Plan de reestructura de los procesos operacionales de la cadena de anturistas "El arbolito" en SD. by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLAN PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS OPERACIONALES DE LA CADENA DE NATURISTAS “EL ARBOLITO” DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS

Autora: Elsa Yajaira Romero Loayza

Director: Ing. Djalma Paz

SANTO DOMINGO - ECUADOR

NOVIEMBRE, 2011

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO PLAN PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS OPERACIONALES DE LA CADENA DE NATURISTAS “EL ARBOLITO” DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS

TRIBUNAL

Ing. Djalma Paz Encalada

Ing. Johanna Carrión Santín

Econ. Byron Villagomez Cevallos

Santo Domingo, Noviembre de 2011

iii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Yo, Elsa Yajaira Romero Loayza con CI. 0703093294, egresada de la Escuela de Ciencias Administrativas y Contables, declaro que el presente trabajo de investigación previo a la obtención del título de Ingeniería Comercial, es inédito por lo que libero de cualquier responsabilidad a terceras personas, siendo de exclusiva responsabilidad de la autora.

Santo Domingo, Noviembre 17 de 2011

Atentamente,

________________________ Elsa Yajaira Romero Loayza C. C. No. 070309329-4

DEDICATORIA

La presente tesis está dedicada a mi esposo, por su comprensión y apoyo en el transcurso de mis estudios, y a mis hijos, porque con su inmensa alegría e inocencia son quienes me llenan de fortaleza para conseguir las metas propuestas.

Para ustedes con todo mi amor.

Elsa Yajaira Romero Loayza

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por llenar mi vida de muchas bendiciones, por guiar mis pasos cada día y por permitirme culminar esta etapa tan importante de mi vida.

Agradezco a mis padres y hermanos por su amor, apoyo y comprensión, en todo momento de mi vida, y por la confianza que siempre depositaron en mí.

Agradezco al Ing. Djalma Paz por su colaboración en la realización del presente trabajo.

Elsa Yajaira Romero Loayza

RESUMEN EJECUTIVO

Esta investigación permite el sustento de la propuesta de que con la implementación de una reestructuración de procesos en la cadena de Naturista “El Arbolito” se puede lograr eficiencia en los procesos para alcanzar la satisfacción de los clientes. En el presente texto se desglosa un trabajo compacto y completo, el cual ha debido dividirse en tres capítulos conectados unos a otros por medio de la aplicabilidad de varios fundamentos científicos e interrelacionados con el diario convivir en la cadena de Naturista El Arbolito, además definiendo las herramientas que realmente le sirven en el accionar de las actividades en la empresa. En el primer capítulo se puede conocer la problemática que genera la actual investigación, además se indican los objetivos, idea a defender, variables e indicadores además se expone la justificación de por qué realizar el trabajo y la metodología a utilizar para lograr la obtención de la información clara, real y precisa. En el capítulo segundo, se presenta el sustento científico que sirve de apoyo para organizar la propuesta que dé solución a los problemas en la empresa, entre las teorías en la que se basa el trabajo se pueden notar el manual de procesos, análisis ABC, entre otros. En el tercer capítulo consta la situación actual de la empresa en función al problema investigado, de tal manera que se exponga en forma clara la problemática y adicionalmente se complementa con la situación deseada es decir con las mejoras que esta investigación presenta a la cadena de Naturista El Arbolito, de tal manera que se exponga eficiencia, mayor desempeño laboral y mejoramiento en la calidad para que el cliente obtenga un mayor valor agregado.

vii

EXECUTIVE SUMMARY

This study allows the support of the proposal in the implementation of a restructuring process in the chain of Nature "El Arbolito" which can achieve efficiency in the processes to get customer satisfaction. The present text is a compact and complete work, which had to be divided into three chapters connected to each other through the applicability of several interrelated scientific basis with daily living chain Naturist El Arbolito also defining tools actually serve in the actions of the activities in the company. In the first chapter you can meet the problems generated by the present investigation also shows the objectives, idea to defend, variables and indicators also sets out the justification for why the job done and the methodology used to achieve the acquisition of clear, true and accurate. In the second chapter, presents the scientific basis which supports the proposal to organize a solution to the problems in the company, among the theories which underpin the work can feel the manual processes, ABC analysis, among others. In the third chapter is the current status of the company according to the research problem, so that, clearly outlining the problem and further complements the desired situation is that with the improvements that this research presents the Naturalist chain El Arbolito, in such a way as to expose efficiency, increased job performance and improvement in quality for the customer to obtain greater added value.

viii

ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN……………………………..……………………..……….……

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN……………………………..………….

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO……………………………..………….……

1.1

Administración………………………………..………….………….

1.1.1

Concepto……………………..……………………..…….………….

1.1.2

Importancia……………………..………………..……….………….

1.1.3

Características…………………………………………….………….

1.1.4

Estructura organizacional……………………..………….………….

1.1.4.1

Concepto……………………..…………………………..………….

1.1.4.2

Importancia……………………..………………….…….………….

1.1.4.3

Ventajas……………………..………………………..….………….

1.2

Manual de procesos…………………………..………….………….

1.2.1

Manual……………………..………………………….….………….

1.2.1.1

Concepto ……………………..………………………….………….

1.2.1.2

Objetivos……………………..………………………….………….

1.2.1.3

Beneficios.……………………..……………….……….………….

1.2.2

Procesos……………………..………………………….………….

1.2.2.1

Concepto ……………………..…………………..…….………….

1.2.2.2

Importancia ………………………………….………….………….

1.2.2.3

Beneficios ……………………..……………….……….………….

1.2.3

Concepto de manual de procesos……..……..………….………….

1.2.3.1

Propósito……………………..………….………………………….

1.2.3.2

Pasos para diseñar los manuales de procesos……………………….

1.3

Cadena de Valor……………………..………….……….………….

1.3.1

Concepto ……………………..………………………….………….

1.3.2

Importancia ……………………..………………….…….………….

1.3.3

Objetivos ……………………………………..………….………….

1.3.4

Actividades en la cadena de valor………..…..………….………….

1.4

Diagrama de Ishikawa………………………..………….………….

1.4.1

Concepto……………………..………………………….………….

1.4.2

Ventajas……………………..………………….……….………….

1.4.3

Utilidad……………………..…………………..……….………….…

1.5

Gestión de Inventarios……………..………..………….….……….

1.5.1

Análisis de clasificación ABC o regla 80/20……………….……….

1.5.1.1

Concepto……………………..……………………….….………….

1.5.1.2

Forma de cálculo………………………………………….………….

1.6

Análisis del Valor Agregado……………………..……….………….

1.6.1

Concepto……………………..………………….……….………….

1.6.2

Objetivos……………………..……………………….….………….

1.7

Costeo ABC……………………..……………………….………….

1.7.1

Concepto……………………..……………………..…….………….

1.7.2

Objetivo……………………..…………………………….………….

1.7.3

Ventajas ……………………..…………………..……….………….

1.8

Indicadores de Gestión………………………..………….………….

1.8.1

Concepto……………………..………………………..….………….

1.8.2

Importancia……………………..…………………..…….………….

1.8.3

Propósito y beneficios……………………..…..………….………….

1.8.4

Tipos ……………………..……………………………….………….

1.9

Fullfilment……………………..………………………….………….

1.9.1

Concepto……………………..……………………..…….………….

1.9.2

Objetivo……………………..…………………………….………….

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA………………………………..………….…….

2.1

ASPECTOS METODOLÓGICOS……………………..……………

2.1.1

Tipo de Estudio……………………..…………………………….……

2.1.2

Método de Investigación……………………..……………………….

2.1.2.1

Observacional……………………..………………………….….……

2.1.2.2

Deductivo……………………..…………………………….……….…

2.1.2.3

Inductivo……………………..………………………..………….……

2.1.2.4

De modelación……………………..…………………………….……

2.2

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS……………………..

2.2.1

Fuentes primarias……………………..…………………………….…

2.2.1.1

Encuesta……………………..…………………………………….……

2.2.1.2

Entrevista……………………..………………………...………….……

2.2.1.3

Consulta a expertos……………………..……………………………..

2.2.2

Fuentes secundarias……………………..…………………………….

2.2.2.1

Revisión literaria……………………..…………………………….……

2.2.2.2

Internet……………………..……………………………………….……

CAPITULO III: PLAN PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS OPERACIONALES DE LA CADENA DE NATURISTAS “EL ARBOLITO” DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS…………………………….………

3.1

Situación Actual……………………..…………..…………………….

3.1.1

Antecedentes de la empresa………………….…..………….………

3.1.2

Diagnóstico de la situación actual……………………..…………….

3.1.3

Estructura organizacional actual………….………………………….

3.1.4

Cadena de valor actual……………………..………….….………….

3.1.4.1

Macroprocesos……………………..……………………...………….

3.1.4.2

Procesos de Apoyo……………………..…………………..………...

3.1.4.3

Identificación del proceso de comercialización……………………...

3.1.4.4

Fortalezas, Debilidades y Oportunidades de mejor……….………….

3.1.4.4.1

Identificación Detallada del Proceso de Compras ……….………….

3.1.4.4.2

Identificación Detallada del Proceso Ventas…………….………….

3.1.4.4.3

Identificación Detallada del Proceso Control de Inventarios……….

3.1.4.4.4

Identificación Detallada del Proceso Control de Tesorería………….

3.1.5

Diagrama de Ishikawa…………………………………….………….

3.1.6

Análisis de clasificación ABC o regla 80/20 …………….………….

3.1.6.1

Artículos tipo A……………………………….……….….………….

3.1.6.2

Artículos tipo B ……………………..…………………….………….

3.1.6.3

Artículos tipo C ……………………..…………………….………….

3.1.7

Análisis de utilidad del costeo ABC 80/20……………….………….

3.1.8

Diagrama de procesos actuales……………………..……..………….

3.1.8.1

Proceso de compra……………………..………………….………….

3.1.8.1.1

Traspaso de productos……………………..……….…….………….

3.1.8.1.2

Pedido de mercadería……………………..……………...………….

3.1.8.1.3

Recepción……………………..………………………….………….

3.1.8.1.4

Ingreso de mercadería……………………..………….….………….

3.1.8.1.5

Distribución……………………..……………………….………….

3.1.8.1.6

Actualización de precios……………………..………….………….

3.1.8.1.7

Pago a proveedores……………………..……………….………….

3.1.8.2

Proceso de ventas ……………………..……….……….………….

3.1.8.2.1

Venta normal……………………..……………………..………….

3.1.8.2.2

Ventas con transferencia……………………..………….………….

3.1.8.3

Proceso de control de inventarios……………………….………….

3.1.8.3.1

Control de inventarios……………………..…………….………….

3.1.8.4

Proceso de tesorería…………………….……………….………….

3.1.8.4.1

Cancelación de factura en efectivo………..…………….………….

3.1.8.4.2

Cuadre de caja………………………….……………….………….

3.1.8.4.3

Adquisición de suministros y gastos varios…………………..…….

3.1.8.4.4

Depósitos bancarios……………………..………………………….

3.1.9

Cálculo de medidas de valoración de los procesos actuales…….

3.1.9.1

Valor Agregado en los procesos de compra………………………...

3.1.9.1.1

Traspaso de productos……………………..…………………….….

3.1.9.1.2

Pedido de mercadería……………………..……………………….

3.1.9.1.3

Recepción……………………..…………………………….…..….

3.1.9.1.4

Ingreso de mercadería……………………..…………….………….

3.1.9.1.5

Distribución……………………..……………………….………….

3.1.9.1.6

Actualización de precios……………………..…………..………….

3.1.9.1.7

Pago a proveedores……………………..………………..………….

3.1.9.2

Valor Agregado en los procesos de venta……………………..…….

3.1.9.2.1

Venta normal……………………..………………………………….

3.1.9.2.2

Ventas con transferencia……………………..……………………….

3.1.9.3

Valor Agregado en los procesos de inventario……………………….

3.1.9.3.1

Control de inventario……………………..………………….……….

3.1.9.4

Valor Agregado en los procesos de tesorería………………..……….

3.1.9.4.1

Cancelación de factura en efectivo……………………..…………….

3.1.9.4.2

Cuadre de caja……………………..…………………...….…………

3.1.9.4.3

Adquisición de suministros y gastos varios………………….……….

3.1.9.4.4

Depósitos bancarios………...…………………………….………….

3.1.10

Costeo ABC …………….……………………..……….….………….

3.1.10.1

Costeo ABC de compras……………………..……….….………….

3.1.10.1.1 Traspaso de productos……………………..…………………..…….

3.1.10.1.2 Pedido de mercadería……………………..………………………….

3.1.10.1.3 Recepción……………………..……………………….….………….

3.1.10.1.4 Registro de mercadería……………………..……………………..….

3.1.10.1.5 Distribución……………………..………………………...………….

3.1.10.1.6 Actualización de precios……………………….………….………….

3.1.10.1.7 Pago a proveedores……………………..……………..….………….

3.1.10.2

Costeo ABC en los procesos de venta………………………….…….

3.1.10.2.1 Venta normal……………………..………………………..………….

3.1.10.2.2 Ventas con transferencia………….……………………….………….

3.1.10.3

Costeo ABC en los procesos de inventario………………..…………

3.1.10.3.1 Control de inventario………..…………………………….………….

xii

3.1.10.4

Costeo ABC en los procesos de tesorería……………………………

3.1.10.4.1 Cancelación de factura en efectivo……………………….………….

3.1.10.4.2 Cuadre de caja……………………..………..…………….………….

3.1.10.4.3 Adquisición de suministros y gastos varios…………………………

100

3.1.10.4.4 Depósitos bancarios……………………………………….………….

101

3.1.11

Fullfilment……………………..………………………….…………….

102

3.1.11.1

Desarrollo de la escala de calificación…………………….…….…

102

3.1.11.2

Árbol perceptible del cliente por área clave……………………….

102

3.1.11.3

Resumen de encuestas para medir el servicio al cliente…..…….

106

3.1.11.3.1 Atención personalizada……………………..………………………...

107

3.1.11.3.2 Puntualidad en stock…………………..………………….………….

109

3.1.11.3.3 Calidad y precios. ……………………..………………….………….

111

3.1.11.3.4 Productos nuevos. ……………………..………………….………….

113

3.2

Reestructuración de procesos operativos………………...….……… 114

3.2.1

Cadena de valor ideal ……………………..………………………….

115

3.2.1.1

Análisis de la Cadena de valor ideal ……………………..…….…..

115

3.2.2

Diseño de los procesos mejorados……………………..…………..

116

3.2.2.1

Proceso de compra……………………..………………….………….

116

3.2.2.1.1

Subproceso elaboración de pedido………………………..………..

116

3.2.2.1.2

Subproceso recepción de mercadería……………………..………..

118

3.2.2.1.3

Subproceso abastecimiento……………………..…………………...

119

3.2.2.1.4

Actualización stock máximo……………………..…………..……….

120

3.2.2.1.5

Decremento en stock mínimo……………………..………………….

121

3.2.2.1.6

Incremento de stock mínimo……………………..…………….…….

122

3.2.2.1.7

Subproceso pago a proveedores……………………..………………. 123

3.2.2.2

Proceso de venta……………………..…………..……….………….

124

3.2.2.2.1

Subproceso venta normal……………………..…….…….………….

124

3.2.2.2.2

Subproceso venta con transferencia de mercaderías..…….………. 125

3.2.2.3

Proceso de control de inventario………………………….………….

126

3.2.2.3.1

Subproceso control de inventario……………….......…….………….

126

3.2.2.4

Proceso de tesorería……………………..…………..…….………….

127

3.2.2.4.1

Subproceso cuadre de caja……………………..………….…………. 127

3.2.2.4.2

Subproceso depósitos bancarios……………………..………………. 128

3.2.2.4.3

Subproceso de conciliación bancaria………….………….………….

3.2.2.4.4

Subproceso adquisición de suministros y gastos varios…………..…. 130

3.2.2.4.5

Subproceso caja general……………………..…………….………….

3.2.3

Cálculo de medidas de valoración de los procesos ideales……….. 132

129

131

xiii

3.2.3.1

Valor Agregado en los procesos de compra……………………….... 132

3.2.3.1.1

Elaboración de pedido……………………..…………………………

133

3.2.3.1.2

Recepción……………………..…………………………….………..

134

3.2.3.1.3

Abastecimiento……………………..………………………..……….

135

3.2.3.1.4

Pago a proveedores……………………..…………..…….………….

135

3.2.3.1.5

Actualización de stock máximo……………………..…………….….

136

3.2.3.1.6

Reducción de stock mínimo……………………..…………..……….

137

3.2.3.1.7

Incremento de stock mínimo…………………..………….………….

138

3.2.3.2

Valor Agregado en los procesos de venta………………………..….

139

3.2.3.2.1

Venta normal……………………..………………….………..…….

139

3.2.3.2.2

Ventas con transferencia……………………..………….………….

140

3.2.3.3

Valor Agregado en los procesos de inventario……………..……….

141

3.2.3.3.1

Control de inventario……………………..…………….…….…….

141

3.2.3.4

Valor Agregado en los procesos de tesorería…………….…………. 142

3.2.3.4.1

Cuadre de caja……………………..…………………….………….

142

3.2.3.4.2

Adquisición de suministros y servicios básicos………….………….

143

3.2.3.4.3

Depósitos bancarios……………………..……………….………….

144

3.2.3.4.4

Conciliación bancaria……………………..……….…….………….

145

3.2.3.4.5

Caja general de egresos………………..………………………..….

146

3.2.4

Costeo ABC de los procesos ideales………………………..……..

147

3.2.4.1

Costeo ABC de compras……………………..……………………...

147

3.2.4.1.1

Elaboración de pedido……………………..………………….…….

147

3.2.4.1.2

Recepción……………………..………………………….………….

148

3.2.4.1.3

Abastecimiento……………………..………………….….…..…….

149

3.2.4.1.4

Pago a proveedores……………………..….…….………………….

150

3.2.4.1.5

Actualización de stock máximo……………………….……….…….

151

3.2.4.1.6

Reducción de stock mínimo……………………..………….……….

152

3.2.4.1.7

Incremento de stock mínimo……………………..…………….…….

153

3.2.4.2

Costeo ABC en los procesos de venta……………………..……..…. 154

3.2.4.2.1

Venta normal……………………..……………………….………….

154

3.2.4.2.2

Ventas con transferencia………………………………….………….

155

3.2.4.3

Costeo ABC en los procesos de inventario……………….…………. 156

3.2.4.3.1

Control de inventario……………………..……………….………….

3.2.4.4

Costeo ABC en los procesos de tesorería……………………………. 157

3.2.4.4.1

Cuadre de caja……………………..……………………...………….

157

3.2.4.4.2

Adquisición de suministros y gastos varios………………..……….

158

3.2.4.4.3

Depósitos bancarios……………………..………………………….

159

156

xiv

3.2.4.4.4

Conciliación bancaria……………………..………………….…….

160

3.2.4.4.5

Caja general de egresos……………………..……………..……..….

161

3.2.5

Comparación de resultados de las medidas de valoración de los procesos actuales vs ideales…………………………….…….….….

162

3.2.5.1

Resumen de resultados……………………..……………….…...….

162

3.2.6

Seguimiento y control de la gestión de la Cadena Naturista El Arbolito……………………..………….………………..…….….

3.2.7

162

Diseño de manual de procesos ideales para la Cadena Naturista El Arbolito…………………………………………………………..…

164

3.2.7.1

Proceso de compra……………………..…………………….……….

165

3.2.7.2

Proceso de venta……………………..…………………..….……….

193

3.2.7.3

Proceso de control de inventario……………………..…………..….

201

3.2.7.4

Proceso de tesorería……………………..…………………………...

205

3.2.8

Estructura Organizacional ideal ……………………..……………….

225

3.2.8.1

Misión……………………..…………………………….…………....

225

3.2.8.2

Visión……………………..…………………………….…………….

225

3.2.8.3

Estrategias……………………..…………………………….……….

225

3.2.8.4

Objetivos organizacionales……………………..…………………….

225

3.2.8.5

Organigrama estructural………………….………………….……….

226

3.2.8.6

Manual de funciones……………………….……………….……….

226

3.2.8.6.1

Funciones del Propietario……………………..…………….……….

226

3.2.8.6.2

Funciones del Administrador……………………..…..…….……….

227

3.2.8.6.3

Funciones del auditor externo……………………..……….……….

228

3.2.8.6.4

Funciones del Cajero vendedor matriz……………………..……….

229

3.2.8.6.5

Funciones de los Vendedores……………………..……….……….

230

3.2.8.6.6

Funciones del bodeguero……………………..…………….……….

232

3.2.9

Factibilidad de la reestructuración……………………..…………….

233

3.2.9.1

Costos de reestructuración. ……………………..……………….….

233

3.2.9.2

Beneficios de la reestructuración……………………..…….....…….

234

3.2.9.3

Estados de resultados proyectados……………………..……..…….

234

3.2.9.4

Análisis de factibilidad……………………..……………….……….

240

CONCLUSIONES……………………..…………………….………….……….

241

RECOMENDACIONES……………………..………………………….……….

242

BIBLIOGRAFÍA……………………..………………………………….……..….

243

ANEXOS……………………..……………………………………….….……….

245

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO No. 1: Clasificación ABC o regla 80/20………………….….……….

CUADRO No. 2: Disponibilidad de personal…………………….…..….……….

107

CUADRO No. 3: Amabilidad en la atención…………………….…..………..….

108

CUADRO No. 4: Tiempo que demora la venta………………………..………….

109

CUADRO No. 5: Disponibilidad de stock…………………..……..…………….

110

CUADRO No. 6: Calidad del producto……………………..…………..……….

111

CUADRO No. 7: Precios de los productos……………………………….……….

112

CUADRO No. 8: Periodicidad en productos nuevos……………………..……...

113

CUADRO No. 9: Llamatividad en los productos……………………..………….

114

CUADRO No. 10: Comparación de resultados de las medidas de valoración de los procesos actuales vs ideales…………………….………. CUADRO No. 11: Indicadores de gestión……………………..……….……….

162 163

CUADRO No. 12: Costos de Reestructuración para la Cadena Naturista El Arbolito……………………………..…………………….

234

CUADRO No. 13: Estado de Pérdidas y Ganancias actual y proyectado sin mejoras……………………………………………….……….

236

CUADRO No. 14: Estado de Pérdidas y Ganancias actual y proyectado con mejoras……………………………………………….……….

237

CUADRO No. 15: Rol de Pagos de la Cadena Naturista El Arbolito año 2009… 238 CUADRO No. 16: Rol de Pagos de la Cadena Naturista El Arbolito Año 2010… 238 CUADRO No. 17: Rol de Pagos Proyectado para la Cadena Naturista El Arbolito 2011 sin mejoras………………………………..….

239

CUADRO No. 18: Rol de Pagos Proyectado para la Cadena Naturista El Arbolito con mejoras……..………………………….……….

239

xvi

ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA No. 1: Diagrama de Pareto comparativo antes y después de la mejora 38 FIGURA No. 2: Organigrama Estructural Actual de la Cadena Naturista El Arbolito………….………………………..…………………...

FIGURA No. 3: Cadena de Valor de la Cadena Naturista El Arbolito………..….

FIGURA No. 4: Ejecución de los procesos productivos………………....……….

FIGURA No. 5: Identificación detallada del proceso de compras……….……….

FIGURA No. 6: Identificación detallada del proceso ventas………..…..……….

FIGURA No. 7: Identificación detallada del proceso tesorería………………….

FIGURA No. 8: Identificación detallada del proceso control de inventarios…...

FIGURA No. 9: Diagrama de Ishikawa en la Cadena Naturista El Arbolito…….

FIGURA No. 10: Árbol perceptible del cliente en la Cadena Naturista El Arbolito…………………….………………………….……….

103

FIGURA No. 11: Disponibilidad de personal………………….………..……….

107

FIGURA No. 12: Amabilidad en la atención…………………..………..……….

108

FIGURA No. 13: Tiempo que demora la venta……………..…………..……….

109

FIGURA No. 14: Disponibilidad de stock………………………..……..……….

110

FIGURA No. 15: Calidad del producto………………………………………….

111

FIGURA No. 16: Precios de los productos……………………………....……….

112

FIGURA No. 17: Periodicidad en productos nuevos…………….………..…….

113

FIGURA No. 18: Llamatividad en los productos…………………..…..……….

114

FIGURA No. 19: Cadena de Valor Ideal de la Cadena Naturista El Arbolito….. 115 FIGURA No. 20: Organigrama Estructural Propuesto para la Cadena Naturista El Arbolito…………………………………………...……….

