Plan estratégico para la Cooperativa de Transportes Interprovincial de pasajeros ALOAG by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

DISERTACIÓN DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA COMERCIAL

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES INTERPROVINCIAL DE PASAJEROS ALÓAG

AUTORA:Tatiana Elizabeth Caizaluisa Velásquez

DIRECTOR:Ing. Patricio ChimboAuquilla.

SANTO DOMINGO – ECUADOR

2012

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DEL PROYECTO DE DISERTACIÓN DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES INTERPROVINCIAL DE PASAJEROS ALÓAG

AUTORA: Tatiana Elizabeth Caizaluisa Velásquez

TRIBUNAL

Ing. Patricio Chimbo Auquilla. Miembro del Tribunal

_______________________

Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas Miembro del Tribunal

_______________________

Ing. Johana Elizabeth AbrilOrtega Miembro del Tribunal

_______________________

Santo Domingo - Ecuador, Noviembre 2012

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DEDICATORIA

La elaboración de este plan estratégico está dedicada con todo mi amor y cariño. A mi Dios porque me diste la oportunidad de vivir, llenar mi vida de dicha y bendiciones, por regalarme la familia maravillosa que tengo a mi lado. Con mucho cariño a mis padres que siempre han estado conmigo, ya que son el pilar fundamental en mi vida, sin su amor y sacrificio jamás hubiese podido conseguir lo que hasta ahora soy. A mis hermanos y abuelitos que siempre han estado bridándome su amor y su apoyo en cada momento, por todo esto agradezco de todo corazón que estén a mi lado.

Tatiana Elizabeth Caizaluisa Velásquez

AGRADECIMIENTO

A mis padres por su amor y apoyo incondicional, por permitirnos llegar a cada meta que nos tracemos y otorgarnos las oportunidades para ser alguien en la vida. A mis queridos hermanos que estuvieron ahí cuando más los necesite dándome su confianza y lealtad en todo momento. A mi Director Ing. Patricio Chimbo, por su disposición y ayuda directamente brindada durante la elaboración del presente proyecto.

Tatiana Elizabeth Caizaluisa Velásquez

RESUMEN

El proyecto a presentar es de un Plan Estratégico para la Cooperativa de Transporte Interprovincial de Pasajeros Alóag, actualmente la Cooperativa no cuenta con un Plan Estratégico que aporte al empoderamiento del personal con la misión,visión, valores corporativos, lo cual hace que los propios socios no cuenten con estrategias, que les permitan alcanzar los objetivos propuestos en la organización. Se debe implementar este proyecto, ya que está basado en un conocimiento profundo de la organización, mejorando la comunicación entre los socios y las habilidades de administración, de esta manera se brindará al usuario un servicio eficiente y competitivo, ya que el Transporte Interprovincial es una actividad fundamental que permite al pasajero llegar a su destino final sin ningún tipo de inconveniente.

ABSTRACT

The present project is a strategic Plan for Cooperative AlóagInterprovincial transportation of passenger, the Cooperative currently does not have a strategic plan that contributes to the empowerment of staff to the mission, vision, essential values, which makes the partners themselves not have strategies, enabling them to achieve the objectives in the organization. It should implement this project, as it is based on a thorough knowledge of the organization, improving communication between partners and management skills, so they provide the user with an efficient andcompetitive as the Interprovincial Transportation is a fundamental activity that allows passengers toreach theirfinal destination without any problem.

ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA…...…………………………………………………………….……………………..…i APROBACIÓN DEL PROYECTO DE DISERTACIÓN DE GRADO……..…………………..ii DEDICATORIA…………………………………………………………………………………….iii AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………….......iv RESUMEN……………………………………………………………………………………….....v ABSTRACT…………………………………………………………………………………….…...v ÍNDICE……………………………………………………………………………………………...vi LISTADE TABLAS…...……………………………………………………..…...…………….…xi LISTA DE GRÁFICOS………………...……………………………………………………...…xiii LISTA DE FIGURAS…………..…………...………………………………………………….…xv LISTA DE FOTOGRAFÍAS…..………………………………………………………….…..….xvi LISTA DE ANEXOS……………………………………..………………………………….…..xvii INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………...18 I MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………………..20 1.1. EMPRESA…………………………………………………………………………………...20 1.1.1. Tipos de empresa…………………………………………………………………………20 1.1.1.1. Por su Actividad y Giro………………………………….……………………………..20 1.1.1.1.1. Industriales……………………………………………………………………………20 1.1.1.1.2. Comerciales…………………………………………………………………………..21 1.1.1.1.3. Servicios………………………………………………………………………….…...21 1.1.1.2. Según el origen del capital………………………………………………………….…21 1.1.1.2.1. Publicas……………………………………………………………...………………..22 1.1.1.2.2. Privadas……………………………………………………………………………….23 1.1.1.2.3. Según el Tamaño de la Empresa……………………………………………….….23 1.1.1.2.3.1. Pequeñas…………………………………………………………………………...23 1.1.1.2.3.2. Medianas…………………………………………………………………...……….23 1.1.1.2.3.3. Grande....……………………………………………………………………………23 1.1.1.3. Por Su Régimen Jurídico………………………………………………………...........24 1.1.1.3.1. Compañía En Nombre Colectivo…………………………………………..............24 1.1.1.3.2. Compañía En Comandita simple y divida por acciones………….……..............24 1.1.1.3.3. Compañía En Responsabilidad Limitada………………………………………….24

vii

1.1.1.3.4. Compañía Anónima………………………………………………………………….25 1.1.1.3.5. Compañía Economía Mixta…………………….…………………………………...25 1.1.1.3.6. Compañía Accidental o Cuentas de Participación……………………………….25 1.1.1.4. Otros Criterios………………………………………………………...………………..25 1.1.1.4.1. Criterios Económicos………………………………………………………………..25 1.1.1.4.2. Criterios de Constitución Legal………………………...…………….…………….26 1.2. Administración Estratégica………………...……………………………………………...26 1.2.1. Principios de Planificación Estratégica…………………………………………….. …26 1.2.2. Formulación de la Estrategia…………...……………………………………………….27 1.2.2.1. Declaración de Visión y Misión…………………………………….………………....27 1.2.2.1.1. Visión……………………………….…………………………………….……………27 1.2.2.1.2. Misión………………………………………………………………….………………28 1.2.2.1.3. Valores………………………………………………………………….……………. 28 1.2.2.1.4. Análisis FODA ponderado…………………………………………………….….…28 1.2.2.1.5. Identificación de Oportunidades y Amenazas…………………………………….28 1.2.2.1.6. Identificación de Debilidades y Fortalezas…………………………………….…..29 1.2.2.1.7. Matriz EFI…………………………………………………………………………..…29 1.2.2.1.8. Matriz EFE…………………………………………………………………...…….... 30 1.2.2.1.9. Factores críticos de éxito……………………………………………………………31 1.2.3. Modelo de las cinco fuerzas de porter…….……………………………………...…....31 1.2.3.1. Rivalidad entre competidores……………………………………..…………………..31 1.2.3.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores…………………..…………….…..32 1.2.3.3. Poder de negociación de los compradores………………………………………….32 1.2.3.4. Poder de negociación de los proveedores………………………..…………………32 1.2.3.5. Amenaza de productos o servicios sustitutos……………………………………….32 1.2.4. Acciones del Gobierno…………………………………………………………………...33 1.2.5. Análisis PEST…………………………………………………….…………………...…..33 1.2.5.1. Fuerzas políticas………………………………………………………………………..33 1.2.5.2. Fuerzas económicas…………………………………………………………………..33 1.2.5.3 .Fuerzas sociales, culturales, ambientales, demográficas…...….……………....…33 1.2.5.4. Fuerzas tecnológica……………………...……………………………………………34 1.3. Implantación de la Estrategia……………………………………………………………...34 1.3.1. Objetivos a corto, mediano y largo plazo………………………………………………34 1.3.1.1. A corto plazo…………………………………………………………………………….34 1.3.1.2. A mediano plazo…………………………………………………..……………………34

viii

1.3.1.3. A largo plazo…………………………………………………………………………….34 1.3.2. Políticas y procedimientos……………………………………………………………….34 1.3.2.1. Políticas………………………………………………………………………..………...34 1.3.2.2. Procedimientos………………………………………………………………………….35 1.3.2.3. Estructura Organizacional……………………………………………………………..35 1.3.2.4. Organigrama Estructural……………………….……………………………………...35 14. Cadena de valor…………………………………………………….………………….…...35 1.5. Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia…………………………………….…..37 1.5.1. Esquema para la evaluación de la estrategia…………………………………….…..37 1.5.1.1. Características de un sistema de evaluación eficaz………………………………..37 1.5.1.2. Planeación de la Contingencia…………………………………………………….… 37 1.5.1.3. Auditoria…………………………………………………………………………….…...37 1.5.1.4. Evaluación Financiera………………………………………………………………….37 1.6. Actividades Primarias…………………………………………………...……………….…39 1.7. Actividades Secundarias……………………………………………………………...……39 II. METODOLOGÍA………………………………………………………………………………40 2.1. Tipo de estudio……………………………………………………………………………...40 2.2. Métodos utilizados en la investigación…………………………………………………..40 2.3. Fuentes primarias y secundarias………………………………………………………….41 2.3.1. Fuentes primarias…………………………………………………………………………41 2.3.2. Fuentes secundarias……………………………………………………………………41 2.4. Técnicas de recolección de datos………………………………………………………..41 2.5. Determinación Población Y Muestra……………………………………………………..42 III.PROPUESTA:

PLAN

ESTRATÉGICO

PARA

COOPERATIVA

TRANSPORTES INTERPROVINCIAL DE PASAJEROS ALÓAG…………....................44 3.1. Descripción de la empresa………………………………………………………….……..44 3.1.1. Descripción de los Servicios……………………………………………………….……45 3.1.2. Trayectoria de la empresa……………………………………………………………….45 3.2. Formulación de la Estrategia……………………………………………………………....50 3.2.1. Desarrollo de la Misión……………………………………………………..…….…..….51 3.2.1.1. Formulación de la Misión…………...………………………………………………....52 3.2.1.2. Formulación de la Visión…………………………………………...………………….52 3.2.1.3. Valores Corporativos…………………………………………………………………...53 3.2.2. Análisis Externo…………………………………………………………………………...54 3.2.2.1. Análisis del Mercado……………………………...……………………….…………...54 3.2.2.2. Resultado de la Investigación de mercado…………………………………….…….55

3.2.2.3. Análisis de los Factores PEST……………….………………………………...….… 71 3.2.2.3.1. Factores Políticos…………………………………………………………………….71 3.2.2.3.2. Factores Económicos…………………………………………………………….….71 3.2.2.3.3. Factores Sociales………………………...…………………………………………..71 3.2.2.3.4. Factores Tecnológicos…………………………………..………………………..…72 3.2.2.4. Cinco Fuerzas de PORTER………………………………...…………………………73 3.2.2.4.1. Entrada potencial de nuevos competidores……………………………………….73 3.2.2.4.2. Desarrollo potencial de productos sustitutivos………………….………………...73 3.2.2.4.3. Rivalidad entre empresas competidoras…………………………………………..74 3.2.2.4.4.Poder de Negociación de los Proveedores………………………………………...74 3.2.2.4.5. Poder de Negociación de los Consumidores…………………………….….….…74 3.2.2.5. Análisis de las Oportunidades y Amenazas …………………………………….…..75 3.2.2.5.1 Oportunidades…………………………………………………………………..…….75 3.2.2.5.2. Amenazas……………………………………………………………………………..75 3.2.2.6. Matriz EFE………………………………………………………………………………76 3.2.2.7. Matriz BCG………………………………………………………………………………77 3.2.2.8. Competencia…………………………………………………………………...............77 3.2.2.9. Matriz de Perfil Competitivo…………………………………………………………...78 3.2.3. Análisis Interno……………………………………………………………………………79 3.2.3.1. Evaluación de la Situación Financiera Actual…………………………………….....96 3.2.3.1.1. Análisis Vertical y Horizontal de los Estados Financieros…………………..…...97 3.2.3.1.2. Indicadores Financieros del Estado de Resultados……………….…………....105 3.2.3.1.3. Indicadores Financieros del Balance General…………………………..….……107 3.2.3.2. Análisis de las Fortalezas y Debilidades……..…………………………………….109 3.2.3.3.1. Fortalezas……..……………………………………………………………………..109 3.2.3.3.2. Debilidades…………………………………………………………………..………109 3.2.3.3. Matriz EFI………………………………………………………………………………110 3.2.3.4. Matriz FODA…………………………………………………………………………...111 3.2.4. Cadena Productiva del Transporte…………...……………………...……………..…112 3.2.4.1. Transporte de pasajeros………………………………………………………….….112 3.2.4.2. Principios Básicos………………………………………………………………..…...113 3.2.4.2.1. Competitividad………………………………………………..…………..…………113 3.2.4.2.2. Accesibilidad del servicio…………………………………………………..………113 3.2.4.2.3. Seguridad………………………………………………………..………………..…114 3.2.4.2.3.1. Seguridad del Pasajero………………………………………….…………….…115 3.2.4.2.3.2. Factores que Inciden en la Seguridad…………….………………..………….115

3.2.4.2.3.3. Mantenimiento Preventivo…………………………………………………….…117 3.2.5. Intervención del Estado…………………...………………………..………………..…117 3.3. Implementación de la Estrategia…………………………………………………………118 3.3.1. Objetivos Estratégicos………………………………………………………………….118 3.3.2. Plan Estratégico Cooperativa Alóag..…………………………………………………120 3.3.3. Estructura Organizacional Propuesta…………………………………………………124 3.3.3.1. Funciones del Nivel Legislativo……….…………………………….…………........125 3.3.3.2. Funciones del Nivel Directivo……………………………………….……………….127 3.3.3.3. Funciones del Nivel Operativo…………………………………………….…………129 3.3.3.4. Flujograma de procesos de envió de Encomiendas………………………………133 3.4. Evaluación, Control y Revisión de la Estrategias……...……………….……...….......135 3.4.1. El Proceso de Evaluación de Estrategia, está compuesta por 3 pasos: …………135 3.4.2. Sistema efectivo de Evaluación.............................................................................135 3.4.2.1. Marco para la Evaluación de la Estrategia……………………………...….………136 3.4.3. Planificación Contingente……………………………………………………….…...…137 3.4.3.1. Posibles riesgos y estrategias de contingencia…………………………….….…..137 3.4.4. Auditoría…………………………………………………………………………………138 3.4.5. Presupuesto……………………………………………………………………………...139 3.4.6. Estados Financieros Proyectados……………………………………………………..141 3.4.6.1. Indicadores Financieros………………………………………………………………142 CONCLUSIONES……………………………………...……………………………………….145 RECOMENDACIONES…………….…………………………………………………………..147 BIBLIOGRAFÍA…………………………………..…...…………...…………………………..148 GLOSARIO………………………………………………..…………………………….………149 ANEXOS………………………………………………………………………………………...150

LISTA DE TABLAS TABLA N° 1 Viajes por Semana………………………………………………………………..55 TABLA N° 2 Servicio de Transporte de la Cooperativa Alóag……………….…….......…...56 TABLA N° 3 Transporte de Preferencia ……………………………………………..………..57 TABLA N° 4 Preferencia Cooperativa Alóag……………….………………………..…….….58 TABLA N° 5 Preferencia Cooperativa Andina……………….………………………………..59 TABLA N° 6 Preferencia Cooperativa Zaracay………………………………….……………60 TABLA N° 7 Recojan Pasajeros en las Vías……………………………..……………......….61 TABLA N° 8 Personas en Desacuerdo……………………………………………...…………62 TABLA N° 9 Instalación de Radios en las Unidades…………………………………………63 TABLA N° 10 Servicio de Encomienda………...…………………………………………..….64 TABLA N° 11 Preferencia de Servicio de Encomiendas…………………………………….65 TABLA N° 12 Vecespor Semana Andina.………………………………...……………..….…65 TABLA N° 13 Veces por Semana Aloag………………………………………………………66 TABLA N° 14 Veces por Semana Zaracay……………………………………………………67 TABLA N° 15 Satisfacción del Servicio Cooperativa Andina………………………………..68 TABLA N° 16 Satisfacción del Servicio Cooperativa Alóag…………………………………69 TABLA N° 17 Satisfacción del Servicio Cooperativa Zaracay………………………………70 TABLA N° 18 Matriz EFE Coperativa Alóag…………………………………………………..76 TABLA N° 19 Matriz de Perfil Competitivo…………………………………………………….78 TABLA N° 20 Programas de Capacitación……………………………………………………79 TABLA N° 21 Ambiente Laboral………………………………………………………………..80 TABLA N° 22 Remuneración……………………………….…………………………………..81 TABLA N° 23 Jornada de Trabajo…………………………………………………….……..…81 TABLA N° 24 Sistema de Boletos……………………………………………………….……..82 TABLA N° 25 Compañerismo………………………………………………………….….……83 TABLA N° 26 Justo Reconocimiento………………………………………………….…….…84 TABLA N° 27 Reglamento de la Cooperativa………………………………………….……..85 TABLA N° 28 Misión y Visión.............................................................................................85 TABLA N° 29 Establecer Objetivos……………………………………………………………86 TABLA N° 30 Situación Financiera…………………………………………………….………87 TABLA N° 31 Información Financiera………………………………………………………….88

xii

TABLA N° 32 Relación Laboral………………………………………………………………..88 TABLA N° 33 Reclamos Presentados…………………………………………………………89 TABLA N° 34 Otorgación de Prestamos……………………………………………………....90 TABLA N° 35 Implementación de Ruta………………………………………………………..91 TABLA N° 36 Satisfacción Salarial……………………………………………………………..92 TABLA N° 37 Remuneración Mensual………………………………………………………...92 TABLA N° 38 Seguro Social…………………………………………………………………….93 TABLA N° 39 Beneficios de Ley…………………………………………………………..…....94 TABLA N° 40 Jornada Laboral ……………………………………………………………..….95 TABLA N°41 Ambiente Laboral……………………………………………….……..…….…...96 TABLA N° 42 Estado de Resultado Análisis Vertical………………………………………...98 TABLA N° 43 Estado de Resultado Análisis Horizontal..……………………………………99 TABLA N° 44 Balance General Análisis Vertical

