Plan estratégico para el Comisariato Scorpio ubicado en Santo Domingo período 2011-2016 by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado Previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL COMISARIATO ESKORPIO, UBICADO EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERIODO 2011 – 2016

AUTORA: Andrea Viviana Sotalín Tonato

DIRECTOR: Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

SANTO DOMINGO- ECUADOR, 2011

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL COMISARIATO ESKORPIO, UBICADO EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERIODO 2011 – 2016

AUTORA: ANDREA VIVIANA SOTALÍN TONATO

TRIBUNAL

Ing. Alex Alonso Venegas Ortega DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN

Ing. Jajaira Elizabeth Miranda Rojas MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Ing. Hilda Margoth Elizalde Elizalde MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Santo Domingo, Noviembre de 2011

iii

DEDICATORIA A mis queridos padres Ángel y Edith, porque son todo en mi vida, mi fortaleza, ejemplo y motivación. A mis entrañables hermanas, María Belén y Tatiana, como estímulo de que la meta se consigue con esfuerzo y dedicación. Con amor, Andrea

AGRADECIMIENTOS Principalmente a Dios, muestra de amor infinito, que me guía con su luz divina por el camino correcto para no desmayar. A la Sra. Lorena Illanez del Pozo y al Econ. Magno Alexander Peñaloza por su confianza y constante apoyo en el acceso a la información requerida en la investigación. Al Ing. Alex Alonso Venegas Ortega por su esfuerzo y dedicación. Sus conocimientos, orientaciones, paciencia y motivación han sido fundamentales en el desarrollo de este proyecto. A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, por dirigirme en el camino del conocimiento, preparándome para un futuro competitivo. A todos mi eterno agradecimiento, Andrea.

RESUMEN Santo Domingo es una ciudad destacada por su actividad comercial, dentro de la cual se puede mencionar el creciente negocio de venta de bienes de consumo en sistema de autoservicio, existiendo en la actualidad ocho supermercados a nivel local, compitiendo en precios, variedad y calidad. Comisariato Eskorpio ubicado en la Av. Tsáchila y Río Zamora, fue inaugurado en el año 2000 con resultados positivos, sin embargo ha presentado variaciones de altibajos durante su vida económica, contando a la fecha con una gama completa que supera los 12 000 ítems y generando una rentabilidad mínima. El presente plan estratégico enfocado a un supermercado de alcance local, está formado por Formulación estratégica, Análisis F.O.D.A, Análisis de la competencia, determinación de Objetivos, selección y diseño de Estrategias y mecanismos de control, sin olvidar el Plan Operativo Anual; siendo los mismos, ejes principales para un desempeño eficiente del respectivo procedimiento a ejecutar, dónde los resultados de la Evaluación Financiera respaldan la viabilidad de implantar los pertinentes ajustes a la empresa.

ABSTRACT Santo Domingo is a very well known city for its commercial activity, within which it can be mentioned the growing business of consuming goods in the self service system, existing nowadays eight supermarkets at a local level, competing in prices, variety and quality. Comisariato Eskorpio, located in Av. Tsáchila and Río Zamora, was inaugurated in the year 2000 with positive results, however it has presented fluctuations during its commercial life, currently having a wide range of products that is over the 12 000 items and generating a minimum profit. The present strategic plan focused in a local market, is formed by a strategic formulation, a FODA analysis, a competence analysis, the objectives determination, selection and design of strategies and control mechanisms, without forgetting the Annual Operational Plan; which are the main steps for a efficient development of the procedure to be carried out, where the results of the

financial

evaluation back up the feasibility to implement some adjustments to this business.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN, XVI ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN, XVII I MARCO TEÓRICO, 21 1.1 1.1.1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, 21 BENEFICIOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, 21

1.2

GIRO DEL NEGOCIO, 22

1.3

ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO, 23

1.3.1

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA, 23

1.3.1.1 Declaración de la Visión, 23 1.3.1.2 Declaración de la Misió,n 23 1.3.1.3 Evaluación Externa, 24 1.3.1.3.1 1.3.1.3.2 1.3.1.3.3 1.3.1.3.4

Determinar los Factores P.E.S.T., 24 Fuerzas de Porter, 24 Matriz de Evaluación de Factores Externos E.F.E., 25 Matriz del Perfil Competitivo (M.P.C.), 25

1.3.1.4 Evaluación Interna, 26 1.3.1.4.1 Análisis Financiero, 26 1.3.1.4.2 Análisis de Fortalezas y Debilidades, 26 1.3.1.4.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (E.F.I.), 27 1.3.1.5 Estrategias de Acción, 27 1.3.1.5.1 Objetivos a Largo Plazo, 27 1.3.1.5.2 Establecer Estrategias, 28 1.3.1.5.2.1 Tipos de Estrategias, 28 1.3.1.5.3 Etapa de Ajuste, 29 1.3.1.5.4 Etapa de Decisión, 29 1.3.2 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, 29 1.3.2.1 Establecer Objetivos Anuales, 30 1.3.2.2 Plantear Políticas para Alcanzar los Objetivos, 30 1.3.2.3 Distribuir Recursos, 31 1.3.2.4 Plan Operativo, 32 1.3.3

REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA, 33

1.3.3.1 Revisar las bases de la estrategia, 33

vii

1.3.3.2 Medir el rendimiento de la empresa, 33 1.3.3.3 Aplicar medidas correctivas, 36 II METODOLOGÍA, 37 2.1

MÉTODOS INVESTIGATIVOS, 37

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2

MÉTODO DEDUCTIVO, 37 MÉTODO DESCRIPTIVO, 37 MÉTODO ANALÍTICO, 37 MÉTODO DE OBSERVACIÓN, 37 MÉTODO ESTADÍSTICO, 37 FUENTES DE INFORMACIÓN, 38

2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.2

FUENTES PRIMARIAS, 38 ENCUESTA, 38 ENTREVISTA, 38 FUENTES SECUNDARIAS, 38

III PROPUESTA, 39 3.1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA COMISARIATO ESKORPIO, 39

3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.1.3 3.1.1.4

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL COMISARIATO ESKORPIO, 39 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, 39 VALORES CORPORATIVOS, 40 DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNA DE COMISARIATO ESKORPIO, 41 RECURSOS DE COMISARIATO ESKORPIO, 42

3.1.1.4.1 Recurso Humano, 42 3.1.1.4.2 Recurso Tecnológico, 42 3.1.1.4.3 Recurso Físico, 42 3.1.1.4.4 Recurso Financiero, 43 3.1.1.5 DETALLE DE PRODUCTOS, 44 3.2

PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA EL COMISARIATO ESKORPIO, 44

3.2.1 MISIÓN, 45 3.2.1.1 DESARROLLO DE LA MISIÓN, 45 3.2.1.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN, 47 3.2.2 VISIÓN, 47 3.2.2.1 DESARROLLO DE LA VISIÓN, 47 3.2.2.2 FORMULACIÓN DE LA VISIÓN, 49 3.2.3 ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS, 49 3.2.3.1 DETERMINACIÓN FACTORES P.E.S.T., 49 3.2.3.1.1 Políticos – Legales, 49 3.2.3.1.2 Económicos – Financieros, 49 3.2.3.1.3 Sociales – Demográficos – Culturales, 50 3.2.3.1.4 Ecológicos – Medioambientales, 51

viii

3.2.3.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER, 52 3.2.3.2.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores, 52 3.2.3.2.2 Rivalidad entre competidores existentes, 52 3.2.3.2.3 Poder de negociación de los proveedores, 54 3.2.3.3 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS, 54 3.2.3.3.1 Oportunidades, 54 3.2.3.3.2 Amenazas, 55 3.2.4 ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS, 56 3.2.4.1 ANÁLISIS FINANCIERO, 56 3.2.4.1.1 Análisis Vertical y Horizontal de Comisariato Eskorpio de los años 2007, 2008, 2009 y 2010., 57 3.2.4.1.2 Fuentes y Usos, 59 3.2.4.1.3 Razones Financieras, 60 3.2.4.1.4 Análisis Conjunto, 61 3.2.4.1.4.1 Liquidez, 61 3.2.4.1.4.2 Índices de Gestión o Actividad, 62 3.2.4.1.4.3 Apalancamiento, 63 3.2.4.1.4.4 Rentabilidad, 64 3.2.4.2 ANÁLISIS DE PRODUCTOS DE MAYOR ROTACIÓN, 66 3.2.4.2.1 Productos de primera necesidad, 66 3.2.4.2.2 Licores, 68 3.2.4.2.3 Productos de limpieza, 68 3.2.4.3 ANÁLISIS DE PROCESOS, 69 3.2.4.3.1 Proceso de compra a proveedores, 69 3.2.4.3.2 Análisis proceso de compra a proveedores, 70 3.2.4.3.3 Proceso de colocación de mercadería por secciones. Exhibición., 73 3.2.4.3.3.1 Análisis de proceso de colocación de mercadería por secciones, 74 3.2.4.3.4 Proceso de compra por parte del cliente, 76 3.2.4.3.4.1 Análisis del proceso de compra por parte del cliente, 76 3.2.4.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES, 78 3.2.4.4.1 Fortalezas, 78 3.2.4.4.2 Debilidades, 80 3.2.5 MATRIZ E.F.E., 81 3.2.5.1 3.2.5.2 3.2.5.3 3.2.5.4

OPORTUNIDADES, 81 AMENAZAS, 85 CÁLCULO PESO, 87 ANÁLISIS DE LA MATRIZ E.F.E., 89

3.2.6 MATRIZ E.F.I., 91

3.2.6.1 3.2.6.2 3.2.6.3 3.2.6.4

FORTALEZAS, 91 DEBILIDADES, 94 CÁLCULO PESO, 97 ANÁLISIS DE LA MATRIZ E.F.I., 99

3.2.7 MATRIZ F.O.D.A., 101 3.2.8 MATRIZ M.P.C., 102 3.2.8.1 FACTORES CLAVES DE ÉXITO, 102 3.2.8.2 CÁLCULO PESO, 106 3.2.8.3 ANÁLISIS DE LA MATRIZ M.P.C, 107 3.2.9 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP, 110 3.2.9.1 ANÁLISIS DE LA MATRIZ B.C.G., 112 3.2.10

CADENA DE VALOR, 112

3.2.10.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS QUE CREAN VALOR, 113 3.2.10.2 ACTIVIDADES DE APOYO QUE CREAN VALOR, 115 3.2.11

OBJETIVOS, 116

3.2.11.1 OBJETIVOS A LARGO PLAZO, 116 3.2.11.2 OBJETIVOS A CORTO PLAZO, 117 3.2.11.3 JERARQUIZACIÓN DE OBJETIVOS, 118 3.2.11.3.1 Primer Objetivo a Largo Plazo, 118 3.2.11.3.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo, 118 3.2.11.3.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo, 119 3.2.11.3.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo, 119 3.2.11.3.5 Quinto Objetivo a Largo Plazo 119 3.2.11.3.6 Sexto Objetivo a Largo Plazo, 120 3.2.12

SELECCIÓN Y DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA COMISARIATO ESKORPIO, 120

3.2.12.1 PRIMER OBJETIVO A LARGO PLAZO, 120 3.2.12.1.1 Estrategia N° 1, 120 3.2.12.1.2 Estrategia N° 2, 121 3.2.12.1.2.1 Acción N° 1, 122 3.2.12.1.2.2 Acción N° 2, 122 3.2.12.1.3 Estrategia N° 3, 123 3.2.12.1.4 Estrategia N° 4, 124 3.2.12.1.5 Estrategia N° 5, 124 3.2.12.1.6 Estrategia N° 6, 125 3.2.12.1.7 Estrategia N° 7, 126 3.2.12.2 SEGUNDO OBJETIVO A LARGO PLAZO, 127 3.2.12.2.1 Estrategia N° 1, 127

3.2.12.2.2 Estrategia N° 2, 128 3.2.12.2.2.1 3.2.12.2.2.2 3.2.12.2.2.3 3.2.12.2.2.4 3.2.12.2.2.5 3.2.12.2.2.6 3.2.12.2.2.7

Acción N° 1, 128 Acción N° 2, 129 Acción N° 3, 129 Acción N° 4, 130 Acción N° 5, 131 Acción N° 6, 131 Acción N° 7, 132

3.2.12.2.3 Estrategia N° 3, 132 3.2.12.3 TERCER OBJETIVO A LARGO PLAZO, 133 3.2.12.3.1 Estrategia N° 1, 133 3.2.12.3.2 Estrategia N° 2, 133 3.2.12.3.3 Estrategia N° 3, 134 3.2.12.4 CUARTO OBJETIVO A LARGO PLAZO, 135 3.2.12.4.1 Estrategia N° 1, 136 3.2.12.4.1.1 Acción N° 1, 136 3.2.12.4.1.2 Acción N° 2, 136 3.2.12.4.2 Estrategia N° 2, 136 3.2.12.5 QUINTO OBJETIVO A LARGO PLAZO, 137 3.2.12.5.1 Estrategia N° 1, 137 3.2.12.5.1.1 Acción N° 1, 137 3.2.12.5.1.2 Acción N° 2, 138 3.2.12.5.2 Estrategia N° 2, 138 3.2.12.6 SEXTO OBJETIVO A LARGO PLAZO, 139 3.2.12.6.1 Estrategia N° 1, 139 3.2.13

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL COMISARIATO ESKORPIO, 140

3.2.14

PLAN OPERATIVO ANUAL: JUNIO 2011 – JUNIO 2012, 140

3.2.15

PRESUPUESTO DE GASTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, 140

3.3 3.3.1

EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE PLANES, 153 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN, 153

3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado, 153 3.3.1.2 Flujo de Caja, 156 3.3.1.3 Indicadores de Evaluación, 157 3.3.1.3.1 3.3.1.3.2 3.3.1.3.3 3.3.1.3.4 3.3.1.3.5

Tasa de descuento, 157 V.A.N., 158 T.I.R., 159 Razón Beneficio – Costo, 160 Periodo de Recuperación, 160

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, 162 CONCLUSIONES, 162 RECOMENDACIONES, 163 BIBLIOGRAFÍA, 164 ANEXOS, 166

xii

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 1

Tipos de estrategias, 28

Cuadro N° 2

Resumen - Razones Financieras, 35

Cuadro N° 3

Listado de principales activos físicos de Comisariato Eskorpio, 42

Cuadro N° 4

Balance General Diciembre 31/ 2010., 43

Cuadro N° 5

Líneas y principales marcas de Comisariato Eskorpio, 44

Cuadro N° 6

Elementos de la Misión, 46

Cuadro N° 7

Supermercados de Santo Domingo. Tabla comparativa de Factores, 53

Cuadro N° 8

Estado de Situación General – Análisis Vertical y Horizontal, 57

Cuadro N° 9

Estado de Resultados – Análisis Vertical y Horizontal, 58

Cuadro N° 10

Estado de Fuentes y Usos 2007-2008, 59

Cuadro N° 11

Razones Financieras, 60

Cuadro N° 12

Tasas y Plazos según tipo de crédito, 82

Cuadro N° 13

Calificación de las empresas productoras de leche, 83

Cuadro N° 14

Eventos en la Av. Tsáchila por Aniversario de Cantonización y Provincialización, 84

Cuadro N° 15

Empresas representativas existentes en el sector Av. Tsáchila y Río Zamora, 85

Cuadro N° 16

Peso Factores Externos, 88

Cuadro N° 17

Matriz de Evaluación de Factores Externos E.F.E., 89

Cuadro N° 18

Peso Factores Internos, 98

Cuadro N° 19

Matriz de Evaluación de Factores Internos E.F.I., 99

Cuadro N° 20

Matriz F.O.D.A de Comisariato Eskorpio, 101

Cuadro N° 21

Peso Factores Claves de Éxito, 106

Cuadro N° 22

Matriz del Perfil Competitivo M.P.C., 107

Cuadro N° 23

% Crecimiento de la industria de supermercados de Santo Domingo, 110

Cuadro N° 24

Determinantes para la fijación de precios al detalle, 120

Cuadro N° 25

Determinación del costo de mercancía, 121

Cuadro N° 26

Determinación de gastos para días promocionales, 123

Cuadro N° 27

Determinación de gastos para publicitar alquiler, 124

Cuadro N° 28

Determinación de gastos para “Juego de la ruleta”, 125

xiii

Cuadro N° 29

Determinación de gastos para impresión de tarjetas, 126

Cuadro N° 30

Determinación de gastos para desarrollo de estudio de factibilidad, Productos Marca Propia para Comisariato Eskorpio, 127

Cuadro N° 31

Determinación de gastos de diseño e implantación de Imagen Corporativa, 128

Cuadro N° 32

Determinación de gastos para publicidad en radio, 129

Cuadro N° 33

Determinación de gastos para publicidad en televisión, 129

Cuadro N° 34

Determinación de gastos para publicidad por volanteo, 130

Cuadro N° 35

Determinación de gastos para publicidad por prensa, 130

Cuadro N° 36

Determinación de gastos para publicidad en valla, 131

Cuadro N° 37

Determinación de gastos para publicidad rodante, 132

Cuadro N° 38

Determinación de gastos para diseño e instalación de página web, 133

Cuadro N° 39

Determinación de gastos, Línea 1800, 134

Cuadro N° 40

Determinación de gastos, adecuación área Servicio a Domicilio, 135

Cuadro N° 41

Determinación de gastos, Asesoramiento para certificación de Normas ISO 9001:2008, 137

Cuadro N° 42

Determinación de gastos, Certificación de Normas ISO 9001:2008, 138

Cuadro N° 43

Plan Estratégico para Comisariato Eskorpio, 141

Cuadro N° 44

Plan Operativo Anual, 148

Cuadro N° 45

Presupuesto para Plan Estratégico de Comisariato Eskorpio, 152

Cuadro N° 46

Porcentajes de Variación, 154

Cuadro N° 47

Estado de Resultados Proyectado, 155

Cuadro N° 48

Porcentajes de Variación, 156

Cuadro N° 49

Flujo de Caja Proyectado, 157

Cuadro N° 50

Tasa de Descuento, 158

Cuadro N° 51

Valor Actual Neto para Comisariato Eskorpio, 159

Cuadro N° 52

Tasa Interna de Retorno de Comisariato Eskorpio, 159

Cuadro N° 53

Relación Beneficio Costo de Comisariato Eskorpio, 160

Cuadro N° 54

Periodo de Recuperación, 161

xiv

ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráfica N° 1

Organigrama Estructural Comisariato Eskorpio, 39

Gráfica N° 2

Distribución física interna de Comisariato Eskorpio, 41

Gráfica N° 3

Supermercados de Santo Domingo. Participación en el Mercado, 54

Gráfica N° 4

Evolución de Razón Circulante, 61

Gráfica N° 5

Evolución del Índice de Prueba Ácida, 61

Gráfica N° 6

Evolución del Endeudamiento, 63

Gráfica N° 7

Evolución de la Rentabilidad sobre Inversión, 65

Gráfica N° 8

Ciclo de vida del producto – Leche Lenutrit 1 l., 67

Gráfica N° 9

Ciclo de vida del producto – Arroz por arroba, 67

Gráfica N° 10

Ciclo de vida del producto – Ron Belows. 750 ml, 68

Gráfica N° 11

Ciclo de vida del producto – Detergente AS Floral 500g., 69

Gráfica N° 12

Flujograma - Proceso de compra de mercadería a proveedores, 71

Gráfica N° 13

Flujograma - Proceso de colocación de mercadería por secciones, 75

Gráfica N° 14

Flujograma - Proceso de compra por parte del cliente, 77

Gráfica N° 15

Matriz B.C.G. para Comisariato Eskorpio, 111

Gráfica N° 16

Cadena de Valor de Michael Porter, 112

Gráfica N° 17

Cadena de Valor de Comisariato Eskorpio, 113

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo N° 1

Glosario de Términos, 166

Anexo N° 2

Fotografías Comisariato Eskorpio, 170

Anexo N° 3

Declaración Impuesto a la Renta Año 2007, 173

Anexo N° 4

Declaración Impuesto a la Renta Año 2008, 174

Anexo N° 5

Declaración Impuesto a la Renta Año 2009, 175

Anexo N° 6

Declaración Impuesto a la Renta Año 2010, 176

Anexo N° 7

Determinación del tamaño de la población, 177

Anexo N° 8

Formato de Encuesta Mercado Local, 178

Anexo N° 9

Tabulación de datos de la encuesta, 179

Anexo N° 10

Proforma WILRED, 184

Anexo N° 11

Características Programa Contable: Fénix Empresarial, 185

Anexo N° 12

Proforma Imagen Corporativa Impresionate, 186

Anexo N° 13

Proforma Radio Zaracay, 187

Anexo N° 14

Proforma ZaracayTv, 187

Anexo N° 15

Proforma Diario La Hora, 189

Anexo N° 16

Proforma Gallery Motos, 190

Anexo N° 17

Formulario de Publicación Anuncio en Internet, 191

Anexo N° 18

Proceso de Instalación Línea 1-800, 192

Anexo N° 19

Oferta FundeRios, Capacitación, 193

Anexo N° 20

Oferta FundeRios, Asesoramiento Normas I.S.O., 194

Anexo N° 21

Esquema sintetizado de proceso de Certificación Normas I.S.O.,195

Anexo N° 22

Oferta de Certificación I.S.O. 9001:2008, 196

Anexo N° 23

Propuesta Imagen Corporativa Comisariato Eskorpio, 201

xvi

INTRODUCCIÓN En la presente disertación de grado se desarrolla el modelo de Plan Estratégico para Comisariato Eskorpio, ubicado en la ciudad de Santo Domingo, abarcando el periodo 2011 – 2016. Datos estadísticos permiten referir a los supermercados como una industria en crecimiento, que a pesar de la crisis del 2009, ha logrado mantenerse exitoso; lo cual debería proyectarse en Comisariato Eskorpio, empresa que debió haber crecido proporcionalmente e incrementado progresivamente su participación en el mercado, no obstante, se ha presentado un escenario contrario. Para la elaboración del presente plan, como punto de partida se realizó una investigación interna y externa de las necesidades de la empresa, mediante el análisis de los resultados financieros se justificó los factores que influyen en el mismo, posteriormente se determinaron los lineamientos a seguir para alcanzar los objetivos. Adicionalmente, se utilizó técnicas complementarias, desglosando los determinantes del costo de arranque, así como también la estructura de los costos, gastos e ingresos para su respectiva proyección en base a tasas de crecimiento e inflación, convirtiéndose en fuente de decisión mediante la realización de un análisis crítico, argumentado en instrumentos de evaluación que miden el efecto del dinero en el tiempo. Con el fin de formar un criterio científico se utilizó técnicas investigativas como la Encuesta, siendo preparada cuidadosamente con relación al problema a investigar y considerando una muestra acorde a la población existente, de igual forma se realizaron Entrevistas estructuradas e informales y teniendo en cuenta la Observación directa de los elementos importantes que se necesitan para el eficiente desempeño empresarial. En el desarrollo de este proyecto se aplicó la estadística descriptiva, tabulando, ordenando, y resumiendo los datos obtenidos, ya sean cualitativos o cuantitativos. Como base de referencias, se elaboró un marco teórico con el objetivo de aclarar las interrogantes relacionadas con la dirección y control administrativo y financiero expuesto en los distintos puntos del plan. Se espera que con la planificación estratégica y su correcta aplicación, Comisariato Eskorpio se desarrolle como una empresa más proactiva, debido a que podrá tomar control sobre sí misma y no sólo a reaccionar frente a estímulos externos.

xvii

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ANTECEDENTES Lo que hoy conocemos como Comisariato Eskorpio se inició en el año 1990 como una pequeña ferretería, bajo la administración de la señora Lorena Jackeline Illanes Del Pozo ante la necesidad de contar con una fuente de trabajo propia; para lo cual realizó una inversión mínima de capital e instaló su negocio en un local de su propiedad, ubicado en la Urbanización Escorpio, siendo ésta, la referencia para la asignación del nombre comercial. Entre las principales acciones para mejora de la actividad económica, decide asociarse a la Cámara de Comercio de Santo Domingo. Fue la primera ferretería ubicada en una zona que, desde entonces, mostraba un enorme potencial de desarrollo, lo cual se ha confirmado a través del tiempo; la Avenida Tsáchila, donde se localizan las instalaciones de la empresa, es hoy una de las más importantes y de gran movimiento comercial de la ciudad. A los seis meses de inaugurada la ferretería, se obtiene la distribución de Cementos Rocafuerte, lo que conlleva a solicitar un préstamo bancario, con la finalidad de ampliar y remodelar las instalaciones con la construcción de galpones. Logrando así mantenerse como líderes en el mercado durante tres años y pioneros en innovar el transporte de materiales a la obra sin costo adicional. Para el año 1994, la empresa adquiere 3 tráileres más, para el servicio de transporte, y adicionalmente se compran bodegas externas para almacenar los materiales, las mismas que se encontraban en la Av. Tsáchila tras la Tribuna. Ferretería Eskorpio, cuyo giro de negocio cambia a la comercialización de materiales de construcción y ferretería, tiene ya una presencia regional, y su actividad comercial logra expandirse a las zonas aledañas de Santo Domingo en 1996. Una vez que la empresa había crecido sostenidamente, se vio la necesidad de aplicar los controles adecuados y como estrategia administrativa y comercial, durante 1999 se decidió separar la actividad en dos empresas: 

PRONTO EQUIPOS, dedicada a la comercialización de materiales de construcción,

xviii 18

alquiler y venta de equipos y maquinaria para la construcción, instalándose en la Av. Tsáchila y Río Zamora. 

FERRETERÍA ESKORPIO, dedicada a la venta de herramientas y objetos de metal y hierro para bricolaje, construcción y necesidades del hogar.

Después de realizar un estudio de mercado, se determina que en el sector podría funcionar un supermercado, y tras realizar la respectiva inversión, nace COMISARIATO ESKORPIO, siendo su objeto social la distribución minorista de productos de primera necesidad, alimentos, artículos de uso personal, licores, plástico, cristalería, y de limpieza, ferretería, electrodomésticos, bazar y bisutería, algunos de ellos importados de Panamá, Miami y China; adicionando el Servicio a Domicilio. Durante el año 2000, alcanza el auge empresarial debido a la variedad de productos de calidad y a precios accesibles, se inauguran sucursales en la Vía Quevedo y también en Tonsupa, manteniéndose como líderes en el mercado con la generación del 75% de Ventas sobre Inventarios, representada en $1000.00 dólares diarios aproximadamente. Se implanta en el año 2001 un horario de atención extendido hasta las 12 de la noche y cuenta con la colaboración de 50 empleados, además se realiza convenio con Acería ANDEC S.A., con el fin de obtener la distribución para la zona de Santo Domingo, abriendo el mercado para muchos productos relacionados al hierro. Con el pasar de los años y ante la demanda existente, se han ido incorporando varías líneas de productos y a la fecha se cuenta con una gama completa que supera los 12000 ítems. La administración del supermercado con el otro grupo de negocios, se dirige desde las oficinas instaladas en la calle Río Zamora entre la Av. Tsáchila y Río Upano. En el año 2006, su propietaria atraviesa por una difícil situación, debido a un fuerte problema familiar, provocando un año de estancamiento y dando como resultado la decisión de cerrar varios negocios que administraba la familia, y de sólo mantener el comisariato con expectativas y rendimiento mínimo, sin invertir en innovaciones y mejoras. Adicionalmente, en el 2008, la Municipalidad de Santo Domingo comienza los trabajos de alcantarillado en el sector donde se localiza la empresa, interrumpiendo el acceso a la vía principal y por ende el paso de los clientes a las instalaciones de Eskorpio durante el lapso de aproximadamente un año, conllevando a la disminución de ventas.

xix 19

La estructura contable de la empresa, tiene como rubro principal de activos la cuenta Caja, debido a que los cobros y pagos se realizan en su mayoría al contado, los cobros a los clientes se realizan el 80% en efectivo y el 20% se registra en las Cuentas por Cobrar, por el crédito concedido solo a empresas. Actualmente, Comisariato Eskorpio continua ofertando sus productos y servicios con la colaboración de 16 empleados, entre personal administrativo y de ventas, cuenta con un sistema tecnológico adecuado, mantiene la variedad y calidad de los productos para mantener su posicionamiento en la mente del consumidor.

