. Primero se anotan las fuerzas y después las debilidades. Hay que ser lo más especifico posible y usar porcentajes, razones y cifras comparativas. b) Se asigna un peso que se registra en la columna “valor”. Para cada factor se da un valor entre 0,00 (sin importancia) a 1,00 (muy importante) pero su suma no debe superar a 1,00 debido a que constituye el 100% de estos. c) En la columna “clasificación”, se asignan valores entre 1 y 4. A la fortaleza mayor se da un 4 y a la menor un 3, a las debilidades menores 1 y a las mayores 2. d) Y en la columna de “valor ponderado” se ubica los valores multiplicados horizontalmente de “valor” y “clasificación” de cada factor. e) Finalmente, se suma la columna de “valor ponderado” y así se obtiene el valor total ponderado de la empresa. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.

1.2.1.2.1.4 Matriz EFE La Matriz EFE es una herramienta que permite resumir y evaluar la información del entorno a la empresa, como los aspectos económicos, sociales, culturales, demográfico, ambiental, político, legal, tecnológico,

competitivo. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa de cada una para el desempeño de la unidad de información, asignación dentro de un rango. Los criterios a seguirse para su elaboración son los siguientes: a)

Se selecciona de 10 a 20 factores entre amenazas y oportunidades.

En la columna “valor” se asigna por cada factor un valor entre 0,00 (sin importancia) a 1,00 (muy importante) pero su suma no debe superar a 1,00 debido a que constituye el 100% de estos.

Se asigna una clasificación de 1 a 4 a cada factor, 4 corresponde a excelente, 3 por encima al promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.

En la columna de “valor ponderado” se ubican los valores multiplicados horizontalmente de “valor” y “clasificación” de cada factor.

e) Se suma la columna de “valor ponderado” y así se obtiene el valor total ponderado de la empresa. El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Un resultado 4,0 indicara que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 muestra una organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El número recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varía de 5 a 20.

1.2.1.2.2 Formulación de la misión La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misma que proporciona una guía inmediata a seguir para todos los departamentos de la empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. La declaración de la misión tiende a ser más concreta y prospectiva. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de

misión están más detalladas, describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué.

1.2.1.2.3 Formulación de la visión Una declaración de visión describe, en términos gráficos, dónde quiere la empresa estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo visualiza los acontecimientos en el futuro si todo funciona exactamente como se ha planificado. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”. La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión. Una declaración de visión ofrece una escena de realizaciones ideales en el futuro. Una declaración efectiva de visión debe ser: clara y alejada de la ambigüedad, dibujar una escena, describir el futuro, fácil de recordar y con la que los empleados puedan comprometerse, incluir aspiraciones que sean realistas, estar alineada con los valores y cultura de la organización, estar orientada a las necesidades del cliente. Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización.

1.2.1.2.4 Valores organizacionales Los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, otros. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización. Comprenden también la filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? los valores (conjunto de reglas de comportamiento esperado) y posición

competitiva actual. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores. Viene a entenderse como la cultura a implantar en la empresa. Esta cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a la estrategia.

1.2.1.2.5 Objetivos organizacionales Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores deben identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno. Los objetivos organizacionales son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben tener coherencia con la misión y con el análisis externo e interno de la empresa. Si se ha determinado correctamente las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos.

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: especificidad, factibilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo. Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares.

La organización que logra un

consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación.

Los objetivos establecen las

prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización. Una organización, sin objetivos a largo plazo, estaría dando bandazos sin sentido, rumbo a un fin desconocido. Es difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el éxito sin tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente; por el contrario, es más bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.

1.2.1.2.6 Asignación de recursos Al asignar recursos, una organización asigna dinero, personas, instalaciones y equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de Planeación Estratégica, la asignación de recursos significa por lo general la distribución mediante presupuestos, de recursos económicos para varios propósitos. Para asignar los recursos humanos, económicos o financieros, se debe estructurarlos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas. Los objetivos sirven de guía para la asignación de recursos. Todas las empresas disponen al menos de cuatro tipos de recursos que se

pueden utilizar para alcanzar los logros deseados: financieros, físicos, humanos y tecnológicos. La asignación de recursos a cada actividad se hará en función de la jerarquía. Con la planificación se aporta ventajas a la dirección porque mejora la asignación de recursos, evitando que se realicen actividades redundantes y también que se realicen actividades que han dejado de ser necesarias por cambios tanto de la empresa como del entorno o como de la estrategia.

1.2.1.3 Implementación estratégica Es la fase de implementación de lo propuesto. Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. La gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. La estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. La implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico: 1. Identificación de los objetivos y estrategias de la organización. 2. Definición de las metas de producción y de gestión. 3. Diseño de los proyectos necesarios para su logro.

4. Constatación del logro de las metas propuestas Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos de tal manera que permitan ejecutar la misma. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades

o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.

1.2.1.3.1 Matriz FODA La Matriz FODA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización

podría

desarrollar

estrategias

defensivas

orientadas

contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: a) La estrategia FO (Fortalezas y Oportunidades). Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. b) La estrategia DO (Debilidades y Oportunidades). Tiene la finalidad mejorar

las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas. Una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad. c) La estrategia FA (Fortalezas y Amenazas). Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, debido a que a veces puede resultar más problemático para la institución. d) La estrategia DA (Debilidades y Amenazas). Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.

1.2.1.3.2 Matriz de Programación Estratégica En ésta matriz se hace explícita en forma más detallada los objetivos, estrategias, recursos, tiempos e indicadores de cumplimiento para viabilizar y concretar la propuesta institucional en los ámbitos definidos. La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con

crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. El procedimiento para realizar la Matriz de Programación Estratégica es el siguiente: a) Realizar una lista de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades más importantes de la empresa en la columna izquierda de la matriz. b) Asignar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. c) Identificar las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. d) Determinar las calificaciones del atractivo donde: 1 = no es atractiva; 2 = algo atractiva; 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO indica que el factor crítico para el éxito no tiene repercusiones para la elección correcta que se está considerando. e) Calcular las calificaciones del atractivo total.

1.2.1.4 Evaluación y control Enfrenta lo realmente obtenido con lo planificado. También verifica el cumplimiento de los aspectos considerados en la formulación del plan. Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son problemas no estructurados. Los gerentes definitivamente deben saber cuando no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores.

Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: 1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. 2. Medición del desempeño 3. Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

1.2.1.4.1 Indicadores de gestión Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito del proyecto planteado. Suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

Los indicadores de gestión están ligados a resultados cuantificables. Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión. - De ventaja competitiva - De desempeño financiero - De flexibilidad - De utilización de recursos - De calidad de servicio y de innovación Los dos primeros son de resultados y los otros cuatros tienen que ver con los medios para lograr esos resultados. Existe también la clasificación dimensional: - Financieros - De eficiencia - De efectividad Tradicionalmente, se ha medido el desempeño de las empresas basándose exclusivamente en indicadores financieros clásicos. Para un seguimiento mucho más amplio y eficiente, las organizaciones deben crear indicadores que incluyan otras variables de interés. Los criterios sugeridos para establecer indicadores de gestión son: - Relevancia: que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización. - Definición clara: que asegure su correcta recopilación y justa comparación. - Fácil de comprender y usar - Comparable: que se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo. - Verificable

1.2.1.4.1.1 Indicadores Financieros Los indicadores financieros nos permitirán interpretar la información de los estados financieros básicos de una empresa, que son el Balance General, el Estado de Flujo de Efectivo y el Estado de Resultados, con la finalidad de utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y débiles de esta empresa. A continuación se enuncian los indicadores financieros a utilizarse en el siguiente proyecto. a) Solvencia a corto plazo. Las razones de solvencia a corto plazo determinan si la empresa llega a tener un flujo de efectivo suficiente, para cubrir sus obligaciones con plazos menores a un año. Las razones utilizadas son el índice de liquidez y la prueba ácida. - Índice de liquidez. Permite conocer si la empresa está en capacidad de pagar sus cuentas a corto plazo, dentro del tiempo establecido en las relaciones contractuales. La fórmula del cálculo es la siguiente: Índice de liquidez = Total activos circulantes / Total pasivos circulantes - Prueba ácida. Para determinar la disponibilidad de recursos que posee la empresa para cubrir los pasivos a corto plazo, se recurre a la prueba ácida, la cual determina la capacidad de pago de la empresa. La fórmula del cálculo es la siguiente: Prueba ácida = (Activo corriente – Inventarios) / Pasivo corriente b) Razón de actividad. La razón de actividad tiene el objeto de determinar la eficacia con que la empresa administra sus activos para generar ingresos, para lo cual se analiza la rotación de los activos totales. - Rotación de los activos totales. La rotación de los activos totales indica la forma en que la empresa utiliza sus activos, para lo cual se dividen los ingresos operacionales del período por los activos totales. La fórmula del cálculo es la siguiente: Rotación de los activos totales = Ingresos operacionales / Activos totales c) Apalancamiento financiero. Las medidas de apalancamiento son

instrumentos cuantificables que permiten establecer la probabilidad de que la empresa incurra en incumplimientos con relación a sus contratos de crédito, por lo que debe considerarse que mientras más deuda se adquiera, es más probable que no se las pueda pagar. Las razones utilizadas son la de endeudamiento y la de cobertura financiera. - Razón de endeudamiento. Esta razón nos demuestra la relación entre la deuda adquirida y los activos que posee la empresa para responder ante esas obligaciones. La fórmula del cálculo es la siguiente: Razón de endeudamiento = Pasivo (deuda total) / Activos totales - Cobertura financiera. La cobertura financiera indica si se pueden cubrir los intereses generados de las deudas adquiridas, por medio de los ingresos operativos. La fórmula del cálculo es la siguiente: Cobertura financiera = Utilidad de operación / Gastos financieros d) Razones de rentabilidad. Las razones de rentabilidad otorgan la medida en que la empresa es rentable, para lo cual relaciona a la diferencia entre ingresos y costos totales con sus ingresos operacionales, y sus activos promedios, lo que arrojará como resultado el margen de utilidad neta, y el rendimiento neto de los activos, respectivamente. - Margen de superávit neto. Esta razón expresa las utilidades netas como un porcentaje total del ingreso de operación del periodo. La fórmula del cálculo es la siguiente: Margen de utilidad neta = Utilidad neta (superávit) / Ingresos operacionales - Rendimiento sobre los activos. El rendimiento neto sobre los activos expresa las utilidades netas como un porcentaje total de los activos totales promedio, es decir demuestra que beneficio se ha obtenido de estos en el presente periodo. La fórmula del cálculo es la siguiente: Rendimiento neto sobre los activos = Utilidad neta / Activos totales

II METODOLOGÍA El Plan de Disertación de Grado formula textualmente el siguiente problema: ¿El plan estratégico para la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado - Santo Domingo para el período 2011 – 2015, permitirá cumplir de manera eficaz y eficiente con su misión organizacional, y por consiguiente mejorar sus niveles de credibilidad, servicio e imagen?, por consiguiente, a fin de proceder a su respectiva comprobación, la investigación se apoyó en el método hipotético - deductivo, partiendo del planteamiento del problema y luego a través de la investigación de campo por medio de la encuesta y observación directa y documental. En lo que respecta a la observación directa, se tomó contacto visual y auditivo con los clientes y usuarios de EPMAPA-SD, definiendo por cliente externo a la persona que está registrada en la base de datos catastral de la empresa, y en lo referente a usuario, se conceptúa a la persona que sin ser cliente directo y no constar en su catastro, es beneficiario de los servicios de agua potable y alcantarillados. Se percibió su relación directa e indirecta con la empresa, su rol en el medio socioeconómico, se dialogó y encuestó a fin de determinar sus necesidades, expectativas y sugerencias. De la misma manera se procedió con los proveedores de bienes y servicios de EPMAPA SD, a su cuerpo colegiado (directorio), administración, empleados y obreros. Adicionalmente se revisó documentación diversa, como por ejemplo, ordenanzas municipales, desde la de creación de EPMAPA-SD hasta las subsiguientes que generaron cambios de forma más que de fondo; reglamentos, normas, manuales y procedimientos para entender su operatividad administrativa y técnica; revistas y publicaciones de ANEMAPA, que es la organización nacional que aglutina a una mayoría importante de empresas responsables de la dotación del líquido vital y sistemas de saneamiento en diferentes sectores del país; y, por último, publicaciones de las Naciones Unidas – CEPAL en su sitio web sobre la serie de recursos naturales e infraestructura.

A partir del método analítico–sintético e inductivo y deductivo se tomó como referencia los casos generales y se infirió al caso particular de EPMAPA-SD, y viceversa.

2.1. POBLACIÓN Y MUESTRA Se analizarán a los usuarios de los servicios de la EPMAPA-SD, empleados y a proveedores de bienes y servicios. La muestra se tomó con la siguiente fórmula:

n = Tamaño de la muestra Z = Nivel de confianza (1,96) P = Probabilidad que el evento ocurra Q = Probabilidad que el evento no ocurra € = margen de error (5%) N = Tamaño de la población Pasos: 1. El nivel de confianza requerido es del 95% equivalente a 1,96 2. Por las características del fenómeno investigado por cuanto no se posee suficiente información de la probabilidad del evento (respuestas) se definió los máximos valores de 0,50 que la probabilidad del evento que se concrete (P) o la que no se realice 0,50 (Q). 3. El grado de error máximo se lo estableció en el 5%. 4. La población es finita. Seguidamente aplicando la última fórmula para estimar el tamaño de la muestra se logró los resultados que se indican para cada una de las poblaciones correspondientes: Clientes externos. Se tomó como punto de partida los clientes catastrados de la empresa, los cuales ascienden a diciembre de 2009 a 64.403, de los cuales 25.783 se encuentran identificados, dando como resultado una muestra de de 379 clientes, a quienes se les aplicará la encuesta respectiva.

Proveedores de bienes y servicios. EPMAPA-SD, regida por la Ley de Contratación Pública, debe proveerse únicamente de los vendedores autorizados en el Registro Único de Proveedores, sin embargo se procedió a encuestar a las últimas 42 empresas que contrataron con la EPMAPA-SD. Clientes internos. EPMAPA-SD cuenta con una plantilla de personal de 227 personas, distribuidas entre personal administrativo, técnico y operativo, cuya modalidad laboral está regida por el Código de Trabajo y la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, LOSCCA. Al calcularse estadísticamente la muestra, se obtiene un número de 146 sujetos a encuestar.

2.2. TIPO DE ESTUDIO Este estudio se apoya en los modelos de investigación documental e investigación descriptiva por cuanto se requiere análisis de información escrita y trabajo de campo para definir las propuestas adecuadas. Cabe destacar que no se manipulará ninguna variable, por cuanto se limitará a describir los fenómenos presentes.

2.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN Se utilizaron dos tipos de investigación: a) Investigación documental. Implicó el análisis de toda la información escrita sobre las diferentes variables de gestión administrativa, comercial, financiera, de planificación, técnica y tecnológica de la empresa, con el objeto de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado actual del conocimiento respecto al proceso de planeación institucional, del sector y del país. b) Investigación de campo. A través de procesos de observación, entrevistas, encuestas y reuniones de trabajo se reseñó las características, rasgos, expectativas, demandas y necesidades actuales e inclusive futuras de sus clientes externos e internos.

2.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 2.4.1. Fuentes primarias Se entrevistó a los clientes externos e internos para determinar sus

características, rasgos, expectativas, demandas y necesidades actuales y futuras sobre los servicios que presta la EPMAPA-SD.

2.4.2. Fuentes secundarias Se utilizó la Ordenanza Reformatoria de la Sustitutiva de la Constitución de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado - Santo Domingo, el Plan Estratégico 2006 – 2015 elaborado por los facilitadores de la AME y los documentos orgánico funcional y estructural de la EPMAPA-SD, para proponer la restructuración más adecuada a la realidad de la provincia y las necesidades de su población, además se necesitará textos de planificación estratégica e información obtenida de páginas de Internet.

2.5. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Luego de la obtención de los datos, se procesaran mediante el registro de las encuestas para la posterior clasificación y tabulación de la información. Para el análisis se utilizarán las técnicas de inducción y deducción que nos darán la posibilidad de hacer conjeturas de los casos generales a particulares y viceversa. Los métodos mencionados ayudarán especialmente para la proyección del plan estratégico a plantearse.

III PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO - SANTO DOMINGO, DE LA PROVINCIA DE _ SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PARA EL PERÍODO 2011 – 2015 3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3.1.1 CONTEXTO NACIONAL 3.1.1.1 AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO EN ECUADOR En Ecuador se ha logrado, en los últimos años, un importante incremento en el acceso al agua potable y saneamiento. Sin embargo, el sector se caracteriza por bajos niveles de cobertura, especialmente en áreas rurales, baja calidad y eficiencia en el servicio, limitada recuperación de costos y un alto nivel de dependencia en las transferencias financieras de los gobiernos nacionales y seccionales. En las tablas No. 1 y 2, se detallan los datos referentes a cobertura, accesos y financiamiento en agua potable y tratamiento de aguas servidas en el país. Tabla No. 1 ECUADOR: AGUA Y SANEAMIENTO CONCEPTO Cobertura del agua potable Cobertura del saneamiento Continuidad de servicio Uso de agua urbano promedio (l/c/d) Tarifa de agua y alcantarillado urbano 3 promedio (USD/20m ) Porcentaje de usuarios con micromedición Inversión anual en agua y saneamiento Porcentaje de autofinanciamiento por parte de las empresas de servicio público Porcentaje de financiamiento por impuestos Porcentaje de financiamiento externo del país Fuente: CEPAL Elaborado por: Jeanine Tinoco

PORCENTAJE 93% 89% 50% valor no disponible valor no disponible valor no disponible valor no disponible 0% valor no disponible valor no disponible

En el año 2004, el porcentaje de la cobertura del abastecimiento de agua era de 82% en las zonas urbanas y 45% en las rurales, mientras que el sistema de

alcantarillado cubría el 62% de los hogares urbanos y el 16% de los rurales. La cobertura de los servicios de agua y saneamiento tiende a ser menor en la costa y en el oriente que en la sierra. Además, la cobertura del abastecimiento de agua muestra amplias variaciones según el ingreso, alcanzando aproximadamente el 90% en los primeros tres deciles de ingreso en las zonas urbanas, comparados con niveles de sólo un 60% en los últimos tres deciles de ingreso.

Tabla No. 2 COBERTURA DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO EN ECUADOR SERVICIO

TIPO

Urbano (62% de la población) 97%

Rural (38% de la población) 89%

Total

Definición amplia 94% Conexiones 82% 45% 68% domiciliares Definición amplia 94% 82% 89% Saneamiento Alcantarillado 62% 16% 45% Fuente: Programa de Monitoreo Conjunto OMS/UNICEF(JMP/2006). Datos de agua y saneamiento basados en Ecuador CEPAR/ENDEMAIN (1999) y "Desigualdades en el acceso, uso y gasto con el agua potable en American Latina y el Caribe" Ecuador (PAHO, Febrero 2001, basado en el ECV 1998). Elaborado por: Jeanine Tinoco Agua

3.1.1.1.1 Calidad de servicios El servicio de agua es discontinuo en la mitad de los centros urbanos. La presión de agua está muy por debajo de lo establecido en las Normas para Estudio y Diseño de Sistemas de Agua Potable y Disposición de Aguas Residuales para poblaciones menores y mayores a cinco mil habitantes realizada por la IEOS (Instituto Ecuatoriano de Obras Sanitarias) actual MIDUVI (Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda), especialmente en las zonas pobres. En un 30% de los centros urbanos falta un tratamiento de agua potable de aguas superficiales y el 92% de las aguas servidas se descargan sin ningún tratamiento. En las zonas rurales, según un estudio de sostenibilidad realizado en 2004 por la Subsecretaría de Agua Potable, el 38% de los sistemas han colapsado y el 20% tienen un deterioro grave. El 29% tiene deterioro leve y solamente el 13% es considerado sostenible. Dentro del mismo estado, existen distintas políticas contradictorias para la asignación de recursos al sector. No existe un sistema de información, monitoreo y evaluación para el sector. Se encuentra un caos institucional que

no define límites de responsabilidad de una institución respecto a otra.

3.1.1.1.2 Política La Subsecretaría de Agua Potable, Saneamiento y Residuos Sólidos (SAPSyRS) del MIDUVI está legalmente investida con la facultad de establecer políticas sectoriales. No obstante, no existe una definición clara de los roles y responsabilidades de los diferentes actores nacionales y subnacionales. Tampoco existe un ente autónomo regulador de los servicios de agua y saneamiento. Los actores en el sector incluyen al Fondo de Solidaridad, al Banco del Estado (BdE), al Fondo de Inversión Social de Emergencia (FISE), a las ocho Corporaciones Regionales de Desarrollo (que están focalizadas en el riego), a diversos ministerios del gobierno y gobiernos provinciales y municipales, entre otros. A pesar de que Ecuador cuenta con una política nacional de agua y saneamiento (Decreto Ejecutivo No. 2766 del 30 de julio de 2002), dicha política está formulada en términos ligeros y evita tomar una posición bien definida en cuanto a temas sensibles, como los subsidios a las inversiones en agua y saneamiento (por los gobiernos nacionales y subnacionales) y a quién debería recibirlos. Se ha preparado un anteproyecto de la Ley del Sector de Agua y Saneamiento, pero aún no ha sido presentada ante la Asamblea debido a las inestables condiciones políticas. Un Comité Interinstitucional de Agua y Saneamiento del Ecuador (CIASE) sirve de espacio de intercambio de experiencias en colaboración con el MIDUVI.

3.1.1.1.3 Provisión de servicios Las 219 municipalidades del país son las responsables de la entrega de los servicios en los cascos urbanos municipales, ya sea directamente o a través de empresas municipales autónomas. En el año 2001, en Guayaquil se delegó el servicio a la empresa privada Interagua, a través de una concesión. La empresa prestadora municipal ECAPAG se convirtió al mismo tiempo en ente regulador de la empresa privada. En áreas rurales más de 5.000 Juntas Administradoras de Agua Potable prestan sus servicios. La mayoría sobreviven en condiciones de abandono, debido a niveles de tarifas muy bajas, el descuido de las fuentes y una falta de

una institución dedicada al apoyo a las juntas desde la disolución del IEOS. Entre 1965 y 1994 el IEOS, una empresa pública nacional fundada en 1965, tenía la responsabilidad de brindar servicios de agua y saneamiento en Ecuador. En 1994 el sector se descentralizó con la Ley de Descentralización y se asignó la rectoría al MIDUVI. El IEOS se fusiono entonces con el MIDUVI. Muchos municipios, especialmente los pequeños y medianos, tenían poca capacidad para brindar los servicios de agua potable y saneamiento. En 2001 con el PRAGUAS (Programa de Agua Potable y Saneamiento para Comunidades Rurales y Pequeños Municipios) el gobierno nacional empezó a brindar asistencia técnica a estos municipios para fortalecer sus capacidades.

3.1.1.1.4 Tarifas y capacidad de pago En el 2001, un estudio realizado por G. Yepes, B. Gómez y E. Carvajal para el Plan Nacional de Desarrollo del Sector de Agua Potable y Saneamiento Básico, concluyó que en el ámbito nacional, las tarifas cubrían aproximadamente sólo dos tercios de los costos de operación y mantenimiento del sistema. Para cubrir la brecha entre los costos de operación y el mantenimiento, se requieren trasferencias del gobierno nacional y seccional, para financiar la expansión de la cobertura. Sobre la capacidad de pago, en 1998 los hogares que reportaban gastos por agua en la encuesta nacional de vida, indicaron que estos eran en promedio el 1.7% de sus gastos totales. Este porcentaje era más alto en áreas urbanas (1.9%) que en el área rural amanzanada (1.3%) y el rural disperso (0.9%). En el decil más pobre, este porcentaje era 1.9% en el marco del promedio del país, pero 3.3% en áreas urbanas. Estos gastos incluyen gastos por agua comprada de carro-tanques, pero excluyen gastos por el saneamiento.

3.1.1.1.5 Financiamiento El financiamiento de las inversiones para el abastecimiento urbano y rural de agua es dado por la coparticipación de los usuarios y de las municipalidades, pero la mayoría sobrevive con el pago de los clientes y la asistencia de organizaciones.

En los últimos años, el gobierno ha procurado mejorar los incentivos a las inversiones en agua y saneamiento. El nivel de transferencias es mayor para las municipalidades pobres y, lo que es notable, aún mayor para aquellas que mejoran el rendimiento de los operadores u optan por delegar la entrega de los servicios a operadores autónomos. El sistema de transferencias subnacionales proporciona, así, incentivos destinados a mejorar el rendimiento y a lograr arreglos institucionales más sostenibles en el ámbito local.

3.1.1.1.6 Eficiencia La eficiencia operativa de los servicios de agua potable se mide por la productividad laboral y el nivel de agua no contabilizada. La productividad laboral del servicio de agua y saneamiento es mayormente difícil de estimar en las pequeñas municipalidades donde el servicio con frecuencia es proporcionado directamente por el gobierno municipal. Sin embargo se estima que muchas empresas municipales de agua en las ciudades de tamaño medio tienen entre 5 y 14 empleados por cada 1.000 conexiones de agua; una cifra que excede a lo habitual en regiones aledañas (menos de 3 empleados por cada 1,000 conexiones de agua). El agua no contabilizada, que es la diferencia entre agua facturada y producida, en proporción del agua producida, es difícil a estimar, dado el bajo grado de medición. Sin embargo, el nivel de agua no contabilizada se ha estimado a 65% (pérdida de la producción total), según la Organización de Estados Americanos.

3.1.1.1.7 Programa de Agua Potable y Saneamiento para Comunidades Rurales y Pequeños Municipios – PRAGUAS Desde el año 2001, el Proyecto de Agua Potable para Comunidades Rurales y Pequeños Municipios PRAGUAS se ha convertido en el instrumento primario del gobierno para hacer frente a los desafíos del sector al influenciar las opciones clave sobre política, previamente descritas, ampliando la cobertura y proporcionando incentivos para mejorar la calidad y la eficiencia del servicio, así como la recuperación de los costos. Para satisfacer las necesidades de calidad, eficiencia y recuperación de costos de los servicios, el PRAGUAS brinda asistencia técnica e incentivos financieros

a las municipalidades interesadas en delegar los servicios de agua y saneamiento, gestionados municipalmente, a operadores autónomos. Desde el 2001 hasta 2006, el PRAGUAS I proporcionó nuevos sistemas de abastecimiento de agua a 252.000 personas y saneamiento en sitio a 127.000 pobladores; aproximadamente 5% y 3% de los 4.7 millones de personas que constituyen la población rural total de Ecuador. Y en las pequeñas cabeceras cantonales, donde el servicio de agua potable no era continuo, se ha brindado asistencia técnica para un cambio de gestión, desconcentrada de la municipalidad, mejorándose la eficiencia operativa, que ha logrado contar con servicios continuos de calidad y sostenibles. En vista de que los diseños para más de 600.000 habitantes (un 13% de la población rural ecuatoriana) ya han sido preparados, se espera que la expansión de la cobertura aumente rápidamente en el PRAGUAS II, que se desarrollará desde 2007 hasta 2011. Durante el desarrollo del PRAGUAS I, de entre las 219 municipalidades del país, 29 modelos de gestión de servicios fueron efectivamente implementados y se encuentran en operación, y 14 han completado la transición, lo que supera la meta de APL-1 (Adaptable Program Loan por sus siglas en inglés) de cinco municipalidades, la cual fue establecida conjuntamente por el Banco Mundial y el gobierno nacional en 2000. Una evaluación inicial demuestra que el primer grupo de municipalidades que ha delegado sus servicios de agua y saneamiento, como Cayambe (empresa pública municipal), Pedro Moncayo (empresa municipal con operador privado), Pujilí (empresa pública municipal), Guaranda (empresa pública municipal), Caluma (empresa de capital mixto) y Echeandia (cooperativa) ha incrementado en forma significativa su eficiencia operativa y elevado sus tarifas hasta cubrir, al menos, sus costos de operación y mantenimiento. La segunda fase del APL-2, PRAGUAS II, fue aprobada por el Directorio del Banco Mundial el 25 de julio de 2006. Se espera que el PRAGUAS II brinde los siguientes beneficios: - Apoyo para consolidar el marco ecuatoriano de incentivos a las inversiones en agua y saneamiento, así como asistencia técnica para presentar una ley sectorial al Congreso y las regulaciones relevantes para su aplicación; - Un conjunto de actividades complementarias para ampliar la cobertura, de

manera que responda a la demanda, realce los beneficios de higiene de la nueva infraestructura y brinde apoyo a largo plazo a las Juntas de Agua Potable (JAAPS), a fin de fortalecer la sustentabilidad del sistema; - Asistencia técnica y financiamiento de inversiones para elevar la calidad, eficiencia y recuperación de costos de los servicios de abastecimiento de agua, saneamiento y gestión de desechos sólidos que se ofrecen en las cabeceras municipales; y, - Un programa de comunicación para ayudar a desarrollar un electorado para la reforma del sector. Hasta el año 2011, el PRAGUAS II cumplirá sus propósitos, a través de la dotación de los servicios de agua y/o saneamiento para 405.000 pobladores de zonas rurales, así como de la procura de servicios eficientes de agua para 220.000 habitantes de 20 cabeceras cantonales y de alcantarillado administrado por operadores delegados a favor de 120.000 pobladores. Todo ello con enfoques de respuesta a la demanda, género, interculturalidad y cuidado medioambiental, que garanticen el uso efectivo y sostenible de los servicios.

3.1.2 Contexto local 3.1.2.1 Agua potable y saneamiento de Santo Domingo Durante su vida institucional, EPMAPA-SD solamente ha ejecutado el proyecto TOACHI-MIRAVALLE en el año 1999, el mismo que por situaciones políticas no ha sido puesto en funcionamiento y que se constituye en una solución emergente a la gravísima crisis de agua potable que afecta la ciudad. En archivo reposa el estudio del proyecto BABA-MALICIA el mismo que coparía la demanda de los clientes con una proyección hasta el año 2020, pero que por falta de recursos financieros no puede ser ejecutado aún. En el año 2003 se efectivizó el proyecto LELIA II, que implicó la ampliación del sistema actual al doble de su capacidad, es decir de 400 litros por segundo, el mismo que fue ejecutado por la empresa pero que contó con el apoyo técnico del MIDUVI en las fases de preinversión. En el año 2007 se construyó la Planta de Tratamiento Convencional con

capacidad de procesamiento de 500 litros por segundo, cuyo volumen se incrementará a la capacidad actual de la planta existente que potabiliza 280 litros por segundo.

3.1.2.2 Marco jurídico La Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado - Santo Domingo, EPMAPA-SD, fue creada por resolución del Concejo Cantonal en sesiones extraordinarias del 25 de febrero y 20 de marzo de 1984, a través de una Ordenanza Municipal expedida por el Alcalde Kléber Paz y Miño Flores, la misma que entró en vigencia al publicarse en el Registro Oficial N° 126, el 14 de febrero de 1985, durante el mandato presidencial del Ing. León Febres Cordero. Esta Ordenanza le permitió a la nueva empresa obtener autonomía financiera y operacional, debido a que al separarse del Municipio tendría la capacidad de elaborar

implantar

sus

propios

presupuestos

y planes

acción,

considerándose que, antes de que ello ocurra, figuraba como un departamento municipal que debía regirse de acuerdo a las políticas y decisiones que tomara el Cabildo Cantonal. Sin embargo tal autonomía no contribuyó, como se esperaba, al mejoramiento de los servicios que prestaba la empresa, dado que prosiguió la injerencia política del Municipio porque el nivel directivo estaba conformado por el Alcalde como Presidente, por dos concejales delegados por el Concejo, los que tenían voz y voto, y actuaban como vocales, así como por otro vocal designado por el entonces IEOS, y por el Gerente General, quienes tenían solamente voz. Esta situación implicaba que la mayoría de los asuntos, muchos de los cuales eran de poca relevancia, tengan que ser tratados por el Directorio, el mismo que estaba facultado por la Ordenanza para tomar tales decisiones, lo que obstruía la gestión de la gerencia, pues esta se limitaba únicamente a ejecutar las acciones que ordenaba el nivel directivo, retrasándose así todos los procesos operativos y administrativos lo que generaba que el servicio de agua potable sea poco eficiente. Luego de aproximadamente 13 años, en la administración del Alcalde Hólger Velasteguí, el Concejo Municipal resolvió expedir, en las sesiones del 11 de junio y 30 de julio de 1998, una Ordenanza sustitutiva a la de creación de EPMAPASD, la que contempló modificaciones de forma y más no de fondo, centrándose

estrictamente a actualizar valores por las tasas que por servicios adicionales prestaba la empresa. Pasaron dos años y medio más, el Concejo Cantonal amparado en los artículos 197 al 203 de la Ley de Régimen Municipal en vigencia y en la Ley de Modernización, aprueba una Reforma a la Ordenanza sustitutiva de la constitución de EPMAPA-SD, en sesiones del 5 y 12 de enero de 2001, en la Alcaldía de Kléber Paz y Miño Flores, la misma que fue publicada en el Registro oficial N° 319 del 4 de mayo de 2001, en el actual periodo presidencial del Dr. Gustavo Noboa Bejarano. Esta reforma realizó cambios sustanciales en la estructura de la organización, orientados a que se descentralicen los procesos de toma de decisiones por parte de la gerencia, y así se pueda contribuir a otorgar eficacia en todas las actividades de su competencia. Los cambios más sobresalientes, se los resume a continuación: a) La EPMAPA-SD tendrá su ámbito de acción en el Cantón Santo Domingo, incluyendo sus Parroquias Rurales, siendo su competencia todo lo relacionado a su captación, tratamiento distribución, producción y venta de Agua Potable y a la prestación del servicio de Alcantarillado, de conformidad con los Planes, Programas y Proyectos de Desarrollo de la empresa. b) La misión de EPMAPA-SD precisa: “Con la finalidad de precautelar la salud de la población y contribuir al desarrollo socioeconómico del Cantón la EPMAPA-SD., tiene como misión fundamental la de satisfacer la demanda de agua potable de la población y la demanda de los servicios de alcantarillados, garantizando calidad y eficiencia. En los cobros que realice y por estos conceptos la empresa aplicará tarifas con criterios de equidad y justicia. Así mismo la empresa tendrá como misión la de preservar las cuencas hidrográficas, que son la fuente de recurso de agua y preservar también el medio ambiente mediante la disposición y tratamiento de aguas servidas”. Con relación a este tema, el Gobierno Municipal de Santo Domingo el 30 de diciembre

2004

expidió

Ordenanza

para

“Recuperación,

Mantenimiento y Conservación de la Cuenca Hidrográfica del Río Lelia y sus Afluentes”. c) El Gerente General es el representante Legal de la empresa, judicial y

extrajudicialmente, conforme lo determina la Ley Orgánica de Régimen Municipal, quien será nombrado por el I. Concejo Municipal. El Gerente durará en sus funciones igual tiempo que al asignado para el Alcalde y podrá ser removido en cualquier tiempo por Resolución del Concejo Municipal, a pedido del Alcalde, por causas de corrupción o mala administración debidamente comprobadas. d) El nivel Directivo estará conformado por un funcionario municipal delegado por el Alcalde, quien lo presidirá; un Concejal designado por el Concejo Municipal; un representante del Colegio de Ingenieros civiles de Pichincha, delegación Santo Domingo; un representante de los trabajadores y empleados; un representante de los usuarios; y, el Gerente General. Los tres últimos sólo tendrán voz. e) Entre las funciones que permitirán al Gerente General descentralizar las decisiones, están la de autorizar gastos por un valor que no sobrepase los cinco mil dólares, nombrar el personal necesario para el eficiente funcionamiento de la empresa, autorizar recortes de personal a través de supresiones de puestos o compras de renuncias, y diseñar e implantar el manual de funciones y procedimientos internos. Mediante sesiones ordinarias del Directorio de la empresa celebradas el 23 de enero y el 2 de febrero de 2004, se reformó la Ordenanza Sustitutiva a la Constitución de la EPMAPA-SD, con el propósito de crear la Dirección de Tecnología con las Jefaturas de Sistemas, Mantenimiento, y Redes. En el presupuesto económico para el 2007, se consideró en la estructura de salarios de la Dirección Técnica la Jefatura de Cuencas Hidrográficas, pero sin que se haya reformado la Ordenanza de la empresa a efectos de crear estructuralmente esta unidad.