.…....………………………….…........101

TABLA N° 45 Balance General Análisis Horizontal……………………...……………........103 TABLA N° 46 Indicadores Financieros Estado de Resultados..........………..………..….105 TABLA N° 47 Indicadores Financieros Balance General…………………………….…….107 TABLA N° 48 Matriz EFI……………………………………………………………………….110 TABLA N° 49 Matriz FODA...………………………………………...………………….…….111 TABLA N° 50 Plan estratégico Cooperativa Alóag………………………………………….121 TABLA N° 51 POA Cooperativa de Transporte Alóag……………………………………...123 TABLA N° 55 Presupuesto Cooperativa Alóag………..............……………..……....…….140 TABLA N° 52 Estado de Resultados Proyectado………………………………………......141 TABLA N° 53 Balance General Proyectado…………….…………………...………………142 TABLA N° 54 Indicadores Financieros……………………………………………………….143

xiii

LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO N° 1 Viajes por Semana…………………………………………………………….56 GRÁFICO N° 2 Servicio de Transporte de la Cooperativa Alóag..………...…… …………57 GRÁFICO N° 3 Transporte de Preferencia……………………………………………………58 GRÁFICO N° 4 Preferencia Cooperativa Alóag………………………………………………59 GRÁFICO N° 5 Preferencia Cooperativa Andina.…………………………………….………60 GRÁFICO N° 6 Preferencia Cooperativa Zaracay……………………………………………61 GRÁFICO N° 7 Recojan Pasajeros en las Vías .……………………………..………………62 GRÁFICO N° 8 Personas en Desacuerdo…………………….………………………………62 GRÁFICO N° 9 Nstalación de Radios en las Unidades.…………………………….….……63 GRÁFICO N° 10 Servicio de Encomiendas……………………..………………….…………64 GRÁFICO N° 11 Preferencia de Servicio de Encomienda………………………….……….65 GRÁFICO N° 12 Veces por Semana Andina……………………………………….…………65 GRÁFICO N° 13 Veces por Semana Alóag…………………………………………..……...66 GRÁFICO N° 14 Veces por Semana Zaracay………………………………………...…...…67 GRÁFICO N° 15 Satisfacción del Servicio Cooperativa Andina…….…………..............…68 GRÁFICO N° 16 Satisfacción del Servicio Cooperativa Alóag………………………....…..69 GRÁFICO N° 17 Satisfacción del Servicio Cooperativa Zaracay…………………......…....70 GRÁFICO N° 18 Programas de Capacitación…………………………………...……………79 GRÁFICO N° 19 Ambiente Laboral…………………………………....………………..……..80 GRÁFICO N° 20 Remuneración…………………………………………………...…..……….81 GRÁFICO N° 21 Jornada de Trabajo……………………………………………..…..……….82 GRÁFICO N° 22 Sistema de Boletos………………………………………………...………..82 GRÁFICO N° 23 Compañerismo……………………………….…………………....…………83 GRÁFICO N° 24 Justo Reconocimiento…………………….…….…………………………..84 GRÁFICO N° 25 Reglamento de la Cooperativa……………………………………….…….85 GRÁFICO N° 26 Misión y Visión……………………………………………………….………86 GRÁFICO N° 27 Establecer Objetivos…………………………………………..…………….86 GRÁFICO N° 28 Situación Financiera……………………………………….…….………....87 GRÁFICO N° 29 Información Financiera……………………………………………….……..88 GRÁFICO N° 30 Relación Laboral……………………………………………..…………....…89 GRÁFICO N° 31 Reclamos Presentados……………………………….………………….….89 GRÁFICO N° 32 Otorgación de Prestamos…………………………………………………...90

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GRÁFICO N° 33 Implementación de Rutas………………………..…………………..….…91 GRÁFICO N° 34 Satisfacción Laboral……………………………..….……………………...92 GRÁFICO N° 35 Remuneración Mensual…………………………….……………………...93 GRÁFICO N° 36 Seguro Social………………………………………...……………………..93 GRÁFICO N° 37 Beneficios de Ley…………………………….…….…….……………..….94 GRÁFICO N° 38 Jornada Laboral……………………….……….….……..………….……...95 GRÁFICO N° 39 Ambiente Laboral ……………………………..…………….…………...…96 GRÁFICO N° 40 ROA………………………………………………………………….……...106 GRÁFICO N° 41 ROE…………………………………………………………..…….……....106 GRÁFICO N° 42 Movilidad del Activo……………………………………...……………..…107 GRÁFICO N° 43 Deuda Total…………………………………………………..…………….108 GRÁFICO N° 44 Apalancamiento……………………………………………....……………108 GRÁFICO N° 45 Autonomía o Grado de Independencia…………….…………………....109 GRÁFICO N° 46 Movilidad del Activo……………………………………………………….143 GRÁFICO N° 47 Deuda Total………………………………………………………………..143 GRÁFICO N° 48 Apalancamiento Financiero……………………………………………….144 GRÁFICO N° 49 Autonomía o Grado de Independencia…………………………………..144

LISTA DE FIGURAS FIGURA N° 1 Modelo General de Administración Estrategico David Fred…………. ........ 53 FIGURA N° 2 Cinco Fuerzas de PORTER………………………………...…..………….…..73 FIGURA N° 3Matriz BCG ..... ………………………………………..…………………………..77 FIGURA N° 4Cadena Productiva del Transporte ...................………………………….....112 FIGURA N° 5Organigrama Estructural ................…………………………………….........124 FIGURA N° 6Flujo de Procesos de Encomiendas ................................. ……………......134 FIGURA N° 7 Evaluación de la Estrategia…………………………………………………..136

xvi

LISTA DE FOTOGRAFÍAS FOTOGRAFÍA N° 1 Primera Unidad de Transportes Alóag 1950………………………….46 FOTOGRAFÍA N° 2 Segunda unidad de Transporte Alóag 1961…………………………..46 FOTOGRAFÍA N° 3 Socios Fundadores de la Cooperativa en misa del Señor del Casanto……………………………………………………..……………………………………..47 FOTOGRAFÍA N° 4Tercera unidad de Transporte en 1977………………………………...47 FOTOGRAFÍA N° 5 Cuarta Unidad de Transporte Alóag 1986……………………………48 FOTOGRAFÍA N° 6 Quinta Unidad de Transporte Alóag 1996………………………….....48 FOTOGRAFÍA N° 7 Sexta Unidad de Transporte Alóag 2001…………………………...…49 FOTOGRAFÍA N° 8 Séptima Unidad de la Cooperativa Alóag 2007………………………49 FOTOGRAFÍA N° 9 Octava Unidad de la Cooperativa Alóag 2011………………………..50 FOTOGRAFÍA N° 10 Accesibilidad al Servicio……………………………………….……..113 FOTOGRAFÍA N° 11 Seguridad en el Transporte………………………………….……….114 FOTOGRAFÍA N° 12 Seguridad del Pasajero……………………………...…………..…...115 FOTOGRAFÍA N° 13 Conductor de la Cooperativa……………………………..……….....116

xvii

LISTA DE ANEXOS

ANEXO N° 1Lista de Socios Cooerativa Alóag...…………..………………………..…......150 ANEXO N° 2Permisos de Operación Consejo Nacional de Transito y Transporte y Terrestre……………………………………………………………………………….……….151 ANEXO N° 3Encuesta Diridida a los Usuarios…………………………….……..…………156 ANEXO N° 4 Lista de Cooperativas. ........................... …………………………………….158 ANEXO N° 5Lista de Carrocerias en el Ecuador.. ..... ………………………………………159 ANEXO N° 6 Encuesta Dirigida a los Empleados. ................. …………………………….160 ANEXO N° 7 Encuesta Dirigida a los Socios………………………………………………..161 ANEXO N° 8 Encuesta Dirigida a los Choferes ……………………………….……………163 ANEXO N° 9 Cooperativa de Transporte Interprovincial de Pasajeros Alóag…………..164 ANEXO N°10Cotización Syscom Dispositivos GPS. .......... …….……………………..…..165 ANEXO N° 11Cotización Syscom Radio…………………….….……………….……......…166

INTRODUCCIÓN El proyecto consiste en elaborar un Plan Estratégico para la Cooperativa de Transporte Interprovincial de Pasajeros Alóag, donde permite a lossocios garantizar el nivel de servicio, ya sea en los puntos fuertes y débiles que tiene la cooperativa, y a sí mismo en la elaboración de programas de calidad contenidos en el Plan estratégico, que deben corresponder a un grupo de trabajo específico compuesto por: empleados, choferes y socios responsables de la Cooperativa de Transportes Alóag, con el objeto de mejorar el servicio haciéndolemás competitivo y eficiente. Se ha realizado un análisis el cual ha permitido detectar los principales requerimientos, para la implementación del Plan Estratégico para la Cooperativa de Transportes Interprovincial de Pasajeros Alóag, satisfaciendo las necesidades de los socios, usuarios y personal operativo de la misma. Para lograr este fin, el Direccionamiento Estratégico es el punto de partida del proceso de planificación, en el cual se identifican las etapas fundamentales que guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de la institución, dentro de ellas tenemos: La formulación de la estrategia que consiste en la elaboración de la Visión que es la representación de lo que la institución deberá ser en el futuro; la Misión es la formulación de

los

propósitos

organización,

debe

crear

compromisos

inducircomportamientos dentro de la cooperativa. Se debe realizar un análisis respecto a la situación de la empresa, donde debe tener un diagnóstico tanto de la parte interna como externa. En el análisis externoestá relacionada a las oportunidades que ofrecenen el mercado y las amenazas que debe enfrentar la cooperativa en el segmento del mercado escogido; la parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de la cooperativa, aspectos sobre los cuales tienen algún grado de control. Estos elementos se refieren a los activos, al personal, al servicio, y el financiamiento, con este estudio podemos determinar el análisis FODA, que es una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que posea la cooperativa, Se determinó objetivos a mediano y largo plazo, con estrategias, políticas y metas para poder alcanzarlas.

Luego se realiza laimplementación de la estrategia, donde se determinó un plan operativo, acciones estratégicas que constituyen las unidades fundamentales de asignación de recursos a fin de lograr objetivos estratégicos y específicos. Las acciones pueden ser permanentes o temporales: Finalmente se realiza la evaluación de la estrategiadonde nos permite establecer acciones y los pasos a seguir para la implementación del proyecto, además se realiza un Plan de Contingencia que es de suma importancia para el proyecto, ya que se prevén en estas situaciones donde podrían presentarse ciertas dificultades en la realización del proyecto. Es por ello que en este apartado se describen también los cursos de acción alternativos que permitan a la Cooperativa encontrar soluciones viables a esas situaciones. Y para finalizar se presentan las conclusiones y recomendaciones finales del proyecto.

I MARCO TEÓRICO 1.1. Empresa Aunque la administración es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar, comercial, etc.). Su campo de acción más representativo es la empresa. La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfacción a cambio de una retribución que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

1.1.1. Tipos de Empresas1 1.1.1.1. Por su actividad o giro Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

1.1.1.1.1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: a) Extractivas: Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. b) Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de producción. c) Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería. 1

Ley de Compañías

1.1.1.1.2. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, sufunción primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en: a) Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc. b) Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. c) Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final d) Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

1.1.1.1.3. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: a) Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua ) b) Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc.). c) Transporte (colectivo o de mercancías) d) Turismo e) Instituciones financieras f) Educación g) Finanzas y seguros

1.1.1.2. Según el origen del capital Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

1.1.1.2.1. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes: a)

Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera.

b) Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. c)

Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio.

d) Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. e)

Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el únicopropietario tanto del capital como de los servicios de la empresa.

1.1.1.2.2. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. a) Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país. b) Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. c) Trasnacionales: Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.

1.1.1.2.3. Según el tamaño de la empresa Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser:

1.1.1.2.3.1. Pequeña En

términos

generales,

las

pequeñas

empresas

son

entidades

independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un determinado límite.

1.1.1.2.3.2. Mediana En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y

procedimientos

automatizados.

1.1.1.2.3.3. Grande Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.

1.1.1.3. Por su régimen jurídico2 1.1.1.3.1. Compañía en Nombre Colectivo Las compañías en nombre colectivo se forman entre dos o más personas que realizan el comercio bajo una razón o nombre social. Los socios responden solidaria e ilimitadamente, todos pueden tener la administración de la sociedad, funciona a base de una razón social que comprende el nombre de todos los socios o de uno de ellos con la agregación "y Compañía”, y basándose en una razón social que viene a ser su fórmula enunciativa.

1.1.1.3.2. Compañía en Comandita simple y dividida por acciones La compañía en comandita simple existe bajo una razón social y se contrae entre uno o varios socios solidarios e ilimitadamente responsables y otro u otros, simples suministradores de fondos, llamados socios comanditarios, cuya responsabilidad se limita al monto de sus aportes. La razón social será, necesariamente, el nombre de uno o varios de los socios solidariamente responsables, al que se agregará siempre las palabras "compañía en comandita", escritas con todas sus letras o la abreviatura que comúnmente suele usarse.

1.1.1.3.3. Compañía en Responsabilidad Limitada La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre tres o más personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se añadirán, en todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si se utilizare una denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la de una compañía preexistente. Los términos comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrícola", "constructora", etc., no serán de uso exclusivo e irán acompañados de una expresión peculiar. 2

Ley de Compañías

1.1.1.3.4. Compañía Anónima La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones. Las sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas de las sociedades o compañías mercantiles anónimas.

1.1.1.3.5. Compañía Economía Mixta El Estado, las municipalidades, los consejos provinciales y las entidades uorganismos del sector público, podrán participar, conjuntamente con el capital privado, en el capital y en la gestión social de esta compañía.

1.1.1.3.6. Compañía Accidental o Cuentas de Participación La asociación en participación es aquella en la que un comerciante da a una o más personas participación en las utilidades o pérdidas de una o más operaciones o de todo su comercio. Puede también tener lugar en operaciones mercantiles hechas por no comerciantes.

1.1.1.4. Otros criterios3 1.1.1.4.1. Criterios Económicos a) Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo económico del mismo. b) Necesarias:Tiene como objeto la manufactura ofabricacióndemercancías que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer lasnecesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. c) Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias

Ley de Compañías

actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país. d) Semi básicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población.

1.1.1.4.2. Criterios de Constitución Legal “De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Sociedadde Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa, Sociedaden Comandita Simple, Sociedad enComandita por Acciones, y Sociedad en Nombre Colectivo.”

1.2.

Administración Estratégica La Planificación Estratégica es un proceso a través del cual se desarrollan e implementan planes para alcanzar los propósitos y objetivos trazados por la altadirección enun ámbito de negocios mediante la creaciónde estrategias financieras, de recursos humanos, de 4 tecnologías de la información y de marketing entre otras.

FIGURA N° 1 MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE DAVID FRED

Fuente: Libro de David Fred Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

1.2.1. Principios de Planificación Estratégica Los principios de la planificación más importantes son los siguientes: 

Principio de la contribución a objetivos – el objetivo de los panes y sus componentes es lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la organización, con interés particular en alcanzar el objetivo principal.

FRED David. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. Página. 112



Principio de la primacía de la planificación – la primera función administrativaque desempeña la gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección y el control.



Principio de la iniciación de la planificaciones la alta gerencia – la planificación tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organización y la forma más eficaz de lograrlos es por la planificación.



Principio de la penetración de la planificación – la planificación abarca todos los niveles de la empresa.



Principio de la eficiencia de operaciones por planificación – las operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca objetivos, estrategias, políticas, procedimientos y normas.



Principio de sincronización de la planificación – los planes a largo plazo están sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo, por alcanzar más eficaz y económicamente los objetivos de la organización.



Principio de los factores limitantes – los planificadores deben tomar en cuenta losfactores limitantes.Como son: (mano de obra, dinero, maquinas, materiales y administración), conjuntándolos cuando se elaboren los planes.



Principio de estrategias eficaces – una guía para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores.



Principios de programas eficaces – para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y deben estar integrados a la planificación estratégica, táctica y operacional.



Principios de políticas eficaces – las políticas se basan en objetivos de la organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores físicos y personal de la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de políticas 5 superiores .

1.2.2. Formulación de la Estrategia 1.2.2.1. Declaración de la Visión y Misión En la actualidad muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responda la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguiren la planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión.

1.2.2.1.1. Visión Los gerentes y ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visión 5

SERNA, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica. Bogotá. P 88.

principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo; una visión debe responder a la pregunta básica ¿qué queremos llegar a ser? Mediante la creación de la visión se espera impulsar a los socios y trabajadores al desarrollo de la 6 cooperativa.

1.2.2.1.2. Misión Identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción.Con la creación de la misión, parte integral para la dirección estratégica, a que proporciona 7 una dirección para las tres etapas de la planificación estratégica .

1.2.2.1.3. Valores Los valores son la expresión de las ideas y creencias de la cultura de la organización. Las creencias más importantes para el desarrollo organizacional de una empresa, son las que se refieren a la organización de las personas alrededor de un propósito colectivo, es decir, de las tareas que realiza la entidad en 8 cumplimiento de susfunciones. Para que sean efectivos los valores, tienen que ser parte integral de la cultura de la organización. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afecten los hábitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse con otros, la tecnología que emplea, las políticas, las reglas, los procedimientos y las 9 descripciones de los trabajos a los que se dedican.

1.2.2.1.4. Análisis FODA ponderado “El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno”.

1.2.2.1.5. Identificación de Oportunidades y Amenazas Otros dos términos clave para el estudio de la administración estratégica son las oportunidades y las amenazas externas.Estos términos refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término de “externas”. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación 6

FRED David. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. Página. 70

Ibídem 8 SHAPIRO JANET. Planificación estratégica. http:// www.civicus.org 9 Ibídem

información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o 10 a análisis de la industria.

1.2.2.1.6. Identificación de Debilidades y Fortalezas Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades.Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la 11 lealtad de los clientes

1.2.2.1.7. Matriz EFI Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anotar las fuerzas y después las debilidades. Ser lo más específico posible y usar porcentajes, razones y cifras comparativas.

FRED David. (2003). Conceptos de Administración Estratégica.9na Edición. México. P 138

Ibídem

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores.

El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto deindicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE,debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala 12 de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

1.2.2.1.8. Matriz EFE La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos.

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.