JUSTIFICACIÓN Santo Domingo posee una población aproximada de 359 170 habitantes ha estimaciones del año 2010, según datos proyectados del INEC, con una tasa de crecimiento del 3.7%, convirtiéndola en la ciudad de mayor índice de crecimiento poblacional del Ecuador, totalizando a nivel nacional 14.233.900 habitantes, siendo obvia la presencia de sus necesidades básicas de alimentación, vivienda e higiene, generando que un 29% de consumidores opten por comprar en uno de los 320 supermercados localizados en 56 ciudades del país, según el estudio anual IPSA Group, Ecuador Overview 2010, de los cuales 8 se sitúan a nivel local. Uno de los determinantes es el cambio de costumbres de las personas, debido a que buscan precios competitivos, siendo en ocasiones los supermercados inferiores a los mercados populares y tiendas de abarrotes. Debido a la participación en el mercado laboral, fundamentada en 30 669 afiliados al I.E.S.S. (información proporcionada por dicha entidad), se puede interpretar como un aumento en el costo de oportunidad del tiempo de las personas, originando la necesidad de hacer las compras usando la menor cantidad de tiempo posible. Los supermercados tienen una gran variedad de productos en un solo lugar; por consiguiente aparecen como una excelente alternativa. Cabe mencionar que el Ecuador al finalizar el año 2010, tiene una población económicamente activa de 4.5 millones, presentándose en Santo Domingo un incremento relativo, según informes de recaudación del Servicio de Rentas Internas (S.R.I.), en los cuales expone una aportación de $ 26.1 millones en el año 2009, señalando que de Impuesto a la Renta se recaudaron $ 12.3 millones.

xx 20

Los datos estadísticos expuestos permiten referirla como una industria en crecimiento, y en base al sustento del IDE Bussiness School, el cual expone que en la crisis del 2009, el modelo de negocios de autoservicio si se vio afectado, sin embargo ha logrado mantenerse exitoso; lo cual debería proyectarse en Comisariato Eskorpio, empresa que debió haber crecido proporcionalmente e incrementado progresivamente su participación en el mercado, no obstante, se ha presentado un escenario contrario; ya que no cuenta con la herramienta administrativa adecuada para lograr dicho objetivo. Por ende, es necesario determinar lineamientos a largo plazo, establecer estrategias y mecanismos de control que permitan alcanzar los objetivos. Adicionalmente proponer un Plan Operativo, coordinado entre cada miembro del personal y diseñar un esquema de cómo revisar y controlar la ejecución de las estrategias de modo sistemático, para lo cual la empresa debe tener en cuenta que las evaluaciones oportunas advierten sobre problemas reales o potenciales antes de que una situación se vuelva crítica. Una vez finalizado el proyecto, Comisariato Eskorpio conocerá todos los lineamientos necesarios para ejecutarlo, logrando alcanzar las metas y objetivos planteados, mejorar el desempeño de la organización y enfrentar sus principales problemas; mientras que a largo plazo, conseguirá mejorar el desempeño de la administración, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la dirección y liderazgo.

I MARCO TEÓRICO 1.1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA “La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. El término dirección estratégica se utiliza en este texto como sinónimo del término planeación estratégica”1 La planificación estratégica es un proceso que involucra la capacidad de determinar objetivos, comprometer recursos y acciones destinadas a cumplir los objetivos y evaluar los resultados.

1.1.1

Beneficios de la Dirección Estratégica “La dirección estratégica permite a una empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir las actividades (en lugar de solo responder), ejerciendo control en su propio destino. Los propietarios de empresas pequeñas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas empresas lucrativas y no lucrativas han reconocido los beneficios de la dirección estratégica. Desde siempre, el principal beneficio de la dirección estratégica ha sido ayudar a las empresas a plantear mejores estrategias por medio del uso de un abordaje más sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia. Esto sigue siendo un beneficio importante de la dirección estratégica, pero los estudios de investigación indican ahora que el proceso, más que la decisión o el documento, es la contribución más importante de la dirección estratégica. La comunicación es una clave para la dirección estratégica exitosa.”2

1 2

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 5 David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 15

Beneficios Financieros: “Las empresas que usan los conceptos de dirección estratégica muestran una mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no llevan a cabo actividades de planeación sistemática.”3 Beneficios no Financieros: “Además de ayudar a la empresa a evitar el fracaso financiero, la dirección estratégica ofrece otros beneficios tangibles, como un mayor discernimiento de las amenazas externas, una mayor comprensión de las estrategias de los competidores, un incremento en la productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y una comprensión más clara de las relaciones entre el desempeño y la recompensa.”4

1.2 GIRO DEL NEGOCIO Según la enciclopedia electrónica WIKIPEDIA, de la red de comunicación Internet, se puede definir a un supermercado como un establecimiento comercial urbano que vende bienes de consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran alimentos, ropa, artículos de higiene, perfumería y limpieza. Los mismos pueden ser parte de una cadena, generalmente en forma de franquicia, que puede tener más sedes en la misma ciudad, estado o país. Los clientes que entran a un supermercado generalmente lo recorren con un carrito o cesta, en el cual van guardando los productos que desean comprar. Los productos están distribuidos por secciones: ultramarinos, alimentos frescos, alimentos congelados, bebidas, etc. Éstas a su vez se organizan en pasillos clasificados por su naturaleza (galletas, cereales, frutas, carnes, etc). El cliente realiza el pago en cajas que se encuentran situadas en las salidas del establecimiento. Bajo esta línea se puede concluir que Comisariato Eskorpio pertenece al grupo de Supermercados, debido a que se dedica a la distribución minorista de productos de primera necesidad, alimentos, artículos de uso personal, licores, plástico, cristalería, y de limpieza, ferretería, electrodomésticos, bazar y bisutería, contando con una gama completa que supera los 12000 ítems. Se maneja bajo los principios de estructura organizacional, comunicación, calidad, seguridad y responsabilidad.

3 4

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 16 David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 16

1.3 ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO 1.3.1

Formulación Estratégica Etapa considerada la base del plan estratégico, parte del establecimiento o revisión de la misión, visión y valores de la organización; posteriormente se determinan los lineamientos a largo plazo, estrategias y mecanismos de control que permitan alcanzar los objetivos. Requiere de la participación y compromiso de los miembros de la empresa, logrando así identificarse con la misma.

1.3.1.1 Declaración de la Visión “En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responda la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? La elaboración de una declaración de visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de misión.”5 La Visión es la afirmación que guía a la Empresa en un ambiente interno y externo cambiante. Impulsa a todo la organización y la motiva para lograr el cumplimiento de sus Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas. Por lo tanto, se puede decir que es la Imagen Futura que debiera alcanzar la Empresa.

1.3.1.2 Declaración de la Misión “Un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el (los) propósitos o las funciones que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende

cumplir

este

propósito”6

“Las

declaraciones

misión

son:

“expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”. Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿cuál es nuestro negocio?” La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa.”7

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 9 Goodstein, Leonard D; Nolan, Timothy M; Pfeiffer, J. Willian. Planeación estratégica Aplicada. Pág. 197 7 David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 10 6

La Misión es la afirmación fundamental del quehacer institucional, que le da carácter constitutivo a la organización y a su accionar. Por lo tanto, constituye la Imagen Actual que proyecta la Empresa.

1.3.1.3 Evaluación Externa Trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados o bien suponen un peligro para ella, teniendo en cuenta de igual forma a la competencia, proveedores y clientes. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa, éstas van más allá de su control, de ahí el término externo.

1.3.1.3.1 Determinar los Factores P.E.S.T. Para conocer el entorno en el que opera la empresa, es necesario obtener primero información oportuna sobre los factores o tendencias que influyen en el desenvolvimiento presente y futuro de la misma o relacionadas a la industria, siendo éstos: a)

Factores Políticos - Legales: abarca componentes como relaciones con el gobierno, regulación sobre el empleo, comercio, políticas impositivas.

Factores Económicos: se analiza la distribución y uso de los recursos económicos de la sociedad, tasa de desempleo, ingreso disponible, tasas de interés, tasas de inflación, etc.

Factores Sociales – Culturales: incluye temas sobre crecimiento demográfico, movilidad social, estilo de vida, nivel de educación, costumbres, etc.

Factores Tecnológicos: son los cambios en la tecnología que afectan al sector tanto en la parte industrial, comercial y administrativa; considerando las nuevas tecnologías de información, móvil, internet, velocidad de transmisión, investigación y desarrollo, madurez, etc.

1.3.1.3.2 Fuerzas de Porter “El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.”8 a)

Amenaza de entrada de nuevos competidores: hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto, analizando barreras de entrada, calidad o precio existentes.

Rivalidad entre competidores existentes: evaluar a las empresas que compiten directamente en la misma industria, permite comparar estrategias o ventajas competitivas.

Poder de negociación de los proveedores: la capacidad de negociación que poseen éstos se determina a través de la cantidad existente de los mismos, volumen de compra, cantidad de materia prima sustituta ofertada en el mercado, costo que implica el cambio, etc.

Poder de negociación de los clientes: examina la capacidad de negociación que tienen los consumidores o compradores, determinado por la demanda, escases del producto, especialización, etc.

Amenaza de entrada de productos sustitutos: considera el desarrollo potencial de productos que satisfacen las necesidades del consumidor de forma similar a la presentada.

1.3.1.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos E.F.E. Permite a los estrategas resumir y evaluar la información obtenida, clasificándola en oportunidad y amenazas, con el fin de conocer que tan bien está respondiendo la empresa a las mismas y el peso que tiene éstas sobre la organización.

1.3.1.3.4 Matriz del Perfil Competitivo (M.P.C.) Permite identificar a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas mediante la evaluación de los considerados Factores Importantes para el Éxito. 8

Copyright.Deguate. El modelo de las 5 fuerzas de Porter. www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/ mk16.htm . Noviembre 15 de 2011.

1.3.1.4 Evaluación Interna Con este análisis se pretende determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.

1.3.1.4.1 Análisis Financiero El análisis e interpretación de los Estados Financieros es de importancia, debido a que es la base técnica y científica para asesorar a los directivos de las empresas en la toma de decisiones e implementación de políticas o corrección de las mismas para encontrar el éxito de sus negocios futuros. Mediante el análisis vertical se conoce el tamaño relativo de cada partida incluida en un total. Este método consiste en dividir cada una de las partes de los estados entre el total, multiplicando el resultado por cien. En el Balance General se divide las cuentas para el Total Activos; con respecto al Estado de Resultados la cuenta principal es Total Ingresos. El análisis horizontal consiste en realizar comparaciones de una misma cuenta pero a través del tiempo, con la finalidad de ver el comportamiento en distintos períodos de una cuenta, mediante sus variaciones absolutas y relativas, es decir, si muestra tendencia creciente, si desciende, es fluctuante y analizar el por qué. El Estado de Fuentes y Usos permite decretar cómo se financia la empresa, con el fin de realizar los correctivos que permitan lograr el principio de conformidad financiera, es decir, utilizar las fuentes de corto plazo en usos de corto plazo y de la misma manera las fuentes de largo plazo en usos de largo plazo, y el pago de dividendos que se realicen con la generación interna de recursos. Se determinan cuentas fuentes a la utilidad, depreciación, aumento del capital o de los pasivos y disminución en los activos; mientras las cuentas usos hace referencia al aumento de activos, disminución de pasivos, pérdidas netas, pago de dividendos o reparto de utilidades, re adquisición de acciones.

1.3.1.4.2 Análisis de Fortalezas y Debilidades “Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,

producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una empresa intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas. Las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los competidores. Una deficiencia o superioridad relativa

constituye una

información importante.”9 Estudio de los elementos internos en referencia a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad del producto, estructura interna, mercado y procesos con los que cuenta la empresa. Identificando qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva, teniendo en cuenta que las fortalezas son aquellas capacidades especiales que diferencia al ente de otros de igual clase, mientras que las debilidades abarcan aspectos que constituyen barreras para lograr el desarrollo eficiente de la actividad empresarial, provocando una posición desfavorable ante el entorno. Su justificación se puede realizar mediante cálculo de índices, tanto financieros como de eficiencia o eficacia, medición de rendimiento, comparación con periodos históricos y promedios representativos de la industria.

1.3.1.4.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (E.F.I.) La Matriz EFI resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales de las áreas de la empresa, de igual forma permite identificar

y evaluar las

relaciones entre éstas. Una vez conocido el puntaje de valor total, se puede determinar si la empresa tiene una posición fuerte o débil.

1.3.1.5 Estrategias de Acción 1.3.1.5.1 Objetivos a Largo Plazo “Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las 9

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 11

actividades de planificación, organización, motivación y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros. Las empresas con áreas diferentes, deben establecer objetivos para la empresa en general y para cada división.”10 Los objetivos son la expresión de los logros que la empresa quiere alcanzar en un plazo determinado y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y externo.

1.3.1.5.2 Establecer Estrategias “Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.”11

1.3.1.5.2.1

Tipos de Estrategias Cuadro N° 1 Tipos de estrategias

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. 10 11

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 11 David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 11

1.3.1.5.3 Etapa de Ajuste Mediante el ajuste de los factores externos e internos claves, se procede a la creación de alternativas de estrategias posibles. En esta etapa se realiza: 

Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), correlacionando cada una de ellas a convenir con el objetivo de aprovecharlas o mejorarlas.



Matriz del Boston Consulting Group (BCG), se realiza el análisis de la posición de la participación relativa del mercado en relación de la tasa de crecimiento de la industria.



Matriz de estrategia principal, basada en dos dimensiones de evaluación; la posición competitiva y el crecimiento de mercado con la finalidad de determinar qué grado de posición estratégica tienen.

1.3.1.5.4 Etapa de Decisión Basada en la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), que utiliza la información de la Etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas identificadas en la Etapa 2, revelando el grado relativo de atracción de éstas, con el fin de seleccionar estrategias específicas.

1.3.2

Implantación de la estrategia “La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de loa empleados con el rendimiento de la empresa. La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica. La implantación de la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. La implantación de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica,

requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal”12 La implantación de la estrategia es convertir lo formulado en acciones y estas acciones en resultados. Cada implantación de un Plan Estratégico es distinta a otro y precisa su propio programa de acciones específico, la implantación alcanza el éxito si la empresa logra sus objetivos estratégicos. Las empresas deben mantener e incluso aumentar toda la ilusión y esfuerzo que pusieron en formular sus Planes Estratégicos en conseguir llevarlos a cabo, en conseguir hacerlos realidad, pues la implantación de la estrategia es el reto más difícil y que requiere, mucho más tiempo y empeño.

1.3.2.1 Establecer Objetivos Anuales “Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Deben ser fáciles de medir, cuantitativos,

desafiantes,

realistas,

consistentes

prioritarios;

deben

establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y sistema de información de la gerencia (SIG)”13 Los objetivos anuales son importantes porque: a)

Constituyen la base para la distribución de los recursos.

Permite la evaluación a los gerentes

Son el instrumento principal para la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo.

Establecen prioridades corporativas, departamentales y de división.

1.3.2.2 Plantear Políticas para Alcanzar los Objetivos “Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas 12 13

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 6 David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 12

o recurrentes. Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y sistema de información de cómputo. Las políticas se pueden establecer a nivel de dirección y aplicarse a toda la empresa, a nivel de división y aplicarse a una sola división o a nivel funcional y aplicarse a actividades y departamentos operativos específicos.”14 El plantear políticas se refiere a trazar directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas, define lo que se puede y no se puede hacer al tratar de alcanzar los objetivos y de igual forma quien lo debe realizar, ofreciendo así una base para el control de parte de la gerencia.

1.3.2.3 Distribuir Recursos Considerada una actividad fundamental por parte de la gerencia, ya que permite la ejecución de la estrategia. En esta etapa, los recursos se distribuyen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. Para que la empresa pueda alcanzar sus metas, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que relacionados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos pueden ser: 1.

Recursos Físicos: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: instalaciones, materia prima o materiales.

Recursos Tecnológicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, como por ejemplo, el equipo de computo.

Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las características de: Posibilidad de desarrollo, ideas, imaginación, creatividad, habilidades, sentimientos, experiencias, conocimientos, etc.

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 13

Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo.

1.3.2.4 Plan Operativo “El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.”15 El plan operativo fortalece la estructuración del plan estratégico, es por ello que, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir su estrategia en acciones. Es considerado el instrumento de monitoreo y evaluación para quien asume tareas de coordinación, una herramienta fácil y muy práctica de gestión: “cada uno sabe exactamente QUIEN debe hacer, QUE, CUANDO y CON QUÉ”16. Contiene el siguiente esquema: 

Duración de las actividades, tiempo a emplear.



Secuencia de las actividades, muchas tareas dependen de la realización de actividades previas.



Cronograma de actividades, también conocido como diagrama de Gantt. Se requiere establecer la duración de cada actividad, puede ser calculado en días, semana o meses.



Responsable, identificar el perfil del recurso humano necesario. El responsable debe saber delegar, coordinar y monitorear.



Recursos, deben ser asignados con objetividad para cada actividad.



Monitoreo o seguimiento, verificación del cumplimiento de lo antes mencionado y la realización de correcciones necesarias.

Enciclopedia Libre, WIKIPEDIA. Plan Operativo. es.wikipedia.org/wiki/Plan_operativo. Noviembre 25 de 2010. 16 Burgwal, Gerrit. Planificación estratégica y operativa. Pág. 215



1.3.3

Evaluación, verificación del resultado esperado.

Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia “La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes

necesitan

saber

cuándo

ciertas

estrategias

funcionan

adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente.”17 El proceso debe comenzar con la revisión de objetivos y valores, estimular la creatividad de alternativas y la formulación de criterios de evaluación.

1.3.3.1 Revisar las bases de la estrategia Constituye en la elaboración de Matrices EFE y EFI revisadas. La matriz EFI revisada se centra en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la empresa en sus distintas áreas. La matriz EFE revisada indica qué tan eficaces han sido las estrategias de la empresa en respuesta las oportunidades y amenazas presentadas. Uno de los motivos que evitan el logro de objetivos por parte de la empresa, es la influencia de varios factores externos e internos. Entre los factores externos, las acciones de los competidores, los cambios de la demanda, tecnología, economía, demografía y las acciones gubernamentales impiden el cumplimiento de los objetivos. Al mencionar algunos de los factores internos se encuentran la selección de estrategia ineficaces o la deficiencia de las actividades de implantación. Las oportunidades y amenazas externas, así como las fortalezas y debilidades internas, que representan las bases de las estrategias presentes deben vigilarse en busca de cambios.

1.3.3.2 Medir el rendimiento de la empresa “Esta actividad incluye la comparación de resultados esperados por los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 24

corto plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluación de las estrategias deben ser cuantificables y verificables con facilidad. La imposibilidad de progresar en forma satisfactoria hacia el logro de objetivos anuales o a largo plazo indica la necesidad de tomar medidas correctivas. Muchos factores, como las políticas poco razonables, los cambios inesperados en la economía, los proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias ineficaces dan lugar a un progreso insatisfactorio hacia el logro de los objetivos. Los problemas surgen por la ineficacia (no hacer las cosa correctas) o ineficiencia (hacer las cosas correctas en forma deficiente). Determinar qué objetivos son más importantes, en la evaluación de las estrategias, es difícil. La evaluación de las estrategias se basa en criterios tanto cuantitativos como cualitativos. La selección de la serie exacta de criterios para evaluar las estrategias depende del tamaño, la industria, las estrategias y la filosofía de dirección de una empresa en particular, por ejemplo, una empresa que sigue una estrategia de recorte de gastos podría tener una serie completamente diferente de criterio de evaluación de una empresa que utiliza una estrategia de desarrollo de mercado. Los criterios cuantitativos que se utilizan de manera común para evaluar las estrategias son las razones financieras que los estrategas emplean para hacer tres comparaciones importantes: 1)

La comparación del rendimiento de la empresa en distinto periodos;

La comparación del rendimiento de la empresa con el rendimiento de los competidores; y

La comparación del rendimiento de la empresa con los promedios industriales.”18

Entre las razones financieras clave para evaluación de la estrategia a implementar en el proyecto son las siguientes:

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 307

Cuadro N° 2 Resumen - Razones Financieras RAZONES FINANCIERAS Solvencia

LIQUIDEZ

Miden la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus deudas de corto plazo. Expresan no solamente el Liquidez o Razón de Prueba Ácida manejo de las finanzas totales de la empresa, sino la habilidad gerencial para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes. Capital de Trabajo

ÍNDICES DE ACTIVIDAD

APALANCAMIENTO

Las razones de actividad miden la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se convierten en efectivo. Son un complemento de las razones de liquidez, ya que permiten precisar aproximadamente el período de tiempo que la cuenta respectiva (cuenta por cobrar, inventario), necesita para convertirse en dinero.

Rotación de Inventarios

Permiten conocer qué tan estable o consolidada se muestra la empresa observándola en términos de la composición de los pasivos y su peso relativo con el capital y el patrimonio.

Endeudamiento

Rotación de Inventarios en días Rotación de Activos Rotación de Activos en días

Apalancamiento Financiero

Rentabilidad sobre Patrimonio

RENTABILIDAD

Miden la capacidad de generación de utilidad por parte de la empresa, siendo su objetivo apreciar el resultado neto Rantabilidad sobre la Inversión obtenido a partir de ciertas decisiones y políticas en la administración de los fondos de la empresa. Evalúan los Margen Neto de Utilidad resultados económicos de la actividad empresarial. Rentabilidad sobre Capital

activo corriente / pasivo corriente

Descarta del activo corriente cuentas que no son fácilmente realizables, proporcionando una medida más exigente de la capacidad de pago de la empresa en el corto plazo.

(activo corriente - inventarios) / pasivo corriente

Indica el valor que le quedaría a la empresa, representando en efectivo u otros pasivos corrientes, después de pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato.

activo corriente - pasivo corriente

Cuantifica el tiempo que se demora la inversión hecha en inventarios en convertirse en dinero y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año, y cuántas veces se repone. Tiene por objeto medir la actividad en ventas de la firma. O sea, cuántas veces puede colocar entre sus clientes un valor igual a la inversión que se ha realizado en la empresa. Muestra el grado de garantía que tienen los acreedores de una empresa al relacionar el monto total de las obligaciones con el total de recursos de que disponen. Mide la relación entre la utilización del endeudamiento como mecanismo de financiación y la utilización de los fondos de los propietarios. Indica cuantas unidades monetarias han venido de afuera del negocio, por cada unidad monetaria provista por los propietarios. Mide la rentabilidad de los fondos aportados por el inversionista.

costo de ventas / inventarios 360 días / rotación de inventarios ventas netas / total activos 360 días / rotación de activos

total pasivo / total activo

total pasivo / patrimonio

utilidad / patrimonio

Es una medida de la rentabilidad del negocio como proyecto independiente de los accionistas para determinar la efectividad total de la administración y producir utilidades sobre los activos totales disponibles.

utilidad / activo

Relaciona la utilidad líquida con el nivel de las ventas netas.

utilidad neta / ventas netas

Explica cuál es el origen de la rentabilidad de la empresa a través de cuentas del Balance General y el Estado de Resultados. Se compone del índice de Margen Neto de Utilidad, Rotación de Activos y Multiplicador de Capital.

utilidad / capital social

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Guía de Estudio “Finanzas”. Econ. Edmundo Ocaña

FÓRMULA Muestra qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo, cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de la deuda.

1.3.3.3 Aplicar medidas correctivas La toma de medidas correctivas, se puede decir que es la actividad final de la evaluación estratégica. Esta subtapa requiere la realización de cambios para re posicionar competitivamente a la empresa y alcanzar los objetivos establecidos. Entre algunos cambios importantes que se pueden realizar están: 

Modificaciones en la estructura organizacional



Revisión de la misión de la empresa o de los objetivos



Reemplazo de uno o más individuos clave



Venta de una división o emisión de acciones



Diseño de nuevas políticas o distribución de recursos en forma distinta



Diseño de nuevos incentivos de desempeño.

“La evaluación de la estrategia conduce a cambios en la formulación o en la implantación de la estrategia, a cambios tanto en la formulación como en la implantación o a ningún cambio en absoluto. Los estrategas tendrán que revisar las estrategias y los métodos de implantación tarde o temprano.”19 Se debe tener presente que las acciones a tomar deben colocar a la empresa en la mejor posición para aprovechar sus fortalezas y oportunidades claves; mejorar sus debilidades y reducir sus amenazas. Las

medidas

correctivas

aplicar

deben

ser

cumplir

las

siguientes

características:

Tener un margen de tiempo apropiado y una cantidad de riesgo adecuada

Ser congruentes dentro de la empresa y responsables ante la sociedad

Fortalecer la posición competitiva de la empresa en su industria.

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 309

II METODOLOGÍA 2.1 MÉTODOS INVESTIGATIVOS 2.1.1

Método Deductivo La investigación inició de datos generales aceptados como válidos, llegando a una conclusión particular acorde a la razón de ser de la empresa.

2.1.2

Método Descriptivo Se describió la situación que la administración de Comisariato Eskorpio ha atravesado en los últimos años e incluso en la actualidad, además de considerar algunas características fundamentales de las condiciones externas a la misma; utilizando criterios sistemáticos que permitieron poner de manifiesto su comportamiento, obteniendo así las notas que definen a la realidad estudiada.

2.1.3

Método Analítico Con el fin de plantear soluciones se procedió a analizar el problema planteado, descomponiendo en sus partes todos y cada uno de los elementos que intervienen, estudiándolos de forma individual; obteniendo una mejor claridad de la situación que atraviesa la empresa y logrando así, llegar al fin perseguido.

2.1.4

Método de Observación Se procedió a observar detenidamente las distintas actividades, procesos, personas y objetos involucrados con la empresa, mediante la interrelación directa con el medio y con la gente que la conforman, asimilando en detalle la naturaleza investigativa, obteniendo información real, objetiva y confiable.

