PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA “IMPORTADORA DE AUTOREPUESTOS MENDOZA” EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS 2020-2025 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio.
Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.
Autores:
ANTHONY DAMIAN CEDEÑO MENDOZA ZINTHYA DANILA JURADO ZAMORA
Director:
Dr. MIKEL UGANDO PEÑATE
Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA “IMPORTADORA DE AUTOREPUESTOS MENDOZA” EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS 2020-2025
Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.
Autores:
ANTHONY DAMIAN CEDEÑO MENDOZA ZINTHYA DANILA JURADO ZAMORA
Mikel Ugando Peñate, Dr. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. CALIFICADOR Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO
Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021
iii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, ZINTHYA DANILA JURADO ZAMORA portador de la cédula de ciudadanía No. 080426100-6 y ANTHONY DAMIAN CEDEÑO MENDOZA portador de la cédula de ciudadanía No. 230038076-9 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Título de LICENCIADOS COMERCIALES son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica. Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.
Zinthya Danila Jurado Zamora CI. 080426100-6
Anthony Damian Cedeño Mendoza CI. 230038076-9
iv
INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO Francisco Sánchez Parrales, Mg. Dirección de Investigación Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo.De mi consideración,
Por medio del presente informe en calidad del director del trabajo de titulación de Grado de la Escuela Ciencias Administrativas y Contables, titulado: PLAN ESTRATÈGICO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA “IMPORTADORA DE AUTOREPUESTOS MENDOZA” EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS 2020-2025, realizado por los estudiantes : ZINTHYA DANILA JURADO ZAMORA con cédula: N.º 080426100-6 y ANTHONY DAMIAN CEDEÑO MENDOZA con cédula: N.º 230038076-9, previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente. Santo Domingo, 25/08/2021. Atentamente,
Mikel Ugando Peñate, Dr. Profesor Principal I
v
RESUMEN En el presente plan de titulación denominado Plan estratégico de desarrollo organizacional para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas 2020-2025, se pretende establecer directrices que permitan ampliar el discernimiento sobre la herramienta administrativa, así como también, se identificará la problemática de la empresa, lo cual permitirá formular los objetivos de la investigación. En la metodología, se empleará una investigación descriptiva, estableciendo una muestra de 5 clientes internos y 281 clientes externos, de tal modo, se aplicará un cuestionario semiestructurado y estructurado respectivamente, así como también, se realizará una entrevista al gerente general, para obtener información relacionada con procesos operativos y administrativos de la organización. La implementación de las etapas de la planificación estratégica a través de la formulación, implementación y evaluación, permitirá establecer una orientación en cada uno de los puntos importantes de la institución, tales como desarrollar políticas de recuperación de cartera, proceso de reposición de inventario y llevar a cabo acciones que determinen el direccionamiento y foco estratégico de la empresa. La implementación de la estrategia a través del mapa estratégico, permitió identificar 11 objetivos multinivel direccionados dentro de la perspectiva financiera, cliente, procesos internos y crecimiento / aprendizaje, seguidamente se evaluó el nivel de cumplimiento de los objetivos implementados mediante el diseño del Balanced Scoredcard de 1er y 2do nivel, con ello dar cumplimiento a la visión general de la empresa.
Palabras clave: Estrategia de desarrollo; Método de planificación; Planificación estratégica; Vehículo automotor.
vi
ABSTRACT In the present degree plan called Strategic Organizational Development Plan for the company “Importadora de Autorepuestos Mendoza” in the province of Santo Domingo de los Tsáchilas 2020-2025, it is intended to establish guidelines that expand the discernment on the administrative tool, as well as to identify the problem of the company, which will be able to formulate the objectives of the investigation. In the methodology, a descriptive research will be used, establishing a sample of 5 internal clients and 281 external clients. This applying a semi-structured and structured questionnaire respectively, as well as an interview with the general manager, to obtain information related to operational and administrative processes of the organization. The implementation of the stages of strategic planning through the formulation, implementation and evaluation, will allow to establish an orientation in each of the important points of the institution, such as developing portfolio recovery policies, inventory replenishment process and carrying carry out actions that determine the direction and strategic focus of the company. The implementation of the strategy through the strategic map, found 11 multilevel objectives directed within the financial perspective, customer, internal processes and growth / learning, then the level of fulfillment of the implemented objectives was evaluated through the design of the Balanced Scoredcard of 1st and 2nd level, thereby complying with the general vision of the company.
Keywords: Development strategy; Planning method; Strategic planning; Motor vehicle.
vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1
2.
REVISIÓN LITERARIA .................................................................................. 6
2.1.
Sector automotriz en el contexto de las pymes .................................................... 6
2.1.1.
Subsector de repuestos automotrices ................................................................... 6
2.1.1.1.
Clasificación de partes y piezas automotrices ...................................................... 6
2.1.1.2.
Repuestos genuinos .............................................................................................. 6
2.1.1.3.
Repuestos genéricos ............................................................................................. 6
2.2.
Planificación estratégica en el contexto empresarial............................................ 7
2.2.1.
Ventaja competitiva ............................................................................................. 7
2.2.2.
Objetivos a largo plazo ......................................................................................... 7
2.2.3.
Estrategias ............................................................................................................ 7
2.2.4.
Objetivos anuales ................................................................................................. 8
2.2.5.
Políticas ................................................................................................................ 8
2.3.
Modelo de la planificación estratégica de Fred David ......................................... 8
2.3.1.
Formulación de la estrategia ................................................................................ 8
2.3.1.1.
Diagnóstico situacional ........................................................................................ 9
2.3.1.2.
Declaración de la misión ...................................................................................... 9
2.3.1.3.
Declaración de la visión ....................................................................................... 9
2.3.1.4.
Evaluación interna ................................................................................................ 9
2.3.1.5.
Dinámica de la organización .............................................................................. 10
2.3.1.6.
Ciclo de vida de productos ................................................................................. 10
2.3.1.7.
Cadena de valor .................................................................................................. 10
2.3.1.8.
Análisis financiero ............................................................................................. 10
2.3.1.9.
Matriz del Boston Consulting Group ................................................................. 11
2.3.1.10.
Evaluación externa ............................................................................................. 11
viii 2.3.1.11.
Análisis PESTEL ............................................................................................... 11
2.3.1.12.
Factores políticos ............................................................................................... 11
2.3.1.13.
Factores económicos .......................................................................................... 12
2.3.1.14.
Factores sociales................................................................................................. 12
2.3.1.15.
Factores tecnológicos ......................................................................................... 12
2.3.1.16.
Factores ecológicos ............................................................................................ 12
2.3.1.17.
Factores legales .................................................................................................. 13
2.3.1.18.
Fuerzas competitivas de Michael Porter ............................................................ 13
2.3.1.19.
Rivalidad entre competidores ............................................................................. 13
2.3.1.20.
Matriz de perfil competitivo (MPC) .................................................................. 13
2.3.1.21.
Poder de negociación de proveedores ................................................................ 14
2.3.1.22.
Poder de negociación de los clientes .................................................................. 14
2.3.1.23.
Productos sustitutos............................................................................................ 14
2.3.1.24.
Entrada de nuevos competidores ........................................................................ 14
2.3.1.25.
Modelo integral para la formulación de la estrategia ......................................... 15
2.3.1.26.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .............................................. 15
2.3.1.27.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................................ 15
2.3.1.28.
Matriz FODA ..................................................................................................... 15
2.3.1.29.
Fortalezas ........................................................................................................... 16
2.3.1.30.
Oportunidades .................................................................................................... 16
2.3.1.31.
Debilidades ......................................................................................................... 16
2.3.1.32.
Amenazas ........................................................................................................... 16
2.3.1.33.
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) .................. 16
2.3.1.34.
Matriz interna – externa (IE) .............................................................................. 17
2.3.2.
Implementación de la estrategia ......................................................................... 17
2.3.2.1.
Mapa estratégico ................................................................................................ 17
ix 2.3.3.
Evaluación de la estrategia ................................................................................. 18
2.4.
Balanced Scoredcard .......................................................................................... 18
2.4.1.
Perspectiva financiera ........................................................................................ 18
2.4.2.
Perspectiva del cliente ........................................................................................ 18
2.4.3.
Perspectiva de procesos internos ........................................................................ 18
2.4.4.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................................................... 19
2.4.5.
Balanced Scoredcard 1er Nivel .......................................................................... 19
2.4.6.
Balanced Scoredcard 2do Nivel ......................................................................... 19
3.
MÉTODOLOGÍA ............................................................................................ 20
3.1.
Enfoque, diseño y tipo de investigación ............................................................ 20
3.2.
Población y muestra ........................................................................................... 20
3.2.1.
Población ............................................................................................................ 20
3.2.2.
Muestra ............................................................................................................... 21
3.3.
Técnicas de recogida de datos ............................................................................ 22
3.3.1.
Encuesta ............................................................................................................. 22
3.3.2.
Entrevista............................................................................................................ 22
3.4.
Operacionalización de las variables o categorías ............................................... 22
3.5.
Técnicas de análisis de datos.............................................................................. 23
3.5.1.
Microsoft Excel .................................................................................................. 23
3.5.2.
Reporte de resultados ......................................................................................... 23
4.
RESULTADOS ................................................................................................. 24
4.1.
Análisis de factores internos, externos, declaración de misión y visión para la
empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................... 24 4.2.
Análisis de la elaboración del mapa estratégico para el desarrollo de la propuesta
de implementación de objetivos estratégicos, así como de políticas y reglas para el alcance de la estrategia. 28
x 4.3.
Análisis de la propuesta de Balanced Scoredcard de 1er y 2do nivel como
herramienta para la evaluación y medición de los objetivos multinivel. ................................. 29 5.
DISCUSIÓN ...................................................................................................... 30
6.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 32
6.1.
Conclusiones ...................................................................................................... 32
6.2.
Recomendaciones ............................................................................................... 32
7.
REFERENCIAS ............................................................................................... 34
8.
ANEXOS ........................................................................................................... 40
xi
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Colaboradores de la empresa .................................................................................. 20 Tabla 2. Operacionalización de variables .............................................................................. 23 Tabla 3. Análisis vertical y horizontal del balance general de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 40 Tabla 4. Análisis vertical y horizontal del estado de resultados de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” .................................................................................................... 41 Tabla 5. Estado de Fuente y uso ............................................................................................. 42 Tabla 6. Razones financieras .................................................................................................. 43 Tabla 7.
Descripción de actividad primarias y de apoyo de la empresa “Importadora de
Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 43 Tabla 8. Descripción del mapa de procesos de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ................................................................................................................................. 45 Tabla 9. Ciclo de vida del producto de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” .................................................................................................................................................. 46 Tabla 10. Capacidad instalada de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” 46 Tabla 11. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 47 Tabla 12. Macroambiente; Factores PESTEL; Político, Legal de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 48 Tabla 13. Macroambiente; Factores PESTEL; Económico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 49 Tabla 14.
Macroambiente; Factores PESTEL; Social de la empresa “Importadora de
Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 50 Tabla 15. Macroambiente; Factores PESTEL; Tecnológico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 51 Tabla 16. Macroambiente; Factores PESTEL; Ecológico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 52
xii Tabla 17. Fuerzas competitivas de Porter; Rivalidad entre empresas competidoras de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” .............................................................. 53 Tabla 18. Fuerzas competitivas de Porter; Entrada potencial de nuevos competidores de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” .............................................................. 54 Tabla 19. Fuerzas competitivas de Porter; Desarrollo potencial de productos sustitutos de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” .............................................................. 54 Tabla 20. Fuerzas competitivas de Porter; Poder de negociación de los proveedores de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” .............................................................. 55 Tabla 21. Fuerzas competitivas de Porter; Poder de negociación de los clientes de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................................ 56 Tabla 22. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 57 Tabla 23. Resumen Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................................ 60 Tabla 24. Matriz FODA para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......... 63 Tabla 25. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................................ 65 Tabla 26.
Puntos de apalancamiento para la empresa “Importadora de Autorepuestos
Mendoza” ................................................................................................................................. 67 Tabla 27.
Implicaciones del negocio para la empresa “Importadora de Autorepuestos
Mendoza” ................................................................................................................................. 68 Tabla 28. Balanced Scoredcard 1er nivel “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......... 70 Tabla 29. Balanced Scoredcard 2do nivel “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ........ 72 Tabla 30. Presupuesto plurianual “Importadora de Autorepuestos Mendoza”..................... 74
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Cadena de valor de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............ 43 Figura 2. Cadena de valor de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............ 45 Figura 3. Diamante de la excelencia organizacional de la empresa "Importadora de Autorepuestos Mendoza" ......................................................................................................... 46 Figura 4. Organigrama estructural propuesto para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza ................................................................................................................................... 62 Figura 5. Matriz interna y externa para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”. .................................................................................................................................................. 65 Figura 6. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”. ............................................................................ 66 Figura 7. Mapa estratégico para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”. ...... 69
xiv
ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Análisis vertical y horizontal del balance general de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 40 Anexo 2. Análisis vertical y horizontal del estado de resultados de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 41 Anexo 3. Estado de fuente y uso de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” .. 42 Anexo 4. Razones financieras de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ...... 43 Anexo 5. Cadena de valor de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............ 43 Anexo 6. Descripción de actividad primarias y de apoyo de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 43 Anexo 7. Diagrama de procesos de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” .. 45 Anexo 8. Descripción del mapa de procesos de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ................................................................................................................................. 45 Anexo 9. Ciclo de vida del producto de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” .................................................................................................................................................. 46 Anexo 10. Capacidad instalada de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” .... 46 Anexo 11. Diamante de la excelente de la organizacional de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 46 Anexo 12. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 47 Anexo 13. Macroambiente; Factores PESTEL; Político, Legal de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 48 Anexo 14. Macroambiente; Factores PESTEL; Económico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 49 Anexo 15. Macroambiente; Factores PESTEL; Social de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 50 Anexo 16. Macroambiente; Factores PESTEL; Tecnológico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 51
xv Anexo 17. Macroambiente; Factores PESTEL; Ecológico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 52 Anexo 18. Fuerzas competitivas de Porter; Rivalidad entre empresas competidoras de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................... 53 Anexo 19. Fuerzas competitivas de Porter; Entrada potencial de nuevos competidores de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................... 54 Anexo 20. Fuerzas competitivas de Porter; Desarrollo potencial de productos sustitutos de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................... 54 Anexo 21. Fuerzas competitivas de Porter; Poder de negociación de los proveedores de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................... 55 Anexo 22. Fuerzas competitivas de Porter; Poder de negociación de los clientes de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................................. 56 Anexo 23. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ......................................................................................................... 57 Anexo 24. Resumen Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................................. 60 Anexo 25. Direccionamiento estratégico; Misión y Visión propuesta para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ............................................................................. 62 Anexo 26. Organigrama estructural propuesto para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” ................................................................................................................................. 62 Anexo 27. Matriz FODA ......................................................................................................... 63 Anexo 28. Matriz Interna y Externa (IE) ................................................................................. 65 Anexo 29. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ...................... 65 Anexo 30. Puntos de apalancamiento ...................................................................................... 67 Anexo 31. Implicaciones del negocio ...................................................................................... 68 Anexo 32. Mapa estratégico .................................................................................................... 69 Anexo 33. Balanced Scoredcard 1er nivel ............................................................................... 70 Anexo 34. Balanced Scoredcard 2do nivel .............................................................................. 72
xvi Anexo 35. Presupuesto plurianual ........................................................................................... 74 Anexo 36. Cronograma ............................................................................................................ 75 Anexo 37. Tabla de recursos .................................................................................................... 75 Anexo 38. Carta de impacto..................................................................................................... 76
1
1.
