PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA “REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA”

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA “REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2020-2025 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciado en Comercio.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoría:

CRISTIAN EDUARDO ALBAN CARVAJAL

Dirección:

Mg. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA “REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2020-2025

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoría:

CRISTIAN EDUARDO ALBAN CARVAJAL

David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Ana Lucía Oleas Núñez, Mg. CALIFICADORA Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Mg. CALIFICADORA Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2021

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Cristian Eduardo Alban Carvajal portador de la cedula de ciudadanía No. 171835898-7, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Título de Ingeniero en Comercio son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente, declaro que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores; en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Cristian Eduardo Alban Carvajal C.I. 171835898-7

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INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO

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RESUMEN El proceso de la planificación estratégica, permitió establecer con precisión, una propuesta para la empresa “REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA”, dedicada a la comercialización de materiales, repuestos y equipos de refrigeración y aire acondicionado para vehículos. El enfoque cuantitativo, se consideró, porque toda la información obtenida está expuesta a través de datos numéricos y porcentuales, con su respectivo análisis; aplicando, además, el diseño no experimental, con el fin de observar el resultado de las variables utilizadas por medio de la investigación aplicada. La población fue conformada por 8 clientes internos y 208 externos; entre las técnicas de recogida de datos, se recurrió a la entrevista estructurada, la cual fue dirigida a la gerente general; con estos elementos se aplicó la técnica de análisis porcentual, empleando el software Excel, con el propósito de tabular y sistematizar la información recabada. La visión, se realizó previo al diagnóstico situacional efectuado a la institución, de acuerdo a las siguientes herramientas de gestión: FODA y Fuerzas de Porter, identificando los factores claves, tanto internos, como externos, con la intención de formular estrategias que orienten al desarrollo organizacional. Evidenciando como propuesta de implementación a través del Mapa Estratégico los objetivos planteados, los cuales se encuentran alineados a la visión empresarial. Finalmente, se concluye que tanto el Balanced Scorecard de primer, como el de segundo nivel, permitirán el control y monitoreo de los objetivos a corto plazo, así como también, los de largo plazo, según las medidas, metas y medios establecidos.

Palabras clave: Planificación; Mapa estratégico, Balanced Scorecard.

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ABSTRACT The strategic planning process will precisely establish a proposal for the company "REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA", dedicated to the commercialization of materials, spare parts and refrigeration and air conditioning equipment for vehicles. The quantitative approach was considered, because all the information obtained is exposed through numerical and percentage data, with their respective analysis. In addition, applying the nonexperimental design, in order to observe the result of the variables used through applied research. The population was made up of 8 internal clients and 208 external clients; Among the data collection techniques, the structured interview was used, which was directed to the general manager; With these elements, the percentage analysis technique was applied, using Excel software, in order to tabulate and systematize the information collected. The vision was carried out prior to the situational diagnosis made to the institution, according to the following management tools: SWOT and Porter Forces, identifying the key factors, both internal and external, with the intention of formulating strategies that guide organizational development.

Evidencing as an implementation proposal through the Strategic Map the objectives set, which are aligned with the business vision. Finally, it is concluded that both the first and second-level Balanced Scorecard will allow the control and monitoring of short-term objectives, as well as long-term ones, according to the established measures, goals and means.

Keywords: Planning; Strategic map, Balanced Scorecard.

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1

2.

REVISIÓN LITERARIA........................................................................................ 5

2.1.

Planificación .............................................................................................................. 5

2.2.

Administración .......................................................................................................... 5

2.3.

Planificación estratégica ............................................................................................ 5

2.4.

Sector de repuestos automotrices .............................................................................. 6

2.5.

Servicios automotrices .............................................................................................. 6

2.6.

Desarrollo organizacional.......................................................................................... 6

2.7.

Ventaja competitiva ................................................................................................... 6

2.8.

Estrategia competitiva ............................................................................................... 7

2.9.

Modelo de administración estratégica ....................................................................... 7

2.9.1.

Formulación de la estrategia...................................................................................... 7

2.9.2.

Direccionamiento estratégico .................................................................................... 8

2.9.2.1.

Misión ........................................................................................................................ 8

2.9.2.2.

Visión ........................................................................................................................ 8

2.9.2.3.

Objetivos estratégicos................................................................................................ 9

2.9.2.4.

Valores organizacionales ........................................................................................... 9

2.9.3.

Análisis interno.......................................................................................................... 9

2.9.3.1.

Análisis financiero ..................................................................................................... 9

2.9.3.2.

Razones financieras ................................................................................................. 10

2.9.3.2.1. Razón de solvencia .................................................................................................. 10 2.9.3.2.2. Razón de liquidez .................................................................................................... 10 2.9.3.2.3. Análisis vertical ....................................................................................................... 11 2.9.3.2.4. Análisis horizontal ................................................................................................... 11 2.9.3.3.

Ciclo de vida del producto....................................................................................... 11

viii 2.9.3.4.

Matriz Boston Consulting Group (BCG) ................................................................ 11

2.9.3.5.

Cadena de valor ....................................................................................................... 11

2.9.3.6.

Mapa de procesos .................................................................................................... 12

2.9.3.7.

Estructura organizacional ........................................................................................ 12

2.9.3.8.

Capacidad instalada ................................................................................................. 12

2.9.4.

Análisis externo ....................................................................................................... 13

2.9.4.1.

Factores PESTEL .................................................................................................... 13

2.9.4.2.

Matriz MPC ............................................................................................................. 13

2.9.4.3.

Fuerzas competitivas de Porter................................................................................ 14

2.9.5.

Estrategias ............................................................................................................... 14

2.9.5.1.

Matriz FODA .......................................................................................................... 14

2.9.5.2.

Matriz IE.................................................................................................................. 14

2.9.5.3.

Matriz PEYEA ........................................................................................................ 15

2.9.6.

Implementación de la estrategia .............................................................................. 15

2.9.6.1.

Objetivos a corto plazo ............................................................................................ 15

2.9.6.2.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) ............................................... 16

2.9.7.

Evaluación de la estrategia ...................................................................................... 16

2.9.7.1.

Balanced Scorecard ................................................................................................. 16

3.

METODOLOGÍA ................................................................................................. 17

3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación .................................................................. 17

3.2.

Población y muestra ................................................................................................ 17

3.3.

Técnicas de recogida de datos ................................................................................. 18

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías .................................................... 18

3.5.

Técnica de análisis de datos .................................................................................... 19

4.

RESULTADOS ...................................................................................................... 20

4.1.

Resultado 1: Formulación del plan estratégico de desarrollo organizacional……...20

ix 4.1.1.

Matriz IE.................................................................................................................. 20

4.1.2.

Matriz PEYEA ........................................................................................................ 21

4.2.

Resultado 2: Propuesta de implementación ............................................................. 23

4.3.

Resultado 3: Propuesta de evaluación ..................................................................... 23

5.

DISCUSIÓN ........................................................................................................... 24

5.1.

Mapa estratégico...................................................................................................... 25

5.2.

Balanced Scorecard de primer nivel ........................................................................ 27

5.3.

Balanced Scorecard de segundo nivel ..................................................................... 29

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 31

7.

REFERENCIAS .................................................................................................... 33

8.

ANEXOS ................................................................................................................ 35

x

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Operacionalización de las variables ........................................................................... 18 Tabla 2. Matriz PEYEA ........................................................................................................... 21

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Matriz IE ................................................................................................................... 20 Figura 2. Matriz PEYEA – REFRITEC ................................................................................... 22 Figura 3. Mapa Estratégico ...................................................................................................... 25 Figura 4. Balanced Scorecard de primer nivel ......................................................................... 27 Figura 5. Balanced Scorecard de segundo nivel ...................................................................... 29

1

1.

INTRODUCCIÓN

La planeación permite a una organización formular, implementar y evaluar objetivos planteados tanto a corto, mediano y largo plazo, perfeccionando su gestión administrativa y competitiva, por tal motivo, la investigación realizada a continuación se enfoca en la elaboración de un plan estratégico de desarrollo institucional dirigido a la empresa “REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA”, ubicada en Santo Domingo, ciclo 2020-2025.

Acorde al tema planteado y para tener un conocimiento más amplio, se expone a continuación, tres estudios investigativos, que abordan una perspectiva internacional, nacional y local: En el marco internacional, la autora Sosa (2016) en su artículo científico titulado: “Propuesta de un plan estratégico y cuadro de mando integral para la contribución y mejora de la gestión en la institución Estrellas de Belén del distrito de La Victoria”, explica la importancia que tiene para una empresa plantear objetivos y estrategias que permitan alcanzar la visión, la cual debe ser elaborada desde un análisis de toda la organización, según las herramientas de gestión como el FODA, las fuerzas competitivas, cadena de valor, cuadro de mando integral y el mapa de procesos.

Desde una perspectiva nacional, según Ramos & Castillo (2016) en su artículo científico titulado: “Plan estratégico para el posicionamiento de la empresa AUTOCHECO, Guayaquil, 2016”, mencionan que se puede tomar decisiones acertadas, fijando lineamientos de acción para la parte administrativa y comercial, desde la ejecución de sus objetivos y metas trazadas tanto a mediano y como a largo plazo, las cuales reducirán el impacto de las amenazas del mercado. Con relación a este proyecto se expresa, que, a través de la realización de este tipo de herramienta administrativa, el gerente de la compañía estará en la capacidad de implementar procedimientos a largo plazo.

En el ámbito local, de acuerdo a lo expuesto por los autores Arias & Vélez (2014) en su artículo científico con el tema: “Plan estratégico y Balanced Scorecard para la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, periodo 2014-2018”, propusieron la implementación de dicha herramienta administrativa, la cual sirve para desarrollar el diagnóstico de la institución, analizando su entorno y factores PESTEL, con el propósito de alcanzar la visión organizacional. Conforme a lo expresado, se empleó la etapa de formulación

2 para direccionar los objetivos a corto, mediano y largo plazo, generando también sentido de pertenencia en los trabajadores para dar cumplimiento a las metas propuestas en la investigación.

Se justifica la investigación, considerando que mediante la elaboración del plan estratégico para “REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA”, su gerente general, tendrá una herramienta consecuente a las exigencias requeridas por la organización, ejecutando acciones correctivas y de mejora, desde un criterio profesional, además de planear de manera táctica, controlada y sistemática, directrices a mediano y largo plazo, estableciendo los procedimientos adecuados que faciliten a la organización la aplicación de indicadores de gestión.

Los involucrados en el proyecto, son: la gerente general, clientes internos y externos, siendo estos los beneficiarios directos y de forma indirecta, los proveedores, entidades bancarias y del sector automotriz localizadas en la ciudad de Santo Domingo.

La investigación tiene vinculación con el Plan Nacional de Desarrollo “Toda una Vida” 2017-2021, a través de la identificación de factores en común que facilitan la interacción de políticas públicas y los ejes de crecimiento empresarial, relacionándose directamente con el Eje N° 2: “Economía al servicio de la sociedad”, objetivo N° 5, que establece: “Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible, de manera redistributiva y solidaria”, de igual forma, se asocia con la política N° 5.2: “Promover la productividad, competitividad y calidad de los productos nacionales, también la disponibilidad de servicios conexos y otros insumos, para generar valor agregado y procesos de industrialización en los sectores productivos, con enfoque a satisfacer la demanda nacional y de exportación”.