2.1.5

Método Estadístico Una vez ejecutada la recolección de información, se aplicó la estadística descriptiva, tabulando, ordenando, y resumiendo los datos obtenidos, ya sean cualitativos o cuantitativos. Los puntos más relevantes se presentaron tanto en

tablas de representación como en gráficas, conteniendo las distintas variables consideradas, con el propósito de realizar el respectivo análisis e interpretación.

2.2 FUENTES DE INFORMACIÓN 2.2.1

Fuentes Primarias

2.2.1.1 Encuesta Se realizó a ciertos individuos un interrogatorio, invitándolos a contestar una serie de preguntas del cuestionario, las mismas que fueron cuidadosamente preparadas con relación al problema investigado, obteniendo respuestas de hechos concretos tanto del ambiente externo como interno de Comisariato Eskorpio. El mercado existente para la empresa es amplio y la rivalidad entre competidores crece día a día, siendo difícil abarcar a todo la población, por tal motivo se procedió a determinar el tamaño de la muestra para realizar la encuesta, mediante la fórmula de población finita:

Dónde: Z es el nivel de confianza, p es la variabilidad positiva, q es la variabilidad negativa, E es la precisión o error, N es el tamaño de la población y n es el tamaño de la muestra.

2.2.1.2 Entrevista En base a una serie de preguntas preparadas previamente, la entrevista se aplicó tanto a los directivos de la empresa como al personal clave, con la finalidad de obtener información directa sobre el funcionamiento de la misma. Debido a que Comisariato Eskorpio maneja innumerable cantidad de datos, los cuales son de utilidad para la elaboración del proyecto, se decidió complementar la investigación con una entrevista informal a personas que tengan algún conocimiento de la organización, efectuando una conversación interactiva.

2.2.2

Fuentes Secundarias Para el desarrollo eficiente del proyecto se contó con instrumentos adecuados, tales como la disponibilidad de cierta información necesaria proveniente de publicaciones, libros, folletos, disertaciones de grado y sobre todo del Internet.

III PROPUESTA 3.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA COMISARIATO ESKORPIO 3.1.1

Análisis de la Situación Actual del Comisariato Eskorpio En referencia al marco estratégico del presente plan, se expone la situación actual del Comisariato Eskorpio, el cual da a conocer sus principales rubros, los mismos que no presentan ajustes por cumplir con la razón social de la empresa.

3.1.1.1 Estructura Organizacional La estructura organizacional de Comisariato Eskorpio se maneja bajo el marco de Organización Funcional, es decir se divide por funciones, reuniendo en cada departamento a todos aquellos que se dedican a cierta actividad o varias relacionadas, aprovechando los recursos y facilitando la supervisión. Gráfica N° 1 Organigrama Estructural Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Administración – Comisariato Eskorpio

3.1.1.2 Valores Corporativos Respeto Eskorpio expresa y promueve la cordialidad, armonía, aceptación e inclusión en las relaciones interpersonales y entre las distintas áreas del ambiente laboral. En la empresa se respeta la diversidad de opiniones, buscando en el diálogo, la herramienta esencial para la identificación del bien común y la solución de conflictos y diferencias. Lealtad Es grato para Eskorpio decir que sus colaboradores realizan cada una de las actividades asignadas con el sentimiento de identificación y orgullo por la empresa, sin olvidar defender el prestigio e intereses de la misma y manteniendo la confidencialidad de los secretos operativos y comerciales a personas no autorizadas, como muestra de fidelidad y sentido de pertenencia laboral y profesional. Profesionalismo Cada miembro de Eskorpio realiza su trabajo con responsabilidad, seriedad, constancia, dedicación y esmero, ejecutándolo con todos sus conocimientos y habilidades personales, con el fin de conseguir la eficacia y eficiencia que pretende la empresa. Confianza Construir, fortalecer y mantener la credibilidad y seguridad en los clientes, empleados y proveedores de Comisariato Eskorpio brindando un servicio de calidad. Vocación de Servicio Principal actitud que cada miembro de Eskorpio expresa en su trabajo, siendo capaz de mejorar aspectos de la vida cotidiana de los clientes en su relación con la Empresa.

3.1.1.3 Distribución física interna de Comisariato Eskorpio A continuación, en la Gráfica N° 2 se presenta la actual distribución física interna de la empresa, la misma que está dividida por áreas funcionales y secciones, estas últimas a su vez se organizan en pasillos clasificados por su naturaleza. Gráfica N° 2

Distribución física interna de Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Evelyn Paola Campaña Campaña Fuente: Comisariato Eskorpio

3.1.1.4 Recursos de Comisariato Eskorpio 3.1.1.4.1 Recurso Humano La empresa cuenta con el apoyo de 16 empleados, a más de la gerente general, para la realización de sus actividades, asignados en áreas específicas. De manera general el horario de trabajo empieza a las 08h00 a.m., a excepción de aquellos que trabajan en jornada nocturna. El sueldo varía según el cargo para el que hayan sido contratados y según lo estipulado en el Código de Trabajo, cumplen 8 horas laborales y son merecedores de los Beneficios Sociales.

3.1.1.4.2 Recurso Tecnológico Para brindar un servicio óptimo, la empresa ha implantado:  Programa SACI 7.0 (Sistema de Administración y Control de Inventarios), en el departamento de Contabilidad, el área de Caja, Inventario y Bodega.  Cuatro cámaras de seguridad con sus respectivos complementos, colocadas en sitios estratégicos del almacén.

3.1.1.4.3 Recurso Físico Con el fin de desarrollar eficientemente su trabajo y brindar un mejor servicio a sus clientes, Comisariato Eskorpio cuenta principalmente con el siguiente recurso físico: Cuadro N° 3 Listado de principales activos físicos de Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Comisariato Eskorpio

3.1.1.4.4 Recurso Financiero Para el desarrollo de sus actividades, la empresa se encuentra establecida financieramente de la siguiente manera: Cuadro N° 4 Balance General Diciembre 31, 2010.

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Comisariato Eskorpio

Posteriormente se realizará los respectivos análisis para determinar su comportamiento financiero.

3.1.1.5 Detalle de Productos Comisariato Eskorpio cuenta con una gama que supera los 12000 ítems, los mismos que se agrupan por líneas. En el Cuadro N°5, se exponen la líneas que oferta la empresa para cubrir las necesidades de sus clientes y las principales marcas respectivas. Cuadro N° 5 Líneas y principales marcas de Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Comisariato Eskorpio

3.2 PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA EL COMISARIATO ESKORPIO A continuación se expone el contenido del Plan Estratégico, el mismo que permitirá dirigir una eficiente gestión empresarial para el Comisarito Eskorpio y obtener beneficios con una visión a largo plazo.

3.2.1

Misión

3.2.1.1 Desarrollo de la Misión 1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Los clientes de la empresa son las personas de clase media, que desean cubrir sus necesidades básicas. 2. Producto o servicio: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Eskorpio se dedica a la distribución minorista de productos de primera necesidad, alimentos, artículos de uso personal, licores, plástico, cristalería, y de limpieza, ferretería, electrodomésticos, bazar y bisutería. 3. Mercado: ¿Dónde compite la empresa? La empresa ofrece sus productos y servicios en Santo Domingo. 4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? Para brindar un servicio óptimo, se ha implantado un software de última tecnología en el área de Caja y la facturación se realiza mediante código de barras. Además, para seguridad de la empresa y de los clientes, se ha instalado cámaras de seguridad. De igual forma, el departamento de administración trabaja con un adecuado sistema de redes. 5. Interés por el crecimiento económico: ¿Trata la empresa de alcanzar sus objetivos económicos? Comisariato Eskorpio busca crecer y ser competitivo, cuya meta se origina a que día a día los consumidores se vuelven más selectivos en cuanto a donde comprar, ello ha obligado a la empresa a buscar nuevas formas que permitan tomar decisiones que beneficien a los clientes y por ende al negocio. 6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? Eskorpio se fundamenta en el profesionalismo y la confianza, fomentando los valores de respeto a los demás, lealtad y sobretodo, vocación de servicio.

7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? La empresa se distingue de sus competidores al ofrecer productos de calidad a menor precio y brindar sus servicios en un horario de atención extendido hasta las 12 de la noche. 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? La empresa no solo trata de alcanzar objetivos económicos, mantiene líneas de productos que cumplen con estándares de calidad enfocados al bienestar del consumidor. De igual forma Eskorpio, comparte el interés regional de proteger el ambiente, por lo que aplica el sistema de reciclaje. Adicionalmente apoya obras benéficas, y patrocina eventos deportivos de la comunidad. 9. Interés por los Empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? Eskorpio considera que sus trabajadores hacen posible su desarrollo, por lo tanto, tienen igual condición de trato, y gracias a la lealtad de los mismos y su transcendencia se los ha ayudado con la inversión de negocios propios, de igual forma, el personal es beneficiario de bonos navideños de consumo en el almacén acorde al tiempo de trabajo.

Cuadro N° 6 Elementos de la Misión

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Comisariato Eskorpio

3.2.1.2 Formulación de la Misión MISIÓN Ofrecer productos de calidad que cubran las necesidades básicas de las familias santo domingueñas de clase media, a través del aprovisionamiento de una gama completa de ítems, brindado un servicio óptimo enfocado a la satisfacción del cliente,

con

colaboración

personal

calificado

motivado,

comprometiéndonos con el desarrollo social y económico de la empresa y la comunidad.

3.2.2 3.2.2.1

Visión Desarrollo de la Visión 1. Clientes: ¿Quiénes serán los clientes de la empresa? Los clientes de Comisariato Eskorpio seguirán siendo las personas que deseen cubrir sus necesidades básicas. Tratando de abarcar a la sociedad de clase media de toda la provincia. 2. Producto o servicio: ¿Cuáles serán los principales productos o servicios de la empresa? Eskorpio continuará dedicándose a la distribución minorista de productos de primera necesidad, alimentos, artículos de uso personal, licores, plástico, cristalería, y de limpieza, ferretería, electrodomésticos, bazar y bisutería.

Adicionalmente,

implementará

nuevas

líneas

según

las

necesidades del cliente. 3. Mercado: ¿Dónde competirá la empresa? La empresa ofrecerá sus productos y servicios a la comunidad de la Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas. 4. Tecnología: ¿Será la tecnología un interés primordial de la empresa? Con la finalidad de mejorar el servicio hacia los clientes, se buscará innovar y actualizar los respectivos programas tecnológicos con los que hoy en día se cuenta.

5. Interés por el crecimiento económico: ¿Tratará la empresa de alcanzar sus objetivos económicos? Debido a que hasta el momento la empresa no ha realizado un análisis externo e interno, le falta establecer objetivos a corto plazo y no cuenta con un plan operativo, aplicará las herramientas administrativas adecuadas, con la finalidad de brindar un mejor servicio al cliente y por ende alcanzar los objetivos económicos de la empresa y aportar a la riqueza de la provincia. 6. Filosofía: ¿Cuáles serán las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? Eskorpio continuará fomentando sus valores como el respeto a los demás, lealtad y sobretodo la vocación de servicio, considerándolo como uno de los pilares fundamentales; adicionalmente, fortalecerá el profesionalismo y la confianza de su gente. 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál será la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? La empresa se distinguirá de sus competidores con la renovación del área de servicio a domicilio y ofrecimiento de productos de calidad a precios accesibles 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupará la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? La empresa a más de mantener líneas de productos que cumplan con estándares de calidad enfocados al bienestar del consumidor, fomentará la responsabilidad social, colaborando junto a otras organizaciones en la recaudación de fondos para obras benéficas. Adicionalmente, se realizará mejoras en el sistema de reciclaje con la finalidad de optimizar el material desechado. 9. Interés por los Empleados: ¿Se considerará que los empleados son un activo valioso de la empresa? Eskorpio continuará considerando a los empleados como el recurso más valioso y la fuerza impulsadora del negocio. Se respetará su integridad

humana y reconocerá con justicia su desempeño y contribución al logro de una mejor empresa.

3.2.2.2

Formulación de la Visión VISIÓN Ser la mejor alternativa a nivel provincial en el abastecimiento de productos de alta calidad que se ajusten a las necesidades, variaciones, gustos y preferencias de nuestros clientes, brindando un excelente servicio y con elevado grado de responsabilidad social hacia los usuarios, empleados y la comunidad, generando un crecimiento económico sostenido.

3.2.3

Análisis de Factores Externos Mediante la realización del análisis externo se determinará qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que Comisariato Eskorpio desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa (oportunidades) o bien suponen un peligro para ella (amenazas).

3.2.3.1 Determinación Factores P.E.S.T. 3.2.3.1.1 Políticos – Legales Un factor legal que influye directamente en la rentabilidad de la empresa es la Ley sobre venta de Licores que rige en el Ecuador. El 15 de junio del 2010 se firmó un acuerdo interministerial, entre los ministros de Turismo, Freddy Ehlers; y de Gobierno, Gustavo Jalkh, en el que se dispuso que, a partir del 18 de junio, los centros de diversión, comidas y bebidas solo podrán vender licor, de lunes a jueves, hasta las 24h00; mientras que viernes y sábados su horario de venta es hasta las 02h00 de la madrugada. De igual forma, en los centros comerciales como locales de abarrotes, tiendas, comercios, comisariatos y licorerías, será hasta las 22h00, de lunes a sábado. Finalmente, la venta de licores quedó prohibida los domingos en todo tipo de establecimiento dentro del territorio nacional.

3.2.3.1.2 Económicos – Financieros Con respecto a aspectos económicos, se tiene en cuenta el incremento en el precio de la leche y sus derivados, por parte de los proveedores.

Mediante Acuerdo Ministerial No. 136, “el Gobierno autorizó el alza de 35 a 39 centavos por cada litro de leche cruda. Pero al mismo tiempo se liberó el precio de la leche industrializada. Entonces, las pasteurizadoras decidieron incrementar el producto de consumo vital en 10 centavos por litro. Desde el 27 de abril del 2010, la leche en funda subió de 65 a 75 centavos. También los demás derivados de la leche como yogurt, quesos, leche en cartón, en polvo y otros, tendrán un incremento promedio del 15%. La producción lechera del país llega a los 4,5 millones de litros diarios, de los cuales 2,5 millones se destinan a la industrialización y unos 2 millones de litros van al procesamiento de quesos y yogurt. Actualmente, las mayores empresas de la industria lechera son: Nestlé, con una producción de 300 mil litros diarios; Andina, 110 mil litros; Nutrileche, 160 mil litros; Reyleche y Pasteurizadora Quito, con unos 170 mil litros de leche por día cada una, entre otras.”

Las mismas que en su mayoría son proveedores de Comisariato

Eskorpio. Dentro del factor financiero, se puede mencionar la aprobación de créditos para inversión por parte de las instituciones financieras, como Banco Pichincha, Banco de Guayaquil, Banco Internacional, Leasing Corp y Corporación Financiera Nacional. El principal requisito para acceder a este crédito es: tener una calificación de A o B justificada, y presentar un nivel de endeudamiento igual o superior al patrimonio.

3.2.3.1.3 Sociales – Demográficos – Culturales Dentro de estos criterios, es pertinente analizar la población de Santo Domingo, que según proyecciones del INEC al 2007 se estimó 322 080 habitantes, con una tasa anual de crecimiento de 3,7. Comisariato Eskorpio se encuentra en la zona urbana de la ciudad, la misma que abarca el 70% de la población. Los principales clientes son las personas con poder adquisitivo, es decir aquellos que tienen entre 15 a 64 años, los mismos que representan el 62.70% y de nivel socio económico medio, originando así un mercado al 2010 20

Marketsupport. Precio de leche se elevó un 15%. www.sisepuedeecuador.com/noticias/economia/5924precio-de-la-leche-se-elevo-un-15.html. Diciembre 5 de 2010.

de 157 640 personas. Conviene recalcar que los usuarios son personas que gustan de hacer las compras con tranquilidad, comodidad y seguridad,

en instalaciones

ordenadas y limpias, recorriéndolas con un carrito o cesta, en el cual van guardando los artículos que desean comprar, observando el producto que más se acerque a satisfacer sus necesidades, escogiéndolo de entre varias opciones según su preferencia, con la idea de encontrar todo en un mismo lugar. Es oportuno mencionar la asignación por parte de la Municipalidad de Santo Domingo y del Gobierno Provincial, de realizar varios eventos en la Av. Tsáchila, por motivo de celebración del aniversario de Cantonización y Provincialización, respectivamente; a los cuales asisten turistas nacionales, extranjeros y ciudadanía en general. Las actividades desarrolladas en esta avenida principal, tales como

el Concurso de Murales, Momento Cívico

Militar, Desfile Cívico Militar e Institucional, Tsachilazo y Desfile Ganadero; permiten que las personas que acuden a las mismas conozcan la localización de la empresa e ingresen a realizar sus compras, consiguiendo así futuros clientes. Otro de los factores a considerar es el incremento empresarial en el sector, debido a que abarcan mayor número de clientes y trabajadores, los mismos que al culminar sus actividades buscan la despensa más cercana para realizar sus compras de consumo diario. Como ejemplo se puede citar, la inauguración de EMAPA y de la Gobernación, cuyos empleados y clientela generalmente usan el servicio que brinda Eskorpio.

3.2.3.1.4 Ecológicos – Medioambientales Desde el año 2008, varias empresas han dado la iniciativa de la utilización de fundas biodegradables, es decir, fundas plásticas que no contaminan el medio ambiente. Estas campañas, han despertado la concientización de la comunidad y por ende el interés en dichos supermercados, aumentando así el posicionamiento de la marca.

3.2.3.2 Análisis de las Fuerzas de Porter 3.2.3.2.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado de Santo Domingo es atractivo por su crecimiento poblacional y comercial, conllevando que grandes cadenas de supermercados se interesen por abrir agencias en la ciudad, sobre todo por no existir diversas barreras de entrada. Un claro ejemplo es Supermercados Santa María, que en la actualidad se encuentra realizando el respectivo análisis de mercado. El ingreso de este nuevo competidor intensificaría la rivalidad entre competidores, baja de precios, aumento de costos y gastos, disminución en la rentabilidad y reducción de la participación. Cabe mencionar que la cadena Santa María tiene su matriz en la ciudad de Quito, conforma parte de los supermercados populares, ofertando diversidad de productos a precios menores que de los mercados tradicionales, por temas de economía de escala y flexibilidad en los márgenes de lucro, obteniendo en el año 2009 un incremento en ventas de 64% respecto al año anterior.

3.2.3.2.2 Rivalidad entre competidores existentes Comisariato Eskorpio compite fuertemente con otros 7 supermercados existentes en Santo Domingo, los mismos que han ingresado de uno en uno durante los 10 años que lleva en el mercado. Supermaxi es la cadena de supermercados más grande del país, perteneciente a la Corporación La Favorita; en Santo Domingo brinda sus servicios desde hace 6 años, con un local ubicado en la Av. Quito 446 y Chorrera del Napa. Cuenta con aproximadamente 16.000 ítems para satisfacer las necesidades de sus clientes y ofrece productos y servicios de óptima calidad, brindando la mejor atención al cliente y precios justos. La participación del mercado en base al sondeo realizado es del 30%. Mi Comisariato, cadena de supermercados de Corporación El Rosado, posee una gama completa de productos. Brinda sus servicios en la ciudad desde Noviembre del 2006, en las instalaciones del Paseo Shopping, ubicado en la Av. Quito 1 S/N y Av. Abraham Calazacón. La participación del mercado en base al sondeo realizado es del 29%.

Super Despensa Akí es una cadena de supermercados populares, en los que se puede adquirir productos de primera necesidad, a precios bajos. En la ciudad cuenta con un local instalado en la Av. Chone s/n y Av. Juan Montalvo y ofrece sus servicios desde aproximadamente 8 años. La participación del mercado en base al sondeo realizado es del 15%. Super Tía, es una cadena de tiendas en formato de supermercado con un mayor surtido. Brinda sus servicios desde 1998 con un local ubicado en la calle 29 de Mayo No. 417 entre Tulcán e Ibarra. Su participación en el mercado, en base al sondeo realizado es del 12%. Supermercado La Economía, ubicado en la Urb. Peralta, calle Galápagos 450 y Cuenca, ingresó al mercado en el año 2008 y mantiene una participación del 4%. Supermercados OK, ubicado en la Vía Quevedo km 4, junto a la Gasolinera Los Anturios, brinda sus servicios desde aproximadamente 7 años y mantiene una participación en el mercado de 2%. Comisariato Santa Lucía, ubicado en la calle Provincias #112 y 29 de Mayo, brinda sus servicios desde octubre del 2001, sin embargo con giro de negocio de supermercado se desempeña desde junio del 2010, y al ser nuevo en el mercado posee una participación casi nula. A continuación se presentan los resultados obtenidos del estudio de la competencia. Cuadro N° 7 Supermercados de Santo Domingo. Tabla comparativa de Factores

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Información Primaria. Observación a supermercados de Santo Domingo.

Gráfica N° 3 Supermercados de Santo Domingo. Participación en el Mercado

LA ECONOMÍA 4%

OK 2%

COMISARITO SANTA LUCIA 0%

ESKORPIO 8% SUPER TÍA 12%

SUPERMAXI 30%

AKI 15% MI COMISARIATO 29%

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Información Primaria-Sondeo

3.2.3.2.3 Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores frente a las cadenas de supermercados no es significativo, debido a que las mismas pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados, hay facilidades para cambiar a otro y su costo es bajo, además de que existen productos sustitutos.

3.2.3.3 Oportunidades y Amenazas 3.2.3.3.1 Oportunidades 1.

Las personas con poder adquisitivo representan el 62.70% de la población de la zona urbana.

El 90.60% de la comunidad prefiere realizar sus compras en los supermercados por la tranquilidad, comodidad y seguridad, observando el producto que más se acerque a satisfacer su necesidad, escogiéndolo de entre varias opciones.

El poder de negociación de los proveedores frente a las cadenas de supermercados no es significativo, debido a que las mismas pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados, hay facilidades para cambiar a otro y su costo es bajo, además de que existen productos sustitutos.

Asignación por parte de la Municipalidad de Santo Domingo y del Gobierno Provincial, de realizar varios eventos en la Av. Tsáchila, por motivo

celebración

Provincialización

del

aniversario

respectivamente;

Cantonización

a los cuales asisten turistas

nacionales, extranjeros y ciudadanía en general, generando que los mismos conozcan la localización de la empresa e ingresen a realizar sus compras, consiguiendo así futuros clientes. 6.

Incremento empresarial en el sector, debido a que abarcan mayor número de clientes y trabajadores, los mismos que al culminar sus actividades buscan la despensa más cercana para realizar sus compras de consumo diario. Como ejemplo se puede citar, la inauguración de EMAPA y de la Gobernación, cuyos empleados y clientela generalmente hacen uso del servicio que brinda Eskorpio.

3.2.3.3.2 Amenazas 1.

Firma del acuerdo interministerial sobre la regularización de horarios para venta de licores, mencionando que los comisariatos podrán expedir dichos productos, de lunes a sábado hasta las 22h00, recalcando su prohibición durante los días domingos. Ocasionando reducción en las ventas, debido a que los principales clientes de esta línea son los dueños de karaokes y discotecas del sector, quienes al agotarse su producto procedían a comprar en las instalaciones de Comisariato Eskorpio por la cercanía, el precio y el horario de atención.

Incremento en el precio de la leche en funda y sus derivados como yogurt, quesos, leche en cartón, en polvo y otros, por parte de los proveedores, en promedio del 15%, debido a la autorización del alza del costo de litro de leche cruda; influenciado en un aumento de costos y por ende en el precio al consumidor. Por tal motivo, se procedió a buscar productos sustitutos con precios accesibles a los clientes, produciendo una menor rentabilidad en las ventas.

Concientización de la comunidad por el medio ambiente, en la utilización de fundas biodegradables, despertando el interés por los supermercados que han implementado dicha campaña.

La competencia entre los 8 supermercados existentes en Santo Domingo, Supermaxi, Mi Comisariato, Akí, Super Tía, Eskorpio, La Economía, OK y Santa Lucía, reduce la participación en el mercado.

El mercado local es atractivo por su crecimiento poblacional y comercial, despertando el interés de los supermercados nacionales de abrir agencias en la ciudad, sobre todo por no existir diversas barreras de entrada. Un claro ejemplo es Supermercados Santa María, que actualmente se encuentra realizando el respectivo análisis de mercado. El ingreso de este nuevo competidor intensificaría la rivalidad entre competidores, baja de precios, aumento de costos y gastos, disminución en la rentabilidad y reducción de la participación.

3.2.4

Análisis de Factores Internos El análisis de los factores internos permitirá determinar la situación actual de Comisariato Eskorpio, obteniendo así un diagnóstico preciso para tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

3.2.4.1 Análisis Financiero El presente análisis se lo realizará en base al Balance General y del Estado de Resultados de los últimos cuatro años, es decir, desde el año 2007; exponiendo tanto la situación actual como la trayectoria histórica de la empresa, permitiendo conocer las causas de los problemas financieros, evaluar los distintos niveles de riesgos e iniciar acciones para resolverlos y tomar ventaja de las oportunidades.

3.2.4.1.1 Análisis Vertical y Horizontal de Comisariato Eskorpio de los años 2007, 2008, 2009 y 2010. Cuadro N° 8 Estado de Situación General – Análisis Vertical y Horizontal

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Anexos N° 3, N° 4, N° 5, N° 6

58 Cuadro N° 9 Estado de Resultados – Análisis Vertical y Horizontal

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Anexo N° 3, N° 4, N° 5, N° 6

3.2.4.1.2 Fuentes y Usos Cuadro N° 10 Estado de Fuentes y Usos 2007-2008

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadros N° 8 y N° 9

3.2.4.1.3 Razones Financieras El indicador financiero

o ratio financiero es una relación de dos cifras

extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de conocer su comportamiento; se entienden como la expresión cuantitativa del desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso. Para la realización del presente trabajo, se agrupará las razones financieras en cuatro grupos. a) Índices de Liquidez. b) Índices de Gestión. c) Índices de Apalancamiento d) Índices de Rentabilidad.