INTRODUCCIÓN
En los últimos años las empresas del sector automotriz a nivel mundial, se han visto obligadas a realizar cambios en su estructura organizacional, para estar acorde al mundo competitivo actual y prepararse ante acontecimientos repentinos, que afecten las actividades de estas organizaciones como son los aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos y legales. Por consiguiente, la implementación de la planificación estratégica en empresas dedicadas a la comercialización de partes y piezas de vehículos, es de vital importancia para que existan mejoras, mismas que contemplan los objetivos, políticas, reglas y demás recursos de la empresa los cuales permitirán competir en el mercado automotriz. Para ampliar el discernimiento de la implementación de esta herramienta administrativa, se realizó una investigación en fuentes secundarias, y es así que, un estudio realizado en México a las PYMES manufactureras de Baja California, se determinó que las empresas de este sector enfrentan un problema, debido a la alta competencia por el gran número de empresas existentes. Es así, que se llevó a cabo una investigación, mediante un modelo de competitividad sistemática, el cual dio como resultados que dichas entidades son medianamente competitivas, pero con tendencia significativa a descender, lo cual repercute con su productividad. Este trabajo se desarrolló de manera descriptiva, correlacional, de forma transversal para analizar los factores que influyen en el nivel de competitividad (Ibarra, Gonzalez, & Demuner, 2017). Además, en la ciudad de Bogotá - Colombia, se llevó a cabo la implementación de la planificación estratégica y niveles de competitividad en pequeñas y medianas empresas del sector comercial, con el fin de proyectar estrategias competitivas a mediano y largo plazo en el mercado internacional debido a que en estas organizaciones existen problemas de gestión de recursos humanos, implementación de estrategias, entre otros. El presente estudio se analizó bajo una investigación de tipo descriptivo-analítica de manera transversal. Posteriormente, reflejó como resultados una mejora en los procesos de gestión para alcanzar niveles altos de competitividad en el mercado internacional (Mora, Vera, & Melgarejo, 2015). Así mismo, en el Ecuador se desarrolló una investigación sobre la aplicación de planificación estratégica en las pequeñas y medianas empresas de Quito, para determinar el
2 nivel de inclusión y aplicación en la realidad de este tipo de organizaciones. Este estudio se orientó a través del método cuantitativo, tipo exploratorio transversal, del cual se obtuvo como resultado que el 94% de 267 empresas analizadas, tienen por escrito un plan estratégico, y únicamente el 22% de estas organizaciones lo implementan de manera integral (Palacios, Mantilla, Arévalo, Guadalupe, & Cevallos, 2017). De tal modo, las investigaciones presentadas anteriormente, indican que la implementación de la planificación estratégica y sus técnicas, contienen resultados significativos dentro de niveles administrativos y operativos de las empresas. Una situación distinta sucede en la empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza, ubicada en Santo Domingo de los Tsáchilas, la cual durante 8 años ha comercializado piezas y partes de vehículos, presentando problemas debido a la falta de políticas de recuperación de cartera, inexistencia de procesos para la reposición de inventario, una inadecuada delimitación de funciones y recursos, desconocimiento de implementación de estrategias administrativas y las acciones necesaria para lograr objetivos. Así como, la falta de un direccionamiento estratégico y un foco estratégico definido. Es así que, la implementación de un modelo de planificación estratégica brindará posibles soluciones a las problemáticas establecidas, de tal manera que, un diagnóstico situacional de evaluación interna y externa, permitirá identificar factores importantes para la determinación de objetivos y la elaboración de un mapa estratégico. Los mismos que serán medibles y controlables por medio de indicadores financieros y no financieros, para el alcance de la estrategia. Con lo mencionado anteriormente se formuló el siguiente problema de investigación: ¿Cómo la implementación de un plan estratégico permitirá establecer una estructura organizacional óptima para la Empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” localizada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas 2020-2025? El problema se desarrollará a través de las siguientes preguntas: ¿De qué manera el diseño del diagnóstico situacional mediante la identificación de factores internos, externos, declaración de misión y visión permitirá proporcionar una correcta formulación estratégica a la empresa?
3 ¿Cómo la elaboración del mapa estratégico permitirá el desarrollo de la propuesta de implementación de objetivos estratégicos, así como de políticas y reglas para el alcance de la estrategia? ¿De qué forma el desarrollo del Balanced Scoredcard de 1er y 2do nivel permitirá a la empresa la evaluación y medición de objetivos multiniveles? La presente investigación se justifica desde el punto de conveniencia, puesto que la planificación estratégica permitirá establecer directrices en cada uno de los puntos importantes de la empresa, tales como, el pago y cobro de deudas en determinados periodos, brindando de esa manera mecanismos y herramientas que conlleven a la optimización de recursos y generar una estructura organizacional con el fin de brindar un servicio de calidad hacia el mercado. De igual manera se evidencia desde la perspectiva de relevancia social, que la comercialización de autopartes de vehículos se encuentra entre los sectores importantes de la economía ecuatoriana, por ello la planificación dentro de las organizaciones es primordial para mantenerse en el mercado, con este propósito se llevará a cabo el desarrollo de un plan estratégico el cual aportara a la empresa herramientas de planificación que proporcione estabilidad en el clima organizacional lo que permitirá brindar un servicio que satisfaga las necesidades de los consumidores. De tal forma, el presente proyecto de investigación se basa en el Plan Nacional de Desarrollo 2017 – 2021; en concordancia con el Eje 2: Economía al Servicio de la Sociedad, en su objetivo 5; impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria (Senplades, 2017). Adicionalmente, es importante mencionar que el estudio se relaciona con la línea de investigación de la PUCE; Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global. Hechas las consideraciones anteriores, el desarrollo de un plan estratégico para la empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza, mejorará la estructura organizacional, lo cual permitirá una adecuada asignación de recursos, así como también, identificar factores internos y externos, implementar estrategias y herramientas óptimas para la institución, brindando un mejor servicio a la comunidad. Así mismo, en cuanto a las implicaciones prácticas, en la actualidad, el Monitor Global de Emprendimiento (GEM) señaló a Ecuador como uno de los países con una alta tasa de emprendimiento por necesidad, con 36% de actividad emprendedora temprana, es decir sin la
4 implementación de estudios o planes estratégicos ocasionando que los emprendimientos del país carezcan de sostenibilidad en el mercado. Hecha la observación anterior, el plan estratégico de desarrollo organizacional para la empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza será una guía y soporte que permitirá desarrollar y planificar metas a corto y largo plazo, de esa manera crear y administrar de forma eficiente la organización. De igual manera, se justifica desde el punto de vista teórico, considerando a David (2013) como autor principal, el cual expone que la planificación estratégica debe basarse en un modelo objetivo a través de datos cualitativos y cuantitativos mediante tres etapas: Formulación de las estrategias, implementación y evaluación. En cambio, Henry Miztberg establece un modelo que plantea cinco diferentes estrategias (5P), estrategia definida como un plan, pauta de acción, patrón, posición y como perspectiva. Otro autor como Michael Porter plantea un modelo basado en la competitividad que comprende fuerzas económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas. Además, desde el punto de vista metodológico el plan estratégico organizacional está basado en el modelo de David (2013), el cual establece un proceso de planificación estratégica, integrado por la formulación de estrategias (misión, visión, evaluación externa e interna, análisis y elección de la estrategia), implementación de estrategias y evaluación. Al final este trabajo de investigación servirá como referencia o fuente de consulta a estudiantes de otros niveles de la carrera de Licenciatura en Comercio para futuros trabajos de investigación. En función de la problemática establecida, a continuación, se presentan los objetivos de la investigación: Objetivo general: Desarrollar una propuesta de plan estratégico estableciendo una estructura organizacional óptima para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”, localizada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2020-2025. Objetivos específicos: •
Diseñar el diagnóstico situacional mediante la identificación de factores internos, externos, declaración de misión y visión proporcionando una correcta formulación estratégica a la empresa.
5 •
Elaborar el mapa estratégico que permitirá el desarrollo de la propuesta de implementación de objetivos estratégicos, así como de políticas y reglas para el alcance de la estrategia.
•
Establecer el Balanced Scoredcard de 1er y 2do nivel como herramientas para la evaluación y medición de los objetivos multinivel.
6
2.
REVISIÓN LITERARIA
2.1. Sector automotriz en el contexto de las pymes Según Cremades & Bianchi (2016) mencionan que “el sector automotriz es el que se ocupa del diseño, producción y ventas de automóviles, así como de sus partes y recambios o repuestos” (p.7). Por consiguiente, el sector automotriz es considerado como una cadena de producción, en donde se encuentran inmersas un conjunto de organizaciones que se dedican desde la producción de partes piezas e insumos, hasta la fabricación de maquinarias y vehículos. 2.1.1. Subsector de repuestos automotrices El giro de negocio del subsector de repuestos automotrices es la fabricación y comercialización de partes y piezas para medios de transporte. Es así que, Cremades & Bianchi (2016) indican que “El subsector de repuestos y recambios es el encargado de manufacturar y distribuir las piezas de los automóviles que deben ser sustituidas” (p.8). 2.1.1.1.
Clasificación de partes y piezas automotrices
Según Cremades & Bianchi (2016) mencionan que “Dentro del subsector de repuestos y recambios, existe una clara diferenciación entre los repuestos genuinos u originales y los repuestos genéricos” (p.8). De modo que, de la clasificación de partes y piezas automotrices se derivan dos tipos, los repuestos originales y repuestos genéricos. 2.1.1.2.
Repuestos genuinos
Según Cremades & Bianchi (2016) señalan que “Son aquellos fabricados y distribuidos por el fabricante del vehículo, llevando el mismo nombre de la marca que posea dicho fabricante” (p.8). De tal manera, los repuestos genuinos, o también conocidos como originales, se basan en parámetros de manufactura y distribución, los cuales son establecidos por la empresa representante de la marca. 2.1.1.3.
Repuestos genéricos
Los repuestos genéricos son elaborados por aquellas empresas que buscan comercializar piezas a un menor precio, basándose en características propias de repuestos genuinos. Por consiguiente, Cremades & Bianchi (2016) manifiestan que “Son aquellos
7 fabricados por empresas independientes que fabrican según las especificaciones técnicas propias de las distintas marcas, pero a un precio menor” (p.8). 2.2. Planificación estratégica en el contexto empresarial La planificación estratégica es considerada como una herramienta la cual permite a las empresas formular e implementar estrategias basadas en los objetivos establecidos por la organización, con el fin de obtener una ventaja competitiva. Es así que, Davara (2015) indica que “uno de los padres de la planificación estratégica moderna, Igor Ansoff, la define como un proceso de decisión que debe conducir a seleccionar las estrategias a poner en práctica con objeto de alcanzar los objetivos establecidos” (p.195). 2.2.1. Ventaja competitiva Según Orellana (2017) menciona que “la ventaja competitiva se puede definir como aquella característica que posee una organización que la distingue de las competidoras, que puede ser difícil de igualar, posible de mantener, superior a la competencia y aplicable a variadas situaciones del mercado” (p.79). En tanto que, la ventaja competitiva es la diferenciación existente entre una empresa a otra, es decir, determinados factores que permiten sobresalir en cierto punto, en comparación a la competencia. 2.2.2. Objetivos a largo plazo Según David (2013) manifiesta que “significa un periodo superior a un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de una empresa porque señalan la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinación” (p.11). Es así que, los objetivos a largo plazo evidencian la manera que una empresa establece sus prioridades, determinando metas que le permitan enfocarse en situaciones específicas para el desarrollo idóneo de cada uno de los componentes de la planeación estratégica. 2.2.3. Estrategias Las estrategias son los medios que sirven para direccionar las actividades importantes de una empresa, se considera como una guía que tiene como fin crear una diferencia significativa con demás organizaciones del mismo giro de negocio. Por consiguiente, Meléndez, Vergel & Martínez (2017) señala que “la estrategia, ha sido concebida como un plan
8 de actividades conscientemente pretendidas a manera de guía y, por lo tanto, es un tema de interés para las organizaciones pues permite el logro de ventajas competitivas” (p.181). 2.2.4. Objetivos anuales Los objetivos anuales se consideran el medio para cumplir con objetivos a largo plazo, debido a que se realizan en un plazo menor a doce meses, para que se implementen correctamente, deben cumplir características específicas, tales como ser mediable, cuantificables y alcanzables. De manera que, David (2013) manifiesta que “objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados” (p.11). 2.2.5. Políticas Según David (2013) manifiesta que “son los medios para alcanzar objetivos anuales. Las políticas consisten en directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. Las políticas orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o recurrentes” (p.12). Es así que, las políticas son herramientas que permiten cumplir objetivos, debido a que, su función principal es establecer normas que guíen las estrategias que se desean desarrollar en función de los objetivos. 2.3. Modelo de la planificación estratégica de Fred David Según David (2013) manifiesta que “este modelo no garantiza el éxito, pero sí constituye un método claro y práctico para formular, implementar y evaluar las estrategias” (p.13). Por consiguiente, el modelo de planificación estratégica del presente autor, se encuentra dividido en tres etapas, las cuales son: formulación, implementación y evaluación de estrategias, este modelo se caracteriza por ser completo y conciso. 2.3.1. Formulación de la estrategia La formulación de la estrategia es una de las etapas más significativas de la planificación estratégica, esta fase establece las herramientas y técnicas que la organización pretende desarrollar, misma que se genera en un lapso de tiempo menor a un año. Por tanto, Gutiérrez & Gutiérrez (2018) señala que “La formulación de estrategias se realiza en un periodo
9 corto de tiempo, normalmente menos de un año, ya que se trata de estudios sobre el papel. Esta fase es la que propiamente debe llamarse de planeación estratégica” (p.22). 2.3.1.1.
Diagnóstico situacional
El diagnóstico situacional es un medio que permite analizar con mayor profundidad las fortalezas de la organización y a su vez, las oportunidades que existen en el mercado, y con ello determinar mecanismos internos y externos que aporten a la estructura organizacional de la empresa. De manera que, Valarezo, Negrín, García & Vergara (2019) indican que “un diagnóstico situacional en las empresas es muy importante, ya que se realizaría con el propósito de identificar las oportunidades de mejoramiento y las necesidades de fortalecimiento para facilitar el desarrollo de la estrategia general de la empresa” (p.9). 2.3.1.2.
Declaración de la misión
Según David (2013) menciona que “una correcta declaración de misión permite la generación y consideración de una variedad de estrategias y objetivos alternativos factibles, sin que la creatividad de la dirección se vea excesivamente reprimida” (p.49). De tal modo que, la declaración de la misión es la base fundamental para conocer el giro de negocio de la organización y se fundamenta para la creación de proyectos e iniciativas. 2.3.1.3.
Declaración de la visión
La declaración de la visión es el inicio para la planificación estratégica ya que los objetivos principales se direccionan hacia estrategias a ejecutar en las partes más importantes de la empresa. Es así que, David (2013) indica que “Se considera que formular una declaración de visión es el primer paso en la planeación estratégica, y precede incluso a la declaración de la misión. Muchas declaraciones de visión constan de una sola frase” (p.10). 2.3.1.4.
Evaluación interna
Según Sainz (2017) indica que “se trata de realizar una evaluación de nuestra empresa, con el fin de estudiar si hemos tomado las decisiones estratégicas más adecuadas, y si somos eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones” (p.108). De modo que, la evaluación interna es un examen exhaustivo sobre las actividades y procesos internos de una organización, en el cual se investiga si las decisiones tomadas han sido idóneas para el desarrollo óptimo de la empresa.
10 2.3.1.5.
Dinámica de la organización
La dinámica de la organización considera el desarrollo óptimo de las empresas, obteniendo como resultado una ventaja competitiva frente a sus adversarios, esto debido a factores externos que se encuentran en un constante cambio. En tanto que, Zapata & Mirabal (2018) señala que “ha sido un punto de referencia para comprender el proceso de obtención de desempeños superiores y ventajas competitivas sostenibles en el tiempo por parte de las organizaciones frente a entornos cambiantes y/o complejos” (p.2). 2.3.1.6.
Ciclo de vida de productos
Según Beltrán, Andrade & Gómez (2016) mencionan que “Este ciclo se compone generalmente de cinco etapas: desarrollo de producto, introducción, crecimiento, madurez y declinación. Sin embargo, hay productos que sólo llegan hasta determinada etapa del ciclo dependiendo de las características del mismo y del mercado como tal” (p.60). Es así que, el ciclo de vida del producto se determina mediante cinco importantes etapas en las que un bien o servicio, se ubica dentro de este ciclo según sus características específicas, tal descripción depende del momento o situación actual del mercado que se espera competir. 2.3.1.7.
Cadena de valor
La cadena de valor representa las actividades y procesos que mantiene una empresa en su organización y pueden ser consideradas como fortalezas, es por ello que al determinar las actividades que aumentan o disminuyen el valor de la empresa, permitirá eliminar o dar un enfoque distinto a la actividad. De manera que, Rivas, Reyes, Arzuaga & Vázquez (2018) indican que “proporciona una representación de la empresa en la que se pueden identificar aquellas actividades en las que se tiene un potencial de ventajas, y por tanto, en ellas se han de centrar las estrategias seguidas por la empresa” (p.4). 2.3.1.8.
Análisis financiero
El análisis financiero permite la mejora en el proceso de toma de decisiones con referencia a los activos y pasivos de la organización, ya que se toma en cuenta aspectos importantes para el manejo del efectivo en un corto y largo plazo. Por consiguiente, Ochoa, Sánchez, Andocillo, Hidalgo & Medina (2018) mencionan que “Permite identificar con facilidad los aspectos económicos y financieros que exponen las condiciones en que opera una
11 entidad con respecto al nivel de liquidez, solvencia, endeudamiento, eficiencia, rendimiento y rentabilidad, lo cual facilita la toma de decisiones económicas” (p.4). 2.3.1.9.
Matriz del Boston Consulting Group
La matriz Boston Consulting Group o matriz de crecimiento – participación es una representación gráfica, que determina la posición de un bien o servicio en el mercado a través de dos parámetros, la participación en el mercado y la tasa de crecimiento de ventas en la industria. Por su parte, Trejo, Trejo & Zúñiga (2016) mencionan que “se trata de una herramienta gráfica que posibilita el análisis de la cartera de negocios de una empresa. Esta matriz se utiliza como un método de análisis estratégico, especialmente diseñado para la planificación estratégica corporativa” (p.11). 2.3.1.10.
Evaluación externa
Según Sainz (2017) señala que “es conocer la evolución histórica y esperada del entorno en el que actúa la empresa, el mercado al que atiende y de su situación ante clientes y proveedores para identificar oportunidades y amenazas propias frente a sus competidores” (p.104). En tanto que, la evaluación externa se considera un estudio exhaustivo que permite conocer la situación histórica y actual de una organización, lo cual permitirá reconocer factores tales como amenazas y oportunidades a la que está expuesta una empresa. 2.3.1.11.
Análisis PESTEL
Según David (2013) manifiesta que “tienen un impacto directo en proveedores y distribuidores. Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas permite que las organizaciones desarrollen una misión clara, diseñen estrategias para lograr sus objetivos a largo plazo” (p.64). De tal manera, el análisis PESTEL permite reconocer posibles amenazas u oportunidades que se presente en el ambiente de mercado, formulando estrategias para mejorar el funcionamiento de una organización. 2.3.1.12.
