Planificación estratégica para el almacén y taller de bicicletas "raleigh" en la ciudad de SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL ALMACÉN Y TALLER DE BICICLETAS “RALEIGH” EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

AUTORA: VIVIANA REBECA MIÑACA LÓPEZ

DIRECTOR: ARQ. DIEGO IVAN AGUINAGA ECHANIQUE

SANTO DOMINGO - ECUADOR, 2011

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL ALMACEN Y TALLER DE BICICLETAS “RALEIGH” EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

AUTORA: VIVIANA REBECA MIÑACA LÓPEZ TRIBUNAL

ARQ. DIEGO AGUINAGA ECHANIQUE

ING. EDUARDO SANDOVAL

ING. MARCELO SALAZAR

SANTO DOMINGO, 2011

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DEDICATORIA

La presente disertación de grado va dedicada a mi Papi a mi Mami y a mi Familia, quienes desde siempre, con todo su amor me han acompañado y apoyado en el diario caminar de mi vida, sé que éste es uno de los mejores regalos que les puedo dar a ustedes mis amados Padres...

Viviana

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AGRADECIMIENTO Primeramente agradezco a Dios por ser el proveedor de la vida, de no haber sido por el milagro de nacer y el regalo de respirar nuevamente en cada amanecer, hoy no estuviera plasmando estas letras vertidas de la profundidad de mi ser.

Agradezco a mis Padres por haber estado pendientes de mí en mi vida estudiantil, por su entrega y trabajo diario para poder ofrecerme un futuro mejor, son un ejemplo para mí.

A mis hermanos, hermanas, familia, amigas y seres queridos porque con sus palabras me invitaban a seguir avanzando y alcanzar mi objetivo.

Quedo muy agradecida de mi director, el Arquitecto Aguinaga, por su amabilidad, su predisposición para ayudar y guiarme con sus conocimientos en la elaboración de mi disertación, de todo corazón agradezco sus enseñanzas y el apoyó que me dio cuando fui su alumna.

Agradezco a la PUCE S.D, mi universidad, por abrirme las puertas por las que un día ingresé sin saber cómo era, en el trayecto me preparé estudiando y viví experiencias muy bonitas con mis compañeras, compañeros y profesores de universidad.

Gracias a todos, Dios los bendiga.

Viviana

v

RESUMEN En la presente disertación de grado, se desarrolla el modelo de Planificación Estratégica para el Almacén y Taller de bicicletas “Raleigh”.

“Raleigh” fue pionero en la ciudad de Santo Domingo y cuenta con una excelente ubicación en el casco central de la ciudad.

La idea central del trabajo es proveer a Raleigh de estrategias, por medio de las cuales la empresa mejore su gestión administrativa, financiera y optimice los recursos tecnológicos y humanos con los que cuenta.

ABSTRACT In this dissertation to graduate, I develop a model of Strategic Planning for the Bicycle Warehouse

&

Workshop

"Raleigh."

"Raleigh" was a pioneer in the city of Santo Domingo and it has an excellent location in the

central

town

of

the

city.

The central idea of this research paper work is to provide Raleigh strategies through which the company improve its administrative, financial, management and can optimize its technological and human resources.

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS INTRODUCCIÓN .............................................................................................................15 1 1.1

DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ...........................................................................16 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN..................................................................16

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ......................................................19 1.2.1 Productos y servicios .........................................................................................20 1.2.2 Ventas. ..............................................................................................................21 1.2.3 Mantenimiento ...................................................................................................22 1.2.4 Organización .....................................................................................................22 1.2.5 Inventario ...........................................................................................................23 1.2.6 Recurso Humano ...............................................................................................23 1.2.7 Compras ............................................................................................................24 1.3 OBJETIVOS .........................................................................................................25 1.3.1 General..............................................................................................................25 1.3.2 Específicos ........................................................................................................25 1.4 METODOLOGÍA UTILIZADA ...............................................................................25 1.4.1 Población ...........................................................................................................25 1.4.2 Muestra .............................................................................................................26 1.4.2.1 Encuesta dirigida a los clientes externos ....................................................27 1.4.2.2 Encuesta dirigida a los clientes internos .....................................................27 1.4.3 Tipo de estudio ..................................................................................................27 1.4.4 Método de investigación ....................................................................................27 1.4.5 Técnicas de recolección de datos ......................................................................28 1.4.5.1 Fuentes primarias .......................................................................................28 1.4.5.2 Fuentes secundarias ..................................................................................28 1.4.6 Técnicas de análisis de la información...............................................................28 1.5 2

ALCANCES Y LIMITACIONES ............................................................................28 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................29

2.1

EMPRESA ............................................................................................................29

2.2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................29

2.3

PRODUCTOS Y SERVICIOS................................................................................32

vii

2.4

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO .......................................................................32

2.5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................32 2.5.1 Visión y misión ...................................................................................................34 2.6 SITUACIÓN FINANCIERA....................................................................................35 2.6.1 Análisis horizontal de los estados financieros ....................................................36 2.6.2 Análisis vertical de los estados financieros ........................................................36 2.6.3 Análisis de los indicadores.................................................................................37 2.7

ANÁLISIS PEST ..................................................................................................37

2.8 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER .............................................39 2.8.1 Rivalidad entre las empresas que compiten.......................................................40 2.8.2 La entrada potencial de competidores nuevos ...................................................41 2.8.3 El desarrollo potencial de productos sustitutos ..................................................41 2.8.4 El poder de negociación de los proveedores .....................................................41 2.8.5 El poder de negociación de los consumidores ...................................................41 2.9 CADENA DE VALOR ...........................................................................................42 2.9.1 Actividades primarias que crean valor ...............................................................43 2.9.2 Actividades de apoyo que crean valor ...............................................................43 2.10 ANALISIS FODA ..................................................................................................44 2.10.1 Fortalezas y debilidades .................................................................................44 2.10.2 Oportunidades y amenazas............................................................................45 2.10.3 Matriz de análisis FODA según David Fred. ..................................................46 2.11

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) .................47

2.12

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) ....................47

2.13

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) ....................................................................47

3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL ALMACÉN Y TALLER DE BICICLETAS RALEIGH EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO...................................49 3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................49 3.1.1 Trayectoria de la empresa .................................................................................49 3.1.2 Actual estructura organizacional ........................................................................53 3.1.3 Situación Financiera ..........................................................................................58 3.1.3.1 Análisis horizontal del estado de pérdidas y ganancias ..............................58 3.1.3.2 Análisis vertical del estado de pérdidas y ganancias ..................................59 3.1.3.3 Análisis horizontal del estado de situación financiera .................................60 3.1.3.4 Análisis vertical del estado de situación financiera .....................................62 3.1.3.5 Análisis de los indicadores..........................................................................63 3.1.4 Productos y servicios que brinda .......................................................................65

viii

3.2

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO .......................................................................68

3.3

ANÁLISIS PEST ..................................................................................................69

3.4 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER .............................................71 3.4.1 Rivalidad entre las empresas que compiten.......................................................71 3.4.2 La entrada potencial de competidores nuevos ...................................................72 3.4.3 El desarrollo potencial de productos sustitutos ..................................................72 3.4.4 El poder de negociación de los proveedores .....................................................72 3.4.5 El poder de negociación de los consumidores ...................................................72 3.5 CADENA DE VALOR DE ALMACEN Y TALLER DE BICICLETAS RALEIGH ....73 3.5.1 Actividades primarias que crean valor ...............................................................73 3.5.1.1 Logística interna .........................................................................................73 3.5.1.2 Operaciones ...............................................................................................73 3.5.1.3 Logística externa ........................................................................................73 3.5.1.4 Marketing y ventas......................................................................................74 3.5.1.5 Servicios .....................................................................................................74 3.5.2 Actividades de apoyo que crean valor ...............................................................74 3.5.2.1 Aprovisionamiento ......................................................................................74 3.5.2.2 Desarrollo tecnológico ................................................................................75 3.5.2.3 Gestión de recursos humanos ....................................................................75 3.5.2.4 Infraestructura ............................................................................................76 3.6 TABULACIÓN DE ENCUESTAS ..........................................................................76 3.6.1 Encuesta a clientes internos ..............................................................................76 3.6.2 Encuesta a clientes externos .............................................................................82 3.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA .............................................91 3.7.1 Manual de funciones..........................................................................................91 3.8 MISIÓN .................................................................................................................96 3.8.1 Desarrollo de la misión ......................................................................................96 3.8.2 Formulación de la Misión ...................................................................................97 3.9 VISIÓN ..................................................................................................................97 3.9.1 Análisis para la formulación de la visión ............................................................97 3.9.2 Declaración de la visión .....................................................................................98 3.10

VALORES OGANIZACIONALES .........................................................................98

3.11 ANÁLISIS FODA ..................................................................................................99 3.11.1 Matriz FODA de almacén de bicicletas Raleigh. ...........................................101 3.12 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) ...............102 3.12.1 Análisis de la matriz de evaluación de factores externos de Almacén de bicicletas Raleigh. ......................................................................................................103 3.13

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) ..................103

ix

3.13.1 Análisis de la matriz de evaluación de los factores internos de Almacén de bicicletas Raleigh. ......................................................................................................104 3.14

ANÁLISIS DE LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) DE RALEIGH ..............105

3.15 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS ................105 3.15.1 Detalle de las estrategias para el cumplimiento de objetivos ........................108 3.15.1.1 Objetivo Nº 1: Introducir nuevos productos al mercado de bicicletas en Santo Domingo………….. .......................................................................................108 3.15.1.1.1 Estrategia Nº 1: Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia…………………………………………………………………………….108 3.15.1.2 Objetivo Nº 2: Rediseñar la imagen corporativa de Almacén y taller de bicicletas Raleigh…………… ..................................................................................109 3.15.1.2.1 Estrategia Nº 1: Realizar una campaña de imagen y enfatizar la imagen corporativa interna y externamente. ....................................................................109 3.15.1.3 Objetivo Nº 3: Implementar un programa de beneficios al personal y un sistema de control y supervisión de los trabajos realizados. ...................................113 3.15.1.3.1 Estrategia Nº 1: Participar en los programas de capacitación y beneficios que ofrece la Cámara de Comercio a sus socios................................113 3.15.1.3.2 Estrategia Nº 2: Incentivar el crecimiento profesional, apoyando al personal a estudiar en el SECAP, Unión artesanal o Instituciones de educación………………………………………………………………………………..114 3.15.1.3.3 Estrategias Nº 3: Realizar actividades de integración dirigido al personal………………………………………………………………………………….115 3.15.1.3.4 Estrategia Nº 4: Diseñar formatos que permitan llevar un control adecuado y eficiente de las obras dejadas por el cliente para su reparación.......117 3.15.1.4 Objetivo Nº 4: Incrementar las ventas anuales en un 20%........................119 3.15.1.4.1 Estrategia Nº 1: Trabajar con intermediarios para ofrecer nuestros productos………………………………………………………………………………..119 3.15.1.4.2 Estrategia Nº 2: Ofrecer promociones o descuentos por temporada. ..120 3.15.1.4.3 Estrategia Nº 3: Resaltar las facilidades de pago:...............................123 3.15.1.4.4 Estrategia Nº 4: Ofrecer nuestros productos vía llamadas telefónicas, envío de correos o visitas a clientes mayoristas y clientes mayoristas potenciales………………………………………………………………………………123 3.15.1.5 Objetivo Nº 5: Captar nuevos clientes.......................................................126 3.15.1.5.1 Estrategia Nº 1: Promover el desarrollo de actividades ciclísticas deportivas. ..........................................................................................................126 3.15.1.6 Objetivo Nº 6: Reducir los costos de adquisición de mercadería ..............128 3.15.1.6.1 Estrategia Nº 1: Mantener alianzas con proveedores:.........................128 3.15.1.7 Objetivo Nº 7: Incrementar la rentabilidad en un 20% anual .....................129 3.15.1.7.1 Estrategia Nº 1: Clasificar el inventario de acuerdo a la rotación del producto………………………………………………………………………………....129 3.15.1.7.2 Estrategia Nº 2: Determinar un stock adecuado para cada producto ..131 3.15.2 Presupuesto de gastos del plan estratégico .................................................133 3.15.3 Financiamiento de la planificación estratégica .............................................133 3.15.4 Evaluación económica y social.....................................................................136 3.15.5 Planificación estratégica...............................................................................137

x

4

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................................140

4.1

CONCLUSIONES ...............................................................................................140

4.2

RECOMENDACIONES .......................................................................................142

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................144 GLOSARIO ...................................................................................................................146 ANEXOS .......................................................................................................................148

xi

LISTA DE TABLAS Tabla Nº 1 Tabla Nº 2 Tabla Nº 3 Tabla Nº 4 Tabla Nº 5 Tabla Nº 6 Tabla Nº 7 Tabla Nº 8 Tabla Nº 9 Tabla Nº 10 Tabla Nº 11 Tabla Nº 12 Tabla Nº 13 Tabla Nº 14 Tabla Nº 15 Tabla Nº 16 Tabla Nº 17 Tabla Nº 18 Tabla Nº 19 Tabla Nº 20 Tabla Nº 21 Tabla Nº 22 Tabla Nº 23 Tabla Nº 24 Tabla Nº 25 Tabla Nº 26 Tabla Nº 27 Tabla Nº 28 Tabla Nº 29 Tabla Nº 30 Tabla Nº 31 Tabla Nº 32 Tabla Nº 33 Tabla Nº 34 Tabla Nº 35 Tabla Nº 36 Tabla Nº 37 Tabla Nº 38

Proyección de población por áreas y años calendario, según provincias y cantones (2009)……………………………………………

Matriz FODA………………………………………………………………

Estado de Pérdidas y Ganancias, análisis horizontal....……………..

Estado de Pérdidas y Ganancias, análisis vertical…………..............

Estado de Situación Financiera, análisis horizontal……..……………

Estado de Situación Financiera, análisis vertical…………………….

Indicadores……………………………………………………………….

Ambiente de trabajo agradable………………………………………..

Satisfacción de trabajar en Raleigh …………………………………..

Se involucra con la empresa……………………………………………

El trabajo ayuda a su superación personal…………………………..

Funciones y Responsabilidades definidas…………………………..

Registros de control del trabajo……………………………………….

Recibe capacitación…………………………………………………….

Recibe incentivos……………………………………………………….

Distribución física interna ayuda a realizar su trabajo bien…………

Raleigh le provee de herramientas y Recursos……………………..

Desempeño evaluado por la empresa………………………………..

Conoce esta empresa desde………………………………………….

Conoció a Raleigh por medio de………………………………………

Conocía la ubicación……………………………………………………

Ha comprado antes……………………………………………………..

Atención del vendedor………………………………………………….

Atención del técnico…………………………………………………….

Frecuencia de compra………………………………………………….

Calificación de productos y servicios…………………………………

Preferencia de productos y servicios…………………………………

Promociones y beneficios……………………………………………..

Precios……………………………………………………………………

Satisfacción de necesidades y expectativas………………………..

Imagen……………………………………………………………………

Conoce otro almacén…………………………………………………..

Como nos ve en relación con otros almacenes…………………….

Consideración del cliente……………………………………………...

Desarrollo de la Misión…………………………………………………

Formulación de la Visión……………………………………………….

Valores Organizacionales……………………………………………..

Análisis FODA de Raleigh……………………………………………..

26 46 59 60 61 62 63 76 77 77 78 78 79 79 80 80 81 81 82 83 83 84 84 85 85 86 87 87 88 88 89 89 90 90 96 97 98 100

xii

Tabla Nº 39 Tabla Nº 40 Tabla Nº 41 Tabla Nº 42 Tabla Nº 43 Tabla Nº 44 Tabla Nº 45 Tabla Nº 46 Tabla Nº 47 Tabla Nº 48 Tabla Nº 49 Tabla Nº 50 Tabla Nº 51 Tabla Nº 52 Tabla Nº 53 Tabla Nº 54 Tabla Nº 55 Tabla Nº 56 Tabla Nº 57 Tabla Nº 58 Tabla Nº 59 Tabla Nº 60 Tabla Nº 61 Tabla Nº 62 Tabla Nº 63 Tabla Nº 64 Tabla Nº 65

Matriz de análisis FODA de RALEIGH……………………………….

Matriz de Factores externos (EFE)…………………………………….

Matriz de Factores internos (EFI)……………………………………...

Matriz de determinación de Objetivos, Estrategias y Políticas…..

Adquisición de Bicicletas Downhill…………………………………..

Gasto de Letreros de exposición de la misión Visión y valores….

Elaboración del rótulo exterior y pintura…………………………….

Iluminación del local……………………………………………………

Mampara, sticker microperforado y letreros divisores de área…..

Elaboración de mandiles de trabajo…………………………………

Gastos del rediseño de la Imagen…………………………………...

Adquisición de Tarjeta de descuento………………………………..

Gastos de bebidas para la tarde deportiva…………………………

Gasto de canasta navideña…………………………………………..

Gasto de cena de confraternidad e integración……………………

Gastos de realizar actividades de integración……………………..

Bloques de orden de trabajo…………………………………………

Catálogos………………………………………………………………

Gasto de publicidad y sorteo………………………………………..

Presupuesto de gastos para pequeña información promocional..

Gasto de publicidad, sorteo y presupuesto gasto de anuncios…

Llamadas telefónica…………………………………………………..

Viáticos…………………………………………………………………

Presupuesto gasto de llamadas telefónica y viáticos…………….

Premio al campeonato de bicicletas en el parque de la juventud.

Presupuesto de gasto en el ciclopaseo…………………………….

Presupuesto de gasto en el ciclopaseo y parque de la juventud..

101 102 104 106 109 110 111 112 112 113 113 114 115 115 116 117 119 120 121 122 122 123 124 125 126 127 128

Tabla Nº 66 Tabla Nº 67

Clasificación de productos de acuerdo a su rotación…………….

Stock mínimo………………………………………………………….

130 132

Tabla Nº 68

Presupuesto de gastos del plan estratégico………………………

133

Tabla Nº 69 Tabla Nº 70 Tabla Nº 71

Ingresos por ventas históricos………………………………………

Ingresos por ventas históricas y proyectadas…………………….

Ingresos por venta históricos y proyectados con el incremento..

Proyección de ingresos por ventas y gastos presupuestados de la planificación estratégica con el curso normal de la empresa……

Proyección de ingresos por ventas y gastos presupuestados de la planificación estratégica, cumpliendo con el objetivo de ventas..

Plan estratégico………………………………………………………..

134 135 135

Tabla Nº 72 Tabla Nº 73 Tabla Nº 74

136 137 138

xiii

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico Nº 1 Gráfico Nº 2 Gráfico Nº 3 Gráfico Nº 4 Gráfico Nº 5 Gráfico Nº 6 Gráfico Nº 7 Gráfico Nº 8 Gráfico Nº 9 Gráfico Nº 10 Gráfico Nº 11 Gráfico Nº 12 Gráfico Nº 13 Gráfico Nº 14 Gráfico Nº 15 Gráfico Nº 16 Gráfico Nº 17 Gráfico Nº 18 Gráfico Nº 19 Gráfico Nº 20 Gráfico Nº 21 Gráfico Nº 22 Gráfico Nº 23 Gráfico Nº 24 Gráfico Nº 25 Gráfico Nº 26 Gráfico Nº 27 Gráfico Nº 28 Gráfico Nº 29 Gráfico Nº 30 Gráfico Nº 31 Gráfico Nº 32 Gráfico Nº 33 Gráfico Nº 34 Gráfico Nº 35 Gráfico Nº 36 Gráfico Nº 37 Gráfico Nº 38

Distribución física interna de Almacén y Taller de bicicletas "Raleigh"……………………………………………………..................

Cuadro de análisis de Porter……………………………………………

Cadena de Valor…………………………………………………………

Matriz IE…………………………………………………………………..

Organigrama de Almacén y Taller de bicicletas Raleigh……………

Ambiente de trabajo agradable………………………………………..

Satisfacción de trabajar en Raleigh …………………………………..

Se involucra con la empresa……………...……………………………

El trabajo ayuda a su superación persona……………………………

Funciones y Responsabilidades definidas…………………………..

Registros de control del trabajo……………………………………….

Recibe capacitación…………………………………………………….

Recibe incentivos……………………………………………………….

Distribución física interna ayuda a realizar su trabajo bien………..

Raleigh le provee de herramientas y Recursos…………………….

Desempeño evaluado por la empresa……………………………….

Conoce esta empresa desde………………………………………….

Conoció a Raleigh por medio de……………………………………..

Conocía la ubicación…………………………………………………..

Ha comprado antes…………………………………………………….

Atención del vendedor…………………………………………………

Atención del técnico……………………………………………………

Frecuencia de compra…………………………………………………

Calificación de productos y servicios……………………………….

Preferencia de productos y servicios……………………………….

Promociones y beneficios……………………………………………

Precios………………………………………………………………….

Satisfacción de necesidades y expectativas………………………

Imagen………………………………………………………………….

Conoce otro almacén…………………………………………………

Como nos ve en relación con otros almacenes……………………

Consideración del cliente…………………………………………….

Propuesta del organigrama estructural de Raleigh……………….

Matriz Interna y Externa (IE)…………………………………………

Logotipo y Slogan……………………………………………………

Formato de orden de trabajo……………………………………….

Formato de orden de pedido de Raleigh………………………….

Proyección lineal de ventas…………………………………………

20 40 42 48 54 76 77 77 78 78 79 79 80 80 81 81 82 83 83 84 84 85 85 86 87 87 88 88 89 89 90 90 91 105 110 118 125 134

xiv

LISTA DE FOTOS Foto Nº 1

Exhibición de bicicletas……………………………………………….

66

Foto Nº 2

Bicicletas CEM…………………………………………………………

67

Foto Nº 3

Repuestos………………………………………………………………

67

Foto Nº 4

Llantas………………………………………………………………….

68

Foto Nº 5

Imagen exterior del local……………………………………………...

111

15

INTRODUCCIÓN En la presente disertación de grado se desarrolla el modelo de Planificación Estratégica para el Almacén y Taller de bicicletas “Raleigh” en la ciudad de Santo Domingo.

Para la realización de la presente planificación estratégica, primero se realizó una investigación interna y externa, realizando el análisis de los resultados financieros, análisis PEST, las Cinco fuerzas de Porter, e investigación de campo para poder determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y de acuerdo a estas realizar los respectivos análisis que ayudaron a escoger el camino de las estrategias a seguir.

Raleigh ha ido creciendo poco a poco y necesita de nuevas ideas para empezar a tener el crecimiento que durante años ha querido alcanzar, he aquí la razón del presente trabajo, darle la dirección necesaria para mejorar su gestión administrativa y financiera y optimizar sus recursos tecnológicos y humanos.

Para alcanzar los objetivos propuestos en la planificación, se determinó varias estrategias, donde lo esencial, es brindar soluciones totales al cliente.

Debido al tipo de negocio de Raleigh, esta planificación estratégica me encanta, pues me ha permitido generar estrategias divertidas y beneficiosas para la empresa y el cliente tanto interno como externo, pues Raleigh se relaciona con el deporte y la recreación en bicicleta.

Como resultado esperado de la aplicación de las estrategias la empresa incrementará sus ventas, reducirá sus costos de inventario, incrementará la utilidad y por ende la rentabilidad.

Se puede alcanzar los objetivos de la presente planificación estratégica si la empresa cumple con las estrategias detalladas en las acciones a seguir.

16

1 1.1

DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN

La actividad comercial en el Ecuador ha ido creciendo y desarrollando conforme a los avances tecnológicos, culturales y sociales, teniendo su centro de influencias en las ciudades más grandes y desarrolladas como Quito, Guayaquil, Cuenca.

Santo Domingo por ser una ciudad territorialmente bien ubicada, se ha convertido en una zona que se presta para ejercer todo tipo de comercio. El índice de crecimiento poblacional de Santo Domingo es relativamente alto en comparación con otras ciudades del país, ha crecido en el último período intercensal 1990-2001, a un ritmo del 3,7% promedio anual, según información obtenida en el INEC. Santo Domingo por estar ubicado geográficamente en el centro de intersección de la costa y sierra es considerado como zona de acopio o unión de las mismas, por tal razón la proliferación de actividades comerciales ha crecido, evolucionando de pequeños y desorganizados negocios para constituirse en pequeñas y medianas empresas con visión comercial.

El presente estudio busca, mediante la teoría, conceptos y procesos de la planificación estratégica, aplicar la planificación estratégica en Almacén y taller de bicicletas “Raleigh”, para de esta manera poder contar con bases teóricas que fundamenten y justifiquen el tema propuesto.

Además esta planificación estratégica ayudara al Almacén y taller de bicicletas Raleigh a identificar el estado actual de la misma para así determinar estrategias y acciones que le permitan mejorar su gestión administrativa, financiera y optimizar los recursos con los que cuenta.

La actividad comercial de la venta de bicicletas y repuestos ha crecido de una manera vertiginosa por constituirse en un método alternativo de locomoción que facilita el transporte, ahorro de tiempo, dinero y también apoyo como medio de trabajo.

Esta actividad se ha desarrollado en forma conjunta con el crecimiento de Santo Domingo, esto ha hecho que también se incrementen talleres y almacenes de bicicletas,

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sin embargo dicho incremento de locales ha sido creado de forma empírica, puesto que sus propietarios no poseen conocimientos técnicos en administración, esto hace que carezcan de una adecuada organización y control en sus procesos administrativos, incurriendo en una administración empírica de la empresa.

Esta actividad tiene trascendencia en el desenvolvimiento económico y social de Santo Domingo, puesto que genera puestos de trabajo, al mismo tiempo ayuda a muchas familias, ya que este vehículo por brindar versatilidad, oportunidad, rapidez y fundamentalmente economía, genera ahorro en sus usuarios, pues en una bicicleta se trasladan de un lugar a otro con facilidad, rapidez, sin costo y en ciertos casos ésta se convierte en un instrumento de trabajo.

Almacén y taller de bicicletas “Raleigh” fue el pionero en constituirse en Santo Domingo, físicamente cuenta con mejor estructura en relación a otros almacenes y talleres; por el crecimiento de la demanda, por sus conocimientos empíricos en administración y por las exigencias del cliente, requiere que esta empresa se organice de una manera más adecuada, para que le permita mejorar su gestión, su organización administrativa y financiera, mejorando así la atención al cliente en un mercado que mundialmente va creciendo por una tendencia al uso de bicicletas para evitar polución.

Almacén y taller de bicicletas “Raleigh” cuenta con fidelidad del cliente y una demanda en constante crecimiento, además esta empresa sirve a Santo Domingo desde sus inicios con fuentes de empleo y formación de nuevos locales, ya que algunos trabajadores luego de haber laborado en la empresa se han puesto sus propios talleres y almacenes; locales de esta característica se constituyen en una competencia sana, en la cual se beneficia también el consumidor final de bicicletas y repuestos.

La importancia de la planificación estratégica radica en el aporte al desarrollo teórico de esta actividad que brindará una guía administrativa a este negocio permitiendo tener parámetros, los cuales ayudarán a mejorar la gestión, a dar un servicio eficaz al cliente, a mejorar los ingresos de la empresa, a optimizar sus recursos, es decir habrá una planificación para todas las áreas.

Es muy bueno recalcar que en Santo Domingo existen muy pocas empresas privadas que coadyuven a generar e innovar nuevas formas de recreación, de promoción turística, de deporte y de protección al medio ambiente.

Dado el crecimiento acelerado de la ciudad, con muy poca ordenación dentro de la urbe y

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escasa proyección de movilidad del transporte masivo, al igual que en otras ciudades, se ha dado lugar al congestionamiento de tráfico en el centro de la ciudad. Igualmente se puede observar que en barrios marginales existen calles polvorientas porque no han sido asfaltadas y al momento de pasar un vehículo motorizado levanta cualquier cantidad de polvo lo cual afecta la salud de los residentes.

Existen ciudades en países europeos que ya han aplicado y están aplicando proyectos que incentivan el uso de la bicicleta para disminuir la contaminación del medio ambiente y promover una forma de desplazamiento más ágil y descongestionante como la creación de ciclorutas definidas y completamente respetadas. Hay varios ejemplos en Sudamérica del apoyo gubernamental y municipal para incentivar el uso de la bicicleta como medio de desplazamiento.

Ciclovías, existen en Quito, Santiago de Chile, Bogotá. Así como

también existen ciclovías recreativas en Guadalajara, México D.F., León, Chihuahua (México), Guatemala, Medellín, Tulua, Soacha (Colombia), Lima (Perú), Chacao (Venezuela), Guayaquil, Quito, Cuenca (Ecuador). Aquí en Santo Domingo, se pudo vivir dos experiencias de ciclopaseos, la primera experiencia se dio a propósito de las fiestas cantonales 2009 de Santo Domingo organizada por la Federación deportiva Provincial de Santo Domingo comisionada en la disciplina de ciclismo, y la segunda se vivió en septiembre del 2009 organizada por FASCA a propósito de su aniversario. Y a partir de enero del 2010 se está disfrutando de ciclopaseos quincenales que han sido incentivados por la municipalidad con el apoyo de algunas instituciones.

En Quito existen organizaciones que se dedican a estudiar la contaminación del aire y apoyan el uso de la bicicleta como medio ecológico. Baños cuenta con sitios interesantes para el turismo y se renta bicicletas, Santo Domingo también debe sumarse a estas ideas, somos ricos en vegetación y cultura indígena, las distancias de recorrido son cortas… ¿por qué usar un carro y no una bicicleta?.

Es por esto que Almacén y taller de bicicletas “Raleigh” quiere apoyar e incentivar el uso de la bicicleta como una alternativa, es decir, proponer que la bicicleta sea un medio de transporte, un medio de recreación familiar, de salud, de turismo, de deporte, y de protección ecológica por la no emisión de gases contaminantes. Esto generará el incremento del mercado para lo cual requerirá de una nueva organización y estructura de gestión para mejorar su productividad, rentabilidad e imagen y brindar así un mejor servicio al cliente externo e interno.

Adicionalmente, beneficiará a las empresas conexas al sector, porque se verá reflejado

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en un incremento de ventas, y esta nueva demanda ayudará a crear más fuentes de empleo, por ende se incrementaran ingresos en las familias que trabajan en este sector comercial.

Beneficiará también al medio ambiente porque la bicicleta no emite gases contaminantes a la naturaleza ni al ser humano.

