PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA POTENCIAR LOS SERVICIOS DE “MACEDONIA CATERING” UBICADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA POTENCIAR LOS SERVICIOS DE “MACEDONIA CATERING” UBICADO EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, AÑO 2020-2025 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciada en Comercio.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autora: BONNIE SAMANTHA MOLINA MOGOLLÓN Director: Dr. MIKEL UGANDO PEÑATE

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA POTENCIAR LOS SERVICIOS DE “MACEDONIA CATERING” UBICADO EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, AÑO 2020-2025

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autora: BONNIE SAMANTHA MOLINA MOGOLLÓN

Mikel Ugando Peñate, Dr. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Bonnie Samantha Molina Mogollón portadora de la cédula de ciudadanía No. 1718101957 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Título de Licenciada en Comercio son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Bonnie Samantha Molina Mogollón CI.1718101957

iv

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO Mg. Francisco Sánchez Parrales Dirección de Investigación Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. De mi consideración,

Por medio del presente informe en calidad del director/a del trabajo de titulación de Grado de la Escuela Ciencias Administrativas y Contables, titulado: Plan de marketing estratégico para potenciar los servicios de “Macedonia Catering” ubicado en la ciudad de Santo Domingo, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, año 2020-2025, realizado por la estudiante : Bonnie Samantha Molina Mogollón con cédula: Nº 1718101957, previo a la obtención del título de Licenciada en Comercio, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 25/08/2021.

Atentamente,

Dr. Mikel Ugando Peñate Profesor Principal I

v

RESUMEN El presente trabajo de titulación tiene como propósito diseñar un plan de marketing estratégico para la empresa Macedonia Catering, con la finalidad de potenciar sus servicios, mejorando y dando soluciones a la insatisfacción del cliente, ya que, presenta problemas dentro de su organización interna y de posicionamiento en el mercado. La investigación se desarrolla bajo un enfoque mixto cualitativo y cuantitativo tipo descriptivo con un diseño no experimental, por lo que, se han considerado tres tipos de poblaciones entre clientes externos e internos, dando una muestra de 205 personas, a quienes se aplicaron las encuestas y entrevistas para la obtención de datos. A partir de los análisis de las encuestas realizadas, se determina que, los usuarios que buscan los servicios de catering, desean que su grupo de integrantes estén completamente satisfechos con los alimentos y el servicio, en tal sentido, la necesidad de que todos reciban una atención nutricional es primordial. De tal manera, se identificaron los factores internos y externos que posee actualmente la empresa para poder establecer los objetivos de marketing en base a su público objetivo, además se diseñaron varias estrategias que permitirán un alcance objetivo hacia sus beneficios. Finalmente se propone implementar y controlar debidamente las actividades del plan para su función.

Palabras clave: Clientes; Industria alimentaria; Marketing; Planificación; Servicios

vi

ABSTRACT The purpose of this degree work is to design a strategic marketing plan for the Macedonia Catering company, in order to enhance its services, improving and providing solutions to customer dissatisfaction, since it presents problems within its internal organization and market positioning. The research is developed under a mixed qualitative and quantitative descriptive type approach with a non-experimental design, therefore, three types of populations have been considered between external and internal clients, giving a sample of 205 people, to whom the surveys were applied and interviews to obtain data. Based on the analysis of the surveys carried out, it is determined that users who seek catering services want their group of members to be completely satisfied with the food and the service, in this regard, the need for everyone to receive a nutritional care is paramount. In this way, the internal and external factors that the company currently has to be identified in order to establish marketing objectives based on its target audience, in addition, several strategies were designed that will allow an objective reach towards its benefits. Finally, it is proposed to duly implement and control the activities of the plan for its function.

Keywords: Customers; Food industry; Marketing; Planning; Services

vii ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 11

2.

REVISIÓN LITERARIA ................................................................................ 15

2.1.

El sector de alojamiento y servicio de comidas ................................................. 15

2.1.1.

El servicio del catering ....................................................................................... 15

2.2.

Modelo de plan de marketing estratégico .......................................................... 15

2.2.1.

Resumen ejecutivo ............................................................................................. 16

2.2.2.

Análisis situacional ............................................................................................ 16

2.2.2.1.

Análisis interno .................................................................................................. 16

2.2.2.1.1.

Misión ................................................................................................................ 17

2.2.2.1.2.

Organigrama estructural ..................................................................................... 17

2.2.2.1.3.

Cadena de valor .................................................................................................. 17

2.2.2.1.4.

Análisis financiero ............................................................................................. 18

2.2.2.2.

Análisis externo .................................................................................................. 18

2.2.2.2.1.

Resumen de mercado ......................................................................................... 18

2.2.2.2.2.

Factores PEST .................................................................................................... 19

2.2.2.2.3.

Competencia ....................................................................................................... 19

2.2.2.3.

El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas...................... 19

2.2.3.

Selección del público objetivo ........................................................................... 20

2.2.3.1.

Segmentación ..................................................................................................... 20

2.2.4.

Formulación de objetivos ................................................................................... 20

2.2.4.1.

Objetivos financieros ......................................................................................... 21

2.2.4.2.

Objetivos de marketing ...................................................................................... 21

2.2.5.

Estrategias de marketing .................................................................................... 21

2.2.5.1.

De segmentación ................................................................................................ 21

2.2.5.2.

El posicionamiento ............................................................................................. 22

viii 2.2.5.2.1.

Branding ............................................................................................................. 22

2.2.5.3.

De crecimiento ................................................................................................... 22

2.2.5.4.

Según la ventaja competitiva de Porter .............................................................. 23

2.2.5.5.

Marketing Mix ................................................................................................... 23

2.2.6.

Análisis del presupuesto ..................................................................................... 23

2.2.6.1.

Estado de resultados ........................................................................................... 24

2.2.7.

Implementación .................................................................................................. 24

2.2.7.1.

Plan de acción .................................................................................................... 24

2.2.8.

Control de mercadotecnia .................................................................................. 25

2.2.8.1.

Control de rentabilidad....................................................................................... 25

2.2.8.2.

Control de eficiencia .......................................................................................... 25

2.2.8.2.1.

Auditoría de marketing ...................................................................................... 26

3.

MÉTODOLOGÍA ............................................................................................ 27

3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación ............................................................ 27

3.2.

Población y muestra ........................................................................................... 27

3.3.

Técnicas de recogida de datos ............................................................................ 28

3.3.1.

Encuesta ............................................................................................................. 28

3.3.2.

Entrevista............................................................................................................ 28

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías ............................................... 28

3.5.

Técnicas de análisis de datos.............................................................................. 29

3.5.1.

Programa SPSS .................................................................................................. 29

3.5.2.

Informe final....................................................................................................... 29

4.

RESULTADOS ................................................................................................. 30

4.1.

Resumen ejecutivo ............................................................................................. 30

4.2.

Análisis situacional ............................................................................................ 30

4.2.1.

Análisis interno .................................................................................................. 30

ix 4.2.1.1.

Misión ................................................................................................................ 30

4.2.1.2.

Organigrama estructural ..................................................................................... 30

4.2.1.3.

Cadena de valor .................................................................................................. 31

4.2.1.4.

Análisis financiero ............................................................................................. 31

4.2.2.

Análisis externo .................................................................................................. 32

4.2.2.1.

Resumen de mercado ......................................................................................... 32

4.2.2.2.

Factores PEST .................................................................................................... 32

4.2.2.3.

Competencia ....................................................................................................... 33

4.2.3.

El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas...................... 33

4.3.

Selección del público objetivo ........................................................................... 33

4.3.1.

Segmentación ..................................................................................................... 33

4.4.

Formulación de objetivos ................................................................................... 34

4.4.1.

Objetivos financieros ......................................................................................... 34

4.4.2.

Objetivos de marketing ...................................................................................... 34

4.5.

Estrategias de marketing .................................................................................... 34

4.5.1.

De segmentación ................................................................................................ 34

4.5.2.

El posicionamiento ............................................................................................. 35

4.5.2.1.

Branding ............................................................................................................. 35

4.5.3.

De crecimiento ................................................................................................... 35

4.5.4.

Según la ventaja competitiva de Porter .............................................................. 35

4.5.5.

Marketing Mix ................................................................................................... 35

4.6.

Análisis del presupuesto ..................................................................................... 36

4.6.1.

Estado de resultados ........................................................................................... 36

4.7.

Implementación .................................................................................................. 36

4.7.1.

Plan de acción .................................................................................................... 36

4.8.

Control de mercadotecnia .................................................................................. 36

x 4.8.1.

Control de rentabilidad....................................................................................... 37

4.8.2.

Control de eficiencia .......................................................................................... 37

4.8.2.1.

Auditoría de marketing ...................................................................................... 37

5.

DISCUSIÓN ...................................................................................................... 38

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 40

6.1.

Conclusiones ...................................................................................................... 40

6.2.

Recomendaciones ............................................................................................... 40

7.

REFERENCIAS ............................................................................................... 42

8.

ANEXOS ........................................................................................................... 46

11

1.

INTRODUCCIÓN

El plan de marketing estratégico se incluye en la planificación estratégica, por ello, se define como un proceso de equilibrio entre los objetivos de la empresa, los recursos y las oportunidades que ofrece el mercado, con el fin de potenciar y reestructurar áreas de negocios y productos específicos, permitiendo generar crecimiento y beneficios. Es decir, esta herramienta busca identificar oportunidades y amenazas existentes en su entorno, complementándolas con las fortalezas y debilidades de la empresa, de tal manera que, se pueda definir el futuro que se pretende alcanzar (Monferrer, 2013).

En la actualidad, la actividad empresarial es tan dinámica que ha ocasionado que los dirigentes de las empresas se vean obligados a actualizarse constantemente en sus procesos de manejo interno, con el objetivo de garantizar su permanencia en el mercado. Lo que ha llevado a la búsqueda de herramientas con una visión global que permitan la realización de un análisis situacional para la toma de decisiones (Madrigal, Madrigal, & Dávalos, 2015).

Tal es el caso del estudio desarrollado en México por Lozano & Torres (2017), en el cual proponen un modelo práctico de plan estratégico de mercadotecnia para micro y pequeñas empresas. Los resultados de este modelo de planeación permitieron otorgar a empresas, una herramienta que facilite su administración, conteniendo todos los elementos necesarios para el control de sus procesos internos.

De igual manera, una investigación realizada en Ecuador por Delgado, Vargas & Valle (2020), plantea un plan de marketing estratégico para incrementar las ventas de interruptores eléctricos de la marca ELECTROTEK de la empresa INPROEL S.A. En la cual, los resultados determinaron que la falta de promoción mediante estrategias de marketing de la marca es la causante de las bajas ventas de la misma, puesto que los clientes de la empresa conocen muy poco de su existencia.

De modo similar, una investigación desarrollada por Camacho & Pancorbo (2019) en la provincia de Santo Domingo, presenta la elaboración de un plan estratégico de marketing digital para la gestión comercial de las pymes en el sector comercial, en el cual sus resultados pretenden la contribución de teorías del mercado, y a su vez, propone que la utilización de las nuevas tecnologías sean un aporte para los empresarios, ayudándolos a obtener varios beneficios que generen una ventaja competitiva.

En tal sentido, la empresa Macedonia Catering, ubicada en Santo Domingo de los Tsáchilas, abrió sus puertas hace 9 años y desde entonces ofrece servicios de alimentación y dietética a distintas instituciones tanto públicas como privadas, y en toda clase de eventos de

12 la provincia, la misma que en la actualidad presenta problemas en su organización interna, tales como falencias en la gestión de cadena de valor, posicionamiento en el mercado; además de tener ciertos problemas financieros como la falta de liquidez, puesto que parte de la cartera de clientes suele incumplir con la fecha de pago. Por ello, se encuentra sobre endeudada al haber accedido a un préstamo para cubrir la nómina.

Con respecto a la empresa, realiza un menú acorde al presupuesto y preferencia del cliente, sin embargo, al ser inevitable la variación de precios y la inestabilidad del mercado, ha presentado pérdidas en contratos fijos que se han firmado en un tiempo donde la materia prima presentaba otro valor. Por otro lado, los comensales suelen mostrarse insatisfechos por el sabor de la comida, ya que, les resulta monótona su preparación. Uno de los aspectos más relevantes de la empresa, es que no lleva un buen manejo de redes sociales y publicidad, algo que en la actualidad resulta ser negativo para su función y posicionamiento.

Dentro de este contexto, la presente investigación plantea la implementación de un plan de marketing estratégico para la empresa Macedonia Catering, con la finalidad de potenciar sus servicios, mejorando y dando soluciones a la insatisfacción del cliente. A su vez, su implementación busca intervenir en las actividades gerenciales y operacionales, ya que, su ausencia provoca la falta de orientación, definición y dirección organizacional.

Los elementos anteriormente mencionados llevaron a formular el siguiente problema de investigación: -

¿De qué manera la elaboración de un Plan de Marketing Estratégico permitirá potenciar los servicios en la empresa Macedonia Catering, ubicada en la ciudad de Santo Domingo durante el período 2020-2025?

Problema que se sistematiza a través de las siguientes preguntas específicas:

-

¿Cómo un análisis situacional permitirá a la empresa Macedonia Catering determinar los factores internos y externos, las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades actuales?

-

¿De qué manera se podrá identificar el público objetivo para llegar al cliente de forma directa?

-

¿De qué forma las estrategias de marketing permitirán alcanzar los objetivos planteados para obtener una ventaja competitiva dentro del mercado?

-

¿Al aplicar un control de actividades se podrá detectar la función de esta herramienta?

13 Esta investigación se justifica teóricamente en Sainz de Vicuña (2014), el cual afirma que al hablar de marketing es inevitable mencionar al consumidor, al usuario o al cliente, puesto que son quienes reciben el mensaje, volviéndose parte fundamental en el desarrollo de la actividad empresarial, además de sostener que el objetivo del marketing está enfocado directamente a la satisfacción del cliente, garantizando de esta forma grandes beneficios para la empresa.