Asimismo, el trabajo se identifica con los dominios académicos y líneas de investigación establecidas por la PUCE Santo Domingo 2017, relacionados al Plan Nacional de Desarrollo “Toda una Vida” 2017-2021, en las siguientes áreas: “política económica, competitividad institucional, innovación, emprendimiento, productividad y liderazgo”, considerando la línea de investigación N° 15: “Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global”. Conectándose, con los escenarios del Plan de Investigación de la PUCE Santo Domingo 2019-2020 literal N° 5 que consiste en: “Orientar a las organizaciones hacia la excelencia a través de la gestión del conocimiento, inteligencia emocional y tecnologías móviles”.

3 Antes de abordar la problemática, es necesario conocer datos históricos de la entidad “REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA”, la cual es de carácter familiar, se constituyó en el año de 1984 y a pesar de tener 36 años de trayectoria en la comercialización de repuestos y equipos de refrigeración y aire acondicionado para vehículos en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, presenta varios problemas, tomando en cuenta los más relevantes que se detallan a continuación: La estructura institucional, no se encuentra planteada adecuadamente y de manera metódica, por lo que la designación de cargos y funciones no es la apropiada, impidiendo la armonización del ambiente laboral, que al momento es desfavorable, lo cual a corto plazo eleva el índice de insatisfacción y deserción de los empleados; estos inconvenientes surgen debido a que la cultura empresarial no es uno de los factores potenciadores de la empresa, dado que no se ha formulado previamente la filosofía organizacional.

Referente a las estrategias de comercialización y ventas, estas se han planteado de manera discrecional, sin ningún tipo de herramienta administrativa, que valide las mismas, por tal motivo, las ventas han disminuido en un 24% entre el 2016 al 2017 y un 39% entre el 2017 al 2018, factor alarmante para la compañía, puesto que también se redujeron los ingresos, liquidez, solvencia y por ende su utilidad anual.

Otros inconvenientes que se presentan, son los constantes conflictos entre departamentos, a causa del deficiente canal de comunicación interno, que ocasiona el incumplimiento de los procesos en lo que refiere a la recepción, almacenamiento y despacho de productos. Por tanto, es necesario generar una propuesta de implementación de estrategias con relación a los objetivos y directrices, alineadas con los recursos.

La inexistencia de herramientas para la inspección administrativa y la ausencia de mecanismos de verificación para los inventarios, originan operaciones irregulares, debido al inadecuado seguimiento y control de cada proceso, lo cual dificulta: monitorear y evaluar el avance de acciones, actividades y demás iniciativas de la organización.

Por los motivos antes expuestos, se procede a formular la sistematización del problema, correspondiendo la primera interrogante a la pregunta problema y las siguientes a las preguntas de investigación:

4 ¿Qué herramienta de gestión administrativa, permitiría el desarrollo institucional de la empresa “REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA”? ¿Qué instrumentos son aplicables, en el contexto de la formulación estratégica, los mismos que guíen el desarrollo organizacional? ¿Es factible la interrelación entre los objetivos a corto plazo y las directrices que guían los recursos de la empresa? ¿La estructuración de un mecanismo de evaluación, facilitaría el monitoreo de objetivos estratégicos y operativos?

Según la problemática identificada, se plantea para el estudio, los siguientes objetivos: Objetivo general: Elaborar un plan estratégico para el desarrollo institucional de la empresa “REFRITEC REFRIGERACIÓN TECNICA”, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, periodo 2020-2025.

Objetivos específicos: Formular el plan estratégico de desarrollo organizacional, en función de un diagnóstico previo y la generación de ideas de innovación estratégica.

Generar una propuesta de implementación, en relación a la estructuración de los objetivos a corto plazo y directrices alineadas con los recursos.

Estructurar una propuesta de evaluación que catalice el monitoreo de objetivos estratégicos y operativos.

5

2.

2.1.

REVISIÓN LITERARIA

Planificación “Consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para

alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. (…) se ocupa tanto de los fines (…) como de los medios” (Robbins y Coulter, 2005, p. 158).

Sin embargo, la mayoría de las empresas en Santo Domingo abren sus puertas sin antes haber realizada un estudio técnico, que les permita identificar las amenazas y oportunidades del mercado, fijándose metas específicas que orienten al desarrollo organizacional.

2.2.

Administración Según el autor Chiavenato (2007) la administración “es integrar y coordinar recursos

organizacionales - muchas veces cooperativos, otras veces en conflicto - tales como personas, materiales, dinero, tiempo o espacio, etc., hacia los objetivos definidos, de manera tan eficaz y eficiente como sea posible” (p. 93). Toda empresa necesita de una buena administración para que sus empleados cooperen entre sí y estén motivados a conseguir los retos y metas propuestas por la organización, de forma eficaz y eficiente.

2.3.

Planificación estratégica Todas las entidades, concuerdan que la planificación estratégica es la principal

herramienta, que apoya el proceso de mejora del desarrollo institucional, permitiendo cumplir de manera acertada los objetivos propuestos, estableciendo pasos, para alcanzar fácilmente la meta fijada.

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos.

Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas, y la contabilidad, la producción, y las operaciones, la investigación, y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización. (David, 2013, p. 5)

En conclusión, esta herramienta de gestión administrativa, es un instrumento que conlleva a identificar el estado de situación en que se encuentra la empresa y las decisiones que se han tomado, con relación a los objetivos de corto, mediano y largo plazo.

6

2.4.

Sector de repuestos automotrices Los repuestos automotrices son requeridos por muchos clientes que a diario buscan

piezas para sus vehículos, esto hace que el sector sea muy competitivo. Sin embargo, las entidades que brindan este tipo de suministros, mantienen sus expectativas de calidad, con base a la capacidad de prestación de sus servicios y de acuerdo a la exigencia de los clientes (Camacho, 2019). La empresa “REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA”, tiene 36 años de trayectoria en el mercado de Santo Domingo, con respecto a la comercialización de materiales, repuestos y equipos de refrigeración y aire acondicionado para vehículos, es una de las organizaciones más antiguas en la ciudad y pioneras en este tipo de sector.

2.5.

Servicios automotrices “El propósito de un servicio automotriz es evitar precisamente llegar a un punto de falla,

revisando 15 puntos esenciales del auto, buscando fallas en general y arreglándolas antes de que sean capaces de provocar una avería seria o un accidente” (Servicioautomotrizspacars.com, 2018, párr 4). La utilización frecuente de un transporte produce el desgaste, tanto de la máquina como de la carrocería, es por eso que los servicios automotrices permiten dar un mantenimiento adecuado a los vehículos para no llegar a tener problemas en su manejo.

2.6.

Desarrollo organizacional Chiavenato (2007) afirma que “las organizaciones existen para lograr objetivos que los

individuos en forma aislada no pueden alcanzar debido a sus limitaciones” (p. 6). De acuerdo a esto el desarrollo organizacional sirve para mejorar el rendimiento empresarial, en el cual se debe dar a conocer sus procesos internos a todo el personal, con el propósito que sepan de manera general lo que se realiza en cada departamento, generando de esta manera buen clima laboral y precautelando la integridad de sus empleados, mejorando las competencias personales de los mismos.

2.7.

Ventaja competitiva De acuerdo con el autor David (2013) la ventaja competitiva puede definirse de la

siguiente manera: “cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en comparación con las demás empresas rivales” (p.8). Teniendo en cuenta esto, las entidades que saben adoptar esta característica, podrán competir en el mercado, diferenciándose de las demás

7 organizaciones, dichas ventajas deben realizárselas de manera sostenible, posibilitando la adaptación a los imprevistos que exigen los factores externos, mejorando sus recursos internos, siento estos factores los que determinan la efectividad de las etapas: formulación, implementación y evaluación de las estrategias.

2.8.

Estrategia competitiva “La estrategia de una compañía es un plan de acción que sigue la administración para

competir con éxito y obtener utilidades a partir de un arsenal integrado de opciones” (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland, 2012, p. 4). La dirección táctica permite a la empresa tener una posición favorable dentro la industria, logrando de esta manera sobresalir de las demás organizaciones, con el propósito de posicionarse en el mercado.

2.9.

Modelo de administración estratégica El autor David (2013) manifiesta que “el proceso de la administración estratégica

consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de estrategias” (p.5). Este proceso facilita la creación de la misión y visión, además, de identificar por medio de una evaluación interna sus fortalezas - debilidades y de forma externa sus oportunidades amenazas, estableciendo seguidamente objetivos a largo plazo que posibilitan crear y seleccionar estrategias para la empresa.

En la etapa de la implementación, se debe establecer una cultura que proporcione el apoyo a la administración, marketing, finanzas y contabilidad. Finalmente, la etapa de la evaluación, permite generar información sobre las estrategias aplicadas y la medición de las mismas, valorando su desempeño y corrigiendo si se las implementó de manera inadecuada.

2.9.1. Formulación de la estrategia.

En la formulación estratégica existen varias etapas, como son: elaborar la declaración de misión, visón y valores, realizar la evaluación externa e interna y establecer objetivos a largo plazo, pasos que permiten a la organización entender el entorno, donde se desarrolla su giro de negocio, obteniendo la información necesaria para generar ventajas competitivas en relación a su mercado.

En primer lugar está la estrategia de nivel de negocios, que aborda el cómo competir en un negocio dado para obtener una ventaja competitiva; en segundo, la estrategia a nivel

8 corporativo, que se concentra en dos aspectos: a) en cuales negocios se competirá y b) como administrar los negocios para generar sinergia, es decir, estos crean más valor trabajando juntos que si operan como negocios independientes; en tercero, la empresa debe determinar el mejor método para desarrollar estrategias internacionales cuando se aventura más allá de sus fronteras nacionales, y en cuarto, los administradores deben formular iniciativas emprendedoras efectivas. (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011, p. 15)

2.9.2. Direccionamiento estratégico.

Los autores Aguilera & Riascos (2009) mencionan que el direccionamiento estratégico, permite el adecuado manejo de los procesos internos de una institución, con base en un plan de desarrollo organizacional. Por tal motivo, se refiere a la administración de un mecanismo estratégico que se desarrolla bajo el compromiso del personal, que es el encargado de ejecutarlo de manera coherente y desarrollarlo teniendo en cuenta el uso de recursos tecnológicos.

2.9.2.1.

Misión.

Toda empresa cuenta con misión, aunque esta no sea establecida de manera técnica y consiente, por lo que los autores Dess, Lumpkin y Eisner (2011) expresan que se conforma del “conjunto de metas de la organización que incluyen su objetivo, el alcance de sus operaciones y la base de su ventaja competitiva” (p. 27).

Considerando lo establecido por David (2013) la misión es “un pronunciamiento de actitudes y perspectivas. En general su alcance es amplio, debido a dos importantes razones.

La primera (…) permite la generación y consideración de una variedad de estrategias y objetivos (…), la segunda, que debe ser lo suficientemente amplia” (pp. 49-50). De esta manera, una misión bien definida, será emitida desde la alta gerencia, por medio de decisiones que permitan un direccionamiento correcto de hacia dónde se dirige la empresa con sus negocios, identificando potenciales clientes, a los cuales se les ofertan los bienes o servicios principales de la empresa.

2.9.2.2.

Visión.

El desarrollo de la visión responde “a la pregunta ¿en qué nos queremos convertir? (…) es el primer paso en la planeación estratégica, y precede incluso la declaración de la misión”.

(David, 2013, p.10). Sin embargo, la “visión es una meta (…) tiene un gran alcance y abarca un tiempo de largo plazo; representa un destino y despierta la pasión que sirve de impulso, puede tener éxito o no la estrategia de una empresa” (Dess, Lumpkin Eisner, 2011, p. 25).

9 La visión, permite que los objetivos de la empresa, sean direccionados a alcanzar las metas propuestas en los próximos años. Sin embargo, es necesario hacer un acompañamiento de la misma, para evitar inconvenientes que se puedan suscitar durante el proceso y los cuales afecten significativamente a futuro.

