PLAN ESTRATÉGICO PARA FOMENTAR EL CORRECTO DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA AGRÍCOLA by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Coordinación de Ciencias Administrativas, Contables y Turísticas

PLAN ESTRATÉGICO PARA FOMENTAR EL CORRECTO DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA AGRÍCOLA “MORUJE CÍA. LTDA”, UBICADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2021-2025 TRABAJO DE TITULACIÓN Previo a la obtención del título de Licenciada en Comercio

Línea de investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global

Autoría: Navarrete Romero María Alejandra Verduga Cadena Andrea Fernanda

Dirección: Pilay Toala Félix Sixto, Dr.

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2022

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Coordinación de Ciencias Administrativas, Contables y Turísticas HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA FOMENTAR EL CORRECTO DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA AGRÍCOLA “MORUJE CÍA. LTDA”, UBICADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2021-2025

Línea de investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global Autoría: Navarrete Romero María Alejandra Verduga Cadena Andrea Fernanda

Revisado por:

Pilay Toala Félix Sixto, Dr. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN Venegas Ortega Álex Alonso, Mg. CALIFICADOR

Abril Ortega Johana Elizabeth, Mg. CALIFICADORA Maldonado Pazmiño Hernán Oswaldo, Mg. COORDINADOR

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2022

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotras, Navarrete Romero María Alejandra, portadora de la cédula de ciudadanía 2350221681, y Verduga Cadena Andrea Fernanda, portadora de la cédula de ciudadanía 2300709637, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo a la obtención del Grado de Licenciada en Comercio son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica. Igualmente, declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita.

________________________ Navarrete Romero María Alejandra C.C. 2350221681

________________________ Verduga Cadena Andrea Fernanda C.C. 2300709637

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO

Cano de la Cruz Yullio, PhD. Dirección de Investigación y Postgrados Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo De mi consideración,

Por medio del presente informe en calidad de director del Trabajo de Titulación del Grado de Licenciatura en Comercio titulado: PLAN ESTRATÉGICO PARA FOMENTAR EL CORRECTO DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA AGRÍCOLA “MORUJE CÍA. LTDA”, UBICADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2021-2025, realizado por las estudiantes: Navarrete Romero María Alejandra con cédula de ciudadanía 2350221681 y Verduga Cadena Andrea Fernanda con cédula de ciudadanía 2300709637, previo a la obtención del título de Licenciada en Comercio, informo que el presente Trabajo de Titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y al formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 04/03/2022. Atentamente,

Pilay Toala Félix Sixto, Dr. Profesor Principal I

RESUMEN “MORUJE CÍA. LTDA”, es una empresa agrícola dedicada a la producción y comercialización de palma africana y piña, la investigación tiene como propósito elaborar un plan estratégico, con el fin de fomentar su correcto desarrollo organizacional. Para la investigación se utilizó un enfoque mixto cualitativo/cuantitativo, investigación de campo y de tipo descriptivo, métodos de recolección de datos como las entrevistas que se realizaron al gerente/propietario, las encuestas a los clientes internos y externos de la entidad. En la formulación de la estrategia se realizó el análisis interno y externo, con lo que se obtuvieron estrategias en la aplicación del FODA, logrando desarrollar la propuesta de implementación del plan mediante el PEDI y finalmente establecer un sistema de evaluación por medio de la herramienta del Balanced Scorecard. Se pudo constatar la realización del análisis interno y externo, logrando plantear los puntos fuertes y débiles; lo que les permitió crear estrategias mediante las cuales se estableció una propuesta de implementación del plan, haciendo posible dar respuesta a cada uno de los objetivos de investigación y posterior a esto proponer un sistema de evaluación, que permita controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. El plan estratégico reunió la planificación financiera-económica, organizativa y estratégica que permitió abordar los objetivos estratégicos dando seguimiento mediante el BSC ofreciendo a la empresa una pauta para fomentar su correcto desarrollo organizacional y alcanzar su misión. Palabras clave: Plan estratégico, Desarrollo organizacional, Direccionamiento estratégico, Estrategias, Balanced Scorecard.

ABSTRACT “MORUJE CÍA. LTDA”, is an agricultural company dedicated to the production and marketing of African palm and pineapple, the purpose of the research is to elaborate a strategic plan, in order to promote its correct organizational development. The research used a mixed qualitive / quantitative approach, its field is of descriptive type, data collection methods such as interviews with the manager/owner, surveys to internal and external customers of the entity. In the formulation of the strategy, the internal and external analysis was carried out, resulting in strategies were obtained in the application of the SWOT, managing to develop the proposal for the implementation of the plan through the PEDI and finally establish an evaluation system through the Balanced Scorecard tool. It was possible to verify the internal and external analysis, and to identify the strengths and weaknesses, which allowed them to create strategies through which a proposal for the implementation of the plan was established, making it possible to respond to each of the research objectives and then propose an evaluation system to monitor compliance with the strategic objectives. The strategic plan brought together the financial-economic, organizational and strategic planning that made it possible to address the strategic objectives, providing the company with a guideline to promote its proper organizational development and achieve its mission through the BSC. Key words: Strategic plan, Organizational development, Strategic direction, Strategies, Balanced Scorecard.

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 10

1.1.

Antecedentes .......................................................................................................... 10

1.2.

Planteamiento y delimitación del problema .............................................................. 11

1.3.

Preguntas de investigación...................................................................................... 13

1.4.

Justificación ............................................................................................................. 13

1.5.

Objetivos de investigación ....................................................................................... 15

1.5.1.

Objetivo general .................................................................................................. 15

1.5.2.

Objetivos específicos ........................................................................................... 15

REVISIÓN DE LA LITERATURA ................................................................................ 16

2.1.

Producción .............................................................................................................. 16

2.2.

Ventaja competitiva ................................................................................................. 16

2.3.

Estrategia ................................................................................................................ 17

2.4.

Planeación estratégica ............................................................................................ 17

2.4.1.

Etapas del proceso de planificación estratégica .................................................. 17

2.4.1.1. 2.4.1.1.1.

Formulación de la estrategia ............................................................................. 17 Direccionamiento estratégico ........................................................................ 18

2.4.1.1.1.1.

Visión……………… .................................................................................... 18

2.4.1.1.1.2.

Misión………………….. .............................................................................. 18

2.4.1.1.1.3.

Valores organizacionales............................................................................ 19

2.4.1.1.2.

Evaluación interna ......................................................................................... 19

2.4.1.1.2.1.

Análisis financiero....................................................................................... 20

2.4.1.1.2.2.

Ciclo de vida del producto .......................................................................... 20

2.4.1.1.2.3.

Cadena de valor ......................................................................................... 21

2.4.1.1.2.4.

Mapa de procesos ...................................................................................... 21

2.4.1.1.2.5.

Estructura organizacional ........................................................................... 21

8 2.4.1.1.2.6. 2.4.1.1.3.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................... 22 Evaluación externa ........................................................................................ 22

2.4.1.1.3.1.

Análisis PESTEL ........................................................................................ 23

2.4.1.1.3.2.

Fuerzas de PORTER.................................................................................. 23

2.4.1.1.3.3.

Matriz MPC…………. ................................................................................. 24

2.4.1.1.3.4.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................... 24

2.4.1.1.3.5.

Análisis FODA ............................................................................................ 24 Implementación de la estrategia ........................................................................ 25

2.4.1.2. 2.4.1.2.1.

Matriz IE (Interna y Externa) .......................................................................... 25

2.4.1.2.2.

Matriz (PEYEA) ............................................................................................. 26

2.4.1.2.3.

Objetivos a largo plazo .................................................................................. 26

2.4.1.2.4.

Objetivos a corto plazo .................................................................................. 27

2.4.1.2.5.

Políticas y reglas ........................................................................................... 27

2.4.1.2.6.

Presupuesto .................................................................................................. 27 Evaluación de la estrategia ............................................................................... 28

2.4.1.3. 2.4.1.3.1.

Balanced Scorecard ...................................................................................... 28

2.4.1.3.2.

Mapa estratégico ........................................................................................... 28

2.4.1.3.2.1.

Perspectiva financiera ................................................................................ 29

2.4.1.3.2.2.

Perspectiva del cliente ................................................................................ 29

2.4.1.3.2.3.

Perspectiva interna ..................................................................................... 30

2.4.1.3.2.4.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................... 30

METODOLOGÍA ......................................................................................................... 31

3.1.

Enfoque diseño y tipo de investigación .................................................................... 31

3.2.

Unidades de análisis ............................................................................................... 32

3.2.1.

Población............................................................................................................. 32

9 3.2.2. 3.3.

Muestra ............................................................................................................... 32 Técnicas e instrumentos de investigación ............................................................... 33

3.3.1.

Observación ........................................................................................................ 33

3.3.2.

Entrevista ............................................................................................................ 33

3.3.3.

Encuestas............................................................................................................ 33

3.4. 4.

Técnicas de análisis de datos .................................................................................. 33 RESULTADOS ........................................................................................................... 34

4.1.

Formulación de la estrategia ................................................................................... 34

4.2.

Propuesta de Implementación del plan .................................................................... 34

4.3.

Sistema de evaluación de la estrategia ................................................................... 34

4.4.

Matriz FO ................................................................................................................ 35

4.5.

PEDI........................................................................................................................ 36

4.6.

Mapa estratégico ..................................................................................................... 37

4.6.1.

Lectura descriptiva del mapa estratégico ............................................................. 38

4.7.

Balanced Scorecard 1er. Nivel ................................................................................ 40

4.8.

Balanced Scorecard de 2do. Nivel........................................................................... 42

DISCUSIÓN ................................................................................................................ 44

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 46

REFERENCIAS........................................................................................................... 48

ANEXOS ..................................................................................................................... 52

1. INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes En la provincia de Santo Domingo, se encuentra ubicada la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, esta empresa lleva 10 años en el mercado local, se dedica a la producción y comercialización de productos agrícolas, cuyas decisiones han sido controladas e influenciadas por su grupo parental, ya que se ha constituido desde sus inicios de actividades como una empresa de carácter familiar. La empresa agrícola ha tenido un crecimiento progresivo dentro del mercado nacional agrícola, pero evidencia la falta de un plan que facilite un correcto desarrollo organizacional en la entidad, a causa de esto, presenta también falencias en sus procesos productivos, así como en su gestión administrativa por no disponer de procesos y procedimientos administrativos de manera formal que orienten cada uno de los objetivos y les permita cumplir con las expectativas y visión estratégica. A continuación, se hizo mención a varias investigaciones respecto al tema plan estratégico como antecedentes del objeto de estudio: La investigación de los autores Lara y Gómez (2018), mencionan que la falta de un plan estratégico en la organización ha traído como consecuencia la ausencia de ventajas competitivas lo que generó una deficiente aceptación en el mercado, el objetivo fue formular un plan estratégico con el propósito de mejorar la estructura organizacional de la empresa PROELEC, con lo cual lograron identificar potencialidades y limitaciones que contribuyeron posteriormente en el proceso de formulación estratégica. El proyecto de investigación del autor Rodríguez (2016), menciona que la empresa “CLASSIC”, no tiene detallado su direccionamiento estratégico, no posee misión, visión, valores y principios corporativos, políticas de control interno y ningún tipo de manual, las funciones las efectúan los propietarios; el objetivo de la investigación fue contribuir con la planificación estratégica, organización, dirección y control, mejorando el desarrollo de las actividades y funciones de la empresa.

11 La investigación de los autores Contreras y Plaza (2016), mencionan que existe una administración empírica, al no contar con un plan estratégico definido, el objetivo principal fue la propuesta de un plan estratégico para el desarrollo comercial de Agrícola San Diego, con lo que se obtuvo que la aplicación de las estrategias, mediante la propuesta del plan estratégico resultó beneficiosas para la compañía. Es importante mencionar a la autora Bustamante (2016), quien comenta que las causas que se derivan de no aplicar una planificación estratégica son recursos humanos pocos capacitados, mal manejo del dinero, inexistencia de proceso de planificación estratégica, tecnología y equipo poco adecuado para el desarrollo de los procesos; así también nombra los efectos, como la administración rudimentaria de los negocios, falta de control en los procesos, gestión administrativa deficiente y falta de control de la productividad. Todas estas investigaciones determinan que la falta de planificación estratégica en las empresas ocasiona grandes problemas en su crecimiento institucional, por lo cual se considera necesario elaborar un Plan estratégico para la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, que permita fomentar un correcto desarrollo organizacional y que de esa forma pueda generar una mayor rentabilidad. 1.2. Planteamiento y delimitación del problema La planificación estratégica consiste en un proceso sistemático que permite el análisis y evaluación para mejorar la toma de decisiones, por lo que se considera necesario para el correcto desarrollo organizacional de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA” ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Km 16 de la vía a Quininde. Por tanto, en una comparación entre las organizaciones se menciona que “se identificó que a medida que se disminuye en el grado de aplicación de herramientas de planificación se observa una reducción significativa en los niveles de logro de las demás dimensiones de competitividad” (Mora, Vera, y Melgarejo, 2015, p.85). El problema detectado en la organización es la carencia de planificación estratégica en el desarrollo organizacional de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, la causa se

12 deriva por la falta de un plan de acción y por conllevar una administración empírica; presenta disminución de liquidez, bajos márgenes de utilidades, procesos productivos y procedimientos administrativos informales e ineficientes, falta de actualización y el detalle de las funciones de cada uno de los puestos de trabajo, clientes insatisfechos, empleados poco capacitados con un desconocimiento total acerca del direccionamiento estratégico de la entidad, en efecto se genera un incumplimiento de metas u objetivos estratégicos, lo que no les permite cumplir con su visión. Es fundamental la formulación de la estrategia ya que conlleva a un diagnóstico situacional, la intervención y desarrollo de matrices complementarias que permiten obtener información real de las entidades mediante una auditoría interna y externa en las organizaciones; de esta manera surgen las propuestas mediante el plan estratégico de desarrollo institucional para lograr las metas que se planteen las compañías alcanzar; por lo cual es importante que se emplee herramientas de gestión como mecanismos de evaluación que contribuyan a la medición y logro de los objetivos estratégicos. En consecuencia, el Cuadro de Mando Integral es el mejor sistema al momento de querer medir el desempeño empresarial, que permite a las organizaciones alcanzar sus metas planteadas de manera eficaz; ya que “el Balanced Scorecard está orientado a la evaluación de estrategias y tiene como objetivo equilibrar las cuestiones de largo plazo con las de corto plazo, las cuestiones financieras con las no financieras y los asuntos internos con los externos” (Fred, 2013, p. 296). Por tanto, la planeación estratégica constituye una importante gestión empresarial generalmente desempeñada por la dirección de la empresa, esto implica que los líderes empresariales estén en constantes toma de decisiones para que puedan “enfrentarse al riesgo, la incertidumbre y el conflicto en todo momento” (Pilay, 2015, p. 26). En un informe del INEC (2019) se menciona que “las medianas, pequeñas y micro empresas representan el 90% del sector empresarial”. De igual manera, se sostiene “que el 90% de estas empresas fracasan antes de los cinco años, por la inadecuada planificación” (GEM, 2018), en concordancia con lo anteriormente expresado se propone un plan estratégico que permita a la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, fijarse objetivos

13 estratégicos para fomentar un correcto desarrollo organizacional, gestionar la incertidumbre y, sobre todo, tomar las decisiones correctas. El fin de la investigación es la realización de un plan estratégico para fomentar el correcto desarrollo organizacional de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, con lo cual se contribuye a su crecimiento empresarial y su participación en el mercado. 1.3. Preguntas de investigación Pregunta general ¿La implementación de plan estratégico puede contribuir en el correcto desarrollo organizacional de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, durante los próximos 5 años? Preguntas específicas 

¿En base a que diagnósticos y matrices complementarias se elaborará la formulación de la estrategia?



¿La propuesta de implementación del plan permitirá cumplir con los objetivos estratégicos?



¿El implementar la herramienta del Balanced Scorecard como mecanismo de evaluación, contribuirá a la medición y logro de los objetivos estratégicos?

1.4. Justificación El desarrollo de esta investigación es para fomentar el correcto desarrollo organizacional mediante la propuesta de un plan estratégico para la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, dedicada a la producción y comercialización de productos agrícolas como la piña y palma africana; ya que la organización no cuenta con una planificación estratégica se considera necesario aplicarlo aportando a la organización un correcto desarrollo organizacional. Se lo realizó en base a la metodología de David Fred utilizando su modelo de planificación estratégica, donde se incorporó el desarrollo de sus instrumentos prácticos como son la matriz de evaluación de factores internos (EFI) y la de factores externos (EFE);

14 con lo cual se aplicó al análisis FODA, cuyo origen se atribuye a Albert Humphrey; se empleó también la cadena de valor y las fuerzas competitivas de Porter creadas y propuestas por Michael Porter; el ciclo de vida del producto desarrollado por Raymond Vernon; la herramienta de los factores PESTEL creada por los teóricos Liam Fahey y V.K. Narayanan; la matriz interna y externa (IE) desarrollada por Mckinsey & Company; la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) diseñada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel; y en consecuencia del modelo seleccionado se contribuyó también con la herramienta estratégica Balanced Scorecard planteado por Robert Kaplan y David Norton. Los resultados de la investigación socialmente beneficiarán a los propietarios, clientes internos y externos de “MORUJE CÍA. LTDA”, ya que aporta con un correcto desarrollo organizacional para el crecimiento económico de la entidad; servirá también como guía a futuros estudiantes que se interesen por desarrollar planes estratégicos para sus proyectos o estudios de investigación en Ecuador enfocados a la planificación estratégica; asimismo se coopera con dueños de negocios o empresas que se atraen por el tema y quieran mejorar sus compañías a través de un plan estratégico. El designio del presidente Guillermo Lasso denominado “Plan de Creación de Oportunidades 2021-2025”, documento aprobado el 20 de septiembre del 2021 y con el cual el estudio está estrechamente vinculado a través del objetivo 3, correspondiente al eje económico, menciona “Fomentar la productividad y competitividad en los sectores agrícola, industrial, acuícola y pesquero, bajo el enfoque de la economía circular”; donde promueven el progreso económico de estos sectores y se les brinda igualdad de oportunidades para todos los productores contribuyendo a mejorar sus ganancias y a la administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

15 1.5. Objetivos de investigación 1.5.1. Objetivo general Elaborar un plan estratégico para fomentar el correcto desarrollo organizacional de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, periodo 2021-2025. 1.5.2. Objetivos específicos 

Elaborar la formulación de la estrategia, en base a un diagnóstico situacional y matrices complementarias para la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”.



Establecer una propuesta de implementación del plan, en función de objetivos corto plazo, políticas, reglas y recursos como mecanismos de evaluación para la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”.



Proponer un sistema de evaluación, que permita controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos mediante la herramienta del Balanced Scorecard.

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA 2.1. Producción La correcta producción es clave dentro de una organización, esto implica una rigurosa coordinación y planificación de los recursos, con el objetivo de eliminar o reducir posibles fugas existentes, tiempos muertos, costos incensarios para la empresa, y otros, ya que todas las empresas buscan obtener una producción eficiente y eficaz con el fin de cubrir las necesidades del mercado. De esta manera se manifiesta que la producción dependerá de los factores de producción como la tierra, el capital y el trabajo que son combinados para satisfacer las necesidades existentes dentro de la sociedad. Por tanto, se menciona que “la función de la producción en una empresa depende de todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicio” (Solórzano, Maridueña, Sarmiento, Quintero y López, 2017, p. 86). 2.2. Ventaja competitiva Se encuentra en la abscisa de la gestión de un negocio que aporta a mercados altamente competitivos, constituyendo esencialmente el factor diferenciador de la empresa. Por tanto, siempre va a implicar un permanente monitoreo del ambiente con el objetivo de conllevar a un “correcto análisis y diagnóstico del entorno tanto interno como externo; de tal suerte de identificar las verdaderas, fortalezas y debilidades de la empresa, al mismo tiempo que las reales oportunidades y amenazas presentes en el mercado” (Romero, Sánchez, Rincón, y Romero, 2020, p. 466). En consecuencia, el autor Solórzano et al. (2017) menciona cuando una empresa destaca por sus ventajas competitivas siempre podrá “hacer algo que las empresas rivales no pueden, o tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva” (p. 27). Por tanto, surge la importancia de realizar en una empresa la planificación estratégica para poder identificar sus ventajas competitivas.

17 2.3. Estrategia La estrategia empresarial es considerada como factor fundamental, por tanto, los autores Mora et al. (2015) mencionan que permiten “alcanzar una posición dominante y exitosa en los mercados objetivo, conformada tanto por la visión totalizante del negocio, como por la ejecución de acciones funcionales que integren cada una de sus áreas al logro del propósito de la organización” (p.81). Las etapas de la planificación estratégica: formulación, implementación y ejecución, contribuyen a la construcción de una ventaja competitiva. Por tanto, se manifiesta que “toda organización debe establecer estrategias para generar factores distintivos que conlleven a su posicionamiento” (Blanco, Vásquez, García, y Melamed, 2020, p. 134-135). 2.4. Planeación estratégica La planeación estratégica es una herramienta utilizada en las empresas como un proceso sistemático que permite el desarrollo y la implementación de planes, con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos. Por tanto, se menciona que es “el proceso de formular y ejecutar las estrategias de la organización con el propósito de insertarla, por medio de su misión, en el entorno donde actúa, y su producto básico es el plan para la acción organizacional integrada y cohesiva” (Chiavenato, 2017, p. 41). En tal virtud, la planeación estratégica se convierte en un instrumento que permite la formulación de estrategias y la coordinación del trabajo del grupo social de la organización o empresa para su ejecución. Por tanto, la planeación estratégica para la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, iniciará en la alta dirección (propietarios y directivos) e irradiará a la empresa como un todo, con un horizonte de largo plazo para, formular, ejecutar y evaluar estrategias. 2.4.1. Etapas del proceso de planificación estratégica 2.4.1.1.

Formulación de la estrategia

De acuerdo con el autor Chiavenato (2017) “Esta primera etapa del proceso de la planificación estratégica trata de los compromisos de la organización, declarados en su misión y visión y de las políticas que deberán orientar las acciones empresariales” (p. 129).

18 Así como también la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una organización, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. De acuerdo con lo planteado, se manifiesta que los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la organización, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar en los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra organización o formar una organización común, y la manera de evitar una toma de control hostil. 2.4.1.1.1. 2.4.1.1.1.1.

Direccionamiento estratégico Visión

La visión organizacional es el elemento más poderoso, para lograr la estrategia de una organización, ningún proceso de planeación estratégica está completo, si no tiene una visión claramente definida. De acuerdo al autor Chiavenato (2017) “La visión de los negocios, la visión organizacional o incluso la visión del futuro se entiende como el sueño que la organización anhela” (p. 53). De esta manera, se puede decir que la visión describe una expectativa ideal sobre lo que se espera que la organización sea o alcance en un futuro. En concordancia con lo expuesto Solórzano et al. (2017) menciona que “Una visión es una meta que inspira a muchos, tiene un gran alcance y abarca un tiempo de largo plazo” (p. 45). Por tanto, la visión debe ser realista, pero puede ser ambiciosa; su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo, así como también debe ser corta, para que cada líder, cada colaborador, la recuerden e internalicen, y actúen hacia su logro consistentemente. 2.4.1.1.1.2.