226

INTRODUCCIÓN

El giro de la economía actual ha tenido un gran desarrollo, por tal razón es necesario empezar a incluir en su accionar técnicas o herramientas novedosas que las empresas deben implementar de tal forma que enfrenten de manera competitiva el mercado. El crecimiento de la medicina natural se ha dado debido a que ésta sostiene que las terapias alternativas suelen proporcionar al público servicios no disponibles en la medicina convencional. Ahora la Cadena Naturista El Arbolito presenta a nivel de procesos varias contradicciones e ineficacias, lo que retrasa el crecimiento empresarial que esta empresa puede lograr; sin embargo, el presente trabajo contribuye a dar solución a muchos de sus problemas por medio de la aplicación de algunos métodos administrativos que aporten un mayor desempeño del personal, una correcta organización a nivel de procesos, entre otros aspectos. Adicionalmente, se realiza un esquema que permita tener un control adecuado en los procesos que se manejan en la empresa, logrando de tal manera incluir un mayor porcentaje de valor agregado a los productos que esta oferta.

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN La presente disertación es el resultado de una investigación exhaustiva realizada en la Cadena Naturista El Arbolito en función a las falencias existentes en sus procesos como una contribución profesional a esta organización La Cadena Naturista El Arbolito, comienza sus actividades en Santo Domingo de los Tsáchilas en el año 1998, con un valor de inventario muy reducido y enfocado a la venta de productos naturales dirigidos hacia el consumidor final. Actualmente, la empresa cuenta con cuatro locales ubicados en las principales avenidas de la ciudad y ha incursionado en la distribución al por mayor tanto a nivel local como nacional. Básicamente los beneficios de esta disertación están orientados a lograr la optimización de los recursos en la Cadena Naturista El Arolito u otras empresas similares, en función de que se presenta paso a paso las actividades que deben realizarse y la forma en que han de ejecutarse, a través del manual de procesos, con la finalidad de evitar errores y brindar un servicio de calidad. Para la aplicación de este manual es preciso primeramente concientizar al personal además de capacitarlo; de esta forma, se asegura que se cumpla con los propósitos del estudio. Con el desarrollo del presente trabajo, se puede identificar que los beneficiarios son: los propietarios de la organización, el personal que labora en ella y por supuesto los clientes al por menor y mayor. La Cadena Naturista requirió de esta investigación para elaborar la reestructuración de los procesos operacionales para que permitan el mejoramiento en el servicio al cliente y por lo tanto la calidad de ofertar el mismo. Esto se pudo realizar primeramente conociendo la forma en que se desarrollan las actividades en la empresa en la actualidad y definir la manera en que se deben hacer para posteriormente efectuar la correspondiente evaluación y control de los procesos posibilitando el mejoramiento contínuo.

La base científica recolectado bibliográficamente, contribuyó para formalizar la propuesta, basada en un sustento técnico formal que en cierta forma garantiza que el trabajo desarrollado sea un aporte para la Cadena Naturista El Arbolito. Así, la autora ha realizado una investigación exhaustiva con el participación permanente del tutor, de manera que el documento final presente claramente los beneficios para la organización.

I MARCO TEÓRICO

1.1.

ADMINISTRACIÓN

1.1.1.

Concepto Primeramente la definición según la etimología, la palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro1. Sin embargo, la palabra administración actualmente tiene un significado distinto y más complejo ya que incluye términos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Además, entender el término administración se ha vuelto más dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en día, las cuales, varían según la escuela administrativa y el autor, así se presentan algunas definiciones que se han venido dando: 

Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales"2.



Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas"3.

CHIAVENATO Idalberto (2004): Introducción a la Teoría General de la Administración, Pág. 10 CHIAVENATO Idalberto (2004): Introducción a la Teoría General de la Administración, Pág. 10 3 ROBBINS Stephen y COULTER Mary: (2005): Administración, Octava Edición, Pearson Educación, México, Págs. 7 y 9 2



Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional"4.



Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jimenez y Periáñez Cristóbal, la administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización"5.



Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos"6.



Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización"7.

Por lo tanto se concibe para efecto de esta investigación el concepto de administración como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

1.1.2.

Importancia No sería suficiente con decir que sin una buena administración ninguna organización tendrá éxito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia8: 

La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito

HITT Michael, BLACK Stewart y PORTER Lyman (2006): Administración, Pág. 8 DÍEZ DE CASTRO Emilio Pablo, GARCÍA del Junco Julio, MARTÍN Jimenez Francisca y PERIÁÑEZ Cristobal Rafael (2001): Administración y dirección, Pág. 4 6 KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (2004): Administración una perspectiva global, Pág. 6 7 OLIVEIRA DA SILVA Reinaldo (2002): Teorías de la Administración, Pág. 6 8 IMPORTANCIA DE ADMINISTRACIÓN: [http://www.google.com.ec/#hl=es&q=Concepto+e+ mportancia+Administraci%C3%B3n&aq=f&aqi=&aql=&oq=Concepto+e+importancia+Administraci %C3%B3n&gs_rfai=&fp=78dd3364bbb8fa74] MONEY James], (2010) 5

del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. 

No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para alcanzar objetivos de la organización.



En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una buena administración.



La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas o de cualquier tipo que sean, la administración es importante tanto en las pequeñas como en las grandes empresas.



Donde exista un organismo social allí estará presente la administración.



Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los países en vías de desarrollo.



La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.



Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. En fin se puede concluir diciendo que la administración es importante porque se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto del elemento humano y material.

1.1.3.

Características 

Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia.

La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que la administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes. 

Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción

pésimo

administrador.

administración

tiene

características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. 

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.



Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.



Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.



Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal.



Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con varias disciplinas.



Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

1.1.4.

Estructura organizacional La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Esto es una herramienta con la que el administrador está en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente adecuado para el desempeño individual. Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

1.1.4.1. Concepto Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organización. La misma nos deberá permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia así mismo como gerentes debemos decidir cómo queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano. La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz. 9

1.1.4.2. Importancia 

Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están a cambios constantes (expansión, contracción nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la

DRAFT Richard (2000): Teoría y diseño organizacional, pág, 9.

necesidad de efectuar cambios en la organización. 

Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social.



Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo esfuerzo.



Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.



reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

1.1.4.3. Ventajas Una buena estructura organizacional se demuestra en el nivel de comunicación con todas las áreas de la empresa de apoyo y de negocio, por lo tanto es necesario fomentarlo permanentemente. Además, contribuye de manera decisiva a la toma de decisiones más rápidamente ya que presenta el conocimiento de los más mínimos detalles de lo que ocurre en la compañía.

1.2.

MANUAL DE PROCESOS

1.2.1.

Manual Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que

requiere la acción humana en las

unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado.

1.2.1.1. Concepto Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las

organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. 10 El manual presenta sistemas y técnicas específicas. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo

trabajo

que

desempeña

responsabilidades

específicas.

procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo".11 "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo".12

1.2.1.2. Objetivos De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: 

Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.



Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.



Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.



Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.



Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.



Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

RODRÍGUEZ Joaquín (2002): Cómo elaborar y usar los manuales administrativos, pág, 56. KELLOG Graham (2010): Manuales administrativos, Libros en línea, Rincón del bago. 12 GÓMEZ Guillermo (1997): Sistemas Administrativos Análisis y Diseño, pág. 39. 11



Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.



Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.



Interviene en la consulta de todo el personal.



Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.



Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.



De tal manera que pueda uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.



Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.



Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.



Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.



Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.



Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

1.2.1.3. Beneficios 

La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.



Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos que por otro lado sería difícil reunir.



Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas

situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a qué nivel alcanza la decisión o ejecución. 

Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan la formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.



Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.



Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.



Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.



Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido.



Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.



Ubican la participación de cada Componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.



Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.



Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos.

1.2.2.

Procesos Es habitual hablar de proceso, de secuencia de actividades, de que involucran inputs y outputs y todo ese conjunto de conceptos conocidos por muchos. Para

el analista, la identificación de los elementos de un proceso es más útil que el concepto en sí.

1.2.2.1. Concepto Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados . Las entradas al proceso pueden ser iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interacción de los elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual puede denominarse Sistema de Gestión del Proceso.13

1.2.2.2. Importancia Las grandes empresas hace mucho tiempo que vienen vigilando los procesos como forma de tardar menos, hacer más y además ser más baratos. Para pequeñas empresas esto es más fácil de vigilar y en cierta medida también puede ayudar a la actividad empresarial y a la rebaja de los costes de transacción y funcionamiento. En definitiva el conocimiento y mejora de los procesos de nuestra empresa puede ser muy importante no sólo para la correcta gestión y aprovechamiento sino para tener una seguridad real de cómo puede ayudarnos a crecer y a tener controlada nuestra capacidad empresarial.

1.2.2.3. Beneficios Los beneficios que se pueden obtener como resultado de aplicar los procesos de aseguramiento de calidad son muchos y variados, algunos que se pueden citar con brevedad son: 

Se detectan problemas rápidamente, es posible identificar problemas en tempranas etapas del desarrollo de productos, ayudando al desarrollador a corregirlos inmediatamente y poder avanzar con más rapidez.

CONCEPTO DE PROCESO: [http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definiciony-elementos] Ricardo Camacho C.; [camacho.rf@pucp.edu.pe]; 25 - feb - 2008; Lima, Perú.



Se crean y se siguen estándares de trabajo, se pueden establecer estándares diversos, los cuales apoyan a uniformizar y consolidar el proceso de desarrollo.



Se verifica que los objetivos individuales vayan acordes con los objetivos de la organización, Se busca y se recomienda que los requerimientos expuestos por clientes estén alineados con los objetivos globales de la empresa, facilitando así el logro de los mismos y la integración total de los usuarios a la organización.



Se recomiendan métodos para realizar el trabajo, aplicando técnicas de medición, pueden proponer en un momento dado qué métodos se ajustan más a la naturaleza del producto a ser desarrollado, teniendo como efecto final que el producto tenga más posibilidades de ser un producto con calidad.



Se evita incurrir en costos innecesarios, como un efecto generalizado de algunos de los puntos mencionados con anterioridad, la práctica de procesos de aseguramiento de calidad lleva a las organizaciones a evitar costos no deseados como pueden ser todos aquellos ocasionados por mantenimiento correctivo.



Se planea la calidad cuyo concepto se ha venido desarrollando y ganando espacio dentro de las empresas, se debe de planear, construir e implantar en el producto.

1.2.3.

Concepto de manual de procesos Los manuales de procedimientos son un compendio de acciones documentadas que contienen en esencia, la descripción de las actividades que se realizan producto de las funciones de una unidad administrativa, estas funciones se traducen en lo que se denomina procesos y que entregan como resultado un producto o servicio específico. Estos incluyen además los puestos o unidades administrativas que intervienen además incluyen objetos y sistemas, precisando su nivel de participación. También suelen contener en algunos casos ejemplos de formularios, autorizaciones o

documentos necesarios como

normativas y políticas

particulares de cómo se aplican dichos límites o lineamientos de actuación,

máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar el correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia. Los Manuales de Procesos son medios escritos valiosos para la comunicación, y sirven para registrar y transmitir la información, respecto al funcionamiento de una organización; es decir, es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones de ejecución operativoadministrativa de la organización14. Además, este permite el establecimiento de un marco de actuación que fija límites (políticas) a través de una red de procesos y posibilita por medio de la descripción de procedimientos, dar soporte a la operación en pos de un mejor servicio, generando una abstracción del modelo real que entregará información que permitirá saber: “qué” es lo que cada ente está facultado y debe realizar; “cómo” se concreta una función o proceso con actividades y pasos; “quién” es responsable del desarrollo de las actividades; “dónde” están los puntos clave de control de cada procedimiento. Para así facilitar su supervisión, control, evaluación y mejora.

1.2.3.1. Propósito El manual de procesos tiene como propósito fundamental servir de soporte para el desarrollo de las acciones, que en forma cotidiana la entidad debe realizar, a fin de cumplir con cada competencia particular asignadas por mando constitucional o legal, con la misión fijada y lograr la visión trazada. Este se basa en un modelo de operación por procesos, lo que permite administrar las actividades en las empresas como un todo, definir aquellas que agregan valor, trabajar en equipo y disponer de los recursos necesarios para su realización.

1.2.3.2. Pasos para diseñar los manuales de procesos Se deben seguir ciertos lineamientos como:

CONCEPTO DE MANUAL DE PROCESO: [http://ticss.bligoo.com/content/view/511291/Manualde-Procesos-y-procedimientos-Guia-basica.html] 2010.

IDENTIFICACIÓN Este documento debe incorporar la siguiente información: 

Logotipo de la organización, nombre oficial de la empresa.



Denominación y extensión, es decir corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.



Lugar y fecha de elaboración.



Número de revisión.



Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.



Clave de la forma.

ÍNDICE O CONTENIDO Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.

PRÓLOGO Y/O INTRODUCCIÓN Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de control; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

ÁREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS Esfera de acción que cubren los procedimientos.

RESPONSABLES Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases, en ningún caso se deben apuntar nombres de personas, ya que lo que importa es la función del ejecutante, ya que no es un documento evaluativo de desempeño personal.

POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos normativos de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Además deberán contemplarse todas las normas de operación

que

precisan

las

situaciones

alterativas

que

pudiesen

presentarse en la operación de los procedimientos. h.

FORMULARIO DE REGISTRO. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

GLOSARIO DE TÉRMINOS. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.

1.3.

CADENA DE VALOR Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor. Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y consumidores finales.

1.3.1.

Concepto Estudiar los eslabones de actividad que operan en una empresa, y las estrategias que puede adoptar ésta para alinear esas actividades de manera de maximizar su efecto en esos eslabones y en la ganancia total. Para entender esto hay que partir por definir el concepto de “Valor”. Es la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente al hacerse con el producto, y los costos percibidos por él al adquirirlo y usarlo. No es un concepto simple, ni contable: se trata de percepciones, y hay que saber manejarlas. La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final 15. El concepto de cadena de valor es uno de los paradigmas de la gestión moderna. No se conciben enfoques ni metodologías sin que tercie el concepto de valor y de cadena de valor. Tanto a nivel micro como a nivel macro ambos conceptos en ellos se funda toda una filosofía de gestión, que ha originado verdaderas “joyas” de la gestión moderna, como el Balance Score Card (BSC), los Costos por Actividades (ABC), y otras

1.3.2.

Importancia La cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

1.3.3.

Objetivos La cadena de valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una empresa, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:



Cadena de valor de los proveedores.



Cadena de valor de otras unidades del negocio.

PORTER Michael (2000): Estrategia competitiva, Primera edición, México, pág. 23.

1.3.4.



Cadena de valor de los canales de distribución.



Cadena de valor de los clientes.

Actividades en la cadena de valor Una cadena de valor está constituida por tres elementos básicos: 

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.



Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,

las

desarrollo

tecnológico

(telecomunicaciones,

automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). 

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

1.4.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA El primer diagrama causa-efecto fue desarrollado por Kaoru Ishikawa, en 1943, cuando explicaba a algunos ingenieros de una empresa japonesa cómo ordenar variados factores de una forma lógica. También se llama de “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama Espina de Pescado”. Es una de las herramientas más eficaces y más utilizadas en acciones de mejoramiento y control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla, agrupar y visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier problema o resultando que se pretenda mejorar.

1.4.1.

Concepto Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de

calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.16

1.4.2.

Ventajas 

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.



Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.



Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.



Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

1.4.3.

Utilidad 

Identificar las causas-raíz, o causas principales, de un problema o efecto.



Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.

1.5.

GESTIÓN DE INVENTARIOS Los inventarios son bienes tangibles que la empresa posee tanto para la venta en el curso ordinario del negocio como para ser consumidos en la producción de bienes o servicios que serán comercializados después. Por lo anterior se puede decir que los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales (tanto de oficina como de consumo), repuestos, y accesorios para ser empleados como parte de la producción de bienes o en la prestación de servicios; asimismo son parte de ellos los empaques, envases, embalajes y los inventarios en tránsito o también llamado inventarios pendientes de recepción. Para lograr la eficiencia en el manejo de los inventarios, y que el producto final

CONCEPTO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA: [http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestión /diagramacausaefecto.htm] NUNES Pablo (2008).

tenga un costo adecuado, cada empresa debe fijar una política para el manejo de los mismos; teniendo en cuenta su estructura organizativa, recursos económicos y materiales, así como las condiciones en las cuales desarrolla su actividad económica. Una política eficiente de inventarios es aquella que planea el nivel óptimo de la inversión en este concepto, evitando innecesarios stocks con la consiguiente pérdida de liquidez, este planeamiento junto con el control, permiten determinar los niveles óptimos necesarios para el manejo de la empresa; estas políticas deben reflejar un equilibrio óptimo entre los costos de mantener y los costos de no mantener.

1.5.1.

Análisis de clasificación ABC o regla 80/20 Después de que Pareto enunciara el principio, se ha constatado que es aplicable a muchas y diversas situaciones. El principio dice que el 20% de una acción producirá el 80% de los efectos, mientras que el 80% restante sólo origina el 20% de los efectos. Para un reparto equitativo hay que conseguir minimizar este principio, de forma que el reparto esté lo más alejado posible de una distribución de proporciones 80-20. El principio de Pareto también se utiliza para analizar el surtido o gama de productos que vende una empresa comercial. El 80% de la facturación proviene del 20% del catálogo de productos. En general, permite analizar una situación y facilitar la toma de decisiones estratégicas trabajando con datos reales.

1.5.1.1. Concepto Es sabido que en cada operación solamente un pequeño porcentaje de cosas acapara la mayor parte de la actividad. Basándose en esta idea el análisis ABC clasifica los materiales por la importancia que tienen dentro de la empresa, dándoles una clasificación de A al reducido número de artículos con mayor importancia por el elevado costo o la gran actividad que representan, B para los moderadamente importantes y C al resto de los materiales que representan un porcentaje bajo de la inversión total de inventario o que representan rotación.

1.5.1.2. Forma de cálculo La mayoría de los problemas son producidos por un número pequeño de causas, y estas son las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora. A estas pocas causas que son las responsables de la mayor parte del problema se les conoce como causas vitales. Las causas que no aportan en magnitud o en valor al problema, se les conoce como las causas triviales. Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significan que se deban dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las causas vitales. Una vez eliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen a transformar en vitales. Se trata de clasificar los problemas y/o causas en vitales y triviales. Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos: FIGURA No. 1: Diagrama de Pareto comparativo antes y después de la mejora

FUENTE:

http://new.taringa.net/posts/info/2145512/Pocos-de-mucho-y-

muchos-de-poco.html a.

Paso 1:

En el primer paso se decide la clase de problema que será investigado. Se define el cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un sistema de cierto equipo. Se decide que datos serán necesarios y

la forma de como clasificarlos. Este punto es fundamental, ya que se pretende preparar la información para facilitar su estratificación posterior. b.

Paso 2: Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa informático para la gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las búsquedas (sort) y la clasificación de la información que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar la estratificación de la información sugerida anteriormente.

Paso 3: Clasificar en orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar con letras (A,B,C,...) los temas que se han ordenado.

Paso 4: Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal. 

Eje vertical. -

En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total acumulado.

En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%.



Eje horizontal. Se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de avería que se ha presentado en el equipo que se estudia.

Paso 5: Construir el diagrama de barras.

Paso 6: Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero cada uno de estos puntos con líneas rectas obteniendo como resultado

la curva acumulada. A esta curva se le conoce como la curva de Lorentz. g.

Paso 7: Escribir notas de información del diagrama como título, unidades, nombre de la persona que elaboró el diagrama, período comprendido y número total de datos. Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averías importantes del equipo. En todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta: 

Toda persona involucrada deberá colaborar activamente.



Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.



Establecer una meta para la mejora.

Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los objetivos del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las áreas prioritarias en que se deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo. El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y suministra a los técnicos una base de conocimiento común sobre la cual trabajar. Una sola mirada basta para detectar cuáles son las barras del diagrama que componen el mayor porcentaje de los problemas. La experiencia demuestra que es más fácil reducir a la mitad una barra alta que reducir una barra de reducida altura a cero.

1.6.

ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

1.6.1.

Concepto El valor Agregado contribuye a ofrecer un producto o servicio, y ayuda a establecer la relación proporcional entre las actividades, las cuales se dividen en actividades de valor agregado y las actividades de no valor agregado. El objetivo del análisis del valor agregado consiste en eliminar dentro de los procesos las actividades que no agregan valor, combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más eficiente posible y mejorar las actividades restantes que agregan valor” 17.

Cfr. M., ROJAS (2003). Análisis del Valor. Pontificia Universidad Católica del Ecuador. pág. 3

Las organizaciones en la actualidad deben incluir este tipo de análisis en su accionar ya que ayuda a seleccionar las actividades así el desempeño del personal será eficiente. “Los pasos para hacer un análisis del valor agregado de las actividades son: primero partir de un flujograma de procesos, para obtener la secuencia de las actividades. Luego mediante el uso de la hoja de medición de tiempos de proceso obtenemos los tiempos correspondientes de cada una de las actividades; segundo, se ingresa las actividades en el cuadro de análisis de actividades siguiendo la secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad y más tarde colocar los tiempos de cada actividad; tercero, una vez que se ha completado el cuadro se contabiliza los datos por tipo obteniendo así el número de actividades y el tiempo total por cada tipo; cuarto, con los datos anteriores, calcular el índice de valor agregado”18. “La información necesaria para el análisis del valor incluye tres factores: tiempo del ciclo, costo y percepción de valor por parte del cliente. Las actividades que añaden tiempo y costo innecesarios, sin añadir valor a los ojos del cliente, son las principales oportunidades de mejoramiento del proceso”19.

1.6.2.

Objetivos Dentro de los objetivos se pueden observar los que se presentan a continuación: 

En primer lugar, el análisis pretende asegurarse de que se satisfagan los requisitos de los grupos de interés de la forma más efectiva posible. Asegurarse de que un proceso, aporta valor a los grupos relacionados con el mismo es el determinante, decisivo, a la hora de incluir cada etapa en el proceso de conversión.



El análisis del valor añadido valida la estructura definida por la dirección para organizar sus operaciones.



Permite determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden o no lo que tienen que hacer.

18 19

Cfr. M., ROJAS (2003). Análisis del Valor. Pontificia Universidad Católica del Ecuador. pág. 4-6 .H., MARIÑO (2001). Gerencia de Procesos. pág.99

1.7.

COSTEO ABC

1.7.1.

Concepto “Un sistema de información enfocado en la mejora de los procesos de una organización, es la denominada administración por actividades o ABM (Activity Based Management), que utiliza la información recopilada del sistema ABC (Activity Based Cost) y del costo total de la calidad, para incrementar el valor de las actividades”20. “Existen conceptos que brindan información sobre los costos en que incurren los procesos, el costo de la mano de obra, que representa la remuneración que se paga a los empleados por el esfuerzo físico o mental que se emplea en la obtención de un producto, entrega información indispensable para un buen costeo. El costo de la mano de obra puede tener un carácter directo; si el empleado realiza su trabajo manipulando el producto resultado; o indirecto si las funciones del trabajador no pueden relacionarse de manera física al producto resultado”21.

1.7.2.

Objetivo El objetivo en sí es lograr que sea un sistema de gestión integral que permita conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.

1.7.3.

Ventajas 

Las organizaciones con múltiples productos pueden observar una ordenación totalmente distinta de los costos de sus productos; esta nueva ordenación refleja una corrección de las ventajas previamente atribuidas a los productos con menor volumen de venta.



Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza.

20 21

.H., MARIÑO (2001). Gerencia de Procesos. pág.99 Cfr. R., POLIMENI (1998). Contabilidad De Costos. pág. 84



Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales.



El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita medidas de gestión, además de medios para valorar los costos de producción. Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin valor añadido.



El análisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos de planificación y presupuestos.



El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparación de operaciones entre plantas y divisiones.

1.8.

INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores de gestión vienen a ser un instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos institucionales y vincular los resultados con la satisfacción de las demandas sociales en el ámbito de las atribuciones de las empresas. Los indicadores de gestión también posibilitan evaluar el costo de los servicios públicos y la producción de bienes, su calidad, pertinencia y efectos sociales; y verificar que los recursos públicos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia.

1.8.1.

Concepto Los indicadores de gestión constituyen la culminación de un proceso de la planificación estratégica, que permite transformar en realidad, la visión propuesta por una empresa22. Para lograr un resultado óptimo en cuanto a la consecución eficiente de los procesos, es necesario llevar un control de evaluación periódico, a través de indicadores, que permitan comparar los resultados de períodos, verificar cumplimientos sobre metas y extraer porcentajes reales para lograr correctivos

Cfr. M., ROJAS (2003). Análisis del Valor. pág. 4-6

oportunos y decisiones adecuadas. “Cuando se ha documentado un proceso y realizado un diagrama de flujo del mismo, se pueden establecer Puntos de Control, esto es actividades o eventos a través de los cuales se controla el proceso. Se denominan medidores o indicadores de procesos a estos puntos de control, que resaltan la variación existente en el proceso, midiendo las actividades del mismo; esto es, cómo se hace el proceso”23.

1.8.2.