2.9.2.3.

Objetivos estratégicos.

Los objetivos estratégicos permiten orientar a las entidades hacia dónde y cómo deben avanzar, para alcanzar sus metas de acuerdo a un cierto periodo de tiempo, que las mismas se hayan establecido. Los autores Dess, Lumpkin y Eisner (2011) exponen que este tipo de objetivos, es el “conjunto de metas de la organización que se emplean para poner en práctica la declaración de la misión, es específico y tiene un marco de tiempo bien definido” (p. 28).

2.9.2.4.

Valores organizacionales.

Los autores Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012) expresan que en una empresa sus valores organizacionales “son las creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión” (p.

27). Para una empresa, los valores son su identidad, principios y guías que direccionan el actuar de los empleados, desde la ética profesional y la moral.

2.9.3. Análisis interno.

Según lo expresado por el autor David (2013) para elaborar el análisis interno “es necesario recopilar, asimilar y evaluar información acerca de las operaciones de la empresa.

Los factores críticos de éxito como lo son las fortalezas y las debilidades” (p. 96). De esta manera se puede realizar el diagnóstico de las fortalezas y debilidades de una institución, planteando, posteriormente, objetivos y estrategias que permitan aprovechar al máximo los factores positivos que esta posee, siendo, por tanto, muy importante realizar este tipo de observación, previo al desarrollo de una investigación o proyecto en beneficio de la misma.

2.9.3.1.

Análisis financiero.

El análisis financiero es un proceso de selección, relación y evaluación. El primer paso consiste en seleccionar del total de la información disponible respecto a un negocio la que sea más relevante y que afecte las decisiones según las circunstancias. El segundo paso es relacionar esta información de tal manera que sea significativa. Por último, deben estudiarse estas relaciones e interpretar los resultados. (Ochoa & Saldívar, 2012, p. 226)

10 El plan estratégico para “REFRITEC Refrigeración Técnica”, fue necesario realizar el análisis financiero de forma horizontal y vertical del Balance General, con la finalidad de identificar la variación que ha existido en cada cuenta entre el año actual y los años anteriores, calculando las razones de liquidez, solvencia, actividad y rentabilidad, para diagnosticar la situación económica de la organización.

2.9.3.2.

Razones financieras.

Según lo expresado por Ochoa & Saldívar (2012) indican que: son medidas aritméticas que establecen una relación entre dos o más partidas de los estados financieros. Lo importante es que se calculen a partir de datos que efectivamente se relacionen entre sí. Por ejemplo, calcular una razón a partir de las cifras de ventas y de activos. Calcular, por otra parte, una razón a partir de las cifras de capital común y de gasto por fletes no tendría sentido pues no existe una relación directa entre ellas (p. 249).

Las razones financieras permiten analizar los resultados de los datos, comparando el entorno macro y micro de la empresa, identificando, además, las debilidades y fortalezas económicas, que facilitarán las decisiones que tomaran los directivos de la organización en beneficio tanto de sus clientes internos como externos y los grupos de interés que están involucrados con la organización.

2.9.3.2.1.

Razón de solvencia.

De acuerdo a lo establecido por Ochoa, & Saldívar (2012) afirmando que “la solvencia tiene que ver con la capacidad de la empresa para cumplir con sus compromisos de largo plazo (…) es el exceso de activos sobre pasivos, y por lo tanto la suficiencia del capital contable de las entidades” (p. 234). En conclusión, esta razón financiera, permite determinar el capital contable de la organización, sus recursos económicos y la facilidad para afrontar sus obligaciones con terceros a largo plazo.

2.9.3.2.2.

Razón de liquidez.

Conforme a los autores Ochoa, & Saldívar (2012) indican que: la liquidez se refiere a la disponibilidad de fondos suficientes para satisfacer los compromisos financieros de una entidad a su vencimiento. Lo anterior está asociado a la facilidad con la que un activo es convertible para una entidad, independientemente de si es factible disponerlo en el mercado (p. 232).

Se puede afirmar, que la razón de liquidez, es utilizada para medir la adecuación de los medios monetarios de una institución, con el objetivo de afrontar sus obligaciones de efectivo a corto plazo. Cuanto más elevado sea el porcentaje de este indicador, demuestra que la organización, dispone la suficiente capacidad para adquirir o afrontar nuevas deudas.

11 2.9.3.2.3.

Análisis vertical.

“Comúnmente se utilizan los dos estados financieros en un análisis de esta naturaleza: el balance general y el estado de resultados” (Delgado, 2011, pág. 177). Este tipo de análisis, permite identificar la participación integral de las cuentas principales y secundarias del estado financiero, considerando, los totales de las cuentas de activo, pasivo y patrimonio, previamente calculados del balance general.

2.9.3.2.4.

Análisis horizontal.

“Analizando cifras de un solo ejercicio, se comparan en el mismo horizonte temporal y se conocen también como índices financieros” (Delgado, 2011, pág. 177). Este análisis, permite identificar las variaciones relativas de cada cuenta existente en el activo, pasivo y patrimonio, a su vez también las absolutas, presentadas entre un periodo y otro, de acuerdo a los estados financieros, permitiendo identificar el decremento o crecimiento de una cuenta manifestada de un año a otro.

2.9.3.3.

Ciclo de vida del producto.

“El ciclo de vida del producto ofrece un marco de referencia útil para analizar la estrategia de producto en el tiempo” (Ferrel & Hartline, 2012, p. 215). Este tipo de matriz administrativa, permite determinar en cuál de las siguientes etapas se encuentra la empresa: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declinación tomando como referencia para visualizar el futuro de la organización según los productos que comercializa.

2.9.3.4.

Matriz Boston Consulting Group (BCG).

“La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria” (David, 2013, pág. 182). A través de esta matriz, se podrá determinar en cuál de los siguientes cuadrantes: estrella, vaca, signo de interrogación, perro, se encuentra actualmente la empresa y de acuerdo a eso proponer estrategias que permitan un mejoramiento continuo.

2.9.3.5.

Cadena de valor.

Los autores Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2012) mencionan que: el negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de sus productos y servicios. Todas las

12 actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor (p. 107).

En la cadena de valor, se describen las actividades primarias de la empresa las cuales agregan valor a la misma, puesto que, están estrechamente relacionadas con la satisfacción del cliente; sin embargo, las actividades secundarias, ofrecen soporte y apoyo a las actividades primarias.

2.9.3.6.

Mapa de procesos.

“Muchos de los procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas organizaciones funcionales por departamentos, en algún área pudiera haber un nicho de poder planteando problemas de asignación de responsabilidad sobre la totalidad del proceso” (Pérez, 2012, p.

105). Es de importancia diseñar y establecer un mapa de procesos, que permita el control interno y externo de las actividades corporativas, identificando todos los procesos gobernadores que puedan existir, asesoría de soporte y agregados que generen un importe al cliente y fortifiquen la gestión empresarial de la entidad con el propósito de ofrecer servicios de alta calidad para el cliente.

2.9.3.7.

Estructura organizacional.

Considerando lo que expresa David (2013) “la estructura organizacional es capaz de influir la estrategia y, de hecho, lo hace (...), la estructura puede determinar la elección de las estrategias. Pero una cuestión es determinar qué tipos de cambios estructurales son necesarios” (p. 221). Este término, es conocido también como organigrama, el cual se lo debe diseñar según el tipo de empresa, su tamaño y sus políticas internas; pudiendo ser este de forma horizontal o vertical y de acuerdo al tipo de naturaleza, finalidad, ámbito, contenido y presentación.

2.9.3.8.

Capacidad instalada.

“La capacidad instalada se refiere a la disponibilidad de infraestructura necesaria para

producir determinados bienes o servicios. Su magnitud es una función directa de la cantidad de producción que puede suministrarse” (Mejía, 2013, p.1). En síntesis, es el potencial o cantidad máxima, que tiene una empresa, con relación a su producción, con la que cuenta una organización en un determinado lapso de tiempo, de acuerdo a sus recursos propios y disponibles para las actividades operativas y de gestión.

13 2.9.4. Análisis externo Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas están fuera del control de una sola empresa, de ahí el uso de la palabra externas. (David, 2013, p. 10).

Es necesario que una empresa conozca o identifique constantemente los factores que no puede controlar internamente, con el propósito que estar preparada para afrontarlos en caso de ser necesario, creando incluso un plan de contingencia y estrategias que coadyuven a afrontarlas, de esta manera la organización estará en la capacidad de evitar pérdidas económicas o incluso el cierre de sus operaciones productivas.

2.9.4.1.

Factores PESTEL.

De acuerdo al criterio de David (2013) “los cambios ocurridos en las fuerzas externas se traducen en modificaciones en la demanda del consumidor, tanto en lo que concierne a productos y servicios industriales como de consumo” (p. 63). Es necesario para una empresa considerar estos factores, los cuales se conforman en políticos, económicos, socio culturales, tecnológicos y legales, con la finalidad de anticipar hechos que pudieran afectar desde la parte externa. Al analizar dichos factores se logra identificar las oportunidades y amenazas, las cuales serán posteriormente valoradas dentro de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).

2.9.4.2.

Matriz MPC.

Con respecto a lo expresado por David (2013) “la matriz de perfil competitivo identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma muestra” (p. 83). El autor Prieto (2013) manifiesta que la matriz del perfil competitivo o también conocida como MPC “identifica a los principales competidores de la empresa, junto con sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa” (p. 79). Esta matriz, facilita estudiar los competidores principales que tiene la organización, conforme a los factores críticos, para el éxito, establecidos según el mercado, en el cual compiten. Se pueden incluir también en los criterios, las debilidades y fortalezas, para de determinar de forma cautelosa los procesos en la toma de decisiones, asimismo, investigar estrategias que mejoren el desarrollo y funcionamiento de la organización.

14 2.9.4.3.

Fuerzas competitivas de Porter.

David (2013) citando a Porter, menciona que, en una industria, la competitividad, está compuesta por cinco fuerzas: “1. Rivalidad entre empresas competidoras. 2. Entrada potencial de nuevos competidores. 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos. 4. Poder de negociación de los proveedores. 5. Poder de negociación de los consumidores” (p. 75). Estas fuerzas, permitirán

determinar para la organización estrategias que eviten contratiempos con la competencia, productos que sustituyan a los que se ofertan y aplicar negociaciones acertadas con los proveedores y consumidores.

2.9.5. Estrategias.

Acción que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organización, por lo general durante un mínimo de cinco años, y por eso no se orientan hacia el futuro. (David, 2013, pág. 11)

Es importante crear estrategias que direccionen los objetivos planteados por la empresa para tener un horizonte fijo, por el cual trabajar en conjunto, tanto los empleados como sus directivos, de esa manera podrán alcanzar las metas y seguir planteándose otras, de acuerdo a un período de tiempo determinado.

2.9.5.1.

Matriz FODA.

La elaboración de la matriz FODA, es a partir, de la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, según lo establecido por David (2013) esta “es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas-oportunidades), estrategias DO (debilidadesoportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidadesamenazas)” (p. 176). Cuando la organización, posee varias amenazas y debilidades, se puede afirmar que la misma se encuentra en una situación muy precaria y tendría que competir fuertemente por su supervivencia.

2.9.5.2.

Matriz IE. La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas herramientas las divisiones de la organización se muestran en un diagrama esquemático; esta es la razón de que ambas matrices reciban el nombre de “matrices de cartera”. Asimismo, tanto en la matriz IE como en la BCG el tamaño de cada circulo representa el porcentaje que aporta cada división, y las tajadas que hay en el interior de los mismos revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada división.