Y beneficiará a la ciudadanía y al turismo porque se generarán ideas nuevas que incentiven el deporte profesional o no profesional, se incentive también el deporte familiar y el deporte turístico urbano, rural y ecológico, ayudando de esta forma a fortalecer los lazos familiares y la salud de los mismos y a promover la potencialidad turística de la zona.

El proyecto es factible y oportuno de acuerdo a las nuevas tendencias que el mundo promueve y la misma necesidad que se puede crear en Santo Domingo.

1.2

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Almacén y taller de bicicletas “Raleigh” es una empresa pionera en Santo Domingo. Fue creada en el año 1967, en que se inició como taller con una pequeña infraestructura hasta el año de 1978, que incrementa una nueva línea de negocio con la venta de bicicletas así como también la renta de éstas, línea de negocio que con el paso del tiempo se eliminó pues ya no era rentable alquilarlas, ya que no las devolvían. En 1987 realiza las primeras ventas de repuesto al por mayor, a partir de ese año hasta ahora se sigue vendiendo al por mayor pero ya cuenta con mayor cantidad de clientes.

La empresa se encuentra ubicada en la Av. 29 de mayo #320, entre la Av. Tsáchila y calle Tulcán, ésta es zona céntrica de la ciudad con características de gran afluencia de gente, pues a esta zona convergen las personas para realizar sus compras, por el mismo movimiento comercial existente. Cabe recalcar que la empresa físicamente se ha mantenido en el mismo lugar desde su inicio, pasando por un proceso de cambio de infraestructura e imagen de acuerdo al tiempo, en la trayectoria de la empresa se define claramente cuál ha sido su proceso evolutivo y ya en el año 2000 se construyó una nueva edificación en el mismo lugar, con una mejora en la imagen y servicio.

20

Luego de la mejora en la infraestructura del local y para brindar una mejor atención y servicio al cliente, la distribución física del local quedo de la siguiente manera y hasta ahora se mantiene la misma distribución Gráfico Nº 1 Distribución física interna de Almacén y taller de bicicletas “Raleigh”

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ing. César Miñaca

1.2.1 Productos y servicios Almacén y taller de bicicletas “Raleigh” se caracteriza por tener variedad de productos y precios, estos depende de la nacionalidad y la calidad.

Tiene siete líneas de productos, y una de servicio; en líneas de productos tiene: •

Bicicletas

•

Repuestos de bicicletas y triciclos;

•

Accesorios de ciclismo

•

Repuestos de moto

•

Juegos infantiles

•

Artículos de ambulación

•

Equipos de gimnasio

21

De éstas siete líneas de productos, las líneas de bicicletas, repuestos de bicicletas y accesorios de ciclismo, son las líneas más fuertes y son la actividad principal de Raleigh, adicionalmente y en muy poca cantidad, para efectos de surtir el almacén y satisfacer necesidades de los clientes, Raleigh incrementó la línea de repuestos de moto como llantas, tubos, cadenas, entre otros; incrementó también la línea de juegos infantiles como, correpasillos, carritos y motos a batería y a pedal, caminadores, patines y scooters; en la línea de artículos de ambulación constan las sillas de ruedas, bastones y andadores, y en la línea de equipos de gimnasio constan las máquinas de correr simples y full, así como también las bicicletas estáticas simples y full.

En la línea de servicios ofrece: • Mantenimiento de bicicletas, triciclos, carros a batería, sillas de rueda, bicicletas estáticas, y adaptaciones.

Adicionalmente ofrece opciones de pago: como plan acumulativo y compras con tarjeta de crédito, la atención es personalizada y brinda asistencia al cliente.

Cabe recalcar que la venta de repuestos y accesorios de bicicletas son las líneas que más ventas registran, seguido de la venta de bicicletas en sus diversos modelos.

1.2.2 Ventas Vende sus productos al detalle y al por mayor; al por mayor vende a pequeños talleres ubicados en diversos sectores de Santo Domingo, zonas aledañas y ciudades de otras regiones, señalando que en Santo Domingo no somos los únicos proveedores, pues existen otros almacenes de repuestos que también proveen de productos, y es competitivo. Todas las ventas se realizan al contado, excepto aquellos créditos especiales hechos por los propietarios de la empresa, que las hacen a personas de muy buena confianza, por tal razón no existe cartera vencida, ni cuentas por cobrar en la empresa.

En almacén Raleigh las ventas han sido cada vez mayores puesto que el crecimiento del mercado así lo exige para lo cual cuenta con cuatro vendedores los cuales atienden directamente al cliente indicando los diferentes productos y sus respectivos precios, las ventas no son planificadas con anterioridad en la cual se establezca una cuota de ventas por lo que a veces no se logra atender a todos los clientes ya que el almacén posee dos tipos de clientes externos, que son: clientes al por mayor y clientes al por menor.

22

Cuando se recibe la visita de los dos tipos de cliente a la vez surge cierta complejidad tanto en el despacho como en el cobro, ya que hace falta una persona fija que pase encargada de la caja y de igual forma un despachador que reciba la lista de pedidos y despache, tampoco existe una lista de precios en forma detallada y codificada para los clientes al por mayor. En lo referente a los clientes al por mayor se les da transporte sin costo hasta el terminal para facilitar el traslado de la mercadería.

Por estimación las ventas al por menor son alrededor de un 60% y al por mayor un 40%.

1.2.3

Mantenimiento

En almacén Raleigh se brinda el servicio de reparación y mantenimiento de bicicletas, utilizado como enganche para las ventas al menudeo en la que el repuesto comprado se lo instala sin costo.

Por otra parte, en ocasiones, en el área de mantenimiento existen demoras en el tiempo de entrega de la obra, el cliente deja su obra para que le den mantenimiento y luego de cierta hora de entrega acordada entre el cliente y el mecánico que recibe la obra, se encuentra el cliente con la novedad de que su obra aun no está. Lo cual causa molestias al cliente.

1.2.4 Organización Actualmente la empresa no cuenta con una planificación estratégica y con una organización técnicamente establecida, ocasionando así algunos problemas los mismos que dificultan la toma de decisiones eficientes y vuelve incierto su crecimiento y permanencia, entre ellos tenemos la inexistencia de políticas, normas y controles definidos. Pero a pesar de esto las ventas siguen incrementando.

Almacén y taller de bicicletas Raleigh no está obligado a llevar contabilidad, por lo tanto no lleva registros contables como los llevaría un sistema contable, solo lleva registro de ingresos y egresos, además, con la finalidad de resguardar sus activos y patrimonio la administradora cuenta con documentos, registros y controles contables hechos por ella mismo, un tanto empíricos pero que para fines de la tesis e implementación de la misma es necesaria, a propósito de esto ahora ya se instaló un sistema contable para un mejor control y mayor información financiera. Además existen estimaciones subjetivas de sus propietarios de acuerdo al control personalizado que le dan.

Es así que los controles llevados a cabo en almacén Raleigh han sido de forma empírica

23

y hasta cierto punto no ha presentado muchos inconvenientes

puesto que ha sido

manejado por sus propietarios con mucha cautela y su constante crecimiento hace necesario la aplicación de un modelo que le permita utilizar de manera óptima sus recursos, los mismos que aseguran su crecimiento, sobrevivencia y fortalecimiento en el mercado.

1.2.5 Inventario En almacén Raleigh no existe un control técnico de los inventarios de repuestos y solo realiza verificación de las facturas de compras, la administradora hace inventarios físicos para quedar conforme con lo que lleva en sus registros, pues para la salida de mercadería de bodega y del almacén, no hay documentos de contabilidad de cuenta de mercaderías como el manejo de kardex que permitan establecer los inventarios en forma exacta y la verificación al realizar la inspección física, solo existen registros que respaldan los controles contables empíricos y cuadres de mercadería en la inspección física hecha por la administradora del almacén.

Almacén de bicicletas Raleigh cuenta con un total de tres bodegas, la primera está ubicada en el mismo local comercial pero distribuido en la parte posterior del local (véase grafico No1) y en el cual se almacenan solo bicicletas engrasadas. La segunda bodega se encuentra en la Av. Tsáchila y pasaje Ecuador, como referencia se encuentra ubicado a pocos pasos del almacén, en esta bodega se almacena repuestos de bicicletas, la tercera bodega está ubicada en la Cooperativa Nacional, se encuentra relativamente cerca al almacén y en esta bodega se almacena solo bicicletas y está dividida en dos espacios, diferenciándose en su distribución física las que están engrasadas y las que están sin engrasar. Para trasladar estas bicicletas al almacén se hace uso de la camioneta propiedad del dueño del almacén.

1.2.6 Recurso Humano El recurso humano en almacén Raleigh ha sido contratado de manera empírica y en base a la experiencia, el proceso de selección

ha sido subjetiva considerando factores

externos de los aspirantes, los mismos que al ser contratados verbalmente no han rendido al máximo en sus acciones y conocimientos de mecánica, excepto dos personas que ya trabajan años en esta área, aun así no existe mucha rotación de personal.

24

En ocasiones el personal de mantenimiento no entrega a tiempo las obras, esto se debe a que los mecánicos hacen las veces de vendedor cuando el almacén está lleno de clientes y uno de ellos de bodeguero.

1.2.7 Compras La forma de realizar las compras desde inicios del almacén es llevada a cabo por los dueños del local, que en base a la existencia de inventarios procedían a elaborar el nuevo pedido, para lo cual hace 29 años los propietarios reciben la visita semanal de ejecutivos de ventas de las empresas importadoras de Guayaquil, los mismos que traen una lista de precios de acuerdo a las nacionalidades o procedencias del producto que traen una

codificación propia de cada una de las empresas indicando los detalles

necesarios, ellos a su vez toman los pedidos y a partir de la fecha tardan de ocho a diez días en entregar la mercadería, esta demora de visitas de los ejecutivos, el despacho y llegada de la mercadería genera en ciertas ocasiones una falta de existencias de mercaderías provocando así que el cliente no sea bien atendido.

Almacén Raleigh cuenta con un proveedor de bicicletas muy importante, lo cual hace que la empresa se solidifique un poco más, pues almacén Raleigh es su único distribuidor en el Ecuador, éste proveedor le da exclusividad en la venta de bicicletas para Santo Domingo y otras regiones, pues son bicicletas de salto último modelo.

Junto con el crecimiento de la ciudad la empresa también ha crecido por el uso de bicicletas como medio de transporte, trabajo o deporte. Gracias a esto la empresa ha crecido, sí, pero necesita estar bien cimentada sobre bases administrativas, debe contar con herramientas de control y planificación.

Además este uso de bicicletas ha generado la creación de más talleres de bicicletas, así como también de almacenes de repuestos, lo cual hace que el mercado sea competitivo básicamente por precios, en el mercado existen almacenes que ofrecen productos similares a los nuestros pero de menor calidad y obviamente son productos que tienen menor precio, esto confunde a los clientes quienes optan por precios más bajos sin darse cuenta de que el producto es una copia.

Existe otra competencia para Raleigh que ofrecen los mismos productos con precios relativamente iguales, siendo la diferencia el lugar geográfico en el que se encuentran, pues existen clientes que por distancia se dirigen al más cercano. Cabe recalcar que almacén y taller de bicicletas “Raleigh” tiene ventaja competitiva y es la fidelidad de

25

clientes, esto se debe al posicionamiento en el mercado que con el paso de los años se ha ido fortaleciendo.

Esto hace que la empresa requiera de estrategias que ayuden a mejorar su gestión y expandir su imagen mediante el uso intensificado de la bicicleta como sucede hoy en día en todo el mundo, en donde el único beneficiado no solo sea la empresa sino también las empresas que forman parte de esta industria, así como también los clientes, la ciudad, el turismo y el medio ambiente.

1.3

OBJETIVOS

1.3.1 General • Elaborar una planificación estratégica para Almacén y taller de bicicletas “Raleigh”.

1.3.2 Específicos • Realizar el análisis FODA, de las 5 fuerzas de PORTER y el análisis PEST para definir con claridad el entorno social, administrativo y económico del negocio.

• Evaluar interiormente el estado financiero, sus procesos, sus recursos físicos y humanos para planificar su futuro.

• Identificar la misión y visión de Almacén “Raleigh”.

• Diseñar estrategias para alcanzar los objetivos planteados.

• Realizar un plan operativo para Almacén y taller de bicicletas “Raleigh”.

1.4

METODOLOGÍA UTILIZADA

1.4.1 Población La conforman los habitantes del sector urbano del cantón Santo Domingo entre las edades de 5 a 59 años, que basada en datos estadísticos de población y proyecciones que el INEC ha preparado en función del último censo nacional, han permitido calcular esta población en la actualidad, en alrededor de 188.467 habitantes.

26

Tabla Nº 1 Proyección de población por áreas y años calendario, según provincias y cantones (2009) PROYECCIÓN DE POBLACIÓN POR ÁREAS Y AÑOS CALENDARIO, SEGÚN PROVINCIAS Y CANTONES (2009)

POBLACION DE PICHINCA TOTAL URBANO RURAL 2758629 1960931 797698

POBLACION DE SANTO DOMINGO TOTAL URBANO RURAL 331126 228384 102742 PORCENTAJE% 12 68,97 PROYECCIÓN DE POBLACIÓN POR PROVINCIAS, SEGÚN GRUPOS DE EDAD (2009)

POBLACION DE PICHINCHA

POBLACION SANTO DOMINGO DE 5-59 AÑOS

TOTAL 5 – 59 AÑOS 2758629 2277094 Fuente: INEC

TOTAL 5-59 273251

URBANO 5-59 188467

Elaborado por: Viviana Miñaca

1.4.2 Muestra Se estudió una muestra para población infinita, tomando en cuenta que nuestra población calculada es de 188.467 habitantes.

Fórmula para obtener la muestra1: n=

Z2 PQ E2

Simbología: →

n

número de elementos de la muestra

→ Z2 valor critico de confianza o nivel de confianza, para obtener el valor de z el investigador toma en cuenta el universo, cuando es alto el nivel de confianza se toma generalmente del 95% al 99% si se baja el campo de variabilidad. →

P/Q

Probabilidad de que se presente algún fenómeno o campo de variabilidad,

P representa los errores y Q a los aciertos. →

E

Error permitido

Los valores a considerarse son: Z= 1,96

P= 0,7

Q= 0,3

E= 0,05

Reemplazando valores tenemos 1

http://www.itchihuahua.edu.mx/academic/industrial/estadistica1/cap01d.htm. 01/12/2010.l

27

n= (1,96)2(0,7)(0,3) (0,05)2 n= (3,8416 * 0,21) 0,025 n=

32

1.4.2.1 Encuesta dirigida a los clientes externos Una vez obtenida la muestra, se realizo un total de 32 encuestas, es decir, se encuesto a 32 personas que acudieron al almacén, esto ayudó a determinar la satisfacción del cliente, y conocer más a fondo la percepción del cliente con relación a la empresa.

1.4.2.2 Encuesta dirigida a los clientes internos Se realizo una encuesta a todo el personal que labora en Almacén de bicicletas Raleigh, siendo un total de 6 personas y por ende 6 encuestas, estas encuestas ayudaron a tomar medidas que apoyen un mejor desempeño del personal y por ende de la empresa.

1.4.3 Tipo de estudio El tipo de estudio en un inicio fue exploratorio pues yo como investigador tengo conocimiento previo sobre el problema planteado así como también cuento con información no escrita que poseen personas que por su relato pueden ayudar a reunir y sintetizar sus experiencias y debido a la ausencia de un modelo especifico referido al problema de investigación busco hacer una recopilación teórica.

El estudio también fue descriptivo pues delimité los hechos que conforma el problema de investigación, además porque el estudio abarcó comportamientos sociales, actitudes, formas de pensar en la organización y en la colectividad.

El tipo de estudio también fue explicativo debido a que pude estudiar el porqué de las situaciones que se presenten en nuestra investigación

1.4.4 Método de investigación Para iniciar el proceso de conocimiento de la investigación seguí el método de observación, así como también empleé el método deductivo porque parto de la idea de

28

que la planificación estratégica es aplicada al Almacén y taller de bicicletas “RALEIGH”, esto se pudo realizar con sustentos teóricos y prácticos.

1.4.5 Técnicas de recolección de datos 1.4.5.1 Fuentes primarias Con el fin de conocer de cerca la situación por la que actualmente atraviesa Almacén de bicicletas Raleigh, se utilizó las siguientes técnicas de recolección de datos: entrevistas personales con los propietarios, proveedores, instituciones, encuestas al personal, a los clientes al por mayor y menor.

1.4.5.2 Fuentes secundarias Las fuentes secundarias que sirvieron para alcanzar los objetivos propuestos en la actual investigación fueron: Libros, páginas de internet relacionadas con temas estratégicos y de administración de empresas, además de contar con la información financiera que brinda la empresa para el desarrollo del presente trabajo.

1.4.6 Técnicas de análisis de la información Para realizar el análisis de la información se utilizó los resúmenes de las encuestas aplicadas al personal y a los clientes externos, así como también se tabularon y graficaron los resultados que se obtuvieron en las encuestas.

1.5

ALCANCES Y LIMITACIONES

Por no contar con estados financieros tuve una limitación técnica de información financiera, que ayude a evaluar cómo está la situación financiera y económica, razón por la cual tuve que generar balances con la información disponible, levanté información financiera y económica con los registros contables hechos por la administración en cada año.

29

2 2.1

MARCO TEÓRICO

EMPRESA

“La empresa se define como una entidad conformada por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales, capacidades técnicas y capacidad financiera. Todo ello le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer con sus productos y/o servicios, las necesidades o deseos existentes en la sociedad”.2 Según Mercedes Bravo en su libro de contabilidad general, dice que “Empresa es una entidad compuesta por capital y trabajo que se dedica a actividades de producción, comercialización y prestación de bienes y servicios a la colectividad.

Mercedes Bravo dice que las empresas se clasifican en tres tipos, por su naturaleza, por el sector al que pertenecen y por la integración del capital.

Las empresas clasificadas por su naturaleza se dividen en: empresas industriales, comerciales y de servicios.

Las empresas clasificadas por el sector al que pertenecen: se dividen en: públicas, privadas y mixtas.

La empresas clasificadas por la integración de capital se dividen en: unipersonales y pluripersonales.

2.2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Toda empresa debe tener una estructura organizacional, pues es necesario para que las personas que laboran dentro de una organización tengan claro sobre qué cargo van a desempeñar y que es lo que tienen que realizar en su trabajo, además la estructura organizacional ayuda que la empresa sea eficiente. Por otra parte, crear una estructura organizacional es positivo pues así no existe duplicación de funciones, y exceso o falta de personal.

También la estructura organizacional brinda un mejor ambiente de trabajo

dentro de la organización.

2

http://www.apuntesgestion.com/2006/07/19/definicion-de-empresa/

30

“Los enfoques relacionados con la estructura organizacional son tres: Teoría clásica de Fayol, teoría de la burocracia de Weber y teoría estructuralista”.3 Tomare como punto de referencia la teoría clásica de Fayol, quien defendía una visión anatómica de toda la empresa, en términos de organización formal, es decir, la síntesis de los diferentes órganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo.

Según Fayol, toda empresa posee seis funciones básicas: •

Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios

•

Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

•

Funciones financieras, relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales.

•

Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de las personas.

•

Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.

•

Funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la cúpula de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, manteniéndose siempre por encima de ellas.

No obstante, la función administrativa no es privilegio de la alta cúpula, pues ella se reparte proporcionalmente en todos los niveles de la jerarquía de la empresa. En los niveles más altos predominan las funciones administrativas, mientras que en los niveles inferiores predominan las demás funciones (no administrativas).

Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implican los denominados elementos de la administración, que según Fayol, son:

3

•

Prever: avizorar el futuro y trazar el programa de acción

•

Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa

•

Mandar: dirigir y orientar al personal

•

Coordinar: juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administración, tercera edición, pág. 11, 12

31

•

Controlar: Verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

4

Según Chiavenato Idalberto, “el diseño organizacional constituye una de las prioridades de la administración, pues define como funcionará la organización y como se aplicarán y distribuirán sus recursos.

El diseño organizacional contribuye de cuatro maneras

diferentes a la organización; es decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales: •

Como estructura básica: a través de la división del trabajo organizacional y la asignación de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar integrada y satisfactoriamente. La estructura básica define como se dividirá la tarea de la empresa (a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y de la especialización horizontal llamada departamentalización), así como el formato organizacional más adecuado al negocio de la empresa.

•

Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa lo que deben (y lo que no deben) hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estándares de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, etc. De esta manera, el mecanismo de operación se basa en la existencia de normas, reglas y reglamentos, y define los aspectos dinámicos de la organización y se refleja a través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos.

•

Como mecanismo de decisión: establece el proceso de toma de decisiones para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organización y los objetivos específicos de cada uno de los órganos o equipos que la componen. Este mecanismo define el poder de tomar decisiones dentro de la organización, y la autoridad que de allí se deriva.

Corresponde a la distribución de poder y a la jerarquía de autoridad para tomar decisiones dentro de la organización.

•

Como mecanismo de coordinación entra las partes: Define como debe armonizar e integrar la organización sus diferentes partes, en función de la división del trabajo organizacional. Mientras que la estructura básica divide el trabajo y diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da coherencia al todo. Es la búsqueda de la integración para compensar la diferenciación de la tarea organizacional. El mecanismo de coordinación es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para lograr la integración y la sinergia como un todo”.

5

Una estructura organizacional favorece efectivamente el buen desempeño de una 4 5

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administración, tercera edición, pág. 12 CHIAVENATO, IDALBERTO. Administración, tercera edición, pág. 206, 207

32

empresa, pues organiza, estructura y da funciones a cada uno de los miembros de la misma otorgando así una organización para el recurso humano.

2.3

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Es importante definir que es un producto y que es un servicio, a continuación presento las dos definiciones: "Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad. El «producto» es parte de la mezcla de marketing de la empresa, junto al precio, distribución y promoción, lo que conforman las 4 P.”6 "Los servicios son actividades identificables, intangibles y perecederas que son el resultado de esfuerzos humanos o mecánicos que producen un hecho, un desempeño o un esfuerzo que implican generalmente la participación del cliente y que no es posible poseer físicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto principal de una transacción ideada para satisfacer las necesidades o deseos de los clientes".7

2.4

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO “Los factores críticos de éxito son aquellos elementos de la estrategia en los que la organización debe sobresalir para superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares que garantizan el éxito. El análisis de los factores críticos para el éxito puede utilizarse como punto de partida para diseñar los planes de 8

recursos”

2.5

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

David Fred define a la administración estratégica como: “El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. administración estratégica

Esta definición implica que la

pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las

finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización”.

http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing) http://www.promonegocios.net/mercadotecnia-servicios/definicion-servicios.html

6 7

8

GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 412

33

Las necesidades son ilimitadas y los recursos son limitados, por eso en el caso de una planificación estratégica se debe decidir qué estrategias son las más beneficiosas para la empresa.

David Fred dice que: “La formulación de la estrategia sujeta a la organización, a productos, mercados, recursos y tecnología específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementación.

Para implementar la estrategia la empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización”.

La etapa de la implementación es aquella en la que los gerentes y empleados ponen en práctica las estrategias formuladas, para poder cumplir esta etapa se necesita de disciplina, dedicación, esfuerzo, por eso, es deber de los gerentes motivar a sus empleados a alcanzar los objetivos establecidos y cada departamento debe saber responder sobre que deben hacer para cumplir con cada estrategia.

La última etapa es la evaluación de la estrategia, y David Fred dice que: “Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente.

Las tres actividades fundamentales para evaluar

estrategias son: •

Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes

•

Medición del desempeño

34

•

Aplicación de acciones correctivas”

2.5.1 Visión y misión Los nuevos negocios generalmente comienzan con una idea o visión emprendedora, y deben luego explicar cómo esa idea se puede convertir en realidad.

“La visión expresa las aspiraciones y el propósito fundamentales de una organización y apela por lo común al corazón y la razón de sus integrantes”.9 La visión es como la empresa se ve dentro de algunos años, es lo que la empresa quiere llegar a ser dentro de algunos años.

La visión “es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que quiere ser en el futuro. La Visión señala el rumbo, la dirección. Es el lazo que une el presente y el futuro”.10 La misión identifica cuál es nuestro negocio, cuál es nuestra razón de ser. Si la misión de una empresa no está escrita e identificada, los que forman parte de esa empresa no tendrán inspiración y no tendrán bases claras como para saber a qué se dedican.

Drucker dice que formular la pregunta, “¿Cuál es nuestro negocio?” es como preguntar “¿Cuál es nuestra misión?”. La declaración de la misión, una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia de otras empresas similares, es una declaración de la “razón de ser”. Para contestar la pregunta central, “¿Cuál es nuestro negocio?”. Un enunciado claro de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente.

“La misión es el propósito o razón de ser de una empresa; su planteamiento suele responder preguntas básicas como 1) ¿En qué negocio participamos?, 2) ¿Quiénes somos? y 3) ¿Cuál es nuestra intención? Puede describir la organización en términos de las necesidades de los clientes que desea satisfacer, los bienes o servicios que ofrece o 11

presta o los mercados que atiende en la actualidad o que pretende servir en el futuro”.

9

HELLRIEGEL, JACKSON Y SLOCUM. Administración: Un enfoque basado en competencias.

Pág. 194 10 BURGWAL GERRIT Y CUELLAR JUAN CARLOS. Planificación estratégica y operativa, módulo 6, Pág. 179.

11 HELLRIEGEL, JACKSON Y SLOCUM. Administración: Un enfoque basado en competencias.

Pág. 194

35

“La declaración de la misión contesta la pregunta, “¿Cual es nuestro negocio?”, mientras que la de la visión contesta: “¿Que queremos ser?”.12 Debido a una administración empírica la visión y misión en almacén y taller de bicicletas Raleigh no existe, ya en la propuesta se generará una misión y visión.

2.6

SITUACIÓN FINANCIERA

Conocer la situación financiera de una empresa es muy necesario para los gerentes pues es ésta la guía para saber cómo está marchando el negocio, además se puede ver si un negocio es rentable o no es rentable, con los estados financieros se realizan diversos análisis que permiten observar de mejor manera la situación económica de una empresa y de acuerdo a ello establecer objetivos y estrategias que ayuden a mejorar las falencias existentes.

“Los estados financieros son informes que se elaboran al finalizar un periodo contable, con el objeto de proporcionar información sobre la situación económica y financiera de la empresa. Esta información permite examinar los resultados obtenidos y evaluar el potencial económico de la entidad”.

13

“Los estados financieros deben servir para: •

Tomar decisiones de inversión y crédito

•

Evaluar la gestión gerencial, la solvencia y la liquidez de la empresa, así como su capacidad para generar fondos.

•

Conocer el origen y las características de sus recursos, para estimar la capacidad financiera de crecimiento.

•

Formularse un juicio sobre los resultados financieros de la administración, en cuanto a la rentabilidad, solvencia, generación de fondos y capacidad de desarrollo empresarial.”

14

“El análisis financiero dispone de dos herramientas para interpretar y analizar los estados financieros y se denominan Análisis horizontal y vertical, que consiste en determinar el peso proporcional (en porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero

12

DAVID FRED. Conceptos de administración estratégica. Pág. 91 ZAPATA, PEDRO. Contabilidad General. Pág. 69 14 ZAPATA, PEDRO. Contabilidad General. Pág. 69 13

36

analizado. Esto permite determinar la composición y estructura de los estados financieros”.15

2.6.1 Análisis horizontal de los estados financieros Por su parte el Análisis Horizontal hace comparaciones de una misma cuenta a través del tiempo, la idea de este análisis es ver el comportamiento en distintos períodos de una cuenta, o sea si muestra tendencia creciente o descendente, es importante observar si es fluctuante y analizar el porqué de su comportamiento, más aún si se trata en bajas en ventas o aumentos en costos, tomando en cuenta que generalmente este análisis es de carácter nominal, es decir, a precios de cada año.

En el análisis horizontal, lo que se busca es determinar la variación absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro.

Determina cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. Es el análisis que permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.

Para determinar la variación absoluta (en números) sufrida por cada partida o cuenta de un estado financiero en un periodo 2 respecto a un periodo 1, se procede a determinar la diferencia (restar) al valor 2 – el valor 1. La formula sería P2-P1.

2.6.2 Análisis vertical de los estados financieros El Análisis Vertical lo que permite es analizar la participación o peso de cada cuenta de los estados financieros dentro del gran total.

Por ejemplo cuanto del Activo representa el Efectivo o cuanto representan los Gastos Financieros con respecto a las Ventas, en el análisis vertical se trabaja dentro de un mismo año.

El análisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer si una empresa tiene una distribución de sus activos equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y operativas.

http://www.scribd.com/doc/2941779/Analisis-Vertical-y-Analisis-HorizontalAdministracion-Contabilidad

15

37

Por ejemplo, una empresa que tenga unos activos totales de 5.000 y su cartera sea de 800, quiere decir que el 16% de sus activos está representado en cartera, lo cual puede significar que la empresa pueda tener problemas de liquidez, o también puede significar unas equivocadas o deficientes Políticas de cartera.

2.6.3 Análisis de los indicadores Un indicador es un punto estadístico que simple (relacionado entre dos factores) o compuesto (relacionado entre varios factores) refleja algún rasgo de importancia de un sistema dentro de un contexto de interpretación.

Un indicador solito no dice nada, tiene que estar relacionado con otros indicadores.

Los indicadores son de carácter cualitativo o cuantitativo y lo que buscan es la efectividad de los sistemas, programas, controles, objetivos, etc.

Es decir, los indicadores son aplicables en todas las áreas de la organización.

Tener muchos indicadores es complicar a la empresa más que ayudarle, porque habrían demasiados puntos que atender y muchos problemas quedarían sin solución.

Por tal razón, los indicadores tienen que dar importancia a los problemas más grandes.

Los indicadores tienen que servir para medir a futuro y tienen que ser aceptados por toda la organización.

2.7

ANÁLISIS PEST

“El análisis PEST es una técnica muy útil para examinar el entorno en el que opera la empresa. PEST es un acrónimo que indica las influencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas que influyen sobre el negocio”16 El análisis PEST ayuda a revelar muchas de las influencias externas a la empresa y que en ocasiones afectan el rendimiento de los negocios.

Por eso este análisis nos sirve para ser consientes del entorno externo que rodea a la empresa.

16

GRAHAM FRIEND Y ESTEFAN ZEHLE. Como diseñar un plan de negocios. Pág. 12

38

Factor político: El factor político influye siempre en toda empresa, como dice David Fred: Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subsidiarios, empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores políticos gubernamentales y legales, por consiguiente, pueden representar oportunidades o amenazas clave para organizaciones grandes y pequeñas.