Así mismo, Kotler & Keller (2012) afirman que un plan de marketing garantiza que los propietarios puedan centrarse concretamente en un área, o producto/mercado específico, de tal manera que, el desarrollo de las estrategias permita lograr los objetivos que se desean alcanzar en un área seleccionada. Estos planes son un instrumento esencial para la dirección y coordinación de los esfuerzos de marketing enfocados en satisfacer una necesidad específica, los planes pueden operar en dos niveles: estratégico y táctico.

Por consiguiente, el presente trabajo se fundamenta en el modelo de Kotler & Keller (2012), el cual propone la realización del análisis situacional, que le permita a la empresa conocer su situación real y la de su entorno, para poder realizar adecuadamente la segmentación del mercado meta, así como, la elaboración de los objetivos tanto de marketing como financieros. Además, la formulación y aplicación de las estrategias de marketing como la de segmentación, de crecimiento, de posicionamiento, estrategias genéricas de Porter y marketing mix en base a los objetivos, le permitirán generar ventajas competitivas y ofrecer una propuesta de valor.

Posteriormente, es necesario establecer un presupuesto que permita la implementación de la herramienta, así como la elaboración de un plan de acción para dar seguimiento al desarrollo de esta propuesta y un plan de contingencia en respuesta al riesgo frente a la competencia. En la última etapa se presentan los controles que verificarán el cumplimiento de las estrategias en base a los objetivos, a través de un control de rentabilidad y de eficacia.

Finalmente, con respecto a la relevancia social, los beneficiarios directos de la investigación son los clientes, propietarios y empleados de la empresa, quienes van a poder utilizar la herramienta y ser parte de ella, de tal manera, que en función logren el desarrollo de la misma. Por otro lado, de forma indirecta, se beneficia a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador y a sus estudiantes, ya que contarán con una fuente de información para proyectos futuros tanto en el ámbito educativo como investigativo.

14 Así como también, la relevancia social de este proyecto beneficia al eje 2 “Economía al servicio de la sociedad”, objetivo 5 del Plan Nacional de desarrollo 2017- 2021 (Toda una vida), que hace referencia a impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria; promoviendo el desarrollo de nuevos emprendimientos e incorporando un valor agregado al producto o servicio para ofrecer una mejor calidad para los consumidores (SENPLADES, 2017).

En función de la problemática detectada, los objetivos de la investigación son los siguientes: -

Implementar un plan de marketing estratégico para potenciar los servicios de Macedonia Catering, ubicada en la ciudad de Santo Domingo durante el período 20202025.

Objetivos específicos -

Realizar un análisis situacional de la empresa Macedonia Catering, considerando sus factores internos y externos que permitan identificar sus fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades.

-

Identificar el público objetivo a partir de técnicas de segmentación de mercados, que permitan definir características y preferencias para llegar al cliente de forma directa.

-

Definir estrategias de marketing que permitan alcanzar los objetivos planteados para obtener una ventaja competitiva dentro del mercado.

-

Aplicar un control de actividades para detectar la función de esta herramienta.

15

2.

REVISIÓN LITERARIA

2.1. El sector de alojamiento y servicio de comidas Este sector abarca todo tipo de actividad relacionada a la gastronomía, restaurantes, bares, entre otros, dedicadas al servicio, producción y venta para el consumo masivo.

Fundamentalmente, se lo considera como una gran fuente de empleo para la clase obrera, ya que, se necesita del personal necesario para poder llevar a cabo, las distintas actividades colectivas que se requieren para atender la demanda generada. (Ministerio de Turísmo, 2018) 2.1.1. El servicio del catering Según el Ministerio de Turismo en el reglamento Turístico de Alimentos y Bebidas (2018) establece que: “Es la prestación externa del suministro de comida preparada y puede abastecer de todo lo necesario para la organización de cualquier evento, banquete, fiesta o similares” (p.17). Este servicio se encarga de proporcionar grandes cantidades de comida a diferentes usuarios determinados, basándose en sus gustos, preferencias y necesidades.

Por tal motivo, se pretende cumplir con las exigencias del cliente en todo sentido, ajustándose a sus requerimientos, ya sea, en capacidad de evento, motivo u ocasión, desde luego, cuenta con un equipo apto para llevar a cabo todas las funciones que complementan dicho servicio.

2.2. Modelo de plan de marketing estratégico A continuación, se estructurará una revisión literaria, siguiendo los pasos para elaborar un plan de marketing estratégico según el modelo de Kotler & Keller (2012), el cual ha funcionado como guía para otros autores como lo es Monferrer y Sainz de Vicuña, quienes lo toman en cuenta como una base hacia la resolución de su propia estructura.

Sin embargo, todos coinciden con puntos relevantes como la elaboración de un resumen ejecutivo, el análisis situacional de la empresa, la formulación de los objetivos, fijación de estrategias y tácticas, implementación y control del plan. Por lo tanto, se ha considerado para el presente formato un ajuste, tomando en cuenta, el planteamiento de distintos autores relevantes que contienen buenos aportes en esta área, los cuales han permitido una guía para la aplicación de esta metodología.

16 2.2.1. Resumen ejecutivo Si bien es cierto, este apartado no es obligatorio dentro del plan de marketing estratégico, sin embargo, al ser considerado, se lo debe presentar como primer elemento de la estructura, al cual, solo se lo puede realizar de forma correcta, una vez que hayan culminado todos los pasos que contemplen el proyecto. De tal manera que, se lo redacta de forma breve, pero concisa, con el fin de que las personas interesadas puedan captar rápidamente la idea propuesta del plan.

Según Kotler (1995) menciona que: “Permite a la alta dirección darse cuenta rápidamente de los principales puntos del plan” (p.79). Su función principal es proporcionar un panorama global que sirva al nivel jerárquico superior conocer los detalles de lo que se pretende trabajar.

2.2.2. Análisis situacional Esta sección parte desde la recopilación de todos los datos significativos que corresponden a la empresa, de manera interna y externa, desde los registros pasados hasta los presentes, de tal manera que, se podrá hacer el estudio respectivo para determinar el estado actual de la misma, así como también, dará paso a las acciones que le permitirán continuar en el mercado.

Según Kotler & Keller (2016) afirman que “el análisis de situación describe el mercado, la capacidad de la empresa para atender a los segmentos meta, y la competencia” (p. 660). De esta forma, le ayudará a determinar cuál es el mercado ideal al que se debe dirigir y el escenario en el que se va a desarrollar.

2.2.2.1.

Análisis interno

Es aquel estudio enfocado a todos los elementos que se manifiestan dentro de una organización, facilitando la identificación de la capacidad, los recursos y las ventajas competitivas de la misma. Guerras & Navas (2015) mencionan que este análisis se aplica a “aquellos factores que le son propios a la empresa y que, por tanto, están bajo su poder de decisión” (p.26). Se pretende que este apartado permita la detección de características positivas y negativas, con la finalidad de que la empresa pueda potenciarlas o neutralizarlas.

17 2.2.2.1.1.

Misión

Es la manifestación del propósito que tiene la empresa con los clientes y el entorno, esta declaración sirve como una guía para los integrantes de la misma. A partir de esta, los participantes podrán encaminar sus actividades y esfuerzos, ligándose con el compromiso que imparte la organización.

Por otra parte, se define a la misión como el “fin superior acorde a los valores o expectativas de las partes interesadas” (Jhonson, Scholes, & Whittington, 2006, p.13). De manera que, contendrá aquella característica que la diferencia de sus competidores y estará enfocada en satisfacer las necesidades de su mercado.

2.2.2.1.2.

Organigrama estructural

Este apartado contempla la estructura organizacional interna que la empresa posee, la cual se distribuye en orden jerárquico, basándose en cada una de las funciones que tienen los integrantes. De esta manera, se puede visualizar claramente cada área de la organización, resultando más sencillo identificar los puestos y ocupaciones necesarios, así como, sus rangos de autoridad y grados de responsabilidad. (Hoyos, 2013) Cabe destacar, la forma en la que se desarrolla, siempre está dirigida de arriba hacia abajo, en la primera línea se encuentra el gerente general de la empresa, independientemente de la razón social que esta tenga. Las líneas inferiores corresponderán a todos los cargos por área que contenga la empresa; divididos por ramas según sus funciones y relaciones.

2.2.2.1.3.

Cadena de valor

“La cadena de valor debe ser analizada para encontrar áreas o procesos específicos que tal como funcionan, no están contribuyendo a que la función de marketing se desarrolle de la manera adecuada para garantizar el cumplimiento de los objetivos organizacionales” (Hoyos, 2013, p.54).

En una empresa de servicios, a diferencia de una manufacturera, se deben considerar aspectos más perceptibles, que puedan dejar la mejor impresión en el pensamiento del cliente, desde el primer momento que se relacione con las actividades de la empresa. Se busca analizar todas las actividades primarias controlables y no controlables como el marketing, ventas y clientes. Por otro lado, los eslabones de apoyo, comprenden a la dirección general, organización interna, entre otros. (Alonso, 2008)

18 2.2.2.1.4.

Análisis financiero

Es un estudio que se realiza a toda la parte financiera de una empresa, la cual contiene la información contable necesaria para determinar la situación actual de la organización, a partir de la revisión de registros pasados y presentes. Generalmente, es utilizado “para identificar los factores que afectan el índice de rendimiento sobre el patrimonio neto de la empresa” (Kotler & Keller, 2012, p.654).

El objetivo principal de este análisis, radica en permitir a la realizar un cambio positivo desde la perspectiva económica y financiera. Por tal motivo, esta actividad ayudará a los gerentes en la toma de decisiones, a la hora de elegir estrategias convenientes que resulten más útiles que solo incrementar ventas, así como para prevenir riesgos y aprovechar oportunidades.

2.2.2.2.

Análisis externo

Saiz de Vicuña (2014) afirma que “El elemento más relevante del análisis externo es el que se refiere al mercado sobre el que se está actuando” (p.25). Sin embargo, la empresa interactúa constantemente con otros elementos de su entorno, que no dependen de ella pero que si influyen en su desarrollo.

Por lo tanto, los factores externos deben ser correctamente estudiados para que se pueda obtener un beneficio máximo ellos, o a su vez, para identificar posibles situaciones ajenas a la organización que puedan perjudicar de alguna u otra forma, y de esta manera, evitar todo tipo de amenaza o buscar soluciones ante ellas.

2.2.2.2.1.

Resumen de mercado

Será la descripción que detalla la información necesaria referente al mercado, captando todos los aspectos que contemplan su definición. Teniendo en cuenta que el mercado es muy volátil, la empresa deberá actualizar frecuentemente su información, lo que implica “una investigación permanente del mercado, así como el desarrollo de nuevos productos y servicios” (Martínez, Ruiz, & Escrivá, 2014, p.10).

Este resumen acogerá todos los elementos que definen el perfil del consumidor, identificando los tipos de clientes potenciales que existen en el mercado, a los que la empresa deberá prestar mayor atención para la formulación de sus objetivos y las estrategias que se deberán implementar.

19 2.2.2.2.2.

Factores PEST

La dinámica de este análisis es proporcionar una perspectiva macro del entorno en el que se ve relacionada la empresa, por tanto, se consideran las fuerzas políticas-legales, económicas, sociales, tecnológicas, según lo menciona David Fred (2013), estos factores permiten determinar oportunidades y amenazas que podrían afectar o beneficiar el funcionamiento de la empresa. Por consiguiente, en el presente estudio se pretende considerar aquellos elementos del macroentorno que permitirían a la compañía obtener una ventaja competitiva.

2.2.2.2.3.

Competencia

Este análisis debe incluir toda la información referente a las compañías que ejecutan la misma actividad o similar a la propia, sin importar la marca como tal. Hoyos (2013) define a la competencia como “la forma en que la mayor parte de las empresas que actúan en un mismo mercado distribuyen el producto, puede ser una restricción para la búsqueda de vías alternativas” (p.137).

En consecuencia, la empresa debe buscar cómo ser la primera opción del cliente al momento de solicitar un bien o servicio, puesto que, siempre existirán otras opciones dentro del mercado. Uno de los aspectos más importante para la empresa será crear una propuesta de valor, ese algo que, la diferenciará de las otras organizaciones.

2.2.2.3.

El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

Este análisis es una evaluación de las características internas de una organización y los elementos externos que influyen en su entorno. Según Sainz de Vicuña (2014), se las valora “a partir de su posibilidad y de su importancia, con el fin de utilizar aquellas que resultan más prioritarias” (p.196). Esta herramienta le facilita a la organización la obtención de factores clave del éxito y también, poder determinar la situación real del mercado en el que se encuentra.

El análisis procedente, da paso a la elaboración de un cuadro general que secciona cada uno de los cuatro factores con sus respectivas características como las ventajas competitivas o problemas que puedan influenciar. Es aquí, donde estos se podrán fusionar entre sí para ejecutar las estrategias perfectas que le favorezcan a la empresa mientras cursa una situación actual ante la que se debe reaccionar.

20

2.2.3. Selección del público objetivo Según Monferrer (2013) afirma que es la “exposición de las decisiones de segmentación, selección de mercados objetivos y posicionamiento, así como análisis del mercado y segmentos a alcanzar a través de la estrategia de marketing” (p.37). La empresa debe elegir a su público objetivo para conocer todos los gustos y preferencias que tiene su mercado meta, lo que le permitirá en primera instancia construir una relación más cercana, llegando a estos de la forma correcta.

2.2.3.1.

Segmentación

Segmentación en marketing estratégico es la esencia para que la organización pueda determinar a qué público se va a dirigir, diferenciando su mercado meta de todo un amplio grupo de consumidores que presentan características similares entre sí, pero diferentes a la vez, ya que, los clientes difieren en gustos, deseos, poder de adquisición, actitudes, etc. (Monferrer, 2013) De tal manera que, permite generar una propuesta de valor que sirva para potenciar las actividades de la empresa. “Los diferentes segmentos de mercado pueden requerir diferentes productos o servicios o pueden requerir canales de distribución, métodos de promoción o condiciones de vente que sean diferentes entre sí” (Maqueda & Llaguno, 1995, p.517).

