MODELO Y PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LOS GOBIERNOS AUT

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección de Postgrados MODELO Y PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LOS GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS PARROQUIALES Plan de Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional Modalidad Informe de Investigación -MFI Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

LADY DAMIANA CEDEÑO MOREIRA DARWIN JOSÉ FABARA PAREDES

Director:

PhD. OSMANY PÉREZ BARRAL

Santo Domingo –Ecuador Marzo, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección de Postgrados

HOJA DE APROBACIÓN MODELO Y PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LOS GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS PARROQUIALES Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

LADY DAMIANA CEDEÑO MOREIRA DARWIN JOSÉ FABARA PAREDES

Osmany Pérez Parral, PhD. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Oswaldo Hernán Maldonado Pazmiño, Mg. CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR Yullio Cano de la Cruz, Mg.

DIRECTOR DE POSTGRADOS

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2021

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Cedeño Moreira Lady Damiana, portadora de la cédula de ciudadanía No. 171761454-7 y Fabara Paredes Darwin José, portador de la cédula de ciudadanía No 171571862-1, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final de la materia Plan de Titulación, son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente, declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director de la materia y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Lady Damiana Cedeño Moreira CI. 171761454-7

Darwin José Fabara Paredes CI. 171571862-1

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INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE POSTGRADO

Yullio Cano de la Cruz, Mg. Dirección de Postgrados Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo

De mi consideración, Por medio del presente informe en calidad del director del Trabajo de Titulación de Postgrado de Informe de investigación-MFI, titulado MODELO Y PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LOS GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS PARROQUIALES, realizado por los maestrantes: Cedeño Moreira Lady Damiana con cédula: No. 171761454-7 y Fabara Paredes Darwin José con cédula: No. 171571862-1, previo a la obtención del título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 21 de marzo de 2021 Atentamente,

Pérez Barral Osmany, PhD. Profesor Titular Auxiliar I

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AGRADECIMIENTO Queremos agradecer en primera instancia a Dios, quien nos ha permitido llegar a esta etapa final, otorgándonos fuerza y valor, de igual manera a nuestras familias que han sido el apoyo necesario para que esto sea una realidad.

Agradecemos infinitamente al GADPR Puerto Limón y todo su personal por abrirnos las puertas y brindarnos el soporte mediante toda la información para el buen desarrollo de trabajo de titulación. Así mismo a la Pontificia Universidad Católica Sede Santo Domingo, por el conocimiento que imparte a través de sus docentes.

Agradecemos al PhD. Pérez Barral Osmany, por toda la colaboración brindada, el apoyo y tutoría impartida de calidad durante la elaboración de este proyecto, además por su paciencia y constancia para que este trabajo sea todo un éxito.

Finalmente, agradecemos a todos nuestros compañeros y docentes que conjuntamente participamos en las materias impartidas durante la actual maestría, todos los conocimientos y experiencias compartidas fueron claves de éxito para nuestra formación y desarrollo profesional.

Cedeño Lady y Fabara Darwin

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DEDICATORIA Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional. A mi amada esposa Katherine quien me brindó todo su apoyo y comprensión durante el curso de la maestría, a mis hijos amados Andresito y Alejandrito quienes son mi mayor motivo de superación personal. De igual forma, dedico esta tesis a mi madre Janela y a mi padre Joaquín que ha sabido formarme con buenos sentimientos, hábitos y valores, lo cual me ha ayudado a salir adelante en los momentos más difíciles. A mi suegra Blanca y cuñada Andrea por el cariño y apoyo incondicional que siempre me han manifestado.

Cada uno de ustedes son unas personas especiales y un pilar fundamental en el cumplimiento de mis objetivos, eternamente agradecido y feliz.

Fabara Paredes Darwin José

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DEDICATORIA Dedico este trabajo en primera instancia a Dios por permitirme culminar una meta más en mi campo profesional con sabiduría y perseverancia, de igual manera, a las personas más importantes en mi vida, mi familia, en especial mis padres, Luis e Inés, a mis hermanos, Damián y Lia, ellos son, mi motivación e inspiración para yo poder seguir cumpliendo mis retos personales y profesionales.

A mi compañero de tesis, con quien hemos compartido buenos momentos durante el desarrollo del trabajo de investigación, a mi tutor de tesis, el Doctor Osmany Pérez por brindarnos el apoyo necesario en toda circunstancia y ser un apoyo fundamental en este proceso.

Finalmente, deseo dedicar este trabajo a todos mis seres queridos, a Andrés, Rosita y, demás personas, que estuvieron a mi lado dándome palabras alentadoras y que me extendieron su ayuda en los buenos y malos momentos de esta etapa y todas las personas en general que hicieron de esta experiencia una aventura inolvidable.

Lady Damiana Cedeño Moreira

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RESUMEN Los más importantes retos que tienen las instituciones y entidades públicas en la actualidad es alcanzar altos desempeños que permitan crecer, ser competitivos y ofrecer servicios de calidad a la población, que mejore la satisfacción de los usuarios. La gestión administrativa por procesos, constituye un sistema integral y se considera como instrumento de conocimiento, principios y herramientas específicas para lograr la calidad en la prestación de servicios en todas las áreas. El estudio centra su objetivo en diseñar un Modelo y Procedimiento de Gestión por Procesos para el desempeño del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural (GADPR) Puerto Limón. La metodología emplea métodos teóricos-prácticos, los cuales, corroboran los resultados en la práctica en el GADPR Puerto Limón, dado el tipo de investigación descriptiva-explicativa que se utiliza para el análisis y la fundamentación de la propuesta. A su vez, se emplea un enfoque cualitativo y cuantitativo para la interpretación de los resultados derivados de las encuestas estructuradas que se aplican en el estudio, así como, de las entrevistas y la observación en cada uno de los departamentos. Los resultados esperados son el modelo y procedimiento de gestión por procesos para una empresa de servicios, contribuyendo a la óptima utilización de los recursos, generación de la información y una eficiente administración de la organización.

Palabras clave: Gestión por procesos; desempeño organizacional; toma de decisiones; actividades; generación de valor.

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ABSTRACT The most important challenges facing public institutions and entities today is to achieve high levels of performance that allow growth, be competitive and offer quality services to the population, which improves user satisfaction. Administrative management by processes constitutes an integral system and is considered as an instrument of knowledge, principles and specific tools to achieve quality in the provision of services in all areas. The study focuses its objective on designing a Model and Procedure for Management by Processes for the performance of the Autonomous Decentralized Parish Rural Government (GADPR) Puerto Limón. The methodology uses theoretical-practical methods, which corroborate the results in practice in the GADPR Puerto Limón, given the type of descriptive-explanatory research used for the analysis and the justification of the proposal. In turn, a qualitative and quantitative approach is used to interpret the results derived from the structured surveys applied in the study, as well as from the interviews and observation in each of the departments. The expected results are the process management model and procedure for a service company, contributing to the optimal use of resources, generation of information and efficient business administration.

Keywords: Process management; organizational performance; decision-making; activities and value generation.

x

ÍNDICE DE CONTENIDO| 1.

INTRODUCCIÓN

1

1.1.

Antecedentes

1

1.2.

Delimitación del problema

2

1.3.

Justificación de la investigación

4

2.

REVISIÓN DE LA LITERATURA

6

2.1.

Origen y desarrollo en la gestión por procesos en las organizaciones

6

2.2.

Estudio y análisis de las características de los modelos de gestión por procesos 7

2.3.

Análisis de los factores que influyen en el éxito y fracaso de los sistemas de gestión por procesos en las organizaciones

12

2.4.

Predicción científica

17

3.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

18

3.1.

Enfoque, diseño del estudio y tipo de investigación

18

3.2.

Población y muestra

19

3.3.

Operacionalización de las variables

20

3.4.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos

21

3.5.

Técnicas de datos

22

4.

RESULTADOS

23

5.

DISCUSIÓN

38

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

40

xi

7.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

42

8.

ANEXOS

48

8.1.

Anexo 1. Encuesta

48

8.2.

Anexo 2. Entrevista

51

8.3.

Anexo 3. Cronograma

54

8.4.

Anexo 4. Tabla de recursos

55

1

1. INTRODUCCIÓN

1.1.

Antecedentes Durante muchos años, la estructura de las empresas, no había evolucionado en relación

a los requerimientos del enfoque organizacional, es así que, las primeras nociones de calidad y de procesos según Ruiz, Almaguer, Torres y Hernández, (2014), fueron desde la etapa preindustrial o época artesanal, donde el hombre demandaba hacer su trabajo a cualquier costo tomando en cuenta la versión del comprador con respecto a la calidad del producto y si este lo había realizado de forma correcto.

Así mismo, Mallar (2010) menciona que el establecimiento de organizaciones definidas como grupos estructurados y orientados a fines productivos, se remonta a los orígenes mismos de la civilización; así como, a las primeras teorías de gestión, las cuales, suponen que, las organizaciones existen para cumplir múltiples metas con una utilización aceptable de recursos, mientras se busca, la sostenibilidad a largo plazo. En este sentido, la función de la administración es apoyar de forma eficiente los procesos y tomas de decisiones relacionados a los parámetros de recursos razonables.

Al respecto, los primeros indicios de conceptos más abstractos y genéricos del desempeño de los procesos, como herramienta de gestión para la toma de decisiones, surgen a partir de los años cuarenta. Esta percepción y comienzos de la gestión por procesos se aprecian en trabajos tratados por Martínez y Cegarra (2014), donde hacen hincapié, sobre conceptos de efectividad y eficiencia, relacionados a la administración, dado que, puede influir en los resultados positivos de la organización. Asimismo, se coincide con los autores Ruiz-Fuentes, Almaguer-Torres, Torres-Torres y Hernández Peña, cuando exponen que, en el año 1998 tomó más

fuerzas la expansión de la gestión de calidad en todos los sectores y la globalización de sistemas. Sin embargo, pasaron varios años para que los sistemas de gestión adopten un enfoque de procesos, a pesar de que su concepto e importancia ya se conocía hace largo tiempo.

Dado los acontecimientos planteados, la administración presenta nuevas herramientas como la gestión de calidad, la cual, ha evolucionado a través de los años. Unido a ello, la gestión

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por procesos adquiere importancia para las organizaciones, producto de la búsqueda eficiente, eficaz y efectiva de la ejecución de las actividades que generan productos y servicios.

Según Medina, Nogueira, Hernández, y Comas, (2019), es a principios del siglo XX, que empresarios estadounidenses entre los que se destacan Taylor y Ford, introducen conceptos de forma empírica que se relacionan con la incorporación de la gestión a las organizaciones y con las iniciativas destinadas a mejorar los procesos, incrementar la producción y satisfacer las necesidades de los clientes.

En tal sentido, se reconoce a Taylor y Ford como los padres de la administración, que contribuyeron a la teoría de los procesos de producción de manera empírica. Por lo que, la mayor parte de países consideran que los procesos definidos son el elemento fundamental para una excelente gestión y desarrollo organizacional, o sea, se piensa que, es la base operativa de las entidades y, su papel preponderante se atribuye en parte, a la necesidad de alinear los resultados a las exigencias y expectativas de los clientes.