En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

FRED David (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. P 140

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria

Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas 13 externas .

1.2.2.1.9. Factores Críticos de Éxito Mucho se enfatizado acerca de la importancia de la búsqueda de los factores críticos en el negocios, algunos afirman que es necesario determinarlo incluso antes de realizar cualquier planteamiento de las estrategias ya que junto con otras herramientas de análisis son esenciales para establecer las estrategias. Posteriormente cuando ya tenemos las estrategias bien definidas se requiere establecer los factores críticos de éxito de laestrategia y con base a ellos formar las acciones estratégicas para minimizar el riesgo y maximizar el riesgo de las estrategias.

1.2.3. Modelo de las cinco Fuerzas de Porter “Las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra. Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta por cinco fuerzas.”

1.2.3.1. Rivalidad entre competidores La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la 13

FRED David (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. P 185

calidad aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y 14 aumentar la publicidad.

1.2.3.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas.Así pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economías de escala rápidamente, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones indeseables, los 15 contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturación del mercado.

1.2.3.3. Poder de negociación de los compradores Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable. El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los 16 precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.

1.2.3.4. Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competenciaen una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro.Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempoy costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo 17 plazo para todas las partes interesadas.

1.2.3.5. Amenaza de productos o servicios sustitutos En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias.Algunos ejemplos serían los productos de empaques de plásticos que compiten con los productos de vidrio, cartón y latas de aluminio, o los fabricantes que compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor y la jaqueca.La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. 14

FRED David (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. P 178 Ibídem 16 FRED David (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. P 183 17 Ibídem 15

La fuerza competitiva de todos los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetración en el 18 mercado.

1.2.3.6. Acciones del Gobierno Los

gobiernos

locales

extranjeros

son

los

principales

reguladores,

liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas; por lo tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas claves para las empres tanto grandes como pequeñas.

1.2.3.7. Análisis Pest Es una herramienta de análisis que suele ser usada para: Comprender el crecimiento del mercado, mirar la competencia un uso adicional esto se da en ciencias más cualitativa, donde puede usarse para estudiar procesos sociales, caracterizar regiones geográficas, etc.

1.2.3.7.1. Fuerzas políticas “Los gobiernos son los principales reguladores, liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas, por lo tanto los factores políticos representan oportunidades o amenazas clave para las empresas tanto grandes como pequeñas.”19

1.2.3.7.2. Fuerzas económicas “Los factores económicos ejercen un impacto en el atractivo potencial de diversas estrategias.”20

1.2.3.7.3. Fuerzas sociales, culturales, ambientales, demográficas “Ejercen un impacto muy importante en casi todos los productos, servicios, mercados, clientes, las oportunidades y amenazas que surgen de estas variables sociales, culturales, demográficas y ambientales impresionan y desafían aempresas grandes, pequeñas, lucrativas y no lucrativas.”21

CHIAVENATO, I. (2000) Introducción a la Teoría General de la Administración. Ciudad de México. P 110-115 STONER, James, "Administración", Segunda Parte, Quinta Edición. Página 407. 20 STONER, James, "Administración", Segunda Parte, Quinta Edición. Página 408. 21 STONER, James, "Administración", Segunda Parte, Quinta Edición. Página 409. 19

1.2.3.7.4. Fuerzas tecnológica Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas. Los adelantos en la superconductividad por si solos, que aumentan el poder de los productos eléctricos por medio de la disminución de laresistencia a la electricidad, revolucionan las operaciones de negocios, sobre todo en las industrias de transportación, los servicios públicos, la atención médica, la energía eléctrica y las 22 computadoras.

1.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 1.3.1. Objetivos de corto, mediano y largo plazo 1.3.1.1. A corto plazo (operacionales) “Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivostácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.”23

1.3.1.2.

A mediano plazo (tácticos) Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

1.3.1.3.

A largo plazo (estratégicos) Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de laempresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

1.3.2. 1.3.2.1.

Políticas y procedimientos Políticas “Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren en forma automática, sino que diariamente se requieren políticas para hacer que la estrategia funcione.” Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes

STONER, James, "Administración", Segunda Parte, Quinta Edición. Página 410. PIMENTEL Luis. Introducción al concepto de Planificación Estratégica. www.sld.cu.10 de mayo del 2010. Página.4-5 23

y guían la implementación de la estrategia. De manera general, la política se refiere a directrices específicas, métodos, procedimiento, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas24

1.3.2.2.

Procedimientos Es una serie de pasos, claramente definidos, que permiten trabajar correctamente.

1.3.2.3. Estructura Organizacional “Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz”.25

1.3.2.4. Organigrama Estructural El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componen. “Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.”26

1.4. CADENA DE VALOR “Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta elconsumidor final.”27

FRED David. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. Página. 180

FRED David (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. P 179 STONER. (1996). Administración. Sexta Edición. Página 327.

“Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.” La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor de dos Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. 

Cadena de Valor Genérica De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,

las

desarrollo

tecnológico

(telecomunicaciones,

automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

1.5. REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA 1.5.1. Esquema para la evaluación de la estrategia “Las actividades de evaluación de la estrategia en términos de las preguntas claveque debe plantearse, las respuestas alternativas a dichas preguntas y las medidas adecuadas que debe tomar una empresa.”28

1.5.1.1. Características de un sistema de evaluación eficaz La evaluación de la estrategia debe cumplir varios requisitos para ser eficaz, lasactividades de la evaluación deben ser económicas, pues demasiada información es tan mala como poca información y demasiados controles pueden perjudicar que beneficiar. “Deben proporcionar información útil a los gerentes relacionados con las tareas que ejercen control e influencia, deben brindar información oportuna.”29

1.5.1.2. Planeación de la Contingencia Las empresas deben planear formas de enfrentar los acontecimientos favorables antes de que éstos ocurran. Muchas empresas preparan planes de contingencia solo paya los sucesos desfavorables y esto es un error, ya que tanto la reducción al mínimo de las amenazas como el aprovechamiento de las oportunidades mejoran la posición 30 competitiva de una empresa.

1.5.1.3. Auditoria Una herramienta que se emplea a menudo en la evaluación de la estrategia es la auditoría “es un proceso sistemático para obtener y evaluar con objetividad la evidencia relacionada con las afirmaciones sobre las acciones y acontecimientos económicos con el propósito de determinar el grado de concordancia entre dichas afirmaciones y los criterios establecidos y comunicar los resultados a los usuarios interesados” Con la revisión, evaluación y control de la estrategiafacilitaremos el logro de los objetivos anuales y a largo plazo, mediante la evolución podremos aprovechar las fortalezas, oportunidades y así mismo poder defender las debilidades y amenazas, para la realización de un plan estratégico exitoso debemos tomarnos mucho tiempo en 31 la formulación, implementación y evaluación de las estrategias

1.5.1.4.

Evaluación Financiera. Este apartado sintetiza toda la información que el proyecto requiere para que a

FRED David. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. P 451 FRED David. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. P 452 30 CORREDOR, J. (1997). La Planificación Estratégica. Hermanos Vadell: Valencia. P. 100 31 FRED David. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9na Edición. México. P 485 29

través del estudio y análisis de algunos indicadores y financieros, se pueda llegar a la conclusión final, si el proyecto se aprueba o no.32  Valor Actual Neto. El VAN, es la suma de los flujos futuros de una inversión actualizados (deflactados) por una tasa de rendimiento Este indicador toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo. Es decir, que al comparar flujos de efectivo en diferentes períodos de tiempo, los compara en un solo período, llevando todos los valores al presente, actualizándolos o descontándolos a través de una tasa de interés. El criterio VAN para la evaluación financiera, así como el de la TIR, se basan en la utilización de flujos de efectivo descontados y por lo tanto, si toman en cuenta el valor del dinero, a través del tiempo. Conviene señalar que él VAN, obtenido, ya considera el crédito bancario solicitado para complementar la inversión contemplada. La bibliografía consultada sobre evaluación de inversiones, señalan que: cuando el VAN es mayor o igual que 0, el proyecto debe aceptarse y cuando se comparan alternativas de inversión, seleccionar aquella cuyo VAN, sea mayor.

 Tasa Interna de Retorno. Es el segundo criterio más utilizado en la evaluación de proyectos de inversión, después del VAN o Valor Actual Neto. Este criterio, también toma en consideración el valor del dinero a través del tiempo, por lo que se basa en la utilización de flujos de efectivo descontados. Definición de la TIR o Tasa Interna de Retorno: 1. “Según Brealey& Myers, la TIR, es el tipo de descuento al cual él VAN de un proyecto, sería igual a 0”. 2. “Según el Lic. Guillermo Hernández Chárraga, la TIR, es la máxima tasa de interés que puede pagarse a que gana el capital no amortizado en un período de tiempo y que conlleva a la recuperación o consumo del capital. El criterio TIR, refleja el rendimiento de los fondos invertidos y supone, que su cálculo va al encuentro

una

tasa

interés

mediante

tanteos

aproximaciones.” Los autores especializados en el tema de evaluación de proyectos, señalan que se debe seleccionar el proyecto cuya TIR, sea mayor 32

BREALEY Richard & Stewart Myers. Principios de Finanzas Corporativas. 2ª Ed. España, 1990.

que el costo de oportunidad.  Relación Beneficio – Costo. Esta relación ya mencionada, como la relación entre los beneficios y los costos de un proyecto generalmente a valores actuales. Esto quiere decir, que utilizará una tasa de actualización para descontar los flujos de efectivo. Se aceptará aquel proyecto de inversión que tengan una Relación BeneficioCosto, B/C, mayor que 1. Considerando que ésta relación es mayor que entonces el VAN, es mayor que la inversión inicial y por lo tanto el proyecto debe tener un VAN positivo. La relación Beneficio-Costo, conduce exactamente a la misma decisión que él VAN, referente a la aprobación de inversiones o proyectos. Y en evaluación de inversiones mutuamente excluyentes, se debe seleccionar aquella cuya Relación B/C, sea mayor, pero además, aquella que proporcione un VAN más 33 grande.

 Periodo de Recuperación. Es el tiempo que demora en recuperarse la inversión inicial del proyecto. En el evento que los flujos netos de efectivo generados por el proyecto son iguales en cada periodo, el periodo de recuperación (PR), es igual a la inversión inicial y al flujo neto de efectivo anual.34

1.6. Actividades Primarias Contienen información original, que ha sido publicada por primera vez y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada por nadie más. Son producto de una investigación o de una actividad eminentemente creativa.

1.7. Actividades Secundarias Contienen información primaria, sintetizada y reorganizada. Están especialmente diseñadas para facilitar y maximizar el

acceso a las fuentes primarias o a sus

contenidos. Componen la colección de

referencia de la biblioteca y facilitan el

control y el acceso a las fuentes primarias.35

Evaluación de Proyectos de Inversión. Diplomado en el Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversión. Nafin-OEA. Ed. Nafin, México, 1996. 34 VELÁSQUEZ GAMBOA (1996). Finanzas.4ta edición. Bogotá Colombia. P 108 35

CAMISAZA Elena. GUERRERO Miguel. Metodología y Plan Estratégico de las Organizaciones Comunitarias. www.cnoc.gov.10 de mayo del 210 P. 2-6.

II METODOLOGÍA El plan estratégico se formuló textualmente basado en el tema : Plan Estratégico para la Cooperativa de Transportes Interprovincial de pasajeros Alóag, el mismo que nos permitió cumplir de manera eficaz y eficiente con su misión organizacional y por consiguiente mejorar sus niveles de credibilidad, servicio e imagen para la cooperativa. Se utilizó el modelo de planificación estratégica de David Fred, que presenta tres etapas, la primera es la formulación de la estrategia que incluye la creación de la misión y visión, identificación de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, estableciendo objetivos a largo plazo y estrategias, distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, se decidió las estrategias que proporcionen mayores beneficios. La implementación de la estrategia permitió establecer un plan operativo, donde se manifiestanlos objetivos a corto plazo, diseño de políticas y distribución de los recursos, de tal manera se ejecutarán las estrategias formuladas, así mismo se incluye el desarrollo de una cultura apoyada en las estrategias y la creación de una estructura organizacional. La evaluación fue la última etapa de la planificación, donde se determinó tres actividades fundamentales que son: la revisión de los factores externos e internos en donde se basaron las estrategias actuales, la medición del rendimiento, y la toma de medidas correctivas.

2.1. Tipo de Estudio Este estudio se apoyó en los modelos de investigación documental, explicativa y descriptiva, por cuanto se requirió

análisis de información escrita y trabajo de

campo para definir las propuestas adecuadas para la cooperativa.

2.2. Métodos Utilizados en la investigación Se utilizaron dos tipos de investigación:

1. Investigación documental: Implicó el análisis de toda la información escrita sobre las diferentes variables de gestión administrativa, servicio, financiera, técnica y tecnológica de la cooperativa. 2. Investigación de campo: A través de procesos de observación, entrevistas, encuestas y reuniones de trabajo con los socios de la cooperativa se destacó las expectativas y demandas actuales y futuras de los clientes externos.

2.3. Fuentes Primarias y Secundarias 2.3.1. Fuentes Primarias Las fuentes primarias que se utilizaron para este trabajo fueron: las entrevistas a los socios y además

se realizó un análisis de los archivos financieros y

administrativos de la Cooperativa Alóag, de esta manera se pudo obtener información verídica de la organización.

2.3.2. Fuentes Secundarias Las fuentes secundarias que sirvieron para estainvestigación fueron: libros, páginas de internet relacionadas con temas estratégicos y administración de empresas, revistas, que me proporcionaron información requerida. Además, se examinaron los estados financieros de los últimos cuatro años de laCooperativa, donde se pudo determinar indicadores como liquidez, nivel de endeudamiento, el apalancamiento financiero, autonomía y la rentabilidad de la organización. Se

observó los permisos de operación emitidos por la Agencia Nacional de

Tránsito y Transporte Terrestre, para poder verificar las rutas que tiene la cooperativa. Se analizó un documento otorgado por la Cooperativa de Transportes Alóag, para confirmar el número total de socios que tiene la organización.

2.4. Técnicas de Recolección de Datos Con el fin de conocer la situación de la empresa, se utilizaron las siguientes técnicas de recolección de datos:

 Se realizóentrevistas a los socios fundadoresde la cooperativa,con la finalidad recopilar información de los antecedentes históricos de la misma.  Se procedió a realizar encuestas a los socios, empleados, choferes con el fin de conocer la perspectiva de la misma.  Luego de la obtención de los datos de las encuestas se procedió a la clasificación, tabulación y graficación de los resultados obtenidos.  Para el análisis se utilizaron las técnicas de inducción y deducción, se tomó como referencia los casos generales y se infirió en el caso particular de la Cooperativa Alóag.  Los métodos mencionados nos ayudaron especialmente para la proyección del plan estratégico a plantearse en la Cooperativa de Transportes Alóag.

2.5.

Determinación de la Población y Muestra Se realizó un censo a los socios de la cooperativa y al personal, ya que ellos son considerados nuestros clientes internos, siendo un total de 38 personas, también se realizó una encuesta para poder analizar el grado de satisfacción de los usuarios de la Cooperativa Alóag, estas encuestas ayudaron a tomar medidas que apoyen un mejor desempeño del personal y por ende de la empresa. La muestra se tomó de la siguiente fórmula:

n =tamaño de la muestra Z= nivel de confianza 1.96 P =probabilidad de que el evento ocurra Q= probabilidad q el evento no ocurra E= margen de error del 5%

N= tamaño de la población Pasos: El nivel de confianza requerido es del 95% equivalente a 1.96% 1. Por las características del fenómeno investigado, no posee suficiente información de la probabilidad del evento (respuestas) se definieron los máximos valores de 0,5 que es la probabilidad del evento que se concrete(p) o la que no se realice 0.5 (q). 2. El grado de error se lo estableció en el 5%. 3. La población es de 15000 usuarios por semana que usan el servicio de transporte de la terminal terrestre de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Aplicando la fórmula para estimar el tamaño de la muestra, se logró los resultados que se indican para cada una de las poblaciones correspondientes.

(1.96)2 (0.5) *(0.5)*15000

n= 2

15000*(0.05) + (1.96) (0.5) *(0.5)

374,56

375 encuestas

Una vez obtenida la muestra, se realizó un total de 375 encuestas, es decir, se encuestó a las personas que toman el servicio de transporte en la terminal terrestre, en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, esto ayudó a determinar la satisfacción y perspectiva del cliente con relación a la empresa.

III PROPUESTAPLAN ESTRATÉGICO PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES INTERPROVINCIAL DE PASAJEROS ALÓAG. 3.1.

Descripción de la Empresa Actualmente la Cooperativa de Transporte Interprovincial de Pasajeros Alóag tiene cuarenta y ocho años de funcionamiento, contando con 38 socios y unidades, teniendo como oficina principal y sede social en la Parroquia de Alóag, Cantón Mejía, donde se encuentra ubicada sus oficinas, en la cual se realizan reuniones, capacitaciones a los socios y choferes de las respectivas unidades.Anexo 1 La Cooperativa cuenta con un Consejo Administrativo que está formado por cinco socios, donde se elige al Presidente, Gerente y un Consejo de Vigilancia constituido por tres socios los cuales se encargan de la viabilidad de los transportistas en las diferentes rutas que realizan. La fuerza laboral de la cooperativa es de doce empleados ubicados en diferentes partes del país como son: Santo Domingo, Quinindé, Quito, Alóag, Pedernales, Baños, San Jacinto del Búa. La Cooperativa tiene como objetivo principal velar por el bienestar del usuario, ejecutando las siguientes rutas y con sus respectivos permisos de operación. El servicio de transporte interprovincial se desarrolla bajo un esquema cooperativa-empresarial, sujeto a la habilitación que el Estado otorga para operar, aquellas empresas interesadas en la prestación del servicio, donde los principios de autorregulación, calidad y seguridad son el eje fundamental para un servicio eficiente y competitivo. La estructura empresarial del transporte en su mayoría, no tiene claridad en la misión frente al desarrollo de la actividad y es por ello que presenta fallas en su organización, seguridad, capacidad técnica, operativa, económica y financiera que le impiden garantizar una adecuada prestación del servicio de la cooperativa. Todo esto genera una deficiente prestación del servicio, ya que se olvida al

usuario como eje central de la actividad que se constituye en el cliente que busca satisfacer sus requerimientos de transporte en las mejores condiciones y a un costo óptimo. Por otra parte, los planes de desarrollo nacional han priorizado el desarrollo de la infraestructura vial, en lo que corresponde al transporte, dejando de lado los aspectos concernientes a la prestación del servicio interprovincial.