Cuadro N° 11 Razones Financieras

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 8 y N°9

3.2.4.1.4 Análisis Conjunto 3.2.4.1.4.1

Liquidez

Gráfica N° 4 Evolución de Razón Circulante

Gráfica N° 5 Evolución del Índice de Prueba Ácida

2.50

2.18

1.50

Nivel

2.00

1.00

0.87

0.56

0.50

0.42 0.00

2007

2008

2009

2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00

2010

1.78

0.42 0.44 0.23

2007

Periodo

2008

2009

2010

Periodo

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 11

Como se puede observar en la Gráfica Nº 4 y Nº 5, los ratios financieros de Liquidez han presentado tendencia a decrecer, finalizando con una leve recuperación. En el año 2007, la Razón Circulante era de 2.18, significando que por cada dólar de deuda corriente, se tenía $ 2.18 dólares en el activo circulante; debido a que el Pasivo Corriente representaba el 11.06% del Total Activos, mientras el Activo Corriente abarcaba el 24.79%, siendo su principal cuenta Caja Bancos con el 10%. De igual forma se generó que la Razón de Prueba Ácida alcance el valor de 1.78, restado la participación de la cuenta Inventarios del 4.60%, permitiendo que el Capital de Trabajo de Comisariato Eskorpio sea de $ 3 8475.71 dólares. Sin embargo, en el año 2008 se presenta una disminución en la Razón Circulante a 0.56, ocasionado por el decrecimiento de la cuenta Caja Bancos del 13.71 % y de las Cuentas y Documentos por Cobrar del 15.76%, generando que la participación del total activo corriente sea del 21.70% del total activos, es decir que presentó un decrecimiento del 14.63%

mientras

que

Total

Pasivo

Corriente

aumentó

considerablemente un 234.44%. Consecuentemente la Razón de Prueba Ácida fue de 0.42 restada la participación de la cuenta Inventarios del

5.27%, es decir que la empresa posee poca capacidad de pago a corto plazo. Este escenario se presenta por la generación de una Obligación a Corto Plazo de $ 49 418.69 dólares, siendo esta fuente dirigida a inversión en Activos Fijos, ocasionando un aumento del 1.56% en comparación al año anterior; de igual forma para cubrir Otras cuentas y Documentos por pagar a largo plazo, presentando una reducción del 33.33%. En el año 2009, continua decreciendo a 0.42, originado por el decrecimiento de la cuenta Caja Bancos y de las Cuentas y Documentos por Cobrar en un 25.19% y 64.79% respectivamente, generando que la participación

del

Total

Activo

Corriente

disminuya

16.15%,

contrariamente al crecimiento de 11.39% del Total Pasivo Corriente. Equivalentemente la Razón de Prueba Ácida fue de 0.23 descontando la participación de la cuenta Inventarios. Durante el 2010, la razón circulante muestra un crecimiento a 0.87, es decir que por cada dólar de deuda corriente se posee 87 centavos en el Activo Circulante, originado por el incremento de la cuenta Inventario en 39.29% en valores relativos y de $ 9036.12 en valores absolutos, mientras que la cuenta de efectivo creció significativamente, siendo principal motivo de que el índice de Prueba Acida aumentará a 0.44, dando como resultado que el Total Activo Corriente tenga una participación del 23.87% sobre el total Activos, es decir que presenta índices de recuperación con un incremento del 27.60%, mientras que el total Pasivo Corriente decreció un 38.72% en comparación al 2009. Dicha situación se presenta porque las fuentes fueron dirigidas principalmente a la cuenta Inventarios y al pago de obligaciones con terceros. En conclusión Comisariato Eskorpio posee una reducida capacidad de pago para hacer frente a sus deudas de corto plazo, es decir su liquidez es mínima.

3.2.4.1.4.2

Índices de Gestión o Actividad Como se puede observar en el Cuadro Nº 11, durante el año 2007 Comisariato Eskorpio presentaba índices de actividad altos, la rotación de inventarios era de 43.47 veces, es decir que las mercancías permanecían en el almacén 8 días antes de venderse; debido a que el costo de ventas representaba el 76.89% del total de ingresos. De igual forma la rotación de

Activos era de 2.60 veces, permaneciendo constantes 138 días antes de volverse líquidos. En el año 2008, estos índices presentan una reducción mínima, sin embargo la disminución excesiva de los índices de gestión del año 2009 en comparación al año 2008 obedece a una acumulación de inventarios, siendo este el 8.71% del Total de Activos, el mismo que se origina por la reducción de ventas del 52.29% y por ende el costo de ventas en similar porcentaje. Favorablemente en el último año, dichos índices presentan principios de crecimiento, la rotación de inventarios sube a 12.05 veces, como consecuencia del aumento de inventarios pero en menor proporción que el Costo de Ventas. De igual forma, la rotación de activos fue de 1.96 veces, originado por un incremento considerable en las Ventas de 69.67%, en comparación del 2.98% expuesto por Total Activos. No obstante, Comisariato Eskorpio posee una reducida capacidad para generar fondos internos de pago.

3.2.4.1.4.3 Apalancamiento Gráfica N° 6 Evolución del Endeudamiento 0.70

0.63

0.60 0.53

Nivel

0.50 0.40

0.42

0.39

0.30

0.20 0.10 0.00

2007

2008

2009

2010

Periodo

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 11

Como se muestra en la Gráfica Nº 6, durante el año 2007 al 2009, el índice de Endeudamiento presentó una línea ascendente, pasando de 0.39 a 0.53, es decir, que en el primer año de análisis, por cada dólar que Eskorpio poseía dentro de los activos, tenía $ 0.39 dólares en deuda con los acreedores; mientras que en el 2009, por cada dólar que la empresa

poseía dentro de los activos, tenía $ 0.53 dólares en deuda con los acreedores. De igual forma, el Apalancamiento Financiero manifiesta índices en crecimiento, de 0.64 a 1.71, dicho escenario se debe a que la tasa del Total Pasivo se incrementa contrariamente con la tasa del Total Activo y Patrimonio. El decremento del Total Activos obedece a una reducción brusca de activos corrientes, haciendo énfasis en el IVA Crédito Tributario, Caja Bancos y Cuentas y Documentos por Cobrar. Las cuentas del pasivo registraron en promedio aumentos, a excepción de las Obligaciones a Largo Plazo, expuesto en los índices de Liquidez, las mismas que, según el Cuadro Nº 10, fueron utilizadas para la adquisición de nuevos activos fijos y adicionalmente para la compra de mercadería. La elevada reducción del Apalancamiento en el 2010 en comparación al año 2009, obedece a que el Total Activo y Patrimonio crecieron 4% y 57.87% respectivamente en comparación al Total Pasivo que decreció 31.38%, originado principalmente a corto plazo por la cancelación total de Obligaciones Financieras y la participación actual de Proveedores de 12.70%. La baja tasa de crecimiento del Activo se genera por la disminución del Equipo de Oficina y de Computo, los mismos ocasionados por terminación de su vida útil, y tomando igualmente en cuenta a Otras Cuentas x cobrar a corto plazo, sirviendo éstas para el incremento del 37.30% del efectivo de la empresa, tal como lo expresa el Cuadro N° 11; en síntesis, se puede decir que la empresa tiene una buena capacidad de pago de deuda, aunque el 42% de sus activos están endeudados.

3.2.4.1.4.4

Rentabilidad Según se muestra en el Cuadro N° 11, durante en el año 2007 se presentan altos márgenes de rentabilidad, debido a que la utilidad neta del ejercicio es de $ 30810.04 dólares, generando una Rentabilidad sobre Inversión de 10.31%, es decir que por cada dólar que se tenía en Activos, se generaba $ 0.10 dólares de Utilidad. La disminución del índice de Rentabilidad del año 2008 en relación al año 2007 obedece a un decremento del Margen Neto de Utilidad, y esto se debió a la disminución de la Utilidad en mayor porcentaje que a la reducción de Egresos. La disminución de la Utilidad fue ocasionado a que los Ingresos disminuyeron en mayor proporción que los Egresos, lo que se debe al aumento de

Gastos de Comercialización en valores absolutos de $ 5882.22 dólares, representado en valores relativos de un 4.38%, en los cuales impacta más el crecimiento del gasto por Suministros y materiales, y pago de intereses bancarios locales. Gráfica N° 7 Evolución de la Rentabilidad sobre Inversión

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 11

Según se muestra en el Cuadro N° 11, durante en el año 2007 se presentan altos márgenes de rentabilidad, debido a que la utilidad neta del ejercicio es de $ 30810.04 dólares, generando una Rentabilidad sobre Inversión de 10.31%, es decir que por cada dólar que se tenía en Activos, se generaba $ 0.10 dólares de Utilidad. La disminución del índice de Rentabilidad del año 2008 en relación al año 2007 obedece a un decremento del Margen Neto de Utilidad, y esto se debió a la disminución de la Utilidad en mayor porcentaje que a la reducción de Egresos. La disminución de la Utilidad fue ocasionado a que los Ingresos disminuyeron en mayor proporción que los Egresos, lo que se debe al aumento de Gastos de Comercialización en valores absolutos de $ 5882.22 dólares, representado en valores relativos de un 4.38%, en los cuales impacta más el crecimiento del gasto por Suministros y Materiales, y pago de intereses bancarios locales. En la Gráfica N° 7 se puede observar que la Rentabilidad manifiesta una tendencia de reducción, es así que en el año 2008, la utilidad disminuyó 32.04% y en el 2009 se genera Perdidas, es decir, que en este último año, la Utilidad se contrajo un 144.37% con respecto al 2008, representado en valores absolutos de $ 30 229,08 dólares. Se puede deducir que la

situación se debió a factores externos a la empresa, presentados durante el período económico 2008, conllevando a que el índice de Rentabilidad de la empresa sobre Inversión manifieste cambios de 7.49% en el año 2008 a 0% en el 2009. Otro de los factores que influyeron fue el incremento de la participación del Total Costos y Gastos de 94.90% en el año 2007 a 102.92% en el año 2009. Es decir que los mismos superaron el Total Ingresos. Cabe recalcar que el porcentaje de inflación también intervino, sin embargo este no tuvo gran relevancia en la disminución de las ventas. Favorablemente en el presente año transcurrido, se exhibe una considerable recuperación de Rentabilidad, logrando a alcanzar el 8.76% sobre el Total de Activos, gracias a que la Utilidad Neta del Ejercicio representa el 4.46% de las Ventas, es decir, se expandió un 100% con respecto al 2009, representado en valores absolutos de $ 33 113.11 dólares. Dicho escenario se debe a factores externos y a toma de decisiones inmediatas por parte de la gerencia para contrarrestarlos, originando así que un decremento de la participación del Total Costos y Gastos a 94.58%, significando un crecimiento en menor proporción en relación a los Ingresos.

3.2.4.2 Análisis de Productos de Mayor Rotación El presente análisis se realizará mediante el ciclo de vida de los productos de mayor rotación, determinados según información del departamento de Inventarios, permitiendo así, conocer en qué etapa se encuentran éstos y prever los cambios necesarios. En Octubre del año 2009, se implantó el Programa SACI 7.0, fecha desde la cual se conoce la información de las cantidades vendidas de cada producto, los datos anteriores a la misma no se pueden obtener, por motivo de formateo del programa anterior. Es por ello que se toma la presente fecha como base, procediendo a realizar un análisis trimestral.

3.2.4.2.1 Productos de primera necesidad  En la línea de productos de Primera Necesidad, la leche Lenutrit de 1l. es el artículo de mayor venta, tal como se expresa en la Gráfica N° 8, cuyo precio por unidad es de $ 0.74, encentrándose en la etapa de Desarrollo, debido a que rota continuamente; además, se caracteriza por la

penetración creciente y diferenciación en el mercado, posee una amplia cartera de clientes, pero con posibilidades de extensión y una tendencia sostenida en crecimiento de ventas y utilidad bruta. En los dos últimos periodos se da un crecimiento elevado, debido a que actualmente sólo se ofrece esta marca referente a las leches en funda.

Unidades Vendidas lt. (litros)

Gráfica N° 8 Ciclo de vida del producto – Leche Lenutrit 1 l. 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

4045 3638

331 Octubre Diciembre

459

140 Enero Marzo

Abril - Junio

2009

Julio Octubre Septiembre Diciembre

2010

Periodo

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Comisariato Eskorpio. Departamento de Inventario.

 De igual forma, como se observa en la Gráfica Nº 9, se puede recalcar el Arroz por arroba, cuyo precio por kilogramo es de $ 0.77. Dicho producto se encuentra en la etapa de Desarrollo, rota continuamente, posee una amplia cartera de clientes, pero con posibilidades de extensión y una tendencia sostenida en crecimiento de ventas y utilidad bruta.

Unidades Vendidas (arrobas)

Gráfica N° 9 Ciclo de vida del producto – Arroz por arroba 350

295

300 250 200

260

235 161

160

Octubre Diciembre

Enero Marzo

150 100 50 0

2009

Abril - Junio

Julio Octubre Septiembre Diciembre

2010

Periodo

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Comisariato Eskorpio. Departamento de Inventario.

3.2.4.2.2 Licores  En la línea de Licores, el producto que destaca es el RON BELOWS, cuyo precio por botella de 750 ml es de $ 4.47.  El RON BELLOWS se encuentra en la etapa de Madurez, ya que ha alcanzado la máxima participación posible, finaliza la tendencia de crecimiento de ventas; presenta niveles máximos de contribución y rentabilidad final, altos índices de fidelidad de clientes y no requiere de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.

Unidades vendidas (botellas)

Gráfica N° 10 Ciclo de vida del producto – Ron Belows. 750 ml 70 60 50

63 51

30 20 10

0 Octubre Diciembre 2009

Enero Marzo

Abril - Junio

Julio Octubre Septiembre Diciembre

2010

Periodo

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Comisariato Eskorpio. Departamento de Inventario.

3.2.4.2.3 Productos de limpieza  En la línea de Limpieza, el producto que destaca es el Detergente AS con olor Floral de 500g. cuyo precio por paquete es de $ 1.21.  El detergente AS se encuentra en la etapa de Desarrollo, rota continuamente, posee una cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión y una tendencia sostenida en crecimiento de ventas y utilidad bruta.  Su nivel de ventas se debe a que el precio es económico en comparación a otras marcas, y según comentarios de los clientes, lo consideran bueno y rendidor.

Unidades vendidas (fundas)

Gráfica N° 11 Ciclo de vida del producto – Detergente AS Floral 500g. 140 120

124 104

100

104

110

80 60 40 20 0

Octubre Diciembre

Enero Marzo

Abril - Junio

2009

Julio Octubre Septiembre Diciembre

2010

Periodo

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Comisariato Eskorpio. Departamento de Inventario.

3.2.4.3 Análisis de Procesos Con la finalidad de analizar los procesos relevantes de la empresa, se realizará el diagrama de flujo de procesos, que considerará todas las actividades implicadas en cada una de éstas, mostrando la secuencia cronológica, desde la llegada de la información hasta la culminación de la tarea.

3.2.4.3.1 Proceso de compra a proveedores La persona encargada del departamento de Compras, se dirige a las distintas góndolas a observar si faltan productos en stock, en caso de ser así, verifica en el Kardex que consta en el Sistema de Inventarios. A continuación, revisa la base de datos de los proveedores y establece el contacto, éstos se acercan a la empresa y se realiza las cotizaciones, detallando artículos, precio y cantidad. El departamento de compras analiza precios, crédito y tiempo de pago, de acuerdo a éstos parámetros se elige la mejor opción, y se realiza la compra a quien otorgue mayor tiempo de crédito. A los dos días de confirmar la compra, Bodega recibe y revisa la mercadería de acuerdo a la factura, si no se presenta algún inconveniente, entrega el documento a la persona encargada de inventarios para el respectivo ingreso de información al sistema de dicha cuenta; caso contrario, informa sobre los defectos en algunos artículos o diferenciación entre lo recibido y especificado, y consecuentemente se da a conocer al proveedor para el respectivo cambio.

Una vez que estén registradas las compras en la Hoja de Ingreso, se envían todas las facturas recibidas durante el día, al departamento de Contabilidad, conjuntamente con el Cuaderno de Registro de Facturas. Después de revisadas las facturas recibidas, se giran los cheques y se emiten los comprobantes de retención respectivos. Luego los cheques son enviados a Gerencia para la aprobación y firma de los mismos; para dicha actividad se requiere que existan fondos en la cuenta Bancos, caso contrario, se procede a realizar el debido depósito. Una vez aprobados, son devueltos al departamento de Contabilidad para la realización de los comprobantes de egreso y correspondiente archivo, sin olvidar remitir el Cuaderno de Registro de Facturas al departamento de Compras, el mismo que se utiliza para verificación de fecha de pago a proveedores. Antes del vencimiento del plazo acordado, se solicita el cheque correspondiente a Contabilidad, el cual lo envían junto al comprobante de retención y egreso; al cumplirse el pago a proveedores, los mismos firman el comprobante de egreso, certificando la cancelación de la deuda. El proceso antes expuesto se sintetiza en la Gráfica Nº 12.

3.2.4.3.2 Análisis proceso de compra a proveedores Comisariato Eskorpio trabaja con el método justo a tiempo. Como se puede observar en la gráfica, el pedido a proveedores se realiza cuando existen pocos productos en stock exhibiéndose en las góndolas, esto con la finalidad de reducir costes de almacenamiento. Es de importancia realizar el paso de verificación en el sistema, debido a que la falta de productos puede darse por factores ajenos a la venta, permitiendo así detectar fallas de seguridad. Contar con una base de datos de los proveedores permite agilizar el proceso de establecer contacto con ellos, sin embargo, el tiempo en días transcurrido hasta la visita de los mismos, y la no coordinación de citas, ocasiona a veces errores en el desempeño administrativo, debido a que detienen otras actividades programadas o a su vez, no se los puede atender. Es

política de la empresa realizar los pagos a proveedores a crédito, por

Gráfica N° 12 – 1 Flujograma - Proceso de compra de mercadería a proveedores

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Información Comisariato Eskorpio

72 Gráfica N° 12 – 2 Flujograma - Proceso de compra de mercadería a proveedores

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Información Comisariato Eskorpio

ende se prioriza a aquel que otorgue mayor tiempo de espera, por motivo de que no siempre se cuenta con fondos suficientes en la cuenta Bancos, información que es manejada de manera confidencial por Gerencia y Contabilidad. El área de bodega se utiliza únicamente para recibir los pedidos y revisar los mismos, mientras se ingresa la compra al sistema, posteriormente se entrega al responsable para su debida distribución en las góndolas y estanterías. Tarea que se realiza en el mismo día. De igual forma se puede observar que en el proceso se manejan documentos de importancia, cuya información solo la tratan dichos departamentos. Para la realización del pago, es necesario contar con la aprobación de gerencia, por ende, se debe elegir de manera eficiente la cotización que se adapte a los requerimientos, debido a que puede causar roces en la relación con los proveedores. Finalmente, se puede concluir, que la empresa lleva a cabo un proceso organizado y sobre todo que realiza las respectivas confirmaciones de información.

3.2.4.3.3 Proceso de colocación de mercadería por secciones. Exhibición. Al momento que llega la mercancía a bodega y después de ser revisada, se determina en que sección debe colocarse y quien es la persona responsable de dicha área, verificando en el registro. A continuación se comunica al encargado sobre la recepción de los nuevos productos, se hace entrega de los mismos y de la Hoja de Ingreso emitida por Inventarios, la cual detalla artículo, código, precio y cantidad. La Cajera-Vendedora responsable, en caso de no estar desempeñándose como cajera, procede a colocar los productos, caso contrario, suspende su tarea para realizar la actividad encargada. Primero

procede

retirar

los

artículos

exhibidos

góndola

correspondiente, los coloca en una caja y limpia el área, ocupando en promedio un tiempo de media hora. Seguidamente, procede a verificar que los productos recibidos concuerden con lo descrito en el documento. En

seguida, los ubica de forma ordenada en la parte posterior de la estantería, a continuación limpia los artículos retirados con anterioridad y los sitúa delante de los nuevos. Dicha etapa se desarrolla aproximadamente en una hora. Luego verifica los precios de los mismos, si hay cambios en los mismos, procede a solicitar en el departamento de inventario nuevas etiquetas; una vez impresas, reemplaza las antiguas. De igual forma verifica, si las etiquetas colocadas se han deteriorado para sustituirlas por nuevas. Al concluir con la actividad, procede a firmar la Hoja de Ingreso, certificando su finalización y responsabilidad por la misma, tal como se lo puede observar en la Gráfica N° 13.

3.2.4.3.3.1

Análisis de proceso de colocación de mercadería por secciones El cargo designado en Comisariato Eskorpio es de Cajera Vendedora, es decir que rota sus funciones en el área de Caja y en Perchas. Cada una de las responsables tiene designada su sección y es la encargada de que los productos respectivos estén distribuidos ordenadamente y con las etiquetas de precios correspondientes. La recepción de mercadería generalmente se lo realiza en las tardes, en ocasiones ha coincidido con la realización de actividades de Cajera, conllevando a varios escenarios. En la empresa se fomenta el valor de compañerismo, debido a que el empleado que no esté desempeñando otras funciones, se encarga de realizar la colocación de productos en las estanterías. También se procede a analizar la concurrencia de clientes, en caso de ser pocos, se opta por cerrar la caja y cumplir con las nuevas actividades encomendadas. El contar con un documento para control de productos es de relevancia para cumplir de manera eficaz con la tarea, adicionalmente que se considera como punto de verificación de los mismos. Como se puede observar en la gráfica, el proceso es ordenado y estandarizado, sin embargo no se emplea las respectivas técnicas de merchandising para obtener una mayor rentabilidad.

Gráfica N° 13 Flujograma - Proceso de colocación de mercadería por secciones DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

COMISARIATO ESKORPIO

1 / 1. FECHA: ELABORADO POR: Andrea Sotalín APROBADO POR:

PROCESO DE COLOCACIÓN DE MERCADERÍA POR SECCIONES

BODEGA

VENDEDORA

Inicio Determina sección correspondiente y responsable

Comunica al responsable

Entrega mercadería y documento

Está de Cajera

Cierra Caja

Retira artículos de la percha

Coloca en caja

Limpia el área Verifica nuevos productos

Cumple caracteristicas

Se informa a D. Inventarios

Si Ubica en percha

Limpia los artículos anteriores

Coloca en percha

Verifica los precios en las etiquetas

Corresponde al listado

Si A

No Imprime nuevas etiquetas

Solicita nuevas etiquetas

Reemplaza antiguas etiquetas Documentos: 1: Registro de Cajera-Vendedora 2: Hoja de Ingreso

Verifica otras etiquetas

Están deterioradas

Si B

Firma Hoja de Ingreso

Remite a Bodega el documento 2 Fin

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Información Comisariato Eskorpio

3.2.4.3.4 Proceso de compra por parte del cliente El cliente ingresa a Comisariato Eskorpio, en caso de llevar bolsas consigo debe ir al área de recepción, dejarlas allí y tomar un ticket para retirarlos a su salida. A continuación toma una cesta o un carrito de los que se dispone en la entrada, camina por las distintas secciones y en cada una examina los productos que hay según características, precio, marca y algunos detalles adicionales. Si uno de ellos le interesa, lo coloca en el carrito; durante su recorrido, es posible que retire el producto del carrito y lo deje en su respectiva góndola las veces que considere según su preferencia. Una vez elegido todo lo que desea, se dirige a una Caja disponible, en la cual debe hacer fila para ser atendido y según sean las condiciones, esperar su debido tiempo. Al llegar su turno, coloca el contenido del carrito en la repisa. El cajero solicita información sobre si desea Factura o Nota de Venta, en caso de requerir factura, se proporciona Nombre del Cliente, R.U.C o número de Cédula de Identidad, dirección de domicilio y teléfono; posteriormente pasa de uno en uno los artículos por el lector de códigos y los coloca en fundas. Concluida la actividad, da a conocer el total a pagar, el cliente cancela este valor, se imprime el documento respectivo y se le entrega, archivando la copia del mismo. A continuación, el cliente recoge las fundas con los artículos comprados y se dirige al área de recepción si es que dejó algún bolso. El guardia recibe el ticket y le retorna sus pertenencias. Finalmente, se dirige a la puerta principal, pasando por el sensor de seguridad, si no se presenta algún inconveniente, se retira de las instalaciones; caso contrario, el detector suena, el guardia de seguridad revisa al cliente, si éste lleva objetos sin pagar, se pide que los devuelva. Dicho proceso se lo expone en la Gráfica N° 14.

3.2.4.3.4.1

Análisis del proceso de compra por parte del cliente Como se puede observar en la Gráfica N° 14, el diagrama de flujo muestra un proceso que se lo puede considerar estandarizado, debido a que, tanto

Gráfica N° 14 Flujograma - Proceso de compra por parte del cliente COMISARIATO ESKORPIO

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

1 / 1.

PROCESO DE COMPRA DE PRODUCTOS EN EL SUPERMERCADO POR PARTE DEL CLIENTE

CLIENTE

RECEPCIÓN

CAJA

SEGURIDAD

Inicio

C Si

Lleva bolsos

Recibe los bolsos

No A

Toma carrito o cesta

Camina por las distintas secciones

Revisa al cliente

Solicita información sobre el documento que desea

Coloca en casillero disponible

Desea factura

Entrega el ticket

FECHA: ELABORADO POR: Andrea Sotalín APROBADO POR:

Lleva objetos sin pagar

Le retira los mismos Si

Si A Solicita Nombre, RUC o C.I. del cliente

Examina productos

Cumple expectat ivas

Coloca el producto en la estantería

Si B

Coloca el producto en el carrito

Colocará otro articulo

Informa valor a pagar

Hace fila para ser atendido y espera

Escanea cada articulo por el lector de códigos

Distribuye los artículos en fundas

Se dirige a una caja disponible

E Coloca los artículos en la repisa

Imprime el documento

C Cancela el valor a pagar

F Entrega el comprobante y la copia lo archiva

Recoge la fundas

Tiene ticket

Dirigirse a recepción

Recibe el ticket

No G

Retorna pertenencias

Pasar por el detector

Documentos: I

Emite sonido

Si H

Sale de las instalaciones Fin

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Información Comisariato Eskorpio

1: Factura o Nota de Venta

en Comisariato Eskorpio como en cualquier otro supermercado, el cliente realiza las mismas actividades, siendo éstas características principales de las empresas con giro de negocio de autoservicio. La diferenciación se logra en el momento que el cliente recorre las instalaciones, buscando los diferentes productos distribuidos por secciones y clasificados por su naturaleza. El diagrama ilustra un proceso que se desempeña con normalidad, cabe mencionar que la empresa ha tomado medidas preventivas para la atención al cliente. Durante el día operan dos cajas, debido a la poca concurrencia de clientes; sin embargo en la jornada de la noche, se presenta otro escenario, por motivo que las personas tienden a realizar las compras durante esas horas, se origina un aumento de usuarios, y por ende, para brindar un mejor servicio, trabaja una caja adicional.

3.2.4.4 Fortalezas y Debilidades 3.2.4.4.1 Fortalezas 1.

La estructura organizacional de Comisariato Eskorpio se refleja clara y adecuadamente en el diseño de su organigrama empresarial, sirviendo de guía jerárquica entre las distintas áreas.

Precios accesibles, considerando que está enfocado a la comunidad de clase media.

El 90% de los productos están distribuidos y exhibidos ordenadamente en las estanterías, permitiendo de esta manera, la visibilidad de los mismos y por ende, el interés de los clientes al poder identificarlos y escogerlos con mayor facilidad.

Brinda sus servicios en un horario de atención extendido, de lunes a domingo, desde las 8h00 hasta las 24h00, convirtiéndose en la única opción para realizar compras en la noche por parte de los usuarios que no pueden realizarlas durante el día.

Cuenta con instalaciones amplias y de su propiedad, por lo que no ocasiona gastos de arriendo y facilita realizar adecuaciones.

Las instalaciones se localizan en un lugar estratégico, la Avenida Tsáchila, importante sector de movimiento comercial, convirtiendo a la empresa en una de las opciones cercanas al público.