Cabe destacar, que, la tendencia de los estudios científicos, presentan que, la solución a los problemas organizacionales internos se obtiene mediante la implementación de diseños de procesos que aportan a la mejora continua, con la finalidad de, enfocarse a la eficacia general de la empresa y a la buena comunicación entre cada uno de los departamentos.

Finalmente, la gestión por procesos después de haber sido propuesta y adoptada desde hace algunos años, se conoce que en la actualidad despierta un interés creciente en todas las entidades. Con lo cual, es utilizada con más razón por empresas e instituciones del sector privado y público, las mismas que, la asocian con otras herramientas para la toma de decisiones, como son: gestión de calidad, informatización, entre otras.

1.2.

Delimitación del problema En la actualidad, las dificultades y problemáticas por el bajo desempeño del servicio

público son bastante notorias, según los estudios realizados por Santacruz (2017) y Reyes (2017), donde coinciden en sus diferentes investigaciones que los colaboradores del sector público presentan este índice debido a varios factores, tales como, poca motivación, condiciones físicas y ambientales que afecta al desenvolvimiento del personal a través de los

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procesos que realizan, entre otros. Además, Santacruz hace referencia que es una problemática que también la presentan los Gobiernos Autónomos Descentralizados, los cuales, tienen autonomía para administrar y gobernar municipios, prefecturas y parroquias, bajo normas establecidas por la ley reguladora Código Orgánico Organizacional Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD), sin embargo, cada GAD tiene competencias limitadas y establecidas por la misma ley que en ocasiones restringe la realización de algunas actividades.

El GADPR Puerto Limón como institución autónoma descentralizada, y frente a las dificultades económicas y sociales que atraviesa actualmente (según acuerdos ministeriales N° ACU-2020-0049 y 2020-0072), requiere desarrollar iniciativas para administrar de forma correcta, debido a que, la mayoría de los funcionarios presentan un alto desconocimiento de aspectos estructurales-funcionales de los organismos seccionales. Estas dificultades son más relevantes y fuertes en los procesos administrativos y financieros, porque constituyen instrumentos considerados como columna vertebral de la gestión que dan operatividad a la institución.

A partir de lo expuesto, se declara como problema científico: ¿Cómo mejorar la ejecución de los procesos para el GADPR Puerto Limón?

De lo cual se deriva, la siguiente sistematización del problema, sustentada en las preguntas investigativas que a continuación se relacionan: ¿Cuáles son las teorías que sustentan un adecuado diseño del sistema de gestión por procesos para las organizaciones? ¿Cómo gestiona en la actualidad el GADPR Puerto Limón sus principales procesos administrativos? ¿Cuáles son los componentes que debe incluir un sistema de gestión por procesos para el GADPR Puerto Limón?

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1.3.

Justificación de la investigación La investigación, permite conocer mediante un sistema de gestión por procesos de

manera clara, qué métodos son necesarios en la consecución de los objetivos para responder a interrogantes relacionadas, con: ¿Cómo?; ¿Cuándo?; ¿Dónde? y ¿Por qué?, dado que, es necesario realizar actividades que agregue valor a los servicios que demandan los clientes. Esta herramienta, permite disminuir la incertidumbre del personal, detectar y eliminar los cuellos de botellas, desvanecer gastos innecesarios en las operaciones, para de esta manera, desarrollar un trabajo estructurado en base a un criterio que busca la eficiencia y la economía, que, apoyados en indicadores permite evaluar el desempeño y los resultados para la toma de decisiones en el GADPR Puerto Limón.

Desde una perspectiva práctica, el conocimiento aplicado en la investigación se direcciona a la resolución de los problemas que atraviesa el GADPR Puerto Limón, relacionándose así, con su gestión interna. De esta manera, se diseña un sistema de gestión por procesos adecuado a las actividades administrativas, operativas y estratégicas que se ejecutan, correspondiéndose con la consecución del objetivo número cinco del Plan Nacional de Desarrollo, que es impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria, donde además, la política 5.10, menciona específicamente que, se aspira fortalecer e incrementar la eficiencia de las empresas públicas para la provisión de bienes y servicios de calidad, el aprovechamiento responsable de los recursos naturales, la dinamización de la economía, y la intervención estratégica en mercados, maximizando su rentabilidad económica y social, lo que indudablemente se lograría a través de la implementación del modelo de gestión en la entidad (SENPLADES, 2017).

El problema científico planteado, puede ser abordado a partir de la idea científica a defender siguiente: Con el diseño de un Modelo y Procedimiento de Gestión por Procesos, se viabiliza la mejora del desempeño del GADPR Puerto Limón.

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En tal sentido, la investigación propone los siguientes objetivos: Objetivo general: Diseñar un Modelo y Procedimiento de Gestión por Procesos para el desempeño del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural (GADPR) Puerto Limón.

Objetivos específicos: 1. Sustentar teóricamente un Modelo y Procedimiento de Gestión por Proceso a partir del criterio de autores nacionales e internacionales.

2. Diagnosticar el desempeño organizacional en el GADPR Puerto Limón para el diseño de una propuesta de Gestión por Procesos.

3. Identificar los componentes para el diseño de un Modelo y Procedimiento de Gestión basado en Procesos conceptualizado al GADPR Puerto Limón.

El estudio se estructura en cuatro apartados que explican todo el proceso de investigación. Donde, el primer apartado es el resumen general del informe con sus palabras claves. Posteriormente, se expone la introducción, enfocada en los antecedentes de la gestión por procesos, la delimitación del problema, su sistematización, los objetivos de la investigación y, por último, los objetivos que se deben cumplir en el estudio. El segundo apartado, aborda los fundamentos teóricos y la predicción científica de la investigación, lo cual, aborda el origen, evolución y estado en la práctica del Sistema de Gestión por Procesos y las variables que influyen en su éxito o fracaso del sistema mencionado, según los resultados de diversos modelos estudiados en la literatura estudiada.

Posteriormente, el tercer apartado, contempla la metodología de la investigación, donde se plantea el enfoque, diseño y tipo de investigación. Asimismo, se desarrollan los métodos, técnicas, herramientas y procedimiento que se sigue para dar cumplimiento a la propuesta de la investigación. Finalmente, se exponen los resultados de la investigación, la discusión, a partir de los criterios de los autores y los logros alcanzados en este estudio, con la finalidad, de exponer conclusiones y recomendaciones sólidas derivadas de los componentes teóricos, metodológicos y de la propuesta, dejándose así, las futuras brechas de investigación como efectos del informe.

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2. REVISIÓN DE LA LITERATURA

2.1.

Origen y desarrollo en la gestión por procesos en las organizaciones En el año 1998 empieza la expansión de la gestión de calidad en todos los sectores y la

globalización de sistemas. En cierto modo, después de algunos años los sistemas de gestión adoptan un enfoque de procesos, teniéndose un pronunciamiento del concepto e importancia a lo largo tiempo. Por esta razón, en el año 2000 la Norma ISO 9001, de gestión de calidad, se adapta a la nueva concepción de gestión por procesos como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que transforman elementos de entrada en resultados.

Los autores, López (2008) y Garbanzo (2015) concuerdan que, las organizaciones empiezan aplicar el concepto de proceso de forma gradual en cada uno de los modelos planificados. Con lo cual, en un inicio las entidades adoptan procesos de manera general, sin considerar que, deben emplearse mediante un sistema integral, dado que, constituyen la base para el cambio de la organización.

De igual manera, los autores Rodríguez y Mendoza (2007); Arias (2010); López (2013); Lucas (2014); mencionan que, históricamente, las entidades han administrado en base a los principios Tayloristas, los cuales, a través de la división del trabajo por funciones diferenciadas establecen la estructura organizativa. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando), sin embargo, no se ve reflejado el funcionamiento y la responsabilidad de la empresa.

Dado los acontecimientos, en la última década, la gestión por procesos despierta un interés creciente, la cual, es adoptada por algunas organizaciones que utilizan sistemas de gestión de calidad. Para ello, las investigaciones tratadas por Medina (2005), Pérez (2010); Martínez y Cegarra (2014), han demostrado que, la gestión por procesos se enfoca en el trabajo de las personas, con la finalidad, de buscar el mejoramiento continuo de las actividades, dado que, su importancia radica en los resultados alcanzados a partir de la eficiencia, cuando se realizan las tareas y los recursos se gestionan como un proceso, el cual, está orientado a generar un valor añadido en la organización. De esta manera, el diseño y procedimiento de gestión por

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procesos está enfocado en conseguir un eficiente y eficaz desempeño que facilite la toma de decisiones.

En tal sentido, el criterio planteado se ve reflejado en los estudios de: Cabascango y López (2013), Aguirre (2014), Guanín y Andrango (2015) y Telenchano (2017), los cuales, corroboran que, el sistema de gestión por procesos es de gran utilidad para el desarrollo de las instituciones, en el que, se detallan las funciones que desempeña cada colaborador en su área de trabajo.

Asimismo, es importante conocer los procesos a seguir para el adecuado desarrollo de las actividades, lográndose de esta manera: ahorro de recursos, pérdida de tiempo y, en ocasiones, duplicidad de funciones. A esto se suma, el concepto de Pérez (2010), donde corrobora que, un proceso se define como una serie de cambios a través de los cuales se desarrollan acciones. Es por ello, que, en una organización es necesario implementar los procesos en todo tipo de trabajo, sin importar la amplitud o magnitud, dado que, en dichos procesos se involucran tres componentes principales: entradas, actividades interactuantes y salidas.

En consecuencia, un proceso es el conjunto de fases coordinadas, organizadas y sistematizadas que se realizan en forma sucesivas con un fin determinado para convertir entradas en salidas. De esta manera, en una organización, las entradas son generalmente salidas de otros procesos, los cuales, deben ser planificados y puestos en práctica para aportar valor a la misma.

2.2.

Estudio y análisis de las características de los modelos de gestión por procesos Las tendencias actuales de gestión, a través de los años, se vinculan más con la palabra

“procesos”, debido a que, constituye una de las principales prácticas para mantener el éxito en las organizaciones. Al respecto, Mallar (2010) y Sánchez (2012), coinciden en que, a través de los tiempos, las empresas optan por la estrategia de cambio y la implementación de herramientas administrativas que contribuyan a mejorar su gestión. Como respuesta a esta necesidad, surge la estrategia de adopción de un enfoque de procesos, el cual, busca que las

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empresas tengan estructuras con una facilidad de adaptación al entorno cambiante, flexibilidad, capacidad para aprender y crear valor, con una amplia orientación hacia el logro de los objetivos.

