MODELO DE GESTIÓN Y COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES PARA LA CONSTRUCTORA GRUPO SCA.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección de Investigación y Postgrados

MODELO DE GESTIÓN Y COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES PARA LA CONSTRUCTORA GRUPO SCA. Plan de Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional Modalidad Proyecto de desarrollo-MFI

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

WILMER HUMBERTO ARIAS GUEVARA ERIKA AURORA VALVERDE CASTILLO

Director:

PhD. OSMANY PÉREZ BARRAL

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección de Postgrados

HOJA DE APROBACIÓN MODELO DE GESTIÓN Y COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES PARA LA CONSTRUCTORA GRUPO SCA. Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

WILMER HUMBERTO ARIAS GUEVARA ERIKA AURORA VALVERDE CASTILLO

Osmany Pérez Barral, PhD. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN

f._____________________

Hernán Maldonado Pazmiño, Mg. f._____________________

CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Mg.

f._____________________

CALIFICADOR Yullio Cano de la Cruz, Mg. DIRECTOR DE POSTGRADOS

f._____________________

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2021

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, Wilmer Humberto Arias Guevara portador de la cédula de ciudadanía No. 1715016802 y Erika Aurora Valverde Castillo portadora de la cédula de ciudadanía No. 1719916460, declaramos que, los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que, el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que, todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, a otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Wilmer Humberto Arias Guevara CI. 1715016802

Erika Aurora Valverde Castilllo CI. 1719916460

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INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE POSTGRADO Yullio Cano de la Cruz, Mg. Dirección de Investigación y Postgrados Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo De mi consideración, Por medio del presente informe en calidad del director del Trabajo de Titulación de Postgrado de la Maestría en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional, titulado MODELO DE GESTIÓN Y COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES PARA LA CONSTRUCTORA GRUPO SCA, realizado por los maestrantes: VALVERDE CASTILLO ERIKA AURORA con cédula: No 1719916460 y ARIAS GUEVARA WILMER HUMBERTO con cédula: No 1715016802, previo a la obtención del Título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 21 de marzo de 2021 Atentamente,

Pérez Barral Osmany, PhD. Profesor Titular Auxiliar I

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AGRADECIMIENTO A Dios por permitirnos gozar de salud en estos tiempos tan difíciles de pandemia y el trabajo que nos ha brindado, permitiéndonos estudiar esta maestría y a nuestra querida familia por el apoyo moral que nos han brindado.

A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo y sus docentes quienes nos han brindado sus conocimientos y experticia en el transcurso de la carrera.

A nuestro querido profesor Osmany Pérez Barral por ser un excelente profesional, que nos ha enseñado a dar lo mejor de cada uno de nosotros en este trabajo, por ser nuestro guía y ayuda en el desarrollo del trabajo de titulación, por su paciencia, risas y vasto conocimiento.

A la empresa Grupo SCA constructora e inmobiliaria por brindarnos el acceso a la información necesaria para el desarrollo del presente trabajo.

Wilmer Arias G. Aurora Valverde C.

vi

DEDICATORIA Este trabajo es dedicado principalmente a Dios, ya que, sin él nada somos, a mis padres Oswaldo y Amparito por todo su esfuerzo, sacrificio de trabajo y gran ejemplo a seguir, no bastaría la vida para agradecerles todo lo que han hecho por mí, a mi hijo Michael que es mi angelito y luz en el cielo, siempre estarás en mi corazón y pensamiento.

A mi pareja y compañero de trabajo de titulación Wilmer Arias por todo el apoyo brindado en el transcurso de esta carrera, en la que decidimos embarcarnos juntos, siempre tratando de ser mejores seres humanos y profesionales.

Aurora Valverde C.

A Dios por la sabiduría y la salud que me brinda, las fuerzas y energía para seguir luchando constantemente por cada objetivo.

A mi madrecita Amada que desde el cielo cuida de mí, por su amor, apoyo incondicional y ejemplo de vida, hizo de mi un gran profesional y ser humano, a mi padre por su amor y compañía A mi pareja Aurorita por su amor y apoyo en esta carrera.

Wilmer Arias G.

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RESUMEN Los procesos de construcción de viviendas demandan grandes inversiones financieras, dada la necesidad de administrar de forma eficiente los recursos para que las empresas de este sector puedan continuar con su crecimiento y competitividad en el mercado. En este sentido, el Sistema de Gestión y Costos Basado en Actividades es una herramienta que permite una asignación adecuada de los componentes del costo. De esta manera, el objetivo general es desarrollar un sistema de gestión y costos basados en actividades para la optimización de recursos y toma de decisiones gerenciales en la empresa constructora Grupo SCA, con la finalidad de mejorar la gestión y la toma de decisiones en las unidades construidas (viviendas).

Al respecto, se utiliza una investigación descriptiva-explicativa, y se aplica un enfoque mixto, fundamentado en la realización de entrevistas al personal de cada área funcional, con la finalidad de obtener datos reales relacionados a los costos de producción. Asimismo, se aplican los métodos de análisis documental y de observación directa de cada una de las actividades del proceso constructivo, dado que, facilita la selección de inductores de costos que ayudan a medir el número de actividades necesarias en los procesos productivos y en la determinación del costo de la producción. De esta manera, se puede lograr la optimización y el consumo de los recursos y la toma de decisiones proactivas, mediante la obtención de un Modelo de Gestión y Costos Basado en Actividades para la empresa objeto de estudio.

Palabras clave: gestión; costeo basado en actividades; optimización de recursos; toma de decisiones; inductores.

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ABSTRACT Housing construction processes demand large financial investments, given the need to efficiently manage resources so that companies in this sector can continue their growth and competitiveness in the market. In this sense, the Activity-Based Cost and Management System is a tool that allows for an adequate allocation of cost components. In this way, the general objective is to develop a management and cost system based on activities for the optimization of resources and administration decision-making in the construction company Grupo SCA, with the aim of improving management and decision-making in the built units (dwellings). In this regard, a descriptive-explanatory research is used, and a mixed approach is applied, based on conducting interviews with the personnel of each functional area, in order to obtain real data related to production costs.

Likewise, the methods of documentary analysis and direct

observation of each of the activities of the construction process are applied, since it facilitates the selection of cost inducers that help to measure the number of activities necessary in the production processes and in the determination of the cost of production.

In this way,

optimization, consumption of resources, and proactive decision making can be achieved.

Keywords: management; activity-based cost; resource optimization; decision making; inductors.

ix

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1.

INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1

1.1.

Antecedentes ......................................................................................................... 1

1.2.

Delimitación del problema ................................................................................... 2

1.3.

Formulación y sistematización del problema ....................................................... 3

1.3.1.

Formulación del problema. ................................................................................... 3

1.4.

Justificación de la investigación ........................................................................... 4

1.5.

Objetivos de la investigación ................................................................................ 4

1.5.1.

Objetivo general. .................................................................................................. 4

1.5.2.

Objetivos específicos. ........................................................................................... 4

2.

REVISIÓN DE LA LITERATURA ................................................................. 6

2.1.

Fundamentos teóricos ........................................................................................... 6

2.1.1.

Origen y evolución del sistema ABC/ABM. ........................................................ 6

2.1.2.

Sistema ABC/ABM como innovación tecnológica contable. ............................ 11

2.1.3.

Medidas del éxito ABC/ABM para la toma de decisiones. ................................ 12

2.2.

Predicción científica ........................................................................................... 13

3.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 14

3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación ............................................................. 14

3.2.

Población y muestra ............................................................................................ 14

3.3.

Operacionalización de las variables.................................................................... 14

3.3.1.

Variable independiente ....................................................................................... 15

3.3.2.

Primera variable dependiente ............................................................................. 16

3.3.3.

Segunda variable dependiente ............................................................................ 17

3.4.

Técnicas e instrumento de recogidas de datos .................................................... 17

x 3.5.

Técnicas de análisis de datos .............................................................................. 18

4.

RESULTADOS…………………….. ............................................................... 19

4.1.

Análisis e interpretación de los resultados de la investigación........................... 19

4.1.1.

Sistematización de los referentes teóricos-metodológicos relacionados a los sistemas de gestión y costos basados en actividades. ......................................... 19

4.1.2.

Diagnóstico los problemas actuales en la empresa Constructora Grupo SCA. .. 20

4.2.

Propuesta de diseño de un Modelo de Gestión y Costos basados en Actividades para la constructora Grupo SCA ......................................................................... 25

4.2.1.

Objetivos del modelo. ......................................................................................... 25

4.2.2.

Características del Modelo ABC/ABM. ............................................................. 26

5.

DISCUSIÓN...................................................................................................... 34

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 36

7.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 38

8.

ANEXOS…………………. .............................................................................. 42

xi

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Operacionalización de variable del ABC/ABM ........................................................ 15 Tabla 2. Operacionalización de la variable de optimización de recursos ................................ 16 Tabla 3. Operacionalización de la variable de toma de decisiones......................................... 17

xii

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Metodología utilizada para la implementación del sistema ABC/ABM. ................. 18 Figura 2. Propuesta para la implementación del sistema ABC/ABM. .................................... 29

xiii

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Cronograma de actividades ...................................................................................... 42 Anexo 2. Recursos ................................................................................................................... 43 Anexo 3. Entrevista realizada al gerente.................................................................................. 44 Anexo 4. Entrevista realizada a la contadora ........................................................................... 46 Anexo 5. Entrevista al encargado de obra gris ........................................................................ 48 Anexo 6. Entrevista realizada al encargado de acabados de vivienda ..................................... 50 Anexo 7. Actividades de gerencia ........................................................................................... 52 Anexo 8. Actividades del contador .......................................................................................... 52 Anexo 9. Actividades para proveedores y materiales .............................................................. 52 Anexo 10. Actividades del departamento de compras ............................................................. 53 Anexo 11. Actividades del departamento de talento humano .................................................. 53 Anexo 12. Actividades del departamento de logística ............................................................. 53 Anexo 13. Actividades del departamento arquitectónico y civil ............................................. 54 Anexo 14. Actividades del departamento de comercialización ............................................... 54 Anexo 15. Actividades de control de herramientas ................................................................. 54 Anexo 16. Actividades de construcción en proceso (obra estructural, obra negra) ................. 55 Anexo 17. Actividades de construcción en proceso (obra gris) ............................................... 55 Anexo 18. Actividades de construcción en proceso (acabados de la construcción) ................ 56 Anexo 19. Actividades de atención al cliente .......................................................................... 56

1

1. INTRODUCCIÓN 1.1.

Antecedentes La contabilidad de forma general, constituye un sistema de información importante para

la empresa. Sus orígenes parten de la contabilidad financiera, concebida en el siglo XIV con la aparición de la partida doble. Teoría vigente en la actualidad en las organizaciones productivas y de servicios. Sin embargo, no es hasta el siglo XIX con la revolución industrial que se comienza a hablar de los primeros términos asociados a la contabilidad de costos de una manera muy rudimentaria según lo han podido constatar algunos autores, como: Tamarit Aznar (2002); Pérez Barral (2009), los cuales, coinciden en que, fue el inicio del crecimiento y desarrollo industrial en la historia de la humanidad.