Misión

La misión de la organización es un elemento importante dentro del proceso de la planeación estratégica. De acuerdo Chiavenato (2017) “La misión de la organización es la declaración de su propósito y alcance, en términos de productos y mercados, y responde a

19 la pregunta: “¿Cuál es el negocio de la organización?” (p. 49). De esta manera, una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia identidad. De acuerdo a lo expuesto anteriormente, la misión es el propósito general o razón de ser de la empresa que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. 2.4.1.1.1.3.

Valores organizacionales

Las organizaciones que tienen un conjunto de valores fundamentales específicos como herramientas de imagen y trabajo que hablen al público, sin duda alguna poseen una gran ventaja competitiva, ya que los valores son la esencia y la identidad de una empresa. Por eso a los valores de una compañía como “las creencias, características y normas conductuales que se esperan de su personal cuando realiza negocios de la compañía y persigue su visión estratégica y su misión” (Thompson y Gamble, 2017, p. 27). De esta manera, Solórzano et al. (2017) menciona que “Son los ideales eternos, que sirven de guía e inspiración a todas las generaciones futuras, de las personas que están dentro de la organización” (p. 56). En consecuencia, son los valores quienes determinan la relación en la organización, ya que proporcionan las bases para las políticas y generan un modo de actuar, dentro y fuera, y entre los que integran la organización en su conjunto, así como la confianza hacia los clientes y la sociedad en general. 2.4.1.1.2.

Evaluación interna

De acuerdo, con los autores Solórzano et al. (2017) “La evaluación interna nos enfoca a las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para así poder saber lo que se debe mejorar frente a los competidores que tiene cada una de las organizaciones” (p. 73). Por este motivo, la mayoría de las empresas requieren de un análisis interno como externo

20 que permita tener un conocimiento adecuado sobre lo que sucede en cada una de las organizaciones, y así mismo permita enfocarse más en las fortalezas internas y de esta manera poder enfrentar las debilidades a las cuales se afronta la organización En consecuencia, lo más importante para una organización es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de una compañía, que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para diseñar estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas. 2.4.1.1.2.1.

Análisis financiero

Un análisis financiero resulta fundamental en las empresas al momento de evaluar su situación económica y financiera de manera correcta y adecuada, esta herramienta es clave para lograr obtener una gestión financiera eficaz; a través de un análisis de calidad las organizaciones podrán actuar apropiadamente a las necesidades detectadas. El análisis financiero ayudará a los administradores de las organizaciones a tomar las mejores decisiones en el presente y en el futuro sobre un posible endeudamiento, inversiones, capacidad de pago, gastos innecesarios, ingresos coyunturales, y “muchos eventos que no son explícitos en los estados financieros saldrán a flote a partir del análisis financiero” (Zapata, 2017, p. 470). 2.4.1.1.2.2.

Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida hace referencia a las diferentes etapas por las que pasa un producto desde que entra en el mercado hasta que se retira de su propio mercado, esta herramienta estratégica permite conocer y rastrear las diferentes etapas por las que pueda estar pasando un producto, y así poder aplicar estrategias adecuadas para cada etapa, con el fin de prolongar la vida del producto dentro del mercado. Los mercados se encuentran en constante evolución, y dicha evolución hace que los productos tengan un ciclo de vida limitado, como una respuesta del mercado ante cambios de gustos y preferencias. “El ciclo de vida del producto se concentra más en lo que sucede con un producto concreto o una marca en particular, más que en el mercado en general, ofrece una imagen más orientada al producto que al mercado” (Kotler y Lane, 2016, p. 359).

21 2.4.1.1.2.3.

Cadena de valor

La implementación de herramientas estratégicas como lo es la cadena de valor, resulta muy apropiada al momento de querer identificar su ventaja competitiva frente al mercado y poder destacar de su competencia. Es importante para las empresas entender las operaciones de su cadena de valor, pero al mismo tiempo deben tratar de entender las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores. Mediante el análisis de la cadena de valor se puede lograr determinar si en una empresa existe rentabilidad o no, ya que esta herramienta permite analizar desde la compra de materias primas hasta el momento de la comercialización de los diferentes bienes o servicios, el autor Fred (2013) menciona que “el análisis de la cadena de valor resulta de vital importancia cuando una empresa desea determinar si sus precios y costos son competitivos” (p. 119). 2.4.1.1.2.4.

Mapa de procesos

El mapa de procesos hace referencia a la representación gráfica de la relación de todos los procesos, subprocesos y actividades de la empresa, con el objetivo de conocer a profundidad dichos procesos, aportando mucha información vital de las actividades de la empresa, que siempre deben tener como objetivo intrínseco cumplir con la misión y la visión de la organización. “Sirve para proyectar la estrategia de los directivos y empresarios en la operación de sus empresas de manera controlada y efectiva, con base en las mejores prácticas de la gestión por procesos de negocio” (Rodríguez, 2016, S/P). 2.4.1.1.2.5.

Estructura organizacional

Esta estructura le permite a la organización organizar de forma adecuada al personal y a los diferentes departamentos que posea la empresa, lo cual permite la planificación y el reparto de trabajo eficiente con sus respectivas responsabilidades, es así que una estructura organizacional permitirá alcanzar objetivos empresariales en común, conjuntamente con el equipo de trabajo. Según Chiavenato (2017) “las organizaciones eligen estructuras para apoyar su estrategia y para organizar sus unidades de negocios en torno a los clientes, los productos o las zonas geográﬁcas” (p. 50). Sin una estructura de apoyo, lo más probable es que la

22 ejecución de la estrategia se estanque por confusiones administrativas, inadaptación, y pérdida de competitividad empresarial. 2.4.1.1.2.6.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la administración de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las estrategias aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos permite evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes en cada área en aspectos clave de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, entre otras y así formular nuestras estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos. En consecuencia, “Esta herramienta permite medir y evaluar a la organización, respeto a los factores internos que la afectan, evaluando fortalezas y debilidades” (Gonzales y Rodríguez, 2019, p. 56). De acuerdo, a lo expuesto es importante destacar que a la hora de utilizar la matriz MEFI, es necesario aplicar algunos juicios intuitivos con respecto a su experiencia y experticia, ya que posee diversos componentes subjetivos, muy similar al de la matriz MEFE, por ello a la hora de realizar dicho análisis es necesario utilizar los resultados de otras herramientas como la matriz FODA o las 5 fuerzas de Porter. 2.4.1.1.3.

Evaluación externa

Las auditorías externas revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se enfrenta la empresa, permitiendo que los gerentes formulen estrategias para aprovechar esas oportunidades y evitar o reducir el impacto de esas amenazas. Por tanto, Fred (2013) citado por Solórzano et al. (2017) menciona que “las auditorías externas buscan apreciar e asemejar los sucesos y las tendencias que rebasan el control de una organización individual” (p. 55). De esta manera, Solórzano et al. (2017) menciona que “El propósito de la auditoría externa es abrir una lista limitada de las oportunidades que podrían favorecer a la empresa, así como de las amenazas que debe impedir” (p. 55). Es así que por medio de esta evaluación externa se pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos, que revela las oportunidades y amenazas claves que tiene la empresa agrícola “MORUJE CÍA.

23 LTDA”, de tal manera que el gerente o propietario pueda formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias. 2.4.1.1.3.1.

Análisis PESTEL

De acuerdo al autor Fred (2013) “La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (p. 80). Por tanto, esta herramienta PESTEL es una técnica de análisis estratégico para definir el contexto de una compañía a través del análisis de una serie de factores externos. Por consiguiente, el análisis PESTEL, al igual que el DAFO, son herramientas que forman parte del marketing estratégico, que será el encargado de analizar los factores internos y externos a la empresa agrícola, y cuyos resultados se incluirán en el plan estratégico. 2.4.1.1.3.2.

Fuerzas de PORTER

Es un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia. Por medio, de esta herramienta se analiza un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación. De esta manera se sostiene que “Este modelo se basa en la existencia de cinco fuerzan que marcan el éxito o fracaso de un sector o empresa” (Ortoll y Garcia, 2016, S/P). Por consiguiente, Solórzano et al. (2017) menciona que “existen 5 fuerzas de acuerdo al análisis competitivo, Rivalidad entre empresas competidoras, Entrada potencial de nuevos competidores, Desarrollo potencial de productos sustitutos, Poder de negociación de los proveedores, Poder de negociación de los consumidores” (p. 63). A partir de este análisis competitivo, las organizaciones estarán en condiciones óptimas para establecer y planificar estrategias que potencien sus oportunidades o fortalezas para hacer frente a las amenazas y debilidades.

24 2.4.1.1.3.3.

Matriz MPC

Según Fred (2013) “La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma muestra” (p. 83), esta información ayuda a mejorar la toma de decisiones dentro de la empresa, estos factores pueden ser tanto internos como externos. La matriz MPC, es similar a la matriz EFE en los pesos y los totales ponderados tienen la misma significancia, en lo que se diferencian es que los datos de la matriz MPC son más amplios, no incluyen datos específicos. la extensión de la línea de productos, la efectividad de la distribución de ventas, las ventajas de patentes y registros, la ubicación de las instalaciones, la capacidad y eficiencia de la producción, la experiencia, las relaciones sindicales, las ventajas tecnológicas y la experiencia en comercio electrónico. 2.4.1.1.3.4.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Según el autor Solórzano et al. (2017) “La matriz de evaluación de factores externos (EFE) es consciente de que los estrategas resuman y valoren información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica, y competitiva” (p. 67). Por tanto, la matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir con el crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la formulación de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros externos. 2.4.1.1.3.5.

Análisis FODA

La matriz de análisis FODA es una herramienta muy valiosa para cualquier empresa, en tanto que da la pauta para conocer lo que se está haciendo bien y todo aquello que representa un reto actual o potencial, por tanto, se define este análisis “permite realizar un análisis de la situación real y actual de una empresa, organización o persona para diseñar estrategias competitivas y poder alcanzar los objetivos” (Peralta, 2020, p. 20).

25 En consecuencia, Solórzano et al. (2017) menciona que el FODA “nos ayuda a crear cuatro tipos de estrategias tanto internas a la empresa como externas” (p. 110). Estrategias que son denominadas Ofensivas (FO), en las cuales se utilizan las fortalezas para aprovecharse de las oportunidades, Adaptativas (DO) se superan las debilidades aprovechando las oportunidades, Defensivas (FA) se utilizan las fortalezas para evitar las amenazas, y por ultimo las estrategias de supervivencia (DA) Reducir las debilidades y evitar las amenazas. 2.4.1.2.

Implementación de la estrategia

La implantación de las estrategias se conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica, promueve la motivación individual y organizacional para establecer objetivos, crear políticas, asignar recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. Se sostiene que “La implantación de la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas” (García, Durán, Cardeño, Prieto, García, y Paz, 2017, p. 16). En consecuencia, esta etapa es considerada como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. Según Solórzano et al. (2017) “La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia” (p. 24). Por lo tanto, las habilidades interpersonales son especialmente importantes para la implementación exitosa de la estrategia ya que inciden en el logro de los objetivos establecidos. 2.4.1.2.1.

Matriz IE (Interna y Externa)

La matriz interna externa resulta ser una herramienta adecuada para la evaluación de la organización, en esta matriz se toma los factores internos y externos (fortalezas, debilidades, amenazas y debilidades de la empresa), colocando las diferentes divisiones de la empresa en un cuadro de nueve celdas. La matriz IE logra identificar y determinar los cursos alternativos de acción permitiéndole alcanzar su misión y metas propuestas, a su vez también le permite identificar las debilidades y fortalezas relevantes en las diferentes áreas funcionales de la

26 organización. Según Fred (2013) “es común que las organizaciones desarrollen matrices IE basadas tanto en productos como en regiones geográficas para lograr una efectiva formulación de estrategias y una adecuada asignación de recursos a sus distintas divisiones” (p. 189). 2.4.1.2.2.

Matriz (PEYEA)

La matriz (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa. De esta manera, permite definir si una estrategia activa, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Por tanto, se define como “una matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción” (Bayón, 2019, p. 124). Por consiguiente, cabe resaltar que esta matriz al igual que la matriz IE y FODA es aquella que conjuga las situaciones internas y externas de la organización. Por tanto, es un análisis más completo de lo que es el diagnostico. Por eso, la lógica indica que, si se utiliza la matriz PEYEA y la matriz IE para una misma empresa, y en un mismo tiempo, los resultados deberían ser similares de acuerdo a lo que plantean estos modelos estratégicos. Es así que “Los ejes de la matriz representa dos dimensiones internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos externas (fuerza de la industria y estabilidad del ambiente” (Quinteros y Hamann, 2017, S/P). 2.4.1.2.3.

Objetivos a largo plazo

Dentro de una organización es crucial la fijación de objetivos para alcanzar un desempeño óptimo en el largo plazo, logrando proporcionar una dirección empresarial. Según Fred (2013) “los objetivos a largo plazo deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes entre las unidades de la empresa” (p. 133). Los objetivos a largo plazo son fundamentales en los niveles funcionales de división y corporativos dentro de la organización, permitiendo a los grupos de interés entender su papel en el futuro de una empresa, mediante la ejecución de estrategias que impulsen y faciliten el desarrollo de las metas propuestas de manera eficaz.

27 2.4.1.2.4.

Objetivos a corto plazo

Los objetivos a corto plazo son comprendidos en un lapso de tiempo máximo de 1 año y son una herramienta eficaz, mediante la cual la empresa establece pasos asequibles, acciones y un correcto direccionamiento para el logro de sus objetivos a largo plazo, es decir que, para el cumplimiento de cada objetivo a largo plazo es necesario una serie de objetivos a cortos plazo. La autora Solórzano et al. (2017) menciona que dichos objetivos “deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados. En empresas grandes estos objetivos deben establecerse en los niveles corporativo, divisional y funcional” y para su cumplimiento se apoyan en las reglas, directrices y procedimientos de las políticas. 2.4.1.2.5.

Políticas y reglas

El equipo de trabajo dentro de una empresa trabajará de forma más ordenada y adecuada por medio de políticas y reglas que regulen el comportamiento dentro de la misma organización, orientando a la organización práctica de la misma. Sirven como lineamientos para guiar el proceso de la toma de decisiones cuando se llevan a cabo las estrategias, proyectos y metas específicas de una organización. Por medio de las políticas y reglas se describe lo que la organización espera de los gerentes y empleados, permitiendo la coherencia dentro y entre los departamentos de la organización, según Fred (2013) “establecen límites y restricciones sobre el tipo de acciones administrativas que se pueden aplicar para recompensar o sancionar conductas; aclaran lo que se puede y no se puede hacer en el logro de los objetivos de la organización” (p. 217). 2.4.1.2.6.

Presupuesto

El presupuesto como herramienta de planificación y control, resultada muy apropiado para la empresa, le permite saber cuáles son sus ingresos y gastos en un determinado tiempo, planificando, coordinando y controlando las operaciones de la empresa, además le permite conocer cuánto puede destinar a su ahorro para el desarrollo de sus metas planteadas. “Los gerentes lo utilizan para planear el futuro y reducir la

28 incertidumbre acerca de la disponibilidad de los recursos humanos y los materiales necesarios para desempeñar las tareas del departamento” (Daft, 2016, p. 317). 2.4.1.3.

Evaluación de la estrategia

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica, para realizarla la empresa utilizará diferentes tipos de técnicas a través de un análisis racional y sistemático. No obstante, a la hora de tomar la decisión final, también será importante la capacidad intuitiva, creativa y emocional de quienes evalúan. Según García et al. (2017) “Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esa información” (p. 16). De acuerdo con García et al. (2017) “todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores internos y externos cambian constantemente” (p. 16). Por tanto, la evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. Se destaca que el éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes y las organizaciones complacientes desaparecen. En este sentido, se debe generar procesos dentro del plan estratégico para promover la competitividad en las empresas. 2.4.1.3.1.

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es el mejor sistema al momento de querer medir el desempeño empresarial, permite definir y hacer seguimiento de las estrategias propuestas por parte de la organización, lo cual le permite a la gerencia corporativa evaluar la marcha de la misma, y así tener una visualización de todo lo que sucede en la empresa en términos estratégicos. Según Fred (2013) “el Balanced Scorecard está orientado a la evaluación de estrategias tiene como objetivo equilibrar las cuestiones de largo plazo con las de corto plazo, las cuestiones financieras con las no financieras y los asuntos internos con los externos” (p. 296), permitiéndole a la organización alcanzar sus metas planteadas de manera eficaz. 2.4.1.3.2.

Mapa estratégico

El mapa estratégico es una representación visual de las acciones y estrategias empresariales, representando una gráfica de las relaciones causa y efecto entre los

29 objetivos y las iniciativas organizacionales, permitiendo una estructura en la cual se pueden transformas las estrategias en acción. De igual manera con un mapa estratégico cada empleado puede conocer las estrategias institucionales y cuál es su lugar dentro de ella. Esta herramienta estratégica detecta y corrige las desviaciones de la acción empresarial real frente a su trazado estratégico, “Un tema estratégico basado en el proceso puede conectarse hacia arriba con el cliente y con los resultados financieros, y hacia abajo con los objetivos habilitadores de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento” (Kaplan y Norton, 2008, p. 96). 2.4.1.3.2.1.

Perspectiva financiera

Su principal enfoque es crear valor para los accionistas de la empresa, mediante indicadores de rentabilidad que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y sostenibilidad de la empresa, siendo así que la perspectiva financiera resulta muy útil al momento de evaluar el desempeño de la empresa como generadora de ingresos. “Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable” (Kaplan y Norton, 2009, p. 46). 2.4.1.3.2.2.

Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se basa en los objetivos estratégicos que están relacionados con los clientes y el mercado, según Kaplan y Norton (2008) “comprende los indicadores de resultado relativos al cliente, como la satisfacción, la retención y el crecimiento, así como indicadores para la propuesta de valor seleccionada para los segmentos de clientes deseados” (p. 130). Las necesidades de los clientes es uno de los principales objetivos que las empresas se proponen satisfacer, si se quiere garantizar la supervivencia de la empresa dentro del mercado, es por ello que los directivos están en constante desarrollo de estrategias con el fin de incrementar la participación dentro del mercado, y así poder cubrir las necesidades que el mercado demande.

30 2.4.1.3.2.3.

Perspectiva interna

En la perspectiva interna se establecen objetivos y metas operativas internas que, según Kaplan y Norton (2009) “están relacionados directamente con los procesos internos que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización” (p. 48). El diseño de los indicadores de esta perspectiva se desarrolla cuando ya se ha establecido la perspectiva financiera y del cliente, ya que buscan el alineamiento de las actividades de los colaborados y los procesos claves de la organización, con el fin de elaborar objetivos estratégicos. 2.4.1.3.2.4.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento sirve como guía para identificar las metas de la empresa en relación con las capacitaciones y entrenamiento de sus colaboradores, sosteniendo que el desarrollo es el resultado del aprendizaje, Kaplan y Norton (2009) mencionan que “la formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización” (p. 50). Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.

3. METODOLOGÍA 3.1. Enfoque diseño y tipo de investigación Se empleó un enfoque mixto, debido a que se utilizó ambos métodos de recolección de información como las técnicas de encuestas, observación y entrevista, lo que permitió establecer con exactitud los patrones de comportamiento de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”; de esta manera se afirma que en “los métodos mixtos se combinan al menos un componente cuantitativo y uno cualitativo en un mismo estudio o proyecto de investigación” (Hernández, Fernández y Baptista, 2010, p. 546). En cuanto al enfoque cuantitativo, se lo aplicó en el análisis financiero, herramientas administrativas del análisis interno y externo donde dichos resultados son reflejados numéricamente y también en el levantamiento de información mediante las técnicas de encuestas. El enfoque cualitativo, se lo aplicó en el desarrollo del análisis externo de los factores PESTEL, y también en la entrevista dirigida al gerente propietario. Dado al objetivo del estudio que es elaborar un plan estratégico, y del enfoque que se seleccionó se recurrió a un diseño de investigación exploratorio secuencial, ya que los autores Hernández et al. (2010) mencionan que “En una primera etapa se recolectan y analizan datos cuantitativos o cualitativos, y en una segunda fase se recaban y analizan datos del otro método” (p. 559). Por tal motivo, se procedió a aplicar una fuente de investigación de campo para el levantamiento de información. La investigación es de tipo descriptiva, los autores Hernández et al. (2010) mencionan que “Busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice” (p. 80). Se efectuó una explicación de los datos numéricos y estadísticos y de cómo la implementación de un plan estratégico puede fomentar el correcto desarrollo organizacional de la empresa agrícola.

32 3.2. Unidades de análisis 3.2.1. Población De acuerdo a la información proporcionada por la Dirección de Planificación-GAD Provincial Sto. de los Tsáchilas publicada en el SISTEMA SOCIO ECONÓMICO PROVINCIAL 2018, la provincia cuenta con un total de 440.909 habitantes, 223.290 femenino y 217.619 masculino; puesto que “MORUJE CÍA. LTDA”, produce y comercializa sus productos en el mercado nacional por lo que se considera necesario conocer como sus o posibles clientes perciben a la entidad. Se consideró el (PEA) de la Provincia con un total 198.247 personas del sector del comercio el cual representa según datos de la Dirección de Planificación-GAD Provincial, el 28.3%. El público objetivo será de 56.104 habitantes de entre 20 - 69 años que desarrollan la actividad de comerciantes. Tabla 1. Población objeto de estudio Clientes internos (Empleados de la organización)

Clientes externos (PEA de entre 20-69 años de edad) Población objeto de estudio

56.104 56.141

Fuente: Elaboración propia. 3.2.2. Muestra El estudio para conocer a los o posibles clientes de la empresa agrícola, se lo realizó con un nivel de confianza del 95% (1.96), muestra poblacional de 56.141, probabilidad de éxito del 50%, probabilidad de fracaso del 50%, y un margen de error de 0,05%. Formula de población finita establecida por los autores, Hernández, Fernández & Baptista (2010): 𝒏=

𝒁𝟐 ∗ 𝑷 ∗ 𝑸 ∗ 𝑵 𝑬𝟐 ∗ (𝑵 − 𝟏) + 𝒁𝟐 ∗ 𝑷 ∗ 𝑸

(𝟏, 𝟗𝟔)𝟐 ∗ 𝟎, 𝟓 ∗ 𝟎, 𝟓 ∗ 𝟓𝟔. 𝟏𝟒𝟏 𝒏= (𝟎, 𝟎𝟓)𝟐 ∗ (𝟓𝟔. 𝟏𝟒𝟏 − 𝟏) + (𝟏, 𝟗𝟔)𝟐 ∗ 𝟎, 𝟓 ∗ 𝟎, 𝟓 𝒏=

𝟓𝟑, 𝟗𝟏𝟕. 𝟖𝟏𝟔𝟒 𝟏𝟒𝟏, 𝟑𝟏𝟎𝟒

33 𝒏 = 𝟑𝟖𝟏, 𝟓𝟓 ≈ 𝟑𝟖𝟐 Se aplicó el muestreo aleatorio simple, ya que facilitará a la elección probabilística del individuo que son conformados por los clientes o posibles clientes de la entidad. 3.3. Técnicas e instrumentos de investigación 3.3.1. Observación Se realizó la observación no participativa, donde el investigador se limitó a observar los hechos que se generan en “MORUJE CÍA. LTDA”. Esta técnica fue realizada de una forma asistida, mediante las visitas que se realizaron en la empresa agrícola, para tomar la información necesaria que permitió dar solución al problema planteado. 3.3.2. Entrevista Se realizó la entrevista estructurada al gerente/propietario en base a un cuestionario de 10 preguntas abiertas, abarcando temas relevantes de la empresa agrícola como su situación actual, gestión administrativa, deficiencias en los procesos administrativos, expectativas de lograr exportaciones, entre otros. Esta técnica fue realizada de una forma asistida, con el propósito de obtener mayor información para el análisis respectivo, que posteriormente contribuyó a la elaboración del plan estratégico. 3.3.3. Encuestas Se realizaron en base a un cuestionario de 15 preguntas cerradas y abiertas, logrando obtener datos de interés organizacional y clima laboral de los clientes externos e internos, determinando sus perspectivas respecto al desarrollo organizacional de la empresa agrícola. Las encuestas fueron aplicadas de forma asistida, para una mejor recolección de los datos. 3.4. Técnicas de análisis de datos Se utilizaron herramientas informáticas como Excel, donde se tabuló y analizó información cuantitativa para el manejo de datos adecuado de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”.