3.1.2.3 Ubicación La empresa funcionó por varios años en el edificio de propiedad del Dr. Mesías Mestanza, en la Av. 29 de Mayo e Ibarra. Luego pasó a funcionar en la Av. Quito y Cuenca, posteriormente se instaló en uno de los edificios de la Municipalidad, en la Av. Río Toachi y Galápagos. Actualmente funciona en el edificio del Centro Comercial “Gigante”, en la Av. Tsáchila y Río Zamora. La planta de tratamiento

del agua, está ubicada en la Vía a Quito km. 5, margen derecho.

3.1.2.4 Misión “Con la finalidad de precautelar la salud de la población y contribuir al desarrollo socioeconómico del Cantón, la EMAPA-S.D., tiene como misión fundamental la de satisfacer la demanda de agua potable de la población y la demanda de los servicios de alcantarillados, garantizando calidad y eficiencia. En los cobros que realice por estos conceptos la empresa aplicará tarifas con criterios de equidad y justicia. Así mismo la empresa tendrá como misión la de preservar las cuencas hidrográficas, que son la fuente de recurso de agua y preservar también el medio ambiente mediante la disposición y tratamiento de aguas servidas.”.

3.1.2.5 Visión “Que Santo Domingo disponga permanentemente de agua potable de calidad y paralelamente cuente con sistemas de alcantarillados sanitario y pluvial que le permitan adecuados niveles de evacuación.”.

3.1.2.6 Estructura administrativa 3.1.2.6.1 Niveles administrativos Su estructura orgánica está integrada por los siguientes niveles administrativos: a) Directivo b) Ejecutivo c) Asesor d) De apoyo e) Operativo

3.1.2.6.1.1 Nivel Directivo Constituye el órgano superior de la empresa, el mismo que formula y orienta la política de la Institución, estando representada por el Directorio. Sus miembros durarán dos años en funciones. El nivel directivo estará conformado por los siguientes miembros:

- Un funcionario municipal, delegado por el Alcalde. - Un concejal designado por el Concejo Municipal. - Un representante del Colegio de Ingenieros Civiles de Pichincha, delegación Santo Domingo de los Colorados. - Un representante de los trabajadores y empleados de EPMAPA-SD. - Un representante de los usuarios elegido por el Alcalde, de una terna conformada por los presidentes de los Colegios de profesionales y Cámaras de producción de Santo Domingo de los Colorados. - El Gerente General de EPMAPA-SD.

3.1.2.6.1.2 Nivel Ejecutivo Constituye la máxima autoridad administrativa de EPMAPA-SD, el cual dirige y ejecuta la política de la empresa emanada por el Directorio, conformándose por: - Gerencia General.

3.1.2.6.1.3 Nivel Asesor Constituye la instancia consultiva de la EPMAPA-SD para la toma de decisiones del nivel ejecutivo, que será integrada por: - Asesoría Jurídica - Auditoría Interna

3.1.2.6.1.4 Nivel de Apoyo Este nivel posibilita el cumplimiento de las actividades de los demás niveles, proporcionando

los

recursos

humanos,

materiales,

financieros,

tecnológicos a efectos de permitir el desarrollo de las acciones de competencia de la empresa, estando conformado por: - Secretaría General  Jefatura de Documentación y Archivo

- Dirección Administrativa  Jefatura de Recursos Humanos  Jefatura de Adquisiciones y Abastecimientos  Jefatura de Bodega y Bienes - Dirección Financiera  Jefatura de Presupuesto  Contabilidad General  Tesorería  Recaudación - Dirección de Planificación  Jefatura de Diseño de Proyectos  Jefatura de Estadísticas y Costos - Dirección de Tecnología  Sistemas  Mantenimiento  Redes y Telecomunicaciones

3.1.2.6.1.5 Nivel Operativo El nivel operativo es el responsable directo de la ejecución de las políticas, así como de la prestación de los servicios de agua potable y alcantarillado, conformándose de la siguiente manera: - Dirección Comercial  Jefatura de Promoción y Atención al Cliente  Jefatura de Catastro de Usuarios  Jefatura de Cartera y Cobranzas - Dirección Técnica  Jefatura de Distribución de Agua Potable  Jefatura de Saneamiento  Jefatura de Producción

 Jefatura de Supervisión y Fiscalización

3.1.2.6.2 Orgánico estructural El organigrama estructural de la EPMAPA-SD actualmente está diseñado de la forma en que lo ilustra el Gráfico No. 1. Gráfico No. 1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EPMAPA-SD

Fuente: Jefatura de Recursos Humanos EPMAPA-SD Elaborado por: Jefatura de Recursos Humanos EPMAPA-SD

3.1.2.6.3 Funciones La EPMAPA-SD, no cuenta con un Reglamento Orgánico Funcional por departamentos aprobado, sin embargo existe un Manual de Funciones, que guía las actividades de la misma (Ver Anexo No. 1).

3.1.3 Diagnóstico de la situación actual 3.1.3.1. Análisis interpretativo de la EPMAPA-SD 3.1.3.1.1 Desempeño histórico 3.1.3.1.1.1 Producción La producción del agua potable continúa constante desde el año de 1974,

en que se construyó el sistema denominado “Lelia”, puesto que hasta la presente fecha no se ha puesto en funcionamiento otra fuente de abastecimiento y planta de potabilización. La tabla No. 3 muestra la fecha de construcción de los dos sistemas existentes, su estado actual, su producción estimada al momento de ejecutarlo, y su producción actual. Tabla No. 3 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DE AGUA POTABLE Sistema

Año de construcción

Estado

Funcionando Lelia 1974 No funciona Toachi Miravalle 1999 Fuente: Dirección Técnica de EPMAPA-SD Elaborado por: Jeanine Tinoco

Capacidad de 3 producción m

Producción real 3 promedio m

777.600 300.000

700.000 -

3.1.3.1.1.2 Finanzas Los presupuestos han mantenido déficit de manera regular en los últimos años, debido a que los ingresos corrientes no se ejecutan de acuerdo a lo predeterminado, debido a una planificación deficiente especialmente en la elaboración de los pliegos tarifarios, la misma que se origina en un conocimiento pobre por parte de la administración de los centros que generan costos y su real incidencia en cada proceso operativo y de administración. Esta situación se complementa con la falta de políticas y estrategias claras y efectivas por parte de la Dirección Comercial, que ha determinado que se incremente en forma progresiva el monto de cartera vencida, puesto que del total facturado solamente se ha recuperado en los dos últimos años en promedio el 39%. La tabla No. 4 muestra el déficit de los ingresos corrientes. Tabla No. 4 DÉFICIT DE INGRESOS CORRIENTES Ingresos Ingresos Ingresos Año Efectivos o Presupuestados Devengados Reales 2005 6.369.652,82 4.818.135,60 1.927.254,24 2006 6.403.098,39 5.390.677,78 2.048.457,56 2007 6.934.980,23 5.420.453,87 2.120.329,77 2008 8.929.643,06 6.874.530,64 2.379.593,83 2009 10.881.889,39 7.129.773,18 2.926.484,24 Déficit porcentual promedio Fuente: Jefatura de Presupuesto de EPMAPA-SD Elaborado por: Jeanine Tinoco

Déficit (Ingresos devengados vs. Ingresos reales) 40% 38% 39% 35% 41% 39%

3.1.3.1.1.3 Comercialización / Ventas El incremento de nuevos clientes ha sido paralelo al rápido crecimiento poblacional de Santo Domingo en la zona urbana. La tabla No. 5 muestra tal crecimiento desde el año 2005 hasta el 2009. Tabla No. 5 INCREMENTO DE CLIENTES DE LA EPMAPA-SD Número de Crecimiento o clientes decrecimiento 2005 38.183,00 402,00 2006 40.583,00 2.400,00 2007 43.113,00 2.530,00 2008 51.985,00 8.872,00 2009 64.403,00 12.418,00 Promedio de incremento porcentual anual Fuente: Jefatura de Catastro de EPMAPA-SD Elaborado por: Jeanine Tinoco Año

Variación 1% 6% 6% 17% 19% 10%

3.1.3.1.1.4 Recursos de la empresa La EPMAPA-SD, cuenta, entre otros, con los recursos expuestos en el Gráfico No. 2.

3.1.3.1.1.4.1 Humano El recurso humano, desde la creación de EPMAPA-SD en el año 1985, ha tenido un crecimiento desordenado y escasamente planificado puesto que su incremento no ha sido justificado medianamente, debido a que no ha contribuido en lo absoluto al mejoramiento de los procesos operativos y de administración y por ende a que se otorgue una atención eficiente a los clientes. La tabla No. 6 muestra lo expuesto, donde resalta el alto promedio de incremento de personal que es del 12% anual, cuya causa principal es el cumplimiento de compromisos políticos, que dejan de lado todo tipo de criterios técnicos. (Ver tabla No. 6, página 65). La tabla No. 7 se expresa el promedio de incremento porcentual anual del 40% para la nómina de personal contratado de forma temporal (incluyese modalidad de contratación por horas, ocasional, eventual y plazo fijo de uno y/o dos años). (Ver tabla No. 7, página 65).

Maquinarias y Equipos $166.473,58

Bodega de Producción $83.135,19

Vehículos $126.889,07

BIENES DE PRODUCCION

Equipos Sistemas y Paquetes Informáticos $177.758,71

Bienes recibidos en Comodato por el Municipio $26.013,00

Libros y Colecciones $1.005,00

Stock disponible Bodega $7.147,10

Libros y Colecciones $220,00

Vehículos $45.891,20

Herramientas $ 15.951,31

BIENES DE ADMINISTRACION

Equipos Sistemas y Paquetes Informáticos $11.668, 00

Maquinarias y Equipos $2.7445,53

Fuente: Dirección Administrativa EPMAPA-SD Elaborado por: Rigoberto Gómez

Mobiliario $3.060,09

Bienes Muebles $81.435,81

Bodega Inversiones $32.479,56 Bienes destinados a la comercialización de Acometidas de Agua Potable y Alcantarillado.

BIENES DE LA EPMAPA-SD 2010

Gráfico No. 2 BIENES DE LA EPMAPA-SD

Tabla No. 6 CRECIMIENTO ANUAL DE PERSONAL ESTABLE Número de Crecimiento o personal decrecimiento 2000 120 0 2001 119 -1 2002 105 -14 2003 105 0 2004 107 2 2005 114 7 2006 104 -10 2007 112 8 2008 111 -1 2009 154 43 Promedio de incremento porcentual anual Fuente: Jefatura de RRHH de EPMAPA-SD Elaborado por: Jeanine Tinoco Año

Variación 0% -1% -12% 0% 2% 7% -9% 8% -1% 39% 12%

Tabla No. 7 CRECIMIENTO ANUAL DE PERSONAL OCASIONAL Número de Crecimiento o personal decrecimiento 2000 12 2001 51 39 2002 64 13 2003 68 4 2004 61 -7 2005 84 23 2006 88 4 2007 146 58 2008 125 -21 2009 73 -52 Promedio de incremento porcentual anual Fuente: Jefatura de RRHH de EPMAPA-SD Elaborado por: Jeanine Tinoco Año

Variación 325% 25% 6% -10% 38% 5% 66% -14% -42% 40%

La EPMAPA-SD cuenta con un sindicato, con el que se han firmado varios contratos colectivos. En el Séptimo Contrato Colectivo de Trabajo, se mencionan los últimos beneficios logrados. - Subsidio por incapacidad para el trabajo. La empresa le pagara al trabajador afectado la diferencia existente entre el ciento por ciento del sueldo y lo que le concede el IESS, por todo el tiempo que dure su incapacidad. -

Bonificación por funerales. Fallecimiento de padres, hermanos, hijos, cónyuge o conviviente del trabajador y recibe una ayuda económica de (USD 84,80 dólares).

- Subsidio por maternidad. Por nacimiento de un hijo del trabajador recibe

una ayuda económica de (USD 53,00 dólares). - Local sindical. Por concepto de arrendamiento se entrega la cantidad de USD 16,00 dólares mensuales. - Fondo de asistencia social. Por este concepto se hace la entrega de USD 60,00 dólares anuales. - Mobiliario y útiles de oficina. Para la adquisición de mobiliario y útiles de oficina se entrega USD 60,00 dólares en el mes de abril de cada año. - Fomento al deporte. Se hace la entrega de USD 40,00 dólares anuales en el mes de septiembre. - Mantenimiento de bicicletas. Se hace la entrega de USD 10,00 anuales a todos los trabajadores de cuadrilla, para el mantenimiento de sus bicicletas. Además, el sindicato logró beneficios que están incluidos en la Remuneración Mensual Unificada: - Subsidio vacacional - Subsidio de alimentación - Subsidio navideño - Subsidio educacional - Paseo anual - Bonificación por riesgo del trabajo - Bono anual - Bono de eficiencia laboral

3.1.3.1.1.4.2 Material La EPMAPA-SD cuenta con los siguientes recursos materiales: a) Plantas y construcciones (Ver Anexo No. 2) 1. Tanques y construcciones del Bombolí, construidos con el propósito de abastecer de agua potable a las cooperativas Ciudad Nueva, Colinas del Bombolí y 30 de Junio pero no están en funcionamiento, que comprende:

- Dos tanques con capacidad de dos mil metros cúbicos cada uno - Una Vivienda de 42 metros cuadrados. 2. Terreno en la calle Pedro Vicente Maldonado, de 1.512 metros cuadrados, adquirido con el propósito de construir el edificio para las oficinas de la empresa. 3. Planta de Tratamiento que potabiliza el agua captada del río Lelia. Cuenta con: - Planta de tratamiento de 350 litros por segundo. - Planta de tratamiento nueva de 500 litros por segundo. - Laboratorio. - Vivienda de 20 metros cuadrados. - Tanques del proyecto Toachi – Miravalle. - Bodega general de 28 metros cuadrados. 4. Planta de Tratamiento Chigüilpe construido con el propósito de proveer de agua potable al Batallón Montufar y sus alrededores. Actualmente solo abastece al Batallón Montufar. Contiene: - Planta de tratamiento de 15 litros por segundo. - Vivienda de 20 metros cuadrados. 5. Tanques Degrémont construido para funcionar en las horas pico. No está en funcionamiento. Contiene: - Tanque Degrémont con capacidad de 2.500 metros cúbicos. - Oficinas de 15 metros cuadrados. - Estructura para Archivo General de 30 metros cuadrados. - Vivienda de 28 metros cuadrados. 6. Estructura de captación del río Lelia: Contiene:

- Planta de captación de 1.000 litros por segundo. - Vivienda de 49 metros cuadrados. - Garita de 8 metros cuadrados. b) Vehículos (Ver Anexo No. 3) La empresa ha adquirido nueve vehículos y una maquinaria para el transporte del personal, herramientas y para las demás actividades que necesiten movilización por motivos técnicos o ejecutivos. A la Dirección Técnica se han asignado cuatro camiones, tres camionetas, jeep y una retroexcavadora. La Gerencia cuenta con una camioneta. c) Bienes en comodato (Ver Anexo No. 4) Adicionalmente, el Gobierno Municipal ha entregado en comodato a la empresa un hidrosuccionador y una retroexcavadora los que están asignados a la Dirección Técnica.

3.1.3.1.1.4.3 Financiero La Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado contó con una asignación presupuestaria de USD 10.881.888,39 dólares americanos, los que comprenden los ingresos proporcionados por los clientes y los entregados por el Estado. Adicionalmente, cuenta con donaciones de capital del sector externo y financiamiento público interno dado por otras entidades públicas. Sin embargo, existe una cartera por cobrar de USD 1.563.272,81 y al 2009, contaba con un endeudamiento de USD 912.800,40 dólares americanos.

3.1.3.1.1.4.4 Tecnológico La Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo, actualmente cuenta con: - Laboratorio de análisis de agua: equipado con dos microscopios, dos

medidores químicos y pocos instrumentos de análisis. - Planta de tratamiento: con un desarenador, un presedimentador, dos medidores de caudal y dos filtros. - Equipos

oficina:

computadores

estaciones

escritorio

con

completas respectiva

trabajo,

impresora,

64 dos

computadores portátiles, una máquina copiadora, 5 máquinas escáner, dos faxes, un plotter. Adicionalmente, cada estación de trabajo cuentan con organizadores. - El edificio cuenta con: 2 switches administrables capa 3 de 48 puertos y un rack de pared El Gobierno Municipal hizo la entrega en comodato de los siguientes equipos: - 3 switches administrables capa 3 de 48 puertos - 10 micro estaciones completos - 2 impresoras láser con puerto de red - 1 rack de pared - 1 equipo multitoma polarizado El convenio tiene una duración de cinco años a partir del 3 de junio de 2009.

3.1.3.1.1.4.5 Otros Entre otros recursos con los que cuenta la empresa, se pueden mencionar convenios y contratos. A continuación se numeran los que se mantienen vigentes. a) Convenios interinstitucionales Convenio No. 1 ENTIDAD: Gobierno Municipal de Santo Domingo OBJETO DEL CONVENIO: Provisión de maquinaria requerida en trabajos de desagüe de alcantarillado y excavaciones que realiza la EPMAPA-SD, para la operación y mantenimiento de los Sistemas de

Agua Potable y Alcantarillado para lo cual el Gobierno Municipal pone a disposición una retroexcavadora marca New Holland y un vehículo clase hidrosuccionador. VIGENCIA: Dos años a partir del 25 de agosto de 2009 ESTADO ACTUAL DEL CONVENIO: Vigente. Convenio No. 2 ENTIDAD: El Gobierno Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas y el Gobierno Municipal de Santo Domingo. OBJETO DEL CONVENIO: Cooperación técnica entre las dos entidades a fin de realizar trabajos de mantenimiento y reparación de tuberías de agua potable en el Sector “La Lorena” del Cantón Santo Domingo. VIGENCIA: Culminará una vez realizados los trabajos de mantenimiento y reparación de las tuberías de agua potable en el Sector “La Lorena”. ESTADO ACTUAL DEL CONVENIO: Vigente. Convenio No. 3 ENTIDAD: El Gobierno Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas y el Gobierno Municipal de Santo Domingo. OBJETO DEL CONVENIO: Desarrollar acciones que beneficien a la población de los territorios de la jurisdicción. VIGENCIA: Plazo de 4 años, desde el 15 de octubre de 2008. ESTADO ACTUAL DEL CONVENIO: Vigente. b) Cobertura de seguros La empresa contrató con Seguros Sucre para la emisión de pólizas de vida, fidelidad y vehículos para el presente año, cancelando un el valor de USD 13.503,68 dólares americanos por concepto de primas.

Póliza de seguro de vida. Cobertura por los siguientes siniestros: - Muerte natural - Muerte por accidente - Desmembración - Invalidez total o parcial - Cobertura las 24 horas del día y todos los días del año. - El valor de USD 10.000,00 dólares La empresa canceló por el presente año el valor de USD 7.273,35 dólares por 186 personas, que corresponde a 37 empleados y 149 trabajadores. Póliza de fidelidad tipo Blanket. Da cobertura ante pérdidas resultantes de actos deshonestos y fraudulentos, cometidos por sus empleados, cuando hayan sido provocadas por éstos con el intento manifiesto de obtener beneficios financieros para ellos mismos. Por esta póliza se canceló para este año el valor de USD 1.063,33 dólares. Póliza de vehículos. Coberturas por pérdidas totales y parciales por los siguientes siniestros: - Choque - Volcadura - Incendio o explosión - Robo total y parcial - Hurto - Rotura de vidrios - Daño malicioso - Motín, huelga o asonada - Terremoto y /o erupción volcánica - Inundación, huracán, tifón tornado o ciclón. Durante este año se ha cancelado a Seguros Sucre la suma de USD 5.167,00 dólares por los vehículos de la empresa.

3.1.3.1.1.5 Principales clientes Los clientes de la EPMAPA-SD, por categoría, se clasifican en:

1. Clérigo. Son los lotes en donde se ubican instalaciones de carácter religioso. 2. Comercial. Se refiere a los lotes en donde se realizan actividades de venta de bienes o prestación de servicios. 3. Deportivo. Son los predios que comprenden canchas y estadios. 4. Industrial. Está constituido por los lotes en los que se produce cualquier producto, ya sea elaboración o transformación del mismo. 5. Municipal. Son los predios de propiedad del Gobierno Municipal. 6. Oficial. Comprende las acometidas que proveen de agua potable a las instituciones y empresas del sector público, así como a los predios de las fuerzas armadas y policiales. 7. Residencial. Se refiere a los lotes con consumo doméstico de agua. La cantidad de clientes (lotes) está distribuido de la siguiente manera: Tabla No. 8 CLIENTES DE LA EPMAPA-SD POR CATEGORÍA CATEGORÍA

TOTAL LOTES

CLERIGO COMERCIAL DEPORTIVO INDUSTRIAL MUNICIPAL OFICIAL RESIDENCIAL

11 3.239 19 35 49 120 60.930 TOTAL 64.403 Fuente: Jefatura de RRHH de EPMAPA-SD Elaborado por: Jeanine Tinoco

Por tanto, se concluye que los clientes del sector residencial son los mayores de la empresa.

3.1.3.1.1.6 Principales proveedores De acuerdo a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública, las instituciones y empresas del sector público, deben adquirir bienes y servicios exclusivamente a los proveedores inscritos en el RUP (Registro Único de Proveedores) del Instituto Nacional de Contratación Pública. La base de datos de los proveedores calificados se encuentra en el Portal de

Compras Públicas del Sistema Oficial de Contratación Pública, por tanto, no existen proveedores principales en sí, debido a que la elección del proveedor es determinada por la Ley ya mencionada.

3.1.3.1.1.7 Principales competidores La EPMAPA-SD, no tiene competidores. Debido a que es la única empresa de la zona dedicada a la distribución de agua y tratamiento de aguas servidas, constituye un monopolio natural. Por disposición legal contenida en la Ordenanza de la EPMAPA-SD, la empresa tiene la facultad exclusiva sobre la administración de los sistemas de agua potable y alcantarillados de la ciudad de Santo Domingo, atribución que le permite tener el control absoluto en su sector industrial. Ésta particularidad se convierte en negativa, debido que, al no existir competidores en su mercado, sus servicios se han tornado ineficientes, improductivos e ineficaces en su gestión institucional como empresa pública. Su personería jurídica especial le faculta la administración exclusiva de las fuentes actuales y potenciales de agua y por consiguiente de su distribución a la ciudadanía santodomingueña. Su personería jurídica inmediata está contenida en su Ordenanza, fundamentada jerárquicamente por la Ley Orgánica de Régimen Municipal y Constitución Política.

3.1.3.2 Procesamiento y análisis de la información A partir de la información histórica lograda de los antecedentes de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado – Santo Domingo y definiendo sus principales falencias, se obtuvo las opiniones y criterios de clientes externos, clientes internos y proveedores de la empresa mediantes encuestas. Las encuestas para los clientes externos, se realizó en cinco de las diez zonas de la ciudad divididas para la distribución de agua. Las encuestas para los clientes internos, se realizó en las instalaciones de las oficinas de la EPMAPA-SD. A los proveedores, se les asistió personalmente, excepto a los ubicados en otras ciudades. Luego de esto, se procedió a la tabulación, agrupando los resultados de acuerdo a la cantidad de decisiones orientadas a lo indagado.

3.1.3.3 Encuesta aplicada a los clientes externos Para el presente caso de estudio, se procedió a definir una muestra, para cuyo cometido se consideró como punto de partida los clientes catastrados a diciembre de 2009 que son 64.403 de los que cuales 25.783 están activos e identificados y multiplicados por 7 miembros por familia, nos da un total de 180.481 personas servidas (población servida); seguidamente con el apoyo de las técnicas estadísticas se definió una muestra de 379 clientes, a quienes se les realizó una encuesta (Anexo No. 5 – Modelo de Encuesta a Clientes Externos), derivándose el análisis pertinente a partir de la tabulación de los datos en cuadros y gráficos estadísticos descriptivos: Encuestas emitidas

379

Encuestas respondidas

379

Encuestas válidas

379

Error

Confianza

95%

Encuestas directas en las zonas 01, 02, 03, 04 y 05, según la división de la EPMAPA-SD, los días 15, 16, 17, 18, y 19 de febrero de 2010. Para la distribución de agua potable y el tratamiento de aguas servidas, la EPMAPA-SD, ha dividido la ciudad en diez sectores.

Gráfico No. 3 MAPAS DE DIVISIÓN DE SANTO DOMINGO PARA LA DISTRIBUCIÓN DE AGUA POTABLE Y TRATAMIENTO DE AGUAS SERVIDAS

Fuente: Dirección de Planificación de la EPMAPA-SD. Elaborado por: Dirección de Planificación de la EPMAPA-SD.

En cinco de las zonas se encuentran identificados los clientes y en las otras, aún se están realizando censos. Debido a esto, las encuestas a los clientes externos, se realizaron en las cinco zonas claramente identificadas. Los criterios utilizados para la división son las parroquias ya delimitadas y las avenidas principales que las dividen. Como se puede apreciar en el gráfico No. 3, se divide la ciudad en la mitad y hacia la derecha, en círculo, se establecen las cinco primeras zonas, luego sobre éstas, bajo el mismo criterio, se delimitan las otras zonas que cuentan con escasa población y además no están censadas.

3.1.3.4

Análisis de la encuesta aplicada a los clientes externos Tabla No. 9 ZONAS DE LA CIUDAD EN QUE SE REALIZA LA ENCUESTA Zonificación Frecuencia Frecuencia absoluta relativa Zona 01 95 25,07 Zona 02 87 22,96 Zona 03 82 21,64 Zona 04 61 16,09 Zona 05 54 14,25 Total 379 100 Fuente: Investigación propia. Elaborado por: Jeanine Tinoco. Zonas

Gráfico No. 4 ZONAS DE LA CIUDAD EN QUE SE REALIZA LA ENCUESTA

Fuente: Investigación propia. Elaborado por: Jeanine Tinoco.

Análisis.- La información que describe de forma más detallada de la zonificación se obvió en vista que es irrelevante para este estudio, pero que inicialmente fue considerada en el evento que hubiese sido necesario confirmar ante la presencia

de datos atípicos. De los datos descritos se concluye que las Zonas 04 y 05 tienen un porcentaje menor en relación a las otras en vista que son zonas “nuevas”, es decir son áreas que se incorporaron desde hace unos 15 años aproximadamente a recibir los servicios de agua potable y alcantarillado, a diferencia de las primeras, las cuales en promedio tienen 35 años.

3.1.3.4.1 Desarrollo de la encuesta 1. ¿Cuál es el grado de satisfacción que tiene del servicio de agua potable y alcantarillado de la ciudad, con relación a los siguientes factores?: Tabla No. 10 VALORACIÓN DE FACTORES Valoración de Factores NIVEL

Precio

Cantidad Calidad

Muy satisfecho 5,00 Satisfecho 12,00 2,00 Normal 55,00 10,00 Insatisfecho 167,00 191,00 Muy insatisfecho 140,00 176,00 Total 379 379 Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

7,00 45,00 167,00 93,00 67,00 379

Cobertura Continuidad Confiabilidad 1,00 4,00 15,00 197,00 162,00 379

206,00 173,00 379

6,00 40,00 176,00 89,00 68,00 379

Gráfico No. 5 VALORACIÓN DE FACTORES

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- De la tabla y gráfico se desprende que los niveles de insatisfacción son elevados en relación a los otros factores de valoración.

2. ¿Cómo calificaría usted la atención del personal de EPMAPA-SD? Tabla No. 11 ATENCIÓN DEL PERSONAL A LOS CLIENTES Atención del personal a los clientes Frecuencia Frecuencia absoluta relativa Respetuoso 58 15,30 Indiferente 229 60,42 Irrespetuoso 92 24,27 Total 379 100 Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco Concepto

Gráfico No. 6 ATENCIÓN DEL PERSONAL A LOS CLIENTES

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- Los clientes perciben que un 60,42% del personal que les brinda la atención le son indiferentes a sus pedidos, solicitudes, información, etc., pero por otro lado un 24,27% considera que el personal es irrespetuoso. 3. ¿Cómo calificaría usted el tiempo que demanda la atención y solución a los trámites que presenta en las oficinas? Tabla No. 12 TIEMPO QUE DEMANDA LA SOLUCIÓN DE TRÁMITES Tiempo que demanda la solución de trámites Concepto No toman mucho tiempo Demandan mucho tiempo Total

Frecuencia absoluta 22 357 379

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Frecuencia relativa 5,80 94,20 100

Gráfico No. 7 TIEMPO QUE DEMANDA LA SOLUCIÓN DE TRÁMITES

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- Los clientes estiman en un 94,20% que el tiempo que demanda desde la presentación de una solicitud o pedido hasta su solución toma un tiempo considerable. 4. ¿Cómo calificaría usted el nivel de requisitos de los trámites que presenta en las oficinas? Tabla No. 13 NIVEL DE REQUISITOS DE LOS TRÁMITES Nivel de requisitos de los trámites Concepto

Frecuencia absoluta 78 301 379

Pocos requisitos Exigen muchos requisitos Total Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Frecuencia relativa 20,58 79,42 100

Gráfico No. 8 NIVEL DE REQUISITOS DE LOS TRÁMITES

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- Los clientes se pronuncian en un 79,42% que la EPMAPA-SD exige muchos requisitos para atender sus solicitudes y pedidos regulares. Por otro lado, un 20,58% se pronuncia que son pocos los requisitos. 5. ¿Cuál es la razón o causa de las siguientes a la que usted le atribuiría que EPMAPA-SD no está cumpliendo con su objetivo de brindar servicios de agua y alcantarillado de excelente calidad?

Tabla No. 14 CAUSAS POR LAS QUE LA EPMAPA-SD NO CUMPLE CON SU MISIÓN Causas por las que la EPMAPA-SD no cumple con su misión Concepto

Frecuencia absoluta

Injerencia política 43 Personal no calificado 157 No planifica 179 Total 379 Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Frecuencia relativa 11,35 41,42 47,23 100

Gráfico No. 9 CAUSAS POR LAS QUE LA EPMAPA-SD NO CUMPLE CON SU MISIÓN

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- Los clientes manifiestan que entre las causas por las cuales EPMAPA-SD no cumple con su misión institucional de proveer servicios de agua potable y alcantarillado de calidad, están en un 47,23% la no planificación, en un 41,42% que el personal no es calificado y un 11,35% opina que es por causa de la injerencia política.

3.1.3.5 Encuesta aplicada a proveedores de bienes y servicios Según la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública, las instituciones y empresas del estado, deben adquirir bienes y servicios exclusivamente a los proveedores inscritos en el RUP (Registro Único de Proveedores) del Instituto Nacional de Contratación Pública. La base de datos de los proveedores calificados se encuentra en el Portal de Compras Públicas del Sistema Oficial de Contratación Pública. La EPMAPA-SD, como empresa pública está regida por esta ley. Sin embargo, con el objetivo de realizar el siguiente estudio, encuestó a las 42 firmas comerciales con las que se han hecho transacciones con más frecuencia en el segundo semestre de 2009. En su mayoría son de ésta localidad, excepto dos proveedores de químicos que tienen su matriz en la ciudad de Quito, a quienes se accedió por vía telefónica. Se aplicó la encuesta diseñada para esta población, luego de lo cual se tabuló los datos en cuadros y gráficos estadísticos descriptivos (Anexo no. 6) Encuestas emitidas

Encuestas respondidas

Encuestas válidas

Error

Confianza

95%

Encuestas directas realizadas en las oficinas de los proveedores de bienes y servicios en la ciudad de Santo Domingo, excepto a dos a quienes se accedió telefónicamente. Las encuestas se efectivizaron los días 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12 y 13 de marzo de 2010.