En el caso de industrias y

empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronósticos pueden ser la parte más importante de la auditoría externa. Los cambios de la leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchísimo a las empresas.

El factor político está relacionado con la Legislación, Leyes de protección del medioambiente, políticas impositivas, regulación del comercio exterior, regulación sobre el empleo, promoción de la actividad empresarial, estabilidad gubernamental, entre otras.

El factor económico es uno de los factores que también debe ser tomado en cuenta al momento de realizar un análisis externo, es necesario saber que el ciclo económico, los tipos de interés, la oferta monetaria, la evolución de los precios, la tasa de desempleo, el poder adquisitivo, la disponibilidad y distribución de los recursos y el nivel de desarrollo, son factores económicos que afectan a las empresas.

David Fred dice: “Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias”.

El factor social es muy importante para realizar el análisis de una empresa con su entorno, pues la evolución demográfica, la distribución de la renta, la movilidad social, los cambios en el estilo de vida, la actitud consumista, el nivel educativo, los patrones culturales son factores que de una u otra forma influyen en las empresas.

David Fred dice: “Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan mucho a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales”.

En el factor tecnológico, el gasto público en investigación, la preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, el grado de obsolescencia, la madurez de las tecnologías convencionales, el desarrollo de nuevos productos, la velocidad de

39

transmisión de la tecnología, la robótica, las comunicaciones especiales, las fibras ópticas, las transferencias de fondos electrónicos tienen eco en las empresas.

En el libro de Administración estratégica, David Fred explica sobre el factor tecnológico y dice: “Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente

los

productos,

servicios,

mercados,

proveedores,

distribuidores,

competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones.

Los avances tecnológicos pueden crear mercados nuevos, producir una proliferación de productos nuevos y mejorados, cambiar la posición competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos.

2.8

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Este modelo lo utilizan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter puede ayudar a Almacén de bicicletas Raleigh a encontrar sus errores y así buscar mecanismos que sirvan de instrumento para elaborar estrategias obteniendo mejores resultados a mediano y largo plazo.

“El análisis de las cinco fuerzas es un medio para identificar los factores que pueden influir sobre el grado de competencia de una industria y que, por tanto, pueden ayudar a los directivos a identificar las bases de la estrategia competitiva”17 Las cinco fuerzas de Porter son una fuente de análisis de la competencia muy importante para las empresas.

Las cinco fuerzas de Porter son:

17

•

La rivalidad entre las empresas que compiten

•

La entrada potencial de competidores nuevos

•

El desarrollo potencial de productos sustitutos

•

El poder de negociación de los proveedores

GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 102.

40

•

El poder de negociación de los consumidores.

Gráfico Nº 2 Cuadro de Análisis de Porter

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

2.8.1 Rivalidad entre las empresas que compiten “La rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas”18 “La intensidad de la competencia, o rivalidad, tendrá un significativo impacto en la capacidad de generar márgenes adecuados. La intensidad de la rivalidad o competencia entre empresas de la misma industria depende de un cierto número de factores, como: crecimiento de la industria, costos fijos versus valor agregado, exceso de capacidad instalada, diferencias de producto, identidad de marca, diversidad de competidores, entre otros.”

19

Las condiciones más competitivas se producen cuando la entrada a la industria es factible, cuando los productos sustitutos constituyen una amenaza, y cuando los compradores o proveedores ejercen un control en el desenvolvimiento de la empresa.

18 19

FRED R. DAVID, Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 142.

GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE, Como diseñar un plan de negocios. Pág. 69

41

Para las empresas es necesario conocer bien a la competencia, para así poder trabajar mejor que ellas y sacar provecho de lo que ellas no conocen.

2.8.2 La entrada potencial de competidores nuevos “Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas”. 20 Los competidores nuevos son una amenaza de entrada, y nos indica que tan fácil puede ser que un competidor nuevo entre en nuestro mercado.

2.8.3 El desarrollo potencial de productos sustitutos “La disponibilidad de bienes sustitutivos puede fijar un tope a los precios de los productos de una empresa, o puede fragmentar el mercado, reduciendo así su atractivo”. 21 Los bienes sustitutos son productos que realizan la misma función o satisfacen la misma necesidad que ofrece un producto ya existente.

“La amenaza que representan los productos sustitutos es especialmente grave si el producto sustituto es más barato o tiene una buena relación costo beneficio.”22

2.8.4 El poder de negociación de los proveedores “En una industria con muchos pequeños proveedores y pocos grandes compradores, el poder de negociación de los proveedores será débil. En cambio, cuando existen pocos grandes proveedores su poder de negociación será fuerte. En las industrias en que los insumos pasan a ser productos estándar y hay gran disponibilidad de productos sustitutos, siempre que los costos por reemplazo ofrecidos sean razonables, se limitará la capacidad de los proveedores de aumentar los precios.”

23

2.8.5 El poder de negociación de los consumidores “Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria.

20

Las empresas rivales pueden ofrecer

FRED R. DAVID, Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 143.

GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 108 22 GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE, Como diseñar un plan de negocios. Pág. 71 23 GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE, Como diseñar un plan de negocios, Pág. 71 21

42

amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable. El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y 24

los paquetes de accesorios”. .

2.9

CADENA DE VALOR

Según Gerry Johnson y Kevan Scholes en su libro de dirección estratégica dicen que “el análisis de la cadena de valor describe las actividades internas y externas a una organización, y las relaciona con el análisis de las fuerzas competitivas de la empresa”.

Las actividades primarias están directamente relacionadas con la creación o distribución de un producto o servicio y las actividades de soporte ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades primarias.

Esquema de la cadena de valor25 Gráfico Nº 3 Cadena de Valor

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

24 25

FRED R. DAVID, Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 144. http://www.estrategiamagazine.com/wp-content/uploads/2008/06/administracion2.gif. 20/08/2009

43

2.9.1 Actividades primarias que crean valor “Logística interna: Se refiere a aquellas actividades relacionadas con la recepción, almacenaje, y distribución de materias primas necesarias para la fabricación de productos o servicios. Incluye la gestión de materiales, el control de almacenes, el transporte etc.”26 “Operaciones: transforman las diversas materias primas en el producto o servicio final: procesamiento, ensamblaje, empaquetado, verificación, etc.”27 “Logística externa: recoge, almacena y distribuye el producto a los consumidores.”28 “Marketing y ventas: proporcionan los medios por los que los consumidores o usuarios conocen el producto o servicio y pueden adquirirlo. En estas actividades se incluiría la administración de venta, la publicidad, la venta, etc.”29 “Servicios: Incluyen todas aquellas actividades que realzan o conservan el valor de un producto o servicio, como la instalación, la reparación, la formación o los recambios. “30

2.9.2 Actividades de apoyo que crean valor “Aprovisionamiento: Hace referencia a los procesos de adquisición de diversos recursos para las actividades primarias. Lo mismo que tales procesos, se producen en muchas partes de la organización.”31 “Desarrollo tecnológico: todas las actividades valiosas tienen una tecnología, incluso si se trata sencillamente del conocimiento necesario para llevarlas a cabo (Know-how). “32 “Gestión de recursos humanos: Esta es un área particularmente importante, que trasciende a todas las actividades primarias. Está relacionada con actividades de contratación, gestión, formación, desarrollo y remuneración del personal de la organización. Esto a su vez define si la organización es rígida o innovadora.”33

26

GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 143 GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 143 28 GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 143 29 GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 143 30 GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 143 31 GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 144 32 GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 144 33 GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 144 27

44

“Infraestructura: Los sistemas de planificación, finanzas, control de calidad, gestión de información, etc., son cruciales para los resultados que obtenga una organización a la hora de realizar sus actividades primarias.”34

2.10 ANALISIS FODA El análisis FODA, es una técnica simple y efectiva que analiza las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

“Un análisis FODA es un resumen de la posición del negocio y hace un aporte para la generación de alternativas estratégicas. Le ofrece al equipo de gestión un esbozo de las principales cuestiones que afectan a la industria y la empresa, e identifica la base de desarrollo de estrategias”

35

Según Graham Friend y Stefan Zehle dicen que en el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la optima combinación entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones: •

Construir sobre las fortalezas de la empresa

•

Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las debilidades

•

Explotar las oportunidades, en especial utilizando las fortalezas de la empresa.

•

Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.

Los autores también dicen que el paso inicial del análisis FODA consiste en un listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Se deberán incluir solamente

factores importantes, pero algunos factores serán invariablemente más relevantes que otros. Se deberán ordenar los factores por orden de importancia o rango, y se asignará un puntaje de importancia a cada factor.

2.10.1 Fortalezas y debilidades El análisis de las fortalezas y debilidades deberá estar estrechamente relacionado con el análisis de la empresa, lo cual es un aporte para el análisis de fortalezas y debilidades.

34 35

GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES, Dirección Estratégica. Pág. 144 GRAHAM FRIEND Y STEFAN ZEHLE, Como diseñar un plan de negocios. Pág. 99

45

Sin embargo, es importante observar las fortalezas

y debilidades en el contexto de

oportunidades y amenazas. La relevancia es la cuestión vital.

Las fortalezas solo son importantes si puede utilizarlas para explotar una oportunidad o contestar una amenaza. Similarmente, una debilidad es problemática si se relaciona con una amenaza. De esta manera, un factor externo puede ser una oportunidad o una amenaza.

2.10.2 Oportunidades y amenazas Los cambios que se producen en el entorno competitivo pueden plantear una amenaza.

El análisis PEST es imprescindible para el análisis de oportunidades y amenazas.

Hoy en día es muy importante poner atención a aquellos factores externos a la empresa, pues de una u otra forma influyen en la organización.

En el análisis externo se debe detectar y evaluar tendencias que suceden en el entorno de la empresa, estos son factores que están más allá de la empresa y de su control y que de una forma u otra podrían beneficiar o perjudicar a la empresa.

En el entorno externo detectamos justamente, las oportunidades y las amenazas, las cuales pueden beneficiar a la empresa o perjudicarla respectivamente.

Según David Fred en su libro conceptos de administración estratégica, dice que: “La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades

46

internas y evitar las amenazas del entorno”.36

2.10.3 Matriz de análisis FODA según David Fred.

Tabla Nº 2 Matriz FODA

OPORTUNIDADES-O 1.

2.

3.

4.

5.

Lista de 6. oportunidades 7.

8.

9.

10.

FORTALEZAS-F 1.

2.

3.

4.

5. Lista de fortalezas 6.

7.

8.

9.

10.

ESTRATEGIAS FO 1.

2.

3.

4.

5. Utilizar las fortalezas 6. para aprovechar las 7. oportunidades 8.

9.

10.

DEBILIDADES-D 1.

2.

3.

4.

5. Lista de debilidades 6.

7.

8.

9.

10.

ESTRATEGIAS DO 1.

2.

3.

4.

5.

Superar las 6. debilidades 7. al aprovechar las 8. oportunidades 9.

10.

AMENAZAS - A 1.

2.

3.

4.

5. Lista de amenazas 6.

7.

8.

9.

10.

ESTRATEGIAS FA 1.

2.

3.

4.

5. Utilizar las fortalezas 6. para evitar las 7. amenazas.

8.

9.

10.

ESTRATEGIAS DA 1.

2.

3.

4.

5. Reducir al mínimo las 6. debilidades y evitar las 7. amenazas 8.

9.

10.

Dejar siempre en blanco

Fuente: Libro Conceptos de Administración Estratégica. Novena edición. Pág. 202 Elaborado por: Viviana Miñaca

36

FRED R. DAVID, Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 199-200.

47

2.11 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) La matriz de Evaluación de los factores externos, relaciona las oportunidades con las amenazas y según lo explica David Fred en su libro, la matriz EFE permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4 y el total ponderado más bajo posible es 1. El valor de promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en la industria.

Un promedio ponderado de 1

indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

2.12 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) La matriz de Evaluación de los factores internos según David Fred explica en su libro, es un instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

En una matriz EFI los totales ponderados muy por debajo de 2,5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que los totales ponderados muy por arriba de 2,5 indican una posición interna fuerte.

Los valores de las calificaciones son las siguientes: 1. Debilidad mayor 2. Debilidad menor 3. Fuerza menor 4. Fuerza mayor

2.13 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) La matriz IE es una matriz muy importante, pues ésta le permite al estratega definir de mejor manera las estrategias; la matriz IE le da una mayor claridad para determinar cuál es el camino a seguir con las estrategias.

48

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.

“En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios 37

colocados dentro o entorno a la celda I en la matriz IE”.

Gráfico Nº 4 Matriz IE

Fuente: www.joseacontreras.net/direstr/cap80d.htm Elaborado por: José, Contreras. Cap. 8 Fred R David.

37

José,Contreras.Cap.8 Fred R David.http://www.joseacontreras.net/direstr/cap80d.htm.25/08/2010

49

3

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL ALMACÉN Y TALLER DE BICICLETAS RALEIGH EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

3.1

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

3.1.1 Trayectoria de la empresa Almacén Raleigh inicia sus actividades primeramente como taller en Santo Domingo en el año 1963 bajo la dirección y propiedad del Sr. Vicente Gerardo Miñaca Poveda, dedicándose principalmente a la reparación de bicicletas y complementariamente a ésta, la venta de repuestos y accesorios. La ubicación del almacén que entró a funcionar por primera vez fue en la avenida 29 de Mayo entre la Av. Esmeraldas (hoy llamada Tsáchila) y calle Tulcán lote # 265 perteneciente a la Sra. Beatriz Taylor la cual posteriormente vendería a transportes Andina, el área del lote era de 10 m de frente por 17 m de fondo; es decir, un total de 170 m2 de los cuales ocupaba solo 30 m2 ya que el resto era ocupado por otros negocios.

Dentro de estos treinta metros cuadrados la infraestructura utilizada fue la siguiente: 16 m2 correspondieron a una casa de tabla hecha para guardar las herramientas y obras ya atendidas, los 14 m2 restantes se utilizó para la reparación de bicicletas los mismos que estaban al descubierto contando con un techo cubierto de zinc y el piso en ambos casos de tierra, en lo referente a las herramientas de trabajo poseía un stock completo para la reparación de las bicicletas, el número de personas que laboraban eran dos, es decir el dueño del local y su ayudante hermano del mismo el Sr. Germán Cruz Miñaca Poveda, quienes hacían las labores administrativas y operativas indistintamente, su horario de trabajo fue desde las 07H00 hasta las 18H00 de lunes a sábado y los domingos de 08H00 a 13H00 y descansando los días feriados. La inversión que realizó el Sr. Vicente Miñaca fue de 1000 sucres en su inicio, constituyéndose en el primer taller de bicicletas en Santo Domingo.

Luego de los primeros seis meses de funcionamiento taller Raleigh realiza la adquisición de otras herramientas necesarias para el desenvolvimiento y desarrollo de su actividad, dentro de esta adquisición están la: Suelda autógena, y compresor de aire, teniendo una inversión adicional de 9000 sucres. Posteriormente conforme fue dando frutos la

50

inversión y el mercado de las bicicletas iba incrementándose luego del año y medio de funcionamiento y ante la necesidad de los clientes que Raleigh posea repuestos, el propietario del negocio incursionó también en la venta de repuestos y accesorios en cantidades pequeñas las mismas que se exhibían en un mostrador pequeño, tiempo en el cual empieza a tener una estabilidad

como negocio, es así que empieza a comprar

mercadería en Guayaquil una vez por mes con inversiones pequeñas en capital de trabajo, se mantienen tres años más en este local y con la misma forma de administrarlo.

Ya en inicios de 1969 la propietaria del terreno en el cual funcionaba almacén Raleigh vendió a Transportes Andina teniendo que desocupar. Sin embargo la misma señora poseía un terreno grande a continuación del ya vendido en el cual existía una estructura de bloque con techo de zinc de 5m de frente por 7m de fondo con un total de 35m2 el cual arrendó a almacén Raleigh, mejorando su presentación y atención a los clientes por supuesto acorde a la época, en el mes de mayo del mismo año el propietario de dicho local fallece en un accidente de tránsito por lo cual, Arturo Efrén Miñaca Poveda de estado civil casado y Germán Cruz Miñaca Poveda de estado civil soltero, hermanos del propietario compran almacén Raleigh en sociedad a su cuñada el 21 de Mayo de 1969 en la presencia de los testigos Isaías Peña, Gerardo Miñaca, Samuel Guzmán, los cuales procedieron a inventariar los bienes muebles dejados por Vicente Gerardo Miñaca Poveda, teniendo una participación del 50% cada uno de la inversión, la cual es de 15000 sucres en total, tanto en repuestos como en herramientas.

De ahí en adelante los socios trabajaron y administraron en forma conjunta, distribuyéndose, las tareas del trabajo, las compras a los proveedores que las realizaba el Sr. Arturo Miñaca mensualmente en Guayaquil, de esta manera las utilidades obtenidas se iban incrementando en la compra de repuestos y solo se deducía los gastos básicos de alimentación, vestimenta y sueldo. Durante la existencia de la sociedad trabajaron 4 personas en total, de los cuales 3 en el área operativa de reparación de bicicletas constituida por los dos socios y un empleado, y una persona que atiende, labor realizada por la esposa del socio Arturo Miñaca, el mismo que en 1970 obtiene el título de MAESTRO EN LA RAMA ARTESANAL DE MECÁNICA EN GENERAL, otorgados por los MINISTERIOS DE EDUCACION PUBLICA, SOCIAL Y TRABAJO Y LA JUNTA NACIONAL DE DEFENSA DEL ARTESANO. El horario de trabajo fue desde las 07H00 hasta las 19H00 a partir de esta hora alquilaban bicicletas hasta las 21H00 de lunes a sábado y los domingos de 07H00 a 13H00; esta sociedad se mantuvo por el lapso de dos años hasta cuando el socio Germán Miñaca contrajo matrimonio y decidió separarse, haciéndose necesario dividir todos los activos y capital en efectivo en partes iguales. Esta

51

repartición se dio de la siguiente manera: las mercaderías y el dinero contado a la fecha en partes iguales, pero como el local era arrendado y ya existía clientela se optó que tendría que buscar un nuevo local el que lleve las herramientas básicas y las de mayor valor, es así que el Sr. Germán Miñaca al separarse de la sociedad lleva consigo la suelda autógena, el esmeril, las centradoras, entenallas, taladro y las llaves en su conjunto. El Sr. Arturo Miñaca por su parte se quedaría con el local arrendado en el cual trabajan, la mitad de los repuestos y dinero en efectivo existente en ese momento y el compresor de aire.

En 1971 Almacén Raleigh luego de disolverse la sociedad queda en poder de un solo propietario, el Sr. Arturo Miñaca el cual vuelve a invertir en herramientas como suelda autógena, suelda eléctrica, esmeril, entenalla, mesa de trabajo, herramientas generales como llaves de boca y corona, centradoras de aro, etc. y por supuesto en mercadería para en lo posible ofertar la cantidad de productos que se tenía al momento de la disolución de la sociedad. A partir de esta fecha algunas políticas del negocio cambian, se realizan viajes quincenales a Guayaquil para incrementar sus inventarios, se contrata personal para enseñar la reparación de bicicletas, iniciándose con dos operarios a los cuales se les aseguró de acuerdo a la ley, a su vez la atención es llevada a cabo por la Sra. Hermelinda López de Miñaca. El horario de trabajo era desde las 07H00 hasta las 21H00 ininterrumpidamente de lunes a sábado y domingos de 07H00 a 14H00 y el alquiler de las bicicletas era durante todo el día cuyo costo era de acuerdo al número de horas utilizadas, el propietario del local luego de cerrarlo continuaba trabajando a puerta cerrada hasta las dos de la mañana, para continuar sus labores al siguiente día.

En 1972 la población había crecido y el auge comercial en igual magnitud, es así que almacén Raleigh incrementó su número a seis operarios, un maestro y un vendedor. Pero surge aquí ya una funcionalización de los puestos de trabajo, puesto que la Sra. Hermelinda de Miñaca realizaba las tareas de ventas y elaboración de pedidos, la administración fue llevada a cabo con su esposo, ya que es él quien seguía realizando las compras en Guayaquil. Para estos años almacén Raleigh ya poseía competencia en pequeña proporción puesto que algunos de los empleados que habían aprendido en este almacén se dedicaron a esta actividad como trabajo y medio de subsistencia.

Cinco años después, en 1976 el Sr. Arturo Miñaca pide permiso a la dueña del local para hacer una ampliación, la cual consiste en construir hacia atrás otra media agua de 20 m2 junto al almacén, dividida por una pared y con un espacio del tamaño de una puerta para almacenar las obras que requerían de más cuidado como las bicicletas pintadas y nuevas

52

que traían a arreglar. En este mismo año y luego de ahorrar empezó a incrementar sus ventas y también a comprar llegando a tener una pequeña bodega en su casa, así transcurre durante los siguientes 3 años.

En 1978 su bodega creció, viéndose en la necesidad de arrendar un lugar más amplio y alquiló la casa del Sr. Gerardo Miñaca ubicado en la Av. Guayaquil y Tsáchila. El almacén poseía ya dos vitrinas de madera, con un completo stock de repuestos para satisfacer a sus clientes, las llantas y aros de todas las medidas se encontraban colgados de las vigas del techo, en este año almacén Raleigh sufrió una pérdida económica considerable en inventarios por un robo realizado al local en horas de la noche pese a la existencia de un guardia, ya que el local poseía un contrato con una empresa de guardianía. Sin embargo los propietarios del local no desmayaron en su afán de superación y en diciembre del mismo año incursionaron en la venta de las bicicletas por primera vez, teniendo un éxito rotundo que le permitió estabilizarse y acrecentar su capital y mercado, siendo el sector rural su principal cliente por las facilidades de traslado que brinda la bicicleta.

En 1980 la ciudad creció aún más, por lo que la demanda de bicicletas se incrementó y, la calidad de trabajo y repuestos expendidos por almacén Raleigh le impulsó a desarrollar su volumen de ventas, su número de clientes aumentó en forma considerable, pero su capacidad instalada no pudo agrandarla puesto que el local era arrendado y hacia atrás existían casas, ya en ese entonces el exceso de obras tenían que sacarse al patio que existía con el negocio vecino para en la noche volverlas a guardar en el almacén. En este mismo año la posición financiera del negocio fue óptima pues realizó la primera inversión en la construcción de su bodega en la Av. Tsáchila y Machala.; la competencia para estos años era ya importante y considerable, pero a pesar de esto Almacén Raleigh ya era líder tanto en diversidad de productos como en precio y calidad de trabajo, a su vez proveía a la competencia de las mercaderías que les faltaba. Almacén Raleigh mantuvo su ritmo de crecimiento, es así que en 1987 empieza a vender al por mayor por primera vez, iniciándose con dos clientes fuertes y dos pequeños, empezando otra etapa dentro de su actividad económica-comercial, de esta forma continuó creciendo cada año su volumen de ventas. En 1994 la propietaria del local falleció y el terreno fue puesto en venta por los herederos, en este año almacén Raleigh realizó su segunda inversión de manera considerable en la adquisición de este activo fijo, para lo cual realizó un préstamo a largo plazo en el banco. Posteriormente en 1995 se agrando el almacén rompiendo la pared que dividía con la bodega de las obras terminadas y se hizo otra bodega al frente para las

53

mismas, así el almacén sufre un segundo cambio puesto que se amplía el lugar de trabajo con un área total de 50m2.

El número de clientes al por mayor para ese año ya era de siete, la competencia para esto ya fue bastante alta y en mayor magnitud, el horario de trabajo se cambia de 08H30 a 19H00 de lunes a sábado y los domingos de 08H00 a 14H00, de esta forma se desenvolvió hasta 1999, año en el cual la infraestructura del almacén se deterioró, a tal punto que las paredes se rajaron lo cual daba inseguridad a los servicios de Raleigh y dañaba la imagen del mismo. En tal virtud almacén Raleigh se pasó a su local de al lado en el año 2000 con el objetivo de mejorar su presentación sufriendo así un tercer cambio significativo, sin embargo este local resultó muy pequeño ya que es de 38 m2. Luego de arreglar y construir el local anterior se traslada nuevamente el almacén al nuevo local, en el cual se mantiene hasta ahora y es de 16.8m de fondo y 5m de frente, dando un total de 84m2.

El crecimiento de Raleigh ha sido lento pero sostenido, con posicionamiento en el sector, tomando en cuenta que muchas de las empresas que nos hacían competencia ya han desaparecido.

La tendencia mundial de mercado brinda una oportunidad de crecimiento y expansión siempre y cuando las condiciones de la organización, de planificación y estrategias definidas y acciones acordes puedan permitir su vigorización obteniendo mayor presencia, mayor satisfacción del cliente, por ende mayor volumen de ventas y rentabilidad.

El crecimiento y mejoramiento continuo que viene experimentando el almacén hace necesario de la aplicación de una planificación estratégica para brindar un mejor servicio, razón por la cual el motivo de la presente tesis.

3.1.2 Actual estructura organizacional Almacén y taller de bicicletas Raleigh ha tenido una evolución histórica relatada anteriormente en donde el Sr. Arturo Miñaca ha sido su gerente propietario y quien no ha definido una estructura organizacional para la empresa, en sí, no existe una estructura organizacional formalmente definida; sin embargo, el organigrama estructural que se presenta en el grafico N0 2, fue elaborado para dar a conocer como está estructurado actualmente la misma:

54

Grafico Nº 5 Organigrama de Almacén y Taller de bicicletas “RALEIGH”

GERENTE PROPIETARIO

ADMINISTRACIÓN

VENTAS

MANTENIMIENTO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca A continuación se describe las personas que están a cargo de cada área y que funciones realizan: Gerente Propietario: Está a cargo del Sr. Arturo Miñaca quien es el dueño de la empresa y gerente propietario, es la máxima autoridad: •

Tomar decisiones para el bienestar de la empresa.

•

Analizar en coordinación con la administración alguna propuesta con respecto al giro del negocio.

•

Otorgar venta a crédito a quien el crea conveniente.

•

Realizar gestiones relacionadas con el banco.

•

Firmar cheques una vez confirmado con la administración.

•

Supervisar el desenvolvimiento del área de mantenimiento.

•

Realizar ventas dentro de la empresa.

•

Cobrar el dinero de una venta

•

Facturar

•

Realizar el pago al personal

•

Autorizar al bodeguero para ir a bodega

55

Administración: Está a cargo de la Sra. Hermelinda López de Miñaca, esposa del gerente propietario, las funciones que realiza son las siguientes: •

Realizar los pedidos de mercadería a proveedores.

•

Realizar pagos a proveedores.

•

Ingresar mercadería a bodega.

•

Inventariar mercadería.

•

Llevar el Control inventarios

•

Autorizar al bodeguero para ir a bodega

•

Supervisar, inspeccionar e inventariar bodega.

•

Tomar decisiones para el bienestar de la empresa en coordinación con el gerente propietario.

•

Realizar el pago al personal.

•

Supervisar el desenvolvimiento del personal.

•

Supervisar la exhibición de productos en las perchas

•

Analizar al cliente para dar crédito en la venta.

•

Cobrar la venta de mercadería al por mayor o menor y créditos otorgados a clientes analizados.

•

Establecer precios de venta al por mayor y menor.

•

Realizar ventas al por mayor y menor.

•

Supervisar el despacho de ventas realizadas por vendedores.

La administración tiene un asistente, es la Srta. Viviana Miñaca L. las funciones que realiza son: •

Ayudar en la administración y toma de decisiones

56

•

Realizar declaraciones de impuestos y pagos de planillas

•

Ingresar a Excel las ventas hechas al por mayor

•

Realizar un resumen mensual de ventas al por mayor

•

Realizar un resumen diario y mensual de ventas al por menor

•

Ingresar información en un sistema contable adquirido recientemente

•

Realizar ventas al por mayor y menor.

•

Supervisar el despacho de ventas realizadas por vendedores.

•

Cobrar la venta de mercadería al por mayor o menor

•

Administrar el almacén en caso de ausencia de los propietarios.

Ventas: Está formado por cuatro personas así,

por el gerente propietario, la

administradora, la asistente de administración y un vendedor, las funciones que realizan son las siguientes: •

Atender personalmente al cliente.

•

Asesorar al cliente en lo que necesite

•

Mostrar al cliente el producto que solicite

•

Señalar el precio indicado para cada producto

•

Proveer de conocimiento al cliente respecto a las diversas calidades, nacionalidades, usos y precios del producto.

•

Realizar ventas de repuestos y bicicletas

•

Recibir órdenes de pedido de clientes al por mayor y menor

•

Dar cotizaciones de repuestos o bicicletas

•

Entregar repuestos a técnico de mantenimiento que lo solicite.

•

Entregar comprobantes de venta

57

•

Despachar facturas al por mayor

•

Surtir las perchas

•

Tomar nota de productos que están por agotarse para darlo a conocer a la administración.

•

Recibir órdenes de administración.

Mantenimiento: Está formado por dos personas, las funciones que realizan son las siguientes: •

Recibir las obras del cliente.

•

Dar el mantenimiento necesario a las obras.

•

Atender al cliente con buen modo y paciencia.

•

Solicitar en ventas los productos necesarios para arreglar las obras.

•

Entregar puntualmente la obra al cliente.

•

Escribir el trabajo realizado de una obra y colocar envuelto con cinta negra en el timón de la bicicleta, para que en el momento de entrega sea cobrado.

•

Entregar la obra única y exclusivamente al cliente que dejo la obra o a otra persona en representación de él cuando así el cliente lo haya señalado al momento de dejar la obra.

•

Atender al cliente y realizar la venta de bicicletas, cuando los vendedores estén ocupados.

•

Apoyar el despacho de la venta de bicicletas, sacando las mismas de la bodega cuando el vendedor haya realizado la venta o así lo requiera.

•

Ir a bodega cuando administración así lo requiera.

Almacén y taller de bicicletas Raleigh cuenta con un recurso humano total de 6 personas, también cuenta con la ayuda del Ing. Cesar Miñaca quien diariamente en sus momentos libres apoya en la administración de la empresa.

58

Almacén de bicicletas Raleigh adicionalmente cuenta con tres personas que se dedican a engrasar bicicletas pero ellos no trabajan en relación de dependencia, pues ofrecen sus servicios para trabajar por obra. Almacén y taller de bicicletas Raleigh carece de controles internos establecidos en un manual de procedimientos internos.