Se ha implantado el Programa SACI 7.0 (Sistema de Administración y Control de Inventarios), en el departamento de Contabilidad, el área de Caja, Inventario y Bodega, permitiendo manejar grandes volúmenes de información contable y financiera con sus cálculos correspondientes, mejorar la efectividad en las operaciones de la empresa a través del uso eficiente del factor tiempo, suprimir las barreras de la distancia debido a que se puede trabajar con un mismo sistema en puntos distantes.

Mantiene buenas relaciones con los proveedores; el cumplimiento con los pagos y la transparencia en lo que ambas partes necesitan permite conseguir una buena compra para el negocio, entregar un producto de calidad que satisfaga plenamente las expectativas del cliente, obtener insumos acordes a la necesidad y lograr futuros acuerdos beneficiosos para la empresa.

10.

El índice de endeudamiento de la empresa ha disminuido a 42%, lo que permite mostrar a los acreedores que es una empresa estable y garantiza a los mismos el cumplimiento de deudas a largo plazo, con la finalidad de mantener negociaciones.

11.

Profesionalismo en el trabajo por parte de los empleados, manteniendo valores institucionales de respeto, lealtad y vocación de servicio, infundiendo y reforzando confianza en los clientes.

12.

Dotación de instrumentos y facilidades necesarias y apropiadas para los trabajadores, a fin de que puedan desempeñar sus actividades de manera ordenada para alcanzar la eficiencia.

13.

Cumplimiento de normas de higiene, respecto a la calidad de los productos y fechas de caducidad, manipulación de legumbres,

hortalizas, frutas, verduras y carnes con la respectiva implementaria. De igual forma se preocupa de la limpieza y mantenimiento de los instrumentos utilizados, góndolas y pisos. Su implementación asegura al cliente que la calidad del producto adquirido se mantendrá en el tiempo, fomentando así una diferenciación en el mercado.

3.2.4.4.2 Debilidades 1.

La participación en el mercado es del 8% frente a sus competidores, resultado de la disminución de actividad empresarial durante los dos últimos años.

No cuenta con una gama completa de productos.

El 9% de los productos no están etiquetados con los precios respectivos.

El nivel de quejas por parte de los clientes es del 18% mensual, causado por doble facturación de un mismo objeto o devoluciones por presentación del producto en mal estado internamente.

Las instalaciones necesitan renovaciones en la infraestructura, por ejemplo en el techo, debido a que se puede ver el sistema de conductos, algunas paredes están deterioradas y deben ser arregladas y pintadas, provocando que no exista una buena imagen corporativa ante los clientes.

No se ha designado un área como parqueadero para los vehículos de los clientes, generalmente se estacionan a orillas de la vereda, en la calle principal donde está ubicada la empresa, o a su vez, utilizan los estacionamientos del centro comercial adjunto; causando en ciertas ocasiones, molestias e incomodidades en dichos clientes.

En los últimos 3 años no se ha realizado la respectiva inversión en Promoción y Publicidad,

descuidando la renovación de vallas

publicitarias y anuncios por televisión, presentando este rubro una disminución del 71.83%. 9.

No se promociona el sentido de pertenencia ni la imagen corporativa a través de los trabajadores, el personal no utiliza uniformes, conllevando en ocasiones a confusión en los clientes.

10.

11. Los ratios financieros de Liquidez han presentado tendencia

decrecer, con una leve recuperación, alcanzando en el último año un índice de Solvencia de 0.87 y Razón de Prueba Ácida de 0.44, generando una reducida capacidad de pago para hacer frente a sus deudas de corto plazo.

3.2.5

Matriz E.F.E.

3.2.5.1 Oportunidades 1.

Aprobación de créditos para inversión por parte de las instituciones financieras, como Banco Pichincha, Banco de Guayaquil, Banco Internacional, Leasing Corp y Corporación Financiera Nacional. El principal requisito para acceder a este crédito es: tener una calificación de A o B justificada, y presentar un nivel de endeudamiento igual o superior al patrimonio. Las entidades bancarias como Banco Pichincha y Bolivariano, priorizan el monto en los créditos y no las condiciones socioeconómicas del cliente, es decir, que privilegian al capital como elemento de producción y generador de riqueza. Al considerarse a los supermercados dentro del rango de Crédito para Negocios, se tomará como referencia la tasa de interés anual

de 11,80%, como peso del presente criterio. A continuación se presenta la tabla de tasas y plazos según tipo de crédito: Cuadro N° 12 Tasas y Plazos según tipo de crédito

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: www.cronica.com.ec/index.php?view=article&id=9441%3Alos-creditos-comodetonantes-de-progreso&option=com_content&Itemid=67

Las personas con poder adquisitivo representan el 62.70% de la población de la zona urbana. Según datos estadísticos del INEC al 2008, las personas de entre 15 y 64 años de edad, representan el 62.7%.21

El 90.60% de las personas prefieren realizar sus compras en los supermercados por la tranquilidad, comodidad y seguridad, observando el producto que más se acerque a satisfacer su necesidad, escogiéndolo de entre varias opciones según su preferencia. Para

cálculo

correspondiente

utilizará

indicador

Posicionamiento, en el cual se evaluará que porcentaje del tamaño de la muestra realiza sus compras en los supermercados, según los datos tabulados en el Anexo N° 9.

El 90.60% de la personas encuestadas realizan sus compras en supermercados. 4. 21

El poder de negociación de los proveedores frente a las cadenas de

Index Mundi. Ecuador Población Perfil 2008. www.indexmundi.com/es/ecuador/poblacion_perfil.html. Diciembre 03 de 2010.

supermercados no es significativo, debido a que las mismas pueden optar por una gran cantidad de éstos, en su mayoría indiferenciados, hay facilidades para cambiar a otro y su costo es bajo, además de que existen productos sustitutos. En la determinación del peso, se analizará los proveedores existentes para un mismo tipo de producto, el cual es considerado de mayor rotación en Comisariato Eskorpio. Para el respectivo cálculo se tendrá en cuenta las 10 empresas representativas de la industria de lácteos del Ecuador, a quienes según su producción diaria de leche se les asignarán una calificación descendente de 1 a 0.1. Cuadro N° 13 Calificación de las empresas productoras de leche Empresas Productoras de Leche Nestlé DPA Pasteurizadora Quito Rey Leche Nutrileche Tony Andina Ranchito Lacteos Tanicuchi Ecualac La Finca Plantas Artesanales

Producción de litros de Calificación leche diarios (miles) 300 1 180 0.9 180 0.8 160 0.7 115 0.6 110 0.5 100 0.4 50 0.3 40 0.2 15 0.1 10 0

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: http://www.industriaalimenticia.com/Archives_Davinci?article=1268

Una vez obtenida la calificación, se procederá a promediar los resultados de aquellos proveedores que trabajan con la empresa, siendo estos Nesltlé DPA, Rey Leche, Nutrileche y Tony.

Los proveedores de leche de Comisariato Eskorpio tienen una calificación promedio de 77,5%. 5.

Asignación por parte de la Municipalidad de Santo Domingo y del Gobierno Provincial, de realizar varios eventos en la Av. Tsáchila, por motivo de celebración

del

aniversario

Cantonización

Provincialización,

respectivamente; a los cuales asisten turistas nacionales, extranjeros y ciudadanía en general, generando que los mismos conozcan la localización de la empresa e ingresen a realizar sus compras, consiguiendo así futuros clientes. En la determinación del peso, se tendrá en cuenta el porcentaje representativo de las actividades que se realizan en la Av. Tsáchila sobre el total de eventos que se ejecutan en las calles de la ciudad. Cuadro N° 14 Eventos en la Av. Tsáchila por Aniversario de Cantonización y Provincialización Festividades por Aniversario de Cantonización Eventos en la Eventos realizados en las calles Av. Tsáchila 1 Concurso de Murales X 2 Desfile Cívico Militar e Institucional X 3 Momento Civico Ciudadano X 4 Pregón de Fiestas 5 Tsachilazo X

Festividades por Aniversario de Provincialización Eventos en la Eventos realizados en las calles Av. Tsáchila 6 Tsachilazo X 7 Desfile de la Alegría 8 Serenata en Honor a la Provincia 9 Concierto de bandas 10 Desfile Civico Militar X 11 Desfile Ganadero X Total 3 7

Total 4 TOTAL EVENTOS EN LA AV. TSÁCHILA Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Información Gobierno Provincial y Municipal

Del total de eventos realizados en las calles de la Ciudad, el 63.64% se efectuó en la Av. Tsáchila. 6.

Cuadro N° 15 Empresas representativas existentes en el sector Av. Tsáchila y Río Zamora

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Información Primaria

En los dos últimos años se ha presentado un crecimiento empresarial en el sector del 66.67%.

3.2.5.2 Amenazas 1.

Como se puede observar en el Gráfico N° 8, Ciclo de Vida del Producto – RON BELOWS. 750 ml, las unidades vendidas de licores han disminuido en el último trimestre.

En el trimestre julio-septiembre, Ron Belows presentó una disminución de unidades vendidas del 42.86% en comparación al trimestre anterior. 2.

Incremento en el precio de la leche en funda y sus derivados como yogurt, quesos, leche en cartón, en polvo y otros, por parte de los proveedores, en promedio del 15%, debido a la autorización del alza del costo de litro de leche cruda; influenciado en un aumento de costos y por ende en el precio al consumidor. Debido a esto, se procedió a buscar productos sustitutos con precios accesibles a los clientes, ocasionando una menor rentabilidad en las ventas.

Concientización de la comunidad por el medio ambiente, en la utilización de fundas biodegradables, despertando el interés por los supermercados que han implementado dicha campaña. Con la finalidad de determinar el peso, se considerará que porcentaje de los supermercados existentes en la ciudad utilizan fundas biodegradables, los cuales son AKÍ, Supermaxi y Tía.

El 37,5% de los supermercados de la ciudad proporcionan fundas biodegradables a sus clientes para transportar sus compras. 4.

La competencia entre los 8 supermercados existentes en Santo Domingo, Supermaxi, Mi Comisariato, Akí, Super Tía, Eskorpio, La Economía, OK y Santa Lucía, reduce la participación en el mercado.

Para el cálculo correspondiente, se procederá hacer una distribución equitativa del mercado entre los 8 supermercados existentes, suponiendo que cada uno debería abarcar un mismo porcentaje.

De manera equitativa, cada supermercado tendría una participación del 12,5% en el mercado. 5.

El mercado de Santo Domingo es atractivo por su crecimiento poblacional y comercial, conllevando que grandes cadenas de supermercados se interesen por abrir agencias en la ciudad, sobre todo por no existir diversas barreras de entrada. Un claro ejemplo es Supermercados Santa María, que en la actualidad se encuentra realizando el respectivo análisis de mercado. Su matriz se localiza en la ciudad de Quito, conforma parte de los supermercados populares, oferta diversidad de productos a precios menores que de los mercados tradicionales, por temas de economía de escala y flexibilidad en los márgenes de lucro, obteniendo en el año 2009 un incremento en ventas de 64%22 respecto al año anterior.

3.2.5.3 Cálculo Peso En el correspondiente análisis externo, se ha determinado los factores que influyen directa e indirectamente en la actividad económica de Comisariato Eskorpio. Para comprobar en qué grado influyen los mismos, se procederá a una equivalencia, donde el total de la suma de éstos (544.77%) será igual al valor total del peso de los Factores Externos (1.00); a continuación se dividirá el valor de cada uno de los indicadores para el total de la suma (544.77), siendo estos últimos valores multiplicados por el valor total del peso (1.00), obteniendo así el 22

Andrade, Alvaro Xavier. Los Gigantes de Retail. www.ideinvestiga.com/ide/portal/user/news.do;jsessionid= 9699C414242D982DCBC9332601F5F C32?action=read&itemCode=860&code=1700. Diciembre 15 de 2010.

respectivo equivalente. Cuadro N° 16 Peso Factores Externos

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Índices

3.2.5.4 Análisis de la Matriz E.F.E. Cuadro N° 17 Matriz de Evaluación de Factores Externos E.F.E.

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 16

El total de la matriz de Factores Externos (EFE) 2.60 refleja que Comisarito Eskorpio responde de manera promedio a las oportunidades y amenazas existentes en el sector. El valor de 0.51 significa que la acciones implementadas han sido adecuadas ante la preferencia de las personas por comprar en supermercados, debido a la tranquilidad, comodidad y seguridad que éstos brindan, además que pueden observar el producto que satisfaga su necesidad y escogerlo de entre varias opciones según su preferencia; también al hecho de que el 63% de la población tiene poder adquisitivo, siendo éste uno de los justificativos de enfocarse a la clase media, tal como lo muestra el puntaje de 0.36. De igual forma, la asignación por parte de la Municipalidad de Santo Domingo y del Gobierno Provincial, de realizar varios eventos en la Av. Tsáchila, por motivo de la celebración del aniversario de cantonización y provincialización respectivamente, es un factor que conlleva beneficios a su actividad económica, por la gran cantidad de turistas nacionales, extranjeros y ciudadanía en general que asiste, generando que los mismos conozcan la localización de sus instalaciones, por lo cual éstas permanecen abiertas con el fin de brindar sus servicios, obteniendo como resultado un incremento de ventas, originando un peso ponderado de 0.48. Otro de los criterios oportunos para Eskorpio, es la aprobación de créditos para inversión por parte de las distintas Instituciones Financieras, 0.08, argumentado en el accionar de la empresa de mantener excelentes calificaciones de crédito, siendo factible que los mismos le sean otorgados tanto por la Corporación Financiera Nacional y Banco Pichincha. Obsérvese que el poder de negociación de los proveedores frente a las cadenas de supermercados no es significativo, según indica el valor de 0.14 y que existe incremento empresarial en el sector, conllevando a que estos organismos, contraten y atiendan mayor número de trabajadores y clientes, los mismos que al culminar sus actividades buscan la despensa más cercana para realizar sus compras de consumo diario, reflejado en un peso de 0.12; sin embargo ante los factores mencionados, la empresa no ha aplicado las estrategias adecuadas, proporcionando puntajes de 0.28 y 0.24 respectivamente. Cabe recalcar que el interés que tienen las grandes cadenas de supermercados

nacionales en promover agencias en Santo Domingo por ser un mercado atractivo, referente a crecimiento poblacional y comercial, fue considerado como el principio que más afecta a la industria, valorado en 0.11, y sobre el cual no se ha tomado las respectivas medidas, según lo expuesto en la calificación de 2; de igual forma sucede con la amenaza de concienciación de la comunidad por el medio ambiente en la utilización de fundas biodegradables, despertando el interés por los supermercados que han implementado dicha campaña, según indica el puntaje de 0.07. Por el contrario, sus esfuerzos están enfocados en contrarrestar los efectos del Acuerdo Interministerial sobre la regularización de horarios para venta de licores, tal como lo muestra el promedio de 0.24, mediante la oferta de promociones de dichos productos. Dentro de las amenazas significativas consta el peso de 0.06, correspondiente al incremento de precio de ciertos productos, como es el caso de la leche en funda y sus derivados como yogurt, quesos, leche en cartón, en polvo y otros, en promedio del 15%, debido a la autorización por parte del Gobierno Presidencial en el alza del costo de leche cruda, conllevando a la disminución de ventas de los mismos, y tomando como medida de corrección el ofertar sustitutos, como por ejemplo las bebidas lácteas, las cuales al ser de menor precio de venta al consumidor rotan en mayor proporción. La competencia entre los 8 supermercados existentes en la ciudad reduce la participación en el mercado, cuyo valor representa 0.06, es decir, gracias a que Eskorpio día a día busca la manera de incrementar su participación, mediante el estudio de posibles estrategias a seguir, es posible equilibrar las consecuencias de dicho criterio.

3.2.6

Matriz E.F.I.

3.2.6.1 Fortalezas 1.

El 90% de los productos están distribuidos y exhibidos ordenadamente en las estanterías, permitiendo de esta manera la visibilidad de los mismos y por ende, el interés de los clientes al poder identificarlos y escogerlos con mayor facilidad.

Se ha implantado el Programa SACI 7.0 (Sistema de Administración y Control de Inventarios), en el departamento de Contabilidad, el área de

Caja, Inventario y Bodega, permitiendo manejar grandes volúmenes de información contable y financiera con sus cálculos correspondientes, mejorar la efectividad en las operaciones de la empresa a través del uso eficiente del factor tiempo, suprimir las barreras de la distancia debido a que se puede trabajar con un mismo sistema en puntos distantes. Según información de la empresa, gracias a la aplicación del programa, la efectividad de las operaciones ha mejorado a 65%. 3.

Respalda su seguridad y la de los clientes, mediante el monitoreo por cámaras instaladas en sitios estratégicos, además ha contratado los servicios de SCANNER SECURITY, en lo referente a rastreo satelital y sistema de alarmas. Para el cálculo correspondiente se utilizará un indicador de Amplitud de Cobertura, en el cual se evaluará en qué porcentaje aumentó la instalación de cámaras de seguridad con la finalidad de monitorear las actividades del día.

El número de cámaras instaladas aumentó 33.33%, en comparación al año 2005, logrando así cubrir mayor área de las instalaciones de Comisariato Eskorpio. 4.

Mantiene buenas relaciones con los proveedores; el cumplimiento con los pagos y la transparencia en lo que ambas partes necesitan, permite conseguir una buena compra para el negocio, entregar un producto de calidad, que satisfaga plenamente las expectativas del cliente, obtener insumos acordes a la necesidad y lograr futuros acuerdos beneficiosos para la empresa. Para el cálculo correspondiente se utilizará un indicador de Conflictos con los proveedores, en el cual se evaluará con cuántos de los mismos se ha tenido algún inconveniente.

Con el 22,73% del total de proveedores se han presentado algunos inconvenientes, por lo tanto, con el 77,27% se mantienen buenas relaciones. 5.

El índice de endeudamiento de la empresa ha disminuido a 42%, lo que permite mostrar a los acreedores, que es una empresa estable y garantiza a los mismos el cumplimiento de deudas a largo plazo, con la finalidad de mantener negociaciones.

Profesionalismo en el trabajo por parte de los empleados, manteniendo valores institucionales de respeto, lealtad y vocación de servicio, infundiendo y reforzando confianza en los clientes. Para el cálculo correspondiente se utilizará un indicador de Satisfacción con el Cliente Interno, en el cual se evaluará con cuántos de los empleados se ha tenido algún inconveniente.

Con el 75% del total de empleados se está satisfecho en la realización de sus actividades, debido a que muestran profesionalismo y valores éticos. 7.

Dotación de instrumentos y facilidades necesarias y apropiadas para los trabajadores, a fin de que puedan desempeñar sus actividades de manera ordenada para alcanzar la eficiencia. Para el cálculo correspondiente se utilizará un indicador de Nivel de Satisfacción del Cliente Interno, en el cual se evaluará que porcentaje del personal se siente cómodo al desempeñar su trabajo.

El 93,75% del total de personal se siente a gusto en su trabajo, ya que cuenta con las facilidades necesarias para desempeñar su tarea.

3.2.6.2 Debilidades 1.

La participación en el mercado es del 8% frente a sus competidores, resultado de la disminución de actividad empresarial durante los dos últimos años. Para determinar la participación en el mercado se procedió a realizar un sondeo en distintas zonas de la ciudad, con la finalidad de conocer cuántas personas realizan sus compras en Comisariato Eskorpio. El tamaño de la muestra se estableció en base de la formula:

Donde: Z es el nivel de confianza = 1.96 correspondiente a 95%; p es la variabilidad positiva = 0.50; q es la variabilidad negativa = 0.50; E es la precisión o error= 0.05; N es el tamaño de la población = 157 640 personas santo domingueñas de entre 15 y 64 años que habitan en la ciudad23; dato que se determina en el Anexo N° 7.

Gobernación Tsáchila. Población. www.gptsachila.gov.ec/index.php?option=com_content&task=view&id =16&Itemid=33. Noviembre 10 de 2010.

n es el tamaño de la muestra = 383;

Del total de la muestra, 36 personas no realizan sus compras en supermercados, por ende, se considerará como mercado total según muestra, el valor de 347.

El 9% de los productos no están etiquetados con los precios respectivos.

% de artículos sin etiquetar = 100% - Nivel de Eficacia en Etiquetado % de artículos sin etiquetar = 100% - 91% = 9% 3.

Bajas de inventario de mercadería de 5%, ocasionadas principalmente por mal manejo de inventarios, sustracción de productos y consumo interno, sobre todo en las noches, debido a la acumulación de gente, también por robo a las instalaciones (2 durante el presente año) y deterioro de algunos productos. Para el control de inventarios, se lleva a cabo un conteo físico de los artículos en perchas y se lo compara con el valor resultante en el sistema, el cual registra las entradas y salidas de mercadería en el día, automáticamente al realizarlas. Dicho procedimiento se lo realiza por líneas.

La brecha existente entre el número de artículos existentes físicamente y el registrado en el sistema es del 5%. 4.

El nivel de quejas por parte de los clientes es del 3.55% mensual, causado por doble facturación de un mismo objeto o devoluciones por presentación del producto en mal estado internamente. Para el cálculo correspondiente se utilizará un indicador de Nivel de Satisfacción del Cliente Externo.

En promedio, el 3.55% del total de clientes atendidos presentan quejas durante el mes. 5.

En los últimos 3 años no se ha realizado la respectiva inversión en Promoción y Publicidad, descuidando la renovación de vallas publicitarias y anuncios por televisión, presentando este rubro una disminución del 71.83%.

No se promociona el sentido de pertenencia ni la imagen corporativa a través de los trabajadores, el personal no utiliza uniformes, conllevando en ocasiones a confusión en los clientes. Para el cálculo correspondiente se utilizará un indicador de Nivel de Imagen Corporativa a través de los empleados, en el cual se evaluará qué porcentaje del personal utiliza uniforme.

Del total de personal, el 12,5% promociona la imagen corporativa a través del uso de uniforme. 7.

No emplean las respectivas herramientas de comunicación interna, presentando errores. La información se trasmite entre departamentos según la estructura organizacional, en su mayoría se la realiza verbalmente, pero sin el correspondiente respaldo físico o digital. No se presentan informes de la actividades, éstas se las da a conocer en reuniones semanales, lo que origina discrepancias en los datos. En el cálculo se utilizará un indicador de Brecha en la Información, evaluando qué porcentaje de datos proporcionados entre las distintas áreas fueron erróneos, es decir, no concuerdan.

Del total de información proporcionada, el 40% fue errónea. 8.

Los ratios financieros de Liquidez han presentado tendencia a decrecer, con una leve recuperación, alcanzando en el último año un índice de Solvencia de 0.87 y Razón de Prueba Ácida de 0.44, generando una reducida capacidad de pago para hacer frente a sus deudas de corto plazo.

3.2.6.3 Cálculo Peso Una vez realizado el correspondiente análisis interno, se han elegido las principales fortalezas y debilidades, acorde a los valores de índices más altos. Para comprobar en qué grado influyen los mismos, se procederá a una

equivalencia, donde el total de la suma de éstos (713.23%) será igual a al valor total del peso de los Factores Internos (1.00); a continuación se dividirá el valor de cada uno de los indicadores para el total de la suma (713.23), siendo estos últimos valores multiplicados por el valor total del peso (1.00), obteniendo así el respectivo equivalente. Cuadro N° 18 Peso Factores Internos

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Índices

3.2.6.4 Análisis de la Matriz E.F.I. Cuadro N° 19 Matriz de Evaluación de Factores Internos E.F.I.

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N°19

El total de la matriz de evaluación de Factores Internos (EFI) 2.54 refleja que Comisariato Eskorpio tiene una posición interna fuerte, en consecuencia de ofrecer sus productos a precios accesibles, considerando que está enfocado a la

100

comunidad de clase media, adicionalmente que los mismos están distribuidos y exhibidos ordenadamente en las estanterías (0,38), permitiendo de esta manera, su visibilidad y por ende, el interés de los clientes al poder identificarlos y escogerlos con mayor facilidad. Otros factores que permiten el buen desempeño de la empresa son el profesionalismo en el trabajo por parte de los empleados (0,42), ya que cuentan con los instrumentos y facilidades necesarias para realizar sus actividades (0,40); la implementación del programa SACI 7.0 (Sistema de Administración y Control de Inventarios), en el departamento de Contabilidad, Caja, Inventario y Bodega (0.27); además que mantiene buenas relaciones con los proveedores (0.33) y respalda su seguridad y la de los clientes (0,14), mediante el monitoreo por cámaras y la contratación de los servicios de SCANNER SECURITY, sembrando así, confianza en los consumidores y fomentando una diferenciación en el mercado, logrando disminuir su índice de endeudamiento (0.24). Se debe mencionar que la empresa no realiza la respectiva inversión en Promoción y Publicidad (0.10), descuidando la renovación de vallas publicitarias y anuncios por televisión; ni existe sentido de pertenencia e imagen corporativa a través de sus trabajadores (0,04), ya que el personal no utiliza uniformes, y de igual forma, que existan productos sin etiquetas con los precios respectivos (0.03), ha conllevado en ocasiones a confusión en los clientes, junto al nivel de quejas por parte de los mismos (0.01), causado por doble facturación de un mismo objeto o devoluciones, influyó a que la participación en el mercado no sea significativa (0.01). Adicionalmente, no emplear las respectivas herramientas de comunicación interna (0.06), origina que ésta presente errores, debido a que la información se transmite verbalmente entre departamentos, sin el correspondiente respaldo físico o digital. También otra característica que debilita a Comisariato Eskorpio, es que los ratios financieros de Liquidez han presentado tendencia a decrecer (0.12), alcanzando en el último año un índice de Solvencia de 0.87 y Razón de Prueba Ácida de 0.44, generando una reducida capacidad de pago para hacer frente a sus deudas de corto plazo.

101

3.2.7

Matriz F.O.D.A. Cuadro N° 20 Matriz F.O.D.A de Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 18 y 19

102

3.2.8

Matriz M.P.C. El presente análisis permitirá identificar a los principales competidores de Comisariato Eskorpio, así como sus fortalezas y debilidades específicas mediante la evaluación de los considerados “Factores Claves de Éxito”.

3.2.8.1 Factores Claves de Éxito 1.

Competitividad de Precios. Los precios deben ser accesibles según el sector al que están enfocados. Para el cálculo correspondiente se utilizará un indicador que evalué el porcentaje de Supermercados enfocados a la comunidad de nivel socioeconómico medio. Ver Cuadro N° 7.

El 62,5% de los Supermercados de Santo Domingo están enfocados a la comunidad de clase media. 2.

Calidad de los Productos. En base al sondeo realizado, se determinó que el 23.19% del mercado prefiere los supermercados que ofrezcan productos de calidad y que sean manejados bajo las normas de higiene. Para el cálculo correspondiente se utilizará un indicador que evalué el porcentaje de supermercados que ofrecen productos de calidad. Ver Cuadro N° 7.

El 100% de los Supermercados de Santo Domingo ofrecen productos con un nivel de calidad aceptable.

103

Gama Completa de Productos. El 50% de los Supermercados de Santo Domingo ofrecen una gama completa de productos. Ver Cuadro N°7.