2.2.4. Formulación de objetivos La formulación de los objetivos solo se puede dar si se ha definido previamente la misión y se han realizado los respectivos análisis del mercado. Dichos objetivos deben establecerse en orden jerárquico, de carácter realista y consciente, por otro lado, deben ser cualitativos y cuantitativos mientras sea posible. Su finalidad recae en la definición de lo que la empresa desea cumplir y de qué forma lo hará, por otro lado, se les debe otorgar cierto grado de importancia a cada objetivo para su desarrollo. (Kotler, 2001) En este sentido se comprende, que esta sección servirá como guía para todo aquel proceso que se va a realizar dentro del plan de marketing estratégico, por lo que, deben ser formulados con coherencia. Todos los objetivos considerados dentro del proyecto, deberán responder indirectamente a la solución que se pretende dar a los problemas de la organización.

21

2.2.4.1.

Objetivos financieros

Los objetivos financieros de una empresa deben estar alineados al objetivo general y a las metas financieras que se desean alcanzar en un determinado tiempo, generalmente con la finalidad de ahorrar y reducir gastos innecesarios, por lo tanto, estos pueden estar enfocados al crecimiento, rentabilidad o productividad de la empresa. Por otro lado, los accionistas pretenden conseguir el beneficio de su inversión, ya sea, a corto o largo plazo. (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2012) 2.2.4.2.

Objetivos de marketing

La unidad de negocios debe elaborar los objetivos de marketing en base a los indicadores previamente realizados en el análisis interno de la organización y en sus objetivos financieros, los cuales podrán plantearse con la finalidad de incrementar sus ventas y mejorar la imagen de su marca. Teniendo en cuenta lo anterior, podrán aplicarse características como Share of Mind (recordación de marca), Top of Mind, Top of Heart (preferencia de marca), participación en el mercado y posicionamiento. (Hoyos, 2013) 2.2.5. Estrategias de marketing Las estrategias de marketing deben ser escogidas dependiendo el tamaño y alcance de cada empresa, dichas estrategias se tienen que vincular con los objetivos previamente planteados, por lo que, la estrategia va a responder al objetivo y la táctica será la forma en la que se va a sintetizar la estrategia. (Hoyos, 2013) “Las metas indican lo que quiere lograr una unidad de negocios; la estrategia es el plan para alcanzarlas” (Kotler & Keller, 2016, p. 52).

Las decisiones estratégicas debían partir del análisis y la evaluación para poder resultar óptimas, pero que la acumulación de las conclusiones de la investigación podría ofrecer también evidencias para tomar dichas decisiones. (Jhonson, Scholes, & Whittington, 2006) 2.2.5.1.

De segmentación

Dentro del marketing estratégico, esta estrategia responde a la definición del mercado objetivo de la empresa, encargándose de fraccionar en diferentes grupos a personas que tienen potencial de compra, haciendo referencia a sus semejanzas y preferencias. Lo más relevante de esta estrategia es que facilita encontrar nuevos posibles clientes y establecerlos un target al cual se van a enfocar todas las ofertas de la empresa. (Sainz de Vicuña, 2014)

22

2.2.5.2.

El posicionamiento

El posicionamiento se encarga de hacer que la empresa pueda identificar en qué mercado debe concentrarse más para dejar su huella en la mente de los consumidores.

Monferrer (2013) afirma que: “supone la concepción del mismo y de su imagen con el fin de darle un sitio determinado en la mente del consumidor frente a otros productos competidores” (p.65).

Esta etapa pretende lograr que, la organización se establezca de la mejor manera y que al hacer mención sobre ella, genere pensamientos positivos y de preferencia entre las demás.

Es importante que exista una buena definición de los atributos, características, ventaja competitiva, entre otros factores, que le permitan a la empresa gestionar su marca de la mejor manera posible para alcanzar sus metas propuestas.

2.2.5.2.1.

Branding

Según Kotler & Keller (2012) afirma que: “Consiste en transmitir a productos y servicios el poder de una marca, esencialmente mediante la creación de factores que los distingan de otros productos y servicios” (p.243). Para que esta estrategia funcione de manera adecuada, la empresa debe asegurarse de que los clientes estén conscientes de las diferencias existentes frente a la competencia.

Esto se puede analizar mediante el modelo BAV, una vez que el plan ya sea aplicado dentro de la organización, el cual considera los componentes de diferenciación, relevancia, estima y familiaridad. (Kotler & Keller, 2012) Su desarrollo dará a conocer el valor de la marca para los consumidores, a partir de ello, se podrán construir estrategias para crear una imagen atractiva de la empresa en la mente de los consumidores, generando una relación de preferencia que los motive elegir los bienes y/o servicios ante sus demás alternativas.

2.2.5.3.

De crecimiento

Las estrategias de crecimiento le permiten a la empresa poder definir la forma en la que puede aumentar su participación en el mercado. Según Sainz de Vicuña (2014) afirma que: “La matriz de Ansoff atiende al binomio producto-mercado en función de su actualidad y de su novedad” (p. 262). Siendo considerada como la herramienta ideal para generar el enfoque que debe tener la empresa para la expansión que desea lograr, a través de estrategias de penetración, de desarrollo de mercados, desarrollo de productos o de diversificación.

23

2.2.5.4.

Según la ventaja competitiva de Porter

Según Kotler & Keller (2016) mencionan que: “Michael Porter propone tres estrategias genéricas que proporcionan un buen punto de partida para desarrollar el pensamiento estratégico: liderazgo general de costos, diferenciación y enfoque” (p.52). La ventaja competitiva generada le proporcionará a la empresa poder destacar entre sus competidores, esto se puede evidenciar al momento de ofrecer precios más bajos que otra empresa, o a su vez, los precios podrían ser más elevados, pero la diferencia recae en que se brinda un mejor servicio o calidad en los productos.

En definitiva, esta estrategia es una de las más importantes para la empresa cuando se trata de relacionarse con el cliente, puesto que, todo lo que reciban de la misma es lo que los hará volver, una y otra vez, además de generar buena crítica ante el público. Por tanto, los factores que la comprenden deberán brindar su mayor esfuerzo para generar la ventaja diferencial ante la competencia.

2.2.5.5.

Marketing Mix

“Es el conjunto de herramientas que debe combinar la dirección de marketing para conseguir los objetivos previstos y se materializa en cuatro instrumentos: producto, precio, distribución y comunicación., tal como las denominó Jerome McCarthy en 1960 las cuatro pes” (Martínez, Ruiz & Escrivá, 2014, p.13).

De este modo, la empresa podrá aplicar las estrategias que más se ajusten a su plan de marketing estratégico, por cada variable, con el fin de promover su marca o servicio, por otro lado, dentro de este se puede analizar y utilizar el comportamiento del mercado para definir cada punto que lo convierta en una imagen atractiva a la percepción del consumidor.

2.2.6. Análisis del presupuesto En marketing estratégico, este apartado considera todos aquellos gastos que responden al marketing mix, por lo cual, se debe asignar un monto considerable a cada acción en respuesta a las estrategias que se proponen dentro del plan, “a partir de los presupuestos cualquiera de los interesados puede comparar los gastos planificados contra los gastos reales para un periodo determinado” (Kotler & Keller, 2012, p.56). Este se encuentra ligado a la parte financiera de la empresa desde un aspecto futurible, por lo que, podrá expresarse en un registro, que le

24 permita al gerente comparar los valores, con la finalidad de monitorear el plan y determinar su efectividad dentro del mismo. (Rincón, 2011) 2.2.6.1.

Estado de resultados

Según Hoyos (2013) afirma que: “El estado de resultados es una herramienta que ayuda a visibilizar, desde el aspecto financiero, el impacto de las actividades de marketing” (p.71).

Este estado financiero contempla aquellos departamentos que generan ingresos y egresos para la empresa, con el fin de presentar una cifra a partir de las pérdidas o ganancias, que le permitirá al gerente determinar si se están cumpliendo con los objetivos o no.

2.2.7. Implementación La implementación es el proceso que permite a las estrategias y tácticas convertirse en acciones dentro de la empresa, complementando todas las actividades propuestas y alineándolas a los objetivos de la organización. Consecutivamente, se procede a llevar un control sobre dicho proceso, evaluando y midiendo los efectos que se generan para, de esta manera, detectarlos y corregir Además, la implementación será la ejecución del proyecto, garantizando el cumplimiento de todos los puntos establecidos dentro del plan de marketing estratégico. Por otro lado, el éxito del estudio se reflejará a partir de la implementación del mismo, prácticamente será la evidencia funcional para la empresa. (Kotler & Keller, 2016) 2.2.7.1.

Plan de acción

Esta herramienta es un complemento para el plan de marketing estratégico propuesto, debido que, tiene como función establecer el tiempo, los recursos y costos, necesarios para poner en práctica aquellas estratégicas previamente establecidas. (Roger, 2007) Es importante, detallar todos los aspectos considerados para poder llevar a cabo la ejecución del plan, a través de una tabla asignada para cada estrategia, donde se establecerán las acciones, los responsables, la medición y el tiempo.

De igual manera, según Jhonson, Scholes, & Whittington (2006) afirma que este plan de acción “respalda las metas asignadas, la consecución de las metas anteriores y las actividades de aprendizaje necesarias” (p.447).

25 2.2.8. Control de mercadotecnia Según Kotler & Keller (2016) afirman que “El control del marketing es el proceso por el cual las compañías evalúan los efectos de sus actividades y programas de marketing y realizan los cambios y ajustes necesarios” (p.675).

Dentro de este marco, se dará seguimiento a la implementación del plan, realizando análisis que detallen el progreso de la función y aplicación del proyecto, con el fin de evaluar e identificar todas las actividades y operaciones de la organización. A su vez, es inevitable que en el proceso se detecten irregularidades, por lo tanto, se deben identificar todos los inconvenientes para realizar los respectivos ajustes y medidas correctivas, que son aprobados por el alto mando de la institución.

2.2.8.1.

Control de rentabilidad

Kotler & Keller (2016) afirman que este control permite “medir la rentabilidad de los productos, territorios, grupos de clientes, segmentos, canales de comercialización y tamaños de pedido para ayudarse a determinar la necesidad de ampliar, reducir o eliminar productos o actividades de marketing” (p.642).

Por su parte, al aplicarlo se pretenden evaluar todos los procesos que la empresa realice y deberían generar algún tipo de ingreso representativo, es por ello que, al revisarse el estado de resultados se podrá determinar el cumplimiento de la herramienta. En consecuencia, se pueden detectar falencias que impiden un margen de rentabilidad apto para cubrir todos los costos de la compañía, de tal manera que, deberán solucionarse o eliminarse del plan.

2.2.8.2.

Control de eficiencia

Esta herramienta se encarga de evaluar el desempeño de la implementación del plan con respecto a las utilidades de la organización, analizando variables que forman parte del sistema organizacional de la empresa, como lo es en su publicidad, promoción y servicio.

Kotler & Keller (2016) afirman: Examinan el cumplimiento de los planes de utilidades, ayudan a los gerentes de marca a elaborar los presupuestos, miden la eficacia de las promociones, analizan los costos de producción de medios, evalúan la rentabilidad geográfica y por cliente e instruyen al personal de marketing sobre las implicaciones financieras de sus decisiones. (p. 676)

26 La empresa debe tomar medidas disciplinarias que calculen la capacidad del logro de los objetivos propuestos, a través de un indicador que revela el impacto de obtención que está generando la implementación de la estrategia.

2.2.8.2.1.

Auditoría de marketing

“Se entiende como la revisión y valoración sistemática de las actividades y resultados de marketing con el fin de plantear alternativas de mejoramiento” (Hoyos, 2013, p.103). Esta actividad hace referencia al análisis realizado posterior a la aplicación del plan dentro de la empresa, con el objeto de detectar el desempeño de la herramienta y su cumplimiento hacia los objetivos planteados.

Generalmente esta acción es dirigida por el gerente de la empresa, como parte de la responsabilidad hacia el seguimiento del proyecto. Por otro lado, es importante realizarlo periódicamente, con el fin de descubrir cuáles son las áreas que no están cumpliendo con el propósito del plan, y a su vez corregir aquellos errores existentes en el desempeño de los trabajadores.

27

3.

MÉTODOLOGÍA

3.1. Enfoque, diseño y tipo de investigación La metodología empleada en la presente investigación se fundamenta en Hernández, Fernández & Baptista (2014), utilizando un enfoque mixto, el cual estará contemplado en los porcentajes que le permiten a la empresa determinar el comportamiento del cliente, del personal y del mercado, por otro lado, en el número de los objetivos y estrategias establecidos, como la medición de sus indicadores de control.

Por otra parte, se estableció un diseño no experimental, según Hernández, et. al. (2014) afirma que en este caso “las variables independientes ocurren y no es posible manipularlas”, por lo tanto, se pretende analizar la situación del mercado de la empresa, como en el análisis externo con la finalidad de identificar el nivel de posicionamiento de la empresa.

De tal manera, se aplicará una investigación descriptiva que, según Hernández, et. al.

(2014) “indagan la incidencia de las modalidades, categorías o niveles de una o más variables en una población” (p.80). Con la finalidad de identificar las características de consumo de los clientes, además de medir la calidad del servicio y el nivel de satisfacción del cliente.

3.2. Población y muestra La población es aquella que pretende cumplir con todas las características necesarias para realizar el estudio y que aporten a su desarrollo. (Hernández, et. al., 2014) La empresa tiene una población interna de 28 integrantes, distribuidos según su estructura organizacional: 3 en el área administrativa y 25 en la operacional. Así mismo, para la población externa, la empresa cuenta actualmente con 2 clientes que contratan el servicio de forma prolongada.

Por otro lado, según los registros del INEC (2018), Santo Domingo tiene una población de 327 personas entre los 35 a 39 años de clase media-alta económicamente activa, quienes se han considerado como clientes potenciales con ocupaciones como directores y gerentes que podrían contratar el servicio.