3.1.3 Situación Financiera Legalmente la empresa tiene todos sus documentos en regla como son Registro Único de Contribuyentes (RUC), se encuentra afiliada a la Cámara de Comercio de Santo Domingo de los Colorados, sus aportaciones al IESS son realizados en forma puntual cada mes, al igual que el pago de impuestos. Almacén y taller de bicicletas Raleigh no cuenta con información precisa de sus estados financieros por no estar obligado a llevar contabilidad, pero si cuenta con comprobantes y registro de compras, gastos, ventas, inventarios físicos, así como también con los formularios de declaración de impuestos y estados de cuenta de bancos, cuenta también con resumen mensual de ventas al por mayor y menor, y por lo tanto voy a proceder a levantar y consolidar la información y así realizar los estados financieros necesarios para su análisis.

3.1.3.1 Análisis horizontal del estado de pérdidas y ganancias Las ventas en el año 2009 se incrementaron en un 20% con relación a las ventas del año 2008, pero de igual forma en el 2009 se incrementa el costo de ventas en un 23%, siendo así el incremento del costo de ventas mayor con un 3% al incremento de las ventas, aún así la utilidad bruta en ventas se incrementa en un 16% y a pesar de esto la utilidad operacional disminuye en un 6% esto se da porque los gastos operacionales se incrementaron en un 33%.

El costo de ventas en el año 2009 se incrementó debido a que en ese año hubo una política económica dictada por el gobierno referente a la balanza comercial del Ecuador y entre los rubros de importaciones que fueron afectados con aranceles altos y números determinados de contenedores por año fue el rubro de bicicletas y repuestos, nuestros proveedores incrementaron los precios a las bicicletas y repuestos ocasionando así que la adquisición del producto tenga un mayor costo y al momento de la venta para nosotros como empresa era difícil incrementar los precios en su totalidad, así que tuvimos que ir incrementando el precio paulatinamente, debido a que el cliente es sensible al precio. Los gastos operacionales se incrementaron, porque en el 2009 subieron los sueldos y se incrementaron gastos de publicidad, esto hizo que la utilidad del año 2009 sea menor que la del año 2008.

59

Tabla Nº 3 ALMACEN DE BICICLETAS RALEIGH ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS, ANÁLISIS HORIZONTAL DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE CUENTAS RENTAS OPERACIONALES

AÑO 2008 AÑO 2009

Variación Absoluta

Relativa

Ventas netas

57297,32

69028

11730,68

20%

(-)Costo de Ventas

34840,59

42916,36

8075,77

23%

Mercadería (II)

11223,12

9977,84

-1245,28

-11%

(+)Compras netas

33595,31

40934,25

7338,94

22%

(=)Mercadería disponible para la venta

44818,43

50912,09

6093,66

14%

9977,84

7995,73

-1982,11

-20%

22456,73

26111,64

3654,91

16%

(-)GASTOS OPERACIONALES

12880

17138

4258,00

33%

Gastos de administración

12300

16298

3998,00

33%

580

840

260,00

45%

(=)UTILIDAD OPERACIONAL

9576,73

8973,64

-603,09

-6%

15% participación laboral

1436,51

1346,05

-90,46

-6%

Base imponible para el impuesto a la renta

8140,22

7627,59

-512,63

-6%

77,49

9,11

-68,38

-88%

8062,73

7618,48

-444,25

-6%

(-)Mercadería (IF) (=)Utilidad Bruta en Ventas

Gastos de ventas

% IMPUESTO (=) Utilidad o perdida del ejercicio Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca L.

3.1.3.2 Análisis vertical del estado de pérdidas y ganancias Según el análisis vertical realizado en el estado de resultados podemos observar que las ventas netas representan un 100%, y el peso de los costos de ventas en relación con las ventas son del 61% para el 2008 y del 62% para el 2009, el porcentaje de participación de los gastos operacionales en relación con la ventas son del 22% y 25% respectivamente, es decir, el costo de ventas se incrementó y los gastos operacionales también, por tal razón la utilidad operacional en el año 2008 fue mayor que la utilidad operacional del año 2009, en el 2008 la utilidad operacional fue de un 17% la cual disminuyó al 13% en el año 2009, por tal razón podemos observar que la utilidad del ejercicio bajó, del 14% (2008) al 11%.(2009).

60 Tabla Nº4 ALMACEN DE BICICLETAS RALEIGH ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS, ANÁLISIS VERTICAL DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE CUENTAS AÑO 2008 Análisis AÑO 2009 Análisis RENTAS OPERACIONALES Vertical Vertical Ventas netas 57297,32 100% 69028 100% (-)Costo de Ventas 34840,59 61% 42916,36 62% Mercadería (II) 11223,12 20% 9977,84 14% (+)Compras netas 33595,31 59% 40934,25 59% (=)Mercadería disponible para la venta 44818,43 78% 50912,09 74% (-)Mercadería (IF) 9977,84 17% 7995,73 12% (=)Utilidad Bruta en Ventas 22456,73 39% 26111,64 38% (-)GASTOS OPERACIONALES 12880 22% 17138 25% Gastos de administración 12300 21% 16298 24% Gastos de ventas 580 1% 840 1% (=)UTILIDAD OPERACIONAL 9576,73 17% 8973,64 13% 15% participación laboral 1436,51 3% 1346,05 2% Base imponible para el impuesto a la renta 8140,22 14% 7627,59 11% % IMPUESTO 77,49 0% 9,11 0% (=) Utilidad o perdida del ejercicio 8062,73 14% 7618,48 11% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca L.

3.1.3.3 Análisis horizontal del estado de situación financiera En el estado de situación financiera mediante el análisis horizontal, se puede observar que el activo corriente en su variación relativa entre el año 2009 y 2008 presenta una disminución del 10%, esto se dio debido a que los inventarios al finalizar el año 2009 fueron menores que los inventarios del año 2008, es decir, en el 2009 se disminuyó los inventarios en relación al año 2008 con una variación relativa del 20%; mientras que la cuenta caja/bancos se incrementó mostrándose la variación relativa en un 15%.

En el rubro de propiedad, planta y equipo podemos observar que por efectos de la depreciación de activos, entre el año 2009 y 2008 éste rubro disminuyó tal como lo muestra la variación absoluta de $1388 y la variación relativa muestra la disminución del 2%.

En el año 2009 las cuentas por pagar proveedores fue menor en relación a los cuentas por pagar proveedores del año 2008, presentándose una variación relativa del 37%.

El patrimonio en el año 2009 se ve disminuido con relación al año 2008, con una variación relativa del 1%, esto debido a que en el 2009 la utilidad del ejercicio fue menor que en el 2008.

61

Tabla Nº5 ALMACEN DE BICICLETAS RALEIGH ESTADO DE SITUACION FINANCIERA, ANÁLISIS HORIZONTAL DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE CUENTAS ACTIVOS Activo Corriente

Variación AÑO 2008 AÑO 2009 Absoluta

Relativa

13747,84

12305,73

-1442,11

-10%

Efectivo equivalente de efectivo

3570

4110

540

15%

Caja/Bancos

3570

4110

540

15%

Inventario para la venta

9977,84

7995,73

-1982,11

-20%

Mercadería

9977,84

7995,73

-1982,11

-20%

Inventario de accesorios y herramientas

200

200

0

0%

Herramientas

200

200

0

0%

Propiedad, planta equipo

81634

80246

-1388

-2%

Terrenos

70000

70000

0

0%

Edificios

18000

18000

0

0%

Depre. acumulada de edificio 5%

7200

8100

900

13%

Maquinaria y equipo

2000

2000

0

0%

Depre. acumulada de equipo 10%

1600

1800

200

13%

Equipo de Computación

600

600

0

0%

Depre. acumulada de computación 33%

396

594

198

50%

Equipo de Oficina

100

100

0

0%

30

40

10

33%

Muebles y Enseres

800

800

0

0%

Depreciación Acum. de muebles y enseres 10%

640

720

80

13%

95381,84

92551,73

-2830,11

-3% -31%

Activo no corriente

Depre. acumulada equipo de oficina 10%

TOTAL ACTIVOS PASIVOS Pasivo Corriente

7192,35

4953,25 -2239,1035

15% participación laboral

1436,51

1346,05

-90,4635

-6%

77,49

9,11

-68,38

-88%

Cuentas por Pagar Proveedores

5678,35

3598,09

-2080,26

-37%

TOTAL PASIVO

7192,35

4953,25 -2239,1035

-31%

PATRIMONIO

88189,49

87598,48

-591,0065

-1%

Capital

80126,76

79980,00

-146,76

0%

8062,73

7618,48

-444,2465

-6%

95381,84

92551,73

-2830,11

-3%

Impto. Renta por pagar

Utilidades presente ejercicio TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca L.

62

3.1.3.4 Análisis vertical del estado de situación financiera Tabla Nº6 ALMACEN DE BICICLETAS RALEIGH ESTADO DE SITUACION FINANCIERA, ANÁLISIS VERTICAL DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE CUENTAS AÑO 2008 Análisis AÑO 2009 Análisis ACTIVOS Vertical Vertical Activo Corriente 13747,84 14% 12305,73 13% Efectivo equivalente de efectivo 3570 4110 Caja/Bancos 3570 4% 4110 4% Inventario para la venta 9977,84 7995,73 Mercadería 9977,84 10% 7995,73 9% Inventario de accesorios y herramientas 200 200 Herramientas 200 0% 200 0% Activo no corriente Propiedad, planta equipo 81634 86% 80246 87% Terrenos 70000 73% 70000 76% Edificios 18000 19% 18000 19% Depre. acumulada de edificio 5% 7200 8100 Maquinaria y equipo 2000 2% 2000 2% Depre. acumulada de equipo 10% 1600 1800 Equipo de Computación 600 1% 600 1% Depre. acumulada de computación 33% 396 594 Equipo de Oficina 100 0% 100 0% Depre. acumulada equipo de oficina 10% 30 40 Muebles y Enseres 800 1% 800 1% Depreciación Acumulada de muebles y enseres 10% 640 720 TOTAL ACTIVOS 95381,84 100% 92551,73 100% PASIVOS Pasivo Corriente 7192,35 8% 4953,25 5% 15% participación laboral 1436,51 2% 1346,05 1% Impto. renta por pagar 77,49 0% 9,11 0% Cuentas por Pagar Proveedores 5678,35 6% 3598,09 4% TOTAL PASIVO 7192,35 8% 4953,25 5% PATRIMONIO 88189,49 92% 87598,48 95% Capital 80126,76 84% 79980,00 86% Utilidades presente ejercicio 8062,73 8% 7618,48 8% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 95381,84 100% 92551,73 100% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca L.

63

En el análisis vertical del estado de situación financiera podemos observar que el rubro de propiedad planta y equipo es la cuenta que más peso tiene respecto del total de activos, 86% para el 2008 y 87% para el 2009, siendo terreno y edificio quienes más valor representan, esta pequeña variación de incremento se da porque el rubro de terreno se incrementa en el año 2009.

El activo corriente representa del total de activos para el 2008 el 14% y para el 2009 representa el 13% esta disminución se da porque el inventario de mercadería para el 2009 es menor que el inventario de mercadería del 2008.

Para el año 2008 y 2009 el pasivo corriente representa respectivamente el 8% y 5% del total de pasivo y patrimonio, esto se da porque las cuentas por pagar a proveedores y participación a los trabajadores disminuyeron en el 2009.

Del total de pasivo y patrimonio, para el año 2008 el patrimonio representa el 92% y para el año 2009 el patrimonio representa el 95%, analizando verticalmente por años, la utilidad se mantiene en 8%, mientras que el capital se incrementa del 84% al 86%.

3.1.3.5 Análisis de los indicadores Tabla Nº 7 Indicadores INDICADORES

2008

2009

($)Solvencia= Activo corriente/Pasivo corriente

1,91

2,48

($)Liquidez= (Activo cte.- Inventario)/Pasivo corriente

0,50

0,83

8%

5%

($)Capital de trabajo= Activo corriente-Pasivo corriente (%)Productividad del capital de trabajo (Capital de trabajo/total Act)*100

6555,49

7352,48

7%

8%

(%)Rentabilidad de los activos ROA=(Utilidad/Total Activos)*100

8,5%

8,2%

(%)Rentabilidad del patrimonio ROE=(Utilidad/Patrimonio)*100

9,1%

8,7%

10,1%

9,5%

60%

75%

(%)(Gastos operacionales/total activos)*100

14%

19%

(%)(Gastos operacionales/Ingresos totales)*100

22%

25%

(%)Solidez=(Pasivo total/Activo total)*100

(%)Rentabilidad del capital= (Utilidad/Capital)*100 (%)Eficiencia en el uso de los activos=(Ventas/Total activos)*100 Eficiencia

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca L.

64

En base a los indicadores presentados en la tabla Nº6, puedo realizar el siguiente análisis: Solvencia: En el año 2009 la empresa tuvo más solvencia que en el 2008 pues por cada dólar de pasivo de corto plazo, tiene 2,48 de activo de corto plazo para responder a esa deuda.

Liquidez: En el año 2009 la empresa incrementó su liquidez en relación con el año 2008, siendo de 0,50 centavos a 0,83; a pesar de este incremento la empresa no se presenta muy líquida, pues por cada dólar de deuda tiene solo 0,83 centavos de efectivo para responder a esa deuda.

Solidez: Para el 2008 el indicador fue del 8% y para el 2009 fue del 5%, lo cual es un buen indicador, pues mientras más tienda a la baja es mejor, lo cual significa que mientras menos pasivo tengo respecto del activo es mejor porque voy a estar menos endeudada. Y eso es justamente lo que se refleja, porque el pasivo en el 2009 es menor que en el 2008.

Capital de trabajo: De acuerdo al indicador podemos notar que la empresa para el 2009 tiene un capital de trabajo de 7352,48 el cual se incrementó en relación al año 2008 que fue de 6555,49, que se haya incrementado es mejor porque así tiene mayor capital para trabajar.

Productividad del capital de trabajo: En el año 2009 se incrementó la productividad del capital de trabajo al 8%, que haya incrementado es bueno, mucho mejor sería si tuviera un porcentaje más alto de productividad porque así estaría obteniendo mayor beneficio respecto del total de activos.

Rentabilidad: Podemos observar que la rentabilidad disminuyó, en muy poco porcentaje pero aún así disminuyó, esto se dio debido a que la utilidad en el año 2009 se redujo porque a pesar de haberse incrementado las ventas, el costo de ventas tuvo un porcentaje de crecimiento más alto que las ventas y los gastos operacionales del 2009 fueron más altos que en el 2008, por eso hubo una disminución de la utilidad y por ende de la rentabilidad.

Eficiencia en el uso de los activos: Relacionado con las ventas podemos observar que en el 2009 hay un incremento al 75% en la eficiencia en el uso de los activos lo cual es bueno, pues mientras más ventas genere la empresa estará aprovechando mejor sus activos.

65

Eficiencia relacionada con los gastos operacionales y los activos totales: podemos ver que en el 2009 no fue tan eficiente como en el 2008, pues en el 2009 incrementó su porcentaje de variación, lo cual quiere decir que los gastos operacionales representaron el 19% en los activos totales.

Eficiencia relacionada con los gastos operacionales y los ingresos totales: En el 2009 se incrementó el porcentaje de variación y quiere decir que los gastos operacionales impactaron en el 25% a mis ingresos totales.

En conclusión, la empresa presenta un problema de iliquidez, tomando en cuenta que en el año 2009 se incrementó las ventas y por eso se incrementó un poco más el porcentaje de liquidez, lo cual es bueno, pero no deja de presentarnos el problema de iliquidez, si la empresa incrementara sus ventas reduciría inventario y obtendría liquidez.

El costo de ventas también afecta, pues en porcentaje tuvo un mayor incremento que las ventas, esto se dio por una política económica externa a la empresa, y tuvo que adquirir productos con precios altos.

Podemos observar que los gastos operacionales también se incrementaron, esto fue porque se incrementaron los gastos sueldos y publicidad, esto hizo que disminuya la utilidad y por ende la rentabilidad.

Por otro lado observamos que la empresa es solvente y sólida, por eso debería aprovechar mejor sus activos fijos ya que estos representan la mayor parte de sus activos para así mejorar problemas de iliquidez, aunque también debemos tomar en cuenta que sus activos corrientes son menores a sus pasivos corrientes, y esto es bueno, porque tiene con qué responder a la deuda aunque le lleve algún tiempo deshacerse del inventario y si vendiera todo el inventario o tuviera un inventario muy bajo, entonces no tuviera problema de liquidez.

3.1.4 Productos y servicios que brinda Almacén y taller de bicicletas Raleigh ofrece el servicio de mantenimiento, este es un servicio gratuito para el cliente, es decir, al momento de reparar la bicicleta el cliente no tiene que pagar por la colocación del repuesto comprado en nuestro almacén, dicho en otras palabras el cliente solo paga el repuesto y no la mano de obra.

Lo mismo sucede al momento de vender una bicicleta nueva, es decir, el cliente compra una bicicleta nueva la cual ya esta engrasada pero él no paga la engrasada de la bicicleta

66

que está comprando en el local, estos servicios se dan en el área de mantenimiento.

La mano de obra se cobra solo cuando el cliente ha comprado los repuestos o la bicicleta en otro almacén de bicicletas.

Al momento de vender un producto la atención al cliente es personalizada y asistida, es decir, si el cliente no está seguro de lo que tiene que comprar o desconoce el nombre del repuesto, el vendedor le ayuda y le aborda con preguntas que ayuden a descubrir que es lo que el cliente está necesitando, al mismo tiempo se le presenta al cliente el producto en calidad, variedad y precios.

En las líneas de productos el almacén cuenta con.

Venta de bicicletas Foto Nº 1 Exhibición de Bicicletas

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca Contamos con bicicletas de todo tamaño, desde la número 12 que es la más pequeña, seguida de la 16, la 20, la 24, la 26 y la 27. Tenemos una gran variedad de bicicletas, todas con características de muy buena calidad, garantía y precios justos.

Por ejemplo en bicicletas de salto, tenemos desde los primeros modelos hasta las más modernas en cuanto a bicicletas de salto, incluso aquí tenemos una gran ventaja competitiva para con nuestra competencia, pues somos distribuidores exclusivos en el Ecuador de la marca CEM BIKE.

67

Foto Nº 2 Bicicletas CEM

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca Venta de repuestos de bicicletas Existe una gran variedad de repuestos de bicicleta, se diferencian por nacionalidades, marca y calidad y de esto depende el precio.

Foto Nº 3 Repuestos

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca Por ejemplo: En cuanto a fierro y aluminio los repuestos Hindú son más baratos, pero de mala calidad, no duran mucho, los repuestos chinos le siguen en precio y en calidad, mientras que el repuesto Taiwán es muy bueno aunque cuesta un poco más, una relación de diferencia de precio sería un 50% más en el precio del producto Taiwán.

En cuanto a Caucho, como llantas, tubos y manubrios, también existe la diferencia de precio, nacionalidad y calidad. Existen llantas Chinas, Vietnamitas, Taiwanesas y Tailandesa, de acuerdo a este orden de nacionalidad es el precio y la calidad yendo de

68

menor a mayor.

Foto Nº 4 Llantas

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca En base a mas de 40 años de experiencia en este mercado, nos hemos dado cuenta que el cliente siempre se inclina por el precio, pero también pide calidad, por eso es que almacén de bicicletas Raleigh tiene variedad de productos para así poder satisfacer los requerimientos del cliente y al mismo tiempo conseguir la venta de un producto, para lo cual los vendedores le dan al cliente toda la asesoría e información necesaria en cuanto al producto y sus servicios.

3.2

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Los factores críticos de éxito de Almacén Raleigh se resumen básicamente en tres factores principales: El manejo de precios de venta de los productos está establecido de acuerdo a la calidad, marca y procedencia del producto, son precios que están al alcance del consumidor y no hay sobreprecios. Existe variedad de precios debido a la variedad de productos.

Otro factor crítico de éxito, es el servicio al cliente, bien sea la atención personalizada, la honestidad con la que el vendedor le informa al cliente del producto, y el mantenimiento gratuito que brinda, es decir por la compra de un repuesto la colocación del mismo es gratuita. Este es un factor crítico de éxito muy importante, pues el cliente se siente satisfecho porque sale con su bicicleta bien arreglada sin que el mantenimiento le haya costado a su bolsillo.

Y un tercer factor crítico de éxito de Almacén de bicicletas Raleigh es el reconocimiento que tiene en el mercado, haberse mantenido durante años en el mercado ha hecho que sea reconocido, en algunas personas Almacén de bicicletas Raleigh es reconocido

69

mientras que en otras es reconocido como Miñaca, el dueño del Almacén lleva por apellido Miñaca y de una u otra forma las personas lo asocian con las bicicletas, repuestos y mantenimiento.

3.3

ANÁLISIS PEST

Analizando el factor político, éste si influye en el desenvolvimiento de la empresa, pues tenemos por ejemplo los impuestos a pagar que influyen en la utilidad de la empresa, así como también los valores que se pagan en el municipio y otras entidades de gobierno con los cuales los comerciantes están exigidos a pagar. Las ordenanzas, medidas o proyectos que incentive el gobierno ayuda a las empresas, por ejemplo el gobierno seccional, creó la práctica de ciclopaseos, y esta práctica ayuda a incrementar la demanda de nuestros productos.

Analizando el factor económico, éste factor si influye en la empresa, la mayoría de nuestros productos son importados, tenemos productos hechos en China, Taiwán, Vietnam, Tailandia, India y éstos se ven afectados de acuerdo a las políticas económicas de nuestro país, por ejemplo, si nuestro país no está con una buena balanza económica, el gobierno adopta medidas económicas que regulan la balanza lo cual influye en los precios de nuestros productos, y el poder adquisitivo de nuestros clientes es variado, pero en su mayoría son sensibles al precio. Por otro lado los bonos económicos que el gobierno otorga a la población más desamparada ayuda también a diversificar el aspecto económico, por ejemplo, parte de nuestros clientes forman parte de los grupos económicos más desamparados; bien sea para transportarse o trabajar ellos usan una bicicleta o un triciclo, los mismos que necesitan de un proveedor, y en este caso estamos nosotros que atendemos a esta demanda, entonces sí podemos decir que el factor económico externo si influye en nuestro desenvolvimiento como empresa.

Analizando el factor social, los cambios demográficos, la cultura y el desenvolvimiento social si influye en nuestra empresa, pues la población y sus valores vista con una óptica empresarial representan un punto de partida para la demanda de mercado, por ejemplo en nuestra empresa, el crecimiento poblacional es muy positivo, y éste es un porcentaje que nos brinda una base para encontrar el tamaño del mercado potencial de los productos que ofrece nuestra empresa. También la cultura es un aspecto importante en el factor social, por ejemplo, la práctica de ciclopaseos en la ciudad, la práctica de Freestyle y deportes extremos son muy positivos para nosotros como empresa.

70

Analizando el factor tecnológico, si bien es cierto hablar de tecnología no es solo hablar de sistemas informáticos y redes, tecnología es también investigación y desarrollo, innovación de productos que creen ventaja competitiva, y esto si influye en nuestra empresa, por ejemplo, la creación de nuevos modelos de bicicletas es una ventaja competitiva, pues en el cliente causa novedad y la idea de tener una bicicleta de tal característica se convierte en algo inevitable. También contar con un sistema contable es algo productivo para la empresa pues así se maneja de mejor forma la información financiera, y así otros aspectos tecnológicos de comunicación ayudan a mejorar las relaciones laborales y comerciales de la empresa, por lo tanto la empresa si se ve influida por la tecnología.

En resumen, a nivel país las diversas políticas que toma el gobierno afectan a todas las empresas, para algunas será beneficiosa y para otras perjudiciales, claro que no será así siempre, todo dependerá de la medida que adopte el gobierno como tal. Incluso las familias se ven afectadas por políticas dadas por el gobierno, a veces hay medidas que provocan la ausencia de inversión extranjera, la migración, o se generan pérdidas en las empresas por diversos motivos, disminuyendo personal y dejando familias sin percibir ingresos, se genera desempleo, y como ya no hay ingresos el ahorro disminuye y la inversión se ve afectada.

Por otro lado, el Ecuador es un país relativamente tranquilo relacionado con otros países que han sufrido desde catástrofes naturales hasta guerras civiles, faltando un poco más de experiencia en el campo político porque de ser bien administrado sería uno de los mejores países en América.

El Ecuador es pequeño geográficamente pero está bien distribuido por la madre tierra, es rica en naturaleza pero desaprovechada, es rica en cultura pero poco valorada, tiene lo que muchos otros países gigantes quisieran tener, posee gente buena, honrada, amable pero ingenua, la población cree en lo que le dicen y no se da cuenta que si solo espera o copia otras actitudes o medidas no prosperará.

A nivel internacional, las cuestiones políticas, económicas, sociales, naturales o tecnológicas, afectan para bien o para mal al Ecuador. De acuerdo a la prensa internacional en Tailandia podría desatarse una guerra civil de imposible resolución, de ser así, ciertos productos de nuestra empresa se podrían ver afectados, como las llantas de marca Vee Rubber, cuya procedencia es tailandesa, esto por poner un ejemplo.

71

Y si se habla del uso de la bicicleta, se puede decir que ésta es una tendencia mundial, las grandes ciudades han creado incluso ciclovías para que las personas puedan transportarse específicamente por ahí para su mayor seguridad, por otro lado,

el

desgaste de la capa de ozono, la contaminación, el tráfico de automotores, la vida sedentaria relacionado con las enfermedades y el mismo deporte profesional o familiar o juego infantil hacen que por lo menos haya una bicicleta en cada casa.

La bicicleta es un producto que tiene futuro por la tendencia que se vive actualmente a nivel mundial. Habiendo realizado un análisis PEST, se deduce que la empresa si se ve influida por estos factores.

3.4

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Éste modelo es un medio por el cual Almacén Raleigh identificará los factores que influyen en su competencia y éste análisis le ayudará a escoger las mejores estrategias para su empresa.

3.4.1 Rivalidad entre las empresas que compiten En el caso de Almacén de bicicletas Raleigh si existe competencia, hay una gran rivalidad entre competidores, el mercado es creciente, en Santo Domingo existen 8 competidores fuertes de venta de repuestos de bicicletas, mientras que en el comercio de bicicletas existen 6 competidores fuertes. Pero de todos, Almacén de bicicletas Raleigh tiene ventaja competitiva, por ser reconocido en el mercado y porque a más de tener los modelos de bicicletas que tienen nuestros competidores, Almacén Raleigh es el único distribuidor de bicicletas marca CEM BIKE, estas son bicicletas con características innovadoras, por ejemplo tenemos bicicletas de salto cuyos aros son de magnesio. Estas bicicletas solo vendemos nosotros en la ciudad y el precio de venta es relativamente igual al precio de venta que tienen nuestros competidores, lo que nos diferencia es el modelo.

En cuanto a repuestos de bicicletas si hay competencia, básicamente es el precio relacionado con calidad y nacionalidad, la rivalidad de ciertos competidores presenta una competencia desleal, porque ellos hacen uso de métodos de venta con información un poco falsa, por ejemplo, le venden al cliente un repuesto chino haciéndolo pasar por taiwanés, y en esta relación el precio es más barato que lo que normalmente está costando un producto de Taiwán, ocasionando así la confusión del cliente que convencido cree que ahí le venden más barato que en otros almacenes, pero al final el cliente luego se da cuenta de que lo que compró era de mala calidad.

72

A pesar de existir competencia desleal, la empresa cuenta con fidelidad de clientes.

3.4.2 La entrada potencial de competidores nuevos Puedo decir que no existen barreras de entrada en la comercialización de bicicletas y repuestos, el acceso a este tipo de comercio es fácil, contar con RUC, tener un lugar donde va a vender o arreglar las bicicletas y sus partes, tener un poco de capital o un pequeño préstamo para iniciar su propio negocio y listo.

3.4.3 El desarrollo potencial de productos sustitutos El sustituto de la bicicleta es la moto, actualmente tiene una buena relación costo beneficio, en este caso, la empresa si se ha visto afectada, la venta de motos chinas con sus precios y facilidades de crédito han afectado la venta de bicicletas, hemos observado que en nuestra ciudad hay mas almacenes comercializando motos que bicicletas, incluso antiguos clientes nuestros han cambiado su bicicleta por una moto, este sustituto a pesar de ser más caro que una bicicleta no deja de ser accesible al poder adquisitivo del cliente por las facilidades de pago que dan las casas comerciales de moto.

3.4.4 El poder de negociación de los proveedores Con respecto a Almacén de bicicletas Raleigh la relación con los proveedores es positiva, cuenta con 20 proveedores, la mayoría de ellos son proveedores con quienes la empresa ha trabajado durante años siendo 10 los proveedores más fuertes y con todos existen buenas relaciones comerciales, facilidades de pago, descuentos por compra y tiempo de crédito, el precio lo determina el proveedor, pero la administradora puede negociar para obtener mejores descuentos, promociones, plazos de crédito u obtener otras facilidades de pago.

Almacén de bicicletas Raleigh, cuenta con un proveedor especial quien le da toda la distribución de sus bicicletas importadas con facilidades de pago.

3.4.5 El poder de negociación de los consumidores Los compradores siempre buscan los mejores precios, esto ayuda a propiciar el ahorro en sus hogares y de acuerdo a la cultura del consumidor ecuatoriano, pedir rebajas en los productos que adquiere es algo normal.

Aún así, el poder de negociación de los compradores con nuestra empresa no es tan

73

fuerte, ellos no fijan el precio aunque si son sensibles al precio, pero esto no hace que ellos lo fijen, los repuestos por lo general son estándar pero tenemos variedad de productos, calidad y precios, lo cual le da diferencias, y esto ayuda a que podamos movernos de acuerdo al comportamiento de la demanda y a la rivalidad de nuestros competidores.

Contamos con clientes minoristas y mayoristas, para los mayoristas existen mejores descuentos que para los minoristas, por la compra en volumen, aún así la venta al por menor representa más que la venta al por mayor, la veta al por menor representa un 60% y la venta al por mayor representa un 40%, tratamos siempre de satisfacer a todos nuestros clientes con un pequeño descuento para que su sensibilidad al precio haga que el perciba mayor beneficio al momento de adquirir un producto en nuestra empresa, pero siempre la toma de decisión del precio y de la venta está en la empresa.