Factores políticos
Los factores políticos son aquellas normas que influyen en el desarrollo de actividades de una empresa, ya sea de forma positiva, reflejada como una oportunidad o negativa como una amenaza, ejemplo de ello sería las leyes de distintos países. De modo que, Maldonado (2018) indica que “aquellos que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo,
12 las diferentes políticas del gobierno, las subvenciones, la política fiscal de los diferentes países, las modificaciones en los tratados comerciales” (p.240). 2.3.1.13.
Factores económicos
Los factores económicos consideran todo aquello de carácter financiero que varía según el país de origen, un ejemplo importante de ello, son las políticas económicas de un determinado territorio. Por consiguiente, Maldonado (2018) señala que “los ciclos económicos, las políticas económicas del gobierno, los tipos de interés, los factores macroeconómicos propios de cada país, los tipos de cambio o el nivel de inflación, han de ser tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa” (p.241). 2.3.1.14.
Factores sociales
Según Maldonado (2018) menciona que “Aquellas variables sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los gustos o en las modas que repercuten en el nivel de consumo, cambios en el nivel de ingresos o cambios en el nivel poblacional” (p.241). Es así que, los factores sociales se encuentran relacionados con la cultura que existe en el entorno, lo cual influye en diferentes ámbitos tales como los gustos y preferencias, mismos que se encuentran en constante cambio dentro de la sociedad. 2.3.1.15.
Factores tecnológicos
Según Maldonado (2018) indica que “un entorno que promulgue la innovación de las TIC, la inversión en I + D y la promoción del desarrollo tecnológico llevará a la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva” (p.241). En tanto que, los factores tecnológicos buscan incentivar el desarrollo de la tecnología, así como también invertir en innovación lo cual permitirá a la organización tener un factor diferenciador frente a la competencia. 2.3.1.16.
Factores ecológicos
Según el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (2018) indican que “se estudian tendencias en aspectos relativos a la contaminación ambiental y el cambio climático, las regulaciones de protección medioambiental y su efectiva aplicación, las tendencias en el consumo de energía y el reciclaje de residuos, etc” (p.32). De manera que, los factores ecológicos determinan los factores primordiales para el cuidado del ambiente, es decir
13 que se encarga de regular la aplicación real de normas que tenga como objetivo la preservación y cuidado del medio ambiente. 2.3.1.17.
Factores legales
Los factores legales hacen referencia a la imposición de leyes, normas y reglamentos que regulan a una organización y el mercado donde se encuentra inmerso, con ello realizar sus actividades sin complicación alguna. Rodríguez (2016) menciona que “Se refiere a todos aquellos factores políticos y legislativos que regule el entorno en el que se desarrollan su actividad las empresas, factores como situación política, política económica, legislación económica – administrativa, fiscalidad, normas fiscales y normas laborales” (p.7). 2.3.1.18.
Fuerzas competitivas de Michael Porter
Las fuerzas competitivas de Michael Porter, permiten establecer e implementar medios idóneos, para el desarrollo de la empresa con respecto a otras organizaciones con el mismo giro del negocio. De tal modo, David (2013) manifiesta que “es un enfoque ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra” (p.75). 2.3.1.19.
Rivalidad entre competidores
Según Rodríguez (2016) indica que “Se refiere al grado de competencia entre las empresas que forman el sector. La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias respecto a precios, publicidad, nuevos productos, etc., para mejorar su posición en el sector” (p.28). De modo que, la rivalidad entre competidores se considera a la confrontación de empresas mediante el uso de herramientas idóneas las cuales permitirán generar una ventaja competitiva frente a la competencia. 2.3.1.20.
Matriz de perfil competitivo (MPC)
La matriz de perfil competitivo es considerada una técnica que tiene como propósito detectar el posicionamiento de empresas con el mismo giro de negocio, mediante la ponderación de factores claves de éxito obteniendo como resultado el posicionamiento estratégico de la empresa frente a su competencia. De tal manera, Trejo, Trejo & Zúñiga (2016) establecen que “La matriz del Perfil Competitivo (MPC) identificar a los principales
14 competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa” (p.11). 2.3.1.21.
Poder de negociación de proveedores
Según Rodríguez (2016) menciona que “los proveedores tienen la capacidad de presionar a través de los precios, las cantidades ofertadas o los plazos de entrega. En términos generales, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será el poder de negociación” (p.29). Por consiguiente, el poder de negociación de los proveedores depende de la cantidad de empresas que abastecen a una organización, lo que provoca que en varias ocasiones los proveedores tengan la capacidad de incidir en la decisión de compra según las características del producto. 2.3.1.22.
Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los clientes radica en la cantidad de consumidores que tenga un bien o servicio, por lo que una significativa variedad de público objetivo tendría como resultado la disminución de la capacidad de negociación por parte de los compradores. De manera que, Rodríguez (2016) señala que “se refiere al poder con que cuentan los clientes para obtener buenos precios y condiciones. Por lo general, mientras menos cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación” (p.29). 2.3.1.23.
Productos sustitutos
Los productos sustitutos hacen referencia a productos cuyas características son similares a los brinda otra organización, provocando la baja demanda, o a su vez, la disminución de los ingresos generados, afectando de manera significativa a las empresas con el mismo giro de negocio. Es así que, Rodríguez (2016) menciona que “la entrada de productos sustitutos en el mercado hará que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje también la rentabilidad del sector” (p.30). 2.3.1.24.
Entrada de nuevos competidores
Según Rodríguez (2016) menciona que “El grado de amenaza de la aparición de nuevos competidores se determinará en función del número e intensidad de las barreras de entrada en el mercado (economías de escala, acceso a los canales de distribución, localización, políticas públicas)” (p.28). De modo que, la entrada de nuevos competidores se considera al ingreso de
15 empresas con similar giro del negocio en un mercado específico, cuya entrada es influenciada por las distintas reacciones y barreras por parte del determinado sector. 2.3.1.25.
Modelo integral para la formulación de la estrategia
El modelo integral para la formulación de la estrategia se subdivide en tres etapas con sus respectivas técnicas administrativas, las cuales son empleadas en todo tipo empresa según el giro de negocio. Por consiguiente, David (2013) menciona que “las diferentes técnicas para formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas. Las herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de todo tamaño y de cualquier tipo” (p.174). 2.3.1.26.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Según Millan, Torrealba & Ortiz (2015) menciona que “permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas” (p.21). Es así que, la matriz de evaluación de factores externos tiene como finalidad, examinar oportunidades y amenazas que existen en un determinado sector, tomando a consideración sectores importantes del entorno, tales como económicos, políticos, entre otros. 2.3.1.27.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Según David (2013) señala que “sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa” (p.122). De manera que, la matriz EFI se encarga de realizar un análisis de manera interna, dando un enfoque importante a las fortalezas y debilidades de una organización. 2.3.1.28.
Matriz FODA
Nieves (2018) indica que “Es una herramienta que permite acceder a la situación tanto interna como externa de la empresa u organización, logrando de esta manera obtener un diagnóstico preciso” (p.9). Por consiguiente, la matriz FODA es un instrumento cuya finalidad es brindar información en base a un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que existen en una organización.
16 2.3.1.29.
Fortalezas
Las fortalezas son características significativas que brindan un aporte a la empresa para la imposición de una diferencia en sus procesos, en referencia a otra organización del mismo giro de negocio. De manera que, Castillo & Banguera (2018) mencionan que “son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia” (p.227). 2.3.1.30.
Oportunidades
Las oportunidades se consideran factores externos favorables, es primordial el entorno donde se encuentre la empresa para aprovechar al máximo estas características, con ello proveer una ventaja importante para la organización. Es así que, Castillo & Banguera (2018) señalan que “Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas” (p.226). 2.3.1.31.
Debilidades
Según Castillo & Banguera (2018) indican que “aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.” (p.226). De modo que, las debilidades son consideradas variables que no permiten el desarrollo correcto de estrategias, acciones y objetivos de manera interna. 2.3.1.32.
Amenazas
Según Castillo & Banguera (2018) mencionan que “Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente” (p.227). Por tanto, las amenazas se consideran como características o factores que influyen de manera negativa en la empresa, es lo que necesita una organización para su mejora continua frente a los competidores directos. 2.3.1.33.
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
17 La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) tiene como finalidad, la selección del tipo de estrategia a implementar más conveniente con respecto a situación presente de la organización. Es así que, Trejo, Trejo & Zúñiga (2016) indican que “ésta matriz se utiliza para definir estrategias las cuales pueden ser agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas, identificándose cuál es la más adecuada para la organización estudiada” (p.11) 2.3.1.34.
Matriz interna – externa (IE)
El diseño de la matriz interna – externa (IE) se basa principalmente en la relación de factores internos y externos, tales como, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con la finalidad de determinar en qué dimensión se encuentra la empresa (crecer, conservar o desinvertir). De tal manera que, Trejo, Trejo & Zúñiga (2016) señalan que “representa una herramienta para evaluar a una organización, tomando en cuenta sus factores internos (fortalezas y debilidades) y sus factores externos (oportunidades y amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes” (p.11) 2.3.2. Implementación de la estrategia Según David (2013) señala que “significa movilizar tanto a empleados como a directivos para poner en práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más difícil de la administración estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio” (p.6). De tal manera que, la implementación de la estrategia se considera la etapa con mayor dificultad, ya que depende del compromiso y trabajo de cada individuo que forme parte de la organización, de modo que pueda proporcionar su mayor esfuerzo en cada actividad propuesta en la formulación de la estrategia. 2.3.2.1.
Mapa estratégico
El mapa estratégico se considera como el medio por el cual se define y desarrolla la estrategia, con ello lograr una sincronía y uniformidad en la construcción del mismo. Por consiguiente, Kaplan & Norton (2004) mencionan que “Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se pueden establecer y gestionar objetivos e indicadores” (p.38).
18 2.3.3. Evaluación de la estrategia La evaluación de la estrategia permite a una organización diagnosticar y detectar oportunamente situaciones negativas a tiempo, es por ello que se pretende alertar, a los encargados de la empresa, para que la situación sea controlada sin mayores consecuencias. Por tanto, David (2013) indica que “Es vital para el bienestar de una organización; las evaluaciones oportunas pueden alertar a la gerencia de los problemas o los posibles problemas antes de que la situación se vuelva crítica” (p.287) 2.4. Balanced Scoredcard Según Kaplan & Norton (2002) señala que “proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro” (p.37). De modo que, el cuadro de mando integral sirve para dar a conocer a cada uno de los stakeholders, la manera en que el diseño de una estructura basado en estrategias, beneficiará de manera directa a las actividades de la organización 2.4.1. Perspectiva financiera La perspectiva financiera a través de sus objetivos, son la base principal para definir las estrategias y objetivos de las demás perspectivas, es decir cada estrategia de estar basada en la parte económica para ser formulada, implementada y evaluada. Es así que, Kaplan & Norton (2002) mencionan que “los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relación es de causa-efecto” (p.59) 2.4.2. Perspectiva del cliente La perspectiva del cliente es considerada la fuente financiera que determinará el alcance de la perspectiva financiera, esto se genera mediante la selección del público objetivo que la organización ha seleccionado. De manera que, Kaplan & Norton (2002) señalan que “en la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros” (p.76). 2.4.3. Perspectiva de procesos internos
19 Según Kaplan & Norton (2004) mencionan que “cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de la organización: (1) producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes, y (2) mejoran los procesos y reducir los costos para el componente de productividad de la perspectiva financiera” (p.74). Por consiguiente, la perspectiva de procesos internos tiene como objetivo, brindar a los clientes los medios idóneos para entregar eficazmente el bien o servicio, de tal manera que la organización optimice recursos para generar mayor productividad. 2.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Según Kaplan & Norton (2002) indican que “proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas” (p.139). Por tanto, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la base de las tres perspectivas restantes, ya que incluye directamente en la construcción y lineamiento de objetivos, que finalmente influyen para el cumplimiento de la misión y la perspectiva financiera de la empresa. 2.4.5. Balanced Scoredcard 1er Nivel El Balanced Scoredcard de 1er nivel se considera un proceso que permite establecer el manejo general de la empresa a manera de descendente, es decir se involucra a los altos cargos junto con sus respectivos departamentos que implica la parte más importante de una organización. De manera que, Kaplan & Norton (2002) señalan que “se denomina “cascada”, es el más complicado a causa de las grandes cifras y el volumen de logística involucrados. Con frecuencia se pasa por alto la necesidad de una alineación en sentido ascendido hasta llegar al consejo” (p.216). 2.4.6. Balanced Scoredcard 2do Nivel El Balanced Scoredcard de 2do nivel comprende las estrategias que establecen los diferentes departamentos de la empresa, comprometidos a cumplir con la visión de la organización, y esto se encuentra basado en objetivos a corto plazo según lo establezcan los directores de cada área. Por consiguiente, Kaplan & Norton (2002) mencionan que “dirigir las iniciativas estratégicas y unos recursos importantes hacia la consecución de las mismas y especificar unas metas a corto plazo a lo largo del camino estratégico, los directores se comprometen con la consecución de la visión de la organización” (p.264).
20
3. 3.1.
MÉTODOLOGÍA
Enfoque, diseño y tipo de investigación La presente investigación está orientada hacia un enfoque mixto. Conformado por la
parte cuantitativa, la cual permite analizar datos en base al análisis estadístico. De la misma forma, se establece una parte cualitativa, que permitirá analizar resultados de cuestionarios, definir la población e identificar criterios de la muestra (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014) El diseño del presente estudio es de tipo no experimental, de tal modo, se basa en observar y analizar fenómenos sin manipularlos. Con lo dicho anteriormente, este diseño se evidenciará en el proceso de recolección de datos para identificar factores internos y externos que determinan el funcionamiento de la empresa. En el presente estudio se empleó una investigación descriptiva, la cual permite detallar fenómenos y situaciones a través de un análisis (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014). De tal manera, a través de un diagnostico situacional, se recolectará información mediante factores internos, como el análisis financiero y la cadena de valor, así también de factores externos, como factores PESTEL y las fuerzas competitivas de Michael Porter, así mismo, se aplicarán técnicas de obtención de datos a clientes internos y externos para analizar su percepción sobre la organización.
3.2.
Población y muestra
3.2.1. Población En una investigación, la población no se basa en cantidades significativas, se enfoca en delimitar de manera clara y precisa (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014). De tal forma, la población interna de la empresa está conformada de 5 trabajadores. Tabla 1. Colaboradores de la empresa
DEPARTAMENTO Administrativo Contabilidad / Secretaría Ventas Datos obtenidos
TRABAJADORES 1 1 3
21 Mientras que, la población externa está orientada hacia los clientes. Según información proporcionada, existen 1039 personas que conforman la cartera de clientes. Hechas las consideraciones anteriores, se establece que la población total objeto de estudio es de 1044 personas, conformada por clientes internos y externos. 3.2.2. Muestra Según (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014) mencionan que “en la mayoría de situaciones sí realizamos el estudio de una muestra. Sólo cuando queremos realizar un censo debemos incluir en el estudio a todos los casos” (p. 172). De tal modo, para la presente investigación, se realizará un censo enfocado a los 5 clientes internos que conforman la organización. Así como también, se aplicará un tipo de muestreo aleatorio simple a clientes externos. De manera que, (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014) indican que “Los elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos” (p. 176). Por consiguiente, este tipo de muestreo se aplicará en la selección de 281 clientes. Se establece la fórmula de población finita, la cual define con exactitud la cantidad de individuos a analizar.
𝑛=
𝑍2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 𝐸2 (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
En la cual: N=Tamaño de población n=Tamaño de muestra Z=Nivel de confianza E=Nivel de error P=Probabilidad de ocurrencia Q=Probabilidad de no ocurrencia La población externa de clientes de 1039 individuos, se delimitó mediante la fórmula, obteniendo una muestra de 281 personas.
22 1.962 ∗ 1039 ∗ 0.50 ∗ 0.50 997.8556 𝑛= = = 281 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 0.052 (1039 − 1) + 1.962 ∗ 0.50 ∗ 0.50 3.5554
3.3.
Técnicas de recogida de datos
3.3.1. Encuesta El cuestionario es un instrumento para recolectar datos mediante un conjunto de preguntas (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014). De tal manera, se diseñarán dos tipos de cuestionarios, una encuesta semiestructurada a clientes internos, mientras que, a los clientes externos se aplicará una encuesta estructurada, con el fin de determinar datos para la toma de decisiones. 3.3.2. Entrevista La entrevista se caracteriza por ser flexible al intercambiar información entre el investigador y el entrevistado (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014). De tal modo, se empleará un conjunto de preguntas al gerente general, para obtener información relacionada con procesos operativos y administrativo de la empresa.
3.4.
Operacionalización de las variables o categorías Se identifican determinadas actividades que se realizan con el fin de medir variables de
estudio (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014).
23 Tabla 2. Operacionalización de variables VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL Plan estratégico Es una herramienta que permite formular e implementar estrategias basadas en los objetivos empresariales.
DIMENSIÓN OPERACIONAL Análisis interno: • Ciclo de vida del producto • Cadena de valor. • Análisis financiero.