En tal sentido, en la década de los ochenta que se aprecia el renacimiento de la contabilidad de gestión con los primeros aportes de Kaplan y Cooper (2000), considerados los padres de la teoría de los sistemas de costos basados en actividades (ABC). Por este motivo, dada la necesidad de mejorar la información para la toma de decisiones y dar respuesta a la carencia de los sistemas de costos tradicionales, toma auge el sistema ABC en la década del noventa, donde destaca Castelló (1994), con sus primeros aportes de este sistema para el tratamiento de los costos indirectos de producción.

A su vez, otros autores como Pérez Barral, Alarcón Quinapanta y Mora Rivera (2017), consideran que, los costos tradicionales no son muy compatibles con determinados sistemas de gestión más avanzados, porque utilizan una sola tasa de distribución de costos indirectos (basado esencialmente en la mano de obra directa), generando una gran distorsión de la información, por lo que, no permite tomar decisiones certeras ni oportunas. Sin embargo, los sistemas de costos actuales o más avanzados mejoran esta insuficiencia planteada, al utilizar distintas tasas de distribución en correspondencia con la cantidad de actividades que se genera, según su jerarquía y el empleo de otros inductores de costos que son más exactos y precisos para la toma de decisiones en cuanto a la asignación de los costos indirectos de fabricación.

En tal sentido, se coincide con los autores Pérez Barral y Tápanes Fundora (2009), cuando exponen que, los Sistemas ABC, determinan el valor del costo de los recursos empleados en los procesos productivos, siendo más compatibles con la gestión de procesos, la gestión de contabilidad, los sistemas informativos y, sobre todo, con la contabilidad de costos,

2 de tal manera, que incluye la filosofía de actividades para el proceso de dirección estratégica y de planeación presupuestaria. Por este motivo, es importante en el proceso productivo hacer una selección de las principales actividades que generen valor; discriminando las actividades que generan desperdicios o que no son importantes. De esta manera, se da respuesta al problema de los costos tradicionales, que es la asignación de los costos indirectos de fabricación.

Al respecto, Sánchez (2013) establece que, las empresas para poder competir con éxito deben precisar con exactitud cuáles son sus costos de producción, debido a que, ellos determinan los ingresos y las ganancias de las empresas. En este sentido, afirma que, los costos tradicionales se encuentran muy cuestionados por no ser asignados de forma precisa, ante este problema, surge el método de costeo ABC como un método de asignación de costos más exacto.

En tal sentido, Bustamante (2015), menciona que, a pesar de las grandes ventajas que establecen los sistemas ABC para la asignación de costos y control de los recursos existen limitaciones en su implementación debido a su complejidad y alto costo; por este motivo, se evidencia más su aplicación en el sector privado de la salud y la producción, considerándose en menor medida su ejecución en el sector público. De esta manera, según Arellano (2018) algunos problemas encontrados al momento de implementar el ABC dentro de las empresas, son: dificultad en la recogida de datos para los inductores de costos, limitado apoyo de la alta dirección, demasiado tiempo, gran cantidad de trabajo, profesionales con sus honorarios muy altos, falta de apoyo de las distintas áreas en la empresa, personal con temor de ser despedido, entre otros, por lo que debe realizarse en empresas dispuestas a colaborar que su aplicación sea exitosa.

1.2.

Delimitación del problema La principal limitante de no manejar los costos de forma no científica, conlleva, al

incremento de márgenes de error en la asignación de los costos de obra, limitándose la toma de decisiones por no tener información precisa y oportuna. De esta manera, se desconocen los métodos para la asignación de costos indirectos más apropiados, con lo cual, se distorsiona los resultados del costo final del producto o servicio, afectando así, a la determinación del precio que el consumidor debe pagar para suplir sus necesidades. Asimismo, el sistema de costo actual

3 al manejarse de forma empírica no resuelve la problemática de uso de inductores acorde a la realidad y ejecución que demandan las actividades dentro de los procesos productivos.

En relación a algunos de los problemas encontrados en lo que corresponde a los costos tanto de materiales, mano de obra y costos indirectos en la empresa, los costos de materiales de construcción varían de acuerdo con proveedores y temporadas, dado que, existe escasez de ciertos materiales de producción en ciertas épocas del año, limitada oferta de productos para los acabados de construcción, problemas presentados en el área de logística y despachos de productos, afectando así, al just in time, limitada oferta en especialistas de la construcción, y restricción-limitación del crédito en la adquisición en materiales de construcción. Por ende, al no existir un sistema de costo de gestión avanzada, limita en gran medida la correcta medición, control, gestión y cálculo de los recursos que se emplean para producir bienes y servicios de manera óptima y racional, disminuyendo la calidad de los productos finales.

1.3.

Formulación y sistematización del problema

1.3.1. Formulación del problema.

Una vez delimitado el problema de la investigación, es necesario considerar como problema científico, lo siguiente: ¿cómo mejorar la información del costo en la empresa constructora Grupo SCA? En tal sentido, la sistematización del problema planteado conduce a determinadas interrogantes que deben ser estudiadas e investigadas para proponer un diseño de Modelo de Gestión y Costeo Basado en Actividades (ABC/ABM), entre las cuales destacan: ¿Qué fundamentos teóricos sustentan el diseño de un modelo de gestión y costos basado en actividades a empresas constructoras? ¿Qué variables influyen en el diseño de un modelo ABC/ABM para las empresas? ¿Qué componentes deben considerarse para el diseño de un modelo ABC/ABM? ¿Cómo ayudaría el resultado de la aplicación de un sistema de gestión y costos en la toma de decisiones? ¿Cuál sería el costo-beneficio de la implementación de un modelo (ABC) en un proceso constructivo de viviendas?

4

1.4.

Justificación de la investigación Los principales motivos que determinan el estudio de esta investigación, se deben a la

necesidad de implementar herramientas eficientes para la determinación de los costos en el sector de la construcción, mejorando la información financiera para la toma de decisiones proactivas.

En tal sentido, en el sector de la construcción es necesario ser más competitivos y rentables en los proyectos de vivienda, debido a un constante incremento en la oferta de nuevos proyectos inmobiliarios que demandan una alta competitividad. Es por ello, que se requiere cada vez más de herramientas tecnológicas que ayuden a la eficiente asignación de recursos en este sector. Con lo cual, deben existir cambios para poder garantizar un desarrollo sostenible en la economía y ser fuente de generación de empleo como se detalla en el objetivo cuarto y quinto del Plan de Desarrollo Nacional del Gobierno de la República del Ecuador, que son, consolidar la sostenibilidad del sistema económico social y solidario y el objetivo de impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria.

1.5.

Objetivos de la investigación

1.5.1. Objetivo general.

Desarrollar un Modelo de Gestión y Costos basados en Actividades para la optimización de recursos y toma de decisiones gerenciales en la empresa constructora Grupo SCA. 1.5.2. Objetivos específicos.

1.

Sistematizar los referentes teóricos relacionados a los sistemas de gestión y costos basados en actividades para la toma de decisiones.

2.

Diagnosticar los problemas actuales en la empresa Constructora Grupo SCA para el diseño de un Modelo de Gestión y Costos basados en Actividades.

3.

Identificar los componentes del diseño de un Modelo de Gestión y Costos basados en Actividades para la empresa constructora Grupo SCA.

5 La estructura se desarrolla en base a este tema de trabajo, que es, un modelo ABC/ABM para la optimización de recursos y toma de decisiones gerenciales en la empresa constructora Grupo SCA, con la introducción sobre el tema a tratarse, seguido del segundo apartado que está compuesto por revisión de la literatura, posteriormente, se propone la metodología que desarrolla las técnicas que se van a tratar, un tercer apartado conlleva al diseño del Modelo ABC/ABM, donde se encuentran toda la construcción del trabajo como resultado del estudio realizado, posteriormente, se expone la discusión del trabajo; y, por último, las conclusiones y recomendaciones que se han considerado en el estudio.

6

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA 2.1.

Fundamentos teóricos

2.1.1. Origen y evolución del sistema ABC/ABM. El nacimiento de la contabilidad de costos tuvo su origen desde el siglo XIV debido al aparecimiento, crecimiento y desarrollo de las industrias de diferentes tipos en aquella época según Ripoll (1992); basados en estudios de investigación de autores, como: Solomons (1952); que hablan del desarrollo de la contabilidad, estableciendo para ello, un rango cronológico entre el siglo XIV y el siglo XIX donde se evidencian los primeros registros de actividades industriales que demandan procesos de asignación de recursos dentro de las empresas productivas; considerados muy elementales para la época.

Otras teorías que hablan sobre el origen de los conceptos básicos fundamentales que sustentan el desarrollo de la doctrina contable, que, atribuye históricamente a la creación de la partida doble como sistema de contabilidad ocurre en el siglo XV, con el descubrimiento de los primeros escritos como fuente inicial de los primeros conceptos que han evolucionado hasta el siglo XIX, donde se reconocen formalmente los postulados y principios de la contabilidad como menciona Laya (2011). Posteriormente, a partir de principios del siglo XX, aparece la denominación moderna de “Contabilidad de Costos”, debido al desarrollo de la revolución industrial de esa época, según criterio de Pérez Barral (2009).

En tal sentido, se coincide con Pérez Barral (2009) cuando corrobora en su investigación, acerca de la existencia de problemas relacionados con el costo de producción, organización, presupuestos y control en las empresas industriales; exponiéndose que, a mediados del siglo XX, se observan desarrollos en la contabilidad de costos; mediante documentos que hablan, sobre: presupuestos, costos de fabricación, fijación de precios, costos acumulados, costos de oportunidad, sistemas de costos y toma de decisiones. Otros aportes científicos como los de Mattessich (2007), hacen referencia a la misma época, al identificar a la Contabilidad de Costo como un proceso de transición del enfoque tradicional a lo científico más avanzado, donde prevalece el uso de las matemáticas modernas y las ciencias sociales demostradas en estudios científicos del costo.

Posteriormente, en los años sesenta continúa la evolución de esta disciplina contable al abordar temáticas relacionadas con: puntos de equilibrio, relaciones costo-volumen y el análisis

7 de varianzas. Asimismo, el estudio de Salgado (2014) trató aspectos relacionados con el costo marginal frente al costo completo, costos relevantes y precios de transferencia basados en los aportes de Mattessich (2007). En este período, se observa la influencia de la teoría financiera en la contabilidad, y la necesidad de buscar métodos estadísticos empíricos aplicados en finanzas, para luego ser aplicado a la contabilidad de costos.

Una década más tarde, a partir de los años setenta, investigaciones en el área contable de manera empírica se difundió en casi todos los países anglosajones y, posteriormente, al resto del mundo, dados a conocer mediante la publicación de bibliografía referente a la “teoría de la contabilidad positiva” a finales de esta década como lo menciona Salgado (2014); quien respalda sus aportes en autores, como: Watts y Zimmerman (1978, 1979), quienes sugieren, que las investigaciones en el área contable empírica, comprenden varios aspectos dando origen a múltiples publicaciones científicas.

Otros aportes de Pérez Barral (2009), sugieren que, esta década, es una etapa de consolidación, al no suceder mayores cambios ni aportaciones que destaquen en la contabilidad de costos, así como conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones, donde en realidad se empieza a utilizar la terminología: contabilidad de gestión, basado su argumento en Ripoll (1992).