3.1.3.6 Análisis de la encuesta aplicada a proveedores de bienes y servicios En el desarrollo de la encuesta se estableció los siguientes elementos que miden el nivel de satisfacción de los entrevistados: (Ver tabla No. 15 y gráfico No. 10, página 81). Análisis.- Un 57% de los proveedores indican que son normales las características mínimas, 36% están insatisfechos, 5% satisfechos y un 2% muy satisfechos. Con relación a la programación de las compras precisan un 52% que están insatisfechos, 33% que es normal, 14% muy insatisfechos. Respecto a papeleo mínimo expresan un 50% que es normal, 36% satisfechos, 12%

insatisfechos y un 2% muy insatisfechos. Sobre la oportunidad en los pagos dicen estar insatisfechos un 69% y un 31% muy insatisfechos. De la cercanía de las bodegas para las entregas de los bienes un 69% se señalan insatisfechos, 17% muy insatisfechos, 10% normal y un 5% satisfechos. De la programación de la carga de entrada despunta 74% insatisfecho, 14% muy insatisfechos, 7% normal y 5% satisfecho. Y, de inspecciones de entrada mínimas responden 88% insatisfecho y 12% normal. Tabla No. 15 VALORACIÓN DE FACTORES Valoración de Factores NIVEL Muy satisfecho Satisfecho Normal Insatisfecho Muy insatisfecho Total

CaracterístiCompras cas mínimas programadas

1,00 2,00 24,00 15,00 42,00

14,00 22,00 6,00 42,00

Papeleo mínimo

Pagos oportunos

Bodegas cercanas

15,00 21,00 5,00 1,00 42,00

29,00 13,00 42,00

2,00 4,00 29,00 7,00 42,00

Programación Inspecciones carga de de entrada entrada mínimas

2,00 3,00 31,00 6,00 42,00

5,00 37,00 42,00

Valoración de Factores Relativa NIVEL Muy satisfecho Satisfecho Normal Insatisfecho Muy insatisfecho Total

CaracterístiCompras cas mínimas programadas

0,02 0,05 0,57 0,36 1,00

0,33 0,52 0,14 1,00

Papeleo mínimo

Pagos oportunos

Bodegas cercanas

0,36 0,50 0,12 0,02 1,00

0,69 0,31 1,00

0,05 0,10 0,69 0,17 1,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Gráfico No. 10 VALORACIÓN DE FACTORES

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Programación Inspecciones carga de de entrada entrada mínimas

0,05 0,07 0,74 0,14 1,00

0,12 0,88 1,00

3.1.3.7 Encuesta aplicada a los clientes internos EPMAPA-SD cuenta a su haber con una plantilla de personal de 227 personas, distribuidas entre personal administrativo, técnico y operativo, cuya modalidad laboral está regida por el Código del Trabajo y la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, LOSCCA. Al calcularse estadísticamente la muestra, se obtuvo que había que encuestar a 146 personas, pero en vista que el talento humano que cuenta la empresa está definido por dos regímenes laborales y de personal permanente y ocasional, se tuvo que calcular las siguientes proporciones de cada estrato de la población: (Anexo No. 7)

Tabla No. 16 PERSONAL DE EPMAPA-SD Modalidad laboral Número

Frecuencia relativa (%)

Proporción muestral

Régimen

Duración

Código del Trabajo

Permanente

Ocasional

110

227

100

146

LOSCCA

De carrera Libre remoción y ocasional Totales

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

3.1.3.8 Análisis de la encuesta aplicada a los clientes internos 3.1.3.8.1 Datos básicos del entrevistado La primera pregunta que se efectivizó al personal de la empresa fue dirigida a obtener datos básicos del entrevistado. Ésta información no se describe y analiza por cuanto no es relevante en este estudio. - Cargo / puesto - Unidad donde labora - Años de servicios en la empresa

3.1.3.8.2 Desarrollo de la encuesta 1. ¿Está a gusto en su puesto de trabajo?

Tabla No. 17 NIVEL DE SATISFACCIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO Nivel de satisfacción en el puesto de trabajo Modalidad laboral Régimen Código Trabajo

LOSCCA

Respuesta

Subtotal

Duración

Sí

No opina

Permanente

Ocasional

De carrera

Ocasional

Totales absolutos

136

146

Totales relativos

93,15

2,05

4,79

100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Gráfico No. 11 NIVEL DE SATISFACCIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- De esta información se observa que un 93,15% de los encuestados están a gusto en su puesto de trabajo, un 2,05% no y un 4,79% no opinó. 2. ¿Los compañeros del trabajo son?: Tabla No. 18 OPINIÓN SOBRE LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO OPINIÓN SOBRE LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO Modalidad laboral Régimen

Duración Permanente Código Trabajo Ocasional De carrera LOSCCA Ocasional Totales absolutos Totales relativos

Respuesta Amigables 5 17 1 3 26 17,81

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Indiferentes 21 12 5 2 40 27,40

Cooperativos 8 29 3 2 42 28,77

Personalistas 10 16 11 1 38 26,03

Subtotal 44 74 20 8 146 100,00

Gráfico No. 12 OPINIÓN SOBRE LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- De los datos presentados, se aprecia que un 17,82% considera que sus compañeros de trabajo son amigables, 27,40% indiferentes, 28,77% cooperativos y 26,03% personalistas. 3. ¿El Jefe Inmediato es?: (Ver tabla No. 19, página actual y gráfico No. 13, página 85).

Análisis.- De manera general se distingue que un 30,82% del personal encuestado considera a su jefe inmediato como justo, un 59,59% poco justo y un 9,59% como injusto. Tabla No. 19 OPINIÓN SOBRE SU JEFE INMEDIATO OPINIÓN SOBRE SU JEFE INMEDIATO Modalidad laboral Régimen

Respuesta

Subtotal

Duración

Justo

Poco justo

Injusto

Permanente

Ocasional

De carrera

Ocasional

Totales absolutos

146

Totales relativos

30,82

59,59

9,59

100,00

Código Trabajo LOSCCA

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Gráfico No. 13 OPINIÓN SOBRE SU JEFE INMEDIATO

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

4. ¿El trato de su jefe inmediato es?: Tabla No. 20 NIVEL DE SATISFACCIÓN CON EL TRATO DE SU JEFE INMEDIATO El trato de su Jefe Inmediato es: Modalidad laboral Régimen

Respuesta

Subtotal

Duración

Respetuoso

Irrespetuoso

Autoritario

Indiferente

Permanente

Ocasional

De carrera

Ocasional

Totales absolutos

146

Totales relativos

11,64

13,01

40,41

34,93

100,00

Código Trabajo

LOSCCA

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Gráfico No. 14 NIVEL DE SATISFACCIÓN CON EL TRATO DE SU JEFE INMEDIATO

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- De manera general se ve que un 11,64% del personal cataloga al trato de su Jefe Inmediato de respetuoso, 13,01% de irrespetuoso, 40,41% de autoritario y un 34,93% de indiferente. 5. Si pudiera escoger su trabajo, ¿cuál sería?

Tabla No. 21 OPINIÓN SOBRE LA PERMANENCIA EN LAS ACTIVIDADES ASIGNADAS OPINIÓN SOBRE LA PERMANENCIA EN LAS ACTIVIDADES ASIGNADAS Modalidad laboral

Respuesta Otro cargo Mismo Otro cargo Cargo misma cargo otra otra actual unidad unidad unidad

Trabajar en otra empresa

No opina

Subtotal

108

146

73,97

9,59

3,42

8,22

1,37

3,42

100,00

Régimen

Duración

Código Trabajo

Permanente

Ocasional

De carrera

Ocasional

Totales absolutos Totales relativos

LOSCCA

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Gráfico No. 15 OPINIÓN SOBRE LA PERMANENCIA EN LAS ACTIVIDADES ASIGNADAS

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- Con relación a la pregunta planteada a los empleados si pudiera escoger su trabajo, ¿cuál sería?, respondieron un 73,97% cargo actual, 9,59%

otro cargo misma unidad, 3,42% mismo cargo otra unidad, 8,22% otro cargo otra unidad, 1,37% trabajar en otra empresa y un 3,42% no opinó. 6. ¿Considera importante que al personal se lo motive por su trabajo? Tabla No. 22 ENFOQUE SOBRE LA MOTIVACIÓN LABORAL ENFOQUE SOBRE LA MOTIVACIÓN LABORAL Modalidad laboral Régimen Código Trabajo

LOSCCA

Respuesta

Subtotal

Duración

Sí

No opina

Permanente

Ocasional

De carrera

Ocasional

Totales absolutos

142

146

Totales relativos

97,26

2,05

0,68

100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Gráfico No. 16 ENFOQUE SOBRE LA MOTIVACIÓN LABORAL

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- Un 97,26% consideró que es importante que al personal se lo motive por su trabajo, un 2,05% que no y un 0,68% no opinó. Subsecuente a la pregunta anterior, se desprende los motivos de sus respuestas, y se obtuvo la siguiente información: Respuesta por el sí: -

85% su labor y esfuerzo debe ser reconocida por la empresa.

5% es un derecho de todo trabajador y empleado

7% otras empresas lo aplican

3% se lo merecen

Respuestas por el no: -

95% cada empleado tiene que cumplir con sus responsabilidades

5% no funciona por qué el servidor se malacostumbra

Respuestas que no opinaron: Se abstuvieron de explicar sus razones y motivos. 7. De los siguientes factores, seleccione cuáles son los que más le motivan al cumplimiento de su trabajo: Tabla No. 23 FACTORES QUE MOTIVAN EL CUMPLIMIENTO DEL TRABAJO Factores que motivan el cumplimiento del trabajo Modalidad laboral Régim en

Duración

Permanente Ocasional De carrera LOSCCA Ocasional Totales absolutos Totales relativos Código Trabajo

Respuesta Compensaciones económicas

Permisos para estudios

Capacitación

Bienestar social

Desarrollo de Carrera

Promociones y/o ascensos

Subtotal

22 37 12 3 74 50,68

2 8 3 1 14 9,59

3 7 2 1 13 8,90

1 4 0 0 5 3,42

0 5 1 1 7 4,79

16 13 2 2 33 22,60

44 74 20 8 146 100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Gráfico No. 17 FACTORES QUE MOTIVAN EL CUMPLIMIENTO DEL TRABAJO

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- Un 50,68% de los encuestados respondieron que el factor que más le motiva el cumplimiento del trabajo son las compensaciones económicas, 9,59% los permisos para estudios, un 8,90% la capacitación, un 3,42% los aspectos de bienestar social, un 4,79 el desarrollo de la carrera y un 22,60% las promociones y/o ascensos. 8. ¿Cree usted que la empresa practica el principio constitucional que dice: “Igual trabajo, igual remuneración”? Tabla No. 24 PERCEPCIÓN DE JUSTICIA SOBRE CARGA DE TRABAJO VS. REMUNERACIÓN PERCEPCIÓN DE JUSTICIA SOBRE CARGA DE TRABAJO VS. REMUNERACIÓN Modalidad laboral Régimen

Respuesta :

Subtotal

Duración

Sí

No opina

Permanente

Ocasional

De carrera

Ocasional

Totales absolutos

146

Totales relativos

37,67

11,64

50,68

100,00

Código Trabajo

LOSCCA

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Gráfico No. 18 PERCEPCIÓN DE JUSTICIA SOBRE CARGA DE TRABAJO VS. REMUNERACIÓN

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- A la pregunta que si cree que la empresa practica el principio constitucional de: “A igual trabajo igual remuneración, los empleados contestaron en un 37,67% que sí, 11,64% que no y un 50,68% se abstuvo de contestar. Subsecuente a la pregunta anterior, se desprende los motivos de sus respuestas, y se obtuvo la siguiente información: Respuesta por el sí: - 100% la empresa está cumpliendo con sus obligaciones legales. Respuesta por el no: - 81%, hay profesionales que realizan labores iguales e inclusive superiores en aplicación de conocimientos y en responsabilidad, pero hay diferencias en sueldos. - 19%, la empresa no cuenta con un sistema de remuneraciones técnica que regule su aplicación. 9. ¿Está usted conforme con la posición jerárquica y funcional que tiene dentro de la empresa? (Ver tabla No. 25 y gráfico No. 19, página 91). Análisis.- Consultados sobre su conformidad con la posición jerárquica que ocupan en la empresa, el 38,36% contesto que sí, 43,14% que no y un 18,49% se abstuvo de contestar. Subsecuente a la pregunta anterior, se desprende los motivos de sus respuestas, y se obtuvo la siguiente información: Respuesta por el sí: -

80% se sienten competentes para las funciones que cumplen.

20% se sienten a gusto haciendo lo que hacen.

Respuesta por el no: -

90% se sienten capaces para ocupar otros cargos pero no se les reconoce.

10% sienten que las actividades que cumplen no mejoran y se tornan tediosas.

Tabla No. 25 CONFORMIDAD SOBRE LA POSICIÓN JERÁRQUICA EN LA EMPRESA CONFORMIDAD SOBRE LA POSICIÓN JERÁRQUICA EN LA EMPRESA Modalidad laboral Régimen

Respuesta

Subtotal

Duración

Sí

No opina

Permanente

Ocasional

De carrera

Ocasional

Totales absolutos

146

Totales relativos

38,36

43,15

18,49

100,00

Código Trabajo

LOSCCA

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

Gráfico No. 19 CONFORMIDAD SOBRE LA POSICIÓN JERÁRQUICA EN LA EMPRESA

Fuente: Encuestas Elaborado por: Jeanine Tinoco

3.1.3.9 Fuerzas que afectan el sector industrial de EPMAPA-SD 3.1.3.9.1 Poder de negociación de los proveedores EPMAPA-SD, al estar regulada por la Ley Orgánica de Contratación Pública, debe escoger a sus proveedores de la base del RUP. Por tanto, cuenta con una gran diversidad de proveedores de insumos químicos, tuberías y accesorios de PVCP, hierro dúctil de acero laminado, de forma similar para

equipos y maquinarias de diversa naturaleza, materiales, artículos de oficina, otros., por tal motivo no existe un poder de negociación de parte de sus proveedores en vista que la amplia competencia de la oferta propicia que la empresa obtenga buenos precios a la hora de realizar sus adquisiciones y abastecimientos.

3.1.3.9.2 Amenaza de nuevos ingresos de competidores Conforme se esbozó en líneas anteriores, EPMAPA-SD, es un monopolio legal, cuya infraestructura a nivel de planta de captación, potabilización y las líneas de conducción y distribución, además de las redes de los sistemas de alcantarillados sanitario y pluvial, son difícilmente de igualar, por situaciones tales del gran costo que sería crear un sistema paralelo que compita con el actual, y obviamente la realidad técnica de estos servicios no permite que existan sistemas de agua potable y alcantarillados paralelos compitiendo por los mismos clientes. En términos genéricos diríase que EPMAPA-SD cuenta con una ventaja de economía de escala a nivel de infraestructura instalada.

3.1.3.9.3 Poder negociador de los clientes No existe ninguna clase de organización que represente a los clientes en el sentido de negociar características o el precio de los servicios de agua potable y alcantarillados que presta la EPMAPA-SD, manifestándose su individualidad en todo el proceso de solicitar y posteriormente recibir y cancelar por los servicios otorgados. Existen casos de clientes que pertenecen a determinados sectores de la ciudad, que al no recibir un buen servicio, en grupo recurren a negociar la baja y/o refacturación de valores, cuyo tratamiento ha sido canalizado y superado de acuerdo a las disposiciones reglamentarias y normas internas de la empresa.

3.1.3.9.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos Los clientes de EPMAPA-SD reciben servicios de agua potable y evacuación de las aguas servidas, que difícilmente puede ser reemplazado con producto semejante, toda vez que el agua potable que recibe a un precio sumamente económico a través de su conexión domiciliaria, no tiene punto de

comparación si optase por comprar agua embotellada. En lo referente al sistema de evacuación de las aguas servidas, no existe producto o servicio sustituto que tome su lugar.

3.1.3.9.5 Rivalidad de los competidores actuales Conforme se señaló en anteriormente, la EPMAPA-SD es única a nivel de la ciudad de Santo Domingo, cuyo monopolio está dado por la Ley Orgánica de Régimen Municipal y su Ordenanza Municipal de Creación, por tanto, no permite el ingreso de otras empresas que proporcionen los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario y pluvial.

3.1.3.10 Análisis FODA Con el propósito de otorgar soporte a la presente investigación, es de suma importancia identificar y realizar un análisis de las variables internas y externas que se constituyen en factores que contribuyen al mejoramiento o al estancamiento de la EPMAPA-SD, para poder estar en capacidad de determinar de manera específica, cuáles son las áreas y los procesos que presentan un desempeño deficiente y así proceder a diseñar un sistema que coadyuve a optimizar los recursos disponibles. Así pues, se determinarán los factores que obstaculizan el desarrollo de la EPMAPA-SD, para poder estructurar e implantar los cambios; los factores que favorecen a que sus procesos sean eficientes, para fortalecerlos con acciones de mantenimiento y planeación a mediano y largo plazo; y, a los factores que al ser subutilizados o empleados incorrectamente y que son potenciales instrumentos de cambio positivo, para poderlos orientar de manera estratégica a la consecución de los objetivos institucionales. Bajo este enfoque se ha considerado realizar un análisis del ambiente externo para identificar las fortalezas y oportunidades que brinda el entorno a la EPMAPA-SD, del ambiente interno para determinar los puntos fuertes y débiles de la estructura orgánica y funcional, por un lado, y de la administración de los recursos financieros, humanos y materiales, por otro. Luego el análisis de la cadena de valor, permitirá establecer la forma en que actualmente la EPMAPA-SD se relaciona con los proveedores para suplirse de bienes y servicios. Por último, la evaluación de los indicadores financieros

facilitará conocer de manera exacta la real situación financiera de la institución y su implicación presente y futura.

3.1.3.10.1 Diagnóstico del ambiente externo El ambiente externo de la EPMAPA-SD, abarca geográficamente a toda el área de su jurisdicción de acuerdo a la Ordenanza Municipal, la misma que comprende la ciudad de Santo Domingo, así como sus parroquias rurales, cuya extensión total es de 397.007 hectáreas aproximadamente. En los aspectos legales, jurídicos, financieros, económicos y sociales su entorno tiene implicación

directa con disposiciones de leyes tales como la Ley

Orgánica de Régimen Municipal, Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Código de Trabajo, Ley de Defensa del Consumidor, Ley de Modernización, otros.; con organismos como Contraloría General del Estado, Congreso Nacional, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Obras Públicas, SENRES, otros.; con decretos ejecutivos emitidos por la Presidencia de la República; con el H. Consejo Provincial de Pichincha; con organismos nacionales tales como el BEDE o internacionales como CAF, BID, otros.; con entidades consultoras-financistas como KFW, GKW, Integral, otros; con parroquias, comunidades, cooperativas, urbanizaciones, barrios, movimientos sociales, cámaras de profesionales, de producción, otros.

3.1.3.10.1.1 Identificación de oportunidades a) La Ordenanza Municipal de creación de EPMAPA-SD le otorga la facultad de administrar y operar de manera exclusiva todas las fuentes de abastecimiento de agua en la ciudad de Santo Domingo y sus parroquias, a fin de potabilizar este líquido y distribuirlo de manera eficiente entre sus habitantes, lo que le otorga un status monopólico. b) El promedio de crecimiento porcentual anual de clientes de agua potable para la EPMAPA-SD es de 3,9% tal como se demuestra en la tabla 1.3, situación que le garantiza un constante crecimiento de sus ventas, debido a que el agua es indispensable para el ser humano, para el desarrollo de economía, otros. c) Las fuentes de abastecimiento de agua son numerosas, puesto que la ciudad se encuentra asentada entre las cuencas hidrográficas de los ríos Esmeraldas y Guayas, encontrándose importantes corrientes de líquido

como los ríos Toachi, Baba, y Malicia, lo que le otorga la capacidad a EPMAPA-SD de dotarse de la materia prima básica a un largo plazo. d) Las apertura comercial con países del orbe le permitirá a EPMAPA-SD realizar las importaciones de insumos indispensables para los procesos de potabilización, tales como los químicos, así como tecnología de última generación, situación que generará la reducción de costos operativos y a un mejoramiento de la calidad del producto final, pues se prevé que los aranceles se subsidien o eliminen para este sector. e) Las resoluciones de la última cumbre Iberoamericana de países, celebrada en Lima en noviembre de 2001, se orientan a mejorar la calidad de vida de sus habitantes, por lo que se flexibilizan las relaciones multilaterales para obtener créditos blandos a largo plazo para inversión en proyectos de agua potable. f) Organismos como el BID y la CAF cuentan con fondos disponibles para obras emergentes de agua potable y alcantarillado para los países del área andina, según datos proporcionados por el Director ejecutivo de ANEMAPA. g) Países asiáticos, especialmente Corea del Sur y Japón, se encuentran interesados en otorgar créditos blandos para proyectos sanitarios en Ecuador, prueba de ello es el convenio que realizó el gobierno japonés con el Consejo Provincial de Pichincha en el año 1999 para dotar de agua potable a los cantones del noroccidente de la provincia, a través de pozos profundos con impulsión de bombas, cuyos desembolsos y obras se concretaron hace dos años. De igual manera, empresarios surcoreanos visitaron recientemente las instalaciones de EPMAPA-SD, con el propósito de ofrecer propuestas de inversión con pagos flexibles. h) El Banco del Estado además de otorgar créditos para obras de infraestructura sanitaria facilita créditos para la ejecución de diagnósticos y estudios para ejecutar reingenierías de sistemas y operaciones, lo que permitiría que EPMAPA-SD pueda reestructurar su organización y funcionalidad a un bajo costo, con el objeto de alcanzar eficiencia y eficacia en sus procesos de satisfacción de los clientes.

i) EPMAPA-SD es socia de la Asociación Nacional de empresas Municipales de Agua Potable y Alcantarillado, ANEMAPA, además de ANDESAPA, a nivel regional, cuyo objetivo es la transferencia de conocimientos, experiencias y prácticas en todo lo relacionado a la prestación de los servicios de agua y alcantarillados, y de esta forma contribuir a mejorar la calidad de vida de los seres humanos en sus respectivas localidades.

3.1.3.10.1.2 Identificación de amenazas a) Existen industrias que sin planificación ni estudios de impacto ambiental, se han desarrollado en forma insostenible en las riveras superiores de la fuente actual de abastecimiento y de las fuentes potenciales, lo que provoca que se contaminen los ríos debido a que son utilizados para realizar las descargas de desechos, generándose así un incremento progresivo en la utilización de insumos para la potabilización del agua, y por ende mayor costo operativo. El control se torna difícil, puesto que una parte relativamente significante de los centros de contaminación se encuentra fuera de la jurisdicción cantonal. b) El desempleo cuyos índices aumentan alarmantemente debido al cierre de entidades bancarias en la ciudad, la reducción de personal en industrias procesadoras de alimentos, aceites, y madera de la zona, la recesión del comercio ganadero y la transformación de un alto porcentaje de negocios permanentes en temporales, han determinado que se reduzcan

los

ingresos

las

familias

Santo

Domingo.

Consecuentemente es muy probable que crezca el índice de clientes que desarrollen, forzosamente, una cultura de no pago de los servicios públicos. c) El Presupuesto General del Estado asigna a través de los fondos ICE, Impuesto a los Consumos Especiales, partidas para las entidades del sector público, que en el caso puntual de EPMAPA-SD, anualmente percibe un monto promediado de USD 1´000.000,00 de dólares para ser destinadas a obras exclusivas de agua potable. Resulta que estos conceptos cada vez se tornan más difíciles de recibir de forma oportuna, en vista que el Ministerio de Finanzas y Economía exigen justificativos que son sometidos a análisis previo a la transferencia de estos

conceptos, cuyos informes cada vez son más burocráticos que por ende, ralentiza la entrega de tales recursos. d) Pérdida de imagen y credibilidad institucional como empresa prestadora de servicios básicos. e) Medios de comunicación regularmente hacen noticia sensacionalista, enfocándose en lo negativo y poco en lo positivo que hace la empresa. f) La injerencia política del I. Municipio no permite que la empresa pueda planificar y concretar obras importantes, toda vez que su “presión” está focalizada a obras clientelares.

3.1.3.10.2 Diagnóstico del ambiente interno El ambiente interno de EPMAPA-SD se encuentra definido por la disposición y empleo de los recursos humanos, materiales, financieros, y tecnológicos; así como por la forma en que ejecuta sus procesos y sistemas, operativos y de administración para llevar el agua potable a cada habitante.

3.1.3.10.2.1 Identificación de fortalezas a) La EPMAPA-SD desde el año 2000 viene invirtiendo en la compra de equipos de computación, los cuales se hayan integrados a través de un sistema intranet, desde el 2002 cuenta con un sistema comercial para facturación y cobranzas, desde el 2005 dispone de servicio de internet, y en el año 2008, arrancó la implantación de la base de datos con la plataforma Oracle versión 10, la misma que será la base para el nuevo sistema comercial que integra las actividades principales del área comercial (facturación, cartera – cobranzas y catastro) y finanzas (contabilidad, presupuesto, tesorería y recaudación), adicionalmente se están desarrollando aplicaciones para bodega y talento humano. La administración del talento humano es lo referente al manejo técnico de la empresa es asumido y solventado por la experiencia de su personal, denotándose que el nivel de absentismo de personal es bajo, lo cual implica que no se afectan el normal desarrollo de las actividades institucionales. A nivel remunerativo se evidencia que poseen una política salarial atractiva por cuanto el salario mensual unificado del trabajador que menor ingreso percibe, es de USD 375,00 dólares; a su vez los

directores departamentales ganan USD 2.140,00 dólares; los jefes departamentales USD 1.286,00 y sus técnicos USD 987,00.

3.1.3.10.2.2 Identificación de debilidades a) El radio de gestión de la gerencia general es limitado para tomar decisiones importantes y oportunas, debido a la injerencia política que mantiene vigente una ordenanza que no se compadece a la realidad y tiempos actuales. b) La administración está enfocada a funciones y no a procesos, situación que genera que hay actividades que no agregan valor, incrementan los costos de estas tareas, se los cumple en tiempos relativamente altos, y que por ende, afectan la percepción del cliente sobre la gestión de la empresa. c) La cobertura de la empresa es deficiente, puesto que el agua potable satisface parcialmente de manera aproximada a un 55% de los 40,000 predios existentes en el área urbana, mientras que el sistema de alcantarillado cubre un 35%, de acuerdo a los estudios efectuados en el primer trimestre del año 2006 por la Dirección Técnica de la EPMAPASD. Esto que permite visualizar una pobre planeación estratégica para la expansión, debido a que el volumen de producción de agua potable se mantiene en un promedio constante, esto es 777,600 m3/mes desde 1974, fecha en que se puso en funcionamiento el único sistema existente denominado “Lelia”. d) Las tuberías instaladas en el año 1972 han cumplido su ciclo de vida útil de 20 años, por lo que su deterioro ha contribuido a que se tenga un altísimo porcentaje de fugas que llega aproximadamente al 45%, las mismas que son difíciles de controlar puesto que no se cuenta con la tecnología necesaria para identificar sus ubicaciones exactas. Es muy probable que la tubería colapse de manera repentina en un gran tramo, lo que obliga a que se cambie de manera urgente por lo menos la línea de conducción desde la planta de tratamiento hasta el centro urbano, cuya longitud es de 12 kilómetros, caso contrario se corre el gravísimo riesgo de desabastecer completamente a la ciudad por un largo periodo, lo que sería catastrófico.

e) Los procesos de potabilización del agua cruda no siguen patrones ni estándares definidos, a lo que se suma las deficiencias de los sistemas de distribución por acabose de su vida útil, constituyéndose estos factores en determinantes para que no se garantice la calidad del agua potable que llega a cada cliente de EPMAPA-SD. f) La administración posee poca o ninguna capacidad de gestión para desarrollar convenios interinstitucionales, que contribuyan al crecimiento y fortalecimiento de la EPMAPA-SD, a través del financiamiento para la ejecución de proyectos cuyos estudios han sido realizados. g) No existen manuales de funciones, normas, y reglamentos que sirvan para especificar las responsabilidades y obligaciones de los trabajadores y empleados, para determinar los flujos óptimos de trámites y procesos, y para establecer la forma de administrar y operar los recursos que posee la EPMAPA-SD, respectivamente. h) Existe un marcado exceso de personal, puesto que la EPMAPA-SD posee 104 servidores en la actualidad entre empleados y trabajadores estables; y aproximadamente unos 110 trabajadores a contrato (ocasional, eventual, plazo fijo, a horas y tercerizados) si consideramos que hace 13 años se contaba con 80 servidores y los procesos operativos y administrativos son iguales a los actuales, quiere decir que se ha incrementado en un 50% el recurso humano, sin que se haya aumentado en lo más mínimo el nivel de satisfacción de los clientes y el desempeño global. i) Son pobres las expectativas de hacer carrera o ascender por parte de los empleados y trabajadores, debido a que las vacantes o nuevas creaciones de puestos son ocupadas por elementos externos, lo que genera una escasa motivación y, por ende, bajos niveles de productividad individual y colectiva. j) El recurso humano está calificado pero lamentablemente no tiene conciencia de planeación, trabajo en equipo, cuyos indicadores de gestión son muy inferiores a los estándares del sector. k) Tal como se señala en la tabla No. 4, en los años 2005, 2006, 2007, 2008

100

y 2009

solamente se receptaron ingresos corrientes reales por 40%,

38%, 39%, 35% y 41% respectivamente, con relación a lo presupuestado para esos periodos. Hay que señalar que estos recursos estrictamente tienen que ser utilizados para obras en infraestructura sanitaria, pero que obligaciones ineludibles, como es el caso del pago de remuneraciones, inciden a que se otorgue prioridad a los egresos corrientes. l)

La inexistencia de un departamento de contabilidad de costos que diseñe e implante un sistema que contabilice de manera efectiva los costos de producción, distribución, administración, y comercialización del metro cúbico de agua potable para la EPMAPA-SD, imposibilita que la administración cuente con las herramientas necesarias para tomar decisiones

acertadas y pueda

estar

en capacidad

planear

eficientemente sus actividades. Así pues las tarifas no son diseñadas partiendo de un criterio técnico, sino utilizando la simple intuición de los responsables, situación que coadyuva a la generación de déficit presupuestarios en cada ejercicio fiscal. m) La cartera vencida tiene un crecimiento progresivo muy peligroso, en vista que de lo facturado mensualmente, solamente se recupera el 50%, siendo su principal causa una deficiente gestión de la Dirección comercial puesto que no planifica estratégicamente los programas de suspensiones de los clientes morosos. n) No existe la micro medición, en vista que no se encuentran instalados medidores en las instalaciones domiciliarias de cada cliente, por lo que las tarifas por el consumo de agua potable son fijas, es decir no se factura por el consumo real. Esta situación ha generado resistencia de varios sectores habitacionales, debido a que a pesar de no recibir el servicio sus facturas tienen una emisión normal.

3.1.3.10.3 Evaluación de indicadores de gestión Para medir el avance y cumplimiento de los objetivos y las estrategias, se han planteado indicadores financieros, de eficiencia y de efectividad. Para la elaboración de los índices de eficiencia y de efectividad se ha considerado la relevancia, comprensión, factibilidad de comparación y de verificación.

101

Según los objetivos y las estrategias propuestas, se evaluará el proyecto con los indicadores de gestión detallados en las matrices EFI y EFE. El cálculo de

los indicadores financieros nos permitirá interpretar la

información de los estados financieros de la EPMAPA-SD, que son el Balance General, el Estado de Flujo de Efectivo y el Estado de Resultados, con el fin de utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y débiles de esta empresa. Para el efecto, se han considerado cuatro áreas importantes del desempeño financiero que son la solvencia a corto plazo, la actividad, el apalancamiento financiero, y la rentabilidad. Los estados financieros utilizados corresponden al ejercicio económico 2009. - Solvencia a corto plazo Las razones de solvencia a corto plazo determinarán si la EPMAPA-SD llega a tener un flujo de efectivo suficiente, para cubrir sus obligaciones con plazos menores a un año. Las razones utilizadas son el índice de liquidez y la prueba ácida. - Índice de liquidez Nos permite conocer si EPMAPA-SD está en capacidad de pagar sus cuentas a corto plazo, dentro del tiempo establecido en las relaciones contractuales, para lo cual se dividen los activos circulantes sobre sus pasivos circulantes. Índice de liquidez = Total activos circulantes / Total pasivos circulantes Índice de liquidez = 5.253.828,68 / 1.208.932,07 Índice de liquidez = 4,35 Este resultado muestra que las deudas a corto plazo si pueden ser cubiertas dentro de los plazos fijados. Sin embargo hay que notar que como no se ejecuta ningún proyecto de mejoramiento, no se han generado deudas significativas por ningún concepto, por lo que existe distorsión en las existencias de efectivo. - Prueba ácida La prueba ácida determina la capacidad de pago de la empresa.

102

Prueba ácida = (Activo corriente – Inventarios) / Pasivo corriente Prueba ácida = (5.253.828,68 – 328.940,76) / 1.208.932,07 Prueba ácida = 4,07 Esto significa que por cada dólar que debe la empresa, dispone de 4,07 para pagarlo, es decir que estaría en condiciones de pagar la totalidad de sus pasivos a corto plazo sin deshacerse de su inventario. Cabe recalcar que para esta empresa, este indicador no es efectivo debido a que los inventarios que posee no se convierten en productos para la venta. - Actividad La razón de actividad tiene el objeto de determinar la eficacia con que EPMAPA-SD administra sus activos para generar ingresos, para lo cual se analiza a continuación la rotación de los activos totales. - Rotación de los activos totales La rotación de los activos totales indica la forma en que EPMAPA-SD utiliza sus activos, para lo cual se dividen los ingresos operacionales del período por los activos totales de 2009. Rotación de los activos totales = Ingresos operacionales / activos totales Rotación de los activos totales = 10.881.889,39 / 40.015.244,91 Rotación de los activos totales = 0,27 Este resultado nos indica que EPMAPA-SD por cada dólar que posee por activos, logra percibir 0,27 dólares en calidad de ingresos propios por la actividad de comercializar los servicios de agua potable y alcantarillados. - Apalancamiento financiero Las medidas de apalancamiento son instrumentos cuantificables que permiten establecer la probabilidad de que EPMAPA-SD incurra en incumplimientos con relación a sus contratos de crédito, por lo que debe considerarse que mientras más deuda se adquiera, es más probable que no se las pueda pagar. Las razones utilizadas son la de endeudamiento y la de cobertura financiera.