Importancia Medir el cumplimento de la misión de una organización, es una necesidad urgente, que requiere el desarrollo de instrumentos que permitan la formulación de indicadores de gestión y su medición sistemática y retroalimentada. La situación actual en las empresas dista de este escenario, en el cual en la mayoría de los casos, el desempeño está sustentado en un discurso orientado en acciones presupuestarias, y no a la medición clara, transparente y efectiva de indicadores de gestión. Es común, escuchar discursos, donde se informa como base de gestión, el número de operativos policiales ejecutados, y no el valor del índice de criminalidad en una área determinada, y que acciones incidieron en la mejora de dicho indicador. Esta situación, es un inhibidor importante, que afecta la toma de decisiones, en un ambiente que por naturaleza es dinámico y variable. El impulso de estas prácticas, incidirá exponencialmente en el análisis e interpretación de indicadores tanto operativos y estratégicos, factores que determinaran el incumplimiento de un objetivo. Es importante que las organizaciones, proporcionen técnicas para la redacción de indicadores; que garanticen su caracterización, pertinencia, preponderancia, sustentabilidad, uniformidad, definición clara de variables y unidades de medida, etc; capacidades que pueden impulsar un cambio de cultura organizacional, un cambio para centrarse en el desempeño.

1.8.3.

Propósito y beneficios Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:

.H., MARIÑO (2001). Gerencia de Procesos. pág. 75



Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.



Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.



Benchmarking: Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking

para

evaluar

productos,

procesos

actividades

compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia. 

Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.

1.8.4.

Tipos 

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.



Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que

nos

ayudan

identificar

nuestras

fortalezas,

debilidades

oportunidades de mejora. 

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. 

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.



Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.

1.9.

FULLFILMENT El Fullfilment es una de las técnicas más importantes que determinan la relación entre el proveedor, intermediario y cliente final en una acción de marketing directo concreta.

1.9.1.

Concepto Básicamente son estrategias de fidelización, mediante comunicación constante y retroalimentación buscando la mayor comodidad de comunicación al cliente. El Fullfilment es la etapa de la relación entre un cliente y un proveedor que se da cuando este último debe cumplir en Tiempo y forma con todo lo que prometió: entrega de los productos o servicios, nivel de calidad asociado, plazos establecidos, garantías pautadas, entre otras alternativas24. En esencia la estrategia del Fullfilment permite que una empresa lleve el producto correcto, al lugar adecuado, en el momento justo y con costos razonables. “Los clientes satisfechos son el activo más importante de la organización,

CONCEPTO DE FULLFILMENT [http://www.eco-finanzas.com/diccionario/E/EFULFILLMENT.htm], diccionario de microeconomía

debemos entender sus necesidades, valores, temores, y metas. Debemos aprender a mirar a través de sus ojos; si los servimos con creatividad y esmero. La competencia podrá alcanzarnos, pero nunca nos sobrepasará. “25

1.9.2.

Objetivo “La satisfacción del cliente es el grado en el cual los clientes creen que un producto o servicio satisface o excede sus expectativas.” 26 Debido a que al Fullfilment se lo puede identificar como un proceso comprende el conjunto de procedimientos destinados a complementar la fase de venta, reportando al consumidor final el valor añadido de un servicio que, entendido en el marco de una misma acción, se puede observar que el objetivo es el reporte de resultados eficientes en cuanto a la calidad de la acciones desarrolladas y el cumplimiento de los plazos y garantías acordadas o entrega del producto exacta y precisa. Así, este implica a toda la cadena de valores que intervienen en el desarrollo y ejecución de una determinada acción de marketing directo para la consecución efectiva de cada una de sus fases como la administración y gestión de los pedidos procedentes de los distintos canales, las bases de datos, el almacenaje y transporte del producto, la resolución de las devoluciones y envíos realizados o los procesos de facturación, entre muchos otros. Por tanto, el Fullfilment es el arte y la técnica de satisfacer las expectativas, requerimientos y deseos del cliente o, lo que es lo mismo, cumplir con lo que el cliente final espera de su proveedor a partir de una metodología de trabajo que asegure la satisfacción del consumidor, sustentada en un servicio en el que la puntualidad y exactitud en la entrega del producto se erige como un factor crítico de éxito.

25 26

Rojas M., (2003), FULLFILMENT- Servicio Eficaz al Cliente. Santo Domingo de los Colorados. Ibídem.

II METODOLOGÍA

2.1

ASPECTOS METODOLÓGICOS

2.1.1

Tipo de Estudio El tipo de investigación que se aplica en este estudio es la Correlacional, ya que permite la descripción de la interrelación que se produce en las variables en análisis, contribuyendo de forma esencial en el desarrollo de la presente disertación de grado.

2.1.2

Método de Investigación

2.1.2.1 Observacional Se utiliza en la observación, de los hechos investigados, tal como se presentan y expresan en forma natural, de tal manera que se exponga claramente la situación y área problemática que requiere solución dentro de la empresa.

2.1.2.2 Deductivo Se utiliza ya que se realizaron observaciones de los procesos operacionales de la cadena de Naturistas “El Arbolito” en forma general para determinar los problemas de manera particular y así establecer los correctivos necesarios.

2.1.2.3 Inductivo El método inductivo contribuye en el análisis de los procesos operacionales particulares que se ocasionan en la empresa para encontrar un principio o ley general que los norme y determine la forma idónea de solucionarlos.

2.1.2.4 De modelación Porque se va a establecer el diagnóstico de la situación actual de la empresa, de tal forma que se pueda determinar las necesidades de la reestructuración de

procesos en la misma y su aplicación frente a las oportunidades emergentes y la competencia existente.

2.2

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS La investigación se realizó directamente en el campo para obtener una información real, actualizada y veraz. Además, ha sido precisa la utilización de mucha bibliografía para sustentar y proveer alternativas para resolver el problema en estudio, de cada uno de los capítulos de la presente tesis.

2.2.1

Fuentes primarias

2.2.1.1 Encuesta De acuerdo a la muestra de la investigación, se las aplicará a los integrantes de la empresa, para conocer cuál es la percepción que tienen sobre los aspectos problemáticos descritos, se la realizará por medio de preguntas abiertas con elección de respuesta para facilitar la tabulación.

2.2.1.2 Entrevista Se lo realizará al gerente de la cadena de Naturistas “El Arbolito” con el fin de obtener la información sobre la forma en que se realiza en la actualidad los procesos, con la finalidad de presentar los correctivos adecuados.

2.2.1.3 Consulta a expertos Se realizará consulta a personas que se desempeñen en cargos similares, de tal manera que puedan orientar el estudio hacia soluciones viables.

2.2.2

Fuentes secundarias

2.2.2.1 Revisión de literatura Por medio de libros, folletos, trípticos, hojas volantes, documentos, noticieros y estudios técnicos ya realizados sobre este tipo de empresas que ayuden a fundamentar más esta investigación.

2.2.2.2 Internet La información que facilite el espacio virtual es de gran importancia para conocer en el mundo empresas de este tipo, lo cual ayudó a fortalecer la propuesta de la investigación presente.

III PLAN PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS OPERACIONALES DE LA CADENA DE NATURISTAS “EL ARBOLITO” DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS 3.1

SITUACIÓN ACTUAL

3.1.1

Antecedentes de la empresa La Cadena Naturista “El Arbolito”, inicia sus actividades empresariales en el año de 1987 en la ciudad de Piñas – El Oro por iniciativa del Sr. Manuel Romero y su esposa (padres de la actual propietaria), en razón de que sus familiares ya comercializaban medicina natural en ciudades como Machala, Guayaquil y Santo Domingo. En el año 1993 se trasladan a vivir a Santo Domingo de los Colorados, y en el año de 1998 la señora Yajaira Romero realiza la apertura de un local comercial, con el afán de brindar a los habitantes de esta ciudad productos naturales de calidad, a pesar de que es ese momento ya existían algunos comercializadores de esta línea. La empresa ha logrado un crecimiento constante a través de los años que ha comercializado la variedad de productos en el mercado; tanto es así, que en la actualidad cuenta con 4 sucursales en esta ciudad, ubicada en las siguientes direcciones: Local Matriz: Av. Galápagos y Riobamba esquina Local No. 2: Av. Quito entre Ambato y Riobamba Local No. 3: Av. 29 de Mayo entre Ambato y Cuenca Local No. 4: Av. Guayaquil y Ambato esquina. Pese a que en sus inicios esta empresa no consideró ningún tipo de organización administrativa, el buen juicio de su propietaria la ubica en la

actualidad como una de las más prestigiosas empresas en este tipo de producto; sin embargo, en función al cambio y gran competencia es preciso implementar medidas administrativas que contribuyan a su desarrollo de una forma más eficiente. Además se la logrado con el accionar de los años, una excelente relación con los proveedores de tal manera que en la actualidad las compras se las realiza con la modalidad de crédito, siendo pioneros en la distribución de productos nuevos, llegando a comercializar algunos productos tanto al por mayor como a minoristas. Sin embargo, con el hecho mismo del crecimiento de la empresa se han presentado situaciones que requieren la implementación de herramientas administrativas, de tal manera que den solución a problemas relacionados especialmente con las compras, ventas, control de inventarios y tesorería.

3.1.2

Diagnóstico de la situación actual La jerarquía en la actualidad de la medicina natural se evidencia por el alto consumo de los productos recomendados por esta alternativa para el manejo de las enfermedades. Desde la década de los ochenta, la Medicina Natural, ha ganado mucho terreno, igual que la alimentación y cosmética biológica. La mayoría de los usuarios de las terapias y medicinas alternativas, se han volcado a ellas, porque se han sentido desengañados con la medicina ortodoxa o alopática. Es tan substancial el crecimiento de la medicina natural, que los más importantes laboratorios de especialidades medicinales han creado otras divisiones de productos naturales, en la rama de la salud y cosmética. Muchas de las empresas dedicadas a las ventas de medicina naturista utilizan una muy buena promoción que poco a poco atraen a más consumidores. Algunas de las empresas señalan que la medicina naturista ayuda a prevenir el cáncer, a evitar el envejecimiento, las arrugas, la celulitis, la pérdida del cabello. Cosas que la medicina tradicional nunca podría alegar en un solo producto. Anexamente es importante recalcar que en nuestro país la comercialización de la medicina natural ha tenido un auge muy considerable, razón por la cual la cadena naturista “El Arbolito” ha considerado imprescindible realizar el presente

trabajo de reestructuración de procesos y de esta manera lograr posicionarse como líder en el mercado local y regional, de manera eficiente, generando mayores utilidades para la empresa.

3.1.3

Estructura organizacional actual Actualmente, la Cadena Naturista “El Arbolito”, no ha definido un organigrama estructural; sin embargo, en función del accionar se puede ilustrar de la siguiente forma: FIGURA No. 2: Organigrama Estructural Actual de la Cadena Naturista El Arbolito GERENTE- PROPIETARIO

SECRETARIA

CAJERO

VENDEDOR 1

CAJERO

VENDEDOR 2

VENDEDOR 1

CAJERO

VENDEDOR 1

CAJERO

VENDEDOR 1

VENDEDOR 2 BODEGUERO

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

Como podemos demostrar en la representación gráfica del organigrama estructural, la empresa cuenta con el propietario en la dirección principal, apoyado de la secretaria, 10 vendedores y un bodeguero.

3.1.4

Cadena de valor actual En la cadena naturista “El Arbolito”, se desarrollan tres tipos de procesos: 

Procesos gobernantes: se encuentran los de planificación y control.



Procesos productivos: estos son aquellos que generan salidas y tienen gran impacto en la satisfacción del cliente.



Procesos habilitantes: son aquellos que dan apoyo a los productivos y gobernantes.

Para una mejor ilustración es necesario observar la figura No. 3: FIGURA No. 3: Cadena de Valor de la Cadena Naturista El Arbolito

GERENTE GENERAL

COMPRA DE MERCADERÍA

USUARIO

VENTA DE MERCADERÍA RECURSOS HUMANOS TECNOLOGÍA Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

3.1.4.1 Macroprocesos Así pues se puede determinar que los Macroprocesos son: 

Gerencia.



Comercialización de mercaderías.

3.1.4.2 Procesos de Apoyo Mientras que los procesos de apoyo que como su nombre lo indica contribuyen al mejoramiento de la empresa lo constituyen: 

Recursos humanos.



Tecnología

3.1.4.3 Identificación del proceso de comercialización Mediante la cadena de valor de la empresa se ha identificado un macroproceso que es “Comercialización”, en el cual se desarrollan cuatro procesos; y estos, se subdividen en los subprocesos orientados al desarrollo del presente trabajo, los mismos que se detallan con detenimiento en el cuadro que se expone a continuación:

FIGURA No. 4: Ejecución de los procesos productivos COMPRAS PROCESOS PRODUCTIVOS

MEJORAMIENTO COMERCIAL

PROCESOS

OPERACIÓN COMERCIAL

VENTAS INVENTARIO TESORERÍA

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

3.1.4.4 Fortalezas, Debilidades y Oportunidades de mejora 3.1.4.4.1 Identificación Detallada del Proceso de Compras FIGURA No. 5: Identificación detallada del proceso de compras FORTALEZAS DEBILIDADES  Precios bajos por compras en  Stock desactualizados. volumen.  Demora en la distribución de  Credibilidad de pago. productos a sucursales.  Financiamiento extenso.  Pedidos ineficientes.  Archivo excesivo. OPORTUNIDADES DE MEJORA  Establecer una bodega como centro de abastecimiento a las sucursales.  Generar menor trabajo operativo en documentos innecesarios.  Control de stock y rotación del producto. Fuente: Información EL ARBOLITO Elaboración: Romero Yajaira/2010

3.1.4.4.2 Identificación Detallada del Proceso Ventas FIGURA No. 6: Identificación detallada del proceso ventas    

    

FORTALEZAS Posicionamiento de mercado. Cadena de distribución. Precios de venta competitivos. Ubicación estratégica.

DEBILIDADES  Precios desactualizados.  Cruce de información ineficiente entre sucursales.  Demora en la facturación.  Desabastecimiento de productos.  Desconocimiento de la ubicación de los productos. OPORTUNIDADES DE MEJORA Mantener información en línea con las sucursales. Facturación ágil a través de códigos de barra. Asignar ubicación a los productos. Contar con precios de venta actualizados. Control eficiente de transferencias.

Fuente: Información EL ARBOLITO Elaboración: Romero Yajaira/2010

3.1.4.4.3 Identificación Detallada del Proceso Control de Inventarios FIGURA No. 7: Identificación detallada del proceso control de inventarios FORTALEZAS

DEBILIDADES 



Productos agrupados.

Faltantes considerables de productos.



Ineficiencia en los inventarios.



Poca responsabilidad de los vendedores.



Ingresos y egresos de kárdex centralizado en la secretaria.

OPORTUNIDADES DE MEJORA 

Mantener stock individual de los productos.



Determinar los productos estrella para mejor control



Control oportuno de vencimientos.

Fuente: Información EL ARBOLITO Elaboración: Romero Yajaira/2010

3.1.4.4.4 Identificación Detallada del Proceso Control de Tesorería FIGURA No. 8: Identificación detallada del proceso tesorería FORTALEZAS  

DEBILIDADES

Tener personal de confianza en



Inseguridad con el dinero.

caja.



Demora en los cuadres de caja.

Centralizar los cobros.



No existe una política de pagos.



Pérdidas de documentos de soporte.

OPORTUNIDADES DE MEJORA 

Seguridad en los depósitos bancarios.



Soporte sistematizado de ingresos y egresos.



Pagos electrónicos a proveedores.

Fuente: Información EL ARBOLITO Elaboración: Romero Yajaira/2010

3.1.5

Diagrama de Ishikawa En el gráfico posterior, se observa la relación de los diferentes factores que inciden en el proceso de comercialización en la Cadena Naturista “El Arbolito”,

así pues se exponen de la siguiente manera: FIGURA No. 9: Diagrama de Ishikawa en la Cadena Naturista El Arbolito Control

Recurso Tecnológico

Ausencia de programas de registro

Inventarios mínimos desconocidos

Deficiencia en la Comercialización de mercaderías Inexistencia de una guía para el desarrollo de los procesos de comercialización de mercaderías

Falta de Capacitación al personal

Planificación

Recurso Humano

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

Con respecto al diagrama de la espina de pescado se puede observar que es preciso mejorar el control de las actividades de comercialización, esto, por medio de un adecuado programa de registro de las mismas, considerando los pasos necesarios en cada proceso con el aporte del personal previa y debidamente capacitado.

3.1.6

Análisis de clasificación ABC o regla 80/20 El análisis de Clasificación ABC llevado a cabo en la Cadena Naturista El Arbolito ha sido en base a la rotación y movimiento de productos y se realizó en el lapso de un año de ventas. Para el desarrollo de este análisis se ha debido clasificar a los productos en tres tipos de artículos de acuerdo al comportamiento en costos y rotación de inventarios. Además de conocer a fondo qué productos conviene pedir en mayor volumen debido a su rotación y disminución de costos, este análisis contribuye al establecimiento de stocks adecuado de mercadería tanto mínima como máxima, generando una eficiencia en los inventarios. El cuadro que se expone luego, tiene un listado de veinte productos que ingresan en la categoría de este análisis para definir de una manera gráfica las ventajas de esta herramienta en el desarrollo de las actividades económicas de la Cadena Naturista El Arbolito.

CUADRO No. 1: Clasificación ABC o regla 80/20 NO. ORDEN

DETALLE

CONSUMO

COSTO

PARTICIPA

VALORACIÓN

ANUAL

ART.

ARTÍCULOS

(UND)

% DE PARTICIPACIÓN

% DE

UNITARIO

CIÓN

(USD)

INDIVIDUAL

CONSUMO

DE LA

PARTICIPACIÓN

ANUAL

VALORACIÓN

ACUMULADA

12 Zarzaparrilla jarabe 500 ml

14567

1,60

23307,20

41,06%

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

17 13 1 14 15 18 16 19 6 20 11 2

Jarabes ozono de 375 ml Inciensos aromáticos hexagonales Noni tahitian liquido Capsulas americanas Purgantes en sobre Jarabes natures pharma de 240 ml Inciensos aromático x 25 Sen monte Glucosamine chondroitin only natural Cordial cerebral jarabe Súper múltiple capsulas Joint glucosamine chondroitin mason

6589 11964 86 11254 8480 6341 7071 5480 47 52 42 22

1,00 0,50 58,00 0,20 0,25 0,25 0,20 0,25 21,70 17,20 19,50 36,00

5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

6589,00 5982,00 4988,00 2250,80 2120,00 1585,25 1414,20 1370,00 1019,90 894,40 819,00 792,00

11,61% 10,54% 8,79% 3,97% 3,73% 2,79% 2,49% 2,41% 1,80% 1,58% 1,44% 1,40%

14 15 16 17 18 19 20

3 10 5 4 9 7 8

Synergy O2 suplement gotas Welton jarabe E 1000 vitaminas capsulas Whey protein plus 18 aminoacidos Vitaminas importadas Joint glucosamine complex natures Birm jarabe 120 ml

22 36 26 22 25 21 12

35,00 17,50 22,00 24,00 18,70 20,32 20,00

5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

770,00 630,00 572,00 528,00 467,50 426,72 240,00

1,36% 1,11% 1,01% 0,93% 0,82% 0,75% 0,42%

100%

56765,97

100,00%

TOTALES Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

5% 10% A 15% 20% 25% B 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% C 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%

63,20%

19,28%

17,52%

3.1.6.1 Artículos tipo A Dentro del rango de artículos tipo A tememos el jarabe de zarzaparrilla, jarabes de ozono de 375 ml e inciensos aromáticos hexagonales, los cuales representan el 63,20% de los costos totales del inventario, mientras que su participación acumulada es del 15%.

3.1.6.2 Artículos tipo B Los artículos del grupo B son de rotación media y tienen un impacto del 19,28% del costo del inventario con una participación del 20%. En este grupo se encuentran noni tahitian líquido, capsulas americanas, purgantes en sobre y jarabes natures pharma de 240 ml.

3.1.6.3 Artículos tipo C Los artículos restantes constituyen el 17,52% de los costos totales del inventario y la participación acumulada del 65%. En este grupo tenemos productos como inciensos aromáticos x 25, sen en monte y otras vitaminas importadas.

3.1.7

Análisis de utilidad del costeo ABC 80/20 Los artículos que integran el grupo A son los artículos estrella para el negocio, ya que en volumen, costo y utilidad son los más significados, donde el negocio tiene centralizado la mayor parte del inventario, porque dichos productos dejan utilidades más altas y su rotación es mayor. Las compras de estos artículos se realizan en base a los requerimientos del departamento de ventas, puesto que así evitamos el mantenimiento de stock, debido al elevado costo que representa mantener el inventario. Los proveedores son fabricantes directos y tienen la capacidad suficiente de abastecernos, a excepción de incienso sándalo y canela aromático que es importado, razón por la cual es necesario que se reserve o mantenga un stock prudente de por lo menos 3 meses que es el tiempo de intervalo de una importación con otra. Al analizar los productos B, se determina que tiene una participación en el

mercado aceptable sin aportar con una rotación alta. Para este tipo de artículos B se debe llevar a cabo un control administrativo intermedio. Por último, aquellos productos que se encuentran en C, requieren un control menos rígido, así como revisiones periódicas, debido a que tienen muy poca rotación.

3.1.8

Diagrama de procesos actuales En el accionar empresarial de la Cadena Naturista “El Arbolito”, se desarrollan un sin número de procesos, sin embargo los de interés en el presente estudio son los siguientes: 

Proceso de compra



Proceso de venta



Proceso de control de inventarios



Proceso de tesorería

3.1.8.1 Proceso de compra A través de los flujogramas se puede distinguir las diversas etapas por las cuales atraviesa un proceso, identificando de esta manera tanto las tareas empleadas efectivamente como las innecesarias. La cadena Naturista El Arbolito, no posee los flujogramas correspondientes a sus respectivos subprocesos, por lo cual mediante una investigación personalizada y dirigida a cada una de las áreas se ha podido establecer los siguientes flujogramas los cuales han sido extraídos directamente según las actividades de cada usuario.

3.1.8.1.1 Traspaso de productos En este subproceso, es muy ineficiente la información que ofrecen los vendedores sobre los productos a pedir. Las transferencias entre sucursales, ocasionan mucha demora tanto para los vendedores como para el bodeguero y el ingreso al sistema de las

transferencias está centralizado en la secretaria, lo que conlleva a constantes errores. Macroproceso: Comercialización Proceso: Compras Subproceso: Traspaso de productos PROPIETARIO

SECRETARIA

Fecha de elaboración: 15/09/10 Situación: actual Fecha de la última revisión:

VENDEDOR ALMACÉN 1, 2, 3 y 4

BODEGUERO

INICIO

Anotar los productos que diariamente faltan

1 Llamar entre locales cada tres días para transferir productos

No Si hay productos

Emitir un listado de productos con stock 0

3 Registrar en cuaderno productos con stock 0 4

Entregar listado de productos con stock 0

Registrar y codificar la transferencia de salida

Entregar al Bodeguero los productos

Verificar y firmar transferencia de salida

2 Recibir y contar los productos recibidos

Receptar las trasferencias de ingreso y salida de cada sucursal

Distribuir a cada local

Registrar y codificar la transferencia de ingreso

Ingresar al sistema las entradas y salidas de cada sucursal

DOCUMENTOS: Archivar

FIN

1. Notas de los productos que faltan a diario 2. Hojas de transferencia de salida. 3. Lista de productos con stock 0. 4. Cuaderno de stock 0. 5. Registro de transferencia de ingreso

3.1.8.1.2 Pedido de mercadería La empresa no cuenta con la rotación individual de los productos y los pedidos mayormente se realizan según la estimación de venta del

propietario. En

ocasiones para confirmar los precios y promociones del proveedor se recurre a las compras físicas, porque al estar agrupados los productos en el sistema no se refleja información pormenorizada y finalmente existe el manejo de muchos registros manuales que al extraviarse generan doble trabajo en el personal.

Macroproceso: Comercialización Proceso: COMPRAS Subproceso: Pedido de mercadería SECRETARIA

PROPIETARIO

SUCURSALES

FECHA DE ELABORACIÓN. 15/09/10 SITUACIÓN: ACTUAL FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

BODEGUERO

PROVEEDOR

INICIO

Solicitar cuaderno de productos con stock 0

Proporcionar cuaderno

Seleccionar laboratorio a pedir

Revisar productos adicionales

Consultar sobre productos Adicionales del laboratorio a pedir

Informar al Propietario

Elaborar pedido 1

Llamar a los laboratorios

Receptar pedio

Verificar precios y promociones

Confirmar pedido

Incremento en precio

Ver sub proceso actualiza ción de precios

Realizar notas de distribución de pedido a 2 sucursales

Entregar pedido y cuaderno

Receptar pedido y cuaderno

Archiva

FIN Entregar Copia de pedido y notas distribución del pedido

Receptar documentos

Archiva

FIN DOCUMENTOS: 1. Pedido 2. Notas de distribución de pedido.