“El muestreo se ocupa de la selección y agrupación de elementos representativos de una población, mientras que un censo es la aplicación de las entrevistas a todos los elementos de la población u objetos de estudio” (Benassini, 2009, p.185). Dada la situación de la empresa, se decide aplicar un censo a los 28 clientes internos y a 2 de sus clientes externos, en lugar de

28 la muestra. Mientras que, para los clientes externos se considera un muestreo aleatorio simple, en el que se procede a aplicar la fórmula de la muestra para poblaciones finitas:

𝑛=

𝑍2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄 𝑒 2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄

Al reemplazar los datos correspondientes, se pudo determinar que el número de la muestra es de 177 personas consideradas como objeto de estudio.

3.3. Técnicas de recogida de datos 3.3.1. Encuesta Se aplicará a un total de 205 personas entre los clientes internos y externos, a partir de un cuestionario autoadministrado con preguntas enfocadas en el planteamiento del problema, dando a conocer la situación actual de la empresa, y su consolidación en el mercado. Según Hernández, et. al. (2014) la finalidad de esta herramienta es obtener datos codificables y medibles para generar una puntación final.

3.3.2. Entrevista Se considera a la entrevista semiestructurada como la más idónea para la investigación, puesto que, “el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales” (Hernández, et. al., 2014, p.403) así se podrá obtener toda la información necesaria de los 2 gerentes que son clientes externos, considerando variables como la satisfacción del cliente, servicio, preferencias y gustos.

3.4. Operacionalización de las variables o categorías Se ha tomado como referencia la estructura de (Pineda, de Alvarado, & de Canales, 1994) para la operacionalización de las variables, el cual afirma que “se logra a través de un proceso que transforma una variable en otras que tengan el mismo significado y que sean susceptibles de la medición empírica” (p.102).

Tabla 1.

Proceso de operacionalización de variables.

Variable Definición conceptual Es una herramienta que Marketing permite analizar el mercado, Estratégico segmentarlos para así ofrecer una propuesta de valor.

Dimensiones Análisis de mercado Análisis Rentabilidad

Indicadores Fases obtenidas/Total de fases obtenidas Utilidad Bruta/ Ingresos operacionales

29

Cadena de Valor FODA Objetivos Financieros Objetivos de marketing Producto Precio Plaza Promoción Presupuesto Control de rentabilidad Control de eficacia

Utilidad Operacional/ Ingresos operacionales Ganancias y pérdidas/ Ingresos operacionales Margen de contribución – Costos Fijos N° Actividades primarias N° Actividades secundarias N° de factores influyentes Objetivos implementados/Objetivos propuestos N° de estrategias implementadas/ N° de estrategias propuestas Presupuesto ejercido/ Presupuesto asignado Utilidad neta*Ventas/Ventas* Activo Total= Apalancamiento N° de propuestas alcanzadas/ N° de propuestas programadas

3.5. Técnicas de análisis de datos 3.5.1. Programa SPSS “El análisis de los datos se efectúa sobre la matriz de datos utilizando un programa computacional” (Hernández, et al., 2014, p.278). Por lo tanto, se utilizará el programa SPSS para medir y generar gráficas de las variables, a partir de una matriz codificable realizada en Excel con el fin de analizar los datos obtenidos de las encuestas.

3.5.2. Informe final Este informe se presenta tras recolectar todos los datos obtenidos de las entrevistas aplicadas, considerando todas las características que podrían ser relevantes para el desarrollo del estudio. (Hernández, et al., 2014)

30

4.

4.1.

RESULTADOS

Resumen ejecutivo Actualmente la empresa Macedonia Catering ha centrado sus actividades laborales al

catering empresarial que propone atender a empresas de carácter público y privado, debido a la falta de demanda por parte de eventos. Teniendo en cuenta la emergencia sanitaria presente, la empresa también ha debido ajustar sus ejercicios a la nueva modalidad de bioseguridad tanto para sus clientes como para sus empleados.

Esta herramienta propone potenciar los servicios de catering que ofrece la empresa, a través de varias estrategias de marketing que le permitirán generar un impacto positivo en los consumidores y obtener una mayor capción de su público objetivo. Con la ayuda y el aporte de todos los integrantes de la empresa, especialmente de la cúpula administrativa para controlar y garantizar la función de las actividades diarias, se puede llevar a cabo todas las propuestas de este plan. El cual, le permitirá incrementar su propuesta de valor, dándole un gran impulso a su ventaja competitiva.

4.2.

Análisis situacional Este apartado contempla el análisis interno y externo de la empresa en gestión.

4.2.1. Análisis interno 4.2.1.1.

Misión

Macedonia Catering tiene como misión: Mejorar la salud de las personas que contratan los servicios de catering, haciendo énfasis en una buena alimentación con una presentación atractiva y gustosa.

4.2.1.2.

Organigrama estructural

La estructura jerárquica organizacional está representada gráficamente en el anexo 10.

31 4.2.1.3.

Cadena de valor

Las actividades propiciadas por la empresa se encuentran presentadas en el Anexo 11 y debidamente analizadas en el Anexo 16.

4.2.1.4.

Análisis financiero

La empresa posee un decremento en sus registros contables del año 2018 al 2019, como resultado, se puede apreciar en el anexo 18, la reacción de los activos que causaron esta variación. Es así como, en el análisis horizontal, la cuenta de activos presenta un 10% de variación, a razón de un incremento en los apartados de documentos y cuentas por cobrar, mientras que sus activos no corrientes se mantienen iguales; por otro lado, el efecto que presenta la cuenta de pasivos es totalmente contraria, pues demuestra una disminución del 12%, a razón de los apartados cuentas y documentos por pagar y pasivos corrientes por beneficios a los empleados, ya que, la empresa se encuentra endeudada.

Consecuentemente, el análisis vertical contempla detalladamente los causantes de la variación en las cuentas. En tal sentido, los activos corrientes cuentan con un 71,25% del total de los activos en el año 2018 y un 73,75% en el 2019, esto se debe a que los documentos y cuentas por pagar cubren un 33,58% en el 2018 y 41,74% en el 2019; mientras que para las cuentas de activos no corrientes su variación es casi equivalente, presentando un 28,75% en el 2018 y 26,25% en el 2019, pues la cuenta que más predomina en este apartado es la de vehículos, equipos de transporte y equipo caminero móvil. (Ver Anexo 18) Por otra parte, en los pasivos y patrimonios de la empresa, se identifican dos cuentas que afectan la estabilidad de año a año, pues la cuenta de obligaciones con instituciones financieras representa un 55,05% de los pasivos corrientes en el año 2018 y un 66,66% en el año 2019. Mientras que en el patrimonio se puede apreciar un incremento significativo con un 158% del 2018 al 2019, determinando que el período del año 2018 ha sido bueno a comparación del año 2019. (Ver Anexo 18) Al analizar los indicadores financieros de la empresa Macedonia, presenta una razón circulante de $1,25 para el año 2018 y $1,61 para el año 2019, demostrando que los activos corrientes son superiores a los pasivos corrientes. Por otro lado, en la razón de prueba ácida, Macedonia Catering presenta $1,18 en el 2018 y $1,57 en el 2019, respectivamente. Por lo tanto, la empresa tiene liquidez para cubrir sus obligaciones a corto plazo lo cual es favorable.

(Ver Anexo 22)

32 A su vez, presenta un nivel de endeudamiento de $1,33 para el año 2018 y 0,45 ctvs. para el año 2019, demostrando que en el 2018 la empresa se ha endeudado tanto que a partir del 2019 decrece el nivel, pero a su vez sigue sin poder cubrir totalmente sus obligaciones. Por otro lado, en el apalancamiento financiero, Macedonia Catering presenta 0,57 ctvs. en el 2018 y $0,46 ctvs. en el 2019, respectivamente. por lo tanto, la empresa no posee la capacidad para cubrir una financiación externa, ya que, en el 2019 su ratio es desfavorable. (Ver Anexo 23) En los indicadores de actividad constan las rotaciones que la empresa realiza de acuerdo a sus actividades, así como en su rotación de inventarios la cual presenta 57 veces en el 2018 y 67 veces en el 2019, con un ciclo de inventario de cada 6 días en el 2018 y cada 5 días en el 2019. De igual manera, en la rotación de cuentas por cobrar presenta un alcance de 16 veces en el 2018 y 4 veces en el 2019, evidentemente al estar endeudada, la gestión de cobro resultaba más propensa, mientras que su ciclo de cuentas por cobrar en días era de 23 en el 2018 y 98 en el 2019. Finalmente, la rotación de cuentas por pagar presenta 12 veces en el 2018 y 10 veces en el 2019, con un ciclo de cuentas por pagar de 30 días en el 2018 y 37 días en el 2019. (Ver Anexo 24) Mientras que en indicadores de rentabilidad existe un decremento en su rentabilidad sobre patrimonio con un 23% en el 2018 y un 16% en el 2019; por el contrario, en su rentabilidad sobre activos existe un incremento del 6% de año a año. Finalmente, el margen neto de utilidad aumenta de un 2% en el 2018 a un 7% en el 2019. (Ver Anexo 25) 4.2.2. Análisis externo 4.2.2.1.

Resumen de mercado

El sector de servicios de comidas ha crecido exponencialmente los últimos 5 años presentando una variación de 6,9% desde el 2015 hasta el 2019, sin embargo, la tasa del sector al que pertenece el catering descendió -7,83% debido a recesiones y situaciones como la emergencia sanitaria. (Ministerio de Turismo, 2019) Por otro lado, en Santo Domingo existe un 3,02% entre microempresas y medianas empresas, dedicadas a actividades relacionadas con servicios en alimentos y bebidas. (INEC, 2018) 4.2.2.2.

Factores PEST

La representación de los factores considerados para obtener un análisis del entorno en el que se encuentra actualmente la empresa está plasmada en el anexo 9.

33 4.2.2.3.

Competencia

Actualmente, la empresa mantiene una alta competitividad en el ámbito de catering empresarial, pues es muy difícil mantener los estándares y cumplir con todos los requisitos para atender a otros organismos, establecidos por la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria. Dentro de este apartado se procedió a comparar los factores de éxito, donde la experiencia y la categorización hacen que Macedonia Catering destaque entre sus principales competidores. (Ver Anexo 8) 4.2.3. El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas La matriz FODA se encuentra evidenciada en el Anexo 17.

4.3.

Selección del público objetivo Teniendo en cuenta que la empresa ofrece sus servicios a instituciones y organizaciones

públicas y privadas, se estima que el mercado al que atiende se mantiene estable, puesto que, se enfoca a empresas de alto nivel funcional como hospitales o bancos, las cuales demuestran un rubro superior a un cliente casual. Por ello, la empresa fija sus objetivos a un segmento demográfico basado en ingresos de personas que tienen de 35 a 39 años, los cuales podrían verse atraídos en establecer un contrato fijo durante un periodo prolongado, ya que, pueden ocupar un cargo administrativo en el ámbito empresarial. (Ver Anexo 7) 4.3.1. Segmentación Se ha considerado un segmento estratégico por tipos de empresas, en los que se considera a las entidades públicas e instituciones privadas para ofrecer el servicio de alimentación colectiva todos sus integrantes, además de complementar su salud a través del control dietético personal. A su vez, se establece una importancia relativa entre las dos variables, determinando que para Macedonia Catering las empresas públicas han aportado más ganancias durante los períodos 2018-2019. (Ver Anexo 12) Por otro lado, en el Anexo 12 se plantean los valores que los clientes consideran al momento de adquirir los servicios de la empresa, y ambos segmentos coinciden en que la calidad del servicio y el precio, son los que predominan en las decisiones de compra. Por lo tanto, este plan de marketing está enfocado en atender a su público objetivo, los cuales ocupan

34 puestos de gerentes o líderes de organizaciones, siendo este nicho al cual se le debe presentar la mayor información y beneficios de Macedonia Catering.

4.4.

Formulación de objetivos

4.4.1. Objetivos financieros De esta forma, se procede a establecer los siguientes objetivos financieros, donde se pretende incrementar un 30% la cartera de clientes durante los próximos 5 años, a partir de una estrategia de segmentación que permitirá determinar una lista de clientes potenciales a los que se les presentará personalmente los servicios de catering. De igual manera, para cumplir el objetivo de reducir un 10% de la capacidad de deuda que posee la empresa, se procura disminuir los costos operacionales innecesarios como la optimización de los activos y abaratar costos de la materia prima para destinar esos fondos a la solvencia financiera. (Ver Anexo 28) 4.4.2. Objetivos de marketing Por otro lado, para cumplir los objetivos estratégicos se determinaron estrategias de marketing mix y posicionamiento, donde se busca aumentar la productividad de la empresa mediante un sistema de capacitaciones en el que se pueda fomentar la propuesta de valor y perfeccionar las aptitudes en la calidad del servicio. De modo similar, en las estrategias planteadas para ampliar la oferta de servicios de catering, se pretende lograr a través de nuevas propuestas de menús saludables, con una variedad de elementos distinguidos en precios, ofreciendo también la movilidad de los productos terminados y promocionando visualmente la esencia de la organización hacia sus consumidores. (Ver Anexo 28)

4.5.

Estrategias de marketing

4.5.1. De segmentación Se aplicará una estrategia concentrada que responde directamente a los clientes estratégicos prioritarios, como gerentes, directores o dueños de las empresas públicas y privadas, es decir, que toda la concentración de esfuerzos, priorización y focalización estará inclinada en captar la atención de este nicho, que se caracteriza por manejar grandes grupos de

35 integrantes a los cuales se los debe atender diariamente conforme cumplan sus labores.

Actualmente la empresa tiene contratos con hospitales y bancos de la ciudad, sin embargo, se puede proponer diferentes planes y paquetes a sus principales clientes potenciales de acuerdo a su tamaño y estructura, considerando también, sus actividades corporativas, eventos y reuniones. (Ver Anexo 13) 4.5.2. El posicionamiento El posicionamiento de la empresa se encontrará basado principalmente en las condiciones socio-relaciones que pueda tener, por lo tanto, se propone utilizar una serie de actividades que generen confianza, satisfacción y buenas experiencias de servicio en todos los comensales, pues ya no solo, se trata de mantener satisfechos a los clientes directos, sino a todo aquel que tenga contacto con los servicios que se presta. (Ver Anexo 28) 4.5.2.1.