103

- Razón de endeudamiento Esta razón nos demuestra la relación entre la deuda adquirida y los activos que posee la EPMAPA-SD para responder ante esas obligaciones. Razón de endeudamiento = Pasivo (deuda total) / Activos totales Razón de endeudamiento = 1.360.327,07 / 40.015.244,91 Razón de endeudamiento = 0,0340 Como de explicó anteriormente, la EPMAPA-SD tiene una muy baja razón de endeudamiento que no le permitirá cubrir fácilmente sus créditos, debido a que no ha gestionado deudas significativas para ejecutar proyectos de relevancia. - Cobertura financiera La cobertura financiera indica si se pueden cubrir los intereses generados de las deudas adquiridas, por medio de los ingresos operativos. Cobertura financiera = Utilidad de operación / Gastos financieros Cobertura financiera = 4.520.657,68 / 47.487,52 Cobertura financiera = 95,20 Implica que por cada dólar de deuda la empresa tiene la capacidad de cubrir con 95,20 USD, pero resulta que es una realidad que la deuda es también mínima debido a una escasa o ninguna gestión financiera por captar créditos. - Rentabilidad Las razones de rentabilidad otorgan la medida en que EPMAPA-SD es rentable, para lo cual relaciona a la diferencia entre ingresos y costos totales (superávit o déficit) con sus ingresos operacionales, y sus activos promedios, lo que arrojará como resultado el margen de utilidad neta, y el rendimiento neto de los activos, respectivamente. - Margen de superávit neto Esta razón expresa las utilidades netas (superávit) como un porcentaje total del ingreso de operación del periodo. Margen de utilidad neta = Utilidad neta (superávit) / Ingresos operacionales

104

Margen de utilidad neta = 4.520.657,68 / 10.881.889,39 Margen de utilidad neta = 0.42 Margen de utilidad neta = 42% Por tanto el 42% de los ingresos operacionales del período corresponden a un superávit, lo que demuestra aparentemente que la EPMAPA-SD es rentable. Sin embargo es importante tener en cuenta que no se invierte absolutamente ningún recurso para poder crecer o desarrollarse y así poder atender la acelerada demanda insatisfecha, por lo que los costos del periodo no son representativos para una empresa que sirve a una ciudad de la magnitud de Santo Domingo. - Rendimiento sobre los activos El rendimiento neto sobre los activos expresa las utilidades netas (superávit) como un porcentaje total de los activos totales promedio, es decir demuestra que beneficio se ha obtenido de estos en el presente periodo. Rendimiento neto sobre los activos = Utilidad neta / Activos totales Rendimiento neto sobre los activos = 4.520.657,68 / 40.015.244,91 Rendimiento neto sobre los activos = 0,1130 Rendimiento neto sobre los activos = 11,30% El resultado quiere decir que EPMAPA-SD ha tenido un beneficio del 11,30% sobre todos los activos del año 2009.

3.1.3.10.4 Evaluación de los factores internos y externos Con la utilización de las metodologías de las matrices EFI y EFE y la matriz de perfil competitivo como herramientas importantes pero no infalibles permitirán la formulación de la estrategia institucional de EPMAPA-SD.

3.1.3.10.4.1 Matriz de evaluación del factor interno Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Los criterios que se indican se aplicaron a la Matriz EFI: a) Se selecciona entre 10 hasta 20 factores entre fortalezas y debilidades.

105

b) En la columna valor se asigna por cada factor un valor entre 0,00 (sin importancia) a 1,00 (muy importante) pero su suma no debe superar a 1,00 debido a que constituye el 100% de estos. c) En la columna clasificación a la fortaleza mayor se da un 4 y a la menor un 3, a las debilidades menores 1 y a las mayores 2. d) Y en la columna de valor ponderado se ubica los valores multiplicados horizontalmente de Valor y Clasificación de cada factor. e) Se suma la columna de valor ponderado y obtenemos el valor total ponderado de la empresa. Tabla No. 26 MATRIZ EFI Valor

Clasificación

Valor ponderado

0,05

0,15

0,15 0,10

3 4

Debilidades

Valor

Clasificación

Capacidad directiva limitada Déficit de cobertura de servicios Administración funcional Incremento de cartera vencida No se realiza contabilidad de costos No se efectúa micro medición Personal desmotivado Total

0,20 0,20 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 1,00

1 1 2 2 2 2 2 -

0,45 0,40 Valor ponderado 0,20 0,20 0,20 0,10 0,10 0,10 0,10 2,00

Fortaleza Inversión en tecnologías para mejorar calidad de trabajo y comunicaciones Talento humano capacitado y experimentado Catastro de clientes actualizado

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- El valor ponderado total de la Matriz EFI arroja un resultado de 2,00 que evidencia que EPMAPA-SD es débil internamente.

3.1.3.10.4.2 Matriz de Evaluación del Factor Externo La Matriz EFE permite a los estrategas resumir y evaluar la información del entorno a la empresa, como por ejemplo aspectos económicos, sociales, culturales, demográfico, ambiental, político, legal, tecnológico, competitivo. Los criterios a seguirse para su elaboración son los siguientes: a)

Se selecciona entre 10 hasta 20 factores entre amenazas y oportunidades.

En la columna valor se asigna por cada factor un valor entre 0,00 (sin

106

importancia) a 1,00 (muy importante) pero su suma no debe superar a 1,00 debido a que constituye el 100% de estos. c)

Se asigna una clasificación de 1 a 4 a cada factor, 4 corresponde a excelente, 3 por encima al promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.

Y en la columna de valor ponderado se ubica los valores multiplicados horizontalmente de Valor y Clasificación de cada factor.

Se suma la columna de valor ponderado y obtenemos el valor total ponderado de la empresa. Tabla No. 27 Matriz EFE Valor

Clasificación

Valor ponderado

Exclusividad legal para administrar sistemas de agua y alcantarillado

0,25

0,50

Tasa de crecimiento de clientes del 3,9%

0,05

Numerosas fuentes de recursos hídricos

0,10

Créditos del exterior e interior para obras de AP y AL

0,05

Créditos para estudios organizacionales

0,05

Valor

Clasificación

Valor ponderado

0,15

0,30

0,05

0,10

0,05

0,10

Injerencia política en la toma de decisiones

0,10

Pérdida de imagen y credibilidad institucional

0,10

0,20

Medios de comunicación sensacionalistas

0,05

0,10

Oportunidades

Amenazas Nivel creciente de contaminación de los ríos Cultura de no pago oportuno de los servicios por parte de clientes Demora la transferencias de fondos ICE por parte del MFE

Total

1,00

1,65

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Jeanine Tinoco

Análisis.- El valor ponderado total de la Matriz EFE arroja un resultado de 1,65 que evidencia que EPMAPA-SD está por debajo del valor ponderado total promedio de 2,50 denotando que no aprovecha de forma seria las oportunidades y responde de forma similar ante las amenazas.

3.1.3.10.4.3 Matriz de estrategias FODA A partir de la información lograda de las matrices EFI y EFE, procedemos a elaborar la Matriz de Estrategias FODA, por consiguiente se pueden construir cuatro tipos de estrategias: (Ver tabla. No. 28, página 107).

02. Tasa de crecimiento de clientes del 3,9%

efectúa

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Jeanine Tinoco

micro

cartera

D6. Personal desmotivado

D5. No medición

D6O5 Mantener charlas informativas con todo el personal previo a gestionar un crédito para estudio organizacional.

D5O4 Elaborar un proyecto para la micro medición del servicio de agua.

D4O1 Elaborar un programa de recuperación de la cartera vencida flexible.

D4. Incremento vencida

D3. Administración funcional.

directiva

D2. Déficit de cobertura de servicios.

D1. Capacidad limitada.

D1O5 Gestionar crédito para estudio organizacional que planteé un modelo de administración descentralizada y desconcentrada del I. Municipio. D2O2O3O4 Establecer la brecha de demanda insatisfecha y la proyectada con el propósito de establecer cuál es actual oferta y proyectada, y plantear alternativas. D3O5 A través del financiamiento de un estudio organizacional determinar qué modelo de es el más conveniente para la empresa.

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DO

F3O2 Realizar estudios socio económicos de la demanda.

clientes

F3. Catastro actualizado.

F2O3O4 Preparar proyectos para obras de infraestructura sanitaria F2O5 Preparar proyecto para captar fondos para mejorar la organización.

óptimo

F2.Talento humano capacitado y experimentado.

O1. Exclusividad legal para administrar los sistemas de agua potable y alcantarillado

F1O4O5 Mantener los sistemas y equipos en funcionamiento para apoyar las labores comunicación.

ESTRATEGIAS FO

04. Créditos del exterior e interior para obras de AP y AL

OPORTUNIDADES O5. Créditos nacionales para estudios organizacionales

F1. Inversión en tecnologías para mejorar calidad de trabajo y comunicaciones.

FORTALEZAS

INTERNAS

EXTERN AS O3. Numerosas fuentes de recursos hídricos

Tabla No. 28

AMENAZAS A4. Injerencia política en la toma de decisiones

A6. Medios de comunicación sensacionalista A5. Pérdida de imagen y credibilidad institucional

A2. Cultura de no pago oportuno por parte de los clientes

A1. Nivel creciente de contaminación de los ríos

D4A2 Difundir por medios de comunicación que el no pago oportuno de los servicios más allá de incrementar su cartera, posterga la ejecución de obras que redundan en su beneficio. D5A3 A través de ANEMAPA e individualmente como empresa hacer notar que la demora en la transferencia de fondos ICE afecta los proyectos de instalaciones de medidores de consumo de agua. D6A5 Realizar charlas internas a fin de mejorar la calidad de atención y lograr cambiar la percepción del cliente.

D3A5 Realizar charlas internas para analizar el impacto de una administración por funciones cómo afecta a la imagen y credibilidad de empresa.

D2A1 Difundir los efectos de la contaminación del los ríos y su efecto en el decremento en su volumen de captación, potabilización y distribución.

D1A4 Convocar a la sociedad organizada a objeto de preparar una ordenanza que permita la despolitización institucional y se la proyecte a los nuevos tiempos.

ESTRATEGIAS DA

F3A2A5 Realizar sondeos y determinar sectores del clientes que no pagan a tiempo y tienen una imagen negativa de la empresa a fin de profundizar las raíces de estos problemas.

F2A1A2A3A6 Diseñar plan informativo y educativo dirigido a toda la sociedad sobre la contaminación al medio ambiente, obligaciones y derechos del ciudadano con la empresa, proyectos que se gestionan, los que están en ejecución, entre otras.

F1A1A2A3A6 Mantener actualizada la web informando sobre el rol de todos con el medio ambiente, sus obligaciones y derechos y el trabajo regular que la empresa viene cumpliendo.

ESTRATEGIAS FA

A3. Demora en las transferencias fondos ICE por parte del MFE

MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA

107

108

Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO)

II.

Estrategias de debilidades y oportunidades (DO)

III.

Estrategias de fortalezas y amenazas (FA)

IV.

Estrategias de debilidades y amenazas (DA)

3.1.3.11 Planificación estratégica 3.1.3.12 Visión “La EPMAPA-SD para el año 2015, será una empresa líder de la administración pública local, que responda a toda la comunidad de Santo Domingo, con servicios de agua potable y alcantarillado, que obedezca a estándares de calidad para garantizar salud y bienestar, sin afectar al medio ambiente en términos intergeneracionales”.

3.1.3.13 Misión “Proveer servicios de agua potable y alcantarillado sanitario y pluvial a la comunidad de Santo Domingo, garantizando eficiencia y eficacia, asegurando su salud y bienestar con criterio de equidad y justicia, comprometida con una concepción ecológica que preserve las cuencas hidrográficas y proteja el medio ambiente”.

3.1.3.14 Políticas de gestión Las líneas estratégicas que guiarán las acciones y decisiones de la EPMAPASD, en forma resumida se presentan a continuación: -

El servicio de agua potable se ejecutará en base al cumplimiento de estándares existentes de control y calidad.

Se pondrá especial interés y se orientará el servicio hacia los sectores más vulnerables de la ciudad.

Se establecerán estándares de calidad en la producción y servicio de agua potable.

Las obras de infraestructura se ejecutarán en función a la demanda y en base a la investigación de campo.

109

Se dotará a la empresa de equipos que incorporen tecnología actualizada.

Se propenderá que los servicios lleguen preferentemente a los sectores marginales de la población.

Se realizarán procesos de comunicación educativa sobre los servicios que brinda la empresa, a su vez el rol de todos los actores en torno a ella.

Se propenderá a la eficiencia y eficacia, de forma descentralizada y desconcentrada.

Se capacitará sostenidamente a su talento humano.

Se enfocará e inspirará en las necesidades, expectativas y demandas del cliente.

La ejecución y mantenimiento de sus obras de infraestructura respetarán al medio ambiente.

3.1.3.15 Valores corporativos -

Credibilidad y transparencia.- Deberá haber congruencia entre lo que se dice, piensa y hace. Las acciones se sustentarán en la verdad e integridad.

Imagen y promoción corporativa.- Aumentar el reconocimiento de la empresa a través de la motivación, apropiación ciudadana, valoración y sentido de pertenencia de la empresa. Propiciar la confianza de los empleados y trabajadores.

Compromiso.- Hacer bien las cosas, fundamentándose en la normativa institucional, aprovechando las oportunidades, eliminando las debilidades, potencializando las fortalezas, enfrentando las amenazas, institucionalizando los procesos, capacitando, fundamentando y buscando la participación de todos para lograr el desarrollo de las competencias genéricas y específicas.

Lealtad.- Se garantiza la consolidación y mejoramiento de la institución manteniendo los valores y el fortalecimiento del talento humano.

Responsabilidad.- Cumplir con eficiencia y eficacia nuestro rol personal e institucional.

110

Trabajo en equipo.- Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, su definición más amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados serán pares sino que operarán como equipo en su área / grupo.

Respeto.- Las relaciones interpersonales al interior de la institución se sustentarán en el respeto y la consideración, generando un ambiente de trabajo apropiado.

Orientación al cliente.- Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigido los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como los proveedores y el personal de la organización.

Ética.- Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector / organización al que pertenece, debido a que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar, y la empresa así lo desea y lo comprende.

3.1.3.16 Manual de funciones Debido a que la EPMAPA-SD, no cuenta con un manual de funciones aprobado y, en vista de que el usado por el Departamento de Recursos Humanos fue elaborado con la participación de la autora, la propuesta es elevar al Directorio el mencionado manual orgánico funcional para su aprobación.

3.1.3.17 Reglamento Interno de Trabajo Con la finalidad de implantar una mejor observación de las disposiciones sobre

111

el desenvolvimiento del trabajo de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado - Santo Domingo, se desarrolla el Reglamento Interno de Trabajo. (Ver Anexo No. 8).

3.1.3.18 Objetivos estratégicos Tomando en cuenta la situación actual de la empresa y con la finalidad de concretar la misión, la visión y las estrategias en los plazos propuestos, se plantean los siguientes objetivos estratégicos: 1. Motivar la apropiación ciudadana a través del reconocimiento valoración y pertenencia de la EPMAPA-SD. 2. Procurar la sostenibilidad del recurso hídrico. 3. Alcanzar la excelencia en todas las operaciones. 4. Construir una comunidad empresarial comprometida con la misión y visión organizacional. 5. Garantizar la sostenibilidad financiera institucional. 6. Consolidar la presencia local y nuevas oportunidades de negocio en la gestión integral del agua.

3.1.3.19 Matriz de la Programación Estratégica En ésta matriz se hace en forma más detallada los objetivos, estrategias, recursos, tiempos e indicadores de cumplimiento para viabilizar y concretar la propuesta institucional en los ámbitos definidos. (Ver tabla No. 29, página 112).

3.1.3.20 Presupuesto de gastos de la planificación estratégica Para la ejecución del proyecto planteado, se ha presupuesto el marco económico para el cumplimiento de los objetivos y la ejecución de estrategias. El costo total determinado es de USD 245.000,00 dólares americanos. (Ver tabla No. 30, página 119).

3.1.2.21 Planeación de contingencias Según la norma 410-11 establecida en las “Normas de Control Interno para las

1.1. Consolidar el respeto ciudadano y control social.

1. Motivar la apropiación ciudadana a través del reconocimiento valoración y pertenencia de la EPMAPA-SD.

1.3. Comunicación con la ciudadanía para rescatar la imagen y credibilidad institucional.

1.2. Generar procesos de participación ciudadana en la gestión integral de la organización.

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

- Implementar revista institucional. - Mantener actualizada la página web. - Brindar información oportuna a los ciudadanos para mitigar el impacto por la suspensión del servicio de agua ya sea por trabajos de mantenimiento o ejecución de obras. - Diseñar e implementar piezas comunicativas de gestión social.

2.000,00

1.2.2. Vincular a la comunidad en la ejecución de las obras a través de mingas.

1.3.1. Consolidar el sistema de comunicación corporativa:

Costo (USD)

1.2.1. Programa “EPMAPA-SD es su amigo”.

1.1.2. Promover y fortalecer los espacios de participación de las veedurías.

1.1.1. Apoyar la función de Defensoría del Consumidor.

ACCIONES ESTRATÉGICAS

Comunicador Jefe Clientes Director Comercial

Jefe Clientes

Director Comercial

Comunicador

Responsable

Computador Página web Equipo de grabación

Computador

Recurso Tecnológico

2011-05-19

2011-01-02

2011-05-05

2011-01-02

Fin

2015-12-31

2011-05-09

2015-12-31

TIEMPOS

2011-01-02

Inicio

Tabla No. 29 MATRIZ DE PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA DE EPMAPA-SD 2011 – 2015

Nivel de satisfacción del cliente logrado a través de encuestas y entrevistas

Número de mingas realizadas

Programa elaborado

Número de reuniones sostenidas

INDICADOR DE GESTIÓN

112

2.000,00

25.000,00

2.4.2. Programar visitas al sistema de agua para niños y jóvenes para que interioricen la importancia y respeto del agua. 2.4.3. Apoyar la creación de clubes de amigos del agua para la preservación y conservación del recurso hídrico.

20.000,00

2.4.1. Campañas protección hídrico.

2.4. Educación del agua.

masivas de del recurso

2.3.1. Definir un plan del uso eficiente del agua.

2.2.1. Implementar plan de saneamiento y manejo de las descargas de aguas lluvias y servidas.

Jefe Clientes Promotores

Comunicador

Jefe Clientes

Jefe Saneamiento

Director Técnico

2.1.3. Manejo y recuperación de quebradas y humedales.

Asesor Jurídico

Responsable

Gerente General

5.000,00

Costo (USD)

2.1.2. Suscribir convenios con I. Municipio, Fuerzas Armadas, Consejo Provincial y comunidades para preservar las cuencas.

2.1.1. Declarar de utilidad pública áreas estratégicas (cuencas).

ACCIONES ESTRATÉGICAS

2.3. Uso eficiente del agua.

del

2.1. Preservación del recurso hídrico.

2. Procurar la sostenibilidad del recurso hídrico.

2.2. Descontaminación recurso hídrico.

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

Página web Radios TV Perifoneo

Computador

Recurso Tecnológico

MATRIZ DE PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA DE EPMAPA-SD 2011 – 2015

2011-10-01

2011-06-02

2011-10-01

2011-07-01

Inicio 2011-06-02

2015-12-31

2011-06-13

2015-12-31

2011-08-29

Fin 2011-09-30

TIEMPOS

Número de clubes conformados

Visitas mensuales realizadas

Trípticos, folletos, elaborados y entregados

Plan elaborado

Cronograma de actividades

Convenios suscritos

Escrituras registradas

INDICADOR DE GESTIÓN

113

3.1. Estandarización y optimización de la gestión comercial y operativa.

3. Alcanzar la excelencia en todas las operaciones.

3.4. Gestión de pérdidas de agua.

3.3. Gestión integral de la empresa.

3.2. Generación de proyectos para cubrir el 100% de cobertura y calidad de los servicios.

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

Facturación. Recaudación Servicio al cliente

4.000,00

15.000,00

3.4.3. Valorar y reflejar los costos por pérdidas de agua. 3.4.4. Brindar apoyo técnico y social para distribuir agua a los sectores rurales y no legalizados.

5.000,00

2.000,00

5.000,00

150.000,00

Costo (USD)

3.4.2. Definir e implementar acciones contra las conexiones clandestinas.

3.3.1. Elaborar proyecto para financiar diagnóstico institucional y definición de modelo de administración. 3.4.1. Definir los niveles óptimos y las estrategias de reducción de pérdidas por sectores.

3.2.2. Gestionar créditos al interior y exterior de país para financiar obras.

3.2.1. Elaborar planes maestros de agua y alcantarillado.

3.1.2. Asegurar la calidad en las respuestas a peticiones, quejas, reclamos.

3.1.1. Mejorar los procesos gestión comercial:

ACCIONES ESTRATÉGICAS

Jefe Clientes y Jefe Agua

Costos

Director Comercial

Director Técnico Jefe Agua

Director de Planificación Jefe de RRHH

Director Financiero

Director Planificación

Jefe Clientes y asistentes

Director Comercial Jefes de Facturación, Recaudación y Clientes

Responsable

Computador

Detector de fugas

Computador

Teléfono Sistema comercial Computador

Sistema comercial Computador

Recurso Tecnológico

MATRIZ DE PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA DE EPMAPA-SD 2011 – 2015

2011-05-05

2012-04-01

2012-01-02

2011-05-05

2011-01-02

2011-05-05

2015-12-31

2012-04-30

2012-12-30

2012-04-01

2011-05-30

2011-07-02

2011-12-30

2015-12-31

Fin 2015-12-31

TIEMPOS Inicio 2011-05-05

Cronograma actividades

Informe presentado

Número de conexiones clandestinas legalizadas

Nivel de agua no contabilizada

Proyecto elaborado

Número de reuniones con prestamistas

Planes maestros elaborados

Nivel de satisfacción cliente

Reportes diarios, semanales y mensuales

INDICADOR DE GESTIÓN

114

4.1. Integración y fortalecimiento de la capacidad de gestión empresarial.

4. Construir una comunidad empresarial comprometida con la misión y visión organizacional

4.3. Fortalecer el sistema de comunicaciones internas para el logro de los objetivos organizacionales.

4.2. Gestión del conocimiento y construcción del capital humano.

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

4.2.2. Diseñar plan para el mejoramiento del clima laboral, con relevancia en los programas de bienestar social.

4.3.1. Propiciar la apropiación de la visión, misión, valores y objetivos empresariales por parte de todos los directivos y trabajadores de la empresa.

plan

4.1.2. Evaluar los indicadores de gestión y tomar correctivos ante las desviaciones.

4.2.1. Estructurar capacitación.

Costo (USD)

4.1.1. Implementar modelo administración.

ACCIONES ESTRATÉGICAS

Director Administrativo Director Planificación Jefe de RRHH

Jefe de RRHH Trabajadora Social

Jefe de RRHH

Auditor Interno

Gerencia General

Responsable

Red interna de datos y proyector

Computador

Recurso Tecnológico

MATRIZ DE PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA DE EPMAPA-SD 2011 – 2015

2011-05-05

2011-12-22

2012-12-15

2012-02-27

2012-01-02

Inicio

Fin

2015-12-31

2011-12-26

2012-12-19

2012-12-31

2012-01-30

TIEMPOS

Número de charlas realizadas

Plan de evaluación de Clima laboral

Planes de Capacitación y Mejoramiento

Cuadro de Mando Integral evaluado

Reporte de implementación

INDICADOR DE GESTIÓN

115

5.1. Optimización permanente de costos y gastos.

5. Garantizar la sostenibilidad financiera institucional.

5.3. Evaluación financiera para toma de decisiones.

5.2. Incremento sostenible de ingresos.

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

5.1.2. Tomar decisiones en base al diagnóstico, fundamentalmente en: Horas suplementarias y extraordinarias, encargos, subrogaciones y honorarios. - Planeación estratégica de compras e inventarios. - Arrendamientos y activos fijos. - Energía, combustible y telefonía. 5.2.1. Realizar muestreos de verificación al catastro para facturación efectiva.

5.3.2. Toma de decisiones.

5.2.3. Seguimiento plan de facturación y cobranzas. 5.3.1. Evaluación financiera sistemas de agua potable y alcantarillado.

5.2.2. Establecer políticas a cartera y cobranzas.

5.1.1. Implementar contabilidad de costos.

ACCIONES ESTRATÉGICAS

Costo (USD) -

Gerente General

Facturación y Cobranzas Área Financiera

Director Comercial

Relevador de campo

Contador Costos

Responsable

Sistema Financiero Computador

Computador

Sistema Financiero

Recurso Tecnológico Computador

MATRIZ DE PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA DE EPMAPA-SD 2011 – 2015

2011-05-12

2011-05-08 2011-05-05

2011-05-05

2012-04-01

2011-05-13

2015-12-31 2011-05-09

2011-05-07

2015-12-31

2012-04-03

TIEMPOS Inicio Fin 2012-01-02 2012-03-31

No. de decisiones tomadas

Informe de evaluación Informe evaluación presentado

Políticas establecidas

No. muestreos realizados

Plan de necesidades

INDICADOR DE GESTIÓN Sistema contabilidad de costos implementada

116

6.1. Consolidar la estrategia como la mejor empresa pública de la región-

6. Consolidar la presencia local y nuevas oportunidades de negocio en la gestión integral del agua.

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Jeanine Tinoco

6.2. Consolidar la estrategia de expansión de la empresa.

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

6.2.2. Evaluar y participar en negocios regionales, nacionales o internacionales a través de ANEMAPA y ANDESAPA. 5.000,00

6.1.2. Realizar benchmarking en temas afines con empresas públicas y privadas con la intención de imponerse nuevos retos.

6.2.1. Realizar ajustes institucionales para la promoción y venta de servicios, adecuando procedimientos de venta.

5.000,00

Costo (USD)

6.1.1. Difundir por todos los medios sus nuevos enfoques de gestión y los resultados logrados.

ACCIONES ESTRATÉGICAS

Director Planificación

Gerente General

Jefe Clientes y asistentes

Auditor Interno

Comunicador

Responsable

computador

Radio, TV y web

Recurso Tecnológico

MATRIZ DE PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA DE EPMAPA-SD 2011 – 2015

2011-01-02

2012-03-03

2012-02-29

2012-03-03

Inicio

Fin

2015-12-31

2012-03-10

2015-12-31

2012-12-31

TIEMPOS

Informe

Informe emitido

Nivel de percepción

INDICADOR DE GESTIÓN

117

118

Entidades, Organismos del Sector Público y de las Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos”, las instituciones como la EPMAPA-SD, deberán establecer planes de contingencias sólo para resguardar la información o programas disponibles en equipos de computación. Esta norma corresponde exclusivamente a la unidad de tecnología de información, por tanto los puntos a considerar son: 1. Plan de respuesta a los riesgos que incluirá la definición y asignación de roles críticos para administrar los riesgos de tecnología de información, escenarios de contingencias, la responsabilidad específica de la seguridad de la información, la seguridad física y su cumplimiento. 2. Definición y ejecución de procedimientos de control de cambios, para asegurar que el plan de continuidad de tecnología de información se mantenga actualizado y refleje de manera permanente los requerimientos actuales de la organización. 3. Plan de continuidad de las operaciones que contemplará la puesta en marcha de un centro de cómputo alterno propio o de uso compartido en un Data Center Estatal, mientras dure la contingencia con el restablecimiento de las comunicaciones y recuperación de la información de los respaldos. 4. Plan de recuperación de desastres que comprenderá: - Actividades previas al desastre - Actividades durante el desastre - Actividades después del desastre 5. Designación de un comité con roles específicos y nombre de los encargados de ejecutar las funciones de contingencia en caso de suscitarse una emergencia. 6. El plan de contingencias será un documento de carácter confidencial que describa los procedimientos a seguir en caso de una emergencia o fallo computacional que interrumpa la operatividad de los sistemas de información. La aplicación del plan permitirá recuperar la operación de los sistemas en un nivel aceptable, además de salvaguardar la integridad y seguridad de la información.

119

Tabla. No. 30 PRESUPUESTO DE GASTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PRESUPUESTO DE GASTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS

ÁREA RESPONSABLE

ACCIONES ESTRATÉGICAS

Motivar la apropiación ciudadana a través del Consolidar el sistema reconocimiento valoración y comunicación corporativa. pertenencia de la EPMAPASD.

COSTO (USD)

Comunicación Social

2.000,00

Declarar de utilidad pública áreas estratégicas.

Asesoría Jurídica

5.000,00

Campañas masivas de protección del recurso hídrico.

Jefatura de Clientes

20.000,00

Visitas al sistema de agua para niños y jóvenes.

Jefatura de Clientes

25.000,00

Apoyar la creación de clubes de amigos del agua.

Jefatura de Clientes

2.000,00

Elaborar planes maestros de agua y alcantarillado.

Dirección de Planificación

Procurar la sostenibilidad del recurso hídrico.

Alcanzar la excelencia en todas las operaciones.

Consolidar la presencia local y nuevas oportunidades de negocio en la gestión integral del agua.

150.000,00

Gestionar créditos al interior y exterior Dirección Financiera de país para financiar obras.

5.000,00

Elaborar proyecto para diagnóstico institucional y definición de modelo de administración.

Dirección de Planificación

2.000,00

Definir los niveles óptimos y las estrategias de reducción de pérdidas por sectorización.

Dirección Técnica

5.000,00

Definir e implementar acciones contra las conexiones clandestinas.

Dirección Comercial

4.000,00

Brindar apoyo técnico y social para distribuir agua a los sectores rurales y no legalizados.

Jefatura de Clientes

15.000,00

Difundir los nuevos enfoques gestión y los resultados logrados.

Comunicación Social

5.000,00

Gerencia General

5.000,00

Evaluar y participar en negocios regionales, nacionales o internacionales a través de ANEMAPA y ANDESAPA.

TOTAL

Elaborado por: Jeanine Tinoco Fuente: Investigación propia

245.000,00

120

7. El plan de contingencias aprobado, será difundido entre el personal responsable

ejecución

deberá

ser

sometido

pruebas,

entrenamientos y evaluaciones periódicas, o cuando se haya efectuado algún cambio en la configuración de los equipos o el esquema de procesamiento. El organismo regulador de la implementación, ejecución y seguimiento del plan de contingencia es la Contraloría General del Estado.

124

CONCLUSIONES El presente estudio fue realizado con base a datos, observaciones reales, visitas, reuniones con directivos, personal administrativo y operativo de EPMAPA-SD, focalizándose esfuerzos a objeto de contribuir con una propuesta técnica referente a una herramienta básica y esencial a la vez, como lo es un Plan Estratégico para la EPMAPA-SD 2011 – 2015. Los resultados causarán logros inmediatos de eficacia, eficiencia y calidad de los servicios que presta esta importante empresa que tiene como misión institucional dotar de servicios de agua potable y alcantarillados sanitario y pluvial. Las conclusiones a las que se llegó, miden o describen una realidad institucional, y obviamente el cumplimiento de los objetivos planteados en el Plan de Disertación de Grado. - Históricamente EPMAPA-SD ha tenido un pobre desempeño con relación a la creciente demanda de los clientes, puesto que ha sido incapaz de incrementar su volumen de producción de agua potable, desde la puesta en marcha en 1974 del vigente sistema de captación del Río Lelia, sin embargo, el gasto corriente se ha incrementado, conforme se podrá deducir al comparar las plantillas de personal que vienen incrementándose significativamente desde la creación de esta entidad. - Los administradores de turno, conjuntamente con todos sus colaboradores, salvo ciertos casos de excepción, no tienen conciencia de planeación, la misma que debió conceptuarse desde un inicio más allá como una herramienta de trabajo gerencial, es una política empresarial. - El ambiente interno tiene características particulares, pues allí es donde se encuentra el origen de la problemática institucional, Las fortalezas son mínimas, debido a que es una organización que nunca ha cubierto a satisfacción las necesidades de sus clientes y peor aún cumplido sus objetivos y metas. En cambio se han identificado una serie de debilidades, entre las que se puede mencionar la falta de sistemas de agua potable que otorguen una mayor producción de acuerdo a la demanda existente y futura, politización en la toma de importantes decisiones,

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inexistencia de un sistema de contabilidad de costos, poca capacidad para cumplir con los presupuestos, escasa planificación y control para la administración de los procesos y actividades, exceso de personal, programas poco efectivos de suspensiones del servicio a clientes morosos, crecimiento insostenible de la cartera vencida, entre otros. - Las razones financieras calculadas, que interpretan los estados financieros de la EPMAPA-SD correspondientes al ejercicio económico 2009, reflejan una crítica situación en algunos indicadores, mientras que en otros aparentan una posición aceptable puesto que esta organización no asume la responsabilidad de adquirir deudas a través de financiamiento a largo plazo para ejecutar los necesarios e indispensables proyectos que la ciudadanía clama a fin de acceder a este elemental líquido que mejore su calidad de vida. - Las herramientas diseñadas, configuran un proceso íntegro de planeación para institucional, la misma que toma como fundamento conceptual y teórico la metodología de descrita en el texto: “Conceptos de Administración Estratégica” de Fred R. David, que como lo señala el mismo autor, no son infalibles, dependiendo de la madurez y objetividad de quien las utilice, pero que en sí son directrices que permiten estructurar una estrategia organizacional. - Estas herramientas son las matrices EFI, EFE, de estrategias y por último la matriz que recoge y presenta la propuesta objeto de este trabajo de investigación, la misma que contiene en orden de secuencia: objetivo, estrategia, acciones estratégicas, recursos (financiero, humano y tecnológico), tiempo (inicio y fin) e indicador de gestión.