3.5

CADENA DE VALOR DE ALMACEN Y TALLER DE BICICLETAS RALEIGH

3.5.1 Actividades primarias que crean valor 3.5.1.1 Logística interna La mercadería enviada en transportes de carga por los proveedores llega a las bodegas, la cual es recibida por el bodeguero, el mismo que anota en un registro la cantidad de cartones o bultos recibidos para luego revisar la mercadería con la administradora y proceder a guardar la nueva mercadería en sus respetivos lugares al mismo tiempo que la administradora anota en un registro el inventario de mercadería.

•

El despacho de la mercadería de bodega al almacén se hace únicamente con la autorización de administración y se anota en un registro la salida de la mercadería, para controles posteriores.

3.5.1.2 Operaciones •

En este caso la empresa comercializa productos que ya han sido procesados.

3.5.1.3 Logística externa •

Toma el pedido del cliente y despacha al instante la mercadería solicitada por el consumidor final.

74

•

En el caso de clientes mayoristas que personalmente realizan la compra, el vendedor recibe el pedido del cliente y al instante despacha la mercadería para luego trasladar al cliente hasta el terminal, sin que este transporte le cueste al cliente.

•

En el caso de clientes mayoristas que vía fax o teléfono realizan su pedido, el vendedor copia el pedido y procede al despacho de la mercadería, para luego sin recargo alguno transportar la mercadería hasta el terminal o hasta la compañía de transporte de carga y documentar el envío.

3.5.1.4 Marketing y ventas Es aquí donde la empresa debe crear valor, no ha trabajado mucho haciendo marketing, y esta es una actividad importante para mejorar la fuerza de ventas, la empresa tiene publicidad gráfica y en radio, pero solo esto no comprende el marketing, por eso esta es una actividad que se debe mejorar ya que ésta actividad si le agregará valor a la empresa.

•

La empresa tiene publicidad en radio y publicidad gráfica.

•

La empresa también realiza promociones por temporada.

•

La empresa realiza ventas con descuentos en ciertos productos.

3.5.1.5 Servicios La empresa agrega valor en el servicio, pues trata de satisfacer al cliente en lo que más puede y precisamente agrega valor el servicio gratuito que la empresa da al cliente después de que éste haya hecho su compra, bien sea repuesto o bicicleta.

•

En este caso tenemos la instalación gratuita del repuesto y la reparación de bicicletas, la bicicleta ingresa a mantenimiento para ser chequeada y se procede a cambiar los repuestos que estén en mal estado, una vez terminado se anota los repuestos cambiados para su respectivo cobro. La mano de obra no se cobra.

3.5.2 Actividades de apoyo que crean valor 3.5.2.1 Aprovisionamiento •

Se recibe o se hace la llamada a los proveedores de repuestos más importantes y se hace el pedido de la mercadería necesaria, según el producto que esté en

75

faltante o próximo a acabarse.

•

En cuanto a proveedores de bicicletas, la empresa recibe la visita de agentes vendedores y de acuerdo al modelo, numeración, calidad y precio de la bicicleta se realiza el pedido.

3.5.2.2 Desarrollo tecnológico •

En este aspecto la empresa está empezando a tener un avance, ya adquirió un sistema contable para empezar a llevar de mejor manera sus cuentas.

•

Cuenta con el Internet como una herramienta de apoyo para la administración, pues se facilita la información con los bancos y comunicación con clientes, pero aún así falta explotar más esta herramienta.

•

Cuenta con fax, para recibir los pedidos al por mayor de clientes de otras regiones.

3.5.2.3 Gestión de recursos humanos •

La empresa no cuenta con manuales de selección de personal, pero si realizan un estudio de la persona al momento de la entrevista para calificar si el aspirante es idóneo para el puesto de trabajo o no.

•

Las condiciones de trabajo que la empresa ofrece son seguras, se le provee de todas las herramientas necesarias para su buen desempeño laboral, así como de ciertos objetos que le dan seguridad física al momento de trabajar, además de la confianza, respaldo y empoderamiento que se le brinda al empleado al momento de trabajar en una obra.

•

La remuneración y beneficios están dentro de la ley.

•

La motivación es un punto importante que la empresa debe tomar en cuenta, porque a más de la remuneración sería muy bueno que la empresa participe en cursos de motivación para sus empleados.

•

La empresa no tiene mucha rotación de personal.

76

3.5.2.4 Infraestructura •

En cuanto a instalaciones físicas la empresa cuenta con la propiedad del local donde se encuentra ubicado el almacén, que por su ubicación geográfica es uno de los activos que más valor representa.

•

3.6

En cuanto a planificación, la empresa carece de ésta en todas sus áreas.

TABULACIÓN DE ENCUESTAS

Previo a diseñar y formular una determinada estrategia para cualquier tipo de negocio, es bueno y necesario conocer cómo nos ven los agentes que participan e interactúan en la misma, para lo cual fue necesario entrevistar a los clientes internos y externos.

3.6.1 Encuesta a clientes internos Con el fin de conocer la percepción que tienen los empleados acerca de la administración de Almacén de bicicletas “RALEIGH”, crear la misión, visión y obtener información real que permita identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa, se aplicó una encuesta dirigida a todo el personal que labora en la misma, siendo un total de 6, esta encuesta ayudará a tomar medidas que ayuden a mejorar el desempeño del personal y por ende de la empresa. El formato de la encuesta se presenta en el anexo Nº 1.

Los resultados se presentan a continuación: Pregunta 1. ¿El ambiente de trabajo dentro de la empresa es agradable para Ud.?

Tabla Nº 8 Ambiente de trabajo agradable

Gráfico Nº 6 Ambiente de trabajo agradable

AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

6

100%

NO

0

0%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

El ambiente de trabajo en Almacén de bicicletas Raleigh es agradable para todo el personal, es decir en su 100%, este es un punto a favor de la empresa, pues toda empresa que cuenta con un buen ambiente de trabajo motiva al personal a trabajar con

77

gusto y sin ninguna presión.

Pregunta 2. ¿Se siente a gusto trabajando en la empresa?

Tabla Nº 9 Satisfacción de trabajar en Raleigh

Gráfico Nº 7 Satisfacción de trabajar en Raleigh

SE SIENTE A GUSTO TRABANDO EN LA EMPRESA OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

6

100%

NO

0

0%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

El 100% del personal se siente a gusto trabajando en la empresa, seguramente es producto de un buen ambiente de trabajo y lo cual se debe preservar; que el personal se sienta a gusto en el trabajo es muy alentador pues esto hace que cada quien realice su trabajo de la mejor manera, y con esto toda la parte operativa de la empresa da buenos resultados.

Pregunta3. ¿Cuánto considera Ud. que se involucra con el desempeño de la empresa?

Tabla Nº 10

Gráfico Nº 8

Se involucra con la empresa

Se involucra con la empresa

CUANTO SE IVOLUCRA CON LA EMPRESA

OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

POCO

1

17%

MEDIO

3

50%

BASTANTE

2

33%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

El 50% del personal se involucra solamente en un 50%, mientras que el 33% se involucra bastante con la empresa y un 17% se involucra poco.

Tal vez esto sea porque el

personal no se siente motivado, o no percibe un rumbo a seguir.

78

Pregunta 4. ¿Este trabajo le está ayudando a obtener su propia superación?

Tabla Nº 11 Ayuda su superación

Gráfico Nº 9 Ayuda su superación

LE AYUDA A SU PROPIA SUPERACIÓN

OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

6

100%

NO 0 0% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

El 100% del personal nos dice que trabajar en almacén Raleigh si le ayuda a obtener su propia superación, es muy importante para la empresa conocer esto pues es motivo de satisfacción e impulso a crecer un poco más y crear fuente de trabajo para mas personas y ayudar así a su propia superación, que el personal lo perciba así es muy bueno pues inspira al empleado a trabajar con más ganas de superación.

Pregunta 5. ¿Tiene bien definidas sus funciones y responsabilidades laborales?

Tabla Nº 12 Funciones y responsabilidades

Gráfico Nº 10 Funciones y responsabilidades

TIENE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDAS OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

6

100%

NO

0

0%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

A pesar de que en Almacén de bicicletas Raleigh no contamos con un manual de funciones y responsabilidades escritas, podemos observar que de todo el personal, el 100% tiene bien definidas sus funciones y responsabilidades, esto se debe a que el gerente y la administradora detallan en forma verbal el área de trabajo en la que se desenvolverá, y de la mano se detalla las actividades que se realizan, explican también cuales son las responsabilidades y funciones que deben cumplir.

79

Pregunta 6. ¿En los trabajos que Ud. realiza, lleva algún tipo de registros escritos para el control del mismo?

Tabla Nº 13 Tiene registros de control

Gráfico Nº 11 Tiene registros de control

TIENE REGISTROS ESCRITOS QUE CONTROLEN SU TRABAJO OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

1

17%

NO

5

83%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

El 83% del personal nos dice que no existen registros escritos que controlen su trabajo, lo cual nos indica que hay una deficiencia en el control, un ejemplo de esto, es en el área del taller donde las obras que dejan los clientes externos nos son recibidos con ordenes de trabajo y luego existen demoras en la entrega de la obra, o se genera problemas de cobros porque hay repuestos que se colocaron pero que no fueron cobrados porque el técnico se olvidó de anotarlo en un papel o de dictarle al vendedor, esta confusión se da porque el técnico hace algunas obras, por eso es necesario una orden de trabajo.

Pregunta 7. ¿Recibe capacitación por parte de la empresa?

Tabla Nº 14

Gráfico Nº 12 Recibe capacitación

Recibe capacitación RECIBE CAPACITACIÓN OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

0

0%

NO

6

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

El 100% del personal no recibe capacitación, esto se da porque la empresa no promueve la capacitación en sus empleados, este es un punto negativo pues la capacitación ayudaría a que el personal esté mejor preparado ante cualquier situación que se presente en la empresa y hasta su aprendizaje aportaría aún más en el crecimiento de la empresa,

80

aquí podemos observar una de las falencias por parte de la administración.

Pregunta 8. ¿Recibe algún tipo de incentivo por parte de la empresa?

Tabla Nº 15 Recibe incentivos

Gráfico Nº 13 Recibe incentivos

RECIBE INCENTIVOS OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

3

50%

NO

3

50%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Si topamos el tema de los incentivos podemos darnos cuenta que este tema se encuentra dividido en 50% y 50 %, lo cual está en un punto medio, lo bueno sería que todo el personal sienta que recibe incentivos, y es en esto en lo que la administración también debe mejorar, porque si todo el personal se siente incentivado la empresa tendrá mejores resultados y mayor rendimiento.

Pregunta 9. ¿Considera que la distribución física interna ayuda a que su trabajo se desempeñe muy bien?

Tabla Nº 16 Distribución física interna DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNA AYUDA A SU BUEN DESEMPEÑO OPCIONES ENCUESTA

Gráfico Nº 14 Distribución física interna

PORCENTAJE

SI

4

67%

NO

2

33%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Para el 33% del personal la distribución física interna no es muy adecuada para su buen desempeño en el trabajo, mientras que para el 67% del personal la distribución física interna es adecuada para su buen desempeño, si bien es cierto, de un total de 6 personas solo a 2 les afecta la distribución, la razón es que en ocasiones se acumulan las obras de trabajo y ocupa el espacio necesario para la movilidad del personal, para mejorar esta situación deberían organizarse mejor en el área del taller.

81

Pregunta 10. ¿La empresa le provee de todas las herramientas y recursos necesarios para su buen desempeño en el trabajo?

Tabla Nº 17 Provee de herramientas y recursos

Gráfico Nº 15 Provee de herramientas y recursos

LE PROVEEN DE HERRAMIENTAS Y RECURSOS NECESARIOS OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

5

83%

NO

1

17%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

El 83% del personal nos dice que la empresa si le provee de todas las herramientas y recursos necesarios para su trabajo, y apenas un 17% opina que no, esto es porque se encuentra en el área de ventas y las herramientas de trabajo no son necesarias para esta área. Pero si cuenta con instrumentos necesarios para la logística de la mercadería.

Pregunta 11. ¿Su desempeño laboral es evaluado por la empresa?

Tabla Nº 18 Desempeño evaluado

Gráfico Nº 16 Desempeño evaluado

SU DESEMPEÑO ES EVALUADO POR LA EMPRESA OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

3

50%

NO

3

50%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

De acuerdo a la tabulación de datos podemos observar que la evaluación del desempeño laboral se encuentra dividido en un 50% y 50%, es decir, la mitad del personal si percibe que su desempeño en el trabajo es evaluado, mientras que la otra mitad no. El gerente y la administradora del almacén si evalúan a su personal, aunque de forma empírica pero lo hacen, es por esto que una mitad si lo percibe, este es un punto que también necesita mejorar pues si hace una evaluación correcta a todo su personal, nos podríamos dar cuenta de todas nuestras falencias en el trabajo.

82

3.6.2 Encuesta a clientes externos Con el fin de conocer la percepción y satisfacción de los clientes externos de Almacén de bicicletas “RALEIGH”, se realizaran las 32 encuestas tomadas como muestra y por medio de esto junto con la encuesta realizada al personal poder observar de mejor manera las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa. El formato de la encuesta se presenta en el anexo Nº 2.

Los resultados se presentan a continuación: Pregunta 1. ¿Desde hace cuanto tiempo conoce esta empresa?

Tabla Nº 19 Conoce esta empresa desde CONOCE ESTA EMPRESA DESDE OPCIONES

Gráfico Nº 17 Conoce esta empresa desde

ENCUESTA PORCENTAJE

Menos de 1 año

1

3%

De 1 a 2 años

2

6%

De 3 a 5 años

7

22%

De 6 a 10 años

7

22%

De 11 a 15 años

3

9%

De 16 a 20 años

1

3%

De 21 a mas años

11

34%

Fuente: Investigación de Campo

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Viviana Miñaca

Elaborado por: Viviana Miñaca

De acuerdo a la tabulación podemos observar que el 35% de las personas encuestadas conoce este almacén desde hace más de 21 años, mientras que hay quienes conocen el almacén por un tiempo de 3 a 5 años y de 6 a 10 años ocupando un 22% y 22% respectivamente, un 9% conoce este almacén de 11 a 15 años, seguido de las personas que conocen el local desde hace 1 a 2 años y que ocupan un 6% del pastel, quedando solamente un 3% y un 3% correspondientes a quienes conocen el local menos de un año y otros conocen el local de 16

20 años respectivamente.

De todas las personas

encuestadas que el 35% nos conozca desde hace muchos años es un punto a nuestro favor porque así contamos con tradición y esto genera confianza en los clientes.

83

Pregunta 2. ¿A través de qué medio conoció esta empresa?

Tabla Nº 20 Conoció a Raleigh por medio de

Gráfico Nº 18 Conoció a Raleigh por medio de

MEDIOS POR LOS QUE CONOCIÓ EL ALMACEN

OPCIONES

ENCUESTA PORCENTAJE TV 0 0% Radio 8 25% Prensa 0 0% Letreros Gráficos 0 0% Amigos 4 13% Familia 4 13% Otros 16 50% Fuente: Investigación de Campo Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca Elaborado por: Viviana Miñaca Al realizar las encuestas me llevé una gran sorpresa en especial en este punto, pensé que la mayoría de personas me diría que conoció este local por medio de la radio, lo cual no es así, pues podemos observar en el pastel que solo un 25% de las personas conoció o supo de este local por medio de

la radio, mientras que

la mitad de todos los

encuestados y que representa el 50% del pastel conoció este local por otros motivos y el común denominador es la ubicación, las personas caminaban por el centro de la ciudad y vieron un local donde venden bicicletas y repuestos , es así como conocieron el almacén, y bueno existe también un 13% y representa a aquellos que conocieron el local por medio de sus amigos y de igual forma un 1% de todos los encuestados conoció el local por medio de su familia.

Pregunta 3. ¿Conocía usted donde está ubicado Almacén Raleigh?

Tabla Nº 21 Conocía la ubicación

Gráfico Nº 19 Conocía la ubicación

CONOCÍA LA UBICACIÓN DEL ALMACEN OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

32

100%

NO

0

0%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

84

El 100% de las personas encuestadas conoce la ubicación de Raleigh, incluyendo las personas que compraban por primera vez ya conocían la ubicación de Raleigh. Esto es muy bueno pues nos permite observar que estamos estratégicamente ubicados.

Pregunta 4. ¿Ha comprado antes en Almacén Raleigh?

Tabla Nº 22

Gráfico Nº 20

Ha comprado antes

Ha comprado antes

A COMPRADO ANTES OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

29

91%

NO

3

9%

Fuente: Investigación de Campo

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Viviana Miñaca

Elaborado por: Viviana Miñaca

El 91% de todos los encuestados si ha realizado compras en el almacén, solo un 9% compraba por primera vez.

Pregunta 5. La atención brindada por el vendedor la considera como

Tabla Nº 23 Atención del vendedor ATENCIÓN DEL VENDEDOR OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

Muy Mala

0

0%

Mala

0

0%

Buena

8

25%

Muy buena

12

38%

Excelente

12

38%

Gráfico Nº 21 Atención del vendedor

Fuente: Investigación de Campo

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Viviana Miñaca

Elaborado por: Viviana Miñaca

En cuanto a la atención del vendedor el 38% dice que la atención es muy buena, mientras que un 37% dice que la atención brindada por el vendedor es excelente, y un 25% dice que la atención es buena, según pude indagar más a fondo, a los clientes les gusta la forma como se les atiende, dicen que los vendedores son amables y que le ayudan al momento de realizar la compra.

85

Pregunta 6. La atención brindada por el técnico de mantenimiento la considera como:

Tabla Nº 24 Atención del técnico ATENCIÓN DEL TÉCNICO OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Muy Mala 0 0% Mala 0 0% Buena 22% 7 Muy buena 31% 10 Excelente 13% 4 Sin opinión 34% 11 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Gráfico Nº 22 Atención del técnico

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Aquí podemos observar que el 34% de los encuestados no vierten alguna opinión sobre la atención del técnico, esto se da por que los clientes no han hecho uso de el servicio de mantenimiento y por tal razón no pudieron darnos alguna opinión, mientras que el 31% de los encuestados si nos dio su opinión y dijeron que la atención del técnico es muy buena y un 13% dijo que la atención del técnico es excelente, porque le explica lo que va a arreglar y sobretodo tiene paciencia y le hace el trabajo bien hecho, el 22% de los encuestados dijo que la atención del técnico es buena pero que le falta documentos de apoyo que le sirva de respaldo al cliente y al técnico al momento de recibir la obra, por esta razón es buena.

Pregunta 7. ¿Con que frecuencia compra los productos y/o servicios que le provee la empresa?

Tabla Nº 25 Frecuencia de compra

Gráfico Nº 23 Frecuencia de compra

FRECUENCIA DE COMPRA OPCIONES

ENCUESTA PORCENTAJE Semanal 0 0% Mensual 7 22% Trimestral 19% 6 Semestral 13% 4 Anual 13% 4 Otros 34% 11 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

86

El 33% de los encuestados tiene una frecuencia de compra con denominación otros, el concepto de otros es: cada vez que la bicicleta se le daña al cliente, este es el mayor porcentaje en frecuencia de compra, seguido del 22% que son clientes que compran mensualmente, estos son clientes frecuentes pues usan su bicicleta como medio de transporte o trabajo, puedo decir incluso que el 19% y 13% de los encuestados forman parte de los clientes frecuentes sumándose a éstos personas que gustan de hacer deporte o recreación, pues son clientes con las mismas características la diferencia es la frecuencia de compra que corresponden a compras trimestrales y semestrales, la diferencia del tiempo es relativo pues depende de las distancias que recorran los clientes, el tipo de trabajo, el tipo de deporte y trato que recibe la bicicleta, así como también depende de la calidad del producto que compra como repuesto.

Los clientes con

frecuencia de compra anual representan el 13%.

Pregunta 8. A los productos y servicios que esta empresa le provee, usted los califica como:

Tabla Nº 26 Calificación de productos y servicios

Gráfico Nº 24 Calificación de productos y servicios

CALIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

Malos

0

0%

Regulares

4

13%

Buenos

17

53%

Excelentes

11

34%

Fuente: Investigación de Campo

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Viviana Miñaca

Elaborado por: Viviana Miñaca

El 53% de todos los encuestados dice que los productos y servicios que ofrece Raleigh son buenos, seguido de un 34% que dicen que los productos y servicios son excelentes, porque los repuestos o bicicletas que han comprado aquí le han durado bastante tiempo, mientras tanto un 13% dice que los productos y servicios de Raleigh son regulares y es debido a que ha comprado repuestos chinos o más económicos y no le han durado mucho tiempo.

87

Pregunta 9. ¿Por qué prefiere los productos y servicios de Almacén de bicicletas Raleigh?

Gráfico Nº 25 Preferencia de productos y servicios

Tabla Nº 27 Preferencia de productos y servicios PREFERENCIA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS OPCIONES

ENCUESTA PORCENTAJE

Precios

7

22%

Calidad

15

47%

Costo-Beneficio

5

16%

Tiempo de entrega

0

0%

Otros

5

16%

Fuente: Investigación de Campo

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Viviana Miñaca

Elaborado por: Viviana Miñaca

El 46% de los encuestados dice que prefiere comprar los productos y servicios de Raleigh por la calidad, seguido del 22% que representa a quienes nos prefieren por los precios, también hay quienes nos prefieren por la relación de costo-beneficio que representa el 16% y otros bajo el concepto común denominador de ubicación y garantía que también representa un 16% del pastel.

Pregunta10. ¿Ha recibido algún tipo de promoción o beneficio por parte de la empresa?

Tabla Nº 28 Promociones y beneficios

Gráfico Nº 26 Promociones y beneficios

PROMOCIONES Y BENEFICIOS OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

11

34%

NO

21

66%

Fuente: Investigación de Campo

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Viviana Miñaca

Elaborado por: Viviana Miñaca

El 66% de los encuestados dijo que no ha recibido ningún tipo de promociones o beneficios como descuentos, mientras que el 34% si ha recibido, aquí pude observar algo muy importante y es que la mayoría de los clientes no percibe los descuentos que la

88

empresa realiza, esto debemos tomar muy en cuenta para mejorar y hallar la forma de que el clienta perciba que recibe beneficios, promociones y descuentos.

Pregunta11. Los precios de los productos que comercializa Almacén Raleigh le parecen: Tabla Nº 29

Gráfico Nº 27

Precios

Precios

PRECIOS OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

Económicos

12

38%

Normales

18

56%

Caros

2

6%

Fuente: Investigación de Campo

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Viviana Miñaca

Elaborado por: Viviana Miñaca

El 58% de los encuestados considera que los precios de Raleigh son normales y para el 38% de los encuestados los precios son económicos, mientras que para un 6% los precios le parecen caros.

Pregunta12. ¿Los productos y servicios que esta empresa ofrece satisfacen sus necesidades y expectativas?

Tabla Nº 30

Gráfico Nº 28

Satisfacción de necesidades y expec.

Satisfacción de necesidades y expec.

SATISFACCION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

32

100%

NO

0

0%

Fuente: Investigación de Campo

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Viviana Miñaca

Elaborado por: Viviana Miñaca

El 100% de nuestros encuestados se siente satisfecho con los productos y servicios que ofrece Raleigh.

89

Pregunta13. La imagen de Almacén Raleigh es:

Tabla Nº 31 Imagen

Gráfico Nº 29 Imagen

IMAGEN OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

Mala

0

0%

Buena

9

28%

Muy buena

16

50%

Excelente

7

22%

Fuente: Investigación de Campo

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Viviana Miñaca

Elaborado por: Viviana Miñaca

El 50% de los encuestados dice que la imagen de almacén Raleigh es muy buena, seguido del 28% que dice que la imagen es buena y un 22% dice que la imagen en excelente, nuestros clientes pudieron observar que le falta mas organización y distribución de espacios, así como la ausencia de un uniforme que nos identifique.

Pregunta 14. ¿Conoce otro Almacén de bicicletas y repuestos?

Tabla Nº 32

Gráfico Nº 30

Conoce otro almacén

Conoce otro almacén

CONOCE OTRO ALMACEN OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI

27

84%

NO

5

16%

Fuente: Investigación de Campo

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Viviana Miñaca

Elaborado por: Viviana Miñaca

El 84% de los encuestados si conoce otro almacén de bicicletas, mientras que el 16% no, al preguntar cuales son los almacenes que conoce pude saber que conocen a 4 almacenes más, y en la tabulación siguiente podremos ver cuál es el comportamiento del cliente.

90

Pregunta 15. ¿Cómo ve usted a Almacén Raleigh en relación con otros almacenes de bicicletas?

Gráfico Nº 31 Como nos ve en relación con otros

Tabla Nº 33 Como nos ve en relación con otros

EN RELACION CON OTROS ALMACENES NOS VEN: OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE 0 0% Peor 21 66% Mejor 19% Indiferente 6 16% 5 Sin opinión Fuente: Investigación de Campo Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca Elaborado por: Viviana Miñaca De 32 personas encuestadas 21 personas nos ven mejor en relación con otros almacenes, y representa el 65% del total de encuestados, el 19% nos ve indiferente, es decir le da lo mismo comprar donde nosotros o en otro almacén, mientras que el 16% no opino debido a que no a conoce otro almacén, el 65% que representa una buena parte del pastel dijo que nos ven mejor, porque el local es más grande, la atención es más ágil, hay más stock de productos, mas variedad de productos y es más confiable que en otros lugares.

Pregunta 16. ¿Qué considera usted que almacén de bicicletas Raleigh debe mejorar, para la satisfacción de usted como cliente?

Tabla Nº 34

Gráfico Nº 32

Consideración del cliente

Consideración del cliente

CONSIDERACIÓN DEL CLIENTE

OPCIONES Mas personal Abrir sucursales Ampliar el espacio Organización e imagen Lo ve bien

ENCUESTA 8 5 7

5 7 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

PORCENTAJE 25% 16% 22% 16% 22% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Al momento de preguntar al cliente que considera que debemos mejorar para darle una mayor satisfacción, como respuesta obtuve cinco denominadores comunes, el primero de ellos con un porcentaje del 24% dijo incrementar el personal, esto debido a que el cliente

91

en ocasiones tiene que esperar con la obra para poder ser atendido, y si se trata de ventas hay ocasiones en que están a full los vendedores y la atención al cliente se retarda, el 22% nos dijo que debemos ampliar mas el almacén para que haya más espacio mientras que otro 22% dijo que todo lo ve bien, un 16% nos dijo que debemos vernos más organizados como por ejemplo tener ordenes de trabajo y mejorar la imagen como usar uniforme para que nos identifiquen, el otro 16% dijo que deberíamos abrir otras sucursales pues estamos muy centralizados y para los clientes queda lejos poder trasladar las bicicletas hasta el almacén para su correspondiente arreglo.

3.7

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA Gráfico Nº 33 Propuesta del Organigrama Estructural de Raleigh GERENCIA - - - - - - - - - - -→

CONTABILIDAD

ADMINISTRACIÓN

VENTAS

MANTENIMIENTO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

3.7.1 Manual de funciones Descripción del puesto: Gerencia Dependencia directa: Ninguna Subordinados: Administración, Ventas y Mantenimiento Funciones: •

Orientar las decisiones estratégicas de la empresa.

•

Detectar las oportunidades de mercado, modas, tendencias, y riesgos de mercado.

•

Reforzar, implementar y difundir la imagen y el posicionamiento de Raleigh.

92

•

Favorecer la implementación de los objetivos apoyando la gestión de ventas.

•

Valorar el potencial de ventas de los diferentes productos y gestionar para su desarrollo en el mercado.

•

Representar a la empresa jurídica y legalmente en toda circunstancia.

•

Procurar el mejor clima laboral en la empresa.

•

Tomar decisiones para el bienestar de la empresa.

•

Realizar gestiones relacionadas con el banco.

•

Supervisar el desenvolvimiento del área de mantenimiento.

•

Firmar cheques una vez confirmado con la administración.

•

En conjunto con gerencia analizar y contratar personal cuando lo requiera.

•

Gestionar la participación de la empresa en eventos deportivos.

•

Realizar reuniones periódicas con el personal, para conocer sus necesidades y atenderlas respectivamente.

•

Atender y promover nuevos clientes.

•

Fomentar una relación de cooperación entre directivos y trabajadores para evitar enfrentamientos derivados por una relación jerárquica tradicional.

•

Fomentar la participación activa entre todos los trabajadores, para que se comprometan con los objetivos a largo plazo de la empresa.

•

Brindar seguridad industrial a sus empleados.

•

Desarrollar programas de capacitación al persona.

•

Apoyar en el área de ventas cuando lo requieran.

Descripción del puesto: Administración Dependencia directa: Gerencia Subordinados: Ventas y Mantenimiento Funciones:

93

•

Mantener información actualizada sobre productos, proveedores, precios, promociones, descuentos.

•

Realizar adquisiciones y negociar la compra.

•

Realizar pagos a proveedores.

•

Supervisar la mercadería en bodega.

•

Proveerse del stock adecuado.

•

Desarrollar programas de motivación al personal.

•

Apoyar la gestión de gerencia.

•

Supervisar el desenvolvimiento de el área de Ventas y Mantenimiento.

•

Proveer de todas las herramientas y recursos necesarios al personal y clientes externos.

•

Realizar reuniones periódicas con el personal.

•

Difundir los objetivos que persigue le gerencia para Raleigh.

•

Mantener contacto personalizado con los clientes.

•

Supervisar las ventas al por mayor.

•

Analizar los movimientos de los recursos de la empresa.

•

Supervisar el correcto y oportuno cumplimiento de las funciones del personal analizando la eficiencia del desempeño del trabajo.

•

Caja.

Descripción del puesto: Ventas Dependencia directa: Administración y Gerencia Subordinados: Ninguno Funciones:

94

•

Proporcionar la atención adecuada a los clientes con un servicio amable, oportuno y honesto.

•

Brindar soluciones al cliente.

•

Asesorar al cliente en sus compras.

•

Arreglar los mostradores y el local.

•

Perchar.

•

Surtir las estanterías.

•

Surtir los mostradores.

•

Tener la bodega en orden.

•

Despachar las ventas.

•

Generar los comprobantes de venta.

•

Entregar pedidos.

•

Actualizar datos según orden recibida de administración.

•

Colaborar con la gestión de administración y gerencia.

•

Informar al cliente de los descuentos y promociones que Raleigh ofrece.

•

Promover las ventas en toda la región.

•

Vigilar que el producto se encuentre en el local en el momento deseado.

•

Verifica la existencia del producto para la confirmación de pedidos.