(David, 2013, pág.186)

15 Esta matriz permite tomar decisiones a partir de una cartera de negocios, su información está basada en el resultado de otras matrices con las cuales se haya analizado la parte interna y externa de la empresa, siendo su finalidad representar los datos gráficamente para un mejor estudio de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, las mismas que puedan afectar el funcionamiento de la organización.

2.9.5.3.

Matriz PEYEA.

Alan Rowe, Richard Mason y Karl Dickel, son los creadores de la matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de Acción (PEYEA), la cual se desarrolló con la finalidad de establecer estrategias más enfocadas con el propósito de la empresa, según sus posiciones estratégicas tanto para la parte interna como para la externa. Estableciendo dos grupos y determinando indicadores, evaluados a través de la escala de uno (1) a seis (6), teniendo en cuenta factores internos y externos del FODA (Alvarado, Dávila, Fuentes y Quintero, 2017). Se considera en esta matriz cuatro cuadrantes, que muestran, las estrategias idóneas para una institución, pudiendo desarrollar las agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas, de acuerdo a cada factor que se esté afectando principalmente a la organización.

2.9.6. Implementación de la estrategia.

“Significa garantizar la existencia de controles estratégicos y planes organizacionales adecuados, lo que incluye establecer medios efectivos para coordinar e integrar las actividades al interior de la empresa y las relaciones con sus proveedores, clientes y socios de alianzas” (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011, p. 15). Por tanto, es recomendable que una empresa implemente constantemente estrategias, las cuales sean desarrolladas acorde a sus objetivos de corto, mediano y largo plazo establecidos previamente según el direccionamiento estratégico.

2.9.6.1.

Objetivos a corto plazo.

“Son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar, para poder lograr sus objetivos a largo plazo (…) los objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes realistas, consientes y jerarquizados” (David, 2013, p. 11). De acuerdo a la información antes expuesta, será importante que la empresa REFRITEC Refrigeración Técnica, aplique objetivos a corto plazo, mediano y largo, los mismos que estén direccionados según la visión organizacional.

16 2.9.6.2.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI).

En las empresas, es utilizado el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, para plantear diferentes maneras de obtener ventajas sobre sus competencias, logrando mejorar sus ventas o calidad de productos que serán comercializados con los clientes, además de incrementar una cartera de proveedores quienes faciliten la adquisición de suministros, materiales o materia prima de acuerdo al giro de negocio o activada comercial (Cárdenas, 2017).

2.9.7. Evaluación de la estrategia.

De acuerdo a lo expresado por David (2013) la evaluación de la estrategia “consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el desempeño y 3) aplicar acciones correctivas” (p. 6). Las gerencias necesitan estar al corriente cuando ciertos objetivos no funcionan adecuadamente, por tal motivo, se debe hacer un seguimiento y control de los mismos para evitar inconvenientes.

2.9.7.1.

Balanced Scorecard.

Esta elaborado por medio de “un proceso que permite que las empresas, evalúen las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio y aprendizaje y crecimiento” (David, 2013, p.296). El Balanced Scorecard (BSC), facilita relacionar objetivos y estrategias, según las cuatro áreas críticas de una organización: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos y crecimiento (Kaplan & Norton, 2013). Por tanto, las empresas necesitan crear objetivos y áreas departamentales que permitan una mejor organización entre sus empleados, siendo necesario desarrollar estrategias para clientes, gerente, empleados, operaciones, comunidad, ética de negocio y finanzas.

17

3.

3.1.

METODOLOGÍA

Enfoque, diseño y tipo de investigación El tipo de enfoque fue cuantitativo, el cual consiste en recolectar datos numéricos

susceptibles de medición, para la comprobación de hipótesis, estableciendo patrones de comportamiento, que faciliten la explicación de fenómenos regulares y homogéneos (Hernández, Fernández & Baptista, 2014). En el proyecto, se emplearon técnicas e instrumentos, siendo estos la entrevista y encuesta, con sus respectivos cuestionarios.

La investigación se llevó a cabo con el diseño no experimental, el cual permite realizar un estudio de las variables sin manipularlas, centrando el análisis en un determinado periodo (Hernández, Fernández & Baptista, 2014). A través de este modelo, se interpretó el resultado que obtenido de las variables utilizadas; identificando los distintos factores que intervienen en la situación de la empresa de acuerdo a su entorno real.

De acuerdo a Bernal (2010) la investigación aplicada permite resolver problemas a través de las experiencias de exploración y análisis del fenómeno u objeto de estudio. Según esta teoría, se obtuvo información de la realidad de la empresa de forma práctica, haciendo una recopilación de datos en el lugar de los hechos, analizando sus procesos de manera directa.

Se utilizó también el tipo de investigación descriptiva, el mismo que permite especificar las características relevantes de un fenómeno objeto de estudio (Bernal, 2010). Considerando lo mencionado, se realizó una explicación detallada de los datos numéricos obtenidos. De acuerdo a lo anteriormente expuesto, otras herramientas necesarias son: el mapa estratégico y cuadro de mando integral (Kaplan & Norton, 2013).

3.2.

Población y muestra Según Franco (2014) citando a Tamayo y Tamayo (1997) “la población se define como

la totalidad del fenómeno a estudiar” (p. 114). Por lo cual se determinó en esta investigación un total de clientes internos, constando de 8 empleados más su gerente general y la cartera de clientes externos que es de 208.

La muestra no probabilística por conveniencia, “consiste en un subgrupo de la población en la que la elección de los elementos depende de las características de la

18 investigación” (Hernández, Fernández & Baptista, 2014, pág. 176). El muestreo se lo empleó, de acuerdo a dos características: frecuencia y año de compra, determinando a 108 clientes externos y 8 clientes internos.

3.3.

Técnicas de recogida de datos La entrevista estructurada, contiene una guía de preguntas, clasificadas en:

comparativas; de comportamientos pasados, de evocación de hechos pasados; de causa – efecto; de reacciones afectivas; de condicionantes; o de indagación (Peláez, et al., 2017). Se dirigió esta técnica, hacia la gerente general de la empresa, quien conoce todos sus procesos; el documento, contuvo una guía de preguntas abiertas.

La encuesta asistida, permite establecer un óptimo proceso comunicativo entre quienes intervienen en su desarrollo, pudiendo despejar alguna inquietud el encuestador, del encuestado en caso de requerir mayor información, esto evita posibles errores, debido a la falta de aclaración o explicación (Peláez, et al., 2017). Esta técnica, no se aplicó, considerando que no era relevante para la investigación, debido que existen otras herramientas administrativas como: Matriz FODA, PEYEA, BCG, MPEC, entre otras, las cuales permiten realizar la formulación estratégica de acuerdo a la teoría de David Fred, quien, además, no considera a la encuesta como parte del diagnóstico situacional, dentro de su metodología de planeación.

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías

Tabla 1.

Operacionalización de las variables Objetivos

Dimensiones

Variables

 Diagnóstico  Mapa de procesos Formular el plan estratégico estratégico de desarrollo organizacional, en función de un  Análisis interno  Análisis financiero diagnóstico (Razones previo y la Financieras) generación de ideas de innovación  Fuerzas de Porter estratégica.

Indicador  Procesos estratégicos  Procesos operativos  Procesos de soporte  Liquidez (Activo Corriente/ Pasivo Corriente)  Solvencia (Activo Total/ Pasivo Total)  Rentabilidad (Utilidad neta/ nivel de ventas de la empresa)  N° de estrategias para rivalidad entre competidores, entrada potencial de nuevos competidores, desarrollo potencial de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores y poder de negociación de los consumidores.

19

 Análisis externo

 Factores PESTEL

 N° de factores políticos, económicos, socio – culturales, tecnológicos, ecológicos y legales desarrollados.

 Matriz BCG

 N° de productos identificados de acuerdo a los cuadrantes: estrella, interrogante, vaca y perro

 Matriz FODA

 N° de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas  N° de objetivos a corto plazo desarrollados

 Estrategias

Generar una propuesta de implementación en relación con la estructuración de objetivos a corto plazo y directrices alineadas con los recursos.

Estructurar una propuesta de evaluación que catalice el monitoreo de objetivos estratégicos y operativos.

 Intervención operativa de la planeación

 Balanced Scorecard (BSC)

 Objetivos a corto plazo  Políticas

 N° de políticas ejecutadas

 Reglas

 N° de reglas aplicadas

 Asignación de recursos

 Recursos financieros  Recursos físicos  Recursos humanos  Recursos tecnológicos  Crecimiento y diversificación de los ingresos  Reducción de costes/mejora de la productividad  Utilización de los activos/estrategia de inversión

 Perspectiva financiera

 Perspectiva del cliente

 Perspectiva de proceso interno

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

 Cuota de mercado  Incremento de clientes  Adquisición de clientes  Satisfacción de clientes  Rentabilidad de los clientes  Innovación  Operaciones  Servicio post venta  Capacitación de empleados  Capacitación de los sistemas de información  Motivación, delegación de poder (empowerment) coherencia de objetivos

Nota: Información realizada con los datos de la empresa “Refritec Refrigeración Técnica”.

Adaptado por: Alban. C.

3.5.

Técnica de análisis de datos Facilitan identificar una herramienta matemática o estadística que sea aplicable para la

investigación, con el propósito de transformar los datos cualitativos en cuantitativos (Franco, 2014). Para la investigación, se utilizó la técnica de análisis porcentual, empleando el software Excel, con el propósito de tabular y sistematizar la información recabada.

20

4.

4.1.

RESULTADOS

Resultado 1: Formulación del plan estratégico de desarrollo

organizacional, en función de un diagnóstico previo y la generación de ideas de innovación estratégica La primera fase de la planificación, consistió en diagnosticar la situación actual de la empresa REFRITEC, utilizando herramientas que permitieron evidenciar la parte interna, mediante el análisis horizontal y vertical, razones financieras, ciclo de vida del producto y servicio, matriz BCG, facilitando identificar en la matriz EFI fortalezas y debilidades, adicionalmente, se analizó la parte externa, con los factores PESTEL y fuerzas de Porter, matriz MPC, lo que permitió la identificación de oportunidades y amenazas en la matriz EFE, planteando posteriormente estrategias en la matriz integral FODA (ver anexo 1), para luego ser evaluadas en la matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (ver anexo 2). Finalmente, toda esta información fue integrada en la matriz IE y la PEYEA que se presenta a continuación.

4.1.1. Matriz IE. Mediante los datos obtenidos de la Matriz de Evaluación de Factores Internos y Externos, se evaluó qué estrategia hay que utilizar para dar cumplimiento a las metas establecidas, según la visión empresarial (ver figura 1).

4 3 2,62 2 1 4

3 2 TOTAL PONDERADO DE EFI

1

TOTAL PONDERADO DE EFE

MATRIZ IE

Figura 1. Matriz IE

Análisis: De acuerdo a los datos obtenidos en la matriz IE (2.62) se muestra que la entidad se ubica en el cuadrante cinco, por tal motivo, la empresa debe implementar estrategias

21 de Conservar y Mantener, Penetración de Mercado y Desarrollo del Producto, las mismas que faciliten el crecimiento de empresa “REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA”.

Algunas de las estrategias que se formularon respecto a la Penetración de mercado fueron las siguientes: Diseñar un catálogo virtual de productos que permita a los clientes adquirir repuestos y materiales para aire acondicionado de vehículos en 8 meses; Crear una sucursal para el mejoramiento del servicio a clientes en 2 años; Realizar 10 visitas comerciales a entidades públicas y privadas para realizar acuerdos comerciales en la contratación de repuestos y materiales para aire acondicionado de vehículos durante 3 meses.