4. RESULTADOS 4.1. Formulación de la estrategia Para la formulación de la estrategia se realizó un diagnóstico situacional interno y externo; el diagnostico interno comprendió el desarrollo de un análisis financiero, ciclo de vida del producto, cadena de valor, encuestas al cliente interno, el diagnóstico de enfoque y alineamiento estratégico y la matriz EFI; en el caso del diagnóstico externo se lo realizó mediante el desarrollo de los factores PESTEL, fuerzas competitivas de Porter, encuesta a clientes externos, matriz EFE, logrando mediante ambos análisis la formulación de estrategias en la aplicación de la matriz FODA. 4.2. Propuesta de Implementación del plan A partir de la formulación de estrategias se desarrolló la Matriz IE y PEYEA, logrando establecer una propuesta de implementación del plan estratégico, en tal contexto se elaboró el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI), en función a objetivos a largo y corto plazo, políticas, reglas, recursos y mecanismos de evaluación, lo cual se convierte en la “hoja de ruta” para los próximos años de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, permitiéndole cumplir en un tiempo determinado sus objetivos estratégicos propuestos. 4.3. Sistema de evaluación de la estrategia Se propuso un sistema de evaluación que permita controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos mediante la herramienta del Balanced Scorecard; se elaboró el mapa estratégico con sus cuatro perceptivas; financiera, cliente, procesos internos, crecimiento y aprendizaje. De esta manera, se estructuro dos niveles de BSC uno que permite dar seguimiento a la ejecución de los objetivos estratégicos a largo plazo y el segundo a los de corto plazo.

35 4.4. Matriz FO Figura 1. Matriz FODA Análisis Interno

FODA Institucional

Nro.

Fortaleza

Nro.

El ciclo del dinero es favorable para la empresa, ya que realiza los cobros cada 1 día y los pagos cada 258 días.

El ciclo de vida del producto refleja que la piña se encuentra en una etapa de crecimiento.

La empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, se encuentra ubicada estratégicamente en la Vía a Quininde km 16, donde se encuentran la mayor concentración de producciones agrícolas y en las que sobresale por ser la más cercana a la ciudad.

La empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, no cuenta con los requisitos y acreditaciones necesarias para realizar exportaciones.

La empresa mantiene objetivos a corto plazo enfocándose a maximizar y mejorar la producción de los cultivos.

El 90% de los clientes internos no conocen la visión, misión, y valores institucionales de la empresa agrícola.

El 90% de los clientes internos se encuentran satisfechos laborando en la empresa agrícola.

El área de contabilidad mantienen falencias.

El 100% de los clientes internos conocen las funciones y responsabilidades de sus puestos de trabajo.

El no realizar visitas a menudo a clientes fijos y potenciales provoca que la empresa tenga un desconocimiento sobre el movimiento de la fruta en el mercado en cuestión de precios, calificaciones o calibres.

La empresa agrícola competitiva en costos.

Para asegurar la calidad de sus trabajan con químicos de alta gama.

productos

Las ventas de la empresa incrementaron un 41,16%.

año

con

para

una

ventaja

2020

El 90% de los clientes externos de la empresa agrícola se encuentran satisfechos con respecto a los productos y servicios que ofrece la entidad. Para el correcto cuidado se cuenta con mecánicos que se encargan del mantenimiento y reparación de las maquinarias. La empresa mantiene una diferenciación precios inferiores a los de la competencia.

talento

humano

La empresa no cuenta con estrategias para el cumplimiento de sus objetivos, así también, como de su visión. No se capacita a todo el personal, solo a ciertas áreas de la empresa, una o dos veces al año.

La empresa reflejo un margen de rentabilidad negativo de -0.72% del total de ventas para el año 2020.

Los costos de venta representan el 58,73% del total de ventas para el 2020.

La empresa no cuenta con una diversificación de su línea de producciones agrícolas.

La empresa agrícola "MORUJE CÍA. LTDA", no cuenta con una página web, para brindar información de sus productos y de su imagen corporativa a sus clientes y posibles clientes.

La empresa no cuenta con un seguridad y salud ocupacional que bienestar de los colaboradores.

manual de garantice el

Nro.

Oportunidades

Nro.

La política pública prioritaria y de la Producción, la Simplificación de Trámites y la Agenda de Competitividad, garantiza la transparencia y reduce trabas y costos de producción para los emprendedores y empresas que busquen ingresar o desarrollarse exportando en el mercado internacional (Factor Político-Legal).

(F1-F2-F9-O1-O3) Establecer un convenio estratégico con una empresa internacional.

(D3-O1-O3) Elaborar 2 capacitaciones relacionadas a negociaciones internacionales.

Las políticas públicas enfocadas al sector agropecuario buscan fortalecer e incentivar la producción agropecuaria (Factor Político-Legal).

(F2-F3-F7-F9-O1-O2) Incrementar el nivel de participación del mercado, mediante el apoyo e incentivo por parte de las políticas públicas enfocadas al sector agropecuario.

(D1-D2-O8-O11) de Moruje.

(F8-O5) Establecer un programa de capacitaciones sobre el manejo sostenible de los agroecosistemas.

(D3-O1-O3) Incrementar hectáreas de terreno a la producción de piña.

(F4-O1-O3) Obtener la certificación GLOBAL GAP emitida por el Ministerio de producción.

(D4-D8-O2) Implementar un plan integral de capacitaciones sobre la agricultura sostenible de forma semestral a los empleados de Moruje.

(F9-O4-O11) Elaborar un plan de marketing para aumentar las ventas de la empresa.

(D6-O8-O11) Implementar postventa para el cliente.

(F5-F6-O5) Capacitar a la fuerza de trabajo mediante las capacitaciones sobre agricultura sostenible que ofrece el MAG.

(D10-O5) Reducir organización.

(F4-O6) Incrementar el proceso de producción mediante la incorporación de nuevas tecnologías en la agricultura.

(D1-D9-O8-O9-O11) Incrementar para obtener mayor rentabilidad.

(F8-F10-O1-O2-O3-O5) Elaborar un plan de capacitaciones para el cumplimiento de normas y regulaciones de calidad para la exportación enfocadas al área administrativa.

(D6-O2-O8-O9-O11) Realizar un análisis productos agrícolas con mayor demanda.

(F10-O11) Elaborar una encuesta apropiada para determinar los niveles de satisfacción de los clientes.

(D6-O11) Establecer un manual del proceso de postventa para los clientes de Moruje.

Análisis Externo

cuenta

Debilidad La empresa no se consolida financieramente disminuyendo su liquidez de $1,03 en el 2018 a $0,82 para el 2020, por lo que no se encuentra en capacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo. La empresa mantiene un alto nivel de endeudamiento (60%) y se encuentra fuera de los parámetros favorables para el nivel de endeudamiento de una empresa.

Nro.

Las exportaciones e importaciones del sector agrícola mantienen tendencias crecientes y ascendentes puesto que, las actividades agropecuarias dentro del país son una de las más importantes y mantienen una alta representatividad dentro de los indicadores macroeconómicos (Factor Económico). En el Ecuador, el otorgamiento de créditos públicos agropecuarios se concentra en dos grandes instituciones: La Corporación Financiera Nacional y el BanEcuador (Factor Económico). El Ministerio de Agricultura y Ganadería ofrece capacitaciones sobre agricultura sostenible (Factor Social). Por medio del uso de la tecnología en la agricultura, se logra optimizar los procesos productivos, con altas posibilidades de que la empresa aumente sus ventas (Factor Tecnológico). El estado ofrece capacitaciones, asistencia técnica e insumos a los agricultores del país, así también, deberán cumplir con los permisos, normas, parámetros de calidad y parámetros establecidos por parte la ley de gestión ambiental (Factor Ambiental). Los precios de los productos de la competencia son superiores a los de la empresa agrícola (Matriz de Rivalidad de competidores y Matriz RVA). Se requiere tener un capital y una capacidad instalada considerable al momento de querer ingresar al sector agricultor de la palma africana y piña, de igual forma se debe considerar la ubicación geográfica para poder cultivar (Entrada Potencial de nuevos competidores). El proveedor Fermagri ofrece una gran variedad de insumos agrícolas y productos solubles, lo cual representa una oportunidad para la empresa agrícola “MORUJE. CÍA. LTDA", ya que ofrece productos que son de mayor facilidad en las aplicaciones de las producciones agrícolas y de mayor impacto favorable en los sembríos de piña (Poder de negociación con los proveedores). El 90% consideran el precio como el factor principal a tomar en cuenta al momento de adquirir los productos (Resultados de la encuesta al cliente externo). Amenazas En el caso de no aprobarse la política agropecuaria ecuatoriana, intervendría negativamente haciendo lenta la inserción del sector agropecuario cada vez más a mercados globales (Factor Político-Legal). Los altos costos que representarían para la empresa la adquisición de tecnología de punta, como la robótica y maquinarias agrícolas. La insuficiencia en el desarrollo tecnológico, innovación e investigación dentro del país (Factor Tecnológico). Toda persona natural o jurídica que en la realización de sus actividades empresariales haga mal uso de los recursos naturales, daños al medio ambiente, y no cuenten con los permisos necesarios, tendrán una sanción económica (Factor Ambiental). Todas las empresas de la competencia son exportadoras mientras que “MORUJE CÍA. LTDA”, es la única que al momento no logra incursionar en el mercado internacional (Matriz Rivalidad entre competidores). Alta demanda de productos sustitutos como la naranja, limón, maracuyá y jugos artificiales dentro del mercado (Ingreso de productos sustitutosPiña). Desde el punto de vista nutricional, el consumo del aceite de palma africana no es una opción saludable (Ingreso de productos sustitutos-Palma africana). Alto impacto de productos sustitutos como el olivo y el girasol (Ingreso de productos sustitutos-Palma africana). La alta demanda de insumos agrícolas en la localidad facilita la entrada de nuevos competidores (Entrada Potencial de nuevos competidores). El proveedor Fermagri al ofrecer gran variedad de productos agrícolas que no ofrecen los otros proveedores en el mercado, presenta un aumento continuo de sus precios afectando a la adquisión estos insumos agrícolas para las empresas dedicadas a la producción agrícola como "MORUJE CÍA. LTDA" (Poder de negociación con los proveedores). El 80% de los encuestados consideraron que los empleados de la empresa no se encuentran debidamente capacitados para brindar servicio al cliente (Resultados de la encuesta de cliente externo). El 60% de los encuestados consideran que no cuentan con suficientes equipos y maquinarias y el 70% consideran no eficientes los procesos de despacho por la misma causa (Resultados de la encuesta de cliente externo). La forma de pago que utilizan los clientes se presenta como una amenaza para la empresa ya que utilizan el 70% el efectivo por lo cual la empresa puede estar expuesta a robos en la misma organización (Resultados de la encuesta de cliente externo). El ciclo de vida del producto refleja que la palma africana se encuentra en una etapa de declive (Ciclo de vida del producto).

Fuente: Elaboración propia.

Incrementar

los

activo corriente

costos

proceso

venta

la utilidad neta

de los

(D6-O2-O8-O11) Implementar un análisis de mercado para conocer nuevas producciones que satisfacen las necesidades de los clientes en el mercado agrícola.

(F8-O1-O3) Realizar un análisis de lo estándares y control de calidad de Moruje.

(D3-D11-O1-O3-O9) Implementar un proceso de almacenamiento y refrigeración para los productos de exportación. Nro.

FA (F10-A7-A11-A12) Incrementar satisfacción del cliente.

nivel

(F4-F8-A4) Establecer un programa de capacitación sobre el manual de buenas prácticas agropecuarias de AGROCALIDAD. (F11-A2-A3) Realizar un análisis de las nuevas tecnologías para mejorar el proceso de producción.

(F2-F3-A1-A5-A12) Implementar logística de salida para los exportación.

(F10-A2) Adquirir empresa.

(F8-F9-A14) Implementar óptimo tratamiento de africana.

(F2-F4-F11-A3-A12) planta y equipo.

(F4-A14) Elaborar un plan operativo para resiembra de la plantación de palma africana.

nuevas

un proceso productos

tecnologías

de de

un invernadero para el la semilla de palma

Incrementar

propiedad,

(F11-A2-A12) Elaborar un análisis financiero de los otros gastos.

(F11-A2-A3-A12) Realizar un estudio de la maquinaria propicia que cumpla con los estándares establecidos por Moruje.

(F2-F3-A1-A5) Realizar un estudio de un óptimo canal de distribución para la exportación de los productos.

(F10-A12) Implementar atención al cliente.

un área de espera para

Nro.

(D3-A1-A5) Elaborar un análisis de mercado sobre los parámetros que requiere el país destino para exportar los productos agrícolas.

(D13-A12) Implementar un manual de seguridad y salud ocupacional.

(D11-A6-A7-A8-A9-A14) Aumentar nueva producción agrícola al actual portafolio de Moruje.

(D2-A10) Reducir el nivel de endeudamiento de la empresa.

(D11-A7-A8-A14) Realizar la resiembra de plantación de palma africana afectada por PC.

(D6-D11-D12-A2) Contratar de ZOHO Corporation.

(D3-A1-A5) Establecer un nuevo canal distribución para el cliente internacional.

un servicio de CRM

(D6-D11-D12-A11-A12-A13) Implementar el CRM ZOHO para dar seguimiento de la información recabada de los clientes.

36 4.5. PEDI Figura 2. PEDI RESUMEN PEDI FORMULACIÓN OBJETIVO LP

ESTRATEGIA

IMPLEMENTACIÓN OBJETIVO CP

Elaborar un plan de marketing para aumentar las ventas en el lapso de 8 meses. Incrementar la utilidad neta en un 20% en el lapso de 4 años.

Crecimiento Elaborar un análisis financiero de los otros gastos en 3 meses.

Incrementar en un 20% el activo corriente de Moruje en 2 años.

Realizar un análisis de los productos agrícolas con mayor demanda en 2 meses. Crecimiento

POLÍTICA Para la elaboración del plan de marketing se expondrá la situación actual en la que se encuentra la empresa. Realizar seguimiento y supervisión al plan de marketing que se elabore. Adjuntar la documentación necesaria para el análisis financiero como los balances Generales de los últimos 3 años, estados de resultados de los últimos 3 años, estados de cuenta del banco, reporte de gastos y ventas. Presentar una estructura clara y concisa del análisis realizado que contenga el objetivo del análisis, el detalle de cada característica de los productos agrícolas observados, (precio, durabilidad, calidad, tamaños, etc.), ventajas, beneficios, entre otros puntos que consideren relevantes.

REGLA

RECURSO

Se deberá realizar reuniones constantes que permitan verificar la ejecución del plan, y realizar las correcciones que apliquen. $5.000,00

Variación utilidad= [(Utilidad neta 2024 Utilidad neta 2021) / (Utilidad neta 2021)] *100.

$80.000,00

Activo Corriente = [(Activo Corriente 2022 – Activo Corriente 2021) / (Activo Corriente 2021)] *100.

En el análisis financiero deben existir comparaciones de un año a otro para visualizar la evolución económica de la empresa.

El análisis debe recomendaciones por encargado de esta función.

EVALUACIÓN MECANISMO DE EVALUACIÓN

presentar parte del

Incrementar 45 hectáreas de Mantener las áreas verdes y Se deberá trabajar por lotes las terreno a la producción de forestales para cumplir con la hectáreas de terreno de producción a piña en 5 meses. ley de gestión ambiental. incrementarse.

Incrementar en un 40% la propiedad, planta y equipo en el lapso de 4 años.

Aumentar una nueva producción agrícola al actual portafolio de Moruje en 2 años.

Productividad

Realizar un estudio de la maquinaria propicia que cumpla con los estándares establecidos por Moruje en 5 meses.

Basar el estudio de la maquinaria bajos los estándares de la empresa como son estructura fuerte y rígida, alta capacidad de tracción, potencia, velocidad, tipo de motor, combustible, tamaño y precio.

En el caso de adquirir maquinaria de segunda mano, estas deben ser revisadas por un profesional que de el visto bueno para su compra.

$500,00

Propiedad Planta Y equipo = [(PPE 2024 – PPE 2021) / (PPE 2021)] * 100.

Disponibilidad

Implementar un análisis de mercado para conocer El análisis debe contener toda nuevas producciones que la información de estas nuevas satisfacen las necesidades producciones. de los clientes en el mercado agrícola en 3 meses.

Entregar un reporte de cuales son las producciones con mayor demanda en el mercado y cual sería la mas recomendable producir.

$800,00

Portafolio productos= [(Portafolio productos 2022 Portafolio productos 2021) / (Portafolio productos 2021)] * 100.

$800,00

Alianzas estratégicas = # de alianzas alcanzadas.

$200,00

Canal de distribución= # Etapas alcanzadas/ # Etapas Total propuestas.

$6.000,00

Nivel satisfacción= [(# Respuestas positivas de la encuesta 2022 / # Total encuestas 2022) (# Respuestas positivas de la encuesta 2021 / # Total encuestas 2021)] * 100.

$20.000,00

Tecnología incorporada= (# Nuevas tecnologías implementadas / # Total de tecnología existente) *100.

$8.500,00

Avance de la resiembra = # Procesos ejecutados / # Total procesos establecidos.

$10.000,00

Proceso de logística de salida = # Procesos de logística de salida implementados/ # Total de procesos de lo logística de salida establecidos.

$800,00

Proceso de postventa = # Procesos de postventa implementados / # Total de procesos de postventa establecidos.

$500,00

Certificación GLOBAL GAP = # Parámetros alcanzados por Moruje / # Total de parámetros establecidos.

$1.800,00

Avance plan integral de capacitaciones= # Etapas plan integral efectuadas / # Total de etapas del plan integral propuestas.

$5.000,00

CRM ZOHO = # Etapas del CRM ZOHO implementados/ # Total de etapas del CRM ZOHO.

$1.800,00

Avance plan capacitaciones al área administrativa= # Etapas plan de capacitaciones efectuadas / # Total de etapas del plan de capacitaciones propuestas.

Elaborar 2 capacitaciones La capacitación incluye y La política comercial debe ser objeto de relacionadas a socializa la política de comercio esta capacitación de negociaciones negociaciones exterior. internacionales. internacionales en 8 meses.

Establecer un convenio estratégico con una empresa internacional en el lapso de 2 años.

Asociación

Establecer un nuevo canal de distribución para el cliente internacional en 18 meses.

Servicio

Incrementar en un 10% el nivel de satisfacción del cliente en 2 años.

Incrementar el proceso de producción mediante la incorporación de 20% nuevas tecnologías en la agricultura en 2 años.

Relación /Servicio

Procesos de gestión de operaciones.

Realizar la resiembra en un 60% de la plantación de palma africana afectada por PC en el lapso de 18 meses.

Procesos de gestión de operaciones.

Implementar un proceso de logística de salida para los productos de exportación en 18 meses.

Procesos de gestión de operaciones.

Implementar un proceso de postventa para el cliente en el lapso de 18 meses.

Obtener la certificación GLOBAL GAP emitida por el Ministerio de producción en el lapso de 3 años.

Elaborar un análisis de mercado sobre los Analizar tramites aduaneros de El análisis debe contener las exigencias parámetros que requiere el cada país que se considere con aduaneras acerca de la exportación de país destino para exportar los sus regímenes arancelarios. productos agrícolas. productos agrícolas en 6 meses. Realizar un estudio de un Asignar al estudio el tipo de Entregar un reporte con el óptimo canal de distribución canal de distribución que usaría distribución mas adecuado para la exportación de los la empresa. exportación de los productos. productos en 5 meses. Elaborar una encuesta apropiada para determinar Especificar el tipo de encuesta los niveles de satisfacción de a ser aplicada. los clientes en el lapso de 2 meses. Mantener una hoja de control en Implementar un área de el área de espera de los espera para atención al clientes que contenga sus cliente en el lapso de 8 datos personales y hora de meses. ingreso y salida.

Procesos reguladores y sociales.

Capital de información

El área de espera debe tener capacidad para un aforo mínimo de 5 personas.

Gerencia será el único en decidir la Se determina que las adquisición de nuevas tecnologías y Adquirir 2 nuevas tecnologías tecnologías adquiridas deben deberán realizar capacitaciones a los en el lapso de 10 meses. destacar en términos de colaboradores sobre el uso de las eficiencia, efectividad y eficacia. nuevas tecnologías. Entregar un documento del plan operativo que contenga las acciones que se realizarán, Elaborar un plan operativo establecer plazos de ejecución El documento del plan operativo debe para la resiembra en el lapso para cada acción, definir el ser socializado a todo el personal que de 4 meses. presupuesto necesario, y intervenga. nombrar responsables de cada acción, además de dar seguimiento al plan.

Implementar un proceso de almacenamiento y refrigeración para los productos de exportación en 10 meses.

El uso adecuado de la información contenida en el Establecer un manual del manual, es de carácter proceso de postventa para exclusivo y será los clientes de Moruje en 8 responsabilidad de las meses. autoridades designadas por la empresa. Entrenar al equipo de ventas y demás colaboradores en Establecer 3 capacitaciones contacto con lo clientes para sobre el proceso postventa que sepan que hacer y como en 9 meses. comportarse durante este proceso. Realizar un análisis de los Basar este análisis en los estándares y control de estándares y control de calidad calidad de Moruje en 8 que requiere GLOBAL GAP, meses. para la certificación. Realizar los 5 trámites Investigar los tramites correspondientes solicitados solicitados por GLOBAL GAP, por GLOBAL GAP en 10 para obtener el certificado. meses. Fundamentar este programa de Establecer un programa de capacitaciones a los empleados capacitaciones sobre el con información emitida por el manejo sostenible de la Ministerio de Agricultura y agricultura en el lapso de 8 Ganadería que habla sobre meses. agricultura sostenible.

Elaborar un programa de capacitación a los trabajadores encargados del manejo del CRM en el lapso de 6 meses.

La capacitación deberá enfocarse a exponer un sistema CRM que exista en ecuador y que la empresa pretenda aplicar. La empresa contratada debe Contratar un servicio de manejar la información que CRM de ZOHO Corporation provea la entidad agrícola de en 4 meses. manera confidencial.