Por lo tanto, la gestión por procesos es una herramienta que permite transformar la organización actual, determinándose en ella una visión al cambio, donde se pretende enfocar el valor agregado para el cliente y las partes interesadas. Corroborando ello, con los criterios de Sescam (2002) y Gómez (2009), quienes concuerdan que, es un modelo práctico, diferente de la clásica organización funcional, en el que prima, la visión del cliente sobre las actividades de la empresa.

El enfoque basado en gestión por procesos, sostiene que, un resultado puede ser alcanzado de manera eficiente cuando las actividades se encuentran agrupadas, estas a su vez, constituyen procesos claramente identificados y delimitados, que permiten a las organizaciones centrar la atención en los objetivos planteados. Además, con este tipo de gestión se disminuyen los problemas asociados a la administración por departamentos o áreas funcionales, donde no existe suficiente comunicación y, por ende, se pierde la imagen global de las funciones.

Asimismo, algunas investigaciones de Aguilera y Morales (2011); Bravo (2014), demuestran que, la gestión por procesos basada en la visión sistémica, apoya el aumento de la productividad y el control para mejorar en las variables claves, como, tiempo, calidad y costo.

De igual manera, presenta técnicas de integridad y mejoramiento continuo destinadas a crear formas de cómo hacer los procesos. En consecuencia, ayuda a identificar, medir, describir y relacionar las actividades de la organización, luego plantea posibles acciones, como: mejorar, comparar o rediseñar procesos, que son la clave para la administración del cambio y enfoque integral, destacándose los elementos siguientes: estrategias, personas, procesos, estructura y tecnología.

Por otra parte, Bergholz (2011), considera que, la gestión por procesos se alinea al mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante la identificación, selección, descripción, documentación, eficiencia y eficacia de los procesos. Lo anterior, se amplía por Carrasco (2012), cuando plantea que, la gestión por procesos es una disciplina que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización, para lograr la confianza del

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cliente. Este autor, introduce términos como formalización y control, que favorecen la regulación de los procesos. A partir del anterior análisis, se puede determinar los siguientes rasgos característicos: ●

Es una forma de organización para la dirección de una entidad.

●

Centra la atención en los procesos de la entidad, mediante su identificación, documentación, control y mejora continua.

●

Está enfocado en obtener la satisfacción de ambas partes con énfasis en el cliente.

En base a esos rasgos característicos, es necesario conocer los tipos de procesos que autores como Ruíz et al. (2014), destacan: ●

Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.

●

Operativos (esenciales o claves): procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa, y así poder dar servicio a los clientes. De estos, se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de otros directores y de sus equipos.

●

De apoyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero, cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

Además, estos mismos autores hacen referencia, a que la importancia de los procesos surge de manera gradual en los modelos de gestión empresarial, convirtiéndose en medios útiles para generar valor a la entidad y adaptarse de manera más eficiente a los cambios del entorno, optimizando tiempo y recursos. Estos constituyen un elemento relevante en la empresa, debido a las ventajas que proveen al cliente, a la organización y a las personas. En este sentido, es preciso señalar que, al enfocar todos los esfuerzos y energía en función de maximizar el valor para el cliente, se produce un cambio en la cultura de la empresa.

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En consecuencia, los procesos evidencian determinadas características, que es importante conocer, dada la implicación y análisis que representan en cada actividad, para que, de esta manera, se pueda realizar con éxito dicho proceso. Así, entre las más importantes se encuentran según Lucas Alonso (2014): ●

La repetitividad, la cual, hace referencia al hecho de que se inviertan esfuerzos y recursos, debido a que, el efecto del esfuerzo invertido se multiplica prácticamente por la cantidad de veces que se repite el proceso. Por ello, la importancia de elaborar procedimientos que especifiquen con precisión las formas de realizar las actividades del proceso y, por ende, el proceso en cuestión.

●

La variabilidad, donde se manifiesta las desigualdades que se pueden obtener en los resultados luego de producirse en diversas ocasiones el proceso (repetitividad), repercutiendo en su eficacia. Donde, al respecto, existen diferentes técnicas para el estudio y análisis de estas variaciones, con vista, a lograr el control necesario sobre las mismas.

●

Son susceptibles, debido a que, una vez que los procesos son mejorados siempre se podrán optimizar aún más, pues, constantemente se encuentra algún detalle, cierta secuencia que aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de las operaciones o de disminución de defectos, en vistas de, perfeccionar su resultado final. Además, los procesos han de evolucionar para adaptarse a los requisitos cambiantes de los mercados, clientes, nuevas tecnologías, entre otros.

●

Rebasan las estructuras funcionales, puesto que, no tienen fronteras claras como la de los departamentos de una organización y, con frecuencia, cruzan los límites funcionales continuamente. Aquello hace que, en ocasiones, fuercen la cooperación entre las distintas estructuras de la organización, por ello, propicia el desarrollo de una cultura organizacional más abierta y menos jerárquica, que puede contribuir a obtener mejores resultados.

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Además, algunos autores tales como, Rivadeneira (2006) y López (2008) coinciden en que, las ventajas del enfoque de gestión por procesos, son las siguientes: ●

Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes.

●

Muestra cómo se crea valor en la organización.

●

Señala cómo están estructurados los flujos de información.

●

Indica como realmente se realiza el trabajo y se articulan las relaciones proveedor-cliente entre funciones.

Dado lo expuesto, es necesario conocer que, los procesos también pueden dividirse en cuatro etapas fundamentales, que son: identificación de los procesos y sus interrelaciones internas y externas; documentación, formación y ejecución; control, finalmente, mejora continua. Mientras que, dentro de los principales factores para la identificación y selección de los procesos, se encuentran: ●

Influencia en la satisfacción del cliente.

●

Los efectos en la calidad del producto/servicio.

●

Influencia en factores clave de éxito.

●

Influencia en la misión y estrategia.

●

Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

●

Los riesgos económicos y de insatisfacción.

Finalmente, autores como Aguilera (2012) y Caracheo (2012), hacen referencia, a que la función principal de un proceso de calidad es una representación de la realidad de una organización, ideal digno de imitarse, facilitando la explicación y comprensión de un objeto de estudio.

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2.3.

Análisis de los factores que influyen en el éxito y fracaso de los sistemas de gestión por procesos en las organizaciones La gestión por procesos, se fundamenta en el modelo de los sistemas como un conjunto

de actividades interrelacionadas a través de causa-efecto, que garantizan la coordinación de todos los procesos, con la finalidad, de mejorar la efectividad y la satisfacción de todos los grupos de interés, corroborando este criterio en los estudios de González, Leal, Martínez y Morales (2019). Con lo cual, los factores de un proceso están conformados, por: a) Personas (talento humano); b) Materiales; c) Recursos; d) Métodos; y, e) Medio ambiente.

En tal sentido, se coincide con Contreras, Olaya & Matos (2017), al considerar que, el talento humano, mediante la capacitación, desarrolla conocimientos, experiencias y habilidades durante su desempeño profesional y laboral. Además, es el promotor principal de los procesos realizados en la organización con capacidades, que le permiten emplear los sistemas y redes como instrumentos necesarios para procesar y aplicar la información que genere valor. En cuanto a los materiales, como, la información, que es un instrumento de control para la toma de decisiones, debe ser clara y con características adecuadas para su uso.

Asimismo, se reflejan los recursos físicos, entre ellos, instalaciones, maquinarias, hardware y software en óptimas condiciones de operación y, finalmente, se presentan los métodos, donde se detalla la planificación del proceso y la forma de utilizar los recursos; el medio ambiente o entorno, en el cual, se lleva a cabo el proceso. En este sentido, algunos estudios realizados por: Moreira (2006); Ruíz y Romero (2011); Del Río, Cardona y Pérez; (2011); Vergara y Carbal (2014); presentan que, la globalización de la economía, la disponibilidad de información y la importancia de la preparación de las personas, han convertido al conocimiento en la clave del desarrollo personal y de la entidad.

Es así que, toda organización dispone de sistemas de gestión con el propósito de cumplir con los lineamientos y su misión. De acuerdo con Hammer & Champy (2005), una vez que se genera un cambio en la organización, debe dejar atrás los antiguos principios, para adoptar nuevos conceptos que permitan la integración, es así que, los procesos de las organizaciones asocian un buen número de factores críticos de éxito en las empresas, dado que, contribuyen a crear compromisos, generan recursos, proyectan una situación, solucionan conflictos y facilitan el logro de objetivos y metas.

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Al respecto, según estudios de Moreira (2006), la gestión por procesos genera a cualquier organización, los siguientes beneficios: ●

Permite medir la actuación de la organización, reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado) y acortar los plazos de entrega (reducir tiempos del ciclo) para mejorar la calidad de los productos/servicios.

●

Revela los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito y los que son redundantes e improductivos.

●

Precisa el nivel de satisfacción del cliente (interno o externo) y lo confronta con los resultados de la evaluación del desempeño personal.

●

Identifica las necesidades de los usuarios o clientes externos y orienta a la organización para compatibilizar la mejora de la satisfacción del cliente con el incremento de los resultados organizacionales.

●

Permite entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quién se hacen las cosas) y aquella dirigida a los departamentos o a las funciones (cómo se hace).

●

Revela lo efectivo del trabajo en equipo contra el trabajo individual y la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos con una visión sistémica e integral.

●

Anula las divisiones de las funciones por departamentos o unidades organizativas.

●

Analiza y resuelve las limitaciones de la organización funcional vertical.

●

Apunta a la organización en torno a resultados y no a tareas.

●

Asigna responsabilidades a cada proceso.

●

Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.

●

Mantiene los procesos bajo control, mejora continuamente su funcionamiento global y reduce su inestabilidad a causa de cambios imprevistos.

14

Al respecto, cabe destacar que, los miembros de las organizaciones reconocen estos beneficios; no obstante, acostumbrados a algunos de los paradigmas dominantes hasta el momento, como el organigrama y la jerarquía, son en ocasiones los que frenan el desarrollo de esta nueva forma de gestionar la organización, lo anterior, se amplía por Hitpass (2017), quien expresa que, se debe tomar en cuenta que, como consecuencia de que las organizaciones desarrollan sus actividades en un entorno complejo e inestable, los procesos en general deben someterse a continuos cambios para que puedan adaptarse al medio y obtener la máxima rentabilidad posible.

Sin embargo, si se definen bien la misión y los objetivos de los procesos en términos de valor agregado percibido por los clientes, automáticamente, se revelan aquellas actividades consideradas como imprescindibles, o, por el contrario, las que son ineficaces. Además, es necesario meditar sobre los incuestionables beneficios que la aplicación del enfoque de la gestión por procesos genera a las instituciones, a partir del: aumento de la satisfacción de sus clientes, integración de personas y procesos, incremento de la productividad, mejora de la competitividad y el progreso de las organizaciones.

A continuación, se menciona los factores que influyen al éxito o fracaso de los sistemas de gestión de los GADs, a partir de los criterios de los autores (Viloria, 2005 y Panchana, Mosquera Raza y Cochea, 2017): Factores institucionales: se refiere a las características estructurales y funcionales de la Institución pública.