Atención al Cliente. El 8.70% del mercado realiza sus compras en el supermercado que brinde sus servicios de manera eficiente y cordial. Para el cálculo correspondiente del peso, se utilizará un indicador que evalué el porcentaje de supermercados

que

brindan

una

atención

cliente

bajo

estas

características. Ver Cuadro N°7.

El 62.50% de los Supermercados de Santo Domingo brindan una buena atención al cliente. 5.

Ubicación. El 5.80% del mercado realiza sus compras en el supermercado cercano a su vivienda o lugar de trabajo. A continuación se procederá a calcular el porcentaje de cuantos supermercados se localizan en lugares estratégicos. En base al Cuadro N° 7, obtenemos lo siguiente:

104

El 62.5% de los Supermercados de Santo Domingo se encuentran localizados en lugares estratégicos. 6.

Horario de Atención Extendido. Brindar los servicios en un horario de atención extendido, permitiendo a los usuarios que no pudieron realizar sus compras en el día, hacerlas durante la noche; generando así ingresos adicionales a la empresa. Para el cálculo correspondiente se utilizará un indicador de Horario de Atención extendido, teniendo en cuenta aquellos supermercados que cierran sus instalaciones después de las 21h00, los mismos que según el Cuadro N° 7, son Comisariato Eskorpio y Supermercado OK.

El 25% de los Supermercados de Santo Domingo brindan sus servicios pasadas las 21h00. 7.

Seguridad. Respaldar la seguridad de la empresa y de los clientes, mediante el monitoreo por cámaras instaladas en sitios estratégicos. A continuación se procederá a calcular el porcentaje de cuantos supermercados utilizan el sistema de monitoreo por cámaras de seguridad. En base al Cuadro N° 7, obtenemos lo siguiente:

105

El 87,5% de los Supermercados de Santo Domingo utilizan el monitoreo por cámaras de seguridad. 8.

Infraestructura. Las instalaciones de algunos supermercados necesitan renovaciones en la infraestructura, debido a que no genera una buena imagen corporativa ante los clientes. A continuación se procederá a calcular el porcentaje de cuantos supermercados necesitan renovaciones en su infraestructura. En base al Cuadro N° 7, obtenemos lo siguiente:

37,5%

los

Supermercados

Santo

Domingo

necesitan

renovaciones en la infraestructura de sus instalaciones. 9.

Imagen Corporativa. Para posicionar la marca en la mente del consumidor, es importante promocionar el sentido de pertenencia y la imagen corporativa a través de los trabajadores mediante la utilización de uniformes, evitando así confusión en los clientes. A continuación se procederá a calcular el porcentaje de cuantos supermercados promocionan la imagen corporativa. En base al Cuadro N° 7, obtenemos lo siguiente:

El 75% de los Supermercados de Santo Domingo promociona la imagen corporativa a través de los trabajadores.

106

10.

Participación en el Mercado. La participación en el mercado es un factor clave para el desarrollo económico de la empresa, permite incrementar el nivel de ingresos y de rentabilidad de la misma. En el cálculo correspondiente, se procederá a hacer una distribución equitativa del mercado entre los 8 supermercados existentes, suponiendo que cada uno debería abarcar un mismo porcentaje.

De manera equitativa, cada supermercado tendría una participación del 12,5% en el mercado.

3.2.8.2 Cálculo Peso Para calcular la equivalencia del nivel obtenido en los indicadores, se procederá a igualar el total de la suma de los indicadores (562.50%) al valor total del peso de los Factores (1.00). Posteriormente, se dividirá cada uno de los valores para el total de la suma (562.50). El resultado obtenido se multiplicará por el total del peso (1.00), obteniendo así el respectivo equivalente. Cuadro N° 21 Peso Factores Claves de Éxito

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Índices

3.2.8.3 Análisis de la Matriz M.P.C Cuadro N° 22 Matriz del Perfil Competitivo M.P.C. ESKORPIO Factores Claves de Éxito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

AKI

SANTA LUCÍA

Peso Peso Peso Calif. Calif. Ponderado Ponderado Ponderado

LA ECONOMÍA MI COMISARIATO

SUPERMAXI

TÍA

Calif.

Peso Ponderado

Calif.

0.22

0.33

0.22

0.33

0.22

0.52

0.70

0.52

0.70

0.52

0.33

0.43

0.33

0.26

0.09

0.35

0.09

0.35

0.26

0.09

0.13

0.17

0.13

0.39

0.13

0.26

0.39

0.26

0.39

0.13

0.20

0.07

0.20

0.26

0.20

0.26

0.13

0.46

0.15

0.46

0.30

0.11

0.43

0.22

0.43

0.11

0.43

0.02

0.04

0.07

0.02

0.04

0.09

0.02

0.09

0.07

Peso

Calif.

Atención al Cliente

0.11

0.33

Calidad del Producto

0.17

0.52

Competitividad de Precios

0.11

0.33

0.43

Gama de productos

0.09

0.17

Horario Extendido

0.04

0.17

Imagen corporativa

0.13

Infraestructura

0.07

Seguridad

0.15

Ubicación Estrategica Participación en el Mercado

1.00

2.72

2.96

1.83

2.63

Peso Peso Peso Peso Calif. Calif. Calif. Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado

3.46

2.48

3.57

2.78

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 21

107

108

En el Cuadro N° 22 se puede observar la Matriz del Perfil Competitivo de la industria de supermercados en Santo Domingo, el mismo que presenta el siguiente análisis: 

SUPERMAXI, la cadena de supermercados de la Corporación La Favorita, encabeza la industria en Santo Domingo con un promedio de 3.57 que sobrepasa al parámetro de 2.5. Su fortaleza es ofrecer productos de calidad (0.70), que aporta a su principal ventaja competitiva de poseer una gama completa de los mismos (0.35) con precios accesibles al público (0.43), y de brindar sus servicios en instalaciones con infraestructura adecuada (0.26); lo que justifica su porcentaje alto de participación en el mercado (0.09).



Mi Comisariato, cadena de supermercados de la Corporación El Rosado, también encabeza la industria en Santo Domingo, su promedio es de 3.46, justificado con su principal fortaleza de ofertar productos de calidad (0.70), apoyado por su ventaja competitiva de contar con una gama completa de éstos (0.35). Otra característica que aporta a su desarrollo económico es que se preocupa en mantener su infraestructura en buenas condiciones (0.26), sobretodo que son amplias, consideradas por el mercado como las de mayor capacidad, y conjuntamente con el factor de ubicarse en un lugar estratégico, aporta a su porcentaje alto de participación en el mercado (0.09).



De igual forma, Super Despensa AKI con promedio de 2.96, supera al parámetro. Su ventaja competitiva es que ofrece productos de calidad (0.52) a precios accesibles en el mercado (0.43), considerando que está enfocado a la comunidad de clase media. Adicionalmente, su fortaleza de contar con una gama completa de artículos (0.26) y de brindar una buena atención al cliente (0.33), han permitido que el peso de su participación el mercado alcance el valor de 0.07.



Super Tía presenta un promedio de 2.78, respaldado en su fortaleza de ofertar productos de calidad (0.52) a precios competitivos (0.33), resguardando la seguridad de los clientes y de sí misma (0.43). Otro factor que influye en su desarrollo empresarial es que sus instalaciones se localizan en una de las principales calles de movimiento comercial de la

109

ciudad, generando que el peso de su participación en el mercado sea de 0.07. 

El promedio de Comisariato Eskorpio de 2.72 se respalda en sus fortalezas de ofrecer productos de calidad (0.52) a precios accesibles (0.33), mediante una buena atención al cliente (0.33). El factor que le permite destacarse frente a la competencia, es el de brindar sus servicios hasta las 24h00 (0.17), lo cual añadido a que sus instalaciones se localizan en una de las principales avenidas de la ciudad (0.43), han permitido que el peso de su participación en el mercado sea de 0.04, sin embargo, es de menor valor en relación al de los anteriores competidores, debido a que no cuenta con una gama completa de productos (0.17) y a no promocionar su imagen corporativa (0.13).



La Economía también es uno de los supermercados con promedio que supera el parámetro, el resultado de 2.63 se origina a que los productos que oferta cumplen con los estándares de calidad (0.70), los mismos que se venden a precios competitivos (0.33), adicionalmente a que respalda la seguridad de los clientes externos e internos, generando así que su participación en el mercado tenga un peso de 0.04, cuyo valor se ve afectado por el factor de no tener una gama completa de productos (0.09) y a que la atención al cliente es calificada como regular.



Supermercados OK presenta un promedio de 2.48, valor que no supera al promedio, generado a que no ofrece variedad de productos (0.09) y que sus instalaciones se localicen lejanas al centro de la ciudad (0.09), alcanzando un peso de 0.02 en participación en el mercado, debido a que los principales usuarios son los habitantes del sector, sin embargo alcanza los objetivos establecidos gracias a la calidad de los productos que oferta (0.52) y a los precios de los mismos (0.43), sin dejar atrás la seguridad que brinda a los clientes (0.46).



El promedio de 1.83 correspondiente a Comisariato Santa Lucía, es menor que el parámetro. A pesar que ofrece productos que cumplen con los estándares de calidad (0.52) y a precios competitivos (0.33), no cuenta con una gama completa de los mismos (0.09), determinando así el peso de la participación en el mercado a 0.02, causado también por no respaldar la

110

seguridad en las instalaciones (0.15), ni promocionar la imagen corporativa (0.13), haciéndolo poco atractivo ante la comunidad, adicionando que es un supermercado nuevo que no se ha dado a conocer en el mercado.

3.2.9

Matriz Boston Consulting Group Con el objetivo de analizar la posición estratégica de Comisariato Eskorpio, se realizará la Matriz Boston Consulting Group, a través de la determinación de la tasa de crecimiento de la industria y la participación relativa en el mercado: 

Tasa de crecimiento de la industria de supermercados de Santo Domingo. Teniendo en cuenta los antecedentes de los competidores de la empresa, en especial el año de inauguración o tiempo de servicio, se estima la tasa de crecimiento de la industria mediante la diferencia entre el total de supermercados existentes en el periodo actual en relación al periodo anterior, finalizando con el cálculo del promedio.

Cuadro N° 23 % Crecimiento de la industria de supermercados de Santo Domingo

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Observación primaria.

En el Cuadro N° 23 se puede observar que la industria de supermercados en Santo Domingo crece en promedio, a razón de 44,60% cada dos años. Conviene mencionar que se analiza con un período de dos años, debido a la coincidencia de brecha entre la inauguración de las empresas.

111

Considerando ahora la relación de los dos últimos periodos, según los estándares de los creadores de la matriz, se obtiene un porcentaje de crecimiento de 14.29%. 

Participación relativa de Comisariato Eskorpio en el mercado. Según lo expuesto anteriormente, la participación en el mercado de Comisariato Eskorpio es del 8%, (Ver Gráfica N° 3); para el cálculo de la participación relativa, se divide dicho valor entre la participación en el mercado de la empresa más importante en la industria,

siendo ésta,

Supermaxi con 30%.

A continuación, en la Gráfica N° 15 se presenta la Matriz B.C.G. en base a los datos obtenidos. Gráfica N° 15 Matriz B.C.G. para Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Matriz B.C.G. Conceptos de Administración Estratégica.

112

3.2.9.1 Análisis de la Matriz B.C.G. Comisariato Eskorpio se cataloga como Interrogante, pues tiene una baja participación en el mercado 8%, correspondiente a 0.2667 en participación relativa, pero con tasas altas de crecimiento en la industria, 14.29%, justificado con la aceptación del 90.58% de personas que prefieren realizar sus compras en los supermercados por la tranquilidad, comodidad y seguridad que brindan. Adicionalmente, requiere de una inversión alta, tanto de recursos físicos como de efectivo, para mejorar este aspecto, punto que ha sido tratado por los dueños de la empresa, concluyendo en la solicitud de préstamo bancario, debido a los desfavorables resultados del ejercicio fiscal del último año. Como la empresa no ha logrado afianzarse en el mercado, es recomendable aplicar medidas correctivas para incrementar su participación relativa y ser rentables, mediante esfuerzos de mercadotecnia, mejoramiento del servicio actual o introducción de productos acordes a las nuevas necesidades, buscar crear una ventaja competitiva obteniendo así la fidelización de sus clientes, o en su defecto, de continuar con las actuales acciones, es probable que cambie a un escenario poco favorable, siendo aconsejable la venta, cierre o cambio de la misma.

3.2.10 Cadena de Valor A continuación se procederá a determinar las actividades o competencias distintivas de la empresa que permiten generar una ventaja competitiva. Gráfica N° 16 Cadena de Valor de Michael Porter

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: La cadena de valor y la ventaja competitiva. Michael Porter.

113

Gráfica N° 17 Cadena de Valor de Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: La cadena de valor de Michael Porter.

3.2.10.1

Actividades primarias que crean valor Logística interna: Comisariato Eskorpio tiene como política adquirir aquellos productos reconocidos por la sociedad y generalmente maneja 2 o 3 marcas en sus líneas. La empresa trabaja con el método justo a tiempo, es decir el pedido a proveedores se realiza cuando existen pocos productos en stock exhibiéndose en las góndolas, esto con la finalidad de reducir costes de almacenamiento. El departamento de compras analiza precios, crédito y tiempo de pago de las cotizaciones, de acuerdo a éstos parámetros se elige la mejor opción, priorizando a quien otorgue mayor tiempo de crédito. El área de bodega se utiliza únicamente para recibir los pedidos y revisar los mismos, mientras se ingresa la compra al sistema, posteriormente se entrega al responsable para su debida distribución en las góndolas. De igual forma durante la realización de dicha actividad, el responsable procede a verificar que los productos recibidos concuerden con lo descrito en la Hoja de Ingreso. De presentarse artículos defectuosos o diferenciación entre lo recibido y especificado, se da a conocer al área de Compras, Inventario y al proveedor para el respectivo cambio. Es decir la devolución se hace inmediatamente, si el proveedor realiza la reposición el mismo día, se gira el cheque con el valor

114

total de pago, caso contrario, se resta el monto correspondiente. Operaciones: En el proceso de exposición de productos la Cajera-Vendedora responsable, en caso de no estar desempeñándose como cajera, procede a cumplir la tarea asignada, caso contrario, suspende su función actual. Los productos son ubicados ordenadamente en las repisas respectivas, sin olvidar la limpieza de los mismos y de la estantería. Los precios de los artículos son verificados, si existen cambios se procede a solicitar en el departamento de inventario nuevas etiquetas, es decir, la persona responsable de perchas ingresa su código respectivo en el sistema para acceder a la base de datos y una vez impresas, reemplaza las antiguas. De igual forma confirma si las etiquetas colocadas se han deteriorado, para sustituirlas por nuevas. La empresa cumple con las de normas de higiene, respecto a la calidad de los productos y fechas de caducidad, manipulación de legumbres, hortalizas, frutas, verduras y carnes con la respectiva implementaria. De igual forma se preocupa de la limpieza y mantenimiento de los instrumentos utilizados, góndolas y pisos. Brinda sus servicios en un horario de atención extendido, de lunes a domingo, desde las 8h00 hasta las 24h00 Logística externa: Comisariato Eskorpio cuenta con cuatro cajas para el despacho de los productos. El cliente debe hacer fila para ser atendido y según sean las condiciones, esperar su debido tiempo. El cajero pasa de uno en uno los artículos por el lector de códigos y los coloca en fundas; una vez cancelado el valor a pagar, entrega el documento al cliente, Factura o Nota de Venta según lo solicitado por este último y archiva la copia del mismo. Marketing y ventas: La empresa realiza pocas actividades que propicien el mercadeo del servicio, descuidando la renovación de vallas publicitarias y anuncios por televisión. No se promociona el sentido de pertenencia ni la imagen corporativa a través de los trabajadores, el personal no utiliza uniformes. La temporada navideña, es considerada una de las más importantes debido a la tendencia por parte de los clientes de comprar en mayor cantidad, por ello

115

se anticipan a dicha etapa planificando como invertir en los respectivos medios publicitarios como anuncios radiales y hojas volantes. La publicidad de los productos la realizan los respectivos proveedores, quienes se encargan de reordenar los artículos según crean conveniente, empapelar la estantería correspondiente con el nombre de la marca, haciéndola más llamativa e instalando rótulos acorde a la propaganda de los mismos. De acuerdo al volumen de ventas, se realiza promociones de aquellos productos que no han presentado nivel de rotación alto; entre dichas actividades se puede mencionar descuentos o el formar parte complementaria de otro relacionado y de mayor rotación. Servicio: El personal de la empresa posee valores institucionales de respeto, lealtad y vocación de servicio, infundiendo y reforzando confianza en los clientes. De presentarse algún reclamo sobre el estado del producto, cuyo porcentaje a nivel anual es bajo, se procede a aceptar la devolución debidamente justificada y mediante presentación del comprobante de venta, acción que debe realizarse durante el día de realizada la compra.

3.2.10.2

Actividades de apoyo que crean valor Abastecimiento: La adquisición de mercadería se encarga el área de Compras. La selección de proveedores se realiza según los productos que tengan mejor acogida por los clientes, de igual formar toma en cuenta la marca y forma de pago. El administrador es quien vela por los insumos, materiales y equipos del almacén, de ser preciso reemplazar alguno de ellos o adquirir adicionales, acorde a la necesidad presentada, se justifica el motivo de compra; en caso de tratarse de una adquisición significante, establece el contacto con los posibles proveedores y analiza cotizaciones, posteriormente informa a gerencia para su aprobación. Desarrollo tecnológico: Se ha implantado el Programa SACI 7.0 (Sistema de Administración y Control de Inventarios), en el departamento de Contabilidad, el área de Caja, Inventario y Bodega, permitiendo manejar grandes volúmenes

información

contable

financiera

con

sus

cálculos

correspondientes, mejorar la efectividad en las operaciones de la empresa a

116

través del uso eficiente del factor tiempo, suprimir las barreras de la distancia debido a que se puede trabajar con un mismo sistema en puntos distantes. Con la finalidad de respaldar su seguridad y la de los clientes, monitorea las actividades diarias por medio de cámaras instaladas en sitios estratégicos, además ha contratado los servicios de SCANNER SECURITY, en lo referente a rastreo satelital y sistema de alarmas. Administración de recursos humanos: Laboran 18 empleados a más de la gerente general, asignados en áreas específicas. De manera general el horario de trabajo empieza a las 08h00 a.m., a excepción de aquellos que trabajan en jornada nocturna. El sueldo varía según el cargo para el que hayan sido contratados y según lo estipulado en el Código de Trabajo, cumplen 8 horas laboras y merecedores de los Beneficios Sociales. La empresa no cuenta con manuales de procedimientos formalmente definidos, sin embargo, cada miembro del personal conoce sus funciones y la de sus compañeros, con la finalidad de servir de apoyo en caso de ser necesario. Cabe mencionar que el área contable, trabaja tanto para Comisariato Eskorpio como para las otras empresas de los dueños, cumpliendo varios años al servicio de los mismos de manera eficiente. Infraestructura de la empresa: La estructura organizacional de Comisariato Eskorpio se refleja clara y adecuadamente en el diseño de su organigrama empresarial, sirviendo de guía jerárquica entre las distintas áreas. La empresa no ha solicitado asesoría sobre temas de inversión, mejoramiento de rentabilidad y aplicación de nuevas técnicas administrativas, sin embargo referente al área contable, han solicitado los servicios de auditoría y capacitación en cuanto las actuales normas contables, financieras y tributarias.

3.2.11 Objetivos 3.2.11.1

Objetivos a Largo Plazo 1. Aumentar los ingresos totales de Comisariato Eskorpio en un 65% a enero del 2016.

117

2. Incrementar la participación en el mercado a 12% en los siguientes cuatro años, contados desde el 1 de junio del 2011. 3. Ofertar eficientemente la línea de Servicio a Domicilio en enero del 2015. 4. Aumentar el nivel de satisfacción del cliente en un 10% a diciembre del 2015. 5. Implantar norma de calidad ISO 9001:2008 con el fin de asegurar el funcionamiento y la calidad de los procesos administrativos y de información al finalizar el ejercicio fiscal 2013. 6. Lograr un margen de rentabilidad del 10% al finalizar el ejercicio fiscal del año 2016.

3.2.11.2

Objetivos a Corto Plazo 1. Incrementar el nivel de facturación un 10% anual. 2. Crear la imagen corporativa de Comisariato Eskorpio para implantarla en enero del año 2012. 3. Establecer 2 campañas consecutivas de fidelización y de premiación a clientes preferentes con periodicidad de un año cada una, a partir de enero del 2012. 4. Establecer convenios con 15 empresas de la ciudad a octubre del 2012 5. Lanzar al mercado 2 productos de marca propia a inicios del año 2013 6. Crear la página web de Comisariato Eskorpio en enero del 2013 para dar a conocer los productos y servicios brindados por la misma. 7. Contar con el sistema de pago en línea al finalizar el año 2013. 8. Implantar programas constantes de capacitación durante los próximos 30 meses. 9. Mejorar la atención al cliente en un 20% en los próximos 24 meses contados desde el 1 de junio del 2011 y 25% en los siguientes 18 meses.

118

10.

Disminuir el margen de error de comunicación entre departamentos a 20% para diciembre del año 2013.

11.

Alcanzar un nivel de eficacia del 90% en el cumplimiento de normas de calidad y seguridad, tanto a nivel externo como interno, al finalizar el ejercicio fiscal 2013.

12.

Reducir los gastos de operación un 25% al concluir el año 2011, con respecto al año anterior.

13.

3.2.11.3 3.2.11.3.1

Disminuir los costos a 65% en el periodo 2011 y 60% en el 2012.

Jerarquización de Objetivos Primer Objetivo a Largo Plazo Aumentar los ingresos totales de Comisariato Eskorpio en un 65% a enero del 2016. Objetivos Corto Plazo  Incrementar el nivel de facturación un 10% anual.  Establecer 2 campañas consecutivas de fidelización y de premiación a clientes preferentes con periodicidad de un año cada una, a partir de enero del 2012.  Lanzar al mercado 2 productos de marca propia a inicios del año 2013.

3.2.11.3.2

Segundo Objetivo a Largo Plazo Incrementar la participación en el mercado a 12% en los próximos cuatro años, contados desde el 1 de junio del 2011. Objetivos Corto Plazo  Crear la imagen corporativa de Comisariato Eskorpio para implantarla en enero del año 2012.  Establecer convenios con 15 empresas de la ciudad a octubre del 2012.

119

3.2.11.3.3

Tercer Objetivo a Largo Plazo Ofertar eficientemente la línea de Servicio a Domicilio en enero del 2015. Objetivos Corto Plazo  Contar con una página web de Comisariato Eskorpio en enero del 2013 para dar a conocer los productos y servicios brindados por la misma.  Establecer un sistema de pago en línea al finalizar el año 2013.

3.2.11.3.4

Cuarto Objetivo a Largo Plazo Aumentar el nivel de satisfacción del cliente en un 10% a diciembre del 2015. Objetivos Corto Plazo  Implantar programas constantes de capacitación durante los próximos 30 meses.  Mejorar la atención al cliente en un 20% en los próximos 24 meses contados desde el 1 de junio del 2011 y 25% en los siguientes 18 meses.

3.2.11.3.5

Quinto Objetivo a Largo Plazo Implantar norma de calidad ISO 9001:2008 con el fin de asegurar el funcionamiento y la calidad de los procesos administrativos y de información al finalizar el ejercicio fiscal 2013. Objetivos Corto Plazo  Alcanzar un nivel de eficacia del 90% en el cumplimiento de normas de calidad y seguridad, tanto a nivel externo como interno, al finalizar el ejercicio fiscal 2013.  Disminuir el margen de error de comunicación entre departamentos a 20% para diciembre del año 2013.

120

3.2.11.3.6

Sexto Objetivo a Largo Plazo Lograr un margen de rentabilidad del 10% al finalizar el ejercicio fiscal del año 2016. Objetivos Corto Plazo  Reducir los gastos de operación un 25% al concluir el año 2011, con respecto al año anterior.  Disminuir los costos a 65% en el periodo 2011 y 60% en el 2012.

3.2.12 Selección y Diseño de Estrategias para Comisariato Eskorpio 3.2.12.1

Primer Objetivo a Largo Plazo Aumentar los ingresos totales de Comisariato Eskorpio en un 65% a enero del 2016.

3.2.12.1.1

Estrategia N° 1 Establecer el precio de venta al público P.V.P., analizando los determinantes de fijación de precios al detalle. Cuadro Nº 24 Determinantes para la fijación de precios al detalle Demanda Cliente Competencia Costos Utilidades Productos

• Elasticidad de la demanda • Elasticidad cruzada de la demanda • Precios Psicológicos • Guerra de Precios • Posición Competitiva • Precio neto de la factura • Costo de la mercancia • Utilidad Total del producto • Perecibilidad del producto • Calidad del producto • Singularidad del producto

Legal Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Lewison, Dale. Ventas al Detalle.

Dentro de los factores críticos en las finanzas de la empresa, es la fijación de precios; sin embargo, lo determinan con la fórmula costo más margen, obviando varias consideraciones que afectan a la utilidad. Algunas de

121

éstas son: demanda, cliente, competencia, costo, utilidad, producto y factores legales. Por ende, el administrador de Comisariato Eskorpio, debe seguir como guía de fijación de precios el siguiente cuadro: Al establecer el costo de la mercancía es importante a más de incluir el costo real de los artículos, tomar en cuenta los costos en los que se incurrió para llevar la mercadería a la tienda y prepararla para sus ventas. A continuación se presenta el procedimiento para determinan los costos, obteniendo así el verdadero valor. Cuadro Nº 25 Determinación del costo de mercancía Determinación Costo de la Mercancía Precio Bruto de Factura .- Descuento por Compensación .- Descuento por Cantidad .- Descuento por Temporada .- Otros Descuentos .= Precio Neto de la Factura .- Descuentos en Efectivo .+ Gastos de compra .= Costo de la Mercancía Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Lewison, Dale. Ventas al Detalle.

La empresa debe tener presente lo perecedero del producto y los riesgos asociados con ellos. Los artículos perecederos frecuentemente requieren precios iniciales elevados, para cubrir las rebajas que se realizan necesariamente cuando éste pierde su atracción en el mercado. Otra característica a examinar es la calidad, ya sea percibida o real.

3.2.12.1.2

Estrategia N° 2 Mejorar el atractivo del supermercado mediante las técnicas de merchandising, poniendo las mercancías en movimiento, exhibiéndolas, promocionándolas

con

técnicas

apropiadas,

utilizando

elementos

psicológicos que permitan impactar, interesar a los clientes e inducirlos a comprar. Merchandising es el conjunto de técnicas encaminada a poner los productos a disposición del consumidor, obteniendo una rentabilidad sobre

122

la inversión en el establecimiento. Su finalidad es influir en la compra por parte del cliente, de forma constante sin presencia de un vendedor.

3.2.12.1.2.1 Acción N° 1 Diseñar un esquema de distribución del comisarito, con la finalidad de crear un ambiente de compra ideal, tomando en cuenta los siguientes términos: 

Las góndolas deben tener un stock suficiente a cada momento, ya que la exposición masiva da la sensación de abundancia y suelen provocar un positivo efecto en los compradores.



