Empresa industrial maderera de balsa en SD

i

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA CASO: EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

AUTORA: LOURDES MAGDALENA DUEÑAS MONCAYO

DIRECTOR: Ing. GENOVEVA ZAMORA M., MBA

SANTO DOMINGO– ECUADOR

2012

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA CASO: EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

AUTORA: LOURDES MAGDALENA DUEÑAS MONCAYO

TRIBUNAL

Ing. Genoveva Zamora M., MBA

Ing. Jajayra Miranda Rojas

Ing. Hilda Elizalde Elizalde

Santo Domingo, mayo del 2012

iii

DEDICATORIA

Dedico esta disertaciรณn de grado a Dios, a mis hijos, a mi esposo, y a mis padres. A Dios porque su favor estรก siempre sobre mi vida, a mis tres hijos, por ser el regalo precioso del amor de Dios y el impulso que me motiva a ser ejemplo para ellos, a mi esposo,por su permanente amor รกgape, a mis padres,de quienes recibosiempre su amor abnegado y apoyo incondicional.

Lourdes.

iv

AGRADECIMIENTOS

Gracias amado Dios, por creer en mí, por guiarme siempre y sostener mi vida, sé que sólo con tu ayuda y fortaleza he podido alcanzar esta meta.

Gracias amis queridos padres Fausto y Lolita por su amor y apoyo permanente, porque sin ustedes no hubiese podido culminar mi carrera.

Gracias amado esposoWilliam por cubrir todo el tiempo mi vida en oración, tu apoyo y ánimo han sido de gran bendición.

Gracias a mis preciosos hijos, Jorge Enrique, Gabriela Belén y Haniela Elizabeth por su paciencia y comprensión durante todo este tiempo.

Gracias a la querida Ing. Genoveva Zamora M., quien tuvo disposición todo el tiempo como directora de la disertación de grado, por guiarme en la realización de mí proyecto, por darme aliento y ánimo en cada momento; a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo y acada uno de mis maestros en el transcurso de mi carrera porque sin ellos no estuviera culminando esta meta.

Gracias a mis hermanos Elizabeth y Fausto por darme el apoyo moral y el ánimo a continuar hacia la meta.

Gracias a mis pastores Roberto, María Luisa y a cada hermano en la fe, por cada oración presentada delante de Dios a mi favor.

Gracias a mis amigos y compañeros de trabajo, por el ánimo permanente que supieron expresarme, ya todas las personas que de una u otra manera me ayudaron para la realizaciónde este proyecto, ya sea con la aportación de información y/o con palabras de aliento.

Muchas gracias, Lourdes.

v

RESUMEN

Se propone un modelo de gestión basado en la herramienta del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) que permita contribuir al mejoramiento de la gestión estratégica de la empresa Industrial Maderera de balsa.

Se realizan los estudios tanto al interno como externo de la empresa para determinar las gestiones críticas y plantear soluciones efectivas. Este conocimiento permite formular la visión y misión desde donde parte la planificación estratégica que termina con la elección de la estrategia del negocio.

Empleando la herramienta del Balanced Scorecard, y a partir del diseño del mapa estratégico que integra las perspectivas intangibles y tangibles, se determina la ruta crítica que da origen a la elaboración del Cuadro de Mando Integral, que se efectiviza a través de un plan de acción y el cronograma de actividades.

La puesta en práctica de la planificación estratégica producto de esta disertación permitirá a la empresa lograr sustancialmente los índices de productividad y rentabilidad.

vi

ABSTRACT

It’s proposed a management model focused in the alignment of the business activities into the vision and strategy of the organization through the “Balanced Scorecard”, which isa strategic planning and management system that allows the improvement of business and Industry organizations, such as the Industrial Company Maderera of Raft in Ecuador.

Internal and External studies took place around the Company´s organization, to determine which the critical managements are.

This knowledge raised effective solutions to

formulate the vision and mission of the Company, from where the strategic planning ends with the election of business strategies.

The “Balanced Scorecard” used as a tool, and from the design of a strategic map that includes the integral and tangible perspectives, it´s determined the critical route which gives origin to the Table of Integral Control, that is effective through an action plan and through the execution of timetable activities.

The execution of this strategic planning as the final product of this speech, will allow the company to be provided substantially with real indexes of productiveness and profitability in a more 'balanced' view of financial and organizational performance.

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS Introducción .....................................................................................................................19 CAPITULO I: MARCO TEÓRICO 1.1. Administración estratégica ........................................................................................20 1.2. Planificación estratégica .........................................................................................20 1.2.1. Importancia de la planificación ............................................................................. 21 1.2.2. Beneficios de la planificación estratégica ............................................................. 22 1.2.3. Etapas de la planificación estratégica ..................................................................... 23 1.2.4. Pasos de la planificación estratégica .................................................................... 24 1.2.4.1. Formulación de la visión, la misión y políticas/valores ........................................ 24 1.2.4.2. Análisis y auditorías de fuerzas externas y fuerzas internas .............................. 30 1.2.4.3. Formulación de estrategias ................................................................................ 40 1.2.5. Limitaciones de la planificación estratégica .......................................................... 48 1.2.6. La medición de resultados en la organización del futuro ...................................... 48 1.3. Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, necesidad de aplicar un modelo de medición enfocado en le estrategias ................................................ 50 1.4. ¿Qué es el Balanced Scorecard? ........................................................................... 52 1.4.1. Principios del Balanced Scorecard....................................................................... 52 1.4.2.

Objetivos de un Balanced Scorecard.................................................................. 53

1.4.3.

Elementos de un Balanced Scorecard................................................................ 54

1.4.4.

Beneficio de un Balanced Scorecard .................................................................. 54

1.4.5.

Relación causa y efecto ......................................................................................55

1.4.6.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, de los procesos internos, financiera, y del cliente .......................................................................................56

viii

1.4.6.1. Perspectiva del proceso interno ......................................................................... 65 1.4.6.2. Perspectiva del cliente ......................................................................................78 1.4.6.3. Perspectiva financiera .......................................................................................79 1.4.7.

El mapa estratégico...........................................................................................81

1.4.7.1. Selección de objetivos.......................................................................................82 1.4.8.

El Balanced Scorecard. Los indicadores y las metas ........................................ 83

1.4.8.1. Determinación de indicadores ........................................................................... 83 1.4.8.2. Establecimiento de las metas ............................................................................ 84 1.4.8.3. Planes de acción: Iniciativa y presupuesto ........................................................ 84 CAPITULO II: METODOLOGÍA 2.1.

Metodología aplicada ........................................................................................86

2.1.1.

Unidad de análisis .............................................................................................86

2.1.2.

Tipo de estudio .................................................................................................86

2.1.3.

Método de investigación.................................................................................... 88

2.1.4.

Técnicas de recolección de datos ..................................................................... 88

2.1.4.1.

Fuentes primarias ............................................................................................88

2.1.4.2.

Fuentes secundarias ........................................................................................89

2.1.4.3. Técnicas de análisis de información .................................................................. 89 CAPÍTULO III:PROPUESTA DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA DEL LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO 3.1.

Descripción general del sector maderero ......................................................... 91

3.1.1.

Industria de transformación primaria ................................................................ 95

3.1.1.1.

Madera aserrada ..............................................................................................95

3.1.2.

Industria de transformación secundaria……………………………………………95

ix

3.1.2.1.

Procesadoras de Balsa ....................................................................................96

3.1.3.

Contexto histórico de la comercialización de la madera de balsa en el Ecuador ...................................................................................................96

3.1.4.

La madera de balsa y sus generalidades ......................................................... 98

3.1.5.

Explotación forestal ........................................................................................ 105

3.1.5.1.

Principales especies forestales ...................................................................... 106

3.1.5.2.

Principales proyectos de reforestación ........................................................... 106

3.2.

Por qué en una Industria maderera es necesario realizar y aplicar la planificación estratégica ............................................................... 108

3.3.

Antecedentes y situación actual de la empresa Industrial Maderera de Balsa ......................................................................................... 109

3.3.1.

Estructura Organizacional .............................................................................. 109

3.3.2.

Análisis financiero ......................................................................................... 111

3.3.3.

Proceso de producción (flujograma) ............................................................... 115

3.4.

Aplicación de la metodología de plantificación estratégica ............................. 117

3.4.1.

Formulación de la visión.................................................................................. 117

3.4.2.

Formulación de la misión ............................................................................... 119

3.4.3.

Formulación de valores/políticas .................................................................... 120

3.4.4.

Proceso para definir la estrategia ................................................................... 120

3.4.4.1.

Análisis y auditorías de fuerzas externas (EFE) ............................................ 120

3.4.4.2.

Auditoría EFE................................................................................................. 148

3.4.4.3.

Análisis y auditorías de fuerzas internas (EFI) ............................................... 149

3.4.4.4.

Auditoría EFI .................................................................................................. 155

3.4.4.5. La matriz FODA .............................................................................................. 156 3.4.4.6.

Matriz para formular la estrategia FODA ........................................................ 157

3.4.4.7.

Matriz FODA-PARETO................................................................................... 158

3.4.4.8

Objetivos estratégicos .................................................................................... 159

x

3.4.4.9

Formulación de las estrategias ...................................................................... 161

3.4.4.10. Matriz cuantitativa de planificación estratégica MCPE................................... 162 3.4.5.

Estructuración estratégica aplicando la metodología del Balanced Scorecard ....................................................................................... 164

3.4.5.1.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ...................................................... 164

3.4.5.1.1. Familias de puestos de trabajo....................................................................... 164 3.4.5.1.2. Tabla de valoración de puestos...................................................................... 164 3.4.5.1.3. Disponibilidad de capital humano .................................................................. 165 3.4.5.1.4. Capital de información................................................................................... 169 3.4.5.1.5. Capital organizacional ................................................................................... 170 3.4.5.1.6. Objetivos e indicadores para la perspectiva de aprendizaje Y crecimiento ................................................................................................ 170 3.4.5.2.

Perspectiva del proceso interno .................................................................... 172

3.4.5.2.1. Proceso de gestión de operaciones .............................................................. 172 3.4.5.2.2. Proceso de gestión de clientes...................................................................... 172 3.4.5.2.3. Proceso de innovación .................................................................................. 172 3.4.5.2.4. Proceso de reguladores y sociales ................................................................ 172 3.4.5.3.

Perspectiva del cliente .................................................................................. 177

3.4.5.4.

Perspectiva financiera ................................................................................... 177

3.4.6.

Estructuración del mapa estratégico ............................................................. 177

3.4.7.

Estructuración del Balanced Scorecard......................................................... 181

3.4.8.

Estructuración del plan de acción .................................................................. 182

3.4.9.

Balanced Scorecard para la Empresa Industrial Maderera de Balsa ............... 183

Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................ 184 Bibliografía .....................................................................................................................189 Glosario .........................................................................................................................190

xi

Anexos ..........................................................................................................................193

xii

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico No. 1: Modelo completo de la planificación estratégica ....................................... 23 Gráfico No.2: Relaciones de las fuerzas externas clave con la organización ................... 30 Gráfico No. 3:Las cuatro perspectivas ............................................................................. 51 Gráfico No. 4: El BSC dentro de un proceso continuo...................................................... 54 Gráfico No. 5: Relación causa-efecto a través de las cuatro perspectivas del BSC ......... 56 Gráfico No. 6: Planilla para el mapa estratégico de gestión de operaciones ................... 69 Gráfico No. 7: Planilla para el mapa estratégico de gestión de clientes ........................... 71 Gráfico No. 8: Planilla para el mapa estratégico para proceso de innovación .................. 75 Gráfico No. 9: Planilla para el mapa estratégico de reguladores y sociales ..................... 77 Gráfico No. 10: El mapa estratégico ................................................................................ 82 Gráfico No. 11: Crecimiento de empresas ecuatorianas de balsa años 2004-2007 ......... 93 Gráfico No. 12: Organigrama estructural de la empresa Industrial Maderera de Balsa .. 111 Gráfico No. 13: Índices Financieros de la empresa I.M.B. ………………………………...114 Gráfico No. 14: Flujograma de Procesos de la empresa I.M.B. ...................................... 116 Gráfico No. 15: Gráfico de competitividad global años 2010-2011 ................................. 126 Gráfico No. 16: Empresas ecuatorianas exportadoras años 2000-2011........................ 137 Gráfico No. 17: Información financiera de la competencia año 2007..……………………140 Gráfico No. 18: Información financiera de la competencia año 2008.............................. 140 Gráfico No. 19: Información financiera de la competencia año 2009.............................. 141 Gráfico No. 20: Evolución de activos de la competencia ................................................ 142 Gráfico No. 21: Evolución de pasivos de la competencia ............................................... 143 Gráfico No. 22: Evolución de patrimonio de la competencia .......................................... 144 Gráfico No. 23: Evolución de ingresos operacionales de la competencia………………..145 Gráfico No. 24: Evolución de utilidades del ejercicio de la competencia…………………146

xiii

Gráfico No. 25: Índice de rentabilidad de la competencia .............................................. 147 Gráfico No. 26: Cadena de valor de la empresa I.M.B. .................................................. 155 Gráfico No. 27: Mapa estratégico de la empresa I.M.B. ................................................. 180

xiv

LISTA DE CUADROS Cuadro No. 1: Matriz FODA para la formulación de estrategias ....................................... 43 Cuadro No. 2: Matriz causal FODA ..................................................................................44 Cuadro No. 3: Objetivos estratégicos...............................................................................45 Cuadro No. 4: Matriz cuantitativa de plantificación estratégica MCPE ............................. 47 Cuadro No. 5: Descripción del capital de información ...................................................... 62 Cuadro No. 6: El indicador de los temas financieros estratégicos .................................... 81 Cuadro No. 7: Balanced Scorecard..................................................................................85 Cuadro No. 8: Exportaciones ecuatorianas de madera de balsa ...................................... 92 Cuadro No. 9: Análisis financiero de la empresa Industrial Maderera de Balsa (I.M.B.) . 112 Cuadro No. 10: Principales indicadores económicos financieros de I.M.B ..................... 113 Cuadro No. 11: Análisis para la formulación de la visión de la empresa I.M.B. ............. 118 Cuadro No. 12: Análisis para la formulación de la misión de la empresa I.M.B .............. 119 Cuadro No. 13: Declaración de valores y políticas de la Empresa I.M.B. ....................... 120 Cuadro No. 14: Análisis de fuerzas económicas ............................................................ 121 Cuadro No. 15: Lista de los países exportadores de madera a nivel mundial año 2006. 125 Cuadro No. 16: Cuadro de competitividad global 2010-2011 ......................................... 126 Cuadro No. 17: Análisis de crecimiento de empresas ecuatorianas años 2000-2011....137 Cuadro No. 18: Matriz de perfil competitivo ................................................................... 138 Cuadro No. 19: Análisis financiero de la competencia ................................................... 139 Cuadro No. 20: Evolución de activos de la competencia................................................ 141 Cuadro No. 21: Evolución de pasivos de la competencia............................................... 142 Cuadro No. 22: Evolución de patrimonio de la competencia .......................................... 143 Cuadro No. 23: Evolución de ingresos operacionales de la competencia ...................... 144

xv

Cuadro No. 24: Evolución de utilidades del ejercicio de la competencia ........................ 145 Cuadro No. 25: Índice de rentabilidad de la competencia .............................................. 146 Cuadro No. 26: Fuerzas externas: Oportunidades y amenazas de la empresa I.M.B..... 147 Cuadro No.27: Matriz de auditoría EFE de la empresa I.M:B. ........................................ 148 Cuadro No. 28: Análisis para abastecimiento de M.P. anual para empresa I.M.B .......... 149 Cuadro No. 29: Estadística de compras a proveedores años 2008-2010 en BFT. ......... 150 Cuadro No. 30: Fuerzas internas: Fortalezas y Debilidades de la empresa I.M.B. ......... 154 Cuadro No. 31: Matriz de auditoría EFI de la empresa I.M.B. ........................................ 155 Cuadro No. 32: La matriz FODA de la empresa I.M.B.................................................... 156 Cuadro No. 33: Matriz causal FODA de la empresa I.M.B. ............................................ 157 Cuadro No. 34: Matriz causal FODA valorada de la empresa I.M.B. .............................. 158 Cuadro No. 35: Matriz Pareto FODA de la empresa I.M.B. ............................................ 159 Cuadro No. 36: Relación matriz-Pareto FODA de la empresa I.M.B. ............................ 160 Cuadro No. 37: Objetivos estratégicos de la empresa I.M.B ......................................... 161 Cuadro No. 38: Formulación de estrategias de la Empresa I.M.B. ................................ 162 Cuadro No. 39: Matriz cuantitativa de la plantificación estratégica (MCPE) ................... 163 Cuadro No. 40: Familia de puestos estratégicos de la empresa I.M.B. .......................... 165 Cuadro No. 41: Tabla de valoración de puestos estratégicos de la empresa I.M.B. ....... 166 Cuadro No. 42: Valoración de puestos de la empresa I.M.B. ......................................... 167 Cuadro No. 43: Valoración de personal de la empresa I.M.B. ........................................ 168 Cuadro No. 44: Disponibilidad de capital humano de la empresa I.M.B. ........................ 169 Cuadro No. 45: Capital de información de la empresa I.M.B. ........................................ 169 Cuadro No. 46: Capital organizacional de la empresa I.M.B ......................................... 170 Cuadro No. 47: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de la empresa I.M.B............. 171 Cuadro No. 48: Proceso de gestión de operaciones de la empresa I.M.B...................... 173 Cuadro No. 49: Proceso de gestión de clientes de la empresa I.M.B. ............................ 174 Cuadro No. 50: Proceso de innovación de la empresa I.M.B. ........................................ 175

xvi

Cuadro No. 51: Proceso de reguladores y sociales de la empresa I.M.B. ...................... 176 Cuadro No. 52: Perspectiva del cliente de la empresa I.M.B.......................................... 178 Cuadro No. 53: Perspectiva financiera de la empresa I.M.B. ......................................... 179 Cuadro No. 54: Estructuraci贸n del Balanced Scorecard de la empresa I.M.B. ............... 181 Cuadro No. 55: Plan de acci贸n de la empresa I.M.B. ................................................... 182 Cuadro No. 56: Balanced Scorecard de la empresa Industrial Maderera de Balsa ....... 183

xvii

LISTA DE ILUSTRACIONES Ilustración No. 1: Tabla de indicadores ............................................................................ 36 Ilustración No.2: El marco analítico para la formulación de estrategias……………………40

xviii

LISTA DE FOTOS Foto No. 1: Plántulas de balsa ........................................................................................98 Foto No.2: Vivero de balsa ............................................................................................ 101 Foto No. 3: Plantación de meses ................................................................................... 101 Foto No. 4: Plantación de año y medio .......................................................................... 102 Foto No. 5: Plantación de tres años ............................................................................... 102 Foto No. 6: Molinos de viento (eólicas) .......................................................................... 104 Foto No. 7: Equipos acústicos ....................................................................................... 104 Foto No. 8: Equipo marítimos ........................................................................................ 104 Foto No. 9: Maquetas arquitectónicas............................................................................ 104 Foto No. 10: Aeromodelismo ......................................................................................... 104 Foto No. 11: Surfboards................................................................................................. 104

19

INTRODUCCIÓN La Planificación es una herramienta de gestión que permitirá a la gerencia de la empresa Industrial Maderera de Balsa encaminar la empresa en la dirección correcta.

La presente disertación inicia estableciendo la visión, misión y objetivos generales de la empresa; a través de herramientas cuantitativas, luego se selecciona y desarrolla las estrategias para cumplir los objetivos establecidos. La estrategia finalmente seleccionada permite plantear la alineación del Mapa Estratégico, que involucra a las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, del proceso interno, del cliente llamadas intangibles, y la financiera considerada tangible.El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)que se elabora, visualiza el objetivo de esta metodología, en lo referente al control, la gerencia debe controlar el proceso para que se constaten los avances o cumplimiento de los objetivos determinados “críticos”, además en el Plan de acción se requiere que la gerencia asigne recursos para el cumplimiento de las iniciativas derivadas de los objetivos seleccionados, único medio para que se cumpla la estrategia.

Por lo tanto, los directivos encontrarán en esta disertación la ayuda idónea para establecer la planificación estratégica, proceso que debe implantarse dentro de la cultura organizacional de la empresa Industrial Maderera de Balsa, ya que al igual que otras industrias son vulnerables a las amenazas y cambios externos, como también a las regulaciones legales especialmente ambientales; es fundamentalla colaboración entre empleador y empleado para llevar a cabo esta propuesta de la planificación estratégica.

Se concluye que, no solo es necesario tener un plan estratégico, es indispensable que éste sea transmitido de forma clara y objetiva a todo el personal de la empresa, responsabilizándolos del plan, única manera para que se alcancen las metas y objetivos, y controlando para que cumplan según lo establecido.

La presente disertación es un aporte para que la empresa Industrial Maderera de Balsa, opte por una administración basada en metodologías de vanguardia, que darán como resultado la mejora en su quehacer interno y rentabilidad de las inversiones actuales y también en las que emprenda.

20

I

MARCO TEÓRICO 1.1.

ADMINISTRACION ESTRATÉGICA La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos. Como la misma definición implica, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización 1. En esta investigación se usará el término planificación estratégica como sinónimo de administración estratégica.

1.2.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Un Plan estratégico es el resultado de un arduo proceso de selección, por parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas; constituye el mapa que guía la acción de corto y mediano plazo de una organización. Es la brújula que indica el camino que hay que transcurrir para transitar de una situación actual a otra referencial o deseada.

La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes. Si el activo intangible de una organización representa más del 75% de su valor, entonces la formulación y ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la movilización y alineación de los activos intangibles. El sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la entidad, o sea, cómo espera crear un valor futuro y sustentable. 2 La planificación se desarrolla en un escenario previo a la acción. Hay una separación entre la planificación y la ejecución. Planificar implica la elección de algunas soluciones

1 2

Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Décimo primera edición.

Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton, O Symnetics – Gestión 2000, Pág. 31

21

Planificar implica la elección de algunas soluciones entre una escala de opciones.

Sin embargo, más que una decisión única, la planificación consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir.

La planificación es una actividad continua,

incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planificación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. Se puede afirmar que la planificación es básica para las otras funciones de la administración, ya que sin la formulación de un objetivo no habría para que organizar, nadie para dirigir y nada que controlar. A pesar de que la planificación no es ejecución, siempre va dirigida hacia la realización de acciones.

La teoría causa-efecto relaciona entre lo decidido y los resultados esperados.

La Planificación Estratégica es una herramienta valiosa para la dirección. Existen dos tipos de dirección: uno es el que se lleva a cabo en los niveles más altos de la estructura empresarial, a la cual se le denomina “dirección estratégica”, y todos los demás que pueden ser llamados “dirección operacional”.La Planificación Estratégica está diseñada por los niveles más altos de la organización, quienes tienen el conocimiento del quehacer diario, esto permitirá hacer de esta herramienta válida, el uso necesario para alcanzar la respuesta a todos sus problemas.

1.2.1. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN 3 Cuando planificamos, debemos intentar contestar algunas de estas preguntas:

3

•

¿Por qué y para qué se quiere llevar adelante una idea?

•

¿Qué cambios se desea lograr? ¿Cuáles son los objetivos?

•

¿Cómo se van a realizar las actividades?

•

¿Cuándo se van a llevar a cabo? El tiempo.

•

¿Dónde se van a realizar? El lugar.

•

¿Quiénes lo van a poner en práctica? Los responsables.

•

¿Con qué se va a hacer? Los recursos materiales financieros.

Silvia Trosch es Directora Fundadora de REINO. Publicado por Mujeres de Empresa. Planificación Estratégica.

22

Hay que ser realistas a la hora de dar las respuestas, tener muy claro lo que se quiere, pero también lo que se puede.Existen diversas maneras y métodos de planificación que varían según el área de aplicación.

1.2.2. BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 4

La planificación estratégica aporta varios beneficios para el crecimiento de una organización, y son los siguientes: 

Permite a la organización ser más productiva que reactiva.



Permite iniciar e influir en las actividades y ejercer control en su destino.



Ayuda a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional de la elección de la estrategia.



Mejora la comunicación dentro de la organización.



Logra la comprensión y el compromiso de todos los integrantes en una organización.



Otorga facultad de decisión a los individuos (Empowerment).



Permite que las organizaciones descentralicen sus procesos administrativos.



Toma de decisiones eficaces.

Adicionalmente a estos beneficios tenemos los beneficios financieros y no financieros:

Beneficios financieros: • Son más rentables y exitosas.

• Mejora significativa en las ventas, rentabilidad y la productividad.

• Superior rendimiento financiero a largo plazo en relación con los promedios de

su industria.

Beneficios no financieros: • Tener una conciencia sobre las amenazas externas • Una mejor comprensión de la estrategia de los competidores, • Mayor productividad de los empleados.

• Menor resistencia al cambio.

4

Ibídem.

23

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA5

1.2.3.

GRÁFICO No. 1.- MODELO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Realizar auditoría externa

Implementar estrategias: Marketing,

Elaborar las declaracione

Establecer objetivos

s de visión y

Generar,

largo plazo

a

evaluar

Finanzas, y

seleccionar

Implementar estrategias

estrategias

misión

Medir

y

evaluar el

I&D,

desempe

Sistemas

ño

deinformació n gerencial.

Realizar auditoría interna

Formulación de la estrategia

Implementación de la estrategia

Evaluación de la estrategia

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. Fred R. David Elaborado: Lourdes Dueñas

El proceso de la Planificación estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia.

La formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión,identificar las oportunidades y amenazas externas para la organización, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrán de seguir. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo.

La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a 5

Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Décimo primera edición. México 2008

24

la práctica las estrategias. Implementar la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para que pongan en práctica las estrategias formuladas.

Considerada a menudo como la etapa más difícil dentro de la plantificación estratégica.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la planificación estratégica. Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información.

Todas las estrategias son susceptibles a futuras

modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera constante.

Tres

actividades fundamentales de la evaluación de la

estrategia son: 1. revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales. 2. medir el desempeño y 3. Realizar acciones correctivas.

En las grandes organizaciones las actividades de formulación, implementación y evaluación de la estrategia ocurren en tres niveles jerárquicos: corporativo, divisional y funcional.

La planificación estratégica ayuda a que una empresa

funcione como un equipo competitivo. La mayoría de las pequeñas empresas, e incluso algunas de las grandes, no cuentan con divisiones o unidades estratégicas de negocios; solo cuentan con niveles corporativo y funcional. Sin embargo, los gerentes y empleados de estos dos niveles deben participar activamente en las actividades de planificación estratégica.

1.2.4. PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA6 1.

Formulación de la visión, la misión y valores/políticas

2.

Análisis y auditoríade fuerzas externas y fuerzas internas

3.

Formular estrategias.

1.2.4.1. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN, LA MISIÓNY VALORES/POLÍTICAS Es el primer paso del proceso estratégico y fundamental para el que fue creada la empresa.

6

Ibídem

trata de documentar el rol

25

La norma ISO 9004:2000 en la cláusula 5.1.1 Responsabilidad de la Dirección sugiere que “La alta dirección debería considerar acciones tales como establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes, con propósito de la organización” esto se hace obligatorio en la ISO 9001:2000 en la cláusula 5.3 Política de la calidad “La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad, a) es adecuada al propósito de la organización”.

“El término visión describe los sueños de los directivos respecto a cuál debe ser el estado de la empresa a largo plazo, por ejemplo en una década o al finalizar los siguientes cinco o siete años. Por lo tanto la visión de la empresa tiene que ver con el futuro y no con las circunstancias actuales”. 7

La visión es una respuesta a la determinación del rumbo estratégico que la alta Dirección establece para la empresa. Se basa en el estudio y conocimiento de los factores claves del ambiente interno y externo en la que desarrolla sus actividades.

Si bien la visión responde a la gestión estratégica que desean para la empresa en el futuro, solamente ellos o el principal de la empresa es quien debe hacer que cada colaborador se empodere de ella y ellos a su vez a los demás hasta llegar a involucrar a todo el personal de la empresa. Solamente cuando todos los colaboradores conozcan la visión, podrán enfocar su trabajo diario a donde se quiere llegar, pues todas sus tareas tendrán un claro propósito, solo en este momento tendremos una empresa integral enfocada en una sola dirección.

“La visión de la organización presenta una imagen del futuro que aclara el rumbo de la organización y ayuda a las personas a comprender por qué y cómo deben apoyar a la organización. Además, la visión pone a la organización en movimiento, desde la estabilidad de la misión y valores fundamentales a la dinámica de la estrategia, que es el siguiente paso en el proceso continuo.” 8 Autores como Joel Barker recomiendan que la VISIÓN deba formularse por obra de los líderes, en esta disertación por parte del Director y los Técnicos de la Organización; esto compromete al equipo para ser parte de su cumplimiento.

7 8

Planeación Estratégica de la Calidad Total, TM Editores, Hernando Mariño, Pág. 33 Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton, Gestión 2000, Pág. 62

26

“La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar” 9.

Para la formulación de la visión se recomiendan los siguientes pasos: 

Evaluación de la información consignada en las entrevistas, tomando en

cuenta los escenarios en los que se desenvuelve la Dirección.  Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión que se define con la intervención del Director y los Funcionarios. 

Retroalimentación y formulación.

Para redactar la visión, puede tomarse en cuenta la siguiente guía 10. ¿Cuándo?

Para cuantos años en adelante.

¿Qué?

Cuál será su actividad principal.

¿Cómo?

Cuál será la estrategia que servirá de guía.

¿Con quién?Qué disponibilidad de recursos humanos es necesaria para cumplir con este futuro soñado. ¿Para qué?

Cuál es su filosofía de servicio.

¿Por qué?

Cuál es su razón de ser.

¿Dónde?

Cuál es el área geográfica de influencia.

“En administración se ha llamado misión a la respuesta que brindan las empresas a la siguiente pregunta clave: ¿Para que existe ésta empresa? En la misión se describen las características inherentes que identifican a una organización frente a otras similares con los preceptos, las creencias y los principios de la empresa” 11

La formulación de la misión implica señalar su propósito, sus clientes, los servicios que presta o el producto que produce, el mercado que atiende, su filosofía y tecnología, en definitiva declarar la interrogante de ¿Quiénes somos?

9

Msc Guillermo A. Ronda Pupo www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos Metodología de la Planificación Estratégica, Patricio Rojas Arias, Holding Dine S.A., Quito 2001, Pág.97 11 Planeación Estratégica de la Calidad Total, TM Editores, Hernando Mariño, Pág. 32 10

27

La formulación de la misión brinda beneficios entre los cuales se destacan: 

Personaliza a la organización.



Los integrantes de la organización tienen un entendimiento claro y conciso de cuál es la empresa para la que trabajan.



Permite la evaluación de los procesos confrontados con los propósitos de la

empresa.



Permite la proyección de resultados futuros.



Facilita la determinación de metas y objetivos empresariales.



Permite que las personas se alineen con la filosofía de la empresa.

Misión: Es una declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados. La misión también debe describir como espera competir la organización y entregar valor a los clientes. 12 Los componentes esenciales de la declaración de la misión incluyen 13: 1.

Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2.

Productos y servicios ¿Cuáles son los productos y servicios más importantes de la empresa?

3.

Mercados ¿En dónde compite la empresa geográficamente?

4.

Tecnología ¿La empresa está actualizada tecnológicamente?

5.

Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

6.

Filosofía ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?

7.

Concepto que tiene la empresa de sí misma ¿Cuál es su cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva?

8.

Preocupación por su imagen pública ¿La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

9.

Preocupación por los empleados ¿Los empleados son valiosos para la empresa?

12 13

Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton, Gestión 2000, Pág. 62 Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David, Pearson 2008, Pág. 70

28

George A. Steiner sugiere un listado de preguntas que se toman de referencia para la elaboración de la encuesta para que sea respondida por los directivos de la empresa (ver Anexo 1) 14

Por último es recomendable realizar una Retroalimentación visión - misión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su logro.

De la visión y la misión, salen los temas estratégicos. De los temas estratégicos, en una relación causa - efecto entre las diferentes perspectivas, salen los objetivos estratégicos u objetivos del sistema de gestión de la calidad.

En la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard BSC se plantea a la Política como la propuesta de valor que la organización ofrece a sus clientes.

En el Sistema de Gestión de Calidad, la Política de Calidad debe ser congruente con la propuesta de valor entregada a los clientes; este es el nexo entre las dos herramientas de gestión. Un elemento fundamental en la formulación de la misión es la definición de la política de la organización: sus valores y principios son aquellas reglas que regirán su conducta.

Corresponde también a unos

límites dentro de los cuales la dirección se compromete a actuar.

La organización acoge de manera tácita las declaraciones de valores y principios. Esta filosofía organizacional es la que guiará a la formulación de la visión y misión. Pretende ser una guía para los actuales integrantes de la dirección, como para los futuros miembros.

La cultura de una institución está definida por tres factores básicos: 

Factores de personalidad



Factores simbólicos y



Factores de comunicación

Los factores de personalidad lo constituyen los valores, actitudes, creencias, etc.

14

Planeación Estratégica, George Steiner, Compañía Editorial Continental, México, 1994Pág. 134, 135

29

Los factores simbólicos se encuentran, entre otros, las historias, los ritos, los héroes y mitos. En torno a los factores de comunicación se tienen: el lenguaje, las metáforas y el mensaje de los sitios físicos.

La formulación de las políticas y valores parten de la visión y misión, de las cuales se rescatan los valores como enunciados y las políticas que rigen a la Organización.

Los valores constituyen los principios ideales que sirven de guía a los miembros de la organización para basar sus juicios y guiar su conducta y, por ende, la orientación básica de la organización. Esta filosofía cultural será el marco de referencia donde los individuos, los grupos y la organización total, regirán sus acciones dentro de una determinada escala de valores.

La búsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros de la empresa, los valores individuales y colectivos actuales, su filosofía de trabajo, la identificación de su cultura.

¿Qué son los valores?, se basan en el sistema de valores del individuo como aspiraciones, metas, intereses, actitudes y filosofías personales. Los valores de la organización son similares a las actitudes, pero son más estables y están más arraigados que las actitudes. Los valores y creencias que se derivan de ellas pueden, y a menudo dictaminan el estilo de planeación de una organización.

Un valor establece una norma, sobre la cual se basan la toma de decisiones. Los valores no solamente se relacionan con las normas, sino también con los medios necesarios para cumplirlas.

Los valores establecen hábitos y actitudes hacia cualquier suceso;

son

creencias e ideas fundamentales, son permanentes y cambian lentamente.

Dentro de la empresa se encuentran ordenados e integrados de acuerdo a la prioridad establecida por la dirección, y son los factores que influyen en sus decisiones.

30

1.2.4.2. ANÁLISIS Y AUDITORÍA DE FUERZAS EXTERNAS Y FUERZAS INTERNAS 15 El objetivo del análisis y la auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta debería evitar.

Como sugiere el término finito.

La auditoría externa no se

enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la empresa; más bien, pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles. Las empresas deben ser capaces de responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el efecto de las posibles amenazas. Las fuerzas externas clave se clasifican en cinco amplias categorías: 1. Fuerzas económicas, 2.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales; 4. Fuerzas tecnológicas y 5. Fuerzas competitivas.

El proceso para realizar una auditoría externa debe implicar a la mayor cantidad de gerentes y empleados que se posible. Como se hizo hincapié en conceptos anteriores, la participación en el proceso de administración estratégica deriva en la comprensión y el compromiso por parte de todos los miembros de la organización. Los individuos aprecian tener la oportunidad de aportar ideas de obtener una mejor comprensión de la industria, los competidores y los mercados en los que se desenvuelve su empresa.

GRAFICO No. 2.- RELACIONES DE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE CON LA ORGANIZACIÓN Fuerzas económicas Competidores Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y ambientales

Proveedores Acreedores

Fuerzas políticas, legales y

Clientes

gubernamentales

Gobiernos

Fuerzas Tecnológicas

Ambiente natural

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE ENFRENTA UNAORGANIZACIÓN

Fuerzas competitivas

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. Fred R. David Elaborado: Lourdes Dueñas 15

Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David, Pearson 2008, Pág. 82.

31

Para llevar a cabo una auditoría externa, una empresa debe reunir conocimiento e información valiosa acerca de las tendencias de las cinco categorías, a través de periódicos, revistas y publicaciones especializadas en el sector comercial; internet es otra fuente valiosa de información estratégica.

Los proveedores,

clientes y competidores representan otras fuentes de información vital.

Para la auditoríade las fuerzas externas (EFE) se utilizarán una matriz que relacione las fuerzas externas clave, cuyo proceso es el siguiente 16:

1.

Liste los factores externos clave, Oportunidades y Amenazas.

2.

Asigne una ponderación a cada factor, donde 0,0 es no importante hasta 1,0

muy importante. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1,0. Las ponderaciones se basan en la industria.

3.

Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4. Las

clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa. 

La respuesta es superior

4



La respuesta es mayor al promedio

3



La respuesta es el promedio

2



La respuesta es deficiente

1

4.

Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para

determinar una puntuación ponderada.

5.

Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener

la puntuación ponderada total para la organización.

Una puntuación ponderada total de 4,0 indica que las estrategias de la empresa aprovechan

eficazmente

las

oportunidades

existentes y minimizan los

posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1,0 indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando las 16

Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David, Pearson 2008, Pág. 84.

32

oportunidades ni evitando las amenazas externas. Se considerará a la puntuación de 2.5 como la puntuación total promedio.

Para identificar a los principales competidores de una organización se utiliza una matriz de perfil competitivo

(MPC) donde se consideran

sus fortalezas y

debilidades principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra.

Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de ambas matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado. Sin embargo los factores críticos del éxito en una MPC incluyen cuestiones tanto internas como externas; por consiguiente, las clasificaciones se refieren a fortalezas y debilidades, donde 4= fortaleza principal, 3= fortaleza menor, 2= debilidad menor y 1= debilidad principal. Asimismo hay algunas diferencias importantes: Los factores críticos de éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos e incluso pueden enfocarse en cuestiones internas. El objetivo no es llegar a un simple número, sino asimilar y evaluar la información de una manera significativa que ayude en la toma de decisiones.El proceso de análisis y de una auditoría interna se asemeja mucho al de los factores externos. Es necesario que los gerentes y empleados representativos participen en la identificación de las fortalezas y debilidades de la organización.

La auditoría de las fuerzas internas (EFI)

requiere recopilar y asimilar información acerca de las funciones de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I &D) y de los sistemas de información gerencial. Se debe asignar una prioridad a los factores clave, de tal forma que las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente, como se describió en la matriz EFE 17.

La primera funciónes de administracióny constan de cinco actividades básicas: planeación, organización, dirección, integración de personal y control.

La siguiente verificación de preguntas ayudará a determinar las fortalezas y debilidades específicas en el área funcional de administración. Un no como respuesta a cualquiera de las preguntas indica una debilidad potencial, las

17

Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David, Pearson 2008, Pág. 123.

33

respuestas afirmativas a la lista de preguntas sugieren áreas potenciales de fortaleza.

Lista de verificación de preguntas para la auditoría de administración: 1.

¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?

2.

¿Los objetivos y metas de la organización son mensurables y se comunican adecuadamente?

3.

¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación eficaz?

4.

¿Los gerentes delegan bien la autoridad?

5.

¿Es apropiada la estructura de la organización?

6.

¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?

7.

¿Es alta la moral de los empleados?

8.

¿La rotación de personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?

9.

¿Son eficaces los mecanismos de recompensas y de control de la empresa?