Branding

El análisis respectivo sobre el valor activo de la marca, advierte que la diferenciación es el factor más influenciado por los clientes, puesto que, la reacción positiva hacia la marca en continua evolución e innovación es prominente. De esta forma, se revela el estado actual de la marca, la cual se encuentra en desarrollo con propósitos de alcanzar el liderazgo. (Anexo 14) 4.5.3. De crecimiento La representación gráfica y analítica de las estrategias de crecimiento se encuentran evidenciadas en la Matriz Ansoff. (Anexo 15) 4.5.4. Según la ventaja competitiva de Porter Macedonia Catering se esfuerza por mantener un vínculo responsable con todos sus comensales, otorgando un servicio personalizado de nutrición y dietética dentro de la experiencia gastronómica.

4.5.5. Marketing Mix Las estrategias de Marketing Mix se encuentran establecidas en el anexo 28.

36

4.6.

Análisis del presupuesto Con respecto a la aplicación de los elementos de marketing necesarios en este proyecto,

se presenta un presupuesto provisional considerando los gastos que la empresa deberá cubrir.

Tal como se puede apreciar en el Anexo 21, donde se expresa los valores estimados con respecto al estado de resultados del año 2019.

4.6.1. Estado de resultados Se presentan los estados de resultados del año 2018 y 2019. (Anexo 19)

4.7.

Implementación

4.7.1. Plan de acción Como resultado del complemento a los objetivos y estrategias planeados, se establecen dentro del plan de acción todas aquellas tácticas que podrán servir de apoyo, así como los responsables y el tiempo estimado para lograr el propósito del proyecto. Tales como ofrecer beneficios dentro de los paquetes considerando la cantidad de personas a quienes se atendería; optimización de recursos y gestión interna, mejorando la logística de entrada y salida; aplicar Branding para construir una marca conocida a nivel local, asociada con el sabor tradicional integrado con el servicio de calidad. (Anexo 28)

4.8.

Control de mercadotecnia Finalmente, los controles aplicados para determinar la funcionalidad de las estrategias

y tácticas implementadas en la empresa, son los controles de eficiencia y de rentabilidad en los que se puede apreciar a partir de los análisis en el cuerpo operativo, la administración de recursos, la satisfacción del cliente y de los comensales atendidos, la retroalimentación de los clientes ante las acciones promocionales, entre otros. Esto permite visualizar la dinámica que tiene cada estrategia en base a los objetivos. (Anexo 28)

37 4.8.1. Control de rentabilidad Este control se mide a partir de los datos presentados en el anexo 21, donde se los compara con los nuevos clientes que la empresa adquiera. De esta manera, se consigue el coste de adquisición de clientes, el cual debe ser menor a los ingresos que se generen a partir de la aplicación del plan.

4.8.2. Control de eficiencia De igual manera, este control procede a monitorear los resultados obtenidos a partir de la aplicación del plan sobre los resultados previstos. En consecuencia, se valoran las actividades propuestas (Anexo 28), para determinar el logro máximo de objetivos con la mínima utilización de recursos.

4.8.2.1.

Auditoría de marketing

Finalmente, tras aplicar el plan de marketing estratégico dentro de las actividades empresariales, es pertinente que el gerente realice un seguimiento de todos los propósitos que se han planteado, así como el control de los aspectos generales de marketing que se posee.

Consecuentemente se evidenciarán los procesos y actividades que necesiten corregir y mejorar.

38

5.

DISCUSIÓN

En relación a los aspectos teóricos anteriormente expuestos, la implementación de un plan de marketing estratégico dentro de una empresa dedicada a ofertar servicios, resulta ser una herramienta fundamental para reestructurar el funcionamiento organizacional de la misma.

Empezando por analizar su entorno global, determinando así sus posibles oportunidades y amenazas que servirán para poder complementarse con sus debilidades y fortalezas, de manera que, la empresa pueda delimitar su público objetivo.

Como parte de su ejecución, la fijación de objetivos en base al mercado meta, pudo establecer características principales para que la empresa enfoque de manera correcta las estrategias que debe utilizar para satisfacer las necesidades y cumplir las expectativas de sus clientes. En efecto, los resultados conllevan a la aplicación de un conjunto de estrategias que ayudarán a potenciar los servicios de catering, logrando obtener una propuesta de valor en base al complemento de sus actividades con asistencia nutricional y cuidado de la salud.

Para ello, se realizaron los planes de acción correspondientes a cada objetivo y estrategia en función, por lo que, se establece un presupuesto final que contienen todos los gastos de marketing que la empresa necesita aplicar, esto demuestra la viabilidad del proyecto.

En la medida que la herramienta se va ejecutando, los controles pertinentes facilitan la verificación de la herramienta, haciendo las respectivas revisiones y correcciones de los procesos de marketing.

De esta forma, la empresa se debe centrar en la mejora continua de procesos y técnicas que le permitan brindar el mejor servicio a cada uno de sus clientes, así como aprovechar la relación directa con los usuarios que consumen sus alimentos. Con la finalidad de captar la atención del comensal y generar una reacción psicológica efectiva, logrando que la marca quede posicionada en la mente de los consumidores.

Cabe considerar, que la herramienta debe incluir acciones referentes ante la nueva normativa de la emergencia sanitaria que está ocurriendo y afectando mundialmente a todo tipo de negocio y su funcionalidad, acoplando las medidas de bioseguridad y garantizando a sus clientes la calidad del servicio proporcionado. Teniendo en cuenta que, al tener un contacto directo con la manipulación de alimentos y bebidas al consumo de sus clientes, sus medidas de prevención harán que permanezca sirviendo colectivamente, por un tiempo prolongado a otros establecimientos.

39 En concordancia con los resultados de Surichaqui (2020), por la obtención del título de licenciatura en administración, de su proyecto: “Plan de Marketing Estratégico y la Mejora del Posicionamiento de Marca e Imagen en la Empresa INNOVART”, el cual concluye que el desarrollo de la herramienta beneficia e impulsa la percepción positiva de la marca a través del uso adecuado de estrategias diferenciadoras. De esta forma, corregir la estructura organizacional de la misma y seguir el proceso de marketing, logrará que se pueda consolidar firmemente dentro del mercado local.

De igual manera, la utilidad de la herramienta se confirma, a través del proyecto “Diseño de un plan de marketing estratégico, para posicionar el servicio Confirming del Banco de Guayaquil en las microempresas del sector comercial al sur de la ciudad de Guayaquil” por Torres (2015), el cual propone estructurar sus estrategias a partir del análisis de la participación de mercado que tendrían las empresas a las cuales se pretende ofrecer el servicio. A medida que la propuesta es aplicada dentro de la empresa, se busca incrementar el posicionamiento mediante estrategias de ventas, promoción, fidelización y expansión.

Todos estos resultados, permiten determinar la funcionalidad de la herramienta en cualquier aspecto de negocio, ya sea de bienes o servicios. Sin embargo, el enfoque tiende a ser diferente, por ende, los apartados de la estructura de un plan de marketing estratégico deberán tomar forma y ajustarse a la gestión de cada empresa. Esto con el fin, de poder lograr sus objetivos principales y en esencia, obtener el mejor beneficio proporcionando una propuesta de valor al mercado.

40

6.

6.1.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones La implementación de un plan de marketing estratégico dentro de una empresa de

servicios se ve orientada a sus procesos organizacionales, de manera que, la herramienta se elabora en base a las necesidades y falencias existentes. Por lo tanto, dentro del análisis interno y externo se obtuvieron datos importantes para el desarrollo de elementos importantes como la matriz FODA y los factores PEST, los cuales permitirán señalar el horizonte empresarial en el que está dirigido la empresa para complementarse con su estructura situacional.

Mientras que, el análisis procedente de las características del mercado, dará paso al enfoque que tienen los objetivos y estrategias de la organización. Por consiguiente, la empresa logra potenciar sus servicios a medida las acciones se van desarrollando y las metas se van alcanzando. Con el fin de crear una propuesta de valor que no solo atienda al mercado meta, sino al mercado global que pueda estar interesado en cualquiera de los servicios ofertados.

En el aspecto financiero, la empresa posee una deuda evidente dentro de sus estados financieros, que corresponde a la cancelación de contratos públicos como el de instituciones educativas que fueron desvinculados por motivos de presupuesto. En consecuencia, la empresa procedió a requerir un fondo externo que le permita solventar cuestiones indispensables como la de remuneraciones a sus empleados y pagos a proveedores.

6.2.

Recomendaciones Generar nuevas alternativas de menús dentro del servicio de catering, puede ser

beneficioso, considerando la gran amplitud de componentes y técnicas que existen dentro de la gastronomía. Sobre todo, porque es importante proporcionarle al cliente una variedad tanto en cantidad como en calidad, que podrían ayudar a potenciar este servicio. De igual manera, al ser una empresa dedicada a atender nutricional y dietéticamente a cada individuo, la ventaja competitiva actual no es suficiente para responder los estándares alimenticios del cliente, por lo tanto, se deben considerar todos los beneficios posibles que se le pueda otorgar.

Analizar constantemente los nuevos escenarios que surgen a través del tiempo, contemplando el entorno externo e interno de la organización, con el fin de que la información utilizada sea actualizada y confiable para que la herramienta resulte más efectiva. Así como,

41 identificar también aquellas oportunidades y amenazas que podrían perjudicar de manera indirecta a la empresa.

Se debe considerar llevar un control de inventarios con los productos que se elaboran diariamente para los menús, con ello, se hace referencia al uso adecuado de los recursos y al aprovechamiento de los ingredientes, evitando claramente que no exista el desperdicio de materia prima. Esto servirá para que la organización, opere de mejor manera y pueda destinar sus ingresos de forma conveniente para su función.

Supervisar periódicamente los controles propuestos para determinar si los objetivos y las estrategias del proyecto se están cumpliendo a cabalidad, además de corregir aquellas irregularidades pueden perjudicar la funcionalidad de la empresa. Por lo cual, se considera importante también aplicar un control de calidad, tanto a los productos finales como a los procedimientos realizados por cada uno de los empleados, pues dependerá de ellos desarrollar el mejor servicio al cliente.

42

7.

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sujetos

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México D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A.

46

8.

ANEXOS

Anexo 1. Cronograma N.ACT

CRONOGRAMA

1

Desarrollo del Plan

2

Ejecución del Proyecto

3

Elaboración del marco teórico

4

Aplicación de instrumentos

5

Elaboración de la propuesta de intervención

6

Constatación de los resultados

7

Elaboración del informe final de tesis

8

Disertación del grado

Año 2020

AÑO 2021

May Jun Jul Ago Sep Nov Dic Ene Feb Abr May Jun Jul Ago

47 Anexo 2. Tabla de recursos Recursos

Cantidad

Valor unitario

Valor total USD

GASTOS Humano Estudiantes

1

0

Costos Operacionales (materiales)** Resma de papel Copias Carpetas Transporte Comida Anillados

3 250 4 3 5

4 0,05 0,35 0,75 2,75

12 12,5 1,4 2,25 13,75

6

3,25

19,5

1 1 6 1

800 300 5 11

800 300 30 11

6 0

30 0

180 0

1 5

85 0,5

85 2,5

Inversiones (tecnológicos)** Computadora Impresora Cartucho de tinta Pen drive Gestión (mes)** Internet Teléfono Reproducción de escritos ° Informe Final (Anillado) Cd´s Subtotal Imprevistos 5%

1469,9 73,50

TOTAL:

1543,40

INGRESOS Fuente de Ingresos Recursos propios

220

IECE

1323,40

TOTAL:

1543,40

48 Anexo 3. Encuesta piloto: Dirigida a los clientes externos

Reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, por favor concédame unos minutos de su tiempo para completar esta encuesta; la información que se proporcione, permitirá identificar la satisfacción del cliente en cuanto al servicio de Macedonia Catering, en la ciudad de Santo Domingo; la misma que será manejada de manera confidencial. La encuesta es anónima, pero se espera contar con su total honestidad, pues su respuesta es muy importante. Agradecemos anticipadamente su colaboración.

Luego de cada pregunta cerrada, aparecen posibles repuestas debidamente numeradas, por favor indique con una (X) la respuesta que más se acerque a su afinidad.

1.

1.1.

1.3.

¿Cuántas personas forman su núcleo familiar? ___ 1 1.2. ___ 2 ___ 3 1.4. ___ 4 o más

2.

2.1.

¿Considera importante la gestión que realiza una empresa de catering? ___ Si 2.2. ___ No

3.

3.1.

¿Conoce los servicios que ofrece Macedonia Catering? ___ Si 3.2. ___ No

(De haber sido la respuesta “No”, favor saltarse a la pregunta 6, si no es así continúe simultáneamente) 4. ¿Piensa usted que estos servicios se acoplan a planes nutricionales que requieren los clientes?

4.1. ___ Sí 4.2. ___ No 5. ¿Del 1 al 3 como valoraría el servicio de catering que ofrece Macedonia a sus comensales, siendo 1 el valor más bajo y 3 el valor más alto?

5.1. ___ 1 5.2. ___ 2 5.3. ___ 3 6. ¿Está usted de acuerdo, que los menús y los alimentos deben ser elaborados en cuanto a gustos y presupuestos de los clientes?

6.1. ___ Si 6.2. ___ No 7. ¿Piensa usted que el cuidado de la nutrición y la dietética dentro de un servicio de catering como el de Macedonia es importante para la salud del ser humano?

7.1. ___ Sí 7.2. ___ No 8.

8.1.

¿Estaría dispuesto a contratar los servicios de Macedonia Catering? ___ Si 8.2. ___ No

(De haber sido la respuesta “No”, favor saltarse a la pregunta 11, si no es así continúe simultáneamente)

49 9.