3.1.1. Descripción de los Servicios La Cooperativa de Transporte Interprovincial de Pasajeros Alóag ofrece servicios de Transporte de pasajeros y encomiendas en las siguientes rutas:Quito - Santo Domingo, Santo Domingo – Quito, Santo Domingo - Baños, Baños – Santo Domingo, Quito - Pedernales, Pedernales – Quito, Santo Domingo - San Jacinto del Búa, San Jacinto del Búa – Santo Domingo, Quito - Quinindé, Quinindé – Quito. Anexo 2 Dentro de las políticas que se pretende en el proyecto es el de favorecer al cliente y/o sus envíos en cuanto a precios, ofreciendo mejores servicios, de calidad, agilidad y puntualidad al menor costo del mercado actual, como tal los servicios en el transporte de pasajeros y envíos consisten en que el cliente solicita el transporte interprovincial de pasajeros de acuerdo a una programación de horarios en las rutas asignadas. El servicio se cumple destacando la puntualidad, eficiencia, y buen estado de los vehículos, conductores con gran capacidad y capacitación, despachadores ágiles y atentos a brindar la mejor atención, además de utilizar mecanismos que le permiten identificar al cliente la fecha y hora de entrega de sus encomiendas, mercancías y giros en óptimas condiciones.

3.1.2. Trayectoria de la Empresa. La Cooperativa de Transportes Alóag se formó en 1963, conformada por 7 socios inicio sus actividades con el nombre de CITCA que quiere decir Cooperativa Interprovincial de Transporte y Comercio Alóag, en ese mismo año empezó con el primer recorrido Quito- Alóag y viceversa, contando con el primer bus construido su carrocería de madera.

FOTOGRAFÍA Nº 1 PRIMERA UNIDAD DE TRANSPORTES ALÓAG AÑO 1963 CON EL NOMBRE CITCA

Fuente: Archivos de la Cooperativa de Transportes Interprovincial Alóag

En este año no se podía dar la razón social ya que no se contaba con el número de socios mínimo disponible para formarla, así que se empezó a realizar conversacionespara poder ampliar los turnos o frecuencias para las unidades de transporte.En 1964 se dio el servicio por primera vez con la Ruta Quito- Santo Domingo de los Colorados, con autorización de la Compañía Granda Centeno, que estaba encargada en la construcción de la carretera, para poder realizar los viajes los días sábados y Domingos.

FOTOGRAFÍA Nº 2 SEGUNDA UNIDAD DE TRANSPORTE ALÓAG AÑO 1964

Fuente: Archivos de la Cooperativa de Transportes Interprovincial Alóag

En 1964 con la vía totalmente terminada se procedió a realizar los turnos Quito Santo Domingo, todos los días con siete frecuencias diarias.

En 1976 se empezó a realizar el trámite jurídico para poder conformarse como Cooperativa de Transportes Alóag, ya que se cumplió con el número de socios requerido y fue inscrita como Cooperativa el 30 de junio de 1977 en la Dirección Nacional de Cooperativas. Los socios fundadores de la cooperativafueron: Carlos Caizaluisa,Julio Gualotuña, Lic. Gonzalo Páez, Luis Gallardo, ApolinarioCaiza, Cesar Constante, Gonzalo Guañuna.

FOTOGRAFÍA Nº 3 SOCIOS FUNDADORES DE LA COOPERATIVA EN MISA DEL SEÑOR DEL CASANTO

Fuente: Archivos de la Cooperativa de Transportes Interprovincial Alóag

FOTOGRAFÍA Nº 4 TERCERA UNIDAD DE TRANSPORTE AÑO 1977

Fuente: Archivos de la Cooperativa de Transportes Interprovincial Alóag

En 1977

la cooperativa fue formada jurídicamente dando los permisos de

operación

autorizados por la Dirección Nacional de Tránsito y sus Jefaturas

Provinciales, para el servicio de transporte en el territorio de la República; la vidajurídica que da el Consejo Nacional de Tránsito es de 20 años, pero la cooperativa Alóag renueva sus unidades de acuerdo a la necesidad en un plazo de cinco años, como se muestra en las fotos los cambios que se ha ido dando en los diferentes años.

FOTOGRAFÍA N° 5 CUARTA UNIDAD DE TRANSPORTE ALÓAG AÑO 1986

Fuente: Archivos de la Cooperativa de Transportes Interprovincial Alóag

FOTOGRAFÍA Nº 6 QUINTA UNIDAD DE TRANSPORTE ALÓAG AÑO 1996

Fuente: Archivos de la Cooperativa de Transportes Interprovincial Alóag

De 1978 a 1996 la Cooperativa Alóag ha ido creciendo con el número de socios y unidades de transporte, siendo en total treinta y ocho, esta capacidad puede ampliarse siempre y cuando la Agencia Nacional de Tránsito lo permita, en estos años se consiguió frecuencias para transitar por las vías Calacalí Independencia y de esta manera ampliar las rutas de la Cooperativa de Transportes Alóag, hacia esos sectores.

FOTOGRAFÍA Nº 7 SEXTA UNIDAD DE TRANSPORTE ALÓAG AÑO 2001

Fuente: Archivos de la Cooperativa de Transportes Interprovincial Alóag

FOTOGRAFÍA N° 8. SÉPTIMA UNIDAD DE TRANSPORTE ALÓAG AÑO 2010

Fuente: Archivos de la Cooperativa de Transportes Interprovincial Alóag

En estos últimos años, la Cooperativa ha conseguido nuevos permisos de operación, como son: las rutas Baños- Santo Domingo y Quito- Pedernales, siendo así una de las Cooperativas más reconocidas por su trayectoria y años de experiencia. Actualmente, forma parte de la Unión de Cooperativas de Santo Domingo, donde llevan el registro de todas las cooperativas que llegan a la provincia, la Unión de Cooperativas facilita créditos a los socios de cada gremio,siendo garante la cooperativa correspondiente. Pertenece también a la matriz FENACOTIP, en este lugar se lleva el registro de todas las cooperativas nacionales y también facilitan la adquisición de llantas a un precio más bajo.

FOTOGRAFÍA N° 9 OCTAVA UNIDAD DE TRANSPORTE ALÓAG AÑO 2012

Fuente: Archivos de la Cooperativa de Transportes Interprovincial Alóag

3.2.

Formulación de la Estrategia. Para el presente proyecto, la Cooperativa de Transportes Interprovincial de Pasajeros Alóag no cuenta con un Plan Estratégico,por tal motivo se presenta una propuesta, para la implementación de la misión, visión, valores corporativos, organigrama estructural de la misma basada, en el modelo de Administración Estratégica de David Fred.

3.2.1. Desarrollo de la Misión 1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Los clientes de nuestra empresa son todos los usuarios que se trasladan desde Santo Domingoa distintas partes de la región centro del país. 2. Productos o Servicios ¿Cuáles son los principales productos o servicios? Los principales servicios que presta la Cooperativa son: transporte y encomiendas que envían por las diferentes rutas. 3. Mercados ¿Dónde compite la empresa? Actualmente la Cooperativa Alóag abarca los mercados de Quito, Quinindé, Baños, Pedernales, Santo Domingo. 4. Tecnología ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Si, la cooperativa se encuentra actualizada, ya que los socios renuevan sus unidades. 5.

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? En cuanto a esto, la empresa conducirá las operaciones con prudencia y garantiza el crecimiento y éxito de la cooperativa. 6. Filosofía ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?

Es velar por el bienestar del usuario; dentro de los valores de la cooperativa se encuentra la puntualidad, respeto, seguridad, una de las aspiraciones es ser líder en el mercado en donde presta el servicio y cumplir con todas las normas, leyes vigentes del Ecuador. 7. Concepto Propio ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Una de las ventajas competitivas que tiene la empresa es que labora los 360 días del año. 8. Preocupación de la imagen pública ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Si, ya que al brindar un servicio público, se contribuye al desarrollo social y económico del país. 9. Interés en los empleados ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa? Son el principal activo de la empresa por lo tanto se los debe motivar y capacitar al personal ofreciéndoles buenas condiciones laborales.

3.2.1.1. Formulación de la Misión “Somos una empresa que presta un servicio de transporte eficiente, cómodo y seguro que cubre con calidad las rutas establecidas, logrando relaciones armoniosas y estables con nuestros clientes colaboradores, cumpliendo con las leyes de tránsito vigentes, así aportando al desarrollo económico del país.”

3.2.1.2. Formulación de la Visión “Ser una empresa líder en el mercado de transporte terrestre, brindando servicios de calidad, garantizando confort y seguridad a los usuarios por medio de unidades nuevas, basado en el cumplimiento de las leyes de tránsito del Ecuador.”

3.2.1.3. Valores Corporativos  Respeto a los demás El “respeto a los demás” es uno de los principales valores básico que nos induce a cordialidad, armonía, aceptación que deben ser dirigidos hacia los usuarios del servicio de transporte y encomiendas de la Cooperativa Alóag.  Lealtad La “lealtad” hace referencia la fidelidad, compromiso, identificación, orgullo,pertenencia, confidencialidad y defensa de intereses que en todo momentodebemos demostrar, para y por nuestra empresa, quienes laboramos.  Profesionalismo El “profesionalismo” se refiere a la responsabilidad, seriedad, constancia, entrega, dedicación y esmero que cada persona debe cumplir. Con fundamento en este valor debemos: Asumir el compromiso que adquirimos al incorporarnos a la empresa, respecto a la realización de nuestro trabajo con gusto, optimismo y plenitud de entrega.  Honestidad La “honestidad” tiene que ver con la rectitud, honorabilidad, respeto y modestia que debemos manifestar en las labores diarias que realiza la Cooperativa. Tomando en cuenta este valor debemos:  Corresponder a la confianza que la empresa ha depositado en nosotros, observando una conducta recta y honorable en nuestras actividades cotidianas.  Respetar, cuidar y hacer uso adecuado y racional de todos los valores y recursos técnicos, materiales, económicos e informativos que se nos han encomendado para la realización de nuestro trabajo.

 Cumplimiento Hace hincapié en la responsabilidad y puntualidad que se adquieren en los compromisos con los usuarios del servicio del transporte de carga y mercancías y el de pasajeros.  Sentido de pertenencia hacia la Cooperativa Uno de los factores importantes, es el amor que se tiene por hacer las cosas, obteniendo los mejores resultados.  Trabajo en equipo Se refiere a la cooperación por parte de todos los integrantes de laCooperativa, en la adecuación de sus oficinas y en la participación de laampliación del servicio de transporte y encomiendas.  Vocación de servicio Hace referencia a servir adecuadamente a todos los usuarios que utilizan nuestros servicios.  Solidaridad Deben tener como referencia a la ayuda mutua en todas las circunstancias laborales que los compañeros y la empresa lo requieran.  Seguridad Las Cooperativas de Transporte debe garantizar la seguridad en el uso de sus servicios de transporte tanto de pasajeros como el de encomiendas. Estos valores son indispensables para conseguir el éxito y la satisfacción del deber cumplido de la Cooperativa Alóag.

3.2.2. Análisis Externo 3.2.2.1. Análisis del Mercado La Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas es uno de los puntos de conexión con otras provincias, lo cual permite que muchas personas hagan

intercambio de buses a diferentes partes ya que muchas veces el mismo bus no llega al destino final del usuario. Santo Domingo es conocida por sus festividades o por los eventos artísticos, también está rodeado por varios ríos, atractivos balnearios, que son visitados por turistas. La provincia es visitada por una gran cantidad de turistas para festejar las fiestas cantonales y de la provincialización. Nuestra fuente primaria de datos fueron los pasajeros que usan el servicio de todas las cooperativas, es decir una población aproximada de 15000 usuarios por semana que van a la terminal terrestre, para determinar cuáles son las preferencias de los usuarios y sus principales molestias.

3.2.2.2. Resultados de la Investigación de mercado Con el fin de conocer la preferencia de los usuarios se realizó 375 encuestas por medio de esto pudimos conocer las necesidades de los clientes, de esta manera procedimos a la tabulación de la información recabada por medio de las encuestas, para esto se creó una base de datos en el programa de Excel, se analizó la información obtenida a través de tablas basadas en las encuestas realizadas.Una vez finalizada la tabulación, se procedió a graficar la información contenida en la base de datos, el cual nos permitió realizar análisis estadísticos a través de hojas de cálculo, así como también creamos gráficos de tipo pastel a partir de la información introducida. El formato de la encuesta se presenta en el Anexo 3. 1. ¿Cuántas veces por semana viaja usted?

TABLA Nº 1 VIAJES POR SEMANA OPCIONES

RESPUESTAS

una vez por semana

171

46%

dos veces por semana

118

31%

tres veces por semana

23%

TOTAL

375

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO N° 1 VIAJES POR SEMANA

una vez por semana

23% 46% 31%

dos veces por semana tres veces por semana

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis El objetivo de esta pregunta es para tener conocimiento con qué frecuencia el número de encuestados utiliza el servicio de transporte para su respectiva movilización; estos a su vez en la encuesta respondieron que un46%viajan una vez por semana, por otro lado existe un 31% que usa el servicio dos veces por semana y por ultimo un 23% que usa el servicio detransporte tres veces o más por semana. La mayoría de los usuarios tienen que viajar hasta una o dos veces por semana, ya sea por asuntos personales o trabajo. 2. ¿Cómo usted ve el servicio de Transporte de la Cooperativa Alóag en Santo Domingo de los Tsáchilas?

TABLA Nº 2 SERVICIO DE TRANSPORTE DE LACOOPERATIVA ALÓAG OPCIONES Excelente Muy Buena

RESPUESTAS 11

13%

Buena

124

33%

Regular

146

39%

Mala TOTAL

13%

375

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 2 SERVICIO DE TRANSPORTE DE LA COOPERATIVA ALÓAG 3% 13%

12%

Excelente Muy Buena Buena

39%

33%

Regular Mala

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis El objetivo de esta pregunta es conocer cómo ven los usuarios el servicio que presta la cooperativa en la provincia de Santo Domingo, las personas respondieron que el servicio es excelente en un 3%, mientras que un 12% responde a muy buena, un 33% contesta que buena, el 39% que es el porcentaje más alto responde que es regular ya que no están muy satisfechos con el servicio y por último un 13% de los usuarios encuestados contesta que mala.Los encuestados ven al servicio dado por parte de la Cooperativa Alóag en la Provincia Tsáchila, en un 33% como buena y 39% regular, esto permite que se mejore el servicio dando una mejor atención al cliente y de esta manera poder captar al usuario. 3. ¿Qué Cooperativa de Transporte es de su preferencia?

TABLA Nº 3 TRANSPORTE DE PREFERENCIA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 3 TRANSPORTE DE PREFERENCIA

29%

32%

Andina Aloag Zaracay

39%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis Se realizó esta pregunta con el objetivo de conocer cuántos usuarios se inclinan por usar el servicio de la cooperativa a pesar de los diferentes factores que a continuación se detallan en las siguientes preguntas. Un 32% de los encuestados utilizan el servicio de la Cooperativa Andina, mientras que por otra parte un 39% prefieren la Cooperativa Alóag y un 29% la Cooperativa Zaracay.Mediante esta encuesta realizada podemos observar que el 39% de los encuestados prefieren la Cooperativa Alóag, para viajar a diferentes partes del país, esto es muy bueno lo que le permite estar encima de sus competidores más relevantes. ¿Por qué la Utiliza?

TABLA Nº 4 PREFERENCIA COOPERATIVA ALÓAG OPCIONES

RESPUESTAS

Seguridad

30%

Confort

Servicio

21%

Unidades Nuevas

24%

Confianza

19%

TOTAL

145

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 4 PREFERENCIA COOPERATIVA ALÓAG Seguridad

ALOAG

Confort Servicio 19%

30%

Unidades Nuevas Confianza

24% 21%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 3 encontramos las siguientes variables con la que el encuestado por orden de importancia evalúa cuáles son los motivos o prioridad al escoger una de las cooperativas. Los resultados fueron los siguientes: Un 19% los encuestados viajan por confianza en la Cooperativa, por otra parte, existe un 30% que viaja por seguridad, un 21% de los usuarios viaja en esta cooperativa por el servicio que brinda, mientras que un 6% utiliza este medio por el confort que presta la cooperativa y por ultimo un 24% utiliza porque existen unidades nuevas.Según los encuestados la seguridad y las unidades nuevas son los factores más importantes que ellos elijen al viajar en la Cooperativa Alóag.

TABLA Nº 5 PREFERENCIA COOPERATIVA ANDINA OPCIONES

RESPUESTAS

Seguridad

27%

Confort

Servicio

33%

Unidades Nuevas

17%

Confianza

15%

TOTAL

121

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 5 PREFERENCIA COOPERATIVA ANDINA

ANDINA

Seguridad Confort Servicio

15% 27% 17%

Unidades Nuevas Confianza

8% 33%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis. En la pregunta N° 3 encontramos las siguientes variables con la que el encuestado por orden importancia evalúa cuáles serían los motivos o prioridad al escoger una de las cooperativas. Los resultados fueron los siguientes: Un 27% de los encuestados viajan por seguridad, mientras que el 8% viajan por confort en la Cooperativa, por otra parte, existe un 33% viaja por el servicio, un 17% de los usuarios viaja en esta cooperativa por las unidades nuevas que tienen, mientras que un 15% utiliza este medio por la confianza que dan.Según los encuestados la seguridad y el servicio que presta son los factores más importantes que ellos prefieren al viajar en dicha Cooperativa.