Factores de riesgos: trata sobre el manual de control interno que posee la institución para el análisis de: ambiente de control interno, evaluación de riesgos, actividad de control, información-comunicación institucional y supervisión.

Factores de calidad, eficiencia y condiciones iniciales en la Administración Pública: durante más de una década, la prestación de servicios públicos centrada en el ciudadano ha sido el foco de la reforma del sector público y, ha dado paso, a una nueva forma de dirección pública a las entidades del sector a nivel nacional, autonómico y local. Tales como los siguientes factores:

15

●

Aumentar el nivel de calidad en la gestión, reduciendo las ratios de error en los procesos y haciendo foco en tareas de alto valor añadido.

●

Incrementar el grado de eficacia y eficiencia, automatizando tareas repetitivas y reduciendo los costes de las operaciones mediante mejoras en los procesos y en los sistemas de información.

●

Mejorar la calidad de los servicios de los ciudadanos y las empresas.

●

Garantizar la transparencia en la actividad pública.

Además, existen otros factores externos y tendencias en la relación entre administración y ciudadano, que evidencian la necesidad de un profundo cambio organizativo en el sector: ●

Nuevas normativas legales: la aprobación de la Ley para el Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos hace aún más importante, el cumplimiento de la Ley de Protección de Datos en toda su extensión.

●

La evolución tecnológica de los últimos años, y el grado de impacto que la misma ha tenido en las empresas.

●

La creciente expectativa del ciudadano en cuanto a la eficiencia, eficacia, y efectividad de la administración.

●

Factores micro y macroeconómicos.

Según estudios de Suárez, Albisu, Sotolongo y Blanco (2007): consideran fundamental que exista liderazgo de la iniciativa de transformación a muy alto nivel por parte de las instituciones. En este sentido, es necesario el compromiso organizacional para ejecutar cada uno de los procesos que benefician al ciudadano. Además, es necesaria una planificación realista (objetiva), que contemple la complejidad de forma incremental, asegure el cumplimiento de los objetivos parciales y minimice el riesgo asociado, destacándose los aspectos siguientes: ●

Mejorar la organización interna, la cual, se basa en la especificación de las funciones.

16

●

Continuar con la transformación de los procesos y servicios internos.

●

Finalmente, la etapa de integración, que permite obtener la transformación de los modelos de servicio, que implica, la transformación interna a la interacción con el ciudadano.

En tal sentido, las empresas deben ofrecer enfoques metodológicos integrales que puedan mejorar las diferentes actividades de los servicios prestados (estratégico, de procesos, sistemas de información, entre otros), identificándose las relaciones causa-efecto en busca de la máxima eficiencia, eficacia y efectividad, en línea, con los factores críticos de éxito descritos anteriormente.

A su vez, la administración debe presentar soluciones independientes de la tecnología.

Con lo cual, se trata de entender la problemática y su contexto, identificar qué tecnología utilizar y cuándo es recomendable adoptarla e implantarla en función de los diferentes estados de madurez tecnológicos (emergentes, maduros y obsoletos) para establecer los objetivos estratégicos en iniciativas, programas y proyectos de Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC), que permitan afrontar con éxito los retos del futuro y mejor la calidad de servicios.

Es así que, dado lo expuesto, los procesos de valor de las instituciones públicas se organizan mediante estructuras verticales que tienen una lógica de funcionamiento hacia el interior de la organización, mientras que, el modelo de gestión por procesos funciona a través de la estructura horizontal donde existe mejor comunicación entre las áreas funcionales. De esta manera, el sistema de gestión por procesos, ante este contexto, según Marchán y Oviedo (2011), es una metodología soportada en el entorno de la misión y responsabilidades de la Institución. Donde, seguir sus pasos secuenciales, permite que las organizaciones del sector público puedan diseñar y aplicar un modelo de organización y gestión por procesos compatible con la naturaleza establecida en la ley de su constitución y en sus responsabilidades sociales como instituciones públicas.

En consecuencia, la gestión pública por resultados convierte a los ciudadanos como administradores en el eje fundamental y razón de ser de la administración, donde, los procesos institucionales generan bienes y servicios cuyos beneficiarios son la comunidad, los que, con su evaluación justifican los resultados de los procesos internos.

17

2.4.

Predicción científica A partir de los fundamentos teóricos analizados anteriormente, se coincide con Medina,

Nogueira, Hernández y Comas (2019) en que, la gestión por procesos contribuye a la mejora continua, esto quiere decir, que, se alcanzan los objetivos con más eficiencia, permite la orientación con los clientes, ayuda a estructurar las actividades de la organización, perfecciona el seguimiento y el control de los resultados obtenidos, facilita la planificación y el establecimiento de objetivos de mejora con la consecución de los mismos. Es por ello, que es necesario seguir contribuyendo en la mejora de los procesos, a partir del perfeccionamiento de los propios modelos de gestión por procesos ya diseñados con la propuesta de indicadores de medición y evaluación más efectivos, que permitan, a su vez, la integración con otras herramientas de gestión para la toma de decisiones proactivas, entre las que destacan: Sistemas de Gestión y Costeo Basado en Actividades, Just in Time, Cuadro de Mando Integral, entre otros.

Es por ello, que se coincide con Mallar (2010) cuando considera que, la gestión por procesos debe estar relacionada en futuras investigaciones con otros sistemas de gestión, entre lo que destacan: sistema de información contable, justo a tiempo, gestión por calidad, entre otros, que pueden garantizar un mejor proceso final de la producción y una mayor satisfacción de los clientes que demandan los productos y servicios.

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3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.

Enfoque, diseño del estudio y tipo de investigación Según Hernández, Fernández, y Baptista, (2010), la investigación mixta no tiene como

meta remplazar a la investigación cuantitativa ni a la investigación cualitativa, sino utilizar las fortalezas de ambos tipos de indagación combinándolas y tratando de minimizar sus debilidades potenciales. En esta investigación la parte cuantitativa, abarca un proceso secuencial y deductivo, el cual, inicia con el análisis de la realidad objetiva a través de la medición del fenómeno objeto de estudio, se emplean métodos, técnicas, herramientas estadísticas y se realizan secuencias de procesos para el análisis de causa-efecto, con vista a mejorar los resultados finales.

Así mismo, el enfoque cualitativo comprende un proceso secuencial, analítico y dinámico, incluye, un acercamiento interpretativo y naturalista al sujeto de estudio, lo cual significa, que, el investigador estudia las variables en su propio ambiente y pretende darle sentido o interpretar los fenómenos en base a la información recolectada, este enfoque, tiene una estrecha relación con los métodos teóricos de análisis-síntesis, los cuales, son empleados durante todo el estudio que se realiza en todas sus partes y componentes.

Ante lo expuesto, se puede confirmar la necesidad de aplicar cuestionarios, con la finalidad, de identificar y conocer los procesos internos, responsabilidades y tareas que se ejecutan en cada departamento. A su vez, realizar entrevistas, para determinar otros elementos que contribuyan al diseño de la propuesta. Finalmente, se emplea el método de observación directa y análisis documental, para obtener datos e información necesaria para la mejora continua de la organización.

Al respecto, esta investigación considera necesario estudiar, describir y analizar las razones, por las cuales, ocurren los hechos del diseño organizacional y la gestión por procesos del GADPR Puerto Limón, con la finalidad, de mejorar: procesos, liderazgo, desempeño del talento humano, alianzas con otras instituciones, recursos, estrategias y la planificación efectiva.

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De igual manera, Collado, Hernández y Lucio (2014), hacen referencia que, los estudios descriptivos buscan especificar propiedades, características y perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos y objetos. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre las variables a las que se refieren. Por otra parte, la investigación explicativa, no sólo busca describir el problema, fenómeno o hecho específico, sino que, se dedica a encontrar las causas y efectos que se generan del mismo. En este sentido, este tipo de investigación es empleado en el estudio, con lo cual, la investigación es de tipo explicativa-descriptiva, dada la necesidad de comprender de mejor manera el diseño del modelo y procedimiento de gestión por procesos para la entidad.

3.2.

Población y muestra

La población a la cual se aplica los instrumentos de investigación, comprende: ●

Vicepresidente y vocales.

●

Personal interno de la institución.

Con lo cual, no hay necesidad de calcular muestra, pues, en este caso, el universo, población y muestra al ser pequeños, coinciden en la totalidad a participar en la investigación, tomándose así, a todos los sujetos de la organización como bien muestra la tabla 1.

Tabla 1.

Población: funcionarios del GADPR Puerto Limón Actor

Número

Vicepresidente del GADPR

1

Vocales del GADPR

3

Colaboradores

19

TOTAL

23

Nota: Fuente: Cedeño, L & Fabara, D. (2020). Investigación de campo.

20

Dado lo expuesto, es necesario plantear la operacionalización de las variables, dado que, facilita lograr el diseño contextualizado que se quiere para el GADPR Puerto Limón, con la finalidad de mejorar sus procesos en la atención a la población.

3.3.

Operacionalización de las variables La estructura de operacionalización, consiste en la determinación de las variables objeto

de estudio para la investigación, en ella se considera, los dos factores que inciden directamente en el desempeño, desarrollo y mejoramiento de los procesos y actividades de la entidad pública, los cuales, están directamente relacionados con la propuesta.

Tabla 2.

Operacionalización de variables Variables

Modelo Gestión Procesos

de por

Definición Conceptual

Dimensiones

Indicadores

Forma de enfocar el trabajo y perseguir el mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante la identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos

Procesos Estratégicos

# 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑢𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 = 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠

Procesos Operativos

Solicitudes= # de documentos atendidos / # de documentos receptados Gestiones= # de gestiones con empresas

Ítems

¿Posee los conocimientos necesarios para el cumplimiento de sus funciones? ¿Se proponen mejoras sobre los procesos y actividades en las diferentes áreas? ¿Considera que existe interés, respeto y amabilidad en la comunicación entre las partes involucradas?

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Procesos Apoyo

Desempeño organizacional

Proceso gestionable que integra una serie de componentes: talento, estructura, ambiente de negocios y los resultados esperados.

de

Capacitaciones= # de capacitaciones realizadas

¿Conoce y hace buen uso de las herramientas y tecnologías?

(recursos utilizados) planificados) *100

(recursos

¿Considera que el desempeño laboral supera las expectativas planificadas?

alcanzados/

¿Se comprenden las necesidades del cliente para proporcionar un servicio efectivo y oportuno? ¿Existe actitud positiva para resolver situaciones y problemas que se presenten?

Eficiencia

Eficacia

Objetivos realmente Objetivos programados

/

Solicitudes atendidas oportunamente/ total de solicitudes

Efectividad

Resultados Planificados

Alcanzados/Resultados

Nota: Fuente: Cedeño, L & Fabara, D. (2020). Investigación de campo.