La segunda función de marketing se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes. Hay siete áreas de decisión de marketing básicas: 1. Análisis de los clientes, 2. Venta de productos y servicios, 3. Planeación de productos y servicios, 4. Fijación de precios, 5. Distribución, 6. Investigación de mercados y 7. Análisis de oportunidades. Entender y verificar estas siete funcionesayudará a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de marketing.

Lista de verificación de preguntas para la auditoría de marketing: 1.

¿Los mercados están segmentados eficazmente?

2.

¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?

3.

¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?

4.

¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables?

5.

¿La empresa cuenta con una organización eficaz de venta?

6.

¿La empresa realiza investigaciones de mercado?

7.

¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?

8.

¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados?

9.

¿La empresa cuenta con una estrategia eficaz para promoción, publicidad y divulgación de información favorable?

34

10. ¿El marketing, la planeación y el presupuesto son eficaces?

11. ¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?

La tercera función es de finanzas y contabilidad, a menudo se considera como la mejor medida de la posición competitiva y del atractivo general de una empresa para los inversionistas. La determinación de las fortalezas y debilidades financieras de una organización es esencial. Los indicadores financieros se calculan a partir de los ingresos y del balance general de una empresa, calcular los indicadores financieros es como tomar una fotografía, ya que los resultados reflejan una situación determinada en un punto del tiempo.

Resumen de indicadores financieros clave que muestra cómo se calcula cada uno y lo que mide.

1.

Los indicadores de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para

cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento.

Indicador actual Indicador rápido o prueba ácida

2.

Los indicadores de endeudamiento: Miden el grado en que una empresa

ha sido financiada con endeudamiento, Razón entre deuda y activos totales, Razón entre deuda y capital, Razón entre deuda y capital a largo plazo, Razón (o cobertura) de intereses devengados.

3.

Los indicadores de actividad: Miden el grado de eficacia con el que la

empresa está usando sus recursos y son los siguientes: Rotación de inventarios, Rotación de activos totales, Rotación de activos fijos, Rotación de cuentas por cobrar (tiempo de cobro), Período promedio de recuperación.

4.

Los indicadores de rentabilidad: Miden la eficacia general de la

administración demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión como son: Margen bruto de ganancia, Margen de ganancia operación, Margen neto de ganancias, Rendimiento sobre los activos totales (ROA), Rendimiento sobre capital accionario (ROE), Ganancias por acción Razón entre precio y ganancias.

(EPS),

35

5.

Los indicadores de crecimiento: Miden la eficacia en la capacidad de la

empresa para conservar su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la industria tales como: Ventas, Ingreso neto, Ganancia por acción, Dividendos por acción, Razón de precio por utilidad.

La situación financiera de una empresa no solo depende de las funciones de finanzas, sino también de muchos otros factores, entre ellos:

1)

Decisiones

de

las

áreas

de

administración,

marketing,

producción/operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada.

2)

Acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores,

clientes y accionistas.

3)

Tendencias económicas, sociales, demográficas, políticas, gubernamentales

y tecnológicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras.

36

ILUSTRACIÓN No. 1.- Tabla de indicadores financieros INDICADOR

CÓMO SE CALCULA Indicadores de liquidez

Indicador actual

Activos actuales Pasivos actuales

Indicador rápido

Activos actuales menos inventario Pasivos actuales

Razón entre deuda y activos totales

Total de la deuda Total de activos

LO QUE MIDE

Hasta qué punto la empresa puede afrontar sus compromisos a corto plazo.

Hasta qué punto la empresa puede afrontar sus compromisos a corto plazo sin tener que vender su inventario.

Indicadores de endeudamento El porcentaje de los fondos totales aportados por los acreedores.

Razón entre deuda y capital

Total de la deuda Total del capital de los accionista

El porcentaje de los fondos totales aportados por los acreedores en comparación con el de los propietarios.

Razón entre deuda y capital a largo plazo

Deuda a largo plazo Total del capital de los accionista

El balance entre la deuda y el patrimonio dentro de la estructura financiera a largo plazo de una empresa.

El punto hasta el cual los ingresos pueden Razón (o cobertura) de Utilidades antes de intereses e impuestos decaer sin que la empresa sea incapaz de intereses devengados Total de intereses devengados aforntar sus costos de intereses anuales.

Indicadores de actividad

Rotación de inventario

Rotacion de activos fijos Rotación de cuentas por cobrar Período promedio de recuperación

Ventas Inventario de bienes terminados

Ventas Activos Fijos Ventas anuales a crédito Cuentas por pagar Cuentas por cobrar Total de ventas a crédito/365 días

Si la empresa cuenta con un inventario excesivo y si lo está vendiendo lentamente en comparación con el promedio de la industria.

Productividad en las ventas, en la planta y en la utilización del equipo.

El tiempo promedio que le toma a una empresa cobrar las ventas a crédito (en términos porcentuales).

El tiempo promedio que le toma a una empresa cobrar las ventas a crédito (en días).

Indicadores de rentabilidad Margen bruto de ganancia

Ventas (-) el costo de bienes vendidos Ventas

El margen total disponible para cubrir los gastos de operación y generar ganancias.

Margen de ganancias de operación

Ingresos antes de intereses e impuest.

Ventas

La rentabilidad sin tomar en cuentas los impuestos e intereses.

Margen Neto de ganancias

Ingreso neto Ventas

Utilidades después de impuestos por dólar de ventas.

Rendimiento sobre los activos totales (ROA)

Ingreso neto Total de activos

Utilidad después de Impuestos por dólar de activos; a este indicador también se le llamarendimiento sobre la inversión (return on investment, ROI).

Rendimiento sobre el capital de accionistas (ROE)

Ingreso neto Total de capital de los accionistas

Ganancia por acciones Ingreso neto (EPS) Número de acciones ordinarias existen.

Razón en precio y ganancia

Precio de mercado por acción Ingreso por acción

Utilidades después de impuestos por dólar invertido por los accionistas.

Ganancias obtenidas porlos dueños de acciones comunes.

Atractivo de una empresa en los mercados de acciones.

Indicadores de crecimiento Porcentaje de crecimiento anual en el total de ventas

Ritmo de crecimiento de la empresa en ventas.

Porcentaje de crecimiento anual en las utilidades.

Ritmo de crecimiento de la empresa en las utilidades.

Ganancia por acción

Porcentaje de crecimiento anual en ganancias por acción.

Ritmo de crecimiento de la empresa en ganancias por acción.

Dividendos por acción

Porcentaje de crecimiento anual en dividendos por acción

Ritmo de crecimiento de la empresa en dividendos por acción.

Ventas Ingreso neto

Fuente: DAVID R. Fred, Conceptos de Administración Estratégica Elaborado por: Lourdes Dueñas

37

Lista de verificación de preguntas para la auditoría de finanzas y contabilidad:

1. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de indicadores financieros?

2. ¿La empresa está en condiciones de obtener el capital que necesita a corto plazo?

3. ¿La empresa puede obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deuda o de acciones?

4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?

5. ¿Son eficaces los procedimientos para la presupuestación del capital?

6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?

7. ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?

8. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuada?

La cuarta función de producción y operaciones de una organización consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos de bienes y servicios.

Una operación de fabricación transforma o convierte insumos, como materias primas, trabajo, capital, maquinaria e instalaciones, en bienes terminados y servicios. En esta función tenemos cinco áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad. Las actividades de producción y operaciones a menudo representan la mayor parte de los activos humanos y de capital de una organización.

Lista de verificación de preguntas para la auditoría de producción y operaciones:

1. ¿los suministros de materias primas, partes y componentes son confiables y razonables?

2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones?

3. ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventarios?

4. ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad?

5. ¿Las

instalaciones,

los

recursos

y

los

mercados

estratégicamente?

6. ¿La empresa cuenta con capacidad tecnológica?

están

localizados

38

La quinta función de investigación y desarrollode igual manera de localizar fortalezas y debilidades específicas, estas desempeñan un papel importante en la formulación e implementación de la estrategia.

Muchas organizaciones en la

actualidad no cuentan con I&D y muchas otras dependen de las actividades exitosas de I&D para su supervivencia. En especial, las empresas que buscan una estrategia de desarrollo de producto necesitan tener una fuerte orientación hacia la I&D.

Lista de verificaciones de preguntas para la auditoría de Investigación y Desarrollo:

1. ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?

2. ¿Si se emplean empresas externas para I&D? ¿Son rentables?

3. ¿Está bien calificado el personal de I&D de la organización?

4. ¿Se asignan eficazmente los recursos para I&D? 5. ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de la información?

6. ¿Es eficaz la comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales?

7. ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?

La sexta función une todas las funciones del negocio y constituye la base para la totalidad de las decisiones administrativas, es la piedra angular de todas las organizaciones. Los sistemas de información representan una fuente importante para lograr una ventaja o desventaja gerencial competitiva. Evaluar las fortalezas y debilidades internas de una organización en los sistemas de información es una actividad fundamental al realizar una auditoría interna. El objetivo de un sistema de información gerenciales mejorar el desempeño de una empresa aumentando la calidad de las decisiones administrativas.

Lista de verificación de preguntas para la auditoría de los sistemas de información gerencial:

1. ¿Todos los administradores en la organización utilizan el sistema de información para tomar decisiones?

2. ¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la organización?

39

3. ¿Se actualizan los datos en el sistema de información con regularidad?

4. ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa alimentan con sus datos al sistema de información?

5. ¿Existe un esquema de contraseña efectivo para entrar al sistema de información de la organización?

6. ¿Los estrategas de la organización están familiarizados con los sistemas de información de las empresas rivales?

7. ¿El sistema de información es amigable con el usuario?

8. ¿Todos los usuarios del sistema de información comprenden las ventajas competitivas que la información puede brindar a las empresas?

9. ¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de información?

10. ¿El sistema de información de la compañía se mejora continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso?

Es de importancia en el análisis de factores internos considerar La cadena de Valor que se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización que abarcan desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización.

La

cadena de valor permite a una organización identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente cuando se comparan sus propios datos con el análisis de la cadena de valor de sus competidores durante un período. Se requiere de un juicio sólidamente fundamentado al llevar a cabo, porque los diferentes elementos en la cadena de valor pueden afectar a otros positiva o negativamente, ya que existen interrelaciones complejas.

Ejemplo de cadena de Valor:

Costos de Proveedores: Materias primas, Combustible, Energía, Transporte, Mantenimiento.

Costos de Producción: Sistemas de inventarios, recepción, distribución de planta, mantenimiento, I&D, contabilidad de costos.

Costos de Distribución: Cargas, envíos, presupuestación, personal, internet, camiones, combustible, mantenimiento.

Costos de Ventas y Marketing: Vendedores, sitio web, Internet, promoción, publicidad, transporte, comida y alojamiento.

40

Costos de Servicio al Cliente: Franqueo, teléfono, internet, garantía.

Costos Administrativos: Recursos Humanos, administración, prestaciones a los empleados, relaciones laborales, gerentes, empleados, finanzas y jurídico.

1.2.4.3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 18 Se pueden integrar las técnicas importantes de la formulación de estrategias en un esquema de tres etapas de toma de decisiones, como se muestra en la ilustración No 2. Las herramientas presentadas en este esquema son aplicables a organizaciones de todos los tamaños y tiempo; éstas ayudarán a los estrategas a identificar, evaluar, seleccionar las estrategias.

ILUSTRACIÓN 2.- EL MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS Etapa 1: Etapa de los insumos Matriz de evaluación Matriz del perfil de los factores competitivo externos (EFE)

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Etapa 2: Etapa de la adecuación

Matriz de las amenazas ‑ oportunidades debilidades ‑ fuerzas (FODA)

Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Matriz interna ‑ externa (IE)

Matriz de la gran estrategia

Etapa 3: Etapa de la decisión

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE)

Fuente: Planeación Estratégica, George A. Steiner, Elaborado por: Lourdes Dueñas

Etapa 1: De los insumos.

Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, 18

Planeación Estratégica, George Steiner, Compañía Editorial Continental, México, 1994

41

resume la información básica que se debe tener para formular estrategias. Esta disertación desarrolla las tres matrices.

Etapa 2: De la adecuación.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA), la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia. Esta disertación desarrolla únicamente la matriz FODA.

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fortalezas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fortalezas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones. a) Las estrategias FO: ESTRATEGIA OFENSIVA Usan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes desearían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas.

Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. b)

Las estrategias DO: ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN DEFENSIVA

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por

42

ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo.

Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas. c)

Las estrategias FA: ESTRATEGIA DEFENSIVA

Aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre debe enfrentar las amenazas del entorno externo.

Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fortaleza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria.

Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. d) Las estrategias DA: ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA DEFENSIVA Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz FODA. Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

43

CUADRO No. 1.- MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. OPORTUNIDADES-O a. b.

Dejar siempre en blanco c. Anotar las fuerzas d. e.

FORTALEZAS-F ESTRATEGIAS-FO a. a. b. b. Anotar las fuerzas c. Anotar las c. para aprovechar d. oportunidades d. las oportunidades e. e.

DEBILIDADES-D ESTRATEGIAS-DO a. a. Superar las b. Anotar las b. debilidades c. amenazas c. aprovechando d. d. las oportunidades e. e.

AMENAZAS-A a. b. c. anotar las d. debilidades e.

ESTRATEGIAS-FA a. b. Usar las fuerzas c. para evitar d. las amenazas e.

ESTRATEGIAS-DA a. Reducir las b. debilidades c. y evitar las d. amenazas e.

Fuente: Planeación Estratégica, George A. Steiner Elaborado por: Lourdes Dueñas

La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes: 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores!, pues no todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, serán seleccionadas para su aplicación. Para cumplir con los pasos 5, 6, 7 y 8, se necesita encontrar las relaciones causa efecto de la matriz FODA, la misma que se marca con una “x” cuando existe la relación.

De acuerdo a las sumatorias de las relaciones causales, la estrategia que debe adoptar la organización, será la que más relaciones obtenga. Para determinar las estrategias FO, FA, DO, DA, se califican las relaciones causales en niveles.

44

Conocido el direccionamiento de la estrategia en la matriz FODA, es necesario valorar las relaciones causales encontradas y determinar los vitales y triviales aplicando el principio de Pareto. Este considera que el 20% de las causas es responsable del 80% de sus efectos.

Para ejemplificar se muestra la siguiente matriz causal: CUADRO No. 2.- MATRIZ CAUSAL FODA

DEBILIDADES

FORTALEZAS

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES a

a b c d e a b c d

x

FA DO DA

c x

d

x

x

e x x

x x x x

a x x

x

x

b

c x

d

e

x x

x x

x

x

x

x

x

x x

x

x

e

x

x

x

NOMBRE

ESTRATEGIA TOTAL FO

b x x

AMENAZAS

Ofensiva Defensiva Adaptación-Ofensiva Supervivencia-Defensiva

Fuente: Planeación Estratégica, George A. Steiner Elaborado por: Lourdes Dueñas

Proceso para la determinación de estrategias basadas en la matriz FODA: 1.

Establecer los criterios de valoración considerando ALTO, MEDIO, BAJO Y NULO; este último corresponderá al valor cero (0) y representa la inexistencia de relación causal entre las variables FODA.

2.

Determinar las sumatorias de los cuadrantes de la matriz FODA.

3.

Establecer los vitales y triviales aplicando el principio de Pareto para cada cuadrante.

4.

Con los vitales de filas y columnas determinar las intersecciones de las relaciones de cada cuadrante.

5.

Elaborar un cuadro con las intersecciones vitales encontradas (mínimo 2 por cada cuadrante).

45

6.

Redactar los objetivos estratégicos correspondientes a cada cuadrante.

7.

Con los objetivos estratégicos de cada cuadrante, determinar las estrategias.

8.

Comparar las estrategias enunciadas con las auditorías EFE y EFI

CUADRO No. 3.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIÓN FORTALEZAS - OPORTUNIDADES

F/O

Fb Oa Fc Ob Fa Ob

D/O

Dd Oa De Ob

F/A

Fc Ac Fd Ae Fa Ac

D/A

Db Ac De Ae Da Ac

RELACIÓN DEBILIDADES - OPORTUNIDADES

RELACIÓN FORTALEZAS - AMENAZAS

RELACIÓN DEBILIDADES - AMENAZAS

Fuente: Planeación Estratégica, George A. Steiner Elaborado por: Lourdes Dueñas

Etapa 3: De la decisión.

Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida de la etapa 1 para evaluar y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, que constituye el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE Paso 3. La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad.

46

La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2).

Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI. La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz FODA.

En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos.

Los tres términos presentados en el cuadro No.4, (l) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del atractivo total y (3) el total de la suma de calificaciones del atractivo - se definen y explican a continuación en forma de los seis pasos necesarios para elaborar una MCPE. Pasos necesarios para elaborar una MCPE: Paso 1:

Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las

fortalezas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE.

Paso 2:

Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito,

internos y externos. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito.

Paso 3:

Registre las estrategias en la hilera superior de la MCPE.

Paso 4:

Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores

numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.

47

Paso 5:

Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del

atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).

Paso 6:

Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las

calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. De manera general, las empresas escogen una sola de las estrategias mencionadas, pero no es regla general, pues se pueden escoger más de una estrategia.

CUADRO No. 4.- MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO FORTALEZAS a. b. c. d. e.

DEBILIDADES a. b. c. d. e.

OPORTUNIDADES a. b. c. d. e.

AMEMAZAS a. b. c. d. e.

TOTAL

PESO

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EMPRESA DE RIESGO EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EN COMPARTIDO EN ASIA EUROPA CA TCA CA TCA

CA: Calificación del atractivo. TCA: Total de calificación del atractivo 1= no aceptable 2= posiblemente aceptable 3= probablemente aceptable 4= la más aceptable.

Fuente: Planeación Estratégica, George A. Steiner Elaborado por: Lourdes Dueñas

48

1.2.5. LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÈGICA19 

El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado.



Requiere de un esfuerzo significativo para lograr una planeación efectiva.



Implica tiempo.



Requiere un alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción.



Ofrece resistencia al cambio.

1.2.6. LA MEDICIÓN DE RESULTADOS EN LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO 20 Desde finales de los años setenta tanto en los ambientes empresariales como en los académicos ha ido emergiendo un creciente cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional, excesivamente centrada en los aspectos contables y financieros.

En las décadas anteriores a los años ochenta, la

contabilidad de gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva, con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricación.

Sin embargo, el cambio tecnológico, sociocultural y político producido a partir de mediados de la década de los años setenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han incorporado importantes modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones y, especialmente, en sus sistemas de control. En primer lugar los costos de fabricación, a los que se había privilegiado en los sistemas tradicionales de contabilidad de gestión, son significativamente menos importantes mientras que los costos indirectos (investigación y desarrollo, logística, comercialización) han ido aumentando su relevancia.

En segundo lugar, los productos tienen un ciclo de vida más corto. En tercer lugar, los factores críticos de éxito no sólo están ligados a la minimización de los 19

MORRISEY, George L., Planeando con Morrisey, Pensamiento estratégico, editorial Prentice Hall, México 1996.

20 Prólogo del libro Cuadro de Mando Integral. Dr. Joan M. Amat. Instituto de Empresa.

49

costos sino también a aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetración en el mercado.

No obstante a partir de los años ochenta se transforma la visión tradicional de la contabilidad de gestión a través del profesor Kaplan de Harvard Business School, quién ha logrado un impacto académico.

“La medida del rendimiento de la

producción: un nuevo reto para la investigación en contabilidad de gestión” y “La evolución de la contabilidad de gestión”.

En él no sólo abogaba por incorporar una perspectiva menos contable y más estratégica, sino también por prestar más atención a las prácticas de las empresas más innovadoras. Fruto de esta inquietud, a partir de mediados de los ochenta destaca la necesidad de revisión de la historia de la contabilidad de cambiar los sistemas de costos y evolucionar hacia los llamados costos por actividad.

Pero a finales de los ochenta e inicio de los años noventa inicia un nuevo proyecto de investigación en cooperación con el Nolan Norton Institute“ La medición del resultado en el organización del futuro” que dará lugar a uno de los instrumentos que ha suscitado un mayor interés en los últimos años: “el Balanced scorecard o cuadro de mando integral”.

El cuadro de mando integral (CMI) complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuros, derivados de la visión y estrategia de la organización. El CMI enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. Esto permite ver a la organización desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento.

Igualmente el diseño de un cuadro de mando debe ser complementado por un proceso de implementación que estimule el trabajo directivo en equipo.

Visto

desde esta perspectiva el CMI puede ayudar a crear un poderoso clima de aprendizaje continuo dentro de una organización.

50

1.3. EL BALANCEDSCORECARD (BSC), NECESIDAD DE APLICAR UN MODELO DE MEDICIÓN ENFOCADO EN LA ESTRATEGIA. El modelo del Balanced Scorecard, gestado originalmente en 1990 por Robert Kaplan y David Norton, académicos de Harvard, plantea el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos y entre perspectivas de actuación internas y externas. 21

El éxito de una planeación estratégica radicará en el nivel de compromiso que asuma la administración que estableció la misión porque a través de esta se definirán objetivos a corto, mediano y largo plazo y los mecanismos mediante los cuales se llegará a cumplir una visión que permita el desarrollo exitoso de cualquier organización.

Una vez definido el propósito debemos identificar los pilares de la cultura organizacional de la organización, o dicho de otra manera, la filosofía de la organización que se refleja en la vida diaria de cada uno de sus integrantes. Esta se halla conformada por los valores, principios, normas, procedimientos, etc., que de manera formal o informal se han instaurado en la organización como actividades cotidianas.

La cultura corporativa se constituye en el lenguaje y normas comunes para todas las personas que conforman la organización, pese a las diferencias de credo, color, idiosincrasia y tendencias que puedan existir entre ellos. Son estas características de su gente, que dan una personalidad única a cada organización basándose en el respeto, más no en la imposición.

La estrategia de la organización es una declaración de la elección de los segmentos de mercado y de cliente que la unidad de negocio tiene la intención de servir, la identificación de los procesos críticos internos en que la unidad debe sobresalir, para hacer llegar la propuesta de valor a los clientes que se encuentran en los segmentos de mercado seleccionados, y la selección de capacidades individuales y de la empresa exigidas por los objetivos internos, de clientes y 21

KAPLAN R., NORTON D. (2002) El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). España: Gestión 2000. La Medición y la Gestión en la Era de la Información. P5.

51

financieros 22. Es el medio por el cual una organización crea valor hacia sus accionistas, clientes y empleados.

Posteriormente se construyó un mapa de relaciones entre los objetivos estratégicos que derivan de la estrategia, llamado Mapa Estratégico. Es decir, la representación visual de la estrategia agrupada en 4 campos de acción críticos denominados perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos, perspectiva de aprendizaje y crecimiento (ver Gráfico No.3). El Mapa Estratégico ayuda a traducir los objetivos estratégicos en objetivos operacionales y para alinear los activos intangibles con la creación de valor en la organización. 23 GRÁFICO No. 3.- LAS CUATRO PERSPECTIVAS

Fuente: Mapas estratégicos Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas

El siguiente componente de los mapas estratégicos son los objetivos estratégicos.

Los objetivos deben ser planteados para completar la visión, enmarcados en una de las cuatro perspectivas anteriormente citadas. Una vez desarrollado el mapa estratégico con sus objetivos se definió un sistema de indicadores y metas. Las metas contribuyen al sistema de medición del Balanced Scorecard para saber cuánto debemos mejorar para alcanzar un objetivo. Se asignó un indicador por cada objetivo planteado.

22

KAPLAN R., NORTON D. (2002) El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). España: Gestión 2000. La forma de medir la estrategia empresarial. P.51.

23 CALLEJA CORUJEDO, LUIS MANUEL (2006). Clase Ejecutiva. Universidad Complutense de Madrid.

España. El proceso de negocio. P.2.

52

Consecuentemente la organización se centró en formular un plan de acción o iniciativas para alcanzar las metas establecidas, mediante la utilización de diferentes metodologías, como: el diagrama de Ishikawa, la lluvia de ideas y árboles de decisión para encontrar las verdaderas causas a los principales problemas para alcanzar las metas establecidas.

Una vez definido el plan de iniciativas, queda definido el modelo de BSC. El siguiente paso está dado por la organización de actividades para implementarlo a nivel de toda la organización. Inicialmente se incorporó a la cúpula gerencial y posteriormente a las áreas operativas. Este procedimiento se denomina “Cascada”. Finalmente, se diseñó un cronograma de actividades para tratar cada punto de la gestión e implementación del Balanced Scorecard en la organización.

1.4. ¿QUÉ ES EL BALANCEDSCORECARD? 24 Es un conjunto de elementos que conectan acciones con la estrategia, es más que un nuevo sistema de medición, es el marco y estructura central de los procesos organizacionales, el poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.

1.4.1. PRINCIPIOS DEL BALANCEDSCORECARD 25

El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

El CMI sigue

poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, mide la acción de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, 24

Articulo del Grupo Kaizen S.A: San José, Costa Rica.

53

elproceso interno, y la de aprendizaje y crecimiento.

El equilibrio entre los

indicadores es lo que da nombre a la metodología, se presenta un balance entre los externos relacionados con los accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente, económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación y aprendizaje, etc.).

El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes tangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

El CMI o BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “solo se puede gestionar lo que se puede medir” y no se puede medir lo que no se puede describir”.

1.4.2. OBJETIVOS DE UN BALANCEDSCORECARD (BSC) 1.

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

2.

Alcanzar enfoque

3.

Desarrollar liderazgo

4.

Intervención estratégica

5.

Educar a la organización

6.

Fijar metas estratégicas

7.

Alinear programas e inversiones

8.

Enlazarlo al sistema de incentivos

9.

Mejorar el sistema de indicadores actuales

10. Mantener el enfoque estratégico y evaluar la gestión estratégica.

25

KAPLAN R., NORTON D. (2000) El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).

Gestión 2000. Una obra clave. P.14.

Ediciones

54

1.4.3. ELEMENTOS DE UN BALANCEDSCORECARD (BSC) 

Misión, Visión y valores.



Perspectivas.



Objetivos estratégicos.



Mapas estratégicos.



Indicadores y sus metas.



Iniciativas estratégicas.



Responsables y Recursos.



Planes y presupuestos.

GRÁFICO No. 4.- El BSC DENTRO DE UN PROCESO CONTINUO VISIÓN: Qué queremos ser MISIÓN: Por qué existimos VALORES: Qué es importante para nosotros ESTRATEGIA: Nuestro plan de juego MAPA ESTRATÉGICO: Traducir la estrategia BALANCED SCORECARD: Medir y enfocar METAS E INICIATIVA: Qué necesitamos hacer OBJETIVOS PERSONALES: Qué necesito hacer

RESULTADOS ESTRATÉGICOS Accionistas salistechos

clientes satisfechos

Procesos eficientes y eficaces

Colaboradore s motivados y preparados

Fuente: Mapas estratégicos Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas

1.4.4. BENEFICIOS DE UN BALANCEDSCORECARD El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

55

- Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada y entendida por toda la organización.

- Comunicación clara de las estrategias, logrando una integración total hacia el cumplimiento de los objetivos y metas.

- Redefinición de la estrategia en base a resultados.

- Traducción de la visión y estrategias en acciones concretas y medibles.

- Orientar el proceso de distribución de capital y recursos.

- Contar con información actualizada al instante sobre todos los objetivos de la organización para su seguimiento y control.

- Capacidad de un análisis estratégico.

- Mejoría en los indicadores financieros.

- Genera una actitud proactiva que permite anticiparse a los retos del entorno.

1.4.5. RELACIÓN CAUSA Y EFECTO La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cómo vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas.

Lo importante es saber que ninguna perspectiva

funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación. Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por, extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión increméntela cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna manera es como afectan ciertas

56

perspectivas sobre todas las demás. Cada una delas medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

GRÁFICO No. 5.- RELACIÓN CAUSA-EFECTO A TRAVÉS DE LASCUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC

Fuente: Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas.

1.4.6. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO, DE LOS

PROCESOS INTERNOS, FINANCIERA, Y DEL CLIENTE. 26

El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control.

Las cuatro perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores en un CMI, aparentemente puede confundir, los cuadros de mando construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.

26

KAPLAN R., NORTON D. (2000) El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).

Gestión 2000. Una obra clave. P.39-42.

Ediciones

57

1.4.6.1. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO La primera perspectiva del CMI, el aprendizaje y

crecimiento, identifica la

infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro.

Es poco

probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales.

Además, la intensa competencia global exige que las empresas

mejores, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

El aprendizaje y crecimiento de una empresa proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto.

Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.

Estos objetivos están

articulados en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos, satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados,

junto con los inductores

específicos de estas medidas genéricas, como unos índices detallados y concretos para el negocio involucrado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo.

La capacidad de alcanzar las metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de aprendizaje y crecimiento de la organización. Los inductores del aprendizaje y crecimiento provienen de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las organizaciones deben invertir en la infraestructura–personal, sistemas y procedimientos, si quieren alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

58

El Mapa Estratégico 27 en esta perspectiva da importancia a las siguientes tres categorías:

1.

Capital humano

2.

Capital de información

3.

Capital organizacional.

ALINEACIÓN Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia para crear valor.

Los activos intangibles adquieren valor sólo en el contexto de la estrategia, y por los objetivos que se planteen, para ayudar a cumplir con la estrategia.

INTEGRACIÓN El papel estratégico de los activos intangibles no se puede tratar en forma aislada.

Se requiere un programa integrado que respalde la mejora de todos los activos intangibles de la organización.

“En la práctica, las distintas unidades funcionales se esfuerzan por alcanzar la excelencia por separado. Cada departamento compite por los escasos recursos de la organización; uno lucha por aumentar la capacitación de los empleados, mientras que otro impulsa la ampliación de las capacidades tecnológicas. Se buscan

soluciones

decepcionantes”.

por

separado

y

los

resultados

son

generalmente

28

Por ejemplo, las inversiones en Tecnología de la información (TI), tienen que venir complementados con capacitación en RRHH y programas de incentivos.

Los programas de capacitación de RRHH tienen poco valor si no se complementan con modernas herramientas tecnológicas. Los intereses de diferentes áreas se alinean con la estrategia y se complementan para obtener el único resultado, beneficios tangibles para la empresa.

27

Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton, O Symnetics – Gestión 2000, Pág. 57

59

Alineación e integración proporcionan las bases conceptuales para desarrollar los objetivos de Capital Humano, Capital de Información y Capital organizacional.

Los elementos que se analizan en esta perspectiva se describen a continuación: 

CAPITAL HUMANO

Competencias

estratégicas:

la

disponibilidad

de

habilidades,

talento

y

conocimiento para realizar las actividades requeridas por la estrategia. 

CAPITAL DE INFORMACIÓN

Información

estratégica:

la

disponibilidad

de

sistemas

de

información,

aplicaciones e infraestructura de gestión del conocimiento que se necesitan para respaldar la estrategia. 

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Cultura: conciencia e internalización de la misión, la visión y los valores comunes necesarios para ejecutar la estrategia

Liderazgo: la disponibilidad de líderes calificados en todos los niveles para movilizar a las organizaciones hacia sus estrategias.

Alineación: alineación de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la organización.

Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas con potencial estratégico.

DISPONIBILIDAD DE CAPITAL HUMANO

Al pasar de la era industrial a la era del conocimiento, queda atrás el diseño de las tareas, bien especificadas y estrechamente definidas para que el trabajador hiciera el trabajo físico, no para que pensara.

El avance en la tecnología ha permitido que todo el trabajo de rutina sea automatizado, las empresas de servicios proporcionan a sus clientes un acceso cada vez más directo al proceso de transacciones a través de la informática y 28

Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton, Gestión 2000, Pág. 241

60

sus recursos. La mejor manera en que un empleado contribuye a la productividad de la empresa, es el mejoramiento continuo, pues es el que conoce los procesos y puede influir o innovar los mismos.

El proceso para medir la disponibilidad de capital humano empieza identificando el perfil de cada puesto y las competencias exigidas. Kaplan y Norton proponen los siguientes pasos:

METODOLOGÍA:

Paso 1: Identificar familias de puestos estratégicos.

Paso 2: Establecer el perfil de competencias.

Paso 3: Evaluar la disponibilidad de capital humano Paso 4: Programa de desarrollo de capital humano

PASO 1: IDENTIFICAR FAMILIAS DE PUESTOS ESTRATÉGICOS

En las empresas existen muchos puestos de trabajo, puestos que requieren capacidades especiales y otros que demandan requisitos elementales. El proceso de Capital humano debe identificar y focalizarse en aquellos trabajos fundamentales que tienen mayor impacto en la estrategia.

PASO 2: ESTABLECER EL PERFIL DE COMPETENCIAS.

Es necesario establecer los requisitos de los puestos de trabajo con bastante detalle. Esto se conoce como Perfil del puesto o perfil de competencias.

Para nuestro estudio, se han tomado de referencia las descripciones de cada puesto elaboradas por el departamento de Recursos Humanos de la Empresa, la misma que incluye las competencias requeridas para cada denominación de cargo.

Recordemos cuáles son los componentes del perfil de competencias:

Conocimientos: los conocimientos básicos generales necesarios para realizar el trabajo. Esto incluye conocimientos específicos del puesto (por ejemplo, un

61

“experto en la materia”), pero también conocimientos de apoyo (por ejemplo, “conocer al cliente”) que ajustan el conocimiento específico al entorno y al contexto del trabajo.

Habilidades: las habilidades necesarias para complementar la base general de conocimientos; por ejemplo, habilidades de negociación, asesoramiento o gestión de proyectos.

Valores: el conjunto de características o comportamientos que producen destacado desempeño en un trabajo dado. Algunos puestos requieren trabajo en equipo, mientras otros se desenvuelven alrededor del foco del cliente. Adecuar los valores al puesto de trabajo es esencial.

PASO 3: EVALUAR LA DISPONIBILIDAD DE CAPITAL HUMANO El sistema a emplearse se basa en el “Sistema de Puntuación” de Merrill R. Lott.

Se construye una tabla de factores con diferentes ponderaciones para cada una de las competencias exigidas.

La competencia Conocimientos tiene el 50% de peso La competencia Habilidad tiene el 25% de peso La competencia Valores tiene el 25% de peso La escala de graduación va desde 0 hasta 5 puntos, siendo la puntuación 5 calificada como de “Alto Grado”.

PASO 4: PROGRAMA DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO A partir del conocimiento de la “disponibilidad de capital humano”, se puede emprender en programas de selección, capacitación y planeación de la carrera profesional.

DISPONIBILIDAD DE CAPITAL DE INFORMACIÒN

“El capital de información es la materia prima para crear valor en la nueva economía. Consiste en sistemas, bases de datos, bibliotecas y redes, y pone la

62

información y los conocimientos a disposición de la organización. Tiene valor solo en el contexto de la estrategia.”

29

PASOS: 1.

Describir el capital de información

2.

Alinear el capital de información con la estrategia

3.

Medir la disponibilidad del capital de información.

PASO 1. DESCRIBIR EL CAPITAL DE INFORMACIÓN: la disponibilidad de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura de gestión del conocimiento que se necesitan para respaldar la estrategia.

Los sistemas de información de las organizaciones tienen un papel importante en el momento de hablar de satisfacción del cliente, la capacidad del sistema de información se mide cuando puede establecerse un servicio oportuno y confiable.

CUADRO No.5.- DESCRIPCIÓN DEL CAPITAL DE INFORMACIÓN CATEGORÍA CAPITAL DE INFORMACIÓN

DESCRIPCIÓN

EJEMPLOS

Aplicaciones de transformación

Sistemas de redes que cambian el modelo de negocios prevalecientes de la empresa.

BSC

Aplicaciones analíticas

Sistemas y redes que analizan, interpretan y comparten informaciones/conocimientos.

Costos ABC KMS

Infraestrutura y tecnología

La Tecnología compartida y la experiencia gerencial requeridas para permitir el uso de aplicaciones de capital de información.

Infraestructura física infraestructura de gestión.

Aplicaciones de procesamiento de transacciones

Sistemas que automatizan las transacciones básicas repetitivas de la empresa.

CAD/CAM MRP,CRM,ERP

Fuente: Mapas estratégicos Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas

Las aplicaciones de capital de información funcionan sólo si se tienen el respaldo de una infraestructura tecnológica.

29

Ibídem

63

La infraestructura física incluye: 

Infraestructura de aplicaciones: Correo electrónico, Internet,

informática

móvil, etc. 

Gestión de comunicaciones: Redes de banda ancha, intranets.



Gestión de datos: Data warehouses centralizados.



Seguridad y riesgo: Políticas de seguridad, planeación de desastres, etc.



Gestión del canal: Sitios web, centros de atención telefónica.



Gestión de instalaciones: Servidores, redes LAN, etc.

La infraestructura de gestión incluye: 

Gestión de TI: Planeación de sistemas de información, acuerdos de nivel de

servicios, negociaciones con proveedores. 

Arquitectura y estándares: Para datos, comunicación, tecnología, etc.



Educación en TI: Capacitación y educación de gestión.



Investigación y desarrollo en TI: Tecnologías emergentes.

PASO 2. ALINEAR EL CAPITAL DE INFORMACIÓN CON LA ESTRATEGIA: Se debe asegurar que las carteras de aplicaciones del capital de información estén alineadas con los procesos internos estratégicos de sus mapas estratégicos.

Los gastos deben respaldar las nuevas aplicaciones y proyectos de capital de la información necesarios para la estrategia.

PASO 3. Medir la disponibilidad del capital de información: “La disponibilidad estratégica del capital de información mide el grado de preparación del mismo para respaldar la estrategia de la empresa.” El sistema de medición centra la atención en el proceso de desarrollo para asegurar que se están realizando los máximos esfuerzos para crear disponibilidad estratégica: 

Preparación de informes como herramienta para controlar una carterade

programas de desarrollo de capital de información. 

Evaluaciones cuantitativas y objetivas de sus carteras de aplicaciones.

64



Análisis financiero para determinar los costos operativos y de mantenimiento

de cada aplicación. 

Auditorías técnicas para evaluar los programas en calidad, operatividad y

documentación.

DISPONIBILIDAD DEL CAPITAL ORGANIZACIONAL

“Es la capacidad de la organización para movilizar y sustentar el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia”. 30 El Capital organizacional proporciona la capacidad de integración para que los activos intangibles del capital humano y de información, así como los activos físicos y financieros tangible, no solo estén alineados con la estrategia, sino también integrados y en funcionamiento conjunto con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

El Capital Organizacional normalmente se construye en base a cuatro elementos:

Honestidad y Transparencia: La creencia de los integrantes de la empresa en todos sus actos, con el recurso humano, proveedores y clientes para ejecutar la estrategia.

Calidad del producto: la garantía en sus productos a través de estándares de calidad controlada para cumplir con la estrategia.

Responsabilidad Social: La responsabilidad con Dios, con el prójimo y el medio ambiente en todos los niveles de la organización a fin de alinear con la estrategia.

Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas con potencial estratégico.

30

Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton, Gestión 2000, Pág. 323

65

Los indicadores usuales en cuanto a cultura radica en las encuestas de clima laboral, cuyos resultados permitirán medir si el ambiente de trabajo responde a las expectativas del trabajador y permite desarrollar su potencial.

1.4.6.2. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: •

Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de

los segmentos de mercado seleccionados, y •

Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los

accionistas.

Las medidas del proceso interno se centran en los procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización.

La perspectiva del proceso interno revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora de los procesos existentes.

Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos

procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medición de la actuación se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta de la creación de valor.

Esta onda corta de

creación ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente.

La empresa crea valor al producir,

entregar y servir este producto al cliente a un costo inferior al precio que recibe.