•

Despachar las órdenes de trabajo a mantenimiento.

•

Verificar la atención a los clientes para que estos queden satisfechos con el servicio otorgado.

•

Apoyar en el alcance de los objetivos planteados por la gerencia.

•

Realizar la limpieza diaria del local.

95

Descripción del puesto: Mantenimiento Dependencia directa: Administración y Gerencia Subordinados: Ninguno Funciones: •

Recibir obras de trabajo

•

Generar órdenes de trabajo

•

Atender al cliente amablemente y explicar el trabajo a realizar en la obra.

•

Solicitar en el área de ventas, los productos de acuerdo con orden de trabajo.

•

Apoyar en ventas si así lo necesitara.

•

Entregar las obras de trabajo en el tiempo establecido o acordado con el cliente.

•

Apoyar en el alcance de los objetivos planteados por la gerencia

•

Mantener ordenada la mesa de trabajo

•

Mantener arreglada el área de trabajo

•

Informar sobre obras que permanezcan más de 180 días en el taller.

Descripción del puesto: Contabilidad Dependencia directa: Gerencia Subordinados: Ninguno, departamento de apoyo.

Funciones: •

Mantener el correcto funcionamiento de los sistemas y procedimientos contables de la empresa.

•

Formular estados financieros.

•

Investigar y dar solución a los problemas referentes con la información para el registro contable.

96

•

Preparar y ordenar la información financiera para la toma de decisiones de los propietarios.

•

Identificar y analizar los ingresos, egresos y gastos de operación de la empresa e informar periódicamente a la gerencia.

•

3.8

Realizar el pago de todos los impuestos y beneficios de ley.

MISIÓN

3.8.1 Desarrollo de la misión Almacén y taller de bicicletas Raleigh, actualmente no cuenta con una misión de la empresa, por tal razón en la propuesta de planificación estratégica presento el desarrollo de la misión.

Para desarrollar la misión de la empresa he dado respuesta a cada una de las interrogantes presentadas en la siguiente tabla:

Tabla Nº 35 Desarrollo de la Misión ¿Qué?

¿Cuál es la razón u objeto social de Raleigh?

Brindar un servicio eficiente en la comercialización y mantenimiento técnico gratuito de bicicletas y repuestos.

¿Cómo?

¿Cuál es la estrategia de Raleigh que le brinda ventaja competitiva?

Servicios, precios y posicionamiento

¿Con quién?

¿Cuál es el recurso humano que dispone Raleigh?

Dispone con personal técnico y de atención al cliente capacitado al momento de ingresar a la empresa

¿Para qué?

¿A quién satisface los productos y servicios de Raleigh?

Con sus productos y servicios satisface a los clientes internos y externos, siendo estos usuarios de bicicletas y repuestos.

¿Por qué?

¿Cuáles son los factores que justifican la existencia de Raleigh?

Garantía y calidad en atención y servicio a toda la demanda del producto

¿Dónde?

¿Cuál es el ámbito de influencia de Raleigh?

Santo Domingo y sus zonas aledañas.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

97

Una vez contestadas a estas preguntas, presento a continuación la formulación de la misión de Almacén Raleigh.

3.8.2 Formulación de la Misión Brindar un servicio eficiente en la comercialización y mantenimiento técnico de bicicletas y repuestos, garantizando los productos y servicios con personal capacitado para satisfacer a los usuarios de bicicletas en Santo Domingo y sus zonas aledañas.

3.9

VISIÓN

3.9.1 Análisis para la formulación de la visión Al igual que la misión, Almacén y taller de bicicletas Raleigh no ha desarrollado una visión, por tal razón en la presente planificación estratégica presento el siguiente análisis contestando a las preguntas de la formulación de la visión: Tabla Nº 36 Formulación de la visión ¿Cuándo?

Para cuantos años en adelante

Para 5 años

¿Qué?

Cuál será su actividad principal

Importación y comercialización de bicicletas y repuestos ampliando la red de distribución y servicios.

¿Cómo?

Cuál será la estrategia que servirá de guía

Soluciones totales al cliente

¿Con quién?

Que disponibilidad de Recursos Humano es necesario para cumplir con este futuro soñado

Personal técnico y operativo capacitado y especializado en este tipo de negocio

¿Para quién?

Cuál es su filosofía de servicio

Brindar al cliente productos de calidad, precios eficientes, atención especializada, mantenimiento gratuito y mejoras en la rentabilidad de la empresa

¿Dónde?

Cuál es el área geográfica de influencia

Santo Domingo y sus zonas aledañas

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

98

3.9.2 Declaración de la visión Raleigh dentro de 5 años será una empresa líder en la importación y comercialización de bicicletas y repuestos, proporcionando buenos precios, productos y servicios de calidad que le permita una rentabilidad adecuada a la empresa, y brinde mayores beneficios a sus clientes internos y externos en Santo Domingo y sus zonas aledañas.

3.10 VALORES OGANIZACIONALES De la declaración de la misión y la visión se obtienen los valores organizacionales, con la presente planificación estratégica propuesta para Raleigh presentaré a continuación los valores organizacionales que rigen a esta organización.

Tabla Nº 37 Valores Organizacionales MISIÓN-VISIÓN

DECLARACIÓN

Brindar un servicio eficiente en la comercialización y mantenimiento

VALORES

PROFESIONALISMO: El compromiso de obtener y mantener el conocimiento y destrezas requeridos en un campo específico y utilizar ese conocimiento y destrezas para proveer la más alta calidad de servicios.

CREDIBILIDAD: la credibilidad se compone de dos Satisfacer a clientes dimensiones principales: capacidad de generar confianza y externos e internos grado de conocimiento, donde ambas poseen componentes objetivos y subjetivos COMPROMISO: Cualquier acuerdo entre dos o más personas con el fin de llegar a un objetivo común.

RESPONSABILIDAD: Responsable es aquel que Brindar atención conscientemente es la causa directa o indirecta de un hecho personalizada y que, por lo tanto, es imputable por las consecuencias de ese hecho HONESTIDAD: Acrisolada ética en el actuar de sus funcionarios.

Reconocimiento en el PRESTIGIO: es una palabra usada comúnmente para mercado describir la reputación o la estima.

EXCELENCIA: Superior calidad que hace ser digno de aprecio y reconocimiento.

Modelo de Liderazgo CONFIANZA: Es un sentimiento-convencimiento que se va adueñando progresivamente de nosotros de forma natural SUPERACIÓN: Triunfamos hasta nuestra capacidad de superar la adversidad. Los ganadores están dispuestos a pagar el precio de la victoria, ellos se sacrifican, sufren, trabajan… puede que solos y desesperados, y aún así a cada paso superan lo negativo.

Cubrir nuevos mercados INNOVACIÓN: Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

99

Los valores organizacionales son muy importantes dentro de una empresa, éstos ayudan a que la empresa se enmarque dentro de buenos valores que permitan el buen funcionamiento de la misma y son la base de un buen ambiente de trabajo por eso se debe dar a conocer a todo el personal para que guiados bajo una misma línea de valores puedan equilibrar su trabajo con la empresa y perseguir un mismo fin.

Los valores en una organización podría decir que son como la personalidad de la misma, la forma como se comportará y como vivirá; los valores organizacionales son en sí parte del espíritu de la organización, estos valores organizacionales son un fiel reflejo de su líder o gerente.

Cuando existen manuales de procedimientos, reglas de comportamiento e imagen corporativa y personal, la cultura se expresa a través de las normas.

Asimismo, existen empresas donde no se dispone de todas estas reglas o normas de forma organizada, por lo que de manera verbal y por la forma de comunicarse y conducirse sus líderes o gerentes, se constituye en una conducta o un comportamiento, es decir, tienen una cultura organizacional propia.

Raleigh tiene una cultura organizacional propia, no posee

ningún manual de

procedimientos o manual de normas, pero su gerente ah sabido transmitir a todo el personal de forma verbal sobre el comportamiento correcto en el trabajo.

Los valores son los principios guías que orientan y comparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de la acciones.

Los valores son factores, convicciones que agrupan, relacionan e influyen en la capacidad de competencia de la empresa.

3.11 ANÁLISIS FODA Con el análisis FODA puedo distinguir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de Raleigh.

Este análisis me sirve de base para realizar la matriz FODA, en la cual relacionados sus cuadrantes podré determinar los objetivos.

Una vez realizadas las diferentes encuestas, estudiado el mercado y realizado el análisis PEST y de Porter, he podido diferenciar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, las cuales se presentan en la siguiente tabla:

100

Tabla Nº 38 Análisis FODA de RALEIGH

INTERNA

FORTALEZAS 1 Prestigio y experiencia en el negocio. (liderazgo) Atención personalizada y servicio al cliente post- venta 2 Alianzas con proveedores.

3 Infraestructura propia y localización 4 Oferta variada en precios y calidad 5 Solidez 6 Baja rotación del personal 7

1 2 3 4 5

1 2 3 EXTERNA

4

DEBILIDADES Empírico manejo administrativo, financiero y RRHH Iliquidez Falta de procedimientos y controles específicos.

No contar con una misión y visión Disminución de la rentabilidad OPORTUNIDADES Tecnología e innovación Potencial de ventas en el mercado por tasa de crecimiento poblacional Ciclopaseos en la ciudad Ciudad dinámicamente comercial

5 Moda y nuevas tendencias

1 2 3 4 5 6

AMENAZAS Tendencia a la subida de precios por efecto de importaciones Competencia desleal por precios Productos Clonados Entrada de nuevos competidores Productos sustitutos Inestabilidad política

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

101

3.11.1 Matriz FODA de almacén de bicicletas Raleigh.

A continuación se presenta la matriz FODA de Almacén y taller de bicicletas “RALEIGH”: Tabla Nº 39 Matriz de análisis FODA de RALEIGH FORTALEZAS

DEBILIDADES 1. Empírico manejo administrativo, financiero y RRHH 2. Iliquidez

1. Prestigio y experiencia en el negocio. (liderazgo) 2. Atención personalizada y servicio al cliente post- venta 3. Alianzas con proveedores. 3. Falta de procedimientos y controles específicos.

4. Infraestructura propia y 4. No contar con una misión localización y visión 5. Oferta variada en precios 5. Disminución de la y calidad rentabilidad 6. Solidez 7. Baja rotación del personal OPORTUNIDADES 1. Tecnología e innovación 2. Potencial de ventas en el mercado por tasa de crecimiento poblacional 3. Ciclopaseos en la ciudad 4. Ciudad dinámicamente comercial 5. Moda y nuevas tendencias AMENAZAS 1. Tendencia a la subida de precios por efecto de importaciones 2. Competencia desleal por precios 3. Productos Clonados 4. Entrada de nuevos competidores 5. Productos sustitutos 6. Inestabilidad política Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

(F4; F6; O1; O5)Obj. 1

(O1; D1; D3)Obj. 3

(O2; O3; O4; O5; D2; D5) Obj. 4

(F1; F2; F5; O2; O3; O4)Obj. 2

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

(F3;A1;A6) Obj. 6 (D1; D2, D5;A2; A3; A4; A5) Obj. 7

(F1; F2; F4; F5; A2; A3; A4)Obj. 5

102

3.12 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) A continuación se presenta la matriz de evaluación de los factores externos de Almacén de bicicletas “Raleigh”.

Tabla Nº 40 Matriz de factores externos (EFE)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

Peso Calificación

Peso ponderado

OPORTUNIDADES 1

Tecnología e innovación

0,08

2

0,16

2

Potencial de ventas en el mercado por tasa de crecimiento poblacional

0,13

3

0,39

3

Ciclopaseos en la ciudad

0,13

1

0,13

4

Ciudad dinámicamente comercial

0,06

2

0,12

5

Moda y nuevas tendencias

0,11

4

0,44

AMENAZAS 1

Tendencia a la subida de precios por efecto de importaciones

0,13

2

0,26

2

Competencia desleal por precios

0,09

3

0,27

3

Productos Clonados

0,08

3

0,24

4

Entrada de nuevos competidores

0,07

2

0,14

5

Productos sustitutos

0,07

2

0,14

6

Inestabilidad política

0,05

2

0,10

TOTAL

1

2,39

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias presentes de la empresa Están respondiendo a cada factor, donde: 4= la respuesta es superior, 3= la respuesta está por por arriba de la media,2= la respuesta es la media y 1= la respuesta es mala.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

103

3.12.1 Análisis de la matriz de evaluación de factores externos de Almacén de bicicletas Raleigh.

Una vez realizada la matriz, se ha obtenido como promedio ponderado el valor de 2,39 el mismo que está debajo del promedio que es 2,5 lo cual quiere decir que las estrategias presentes de Almacén “RALEIGH” no están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y no están minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Se puede observar claramente que los factores más importantes que afectan a ésta industria son los siguientes: Potencial de ventas en el mercado por tasa de crecimiento poblacional y ciclopaseos en la ciudad, como lo señala el peso 0,13 y en este caso la empresa está siguiendo estrategias que de acuerdo a la calificación podemos notar que en la primera oportunidad nombrada la empresa aprovecha esa oportunidad por encima de la media, mientras que la práctica de ciclopaseos es una oportunidad que no se está aprovechando porque no ha buscado intervenir mas participativamente en este evento, por eso su calificación de 1.

A diferencia de Moda y nuevas tendencias

que si tiene una calificación alta debido a que Almacén de bicicletas RALEIGH está siempre el tanto de nuevos modelos de bicicletas y distintas prácticas de deporte en bicicleta.

La tendencia a la subida de los precios por efecto de importaciones es una de las amenazas que pesa más en la industria, pues el consumidor es sensible al precio, por tal razón es la ponderación más alta de las amenazas, seguido de una competencia desleal y productos clonados.

3.13 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) A continuación se presenta la matriz de evaluación de los factores internos de Almacén de bicicletas “Raleigh”.

Los valores de las calificaciones son las siguientes: 5. Debilidad mayor 6. Debilidad menor 7. Fuerza menor 8. Fuerza mayor

104

Tabla Nº 41 Matriz de factores internos (EFI)

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

Peso

Calificación

Total ponderado

0,15

4

0,60

0,08

4

0,32

0,05 0,07 0,08 0,12 0,03

3 4 3 4 3

0,15 0,28 0,24 0,48 0,09

FORTALEZAS Prestigio y experiencia en el negocio. (liderazgo) Atención personalizada y servicio al cliente post- venta Alianzas con proveedores.

Infraestructura propia y localización Oferta variada en precios y calidad Solidez Baja rotación del personal

1 2 3 4 5 6 7

DEBILIDADES 1

Empírico manejo administrativo, financiero y RRHH

0,10

1

0,10

2

Iliquidez

0,15

1

0,15

3

Falta de procedimientos y controles específicos.

0,03

2

0,06

4

No contar con una misión y visión

0,05

2

0,10

5

Disminución de la rentabilidad

0,09

1

0,09

TOTAL

1

2,66

Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes:1= Debilidad mayor, 2= Debilidad menor, 3= Fuerza menor, 4= Fuerza mayor

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca 3.13.1 Análisis de la matriz de evaluación de los factores internos de

Almacén de bicicletas Raleigh.

Una vez realizada la matriz de factores internos de almacén de bicicletas “Raleigh” se puede observar que el promedio ponderado es de 2,66, la cual está por encima del promedio, lo cual quiere decir que la posición estratégica general de la empresa está por arriba de la media, notándose que las fuerzas más importantes de la empresa son: Prestigio y experiencia en el negocio, Atención personalizada y servicio al cliente postventa, infraestructura propia y localización y solidez, tal como lo indica la calificación de

105

4, las debilidades mayores son: Empírico manejo administrativo, financiero y de RRHH, Iliquidez, disminución de la rentabilidad.

3.14 ANÁLISIS DE LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) DE RALEIGH La matriz IE me permitirá determinar cuáles son los tipos de estrategias que debe seguir Raleigh.

Gráfico Nº34 Matriz interna y Externa (IE)

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca De acuerdo al análisis realizado en las matrices EFE y EFI, Raleigh se encuentra ubicado en la celda V que significa que se puede administrar mejor con estrategias para retener y mantener, la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son las estrategias más comúnmente empleadas para las empresas que están en esta celda.

3.15 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa.

El análisis de la matriz FODA da como resultado los escenarios que ayudan a delimitar los objetivos, para conseguirlos, hay que diseñar las estrategias y políticas, los mismos que servirán para alcanzar el futuro deseado.

106

Tabla Nº 42 Matriz de Determinación de Objetivos, Estrategias y Políticas Nº OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS POLITICAS Introducir 1. Estar actualizados nuevos 1. Ampliar la 1. Ocupar líneas de en nuevas tendencias productos al 1 línea de mercado no trabajadas ciclísticas deportivas a mercado de productos por la competencia nivel internacional y bicicletas en nacional Santo Domingo

2

3

Rediseñar la imagen corporativa de Almacén Raleigh

1. Hacer que la 1. El gerente y imagen de administrador son los 1. Realizar campañas Raleigh esté encargados de de imagen y enfatizar gravado en la implementar y difundir la imagen corporativa mente del la imagen corporativa al interna y externamente consumidor y personal y al que nos prefiera consumidor.

1. Participar en los 1. Todo el personal programas de deberá participar en los capacitación y programas de beneficios que ofrece capacitación acorde a la Cámara de su área.

Comercio a sus socios 2. Incentivar el 1. Contar con crecimiento personal profesional, apoyando 2. Permitir al personal capacitado, al personal a estudiar su mejoramiento motivado y en el SECAP, Unión profesional comprometido en artesanal o busca del Instituciones de alcance de los educación. objetivos 3. Participar con el Implementar un propuestos por la personal en actividades programa de empresa. recreacionales beneficios al 3. Realizar actividades 4. Realizar reuniones personal y un de integración dirigido periódicas con el sistema de al personal personal, para conocer control y sus necesidades y supervisión de atenderlas los trabajos respectivamente realizados 1. El técnico debe recibir la obra y realizar 4. Diseñar formatos que permitan llevar un la orden de trabajo para que el cliente la firme control adecuado y 2. Mejorar en un 85% el control y eficiente de las obras 2. Presentar en ventas dejadas por el cliente la orden de trabajo para supervisión de para su reparación los trabajos que la solicitud de los realiza el repuestos. personal de el 3. Finalizado el trabajo, área de presentar a su jefe mantenimiento inmediato la orden de trabajo para su control y respectivo cobro al cliente

107

1. Trabajar con intermediarios para ofrecer nuestros productos

4

5

6

7

1. Incrementar Incrementar las las ventas ventas anuales mensuales en un en un 20% 20%

2. Ofrecer promociones o descuentos por temporada 3. Resaltar las facilidades de pago

1. Proveer de todas las herramientas y materiales de trabajo a los clientes internos e intermediarios 2. Tener un contacto personalizado con clientes reales y potenciales 3. Establecer precios accesibles y calidad de productos para el mercado consumidor

4. Ofrecer nuestros productos vía llamadas 4. Contar con una base telefónicas, envío de de datos de los clientes correos o visitas a mayoristas clientes mayoristas y clientes mayoristas potenciales 1. La gerencia debe gestionar la participación de la Incrementar 1. Promover el empresa en eventos Captar nuevos mensualmente el desarrollo de deportivos. clientes número de actividades ciclísticas 2. Estar en contacto clientes deportivas con instituciones que incentiven el deporte ciclístico

Reducir los costos de adquisición de mercadería

Incrementar la rentabilidad en un 20% anual

Reducir costos

Mejorar la administración de inventarios

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

1. Mantener alianzas con proveedores

1. La persona encargada de adquisiciones tiene que evaluar de entre los proveedores, los precios, la calidad del producto y los beneficios que ofrece.

1. Clasificar el inventario de acuerdo a la rotación del producto

1.Mantener clasificado y ordenado el inventario

2. Determinar un stock adecuado para cada producto.

2. Verificar el stock en bodegas

108

Una vez definidos los objetivos y estrategias procederé a detallar la forma como se llevará a cabo la ejecución de estrategias, para así dar cumplimiento con la planificación estratégica propuesta.

3.15.1 Detalle de las estrategias para el cumplimiento de objetivos A continuación se explicará las acciones a seguir en las estrategias establecidas para el logro de cada objetivo estratégico.

3.15.1.1 Objetivo Nº 1: Introducir nuevos productos al mercado de bicicletas en Santo Domingo.

3.15.1.1.1

Estrategia Nº 1: Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la

competencia.

La tecnología e innovación prometen modas y nuevas tendencias, y en bicicletas esta es una oportunidad para lanzar al mercado líneas de productos no trabajadas en el mercado de Santo Domingo, y aprovechando la infraestructura, localización y solidez de Raleigh podemos explotar esta oportunidad.

La bicicleta trae consigo tendencias deportivas como carreras en pistas, rutas, ciclismo de montaña, Freestyle, Bicicross, Cross country o Downhill, siendo éstos parte de los deportes extremos y que tiene acogida entre los jóvenes.

En Santo Domingo, aún no se ha lanzado al mercado bicicletas para Downhill, ni se practica este tipo de deporte como en Quito, Guayaquil, Ambato, Ibarra, Cuenca que si lo hacen, de igual forma ningún almacén de la competencia tiene este tipo de bicicletas, ni nosotros hemos lanzado al mercado éste tipo de bicicletas que ya tiene adeptos y que las buscan, y para tener ventaja competitiva debemos dar soluciones totales al cliente, entonces ser los primeros en traer bicicletas estilo Downhill e implementos necesarios para la práctica es una buena estrategia, incrementando así nuestra línea de productos y ocupando líneas de mercado que la competencia aún no ha trabajado.

Por el modelo de bicicleta y el sector al que se dirige, estas bicicletas entrarían al mercado con precios acordes a su calidad, pues son bicicletas que bordean precios desde los $450,00 en adelante… estos son precios altos en comparación con los otros modelos de bicicletas, e inconscientemente se estaría creando en el cliente la sensación de calidad y diversión .

109

A continuación se presenta el costo de adquirir tres bicicletas de Downhill para exhibición, el pedido de estas bicicletas irá variando de acuerdo a la demanda del producto, y por ahora como inicio, se irá reponiendo la bicicleta con un nuevo pedido después de realizada la venta.

Tabla Nº 43 Adquisición de bicicletas Downhill Cant

Detalle

3 Bicicletas Downhill Fuente: Presupuesto

Valor Unitario 450 Total

Año 2011 Año 2012 Año 2013 1350,00

1395,90

1443,36

1350,00

1395,90

1443,36

Elaborado por: Viviana Miñaca

3.15.1.2 Objetivo Nº 2: Rediseñar la imagen corporativa de Almacén y taller de bicicletas Raleigh.

3.15.1.2.1

Estrategia Nº 1: Realizar una campaña de imagen y enfatizar la

imagen corporativa interna y externamente.

Toda empresa debe tener su imagen corporativa, y Raleigh no debe ser la excepción, según las encuestas realizadas, nos muestra que la imagen de Raleigh ha ganado posicionamiento en el mercado de Santo Domingo, sea esto por tradición o ubicación del local, pero es necesario, rediseñar su imagen, es decir, si antes no tenía una misión, visión y valores establecidos, pues ahora los tiene y debe hacer que todos los miembros de la organización conozcan la misión, visión y valores de la empresa, así como también hay que darle un logotipo y slogan a Raleigh, de igual forma hay que mejorar la iluminación, la presentación física del local e identificar al personal con uniformes de trabajo.

A continuación detallo las acciones a ejecutar para operar la estrategia: La Misión, Visión y Valores establecidos anteriormente serán nuestra bandera de todos los días, la Misión, Visión y Valores serán impresos en acrílico, para luego colocarlos en el área de espera, está es una zona despejada y con claridad, entonces todo el personal que labora en la empresa lo podrá leer e ir gravando en su consiente para así identificarse y juntos trabajar por el logro de los objetivos propuestos.

La colocación de estos letreros hará que nuestros clientes sepan cual es nuestra misión, visión y valores para que nos conozcan un poco más y sientan de una u otra forma que la

110

satisfacción del cliente es muy importante para nosotros.

La elaboración de estos letreros, costará como lo detallo en la siguiente tabla, según proforma solicitada a Lucassa publicidad exterior:

Cant

Tabla Nº 44 Letreros de exposición de la Misión, Visión y Valores Valor Detalle Unitario

2 Placas de acrílico (0,6 x 0,4) y (0,3x0,2) Fuente: Proforma Lucassa Elaborado por: Viviana Miñaca

50 Total

Total 100 100

La creación del logotipo y el slogan es otro de los pasos a seguir para mejorar la imagen de Raleigh, presentándose así: Gráfico Nº 35 Logotipo y Slogan

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Oscar Mena

Éste logotipo y slogan irán grabados en un rótulo nuevo, elaborado en acrílico, alto relieve, y estará iluminado, este material hará que las letras estén escritas en bloque y la bicicleta tendrá su forma por separado, en donde la bicicleta se vea expuesta de forma real; cada semestre se cambiara la pintura exterior e interior y en el 2011 se procederá a cambiar de letrero en la parte exterior del almacén, ver gráfico Nº 35.

A continuación, se presenta el presupuesto en que incurrirá Raleigh para la implementación del rótulo y la pintura exterior por dos aplicaciones en un año.

111

Tabla Nº 45 Elaboración de el rótulo exterior y pintura Valor Cant Detalle Unitario Año 2011 Año 2012 Año 2013 2 Pintadas externas e internamente+ MO 53,55 107,1 110,741 114,5066 1 Rótulo+ imprevistos 2234 2234 Total 2341,1 110,741 114,5066 Fuente: Proforma Lucassa y pinturas El León Elaborado por: Viviana Miñaca Los gastos proyectados del 2012 y 2013 se los obtuvo aplicando un incremento del 3.40% valor correspondiente a la tasa de inflación en el mes de julio del 2010 según información obtenida en la página del Banco Central del Ecuador y comparada con la información que presenta el INEC. Ver anexo Nº 5 La siguiente foto muestra cómo quedará Raleigh con el nuevo rótulo y pintura exterior.

Foto Nº 5 Imagen exterior del local

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca El logotipo también estará impreso en las facturas y notas de venta.

La iluminación del local es muy importante, pues así el cliente puede observar de mejor manera los productos y le brinda mayor elegancia a la presentación del local, a continuación presento la tabla de gastos de iluminación:

112

Tabla Nº 46 Iluminación del local Cant

Detalle 1 Iluminación del local con instalaciones eléctricas

Fuente: Proforma Inselectric

Valor Unitario 200,00 Total

Año 2011 200,00 200,00

Elaborado por: Viviana Miñaca Con las encuestas realizadas pude observar que los clientes no diferenciaban entre el almacén y el taller, así que me di cuenta que debía mejorar la presentación física del local, para lo cual se deberá colocar una pequeña mampara en la cual estará pegado un sticker microperforado con un mix de imágenes relacionadas a mantenimiento de bicicletas, modelos de bicicletas y estilos de deporte ciclístico, de esta forma estaría dividiendo las áreas entre el almacén y el taller para darle su propia área, permitiendo que el cliente note la existencia del taller, así como también colocar letreros que dividan las áreas físicas de caja, ventas, mantenimiento, exhibición y sala de espera clientes. La tabla Nº 47 presenta los siguientes gastos: Tabla Nº 47 Mampara, sticker microperforado y letreros divisores de área Cant

Detalle

Valor Unitario

Total

1 Mampara de división

93,00

93,00

1 Pack de 5 placas en acrílico de 0,1 x 0,3

25,00

25,00

1 Sticker animado(microperforado de 1,60x1,2)

57,60

57,60

Fuente: Proforma Lucassa y Vidriería Chávez

Total

175,60

Elaborado por: Viviana Miñaca Identificar al personal con uniformes de trabajo es otra de las acciones a seguir, en este caso, se entregará mandiles a los técnicos y vendedores, de preferencia con color oscuro y bordado el logotipo y slogan en el bolsillo del mismo.

La tabla Nº 48 presenta los gastos de dotar de uniformes a sus empleados con la proyección correspondiente a los tres años de implementación del plan estratégico propuesto.

En todos los casos, los incrementos se obtendrán aplicando el 3.40% valor correspondiente a la tasa de inflación.

113

Tabla Nº 48 Elaboración de mandiles de trabajo

Cant

Detalle

Valor Unitario

18 Mandiles

10

Fuente: Proforma Tickos Sport

Total

Año 2011

Año 2012

Año 2013

180,00

186,12

192,45

180,00

186,12

192,45

Elaborado por: Viviana Miñaca En la tabla siguiente, agrupo los gastos de nuestra nueva campaña de imagen: Tabla Nº 49 Gastos del rediseño de imagen Valor Detalle Unitario

Cant.

Año 2011

2 Placas de acrílico (0,6 x 0,4) y (0,3x0,2)

50,00

100,00

1 Mampara de 1,6x1,2

93,00

93,00

1 Pack de 5 placas en acrílico de 0,1 x 0,3

25,00

25,00

1 Sticker animado(microperforado de (1,60x1,2)

57,60

57,60

1 Rótulo + Imprevistos 2 Pintadas externas e internas + MO 1 Iluminación del local 18 Mandiles Fuente: Proformas

Año 2012

Año 2013

2234,00 2234,00 53,55 200,00 10,00 TOTAL

107,10 110,74 114,51 200,00 180,00 186,12 192,45 2996,70 296,86 306,95

Elaborado por: Viviana Miñaca Así vemos que en el año 2011, para implementar la estrategia de imagen se necesitará de $2996,70, en el año 2012 se necesitará de $296,86 y en el año 2013 se necesitará de $306,95.

3.15.1.3 Objetivo Nº 3: Implementar un programa de beneficios al personal y un sistema de control y supervisión de los trabajos realizados.

3.15.1.3.1

Estrategia Nº 1: Participar en los programas de capacitación y

beneficios que ofrece la Cámara de Comercio a sus socios.

Arturo Miñaca es el propietario de Almacén y taller de bicicletas Raleigh y es socio de la Cámara de Comercio, ésta institución brinda apoyo gratuito a sus socios, tanto en capacitación como beneficios.

114

Por esta razón su propietario, incentivará el crecimiento de sus colaboradores mediante los programas gratuitos de capacitación que desarrolla la Cámara de Comercio previa invitación al socio, ver anexo Nº 9.

La Cámara de Comercio ofrece diferentes temas de capacitación, por ejemplo, atención al cliente, motivación, técnicas de ventas, liderazgo, tributación, entre otras.