3.4.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos Un instrumento de recolección de datos es una herramienta para que el investigador

pueda acercarse a los fenómenos y extraer de ellos, información. Esta técnica, se la puede denominar como el registro de la observación de las variables de investigación. Es por ello, que, en este trabajo, se utiliza la entrevista y la encuesta, siendo la primera, un diálogo abierto entre personas donde el entrevistador formula preguntas y, la otra parte, procede a responder, mientras que, la encuesta es un método donde se recopila información a través de un cuestionario, considerándose este último, el método más utilizado por los investigadores, debido a que, permite conocer información precisa y directa en el lugar que se investiga: ●

Encuestas: se aplica al personal (servidores públicos del nivel técnico y administrativo), para poder identificar y evaluar variables, tales como: gestión y

22

desempeño organizacional, conocimiento de la situación interna de la entidad, funciones y actividades. ●

Entrevista: se aplica al nivel gobernante (vicepresidente y vocales) para obtener información en cuanto a los aspectos de gestión. En esta técnica también se obtendrán las siguientes variables: modelo de gestión por proceso, manuales internos, recursos económicos e importancia de la evaluación del desempeño.

3.5.

Técnicas de datos En la investigación se pretende analizar la información obtenida con la aplicación de

encuestas y entrevistas a dos grupos poblacionales vinculados con el tema, el primer grupo poblacional, lo constituyen, los servidores públicos del nivel técnico y administrativo, que son los encargados de ejecutar los diferentes procesos para la implementación de varios proyectos y que, además, se encuentran en contacto permanente con los usuarios. A este grupo, se le aplica una encuesta, la cual, permite diagnosticar aspectos sobre la gestión por procesos.

El segundo grupo poblacional representado por el nivel gobernante (vicepresidente y vocales), a quienes se les procede a realizar una entrevista, con la finalidad, de recopilar información relacionada con la estrategia, objetivo, visión y procesos actuales que desarrolla el GADPR Puerto Limón para la entrega de proyectos y su perspectiva, en cuanto, al mejoramiento continuo de la calidad del servicio público.

23

4. RESULTADOS A continuación, se exponen los resultados de las encuestas aplicadas a todos los colaboradores del GADPR Puerto Limón y el análisis de los criterios vertidos por las personas que contribuyeron con su experiencia (vicepresidente y vocales) a ofrecer información que fundamente la necesidad de proponer un modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad del servicio y aumentar la satisfacción del usuario en la institución.

En tal sentido, para diseñar un modelo de gestión por procesos para la institución objeto de estudio se necesita de una excelente comunicación entre todas las personas que colaboran en las diversas áreas funcionales, dado que, su mejora depende en la práctica del grado de interacción y comunicación que se efectúa entre los implicados (empleados y directivos).

Al respecto, un 79% de los colaboradores, indican que, existen buenas relaciones con la máxima dirección del GADPR Puerto Limón, un 10% se mantiene en neutralidad dentro de las relaciones de trabajo y, un 11% mencionan que, los vocales y la presidenta no tienen una buena relación laboral. Esto implica que hay elementos de gestión administrativa que no se están llevando a cabo, para lo cual es evidente la necesidad de establecer procesos que permitan agilizar y mejorar la coordinación y comunicación efectiva.

Asimismo, la estructura orgánica y funcional del GADPR Puerto Limón, debe ser objeto de conocimiento de sus empleados, así como, la filosofía de su funcionalidad. En este sentido, el 74% manifiestan tener conocimientos de la estructura y el funcionamiento y, coinciden en que, cada departamento tiene funciones asignadas por orden jerárquico. De la misma manera, el 21% de los colaboradores conocen sus funciones a medias o desconocen de ciertas partes la estructura del GAD y, por último, el 5% de los encuestados desconocen cuál es la estructura orgánica de la institución. Hay que considerar en este punto que, en su mayoría, el personal tiene experiencia y ha laborado varios años, mientras que el personal que se ha integrado en el último año es quien posee mayores dificultades para conocer la estructura y todas las funciones de su cargo al no existir ninguna documentación que describa esta información. Como se puede apreciar,

este es un aspecto en el que se debe profundizar, pues quienes ejecutan precisamente los procesos son los empleados y, ellos con su experiencia, deben aportar a su mejora continua para que se logre una mejor efectividad en los resultados y atención a los usuarios.

24

Dado lo expuesto, se identifica la importancia de que cada empleado debe conocer con exactitud sus funciones para realizar de mejor manera su trabajo. Sin embargo, no sucede así en la totalidad de los mismos en la práctica, puesto que, un 84% manifiestan que, conocen sus funciones a realizar, la cual, se basan en el Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización, (COOTAD) que es la ley de servidores públicos. Pero, un 16% de los empleados declaran que conocen a medias las funciones. Esto de alguna manera, justifica la necesidad de diseñar un nuevo sistema de gestión por procesos y que los usuarios del mismo participen desde la propuesta de su diseño para que tenga éxito en su futura aplicación.

Es así que, se puede hablar de funciones, pero no se debe obviar la variable gestión.

Dado que, esta variable es la que decide el éxito de la propuesta objeto de estudio, a su vez, la medición y el control en la práctica, permite, evaluar el desempeño de los empleados de la organización y el grado de satisfacción de los usuarios. En este sentido, la gestión que realizan en el GADPR Puerto Limón según el 47% de los encuestados, se mide a través de los proyectos ejecutados conforme al presupuesto asignado, informes y rendición de cuentas, el 37% cree que, dada las dificultades económicas se ha optado por realizar los trámites y gestiones individuales principalmente y, por último, el 16% aseguran que, se mide la gestión a través de los procesos desarrollados. Esto denota que, la falta de estandarización en los procesos internos afecta la posibilidad de realizar una medición y control encaminada a buscar la eficiencia y eficacia.

El buen funcionamiento de un proceso y la efectividad de la ejecución de sus actividades, en la generalidad de los casos, se apoya de diversas herramientas que se integran a la obtención del resultado final, a partir del aseguramiento de los recursos para realizar sus labores con eficiencia y eficacia. En este sentido, el 100% de los colaboradores, manifiestan que, se les dota de materiales de primera necesidad según sus funciones, destacándose esencialmente: computadoras, impresoras, scanner, hojas, entre otros, que garantizan la funcionalidad de sus procesos y actividades. Con lo cual, esto es un factor favorable para gestionar con calidad los servicios que ofrece cada empleado.

Dado lo expuesto, con respecto a las herramientas que se utilizan en la toma de decisiones en el GADPR Puerto Limón, se evidencia que, el 42% de las decisiones se toma mediante un sistema contable o financiero, un 26% por un sistema interno de control, el cual, genera un efecto administrativo de una sociedad económica, un 21% en las normas de control

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interno, y un 11% por gestión de procesos. O sea, la mayor parte de las decisiones tomadas en la institución es basada en la situación económica y no precisamente en una correcta gestión de sus procesos que conduzca a mejores resultados económicos-financieros. Esto sucede, debido a que las operaciones no se han estandarizado aún, los cual, no permite que se pueda evaluar a través de indicadores que faciliten el análisis y la toma de decisiones.

Un aspecto a considerar en estos análisis realizados es la colaboración entre las instituciones. Al respecto, se corrobora en el resultado de las encuestas que los funcionarios del GADPR Puerto Limón reciben colaboración de otras entidades públicas (68% de los encuestados, manifiestan que, reciben el apoyo de otras entidades públicas, 16% creen que, lo recibe a medias y, un 16%, consideran que, no recibe ningún apoyo. Esto se debe, a las diferentes funciones y ocupaciones laborales que cada uno desempeñan, en el caso de los colaboradores de proyecto, reciben apoyo como capacitaciones por parte del Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES), pero en el caso del cargo de conserje, no recibe ninguna asistencia técnica por parte de otra institución para mejorar la calidad del servicio que ofrece desde sus funciones.

Por otra parte, la falta de definición de especificaciones de la mayoría de los servicios públicos representa un problema y al mismo tiempo una oportunidad para rediseñarlos de la manera adecuada y solo después del rediseño se pueden construir valores agregados eficientes a partir de los procesos que los sustentan. De esta manera, el desarrollo de los servicios públicos socialmente eficaces y con valor agregado para el usuario final constituye un componente que contribuye a la competitividad, simplifica trámites, reduce procesos, reduce tiempos, mejora el desempeño en la administración pública, reduce costos y genera beneficios en un contexto donde la ciudadanía puede ver el resultado de sus contribuciones reflejados en productos reales y servicios específicos para su beneficio directo.

Asimismo, en la gestión por procesos destaca el valor agregado que debe sumar los empleados a ofrecer un servicio. Con respecto a los valores agregados por parte del GADPR Puerto Limón, los colaboradores informan que, un 42% de los empleados entregan material informativo a los usuarios (hojas volantes), un 42% agrega valor por medio de la tecnología, a través de redes sociales y portales web, el 11% lo materializa, a través de asistencia personalizada, y el 5% realizan un seguimiento a los trámites que ofertan. Esto quiere decir, que, la institución maneja gran parte de sus servicios con valores agregados de alguna u otra

26

manera para mantener informada a la comunidad, lo cual, repercute en un nivel de satisfacción de los usuarios de la comunidad.

No puede hablarse de gestión por procesos sin incluir la calidad del servicio. Al respecto, la actual gestión de los procesos del GADPR Puerto Limón fue uno de los temas que se trató con los encuestadores, donde mencionaron que, la actual gestión no limita la calidad de ayuda, dado que, los funcionarios están prestos a realizar las gestiones pertinentes para el bienestar y mejorar la calidad del servicio de los ciudadanos (37%). Este mismo por ciento (37%), corroboran que, la gestión limita medianamente y que es necesario más apoyo como GAD, mientras que, un 26% consideran que, la actual gestión de los procesos no limita la calidad del servicio público.

En tal sentido, una inadecuada gestión de los procesos dificulta el levantamiento de información que permita controlar y evaluar las actividades internas de la entidad, esto a su vez conlleva a una limitación de un servicio de calidad, Por esta razón el cambio a partir del diseño y aplicación futura de un modelo de gestión por procesos debe ser sustancial y responder a una calidad superior en la atención a los usuarios desde todos los frentes que atiende el GADPR Puerto Limón.

Por otra parte, se precisa en este análisis de la encuesta hacer énfasis en la variable eficiencia dentro de la ejecución de los procesos, su relación y planificación con otras direcciones con las que se interactúan. Esta actividad es indispensable para coordinar los distintos niveles, las distintas políticas, las distintas instituciones y los distintos programas de gobierno desde una visión estratégica la cual exige la definición de prioridades y los procesos de toma de decisiones sociales.

Con respecto a las respuestas de los encuestados, se corrobora que, un 84% afirman que, hay una excelente eficiencia por parte de la presidenta en su gestión con respecto a otras instituciones, entre las que destacan: GAD municipal; GAD provincial; Corporación Nacional de Electricidad (CNEL); MIES, entre otras; y, el 16% creen que, ciertas instituciones no prestan la ayuda apropiada para las zonas más vulnerables. Es por ello, que, la eficiencia es una variable que juega un rol importante en el uso óptimo de los recursos (incluye, el tiempo que se emplea en la gestión), con lo cual, dentro de un modelo de gestión por procesos la eficiencia debe ser considerada en cada una de las actividades que ejecutan los empleados.