66

Pero los inductores del éxito financiero a largo plazo pueden exigir que una empresa cree unos productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades, la onda larga- o ciclo- de la creación de valor es, para muchas empresas, un inductor más poderoso de la actuación financiera futura que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con éxito un proceso de muchos años de desarrollo de producto, o desarrollar una capacidad para alcanzar unas categorías de clientes completamente nuevas, puede ser más importante para la actuación económica futura que el gestionar las operaciones ya existentes de una forma eficiente, consistente y sensible.

“El valor se crea a través de los procesos internos de negocios”. 31 En esta perspectiva se identifican los procesos críticos en los que las organizaciones deben sobresalir para responder a las expectativas de la misma.

Los objetivos de la perspectiva del proceso interno describen como se alcanzará la estrategia.

Esta perspectiva tiene directa relación con la del aprendizaje y crecimiento, pues para alcanzar la estrategia es necesario gestionar el proceso interno y el desarrollo del capital humano, de información y organizacional para idear una propuesta que permita llevar a cabo la estrategia; estas dos perspectivas son el motor que mueve la estrategia.

El proceso interno se clasifica en cuatro grupos:

31

1.

Procesos de Gestión de operaciones

2.

Procesos de Gestión de clientes

3.

Procesos de Innovación

4.

Procesos reguladores y sociales.

Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton, Gestión 2000, Pág. 237

67

PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIONES

Paso 1: Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores

Las empresas de transformación dependen de sus proveedores para producir bienes de alta calidad, con rapidez y entregarlos oportunamente a sus clientes.

Por lo tanto uno de los principales objetivos es “reducir el costo total de la adquisición”. Esto quiere decir que se deben analizar no solamente el precio de compra, sino también su calidad, lo que dará origen a las siguientes actividades:



Determinar las especificaciones de calidad para la materia prima.



Calificar y rechazar materia prima que no está conforme a las especificaciones.



Demorar la producción debido a falta de entrega a tiempo de insumos.

Paso 2: Producir bienes y servicios

El fin de la gestión de operaciones está en procesos eficientes, con capacidad de respuesta y de alta calidad. Durante el último cuarto de siglo hemos venido aplicando programas, herramientas y sistemas para alcanzar estas metas, merece especial mención la reingeniería, la mejora continua y la gestión de la calidad total.

Los objetivos planteados a los procesos se basan en reducción de costos y en la mejora continua, las capacidades de los procesos y la eficiencia del capital de trabajo. Los indicadores para estos objetivos son los costos de los principales procesos, así como el número de proceso con mejoras sustanciales. Los tiempos de ciclo, la utilización de la capacidad y la rotación de inventario, deben ser tomados en cuenta.

Paso 3: Distribuir productos a los clientes

La empresa negocia con su cliente la entrega FOB, por tanto no realiza los procesos de distribución.

68

Paso 4: Gestión del riesgo

Los objetivos de este proceso están relacionados especialmente con empresas financieras, en donde existe riesgo en las operaciones de crédito, movimiento de las tasas de interés y fluctuaciones cambiarias.

Los riesgos pueden ser manejados por la empresa reduciéndolos al mínimo. 32 

Reducir los costos asociados con las dificultades financieras, por ejemplo, la quiebra.



Moderar el riesgo que tienen importantes inversionistas y partes interesadas sin diversificación.

32



Reducir impuestos.



Reducir costos de supervisión.



Rebajar el costo de capital.

Lisa Meulbroek

69

GRÁFICO No. 6.- PLANILLA PARA EL MAPA ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES

Estrategia de productividad

Estrategia de crecimiento Valor sustentable para el accionista

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Aumentar participación del cliente

Maximizar uso de activos existentes

Lider del sector en costos

Nuevas fuentes de ingresos

Propuesta de valor para el cliente Precios competitivos

Desarrollar relaciones con proveedores - Menor costo de propiedad - Entrega justo a tiempo - Abastecimiento de alta calidad - Nuevas ideas aportadas por proveedores.

- Asociación con proveedores - Contratar servicios no estratégicos maduros.

Perspectiva de los procesos internos

Costo total bajo

Producir bienes y servicios - Menor costo de producción - Mejota contínua - Tiempo de ciclo del proceso - Utilización activos fijos - Eficacia del capital de trabajo

Capital humano Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Calidad perfecta

Excelente selección

Compra rápida y a tiempo

Distribuir al cliente - Menor costo para servir - Tiempo de entrega adecuado - Mejorar calidad

Gestionar el riesgo - Riesgo financiero (alta calificación del crédito) - Riesgo operativo - Riesgo tecnológico

Capital de la información

Capital organizacional

Tecnología que facilita la mejora del proceso

Cultura de mejora continua

Habilidades en gestión de calidad/mejora de procesos

Fuente: Mapas estratégicos Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas

PROCESO DE GESTION DE CLIENTES Los sistemas de gestión de calidad basan sus principios en “enfoque en el cliente”, esta es la nueva estrategia de negocios.

La gestión de clientes se basa en la ejecución de cuatro procesos:

Paso 1: Seleccionar los clientes Paso 2: Adquirir los clientes Paso 3: Retener clientes Paso 4: Desarrollar las relaciones con los clientes

Paso 1: Selección de clientes: El proceso inicia con la segmentación del mercado para determinar los segmentos objetivo en los que la organización puede ofrecer productos y servicios con valor diferenciado.

70

La segmentación debe hacerse de acuerdo a los beneficios que buscan o se ofrecen a los clientes:

Intensidad de uso: mucha, poca, ninguna Beneficios buscados: precio, servicio, desempeño, relación, identidad. De marca.

Lealtad: ninguna, moderada, fuerte, comprometida Actitud: insatisfecha, satisfecha, encantada.

No debe dejarse de lado los factores demográficos, geográficos y de estilo de vida.Luego de realizar las aplicaciones estadísticas, puede identificarse el segmento objetivo buscado.

Paso 2. Adquisición de clientes: Este es el proceso más difícil de la gestión de clientes. Tratándose de productos, la política de un precio barato o con descuentos como introducción al mercado es una alternativa. La calidad del producto debe ser “perfecta”, para que el cliente tenga una impresión satisfactoria en la primera compra.

Los objetivos de este paso se relacionan con la adecuada comunicación de la propuesta de valor, el marketing masivo, la adquisición de nuevos clientes y desarrollar relaciones con concesionarios o distribuidores.

Paso 3. Retención de clientes: Es mucho menos costoso retener a los clientes que adquirir nuevos. El desarrollar la lealtad y la valoración de la calidad por parte de los clientes es la tarea de este proceso. La experiencia indica que una sola falla en el producto o en el servicio pueden hacer que el cliente busque otras opciones, por lo que deben encontrase mecanismos para reducir esta posibilidad. La lealtad del cliente tiene proyecciones, cuando estos comunican a otros su satisfacción con determinados productos o servicios. Esta es la publicidad “boca a boca” y la que no demanda recursos a la empresa.Cuando los clientes desarrollan sentido de propiedad, participan activamente en el diseño de nuevos productos, y aportan recomendaciones para mejorarlos.Los objetivos propuestos se relacionan con: ofrecer al cliente

productos de alta calidad,

excelencia en el servicio y crear clientes altamente leales.

71

Paso 4. Crecimiento de clientes: La adquisición de nuevos clientes significa para la empresa ampliar sus ventas, crecer en operaciones, en definitiva, generar mejores ingresos y rentabilidad. Con esta base de clientes, la empresa puede desarrollar más productos, ampliando la cuota de compra.

Los procesos de gestión de clientes en la perspectiva del proceso interno proporcionan las capacidades que la empresa necesita para seleccionar, adquirir, retener y crecer sus negocios con el cliente objetivo. Entender a los clientes y reconocer la propuesta de valor que los atrae y retiene es fundamental para cualquier estrategia.

GRÁFICO No. 7.- PLANTILLA PARA EL MAPA ESTRATÉGICODE GESTIÓN DE CLIENTES Estrategia de productividad

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos internos

Ampliar oportunidades de ingresos

Mejorar la estructura de costos

Mejorar el valor del cliente

Propuesta de valor para los clientes Precio

Calidad

Selección de clientes - Enternder segmentos - Filtrar clientes no rentables - Apuntar hacia clientes de alto valor - Gestionar la marca

Disponibilidad

Selección

Adquisición de clientes - Comunicar propuesta de valor - Marketing masivo personalizado - Adquirir/convertir pisras de ventas - Desarrollar redes de distribuidores

Capital humano Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Estrategia de crecimiento Valor de largo plazo para los accionistas

Habilidades en gestión de calidad/mejora de procesos

Funcionalidad

Servicio

Retención de clientes - Servicio a clientes de alta calidad - Asociaciones "individuales" - Excelencia en el servicio - Clientes de por vida

Asociación

Marca

Crecimiento de clientes - Venta cruzada - Venta de soluciones - Gestión asociada/ integrada - Educación del cliente

Capital de la información

Capital organizacional

Tecnología que facilita la mejora del proceso

Cultura de mejora continua

Fuente: Mapas estratégicos Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas

PROCESOS DE INNOVACIÓN

Los procesos de innovación pueden ser los más importantes que lleve a cabo una empresa para mantener su ventaja competitiva.La perspectiva permite que la organización ponga énfasis en los procesos de

investigación, diseño y

desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados.

72

Se identifican objetivos e indicadores de alto nivel asociados a cuatro procesos de innovación:

Paso 1. Identificar oportunidades: Este proceso tiene que partir de la investigación externa en busca de estas nuevas ideas.La información necesaria para las nuevas oportunidades pueden estar en laboratorios especializados, universidades, y en especial en los proveedores y clientes.

Los objetivos e indicadores están dirigidos para anticipar las futuras necesidades de los clientes y también a descubrir y desarrollar productos y servicios, más efectivos y seguros.

Paso 2. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo: Cuando se han generados las ideas para los nuevos productos y servicios, es el momento de decidir qué proyectos llevar a la práctica. Dependiendo del tipo de proyecto, este podría requerir de alianzas estratégicas, licencias, y otros aspectos que deben decidirse.

La cartera de investigación y desarrollo incluye varios tipos de proyectos, entre los que podemos mencionar: 

Proyectos de investigación básica y desarrollo avanzado.



Proyectos de desarrollo innovador.



Proyectos de desarrollo de plataformas.



Proyectos de desarrollo de productos derivados.



Proyectos de alianzas.

Los objetivos e indicadores típicos para gestionar la cartera de investigación y desarrollo incluyen mejorar la innovación en productos y servicios tomando en cuenta el posicionamiento y la rentabilidad de los clientes; llevar las actuales plataformas de productos a mercados nuevos y existentes y ampliar la cartera de productos mediante asociaciones.

Paso 3. Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios: El proceso de diseño y desarrollo termina cuando el producto tiene la funcionalidad esperada, tiene un mercado objetivo seguro, se puede producir con calidad consistente y a

73

un precio que dará la rentabilidad calculada.

El proceso de desarrollo del

producto incluye actividades que involucran a todas las áreas de la organización, sus etapas son: a)

Desarrollar el concepto: A través de la investigación de mercado se

elabora un diseño conceptual, que incluye la funcionalidad y las características del producto, así como estimaciones de mercado objetivo, precio y costo de producción. b) Planeación del producto: Elaboración del modelo y planeación financiera.

c)

Ingeniería detallada del producto y del proceso: Producción de

prototipos, así como de equipos y herramientas para la producción en serie. En esta etapa se incluyen las pruebas del producto.

La gestión de proyectos y su proceso son diversos, pues cada empresa tiene su proceso propio que no se ajusta a ninguno otro.

Los objetivos e indicadores para el diseño y desarrollo de nuevos productos tienen que ver con la gestión de la cartera de proyectos y la reducción de sus tiempos de desarrollo. Los indicadores pueden ser el número de patentes obtenidas, el número de proyectos que entran en la etapa de desarrollo, entre otros. El tiempo promedio de proyectos en etapas de desarrollo, prueba y lanzamiento, es aplicable al tiempo de desarrollo. No debe dejarse de lado un indicador basado en costos.

4. Lanzar nuevos producto al mercado: El producto está listo para su lanzamiento al mercado. Consiste en iniciar la producción piloto para determinar todas las especificaciones del proceso de producción. Se termina con la prueba del producto, autorizando su producción. También especifica los procesos de producción, determina estándares de funcionalidad y calidad, valida a proveedores y sus especificaciones incluyendo los costos.

El departamento de comercialización vende el producto a los clientes; el proceso termina con la consolidación del proceso de fabricación con la capacidad, funcionalidad, calidad y costos esperados.

74

Los objetivos tienen que ver con el lanzamiento, producción y Marketing de los nuevos productos; los indicadores se relacionan con los tiempos de diseño y desarrollo como de los costos y rendimientos. Con respecto a las ventas, se pueden relacionar las ventas reales contra las presupuestadas en un período dado.

Un indicador usado para esta perspectiva es la duración del proceso, tomando en cuenta el tipo de actividad de la empresa, el ciclo o los tiempos de producción se miden de muchas formas distintas, puede corresponder desde el momento en que: 1.

Se recibe el pedido del cliente.

2.

Se programa el pedido del cliente.

3.

Se pasa el pedido de materias primas para adquisición materiales.

4.

Se reciben las materias primas o materiales.

5.

Se inician los trabajos del pedido.

La elección de los puntos de inicio y final viene determinada por el campo del proceso operativo en el que se quiere reducir la duración del tiempo de ciclo. Si bien estos términos son aplicados a empresas de producción, son igualmente aplicables a servicios. La eliminación del desperdicio de tiempo en la entrega de un servicio, es más importante que en fabricación, ya que cada vez los clientes son más exigentes e intolerantes con la posibilidad que se les haga esperar para la entrega de un servicio.

Los indicadores de la calidad del proceso es una parte central de esta perspectiva; se puede aplicar una variedad de indicadores que conducen a la insatisfacción del cliente, entre ellos: 

Desperdicio



Reproceso



Devoluciones



Tasas de defectos del proceso



Largos tiempos de espera



Atención al cliente defectuosa



Comunicación ineficaz

75

Los indicadores de costo de los procesos son tan importantes como la calidad, los sistemas tradicionales de contabilidad miden los gastos y las eficiencias de cada tarea. En el caso de la empresa se pueden relacionar a los gastos de nómina, expresados en horas hombre.

GRAFICO No. 8.- PLANILLA PARA EL MAPA ESTRATÉGICO PARA PROCESOS DEINNOVACIÓN Estrategia de productividad

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos internos

Estrategia de crecimiento Valor de largo plazo para el accionista

Gestionar costos de producción del ciclo de vida completo

Márgenes brutos: nuevos productos

Ingresos por nuevos productos

Propuesta de valor para los clientes Productos de alto desempeño

Identificar las oportunidades - Anticipar necesidades del cliente - Descubrir nuevas oportunidades

Gestionar la cartera - Elegir y gestionar mezcla de proyectos - Ampliar productos a nuevas aplicaciones - Colaborar

Capital humano Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Diseñar y desarrollar - Gestionar productos a través de etapas de desarrollo - Reducir ciclo de desarrollo - Reducir costos desarrollo

Capital de la información

Habilidades multidisciplinarias

Ampliar hacia nuevos mercados

Primeros en llegar al mercado

Tecnología para explorar, integrar y acelerar salida al

Lanzar - Tiempo de preparación - Costo de producción, calidad, duración del ciclo.

- Alcanzar objetivos iniciales de ventas.

Capital organizacional

Cultura de creatividad e innovación

Fuente: Mapas estratégicos Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas

PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES

La conciencia sobre la responsabilidad con el medio ambiente, la seguridad y la higiene en el trabajo se han generalizado. Los organismos locales como los Municipios, establecen estándares a las emisiones de las empresas. Las empresas están llamadas a cumplir con todas las regulaciones que conlleven riesgos no solo para ellos, sino para la comunidad en la que se desenvuelven.

Lo ideal es que las empresas no solamente cumplan con los niveles mínimos establecidos

en

las

regulaciones,

sino

que

establezcan

sus

propias

reglamentaciones, más exigentes que las de ley. El mapa estratégico toma en cuenta la responsabilidad de la empresa con los empleados, ciudadanos y sus

76

comunidades, como un medio para mejorar el valor a largo plazo para los accionistas.

El desempeño en los procesos reguladores y sociales se informa en varias dimensiones:

Paso 1: Desempeño medio ambiental Debido a las crecientes regulaciones sobre medio ambiente, el desempeño medio ambiental incluye informes sobre:

a)

Consumo de energía y recursos

b)

Emisiones al agua

c)

Emisiones al aire

d)

Producción y eliminación de residuos sólidos

e)

Desempeño de productos

f)

Indicadores medioambientales agregados.

El consumo de energía debe ser reportado por tipo, como electricidad o combustible comparado con el consumo de años anteriores.El uso de agua limpia y sus descargas, también deben ser medidos.Si se tienen emisiones de gases tóxicos y elementos cancerígenos, deben ser informados.La producción y eliminación de residuos peligrosos y no peligrosos debe ser registrada.

El seguimiento de los productos después de su uso es importante, productos como baterías, partes electrónicas, etc., deben tener instrucciones para su tratamiento y eliminación, identificando los posibles impactos medioambientales que puedan ocasionar.

Las empresas tienden a crear “indicadores ambientales agregados”;

la ISO

14000 proporciona normas específicas para el control de la calidad del aire, agua y suelo.

Paso 2: Desempeño en seguridad y salud Las empresas en forma anual deben presentar al INEC la estadística de lesiones y enfermedades de sus empleados en forma de días de trabajo perdidos. Este es un indicador que refleja el desempeño en seguridad y salud. Es importante

77

agregar a la estadística los incidentes ocurridos, esto permite analizar y tomar medidas para que no se conviertan en accidentes o lesiones graves.

Paso 3: Prácticas de empleo Se relaciona a la diversidad de empleados que componen una empresa, no debe existir restricción por raza o cultura en el momento de contratar a sus empleados. No se deja de lado el aspecto de género.

Paso 4: Inversiones en la comunidad.

La empresa debe participar en actividades comunitarias. Las recomendaciones que se hacen en este acápite, son programas en los que debe intervenir y establecer datos cuantitativos de desempeño. De esta manera se podrá evaluar si realmente se tratan de inversiones y que la comunidad tiene beneficios tangibles.

GRAFICO No. 9.- PLANILLA PARA EL MAPA ESTRATÉGICO DE LOS PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES

Estrategia de productividad

Estrategia de crecimiento Valor de largo plazo para los accionistas

Perspectiva Financiera

Atraer clientes e inversionistas con conciencia social

Reducir el riesgo de hacer negocios

Perspectiva del cliente

Propuesta de valor para los clientes

Medio ambiente Perspectiva de los procesos internos

Ciudadano responsable

Socio de la comunidad

- Consumo de energía y recursos - Emisiones al agua y aire - Eliminación de residuos sólidos - Impacto mediambiental del producto

Seguridad y salud - Seguridad

Invertir en el crecimiento del capital humano

Comunidad

- Diversidad - Dar trabajo a quienes no lo pueden obtener

- Salud

Capital humano Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Empleo

Capital de la información

Tecnologías limpias

Fuente: Mapas estratégicos Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas.

- Programas de la comunidad - Alianzas con organizaciones sin fines de lucro.

Capital organizacional

Cultura de conciencia social y responsabilidad

78

1.4.6.3. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En esta perspectiva del CMI, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.

Esta

perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.

Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del

cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.

Los inductores de

segmentos específicos de los clientes fundamentales representan esos factores que son críticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores.

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes y del mercado en el que la empresa compite. Los indicadores de esta perspectiva son históricos, y los empleados de la organización no conocerán sus resultados hasta cuando pierden al cliente. Por lo tanto la determinación de estos objetivos e indicadores concretos, deben ser seleccionados de acuerdo a tres clases de atributos: de producto y servicio, relaciones con los clientes, imagen y prestigio.

Los indicadores con respecto al cliente pueden ser “satisfacción del cliente”, otros a tomarse en cuenta son: incremento de clientes, adquisición de clientes o la medida de la rentabilidad de los clientes.

El indicador elegido evaluará los niveles de satisfacción del cliente, según los criterios de actuación específicos y referidos al valor añadido del servicio entregado; en la práctica se hace a través de encuestas de satisfacción.

Los valores añadidos a los servicios crean fidelidad y satisfacción en los clientes.

Estos atributos pueden ser clasificados en:

79



Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio.



Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y relaciones personales.



Imagen y reputación.

Los atributos del producto para la empresaestánrepresentados por el servicio entregado a tiempo, sin problemas de calidad y al menor precio posible. El índice representativo del primer atributo se relaciona directamente con la satisfacción del cliente, el mismo que será conocido luego de una encuesta de satisfacción.

En cuanto a las relaciones con los clientes, el valor agregado está dado por la gerencia quien se relaciona directamente, que conoce las necesidades de los clientes, brindando oportunidad y puntualidad en la entrega del servicio. La empresa puede medir este indicador por medio de la satisfacción del cliente.

Cuando hablamos de imagen y prestigio, la empresa está sujetaa factores intangibles que pueden medirse también en la encuesta de satisfacción.

1.4.6.4. PERSPECTIVA FINANCIERA Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican se la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la

rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.

Los objetivos financieros representan los resultados a largo plazo de la empresa: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. El cuadro de mando puede hacer que los objetivos financieros sean explícitos, de acuerdo al tipo de empresa y adaptables en las diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida.Los objetivos financieros pueden ser de Crecimiento y Sostenimiento o cosecha, dependiendo del ciclo de vida del negocio.

Los negocios en

crecimientose encuentran en la fase más temprana de su ciclo de vida. Sus

80

productos y servicios están en potencial crecimiento, sus recursos por tanto se enfocan en el desarrollo de nuevos productos y servicios; crear capacidad de funcionamiento; invertir en sistemas, infraestructura y desarrollar relaciones con los clientes.

Las empresas en etapa de sostenimiento siguen atrayendo inversiones y reinversiones, exigiéndose excelentes rendimientos sobre el capital invertido.

Son empresas que mantienen su cuota de mercado y sus proyectos se encuentran en solucionar cuellos de botella, mejoramiento continuo y ampliar su capacidad entre otros. Su objetivo financiero es la rentabilidad.

Las empresas que han llegado a la fase madura del ciclo de vida, quieren cosechar las inversiones efectuadas en las etapas anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes, solo lo suficiente para mantener equipos y capacidades. El objetivo es aumentar al máximo el retorno de cash flow. Para el desarrollo del mapa estratégico, se solicitará al Gerente de la empresa sus criterios sobre los objetivos y la categoría financiera concreta de la empresa. Las respuestas están basadas en que la Gerencia tenga una estrategia financiera definida.

Los temas de esta perspectiva se basan en las estrategias de crecimiento, sostenimiento y recolección, relacionados con el crecimiento y diversificación de los ingresos, la mejora de la productividad y la utilización de los activos. En la cuadro siguiente se relacionan estos indicadores.

81

CUADRO No. 6.- EL INDICADOR DE LOS TEMAS FINANCIEROS ESTRATÉGICOS CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE LOS INGRESOS

ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

REDUCCIÓN DE COSTOS/ MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS

C R E C I M I E N T O

Tasa de crecimiento de las ventas por segmento.

Porcentaje de los ingresos procedentes Ingresos / empleados de nuevos productos, servicios y clientes.

Inversiones Investigación y Desarrollo

S O S T E N I M I E N T O

Cuota de cuentas y clientes seleccionados.

Venta cruzada.

Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones.

Rentabilidad de la línea de productos y clientes.

Costo frente a competidores Tasas de reducción de costos Gastos indirectos

Ratios de capital circulante ROCE (Rendimiento sobre el capital empleado).

Tasas de utilización de los activos.

R E C O L E C C I Ó N

Rentabilidad de la línea de productos y clientes.

Porcentaje de clientes no rentables.

Costo por unidad.

Período de recuperación Throughput (Generación de dinero)

Fuente: Mapas estratégicos Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas

1.4.7. EL MAPA ESTRÁTEGICO

El mapa estratégico es una representación general de las cuatro perspectivas, no de una manera independiente con sus respectivos indicadores, sino como una serie de relaciones de causa y efecto entre objetivos de las cuatro perspectivas del BSC.

El mapa estratégico añade una lista de detalles que ayuda al enfoque y claridad de los objetivos en cada perspectiva. El mapa estratégico proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

El mapa estratégico equilibra la perspectiva financiera, entre la estrategia de productividad y la de crecimiento; debe equilibrar la estrategia para enunciar el

82

objetivo financiero a corto plazo de reducir costos y mejorar la productividad, con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los ingresos.

GRÁFICO No. 10.- EL MAPA ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA CRECIMIENTO Valor duradero para el accionista

PERSPECTIVA FINANCIERA

Mejorar estructura costos

Mejorar utilizacion activos

Ampliar oportunidades de ingresos

Mejorar valor del cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Precio

Disponibilidad

Calidad

Seleccion

Atributos/producto/servicio

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Procesos de Gestion de operaciones - Abastecimiento - Produccion - Distribucion - Gestion del riesgo

Procesos de Gestion de clientes - Seleccion - Adquisicion - Retencion - Crecimiento

CAPITAL CAPITAL Cultura

Servicio

Relacion

CAPITAL

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Funcionalidad

Procesos de innovacion - Identificacion de oportunidades - I&D - Diseniar/desarrollar - Lanzar

Asociacion

Marca

Imagen

Procesos reguladores y sociales - Medio ambiente - Seguridad y salud - Empleo - Comunidad

HUMANO

DE I N F O R M A C I O N ORGANIZACIONAL

Liderazgo

Alineacion

Trabajo en equipo

Fuente: Mapas estratégicos Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas

1.4.7.1. SELECCIÓN DE OBJETIVOS Los objetivos definen aquellos resultados que la organización espera obtener en tiempos determinados, pero no el cómo lograrlos. Los objetivos más importantes, aquellos que afectan la dirección general y la viabilidad de la entidad, se llaman objetivos estratégicos.

Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones de causa y efecto, así, los resultados financieros solo pueden conseguirse si los clientes objetivo están satisfechos. Las propuestas de valor para el cliente permitirán generar las ventas y obtener fidelidad del cliente. Los procesos internos crean estas propuestas de valor para los clientes, que a su vez se encuentran respaldados por los activos intangibles, su recurso humano.

83

1.4.8.

EL BALANCEDSCORECARD: LOS INDICADORES Y LAS METAS

Luego de determinar los objetivos de la perspectiva financiera y no financiera, podemos observar claramente la descripción de la estrategia en el mapa estratégico. El BSC traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar. Para ello la empresa debe lanzar un conjunto de programas de acción que permitan alcanzar las metas de todos los indicadores.

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Así pues, un mapa estratégico exitoso es el que comunica las estrategias a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. 33

1.4.8.1. DETERMINACIÓN DE INDICADORES El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos.

Así pues, un mapa estratégico exitoso es el que comunica las estrategias a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. 34

33

Cuadro de Mando Integral, Robert S. Kaplan y David P. Norton, Gestión 2000 S.A. Barcelona, 1997. Pág.

161 34 Cuadro de Mando Integral, Robert S. Kaplan y David P. Norton, Gestión 2000 S.A. Barcelona, 1997.

84

1.4.8.2. ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS Cuando todas las perspectivas han sido alineadas con la estrategia, y los objetivos establecen inversiones a largo plazo en las iniciativas estratégicas, estos recursos deben ser empleados para obtener metas ambiciosas para los objetivos propuestos. Estas metas están relacionadas directamente a los indicadores, que son aceptados por los responsables de cumplirlas. Al momento de establecer las inversiones para las iniciativas, debe tomarse en cuenta que las metas propuestas tengan impacto en más de un objetivo del mapa estratégico.

La meta debe tener un plazo de cumplimiento, esto permite seguir la trayectoria del negocio en el tiempo.

1.4.8.3. PLAN DE ACCIÓN: INICIATIVA Y PRESUPUESTO Los planes de acción que definen los recursos para las iniciativas estratégicas, las mismas que se encuentran completamente alineadas con la estrategia y sus objetivos. Como hemos visto a lo largo del estudio de las perspectivas, el recurso humano debe ser capacitado para llevar a cabo estas iniciativas, cuyas prioridades e importancia determinarán la asignación del presupuesto.

85

CUADRO No. 7.- BALANCEDSCORECARD MAPA ESTRATEGICO OBJETIVOS

PROCESO: Gestion de operaciones TEMA:

BSC INDICADOR

PLAN DE ACCION META

INICIATIVA

Rapida rotacion en tierra

PERSPECTIVA FINANCIERA

- Rentabilidad - Aumentar ingresos - Menos aviones

Utilidades

Atraer y retener mas clientes

Servicio puntual

Precios mas bajos

- Atraer y retener mas clientes - Numero de pasajeros que repiten - Numero de clientes

- Establecer sistema CRM - Aumentar - Gestion de calidad un 12%anual - Programa fidelidad - Calificacion de la FFAA No. 1 clientes por llegadas en hora - Clasificacion dada por No. 1 los clientes.

- $XXX

- Rapida rotacion en tierra

- Tiempo en tierra 30 minutos - Puntualidad en salidas 90%

- $XXX

- Desarrollar las habilidades necesarias

- Disponibilidad trabajo estrategico

- Servicio puntual - Los precios mas bajos

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

30% TCA 20% TCA 5% TCA

Menos aviones

Aumentar ingresos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

- Valor de mercado - Ingresos por asiento - Costo alquiler aviones

PRESUPUESTO

Rapida rotacion en tierra

Trabajo estrategico --------------------------Agente rampa de acceso Sistemas estrategicos Programacion Tripulacion

Alineacion personal de tierra

70%

- Optimizacion de tiempos de ciclo

Anio 1 - 70% - Capacitacion del - $XXX Anio 3 - 90% personal de tierra Anio 5 - 100% - Introduccion del siste - $XXX - Desarrollar el sistema de - Disponibilidad sistema 100% de programacion de la apoyo de informacion tripulacion - Conciencia estrategica 100% - Programa de - $XXX - Personal de tierra alineado co - % personal de tierra 100% comunicaciones la estrategia. accionista.

- Programa de propied - $XXX participada Presupuesto total

Fuente: Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Due単as

- $XXX - $XXX

- $XXX

86

II

METODOLOGÍA

2.1.

METODOLOGÍA APLICADA

2.1.1.

UNIDAD DE ANÁLISIS

Para el desarrollo de esta investigación y de acuerdo con los objetivos propuestos, se toma como centro de estudio a la empresa Industrial Maderera de Balsa, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, a veintiocho

kilómetros de la ciudad, zona apropiada para la

producción de madera de Balsa, cabe mencionar que la madera de balsa es la más apetecida en el mundo por sus características de aislamiento térmico y resistencia mecánica.

Se plantea

el esquema metodológico

en base a la

revisión de dos metodologías: primero el análisis interno y externo a través del FODA y formulación de la estrategia como el proceso de planificación; y segundo la estructuración del mapa estratégico,

cuadro de Mando Integral con sus

indicadores de gestión y plan de acción con responsables y presupuestos como procesos de implementación y evaluación.

Es importante mencionar que esta

investigación ha centrado el análisis en la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas.

La investigación inició con la Formulación de misión, visión, valores y políticas de la empresa a través de una encuesta (Anexo 1) a la alta dirección; asimismo se realizó un análisis del entorno interno a través de un diagnóstico, se efectuaron cuestionarios a personal de mandos medios en cada una de las áreas para la aplicación a la lista de verificaciones del análisis interno (Ver numeral 3.4.4.3.).

Consecutivamente se realizó un análisis del entorno externo a través de investigación de fuente secundaria a través del Internet.

87

En la segunda parte del análisis al entorno externo en el que interviene oportunidades y amenazas que afectarán al desenvolvimiento de la empresa, en este análisis se caracterizaron las oportunidades más que las amenazas, y estas determinaron la estrategia a aplicarse.

Con esta información recopilada se pudo generar el FODA para la determinación de los objetivos estratégicos y la posterior formulación de la estrategia. Además se definieron elementos claves para la estructuración del cuadro de mando integral (BSC) mediante las cuatro perspectivas: de aprendizaje y crecimiento, del proceso interno, del cliente y financiera; durante el desarrollo de la investigación se evaluó la disponibilidad del capital humano basado en un sistema llamado “Sistema de Puntuación”, la disponibilidad de capital de información, basado en medir el grado de preparación del mismo para respaldar la estrategia de la empresa, y la disponibilidad del Capital Organizacional a través de proporcionar la capacidad de integración para que los activos intangibles del capital humano e información y los activos físicos y financieros tangibles estén completamente integrados y funcionando con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos.

2.1.2.

TIPO DE ESTUDIO

Dentro del contexto planteado para la determinación de la estrategia se analizaron dos aspectos importantes: el entorno externo y el entorno interno.

Dentro del aspecto de entorno externo se analizó las fuerzas económicas, sociales, demográficas y ambientales como también las fuerzas políticas, legales y gubernamentales, no dejando de lado las fuerzas tecnológicas y fuerzas competitivas.

Para

las

fuerzas

económicas,

sociales,

demográficas

y

ambientales se analizó básicamente información secundaria a través del Internet. Para las políticas, legales y gubernamentales se analizaron los factores que influyen más en las actividades de mercadeo de una empresa

que en

cualquier otra área de producción; se analizó a través de información secundaria.

Para el análisis tecnológico y competitivo, se realizó una visita a la industria maderera y entrevistas con empresas competidoras.

88

Dentro del aspecto de entorno interno se analizó también las siguientes áreas: producción, administración y recursos humanos, comercialización, finanzas y contabilidad.

Se realizó para cada una de estas áreas un cuestionario de

preguntas, las cuales fueron contestadas por los jefes departamentales de la empresa.

2.1.3.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación se realizó mediante el Método Descriptivo, a través de entrevistas personales con la alta dirección, encuestas, cuestionarios a mandos medios y estudio del caso, se obtuvo información clave acerca de la evolución de la empresa, productos, proceso de producción, tecnología existente, factores generales de mercado y disponibilidad de estos recursos. Para esto se aplicó algunas herramientas participativas en forma individual o grupal dependiendo del caso. Entrevistas estructuradas: se basaron en una lista de preguntas generales que sirvieron de referencia para obtener la información de los entrevistados (ver anexo 1 y numeral 3.4.4.3.), de manera formal y procurando establecer un diálogo y confianza entre el entrevistador y los entrevistados. Este tipo de entrevistas se aplicaron al Señor Gerente de la empresa, y a Jefes de área al interno; además a las empresas competidoras con el Gerencia General.

2.1.4.

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La técnica fundamental para la recolección de las informaciones relativas a este estudio será la entrevista y la encuesta como cuestionario clave para recolectar la información. Dicho cuestionario se aplicará a los directivos y jefes de área de la empresa, y empresas competidoras. El análisis de datos tomará en cuenta la información estadística que proveyó la Empresa Industrial Maderera de balsa, entes gubernamentales y privados.

2.1.4.1. FUENTES PRIMARIAS

Para definir estrategias y determinar indicadores apropiados para el desarrollo de la Industria Maderera de Balsa, se realizó una entrevista al Sr. Gerente y la

89

Presidenta de la empresa, donde se analizaron aspectos como la estructura organizacional, limitaciones y potencialidades para el desarrollo y funcionamiento de la empresa; se realizó el análisis de las variables internas y externas, que permitieron elaborar el FODA.

Se

generó

un

listado

de

las

empresas

AGROCALIDAD y de otros informantes,

competidoras

obtenida

de

dedicadas al procesamiento,

transformación y comercialización de madera de balsa. Se entrevistó en forma personal y se obtuvo información sobre: tipos de productos, abastecimiento de materia prima, enfoque de mercado, y precios de venta, capital humano. (Anexo 2, 3, 4, 5, 6), para luego elaborar un análisis de mercado y determinar el nivel de competencia actual.

También se elaboró un cuadro históricodel abastecimiento de materia prima años 2008-2010, considerando los datos de proveedores obtenida del archivo de la Empresa Industrial Maderera de Balsa, Además se realizó un cuadro estadístico para determinar la capacidad instalada de la empresa para procesar al 90% de su producción, y determinar la eficiencia en la provisión de madera de balsa.

2.1.4.2. FUENTES SECUNDARIAS Para la recopilación de esta información se elaboró una lista de instituciones que trabajan en promoción de exportaciones, desarrollo económico y gremios, solicitando la información relacionada a los siguientes tópicos: Leyes, reglamentos y ordenanzas del sector forestal ecuatoriano, Información de mercado de productos forestales “Balsa” a nivel nacional e internacional, Plan de manejo de la zona de estudio (Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Provincia de los Ríos), Inventario de cultivo de balsa dentro de la zona de estudio.

2.1.4.3. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Para esta investigación se emplearon las siguientes técnicas de análisis: • Entrevistas

90

• Cuestionarios • Listas de verificación • Matriz de Perfil Competitivo • Matrices de Auditoría • Matriz causal FODA • Matriz Relación Pareto FODA • Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica MCPE • Cuadro de Mando Integral

Con la información recopilada durante el desarrollo de la investigación y con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, se utilizaron diferentes herramientas y software informáticos para el procesamiento y análisis de la información.

91

III

PROPUESTA DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA CASO: EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

3.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SECTOR MADERERO Según las estadísticas, el mercado mundial de productos forestales, durante el año 2007 generó ingresos por 228 mil millones de dólares. Esto representa un crecimiento del 9,1% durante los años 2003 – 2007 35. Este valor en el mercado maderero muestra el poder de este sector en el comercio mundial; asimismo se espera que este mercado mantenga este aumento y que para el año 2012 registre ingresos por 343.8 billones.

El Ecuador es un país mego diverso en términos culturales y biológicos. En efecto, el país está entre las diecisiete naciones que albergan más de 70% de las especies terrestres y dulceacuícolas conocidas del mundo. El ubicarse en la región tropical del mundo y contar con costas bañadas por corrientes marinas cálidas y frías propician su condición de país mega diverso, situándose entre los 10 países de mayor biodiversidad del mundo. El ecologista británico Norman Myers destaca la condición del Ecuador como el país con la más elevada biodiversidad por hectárea en Sudamérica. El mapa bioclimático y ecológico del Ecuador elaborado por Cañadas (1983) conforme con la clasificación Holdridge (1967), identifica 29 regiones bioclimáticas y 25 zonas de vida en el país (existen 100 zonas de vida en todo el mundo).

En el contexto forestal, la importancia de los bosques radica en la extensión queocupan, los valores ecológicos que encierran y los beneficios y bienes que producen.

35 36

Según FAO 36 (2003), en el año 2000 la superficie forestal del Ecuador

Datos tomados de CORPEI, informe 2009 FAO (Food and Agriculture Organization of the United Nations)

92

se distribuyó en 10.557 millones de hectáreas de bosque, que correspondía al 38,1% de la superficie terrestre del país, en los cuales crecen alrededor de 5000 especies de arbóreas. Factores como la Cordillera de los Andes y la influencia de corrientes marinas han permitido establecer diversos cultivos forestales, además durante todo el año, disponen de 12 horas de luz al día por su ubicación geográfica en algunas zonas, lo que incide para una mayor velocidad en el crecimiento de especies forestales valiosas, que requieren el mercado nacional e internacional.

“Ecuador es reconocido a nivel internacional por la excelente calidad de la madera y sus manufacturas y semi-manufacturas. Los rubros más destacados corresponden a: contrachapados y listonados, madera bruta y madera balsa. Cabe destacar que el Ecuador es el primer exportador de balsa a nivel mundial, cubre el 95% de la demanda internacional” 37 La madera de balsa se exporta en bloques o preparada, tiene gran demanda en países de Asia, Europa y Norteamérica. De acuerdo a la información obtenida en la CORPEI 38, se puede determinar las exportaciones realizadas por el Ecuador a diferentes países, según a la partida arancelaria que corresponde (4407240000 maderas aserradas o desbastadas longitudinalmente de virola, mahogany y balsa).