4.1.2. Matriz PEYEA. A continuación, se plantea la calificación de los factores que constituyen el eje para la realización de la matriz PEYEA, los cuales están divididos en 4 ejes: la Fuerza Financiera (FF), la Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad del Entorno (EE) y la Fortaleza Industrial (FI), los resultados se evidencian a continuación.

Tabla 2.

Matriz PEYEA Factores que integran los ejes de la matriz PEYEA

Cantidad

Fuerza financiera (FF) Eje Y La utilidad neta del ejercicio para el 2019 es de $39.291.90 mostrando un incremento con relación al 2018 de 7.03% (análisis horizontal 2018-2019).

Las ventas del año 2019 reflejan un aumento del 10,92% a diferencia del año 2018 (análisis horizontal 2018-2019).

4 4

La empresa tiene instalaciones propias valoradas en $38.000 (Balance General 2019).

La entidad es capaz de cancelar sus cuentas y documentos por pagar en un plazo no mayor a 327 días (razones de actividad).

5

El margen de utilidad, en el periodo 2019 fue de 1,45 o 145%.

5

FF promedio

5 4,60

Ventaja competitiva (VC) Eje X REFRITEC tiene mejor atención al cliente.

-3

Las empresas competidoras ofrecen menos variedad de productos.

-2 FRIO SERVICIOS LOZA tiene precios más cómodos y accesibles para los consumidores

-6

EURO FRIO posee mejor ubicación geográfica.

-4

VC promedio Estabilidad del entorno (EE) Eje Y

-3,75

22

El INEC renueva cada año el Índice del precio al consumidor en beneficio y calidad de las personas para una mayor adquisición de bienes y servicios.

-3 Creación de normas de gestión ambiental para vehículos por parte del Instituto Ecuatoriano de Normalización.

-5

EE promedio

-4

Fuerza de la industria (FI) Eje X La Cámara de Comercio Ecuatoriano-China (CCECH), está fomentando la importación y exportación de productos.

Las instituciones reguladoras como CCECHA respaldan a las empresas importadoras y exportadoras.

3 4

Mayor incorporación de tecnologías sustanciales en el sector automotriz.

6

Mejoramiento en todos los aspectos de los vehículos atrae mayor clientela.

La industria automotriz genera una fuente de oportunidades para el mejoramiento social y económico.

5 5

FI promedio

4,60

Eje X: VC + FI = -3,75 + 4,60 =

0,85

0,60 Eje Y: EE + FF = -4 + 4,60= Escala de valoración: Calificar con +1 (la peor) a +7 (la mejor), las variables de las dimensiones FF y FI. Evaluar con -1 (la mejor) a -7 (la peor), las variables de las dimensiones EE y VC. Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson.

MATRIZ PEYEA - REFRITEC REFRIGERACIÓN TÉCNICA

FF Agresivo

Conservador

(0,85 ; 0.60)

FI

VC

Competitivo

Defensivo

EA

Observación según perfil: La empresa tiene importantes ventajas competitivas en un mercado de alto crecimiento.

Figura 2. Matriz PEYEA – REFRITEC

23 Análisis: Los resultados de la Matriz PEYEA, evidencian que REFRITEC., se encuentra en el cuadrante agresivo, por tanto, la empresa financieramente es sólida, logrando significativas ventajas competitivas dentro del mercado ascendente de repuestos y servicios de mantenimiento para aire acondicionado de vehículos; la organización, puede utilizar sus fortalezas, aprovechando a la vez las oportunidades, teniendo como objetivo, minimizar debilidades y prevenir amenazas, siendo factible plantear estrategias de: diversificación, desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto. Sería factible: Establecer dos acuerdos comerciales internacionales con empresas chinas para la distribución de los productos en un periodo de 2 años (estrategia de integración).

4.2.

Resultado 2: Propuesta de implementación en relación a la

estructuración de los objetivos a corto plazo y directrices alineadas con los recursos El segundo objetivo y fase de la planificación, es la propuesta de implementación, donde se establecieron objetivos a corto plazo, que direccionen las políticas, reglas y recursos, considerando que estas metas de contribución son la base para la asignación del aspecto económico, que se presenta en el presupuesto a ser aplicado por las autoridades de la empresa (ver anexo 3), con un total de $43.185 dólares, para ejecutar el plan estratégico y se prioricen los objetivos que se desarrollarán inicialmente, de los 19 establecidos a corto plazo.

4.3.

Resultado 3: Propuesta de evaluación que catalice el monitoreo de

objetivos estratégicos y operativos Como propuesta de evaluación que catalice el monitoreo de objetivos estratégicos y operativos, se planteó una metodología de gestión de la estrategia basada en las 3Ms, expuesta tanto en el Balanced Scorecard de primer nivel, como en el de segundo nivel, con la aplicación de indicadores clave de desempeño para evaluar el nivel de cumplimiento de estrategias, una vez ejecutadas, las mismas que estarán enfocadas de acuerdo a las diversificación del portafolio de productos y penetración de mercados.

24

5.

DISCUSIÓN

Con relación a la administración estratégica existe una diversidad de modelos de planificación y todos concluyen en la fase de evaluación, que para todo buen administrador, es determinante realizar la propuesta de mejora o cambio, por este motivo para la aplicación del instrumento administrativo es preciso colocar la herramienta expuesta por Kaplan y Norton creada en la universidad de Harvard como elemento de cierre entre los resultados y la metodología de aplicación que deben ejecutar los administradores de la empresa, para alcanzar el direccionamiento estratégico considerando las perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, las cuales permiten el feedback estratégico y la macro estrategia con la sincronía de los objetivos establecidos en el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel, potenciados con la instrumentación de las 3M´s según el autor Antonio Kovacevic.

25

5.1.

Mapa estratégico Visión

Ser en los próximos 5 años, una empresa referente y líder en el mercado local, dentro del sector automotriz, con productos de calidad y tecnología avanzada, con proyección a la apertura de una sucursal en el cantón La Concordia y oferta de servicios complementarios relacionados a la reparación de aires acondicionados; superando las expectativas del cliente, por medio de un servicio integral.

Alcanzar el 6% de rendimiento sobre activos en los próximos 5 años.

Incrementar el margen de utilidad en un 30% en los próximos 5 años

Estrategias de productividad

Estrategia de crecimiento

Incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones de aire acondicionado para vehículos en 2 años.

Establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con empresas chinas en 2 años.

Asociación

Establecer un sistema de control de inventarios en 2 años.

P. Gestión operacional

Ejecutar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área de mantenimiento en los próximos 2 años.

K. Humano

Figura 3. Mapa Estratégico

Crear una sucursal para el mejoramiento del servicio a clientes en 2 años.

PERSPECTIVA DE CLIENTES

Disponibilidad

Servicios

Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de repuestos y materiales para aires acondicionados de vehículos en 2 años.

P. Gestión operacional

PERSPECTIVA FINANCIERA

Implantar un sistema de gestión administrativo-financiero en 2 años.

P. Gestión operacional

Implementar un sistema ERP (Management Pro) para el control y mejoramiento en la rapidez de entrega de los repuestos y materiales para aires acondicionados de vehículos en 2 años.

K. Informático

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

26

Análisis: A través del Mapa estratégico, se plantearon objetivos a largo plazo con relación a las directrices alineadas con los recursos de la empresa REFRITEC, los cuales permitan cumplir con la visión propuesta, los objetivos que se propusieron para la Perspectiva Financiera, son: Alcanzar el 6% de rendimiento sobre activos en el lapso de 5 años e Incrementar el margen de utilidad en un 30% en 5 años; para la Perspectiva de Clientes: Incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones de aire acondicionado para vehículos en 2 años; Establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con empresas chinas en 2 años y Crear una sucursal para el mejoramiento del servicio a clientes en 2 años; para la Perspectiva Interna: Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de repuestos y materiales para aires acondicionados de vehículos en 2 años; Establecer un sistema de control de inventarios en 2 años e Implantar un sistema de gestión administrativo-financiero en 2 años. Finalmente, para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Ejecutar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área de mantenimiento en los próximos 2 años e Implementar un sistema ERP (Management Pro) para el control y mejoramiento en la rapidez de entrega de los repuestos y materiales para aires acondicionados de vehículos en 2 años.

27

5.2.

Balanced Scorecard de primer nivel ÁREA O UNIDAD

MEDIDAS

METAS 2021

Perspectiva Financiera

Estrategia de Valor

Productividad

Crecimiento

Perspectiva Interna

Perspectiva del cliente

Servicio

Asociación

Fuente de captura

Nivel Base

2022

MEDIOS

2023

2024

2025 Responsa ble de la meta

Iniciativas Estratégicas / Proyectos

Líder de Implementaci ón

Fecha Inicio

Objetivos Estratégicos

KPI´s

Alcanzar el 6% de rendimiento sobre activos en los próximos 5 años.

ROA (Rentabilidad sobre activos) = Utilidad neta / Total Activos

Porcentaje

Anual

Estado de Resultados/B alance General/ Medidas de Rentabilidad

1,00%

>= 2%

>= 1,5%

= 1%

>= 3%

>= 2,5%

= 2%

>= 4%

>= 3,50%

= 3%

>= 5%

>= 4,50%

= 4%

>= 6%

>= 5,5%

= 5%

Gerente

Elaborar un plan de inversión para los activos que incremente su rendimiento en 12 meses.

Gerente

1-ene-21 31-dic-25

Porcentaje de margen de utilidad= (Utilidad del año 2025 - Utilidad del año 2020/Utilidad del año 2020) *100

Porcentaje

Anual

Razones Financieras/ Medidas de Rentabilidad

5,00%

>= 10%

>= 8%

= 5%

>= 15%

>= 13%

= 10%

>= 20%

>= 18%

= 15%

>= 25%

>= 23%

= 20%

>= 30%

>= 28%

= 25%

Gerente

Desarrollar estragias de ventas para cada línea de productos en 12 meses.

Gerente

1-ene-21 31-dic-25

Índice

Anual

Portafolio de servicios de la empresa

0

>=2

=1

0

>=4

=3

<=2

Gerente

Implementar un proyecto para diseño de redes eléctricas digitales mediante el sotfware Autocad, para aire acondicionado de vehículos en 12 meses.

Gerente

1-ene-21 31-dic-22

Cantidad

Anual

Informe del área administrativ a

0

0

0

0

>=2

=1

0

Gerente

Elaborar un proyecto de inversión para proveedores internacionales de repuestos y accesorios para aire acondicionado de vehículos, en 12 meses.

Gerente

1-ene-21 31-dic-22

Incrementar el margen de utilidad en un 30% en los próximos 5 años

Incorporar un nuevo servicio Avance de implementación del complementario enfocado en la asesoría servicio= Número de etapas técnica para instalaciones de aire ejecutadas / Número de etapas acondicionado para vehículos en 2 años planificadas

Establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con empresas de China en 2 años.

Número de acuerdos internacionales= Número de acuerdos alcanzados

Fecha Fin

Disponibilidad

Fases de creación de sucursal Crear una sucursal para el mejoramiento = N° de fases ejecutadas/N° de del servicio a clientes en 2 años. fases planificadas.

Índice

Anual

Balance General

0

>=2

=1

0

>=4

=3

<=2

Gerente

Elaborar un estudio de factibilidad para identificar la zona idonea para la creación de la sucursal, en 12 meses.

Gerente

1-ene-21 31-dic-22

Gestión operacional

Implementar el proceso de gestión Proceso de implementación operativa para la distribución de del canal de distribución = N° repuestos y materiales para aires de procesos ejecutados/N° fases acondicionados de vehículos en 2 años. planificadas.