Elaborar un plan de capacitaciones para el Establecer un programa de cumplimiento de capacitación sobre el manual normas y regulaciones Capital de buenas prácticas de calidad para la organizacional agropecuarias de exportación enfocadas AGROCALIDAD en 10 al área administrativa en meses. el lapso de 2 años.

Fuente: Elaboración propia.

Se hará visitas técnicas a los viveros mensualmente con el fin de analizar el correcto crecimiento de la semilla que permita tomar medidas correctivas.

Basar este proceso en las Se deberá normativas y lineamientos temperatura internacionales que hay para el refrigeración. manejo de alimentos.

Implementar un plan integral de capacitaciones sobre la Capital agricultura sostenible de organizacional forma semestral a los Realizar un taller sobre el El taller contendrá información empleados de Moruje manejo adecuado de de buenas practicas agrícolas y en 2 años. agroquímicos orgánicos en del ministerio de agricultura y 10 meses. ganadería.

Implementar un CRM ZOHO para dar seguimiento de la información recabada de los clientes en el lapso de 18 meses.

La encuesta debe tener una ficha de observación mencionando cuales son los ajustes de cada pregunta antes de ser aplicada.

Realizar un análisis de las nuevas tecnologías para La tecnología para el sector Los análisis deberán ser entregados e mejorar el proceso de agrícola debe mejorar la informados a gerencia. producción en el lapso de 6 producción. meses.

Implementar un invernadero Establecer parámetros de para el óptimo tratamiento de calidad en el uso de semillas la semilla de palma africana, certificadas de palma africana. en 2 meses.

Proceso de gestión de clientes

canal de para la

revisar día a día de los cuartos

la de

Se deberán actualizar los datos de los clientes semestralmente.

Se deberá compartir información con los colaboradores para una exitosa capacitación.

Se deberá realizar un reporte de lo que falte por cumplir para obtener la certificación. Se deberán realizar todos los tramites para la certificación.

Esta capacitación es para todos quienes conforman la organización, por tanto, la asistencia es de carácter obligatoria.

El taller sobre el manejo de agroquímicos orgánicos tendrá acceso para todos los colaboradores de la empresa y se considerará su asistencia.

Las capacitaciones se darán únicamente al área de administración.

La empresa de CRM debe situarse con oficinas en el país donde se encuentra ubicada la empresa agrícola.

Considerar incluir información a este programa de Esta capacitación es para todos quienes capacitaciones sobre las guías conforman la organización, por tanto, la de buenas practicas agrícolas asistencia es de carácter obligatoria. publicadas por AGROCALIDAD.

37 4.6. Mapa estratégico Figura 3. Mapa estratégico Visión

En 5 años MORUJE CÍA. LTDA, se proyecta a incrementar su cartera de productos así como su participación en el mercado nacional e internacional, mediante el cumplimiento de los estándares de calidad y sostenibilidad ambiental en la producción y comercialización de productos agrícolas.

Etapa de sostenimiento

Perspectiva Financiera

Disponibilidad

Perspectiva del cliente

Perspectiva Interna

Aumentar una nueva producción agrícola al actual portafolio de Moruje en 2 años.

Crecimiento

Productividad

Incrementar la utilidad neta en un 20% en el lapso de 4 años.

Incrementar en un 20% el activo corriente de Moruje en 2 años.

Incrementar en un 40% la propiedad, planta y equipo en el lapso de 4 años

Asociación

Servicio

Relación/Servicio

Establecer un convenio estratégico con una empresa internacional en el lapso de 2 años.

Establecer un nuevo canal de distribución para el cliente internacional en 18 meses

Incrementar en un 10% el nivel de satisfacción del cliente en 2 años.

Procesos de gestión de operaciones

Proceso de gestión de clientes

Procesos reguladores y sociales

Incrementar el proceso de producción mediante la incorporación de 20% nuevas tecnologías en la agricultura en 2 años.

Realizar la resiembra en un 60% de la plantación de palma africana afectada por PC en el lapso de 18 meses.

Implementar un proceso de logística de salida para los productos de exportación en 18 meses.

Implementar un proceso de postventa para el cliente en el lapso de 18 meses.

Obtener la certificación GLOBAL GAP emitida por el Ministerio de producción en el lapso de 3 años

Capital organizacional

Capital de información

Capital organizacional

Implementar un plan integral de capacitaciones sobre la agricultura sostenible de forma semestral a los empleados de Moruje en 2 años.

Implementar un CRM ZOHO para dar seguimiento de la información recabada de los clientes en el lapso de 18 meses.

Elaborar un plan de capacitaciones para el cumplimiento de normas y regulaciones de calidad para la exportación enfocadas al área administrativa en el lapso de 2 años.

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Fuente: Elaboración propia.

38 4.6.1. Lectura descriptiva del mapa estratégico El implementar un plan integral de capacitaciones sobre la agricultura sostenible de forma semestral a los empleados de “MORUJE CÍA. LTDA”, en 2 años; permitirá a la empresa incrementar el proceso de producción mediante la incorporación del 20% de nuevas tecnologías en la agricultura en 2 años; debido a que la integración de esta ciencia aplicada destaca en la agricultura sostenible provocando una mayor productividad de los cultivos y una disminución en los desperdicios de las aplicaciones de químicos. Además, este objetivo estratégico del plan integral de capacitaciones contribuirá a realizar una correcta resiembra en un 60% de la plantación de palma africana afectada por PC en el lapso de 18 meses; esta instrucción logrará que la nueva siembra se fomente como una alternativa del desarrollo sostenible, con el fin de incentivar la producción del aceite de palma de manera viable, con la utilización de una semilla hibrida que es mucho más resistente a enfermedades. Asimismo, esta preparación sobre agricultura sostenible permitirá obtener la certificación GLOBAL GAP emitida por el Ministerio de producción en el lapso de 3 años, la cual es necesaria para futuras exportaciones y comprende un conjunto de buenas prácticas agrícolas. El objetivo de incrementar procesos de producción mediante nuevas tecnologías, también contribuirá a aumentar una nueva producción agrícola al actual portafolio de “MORUJE CÍA. LTDA”, en 2 años, ya que este nuevo cultivo se basará en la aplicación de una agricultura sostenible con la integración de nuevas ciencias aplicadas para facilitar el avance del cultivo, en efecto, esto permitirá incrementar en un 10% el nivel de satisfacción del cliente en 2 años; dado que se entregará un producto de calidad basado en buenas prácticas agrícolas. En consecuencia, este objetivo estratégico de aumentar nuevas producciones permitirá; incrementar la utilidad neta en un 20% en el lapso de 4 años; debido a que generará nuevos ingresos en base al nuevo producto que tendrá la empresa agrícola; y en efecto, se logrará incrementar en un 20% el activo corriente de “MORUJE CÍA. LTDA”, en 2 años; debido a que crecen los activos biológicos de la entidad y como resultado de este nuevo cultivo se obtendrá un incremento en un 40% la propiedad, planta y equipo en el

39 lapso de 4 años, puesto que se recurre a más hectáreas de terreno y el uso de nuevas tecnologías. Con relación, al objetivo estratégico de implementar un CRM ZOHO para dar seguimiento de la información recabada de los clientes en el lapso de 18 meses, se logrará también; implementar un proceso de posventa para el cliente en el lapso en 18 meses; ya que en este tiempo se recaba información acerca del cliente permitiendo tener un mayor conocimiento de los requerimientos y necesidades del consumidor final, lo cual conllevará a incrementar en un 10% el nivel de satisfacción del cliente en 2 años; y en concreto se llegará a incrementar la utilidad neta en un 20% en el lapso de 4 años, porque da paso a que si el cliente está satisfecho adquirirá más productos incrementando las ventas. Con respecto, al objetivo estratégico de elaborar un plan de capacitaciones para el cumplimiento de normas y regulaciones de calidad para la exportación, enfocadas al área administrativa en el lapso de 2 años; se logrará obtener la certificación GLOBAL GAP emitida por el Ministerio de producción en el lapso de 3 años; dicho de otra manera, esta instrucción en la empresa va a permitir que se mantenga un conocimiento de los parámetros del mercado internacional y como resultado se facilite la obtención del certificado de buenas prácticas agrícolas de Agrocalidad. Así también, con este plan de capacitación de normas y regulaciones de calidad se llevará un manejo adecuado de la producción, ya que se implementará un proceso de logística de salida para los productos de exportación en 18 meses; y en efecto a esto, también se establecerá un nuevo canal de distribución para el cliente internacional en 18 meses; que requiere ser analizado para conocer cuál será la ruta más conveniente que tomarán los productos agrícolas para su futura exportación. Mediante el certificado de GLOBAL GAP, también se pretenderá establecer un convenio estratégico con una empresa internacional en el lapso de 2 años; estos dos últimos objetivos permiten incrementar la utilidad neta en un 20% en el lapso de 4 años, ya que la empresa estaría incursionando en mercados internacionales, lo que le dejaría una mayor utilidad. En concreto, estos objetivos estratégicos antes mencionados logran cumplir con el foco estratégico de la empresa que es su visión.

4.7. Balanced Scorecard 1er. Nivel Figura 4. Balanced Scorecard de primer nivel EMPRESA "MORUJE CÍA. LTDA" BSC PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD Perspectivas Estrategias de valor

Objetivos estratégicos

KPI´s

MEDIDAS Frecuencia Fuente de Nivel de captura base actuación

Variación utilidad= Incrementar la [(Utilidad neta 2024 utilidad neta en un % Margen Crecimiento Utilidad neta 2021) / 20% en el lapso de utilidad (Utilidad neta 2021)] de 4 años. *100.

Perspectiva Financiera

Incrementar en un 20% el activo Crecimiento corriente de Moruje en 2 años.

Activo Corriente = [(Activo Corriente 2022 – Activo Corriente 2021) / (Activo Corriente 2021)] *100.

% Activo Corriente

Incrementar en un 40% la Productividad propiedad, planta y equipo en el lapso de 4 años.

Propiedad Planta Y equipo = [(PPE 2024 – PPE 2021) / (PPE 2021)] * 100.

% PPE

Aumentar una nueva producción Disponibilidad agrícola al actual portafolio de Moruje en 2 años.

Portafolio productos= [(Portafolio productos 2022 - Portafolio de Portafolio productos productos 2021) / (Portafolio productos 2021)] * 100.

Asociación

METAS 2021

Definición operacional

Establecer un convenio estratégico con una empresa internacional en el lapso de 2 años.

Alianzas # de estratégicas = # de alianzas alianzas estratégicas alcanzadas.

Establecer un nuevo canal de distribución para el cliente internacional en 18 meses.

Canal de distribución= # Canal de Etapas alcanzadas/ distribución # Etapas Total propuestas.

Incrementar en un 10% el nivel de satisfacción del cliente en 2 años.

Nivel satisfacción= [(# Respuestas positivas de la encuesta 2022 / # Total encuestas Nivel de 2022) (# satisfacción Respuestas positivas de la encuesta 2021 / # Total encuestas 2021)] * 100.

Anual

2022

MEDIOS

2023

2024

2025

Estado de resultados -0,72% ≥4,28% =2,14% ≤-0,72% ≥9,28 % =4,64% ≤4,28% ≥ 14,28% =7,14% ≤9,28% ≥19,28% =9,64% ≤14,28% / Razones financieras

Balance General / 43,70% ≥53,70% =26,85% ≤43,70% ≥63,70% =31,85% ≤53,70% Análisis Vertical

Anual

Balance General / 56,30% ≥66,30% =33,15% ≤56,30% ≥76,30% =38,15% ≤66,30% ≥86,30% =43,15% ≤76,30% ≥96,30% =48,15% ≤86,30% Análisis Vertical

Anual

Portafolio de productos

Anual

Informe de Gerencia

≥2,5

≥0,50

=1,25

=0,25

≤2

≤0

≥3

≥1

=1,5

=0,50

≤2,5

≤0,50

Responsable Iniciativas estratégicas / Líder de Fecha Fecha Fin de la meta Proyectos Implementación Inicio

Servicio

Relación /Servicio

Anual

Encuesta

90%

≥0,50

≥95%

=0,25

=47,5

≤0

≤90%

≥1

≥100%

=0,5

=50%

≤0,50

≤95%

Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-24 Jorge Marín Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-24 Jorge Marín

Realizar un análisis de los Gerente - Ing. productos agrícolas con Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín mayor demanda en 2 Jorge Marín meses. Incrementar 45 hectáreas Gerente - Ing. de terreno a la producción Jorge Marín de piña en 5 meses. Realizar un estudio de la maquinaria propicia que Gerente - Ing. cumpla con los estándares Jorge Marín establecidos por Moruje en 5 meses.

Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín

Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-24 Jorge Marín

Implementar un análisis de mercado para conocer nuevas producciones que Gerente - Ing. Gerente - Ing. satisfacen las necesidades 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín Jorge Marín de los clientes en el mercado agrícola en 3 meses.

Elaborar 2 capacitaciones relacionadas a Gerente - Ing. negociaciones Jorge Marín internacionales en 8 meses. Elaborar un análisis de mercado sobre los Gerente - Ing. parámetros que requiere el Jorge Marín país destino para exportar los productos agrícolas en 6 meses.

Perspectiva del cliente

Informe de gerencia

Elaborar un plan de Gerente - Ing. marketing para aumentar Jorge Marín las ventas en el lapso de 8 meses. Elaborar un análisis Gerente - Ing. financiero de los otros Jorge Marín gastos en 3 meses.

Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín

Gerente - Ing. 2-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín

Realizar un estudio de un óptimo canal de Gerente - Ing. Gerente - Ing. distribución para la 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín Jorge Marín exportación de los productos en 5 meses. Elaborar una encuesta que permita determinar los Gerente - Ing. Gerente - Ing. niveles de satisfacción de 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín Jorge Marín los clientes en el lapso de 2 meses. Implementar un área de Gerente - Ing. espera para atención al Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín cliente en el lapso de 8 Jorge Marín meses.

41 EMPRESA "MORUJE CÍA. LTDA" BSC PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD Perspectivas Estrategias de valor

Perspectiva interna

KPI´s

MEDIDAS Frecuencia Fuente de Nivel de captura base actuación

Tecnología incorporada= (# Nuevas tecnologías # implementadas / # Tecnologías Total de tecnología existente) *100.

Realizar la resiembra en un 60% de la Procesos de plantación de gestión de palma africana operaciones. afectada por PC en el lapso de 18 meses.

Avance de la resiembra = # Procesos % de ejecutados / # Total Resiembra procesos establecidos.

Implementar un proceso de Procesos de logística de salida gestión de para los operaciones. productos de exportación en 18 meses.

Implementar un proceso de postventa para el cliente en el lapso de 18 meses.

Proceso de logística de salida = # Procesos de logística de salida implementados/ # Total de procesos de lo logística de salida establecidos. Proceso de postventa = # Procesos de postventa implementados / # Total de procesos de postventa establecidos.

# Procesos de logística de salida

# Proceso de postventa

Obtener la certificación Procesos GLOBAL GAP reguladores y emitida por el sociales. Ministerio de producción en el lapso de 3 años.

Certificación GLOBAL GAP = # Parámetros Certificación alcanzados por GLOBAL Moruje / # Total de GAP parámetros establecidos.

Implementar un plan integral de capacitaciones sobre la Capital agricultura organizacional sostenible de forma semestral a los empleados de Moruje en 2 años.

Avance plan integral de capacitaciones= # Etapas plan Plan integral integral efectuadas / de # Total de etapas capacitación del plan integral propuestas.

Capital de información

Implementar un CRM ZOHO para dar seguimiento de la información recabada de los clientes en el lapso de 18 meses.

Elaborar un plan de capacitaciones para el cumplimiento de normas y Capital regulaciones de organizacional calidad para la exportación enfocadas al área administrativa en el lapso de 2 años.

CRM ZOHO = # Etapas del CRM ZOHO implementados/ # Total de etapas del CRM ZOHO.

CRM

Avance plan capacitaciones al área administrativa= # Etapas plan de Plan de capacitaciones capacitación efectuadas / # Total de etapas del plan de capacitaciones propuestas.

Fuente: Elaboración propia.

METAS 2021

Definición operacional

Incrementar el proceso de producción Procesos de mediante la gestión de incorporación de operaciones. 20% nuevas tecnologías en la agricultura en 2 años.

Proceso de gestión de clientes

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Objetivos estratégicos

Anual

Informe de Gerencia

Informe del área de producción

40%

Informe del área de despacho

Informe de Gerencia

Informe de gerencia

Informe del área de RR.HH y Gerencia

Informe de gerencia

≥2

≥70%

≥0,50

=35%

=0,25

=25

2022

≤1

≤40%

≤0

≥3

≥100%

≥1

=1,5

=50%

=0,5

MEDIOS

2023

≤2

≤70%

≤0,50

2024

2025

Responsable Iniciativas estratégicas / Líder de de la meta Proyectos Implementación

Fecha Fecha Fin Inicio

Realizar un análisis de las nuevas tecnologías para Gerente - Ing. Gerente - Ing. mejorar el proceso de 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín Jorge Marín producción en el lapso de 6 meses. Adquirir 2 nuevas Gerente - Ing. tecnologías en el lapso de Jorge Marín 10 meses. Elaborar un plan operativo Gerente - Ing. para la resiembra en el Jorge Marín lapso de 4 meses. Implementar un invernadero para el óptimo Gerente - Ing. tratamiento de la semilla Jorge Marín de palma africana, en 2 meses.

Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín

Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín

Implementar un proceso de almacenamiento y Gerente - Ing. Gerente - Ing. refrigeración para los 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín Jorge Marín productos de exportación en 10 meses. Establecer un manual del Gerente - Ing. proceso de postventa para Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín los clientes de Moruje en 8 Jorge Marín meses. Establecer 3 Gerente - Ing. capacitaciones sobre el Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín proceso postventa en 9 Jorge Marín meses.

≥0,33

=0,17

≤0

≥0,66

=0,33

≤0,33

≥1

=0,50

≤0,66

Realizar un análisis de lo Gerente - Ing. estándares y control de Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-23 Jorge Marín calidad de Moruje en 8 Jorge Marín meses. Realizar los 5 trámites Gerente - Ing. correspondientes Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-23 Jorge Marín solicitados por GLOBAL Jorge Marín GAP en 10 meses.

≥0,50

=25

≤0

≥1

=0,5

≤0,50

Establecer un programa de capacitaciones sobre el Gerente - Ing. Gerente - Ing. manejo sostenible de los 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín Jorge Marín agroecosistemas en el lapso de 8 meses. Realizar un taller sobre el Gerente - Ing. manejo adecuado de Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín agroquímicos orgánicos en Jorge Marín 10 meses.

≥0,50

=25

≤0

≥1

=0,5

≤0,50

Elaborar un programa de capacitación a los Gerente - Ing. Gerente - Ing. trabajadores encargados 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín Jorge Marín del manejo del CRM en el lapso de 6 meses. Contratar un servicio de Gerente - Ing. Gerente - Ing. CRM de ZOHO 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín Jorge Marín Corporation en 4 meses.

Anual

Informe del área de RR.HH y Gerencia

≥0,50

=0,25

≤0

≥1

=0,5

≤0,50

Establecer un programa de capacitación sobre el Gerente - Ing. manual de buenas Gerente - Ing. 1-ene-21 31-dic-22 Jorge Marín prácticas agrícolas de Jorge Marín AGROCALIDAD en 10 meses.

42 4.8. Balanced Scorecard de 2do. Nivel Figura 5. Balanced Scorecard de segundo nivel ENE PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTARTEGICO 1 L

Incrementar la utilidad neta en un 20% en el lapso de 4 años.

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

KPL´s

Elaborar un plan de marketing para aumentar las ventas en el lapso de 8 meses.

Plan de marketing para aumentar las ventas= # Etapas realizadas del plan de marketing/ # Total de etapas establecidas del plan de marketing.

Definición Fuente de operacional captura

Plan de marketing

Informe de gerencia

Año inicio

EMPRESA "MORUJE CÍA. LTDA" BSC SEGUNDO NIVEL MAR ABR MAY JUN JUL AGO

SEP OCT NOV

DIC

FEB 3

RECURSOS ENTREGABLES

2021

Plan de marketing finalizado.

Cuatrimestre

TIEMPO PRESUPUESTO (meses) (USD)

=0,50

≥1

=0,50

≥1

=0,50

≥1

<45

=22,50

≥45

$5.000,00 Análisis financiero de los otros gastos= # Elaborar un análisis Etapas realizadas del financiero de los otros análisis financiero/ # gastos en 3 meses. Total de etapas establecidas del análisis financiero.

Analisis financiero

Informe de gerencia

2021

Informe del final del analisis financiero de los otros gastos.

Realizar un análisis de los productos agrícolas con mayor demanda en 2 meses.

Análisis de los productos agrícolas= # Etapas realizadas del análisis de los productos/ # Total de etapas establecidas del análisis de los productos.

Analisis de productos

Informe de gerencia

2021

Informe final del analisis de los productos agricolas con mayor demanda.

Incrementar 45 hectáreas de terreno a la producción de piña en 5 meses.

Incremento de hectáreas de terreno = # Hectáreas de terrenos de producción de piña # Hectareas en Julio 2022 # de terreno Hectáreas de terrenos de producción de piña en Marzo 2022.

Informe de gerencia

2021

Informe final del incremento de hectáreas en la producción.

Realizar un estudio de la maquinaria propicia que cumpla con los estándares establecidos por Moruje en 5 meses.

Estudio de maquinaria = # Etapas realizadas del estudio / # Total de etapas establecidas del estudio.

Estudio de maquinaria

Informe de gerencia

2021

Informe estudio de maquinaria.

del la

$500,00

=0,50

≥1

Implementar un análisis de mercado para reconocer nuevas Aumentar una nueva producciones producción agrícola al satisfaciendo las actual portafolio de necesidades del o los Moruje en 2 años. posibles clientes en el mercado agrícola en 3 meses.

Análisis de mercado = # Etapas realizadas del análisis de mercado/ # Total de etapas establecidas del análisis de mercado.

Analisis de mercado

Informe de gerencia

2021

Informe final análisis mercado.

de de

$800,00

=0,5

≥1

# de Capacitaciones= # Capacitaciones # Informe de realizadas/ # Capacitacion gerencia Capacitaciones es propuestas.

2021

Informe final de capacitaciones de negociaciones internacionales.

=0,5

≥1

≥2

de de

=0,50

≥1

=0,50

≥1

=0,50

≥1

=0,50

≥1

Perspectiva Financiera Incrementar en un 20% el activo corriente de Moruje en 2 años.

Incrementar en un 40% la propiedad, planta y equipo en el lapso de 4 años.

Elaborar 2 capacitaciones relacionadas a negociaciones Establecer un internacionales en 8 meses. convenio estratégico con una empresa Elaborar un análisis de internacional en el mercado sobre los lapso de 2 años. parámetros que

Análisis de mercado del país a exportar = # Etapas realizadas del requiere el país destino análisis de mercado/ # para exportar los Total de etapas productos agrícolas en establecidas del análisis 6 meses. de mercado.

Perpectiva del cliente Establecer un nuevo canal de distribución para el cliente internacional en 18 meses.