Se presentan datos desde el año 2004 al 2007 tanto las cantidades en toneladas, como el precio FOB (Free on board – Libre a bordo) de esas exportaciones. Esta información es muy relevante ya que se puede analizar cómo ha ido creciendo el mercado de la madera de balsa cada año, y enfocar un posible mercado internacional.

CUADRO No. 8.- EXPORTACIONES ECUATORIANAS DE MADERA DE BALSA AÑOS 2004-2007 PAIS ESTADOS UNIDOS DINAMARCA ESPAÑA ALEMANIA FRANCIA CHINA REINO UNIDO AUSTRALIA HONG KONG JAPÓN HOLANDA SUDAFRICA EMIRATOS ÁRABES UNIDOS INDIA OTROS TOTAL GENERAL

2004 VALOR FOB en miles de USD 12.370,51 23.952,73 499,32 1.864,85 467,80 1.435,09 307,6 1003,73 349,06 1.316,55 157,11 370,38 154,74 429,66 112,4 205,84 100,23 240,93 85,32 167,87

TONELADAS

2005 VALOR FOB en miles de USD 9.972,02 20.821,91 736,24 2.418,73 678,14 1.878,72 846,78 3127,57 717,85 2.085,18 434,61 809,83 417,65 1.139,71 161,44 340,23 147,61 275,19

TONELADAS

188,76

2006 VALOR FOB en miles de USD 10.721,69 24.288,37 1.357,84 5.581,74 1.768,43 5.241,74 880,98 3745,5 780,57 2.769,19 269,13 622,53 347,95 785,70 244,96 481,52

TONELADAS

265,95 96,86 90,44

229,15 209,13

435,67

1007,26

738,12

1879,51

801,32

1685,67

116,42 120,00 702,55

386,55 5,64 1863,44

15.039,76

31.994,89

15.039,22

35.042,53

17.360,17

45.640,24

15.508,72

45.530,42

Fuente: Banco Central de Ecuador Elaborado por: Lourdes Dueñas 37 38

2007 VALOR FOB en miles de USD 8.649,19 22.195,33 2.256,72 9.047,73 1.358,03 4.336,65 772,5 3448,08 571,83 2.152,33 254,43 516,19 473,05 1.126,28 234 452,2

TONELADAS

http://www.cccuenca.com.ec/descarga/indicadores/INDICADORESMADERA.pdf Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversionistas

93

GRÁFICO No. 11.- EXPORTACIONES DE BALSA AÑOS 2004-2007

Exportaciones de Balsa 2004 1% 1%1% 3% 1% 4% 1% 3% 4% 6%

75%

1%

ESTADOS UNIDOS DINAMARCA ESPAÑA ALEMANIA FRANCIA CHINA REINO UNIDO AUSTRALIA HONG KONG JAPÓN HOLANDA SUDAFRICA EMIRATOS ÁRABES UNIDOS INDIA OTROS

Exportaciones de Balsa 2006 2% 1% 0% 4% 1% 6%

8% 53%

12% 12%

ESTADOS UNIDOS DINAMARCA ESPAÑA ALEMANIA FRANCIA CHINA REINO UNIDO AUSTRALIA HONG KONG JAPÓN HOLANDA SUDAFRICA EMIRATOS ÁRABES UNIDOS INDIA OTROS

Exportaciones de Balsa 2005 1% 2% 3%

1% 1% 5%

6%

9% 60%

5% 7%

ESTADOS UNIDOS DINAMARCA ESPAÑA ALEMANIA FRANCIA CHINA REINO UNIDO AUSTRALIA HONG KONG JAPÓN HOLANDA SUDAFRICA EMIRATOS ÁRABES UNIDOS INDIA OTROS

Exportaciones de madera 2007 0% 1% 1% 2% 1% 4% 5% 8% 49% 9%

20%

ESTADOS UNIDOS DINAMARCA ESPAÑA ALEMANIA FRANCIA CHINA REINO UNIDO AUSTRALIA HONG KONG JAPÓN HOLANDA SUDAFRICA EMIRATOS ÁRABES UNIDOS INDIA OTROS

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Lourdes Dueñas

Desde el año 2000 Ecuador registró un mayor aporte para el PBI (1,4%) con las manufacturas de madera, en la cual se incrementó en 2,2 puntos porcentuales. En los años (2006 y 2007), el Ecuador ha experimentado una gran evolución en la explotación maderera, que ofrece una excelente perspectiva como fuente de ingresos para el país. No obstante en los gráficos expuestos, las exportaciones de madera de balsa hacia el mercado norteamericano van decreciendo desde el año 2006 debido a la falta de acuerdos comerciales internacionales (ATPDA), sin embargo el mercado europeo estáen crecimiento, a su vez en los tres últimos años el mercado asiático ha demandando de la Industria maderera ecuatoriana.Para lo cual necesitamos ejecutar a través de programas organizados que permitan el saludable aprovechamiento del producto y la sostenibilidad del mismo.

Los industriales de la madera son los empresarios cuya actividad económica se concentra en dos actividades: primero, la extracción maderera; segundo, el procesamiento de la madera (aserrado, fabricación de tableros, pulpa y papel). Al clasificarlos por su tamaño no es un grupo homogéneo; hay las pequeñas y medianas empresas (aserraderos) y las grandes empresas.

94

El Régimen Forestal Vigente clasifica a las industrias forestales según dos criterios 39.

Por la materia prima utilizada:

a) Industrias de la madera, que transforman materia prima leñosa. b) Industrias procesadoras de materia prima diferente de la madera proveniente del bosque. c) Industrias de la vida silvestre, que utilizan como materia prima especímenes elementos constitutivos de la flora y la fauna silvestres.

Por el producto resultante:

a) Primarias o de primer procesamiento, cuyos productos son susceptibles deposterior transformación. b) Secundarias, cuyos productos permiten la incorporación de un mayor valoragregado, hasta llegar a un producto final.

El nivel tecnológico para las operaciones de estas industrias es determinado por los Ministerios de Ambiente y de Comercio Exterior, Industrialización, Pescay Competitividad. Los gremios empresariales parecen controlados sobre todo por las industrias de base asentadas en la sierra; además, la influencia de la gran industria sobre las pequeñas y medianas empresas (PYMES) es muy fuerte. Políticamente, pueden estar interesados en propuestas de reconversión industrial e incremento de la productividad y competitividad.

El abastecimiento de materia prima es y será uno de los problemas centrales de la industria forestal y maderera del país. Existen alrededor de 2.200 unidades en el Ecuador. Análisis del entorno 247 en la industria maderera (incluyendo depósitos de madera); de ellas, 2.130 son clasificadas como pequeñas y medianas empresas o establecimientos que generalmente carecen de niveles adecuados de tecnología, organización y comercialización.

39

(Art. 160, Texto Unificado de la Legislación Ambiental Secundaria [TULAS]):

95

Los grupos más representativos de este gremio son:

AIMA: Asociación Ecuatoriana de Industriales de la Madera.

ANEPIM: Asociación Nacional de Pequeños Industriales de la Madera.

CAPEIPI: Cámara de los Pequeños Industriales de la Madera de Pichincha.

CORMADERA: Corporación del Desarrollo Forestal y Maderero del Ecuador.

Al igual que en otros países, Ecuador establece una clasificación o agrupación de las industrias, de acuerdo a varios puntos de vista; de los cuales los más usados son en base al grado de transformación (industria primaria y secundaria) y en base al tamaño de las mismas (artesanía, pequeña, mediana y gran industria).

3.1.1.

INDUSTRIA DE TRANSFORMACIÓN PRIMARIA Por definición se trata de industrias que utilizan como materia prima, madera rolliza o en trozas, proveniente de bosques nativos y plantaciones.

3.1.1.1. MADERA ASERRADA En el último censo de integral de industrias, aserraderos y depósitos de madera (1.982-83) publicado en 1986 se reporta que existían en ese entonces, 566 aserraderos casi en su totalidad circulares. Se estima que en la actualidad este número se ha reducido a menos del 10 %, dando paso a las motosierras para la producción de madera escuadrada, que se halla en el mercado en un porcentaje superior al 85%.

Los aserraderos utilizados para balsa constan básicamente de sierras circulares; unos pocos con carro transportador de trozas; y la gran mayoría son sierras de mesa para diámetros menores. Operan al 40 % de su capacidad instalada para tres turnos.

3.1.2.

INDUSTRIA DE TRANSFORMACIÓN SECUNDARIA Se entiende como tal, aquella que utiliza como materia prima, principalmente madera aserrada y tableros.

96

3.1.2.1. PROCESADORAS DE BALSA 40 Producen principalmente encolados, paneles y madera cepillada de diferentes dimensiones.

Existen alrededor de 65 procesadoras de balsa en el Ecuador, las más representativas en este segmento industrial está caracterizado por 26empresas que son: BALMANTA, ECUATORIANA DE BALSA, FADELMA, LUMBORIND S.A., GRAUPNER, EBAGEC, BALSAEURO, DIAB, MASECA, BALSAFLEX, PLANTABAL, PROBALSA, BALSA SECA CIA. LTDA. BALSASUD S.A., MADERTROP CIA. LTDA., PROBALSA CIA. LTDA., INMAIA; COBALSA S.A.; EXPORTAMADERAS S.A. entre las de mayor tamaño; y otras más pequeñas y medianas como: BALSEBOT CIA. LTDA., BALPLANT,

INMAHAR, INVEG,

MADERA EXPORT, INTERNATIONAL FORETSPRODUCTSDEL ECUADOR, TECNOFORESTA S.A que están localizadas en las provincias de: Manabí, Guayas, Los Ríos, y Santo Domingo de los Tsáchilas.

3.1.3.

CONTEXTO HISTÓRICO DE LA COMERCIALIZACIÓN DE MADERA DE BALSA EN EL ECUADOR.

Durante la década de los años 30, Ecuador vive una gran convulsión política. A fines de la década, en 1939, el Congreso declara la vigencia de la Constitución de 1906. Ante la muerte del Presidente Mosquera, lo sucede como Presidente encargado, el Presidente del Senado Carlos Arroyo quien renuncia en diciembre de 1939 y queda encargado el Presidente del Congreso Andrés F. de Córdova.

En agosto de 1940, Córdova renuncia al cargo y lo sucede Julio Moreno Peña Herrera, Presidente del Senado.

El 01 de setiembre de 1941, gana las elecciones Carlos Arroyo. Se suceden escaramuzas en la frontera con el Perú debido a reclamos territoriales ecuatorianos y el 5 de julio de 1941, fuerzas peruanas invaden la Provincia del Oro. La intervención diplomática de representantes de Brasil, Argentina y EEUU logra un cese al fuego y se firma el Convenio de Talara para fijar una zona desmilitarizada. Al año siguiente Ecuador y Perú firman el "Protocolo de Río de 40

Empresa de manifiestos

97

Janeiro." El 26 de febrero de 1942 el Congreso aprueba el Protocolo de Río de Janeiro que es ratificado por el Presidente Arroyo el día 28 de febrero.

Ese mismo año, Ecuador rompe relaciones diplomáticas con el Japón, Alemania e Italia. El gobierno ecuatoriano le concede a Estados Unidos establecer bases navales y militares en las islas Galápagos y en la Península de Santa Elena para la protección del Canal de Panamá en la costa del Pacífico. El Colegio Alemán de Quito es clausurado y los ciudadanos alemanes son detenidos y entregados a oficiales del servicio de inteligencia de los EEUU para ser internados en Campos de Concentración en Estados Unidos.

El 28 de mayo de 1943, un levantamiento de civiles armados, las turbas se dirige al Palacio de Gobierno exigiendo la renuncia del Presidente Arroyo. En una refriega mueren algunos carabineros de la guardia.

El 28 de mayo de 1944, los soldados de una guarnición de Guayaquil capturan a los oficiales y uniéndose a civiles, atacan al Cuartel de Policía, donde mueren casi 100 carabineros. La asonada popular se extiende a Riobamba, donde también mueren varios carabineros. Ante la situación tan convulsionada, el 31 de mayo el Presidente Arroyo renuncia. Al día siguiente es proclamado como Jefe Supremo José Velasco Ibarra, quien el 10 de agosto convoca a una Asamblea Constituyente y es elegido Presidente de la República. Velasco acusa de traición a miembros del gobierno de Arroyo del Río.

El 6 de marzo de 1946 es aprobada la nueva Constitución. El gobierno declara la guerra a Alemania, Japón e Italia. Los bienes de ciudadanos, japoneses, alemanes e italianos son expropiados sin compensación por el Estado y más tarde vendidos a ciudadanos ecuatorianos.

El Ecuador ingresa a la

Organización de las Naciones Unidas y se establecen relaciones diplomáticas con la Unión Soviética. El Ecuador, país de antiguas tradiciones incaicas y españolas, proporciona la madera de "balsa" para los modernos aviones "Mosquito" de bombardeo, que aumentaron considerablemente el radio de acción de los bombardeos diurnos de los aliados sobre Alemania. Aumentó su producción de caucho en bruto, y aprovisionó pródigamente de otras materias primas a las fábricas de material de guerra de las Naciones Unidas. Pocos países pueden superar la variedad de clima, la topografía y los recursos del Ecuador.

98

3.1.4.

LA MADERA DE BALSA Y SUS GENERALIDADES 41 Existen dos variedades la Ochorma lagopus y la Ochroma piramidales Cav., conocido comúnmente como balsa, guano, corcho, lana, pau de balsa y bois flot (Ver anexo 7), es un árbol de amplia distribución que invade terrenos recién perturbados (ver foto 1). Esta especie de crecimiento rápido produce una madera de muy baja densidad que se usa para juguetes, artesanías, chapa de interiores y material aislante

FOTO No. 1.- PLÁNTULAS DE BALSA, OCHROMAPYRAMIDALE, CRECIENDO EN RELLENO DE CONSTRUCCIÓN RECIENTEMENTE DEPOSITADO.

Fuente:John K. Francis

Hábitat El área de distribución natural de la balsa se extiende desde el sur de México hasta Bolivia, hacia el este a través de la mayor parte de Venezuela, y a través de las Antillas. La especie es de importancia comercial en la cuenca del Río Guayas en Ecuador, de donde se obtiene el 95 por ciento de la cosecha mundial. La balsa se ha cultivado con éxito en localidades exóticas en plantaciones de la India, Sri Lanka, Malasia, Vietnam, Borneo, Fiji, las Islas Salomón, las Filipinas y Papúa Nueva Guinea.

41

Francis, John K. 1991. Ochroma pyamidale Cav. Balsa . SO-ITF-SM-41. New Orleans. U.S. Department of Agriculture.

99

Clima La balsa requiere de un clima cálido y húmedo. La estación seca deberá ser de menos de 4 meses de duración. La temperatura promedio del mes más frío varía entre 20 y 25 °C y la temperatura promedio del mes más cálido varía entre 24 y 30 °C a través de la amplia distribución natural de la balsa. La especie no es resistente a las heladas.

Suelos y Topografía La balsa demanda una rica provisión de nutrientesy un suelo bien drenado. De hecho, se reporta que los árboles de balsa mueren con facilidad debido a las inundaciones. La especie tiene su mejor crecimiento en suelos aluviales a lo largo de ríos y es aquí en donde se le encuentra con mayor frecuencia. La balsa coloniza suelos arcillosos, margosos y limosos, e incluso el relleno de construcción recientemente depositado, pero no tolera los suelos de alta salinidad. Los rodales de balsa se pueden encontrar tanto en áreas llanas como en pendientes escarpadas.

CICLO VITALReproducción y Crecimiento Inicial

Flores y Fruto.- Las flores, de forma acampanada y estriadas, son de color blanco verdusco, de alrededor de 12cm de largo y de 7 a 10 cm de ancho; crecen como flores únicas en pedúnculos gruesos cerca del final de las ramas.

Los árboles de 3 a 4 años de edad tienen lacapacidad de florecer. En el oeste deEcuador, los árboles producen fruta al final de la temporadaseca, pero en áreas húmedas dan flores y frutos a través detodo el año. La fruta es cilíndrica, de color marrón oscuro yde 30 cm de largo por entre 2.5 y 4 cm de ancho.

Producción de Semillas y su Diseminación Cuandomadura, la cápsula de semillas se raja en cinco partes, exponiendo una masa de fibras blancas y sedosas en dondese encuentran las pequeñas semillas de

color

pardo.

Las

semillas

con

seda

son

acarreadas

por

el

vientoyprobablemente por el agua. Las semillas se pueden recolectar medianteel corte de las cápsulas maduras en las ramas bajas o a partirde árboles tumbados, preferiblemente en la mañana, cuandola alta humedad ayuda a prevenir que las cápsulas sequiebren en pedazos. Al colocarlas al sol, o al colgarlas dentro de

100

sacos de tela en un lugar seco, las cápsulas seabrirán luego, y comenzarán a liberar las semillas cubiertasde seda. Las semillas se pueden separar a mano o mediante el quemado de la seda una vez se haya colocado en una capadelgada sobre una malla gruesa de alambre. Las semillasretienen su viabilidad después del almacenamiento por hasta6 años en contenedores sellados a temperatura ambiente. Se recomienda sin embargo el almacenamiento en frío (4 °C).

Desarrollo de las Plántulas Con la falta de calor, humedad y luz solar apropiados, las semillas pueden entraren una etapa inactiva por varios años en el suelo del bosque.Cuando las condiciones son apropiadas, la germinacióncomienza después de 5 a 6 días y puede variar desde un bajoporcentaje hasta más del 90 por ciento. Se reportan varios tratamientos para aumentar la germinación: un bañode agua caliente por 20 minutos, un baño de aguahirviendo por entre 2 y 3 minutos, un baño en agua decoco por 12 horas, escarificacióny fuego. Lagerminación es epigea.En el vivero (ver foto 1), las semillas se siembran en bandejas degerminación llenas de mezcla para sembrar y cubiertas conuna capa ligera de arena. Cuando las frágiles plántulasalcanzan alrededor de 5 cm de altura se trasplantan concuidado a bolsas de vivero. Se deberá ejercer sumo cuidadodurante esta operación, ya que las plántulas se dañan confacilidad. Las plántulas comienzan su crecimiento a la sombray se mueven gradualmente hacia el sol pleno. Después decerca de 4 meses, las plántulas tienen un tamaño suficiente (20 cm de alto) para ser trasplantadas al campo (ver foto 2). Sedeberán usar provisiones en contenedores, porque lasplántulas no sobreviven el trasplante con las raícesdesnudas y no toleran la poda de las raíces. Se obtuvo un crecimiento ligeramente mejor mediante la siembradirecta de las semillas en bolsas de vivero para evitar eltrasplante a partir de bandejas de germinación. Unmétodo alternativo es el de la siembra directa de semillas, con unas pocas semillas por lugar labrado y preparado, lascuales se cubren ligeramente con tierra. Cinco kg de semillasson suficientes para sembrar 2 ha.de lugares preparados aun espaciamiento de 3 m. Cada lugar deberá ser entresacadohasta dejar una sola plántula después de 3 a 4 meses.

Elespaciamiento inicial en plantaciones en donde se planea un entresacado temprano e intenso deberá ser de alrededor de2.1 por 2.1 m, o de 5 por 5 m en donde el entresacado será diferido o en donde se planee sembrar cosechas

101

entrehileras de árboles. Para el primer año se reportaron unastasas de supervivencia del 81 y 96 por ciento para dos plantíosen Brasil.Los rodales naturales requieren del entresacado paraobtener el deseado crecimiento rápido, ya que la balsa amenudo tiene una regeneración extremadamente densa.Se sugiere el siguiente programa de entresacado, queoriginalmente fue aplicado a plantaciones: a los 3 ó 4 meses,entresacar a un nivel de alrededor de 2,000 plántulas; a los1.5 años, entresacar a 1,500 árboles jóvenes; a los 2.5 años,entresacar a alrededor de 750 árboles; a los 3.5 años,entresacar a cerca de 100 árboles; a los 5 años, corta total.

Desafortunadamente, no existe ningún uso comercialpara el material de poco diámetro cortado en los entresacadosiníciales. Los rodales de balsa que fueron quemados operturbados severamente durante la cosecha, y los sitios sobresuelos adecuados cerca de árboles productores de semillas,por lo general regenerarán la balsa o una mezcla de especiespioneras que incluyen a la balsa.

FOTO No. 2.VIVERO DE PLANTAS DE BALSA

Fuente: Empresa MADEPRON

FOTO No. 3.PLANTACIÓN DE MESES

Fuente: Plantación de la empresa

Reproducción Vegetativa No existe la reproducciónvegetativa en esta especie.

Etapa de las plántulas hasta elCrecimiento y Rendimiento Los árboles de balsacrecen de manera extremadamente rápida.

Las

plántulasalcanzarán alturas de entre 1.8 y 4.5 m al final de la primeratemporada (ver foto 3) y 11 m al final de la segunda (ver foto 5). El tamañofinal podrá ser de entre 25 y 30 m o más. Unárbol vigoroso puede alcanzar un diámetro a la altura del pecho (d.a.p.) de 40 cm en un período de 5 a 6 años; demanera ocasional,

102

algunos árboles alcanzan un d.a.p. de 100cm a una edad más avanzada. Los árboles de 7 u 8 años comienzan a desarrollar un duramen saturado de agua.Después de 12 a 15 años, los árboles se deterioranrápidamente, y muy pocos sobreviven más allá de 20 a30 años. El potencial para la producción en volumenpara la balsa a una edad de cosecha, en rodales puros es de17 a 30 m3/ha/año (56). Los rodales en un bosquesiempreverde de especies frondosas en la cuenca del RíoGuayas en Ecuador, del cual la balsa es un componente, contuvieron de 125 a 200 m3 de volumen fijo.

FOTO No. 4.PLANTACIÓN DE 2 AÑOS

Fuente: Empresa MADEPRON

FOTO No. 5.PLANTACIÓN DE 3 AÑOS

Fuente: Empresa MADEPRON

Agentes Dañinos.- Un lepidóptero que barrena los vástagos, Anadasus porinodes (Meyrick), que se puede encontrar a través de la mayoría de la distribución continentalde la balsa, puede devastar las plantaciones. Losárboles que se encuentran aislados escapan a menudo de este ataque. Las hormigas tropicales (Paraponera sp. y otras) sealimentan de líneas de un tejido rojo lleno de savia debajo delos pecíolos y a lo largo de las venas foliares (nectariosextra florales) de la balsa. La balsa sufre el ataque severo del perforador marino y los trozos y elmaderaje verde pueden ser dañados con severidad por lacarcoma si la madera no es procesada con rapidez. Lamadera también se considera como susceptible al daño por Lyctus spp. (Escarabajo del polvo de salvadera).Las ramas de los árboles de balsa se quiebran con losvientos fuertes. Por lo usual los vientos primero despojanlas ramas de sus hojas antes que el tronco se quiebre o antes que ocurra el desarraigo (observación personal del autor).Desafortunadamente, los hongos penetran las ramas quebradas y ocasionan la pudrición y enfermedades. Se debe tener cuidado también de evitar herir o hacer cortes enel tronco de los árboles jóvenes, ya que los patógenos penetrana través de dichas heridas. En la etapa de plántula, la balsa es muy

103

susceptible al ataque del hongo que ocasiona elmal de vivero. La madera de la balsa se pudrirárápidamente en contacto con el suelo húmedo y se mancharási no se asierra y seca poco después de la cosecha.

Usos El duramen de la balsa es de color marrón claro o marrónrojizo, y la albura, que provee la mayor parte de la maderacomercial, es de color blanco a moreno claro.

La maderade la balsa es de una textura de mediana a gruesa, lustrosa,de fibra recta y sin anillos anuales. Es la madera comercialmás liviana en uso a nivel mundial hoy en día. Unascuantas otras especies producen una madera más liviana,pero carecen de la fortaleza necesaria. La madera comercialde la balsa por lo usual varía en densidad entre 0.10 a 0.17g/cm3, pero puede variar entre 0.05 y 0.41 g/cm3. Debido aque los árboles crecen con mayor lentitud a medida queenvejecen, la densidad aumenta de manera linear con ladistancia a partir del meollo y con la altura sobre la superficiedel terreno. La maderade balsa se seca rápidamente y con poca degradación. Elsecado al horno, en particular con provisiones de mayorgrosor, rinde un producto mucho mejor que el secado al aire. La balsa se puede cortar y cepillar con facilidad conherramientas cortantes delgadas y agudas, pero se vuelveafelpada o desmoronadiza si los filos de las herramientasson muy gruesos o se encuentran embotados. Debido ala falta de fortaleza adecuada, la madera de balsa no aceptabien los clavos y tornillos. La madera se encolasatisfactoriamente, y el encolado es por lo usual la maneramás satisfactoria para fijar la balsa. Se lija con facilidad ypuede ser teñida y barnizada satisfactoriamente, aunque esmuy absorbente.Los maderos de esta especie fueron usados por siglos paramanufacturar balsas y de allí su nombre en español.

Originalmente, los militares de EE.UU. buscaron

madera de balsa como

sustituto del corcho durante la Primera Guerra Mundial, pero demostró ser más útil como material de construcción liviano para planeadores y contenedores de embarque . Muchos aficionados también comenzaron a trabajar con madera de balsa, ya que podría ser tallado fácilmente con herramientas estándar de carpintería. La madera de balsa es de suma importancia en la utilización de modelos, para el empleo de diferentes tipos de tableros para interiores de botes de plástico, por su alta capacidad de aislamiento térmico que presenta y resistencia mecánica se emplea en paredes de cuartos refrigerados. También se

104

emplea la balsa para equipos acústicos (ver foto 6),

equipos de aviación,

electrónica, arquitectura, artículos de entretenimiento, equipos industriales, molinos de viento o eólicas (ver foto 5), maquetas arquitectónicas (ver foto 8), equipos de flotación, salvavidas, equipos marítimos (ver foto 7), modelos a escala aeromodelismo (ver foto 10), equipos científicos, equipos de oficina, quirúrgicos, deportivos, surfboards y otros.

FOTO No. 6.MOLINOS DE VIENTO (EÓLICAS)

Fuente: www.madepron.com.ec FOTO No. 8.EQUIPOS MARÍTIMOS

Fuente: www.madepron.com.ec

FOTO No. 10.AEROMODELISMO

Fuente: www.madepron.com.ec

FOTO No. 7.EQUIPOS ACÚSTICOS

Fuente:www.madepron.com.ec FOTO No. 9.MAQUETAS ARQUITECTÓNICAS

Fuente: www.madepron.com.ec

FOTO No.11.SURFBOARDS

Fuente: www.madepron.com.ec

105

GENÉTICA

A pesar de que su amplia distribución y cierto grado de variaciónllevaron a los botánicos a proponer varias especies y variedades de Ochroma, el género se considera ahora comomono típico. Entre los sinónimos botánicos de Ochroma pyramidale se encuentran: O. lagopus Sw., O. lagopus var. Occigranatensis Cuatr., O. obtusa Rawl., O. tomentosa Willd., O. bicolor Rowlee, O. boliviana Rowlee, O. grandiflora Rowlee, O. lagopusvar. Bicolor (Rowlee) Standl. & Steyerm, O. limonensis Rowlee, O. peruviana Sohnst., O. velutina Rowlee.

En el Ecuador la industria maderera es muy fuerte y muestra grandes aportes a la economía nacional. El país ha logrado llegar a muchas partes del mundo como Estados Unidos, Colombia, Holanda, México, China, Dinamarca ofreciendo maderas de calidad, permitiendo así que al Ecuador se lo reconozca por la excelencia de sus productos madereros.

3.1.5.

EXPLOTACIÓN FORESTAL Ecuador es uno de los países con mayor biodiversidad en el mundo. Su ubicación geográfica y gran diversidad climática han dado lugar a un rápido crecimiento de las especies boscosas. Más de un tercio del territorio nacional está cubierto de bosques. Los bosques se distribuyen en las tres regiones continentales del país, con diferente porcentaje en cada una. La región con mayor cantidad de especies boscosas es la Amazonía; le sigue la Costa, cuya riqueza forestal se desarrolla especialmente en la zona noroccidental; y, por último, la Sierra, que posee remanentes de bosques.

El 52% de la superficie de Ecuador -27 millones de hectáreas- es apto para el crecimiento forestal. De esta superficie, el 42,39% está cubierto de bosques naturales, distribuidos de la siguiente manera: el 80% se encuentra en la Amazonía; el 13% en la Región Litoral; y el 7% en la Sierra. La mayor parte de los bosques nativos están ubicados en la Amazonía, mientras que una tercera parte de los bosques naturales se encuentra en zonas protegidas.

En la actualidad, las plantaciones forestales alcanzan más de 160 000 hectáreas, formadas principalmente por eucalipto y pino. Existen otras especies

106

nativas y exóticas que se localizan sobre todo en la Región Interandina, donde la superficie reforestada supera las 90 000 hectáreas. La provincia de Cotopaxi es la más favorecida, pues cuenta con un 18% del área plantada.

3.1.5.1. PRINCIPALES ESPECIES FORESTALES Las principales especies disponibles son: canelo, chanul, mascarey, tangaré, fernansánchez, higuerón, árbol de algodón, balsay otras variedades. Todas estas clases de plantas forman parte de las especies que se pueden explotar en Ecuador. En la Costa, 8500 hectáreas aproximadamente están sembradas de balsa y caucho. En la zona tropical, destacan las plantaciones de laurel, pachaco y teca; especies muy demandadas por los mercados internacionales y la industria nacional. Una de las especies que ha registrado un fuerte incremento en las cifras de exportación ha sido la madera de balsa u Ochroma lagopus.

De acuerdo al informe del Banco Central del Ecuador 2007, el aporte del sector forestal al Producto Interno Bruto por la actividad primaria de extracción de madera es de poco menos del 1%, la industrialización de la misma representa el 1.32%, en suma el aporte total directo al PIB del sector forestal es del 2.30%, representando algo menos de 1000 millones de dólares. Hay que tomar en cuenta que el aporte del sector forestal indirecto al PIB a través de rubros como ecoturismo y generación hidroeléctrica es considerable. Estos servicios intangibles, llamados también servicios ambientales, que brindan los bosques y su biodiversidad no han sido económicamente valorados en su totalidad por lo que la dimensión total del aporte del sector aún no es representativa en las estadísticas de los entes públicos.

3.1.5.2. PRINCIPALES PROYECTOS DE REFORESTACIÓN El 4 de marzo del 2010, se inició el proceso de socialización y difusión del proyecto de apoyo a la reforestación con Balsa impulsado por el GAPO 42, Hay 142 ha. aptas para el cultivo de Balsa. El Departamento Forestal ejecutará 3 proyectos durante el período 2010 que son:

42

GAPO: GESTION AMBIENTAL DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DE LA PROVINCIA DE ORELLANA

107



PROYECTO DE PLANTACIONES FORESTALES.



PROYECTO DE REVEGETACIÓN

DE UNA PARTE DE LA RIVERA

DEL RIO NAPO. 

PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN VIVERO FORESTAL.

PROYECTO DE REFORESTACIÓNCON BALSA EN LA PROVINCIA DE ORELLANA

Monto USD 169.563,70

En Ecuador, varios son los problemas relacionados al sector maderero/forestal.

La tala ilegal y el aprovechamiento de madera no controlado, son uno de los factores más negativos para la conservación de los bosques, influyendo también en la población relacionada directa e indirectamente con la madera y los otros productos y servicios del bosque. La provincia de Orellana con su entorno natural majestuoso, considerado el mayor manto verde del planeta que poco a poco está amenazado entre otras razones por:

Las plantaciones de palma, invasiones de tierras (ampliación de la frontera agrícola), apertura de carreteras y la actividad petrolera que van reduciendo la selva amazónica. La extracción de madera proveniente de bosques primarios y secundarios autorizados por el Ministerio del Ambiente, a través de la normativa forestal vigente, permite el aprovechamiento de madera sin la mínima exigencia de reforestación, lo que se hace necesario fomentar y promover de manera urgente actividades de reforestación y recuperación de la cobertura vegetal, a través

depaquetes

agroforestales,

de

protección,

conservación

y

agroindustriales, todo esto en armonía con el plan nacional de reforestación que lleva adelante el gobierno nacional.

La madera de Balsa (Ochroma sp.), tiene alta demanda en el mercado internacional, con una infinidad de usos, es un árbol de rápido crecimiento.

Ecuador es el primer país productor y exportador de madera de balsa en el mundo. Las plantaciones de balsa son una excelente opción para el inversionista de corto plazo ya que la producción es muy rentable y el turno de aprovechamiento es de apenas 4 a 6 años, según la calidad del sitio. En este contexto el GAPO, ha iniciado el proyecto de apoyo a la reforestación con

la

especie

Balsa,

cuyos

objetivos

son

los

siguientes:

108

Contar con la infraestructura de un vivero permanente para la producción de plantas requeridas para reforestar 200 ha, Apoyar el establecimiento de una hectárea de balsa por beneficiario en los cantones de Sacha, Loreto y Orellana; con el fin de recuperar las aéreas deforestadas, en el marco del servicio social y ambiental que realiza el GAPO.

Apoyar con asistencia técnica, sobre

plantaciones y manejo del cultivo de balsa, así como en el seguimiento, monitoreo y evaluación de las plantaciones.

El monto de inversión para este

proyecto es de USD 169.563,70 para ejecutaren un plazo de 12 meses (año 2010) 43.

3.2. POR QUÉ EN UNA INDUSTRIA MADERERA ES NECESARIO REALIZAR Y APLICAR LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Existen algunas variables por las cuales es necesario ejecutar la planificación estratégica dentro de una organización. La Incertidumbre en el medio ambiente es una de las causas principales en la industria maderera, esta se genera por las exigencias de Licencias Ambientales

y permisos adicionales para el normal

funcionamiento de Industrias de cualquier índole. Otra variable importante es la escasez de recursos para el giro del negocio, esta escasez puede ser financiera, humana o tecnológica, lo que obliga a realizar la planificación para alinear todos los recursos y de esta forma ser mayormente eficientes para que no existan problemáticas de gestión dentro de la organización.

Así mismo la agudización de la competencia ha provocado una escasez y encarecimiento de materia prima a nivel nacional, se ha incrementado desde el año 2004 la competencia en el sector industrial de la balsa, esto impacta en el crecimiento financiero de la empresa. Dentro de la planificación estratégica se considerará la reforestación sustentable para el abastecimiento permanente al sector maderero de esta manera los resultados retribuirán la inversión y no tendrá que acceder a créditos. Por todo esto existe la necesidad de mejorar la calidad de la dirección e implementar una planificación estratégica.

43

http://dga.webatu.com/Forestal.html

109

3.3.

ANTECEDENTES

Y

SITUACIÓN

ACTUAL

DE

LA

EMPRESA

INDUSTRIAL MADERERADE BALSA

La empresa Industrial maderera de balsa, es una empresa familiar constituida en el año 1989. Se dedica al procesamiento y comercialización de madera de balsa, está ubicada en la zona de Santo Domingo de las Tsáchilas.

En los primeros 4 años la infraestructura fue pequeña, su producción mensual de BFT 44aproximadamente era 25.000 de madera procesada suelta, lo que le permitía abastecer a sus 3 únicos clientes.En el año 1993 la empresa comienza a elaborar bloques de balsa, lo cual le abrió puertas para la exportación directa a E.E.U.U, su infraestructura se amplía debido a la necesidad de instalar el área de encolado y prensado, como también la construcción de otro horno y galpón.

Durante estos años hasta 1997, la empresa fue creciendo en su producción, las ventas mensuales ascendieron a 52.000 BFT aproximadamente. Su estructura administrativa fue innovando y ya contaba con un jefe administrativo y auxiliar contable. La Empresa contaba con 13 empleados distribuidos de la siguiente manera: 3 personas del área administrativa que son: Gerente general, secretaria, contador y 10 operarios de planta, de los cuales 7 son operadores de máquinas y los 3 restantes dedicados a varios servicios.

Por muchos años la modalidad de

contratación fue de manera verbal y sin afiliación al seguro social.A partir de 1998 se estabiliza la producción y cuenta ya

con 2 hornos más y otro galpón de

almacenamiento de producto terminado, el área de prensado creció, aumentaron prensas lo cual dio como resultado un buen stock de bloques para la venta.

En el año 2000 y con el cambio de moneda, la empresa tuvo dificultades al no existir el diferencial cambiario, muy importante para los exportadores. Las ventas se mantuvieron, pero con la dificultad para el abastecimiento de la materia prima, sobretodo en tiempo de invierno. Las políticas económicas de gobierno, las leyes tributarias y laborales cambiaron, por lo que necesariamente la toma de decisiones se enrumba hacia la modernización y la innovación.

A partir del año 2003 la empresa Industrial Maderera de Balsa se estructura de mejor manera, a medida que la empresa crece, también crece la competencia, es 44

Board feet (Bft.): Medida volumétrica usada para comercializar madera de balsa.

110

por eso que construyen un nuevo galpón para almacenar stock de madera, y abastecerse en tiempo de escasez 45.

En el ámbito administrativo se establece un organigrama estructural vertical, se define también la misión y visión, pero no son conocidas por todo el personal, también se implementa equipos tecnológicos para mejorar administrativamente.

Desde el año 2006 existen cambios en la estructura organizacional, en el área administrativo-financiero se

separa

recursos humanos y contabilidad, esto

permitió mejor organización documental y operativa en cada una de las áreas, se mantiene un promedio de 25 obreros de planta y 5 para varios servicios. En el mismo año se tomó la decisión de manejar en la misma empresa la parte contable a través de un sistema integrado, esto ha permitido ser más eficiente en la entrega de información.

En el año 2009

la demanda de madera a nivel mundial se incrementó y la

producción de bloques también aumentó, las compras de madera verde ascendieron 158.000 BFT mensuales y sus ventas fluctúan entre 132.000 BFT mensuales, esto se mantuvo hasta mediados del año 2009.

La recesión mundial de mediados 2009, afectó a América Latina, esto influyó mucho para la demanda de madera en el mundo, la producción desde entonces se mantuvo en la mitad de la capacidad instalada.

En la actualidad la empresa Industrial Maderera de balsa cuenta con un cliente nacional exclusivo y sus ventas ascienden a 105.000 BFT mensuales, trabajan con 22 obreros de planta, y 5 para varios servicios, 5 empleados del área administrativa.

La demanda en el mercado está estable, esto origina mucha

competencia en el abastecimiento de materia prima, eleva el costo y produce escasez, para lo cual la empresa ha iniciado un plan de siembra y reforestación de balsa para su propio consumo.

3.3.1.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional establecida por la Empresa Industrial Madererade balsa es de tipo vertical, y se encuentra vigente.

45

Época de invierno, o falta de proveedores de materia prima.

111

Está conformada por la Junta General de socios, que la máxima autoridad de la empresa, seguida por la presidenta que es elegido por la misma Junta de socios por

un período de dos años, la cuál va a representara la Junta, como

representante legal está el Gerente quién es designado al socio mayoritario de la empresa; luego se distribuye los mandos medios por tres departamentos: Departamento administrativo y financiero, departamento de producción, y departamento de ventas y exportaciones, cada uno con sus operaciones respectivas.

GRÁFICO No. 12.- ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

JUNTA GENERAL DE SOCIOS

PRESIDENTE

GERENTE

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO

RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO PRODUCCIÓN

CONTABILIDAD

COMPRA MATERIA PRIMA

DEPARTAMENTO VENTAS

TESORERIA

FACTURACIÓN

CONTROL DE PROCESO

VENTA LOCAL

CONTROL DE PRODUCTO TERMINADO

EXPORTACIÓN

PROVEEDDURIA

CONTROL DE INVENTARIO

Fuente: Archivos de Empresa Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

3.3.2.