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RECOMENDACIONES Las recomendaciones son pautas para que los administradores de EPMAPA-SD, acojan inicialmente la presente propuesta de trabajo, además, para que analicen y consideren determinadas sugerencias de acciones, actividades, políticas y estrategias con el propósito de instaurar bases conceptuales prácticas a aplicarse a corto, mediano y largo plazo en lo referente a las herramientas de planeación. -

Propugnar su cultura organizacional, respetando y observando el cumplimiento de los valores y principios de la empresa, a fin que sus miembros interioricen estos elementos y los hagan parte de su propio “sistema de valores”.

Fortalecer las relaciones institucionales con sus demandantes internos y externos, con la intención de lograr un equilibrio consensuado en sus diferentes campos de acción.

Realizar periódicas evaluaciones de sus ambientes internos y externos, con el propósito de responder de forma proactiva y no reactiva ante los diversos retos y problemas que se presentan en el dinámico mundo de los negocios.

Reformar la Ordenanza Sustitutiva a la de Constitución de EPMAPA-SD, con el propósito que armonice con un modelo de administración por procesos, descentralizando y desconcentrando sus acciones, en procura de acometer al cumplimiento de su misión institucional.

Aprobar y poner en marcha el Plan Estratégico de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado – Santo Domingo para el periodo 2011 – 2015. Seguidamente a su puesta en vigencia, monitorear y medir su implantación a objeto de tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones ante lo planificado.

Programar de forma técnica las demandas de los bienes y servicios que se podrían considerar como primarios en la empresa, con la finalidad evitar desabastecimientos

como

consecuencia

falta

planificación.

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A través del compromiso e involucramiento de la alta dirección establecer el marco general de orientación y direccionamiento de la organización por medio del cumplimiento de las políticas alineadas a los objetivos estratégicos de su planificación.

Mantener buenas relaciones con los clientes internos y externos, reflejando de todas sus acciones, seriedad, transparencia, responsabilidad social y respeto al medio ambiente al administrar y operar los sistemas de agua potable y alcantarillado, de igual forma en la etapa de ejecución y operación de nuevos proyectos de infraestructura sanitaria.

Establecer y rediseñar indicadores de gestión para el desempeño del plan estratégico que será permanentemente evaluado por medio del establecimiento y rediseño de indicadores de gestión, con parámetros de medición de la eficiencia, eficacia y calidad de cada una de las líneas estratégicas, de modo que las decisiones que se tomen y ejecuten se fundamenten en información pertinente, que lleve a la organización a una mejora de su correcta y óptima utilización de sus recursos y eficacia con los clientes y partes interesadas.

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una

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para

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GLOSARIO APL.- (Adaptable Program Loan, por sus siglas en inglés). Préstamo Adaptable para Programas. Dinero concesionado por entidades bancarias en calidad de préstamo por valores flexibles para financiar proyectos de beneficio social. Área de gestión responsable.- Es aquella o aquellas áreas de gestión institucional que tienen la responsabilidad en la ejecución de un objetivo estratégico y/o proyecto y sobre todo en los indicadores de resultado. Asonada.- Reunión o concurrencia numerosa para conseguir algún fin, generalmente político, con perturbación del orden público. Comodato.- es un contrato por el cual una parte entrega a la otra gratuitamente una especie, mueble o bien raíz, para que haga uso de ella, con cargo de restituir la misma especie después de terminado el uso. Deciles.- Los deciles son ciertos números que dividen la sucesión de datos ordenados en diez partes porcentualmente iguales. Son los nueve valores que dividen al conjunto de datos ordenados en diez partes iguales. Decisiones estratégicas.- Son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, pueden ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Degrémont.- Tipo de instalación para tratamiento de aguas residuales. Desarenador.- Estructura diseñada para retener la arena que traen las aguas servidas o las aguas superficiales a fin de evitar que ingresen, al canal de aducción, a la central hidroeléctrica o al proceso de tratamiento y lo obstaculicen creando serios problemas. Desviación.- Distorsión en la consecución de las metas y objetivos. Eficacia.- Satisfacción o calidad percibida por el cliente respecto de un producto o servicio. Se la puede determinar a base de encuestas de satisfacción.

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Efectividad.- Tiene relación con el nivel de cumplimiento de las metas planteadas en la planificación institucional. Eficiencia.- Cumplimiento de objetivos en función de los costos incurridos. Mide el grado de aprovechamiento de los recursos asignados a cada actividad, meta u objetivo. Estándar.- Es el nivel deseado de gestión. Constituyen los parámetros de comparación óptimos. Estrategia.- Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Indicador.- Es el dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proyecto, proceso o actividad. Índice.- Es la comparación entre el indicador y el estándar. Es usual utilizarlo a manera de división y presentarlo como porcentaje. Si el cumplimiento óptimo es alcanzar el estándar, es evidente que lo recomendable será un índice equivalente al 100% o 1. Línea base.- Es el punto en que se encuentra a la fecha por cada indicador y constituye la referencia de partida para el nuevo plan. Meta.- Expresión cuantificada del objetivo. Misión.- Es la razón de ser de una organización, y considera a los clientes, la necesidad que se satisface, y los productos y servicios que se oferta. Objetivo.- Resultado final a obtener o beneficios esperados. Planeación.- Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. Planeación estratégica.- Es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Política.- Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Presedimentador.- Estructura que se emplea en tratamientos de agua cuando la contaminación de la misma es alta, para sedimentar partículas de turbiedad.

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Procesos de apoyo.- Son aquellos que encierran las actividades claves para que los procesos estratégicos obtengan los resultados esperados. Procesos estratégicos.- Son los procesos principales que ayudan a que la organización cumpla con la misión y con sus objetivos y metas estratégicas. Programas.- Especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Proyecto.-

Conjunto

componentes,

fases,

procesos

procedimientos

interrelacionados para alcanzar un objetivo generalmente de innovación. Rack.- Armario destinado a alojar equipamiento electrónico, informático y de comunicaciones. Subprocesos.- Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Unidad de medida.- Es la identificación convencional que se establece de acuerdo a la naturaleza del indicador, para observar su progreso. Valor.- Una convicción permanente de que una forma específica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condición final de existencia. Visión.- Es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar.

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ANEXOS ANEXO No. 1 MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO – SANTO DOMINGO DIRECTORIO Determinar, definir y controlar las políticas y objetivos de la EPMAPA-SD. Conocer y aprobar el Reglamento Orgánico Funcional de la empresa así como sus reformas y modificaciones. Aprobar el pliego tarifario de acuerdo con el artículo N. 407 reformado en la Ley de Régimen Municipal cuya variación de costos se reajustará sucesivamente de manera automática en función de la variación del índice de precios mediante la fórmula polinómica y reajustes de precios y llevarla para conocimiento del Concejo. Conocer y aprobar los planes, proyectos y programas de acción de la EPMAPA-SD, cuidando que estos se ajusten a los Planes Maestros vigentes de la EPMAPA-SD y del Plan Regulador del I. Municipio de Santo Domingo. Establecer mecanismos efectivos de coordinación con las Subsecretaria de Saneamiento Ambiental que se hallen inmersas en la Planificación y Ejecución de obras de infraestructura. Presentar al Ilustre Concejo Municipal, para su ratificación, el Presupuesto Anual de la EPMAPA-SD máximo hasta el 25 de diciembre de cada año, el mismo que regirá desde el primero de enero del ejercicio fiscal siguiente. Expedir los Reglamentos Internos Generales o Especiales, los mismos que serán requisitos para el desenvolvimiento, administrativo, financiero y técnico d la empresa, según los casos. El planteamiento, discusión y aprobación de nuevas ordenanzas reformatorias a la existente según las necesidades de modernización de la EPMAPA-SD, así como para su mejor desenvolvimiento futuro, las mismas que deberán ser sometidas al conocimiento y aprobación del I. Concejo Cantonal para su vigencia. Autorizar a la Gerencia, la celebración de convenios, empréstitos nacionales o internacionales que interesen a la empresa con sujeción a las Leyes, Ordenanzas y más Reglamentos. Conocer y aprobar la aplicación de nuevas tasas de servicios presentados por el equipo Técnico y Financiero nombrado por el Gerente, los mismos que garantizarán el financiamiento de los gastos administrativos, operación, mantenimiento, inversión y pago de compromisos adquiridos. Autorizar los gastos y pagos que superen la cuantía de cinco mil dólares americanos. Conocer los informes mensuales y anuales de labores presentados por el Gerente. Presentar al I. Concejo Cantonal los informes anuales de labores realizadas. Ejercer las demás atribuciones que en virtud de la Ley, Ordenanza o Reglamento fueren facultados. Nombrar los Directores, Asesores, Contador General, Asesor Jurídico y Secretario General, los mismos que deben ser designados por un concurso de merecimiento, preferentemente

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tomando en cuenta a profesionales radicados en Santo Domingo. El tesorero será nombrado por el Ilustre Concejo Cantonal, de acuerdo a la Ley de Régimen Municipal. El Directorio conocerá, aprobará y mejorará periódicamente los reglamentos de la Institución, así como los objetivos y funcionamiento. Conocer y autorizar la firma de Contratos Colectivos, Actas Transaccionales, Convenios, con las organizaciones laborales de trabajadores y Asociación de Empleados. Prestar obligatoriamente la colaboración para el oportuno manejo administrativo, financiero y operacional de la EPMAPA-SD, así como para el mejoramiento del servicio a los usuarios y bienestar de los trabajadores y servidores públicos de la EPMAPA-SD. El Directorio cuando estimare conveniente podrá solicita asesoramiento de organismos o personas especializadas en asuntos de carácter técnico y/o administrativo, además podrá solicitar la presencia a sesiones de los siguientes funcionarios: Asesor Jurídico, Director Técnico, Director Comercial, Director Administrativo, Director de Planificación, Tesorero y Jefe de Presupuesto. Establecer el sistema de escalafón de servicio al personal de empleados y trabajadores.

AUDITORÍA INTERNA

Elaborar el plan anual de auditoría y controlar su ejecución. Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar el desarrollo de las actividades de esta unidad. Planificar y ejecutar las actividades de control necesarias para evaluar el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos por la empresa, a fin de recomendar correctivos que viabilicen el logro de los objetivos y metas institucionales. Asesorar a los diferentes niveles de la estructura orgánica de la empresa en aspectos específicos sobre la administración de los recursos, y al mismo tiempo promover mejoras en los sistemas administrativos, financieros y operativos de la empresa y en el control interno gerencial. Revisar y evaluar la asignación y utilización eficiente, efectiva y económica de los recursos financieros, económicos, humanos y materiales a través de auditorías operativas y exámenes especiales. Examinar y evaluar los sistemas de control interno, aplicados por la empresa en la administración de los recursos y en el desarrollo de sus sistemas administrativos, financieros y operativos. Efectuar exámenes especiales solicitados por el Directorio y/o la Gerencia General. Preparar y mantener actualizado el Manual de Auditoría Interna, que norme el funcionamiento de la empresa. Presentar al Presidente del Directorio de la empresa con copia a Gerente General los informes de las intervenciones realizadas, para que tome las acciones correctivas pertinentes. Las demás que le confiere el Directorio, Gerente y la LOAFYC.

GERENCIA GENERAL

Ejercer la representación legal judicial y extrajudicial de la empresa, conforme lo determina la Ley de Régimen Municipal. Corresponde al Gerente de la empresa ejercer con responsabilidad las funciones inherentes a la organización, de acuerdo a las Ordenanzas, Reglamentos, Planes de Trabajo y Políticas

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preestablecidas por el Directorio. Ejecutar las políticas, planes, programas, presupuestos, planteados por el Directorio. Suscribir las acciones de personal de los Directores nombrados por el Directorio y más funcionarios de la empresa, así como la reclasificación de funcionarios, empleados y trabajadores. Preparar y poner en vigencia el manual de funciones para el personal de la institución. Nombrar el personal necesario para ejecutar las funcione administrativas en los correspondientes departamentos de la EPMAPA-SD. De acuerdo con lo establecido en la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa. De igual modo nombrar a los trabajadores necesarios para la ejecución de planes y/o programas de trabajo y la prestación de servicios técnicos de agua potable y alcantarillado y afines, amparados por la Ley de Código de Trabajo, con la presentación de los justificativos y necesidades de la EPMAPA-SD para el correcto desenvolvimiento de sus actividades. Presentar a consideración del Directorio la Proforma Presupuestaria de la empresa para su conocimiento y aprobación. Cumplir con las disposiciones legales reglamentarias, estatutarias así como las contenidas en Ordenanzas y resoluciones vigentes. Presentar a consideración del Directorio, el plan anual de actividades. Presentar los informes técnicos y económicos que se requieren para la confrontación de empréstitos nacionales extranjeros requeridos para el efecto. Autorizar gastos y firmar cheques que tengan el respaldo presupuestario por una cuantía que no sobrepase el valor de cinco mil dólares, de acuerdo a su Reglamento Interno. Nombrar las Comisiones Técnicas de Adquisiciones para la calificación y contratación de obras, así como la adquisición de equipos materiales y otras formas de compras por los montos estipulados de conformidad con la Ley de Contratación Pública. Aceptar o negar las renuncias propuestas por los servidores de la Institución amparados en el Código del Trabajo y la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa. Presentar para aprobación del Directorio los estudios técnicos sustentativos con el pliego tarifario para conocimiento del Ilustre Municipio cuya variación estará en función de los índices de reajuste de precios con relación a los costos de producción y contribución por prestación de los servicios de agua potable y alcantarillado. Presentar para aprobación del Directorio los proyectos de reglamentos generales y especiales de aplicación interna. Supervisar, coordinar y dirigir las actividades técnico-administrativas y financieras de los diferentes órganos de la estructura de la empresa. Aprobar los informes de los diseños de agua potable y alcantarillados presentados por las urbanizaciones, lotizaciones, planes de vivienda y cooperativas de vivienda a través de la Dirección Técnica. Responder por las inversiones o gastos que autorice sin perjuicio de las responsabilidades que correspondan a otros empleados. En caso de ser necesario, aprobar la separación de los funcionarios de libre nombramiento y remoción de la empresa, de conformidad con la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, y de los trabajadores amparados por el Código de Trabajo de acuerdo a la ley. Firmar contratos y/o convenios con personas naturales y jurídicas relacionadas al desarrollo de la EPMAPA-SD u obras específicas para la dotación de servicios de agua potable y alcantarillado, así como preservación del medio ambiente y obras afines. Calificar y designar un registro de proveedores de materiales e insumos para las obras y conexiones y reconexiones de agua potable y alcantarillado, así como reparación de vehículos, las demás que fueren asignadas por el Directorio y las contempladas en la Ley, Ordenanzas

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y/o Reglamentos.

ÁREA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar el desarrollo de las actividades de esta unidad. Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y controlar su ejecución. Asesorar al Directorio y Gerencia General en materia de comunicación social. Diseñar campañas y estrategias comunicacionales orientadas a mantener y mejorar la imagen Institucional. Coordinar la organización y realización de eventos internos e interinstitucionales informativos o de comunicación social. Elaborar informes diarios que contengan extractos de las noticias publicadas en los principales medios de comunicación social, relacionados con la empresa. Cubrir la información que se genera en la Institución y efectuar su divulgación en los diferentes medios de comunicación, previa autorización de la Gerencia General. Redactar boletines, preparar libretos, guiones e información promocional de la empresa. Ejecutar investigaciones, análisis estadísticos y sociales de la opinión pública, relacionada con la gestión de la empresa. Revisar, seleccionar, grabar y archivar noticias e informaciones transmitidas o publicadas por los medios de comunicación social. Elaborar y actualizar diariamente el material respectivo para exhibirlo en los informativos de la empresa. Actuar como presentador en las ceremonias protocolarias realizadas por la empresa. Presentar al Gerente General los informes mensuales de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Directorio o Gerente General.

ASESORÍA JURÍDICA

Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar el desarrollo de las actividades de esta unidad. Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y controlar su ejecución. Asesorar en materia legal al Directorio, Gerencia General y demás unidades administrativas de la empresa. Preparar proyectos de ordenanzas, contratos, convenios, reglamentos, normas y demás instrumentos legales o jurídicos, relacionados con las actividades de la empresa. Actuar y promover las gestiones pertinentes a trámites legales, judiciales y extrajudiciales, en defensa de la institución. Estudiar y emitir dictámenes de carácter legal que fueran sometidos a su consideración, por parte del Directorio, Gerente General y Directores. Analizar y emitir criterios de carácter jurídico sobre aspectos relacionados con la contratación pública. Redactar alegatos que con la aprobación de su superior han de ser presentados a los tribunales de justicia.

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Elaborar el dictamen jurídico previo sobre recurso de reposición. Revisar testimonios de sentencias, para efectuar los procesos que siguen en base a la jurisprudencia sentada. Asesorar en las licitaciones y concurso de ofertas que realice la empresa en concordancia con la ley. Realizar las demás tareas específicas que le fueren asignadas por su superior. Informar al Gerente General y Director Administrativo periódicamente, sobre el estado de los trámites administrativos y judiciales. Llevar la codificación de las normas y disposiciones legales; así como recopilar y mantener actualizada la legislación que compete a la empresa. Presentar informes mensuales de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Directorio o Gerente General.

SECRETARÍA GENERAL

Organizar y coordinar la buena marcha de esta unidad. Cumplir con las funciones inherentes a Secretario (a) del Directorio de la EPMAPA-SD, conforme lo establece la Ordenanza vigente. Asistir a las sesiones del Directorio, preparar y redactar las actas para su legalización. Notificar por disposición del Presidente del Directorio a sus respectivos miembros acerca de las sesiones a efectuarse; así como comunicar a los interesados sobre las resoluciones y acuerdos a los que llegare el Directorio. Preparar toda la documentación y antecedentes respectivos para las sesiones del Directorio. Elaborar anteproyectos de resoluciones. Receptar, ingresar, clasificar y distribuir la correspondencia de la empresa. Sistematizar mediante procesos informáticos la documentación de la empresa. Supervisar y controlar la documentación a ser suscrita por la Gerencia General. Supervisar que se mantengan actualizado el archivo de documentos, así como conferir copias certificadas de los mismos, previa orden del Director Administrativo. Organizar y supervisar las labores de Secretaría de la Institución. Presentar al Gerente General el informe mensual de actividades. Las demás que le fueren asignadas por la Gerencia General.

JEFATURA DE DOCUMENTACIÓN Y ARCHIVO

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Secretario General para su aprobación; así como controlar su ejecución. Clasificar, codificar los documentos de la Institución, recibidos y remitidos, a fin de mantener organizado el archivo de la empresa. Ejecutar inventarios y evaluaciones de documentos, para el archivo pasivo. Efectuar inventarios y evaluaciones de la documentación y archivo para verificar su vigencia, aplicabilidad; y disponer su traslado al archivo pasivo.

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Receptar, despachar y registrar oportunamente la documentación institucional; manteniendo la confidencialidad de los mismos. Diseñar y sistematizar documentos.

procesos informáticos a fin de agilitar el trámite y manejo de

Adiestrar al personal a su cargo en labores de documentación y archivo. Autorizar el préstamo de documentos a funcionarios de la Institución previo el conocimiento del uso y destino de los mismos. Llevar un registro de la bibliotecología institucional. Presentar al Secretario General el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Secretario General.

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar el desarrollo de las actividades de esta unidad. Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y controlar su ejecución. Dirigir la ejecución de reglamentos y manuales internos que normen el funcionamiento de todas las unidades de la empresa. Cumplir y hacer cumplir las políticas y normas sobre la administración de los recursos humanos y materiales. Revisar y presentar al Gerente General los manuales y reglamentos que permitan normar la aplicación de los subsistemas de personal de acuerdo al Código del Trabajo y Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa. Controlar la realización de estudios, actualización e implantación de los subsistemas, de clasificación, valoración, remuneraciones, selección de personal y evaluación del desempeño de los trabajadores y empleados de la empresa. Aprobar los cuadros para el reclutamiento, selección y movilidad del personal. Supervisar, controlar y efectuar el seguimiento de los aspectos laborales, negociación y aplicación del cumplimiento de la contratación colectiva y otras modalidades de trabajo aplicadas en la empresa. Participar en la elaboración de la proforma presupuestaria anual de la empresa. Presentar informes previos a las concesiones de beneficios económicos y sociales que otorgue la empresa a los trabajadores y empleados. Revisar, seleccionar, controlar y aprobar los trámites de adquisición de suministros, materiales, bienes muebles, equipos y servicios presentados por la unidad de Adquisiciones y Abastecimientos. Supervisar y vigilar la entrega recepción de materiales, bienes muebles y equipos. Supervisar labores de mantenimiento y reparación de oficinas e instalaciones y más bienes inmuebles. Autorizar gastos para adquisición de suministros, materiales, bienes muebles, servicios hasta por un monto de tres mil dólares.

equipos y

Revisar y presenta al Gerente General los reglamentos para el uso y control de vehículos y más bienes. Autorizar el plan anual de vacaciones, así como licencias, permisos, comisiones y movilizaciones.

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Disponer las sanciones disciplinarias al personal de la empresa de acuerdo a las leyes, reglamentos, normas y demás regulaciones vigentes. Aprobar el plan anual de capacitación y adiestramiento. Administrar concursos de merecimientos y oposición a fin de seleccionar el personal más idóneo. Aprobar los planes anuales de actividades elaborados por los departamentos de Recursos Humanos; Abastecimientos y Adquisiciones; Servicios Generales; Bienes y Bodega; y Documentación y Archivo. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General.

JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Administrativo para su aprobación; así como controlar su ejecución. Ejecutar los subsistemas de personal tales como: clasificación, valoración, remuneraciones, selección de personal y evaluación del desempeño de los trabajadores y empleados de la empresa. Elaborar los cuadros para el reclutamiento, selección y movilidad del personal. Elaborar el plan anual de capacitación y adiestramiento. Preparar y presentar al Director Administrativo reglamentos, manuales internos más procedimientos técnicos en materia de recursos humanos, que normen el funcionamiento de todas las unidades de la empresa. Controlar la ejecución de programas de administración de recursos humanos. Elaborar el plan anual de vacaciones y tramitar las solicitudes de licencias, permisos, comisiones y movilizaciones. Ejecutar las sanciones disciplinarias al personal de la empresa de acuerdo a las leyes, reglamentos, normas y demás regulaciones vigentes. Elaborar el plan anual de capacitación y adiestramiento, y mantenerlos actualizados; lo cual incluye reglamentos, instructivos, manuales y procedimientos. Hacer el seguimiento de los eventos de capacitación a fin de lograr una aplicación práctica en beneficio de la empresa. Analizar las características de los puestos y valorarlos de acuerdo a normas establecidas. Preparar concursos de merecimientos y oposición a fin de seleccionar el personal más idóneo. Llevar estricto control del personal temporal contratado y evitar que sean enrolados dos veces consecutivas en el mismo año fiscal. Llevar registros y estadísticas, de sanciones, remuneraciones, capacitación, permisos, licencias y vacaciones del personal de la empresa. Controlar permanentemente la asistencia puntual del personal y verificar su permanencia en los sitios de trabajo. Elaborar el plan anual de actividades de servicios asistenciales tales como: médico, dental y servicio social; en coordinación con las instituciones especializadas públicas y/o privadas del cantón. Presentar al Director Administrativo el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Administrativo.

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JEFATURA DE ADQUISICIONES Y ABASTECIMIENTOS

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Administrativo para su aprobación; así como controlar su ejecución. Supervisar y ejecutar el plan anual de adquisición de bienes muebles, equipos, suministros y materiales de la institución, en base a las necesidades de demanda y equipamiento de los programas de trabajo presentados oportunamente por las unidades de la empresa. Solicitar ofertas y cotizaciones de los diferentes pedidos de adquisiciones y abastecimientos, receptando y organizando los requerimientos de compras y servicios; de acuerdo con las políticas y normatividad existentes, y proponer los cambios necesarios para su actualización. Elaborar informes de ofertas y cotizaciones de los bienes, suministros y materiales a efecto de elevarlos a conocimiento de los niveles jerárquicos correspondientes. Coordinar con el Departamento de Bienes y Bodegas, el sistema de inventarios físicos y el manejo de bodegas. Ejecutar labores de control de costos por unidad administrativa; y establecer procedimientos que sirvan de base para la gestión de stocks de los diversos productos. Intervenir como Secretario del Comité de Adquisiciones. Mantener registros de proveedores de bienes muebles, equipos, maquinaria, suministros y materiales, servicios de mantenimiento de maquinaria y equipos, vehículos, edificios, construcciones y otros bienes y servicios que la empresa requiera. Informar a jefes departamentales sobre la ejecución de programas de abastecimientos. Realizar todos los trámites pertinentes para la calificación de proveedores de bienes muebles, suministros, construcciones y materiales y servicios. Elaborar, codificar y actualizar permanentemente el Banco de Proveedores para conocimiento de la Dirección Administrativa y aprobación de la Gerencia General. Coordinar con todos los departamentos de la empresa los requerimientos de materiales, equipos e insumos que sean solicitados, presentarlos a Gerencia para su conocimiento y aprobación de compra correspondiente. Presentar al Director Administrativo el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Administrativo.

JEFATURA DE BODEGA Y BIENES

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Administrativo para su aprobación; así como controlar su ejecución. Ejecutar las actividades relacionadas con la identificación y constatación física de los inventarios de la empresa, de acuerdo con las normas establecidas en la LOAFYC, el Reglamento General de Bienes del Sector Público y demás normas y procedimientos. Mantener un control actualizado de los ingresos, egresos, bajas, remates y participar en la enajenación de los mismos. Remitir al departamento de Contabilidad los comprobantes correspondientes. Mantener un kárdex actualizado de todo lo correspondiente a inventarios y activos fijos, los mismos que estarán coordinados con la Dirección Financiera. Intervenir en representación de la Dirección Administrativa en la entrega-recepción de bienes,

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muebles, inmuebles, equipos y materiales. Realizar constataciones físicas de los inventarios en forma periódica. Entregar de Bodega con debida oportunidad a las diferentes unidades los bienes, equipos y materiales requeridos. Recibir, custodiar, almacenar, organizar y distribuir los suministros, materiales, bienes muebles y equipos, identificando y verificando sus características, cantidades calidades y estado. Presentar informes mensuales de stocks de materiales, y de ser del caso requerirlos comunicando oportunamente al Director Administrativo, a fin de no paralizar las actividades de la empresa. Participar en el planeamiento de la política de adquisiciones. Elaborar partes diarios del movimiento de Bodega, así como cuadros estadísticos e informes sobre el control de los activos fijos. Presentar al Director Administrativo el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Administrativo.

DIRECCIÓN FINANCIERA

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y controlar su ejecución. Planificar, organizar, coordinar, dirigir y supervisar labores económico-financieras, de presupuesto, contabilidad, pagaduría y recaudación. Elaborar y presentar la proforma presupuestaria de la Institución y sus reformas en coordinación con el Departamento de Presupuesto, Dirección de Planificación y demás unidades de la empresa. Administrar y liquidar el presupuesto con el que cuente la empresa. Evaluar el desarrollo de los procesos específicos de control interno dentro de los sistemas económico-financieros. Establecer políticas y alternativas que deben aplicarse en materia económico-financiera. Controlar la utilización presupuestarias.

los

fondos

asignados

las

correspondientes

Resolver los asuntos de carácter tributario-financieros que corresponda acordes a las normas legales vigentes.

partidas

a la Institución,

Preparar y presentar informes financieros y otros análisis económicos que requiera la Gerencia General y Directorio de la empresa. Organizar y supervisar el trabajo de las unidades a su cargo. Intervenir en las bajas, remates y entrega- recepción de los bienes de la empresa. Intervenir como Miembro del Comité de Adquisiciones. Velar por la correcta, eficiente, económica y oportuna utilización de los recursos empresa, así como la recaudación oportuna de los fondos.

de la

Cumplir y hacer cumplir las disposiciones y normas técnicas de control interno. Supervisar las actividades del personal a su cargo.

Planificar, dirigir y supervisar las actividades que desarrollan las siguientes áreas funcionales: Presupuesto, Contabilidad, Tesorería y Recaudación.

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Asesorar al Directorio y Gerente General en el manejo económico – financiero de la Institución. Administrar la gestión financiera, proponiendo programas que permitan la previsión de los fondos para cubrir las necesidades de corto y mediano plazo. Cumplir y hacer cumplir las normas y políticas que sobre la Administración Financiera de los Recursos Públicos haya dictado o dictare la Contraloría General del Estado. Formular procedimientos de control financiero sujetos a las disposiciones de la LOAFYC, Normas Técnicas de Control Interno, y Normas o Reglamentos Internos vigentes en la empresa. Comprobar la veracidad y legalidad de los informes financieros y contables, exactitud de cada uno de los rubros, procedente de los gastos y supervisar la correcta administración económica de la empresa. Aprobar los planes anuales de actividades elaborados por los departamentos de Presupuestos; Contabilidad; Tesorería; y Recaudación. Presentar al Gerente General el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Directorio y/o Gerente General.

JEFATURA DE PRESUPUESTO

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Financiero para su aprobación; así como controlar su ejecución. Elaborar el presupuesto anual de la empresa y sus reformas coordinando con las unidades pertinentes de la Institución. Llevar el control de las partidas presupuestarias por programa y mantenerlas permanentemente actualizadas. Asesorar al Director Financiero en la ejecución del presupuesto. Preparar y sugerir las reformas legales y administrativas en materia presupuestaria. Preparar y actualizar las metodologías de cálculo de rendimiento y distribución de los ingresos. Supervisar la aplicación de disposiciones legales en materias salariales y remunerativas. Presentar informes sobre diferentes tópicos vinculados a la política fiscal dentro del sistema presupuestario. Preparar y presentar informes mensuales sobre el estado de avance de ejecución presupuestaria que oriente las decisiones del Director Financiero. Preparar la información de ejecución presupuestaria mensual por programas y proyectos para conocimiento de todas las direcciones departamentales. Establecer la formulación del presupuesto operativo anual de la empresa considerando los presupuestos de ingresos, gastos, inversiones, y endeudamiento. Analizar e informar las desviaciones del presupuesto operativo anual de la empresa. Presentar al Director Financiero el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Financiero.

JEFATURA DE CONTABILIDAD

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Financiero para su aprobación; así como controlar su ejecución.

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Planificar, organizar, dirigir y controlar las labores de contabilidad de la Institución. Coordinar con la Unidad de Presupuesto, la consolidación del registro contable presupuestario. Dirigir y supervisar la elaboración oportuna de Balances Contables y Estados Financieros y presentarlos en forma mensual y anual a la Gerencia General y Dirección Financiera. Coordinar la elaboración de la contabilidad de acuerdo las normas legalmente establecidas y universalmente aceptadas. Registrar oportunamente los contratos, emisión de obligaciones, transacciones y otros compromisos financieros. Suscribir y legalizar Balances Contables, Estados Financieros y otros informes contables; y suministrar sistemáticamente la información para su procesamiento automático. Asesorar a los Directores Administrativo y Financiero en la ejecución y control contable. Diseñar y mantener los instructivos y, el manual específico de contabilidad y el plan de cuentas. Presentar informes y análisis de tipo contable, económico y financiero. Mantener control contable sobre los inventarios y activos de la Institución. Dirigir y supervisar la realización del control contable previo; y fortalecer los procedimientos de control interno. Dirigir, supervisar y evaluar la preparación de la contabilidad general. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones de la LOAFYC, Manuel de Contabilidad empresarial, reglamentos, Manuales, Instructivas y demás disposiciones aplicables vigentes. Proponer normas y procedimientos contables y verificar su cumplimiento; y archivar la documentación contable de conformidad con la ley y reglamentos vigentes. Liquidar fondos especiales, rotativos y cajas chicas que hayan sido previamente aprobados por la autoridad competente. Realizar investigación y análisis de costos de operación y mantenimiento. organizar y mantener actualizados los sistemas y procedimientos de contabilidad de costos. Presentar al Director Financiero el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Financiero.

JEFATURA DE TESORERÍA

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Financiero para su aprobación; así como controlar su ejecución. Preparar reportes de flujo de caja con apertura diaria, semanal, mensual, trimestral y anual para la toma de decisiones, y presentación de informes a las entidades de control. Recibir y controlar los reportes de valores, tales como impuestos, tasas, derechos, contribuciones especiales de mejoras, multas, ingresos no tributarios, etc. Legalizar con la firma del Tesorero (o encargado) y el Gerente los cheques girados de las cuentas de la Institución, previo el requerimiento de toda la documentación sustentadora del gasto. Mantener actualizado y custodiar las garantías (Fiel Cumplimiento, así como del anticipo para la ejecución de obras) que entreguen los contratistas. Solicitar su ejecución. Remitir diariamente al Departamento de Contabilidad la documentación referente a ingresos y egresos, así como los comprobantes de depósitos bancarios. Manejar y supervisar la recaudación de dinero por préstamos otorgados a la Institución por

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organismos nacionales e internacionales derivados de convenios. Vigilar el cumplimiento de los procedimientos específicos de control interno dentro de los sistemas de recaudación de los recursos financieros. Realizar la legalización de las retenciones correspondientes, emitiendo los respectivos certificados. Efectuar certificaciones, depósitos, giros bancarios y transferencias de fondos. Controlar y supervisar los ingresos, egresos, transferencias, renovaciones, cancelación de obligaciones y fondos rotativos. Coordinar con la Dirección Financiera el cobro vía coactiva de artera vencida. Mantener actualizada la información de Cartera Vencida e informar a la Dirección Financiera y Gerencia sobre su gestión. Manejar, controlar y custodiar los valores fiduciarios y garantías rendidas ante la empresa por diferentes conceptos. Realizar la administración, ejecución y control de los juicios coactivos actuados por la empresa en contra de los usuarios morosos del servicio. Enviar a la Dirección Jurídica las garantías vencidas para que se procede a la acción judicial correspondiente. Proporcionar información de carácter oficial sobre documentos en custodia y/o garantía, fechas de caducidad, plazos de vigencia a quien lo solicitare, con el objeto de dar cumplimiento a los compromisos establecidos. Presentar al Director Financiero el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Financiero.