Sin embargo, en la década del 80 se menciona el surgimiento de la “Contabilidad de Dirección Estratégica”, que definen los conceptos de negocios y establece una visión de hacia donde se desea dirigir a las organizaciones, mediante la transformación de la misión principal de una empresa en objetivos. En este sentido, se coincide con los aportes científicos presentados por Caldera, Baujín Pérez, Ripoll y Vega (2006). Del mismo modo, a partir de 1981 se hacen significativos aportes que resaltan la contabilidad como una herramienta clave, que brinda información a la gerencia para la toma de decisiones.

Posteriormente para 1981, aparecen los actuales sistemas de costeo ejecutados como herramientas de medición y control, resaltando los siguientes: Just in Time, Life-Cycle Costing, teoría de las restricciones y la cadena de valor. Estas herramientas de gestión proactivas han sido tratadas en diversos artículos científicos y libros de diferentes autores, según lo menciona Pérez Barral (2009).

Es así que, el principal objetivo perseguido por los sistemas ABC/ABM, se enfoca, en mejorar los cálculos y la administración eficiente de los recursos de costos de producción basado en estudios elaborados por: Cooper y Kaplan (1988) y Pérez Barral et al. (2007);

8 enfocados en aspectos, relacionados con: mejorar la organización, obtener mayor competitividad, gestión eficiente en todas las áreas de la empresa, respuesta a la satisfacción de los clientes, así como, la obtención de información en la toma de decisiones mencionada por Pérez Barral (2009).

Dado lo expuesto, en la última década criterios como los de: Golpe Cervelo (2019); Cuevas, Chávez, Alberto y Marino (2004), establecen que, el Sistema de ABC se debe entender como un proceso continuo en la aplicación de nuevas técnicas empresariales enfocadas a la información, utilizadas por los responsables de la administración, donde se hace énfasis, en: análisis del tamaño de la empresa, ritmo de crecimiento, nivel de inversión en activos, estructura y manejo del pasivo, calidad de sus productos, utilización de sus equipos, estructura de liquidez, valoración de la empresa, diseño y desarrollo de nuevos productos, identificación de líneas de producción, precios de venta, estrategias comerciales, promociones, entre otros.

Asimismo, varios autores hispanoamericanos de renombre internacional han desarrollado investigaciones sobre el tema ABC/ABM a lo largo de las dos últimas décadas del siglo XXI, los cuales, han contribuido con grandes aportes en el desarrollo de esta ciencia en diferentes sectores económicos, destacándose Orama Véliz, Pérez Barral, Quesada Guerra, Ripoll Feliu (2012), donde incorporan en sus propuestas modelos, filosofías integradas en el ABC/ABM, que comprende: elementos estratégicos, presupuesto de los costos y determinación del costo de producción. Es decir, integra toda la filosofía de actividades, por ejemplo: Dirección basada en Actividades (ABM); Presupuesto basado en Actividades (ABB) y Costo basado en Actividades (ABC).

Por tal motivo, el desarrollo del estudio obedece a la necesidad de herramientas científicas acertadas, que permitan el enfoque en la asignación de elementos de costo y de gestión en el área constructiva, considerada dentro de los sectores estratégicos de la Economía Nacional en el Ecuador. Es por ello, que para el desarrollo del sistema de costeo directo es importante conocer el comportamiento de los costos de la empresa, por lo que, es ineludible el estudio e identificación de los costos de producción y operación, clasificando a éstos en dos grupos esenciales: costos fijos y costos variables. Este criterio es coincidente con los de: Horngren, et al. (2012); y, Torres (2015).

Con lo cual, para la implementación del sistema ABC/ABM, según Ñaupari (2017), se deben seguir los pasos siguientes: analizar la empresa, identificar sus principales procesos, asignar los costos a las actividades; medir y vincular las actividades con los productos y

9 servicios; es decir, para determinar el costo total de un producto o servicio terminado se debe acumular las actividades requeridas para elaborarlos; asignar los costos a los productos que realmente absorben las actividades, identificar los inductores de costos más adecuados a las actividades y, finalmente, aislar las actividades que no agregan valor al producto y/o servicio.

Es así que, uno de los asuntos más importantes del costeo ABC es relacionar los costos con aquello que verdaderamente los generó. Con relación a esta percepción, se presta atención al caso de los costos y gastos indirectos, los cuales, deben prorratearse según el tipo de actividad. Creándose de esta manera, un conjunto de costos a nivel de planta, o a nivel departamental, utilizándose para su distribución tasas predeterminadas de costos indirectos (inductores de costos para el ABC/ABM).

En este sentido, se coincide con: Arellano, Ayaviri, Quispe y Escobar (2017), que abordaron en sus trabajos ideas relacionadas a las planteadas, por ejemplo, la existencia de generadores vinculados al volumen de unidades, destacando los siguientes: unidades producidas, horas de mano de obra directa, costo de mano de obra directa, horas máquina, costo de materiales directos, entre otros. Dado que, estas tasas generales se utilizan para asignar o para aplicar los costos indirectos a la producción en la medida que se ejecutan las actividades que agregan valor a la producción.

A continuación, se detallan los tipos de gastos y costos en los que incurre la producción; donde coinciden algunos autores, tales como: Horngren et al. (2012); Torres (2015). En este sentido, los gastos operacionales y de servicios, son gastos ordinarios que se realizan en toda la empresa de producción o servicios, con el fin de obtener un beneficio final. Al respecto, algunos de estos gastos están relacionados, a: sueldos administrativos, sueldos operativos, servicios básicos, gastos de mantenimientos, entre otros.

Dado lo expuesto hasta el momento, es procedente trabajar con los criterios correctos como coincide Guerrero (2018) de los costos variables y costos fijos, donde, los primeros se refieren a: los costos que varían con respecto al volumen de producción, es decir, si la producción aumenta, estos aumentan y si la producción disminuye, estos costos variables también se reducen. Relacionado a los costos fijos, no varían por el nivel de producción que exista, con lo cual, si no hay producción igual existen costos fijos, por ejemplo: costos por arriendo, mano de obra fija, entre otros. En ciertos casos, este costo puede ser el causante de la quiebra en caso que no exista producción alguna, es decir, un costo fijo se mantiene estable en

10 su totalidad durante cierto período de tiempo, a pesar de los amplios cambios en el nivel de actividad o volumen total, mientras que, los costos directos, son aquellos que se identifican plenamente con el producto, como puede ser: costos en materiales y mano de obra. Asimismo, los costos indirectos no se pueden identificar en los productos terminados, estos intervienen en la fabricación del producto, tales como: gastos de fabricación, gastos indirectos de producción, entre otros.

En lo que respecta a los elementos del costo de producción, Hansen (2007) considera que, los principales se relacionan con la materia prima, siendo los recursos indispensables para fabricar un artículo, que, junto a otros productos relevantes, conllevan la creación de otro bien.

Asimismo, la mano de obra, considerada como esfuerzo físico o mental de un ser humano, es empleado en la fabricación de un bien, esta mano de obra puede ser directa o indirecta con respecto a la elaboración del producto o servicio que realice la empresa. Y, por último, los costos indirectos de fabricación, son todos aquellos costos que se acumulan de los materiales indirectos, mano de obra indirecta, más todos los egresos incurridos en la producción, pero que, en el momento de obtener el costo del producto terminado no son fácilmente identificables de forma directa con el mismo.

Dado lo expresado, hay que decir, que, existen otros criterios como la asignación de recursos mediante una guía de implementación detallada paso a paso en las empresas de construcción, que permiten tener el control de los gastos y conocer cómo administrar sus recursos en función de las actividades que se realiza en cada uno de los proyectos como mencionan, Izquierdo Flores (2013); Sora y Fuentes (2014); Ripoll Feliu, Mozón Valdés y Pérez Barral (2014).

Todo lo planteado y algunos estudios en el Ecuador, corroboran la existencia de investigaciones relacionadas a los sistemas ABC/ABM en diferentes sectores de la economía, por ejemplo: textil, avícola y de la construcción, por lo que, se considera que los métodos de costeo constituyen una herramienta de óptimo desempeño para determinar el costo más exacto de la producción. En este caso, se resalta al sector textil mediante un análisis de procesos, actividades e inductores de costos aplicados, que fueron tratados en una investigación de González, Narváez y Erazo (2019).

A su vez, otros estudios Chávez, Narváez, Ormaza y Erazo (2019) demuestran la evidencia de aportes significativos en la investigación relacionada al ABC/ABM en la industria

11 avícola ecuatoriana, orientada al estudio de los gastos y costo de producción para determinar la necesidad de disponer de sistemas de información que constituyan como instrumentos útiles para controlar la eficiencia en la producción de pollos de manera de fácil, así como, la comprensión de las actividades que intervienen en los procesos productivos y la toma de decisiones gerenciales.

Todo lo expresado, justifica que, en los sectores constructivos, tanto público como privado en la economía ecuatoriana deben hacerse estudios relacionados al ABC/ABM, dado que, es un sector altamente estratégico, por esta razón, es muy importante que se puedan generar resultados favorables en la optimización de recursos, estimulación a inversionistas y captación de nuevas inversiones en materia inmobiliaria, según coinciden: Mego (2019); Sora y Fuentes (2014).

2.1.2. Sistema ABC/ABM como innovación tecnológica contable.

Este apartado, hace referencia a la innovación como objetivo en la utilización de un sistema ABC/ABM, debido a su importancia en los procesos de estudio y ejecución. Es así que, debe existir una visión a corto y mediano plazo en la aplicación de los sistemas de costos por procesos. De esta manera, se coincide con Tamarit (2002), dado que, considera al ABC/ABM como un sistema de innovación contable para la toma de decisiones gerenciales. Dentro de esta misma perspectiva, las empresas que han adoptado innovaciones en la gestión de la producción, se deben, a la necesidad de investigar nuevos métodos de control de costes como los ABC/ABM, sin embargo, las altas expectativas en los resultados no están exentas de inconvenientes en su aplicación.

Es por ello, que el ABC/ABM al ser considerado como una herramienta que facilita la planificación de las operaciones, dado que identifica las actividades que generan valor de otras menos eficientes, la convierte en un elemento innovador que propone nuevas alternativas para la optimización de recursos en los diferentes procesos que se dan en la producción de bienes o servicios como indican los autores, Cuervo y Osorio (2013). Con lo cual, según criterio de los autores, la innovación en el desarrollo y ejecución de sistemas de costos depende del objetivo empresarial y la observación de los resultados favorables obtenidos en empresas afines en las diferentes áreas de la producción.

En tal sentido, cabe mencionar que, todo proceso debe ser claramente identificado y comprometido en su ejecución por todos los niveles en las organizaciones para un mejor logro

12 de sus resultados, no obstante, su ejecución implica altos costos, incertidumbre y posible riesgo en la obtención de logros, por lo que, se deben: perfeccionar los procesos, analizar de mejor forma los inductores más adecuados, desarrollar inversiones en procesos tecnológicos e informáticos que se acoplen a los requerimientos modernos de las organizaciones desde el punto de vista contable para la toma de decisiones.