Índice

Anual

Informe del área administrativ a

0

>=2

=1

0

>=4

=3

<=2

Gerente

Realizar un levantamiento de procesos sobre el servicio post venta, para mejorar su efectividad en 12 meses.

Gerente

1-ene-21 31-dic-22

Fases de implementación del sistema = N° de fases ejecutadas/N° de fases planificadas.

Índice

Anual

Informe del área administrativ a

0

>=2

=1

0

>=4

=3

<=2

Gerente

Elaborar un plan de desarrollo para el sistema de inventario en 12 meses.

Gerente

1-ene-21 31-dic-22

Fases de implementación del sistema = N° de fases ejecutadas/N° de fases planificadas.

Índice

Anual

Informe del área administrativ a

0

>=2

=1

0

>=4

=3

<=2

Gerente

Realizar un plan para la optimización de la gestión administrativa y financiera en 12 meses.

Gerente

1-ene-21 31-dic-22

Nivel de implementación del plan de profesionalización al personal técnico= Número de proyectos realizados / Número de proyectos programados

Índice

Anual

Informe del área administrativ a

0

>=2

=1

0

>=4

=3

<=2

Gerente

Diseñar una herramienta que permita evaluar los resultados de la profesionalización de los técnicos en 12 meses.

Gerente

1-ene-21 31-dic-22

Índice

Anual

Informe del área administrativ a

0

>=2

=1

0

>=4

=3

<=2

Gerente

Elaborar un plan de desarrollo para ERP (Management Pro) en 12 meses.

Gerente

1-ene-21 31-dic-22

Gestión operacional

Gestión operacional

Perspectiva de Aprendizaje

Definición Frecuencia Operacional de actuación

K. Humano

Establecer un sistema de control de inventarios en 2 años.

Implantar un sistema de gestión administrativo-financiero en 2 años.

Ejecutar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área de mantenimiento en los próximos 2 años.

Implementar un sistema ERP Fases de implementación del (Management Pro) para el control y sistema ERP= Número de fases K. Informático mejoramiento en la rapidez de entrega de ejecutadas / Número de fases los repuestos y materiales para aires planificadas. acondicionados de vehículos en 2 años.

Figura 4. Balanced Scorecard de primer nivel

28 Análisis: Mediante el Balanced Scorecard, de primer nivel, se plantearon los siguientes objetivos: Ejecutar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área de mantenimiento en los próximos 2 años, siendo como propósito, lograr que el personal técnico/operativo de la empresa se encuentre preparado para implementar un proceso de gestión operativa para la distribución de repuestos y materiales para equipos de aire acondicionado; adicionalmente, incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones de aire acondicionado para vehículos en 2 años, potenciando así alcanzar el 6% de rendimiento sobre activos en los próximos 5 años. Coadyuvando al cumplimiento del foco estratégico de REFRITEC en los siguientes 5 años.

Paralelamente, implementar un sistema ERP (Management Pro) para el control y mejoramiento en la rapidez de entrega de los repuestos y materiales para aires acondicionados de vehículos en 2 años, permitirá realizar de forma efectiva el proceso de gestión operativa para la distribución de repuestos y materiales. Asimismo, establecer un sistema de control de inventarios en 2 años, conjuntamente se adicionará un sistema de gestión administrativofinanciero en 2 años. Lo que le permitirá concretar y establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con empresas chinas en 2 años, a la vez que se cree una sucursal para el mejoramiento del servicio a clientes en el mismo tiempo, todos estos esfuerzos conjuntos están enfocados en incrementar el margen de utilidad en un 30% en los próximos 5 años; cumpliendo la visión propuesta de liderar el mercado local; proyectando la apertura de un nuevo centro de atención a clientes, superando sus expectativas a través de una propuesta de valor de servicio integral.

29

5.3.

Balanced Scorecard de segundo nivel

PERSPECTIVA

FINANCIERA

Productividad

Crecimiento

Servicio

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 L

Alcanzar el 6% de rendimiento sobre activos en los próximos 5 años.

Incrementar el margen de utilidad en un 30% en los próximos 5 años

Incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones de aire acondicionado para vehículos en 2 años

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

CLIENTE

Disponibilidad

INTERNA

Gestión operacional

Gestión operacional

Gestión operacional

APRENDIZAJJE

K. Humano

K. Informático

Establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con empresas chinas en 2 años.

Crear una sucursal para el mejoramiento del servicio a clientes en 2 años.

Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de de repuestos y materiales para aires acondicionados de vehículos en 2 años.

Establecer un sistema de control de inventarios en 2 años.

Implantar un sistema de gestión administrativo-financiero en 2 años.

Ejecutar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área de mantenimiento en los próximos 2 años.

Implementar un sistema ERP (Management Pro) para el control y mejoramiento en la rapidez de entrega de los repuestos y materiales para aires acondicionados de vehículos en 2 años.

DEFINICIÓN OPERACIONAL

FUENTE DE CAPTURA

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN JUL AGO SEPT

OCT

NOV

1

1

2

1

2

1

2

1

2

1

1

2

1

2

1

X

X

X

X X

2

2

1

2

1

2

Realizar las 4 etapas que contiene un proyecto de inversión para activos en 11 meses.

Etapas del proyecto de inversión para activos= Número de etapas del proyecto de inversión realizadas / Total de etapas del proyecto de inversión

Índice

Informe de avance del proyecto de inversión para activos

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X X X X X X X

Diseñar un catálogo virtual de productos que permita a los clientes adquirir repuestos y materiales para aire acondicionado de vehículos en 8 meses.

Nivel de implementación del catálogo= (Número de etapas desarrolladas / Número de etapas planificadas)

Índice

Informe de avance del diseño del catálogo

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X X X X X X

Realizar 10 visitas comerciales a entidades públicas y privadas para realizar acuerdos comerciales en la contratación de repuestos y materiales para aire acondicionado de vehículos durante 3 meses.

Nivel de visitas a proveedores= Número de visitas realizadas a proveedores

Cantidad

Informe de solicitudes para realizar visitas comerciales

X X X

X

X

X

Realizar tres cotizaciones de proveedores de software Autocad a nivel nacional en los próximos 8 meses.

Adquisisión de software= Número de empresas cotizadas / Número de empresas planificadas

Índice

Informe de desarrollo tecnológico

X X X

X

X

X

2

DIC 1

2

ENTREGABLE S

RECURSO TIEMPO (meses)

PRESUPUESTO

Informe final del proyecto de inversión para activos

11

$1.580,00

Clave y acceso al catálogo virtual

8

Informe de visitas realizadas

CUATRIMESTRE

CUATRIMESTRE

CUATRIMESTRE

(USD)

≤0

≥2

=4

≤4

≥6

=8

≤0

≥0,25

=0,5

≤0,25

≥0,75

=1

3

≤0

≥5

=10

Informe final de las tecnologías de mayor demanda

8

≤0

≥0,25

=0,5

≤0,5

≥0,75

=1

X

Informe de la evaluación de conocimientos adquiridos por el personal

3

≤0

≥0,50

=1

X

Informe final sobre la promoción de marketing.

8

≤0

≥1

=3

≤2

≥3

=4

Informe de Proyecto de Inversión Proveedores Internacionales

10

≤0

≥4

=8

≤0

≥6

=10

≤0

≥0,5

=1

≤0

≥0,50

=1

≤0

≥0,50

=1

≤0

≥0,25

=0,5

≤0,25

≥0,50

=1

≤0

≥0,16

=0,33

≤0,16

≥0,33

=0,66

≤8

≥10

=11

≤0,33

≥0,66

=1

$980,00

Contratar la asesoría de una empresa de capacitación informática, dirigida al personal de ventas para mejora de sus destrezas en los próximos 3 meses.

Organizar 4 campañas de ventas para promocionar el nuevo servicio en 8 meses.

Asociación

KPI´S

Capacitaciones informáticas= Número de capacitaciones realizadas / Número de capacitaciones planificadas Campañas de promoción de servicio= Número de campañas de ventas realizadas

Índice

Cantidad

Elaborar las 8 etapas del proyecto de inversión para proveedores internacionales en 10 meses.

Nivel de rediseño del proceso= Número de etapas desarrolladas / Número de etapas pronosticadas

Índice

Ejecutar un plan para la contratación del personal, para la nueva sucursal en 3 meses.

Contratación de personal= Número de etapas desarrolladas / Número de etapas establecidas

Índice

Realizar una inducción al personal sobre el giro del negocio para mejorar su desempeño laboral en 4 meses.

Implementación de inducciones= Número de inducciones realizadas/ Número de inducciones establecidas

Ejecutar el estudio de factibilidad en 10 meses.

Estudio de factibilidad= Número de etapas desarrolladas / Número de etapas establecidas

Realizar un flujograma de procesos del servicio de gestión al cliente en 5 meses.

Implementación del flujograma= Número de procesos diseñados / Total de procesos

Implementar una herramienta tecnológica de comunicación y asistencia técnica remota en 10 meses.

Implementación de la herramienta= Número de etapas desarrolladas / Número de etapas planificadas

Capacitación para el sistema de Capacitar al personal para la ejecución del Inventario = Número de empleados sistema de control de inventarios en 4 meses. capacitados

Implementar el servicio postventa en un periodo de 5 meses.

Implementación de la herramienta= Número de etapas desarrolladas / Número de etapas planificadas

Índice

X X X

Informe de avance de la X X X promoción de marketing Proyecto de Inversión para X X X proveedores internacional es Informe sobre la X X X contratación de personal.

Informe de inducciones a X X X personal.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Informe final de capacitaciones.

3

X

Informe final de inducciones.

4

X X X

X

X

X

X

X

X

X

Índice

X X X

X

X

X

X

X

X

X

Índice

X

X

X

X

X

Cantidad

Informe de avance de las X X X etapas de importación

X

X

X

X

X

Informe de avance de la herramienta de asistencia técnica

X

X

X

X

X

Planificar 2 firmas de convenios de capacitación con el SECAP y una Empresa privada en 4 meses.

Alianzas estratégicas = Número de convenios realizados

Estructurar un manual de utilización del sistema en 2 meses.

Manual de uso= Número de etapas desarrolladas / Número de etapas planificadas

Realizar un programa de capacitación al personal de bodega, para el manejo del sistema en 3 meses.

Capacitaciones= Número de capacitaciones implementadas / Número de capacitaciones pronosticadas

Índice

Establecer una prueba piloto/prototipo de ERP (Management Pro) en el área de entrega de la empresa en 3 meses.

Prototipo de ERP (Management Pro)= Número de áreas para implementación del prototipo / Número total de áreas de la empresa

Índice

Índice

Informe de avance de X X X capacitacione s

X

X

X

X X X X X X X

X

X

X

Informe de Factibilidad de sucursal según ubicación de clientes Informe final del levantamiento de procesos de la empresa

$1.110,00

$1.625,00

$8.240,00

10

5 $1.220,00

Informe de avance de desarrollo de X X X la herramienta.

Capacitaciones de la SETEC= Número de capacitaciones implementadas / Número de capacitaciones pronosticadas

X X X X X X X

X

Informe de flujo de procesos de la empresa

X X X

X X X X X X

X

Índice

Índice

X X X X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Reporte de etapas concretadas en estudio

Realizar un proyecto de capacitaciones con la Secretaría Técnica de Capacitaciones (SETEC) durante 6 meses.