27

En correspondencia con todo lo expresado en el estudio, se aplicó una entrevista también al vicepresidente y vocales del GADPR Puerto Limón, con la finalidad de contrastar el criterio de los directivos con respecto a los empleados, para de esta forma, diseñar un modelo de gestión por procesos adecuado a la institución objeto de estudio. En este sentido, se destaca que, todos los colaboradores consideran la necesidad de contar con la propuesta de un sistema de gestión por procesos, debido a que, lo que se busca es un manejo eficiente de los recursos en cada actividad, además que, es un modelo recomendado por las normas ISO 9000, lo cual denota, que es compatible con otros sistemas de gestión para la toma de decisiones.

Adicionalmente, manifestaron que, el modelo de gestión por proceso vigente en la institución facilita parcialmente el cumplimiento de la competencia exclusiva de fomento productivo, lo cual se debe, a que: los GADS no cuentan con autonomía completa, los recursos son insuficientes y se limita en buena medida el cumplimiento de sus diversas competencias.

De igual manera, el vicepresidente y los vocales del GAD, mencionaron que, no se cuenta con un código de ética que apoye el modelo de gestión, haciéndose hincapié, en que no favorece el desempeño y el buen proceder de cada integrante de la institución, con lo cual, es necesario dar seguimiento, brindar directrices claras y oportunas para disminuir las deficiencias de las actividades que se ejecutan en cada proceso en la actualidad. Además, indicaron que, los recursos que destina el Gobierno a los procesos del GADPR Puerto Limón, son insuficiente para atender las múltiples necesidades de fomento productivo, donde existen carencias económicas y de capital humano con perfiles adecuados.

Durante la entrevista, se pudo evidenciar que, se ha estructurado un sistema integrado de Gestión del Talento Humano acorde a los procesos del GADPR Puerto Limón. Asimismo, gran parte coincidieron con los ejemplos de la gestión de talento humano a través de la salud, educación, deporte, alimentación, recreación y defensa de los derechos. De la misma manera, corroboraron con sus criterios, que, los procesos de la institución deben estar en función de la misión, visión y objetivos institucionales, debido a que, ninguna gestión debe desentenderse o aislar del motivo de existencia de la misma, ni de los objetivos a corto, mediano y largo plazo que se establecen. Además, expusieron que, los procesos deben estar en función a los ciudadanos, dado que, la razón de ser de la institución es la ciudadanía.

Asimismo, los señores vocales mencionaron que, el modelo de gestión por procesos debe contemplar indicadores relacionados a la evaluación del desempeño de los colaboradores

28

en los procesos del GADPR Puerto Limón, porque todas las instituciones siempre se encuentren en la búsqueda permanente de buenos resultados y, la mejor manera de saberlo, es midiendo el avance hacia el cumplimiento de la meta en la evaluación de todo el proceso que se ejecuta.

Con relación al alcance de un nivel óptimo de calidad del servicio público en la implementación de proyectos de los procesos, se recopiló información, afirmándose que, se ha realizado un alcance parcial, debido a que, se han visto limitados (afectados) por algunos factores (internos y externos).

Finalmente, el vicepresidente y los vocales expusieron que, la calidad de los procesos y servicios que se ofrecen a los usuarios son medianamente correctos, ya que, para llegar a una excelencia aún se debe superar algunos factores que no permiten brindar un buen servicio a los usuarios del GADPR, tomando en cuenta que, los procesos y subprocesos que el GAD brinda son adecuados según lo propuesto por el Código Orgánico de Organización Territorial, pero viendo la realidad territorial, cultural y poblacional, se necesita de una estructura más elaborada con personal más experto en cada una de las áreas para poder desarrollar procesos y subprocesos eficientes, eficaces y efectivos dentro de la institución.

Una vez analizado los resultados de las encuestas, se propone a continuación el modelo de gestión por procesos para el GADPR Puerto Limón, con la finalidad, que con su aplicación futura se pueda mejorar la atención a los usuarios de la comunidad. De esta manera, se determina que el escenario de aplicación de la presente propuesta es favorable, debido a que, esta es una necesidad que surge de parte de todos los colaboradores y directivos con el criterio de administrar y mejorar cada uno de los procesos. Con lo cual, se busca gestionar con mayor eficiencia los recursos que se consumen en las actividades que se ejecutan en la institución, considerándose para ello, el tiempo en que se realizan.

La propuesta del Modelo de Gestión por Procesos, examina el enfoque estratégico del proceso. El enfoque estratégico, dado que, considera la estrategia empresarial y sus niveles de gestión. De igual manera, el enfoque de proceso posibilita el logro de las metas y objetivos trazados en la institución objeto de estudio, lo que, permite que el modelo constituya de por sí, una nueva estrategia de gestión para la entidad con un enfoque de calidad del servicio. De esta manera, la combinación de ambos enfoques, conlleva a un proceso de mejora continua y de retroalimentación efectiva para la toma de decisiones. Para el efecto, se considera una estructura orgánica por procesos, que va más allá de un simple organigrama y manual de

29

funciones, con lo cual, se proyecta hacia la generación de servicios y/o productos a corto, mediano y largo plazo. Dada esta perspectiva, el modelo se puede implementar durante y después de la actual administración.

En tal sentido, la concepción del Modelo de Gestión por Procesos para el GADPR Puerto Limón, se sustenta, en: a) Principios; b) Objetivos del modelo; c) Características del modelo y, d) Condiciones básicas para su diseño e implementación. La concepción de estos elementos que caracterizan el modelo, contribuye a una mayor comprensión, motivación e implicación de los colaboradores de la institución, los cuales se describen a continuación: Principios del Modelo: ●

La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes.

●

Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por sus superiores.

●

Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añaden valor y, que sí, generan despilfarros innecesarios.

●

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficiencia, eficacia y efectividad de la institución (GADPR Puerto Limón) en el logro de sus objetivos.

●

El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización, aportando así, a la consecución de los objetivos trazados en cada puesto de trabajo.

●

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta para satisfacer las necesidades de sus usuarios.

Objetivos del Modelo: ●

Reducir los procesos ineficientes (actividades sin valor agregado) en la prestación de servicios a los usuarios.

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●

Acortar los plazos de entrega de respuesta ante las solicitudes de los usuarios (reducir tiempos de ciclo).

●

Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios, de forma que satisfaga las necesidades de los usuarios.

●

Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo objetivo sea de fácil entendimiento por el usuario (ej.: información).

Características del Modelo: Para conseguir que una organización trabaje con esquemas más dinámicos y flexibles basados en procesos, debe contar con el respaldo de todos sus integrantes, con lo cual, la alta dirección tiene que mostrar el liderazgo y compromiso para alinear al resto de la organización y adoptar las nuevas formas de trabajo. En este sentido, es necesario describir y estandarizar la gestión por procesos en base a las siguientes características: ●

Legible: la información que se genera debe presentar claridad y sencillez;

●

Accesible: consolidar en la institución un único lenguaje de comunicación y transmisión de tareas a ejecutar.

●

Conceptualizado: definir documentación de consulta que sirva de referencia para ejecutar las distintas operaciones que se realizan en cada uno de los procesos.

●

Compromiso: involucrar a todo el personal en el cambio de gestión de los procesos y en la eficiencia de las actividades que le son inherentes.

●

Fácil adaptación: alinear correctamente la estrategia, procesos y estructura, con la finalidad de obtener los resultados esperados y de satisfacer las necesidades de los usuarios de la comunidad.

●

Calidad: conseguir que la gestión por procesos se ejecute con la calidad requerida en el menor tiempo posible, de manera tal, que permita obtener resultados eficientes y eficaces, aportándose así, al éxito y desarrollo del GADPR Puerto Limón

31

●

Repetitividad: que los procesos arrojen un resultado e intenten repetir ese resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo, dado que, a mayor cantidad de repeticiones, más experiencia y mejores resultados.

Condiciones básicas para su diseño e implementación: ●

El modelo de gestión por procesos debe diseñarse e implementarse de acuerdo con la contextualización del GADPR Puerto Limón.

●

Emplear herramientas para mejorar el flujo de procesos. Dado que, las actividades deben ser susceptibles y flexibles, es decir, fácil de descomponerse en operaciones o tareas que mejoren los procesos.

●

Definir los procesos estratégicos, operativos y de apoyo en función de la consecución de los objetivos colectivos e individuales. De esta manera, se establece un sistema idóneo para realizar cada proceso, garantizándose así, la optimización de las operaciones de la institución, de manera que, genere valor para el cliente interno y para el usuario que demanda el servicio.

●

Mejorar el uso de los recursos y la reducción de tiempos en la atención a los usuarios, con la finalidad, de disminuir en gran medida los errores y la insatisfacción de estos con respecto al servicio recibido.

Dado lo expuesto, se presenta la concepción del Modelo de Gestión por Procesos para el GADPR Puerto Limón, con la finalidad, de que se pueda implementar en el futuro y, de que,

se mejore la toma de decisiones en la institución (Ver gráfico 1). Esta propuesta es resultado del estudio de la literatura, los criterios de los colaboradores en las encuestas y el análisis de los modelos de gestión por procesos de diversos Gads Parroquiales.

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Modelo de Gestión por procesos GADPR Puerto Limón

Nivel ejecutivo

Procesos de gestión ante diferentes instituciones

Estrategia Parroquial Puerto Limón

Presentación de proyectos, acuerdos, resoluciones y normativas

Nivel legislativo (pleno de la junta) Talento Humano

Misión

Visión Gestión financiera Gestión financiera

Procesos Indicadores de calidad

Evaluación de desempeño

Gestión Compras públicas

Gestión de proyectos Indicadores de resultados

Gestión de atención al usuario Limpieza

Procesos claves

Procesos apoyo

Asesoramiento Transporte

Valor agregado Proceso de retroalimentación

Figura 1. Propuesta de Modelo de Gestión por procesos para el GADPR Puerto Limón Fuente: Cedeño, L & Fabara, D. (2020). Investigación de campo.

Respecto al gráfico del Modelo de Gestión por procesos que se propone al GADPR Puerto Limón, se puede decir, que el proceso de retroalimentación incluye el análisis sistemático sobre el control de los recursos, la medición de los resultados, el análisis de la desviación de los recursos empleados en las actividades y, por último, permite tomar las

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acciones correctivas para que no sucedan nuevamente los mismos errores en los procesos que se derivan de los servicios que demandan los servicios de los usuarios de la institución.

Asimismo, el modelo propuesto, detalla cada uno de los procesos que le son inherentes a los servicios del GADPR Puerto Limón. De esta manera, los colaboradores tienen una información adecuada de las tareas que deben desarrollar según el proceso que ejecutan. Es por ello, que el nivel estratégico del modelo, incluye decisiones colectivas que se toman en bien de la comunidad, sustentadas en los niveles tácticos y operativos.