FIN

3.1.8.1.3 Recepción En este subproceso, no existe un control eficiente de los pedidos realizados, dando como resultado desabastecimientos continuos. Tampoco la empresa mantiene un registro automático de las inconsistencias de mercadería, lo que provoca que en ocasiones no se descuenten al proveedor. Macroproceso: Comercialización Proceso: Compras Subproceso: Recepción PROPIETARIO

Fecha de elaboración: 15/09/10 Situación: actual Fecha de la última revisión:

SECRETARIA

BODEGUERO INICIO

Receptar mercaderìa

Sacar copia a la factura

Recibir factura original

Entregar factura original

Archivar

Contrastar factura con pedido

Anotar vencimiento de productos en la factura 1

Contar mercadería

Existen faltantes, productos en mal estado o vencimiento corto

Emitir listado de inconsisten cias

2 Reportar al propietario

Comunicar al proveedor

Registrar en agenda de pagos para descuento en compra 3 Entrega listado de inconsistencias

Receptar lista de inconsistencias

Archivar

DOCUMENTOS:

FIN

1. Factura 2. Listado de inconsistencias 3. Agenda.

Ver proceso de distribución

3.1.8.1.4 Ingreso de mercadería En este subproceso, el ingreso y egreso de mercadería a las sucursales en el sistema está centralizado en la secretaria, lo que genera mucho trabajo operativo y errores constantes en inventarios.

CENTRO NATURISTA EL ARBOLITO

Macroproceso: Comercialización Proceso: COMPRAS Subproceso: Ingreso de compras

FECHA DE ELABORACIÓN. 15/09/10 SITUACIÓN: ACTUAL FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

SECRETARIA

PROPIETARIO

INICIO

Receptar Copia de factura y notas de entrega 1 Ingresar factura al Kardex de bodega

Realizar transferencia de ingreso a sucursales

Comparar facturas físicas con sistema cada tres días

Solicitar aprobación e compras al propietario

Archivar

Si está bien

Corregir compra

Aprobar compra

Registrar en agenda de pagos al proveedor 2

Devolver carpeta

Receptar carpeta

Archivar

DOCUMENTOS: 1. Facturas, notas de distribución. 2. Agenda

FIN

3.1.8.1.5 Distribución En este subproceso, existe demora injustificada por parte del bodeguero en el abastecimiento de productos a las sucursales y por ende perdida en las ventas, y al no existir un control adecuado de funciones, el propietario en muchas ocasiones desconoce lo sucedido. Adicionalmente el proceso se complica cuando se pierde la documentación que registra la manera de distribuir la mercadería a las sucursales. Macroproceso: Comercialización Proceso: Compras Subproceso: Distribución

VENDEDOR (SUCURSAL 1, 2, 3 Y 4)

Fecha de elaboración: 15/09/10 Situación: actual Fecha de la última revisión:

BODEGUERO INICIO

Buscar en archivo de notas de distribución de pedido

Realizar notas de entrega para cada sucursal y archivar en copia de la factura 1 Dividir la mercadería

Anotar vencimiento de productos en notas de entrega

Comunicar a sucursales la entrega del producto

Contar y firmar la recepción de mercadería

Archivar

Entregar pedido a sucursales

Remitir notas de entrega a la Secretaria y copia de la factura

Ver subproceso de ingreso de compras Perchar el producto DOCUMENTOS:

FIN

1. Nota de entrega.

3.1.8.1.6 Actualización de precios Este subproceso generalmente la secretaria no envía la circular a tiempo, o simplemente los vendedores demoran en registrar el nuevo precio en el producto.

Macroproceso: Comercialización Proceso: Compras Subproceso: Actualización de precios

PROPIETARIO

SECRETARIA

Fecha de elaboración: 15/09/10 Situación: actual Fecha de la última revisión:

BODEGUERO

VENDEDORES OTROS LOCALES

Distribuir la lista

Firmar recepción

Entregar copia firmada

Etiquetar precios en los productos

INICIO

Viene del sub proceso pedido de mercadería

Informe de pedido con variación de precios

Actualizar en el sistema

Emitir listado de variación de precios 1

Verificar firmas

Archivar FIN

DOCUMENTOS:

FIN

1. Listado de productos con variación de precios.

3.1.8.1.7 Pago a proveedores En la actualidad el pago a proveedores se realiza generalmente en efectivo. Anexamente no existe una cancelación a proveedores automatizados en razón de que el sistema informático que goza la empresa hoy en día, no ha terminado todos los módulos y solo permite registrar la compra. Macroproceso: Comercialización Proceso: Compras Subproceso: Pago a Proveedores

PROPIETARIO

Fecha de elaboración: 15/09/10 Situación: actual Fecha de la última revisión:

SECRETARIA

INICIO

Verificar en agenda de pagos a proveedores 1

Emitir cheques para pago a proveedores 2 Realizar papeleta de depósito 3 Entregar detallado a la Secretaria

Enviar al Banco

Firmar el detalle del envío

Dirigir al Banco

Realizar el depósito

Verificar papeletas

Entregar papeletas al Propietario

Registrar en la agenda la cancelación

Entrega papeletas

Archivar papeletas en factura del proveedor

FIN

FIN DOCUMENTOS: 1. Agenda. 2. Cheques. 3. Papeletas de depósito.

3.1.8.2 Proceso de ventas 3.1.8.2.1 Venta normal Surge una complicación cuando el precio de venta no está etiquetado. Adjuntamente los vendedores demoran en encontrar los productos para su venta, en especial si es personal nuevo, puesto que no tenemos un orden para perchar. Macroproceso: Comercialización Proceso: Ventas Subproceso: Ventas normal

VENDEDOR (ALMACÉN 1, 2, 3 Y 4)

CLIENTE

Fecha de elaboración: 15/09/10 Situación: actual Fecha de la última revisión:

CAJERO VENDEDOR

SECRETARIA

INICIO

Solicitar el producto

Buscar el producto

Si Existe stock Mostrar el producto e inducir la compra

Ver subproceso ventas con transferencia

Verificar precio

No Precio marcado

Comunicar el precio

Decidir compra

Verificar en el sistema

Llamar a Secretaria y solicitar precio

Notificar al vendedor A

Decide la compra

A Cancelar

Emitir factura manual o nota de registro 1 Empacar producto

Recibir producto, factura y cambio

Entregar factura, producto y cambio

Contar dinero y realizar cobro

FIN

Devolver copia de factura y cambio al vendedor Archiva copia de factura

DOCUMENTOS: 1. Factura o nota de registro. Se retira

Ver subproceso de Cuadre de caja

FIN

3.1.8.2.2 Ventas con transferencia En este subproceso, los vendedores no siempre registran los productos en las hojas de transferencias, causando problemas en inventarios. La secretaria es la responsable de ingresar al sistema las transferencias de cada sucursal, realizando primero una baja y luego una alta, lo que genera un trabajo con defectos. Macroproceso: Comercialización Proceso: Ventas Subproceso: Ventas con transferencia

CLIENTE

CAJERO VENDEDOR

VENDEDOR

Fecha de elaboración: 15/09/10 Situación: actual Fecha de la última revisión:

VENDEDORES OTROS LOCALES

BODEGUERO

INICIO

Solicitar el producto

Buscar el producto

Si Existe stock

Comunicar el cliente que se llamará a otras sucursales

Decidir espera No

Ver subproceso venta normal

Si Desea esperar

Cliente confirma

Buscar producto

Llamar sucursales

A No

Existe stock

No hay stock

Avisar al cliente

Enviar al Bodeguero

Registrar transferencia

de salida 1

Entregar el producto

Trasladar el producto

Receptar la mercadería

Registrar la transferencia de ingreso y codificala 2

Cancelar

Receptar el producto, factura y cambio

Emitir factura manual o nota de registro 3 Empacar el producto

Contar dinero y cobrar

Entregar la factura, producto y cambio

Devolver la factura y cambio DOCUMENTOS:

Cliente se retira

Ver subproceso de Cuadre de caja

FIN

Firmar transferencia

Archiva copia de factura

FIN

1. Registro de trasferencia de salida. 2. Registro de ingreso de transferencia. 3. Factura o nota de registro.

3.1.8.3 Proceso de control de inventarios 3.1.8.3.1 Control de inventarios La empresa no cuenta con un sistema de facturación sistematizada, lo que origina que todas las entradas y salidas de productos realice la secretaria, siendo esto una razón para que los inventarios no sean de mayor aporte. Se enfatiza el control en los productos que se encuentran agrupados, por ser de mayor volumen. Macroproceso: Comercialización Fecha de elaboración: 15/09/10 Proceso: Control de Inventarios Situación: actual Subproceso: Inventarios Fecha de la última revisión:

PROPIETARIO

VENDEDOR (ALMACÉN 1, 2, 3 y 4)

INICIO

Organizar conteo

Contar productos

SECRETARIA

Entregar lista de productos contados

Analizar productos

Elaborar lista de productos sin precio 1

Receptar información

Emitir lista de productos vencidos

Buscar precios en el sistema 2

Formular un listado de productos a descontar 3 Registrar descuento del 50% empleados

FIN

Emitir lista de productos por vencer

Archiva

Marcar precios en el producto

FIN

Comparar con kardex

No Existen faltantes

Verificar movimientos de inventarios

FIN

No Encuentra error DOCUMENTOS:

Corregir el kardex

Registrar descuento del 50% empleados

FIN

1. Lista de productos sin precio. 2. Lista de productos vencidos. 3. Lista de productos a descontar.

3.1.8.4 Proceso de tesorería 3.1.8.4.1 Cancelación de factura en efectivo La empresa no cuenta con una política de pagos. Constantemente realiza pagos en efectivo, provocando un proceso con mucha demora e inseguridad.

PROPIETARI O

Macroproceso: Comercialización Fecha de elaboración: 15/09/10 Situación: actual Proceso: Tesorería Fecha de la última revisión: Subproceso: Cancelación de factura en efectivo VENDEDOR CAJERO SECRETARIA PROVEEDOR BODEGUERO (ALMACENES 2, 3 Y 4) VENDEDOR INICIO

Revisar factura

Entregar factura

Autorizar cancelación

Recibir factura 1 No

Hay dinero Si

Solicitar a Secretaria

Tiene dinero

Pedir a sucursa les

Emitir recibo de pago

Registra r en agenda

Autoriz ar al Bodegu ero que retire

Firmar recepción de dinero

Entregar dinero

Registrar entrega en el Libro Diario

Trasladar a la sucursal

2 Registrar el ingreso en el Libro Diario

Emitir recibo de pago

Firmar y entregar el recibo de pago

Entregar el dinero

Firmar recepción de dinero

Llevar dinero

3 C Cancelar

Registrar en el Libro Diario

Recibir compra y recibo de pago

Entregar documentos al final del día

Archiva el recibo en la factura

DOCUMENTOS:

FIN

1. Factura de compra. 2. Libro Diario. 3. Recibo de pago.

3.1.8.4.2 Cuadre de caja En este subproceso, se determina que las actividades no están distribuidas de manera adecuada, como se puede observar tenemos al cajero vendedor como único responsable en los cobros, ocasionando demora en el proceso e interrupción constante en la venta. La emisión de facturas se realiza manualmente, además los valores inferiores a 4 dólares se registran en papelitos siendo estos muy fácil de extraviarse y ocasionar constantes descuadres de caja. Macroproceso: Comercialización Fecha de elaboración: 15/09/10 Proceso: Tesorería Situación: actual Subproceso: Cuadre de Caja Fecha de la última revisión:

VENDEDOR (ALMACÉN 1, 2, 3 Y 4)

CAJERO VENDEDOR MATRIZ

SECRETARIA

INICIO

Ver subproceso venta normal

Registrar en el libro diario 1 A Sumar ventas al final del día

Restar egresos varios al final del día

Obtener saldo en el libro diario

Contar el dinero de caja

Contrastar saldo de caja con libro diario No

Si Cuadra caja

Registrar el saldo en el libro diario

Entregar el dinero al final del día

Contar y recibir dinero de todas las sucursales

Firmar libro diario de sucursales

Registrar ingreso de dinero en el libro diario matriz 2 Entregar dinero

Contar y recibir dinero

Firmar libro diario de la matriz

Registrar en agenda 3

Guardar dinero

DOCUMENTOS:

Archiva agenda

1. Libro diario de sucursales. 2. Libro diario matriz. 3. Agenda. FIN

3.1.8.4.3 Adquisición de suministros y gastos varios En este subproceso tenemos un problema muy frecuente que es la perdida de los documentos de soporte de egresos, produciendo demora en los cuadres de caja y constantes faltantes, generando desmotivación en los empleados. Macroproceso: Comercialización Fecha de elaboración: 15/09/10 Situación: actual Proceso: Tesorería Subproceso: Adquisición de Suministros y gastos varios Fecha de la última revisión: CAJERO VENDEDOR PROPIETARIO SECRETARIA BODEGUERO MATRIZ INICIO

Entregar lista de compras

Contar dinero

Firmar un documento manual de recepción 1

Emitir nota de egreso manual

Guardar el documento firmado en caja

Realizar la compra

Entregar factura real de compra 2 Entregar el cambio

Verificar la compra

Recibir el cambio

Verificar que este de acuerdo al documento inicial firmado Si

No Esta bien

Registrar el gasto en el Libro Diario

Corregir

Recibir la compra

Entregar el gasto o compra a la Secretaria (al final del dìa)

Separar si es gasto o compra Archiva

Solicitar los gastos semanales

Entregar facturas

Solicitar los Libros Diarios

Entregar Libro Diario Verificar los costos

Aprobar Archiva

Entregar facturas

FIN

DOCUMENTOS: Archiva

Entregar libro diario

FIN

1. Documento de recepción de dinero. 2. Facturas reales de compras. 3. Libro Diario.

3.1.8.4.4 Depósitos bancarios Los depósitos no se realizan diariamente puesto que la empresa acostumbra a cancelar a sus proveedores en efectivo, lo que genera situación de peligro. La cuenta bancaria que maneja el propietario es de uso de la empresa como también personal, razón por la cual no tiene acceso a un control eficiente, consolidando a fin de mes simplemente las papeletas de depósito con los ingresos y los cheques emitidos con los egresos. Macroproceso: Comercialización Fecha de elaboración: 15/09/10 Situación: actual Proceso: Tesorería Subproceso: Depósitos bancarios Fecha de la última revisión: PROPIETARIO

CAJERA ALMACÉN MATRIZ

SECRETARIA

INICIO

Solicitar libros diarios y agenda

Entregar documentos solicitados

1 Comparar libro diario matriz y agenda

Esta bien

Buscar error y corregir

Contar el dinero

Firmar recepción

3 Enviar al banco

Realizar la papeleta de depósito

Trasladar al Banco

Realizar el depósito

Registrar en Excel

Entregar papeletas de depósito

Archiva las papeletas

DOCUMENTOS:

FIN

1. Libro Diario. 2. Agenda. 3. Papeletas de depósito.

3.1.9 3.1.9.1

Calculo de medidas de valoraci贸n los procesos actuales Valor Agregado en los procesos de compra

3.1.9.1.1 Traspaso de productos

3.1.9.1.2 Pedido de mercaderĂa

3.1.9.1.3 Recepci贸n

3.1.9.1.4 Ingreso de mercaderĂa

3.1.9.1.5 Distribuci贸n

3.1.9.1.6 Actualizaci贸n de precios

3.1.9.1.7 Pago a proveedores

3.1.9.2

Valor Agregado en los procesos de venta

3.1.9.2.1 Venta normal

3.1.9.2.2 Ventas con transferecia

3.1.9.3

Valor Agregado en los procesos de inventario

3.1.9.3.1 Control de inventario

3.1.9.4

Valor Agregado en los procesos de tesorer铆a

3.1.9.4.1 Cancelaci贸n de factura en efectivo

3.1.9.4.2 Cuadre de caja

3.1.9.4.3 Adquisici贸n de suministros y gastos varios

3.1.9.4.4 Dep贸sitos bancarios

3.1.10 Costeo ABC 3.1.10.1 Costeo ABC de compras 3.1.10.1.1 Traspaso de productos

3.1.10.1.2 Pedido de mercaderĂa

3.1.10.1.3 Recepci贸n

3.1.10.1.4 Registro de mercaderĂa

3.1.10.1.5 Distribuci贸n

3.1.10.1.6 Actualizaci贸n de precios

3.1.10.1.7 Pago a proveedores

3.1.10.2

Costeo ABC en los procesos de venta

3.1.10.2.1 Venta normal

3.1.10.2.2 Ventas con transferencia

3.1.10.3

Costeo ABC en los procesos de inventario

3.1.10.3.1 Control de inventario

3.1.10.4

Costeo ABC en los procesos de tesorer铆a

3.1.10.4.1 Cancelaci贸n de factura en efectivo

3.1.10.4.2 Cuadre de caja

100

3.1.10.4.3 Adquisici贸n de suministros y gastos varios

101

3.1.10.4.4 Dep贸sitos bancarios

102

3.1.11 Fullfilment 3.1.11.1 Desarrollo de la escala de calificación Para el desarrollo de la escala de calificación con respecto al Fullfilment en el Centro Naturista “El Arbolito”, se tomarán en cuenta varios aspectos como los que se citan a continuación:



Atención personalizada.



Puntualidad de stock.



Calidad y precios.



Productos nuevos.

Además, se exponen cuadros demostrativos que indiquen de manera gráfica la posición de cada uno de estos aspectos dentro de la empresa según la perspectiva de los clientes, los cuales se han tomado de forma aleatoria al momento de realizar las encuestas de opinión.

3.1.11.2 Árbol perceptible del cliente por área clave Para elaborar el cuadro donde se identifiquen las áreas claves se debe analizar cada una de ellas y definir cuáles son las que más se ajustan a la presente investigación. Posteriormente, se les va determinando un prorrateo en porcentajes en función de la importancia que cada uno de los puntos dados en el árbol perceptible, de tal manera que se pueda determinar el peso que tiene en el desarrollo de la propuesta en el Centro Naturista “El Arbolito”. Finalmente, se debe especificar la característica clave de cada uno de los componentes del área perceptible. En el cuadro que se presenta a continuación se puede visualizar muy claramente el comportamiento de cada una de las partes del área clave en el árbol perceptible del cliente.

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

COMERCIALIZACIÓN EN LA CADENA NATURISTA “EL ARBOLITO”

EVALUACIÓN TOTAL

PRODUCTOS NUEVOS

CALIDAD Y PRECIOS

PUNTUALIDAD DE STOCK

ATENCIÓN PERSONALIZADA

EVALUACIÓN POR ÁREA CLAVE

LLAMATIVIDAD

PERIODICIDAD 5 5

PRECIOS COMPETITIVOS

CALIDAD 10 10

ADECUADO STOCK

ENTREGA A TIEMPO

AMABILIDAD EN LA ATENCIÓN

DISPONIBILIIDAD DE PERSONAL

EVALUACIÓN POR CARACTERÍSTICA

FIGURA No. 10: Árbol perceptible del cliente en la Cadena Naturista El Arbolito

103

104

105

106

Del análisis expresado anteriormente se desprende que en la característica de atención personalizada, El Arbolito tiene un funcionamiento normal y es aceptable para los clientes. Esta Cadena Naturista, cuenta con el personal adecuado y sobre todo la atención que brinda al cliente es amable y cordial. El área problemática básicamente se encuentra en el factor de puntualidad y mantenimiento de stock puesto que el 45% de los clientes indican que frecuentemente no encuentran todos los productos que necesitan en el local al que han acudido. Sobre la calidad y precios de los productos que la Cadena Naturista El Arbolito expende es preciso reconocer que son de excelente calidad con una responsabilidad total de los laboratorios y que los precios que se presentan en el mercado son totalmente competitivos. El último factor a analizar son los productos nuevos que también tienen un aporte positivo en la empresa debido a que en ocasiones son llamativos y atraen a clientes potenciales, permitiendo de esta manera un crecimiento en la cartera de clientes de la organización. En definitiva, cabe resaltar que el presente estudio mejorará la eficiencia de los inventarios logrando que se concreten ventas por inexistencia de stock, de tal manera se irá creando una mayor fidelidad de los clientes hacia el Centro Naturista.

3.1.11.3 Resumen de encuestas para medir el servicio al cliente Con la finalidad de conocer la opinión del cliente sobre el servicio y los productos en el Centro Naturista “El Arbolito”, ha sido necesario aplicar encuestas. El formato de las encuestas se encuentra en el Anexo No. 1, las preguntas son cerradas con elección de respuesta para facilidad tanto de los clientes encuestados como del investigador en el momento de tabular e interpretar los resultados. Dichas encuestas se exponen a continuación:

107

3.1.11.3.1 Atención personalizada Las interrogantes son: a.

¿Considera que el personal dedicado a la venta es suficiente para una atención adecuada? CUADRO No. 2: Disponibilidad de personal DETALLE

CANTIDAD

PORCENTAJE

330

Total

400

100

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

FIGURA No. 11

DISPONIBILIDAD DE PERSONAL 18%

Si No 82%

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

El 82% de los clientes encuestados opinan que el personal destinado para la atención al público es suficiente y el 18% opinan que no.

108

b. ¿La atención que recibe es rápida, cordial y amable?

CUADRO No. 3: Amabilidad en la atención DETALLE

CANTIDAD

PORCENTAJE

300

100

Total

400

100

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

FIGURA No. 12

AMABILIDAD EN LA ATENCIÓN

25%

Si No 75%

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

Con respecto a la segunda pregunta de la atención al cliente, el 75% de los clientes encuestados manifiestan que la atención brindada es rápida, cordial y amable y mientras que el 25% dicen que no.

109

3.1.11.3.2 Puntualidad de stock.

a. ¿Qué tiempo demora la atención en venta?

CUADRO No. 4: Tiempo que demora la venta DETALLE

CANTIDAD

PORCENTAJE

Hasta 5 minutos

De 5 a 10 minutos

290

Más de 10 minutos

Total

400

100

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

FIGURA No. 13

TIEMPO QUE DURA LA VENTA

10%

17% Hasta 5 minutos De 5 a 10 minutos

73%

Más de 10 minutos

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

El 73% de los clientes encuestados indican que la venta dura alrededor de 5 a 10 minutos, el 17% dice que hasta 5 minutos y el 10% expresa que más de 10 minutos.

110

b. 驴Con qu茅 periodicidad ha encontrado en stock los productos solicitados?

CUADRO No. 5: Disponibilidad de stock DETALLE

CANTIDAD

PORCENTAJE

Siempre

110

28%

Usualmente

220

55%

Nunca

18%

Total

400

100%

Fuente: Investigaci贸n directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

FIGURA No. 14

DISPONIBILIDAD DE STOCK 18%

27% Siempre Usualmente Nunca

55%

Fuente: Investigaci贸n directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

El 55% de los clientes encuestados dicen que usualmente encuentran los productos que requieren, el 27% indicaron que siempre lo hacen y el 18% manifiestan que nunca.

111

3.1.11.3.3 Calidad y precios.

a. 驴C贸mo califica la calidad de los productos que expende El Arbolito?

CUADRO No. 6: Calidad del producto DETALLE

CANTIDAD

PORCENTAJE

Excelente

260

Buena

140

Mala

Total

400

100

Fuente: Investigaci贸n directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

FIGURA No. 15

CALIDAD DEL PRODUCTO 0% 35% Excelente 65%

Buena Mala

Fuente: Investigaci贸n directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

El 65% de los clientes encuestados manifiestan que la calidad del producto es excelente y el 35% opinan es buena.

112

b. 驴A su juicio los precios son?

CUADRO No. 7: Precios de los productos DETALLE

CANTIDAD

PORCENTAJE

Caros

Normales

150

Bajos

230

Total

400

100

Fuente: Investigaci贸n directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

FIGURA No. 16

Fuente: Investigaci贸n directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

El 58% de los clientes encuestados opinan que los precios de los productos que expende El Arbolito son bajos, el 37% indica que le parecen normales y el 5% manifiestan que son caros.

113

3.1.11.3.4 Productos nuevos.

a. 驴Con qu茅 periodicidad presentan nuevos productos?

CUADRO No. 8: Periodicidad en productos nuevos DETALLE

CANTIDAD

PORCENTAJE

Frecuentemente

150

Casi nunca

220

Nunca

Total

100

Fuente: Investigaci贸n directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

FIGURA No. 17

PERIODICIDAD EN PRODUCTOS NUEVOS 8% 37%

Frecuentemetne Casi nunca

55%

Nunca

Fuente: Investigaci贸n directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

El 55% de los clientes encuestados indican casi nunca hay productos nuevos, el 37% dice que frecuentemente y el 8% opina que nunca los hay.

114

b. ¿Los productos nuevos son llamativos?

CUADRO No. 9: Llamatividad en los productos DETALLE

CANTIDAD

PORCENTAJE

340

460

Total

100

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

FIGURA No. 18

LLAMATIVIDAD EN LOS PRODUCTOS 15%

Si No 85%

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

El 87% de los clientes encuestados dicen que si les parece llamativo los productos nuevos y el 13% manifiestan que no les parece atractivo.

3.2

Reestructuración de procesos operativos Para realizar la reestructuración de los procesos operativos en la Cadena Naturista El Arbolito, primeramente se deben establecer parámetros previos que guíen la adecuada elaboración de estos.

115

3.2.1 Cadena de valor ideal En “El Arbolito”, para presentar un cambio radical que refleje mejoras tanto a nivel de servicios como financieros, deben acoplarse los procesos distribuyéndose de la siguiente manera: 

Procesos gobernantes: se encuentran los de planificación financiera, de marketing y control.