ANÁLISIS FINANCIERO Para el análisis financiero de la empresa Industrial Maderera de balsa, se tomacomo referencia tres períodos 2008, 2009 y 2010 como se observa en el cuadro No 9, en el cual se determinaque para el 2009 el total de sus activos

112

tuvo decremento del 23,72% en relación al 2008, las cuentas

afectadasson

bancos, cuentas por cobrar clientes; sin embargo se incrementaron anticipo a proveedores, inventarios, y depreciaciónde activo fijo debido a las adecuaciones en la planta industrial.Para el 2010 refleja un crecimiento en sus activos del 7,28% en relación al 2009,pese a las cuentas por cobrar clientes, Inventario, y Anticipo a personal que decrecieron, las cuentas afectadas para este resultado son Bancos, Anticipo a proveedores, propiedad, planta y equipo, y depreciación acumulada.

CUADRO No. 9.- ANÁLISIS FINANCIERO DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA VARIACIÓN DE LAS PRINCIPALES CUENTAS EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA PERÍODO 2008-2009-2010 RUBROS Activo Activo Corriente Activo no Corriente Pasivo Pasivo Corriente Pasivo no Corriente Patrimonio Total Ingresos Costo de Ventas Gastos Operacionales Gastos Financieros Utilidades antes de Impuestos Utilidad del Ejercicio

Año 2008

Año 2009

Variación Absoluta

623.662,92 475.713,17 -147.949,75 465.304,38 331.734,66 -133.569,72 158.358,53 143.978,51 -14.380,02 470.535,13 294.377,69 -176.157,44 470.535,13 294.323,72 -176.211,41 0,00 53,97 53,97 153.127,79 184.944,59 31.816,80 1.405.693,00 1.324.365,82 -81.327,18 727.643,99 999.086,99 271.443,00 623.074,42 267.909,07 -355.165,35 14.900,82 13.184,67 -1.716,15 34.062,70 37.151,40 3.088,70 24.044,26 27.863,55 3.819,29

Variación Relativa

-23,72% -28,71% -9,08% -37,44% -37,45% 0,00% 20,78% -5,79% 37,30% -57,00% -11,52% 9,07% 15,88%

Año 2010

Variación Absoluta

510.323,19 34.610,02 349.701,33 17.966,67 160.621,86 16.643,35 297.321,78 2.944,09 291.321,78 -3.001,94 0,00 -53,97 213.001,41 28.056,82 1.537.351,57 212.985,75 1.189.216,09 190.129,10 271.533,02 3.623,95 3.588,16 -9.596,51 74.553,69 37.402,29 44.732,21 16.868,66

Variación Relativa

7,28% 5,42% 11,56% 1,00% -1,02% -100,00% 15,17% 16,08% 19,03% 1,35% -72,79% 100,68% 60,54%

Fuente: Estados Financieros de la Empresa Maderera de balsa 2008-2009 Elaborado por: Lourdes Dueñas

El total del pasivo para el año 2009 disminuyó enun 37.45%, este rubro se ve afectado porlas obligaciones financieras disminuyen con respecto al 2008. Lo cual indica que los propietarios de la empresa Industrial Maderera de balsa están financiando sus actividades mayoritariamente con recursos propios, Para el 2010 se mantiene con la misma política de endeudamiento. Los balances demuestran que los gastos financieros han disminuido en 11,52% para el 2009, y en un 72,79% para el 2010.

El Total de ingresos para el período 2009 disminuyeron en 5.79% por la recesión mundial y se ve afectado en relación con el año 2008,por el contrario el costo de ventas se elevan en 37.30%. Por el contrario para el año 2010 el total

113

de sus ingresos se incrementó en un 16,08% en relación con el 2009, y el costo de ventas relativamente se incrementa en un 19,03%; esto se debe principalmente al incremento del costo de la materia prima, mano de obra y los CIF (Costos Indirectos de fabricación); estas descompensaciones en los ingresos y costos causan un fuerte impacto en los resultados finales.

Dentro de los gastos operacionales, es notoria la disminución en un 57%para el 2009 en relación al 2008, y en crecimiento mínimo para el 2010 del 1,35%; el objetivo de la empresa es reducir los costos y gastos,o mantenerse en control la cuenta “gasto mantenimiento y suministros”.

En cuanto al resultado del ejerciciodel 2009, éste refleja un valor positivo y mayor al año 2008, denota un crecimiento del 15,88%, pero para el año 2010 creció significativamente en un 60,54% y se debe al mejor control en el manejo del costo y gasto.

CUADRO No. 10.- PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

AÑO 2008 2009 2010

LIQUIDEZ 0,52 0,33 0,64

ENDEUDAMIENTO 0,61 0,22 0,05

ACTVIDAD 6,43 5,67 9,62

RENTABILIDAD CRECIMIENTO SOLVENCIA 1,71% 0,99 2,10% -5,79% 1,13 3,14% 16,08% 1,18

Fuente: Estados Financieros de la Empresa Maderera de balsa 2008-2009-2010 Elaborado por: Lourdes Dueñas

114

GRÁFICO No. 13.- INDICES FINANCIEROS DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

LIQUIDEZ

ENDEUDAMIENTO 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

Indice

Indice

0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

LIQUIDEZ

2008

2009

2010

0,52

0,33

0,64

ENDEUDAMIENTO

ACTVIDAD

2008

2009

2010

6,43

5,67

9,62

3,50% 3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00%

RENTABILIDAD

Indice

Indice

CRECIMIENTO

2008

2010

0,22

0,05

2008

2009

2010

1,71%

2,10%

3,14%

SOLVENCIA

CRECIMIENTO 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10%

2009

0,61

RENTABILIDAD Indice

Indice

ACTIVIDAD 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00

2008

2009

2010

-5,79%

16,08%

1,2 1,15 1,1 1,05 1 0,95 0,9 0,85

SOLVENCIA

2008

2009

2010

0,99

1,13

1,18

Fuente: Estados Financieros de la Empresa Maderera de balsa 2008-2009-2010 Elaborado por: Lourdes Dueñas

Tomando en cuenta el concepto y aplicación de administración estratégica de Fred David, como también a partir de la obtención de sus ingresos y balances generales de la empresa IndustrialMaderera de balsasus resultados a través de los indicadores financieros reflejan para el 2009 un deterioro en el flujo de caja respecto al año 2008. El índice de liquidez muestra que la empresa para cubrir $1,00 de sus obligaciones a corto plazo, cuenta para el año 2009 solamente con $ 0,33; lo que demuestra su falta de liquidez.

El indicador de endeudamiento para el año 2009 es de 0,22mide la razón entre deuda sobre activos totales, lo que indica el grado en que ha sido financiada la empresa con endeudamiento, demostrando disminución con respecto al 2008, y aún más en el 2010 con un grado de 0,05 con respecto al 2009.

115

El índice de actividad mide el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus recursos, y para el cálculo de este índice tomamos la rotación de inventarios, demostrando que para el 2008 la rotación de inventarios anuales ha sido de 6,43 veces en el año, para el año 2009 su rotación decreció a 5,67 veces, no quiere decir que sus ventas descendieron, en el 2010 su rotación se incrementó a 9,62 veces al año, demostrando así una rotación mayor lo cual es beneficioso para su liquidez.

El índice de rentabilidad mide la eficacia general de la administración demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión, demostrando así un margen neto de ganancias para el 2008 muy bajo del 1,71%, para el 2009 incrementa en un porcentaje del 22%, dando un margen de rentabilidad para ese año de 2.10%, referente al año 2010 se incrementa en un 50% dando un margen de rentabilidad del 3,14%; se puede observar que los márgenes obtenidos son realmente bajos en comparación a la industria que fluctúa entre un 12% al 15%. Se concluye que la empresa tiene costos muy altos, lo que está afectando a su margen de rentabilidad.

El indicador de crecimiento mide la eficacia en la capacidad de la empresa para conservar su posición económica dentro del crecimiento de la industria, en este análisis el porcentaje sobre ventas demuestra un decremento del -5,79% para el año 2009, sus ventas disminuyeron con relación al 2008; para el año 2010 el porcentaje en sus ventas creció en un 16,08% en relación con el 2009 lo que significa que el ritmo de crecimiento de la industria maderera mejoró.

El indicador de solvencia para el año 2009 creció en relación al 2008, estoindica que la empresa cuenta con $1,13 para cubrir cada $1,00 de sus deudas; para el 2010 de igual manera crece su indicador, esto indica que cuenta la empresa con $ 1,18 para cubrir cada $ 1,00 de sus deudas, lo cual es aceptable.

3.3.3. PROCESO DE PRODUCCIÓN (FLUJOGRAMA)

Se elaboró el flujograma de procesos, en el cual de determinaron los procesos industriales y manuales, como también la toma de decisiones.

116

GRAFICO No. 14.- FLUJOGRAMA DE PROCESOS

eeeeeeeeeeER DE BALSA Fuente: Empresa Industrial Maderera de Balsa Elaborado por: Lourdes Due単as

117

3.4. APLICACIÓN

DE

LA

METODOLOGÍA

DE

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA.

La metodología de la presente disertación se basa en la propuesta de Fred David, muchas organizaciones en la actualidad redactan una declaración de visión que responde a una pregunta

¿en qué nos queremos convertir?

Elaborar una

declaración de la visión a menudo se considera como el primer paso en la planificación estratégica, que precede al desarrollo de una declaración de la razón de ser de la empresa es decir de su misión.De los factores claves de su ambiente interno y externo y, de su visión en el largo plazo, permiten establecer la estrategia.

Solo en este momento podemos pasar al siguiente proceso que es la elaboración del mapa estratégico y del BSC.

Las estrategias son medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo, también son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos.

Las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la

organización, parte dela visión (que queremos ser) imagen del futuro que establece el rumbo de la organización; seguida por elconocimiento de la misión de la organización (por que existimos), y los valores (que tan importante es para nosotros) que acompañan a la misión; la estrategia (nuestro plan de juego) se desarrolla y evoluciona con el tiempo de acuerdo a las cambiantes condiciones externas e internas.

3.4.1. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Para redactar la visión, se toma en cuenta la guía propuesta en el Cap.1 Pág.26, que se formula en base a las respuestas de la encuesta del Anexo 1.

En el siguiente cuadro No. 11 se analizan las respuestas a las siete interrogantes, las mismas que permiten considerar los términos en los que debe formularse la visión.

118

CUADRO No. 11.- ANÁLISIS PARA LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA.

¿Cuándo?

Para cuántos años en adelante

La formulación de la visión se la hace para 5 años.

¿Qué?

Cuál será la actividad principal de la empresa Industrial Maderera de Balsa.

La producción de bloques de madera de balsa, paneles rígidos y flexibles de buena calidad.

¿Cómo?

Cuál será la estrategia que servirá de guía a la empresa Industrial Maderera de Balsa.

Ejecutar proyectos para abastecimiento permanente de M.P. propias y foráneas que permiten diversificar la oferta de productos terminados de balsa, implementando tecnología de punta para mejorar los procesos productivos.

¿Con quién?

Qué disponibilidad de Recursos Humanos es necesario para cumplir con el futuro el Personal capacidado con amplia experiencia en el ramo de sueño de la empresa Industrial la industria maderera de balsa.

Maderera de Balsa.

¿Para qué?

Cuál es su razón de ser de la Empresa Industrial Maderera de Balsa.

Incrementar nuestra participación en el mercado internacional.

¿Por qué?

Cuál es la filosofía en la calidad de los productos de la empresa Industrial Maderera de Balsa.

Satisfacción en la demanda de empresas nacionales e internacionales.

¿Dónde?

Cuál es el área geográfica de influencia de En la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas. la empresa Industrial Maderera de Balsa

Fuente: Metodología de la Planificación Estratégica/Patricio Rojas A. Elaborado por: Lourdes Dueñas

Con esta orientación, la visión de la empresa Industrial Maderera de Balsa se formula en los siguientes términos:

“Ser una organización líder en el mercado de la

madera de balsa, de

reconocido prestigio, confianza y credibilidad por la calidad de los productos que ofrece, satisfaciendo competitivamente la demanda nacional e internacional de nuestros clientes del sector industrial, naviero, aéreo y eólico. Caracterizada por disponer de recurso humano de alta calidad profesional y humana, por el trabajo en equipo y por el compromiso con la organización.

Preocupados

por

generar

permanente

empleo

comprometidos con la comunidad a través de la reforestación ambiental”.

y

119

3.4.2. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Para la determinación de la misión en la empresa Industrial Maderera de balsa, se parte de la encuesta realizada a los directivos de la empresa, el resumen de la encuesta se muestra en el Anexo No. 1.

Analizando esta información,

se resume en el cuadro No. 12, permitiendo

enunciar la misión en los siguientes términos: “Somos una empresa dedicada al proceso y comercialización de bloques de madera de balsa, enfocada a satisfacer la demanda de empresas nacionales; ofreciendo bloques confiables y de alta calidad a precios competitivos, operando con buena tecnología y personal capacitado, comprometidos con el cumplimiento de las exigencias de nuestros clientes con el propósito de incrementar nuestra participación en el mercado nacional”.

CUADRO No. 12.- ANÁLISIS PARA LA FORMULACIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA.

¿Qué?

Cuál es la razón u objetivo social de la empresa Industrial Maderera de Balsa.

Somos una empresa dedicada a la producción de bloques de madera de balsa de buena calidad.

¿Cómo?

Cómo se desenvuelve en sus operaciones la empresa Industrial Maderera de Balsa.

Operando con buena infraestructura y tecnología.

¿Con quién?

Cuál es el recurso humano que dispone Personal capacitado y de amplia la empresa Industrial experiencia.

Maderera de Balsa

¿Para qué?

A quién satisface los productos de la empresa Industrial Maderera de Balsa.

Satisface la demanda de empresas nacionales.

¿Por qué?

Cuáles son los factores que justifican la existencia de la empresa Industrial Maderera de Balsa.

Con el propósito de incrementar nuestra participación en el mercado internacional.

¿Dónde?

En la zona de Santo Domingo de Cuál es el ámbito de influencia de la empresa Industrial Maderera de Balsa. los Tsáchilas.

Fuente: Metodología de la Planificación Estratégica/Patricio Rojas A. Elaborado por: Lourdes Dueñas.

120

3.4.3. FORMULACIÓN DE VALORES/POLÍTICA Aplicando la metodología, tanto la visión como la misión formuladas para la empresa Industrial Maderera de balsa, de igual manera de hace la declaración de los valores y políticas corporativas. Véase Cuadro No. 13.

3.4.4. PROCESO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA

Para definir la estrategia de la empresa, es necesario realizar el análisis FODA, que permitirá conocer las fuerzas externas e internas que afectan al desenvolvimiento de la empresa. En las fuerzas externas se debe considerar a las oportunidades y amenazas, y en las fuerzas internas se consideraran a las fortalezas y debilidades.

CUADRO No. 13.- DECLARACIÓN DE VALORES Y POLÍTICAS DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

D E C L A R A C I Ó N

VISIÓN-MISIÓN

VALORES

POLITICA

Optimizar los recursos

HONESTIDAD Y TRANSPARENCIA

Creemos y promovemos la integridad en todos nuestros actos, con el recurso humano, proveedores y con nuestros clientes.

Producto diferenciado y confiable

Empresa comprometida

CALIDAD DEL PRODUCTO

Garantizamos el producto a través de nuestros estándares de calidad controlada.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Tememos el compromiso con Dios, con el prójimo y el medio ambiente.

TRABAJO EN EQUIPO

Trabajamos mancomunadamente con responsabilidad y sacrificio.

Elevar la calidad

Fuente: Archivos de la empresa Industrial maderera Elaborado por: Lourdes Dueñas

3.4.4.1. ANÁLISIS Y AUDITORÍAS DE FUERZAS EXTERNAS (EFE) En base a la información recopilada desde 3.1, se puede concluir sobre las fuerzas

económicas;

fuerzas

Sociales,

culturales,

demográficas

y

121

ambientales;como también de las fuerzas políticas, legales y gubernamentales.

Sin dejar de considerar a las fuerzas tecnológicas y fuerzas competitivas.

FUERZAS ECONÓMICAS 46: Los factores económicos ejercen un efecto directo en el posible atractivo de cada estrategia, por ejemplo, cuando las tasas de interés suben, los fondos necesarios para expansión de capital se vuelven más costosos o quedan fueran de alcance. De modo que analizaremospara esta propuesta las siguientes fuerzas económicas: El Producto Interno Bruto (PIB), Inflación, Tasa de Interés, Índice de Precios al Productor, Población Económica Activa (PEA), Riesgo País.

CUADRO No. 14.- ANÁLISIS DE FUERZAS ECONÓMICAS

VARIABLES PRODUCTO INTERNO BRUTO PIB INFLACIÓN TASA INTERÉS ACTIVA ÍNDICE DE PRECIOS AL PRODUCTOR POBLACIÓN ECONÓMICA ACTIVA (PEA) RIESGO PAÍS

2006

2007

2008

2009

2010

21.962 2,87% 8,40% 2,14%

22.410 3,32% 14,03 8,65% 58,50% 827

24.033 8,83% 9,19% 8,28% 58,30% 5.069

24.120 4,31% 8,68% 1,42% 57,10% 4.140

24.983 3,33% 9,02% 6,64% 57,20% 811

592

Fuente: BCE Elaborador por: Lourdes Dueñas

Según las Estadísticas del Banco Central del Ecuador (BCE), el Producto Interno Bruto (PIB) mantieneun continuo crecimiento como se puede visualizar en el cuadro No. 9; con una tendencia porcentual de variación aproximada del 1.05% cada año. Esto responde a factores internos de la economía como el crecimiento de la inversión, de la producción interna, del consumo de los hogares y de las exportaciones.

El crecimiento del PIB del año 2009 fue 0.36% y obedeció por una parte al incremento del Consumo del Gobierno (4.03%), y por otra al decrecimiento de las exportaciones y de las importaciones en 5.9% y 11.57% respectivamente.

La Tasa de Inflación en el año 2006 se incrementó al 2,87 por ciento. Según análisis del Banco Central señala que los factores que incidieron para que la inflación haya variado 1,18 puntos porcentuales de un año al otro fueron, por un 46

BCE, Observatorio de la Política Fiscal.

122

lado, los problemas climáticos que afectaron a cultivos de la sierra y la costa ecuatoriana, que provocaron aumento de los precios en varios productos alimenticios. Por otra parte, fue la devolución de los fondos de reserva que inyectaron liquidez a la economía.Después de un proceso eleccionario reñido el Eco. Rafael Correa gana las elecciones y asume la presidencia de la república el 15 de enero del 2007. Las condiciones de la economía ecuatoriana hasta este acontecimiento se mantenía dentro de un esquema de relativa estabilidad económica.

En relación a la inflación, los precios de bienes y servicios al finalizar el año se ubicaron en el 3,32 por ciento. En este sentido, la situación del proceso inflacionario experimento algunos inconvenientes configurando resultados ligeramente superiores a los años anteriores. Existen varias causas que explican la subida de los precios de bienes y servicios a partir del año 2007. Uno de ellos tiene que ver con la depreciación del dólar en el contexto internacional frente al euro. Otro elemento que ha causado fuertes impactos en los precios ha sido el aumento de los precios de las principales materias primas; también afecta a esta variable el crecimiento interno del crédito otorgado por las entidades financieras, las variaciones del índice de precios al productor; el comportamiento de los bienes transables y no transables; el aumento de las importaciones de bienes de consumo e insumos para la producción; el flujo de las remesas de los migrantes.

El 2008 es un año muy especial en el análisis de los resultados de cualquier economía debido a que en el mes de septiembre estalló la crisis financiera, primero en Estados Unidos y que luego se regó al resto del mundo, debilitando, a la economía mundial hasta los primeros meses del año 2009.Para el caso ecuatoriano las condiciones internas se vieron más afectadas por el incremento de las materias primas en el mercado mundial, pero sin embargo el incremento de los precios del barril de petróleo a niveles superiores a los 140 dólares le permitió al país tener mayores ingresos y con ello solventar el presupuesto y por ende el gasto público que se incrementó de forma significativa durante este año.

En cuanto a la evolución de los precios, las cifras señalan que el proceso inflacionario se aceleró a partir del mes de enero del 2008 en que alcanzó un nivel del 4.2%; al mes de julio el índice inflacionario llegaba al 9.87 por ciento, finalizando el año en un nivel del 8,83%, todo apuntaba a que el ecuador entraría

123

en una nueva etapa de inflación de dos dígitos al finalizar el año, cosa que no ocurrió debido a la serie de maniobras que el Gobierno implementó.Un estudio del Banco Central del Ecuador, que utilizó el modelo VAR, destaca que en el año 2008 los principales determinantes de la inflación en el Ecuador fueron los precios internacionales, los tipos de cambio y las políticas públicas.

Como se puede apreciar en el cuadro, en el 2009 y 2010 el nivel de la inflación en el Ecuador continuó disminuyendo, ubicándose en el 4,31% y 3,37 %.

Durante el primer semestre del año, los mayores volúmenes de productos de temporada, de cosecha, entre los cuales se encontraban las legumbres, frutas y pescado, ocasionaron una disminución de los precios del sector agrícola y pesca lo que repercutió en el comportamiento general de la inflación. Como se ha podido resumir en la explicación del proceso inflacionario que ha venido asumiendo el país existe variados criterios; Se espera que la política económica del gobierno de Rafael correa genere buenos resultados en el control de la inflación.La Tasa de interés se observa estable desde el año 2008 al 2010 lo cual permite acceso para créditos corporativos. “La Dirección de Estudios del Banco Central ha hecho un estudio pormenorizado de los tipos de créditos y los volúmenes que se manejan banco por banco. Esto permitió fijar una tasa de acuerdo a los promedios manejados por el mismo mercado”.

El Índice de precios al consumidor es el indicador coyuntural sobre los precios de los bienes en el primer canal de distribución, es decir, precios del productor.

Reporta la variación promedio de los precios de una cesta de bienes que se producen en el país para consumo interno y para exportación, incluye sector primario y secundario. No contiene sector servicios.

Para entender mejor la

naturaleza del IPP, se debe pensar en el índice como una medida del porcentaje de cambio. El cuadro muestra una variación acentuada del año 2008 al 2009, lo cual se vio afectada por la crisis económica de ese período.

La población económicamente activa la constituyen todas aquellas personas que durante el período de referencia especificado pueden clasificarse como personas con empleo o como personas desempleadas, es decir, que aportan trabajo. Si el período de referencia es corto, por ejemplo un día o una semana, se utilizan con frecuencia los términos "fuerza de trabajo" o "población actualmente activa". Si el período de referencia es largo, por ejemplo un año, puede utilizarse el término

124

"población habitualmente activa". La tasa de población económicamente activa muestra el cuadro que se encuentra estable desde el 2006 al 2010.

El riesgo país permite a los inversores extranjeros medir el riesgo de las economías nacionales y calcular los niveles de seguridad financiera de sus posibles operaciones en cada país. Además, el EMBI proporciona una imagen sobre la solidez económica de los países y el nivel de seguridad nacional para el pago de obligaciones internacionales, especialmente la deuda externa.El indicador, que alcanzó los más altos niveles a fines del 2008 (5.069), cuando se declaró en moratoria, se muestra un menor riesgo a partir del año 2010, que se atribuye a la puntualidad en los pagos.

Dentro de los factores económicos, se analiza el Índice de Competitividad Global considerado importanteporque determina el nivel de productividad de un país. El nivel de productividad, establece, el nivel sostenible de prosperidad que las economías pueden brindar a los ciudadanos de un país.

“The Global Competitiveness Report 2010–2011 is being released at a time when the global economy continues to be characterized by significant uncertainty.

Growth has resumed following important injections, in many countries, of government stimulus spending aimed at counterbalancing the worst global recession in decades. Yet economies are advancing at different speeds and there is still the risk of a “double dip” in a number of countries. While emerging economies have, for the most part, bounced back to healthy growth, advanced economies face continuing difficulties such as persisting unemployment, weak demand, and spiraling debt, while still struggling with reforms in the financial and labor markets, among other challenges. The International Monetary Fund (IMF) predicts growth of 6.25 percent for emerging markets, compared with 2.25 percent for advanced economies in 2010”. 47 El informe de Competitividad Global 2010-2011 se publica en un momento en el que la economía global se sigue caracterizando por una incertidumbre significativa.

El crecimiento se ha reanudado después de inyecciones

importantes de capital. En muchos países, el gasto de estímulo de gobierno está dirigido a contrarrestar la peor recesión en décadas.

47

Sin embargo, las

World Economic Forum.Committed to improving the state of the world. The Global Competitiveness Report 2010-2011.

125

economías están avanzando a velocidades diferentes y todavía existe el riesgo de una “doble caída” en varios países. Mientras que las economías emergentes en su mayor parte se recuperan para un crecimiento saludable, las economías avanzadas se enfrentan a constantes dificultades tales como el desempleo persistente, debilidad de la demanda y la espiral de la deuda, mientras que todavía están luchando con las reformas en los mercados financieros y laborales entre otros desafíos.El Fondo Monetario Internacional (FMI), prevé un crecimiento del 6,25 por ciento para los mercados emergentes en comparación con el 2,25 por ciento para las economías avanzadas en 2010.

El cuadro No. 16 resume los resultados dados por la WEB de la calificación y posición del Ecuador frente a 3 países de América del Sur: Perú, Bolivia y Brasil; la disertación

considera a estos países como competidores en el mercado

maderero internacional según la partida arancelaria año 2006

que nos

determina el cuadro No. 15.

CUADRO No. 15.- LISTA DE LOS PAÍSES EXPORTADORES A NIVEL MUNDIAL AÑO 2006 PRODUCTO: 4407240000 Maderas aserradas o devastadas Longitudinalmente de virola, mahogany y Balsa

No.

EXPORTADORES

TOTAL EXPORTADO EN 2006, EN MILLONES DE USD

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PERU ECUADOR ESTADOS UNIDOS BOLIVIA GHANA FIJI GUATEMALA BRASIL ALEMANIA ITALIA PAÍSES BAJOS DINAMARCA NICARAGUA CONGO NUEVA GÜINEA FRANCIA CANADÁ REPÚBLICA DEL CONGO ESPAÑA SUECIA

52.362 45.639 20.920 11.186 10.301 6.001 5.984 5.566 3.103 2.283 1.919 1.749 1.744 1.443 1.275 1.145 1.144 663 609 490

PARTICIPACIÓN EN LAS EXPORTACIONES MUNDIALES, % 29 25 12 6 6 3 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0

Fuente: Cálculos del CCI basados en estadísticas del COMTRADE Elaborado por: Lourdes Dueñas

126

CUADRO No. 16.- CUADRO DE COMPETITIVIDAD GLOBAL 2010-2011

ECUADOR FACTORES

POSICIÓN

REQUERIMIENTOS BÁSICOS 1. Instituciones (Gobierno) 2. Infraestructura 3. Desarrollo macroeconómico 4. Salud y ed. Básica

92

EFICIENCIA 5. Educación superior 6. Bienes de mercado 7. Del mercado de trabajo 8. Los mercados financieros 9. Tecnología 10. Tamaño de mercado INNOVACIÓN Y FACTORES DE SATISFACCIÓN 11. Sofisticación de negocio 12. Innovación TOTAL DE POSICIÓN Y CALIFICACIÓN DEL PAÍS.

115

PERU

CALIFICACIÓN POSICIÓN 4,15

128 96 55 75 3,41 92 132 137 115 107 61 124

105

101

56

2,89

3,53 3,47 4,52 5,38 4,18

76 69 56 42 74 48 89

3,34 2,43 3,65

4,22 96 88 75 92

3,65 3,36 3,24 3,42 2,97 3,81

107 130

POSICIÓN

87 3,05 3,18 4,76 5,64

BOLIVIA

CALIFICACIÓN

125

3,29

73

86 2,85 3,04 4,72 5,21

3,2 100 136 136 118 127 86

125 3,85 2,73

4,11

3,96 136 100 59 100

4,00 4,15 4,52 4,59 3,51 4,31

71 110

BRASIL

CALIFICACIÓN POSICIÓN

44

2,88

108

4,26 93 62 111 87

3,58 3,13 3,26 3,36 2,65 3,22

117 127

4,34

38

4,03

58

GRÁFICO No. 15.- GRÁFICO DE COMPETITIVIDAD GLOBAL 2010-2011

GRÁFICO DE COMPETITIVIDAD GLOBAL 2010-2011 6

CALIFICACIONES

5 4 3 2

ECUADOR

1

PERÚ

Fuente: The Global Competitiveness Report 2010-2011 Elaborado: Lourdes Dueñas

4,29 3,71 4,14 4,44 3,92 5,6

31 42

Fuente: The Global Competitiveness Report 2010-2011 Elaborado por: Lourdes Dueñas

0

3,58 4,02 4,00 5,45

58 114 96 50 54 10

3,26 2,5 3,64

CALIFICACIÓN

BOLIVIA BRASIL

4,51 3,55 4,28

127

ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS BÁSICOS 1.

Instituciones: La injerencia directa que desempeña el Estado Ecuatoriano

en las diferentes etapas de la producción de madera de balsa, puede ser más eficiente para interactuando con las empresa del sector se genere mayores ingresos y por tanto riqueza a la economía nacional.

El Ecuador ocupa el

penúltimo lugar en la calificación de este pilar de competitividad (3,05); Brasil ocupa el primer lugar (3,58), seguido por Perú (3,53) y en último lugar está Bolivia (2,85) 2.

Infraestructura: Una infraestructura bien desarrollada reduce la distancia

entre regiones, fomenta la integración del mercado nacional y mejora los costos para

la

introducción

a

mercados

internacionales,

como

también

el

abastecimiento de materias primas, si bien la vialidad en el Ecuador ha mejorado, falta acciones en infraestructura de comunicaciones, gestión en puertos y aeropuertos, que permitan llevar los productos a mercados de madera oportuna y segura. Brasil ocupa el primer lugar (4,02) en la calificación de este pilar de competitividad,

Perú ocupa el segundo lugar (3,47); seguido por

Ecuador (3,18) y Bolivia (3,04).

3.

Entorno macroeconómico: El déficit fiscal limita la capacidad del gobierno

para reaccionar en el futuro a crisis económicas. Hay una relación directa entre los desequilibrios fiscales y la competitividad, su relación es inversa.

Es

importante que el estado ecuatoriano proponga nuevas estrategias de salida que se encaminen a la disminución del gasto y la estabilidad del entorno macroeconómico. Ecuador ocupa el primer lugar (4,76) en la calificación de este pilar de competitividad, seguido por Bolivia (4,72), Perú (4,52) y Brasil (4,00).

4.

Salud y educación primaria: Una fuerza de trabajo saludable es vital para

la competitividad del país y la productividad. La mala salud de los trabajadores conduce a ausentismo y niveles bajos de eficiencia en el trabajo; la inversión en la prestación de servicios de salud es de evidente interés económico, así como el incremento de la moral de trabajador. La educación básica que recibe la población incide cada vez más en la economía actual; trabajadores mejor educados se adaptarán con más facilidad a procesos de producción.

La

posición alentadora que mantiene el Ecuador con los países competidores es

128

fundamental, por tanto el gobierno deberá incrementar los presupuestos en estos rubros para elevar la productividad del país. Ecuador ocupa el primer lugar (5,64) en la calificación de este pilar de competitividad, seguido por Brasil (5,45), Perú (5,38) y Bolivia (5,21).

ANÁLISIS DE EFICIENCIA 5.

Educación superior y formación profesional: La economía globalizada

exige a los países fomentar grupos de trabajadores bien educados con capacidad de adaptación a los entornos y necesidades cambiantes del sistema productivo, la calificación dada refleja las tasas de matriculación secundaria y superior, así como la calidad de la educación reflejada en la actividad empresarial. Bolivia ocupa el último lugar en la calificación de este pilar de competitividad (3,58); Brasil ocupa el primer lugar (4,29), seguido por Perú (4,00) y Ecuador (3,65).

6.

Bienes de mercado:El entorno del mercado hace que las empresas que se

posesionan sean las más eficientes en la producción de bienes o servicios. El gobierno puede afectar positiva o negativamente en la actividad empresarial, a través de impuestos, normativas que alienten o desalienten a la inversión nacional o extranjera.

La crisis económica ha puesto de manifiesto la

interdependencia que existe en la economía de todos los países, incidiendo en el grado del crecimiento de los mercados; las medidas proteccionistas son contraproducentes ya que reducen la actividad económica. Este pilar también toma en cuenta las condiciones de la demanda, tales como la orientación al cliente y la sofisticación del comprador.

Bolivia ocupa el último lugar en la

calificación de este pilar de competitividad (3,13); Perú ocupa el primer lugar (4,15), seguido por Brasil (3,71) y Ecuador (3,36).

7.

Del mercado de trabajo: La eficiencia y la flexibilidad del mercado laboral

son cruciales para la economía; los trabajadores demandan salarios de acuerdo a su desempeño y profesionalización, la rigidez en las leyes laborales impiden la recuperación de países tales como España. Los mercados de trabajo eficientes aseguran una clara relación entre el esfuerzo del trabajador y los incentivos recibidos, así como la equidad de género en el ambiente de trabajo. El Ecuador

129

ocupa el último lugar en la calificación de este pilar de competitividad (3,24); Perú ocupa el primer lugar (4,52), seguido por Brasil (4,14) y Bolivia (3,26).

8.

Los mercados financieros: La reciente crisis financiera ha puesto en

evidencia la salud del sistema financiero; un sector financiero eficiente asigna el ahorro nacional, así como los ingresos del exterior, a sus usos más productivos.

En el Ecuador las políticas del mercado financiero privilegian el gasto frente inversión empresarial, aunado a tasas de interés insostenibles para los costos empresariales. Bolivia ocupa el último lugar en la calificación de este pilar de competitividad (3,36); Perú ocupa el primer lugar (4,59), seguido por Brasil (4,44) y Ecuador (3,42).

9.

Tecnología: En el mundo globalizado de hoy, la tecnología es un elemento

importante para que las empresas puedan competir y prosperar; la agilidad con que los países adoptan mejores tecnologías para mejorar la productividad de sus industrias incide directamente en la mejora de la economía. La tecnología de la información y comunicación (TICs) está presente en las actividades diarias y en los procesos de producción. Una de las principales fuentes de adopción de tecnología de avanzada es a través de inversión extranjera, que se convierten en referentes para la renovación tecnológica del sector económico en el que operan.

Bolivia ocupa el último lugar en la calificación de este pilar de

competitividad (2,65); Brasil ocupa el primer lugar (3,92), seguido por Perú (3,51) y Ecuador (2,97).

10. Tamaño de mercado: El tamaño de mercado afecta la productividad de las pequeñas empresas, pues las grandes se benefician de las economías de escala. Tradicionalmente, los mercados en los que incursionan las empresas locales limitan

se a

las

fronteras

nacionales. En

la

era

de

la

globalización,

los mercados internacionales se han convertido en un sustituto de los mercados nacionales, especialmente para países pequeños como el Ecuador. Brasil ocupa el primer lugar (5,60), seguido por Perú (4,31) y Ecuador (3,81). Bolivia ocupa el último lugar en la calificación de este pilar de competitividad (3,22).

130

ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN Y FACTORES DE SATISFACCIÓN

11. Sofisticación del negocio: La sofisticación de los negocios es favorable y muestra una mayor eficiencia en la producción de bienes y servicios. Esto conduce al aumento de la productividad, mejorando así la competitividad de una nación. Por sofisticación de los negocios se entiende a la calidad de redes que tiene un país en los negocios de manera global, demostrando alta calidad en las operaciones de las empresas y sus estrategias de manera individual.Brasil ocupa el primer lugar (4,51), seguido por Perú (3,85) y Ecuador (3,34) Bolivia ocupa el último lugar en la calificación de este pilar de competitividad (3,26).

12. Innovación: El último pilar de la competitividad es la innovación tecnológica.

Este factor de competitividad no es ajeno a otros ámbitos que no sea la industria, se puede obtener una mejora sustancial en las instituciones, la construcción de infraestructura, la reducción de la inestabilidad macroeconómica, o mejorar el capital humano, todos estos factores, el tiempo ayudarán a la mejora de la competitividad de un país. Lo mismo se puede aplicar a la eficiencia de la mano de obra, como a las finanzas y a los mercados de bienes. En el largo plazo, las condiciones de vida se puede mejorar sólo con la innovación tecnológica. Brasil ocupa el primer lugar (3,55), seguido por Perú (2,73) y Bolivia (2,50). Ecuador ocupa el último lugar en la calificación de este pilar de competitividad (2,43). Esta calificación debe poner en alerta a la industria, para presupuestar la gestión de la innovación en sus productos y procesos.

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES: Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen fuertes repercusiones en prácticamente todos los productos, servicios, mercados y clientes.

Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las

variables constituyen actualmente un desafío para las organizaciones pequeñas y grandes.

Dentro de estas fuerzas analizaremos las que influyen a nuestra propuesta como es

la

Responsabilidad

demográficos.

Social,

control

de

la

contaminación,

cambios

131

Asumir una posición de indiferencia ante los crecientes problemas que están afectando a la humanidad (contaminación ambiental, violencia, desorden social, perdida

de principios y valores,

aumento

de

los

estados

depresivos,

deslegitimación del orden establecido y más), será para el mundo entero la peor catástrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el estado y las entidades educativas las que deben asumir una posición de liderazgo para combatir estos flagelos. Por afectados que estemos, es hora de replantear la responsabilidad social de la empresa en todas sus dimensiones.

La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales, éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema.Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la rentabilidad.

La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posición, puede ser mañana el motivo de su fracaso.

La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los que se han sido objeto de tratado por expertos en el tema, los primeros orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los segundos, los externos a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la vecindad y el entorno social, entre estos el medio ambiente. Es preciso recordar que los objetivos empresariales de la empresa actual, están enfocados a lograr mayor competitividad y productividad.

Es importante aclarar que los problemas por la inadecuada responsabilidad social no es causa generada por una solo fuente, es decir, por la empresa, todos los estamentos de un estado son igualmente responsables de sus males: las políticas blandas, imprecisas e irresponsables de los gobiernos; gobernantes permisibles y transigentes; los sistemas de corrupción; la poca preocupación e importancia concedida en el tema por parte de entidades educativas; la ignorancia misma o falta de conocimiento sobre el tema por parte de empresarios y actores del sector productivo y comercial; el bajo escrúpulo de muchos empresarios y personas que conociendo el tema y sus consecuencias, actúan de forma irresponsable.

132

En

palabras

sencillas,

estado, gobierno y

sus

todos

los

políticas,

estamentos

colegios

y

que

hacen

universidades,

parte

del

empresas,

empleados, padres de familia, medios informativos y demás que inciden en patrones de comportamiento y en la cultura, son igualmente responsables en los daños ocasionados, bien por acciones directas o por omisión.

Con el propósito de hacer un balance de algunos de los problemas causados por un proceder no responsable socialmente, me parece importante definir lo que yo comprendo dentro del término "Medio ambiente".

Las empresas son participes de la responsabilidad en algunos de los efectos mencionados, o en todos, por sus políticas o la carencia de las mismas, por sus sistemas de dirección y por una serie de costumbres y vicios empresariales que le alejan de una actuación responsable que mida la consecuencia de sus actos.

La responsabilidad o la no responsabilidad, es parte de la cultura de una empresa.