TABLA Nº 6 PREFERENCIA COOPERATIVA ZARACAY OPCIONES

RESPUESTAS

Seguridad

23%

Confort

Servicio

24%

Unidades Nuevas

24%

Confianza

20%

TOTAL

109

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 6 PREFERENCIA COOPERATIVA ZARACAY

ZARACAY 20%

23%

Seguridad Confort Servicio Unidades Nuevas Confianza

9% 24% 24%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 3 encontramos las siguientes variables con la que el encuestado por orden importancia evalúa cuáles serían los motivos o prioridad al escoger una de las cooperativas. Los resultados fueron los siguientes: Un 20% los encuestados viajan por confianza en la Cooperativa, por otra parte, existe un 23% que viaja por seguridad, un 9% de los usuarios viaja en esta cooperativa por el confort que brinda la Cooperativa, mientras que el 24% utiliza este medio por el servicio que presta la cooperativa y por ultimo un 24% utiliza porque existen unidades nuevas.En este caso podemos observar que los usuarios prefieren esta Cooperativa por la seguridad que brinda, por el servicio, las unidades y confianza, esto se puede observar ya que existe una igualdad en los porcentajes anteriormente dichos. 4. ¿Está Usted de acuerdo en que los vehículos recojan pasajeros en las vías?

TABLA Nº 7 RECOJAN PASAJEROS EN LAS VÍAS OPCIONES

RESPUESTAS

124

33%

251

67%

TOTAL

375

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 7 RECOJAN PASAJEROS EN LAS VÍAS

33% 67%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis Esta pregunta se tomó en cuenta si las personas están de acuerdo en que las Cooperativas de Transporte cojan pasajeros en las diferentes vías del país, a ésta

pregunta respondieron lo siguiente:Un 67%

de los encuestados

respondieron que no desearían que una Cooperativa coja pasajeros en las vías y apenas un 33% de las personas encuestadas manifestaron que si están de acuerdo. ¿Por qué no está de acuerdo?

TABLA Nº 8 PERSONAS EN DESACUERDO OPCIONES

RESPUESTAS

Inseguridad

198

79%

21%

251

100%

Perdida de Tiempo TOTAL Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 8 PERSONAS EN DESACUERDO 21%

Inseguridad

79% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Perdida de Tiempo

Interpretación y Análisis Dentro de la pregunta Nº 4 los encuestados respondieron lo siguiente: el 81% contesto por inseguridad esto se da por qué mucho de los asaltos que se dan en la vía es por coger pasajeros, mientras que el 19% respondió que es un pérdida de tiempo ya que hace que las unidades de transporte hagan paradas durante todo el trayecto del viaje y no lleguen a la hora indicada a su destino final. 5. ¿Estaría usted de acuerdo en que se instalen radios para mejorar la comunicación con otras unidades de transporte y de esta manera evitar asaltos en las vías?

TABLA Nº 9 INSTALACIÓN DE RADIOS EN LAS UNIDADES OPCIONES

RESPUESTAS

294

78%

22%

TOTAL

375 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 9 INSTALACIÓN DE RADIOS EN LAS UNIDADES

22%

SI 78%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis La pregunta Nº 6 nos permite conocer si los pasajeros están de acuerdo en que se instalen radios para mejorar la seguridad en las vías y de esta manera tratar de evitar los asaltos, de esta manera los choferes se mantendrían en contacto

con las demás unidades, a esta pregunta los encuestados respondieron lo siguiente:El 78% contesto que SI, mientras que el 22% respondió que No es necesario. 6. ¿Utiliza usted los medios de Transporte para enviar encomiendas?

TABLA Nº 10 SERVICIO DE ENCOMIENDAS

OPCIONES

RESPUESTAS

198

53%

177

47%

TOTAL

375

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 10 SERVICIO DE ENCOMIENDAS

47% 53%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis La pregunta Nº 7 podemos observar que el 53% de los encuestados SI utilizan este serviciopara enviar encomiendas a diferentes lugares del paísy de esta manera que los encargos realizados lleguen a la hora indicada,por ende el resto de preguntas está basado a este resultado,mientras que el 47% No utiliza este servicio.

7. ¿Qué Cooperativa utiliza para el envío de encomiendas?

TABLA Nº 11 PREFERENCIA DE SERVICIO OPCIONES

RESPUESTAS

ANDINA

25%

ALÓAG

44%

ZARACAY TOTAL

30%

198

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 11 PREFERENCIA DE SERVICIO

30%

ANDINA

25%

ALOAG 45%

ZARACAY

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis La pregunta Nº 8 nos permite conocer cuántas personas utilizan el envío de encomiendas en los siguientes medios de transporte:El 25% de los encuestados utilizan la Cooperativa Andina,mientras que el 45% utiliza la Cooperativa Alóag, como podemos observar los usuarios prefieren esta Cooperativa por el servicio que presta y el 30% utiliza Transporte Zaracay. 8. ¿Cuántas veces a la semana utiliza este servicio?

TABLA Nº 12 VECES POR SEMANA ANDINA OPCIONES

RESPUESTAS

una vez por semana

42%

dos veces por semana

36%

tres veces o mas

22%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 12 VECES POR SEMANA ANDINA ANDINA una vez por semana 22% 42% 36%

dos veces por semana tres veces o mas

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis La finalidad de la pregunta N° 9, es conocer con qué frecuencia los usuarios envían sus encomiendas en Transportes Andina, los encuestados respondieron lo siguiente: el 42%manifestaron que realizan envíos una vez por semana, mientras que el 36% envía dos veces por semana y por ultimo un 22% hace envíos tres veces o más por semana.

TABLA Nº 13 VECES POR SEMANA ALÓAG OPCIONES

RESPUESTAS

una vez por semana

55%

dos veces por semana

40%

tres veces o mas TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 13 VECES POR SEMANA ALÓAG ALOAG 6%

una vez por semana 40%

54%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

dos veces por semana tres veces o mas

Interpretación y Análisis La pregunta Nº 9 se realizó para poder determinar con qué frecuencia se envían las encomiendas en Transportes Alóag. La mayoría de los encuestados que fueron el 55% respondieron que realizan envíos una vez por semana, mientras que el 40% envía dos veces por semana y por último un 6% hacen envíos tres veces o más por semana.

TABLA Nº 14 VECES POR SEMANA ZARACAY OPCIONES

RESPUESTAS

una vez por semana

60%

dos veces por semana

23%

tres veces o mas

17%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 14 VECES POR SEMANA ZARACAY

ZARACAY una vez por semana

17%

23%

60%

dos veces por semana tres veces o mas

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis. La pregunta Nº 9 se realizó para poder determinar con qué frecuencia se envían las encomiendas en la Cooperativa Zaracay, la mayoría de los encuestados que fueron el 60% respondieron que realizan envíos una vez por semana, mientras que el 23% envía dos veces por semana y por último un 17% hacen envíos tres veces o más por semana.

9. ¿Cómo usted ve el servicio de encomiendas en la Cooperativa?

TABLA Nº 15 SATISFACCIÓN DEL SERVICIO COOPERATIVA ANDINA

Fuente Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 15 SATISFACCIÓN DEL SERVICIO COOPERATIVA ANDINA

ANDINA 14%

12%

Excelente Muy Buena

20%

24%

Buena Regular

30%

Mala

Fuente Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis. En la pregunta N° 10 encontramos las siguientes variables con la que el encuestado evalúa el servicio de encomiendas para las diferentes cooperativas, en este caso la Cooperativa Andina tuvo los siguientes resultados: Un 12% ve que el servicio es excelente, mientras que un 24% dice que es muy buena, la mayoría de los usuarios que fueron un 30% considera que el servicio es bueno y un 20% regular y por último un 14% es malo.

TABLA Nº 16 SATISFACCIÓN DEL SERVICIO DE LA COOPERATIVA ALÓAG OPCIONES

RESPUESTAS

Excelente

Muy Buena

26%

Buena

32%

Regular

27%

Mala

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 16 SATISFACCIÓN DEL SERVICIO DE LA COOPERATIVA ALÓAG

ALOAG 7% 8%

Excelente Muy Buena

27%

26%

32%

Buena Regular Mala

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 10 encontramos las siguientes variables con la que el encuestado evalúa el servicio de encomiendas para las diferentes cooperativas, en este casolos usuarios respondieron para la Cooperativa Alóag

y los

resultados fueron los siguientes: Un 8% ve que el servicio es excelente, mientras que un 26% dice que es muy buena, la mayoría de los usuarios que fue el 32% considera que es buena, esto nos permite realizar estrategias para mejorar el servicio y un 27% considera regular y por ultimo un 7% piensa que el servicio es malo.

TABLA Nº 17 SATISFACCIÓN DEL SERVICIO DE LA COOPERATIVA ZARACAY OPCIONES

RESPUESTAS

Excelente

Muy Buena

30%

Buena

37%

Regular

13%

Mala

12%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 17 SATISFACCIÓN DEL SERVICIO DE LA COOPERATIVA ZARACAY

ZARACAY Excelente

12% 8%

Muy Buena 13%

30%

Buena Regular

37%

Mala

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 10 encontramos las siguientes variables con la que el encuestado

evalúa

servicio

encomiendas

para

las

diferentes

cooperativas.En este caso la Cooperativa Zaracay obtuvo lossiguientes resultados: Un 8% ve que el servicio es excelente, mientras que un 30% dice que el servicio es muy bueno, un 37% de los encuestados piensa que el servicio es bueno, un 13% regular y por último un 12% dice que el servicio es malo.

3.2.2.3. Análisis de los Factores PEST 3.2.2.3.1. Factores Políticos Representan oportunidades o amenazas claves para las empresas tanto grandes como pequeñas.  Al tener inestabilidad política, afectaría a los transportistas y usuarios, porque se incrementarían paros, alzas de precios.  Cambio en las leyes de tránsito, esto afectaría a todo el transporte porque se implementarían leyes duras, las cuales tienen contravenciones graves y bajas de puntos en las licencias.

3.2.2.3.2. Factores Económicos Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas estrategias para la empresa.  Inestabilidad económica del país, esto afectaría a las personas, ya que no podrían viajar, por un incremento en los precios.  Disminución del poder adquisitivo de las personas, al no tener el suficiente dinero, los usuarios que viajaban dos veces a la semana ahora tendrían que viajar una vez por semana.  Disponibilidad de Créditos, que los bancos faciliten créditos a los socios que conforman la cooperativa, para renovar las unidades.

3.2.2.3.3. Factores Sociales Los cambios sociales culturales, demográficos, ejercen un impacto en casitodos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios de estas variables, impresionan y desafían a empresas grandes, pequeñas, medianas, lucrativas y no lucrativas.  La imagen que se tiene de la cooperativa es importante, con los años de trascendencia que se tiene, los usuarios prefieren utilizar nuestro servicio.

 Actitudes ante los negocios, son decisiones que los socios deben enfrentar, para ser una de las mejores cooperativas.  Actitudes ante el trabajo, ahorro, inversión, tiempo libre, calidad del servicio al clientes, todos estos factores influyen, para poder

brindar un mejor

servicio eficiente.

3.2.2.3.4. Factores Tecnológicos Los cambios y descubrimientos tecnológicos, producen un fuerte impacto en las empresas de transporte, por tal motivo muchas empresas renuevan sus unidades por otras mejores que brindan seguridad y confianza. Existen también adelantos tecnológicos muy avanzados para poder evitar accidentes en las carreteras como los siguientes:  Implementar un sistema de seguridad para evitar accidente. (“ trata de tecnología israelí que cumple con una triple función en carretera: Alertan a través de una pantalla sobre la proximidad de otro vehículo, cuentan con un sistema incorporado de alarma frente a una posible colisión y tienen un sistema de alerta sonora al momento en que el bus salga de los ejes de la calzada")  Implementar un sistema satelital de tipo GPS, para mantenerse interconectados con los patrulleros que se encuentren en la vía, de esta manera controlaremos a las Unidades de la Cooperativa Alóag, en qué lugar específico se encuentran y de esta manera descartar sospecha alguna de secuestro de las unidades.  Es necesario instalar controles electrónicos en cada unidad para controlar, también el exceso de velocidad, que es la causa principal de choques en las vías".  Implementar un sistema híbrido en los buses en un futuro, de esta manera se evitará contaminar el medio ambiente.  Instalar radios que permitirá que todas las unidades de transporte de la Cooperativa estén comunicadas, de esta manera se podrá brindar seguridad a los usuarios y también conocer cualquier inconveniente que

tengan las unidades en las diferentes rutas.

3.2.2.4. Cinco Fuerzas de PORTER 3.2.2.4.1. Entrada potencial de nuevos competidores Nos referimos a nuevas empresas que quieren ingresar a este servicio, esto afectaría a muchas empresas existentes en el mercado, incluyendo a la Cooperativa de Transportes Alóag.

3.2.2.4.2. Desarrollo potencial de productos sustitutivos Todos los medios de transporte representan sustitutos, comoson, las busetas, buses, taxis que prestan el servicio de puerta a puerta. Tal vez esto se da por los precios relativos que ofrecen, y por el servicio que brindan.

FIGURA Nº 2 CINCO FUERZAS DE PORTER

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Rivalidad entre empresas competitivas

Entrada Potencial de nuevos competidores

Fuente: Libro de David Fred. Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Poder de negociación de los consumidores

3.2.2.4.3. Rivalidad entre empresas competidoras La rivalidad que existe entre las cooperativas es alta, ya que existen 45empresas de transporte interprovincial que ofertan este servicio, presentan pocas diferencias entre una cooperativa con otra ya que son homogéneas. (Anexo 4) Las empresas en que se concentra mayor participación son aquellas cooperativas más antiguas del sector, las que a la vez tienen alguna identidad por la marca, ya que se encuentran posicionadas en el mercado.

3.2.2.4.4. Poder de Negociación de los Proveedores Es posible notar la mayor concentración de proveedores de combustible como es el diesel, principal insumo para las empresas de transporte, algunas gasolineras realizan convenios con las cooperativas para proveer este insumo tan importante. Otros insumos específicos e indispensables son los neumáticos, repuestos, y, sobretodo, los fabricantes de chasis de marcas muy reconocidas entre estas podemos mencionar las siguientes: HINO, WOLSVAGUEN, MERCEDES BENZ, FORD, IZUZU, TOYOTA, MITSUBISHI.También tenemos proveedores de Carrocerías a nivel nacional como podemos observar Anexo N° 5. En resumen todos los proveedores no discriminan entre sus clientes, otorgan prácticamente a todas las cooperativas las mismas condiciones. En el caso de proveedores menores, las cooperativas de mayor tamaño tienen algunas ventajas, no de gran tamaño, pero generarían economías de escala.

3.2.2.4.5. Poder de Negociación de los Consumidores La sensibilidad de precio es alta, probablemente una de las variables más relevantes a la hora de decidir, cada empresa tiene una cartera de clientes relativamente leales, especialmente las empresas con trayectoria. Muchos clientes eligen la marca de la cooperativa.

3.2.2.5. Análisis de las Oportunidades y Amenazas 3.2.2.5.1. Oportunidades 

Que las entidades bancarias faciliten créditos a los socios de la cooperativa.



Obtener cobertura hacia otras ciudadesIncrementando permisos de operación para la cooperativa.



Implementar un sistema de seguridad para evitar accidentes.



Implementar un sistema satelital de tipo GPS.



Implementar un sistema híbrido en los buses en un futuro.



Instalar controles electrónicos en cada unidad, para controlar el exceso de velocidad, que es la causa principal de choques en las vías.



Instalar un sistema de radio y comunicación entre la central y demás unidades.

3.2.2.5.2. Amenazas 

Cercanía de la competencia, son todas las cooperativas que laboran en la misma Terminal Terrestre.



Inestabilidad social del país (paros, malas temporadas).



Fluctuación de precios, esto se da en el servicio de encomiendas, ya que los precios varían de acuerdo al peso de los paquetes que se envían por este medio de transporte.



Cambio en las leyes de tránsito.



Inestabilidad económica del país.

3.2.2.6. Matriz EFE TABLA N° 18 MATRIZ EFE COOPERATIVA ALÓAG FACTORES EXTERNOS CLAVES

VALOR

CLASIFICACION

VALOR PONDERADO

0,05

0,15

0,05

0,20

0,1

0,30

4. Implementar un sistema de seguridad para evitar accidentes

0,2

0,80

5. Implementar un sistema satelital de tipo GPS

0,1

0,30

6. Implementar un Sistema Hibrido en un Futuro

0,05

0,15

0,1

0,40

OPORTUNIDADES 1. Que las entidades bancarias faciliten créditos a los socios 2. Obtener cobertura incrementando frecuencias 3. Es necesario instalar controles electronicos en cada unidad para controlar, tambien, el exceso de velocidad, que es la causa principal de choques en las vias

7. Instalar un sistema de radio y comunicación entre la central y demás unidades. TOTAL AMENAZAS

0,65

2,30

1. Cercania de la competencia

0,1

0,40

2. Inestabilidad social del pais(paros, malas temporadas)

0,05

0,15

3. Fluctuacion de precios

0,05

0,10

4. Cambio en las leyes de transito

0,1

0,20

0,05

0,10

5. Inestabilidad economica del pais TOTAL TOTAL

0,35 1

0,95 3,25

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

El análisis de la Matriz EFE, arroja una puntuación de 3.25 para la Cooperativa Alóag, es decir que se encuentra por encima del promedio en aplicar estrategias que aprovechen las oportunidades externas y así poder evitar las amenazas. El factor más importante es el de implementar un sistema de seguridad para evitar accidentes, según el valor de 0.20, nos indica que la cooperativa necesita aprovechar esta oportunidad.

3.2.2.7. Matriz BCG FIGURA Nยบ 3 MATRIZ BCG COOPERATIVA ALร AG

TASA DE

ALTA ESTRELLA

CRECIMIENTO

INTERROGANTE

DEL SECTOR BAJA VACA

PERRO

ALTA BAJA PARTICIPACIร N DEL MERCADO III

Fuente: Investigaciรณn Propia Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velรกsquez

La Cooperativa de Transporte Interprovincial de Pasajeros Alรณag, se encuentra en el cuadrante dos, ya que representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo, la Cooperativa Alรณag tiene una parte relativa del mercado con relaciรณn al crecimiento en la industria, donde se tiene que captar inversiรณn de sus socios o reforzar su posiciรณn dominante en la mercado, basรกndose en el servicio que ofrece, la cooperativadeberรก implementar mรกs rutas para satisfacer las necesidades de los usuarios. En esta etapa debe estimularse la demanda selectiva que es la marca.