9.1.

9.2.

9.3.

9.4.

¿Por qué razón elegiría contratar los servicios de Macedonia Catering? ___ Porque tienen paquetes con menús muy completos. ___ Porque tienen buena reputación. ___ Porque cuentan con una larga experiencia y sus servicios son garantizados. ___ Porque son puntuales y responsables.

10. ¿Con que finalidad usted contrataría los servicios de Macedonia Catering?

10.1. ___ Para algún evento. (Boda, cumpleaños o reunión especial) 10.2. ___ Para mi empresa o institución.

11.

Al momento de contratar un catering, ¿Cuál sería la razón más importante para estar satisfechos con su servicio?

11.1. ___ Que la comida no esté fría.

11.2. ___ Que la comida tenga buen sabor.

11.3. ___ Que los meseros sean eficientes.

11.4. ___ Que el plato tenga buena presentación.

12. ¿En cuál de estos lugares u ocasiones ha podido evidenciar personalmente los servicios de una empresa de catering? (Puede elegir varias opciones) 12.1. ___ Trabajo 12.2. ___ Institución Educativa 12.3. ___ Eventos públicos o privados 12.4. ___ Hoteles 13. ¿Ha visto publicidad de la empresa Macedonia Catering y los servicios que oferta?

13.1. ___ Si 13.2. ___ No 14. ¿Cuál sería la red social más adecuada para enterarse de los servicios que ofrece Macedonia Catering?

14.1. ___ Facebook 14.2. ___ Instagram 14.3. ___ WhatsApp 14.4. ___ Telegram 15. ¿Cuál es su ingreso familiar promedio mensual? (Seleccione un valor aproximado) 15.1. ___ Menos de $400 15.3. ___ $1501 a $2600 15.2. ___ $400 a $1500 15.4. ___ Más de $2600

Revisado por: Dr. Mikel Ugando Peñate.

50 Anexo 4. Encuesta piloto: Dirigida a los clientes internos

Reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, por favor concédame unos minutos de su tiempo para completar esta encuesta; la información que se proporcione, permitirá identificar la satisfacción del cliente en cuanto al servicio de Macedonia Catering, en la ciudad de Santo Domingo; la misma que será manejada de manera confidencial. La encuesta es anónima, pero se espera contar con su total honestidad, pues su respuesta es muy importante. Agradecemos anticipadamente su colaboración.

Luego de cada pregunta cerrada, aparecen posibles repuestas debidamente numeradas, por favor indique con una (X) la respuesta que más se acerque a su afinidad.

1. ¿Desde qué tiempo trabaja en Macedonia Catering? (Responda la pregunta que más se acerque a su realidad) 1.1. ___ Desde que se creó.

1.2. ___ Casi desde sus primeros años de inicio.

1.3. ___ A mediados desde su inicio.

1.4. ___ No hace mucho.

2. ¿Cuándo se postuló para el empleo, se le hizo una entrevista con una persona específicamente encargada a recursos humanos?

2.1. ___ Si 2.2. ___ No 3. ¿Cuándo ingreso sus primeros días a trabajar, se le dio a conocer la misión, visión, valores institucionales y políticas de la empresa?

3.1. ___ Si 3.2. ___ No 4.

4.1.

¿Conoce usted los objetivos de la empresa? ___ Si 4.2.

___ No

5. ¿Se le dio a conocer las funciones específicas que iba a cumplir durante sus horas laborales en la organización?

5.1. ___ Si 5.2. ___ No 6. ¿Desde que labora en esta organización ha llegado a tener inconvenientes o malos entendidos con otros compañeros de trabajo?

6.1. ___ Sí 6.2. ___ No (De haber sido la respuesta “No”, favor saltarse a la pregunta 7, si no es así continúe simultáneamente)

51 7. ¿Al haber existido dichos inconvenientes o malos entendidos, de qué manera se pudieron solucionar?

7.1. ___ El supervisor de planta nos ayudó a hacerlo.

7.2. ___ El dueño de la empresa nos ayudó a hacerlo.

7.3. ___ Entre los involucrados supimos saberlo solucionar y nadie más se enteró.

7.4. ___ No se solucionó.

8. ¿Del 1 al 3 como valoraría el ambiente laboral de Macedonia Catering, siendo 1 el valor más bajo y 3 el valor más alto?

8.1. ___ 1 8.2. ___ 2 8.3. ___ 3 9. ¿Se siente a gusto trabajando en las instalaciones con las que cuenta la organización?

9.1. ___ Sí 9.2. ___ No 10. ¿En su cargo laboral, hay alguien más que esté sobre su rango y constantemente lo supervise mientras cumple sus funciones dentro de la organización?

10.1. ___ Si 10.2. ___ No 11.

¿La empresa tiene una normativa de bioseguridad que se apegue a los

requerimientos necesarios ante la emergencia sanitaria del COVID-19 11.1. Sí

Revisado por: Dr. Mikel Ugando Peñate.

11.2. No

52 Anexo 5. Entrevista al gerente de la empresa Macedonia Catering

1. ¿Cuál fue la razón por la que decidió encargarse de este giro de negocio?

2. ¿La empresa cuenta con un equipo direccionado a marketing y desarrollo operacional?

3. ¿Tiene establecido la misión, visión y valores institucionales?

4. ¿La empresa tiene una persona calificada para llevar la contabilidad y los registros financieros de la empresa?

5. ¿Usted como gerente de la empresa, está al tanto de las funciones que cumplen cada uno de los empleados?

6. ¿Conoce a todos sus empleados, incluidos los de la línea final de la organización?

7. ¿Conoce qué empresas podrían ser su principal competencia y qué beneficios y potenciales tiene la empresa sobre la competencia?

8. ¿Cómo gerente de la empresa, tiene establecido objetivos o metas que desea alcanzar con su organización?

9. ¿Cómo lleva un control de inventario, con respecto a todos los productos que entran y se preparan en comida?

Anexo 6. Entrevista a clientes externos (gerentes de otras instituciones)

1. ¿Por qué razón contrató el servicio de la empresa Macedonia Catering?

2. ¿Conoce otra empresa que ofrezca los mismos servicios que Macedonia Catering?

3. ¿Está satisfecho con la labor que realiza el equipo de Macedonia Catering para atender diariamente a sus empleados?

4. ¿Ha existido en algún momento algún grado de insatisfacción en el servicio?

Revisado por: Dr. Mikel Ugando Peñate.

53 Anexo 7. Segmentación de Mercado Segmentación Geográfica Provincia Cantón País Santo Domingo de los Tsáchilas Santo Domingo de los Colorados Ecuador Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Segmentación Demográfica Desde los 35 a 39 años Masculino Femenino Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Segmentación Psicográfica Líderes que manejen una cantidad prominente de personas.

Personalidad

Adquirir servicios de calidad, nuevas tendencias de alimentación y salud.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Intereses

Anexo 8. Competencia FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

1 2 3

4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2

POND ERAC IÓN

MACEDONIA CATERING CALIF.

PUNT.

CATERING Y MARISQUERI A JARITAS CALIF PUN .

T. 3 0,3 2 0,16

GARCES EVENTOS CAL IF. 3 2

PUNT.

Precio Insumos y maquinaria Capacidad de innovación de los productos Personal capacitado Reputación de la marca Servicio de calidad Ubicación estratégica Posición financiera Publicidad Distribución del producto Experiencia

0,1 0,08

3 4

0,3 0,32

0,09

3

0,27

1

0,09

3

0,27

2

0,18

0,08

4

0,32

2

0,16

4

0,32

3

0,24

0,07

3

0,21

2

0,14

3

0,21

2

0,14

0,1

4

0,4

3

0,3

3

0,3

3

0,3

0,06

3

0,18

2

0,12

2

0,12

2

0,12

0,08

3

0,24

2

0,16

3

0,24

2

0,16

0,07 0,08

2 3

0,14 0,24

1 1

0,07 0,08

3 2

0,21 0,16

1 2

0,07 0,16

0,1

4

0,4

2

0,2

3

0,3

3

0,3

Gestión y manejo TOTAL

0,09

2

0,18

1

0,09

2

0,18

2

0,18

1

3,20

1,87

0,3 0,16

MULTISERV ICIOS Y EVENTOS CAL PUNT. IF. 3 0,3 2 0,16

2,77

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

2,31

54 Anexo 9. PEST FACTORES PEST Político

Económico

Los usuarios que pretendan atender con sus servicios a otras entidades públicas o privadas, deberán cumplir con todos los requisitos que se requieren para la obtención del permiso de funcionamiento de los establecimientos sujetos a vigilancia y control sanitario. (Agencia Nacional de regulación, 2019)

El Ministerio de Turismo emitió el Protocolo general de medidas de bioseguridad para establecimientos de alimentos y bebidas: restaurantes y cafeterías, al momento de su reapertura, en el contexto de la emergencia sanitaria por la covid-19. (Ministerio de Turismo, 2019)

Se debe garantizar las condiciones higiénicas sanitarias de las instalaciones en donde prepara, brinda sus servicios, así como del transporte utilizado para trasladar los alimentos.

Alrededor del 70% de la industria ecuatoriana está detenida debido a la emergencia sanitaria.

Disminución en la demanda de servicio de catering a causa del efecto de la pandemia. Según cálculos preliminares, las pérdidas superarían los $ 1.000 millones. (El Telégrafo, 2020)

Los establecimientos móviles, plazas de comida y servicio de catering se categorizaran como categoría única y deben cumplir con todos los requisitos establecidos en el Anexo H del Reglamento Turístico de alimentos y bebidas (2018).

Ecuador es uno de los países en Latinoamérica que apoya y fomenta la generación de emprendimientos por necesidad, con un porcentaje del 42,3 %. Por ello existe, un alto nivel de micro emprendimientos dedicados al servicio de comidas y bebidas en el país.

Se requiere que los establecimientos dedicados al catering ejecuten todos los parámetros de calidad, laboren en lugares apropiados y respeten las normas para la manipulación de alimentos. (Ministerio de Turísmo, 2018)

Según los datos de las declaraciones efectuadas en el SRI por empresas correspondientes al sector de servicios de comida, presentan un crecimiento promedio de 6,9% entre 2011 y 2019.

Social

Tecnológico

(Agencia Nacional de regulación, 2019) a través de su coordinación zonal 5, realizó una jornada de socialización del Manual de prácticas correctas de higiene y manipulación de alimentos.

Inclusión de un sistema ERP’s para la gestión inteligente de la empresa. De esta manera, obtienen información en tiempo real, permiten administrar las mercancías y mejorar la gestión de los recursos humanos, entre otras funciones que te ofrecen este tipo de soluciones digitales.

Ante la emergencia sanitaria, la prohibición de realizar eventos sociales de más de 25 personas ha llevado a varios negocios a protestar porque no existen fuentes de ingresos.

Nuevas herramientas como pantallas con comandos que permitan vincular la cocina con el bar. Estos dispositivos incorporan un software que permite ahorrar tiempo y facilitar comunicación, lo que se traduce en un mejor servicio.

Contratación del servicio de catering para talleres, comités y demás reuniones dirigidas por Ministerios del Estado y otras entidades. En la que se indicará la hora, el lugar, la cantidad de participantes, el tipo de servicio, menaje y menú que se deberá servir durante la reunión.

Digitalización de cartas y menús. Ideal para clientes que deseen armar menús específicos y que pertenezcan a un paquete.

55

Empresas públicas y privadas solicitan servicio de alimentación permanente para sus integrantes; previa solicitud del despacho de dicha autoridad.

Renovación de electrodomésticos, y nuevos implementos como máquinas que no necesiten de aceite (Airfryer).

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Anexo 10. Organigrama estructural de la empresa

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

56 Anexo 11. Cadena de valor de la empresa

Infraestructura: Gestión administrativa, Procesamiento en la planta, Planificación, Control de costos, Bodega.

Gestión de recursos: Capacidad del personal, ejecución de procesos, realizar contratos, gestionar horas extras, charlas motivacionales

Tecnología: Investigación de mercados, facturación en sistemas informáticos, cambio de equipos industriales de producción.

Logística de entrada: Control de inventarios, almacenamient o, generación de menús.

Operaciones: Elaboración recetas, Presentación, Línea fría caliente de alimentos, limpieza de utensilios espacio.

de

o los los y

Logística de salida: Control de calidad, Racionamiento, Montaje, Pedidos, Transporte.

Comercial y marketing: Crear promociones, adaptar paquetes de menús, realizar publicidad visual, mantener relación con proveedores.

Margen

Compras: Adquisición de materiales de cocina, pago de provisiones, periodo de abastecimiento.

Servicio: Dietas nutricionales, rotación de chefs, atención al comensal.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Anexo 12. Segmentación por tipo de empresa

SEGMENTOS

Importancia relativa de los segmentos Mercado Macedonia Macedonia natural Catering 2018 Catering 2019

PRIVADA

66%

41%

38%

PÚBLICA

34%

59%

62%

Escala de Valores Valores Imagen de la marca Calidad del servicio Precio Variedad de paquetes Total Imagen de la marca Calidad del servicio Precio Variedad de paquetes Total

100% 100% 100% Total Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

I.R. (%) 27% 38% 24% 11% 100% 16% 22% 42% 20% 100%

57 Anexo 13. Priorización de segmentos Segmentos Hombres y Mujeres Líderes (Gerentes o Dueños de empresas)

Clientes Estratégicos prioritarios Clientes Estratégicos Clientes No Estratégicos

Hombres y Mujeres con cargos gubernamentales. (altos) Hombres y Mujeres con empleo en empresas públicas o privadas.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Anexo 14. Modelo del valor activo de la marca (BAV)

Modelo BAV 80 70 60

50 40 30 20

10 0 Diferenciación

Relevancia

Estima

Conocimiento

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Anexo 15. Matriz Ansoff Mercados/Productos Actuales

Nuevos

Actuales 1. Penetración de Mercado Catering Empresarial Catering Bocaditos Catering Eventos 3. Desarrollo de mercados Apertura de servicio a ciudades cercanas, como El Carmen y La Concordia.