JEFATURA DE RECAUDACIÓN

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Financiero para su aprobación; así como controlar su ejecución. Supervisar que el proceso de recaudación se lo realice de manera eficiente. Diseñar e implantar sistemas de recaudación que permitan brindar al cliente una atención y servicio eficiente, oportuno y con calidad superior. Coordinar con el Departamento de Cartera y Cobranzas, la emisión oportuna de los títulos de crédito, para su disposición en ventanillas. Coordinar con el Departamento de Catastros la actualización de la información de los clientes. Formular reportes diarios, semanales y mensuales de las recaudaciones efectuadas y remitir al Departamento de Tesorería para su verificación. Llevar el control de la recaudación diaria y depositar el dinero en el banco autorizado por la ley. Presentar al Director Financiero el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Financiero.

DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y controlar su ejecución. Organizar, dirigir, coordinar y controlar los departamentos a su cargo.

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Planificar y supervisar la elaboración del proceso estratégico de la empresa en coordinación con las demás unidades para definir la misión, visión, objetivos, presupuestos, programas y plan operativo anuales de la Institución. Planificar, supervisar, la programación y evaluación de las actividades que desarrolla la empresa; en concordancia con el presupuesto, plan operativo y metas trazadas. Coordinar los estudios técnico-económicos; preparar antecedentes y colaborar en las gestiones para el sustento de trámites de convenios, créditos nacionales y/o internacionales. Efectuar los estudios necesarios para analizar los factores que condicionan el desarrollo de la empresa en los aspectos técnico, administrativo, social y económico. Receptar la información remitida por la Dirección Técnica relacionada con los costos de ejecución de obras y distribuirla a los departamentos respectivos para el procesamiento y conformación de la base de datos. Efectuar estudios sobre pliegos tarifarios y otros especiales en coordinación con las unidades especializadas de la empresa. Supervisar el desarrollo de los planes y programas que se ejecutan a fin de medir y establecer los estándares de cumplimiento y comunicar oportunamente sus correctivos. Proponer mecanismos de control y seguimiento de las actividades y proyectos de la empresa. Supervisar la elaboración de proyectos planes y programas específicos y globales que posibilitan la dotación de servicios de agua potable y alcantarillado; así como la elaboración de análisis, proyecciones y estadísticas referentes a los sistemas y proyectos de la empresa. Mantener el inventario de proyectos de inversión de la empresa, debidamente priorizados para su desarrollo. Evaluar los planes de desarrollo con todos los recursos disponibles de la empresa para lograr los servicios en el mediano y largo plazos. Evaluar y priorizar los proyectos de inversión de la empresa en base a los términos técnicos, económicos y estratégicos efectuados por las unidades especializadas de la empresa. Aprobar los diseños y proyectos preparados por los departamentos encargados de realizarlos, así como los generados por particulares. Realizar en coordinación con la Dirección Técnica la precalificación de firmas para estudios y diseños de obras. Aprobar los planes anuales de actividades elaborados por los departamentos de Diseño y Proyectos; Informática; y Estadística y Costos. Preparar informes periódicos para los niveles directivo y ejecutivo sobre los proyectos en ejecución y los que se planificaren. Coordinar con las direcciones correspondientes y aprobar los diseños, bases y especificaciones técnicas precontractuales y contractuales requeridas para los concursos privados, públicos y licitaciones de los proyectos a ser contratados; así como los reglamentos correspondientes. Dirigir los estudios de preinversión, inversión y operación de los sistemas de abastecimiento de agua potable y alcantarillados. Presentar al Gerente General el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General.

JEFATURA DE DISEÑO DE PROYECTOS

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director de Planificación para su aprobación; así como controlar su ejecución.

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Elaborar, y analizar la factibilidad de realización de proyectos de agua potable y alcantarillado, y poner a consideración del Director de Planificación para su aprobación. Sugerir los proyectos de agua potable y alcantarillado cuyos diseños se realizaren por administración directa y por contrato. Preparar los diseños, bases y especificaciones técnicas requeridas para los concursos privados, públicos y licitaciones de los proyectos a ser contratados; así como los reglamentos correspondientes. Estudiar, evaluar y elaborar los informes técnicos sobre ofertas de estudios y diseños; y poner en conocimiento del Director de Planificación, quien a su vez aprobará y dará el trámite pertinente. Sugerir los ajustes necesarios para la reprogramación de planes y proyectos. Preparar los presupuestos referenciales de los proyectos de obras requeridas según los planes y programas de construcciones: emergentes, y las de corto, mediano y largo plazos. Mantener actualizada la planoteca de la unidad incluyendo los planos de diseño definitivo y los finales de construcción, en los que se registrarán todos los cambios efectuados durante su ejecución. Mantener el archivo con las memorias técnicas de diseños de todos los proyectos de agua potable y alcantarillado que hayan sido aprobados con los cambios registrados. Coordinar con los Departamentos de Distribución de Agua Potable y Saneamiento la realización de inspecciones para estudios y diseños relacionados con estos sistemas. Elaborar el plan operativo anual en coordinación con los demás departamentos de la Dirección de Planificación y otros departamentos de la empresa. Presentar al Director de Planificación el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director de Planificación.

JEFATURA DE ESTADÍSTICAS Y COSTOS

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director de Planificación para su aprobación; así como controlar su ejecución. Determinar y actualizar permanentemente índices de rendimientos los mismos que servirán para la programación y ejecución de las obras a construirse. Establecer costos reales, rendimientos, tiempos y beneficios de la ejecución de los proyectos de la empresa, y los que se realizan a través de convenios interinstitucionales. Conformar y mantener actualizado el banco de datos de los análisis de precios unitarios (materiales, mano de obra, equipos y herramientas), de los rubros que conforman los proyectos y presupuestos de obras. Formular e intervenir en la implantación de normas, técnicas y procedimientos para el control, seguimiento y evaluación de proyectos. Realizar el control de calidad de la información técnica receptada de obras y ejecutados.

proyectos

Realizar investigaciones y elaborar estadísticas en base de indicadores y parámetros que permitan aprovechar la información dada por las diferentes unidades administrativas de la empresa. Apoyar al Departamento de Diseño y Proyectos en la elaboración de bases y especificaciones técnicas requeridas para los concursos privados, públicos y licitaciones de los proyectos a ser contratados.

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Elaborar estudios, proyecciones y cuadros estadísticos de los aspectos técnico, administrativo y financiero. Recabar y validar la información estadística mediante la aplicación de normas e instructivos para garantizar su confiabilidad. Coordinar y suministrar información a los Departamentos de la Dirección de Planificación y de otras unidades para la elaboración de proyectos y ejecución de obras. Elaborar informes estadísticos como base de datos para la toma de decisiones de las autoridades de la empresa. Realizar el análisis de las estadísticas de los planes y proyectos memorias técnicas.

para la publicación de

Preparar información estadística a solicitud de instituciones o público en general; previa la autorización del Director de Planificación; así como boletines estadísticos de las diferentes actividades realizadas por la empresa. Presentar al Director de Planificación informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director de Planificación.

DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA

Por ser una dirección creada recientemente, aún no contiene definidas sus funciones.

JEFATURA DE SISTEMAS

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director de Tecnología para su aprobación; así como controlar su ejecución. Elaborar la programación estratégica de informática de la empresa; y proponer los cambios necesarios. Participar y colaborar con la Dirección Administrativa en la elaboración del plan de capacitación de informática de la empresa. Administrar el desarrollo de los sistemas computacionales centralizados de la empresa. Realizar y mantener la estandarización tecnológica-computacional de la Institución. Investigar la aplicación de nuevas tecnologías informáticas compatibles con las demandas de los usuarios y unidades de la empresa. Coordinar con el Departamento de Adquisiciones y Abastecimientos la elaboración de bases y listados de proveedores de tecnología informática (hardware, software, comunicaciones). Controlar y evaluar los planes operativos de informática de las distintas direcciones y departamentos de la empresa e informar a la Dirección de Tecnología. Asistir a los comités respectivos en aspectos técnicos propios de la tecnología informática y de aplicación de sistemas de información. Realizar el mantenimiento de los equipos de informática de la empresa y actualizar permanentemente el inventario físico de los recursos computacionales. Apoyar en el desarrollo de los sistemas informáticos internos y externos provistos por las empresas, a fin de compatibilizar el alcance de éstos con las bases de datos. Desarrollar e implementar la metodología para la implantación de sistemas.

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Participar en el desarrollo de los componentes informáticos de los proyectos en lo relacionado a la implantación de sistemas de información. Desarrollar y administrar la operación de las redes disponibles en la empresa; y verificar el cumplimiento de la normatividad establecida para la operación de éstas. Apoyar a los Departamentos de Diseño y Proyectos, así como de Estadística y Costos en materia computacional, así como a la Dirección Administrativa con el apoyo informático de toda la empresa. Presentar al Director de Tecnología el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director de Tecnología.

JEFATURA DE MANTENIMIENTO

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director de Tecnología para su aprobación; así como controlar su ejecución. Organizar, suministrar y controlar los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo de edificios, instalaciones y transporte. Controlar el uso, destino, identificación y ubicación adecuados de los vehículos de la empresa. Así como mantener un control estadístico individual por vehículo, del consumo de repuestos, combustible, lubricantes y de los siniestros ocurridos en cada uno de ellos. Informar al Director de Tecnología respecto de los requerimientos de adecuaciones, arreglos, instalaciones y reparaciones tanto de edificios cuanto de bienes y vehículos y proveer oportunamente los materiales necesarios para solucionar las necesidades presentadas. Velar por la seguridad, buen uso, conservación, mantenimiento y reparación de los bienes y vehículos de la empresa. Dirigir y controlar el desempeño del personal de conserjes, choferes, operadores de equipos y guardianía asignados a las diferentes unidades de la empresa. Presentar al Director de Tecnología el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director de Tecnología.

JEFATURA DE REDES Y TELECOMUNICACIONES

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director de Tecnología para su aprobación; así como controlar su ejecución. Programar, supervisar y evaluar permanentemente los sistemas de agua potable y alcantarillado para definir el mantenimiento preventivo y correctivos de éstos. Realizar la administración, operación y mantenimiento de las redes de los diferentes sistemas de distribución existentes y/o de las nuevas instalaciones de acuerdo con las necesidades de servicio y los cronogramas de trabajo establecido. Recibir la información de proyectos y diseños de agua potable y alcantarillado que realice la Dirección de Planificación, con la finalidad de elaborar su plan de trabajo. Elaborar y presentar al Director de Tecnología para su aprobación las planillas de obras de mantenimiento ejecutadas por administración directa. Coordinar el mantenimiento preventivo y correctivo de los sistemas de agua potable y alcantarillado

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Ejecutar las pruebas técnicas previas a las recepciones provisionales y definitivas de mantenimiento de las redes de agua potable y alcantarillado, instaladas por administración directa y contratación. Informar inmediatamente al Director de Tecnología y colaborar directamente en la solución de daños fortuitos que produzcan emergencias al sistema de agua potable y alcantarillado; a fin de que se tomen los correctivos del caso. Atender las solicitudes de reparación de redes y conexiones domiciliarias formuladas por los clientes y emergencias que afecten a los sistemas de agua potable y alcantarillado, previo la disposición del Director de Tecnología. Solicitar al Director de Tecnología con la anticipación debida la realización de los trámites respectivos para la provisión de materiales, mano de obra, herramientas, repuestos, accesorios, combustibles y lubricantes de equipo y maquinaria, para la ejecución de las obras de mantenimiento de los sistemas de agua potable y alcantarillado. Colaborar con los Departamentos de Distribución de Agua Potable y Saneamiento en la optimización de los sistemas. Poner en conocimiento del Director de Tecnología y remitir periódicamente a la Dirección de Planificación la información concerniente a los costos de la ejecución de obras de mantenimiento de los sistemas. Organizar, controlar las actividades del taller y su bodega (herramienta, equipo y maquinaria), así como inventariar y custodiar sus bienes. Establecer e implementar técnicas de mantenimiento y calibración de equipos y maquinarias. Mantener en el taller el kárdex de vida de equipo y maquinaria. Coordinar con la Dirección Administrativa la adquisición de equipos, repuestos, herramientas y materiales. Apoyar a los departamentos correspondientes en la elaboración del inventario técnico de las instalaciones del sistema de agua potable y alcantarillado. Presentar al Director de Tecnología el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director de Tecnología.

DIRECCIÓN COMERCIAL

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Gerente General para su aprobación; así como controlar su ejecución. Dirigir y supervisar los programas de comercialización de la empresa a nivel local. Proponer estrategias políticas de procedimientos específicos para la gestión comercial, a fin de alcanzar las metas y objetivos propuestos. Efectuar estudios y análisis de costos reales de la comercialización del agua y otros especiales; para la aplicación correcta del cobro tarifario; coordinación con la Dirección de Planificación. Administrar el sistema de atención al cliente en materia de promoción, solicitudes de servicios, facturación, y cobranzas, de las prestaciones, reclamos o consultas respecto de los servicios prestados. Administrar el sistema de detección, control y sanción del uso fraudulento de los servicios; así como la gestión de micro medición de la empresa. Aprobar los estudios y proyectos puestos a su consideración relacionados con la tarifación, consumos, proyección de clientes y estadísticas de ascensos catastrales.

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Coordinar permanentemente con las Direcciones Técnica y Planificación la atención oportuna de los servicios de agua potable y alcantarillado. Atender a los comités barriales, cooperativas, comisiones y agrupaciones afines en las solicitudes de servicio y los requerimientos que éstos presenten y solucionar los mismos. Aprobar la creación, aplicación y promoción de políticas informativas y publicitarias dirigidas a los clientes y ciudadanía en general; y coordinar su realización con Comunicación Social. Aprobar los programas de comercialización así como los presupuestos de conexiones nuevas de alcantarillado y agua potable Evaluar periódicamente con la Gerencia General y Direcciones Técnica y de Planificación las gestiones y estrategias comerciales de la empresa. Aprobar y disponer la racionalización y tecnificación de los sistemas de comercialización. Dirigir y supervisar las acciones para la revalorización de los servicios. Autorizar ajustes por facturación de agua potable. Elaborar y aprobar los manuales e instructivos de la Unidad Comercial. Tomar las acciones y correctivos en base al informe del Departamento de Promoción y Atención al Cliente acerca del estado de cuentas institucionales. Aprobar los planes anuales de actividades elaborados por los Departamentos de Promoción y Atención al Cliente, Catastro de Usuarios, Cartera y Cobranzas, Operaciones, y Agencias. Aprobar los estudios tendientes a racionalizar la conformación de ciclos, sectores, rutas y secuencias que eleven el nivel del rendimiento de todos los procesos de la gestión comercial (toma de lecturas, entrega de facturas, cortes, conexiones, recuperación de cartera, instalación de medidores). Presentar al Gerente General el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General.

JEFATURA DE PROMOCIÓN Y ATENCIÓN AL CLIENTE

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Gerente General para su aprobación; así como controlar su ejecución. Presentar a la Dirección Comercial los estudios de creación, aplicación y promoción de políticas informativas y publicitarias dirigidas a los clientes y ciudadanía en general. Coordinar las políticas de información a los clientes, de todos los servicios que presta la empresa. Identificar la demanda potencial de nuevos usuarios; para lograr el mayor número de clientes reales mediante la captación y expansión del mercado consumidor. Coordinar con la Dirección Comercial, Técnica y de Planificación las expectativas de dotación de los servicios de agua potable y alcantarillado para las diferentes zonas del cantón; y la ejecución de trabajos solicitados por clientes. Coordinar con el Departamento de Cartera y Cobranzas, y Operaciones el horario y distribución equitativa del agua potable en los distintos barrios del cantón. Absolver consultas y reclamaciones relacionadas errónea y recaudación.

con

consumos estimados,

facturación

Supervisar la atención de las solicitudes de conexiones nuevas de agua potable y alcantarillado, legalizaciones, cambios de nombres, reparaciones, suspensiones del servicio, y venta de agua a través de tanqueros.

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Legalizar con su firma las inspecciones en los predios que solicitan conexiones nuevas de agua potable y alcantarillado, así como de las legalizaciones por consumo fraudulento. Elaborar presupuesto por concepto de conexiones nuevas de agua potable y alcantarillado, y presentar a la Dirección Comercial para su aprobación. Controlar las labores de promoción de los servicios a fin de motivar la incorporación de usuarios potenciales, la regularización de conexiones clandestinas y facilitar el acceso a los servicios de los sectores poblacionales que no están atendidos. Identificar procesos comparativos de promoción de diferentes empresas del sector público y privado. Investigar los niveles de satisfacción de los clientes sobre los distintos servicios ofrecidos por la empresa, y mantener actualizadas las estadísticas de atención al cliente. Realizar investigaciones de mercado potencial para la venta de servicios de agua potable y alcantarillado. Desarrollar actividades conjuntas con la comunidad y realizar gestiones para conseguir el servicio de agua potable y alcantarillado. Promocionar campañas informativas de los nuevos proyectos en coordinación con las direcciones: Comercial, Técnica, Planificación y Comunicación Social; para el control y uso adecuado del agua potable y disminuir fugas y desperdicios. Coordinar la recepción de datos, sobre daños ocurridos en los diferentes sectores de la ciudad, tanto de agua potable como de alcantarillado y remitir tal información en forma oportuna a las áreas competentes. Realizar inspecciones físicas en forma oportuna, por reclamo de clientes. Informar al Director Comercial acerca de las cuentas de clientes institucionales y su estado. Presentar al Director Comercial el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Comercial.

JEFATURA DE CATASTRO DE USUARIOS

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Comercial para su aprobación; así como controlar su ejecución. Elaborar y ejecutar políticas relacionadas con el sistema de catastros de usuarios de los servicios que presta la empresa. Administrar y dirigir todos los registros y archivos de los clientes reales de la empresa, así como su clasificación de acuerdo a la zonificación establecida por la Dirección de Avalúos y Catastros de la Municipalidad. Mantener actualizado, ordenado y en óptimo estado el catastro de usuarios y todos sus archivos; optimizando esta labor con la información cruzada obtenida tanto de la Dirección de Avalúos y Catastros Municipales cuanto del Registro de la Propiedad. Coordinar con la Dirección Comercial y la de Avalúos y Catastros de la Municipalidad para la realización de censos, en las diferentes zonas de la ciudad, a fin de actualizar la información catastral. Mantener información clasificada y actualizada de clientes de servicio de agua potable por categorías: doméstico, comercial, industrial, oficial, clero, educacional, deportivos; y otros. Además clientes de servicio de alcantarillado. Realizar y presentar estudios a la Dirección Comercial, para su aprobación; tendientes a racionalizar la conformación de ciclos, sectores, rutas y secuencias que eleven el nivel del rendimiento de todos los procesos de la gestión comercial (toma de lecturas, entrega de

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facturas, cortes, conexiones, recuperación de cartera, instalación de medidores). Llevar la información estadística referente a facturación y catastro. Programar, coordinar, supervisar y evaluar recodificación de medidores y clientes.

el levantamiento periódico del plan de

Actualizar permanentemente la cartografía y demás documentos de localización de los clientes reales, factibles y potenciales e incorporar oportunamente, todas las novedades y modificaciones, a fin de mantener actualizado el catastro. Presentar al Director Comercial el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Comercial.

JEFATURA DE CARTERA Y COBRANZAS

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Comercial para su aprobación; así como controlar su ejecución. Atender y tramitar las solicitudes de certificados de no adeudar a la empresa. Controlar la situación morosa de clientes de agua potable y alcantarillado proponiendo a la Dirección Comercial, las acciones necesarias para la gestión de su cobro. Controlar los informes de pago de las cuentas que emite la empresa por concepto de servicios prestados. Verificar el cumplimiento de la modificación de facturación, emisión de convenios de pago, tramitación de cargos y abono en general. Controlar los valores a cobrar a clientes por los servicios entregados de acuerdo con los consumos registrados y las tarifas vigentes. Coordinar con el Departamento de Operaciones el corte de suministros de agua potable a los usuarios en mora, reinstalándolo una vez solucionada la deuda. Controlar los informes o certificados relativos a saldos adeudados por los clientes, que soliciten terceros u otras dependencias de la empresa. Supervisar la reliquidación de planillas de consumo, tanto de agua potable como de alcantarillado, por concepto de trámite de baja de títulos de crédito por facturación errónea. Revisar el sistema de facturación en forma integral, para procesar los datos. Supervisar de manera estricta todos los procesos de facturación de títulos de crédito, a fin de minimizar los niveles de facturación errónea. Diseñar, implantar y controlar sistemas de facturación efectivos y oportunos de acuerdo a las leyes fiscales vigentes. Administrar y dirigir las cuentas por conceptos de créditos emitidos a los clientes por obras ejecutadas por administración directa. Supervisar la actualización de las cuentas de crédito. Diseñar, ejecutar y administrar un sistema de archivo de fácil acceso y que se encuentre en óptimo estado, sobre las cuentas de crédito. Poner a consideración de la Dirección Comercial, la determinación mensual de tasas de interés, en base a las regulaciones internas; a ser aplicadas a cuentas en mora de clientes que requieren financiamiento de contratos. Realizar las regulaciones de cuentas en general referentes a promedios, tipos de consumo u otros valores, con la finalidad de determinar el valor a cobrar al cliente de los servicios entregados.

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Realizar las notificaciones para el cobro de títulos de crédito (facturas) por diferentes trabajos realizados por la empresa. Conciliar los registros de recaudación de los títulos de crédito con los registros contables que permitan la cobrabilidad o depuración de las cuentas. Mantener actualizado el programa de control de prefacturación de los consumos reales y estimados. Apoyar en el control y ejecución del progreso de gestión coactiva y emitir el informe a la Dirección Comercial. Planificar las actividades de micro medición en coordinación con las dependencias a su cargo y controlar su ejecución. Recomendar en base a estudios y pruebas de adquisición de medidores de acuerdo a las necesidades. Administrar el sistema de calibración y mantenimiento de los medidores instalados en el Cantón. Mantener los registros actualizados de las cuentas vencidas e informar permanentemente al Director Comercial. Presentar al Director Comercial el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Comercial.

DIRECCIÓN TÉCNICA

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Gerente General para su aprobación; así como controlar su ejecución. Planificar y dirigir la realización de obras que se ejecuten por administración directa, por contratación y vigilar el cumplimiento de las obligaciones y especificaciones contractuales. Aprobar la programación del mantenimiento preventivo y correctivos de éstos de los sistemas de agua potable y alcantarillado. Asistir técnicamente a los niveles ejecutivos de la empresa, en materia de agua potable y alcantarillado. Aprobar las normas técnicas referentes al saneamiento ambiental y dirigir su promoción y aplicación. Participar en la elaboración del plan operativo anual en coordinación con la Dirección de Planificación. Aprobar y dar el trámite pertinente a las planillas de obras realizadas por administración directa relacionadas con Distribución de Agua Potable y Saneamiento. Planificar y aprobar los planes de impacto ambiental que puedan suscitarse por proyectos de Saneamiento. Ordenar la elaboración de estudios y trabajos especiales que se consideren necesarios para la mejor marcha de las actividades a su cargo en base a la planificación y programación aprobadas por la Institución. Participar o delegar en las recepciones provisionales y definitivas de las obras construidas por administración directa o por contrato. Evaluar las labores técnicas de la Entidad y proponer los cambios necesarios para hacer lo más operable al sistema. Controlar que las especificaciones técnicas se cumplen en el mantenimiento y construcción de obras de ingeniería. Colaborar con la Dirección de Planificación la preparación de bases y especificaciones técnicas

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requeridas para los concursos privados, públicos y licitaciones de los proyectos a ser contratados. Controlar los términos de referencia y especificaciones en cuanto a la cantidad y calidad de productos químicos y materiales que deben adquirirse. Colaborar con la documentación técnica necesaria para solicitar créditos internos a los diferentes organismos nacionales e internacionales. Elaborar informes periódicos y realizar el seguimiento del avance de las obras en ejecución, tanto las de administración directa cuanto las de contratación. Emitir cuando lo solicitaren informes técnicos para la adquisición y recepción de materiales y equipos. Supervisar y controlar la ejecución y mantenimiento de proyectos y obras de agua potable y alcantarillado; así como sus conexiones; y de este particular informar a la Dirección de Comercialización para el trámite que le corresponda. Realizar en coordinación con la Dirección de Planificación la precalificación de firmas para la ejecución de obras. Apoyar a la Dirección de Planificación en la preparación de documentos contractuales así como en la programación de actividades de los diferentes proyectos. Ejecutar las acciones que demanden la solución de emergencias por daños fortuitos a los sistemas de agua potable y alcantarillado, según los informes presentados por los jefes de departamentos correspondientes. Controlar las planillas de avance de obra y de ser del caso establecer las observaciones pertinentes Aprobar los planes anuales de actividades elaborados por los Departamentos de Distribución de Agua, Saneamiento, Producción, y Mantenimiento de Redes y Talleres. Coordinar y facilitar el apoyo en el cumplimiento de especificaciones técnicas y avances de obras con los departamentos a su cargo. Presentar al Gerente General el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General.

JEFATURA DE DISTRIBUCIÓN DE AGUA POTABLE

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Técnico para su aprobación; así como controlar su ejecución. Administrar la operación de distribución y conexiones de redes de agua potable. Realizar la ejecución de las acometidas domiciliarias de agua potable. Supervisar la operación y mantenimiento de redes de transmisión, cámara de válvulas, estaciones de bombeo y tanques. Controlar la realización de pruebas técnicas previas a las recepciones provisionales y definitivas de las redes de distribución instaladas por administración directa y contratación. Supervisar y coordinar los trabajos de ejecución de obras de agua potable por convenios interinstitucionales. Coordinar con el Departamento de Mantenimiento y Talleres el control de fugas y pérdidas, adoptando medidas correctivas. Coordinar con la Dirección de Comercialización la inspección y solución a de problemas relacionados con la red de agua potable.

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Presentar al Director Técnico planes de optimización para el funcionamiento de los sistemas de agua potable, en coordinación con las unidades afines, para lograr la racionalización de su distribución. Colaborar con las Direcciones Técnica y de Planificación en la elaboración de estudios preliminares y de diseño de proyectos de agua potable, referentes a captación, conducción, tratamiento, distribución, tanques de reserva y estaciones de bombeo. Controlar adecuadamente la utilización de mano de obra, materiales y herramientas y equipo en la ejecución de obras de Distribución de Agua Potable por administración directa. Informar inmediatamente al Director Técnico y colaborar directamente en la solución de daños comunes y fortuitos que produzcan emergencias al sistema de agua potable; a fin de que se tomen los correctivos del caso. Solicitar al Director Técnico con la anticipación debida la realización de los trámites respectivos para la provisión de materiales, mano de obra, herramientas y equipo para la ejecución de obras. Elaborar y presentar al Director Técnico para su aprobación las planillas de obras por administración directa relacionadas con Distribución de Agua Potable. Presentar al Director Técnico alternativas para nuevos sistemas de agua potable. Elaborar y mantener el inventario técnico de las instalaciones del sistema de agua potable. Apoyar e informar al Departamento de Supervisión y Fiscalización en el cumplimiento de especificaciones técnicas y avances de obras, en caso de percatarse de distorsiones de los mismos. Poner en conocimiento del Director Técnico y remitir periódicamente a la Dirección de Planificación la información concerniente a los costos de la ejecución de obras de Distribución de Agua Potable. Presentar informes periódicos de actividades. Presentar al Director Técnico el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Técnico.

JEFATURA DE SANEAMIENTO

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Técnico para su aprobación; así como controlar su ejecución. Administrar la operación y conexiones del sistema de alcantarillado. Investigar, controlar y evaluar los impactos ambientales que puedan suscitarse por proyectos de Saneamiento. Elaborar normas técnicas referentes al saneamiento ambiental y promover su aplicación. Controlar la realización de pruebas técnicas previas a las recepciones provisionales y definitivas de las redes de alcantarillado; instaladas por administración directa y contratación. Elaborar y mantener el inventario técnico del sistema de alcantarillado. Coordinar con el Departamento de Mantenimiento la ejecución de trabajos referentes al mantenimiento preventivo y correctivo del sistema de alcantarillado. Colaborar con las Direcciones Técnica y de Planificación en la elaboración de estudios preliminares y de diseño de proyectos de Saneamiento. Supervisar y coordinar los trabajos de ejecución de obras de agua potable por convenios interinstitucionales.

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Elaborar y presentar al Director Técnico para su aprobación las planillas de obras por administración directa relacionadas con Saneamiento. Apoyar e informar al Departamento de Supervisión y Fiscalización en el cumplimiento de especificaciones técnicas y avances de obras, en caso de percatarse de distorsiones de los mismos. Controlar adecuadamente la utilización de mano de obra, materiales y herramientas y equipo en la ejecución de obras de Saneamiento. Realizar la ejecución de las acometidas domiciliarias de alcantarillado. Informar inmediatamente al Director Técnico y colaborar directamente en la solución de daños comunes y fortuitos que produzcan emergencias al sistema de alcantarillado; a fin de que se tomen los correctivos del caso. Solicitar al Director Técnico con la anticipación debida la realización de los trámites respectivos para la provisión de materiales, mano de obra, herramientas y equipo para la ejecución de obras de Saneamiento. Poner en conocimiento del Director Técnico y remitir periódicamente a la Dirección de Planificación la información concerniente a los costos de la ejecución de obras de Saneamiento. Presentar al Director Técnico el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Técnico.

JEFATURA DE PRODUCCIÓN

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Técnico para su aprobación; así como controlar su ejecución. Realizar todo el procedimiento físico químico de transformación del agua cruda en agua potable. Supervisar el control de la calidad de agua y productos químicos utilizados en los procesos de desinfección de los sistemas de captación, tratamiento y distribución. Administrar los caudales a conducir desde las fuentes de agua hasta las plantas de tratamiento y controlar la conducción de agua potable hasta los sistemas de distribución. Administrar la operación de las aducciones y acueductos que conforman el sistema de conducciones de la empresa, así como de sus plantas de tratamiento de agua potable. Supervisar la operación y mantenimiento de las plantas de tratamiento del agua desde sus fuentes de abastecimiento. Tener actualizada la información de los registros globales de caudales de producción de las fuentes de agua. Tener actualizada la información de la base de datos con los registros globales de los insumos utilizados, caudales tratados y calidad de agua para las plantas de tratamiento. Solicitar al Director Técnico con la anticipación debida la realización de los trámites respectivos para la provisión de productos químicos y repuestos para maquinaria, equipo y personal a ser empleados en la captación, conducción y tratamiento del agua cruda, indicando las especificaciones, características idóneas y eficaces que permitan su oportuno aprovisionamiento. Atender emergencias fuera del horario normal de trabajo en el área operativa del sistema. Remitir periódicamente a la Dirección Comercial los volúmenes de producción de agua potable, a fin de que se establezca la correcta relación entre producción y facturación.

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Realizar inspecciones sanitarias y control de calidad del agua en las plantas de tratamiento de producción, así como realizar muestreos de la misma en distintas zonas del Cantón. Colaborar en la investigación de nuevas fuentes de abastecimiento de agua cruda e informar a los Directores Técnico y de Planificación, a fin de que se realicen los estudios de prefactibilidad. Participar y cooperar en el diseño para la construcción y ampliación de los sistemas de aducción, conducción y tratamiento. Efectuar el control permanente de la calidad del agua potable, nivel de laboratorio y de consumidor; de acuerdo con las normas “aptas para el consumo humano”, estipuladas por el INEN. Mantener, controlar e informar permanentemente al Director Técnico los registros de operación de agua de esta empresa. Dirigir el desarrollo de labores químicas especializadas. Elaborar el presupuesto de producción y operación del laboratorio y remitir al Director Técnico para su inclusión en la proforma presupuestaria. Informar a las Direcciones respectivas sobre consultas técnicas relacionadas con producción y laboratorio. Presentar al Director Técnico el informe mensual de las actividades realizadas. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General y/o Director Técnico.

JEFATURA DE SUPERVISIÓN Y FISCALIZACIÓN

Elaborar el plan anual de actividades de la unidad y ponerlo a consideración del Director Técnico para su aprobación; así como controlar su ejecución. Supervisar el cumplimiento de las obligaciones estipuladas en los contratos de ejecución de obras y los de administración directa, a fin de que los proyectos se ejecuten de acuerdo a los diseños, presupuestos, especificaciones técnicas y cronogramas de trabajo. Supervisar y fiscalizar la ejecución de los diseños de agua potable y alcantarillados contratados. Detectar oportunamente errores y/u omisiones de los diseñadores, así como imprevisiones técnicas que requieran acciones correctivas inmediatas. Realizar las pruebas de eficiencia y operación de las instalaciones ejecutadas por contratistas y administración directa; previa la recepción de la obra. Controlar la calidad de materiales, mano de obra, equipo y herramientas; con la finalidad de garantizar la debida ejecución de las obras, conforme a los términos contractuales. Aprobar las planillas de avance de obra y liquidación; y dar el trámite pertinente para su legalización y pago. Mantener el contrato, planos de diseños, presupuesto y especificaciones técnicas para realizar una eficiente labor de fiscalización. Solicitar y participar directamente en la ejecución de los ensayos de materiales y recabar los informes respectivos; y en base a éstos, ordenar la continuación, rehacer o suspender los trabajos contratados y por administración directa. Registrar en el libro de obra las observaciones, novedades, instrucciones, comentarios y órdenes relacionadas con la ejecución de las obras. Verificar que el contratista disponga de todos los diseños, especificaciones, programas, licencias y demás documentos contractuales.

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Participar como observador en las recepciones provisional y definitiva, informando sobre la calidad y cantidad de los trabajos ejecutados, su legalidad y exactitud. Registrar en los planes de construcción todos los cambios introducidos durante la construcción para verificar la obra final ejecutada por el contratista y por administración directa. Preparar memorias técnicas sobre los procedimientos y métodos empleados en la construcción de la obra. Expedir certificados de aceptabilidad de equipos, materiales y obras o partes de ella. Análisis de estado del proyecto en ejecución, atendiendo a los aspectos contractuales, económicos, financieros y de avance de obra. Calcular las cantidades de obra y determinar sus volúmenes acumulados. Exigir al contratista el cumplimiento de las normas básicas de seguridad de trabajo. Presentar informes periódicos de actividades. Cumplir con las demás funciones que le asignare el Gerente General.