Presentar los artículos poco rotativos en contenedores descubiertos, debido a que si los mismos están desordenados, dan la sensación de ganga.



Colocar mástiles en distintos puntos de las instalaciones para anunciar ofertas o productos.



Los productos en ofertas o nuevos deben organizarse de forma novedosa y atractiva, ubicándolos en islas, lejos de la entrada para evitar la aglomeración de personas e incentivar que éstas en su búsqueda, recorran las instalaciones.

3.2.12.1.2.2 Acción N° 2 Los artículos deben ubicarse en las góndolas por niveles, nivel bajo, nivel de manos y nivel de ojos. En la parte superior, nivel de ojos, se destinará los productos que atraen la atención del consumidor, en el siguiente nivel, para aquellos en los que se obtienen mayor margen, y el nivel bajo para los de compra necesaria, es decir los más rotativos. De igual forma en la distribución, es prudente considerar las zonas frías y calientes, por lo tanto, se reservará las zonas frías para los productos de compra obligada y la zona caliente para aquellos de menos rotación. Uno de los cambios a realizar, es el área de ferretería, ya que la misma a pesar de que mantiene productos poco rotativos, se encuentra en un punto

123

considerado frío, por la ambientación deficiente y escasa iluminación. Para redefinir la ubicación de los ítems en las góndolas y crear ventas no previstas durante el recorrido de compra del cliente, se procederá a determinar el grado de atracción; contabilizando en un período acordado la cantidad de consumidores que saliendo de la caja del establecimiento llevan un producto de la categoría a estudiar y compararla con el total de compradores de dicho periodo.

x 100 3.2.12.1.3

Estrategia N° 3 Organizar días de promociones de las líneas menos rotativas, generando así mayor liquidez al Comisariato, realizándolos en la jornada matutina para incentivar la circulación. Afianzar alianzas con proveedores de productos perecederos poco rotativos, los cuales según el área de inventarios son las carnes, posteriormente determinar los días en que se realizaran las promociones. Diseñar el modelo de los afiches. Se colocará un afiche en la vitrina exterior, y otro cercano al área de venta de dicha línea, para lo cual se instalará un exhibidor de carteles para evitar el deterioro de los mismos. En el Cuadro N° 26 se muestra que el diseño e impresión de los 4 afiches, incluyendo el exhibidor de vidrio para carteles tienen un valor de $ 50.00 dólares. Cuadro Nº 26 Determinación de gastos para días promocionales

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Impresionate.

124

3.2.12.1.4

Estrategia N° 4 Alquilar espacios del almacén, o islas, con la finalidad de ofrecer al consumidor una gama extensa de productos y servicios, y generar ingresos adicionales para el comisariato. La forma de determinar el precio de arriendo será en base a la tasa del mercado, es decir, comparando con aquellos de la competencia. Posteriormente se publicitará sobre la oferta por medio de la prensa escrita, en la sección de Anuncios Clasificados, en un bloque de 8 cm. de ancho x 4 cm. de alto, los días lunes, miércoles y viernes durante dos semanas. De acuerdo al giro del negocio del arrendatario, se entablará la forma de pago de los servicios básicos y los costos de adecuación. Cuadro Nº 27 Determinación de gastos para publicitar alquiler

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Diario La Hora.

En el Cuadro N° 27, se puede observar que el valor a cancelar por concepto de anuncio de oferta de arriendo es de $ 25.56 dólares.

3.2.12.1.5

Estrategia N° 5 Desarrollar actividades que involucren a los clientes dentro del almacén, a más de la acción neta de compra, tales como concursos, rifas, cursos o exposiciones con expertos de las líneas que se desea promocionar. Para ello se debe entablar negocios con los proveedores interesados en auspiciar dichas acciones que se llevaran a cabo en Comisariato Eskorpio, presentándole las ventajas y beneficios a obtener. El sorteo a incursionar es el “Juego de la ruleta”, en el cual los clientes recibirán un ticket por cada monto de compra de $ 25.00 dólares de marcas auspiciantes, realizadas dentro de las instalaciones, permitiéndoles

125

participar haciendo girar la ruleta y ser merecedores de los premios establecidos al azar. Dicha actividad se la realizará el tercer miércoles de cada mes y será controlada por la Supervisora de Caja. El valor de los regalos a precio de venta al público será desde $ 1.00 a $ 25.00 dólares. En el Cuadro N° 28 se puede observar el costo de elaborar e instalar la ruleta para los sorteos, incluyendo el diseño e impresión de los afiches para información, cuyo monto es de $ 110.00 dólares anual; cabe mencionar que solo se analiza estas referencias, debido a que el gasto total por entrega de regalos dependerá del número de ganadores. Cuadro Nº 28 Determinación de gastos para “Juego de la ruleta”

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Investigación de Campo

3.2.12.1.6

Estrategia N° 6 Implementar un programa de fidelidad denominado EskorpiPuntos, será considerado como un esquema de beneficios mediante el cual, Comisariato Eskorpio premia la lealtad de sus clientes por la compra de mercancía en su establecimiento. Para la ejecución del mismo se creará una tarjeta, ésta será entregada a los usuarios, quienes hayan completado como requisito la solicitud de inscripción, y utilizada por éstos cada vez que realicen el pago de los productos adquiridos, permitiéndoles acumular puntos, con el fin de canjearlos por regalos. El control de los puntos acumulados por cliente se llevará a cabo mediante la activación del Módulo de Anexos que contiene el Sistema Administrativo Fenix, el mismo que se expone en la estrategia N° 3 del Objetivo N° 3. Para la entrega de las tarjetas de afiliación, es recomendable comprar una impresora Zebra P330i, ya que los costos de impresión directa son menores a los de contratar dicho servicio, debido a que la elaboración es

126

individual por cliente y no por cantidades, siendo el valor a invertir para su adquisición de $ 2 240.00 dólares, expuesto en el Cuadro N° 29. Cuadro Nº 29 Determinación de gastos para impresión de tarjetas

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Anexo N° 10

3.2.12.1.7

Estrategia N° 7 Realizar una investigación de las necesidades básicas existentes en los consumidores, la motivación de compra y la factibilidad de lanzar dos artículos de marca propia que gocen de una relación justa entre valor, calidad, precio y respaldo, teniendo presente que el cliente desea gastar menos en alimentación, higiene y productos de consumo rutinario. Las marcas blancas están asociadas en ahorro para los clientes y mayor porcentaje de utilidad para la empresa en comparación al líder de la categoría, para lo cual se debe determinar los posibles fabricantes, que cumplan con las características establecidas y entablar las respectivas negociaciones. Comisariato Eskorpio ofrece arroz por arrobas, siendo éste el primer producto a considerar como marca propia, siempre y cuando se establezca la respectiva presentación de empaque. El personal administrativo utilizará el grado de atracción, rotación, costo y rentabilidad del mismo, como guía para los próximos lanzamientos. El estudio será realizado por el administrador de Comisariato Eskorpio, ya que dentro de las políticas de la empresa, el perfil del responsable del área administrativa posee los conocimientos suficientes para poder realizar dicha investigación, sin embargo, se necesitará la colaboración de un asistente, cuya laboral será de periodo temporal.

127

En base al Cuadro N° 30, se estima que el estudio para determinar si es factible lanzar dos productos de marca propia y de seleccionar los fabricantes, incurrirá en un gasto de $ 982.00 dólares. Cuadro Nº 30 Determinación de gastos para desarrollo de estudio de factibilidad, Productos Marca Propia para Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Investigación de Campo.

3.2.12.2

Segundo Objetivo a Largo Plazo Incrementar la participación en el mercado a 12% en los próximos cuatro años, contados desde el 1 de junio del 2011.

3.2.12.2.1

Estrategia N° 1 Crear y fomentar la presentación visual de la empresa acorde a su razón de ser, es decir, su imagen corporativa, con el fin de ser atractivos ante el público, provocando un interés entre los consumidores, posicionamiento, generación de riqueza de marca y así facilitar las ventas de los productos. Se contratará los servicios de Impresionate, empresa especialista en el área de relaciones públicas y diseño gráfico, para la elaboración de los distintos elementos que componen la imagen, trabajando en conjunto con el equipo administrativo de Comisariato Eskorpio para su aprobación acorde a su misión, visión y lo que se desea proyectar. En base al Cuadro N° 31, se estima que en el diseño e implantación de la Imagen Corporativa para Comisarito Eskorpio, se incurrirá en un gasto de $ 1970.00 dólares.

128

Cuadro Nº 31 Determinación de gastos de diseño e implantación de Imagen Corporativa

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Investigación de Campo.

3.2.12.2.2

Estrategia N° 2 Invertir en campañas de difusión basadas en medios tradicionales tales como prensa, radio, televisión, volanteo, vallas y publicidad rodante, adicionalmente en medios digitales como en la red de comunicación internet. La empresa ha de desarrollar el mensaje efectivo que desea dar a conocer y con qué frecuencia, es decir el Relanzamiento de Comisariato Eskorpio, además definirá cuidadosamente la audiencia, evaluará el presupuesto y analizará las ventajas y desventajas de éstos, logrando así seleccionar el medio adecuado.

3.2.12.2.2.1 Acción N° 1 Contratar los servicios publicitarios de Radio Zaracay, debido a que es la emisora con mayor cobertura y preferencia en la provincia, llegando así a empresas, personas particulares y transportistas. En base a las tarifas establecidas que se muestran en el Anexo N° 13, se emitirán 3 cuñas diarias de 20 segundos, de lunes a viernes, una en Horario AAA y las demás en horario rotativo. Esta acción se la realizará durante tres semanas. En el Cuadro N° 32, se puede observar que el valor a cancelar por concepto de publicidad en radio es de $ 509.85 dólares.

129

Cuadro Nº 32 Determinación de gastos para publicidad en radio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Radio Zaracay

3.2.12.2.2.2 Acción N° 2 Proyectar por televisión con el fin de presentarse ante las familias por medio de Zaracay Tv Canal 5 VHF, que se sintoniza preferentemente en la ciudad de Santo Domingo, eligiendo la propuesta de 5 cuñas diarias de 20 segundos, durante 2 semanas, de lunes a viernes cada dos horas de 09h00 a 18h00, presentada en el Anexo N° 14. Cuadro Nº 33 Determinación de gastos para publicidad en televisión

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Zaracay TV

En el Cuadro N° 33, se puede observar que el valor a cancelar por concepto de publicidad en televisión es de $ 275.00 dólares más $ 200.00 dólares de elaboración de spot por parte de Zaracay TV, totalizando en $ 475.00 dólares.

3.2.12.2.2.3 Acción N° 3 Contratar los servicios de un promotor para la repartición de hojas volantes, quien recorrerá los distintos puntos de la ciudad con la finalidad de informar también a los transeúntes. Dichos avisos contendrá una ficha

130

para canjear por un ticket y participar en el Juego de la Ruleta, consiguiendo así medir el interés de las personas en este anuncio. Cuadro Nº 34 Determinación de gastos para publicidad por volanteo

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Investigación de Campo

En el Cuadro N° 34, se puede observar que el valor a cancelar por concepto de publicidad en televisión es de $ 320.00 dólares.

3.2.12.2.2.4 Acción N° 4 Debido a que los periódicos alcanzan una audiencia diversa y amplia, se los considera como medio idóneo, por lo tanto se elegirá El Diario La Hora, líder en el mercado periodístico de diarios regionales, con carácter local. La propuesta adecuada a convenir, en base a los datos expuestos en el Anexo N° 15, es de anunciar en un bloque de 15 cm. de ancho x 10 cm. de alto, los días lunes, miércoles y viernes, durante dos semanas. En el Cuadro N° 35, se puede observar que el valor a cancelar por concepto de publicidad en prensa escrita es de $ 486.00 dólares. Cuadro Nº 35 Determinación de gastos para publicidad por prensa

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Diario La Hora

131

3.2.12.2.2.5 Acción N° 5 Las vallas publicitarias son una buena opción para dar a conocer el servicio, debido a que el espectador centra su atención en ellas mientras espera en la vía, y al ser un medio que se exhibe las 24 horas del día, obtiene un alto alcance y alta frecuencia, generando la posibilidad de lograr una buena penetración en el mercado. Es por ello que se la colocará en un sitio visible, de mayor tráfico, presentando un mensaje corto, directo, llamativo y fácil de entender, dentro del marco de tamaño 8 m. x 4 m. y será reinstalada cada dos años. En el Cuadro N° 36 se expone que el valor a cancelar por concepto de publicidad en vallas es de $ 4100.00 dólares. Cuadro Nº 36 Determinación de gastos para publicidad en valla

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Investigación de campo

3.2.12.2.2.6 Acción N° 6 La publicidad móvil es un medio eficiente de complementación de publicidad exterior, ya que poseen cualidades gráficas y de sonido que atraen la atención visual y auditiva de los espectadores, permite determinar las zonas a circular, llegando así al público objetivo. Por tal motivo se invertirá en dicho medio, el cual recorrerá las principales calles de la ciudad durante el lapso de 15 días, sin olvidar las áreas donde se centran el mercado meta. En el Cuadro N° 37, se puede observar que el valor a cancelar por concepto de publicidad rodante es de $ 600.00 dólares.

132

Cuadro Nº 37 Determinación de gastos para publicidad rodante

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Investigación de Campo

3.2.12.2.2.7 Acción N° 7 Los anuncios clasificados de internet, al ser publicados por categorías facilita que las personas encuentren rápidamente lo que están buscando, y uno de los portales que aparecen en los primeros lugares de los buscadores

web,

debido

gran

contenido

es,

Publicar

Paginasamarillas.com, www.paginasamarillas.com/Ecuador/1.aspx. Dentro de sus características permiten presentar fotografías, información de contacto y enlace hacia la página web de la empresa. La inscripción es gratuita, con una duración de contrato de 2 meses, renovables, para lo cual se debe llenar y enviar el formulario expuesto en el Anexo N° 17.

3.2.12.2.3

Estrategia N° 3 Establecer convenios con empresas, colegios, sindicatos y asociaciones de la ciudad,

ofreciéndoles cuentas corporativas del supermercado,

incentivando al personal de estas organizaciones a realizar sus compras en Comisarito Eskorpio, cuyo valor será deducido vía rol de pagos. Una vez segmentado los potenciales clientes empresariales, se procederá a visitarlos, informándoles oral y documentadamente sobre los productos y servicios que brinda Comisariato Eskorpio y presentándoles la propuesta de apertura de una cuenta corporativa, la misma que para su aplicación se entregará una tarjeta de cliente preferente corporativa a cada uno de sus trabajadores, está deberá ser presentada conjuntamente con su cédula de identidad al momento de la compra, para registrar el monto a pagar y su posterior deducción en el respectivo rol de pagos.

133

3.2.12.3

Tercer Objetivo a Largo Plazo Ofertar eficientemente la línea de Servicio a Domicilio en enero del 2015.

3.2.12.3.1

Estrategia N° 1 Crear la página web de Comisariato Eskorpio para dar a conocer los servicios y productos que se ofertan, información relevante de la misma, contactos y tienda virtual, ya que este medio permite un acceso directo con clientes potenciales. Para su desarrollo se ha considerado contratar los servicios de la empresa WILRED, en lo referente al diseño, desarrollo, dominio y hosting. En el Cuadro N° 38, se puede observar que el valor a cancelar por concepto de diseño e instalación de la página web dinámica es de $ 5426.00 dólares, basado en el Anexo N° 10. Cabe mencionar que se ha incluido la adquisición del Sistema Administrativo Integrado Fenix, en consecuencia de que el Programa SACI 7.0 posee una capacidad limitada de almacenamiento, dificultando el control del manejo de la tienda virtual y del programa EskorpiPuntos. Entre los motivos de cambiar de sistema se puede mencionar la integración total y automática a Contabilidad en todos sus módulos y un mejor control de inventarios. (Punto que se expondrá con detalle en la estrategia N° 2 del Objetivo N° 5). Cuadro Nº 38 Determinación de gastos para diseño e instalación de página web

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: WILRED

3.2.12.3.2

Estrategia N° 2 Establecer un número de teléfono gratuito, mediante solicitud a la

134

Corporación Nacional de Telecomunicaciones, con la finalidad de que los clientes no incurran en un costo adicional al dirigirnos sus llamadas. El mantener, Comisariato Eskorpio, un número telefónico 1800, permitirá que el mercado lo asocie como una gran empresa, adicionalmente despertará el interés de los clientes sobre la posibilidad de llamar sin costo a realizar sus pedidos, con la tranquilidad de detallar correctamente el mismo y sin la preocupación de generar un gasto más en su respectiva planilla telefónica y que el único valor adicional a pagar es el transporte de acuerdo a su ubicación. Según información proporcionada por en la página web de C.N.T como lo muestra el Anexo N°18 y confirmada por su Departamento Comercial (1800 – 268 – 267) se requiere de un Número Máscara y Número Código, los mismos que se sugieren sean: Número Máscara:

1 – 800 – ESKORPIO

Número Código:

1 – 800 – 3756 – 7746 Cuadro Nº 39 Determinación de gastos, Línea 1800

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: C.N.T.

En el Cuadro N° 39, se puede observar que el valor a cancelar por concepto de instalación línea 1 800 es de $ 510.00 dólares.

3.2.12.3.3

Estrategia N° 3 Determinar un departamento para manejar la parte administrativa, financiera y logística del Servicio a Domicilio.

135

El nuevo servicio que se desea brindar necesita de personas que se dediquen a su desarrollo, para lo cual se debe contratar un operador y un despachador que cumplan con las competencias tales como proactivo, enfocado a logro y conciencia de trabajo en equipo. De igual manera, adecuar el área de trabajo según los requisitos indispensables para la realización eficiente de la actividad, siendo éstos: Operador: Un escritorio, una silla, una computadora e impresora, un teléfono y suministros de oficina. Despachador: suministros de oficina y vehículo. Se adquirirá una moto carro Dayang, 200cc. para entrega de los pedidos en los distintos puntos de la ciudad, considerando que los mismos no representan un peso considerable por lo tanto no requiere un medio de transporte de mayor capacidad. Cuadro Nº 40 Determinación de gastos, adecuación área Servicio a Domicilio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Investigación de campo

Como se puede observar en el Cuadro N° 40, el valor a cancelar por concepto de adecuación del área de servicio a domicilio es de $ 10 518.00 dólares.g

3.2.12.4

Cuarto Objetivo a Largo Plazo Aumentar el nivel de satisfacción del cliente en un 10% a diciembre del 2015.

136

3.2.12.4.1

Estrategia N° 1 Aplicar la metodología investigadora de procesos empresariales con C.R.M. (Customer Relationship Management), construyendo una relación duradera con el cliente, identificando, comprendiendo, anticipando y satisfaciendo sus necesidades y deseos presentes y previsibles.

3.2.12.4.1.1 Acción N° 1 Creación de una base de datos tanto física y digital con información relevante de los usuarios, tales como nombre, teléfono, dirección y fecha de cumpleaños, productos comprados, valor y fecha, quejas y sugerencias presentadas, son algunos ejemplos que se deben considerar. Su recolección es factible a través de la página web con la creación de un link de sugerencias, mediante el registro de facturación y uso de la tarjeta de cliente preferente.

3.2.12.4.1.2 Acción N° 2 Brindar atención personalizada a los usuarios de la empresa para lo cual se designará un área de atención al cliente, en la cual los mismos pueden solicitar información de los productos y servicios que se ofertan, consulta de precios, solicitud de tarjetas preferentes, consulta de acumulación de puntos, participación en concursos, presentación de sugerencias, quejas o inquietudes. Ésta actividad será complementaria a las funciones que se realizan en el área de Servicio a Domicilio, por lo cual no requerirá recursos adicionales a los expuestos anteriormente.

3.2.12.4.2

Estrategia N° 2 Capacitar al personal con charlas y seminarios sobre técnicas de atención al cliente. Comisariato Eskorpio se preocupa por brindar un servicio personalizado y eficiente a sus clientes, además de crear un ambiente agradable, por lo que se capacitará a sus trabajadores para que se desenvuelvan de la mejor manera ante los mismos, mediante la contratación de los servicios de Fundación para el desarrollo Los Ríos, bajo las condiciones expuestas en el Anexo N° 19.

137

3.2.12.5

3.2.12.5.1

Estrategia N° 1 Solicitar los servicios de una Empresa Consultora con conocimientos específicos en el área de Calidad, evaluando sus referencias y el compromiso de alcanzar las normativas.

3.2.12.5.1.1 Acción N° 1 Diseñar e implantar un Sistema de Gestión de Calidad, que permita estandarizar

las

actividades

del

personal,

tanto

procesos

administrativos, comerciales y de servicio, mediante la supervisión del desempeño, conllevando a un mejoramiento de trabajo. Con el fin de alcanzar resultados eficientes, Comisariato Eskorpio se apoyará de los servicios de FundeRios, organización de capacitación y formación empresarial, quienes brindaran asesoramiento sobre el alcance del proyecto, los procesos o áreas que se deben involucrar y los requisitos a cumplir ante la auditoria de las Entidades de Certificación de las Normas I.S.O. 9001:2008, según Anexo N° 20. Cuadro Nº 41 Determinación de gastos, Asesoramiento para certificación de Normas I.S.O. 9001:2008

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: FundeRios

Como se puede observar en el Cuadro N° 41, el asesoramiento profesional para certificación de la Norma I.S.O. requerirá una inversión de $ 5 000.00 dólares.

138

3.2.12.5.1.2 Acción N° 2 Una vez cumplido la etapa de asesoramiento e implantadas las respectivas acciones correspondientes al Sistema de Gestión de Calidad, se debe proceder a contactar con la respectiva organización encargada de otorgar las respectivas certificaciones; en el Ecuador la empresa autorizada es Bureau Veritas Certification (B.V.Qi Ecuador S.A.), acreditada ante el Organismo Acreditador Ecuatoriano O.A.E. B.V.Qi S.A. realizará la respectiva auditoría de certificación con la finalidad de evaluar si Comisariato Eskorpio cumple con los estándares de calidad establecidos por la Norma I.S.O. 9001:2008, a excepción de las clausulas 7.3 Diseño y Desarrollo y 7.5 Operaciones de Producción y Servicio, debido a que se tomará en cuenta solo lo referente a prestación de servicios. Dicho proceso se expone de manera sintetizada en el Anexo N° 21. A continuación en el Cuadro N° 42 se expone los gastos a incurrir por concepto de obtención de la Certificación, los mismos que ascienden a un monto de $ 3 572.80 dólares incluido impuestos, según la cotización propuesta en el Anexo N° 22. Cuadro Nº 42 Determinación de gastos, Certificación de Normas ISO 9001:2008

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Bureau Veritas Certification

3.2.12.5.2

Estrategia N° 2 Implementar un Sistema de Información Gerencial, permitiendo disponer de datos suficientes, relevantes y útiles para apoyar las funciones de

139

Planificación, Organización, Dirección y Control. Cada miembro de la empresa genera y maneja información referente al desarrollo de actividades y resultados obtenidos, la cual

debe ser

seleccionada según su valor y necesidad de área, eliminando aquellos datos que se recolectan pero que no se utilizan. Es por ello que se optará por fijar la presentación de informes estandarizados por áreas, en el que se notificará la actividad designada, tareas involucradas, resultados y observaciones, con el fin de llevar un control de las mismas, evaluándolas mediante indicadores de desempeño. Adquirir el Sistema Administrativo Integrado Fénix, permitirá establecer con eficiencia los indicadores financieros que se deben considerar en los reportes; dicho programa ordena, clasifica y presenta los datos individuales y/o globales en forma gráfica y sintética, del área y periodo de tiempo que se desee conocer en cualquier día determinado. El Fénix Empresarial genera de manera automática los reportes, como se muestra en el Anexo N° 11, logrando optimizar el tiempo en su elaboración y exponiendo datos precisos que aportan al análisis y toma de decisiones por parte del equipo administrativo.

3.2.12.6

Sexto Objetivo a Largo Plazo Lograr un margen de rentabilidad del 10% al finalizar el ejercicio fiscal del año 2016.

3.2.12.6.1

Estrategia N° 1 Utilizar la información ordenada sobre inventarios que genera el Programa SACI 7.0, con el fin de aplicar la metodología de ajuste de margen de utilidad bruta del departamento, mediante el análisis del porcentaje de utilidad con el que cada producto o categoría contribuye al mismo. Este análisis consiste en determinar la contribución al margen dada por cada categoría de productos del departamento, cuyo valor se calcula en base a la fórmula:

140

Para estimar el porcentaje del total de dólares vendidos por categoría, se suma las ventas de cada producto por categoría y divide el resultado por el total de ventas del departamento. El porcentaje del margen por categoría se obtiene con el promedio de márgenes de los productos individuales por categoría. Con los resultados se puede conocer realmente cuales categorías son rentables para Comisariato Eskorpio y evaluar si las mismas tienen un nivel alto de rotación, caso contrario, enfatizar esfuerzos para incrementar sus ventas.

3.2.13 Plan Estratégico para el Comisariato Eskorpio El Plan Estratégico para el Comisariato Eskorpio se expone en los Cuadros Nº 43-1, Nº 43-2, Nº 43-3, Nº 43-4, Nº 43-5 y Nº 43-6.

3.2.14 Plan Operativo Anual: Junio 2011 – Junio 2012 El Plan Operativo Anual: Junio 2011 – Junio 2012 se expone en los Cuadros Nº 44-1, Nº 44-2, Nº 44-3, Nº 44-4.

3.2.15 Presupuesto de Gastos de Planificación Estratégica Como se puede observar en el Cuadro Nº 45, la ejecución del Plan Estratégico que permitirá desarrollar eficientemente la gestión empresarial de Comisariato Eskorpio, requiere un costo de arranque total de

$ 35 133.21 dólares; el

cual inicia en el año 2011 con $ 2018.00, continuando en el año 2012 con $ 14 284.41 y finalizando un último desembolso de $ 18 830.80 en el año 2013; a los mismos se los considera parte de este costo debido a que constituyen los pagos obligatorios para dar inicio a las demás actividades. El desarrollo de las estrategias definidas en el plan, incurrirán en un gasto presupuestado total al 2016 de $ 82 843.80, dicho valor resulta de los pagos periódicos requeridos por las políticas establecidas, a más del costo de arranque expuesto anteriormente. Cabe mencionar que para la proyección de los gastos anuales, se ha considerado un incremento del 3.39%, tasa

Cuadro Nº 43-1 Plan Estratégico para Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

* Ya existente

141

142

Cuadro Nº 43-2 Plan Estratégico para Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

142

143

Cuadro Nº 43-3 Plan Estratégico para Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

143

144

Cuadro Nº 43- 4 Plan Estratégico para Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

144

145

Cuadro Nº 43-5 Plan Estratégico para Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

145

146

Cuadro Nº 43-6 Plan Estratégico para Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

146

147

Cuadro Nº 43-7 Plan Estratégico para Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

147

148

Cuadro NÂş 44-1 Plan Operativo Anual

Elaborado por: Andrea Viviana SotalĂn Tonato

148

149

Cuadro NÂş 44-2 Plan Operativo Anual

Elaborado por: Andrea Viviana SotalĂn Tonato

149

150

Cuadro NÂş 44-3 Plan Operativo Anual

Elaborado por: Andrea Viviana SotalĂn Tonato

150

151

Cuadro NÂş 44-4 Plan Operativo Anual

Elaborado por: Andrea Viviana SotalĂn Tonato

151

152

Cuadro Nº 45 Presupuesto para Plan Estratégico de Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

152

153

correspondiente a la inflación anual promedio, acorde a lo estipulado en el Banco Central del Ecuador, en el mes de febrero del año 2011. El desembolso de $ 50.00 que permanece constante durante los últimos 4 años, se debe al alquiler de dominio de la página web, tarifa establecida fija durante la duración del contrato. De igual forma, el valor de $ 360.00 corresponde a la pensión básica por consumo de línea telefónica con un contrato de plazo a 3 años, por lo cual, para el año 2016, se toma en cuenta la tasa de inflación. Con respecto al pago por concepto de publicidad, desde el segundo año de ejecución de dicha estrategia, se modifica el mensaje final y por ende la frecuencia, determinando temporadas específicas de publicación, alterando así sus valores totales.