Todo lo expresado, corrobora que, la implementación del ABC/ABM en el Ecuador, constituye una herramienta que promete grandes expectativas en el campo del desarrollo tecnológico e informático contable, dado que, va de la mano con los avances de la ciencia y tecnología.

2.1.3. Medidas del éxito ABC/ABM para la toma de decisiones.

Existen varias medidas de éxito como resultado de la aplicación de los sistema ABC/ABM en diferentes sectores industriales; tal es el caso, que los autores Sora y Fuentes (2014), proponen en su investigación, un modelo de costos basado en las actividades para el sector de la construcción de viviendas de interés social, como una herramienta que permite optimizar las operaciones de las empresas constructoras; de tal manera que, produzca información y facilite una correcta toma de decisiones por parte de la dirección de las empresas de este sector. Al respecto, hay que tomar en cuenta algunos aspectos relacionados, con: elaboración de un diseño, estructura de la empresa, procesos productivos, procedimientos, sistemas de costeo existente y presupuestos.

Todo lo expuesto, identifica al ABC/ABM como una herramienta que, permite usar estrategias a favor de la mejora de procesos en las empresas, considerándose altamente eficiente para lograr disminuir las relaciones porcentuales entre los costos de calidad y los ingresos desde un 23,38% hasta un 6,9% en un período de 3 años aplicado a una parte de la industria sideromecánica de Colombia según: Ramos, Acevedo, Ramírez y García (2016).

De tal manera, los cambios actuales han sido influenciados por el desarrollo económico de las empresas y de la globalización, razón por la cual, han obligado a las organizaciones a evaluar la eficiencia y eficacia de sus procesos, así como, a realizar un análisis de los indicadores que permiten reconocer los puntos críticos en los que se debe mejorar, a fin, de obtener información confiable que sirva para tomar las mejores decisiones a la alta gerencia y en base a resultados obtenidos Arellano (2018).

13 De la misma manera, Ramos, Acevedo, Ramírez y García (2015), manifiestan el éxito del ABC/ABM en la toma de decisiones a nivel de instituciones de educación superior; tal es el caso, en la Unidad Académica de Administración de la Universidad Católica de Cuenca, donde se ha implementado un plan estratégico para generar herramientas de gestión; siendo necesario para ello, el control de sus costos para suministrar información real, que sirva para una evaluación más acertada mediante el diseño de una guía para el ABC/ABM, contribuyendo así, a la toma de decisiones apropiadas por parte de los directivos respecto a los costos de los servicios que oferta dicha unidad académica.

Asimismo, el ABC/ABM ha sido objeto de estudio en el sector de la minería en Ecuador, fundamentándose su propuesta para mejorar la toma de decisiones a partir de una información más confiable, dado que, implica decisiones financieras y actividades que generan valor, según: Ortega, Narváez, Ormaza y Erazo (2020).

Todo lo explicado, justifica la importancia de la implementación del ABC/ABM en los procesos productivos y, en especial, en la rama de la construcción, por cuanto, se necesita ser eficiente en la administración de los recursos financieros en el sector de la construcción, con lo cual, en esta investigación se crea una filosofía de responsabilidad administrativa basada en controles que beneficien a los inversionistas mediante el desarrollo de nuevos proyectos inmobiliarios que satisfagan a los clientes.

2.2.

Predicción científica Con la propuesta de un Modelo ABC/ABM, los cambios que pueden mejorar en las

organizaciones se enfocan en la gestión de la planeación de los procesos productivos, mediante nuevos objetivos enfocados en alcanzar una mayor producción de bienes con menos costos de producción, dado que, se pueden optimizar los recursos que consumen las actividades que agregan valor a la organización y a los clientes fundamentalmente, abarcando así, todas las áreas administrativas y productivas de las empresas, donde la participación de todos los trabajadores es necesaria para la aplicación y desarrollo con éxito del modelo en el futuro, creándose así, una herramienta que pueda perdurar en el tiempo. Con lo cual, se hace necesario estudiar en el futuro la posibilidad de incorporar al ABC/ABM otras herramientas de gestión que contribuyan a la toma de decisiones proactivas, con un enfoque que incluya indicadores asociados a la productividad y rentabilidad de las empresas del sector de la construcción.

14

3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación Este trabajo de investigación tiene un enfoque cualitativo, basado en preguntas de

investigación desarrolladas para la oportuna recolección de la información, con la finalidad, de identificar cada una de las actividades que se realizan en la construcción en los procesos operativos y en el área administrativa. Con un diseño de investigación experimental donde se analizan las causas y efectos de los factores que afectan a los resultados de la organización. De esta manera, el desarrollo de la investigación es de tipo descriptiva, debido a que, implica observar y describir el comportamiento para la implementación de los costos indirectos en cada proceso constructivo, mediante el diseño del Modelo ABC/ABM. Asimismo, es explicativa, considerando que, requiere un esclarecimiento de las etapas del proceso constructivo para determinar una correcta asignación y optimización de los costos de producción en función de los procesos y las actividades que generan valor.

3.2.

Población y muestra La investigación que se realiza no conlleva cálculo de población y muestra, debido a

que, estas coinciden, al ser los responsables un número inferior a diez personas. En este sentido, las técnicas para la obtención de información mediante entrevistas se aplican al gerente de la empresa Constructora Grupo SCA, al contador, al responsable residente de obra y acabados.

3.3.

Operacionalización de las variables En el desarrollo de la investigación se encuentran tres variables, una variable

independiente y dos dependientes, donde la variable independiente influye sobre las variables dependientes. En este sentido, el proceso parte de la unidad de observación (empresa constructora Grupo SCA), la cual, requiere del diseño e implementación futura del ABC/ABM, para una mejor optimización de los recursos.

15 3.3.1. Variable independiente Tabla 1.

Operacionalización de variable del ABC/ABM Conceptualización Categorías

Subcategoría Indicadores Ítems Clientes Satisfacción satisfechos/Total de de clientes clientes

Desperdicios de materiales/Total de ¿Favorece el sistema de materiales costos ABC/ABM a la Es una filosofía que Eficiencia de gestión administrativa de la se incluye dentro de Gestión materiales Cantidad de empresa?, ¿Son los los costos del administrativ trabajadores con procesos más eficientes con producto, los costos a formación/Total de la aplicación del sistema de producción como trabajadores ABC/ABM? los gastos Formación de administrativos y Talentos las ventas incurridas, parte de Número de ¿Se pueden aplicar otros la premisa es que, trabajadores principios administrativos a todos ellos deben Riesgos accidentados/Total partir del sistema ser recuperados con Laborales de trabajadores ABC/ABM? la venta y que la estructura administrativa y Número de casas comercial son construidas en el necesarias para que año 2019/Número el producto llegue de casas construidas hasta el consumidor en el año 2020 final.

Volumen de producción/ Horas Eficiencia trabajadas ¿La aplicación del sistema Producción operativa Reducción de ABC/ABM ha permitido costos/Volumen de alcanzar los resultados producción esperados en los procesos Horas trabajadas/ de producción? ¿Se puede Resultados lograr un aumento de la obtenidos producción a partir de la implementación del sistema de costos ABC/ABM? Nota: desarrollo de indicadores de variables. Elaboración propia.

Como se puede observar la variable independiente, se ha identificado en dos categorías principales: gestión administrativa y producción, en el primer punto de vista, se ha dividido en satisfacción de clientes, eficiencia de materiales, formación de talentos, riesgos laborales; y, en el segundo punto, en eficiencia operativa. Cada una de estas subcategorías, arroja un indicador para medir el porcentaje que se desea tomar en cuenta en el análisis de la información para dar respuesta a cada uno de los ítems.

16 3.3.2. Primera variable dependiente Tabla 2.

Operacionalización de la variable de optimización de recursos Conceptualizació n

Categoría s

Subcategoría s Materiales Mano de obra

Es mejorar el resultado de la actividad que se realiza, por lo que, se trata de establecer acciones de mejora en los procesos que intervienen en la elaboración del producto y/o servicio.

Eficiencia

Costos indirectos Costo general

Indicadores Materiales utilizados/ Materiales presupuestados Mano de obra utilizada/ Mano de obra requerida Total de costos indirectos utilizados/ Total de costos indirectos asignados Costo presupuesto utilizado/Costo presupuesto asignado

Eficacia

Número de Volumen de construidas/Total producción presupuestadas

Efectivida d

Ingresos

Ítems ¿La implementación del Modelo de costeo ABC/ABM permite optimizar recursos?

¿Es posible reducir los unidades costos de la producción unidades sin afectar al producto final?

Ventas realizadas/ Presupuesto ¿Permite la de ventas implementación del Modelo ABC/ABM obtener mayores ventas?

Nota: desarrollo de indicadores de variables. Elaboración propia.

Al respecto, la variable de optimización de recursos se identifica con tres categorías esenciales: eficiencia, eficacia y efectividad, en lo que corresponde al primer ítem, está como subcategoría: materiales, mano de obra, costos indirectos y costo general. Relacionado al segundo ítem, el volumen de producción, la última subcategoría se identifica con los ingresos, con lo cual, los indicadores permiten mejorar la información para la toma de decisiones en el proceso presupuestario.

17 3.3.3. Segunda variable dependiente Tabla 3.

Operacionalización de la variable de toma de decisiones

Conceptualización

Categorías

La toma de decisiones en una compañía tiene como fin, decidir en cuanto las posibles alternativas de una Financiera oportunidad o soluciones a un conflicto de manera que se alineen con los objetivos.

Subcategorías

Rentabilid ad

Indicadores

Ítems

Rentabilidad/ Productividad Ventas de viviendas/Total de ingresos

¿Facilita el Modelo ABC/ABM la toma de decisiones a la gerencia de la empresa?

Total costos /Total de ingresos Total gastos /Total de ingresos

Nota: desarrollo de indicadores de variables. Elaboración propia.

La última variable dependiente es la toma de decisiones, que está relacionada directamente con el resultado de los indicadores financieros, que demuestran resultados finales a partir de una adecuada ejecución de la herramienta basada en el Modelo ABC/ABM, donde, los resultados son considerados en la toma de decisiones, relacionadas con: rentabilidad, inversión en nuevos proyectos y mercados, ampliación a otras ciudades y plazas de trabajo.

3.4.

Técnicas e instrumento de recogidas de datos Como técnica de recogida de datos para el desarrollo de la investigación, se propone el

diseño y aplicación de entrevistas; a cuatro áreas principales de la organización mencionadas en párrafos anteriores, para que la información sea confiable y precisa al ser direccionadas específicamente a los responsables de cada unidad. En este sentido, se pretende analizar y evaluar los resultados de cada uno de los responsables encargados de las áreas entrevistadas y en base a estos resultados sustentar un modelo eficiente de sistemas de Gestión y Costos basados en Actividades ABC/ABM.

18

3.5.

Técnicas de análisis de datos Relacionado a este epígrafe, se presenta el esquema para la técnica de análisis de datos

y el desarrollo del Modelo ABC/ABM, información obtenida de entrevistas, a partir de la documentación mostrada por el gerente y el responsable de cada área.

Figura 1. Metodología utilizada para la implementación del sistema ABC/ABM. Elaboración propia, con base a López M, Gómez M, Hernández S (2011).