INDICADOR
DESARROLLO DEL INDICADOR
Etapas ciclo de vida del producto
#Total etapas ciclo de vida del producto
Actividades primarias secundarias
#Total actividades primarias y secundarias
y
Nivel de liquidez
Nivel de rendimiento
Activo circulante/Pasivo circulante Total pasivo/Total activo Total pasivo/Patrimonio neto Utilidad neta/Activos
Nivel de rentabilidad
Utilidad neta/Ventas
Factores PESTEL
#Total factores PESTEL identificados
Fuerzas competitivas de Michael Porter
#Total competitivas Michael identificadas
Desarrollo estrategias
#Total definidas
Nivel de solvencia Nivel endeudamiento
Análisis externo: • Análisis PESTEL. • Fuerzas competitivas de Michael Porter. Implementación de la estrategia: • Mapa estratégico Evaluación de la estrategia • Cuadro de mando integral
Perspectivas estratégicas
de
de
fuerzas de Porter
estrategias
#Total perspectivas estratégicas establecidas
Datos obtenidos de la investigación
3.5.
Técnicas de análisis de datos
3.5.1. Microsoft Excel El software Microsoft Excel permitirá procesar información, obtenida de encuestas realizadas a clientes internos y externos. Posteriormente, se presentarán los análisis en tablas y gráficos. 3.5.2. Reporte de resultados El reporte permitirá presentar datos obtenidos de la entrevista realizada al gerente, mediante una estructura narrativa que comprende portada, índices, resumen, desarrollo, y referencias (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014).
24
4. 4.1.
RESULTADOS
Análisis de factores internos, externos, declaración de misión y visión
para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Para la identificación de los factores internos, se analiza la situación financiera de la empresa. Es así que, dentro del análisis vertical de la cuenta de activos, la subcuenta de efectivo y equivalentes, contribuye al total activos 39,64%; 30,56%; 41,67% y 60,78% que corresponden desde el año 2016 al 2019. Para el análisis horizontal, existe una disminución de -18,34% (2016-2017), el cual se ve influenciado por la cuenta de inventario de mercadería, presentando un incremento de 20,60%. De la misma forma, entre el 2018-2019 se evidencia un decremento para la cuenta de inventario en mercadería de -71,84%, esta variante se refleja en el aumento de 50,26% de la cuenta de efectivo y equivalente. (Véase Anexo 1) Así mismo, en referencia a la cuenta de pasivo, el análisis vertical de las cuentas y documentos por pagar proveedores relaciones locales contribuyen al total pasivo 37,44%; 27,07%; 19,20% y 41,12% que corresponden desde el año 2016 al 2019. En cambio, para el análisis horizontal existe una disminución de -23,35% (2016-2017), posteriormente para el año 2018-2019 se refleja un aumento significativo de 120,66%, esto debido a la reposición de inventario generado. Así mismo, la utilidad del ejercicio, subcuenta que corresponde a patrimonio, refleja un incremento proporcional de 46,53% (2016-2017) y 8,53% (2017-2018), por el contrario, para el año 2018-2019 se presenta una disminución de -13,90%. (Véase Anexo 1) De la misma forma, en el estado de resultados, las ventas presentan un aumento de 21,35% (2016-2017), sin embargo, para el 2017-2018 disminuye en 8,35% y finalmente para el 20182019 se refleja una recuperación de 15,17%. Por su parte, la utilidad gravable, para el 2017 al 2018 indica un aumento 8,15%, por el contrario, para el 2018-2019 disminuye en -13,90%, debido al ajuste de compras ejecutada, lo cual se relaciona con la liquidación de inventario realizado. (Véase Anexo 2) La empresa en las razones financieras cuenta con una liquidez para el año 2018-2019 con $2,13 y $1,96 respectivamente, siendo una situación favorable, ya que, por cada dólar en el pasivo corriente, la empresa tiene a disposición $2,13 y $1,96. Así mismo, estos valores se ratifican en el estado de fuente y uso dentro de la cuenta efectivo y equivalentes que representa un cambio de $15.365,03. De la misma forma, tiene una deuda total para el 2018-2019 de $0,43 y
25 $0,49 lo que implica una porción no significativa de deuda, lo que permite cubrir sus obligaciones con capital propio, esto se ratifica en la cuenta y documentos por pagar proveedores relacionados locales obteniendo una fuente de $16.993,05. (Véase Anexo 3 - 4) Dentro de la cadena de valor, se presentan cuatro procesos dentro de los niveles de apoyo y ocho funciones correspondientes a las actividades primarias, en las que destacan que no existe una planificación estratégica en procedimiento y actividades, no cuenta con infraestructura propia, así como también, no disponen de un registro constante de la mercadería lo que genera confusión y retraso en su búsqueda. Sin embargo, para el abastecimiento y compras, la empresa cuenta con proveedores locales que permiten abastecerse de manera continua, y la existencia de garantías solo en el caso de repuestos originales. (Véase Anexo 5) De igual forma, en sus procesos se presenta una situación de gestión administrativa adversa, frente a la toma de decisiones de manera empírica, comunicación deficiente entre niveles organizativos, falta de políticas en procesos de compra y venta de mercancía y limitado conocimiento en implementación de estrategias de marketing, lo cual provoca un riesgo elevado para la estabilidad de la organización. (Véase Anexo 7) El ciclo de vida del producto, permitió identificar cinco líneas en su cartera de productos, sistema de transmisión, motor, dirección, alimentación y enfriamiento. Para el año 2019, el sistema de transmisión representó el 52% en la totalidad de ventas, motor (32%), dirección (11%), alimentación (3%) y de enfriamiento (2%). Cabe destacar, que las tres primeras líneas de repuestos automotrices se encuentran en la etapa de crecimiento, por la amplia variedad de productos a disposición. Una situación distinta se presenta en el sistema de alimentación y enfriamiento, ya que se mantienen en la etapa de introducción, debido a que dentro de su cartera de productos existe un artículo disponible. (Véase Anexo 9) La empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza, en su capacidad instalada, dispone con dos áreas de trabajo, mismas que comprenden, el área de almacenamiento, donde se realizan actividades de inventario y está estructurada en seis perchas por líneas de productos en 10,58 m², este reducido espacio se encuentra utilizado al 100%, lo que genera incomodidad en la búsqueda de un determinado artículo. Así mismo, el área de ventas con 20,49m² del cual, se utiliza el 88% de capacidad (18,24 m²), dispone de una percha, vitrina de exposición y un reducido espacio de espera para los clientes. (Véase Anexo 10)
26 Con la aplicación de técnicas de recolección de datos, mediante una entrevista a la gerente general Sra. Roxana Mendoza Vera, permitió entender el grado de organización que maneja esta empresa, a pesar de mantenerse en el mercado por nueve años consecutivos, no se han implementado políticas que permitan un mayor aprovechamiento de recursos, es así que, la falta de un foco estratégico, la toma de decisiones de manera empírica, y un manejo inadecuado del recurso humano, ha generado un estancamiento en la gestión administrativa y operacional. Así mismo, se aplicó un test de cultura organizacional a los cuatro trabajadores que componen la empresa, se obtuvo como resultados, que el 75% de los empleados se encuentran en desacuerdo en cuanto a los temas que surgieron en la entrevista. Puesto que, a percepción de ellos, la empresa no cuenta con una comunicación interna, consideran que el espacio físico es pequeño para el número de personas que laboran, las decisiones suelen ser tomadas por el gerente de la empresa, el salario no es justo puesto que no reflejan el trabajo realizado. Además, no cuentan con las herramientas necesarias, para desarrollar sus actividades. Posteriormente, mediante la aplicación de la encuesta a cliente a través de 15 pregunta, se determinó que, de las 276 personas, 76 (26%) realiza chequeos vehiculares mensuales y trimestrales, así mismo se identificó que, 162 (59%) adquiere repuestos genéricos por su precio, de la misma forma, 28 personas (10%) son clientes de Autorepuestos El Chino, finalmente 69 clientes (25%) no han comprado una segunda ocasión en Importadora de Autorepuestos Mendoza, por la razón de que existe una inadecuada atención (28%) e inexistencia de promociones. La aplicación de la herramienta de diamante de la excelencia organizacional, el cual se ejecuta a partir de 40 preguntas, evidenció que la organización no presenta una problemática significativa, en cuanto al enfoque estratégico, ya que posee información básica/empírica de los grupos de interés y del mercado. Sin embargo, no tiene un foco estratégico definido, además de no presentar metas a corto y largo plazo, lo que limita las actividades internas y externas de la organización. (Véase Anexo 11) Los factores PESTEL permitieron identificar variables externas (oportunidades), entre las que sobresalen los nuevos protocolos de importación permitirán optimizar los tiempos de llegada de mercancía y procesos en Aduanas del Ecuador, al mismo tiempo, se prevé una recuperación económica de Ecuador y del sector de comercio de parte automotrices en 3,1% y 3,6% respectivamente, de la misma forma se destaca que, Santo domingo es la octava provincia con
27 más vehículos matriculados, representa 3,47% (80.280) al total de 2,311.960. (Véase Anexo 23) Por su parte, se presentan las variables externas (amenazas), entre las que sobresalen, Estados Unidos Y China, países donde se generan las mayores importaciones de Ecuador, sufrieron un decrecimiento en sus economías que repercute en su producción, apreciación de la moneda China yuan frente al dólar, aumentará el costo de importación de piezas automotrices desde el continente asiático y la implementación de nuevas unidades eléctricas hasta el año 2025, disminuirá drásticamente la demanda de piezas automotrices a diésel y gasolina. (Véase Anexo 23) Con respecto a las fuerzas competitivas de Michael Porter, se determinó que adquirir una vasta cartera de clientes, experiencia e inversión, es una gestión que dificulta el ingreso de una empresa al sector del comercio automotriz se considera una oportunidad, como también, el lugar donde se encuentra la organización (Av. Quevedo Km 1) cumple con las condiciones idóneas para generar valor a la empresa, con una ponderación superior de 3,22. (Véase Anexo 23) Contrariamente, se presentan amenazas tales como, la empresa tiene rivalidad directa con Autorepuestos El Chino, ya que se obtuvo un total ponderado de 2,58 y 2,71 respectivamente, siendo así un valor por debajo de su competencia en el mercado, al igual que, las piezas automotrices poseen una alta capacidad de sustitución con productos que han generado un precedente en el mercado ecuatorianos, tales como los repuestos de origen taiwanés, japonés, coreano y chino. (Véase Anexo 23) Por consiguiente, dentro de las fuerzas competitivas de Michael Porter se destaca que, las empresas que entren al mercado tienen una alta dificultad con respecto a la adquisición de una vasta cartera de clientes, experiencia e inversión, así mismo, el lugar donde se encuentra la organización (Av. Quevedo Km 1) cumple con las condiciones idóneas para generar valor a la empresa, con una ponderación superior de 3,22. Finalmente, se obtuvo un total ponderado de 0,79 lo que representa una amenaza para la organización, siendo menor a 1, se considera que el nivel de negociación de los clientes es alto, por ende, en ocasiones prefieren a la competencia en varias ocasiones. (Véase Anexo 23)
28
4.2.
Análisis de la elaboración del mapa estratégico para el desarrollo de la
propuesta de implementación de objetivos estratégicos, así como de políticas y reglas para el alcance de la estrategia. El desarrollo de un programa de incentivos a los trabajadores que permita aumentar su compromiso con la organización en 1 año, lo cual permitirá desarrollar un plan integral de servicio posventa que mejorará las relaciones con el cliente en el lapso de 2 años, posteriormente, se implementará tres nuevas líneas de piezas y partes automotrices dentro de la cartera de productos (sistema de engranaje, sistema de baterías y plumas limpiaparabrisas) en 3 años, y que se alinea a la perspectiva financiera, la cual tiene un enfoque de productividad, y tiene como fin aumentar en 45% la cartera de clientes en 5 años, y cumplir el direccionamiento planteado para el año 2026. La implementación de un plan de capacitaciones al personal administrativo y operativo de la empresa en un lapso de 2 años, se encuentra alineado con la necesidad de establecer normativas y procedimientos mediante un programa de asesoramiento a clientes en un lapso de 2 años, así mismo esto permitirá generar una mayor confianza dentro de la cartera de consumidores, y por ende la generación de mayor rentabilidad para la empresa, que finalmente aportará al cumplimiento del objetivo de crecimiento, el incremento en el rendimiento sobre el capital de la empresa en 10% dentro de un lapso de 5 años. Establecer un manual de procesos de la organización para la mejora de la actividad conjunto entre departamentos en el lapso de 2 años, aportará al desarrollo de procesos internos, tales como el desarrollo de un plan integral de servicio post venta para mejorar las relaciones con el cliente en el lapso de 2 años, así mismo permitirá implementar un programa de créditos para otorgar facilidades de pago a clientes con compras frecuentes y determinada cantidad de productos en 1 año, finalmente contribuirá a la implementación de un programa de asesoramiento a clientes, en un lapso de 2 años de manera simultánea. Con lo dicho anteriormente, los objetivos de procesos internos se encuentran alineados a la implementación de tres nuevas líneas de piezas y partes automotrices dentro de la cartera de productos (sistema de engranaje, sistema de baterías y plumas limpiaparabrisas) en 3 años, diseño de un plan de importaciones para piezas y partes automotrices provenientes de empresas del continente asiático en 2 años y la implementación de un nuevo punto de venta en el Km2 de la Av. Quevedo Sector "La Pepsi" en 2 años respectivamente. Con el fin de generar un
29 direccionamiento y foco estratégico con el cumplimiento de los objetivos de productividad y crecimiento. (Véase Anexo 32)
4.3.
Análisis de la propuesta de Balanced Scoredcard de 1er y 2do nivel
como herramienta para la evaluación y medición de los objetivos multinivel. El Balanced Scoredcard, es una herramienta administrativa que tiene como fin, establecer objetivos claves de éxito, iniciativas y metas, enlazarlos, medirlos a través de perspectivas que comprometen a toda la organización, enfocados en la parte, financiera, clientes, procesos internos y crecimiento/aprendizaje para el cumplimiento de la visión de la empresa. (Véase Anexo 33 & 34)
30
5.
DISCUSIÓN
La Importadora de Autorepuestos Mendoza presenta una situación adversa con respecto a la toma de decisiones de manera empírica, con lo cual, a pesar de que no ha implementado ningún tipo de estrategias, proyectos o iniciativa, se ha mantenido en el mercado del sector automotriz durante 9 años consecutivos. Para la elaboración del plan estratégico de desarrollo institucional en la organización, Davara (2015) indica que “se define como un proceso de decisión que debe conducir a seleccionar las estrategias a poner en práctica con objeto de alcanzar los objetivos establecidos” (p.159). Es así que, la identificación de factores internos y externos permiten determinar las características favorables y desfavorables que presenta la organización con respecto a sus procesos, utilización de recursos financieros, y fuentes de ingreso. Con lo dicho anteriormente, la empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza evidencia una problemática significativa, con respecto a la inexistencia de procedimientos para la reposición de inventario, así como también, la falta de políticas de recuperación de cartera, inadecuada delimitación de funciones, direccionamiento estratégico y un foco estratégico definido. Estas limitaciones son semejantes a la investigación “La planificación estratégica como herramienta de desarrollo de las empresas agropecuarias en el Ecuador” las cuales no cuentan con procesos internos que potencialicen las actividades primordiales de estas organizaciones. (Carrillo, Rodriguez, & Arellano, 2020) La aplicación de recolección de datos mediante una entrevista al gerente, un test organizacional y una encuesta a clientes externos, permite tener una percepción más clara de la situación actual de la empresa, y establecer prioridades al momento de desarrollar estrategias de mejor continua. Dentro del sector comercial, es primordial establecer metas u objetivos a largo y corto plazo en la actualidad, ya que permite establecer una mayor eficiencia, eficacia y efectividad en los procesos internos, así como también, identificar las principales oportunidades y amenazas en el mercado. Un claro ejemplo en el Ecuador, es el caso que se desarrolló sobre la aplicación de planificación estratégica en las pequeñas y medianas empresas de Quito, para determinar el nivel de inclusión y aplicación en la realidad de este tipo de organizaciones, del cual se obtuvo como resultado que el 94% de 267 empresas analizadas, tienen por escrito un
31 plan estratégico, y únicamente el 22% de estas organizaciones lo implementan de manera integral (Palacios, Mantilla, Arévalo, Guadalupe, & Cevallos, 2017). Para la implementación de la estrategia Balanced Scoredcard de 1er y 2do nivel, según Kaplan & Norton (2002) señala que “proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro” (p.37). De modo que, el cuadro de mando integral sirve para dar a conocer a cada uno de los stakeholders, la manera en que el diseño de una estructura basado en estrategias, beneficiará de manera directa a las actividades de la organización. El desarrollo del Balanced Scoredcard para la empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza se basa en 11 objetivos estratégico con respecto a la mejora de procesos internos y externos de la organización. El nivel directivo debe incentivar al cumplimiento de las metas establecidas a los niveles operativos, de tal manera se promueve la utilización eficaz de las herramientas administrativas.