El nuevo beneficio que la Cámara de Comercio brinda a sus socios, es la emisión de una tarjeta de descuento en compras exclusiva para socios y dependientes, entonces, su propietario también permitirá que su personal dependiente cuente con éste beneficio, otorgándoles una tarjeta de descuento en compras, emitida por la Cámara de Comercio.

El costo de esta tarjeta es de cinco dólares para el socio y para cada uno de sus dependientes.

En la tabla siguiente, se presenta el gasto total por la adquisición de la tarjeta de descuento en compras para todo el personal. El anexo Nº 10 presenta la información referente a la adquisición de la tarjeta

Tabla Nº 50 Adquisición de tarjeta de descuento Valor Detalle Unitario

Cant

6 Tarjetas de descuento en compras emitida por la Cámara de Comercio Fuente: Cámara de Comercio

5,00 TOTAL

Año 2011

Año 2012

Año 2013

30,00

31,02

32,07

30,00

31,02

32,07

Elaborado por: Viviana Miñaca

3.15.1.3.2

Estrategia Nº 2: Incentivar el crecimiento profesional, apoyando

al personal a estudiar en el SECAP, Unión artesanal o Instituciones de educación.

Raleigh debe apoyar a su personal en cuanto a educación profesional se refiere, de modo tal que el empleador flexibilice el horario de trabajo del personal que se encuentra estudiando o que desee estudiar, para que éste pueda ajustar sus horarios académicos con su trabajo, y así obtenga su superación profesional apoyado en su trabajo.

115

3.15.1.3.3

Estrategias Nº 3: Realizar actividades de integración dirigido al

personal En una empresa, las actividades de integración son una buena estrategia para hacer que el personal se sienta en confianza y comparta momentos agradables con sus compañeros, estrechando lazos de amistad,

creando sentido de compañerismo, así

como también trabajo en equipo lo cual permitirá conocernos mejor entre todos.

Las actividades de integración pueden ser: Tarde deportiva: Para la realización de esta actividad, solo se requerirá organizarse internamente con horarios, fechas y disciplina deportiva, la empresa organizará una tarde deportiva al mes, a continuación se presenta la tabla de gastos proyectada para un año.

Tabla Nº 51 Gasto de bebidas para la tarde deportiva Cant

Detalle

Valor Unitario

Año 2011

Año 2012

Año 2013

12 Botellón de Agua

1,30

15,60

16,13

16,68

24 Gaseosas de 3 litros

6,00

144,00

148,90

153,96

24 Cervezas *6

9,40

225,60

233,27

241,20

385,20

398,30

411,84

Fuente: Comercial Geovanny

Total

Elaborado por: Viviana Miñaca Agasajo navideño: Anualmente debido a la época navideña, Raleigh entregará una canasta navideña a cada uno de sus trabajadores para que la puedan compartir con su familia en esa fecha especial.

Cant

Tabla Nº 52 Gasto de Canasta Navideña Valor Detalle Unitario Año 2011

6 Canasta de navidad Fuente: Comercial Geovanny Elaborado por: Viviana Miñaca

20,00 Total

Año 2012

Año 2013

120,00

124,08

128,30

120,00

124,08

128,30

116

Celebración de Reyes: En época navideña es muy difícil compartir en grupo una cena, pues los productos que ofrece Raleigh son muy demandados para esa época y todo el personal se encuentra trabajando con horas extras, organizar una cena para esas fechas sería muy difícil de cumplirla , por tal razón, como parte de integración entre todos nosotros y con horario de trabajo

más aliviado, cambiaremos la cena navideña por una celebración diferente,

denominada la celebración de Reyes, está idea de integración nace desde el punto de vista cristiano, cada 6 de enero los católicos celebramos el día de Reyes y sería muy bonito incentivar a todo el personal a compartir éste día como hermanos, por tal razón el gerente invitará a todo su personal a asistir a misa de Reyes y después a una cena de confraternidad entre todo el personal de Raleigh y se pedirá al personal que está casado asistir con sus esposas.

De Igual forma para esa fecha, se adquirirá presentes para obsequiar a los hijos del personal.

En la tabla siguiente se presentan los gastos de la cena de confraternidad e integración y el costo del obsequio para cada hijo:

Cant

Tabla Nº 53 Gasto de Cena de confraternidad e integración Valor Detalle Unitario Año 2011 Año 2012

8 Cena de confraternidad e integración 2 Obsequio para niño Fuente: Presupuesto de Raleigh Elaborado por: Viviana Miñaca

Año 2013

10,00

80,00

82,72

85,53

12,00 Total

24,00 104,00

24,82 107,54

25,66 111,19

Realizar reuniones periódicas con el personal para conocer sus necesidades y atenderlas respectivamente será otra de las actividades que Raleigh organizará, dependiendo de cómo esté el avance de la empresa, el ambiente de trabajo y el desempeño de sus colaboradores se fijarán las fechas de reunión, será el gerente de Raleigh el que vele por el bienestar de sus colaboradores dentro de la empresa.

A continuación detallo el gasto total en que incurrirá Raleigh al realizar actividades de integración:

117

Tabla Nº 54 Gastos de realizar actividades de integración

Cant

Detalle

6 Canasta de navidad

Valor Unitario Año 2011 Año 2012

Año 2013

20,00

120,00

124,08

128,30

12 Botellón de Agua

1,30

15,60

16,13

16,68

24 Gaseosas de 3 litros

6,00

144,00

148,90

153,96

24 Cervezas

9,40

225,60

233,27

241,20

Tarjetas de descuento en compras emitida por la Cámara de Comercio

5,00

30,00

31,02

32,07

8 Cenas de confraternidad e integración

10,00

80,00

82,72

85,53

2 Obsequio para niño

12,00

24,00

24,82

25,66

639,20

660,93

683,40

6

Fuente: Proformas y presupuesto

TOTAL

Elaborado por: Viviana Miñaca

3.15.1.3.4

Estrategia Nº 4: Diseñar formatos que permitan llevar un control

adecuado y eficiente de las obras dejadas por el cliente para su reparación.

La gerencia y administración quieren llevar un mejor control de todos los trabajos que realiza el personal de mantenimiento, debido a que existen demoras en la entrega de la obra o repuestos que no han sido cobrados después de su colocación, esto se debe a la inexistencia de un documento que controle el trabajo que realiza el personal de mantenimiento, por tal razón, es necesario diseñar un formato de orden de trabajo, el cual tendrá los siguientes elementos y contará con el logotipo de la empresa, el gráfico Nº36 presenta el formato que más se acomoda a los requerimientos del área de mantenimiento:

118

Gráfico Nº 36 Formato de Orden de Trabajo

ORDEN DE TRABAJO

Nº0000X DATOS DE LA OBRA

FECHA: ________________________

REFERENCIA:_________

CLIENTE:_______________________

MODELO: ____________

TELÉFONO: ____________________

COLOR: _____________

MECÁNICO:_____________________

MARCA: _____________ MEDIDA:_____________

CANT

DETALLE

PREC UNIT

TOTAL

TOTAL REPUESTOS ENTREGADOS POR EL CLIENTE:

NOTA: FECHA Y HORA DE ENTREGA:

_________________ Cliente

OBSERV:

______________________ Mecánico

______________________ Gerente o Administrador

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca Estas solicitudes de trabajo deben ir numeradas para que el mecánico al momento de recibir la obra proceda a realizar la orden de trabajo tomando nota en un multipeg la

119

numeración existente en la orden de trabajo, para que coloque éste en la parte más visible de la obra y así pueda diferenciar las obras.

El mecánico deberá detallar la fecha, la información del cliente, los datos de la obra, el trabajo a realizar, la fecha y hora de entrega, así como también aclarar alguna situación en Nota y su firma.

Posterior a esto hará que el cliente verifique su orden de trabajo y lo apruebe con su firma.

Para solicitar los repuestos de la obra y empezar su trabajo,

el mecánico deberá

presentar la orden de trabajo en ventas, caso contrario no será despachado.

Al momento de la entrega de la obra al cliente, el mecánico se acercará a su jefe inmediato el mismo que supervisará el cumplimiento de su trabajo, firmará la orden con alguna observación si lo tuviere y procederá a llenar el comprobante de venta y realizar su respectivo cobro al cliente.

La tabla siguiente indica los gastos de la impresión de 50 bloques de 100 hojas, estimado para cada año: Tabla Nº 55 Bloques de orden de trabajo Valor Cant Detalle Unitario Año 2011 Año 2012 Año 2013 1 pack de 50 Bloques de 100 hojas de 1/4 125,00 125,00 129,25 133,64 Total 125,00 129,25 133,64 Fuente: Proforma sellos e imprenta Alexander Elaborado por: Viviana Miñaca

3.15.1.4

Objetivo Nº 4: Incrementar las ventas anuales en un 20%

3.15.1.4.1

Estrategia Nº 1: Trabajar con intermediarios para ofrecer

nuestros productos.

Para incrementar las ventas propongo una serie de estrategias interesantes. Almacén Raleigh cuenta con una base de datos de clientes mayoristas que se dedican a vender productos por catálogo o visitan zonas rurales muy alejadas para ofrecer productos, en reiteradas ocasiones han comprado bicicletas al por mayor para ofrecer éstas a sus clientes, y Raleigh hasta ahora sólo se ha limitado a esperar que el cliente mayorista venga para realizar la venta, por tal razón, se me ocurre que Raleigh debe crear un catálogo de bicicletas para trabajar de mejor manera con este tipo de clientes, pues así, le provee al cliente mayorista de su herramienta de trabajo para ofrecer a sus clientes

120

una mejor explicación de cómo es el producto y de ésta forma pueda asegurar una venta, siendo así, Raleigh ya no estaría a la espera de que el cliente mayorista se acerque al almacén a adquirir productos y realizar la venta, más bien al contrario estaría fomentando la venta de sus productos indirectamente.

Además se puede aprovechar la creación de estos catálogos, para invitar a más personas a trabajar mediante venta por catálogos. En el catálogo, constará el nombre de la empresa, el logotipo, el slogan, la dirección, números telefónicos y el detalle específico de los productos que ofrece con su respectivo precio de venta al consumidor, mientras que al cliente mayorista se le hará su respectivo descuento y premios que ofrecerá la empresa al cliente mayorista que mas ventas a generado en el semestre.

El catálogo se cambiará cada tres meses, siendo entregados cincuenta catálogos por trimestre y de acuerdo al tiempo, al comportamiento de la demanda y a nuestra capacidad se irá incrementando el número de catálogos.

Como punto de referencia se tomará en cuenta la elaboración de cincuenta catálogos por semestre que anualmente serían 100 catálogos.

La tabla siguiente presenta el gasto de crear catálogos para los clientes mayoristas, con la proyección respectiva para los siguientes tres años: Tabla Nº 56 Catálogos Valor Cant Detalle Unitario Año 2011 Año 2012 Año 2013 100 Catálogos (50*2 lanzamientos) 6,00 600,00 620,40 641,49 1 Presupuesto para premios por ventas 100,00 100,00 103,40 106,92 Total 700,00 723,80 748,41 Fuente: Proforma sellos e imprenta Alexander Elaborado por: Viviana Miñaca

3.15.1.4.2

Estrategia Nº 2: Ofrecer promociones o descuentos por

temporada.

Otra estrategia muy importante que ayudará a incrementar las ventas será ofrecer promociones o descuentos a nuestros clientes, promociones: Raleigh debe realizar promociones de acuerdo a la temporada y por un tiempo específico, por ejemplo, si adquiere tubos de bicicleta a bajo costo, debe ofrecer promociones en tubos, por ejemplo el segundo tubo a mitad de precio por la compra del primero.

121

Este tipo de promoción puede hacerlo con otros productos de igual rotación. De ésta forma estaría provocando un acercamiento del producto hasta el cliente potencial.

Otro tipo de promoción y así mismo de acuerdo a la temporada, será obsequiar un pequeño accesorio por la compra de determinados productos, para lo cual se debe determinar qué productos se pondrán en promoción, tomando en cuenta el tiempo que lleva en inventario, el costo de adquisición, el estado del producto, entre otros, por ejemplo, si determinado producto no ha tenido mucha rotación, pues a ese hay que ponerle una promoción, digamos que los timones MTB curvos y con cachos no tiene mucha rotación, entonces se aplicaría la promoción de enganche diciendo por la compra de este modelo de timón recibe totalmente gratis los manubrios.

Publicidad: En época navideña Raleigh registra un gran incremento en la demanda de bicicletas, para lo cual, en abastecimiento de productos se viene preparando con cuatro meses de anticipación, mientras que en la promoción debe ir preparando una buena estrategia, una de ellas sería que desde octubre lance una campaña publicitaria en radio para ofrecer sus productos y de a conocer que desde noviembre hasta fin de año, por la compra de una bicicleta se entregarán cupones de sorteo.

De acuerdo con la administración, el gasto máximo del sorteo puede estar presupuestado en $150,00. Estos $150,00 se puede distribuir equivalentemente entre varios artículos o puede ser uno solo, o los que crea necesario la administración.

A continuación se presenta el gasto total por esta actividad, tomando en cuenta que con radio megaestación se hará un contrato por el año entero con el paquete promocional 1, mientras que con radio macarena solo los tres últimos meses del año.

Tabla Nº 57 Gasto de publicidad y sorteo Cant

Detalle

Valor Unitario

Año 2011

Año 2012

Año 2013

268,80

3225,60

3335,27

3448,67

3 Publicidad en Radio Macarena FM

392,00

1176,00

1215,98

1257,33

1 Presupuesto de sorteo

150,00

150,00

155,10

160,37

4551,60

4706,35

4866,37

12 Publicidad en Radio Megaestación FM

Fuente: Proforma en emisoras y presupuesto Elaborado por: Viviana Miñaca

Total

122

Descuentos: Actualmente Raleigh si realiza descuentos, pero de acuerdo a las encuestas realizadas al cliente, el 66% nos dijo que no ha recibido beneficios o promociones por parte de la empresa mientras que el 34 % si, por tal razón pude observar que a pesar de realizar descuentos la mayoría de los consumidores no perciben el descuento o beneficio que Raleigh le brinda, por tal razón, es necesario realizar anuncios para que el cliente perciba su descuento.

Lo importante es que se dé a conocer las promociones o descuentos que Raleigh realiza.

Para esto, la administración debe colocar dentro del local pero a la vista del cliente, un cartel llamativo anunciando la promoción de temporada o el descuento.

Tabla Nº 58 Presupuesto de gastos para pequeña información promocional Cant

Valor Unitario

Detalle Presupuestos mensuales de gasto para 12 pequeña información promocional

Fuente: Presupuesto de Raleigh

10,00 10,00

Año 2011

Año 2012

Año 2013

120,00

124,08

128,30

120,00

124,08

128,30

Elaborado por: Viviana Miñaca También el vendedor debe dar a conocer la promoción o descuento al cliente.

Antes Raleigh si daba promociones pero no las comunicaba y sus clientes nunca percibieron alguna promoción, por eso es necesario colocar anuncios que resalten la promoción.

A continuación se presenta el gasto total de esta estrategia: Tabla Nº 59 Gasto de publicidad, sorteo y presupuesto gasto de anuncios Cant

Detalle

Valor Unitario

Año 2011

Año 2012

Año 2013

1 Gasto de publicidad y presupuesto de sorteo 4551,60 4551,60 4706,35 4866,37 Presupuestos mensuales de gastos para 12 pequeña información promocional

10,00

Fuente: Proforma en radios y Presupuesto de Raleigh Total Elaborado por: Viviana Miñaca

120,00

124,08

128,30

4671,60 4830,43 4994,67

123

3.15.1.4.3

Estrategia Nº 3: Resaltar las facilidades de pago:

Raleigh vende sus productos con facilidades de pago, pero le hace falta resaltar cuales son, por tal razón debe exteriorizar por medio de la publicación en radio sus facilidades de pago, en la estrategia anterior debería incluir al final de la publicación en radio que aceptamos tarjetas de crédito y que vendemos con plan acumulativo.

Además se debe colocar en partes estratégicamente visibles letreros que anuncien la existencia de facilidades de pago como

plan acumulativo y se aceptan tarjetas de

crédito, respectivamente, el gasto de esta estrategia incluye en la tabla Nº 58.

3.15.1.4.4

Estrategia Nº 4: Ofrecer nuestros productos vía llamadas

telefónicas, envío de correos o visitas a clientes mayoristas y clientes mayoristas potenciales.

Ofrecer productos vía llamadas telefónicas: Éste es un punto interesante, Raleigh tiene una base de datos de clientes mayoristas que han dejado de comprar mercadería desde hace algún tiempo, no se sabe los motivos porque justamente Raleigh no ha insistido en la venta, solo se ha quedado esperando a que llegue el cliente al almacén para realizar ventas, por tal razón, con cautela

se

llamará a estos clientes para ofrecerles los productos que como estrategia sería empezar a ofrecerle aquellos productos que están de promoción y así llegar a él desde un punto de vista diferente y tratar de animarlo a que visite el almacén y conozca más de nuestras promociones o concretar la venta.

Esta misma estrategia se aplicará también con los clientes mayoristas activos.

Presupuesto de gasto en llamadas telefónicas:

Tabla Nº 60 Llamadas telefónicas

Cant.

Detalle 12 Presupuesto mensual en gasto de teléfono

Fuente: Presupuesto de gasto de Raleigh Elaborado por: Viviana Miñaca

Valor Unitario 40,00 Total

Año 2011

Año 2012

Año 2013

480,00

496,32

513,19

480,00

496,32

513,19

124

Envío de correos: Para realizar el envío de correos, primero se debe crear un correo con el nombre de Raleigh, para luego enviar correos vía internet ofreciendo y exponiendo sus productos, ésta es otra forma de dar a conocer los productos, hacer que conozcan a Raleigh, e interesar al cliente en un producto de Raleigh y posiblemente repercutirá en incrementar las ventas.

Visitas a clientes mayoristas y clientes mayoristas potenciales: De los vendedores del almacén se asignará a

un vendedor para visitar a clientes

mayoristas en zonas aledañas, como por ejemplo La Concordia, Quinidé, El Carmen, Patricia Pilar y sectores aledaños a éstos, éstas son zonas mayormente pobladas en relación con nuestras parroquias, por tal razón se ha escogido estas zonas.

El vendedor deberá visitar a los clientes mayoristas de Raleigh de la zona, para verificar qué le hace falta al cliente y poder realizar el pedido correspondiente acordando la forma de pago y el día del envío de la mercadería, el vendedor deberá tomar el pedido en una orden de pedido para lo cual Raleigh le proveerá de una mini laptop portátil con la que actualmente cuenta pero nadie hace uso de ella, entonces con esta estrategia también estaríamos aprovechando un activo, tomando en cuenta que la mini laptop ayudará a ordenar los pedidos por capeta de cliente.

Así también deberá buscar y visitar otros locales de repuestos o talleres que no sean clientes mayoristas de Raleigh, pero que estén en la zona, para así poder realizar la presentación correspondiente y ofrecer los productos de la empresa o invitarles a que nos visiten en Santo Domingo para su mayor confianza, así se estaría visitando a clientes mayoristas potenciales. Estas visitas se realizarán un día al mes.

A continuación se presenta el detalle del viático anual que administración ha propuesto: Tabla Nº 61 Viáticos Cant.

12 Viáticos

Detalle

Fuente: Presupuesto de gasto de Raleigh Elaborado por: Viviana Miñaca

Valor Unitario Año 2011 Año 2012 Año 2013 18,00 216,00 223,34 230,94 Total

216,00

223,34

230,94

125

La orden de pedido tendrá el siguiente formato: Gráfico Nº 37 Formato de orden de pedido de Raleigh

ORDEN DE PEDIDO

Nº CZCCNC000X

CÓDIGO DEL CLIENTE: CLIENTE: VENDEDOR: CANT

FECHA DE PEDIDO: FORMA DE PAGO: FECHA DE ENTREGA: PREC UNIT

DETALLE

TOTAL

SUBTOTAL X% DE DSCTO. 12% IVA TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

El total anual de realizar esta estrategia es de: Tabla Nº 62

Cant

Presupuesto Gasto llamadas telefónicas y Viáticos Valor Año Detalle Unitario 2011

Año 2012

Año 2013

12 Presupuesto mensual en gasto de teléfono

40,00

480,00

496,32

513,19

12 Viáticos para el vendedor

18,00

216,00

223,34

230,94

696,00

719,66

744,13

Fuente: Presupuesto de gasto de Raleigh Elaborado por: Viviana Miñaca

Total

126

3.15.1.5

Objetivo Nº 5: Captar nuevos clientes

3.15.1.5.1

Estrategia Nº 1: Promover el desarrollo de actividades

ciclísticas deportivas La gerencia de Raleigh debe captar nuevos clientes, para lo cual necesita darle un impulso al deporte ciclístico, debe dinamizar las tendencias ciclísticas.

En el ciclismo existen diferentes tendencias deportivas, como el bicicross, Freestyle, Downhill, Cross country, mountainbike.

Incluso aquí en Santo Domingo se practica el Freestyle, cuando vamos al parque de la juventud podemos ver a jóvenes con sus bicicletas hacer piruetas en el aire, esta tendencia deportiva ha causado novedad entre los habitantes de Santo Domingo, y un claro ejemplo es que estas bicicletas son uno de los productos más demandados.

Partiendo desde este hecho, una de las estrategias para captar nuevos clientes es: Crear actividades o concursos: En este caso Raleigh debe organizar cada semestre un campeonato de salto libre o carrera de bicicletas en el parque de la juventud, para lo cual primero debe hacer la invitación a cada uno de los jóvenes que practican este deporte, para luego establecer las bases del concurso en un congresillo con los mismos participantes y determinar los estilos de salto que se calificarán, si el premio es en grupo o individual, además Raleigh debe obtener los permisos necesarios para realizar este tipo de actividades y promocionar a Raleigh, de esta forma quienes van a observar el concurso se sentirán atraídos por esta tendencia deportiva, convirtiéndose así en clientes potenciales de Raleigh, pues inconscientemente relacionarán las bicicletas con Raleigh.

El premio al ganador de éste campeonato puede ser un incentivo económico de $150,00.

Cant.

Tabla Nº 63 Premio al campeonato de bicicletas en el parque de la juventud Valor Detalle Unitario Año 2011 Año 2012 Año 2013

2 Incentivo económico (Semestre) Fuente: Presupuesto de gasto de Raleigh Elaborado por: Viviana Miñaca

150,00 Total

300,00

310,20

320,75

300,00

310,20

320,75

127

Crear actividades que llamen la atención del público y sean la novedad es una estrategia muy importante para el desarrollo de nuevos productos, en este caso, invitar a grupos de Downhill para que hagan sus presentaciones en la ciudad por festividades de cantonización es una muy buena idea.

Ciclopaseos Otra de las actividades que puede realizar Raleigh, es dinamizar el ciclopaseo que se vive en Santo Domingo, es decir, convertirse en auspiciante y participar activamente en el ciclopaseo, realizando actividades divertidas entre los participantes, de tal forma que la recreación en bicicletas sea el punto más importante, por ejemplo, Raleigh puede organizar un concurso de postas en bicicleta, en donde los participantes tengan características semejantes como la edad, también puede ser un concurso interescolar en el ciclopaseo, etc.

De igual forma como todo concurso a los ganadores hay que premiarlos, en este caso, los premios pueden ir variando desde membrecías de descuento en compras hasta accesorios para las bicicletas y ciclistas, como por ejemplo un casco, una canasta, una camiseta deportiva, una gorra, etc.

A continuación se presenta el presupuesto que Raleigh propone para el gasto de auspiciar en el ciclopaseo y ser partícipe de él un domingo al mes y el presupuesto de gasto para el interescolar que será cada año: Tabla Nº 64 Presupuesto de gasto en el ciclopaseo

Cant.

Detalle

Valor Unitario Año 2011 Año 2012 Año 2013

12 Presupuesto de gasto c/mes ciclopaseo

30,00

360,00

372,24

384,90

1 Premio al concurso interescolar al año

150,00

150,00

155,10

160,37

Total

510,00

527,34

545,27

Fuente: Presupuesto de gasto de Raleigh Elaborado por: Viviana Miñaca

En la tabla siguiente presento el gasto total de aplicar la estrategia de promover el desarrollo de actividades ciclísticas deportivas:

128

Tabla Nº 65 Presupuesto de gasto de promover actividades ciclísticas deportivas

Cant.

Detalle

Valor Unitario

Año 2011

Año 2012

Año 2013

12 Presupuesto de gasto c/mes ciclopaseo

30,00 360,00 372,24 384,90

1 Premio al concurso interescolar al año

150,00 150,00 155,10 160,37

2 Incentivo económico parque juventud (semestre)

150,00 300,00 310,20 320,75

Fuente: Presupuesto de gasto de Raleigh

Total

810,00 837,54 866,02

Elaborado por: Viviana Miñaca

3.15.1.6

Objetivo Nº 6: Reducir los costos de adquisición de mercadería

3.15.1.6.1

Estrategia Nº 1: Mantener alianzas con proveedores:

Debido a que Raleigh tiene años trabajando con diferentes proveedores, las relaciones comerciales son muy buenas y esto es un punto positivo para Raleigh, pues debido a esto se han generado alianzas con proveedores, por tal razón la persona encargada de adquisiciones tiene que hacer una evaluación de precios, beneficios y calidad entre los proveedores y según califique la mejor opción negociar en volumen con menos precio y más plazo o negociar por excelentes descuentos en compras al contado aliando el pago de contado a un mes.

Avizorar la posible subida de los precios de acuerdo al comportamiento económico, político, social o natural en el exterior, como China, Tailandia, Taiwán, Vietnam países de donde provienen la mayoría de los repuestos de bicicletas, y de esta forma Raleigh se provea de mercadería con anticipación a la subida de precios y después pueda promediar los costos.

La empresa CEML, es una empresa importadora de bicicletas y repuestos, le provee a Raleigh de bicicletas de salto marca CEM BIKE dándole la exclusividad de su distribución en Santo Domingo. Con esta fortaleza, Raleigh puede negociar con esta empresa para importar directamente mediante alianza, donde las partes estén de acuerdo y salgan beneficiadas.

129

Por ejemplo la negociación, puede ser, que Raleigh realice un pedido con productos de mayor rotación como tubos en toda medida, raches, tensores, catalinas, pedales, ejes, cadenas, cadenillas, descarriladores y que el pedido inicial sea en cantidades que cubiquen un contenedor pequeño o la mitad de un contenedor o un porcentaje del contenedor, todo depende de cómo se acuerde la negociación con el importador e ir creando su espacio en la importación.

Debido a la confianza y relación existente entre el importador y Raleigh, la forma de pago tiene sus facilidades.

Lo importante es establecer esta relación de alianza entre el proveedor y Raleigh, y de esta forma ofrecer al cliente mayorista o consumidor final mejores precios, servicio y calidad.

3.15.1.7

Objetivo Nº 7: Incrementar la rentabilidad en un 20% anual

3.15.1.7.1

Estrategia Nº 1: Clasificar el inventario de acuerdo a la rotación

del producto Como pudimos observar en los indicadores de rentabilidad, en el 2009 Raleigh disminuyó su rentabilidad en relación con el año 2008, por tal razón hay que mejorar la administración de inventarios, para así apoyar el incremento de las ventas teniendo un stock adecuado de productos y una organización correcta de los mismos y de tal forma obtener una mayor utilidad, siendo éste rubro el insumo necesario para calcular el indicador de rentabilidad.

La clasificación de inventarios es indispensable para tener una mejor administración de inventarios, por tal razón, cuando la mercadería entre a bodega, inmediatamente tendrá que ser verificada por la administración quien supervisará que la mercadería sea clasificada de acuerdo a su rotación, para lo cual necesitará que las estanterías de bodega estén separadas por grupos, es decir, en el grupo A estarán todos los productos que tengan mayor rotación, en el grupo B estarán todos los productos que tengan mediana rotación y en el grupo C estarán todos los productos que tengan baja rotación.

Administración sí puede diferenciar cuáles son los productos de mayor rotación, de menor rotación y de baja rotación, para lo cual ha extendido una lista de productos como lo detallo en la tabla Nº66. (Ver tabla Nº66).

130

Tabla Nº 66 Clasificación de productos de acuerdo a su rotación NACIONALIDAD PRODUCTO TW CH VT TL ID

NAC

GRUPO A BICICLETAS TODA MEDIDA Y MARCA

X

TUBOS TODA MEDIDA

X

X

X

LLANTAS TODA MEDIDA

X

X

X

ZAPATAS DE ORQUILLA Y DE ARAÑA

X

X

RACHES

X

X

TENSORES

X

CADENILLAS

X

X

CADENAS

X

X

PALANCAS

X

X

CATALINAS

X

X

PARCHES

X

X

BOMBAS

X

CUÑAS

X

EJES DELANTERS

X

EJES POSTERIORES

X

CABLES DE CAMBIOS

X

X

CABLES DE FRENOS

X

X

PISTAS DE BICICLETA

X

X

FRENOS

X

X

RULIMANES ¼

X

X

RULIMANES 3/16

X

X

AROS DE FIERRO

X

X

RAYOS

X

GUARDAFANGOS

X

GRUPO B

RULIMANES OTRAS MEDIDAS

X X

SOPORTES

X

EJES CENTRALES DE BICICLETA

X

X

EJES DE TRICICLO

X

X

PISTAS DE TRICICLO

X

X

ZAPATAS V'BRAKE

X

PASACADENAS

X

X

X

X

CALCAMONÍAS

X

MANZANAS DE BICI DE FIERRO REFLECTORES

X

TRINCHES

X

MANUBRIOS

X

X

GRUPO C CUADRANTES

X

RESOSRTES DE SUSPENSION

X

ZAPATAS 28 MANZANAS DE TRICICLO

X X

X

X

MANZANAS DE ALUMINIO

X

X

ACCESORIOS

X

X

PERNOS, CONOS, REGULADORES, PRISION.

X

X

AROS DE ALUMINIO

X

X

PRODUCTOS PROFESIONALES

X

EJES POSTERIORES Y DELANTEROS DE BICI

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

X

X X

131

Entonces de acuerdo a cada grupo es como deberá ir clasificando la mercadería cuando entre a inventario, tomando en cuenta su categoría y nacionalidad.

Esta clasificación es necesaria para tener un mejor control del stock de productos y poder realizar el pedido óptimo.

Esta clasificación de productos de acuerdo a su rotación nos servirá para poder determinar el stock adecuado para cada producto como lo veremos en la estrategia Nº 2 de este objetivo.