Incrementar en 10% el nivel satisfacción cliente en 2 años.

Realizar un estudio de un óptimo canal de distribución para la exportación de los productos en 5 meses.

Elaborar una encuesta que permite determinar los niveles de satisfacción de los clientes en el lapso de un 2 meses. de del

$80.000,00

$800,00

Analisis de mercado

Informe de gerencia

2021

Informa final analisis mercado.

Estudio del canal de distribución = # Etapas realizadas del estudio/ # Canal de Total de etapas distribución establecidas del estudio.

Informe de gerencia

2021

Informe final estudio canales distribucción.

del de de

Encuesta de satisfacción del cliente Encuesta de Informe de = # Preguntas satisfacción gerencia aplicadas/ #Preguntas del cliente formuladas.

2021

Encuesta satisfacción cliente.

de al

2021

Informe final de la area de espera.

Avance del área de espera= # Fases de la Implementar un área construcción del área de espera para de espera ejecutadas/ atención al cliente en Total de las fases de la el lapso de 8 meses. construcción del área de espera.

$200,00

$6.000,00

Area de espera

Informe de gerencia

43 ENE PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTARTEGICO 1 L

Incrementar el proceso de producción mediante la incorporación del 20% nuevas tecnologías en la agricultura en 2 años.

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

KPL´s

Definición Fuente de operacional captura

Perpectiva interna

Implementar un CRM ZOHO para dar seguimiento de la información recabada de los clientes en el lapso de 18 meses.

Elaborar un plan de capacitaciones para el cumplimiento de normas y regulaciones de calidad para la exportación enfocadas al área administrativa en el lapso de 2 años.

SEP OCT NOV

DIC

RECURSOS ENTREGABLES

2021

Informe de adquisición de las nuevas tecnologías.

Informe del área de producción y gerencia.

2021

Plan operativo para la resiembra.

Informe del área de producción y gerencia.

2021

Informe final invernadero.

Proceso de logistica de salida.

Informe del del area de despacho y gerencia.

2021

Informe final del proceso de logistica de salida para exportación.

Manual del proceso de post-venta.

Informe de Gerencia

2021

Manual del proceso de postventa.

Informe de Gerencia

2021

Informe final de capacitaciones sobre el proceso de post-venta

Análisis de estandares y Informe de control de gerencia. calidad.

2021

Informe final análisis de estandares control calidad.

Implementar proceso almacenamiento refrigeración para productos exportación en meses.

un de y los de 10

Realizar un análisis de lo estándares y control de calidad de Moruje en 8 meses. Realizar los 5 trámites correspondientes solicitados por GLOBAL GAP en 10 meses. Establecer un programa de capacitaciones sobre el manejo sostenible de los agroecosistemas en el lapso de 8 meses. Realizar un taller sobre el manejo adecuado de agroquímicos orgánicos en 10 meses.

Elaborar un programa de capacitación a los trabajadores encargados del manejo del CRM en el lapso de 6 meses.

Proceso de almacenamiento y refrigeración = # Procesos de almacenamiento y refrigeración implementados/ # Total de procesos de almacenamiento y refrigeración planificados. Avance del manual del proceso post-venta = # Fases del manual del proceso de post-venta ejecutados/ # Total de fases del manual del proceso de post-venta establecidos. Capacitaciones del proceso de post-venta = # Capacitaciones del proceso de post-venta realzadas/ # Total de capacitaciones del proceso de post-venta planificadas. Análisis de estándares y control de calidad = # Etapas del análisis ejecutadas/ # Total de etapas del análisis planificadas. Trámites para certificación GLOBAL GAP = # Trámites realizados / # Total de trámites solicitados por GLOBAL GAP. Nivel cumplimiento del programa de capacitaciones= # Capacitaciones del programa realizadas/ # Total de capacitaciones del programa establecidas. Taller de manejo adecuado de agroquímicos= # Fases de ejecución del taller realizados/ # Total de fases del taller establecidos. Nivel cumplimiento del programa de capacitaciones sobre el CRM= # Capacitaciones del programa realizadas/ # Total de capacitaciones del programa establecidas.

Contratar un servicio Empresas contratadas de CRM de ZOHO = # de servicio de CRM Corporation en 4 contratados. meses. Establecer un programa de capacitación sobre el manual de buenas prácticas agricolas de AGROCALIDAD en 10 meses.

Fuente: Elaboración propia

2021

Informe final de las nuevas tecnologías.

Cuatrimestre

TIEMPO PRESUPUESTO (meses) (USD)

Informe de gerencia

Establecer 3 capacitaciones sobre el proceso post-venta en 9 meses.

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Adquirir 2 nuevas Nuevas tecnologías= # # de nuevas tecnologías en el lapso Nuevas tecnologías tecnologías. de 10 meses. adquiridas por Moruje.

Implementar un proceso de post-venta para el cliente en el lapso de 18 meses.

Implementar un plan integral de capacitaciones sobre la agricultura sostenible de forma semestral a los empleados de Moruje en 2 años.

Informe de gerencia

Establecer un manual del proceso de postventa para los clientes de Moruje en 8 meses.

Obtener la certificación GLOBAL GAP emitida por el Ministerio de producción en el lapso de 3 años.

Análisis de nuevas tecnologías= # Etapas del análisis de nuevas Analisis de tecnologías realizadas/ nuevas de # Total de etapas tecnologías. planificadas del análisis de nuevas tecnologías.

Realizar un análisis de las nuevas tecnologías para mejorar el proceso de producción en el lapso de 6 meses.

Avance del plan operativo para la Elaborar un plan resiembra = # Etapas operativo para la Plan del plan operativo resiembra en el lapso operativo. ejecutadas/ # Total de Realizar la resiembra de 4 meses. etapas del plan en un 60% de la operativo establecidas. plantación de palma africana afectada por Avance del invernadero PC en el lapso de 18 Implementar un = # Fases de la meses. invernadero para el construcción del óptimo tratamiento de invernadero ejecutadas/ Invernadero la semilla de palma # Total de fases de la africana, en 2 meses. construcción del invernadero.

Implementar un proceso de logística de salida para los productos de exportación en 18 meses.

Año inicio

EMPRESA "MORUJE CÍA. LTDA" BSC SEGUNDO NIVEL MAR ABR MAY JUN JUL AGO

FEB

=0,50

≥1

=0,50

≥1

<1,50

=0,75

≥1,50

≥2

=0,50

≥1

=0,50

≥1

=0,50

≥1

=0,50

≥1

=0,50

≥1

≥2

=1,50

≥3

=0,50

≥1

6 $20.000,00

$8.500,00

del

$10.000,00

$800,00 # capacitacion es del proceso de post-venta.

del los y de

$500,00 # tramites para certificación.

Informe de gerencia.

2021

Documentación completa para certificación.

≥1

≥2

Programa de capacitación

Informe del area de RR.HH y Gerencia.

2021

Programa de capacitaciones sobre el manejo sostenible de los agroecosistemas.

=0,50

≥1

Taller del Informe del manejo de area de agroquimico RR.HH y s Gerencia.

2021

Taller sobre el manejo adecuado de agroquímicos orgánicos.

=0,50

≥1

Programa de Informe de capacitación gerencia.

2021

Programa de capacitaciones a los trabajadores encargados del manejo del CRM

=0,50

≥1

=0,50

≥1

=0,50

≥1

$1.800,00

Servicio de CRM.

$5.000,00

Informe de gerencia.

2021

Servicio de CRM.

Nivel cumplimiento del programa de capacitaciones sobre el Informe del manual de BPA= # Programa de area de Capacitaciones del capacitación RR.HH y programa realizadas/ # Gerencia. Total de capacitaciones del programa establecidas.

2021

Programa de capacitaciones sobre el manual de buenas prácticas agropecuarias de AGROCALIDAD.

$1.800,00

5. DISCUSIÓN En el diagnóstico situacional de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, se pudo determinar en el análisis financiero que presenta una disminución de liquidez de $0,82; con lo que no pudo cubrir deudas en el corto plazo. En la investigación realizada por Lara & Gómez (2018) se determinó que la entidad cuenta con un nivel de liquidez aceptable de $2,14, para cubrir sus deudas en el corto plazo; mediante estos análisis se pudo hacer comparaciones que permitieron resolver que ambas empresas mantienen un nivel de endeudamiento alto del 60%, y 75,31% respectivamente; motivo por el cual se mantienen fuera de los parámetros saludables y les presenta una de las mayores debilidades. La visión, misión, valores fueron presentados para la empresa agrícola como una reestructuración del direccionamiento estratégico, para darla a conocer a los que conforman la organización; al igual que en el caso de la investigación desarrollada por los autores Contreras & Plaza (2016), quienes también desarrollaron la propuesta de la misión, visión y valores que soportan de una mejor manera a los objetivos y metas de la empresa Agrícola San Diego. Mediante la reestructuración del direccionamiento estratégico de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, también se consideró realizar una estructuración del organigrama estructural ya que evidenciaba la falta de actualización y el detalle de las funciones de cada uno de los puestos de trabajo, así como también el que consten muchos cargos que no han sido considerados para la organización, de igual forma en la investigación del autor Rodríguez (2016), elaboraron un organigrama estructural para la empresa de Muebles “CLASSIC”, el cual indica las principales áreas con las que debe contar la empresa, así mismo, las funciones que debe cumplir el personal en dichas áreas. Los instrumentos de investigación permitieron recabar información relevante que contribuyo a la conformación de estrategias para afrontar las debilidades que presentaban, se logró determinar que el 60% de los encuestados consideran que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, no cuenta con maquinarias y equipos suficientes para el correcto despacho de los productos convirtiéndoles en poco eficientes. En la investigación

45 desarrollada por Bustamante (2016), se recabo los mismos datos mediante este instrumento en el que el 58,11% consideraron que no existe la tecnología y los equipos necesarios en la empresa, que ayuden para la correcta ejecución de las actividades. Finalmente, en la investigación de Lara & Gómez (2018) como de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, en el análisis interno se logró determinar las principales fortalezas y debilidades internamente, en el análisis externo las oportunidades y amenazas que mantienen y que les afectan externamente, logrando plantear el FODA; lo que permitió crear estrategias y establecer una propuesta de implementación del plan, en función de objetivos corto plazo, políticas, reglas y recursos, haciendo posible dar respuesta a cada uno de los objetivos de investigación y posterior a esto proponer un sistema de evaluación, que permita a las empresa en cuestión controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En esta tesis se elaboró un plan estratégico para fomentar el correcto desarrollo organizacional de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, que comprende un periodo del 2021-2025, el cual conllevó un proceso sistemático, objetivo y organizado; empleando el modelo de planeación de Fred David que se basa en las etapas del proceso de planificación estratégica y que ha sido propuesto para dar una estructura lógica y adecuada al desarrollo de este plan. Se elaboró la formulación de la estrategia, en base a un diagnóstico situacional y matrices complementarias para la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, lo que permitió indagar mucho en la parte financiera, logrando percibir debilidades significativas en la entidad como baja rentabilidad, ya que los márgenes de utilidad dismuyeron considerablemente para el año 2020; así mismo bajo índice de liquidez, por lo cual no se encontró en capacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo; y un alto nivel de endeudamiento del 60% lo cual es desfavorable ya que se encuentra fuera de los parámetros. Respecto a esto, se planteó objetivos estratégicos que contribuyen con la superación de estas deficiencias financieras, que adicionalmente con la contribución de la información extraída de las matrices complementarias coadyuvaron a una auditoría interna y externa respectivamente por medio de la matriz EFI con 2,76 que reflejaba que la empresa es fuerte internamente (fortalezas y debilidades); y la matriz EFE con 2,52 que revelaba que la entidad es fuerte externamente (oportunidades y amenazas), debido a que ambas se encuentran por encima del promedio que es 2,50. Avanzando con el desarrollo, se estableció una propuesta de implementación del plan, en función de objetivos corto plazo, políticas, reglas y recursos como mecanismos de evaluación para la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, que se convierte en la “hoja de ruta” para los próximos años de la entidad, permitiéndole cumplir en un tiempo determinado sus objetivos estratégicos propuestos.

47 Finalmente, se propuso un sistema de evaluación, que permite controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos mediante la herramienta del Balanced Scorecard, el cual fue estructurado en base a dos niveles, el uno dar seguimiento a la ejecución de los objetivos estratégicos propuestos a largo plazo y el segundo a los de corto plazo. La empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, debe considerar aplicar este plan estratégico basado en conocimientos técnicos y herramientas estratégicas, en el cual se ha plasmado los pasos a seguir para alcanzar su visión y los objetivos a corto y largo plazo, por medio de acciones que serán llevadas a cabo a nivel empresarial, con la capacidad de que por medio de sus fortalezas y oportunidades se logren contrarrestar sus amenazas y debilidades. Por tanto, se ha considerado necesario plantear las siguientes recomendaciones para la ejecución del plan estratégico: 

Se recomienda a la entidad aplicar en base a este plan la reestructuración del direccionamiento estratégico que comprende su misión, visión y valores organizacionales, ya que de esta manera definirán correctamente los fines que quieren alcanzar y el rumbo que se tracen para poder lograrlo, bajo lineamientos y preceptos claros.



Se recomienda la propuesta del orgánico estructural presentada en este plan estratégico, el cual, se determina por tener una estructura de forma funcional de manera vertical, compuesto por cuatro niveles Directivo, Asesor, Apoyo y Operativo, con el objetivo de lograr un óptimo control de las actividades y la toma de decisiones, puesto que, es importante para quienes conforman la organización que se conozca el grado de responsabilidad y autoridad mediante la correcta determinación de los diferentes cargos existentes en la organización.



Finalmente, se recomienda la herramienta de gestión Balanced Scorecard, ya que es fundamental al momento de dar seguimiento al cumplimiento de las estrategias empresariales de forma dinámica e integral; esto permitirá a la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, un crecimiento integro de toda la organización y un perfecto alineamiento y equilibrio entre los elementos operativos y los elementos globales.

7. REFERENCIAS Bayón, J. (2019). Fundamentos de estrategia: Editorial Elearning, S.L. Blanco, A., Vásquez, W., García, R., y Melamed, E. (2020). Estructura organizacional como determinante competitivo en pequeñas y medianas empresas del sector alimentos. Revista de Ciencias Sociales, XXVI (2), 133-147. Recuperado 07/06/2021 de: https://doi.org/10.31876/rcs.v26i2.32429 Bustamante, E. (2016) “La Planificación estratégica y su impacto en la producción bananera de la empresa TOCALIT S.A. ubicada en la ciudad de NARANJAL’’, Tesis de grado de ingeniera comercial con mención en administración de empresas, Universidad Técnica de Machala. Obtenido 22/11/2020 de: http://186.3.32.121/bitstream/48000/4800/1/TUACE-2016-AE-CD00003.pdf Chiavenato, I. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones: 3ª ed.; México: McGraw-Hill. Contreras, R., & Plaza, C. (2016). “Plan estratégico para el desarrollo comercial de agrícola SAN DIEGO” ciudad de Cañete en Lima. Maestría en administración de negocios, USIL Escuela de Postgrado. Obtenido 22/11/2020 de: https://pdfs.semanticscholar.org/5a13/b3cf297e8fedbf4f0564db3c6322ca115263.pdf Daft, R. L. (2016). Teoría y diseño organizacional. México: Cengage Learnig. Recuperado 14/01/2021 de: https://bibliotecavirtual.puce.edu.ec/reader/teoria-y-disenoorganizacional-richard-l-daft-2?location=4 Ecuador: Plan Nacional de Creación de Oportunidades 2021-2025, Gobierno de la Republica [Ecuador], 2021, disponible en esta dirección: https://www.planificacion.gob.ec/wp-content/uploads/2021/09/Plan-deCreacio%CC%81n-de-Oportunidades-2021-2025-Aprobado.pdf [Accesado el 31 de enero 2021] Fred, D (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ª ed.; México: Pearson Educación.

49 García, J., Durán, S., Cardeño, E., Prieto, R., García, E., y Paz, A. (2017). Proceso de planificación estratégica: Etapas ejecutadas en pequeñas y medianas empresas para optimizar la competitividad. Revista Espacios, 38(52), 16. Obtenido 02/12/2020 de: https://www.revistaespacios.com/a17v38n52/a17v38n52p16.pdf GEM Ecuador. (2018). Asociación Global de Investigación de Emprendimiento. London Business School. Reino Unido: Global Entrepreneurship Monitor. Obtenido 02/12/2020 de: https://www.gemconsortium.org/economy-profiles/ecuador Gonzales, J., y Rodríguez, M (2019). Manual práctico de planeación estratégica: Díaz de Santos. Hernández, S., Fernández, C., &Baptista, L. (2010). Metodología de la Investigación. México. McGraw-Hill. INEC (2019). Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos. Directorio de empresas. Obtenido 02/12/2020 de: https://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/webinec/Estadisticas_Economicas/ DirectorioEmpresas/Directorio_Empresas_2018/Principales_Resultados_DIEE_2018 .pdf Kaplan, R., y Norton, D. (2008). integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas. España: Deusto. Recuperado 17/01/2021 de: https://bibliotecavirtual.puce.edu.ec/reader/the-execution-premium-integrando-laestrategia-y-las-operaciones-para-lograr-ventajas-competitivas-robert-s-kaplandavid-p-norton?location=5 Kaplan, R., y Norton, D. (2009). El cuadro de mando integral. España: Gestión 2000. Recuperado 17/01/2021 de: https://bibliotecavirtual.puce.edu.ec/reader/el-cuadro-demando-integral-the-balanced-scorecard-robert-s-kaplan-david-p-norton1?location=47 Kotler, P., y Lane, K., (2016). Dirección de marketing. México: Pearson Educación. Recuperado 16/01/2021 de: https://bibliotecavirtual.puce.edu.ec/reader/direccion-demarketing-philip-kotler-kevin-lane-keller-1601989931?location=371

50 Lara, B., & Gómez, J. (2018). Plan estratégico para la empresa PROELEC, localizada en la ciudad de Santo domingo de los Colorados, período 2018-2022. Plan de titulación Pontificia Universidad Católica – Sede Santo Domingo. Obtenido 22/11/2020 de: https://issuu.com/pucesd/docs/trabajo_de_titulaci_n_lara_g_mez Mora, E., Vera, M., y Melgarejo, Z. (2015). Planificación estratégica y niveles de competitividad de las Mipymes del sector comercio en Bogotá. Estudios Gerenciales, (31)134, pp. 79-87. Recuperado 09/06/2021 de: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21233043009 Ortoll, E., y Garcia, M., (2016). La inteligencia competitiva. Quiero saber: Editorial UOC. Peralta, M. (2020). Foda. Logos Boletín Científico De La Escuela Preparatoria No. 2, 7(14),20-21. Recuperado 13/01/2021 de: https://afly.co/ft84 Pilay, F. (2015). Microeconomía en la toma de decisiones gerenciales. ECA Sinergia, 6 (2), pp 18 - 28. Obtenido 16/05/2021 de: file:///C:/Users/aleja/Downloads/DialnetMicroeconomiaEnLaTomaDeDecisionesGerenciales-6197631%20(1).pdf Quinteros, J., y Hamann, A. (2017). Planeamiento estratégico prospectivo: Métodos MACTOR y SMIC: Fondo editorial USIL. Rodríguez, M. (2016). “Diseño de un Plan estratégico para mejorar la gestión administrativa, financiera y operativa de la empresa de muebles “classic”, ubicada en la ciudad de cuenca, Provincia del Azuay”. Proyecto de Investigación, Universidad Laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil. Obtenido 17/05/2021 de: http://repositorio.ulvr.edu.ec/bitstream/44000/722/1/T-ULVR-0895.pdf Rodríguez, N. (28 de marzo de 2016). Mapeo de alcance de procesos y su importancia en la organización. Recuperado 17/01/2021 de: https://www.gestiopolis.com/mapeoalcance-procesos-importancia-la-organizacion/ Romero, D., Sánchez, S., Rincón, Y., y Romero, M. (2020). Estrategia y ventaja competitiva: Binomio fundamental para el éxito de pequeñas y medianas empresas. Revista de Ciencias Sociales, XXVI(4), 465- 475. Recuperado 07/06/2021 de: https://doi.org/10.31876/rcs. v26i4.34674

51 Solórzano, A., Maridueña, L., Sarmiento, C., Quintero, R., & López, M. (2017). Aplicando la gerencia estratégica. Ecuador: Compás. Thompson, P. y Gamble, S. (2017). Administración estratégica. Teoría y casos. 18ª ed. McGraw-Hill. Zapata, P. S., (2017). Contabilidad general. Colombia: Alfaomega. Recuperado 16/01/2021 de: https://bibliotecavirtual.puce.edu.ec/reader/contabilidad-general-con-base-a-lasnormas-internacionales-de-informacion-financiera-pedro-zapatasanchez?location=470

8. ANEXOS Diagnostico situacional - Análisis financiero – Análisis interno Anexo 1: Balance general (Análisis vertical y horizontal)

53 Anexo 2: Estado de resultados (Análisis Vertical y Horizontal)

54 Análisis vertical del Balance General Mediante la realización del análisis vertical se presenta información de los últimos tres años (2018-2019-2020) de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, con la finalidad de conocer el peso porcentual de cada una de las partidas de los estados financieros en base al total de sus activos, pasivos, y patrimonio. Anexo 3: Análisis vertical del activo

Porcentajes

Análisis vertical del activo 100,00% 50,00%

77,14%

68,24% 10,79%20,26% 0,70% 0,00%

56,30%

0,01% 22,36% 0,49% 0,00%

0,00% 2018

17,18% 26,16% 0,36% 0,00%

2019 Períodos

2020

Efectivo y equivalentes al efectivo Cuentas y documentos por cobrar corrientes

Inventarios Activos Biológicos Propiedad, Planta y Equipo 

Análisis vertical del activo año 2018 En el análisis financiero de año 2018 se evidencia que, de los activos del balance

general de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, los rubros con mayor índice pertenecen a los inventarios con un valor de 20,26%; seguido de los rubros de Propiedad, Planta y Equipo los cuales se comprenden como Terrenos; Maquinaria, Equipo, Instalaciones y adecuaciones; Vehículos, Equipo de Transporte y Caminero Móvil, reflejan un valor de 68,14% esto debido a que la entidad al ser una empresa productora (agricultora) posee dentro de este rubro cuentas bastante representativas derivados de la actividad de la empresa para la distribución del producto. En el caso de rubros bastante significativo dentro del análisis financiero como el efectivo y equivalente al efectivo se obtuvo para este periodo un valor de 10,79%, de igual manera para Cuentas y documentos por cobrar corrientes un

55 valor de 0,70%, y de activos biológicos con un valor de 0,00%, esto debido a que la empresa no contempla este rubro dentro de su balance. 

Análisis vertical del activo año 2019 En el análisis financiero de año 2019 se evidencia que, de los activos del balance

general de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, los rubros con mayor índice pertenecen a los inventarios con un valor de 22,36%; seguido de los rubros de Propiedad, Planta y Equipo los cuales se comprenden como Terrenos; Maquinaria, Equipo, Instalaciones y adecuaciones; Vehículos, Equipo de Transporte y Caminero Móvil, reflejan un valor de 77,14%, mayor al año anterior esto debido a que la entidad al ser una empresa productora (agricultora) posee dentro de este rubro cuentas bastante representativas derivados de la actividad de la empresa para la distribución del producto. En el caso de rubros bastante significativo dentro del análisis financiero como el efectivo y equivalente al efectivo se obtuvo para este periodo un valor menor al del año anterior de 0,01%, de igual manera para Cuentas y documentos por cobrar corrientes disminuyeron en comparación al año anterior con un valor de 0,49%, y de activos biológicos con un valor de 0,00%, esto debido a que la empresa no contempla este rubro dentro de su balance. 