Figura 5. Balanced Scorecard de segundo nivel

Informe de necesidad de capacitación

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X X X X X

X

X

X

Acta de entrega de la herramienta tecnológica

10

Informe final de importación

4

$1.500,00

≤0

≥4

=8

Acta de entrega y claves de acceso de la herramienta de atención remota

5

$1.486,00

≤0

=1

=1

≤0

≥0,5

=1

Informe de Los empleados que obtuvieron la certificación provista por Alianza estratégica con el SECAP y Empresa

6 $1.228,00

Cantidad

Informe de Gerencia

X X X

X

4

≤0

≥1

=2

Índice

Informe del alcance del manual

X X X

X

Informes final de alcance

2

≤0

≥0,50

=1

X

Informe final de las fortalezas del equipo contable

3

≤0

≥0,50

=1

Prototipo de ERP (Management Pro)

3

≤0

≥1

=1

Informe de avance de X X X capacitacione s

Informe de avance de Prototipo

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

$1.796,00

30

Análisis: La información antes expuesta es corroborada, de acuerdo a la investigación de la autora Sosa (2016) quien menciona que la implementación de un plan estratégico es de suma relevancia porque ayuda a alcanzar la visión propuesta en la empresa, mediante los objetivos y estrategias, siendo estas beneficiosas en un corto y largo plazo, por ende, en la empresa REFRITEC, se formuló un plan estratégico de desarrollo organizacional, que contribuya a establecer objetivos y acciones factibles para la organización, permitiendo a los administradores tomar decisiones óptimas en un futuro. Para direccionar la investigación de manera oportuna se recolectó información fundamental a través de la Matriz integral FODA (ver anexo 1) y la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa - MPEC (ver anexo 2), con lo que se obtuvo resultados claros y concisos, mismos que ayudaron para examinar correctamente el funcionamiento de la empresa y cuáles han sido los resultados en los años anteriores, al no poseer una correcta gestión organizacional.

31

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Elaborado el plan estratégico para la institución REFRITEC, con base a la información de los ejercicios fiscales 2017, 2018 y 2019, y según la planeación de los objetivos establecidos en el trabajo investigativo, se concluye, lo siguiente: 

Con relación a la situación financiera de la organización, se diagnosticó que, durante los años 2017, 2018 y 2019, no se llevó a cabo de manera efectiva las actividades económicas, debido a factores tanto internos como externos a la entidad, provocando un aumento poco significativo en los ingresos, de los años mencionados. Para el año 2019, de acuerdo al análisis vertical, las ventas grabadas con tarifa 12% presentaron un decremento del 37,23%, sin embargo, según el análisis horizontal, la utilidad neta se incrementó a un 7.03%.

Asimismo, se identificó que el personal administrativo no cuenta con la adecuada capacitación, respecto a la implementación de herramientas de planificación estratégica y los beneficios de su correcta aplicación, por tal motivo, el desconocimiento ocasiona que en determinados momentos se tomen decisiones inadecuadas a corto y largo plazo.



Como propuesta de implementación, se estructuraron 19 objetivos a corto plazo, de acuerdo a las perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, siendo los más importantes: Realizar las 4 etapas que contiene un proyecto de inversión para activos en 11 meses. Diseñar un catálogo virtual de productos que permita a los clientes adquirir repuestos y materiales para aire acondicionado de vehículos en 8 meses.

Además, realizar 10 visitas comerciales a entidades públicas y privadas para realizar acuerdos comerciales en la contratación de repuestos y materiales para aire acondicionado de vehículos durante 3 meses. Asimismo, elaborar las 8 etapas del proyecto de inversión para proveedores internacionales en 4 meses. Elaborar un estudio de factibilidad para identificar la zona de la ciudad con mayor cantidad de clientes frecuentes en 3 meses.



Para evaluar y monitorear los objetivos planteados, se propuso una metodología de gestión de la estrategia basada en las 3Ms, expuesta en el BSC de primer y segundo nivel, con la aplicación de indicadores claves de desempeño que facilitan evaluar el nivel de cumplimiento de estrategias desarrolladas y enfocadas a la diversificación del portafolio y penetración de mercados.

32 A partir de las conclusiones, es importante que REFRITEC, realice procesos de mejora, por tanto, se recomienda lo siguiente: 

Para un adecuado rendimiento en el ámbito financiero, se propone que la empresa, gestione la implementación de técnicas e instrumentos de planeación estratégica de corto y largo plazo, teniendo como meta, un mejor desempeño en la gestión financiera-económica, dado que la aplicación de las mismas, facilitaría a la gerente general, la toma de decisiones, según la realidad de REFRITEC, considerando además, los factores externos que han surgido debido a la pandemia provocada por el Covid-19, lo cual ha limitado el progreso económico de Ecuador y del resto del mundo.



Es necesario que la empresa ejecute los 19 objetivos a corto plazo, propuestos en el Balanced Scorecard de segundo nivel, elaborados con la finalidad de mejorar las perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, los cuales permitirán a la vez, canalizar efectivamente los recursos de la organización.



Se recomienda para la evaluación de los objetivos estratégicos y operativos, instalar el sistema de monitoreo de Balanced Scorecard, con la finalidad de permitir al dueño de la empresa tener información válida y confiable de manera oportuna, facilitando la toma de decisiones, para alcanzar la visión organizacional.



Finalmente, se sugiere elaborar un estudio de factibilidad, para la creación de la sucursal, en el cantón La Concordia, que contenga: estudio de mercado, tamaño, localización, presupuesto, financiamiento, ejecución y evaluación del proyecto.

33

7.

REFERENCIAS

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35

8.

ANEXOS

Anexo 1: Matriz integral FODA

F1

F2

F3

F4

F5

FORTALEZAS La utilidad neta del ejercicio para el 2019 es de $39.291.90 mostrando un incremento con relación al 2018 de 7.03% (análisis horizontal 2018-2019).

D1

Las ventas del año 2019 reflejan un aumento del 10,92% a diferencia del año 2018 (análisis horizontal 2018-2019).

D2

La empresa tiene instalaciones propias valoradas en $38.000 (balance general 2019).

Se cuenta con la capacidad de cubrir sus obligaciones, tanto con los activos en unas 10,94 veces con relación a los pasivos (razón corriente) y en unas 8,26 veces con relación al activo corriente menos el inventario sobre los pasivos. (razón de liquidez) La entidad es capaz de cancelar sus cuentas y documentos por pagar en un plazo no mayor a 327 días (razones de actividad)

D3

D4

D5

DEBILIDADES Los costos de ventas de la empresa se incrementaron en un 11.42% en el año 2019 (análisis horizontal 2018-2019).

Los gastos de la empresa aumentaron en un 10% en el año 2019 (análisis horizontal 2018-2019).

La rotación del inventario es muy lenta ya que se demoran en salir los productos casi un año. (razones de actividad).

La utilidad en ventas de PPE, disminuyó en el año 2019 a un 37,53% en comparación del año anterior estando en un 62,81%

Su efectivo se ve reducido para el año 2019, bajando a un 13,20% en comparación con el año 2018.

36

F6

F7

F8

F9

F10

OPORTUNIDADES O1

La Cámara de Comercio Ecuatoriano-China (CCECH), está fomentando la importación y exportación de productos.

El margen de utilidad, en el periodo 2019 fue de 1,45 o 145%.

REFRITEC ofrece una excelente atención al cliente.

D6

D7

La comercialización de condensadores no ha tenido tanta significancia debido que tiene una baja participación en el mercado y un bajo crecimiento en la industria.

La venta del servicio de reparación de aires acondicionados automotrices tiene una baja participación en el mercado y un bajo crecimiento en la industria.

Las deudas se redujeron en el 2019 contando con $0,06 en relación a los activos totales.

Los valores principales por productos en la entidad son de las ventas de mangueras expresándose en una alta participación relativa en el mercado y un alto crecimiento en la industria.

La cifra principal por servicios en la empresa es de las instalaciones de aires acondicionados automotrices contando con una alta participación relativa en el mercado y un alto crecimiento en la industria.

FO (F1, F2, F6, O1, O3) Incrementar el margen de utilidad en un 30% en los próximos 5 años.

(F1, F2, F3, O1, O2) Alcanzar el 6% de rendimiento sobre activos en los próximos 5 años.

DO (D5, D7, O5) Realizar 4 campañas de ventas enfocado en promociones y descuentos en la prestación de servicios en 12 meses

37

O2

O3

Mayor incorporación de tecnologías sustanciales en el sector automotriz.

(F9, O4, O5, O8) Diseñar un catálogo virtual de productos que permita a los clientes adquirir materiales en 5 meses

Las instituciones reguladoras como CCECHA respaldan a las empresas importadoras y exportadoras.

(F10, O5) Establecer políticas de descuento enfocadas a los clientes que realicen compras de servicios complementarios.

(D5, D7, O8) Participar en 3 ferias de emprendimiento para promocionar la prestación de servicios de la empresa a nuevos clientes en 12 meses (F1, F6, O3, O5) Crear una sucursal para el mejoramiento del servicio a clientes en 2 años.

O4

El INEC renueva cada año el Índice de Precios al Consumidor en beneficio y calidad de las personas para una mayor adquisición de bienes y servicios.

O5

Mejoramiento en todos los aspectos de los vehículos atrae mayor clientela.

O6

Genera una fuente de oportunidades para el mejoramiento social y económico.

38 O7

O8

A1

Creación de normas de gestión ambiental para vehículos por parte del Instituto Ecuatoriano de Normalización.

Las empresas competidoras ofrecen menos variedad de productos y servicios.

AMENAZAS En caso que cambien o finalicen las políticas comerciales entre Ecuador y China.

FA

(F1, F2, A1) Establecer acuerdos comerciales internacionales con empresas chinas en 2 años

A2

Decremento en el poder adquisitivo de las personas a causa de la baja de sueldos o despidos debido a la emergencia sanitaria por la que atraviesa el país.

A3

Altos costos de adquisición para la integración de nuevas tecnologías en el sector automotriz.

A4

Los altos niveles de contaminación que emanan algunos vehículos antiguos, provocan que estos no puedan ser vendidos para su uso en la ciudad.

(F4, F5, F6, A3, A5) Plantear las cláusulas que delimiten los procesos de negociación en 3 meses

DA (A5, A6, D5, D7) Realizar un flujograma de procesos del servicio de gestión al cliente en 6 meses

(D1, D3, D6, A7, A8) Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de materiales y suministros en 1 año

39 A5

Existe una fuerte competencia entre las empresas del sector lo cual hace que los clientes escojan entre varias empresas por lo que se genera menos ingresos para algunas de ellas.

A6

El principal competidor FRIO SERVICIOS LOZA cuenta con mayor calidad de atención al cliente lo cual genera un factor diferenciador.

A7

En el sector existen empresas con precios más accesibles generando pérdidas al resto de empresas del sector.

A8

Existen empresas con mejor ubicación que permiten al cliente identificarlas más rápidamente.

Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson.

De la matriz FODA, se seleccionaron varias estrategias para ser calificadas posteriormente en la matriz de la planeación estratégica cuantitativa. Determinando que lo más beneficioso y que produciría un efecto positivo para la empresa, sería la de Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de repuestos y materiales para aire acondicionado de vehículos en 2 años.

40

Anexo 2: Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIA 1 (F1, F2, F6, O1, O3) Incrementar el margen de utilidad en un 30% en los próximos 5 años.

ESTRATEGIA 2 (D5, D7, O5) Alcanzar el 6% de rendimiento sobre activos en los próximos 5 años

ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA

PA

PTA

PA

PTA

PA

PTA

PA

PTA

PA

PTA

3

0,30

4

0,40

3

0,30

3

0,30

3

0,30

2

0,30

2

0,30

3

0,45

4

0,60

2

0,30

0,10

4

0,40

1

0,10

2

0,20

3

0,30

3

0,30

0,20

1

0,20

2

0,40

2

0,40

4

0,80

2

0,40

0,20

2

0,40

4

0,80

2

0,40

2

0,40

2

0,40

Factores Críticos para el Éxito VALOR OPORTUNIDADES 1. La Cámara de Comercio EcuatorianoChina (CCECH), está fomentando la 0,10 importación y exportación de productos.