Procesos productivos: dentro de estos procesos deben identificarse a compras, ventas, control de inventarios y tesorería.



Procesos habilitantes: varían en función a la cadena de valor actual ya que se requiere de ellos para desarrollar de mejor manera los procesos productivos

incluyendo

contabilidad,

recursos

humanos

desarrollo

tecnológico. De tal manera se presenta una figura de la cadena de valor ideal que permita una eficiencia en la empresa: FIGURA No. 19: Cadena de Valor Ideal de la Cadena Naturista El Arbolito

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

3.2.1.1 Análisis de la Cadena de valor ideal Redefiniendo los procesos productivos en la Cadena Naturista “El Arbolito”, se puede lograr la eficiencia y excelencia del servicio a través de un monitoreo en

116

los procesos de compras, ventas, control de inventarios y tesorería. También se utilizará herramientas administrativas que no se habían aplicado anteriormente como son la planificación financiera y de marketing y se instaura un sistema contable preciso. Además es necesario establecer una guía del modo en que se deben realizar estos procesos y de esta forma tanto el personal administrativo como de ventas desarrollará sus actividades de manera correcta y con eficacia.

3.2.2 Diseño de los procesos mejorados Se presentan las mejoras reflejadas en los flujogramas paso a paso de los procesos que se han analizado en la investigación con anterioridad en esta investigación:

3.2.2.1

Proceso de compra En este punto se van desglosando los procesos referentes a los procesos de compra.

3.2.2.1.1 Subproceso elaboración de pedido En este subproceso mejorado mejorado se puede apreciar que los pedidos se generan de manera automática, previo a establecimientos de stock mínimos para cada ítem. Se debe enviar la copia del pedido generado por correo electrónico al proveedor para evitar justificación en los despachos. Al momento de actualizar los costos, automáticamente se actualiza el precio de venta, en razón de que se encuentra predeterminado un porcentaje (%) de utilidad para evitar que en algún momento se pierda en la venta por no actualizar los precios. Es importante resaltar que en el sistema se registra el pedido y facilita el control para evitar desabastecimiento. Al momento de realizar el pedido el proveedor tendrá la oportunidad de observar en el sistema la lista de proveedores e indicar el que

tenga el

producto más barato y con mejores bonificaciones y de esta manera aprovechar los mejores precios.

117

Macroproceso: Comercialización Fecha de elaboración: 13/09/2010 Situación: Propuesta Proceso: Compras Subproceso: Elaboración de pedido Fecha de la última revisión: PROPIETARIO

ADMINISTRADOR

PROVEEDOR

Llamar al proveedor

Receptar pedido

INICIO

Revisar pedidos generados en el sistema en base al stock mínimo

Seleccionar laboratorios a pedir

Generar el pedido

Confirmar pedido y tiempo de entrega No

Variación de precios Comunicar al Propietario

Registrar tiempo de entrega

Receptar confirmación del pedido

Enviar correo por Internet

Imprimir pedido Negociar con el proveedor

Archivar

Si Está de acuerdo FIN

Anula el pedido

Autorizar el pedido

FIN

Modificar precio de compra

Modificar precio de venta

Confirmar pedido

DOCUMENTOS: 1. Impresión de pedido

118

3.2.2.1.2 Subproceso recepción de mercadería En este subproceso, el bodeguero fácilmente puede contrastar el pedido registrado en el sistema con la factura recibida. El ingreso de códigos de barra y fechas de vencimiento es relevante. Los valores generados por las inconsistencias en las compras, se descuenta automáticamente del valor de la compra. Macroproceso: Comercialización Proceso: Compras Subproceso: Recepción ADMINISTRADOR

Fecha de elaboración: 13/09/2010

Situación: Propuesta Fecha de la última revisión:

BODEGUERO

INICIO

Receptar la mercadería

Sacar copia a la factura

Recibir factura original

Entregar factura original 1

Busca pedido y contrasta con factura Archivar

Contar mercadería

Ingresar códigos de barras al sistema

Ingresar fecha de vencimiento al sistema

No Faltantes, productos en mal estado o vencidos

Enviar comunicación al proveedor y copia al administrador

Entregar copia de compra al Administrador

Imprimir comunicación

Generar nota de crédito o débito 2

Archivar en la copia de compra

Verificar ingreso de vencimientos y códigos de barras

Compara pedido

Aprobar la compra

A Remitir la copia de la compra con novedad

B Archivar

DOCUMENTOS: 1. Factura original. 2. Nota de crédito o débito.

FIN

119

3.2.2.1.3 Abastecimiento Con este subproceso, se mejora el control de la rotación de inventarios en las sucursales, como también permite mantener un stock completo de productos

Macroproceso: Comercialización Fecha de elaboración: 13/09/2010 Situación: Propuesta Proceso: COMPRAS Fecha de la última revisión: Subproceso: Abastecimiento VENDEDOR ALMACÉN (1, 2, 3 Y 4)

BODEGUERO

INICIO

Generar transferencias sobre diferencia stock máximo cada 2 días

Revisar pedido generado

Contar mercadería

Despachar a cada local

Trasladar la mercadería

Aceptar movimiento en el sistema

Receptar copia firmada

Firmar recepción 2

Archivar copia de recepción

FIN

Perchar el producto

Registrar ubicación en el sistema

DOCUMENTOS: 1. Lista de pedidos . 2. Documentos de recepción

FIN

120

3.2.2.1.4 Actualización de Stock Es un subproceso que se crea en la presente propuesta y permite mantener un stock actualizado de acuerdo a la rotación del producto en cada sucursal,

Macroproceso: Comercialización Proceso: Compras Subproceso: Actualización de stock máximo

Fecha de elaboración: 13/09/2010

Situación: Propuesta Fecha de la última revisión:

PROPIETARIO INICIO

Emitir listado de ventas quincenal 1

Emitir stock máximo de productos vendidos

Comparar con stock máximos

No Existe variación superior a un 30%

FIN

Actualizar listado de stock mínimo 2

DOCUMENTOS: 1. Listado de ventas. 2. Listado de stock mínimo.

FIN

121

3.2.2.1.5 Decremento en stock mínimo Es un subproceso que permite evitar sobre stock en bodega y mantener una rotación adecuada de los productos.

Macroproceso: Comercialización Proceso: COMPRAS Subproceso: Decremento de stock mínimo

Fecha de elaboración: 13/09/2010

Situación: Propuesta Fecha de la última revisión:

PROPIETARIO INICIO

Emitir listado de ventas 1

Comparar con stock mínimos establecidos No FIN

Stock mínimo mayor a venta

Establecer un nuevo stock mínimo

Analizar la baja en venta

No Stock mínimo mayor a venta

FIN

Reducir stock mínimo DOCUMENTOS: 1. Listado de ventas.

FIN

122

3.2.2.1.6 Incremento de stock mínimo Este subproceso es muy importante porque evita desabastecimiento de producto y por ende mejor atención al cliente.

Fecha de elaboración: 13/09/2010

Macroproceso: Comercialización Situación: Propuesta Proceso: Compras Subproceso: Incremento de stock mínimo Fecha de la última revisión:

ADMINISTRADOR INICIO

Emitir listado de stock 0 mensualmente 1

Analizar incremento en ventas

No Es constante

FIN

Establecer un nuevo stock mínimo DOCUMENTOS: 1. Listado de stock 0.

FIN

123

3.2.2.1.7 Subproceso pago a proveedores Es importante resaltar la seguridad que ahora existe en el pago a proveedores, porque se realiza la cancelación en el sistema y automáticamente se registra en el banco del mismo, el cual se cruza diariamente con la institución financiera y se puede controlar cualquier error cometido.

Macroproceso: Comercialización Proceso: Compras Subproceso: Pago a Proveedores

Fecha de elaboración: 13/09/2010 Situación: Propuesta Fecha de la última revisión:

PROPIETARIO INICIO

Revisar factura por pagar en el Sistema 1

Ingresar a Internet

Realizar la transferencia bancaria 2

Enviar correo al proveedor

Realizar cancelación en el sistema

Copiar el número de transferencia en el sistema DOCUMENTOS:

FIN

1. Factura en el sistema. 2. Transferencia bancaria.

124

3.2.2.2

Proceso de venta

3.2.2.2.1 Subproceso venta normal En este subproceso es importante resaltar que los vendedores tienen la información necesaria para una óptima atención al cliente, como también se descentraliza el cobro. Fecha de elaboración:

Macroproceso: Comercialización Proceso: Ventas Subproceso: Venta normal CLIENTE

13/09/2010

Situación: Propuesta Fecha de la última revisión:

VENDEDOR ALMACÉN (1, 2, 3 Y 4)

INICIO

Buscar en el sistema

Solicitar producto

No Existe stock

Indicar el producto e inducir a la venta

Decidir compra

Si Acepta

Cancelar

Emitir e imprimir factura 1

Contar el dinero y realizar el cobro

Empacar el producto

Recibir factura, producto y cambio

Entregar producto, factura y cambio

Cliente se retira Archivar copia de factura

FIN

DOCUMENTOS: 1. Factura.

FIN

125

3.2.2.2.2 Subproceso venta con transferencia de mercaderías Adicionalmente al proceso anterior, debo indicar que los vendedores pueden observar el stock de otras sucursales para mejorar la atención al cliente. Macroproceso: Comercialización Fecha de elaboración: 13/09/2010 Situación: Propuesta Proceso: Ventas Subproceso: Venta con transferencia Fecha de la última revisión: CLIENTE

VENDEDOR

BODEGUERO

VENDEDORES 2, 3 Y 4

INICIO

Buscar en el sistema

Solicitar el producto

Si Existe stock

Verificar en qué sucursal hay

Ver subproceso venta normal

Informar al cliente el tiempo de espera

Decidir espera

A Confirmar

Generar un movimiento de bodega

Aprobar e imprimir el movimiento

Enviar al Bodeguero

Firmar el movimiento

Entregar producto

Archivar

Trasladar el producto

Receptar la mercadería

Cancelar

Emitir e imprimir la factura 2

Contar dinero y realizar el cobro

Empacar producto

Recibir la factura y el producto

Cliente se retira

Entregar producto, factura y cambio

Archivar copia de factura

DOCUMENTOS: 1. Movimiento de producto. 2. Factura.

FIN FIN

126

3.2.2.3

Proceso de control de inventario

3.2.2.3.1 Subproceso control de inventario En el subproceso presente es indispensable la contratación de un auditor externo. Adjuntamente podemos indicar que los inventarios se facilitan porque en cada sucursal se mantiene stock para 15 días. Fecha de elaboración:

Macroproceso: Comercialización Proceso: Inventario Subproceso: Control de inventarios PROPIETARIO

ADMINISTRADOR

13/09/2010

Situación: Propuesta Fecha de la última revisión:

VENDEDOR ALMACÉN (1, 2, 3 Y 4)

AUDITOR

INICIO

Imprimir stock 1

Contar

Entregar listado

Contrasta existencias físicas con listado No

Si Esta bien

Reportar al administrador

Verificar inconsistencias

Firmar inventario

Archivar copia

No Encontrar error

Corrige kardex

Genera faltantes o sobrantes

Entregar original al administrador

B Aprueba faltantes o sobrantes

Comunicar al Propietario

Archivar

DOCUMENTOS: 1. Listado de stock. 2. Listado de faltantes o sobrantes.

FIN

127

3.2.2.4

Proceso de tesorería

3.2.2.4.1 Subproceso cuadre de caja Este subproceso los vendedores no tienen acceso a revisar el total de ventas diarias, simplemente al final del día realizan la transferencia de dinero respectiva y el administrador procede a cuadrar la caja de cada vendedor. Macroproceso: Comercialización Proceso: Tesorería Subproceso: Cuadre de Caja ADMINISTRADOR

Fecha de elaboración: 13/09/2010

Situación: Propuesta Fecha de la última revisión:

VENDEDOR

INICIO

Cerrar caja (ventas) 5 de la tarde

Contar dinero

Separar $100,00 caja inicial

Registrar depósito en el sistema

Revisar venta diaria

Contrasta con el depósito de la sucursal Si

No Esta correcto Reportar novedad al vendedor

Contrasta ventas físicas con el sistema No

Si Esta correcto

C No

Comunica al Propietario

Encuentra error C B

Generar faltante o sobrante

Corregir el error

Imprimir y firmar cuadre

DOCUMENTOS:

3 Archivar copia de factura

FIN

1. Depósito en el sistema. 2. Depósito de la sucursal. 3. Cuadre.

128

3.2.2.4.2 Subproceso depósitos bancarios En este subproceso se contrata a una empresa que brinde servicio de transporte de valores, generando a la empresa mucha tranquilidad y eficiencia en el proceso. Macroproceso: Comercialización Proceso: TESORERÍA Subproceso: Depósitos Bancarios ADMINISTRADOR

VENDEDOR SUCURSALES

Fecha de elaboración: 13/09/2010

Situación: Propuesta Fecha de la última revisión:

SERVICIO DE TRANSPORTE

INICIO

Ver subproceso de caja

Realizar papeleta de depósito 1

Llenar la guía de remisión 2

Guardar en valija sellada

Llamar al servicio de transporte

Entregar valija sellada a las 6 de la tarde

Archivar guía

Firmar guía de remisión

Trasladar a la oficina de seguridad a guardar la valija sellada

Comparar con la guía de remisión

Entregar papeletas de depósito al siguiente día

Reportar novedades

Receptar copia de depósitos

Remitir depósitos al Propietario

Archivar

DOCUMENTOS:

FIN

1. Papeleta de depósitos. 2. Guía de remisión.

129

3.2.2.4.3 Subproceso de conciliación bancaria En un subproceso muy importante, que permite controlar cada movimiento de dinero que se realiza en la empresa.

Macroproceso: Comercialización Proceso: Tesorería Subproceso: Conciliación Bancaria

Fecha de elaboración: 13/09/2010 Situación: Propuesta Fecha de la última revisión:

ADMINISTRADOR INICIO

Contrastar saldo banco con el del sistema real

Si Está cuadrado

FIN

Verificar documentos de soporte

Si Está cuadrado

2 Generar Nota de Débito o Crédito por anticipo o sobrante

Corregir depósito en el sistema DOCUMENTOS: 1. Cuadre de caja. 2. Nota de Débito o Nota de Crédito.

FIN

130

3.2.2.4.4 Subproceso adquisición de suministros y gastos varios Este subproceso permite registrar en el sistema todos los egresos de dinero que se realizan y evitar perdida de información. Macroproceso: Comercialización Proceso: TESORERÍA Subproceso: Adquisición de suministros y gastos varios VENDEDOR CAJERO PROPIETARIO MATRIZ

Fecha de elaboración: 13/09/2010

Situación: Propuesta Fecha de la última revisión:

BODEGUERO

INICIO

Entregar lista de compras 1 Registrar y emitir egreso en el sistema

Entregar dinero

Firmar documento de recepción 2 Guardar el documento firmado en caja Realizar la compra

Entregar factura real de compra 3 Verificar la compra

Entregar cambio

No Esta bien Corregir

Recibir el cambio

Registrar en el sistema el valor real

Separar si es gasto o compra (al final del día)

Archivar

Solicitar las gastos semanales

Entregar facturas

Verificar los costos

Aprobar

Archivar

DOCUMENTOS:

Entregar facturas 1. Lista de compras. 2. Documento de recepción de dinero. 3. Facturas reales de compra.

FIN

131

3.2.2.4.5 Subproceso caja general Se ha generado este subproceso con la finalidad de separar la caja de ventas y de gastos y mantener un control eficiente de los mismos.

Macroproceso: Comercialización Fecha de elaboración: 13/09/2010 Proceso: Tesorería Situación: Propuesta Subproceso: Caja General Fecha de la última revisión: VENDEDOR GENERAL

VENDEDOR

INICIO

Ver sub proceso de adquisición de suministros

Cierra caja

Suma egresos

Cuenta dinero

Contrasta para realizar cuadre

No Esta bien

Realizar transferencia de caja al final del día 1

Compara compras físicas con sistema

Entregar o receptar dinero solicitado

Corregir

Contar dinero

Aprobar transferencia en el sistema

Guardar dinero DOCUMENTOS: 1. Transferencia de caja.

FIN

132

3.2.3 C谩lculo de medidas de valoraci贸n de los procesos ideales 3.2.3.1

Valor Agregado en los procesos de compra

3.2.3.1.1 Elaboraci贸n de pedido

133

3.2.3.1.2 Recepci贸n

134

3.2.3.1.3 Abastecimiento

135

3.2.3.1.4 Pago a proveedores

136

3.2.3.1.5 Actualizaci贸n de stock m谩ximo

137

3.2.3.1.6 Reducci贸n de stock m铆nimo

138

3.2.3.1.7 Incremento de stock mĂnimo

139

3.2.3.2

Valor Agregado en los procesos de venta

3.2.3.2.1 Venta normal

140

3.2.3.2.2 Ventas con transferencia

141

3.2.3.3

Valor Agregado en los procesos de inventario

3.2.3.3.1 Control de inventario

142

3.2.3.4

Valor Agregado en los procesos de tesorerĂa

3.2.3.4.1 Cuadre de caja

143

3.2.3.4.2 Adquisici贸n de suministros y gastos varios

144

3.2.3.4.3 Dep贸sitos bancarios

145

3.2.3.4.4 Conciliaci贸n bancaria

146

3.2.3.4.5 Caja general de egresos

147

3.2.4 Costeo ABC de los procesos ideales 3.2.4.1

Costeo ABC de los procesos de compras

3.2.4.1.1 Elaboraci贸n de pedido

148

3.2.4.1.2 Recepci贸n

149

3.2.4.1.3 Abastecimiento

150

3.2.4.1.4 Pago a proveedores

151

3.2.4.1.5 Actualizaci贸n de stock m谩ximo

152

3.2.4.1.6 Reducci贸n de stock m铆nimo

153

3.2.4.1.7 Incremento de stock mĂnimo

154

3.2.4.2

Costeo ABC en los procesos de venta

3.2.4.2.1 Venta normal

155

3.2.4.2.2 Ventas con transferencia

156

3.2.4.3

Costeo ABC en los procesos de inventario

3.2.4.3.1 Control de inventario

157

3.2.4.4

Costeo ABC en los procesos de tesorerĂa

3.2.4.4.1 Cuadre de caja

158

3.2.4.4.2 Adquisici贸n de suministros y gastos varios

159

3.2.4.4.3 Dep贸sitos bancarios

160

3.2.4.4.4 Conciliaci贸n bancaria

161

3.2.4.4.5 Caja general de egresos

162

3.2.5

Comparación de resultados de las medidas de valoración de los procesos actuales vs ideales

3.2.5.1

Resumen de resultados Para definir los resultados y emitir una comparación entre los procesos actuales y los propuestos se ha elaborado un cuadro en el que se pueden contrastar cada uno de los factores de medición de tal manera que se exponen las ventajas de los procesos mejorados. CUADRO No. 10: Comparación de resultados de las medidas de valoración de los procesos actuales vs ideales

I. V. A

PROCESOS

I. V. A

ACTUAL PROPUESTO VARIACIÓN ACTUAL PROPUESTO VARIACIÓN ACTUAL PROPUESTO VARIACIÓN COMPRAS

22,44%

39,20%

16,76%

$ 734,13

$ 201,53

$ 532,60

497

106

391

VENTAS

24,47%

30,56%

6,09%

$ 945,56

$ 1.044,68

-$ 99,12

832

787

INVENTARIOS

1,42%

3,85%

2,43%

$ 121,67

$ 277,93

-$ 156,26

211

-138

TESORERÍA

12,09%

34,41%

22,32%

$ 258,28

$ 221,75

$ 36,53

166

111

$ 2.059,64

$ 1.745,89

$ 313,75

$ 1.568,00

$ 1.215,00

$ 353,00

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

Al observar el cuadro, se puede determinar un incremento en el índice de valor agregado y una disminución sustancial en lo referente al costeo ABC y a los tiempos que se invierten en cada uno de los procesos investigados en esta disertación. Con respecto al índice de valor agregado, en cada uno de los proceso se puede observar un crecimiento sobre todo en el área de compras y tesorería.

3.2.6

Seguimiento y control de la gestión de la Cadena Naturista El Arbolito Esta evaluación deberá realizarse de manera periódica, para tener un monitoreo permanente del accionar del personal y un comportamiento real de los costos y beneficios de los nuevos procesos.

Eficiencia en recepción del pedido =

Pedidos recibidos a tiempo Total de pedidos realizados

Para monitorear y controlar el tiempo de entrega y realizar los pedidos con la

163

antelación necesaria de tal manera que se evite el desabastecimiento pese a conocer los niveles de stock. Eficiencia en abastecimiento a sucursales =

Transferencia recibidas Total de transferencias solicitadas

La eficiencia en el abastecimiento de las sucursales es prioritaria de tal manera que el servicio en ventas sea oportuno. Número de ventas con transferencia por sucursal Número de ventas totales por sucursal

Nivel de transferencia de productos =

El nivel de transferencias contribuye al conocimiento de las necesidades de cada sucursal evitando de esta manera la deficiencia en los stocks logrando de esta manera un incremento si lo requiriese del stock mínimo, y también permite tener un conocimiento general del volumen de pedidos que se puede generar y un mayor nivel de negociación con el proveedor. Costo de ventas al año Inventario promedio mensual

Rotación de inventarios =

La rotación de inventarios básicamente permite conocer el número de veces que el inventario da la vuelta en un período contable. Nivel de crecimiento de ventas =

Ventas mes actual – Ventas mes anterior Ventas mes anterior

De esta manera se puede realizar un control y conocer los períodos en que las ventas tienen un mayor crecimiento de tal manera que se pueda estar preparado para atender adecuadamente al cliente y tomar las decisiones más adecuadas cuando las ventas bajan. Los factores claves

de éxito son un aspecto interno del negocio, medible,

normalmente controlable y es indispensable para que los objetivos de la empresa se cumplan, representa todo lo que no puede fallar, aspectos en los que hay que sobresalir para diferenciarse de la competencia. De los procesos que intervienen en el proyecto se identificó las áreas claves, indicadores, fórmulas de cálculo, responsable y frecuencia dichos datos se los detalla a continuación, de tal manera que se aprecie de manera inmediata cada uno de sus componentes.

164

PROCESOS

ÁREA CLAVE

COMPRAS

Recepción del pedido

CUADRO No. 11: Indicadores de gestión FÓRMULA RESPONSABLE .

Pedidos recibidos

META

. Administrador

Semanal

Vendedor

Mensual

Administrador

Mensual

Administrador

Diario

Administrador

Mensual

Total de pedidos realizados Abastecimiento a

Transferencia recibidas

COMPRAS sucursales

Total de transferencias solicitadas Costo de ventas al año

Rotación de inventarios INVENTARIOS

Inventario promedio mensual Número de ventas con transferencia por sucursal

VENTAS

Ventas con transferencias Número de ventas totales por sucursal Ventas mes actual – Ventas mes anterior

VENTAS

Crecimiento de ventas Ventas mes anterior

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

3.2.7 Diseño de manual de procesos ideales para la Cadena de Naturistas “El Arbolito” En virtud de que el manual de procesos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, precisando su responsabilidad y participación, se consideró por lo tanto indispensable, un manual que se acople a la realidad de la Cadena de Naturistas El Arbolito. Esta herramienta puede tomarse como una guía que el personal de la Cadena de Naturistas El Arbolito, debe seguir con la finalidad de realizar sus funciones de manera eficiente, de tal forma que la empresa pueda ver una mejora significativa en poco tiempo. La elaboración de los manuales de procedimientos a seguir, se los construyó empleando la información de los procesos estudiados en páginas anteriores y considerando las mejoras que cada actividad debe tener para exponer eficiencia en el personal.

165

3.2.7.1

Proceso de compra

Macro proceso: Compra

Producto: Productos naturales

Proceso: Elaboración de pedido

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE PEDIDO

ÍNDICE: 1.

OBJETO............................................................

ALCANCE.........................................................

POLÍTICAS.......................................................

DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

PROCEDIMIENTOS.........................................

DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

166

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Recepción de mercadería

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE PEDIDO 1. OBJETO Subproceso a través del cual se procede a realizar el aprovisionamiento de mercadería, por medio de la elaboración del pedido a proveedores. 2. ALCANCE El subproceso comprende desde la revisión de los pedidos generados, hasta la impresión del pedido realizado. 3. POLÍTICAS    

Actualizar los costos, si hay variación. Generar pedido en base a stocks mínimos. Registrar el tiempo de entrega de la compra. Realizar el pedido de acuerdo a los precios y promociones establecidas con el proveedor.  Establecer un % de utilidad predeterminado por ítem, que permita actualizar de forma automática los precios de venta cuando existe incremento en las compras.  Actualizar los % de utilidad de los y por ende el precio de venta de los productos cuando sea necesario, a pesar de que este predeterminado previamente. 4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

167

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Elaboración de pedido

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE PEDIDO

5. PROCEDIMIENTO

El propietario revisa los pedidos generados en el sistema, selecciona los laboratorios en el sistema en base al stock mínimo, selecciona los laboratorios a pedir, genera el pedido e indica al administrador que llame al proveedor. El proveedor, recepta el pedido lo confirma e indica el tiempo de entrega, si existe variación de precios el administrador comunica al propietario de tal manera que este negocie con el proveedor. Si no llegan a un acuerdo se anula el pedido, caso contrario la propietaria modifica los precios en el sistema tanto de compra como de venta y autoriza el pedido. El administrador confirma el pedido al proveedor quien indica el tiempo de entrega, el mismo que es registrado por el administrador en el sistema, se envía copia del pedido por internet, archiva y se finaliza el proceso. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Impresión de pedidos. 7. DEFINICIONES  Stock mínimo: Cantidad mínima de mercaderías que debe de mantener una empresa para su funcionamiento correcto.  Por debajo de esta cantidad no puede hacer frente a las demandas de consumo mínimas siendo aconsejable reponerlo.