El Modelo de Gestión por Procesos para el GAD Parroquial, se puede consolidar en la práctica cuando se aplique mediante un diseño del procedimiento para su ejecución (Ver figura 2), dado que, permite tomar acciones correctivas, eficientes, eficaces y efectivas en las diversas fases y etapas que le son inherentes, comunicando a cada empleado cómo debe realizar sus actividades y proveer al modelo de información para la toma de decisiones proactivas.

Asimismo, debe integrar el procedimiento que se proponga, de manera coherente, los tres macro procesos que son estratégicos: procesos de la dirección, procesos operativos (son los que agregan valor al servicio que reciben los usuarios) y, finalmente, los procesos de soporte que son los que apoyan a los que agregan valor.

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Procedimiento de Gestión por procesos del GADPR Puerto Limón

Paso 1. Implicación de la dirección: comprende la visión de la dirección en cuanto a la necesidad de mejorar los procesos en la atención a los usuarios. Este aspecto se potencia con la ejecución de capacitaciones a los directivos para dirigir el proceso de cambios en la organización.

Paso 2. Sensibilización y actualización de los procesos inherentes al modelo: la máxima dirección y los mandos intermedios, recibe formación con respecto a la gestión por procesos

alineados a la institución, dado que, es una herramienta de adaptación y cambio para los usuarios del modelo. Este paso incluye, el grado de compromiso de los colaboradores de manera espontánea, para que sus aportes mejoren el funcionamiento la organización.

Paso 3. Identificación de procesos y actividades: se identifican los procesos estratégicos, operativos y de apoyos en los niveles de gestión: estratégico, táctico y operativo, determinándose, cuáles son las actividades que agregan valor, para potenciar su ejecución en función de las necesidades de los usuarios. Puede proponerse un mapa de procesos y actividades Paso 4. Implementar las estrategias a los procesos: Establecer la relación que existen entre los procesos para prestar un servicio solicitado y alinear las estrategias al cumplimiento de los objetivos que se alcanzan en cada proceso.

Paso 5. Alinear las estrategias a los procesos: los procesos claves facilitan la implementación de las estratégicas en función de los objetivos consensuados entre los colaboradores. Debe quedar claro en este paso la relación que existen entre los procesos para prestar un servicio solicitado.

Paso 6. Medir resultados de los indicadores asociados a los procesos: se determina el impacto de los indicadores en el nivel de satisfacción de los usuarios y la comunidad.

Paso 7. Implementar las mejoras derivadas de la gestión por procesos: se establece un proceso de retroalimentación para lograr mejoras en la aplicación del modelo en función de aquellos procesos que no alcanzaron sus objetivos propuestos y afectaron el de la institución.

Figura 2. Propuesta del procedimiento de Gestión por procesos para el GADPR Puerto Limón Fuente: Cedeño, L & Fabara, D. (2020). Investigación de campo.

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La propuesta del modelo de Gestión por Procesos, evalúa constantemente los resultados que van aconteciendo durante el proceso estratégico. En este sentido, considera y permite al nivel ejecutivo y legislativo la oportunidad de autorizar y controlar las actividades que realiza el talento humano, basado en las solicitudes y/o necesidades que presentan los usuarios de acuerdo con los procesos que por ley se debe presentar como institución pública. A su vez, permite medir el impacto de las estrategias trazadas como institución, mediante la propuesta de indicadores de calidad, desempeño y resultados finales, que contribuyen directa e indirectamente a la consecución de los objetivos organizacionales.

El modelo de gestión por procesos propuesto, comienza por un diagnóstico periódico como proceso de revisión en cada uno de los departamentos de la entidad y del entorno social.

Este diagnóstico, debe reflejar la necesidad de trazar estrategias de manera proactiva y con un carácter de mejora continua, con lo cual, debe incluir en este proceso organizativo y de planificación a todos los colaboradores de la organización, debido a que, ellos son los que ejecutan las actividades de todos los procesos y, de la calidad de su trabajo, depende el nivel de satisfacción de los usuarios.

En el primer nivel, juega un papel fundamental la máxima dirección y dirección intermedia del GADPR Puerto Limón, ya que, ellos son los responsables del funcionamiento adecuado de la institución y de la calidad del proceso estratégico en todas las áreas de la organización. En este nivel estratégico, se debe tener declarada y comprendida la misión y visión de acuerdo con el entorno en que se mueve la organización, con la finalidad, de adaptarse a los posibles cambios que pueden ocurrir en este contexto, dejándole bien claro los objetivos globales y específicos, las metas que se deben alcanzar por cada área de la empresa y los responsables de obtenerlas.

Es necesario señalar, que, la debida planificación de los objetivos y la identificación de las actividades que de manera directa influyen en el logro de los mismos, contribuyen a reducir el nivel de incertidumbre de sus colaboradores en la consecución de mejores resultados. De esta manera, dentro de la estrategia de la empresa debe concebirse una estrategia de mejoramiento de los procesos a seguir, considerándose en primera instancia, a los usuarios y las instituciones donde se gestiona múltiples solicitudes, proyectos u obras, todo esto, para garantizar un buen servicio a la comunidad en general.

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La estrategia del modelo de gestión de procesos, debe estar sujeta a políticas o reglamentos internos trazados por la organización. Esta estrategia debe contemplar las prioridades a establecer por cada departamento de la organización y, así orientar, a que los procesos se ejecuten y den continuidad a lo que está debidamente planificado.

En el nivel de procesos operativos (agregan valor), ocupa una responsabilidad importante cada uno de los líderes de los departamentos, quienes deben estar preparados para direccionar y transmitir a los distintos niveles de la organización las estrategias concebidas para el éxito de la misma, tanto, en un orden ascendente como descendente, pues trabajan de manera directa con la máxima dirección y dirección intermedia, con lo cual, implica a los niveles ejecutivo y legislativo en la función de la toma de decisiones proactivas.

El aspecto de planificación dentro del modelo propuesto, se orienta a los distintos departamentos, para que cada uno de sus colaboradores, tengan conocimientos plenos de sus funciones, debido a que, algunas áreas operativas cuentan con personal con características polifacéticas, lo cual, no permite que se garantice las actividades planeadas, por lo tanto, una vez identificados los departamentos operacionales se elabora un cronograma con actividades planificadas en el período previsto. A su vez, se precisa en detalle, las actividades que se han de ejecutar en cada proceso; el tiempo en que se deben ejecutar las mismas y, las áreas que garantizarán el servicio al usuario.

El proceso de satisfacción al usuario o a la ciudadanía en general debe ser muy cauteloso y preciso, dado que constituye el objetivo principal del modelo y la gestión de la alta dirección. En este sentido, los procesos operativos deben ser dinámicos, al considerar varios aspectos importantes para que se puede llevar a cabo con eficiencia y eficacia, tales como: a) Capacidad y conocimiento del talento humano que se han de emplear con respecto a la demanda de cada actividad a ejecutar; b) Número de operaciones que se han de ejecutar según lo planificado; c) Cantidad de inspecciones que se deben realizar para garantizar que la actividad se cumpla sin disminuir la calidad del servicio que demanda el usuario; y, d) Capacidad práctica de las actividades para dar respuesta a las necesidades de los usuarios.

Con la integración del modelo de gestión propuesto al funcionamiento del GADPR Puerto Limón, se estima, las actividades que deben realizar cada colaborador en sus funciones.

Esto permite, que su desempeño pueda ser evaluado al término de cada semestre o año fiscal.

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En este sentido, siempre existirán procesos claves, serán ejecutados por los colaboradores y, por tanto, deben ser evaluados sus resultados con respecto al nivel de satisfacción de los usuarios y a la obtención de los objetivos trazados.

En el nivel operativo, se aspira que las decisiones se tomen y controlen diariamente en el área y el puesto de trabajo con carácter dinámico, lo cual, implica y compromete de forma responsable a la persona asignada del área y al colaborador que ejecuta la acción o actividad que controla. Por tanto, permite implementar de inmediato acciones correctivas que dan solución a un problema detectado.

La detección a tiempo de un problema, puede tener resultados bastante satisfactorios, debido a que, se puede ejecutar una acción correctiva de manera proactiva en el tiempo, evitándose así, una consecuencia mayor del problema. Es por ello, que las acciones correctivas que se toman a partir del surgimiento de un problema, conllevan a un seguimiento sistemático de las mismas para comprobar el grado de efectividad que tuvo durante todo el proceso de prestación del servicio.

El tercer nivel y no menos importante es el de soporte, el cual, se encarga de brindar apoyo a los procesos operativos. En este sentido, comprende los procesos de asesoramiento por parte del Consejo Nacional de Gobiernos Parroquiales Rurales del Ecuador, procesos de limpieza y las actividades que realiza el chofer de la institución que también apoya en la consecución de varios procesos o gestiones del GADPR Puerto Limón.

Finalmente, los resultados alcanzados en cada nivel contribuyen al proceso de retroalimentación, de manera tal, que se puedan introducir variantes cuando la situación lo requiera, esto con la finalidad, de; ofrecer satisfacción de los usuarios, realizar con calidad cada proceso, y diversificar servicios en función de las necesidades de los usuarios y del nivel de responsabilidad social del GADPR Puerto Limón. En este sentido, el modelo de gestión por proceso, exige de una buena comunicación en toda la organización, para que, la información de un nivel a otro se comparta de manera segura, rápida, eficiente, oportuna y adecuada para la correcta toma de decisiones, con lo cual, debe llegar con rapidez y precisión a los directivos para que den solución a los problemas en el menor plazo posible y permitan obtener resultados alentadores que generen beneficios significativos a la entidad y a la comunidad.

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5. DISCUSIÓN La presente investigación identifica en qué medida el modelo de gestión por procesos contribuye al desempeño organizacional del GADPR, identificándose en los resultados obtenidos según el criterio de los colaboradores, oportunidades de alcanzar un nivel óptimo en la calidad de servicio, para lo cual, se debe partirse de una estructura más sólida y flexible, con personal capacitado en las diferentes áreas, con la finalidad, de desarrollar procesos eficientes.

En este sentido, desde una perspectiva práctica, el conocimiento aplicado en la investigación se direcciona a la solución de los problemas que atraviesa el GADPR Puerto Limón, relacionados con su gestión interna. Es por ello, que el diseño de un Modelo de Gestión por Procesos adecuado a las actividades administrativas, operativas y estratégicas que se ejecutan, constituye el punto de partida para futuras investigaciones en esta temática.

En base a la literatura consultada, Ambuludí, Guerra, Pinos, Salazar y Bastidas (2012), corroboran que, los estudios de los modelos de gestión por procesos aplicados en instituciones públicas han demostrado una contribución de mejora para la coordinación entre departamentos, implementando a su vez, una comunicación efectiva entre los trabajadores de la organización, con lo cual: brinda calidad en el servicio prestado, mejora la imagen institucional y el nivel de impacto socio económico de los proyectos ejecutados. En este sentido, se coincide con lo antes mencionado, debido que a través de la entrevista los miembros de las instituciones aseguraron que con una eficiente herramienta administrativa como lo es los modelos de gestión, sin duda alguna mejorarían los procesos y de esta manera se brindaría un servicio de calidad.