3.2.2.8. Competencia La competencia se encuentra marcada por las empresas de transporte terrestre

de pasajeros que prestan el mismo servicio, en las ciudades de Santo Domingo, Quito, Baños, Pedernales, Quinindé, objeto de nuestra fase inicial del estudio. El gran número de oferentes del servicio hace que la competencia sea una amenaza significativa.Los competidores son una buena fuente de ideas para los nuevos servicios que deben ofrecerse, de esta manera podremos tomar decisiones.

3.2.2.9. Matriz de Perfil Competitivo Para poder realizar la matriz de Perfil Competitivo hemos escogido a las dos principales Cooperativas que son la competencia directa de la Cooperativa Alóag, ya que comparten en la Terminal Terrestre de Santo Domingo y Quito la misma oficina y las rutas que realizan son casi homogéneas.

TABLA Nº 19 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO COOPERATIVA ALÓAG ALÓAG FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO

ANDINA

ZARACAY

VALOR

CLASIFICACIÓN

PUNTAJE

CLASIFICACIÓN

PUNTAJE

CLASIFICACIÓN

PUNTAJE

0,1

Calidad del Servicio

0,3

0,9

0,6

Competitiviodad de precios

0,05

0,15

Posición Financiera

0,15

0,6

0,45

Lealtad de los Clientes

0,25

0,75

Participación en el mercado

0,15

0,6

TOTAL

3,35

2,95

0,6 2,65

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Los factores críticos de éxito más importantes son la calidad del servicio de 0.30, lealtad de los clientes 0.25, participación del mercado de 0.15. La Cooperativa Alóag obtiene la máxima calificación en cuanto a la lealtad de los clientes con una puntuación de 4, mientras que la Cooperativa Andina como la Cooperativa Zaracay se ha clasificado con mayor puntuación de 4 en participación de mercado; en calidad de servicio se clasifican con 3 Cooperativa Andina y con 2 la Cooperativa Zaracay.

La Cooperativa más fuerte competitivamente hablando es la Cooperativa Alóag, con una puntuación de 3.35, esto se debe a su conocimiento y años de experiencia que tiene prestando este servicio

3.2.3. Análisis Interno  CLIENTES INTERNOS Con el fin de conocer la percepción de los clientes internos (empleados) se realizaron las encuestas a todo el personal de la Cooperativa Alóag que son un total de 12 personas, por medio de estos resultados podremos conocer las inquietudes y necesidades de nuestros empleados. El formato de la encuesta se presenta en el Anexo 6. 1. ¿La Empresa cuenta con cursos de capacitación?

TABLA Nº 20 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN OPCIONES

RESPUESTAS

100%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 18 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN NO 100%

SI SI 0%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 1, podemos observar que el 100% de los empleados de la Cooperativa Alóag no son capacitados, mediante este resultado plantearemos programas de capacitación para mejorar el servicio y de esta manera satisfacer al usuario brindando una atención de calidad. 2. ¿Cómo cree que es el clima laboral dentro de la Cooperativa?

TABLA Nº 21 AMBIENTE LABORAL OPCIONES Excelente

RESPUESTAS

Muy Buena

Buena

92%

Regular

Mala

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 19 AMBIENTE LABORAL 0%

Excelente 8%

Muy Buena Buena

92%

Regular Mala

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis El objetivo de esta pregunta es saber cómo es el clima laboral dentro de la Cooperativa Alóag y sus respuestas fueron las siguientes: el 8% de los empleados cree que es muy buena mientras que la mayoría de los encuestados que son el 92% considera que el ambiente laboral dentro de la Cooperativa es buena.

3. ¿Está Ud. de acuerdo con la remuneración?

TABLA Nº 22 REMUNERACIÓN OPCIONES

RESULTADOS

24% 76%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 20 REMUNERACIÓN

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 3 podemos observar que el 24% de los empleados SI están conformes con la remuneración que percibida.Mientras que el 76% NO está de acuerdo, esto se debe que los sueldos no están bien categorizados por cargos y por ende va existir desigualdades, se debe plantear estrategias para igualar los sueldos equitativamente de acuerdo al cargo que desempeñen y de esta manera el empleado se sentirá satisfecho. 4. ¿Está UD. de acuerdo con los horarios de trabajo?

TABLA Nº 23 JORNADA DE TRABAJO OPCIONES

RESPUESTAS

24%

76%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 21 JORNADA DE TRABAJO

24%

76%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis. En esta pregunta, los empleados de la Cooperativa respondieron que el 24% si está de acuerdo con los horarios de trabajo.Mientras que el 76% que es su mayoría no está de acuerdo, esto se debe a que los empleados deben acogerse a los horarios de acuerdo a los cuadros de trabajo de las unidades de transporte, ya que se realizan cambios mensualmente. 5. ¿Cree Ud. Que el sistema para venta de boletos es más rápida y eficiente?

TABLA Nº 24 SISTEMA DE BOLETOS OPCIONES

RESPUESTAS

75%

17%

A VECES

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 22 SISTEMA DE BOLETOS 8% SI

17%

NO 75% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

A VECES

Interpretación y Análisis. En la pregunta N° 5 vemos que el 75% de los empleados considera que el sistema de venta de boletos es más rápido, porque conocen el sistema y lo pueden manejar correctamente, mientras que el 17% considera que NO y el 8% a veces, esto se debe a que no saben utilizar el sistema adecuadamente o utilizar el computador. 6. ¿Cree que en la empresa se fomenta el compañerismo y la unión entre los trabajadores?

TABLA Nº 25 COMPAÑERISMO

OPCIONES

RESPUESTAS

100%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 23 COMPAÑERISMO 0%

SI NO 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 6 podemos ver que el 100% de los empleados considera que la Cooperativa Alóag no fomenta el compañerismo entre los empleados, para esto se debe organizar por lo menos dos veces al año programas para fomentar el compañerismo.

7. ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de sus compañeros y jefes?

TABLA Nº 26 JUSTO RECONOCIMIENTO OPCIONES

RESPUESTAS

17%

83%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 24 JUSTO RECONOCIMIENTO

17% SI 83%

Fuente Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis. En la pregunta N° 7, el 2% de los empleados considera que SI recibe un justo reconocimiento, mientras que por otra parte, el 83% considera que no recibe un justo reconocimiento de sus compañeros y jefes.  Encuestas Socios Con el fin de conocer la percepción de los socios se realizó la encuesta a todos los socios de la Cooperativa Alóag siendo un total de 38 personas, por medio de esta investigación de campo, podremos determinar las necesidades e inquietudes que tienen hacia la Cooperativa. El formato de la encuesta se presenta en el anexo N° 7.

1. ¿Está Ud. de acuerdo con el reglamento de la Cooperativa?

TABLA Nº 27 REGLAMENTO DE LA COOPERATIVA OPCIONES

RESPUESTAS

58%

42%

TOTAL

100%

Fuente Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 25 REGLAMENTO DE LA COOPERATIVA

42% 58%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En esta pregunta podemos observar que el 58% de los socios, que es la mayoría SI está de acuerdo con el reglamento de la Cooperativa Alóag, mientras que el 42% NO está de acuerdo. 2. ¿Esta Ud. De acuerdo en que se cree la misión y visión de la Cooperativa?

TABLA Nº 28 MISIÓN Y VISIÓN OPCIONES

RESPUESTAS

100%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 26 MISIÓN Y VISIÓN 0% SI NO

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En esta pregunta el 100% de los socios de la Cooperativa si están de acuerdo en que se cree la Misión y Visión para la misma, todos los socios que son 38 en total, quieren conocer cuál es el objetivo principal y saber a lo que quieren llegar hacer en un futuro. 3. ¿Estaría Ud. De acuerdo en que se establezca objetivos para el mejoramiento de la Cooperativa?

TABLA Nº 29 ESTABLECER OBJETIVOS OPCIONES

RESPUESTAS

SI NO

38 0

100% 0%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 27 ESTABLECER OBJETIVOS 0%

SI 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En esta pregunta el 100% de los socios de la Cooperativa Alóag SI está de acuerdo en que se establezcan objetivos para el mejoramiento de la misma, ya que esto permitirá obtener mejores oportunidades y poder cumplirlas en un futuro. 4. ¿Conoce Ud. la situación financiera de la Cooperativa?

TABLA Nº 30 SITUACIÓN FINANCIERA OPCIONES SI

RESPUESTAS 38

100%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 28 SITUACIÓN FINANCIERA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 4 el 100% de los socios respondieron que SI conocen la Situación Financiera de la Cooperativa Alóag.

5. ¿Cuántas veces recibe información?

TABLA Nº 31 INFORMACIÓN FINANCIERA OPCIONES

RESPUESTAS

una vez al año

dos veces al año

100%

tres veces al año

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 29 INFORMACIÓN FINANCIERA 0%

una vez al año dos veces al año

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis El 100% de los socios de la Cooperativa recibe información dos veces al año, donde se reúnen todos los socios para recibir el informe semestral y anual de la Cooperativa y de esta manera reciben por parte del contador una análisis de todo los ingresos y egresos que se han realizado. 6. ¿Cómo es su relación laboral con los empleados?

TABLA Nº 32 RELACIÓN LABORAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 30 RELACIÓN LABORAL 3%

18%

Excelente Muy Buena

21% 53%

Buena Regular

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 6, el 18% de los socios considera que su relación con sus empleados es Excelente, mientras que el 53% considera que Muy Buena, esto se debe a una buena comunicación con el personal que se encuentra en diferentes partes del país, mientras que el 21% de los socios piensa que su relación laboral es Buena, el 5% Regular y un 3% Mala. 7. ¿En caso de haber presentado un reclamo a los directivos de la Cooperativa han apoyado a la solución?

TABLA Nº 33 RECLAMOS PRESENTADO OPCIONES

RESPUESTAS

Siempre

47%

A veces

32%

Nunca

21%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 31 RECLAMOS PRESENTAMOS 21%

Siempre 47%

32%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

A veces Nunca

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 7 el 47% de los socios de la Cooperativa consideran que cuando presentan reclamos a los Directivos, la mayoría si han tenido arreglo siempre y cuando estén justificados, ya sea con hechos y documentos.Mientras que el 32% considera NO han apoyado a la solución y el 21% dice que Nunca, en estas ocasiones muchos de los casos presentados ya sea por diferentes causas no se llegan a solucionar. 8. ¿La Cooperativa otorga préstamos a los socios?

TABLA Nº 34 OTORGACIÓN DE PRÉSTAMOS OPCIONES

RESPUESTAS

100%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 35 OTORGACIÓN DE PRÉSTAMOS 0%

SI NO 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En esta pregunta el 100% de los socios si recibe préstamos por parte de los Directivos de la Cooperativa, siempre y cuando presenten la documentación requerida y justifiquen el uso del dinero para el préstamo solicitado.

9. ¿Estaría usted de acuerdo en implementar nuevas rutas?

TABLA Nº 35 IMPLEMENTACIÓN DE RUTAS OPCIONES

RESPUESTAS

42%

58%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 33 IMPLEMENTACIÓN DE RUTAS

42% 58%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En esta pregunta el 42% de los socios considera que NO es necesario implementar nuevas rutas, mientras que el 58% piensa que si es necesario, consideran que de esta manera se incrementaría los permisos de operación y frecuencias a diferentes partes de la ciudad.  Encuestas Choferes Se realizó la encuesta a los 38 choferes de la Cooperativa Alóag con el fin de conocer la apreciación que tienen hacia la misma El formato de la encuesta se presenta en el anexo N° 8.

1. ¿Está Ud. Satisfecho con la remuneración mensual que percibe?

TABLA Nº 36 SATISFACCIÓN SALARIAL OPCIONES

RESPUESTAS

11%

TOTAL

100%

89%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 34 SATISFACCIÓN SALARIAL 11%

SI NO

89%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En esta pregunta podemos ver que el 89% de los choferes SI está de acuerdo con la remuneración mensual que perciben, mientras que un 11% NO está de acuerdo. 2. ¿Cuánto percibe mensualmente? TABLA Nº 37 REMUNERACIÓN MENSUAL OPCIONES 260-300 300-400 400-500 500 en adelante TOTAL

RESPUESTAS 0 0 25 13 38

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

0% 0% 66% 34% 100%

GRÁFICO Nº 35 REMUNERACIÓN MENSUAL 0% 0%

300-300

34% 66%

350-400

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En esta pregunta podemos ver que el 66% de los choferes percibe la cantidad de 400 a 500 dólares mensuales, mientras que el 34% de los choferes recibe 500 dólares en adelante, esto se da porque la mayoría recibe más del sueldo básico determinado por el Ministerio de Relaciones Laborales. 3. ¿Está Ud. Aplicando al Seguro Social?

TABLA Nº 38 SEGURO SOCIAL OPCIONES

RESPUESTAS

24%

76%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 36 SEGURO SOCIAL

24% 76%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

SI NO

Interpretación y Análisis. En la pregunta N° 3, a los encuestados se les pregunto si están asegurados al Seguro Social; un 24% respondieron que SI, mientras que el 76% de los choferes contestaron que NO; esto se debe a que muchos de los socios no están asesorados sobre este tema. 4. ¿Usted percibe todos los beneficios de ley?

TABLA Nº 39 BENEFICIOS DE LEY OPCIONES

RESPUESTAS

24%

76%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 37 BENEFICIOS DE LEY

24%

SI NO 76%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis. En la pregunta N° 4, a los encuestados se les pregunto si perciben todos los beneficios de ley; un 24% respondieron que SI, mientras que el 76% de los choferes contestaron que NO.

5. ¿Cuántas horas de trabajo diarias usted labora?

TABLA Nº 40 JORNADA LABORAL OPCIONES

RESPUESTAS

8 horas

12 horas

68%

16 horas

32%

20 horas

24 horas

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 38 JORNADA LABORAL

8 horas 32%

12 horas 16 horas 68%

20 horas 24 horas

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis En la pregunta N° 5, se les preguntó a los encuestados cuantas horas diarias laboran y el 68% contestaron que 12 horas mientras que el 32% de los choferes respondieron que 16 horas, esto se da de acuerdo al cuadro de trabajo que tengan las unidades.

6. ¿Cómo cree que es el clima laboral dentro de la Cooperativa?

TABLA Nº 41 AMBIENTE LABORAL OPCIONES

RESPUESTAS 0 0%

Excelente Muy Buena

Buena

63%

Regular

31%

Mala TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO Nº 39 AMBIENTE LABORAL

3% 31%

Excelente Muy Buena Buena 63%

Regular

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Interpretación y Análisis. En esta pregunta el 3% de los choferes consideran que el clima laboral es Muy Buena, mientras que el 63% piensa que es Buena, al igual que los empleados se debe mejorar este tema, fomentando el compañerismo, el 31% considera que es Regular y un 3% piensa que es Mala.

3.2.3.1. Análisis de la Situación Financiera Actual La Cooperativa legalmente tiene todos sus documentos como son:  Registro Único de Contribuyente (RUC),  Afiliación a la Unión de Cooperativas de Santo Domingo 

Afiliación FENACOTIP de Quito,

 Las aportaciones al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) son

realizadas puntualmente cada mes al igual que el pago de los impuestos. La Cooperativa cuenta con información precisa de sus estados financieros por tal motivo se realizó un análisis de los últimos cinco años.

3.2.3.1.1. Análisis Vertical y Horizontal delos Estados Financieros Los estados financieros fueron analizadosmediante el Análisis vertical y horizontal. En el análisis horizontal, se determina la variación absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo a otro. Establece cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado.

TABLA N° 42 ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS VERTICAL

Cuentas de Rendimiento

Año 2006

Estructura Estructura Año 2007 Año 2008 % %

Cuentas Ordinarias de Administración Intereses libreta de ahorros Otros Ingresos Total Ingresos Cuentas de Gastos Gastos Generales TOTAL EGRESOS

53248,92 109,08 35 54139,44

100% 0% 0% 102%

54052,56 140,45 3641,19 57834,2

100% 0% 7% 107%

61320,84 84,21 11323,92 72728,97

52313,12 52804,24

98% 99%

55713,92 56519,54

103% 105%

71153 71838,76

CUENTAS DE RENDIMIENTO CUENTAS DE GASTOS EXEDENTE NETO DEL PERIODO

54139,44 52804,24 1335,2

Fuente: Cooperativa de Transporte Interprovincialde Pasajeros Alóag. Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

57834,2 56519,54 1314,66

72728,97 71838,76 890,21

Estructura % 100% 0% 18% 119% 0% 116% 117%

Año 2009

Estructura Estructura Año 2010 % %

65904,61 178,56

100% 0%

66083,17 66083,17 66083,17 66083,17 66083,17 0

100%

65270,00 0,00 2000,00 67270,00

100% 0% 3% 102%

100% 100%

66896,32 66896,32

102% 102%

67270,00 66896,32 373,68

TABLA N° 43 ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS HORIZONTAL

Cuentas de Rendimiento

Año 2006

Año 2007 Año 2008 Año 2009

Cuentas Ordinarias de Administración Intereses libreta de ahorros Otros Ingresos Total Ingresos Cuentas de Gastos Gastos Generales TOTAL EGRESOS

53248,92 54052,56 61320,8 109,08 140,45 84,21 35 3641,19 11323,9 54139,44 57834,2 72729

65904,61 178,56

CUENTAS DE RENDIMIENTO CUENTAS DE GASTOS EXEDENTE NETO DEL PERIODO

Año 2010

Variación Variación % Variación Absoluta Absoluta Relativa 2007 2007 2008

% Variación Relativa 2008

Variación % Variación Variación % Variación Absoluta Relativa Absoluta Relativa 2009 2009 2010 2010

66083,17

65270,00 0,00 2000,00 67270,00

803,64 31,37 3606,19 3694,76

1,51 28,76 10303,40 6,82

7268,28 -56,24 7682,73 14894,77

13,45 -40,04 211,00 25,75

4583,77 94,35 -11323,92 -6645,8

7,48 112,04 -100,00 -9,14

-634,61 -178,56 2000 1186,83

-0,96 -100,00 0,00 1,80

52313,12 55713,92 71153 52804,24 56519,54 71838,8

66083,17 66083,17

66896,32 66896,32

3400,8 3715,3

6,50 7,04

15439,08 15319,22

27,71 27,10

-5069,83 -5755,59

-7,13 -8,01

813,15 813,15

1,23 1,23

54139,44 57834,2 72729 52804,24 56519,54 71838,8 1335,2 1314,66 890,21

66083,17 66083,17 0

67270,00 66896,32 373,68

3694,76 3715,3 -20,54

6,82 7,04

14894,77 15319,22 -424,45

25,75 27,10

-6645,8 -5755,59 -890,21

-9,14 -8,01

1186,83 813,15

1,80 1,23

Fuente: Cooperativa de Transporte Interprovincial de Pasajeros Alóag Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

100

En el Estado de Pérdidas y Ganancias se puede observar el monto total de los ingresos generados por el servicio de transporte:  Los Gastos Generales incluyen Sueldos y Salarios de oficina y gastos varios.  Una vez deducidos todos estos valores del ingreso se puede obtener la utilidad antes de repartición de utilidades e impuestos.  En el análisis tanto vertical como horizontal observamos que las cuenta ordinaria de administración baja para el año 2010, pero en este mismo año se incrementa la cuenta aporte administración de socios 46.20% y la cuenta aporte de administración de socios años anteriores en un 2.16%  En el análisis vertical y horizontal observamos que la cuenta de gastos se ha indo incrementando hasta llegar a un 116.03% que fue el año más alto pero para los dos últimos años ha ido decreciendo.  Podemos

observar

los

primeros

cuatro

años

una

utilidad

neta

representativa pero un poco baja, en el quinto año no tenemos utilidad, esto se debe a que las cuentas ordinarias y aportaciones de socios se han ido aumentando en el transcurso de estos años, esto se debe a que en los meses de septiembre y diciembre existieron gastos por festividades y agasajos navideños.