19

4. RESULTADOS 4.1.

Análisis e interpretación de los resultados de la investigación Este capítulo, se centra en el diseño de un modelo de gestión ABC/ABM en función a

las necesidades y problemas detectados en la organización objeto de estudio, en este sentido, se propone el modelo como elemento integrador de la filosofía de actividades para gestionar y mejorar el cálculo del costo de producción. Asimismo, en la investigación se identifican actividades ineficientes, que deben ser optimizadas y sustituidas por actividades más productivas en la ejecución del proceso productivo.

En tal sentido, se relaciona otro elemento dentro de la filosofía de actividades que se corresponde con el componente de la gestión estratégica y se denomina Activity based Management (ABM), que conjuntamente con el elemento Activity based Budgeting (ABB), completan la gestión estratégica, táctica y operativa de cualquier organización para la toma de decisiones gerenciales desde el punto de vista de la Contabilidad de Gestión. Por este motivo, el estudio de este apartado se ha trazado los objetivos siguientes: ● Sistematizar los referentes teóricos relacionados a los sistemas de gestión y costos basados en actividades. ● Diagnosticar los problemas actuales en la empresa Constructora Grupo SCA. ● Identificar los componentes para el diseño de un modelo ABC/ABM para la empresa constructora Grupo SCA. 4.1.1. Sistematización de los referentes teóricos-metodológicos relacionados a los sistemas de gestión y costos basados en actividades.

El analizar los referentes teóricos-metodológicos en los apartados anteriores, permitió adquirir un conjunto de conocimientos a partir del criterio de diversos autores que han desarrollado el sistema ABC/ABM en la práctica empresarial, con lo cual, ha sido una herramienta probada en los países más desarrollados tanto en empresas productivas como de servicios. Asimismo, estos autores que han sido mencionados en la investigación, han detallado las ventajas y desventajas del ABC/ABM, las cuales, han sido tomadas en cuenta para el diseño que se propone a la empresa constructora Grupo SCA, con el fin, de que se mejore la gestión

20 y determinación del costo de la producción, haciendo más efectivo y proactivo para la toma de decisiones gerenciales.

4.1.2. Diagnóstico los problemas actuales en la empresa Constructora Grupo SCA. En la empresa constructora Grupo SCA, se realizaron entrevistas a los encargados directos del proceso productivo y administrativo. En las mismas, se reflejaron a criterio de los colaboradores, problemas que se presentan en la planificación, gestión y ejecución de las actividades, afectando así, el costo de los procesos y actividades, con lo cual, estos se incrementaron más de lo previsto, producto de la generación de desperdicios o despilfarros, dado el limitado control de los recursos que se ponían a disposición para la generación de valor en la organización y para los clientes. Asimismo, se corroboró que existe un desconocimiento en la empresa con relación a los sistemas de costos más avanzados para la toma de decisiones.

Es por ello, que la propuesta del ABC/ABM, es una oportunidad de mejorar la gestión y los resultados en la empresa objeto de estudio.

4.1.2.1.

Análisis de entrevista realizada al gerente.

De acuerdo con el análisis, la administración utiliza un sistema de costos tradicionales, con lo cual, los procesos se hacen más lentos y afectan los tiempos de respuesta para una adecuada toma de decisiones, esto se debe a la falta de conocimiento de los directivos y empleados sobre el sistema ABC/ABM, debido a la limitada estructura tecnológica que impide la contratación de licencias informáticas especializadas en temas de costos ABC/ABM. Confirmando así, que aún predomina procesos empíricos que se han adaptado a las necesidades eventuales, por lo que, la toma de decisiones se enfoca netamente en los problemas esenciales y visibles que se perciben durante el desarrollo del proceso constructivo. De esta manera, el incremento en los costos indirectos se hace perceptible por disponerse de información tardía y poco confiable para la toma de decisiones oportunas.

Asimismo, en la entrevista realizada, el gerente, menciona que, las asignaciones de costos indirectos no se llevan de una manera adecuada, dado que, el nivel de distorsión de la información obtenida es irregular para decidir sobre los problemas que ocurren en los procesos.

De esta manera, se corrobora que los sistemas tradicionales no resuelven la problemática de la empresa de manera efectiva, dado que, los costos no responden al proceso o actividad que presenta problemas en su asignación final.

21 En relación a lo expuesto, es preciso plantear, que, el gerente considera que una de las causas fundamentales que impiden la aplicación del sistema ABC/ABM está orientada básicamente al desconocimiento del procedimiento en la ejecución, así como, al limitado entrenamiento y apoyo técnico a los usuarios del ABC/ABM; y, finalmente, se debe a la falta de una herramienta tecnológica pertinente. Es por ello, que, los procesos de cambios en las empresas demandan profesionales altamente capacitados y con la debida vocación de adaptabilidad a las transformaciones que se deben realizar para la adopción e implantación del ABC/ABM. En tal sentido, cabe resaltar, la importancia de saber identificar los problemas en una organización y, en este caso en particular, se destacan algunos, por ejemplo: actividades que causan mayores desperdicios, cuellos de botella, inexactitud en la asignación de los costos indirectos, dificultad para fijar precios adecuados al tipo de producto que se vende, entre otros aspectos, que dificultan los resultados finales y la toma de decisiones proactivas dentro de la empresa constructora. A esto se suma, la falta de un conocimiento técnico para hacer un análisis y control adecuado del presupuesto, por lo que, se pone en riesgo los resultados financieros al no tener claramente identificado el manejo de un presupuesto que anticipe las posibles fluctuaciones de precios que corresponden a los elementos del costo de producción y el control de la calidad.

Al respecto, es necesario contar con una herramienta que maneje información anticipada a los posibles cambios o imprevistos que ocurren en la organización y, que aplique, indicadores que midan los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad. Dado que, cada día los clientes se vuelven más exigentes y, por tanto, se tiene que desarrollar un horizonte de comunicación más amplio entre estos y la empresa, con lo cual, crece el nivel de exigencia en cuanto a: calidad de la producción, optimización de los recursos, altos niveles de productividad, incremento sostenible de la rentabilidad en el tiempo y satisfacción del cliente. En este sentido, es más fácil aceptar los cambios, tomar mejores decisiones y ejecutar acciones que conlleve a adaptarse a nuevos procesos tecnológicos encaminados a lograr el posicionamiento y la aceptación de los productos en el mercado. De esta manera, la empresa se hace más competitiva.

22 4.1.2.2.

Análisis de entrevista realizada al contador de costos y de presupuestos.

El profesional responsable en el área contable, identifica como uno de los principales problemas para la no utilización de los sistemas de costos ABC/ABM en la empresa, es el limitado apoyo de la administración para adoptar esta herramienta de gestión (ABC/ABM), por ejemplo: no se promueve una adecuada capacitación sobre el ABC/ABM en la empresa constructora, no se decide por un diseño de ABC/ABM para la implementación futura de la organización, no se ejecutan acciones para generar o adquirir sistemas informáticos compatibles al ABC/ABM, o que, se adapten a la medida de las necesidades de las actividades implicadas en la generación del costo en la empresa constructora.

En tal sentido, al no tener bases científicas y precisas para la asignación correcta de materiales a los procesos y actividades que mayor valor general a la empresa, se toman decisiones de manera empírica que limitan el desarrollo tecnológico contable deseado, es decir, se actúa intuitivamente y no evaluando la verdadera necesidad que tiene la organización de mejorar su sistema informativo contable, mediante el diseño y la adopción del ABC/ABM para la toma de decisiones proactivas en todas las áreas funcionales.

Dado lo expuesto, se debe identificar las bondades que proponen el diseño y la implementación futura del ABC/ABM, respecto a los resultados que ha brindado la ejecución de los costos tradicionales, destacando entre ellas: análisis del costo beneficio, determinación del punto de equilibrio, establecimiento de metas y objetivos estratégicos alcanzables, desarrollo de presupuestos con base científica, análisis de actividades generadoras de valor dentro del proceso constructivo, selección de los mejores inductores de costos en la asignación de los costos indirectos a los procesos operativos y a las actividades claves, seguimiento y control en la ejecución del proceso y evaluación de resultados que determinan las mejores y acertadas decisiones, la generación de valor constante al menor costo posible; y, el crecimiento sostenido mediante la creación de nuevos proyectos de construcción, que generen otros valores agregados, por ejemplo: confort, seguridad , innovación, satisfacción de las necesidades de la población local y nacional, disminución de los niveles de déficit habitacional con optimización y reducción de los niveles de impacto ambiental en concordancia con el Plan Nacional de Desarrollo, la Constitución de la república del Ecuador, Normas Ecuatorianas de Construcción y, demás, leyes y normas locales y nacionales.

23 4.1.2.3.

Análisis de la entrevista al encargado de obra gris.

Otra de las necesidades que son de gran relevancia para la empresa constructora Grupo SCA para el desarrollo de un modelo de gestión, es conocer los procesos del responsable residente de obra gris, dado que, según su criterio, se utiliza un sistema tradicional de construcción, debido a la demanda y al comportamiento en el mercado local. Esto, en sustitución de los sistemas de construcciones livianas en la ejecución de obras residenciales, dado que, no tiene mucha aceptación por el comportamiento de determinados factores externos como: humedad, altos costos de mantenimiento, reprocesos, entre otros. Con lo cual, los sistemas modernos de construcción, optimizan significativamente los tiempos de obra, en este sentido, las simplificaciones de las actividades en los procesos constructivos van de la mano con los sistemas ABC/ABM. Una actividad que se debe mejorar es la de disponer de una formulación exacta en la dosificación en la cantidad de materiales a ser utilizados en la preparación de la mezcla de concretos, de tal manera que, no se exponga al riesgo de desperdicios por la utilización de los mismos, además de, afectarse innecesariamente la información técnica sobre los niveles y grados de dureza y resistencia requeridos en las Normas Ecuatorianas de Construcción (NEC) establecida en 9 de agosto del 2014, a partir de normas básicas de seguridad y calidad en los sistemas constructivos de todo tipo de edificaciones y proyectos de construcción.

Asimismo, debe atender la ambigüedad que existe en la identificación de cada uno de los pasos a seguir en el proceso constructivo, con lo cual, debe precisarse de manera tal, que, se logre una optimización de dicho proceso, al mejorar así, la clasificación e identificación de las actividades principales y secundarias necesarias, a fin, de darles valor en función del grado de importancia que implique su ejecución en la terminación del producto final. Dado lo expuesto, se pudiera incluso evaluar su desempeño en función al grado de resultados obtenidos.

A su vez, al no tener un debido protocolo en el manejo de materiales para evitar los desperdicios en la ejecución de una obra, el residente de ejecución del proyecto se vuelve vulnerable en la asignación de las cantidades de materiales a ser utilizadas en cada unidad de obra. En este sentido, aumenta el riesgo de desperdicios, lo que conlleva, al incremento de costos innecesarios por ampliación de actividades, como, los desalojos de residuos que ocupan espacios y comprometen significativamente los avances de obra.

24 Dado lo expuesto, al ser identificado la obra estructural u obra negra como una de las etapas del proceso constructivo que demandan mayor tiempo en la ejecución de una obra, se vuelve necesario utilizar mecanismos que evalúen tiempos y movimientos, y determinen una mayor capacidad de respuesta, con lo cual, tales mecanismos deben estar enfocado en la optimización de los recursos materiales, mejor gestión del talento humano y disminución de los costos indirectos de producción, específicamente, en el proceso constructivo.