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ANEXO No. 3 VEHICULOS

MARCA TIPO Aﾃ前 PLACA VALOR ASEGURADO RESPONSABLE

CHEVROLET CAMION 2003 PMF0098 11.500,00 DIRECCION TECNICA

MARCA TIPO Aﾃ前 PLACA VALOR ASEGURADO RESPONSABLE

CHEVROLET CAMION 2003 PMF-101 11.500,00 DIRECCION TECNICA

MARCA TIPO Aﾃ前 PLACA VALOR ASEGURADO RESPONSABLE

CHEVROLET CAMION 2003 PMF-096 11.500,00 DIRECCION TECNICA

MARCA TIPO Aﾃ前 PLACA VALOR ASEGURADO RESPONSABLE

CHEVROLET CAMION 2003 PMF-147 11.500,00 DIRECCION TECNICA

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MARCA TIPO

CHEVROLET CAMIONETA LUV C/D V6 4*4 Aﾃ前 2002 PLACA PMF-064 VALOR ASEGURADO 11.000,00 RESPONSABLE DIRECCION TECNICA

MARCA TIPO

CHEVROLET CAMIONETA LUV C/D V6 4*4 Aﾃ前 2003 PLACA PMF-097 VALOR ASEGURADO 12.000,00 RESPONSABLE DIRECCION TECNICA

MARCA TIPO

CHEVROLET CAMIONETA LUV C/D V6 4*4 Aﾃ前 2005 PLACA PMF-102 VALOR ASEGURADO 17.000,00 RESPONSABLE DIRECCION TECNICA

MARCA TIPO

LADA NIVA - JEEP C/D V6 4*4 Aﾃ前 2003 PLACA PMF-100 VALOR ASEGURADO 5.000,00 RESPONSABLE DIRECCION TECNICA

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MARCA TIPO

MAZDA CAMIONETA TV 50 C/D V6 4*4 AÑO 2009 PLACA PMF-01000 VALOR ASEGURADO 24.000,00 RESPONSABLE GERENCIA

MARCA TIPO AÑO PLACA VALOR ASEGURADO RESPONSABLE

NEW HOLLAN RETROEXCAVADORA 2009 PMF-01000 67.000,00 DIRECCIÓN TÉCNICA

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ANEXO No. 4 BIENES EN COMODATO PROPIEDAD DEL GOBIERNO MUNICIPAL DEL CANTON

MARCA TIPO AÑO RESPONSABLE

VACTOR HIDROSUCCIONADOR 2007 DIRECCIÓN TÉCNICA

NEW HOLLAN RETROEXACAVADORA 2004 DIRECCIÓN TÉCNICA

VIGENCIA DEL CONVENIO: Estos dos bienes fueron entregados a la empresa por un plazo de 2 años a partir del 25 de agosto del 2009.

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ANEXO No. 5 ENCUESTA PARA CLIENTES EXTERNOS

Encuesta sobre la satisfacción de los clientes por los servicios que presta la EPMAPA SD

1. Zonificación de la encuesta a.

Zona de la ciudad en que se realiza la encuesta

Zona 1

Zona 2

Zona 3

Zona 4

Zona 5

Barrio

________________________________

Calle

________________________________

Número

________________________________

Transversal ________________________________

2. Desarrollo de la encuesta a.

Grado de satisfacción con relación a los siguientes factores:

Muy satisfecho Precio

Cantidad

Calidad

Cobertura

Continuidad

Confiabilidad

Muy Satisfecho

Normal

Insatisfecho

insatisfecho

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¿Cómo calificaría usted la atención del personal de la EPMAPA SD?

Respetuoso Indiferente Irrespetuoso

¿Cómo calificaría usted el tiempo que demanda la atención y solución a los trámites que presenta en las oficinas?

No toman mucho tiempo Demandan mucho tiempo

¿Cómo calificaría usted el nivel de requisitos de los trámites que presenta en las oficinas?

Pocos requisitos Exigen muchos requisitos

¿Cuál es la razón o causa de las siguientes a la que usted le atribuiría que la EPMAPA SD no está cumpliendo con su objetivo de brindar servicios de agua y alcantarillado de excelente calidad?

Injerencia política Personal no calificado y experimentado No planifica

Gracias por su colaboración Encuesta realizada por Fecha y hora Firma del supervisor

: : :

______________________________ ______________________________ ______________________________

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ANEXO No. 6 ENCUESTA PARA PROVEEDORES DE BIENES Y SERVICIOS

Esta información servirá para mejorar la gestión de compas de bienes y servicios por parte de la EPMAPA SD con sus proveedores

1. Datos básicos del entrevistado a.

Razón social del negocio ________________________________

Actividad mercantil ________________________________

Ubicación ________________________________

Número telefónico ________________________________

2. Desarrollo de la encuesta a.

Grado de satisfacción con relación a los siguientes factores: Muy satisfecho Características mínimas

Compras programadas

Papeleo mínimo

Pagos oportunos

Bodegas cercanas

Muy Satisfecho

Normal

Insatisfecho

insatisfecho

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Muy satisfecho

Muy Satisfecho

Normal

Programaci贸n carga de entrada Inspecciones de entradas m铆nimas

Gracias por su colaboraci贸n Encuesta realizada por Fecha y hora Firma del supervisor

: : :

______________________________ ______________________________ ______________________________

Insatisfecho

insatisfecho

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ANEXO No. 7 ENCUESTA PARA CLIENTES INTERNOS

Esta información servirá para desarrollar nuevas estrategias para generar un ambiente interno adecuado de trabajo en la EPMAPA SD a través de la mejora de los procesos administrativos internos

1. Datos básicos del entrevistado a.

Cargo / puesto ________________________________

Unidad donde labora ________________________________

Años de servicios en la Empresa ________________________________

Cargo del jefe inmediato ________________________________

2. Desarrollo de la encuesta a.

¿Está a gusto en su puesto de trabajo?

Indiferentes

Cooperativos

Personalistas

El Jefe inmediato es:

Justo

No opina

Los compañeros de trabajo son:

Amigables

Poco justo

Injusto

El trato del Jefe inmediato es:

Respetuoso

Irrespetuoso

Autoritario

Indiferente

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Si pudiera escoger su trabajo, ¿cuál sería?

Cargo actual

Otro cargo en la misma Unidad

Otro cargo en otra Unidad

Mismo cargo en otra Unidad

Trabajar en otra Empresa

No opina

¿Considera importante que al personal se lo motive por su trabajo?

No opina

Explique el por qué de su respuesta anterior: ____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

De los siguientes factores, seleccione cuáles son los que más le motivan al cumplimiento de su trabajo:

Remuneraciones, bonificaciones, compensaciones económicas Permisos para estudios Capacitación, adiestramiento, actualización de conocimientos Bienestar social Desarrollo de carrera Promociones y/o ascensos

Cree usted que la Empresa práctica el principio constitucional que dice: “A igual trabajo, igual remuneración”.

No opina

Explique el por qué de su respuesta anterior: ____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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¿Está usted conforme con la posición jerárquica y funcional que tiene dentro de la Empresa?

No opina

Explique el porqué de su respuesta anterior: ____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Encuesta realizada por Fecha y hora Firma del supervisor

: : :

Gracias por su colaboración ______________________________ ______________________________ ______________________________

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ANEXO No. 8 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DE LA EPMAPA-SD TÍTULO I DISPOSICIONES PRELIMINARES

CAPÍTULO I PROPÓSITO, OBJETIVO Y CAMPO DE ACCIÓN DEL REGLAMENTO INTERNO ARTÍCULO 1: IDENTIFICACIÓN DE LAS PARTES.- En los demás artículos de este Reglamento se usarán indistintamente la empresa, Empleador, Institución o EPMAPA-SD., para referirse a la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo; y, “Trabajadores” como un genérico que agrupa a: Obreros y Trabajadores, sujetos al Código de Trabajo. ARTÍCULO 2: PROPÓSITO DEL REGLAMENTO.- El presente Reglamento Interno de Trabajo regula las relaciones Obrero Patronales entre la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo y el personal de Trabajadores que presta sus servicios lícitos y personales en todas sus áreas, dependencias, departamentos, oficinas; y en general, en los lugares de trabajo en la jurisdicción que comprende el Cantón de Santo Domingo, sin consideración a la clase o modalidad de contrato de trabajo que los vincule con la empresa e independientemente de sus funciones; respetándose las disposiciones contenidas en el Contrato Colectivo de Trabajo así como las disposiciones del Código del Trabajo y más Leyes conexas. Las normas estipuladas en este instrumento se considerarán incorporadas a toda relación jurídica contractual de naturaleza laboral existente, así como también a cada contrato individual de trabajo que se celebre con fecha posterior a la aprobación de este Reglamento Interno de Trabajo. Para efectos de la responsabilidad patronal de EPMAPA-SD., de sus Trabajadores, se estará a lo determinado en el artículo 36 del Código de Trabajo. ARTÍCULO 3: OBJETIVO.- El presente Reglamento Interno tiene como objetivo propender al desarrollo ocupacional y personal de los Trabajadores, con la finalidad de lograr el permanente mejoramiento de la eficiencia, eficacia y productividad institucional. ARTÍCULO 4: CAMPO DE APLICACIÓN DEL REGLAMENTO INTERNO.- El presente Reglamento Interno de Trabajo es de aplicación obligatoria en las oficinas administrativas e instalaciones que mantiene la empresa en la Ciudad de Santo Domingo de los Colorados, y en los centros o lugares de trabajo que posteriormente puedan establecerse; como también en cualquier otro lugar que pertenezca o administre EPMAPA-SD. Como consecuencia de lo expuesto en el párrafo que antecede, todo Trabajador de la empresa queda sujeto al cumplimiento de las disposiciones prescritas en este Reglamento, no siendo su desconocimiento causa que exime de responsabilidad para ninguno de los Trabajadores.

CAPÍTULO II PROPÓSITO DE LA INSTITUCIÓN ARTÍCULO 5: PROPÓSITO INSTITUCIONAL.- La EPMAPA SD, contribuirá a mejorar las condiciones básicas de vida de la población, a través de la prestación de servicios de agua potable y alcantarillado.

CAPÍTULO III DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INSTITUCIÓN ARTÍCULO 6: DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.- La Estructura Orgánica y Funcional de la

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EPMAPA-SD., está integrada por los siguientes niveles: 1. Directivo.- El Directorio es el órgano superior de la empresa. Determina las políticas a seguir por la Institución, los objetivos y las metas que se propone lograr y vigila su cumplimiento. 2. Ejecutivo.- El Gerente General es el representante legal de la empresa y la máxima autoridad administrativa de la misma; es el responsable de la ejecución de las políticas establecidas por el Directorio y de la ejecución de los planes, programas y proyectos de interés de la Institución. 3. Asesor.- Es la instancia consultiva de la empresa, para la toma de decisiones de nivel ejecutivo. 4. De Apoyo.- Este nivel posibilita el cumplimiento de las actividades de los demás niveles, proporcionando los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos a efecto de permitir el desarrollo de las acciones de competencia de la empresa. 5. Operativo.- El Nivel Operativo, es el responsable directo de la ejecución de las políticas y prestación de los servicios de agua potable y alcantarillados. ARTÍCULO 7: UNIDAD RESPONSABLE DE LA APLICACIÓN DEL REGLAMENTO INTERNO.La unidad de Recursos Humanos será responsable por la aplicación del presente Reglamento. Igualmente ésta Unidad será la encargada de la elaboración, actualización y aplicación de los reglamentos, normas, subsistemas, procesos, procedimientos de programas educativos, de ética pública y capacitación y otros instrumentos administrativos que tienen que ver con la gestión del recurso humano. Todos los Trabajadores de la Institución acatarán en sus respectivas unidades administrativas el cumplimiento de las obligaciones, derechos y prohibiciones establecidas en el Código del Trabajo y las prescritas en el presente Reglamento. Los casos no previstos en el presente Reglamento se resolverán de acuerdo con las normas legales vigentes, Código del Trabajo, Constitución Política y fallos de la Corte Suprema de Justicia que sean de jurisprudencia en materia laboral.

TÍTULO II ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CAPÍTULO I DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ARTÍCULO 8: DEL SUBSISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.- El Subsistema de Planificación de recursos humanos es el proceso que estructura a través de planes de desarrollo administrativo los recursos humanos que se requerirán, en función de los planes, programas, proyectos y procesos a ser ejecutados, garantizando la disponibilidad de personal calificado para los puestos determinados. ARTÍCULO 9: EFECTOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.- Todo proceso de reestructuración o reorganización institucional que tenga que ver con remuneraciones, movimientos de personal, creación y/o supresión de puestos, se ejecutará de acuerdo a la planificación operativa y estratégica de la empresa.

CAPÍTULO II DE LA CLASIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO ARTÍCULO 10: DEL SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.- El Subsistema de Clasificación es el proceso que tiene la finalidad de elaborar y mantener actualizado el manual de descripción, valoración y clasificación de puestos, será el resultado de describir, valorar y clasificar los puestos y contendrá entre otros elementos la metodología, la estructura de puestos de la Institución, definición y puestos de cada grupo ocupacional, la descripción y valoración genérica y específica de los puestos.

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ARTÍCULO 11: OBLIGATORIEDAD DEL SISTEMA DE CLASIFICACIÓN.- El manual de clasificación de puestos será de uso obligatorio en todo contrato, ascenso, traslado, rol de pago y demás movimientos de personal.

CAPÍTULO III DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ARTÍCULO 12: DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.- El Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal es el proceso técnico mediante el cual se define y selecciona al aspirante idóneo, que cumpla con los requisitos establecidos para el desempeño de un puesto a través de la convocatoria al concurso interno y externo, en arreglo al procedimiento para el Reclutamiento y Selección de Personal de la empresa. ARTÍCULO 13: DE LAS FUENTES INTERNAS Y EXTERNAS.- La convocatoria para el concurso interno y externo, considerará primeramente a las fuentes internas, las cuales estarán constituidas por la plantilla de personal estable y las plantillas de personal ocasional, eventual, a prueba, plazo fijo, tercerizado, por horas o cualquier otra modalidad de contratación, estén laborando actualmente o hallen laborado en fechas anteriores, entendiéndose para este último caso como el proceso de captación de recurso humano de fuentes externas. ARTÍCULO 14: PRELACIÓN ENTRE LAS FUENTES INTERNAS.- Al iniciarse el proceso de convocatoria para el concurso interno, se dará prelación al personal estable en relación a las plantillas de personal ocasional, eventual, a prueba, plazo fijo, tercerizado, por horas o cualquier otra modalidad laboral de contratación.

SECCIÓN I REQUISITOS DE INGRESO ARTÍCULO 15: INGRESO DE RECURSO HUMANO A LA INSTITUCIÓN.- Los aspirantes a un puesto proporcionará en la solicitud de empleo, de manera clara, veraz y obligatoria, todos los datos que les sean requeridos, a fin de hacerlos constar en el Registro que para el efecto lleva la empresa. Los requisitos son los siguientes: a. Ser mayor de edad y encontrarse en goce de los derechos de ciudadanía. b. Nombres y apellidos completos, edad, estado civil, profesión u ocupación, nacionalidad, dirección domiciliaria y cargas familiares. c. Fotocopias de la cédula de ciudadanía certificado de votación, carné de afiliación al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), si lo tuviere. La presentación de la Libreta Militar o su equivalente, será requisito indispensable para la admisión de un Trabajador de sexo masculino. d. Presentar certificados de trabajo de los últimos años, si hubiere laborado, de salud y certificado de antecedentes personales. Adicionalmente él aspirante deberá cumplir con los requisitos establecidos en la descripción y análisis del cargo, procesos que estarán técnicamente diseñados por el titular de la unidad de Recursos Humanos.

CAPÍTULO IV LA CONTRATACIÓN DEL RECURSO HUMANO ARTÍCULO 16: DEL SUBSISTEMA DE CONTRATACIÓN DEL RECURSO HUMANO.- El Subsistema de Contratación de Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se formaliza la relación laboral entre la empresa y el Trabajador. ARTÍCULO 17: ÁMBITO.- Esta Sección se refiere a los servicios por contrato ocasional, que permita utilizar el recurso humano en determinadas funciones y labores en un período temporal u ocasional. ARTÍCULO 18: TIEMPO DE PRUEBA EN LA CONTRATACIÓN.- Los contratos por tiempo fijo e

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indefinido se señalará un tiempo de prueba de noventa días, u opcionalmente la empresa podrá definir directamente la celebración de un contrato a prueba conforme lo establece el Art. 15 del Código de Trabajo. ARTÍCULO 19: DURACIÓN MÁXIMA CONTRATOS DE TRABAJO.- Los contratos con una misma persona tendrán una duración máxima de ciento ochenta días dentro de un año calendario. ARTÍCULO 20: MODALIDAD DE CONTRATACIÓN.- La empresa contratará personal bajo la siguiente modalidad: eventual, ocasional, por tiempo fijo, tiempo indefinido, a prueba y los que se pacten por horas. ARTÍCULO 21 PROCEDIMIENTO PARA VACANTE DE UN PUESTO.- Cuando se declare una vacante de un puesto, ya sea por abandono, renuncia, fallecimiento, jubilación de parte del Trabajador, o a su vez, por visto bueno planteado por la empresa, se estará al procedimiento de reclutamiento y selección de personal en vigencia y a lo dispuesto en el artículo 45 del Contrato Colectivo vigente. ARTÍCULO 22: PROCEDIMIENTO PARA LA CELEBRACIÓN DE LOS CONTRATOS DE TRABAJO.- Para la celebración de los contratos se procederá al siguiente trámite: a) El jefe departamental que requiera recurso humano adicional para su área de trabajo, solicitará al director departamental correspondiente, determinando pormenorizadamente las funciones que desempeñará el contratado, su horario de trabajo, el tiempo estimado para la ejecución de la tarea, la clase de personal requerido si existiese ese puesto en el Manual de Clasificación, sus conocimientos y experiencia mínima, a fin de cumplir con los objetivos y metas de los planes operativos y estratégicos. b) El Director Departamental evaluará el pedido y de estimarlo procedente, enviará a la unidad de Recursos Humanos para la continuación del trámite pertinente. En caso que sea un puesto de trabajo nuevo, la unidad de Recursos Humanos elaborará la descripción y análisis del puesto. Posteriormente informará a Gerencia a través de la Dirección Administrativa la factibilidad de contratación. ARTÍCULO 23: INFORMACIÓN ADICIONAL EN LOS CONTRATOS DE TRABAJO.- El contrato deberá contener adicionalmente, lo siguiente: a) La designación de las partes contratantes y los antecedentes. b) Remuneración unificada y forma de pago. c) La forma y cuantía prevista para el pago de movilizaciones, subsistencias, alojamiento, horas extraordinarias de haber lugar, y la clase de beneficios legales y de orden interno que se acuerden. d) La partida presupuestaria a la que se aplicará el egreso y la indicación de los informes favorables para la contratación. e) El lugar y la fecha de la celebración del contrato, con provisión del número de ejemplares del mismo. f) El tiempo de duración y fecha de iniciación. g) Las funciones específicas a cumplir, horario, lugar de trabajo. h) Las cláusulas legales correspondientes. i) Las demás condiciones que se estimen convenientes. ARTÍCULO 24: REMUNERACIÓN.- La remuneración unificada que se pacte en los contratos, estará de acuerdo con el grado de deberes, responsabilidades y con la escala de clasificación de puestos. ARTÍCULO 25: PROHIBICIÓN REALIZAR CONTRATOS CON EL CARÁCTER RETROACTIVO.Prohíbase realizar contratos con el carácter de retroactivos, para legalizar funciones o servicios anteriores a la fecha de celebración. CAPÍTULO V DE LA ORIENTACIÓN AL PERSONAL CONTRATADO ARTÍCULO 26: DEL SUBSISTEMA DE ORIENTACIÓN.- Es el proceso mediante el cual el personal contratado son orientados sobre la empresa y sus objetivos, sobre su unidad de trabajo y puesto de trabajo.

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ARTÍCULO 27: ENFOQUE.- Una vez contratado el Trabajador, la empresa iniciará el programa formal de orientación de acuerdo a los siguientes niveles: a) La orientación sobre la Institución se refiere a cuestiones de interés para todos los Trabajadores. b) La orientación sobre la unidad de trabajo y el puesto se refiere a cuestiones propias de la unidad administrativa y puesto específicos del nuevo Trabajador. ARTÍCULO 28: RESPONSABILIDAD COMPARTIDA.- Como hay dos niveles de orientación, la responsabilidad pertinente es compartida por la unidad de Recursos Humanos y por el jefe inmediato del nuevo Trabajador. La unidad de Recursos Humanos es responsable de la orientación y coordinación de los dos niveles señalados en el artículo 27 del presente Reglamento. El jefe inmediato del nuevo Trabajador es responsable de la orientación de la unidad y puesto de trabajo. ARTÍCULO 29.- ENTREGA DE INFORMACIÓN BÁSICA.- La empresa entregará a todos los Trabajadores de la EPMAPA-SD., una carpeta con fotocopias de la siguiente documentación: -

Organigrama estructural y funcional de la empresa.

Ordenanza Sustitutiva a la Constitución de la empresa.

Manual de políticas y procedimientos.

Reglamento Interno de Trabajo.

Formularios, procedimientos y fechas de evaluación de resultados.

Fecha de vacaciones y beneficios complementarios.

ARTÍCULO 30: DURACIÓN Y CALENDARIO DE LA ORIENTACIÓN.- El programa de orientación tomando en consideración el puesto de trabajo que ocupará el nuevo Trabajador, definirá sesiones breves de orientación, que no excederán de dos horas, repartidas en varios días, que no superarán una semana laborable. ARTÍCULO 31: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN.- Transcurrido un mes de iniciado el proceso de orientación, la unidad de Recursos Humanos realizará un seguimiento metódico y evaluará la eficacia del programa.

CAPÍTULO VI DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ARTÍCULO 32: DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.- El Subsistema de Evaluación de Desempeño es el proceso mediante el cual se evalúa a los Trabajadores a través de indicadores cuantificados y objetivos, con la finalidad de establecer resultados de gestión y consecuentemente determinar los procesos de mejoramiento continuo de sus labores y el desarrollo ocupacional y personal de su recurso humano. El proceso de evaluación de desempeño tomará en cuenta los siguientes lineamientos: a. La evaluación de desempeño de los Trabajadores se hará conforme lo establece el proceso pertinente, calificándose sistemáticamente su rendimiento; b. La evaluación se hará por lo menos una vez al año para el personal estable, y dependiendo la modalidad de contratación del personal temporal se lo realizará conforme al proceso de evaluación de desempeño; c. La evaluación o calificación de servicios determinados en este Reglamento, servirá para los siguientes fines: -

Para ser considerados Trabajadores ocasionales, eventuales, de plazo fijo, por hora a estables o permanentes al término del período de prueba;

Ascensos y traslados;

Mejoras económicas;

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Concesión de estímulos;

Becas y adiestramiento;

Sanciones.

d. Las evaluaciones o calificaciones de servicio se efectuarán a base de examen de factores, siendo entre las principales, los siguientes:  Calidad de trabajo;  Cantidad de trabajo;  Iniciativa e interés;  Relaciones y conducta;  Puntualidad;  Supervisión ejercida; y,  Capacitación. e. Los Trabajadores evaluados, merecerán las siguientes calificaciones: a) Excelente; b) Muy bueno; c) Satisfactorio; d) Deficiente; e) Inaceptable; f. Cuando un Trabajador fuere calificado con deficiente o inaceptable el Director Administrativo, dispondrá el estudio del caso, a base de una Auditoría de Trabajo. De ratificarse estos niveles de calificación, se procederá de la siguiente forma: -

Si una vez realizada la evaluación de desempeño se calificara como deficiente, se volverá a calificar en el lapso de tres meses y de repetirse igual calificación demostrándose que el Trabajador no está apto o es inaceptable para el puesto que viene desempeñando, la empresa está en la facultad de reubicarlo en otra actividad

Si fuere calificado con la condición de “Inaceptable”, será sometido al trámite de separación del puesto, siguiendo los pasos determinados en la Ley, Contrato Colectivo y este Reglamento;

g. Si mereciere la calificación de “Excelente”, o inaceptable, el jefe que haga esta calificación, deberá argumentar en un documento aparte los motivos y más datos adicionales que determinaron la calificación obtenida; y, La evaluación efectuada por los jefes inmediatos, será puesta en conocimiento de los Trabajadores, y en caso de que este no estuviere conforme con la evaluación, solicitará por escrito a la Dirección Administrativa en el plazo de cinco días laborables para que disponga su revisión, a base de una auditoría de gestión, cuyo responsable en el plazo de cinco días laborables, informará al Gerente, y la decisión de este último funcionario será comunicada al jefe inmediato, al interesado y al Comité Obrero Patronal.

CAPÍTULO VII DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ARTÍCULO 33: DEL SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.- El Subsistema de Capacitación es el proceso orientado a la adquisición o actualización de conocimientos y habilidades, al cambio de actitudes y comportamientos tendiente a mejorar los niveles de eficiencia y eficacia de los Trabajadores en el desempeño de sus funciones. ARTÍCULO 34: ALCANCE DE LA CAPACITACIÒN Y DESARROLLO.- Se entenderá como capacitación y desarrollo las siguientes actividades: asamblea, clase magistral, conferencia, congreso, curso, debate dirigido o discusión guiada, dramatización, entrevista, foro, mesa redonda, métodos de casos, panel, pasantía, seminario, simposio, taller, etc., es decir toda acción formativa, orientación, adiestramiento que genere la adquisición de habilidades, conceptos, reglas y actitudes para mejorar la actuación del Trabajador, dentro o fuera del país. ARTÍCULO 35.- OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÒN Y DESARROLLO.- Se establecen los siguientes objetivos:

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a) Objetivos institucionales. b) Objetivos relacionados con la organización y con el departamento y/o sección. c) Objetivos individuales de actuación y crecimiento.

CAPÍTULO VIII DE LAS REMUNERACIONES ARTÍCULO 36.- DEL SUBSISTEMA DE REMUNERACIONES.- El Subsistema de Remuneraciones y Compensaciones es el proceso que tiene la responsabilidad de implantar y mantener las estructuras salariales de acuerdo al manual de descripción, valoración y clasificación de puestos de la empresa. ARTÍCULO 37.- ESTÍMULOS DE CARÁCTER ECONÓMICO Y DE RECONOCIMIENTO.- Los Trabajadores se harán acreedores a estímulos de carácter económico y de reconocimiento, por las siguientes causas: a) EFICIENCIA.- Con motivo del aniversario de Fundación de la empresa se condecorará al Trabajador que durante el año de servicio se haya destacado en su puntualidad, eficiencia, actos relevantes en el desempeño de su puesto u otros méritos, declarándosele “Trabajador del Año”, mediante acuerdo respectivo y entrega adicional de una remuneración unificada. b) SERVICIO O ACTIVIDADES RELEVANTES EN CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES.- Con treinta días de anticipación, cada Director Departamental, presentará sus candidatos (un máximo de tres) en forma reservada ante el Gerente, el que dispondrá a la Comisión el correspondiente análisis para la declaratoria del respectivo triunfador. c) TRABAJO DE INVESTIGACIÓN QUE CONSTITUYEN APORTE PARA LA EMPRESA.- El estímulo por trabajos de investigación que constituyen aporte para la Institución o sugerencias prácticas o valiosas dará lugar a menciones honoríficas y premios en dinero. d) POR JUBILACIÓN.- Al personal que se retira por jubilación, se otorgará un acuerdo en la sesión por aniversario de la empresa, y del mismo modo al personal que haya cumplido 25 años de servicio. e) SEPARACIÓN VOLUNTARIA.- El Trabajador que se separe de la empresa de acuerdo a lo establecido en el artículo 16 del Contrato Colectivo de Trabajo, recibirá un acuerdo que relieve su aporte laboral a favor de la Institución. ARTÍCULO 38: INTEGRACIÓN COMISIÓN DE CALIFICACIÓN.- Con la finalidad de calificar los parámetros descritos en el artículo 37, se establece una comisión, conformada por el Gerente General o su delegado, el Director Administrativo y un representante del Sindicato y Comité de empresa de Trabajadores. Actuará como Secretario con voz informativa y sin derecho a voto, un abogado o un servidor con formación en derecho, designado para el efecto por el Gerente General. Las atribuciones de ésta Comisión son las siguientes: a) Las funciones de esta Comisión tomarán en cuenta lo establecido en el artículo 37 del presente Reglamento. b) La Comisión de Calificación se reunirá al inicio de la segunda semana del mes de enero de cada año, a objeto de analizar y tomar una decisión sobre la información remitida por las direcciones departamentales respecto a su personal que se encasille en los literales pertinentes del artículo 37 de este Reglamento. c) Al iniciar la tercera semana del mes de enero de cada año, emitirán un informe sobre los resultados obtenidos, la misma que se remitirá a la Dirección Administrativa para su ejecución. Copia del informe se enviará a todas las direcciones departamentales. d) En el evento que exista reclamo de parte de alguno de los directores departamentales, ésta será considerada y resuelta definitivamente por la presente Comisión de Calificación.

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SECCIÓN I DEL PAGO DE REMUNERACIONES Y SOBRETIEMPO ARTÍCULO 39: PROHIBICIÓN DE LABORAR HORAS SUMPLEMENTARIAS Y/O EXTRAORDINARIAS SIN AUTORIZACIÓN.- Queda terminantemente prohibido laborar horas suplementarias y/o extraordinarias sin estar previamente autorizado por el Jefe Inmediato con competencia y facultad para ello. ARTÍCULO 40: NO SE CONSIDERARÁN HORAS SUPLEMENTARIAS Y/O EXTRAORDINARIAS LAS QUE COMPENSE EL TRABAJADOR POR ERRORES PROPIOS Y OTROS.- No se considerará trabajos en horas suplementarias y/o extraordinarias los que tuvieren que realizar los Trabajadores para compensar, como consecuencia de sus propios errores, negligencias o abandonos de sus labores. En los casos que el Gerente General o la persona autorizada considere necesaria la ejecución de cierta actividad o trabajo que no haya podido cumplirse por atraso o falta del Trabajador en el horario establecido, la empresa se reserva el derecho de señalar un lapso de labor para que el Trabajador complete su horario normal de trabajo. ARTÍCULO 41: PAGO DE HORAS LABORADAS CON RECARGO CORRESPONDIENTE A DÍAS DE DESCANSO OBLIGATORIO.- Son días de descanso los señalados en el Art. 65 del Código del Trabajo y los contemplados en la Contratación Colectiva. En los días festivos de descanso obligatorio los Trabajadores no están obligados a trabajar, sin embargo, si en tales días laboraren se pagará con el cien por ciento de recargo. ARTÍCULO 42: FACULTAD PARA REALIZAR DESCUENTOS A REMUNERACIONES.- De las remuneraciones se deducirán todos los descuentos y retenciones dispuestas por la Ley, así como también los descuentos expresamente autorizados por el Trabajador, debiéndose tener presente lo pactado para el efecto en el Contrato Colectivo. ARTÍCULO 43: PAGO REMUNERACIONES A TRAVÉS DE ENTIDADES BANCARIAS.- la empresa realizará el pago de la remuneración unificada a sus Trabajadores a fin de cada mes, depositando los estipendios de éste en la cuenta de ahorro o corriente en una Institución Bancaria previamente determinada por las partes. ARTÍCULO 44: DERECHO A RELIQUIDACIÓN POR DIFERENCIAS EN SU LIQUIDACIÓN DE HABERES.- Al momento de recibir su salario todo Trabajador está obligado a comprobar la exactitud de lo pagado así como también la veracidad de los cálculos hechos para el pago de sobre tiempo u otros beneficios pagados. De no estar conforme con la liquidación de pago por cualquier concepto el Trabajador está en su derecho de solicitar la rectificación el momento que lo detecte, y de existir alguna diferencia en valores, se le procederá a realizar la reliquidación correspondiente. ARTÍCULO 45: DERECHO A PAGO DE VIÁTICOS Y SUBSISTENCIAS.- Todo Trabajador que fuere declarado en comisión de servicios, tendrá derecho al pago de viáticos y subsistencias, de acuerdo al cálculo establecido para el personal de servidores y empleados de la empresa.

CAPÍTULO IX DEL RETIRO ARTÍCULO 46: DEL SUBSISTEMA DE RETIRO.- El Subsistema de Retiro es el proceso cuya finalidad es crear, implantar, mantener y desarrollar planes, programas, charlas, entre otras actividades, que coadyuven al Trabajador en su posterior etapa de jubilado. ARTÍCULO 47: APLICACIÓN.- La Dirección Administrativa y la unidad de Recursos Humanos elaborarán y ejecutarán los planes, programas, y otras acciones previstas en el artículo 46 del presente Reglamento, seis meses antes del retiro del Trabajador de la empresa, en el caso de los Trabajadores que han cumplido su período de vida laboral prevista en la Ley, a excepción de los Trabajadores que se acojan al derecho por jubilación por invalidez, en cuyo caso su gestión se dará inicio a partir de que el Trabajador de forma oficial sea reconocido con este derecho por parte del IESS.

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CAPÍTULO X DE LAS RELACIONES OBRERO PATRONALES ARTÍCULO 48: DEL LAS RELACIONES OBRERO PATRONALES.- El Subsistema de las Relaciones Obrero Patronales es el proceso mediante el cual se regula las diferentes acciones de pedidos o reclamos que se deriven de las partes, es decir de la empresa y Trabajadores. ARTÍCULO 49: COMITÉ OBRERO PATRONAL.- En arreglo a lo establecido en el Contrato Colectivo de Trabajo, artículo 41, se considerará los siguientes lineamientos: a) Simultáneamente a la convocatoria, quien la realice informará a los reclamantes que su caso será tratado en la fecha y hora previstas. b) Instalada la sesión y conocido el caso motivo de la convocatoria, a pedido de una de las partes, se postergará la misma para obtener pruebas de cargo o descargo, por cuarenta y ocho horas. c) Escuchar al reclamante a fin que pueda ejercer el derecho a la defensa, si así lo pidiese, o en su defecto a través su representante legal. d) Mientras se tramita el motivo de la convocatoria, el encausado proseguirá en el ejercicio de sus funciones, salvo el caso que pueda derivarse en un trámite penal su causa. e) El trámite de cualquier petición que se formule al Comité Obrero Patronal, incluidas todas las instancias, se la realizará hasta en un plazo total de doce días laborables.