32
6. 6.1.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones Dentro del diagnóstico situacional en la Importadora de Autorepuestos Mendoza se
identificó que, a pesar de la inexistencia de planificación previa en sus actividades, se obtuvo una liquidez de $1,96 en el año 2019, lo cual representa una situación favorable para la organización. Por el contrario, la empresa cuenta con un endeudamiento de 49% que se genera por la reposición de inventario en el 2019. De la misma forma, se identifica que, la ineficiencia en los procesos internos genera confusión en el ingreso de mercadería y búsqueda de productos en inventario. Para el análisis Pestel, se presentan principales amenazas con respecto a importación de productos, de los principales aliados de Ecuador, China y Estados Unidos de América que presentan un decrecimiento en sus economías y producción nacional. La propuesta de implementación de la estrategia permitió identificar 11 objetivos multinivel alineados a la visión empresarial, mediante la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, procesos internos, clientes y financiera que, posteriormente, se desarrollan 30 objetivos a corto plazo, con políticas y reglas establecidas en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI). Para la evaluación de los objetivos estratégicos, se diseñó la herramienta de gestión administrativa Balanced Scoredcard de 1er y 2do nivel, que proporciona un marco general del cumplimiento de las metas a través de KPI’S, con el fin de dar cumplimiento a la visión general de la empresa.
6.2.
Recomendaciones En base a lo expuesto con anterioridad, se recomienda a la empresa Importadora de
Autorepuestos Mendoza, analizar las decisiones con sustento financiero, técnico y administrativo, conocer las posibles consecuencias de cada decisión en el nivel administrativo y operativo, así como también, investigar nuevos mercados de piezas y partes automotrices, para generar mayor rendimiento en la cartera de productos. De la misma manera, se deben considerar la priorización de estrategias de integración hacia atrás, hacia adelante, así como también, desarrollo del mercado y del producto, con el fin de definir un direccionamiento y foco estratégico para la organización.
33 Finalmente, se recomienda implementar de manera integral, la herramienta administrativa Balanced Scoredcard de 1er y 2do nivel, que permiten dar a conocer una percepción clara de los macroprocesos más importantes para la organización, los cuales se miden, a través del grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos y de contribución planteados.
34
7.
REFERENCIAS
Agencia de Noticias de Francia. (05 de Enero de 2021). La recuperación económica en China fortalece el yuan frente al dólar. Obtenido de https://www.france24.com/es/minuto-aminuto/20210105-la-recuperaci%C3%B3n-econ%C3%B3mica-en-china-fortalece-elyuan-frente-al-d%C3%B3lar Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador. (20 de Febrero de 2020). Anuario 2019. Obtenido
de
https://www.aeade.net/wp-content/uploads/2020/07/AEADE-
ANUARIO-2019-OK_1.pdf Banco Central del Ecuador. (30 de Noviembre de 2020). La economía ecuatoriana se recuperará 3,1% en 2021. Obtenido de https://www.bce.fin.ec/index.php/boletines-deprensa-archivo/item/1394-la-economia-ecuatoriana-se-recuperara-3-1-en2021#_ftnref1 Banco Mundial. (03 de Enero de 2019). Grupo Banco Mundial. Obtenido de Marco de Cooperación
con
Ecuador
:
http://documents1.worldbank.org/curated/en/320261577466362319/pdf/EcuadorCountry-Partnership-Framework-for-the-Period-of-the-FY19-FY23.pdf Beltrán, M., Andrade, C., & Gómez, C. (2016). Proceso de desarrollo de productos en los Núcleos de innovación fundamentado en el modelo de Stage Gate con retroalimentación de mercado. Revista Gestión de las personas y tecnología , 58-71. Cámara de Comercio de Quito. (01 de Mayo de 2020). Reporte Comercio Exterior Ecuador. Obtenido de https://ccq.ec/wp-content/uploads/2020/05/ReporteComercioExteriorCCQ05.pdf
35 Carrillo, E., Rodriguez, Á., & Arellano, M. (2020). La planificación estratégica como herramienta de desarollo de las empresas en el Ecuador. 181-203. Castillo, G., & Banguera, D. (2018). Evaluación estratégica desde una matriz FODA en la empresa aglomerados . Revista multidisciplinar de innovación y estudios aplicados , 224-230. Centro de Comercio Internacional . (29 de Enero de 2021). Trade Map. Obtenido de https://www.trademap.org/Index.aspx Comité de Comercio Exterior. (10 de Diciembre de 2018). El Pleno del Comité de Comercio Exterior. Obtenido de Resolución No. 025-2018: https://www.produccion.gob.ec/wpcontent/uploads/2019/06/Resolucio%CC%81n-025-2018.pdf Cremades, A., & Bianchi, M. (15 de Abril de 2016). Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Quito. Obtenido de El mercado de repuestos para automóviles en
Ecuador:
http://www.siicex.gob.pe/siicex/documentosportal/alertas/documento/doc/884641079r adBFA4B.pdf Davara, F. (2015). Planificación estratégica e inteligencia económica: herramientas de gestión del cambio . Cuadernos de estrategia , 189-229. David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica . México : PEARSON EDUCATION . Fong, C. (2017). Las teorías de la ventaja competitiva . Revista científica de la Universidad de Guadalajara , 29-77.
36 Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, M. (2010). Metodología de la investigación . México D.F : McGraw-Hill / INTERAMERICANA EDITORES S.A DE C.V. Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la Investigación. México DF: McGraw - HILL Education. Ibarra, M., Gonzalez, L., & Demuner, M. (2017). Competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Baja California. Estudios fronterizos, 107-130. doi:https://doi.org/10.21670/ref.2017.35.a06 IICA. (2018). Gestión empresarial estratégica: El análisis interno y externo . San José: Instituto Interamericano de Cooperación para la agricultura . Instituto Nacional de Estadísticas y Censos . (01 de Diciembre de 2020). Anuario de estadísticas
de
transporte
2019.
Obtenido
de
https://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/webinec/Estadisticas_Economicas/Estadistica%20de%20Transporte/2019/2019_ANET_P PT.pdf Instituto Nacional de Estadísticas y Censos . (30 de Abril de 2020). Boletín Técnino N°012020-ENESEM. Obtenido de https://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/webinec/Estadisticas_Economicas/Encuesta_Estructural_Empresarial/2018/2018_ENESE M_Boletin_tecnico.pdf Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapa estratégico: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles . Barcelona : Ediciones Gestión 2000. Maldonado, J. (2018). Metodología de la investigación social: Paradigmas: cuantitativo, sociocrático, cualitativo, complementario . Bogotá : Ediciones de la U .
37 Melendez, L., Vergel, M., & Martínez, J. (2017). Estrategia organizacional y adopción de práctivas saludables en la región Caribe de Colombia . Revista Logos, Tecnología & Ciencia , 179-196. Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. (16 de Octubre de 2016). Plan Nacional de Eficiencia Energética 2016--2035. Obtenido de https://www.cnelep.gob.ec/wpcontent/uploads/2017/09/1.PLAN_NACIONAL_EFICIENCIA_ENERGETICAmaqu eta-final-digital.pdf Ministerio de Producción Comercio Exterior Inversiones y Pesca . (04 de Diciembre de 2020). Estructura y firma del Acuerdo de Primera Fase con Estados Unidos es la ruta hacia un
convenio
comercial
integral.
Obtenido
de
https://www.produccion.gob.ec/estructura-y-firma-del-acuerdo-de-primera-fase-conestados-unidos-es-la-ruta-hacia-un-convenio-comercial-integral/ Ministerio de Producción, Comercio Exterior, Inversiones y Pesca. (25 de Febrero de 2019). ACUERDO Nro. MPCEIP-DMPCEIP-2019-0017 . Ministerio de Transporte y Obras Públicas. (01 de Julio de 2019). Elaboración de la Política Nacional de Movilidad Urbana Sostenible - PNMU de Ecuador. Obtenido de https://www.obraspublicas.gob.ec/wpcontent/uploads/downloads/2019/07/STT_Euroclima_Solicitud-de-Expresion-deInteres.pdf Mora, E., Vera, M., & Melgarejo, Z. (2015). Planificación estratégica y niveles de competitividad de las Mipymesdel sector comercio en Bogotá. Estudios gerenciales, 79-87. doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.estger.2014.08.001
38 Nieves, M. (2018). Origen y evolución de la matriz tows en la administración estratégica del siglo XXI. Revista Administración y Finanzas , 8-27. Ochoa, C., Sanchez, A., Hidalgo, H., & Medina, D. (2018). El análisis financiero como herramienta clase para una gestión financiera de las medianas empresas comerciales dek Cantón Milagro . Revista eumednet, 1-19 . Palacios, A., Mantilla, D., Arévalo, P., Guadalupe, J., & Cevallos, M. (2017). Grado de utilización de los elementos integrantes de la planeación estratégica en las PYMES de Quito. CienciAmérica , 7-14. Registro Oficial Órgano del Gobierno del Ecuador. (19 de Marzo de 2019). Ley Orgánica de Eficiencia Energética . Obtenido de https://www.recursosyenergia.gob.ec/wpcontent/uploads/downloads/2019/03/Ley-Eficiencia-Energe%CC%81tica.pdf Rivas, Y., Reyes, I., Adrían, A., & Vasquez, P. (2018). Construcción de la cadena de valor genérica en la unidad empresarial de base "Cárnico Bayamo". Provincia Granma, Cuba. Revista eunmednet, 3-20. Rodríguez, C. (2016). Planificación y apertura de un pequeño comercio . Madrid: Editorial CEP. Sainz, J. (2017). El plan estratégico en la práctica . México : ESIC Editorial . Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. (01 de Enero de 2017). Plan Nacional de Desarrollo
2017-2021
Toda
una
Vida.
Obtenido
de
https://www.planificacion.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2017/10/PNBV-26OCT-FINAL_0K.compressed1.pdf Senplades. (2017). Toda una vida: Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021. Quito.
39 Zapata, G., & Mirabal, A. (2018). Capacidades Dinámicas de la Organización: Revisión de la Literatura y un modelo Propuesto . 110-121.
40
8.
ANEXOS
Anexo 1. Análisis vertical y horizontal del balance general de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 3. Análisis vertical y horizontal del balance general de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Datos obtenidos de los estados financieros
41 Anexo 2. Análisis vertical y horizontal del estado de resultados de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 4. Análisis vertical y horizontal del estado de resultados de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Datos obtenidos de los estados financieros
42 Anexo 3. Estado de fuente y uso de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 5. Estado de Fuente y uso
Nota: Datos obtenidos de los estados financieros
43
Anexo 4. Razones financieras de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 6. Razones financieras
Nota: Datos obtenidos de los estados financieros
Anexo 5. Cadena de valor de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Figura 1. Cadena de valor de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Fuente: David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica . México: PEARSON EDUCATION .
Anexo 6. Descripción de actividad primarias y de apoyo de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 7. Descripción de actividad primarias y de apoyo de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Actividad Infraestructura de la empresa
Actividades de apoyo Detalle Planificación de gerencia
Análisis (-) No existe planificación estratégica alguna dentro de los procedimientos y
44
Administración de recursos humanos Abastecimiento y compras
Actividad
Logística interna
actividades de la organización. (-) No existe infraestructura propia, se arrienda el espacio físico. Gestión de procesos contables (+) La empresa cuenta con una profesional, quien gestiona los procesos de contabilidad. Selección del personal (-) No se ejecutan procesos de reclutamiento y selección de personal. Adquisición de piezas (+) La existencia de automotrices proveedores a nivel local, permite un abastecimiento continuo de las líneas de repuestos automotrices ofertadas Actividades primarias Detalle Recepción de repuestos automotrices Revisión del pedido según el orden de compra generada Almacenamiento de artículos de acuerdo a la línea de repuestos en perchas
Operaciones
Logística externa
Mercadotecnia
Servicios
Dar a conocer a los clientes frecuentes sobre la llegada de nuevos artículos
Controlar el despacho de los productos hasta su cliente final Generar la factura correspondiente
Brindar plazos de pago según el historial de compra del cliente Garantías frente a defectos de fábrica de productos
Nota: Datos obtenidos de la empresa “Importadora Automotriz Mendoza”
Análisis (-) Inexistencia de procesos de recepción de mercadería. (-) En varias ocasiones, no existe revisión exhaustiva de productos. (-) No existe un registro constante de los artículos y genera confusión en la respectiva ubicación. (+) Comunicación con clientes frecuentes, así como también, con empresas que necesitan determinadas piezas. (-) No existe un medio de distribución de productos que garantice la entrega adecuada. (+) La empresa cuenta con un sistema de facturación garantizando la compra segura. (+) Se brinda plazos de pago de acuerdo a la cartera pagada o vencida del cliente. (+) La ejecución de garantías se realiza en caso de compra de repuestos originales.
45 Anexo 7. Diagrama de procesos de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Figura 2. Cadena de valor de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Anexo 8. Descripción del mapa de procesos de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 8. Descripción del mapa de procesos de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Proceso Procesos estratégicos
Procesos centrales
Mapa de procesos Detalle Análisis Administración (-) Toma de decisiones de manera estratégica y gestión empírica y sin prever riesgo alguno empresarial (-) Comunicación interna deficiente entre los niveles organizativos de la empresa. Gestión de compras (+) La empresa cuenta con un sistema contable que permite generar actualizaciones de requerimiento en compra según la línea automotriz Gestión de suministro (-) Control ineficiente de stock de inventarios requerido y recepción de mercadería. Gestión de ventas Gestión de publicidad y marketing
Procesos de apoyo Gestión de recursos humanos Gestión de finanzas y contabilidad
Nota: Datos obtenidos de la investigación
(-) No se han establecido políticas en el área de ventas. (+) Incursión en plataformas digitales tales como Facebook. (-) Limitado conocimiento de estrategias de marketing. (-) La empresa no cuenta con diseño de perfil de cargo por competencias. (-) No existe análisis exhaustivo de la situación financiera de la empresa. (+) Los procesos contables son ejecutados por una profesional del área.
