Integral en las empresas

5. El más grave error que puede ocurrir dentro de la organización es hacer que el todo gire en torno a la metodología olvidándose realmente el problema, esto puede llevar a que todos los esfuerzos de la organización sean inútiles.

2.1.2. Análisis de variables que influyen en el éxito y/o fracaso del Cuadro de Mando Integral en las empresas

De conformidad con las exposiciones de Rodríguez, Aibar y Lima (2016), el aspecto más innovador del CMI, es la capacidad para generar el aprendizaje estratégico, proporcionándose una visión global del desempeño organizacional y favoreciéndose la comprensión de los objetivos organizacionales, minimizándose así, la sobrecarga de información al limitar a través de las cuatro perspectivas y el número de medidas utilizadas. Con lo cual, los directivos deben centrarse exclusivamente en aquel conjunto de medidas que son más críticas para el desempeño de la organización, actuando como un sistema de control por excepción. Es por ello, que constituye una herramienta idónea de cambio en el control de gestión capaz de proporcionar un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utilizándose las mediciones para informar a los empleados sobre las causas del éxito actual y futuro.

Al respecto, Rodríguez, Aibar y Lima (2016), exponen también, que el CMI, al superar las limitaciones de los sistemas de indicadores puramente financieros, incrementa las posibilidades de las empresas para ejecutar la estrategia y potenciar su desempeño, detallándose claramente los procesos de creación de valor y los papeles críticos de los activos intangibles, o sea, describe las múltiples vinculaciones indirectas necesarias para conectar las mejoras en los activos intangibles de una organización con los resultados tangibles sobre clientes y aspectos financieros de la estrategia.

Es importante mencionar que, Kaplan y Norton (2014) detallan que, la utilización del CMI en el desarrollo de las iniciativas estratégicas ayuda a que los gestores se puedan centrar en las cuestiones que promueven el crecimiento y no solo en aquéllas que reducen costes y aumentan la eficiencia. Así, esta herramienta de gestión proporciona un análisis más completo y complejo del desempeño organizativo, configurándose como un sistema de indicadores (leading y lagging) que posibilitan una visión holística integrada del mismo, permitiéndose centrar los esfuerzos de las organizaciones, comunicándose las prioridades a los gestores, empleados, inversores y clientes. Así mismo, la principal ventaja frente a los cuadros de mando

tradicionales radica precisamente en la consistencia interna que se consigue entre objetivos estratégicos e indicadores. Es así que, el CMI mejora la calidad de los sistemas de control de distintas maneras:

1. A través de la selección de medidas apropiadas, posibilita la incorporación de muchos de los principios de gestión en un único documento.

2. Se expande más allá del análisis histórico de los datos financieros.

3. Asegura que la alta dirección impregne los objetivos estratégicos a toda la empresa.

Al mismo tiempo, sin embargo, los administradores intermedios pueden adaptar el

CMI a sus respectivas unidades operativas mediante la adición de metas e indicadores, según sea necesario. Así, establece un mecanismo flexible y formal entre la estrategia de la empresa y el control operativo.

4. Por otra parte, los administradores pueden fácilmente dirigir su atención a las variables que influyen en el éxito de la empresa en cualquier nivel de organización.

5. La información, también facilita las comparaciones del desempeño entre empresas y entre las diversas unidades organizativas.

Por consiguiente, para una correcta aplicación y éxito del CMI, la visualización de la estrategia, la estructura y la visión organizacional, deben implicar una combinación integrada de medidas de desempeño tradicionales y no tradicionales; la dirección debe mantenerse centrada en todo el proceso de negocio y asegurar que el desempeño actual esté en consonancia con la estrategia a largo plazo y con los valores de los clientes.

Diversos autores, entre ellos, Dávila, Narváez y Vergara (2012) consideran que, la novedad del CMIestá en la forma simple e integrada del diseño de sus elementos, atendiéndose específicamente a las necesidades de la organización. De esta manera, facilita la definición de la estrategia en términos operativos y permite una simple descripción y comunicación efectiva de la misma, posibilitándose el diálogo sistemático sobre las temáticas estratégicas entre los miembros de la organización, la vinculación de la estrategia a las actividades de las personas y de sus departamentos, y la evaluación continua del logro de la estrategia.

La introducción del CMI aumenta la capacidad para establecer estrategias y mejora la calidad de las mismas, a través de la reducción de los objetivos estratégicos y de la prevención