El principio básico de la política de protección del medio ambiente es el de prevención. Este principio rector de la actuación medioambiental se traduce, respecto a la salvaguarda de la calidad del aire, en minimizar las emisiones a la atmósfera de sustancias contaminantes. También se conoce como la estrategia de reducción en origen. Se trata de abandonar la actitud tradicional de reaccionar ante los problemas de la contaminación después de que hayan salido y sustituirla por la de prevenir estos problemas y evitar que se produzcan. Las ventajas de este enfoque son bastante evidentes y comportan además de un ahorro de recursos, evitar los daños que, en algunos supuestos, pueden tener incluso carácter irreversible. La adopción de medidas preventivas y la racionalización del uso de los recursos pueden hacer compatibles estas dos aspiraciones de la sociedad humana. Las medidas de prevención de la contaminación atmosférica se basan fundamentalmente en:  Un conocimiento científico y técnico correcto y exhaustivo de la problemática de la contaminación atmosférica desde todos los puntos de vista: sustancias contaminantes, focos emisores, procesos y técnicas industriales y efectos de los contaminantes.

133



Un análisis correcto de las variables económicas que permita un desarrollo

adecuado de los factores implicados en los procesos de contaminación atmosférica: industrias, zonas urbanas, etc. 

Un conocimiento meteorológico exhaustivo, en especial de la capa

fronteriza, entre 0 y 100 metros aproximadamente. 

Una tarea de sensibilización ciudadana y educación ambiental dirigida a

todos los estamentos sociales: escolares, adultos, técnicos, administradores, empresarios, etc. 

Una legislación adecuada que regule la problemática ambiental.



Una estructura administrativa que coordine todos los aspectos implicados en

la gestión del medio ambiente.

Como acciones preventivas de la contaminación atmosférica, se pueden destacar los mapas de vulnerabilidad y capacidad del territorio, la planificación urbanística, los estudios de evaluación de impacto ambiental, las medidas preventivas urbanas y el ahorro energético. También son importantes los sistemas de vigilancia y las medidas derivadas de los principios básicos, como son los estudios económicos y unas estructuras jurídicas y administrativas adecuadas.

La vigilancia de la contaminación atmosférica se lleva a cabo mediante las redes de vigilancia y previsión de la contaminación atmosférica. La red es un conjunto de aparatos de medida de los diferentes contaminantes que proporcionan los datos de los niveles de emisión comunicados con unos centros de análisis y coordinación. La comunicación de la red automática se realiza vía radio o teléfono y la gestión de los datos está totalmente informatizada.

Esta red se extiende según las necesidades que se manifiesten en los diferentes puntos o zonas que se encuentren sometidos a algún problema relacionado con la contaminación atmosférica, ya sea de origen industrial, doméstico o proceda del tránsito rodado. Como su nombre indica, el objetivo principal de esta red es vigilar la contaminación atmosférica y mediante los resultados de las medidas que se obtienen, realizar las actuaciones necesarias para solucionar los problemas originados por la contaminación.

Para alcanzar unos niveles de calidad del aire conformes con las exigencias de la calidad de vida de los ciudadanos, no es suficiente la actuación de los poderes

134

públicos. Los productores, usuarios y consumidores deben adoptar unas pautas de comportamiento lo más ajustadas posibles a los requerimientos que reclama la protección de un recurso natural tan básico como es el aire.

Cuando las medidas preventivas no se pueden llevar a cabo o su aplicación no es posible desde el punto de vista económico se recurre, para limitar la descarga de contaminantes a la atmósfera, a acciones correctivas que pueden ser de dos tipos: 

Concentrar

y

retener

los

contaminantes

con

equipos

adecuados

de depuración que producen residuos sólidos o líquidos que contaminarán los suelos y el agua si no se planifica un tratamiento adecuado de estos residuos y,

además,

con

el

inconveniente

de

que

estos

equipos

depuradores consumen recursos naturales y energía. 

Expulsar los contaminantes por medio de chimeneas suficientemente altas

para que la dilución evite concentraciones elevadas a nivel del suelo. Este procedimiento, si bien atenúa los problemas de contaminación desde el punto de vista local, puede producir problemas en lugares alejados de las fuentes de emisión.

Ley de Prevención y Control de la Contaminación Ambiental, en el Decreto Supremo No. 374, capítulo V y Art. 15 dice así:

“Las instituciones públicas o privadas interesadas en la instalación de proyectos industriales, o de otras que pudieran ocasionar alteraciones en los sistemas ecológicos y que produzcan o puedan producir contaminación del aire, deberán presentar al Ministerio del Ambiente, para su aprobación previa, estudios sobre el impacto ambiental y las medidas de control que se proyecten aplicar” 48.

En el caso del cambio demográfico 49, la esperanza de vida en Ecuador, va en crecimiento aumento así, en los años 1950, la esperanza de vida se situaba en 50 años para los hombre, 53, para las mujeres y un promedio de 52, para los años 80, este indicador subió a 63 años para los hombre y 66, para las mujeres; 48 49

Ley de Prevención y Control de la Contaminación Ambiental www.eclac.org/publicaciones/xml.

135

y en el año 2005, tenemos que ,los hombres tienen una esperanza de vida de 68 años y las mujeres de 75 años, en promedio 73 años, con lo que se espera que a futuro el IESS, no sabrá cómo enfrentar su desempeño dentro de un contexto de envejecimiento paulatino de la población.

Tanto la mortalidad como la fecundidad continuarán disminuyendo; en el año 2025, la esperanza de vida al nacer aumentará en algo más de 2 años respecto a su valor actual y se acercará a los 77.5 años, mientras que la fecundidad aproximará a la población a su nivel de reemplazo. Es decir, al valor en que una generación es suplida por su descendencia (2.1 hijos por mujer).La tasa de mortalidad infantil se reducirá a cerca de la mitad durante los próximos 17 años, pues pasará de 20 a 11 por mil nacidos vivos entre los años 2008 y 2025, respectivamente

Si a la población se la clasifica según grupos funcionales, se advierten también modificaciones importantes que incidirán, entre otros aspectos, sobre la educación, la salud y el empleo. En efecto, la población de 5 a 14 años de edad aumentará en términos absolutos hasta el año 2010 y luego empezará a disminuir. En buen romance, entre 2008 y 2010 se incrementará de 2 millones 868 mil a 2 millones 877 mil y se contraerá a 2 millones 811 mil en el año 2025.

Es decir, a partir del año 2010 la demanda por educación básica muy probablemente tienda a declinar.

La población de 15 a 17 años —que demanda educación media—, aumentará su tamaño hasta el año 2015 y si bien comenzará a reducirse numéricamente, alcanzará una magnitud 2.7% mayor a la actual al culminar el primer cuarto del18 presente siglo (847 mil efectivos frente a 824 mil). A diferencia de los subconjuntos anteriores, la población que demanda potencialmente educación superior (de 18 a 24 años de edad) incrementará su tamaño durante los próximos 17 años; pasará de 1 millón 809 mil efectivos a 1 millón 983 mil entre 2008 y 2025 50.

FUERZAS

POLÍTICAS,

GUBERNAMENTALES

Y

LEGALES:

Para

las

industrias y empresas que dependen en gran parte de los contratos, los pronósticos políticos constituyen el elemento más importante de un análisis y

136

auditoría externa. Para lo cual analizaremos los cambios en las leyes, tasas de impuestos e impuestos arancelarios.

Este conjunto de variables denota una variabilidad constante, las leyes en todos los sectores se modifican constantemente, al igual que los paquetes tributarios y municipales, se puede decir que no tenemos una estabilidad política-Legal sostenida, referente a los impuestos arancelarios también están sufriendo cambios con incremento en la mayoría de productos e importación (insumos, vehículos, materias primas).

Este fenómeno produce que la inversión extranjera escasee, que las empresas en marcha tomen la decisión de cerrar y migrar a otro país, que no se pueda definir el horizonte a largo plazo con respecto a estas variables.

Muchas organizaciones han alterado o abandonado estrategias del pasado en respuesta a acciones políticas o gubernamentales.

FUERZAS TECNOLÓGICAS: Los cambios y descubrimientos tecnológicos están teniendo un efecto drástico en las organizaciones.

El Internet, por su

parte, actúa como un motor económico nacional e internacional que está fomentando la productividad, Internet está cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas al alterar los ciclos de vida de los productos, aumentar la rapidez de distribución, crear nuevos productos y servicios, eliminar las limitaciones que implicaban los mercados geográficos tradicionales y al dejar atrás la oposición entre estandarización y flexibilidad de la producción. Internet está alternando las economías de escala, cambiando las barreras de entrada y redefiniendo la relación entre las industrias y sus distintos proveedores, acreedores y clientes y competidores.

FUERZAS COMPETITIVAS: Para un análisis de las fuerzas competitivas, fuenecesaria unainvestigaciónsobre el crecimiento de la competencia. De esta manera se obtuvo información desde el año 2000 al 2011, determinando el porcentaje de crecimiento y el número de empresas del sector. (Ver cuadro No. 17).

Los resultados obtenidos demuestran la creciente competencia de

empresas procesadoras de balsa en el país. Desde el año 2000 al año 2008 se 50

Ibídem

137

han constituido 21 empresas exportadoras, significando esta cantidad el 55% de crecimiento en la industria maderera de balsa.

CUADRO No. 17.- ANÁLISIS DEL CRECIMIENTO DE EMPRESAS EXPORTADORAS DE MADERA DE BALSA AÑOS 2000-2011

EMPRESAS ECUATORIANAS EXPORTADORES DE MADERA BALSA

AÑOS

BFT ANUALES

PORCENTAJE DE CRECIMIENTO EN LA INDUSTRIA

EMPRESAS REPRESENTADAS EN EL PORCENTAJE

100%

0

16%

6

55%

21

30.046.555,19 2000 38 29.113.864,29 2001 34 27.120.735,00 2002 37 30.724.868,59 2003 38 38.782.078,96 2004 43 29.848.265,00 2005 44 38.053.083,00 2006 41 56.257.921,28 2007 52 59.156.272,78 2008 59 41.558.673,00 2009 54 68.898.266,29 2010 50 50.111.914,11 2011* 51 * Datos investigados hasta el mes de Septiembre

Fuente: Empresa de manifiestos S.A. Elaborado: Lourdes Dueñas GRÁFICO No. 16.- CRECIMIENTO DE EMPRESAS ECUATORIANAS DE MADERA DE BALSA AÑOS 2000-2011

EMPRESAS ECUATORIANAS EXPORTADORAS DE MADERA BALSA AÑOS 2000-2011 70 60 50 40 30

59 52

54

43 44 41 38 38 37 34

50 51 EMPRESAS ECUATORIANAS EXPORTADORES DE MADERA BALSA

20 10

Fuente: Empresa de manifiestos S.A. Elaborado: Lourdes Dueñas

2011*

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

0

138

También fue necesario identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas y debilidades, capacidades, oportunidades, amenaza, objetivos y estrategias.

Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación exitosa de la estrategia, Identificar a los competidores más importantes no siempre es fácil, sin embargo, muchas organizaciones utilizan Internet para conseguir buenas partes de su información acerca de sus competidores.

Para el análisis de las fuerzas competitivas se escogió a 4 empresas ubicadas en la zona de Santo Domingo, en el cual está ubicada la empresa Industrial Maderera de Balsa. Se realizó una entrevista con el Representante Legal de cada empresa, aplicando un cuestionario (ver anexos 2, 3, 4, 5,) de preguntas para el levantamiento de información preliminar, se procedió a elaborar la matriz de perfil competitivo para establecer el ámbito competitivo con exactitud.

CUADRO No. 18.- MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

EMPRESAS COMPETIDORAS

ATRIBUTOS CLAVES

Peso

BALPLANT

INTERNACIONAL FOREST PRODUCTS DEL ECUADOR S.A.

INMA-HAR

MADERA EXPORT S.A.

EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

CAL.

CAL. Pond.

CAL.

CAL. Pond.

CAL.

CAL. Pond.

CAL.

CAL. Pond.

CAL.

CAL. Pond.

Calidad de producto

0,25

4

1,00

4

1,00

3

0,75

3

0,75

3

0,75

Ventaja Competitiva

0,15

3

0,45

4

0,60

3

0,45

3

0,45

3

0,45

Disponibilidad de Infraestructura y Tecnología

0,15

4

0,60

4

0,60

2

0,30

3

0,45

4

0,60

Capacidad de Abastecimiento de Materia Prima

0,25

3

0,75

3

0,75

2

0,50

3

0,75

3

0,75

Disponibilidad de Capital Humano calificado

0,15

3

0,45

4

0,60

2

0,30

3

0,45

3

0,45

Cumplimiento de Requerimientos Legales

0,05

3

0,15

3

0,15

3

0,15

3

0,15

3

0,15

TOTAL

1,00

3,40

3,70

2,45

3,00

3,15

La escala de las calificaciones del atributo

º

1 = Deficiente 2 = Poco deficiente 3 = Medianamente eficiente 4 = Eficiente

Fuente: Cuestionario a competidores Elaborado por: Lourdes Dueñas

De acuerdo a la matriz de perfil competitivo realizada en base al cuestionario y relacionando con La Industria maderera deBalsa se resume lo siguiente:

139

La empresa que ocupa el primer lugar con 3,70 de puntuación es International Forest Products del Ecuador S.A., y el mayor atributo es la calidad de sus productos (4 puntos-Eficiente), seguida de la ventaja competitivaque se justifica por su control de calidad, al igual que dispone de infraestructura adecuada y capital humano calificado. El menor porcentaje con (3 puntos-Medianamente eficiente) lo tiene el abastecimiento de materia prima por no contar con plantaciones propias y requerimientos legales como su licencia ambiental que está en trámite.

La empresa que ocupa el último lugar es INMA-HAR con puntación de 2,45, el mayor atributo de (3 puntos-Medianamente eficiente) en calidad de producto, ventaja competitiva y requerimientos legales. El menor porcentaje con (2 puntos poco-deficiente) en Infraestructura, abastecimiento de materia prima y Disponibilidad de capital humano.

La Empresa Industrial Maderera de Balsa es ocupando el tercer lugar con una puntuación total de 3,15 de puntuación frente a la competencia.

El mayor

atributo de (4 puntos- eficiente) es su permanencia en el mercado e infraestructura, el menor porcentaje con (3 puntos-medianamente eficiente) en sus atributos de calidad de producto, abastecimiento de materia prima, por no contar con plantaciones propias, disponibilidad de capital humano calificado y requerimientos legales en trámites.

Para el análisis financiero se tomaron 4 empresas industriales de la competencia, que por confidencialidad se reservan los nombres, y solamente están enumeradas las empresas del 1 a 4. Se solicitó a la Superintendencia de Compañías los datos financieros de cada una, y los resultados fueron los siguientes: CUADRO No. 19.- ANÁLISIS FINANCIERO DE LA COMPETENCIA 2007 INFORMACIÓN FINANCIERA ACTIVO PASIVO PATRIMONIO INGRESOS OPERACIONALES UTILIDAD DEL EJERCICIO PERDIDA DEL EJERCICIO

EMP. (1)

EMP. (2)

EMP. (3)

EMP. (4)

0 0 0 0 0 0

387.214,32 254.591,44 132.622,88 1.279.009,25 28.097,360 0

2.078.982,40 1.579.502,17 499.480,23 1.075.285,33 21.939,70 0

330.405,35 232.516,71 97.888,64 1.045.872,17 59.615,24 0

EMP. EMP. (5) (1) 478.800,29 351.902,75 126.897,54 885.486,62 0,00 -3.579,21

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

0 0 0 0 0 0

EMP. (2) 572.237,08 395.261,29 176.975,79 2.085.868,55 69.573,20 0

2008

2009

EMP. EMP. (3) (4)

EMP. (3)

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

EMP. (5)

EMP. (1)

EMP. (2)

623.662,91 470.535,13 153.127,79 1.405.693,00 24.044,26 0

870.930,31 750.242,94 120.687,37 1.402.675,13 4.033,76 0

283.519,92 178.916,82 104.603,10 2.223.967,67 102.417,66 0

0 0 0 0 0 0

EMP. (4)

EMP. (5)

345.820,99 81.352,64 264.468,35 1.230.163,57 29.354,78 0

475.713,17 294.377,69 184.944,59 1.324.365,82 27.863,55 0

140

GRÁFICO No. 17.- INFORMACIÓN FINANCIERA DE LA COMPETENCIA AÑO 2007

2500000 2000000 1500000 EMP. (1)

1000000

EMP. (2)

500000

EMP. (3)

0

EMP. (4)

-500000

EMP. (5)

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

GRÁFICO No. 18.- INFORMACIÓN FINANCIERA DE LA COMPETENCIA AÑO 2008

2500000 2000000 1500000 1000000

EMP. (1)

500000

EMP. (2)

0

EMP. (3) EMP. (4) EMP. (5)

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

141

GRÁFICO No. 19.- INFORMACIÓN FINANCIERA DE LA COMPETENCIA AÑO 2009

2.500.000,00 2.000.000,00

EMP. (1)

1.500.000,00 1.000.000,00

EMP. (2)

500.000,00 EMP. (3)

0,00

EMP. (4) EMP. (5)

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

Los gráficos, demuestran carencia de información en cada año, las empresas analizadas no presentan información financiera respectiva, por lo cual la superintendencia de Compañías para el año 2007 emite información solamente de 3 empresas, para el 2008 de 1 empresa, y para el 2009 de 3 empresas. Se realiza el análisis a las 5 empresas de acuerdo a cada área financiera durante los 3 años, para observar la evolución de su estructura financiera. Se inicia por sus activos, pasivos, patrimonio, ingresos operacionales, y utilidades o pérdida del ejercicio.

CUADRO No. 20.- EVOLUCIÓN DE ACTIVOS DE LA COMPETENCIA

AÑOS

E M P R E S A (1 )

E M P R E S A (2 )

E M P R E S A (3 )

E M P R E S A (4 )

E M P R E S A (5 )

2007

0

3 8 7 .2 1 4 ,3 2

2 .0 7 8 .9 8 2 ,4 0

3 3 0 .4 0 5 ,3 5

4 7 8 .8 0 0 ,2 9

2008

0

5 7 2 .2 3 7 ,0 8

0

0

6 2 3 .6 6 2 ,9 1

2009

8 7 0 .9 3 0 ,3 1

2 8 3 .5 1 9 ,9 2

0

3 4 5 .8 2 0 ,9 9

4 7 5 .7 1 3 ,1 7

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

142

GRÁFICO No.20.- EVOLUCIÓN DE ACTIVOS DE LA COMPETENCIA

2500000

2000000

EMPRESA (1)

1500000

EMPRESA (2) EMPRESA (3) 1000000

EMPRESA (4) EMPRESA (5)

500000

0 2007

2008

2009

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

Efectuando un comparativo de los Activos entre las 5 empresas, en el año 2007 la empresa (3) ocupa el primer lugar, demostrando así su posición en el mercado con infraestructura y tecnología. No obstante esta posición para los años 2008 y 2009 no se puede asegurar por carecer de información, pero en el mercado sigue siendo líder. Ocupando el segundo lugar está la empresa (1) en el año 2009. Y en tercer lugar se encuentra la empresa Industrial Maderera de Balsa para el año 2009.

CUADRO No. 21.- EVOLUCIÓN DE PASIVOS DE LA COMPETENCIA

AÑOS

E M P R E S A (1 )

E M P R E S A (2 )

E M P R E S A (3 )

E M P R E S A (4 )

E M P R E S A (5 )

2007

0

2 5 4 .5 9 1 ,4 4

1 .5 7 9 .5 0 2 ,1 7

2 3 2 .5 1 6 ,7 1

3 5 1 .9 0 2 ,7 5

2008

0

3 9 5 .2 6 1 ,2 9

0

0

4 7 0 .5 3 5 ,1 3

2009

7 5 0 .2 4 2 ,9 4

1 7 8 .9 1 6 ,8 2

0

8 1 .3 5 2 ,6 4

2 9 4 .3 7 7 ,6 9

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

143

GRÁFICO No. 21.- EVOLUCIÓN DE PASIVOS DE LA COMPETENCIA

1600000 1400000 1200000 1000000

EMPRESA (1) EMPRESA (2)

800000

EMPRESA (3) EMPRESA (4)

600000

EMPRESA (5) 400000 200000 0 2007

2008

2009

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

Analizando los pasivos, se determina que la empresa (3) para el año 2007 refleja un alto nivel de endeudamiento y para el año 2009 la empresa (1) ocupa el segundo lugar en sus pasivos; corroborando así el primer y segundo lugar en sus activos.

CUADRO No. 22.- EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO DE LA COMPETENCIA

AÑOS

E M P R E S A (1 )

E M P R E S A (2 )

E M P R E S A (3 )

E M P R E S A (4 )

E M P R E S A (5 )

2007

0

1 3 2 .6 2 2 ,8 8

4 9 9 .4 8 0 ,2 3

9 7 .8 8 8 ,6 4

1 2 6 .8 9 7 ,5 7

2008

0

1 7 6 .9 7 5 ,7 9

0

0

1 5 3 .1 2 7 ,7 9

2009

1 2 0 .6 8 7 ,3 7

1 0 4 .6 0 3 ,1 0

0

2 6 4 .4 6 8 ,3 5

1 8 4 .9 4 4 ,5 9

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

144

GRÁFICO No. 22.- EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO DE LA COMPETENCIA

500000 450000 400000 350000 EMPRESA (1)

300000

EMPRESA (2) 250000

EMPRESA (3)

200000

EMPRESA (4) EMPRESA (5)

150000 100000 50000 0 2007

2008

2009

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

El patrimonio equivale a los aportes iníciales de capital más la acumulación de reservas, resultados no distribuidos y resultados del ejercicio. En este análisis financiero la empresa (3) es la de mayor patrimonio, considerando así el primer lugar que ocupa en la estructura financiera de sus activos y pasivos.

La

empresa (4), en el año 2009 ocupa el segundo lugar en este análisis.

CUADRO No. 23.- EVOLUCIÓN DE INGRESOS OPERACIONALES DE LA COMPETENCIA

AÑOS

E M P R E S A (1 )

E M P R E S A (2 )

E M P R E S A (3 )

E M P R E S A (4 )

E M P R E S A (5 )

2007

0

1 .2 7 9 .0 0 9 ,2 5

1 .0 7 5 .2 8 5 ,3 3

1 .0 4 5 .8 7 2 ,1 7

8 8 5 .4 8 6 ,6 2

2008

0

2 .0 8 5 .8 6 8 ,5 5

0

0

1 .4 0 5 .6 9 3 ,0 0

2009

1 .4 0 2 .6 7 5 ,1 3

2 .2 2 3 .9 6 7 ,6 7

0

1 .2 3 0 .1 6 3 ,5 7

1 .3 2 4 .3 6 5 ,8 2

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

145

GRÁFICO No. 23.- EVOLUCIÓN DE INGRESOS OPERACIONALES DE LA COMPETENCIA

2500000

2000000

EMPRESA (1)

1500000

EMPRESA (2) EMPRESA (3) 1000000

EMPRESA (4) EMPRESA (5)

500000

0 2007

2008

2009

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

La empresa con mayores ingresos operacionales, durante estos 3 años es la empresa (2), se observa un crecimiento en sus ventas del 63% en relación del 2007 al 2008; y del 7% del 2008 al 2009, esto demuestra la calidad de su producto en el mercado. Ocupando el segundo lugar para el año 2008 está la empresa Industrial Maderera de Balsa, con un crecimiento del 59% en sus ventas. Para el año 2009 está la empresa (1) en primer lugar en sus ingresos operacionales.

CUADRO No. 24.- EVOLUCIÓN DE UTILIDADES DEL EJERCICIO DE LA COMPETENCIA

AÑOS

E M P R E S A (1 )

E M P R E S A (2 )

E M P R E S A (3 )

E M P R E S A (4 )

E M P R E S A (5 )

2007

0

2 8 .0 9 7 ,3 6

2 1 .9 3 9 ,7 0

5 9 .6 1 5 ,2 4

0 ,0 0

2008

0

6 9 .5 7 3 ,2 0

0

0

2 4 .0 4 4 ,2 6

2009

4 .0 3 3 ,7 6

1 0 2 .4 1 7 ,6 6

0

2 9 .3 5 4 ,7 8

2 7 .8 6 3 ,5 5

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

146

GRÁFICO No. 24.- EVOLUCIÓN DE UTILIDADES DEL EJERCICIO

120.000

100.000

80.000

EMPRESA (1) EMPRESA(2)

60.000

EMPRESA (3) EMPRESA (4)

40.000

EMPRESA (5)

20.000

0 2007

2008

2009

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

La empresa con mayor utilidad durante estos 3 años de análisis es la número (2), se observa un crecimiento del 147% para el 2008, y un 47% para el 2009 determinando así la eficiencia y eficacia en sus operaciones.

La empresa

Industrial Maderera de Balsa en el 2007 refleja pérdida, para el 2009 se observa un crecimiento del 15% en relación al 2008.

CUADRO No. 25.- INDICE DE RENTABILIDAD DE LA COMPETENCIA

AÑOS

E M P R E S A (1 )

2007 2008 2009

0 ,2 9 %

E M P R E S A (2 )

E M P R E S A (3 )

E M P R E S A (4 )

2 ,2 0 % 3 ,3 4 %

2 ,0 4 %

5 ,7 0 %

4 ,6 1 %

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Lourdes Dueñas

E M P R E S A (5 )

1 ,7 1 % 2 ,3 9 %

2 ,1 0 %

147

GRÁFICO No. 25.- INDICE DE RENTABILIDAD DE LA COMPETENCIA

6,00%

5,00%

4,00%

EMPRESA (1) EMPRESA (2)

3,00%

EMPRESA (3) EMPRESA (4)

2,00%

EMPRESA (5)

1,00%

0,00% 2007

2008

2009

Fuente: Superintendencia de Compañía Elaborado por: Lourdes Dueñas

En el año 2007, la empresa (4) es la de mayor índice de rentabilidad sobre sus ingresos con el 5,70%, esto demuestra la eficiencia en el manejo de sus costos y gastos. En el año 2009, la empresa (2) tiene un índice mayor frente a todos sus competidores, la empresa (1) arroja el índice menor de rentabilidad frente a los demás.

Con todo este análisis de las fuerzas externas se determinó las oportunidades y amenazas de la empresa Industrial Maderera de Balsa que consta en el cuadro siguiente.

CUADRO No. 26.- FUERZAS EXTERNAS: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

EXTERNA

DE LA EMPRESAINDUSTRIAL MADERERA DE BALSA OPORTUNIDAD a Desarrollar y aplicar tecnología de punta en los procesos productivos b Diversificación en la oferta de productos terminados de Balsa c Desarrollo de negocios anexos en el sector maderero d Prestigio de balsa de origen ecuatoriano e Alianzas estrategicas (joint venture) AMENAZAS a Entorno político y económico inestable b Políticas ambientales exigentes c Creciente competencia d Estatización de los medios de producción del país. e Conciencia de preservación del medio ambiente

Fuente: Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas.

148

3.4.4.2. AUDITORÍA EFE El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.Para la elaboración de la matriz de EFE se considera toda la información citada en el 1.2.5.2.

Una puntuación ponderada

total

de 4,0

indica

que las estrategias de la

empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1,0 indica que las estrategias de la empresa

no están aprovechando las

oportunidades ni evitando las amenazas externas. El resultado obtenido de la ponderación es de 2,8, esta puntuación indica que las estrategias de la empresa aprovechan medianamente las oportunidades existentes y minimizan en la misma proporción los posibles efectos adversos de las amenazas externas. La matriz cuantitativamente muestra que la empresa tiene más oportunidades (52%) que amenazas (48%), las cuales deben reflejarse en los objetivos estratégicos planteados y en la estrategia del negocio.

CUADRO No. 27.- MATRIZ DE AUDITORÍA EFE FACTORES EXTERNOS CLAVE

PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN

PUNTUACIONES PONDERADAS

OPORTUNIDADES 1 Desarrollar y aplicar tecnología de punta en los procesos productivos

0,15

4

0,6

2 Diversificación en la oferta de productos terminados de Balsa

0,10

3

0,3

3 Desarrollo de negocios anexos en el sector maderero

0,10

2

0,2

4 Prestigio de balsa de origen ecuatoriano

0,10

3

0,3

5 Alianzas estrategicas (joint venture)

0,05

1

0,05

1 Entorno político y económico inestable

0,05

1

0,05

2 Políticas ambientales exigentes

0,15

3

0,45

3 Creciente competencia

0,15

4

0,6

4 Estatización de los medios de producción del país.

0,05

1

0,05

5 Conciencia de preservación del medio ambiente

0,10

2

0,2

AMENAZAS

TOTAL

Fuente: Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas.

1

2,8

149

3.4.4.3. ANÁLISIS Y AUDITORÍAS DE LAS FUERZAS INTERNA (EFI)

De acuerdo a la metodología explicada en 1.2.5.2., se realiza una auditoría de las siguientes áreas: producción, administración y recursos humanos, comercialización, finanzas y contabilidad; para un mejor entendimiento la técnica utilizada será las respuestas a listas de verificación previamente revisadas con la gerencia de la Empresa Industrial Maderera de Balsa.

Para analizar el área de producción se realiza el cálculo de la capacidad instalada de la empresa, esto permite determinar la cuantía de materia prima que se necesita para operar al 90%;el 10% representa el tiempo de mantenimiento de hornos y máquinas (Ver el cuadro No. 28). Adicionalmente se toma los datos históricos de los tres últimos años para analizar el abastecimiento de materias primas en el proceso de producción, (Ver cuadro No. 29), la estadística demuestra que la compra de materias primas a proveedores no satisface la capacidad instalada de la empresa, por lo que se evidencia el apremio de mantener plantaciones propias y alianzas con agricultores para cubrir este abastecimiento requerido.

CUADRO No. 28.- ANÁLISIS PARA ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA ANUAL 51 ENBFT

C A P A C ID A D IN S T A L A D A D E L A EM PR ESA

A B A S T E C IM IE N T O R E Q U E R ID O

CO M PRA S A PRO VEEDO RES

P L A N T A C IO N E S P R O P IA S

HECTÁREAS R E Q U E R ID A S X AÑO

2 .5 0 5 .6 0 0

3 .5 0 7 .8 4 0

2 .1 0 4 .7 0 4

1 .4 0 3 .1 3 6

70

Fuente: Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

51

Boardfeet (Bft.): Medida volumétrica usada para comercializar madera de balsa.

2 1 Bft. = 1 pie x 1 pulg.

150

CUADRO No. 29.- ESTADÍSTICA DE COMPRAS EN BFT (medida de volumen en pies) A PROVEEDORES AÑOS 2008-2010

AÑO

INVENTARIO INICIAL

COMPRAS A PROVEEDORES

BFT de Desecho

% DE DESECHO

INVENTARIO FINAL

VENTAS

2008

204.736

2.193.580

567.124

26%

135.723

1.695.469

2009

135.723

1.902.100

388.929

20%

188.687

1.460.207

2010

188.687

1.952.452

556.427

28%

174.894

1.409.818

PROMEDIO

176.382

2.016.044

504.160

25%

166.435

1.521.831

Fuente: Estadística de la Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

LISTA DE VERIFICACIÓN DE PREGUNTAS PARA LA AUDITORIA DE PRODUCCIÓN 1. ¿El abastecimiento de la madera de balsa, es confiable y razonable?

No, existe poca seriedad del proveedor, sumada a la deslealtad de la competencia, que puede romper precios de mercado, con el fin de acaparar la materia prima.

2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones?

Si, se encuentran en buenas condiciones, sujetas al mantenimiento periódico acostumbrado, las oficinas cuentan con todo lo necesario.

3. ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos para el abastecimiento demateria prima y control de inventarios?

No, las políticas y procedimientos existentes, se cambian de acuerdo a los criterios de la gerencia. El control de inventarios tiene muchas deficiencias.

4. ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad?

No, son inexistentes.

5. ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están localizados estratégicamente?

Si, las instalaciones se encuentran alrededor de la zona madererade balsa, y con buenas vías de acceso al puerto.

151

6. ¿La empresa cuenta con capacidad tecnológica?

Si, para la producción actual la maquinaria existente es suficiente, pero si incrementa la demanda o la creación de nuevos productos, es necesario pensar en una renovación tecnológica.

LISTA DE VERIFICACIÓN

PARA LA AUDITORIA ADMINISTRATIVAY

RECURSOS HUMANOS.

1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?

No, se rige por una administración autocrática.

2. ¿Los objetivos y metas de la compañía son mensurables y se comunican adecuadamente?

No existen.

3. ¿Los jefes de todos los niveles del organigrama llevan a cabo una planificación eficaz?

La planificación se la realiza, pero no en todos los niveles de la empresa, además es aleatoria.

4. ¿El gerente delega bien la autoridad?

No a todos los niveles de la empresa

5. ¿Es apropiada la estructura de la organización?

Si, para el tamaño de la empresa.

6. ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?

Si, existen las descripciones de los puestos.

7. ¿Es alta la moral de los empleados?

En cuanto al personal administrativo la moral es alta, el personal operativo no muestra un alto sentido de pertenencia.

8. ¿La rotación de personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?

No, el personal administrativo tiene

baja rotación de personal, el personal

operativo presente alta la rotación de personal.

152

9. ¿Son eficaces los mecanismos de recompensas y de control de la empresa?

No existen estos mecanismos.

LISTA DE VERIFICACIÓN DE PREGUNTAS PARA UNA AUDITORIA DE COMERCIALIZACIÓN.

1. ¿Los mercados están segmentados eficazmente?

Si, el mercado nacional está segmentado, los que elaboran productos para exportación(paneles rígidos y paneles flexibles) y el mercado internacional de laminación

2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?

Si, la empresa está considerada como uno de los mejores satélites abastecedores para las plantas exportadoras.

3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?

Si, actualmentela empresa mantiene un cliente exclusivo para su producto principal, pero ha incrementado algunos clientes para los otros productos (madera suelta)

4. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas?

No, la realiza directamente cada negociación la gerencia.

5. ¿La empresa realiza investigaciones de mercado?

No. 6. La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?

Si, son aceptables 7. ¿Los precios de los productos de la empresa son adecuados?

Si, están de acuerdo al mercado.

153

LISTA DE VERIFICACIÓN DE PREGUNTAS PARA UNA AUDITORIA DE FINANZAS Y CONTABILIDAD 1. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de indicadores financieros?

La empresa es débil en liquidez, y fuerte en solidez 2. ¿La empresa está en condiciones de obtener el capital que necesita a corto plazo?

Si, a través de un préstamo 3. ¿La empresa puede obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deuda o de acciones?

Si, con endeudamiento 4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?

No lo suficiente.

5. ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?

No existe política de presupuesto.

6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?

Si, cuando los ha adquirido 7. ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus socios?

Si mantiene buenas relaciones 8. ¿El jefe financiero de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuada?

Sí, es un profesional con experiencia.

Terminadas las verificaciones, se determinan las fuerzas internas que son: Fortalezas y debilidades (Ver cuadro No.30).

154

CUADRO No. 30.- FUERZAS INTERNAS: FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

INTERNA

INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

FORTALEZAS a Infraestructura apropiada b Permanencia en el mercado nacional por más de 20 años c Experiencia del proceso productivo d Índice de solvencia estable e Productos de calidad DEBILIDADES a Ausencia de planificación estratégica b Modelo de gestión administrativa tradicional c Toma de decisiones centralizada d Diversificación de productos e Falta de abastecimiento de M.P. de plantaciones propias y foráneas

Fuente: Empresa Industrial Maderera de balsa Elaboración: Lourdes Dueñas.

LA CADENA DE VALOR

Se elaboró la siguiente cadena de valor de la empresa Industrial Maderera de Balsa, en la cual establece todas sus actividades desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización.Dentro de las actividades mencionadas, el abastecimiento de la materia prima es el cuello de botella en el proceso productivo, el precio de mercado es muy variable debido a la demanda de la competencia, causando de esta manera que se eleve el precio.

La mano de obra con las leyes laborales representan en la actualidad un alto costo, lo que estimula a tomar decisiones en recortes de personal.

Referente a los costos indirectos de fabricación (CIF), son relativos, a medida que el nivel de vida sube, estos también suben.

155

GRAFICO No. 26.- CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

Fuente: Información Empresa Industrial Maderera de Balsa Elaborado: Lourdes Dueñas

3.4.4.4. AUDITORIA EFI Para la elaboración de la matriz de EFI se considera toda la información de la evaluación interna precedente, y el análisis financiero (ver 1.2.5.2.) que proporciona elementos de juicio valederos para la auditoria. (Ver cuadro No. 31) CUADRO No. 31.- MATRIZ DE AUDITORIA EFI PONDERACION

CLASIFICACION

PUNTUACIONES PONDERADAS

1 Infraestructura apropiada

0,09

4

0,36

2 Permanencia en el mercado nacional por más de 20 años

0,13

4

0,52

3 Experiencia del proceso productivo

0,12

3

0,36

4 Índice de solvencia estable

0,08

3

0,24

5 Productos de calidad

0,08

3

0,24

1 Ausencia de planificación estratégica

0,09

2

0,18

2 Modelo de gestión administrativa tradicional

0,10

2

0,20

0,1

2

0,20

4 Diversificación de productos

0,08

1

0,08

5 Falta de abastecimiento de M.P. de plantaciones propias y foráneas

0,13

2

FACTORES INTERNOS CLAVE

FORTALEZAS

DEBILIDADES

3 Toma de decisiones centralizada

TOTAL

Fuente: Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

1,00

0,26

2,64

156

Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2,5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy superiores a 2,5 indican una posición interna fuerte. La empresa Industrial Maderera de balsa refleja su posición interna

fuerte con el porcentaje

ponderado de 2,64. La matriz cuantitativamente muestra que la empresa tiene más fortalezas (65%) que debilidades (35%); por las características del negocio, el contar con un elevado número de fortalezas le permitirá mantenerse y crecer.

3.4.4.5. LA MATRIZ FODA Los objetivos estratégicos se derivan del análisis de la matriz FODA, a través de la relación-causal que tienen tanto los factores externos como los internos (ver 1.2.5.3.), demuestra el cuadro No. 32 CUADRO No. 32.- LA MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

FORTALEZAS a

Infraestructura apropiada

b

Permanencia en el mercado nacional por más de 20 años

c

Experiencia en el proceso productivo

d

Índice de solvencia estable

e

Productos de calidad

DEBILIDADES a

Ausencia de planificación estratégica

b

Modelo de gestión administrativa tradicional

c

Toma de decisiones centralizada

d

Diversificación de productos

e

Abastecimiento de M.P. de plantaciones propias y foráneas

OPORTUNIDADES a

Desarrollar y aplicar tecnología de punta en los procesos productivos

b

Diversificación en la oferta de productos terminados de balsa

c

Desarrollo de negocios anexos en el sector maderero

d

Prestigio de balsa de origen ecuatoriano

e

Alianzas estratégicas (jointventure)

AMENAZAS a

Entorno político y económico inestable

b

Políticas ambientales exigentes

c

Creciente competencia

d

Estatización de los medios de producción del país

e

Conciencia de preservación del medio ambiente

Fuente: Kaplan y Norton Elaborado por: Lourdes Dueñas

157

3.4.4.6. MATRIZ PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA FODA De acuerdo a las sumatorias de las relaciones causales, la estrategia FO (Ofensiva) es la que debe adoptarse para la Empresa Industrial Maderera de balsa, seguida por la DO (Adaptación-Defensiva). Ver el cuadro No.33

CUADRO No. 33.- MATRIZ CAUSAL FODA

DEBILIDADES

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA FO FA DO DA

AMENANZAS

a

b

c

a

x

x

x

d

x

e

b

x

x

x

x

c

x

x

x

x

d

x

x

x

e

x

x

x

a

b

c

x

x x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

e

x

x

x

TOTAL 20 10 11 9

x

x

b c

e

x

a

d

d

x

x x

x

x x

x

OFENSIVA DEFENSIVA ADAPTACION - DEFENSIVA SUPERVIVENCIA - DEFENSIVA

Fuente: Empresa Industrial Maderera de balsa Elaboración: Lourdes Dueñas.