Análisis vertical del activo año 2020 En el análisis financiero de año 2020 se evidencia que, de los activos del balance

general de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, los rubros con mayor índice pertenecen al efectivo y equivalente de efectivo con un valor de 17,18%; activos biológicos con un valor de 26,16%; y los rubros de Propiedad, Planta y Equipo los cuales se comprenden como Terrenos; Maquinaria, Equipo, Instalaciones y adecuaciones; Vehículos, Equipo de Transporte y Caminero Móvil, los cuales reflejan un valor de 56,30%, menor en comparación del anterior, pero, de todas maneras sigue representado uno de los rubros más importantes de la entidad ya que es una empresa productora (agricultora) y posee dentro de este rubro cuentas bastante representativas derivados de la actividad de la empresa para la distribución del producto. En el caso de rubros como Cuentas y documentos por cobrar corrientes disminuyeron a comparación de los otros dos años a un

56 0,36%, para el caso de inventarios para este periodo la empresa no contemplo dentro de su cuenta de inventarios ningún valor representando 0,00%, para este periodo. 

Análisis vertical del pasivo año 2018

Anexo 4: Análisis vertical del pasivo

Análisis vertical del pasivo

Porcentajes

100,00%

84,40%

80,00%

60,00%

46,40%

53,60%

60,31%

40,00% 20,00%

39,21%

0,00%

0,48%

2018

2019 Períodos

11,13% 4,48%

0,00% 2020

Cuentas y documentos por pagar corrientes Provisiones corrientes Otras cuentas y documentos por pagar no corrientes En el análisis financiero del año 2018 se evidencia que, de los pasivos del balance general de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, se consideraron tres rubros como Cuentas y documentos por pagar corrientes en las que se obtuvo un valor de 46,40%, el segundo rubro de provisiones corrientes con un valor de 0,00%, esto debido a que la empresa no provisiono recursos para hacer frente a ninguna obligación de pagos previstos durante este periodo, el tercer rubro es de Otras cuentas y documentos por pagar no corrientes con un valor de 53,60%, provenientes de las obligaciones presentes que mantuvo durante este período la empresa a accionistas, socios, participes beneficiarios u otros titulares de derechos representativos de capital. 

Análisis vertical del pasivo año 2019 En el análisis financiero del año 2019 se evidencia que, de los pasivos del balance

general de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, se consideraron tres rubros como Cuentas y documentos por pagar corrientes en las que se determinó que las deudas de la empresa incrementaron con un valor de 60,31%, el segundo rubro de provisiones corrientes con un

57 valor de 0,48%, este porcentaje es el que la empresa provisiono para hacer frente a sus obligaciones de pagos previstos durante este periodo, el tercer rubro es de Otras cuentas y documentos por pagar no corrientes con un valor de 39,21%, provenientes de las obligaciones presentes que mantuvo durante este período la empresa a accionistas, socios, participes beneficiarios u otros titulares de derechos representativos de capital. 

Análisis vertical del pasivo año 2020 En el análisis financiero del año 2020 se evidencia que, de los pasivos del balance

general de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, se consideraron tres rubros como Cuentas y documentos por pagar corrientes en las que se determinó que las deudas de la empresa continuaron incrementando con un valor de 84,40%, el segundo rubro de provisiones corrientes con un valor de 4,48%, este porcentaje es el que la empresa provisiono para hacer frente a sus obligaciones de pagos previstos durante este periodo, el tercer rubro es de Otras cuentas y documentos por pagar no corrientes con un valor de 11,13%, provenientes de las obligaciones presentes que mantuvo durante este período la empresa a accionistas, socios, participes beneficiarios u otros titulares de derechos representativos de capital. Anexo 5: Análisis vertical del patrimonio Análisis vertical del patrimonio

Porcentajes

60,00%

50,26%

50,00% 40,00%

39,97% 33,35%

30,00% 20,00%

10,00% 0,00% 2018

2019 Períodos

2018

2019

2020

58 

Análisis vertical del patrimonio año 2018 al 2020

En el análisis financiero del 2018 al 2020 se evidencia que, el patrimonio del balance general de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, para el año 2018 representa un valor de 33,35%, para el siguiente periodo 50,26% y para el último periodo 2020 un valor de 39,97%, del total pasivo más patrimonio. 

Análisis horizontal del Balance General

Anexo 6: Análisis horizontal del activo

Porcentaje

Análisis horizontal del activo 400000,00% 300000,00% 200000,00% 100000,00% 0,00% -100000,00%

310390,23%

0,00%

-99,94% 2019-2018 -38,08% -2,49%

0,00%

-0,14%

Períodos

0,00% 0,94%

2020-2019 -100,00%

Efectivo y equivalentes al efectivo Cuentas y documentos por cobrar corrientes Inventarios Activos Biológicos Propiedad, Planta y Equipo



Análisis horizontal del activo año 2019-2018 Como se puede apreciar en el anexo 8, de las cuentas con mayor significancia en

los activos, el rubro de efectivo y equivalentes al efectivo presenta una reducción de 99,94% del año 2019-2018, debido a la gran cantidad de pagos a corto plazo con dicho rubro, las Cuentas y documentos por cobrar corrientes tienen una disminución de -38,08%, los inventarios presentaron una disminución de -2,49%, los activos biológicos se mantuvieron constantes no presentaron aumentos ni disminuciones, y el rubro de propiedad planta y equipo presento una disminución de -0,14%, dentro de este rubro se puede explicar que se deben producto del deterioro.

59 

Análisis horizontal del activo año 2020-2019 Como se puede apreciar en el anexo 8, de las cuentas con mayor significancia en

los activos, el rubro de efectivo y equivalentes al efectivo presenta un aumento de 310390,23%, esto debido que en el año 2019 se obtuvo un efectivo muy bajo por tanto altera un poco el porcentaje del cálculo del análisis horizontal de este rubro, pero de todas formas refleja un aumento, para la Cuentas y documentos por cobrar corrientes no existieron aumentos ni disminuciones, los inventarios presentaron una disminución del -

100%, Como se puede apreciar en el anexo 8, de las cuentas con mayor significancia en los activos, el rubro de efectivo y equivalentes al efectivo presenta un aumento de 310390,23%, esto debido que en el año 2019 se obtuvo un efectivo muy bajo por tanto altera un poco el porcentaje del cálculo del análisis horizontal de este rubro, pero de todas formas refleja un aumento, para la Cuentas y documentos por cobrar corrientes no existieron aumentos ni disminuciones, los inventarios presentaron una disminución del 100%, los activos biológicos se mantuvieron constantes, para Propiedad, Planta y Equipo presento un aumento de 0,94%. Anexo 7: Análisis horizontal del pasivo Análisis horizontal del pasivo

Porcentajes

2000,00%

1467,59%

1500,00% 1000,00% 500,00%

0,00%

133,55%

0,00%

-500,00%

2019-2018 -51,77% Períodos -14,31%

2020-2019 -52,64%

Cuentas y documentos por pagar corrientes Provisiones corrientes Otras cuentas y documentos por pagar no corrientes

60 

Análisis horizontal del pasivo año 2019-2018 Mediante el análisis horizontal de los pasivos para el periodo 2019-2018 se

evidencia en el apartado de Cuentas y documentos por pagar corrientes presento una disminución de -14,31%, producto del pago de deudas de corto plazo, las provisiones corrientes se mantuvieron constantes no existieron aumentos ni disminuciones, para Otras cuentas y documentos por pagar no corrientes se presentó una disminución de -51,77%, esto debido a que cubrió ciertas deudas accionistas, socios, participes beneficiarios u otros titulares de derechos representativos de capital. 

Análisis horizontal del pasivo año 2020-2019 Mediante el análisis horizontal de los pasivos para el periodo 2020-2019 se

evidencia en el apartado de Cuentas y documentos por pagar corrientes presento un aumento de 135,55%, esto se debe a que la empresa no cubrió parte de sus obligaciones, las provisiones corrientes presentaron un aumento de 1467,59%, para Otras cuentas y documentos por pagar no corrientes se presentó una disminución de -52,64%, esto debido a que cubrió ciertas deudas accionistas, socios, participes beneficiarios u otros titulares de derechos representativos de capital.

Anexo 8: Análisis horizontal del patrimonio

35,00%

Análisis horizontal del Patrimonio 33,16%

Porcentajes

30,00% 25,00% 20,00% 15,00%

9,98%

10,00% 5,00% 0,00%

2019-2018

2020-2019 Períodos

61 

Análisis horizontal del patrimonio año 2019-2018 y 2020-2019 En base al análisis horizontal del patrimonio que se realizó de los periodos 2019-

2018, se evidencia un aumento del 33,16% y para los periodos 2020-2019 se presenta un aumento de 9,98%, evidenciando que la empresa disminuyo su riqueza. Análisis vertical del Estado de Resultados 

Análisis vertical del estado de resultados (año 2018) En el análisis vertical del estado de resultados (anexo 4) del año 2018, se visualiza

que el costo de venta tiene un valor correspondiente al 59,82% del total de las ventas de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, valor relativamente alto, debido al giro de negocio que presenta la compañía y a todos los gastos presentados en el año 2018, dicho valor de gastos equivale al 27,50%, con un total de gastos y costos operacionales del 87,32% de las ventas totales de sus actividades diarias durante el año, la organización presenta una utilidad del ejercicio del 12,68% y una utilidad gravable correspondiente al 10,78%. 

Análisis vertical del estado de resultados (año 2019) Para el análisis vertical del año 2019 del estado de resultados (anexo 4), se

evidencia que la empresa redujo sus ingresos de ventas totales en comparación del año 2018, de igual forma, se redujo el costo de venta, correspondiente 41,40%, dicho porcentaje es relativamente bajo con respecto a sus ingresos en dicho año, también de logra evidenciar que la empresa tuvo gastos del 45,14%, dicho valor resulta ser más alto que el de costos para el presente año, con un valor en costos y gastos operacionales del 86, 54% de los ingresos totales; respecto a la utilidad del ejercicio, presentó un 13,46% y una utilidad gravable del 3,72%, utilidad que resultó muy baja, debido a que la empresa pago deudas adicionales (7,71%). 

Análisis vertical del estado de resultados (año 2020) El último año del análisis vertical (anexo 4), presenta un costo de venta del 58,73%,

siendo un valor relativamente alto, en relación con las ventas totales para dicho año, de igual forma, presenta gastos del 36,43%, presentando un total entre costos y gastos

62 operacionales altos, pertenecientes al 95,17%; estos costos y gastos le dejan a la empresa una utilidad del ejercicio del 4,83% de sus ventas totales, en el análisis vertical se ha logrado evidenciar que para el presente año la empresa refleja perdidas en la utilidad gravable y perdidas sujetas a amortización en el periodo siguiente de un -0,72%. Análisis horizontal del Estado de Resultados 

Análisis horizontal del estado de resultados del año 2019-2018 Mediante el análisis horizontal del estado de resultados se ha logrado evidenciar (ver

anexo 4) que las ventas de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, decayeron en un -21,33%, de igual manera, los costos de venta se redujeron a un -45,55%, pese a que las ventas en el 2016 decayeron, los gastos aumentaron en un 29,14%, la utilidad del ejercicio se aminoró en un -16,54%, por último, la utilidad gravable menguó en un -72,82%. 

Análisis horizontal del estado de resultados del año 2020-2019 Para el análisis horizontal del año 2020-2019, se evidencia que las ventas

aumentaron en un 41,16% en el año 2020, los costos de ventas aumentaron un 100,26%, de igual manera, los gastos de la empresa aumentaron un 13,92%, el total de costos y gastos operacionales incrementaron un 55,22%, pese al incremento de las ventas totales del año 2020, la utilidad del ejercicio menguó en un -49,30%, por último, la empresa para el presente año no presento utilidad gravable, decayendo dicha utilidad en un -100% (ver anexo 4).

63 Fuentes y Aplicaciones Anexo 9: Estado de Fuentes y Aplicaciones

64 En base al estado de fuente y aplicaciones se pudo determinar que la principal fuente es la cuenta con mayor valor y es representada por cuentas y documentos por pagar corrientes $49.836,47, debido a que hubo un incremento de 133,55%. Por otro las otras cuenta y documentos por pagar no corrientes disminuyeron $ -12.771,20; esto debido que presentaron una disminución del -52,64%. Respecto al uso de efectivo se puede constatar que los principales desembolsos corresponden a activos biológicos los cuales comprenden $45.000,00 tomando en consideración que se trata de una empresa agrícola, también en el inventario existió una disminución del -100% debido a que no éxito valor alguno para este rubro en el último periodo. Indicadores financieros Anexo 11: Indicadores de Liquidez

Anexo 10: Razón de Liquidez Razón circulante $1,20

$1,03

Dólares

$1,00

$0,76

$0,80

$0,82

$0,60 $0,40 $0,20 $2018

2019 Períodos

2020

Los índices de liquidez para la empresa agrícola "MORUJE CÍA. LTDA”, evidencian que en la razón circulante para el año 2018 la empresa tuvo liquidez, es decir, pudo afrontar sus compromisos a corto plazo con $1,03, a excepción de los dos últimos años en los cuales la organización no se encontraba en capacidad para cubrir sus obligaciones en el

65 corto plazo, dado que, por cada dólar en el pasivo corriente solo poseía $0,76 para el 2019, es decir, se presentó una disminución de $0,82 para el año 2020, es decir, se presentó un incremento para este, pero continuo siendo bajo lo que no permitió que la entidad cubra deudas en el corto plazo. Este bajo rendimiento se debe a que prácticamente la empresa en deudas y documentos por pagar corrientes tuvo un incremento de 133,55%, mientras que en la cuentas y documentos por cobrar corrientes se disminuyeron totalmente a 0,00%, según el análisis horizontal del balance general. Anexo 12: Razón Prueba del ácido

Dólares

Razón prueba del ácido $0,90 $0,80 $0,70 $0,60 $0,50 $0,40 $0,30 $0,20 $0,10 $-

$0,82

$0,37

$0,02 2018

2019 Períodos

2020

En la razón prueba del ácido para el año 2018 la empresa tuvo que recurrir a sus inventarios ya que por cada dólar existente en los pasivos circulantes en el primer año se contó con $0,37 centavos de activos corrientes, para el segundo año 2019 este valor disminuyo a $0,02 centavos, posteriormente para el tercer año 2020 se manifestó un aumento del valor de activos corrientes en $0,82 centavos debido a que los pasivos circulantes son mayores (46,40%; 2018); (60,79; 2019); (88,87%; 2020), a los activos circulantes (31,76%; 2018); (22,86%; 2019); (43,70%;2020), según el análisis vertical del balance general, con esto se puede deducir que la empresa no pudo afrontar sus compromisos a corto plazo por lo que tuvo que recurrir a la venta de sus inventario.

Anexo 14: Indicadores de Solvencia

Anexo 13: Razón deuda total

Porcentaje

Razón deuda total 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

67% 60% 50%

2018

2019 Período

2020

Se puede evidenciar en el anexo 15, que la empresa agrícola para los tres periodos analizados mantenía un alto nivel de endeudamiento representando para el año 2018 el 67%, en el año 2019 el 50% y para el año 2020 el 60%, lo cual coloco a la empresa en una posición desfavorable, ya que se debe destacar que los parámetros favorables para el nivel de endeudamiento de una empresa es entre el 30% y el 40%, esto se puede corroborar en l estado de fuentes y aplicaciones ya que las cuentas y documentos por pagar corrientes se incrementaron con una diferencia de $49.836,47 (anexo 11), y por ende los incrementos de las cuentas y documentos por pagar corrientes en el análisis vertical del balance general representan 46,40%, 60,31% y 84,40% respectivamente (anexo 3). Anexo 15: Indicadores de Rotación

67 Anexo 16: Rotación y días de rotación de inventario Días de rotación de inventario

Rotación de inventario 5,27

6,00

6,53

Días

Veces

8,00

4,00 2,00

0,00

40 20

0,00 2018

2019 Períodos

2020

2018

2019 Períodos

2020

La empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, para el 2018 en el inventario tuvo una rotación de 6,53 veces, es decir, que cada 55 días la empresa vendía toda su producción, para el año 2019 la rotación se redujo a 5,27 veces, es decir, que en cada 68 días vendía toda su producción, esto es favorable para la entidad ya que se debe considerar que es una empresa dedicada a la producción agrícola, por tanto, en el caso de “MORUJE CÍA. LTDA”, trabajan en preparar su producción mediante secciones o lotes y a medida que van necesitando más se van preparando más lotes para producir, lo cual no les crea inconvenientes, para el año 2020 la empresa no reflejo ningún inventario dentro de su balance general, pero podemos constatar que las ventas que obtuvieron durante estos períodos se incrementaron al 100%, según análisis vertical del estado de resultados, obteniendo en el análisis horizontal del estado de resultado 2020-2019 un incremento en las ventas del 41,16%.

68 Anexo 17: Rotación y días de rotación de cuentas por cobrar Rotación de cuentas por cobrar

338,68 188,85

200,00

1 1

0,00

0 2019 Período

100,00 2018

239,93

300,00

Días

Veces

400,00

Días de cuentas por cobrar

2020

2018

2019 Períodos

2020

En base a los cálculos realizados se determinó que para el año 2018 la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, tuvo una rotación de 188,85 veces, dado que se recuperaban sus créditos cada dos días. Para el año 2019 se incrementó a 239,93 veces, es decir, que sus créditos se rescataban cada 2 días igualmente, y para el año 2020 se incrementó a 338,68 veces, logrando recuperar sus créditos cada 1 día por lo cual los porcentajes que presentan las cuentas por cobrar clientes en el balance general van disminuyendo respectivamente de 0,70% en el 2018; 0,49% en el 2019 y 0,36% en el 2020, según análisis vertical del balance general de la empresa (Ver anexo 3). Anexo 18: Rotación y días de rotación de cuentas por pagar Días de rotación de cuentas por pagar

3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

2,56

300 1,63

1,40

Días

Veces

Rotación de cuentas por pagar

200

221

258

141

100 0

2018

2019 Períodos

2020

2018

2019 Períodos

2020

En lo que respecta a la rotación de cuentas por pagar de los años 2018-2019, se produjo una rotación de 2,56 y de 1,63 veces respectivamente, es decir que la empresa

69 “MORUJE CÍA. LTDA” lograba efectuar los pagos a proveedores cada 141 días en el año 2018 y para el año 2019 los pagos se ejecutaban cada 221 días, en el presente análisis se puede evidenciar que en estos dos años la empresa no era eficiente al momento de cumplir con sus obligaciones con sus proveedores. Para el año 2020 la empresa logró liquidar sus pagos a proveedores 1,40 veces, es decir, se cancelaron cada 258 días (8 meses y 18 días), por lo que se puede interpretar que la empresa no realizaba un correcto aprovisionamiento para cumplir con los pagos a proveedores. 

Ciclo de dinero La empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, en el año 2018-2019 presenta un ciclo de dinero

altamente positivo ya que en el anexo 21, se evidencia que la organización cobraba a sus clientes cada 2 días durante los dos años mencionados anteriormente, mientras efectuaban los pagos a proveedores cada 141 y 221 días respectivamente. Para el año 2020 sigue siendo positivo el ciclo de dinero, debido a que los clientes de la empresa efectuaban sus pagos en un día y la compañía cumplía con sus obligaciones a proveedores cada 258 días, evidenciando que la empresa para el 2020 disminuyo los días de crédito que otorgaba a sus clientes.

Anexo 19: Ciclo del dinero

Períodos

Ciclo del dinero 2020

2019

2018

258 221 141

100

150 Días

200

250

Días de rotación de cuentas por pagar 360/Rotación de cuentas por pagar Días de cuentas por cobrar 360/Rotación de cuentas por cobrar

300

70 Para el cálculo de la rentabilidad de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, se ha considerado tres indicadores: margen de utilidad, rendimiento sobre activo y rendimiento sobre capital. Anexo 21: de utilidad 20: Margen Indicadores de Rentabilidad

Margen de utilidad 12,00%

10,78%

10,00%

Porcentaje

8,00% 6,00% 3,72% 4,00% 2,00%

-0,72%

0,00% 2018 -2,00%

2019

2020

Períodos

Con respecto al margen de utilidad, se evidencia que la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, en el año 2018 obtuvo un margen de utilidad del 10,78% que en términos de dólares corresponde a $20.096,43; para el año 2019 el margen de utilidad decrece a un 3,72% correspondiendo a $5.462,55 (ver anexo 21), en el 2020 el margen de utilidad refleja un valor negativo de -0.72%, ya que existen perdidas en el estado de resultados ($-1500.60). Anexo 22: Rendimientos sobre activos En el rendimiento sobre activos (ver anexo 22) se observa que para el año 2018 la empresa obtuvo un 14,27%, dicho valor se redujo considerablemente para el año 2019, que concierne al 4,39%, reducción que se dio debido a que la utilidad neta decreció en un 72,82%; para el año 2020 el ROA reflejo un valor negativo de -0,87%, esto se debe a que la

empresa para dicho año no presentó utilidad neta, se puede concluir que el presente rubro presenta una debilidad para la empresa.

Rendimientos sobre activos 16,00%

14,27%

14,00%

Anexo 23: Rendimientos sobre capital 12,00%

Porcentaje

10,00% 8,00% 6,00%

4,39%

4,00% 2,00% -0,87%

0,00% -2,00%

2018

2019

2020

Período

En lo que respecta al rendimiento sobre capital, se observa que para el año 2018 la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, presenta un ROE del 42,80%, para el siguiente año se visualiza (ver anexo 23) como decrece considerablemente el rendimiento sobre capital, correspondiendo a un 8,74%, en el último año (2020) el ROE refleja un valor negativo de 2,18%, lo cual resulta desfavorable para los accionistas de la empresa ya que en el presente año no contaron con utilidades netas.