46 Anexo 9. Ciclo de vida del producto de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 9. Ciclo de vida del producto de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Venta anual por línea de repuestos automotrices Línea de repuestos automotrices 2017 2018 Sistema de transmisión $ 78.030,16 $ 84.546,64 Sistema de motor $ 48.018,56 $ 52.028,70 Sistema de dirección $ 16.506,38 $ 17.884,87 Sistema de alimentación $ 4.501,74 $ 4.877,69 Sistema de enfriamiento $ 3.001,16 $ 3.251,79 $ 150.058,00 $ 162.589,69 TOTAL
$ $ $ $ $ $
2019 97.372,14 59.921,32 20.597,95 5.617,62 3.745,08 187.254,12
Nota: Datos obtenidos de la investigación
Anexo 10. Capacidad instalada de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 10. Capacidad instalada de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Área de la empresa Área de almacenamiento Área de ventas
m² totales por área 10,58 m²
m² utilizados por área 10,58 m²
Capacidad utilizada (%) 100%
20,49 m²
18,24 m²
88%
Nota: Datos obtenidos de la investigación
Anexo 11. Diamante de la excelente de la organizacional de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Figura 3. Diamante de la excelencia organizacional de la empresa "Importadora de Autorepuestos Mendoza"
47 Anexo 12. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 11. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
FORTALEZAS 1
Factores críticos de éxito Peso
Dentro de la razón corriente, la liquidez presentó los siguientes resultados, $1,29 (2016); $1,54 (2017); $2,13 (2018); y $1,96 (2019) 2 La existencia de proveedores a nivel local, permite un abastecimiento continuo de las líneas de repuestos automotrices ofertadas. (Cadena de valor) 3 Dentro de la razón de actividad, la empresa en el 2019 rotó su inventario 28 veces cada 13 días. (Razones financieras) 4 Las cuentas por pagar, para el 2019 se ejecutaron 4 veces cada 85 días. 5 Las cuentas por cobrar, para el 2019 se ejecutaron 8 veces cada 44 días. 6 La empresa cuenta con una profesional en la gestión de procesos contables. (Cadena de valor) 7 Tiene a disposición un sistema contable y facturación denominado “Anfibius”. (Cadena de valor) 8 Incursión de la plataforma digital Facebook como medio de publicidad. (Mapa de procesos) 9 Las líneas de repuestos automotrices (sistema de transmisión, motor y dirección) se encuentra en la etapa de crecimiento, generando mayores ingresos a la empresa. (Ciclo de vida del producto) 10 El 100% de los trabajadores considera que existe un incentivo a través de ventas comisiones. (Cuestionario de cultura organizacional) DEBILIDADES 1 La utilidad del ejercicio disminuyó del año 2018 ($32.043,16) al 2019 ($27.588,98) lo que representa 3,01%. (Análisis vertical y horizontal de balance general) 2 No cuenta con infraestructura propia. (Cadena de valor) 3 No existe manual de reclutamiento y selección de personal. (Cadena de valor) 4 Ineficiente proceso para registro de productos ingresados. (Cadena de valor)
Calificación
0,06
4
Total ponderado 0,24
0,06
4
0,24
0,05
3
0,15
0,04
4
0,16
0,04
4
0,16
0,05
3
0,15
0,04
3
0,12
0,03
3
0,09
0,06
4
0,24
0,04
4
0,16
0,06
1
0,06
0,05
2
0,1
0,04
2
0,08
0,04
1
0,04
48 5
La empresa cuenta con un endeudamiento de $0,67 (2016); $0,58 (2017); $0,43 (2018); y $0,49 (2019) (Análisis vertical y horizontal de balance general) 6 Falta de políticas en procesos de compra y venta de mercancía. (Mapa de procesos) 7 Área de almacenamiento y ventas cuentan con espacio reducido para ejecutar actividades diarias. (Capacidad instalada) 8 Inexistente foco estratégico de la empresa, así como también una cultura de medición, sincronización, y ejecución. (Diamante de la excelencia organizacional) 9 Estancamiento en la gestión administrativa y operacional por toma de decisiones de manera empírica (Entrevista a gerente) 10 El 75% de los trabajadores consideran que el salario no compensa a sus actividades diarias. (Cuestionario de cultura organizacional)
0,06
1
0,06
0,05
1
0,05
0,04
2
0,08
0,07
1
0,07
0,06
1
0,06
0,06
1
0,06
Total
1
2,37
Nota: Datos obtenidos de la investigación
Anexo 13. Macroambiente; Factores PESTEL; Político, Legal de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 12. Macroambiente; Factores PESTEL; Político, Legal de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Factor Político; Legal Hechos 1.La resolución 025-2018 del COMEX, establece la disminución de tarifas arancelarias de piezas automotrices para ensamblaje, que hasta el año 2023 disminuirá gradualmente hasta llegar a 0%. (Comité de Comercio Exterior, 2018) 2.A través del objetivo 2, dentro del Marco de Cooperación del Banco Mundial con Ecuador (MCBME), establece priorizar y mejorar las condiciones para el desarrollo del sector privado. (Banco Mundial, 2019) 3. Firma 1era fase de acuerdo de comercio e inversiones entre Estados Unidos de América y Ecuador, relacionado con normas comerciales y transparencia. (Ministerio de Producción, Comercio Exterior, Inversiones y Pesca, 2020) (Ministerio de Producción Comercio Exterior Inversiones y Pesca , 2020) 4. Firma de acuerdo de Marrakech N°. MPCEIPDMPCEIP-2019-0017 entre Ecuador y la Organización Mundial de Comercio (OMC) sobre la aplicación de reglas para facilitar la importación de bienes. (Ministerio de
Conclusiones (1) Las resoluciones establecidas por el COMEX, permitirán dinamizar el sector automotriz con la disminución gradual de aranceles en la importación de autopartes. (2)(3) La cooperación entre Ecuador; Banco Mundial y la firma del acuerdo comercial con Estados Unidos será la base fundamental para incrementar la inversión en el sector privado. (4) La firma de acuerdo de Marrakech entre la Organización Mundial del Comercio (OMC) y Ecuador
49 Producción, Comercio Exterior, Inversiones y Pesca, 2019) 5. A través del Ministerio de Transporte y Obras Públicas en conjunto con la Unión Europea, se elabora una nueva “Política Nacional de Movilidad Urbana Sostenible” para establecer acciones y estrategias en el territorio ecuatoriano (Ministerio de Transporte y Obras Públicas, 2019) (Ministerio de Transporte y Obras Públicas, 2019) 6. Según establece Plan Nacional de Desarrollo 20172021-Toda una Vida, dentro del eje 2, objetivo 5: “El Gobierno establece el fortalecimiento de los circuitos de comercialización, los negocios inclusivos y comercio justo” (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, 2017)
facilitará la implementación de nuevos protocolos para la importación de bienes. (5) La Política Nacional de Movilidad Urbana Sostenible permitirá promover acciones para ampliar la movilidad en el Ecuador. (6) El Plan Nacional de Desarrollo Toda una Vida permitirá el fomento del comercio interno y brindará acceso a emprendimiento
Resumen clave Oportunidad (+): La disminución gradual de los aranceles de importación de piezas para ensamblaje permitirá dinamizar la actividad del sector automotriz a nivel nacional. Oportunidad (+): La cooperación entre el Banco Mundial y Ecuador dará paso a la inversión en el sector privado, brindando accesos de financiamiento al sector comercial. Oportunidad (+): Los nuevos protocolos de importación permitirá optimizar los tiempos de llegada de mercancía y procesos en Aduanas del Ecuador. Oportunidad (+): El Plan Toda una Vida, el objetivo 2, en enfoca en el fortalecimiento e inclusión del comercio interno, creando así un ambiente propicio para las empresas privadas. Nota: Datos obtenidos de la investigación
Anexo 14. Macroambiente; Factores PESTEL; Económico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 13. Macroambiente; Factores PESTEL; Económico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Factor Económico Hechos 1. En el año 2020 existió un decrecimiento de la economía del -8,9%, posteriormente para el año 2021 se prevé una recuperación de 3,1% que representa $67.539 millones. (Banco Central del Ecuador, 2020) 2. Dentro del sector del comercio de partes automotrices en el 2020 existió un decrecimiento de -7,8% ($6,736.414), lo cual se prevé una recuperación de 3,6% ($6,981.471) con respecto al PIB. (Banco Central del Ecuador, 2020) 3. Estados Unidos, a raíz de la crisis sanitaria existió un decrecimiento en el año 2020 de -4,8% en su economía junto a su producción industrial que presentó una caída del -5,4%. (Cámara de Comercio de Quito, 2020) 4. La República de China, a raíz de la pandemia, existió una disminución de Producto Interno Bruto (PIB) que representa -9,8% en el año 2020, lo cual repercute en su producción
Conclusiones (1)(2) Recuperación en 3,1% en la economía ecuatoriana y de 3,6% en el sector del comercio de partes automotrices para el año 2021 con respecto al 2020. (3)(4) Estados Unidos y China, 1er y 2do país que da origen a las importaciones ecuatorianas, sufrieron un decrecimiento en sus economías de -4,8% y -
50 industrial, ocasionado por la afectación de medidas sanitarias por Covid-19. (Cámara de Comercio de Quito, 2020) 5. Las importaciones de partes y accesorios automotrices del resto del mundo hacia Ecuador, representaron un valor representación un valor de $272,112.000 el cual, para el 2019 disminuyó 37,02% ($171,364.000) (Centro de Comercio Internacional , 2021) 6. La moneda representativa de China (Yuan) ha alcanzado en el último mes de enero del 2021 el nivel más alto de apreciación frente al dólar, la cual se cotizó en 6,44 yuanes por dólar, una revaluación de 0,34% de un día a otro. (Agencia de Noticias de Francia, 2021)
9,8% en el 2020, repercutiendo en su producción nacional. (5) Disminución de importaciones de partes y accesorios automotrices para el año 2019 en 37,02% del resto del mundo hacia Ecuador. (6) Apreciación de la moneda oficial de China en 6,44 yuanes por dólar, es el nivel más alto en el último tiempo.
Resumen clave Oportunidad (+): Se prevé una recuperación de económica de Ecuador y del sector de comercio de parte automotrices en 3,1% y 3,6% respectivamente. Amenaza (-): Estados Unidos Y China, países donde se generan las mayores importaciones de Ecuador, sufrieron un decrecimiento en sus economías que repercute en su producción. Amenaza (-): Disminución de importaciones en partes y piezas automotrices para el año 2019 en 37,02% del resto del mundo hacia Ecuador Amenaza (-): Apreciación de la moneda China yuan frente al dólar, aumentará el costo de importación de piezas automotrices desde el continente asiático. Nota: Datos obtenidos de la investigación
Anexo 15. Macroambiente; Factores PESTEL; Social de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 14. Macroambiente; Factores PESTEL; Social de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Factor Social Hechos 1. Desde el año 2009 al 2018 existió un crecimiento moderado de vehículos matriculados a nivel nacional, por el contrario, en el 2019 (2,403.651) se presentó una disminución del 3,8% con respecto al año 2018 (2,311.960). (Agencia Nacional de Tránsito, 2019) (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos , 2020) 2. Santo Domingo de los Tsáchilas es la octava Provincia con más cantidad de vehículos matriculados por cada mil habitantes, aporta con una cuota de 3,47% (80.280) al total de vehículos matriculados a nivel nacional de 2,311.960. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos , 2020) 3. El Boletín Técnico N° 01-2020-ENESEM 2018 del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) establece la existencia de 7.251 empresas dedicadas al comercio al por
Conclusiones 1.Para el año 2019, se presentó una disminución de 3,8% (2,311.960) de vehículos matriculados con respecto al 2018 (2,403.651) a nivel nacional. 2.Santo Domingo es la octava provincia con más vehículos matriculados, representa el 3,47% (80.280) al total de 2,311.960 en el Ecuador.
51 mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores y motocicletas, el cual representa el 51,8% del número de empresas a nivel nacional. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos , 2020) 4. Según el Boletín Técnico N° 01-2020-ENESEM 2018 del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) la actividad económica del comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores y motocicletas emplean a 284.341 personas, lo que representa una cuota del 26,9% a la totalidad de personal ocupado en el Ecuador. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos , 2020) 5. Según el Foro Económico Mundial, Ecuador cuenta con una de las mejores infraestructuras con mayor conectividad en vialidad, ubicándolo en el segundo puesto en Sudamérica (AEADE, 2019) (Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, 2020)
(3) Según el INEC, existen 7.251 empresas dedicadas al comercio de partes automotrices lo que aporta al 51,8% al total de empresas a nivel nacional. (4) Según el INEC, el comercio de reparación de vehículos automotrices emplea a 284.341 personas, esto representa una cuota de 26,9% de personal ocupado en Ecuador. (5) Ecuador es el segundo país con mayor conectividad vial en Sudamérica.
Resumen clave Amenaza (-): Disminución de 3,8% en vehículos matriculados para el 2019, lo que visualiza la reducción en la demanda de automotores a nivel nacional. Oportunidad (+): Santo domingo es la octava provincia con más vehículos matriculados, representa 3,47% (80.280) al total de 2,311.960. Amenaza (-): El descuido por no brindar mantenimiento a los vehículos representó el 48,1% al total de 24.595 siniestros en el 2019. Oportunidad (+): Existen 7.251 empresas dedicadas al comercio de partes automotrices lo que aporta al 51,8% al total de empresas a nivel nacional. Oportunidad (+): El comercio de reparación de vehículos automotrices emplea a 284.341 personas, esto representa una cuota de 26,9% de personal ocupado en Ecuador Nota: Datos obtenidos de la investigación
Anexo 16. Macroambiente; Factores PESTEL; Tecnológico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 15. Macroambiente; Factores PESTEL; Tecnológico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Factor Tecnológico Hechos 1. En el Ecuador se implementa un Plan Nacional de Movilidad Urbana y Sostenible con el uso de innovación de unidades eléctricas con la inclusión de Tecnologías de la Información (TIC) en operadoras privadas y públicas con el fin de garantizar un transporte controlado y seguro. (Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, 2020) 2. Según el Boletín Técnico N°-01-2020 ENESEM del INEC las empresas dedicadas al comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores y motocicletas en el Ecuador (7251), solo el 46% (3.338) han invertido en
Conclusiones (1) (3) El Plan Nacional de Movilidad Urbana y Sostenible permitirá la implementación de transporte seguro, mediante unidades eléctricas hasta el 2025.
52 Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). (2) Existen 7.251 empresas (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos , 2020) dedicadas al comercio de 3. A través del Registro Oficial N° 449 de la Ley de Eficiencia partes automotrices, de la Energética se establece que desde el año 2025 en adelante, los cuales, solo 3.338 (46%) invertido en vehículos de todo tipo de transporte público e Inter han de la parroquiales deben ser eléctricos en su totalidad con el fin de Tecnologías y promover la movilidad sostenible. (Ley Orgánica de Información Eficiencia Energética, 2019) (Registro Oficial Órgano del Comunicación (TIC). Gobierno del Ecuador, 2019) Resumen clave Amenaza (-): La implementación de nuevas unidades eléctricas hasta el año 2025, disminuirá drásticamente la demanda de piezas automotrices a diésel y gasolina. Amenaza (-): Las empresas dedicas al comercio de partes automotrices, solo el 46% invierten en Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), lo que causa baja tasa de competitividad frente a demás sectores. Nota: Datos obtenidos de la investigación
Anexo 17. Macroambiente; Factores PESTEL; Ecológico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 16. Macroambiente; Factores PESTEL; Ecológico de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Factor Ecológico Hechos Conclusiones 1. La iniciativa denominada Neumáticos Fuera de Uso (NFU) La iniciativa tiene como fin prolongar la utilización del material de las (1)(2) Neumáticos Fuera de Uso llantas hasta en 95%, esto ha permitido reciclar 1,6 millones de neumáticos hasta el año 2019 a nivel nacional. (Asociación (NFU) permitió reciclar 1,6 millones de neumáticos de Empresas Automotrices del Ecuador, 2020) hasta el año 2019, así como 2. El Gobierno Nacional establece un Plan de Chatarrización también, la inclusión del para que los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) Plan de Chatarrización que ejecuten estas acciones para todo tipo de vehículo automotriz servirá para reutilizar ciertas privados y públicos con el fin de mitigar el impacto ambiental partes automotrices. y promover la reutilización de ciertas partes de los automóviles. (Asociación de Empresas Automotrices del (3) Dentro del Plan Ecuador, 2020) Nacional de Eficiencia 3. El Plan Nacional de Eficiencia Energética 2016-2035 en la Energética establece el línea de acción 2; objetivo 3, se implementará un “Proyecto proyecto de sustitución de Sustitución Parcial del Combustible Fósil por Mezcla con parcial del combustible fósil mezcla con Biocombustibles” con el fin de realizar una interacción entre por Diesel- biodiesel con materia vegetal. (Ministerio de biocombustible lo que disminuirá gradualmente la Electricidad y Energía Renovable, 2016) contaminación al ambiente. Resumen clave Oportunidad (+): El plan de chatarrización para reutilizar ciertas partes automotrices y la iniciativa para reciclar neumáticos, brindará mayor prestigio al sector automotriz, disminuyendo el impacto de desechos vehiculares al ambiente.
53 Amenaza (-): La sustitución de biocombustible por combustible fósil, afectará el rendimiento de las piezas automotrices con referencia al motor de los vehículos. Nota: Datos obtenidos de la investigación
Anexo 18. Fuerzas competitivas de Porter; Rivalidad entre empresas competidoras de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 17. Fuerzas competitivas de Porter; Rivalidad entre empresas competidoras de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Rivalidad entre empresas competidoras Hechos
Conclusiones Se determina que Autorepuestos El Chino mantiene una mayor calificación de 2,71 frente a Importadora de Autorepuestos Mendoza con un total ponderado de 2,58. - Dentro de los factores claves de éxito, en Autorepuestos El Chino destacan la variedad de productos y marcas de repuestos automotrices existentes con 0,42 de calificación. - Para la Importadora de Autorepuestos Mendoza se destaca la facilidad de pago con un total ponderado de 0,45. Resumen clave Amenaza (-): La empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza tiene rivalidad directa con Autorepuestos El Chino, ya que se obtuvo un total ponderado de 2,58 y 2,71 respectivamente, siendo así un valor por debajo de su competencia en el mercado. -
Nota: Datos obtenidos de la investigación
54 Anexo 19. Fuerzas competitivas de Porter; Entrada potencial de nuevos competidores de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 18. Fuerzas competitivas de Porter; Entrada potencial de nuevos competidores de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Entrada potencial de nuevos competidores Hechos
Conclusiones Las empresas que se encuentran dentro de la actividad comercial en piezas y partes de auto repuestos presentan ciertas características que son complejas para que una nueva organización acceda a este mercado, es así que, la cartera de clientes es esencial y estratégica de crear, del mismo modo, la experiencia y la alta tasa de inversión para un stock necesario, dificultan el ingreso de nuevas organizaciones. - En la actualidad, las personas se capacitan en temas automotrices, mediante plataformas digitales, así como también, la comunicación con proveedores internos y externos se facilita con estas herramientas tecnológicas Resumen clave Oportunidad (+): Adquirir una vasta cartera de clientes, experiencia e inversión, es una gestión que dificulta el ingreso de una empresa al sector del comercio automotriz. Amenaza (-): Información accesible sobre proveedores nacionales e internaciones y el aprendizaje de piezas de vehículos -
Nota: Datos obtenidos de la investigación
Anexo 20. Fuerzas competitivas de Porter; Desarrollo potencial de productos sustitutos de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 19. Fuerzas competitivas de Porter; Desarrollo potencial de productos sustitutos de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Desarrollo potencial de productos sustitutos Hechos
-
Conclusiones Las características de las piezas automotrices se miden por su procedencia, es así que, se consideran de alta calidad a los repuestos fabricados en Taiwán, Japón y Corea.