Para determinar las estrategias FO, FA, DO y DA, se califican las relaciones causales en niveles, alto (10), medio (7), bajo (4), y nulo (0). Los cuadrantes valorados se muestran en el cuadro No. 34; los valores totalizados obtenidos permiten concluir que la estrategia deberá tener un perfil ofensivo, pues el cuadrante que más valor alcanza es FO.

Conocido el direccionamiento de la estrategia en la matriz FODA, es necesario valorar las relaciones causales encontradas y determinar los vitales y triviales aplicando el principio de Pareto. Este considera que el 20% de las causas es responsable del 80% de sus efectos.

El siguiente cuadro es para la determinación de estrategias basadas en la matriz FODA:

158

Establecer los criterios de valoración considerando ALTO, MEDIO, BAJO Y NULO;

CUADRO No. 34.- MATRIZCAUSALFODA VALORADA

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

FORTALEZAS

a

b

c

AMENANZAS

d

e

TOTAL

a

b

c

d

e

TOTAL

a

10

10

7

0

7

34

0

7

10

0

0

17

b

10

10

7

0

7

34

0

0

10

0

4

14

c

10

10

4

0

10

34

0

7

10

0

7

24

d

10

10

7

0

4

31

0

0

10

0

7

17

e

10

10

4

0

7

31

0

0

10

0

0

10

TOTAL

50

50

29

0

35

164

0

14

50

0

18

82

a

0

0

0

0

0

0

0

7

10

0

7

24

b

0

0

0

0

0

0

0

10

10

0

0

20

c

7

7

4

0

0

18

0

0

10

0

0

10

d

10

10

10

10

10

50

0

0

10

0

0

10

e

10

10

10

0

0

30

0

0

10

0

10

20

TOTAL

27

27

24

10

10

98

0

10

40

0

17

84

Calificación para las relaciones causales Nivel Alto Medio Bajo Nulo

Calificación 10 7 4 0

Fuente: Matriz FODA Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

3.4.4.7. MATRIZ PARETO FODA

Aplicando el principio de Pareto (ver 1.2.5.3.) se determinan los vitales y triviales en la matriz FODA con relación causal valorada anteriormente.

En el cuadro No. 35 se puede ver que las oportunidades a, b y c constituyen los vitales 79%; las amenazas vitales son c y e con 84%; las fortalezas vitales son c, a, b y d con 83%; y finalmente, las debilidades vitales son d, e y c con 76%; todas en ese orden.

159

CUADRO No. 35.- MATRIZ PARETO FODA

DEBILIDADES

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES a b c d e TOTAL a b c d e TOTAL GRAN TOTAL

AMENANZAS

TOTAL

a 10 10 10 10 10 50 0 0 7 10 10 27

b 10 10 10 10 10 50 0 0 7 10 10 27

c 7 7 4 7 4 29 0 0 4 10 10 24

d 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 10

e 7 7 10 4 7 35 0 0 0 10 0 10

77

77

53

10

29%

29%

20%

4%

1

2

3

TOTAL

34 34 34 31 31 164 0 0 18 50 30 98

a 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

b 7 0 7 0 0 14 7 10 0 0 0 10

c 10 10 10 10 10 50 10 10 10 10 10 40

d 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

e 0 4 7 7 0 18 7 0 0 0 10 17

17 14 24 17 10 82 24 20 10 10 20 84

45

262

0

24

90

0

35

149

17%

100%

0%

16%

60%

0%

23%

100%

1 79%

GRAN TOTAL 51 48 58 48 41 246 24 20 28 60 50 182

21% 20% 24% 20% 17% 100% 13% 11% 15% 33% 27% 100%

2 3 1 4 83%

3 1 2 76%

2 84%

Fuente: Matriz FODA Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas.

3.4.4.8. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para formular los objetivos estratégicos de acuerdo a la metodología utilizada, se relacionan los vitales de cada cuadrante de la matriz FODA, resumiendo las intersecciones de las variables en sus respectivos cuadrantes estratégicos.

En el cuadro No. 36 se muestra donde se formulan los objetivos estratégicos a partir del resumen precedente, obteniéndose tres objetivos estratégicos para la relación FO, dos para la relación DO, tres para la relación FA y tres objetivos para la relación FA.

El listado de objetivos es la base para la formulación de las estrategias, propósito final de la aplicación de esta metodología.

160

CUADRO No. 36.- RELACIÓN MATRIZ PARETO FODA

RELACIÓN FORTALEZAS - OPORTUNIDADES Fb Permanencia en el mercado nacional por más de 20 años Oa Desarrollar y aplicar tecnología de punta en procesos productivos F/O

Fc Experiencia del proceso productivo Ob Diversificación en la oferta de productos terminados de balsa Fa Infraestructura apropiada Ob Diversificación en la oferta de productos terminados de balsa RELACIÓN DEBILIDADES - OPORTUNIDADES Dd Diversificación de productos

D/O

Oa Desarrollar y aplicar tecnología de punta en procesos productivos De Falta de abastecimiento de M.P. de plantaciones propias y foráneas Ob Diversificación en la oferta de productos terminados de balsa RELACIÓN FORTALEZAS - AMENAZAS Fc Experiencia del proceso productivo Ac Creciente competencia

F/A

Fd Indice de solvencia estable Ae Conciencia de preservación del medio ambiente Fa Infraestructura apropiada Ac Creciente competencia RELACIÓN DEBILIDADES - AMENAZAS Db Modelo de gestión administrativa tradicional Ac Creciente competencia

D/A

De Falta de abastecimiento de M.P. de plantaciones propias y foráneas Ae Conciencia de preservación del medio ambiente Da Ausencia de planificación estratégica Ac Creciente competencia

Fuente: Matriz FODA Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

Con la relación de la matriz Pareto-FODA, se obtienen los objetivos estratégicos expresados en el cuadro No. 37

161

CUADRO No. 37.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

RELACIÓN FORTALEZAS - OPORTUNIDADES

F/O

Crecer en tecnología de punta en los próximos cinco años en un 20% anual, para mejorar los procesos productivos y asegurar la permanencia en el mercado nacional y proyectarse al mercado internacional.

Diversificar en un 3% la oferta de productos terminados de balsa en los próximos 5 años, aprovechando la experiencia en el proceso productivo.

Diversificar en un 3% la oferta de productos terminados de balsa en los próximos 5 años, aprovechando la infraestructura apropiada.

RELACIÓN DEBILIDADES - OPORTUNIDADES

D/O

Crecer en tecnología de punta en los próximos cinco años en un 20% anual, para mejorar los procesos productivos y obtener diversificación de los productos.

Ejecutar proyectos de siembra para abastecimiento de M.P. propias y foráneas en 90 hectáreas anuales, diversificando así la oferta de productos terminados de balsa.

RELACIÓN FORTALEZAS - AMENAZAS Aprovechar al 100% la experiencia en diversificar el proceso productivo para enfrentar cada año la creciente competencia.

F/A

Emprender otras iniciativas de negocio, cuando se incremente la conciencia de preservación del medio ambiente, manteniendo el 100% de solvencia en los próximos cinco años, Aprovechar el 100% de la infraestructura para enfrentar cada año la creciente competencia.

RELACIÓN DEBILIDADES - AMENAZAS Cambiar el modelo de gestión administrativa tradicional en los próximos cinco años, en un 20% anual para enfrentar la creciente competencia.

D / A Ejecutar proyectos de siembra en los próximos cinco años, con reforestación de 20 hectáreas anuales, para enfrentar la conciencia de preservar del medio ambiente.

Implementar la planificación estratégica propuesta en los próximos cinco años, desarrollando un 20% anual los objetivos, para efrentar la creciente competencia.

Fuente: Matriz FODA Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas.

3.4.4.9. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

La matriz causal FODA direcciona a las estrategias que debe adoptar la empresa Industrial Maderera de balsa; las estrategias resultantes son FO – Ofensiva y DO – Adaptación Defensiva (ver cuadro No. 32).

162

En el cuadro No. 38, se muestra la formulación de las mencionadas estrategias en base a los objetivos estratégicos determinados en el cuadro No. 37 CUADRO No. 38.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA OFENSIVA

Aprovechar la infraestructura apropiada con la finalidad de crecer en tecnología de punta los próximos cinco años en un 20% anual para mejorar los procesos productivos, obteniendo así una diversificación de productos y asegurando la permanencia en el mercado nacional con proyección al mercado internacional.

ESTRATEGIA ADAPTACIÓNDEFENSIVA

Ejecutar proyectos de siembra para abastecimiento de M.P. propias y foráneas en 90 hectáreas anuales, diversificando así la oferta de productos terminados de balsa, a través de los mejores procesos productivos con el crecimiento de la tecnología de punta.

Fuente: Matriz FODA Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas.

3.4.4.10. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

Para elaborar el mapa estratégico es necesario elegir una estrategia para la Empresa Industrial Maderera de balsa. La metodología aplicada se puede ver en 1.2.5.3.El cuadro No. 38 muestra claramente que la estrategia correcta a aplicarse en el plan estratégico es la número dos; se fundamente en lograr un abastecimiento propio de materia prima a más de foráneo, lo que permitirá diversificar los productos, y al mismo tiempo impulsar el desarrollo tecnológico del área de producción.

Ejecutar proyectos de siembra para abastecimiento de M.P. propias y foráneas en 90 hectáreas anuales, diversificando así la oferta de productos terminados de balsa, a través de los mejores procesos productivos con el crecimiento de la tecnología de punta.

163

CUADRO No. 39.- MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA(MCPE) ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Estrategia 1

FACTORES CLAVE

Peso

CA FORTALEZAS Experiencia del proceso productivo Infraestructura apropiada Permanencia en el mercardo nacional por más de 20 años Índice de solvencia estable Productos de calidad DEBILIDADES Diversificación de productos Falta de abastecimiento permanente de M.P. de plantaciones propias y foráneas Toma de decisiones centralizada Modelo de gestión administrativa tradicional Ausencia de planificación estratégica OPORTUNIDADES Desarrollar y aplicar tecnología de punta en procesos productivos Diversificación en la oferta de productos terminados de balsa Desarrollo de negocios anexos en el sector maderero Prestigio de balsa de origen ecuatoriano Alianzas estrategicas (joint venture) AMENAZAS Creciente competencia Conciencia de preservación del medio ambiente Entorno político y económico inestable Políticas ambientales exigentes Estatización de los medios de producción del país.

TOTAL

Estrategia 2

Aprovechar la infraestructura apropiada Ejecutar proyectos de siembra para con la finalidad de crecer en tecnología de abastecimiento permanente de M.P. punta los próximos cinco años en un 20% propias y foráneas en 90 hectáreas anual para mejorar los procesos anuales, diversificando así la oferta de productivos, obteniendo así una productos terminados de balsa, a través de diversificación de productos y asegurando los mejores procesos productivos con el la permanencia en el mercado nacional con crecimiento de la tecnología de punta. proyección al mercado internacional.

CA. Pond.

CA

CA. Pond.

0,12

2

0,24

2

0,24

0,10 0,10 0,12 0,10

0,08 0,12 0,10 0,10 0,10

0,10 0,10 0,10 0,08 0,09

0,15 0,08 0,08 0,10 0,08

4 3 3 3

0,40 0,30 0,36 0,30

3 3 4 3

0,30 0,30 0,48 0,30

2 2 2 2 1

0,16 0,24 0,20 0,20 0,10

2 2 2 2 2

0,16 0,24 0,20 0,20 0,20

4 4 3 2 3

0,40 0,40 0,30 0,16 0,27

4 4 3 2 4

0,40 0,40 0,30 0,16 0,36

4 2 2 3 1

0,60 0,16 0,16 0,30 0,08

4 3 2 3 1

0,60 0,24 0,16 0,30 0,08

2,00

5,33

5,62

La escala de las calificaciones del atractivo 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva 4 = muy atractiva.

Fuente: Matriz FODA Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas.

Definida la estrategia, continuamos con la implementación y evaluación, que son el segundo y tercer elementos básicos de la planificación estratégica, aplicando otra metodología.

Para aplicar este nuevo sistema de gestión estratégica se requiere de dos pasos; el primero, construir el mapa estratégico; y el segundo, utilizarlo. Estas dos tareas son independientes, y el trabajo está directamente relacionado con la elaboración de la primera parte.El análisis inicia por las perspectivas intangibles y de ellas por la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, es decir de abajo hacia arriba del Mapa Estratégico.

Lo primero es tener claro qué es y qué incluye cada perspectiva y, según el tipo de organización su priorización y por ende su ubicación en el cuadro de mando.

El siguiente cuadro identifica las cuatro perspectivas.

164

3.4.5. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA APLICANDO LA METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCEDSCORECARD).

Con la elección de la estrategia, da inicio a la aplicación de la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard BSC, siglas que se utilizarán en adelante para identificar a la técnica empleada en la segunda etapa llamada implementación de la planificación estratégica.

3.4.5.1. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para el desarrollo de esta perspectiva, se utiliza la metodología descrita en 1.4.6.1

3.4.5.1.1. FAMILIAS DE PUESTOS ESTRATÉGICOS

La empresa Industrial Maderera de balsa, tiene una estructura vertical (ver 3.3.1.) con denominaciones de cargos definidas. familias

estratégicas

están

compuestas

por

Los grandes grupos de la

gerencia,

jefes

departamentales, cargos administrativos, de logística y personal operativo descritos en el Cuadro No. 40.

3.4.5.1.2. TABLA DE VALORACIÓN DE PUESTOS ESTRATÉGICOS

De acuerdo a los criterios de Merrill R. Lott. (1.4.6.1), y conjuntamente con el departamento administrativo y de recursos humanos de la empresa, se determinó la tabla de valoración que servirá para la determinación del puntaje de cada puesto y la posterior valoración para el responsable de cada denominación de cargo. (Ver Cuadro No. 41).

165

CUADRO No. 40.- FAMILIA DE PUESTOS ESTRATÉGICOS FAMILIAS Gerencia Jefes departamentales

Administrativo - Contable

Logística Personal Operativo

AGRUPACIÓN

NOMBRE DEL FUNCIONARIO

Gerente Jefe de Planta Jefe administrativo y RRHH

ENRIQUE ALDAZ

Contadora Asistente contabley ventas

ING. VERÓNICA CARRANZA

Asistente administrativoy de RRHH Recepcionista Conserje Operador de Pendula Operadores de cepillo Operadores de mesa Calificadores Presentadores Encoladores Prenseros Servicios varios Mecánico

ING. XAVIER LOYO ANA MARÍA RIVADENEIRA

VERÓNICA MURIEL SULAY ALULEMA VACANTE EL PUESTO LIDER LOOR LUIS HOLGUIN / IVAN RODRIGUEZ NARCISO MORENO / AGUSTO ARCE CARLOS ARREAGA / FABIAN BRAVO RAFAEL LAAZ / WALTER LUCAS MANUEL LAAZ BRAULIO PINARGOTE / JOSE ZAMBRA. VICTOR CEDEÑO / CARCLOS ZAMBRA. ENRIQUE LOOR DAVID FLORES

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

3.4.5.1.3. DISPONIBILIDAD DE CAPITAL HUMANO Las demandas de cada puesto se reparten entre conocimientos (50%), habilidades (25%) y valores (25%) como lo explica la tabla del cuadro No. 41.

El referente será para valoración de colaboradores actuales y para las nuevas incorporaciones de personal. (Ver cuadro No. 41)

166

CUADRO No. 41.- TABLA DE VALORACIÓN DE PUESTOS ESTRATÉGICOS

CONOCIMIENTOS 50% FORMACION

EXPERIENCIA EN SU MATERIA

HERRAMIENTAS INFORMATICAS Dominio en programas de Ingenieria y

5

ALTO GRADO

5

Grado Universitario

Especialista

4

MEDIO ALTO GRADO

4

Tecnólogo

Muy experimentado

3

MEDIANO GRADO

3

Bachiller Técnico

Experimentado

Experto en Windows

2

MEDIO BAJO GRADO

2

Bachiller

Experimentado

conocimiento básicos de windows

1

BAJO GRADO

1

Ciclo Básico

poco experimentado

pocos conocimiento

0

NINGUNO

Primaria completa

sin experiencia

sin conocimientos

RELACIONES

SOLUCION DE PROBLEMAS

ASESORAMIENTO

NEGOCIACION

Experto en programas usados en su puesto

HABILIDAD 25%

5

ALTO GRADO

5

Muy relacionado.

Muy capaz

Muy capaz

Muy capaz

4

MEDIO ALTO GRADO

4

Altamente relacionado

Altamente capaz

Altamente capaz

Altamente capaz

Medianamente relacionado

Medianamente capaz

Medianamente capaz

Medianamente capaz

3

MEDIANO GRADO

3

2

MEDIO BAJO GRADO

2

Relacionado

Capaz

Capaz

Capaz

1

BAJO GRADO

1

Poco relacionado

Poco capaz

Poco capaz

Poco capaz

0

NINGUNO

Sin relaciones

Sin capacidad

Sin capacidad

Sin capacidad

VALORES 25% RESPONSABILIDAD

TRABAJO EN EQUIPO

PERTENENCIA

5

ALTO GRADO

5

Muy responsable

Muy unidos

Muy identificados

4

MEDIO ALTO GRADO

4

Altamente responsable

Altamente unidos

Altamente identificados

Medianamente responsable

Medianamente unidos

Medianamente identificados

3

MEDIANO GRADO

3

2

MEDIO BAJO GRADO

2

Responsable

Unidos

Identificados

1

BAJO GRADO

1

Poco responsable

Poco unidos

Poco identificados

0

NINGUNO

No aplica

Desunidos

No identificados

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

167

CUADRO No. 42.- VALORACIÓN DE PUESTOS DE LAEMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

NEGOCIACION

RESPONSABILIDAD

TRABAJO EN EQUIPO

PERTENENCIA

NOMINA ACTUAL

TOTAL PUNTOS

5

5

5

4

4

4

5

4

5

1

46

4

5

5

4

4

4

5

4

5

1

44

5

4

4

5

4

4

4

5

4

5

1

44

4

3

4

5

5

4

5

5

5

5

1

45

5

5

4

3

5

5

4

5

4

5

1

45

4

3

4

4

4

3

2

5

4

5

1

38

3

3

3

4

3

3

3

4

4

4

0

34

2

2

1

3

3

2

2

4

3

4

1

26

3

3

2

4

3

3

3

4

4

4

3

33

3

3

2

4

3

3

3

4

4

4

5

33

3

3

2

4

3

3

3

4

4

4

7

33

4

4

2

4

4

4

3

5

4

4

3

38

3

3

2

4

3

3

3

4

4

4

1

33

4

4

2

4

4

4

3

5

4

4

4

38

1

3

3

3

3

3

4

4

4

2

28

1

2

1

2

2

2

2

4

4

4

1

24

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

1

40

TOTAL

34

530

HERRAMIENTAS INFORMATICAS

5

4

EXP. EN SU MATERIA

ASESORAMIENTO

VALORES

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Gerente Jefe de Planta Jefe administrativo-RRHH Asistente administrativo-RRHH Contadora Asistente contable y ventas Recepcionista Conserje Operador de Pendula Operadores de cepillo Operadores de mesa Calificadores Presentadores Encoladores Calderista Servicios varios Mecánico

FORMACIÓN

DENOMINACION DEL PUESTO

HABILIDAD RELACIONES

CONOCIMIENTOS

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

La valoración del personal (cuadro No. 43), muestra un rango de valores considerable que fluctúa desde 52,63% hasta 94,74%; el primer porcentaje corresponde al cargo de encolador desempeñado por el Sr. Jorge Zambrano, quien no cumple con los requisitos del cargo y por tanto no se considera “personal disponible”. Lo contrario ocurre con el valor más alto de la tabla correspondiente a la auxiliar contable y ventas desempeñada por la Srta.

Verónica Muriel, quien alcanza el mayor puntaje en el valor de responsabilidad.

168

CUADRO No. 43.- VALORACIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA CONOCIMIENTOS

RESPONSABILIDAD

TRABAJO EN EQUIPO

PERTENENCIA

NOMINA ACTUAL

TOTAL PUNTOS

DISPONIBILIDAD ACEPTABLE 70%

3

3

4

4

5

3

5

1

34

73,91%

3

3

4

4

5

3

3

1

37

84,09%

Ana María Rivadeneira

4

3

4

4

4

4

4

5

4

4

1

40

90,91%

Sulay Alulema

3

3

4

4

4

4

4

5

4

4

1

39

86,67%

Verónica Carranza

5

3

4

4

4

4

4

5

4

4

1

41

91,11%

Verónica Muriel

4

3

4

3

3

3

3

5

4

4

1

36

94,74%

0

0

0,00%

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1 4

RELACIONES

4 3

HERRAMIENTAS INFORMATICAS

2 5

EXP. EN SU MATERIA

Enrique Aldaz Xavier Loyo

NOMBRES DE EMPLEADOS

FORMACIÓN

NEGOCIACION

VALORES

ASESORAMIENTO

HABILIDAD

Vacante Lider Loor (conserje)

1

3

3

2

2

3

3

3

1

22

84,62%

2

4

3

3

2

4

4

2

1

24

72,73%

2

3

3

3

3

4

4

3

1

27

81,82%

Edy Zaracay (péndula)

2

3

3

3

3

4

4

3

1

25

75,76%

Narciso Moreno (cepillo)

2

4

3

3

3

4

4

3

1

26

78,79%

2

3

3

3

4

3

3

1

27

81,82%

3

3

3

3

2

3

2

1

21

63,64%

Luis Holgin (péndula) Iván Rodríguez (péndula)

Augusto Arce (cepillo)

2

2

Leonel Ramos (cepillo)

1

2

1

2

2

Ana Sangucho (cepillo)

1

1

1

2

3

3

3

3

4

3

1

24

72,73%

Luisa Sangucho (cepillo)

2

2

1

3

3

3

3

4

4

3

1

28

84,85%

Carlos Arreaga (mesa)

2

2

1

3

3

3

3

4

4

4

1

29

87,88%

Fabián Bravo (mesa)

2

2

2

3

3

3

3

4

4

3

1

29

87,88%

4

2

3

3

4

3

3

1

24

72,73%

3

3

3

3

3

4

3

1

28

84,85%

Oscar Charcopa (mesa) Moisés Laaz (mesa)

2 2

2

2

Andrés Patiño (mesa)

2

4

3

3

3

2

4

3

1

24

72,73%

Luis Zaracay (mesa)

2

4

3

3

3

4

4

3

1

26

78,79%

Ramón Zambrano(mesa)

2

3

3

3

3

4

4

3

1

25

75,76%

Rafael Laaz(calificador

2

4

3

3

3

4

4

3

1

26

78,79%

Lucas Walter (calificador)

2

4

2

3

3

4

4

3

1

25

75,76%

2

3

3

3

4

4

3

1

28

73,68%

Roberto Sánchez (calificador)

2

2

2

Manuel Laaz (presentador

2

2

3

3

3

4

4

4

1

25

75,76%

Víctor Cedeño (encolaje)

3

3

3

3

3

4

1

3

1

23

60,53%

3

3

3

3

3

4

1

3

1

25

65,79%

Jorge Zambrano (encolaje)

3

2

2

2

3

4

1

3

1

20

52,63%

Carlos Zambrano (encolaje)

3

2

3

3

3

4

1

3

1

22

57,89%

Braulio Pinargote (encolaje)

2

Eumeny Ávila (calderista)

2

1

2

3

3

3

2

3

3

1

22

78,57%

Cristhian Moreira (calderista)

2

1

3

3

3

3

2

3

3

1

23

82,14%

Enrique Loor (Varios Servicios)

1

3

1

3

2

2

1

1

3

1

17

65,38%

David Flores (Mecánico)

1

3

3

3

3

3

3

3

3

1

25

62,50%

TOTAL

34

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

La disponibilidad de personal se establece luego de comparar con un porcentaje que se considera aceptable para la empresa; la gerencia considera que el mínimo valor que debe obtener cada empleado es de 70%, considerado como “aprobado” (A), de lo contrario se considera “reprobado” (R), los resultados se observa en el cuadro No. 44; agrupando por familias únicamente el personal operativo reprueba

169

CUADRO No. 44.- DISPONIBILIDAD DE CAPITAL HUMANO DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

FAMILIAS

Gerencia

CANTIDAD ACTUAL

CALIFICADOS

DISPONIBILIDAD (%)

A/R 70%

1

1

74%

A

Jefes Departamentales

2

2

88%

A

Administrativo-Contable

3

3

91%

A

Logistica

2

2

75%

A

Personal Operativo

26

26

61%

R

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

3.4.5.1.4. CAPITAL DE INFORMACIÓN En las aplicaciones analíticas, la empresa realiza análisis de costos, clientes y productos a más del conocimiento de las normativas ambientales, utilizando los medios de que disponen; es necesario que entre los objetivos se incluyan la adquisición de sistemas para estos análisis.

En las aplicaciones de

procesamiento de transacciones, se dispone una base de datos para cliente; es necesario se planifique la adquisición de sistemas para adquisiciones, utilitarios para diseño de productos y en su debido momento auditorias del cumplimiento de las normas ISO. (Ver cuadro 45)

CUADRO No. 45.- CAPITAL DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES FAMILIAS DE PUESTOS ESTRATÉGICOS

GESTIÓN DE OPERACIONES

APLICACIONES DE TRANSFORMACIÓN APLICACIONES ANALÍTICAS

APLICACIONES DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES

GESTIÓN DE CLIENTES

PROCESOS DE INNOVACIÓN

Centro de atención telefónica

Análisis de costos

Análisis de clientes

Análisis de productos

Análisis de leyes, normas y regulaciones medioambientales

Base de datos para relaciones con los clientes

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

170

3.4.5.1.5. CAPITAL ORGANIZACIÓNAL

El capital organizacional tiene sus pilares en: Honestidad y transparencia, calidad de producto, responsabilidad social y trabajo en equipo. La empresa podrá crear valor en tanto se practiquen a todo nivel estos principios.

CUADRO No. 46.- CAPITAL ORGANIZACIONAL

PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR

GESTIÓN DE OPERACIONES

Honestidad y transparencia CREAR VALOR

EJECUTAR ESTRATEGIA

GESTIÓN DE CLIENTES

PROCESO DE INNOVACIÓN

PROCESO REGULADORES Y SOCIALES

Trabajo en equipo

Calidad de producto

Responsabilidad

Gestión de resultados

Focalizado en el cliente

Crea nuevos productos

Enfocado en la salud, seguridad y medio ambiente

Definir los proyectos de autoabastecimiento con plantaciones propias

Crea comunicaciones claras y retroalimentación

Programar la renovación tecnológica

Responsabilidad social

Social

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

3.4.5.1.6. OBJETIVOS E INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Luego de obtener todos los numerales anteriores a partir del 3.4.6.1.1, se llega a obtener la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento que detallamos a continuación en el cuadro No. 47

171

Crear una nueva cultura a través de la comunicación de la nueva estrategia

TRANSMITIR VALORES CORPORATIVOS

Fomentar las mejores prácticas en el trabajo

Departamento de RRHH

Jefe de Recursos Humanos

FRECUENCIA DE ANALISIS

100%

RESPONSABLE DE ANÁLISIS

80%

FRECUENCIA DE MEDICIÓN

MÁXIMO

CREAR NUEVA CULTURA

70%

SATISFACTORIO

Establecer una Base de datos para análisis de empleados y trabajadores

N/A

RESPONSABLE DE MEDICIÓN

COD.

MANTENER BASE DE DATOS

Valoración de cargos

FUENTE

AC-01-01

Retener y atraer a los mejores talentos

CONDICIÓN HISTÓRICA

Disponibilidad de Capital Humano

AC-01-02

3

CONTRATAR LOS MEJORES TALENTOS

FORMULA DE CÁLCULO

Porcentaje de rotación del personal clave.

Retener

Total de indemnizaciones/No. de contratos de trabajo

Datos estadisticos

10%

5%

0%

Departamento de RRHH

Jefe de Recursos Humanos

Mensual

Gerente Semestral

AC-02-01

2

DETERMINAR Desarrollar competencias COMPETENCIAS estratégicas a través de ESTRATÉGICAS la capacitación

FACTOR CRITICO DE ÉXITO

INDICADORES

Efectividad de la base de datos

Veracidad de base de datos

Información idónea/información disponible

Datos estadisticos

70%

80%

100%

Departamento de RRHH

Jefe de Recursos Humanos

Mensual

Gerente Trimestral

AC-03-01

1

OBJETIVOS

Nivel de comunicación en la Organización

Comunicación

Tiempo de ejecución de planes estratégicos/Tiempo planificado

N/A

90% 100% 110%

Departamento Administrativo

Jefe Administrativo

Mensual

Gerente

AC-03-02

PROCESOS

MÍNIMO

CUADRO No. 47. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

Clima laboral

Mejores prácticas

Resultados de la encuestas

N/A

70%

Departamento de RRHH

Jefe de Recursos Humanos

Mensual

Gerente Trimestral

Competencias

Capacitación

Semestral Gerente Semestral

CAPITAL HUMANO

CAPITAL DE INFORMACIÓN

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

80%

90%

Mensual

172

3.4.5.2. PERSPECTIVA DELPROCESO INTERNO.

Para el desarrollo de esta perspectiva, se utiliza la metodología descrita en 1.4.6.2A continuación se detalla la perspectiva interna, detallando cada uno de sus constituyentes principales a saber, gestión de operaciones, gestión de clientes, procesos de innovación y procesos reguladores y sociales. Todos los cuadros resumen el análisis de cada tópico.

3.4.5.2.1. PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIONES

Se consideran como importantes los procesos de: abastecimiento de materia prima, optimización de recursos, menor costo del proceso de producción, control de calidad y eficacia en el proceso detallados a continuación en el cuadro No. 48

3.4.5.2.2. PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES Se consideran como importantes (ver cuadro No. 49) los procesos de: adquisición, retención y crecimiento de clientes.

3.4.5.2.3. PROCESOS DE INNOVACIÓN

Se consideran como importantes los procesos de: identificación de oportunidades de nuevos productos, implementación de nueva tecnología, gestionar la cartera de investigación y desarrollo, y lanzar los nuevos productos al mercado, detallados en el cuadro No. 50

3.4.5.2.4. PROCESOS DE REGULADORES Y SOCIALES

Se consideran como importantes los procesos de: empleo, seguridad y salud, medio ambiente y comunidad. (Ver cuadro No. 51)

173

Reducir el costo y desperdicio

GO-03-01

Determinación de costos del proceso

CONTROL DE CALIDAD

Satisfacer las necesidades del cliente a través del cumplimiento de las normativas de calidad

Clientes satisfechos

EFICACIA EN EL PROCESO

Cumplir con las metas de producción

Eficacia en el proceso

FRECUENCIA DE ANALISIS

MENOR COSTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

GO-04-01

PROCESO DE PRODUCCIÓN

1

RESPONSABLE DE ANÁLISIS

GO-02-01

Eficiencia en el proceso

FRECUENCIA DE MEDICIÓN

Optimizar los Recursos (financieros, materiales, tecnológicos, y físicos)

RESPONSABLE DE MEDICIÓN

OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

FUENTE

GO-01-02

Efectividad del proyecto

FORMULA DE CÁLCULO

MÁXIMO

Establecer Alianzas estratégicas con productores de madera de balsa de 50 hectáreas anualmente

FACTOR CRITICO DE ÉXITO

SATISFACTORIO

GO-01-01

Efectividad del proyecto

OBJETIVOS

MÍNIMO

Elaborar y ejecutar proyectos de 90 hectáreas anuales en la siembra de madera de balsa para abastecimiento permanente de materia ABASTECIMIENTO prima DE MATERIA PRIMA

PROCESOS

CONDICIÓN HISTÓRICA

COD.

INDICADORES

GO-05-01

CUADRO No. 48.- PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIONES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

Abastecimiento de materia prima

Tiempo real de ejecución del proyecto/Tiempo planificado

N/A

95%

100%

110%

Departamento de Producción

Jefe de Planta

Mensual

Departamento Administrativo

Mensual

Abastecimiento de materia prima

Tiempo real de ejecución del proyecto/Tiempo planificado

N/A

95%

100%

110%

Productores en alianza

Jefe de Planta

Mensual

Departamento Administrativo

Mensual

Optimización

Recursos utilizados en el proceso/Recursos planificados

N/A

80%

90%

95%

Departamento de Producción

Jefe de Planta

Mensual

Gerente

Trimestral

menor costo

Estado de Costos de Producción

Costo promedio en el mercado

60%

70%

75%

Departamento de Producción

Jefe de Planta

Mensual

Departamento Administrativo

Mensual

Devoluciones/Total de ventas

1%

1.5%

1%

0%

Departamento de Ventas

Asistente de Ventas

Mensual

Gerente

Trimestral

Metas cumplida/Total de metas propuestas

N/A

80%

90%

95%

Departamento de Producción

Jefe de Planta

Mensual

Gerente

Mensual

Satisfacción del cliente cumplimiento de normativas

cumplimiento de metas

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

174

Ofrecer Productos de alta calidad cumpliendo los estándares nacionales e internacionales

FIDELIDAD DE CLIENTES

Crear confianza en el cliente a través del cumplimiento de los estándares de calidad

ATENCIÓN AL CLIENTE

Crecer la cartera de clientes anualmente

CRECIMIENTO DE CLIENTES

95%

100%

Datos confirmados fiables/ Total de base de datos

Disponibilidad de Información fiable base de datos de base se datos

Departamento de Jefe Ventas administrativo

Departamento Administrativo

Jefe administrativo

mensual

Gerente

Trimestral

Anual

Gerente

Bianual

GC-02-01

3

RETENCION DE CLIENTES

90%

N/A

Satisfacción de Clientes

Alta calidad

Encuesta del cliente

95%

98%

99%

100%

Departamento de Jefe de Planta Producción

Mensual

Gerente

Mensual

GC-02-02

2

Estadísticas

Certificación

FRECUENCIA DE ANALISIS

PRODUCTOS DE ALTA CALIDAD

Uso de la certificación

Obtención

FUENTE

RESPONSABLE DE ANÁLISIS

Contratar cada dos años la Realización de un Estudio de mercado Naccional e Internacional para generar base de datos de nuevos clientes

Obtención de la certificación

CONDICIÓN HISTÓRICA

FRECUENCIA DE MEDICIÓN

ADQUIRIR NUEVOS CLIENTES

ADQUISICIÓN DE CLIENTES

Trámite en Proceso

FORMULA DE CÁLCULO

Clientes de por vida

confianza

No. Clientes Frecuentes/total de clientes

95%

90%

95%

100%

Departamento de Ventas

Asistente de Ventas

Mensual

Gerente

Trimestral

GC-03-01

1

SATISFACTORIO

FACTOR CRITICO DE ÉXITO

RESPONSABLE DE MEDICIÓN

GC-01-01

Certificación

OBJETIVOS

MÁXIMO

EFECTIVIZAR Obtener la certificación LA PROPUESTA ISO 9000-2008 en el DE VALOR lapso de un año

PROCESOS

MÍNIMO

COD.

INDICADORES

GC-01-02

CUADRO No. 49.- PROCESO DE GESTION DE CLIENTES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

Cartera de clientes

Número de cliente obtenidos en el año/Total de clientes cartera de clientes planificadas

N/A

1%

3%

5%

Departamento de Ventas

Asistente de Ventas

Trimestral

Departamento Administrativo

Semestral

Información

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaboración: Lourdes Dueñas

175

GESTIONAR LA CARTERA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

RESPONSABLE DE ANÁLISIS

FRECUENCIA DE ANALISIS

Realizar el lanzamiento en los costos presupuestados

Semestral

Departamento de Jefe de planta Semestral producción

Gerente

Anual

FRECUENCIA DE MEDICIÓN

Obtener efeciencia en el tiempo de lanzamiento en nuevos productos

DETERMINAR TIEMPO, LANZAR LOS NUEVOS COSTO Y CALIDAD DEL PRODUCTOS AL LAZAMIENTO DE MERCADO NUEVOS PRODUCTOS AL MERCADO.

Gerente

RESPONSABLE DE MEDICIÓN

Crecer la cartera de productos

MÁXIMO

ELEGIR Y DETERMINAR MEZCLA DE PROYECTOS

SATISFACTORIO

Obtener Financiamiento

MÍNIMO

ELABORAR PLANES DE ENDEUDAMIENTO

IMPLEMENTACIÓN DE NUEVA TECNOLOGÍA

Departamento de Jefe de planta Semestral producción

COD.

Adquirir e nueva maquinaria

100%

GI-01-01

DETERMINAR NUEVA MAQUINARIA

80%

GI-01-02

Contratar un estudio de mercado para descubrir nuevos productos

70%

Número de proyectos o productos nuevos a desarrollar

nuevos productos

Inventario de productos nuevos /Inventario total de productos

N/A

30%

50%

100%

GI-02-01

4

DESCUBRIR NUEVAS OPORTUNIDADES

N/A

Tiempo invertido con clientes para conocer futuras necesidades

Inventario de activos fijos

Renovación

Nuevo Inventarios de Activos fijos/Inventario de activos fijos anterior

N/A

115%

120%

130%

Departamento FinancieroContalbe

Jefe Financiero Semestral

Gerente

Semestral

GI-02-02

3

Obtener información de las nuevas necesidades del cliente a través de encuestas

Endeudamiento a Largo Plazo

Financiamiento

Total pasivo/Patrimonio

10%

10%

15%

20%

Departamento FinancieroContalbe

Jefe Financiero

Gerente

Anual

GI-03-01

2

ANTICIPAR NECESIDADES DEL CLIENTE

FACTOR CRITICO DE ÉXITO

INDICADORES

proyectos elegidos

cartera de productos

Productos nuevos/ cartera de productos

N/A

2%

3%

5%

Departamento de Jefe de planta Semestral producción

Gerente

Semestral

GI-04-01

1

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE NUEVOS PRODUCTOS

OBJETIVOS

Tiempo de preparación de Lanzamiento

Tiempo de preparación

Tiempo de preparación real/ tiempo de preparación esperado

N/A

90%

95%

100%

Departamento de Jefe de ventas ventas

Semestral

Gerente

Semestral

GI-04-02

PROCESOS

CONDICIÓN HISTÓRICA

CUADRO No. 50.-PROCESOS DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

Costos de Lanzamiento

costos y calidad

Costo real de Lanzamiento/ costo presupuestado

N/A

90%

95%

100%

Departamento de Jefe de ventas ventas

Semestral

Gerente

Semestral

FORMULA DE CÁLCULO

Nuevas Reuniones efectivas con el necesidades del cliente/reuniones planificadas cliente

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

FUENTE

Anual

176

3

Obtención y ejecución del proyecto

PROGRAMAS DE LA COMUNIDAD

Elaborar programas de desarrollo en el área de nutrición infantil con la comunidad

Proyectos realizados con la comunidad

FRECUENCIA DE ANALISIS

Elaborar proyectos de reforestación para 20 héctareas anualmente

RESPONSABLE DE ANÁLISIS

REFORESTACIÓN

Contratar la elaboración de un PLAN DE MANEJO DE plan de manejo de desechos y DESECHOS ejecutar para disminuir el impacto ambiental

Número de trabajadores oportunidades actuales/ número de 2 de empleo trabajadores de diferente contratos sexo

SATISFACTORIO

FRECUENCIA DE MEDICIÓN

Aprobación de Licencia ambiental

Capacitar al personal sobre las SEGURIDAD SEGURIDAD Y SALUD medidas de seguridad que deben Y SALUD OCUPACIONAL adoptar en su lugar de trabajo

OPORTUNIDAD

FÓRMULA DE CÁLCULO

80%

90%

100%

Departamento de Jefe de RRHH Recursos Humanos

Semestral

Gerente

Semestral

anual

semestral

trimestral

Departamento de Jefe de RRHH Recursos Humanos

Mensual

Gerente

Trimistral

FUENTE

RESPONSABLE DE MEDICIÓN

GPRS-03-01

2

Elaborar una escala de oportunidades para empleo en las diferentes areas para distinto sexo

EMPLEO

FACTOR CRITICO DE ÉXITO

MÁXIMO

GPRS-02-01

Crear conciencia sobre la salud y seguridad mediante capacitación

GPRS-03-02

1

OBJETIVOS

MÍNIMO

GPRS-01-01

Contratos de nuevos trabajadores de diferente sexo

PROCESOS

CONDICIÓN HISTÓRICA

COD.