Rendimientos sobre capital 50,00%

45,00%

42,80%

40,00%

Porcentaje

35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00%

8,74%

10,00%

5,00% -2,18%

0,00% -5,00%

2018

2019 Períodos

2020

72 Cadena de valor Anexo 24: Cadena de Valor

Anexo 25: Análisis de las actividades de apoyo

Anexo 26: Análisis de las actividades primarias

Mapa de procesos

Anexo 27: Mapa de Procesos

74 Anexo 28: Análisis del mapa de procesos

Ciclo de vida del producto Anexo 29: Ciclo de vida del producto

75 Anexo 30: Ventas del producto de la piña PIÑA $120.000,00

$150.000,00 $100.000,00

$68.733,03

$54.230,00

$50.000,00 $-

2018

2019 Períodos

2020

Se logra evidenciar que la piña en el año 2018 tuvo ingresos de $68.733,03, para el año 2019 las ventas decrecieron a $54.230,00, y corresponde al -21%, mientras que para el 2020 los ingresos de la piña aumentaron a $120.000,00, siendo algo muy favorable para la empresa ya que representa una variación positiva de 121%. En el anexo 30, se evidencia que la piña en su ciclo de vida se encuentra en una etapa de crecimiento, lo cual representa una fortaleza para la empresa. Anexo 31: Ventas del producto de la palma africana PALMA AFRICANA $150.000,00

$117.683,50

$100.000,00

$92.418,77

$87.006,31

2019 Períodos

2020

$50.000,00

$2018

Con respecto a la palma africana, se evidencia que su mejor año fue el 2017 ya que tuvo ingresos de $117.683,50, desfavorablemente para la empresa, en el año 2019 sus ingresos decrecieron a $92.418,77, lo cual representa una variación porcentual de -21%, para el 2020 sus ventas también disminuyen a $87.006,31, lo que representa una variación negativa de -6%. Por lo tanto, se encuentra en la etapa de declive, lo cual resulta ser una debilidad mayor para la organización “MORUJE CÍA. LTDA” (Ver anexo 31).

76 Enfoque y alineamiento estratégico Anexo 33: Enfoque estratégico

Anexo 32: Sincronización y despliegue

77 Anexo 35: Traslado hacia el BSC

Anexo 34: Cultura de ejecución

78 Anexo 36: Diamante organizacional

Gestión por Scorecard (Prácticas de Excelencia) Diagnostico de la situación actual MORUJE

2. Traslado hacia el BSC 50 40 30 21 20 10 1. Enfoque Estratégico

3. Sincronizació ny despliegue

4. Cultura de ejecución

En base al diagnóstico de la situación actual, se puede constatar que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, posee una condición de prueba y error, debido a que no cuenta con un sistema de medición de objetivos a través de indicadores, lo cual conlleva a que no se pueda evaluar el cumplimiento de las metas propuestas. Por otra parte, en lo que respecta al elemento administrativo de sincronización y despliegue se pudo determinar que la organización no tiene definido un método de medición que permita controlar sistemáticamente la cadena de valor, por lo tanto, se dificulta el alineamiento y el garantizar el desempeño sincronizado en la ejecución de la estrategia.

79 Factores PESTEL Anexo 37: Factor Político-Legal

80 Anexo 38: Factor Económico

81 Anexo 39: Factor Social

82 Anexo 40: Factor Tecnológico

83 Anexo 41: Factor Ambiental

84 Fuerzas competitivas de PORTER Anexo 42: Poder de negociación con los clientes

85 Anexo 43: Poder de negociación con los proveedores

86 Anexo 44: Rivalidad entre competidores

87 Anexo 45: Ingreso de productos sustitutos (Piña)

88 Anexo 46: Ingreso de productos sustitutos (Palma africana)

89 Anexo 47: Entrada potencial de nuevos competidores

FUERZAS COMPETITIVAS: ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES HECHO

CONCLUSIONES

ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de entrada Ubicación geográfica

Capacidad instalada

Calificación

1.- En la matriz de entrada potencial de nuevos consumidores se lograron identificar 5 barreras de entrada como principales he importantes de considerar al momento de querer ingresar al mercado de agricultor, con cierto grado de dificultad para ser superadas por un nuevo competidor.

Barreras legales

Capital

2.- las barreras de entrada en el sector agricultor, son altas en lo perteneciente a la ubicación geográfica, capacidad instalada y el capital, dificultando la entrada de nuevos competidores. Demanda 3.- Las barreas de entrada correspondientes a las legales y demanda de mercado, son consideradas con bajo grado de dificultad al momento de querer ingresar un nuevo competidor, lo cual resulta ser algo perjudicial para la organización. RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) Se requiere tener un capital y una capacidad instalada considerable al momento de querer ingresar al sector agricultor de la palma africana y piña, de igual forma se debe considerar la ubicación geográfica para poder cultivar. Amenaza (-) La alta demanda de productos agrícolas en la localidad facilita la entrada de nuevos competidores.

90 Matriz de evaluación de factores internos Anexo 48: Matriz EFI

La elaboración de la matriz EFI es en base a la evaluación de fortalezas y debilidades con mayor relevancia en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, el 2,76

91 obtenido demuestra que la empresa es fuerte internamente, debido a que se encuentra por encima del promedio que es 2,50. Matriz de evaluación de factores externos Anexo 49: Matriz EFE

92 La elaboración de la matriz EFE es en base a la evaluación de oportunidades y amenazas con mayor relevancia en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, el 2,52 obtenido demuestra que la empresa es fuerte externamente, debido a que se encuentra por encima del promedio que es 2,50. Matriz interna y externa Anexo 50: Matriz IE

3 2,64 2

1 4

3 2 RESULTADO MATRIZ EFE (2,52)

RESULTADO MATRIZ EFI (2,76)

MATRIZ IE

93 En base a los resultados de las matrices EFE y EFI se elaboró la matriz Interna y Externa (IE), en la cual se determinó que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, se encuentra en el cuadrante V, mismo que se destaca por conservar y mantener, de acuerdo a los resultados correspondientes a las matrices mencionadas anteriormente son de 2,76 y 2,52 respectivamente y un promedio de la burbuja de 2,64. Por lo tanto, la organización debe formular estrategias enfocadas a la penetración de mercado y desarrollo de productos. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción Anexo 51: Matriz PEYEA

94 La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) es un instrumento importante a la hora de determinar la adecuada postura estratégica de una organización, dicha matriz cuenta con cuatro cuadrantes que indican si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. La matriz cuenta con dos ejes: interno y externo, el eje interno está representado por la fuerza financiera (FF) y por la ventaja competitiva (CV), mientras que para el eje externo está representado por la estabilidad ambiental (EA) y por la fuerza industrial (FI). En este caso, los resultados de X: 0,11 y Y: 0,03 indican que la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”, está situada en el cuadrante agresivo, es decir que la empresa se encuentra en una buena posición para utilizar sus fortalezas internas aprovechando sus oportunidades externas, con el fin de minimizar sus debilidades internas y poder contrarrestar sus amenazas externas. La empresa puede optar por estrategias como: penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo de mercado, integración horizontal, hacia delante, hacia atrás y diversificación (relacionada o no relacionada)

95 Reestructuración del direccionamiento estratégico Redefinición de la misión, visión y valores Actual misión de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA” La cosecha de calidad en nuestros productos se basa en la pasión de nuestra gente. Desarrollo de la nueva misión Anexo 52: Componentes esenciales de la declaración de la misión MISIÓN PREGUNTAS ¿Quiénes son los clientes de la empresa? ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? En términos geográficos ¿Dónde compite la empresa?

RESPUESTAS Comerciantes locales y nacionales. Productos agrícolas Piña y Palma africana. “MORUJE CÍA. LTDA” compite a nivel nacional. No, porque actualmente la empresa ¿La empresa está al día desde el punto carece de maquinaria y equipo de vista tecnológico? tecnológico para el desarrollo de sus actividades productivas. ¿La empresa está comprometida con el Sí, porque el propósito de la organización crecimiento y solidez financiera? es conseguir una rentabilidad económica. ¿Cuáles son las creencias, los valores, Compromiso, integridad, honestidad, las aspiraciones, y las prioridades éticas responsabilidad, puntualidad y respeto. de la empresa? La empresa asegura la calidad de sus ¿Cuál es la capacidad distintiva o la productos empleando químicos de alta ventaja competitiva más importante de la calidad y mantiene una diferenciación de empresa? precios inferiores al de toda la competencia, con lo cual generan la satisfacción en el cliente. La empresa emplea buenas prácticas ¿La empresa responde a las agrícolas manteniendo sus áreas verdes preocupaciones sociales, comunitarias y y forestales para contribuir al cuidado del ambientales? medio ambiente. . Los empleados son el pilar fundamental en las actividades productivas de la ¿Los empleados son un activo valioso entidad, por ende, sus aportaciones e para la empresa? ideas son valoradas por la empresa agrícola y a su vez refuerzan sus conocimientos mediante capacitaciones. 

Cuadro resumen

Anexo 53: Elementos de la misión N° 1 2

Elementos Clientes Productos o servicios

Sí X X

96 3 4 5 6 7 8 9.

Mercados Tecnología Recursos Financiero Filosofía Ventaja competitiva Sociales Talento Humano

X X X X X X

Formulación de la misión Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos agrícolas como la piña y palma africana en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, satisfaciendo las necesidades de los diferentes comerciantes con el propósito de conseguir una rentabilidad económica basada en el compromiso de nuestra gente y aplicando buenas prácticas agrícolas que contribuyan al cuidado del medio ambiente. Anexo 54: KPI´s de la misión ADN Misión Comerciantes

Piña y Palma africana.

A nivel nacional No aplica Alcanzar la rentabilidad económica Compromiso, integridad, honestidad, responsabilidad, puntualidad y respeto Insumos agrícolas de alta calidad y diferenciación de precios inferiores a los de la competencia, con lo cual generan la satisfacción en el cliente. Contribuir con el cuidado del medio ambiente.

Capacitación al personal

Elementos Clientes

Productos o servicios

Mercados Tecnología Recursos financieros

Valores

Ventaja competitiva

Sociales

Talento humano

KPI # Clientes = Número de clientes actuales de la empresa. # Productos = Número de productos agrícolas producidos por la empresa. # de mercados = # de mercados en los que la empresa se desarrolle. ------------------------------Margen neto = Utilidades netas / Ventas netas. Numero de valores cumplidos = # valores adoptados por la empresa. Nivel de satisfacción del cliente = # de clientes atendidos.

Medio ambiente = # de hectáreas verdes y forestales mantenidas como parte de la naturaleza. # empleados de “MORUJE CÍA. LTDA” =

97 (# de capacitaciones realizadas / # de capacitaciones planificadas). Actual visión de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA” Ser una de las empresas más reconocidas por sus propios méritos, en los cuales se compromete con la calidad de nuestros productos y una excelente atención a nuestros clientes. Desarrollo de la nueva visión Anexo 55: Componentes esenciales de la declaración de la visión VISIÓN PREGUNTAS ¿Cuándo? ¿Qué?

RESPUESTAS 5 años Lograr incrementar su participación en el mercado nacional y expandirse hasta el mercado internacional Cumplimiento los estándares de calidad y sostenibilidad ambiental en la producción y comercialización de productos agrícolas y ampliando su cartera de productos.

¿Cómo?

Formulación de la visión En 5 años “MORUJE CÍA. LTDA”, se proyecta incrementar su cartera de productos, así como su participación en el mercado nacional e internacional, mediante el cumplimiento de los estándares de calidad y sostenibilidad ambiental en la producción y comercialización de productos agrícolas. Anexo 56: KPI´s de la visión ADN-Visión ¿Cuándo?

Pregunta 5 años

Cumplimiento de los estándares de calidad Cumplimiento de la sostenibilidad ambiental

KPI (Para garantizar su logro) N° de años establecidos para la ejecución del plan estratégico= N° de años transcurridos para el cumplimiento del plan estratégico. Índice de calidad= calidad ejercida/calidad establecida Cumplimiento de la responsabilidad social= N° de normas medioambientales

¿Qué? Ampliar su cartera de productos

Incrementar la participación del mercado

Implementar un departamento de control de calidad

¿Cómo?

Incrementar un sistema de gestión ambiental

Ofertar nuevos productos Captación de nuevos clientes

cumplidas / N° total de normas medioambientales requeridas. Ampliación de la cartera de productos= N° de líneas de productos de la empresa año 2021/Total de líneas de productos año 2026. Nivel de participación de mercado = (Total ventas de la empresa / Total ventas del sector) x 100. Nivel de implementación del departamento de control de calidad = avance del departamento de control de calidad. Fases de la implementación del sistema= # de fases ejecutadas / # de fases planificadas. Productos producidos= N° productos producidos en la empresa. % de clientes nuevos= [ (Total de clientes año 2025-Total de clientes del año 2021/ Total de clientes del año 2021) ]*100

Valores institucionales de la organización Compromiso, Calidad y Honestidad. Desarrollo de los nuevos valores institucionales Compromiso: La empresa tiene conciencia de las responsabilidades asignadas, con el objetivo de cumplir dichas actividades de forma eficiente dentro de los plazos acordados. Calidad: La entidad aporta al cliente productos o servicios que superen y satisfagan sus expectativas. Honestidad: La empresa se comporta y expresa con sinceridad y coherencia, dentro de la verdad, lealtad, conducta moral y normas éticas. Responsabilidad social: La organización se preocupa por el impacto social y ambiental que tiene en la sociedad.

99 Respeto: La empresa celebra las diferencias, apreciando a las personas con sus propias identidades culturales. Organigrama estructural actual de la empresa El organigrama de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, se determina por tener una estructura de forma funcional de una manera vertical, en el caso del organigrama estructural de la entidad se evidencia la falta de actualización y el detalle de las funciones de cada uno de los puestos de trabajo, así como también el que consten muchos puestos de trabajo que no han sido considerados para la organización. Anexo 57: Organigrama actual de la empresa

Gerente

Secretaria

Jefe de recursos humanos

Jefe de área de despacho

Administrador de campo

Operarios

Jefe de área de mantenimiento y mecánica

100 Funciones de la estructura actual de la empresa Gerente -

Representante legal de la empresa.

Tomador de decisiones en la empresa.

Responsable de las actividades diarias en la empresa.

Secretaria -

Archivar documentación para la empresa.

Jefe de recursos humanos -

Realizar pagos a proveedores y trabajadores.

Contratación de personal.

Realizar capacitaciones al personal administrativo y operarios.

Jefe de área de despachos -

Controlar y contar la fruta que se envía a diferentes mercados.

Administrador de campo -

Planificar las actividades diarias que se realizan en el campo agrícola.

Controlar actividades de campo.

Jefe de área de mantenimiento y mecánica -

Reparar y hacer el mantenimiento de la maquinaria pesada.

Operarios -

Clasear y distribuir la fruta en tamaños y color.

Organizar la fruta en el camión o carretas para su respectivo transporte.

Manejar la maquinaria pesada.

Fumigar el cultivo.

Cosechar la fruta en el campo.

Sembrar los puyones (semilla) del cultivo.

101 Propuesta del orgánico estructural El organigrama propuesto para la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, se determina por tener una estructura de forma funcional de una manera vertical, compuesto por cuatro niveles los cuales con Directivo, Asesor, Apoyo y Operativo con el objetivo de lograr un óptimo control de las actividades y la toma de decisiones. El nivel Directivo de la organización representa la autoridad y está compuesto por el presidente y gerente de la entidad. El nivel Asesor está compuesto por cargos que comprenden la asesoría permanente que es el cargo de la secretaria y la asesoría temporal que se conforma por la asesoría contable y legal los cuales la empresa contrata mensualmente para sus respectivas actividades y cumplimientos organizacionales en temas contables y legales; el nivel de Apoyo comprende la subordinación la cual fue colocada por áreas que intervienen en la empresa actualmente como la de RR.HH, Despacho, Producción y Mantenimiento y mecánica en los cuales intervienen los jefes a cargo. Finalmente, en el nivel Operativo intervienen son los cargos de apoyo lo cuales se relacionan directamente con el proceso productivo de la empresa y son el Claseador y estibador a cargo del jefe de área de despacho; los operadores, fumigadores, cosechadores y sembradores están a cargo del administrador de campo.

102 Anexo 32: Organigrama estructural redefinido Presidente

Gerente Asesor contable

Secretaria Asesor legal

Área de RR.HH

Área de despacho

Área de producción

Jefe de RR.HH

Jefe de área de despacho

Administrador de campo

Claseador

Estibador

Operador

Fumigador

Anexo 33: Simbología utilizada para la reestructuración del organigrama

Cosechador

Área de mantenimiento y mecánica Jefe de área de mantenimiento y mecánica Sembrador

Ayudante mecánico

103 Descripción de funciones Presidente - Tomar decisiones organizativas para un tiempo determinado de la empresa. - Dar cumplimiento a la visión y misión de la empresa. Gerente - Responsable de la planificación, organización, supervisión y administración diaria de las actividades en la empresa. - Tomador de decisiones en la empresa. - Representante legal de la empresa. - Administración del personal operativo y de apoyo. - Gestionar y aprobar los recursos necesarios para la ejecución de los procesos de campo. - Identificar y gestionar el apoyo para los procesos de capacitación del personal de áreas. Secretaria - Archivar documentación para la empresa. - Responder llamadas y registrar el motivo para ser comunicado al gerente. - Atención a clientes, proveedores y público en general. Asesor legal - Asesorar a las autoridades de la empresa en lo concerniente a leyes, reglamentos, y demás normas jurídicas aplicadas en la institución. - Garantizar la correcta y adecuada aplicación de la normativa vigente. - Participación en la elaboración de contratos.

104 Asesor contable - Llevar la contabilidad de la empresa. - Preparación de estados financieros. - Asesorar financiera y tributariamente a la empresa. - Verificar que los libros contables cumplan con lo establecido a la ley. - Realizar informes contables para la empresa.  Área de RR. HH Jefe de RR. HH - Dirigir las actividades de la empresa, enfocadas al manejo de personal. - Realizar pago a proveedores y trabajadores. - Contratación de personal. - Recepción de cheques, depósitos que entregan clientes. - Realizar capacitaciones al personal administrativo y operarios. - Control de nómina de colaboradores de la empresa.  Área de despacho Jefe de área de despacho - Controlar y contar la fruta que se envía a diferentes mercados. - Organizar, dirigir, supervisar y coordinar el trabajo del personal a su cargo. - Controlar, organizar y supervisar las actividades en materia de recepción, acomodo y despacho del producto terminado. - Vigilar la toma física de inventarios ordinarios. Claseador - Clarear y distribuir la fruta en tamaños y color.

105 Estibador - Organizar la fruta en el camión o carretas para su respectivo transporte.  Área de producción Administrador de campo - Responsables del funcionamiento correcto y eficiente de las actividades en campo. - Planificar las actividades diarias que se realizan en el campo agrícola. - Controlar actividades de campo. - Gestionar las actividades realizadas por los trabajadores agrícolas. Operador - Manejar la maquinaria pesada. - Preparar el terreno para plantación. - Preparar equipos para la cosecha. Fumigador - Fumigar el cultivo. - Manejar y controlar equipos para la fumigación de plagas y malas hierbas. - Manipular la mezclar de productos químicos según las instrucciones. Cosechador - Cosechar la fruta en el campo. - Cortar y recoger el cultivo. Sembrador - Encargado de sembrar los puyones (semilla) del cultivo.  Área de mantenimiento y mecánica Jefe de área de mantenimiento y mecánica

106 - Reparar y hacer el mantenimiento de la maquinaria pesada. - Asegurar el correcto funcionamiento de los equipos y maquinarias de trabajo y de las instalaciones de la empresa. Ayudante mecánico - Asistencia en el mantenimiento de las maquinarias pesadas.

107 Anexo 58: Cuestionario de entrevista al gerente/propietario

ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE/PROPITARIO DE LA EMPRESA AGRÍCOLA “MORUJE CÍA. LTDA” Objetivo General: El objetivo de la entrevista es conocer la situación interna por parte del propietario y así poder tener dos opiniones diferentes, tanto del propietario como de los trabajadores de la organización, para poder facilitar el correcto desarrollo del plan estratégico. Objetivos específicos: 

Conocer la situación real de la empresa.



Conocer las debilidades y falencias que posee la empresa en sus procesos administrativos.



Reconocer los aspectos más relevantes e importantes que necesite mejorar la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”.

1.- ¿Considera que la elaboración y aplicación de un plan estratégico contribuirá positivamente al correcto desarrollo de la empresa? 2.- ¿La empresa cuenta con objetivos a corto y largo plazo, así también como su misión y visión? 3.- ¿Cuenta la empresa con estrategias para el correcto desarrollo de la misma? 4.- ¿Qué procesos dentro del área administrativa de la organización tienen mayor relevancia? 5.- ¿Qué procesos dentro del área administrativa tienen mayores falencias? 6.- ¿Qué aspectos considera importantes a mejorar dentro de la organización? 7.- ¿Con que frecuencia capacita a los trabajadores? 8.- ¿Considera que los trabajadores desempeñan su trabajo de acuerdo a sus conocimientos? 9.- ¿Considera que la empresa cuenta con alguna ventaja competitiva? 10.- ¿La empresa ha tenido un crecimiento lento o apropiado desde que inicio hasta la actualidad?

108 Anexo 59: Encuesta dirigida a los clientes externos

ENCUESTA DIRIGIDA A CLIENTES DE LA EMPRESA AGRÍCOLA “MORUJE CÍA. LTDA” Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, encuestadores de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, por favor concédame unos minutos para completar esta encuesta; la información que se proporcione, nos permitirá determinar el impacto de la gestión administrativa en la satisfacción y perspectivas generadas en los clientes en cuanto a la entidad ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, la misma será manejada de manera confidencial. La encuesta es anónima. Su respuesta es muy importante. Luego de cada pregunta cerrada aparecen posibles respuestas encabezadas por un círculo, indique su respuesta llenando el círculo y en otras preguntas justifique su repuesta en caso de que se lo pida a continuación: Llene las respuestas así:

1. SI

2. NO

Y, no así

1. SI 2. NO X

1.- ¿Considera usted importante la implementación de un plan estratégico que beneficie y mejore la gestión administrativa de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. SI

2. NO

2.- ¿Se encuentra usted conforme con los productos y servicios que le ofrece la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Si su respuesta es NO justifique porque y pase a la pregunta 13 y 14, caso contrario continúe respondiendo en orden las preguntas. 1. SI 2. NO Si su respuesta fue No explique ¿Por qué? ______________________________________ 3.- ¿Por cuántos años ha sido cliente de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. 0 a 5 años.

2. 6 a 9 años.

3. Más de 10 años.

4.- ¿Considera usted que los empleados de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, están capacitados para brindar servicio al cliente? 1. SI

2. NO

5.- ¿Considera usted que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, cuenta con equipos y maquinarias suficientes para abastecer los pedidos del cliente? 1. SI

2. NO

Si su respuesta fue No explique ¿Por qué? ______________________________________

109

6.- ¿Considera rápido y eficiente el proceso de entrega de la mercadería en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. SI

2. NO

Si su respuesta fue No explique ¿Por qué? ______________________________________ 7.- ¿Con qué frecuencia adquiere los productos de la empresa agrícola? 1. Diario

2. Semanal

3. Quincenal

4. Mensual

5. Anual

8.- ¿Cómo califica el nivel de satisfacción del servicio que le ofrece la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. Malo

2. Regular

3. Bueno

4. Muy bueno

5. Excelente

9.- ¿Qué aspectos considera más importantes al adquirir los productos de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. Precio

2. Variedad de tamaño

5. Ubicación

3. Calidad

4. Servicio al cliente

6. Infraestructura

10.- ¿Qué opinión tiene usted de los precios de los productos que oferta la empresa agrícola? 1. Precios altos

2. Precios promedios

3. Precios bajos

11.- ¿Qué forma de pago utiliza con frecuencia para adquirir los productos de la empresa agrícola? 1. Efectivo 2. Transferencia Bancaria 5. Tarjeta de crédito

3. Débito bancario

4. Cheque

12.- ¿Recomendaría la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, a otras personas? 1. SI

2. NO

Si su respuesta fue No explique ¿Por qué? ______________________________________ 13.- ¿Qué aspectos considera que debe mejora la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? _________________________________________________________________________ 14.- ¿Considera que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, debería diversificar su línea de producciones agrícolas? En caso de considerarlo ¿Qué productos le interesarían que ofrezca la empresa, a más de los que ofrece actualmente?