168

Macroproceso: Comercialización Proceso: COMPRAS Subproceso: Elaboración de pedido PROPIETARIO

FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/2010 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

ADMINISTRADOR

PROVEEDOR

Llamar al proveedor

Receptar pedido

INICIO

Revisar pedidos generados en el sistema en base al stock mínimo

Seleccionar laboratorios a pedir

Generar el pedido

Confirmar pedido y tiempo de entrega No

Variación de precios Comunicar al Propietario

Registrar tiempo de entrega

Receptar confirmación del pedido

Enviar correo por Internet

Imprimir pedido Negociar con el proveedor

Archivar

Si Está de acuerdo FIN

Anula el pedido

Autorizar el pedido

FIN

Modificar precio de compra

Modificar precio de venta

Confirmar pedido

DOCUMENTOS: 1. Impresión de pedido

169

Macro proceso: Compra

Producto: Productos naturales

Proceso: Recepción de mercadería

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

170

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Recepción de mercadería

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA 1. OBJETO Subproceso a través del cual se procede a recibir la mercadería.

2. ALCANCE El subproceso comprende desde la recepción física de la mercadería, hasta la aprobación de la compra.

3. POLÍTICAS  Contar la mercadería recibida.  Contrastar la factura con el pedido.

 Ingresar código de barras y fechas de vencimiento en el sistema.  Notificar inconsistencias al administrador y al proveedor.  Generar notas de crédito o débito cuando existen inconsistencias. 4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

171

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Recepción de mercadería

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA

5. PROCEDIMIENTO El bodeguero recepta la mercadería, saca copia de la factura y entrega la original al administrador para que la archive; luego busca el pedido y contrasta con la factura, cuenta la mercadería, ingresa código de barras y fecha de vencimiento en el sistema, si no hay faltantes entrega la copia de compra al administrador. Si existen faltantes, productos en mal estado o vencidos se envía una comunicación al proveedor y la copia al administrador quien la imprime y archiva, remite la copia de la compra con novedad al propietario quien genera nota de crédito o débito según constituya, verifica el ingreso de vencimientos y código de barras en el sistema, compara pedido y aprueba la compra, finalmente lo archiva y se finaliza el proceso. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Factura original.  Nota de crédito o débito. 7. DEFINICIONES  Factura: Es un documento tributario de compra y venta que registra la transacción comercial obligatoria y aceptada por ley. Este comprobante tiene para acreditar la venta de mercaderías u otros afectos, porque con ella queda concluida la operación.  Nota de crédito: eespecíficamente para disminuir el importe de una factura a la que no se le ha considerado ciertos aspectos, así como por la anulación de operaciones.  Nota de débito: Es un documento emitido para indicar que se ha cargado a su cuenta un valor determinado por diferentes conceptos.

172

Macroproceso: Comercialización FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 Proceso: COMPRAS SITUACIÓN: PROPUESTA Subproceso: Recepción

FECHA DE ULTIMA REVISIÓN: BODEGUERO

ADMINISTRADOR

INICIO

Receptar la mercadería

Sacar copia a la factura

Recibir factura original

Entregar factura original 1

Busca pedido y contrasta con factura Archivar

Contar mercadería

Ingresar códigos de barras al sistema

Ingresar fecha de vencimiento al sistema

No Faltantes, productos en mal estado o vencidos

Enviar comunicación al proveedor y copia al administrador

Entregar copia de compra al Administrador

Imprimir comunicación

Generar nota de crédito o débito 2

Archivar en la copia de compra

Verificar ingreso de vencimientos y códigos de barras

Compara pedido

Aprobar la compra

A Remitir la copia de la compra con novedad

B Archivar

DOCUMENTOS: 1. Factura original. 2. Nota de crédito o débito.

FIN

173

Macro proceso: Compra

Producto: Productos naturales

Proceso: Abastecimiento

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ABASTECIMIENTO

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

174

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Elaboración de pedido

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ABASTECIMIENTO 5. OBJETO Subproceso a través del cual se procede a abastecer de mercadería a las diferentes sucursales según sus necesidades.

6. ALCANCE El subproceso comprende desde la transferencia sobre las diferencias de stock máximo, hasta el registro de la ubicación de producto en el sistema. 7. POLÍTICAS      

Generar las transferencias cada 2 días. Contar la mercadería recibida. Registrar la ubicación de los productos en el sistema. Aprobar ingreso de mercadería en el sistema Perchar el producto de manera ordenada, que permita una buena exhibición del mismo. Despachar la mercadería al día siguiente del pedido a las 8:00 A.M.

8. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

175

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Abastecimiento

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ABASTECIMIENTO

5. PROCEDIMIENTO

Los vendedores de las sucursales generan la transferencia sobre las diferencias de stock máximo cada dos días. El bodeguero revisa el pedido generado y despacha a cada local, los vendedores deben contar la mercadería que ingresa, aceptar el movimiento en el sistema firmar la recepción archivar una copia, perchar el producto y registrar la ubicación del mismo en el sistema. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Lista de transferencias.  Documentos de recepción. 7. DEFINICIONES  Perchar: colocar los productos en un espacio determinado para la exposición del mismo.

176

Macroproceso: Comercialización FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/2010 Proceso: COMPRAS SITUACIÓN: PROPUESTA Subproceso: Abastecimiento

FECHA DE ULTIMA REVISIÓN: BODEGUERO

VENDEDOR ALMACÉN (1, 2, 3 Y 4)

INICIO

Generar transferencias sobre diferencia stock máximo cada 2 días

Revisar pedido generado

Contar mercadería

Despachar a cada local

Trasladar la mercadería

Aceptar movimiento en el sistema

Receptar copia firmada

Firmar recepción 2

Archivar copia de recepción

FIN

Perchar el producto

Registrar ubicación en el sistema

DOCUMENTOS: 1. Lista de pedidos . 2. Documentos de recepción

FIN

177

Macro proceso: Compra

Producto: Productos naturales

Proceso: Pago a proveedores

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE PAGO A PROVEEDORES

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

178

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Pago a proveedores

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE PAGO A PROVEEDORES 1. OBJETO Subproceso a través del cual se realiza el pago a los proveedores de mercaderías.

2. ALCANCE El subproceso comprende desde la revisión de las facturas por pagar en el sistema, hasta la cancelación y envío del número de transferencia bancaria. 3. POLÍTICAS  Realizar los pagos en la fecha determinada en la factura.  Realizar la cancelación en el sistema.  Registrar el número de depósito en el sistema. 4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

179

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Pago a proveedores

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE PAGO A PROVEEDORES

5. PROCEDIMIENTO El propietario revisa las facturas por pagar en el sistema, ingresa a Internet, realiza la transferencia bancaria, envía por correo al proveedor, hace la cancelación en el sistema y copia el número de transferencias en el sistema para que quede registrado. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Factura en el sistema.  Transferencia bancaria. 7. DEFINICIONES  Transferencia bancaria: Operación por la que por orden de un cliente de una entidad bancaria se produce el traspaso de una determinada cantidad de dinero que el cliente tiene depositado en una cuenta en ese banco a otra cuenta de la misma institución financiera u otra.

180

Macroproceso: Comercialización Proceso: COMPRAS Subproceso: Pago a Proveedores

FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/2010 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

PROPIETARIO

INICIO

Revisar factura por pagar en el Sistema 1

Ingresar a Internet

Realizar la transferencia bancaria 2

Enviar correo al proveedor

Realizar cancelación en el sistema

Copiar el número de transferencia en el sistema DOCUMENTOS:

FIN

1. Factura en el sistema. 2. Transferencia bancaria.

181

Macro proceso: Compra

Producto: Productos naturales

Proceso: Actualización de stock máximo

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACIÓN DE SOTCK MÁXIMO

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

182

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Actualización de stock máximo

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACIÓN DE STOCK MÁXIMO 1. OBJETO Subproceso a través del cual se actualiza el stock máximo de mercadería. 2. ALCANCE El subproceso comprende desde la emisión de un listado de ventas quincenal, hasta la actualización del stock mínimo. 3. POLÍTICAS  Establecer el stock máximo de acuerdo a la rotación quincenal y será para cada producto y por cada sucursal.  Controlar el nivel de stock quincenalmente.  Cada 30 días comparar ventas con stock máximos establecidos.  Analizar la variación; si esta representa un 30% y es constante, modificar el stock máximo.

4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

183

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Actualización de stock máximo

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACIÓN DE STOCK MÁXIMO

5. PROCEDIMIENTO

El propietario debe emitir el listado de ventas quincenal, posteriormente emite un stock máximo de productos vendidos y comparar con stock máximo. Si existe una variación superior al 30% se actualiza el stock máximo y de esta manera concluye el proceso. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Listado de ventas quincenal.  Listado de stock máximo. 7. DEFINICIONES  Stock máximo: Corresponde al máximo nivel de stock que puede tener almacenada una empresa de una existencia, esto desde un punto de vista técnico, administrativo y económico. El punto técnico se basa sobre la capacidad instalada de la planta para poder producir, el administrativo sobre una organización administrativa y el punto económico porque el costo de mantención de un excesivo inventario es altísimo y no aporta valor a la operación.  Stock mínimo: Corresponde la cantidad mínima que se puede mantener en stock de una existencia o referencia determinada, mantener un stock en este punto pone en riesgo la comercialización del producto, debido a que si no existe la cantidad solicitada puede existir venta reprimida.

184

FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 SITUACIÓN: PROPUESTA Subproceso: Actualización de stock máximo FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

Macroproceso: Comercialización Proceso: COMPRAS

ADMINISTRADOR

INICIO

Emitir listado de ventas quincenal 1

Emitir stock máximo de productos vendidos

Comparar con stock máximos

No Existe variación superior a un 30%

FIN

Actualizar listado de stock mínimo 2

DOCUMENTOS: 1. Listado de ventas. 2. Listado de stock mínimo.

FIN

185

Macro proceso: Compra

Producto: Productos naturales

Proceso: Incremento de stock mínimo

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010

Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE INCREMENTO DE STOCK MÍNIMO

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

186

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Incremento de stock mínimo

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE INCREMENTO DE STOCK MÍNIMO 1. OBJETO Subproceso a través del cual se permite el incremento del stock mínimo de la mercadería. 2. ALCANCE El subproceso comprende desde la emisión de un listado de stock 0, hasta el establecimiento de un nuevo stock mínimo. 3. POLÍTICAS  Establecer stock máximo para cada producto de bodega, y considerar las siguientes pautas: Primero: analizar la rotación del producto de acuerdo al tiempo que demora el proveedor en el despacho el cual en nuestro caso será multiplicado por 2, para dar una holgura y evitar desabastecimiento. Segundo: cálculo de rotación del producto de acuerdo a la frecuencia del pedido.  Establecer frecuencia del pedido, de acuerdo a la rotación del producto y a las políticas de precios, promociones y bonificaciones.  Cada 60 días emitir listado de productos con stock 0.  Analizar la razón del desabastecimiento, si es constante, modificar el stock mínimo. 4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

187

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Incremento de stock mínimo

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE INCREMENTO DE STOCK MÍNIMO

5. PROCEDIMIENTO El propietario emite un listado de stock 0 mensual, analiza el incremento en ventas, si este es constante se establece un nuevo stock mínimo. De esta manera se finaliza el proceso. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Listado de stock 0. 7. DEFINICIONES  Stock mínimo: Corresponde la cantidad mínima que se puede mantener en stock de una existencia o referencia determinada, mantener un stock en este punto pone en riesgo la comercialización del producto, debido a que si no existe la cantidad solicitada puede existir venta reprimida.

188

FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 SITUACIÓN: PROPUESTA Subproceso: Incremento de stock mínimo FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

Macroproceso: Comercialización Proceso: COMPRAS

ADMINISTRADOR

INICIO

Emitir listado de stock 0 mensualmente 1

Analizar incremento en ventas

No Es constante

FIN

Establecer un nuevo stock mínimo DOCUMENTOS: 1. Listado de stock 0.

FIN

189

Macro proceso: Compra

Producto: Productos naturales

Proceso: Reducción de stock mínimo

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE REDUCCIÓN DE STOCK MÍNIMO

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

190

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Reducción de stock mínimo

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE REDUCCIÓN DE STOCK MÍNIMO 1. OBJETO Subproceso a través del cual se permite disminuir el stock mínimo de la mercadería. 2. ALCANCE El subproceso comprende desde la emisión de un listado de ventas, hasta el la reducción del stock mínimo. 3. POLÍTICAS 

Cada 60 días emitir listado de ventas según frecuencia de pedido de productos y comparar con stocks mínimos.



Analizar la variación; si esta representa un 20% y es constante mínimo.

4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

191

Macroproceso: Compra

Producto: Productos Naturales

Proces: Incremento de stock mínimo

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE REDUCCIÓN DE STOCK MÍNIMO

8. PROCEDIMIENTO El propietario emite un listado de ventas, compara con los stocks mínimos establecidos, si el stock mínimo es mayor a la venta, se analiza la baja en ventas, si esta es constante se procede a reducir el stock mínimo, finalizando de esta manera el proceso. 9. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Lista de ventas. 10. DEFINICIONES  Stock mínimo: Corresponde la cantidad mínima que se puede mantener en stock de una existencia o referencia determinada, mantener un stock en este punto pone en riesgo la comercialización del producto, debido a que si no existe la cantidad solicitada puede existir venta reprimida.

192

Macroproceso: Comercialización Proceso: COMPRAS Subproceso: Reducción de stock mínimo

FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

ADMINISTRADOR

INICIO

Emitir listado de ventas 1

Comparar con stock mínimos establecidos No FIN

Stock mínimo mayor a venta

Establecer un nuevo stock mínimo

Analizar la baja en venta

No Stock mínimo mayor a venta

FIN

Reducir stock mínimo DOCUMENTOS: 1. Listado de ventas.

FIN

193

3.2.7.2

Proceso de venta

Macro proceso: Venta

Producto: Productos naturales

Proceso: Venta normal

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE VENTA NORMAL

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

194

Macroproceso: Venta

Producto: Productos Naturales

Fecha 13 - 09 - 2010

Proces: Venta normal

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE VENTA NORMAL 1. OBJETO Subproceso a través del cual se describe la venta normal en las sucursales.

2. ALCANCE El subproceso comprende desde la solicitud del producto, hasta que el cliente se retira.

3. POLÍTICAS  Inducir la compra.  Imprimir la factura con duplicado.



Pasar código de barra para la facturación.

4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

195

Macroproceso: Venta

Producto: Productos Naturales

Proces: Venta normal

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE VENTA NORMAL

5. PROCEDIMIENTO

El cliente solicita el producto, el vendedor busca en el sistema, si hay en stock mostrar el producto indicar precio e inducir a la venta. El cliente decide la compra y cancela. El vendedor emite e imprime la factura, cuenta el dinero y realiza el cobro, posteriormente empaca el producto y entrega la factura, producto y cambio al cliente, así este se retira. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Copia de factura original. 7. DEFINICIONES  Factura: Es un documento tributario de compra y venta que registra la transacción comercial obligatoria y aceptada por ley. Este comprobante tiene para acreditar la venta de mercaderías u otros afectos, porque con ella queda concluida la operación.

196

FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

Macroproceso: Comercialización Proceso: VENTAS Subproceso: Venta normal

VENDEDOR ALMACÉN (1, 2, 3 Y 4)

CLIENTE

INICIO

Buscar en el sistema

Solicitar producto

No Existe stock

Indicar el producto e inducir a la venta

Decidir compra

Si Acepta

Cancelar

Emitir e imprimir factura 1

Contar el dinero y realizar el cobro

Empacar el producto

Recibir factura, producto y cambio

Entregar producto, factura y cambio

Cliente se retira Archivar copia de factura

FIN

DOCUMENTOS: 1. Factura.

FIN

197

Macro proceso: Venta

Producto: Productos naturales

Proceso: Venta con tranferencia

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE VENTA CON TRANSFERENCIA

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

198

Macroproceso: Venta

Producto: Productos Naturales

Fecha 13 - 09 - 2010

Proces: Venta con transferencia

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE VENTA CON TRANSFERENCIA 1. OBJETO Subproceso a través del cual se describir una venta con la necesidad de transferir productos de otra sucursal. 2. ALCANCE El subproceso comprende desde la solicitud del producto, hasta que el cliente se retira habiéndose realizado una transferencia de productos. 3. POLÍTICAS  Verificar en qué sucursal hay el producto.

 Informar el tiempo de espera al cliente antes de realizar el trámite de traspaso de productos. 

Generar el movimiento de bodega para que sea aprobado y se imprima haciéndole firmar una copia al bodeguero.

4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

199

Macroproceso: Venta

Producto: Productos Naturales

Proces: Venta con transferencia

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE VENTA CON TRANSFERNCIA

5. PROCEDIMIENTO El cliente solicita el producto, el vendedor busca en el sistema si existe stock se procede como una venta normal, si no verifica en que sucursal hay e informa al cliente el tiempo que debe esperar si el cliente decide confirma la espera. El vendedor genera un movimiento de bodega y envía al bodeguero a retirar el producto.

Para ello el vendedor de la sucursal donde hay el producto aprueba e imprime el movimiento, entrega el producto al bodeguero haciéndole firmar el movimiento. El bodeguero traslada el producto, el vendedor lo recepta, emite e imprime la factura, realiza el cobro, empaca el producto y entrega la factura original, producto y cambio al cliente, de tal forma este se retir. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Movimiento de bodega.

 Factura original. 7. DEFINICIONES  Factura: Es un documento tributario de compra y venta que registra la transacción comercial obligatoria y aceptada por ley. Este comprobante tiene para acreditar la venta de mercaderías u otros afectos, porque con ella queda concluida la operación.

200

Macroproceso: Comercialización Proceso: VENTAS Subproceso: Venta con transferencia VENDEDOR

CLIENTE

FECHA DE ELABORACIÓN: 13/09/10 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ULTIMA REVISIÓN: BODEGUERO

VENDEDORES 2, 3 Y 4

INICIO

Buscar en el sistema

Solicitar el producto

Si Existe stock

Verificar en qué sucursal hay

Ver subproceso venta normal

Informar al cliente el tiempo de espera

Decidir espera

A Confirmar

Generar un movimiento de bodega

Aprobar e imprimir el movimiento

Enviar al Bodeguero

Firmar el movimiento

Entregar producto

Archivar

Trasladar el producto

Receptar la mercadería

Cancelar

Emitir e imprimir la factura 2

Contar dinero y realizar el cobro

Empacar producto

Recibir la factura y el producto

Cliente se retira

Entregar producto, factura y cambio

Archivar copia de factura

DOCUMENTOS: 1. Movimiento de producto. 2. Factura.

FIN FIN

201

3.2.7.3

Proceso de inventario

Macro proceso: Inventario

Producto: Productos naturales

Proceso: Control de inventario

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE INVENTARIO

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

202

Macroproceso: Inventario

Producto: Productos Naturales

Proces: Control de inventario

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE INVENTARIO 1. OBJETO Subproceso a través del cual se procede a contrastar el inventario físico con el del sistema. 2. ALCANCE El subproceso comprende desde la impresión del listado de productos, hasta la aprobación de sobrantes y faltantes. 3. POLÍTICAS  Realizar el control de inventarios dos días al mes de acuerdo a la regla 80/20.

 Contrastar el listado con las existencias físicas.  Generar sobrantes o faltantes. 4. DIAGRAMA DE FLUJOS

Ver adjunto.

203

Macroproceso: Inventario

Producto: Productos Naturales

Proces: Control de inventario

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE INVENTARIO

5. PROCEDIMIENTO El administrador imprime un listado de productos y lo entrega al auditor. El auditor cuenta las existencias físicas y lo contrasta con el listado si no está correcto se reporta al administrador para que verifique las inconsistencias y encuentra el error lo corrige, caso contrario genera faltantes o sobrantes comunicándoselo al propietario para que apruebe los faltantes o sobrantes, se firma el inventario y archiva una copia. Se entrega el original al administrador finalizando el proceso. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Listado de productos.  Inventario. 7. DEFINICIONES  Control: Comprobación, intervención.

inspección,

fiscalización,

 Inventario: Lista ordenada de los bienes y demás cosas que pertenecen a una persona, a una empresa o a una asociación. Libro o documento en el que está escrita esta lista.

Valoración contable que se da en función, sobre todo, de las expectativas de venta de las mercancías y bienes productivos existentes en una empresa.

204

FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

Macroproceso: Comercialización Proceso: INVENTARIO Subproceso: Control de inventarios PROPIETARIO

AUDITOR

ADMINISTRADOR

VENDEDOR ALMACÉN (1, 2, 3 Y 4)

INICIO

Imprimir stock 1

Contar

Entregar listado

Contrasta existencias físicas con listado No

Si Esta bien

Reportar al administrador

Verificar inconsistencias

Firmar inventario

Archivar copia

No Encontrar error

Corrige kardex

Genera faltantes o sobrantes

Entregar original al administrador

B Aprueba faltantes o sobrantes

Comunicar al Propietario

Archivar

DOCUMENTOS: 1. Listado de stock. 2. Listado de faltantes o sobrantes.

FIN

205

3.2.7.4

Proceso de tesorería

Macro proceso: Tesorería

Producto: Productos naturales

Proceso: Cuadre de caja

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CUADRE DE CAJA

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

206

Macroproceso: Tesorería

Producto: Productos Naturales

Proces: Cuadre de caja

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CUADRE DE CAJA 1. OBJETO Subproceso a través del cual se procede a contrastar los ingresos y egresos verificando el saldo final de caja.

2. ALCANCE El subproceso comprende desde que se cierra caja a las 5 de la tarde, hasta que se imprime el cuadre de caja y se lo archiva.

3. POLÍTICAS  Cerrar caja a las cinco de la tarde.  Dejar un saldo inicial de 100 dólares.

 Realizar el depósito en el sistema por el valor correspondiente.  Revisar el total de ventas, restar el saldo inicial de caja y contrastar con el depósito realizado.

 Generar faltantes o sobrantes en caso de ser necesario. 4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

207

Macroproceso: Tesorería

Producto: Productos Naturales

Proces: Cuadre de caja

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CUADRE DE CAJA

5. PROCEDIMIENTO El vendedor cierra caja a las cinco de la tarde, y procede a contar el dinero, separa $100,00 para caja inicial y registra el depósito en el sistema. El propietario revisa la venta diaria, contrasta con el depósito en las sucursales si no está correcto reportar la novedad al vendedor. El vendedor contrasta las ventas físicas con las del sistema si encuentra el error le comunica al propietario, quien modifica la transacción y si no encuentra el propietario genera faltantes o sobrantes, imprime el cuadre de caja, firma y archiva. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Factura. 7. DEFINICIONES  Cuadrar caja: consiste en el análisis de las transacciones del efectivo, con el objeto de comprobar si se ha contabilizado todo el efectivo recibido y por tanto el saldo que arroja esta cuenta, corresponde con lo que se encuentra físicamente en caja en dinero efectivo, cheques o vales.  Factura: Es un documento tributario de compra y venta que registra la transacción comercial obligatoria y aceptada por ley. Este comprobante tiene para acreditar la venta de mercaderías u otros afectos, porque con ella queda concluida la operación

208

Macroproceso: Comercialización FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 Proceso: TESORERÍA SITUACIÓN: PROPUESTA Subproceso: Cuadre de Caja

FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

ADMINISTRADOR

VENDEDOR

INICIO

Cerrar caja (ventas) 5 de la tarde

Contar dinero

Separar $100,00 caja inicial

Registrar depósito en el sistema

Revisar venta diaria

Contrasta con el depósito de la sucursal Si

No Esta correcto Reportar novedad al vendedor

Contrasta ventas físicas con el sistema No

Si Esta correcto

C No

Comunica al Propietario

Encuentra error C B

Generar faltante o sobrante

Corregir el error

Imprimir y firmar cuadre

DOCUMENTOS:

3 Archivar copia de factura

FIN

1. Depósito en el sistema. 2. Depósito de la sucursal. 3. Cuadre.

209

Macro proceso: Tesorería

Producto: Productos naturales

Proceso: Depósitos bancarios

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE DEPÓSITOS BANCARIOS

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

210

Macroproceso: Tesorería

Producto: Productos Naturales

Proces: Depósitos bancarios

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE DEPÓSITOS BANCARIOS 1. OBJETO Subproceso a través del cual se describir la forma en que se realizan los depósitos bancarios. 2. ALCANCE El subproceso comprende desde la elaboración de la papeleta, hasta la recepción de las papeletas de depósito. 3. POLÍTICAS  Guardar una copia de la guía de remisión firmada por el servicio de transporte.