En tal sentido, se debe considerar la utilización de herramientas tecnológicas y normativas de tiempo de ejecución de actividades, que contribuyan al ahorro de los tiempos empleados principalmente por la mano de obra, que es el segundo rubro más importante dentro de la asignación del costo. Sobre todo, por el incremento del tiempo que emplea en la ejecución de las actividades, esto se debe a la forma de pago establecido en la obra contratada.

Siendo más minucioso en el estudio, la gestión del residente de obra en cuanto a identificar actividades tale como: fundición de pisos, contrapisos y lozas, así como, las actividades que demandan mayor utilización de materiales dentro del proceso de obra gris o estructural, se contraponen a la idea de simplificación de procesos y minimización en la utilización de materiales; sin embargo, no se trata de afectar a la calidad del producto terminado, sino, de ejecutar acciones que establezcan estudios técnicos en laboratorios especializados que determinen la cantidad exacta y calidad de materiales utilizados según Normas Ecuatorianas de Construcción.

4.1.2.4.

Análisis de entrevista al encargado de acabados del proyecto.

En esta etapa del proceso constructivo, el responsable de la obra en la ejecución de acabados, identifica de forma favorable las acciones encaminadas a cumplir dicho proceso al establecer un 90% de efectividad en identificar las principales actividades. En este sentido, se beneficia, dado que, se puede conocer técnicamente las actividades generadoras de valor de aquellas actividades que no generan valor alguno, establecen avances significativos en la gestión de recursos materiales, de tiempo y de la utilización de talento humano que participa directamente en el proceso, logrando con ello, la reducción de los márgenes de desperdicios de materiales entre un 3 y un 5%, que son rangos aceptables dentro de la asignación.

En tal sentido, las acciones positivas identificadas en esta área, promueven una correcta gestión financiera de los elementos de costos que intervienen en el proceso, tales como: ahorro de recursos, superávit en el presupuesto, ahorro financiero. Sin embargo, es importante que se

25 consolide un proceso de mejora continua de aquellas áreas eficientes de las menos eficientes, sobre todo, en estas últimas, para mejorar los resultados económicos de los procesos. Dado este criterio, se debe seguir innovando en tecnología y nuevas técnicas que permitan obtener mejores resultados productivos en la empresa constructora objeto de estudio.

Con lo cual, es necesario el reconocimiento de las debilidades internas para gestionar un procedimiento de control y utilización eficiente de recursos en la asignación de los elementos del costo, sobre todo, en aquellos que asignan los costos indirectos de las actividades secundarias a las primarias. De este modo, es necesario considerar la asignación de los inductores de costos en función de las actividades que más corresponden a estos, con la finalidad, de que se minimicen los márgenes riesgos económicos-financieros de la organización.

Al respecto, es importante identificar las actividades que demandan de mayores tiempos y volúmenes en la asignación de materiales, por ejemplo, en el caso de estudio de esta investigación, son: actividades de carpintería, instalación de pisos, estucos y revestimientos; entre otras, como: fisuras en paredes y problemas de humedad.

4.2.

Propuesta de diseño de un Modelo de Gestión y Costos basados en Actividades para la constructora Grupo SCA Una vez que se realizó el análisis situacional de la empresa y de los resultados de los

criterios de los colaboradores, se procede a proponer el Modelo ABC/ABM para la empresa constructora Grupo SCA. Para ello, es necesario definir algunos aspectos para su diseño y futura implementación, entre los que destacan: objetivos del modelo, características básicas para su diseño e implementación, condiciones para su aplicación y estructura del modelo para su gestión, considerados para ello, sus componentes conceptuales del diseño, descubriendo cada uno de los aspectos, a partir de los criterios de Pérez Barral (2008): 4.2.1. Objetivos del modelo. ● Gestionar información confiable y oportuna referente a las actividades relacionadas a los procesos estratégicos, tácticos y operativos dentro de la empresa constructora Grupo SCA.

26 ● Identificar los problemas actuales en la empresa, para el mejoramiento proactivo de los resultados del costo de producción de la empresa constructora objeto de estudio. ● Integrar a todo el personal de toda la organización para el aprendizaje sobre el Modelo ABC/ABM que se propone a la empresa constructora Grupo SCA, con la finalidad, que se potencie su funcionamiento, una vez que se aplique en la práctica. ● Incrementar la gestión, medición y control de los costos a partir de la aplicación del Modelo ABC/ABM. ● Disponer de información que evalúe el desempeño y efectividad de cada una de las actividades dentro de la organización. ● Lograr mayores niveles de rentabilidad esperada en la ejecución de los proyectos que motiven nuevas inversiones y el desarrollo de nuevos proyectos a partir de la información que proporcione el Modelo ABC/ABM. ● Optimizar los resultados económicos-financieros, mediante la implementación de un proceso de mejora continua de actividades y desarrollo de nuevas tecnologías. ● Potenciar la calidad de los productos y servicios ofrecidos, con la finalidad, que se satisfagan las necesidades y gustos de los clientes.

4.2.2. Características del Modelo ABC/ABM. ● Flexible. - Al identificar alternativas de cambio proactivo en función del logro de mejores resultados en cada uno de los procesos y actividades que generan valor agregados y costos al proceso productivo. ● Innovador. - Desarrollo de nuevas alternativas en herramientas tecnológicas y sistemas de información, cada vez, más eficientes, actualizados y compatibles al ABC/ABM, dada la gran cantidad de información que se genera en la empresa constructora Grupo SCA. ● Calidad. – Se enfoca en el resultado de la información obtenida de la ejecución de los procesos y actividades que generan valor, dado, que su calidad debe ser una constante para la satisfacción del gusto y las necesidades de los clientes.

27 ● Fiable. - Se relaciona a la veracidad y proactividad de la información obtenida como resultado de un proceso complemento, que contribuye a la toma de decisiones gerenciales. ● Oportuno. - Orientado de forma adecuada y pertinente como una alternativa de solución a los posibles problemas que se pueden presentar en cada uno de los procesos y actividades que se ejecutan en la organización. ● Medible. - Que la información proporcionada no sólo sirva para medir el control de recursos y evitar desperdicios, sino también, que se pueda evaluar la gestión y el desempeño en función del costo de producción en cada procesos y actividad ejecutada en la organización, al mejorar los tiempos de respuestas y la calidad de información para la toma de decisiones. ● Inclusivo. – Permite al sistema la vinculación con otros modelos de eficiencia en la gestión, así como, la mejora continua de sus procesos, entre los que destacan: sistemas tecnológicos, sistemas de inventarios más eficiente, entre otros.

Es así que, cada uno de los elementos abordados, deben estar orientados a la correcta ejecución del Modelo ABC/ABM, con lo cual, es necesario dejar explícito las condiciones para su aplicación futura: Basados en las principales características mencionadas, las condiciones para desarrollar un Modelo ABC/ABM, se centra principalmente en la optimización de los recursos utilizados en los procesos constructivos, así como, en la generación de información confiable para mejorar los beneficios económicos como resultado de su diseño e implementación en la empresa Constructora Grupo SCA. La información que proporciona el ABC/ABM debe ser flexible para adaptarse a los constantes cambios tecnológicos demandantes en la actualidad. En este sentido, se crean las condiciones necesarias para la constante innovación de nuevos y mejores procesos con tecnología de punta, con lo cual, se mejora la calidad de la información para la toma de decisiones proactivas.

28 La importancia de disponer de información oportuna por parte del ABC/ABM, implica que, se tiene mayores ventajas competitivas frente a los demás competidores del mercado, lo que, facilita un adecuado análisis de los resultados para tomar las mejores decisiones.

El resultado de la medición de información debe ser usado como complemento de otros sistemas de Gestión dentro de los procesos de mejoramiento continuo de procesos, por lo que, debe ser de fácil comprensión para el análisis y la discusión de los resultados en cada una de las áreas funcionales de la empresa Constructora Grupo SCA. Asimismo, la estructura del Modelo ABC/ABM, está orientada básicamente en dos etapas principales como parte de un procedimiento o metodología de aplicación futura: Etapa 1. Sistema de Gestión basado en Actividad (ABM), que se clasifica en cuatro fases: ● Análisis de los procesos; ● Diseño de los procesos; ● Análisis de las actividades; y, ● Jerarquía o agrupamiento de las actividades.

(Ver referencia en anexo de actividades) Etapa 2. Sistema de Costos basados en Actividades (ABC): ● Definición de los objetos del costo; ● Definir los centros de costos; ● Identificar los elementos del costo (Materia prima, mano de obra, costos indirectos de fabricación); ● Determinación del uso de recursos; ● Identificación de los inductores de costos, según el tipo de actividad; ● Cálculo de los costos unitarios; y, ● Análisis de resultados.

29 A partir de todo lo expuesto, se propone el diseño del Modelo ABC/ABM para la Empresa Constructora Grupo SCA:

Alta dirección Toma de decisiones Estrategias empresariales, misión y visión corporativas Diagnóstico permanente interno y externo, modelo de gestión de costos ABC/ABM y ABB

Unidades de administración

Unidades de contabilidad y presupuesto

Unidades de obra gris

Unidades de acabados

Nivel de gestión estratégico

Nivel de gestión táctico

Nivel de gestión operativo

Dirección basada en actividades ABM

Presupuesto basado en actividades ABB

Costo basado en actividades ABC

Análisis de procesos Diseño de procesos y actividades Análisis de procesos de implemetación en función de la misión y visión, politícas y estrategias

Previsión y planificación de presupuesto Gestión y control de recursos a utilizar Indicadores de control de gestión y optimización de recursos

Definir elementos del costo Identificar actividades Definir centros de costos Determinación de inductores Determinación del costo

Integración y análisis de resultados

Vinculación de resultados con otros sistemas de gestión 1.- Gestión de calidad 2.- Sistema informático de costos, contabilidad y financiero, (INFOSCA) Figura 2. Propuesta para la implementación del sistema ABC/ABM. Elaboración propia.

30 La ilustración anterior, indica la propuesta de un modelo amplio y general enfocado en las estrategias empresariales, en función de la misión y visión de la organización, de manera tal, que contribuya a una correcta toma de decisiones como herramienta de gestión para la alta dirección.

En tal sentido, el Modelo ABC/ABM, se basa en un diagnóstico permanente de una gran cantidad de información relacionada a los factores internos y externos que están vinculados a la estrategia empresarial. De esta forma, se prevé vincular el diagnóstico a las unidades generadoras de recursos y actividades dentro del organización, del total de áreas se trabajaron con las siguientes: 1.- Unidad de Administración General; 2.- Unidad de Contabilidad y Presupuestos; 3.- Unidad de Obra Gris y 4.- Unidad de Acabados, de manera experimental.