Complete la siguiente información:

110 Género: …………………………

Edad: ………………………

Estado Civil: ……………………

Ciudad: …………………….

Ocupación: ……………………

Nivel de Instrucción: ………………….

16. ¿Cuál es su valor de ingreso por familia? 1. $ 200 a $ 600

3. $801 a $ 1000

2. $ 601 a $ 800

4. $1001 en adelante

¡Muchas gracias por su participación!!

111 Anexo 60: Encuesta dirigida a los clientes internos

ENCUESTA DIRIGIDA A COLABORADORES DE LA EMPRESA AGRÍCOLA “MORUJE CÍA. LTDA” Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, encuestadores de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, por favor concédame unos minutos para completar esta encuesta; la información que se proporcione, nos permitirá determinar el impacto de la gestión administrativa en la satisfacción y perspectivas generadas en los colaboradores en cuanto a la entidad ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, la misma será manejada de manera confidencial. La encuesta es anónima. Su respuesta es muy importante. Luego de cada pregunta cerrada aparecen posibles respuestas encabezadas por un círculo, indique su respuesta llenando el círculo y en otras preguntas justifique su repuesta en caso de que se lo pida a continuación: Llene las respuestas así:

1. SI

2. NO

Y, no así

1. SI 2. NO X

1.- ¿Considera usted importante la implementación de un plan estratégico que beneficie y mejore la gestión administrativa de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. SI

2. NO

2.- ¿Se encuentra usted conforme laborando en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Si su respuesta es NO justifique porque y pase a la pregunta 15, caso contrario continúe respondiendo en orden las preguntas. 1. SI 2. NO Si su respuesta fue No explique ¿Por qué? ____________________________________ 3.- ¿Por cuántos años ha colaborado en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. 0 - 5 años.

2. 6 - 9 años.

3. Más de 10 años.

4.- ¿Conoce la estructura organizacional, misión, visión y valores institucionales de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. SI

2. NO

5.- ¿Conoce las funciones y responsabilidades de su puesto de trabajo? 1. SI

2. NO

Si su respuesta fue No explique ¿Por qué? ______________________________________

112 6.- ¿Considera usted que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, maneja una gestión administrativa eficiente? 1. SI

2. NO

Si su respuesta fue No explique ¿Por qué? ______________________________________ 7.- ¿Ha recibido capacitaciones laborales para un mejor cumplimiento de sus funciones en la empresa? 1. SI

2. NO

Si su respuesta fue No explique ¿Por qué? ______________________________________ 8.- ¿Está conforme por la remuneración percibida por la prestación de sus servicios en la empresa agrícola? 1. SI

2. NO

9.- ¿Considera usted que el tiempo establecido en las diversas actividades es adecuado para cumplir con sus actividades de trabajo? 1. Siempre

2. A veces

3. Nunca

10.- ¿Sus aportaciones e ideas son valoradas por la empresa agrícola? 1. Siempre

2. A veces

3. Nunca

11.- ¿Cómo considera el ambiente laboral en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. Malo

2. Regular

3. Bueno

4. Muy bueno

5. Excelente

12.- ¿Qué aspectos considera que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA” debe incluir y mejorar internamente? 1. Puntualidad en pago de honorarios 3. Seguros al IESS

2. Cumplimiento de horario laboral 4. Otros

Especifique________________________________________________________________ 13.- ¿Cómo considera usted la capacidad para solucionar problemas e inconvenientes por parte del área de talento humano de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. Malo

2. Regular

3. Bueno

4. Muy bueno

5. Excelente

14.- ¿Cuál es el nivel de satisfacción que usted experimenta al laborar en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? 1. Muy alto

2. Alto

3. Regular

4. Bajo

5. Muy bajo

113 15.- ¿Qué aspectos considera usted debe mejorar la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”?

16. Complete la siguiente información: Género: …………………………

Edad: ………………………

Estado Civil: ……………………

Ciudad: …………………….

Ocupación: ……………………

Nivel de Instrucción: ………………….

¡Muchas gracias por su participación!!

114 TABULACIÓN DE ENCUESTAS ENCUESTA DIRIGIDA A CLIENTES DE LA EMPRESA AGRÍCOLA “MORUJE CÍA. LTDA” 1.- ¿Considera usted importante la implementación de un plan estratégico que beneficie y mejore la gestión administrativa de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Anexo 61: Importancia de la implementación de un plan estratégico en la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”. 100%

80%

50%

20%

0% SI

Con respecto a la implementación de un plan estratégico para la empresa “MORUJE CÍA. LTDA” se ha podido observar (Ver anexo 61) que los clientes si consideran necesario la implementación de dicho plan dentro de la organización y solo un 20% de los encuestados no lo ven necesario. 2.- ¿Se encuentra usted conforme con los productos y servicios que le ofrece la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Si su respuesta es NO justifique porque y pase a la pregunta 13 y 14, caso contrario continúe respondiendo en orden las preguntas. Anexo 62: Nivel de satisfacción del cliente con respecto a los productos que oferta la empresa

100%

90%

50% 10% 0% SI

115 El 90% de los encuestados se encuentran conformes con los productos y servicios que ofrece la empresa, mientras que el 10% no se encuentran satisfechos (Ver anexo 62). 3.- ¿Por cuántos años ha sido cliente de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Anexo 63: Clientes de la empresa 100%

90%

50% 10%

0% 0 a 5 años.

6 a 9 años.

Más de 10 años.

En la tercera interrogante se puede evidenciar (Ver anexo 63) que el 90% de los encuestados han sido clientes de la organización de 0 a 5 años, el 10% han sido clientes de 6 a 9 años y un 0% de dichos encuestados no llevan más de 10 años como clientes de la empresa “MORUJE CÍA. LTDA”. 4.- ¿Considera usted que los empleados de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, están capacitados para brindar servicio al cliente? Anexo 64: Capacitación de los empleados 80%

100% 50%

20%

0% SI

El 80% de los clientes encuestados consideran que los trabajadores de la organización no están debidamente capacitados para brindar un buen servicio a los clientes

116 y un 20% de los encuestados consideran que los trabajadores si brindan un buen servicio dentro de su área de trabajo (Ver anexo 64). 5.- ¿Considera usted que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, cuenta con equipos y maquinarias suficientes para abastecer los pedidos del cliente? Si su respuesta es No explique ¿Por qué? Anexo 65: Equipos y maquinarias 100% 60% 40%

50% 0%

Con respecto al anexo 65, se puede observar que el 40% de los encuestados consideran que la empresa si cuenta con los equipos y maquinarias suficientes para abastecer los pedidos a los clientes y el 60% de dichos encuestados piensan que la empresa no cuenta con los equipos y maquinarias necesarias mencionando que faltan carretas, tractores y que muchas veces esto atrasa el proceso de despacho de los productos a los clientes. 6.- ¿Considera rápido y eficiente el proceso de entrega de la mercadería en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Si su respuesta es No explique ¿Por qué? Anexo 66: Proceso de entrega 100% 50%

70% 30%

0% SI

117 En la sexta interrogante se puede evidencias que el 30% de los encuestados consideran que la empresa si es eficiente en sus procesos de entrega y el 70% de los clientes encuestados consideran que la empresa no tiene un eficiente proceso en la entrega de mercadería por falta de equipos y maquinarias que agiliten los procesos de entrega (Ver anexo 66). 7.- ¿Con qué frecuencia adquiere los productos de la empresa agrícola? Anexo 67: Frecuencia en la adquisición de productos en la empresa 100%

80%

50%

20%

0% DIARIO

SEMANAL

QUINCENAL

MENSUAL

ANUAL

En cuanto a la frecuencia con la que los clientes adquieren productos de la empresa, se pudo evidenciar en el anexo 67que el 80% de encuestados los adquieren semanalmente y tan solo un 20% adquieren productos de forma diaria. También se observa que los clientes no adquieren productos de forma quincenal, mensual y anual. 8.- ¿Cómo califica el nivel de satisfacción del servicio que le ofrece la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Anexo 68: Nivel de satisfacción del servicio que ofrece la empresa 90%

100% 50% 0%

10%

0% MALO

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

118 En la octava interrogante que corresponde al nivel de satisfacción que tienen los clientes con respecto al servicio que brinda la empresa, se pudo evidenciar que el 90% de los encuestados consideran que es bueno el servicio y tan solo un 10% consideran que es excelente el servicio de la organización. El servicio dado no se considera muy bueno, malo o regular (Ver anexo 68). 9.- ¿Qué aspectos considera más importantes al adquirir los productos de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Anexo 69: Aspectos importantes en la adquisición de los productos 90%

100%

90%

30%

20%

50% 0%

0% PRECIO

VARIEDAD DE TAMAÑO

CALIDAD

SERVICIO AL CLIENTE

UBICACIÓN

INFRAESTUCTURA

En cuanto a la interrogante 9 que corresponde a los aspectos importantes al momento de adquirir los productos que oferta la empresa, se ha concluido que los clientes consideran importantes el precio y la variedad de tamaño al momento de adquirir un producto 90%, así también consideran importante la ubicación 50%, el servicio al cliente 30%, por último, la calidad del producto 20% (Ver anexo 69). 10.- ¿Qué opinión tiene usted de los precios de los productos que oferta la empresa agrícola? Anexo 70: Precio de los productos 100%

60% 40%

50%

0% 0% PRECIOS ALTOS

PRECIOS PROMEDIOS

PRECIOS BAJOS

119 En cuanto a la opinión que tienen los clientes con respecto a los precios de los productos ofertados por parte de la empresa, el 60% de los encuestados consideran que los precios son promedios y tan solo un 40% considera que los precios son altos (Ver anexo 70). 11.- ¿Qué forma de pago utiliza con frecuencia para adquirir los productos de la empresa agrícola? Anexo 71: Forma de pago 100%

70%

70% 0%

10%

0% EFECTIVO

TRANSFERENCIA BANCARIA

DÉBITO BANCARIO

CHEQUE

TARJETA DE CREDITO

En la figura 36 se puede observar que el 70% de los encuestados al momento de adquirir un producto realizan sus pagos en efectivo y transferencia bancaria y tan solo un 10% de los encuestados utilizan cheques (Ver anexo 71). 12.- ¿Recomendaría la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, a otras personas? Si su respuesta es No explique ¿Por qué? Anexo 72: Recomendación de la empresa 200% 100% 100% 0%

0% SI

En cuanto al anexo 72, se puede evidenciar que el 100% de los clientes encuestados sí recomendarían a la empresa con otras personas, siendo algo positivo para la empresa.

120

13.- ¿Qué aspectos considera que debe mejorar la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? En la interrogante 13, la cual fue una pregunta abierta, los clientes supieron expresar su molestia con la forma de crédito que cuenta la empresa, ya que piden letras de cambio y resulta algo molestoso que también les pidan a sus clientes fijos que compran al por mayor, pero lo cual es; otro punto importante a recalcar es el tiempo en que se despachan los pedidos ya que según los encuestados son un poco lentos los procesos de despacho u las clasificaciones del producto. 14.- ¿Considera que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, debería diversificar su línea de producciones agrícolas? En caso de considerarlo ¿Qué productos le interesarían que ofrezca la empresa, a más de los que ofrece actualmente? En cuanto a la interrogante 14, la cual fue una pregunta abierta, los clientes consideran que la empresa debería diversificar su línea de productos como guanábana y volver a la producción de papaya hawaiana, pero si consideran importante que la empresa se aumente la cartera de productos. 15.

Complete la siguiente información:

Anexo 73: Género GÉNERO 100%

80% 20%

0% MASCULINO

FEMENINO

121 Con respecto al género de los encuestados, el 80% son del sexo masculino y el 20% correspondiente al sexo femenino (Ver anexo 73). Anexo 74: Rango de edad RANGO DE EDAD 60%

100%

10%

20%

10%

0% 18 a 25 años.

26 a 30 años.

31 a 35 años.

36 a 40 años.

41 a 55 años.

55 años en adelante.

En cuanto al rango de edad de los encuestados, el 60% tienen una edad de 36 a 40 años, el 20% corresponde a una edad de 41 a 55 años, el 10% de los clientes encuestados tienen de 36 a 40 años y otro 10% tienen una edad de 26 a 30 años (Ver anexo 74). Anexo 75: Estado civil ESTADO CIVIL 100%

60%

40%

0% Soltero/a

Casado/a

Divorciado/a

Viudo/a

Separado/a

Con respecto al estado civil de los encuestados, el 60% de ellos son casados y otro 40% son solteros (Ver anexo 75). Anexo 76: Ocupación OCUPACIÓN 100%

70% 20%

10%

0% COMERCIANTE

DOCENTE

COMERCIANTE MAYORISTA

En el anexo 76 se puede observar que el 70% de los encuestados tienen ocupación de comerciantes, un 20% de ellos son docentes y otro 10% son comerciantes mayoristas.

122 Anexo 77: Formación académica

FORMACIÓN ACADÉMICA 100%

70% 30% 0%

0% Primaria

Secundaria

Título universitario

Postgrado

Otro:

En cuanto a la formación académica con la que cuentan los encuestados, se puede observar en el anexo 77, que el 70% han terminado solo la secundaria y otro 30% cuentan con título universitario. 16. ¿Cuál es su valor de ingreso por familia? Anexo 78: Ingresos 60%

50% 40%

40% 20%

10% 0%

0% $ 200 a $ 600

$ 601 a $ 800

$801 a $ 1000

$1001 en adelante

Respecto al valor de ingreso por familia, el 50% de los encuestados tienen ingresos de $200 a $600, un 40% cuentan con ingresos de $601 a $800 y otro 10% tienen ingresos de $801 a $1000 (Ver anexo 78).

123 TABULACIÓN ENCUESTA DIRIGIDA A COLABORADORES DE LA EMPRESA AGRÍCOLA “MORUJE CÍA. LTDA” 1.- ¿Considera usted importante la implementación de un plan estratégico que beneficie y mejore la gestión administrativa de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Anexo 79: Implementación del plan estratégico 150% 100%

97%

50% 3% 0% SI

En cuanto a la importancia de aplicar un plan estratégico en la empresa, el 97% de los encuestados consideran que si es importante su aplicación y tan solo un 3% de dichos encuestados consideran que no es importante su aplicación (Ver anexo 79). 2.- ¿Se encuentra usted conforme laborando en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Si su respuesta es NO justifique porque y pase a la pregunta 15, caso contrario continúe respondiendo en orden las preguntas. Anexo 80: Satisfacción de laborar en la empresa 90%

100% 50% 10% 0% SI

En la interrogante 2 se puede observar que el 90% de los trabajadores se encuentran conformes laborando dentro de la empresa y tan solo un 10% de los

124 encuestados no se encuentran satisfechos laborando en la organización por motivos como: falta de seguros al IESS, problemas de clima laboral y descuentos en jornales (Ver anexo 80). 3.- ¿Por cuántos años ha colaborado en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Anexo 81: Tiempo de labor en la empresa 100%

83%

80% 60%

40% 13%

20%

0 a 5 años

6 a 9 años

Más de 10 años

Con respecto a los años laborando que tienen los trabajadores de la empresa, un 83% de ellos se encuentran laborando de 0 a 5 años, un 13% llevan de 6 a 9 años laborando en la organización y un 3% de los encuestados tienen más de 10 años siendo parte de la entidad. 4.- ¿Conoce la estructura organizacional, misión, visión y valores institucionales de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Anexo 82: Direccionamiento estratégico

90%

100%

50% 10% 0% SÍ

125 En la pregunta 4 de la encuesta se ha reflejado como el 90% de los trabajadores de la empresa no conocen sobre la misión, visión y valores institucionales de la empresa y solo un 10% de ellos, si tienen conocimiento de ello (ver anexo 82). 5.- ¿Conoce las funciones y responsabilidades de su puesto de trabajo? Si su respuesta fue No explique ¿Por qué? Anexo 83: Funciones y responsabilidades del puesto de trabajo 150% 100%

100% 50% 0% 0% SÍ

En la interrogante 5 se puede observar que un 100% de los encuestados si conocen las funciones y responsabilidades dentro de sus puestos de trabajo (Ver anexo 83). 6.- ¿Considera usted que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”, maneja una gestión administrativa eficiente? Si su respuesta es No explique ¿Por qué? Anexo 84: Gestión administrativa 55%

53%

50%

47%

45% 40% SÍ

El anexo 84 evidencia que el 53% de los trabajadores encuestados consideran que la empresa si maneja una gestión administrativa eficiente, mientras que el 47% de los colaboradores consideran que la organización no cuenta con una buena gestión

126 administrativa, por varios motivos: deficiencias en el área administrativa y problemas al ineficiente proceso de solicitudes de trabajadores. 7.- ¿Ha recibido capacitaciones laborales para un mejor cumplimiento de sus funciones en la empresa? Si su respuesta es No explique ¿Por qué? Anexo 85: Capacitaciones laborales

100%

70%

50%

30%

0% SÍ

Según los encuestados, el 70% afirman que si han recibido capacitaciones laborales dentro de la misma y otro 30% aseguran que la empresa no ha impartido capacitaciones para mejorar el cumplimiento de sus funciones dentro de la organización (Ver anexo 85). 8.- ¿Está conforme por la remuneración percibida por la prestación de sus servicios en la empresa agrícola? Anexo 86: Remuneración 100%

87%

50%

13% 0% SÍ

En el anexo 86 se evidencia que el 87% de los trabajadores están conformes con respecto a su remuneración percibida por la prestación de sus servicios en la organización, y un 13% de encuestados no están conformes con su sueldo.

127 9.- ¿Considera usted que el tiempo establecido en las diversas actividades es adecuado para cumplir con sus actividades de trabajo? Anexo 87: Tiempo destinado a las actividades laborales 100%

73%

50%

23% 3%

0% SIEMPRE

A VECES

NUNCA

De acuerdo a los encuestados, el 73% consideran que la empresa siempre les asigna el tiempo adecuado para poder realizar las diferentes actividades, un 23% afirman que solo a veces les asignan actividades adecuadas al tiempo establecido y otro 3% de los trabajadores aseguran que nunca reciben el tiempo correcto para realizar sus actividades laborales (Ver anexo 87). 10.- ¿Sus aportaciones e ideas son valoradas por la empresa agrícola? Anexo 88: Apreciación de las ideas y aportaciones por parte de la empresa 80%

70%

60% 40%

23%

20%

0% SIEMPRE

A VECES

NUNCA

Con respecto al anexo 88, el 70% de trabajadores encuestados consideran que la empresa si valora sus ideas y aportaciones, un 23% consideran que solo a veces y un 7% aseguran que la empresa nunca valora sus aportaciones en la organización.

128 11.- ¿Cómo considera el ambiente laboral en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Anexo 89: Ambiente laboral 80%

63%

60% 40% 20%

13%

17%

0% MALO

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

En cuanto al ambiente laboral dentro de la empresa, un 63% de los trabajadores encuestados consideran que, si es bueno, el 17% les parece excelente, un 13% de encuestados afirman que es muy bueno y solo un 7% de los colaboradores consideran que el ambiente laboral es regular en la empresa (Ver anexo 89). 12.- ¿Qué aspectos considera que la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA” debe incluir y mejorar internamente? Si su respuesta fue Otro, especifique. Anexo 90: Aspectos destinados a mejorar internamente 100%

57% 33%

50% 0%

10%

0% Puntualidad en pago de honorarios

Cumplimiento de horario laboral

Seguro al IESS

Otro

En la interrogante 12, se puede observar que el 57% de trabajadores consideran que la empresa debe cumplir con el seguro al IESS, un 10% asegura que la empresa debe cumplir con el horario laboral y un 33% menciono en otros que se deben considerar que las

129 capacitaciones laborales y dar préstamos a plazos más extendidos a los trabajadores (Ver anexo 90). 13.- ¿Cómo considera usted la capacidad para solucionar problemas e inconvenientes por parte del área de talento humano de la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Anexo 91: Solución de problemas e inconvenientes por parte del área de talento humano 100% 60% 50%

20%

17%

MALO

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

En el anexo 91 se logra evidenciar que, un 60% de los encuestados consideran que el área de talento humano tiene una buena gestión dentro de la organización, un 20% consideran que es buena la gestión en dicha área, el 3% de trabajadores aseguran que es excelente y un 17% consideran que es regular. 14.- ¿Cuál es el nivel de satisfacción que usted experimenta al laborar en la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Anexo 92: Nivel de satisfacción 100%

57% 30%

10%

0% MUY ALTO

ALTO

REGULAR

BAJO

MUY BAJO

En cuanto a la interrogante 14, se logra observar que el nivel de satisfacción que tienen los colaboradores dentro de la organización es alto, representando el 57%, un 30%

130 asegura que es muy alto, el 10% de los encuestados consideran que es regular y solo un 3% afirman que el nivel de satisfacción laboral que experimentan es muy bajo (Ver anexo 92). 15.- ¿Qué aspectos considera usted debe mejorar la empresa agrícola “MORUJE CÍA. LTDA”? Con respecto a la interrogante 15, los encuestados supieron decir que la empresa debe mejorar: capacitaciones laborales, seguros al IESS, tiempo en autorizar prestamos, implementación de área en la cual los trabajadores puedan cambiarse su uniforme, colocar más baños, implementar enfermería, que el trabajo sea repartido de forma igual para todos, la empresa debe escuchar con más atención a las peticiones que tienen los colaboradores, y agilizar el proceso de préstamos que se autoricen a trabajadores, los colaboradores dieron a conocer también que no cuentan con los elementos de protección personal necesarios. 16.

Complete la siguiente información:

Anexo 93: Género GÉNERO 87%

100%

13% 0% MASCULINO

FEMENINO

Se logra evidenciar a través del anexo 93, que el 87% de trabajadores de la empresa corresponde al sexo masculino, mientras que un 13% pertenecen al género femenino.

131 Anexo 94: Rango de edad RANGO DE EDAD 100% 50% 50%

30%

17%

18 a 25 años.

26 a 30 años.

31 a 35 años.

36 a 40 años.

41 a 55 años.

55 años en adelante.

Con respecto al rango de edad de trabajadores dentro de la empresa, un 50% de los encuestados tienen de 26 a 30 años, el 30% corresponde de 18 a 25 años, un 17% tienen de 36 a 40 años y la edad de un 3% de trabajadores es de 36 a 40 años (Ver anexo 94). Anexo 95: Estado civil ESTADO CÍVIL 47%

50%

43%

Soltero/a

Casado/a

Divorciado/a

Viudo/a

Separado/a

En cuanto al estado civil de los encuestados, un 47% son solteros, el 43% son casados, un 7% son divorciados y un 3% de los trabajadores son separados (Ver anexo 95). Anexo 96: Formación académica FORMACIÓN ACADÉMICA 100%

63% 30% 7%

0% Primaria

Secundaria

Título universitario

Postgrado

Otro:

132 En cuanto a la formación académica con la que cuentan los encuestados, se puede observar (Ver anexo 96), que el 63% tienen un título de bachiller, un 30% cuentan con estudios de primaria y solo un 7% de los encuestados tienen un título universitario.

133 Anexo 97: Carta de impacto