55 -
Los repuestos automotrices procedentes de China son considerados de calidad media, sin embargo, son los que más se venden por su precio, en el mercado nacional ecuatoriano. - Las piezas de origen italiano, mexicano, brasileño y tailandés, son considerados según la línea, es decir, no tienen una sólida base de cartera de productos Resumen clave Amenaza (-): Las piezas automotrices, poseen una alta capacidad de sustitución con productos que han generado un precedente en el mercado ecuatorianos, tales como los repuestos de origen taiwanés, japonés, coreano y chino. Nota: Datos obtenidos de la investigación
Anexo 21. Fuerzas competitivas de Porter; Poder de negociación de los proveedores de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 20. Fuerzas competitivas de Porter; Poder de negociación de los proveedores de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Poder de negociación de los proveedores Hechos
Conclusiones Los factores claves de éxito, que destacan dentro de la matriz de localización, se refieren a la cercanía a clientes, cercanía a proveedores, área comercial, servicios básicos y vías de acceso - La Av. Quevedo Km 1, muestra una mayor ponderación de 3,22, seguido de la Av. Esmeraldas (sector Gran Akí) con una calificación de 2,74. - Las características que más sobresalen en la Av. Quevedo Km1, son la cercanía a clientes (0,52), área comercial (0,40) y los servicios básicos junto a la cobertura, con una ponderación de 0,36. Por el contrario, la disponibilidad de sitios de parqueo tiene un total de 0,14. Resumen clave Oportunidad (+): El lugar donde se encuentra la organización (Av. Quevedo Km 1) cumple con las condiciones idóneas para generar valor a la empresa, con una ponderación superior de 3,22. Amenaza (-): La disponibilidad de sitios de parqueo es uno de los factores más importantes, pero que en la Av. Quevedo Km 1 no disponen del espacio necesario. -
Nota: Datos obtenidos de la investigación
56 Anexo 22. Fuerzas competitivas de Porter; Poder de negociación de los clientes de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 21. Fuerzas competitivas de Porter; Poder de negociación de los clientes de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Poder de negociación de los clientes Hechos
Conclusiones - Para la Importadora de Autorepuestos Mendoza, existen nueve necesidades importantes que presentan los clientes, dentro de las cuales destacan, la facilidad de pago, punto de venta accesible, calidad y precios, con un peso de 14, 13, y 12 respectivamente. - La matriz Razón de Valor Agregado (RVA) permite obtener el valor de 0,79 como total ponderado frente a los competidores de la organización. Resumen clave Amenaza (-): Se obtuvo un total ponderado de 0,79 lo que representa una amenaza para la organización, siendo menor a 1, se considera que el nivel de negociación de los clientes es alto, por ende, en ocasiones prefieren a la competencia. Nota: Datos obtenidos de la investigación
57 Anexo 23. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 22. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) de la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Factores críticos de éxito OPORTUNIDADES Peso 1
2
3
4
5
6
7
8
9
La disminución gradual de los aranceles de importación de piezas para ensamblaje permitirá dinamizar la actividad del sector automotriz a nivel nacional. (Factores PESTEL) La cooperación entre el Banco Mundial y Ecuador dará paso a la inversión en el sector privado, brindando accesos de financiamiento al sector comercial. (Factores PESTEL) Los nuevos protocolos de importación permitirán optimizar los tiempos de llegada de mercancía y procesos en Aduanas del Ecuador. (Factores PESTEL) El Plan Toda una Vida, el objetivo 2, en enfoca en el fortalecimiento e inclusión del comercio interno, creando así un ambiente propicio para las empresas privadas. (Factores PESTEL) Se prevé una recuperación de económica de Ecuador y del sector de comercio de parte automotrices en 3,1% y 3,6% respectivamente. (Factores PESTEL) Disminución de importaciones en partes y piezas automotrices para el año 2019 en 37,02% del resto del mundo hacia Ecuador. (Factores PESTEL) Santo domingo es la octava provincia con más vehículos matriculados, representa 3,47% (80.280) al total de 2,311.960. (Factores PESTEL) Existen 7.251 empresas dedicadas al comercio de partes automotrices lo que aporta al 51,8% al total de empresas a nivel nacional. (Factores PESTEL) El comercio de reparación de vehículos automotrices emplea a 284.341 personas, esto representa una cuota de 26,9% de personal ocupado en Ecuador. (Factores PESTEL)
Calificación
0,04
4
Total ponderado 0,16
0,03
3
0,09
0,04
4
0,16
0,03
3
0,09
0,05
4
0,2
0,04
4
0,16
0,05
4
0,2
0,04
3
0,12
0,04
3
0,12
58 10 El plan de chatarrización para reutilizar ciertas partes automotrices y la iniciativa para reciclar neumáticos, brindará mayor prestigio al sector automotriz, disminuyendo el impacto de desechos vehiculares al ambiente. (Factores PESTEL) 11 Adquirir una vasta cartera de clientes, experiencia e inversión, es una gestión que dificulta el ingreso de una empresa al sector del comercio automotriz. (Entrada potencial de nuevos competidores) 12 El lugar donde se encuentra la organización (Av. Quevedo Km 1), cumple con las condiciones idóneas para generar valor a la empresa, con una ponderación superior de 3,22. (Matriz de localización) AMENAZAS 1 Estados Unidos Y China, países donde se generan las mayores importaciones de Ecuador, sufrieron un decrecimiento en sus economías que repercute en su producción. (Factores PESTEL) 2 Apreciación de la moneda China yuan frente al dólar, aumentará el costo de importación de piezas automotrices desde el continente asiático. (Factores PESTEL) 3 Disminución de 3,8% en vehículos matriculados para el 2019, lo que visualiza la reducción en la demanda de automotores a nivel nacional. (Factores PESTEL) 4 Del total de 69 personas que no han realizado su segunda compra, 19 clientes (27%) indican que no existe una atención adecuada en la organización. (Encuesta a clientes externos) 5 Del total de 69 personas que no han realizado su segunda compra, 16 (23%) indican que no existen promociones que permitan incentivar al cliente. (Encuesta a clientes externos) 6 La implementación de nuevas unidades eléctricas hasta el año 2025, disminuirá drásticamente la demanda de piezas automotrices a diésel y gasolina. (Factores PESTEL) 7 La sustitución de biocombustible por combustible fósil, afectará el rendimiento de las piezas automotrices con referencia al motor de los vehículos. (Factores PESTEL)
0,02
3
0,06
0,04
4
0,16
0,05
4
0,2
0,05
1
0,05
0,05
1
0,05
0,04
1
0,04
0,05
1
0,05
0,04
1
0,04
0,04
2
0,08
0,04
2
0,08
59 8
La empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza tiene rivalidad directa con Autorepuestos El Chino, ya que se obtuvo un total ponderado de 2,58 y 2,71 respectivamente, siendo así un valor por debajo de su competencia en el mercado. (Matriz del perfil competitivo) 9 Información accesible sobre proveedores nacionales e internaciones y el aprendizaje de piezas de vehículos. (Entrada potencial de nuevos competidores) 10 Las piezas automotrices poseen una alta capacidad de sustitución con productos que han generado un precedente en el mercado ecuatorianos, tales como los repuestos de origen taiwanés, japonés, coreano y chino. (Desarrollo potencial de productos sustitutos) 11 La disponibilidad de sitios de parqueo, es uno de los factores más importantes, pero que en la Av. Quevedo Km 1 no disponen del espacio necesario. (Matriz de localización) 12 Se obtuvo un total ponderado de 0,79 lo que representa una amenaza para la organización, siendo menor a 1, se considera que el nivel de negociación de los clientes es alto, por ende, en ocasiones prefieren a la competencia. (Matriz razón de valor agregado) Total Nota: Datos obtenidos de la investigación
0,05
1
0,05
0,05
2
0,1
0,05
1
0,05
0,02
2
0,04
0,05
1
0,05
1,00
2,40
60
Anexo 24. Resumen Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Tabla 23. Resumen Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Objetivos L/P
Formulación Estrategias
Objetivos C/P Desarrollar 2 políticas de descuentos de venta para incentivar a clientes en 4 meses.
Aumentar en 45% la cartera de clientes dentro de 5 años.
Incrementar el rendimiento sobre capital de la empresa en 10% dentro de un lapso de 5 años.
Diseñar un plan de importaciones para piezas y partes automotrices provenientes de empresas del continente asiático en 2 años.
Implementar tres nuevas líneas de piezas y partes automotrices dentro de la cartera de productos (sistema de engranaje, sistema de baterías y plumas limpiaparabrisas) en 3 años.
Implementar un nuevo punto de venta en el Km2 de la Av. Quevedo Sector "La Pepsi" en 2 años.
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
Estrategia de calidad
Estrategia de selección
Estrategia de servicio
Implementación Políticas Los descuentos se deben enfocar a las líneas de piezas automotrices que se encuentran en el ciclo de vida de introducción en la empresa.
Reglas
Recursos
El nivel directivo y operativo de la empresa deberán elaborar y participar de la elaboración del documento.
Cada trabajador aportará con al menos 3 estrategias de marketing según su percepción.
Implementar una página web que permita a los usuarios tener acceso a información de la empresa en 3 meses.
El encargado en crear la página web deberá ser Ingeniero en sistema con al menos 1 año de experiencia.
Todos los trabajadores deberán manejar la página web con el fin de presentar información actualizada de forma semanal.
Realizar un estudio para la identificación de entidades financieras que permitan préstamos bancarios en 4 meses.
Seleccionar al menos 3 entidades bancarias con emisiones de créditos bancarios a microempresas.
Entidades bancarias que permitan a las empresas ejecutar sus pagos en un plazo mayor a 3 años.
Establecer una alianza con una entidad bancaria para la obtención de crédito a microempresas dentro de 3 meses.
Entidades bancarias que permitan realizar créditos >$20,000.00
Entidades bancarias con bajas tasas de interés.
Desarrollar un estudio de satisfacción a clientes que permita la identificación de marcas y tipos de vehículos de uso regular en un lapso de 3 meses.
Tener comunicación con el cliente después de 1 meses de adquirido el producto.
Los vendedores de la empresa deberán realizar un calendario para ejecutar llamadas a clientes.
Establecer 3 proveedores extranjeros para la importación de piezas y partes automotrices en 3 meses.
Las empresas proveedoras deben tener a disposición las 3 líneas más importantes de la organización en sus catálogos.
Los proveedores deben tener al menos 5 años en el mercado automotriz
Empresas intermediarias con certificación internacional en Incoterms 2020.
Las agencias intermediarias deben tener al menos 5 años en el mercado automotriz
Contratar un Ingeniero comercial para la ejecución del estudio de mercado.
Experiencia laboral en al menos 2 empresas.
Establecer un plan de convenios como proveedores de las líneas de piezas automotrices en 4 meses.
Renovar convenios de manera anual con proveedores.
Los convenios se establecen a través de documentos inscritos en la notaría pública.
Diseñar un estudio de factibilidad para la apertura de un nuevo punto de venta en el km 2 de la Av. Quevedo Sector "La Pepsi" en 4 meses.
Contratar un Ingeniero comercial para la ejecución del estudio de mercado.
Experiencia laboral en al menos 2 empresas.
$1.870,00
Experiencia laboral en al menos 3 empresas.
Contratar dos nuevos vendedores para el nuevo punto de venta dentro de 2 meses.
Tener al menos 2 años de experiencia laboral en el área de ventas.
Pago de salario básico unificado (SBU).
Plan de marketing = # de etapas ejecutadas/ # de etapas planificadas
Capital de la empresa= (Utilidad neta 2025/patrimonio 2025) (Utilidad neta 2020/patrimonio 2020) *100
Desarrollo de estudio de identificación de entidades financieras = (# de fases desarrolladas/ # de fases programadas) Alianzas estratégicas = N° de alianzas estratégicas desarrolladas
Estudio satisfacción al cliente = (# de fases desarrolladas/ # de fases programadas)
$1.500,00
Plan de importación automotriz 2021 = (# de etapas completadas/Total de etapas programadas)
Proveedores extranjeros = N° total de nuevos proveedores Contratación de empresas aduaneras = N° de empresas contratadas
$8.700,00
Contratar servicios de asesor en recursos humanos.
Cartera de clientes= ((# de clientes 2025/# de clientes 2020)1) *100
Página web= # de módulos implementados / # de módulos planificados
$20.450,00
Establecer un manual de reclutamiento y selección de personal en 3 meses.
Evaluación Indicadores Objetivos C/P Políticas de descuentos de ventas= (# de Políticas de descuento de ventas implementadas/# de Políticas de descuento de ventas planificadas) *100
Se aplicarán descuentos a partir de $150 en su orden de factura.
Diseñar un plan de marketing operativo para la empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza en 3 meses.
Contratar una agencia intermediaria dedicada a ejecución de procedimientos aduaneros en un lapso de 3 meses. Elaborar un estudio de mercado para determinar los potenciales clientes del sistema de engranaje, baterías y plumas limpiaparabrisas en 4 meses.
Indicadores Objetivo L/P
Portafolio de productos = # Total de nuevas líneas en la cartera de productos/ # Total de líneas actuales de la empresa
Desarrollo de estudio de mercado = (# de fases de estudio de mercado realizadas/ Total de fases de estudio de mercado programadas) Plan de convenios con empresas automotrices = # de planes de convenios con proveedores automotrices ejecutados
Desarrollo de estudio de factibilidad = (# de fases de estudio de factibilidad realizadas/ Total de fases de estudio de factibilidad programadas) $2.400,00
Puntos de venta = # de establecimientos en operación / # Total de establecimientos de la empresa
Nivel de avance del manual = Etapas del manual de reclutamiento y selección del personal / Total de etapas del manual de reclutamiento y selección de personal Contratación de vendedores = # de nuevos vendedores contratados/ Total de vendedores
61
Desarrollar un plan integral de servicio posventa para mejorar las relaciones con el cliente en el lapso de 2 años.
Desarrollar un plan de benchmarking competitivo en 4 meses. Estrategia de gestión operativa
Diseñar un plan de capacitaciones sobre servicio postventa dentro de 3 meses. Realizar una investigación de la satisfacción a clientes en un lapso de 3 meses.
Implementar un programa de créditos para otorgar facilidades de pago a clientes con compras frecuentes y determinada cantidad de productos en 1 año.
Implementar un programa de asesoramiento a clientes en un lapso de 2 años.
Desarrollar un programa de incentivos a los trabajadores que permita aumentar su compromiso con la organización en 1 año.
Implementar un plan de capacitaciones al personal administrativo y operativo de la empresa en un lapso de 2 años.
Establecer un manual de procesos para la mejora de la actividad conjunto entre departamentos en el lapso de 2 años.
Desarrollar un plan de benchmarking que permita identificar procesos de créditos a clientes en un lapso de 4 meses. Estrategia de gestión de cliente
Estrategia de gestión de cliente
Estrategia de capital humano
Seleccionar 3 empresas con el mismo giro de negocio.
Capacitar a los empleados al menos 1 vez a la semana.
Plan de Benchmarking = # de etapas ejecutadas/ # de etapas planificadas $480,00
Plan de capacitaciones= # de etapas ejecutadas/ # de etapas planificadas Investigación satisfacción al cliente = # de investigación realizadas
Empresas competidoras con más de 7 años en el mercado de piezas automotrices.
Plan de Benchmarking = # de etapas ejecutadas/ # de etapas planificadas $250,00
Seleccionar clientes con un mínimo de 2 compras.
Establecer 3 políticas para otorgamientos de créditos a clientes en 2 meses Contratar una empresa para asesoramiento en 2 meses.
Revisión de historial de compras de los clientes. Empresas de asesoramiento en atención al cliente.
Los clientes no deben tener deudas pendientes con la empresa. Experiencia en asesoramiento a empresas del sector automotriz.
Desarrollar 6 capacitaciones de asesoramiento a clientes en un lapso de 4 meses.
Participar cada uno de los trabajadores que conforman la organización.
Cada capacitación con una duración de al menos 30 minutos.
Implementar un programa de digitalización de servicio al cliente mediante un catálogo en línea en 3 meses.
Contratar un Ingeniero en sistemas para la creación del catálogo digital.
Experiencia laboral en al menos 2 años.
Implementar un plan de bonificaciones s en un lapso 4 meses.
Bonificaciones con base a las ventas individuales.
Las bonificaciones se entregan de manera mensual.
El nivel directivo ejecutará el estudio.
Contabilización de ventas de manera trimestral.
El nivel directivo ejecutará el estudio.
Realizar test de satisfacción laboral de manera semestral.
Contratar a un especialista en conocimiento básico de productividad en trabajadores en las empresas.
Capacitaciones lideradas por el gerente de la empresa.
Establecer modelo de blended learning para la formación corporativa.
Incentivar el trabajo en equipo.
Liquidez de la empresa
La empresa debe tener al menos una utilidad sobre ventas de 10%.
Diseñar un plan de aprovisionamiento de piezas y partes automotrices en un lapso de 4 meses.
Contabilización correcta del inventario en mercadería actual de la empresa.
Colocación de piezas automotrices por línea de repuestos.
Aumentar la capacidad instalada de área de almacenamiento y ventas en un 10% dentro de 12 meses.
Colocación de piezas automotrices por línea de repuestos.
Verificación de ingreso y salida de mercadería.
Programa de créditos = (# de módulos desarrollados / # de módulos del programa planeados)
Investigación comportamiento de compra cliente = # de investigación realizadas Políticas de créditos a clientes = N° de políticas para otorgamiento de créditos a clientes Contrato empresas asesoramiento = N° de empresas de asesoramiento contratadas
$500,00
Programa de asesoramiento clientes= (# de etapas de asesoramiento ejecutadas / # de etapas de asesoramiento asignadas)
N° de capacitaciones= (N° de capacitaciones de asesoramiento a clientes realizadas/N° de capacitaciones de asesoramiento a clientes programadas) Implementación de programa digital de servicio al cliente = (# programas de servicio al cliente desarrollados / # programas de servicio al cliente planeados)
$600,00
Desarrollar 3 capacitaciones enfocados en la mejora de la productividad en 2 meses.
Implementación plan servicio post venta = # de planes de servicio postventa implementados
Seleccionar una muestra del 30% del total de clientes.
Clasificar la cartera de clientes según la cantidad de compras realizadas.
Implementar una técnica (Blended Learning) que potencialice las capacitaciones del personal de la empresa en 3 meses Implementar un sistema ERP basado en Microsoft Dynamics para mejorar la gestión en la cadena de suministros en 4 meses. Estrategia de cultura organizacional
La persona encargada en el diseño del plan de capacitaciones, debe tener un título de tercer nivel. Debe ser ejecutado con todos los trabajadores de la empresa.