Asimismo, la integración de las diferentes unidades permite identificar los niveles de gestión en todo el proceso, tales como: nivel de gestión estratégico, táctico y operativo. Dichos niveles de gestión, permiten vincularse de manera efectiva a diferentes sistemas de gestión, tales como: Dirección basada en actividades (ABM), reconocida como nivel de gestión estratégico; Presupuesto basado en actividades (ABB), como nivel táctico; y, Costo Basado en Actividades (ABC), reconocida como nivel operativo. En este sentido, la propuesta conceptual de este modelo debe servir a la alta dirección como herramienta de información confiable para la toma de decisiones gerenciales.

Dirección Basada en Actividades (ABM), identifica las siguientes funciones: Análisis del proceso. – Esta etapa del proceso se enfoca en un estudio preliminar de la estructura de la organización, los procesos de producción, cuellos de botella, fortalezas y debilidades de los procesos actuales, y flujos de información. A su vez, identifica todas las actividades que consumen recursos del proceso productivo para diferenciar las actividades que generan valor de aquellas menos eficientes que causan desperdicio de recursos. De esta manera, permite analizar y comprobar el impacto que causa los resultados de la organización y las estrategias corporativas (Ver cuadro de actividades anexo 7).

Diseño de procesos y actividades.- En esta etapa enfoca su función en los resultados del análisis de las principales actividades generadoras de valor y la medición del impacto de los resultados, a partir del diagnóstico interno y externo del modelo de gestión, con la finalidad, de que, se pueda plantear alternativas de solución a los problemas detectados, mediante la

31 restructuración de actividades y procesos vinculados a la estrategia empresarial, de forma tal, que, que englobe la misión y visión corporativa. Esta reestructuración debe involucrar a todo el talento humano de la organización con un alto nivel de compromiso individual y corporativo para que se puedan coordinar las acciones desde la alta dirección, seguido por los responsables de los procesos estratégicos y tácticos hasta los responsables de los niveles operativos y de apoyo.

Análisis de procesos y actividades en función de la estrategia corporativa. - Es el resultado esperado de una propuesta propia del proceso de gestión estratégica, al vincularse los resultados con otros sistemas, tales como: Gestión de la calidad; Sistema de información de costos; Contabilidad y finanzas. Este punto, se debe enfocar en alcanzar el logro de la estrategia empresarial en cumplimiento con la misión y visión de organización.

Presupuesto Basado en Actividades (ABB). - Este nivel de gestión se le reconoce como táctico y prevé las siguientes funciones: Previsión y planificación de presupuesto. - En esta etapa del proceso, intervienen responsables administrativos altamente calificados y entrenados en desarrollar información sobre los presupuestos, cuya responsabilidad, es comunicar e integrar la información entre los diferentes niveles de la organización. Esta información, se basa en un amplio conocimiento de todas las actividades que intervienen en el proceso, así como, en la cantidad de recursos que deben ser asignados a los procesos y actividades para ser utilizados en la producción de bienes, en los plazos de tiempo de ejecución de obras, volúmenes de producción y cronogramas de entrega de obras.

Gestión y control de recursos a utilizar. - En la práctica se debe identificar con la asignación de recursos a ser utilizados mediante la integración de la gestión de presupuesto (ABB) y la utilización del ABC, como parte de la determinación del costo final de la producción. Esta función, debe estar orientada al control en la utilización de los recursos utilizados y de las principales actividades que generen valor, mediante la aplicación de inductores de costos de las actividades, por lo que, se deben aplicar criterios de eficiencia, eficacia y efectividad, dado los niveles de aceptación y demanda de los clientes.

Indicadores de control de gestión y optimización de recursos. - Se relaciona con los resultados obtenidos en el análisis de la información que provee cada área funcional de la organización, siendo la principal característica de esta información, ser: confiable, oportuna y

32 proactiva, con la finalidad, de que sirva como soporte de la toma de decisiones de la alta dirección.

Relacionado al componente dentro del Modelo con el Costos Basados en Actividades (ABC). - Se identifica a nivel de gestión como operativo, en donde se relaciona con cada área o puesto de trabajo de manera responsable y comprometida con los objetivos empresariales, es aquí, donde se debe poner especial énfasis en el control de las acciones a realizar en las diferentes actividades y en la utilización de recursos. Con lo cual, en esta etapa se identifican los posibles problemas, a fin, de implementar acciones preventivas y correctivas que conlleven a un diagnóstico permanente del modelo de gestión propuesto, para corroborar el grado de efectividad deseado en la obtención de resultado. Por lo que, se debe identificar las siguientes acciones: Definir elementos del costo. - Es importante tener plenamente identificado los elementos básicos que intervienen en la composición del costo de producción, tales como: materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación.

Identificación de actividades. - Se enfoca en la relación con el nivel de gestión estratégico basado en actividades (ABM), dado que, se identifican las principales actividades generadoras de valor, de las menos eficientes que ocasionan reproceso y cuellos de botella, esto a fin de, optimizar la asignación de los elementos de costos identificados en el párrafo anterior.

Definir centros de costos. - La estructura organizativa de la constructora Grupo SCA, logra identificar cuatro centros principales de acumulación de costos, siendo éstos: Unidad de Administración; Unidad de Contabilidad y Presupuesto; Unidad de obra Gris; y, Unidad de Terminados de la construcción, en tal sentido no existen bodegas centrales porque en cada unidad existe un responsable de manejar los requerimientos de materiales en función a su planificación de avance de obra dirigida directamente a los proveedores previa negociación y a través de un filtro de control en la administración se logra que los materiales lleguen a cada unidad de la construcción. Este proceso evita una serie de costos innecesarios, tales como: costos de almacenamiento, seguridad, despacho, transporte entre otros.

Determinación de inductores del costo.- Se refiere a identificar el factor de distribución de los elementos del costo, especialmente, de los costos de indirectos de fabricación en función de las actividades que intervienen en el proceso productivo, entre los

33 que destacan: metros cuadrados de construcción, metros cúbicos, horas hombre, horas máquina, días trabajados, tiempo de vida útil de maquinaria, número de trabajadores, número de unidades vendidas, entre otros factores, que están en función del grado de importancia que le provee al elemento y actividad ejecutada.

Determinación del costo. - La determinación del costo debe estar enfocado en la obtención de resultados eficientes, mediante el control y optimización del uso de recursos con respecto a las actividades generadoras de valor. Con lo cual, la información debe propiciar el análisis y la integración de los resultados de los procesos con los niveles de gestión, a fin de, poder vincular esta información con otros sistemas de gestión, tales como: Sistema de gestión de calidad; Sistema de Gestión por procesos; Sistema de Inventarios, entre otros, que garanticen información completa para la toma de decisiones gerenciales.

34

5. DISCUSIÓN Según el objetivo general de la investigación realizada: desarrollar un Modelo de Gestión y Costos basados en Actividades para la optimización de recursos y toma de decisiones gerenciales en la empresa constructora Grupo SCA, 2021, se evidencia la necesidad que tiene la organización de desarrollar un sistema eficiente, eficaz y efectivo, con la finalidad, de minimizar los riesgos inherentes a las actividades de producción y a sus resultados finales, logrando con ello, una información confiable que sirva a la administración para tomar las mejores decisiones; dado lo expuesto, los autores Izquierdo Flores (2013), Fuentes y Sora (2014) sustentan sus estudios, que, el ABC/ABM es un sistema que permite tener un control adecuado de los costos y gastos que se generan en los procesos y en las actividades que le son inherentes, así como, una mejor administración de sus recursos en función de las actividades que se ejecutan y agregan valor a la organización y los clientes.

En tal sentido, se afirma que, los sistemas ABC/ABM, son una opción favorable para la gestión y el control de los recursos para lograr resultados de información superiores a los obtenidos en períodos anteriores. Según este criterio se relaciona a los autores: Chávez, Narváez, Ormaza y Erazo (2019), quienes se contrapone a los resultados obtenidos en el diagnóstico de los problemas actuales de la empresa Constructora Grupo SCA para el diseño de un Modelo ABC/ABM, que se identifican en los procesos administrativos y de operación esencialmente. En este sentido, la información que se provee es insuficiente para crear una herramienta más integral que sea compatible con diversos sistemas de gestión, relacionados con: gestión de la calidad, sistema justo a tiempo, entre otros, que pueden contribuir a la toma de decisiones de manera profunda desde el proceso de planificación hasta la determinación de los costos finales de la producción.

Asimismo, Cuervo y Osorio (2013) en su trabajo confirma, que, es esencial identificar las actividades que generen valor en las distintas áreas de producción en donde se proponen alternativas para la optimización de los recursos en la producción de bienes y servicios. De esta manera, es importante que mediante el ABC/ABM, se puedan integrar todos los procesos de la organización, de manera tal, que se pueda evaluar el desempeño de su ejecución en todos sus órdenes y en correspondencia de los objetivos trazados, con la finalidad, obtener costos más exactos, como también los apuntan en sus trabajos González, Narváez, y Erazo (2019).

35 Según este criterio la mayoría de los autores antes mencionados en sus estudios no consideran para la aplicación de sus modelos los objetivos, principios y características descriptivas respecto a los resultados de la investigación, sin embargo, en nuestra investigación hemos visto necesario establecer para la propuesta del diseño los principios, características, objetivos del modelo y condiciones básicas para su aplicación, porque permite que los empresarios, inversionistas y empleados de la entidad puedan entender y comprender que potencialidades tiene el modelo ABC/ABM, se coincide con Pérez Barral.

Otros autores, entre los que destacan Golpe Cervelo (2019); Cuevas, Chávez, Alberto y Marino (2004), coinciden con criterios relacionados al ABC/ABM, al considerarlo como una herramienta que propone mejora continua en sus procesos, mediante la aplicación de nuevas técnicas empresariales enfocadas al desarrollo de la información contable, de tal manera, que, se deben identificar correctamente las actividades que le son inherentes a cada proceso.

No obstante, Al identificar los componentes del diseño de un Modelo ABC/ABM para la empresa constructora Grupo SCA, se evidencia que, la administración actual difiere de este criterio por cuanto no identifica todas las actividades que el sistema de costos ABC/ABM contempla en su ciclo dentro de la investigación y desarrollo, con lo cual, esto limita el control de los recursos e incrementa el desperdicio de materiales, al no disponer de un presupuesto bien definido respecto a la asignación de los recursos hacia aquellas actividades que aportan mayor cantidad de valor a la organización y a los clientes.

A su vez, autores como Izquierdo Flores (2013); Fuentes y Sora (2014), establecen que, se deben identificar los componentes del diseño ABC/ABM, mediante una guía de implementación detallada paso a paso en las empresas de construcción, dado que, facilita el control de sus recursos que se emplean en las actividades que agregan valor al producto en cada una de las obras de construcción que se ejecutan.

Dado lo expuesto, se destaca el criterio de Arellano (2018), al reconocer los puntos críticos que deben ser mejorados en función de obtener resultados confiables que beneficien a los inversionistas en función al desarrollo de nuevos y cada vez mejores proyectos que satisfagan las necesidades de los clientes y de la empresa en sentido general.

36

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Una vez presentado los principales resultados y realizada la discusión se presentan las siguientes conclusiones en función a los objetivos planteados: i.

El modelo ABC/ABM es una herramienta para la gestión, optimización de recursos y control de la información contable para la toma de decisiones gerenciales en las empresas de construcción objeto de estudio. La cual, puede integrarse a otros sistemas de gestión según criterio de los autores consultados en esta investigación.

ii.