3.15.1.7.2

Estrategia Nº 2: Determinar un stock adecuado para cada

producto Hay ocasiones en que Raleigh deja de vender porque se quedó sin stock de productos y recién ahí realiza el nuevo pedido de productos, quedándose con el stock agotado por una o dos semanas, lo cual incurre en pérdida porque deja de vender y el cliente se va insatisfecho.

En parte, este desabastecimiento se debe a la desorganización que existe en la bodega de repuestos, por tal razón, la administración debe poner en práctica la estrategia de determinar un stock adecuado para cada producto y empezar a determinar el número de stock a partir del cual deberá realizar un nuevo pedido, para así no quedarse desabastecido de productos.

Los productos se encuentran clasificados por nacionalidad y grupo de rotación como pudimos observar en la tabla Nº 66.

Con esta determinación de stock, el bodeguero debe estar pendiente del stock de productos en las estanterías de la bodega para poder registrar los próximos pedidos de acuerdo al stock físico en bodega, mientras que administración mediante la supervisión y la información de inventarios que arroje el sistema contable puede tener una referencia para realizar los siguientes pedidos.

De esta forma está Raleigh está mejorando la administración de los inventarios.

La tabla Nº67 presenta el número determinado mínimo de stock para realizar un nuevo pedido, éste número mínimo de stock ha sido determinado por Raleigh de acuerdo a la cantidad demandada de productos por el lapso de tres semanas. (Ver tabla Nº67)

132

Tabla Nº 67 Stock mínimo PRODUCTO

TW

NACIONALIDAD CH VT TL ID

NAC

GRUPO A BICICLETAS TODA MEDIDA Y MARCA

8

TUBOS TODA MEDIDA

50

50

50

LLANTAS TODA MEDIDA

20

20

20

ZAPATAS DE ORQUILLA Y DE ARAÑA

36

36

RACHES

20

25

TENSORES

25

CADENILLAS

25

25

CADENAS

25

25

PALANCAS

25

25

CATALINAS

25

25

PARCHES

15

15

BOMBAS

25

CUÑAS

36

EJES DELANTERS

36

EJES POSTERIORES

36

CABLES DE CAMBIOS

36

36

CABLES DE FRENOS

36

36

PISTAS DE BICICLETA

25

25

FRENOS

15

15

RULIMANES ¼

5

5

RULIMANES 3/16

5

5

AROS DE FIERRO

8

8

RAYOS

10

GUARDAFANGOS

10

GRUPO B

RULIMANES OTRAS MEDIDAS

10 5

SOPORTES

12

EJES CENTRALES DE BICICLETA

12

12

EJES DE TRICICLO

12

12

PISTAS DE TRICICLO

6

6

ZAPATAS V'BRAKE

36

PASACADENAS

12

12

12

12

CALCAMONÍAS

20

MANZANAS DE BICI DE FIERRO REFLECTORES

12

TRINCHES

8

MANUBRIOS

12

8

GRUPO C CUADRANTES

2

RESOSRTES DE SUSPENSION

3

ZAPATAS 28 MANZANAS DE TRICICLO

2 4

3

3

MANZANAS DE ALUMINIO

2

2

ACCESORIOS

5

5

PERNOS, CONOS, REGULADORES, PRISION.

5

5

AROS DE ALUMINIO

4

4

PRODUCTOS PROFESIONALES

1

EJES POSTERIORES Y DELANTEROS DE BICI

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

2

2 5

133

3.15.2 Presupuesto de gastos del plan estratégico La planificación estratégica será aplicada en Almacén y taller de bicicletas Raleigh, esta planificación permitirá mejorar la administración y gestión de la empresa, la planificación comprende el desarrollo de 7 objetivos y sus correspondientes estrategias A continuación se presenta el presupuesto de gasto total del plan estratégico: Tabla Nº 68 Presupuesto de gastos del plan estratégico

Detalle Objetivo 1 Estrategia 1 Objetivo 2 Estrategia 1 Objetivo 3 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Objetivo 4 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Objetivo 5 Estrategia 1 Objetivo 6 Estrategia 1 Objetivo 7 Estrategia 1 Estrategia 2

Valor unitario estrategia 1350,00 2996,70 30,00 0 609,20 125,00 700,00 4671,60 0 696,00 810,00 0 0 0

Fuente: Investigación de Campo Total Elaborado por: Viviana Miñaca

Valor Valor Valor Valor Total Valor Total Total unitario año unitario año año 2011 estrategia 2012 estrategia 2013 1350,00 1395,90 1443,36 1395,90 1443,36 2996,70 296,86 306,95 296,86 306,95 764,20 0,00 790,18 0,00 817,05 31,02 32,07 0,00 0,00 629,91 651,33 129,25 133,64 6067,60 6273,90 6487,21 723,80 748,41 4830,43 4994,67 0,00 0,00 719,66 744,13 810,00 837,54 866,02 837,54 866,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 11988,50 9594,38 9920,59

Estos valores deberán ser financiados por Raleigh para el normal desarrollo de esta planificación estratégica con lo que permitirá direccionar a la empresa hacia el futro deseado, la misma que proyecta cambios a nivel interno y competitividad.

3.15.3 Financiamiento de la planificación estratégica Para proyectar los ingresos por venta anuales durante los años 2011-2013 se aplicará el método de proyección lineal, de acuerdo a los datos estadísticos de ventas de los últimos cinco años, como muestra la siguiente tabla:

134

Tabla Nº 69 Ingresos por venta históricos Nº

Año

Ventas

Tasa crecimiento promedio anual

1

2005

34.464,16

2

2006

30.988,37

-10,09%

3

2007

36.625,10

18,19%

4

2008

57.297,32

56,44%

69.028,00

20,47%

5 2009 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

A partir de estos datos históricos se elaboró el gráfico en Excel de proyección lineal obteniendo la fórmula que permite hallar los valores de ventas para los siguientes años: Gráfico Nº 38 Proyección lineal

228404,59

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

135

A continuación presento el cuadro de ingresos por ventas históricas y proyectadas

Tabla Nº 70 Ingresos por venta históricas y proyectadas Número

Año

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Ventas 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

34.464,16 30.988,37 36.625,10 57.297,32 69.028,00 74.308,00 83.851,00 93.394,00 102.937,00

Podemos observar que para el 2011 las ventas proyectadas son de $83851,00; para el 2012 las ventas proyectadas son de $93394,00; para el año 2013 las ventas proyectadas son de $102937,00.

Para el año 2011 se implementarán las estrategias que permitirán incrementar un 20% las ventas, con lo cual los ingresos serán de: Tabla Nº 71 Ingresos por venta históricos y proyectados con el incremento Número

Año 1 2005 2 2006 3 2007 4 2008 5 2009 6 2010 7 2011 8 2012 9 2013 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Ventas 34.464,16 30.988,37 36.625,10 57.297,32 69.028,00 74.308,00 83.851,00 93.394,00 102.937,00

Incremento del 20%

100.621,20 112.072,80 123.524,40

Aplicando las estrategias que ayudan a cumplir con el objetivo Nº 4 podemos observar que las ventas para el 2011 serán de $100621,20; para el 2012 serán de $112072,80; y para el 2013 serán de $123524,40.

136

3.15.4 Evaluación económica y social Desarrollar una evaluación económica y social, permitirá determinar que Raleigh si está en capacidad de aplicar la planificación estratégica; ingresos por venta será el rubro que financie la planificación estratégica, de tal modo que pueda decir que los gastos presupuestados para la planificación estratégica si pueden ser financiados por la empresa.

Socialmente se va a demostrar que Raleigh aportará positivamente en el desarrollo de actividades deportivas y recreacionales dentro de la ciudad, así como también, será una fuente generadora de empleo, brindando mayores oportunidades de superación a sus colaboradores y clientes además de colaborar con la conservación del ambiente.

Para realizar la evaluación económica y establecer si se cuenta con los ingresos suficientes para financiar la planificación estratégica de Raleigh se ha considerado los siguientes datos: Primer escenario Tabla Nº 72 Proyección de ingresos por ventas y gastos presupuestados de la planificación estratégica con el curso normal de la empresa Porcentaj Porcentaj Porcentaj Detalle Año 2011 e Año 2012 e Año 2013 e Ingresos por ventas 83.851,00 Gastos presupuestados de la Planificación Estratégica 11.988,50

100% 93.394,00

14,30% 9.594,38

102.937,0 100% 0

10,27%

9.920,59

100%

9,64%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca De la información obtenida en la tabla Nº 72 se puede determinar que de los ingresos por ventas se destinará, para el 2011 el 14,30%; para el 2012 el 10,27%; y para el 2013 el 9,64% de los ingresos por ventas para ejecutar las actividades de la planificación estratégica. Estos porcentajes sería en el primer escenario donde las ventas sigan su curso normal por medio de la proyección lineal.

El porcentaje de ingresos por ventas que se destinará para el financiamiento de la planificación estratégica por años no es tan alto, esto le permitirá a Raleigh cubrir otros

137

costos y gastos operativos de la empresa y así trabajar normalmente en sus actividades diarias.

Segundo escenario Tabla Nº 73 Proyección de ingresos por ventas y gastos presupuestados de la planificación estratégica, cumpliendo con el objetivo de ventas Detalle

Año 2011

Ingresos por ventas (20%) 100621,2 Gastos presupuestados de la Planificación Estratégica 11.988,50

Porcentaje Año 2012

Porcentaje Año 2013

Porcentaje

100%

112072,8

100%

123524,4

100%

11,91%

9.594,38

8,56%

9.920,59

8,03%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Miñaca En este segundo escenario podemos observar que cumpliendo con el objetivo Nº 4 de la planificación, el financiamiento de la planificación es mucho más bajo en porcentaje de relación con los ingresos por ventas; tanto en el primer escenario como en el segundo, la planificación estratégica si puede ser financiada por Raleigh.

3.15.5 Planificación estratégica En la Tabla Nº 74, se indican los objetivos planteados, las estrategias a seguir, el responsable de implementarla y su respectivo costo para la ejecución de las estrategias, así como también los recursos con los que tiene que contar, como Financiero, Humano y Tecnológico, también se determina el tiempo de duración y los indicadores de gestión respectivos.

138 Tabla Nº 74 Plan estratégico Nº

OBJETIVO

ESTRATEGIA

RECURSOS

RESPONSABLE/S FINANCIERO

FECHA

HUMANO

TECNOLÓGICO

1

Introducir nuevos productos al mercado de bicicletas en Santo Domingo

Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia

Gerente

4189,26

Administrador

2

Rediseñar la imagen corporativa de Almacén Raleigh

Realizar campañas de imagen y enfatizar la imagen corporativa interna y externamente

Gerente

3600,52

Todo el personal

3

Implementar un programa de beneficios al personal y un sistema de control y supervisión de los trabajos realizados

1. Participar en los programas de capacitación y beneficios que ofrece la Cámara de Comercio a sus socios 2. Incentivar el crecimiento profesional, apoyando al personal a estudiar en el SECAP, Unión artesanal o Instituciones de educación.

3. Realizar actividades de integración dirigido al personal 4. Diseñar formatos que permitan llevar un control adecuado y eficiente de las obras dejadas por el cliente para su reparación

Administrador

Administrador

Gerente

Administrador

1

1

Exhibidores

1

93,09

0

1890,44

387,89

1

Administrador

Técnicos en 1 mantenimiento

INI.

FIN

INDICADOR Innovación de productos: Nº de productos ene-09 dic-10 adquiridos con nuevos modelos/ Total de Productos Conocimiento: Empleados que conocen la misión, ene-09 dic-10 visión y valores de Raleigh/ Total de empleados

ene-09 dic-10

Capacitación: Nº de empleados capacitados en la Cámara de comercio/ Total de empleados

ene-09 dic-10

Conocimiento: Nº de empleados que estudian/ Total de empleados

ene-09 dic-10

Satisfacción: Nº de empleados motivados/ Total de empleados

ene-09 dic-10

Eficiencia: Ordenes de trabajo entregadas a tiempo/ Total de Ordenes de trabajo

139

4

1. Trabajar con intermediarios para ofrecer nuestros productos

Administrador

2172,21

Vendedores

2. Ofrecer promociones o descuentos por temporada

Administrador

14496,70

Vendedores

3. Resaltar las facilidades de pago

Administrador y vendedores

0

Administrador y 1 vendedores

Incrementar las ventas anuales en un 20%

4. Ofrecer nuestros productos vía llamadas telefónicas, envío de correos o visitas a clientes mayoristas y clientes mayoristas potenciales 5

Captar nuevos clientes

Promover el desarrollo de actividades ciclísticas deportivas

6

Reducir los costos de adquisición de mercadería

1. Mantener alianzas con proveedores

Incrementar la rentabilidad en un 20% anual

1. Clasificar el inventario de acuerdo a la rotación del producto 2. Determinar un stock adecuado para cada producto.

7

1

En existencia

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Miñaca

Ventas: Clientes Estratégicos/ ene-09 dic-10 Total de Clientes al por Mayor Cumplimiento del programa de Ventas: ene-09 dic-10 =Ventas Reales/ Ventas Proyectadas Capacidad de pago del cliente: ene-09 dic-10 Ventas realizadas con facilidades de pago/ Ventas en efectivo

1

1

1

Jefe de ventas

2159,80

Teléfono 1 Internet Mini ene-09 dic-10 1 Laptop

1

Vendedor

1

ene-09 dic-10

1

ene-09 dic-10

Gerente

2513,56

Administrador

Gerente

0

Administrador

Administrador

0

Bodeguero1 Vendedor

Administrador

0

Bodeguero1 Vendedor

Estanterías

1

ene-09 dic-10

ene-09 dic-10

Eficiencia en el uso de los activos: Ventas/ Total de activos.

Segmento: Venta de productos nuevos/ Total de ventas Rentabilidad del capital: Utilidad/ Capital Rotación de inventarios: Ventas Netas/ Inventarios Rentabilidad del patrimonio: Utilidad/ Patrimonio

140

4

4.1

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES •

Santo domingo es una zona muy comercial y el crecimiento poblacional es una gran oportunidad para Raleigh, pues sus productos están destinados para todo tipo de cliente.

•

El impulso de los grandes países por usar la bicicleta es un gran ejemplo de explicar que la bicicleta no muere, más bien ayuda a la conservación del medio ambiente.

•

La municipalidad de Santo Domingo en coordinación con otras instituciones han impulsado el ciclopaseo en la ciudad y ésta es una oportunidad para Raleigh.

•

Realizado el análisis de la situación actual de Raleigh se pudo observar que tenía deficiencias en su gestión administrativa, financiera y de recursos humanos. A pesar de esto, Raleigh ha venido creciendo poco a poco.

•

Raleigh presenta solvencia, solidez, y rentabilidad.

•

La ventaja competitiva de Raleigh ah sido brindar servicios al cliente más que la simple comercialización de productos.

•

La fidelidad del cliente es muy positiva para Raleigh, según las encuestas realizadas al cliente externo ellos prefieren a Raleigh antes que a otros almacenes de bicicletas y repuestos porque Raleigh inspira confianza en el cliente y desde hace muchos años nos han dado la oportunidad de servirles.

•

La empresa agrega valor en el servicio, pues trata de satisfacer al cliente en lo que más puede y precisamente agrega valor el servicio gratuito que la empresa da al cliente después de que éste haya hecho su compra, bien sea repuesto o bicicleta.

•

Se observó un problema de iliquidez con la relación de tener $0,83 centavos para pagar $1,00 de deuda y a pesar de haber incrementado las ventas en el 2009 con

141

relación al año 2008, se disminuyó la rentabilidad, pero este problema tiene su explicación y fue una amenaza externa la que afecto la rentabilidad de Raleigh.

•

Al realizar el análisis de la Matriz Interna y Externa, se pudo observar que Raleigh se encontraba en el cuadrante V que significa que se puede administrar mejor con estrategias para retener y mantener, la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son las estrategias más comúnmente empleadas para las empresas que están en esta celda.

•

La organización en el manejo de los inventarios va a ayudar a Raleigh a disminuir sus costos de inventarios y obtener una mayor rentabilidad.

•

Según las encuestas realizadas Raleigh esta posicionado en el mercado, tiene 47 años trabajando en la ciudad y cuenta con una buena Imagen ante el cliente.

•

La planificación estratégica si puede ser financiada por Raleigh para su implementación a partir del año 2011.

142

4.2

RECOMENDACIONES •

Esta planificación estratégica es aplicable en la empresa y ayudará a la reorganización administrativa, financiera, tecnológica y de recursos humanos.

•

Ahora Raleigh cuenta con una estructura organizacional aplicada al giro del negocio y a la planificación estratégica, es su deber implementarla.

•

Raleigh puede mejorar su Imagen y aplicar la Misión, Visión y Valores organizacionales dentro de la empresa.

•

La gerencia y administración deben brindar capacitación permanente y motivar al personal en actividades de integración

•

La gerencia y administración deben buscar constantemente nuevas alternativas de ventas.

•

La gerencia debe mantenerse actualizada en eventos ciclísticos dentro y fuera de la ciudad para así encontrar la posibilidad de incrementar las líneas de productos y crear novedad en la ciudad.

•

Raleigh debe participar activamente en eventos ciclísticos de la ciudad

•

La competencia de Raleigh es desleal, por tal razón debe, brindar servicios totales al cliente.

•

Mantener un stock adecuado de productos ayudará a Raleigh a optimizar sus recursos financieros y destinar la inversión necesaria en el producto correcto.

•

La gerencia debe proporcionar a cada departamento el apoyo operativo para el logro de metas y objetivos.

•

La gerencia debe optimizar el uso de sus activos implementando estrategias que incrementen las ventas.

•

La gerencia y administración deben realizar cada año un análisis de sus estados financieros y así evaluar la situación financiera de Raleigh para tomar decisiones que ayuden al crecimiento económico de la empresa.

143

•

Raleigh no ha trabajado mucho haciendo marketing, y esta es una actividad importante para mejorar la fuerza de ventas, las estrategias planteadas en la presente disertaciĂłn desarrollan actividades de marketing, se recomienda ponerlas en prĂĄctica.

144

BIBLIOGRAFÍA BURGWAL, GERRIT. Planificación estratégica y operativa. Quito, Abya-Yala, 1999.

BRAVO, MERCEDES. Contabilidad general. Quito, Nuevodía, quinta edición,2004.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administración. Bogotá, McGraw-Hill, tercera edición, 2001.

DAVID, FRED. Conceptos de administración estratégica. Bogotá, McGrawHill, quinta edición, 1997.

DRUCKER, PETER. Administración y futuro. Buenos Aires, Sudamericana, 1992.

FRIEND, GRAHAM. Como diseñar un plan de negocios. Buenos Aires, The Economist, 2008.

GERRY, JOHNSON, Dirección Estratégica, Madrid, Prentice-Hall, quinta edición, 2001.

HELLRIEGEL, JACKSON. Administración: Un enfoque basado en competencias. Bogotá, Thomsom, novena edición, 2002.

IVANCEVICH, JOHN. Gestión, Calidad y competitividad. Madrid, Irwin, 1996.

ZAPATA, PEDRO. Contabilidad General. Bogotá, McGrawHill, cuarta edición, 2002.

Internet: Análisis Financiero. http://www.scribd.com/doc/2941779/Analisis-Vertical-y-Analisis-Horizontal-AdministracionContabilidad Banco Central del Ecuador. Inflación. http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=inflacion. 24/03/2010 Cámara de Comercio de Santo Domingo. Capacitación constante. http://www.ccsd.org.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=18&Itemid=17 .

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Contreras, José. Cap. 8 Fred R David. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap80d.htm.

25/08/2010.

145

Promonegocios.net. Definición de servicios. http://www.promonegocios.net/mercadotecnia-servicios/definicion-servicios.html.

06/08/2009.

Estrategia Magazine. Cadena de Valor. http://www.estrategiamagazine.com/wpcontent/uploads/2008/06/administracion2.gif.

20/08/2009 Instituto Tecnológico de Chihuahua. Unidad I. Determinación de tamaño de muestra. http://www.itchihuahua.edu.mx/academic/industrial/estadistica1/cap01d.html. 15/5/2009 Licencia Creative Commons Reconocimiento Compartir Igual 3.0. Producto (marketing). http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing). 06/07/2009 López Jesús. Definición de empresa. http://www.apuntesgestion.com/2006/07/19/definicion-de-empresa/. 15/07/2009.

Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. Proyecciones de Población 2001-2010. http://www.inec.gov.ec/web/guest/ecu_est/est_soc/cen_pob_viv. 20/08/2009.

146

GLOSARIO Alianza estratégica: Una Alianza es un pacto o unión entre dos o más partes que persiguen fines comunes. Cuando dos empresas o mas combinan sus recursos en un tipo de consorcio que va mas allá de los limites de un negocio en participación.

Bicicross: Deporte ciclístico que consiste en subir y bajar obstáculos sin apoyar los pies en el suelo en un circuito preparado para ello.

Ciclismo en ruta: Se caracteriza por disputarse el primer puesto en carreras sobre asfalto.

Ciclopaseo: es la actividad recreativa no motorizada (ciclismo, caminata, trote) que se realiza a lo largo de una ruta. Incluye el uso exclusivo de ciertas calles y avenidas principales de una ciudad que garantiza la seguridad de los paseantes.

Ciclovía: Ciclovía, cicloruta, bicicarril, carril bici o bicisenda es el nombre genérico dado a parte de la infraestructura pública u otras áreas destinadas de forma exclusiva o compartida para la circulación de bicicletas. La ciclovía puede ser cualquier carril de una vía pública que ha sido señalizado apropiadamente para este propósito o una vía independiente donde se permite el tránsito de bicicletas.

Coadyuvar: Contribuir, asistir o ayudar a la consecución de algo.

Conciencia ambiental: Se entiende por el entorno o suma total de aquello que nos rodea y que afecta y condiciona, especialmente las circunstancias en la vida de las personas o la sociedad en su conjunto.

Downhill: En español, descenso en bicicleta, ésta es una bicicleta todo terreno, en el descenso los ciclistas comienzan una carrera contra reloj, en terrenos de gran dificultad, y muy inclinados dando lugar a descensos de alta velocidad, con momentos de saltos espectaculares y sorteos de multitud de obstáculos, gana el que hace menor tiempo.

Estrategia: es un amplio plan de acción para el logro de los objetivos de la empresa y el cumplimiento de su misión. Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.

Freestyle: Deporte que se practica con una bicicleta BMX, por lo general aro Nº 20, consiste en hacer trucos con la bicicleta y existen dos tipos de freestyle, urbano y en rampla.

147

Gestión: Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos. Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.

Mountain bike: En español bicicleta de montaña, es el tipo de ciclismo que se práctica en espacios verdes montañosos, con terrenos irregulares y sus llantas son anchas para tener mejor agarre en el suelo, este deporte pone a prueba su resistencia.

Productividad: Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia. Estimación del producto por hora de trabajo.

Planificación estratégica: tipo básico de planificación, por el cual una empresa formula sus objetivos a largo plazo y selecciona los medios para alcanzar dichos fines.

Ventaja competitiva: Características básicas o agregadas de una empresa que le otorgan distinción en tales aspectos frente a su competencia directa e indirecta.

148

Anexos Anexo Nº 1 Encuesta dirigida a los clientes internos de Almacén de bicicletas "Raleigh" Objetivo: Conocer la percepción del personal con relación a su trabajo y la administración de Raleigh.

1. ¿El ambiente de trabajo dentro de la empresa es agradable para Ud.?

Si

No

¿Porqué?...............................................................................................

2. ¿Se siente a gusto trabajando en la empresa?

Si

No

¿Porqué?............................................................................................

3. ¿Cuánto considera Ud. que se involucra con el desempeño de la empresa?

Poco

Medio

Bastante

¿Porqué?...............................................................................................

4. ¿Este trabajo le está ayudando a obtener su propia superación?

Si

No

5. ¿Tiene bien definidas sus funciones y responsabilidades laborales?

Si

No

¿Porqué?...............................................................................................

6. ¿En los trabajos que Ud. realiza, lleva algún tipo de registro escrito para el control del mismo?

Si

No

¿Porqué?...............................................................................................

7. ¿Recibe capacitación por parte de la empresa?

Si

No

8. ¿Recibe algún tipo de incentivo por parte de la empresa?

Si

No

¿Porqué?...............................................................................................

9. ¿Considera que la distribución física interna ayuda a que su trabajo se desempeñe muy bien?

Si

No

¿Porqué?...............................................................................................

10. ¿La empresa le provee de todas las herramientas y recursos necesarios para su buen desempeño en el trabajo?

Si

No

11. ¿Su desempeño laboral es evaluado por la empresa?

Si

No

149

Anexo Nº 2 Encuesta dirigida a los clientes externos de Almacén Raleigh Objetivo: Conocer la percepción y satisfacción de los clientes de Almacén Raleigh 1. ¿Desde hace cuanto tiempo conoce esta empresa?

Menos de 1 año De 1 a 2 años De 3 a 5 años De 6 a 10 años De 11 a 15 años De 16 a 20 años De 21 a mas años 2. ¿A través de qué medio conoció esta empresa?

TV Radio Prensa Letreros Gráficos Amigos Familia Otros ¿Cuáles?..................................................

3. ¿Conocía Ud. donde está ubicado Almacén Raleigh?

Si No 4. ¿Ha comprado antes en almacén Raleigh?

Si No 5.La atención brindada por el vendedor la considera como: Muy Mala Mala Buena Muy buena Excelente ¿Por qué?.......................................................................

6. La atención brindada por el técnico de mantenimiento la considera como: Muy mala Mala Buena Muy buena Excelente Sin opinión 7. ¿Con que frecuencia compra los productos y/o servicios que le provee la empresa?

Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual Otros ¿Cuáles?..............................................................................

8. A los productos y servicios que esta empresa le provee, Ud. los califica como: Malos

150

Regulares Buenos Excelentes 9. ¿Por qué prefiere los productos y servicios de Almacén de bicicletas Raleigh?

Precios Calidad Costo-Beneficio Tiempo de entrega Otros ¿Cuáles?

10. ¿Ha recibido algún tipo de promoción o beneficio por parte de la empresa?

Si No 11. Los precios de los productos que comercializa Almacén Raleigh le parecen: Económicos Normales Caros 12. ¿Los productos y servicios que ésta empresa ofrece satisface sus necesidades y expectativas?

Si No 13. ¿La imagen de Almacén Raleigh es: Mala Buena Muy buena Excelente 14. ¿Conoce otro Almacén de bicicletas y repuestos?

Si ¿Cuál?

No 15. ¿Cómo ve Ud. a almacén Raleigh en relación con otros almacenes de bicicletas?

Peor Mejor Indiferente Sin opinión ¿Por qué?.........................................................................

16. ¿Que considera Ud. que almacén de bicicletas Raleigh debe mejorar, para la satisfacción de Ud. como cliente? ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… …………

151

Anexo Nº 3 Proforma de Lucassa Santo Domingo10 de Septiembre del 2010 Señores: ALMACEN RALEIGH Atentamente: Srta. VIVIANA MIÑACA Presente.Nos complace en presentar el presupuesto para fabricar un rotulo en letras de alto relieve o bloque algunas placas y un microperforado para la empresa antes mencionada con las siguientes especificaciones: CARACTERISTICAS Entre las principales características tenemos que el rotulo se lo fabricara el tool galvanizado o en acrílico con luz o sin ella, también se le fabricara un fondo metálico de donde irán empernadas cada letra el mismo que se lo instalara en el lugar donde funciona el almacén RALEIGH ubicado en la av. 29 de mayo sector centro de la ciudad. El rotulo quedara completamente instalado en la parte frontal del edificio. Por otra parte también se fabricaran algunas placas en acrílico o en cumatex y por ultimo se instalara un microperforado MATERIALES • Pintura anticorrosiva • Tubo cuadrado 1 x1.5 • Gigantografía • Tool galvanizado • Fondo uniprimer • Luz lec • Acrílico lechoso • Cumatex Para la publicidad expuesta solventes de la más alta calidad DIMENCIONES Y PRECIOS DE VENTA DIMENCIONES Dimensiones de izquierda a derecha • • • • • • • •

PRECIO DE VENTA

Rotulo en alto relieve con luz en acrílico Rotulo en alto relieve con luz en tool Rotulo en alto relieve sin luz en acrílico Rotulo en alto relieve sin luz en tool 2 placas en acrílico 0.60 x 0.40 1 placa en acrílico 0.30 x 0.20 5 placas en acrílico 0.10 x 0.30 Microperforado de 1.60 x 1.20

$ 1950.oo $ 1800.oo $ 1500.oo $ 1350.oo $ 40.oo $ 10.oo $ 25.oo $ 57.60

PLAZO DE ENTREGA De acuerdo al pedido VALIDEZ DE LA OFERTA Un mes FORMA DE PAGO El 60% al iniciar y el 40% a la entrega del trabajo, estos precios no incluyen I.V.A Los impuestos municipales es por cuenta del cliente, “LUCASSA” fabricante directo de este tipo de trabajos lo garantiza.

Atentamente, Marcelo Lucas GERENTE

152

Anexo N潞 4 Proforma Pinturas El Le贸n

153

Anexo N潞 5 P谩gina Web con informaci贸n de la tasa de inflaci贸n

154

Anexo Nยบ 6 Proforma Inselectric

155

Anexo Nº 7 Proforma Vidriería Chávez

156

Anexo Nยบ 8 Proforma de Tickos Sport

157

Anexo Nยบ 9 Pรกgina Web de la Cรกmara de Comercio

158

Anexo Nยบ 10 Tarjeta de descuento

159

Anexo Nยบ 11 Proforma Comercial Geovanny

160

Anexo Nยบ 12 Proforma sellos e imprenta Alexander

161

Anexo Nº 13 Proforma Radio Megaestación

RADIO

MEGAESTACION 92.9 MHZ FM STEREO “MUSICA, NOTICIAS, DEPORTES Y PROG. AGROPECUARIOS” Santo Domingo, agosto 31 del 2010.

Srta.

Viviana Miñaca López Ciudad.Saludos Cordiales.

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162

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Quedo a la espera de vuestras gratas noticias.

ATT.

Lic. Marco Javier Silva GERENTE GENERAL SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS ESTUDIOS Y OFICINA: URB. ESCORPIO, CALLE YANUNCAY AV. TSACHILA 2 CUADRAS TRAS LA EMPRESA ELECTRICA - TELEFAX: 2 760 475 – CASILLA POSTAL: 172400224 SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS – ECUADOR www.radiomegaestacion.com

163

Anexo Nยบ 14 Proforma radio Macarena

164