2. Mayor incorporación de tecnologías sustanciales en el sector automotriz.

0,15 3. Las instituciones reguladoras como CCECHA respaldan a las empresas importadoras y exportadoras.

4. Mejoramiento en todos los aspectos de los vehículos atrae mayor clientela.

AMENAZAS 1. Altos costos de adquisición para la integración de nuevas tecnologías en el sector automotriz.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA 3 4 5 (D1, D3, D6, A7, (F1, F6, O3, (F1, F2, A1) A8) Implementar el O5) Crear una Establecer proceso de gestión sucursal para el acuerdos operativa para la mejoramiento comerciales distribución de del servicio a internacionales repuestos y clientes en 2 con empresas materiales para aire años. chinas en 2 acondicionado de años vehículos en 2 años

41

2. En el sector existen empresas con precios más accesibles generando pérdidas al resto de empresas del sector.

3. Existen empresas con mejor ubicación que permiten al cliente identificarlas más rápidamente.

Subtotal FORTALEZAS 1. La utilidad neta del ejercicio para el 2019 es de $39.291.90 mostrando un incremento con relación al 2018 de 7.03% (análisis horizontal 2018-2019).

2. Las ventas del año 2019 reflejan un aumento del 10,92% a diferencia del año 2018 (análisis horizontal 2018-2019).

3. La empresa tiene instalaciones propias valoradas en $38.000 (balance general 2019).

4. Se cuenta con la capacidad de cubrir sus obligaciones, tanto con los activos en unas 10,94 veces con relación a los pasivos (razón corriente) y en unas 8,26 veces con relación al activo corriente menos el inventario sobre los pasivos. (razón de liquidez) DEBILIDADES 1. Los costos de ventas de la empresa se incrementaron en un 11.42% en el año 2019 (análisis horizontal 2018-2019).

2. La rotación del inventario es muy lenta ya que se demoran en salir los productos casi un año. (razones de actividad).

0,10

3

0,30

1

0,10

3

0,30

1

0,10

1

0,10

0,15

4

0,60

2

0,30

4

0,60

2

0,30

2

0,30

0,05

4

0,20

4

0,20

2

0,10

3

0,15

3

0,15

0,15

3

0,45

2

0,30

3

0,45

3

0,45

2

0,30

0,10

3

0,30

2

0,20

4

0,40

3

0,30

3

0,30

0,20

2

0,40

3

0,60

3

0,60

4

0,80

3

0,60

0,10

4

0,40

3

0,30

4

0,40

2

0,20

2

0,10

0,20

3

0,60

4

0,80

2

0,40

1

0,20

2

0,40

1,00

42 3. Su efectivo se ve reducido para el año 2019, bajando a un 13,20% en comparación 0,05 con el año 2018.

4. La comercialización de condensadores no ha tenido tanta significancia debido que 0,15 tiene una baja participación en el mercado y un bajo crecimiento en la industria.

Subtotal 1,00 Suma del puntaje total del grado de atracción (SPTA)

Qué tanto las estrategias están apalancando cada una de las variables de forma positiva

4 3 2 1

2

0,10

1

0,05

3

0,15

2

0,10

2

0,10

1

0,15

1

0,15

2

0,30

1

0,15

1

0,15

5,10

5,00

5,45

5,15

4,2

Muy atractivo Más o menos atractivo Algo atractivo Sin atractivo

Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson.

Luego de haber calificado a las cinco principales estrategias que se han analizado en la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa, se determinó que la más recomendable y que generaría para REFRITEC un efecto positivo, es la de Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de repuestos y materiales para aire acondicionado de vehículos en 2 años, valorada con 5,45, en segundo puesto con un promedio de 5,15 sería Crear una sucursal para el mejoramiento del servicio a clientes en 2 años, en tercera instancia con un promedio de 5.1 sería la de Incrementar el margen de utilidad en un 30% en los próximos 5 años, luego con un resultado de 5, estaría la de Alcanzar el 6% de rendimiento sobre activos en los próximos 5 años y finalmente con un resultado de 4,20 sería Establecer acuerdos comerciales internacionales con empresas chinas en 2 años.

43 Anexo 3: Presupuesto Plurianual OBJETIVO

DESCRIPCIÓN

CANT.

V. UNITARIO SUBTOTAL TOTAL 2021 TOTAL 2022 TOTAL 2023 TOTAL 2024 TOTAL 2025

Recursos Humanos 1

$250,00

$250,00

$250,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$400,00

$400,00

$80,00

$80,00

$80,00

$80,00

$80,00

12

$15,00

$180,00

$45,00

$45,00

$45,00

$45,00

$0,00

Publicidad

1

$700,00

$700,00

$175,00

$175,00

$175,00

$175,00

$0,00

Gastos generales

1

$50,00

$50,00

$25,00

$25,00

$0,00

$0,00

$0,00

Programador

1

$450,00

$450,00

$225,00

$225,00

$0,00

$0,00

$0,00

Diseñador

1

$300,00

$300,00

$60,00

$60,00

$60,00

$60,00

$60,00

2

$75,00

$150,00

$30,00

$30,00

$30,00

$30,00

$30,00

1

$80,00

$80,00

$40,00

$40,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$175,00

$175,00

$87,50

$87,50

$0,00

$0,00

$0,00

1

$90,00

$90,00

$45,00

$45,00

$0,00

$0,00

$0,00

Empresa gestora

1

$500,00

$500,00

$250,00

$250,00

$0,00

$0,00

$0,00

Permisos de importación

1

$345,00

$345,00

$172,50

$172,50

$0,00

$0,00

$0,00

1

$430,00

$430,00

$215,00

$215,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$45,00

$45,00

$22,50

$22,50

$0,00

$0,00

$0,00

Empresa gestora

1

$400,00

$400,00

$200,00

$200,00

$0,00

$0,00

$0,00

Permisos de importación

1

$750,00

$750,00

$375,00

$375,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$300,00

$300,00

$150,00

$150,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$290,00

$290,00

$145,00

$145,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$6.000,00

$6.000,00

$6.000,00

$6.000,00

$6.000,00

$6.000,00

$6.000,00

Gastos de construcción

1

$1.500,00

$1.500,00

$750,00

$750,00

$0,00

$0,00

$0,00

Permisos de funcionamiento

1

$150,00

$150,00

$75,00

$75,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$400,00

$400,00

$200,00

$200,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$70,00

$70,00

$35,00

$35,00

$0,00

$0,00

$0,00

Gastos generales

1

$250,00

$250,00

$125,00

$125,00

$0,00

$0,00

$0,00

Empresa gestora

1

$500,00

$500,00

$250,00

$250,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$500,00

$500,00

$250,00

$250,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$70,00

$70,00

$35,00

$35,00

$0,00

$0,00

$0,00

Gastos generales

1

$230,00

$230,00

$115,00

$115,00

$0,00

$0,00

$0,00

Empresa gestora

1

$700,00

$700,00

$350,00

$350,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$500,00

$500,00

$250,00

$250,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$546,00

$546,00

$273,00

$273,00

$0,00

$0,00

$0,00

Gastos generales

1

$260,00

$260,00

$130,00

$130,00

$0,00

$0,00

$0,00

Permisos

1

$180,00

$180,00

$90,00

$90,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$450,00

$450,00

$225,00

$225,00

$0,00

$0,00

$0,00

Equipo tecnológico

1

$670,00

$670,00

$335,00

$335,00

$0,00

$0,00

$0,00

Útiles de oficina

1

$33,00

$33,00

$16,50

$16,50

$0,00

$0,00

$0,00

1

$75,00

$75,00

$37,50

$37,50

$0,00

$0,00

$0,00

1

$450,00

$450,00

$225,00

$225,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$146,00

$146,00

$73,00

$73,00

$0,00

$0,00

$0,00

$1.200,00

$1.200,00

Diseñador Administrativo Alcanzar el 6% de rendimiento sobre activos en Recursos Físicos los próximos 5 años. Útiles de oficina Recursos Financieros

Recursos Humanos

Incrementar el margen de utilidad en un 30% en los próximos 5 años

Recursos Físicos Útiles de oficina Recursos Financieros Gastos generales Recursos Humanos Administrativo

Incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones de aire acondicionado para vehículos en 2 años

Recursos Físicos Gastos generales Recursos Financieros

Recurso Humano Establecer 2 acuerdos Administrativo comerciales internacionales Recursos Físicos con empresas chinas en 2 Insumos y útiles de oficina años.

Recursos Financieros

Recursos Humanos Administrativo Recursos Físicos Crear una sucursal para el Útiles de oficina mejoramiento del servicio a Recursos Físicos clientes en 2 años.

Arriendo de local Recursos Financieros

Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de repuestos y materiales para aires acondicionados de vehículos en 2 años.

Recursos Humanos Administrativo Recursos Fïsicos Útiles de oficina Recursos Financieros

Recursos Humanos Administrativo Establecer un sistema de Recursos Fïsicos control de inventarios en 2 Útiles de oficina años.

Recursos Financieros

Recursos Humanos Administrativo Implantar un sistema de gestión administrativofinanciero en 2 años.

Recursos Físicos Útiles de oficina Recursos Financieros

Recursos Humanos Ejecutar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área de mantenimiento en los próximos 2 años.

Programador Recursos Físicos

Recursos Financieros Gastos generales

Implementar un sistema ERP (Management Pro) para el control y mejoramiento en la rapidez de entrega de los repuestos y materiales para aires acondicionados de vehículos en 2 años.

Recursos Humanos Capacitador Recursos Físicos Útiles de oficina Recursos Financieros Software Management Pro

1

COSTO TOTAL POR AÑO= COSTO TOTAL DEL PROYECTO=

Nota: Información recabada de la investigación

$600,00

$600,00

$0,00

$0,00

$0,00

$12.457,50

$12.457,50

$6.090,00

$6.090,00

$6.090,00 $43.185,00

44 Anexo 4: Tabla de recursos

Recursos

Valor total

Valor unitario

Cantidad

USD

GASTOS Humano Estudiantes*

1

0

Costos Operacionales (materiales)** Resma de papel.

Copias Carpetas

3

2,5

7,5

250

0,05

12,5

5

0,35

1,75

Transporte

10

3

30

Comida

10

2,5

25

Anillados de borradores

3

3,5

10,5

Inversiones (tecnológicos)** Computadora

1

1150

1150

Impresora

1

250

250

Cartuchos Tinta

6

18

108

Pen drive

1

10

10

Internet

6

30

180

Teléfono

6

10

60

Informe Final (Anillado)

1

30

30

Cd´s

6

0,5

Gestión (mes)**

Reproducción de escritos º

Subtotal Imprevistos 5% TOTAL:

3 1878,25 93,91 1.972,16

INGRESOS Fuente de Ingresos Recursos propios

2000

IECE TOTAL: Nota: Información recabada de la investigación

2.000,00

45 Anexo 5: Cronograma de ejecución del proyecto

AÑO 2020

N.ACT.

FEB

1

Desarrollo del Plan de Trabajo de Titulación

2

Ejecución del Trabajo de Titulación

3

4

Elaboración del Marco

Referencial

y

Metodología de la Investigación Aplicación de instrumentos de recogida de datos

5

Elaboración de la propuesta de intervención

6

Constatación de los resultados

7

9

AÑO 2021

CRONOGRAMA

Elaboración del informe final del trabajo de titulación Disertación y defensa del grado

Nota: Información recabada de la investigación

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO SEP

OCT NOV DIC

ENE

FEB

MAR

46 Anexo 6: Carta de impacto