TÍTULO III ASISTENCIA Y CONTROL

CAPÍTULO I DE LA ASISTENCIA Y CONTROL ARTÍCULO 50: JORNADA DE TRABAJO.- La empresa con la finalidad de cumplir sus objetivos institucionales establece las siguientes jornadas ordinarias de trabajo: jornada única y jornadas especiales. ARTÍCULO 51: HORARIOS DE LAS JORNADAS DE TRABAJO.- Los horarios ordinarios de las jornadas de trabajo son las siguientes: Jornada única.- Es la que comprende el horario de 07H30 a 12H30 y de 13H15 a 16H15, con cuarenta y cinco minutos para el refrigerio. Los cuarenta y cinco minutos destinados para el refrigerio no son parte de la jornada de trabajo. Jornadas especiales.- A objeto de mantener la continuidad de servicio, la empresa considera las labores que cumplen los Trabajadores que operan las válvulas de distribución del servicio de agua potable y las que desarrollan los guardianes operadores, como jornadas especiales, cuya programación horaria observará criterios técnicos orientados a mantener los servicios que presta la empresa. ARTÍCULO 52: DE LAS JORNADAS ESPECIALES.- Los Trabajadores que laboran jornadas especiales, al finalizar su ciclo o turno de trabajo, informarán al Trabajador que lo releva sobre cualquier novedad concerniente a las labores de su competencia. En el evento que no se presente a laborar el Trabajador que lo releve, inmediatamente comunicará éste particular a su jefe inmediato. ARTÍCULO 53: ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD.- Establécese un margen de cinco minutos de tolerancia a favor del personal a la hora de ingreso, el mismo que no se considerará atraso; sin embargo, quienes hubieran registrado su ingreso posterior al margen indicado, habrán incurrido en atraso que se imputará a partir de la hora oficial de entrada. ARTÍCULO 54: CONTROL DE ASISTENCIA.- Cada Director Departamental o Jefe de Sección, será el responsable directo del control de asistencia del personal, y estará obligado a reportar en forma inmediata las novedades que se presenten a la unidad de Recursos Humanos, a su vez,

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estos funcionarios, pueden delegar el control irrestricto del cumplimiento de la jornada completa de trabajo, sin perjuicio de que se le haga responsable cuando se observen incumplimiento en la asistencia de su personal. ARTÍCULO 55: JUSTIFICACIÓN DE ATRASO EN LA HORA DE INGRESO .- El Trabajador que por cualquier motivo no hubiere registrado su asistencia a la hora establecida, y por consiguiente haya incurrido en atraso, tendrá la obligación de explicar el hecho ante su jefe inmediato; sin embargo, estos atrasos que se deriven de asuntos particulares, no motivarán exoneraciones de los descuentos correspondientes, a menos que se haya gestionado previo el atraso, el permiso correspondiente y enviado el documento justificativo anticipadamente a la unidad de Recursos Humanos. ARTÍCULO 56: CÓMPUTO MENSUAL DE LOS ATRASOS.- La unidad de Recursos Humanos preparará mensualmente el cómputo total de los minutos de atraso, faltas y otras novedades, en base a lo detectado en las tarjetas de control y o a los partes enviados por las diferentes oficinas, y confeccionará el cuadro de sanciones que será sometido a la aprobación de la Dirección Administrativa para los descuentos correspondientes. Las novedades suscitadas, serán registradas en las fichas de récord personal de cada uno de los Trabajadores. ARTÍCULO 57: VISITAS PERIÓDICAS DEL JEFE DE RECURSOS HUMANOS.- El Jefe de Recursos Humanos realizará visitas periódicas, tantas veces como sea necesario a las diferentes dependencias y lugares de trabajo, a fin de observar el cumplimiento cabal de la asistencia y establecer las medidas correctivas a que hubiere lugar en arreglo a éste Reglamento. ARTÍCULO 58: PROHIBICION PARA PERMANECER EN LAS OFICINAS FUERA DEL HORARIO DE TRABAJO.- Queda prohibido permanecer en las oficinas fuera del horario reglamentario de trabajo, y sólo podrán hacerlo los Trabajadores que por necesidades del servicio y previo el pedido por escrito del jefe inmediato y autorización del Director Administrativo, tenga que laborar horas suplementarias, aspectos que deberá notificarse paralelamente a la unidad de Recursos Humanos con la debida anticipación.

TÍTULO IV DE LAS OBLIGACIONES, DERECHOS Y PROHIBICIONES

CAPÍTULO I OBLIGACIONES ARTÍCULO 59: DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES.- Además, de las obligaciones señaladas en el Art. 45 del Código de Trabajo y Contrato Colectivo, los Trabajadores de la EPMAPA-SD., tendrán los siguientes: a) Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y disposiciones de la Institución. b) Los Trabajadores utilizarán los recursos institucionales de forma eficiente, efectiva y económica en el cumplimiento de sus labores. Además, mantendrán información actualizada de las tareas inherentes a su cargo para su posterior evaluación. c) Mantener siempre las buenas relaciones y cortesía con el público y compañeros de trabajo. d) Desempeñar las funciones de compañeros de trabajo de similar jerarquía, cuando le sea solicitado a través de la unidad de Recursos Humanos, ya sea por ausencia del titular del puesto o por necesidades de servicio. e) Portar el carné de identificación que lo acredita como servidor de la empresa en horas laborables. f) Cumplir las disposiciones legales sobre uso y manejo de armas que deban portar determinados Trabajadores en razón de la función que desempeñan, así como las disposiciones internas sobre la materia. g) Informar a su inmediato superior sobre hechos que puedan causar daño a la administración. h) Informar oportunamente a la unidad de Recursos Humanos, estado civil, número de

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dependientes, estudios, entre otros, con el fin de mantener actualizado su expediente personal.

CAPÍTULO II DERECHOS ARTÍCULO 60: DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES.- Son derechos de los Trabajadores, a más de los señalados en el Código de Trabajo, Contrato Colectivo, disposiciones y este Reglamento, los siguientes: a) Tener igualdad de oportunidades para optar a mejores posiciones dentro de la Institución, de acuerdo a las normativas establecidas en el Reglamento pertinente. b) Convertirse en factores de desarrollo, a través de sugerencias, e innovaciones de los métodos que se utiliza en el desempeño de su trabajo. c) Ser informado previamente de todas aquellas medidas o decisiones que afecten sus derechos como servidor público. d) Conocer y obtener copias de sus evaluaciones de desempeño. e) Reclamar ante el Director Administrativo en caso de no sentirse conforme con la evaluación de desempeño que se le haya realizado. f) Reclamar ante la autoridad competente y de conformidad con el órgano regular establecido, alguna decisión que considere le perjudica. g) Recibir, adiestramiento, capacitación y actualización de conocimientos que les permita desarrollarse idóneamente en sus labores. h) Recibir de la empresa, estímulos de carácter pecuniario y de reconocimiento. i) Oportunidad de defenderse previamente a la aplicación de una sanción.

CAPÍTULO III PROHIBICIONES ARTÍCULO 61: PROHIBICIONES A LOS TRABAJADORES.- Prohíbase a los Trabajadores, a más de lo dispuesto en el Art. 46 del Código de Trabajo, Contratación Colectiva; y en el presente Reglamento lo siguiente: a) Abandonar injustificadamente el trabajo o dedicarse a tareas particulares durante las jornadas de trabajo; b) Negar o retardar los trámites y/o tareas propias de su puesto de trabajo sin justificación alguna; c) Intervenir, tramitar o resolver asuntos relacionados con la Institución, en los que esté personalmente interesado, o lo estén su cónyuge o sus parientes, que puedan ocasionar perjuicio a la empresa; d) Facilitar o permitir por acción u omisión que se defraude a la Institución; e) Determinar, alterar o recaudar valores diferentes a los establecidos por la Institución; f) Recaudar valores sin estar autorizados, y ofrecerse de intermediario para el pago; g) Utilizar el servicio telefónico para llamadas personales a celulares e internacionales. Sin embargo se permiten llamadas personales locales a telefonía fija de carácter necesario o urgente; h) Vender o comprar artículos, prendas, rifas, loterías u otras mercancías en los puestos de trabajo o instalaciones de la empresa, sin previa autorización de la Gerencia General; i) Realizar sin previa autorización, actividades que no sean afines a las labores de su cargo; j) No investigar oportuna y eficazmente las faltas de sus subalternos o dejar de solicitar las respectivas sanciones; y,

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k) Realizar actividades estudiantiles durante los horarios de trabajo.

TÍTULO V RÉGIMEN DISCIPLINARIO

CAPÍTULO I PROPÓSITO ARTÍCULO 62: PROPÓSITO DEL RÉGIMEN DISCIPLINARIO.- El Régimen Disciplinario tiene como propósito asegurar el buen funcionamiento de la empresa mediante normas que permitan elevar el rendimiento y garantizar la conducta de los Trabajadores.

CAPÍTULO II FALTAS Y SANCIONES DISCIPLINARIAS ARTÍCULO 63: DE LAS FALTAS.- Los Trabajadores de la empresa que no cumplieren sus obligaciones o contravinieren a las disposiciones de este Reglamento, serán sancionados de acuerdo a lo prescrito en el mismo, sin perjuicio de la responsabilidad penal o civil que pueda originar por el mismo hecho. ARTÍCULO 64: DE LAS SANCIONES.- Las sanciones disciplinarias son medidas de carácter administrativo que se imponen a un Trabajador por la comisión de una o más faltas. Estas son: a) Amonestación verbal; b) Amonestación escrita; c) Multa pecuniaria de hasta el 2% de la remuneración mensual unificada; d) Multa pecuniaria mayor del 2% hasta el 5% del la remuneración mensual unificada; y, e) Terminación de las relaciones de trabajo previo Visto Bueno. ARTÍCULO 65: CLASES DE FALTAS.- Las transgresiones al presente Reglamento Interno se dividen en dos grupos: FALTAS LEVES y FALTAS GRAVES, cuya sanción estará en concordancia con lo dispuesto en los siguientes artículos: ARTÍCULO 66: FALTAS LEVES – AMONESTACIÓN VERBAL.- Será amonestado verbalmente el Trabajador que incurriere en faltas leves, tales como: a) No cumplir con las jornadas, horarios y turnos de trabajo establecidos en el presente Reglamento y en el contrato colectivo, debiendo registrar personalmente su entrada y salida de acuerdo con las disposiciones establecidas en la empresa; b) No encontrarse en disposición de iniciar el trabajo a la hora señalada en el horario respectivo; c) Cuando en la ejecución del trabajo se presentaren inconvenientes o cualquier dificultad grave que no pueda ser subsanada por el personal encargado de efectuar el trabajo, no comunique del particular inmediatamente a sus superiores a fin de que se tomen las medidas que el caso amerite; d) Utilizar equipos técnicos, útiles de oficina y otros elementos de propiedad de la empresa para fines ajenos a la misma; e) Leer periódicos, revistas, libros, etc., durante las horas de labor; f) Comer en lugares de trabajo; g) Fumar en las oficinas y recintos cerrados de la empresa; h) No atender en forma cortés y respetuosa al público; i) No asistir a los eventos de capacitación, adiestramiento y actualización de conocimientos a los que la empresa lo haya asignado;

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j) No utilizar durante la jornada de labor el uniforme e identificación de la empresa en forma permanente y obligatoria; k) Incurrir en atrasos diarios que no sobrepasen de una hora durante el mes de labor; y, l) Atender visitas por más de diez minutos en los puestos de trabajos, concretamente para el personal que ejerce labores de oficina. ARTÍCULO 67: AMONESTACIÓN POR ESCRITO.- Será amonestado por escrito el Trabajador que incurriere en faltas tales como: a) El incumplimiento a los literales d), f) y g) del artículo 59 De las Obligaciones de los Trabajadores y los literales a), b), c), d), e), f) g), h), j) y k) del artículo 61 De las Prohibiciones de los Trabajadores. b) Reincidencia de las faltas determinadas en el artículo anterior dentro del mismo mes; c) Falta injustificada a la realización de trabajos suplementarios o extraordinarios, debida y oportunamente ordenados, o no realizarlos conforme a las instrucciones impartidas; d) Extralimitarse injustificadamente hasta el doble del tiempo de permiso autorizado dentro de una misma jornada de trabajo; e) Atrasarse al trabajo injustificadamente por más de una hora en un mes de labor, y sin perjuicio de los descuentos correspondientes; f) Incumplir las órdenes relativas a su trabajo; g) Incumplir injustificadamente con los horarios de trabajo establecidos; h) Llevar pasajeros particulares en los vehículos de la empresa sin la debida autorización; i) Faltar al trabajo injustificadamente, sin perjuicio de las otras sanciones de Ley; y, j)

Conducir los vehículos de la empresa sin estar autorizados para hacerlo.

ARTÍCULO 68: MULTA PECUNIARIA HASTA EL 2% DE LA REMUNERACIÓN UNIFICADA.Será sancionado con multa pecuniaria de hasta el 2% de la remuneración unificada diaria, al Trabajador que incurriere en faltas, tales como: a) Reincidencia en una de las faltas contempladas en el artículo anterior dentro de un mismo mes, sin perjuicio de los descuentos de Ley correspondientes. b) Provocar altercados en los lugares de trabajo. c) Tomar arbitrariamente los útiles suministrados de oficina para su uso personal o de terceras personas. d) Utilizar el tiempo obligatorio de trabajo en actividades ajenas al desempeño de sus funciones. e) Registrar la asistencia a nombre de otra persona. ARTÍCULO 69: MULTA PECUNIARIA MAYOR DEL 2% HASTA EL 5% DE LA REMUNERACIÓN UNIFICADA.- Será sancionado con una multa mayor del 2% hasta el 5% de la remuneración diaria el empleado que incurriere en faltas tales como: a) Reincidencia dentro de un mismo mes en las faltas contempladas en el artículo anterior; sin perjuicio de los descuentos de Ley; b) Prestar los vehículos de la empresa o ceder el volante a particulares o al personal de la empresa que no esté autorizado para conducirlo; c) Presentarse al lugar de trabajo en manifiesto estado de embriaguez o bajo la acción de estupefacientes; d) Introducir, distribuir o consumir bebidas alcohólicas en los lugares de trabajo; e) Causar daños a los servidores de la EPMAPA-SD., a terceras personas o a los bienes propios de la empresa, por negligencia en el cumplimiento de sus funciones; f) Negligencia en el cuidado y control de los bienes de la empresa confiados a su cuidado y utilización;

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g) Ejercer acciones de proselitismo político partidista dentro de la empresa; h) Ocasionar por negligencia pérdida de los bienes o daños en las instalaciones de propiedad de la EPMAPA-SD; y, i) Adulterar los registros de asistencia. ARTÍCULO 70: FALTAS GRAVES - CAUSALES PARA VISTO BUENO.- Se considera faltas graves de indisciplina o desobediencia a este Reglamento Interno, y por tanto causales para solicitar el Visto Bueno, de acuerdo con el numeral segundo del Art. 172 del Código del Trabajo, las siguientes: a) Reincidencia dentro de un mismo mes en una de las faltas contempladas en el artículo anterior de este Reglamento; b) Conducir los vehículos de la EPMAPA-SD., en estado de embriaguez o bajo la acción de estupefacientes; c) Mantener relaciones comerciales y financieras, directas o indirectas, con contratistas de la EPMAPA-SD., en los casos en que el Trabajador en razón de sus funciones deba atender los asuntos de ella; d) Exigir pagos en dinero o especies para la prestación de sus servicios; e) Abandonar el puesto de trabajo donde las labores técnicas injustificadamente no pueden interrumpirse; f) Cometer o intentar actos de sabotaje a los bienes de la EPMAPA-SD.; g) Injuriar gravemente de palabra o de obra a superiores jerárquicos, subalternos y compañeros de trabajo; h) Realizar actos inmorales de cualquier naturaleza en los lugares de trabajo; i) Ordenar la asistencia de respaldo político partidista de cualquier naturaleza, o utilizar con este fin vehículos, bienes o instalaciones de la empresa. j) Abusar de la autoridad que le confiere el puesto para coartar la libertad del sufragio u otras garantías constitucionales; y, k) Facilitar o permitir por acción y omisión que se defraude a la empresa. ARTÍCULO 71: SANCION POR AUSENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO.- La inasistencia, los atrasos y abandonos al trabajo serán sancionados económicamente en forma proporcional a la remuneración unificada y al tiempo inasistido. ARTÍCULO 72: DE LA EJECUCIÓN DE LAS SANCIONES.- Las sanciones determinadas en este título, serán impuestas de acuerdo a las siguientes disposiciones: a) La amonestación verbal podrá hacerlo directamente el jefe inmediato, o a petición de éste el Jefe de personal de forma privada. En el primer caso informará de esta amonestación a la unidad de Recursos Humanos para efectos del correspondiente registro. b) La amonestación por escrito podrá hacerlo el jefe o director departamental de cada Trabajador y enviará una copia de la misma a la unidad de Recursos Humanos. Caso contrario, podrá requerir a la unidad de Recursos Humanos proceda con la amonestación pertinente. El informe que remitirá el jefe inmediato a la unidad de Recursos Humanos posterior a la amonestación verbal o escrita que directamente realizó, deberá contener las razones y causas que la motivaron. c) La multa pecuniaria de hasta el 2% y la mayor del 2% hasta el 5% de la remuneración unificada, será aplicada directamente por la unidad de Recursos Humanos, disponiendo el cobro mediante retención de la remuneración del Trabajador, previamente notificará al Trabajador incurso en la infracción, con copia al Comité Obrero Patronal, d) En los casos de atrasos, falta de registro personal en la asistencia o falta injustificada al trabajo, las sanciones serán impuestas por la unidad de Recursos Humanos. e) La solicitud de Visto Bueno será interpuesta por la Gerencia General y tramitada a través de la

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Asesoría Jurídica de la empresa, ante las correspondientes autoridades de trabajo, observando lo dispuesto en el respectivo contrato colectivo de trabajo vigente. ARTÍCULO 73.- DE LA APELACION DE LA SANCIONES ADMINISTRATIVAS.- El Trabajador podrá apelar la sanción administrativa impuesta por la empresa ante el Comité Obrero Patronal, en forma directa o a través del Secretario General del Sindicato o su delegado ARTÍCULO 74: PROCEDIMIENTO PARA EL VISTO BUENO.- Cuando un Trabajador incurriere en causal de Visto Bueno se procederá del modo siguiente: a) El jefe inmediato que conociera del caso, comunicará al jefe o director de área, quien a su vez notificará en detalle y por escrito al Jefe de Recursos Humanos, quien procederá a levantar un informe que remitirá al Comité Obrero Patronal para su conocimiento y resolución. b) El Trabajador que se halle incurso en una causa que se trate al seno del Comité Obrero Patronal, proseguirá laborando normalmente en su puesto de trabajo, a menos que pesen sobre él graves presunciones que podrían ameritar causa penal. c) El Trabajador que hubiere sido separado por Visto Bueno no podrá volver a prestar sus servicios en la empresa. ARTÍCULO 75: DERECHO A LA DEFENSA.- El trabajador que se encuentre incurso en el procedimiento para visto bueno, tendrá derecho a la defensa ya sea por sus propios derechos o a través de un abogado. ARTÍCULO 76: PRESCRIPCIÓN DE LA SANCIÓN.- La acción del funcionario competente, para imponer las sanciones disciplinarias, que contemple este reglamento prescribe en el plazo de 30 días contados desde la fecha en que se cometió la falta. ARTÍCULO 77: APLICACIÓN GRADUAL DE LAS SANCIONES.- Para efectos de la aplicación gradual de las clases de sanciones señaladas en el artículo 64 de este instrumento, se considerará la reincidencia de faltas cometidas por el Trabajador en el lapso de un año calendario, contado a partir de la fecha del primer acto indisciplinario. ARTÍCULO 78: PRESCRIPCION DE LAS FALTAS.- Toda falta cometida por un Trabajador prescribe en un mes calendario.

TÍTULO VI VACACIONES, PERMISOS Y LICENCIAS

CAPÍTULO I VACACIONES ARTÍCULO 79: DE LA ELABORACIÓN DEL CALENDARIO DE VACACIONES.- Para la elaboración del calendario de vacaciones se tomará en cuenta los siguientes directrices: -

Los titulares de los niveles ejecutivo, asesor, de apoyo y operativo presentarán hasta fines del mes de octubre de cada año, a la Unidad de Recursos Humanos su calendario de vacaciones.

La Unidad de Recursos Humanos tomando en cuenta la planificación estratégica y operativa de la empresa, elaborará el calendario de vacaciones definitivo, seguidamente la someterá a autorización del Director Administrativo.

La difusión, ejecución y control del calendario es de exclusiva competencia de la unidad de Recursos Humanos.

El calendario de vacaciones podrá ser modificado siempre y cuando existan necesidades institucionales emergentes de servicio, por consiguiente, se realizará la reprogramación pertinente conjuntamente con el titular del área de trabajo a la que pertenezca el Trabajador.

ARTÍCULO 80: DE LA POSPOSICIÓN DE VACACIONES.- En el evento que el Trabajador solicitare le adelanten o prorroguen sus vacaciones por situaciones de calamidad doméstica, estudios y/o viajes, podrá hacerlo previo requerimiento por escrito al Director Administrativo, quien considerando los justificativos pertinentes, remitirá el trámite a la unidad de Recursos Humanos

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para que proceda a reprogramar el calendario de vacaciones. ARTÍCULO 81: DEL PAGO DE VACACIONES.- La unidad de Recursos Humanos, con treinta días laborables de anticipación al uso y goce de las vacaciones del Trabajador, preparará la liquidación y solicitará el pago de las vacaciones. Copia de la solicitud de pago remitirá al jefe inmediato superior del Trabajador.

CAPÍTULO II PERMISOS ARTÍCULO 82: DE LOS PERMISOS.- Se entiende por permiso la autorización que recibe el Trabajador para interrumpir su trabajo a fin de atender asuntos de índole personal. ARTÍCULO 83: DE LA CONCESIÓN DE PERMISOS.- La consecución de los permisos estará de acuerdo a los siguientes lineamientos: -

El Trabajador que necesite hacer uso de un permiso, requerirá a la unidad de Recursos Humanos el formato “Permiso Ocasional”, suscribiendo el mismo, seguidamente lo entregará a la unidad administrativa a la que pertenezca.

Si el permiso es de hasta un día el titular de la unidad procederá a legalizar directamente el permiso pertinente.

Cuando el permiso exceda de un día en adelante además de ser legalizado en primera instancia por su jefe inmediato, será autorizado por el Director Administrativo.

ARTÍCULO 84: SOBRE LOS PERMISOS PARA ATENCIÓN MÉDICA.- Cuando el Trabajador solicite permiso para acudir a exámenes médicos, laboratorios o tratamientos, al reincorporarse a sus labores presentará a la unidad de Recursos Humanos la constancia del servicio médico recibido. ARTÍCULO 85: PLAZO PARA JUSTIFICAR INASISTENCIA.- Todo Trabajador que por enfermedad comprobada o por calamidad doméstica no pudiere concurrir a sus labores dentro de las jornadas de trabajo establecidas, deberá comunicar el particular obligatoriamente a la empresa, dentro de un tiempo no mayor de 48 horas de ocurrido el hecho. ARTÍCULO 86: JUSTIFICACIÓN POR ENFERMEDAD.- Para justificar una inasistencia al trabajo por enfermedad conforme se indica en el presente Reglamento de Trabajo, el Trabajador está en la obligación de presentar ante la Unidad de Recursos Humanos el respectivo certificado médico otorgado por el IESS, en caso que se presentaré emergencia de atención médica en horarios no laborables por el IESS, se admitirá el certificado otorgado por el médico tratante. ARTÍCULO 87: DESCUENTO POR PERMISOS.- El tiempo utilizado por el Trabajador con motivo de permisos personales deberá hacerse con cargo a sus vacaciones. ARTÍCULO 88: SOBRE EL TIEMPO UTILIZADO COMO PERMISO.- El tiempo utilizado por el Trabajador con motivo de permisos personales será descontado de su periodo de vacaciones anuales, en el evento que ya haya hecho uso de las vacaciones, se le descontará el tiempo equivalente del permiso de sus haberes mensuales. ARTÍCULO 89: PERMISOS POR ESTUDIOS.- Los Trabajadores tendrán derecho a los permisos por estudios de conformidad a la contratación colectiva vigente, indistintamente para estudios de primer, segundo, tercer y cuarto nivel, desde la modalidad presencial, semipresencial, distancia, on-line y virtual.

CAPÍTULO III LICENCIAS ARTÍCULO 90: DEL USO Y TIPO DE LICENCIAS.- Del uso y tipos de licencias, el Trabajador de la empresa tiene derecho a solicitar licencia para ausentarse transitoriamente del ejercicio del puesto de trabajo, a solicitud propia, con conocimiento de la unidad administrativa en la cual trabaja y con la autorización previa del Director Administrativo de la empresa.

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ARTÍCULO 91: LICENCIAS CON REMUNERACIÓN.- La licencia con remuneración es el derecho que tiene todo trabajador de ausentarse de su cargo, por las razones señaladas en disposiciones legales vigentes contempladas en el Código de Trabajo, Contratación Colectiva y Reglamento Interno de Trabajo. ARTÍCULO 92: LICENCIAS SIN REMUNERACION.- La licencia sin remuneración es el derecho que tienen los trabajadores de ausentarse de su puesto por razones particulares previa autorización, pero sin recibir remuneración alguna. ARTÍCULO 93: DERECHO LICENCIAS.- Las licencias con remuneración o sin remuneración sólo podrán ser otorgadas al personal permanente de la empresa. ARTÍCULO 94: LICENCIA POR ENFERMEDAD.- La licencia por enfermedad es el derecho que se le reconoce al trabajador para ausentarse del trabajo hasta por sesenta días al año, con derecho a remuneración, por enfermedad debidamente comprobada, con certificado médico otorgado por el IESS. ARTÍCULO 95: RENUNCIA DE LICENCIA.- Las licencias no pueden revocarse por el que las concede, pero son renunciables en todo caso por el beneficiario a su voluntad, con excepción de las licencias por enfermedad o por gravidez.

TÍTULO VII DE LOS TRASLADOS Y ROTACION DEL PERSONAL

CAPÍTULO I DE LOS TRASLADOS DEL PERSONAL ARTÍCULO 96: DEFINICION DE TRASLADO.- Traslado es el movimiento de un Trabajador con cambio de actividades de forma temporal o definitiva a un puesto vacante, de igual grupo ocupacional sin afectar su remuneración, de un área de trabajo a otra distinta. ARTÍCULO 97: DEL TRASLADO.- Los traslados observará lo prescrito en el artículo 24 de la Contratación Colectiva de Trabajo y adicionalmente se considerará las siguientes normas: a) Los traslados no podrán efectuarse por situaciones de indisciplina de un Trabajador, en cuyo caso tendrá que ser resuelto por el Comité Obrero Patronal. b) Los traslados temporales se realizarán para satisfacer un requerimiento específico y temporal del servicio, se los perfeccionará mediante Resolución emitida por la máxima autoridad administrativa de la empresa, previo informe del Jefe de Recursos Humanos y visto bueno de los jefes de áreas correspondientes, siendo indispensable que el Trabajador reúna los requisitos mínimos para el desempeño del cargo. Este traslado no podrá ser mayor de sesenta días y no más de dos veces en el año. De existir diferencias de remuneración, el Trabajador tendrá derecho a percibirlas. c) Los traslados definitivos igualmente se los legalizará mediante Resolución emitida por la máxima Autoridad Administrativa de la empresa. Y en caso que la remuneración del puesto vacante sea superior, el Trabajador tendrá derecho a percibir la diferencia. CAPÍTULO II DE LA ROTACIÓN DEL PERSONAL ARTÍCULO 98: DEFINICION DE ROTACION.- Es la acción que conlleva el desplazamiento de un Trabajador a nuevas funciones dentro de la misma área de trabajo con el propósito de ampliar sus conocimientos y disminuir errores. ARTÍCULO 99: DE LA ROTACION.- La rotación de Trabajadores se expresará en la Resolución que emita la Dirección Administrativa en concordancia con la planificación de rotación debidamente aprobada por la máxima autoridad administrativa de la empresa. Los Trabajadores intercambiarán funciones entre compañeros de trabajo a objeto de lograr un cabal conocimiento de todas las áreas de actividad y procedimientos de trabajo empleados.

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ARTÍCULO 100: PLANIFICACIÓN DE LA ROTACIÓN.- La rotación de Trabajadores será de uso obligatorio en la Institución, siendo responsabilidad de los directores y jefes de área planificar los cambios periódicos de tareas de los Trabajadores ubicados en la misma y diferente serie del manual de clasificación de puestos, las funciones a desplegar, los Trabajadores que rotarán, su reemplazo y tiempo de duración. El fundamento para la rotación será estrictamente por razones de servicio. Los directores de área argumentarán técnicamente el personal que se exceptúa de esta obligación. ARTÍCULO 101: IMPARTIR CONOCIMIENTOS.- Es obligación que los Trabajadores titulares proporcionen el entrenamiento adecuado a quienes los van a reemplazar en las funciones en coordinación con el respectivo jefe de área. ARTÍCULO 102: TIEMPO DE ROTACION.- El tiempo de rotación por cada Trabajador no será menor de treinta días ni mayor de ciento ochenta días. ARTÍCULO 103: ROTACION DE FUNCIONES.- La rotación de funciones no dará efecto a pagos de diferencias de remuneraciones.

TÍTULO VIII DISPOSICIONES GENERALES ARTÍCULO 104: CONTRADICCION DE NORMAS DEL PRESENTE REGALAMENTO CON LEYES VIGENTES.- Se deja expresamente establecido que si alguna o algunas de las normas estipuladas en este Reglamento, contradicen, reforman o modifican lo prescrito en el Código del Trabajo, Contratación Colectiva, Reglamentos y más Leyes relacionadas con la materia, prevalecerán estas últimas. En todo lo demás, se aplicarán las disposiciones contempladas en este reglamento en la forma aquí establecida. ARTÍCULO 105: DISPOSICIONES DEL CODIGO DE TRABAJO Y DEMÁS LEYES.- En todo cuanto no estuviere señalado en el presente Reglamento Interno de Trabajo, se estará a lo dispuesto en el Código de Trabajo y más disposiciones legales en materia laboral. ARTÍCULO 106: DESCUENTO POR PÉRDIDA DE UTILES, MATERIALES DE TRABAJO Y OTROS.- El valor de los útiles, instrumentos, equipos o materiales de trabajo, que por descuido o negligencia del Trabajador sufrieren deterioro o pérdida, serán imputables al Trabajador responsable de éstos; y la empresa efectuará el descuento pertinente en cuotas diferidas mensualmente de acuerdo a los ingresos del Trabajador. ARTÍCULO 107: ACCIDENTES DE TRABAJO.- En cualquier accidente de trabajo, el Trabajador, deberá comunicar inmediatamente a su Jefe inmediato y este al Jefe de Recursos Humanos a fin de dar cumplimiento con lo dispuesto en los Arts. 382 al 384 del Código del Trabajo. ARTÍCULO 108: ENTREGA DE MATERIALES E INFORMACIÓN POR TERMINACION DE CONTRATO.- Al momento de ser notificado con la terminación de su Contrato de Trabajo, y antes de recibir su liquidación, el Trabajador deberá entregar a la empresa a través de su jefe inmediato, todas las herramientas, materiales, equipos y en general cualquier bien que le haya sido proporcionado por la empresa para la ejecución de sus tareas. Además, entregará toda la información relativa al trabajo que desempeñó. ARTÍCULO 109: LIQUIDACIÓN POR TERMINACIÓN DE CONTRATO.- Cuando La empresa por cualquier circunstancia legal termine las relaciones laborables con un Trabajador, liquidará los rubros que el Trabajador adeude por conceptos de préstamos, multas o de cualquier otra naturaleza que sea legalmente deducible. ARTÍCULO 110: RESPONSABILIDAD POR CONTRAVENCIONES Y DELITOS DE TRÁNSITOS.- Quienes conduzcan vehículos de propiedad de la empresa o arrendados por ésta, serán personalmente responsables por las contravenciones y delitos de tránsito que cometieren por desconocimiento y violación de la Ley de Tránsito Terrestre y más ordenamientos legales. ARTÍCULO 111: POLITICAS ADMINISTRATIVAS.- La determinación de políticas administrativas, manuales, reglamentos, normas o cualquier otro instrumento administrativo, se difundirá por parte de la empresa a todos los Trabajadores vinculados con esas disposiciones. ARTÍCULO 112: DIFUSIÓN.- Con la finalidad que el personal que labora en la Institución tenga

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conocimiento de las disposiciones prescritas en este Reglamento, la empresa procederá a impartir charlas de difusión a través del Director Administrativo y Jefe de Recursos Humanos, respectivamente. Una vez que el presente Reglamento Interno de Trabajo sea debidamente aprobado, se procederá a la entrega de un ejemplar a cada Trabajador. ARTÍCULO 113: REGISTROS GENERALES DE PERSONAL.- La unidad de Recursos Humanos mantendrá y actualizará los registros que demande el Sistema y Subsistemas de Gestión de Recursos Humanos, es decir, el expediente de cada servidor de la empresa, en el cual se hará constar todos los movimientos de personal. ARTÍCULO 114: VIGENCIA DEL PRESENTE REGLAMENTO.- El presente Reglamento Interno entrará en vigencia a partir de la aprobación por parte del Director General del Trabajo.