Nuevos 2. Desarrollo de Productos Catering puerta a puerta Catering Brunch 4. Estrategias de diversificación Integración hacia adelante

58 Anexo 16. Análisis de la cadena de valor

Logística de entrada

Capacidad del personal Ejecución de procesos Realizar contratos Gestionar horas extras Charlas motivacionales Investigación de mercados Facturación en sistemas informáticos Cambio de equipos industriales para producción Periodo de abastecimiento Adquisición de materiales de cocina Provisiones Control de inventarios Almacenamiento Generación de menús

La innovación de equipos de cocina sirven para optimizar tiempo y procesos para que el servicio sea satisfactorio y simultáneo.

Conforme se vayan utilizando y consumiendo los ingredientes y materiales, se requiere una nueva suministración de lo necesario.

Obtener todos los suplementos que proporcione aquella facilidad en la gestión de procesos para el servicio.

En este caso, se trata de poseer un reemplazo de objetos que resultan ser fundamentales y que generalmente tienden a perderse o dañarse, como platos, vasos, servilletas, cubiertos.

Es importante inspeccionar constantemente el stock de ingredientes, materiales y equipos de cocina para poder saber cuándo hacer un nuevo pedido o mantenimiento.

Guardar adecuadamente los ingredientes para conservarlos sin tener que echarlos a perder.

Semanalmente para atender a los comensales de los clientes fijos, se debe elaborar distintas propuestas de menús para que exista variación.

Operaciones

En la planta se preparan todos los alimentos que se necesitan para los menús, permitiendo una optimización de tiempo a la hora del despacho.

El gerente de la empresa delega a todos los integrantes cada actividad que deben realizar, y generan una línea de proceso que debe seguirse para la gestión de catering.

El control de costos es analizado constantemente de acuerdo a las salidas y entradas que realiza la empresa, esto con el fin de administrar mejor sus recursos.

La revisión del inventario y el control de lo que existe o no, permite que la empresa no gaste en ingredientes que no necesiten.

Aprovechar el conocimiento y destrezas de los empleados para poder potenciar el servicio y brindar la mejor experiencia.

Consta de que cada integrante cumpla su función, realizando ordenadamente el proceso de producción y servicio.

Contratar a personal especializado que pueda realizar las funciones que oferta la empresa.

Al tener un horario diurno y nocturno, se necesita abastecer las actividades del personal, para cumplir los objetivos.

Incentivar al equipo de trabajo, fomentando el buen clima laboral y un buen ambiente de trabajo dentro de las instalaciones.

Esto permitirá enfocarse en mercado específico, con el fin de que la empresa adapte sus servicios con relación a las necesidades de los clientes.

La implementación de estos sistemas son una base de control para registrar la cantidad de platos que se sirven diariamente en las instituciones.

de

Línea fría o caliente de los alimentos Limpieza de los utensilios y espacio Control de calidad Racionamiento

Montaje

Logística de salida

Gestión de bodega

Elaboración recetas Presentación

ANÁLISIS Comprende toda la dirección que realiza el gerente para con la empresa y sus operaciones.

Comercial y marketing

DESCRIPCIÓN Gestión administrativa Procesamiento en la planta Planificación de actividades Control de costos

Pedidos Transporte Crear promociones Adaptar paquetes de menús Realizar publicidad visual Mantener relación con proveedores Dietas nutricionales

Servicio

Compras

Tecnología

Gestión de recursos

Infraestructura

ACT.

Rotación de chefs

A partir de los menús establecidos, se sigue la línea de procesos y se preparan los ingredientes para elaborar las recetas.

Debe existir un sentido de atracción visual en todos los platos realizados, así que la presentación de los mismos es algo que debe cuidarse en el proceso.

Dependiendo del tipo de alimentos, al servir estilo buffet, se prepara una línea fría o caliente en recipientes para mantener su textura y consistencia.

Posteriormente a todo el desarrollo del servicio hacia los comensales, se debe generar un proceso de limpieza en todos los materiales y en todo el lugar donde se laboró, garantizando las normas de higiene.

La supervisión de que todos los alimentos y bebidas estén en perfecto estado y bien realizados, desde el punto inicial, elaboración hasta el punto final.

Es aquí cuando los nutricionistas determinan que porciones son adecuadas para cada comensal, en el caso de servir colectivamente se debe tener una inspección minuciosa de casos para servir proporcionalmente.

Cuando existe el escenario donde se tenga que trasladar los alimentos y bebidas hacia otro establecimiento, se almacena la comida lista en recipientes y se monta en el transporte de forma apropiada para que todo llegue intacto.

Todo se elabora en base a un presupuesto establecido por el cliente, de acuerdo al número de personas que se deben atender y el tipo de servicio que desean adquirir.

Este medio debe hacer llegar al destino los alimentos y bebidas en perfecto estado, es su deber llegar a tiempo y cumplir con el traslado.

Al tener definido qué es lo que necesitan sus clientes, será primordial generar una alternativa para los clientes que resulte ser la más completa y atractiva, obteniendo más contratos frente a la competencia.

Muchas veces se debe ajustar el menú al presupuesto y necesidades del cliente para lograr de forma completa un paquete ideal.

Al ser una empresa de servicios, como tal, es importante que el público pueda captar visualmente los beneficios que esta ofrece en su máxima expresión, solo así podrán incrementar las ventas.

Crear lazos sólidos con los proveedores que tengan la mejor oferta siempre, puesto que, se necesita la adquisión de grandes cantidades de materia prima a menudo.

Parte de los planes alimenticios de la empresa, se encuentra la asistencia nutricional por parte del equipo, esto le agrega valor a la misma.

Para que los comensales no se quejen de los mismos sabores siempre, se rotan los chefs de área a otras para que apliquen nuevas sazones en las recetas.

Atención al Cuando el servicio está en pie, es fundamental estar a las órdenes de los comensales, y encargarse de comensal que todo esté en condiciones e impecable. Estos podrán dar opiniones para mejorar el servicio.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

59 Anexo 17. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

Análisis Externo

FODA Institucional

Análisis Interno Nro.

Fortaleza

Nro.

Debilidad

1

Varios años de experiencia en el mercado

1

Falta de control en la logística de salida

2

Contar con una planta de producción donde se preparan previamente los alimentos

2

Endeudamiento por préstamo

3

Buenas referencias de clientes con gran peso en el mercado

3

Mal manejo publicitario y redes sociales

4

Personal altamente capacitado.

4

Alta rotación de personal

5

Asistencia nutricional dentro del servicio

5

Ausencia tecnológica en el equipo de cocina

Nro.

Oportunidades

Nro.

FO

Nro.

DO

1

Ferias de emprendedores donde participan reconocidas empresas

1

Realizar menús complementarios con estándares nutricionales que promuevan la buena alimentación. (F5,O4)

1

Implementar herramientas informáticas que ayuden el registro de pedidos para mejorar los procesos de salida del producto.(D1;O3)

2

Incremento del mercado empresarial al cual ofrecer servicios

2

Adoptar las nuevas tendencias de servicio a través de las capacitaciones que se dan a los empleados. (F4;O3)

2

Adquirir una línea de crédito a largo plazo con los proveedores, destinando los ingresos para cubrir la deuda. (D2;O5)

3

Nuevas tendencias de servicio

3

Participar en ferias donde exista mayor apreciación de la marca y la imagen de la empresa se vea bien. (F3;O1)

3

Contratar chefs sumamente capacitados y especializados que puedan aportar al seguimiento de las nuevas tendencias culinarias y de servicio.

(D4;O3)

4

Clientes interesados en obtener beneficios en un solo paquete

4

Crear nuevos convenios con proveedores, promoviendo la exigencia de calidad. (F3;O5)

4

Implementar nuevos equipos de cocina que ayuden a proporcionar una mejor gestión de servicio. (D5;O3)

5

Alianzas comerciales con otras empresas. (proveedoras)

5

Adecuar nuevas áreas de producción dentro de la planta, que respondan a las necesidades del mercado. (F2;O2)

5

Contratar un diseñador gráfico que se encargue de manejar la publicidad y el marketing digital de la empresa, así el público puede conocer los servicios que esta ofrece. (D3;O4)

Nro.

Amenazas

Nro.

FA

Nro.

DA

1

Disminución de demanda global por emergencia sanitaria

1

Implementar la nueva normativa de bioseguridad frente al COVID-19 dentro de los procesos operativos y organizacionales, garantizando el mejor servicio a sus comensales. (F3;A1)

1

Realizar una campaña publicitaria ofertando servicios de catering con todas las medidas de bioseguridad, captando la atención de los clientes potenciales. (D1;A1)

2

Empresas existentes que postulan para categorización

2

Mejorar la calidad del servicio frente a la competencia, capacitando constantemente a los integrantes de la organización (F4;A2)

2

Proponer un plan de ahorro utilizando todos los ingredientes en los menús, evitando el desperdicio de alimentos y dinero en materia prima innecesaria. (D2;A4)

3

Escasez de materia prima (ingredientes)

3

Generar nuevas propuestas de menús, reemplazando ingredientes costosos por aquellos que ofrezcan los mismos o mejores beneficios nutricionales.

(F5;A4)

3

Establecer contratos de confidencialidad con los integrantes de la empresa, pues al existir una alta rotación del personal puede filtrarse valiosa información a la competencia. (D4;A2)

4

Incremento de costos en materia prima por temporada

4

Implementar un huerto orgánico para consumo de la empresa que permita obtener lo que normalmente se escasea en cierta temporada. (F2;A3)

4

Aprovechar el ingenio de los nuevos chefs de planta para poder variar las técnicas y sabores en los menús. (D4;A3)

5

Nuevos parámetros de funcionamiento

5

Cumplir y mantener el estándar de todos los requisitos establecidos en el reglamento turístico de bebidas y alimentos para su funcionamiento.

(F1;A5)

5

Innovar el equipo de cocina e infraestructura con tecnología que se acople a los nuevos parámetros de funcionamiento.(D5;A5)

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

60 Anexo 18. Estados Financieros análisis horizontal y vertical

Activo Activo corriente

Estado de situación financiera Cuenta 2018 $147.881,07 $105.372,43

Horizontal 2019 2018-2019 $161.955,34 10% $119.446,70 13%

Vertical 2018 2019 71,25%

73,75%

Efectivo y equivalentes de efectivo

$21.025,00

$17.025,00

-19%

14,22%

10,51%

Documentos y cuentas por cobrar comerciales no relacionados Locales Activos por impuestos corrientes Crédito tributario a favor de la empresa ( i.

R.) Activos no corrientes Propiedad, planta y equipo

$49.661,80

$99.499,70

100%

33,58%

61,44%

$49.661,80 $34.685,63 $34.685,63

$99.499,70 $2.922,00 $2.922,00

100% -92% -92%

33,58% 23,46% 23,46%

61,44% 1,80% 1,80%

$42.508,64 $42.508,64

$42.508,64 $42.508,64

0% 0%

28,75% 28,75%

26,25% 26,25%

Muebles y enseres Maquinaria y equipo Equipo de computación Vehículos, equipos de trasporte y equipo caminero móvil (-) depreciación acumulada propiedades, planta y equipo Pasivo

$1.182,45 $22.634,76 $360,53 $56.542,25

$1.182,45 $22.634,76 $360,53 $56.542,25

0% 0% 0% 0%

0,80% 15,31% 0,24% 38,23%

0,73% 13,98% 0,22% 34,91%

$38.211,35

$38.211,35

0%

25,84%

23,59%

$84.323,14

$74.255,49

-12%

Pasivo corriente Cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes No relacionadas - locales Obligaciones con instituciones financieras No relacionadas - locales Impuesto a la renta a pagar por ejercicio Pasivos corrientes por beneficios a los empleados Participación trabajadores por pagar del ejercicio Obligaciones con el IESS Patrimonio neto

$84.323,14 $27.793,85

$74.255,49 $19.551,00

-12% -30%

100,00% 32,96%

100,00% 26,33%

$27.793,85 $46.422,70 $46.422,70 $5.155,60 $4.950,99

$19.551,00 $49.025,00 $49.025,00 $181,40 $5.498,09

-30% 6% 6% -96% 11%

32,96% 55,05% 55,05% 6,11% 5,87%

26,33% 66,02% 66,02% 0,24% 7,40%

$4.950,99

$2.589,53

-48%

5,87%

3,49%

$$63.557,93

$2.908,56 $164.122,55

158%

0,00%

3,92%

Total pasivo y patrimonio

$147.881,07

$238.378,04

61%

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Anexo 19. Estado de resultado integral Estado de resultado integral

Ingresos Ventas netas locales gravadas con tarifa diferente de 0% de IVA Costo de ventas Inventario inicial de bienes no producidos por el sujeto pasivo

$ $

2018 776.523,91 776.523,91

$ $

332.974,17 5.883,00

Ingresos Ventas netas locales gravadas con tarifa diferente de 0% de IVA Costo de ventas Compras netas locales de bienes no producidos por el sujeto pasivo

$ $

2019 371.368,33 371.368,33

$ $

194.599,29 197.521,29

61 compras netas locales de bienes no producidos por el sujeto pasivo Costos o gastos por beneficios a empleados y honorarios Sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen materia gravada del IESS

$

327.091,17

$

212.027,55

$

156.680,08

Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones que no constituyen materia gravada del IESS Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) Otros costos y gastos Mantenimiento y reparaciones Combustibles y lubricantes Promoción y publicidad

$

28.790,20

$

26.557,27

$ $ $ $

198.515,61 7.998,41 3.879,26 4.351,35

(-) inventario final de bienes no producidos por el sujeto pasivo Costos o gastos por beneficios a empleados y honorarios Sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen materia gravada del IESS Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones que no constituyen materia gravada del IESS Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) Otros costos y gastos Mantenimiento y reparaciones Combustibles y lubricantes Seguros y reaseguros (primas y cesiones) Servicios públicos