 Entregar la valija sellada a las seis de la tarde.  Al recibir las papeletas del depósito realizado, comparar con la guía de remisión. 4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

211

Macroproceso: Tesorería

Producto: Productos Naturales

Proces: Depoósitos bancarios

Fecha 13 - 09 - 2010 Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE DEPÓSITOS BANCARIOS 5. PROCEDIMIENTO El vendedor elabora la papeleta de depósito, llena la guía de remisión, guarda en valija sellada, llama al servicio de transporte y entrega la valija y guía de remisión a las seis de la tarde. El servicio de transporte toma la valija sellada y firma una copia de la guía de remisión que se la entrega al vendedor, guarda la valija sellada hasta el otro día en que hace el depósito. Luego el servicio de transporte entrega las papeletas de depósito al vendedor, él las compara con la guía de remisión y remite los depósitos al administrador quien los recepta y archiva. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Guía de depósitos.  Guía de remisión. 7. DEFINICIONES  Papeleta de depósito: Cuando las empresas o las personas naturales realizan depósitos bancarios, las entidades bancarias, siempre acostumbran entregar una papeleta de depósito como constancia de la transacción realizada, es así que para un control adecuado de los ingresos de la empresa, cada comprobante de ingreso debe ir acompañado de la papeleta de depósito respectiva. Es el formato que te sirve en un banco para que puedas hacer movimientos en una cuenta de cheques, de ahorros o de inversión.  Guía de remisión: Es un documento que se emplea en el comercio según necesidad de la empresa sirve para tener testimonio de lo que se ha entregado.  Valija sellada: constituye una maleta en la cual se ingresa artículos o documentos de valor para ser transportados de un lugar a otro, la cual debe estar sellada por quien la entrega de tal modo que no haya forma de manipular su contenido.

212

Macroproceso: Comercialización Proceso: TESORERÍA Subproceso: Depósitos Bancarios ADMINISTRADOR

VENDEDOR SUCURSALES

FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ULTIMA REVISIÓN: SERVICIO DE TRANSPORTE

INICIO

Ver subproceso de caja

Realizar papeleta de depósito 1

Llenar la guía de remisión 2

Guardar en valija sellada

Llamar al servicio de transporte

Entregar valija sellada a las 6 de la tarde

Archivar guía

Firmar guía de remisión

Trasladar a la oficina de seguridad a guardar la valija sellada

Comparar con la guía de remisión

Entregar papeletas de depósito al siguiente día

Reportar novedades

Receptar copia de depósitos

Remitir depósitos al Propietario

Archivar

DOCUMENTOS:

FIN

1. Papeleta de depósitos. 2. Guía de remisión.

213

Macro proceso: Tesorería

Producto: Productos naturales

Proceso: Conciliación bancaria

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CONCILIACIÓN BANCARIA

ÍNDICE: 1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

214

Macroproceso: Tesorería

Producto: Productos Naturales

Proces: Conciliación bancaria

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CONCILIACIÓN BANCARIA 1. OBJETO Subproceso a través del cual se realiza la comprobación del saldo final de bancos y se controla el movimiento de dinero total de la empresa. 2. ALCANCE El subproceso comprende desde el contraste del saldo bancos con el del sistema, hasta el cuadre de bancos. 3. POLÍTICAS  Mantener una cuenta corriente solo para la empresa, que permita un control efectivo.  Cuadrar el saldo bancos con el saldo del sistema.  Los faltantes se aplican a los empleados como anticipo y el sobrante a la empresa. 4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

215

Macroproceso: Tesorería

Producto: Productos Naturales

Proces: Conciliación bancaria

Fecha 13 - 09 - 2010 Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CONCILIACIÓN BANCARIA 5. PROCEDIMIENTO El administrador contrasta el saldo de bancos con el del sistema. Si no cuadra, verifica con los documentos de soporte, genera nota de débito o crédito por anticipo al empleado o sobrante a la empresa, corrige el depósito en el sistema y se finaliza el proceso.

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Nota de crédito, ó.  Nota de débito. 7. DEFINICIONES  Nota de crédito: Es un domuento, que se utiliza específicamente para disminuir el importe de una factura a la que no se le ha considerado ciertos aspectos.  Nota de débito: Es un documento emitido para indicar que se ha cargado a su cuenta un valor determinado por diferentes conceptos.

216

Macroproceso: Comercialización FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 Proceso: TESORERÍA SITUACIÓN: PROPUESTA Subproceso: Conciliación Bancaria

FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

ADMINISTRADOR

INICIO

Contrastar saldo banco con el del sistema real

Si Está cuadrado

FIN

Verificar documentos de soporte

Si Está cuadrado

2 Generar Nota de Débito o Crédito por anticipo o sobrante

Corregir depósito en el sistema DOCUMENTOS: 1. Cuadre de caja. 2. Nota de Débito o Nota de Crédito.

FIN

217

Macro proceso: Tesorería

Producto: Productos naturales

Proceso: Adquisición de suministros y gastos varios

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE SUMINISTROS Y GASTOS VARIOS

ÍNDICE:

1. OBJETO............................................................

2. ALCANCE.........................................................

3. POLÍTICAS.......................................................

4. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

5. PROCEDIMIENTOS.........................................

6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

7. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

218

Macroproceso: Tesorería

Producto: Productos Naturales

Proces: Adquisición de suministros y gastos varios

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE SUMINISTROS Y GASTOS VARIOS 1. OBJETO Subproceso a través del cual se procede a determinar la lista de compras y gastos varios a realizar. 2. ALCANCE El subproceso comprende desde la entrega de la lista de compras, hasta entrega y verificación de los costos de las compras y pagos realizado. 3. POLÍTICAS  Guardar el documento de recepción del dinero.  Recibir las facturas reales de compra o los comprobantes de gasto y verificar sus costos.  Separar si es compra o gasto.

 Registrar la salida de dinero en el sistema, imprimir y hacer firmar a quien reciba.  Emitir una lista semanal de los suministros a comprar. 4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

219

Macroproceso: Tesorería

Producto: Productos Naturales

Proces: Adquisición de suministros y gastos varios

Fecha 13 - 09 - 2010 Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE SUMINISTROS Y GASTOS VARIOS 5. PROCEDIMIENTO El cajero vendedor matriz entrega la lista de compras, registra y emite el egreso en el sistema, el bodeguero cuenta el dinero y firma un documento de recepción, procede a realizar las compras, luego entrega la factura real y el cambio. El cajero vendedor matriz verifica la compra, recibe el cambio, registra en el sistema el valor real y separa si es gasto o compra al final del día, así lo pasa al propietario y este verifica los costos, los aprueba y entrega al cajero vendedor matriz las facturas para que las archive. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Listado de compras.  Documento de recepción del dinero.  Facturas. 7. DEFINICIONES  Factura: Es un documento tributario de compra y venta que registra la transacción comercial obligatoria y aceptada por ley. Este comprobante tiene para acreditar la venta de mercaderías u otros afectos, porque con ella queda concluida la operación.  Gasto: es la partida contable que disminuye el beneficio o aumenta la pérdida de una entidad.

 Costo: son los egresos en que se incurre para la adquisición de un bien o de un servicio, con la intención de que genere un ingreso o beneficio en el futuro para la empresa.

220

Macroproceso: Comercialización Proceso: TESORERÍA Subproceso: Adquisición de suministros y gastos varios PROPIETARIO

VENDEDOR CAJERO MATRIZ

FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ULTIMA REVISIÓN:

BODEGUERO

INICIO

Entregar lista de compras 1 Registrar y emitir egreso en el sistema

Entregar dinero

Firmar documento de recepción 2 Guardar el documento firmado en caja Realizar la compra

Entregar factura real de compra 3 Verificar la compra

Entregar cambio

No Esta bien Corregir

Recibir el cambio

Registrar en el sistema el valor real

Separar si es gasto o compra (al final del día)

Archivar

Solicitar las gastos semanales

Entregar facturas

Verificar los costos

Aprobar

Archivar

DOCUMENTOS:

Entregar facturas 1. Lista de compras. 2. Documento de recepción de dinero. 3. Facturas reales de compra.

FIN

221

Macro proceso: Tesorería

Producto: Productos naturales

Proceso: Caja General de Egresos

Fecha elaboración: 13 – 09 – 2010 Página: 1 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CAJA GENERAL DE EGRESOS

ÍNDICE: 8. OBJETO............................................................

9. ALCANCE.........................................................

10. POLÍTICAS.......................................................

11. DIAGRAMA DE FLUJOS..................................

12. PROCEDIMIENTOS.........................................

13. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE.................

14. DEFINICIONES................................................

Elaborado por:

Aprobado por:

Yajaira Romero

Gerente

Fecha: 13 – 09 - 2010

Fecha:

222

Macroproceso: Tesorería

Producto: Productos Naturales

Proces: Caja general de egresoso

Fecha 13 - 09 - 2010

Página: 2 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CAJA GENERAL DE EGRESOS 1. OBJETO Subproceso a través del cual se centralizan los egresos generales de caja, para facilitar los cuadres de caja. 2. ALCANCE El subproceso comprende desde el cierre de caja, hasta que se entrega el dinero para la reposición de caja aprobada la transferencia en el sistema. 3. POLÍTICAS  Sumar los egresos y restar del saldo inicial para realizar cuadre.  Mantener diariamente un saldo de USD/.100, 00.  Realizar una transferencia desde caja normal para reponer los egresos diarios.  Todos los desembolsos de dinero efectivo solo se realizan desde la matriz, y deben ser realizados en esta caja general. 4. DIAGRAMA DE FLUJOS Ver adjunto.

223

Macroproceso: Tesorería

Producto: Productos Naturales

Proces: Caja general de egresos

Fecha 13 - 09 - 2010 Página: 3 de 4

MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CAJA GENERAL DE EGRESOS

5. PROCEDIMIENTO El vendedor general cierra caja, suma los egresos cuenta dinero y contrasta para realizar el cuadre, si no está bien compara las compras físicas con las del sistema y corrige; si está bien realizar la transferencia de caja al final del día. El vendedor entrega o recibe el dinero solicitado y aprueba la transferencia en el sistema.

El vendedor general cuenta el dinero y lo guarda. 6. DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE  Transferencia de caja.

7. DEFINICIONES  Cuadre de caja: consiste en el análisis de las transacciones del efectivo, con el objeto de comprobar si se ha contabilizado todo el efectivo recibido y por tanto el saldo que arroja esta cuenta, corresponde con lo que se encuentra físicamente en caja en dinero efectivo, cheques o vales.

224

Macroproceso: Comercialización Proceso: TESORERÍA Subproceso: Caja General VENDEDOR GENERAL

FECHA DE ELABORACIÓN. 13/09/10 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ULTIMA REVISIÓN: VENDEDOR

INICIO

Ver sub proceso de adquisición de suministros

Cierra caja

Suma egresos

Cuenta dinero

Contrasta para realizar cuadre

No Esta bien

Realizar transferencia de caja al final del día 1

Compara compras físicas con sistema

Entregar o receptar dinero solicitado

Corregir

Contar dinero

Aprobar transferencia en el sistema

Guardar dinero DOCUMENTOS: 1. Transferencia de caja.

FIN

225

3.2.8 Estructura Organizacional ideal 3.2.8.1

Misión Comercializar Medicina Natural en la ciudad de Santo Domingo con honestidad y responsabilidad, contribuyendo al bienestar de la comunidad previniendo y curando las enfermedades de nuestros consumidores, considerándolos el ente más importante de nuestra empresa. Además, conservar, motivar y desarrollar al personal con habilidades, por medio del ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo.

3.2.8.2

Visión Liderar el Mercado regional en el mediano plazo, con medicamentos naturales de la mejor calidad. Haciendo uso de la tecnología, brindar un servicio eficiente y eficaz a los clientes.

3.2.8.3

Estrategias a.

Lograr calidad en el servicio al cliente, a través de la implementación del manual de funciones, de tal manera que cada quien realice las actividades que le corresponden de forma oportuna.

Establecer una reducción de los costos mediante el uso de un sistema automatizado para la realización de las labores de compras, ventas, tesorería e inventarios de mercadería.

Alcanzar una eficiencia en todos los procesos dentro de la Cadena Naturista El Arbolito por medio de la implantación del manual de procedimientos.

Impulsar las ventas vía mejoramiento de servicio y eficiencia de procesos en El Arbolito.

3.2.8.4

Objetivos organizacionales Para llevar adelante un verdadero cambio en la Cadena Naturista El Arbolito, es preciso determinar de forma puntual los objetivos institucionales que esta empresa pretende alcanzar. Dichos objetivos se plasman a continuación: 

Implementar un sistema administrativo acorde a la realidad de la empresa que contribuya a la eficiencia en la misma.



Brindar un servicio de calidad al cliente con atención personalizada con

226

calidez y eficacia. 

Ser líderes en el mercado por medio del abastecimiento constante al mercado en productos naturales.



Incrementar la cartera de clientes vía mejoramiento de los procesos operativos en la Cadena Naturista El Arbolito.

3.2.8.5

Organigrama estructural El organigrama estructural según las necesidades propuestas en la empresa es el siguiente: FIGURA No. 20: Organigrama Estructural Propuesto para la Cadena Naturista El Arbolito

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

3.2.8.6

Manual de funciones

3.2.8.6.1 Funciones del Propietario Titulo del Cargo

PROPIETARIO Funciones del cargo

 Determinar stocks mínimos.  Revisar pedidos generados en el sistema.  Seleccionar laboratorios a pedir.

227

 Generar el pedido en base a precios y promociones pre-establecidas con los proveedores.  Negociar con proveedores.  Autorizar pedidos.  Modificar precios de compra.  Modificar precios de venta.  Revisar en el sistema facturas por pagar.  Ingresar a internet.  Realizar la transferencia bancaria para cancelar a los proveedores.  Enviar al correo electrónico del proveedor la confirmación.  Realizar cancelación de factura en el sistema interno y registrar número de transferencia.  Aprobar faltantes o sobrantes en inventarios.  Receptar papeletas de depósitos y archivar.  Revisar los gastos que se realizan en la semana y aprobar costos.

3.2.8.6.2 Funciones del Administrador Titulo del Cargo

ADMINISTRADOR Funciones del cargo



Llamar a los proveedores a realizar el pedido.



Comunicar al propietario si existe variación de precios.



Registrar el tiempo en que llegará el pedido, según información del proveedor.



Confirmar pedidos al proveedor.



Enviar pedidos por internet.



Imprimir pedidos.

228



Imprimir pedidos.



Archivar.



Atender a proveedores cuando nos visitan.



Entregar documentos a la contadora para realizar declaraciones.



Recibir las facturas originales de compras y archivar.



Generar nota de crédito o débito al proveedor.



Verificar que el bodeguero ingrese códigos de barra y fechas de vencimiento en la compra.



Aprobar compras en el sistema.



Revisar factura física de compras y comparar en el sistema con el pedido generado.



Imprimir stock para contar inventarios y entregar al auditor.



Verificar inconsistencias en inventarios.



Comunicar al propietario sobre faltantes o sobrantes.



Corregir kárdex en caso de ser necesario.



Generar faltante para el empleado o sobrante para la empresa.



Realizar respaldos del sistema.



Mantener reunión con el personal.



Aprobar anticipos al personal.



Analizar reportes de trabajo del personal.



Crear nuevos productos.



Autorizar permisos al personal.



Aprobar lista de suministros a comprar.



Controla que todo el personal cumpla con buena presentación.

3.2.8.6.3 Funciones del auditor externo Titulo del Cargo

AUDITOR EXTERNO Funciones del cargo



Contar productos según listado otorgado por administrador.



Contrastar conteo con listado.



Comunicar al administrador en caso de haber inconsistencias.



Hacer firmar inventario a los vendedores.

229

3.2.8.6.4 Funciones del Cajero vendedor matriz Titulo del Cargo

CAJERO VENDEDOR MATRIZ Funciones del cargo



Generar transferencias cada 3 días para reposición de mercadería.



Contar mercadería recibida.



Aceptar movimientos en el sistema.



Firmar recepción.



Archivar copia de productos recibidos.



Buscar productos para la venta en el sistema.



Indicar el producto y el precio.



Inducir la venta de producto.



Emitir e imprimir factura.



Realizar el cobro de la factura.



Empacar el producto.



Entregar el producto al cliente.



Verificar en que sucursal hay producto en caso de no tener.



Informar al cliente el tiempo de espera.



Generar un movimiento de transferencia.



Aprobar movimientos de trasferencia e imprimir.



Archivar movimientos de transferencia.



Entregar productos a transferir.



Firmar inventario realizado por auditor.



Archivar copia de inventario.



Realizar papeleta de depósito.



Llenar la guía de remisión.

230



Guardar en valija sellada.



Llamar al servicio de transportación de valores.



Entregar a las 6 de la tarde valija sellada y hacer firmar guía de remisión.



Receptar las papeletas de los depósitos realizados.



Comparar con la guía de remisión.



Reportar novedades al propietario en caso de haberlas.



Entregar papeletas de depósito al propietario.



Entregar dinero de reposición solicitado por cajero general.



Aprobar transferencia de reposición.



Preguntar al cliente si desea la factura con RUC y nombre.

3.2.8.6.5 Funciones de los Vendedores Titulo del Cargo

VENDEDORES Funciones del cargo



Generar transferencias cada 3 días para reposición de mercadería.



Contar mercadería recibida.



Aceptar movimientos en el sistema.



Firmar recepción.



Archivar copia de productos recibidos.



Buscar productos para la venta en el sistema.



Indicar el producto y el precio.



Inducir la venta de producto.



Emitir e imprimir factura.



Realizar el cobro de la factura.

231



Entregar el producto al cliente.



Verificar en que sucursal hay producto en caso de no tener.



Informar al cliente el tiempo de espera.



Generar un movimiento de transferencia.



Aprobar movimientos de trasferencia e imprimir.



Archivar movimientos de transferencia.



Entregar productos a transferir.



Firmar inventario realizado por auditor.



Archivar copia de inventario.



Realizar papeleta de depósito.



Llenar la guía de remisión



Guardar en valija sellada.



Llamar al servicio de transportación de valores.



Entregar a las 6 de la tarde valija sellada y hacer firmar guía de remisión.



Receptar las papeletas de los depósitos realizados.



Comparar con la guía de remisión.



Entregar papeletas de depósito al propietario.



Reportar novedades al propietario en caso de haberlas.



Entregar lista de compras al bodeguero.



Registrar y emitir egreso de dinero en el sistema.



Hacer firmar egreso y guardar en caja.



Verificar que la compra esté correcta.



Recibir el cambio.



Corregir en el sistema el valor real.

232



Separa las facturas de gasto o de compra al final del día y archivar.



Entregar

facturas

propietario

para

que

revise

semanalmente. 

Sumar egresos de caja general de gastos.



Contar dinero de caja general de gastos.



Verificar facturas físicas y cuadrar con el sistema en caso de inconsistencias.



Generar transferencia de dinero para reposición de caja.



Recibir dinero de reposición y guardar dinero.

3.2.8.6.6 Funciones del bodeguero Titulo del Cargo

BODEGUERO Funciones del cargo



Receptar la mercadería.



Sacar copia a la factura.



Entregar factura original al administrador.



Contrastar factura con pedido.



Contar mercadería.



Ingresar códigos de barra al sistema.



Ingresar fecha de vencimiento al sistema.



Verificar si existen faltante, productos en mal estado o vencidos.



Comunicar al proveedor vía internet las inconsistencias.



Comunicar al proveedor vía internet las inconsistencias.



Imprimir la lista de inconsistnecias, archivar en la copia de la compra y entregar al administrador.

233



Revisar pedido generado.



Despachar la mercadería.



Trasladar la mercadería.



Archivar copia de recepción de mercadería.



Trasladar productos de transferencias.



Firmar registros de transferencias.



Realizar compras varias.



Firmar documento de recepción de dinero para compras varias.



Entregar al vendedor general la compra realizada.



Perchar los productos de manera adecuada, que permita fácil despacho.



Realizar el reporte de trabajo diario.



Preparar reunión con administrador.

3.2.9 Factibilidad de la reestructuración 3.2.9.1

Costos de reestructuración. Para la implementación de los nuevos procesos es necesario adquirir computadoras, lectores de códigos de barras, impresoras para la facturación, como también los implementos necesarios para la comunicación en red entre locales a través de un servidor central. Adicionalmente se analizó varios programas administrativos-contables que existen en el mercado, observando minuciosamente que cumpla con las necesidades de la empresa, teniendo que la mejor opción a ha sido el programa llamado “ORIÓN 2010” sobre el cual sus creadores ofrecen una ventaja adicional frente a la competencia, porque al llamarse “circuito abierto” tienen la posibilidad desarrollar cualquier necesidad de la empresa y de esta manera cumplir con todas las expectativas. Este sistema automatizado dotará de eficiencia en cada uno de los procesos descritos anteriormente.

234

CUADRO No. 12: Costos de Reestructuración para la Cadena Naturista El Arbolito

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

3.2.9.2

Beneficios de la reestructuración 

Eficiencia en stocks de mercadería, a través del control permanente de stocks máximos y mínimos.



Reducción de desabastecimiento de las sucursales.



Rapidez y confiabilidad en la elaboración de pedidos.



Realización de pagos a proveedores a tiempo, para la obtención de descuentos o promociones.



Control de pedidos recibidos.



Monitoreo permanente de las ventas.



Reducción de pérdidas por productos vencidos o en mal estado.



Reducción de riesgos de robo en inventarios.



Eficiencia en el desempeño del personal.



Mayores utilidades por negociación en volúmenes y reducción de personal.

3.2.9.3 Estados de resultados proyectados En vista de que este estado financiero permite determinar si la empresa en un periodo determinado ha obtenido utilidades o pérdidas, es importante conocer

235

las bases de la proyección y el resultado que se obtiene en base a las mismas. El Estado de Resultados proyectado se realiza bajo 2 escenarios: 

Primero Estado de Resultados proyectado sin mejoras, en el cual se considera un incremento en ventas constante del 10%, al igual que el margen de utilidad del 52%; los sueldos aumentan en un 20% en el 2011 como se indica en los cuadros 15, 16, 17 y 18; mientras que, los gastos administrativos tienen el 10% de incremento constante a excepción del arriendo que es el 5%, según datos históricos de la empresa.



Posteriormente se expone el Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado aplicando

las mejoras propuestas, en el cual las ventas mantienen un

crecimiento entre el 2009 y 2010 del 10% y para el 2011 se considera un incremento adicional del 5% en función a los resultados que arrojo la encuesta realizada a los clientes para el desarrollo del Fullfilment, en donde se observa que el 18% de clientes no obtienen el producto que buscaban por errores de stock. Los datos adicionales, se mantienen iguales que en el Estado sin mejoras; no obstante, se incluye el rubro de mantenimiento de equipos y de internet, se adiciona el arriendo de una bodega y el servicio de transporte de valores; se incrementa el valor a pagar de servicios contables y auditoria y finalmente se realiza la liquidación de 3 trabajadores los cuales están en período de prueba. La justificación para el incremento del 5% en ventas es debido a que con la implementación del presente trabajo, las sucursales estarán mejor abastecidas, puesto que el sistema reporta automáticamente la cantidad de producto que se debe reponer para mantenerse siempre con su stock adecuado al requerimiento del mercado. Así mismo en bodega a través de los stocks mínimos se puede controlar inventarios y realizar los pedidos de manera oportuna para abastecer a las sucursales. De esta manera se presenta en los siguientes cuadros los estados de Pérdidas y Ganancias tanto sin mejora como con la mejora que se expone en esta investigación para sopesar la conveniencia de la aplicación de los cambios a realizarse.