101

TABLA N° 44 BALANCE GENERALANÁLISIS VERTICAL CUENTAS Activos Equivalentes de Caja-Bancos Caja Instituciones Bancarias Banco Pichincha cta cte Ahorros Produbanco cta Ahorros bco pichincha 3271694300 cta Ahorros bco pichincha 4765791300

Años 2006

Estructura

492,00 3.355,58

Años 2007

Estructura Años 2008

1,95% 13,30% 0,00% 0,00%

696,69 237,35

2,72% 0,93% 0,00% 0,00%

Estructura Años 2009

0,00%

675,05

0,00% 2,56% 0,00% 0,00%

2.722,47 2.716,32 5.307,14 33.204,96

Estructura

0,00% 1,29% 1,29% 2,52% 15,74%

Estructura

71.353,99 -

0,00%

Aportes de Administración

0,00%

7.330,00

3,47%

8.030,00

3,81%

0,00% 0,00% 0,38 0,00% 5,33% 18,99% 0,00% 31,37% -4,13% 8,49% -3,45% 0,00% 1,79% 1,13% 0,00% 1,98% 100,00%

0,00% 0,00% 0,35 80,31% 5,25% 23,82% 0,00% 32,25% -5,67% 9,02% -4,30% 0,00% 1,77% 1,35% 0,00% 1,95% 100,00%

0,00% 0,53% 0,36 0,00% 5,11% 25,52% 0,00% 31,36% -7,09% 8,77% -5,06% 0,00% 1,94% 1,31% 0,00% 1,90% 100,00%

234,00 140,00 51.654,89

0,11% 0,07% 24,48% 0,00% 7,85% 3,19% 23,76% 41,70% -2,00% 1,10% -0,73% 0,00% 0,24% 0,16% 0,00% 0,24% 100,00%

234,00 140,00 79.757,99

0,11% 0,07% 0,38 0,00% 7,85% 3,19% 23,76% 41,70% -2,00% 1,10% -0,73% 0,00% 0,24% 0,16% 0,00% 0,24% 113,32%

9.702,58 1.345,22 4.790,51 7.912,78 (1.040,60) 2.142,25 (869,76) 452,27 285,96 500,00 25.221,21

8.853,85 20.574,16 1.345,22 6.101,39 8.262,78 (1.453,74) 2.310,25 (1.100,78) 452,27 345,96 500,00 25.617,20

140,00 9.544,86 1.345,22 6.722,46 8.262,78 (1.866,88) 2.310,25 (1.331,80) 512,27 345,96 500,00 26.345,12

16.569,87 6.722,46 50.133,39 87.989,43 (4.217,43) 2.310,25 (1.539,72) 512,27 345,96 500,00 210.981,37

0,00% 33,82% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Activo Exigible Debitos Bancarios Depósitos en Garantia Total Activo Corriente Activo Fijo Terrenos Aloag Terrenos Quininde Terrenos Santo Domingo Sede Social Dep. sede social Mobiliario y Equipo Dep. Acumulada Otros Activos Certificasdos en Union Provincial Certificados en Union Nacional Cuentas de Orden Deudoras Póliza de fidelidad Total activo

0,00%

Años 2010

16.569,87 6.722,46 50.133,39 87.989,43 (4.217,43) 2.310,25 (1.539,72) 512,27 345,96 500,00 239.084,47

0,00%

102

Pasivo Corriente Ahorros para certificados de aportacion Rentas Internas fisco Excedente liquido a repartirse socios Fondo de educaciòn cooperativo Participacion empleados Fondo navideño de socios Fondo para ahorro social de social Fondo para aseguro de accidentes Total pasivo Patrim onio Certificados de Aportaciòn Aportes Socios Reserva legal Irrepartble Reserva de previs. Y asistencia social Total Patrim onio Total de pasivo y patrim onio Exedente neto del patrimonio TOTAL

10.605,50 132,90

10.738,40 9.028,00 333,99 83,50 13.147,61 23.886,01 1.335,20 25.221,21

98,76% 1,24% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

0,94 445,53

35,80% 0,00% 1,32% 0,33%

19.610,00

94,71% 5,29% 100,00%

Fuente: Cooperativa de Transporte Interprovincial de Pasajeros Alóag Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

446,47

435,16 108,79 23.856,07 24.302,54 1.314,66 25.617,20

0,00% 1,74% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,74% 0,00% 76,55% 0,00% 1,70% 0,42% 94,87% 5,13% 100,00%

1.483,08

1.483,08 19.610,00 527,77 131,94 23.971,83 25.454,91 890,21 26.345,12

5,63% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 5,63% 0,00% 74,44% 0,00% 2,00% 0,50% 96,62% 3,38% 100,00%

309,75 22,12 104,12 2.716,32 5.307,14 33.204,96 44.386,88 19.610,00 136.411,40 616,27 154,06 166.594,49 210.981,37

0,00% 0,00% 0,15% 0,01% 0,05% 1,29% 2,52% 15,74% 21,04% 0,00% 9,29% 64,66% 0,29% 0,07% 78,96% 100,00%

22,12 104,12 16.230,25 18.246,82 36.493,86 71.097,17 21.708,76 145.134,53 616,27 154,06 167.613,62 238.710,79 373,68 239.084,47

0,00% 0,00% 0,00% 0,01% 0,05% 7,69% 8,65% 17,30% 33,70% 0,00% 10,29% 68,79% 0,29% 0,07% 79,44% 113,14% 0,18% 113,32%

103

TABLA N° 45 BALANCE GENERAL ANÁLISIS HORIZONTAL

C UE N T A S

Activos Equivalentes de Caja-Bancos Caja Instituciones Bancarias Banco Pichincha cta cte Ahorros Produbanco cta Ahorros bco pichincha 3271694300 cta Ahorros bco pichincha 4765791300

A ño s 2 0 0 6 A ño s 2 0 0 7

492,00 3.355,58

A ño s 2 0 0 8

696,69 237,35

675,05

A ño s 2 0 0 9

2.722,47 2.716,32

Debitos Bancarios Depósitos en Garantia Total Activo Corriente Activo Fijo Terrenos Aloag Terrenos Quininde Terrenos Santo Domingo Sede Social Dep. sede social Mobiliario y Equipo Dep. Acumulada Otros Activos Certificasdos en Union Provincial Certificados en Union Nacional Cuentas de Orden Deudoras Póliza de fidelidad Total activo

9.702,58 1.345,22 4.790,51

8.853,85 20.574,16 1.345,22 6.101,39

7.912,78 (1.040,60) 2.142,25 (869,76)

8.262,78 (1.453,74) 2.310,25 (1.100,78)

71.353,99 -

204,69 (3.118,23)

41,60 (92,93)

(696,69) 437,70

(100,00) 184,41

2.722,47 2.041,27

302,39

71.353,99 (2.722,47) (2.716,32)

(100,00)

5.307,14

(5.307,14)

(100,00)

33.204,96

(33.204,96)

(100,00)

7.330,00

8.030,00

7.330,00

234,00

140,00 9.544,86

140,00 51.654,89

140,00 79.757,99

1.345,22 6.722,46

16.569,87 6.722,46 50.133,39 87.989,43 (4.217,43) 2.310,25 (1.539,72)

8.262,78 (1.866,88) 2.310,25 (1.331,80)

V a ria c io ne s V a ria c io ne s V a ria c io ne s V a ria c io ne s V a ria c io ne s V a ria c io ne s V a ria c io ne s V a ria c io ne s A bs o lut a s A bs o lut a s A bs o lut a s A bs o lut a s R e la t iv a s R e la t iv a s R e la t iv a s R e la t iv a s 2007 2008 2009 2 0 10

5.307,14

Activo Exigible Aportes de Administración

A ño s 2 0 10

452,27 285,96

452,27 345,96

512,27 345,96

500,00 25.221,21

500,00 25.617,20

500,00 26.345,12

500,00 210.981,37

500,00 239.084,47

(848,73) 20.574,16 1.310,88 350,00 (413,14) 168,00 (231,02) 60,00 395,99

140,00 (18,53) 691,01 (20.574,16) 27,36 621,07 4,42 39,70 (413,14) 7,84 26,56 (231,02) 60,00 20,98 1,57 727,92

94,83 10,18 28,42 20,99 13,27 2,84

42.110,03 15.224,65 50.133,39 79.726,65 (2.350,55) (207,92) 184.636,25

700,00 102,39 1.131,76 964,89 125,91 15,61 700,84

28.103,10 28.103,10

9,55 (290,45) 13,32

104

Pasivo Corriente Ahorros para certificados de aportacion Rentas Internas fisco Excedente liquido a repartirse socios Fondo de educaciòn cooperativo Participacion empleados Fondo navideño de socios Fondo para ahorro social de social Fondo para aseguro de accidentes Total pasivo Patrimonio Certificados de Aportaciòn Aportes Socios Reserva legal Irrepartble Reserva de previs. Y asistencia social Total Patrimonio Total de pasivo y patrimonio Exedente neto del patrimonio TOTAL

10.605,50

0,94

132,90

445,53

1.483,08

309,75

10.738,40

446,47

1.483,08

9.028,00 19.610,00

19.610,00

333,99

435,16

527,77

83,50

108,79

131,94

13.147,61 23.856,07 23.886,01 24.302,54 1.335,20 1.314,66 25.221,21 25.617,20

23.971,83 25.454,91 890,21 26.345,12

22,12 104,12 2.716,32 5.307,14 33.204,96 44.386,88

22,12 104,12 16.230,25 18.246,82 36.493,86 71.097,17

19.610,00 21.708,76 136.411,40 145.134,53 616,27 616,27 154,06

154,06

166.594,49 167.613,62 210.981,37 238.710,79 373,68 239.084,47

Fuente: Cooperativa de Transporte Interprovincial de Pasajeros Alóag Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

(10.604,56)

(99,99)

312,63

235,24

(10.291,93) 10.582,00 101,17 25,29

416,53 (20,54) 395,99

1.482,14 157.674,47 (445,53)

(100,00)

30,29

1.036,61 92,61

30,29

23,15

(95,84) 117,21

1,74 (1,54) 1,57

1.152,37 (424,45) 727,92

(100,00)

309,75

(309,75)

(100,00)

13.513,93 12.939,68 3.288,90 26.710,29 2.098,76 8.723,13 -

497,51 243,82 9,90 60,18 10,70 6,39 -

(1.483,08)

22,12 104,12 2.716,32 5.307,14 33.204,96 232,18 42.903,80 136.411,40 21,28 88,50 21,28

22,12

4,74 (32,29) (890,21) 2,84 (26.345,12)

2.892,89 16,77 16,77

1.019,13 728,84 27.729,42 (100,00) 373,68 (100,00) 239.084,47

0,61 13,14 -

105

 El Balance General o Estado de Situación Financiera

es como una

fotografía de la posición financiera de la empresa en un momento en el tiempo, por eso todo proyecto debe contemplar este estado financiero.  Las cuentas por cobrar representan adeudos de los clientes que se deben convertir en efectivo dentro de un determinado período de tiempo.  La Cuenta de Activo se la subdivide en Activo Corriente, Activo Fijo y Activo Diferido, que sumados da como resultado el Total de Activos. 

Dentro del Activo Corriente está la cuenta Caja-Banco, que es el efectivo disponible con que cuenta la empresa y el rubro Cuentas por cobrar, las cuales crecen en proporción al aumento de los ingresos, pues se considera un margen del 3% de clientes por cobrar.

 El Pasivo tiene la subcuenta Pasivo a Largo plazo en la que está conformado por la cuenta fondo de seguro para accidentes, fondo navideño socios, fondo de ahorro social.  El Patrimonio se está conformado por certificados de aportación y revalorización de activos, en los tres primeros años podemos observar que existe un excedente en el patrimonio, pero ha ido ha ido bajando en el lapso de estos años.

3.2.3.1.2. Indicadores Financieros del Estado de Resultados TABLA N° 46 INDICADORES FINANCIEROS NOMBRE

FORMULA

ROA rentabilidad de los activos

Utilidad

ROE rentabilidad sobre el patrimonio Fuente: Encuestas Elaborado por Tatiana Caizaluisa Velásquez

Total Activo Utilidad Patrimonio

2006

2007

2008

2009

2010

106

GRÁFICO N° 40 INDICADORES FINANCIEROS ROA 2%

ROA

1% 1% 1% 1%

Series1

Series2

0% 0% 0% 2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Encuestas Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO N° 41 INDICADORES FINANCIEROS ROE 3%

ROE

3% 2% Series1

Series2

1% 1% 0% 2006 2007 2008 2009 2010 Fuente: Encuestas Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Examinando los indicadores de rentabilidad, vemos que se han incrementado significativamente, pero para el año 2009 y 2010 ha disminuido en un 0%, esto se debe que existió gastos justificados para estos años, por tal motivo no nos permite tener utilidad pero tampoco pérdida en el ejercicio fiscal.

107

3.2.3.1.3. Indicadores Financieros del Balance General TABLA N° 47 INDICADORES FINANCIEROS FORMULA

NOMBRE Movilidad del Activo Deuda Total Apalancamiento

Activo Corriente Pasivo Corriente Pasivo Total Activo Total Pasivo Total Patrimonio

Autonomía o Grado de Independencia Financiera

Patrimonio

2006

2007

2008

2009

2010

0,9

19,83

6,44

1,16

1,29

43%

21%

15%

0,82

0,02

0,06

0,27

0,19

1,22

53,43

16,16

3,75

5,28

Pasivo total

Fuente: Encuestas Elaborado por Tatiana Caizaluisa Velásquez

GRÁFICO N° 42 MOVILIDAD DEL ACTIVO 25,00 20,00 15,00 Series1 10,00

Series2

5,00 2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Encuestas Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Revisando la liquidez de la Cooperativa Alóag en el año 2010, podemos analizar que por

cada dólar de pasivo circulante tenemos $1.29 de activo

corriente para el año 2010, examinando el análisis vertical vemos que existe un incremento en los activos corrientes del 24,48% y en los pasivos corrientes del 21,04%, esto se da por que existió un incremento en la cuenta bancos de esta manera podemos ver como se ha ido incrementado en los últimos cinco años.

108

GRÁFICO N° 43 DEUDA TOTAL 50% 40% 30%

Series1

20%

Series2

10% 0% 2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Encuestas Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

El nivel de endeudamiento de la Cooperativa Alóag en los últimos cinco años podemos darnos cuenta que ha ido disminuyendo y que para el año 2010 es del 15%, se lo considera bajo, esto se debe que las cuentas del pasivo a corto plazo se incrementaron en 15,74%.

GRÁFICO N° 44 APALANCAMIENTO FINANCIERO 1,00 0,80 0,60

Series1

0,40

Series2

0,20 2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Encuestas Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Analizando el apalancamiento financiero de la organización podemos ver que por cada dólar de patrimonio, tenemos 0,19 dólares de pasivo total en el año 2010, mientras más bajo mejor, esto se puede revisar en el análisis vertical y horizontal, ya que la cuenta del patrimonio se ha incrementado en 78.96% y el pasivo en 21,03%, esto se ve reflejado en la cuenta de revalorización de activos y podemos ver la tendencia de los últimos cinco años.

109

GRÁFICO N° 45 AUTONOMÍA O GRADO DE INDEPENDENCIA 60,00 50,00 40,00 30,00

Series1

20,00

Series2

10,00 2006 2007 2008 2009 2010 Fuente: Encuestas Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Autonomía o grado de Apalancamiento financiero, por cada dólar de pasivo total, la cooperativa Alóag tiene $5.28 de patrimonio, en el análisis vertical esto se debe a un incremento del patrimonio en 78,96% y del pasivo 21,04%.

3.2.3.2. Análisis de las Fortalezas y Debilidades 3.2.3.2.1. Fortalezas 

Reconocimiento de la marca, ya que tiene una trayectoria por más de cuarenta y ocho años de funcionamiento.



Cuenta con excelentes unidades de transporte



Cuenta con seguro para accidentes, para los socios y usuarios



Infraestructura Propia, cuenta con oficinas y sede social en la parroquia de Alóag.



Puntualidad en los horarios.

3.2.3.2.2. Debilidades 

Ineficiente Direccionamiento Estratégico.



Problemas de motivación y capacitación del personal.



No cuentan con una terminal propia donde puedan llegar las unidades de la Cooperativa Alóag.

110



No cuentan con los suficientes permisos de operación.



Insuficientes Recursos Tecnológicos.

3.2.3.3. Matriz EFI TABLA Nº 48 MATRIZ EFI COOPERATIVA ALÓAG FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR CLASIFICACION

VALOR PONDERADO

Fortalezas 1. Reconocim iento de la m arca, ya que tiene una trayectoria por m as cuarenta y ocho años .