En base a un análisis previo de los servicios y las obras gestionadas por parte del GADPR Puerto Limón, se determina una oportunidad de mejora, la cual, exige una reorganización y reestructuración de los procesos, de esta forma, se contribuye a que exista una administración más eficiente. La ejecución de la gestión organizacional es importante en un GAD, puesto que, son actividades interrelacionadas que permiten alcanzar los objetivos, con la finalidad, de satisfacer las necesidades de la ciudadanía, coincidiendo así, con los siguientes autores: Bravo, Venezuela, Ramos y Tejada (2019), que mencionan que una adecuada gestión organizacional es un instrumento de gran valor para el crecimiento y competitividad, tomando en cuenta que debe ser aplicada por un equipo de alto desempeño, caso contrario no tendrá la misma incidencia y finalidad que se espera.

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Además, se concuerda con Chalan (2015), en ciertos criterios tales como que, el aplicar la gestión por procesos, permite asegurar que se desarrollen todos los procesos de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientesdirectivos-personal-sociedad en general), con el propósito de conseguir que la institución se organice entorno a las actividades que generan valor para el usuario, afirmación que también se conoció mediante el proceso de encuesta donde el personal de la institución mencionaron que no existe coordinación en los proceso, por la falta de una herramienta como un modelo de gestión por proceso.

Asimismo, considera este autor, que, independientemente a qué departamento pertenezcan en su mayoría los colaboradores de cualquier entidad, debería aplicar los procesos transversales en la estructura, fundamento que no concordamos, debido que el Gad Parroquial Puerto Limón mantiene una estructura diferente por ser una institución pública, además que cuenta con limitado número de departamento y cada uno de ellos se centra en sus actividades, donde no deben de tener un manejo trasversal sino direccional hacia la autoridad competente (Presidenta del Gad).

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6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ●

La teoría de procesos enfoca sus esfuerzos en entender las necesidades actuales y futuras de los clientes para satisfacer sus expectativas, de igual manera, la práctica implica un escenario en el que pareciera desencadenarse una serie de errores de las diferentes áreas de la organización, que al final, repercuten de manera negativa en el cliente, dando a conocer de esta forma, la importancia de la implementación del sistema de gestión por procesos dentro de las empresas y del enfoque en el usuario (mejora continua), pues para este caso, se evidencia oportunidades de fortalecimiento en las diferentes áreas del GADPR Puerto Limón a partir del criterio de los colaboradores.

●

Los diferentes estudios realizados por autores citados en la investigación, reconocen cuán importante es el Modelo de Gestión por Procesos, debido a que, es una herramienta que permite estructurar organizacionalmente los procesos y documentarlos, a fin de, que se ejecuten acciones de mejora continua en la institución, en cuanto a calidad de atención y métodos administrados se refiere. Estos estudios permitieron profundizar en los conocimientos y en la necesidad de mejora y optimización de los procesos internos del GADPR.

●

Los resultados obtenidos con la aplicación de las encuestas y entrevistas realizadas al personal del GADPR, permitieron el diseño del Modelo y Procedimiento de Gestión por procesos, a partir de las limitaciones existentes y actuales de la institución objeto de estudio. Asimismo, el aporte de los colaboradores permitió darle un enfoque metodológico y lógico al modelo y procedimiento propuesto, con la finalidad, de que se comprenda bien su futura adopción e implementación para la toma de decisiones gerenciales.

Recomendaciones Los GADs deben considerar como punto clave dentro la organización, aplicar el modelo

de gestión por procesos propuesto, con el propósito de potenciar el desempeño organizacional de sus integrantes en todos los niveles jerárquicos, de esta manera, se pudieran mejorar los resultados de la administración y la optimización de los recursos que se emplean en cada proceso para servir a la sociedad.

41

El modelo y procedimiento propuesto debe aplicarse, con la finalidad, de lograr eficiencia, eficacia y efectividad en todos los servicios que se prestan a los usuarios y a la comunidad en sentido general. Lográndose con ello, una mayor participación y colaboración de los trabajadores del GADPR, haciendo de la organización una institución más integradora y sistémica en la búsqueda de la solución de los problemas cotidianos.

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8. ANEXOS

8.1.

Anexo 1. Encuesta Encuesta dirigida a los funcionarios del GADPR Puerto Limón Reciba un cordial saludo, estamos realizando una investigación científica para el

mejoramiento de la toma de decisiones de la empresa a partir de la propuesta de un sistema de gestión por procesos, con la finalidad, de que las organizaciones sean más competitivas. En este sentido, le solicitamos que aporte con su experiencia y conocimiento a este estudio. De antemano, le agradecemos su colaboración.

Datos informativos: Género:

Edad:

Cargo que desempeña:

Departamento:

Antigüedad en la empresa:

Grado de instrucción:

Instrucciones: La información que sea proporcionada es de carácter confidencial y anónimo. A continuación, se presentan varios aspectos relacionados a la institución. Seleccione y haga un círculo en la opción que usted considere por pregunta. No existen respuestas correctas e incorrectas, conteste con sinceridad.

1. ¿Existen buenas relaciones y comunicación con la presidenta y demás miembros del GAD Parroquial?

Sí Medianamente No

1 2 3

2. ¿Usted conoce si existe una estructura orgánica y funcional en el GAD Parroquial?

Argumente su selección Sí Medianamente No

1 2 3

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………….

3. ¿Usted conoce plenamente las funciones que tiene que realizar en el GADPR Parroquial? Explique cómo le realizaron la inducción de sus funciones.

Sí Medianamente No

1 2 3

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

4. ¿Cómo miden la gestión que realizan en el GAD Parroquial? Explique su selección.

Proyectos ejecutados Por trámites y gestiones individuales realizados Por procesos desarrollados

1 2 3

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

5. ¿Se apoyan en alguna herramienta o instrumento para desarrollar las actividades correspondientes a su cargo? Mencione cuál Sí Medianamente No

1 2 3

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………….

6. ¿Qué herramienta se utiliza para la toma de decisiones en el GADPR Puerto Limón?

Sistema o software contable/financiero Normas de control interno Sistema interno de control Gestión por procesos Gestión de la calidad

1 2 3 4 5

7. ¿Usted como funcionario del GADPR Puerto Limón recibe apoyo o asistencia técnica de otras entidades públicas?

Sí Medianamente No

1 2 3

8. ¿Sabe usted qué valores agregados entrega la GADPR Puerto Limón a los usuarios del servicio público?

-Material informativo - Asistencia técnica personalizada - Servicios telemáticos (seguimiento trámites) - Información a través de Redes Sociales y Portal web -Emprendimientos comunitarios - Otro (cuál)______________________________________________

1 2 3 4 5 6

9. ¿Considera usted que la actual gestión de los procesos de la GADPR Puerto Limón limita la calidad del servicio público que se ofrece como institución? Explique por qué Sí Medianamente No

1 2 3

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………..

10. ¿A su criterio, existe eficiencia en la coordinación de procesos con otras direcciones o instituciones con las que interactúa la GADPR Puerto Limón? Explique por qué Sí Medianamente No

1 2 3

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………..

Gracias por su colaboración

8.2.

Anexo 2. Entrevista Entrevista a vicepresidente y vocales Reciba un cordial saludo, estamos realizando una investigación científica para el

mejoramiento de la toma de decisiones de la empresa a partir de la propuesta de un sistema de gestión por procesos, con la finalidad, de que las organizaciones sean más competitivas. En este sentido, le solicitamos que aporte con su experiencia y conocimiento a este estudio. De antemano, le agradecemos su colaboración.

1. ¿Considera usted adecuado el modelo de gestión por procesos vigente en el GADPR? Argumente su respuesta.

2. ¿A su criterio, el modelo de gestión por procesos institucional vigente facilita el cumplimiento de la competencia exclusiva de fomento productivo en el GADPR? Argumente su criterio.

3. ¿Dispone la institución de un código de ética que apoye el modelo de gestión? Explique cómo apoya el código de ética a la gestión por procesos del GADPR Puerto Limón.

5. ¿Considera que los recursos que se destinan a los procesos de GADPR Puerto Limón son suficientes para atender las diferentes necesidades de fomento productivo en Puerto Limón? Argumente su respuesta.

6. ¿Ha estructurado la Institución el Sistema Integrado de Gestión del Talento Humano acorde a los procesos del GADPR Puerto Limón? Evalúe con 6 ejemplos sobre la gestión del talento humano en el GADPR Puerto Limón.

7. ¿Considera que la gestión por procesos debe estar relacionada a la misión, visión y objetivos institucionales? Qué piensa al respecto.

8. ¿Considera usted que los procesos de la institución deben estar en función de los ciudadanos? Explique por qué 9. ¿Por qué considera importante la gestión y medición de indicadores para la evaluación del desempeño de los empleados en los procesos del GADPR Puerto Limón?

10. ¿Cree que la Institución ha alcanzado un nivel óptimo de calidad del servicio público en la implementación de proyectos a partir de los procesos que se ejecutan?

11. Exponga su criterio sobre la calidad de los procesos y servicios que se ofrecen a los usuarios en el GADPR Puerto Limón.

12. ¿Considera usted que los procesos y subprocesos del GADPR Puerto Limón son los adecuados para la gestión? Por qué

Gracias por su colaboración.

Datos del entrevistado: Nombre: Cargo en la empresa:

8.3.

Anexo 3. Cronograma

N.- ACT.

CRONOGRAMA

1

Desarrollo del Plan

2

Ejecución del Proyecto

3

Elaboración del marco teórico

4

Aplicación de instrumentos

5

Elaboración de la propuesta de intervención

6

Elaboración del informe final de tesis

7

Disertación del grado

JU L

A G O S

SE P

O C T

NO V

DI C

EN ER

FE B R

M AR

8.4.

Anexo 4. Tabla de recursos

Recursos

Cantidad

Valor

Valor total

unitario

USD

GASTOS Humano Estudiantes*

2

0

Costos Operacionales (materiales)** Resma de papel.

1500

0,08

120

750

0,05

37,5

Carpetas

5

0,35

1,75

Transporte

5

0,4

2

10

3

30

6

2

12

Computadora

1

1200

1200

Impresora

1

300

300

Cartuchos Tinta

6

15

90

Pen drive

1

6

6

Internet

6

30

180

Teléfono

6

10

60

Informe Final (Anillado)

1

100

100

Cd´s

6

0,5

Copias

Comida Anillados de borradores Inversiones (tecnológicos)**

Gestión (mes)**

Reproducción de escritos º

3

Subtotal

2142,25

Imprevistos 5%

107,11

TOTAL:

2.249,36