INDICADORES

GPRS-04-01

CUADRO No. 51.- PROCESOS DE REGULADORES Y SOCIALES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

medidas de seguridad

Cursos de capacitación en salud y seguridad 2 anuales ocupacional.

manejo de desechos

Obtención de Licencia ambiental

N/A

plan de manejo

Licencia ambiental

Licencia ambiental

Departamento Administrativo

Jefe administrativo

Trimestral

Gerente

Semestral

reforestación

Avance de ejecución del proyecto

N/A

Elaboración del Proyecto

Ejecución del proyecto

Ejecución del proyecto

Departamento Administrativo

Jefe administrativo

Semanal

Gerente

Mensual

Desarrollo de la comunidad

Número de proyectos realizados anualmente/Proyectos presupuestados

N/A

1

2

2

DepartamentoAd Jefe ministrativos administrativo

Trimestral

Gerente

Semestral

MEDIO AMBIENTE

4 COMUNIDAD

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

177

3.4.5.3. PERSPECTIVA DEL CLIENTE. Para el desarrollo de esta perspectiva, se utiliza la metodología descrita en 1.4.6.3Los procesos incluidos en la propuesta son:atributo de productos, relaciones con los clientes e imagen y reputación. (Ver cuadro No. 52)

3.4.5.4. PERSPECTIVA FINANCIERA. Para el desarrollo de esta perspectiva, se utiliza la metodología descrita en 1.4.6.4.

Las estrategias que la conforman son: de

productividad, de

rentabilidad y de crecimiento. (Ver cuadro No. 53)

3.4.6.

ESTRUCTURACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO. El análisis desarrollado permite agrupar los objetivos e indicadores de cada una de las perspectivas en un todo denominado “mapa estratégico”.

El mapa se somete al análisis causal (Ver 1.4.7.), para determinar la ruta(s) crítica(s), que orientará la determinación del BSC y el plan de acción.

La

gráfica del mapa estratégico con los objetivos, rutas críticas, y ruta seleccionada se muestra en el Gráfico No. 26

178

RELACIONES PERSONALES

Mantener excelentes comunicación con nuestros clientes

C-02-01

Calidad de comunicación

3

IMÁGEN Y REPUTACIÓN

IMÁGEN Y REPUTACIÓN

Posicionar el 20% de la imagen corporativa

Imagen y Reputación

ENTREGA A TIEMPO

Cumplir con el tiempo en la entrega del producto solicitado

FRECUENCIA DE ANALISIS

RELACIONES CON LOS CLIENTES

OFRECER EL Obtener el mejor ATRIBUTO DE MEJOR PRECIO DE precio de venta en el PRODUCTOS VENTA mercado

RESPONSABLE DE ANÁLISIS

2

1

FRECUENCIA DE MEDICIÓN

C-01-03

Cumplimiento de Tiempo de entrega

Cumplir con las especificaciones del producto

OFRECER CALIDAD DE PRODUCTO

FUENTE

RESPONSABLE DE MEDICIÓN

C-01-02

Rentabilidad sobre ventas

OBJETIVOS

MÁXIMO

C-01-01

Satisfacción de cliente

PROCESOS

100%

Departamento de Producción

Jefe de Planta

Mensual

Gerente

Mensual

40%

Departamento de Producción

Jefe financiero

Mensual

Gerente

Mensual

3 Departamento de semanales Producción

Jefe de Planta

Semanal

Gerente

Mensual

Departamento Administrativo

Jefe Administrativo

Mensual

Gerente

Trismestral

Departamento Administrativo

Jefe Administrativo

Semestral

Gerente

Semestral

MÍNIMO

COD.

INDICADORES

C-03-01

CUADRO No. 52.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

SATISFACTORIO

95%

98%

20%

30%

N/A

1 semanal

2 semanales

Numero de reuniones realizadas / Numero de reuniones planificadas

1 semanal

1 trimestral

1 mensual

1 mensual

Encuesta de imagen

N/A

Anual

Semestral

Semestral

FACTOR CRITICO DE ÉXITO

FORMULA DE CÁLCULO

CONDICIÓN HISTÓRICA

calidad del producto

Encuesta de satisfacción

Cliente exclusivo

Precio de venta

Utilidad/ Ventas netas

Precio promedio del mercado

Tiempo requerido

Tiempo real / Tiempo planificado

relaciones personales

Imagen

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

179

Crecer en rentabilidad

F-02-01

Rentabilidad de la Inversión

3

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

VALOR DE LOS CLIENTES

Crecer el valor de los clientes

Satisfacción de clientes

Rentabilidad

Valor de los Clientes

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueña

80%

90%

100%

Departamento de Producción

Jefe de Planta

Mensual

Gerente Trimestral

FRECUENCIA DE ANALISIS

EFICACIA EN EL PROCESO

Activos utilizados / Datos Total de Activos estadísticos

FUENTE

RESPONSABLE DE ANÁLISIS

ESTRATÉGIA DE RENTABILIDAD

CONDICIÓN HISTÓRICA

FRECUENCIA DE MEDICIÓN

2

Utilización de Activos

FORMULA DE CÁLCULO

RESPONSABLE DE MEDICIÓN

F-01-01

Porcentaje de utilización

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

MÁXIMO

ESTRATEGIA DE UTILIZACIÓN DE Aumentar la utilización PRODUCTIVIDAD RECURSOS de los activos

OBJETIVOS

SATISFACTORIO

1

PROCESOS

MÍNIMO

COD.

INDICADORES

F-03-01

CUADRO No. 53.- PERSPECTIVA FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIALMADERERA DE BALSA

Utilidad/ Total de activos

Datos estadísticos

20%

25%

30%

Departamento Financiero

Jefe Financiero

Mensual

Gerente Semestral

Encuesta de satisfaccion

N/A

20%

25%

30%

Departamento Financiero

Jefe Financiero

Mensual

Gerente Semestral

180

GRÁFICO No. 27.- MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

181

3.4.7. ESTRUCTURACIÓN DEL BALANCEDSCORECARD.

La estructuración del Balanced Scorecard está desarrollada de acuerdo a la metodología que se indica en 1.4.8.1., y se resume en el Cuadro No. 54.

CUADRO No. 54.- BALANCEDSCORECARD DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

PERSPECTIVA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL CLIENTE FINANCIERA

OBJETIVOS

INDICADOR

MÍNIMO

SATISFACTORIO

MÁXIMO

Crecer en rentabilidad

Rentabilidad sobre inversión

20%

25%

30%

Obtener el mejor precio de venta en el mercado

Rentabilidad sobre ventas

20%

30%

40%

Cumplir con las metas propuestas.

Eficacia en el proceso

80%

90%

95%

Satisfacer las necesidades del cliente a través del cumplimiento de las normativas de calidad.

Clientes satisfechos

1.5%

1%

0%

Ofrecer productos de alta calidad cumpliendo estándares nacionales e internacionales.

Satisfacción de clientes

98%

99%

100%

Adquirir nueva maquinaria.

Inventario de Activos Fijos

115%

120%

130%

Obtener financiamiento.

Endeudamiento a Largo Plazo

95%

99%

99%

Obtener las certificación ISO 9000-2008 en el lapso de un año.

Certificación

Trámite en proceso

Obtención de la certificación

Uso de la Certificación

Elaborar y ejecutar proyecto de 90 hectáreas anuales en la siembra de madera de balsa para abastecimiento permanente de materia prima.

Efectividad del proyecto

80%

90%

95%

70%

80%

100%

Desarrollar competencias estratégicas a Disponibilidad de Capital Humano través de capacitación.

Establecer una base de datos para análisis de empleados y trabajadores.

Efectividad de la base de datos

70%

80%

90%

Crear una nueva cultura, a través de la comunicación de la nueva estrategia.

Nivel de comunicación en la Organización

90%

100%

110%

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaboración: Lourdes Dueñas

182

3.4.8. ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN. La estructuración del Plan de acción está desarrollada de acuerdo a la metodología que se indica en 1.4.8.2., y se resume en el Cuadro No. 55.

CUADRO No. 55.- PLAN DE ACCIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

INICIATIVA

RESPONSABLE

COSTO

Jefe Administrativo

200,00

3. Determinar los índices financieros.

Jefe Financiero

250,00

2. Analizar los resultados financieros.

Jefe Financiero

200,00

1. Obtener los resultados financieros oportunamente.

Jefe Financiero

300,00

1. Determinar el precio de venta competitivo en el mercado nacional e internacional.

Gerencia

1.000,00

Jefe de Planta

300,00

Asistente de ventas

500,00

6.Establecer estándares en el proceso de producción.

Gerencia

300,00

5. Determinar y comprar nueva maquinaria.

Gerencia

100.000,00

4. Gestionar y obtener un crédito en Institución Financiera.

Gerencia

500,00

Jefe Administrativo

50.000,00

Asesoramiento externo

2.000,00

Gerencia

300,00

3. Valoración de puestos

Asesoramiento externo

1.000,00

2. Establecer y alimentar periódicamente la base de datos.

Jefe de RRHH

300,00

1. Clima Laboral

Asesoramiento externo

1.500,00

4. Comparar el resultado del índice de rentabilidad con el propuesto.

8. Verificar y controlar el cumplimiento de metas y propuestas.

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

7. Establecer a través de encuestas de satisfacción el cumplimiento de requerimientos del cliente.

3. Contratar asesoramiento y la obtención de la licencia.

2. Elaboración y ejecución del proyecto.

PERSPECTIVA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

1. Determinar el área y estudio de factibilidad de suelos para ejecutar el proyecto a elaborar.

CRONOGRAMA EN SEMESTRES 1

* VALORES ESTIMADOS

Fuente: Investigación de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Dueñas

2

3

4

5

6

7

8

9 10

183

3.4.9.

BALANCE SCORECARD PARA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA CUADRO No. 56.- BALANCEDSCORECARD DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

Fuente: Investigaci贸n de campo Empresa Industrial Maderera de balsa Elaborado por: Lourdes Due帽as

184

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:  El sector maderero tiene poder en el comercio mundial, las estadísticas muestran que están en aumento los productos forestales. La participación de la producción de madera y la fabricación de productos de madera fue de 1,1% en el PBI.

 Ecuador es considerado como uno de los países con mayor riqueza natural, con la más elevada biodiversidad por hectárea en Sudamérica, el crecimiento de la balsa es muy acelerado, principalmente debido a la ubicación geográfica del país en el centro del mundo, esto ha dado lugar a un rápido crecimiento de las especies boscosas, más de un tercio del territorio nacional está cubierto de bosques.

La madera de balsa tiene dos variedades: Ochroma pyramidale y

Ochroma lagopus, es de alta demanda en el mercado internacional, con una infinidad de usos. Ecuador es el primer país productor y exportador de madera de balsa en el mundo. Las plantaciones de balsa son una excelente opción para el inversionista de corto plazo ya que la producción es muy rentable y el turno de aprovechamiento es de apenas 4 años, según la calidad del sitio en que se ubique la plantación.

 El abastecimiento de materia prima es y será uno de los problemas centrales de la industria forestal y maderera del país, por esta razón el Departamento Forestal ejecuta 3 proyectos en la provincia de Orellana durante el período 2010.

Adicionalmente a esto se suma las exigencias de Licencias Ambientales

y

permisos adicionales para el normal funcionamiento de Industrias de cualquier índole. Otra variable importante es la escasez de recursos para el giro del negocio, esta escasez puede ser financiera, humana o tecnológica, lo que obliga a realizar la planificación para alinear los todos los recursos y de esta forma ser mayormente eficientes para que no existan problemáticas de gestión dentro de la empresa.

Así mismo la agudización de la competencia ha provocado una

escasez y encarecimiento de materia prima a nivel nacional, se ha incrementado

185

en un 600% la competencia en el sector industrial de la balsa. Existen algunas variables por lo que es necesario ejecutar una planificación estratégica y fue el motivo para elaborar este proyecto de disertación.



La Empresa Industrial Maderera de balsa se dedica al procesamiento y comercialización

de madera de balsa y está ubicada en la zona de Santo

Domingo de las Tsáchilas. En los primeros 4 años la infraestructura fue pequeña, su infraestructura se amplía debido a la necesidad de instalar el área de encolado y prensado, como también la construcción de otro horno y galpón. La empresa fue creciendo en su producción, su estructura administrativa fue innovando y se estabiliza la producción.

Las políticas económicas de gobierno, las leyes

tributarias y laborales cambiaron, por lo que necesariamente la toma de decisiones se enrumba hacia la modernización y la innovación. En la actualidad la Empresa Industrial Maderera de Balsa requiere un plan estratégico para mantenerse en el mercado de la madera de balsa. La demanda a nivel mundial permite impulsar la empresa con una estrategia definida que va a mover toda la empresa hacia una sola dirección.

 Luego del desarrollo de este plan estratégico se puede concluir que la Industria maderera es rentable y sostenible en el tiempo, ecuatoriana es muy apetecida en el mundo.

debido a que la madera

Durante la elaboración de la

estrategia iniciamos con el análisis FODA, el cual permitió conocer dentro de las fuerzas externas algunas oportunidades importantes como: Desarrollar y aplicar tecnología de punta en los procesos productivos, el prestigio de la madera balsa de origen ecuatoriano y la diversificación en la oferta de productos terminados de Balsa. Y dentro de las fuerzas internas algunas amenazas como la creciente competencia y las políticas ambientales exigentes. En base a esta descripción cada oportunidad se debe aprovechar para mitigar a cada amenaza.

 De acuerdo a las sumatorias de las relaciones causales, la estrategia FO (Ofensiva) es la que debe adoptar la Empresa Industrial Maderera de Balsa, seguida por la DO (Adaptación-Defensiva). Se aplicó el principio de Pareto, el cual determina el FODA vital,

las oportunidades constituyen el 79%,

las

amenazas el 84%, las fortalezas vitales el 83% y finalmente las debilidades con el 76%.

186

 Se formularon ocho objetivos estratégicos, que son la base para la formulación de las estrategias que debe adoptar la Empresa Industrial Maderera de balsa; las estrategias resultantes son FO – Ofensiva y DO – Adaptación Defensiva, propósito final de la aplicación de esta metodología.

 En la elaboración del mapa estratégico se eligió la estrategia correcta a aplicarse en el plan estratégico que fue la número dos; se fundamenta en lograr un abastecimiento propio de materia prima a más de foráneo, lo que permitirá diversificar los productos, y al mismo tiempo impulsar el desarrollo tecnológico del área de producción.

 Aplicando la herramienta del Balanced Scorecard, se ha logrado alinear a cada una de sus áreas en dirección de la estrategia elegida, cada una con objetivos e indicadores alcanzables, lo cual permitió tres rutas críticas que permiten alcanzar la estrategia. En este proceso se debe escoger la ruta más viable que dará como resultado el mejoramiento de la vida productiva en la Empresa Industrial Maderera de balsa.

187

RECOMENDACIONES: Como recomendaciones a esta disertación tenemos las siguientes:

1.

La Empresa Industrial Maderera de Balsa debe beneficiarse del crecimiento de la industria maderera del país.

2.

Aprovechar la ubicación geográfica para la siembra y explotación de la madera de balsa, ya que es para el mundo la mejor calidad de madera y existe alta demanda en el mercado internacional.

3.

Debido a la creciente competencia, ha provocado escasez y encarecimiento de la madera de balsa, por lo que, la recomendación principal es mantener plantaciones propias en constante producción.

4.

Contando con la infraestructura y capacidad instalada de la empresa se recomienda poner en marcha esta planificación estratégica en el corto plazo, con un horizonte a mediano plazo.

5.

Se recomienda interiorizar a todo nivel la estrategia propuesta: “Ejecutar proyectos para abastecimiento permanente de M.P. propias y foráneas que permiten diversificar la oferta de productos terminados de balsa, implementando tecnología de punta para mejorar los procesos productivos”.

6.

Las iniciativas estratégicas que lograrán efectivizar la estrategia a mediano plazo por perspectivas son las siguientes:

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Desarrollar un programa de “Clima Laboral”, que incluya la difusión y entrenamiento o reentrenamiento de los empleados y trabajadores en las funciones asignadas. Hacer conocer la metodología y tablas de valoración de cargos, y establecer como política la periodicidad de las evaluaciones, asignando como responsable al Jefe de RR HH. Perspectiva del proceso interno: Realizar un estudio de factibilidad y financiamiento para el establecimiento de plantaciones de madera de balsa propias; a nivel de planta de producción, estudiar la actualización o reemplazo de maquinaria, contando con un

188

proyecto que sea aprobado por la CFN; en calidad, establecer normar internas para elevar la calidad de los productos, contando con los requisitos del cliente en cada etapa del proceso, que permitan a mediano plazo, contratar asesoría externa para llevar a cabo la certificación ISO. Perspectiva del cliente: Estudiar la incursión directa en el mercado nacional e internacional, partiendo de los atributos calidad y precio.

Perspectiva financiera: Establecer políticas para mantener siempre disponibles los reportes financieros mensuales y presupuestos semestrales, y hacer una práctica su análisis; definir indicadores financieros por procesos e iniciar la

toma de decisiones

basadas en esta información, haciendo efectivos los controles establecidos en el cuadro de mando.

7.

A mediano plazo, se recomienda utilizar el utilitario informático MIBSC para control, en el que se podrá cargar toda la información generada en la presente disertación, y que permitirá monitorear el cumplimiento de los objetivos planteados a través de los indicadores y sus metas, de manera individual, a cada funcionario responsable. El mencionado paquete utiliza la misma metodología empleada en la presente disertación, está en la web y es gratuito, como una contribución de tesis de maestría del Ing. Leonardo Arévalo de la Facultad de Ingeniería de la PUCE sede Quito.

189

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS: • FAYOL, HENRI. “Administración industrial y general”. Buenos Aires, El Ateneo, 1994.

• FRED, R. DAVID. “Conceptos de Administración Estratégica”. México, Pearson Educación, 2008.

• GOMEZVEITES, ALVARO. Sistemas de información. Herramientas prácticas para la gestión empresarial.

• KAPLAN, ROBERT. NORTON, DAVID. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. España, Gestión 2000. 2nda edición, 2002.

• KAPLAN, ROBERT. NORTON DAVID. The Strategy Focused Organization. España, Gestión 2000, 2001.

• MORRISEY, GEORGE L. “Planeando con Morrisey, pensamiento estratégico” México, 1996.

• NORTON, DAVID. “Executive Conference: Using the Balanced Scorecard to Achieve Breakthrough Results”. Quito, Balanced Scorecard Collaborative, 2003.

• ROJAS, A. PATRICIO. “Metodología de la Planificación Estratégica”. Holding Dine S.A. Quito 2001.

• STEINER, GEORGE A. “Planeación Estratégica, lo que todo directos debe saber”.

México, Compañía Editorial Continental S.A. DE C.V. SOPORTE ELECTRÓNICO: • http://www.ccuenca.com.ec/descarga/indicadores/INDICADORESMADERA.pdf • http://dga.webatu.com.Forestal.html • http://www.eclac.org/publicaciones/xml

190

GLOSARIO

Empresario.- Persona que administra factores de la producción dedicados a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicio en calidad de patrono.

Empírico.- Conocimiento adquirido de la práctica o rutina.

PIB.- Producto Interno Bruto, Mide el valor de la producción a precios finales de mercado realizado dentro de las fronteras geográficas de un país.

Globalización.- Proceso de unificación de fronteras, propio de la evolución del sistema capitalista, que se manifiesta en la creciente interrelación mundial de los mercados financieros, las relaciones comerciales y las estructuras de producción.

Planificación Estratégica.- Es un conjunto de objetivos, metas, proyectos y decisiones que interesa a la unidad estratégica de negocio en la perspectiva de un cambio profundo.

Estrategia.- Programa de acción de largo plazo, que refleja la concepción deseada y posible de la sociedad.

Indicadores.-

Número o ratio que sirve para medir mediante la comparación de

variables.

Balanced Scorecard.- Sistema estratégico de gestión que equilibra objetivos a corto y largo plazo, medidas financieras y no financieras, indicadores previsionales e históricos y perspectivas de actuación interna y externa.

Competitividad.- Aptitud para competir.

Eficiencia.-

Utilización racional de los recursos productivos adecuándolos con la

tecnología existente.

Misión.- Razón de ser de una organización.

Visión.- Es lo que se quiere llegar a ser Cadena de valor.- Se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización que abarca desde la compra de materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización.

Perspectiva.- Contingencia que puede preverse en el curso de algún negocio.

Ventaja competitiva.- se define como “todo lo que una empresa hace substancialmente bien en comparación con empresas rivales”. Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial para el éxito a largo plazo de una organización, la empresa debe esforzarse para lograr una ventaja competitiva sostenida mediante: 1. La adaptación continua a los

191

cambios en las tendencias y los sucesos externos, así como en las capacidades, competencias y recursos internos; 2. La formulación, implementación y evaluación eficaces de estrategias que saquen el mayor provecho de estos factores.

Declaración de la visión y la misión: Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se esforzará por alcanzar a largo plazo. Una declaración de visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser? Una visión clave provee los cimientos para desarrollar una amplia declaración de la misión, que constituye una manifestación duradera del propósito de la “razón de ser” de la organización. Responde a la pregunta central “¿cuál es nuestro negocio? Una declaración clara de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias de la manera más eficaz.

Oportunidades y amenazas externas: Se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos,

sociales,

culturales,

demográficos,

ambientales,

políticos,

legales,

gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a una organización en el futuro.

Fortalezas y debilidades internas: Son las actividades que una organización sí puede controlar y que desempeña especialmente bien o con deficiencias, respectivamente.

Surgen a partir de otras actividades empresariales, como la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información gerencial. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de una empresa es una actividad esencial de la planificación estratégica.

Objetivos a largo plazo: Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque señalan la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinación, y constituyen la base para que las actividades de la planificación, organización dirección y control resulten efectivas.

Los objetivos

deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.

Estrategias: Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, en el desarrollo de los productos, la penetración de mercado, la reducción de gastos, el retiro de inversiones, la liquidación y las empresas conjuntas.

Las

estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organización, por lo general, durante un mínimo de cinco años, y por eso se orientan hacia el futuro.

192

Objetivos Anuales: Son logros a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder cumplir con sus objetivos a largo plazo. Igualmente deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y deben integrarse dentro de un orden de prioridades. Los objetivos anuales deben declararse en términos de logros administrativos, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producción y operaciones, de investigación y desarrollo y de los sistemas de información gerencial.

Son

especialmente importantes en la implementación de la estrategia y la asignación de los recursos, mientras que los objetivos a largo plazo adquieren importancia particular en la formulación de la estrategia.

Políticas:Son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales.

Las políticas

incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados. Las políticas son guías para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes. Las políticas permiten la coherencia y coordinación dentro los departamentos de la organización y entre ellos.

193

ANEXOS

194

ANEXO No. 1

ENCUESTA VISIÓN-MISIÓN

EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA Fecha de emisión 17/07/10 1

ANEXO No. 1

RESULTADO DE LA ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA VISION/MISION

Hoja 1 de 5

Encuestador:

Procesamiento:

Lourdes Dueñas

Lourdes Dueñas

ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION

1.1.

¿Quiénes son los clientes de INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA? Empresas nacionales o internacionales similares que terminan con el proceso de transformación de la madera de balsa.

1.2.

¿Cuáles son las principales actividades que desarrolla la empresa I.M.B.?

Secado, pendulado, cepillado, canteado, encolado y prensado de la madera de balsa.

1.3.

¿Dónde compite INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA? En el mercado nacional e internacional. ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa I.M.B.?

1.4.

1.5.

1.6.

No, aunque por su tipo de actividad debe estar actualizado en maquinarias y herramientas de última tecnología para aprovechar mejor sus recursos. ¿Trata I.M.B. de alcanzar objetivos económicos?

Si, pero no están bien definidos. ¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades fundamentales de I.M.B.?

Compromiso con la institución y el medio ambiente, trabajo en equipo, honestidad, calidad del producto, mejoramiento de servicios ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de la empresa I.M.B.?

1.7.

Bloques de madera confiables de calidad 1.8.

¿Se preocupa I.M.B. por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

No, pero esta en planes más adelante elaborar proyectos ¿Se considera que los empleados de RRHH son necesarios para I.M.B.?

1.9.

Si, debido a que ellos son los que manejan la parte de control de personal y asignación de funciones en la empresa

195

ENCUESTA VISIÓN-MISIÓN

…CONTINUACIÓN

EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA Fecha de emisión

ANEXO No. 1

17/07/2010

2

RESULTADO DE LA ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA MISION/VISION

Hoja 2 de 5

Encuestador:

Procesamiento:

Lourdes Dueñas

Lourdes Dueñas

PRODUCTOS

2.1

¿Cuáles son los principales productos que ofrece I.M.B.?

Bloques de balsa de calidad R8-11, calidad R-11, Madera suelta calidad R-9, calidad R1-3

2.2.

En su criterio, ¿Cuál de ellos es él o los más importantes? ¿Por qué?

Los bloques de calidad R8-11, porque ese es el producto del giro de negocio

2.3.

¿Cuál es el procedimiento para el inicio de los trabajos?

Necesita clasificación de la madera verde por espesores para ingresar al secado

2.4.

¿Existe un control de los trabajos en ejecución o terminados?

Si, Existe un seguimiento parcial de control de calidad

2.5.

¿Cuáles son los planes para desarrollar nuevos productos?

Desarrollar la continuación del proceso con la obtención del bloque rígido.

2.6.

¿Qué valor agregado proporciona I.M.B.en sus productos?

La experiencia en el mercado y el prestigio adquirido por la calidad de sus productos ¿Cuáles son los Productos más lucrativos y menos lucrativos que ofrece

2.7.

3.

Los productos más lucrativos son los bloques de las dos calidades y los menos lucrativos la madera suelta R9

CLIENTES ¿Cómo y quién requieren sus trabajos?

3.1.

Las empresas similares que transforman nuestro producto intermedio en un producto final ¿Cómo los ven sus clientes?

3.2.

3.3.

Nuestros clientes nos ven como una empresa que ofrece producto de excelente calidad ¿En qué mercados nuevos debería incursionar I.M.B.?

En mercados internacionales: Asiático, europeo

196

ENCUESTA MISIÓN-VISIÓN …CONTINUACIÓN

EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA Fecha de emisión 17/07/10

4.

4.1.

4.2.

RESULTADO DE LA ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA MISION/VISION

Hoja 3 de 5

Encuestador:

Procesamiento:

Lourdes Dueñas

Lourdes Dueñas

ANEXO No. 1 PRECIOS ¿Cómo se establecen sus precios?

Mediante un costeo

¿Cuándo fueron revisados por última vez?

En el cierre del ejercicio fiscal ¿Cómo se comparan en cuanto a la competencia?

Similares la competencia

4.3.

5.

INSTALACIONES FISICAS Y RECURSOS MATERIALES Y TECNOLOGICOS ¿Disponen del espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de sus

5.1.

Si, se cuentan con áreas funcionales y adecuadas para el trabajo.

5.2.

¿Conocen las nuevas tendencias tecnológicas (materiales, equipos, software, Si, pero nos gustaría conocer mucho más. ¿Dónde están frente a las innovaciones en materiales, equipos y software?

5.3.

En el área administrativa la tecnología esta actualizada, mientras que en producción nos hacen falta ciertas maquinarias.

5.4.

¿Cuáles son sus fuentes de información respecto a los avances con respecto a las actividades de I.M.B.?

Uso de Internet, revistas especializadas y práctica profesional.

5.5.

¿Qué hacen con la información que obtienen?

Se análiza con los socios y jefes de área.

5.6.

¿En el caso de adquisiciones, se hacen estudios de costos vs. efectividad?

Si

5.7.

¿Se maneja un sistema de inventarios?

Si

197

ENCUESTA MISIÓN-VISIÓN …CONTINUACIÓN

EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA Fecha de emisión 17/07/10 5.8.

ANEXO No. 1

RESULTADO DE LA ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA MISION/VISION

Hoja 4 de 5

Encuestador:

Procesamiento:

Lourdes Dueñas

Lourdes Dueñas

¿Tienen control sobre sus inventarios y la obsolescencia de productos?

Si.

5.9.

¿Cuentan con planes de contingencia para posibles accidentes en el trabajo?

No.

5.10.

¿Se toman en cuenta las consideraciones ambientales en el momento de diseño y planificación de obras o servicios?

No.

6.

TOMA DE DECISIONES ¿Cuál es el parámetro para la toma de decisiones?

6.1.

La Gerencia, basada en el conocimiento de las necesidades de la institución, toma decisiones de realizar o no un determinado trabajo.

6.2.

¿Sobre que base se toman las decisiones?

Criterios grupales o decisiones de gerencia

6.3.

¿Se basan las decisiones en información apropiada?

Si ¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones?

6.4.

La gestión de la Gerencia debe basarse en información cuantificable y medible, como son los indicadores de gestión. ¿Cómo considera que es el nivel de delegación de funciones?

6.5.

7.

7.1.

Si existe delegación de funciones, pero en ocasiones la gerencia es quien tiene la ultima palabra

PERSONAS ¿Cómo se clasifican los niveles de cargos en I.M.B.?

De acuerdo a los niveles de estudio, para el área administrativa

7.2.

¿Cuál es el nivel de profesionalización de los funcionarios de I.M.B.?

Un porcentaje tiene tercer nivel de profesionalización y otro porcentaje segundo nivel

198

ENCUESTA MISIÓN-VISIÓN …CONTINUACIÓN

EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA Fecha de emisión 17/07/10

RESULTADO DE LA ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA MISION/VISION

Hoja 5 de 5

Encuestador:

Procesamiento:

Lourdes Dueñas

Lourdes Dueñas

ANEXO No. 1

7.3.

¿Conoce acerca del personal a su cargo en cuanto a edad, capacidad, potencial, rotación y jubilación?

Si

7.4.

¿Existen calificaciones de desempeño de los funcionarios de I.M.B.?

No

7.5.

¿Qué piensa su personal acerca de I.M.B., las perspectivas de esta y de su propio futuro?

Nuestro personal considera que somos una empresa en crecimiento, por lo que se sienten con grandes expectativas respecto a su permanencia en la fábrica.

----------------------------------FIRMA

199

ANEXO 2 CUESTIONARIO APLICADO A EMPRESA COMPETIDORA INTERNATIONAL FORESTPRODUCTS DEL ECUADOR S.A.

ENTREVISTADO:

Sr. Stephen Wilde

1. ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su empresa?

Paneles de balsa de 10 clases

2. ¿Existe control de calidad en sus procesos?

Si existe control de calidad en nuestros procesos

3. ¿Cuáles son los productos más lucrativos y menos lucrativos que ofrece?

El panel intermedio es el más lucrativo, y el menos lucrativo el panel pesado

4. ¿En qué productos nuevos le gustaría incursionar?

Ninguno

5. ¿Qué mercados le gustaría alcanzar?

Ya tenemos parte del mercado norteamericano, me gustaría alcanzar en su totalidad y también el mercado europeo

6. ¿Cuál es su ventaja competitiva?

La calidad

7. ¿Cómo les ven sus clientes?

Muy bien, en 7 años solamente hemos perdido uno cliente

8. ¿Cómo se siente frente a la competencia?

Seguro de nuestro propósito, entre las debilidades tenemos el abastecimiento de M.P., y como fortaleza contamos con un buen proceso de producción, excelente tecnología y capital humano

9. ¿Dispone de espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de su proceso productivo?

En este momento si, pero para nuestra proyección no, necesitamos 10 hectáreas de terreno

10. ¿Cuenta con tecnología de punta en sus procesos productivos?

Si contamos

11. ¿Cuenta con abastecimiento propio de materia prima?

Si tenemos un proyecto para 10 años de 2000 hectáreas, hemos empezado y ya contamos con 180 sembradas

200

12. ¿Cuenta con proveedores permanentes?

Sí, varios

13. ¿Tiene control en sus inventarios?

Sí

14. ¿Existen calificaciones de desempeño de los colaboradores en su empresa?

Sí

15. ¿Tiene planes de contingencia en caso de seguridad industrial?

Si contamos, pero no en su totalidad

16. ¿Cuenta con permisos de impacto ambiental?

Sí, están en trámite

201

ANEXO 3

CUESTIONARIO APLICADO A EMPRESA COMPETIDORA MADERAEXPORT S.A. ENTREVISTADO:

Arq. Julio Díaz

1. ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su empresa?

Bloques de balsa

2. ¿Existe control de calidad en sus procesos?

No existe

3. ¿Cuáles son los productos más lucrativos y menos lucrativos que ofrece?

El producto más lucrativo es el bloque de balsa, y el menos lucrativo la madera R-9 y R11

4. ¿En qué productos nuevos le gustaría incursionar?

En la Aerolaminación

5. ¿Qué mercados le gustaría alcanzar?

Los mercados de China y Suiza

6. ¿Cuál es su ventaja competitiva?

Pienso que aún no tenemos

7. ¿Cómo les ven sus clientes?

Que somos muy cumplidos y fieles

8. ¿Cómo se siente frente a la competencia?

Bien, que estamos igual que la competencia

9. ¿Dispone de espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de su proceso productivo?

No, lo suficiente

10. ¿Cuenta con tecnología de punta en sus procesos productivos?

No, no contamos

11. ¿Cuenta con abastecimiento propio de materia prima?

No, trabajamos bajo el régimen maquila

12. ¿Cuenta con proveedores permanentes?

Sí, nuestro cliente nos provee la materia prima

13. ¿Tiene control en sus inventarios?

Sí tenemos

202

14. ¿Existen calificaciones de desempeño de los colaboradores en su empresa?

No

15. ¿Tiene planes de contingencia en caso de seguridad industrial?

No

16. ¿Cuenta con permisos de impacto ambiental?

Sí, están en trámite

203

ANEXO No. 4

CUESTIONARIO APLICADO A EMPRESA COMPETIDORA INMAHAR ENTREVISTADO:

Sr. Luis Haro

1. ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su empresa?

Bloques de balsa

2. ¿Existe control de calidad en sus procesos?

No existe

3. ¿Cuáles son los productos más lucrativos y menos lucrativos que ofrece?

El producto más lucrativo es los bloques de balsa,

4. ¿En qué productos nuevos le gustaría incursionar?

En la elaboración de paneles

5. ¿Qué mercados le gustaría alcanzar?

El norteamericano, y el asiático

6. ¿Cuál es su ventaja competitiva?

Bloques confiables de calidad

7. ¿Cómo les ven sus clientes?

Permanentes en el mercado

8. ¿Cómo se siente frente a la competencia?

Que nos mantenemos en el mercado

9. ¿Dispone de espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de su proceso productivo?

No, lo suficiente

10. ¿Cuenta con tecnología de punta en sus procesos productivos?

No, no contamos

11. ¿Cuenta con abastecimiento propio de materia prima?

Contamos con muy poco

12. ¿Cuenta con proveedores permanentes?

Sí.

13. ¿Tiene control en sus inventarios?

Sí.

204

14. ¿Existen calificaciones de desempeño de los colaboradores en su empresa?

No.

15. ¿Tiene planes de contingencia en caso de seguridad industrial?

No.

16. ¿Cuenta con permisos de impacto ambiental?

Sí, está en trámite.

205

ANEXO No. 5

CUESTIONARIO APLICADO A EMPRESA COMPETIDORA BALPLANT

ENTREVISTADO:

Sr. ArokiJatomi

1. ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su empresa?

Bloques de balsa

2. ¿Existe control de calidad en sus procesos?

Sí.

3. ¿Cuáles son los productos más lucrativos y menos lucrativos que ofrece?

Bloques de balsa

4. ¿En qué productos nuevos le gustaría incursionar?

En paneles rígidos de balsa

5. ¿Qué mercados le gustaría alcanzar?

El europeo y asiático.

6. ¿Cuál es su ventaja competitiva?

Obtenemos la materia prima a más bajo costo, debido a que mantenemos alianzas estratégicas con agricultores de la zona.

7. ¿Cómo les ven sus clientes?

Nuestros productos de calidad

8. ¿Cómo se siente frente a la competencia?

Estable frente a otras balseras

9. ¿Dispone de espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de su proceso productivo?

Sí, pero para almacenaje de materia prima nos falta espacio

10. ¿Cuenta con tecnología de punta en sus procesos productivos?

Sí, en un 60%

11. ¿Cuenta con abastecimiento propio de materia prima?

Sí, 80 hectáreas.

12. ¿Cuenta con proveedores permanentes?

Sí.

13. ¿Tiene control en sus inventarios?

Sí.

206

14. ¿Existen calificaciones de desempeño de los colaboradores en su empresa?

Sí, los evaluamos permanentemente.

15. ¿Tiene planes de contingencia en caso de seguridad industrial?

Sí.

16. ¿Cuenta con permisos de impacto ambiental?

Sí, está en trámite.

207

ANEXO No. 6

CUESTIONARIO APLICADO A EMPRESA INDUSTRIAL MADERERA DE BALSA

ENTREVISTADO: Sr. Enrique Aldaz 1. ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su empresa?

Bloques de balsa

2. ¿Existe control de calidad en sus procesos?

No existe

3. ¿Cuáles son los productos más lucrativos y menos lucrativos que ofrece?

El producto más lucrativo es los bloques de balsa, y el menos lucrativo la madera calidad R-9 pesada

4. ¿En qué productos nuevos le gustaría incursionar?

En paneles flexibles

5. ¿Qué mercados le gustaría alcanzar?

El mercado Asiático y Europeo

6. ¿Cuál es su ventaja competitiva?

Considero que los bloques de buena calidad

7. ¿Cómo les ven sus clientes?

Que tenemos capacidad y calidad de nuestro producto

8. ¿Cómo se siente frente a la competencia?

Buenos y con experiencia

9. ¿Dispone de espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de su proceso productivo?

Si

10.

¿Cuenta con tecnología de punta en sus procesos productivos?

No, no contamos

11.

¿Cuenta con abastecimiento propio de materia prima?

Sí, estamos haciendo vivero para 60 hectáreas

12.

¿Cuenta con proveedores permanentes?

Si, contamos con algunos.

208

13.

¿Tiene control en sus inventarios?

Si, realizamos el control

14.

¿Existen calificaciones de desempeño de los colaboradores en su empresa?

No

15.

¿Tiene planes de contingencia en caso de seguridad industrial?

No

16.

¿Cuenta con permisos de impacto ambiental?

Sí, en trámite.

169

ANEXO No. 7

170

171