236

CUADRO No. 13: Estado de Pérdidas y Ganancias actual y proyectado sin mejora AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 INGRESOS (+) Ventas 0% IVA 531972,93 585170,22 643687,25 (=) TOTAL DE INGRESOS EGRESOS (-) Costo de Ventas Costo de ventas 349982,19 384980,41 423478,45 (=) UTILIDAD BRUTA 181990,74 200189,81 220208,79 (-) Gastos Administrativos Sueldos y Salarios 31920,00 38160,00 46296,00 Indemnizaciones laborales 0,00 0,00 0,00 Aporte patronal IESS 4563,54 5467,50 6499,76 Decimo Tercer Sueldo 3130,00 3750,00 4458,00 Decimo Cuarto Sueldo 2660,00 3180,00 3858,00 Vacaciones 1330,00 1590,00 1929,00 Fondos de reserva 260,00 540,00 3858,00 Suministros de oficina 1714,80 1886,28 2074,91 Mantenimiento de Equipos 0,00 96,00 105,60 Suministros de limpieza 507,32 558,05 613,86 Internter oficina 0,00 0,00 0,00 Consumo de luz 397,60 437,36 481,10 Consumo de telefono 1038,00 1141,80 1255,98 Arriendo de locales 12480,00 13104,00 13759,20 Refrigerios del personal 249,30 274,23 301,65 Servicios de guardiania 570,00 627,00 689,70 Servicios de transporte de valores 0,00 0,00 0,00 Impuesto predial 65,00 71,50 78,65 Patente municipal 143,20 157,52 173,27 Mantenimiento de oficina 535,10 588,61 647,47 Servicios contables 660,00 726,00 798,60 (-) Gastos de Comercializacion Comisiones en ventas 5640,00 6840,00 7200,00 Publicidad y propaganda 100,00 150,00 165,00 Gasto de transporte de cargas 2147,50 2646,48 2911,13 TOTAL 70111,36 81992,33 98154,88 (=) Utilidad Operacional 111879,38 118197,48 122053,92 (-) Depreciacion 2198,20 2198,20 2351,25 (=) Utilidad antes de participacion 109681,18 115999,28 119702,67 (-) 15% trabajadores 16452,18 17399,89 17955,40 (=) Utilidad antes de impuesto 93229,00 98599,39 101747,27 (-) 25% Impuesto a la Renta 19161,15 20499,29 21126,04 (=) Utilidad Neta 74067,85 78100,10 80621,22 % de incremento de utilidad respecto al año anterior 5,44% 3,23% Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

237

CUADRO No. 14: Estado de Pérdidas y Ganancias actual y proyectado con mejora AÑO 2009 INGRESOS (+) Ventas 0% IVA

AÑO 2010

AÑO 2011

531972,93

585170,22

672945,76

(-) Costo de Ventas Costo de ventas

349982,19

384980,41

442727,47

(=) UTILIDAD BRUTA

181990,74

200189,81

230218,29

(-) Gastos Administrativos Sueldos y Salarios Indemnizaciones laborales Aporte patronal IESS Decimo Tercer Sueldo Decimo Cuarto Sueldo Vacaciones Fondos de reserva Suministros de oficina Mantenimiento de Equipos Suministros de limpieza Internter oficina Consumo de luz Consumo de telefono Arriendo de locales Refrigerios del personal Servicios de guardiania Servicios de transporte de valores Impuesto predial Patente municipal Mantenimiento de oficina Servicios contables

31920,00 0,00 4563,54 3130,00 2660,00 1330,00 260,00 1714,80 0,00 507,32 0,00 397,60 1038,00 12480,00 249,30 570,00 0,00 65,00 143,20 535,10 660,00

38160,00 0,00 5467,50 3750,00 3180,00 1590,00 540,00 1886,28 96,00 558,05 0,00 437,36 1141,80 13104,00 274,23 627,00 0,00 71,50 157,52 588,61 726,00

37872,00 513,00 5213,81 3576,00 3156,04 1578,00 3156,00 2074,91 240,00 613,86 384,00 481,10 1255,98 14959,20 301,65 689,70 672,95 78,65 173,27 647,47 3600,00

(-) Gastos de Comercializacion Comisiones en ventas Publicidad y propaganda Gasto de transporte de cargas

5640,00 100,00 2147,50

6840,00 150,00 2646,48

5040,00 165,00 2911,13

70111,36

81992,33

87066,27

(=) Utilidad Operacional (-) Depreciacion

111879,38 2198,20

118197,48 2198,20

143152,02 4549,45

(=) Utilidad antes de participacion (-) 15% trabajadores

109681,18 16452,18

115999,28 17399,89

138602,57 20790,39

(=) Utilidad antes de impuesto (-) Impuesto a la Renta

93229,00 19161,15

98599,39 20499,29

117812,18 26748,76

(=) Utilidad Neta

74067,85

78100,10

91063,42

5,44%

16,60%

(=) TOTAL DE INGRESOS EGRESOS

TOTAL

% de incremento de utilidad respecto al año nterior Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

TOTALES MENSUALES

No. personal descripcion 10 vendedor 1 secretaria 1 propietario 1 bodeguero

TOTALES MENSUALES

No. personal descripcion 10 vendedor 1 secretaria 1 propietario 1 bodeguero

Elaborado por: Romero Yajaira/2010

TOTALES ANUALES Fuente: Investigación directa

año 2010 2010 2010 2010

Elaborado por: Romero Yajaira/2010

TOTALES ANUALES Fuente: Investigación directa

año 2009 2009 2009 2009 2660,00

221,67 3130,00

260,83 1330,00

110,83 5640,00

470,00 4563,54

380,30

260,00

21,67

4125,30

49503,54

38160

3180,00 3180

265,00

3750

312,50

1590

132,50

6840

570,00

5467,5

455,63

540

45,00

4960,63

59527,50

CUADRO No. 16: Rol de pagos de la Cadena Naturista El Arbolito Año 2010 sueldo decimo cuarto decimo tercero vacaciones comision IESS fondo de reserva total mensual total anual 2400,00 200,00 241,67 100,00 500,00 352,35 0,00 3794,02 45528,20 240,00 20,00 20,00 10,00 0,00 29,16 20,00 339,16 4069,92 300,00 25,00 30,83 12,50 70,00 44,96 25,00 508,29 6099,46 240,00 20,00 20,00 10,00 0,00 29,16 0,00 319,16 3829,92

31920,00

2660,00

CUADRO No. 15: Rol de pagos de la Cadena Naturista El Arbolito Año 2009 sueldo decimo cuarto decimo tercero vacaciones comision IESS fondo de reserva total mensual total anual 2000,00 166,67 200,00 83,33 400,00 291,60 0,00 3141,60 37699,20 200,00 16,67 16,67 8,33 0,00 24,30 0,00 265,97 3191,60 260,00 21,67 27,50 10,83 70,00 40,10 21,67 451,76 5421,14 200,00 16,67 16,67 8,33 0,00 24,30 0,00 265,97 3191,60

238

año 2011 2011 2011 2011 2011

CUADRO No. 18: Rol de pagos con mejora para la Cadena Naturista El Arbolito Año 2011 fondo de reserva total mensual total anual IESS sueldo decimo cuarto decimo tercero vacaciones comision No. personal descripcion 34508,30 2875,69 144,00 253,69 360,00 72,00 174,00 144,00 1728,00 6 vendedor 5785,30 482,11 24,17 42,53 60,00 12,08 29,17 24,17 290,00 1 cajero vendedor 6783,20 565,27 33,33 48,60 0,00 16,67 33,33 33,33 400,00 1 adminiatrador 7631,10 635,93 37,50 54,68 0,00 18,75 37,50 37,50 450,00 1 propietario 4883,90 406,99 24,00 34,99 0,00 12,00 24,00 24,00 288,00 1 bodeguero 59591,81 4965,98 263,00 434,48 420,00 131,50 298,00 263,00 3156,00 TOTALES MENSUALES 3156 5213,81 5040 1578 3576 3156 37872 TOTALES ANUALES Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

CUADRO No. 17: Rol de pagos sin mejora para la Cadena Naturista El Arbolito Año 2011 fondo de reserva total mensual total anual IESS sueldo decimo cuarto decimo tercero vacaciones comision No. personal descripcion año 57513,84 4792,82 240,00 422,82 600,00 120,00 290,00 240,00 2880,00 10 vendedor 2011 4917,82 409,82 24,17 35,24 0,00 12,08 24,17 24,17 290,00 1 secretaria 2011 6783,20 565,27 33,33 48,60 0,00 16,67 33,33 33,33 400,00 1 propietario 2011 4883,90 406,99 24,00 34,99 0,00 12,00 24,00 24,00 288,00 1 bodeguero 2011 74098,76 6174,90 321,50 541,65 600,00 160,75 371,50 321,50 3858,00 TOTALES MENSUALES 3858 6499,764 7200 1929 4458 3858 46296 TOTALES ANUALES Fuente: Investigación directa Elaborado por: Romero Yajaira/2010

239

240

En el organigrama estructural propuesto se indica que existe una reducción de 3 vendedores y con esta base se proyectó los sueldos para el año 2011, se conserva un solo cajero vendedor que corresponde a la sucursal matriz. En lugar de la secretaria se requiere de un administrador en razón de que se necesita una persona con un perfil más alto que pueda realizar los controles necesarios para el buen desarrollo de la propuesta y se mantiene el propietario y bodeguero. Los sueldos tanto para los vendedores como para el bodeguero tienen un incremento del 20% anual. En los cargos como cajero vendedor, administrador y propietario los sueldos se han fijado en función al mercado laboral

y la práctica de la Cadena

Naturista El Arbolito. Sin embargo no consta el sueldo del auditor debido a que este no es de personal fijo sino externo se lo toma como servicios profesionales en el cual no debe incluirse los diferentes beneficios sociales.

3.2.9.4

Análisis de factibilidad Para el análisis de factibilidad se comparan los Estados de Resultados. Se puede observar que la utilidad neta del año 2011 respecto al 2010 en el Estado de Resultados sin mejora se incrementa en un 3,23%; mientras que realizando la misma comparación en el Estado de Resultados mejorado se incrementa al 16,60%. La diferencia del porcentaje de utilidad neta entre los 2 escenarios es del 13,37% lo que permite observar que el proyecto planteado es factible. Otro de los puntos de análisis de factibilidad en la implementación de la propuesta es el ahorro que se genera mes a mes vía reducción de tiempo en actividades por proceso. Cabe destacar que esta propuesta ha logrado eliminar muchos procesos que se manejan en la actualidad, sin embargo también ha requerido la creación de otros, pese a ello y en base al cuadro del resumen dado en el Valor Agregado y Costeo ABC, se aprecia una reducción que alcanza los $313,76 dólares mensuales.

241

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES: 

Los procesos actuales presentan actividades y registros manuales que generan perdida de información, demora, y constantes errores, esto básicamente refleja ineficiencia y repercute finalmente en la atención al cliente.



La constante rotación de personal también se presenta como una situación problemática en el Centro Naturista “El Arbolito” ya que se debe prescindir de los servicios de los mismos debido a la ineficiencia en el desempeño de sus actividades.



La empresa no cuenta con un espacio físico adecuado para el funcionamiento de un centro de abastecimiento o bodega, el cual permita almacenar la mercadería y proveer de manera adecuada a las distintas sucursales.



Actualmente la empresa cuenta con un sistema informático personal que no está desarrollado en su totalidad, generando procesos ineficientes, con un aporte muy bajo para la empresa y el cliente.



La comunicación entre las sucursales es deficiente razón por la cual se generan muchos desfases tanto a nivel de inventarios como económicos causando pérdidas para la empresa.



La negociación con los proveedores para los descuentos, se da en función al volumen de compras realizado y en la actualidad existen ciertos proveedores a los que se hacen varios pedidos durante el mes por la ineficiencia en los stocks de productos.



Se evidencia la baja oportunidad de crecimiento empresarial debido a la ineficacia que se presenta en los procesos de la Cadena de Naturistas El

242

Arbolito, pese a que la plaza en la que se desarrolla es nueva y fácil de aprovechar.

RECOMENDACIONES 

Aplicar el manual de procedimientos propuesto en el presente trabajo, el cual detallada las actividades de cada subproceso y de esta manera conseguir eficiencia en la ejecución de los mismos.



Utilizar el manual de funciones propuesto, el cual permite al personal conocer en su totalidad las actividades que deben realizar y de esta manera ser más productivos para la empresa.



Implementar un centro de abastecimiento o bodega, en donde se almacene la mercadería y desde aquel punto alimentar a las sucursales, para que estas a su vez mantengan un stock acorde al volumen de sus ventas y de esta manera facilitar el control de inventarios.



Realizar un cambio a un sistema administrativo contable que haya sido probado y sea adecuado para el desarrollo de las actividades de la empresa, que permita automatizar y mejorar los procesos propuestos en este trabajo.



Ejecutar la conexión de red entre el servidor de la empresa y las sucursales, para mantener

información actualizada y precisa que permitan tomar

decisiones adecuadas y una mejor atención al cliente. 

Negociación con los proveedores en volúmenes de compra adecuados y de acuerdo a la rotación, que permitan mejorar las bonificaciones o descuentos, sin embargo que éstos se realicen con despachos periódicos, para adicionalmente lograr eficiencia en la rotación de inventarios.



Sugerir en un futuro a corto plazo al propietario de Centro de Naturista El Arbolito la realización de un plan estratégico de marketing en el cual se puedan desarrollar las estrategias y herramientas necesarias que esta empresa debe utilizar para tener un crecimiento en el mercado y posicionarse como líder en productos naturista de la Provincia.

243

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS:

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CAMACHO, Ricardo: Concepto de proceso: http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/quees-un-proceso-definicion-y-elementos. Junio 2010.

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DICCIONARIO Electrónico: Diagrama de Pareto. http://new.taringa.net/posts/info/21 45512/Pocos-de-mucho-y-muchos-de-poco.html. Agosto 2010.

DICCIONARIO

microeconomía

Concepto de

Fullfilment.

finanzas.com/diccionario/E/E-FULFILLMENT.htm. Agosto 2010

http://www.eco-

245

ANEXOS

246

ANEXO No. 1 ENCUESTA A CLIENTES ACTUALES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA Campus Santo Domingo de los Tsáchilas

La presente encuesta, tiene como finalidad conocer la realidad de la Cadena Naturista El Arbolito de Santo Domingo, ayúdenos respondiendo con toda sinceridad. Sus respuestas serán analizadas con mucha confidencialidad:

Atención personalizada 1.

¿Considera que el personal dedicado a la venta es suficiente para una atención adecuada? Si

(

)

¿La atención que recibe es rápida, cordial y amable? Si

( )

(

)

Puntualidad de stock. 3.

¿Qué tiempo demora la atención en venta? ( ) Hasta 5 minutos ( ) De 5 a 10 minutos ( ) Más de 10 minutos

¿Con qué periodicidad solicitados? ( ) Siempre ( ) Usualmente ( ) Nunca

encontrado en

stock

los

productos

247

Calidad y precios. 5.

¿Cómo califica la calidad de los productos que expende El Arbolito? ( ) Excelente ( ) Normal ( ) Malo

¿A su juicio los precios son? ( ) Caro ( ) Normal ( ) Bajo

Productos nuevos. 7.

¿Con qué periodicidad presentan nuevos productos? ( ) Frecuentemente ( ) Casi nunca ( ) Nunca

¿Los productos nuevos son llamativos? Si

( )

(

)

Gracias por su colaboración

248

ANEXO No. 2 IMPUESTOS

Fracción básica 0 8.570 10.910 13.640 16.370 32.740 49.110 65.480 87.300

IMPUESTO A LA RENTA 2009 Exceso Impuesto Fracción hasta Básica 8.570 0 10.910 0 13.640 117 16.370 390 32.740 718 49.110 3.173 65.480 6.447 87.300 10.540 en adelante 17.086

Fracción básica 8.910 11.350 14.190 17.030 34.060 51.080 68.110 90.810

IMPUESTO A LA RENTA 2010 Exceso Impuesto fracción % impuesto fracción básica excedente hasta 8.910 0% 11.350 0 5% 14.190 122 10% 17.030 406 12% 34.060 747 15% 51.080 3.301 20% 68.110 6.705 25% 90.810 10.963 30% En adelante 17.773 35%

Fracción básica 9.210 11.730 14.670 17.610 35.210 52.810 70.420 93.890

% Impuesto Fracción Excedente 0% 5% 10% 12% 15% 20% 25% 30% 35%

IMPUESTO A LA RENTA 2011 Exceso Impuesto % impuesto fracción fracción básica excedente hasta 9.210 0% 11.730 0 5% 14.670 126 10% 17.610 420 12% 35.210 773 15% 52.810 3.413 20% 70.420 6.933 25% 93.890 11.335 30% En adelante 18.376 35% Incremento estimado de incremento en la tabla para la declaración de Impuesto a la Renta 3.510 0,04020619 4,02% 687 0,04020836 4,02% Se estimó un incremento igual que en el 2010

249

Aﾃ前 2012 En dolares Fraccion Eceso basica hasta

Impuesto Fraccion basica

0 9578 9578 12199 12199 15257 15257 18314 18314 36618 36618 54922 54922 73237 73237 97646 97646 en adelante

% Impuesto fraccion excedente 0 0 131 437 804 3550 7210 11788 19111

0% 5% 10% 12% 15% 20% 25% 30% 35%

Aﾃ前 2013 En dolares Fraccion Eceso basica hasta

Impuesto Fraccion basica

0 9962 9962 12687 12687 15867 15867 19047 19047 38083 38083 57119 57119 76166 76166 101551 101551 en adelante

% Impuesto fraccion excedente 0 0 136 454 836 3692 7499 12260 19875

0% 5% 10% 12% 15% 20% 25% 30% 35%

Aﾃ前 2014 En dolares Fraccion Eceso basica hasta 0 10360 10360 13195 13195 16502 16502 19809 19809 39606 39606 59404 59404 79213 79213 105613 105613 en adelante

Impuesto Fraccion basica

% Impuesto fraccion excedente 0 0 142 472 870 3839 7799 12750 20671

0% 5% 10% 12% 15% 20% 25% 30% 35%

250

ANEXO No. 3 COTIZACIÓN PROGRAMA

Santo Domingo lunes, 13 de septiembre de 2010

cada vez mas libre...

Santo Domingo Av. Tsáchila y Guayaquil Cadena Naturista “El Arbolito” CANTIDAD 3

1 1 8 1 4 1 7 1 1 2 2 1

DESCRIPCIÓN Impresión

Teléfono: 093175857 - 022743025

VALOR UNITARIO

Equipos Wireless M5 de 5.4 GHz Frecuencia de 5.4 GHz Potencia del Equipos 400 Mb Antenas de 16 Dbi Programa Orión Caja para Exterior Computadoras Switch 8 Puertos Dlink Impresoras 70 M de cable UTP categoría 6 Lectores de barras Instalación y Configuración Impresora matricial Tubo de 6 m de 1 pulgada Licencia de Orión Punto de Venta Licencia de módulo de Comunicación Subtotal IVA Total

VALOR TOTAL

$ 180,00

540,00

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

1.339,73 27,00 4.605,76 25,00 821,72 49,00 1.292,75 450,00 196,43 56,00 300,00 100,00 9.263,39 1.111,61 10.375,00

1.339,73 27,00 575,72 25,00 205,43 49,00 184,68 450,00 196,43 28,00 100,00 100,00

251

ANEXO No. 4 DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS

DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS SITUACIÓN ACTUAL % DE VIDA VALOR DETALLE VALOR DEPRECIACIÓN ÚTIL DEPRECIACIÓN Muebles y enseres

16240

1624,00

Equipo de oficina TOTAL

1740 17980

574,20 2198,20

DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS SITUACIÓN MEJORADA % DE VIDA VALOR DETALLE VALOR DEPRECIACIÓN ÚTIL DEPRECIACIÓN Muebles y enseres 16240 10 10 1624,00 Equipo de oficina

1740

574,20

Equipo de computo TOTAL

7125 9860

2351,25 4549,45

252

CALCULO DE FLUJO NETO DE CAJA

AÑO 0 Flujo Neto de Caja= Utilidad Neta + Depreciacion

-10375

AÑO 1 80298,30

AÑO 2 91063.42 + 4549.45

AÑO 3 104854.19 + 4549.45

AÑO 2 95612,87

AÑO 3 109403,64

AÑO 4 122624.95 + 4549.45

AÑO 4 127174,40

AÑO 5 135992.21 + 2198.20

AÑO 5 138190,41

CALCULO DE VAN flujo de efectivo ano 1 flujo de efectivo ano 2 flujo de efectivo ano 3 flujo de efectivo ano 4 flujo de efectivo ano 5 (-) inversion (1 + td)^ t (1 + td)^ t (1 + td)^ t (1 + td)^ t (1 + td)^ t

td= tasa de descuento (según bancaria) t= tiempo

VAN=

80298,30 (1 + 0.6)^1

VAN POSITIVO

75753,12

95612,87 (1 + 0.6)^2

85095,11

109403,64 (1 + 0.6)^3

91857,40

127174,40 (1 + 0.6)^4

100734,04

138190,41 (1 + 0.6)^5

103263,91

(-) 10375

SUMATORIA TOTAL INVERSION 456703,58 10375

446328,58

CALCULO DE TIR (TASA INTERNA DE RETORNO) TIR= IGUAL VAN = 0

flujo de efectivo ano 1 flujo de efectivo ano 2 flujo de efectivo ano 3 flujo de efectivo ano 4 flujo de efectivo ano 5 (-) inversion

ANEXO No. 5

VAN=

CÁLCULO DE VALOR ACTUAL NETO Y TASA INTERNA DE RETORNO

AÑO 1 78100.10 + 2198.20

Flujo Neto de Caja= Utilidad Neta + Depreciacion

VAN POSITIVO

75753,12

85095,11

91857,40

100734,04

103263,91

SUMATORIA TOTAL INVERSION 253 456703,58 10375

446328,58

CALCULO DE TIR (TASA INTERNA DE RETORNO) TIR= IGUAL VAN = 0

flujo de efectivo ano 1 flujo de efectivo ano 2 flujo de efectivo ano 3 flujo de efectivo ano 4 flujo de efectivo ano 5 (-) inversion (1 + td)^ t (1 + td)^ t (1 + td)^ t (1 + td)^ t (1 + td)^ t

TIR 792,52%

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 80298,30 95612,87 110376,89 128244,98 139368,04 (1 + td)^ t (1 + td)^ t (1 + td)^ t (1 + td)^ t (1 + td)^ t

VAN=0 0,026284281

8996,83

1200,28

155,25

20,21

2,46

AÑO 0 -10375

INVERSION INICIAL -10375

254

Rol de Pagos proyectado de la Cadena Naturista El Arbolito Año 2012 mejorado No. personal Descripcion Sueldo Decimo cuarto Decimo Tercero Vacaciones Comision IESS fondo de reserva total mensualtotal anual 2012 6 vendedores 1900,80 158,40 191,73 95,87 400,00 279,55 191,73 3218,08 38616,97 2011 1 cajero vendedor 319,00 26,40 33,25 16,63 80,00 48,48 33,25 557,00 6684,04 2012 1 secretaria 440,00 26,40 36,67 18,33 0,00 53,46 36,67 611,53 7338,32 2012 1 propietario 495,00 26,40 41,25 20,63 0,00 60,14 41,25 684,67 8216,01 2012 1 bodeguero 316,80 26,40 26,40 13,20 0,00 38,49 26,40 447,69 5372,29 TOTALES MENSUALES 3471,60 264,00 329,30 164,65 480,00 480,12 329,30 5518,97 66227,63 TOTALES ANUALES 41659,20 3168,00 3951,60 1975,80 5760,00 5761,43 3951,60 FUENTE: Investigacion Directa ELABORADO POR: Romero Yajaira / 2010 Año

ANEXO No. 6

Rol de Pagos proyectado de la Cadena Naturista El Arbolito Año 2014 mejorado No. personal Descripcion Sueldo Decimo cuarto Decimo Tercero Vacaciones Comision IESS fondo de reserva total mensualtotal anual 2014 6 vendedores 2299,97 191,67 229,16 114,58 450,00 334,12 229,16 3848,66 46183,97 2014 1 cajero vendedor 385,99 31,94 40,50 20,25 100,00 59,05 40,50 678,23 8138,76 2014 1 secretaria 532,40 31,94 44,37 22,18 0,00 64,69 44,37 739,95 8879,37 2014 1 propietario 598,95 31,94 49,91 24,96 0,00 72,77 49,91 828,45 9941,37 2014 1 bodeguero 383,33 31,94 31,94 15,97 0,00 46,57 31,94 541,71 6500,48 TOTALES MENSUALES 4200,64 319,44 395,89 197,94 550,00 577,20 395,89 6637,00 79643,95 TOTALES ANUALES 50407,63 3833,30 4750,64 2375,32 6600,00 6926,43 4750,64 FUENTE: Investigacion Directa ELABORADO POR: Romero Yajaira / 2010 Año

ROLES DE PAGO PROYECTADOS

Rol de Pagos proyectado de la Cadena Naturista El Arbolito Año 2013 mejorado No. personal Descripcion Sueldo Decimo cuarto Decimo Tercero Vacaciones Comision IESS fondo de reserva total mensualtotal anual 2013 6 vendedores 2090,88 174,24 208,74 104,37 414,00 304,34 208,74 3505,31 42063,76 2013 1 cajero vendedor 350,90 29,04 36,74 18,37 90,00 53,57 36,74 615,36 7384,36 2013 1 secretaria 484,00 29,04 40,33 20,17 0,00 58,81 40,33 672,68 8072,15 2013 1 propietario 544,50 29,04 45,38 22,69 0,00 66,16 45,38 753,13 9037,61 2013 1 bodeguero 348,48 29,04 29,04 14,52 0,00 42,34 29,04 492,46 5909,52 TOTALES MENSUALES 3818,76 290,40 360,23 180,12 504,00 525,22 360,23 6038,95 72467,40 TOTALES ANUALES 45825,12 3484,80 4322,76 2161,38 6048,00 6302,58 4322,76 FUENTE: Investigacion Directa ELABORADO POR: Romero Yajaira / 2010 Año

255