3.3

EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE PLANES Hoy en día, debido a la existencia de riesgos inherentes en la realización de proyectos e inversión correspondiente, es prescindible efectuar un pronóstico en base a información cierta y actual de los factores que influirán en el presente plan, con el fin de evaluar los resultados y justificar la toma de decisiones. Su importancia radica en establecer qué tan rentable será Comisariato Eskorpio, una vez implantadas las acciones y desembolsado el Costo de Arranque, teniendo en cuenta que esta es la meta de toda actividad económica.

3.3.1

Instrumentos de evaluación Con el fin de determinar la viabilidad financiera del plan propuesto para Comisariato Eskorpio, es preciso desarrollar los siguientes puntos:

3.3.1.1



Estado de Resultados Proyectados



Flujo de Caja



Indicadores de Evaluación

Estado de Resultados Proyectado En base a la información expuesta en el análisis financiero, se procede a calcular la tasa promedio de crecimiento de cada una de las cuentas del Estado de Resultados de los 4 años analizados, con la finalidad de fijar un porcentaje de variación anual, tal como se muestra en el Cuadro N° 46; éstos

154

se utilizarán en la proyección de los Ingresos, Costos y Gastos, resultando por ende, la Utilidad a esperar en cada año fiscal de los próximos 5 años contemplados en el plan. Cuadro Nº 46 Porcentajes de Variación

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 9

En el Cuadro N° 47 se expone el Estado de Resultados proyectado para cada uno de los años a implantar el Plan Estratégico, haciendo referencia las tasas promedio de crecimiento anual, sin embargo, dentro de los gastos se han presentado porcentajes de decrementos elevados, por lo cual son sustituidos por la tasa de inflación actual, teniendo en cuenta que las mismas no se pueden reducir en su totalidad debido a que son relevantes en el proceso de comercialización, siendo éstas: Mantenimientos y Reparaciones, Promoción y Publicidad, sin olvidar la Provisión Cuentas Incobrables. El gasto por Interés Bancario Local es cancelado en su totalidad al finalizar el año 2009, por ende en el 2010 y en su respectiva proyección se lo considera con valores cero. Dentro de los gastos, la cuenta que mayor repercute es Suministros y Materiales, debido a su alto índice de crecimiento, 25.76%. Para los futuros años se proyecta un crecimiento en los ingresos del 1.59% en relación al año anterior, logrando así en el año 2016, un total de

155

Cuadro Nº 47 Estado de Resultados Proyectado

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 46

ventas de $ 590 172.00 dólares, siendo su respectivo costo $ 359 135.05 dólares e incurriendo en gastos de $ 180 899.34 dólares. Como se puede observar en el Cuadro N° 47, durante los próximos años se generaran utilidades, tanto en la Utilidad antes de impuestos e intereses como en la Utilidad Neta del Ejercicio, pasando de $ 24 748.36 dólares en el año 2011 a $ 39 623.20 dólares en el año 2016, generando así expectativas positivas, ya que el índice de rentabilidad sobre las ventas en el último año del plan será del 6. 71%; siendo oportuno aclarar que en el cálculo de dichos valores, por consideraciones tributarias se ha considerado el Impuesto a la Renta para personas obligadas a llevar contabilidad en base a la tabla vigente

156

del año 2011, tal como se muestra en el Cuadro N° 48. Cuadro Nº 48 Porcentajes de Variación

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: www.sri.gob.ec/web/guest/167

3.3.1.2

Flujo de Caja El flujo de caja es un cuadro de resultados que constituye la base para calcular los indicadores financieros que complementarán la evaluación. Dicha herramienta representa el movimiento

en efectivo de las actividades

operacionales y no operacionales que conlleva la ejecución del plan estratégico, no se incluye los costos y gastos contables como depreciaciones y amortizaciones. Al ser Comisariato Eskorpio un negocio en marcha con la intención de crecer, es conveniente estructurar dicho flujo. Cabe

mencionar

que

los

valores

los

gastos

operacionales

correspondientes al Plan Estratégico son tomados en base al presupuesto realizado, para lo cual se resta el valor correspondiente a la adquisición de activos del total gastos anuales; resultando así un flujo operacional de $ 40 475.45 dólares en el año 2011, cuyo monto se incrementa a $ 53 932.76 dólares en el año 2016, mostrando tendencias positivas. Dentro del grupo de ingresos no operacionales no se presenta cuenta relacionada alguna, por lo tanto se registra en valores cero. En referencia al componente de egresos no operacionales, la variación de activos fijos proviene de la adquisición de nuevos activos fijos, tratado en puntos anteriores, resultando así flujos no operacionales negativos, debido a que refleja el movimiento de efectivo adicional.

157

Tal como se muestra en el Cuadro N° 49, los flujos netos generados son positivos, siendo de $ 33 605.93 dólares en el año 2011, disminuyendo en los siguientes dos años por causa de la variación de activos fijos e incrementándose en el año 2014, logrando a alcanzar un monto que asciende a $ 43 417.00 dólares al finalizar el periodo de análisis. Cuadro Nº 49 Flujo de Caja Proyectado

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 47

3.3.1.3 3.3.1.3.1

Indicadores de Evaluación Tasa de descuento Para proceder a la evaluación financiera, es indispensable determinar la ganancia o premio que el dueño de Comisariato Eskorpio desea obtener a cambio de invertir su dinero en la realización del presente plan; por ello, se determinará la tasa de descuento o tasa mínima aceptable de rendimiento (T.M.A.R.), pues ésta refleja las expectativas de rendimiento de una forma congruente y referenciada a las condiciones vigentes en el mercado durante el proceso de evaluación. En el Cuadro N° 50 se expone que la tasa mínima aceptable de rendimiento del patrimonio a desembolsar como costo de arranque, $ 35 133.21 dólares, es de 18.39%; dicho porcentaje se define al considerar la

158

tasa de inflación vigente según el Banco Central del Ecuador, adicionando el premio al riesgo, es decir, el porcentaje que se quiere obtener por la inversión de su dinero, tiempo y esfuerzo. Cuadro Nº 50 Tasa de Descuento

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Investigación de campo

3.3.1.3.2

V.A.N. Una vez determinado el Flujo de Caja expuesto anteriormente, se calculará el Valor Actual Neto (V.A.N.) con la finalidad de saber si el proyecto será rentable o no. Este valor representa la diferencia entre el total de los ingresos y el total de los egresos que se generarán a lo largo de los años analizados, pero considerando el valor de cada uno, con respecto al tiempo. Para el cálculo del V.A.N, se procederá a ordenar el flujo neto de efectivo obtenido del estado de resultados proyectado y posteriormente se ejecutará la fórmula: ∑

El valor resultante se corroborará aplicando la fórmula que Microsoft Excel tiene para este fin, mediante la sintaxis V.N.A. A continuación, en el Cuadro Nº 51 se expone que el valor actual neto para Comisariato Eskorpio una vez recuperada su inversión y repuesto sus gastos es de $ 70 194.28 dólares; al ser dicho monto mayor a cero “0”, significa que el plan es rentable, por ende conviene aceptarlo.

159

Cuadro Nº 51 Valor Actual Neto para Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 49

3.3.1.3.3

T.I.R. La tasa interna de retorno (T.I.R.) es la tasa de descuento bajo la cual el V.A.N. es igual a cero “0”; un valor superior de ésta con respecto a la T.M.A.R implicará una mayor rentabilidad que la esperada, caso contrario, se interpretará como una rentabilidad no conveniente. En el respectivo cálculo de la T.I.R. se procederá a ordenar el flujo neto de efectivo obtenido del estado de resultados proyectado y posteriormente se aplicará la fórmula que Microsoft Excel tiene para este fin, mediante la sintaxis T.I.R. A continuación en el Cuadro N° 52 se muestra que el resultado de la T.I.R. para Comisariato Eskorpio es 34.63%, mayor que la T.M.A.R. de 18.39%, por ende es conveniente aceptar la propuesta planteada. Cuadro Nº 52 Tasa Interna de Retorno de Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 49

160

3.3.1.3.4

Razón Beneficio – Costo El indicador de Relación Beneficio – Costo es un método complementario que expresa la rentabilidad en términos relativos, es decir, que expone los resultados en centavos por cada dólar invertido. Para lo cual se aplicará la siguiente fórmula: ∑

En dónde, la inversión corresponde al costo de arranque. Cuadro Nº 53 Relación Beneficio Costo de Comisariato Eskorpio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 49

En el Cuadro N° 53 se puede observar que la Relación Beneficio Costo para Comisariato Eskorpio es de 3.00, es decir, que por cada dólar invertido se obtendrá $ 2.00 dólares de ganancia; en consecuencia al ser el índice mayor a uno “1”, se debe aceptar el plan.

3.3.1.3.5

Periodo de Recuperación Una vez determinada la rentabilidad que traerá consigo la ejecución del presente plan a Comisariato Eskorpio, es importante conocer qué tiempo, ya sea en años o fracción de años se requiere para recuperar el valor presente del dinero que se invirtió inicialmente para su realización. Éste método compara el valor presente de cada uno de los flujos de efectivo operativos netos con el valor presente de la inversión neta requerida, es decir, del costo de arranque.

161

Cuadro Nº 54 Periodo de Recuperación

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Fuente: Cuadro N° 49

Como se puede observar en el Cuadro N° 54, el valor desembolsado por concepto de Costo de Arranque de $ 35 133.21 dólares se recuperará después del primer año. A continuación se procederá a calcular la fracción de año faltante, para determinar el tiempo preciso:

El valor desembolsado por concepto de Costo de Arranque de $ 35 133.21 dólares tiene un periodo de recuperación de 1 año 5 meses, es decir considerando las fechas, dicho valor se recuperará al finalizar el mes de Mayo del año 2012.

162

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES 

Santo Domingo posee una población aproximada de 359 170 habitantes a estimaciones del año 2010, siendo obvia la presencia de sus necesidades básicas de alimentación, vivienda e higiene, generando que el 90.58% de consumidores opten por comprar en uno de los 8 supermercados existentes en la ciudad.



El desarrollo del modelo de planificación estratégica demuestra que Comisariato Eskorpio ha respondido de manera promedio a las oportunidades y amenazas existentes, gracias a que tiene una posición interna fuerte, en consecuencia de ofrecer sus productos a precios accesibles y al buen desempeño de la empresa.



La investigación de mercado determina que su participación es del 8% frente a sus competidores, resultado de la disminución de actividad empresarial durante los dos últimos años.



Según los resultados de la investigación, las principales características que debe tener un supermercado son el diseño y estructura, colocación y etiquetado de los productos, precios competitivos, un buen plan de publicidad y vocación de servicio para que los consumidores se sientan a gusto y comprometidos a seguir comprando ahí.



Los ratios financieros de Liquidez han presentado tendencia a decrecer, alcanzando en el último año un índice de Solvencia de 0.87, generando una reducida capacidad de pago para hacer frente a sus deudas de corto plazo, sin embargo, la disminución a 0.42 del índice de endeudamiento y el incremento de 8.76 puntos en la rentabilidad sobre la inversión permite mostrar a los acreedores que es una empresa estable y garantiza a los mismos el cumplimiento de deudas a largo plazo.



El costo de arranque para implementación del plan estratégico, cuya T.M.A.R es 18.39%, se encuentra dentro de la capacidad económica de la empresa considerando el nivel de utilidades que genera actualmente, justificado con los criterios de evaluación financiera obtenidos, los mismos que cumplen con los parámetros aceptables, siendo el V.A.N. $ 70 194.28 dólares, T.I.R. 34.63%,

163

Relación Beneficio Costo de $ 3.00, con un periodo de recuperación de 1 año 5 meses. RECOMENDACIONES 

Se ha determinado para Comisariato Eskorpio, el principio de toda empresa la Misión y Visión aplicado al giro de negocio, y en base a lo expuesto en el plan estratégico, es su deber implantarlas.



Al iniciar la implementación del presente proyecto, ejecutar cabalmente con el Plan Operativo Anual propuesto, debido que las actividades descritas han sido evaluadas considerando principalmente la necesidad, factor tiempo y orden lógico.



Una vez iniciada la ejecución del plan estratégico, es recomendable realizar las gestiones pertinentes del caso para la reinauguración de Comisariato Eskorpio con la nueva imagen corporativa y su respectiva campaña publicitaria descrita en las estrategias, logrando así un pronto reconocimiento de la razón social y de los servicios que se ofrecen al público en general.



Tener presente a mediano plazo implantar el Sistema de Gestión de Calidad, permitiendo estandarizar las actividades del personal, tanto en procesos administrativos, comerciales y de servicio, mediante la supervisión del desempeño, conllevando a un mejoramiento del trabajo.



Con el fin de poseer y mantener una ventaja competitiva, se invita a largo plazo ejecutar las acciones correspondientes a la oferta del Servicio a Domicilio, desempeñándolo de forma eficiente, respetando las políticas establecidas y mostrando flexibilidad ante las nuevas tendencias de los clientes.



En el largo plazo es aconsejable mantener una ideología flexible en cuanto a una nueva remodelación de la infraestructura de la empresa, con el fin de adecuar la zona de parqueadero, realizando el respectivo ajuste de análisis de mercado ya que actualmente es un factor que influye levemente.



Se recomienda la implementación de este Plan Estratégico, apoyado en los resultados financieros y económicos proyectados, teniendo en cuenta que para el éxito del mismo, se deben seguir detalladamente los pasos expuestos durante el desarrollo de la disertación; de igual forma, que su utilización sea el comienzo para un cambio continuo y se reconozca que la innovación y mejora constante son herramientas para el éxito futuro.

164

BIBLIOGRAFÍA LIBROS: 

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Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. México D.F., McGraw Hill. 3ra Edición, 2005.

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Provincial

Santo

Domingo

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ANEXOS Anexo N° 1 Glosario de Términos 

Área de Caja: Zona donde los clientes que finalmente han escogido su mercancía, pueden pagarla.



Caja: Aparato electrónico que calcula y registra transacciones comerciales mediante un lector de código de barras, permite imprimir un recibo o factura para el cliente, incluye una lectora de tarjeta magnética para operaciones de venta con tarjeta de crédito o débito, complementado con un mueble de madera para colocación de mercancía, un cajón para guardar dinero, además de una silla para comodidad del cajero.



Cabecera de góndola: Extremo de un mueble tradicional, el cual puede ser otorgado por un gerente al departamento que tiene ese mismo mueble o a un departamento alternativo (ventas cruzadas o cross selling).



Costo de Arranque: Cantidad de dinero que se necesita para pagar los gastos iniciales a implementar en el negocio, alcanzar equilibrio y generar ganancias. Pueden fluctuar considerablemente dependiendo del tamaño y enfoque del negocio, el tiempo en que transcurra construir productos que se puedan vender, presiones de la competencia y otros factores como retrasos de cobro, inflación, problemas con proveedores y emergencias personales.

167



Cuarto frio: Espacio refrigerado construido especialmente para almacenar los productos de manera organizada, con altos índices de seguridad, rentabilidad y calidad. Montados a base de paneles de poliuretano inyectado de alta densidad y láminas exteriores de acero prepintado con pintura poliéster protegidas por una película plástica, e instalado un equipo de refrigeración conformado por compresor, evaporador, válvula de expansión y condensador.



Dominio de Internet: Red de identificación asociada a un grupo de dispositivos o equipos conectados a la red Internet, cuyo propósito principal es traducir las direcciones IP de cada nodo activo en la red, a términos memorizables y fáciles de encontrar.



Fundas biodegradables: Bolsas ecológicas que sufren una total biodegradación al exponerse a los rayos ultravioletas, el calor y la fricción; el residuo se reintegra a la tierra sin dejar tóxicos. Mantienen la capacidad de trasladar el mismo peso que las fundas comunes.



Góndola: Tipo de mueble que se encuentra dentro de los pasillos divididos en baldas, anaqueles, módulos, ganchos y divisiones.



Isla: Tipo de mueble que se encuentra exhibido en medio de los pasillos principales donde la gente transita con sus carros de autoservicio.



Mampostería: Sistema tradicional de construcción que consiste en erigir muros y paramentos, para diversos fines, mediante la colocación manual de los elementos o los materiales que los componen, tales como ladrillos, bloques de cemento prefabricados y/o piedras.



Paquetería: Área que se encarga de recoger los paquetes o las pertenencias de los clientes,

168

que son ajenas a la mercancía de la tienda de autoservicio, esto para evitar que se confundan con la mercancía ya existente para la venta. 

Productos perecederos: Mercancía que tiene una caducidad, se echa a perder, y se le debe dar la debida rotación antes de que se pudra y sea no apta para la venta, o bien, que se convierta en merma. Como por ejemplo frutas y verduras, pescados y mariscos, carnes, cremas y quesos.



Sistema de conductos dual: Sistema de ventilación consistente en dos tubos independientes, uno de aire frío y otro de aire caliente, que confluyen en una misma cámara, donde se mezclan antes de que el aire sea distribuido.



Software SACI 7.0 (Sistema de Administración y Control de Inventarios): Programa para organizar, manejar y controlar las cuentas contables, se encuentra adaptado al Nuevo Plan General de Contabilidad, realizado en el año 2007, permitiendo trabajar en formato multidiario, multiejercicio, multiempresa, etc. además de efectuar las liquidaciones trimestrales de las actividades económicas, sacando directamente desde la red todos los modelos oficiales, o llevar al día todos los apuntes de gestión contable.



Vía SSL (Secure Socket Layer): En español, Protocolo de Capa de Conexión Segura, es un conjunto de reglas usada por las computadoras para comunicarse unas con otras a través de una red, de forma abstracta o concreta aplicando métodos criptográficos que realiza funciones relacionadas a la seguridad.



Web Hosting: En español, alojamiento web, es el servicio que provee a los usuarios de Internet un sistema para poder almacenar información, imágenes, vídeo, o cualquier contenido accesible vía web.



Zonas calientes: Puntos que reciben mayor afluencia de clientes y por tanto, los de mayor oportunidad de venta. Son básicos y permiten situar en sus inmediaciones

169

productos de compra por impulso. Los mismos pueden ser naturales como la proximidad de las cajas, el cruce de pasillos, o a su vez provocados mediante las técnicas de zonas de ofertas o animaciones 

Zonas frías: Puntos en los que el nivel de ventas es menor, lugares de tránsito poco iluminados o lejanos. Por lo que en estas zonas suelen situarse los productos de primera necesidad (sal, azúcar, aceite, etc.) de manera que el cliente tiene la obligación de recorrer todo el supermercado para conseguirlos.

170

Anexo N° 2 Fotografías Comisariato Eskorpio Fotografía N° 1

Fotografiado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Imagen: Fachada exterior frontal Comisariato Eskorpio.

Fotografía N° 2

Fotografiado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Imagen: Vista interior panorámica – Entrada

171

Fotografía N° 3

Fotografiado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Imagen: Vista interior – Área de Caja.

Fotografía N° 4

Fotografiado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Imagen: Vista interior – Mercadería.

172

Fotografía N° 5

Fotografiado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Imagen: Vista interior – Material POP.

Fotografía N° 6

Fotografiado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato Imagen: Vista interior – Exhibidor.

170

Anexo N° 3 Declaración Impuesto a la Renta Año 2007

173

174

Anexo N° 4 Declaración Impuesto a la Renta Año 2008

174

175

Anexo N° 5 Declaración Impuesto a la Renta Año 2009

175

176

Anexo N° 6 Declaración Impuesto a la Renta Año 2010

176

177

Anexo N掳 7 Determinaci贸n del tama帽o de la poblaci贸n

178

Anexo N째 8 Formato de Encuesta Mercado Local

179

Anexo N° 9 Tabulación de datos de la encuesta Edad de los encuestados:

Rango de edades 179

N° de encuestados

200

150

107

100

28%

47%

22%

16-30

31-45

46-60

Más de 60

Edad

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

Como se puede observar en la gráfica precedente, las personas encuestadas en su mayoría (47%) tienen entre 31 a 45 años, correspondiendo a 179 encuestados; posteriormente con un valor de 107 personas (28%) se encuentran aquellas de entre 16 a 30 años y en menor rango (4%), se encuestaron a 14 personas mayores de 60 años. ¿Realiza Ud. sus compras de consumo masivo en los supermercados?

1. Clientes potenciales 400

N° de encuestados

347

300 200 90,60%

100

9,40%

0 Si

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

De las 383 personas encuestadas, 347 encuestados realizan sus compras de consumo masivo en los supermercados, representando el 90.60%, mientras que el

180

9.40% las realizan en otros lugares, como mercados, tiendas de abarrotes, etc. 2.

¿Cuántas veces al mes compra en las tiendas de autoservicio?

2. Frecuencia de compra 130

N° de encuestados

150

119

98 100 50 37%

28%

34%

1 vez al mes

2 veces al mes

3 0 4 veces al mes

N° Veces que compra Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

De las 347 personas que compran en supermercados, el 37% realiza esta actividad 1 vez al mes, el 34% presenta una frecuencia de 2 veces al mes y el 28%, 3 o 4 veces. ¿En qué supermercado realiza sus compras?

3. Nivel de Participación 150

N° de encuestados

105

100 52 50

43 13

Supermercados Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

Supermaxi es uno de principales supermercados en los cuales las personas realizan sus compras (105), seguido por Mi Comisariato con 99 votos, posteriormente se encuentran Super despensas Akí y Super Tía con 52 y 43 votos respectivamente; en un grado medio 28 personas prefieren Comisariato Eskorpio y 13 personas, La Economía; mencionando por último a Supermercados OK y

181

Comisariato Santa Lucía. 4.

Califique la importancia de los siguientes factores en el momento de su elección, siendo 6: Muy importante y 6 Poco Importante.

4. Factores que influyen en la compra Nivel de Importancia

6 5 4 3 2 1 0

4 3 2 1

Factores Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

El Precio y la Calidad de los productos son factores que influyen considerablemente en las personas al momento de realizar sus compras, seguido por la Ubicación geográfica y que el establecimiento presente una infraestructura adecuada, y en menor grado analizan el surtido de productos y la diversidad de marcas. ¿Considera alguna variable adicional para escoger el supermercado donde realizar sus compras?

5. Variables adicionales 186 200 N° de encuestados

161

150 100 50

54%

46%

0 Si

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

Del total de encuestados que realizan sus compras de consumo masivo en supermercados, el 46% respondieron que otras variables adicionales al momento

182

de tomar su decisión, entre estas se pueden mencionar:  Horario de atención

 Costumbre

 Atención al cliente

 Aceptan variedad

 Afiliación

 Estatus social

de tarjetas de

 Higiene 6.

 Parqueadero

crédito

¿Ha oído hablar de Comisariato Eskorpio?

6. Han oido hablar de Comisariato Eskorpio 296

N° de encuestados

300 200 51

100

15%

85% 0

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

El 85% de las personas que realizan sus compras en supermercados conoce Comisariato Eskorpio sin embargo el 15% restante no ha escuchado hablar de éste. ¿Cuál es su ingreso personal promedio mensual?

7. Nivel de ingreso personal promedio 200 154 N° de encuestados

150

125

100 50

19 5%

44%

36%

11%

0 Menos de De $ 100 a De $ 401 a De $ 701 a Más de $ $ 100 $ 400 $ 700 $ 1000 1000

Ingreso Personal Promedio

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

183

El 44% de la muestra neta recibe un ingreso promedio mensual de $ 100.00 a $ 400.00 dólares, de $ 401.00 a $ 700.00 dólares el 36%, un 11% es acreedor a un ingreso de $ 701.00 a $ 1000.00 dólares, y apenas el 3% gana más de $ 1000.00 dólares, cabe recalcar que el 5% de encuestados tiene un ingreso menor de $ 100.00 dólares mensuales. Por lo general, ¿cuánto gasto por concepto de compras en el supermercado?

8. Consumo promedio mensual 222

250 N° de encuestados

200 150 100

17%

64%

19%

0 0%

0 Menos De $ 51 a De $ 201 De $ 351 Más de $ de $ 50 $ 200 a $ 350 a $ 500 500 Dinero que gasta en compras

Elaborado por: Andrea Viviana Sotalín Tonato

El 64% de la muestra neta gasta mensualmente entre $ 51.00 a $ 200.00 por concepto de compras en el supermercado, el 19% consume entre $ 201.00 a $ 350.00 dólares y el 17% menos de $ 50.00; resultando según la encuesta aplicada que las personas no compran en montos mensuales mayores de $ 351.00 dólares.

Anexo N째 10 Proforma WILRED

184

185

Anexo N° 11 Características Programa Contable: Fénix Empresarial

185

186

Anexo N째 12 Proforma Imagen Corporativa Impresionate

Anexo N째 13 Proforma Radio Zaracay

187

188

Anexo N째 14 Proforma ZaracayTv

189

Anexo N째 15 Proforma Diario La Hora

Anexo N째 16 Proforma Gallery Motos

190

191

Anexo N掳 17 Formulario de Publicaci贸n Anuncio en Internet

192

Anexo N° 18 Proceso de Instalación Línea 1-800

193

Anexo N째 19 OFERTA FUNDERIOS, CAPACITACIONES

194

Anexo N° 20 OFERTA FUNDERIOS, ASESORÍA NORMAS ISO

195

Anexo N掳 21 Esquema sintetizado de proceso de Certificaci贸n Normas ISO

Anexo N掳 22 Oferta de Certificaci贸n I.S.O. 9001:2008

196

197

198

199

200

201

Anexo N째 23 Propuesta Imagen Corporativa Comisariato Eskorpio

Imagen N째 1

Elaborado por: Impresionate Imagen: Logotipo y eslogan Comisariato Eskorpio

Imagen N째 2

Elaborado por: Impresionate Imagen: Fachada exterior frontal Comisariato Eskorpio

202

Imagen N째 3

Elaborado por: Impresionate Imagen: Camiseta Uniforme, Vista delantera y posterior.

Imagen N째 4

Elaborado por: Impresionate Imagen: Factura Continua.

203

Imagen N째 4

Elaborado por: Impresionate Imagen: Afiche feria de legumbres.