0,20

0,80

2. Cuenta con excelentes unidades de trans porte.

0,15

0,60

3. Cuenta con s eguro para accidentes , para los s ocios y us uarios .

0,10

0,30

4. Infraes tructura Propia.

0,05

0,15

5. Puntualidad en los horarios .

0,10

0,30

TOTAL

0,60

2,15

Debilidades

1. Ineficiente Direccionam iento Es tratégico.

0,15

2. Problem as de Motivacion y capacitación del pers onal.

0,05

0,10

3. No cuentan con una term inal propia donde puedan llegar las unidades de la Cooperativa.

0,05

0,10

4. Ins uficientes Recurs os Tecnológicos .

0,10

5. No cuentan con los s uficientes perm is os de operación para poder increm entar las rutas .

0,05

0,10

TOTAL

0,40

0,55

TOTAL EFI

1,00

2,70

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

La matriz EFI, para la Cooperativa de Transportes Alóag, que presta servicios de transporte de pasajeros, nos muestra que la debilidad más importante es un ineficiente direccionamiento estratégico, como nos muestra el valor de 0.15, en

111

este punto es donde nos damos cuenta que la Cooperativa debe poner más énfasis en solucionar esta debilidad. El puntaje del valor total es de 2.70, donde la cooperativa se encuentra por encima del promedio en aplicar fortalezas internas y de esta manera así poder evitar sus debilidades.

3.2.3.4. Matriz FODA TABLA Nº 49 MATRIZ FODA COOPERATIVA ALÓAG OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. Que las entidades bancarias faciliten 1. Cercanía de la competencia créditos

MATRIZ FODA COOPERATIVA ALÓAG

FORTALEZAS

2. Obtener cobertura incrementando frecuencias 3. Es necesario instalar controles electrónicos en cada unidad para controlar, también, el exceso de velocidad, que es la causa principal de choques en las vías 4. Implementar un sistema de seguridad para evitar accidentes 5. Implementar un sistema satelital de tipo GPS 6. Implementar un Sistema Hibrido en un Futuro 7. Instalar un sistema de radio y comunicación entre la central y demás unidades. ESTRATÉGIAS FO

1. Reconocimiento de la marca, ya que tiene una trayectoria por mas cuarenta * Establecer un sistema eficaz de y ocho años. comunicación que mejore la 2. Cuenta con excelentes unidades de comunicación de los choferes

2. Inestabilidad social del país(paros, malas temporadas)

3. Fluctuación de precios

4. Cambio en las leyes de transito 5. Inestabilidad económica del país

ESTRATÉGIAS FA

* Capacitar a los choferes y oficiales en el nuevo cambio en las leyes de tránsito

transporte 3. Cuenta con seguro para accidentes, * Capacitación y formación profesional para las unidades y socios. 4. Infraestructura Propia, cuenta con * Establecer mejores controles en las oficinas y sede social en la parroquia de vías por parte de los socios Alóag. 5. Puntualidad en los horarios DEBILIDADES ESTRATÉGIAS DO 1. Ineficiente Direccionamiento * Desarrollar un control de ingreso y Estratégico. recepción de la encomiendas en las 2. Problemas de motivación y diferentes unidades capacitación del personal 3. No cuentan con una terminal propia * Desarrollar un reportador para llevar el donde puedan llegar las unidades de la registro de las y generar reportes para la Cooperativa. tomas de decisiones 4. Insuficientes Recursos Tecnológicos, * Instalar radios a las unidades y para mejorara el servicio de transporte y sistema satelital GPS, lo cual garantiza encomiendas. conocer siempre la ubicación del bus 5. No cuentan con los suficientes permisos de operación para poder incrementar las rutas.

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

* Estrategia de promoción focalizada en el segmento del servicio de transporte

ESTRATÉGIAS DA * Realizar los tramites pertinentes en el Consejo Nacional de Transporte Terrestre. * Desarrollar un sistema de investigación para la incrementación de nuevos servicios.

112

3.2.4. Cadena Productiva del Transporte El transporte se constituye en una cadena de producción de servicios compuesta fundamentalmente por tres elementos: 

Usuario del servicio.



Empresa de transporte.



Propietario del vehículo.

Estos tres elementos se pueden relacionar directamente con los conceptos de cliente, empresa productora y equipos de producción. Se deben tener en cuenta los elementos complementarios, denominados servicios conexos. En el siguiente cuadro se muestra la estructura fundamental de la cadena productiva del transporte y las relaciones existentes entre cada uno de sus elementos.

FIGURA N° 4 CADENA PRODUCTIVA DE TRANSPORTE COOPERATIVA ALÓAG

Fuente: Libro de Proyectos de Germán Arboleda Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

3.2.4.1. Transporte de pasajeros: El servicio de transporte de pasajeros que presta la Cooperativa Alóag, es un servicio básico para la población de Santo Domingo como otras provincias, por

113

tal motivo debe garantizarse tanto en términos de movilidad, como de comodidad, de seguridad y accesibilidad.

3.2.4.2. Principios Básicos Para el desarrollo de la Política de Transporte de la Cooperativa Alóag, debe entenderse que el servicio se prestará bajo los siguientes principios:

3.2.4.2.1. Competitividad El transporte interprovincial se constituye en parte integrante de la cadena de servicios logísticos y por lo tanto todas sus estrategias van ligadas a lograr la competitividad del aparato productivo nacional mediante la prestación de un servicio eficiente, seguro, oportuno y a un buen precio, de tal manera que satisfaga las necesidades del usuario ya sea del servicio propiamente dicho de transporte o del producto final puesto al alcance del usuario.

3.2.4.2.2. Accesibilidad del servicio El transporte es un servicio que se debe prestar para satisfacer la necesidad de movilización de personas y de mercancías a través de medios adecuados y en condiciones tales que se mantenga la integridad de las personas y las características de los productos.

FOTOGRAFÍA N° 10 ACCESIBILDAD DEL SERVICIO

Fuente: Investigación propia

114

El Estado diseñará políticas dirigidas a fomentar el uso de los medios de transporte y la racionalización de los equipos apropiados al igual que el diseño de la infraestructura, teniendo en cuenta demás su uso por los discapacitados físicos, sensoriales y psíquicos. Los usuarios deberán ser informados sobre los medios o modos que les son ofrecidos, de tal manera que se trasladen de un lugar a otro de manera oportuna y confiable.

3.2.4.2.3. Seguridad El servicio de transporte de la Cooperativa Alóag, debe prestarse en condiciones que garanticen la seguridad de las personas sanas y salvas a su lugar de destino o el transporte de encomiendas, conduciéndolas y entregándolas en el estado que se reciben que se presumen en buen estado. Igualmente, en la prestación del servicio debe garantizar la integridad de la infraestructura y de las personas contra los riesgos inherentes a la actividad del servicio. En este sentido, los integrantes de la cadena deben asumir responsabilidades claras en la prestación del servicio de tal manera que durante una operación garanticen la integridad de la población de Santo Domingo y de otras Provincias.

FOTOGRAFÍA N° 11 SEGURIDAD EN EL TRANSPORTE

Fuente: Investigación propia

115

Para una eficiente prestación de un servicio de transporte, la Cooperativa Alóag debe garantizar la capacitación profesional, técnica y tecnológica del personal. Es importante articular este proceso con las experiencias del personal técnico y administrativo. Esta labor puede desarrollarse con entidades asesoras quienes dicten técnicas de conducción, mecánica, primeros auxilios como seguridad y prevención de accidentes.

3.2.4.2.3.1. Seguridad del Pasajero La integridad en primera instancia de los clientes o pasajeros tiene una responsabilidad directamente el conductor.

FOTOGRAFÍA N° 12 SEGURIDAD DEL PASAJERO

Fuente: Investigación propia

Es por tal razón que el mayor riesgo que pueden sufrir los usuarios es simultáneamente es en los accidentes, con un alto índice de riesgos, con un gran número de pasajeros.

3.2.4.2.3.2. Factores que Inciden en la Seguridad Existe un sinnúmero de factores que inciden en los accidentes de tránsito y

116

transporte, es importante analizar algunos aspectos: 

Fatiga psíquica ( conductores )



Tensión ambiental ( medio )



Fallas mecánicas del vehículo ( por falta de mantenimiento )



Fallas Humanas ( falta de capacitación )



Estado de salud ( conductor-exámenes médicos )

FOTOGRAFÍA N° 13 CONDUCTOR DE LA COOPERATIVA

Fuente: Investigación propia

Todos estos factores pueden incidir que los conductores de transporte de pasajeros tienen diversas reacciones de acuerdo con sus intereses y motivaciones laborales, familiares, nivel de estudios, relaciones sociales y carga de trabajo. El exceso de velocidad tiene relación con las actitudes del conductor y el entorno, para ajustar este aspecto se debe hacer necesario un seguimiento de actividades en su desempeño laboral, en la Cooperativa de Transporte Alóag, tiene el objetivo de contribuir al mejoramiento de este proceso, se

117

hace importante laborar un diagnóstico con el psicólogo, jefe de rodamiento, inspector de ruta, despachador y tomar información aleatoria, para realizar cursos de relaciones humanas, ética, motivación y técnicas de conducción.

3.2.4.2.3.3. Mantenimiento Preventivo El proceso de planificación y administración del transporte conlleva programas de mantenimiento, y para ello se recomienda que todas las unidades de la

Cooperativa realicen revisiones periódicas por ejemplo.

10.000, 20.000, 30.000, 40.000 kilómetros. Para el mejoramiento de este proceso, se deben crear incentivos a los conductores que realicen curso de manejo económico lo cual incrementa los rangos de kilometraje en las revisiones periódicas y en mantenimiento preventivo,

que

disminuye

los

altísimos

costos

ocasionados

por

reparaciones o mantenimiento correctivo.Por tal razón, es recomendable llevar un registro por kilómetros de los gastos ocasionados por reparaciones, repuestos, mano de obra, posteriormente se deberá presentar un programa de mantenimiento para cada vehículo y los aspectos más importantes a tener en cuenta para minimizar efectos potenciales de fallas mecánicas que indiscutiblemente, tienen base en las fallas humanas, como la falta de revisión y mantenimiento. Adicional a esto, es indispensable revisar el estado de los pasamanos para que los pasajeros que ingresan no sufran caídas ni reveses con el movimiento del vehículo.

3.2.5.

Intervención del Estado En un mercado globalizado, la tendencia debe orientarse a la autorregulación del sector por parte del Estado, buscando dar respuesta a la necesidad de contar con un transporte más competitivo y seguro que responda a las realidades de la población y en general del sector productivo y que satisfaga los requerimientos de desplazamiento de la población ecuatoriana en condiciones de accesibilidad, calidad, comodidad y seguridad.Por esta razón la Agencia Nacional de Tránsito ha modificado la Ley de Tránsito y Transporte Terrestre.

118

3.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 3.3.1. Objetivos Estratégicos. Objetivo 1.  Elevar en un 20% los niveles de motivación del personal de la Cooperativa Alóag dos años. Estrategia  Realizar un sistema de remuneraciones y un adecuado ambiente de trabajo. Objetivo 2.  Establecer un sistema eficaz de comunicación que mejore en un 50% la comunicación interna y externa en los próximos dos años Estrategia  Convocar a reuniones una vez al mes a los socios, choferes y oficiales, con el fin de transmitir ideas que vayan con el mejoramiento del servicio. Objetivo 3.  Incrementar dos nuevas rutas para el año 2013 Estrategia  Realizar los trámites pertinentes en la Agencia Nacional de Transporte Terrestre, delegando a un grupo de socios para que se encarguen de la documentación y de esta manera poder sacar los permisos de operación Objetivo 4.  Reducir el número de quejas de los clientes en un 15% en un año y medio. Estrategia  Aplicación de políticas y reglamentos internos

119

 Capacitación y formación profesional  Crear valores: autoestima, respeto, honestidad, ética y

compromiso

 Establecer mejores controles Objetivo 5.  Mejorar la eficiencia y productividad de la organización en un 10% en un año. Estrategia  Realizar reuniones mensuales con los socios de la cooperativa, para discutir asuntos relacionados con el manejo y asignación de los recursos económicos, optimizando la utilización y el uso adecuado de los recursos financieros de la empresa, que permita generar un buen manejo de flujo de caja, mejorando los procesos financieros y administrativos. Objetivo 6.  Implementar un programa de seguridad para los usuarios en el 2012 Estrategia  Instalar

radios a las unidades y un sistema satelital GPS lo cual

garantiza conocer siempre la ubicación del bus

Objetivo 7.  Mejorar el servicio de encomiendas para la Cooperativa Alóag en el año 2012. Estrategia.  Automatizar este proceso y llevar un histórico para responder si existe algún tipo de problemas que comúnmente se producen.  Desarrollar un control de ingreso y recepción de encomiendas en las diferentes unidades

120

 Utilizar un dispositivo móvil de lector de barras que almacene un archivo de texto.  Generar código de barras para cada encomienda  Desarrollar un re porteador para llevar el registro de las encomiendas y generar reportes para toma de decisiones.

3.3.2. Plan Estratégico Cooperativa de Transportes Alóag

121

TABLA N° 50 PLAN ESTRATÉGICO COOPERATIVA DE TRANSPORTE ALÓAG. Nº

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Realizar una categorización con un sistema de Elevar en un 20%, los niveles de productividad 1 remuneraciones y crear un adecuado ambiente del personal de la Cooperativa Alóag en dos años. de trabajo.

POLÍTICAS

ACTIVIDADES

RECURSOS

RESULTADOS ESPERADOS

Tener Personal calificado e Identificación con la labor que realiza.

Organizar una vez al año programas que fomenten la integracion del personal

MATERIALES

Personal motivado en las actividades a realizarse

Personal Capacitado / Total Empleados Cooperativa

Gerente

80%

Nivel de Procesos Acogidos en el Plan Estratégico

MATERIALES, PROYECTOR

Mejorar las actividades administrativas de la Cooperativa

Procesos realizados/ Total de Procesos de la Cooperativa

Gerente

70%

Rutas nuevas

VIATICOS ENCUESTAS TRÁMITES

# Total rutas Mejora el servicio a los Consejo incrementadas/ # Total de usuarios Adminsiotrativo rutas proyectadas

Establecer un sistema eficaz de comunicación 2 que mejore en un 50% la comunicación interna y externa en los próximos dos años.

Convocar a reuniones una vez al mes a los socios, choferes y oficiales, con el fin de Mejora continua de los transmitir políticas que vayan con el mejoramiento procesos de servicios del servicio.

3 Incrementar dos nuevas rutas para el año 2013

Realizar los trámites pertinentes en el Consejo Nacional de Transporte Terrestre, delegando a un Investigación de mercado grupo de socios para que se encarguen de la de nuevas rutas. documentación y de esta manera poder obtener los permisos de operación Aplicación de políticas y reglamentos internos

Reducir el número de quejas de los clientes en un 15% en un año y medio

Capacitación y formación profesional Crear valores: autoestima, respeto, honestidad, ética y compromiso.

INDICADOR DE GESTIÓN RESPONSABLE META

0,9

BUZON DE QUEJAS EN LAS 38 UNIDADES * Establecer un buzón de Calificación de quejas en las oficinas de la calidad dada por los Cooperativa Alóag. clientes

Mejorar la atención hacia el usuario

# de quejas usuarios/Total usuarios Cooperativa.

Consejo de Vigilancia

0,5

Todo el personal deberá participar de las reuniones que se realice

# Reuniones Realizadas/ Total de Reuniones establecidos en el Plan Estratégico.

Consejo de Vigilancia

70%

AFICHES DE QUEJAS

Establecer mejores controles

Mejorar la eficiencia y productividad de la organización en un 10% en un año.

Realizar reuniones mensuales con los socios de la cooperativa, para discutir asuntos relacionados con el manejo y asignación de los recursos económicos, optimizando la utilización y el uso adecuado de los recursos financieros de la empresa, que permita generar un buen manejo Realizar reuniones de flujo de caja, mejorando los procesos mensuales con los socios financieros y administrativos. Buscar asesoramiento técnico-profesional, para mejorar la gestión organizacional.

Nivel de Reuniones Acogidos en el Plan Estratégico

CAPACITACIÓN

122

Todas las unidades deben tener radios para una mejor comunicación. Implementar un programa 6 de seguridad para los usuarios en el 2012

Comprar radios

Instalar radios a las unidades y un sistema satelital GPS lo cual garantiza conocer siempre La Coop. Haga convenio la ubicación del bus con una empresa para que todas las unidades Adquisición de GPS. obtenga un GPS para mayor seguridad Automatizar este proceso y Llevar un histórico para responder si existe algún tipo de problemas Implementar un sistema de que comúnmente se producen. entrega oportuna de las encomiendas y paquetes. Desarrollar un control de ingreso y recepción de encomiendas en las diferentes unidades

Mejorar el servicio de encomiendas para la 7 Cooperativa Alóag en el año Utilizar un dispositivo móvil de lector de barras 2013 que almacene un archivo de texto.

Realizar un control adecuado en la entrega y recepción de los paquetes y encomiendas.

Eficacia de tiempo

Satisfacción del cliente

IMPLEMENTACION DE RADIOS

Mejorar el nivel de seguridad de las unidades

#de unidades que tienen radios/ # Total de unidades

Gerente

100%

IMPLEMENTACION DEL DISPOSITIVO GPS

Mejorar el nivel de seguridad de las unidades

#Total de unidades que tienen GPS / # Total de unidades

Gerente

60%

COMPUTADORAS

#Total de clientes Mejorar el servicio de satisfechos/ # Total de Consejo encomiendas en Santo 70% clientes que acceden al Adminsiotrativo Domingo MUEBLES Y ENSERES servicio de encomiendas

Generar código de barras para cada encomienda Ofreceremos la lista de Desarrollar un reporteador para llevar el registro precios de las encomiendas y generar reportes para toma de decisiones. Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Caizaluisa Velásquez

Estándar de precio

Mejorar el servicio de Tiempo real de Consejo encomiendas en Santo entrega/Tiempo 80% Adminsiotrativo Domingo proyectado de entrega

SOFTWARE

Mejorar el servicio de encomiendas en Santo Domingo

Precio actual/ precio mercado

Consejo 70% Adminsiotrativo

123

TABLA N° 51 POA COOPERATIVA DE TRANSPORTE ALÓAG. CRONOGRAMA DE FECHAS PROYECTO MACRO

Implementar un programa de seguridad para los usuarios en el 2012

SUB PROYECTOS