Los resultados obtenidos de la realización de entrevistas a los responsables de las diferentes áreas de la organización, confirman una visible falta de información y conocimiento sobre el ABC/ABM en la empresa constructora objeto de estudio.

iii.

La falta de conocimiento ha conllevado a que la empresa constructora analizada, aplique procesos empíricos tradicionales de costos, lo cual, conduce a que, existan retrasos de la información y, por ende, en la toma de decisiones gerenciales. En este sentido, la empresa se ve limitada a ser competitiva en el mercado.

iv.

El modelo ABC/ABM, contiene una arquitectura que abarca todas las áreas de la organización, destacándose dentro de estas, los procesos y actividades claves que aportan valor al proceso de producción y a la medición de indicadores que apuestan por la mejora de los resultados de la organización.

Determinadas las conclusiones se sugieren las siguientes recomendaciones: Se deben incrementar las acciones orientadas al desarrollo del modelo ABC/ABM, con la finalidad de alcanzar los objetivos estratégicos planteados en la organización.

Se debe desarrollar un sistema de capacitación y entrenamiento a todos los miembros de organización relacionado al ABC/ABM, para fomentar el conocimiento y la motivación para el desarrollo y la implementación de estas herramientas tecnológicas, con la finalidad de que se logren resultados favorables.

La aplicación del sistema ABC/ABM requiere de la colaboración de todo el personal de forma conjunta, dado que, todas las áreas funcionales de la organización deben aportar información a esta herramienta esencial para la toma de decisiones.

37 Considerar mayor participación de los encargados residentes de obra y de acabados (área de producción en los costos), debido a que, es donde suelen existir mayores desperdicios y un incremento en los costos.

Se debe adquirir un sistema contable que permita desarrollar un software para la implementación del sistema ABC/ABM de acuerdo con las necesidades analizadas de la empresa para lograr los resultados esperados.

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42

8. ANEXOS Anexo 1. Cronograma de actividades

N.ACT.

CRONOGRAMA

1

Desarrollo del Plan

2

Ejecución del Proyecto

3

Elaboración del marco teórico

4

Aplicación de instrumentos

5

Elaboración de la propuesta de intervención

6

Constatación de los resultados

7

Elaboración del informe final de tesis

8

Disertación del grado

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

ENE FEB MAR

ABR

43 Anexo 2. Recursos

Valor total Recursos

Cantidad

Valor unitario USD

GASTOS Humano Estudiantes*

2

0

Costos Operacionales (materiales)** Resma de papel.

Copias Carpetas

2

4

8

300

0,05

15

2

1,25

2,5

Transporte

25

1

25

Comida

20

3

60

Anillados de borradores

2

12

24

Inversiones (tecnológicos)** Computadora

2

900

1800

Impresora

1

230

230

Cartuchos Tinta

5

12

60

Pen drive

1

6

6

Internet

6

28

168

Teléfono

6

30

180

Informe Final (Anillado)

1

100

100

ArtÍculos varios

2

10

Gestión (mes)**

Reproducción de escritos º

Subtotal Imprevistos 5% TOTAL:

20 2698,5 134,93 2.833,43

INGRESOS Recursos propios TOTAL:

2833,43 0,00

44 Anexo 3. Entrevista realizada al gerente

45

46 Anexo 4. Entrevista realizada a la contadora

47

48 Anexo 5. Entrevista al encargado de obra gris

49

50 Anexo 6. Entrevista realizada al encargado de acabados de vivienda

51

52

Anexo 7. Actividades de gerencia Código

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Nombre Administración General Gestionar presupuesto Seguimiento, gestión y evaluación de presupuesto Conseguir recursos de inversión Gestión y desarrollo de nuevos proyectos Control de proyectos Diseño de estrategias de mercado Gestionar la simplificación del proceso productivo

Nota: Actividades de gerencia. Datos obtenidos de la investigación de campo

Anexo 8. Actividades del contador

Código 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Nombre Contabilidad presupuesto y finanzas Recepción de información Codificación Registro de información al sistema Revisión Generación de informe de costos Archivo Análisis y evaluación de presupuesto

Nota: Actividades del contador. Datos obtenidos de la investigación de campo

Anexo 9. Actividades para proveedores y materiales

Código 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Nombre Planificación de proveedores y materiales Busca de proveedores por redes sociales Solicitud de cotizaciones en línea y físicas Análisis y evaluación de los productos precio y calidad Contacto y negociación con el proveedor.

Solicitud del producto

Nota: Actividades para proveedores y materiales. Datos obtenidos de la investigación de campo

53

Anexo 10. Actividades del departamento de compras

Código 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Nombre Adquisiciones Coordinación de materiales a utilizar con los contratistas Obtención de presupuesto de materiales por unidad de obra Contacto del proveedor telefónicamente Solicitud de materiales Ejecución de condiciones de pago Adicionar una u otra área

Nota: Actividades del departamento de compras. Datos obtenidos de la investigación de campo

Anexo 11. Actividades del departamento de talento humano Código 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Nombre Talento Humano Evaluación de las necesidades Selección de personal de acuerdo con capacidades Charlas sobre seguridad y riesgos laborales Medición de rendimiento laboral Entrenamiento en la utilización de máquinas y herramientas

Nota: Actividades del departamento de talento humano. Datos obtenidos de la investigación de campo

Anexo 12. Actividades del departamento de logística

Código 6 6.1 6.2 6.3

Nombre Logística, Despacho y recepción de materiales Evaluar requerimiento de materiales (por motivo de almacenamiento) Solicitar el despacho vía telefónica Recepción y control de entrega.

Nota: Actividades del departamento de logística. Datos obtenidos de la investigación de campo

54 Anexo 13. Actividades del departamento arquitectónico y civil

Código 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

Nombre Planificación, diseño de interiores – diseño gráfico Selección de profesionales Diseño arquitectónico básico en 2D Cálculo y diseño estructural con ingeniero civil Solicitud de trámites y permisos legales ante el ente regulador Diseño arquitectónico básico en 3D Diseño en render de las viviendas

Nota: Actividades del departamento arquitectónico y civil. Datos obtenidos de la investigación de campo

Anexo 14. Actividades del departamento de comercialización Código 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

Nombre Comercialización Clientes precalificados por parte de institución bancaria Reserva de vivienda Trámites en el municipio para adquisición de terreno por parte de vendedores Gestión de compra de vivienda por parte de compradores Desembolso por parte institución financiera Entrega de vivienda

Nota: Actividades del departamento de comercialización. Datos obtenidos de la investigación de campo

Anexo 15. Actividades de control de herramientas Código 9 9.1 9.2

Nombre Control de herramientas y materiales Entrega de materiales y asignación de responsabilidad en el manejo de los mismos Almacenamiento adecuado y control de seguridades

Nota: Actividades de control de herramientas y materiales. Datos obtenidos de la investigación de campo

55 Anexo 16. Actividades de construcción en proceso (obra estructural, obra negra) Código 10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 10.11 10.12 10.13 10.14

Nombre Construcción en proceso (obra estructural, obra negra) Estudio de diseño y cálculo estructural Levantamiento plan métrico de medidas y retiros y nivelación de suelos Señalización y trazado de plintos Excavación de plintos y cadenas Remoción de tierras Mejoramiento de suelo en los plintos Elaboración de zapatas plintos y cadenas Relleno y compactación de plintos Levantamiento de columnas Construcción de sistemas de plomería de base (drenaje de agua, aguas lluvias, aguas servidas y agua potable) Construcción de sistemas eléctricos de base (mangueras y acometidas) Fundición el contrapiso Armado de encofrados para losa Armado de losa

10.15 Construcción de sistemas de plomería de loza (drenaje de agua, aguas lluvias, aguas servidas y agua potable) 10.16 Construcción de sistemas eléctricos de loza (mangueras y acometidas) 10.17 Fundición de loza (por contratistas externos) 10.18 Armado de encofrados para primera planta 10.19 Armado de losa para primera planta 10.20 Construcción de sistemas de plomería de primera planta (drenaje de agua, aguas lluvias, aguas servidas y agua potable) 10.21 Construcción de sistemas eléctricos de primera planta (mangueras y acometidas) 10.22 Fundición de primera planta (por contratistas externos) 10.23 Armado de encofrados para tapa gradas 10.24 Armado de losa para tapa gradas 10.25 Construcción de sistemas de plomería de tapa gradas (drenaje de agua, aguas lluvias, aguas servidas y agua potable) 10.26

Construcción de sistemas eléctricos de tapa gradas (mangueras y acometidas) 10.27 Fundición de tapa gradas (por contratistas externos) Nota: Actividades de construcción en proceso (obra estructural- obra negra). Datos obtenidos de la investigación de campo.

Anexo 17. Actividades de construcción en proceso (obra gris) Código

Nombre 11 Construcción en proceso (obra gris) 11.1 Levantamiento de mampostería 11.2 Colocación de cajetines y mangueras de sistema eléctrico 11.3 Colocación de bajantes de sistemas de drenaje de aguas servidas, aguas lluvias y agua potable.

11.4 Revestimiento de paredes, revestimiento de columnas, revestimiento de dinteles y ventanas, revestimiento de molduras.

11.5 Elaboración de cisternas 11.6 Elaboración de patios y cerramientos

Nota: Actividades de construcción en proceso (obra gris). Datos obtenidos de la investigación de campo

56

Anexo 18. Actividades de construcción en proceso (acabados de la construcción) Código 12 12.1 12.1.1 12.1.2 12.1.3 12.1.4 12.1.5 12.2 12.2.1 12.3 12.3.1 12.4 12.4.1 12.4.2 12.4.3 12.4.4 12.4.5 12.4.6 12.5 12.5.1 12.5.2 12.5.3 12.5.4 12.5.5 12.6 12.6.1 12.6.2

Nombre Construcción en proceso (acabados en la construcción) Acabados y Pintura: Colocación de estucos Colocación de yesos Instalación de pisos y revestimientos Lijado, sellado, pintado Impermeabilización de paredes exteriores y terrazas Carpintería Instalación de módulos, muebles, puertas, cocinas y closets de madera Aluminio y vidrio Colocación de ventanas, mamparas, puertas de aluminio y dinteles de baños.

Electricidad Limpieza de cajetines Guía de circuitos eléctricos Cableado de acometidas y cableado interno Empalmes de circuitos Acometidas y cableado interno Colocación de placas, luces principales, luces indirectas, configuración de sistemas inteligentes.

Sistema de plomería y sanitarios Colocación de sanitarios, lavamanos, lavaplatos, duchas llaves Instalación de griferías Instalación de acometidas y desagües Instalación de bombas de agua y tanques de presión Verificación de presión de agua y prevención de fugas Jardinería Preparación de suelo Siembra de plantas ornamentales

Nota: Actividades de construcción en proceso (acabados de la construcción). Datos obtenidos de la investigación de campo

Anexo 19. Actividades de atención al cliente

Código 13 13.1 13.2 13.3 13.4

Nombre Atención al cliente, desarrollo de atención de visitas Publicidad y manejo de redes sociales Gestión y desarrollo de visitas Visita a proyecto urbanístico Seguimiento de clientes

Nota: Actividades de atención al cliente. Datos obtenidos de la investigación de campo