Suministros, herramientas, $ 15.165,55 materiales y repuestos Transporte $ 32,00 Total costos Desahucio $ 579,58 Total gastos Arrendamiento mercantil - local $ 30,17 Total costos y gastos Intereses con instituciones $ 9.980,00 financieras - locales Seguros y reaseguros (primas y $ 2.117,49 cesiones) Gastos de gestión $ 141,54 Impuestos, contribuciones y $ 844,89 otros Gastos de viaje $ 18,00 Depreciación del costo histórico $ 13.972,23 de propiedades, planta y equipo (excluye activos biológicos y propiedades de inversión) Servicios públicos $ 7.900,15 Pagos por otros servicios no $ 125.303,99 contemplados en casilleros anteriores Pagos por otros bienes no $ 6.201,00 contemplados en casilleros anteriores Total costos $ 332.974,17 Total gastos $ 410.543,16 Total costos y gastos $ 743.517,33 Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

$

2.922,00

$

149.420,63

$

112.874,57

$

15.581,85

$

20.964,21

$ $ $ $

10.084,86 2.248,90 2.816,20 3.148,31

$

1.871,45

$ $ $

194.599,29 159.505,49 354.104,78

Anexo 20. Ingresos operacionales

Ingresos Operacionales (Registrados en la contabilidad) (+) Ingresos Operacionales (No registrados en la contabilidad) (=) Total ingresos Operacionales (-) Costos Operacionales (Registrados en la contabilidad) (=) Utilidad Bruta

2019 371368,34

2018

371368,34 194599,29 176769,05

33006,58

62 (-) Gastos Operacionales (Registrados en la contabilidad)

159505,49

(-) Gastos Operacionales (No registrados en la contabilidad) (=) Utilidad Operacional Global (1025-1030-1035) 1040 17263.56

17263,56

(+) Ingresos No Operacionales (Registrados en la contabilidad) (+) Ingresos No Operacionales (No registrados en la contabilidad) (-) Gastos No Operacionales (Registrados en la contabilidad) (-) Gastos No Operacionales (No registrados en la contabilidad) (=) Utilidad antes de Participación a trabajadores 17263,56 (-) Participación a trabajadores 2589,53 (=) Utilidad antes de Impuesto a la Renta 1075 14674.03 14674,03 (-) Impuesto a la Renta Causado 181,4 (=) UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTO A LA RENTA 14492,63 Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

33006,58 4950,99 28055,59 1921,89 26133,7

Anexo 21. Presupuesto de Marketing Detalle 2020 Community Mannager $ 200,00 Diseño Grafico $ 250,00 Web Site (videos y animaciones) $ 190,00 Publicidad en Redes Sociales $ 50,00 Otros gastos de marketing $ 450,00 Total de gastos en ventas y marketing $ 1.140,00 Porcentaje de ventas 23% Margen de contribución $ 176.769,00 Margen de contribución/Ventas 48% Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Anexo 22. Indicadores de liquidez Detalle

Fórmula

2018

2019

Razón Circulante

Activo Corriente/Pasivo Corriente

$1,25

$1,61

Razón de prueba Ácida

Activo Corriente - Inventario/Pasivo Corriente

$1,18

$1,57

2018

2019

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Anexo 23. Indicadores de endeudamiento Detalle

Fórmula

Nivel de Endeudamiento

Total pasivo / Patrimonio neto

$1,33

$0,45

Apalancamiento Financiero

Total pasivo / Total Activo

$0,57

$0,46

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Anexo 24. Indicadores de actividad Detalle Rotación de inventarios

Fórmula Costo de venta/Inventarios

2018 57

2019 67

Ciclo de inventarios en días

365/Rotación de inventarios

6

5

Rotación de cuentas por cobrar

Ventas/ctas. por cobrar

16

4

63 Ciclo de cuentas por cobrar en días

365/Rotación de ctas. por cobrar

23

98

Rotación de cuentas por pagar

Costo de venta/ctas. por pagar

12

10

Ciclo de cuentas por pagar en días

365/Rotación de ctas. por pagar

30

37

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Anexo 25. Indicadores de rentabilidad Detalle

Fórmula

2018

2019

Rentabilidad sobre Patrimonio

Utilidad Neta/Patrimonio

23%

16%

Rentabilidad sobre activos Margen Neto de utilidad

Utilidad Neta/Activos Utilidad Neta/Ventas

10% 2%

16% 7%

Nota: Fuente: Investigación de campo. Macedonia Catering, Santo Domingo 2018-2019.

Anexo 26. Resultados de encuestas a clientes externos N° 1.

PREGUNTA ¿Cuántas personas forman su núcleo familiar?

ALTERNATIVA 1

# 12

% 7%

2.

¿Considera importante la gestión que realiza una empresa de catering?

2 3 4 o más Si

24 57 84 152

14% 32% 47% 86%

3.

¿Conoce los servicios que ofrece Macedonia Catering?

4.

¿Piensa usted que estos servicios se acoplan a planes nutricionales que requieren los clientes?

No Si No Si

25 46 131 37

14% 26% 74% 80%

No

9

20%

1 2

0 8

0% 17%

3 Si

38 170

83% 96%

No

7

4%

¿Piensa usted que el cuidado de la nutrición y la dietética dentro de un servicio de catering como el de Macedonia es importante para la salud del ser humano?

Si

174

98%

No

3

2%

¿Estaría dispuesto a contratar los servicios de Macedonia Catering?

Si

165

93%

No Menús completos Reputación Experiencia Puntualidad Evento Empresa o institución

12 65 51 37 12 94 71

7% 39% 31% 22% 7% 57% 43%

No comida fría Sabor Meseros eficientes

57 84 12

32% 47% 7%

5.

6.

7.

8.

¿Del 1 al 3 como valoraría el servicio de catering que ofrece Macedonia a sus comensales, siendo 1 el valor más bajo y 3 el valor más alto? ¿Está usted de acuerdo, que los menús y los alimentos deben ser elaborados en cuanto a gustos y presupuestos de los clientes?

9.

¿Por qué razón elegiría contratar los servicios de Macedonia Catering?

10.

¿Con que finalidad usted contrataría los servicios de Macedonia Catering?

11.

Al momento de contratar un catering, ¿Cuál sería la razón más importante para estar satisfechos con su servicio?

64

12.

¿En cuál de estos lugares u ocasiones ha podido evidenciar personalmente los servicios de una empresa de catering? (Puede elegir varias opciones)

13.

¿Ha visto publicidad de la empresa Macedonia Catering y los servicios que oferta?

14.

¿Cuál sería la red social más adecuada para enterarse de los servicios que ofrece Macedonia Catering?

15.

¿Cuál es su ingreso familiar promedio mensual? (Seleccione un valor aproximado)

Presentación Trabajo Institución educativa Eventos Hoteles Sí

24 84 12 68 13 26

14% 47% 7% 38% 7% 15%

No Facebook Instagram WhatsApp Telegram Menos de $400 $400 a $1500 $1501 a $2600

151 82 47 35 13 3 36 53

85% 46% 27% 20% 7% 2% 20% 30%

Más de $2600

85

48%

Anexo 27. Resultados de encuestas a clientes internos N° 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

PREGUNTA ¿Desde qué tiempo trabaja en Macedonia Catering? (Responda la pregunta que más se acerque a su realidad)

ALTERNATIVA Desde que se creó.

En sus primeros años.

# 3 8

% 11% 29%

A mediados.

No hace mucho.

15 2

54% 7%

Si

2

7%

No

26

93%

Si

26

93%

No

2

7%

Si

18

64%

No

10

36%

¿Se le dio a conocer las funciones específicas que iba a cumplir durante sus horas laborales en la organización?

Si

28

100%

No

0

0%

¿Desde que labora en esta organización ha llegado a tener inconvenientes o malos entendidos con otros compañeros de trabajo? ¿Al haber existido dichos inconvenientes o malos entendidos, de qué manera se pudieron solucionar?

Si

5

18%

No

21

75%

El supervisor de planta nos ayudó a hacerlo.

El dueño de la empresa nos ayudó a hacerlo.

Entre los involucrados supimos saberlo solucionar y nadie más se enteró.

0

0%

3

60%

2

40%

No se solucionó.

0

0%

1

0

0%

2

12

43%

3

16

57%

Si

24

86%

¿Cuándo se postuló para el empleo, se le hizo una entrevista con una persona específicamente encargada a recursos humanos? ¿Cuándo ingreso sus primeros días a trabajar, se le dio a conocer la misión, visión, valores institucionales y políticas de la empresa? ¿Conoce usted los objetivos de la empresa?

¿Del 1 al 3 como valoraría el ambiente laboral de Macedonia Catering, siendo 1 el valor más bajo y 3 el valor más alto?

65

10.

11.

¿Se siente a gusto trabajando en las instalaciones con las que cuenta la organización? ¿En su cargo laboral, hay alguien más que esté sobre su rango y constantemente lo supervise mientras cumple sus funciones dentro de la organización? ¿La empresa tiene una normativa de bioseguridad que se apegue a los requerimientos necesarios ante la emergencia sanitaria del COVID-19

No

4

14%

Si

10

36%

No

18

64%

Si

28

100%

No

0

0%

1 Anexo 28. Objetivos, estrategias, plan de acción y controles.

Objetivos

Estrategias

Plan de acción Tácticas

Incrementar un 30% la cartera de Estrategia de segmentación. Hacer un registro clientes en 5 años de todos los clientes potenciales y presentarles la propuesta de los servicios de catering empresarial.

Financieros

Reducir un 10% el ratio de endeudamiento en 5 años

Aumentar un 5% el margen de utilidad neta en 1 año

Reducir costos operacionales innecesarios para destinar fondos a la solvencia financiera

Manejar adecuadamente la estructura de capital

Hacer visitas personales.

Gerente

Ofrecerles beneficios de compra como ofrecer bebidas ilimitadas a partir de 50 personas.

Secretaria

Establecer un sistema de capacitaciones y charlas continuas que fortalezcan el trabajo en equipo.

Estratégicos

Ampliar la oferta de servicios en Producto/Servicio.- Incluir nuevas propuestas 1 año de menús saludables para los clientes corporativos donde exista variedad

1/9/2026

Evitar el desperdicio del producto.

1/9/2026

Área operativa

Utilizar productos de temporada que resultan más económicos.

1/9/2026 1/9/2026 1/9/2026

Gerente Gerente

1/9/2024

Aplicar el efecto Pigmalión a los empleados

Gerente

1/9/2024

Realizar los grupos laborales considerando la afinidad de los empleados.

Gerente Nutricionista

1/9/2022

Gerente Gerente Secretaria

1/9/2022 1/9/2022 1/9/2022

Plaza. - Ofrecer el servicio de transporte dentro de todos los paquetes.

Proporcionar cobertura a nivel local y nacional.

Chofer

1/9/2022

Mejorar la logística de salida para cumplir de manera puntual todos las actividades.

Realizar una sesión de fotos profesional de los productos y servicios.

Contratar un diseñador gráfico que maneje la redes sociales de la empresa.

Pagar publicidad en Instagram y Facebook.

Gerente

1/9/2022

Community Manager

1/9/2022

Gerente

1/9/2022

Gerente

1/9/2022

Hacer un sketch publicitario del servicio de catering y pasarlo por las pantallas grandes de la ciudad.

Community Manager

1/9/2022

Capacitaciones de atención al cliente y brevedad en servicio simultaneo.

Gerente

1/9/2023

Retroalimentación con sistema de opiniones por parte de los comensales.

Secretaria

1/9/2023

Innovar la gestión del área operativa.

Gerente

1/9/2023

Crear alianzas comerciales con empresas patrocinadoras.

Gerente

1/9/2024

Fidelizar clientes que recomendarán la marca.

Branding, generar un vínculo emocional con el cliente.

Gerente Community Manager

1/9/2024 1/9/2024

Autor: Molina Mogollón Bonnie Samantha.

X

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Cartera de clientes = (N" Clientes alcanzados 2025-N° Clientes alcanzados 2020) / N° Clientes alcanzados 2020*100) Endeudamiento = (Ratio de endeudamiento 2025 - Ratio de endeudamiento 2020/Ratio de endeudamiento 2020*100) Margen de utilidad = (Utilidad Neta 2021/Ventas 2021)/(Utilidad Neta 2020/Ventas 2020)*100 Productividad = (Unidades producidas 2023/Horas empleadas 2023)/(Unidades producidas 2020/Horas empleadas 2020)*100

1/9/2024

Precio.- Crear varios menús con distintos Conocer el presupuesto de cada cliente. elementos, en el que el cliente tenga una opción Ajustar el menú a la necesidad económica, estándar y premium.

Encontrar los mejores proveedores en variedad y calidad

Estrategia de posicionamiento.- Identificación de la marca como la empresa más antigua en catering local y con la experiencia necesaria para atender clientes corporativos.

X

1/9/2022

1/9/2022

Incrementar un 50% de la calidad Tecnificar los procesos de preparación de del servicio en 2 años alimentos, junto con equipamiento industrial para atender a grandes masas.

Métricas X

1/9/2022

Organización correcta de cada área operacional.

Buscar los mejores elementos que complemente una dieta saludable y balanceada Explorar el arte culinario de otras culturas que proporcione diversidad en las recetas

Control C.R

C.E

1/9/2026

Chefs

Promoción.- Promocionar los servicios de forma visualmente atractiva para captar la atención del cliente.

Obtener un 30% de participación en el mercado en 3 años

Fecha de revisión 1/9/2026

Por cada 100 comensales baja relativamente el precio en un 5% Gerente de descuento al total.

Optimización de los activos Contador Controlar los egresos de la caja chica Comprar la materia prima directamente con los productores.

Gerente

Contratar el personal necesario.

Aumentar la productividad de la empresa un 10% en 3 años

Responsables

X

Oferta de servicios = (N° de servicios ofertados 2021- N° de servicios ofertados 2020)/N° de servicios ofertados 2020*100)

X

Calidad del servicio = N° de clientes satisfechos/N° total de clientes

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Participación de mercado = Mercado actual de la empresa * 100 / Mercado actual total