Empresas competidoras con más de 7 años en el mercado de piezas automotrices.
Realizar una investigación del comportamiento de compra de los clientes de la empresa en 4 meses.
Realizar un estudio para determinar el nivel de ventas de cada trabajador de la empresa en 3 meses. Realizar una investigación de satisfacción laboral en los empleados de la empresa en 4 meses. Estrategia de capital humano
Seleccionar 3 empresas con el mismo giro de negocio.
Desarrollo programa de incentivos = (# programas de incentivos a trabajadores desarrollados / # programas de incentivos a trabajadores planificados)
Plan de bonificaciones = # de planes de bonificaciones diseñados
Estudio ventas por trabajador = # de estudios ejecutados Investigación de satisfacción laboral = # de investigación realizadas
$1.160,00
Plan de capacitaciones = (# de módulos desarrollados / # de módulos del plan programados)
N° de capacitaciones en mejora de productividad= (N° de capacitaciones realizadas/N° de capacitaciones programadas) Implementación de técnica = # de técnicas implementadas
$650,00
Nivel de avance del manual de procesos = Etapas del manual de procesos para la mejora de la actividad conjunto entre departamentos / Total de etapas del manual de procesos para la mejora de la actividad conjunto entre departamentos
Sistema ERP = (Módulos implementados / Total de módulos) Plan de aprovisionamiento = (# de etapas desarrolladas / # de etapas planeadas) Capacidad instalada = (m² utilizados por área 2022/m² totales por área 2022) -(m² utilizados por área 2021/m² totales por área 2021) *100
62
Anexo 25. Direccionamiento estratégico; Misión y Visión propuesta para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Declaración de la misión -
La Importadora de Autorepuestos Mendoza, es una empresa dedicada a la comercialización de repuestos para vehículos livianos y pesados en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, con un equipo de trabajo comprometido que actúa con respeto, puntualidad, responsabilidad. Enfocado en brindar al cliente una atención adecuada y óptima, así mismo, dispone de un amplio stock de productos con proveedores que establecen alto estándares de calidad.
Declaración de la visión Para el año 2025, la Importadora de Autorepuestos Mendoza será una empresa comercializadora de piezas automotrices para todo tipo de vehículos, consolidada en el mercado, con una amplia cobertura a nivel local y nacional, aumentando su cartera de productos a través de alianzas estratégicas con proveedores, e incrementando su utilidad a través de la apertura de un nuevo punto de venta e infraestructura propia. Anexo 26. Organigrama estructural propuesto para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Figura 4. Organigrama estructural propuesto para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza
63 Anexo 27. Matriz FODA Tabla 24. Matriz FODA para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Matriz FODA “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Fortalezas F1. Dentro de la razón corriente, la liquidez presentó los siguientes resultados, $1,29 (2016); $1,54 (2017); $2,13 (2018); y $1,96 (2019). F2. La existencia de proveedores a nivel local, permite un abastecimiento continuo de las líneas de repuestos automotrices ofertadas. F3. Dentro de la razón de actividad, la empresa en el 2019 rotó su inventario 28 veces cada 13 días. F4. Las cuentas por pagar, para el 2019 se ejecutaron 4 veces cada 85 días. F5. Las cuentas por cobrar, para el 2019 se ejecutaron 8 veces cada 44 días. F6. La empresa cuenta con una profesional en la gestión de procesos contables. F7. Tiene a disposición un sistema contable y facturación denominado “Anfibius mini”. F8. Incursión de la plataforma digital Facebook como medio de publicidad.
Oportunidades O1. La disminución gradual de los aranceles de importación de piezas automotrices. O2. La cooperación entre el Banco Mundial y Ecuador dará paso a la inversión en el sector privado. O3. Los nuevos protocolos de importación permitirán optimizar los tiempos de llegada de mercancía y procesos en Aduanas del Ecuador. O4. El Plan Toda una Vida, el objetivo 2, se enfoca en el fortalecimiento e inclusión del comercio interno, creando así un ambiente propicio para las empresas privadas. O5. Se prevé una recuperación de económica de Ecuador y del sector de comercio de partes automotrices en 3,1% y 3,6% respectivamente.
F9. Las líneas de repuestos automotrices (sistema de transmisión, motor y dirección) se encuentra en la etapa de crecimiento, generando mayores ingresos a la empresa. F10. El 100% de los trabajadores considera que existe un incentivo a través de ventas comisiones. Cuadrante FO (O1, O6, O3, F1) Diseñar un plan de importaciones para piezas y partes automotrices provenientes de empresas del continente asiático en 2 años. (O8, F2) Establecer dos alianzas estratégicas con empresas que comercializan partes y piezas automotrices de mayor prestigio ubicadas en la ciudad de Guayaquil. (O5, O3, F9) Implementar tres nuevas líneas de piezas y partes automotrices dentro de la cartera de productos (sistema de engranaje, sistema de batería y plumas limpiaparabrisas) en 3 años. (O8, F8) Desarrollar un programa de servicio al cliente de digitalización de la información mediante un catálogo en línea en 1 año. (O2, O6, F1) Incrementar el rendimiento sobre capital de la empresa en 10% dentro de un lapso de 5 años.
O6. Disminución de importaciones en partes y piezas automotrices para el año 2019 en 37,02% del resto del mundo hacia Ecuador.
(O4, O5, F10) Crear un programa de incentivos a los trabajadores que permita aumentar su compromiso con la organización en 1 año.
O7. Santo domingo es la octava provincia con más vehículos matriculados, representa 3,47% (80.280) al total de 2,311.960.
(O10, O7, F9) Implementar un sistema de recuperación de partes y piezas automotrices desgastadas o desechadas para posterior reparación y utilizarla como recambio en 2 años.
O8. Existen 7.251 empresas dedicadas al comercio de partes automotrices lo que aporta al 51,8% al total de empresas a nivel nacional.
|
O9. El comercio de reparación de vehículos automotrices emplea a 284.341 personas, esto representa una cuota de 26,9% de personal ocupado.
(O12, O11, F1) Implementar un plan de acción comercial en 2 años.
Debilidades D1. La utilidad del ejercicio disminuyó del año 2018 ($32.043,16) al 2019 ($27.588,98) lo que representa 3,01%. D2. No cuenta con infraestructura propia. D3. No existe manual de reclutamiento y selección de personal. D4. Ineficiente proceso para registro de productos ingresados. D5. La empresa cuenta con un endeudamiento de $0,67 (2016); $0,58 (2017); $0,43 (2018); y $0,49 (2019). D6. Falta de políticas en procesos de compra y venta de mercancía. D7. Área de almacenamiento y ventas cuentan con espacio reducido para ejecutar actividades diarias. D8. Inexistente foco estratégico de la empresa, así como también una cultura de medición, sincronización, y ejecución. D9. Estancamiento en la gestión administrativa y operacional generado toma de decisiones de manera empírica. D10. El 75% de los trabajadores consideran que el salario no compensa a sus actividades diarias. Cuadrante DO (O1, O2, O7, O11, D1) Incrementar en 9% la utilidad del ejercicio en un lapso de 4 años. (O6, O2, O11, D2, D7) Aumentar la capacidad instalada de área de almacenamiento y ventas en un 20% dentro de 1 año. (O8, O9, D3) Diseñar un manual de reclutamiento y selección de personal idóneo según las características de la empresa en 10 meses. (O1, O3, D4) Implementar un sistema de etiquetado "Print & Apply" a cada uno de los productos de inventario y que ingresan a la empresa en 11 meses. (O4, O5, D5) Implementar un sistema denominado "Anfibius administrativo" que permita controlar el nivel de endeudamiento y capacidad de pago de la empresa en 1 año. (O8, O11, D7) Establecer un sistema ERP basado en Microsoft Dynamics para mejorar la gestión en la cadena de suministros en 2 años. (O9, O11, D8, D9, D10) Establecer un manual de procesos de la organización para la mejora de la actividad conjunto entre departamentos en el lapso de 2 años. (O8, O8, D8) Diseñar un manual de funciones para los trabajadores con el fin de evitar la duplicación de actividades dentro de la empresa en 1 año. (O1, O2, D4) Contratar personal capacitado específicamente en el área de secretaría en el lapso de 3 meses.
64 O10. El plan de chatarrización para reutilizar ciertas partes automotrices y la iniciativa para reciclar neumáticos, brindará mayor prestigio al sector automotriz. O11. Adquirir una vasta cartera de clientes, experiencia e inversión. O12. El lugar donde se encuentra la organización (Av. Quevedo Km 1) cumple con las condiciones idóneas para generar valor a la empresa. Amenazas A1. Estados Unidos Y China sufrieron un decrecimiento en sus economías que repercute en su producción.
(O4, F7) Implementar un plan de capacitaciones al personal administrativo y operativo de la empresa en un lapso de 2 años.
(O9, D10) Establecer un plan de salarios mínimos con el fin de incrementarlo según el tiempo determinado en cada uno de los puestos de la empresa en 5 meses.
Cuadrante FA (A1, A2, F1, F3) Establecer una alianza estratégica con la empresa "Genmot" proveedora a nivel mundial de repuestos automotrices de Turquía en 1 año.
Cuadrante DA (A8, A12, A4, D6) Desarrollar un plan integral de servicio posventa para mejorar las relaciones con el cliente en el lapso de 2 años.
A2. Apreciación de la moneda China yuan frente al dólar, aumentará el costo de importación de piezas automotrices.
(A7, A8, A9, F1, F2) Consolidar una afiliación con la Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador (AEADE) y la Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana en 11 meses. (A4, A8, A12, F1, F8) Implementar un programa de asesoramiento a clientes en un lapso de 2 años.
(A8, A12, D6, D8, D9) Desarrollar un plan de benchmarking competitivo para estudiar las estrategias de los rivales directos en el mercado de piezas automotrices en 1 año. (A4, A5, D6) Establecer alianzas estratégicas con empresas de encomiendas locales que garantice la seguridad y entrega oportuna de los repuestos a diferentes provincias en 8 meses. (A8, A11, D4) Creación de una página web que permita a los usuarios tener acceso a información de la empresa en 7 meses.
A3. Disminución de 3,8% en vehículos matriculados para el 2019, lo que visualiza la reducción en la demanda de automotores a nivel nacional. A4. Del total de 69 personas que no han realizado su segunda compra, 19 clientes (27%) indican que no existe una atención adecuada en la organización. A5. Del total de 69 personas que no han realizado su segunda compra, el 16 (23%) indican que no existen promociones.
(A5, F1, F3, F9) Establecer un sistema de promociones para los clientes frecuentes según su cantidad de compra en dólares dentro de 4 meses.
A6. La implementación de nuevas unidades eléctricas hasta el año 2025, disminuirá drásticamente la demanda de piezas automotrices a diésel y gasolina. A7. La sustitución de biocombustible por combustible fósil, afectará el rendimiento de las piezas automotrices.
(A6, A8, A12, F1) Desarrollar una nueva línea de negocio de comercialización de repuestos automotrices para vehículos eléctricos en 4 años.
A8. La empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza tiene rivalidad directa con Autorepuestos El Chino, (publicidad y servicio post venta) ya que se obtuvo un total ponderado de 2,58 y 2,71 respectivamente. A9. Información accesible sobre proveedores nacionales e internaciones y el aprendizaje de piezas de vehículos para empresas. A10. Las piezas automotrices poseen una alta capacidad de sustitución con productos que han generado un precedente en el mercado ecuatorianos.
(A8, A5, F1, F3) Implementar un programa de créditos para otorgar facilidades de pago a clientes con compras frecuentes y determinada cantidad de productos en 1 año.
A11. La disponibilidad de sitios de parqueo es uno de los factores más importantes, pero que en la Av. Quevedo Km 1. A12. Un total ponderado de 0,79 lo que representa una amenaza para la organización, siendo menor a 1, (garantía) considera que el nivel de negociación de los clientes es alto.
Nota: Datos obtenidos de la investigación
(A3, A6, A9, F1, F2, F3, F9) Elaborar un estudio de mercado para la empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza en 4 meses. (Naresh Malhotra)
(A8, A10, A12, F1) Diseñar un plan de marketing operativo para la empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza en 7 meses. (Kotler)
(A2, A3, F1) Elaborar un estudio económico financiero para la empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza en 5 meses. (A11, A12, F1) Implementar el servicio de compras online con certificado de seguridad SSL para comodidad del cliente sin necesidad de visitar la empresa de manera directa en el lapso de 2 años.
(A4, A5, A8, D6, D8) Integrar un sistema CRM móvil denominado "SugarCRM" a la empresa para gestionar relaciones con los clientes en 1 año. (A11, A8, D7) Implementar un proyecto de creación de infraestructura propia para la Importadora Automotriz Mendoza en 4 años. (A2, A12, D6) Establecer un proceso de segmentación del total de clientes, en frecuentes y no frecuentes para enfocar las herramientas de marketing en 2 años. (A8, A12, D8, D9) Integrar un sistema ERP Neural "Módulo de logística" para mejora del sistema de almacenamiento de la empresa en 2 años. (A11, A8, D7) Implementar un nuevo punto de venta en el Km2 de la Av. Quevedo Sector "La Pepsi" en 2 años. (A8, A12, D1) Incrementar 2 nuevas marcas da la línea de piezas automotrices, Ford y Volkswagen en 2 años.
65 Anexo 28. Matriz Interna y Externa (IE)
Figura 5. Matriz interna y externa para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”.
Anexo 29. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) Tabla 25. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Fortaleza financiera (FF) Eje Y
VALOR
La liquidez presentó los siguientes resultados, $1,29 (2016); $1,54 (2017); $2,13 (2018); y $1,96 (2019) Dentro de la razón de actividad, la empresa en el 2019 rotó su inventario 28 veces cada 13 días. (Razones financieras) Las cuentas por pagar, para el 2019 se ejecutaron 4 veces cada 85 días. Las cuentas por cobrar, para el 2019 se ejecutaron 8 veces cada 44 días. La utilidad del ejercicio disminuyó del año 2018 ($32.043,16) al 2019 ($27.588,98) lo que representa 3,01%. La empresa cuenta con un endeudamiento de $0,67 (2016); $0,58 (2017); $0,43 (2018); y $0,49 (2019) Ventaja competitiva (VC) Eje X El 25% de los clientes externos encuestados (276) no ejecutó la segunda compra por atención inadecuada y falta de promociones Las líneas de repuestos automotrices de motor, dirección y transmisión se encuentran en la etapa de crecimiento Las líneas de repuestos automotrices de enfriamiento y alimentación se encuentran en la etapa de introducción Inexistente foco estratégico de la empresa, así como también una cultura de medición, sincronización, y ejecución Estancamiento en la gestión administrativa y operacional por toma de decisiones de manera empírica Incursión en plataformas digitales tales como Facebook. Estabilidad Ambiental (EA) Eje y
x
5
x
5
x
5
x
5
x
3
x
3
Promedio 4,33 1 2 3 4 5 6 x -4 x
-2 x
-3 x
-5
x
-5
x -3 Promedio -3,67 1 2 3 4 5 6
66 Apreciación de la moneda China yuan frente al dólar, aumentará el costo de importación de piezas automotrices desde el continente asiático. La implementación de nuevas unidades eléctricas hasta el año 2025, disminuirá drásticamente la demanda de piezas automotrices a diésel y gasolina Información accesible sobre proveedores nacionales e internaciones y el aprendizaje de piezas de vehículos. Adquirir una vasta cartera de clientes, experiencia e inversión, es una gestión que dificulta el ingreso de una empresa al sector del comercio automotriz. Disminución de importaciones en partes y piezas automotrices para el año 2019 en 37,02% del resto del mundo hacia Ecuador Fortaleza de la Industria (FI) Eje X Existen 7.251 empresas dedicadas al comercio de partes automotrices lo que aporta al 51,8% al total de empresas a nivel nacional. Santo domingo es la octava provincia con más vehículos matriculados, representa 3,47% (80.280) al total de 2,311.960. Disminución de 3,8% en vehículos matriculados para el 2019, lo que visualiza la reducción en la demanda de automotores a nivel nacional. El comercio de reparación de vehículos automotrices emplea a 284.341 personas, esto representa una cuota de 26,9% de personal ocupado en Ecuador Los nuevos protocolos de importación permitirán optimizar los tiempos de llegada de mercancía y procesos en Aduanas del Ecuador.
x
x -6
x
-3 x
x
-5
-4
Promedio -4,60 1 2 3 4 5 6 x 4
x x
Promedio Eje X : V C + F I = Eje Y : F F + E A =
-5
5 3
x
5
x
5
4,40 0,73 -0,27
Figura 6. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”.
67 Anexo 30. Puntos de apalancamiento Tabla 26. Puntos de apalancamiento para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Fortalezas
F1. Dentro de la razón corriente, la liquidez presentó los siguientes resultados, $1,29 (2016); $1,54 (2017); $2,13 (2018); y $1,96 (2019). F2. La existencia de proveedores a nivel nacional, permite un abastecimiento continuo de las líneas de repuestos automotrices ofertadas. F3. Dentro de la razón de actividad, la empresa en el 2019 rotó su inventario 28 veces cada 13 días. F4. Las cuentas por pagar, para el 2019 se ejecutaron 4 veces cada 85 días. F5. Las cuentas por cobrar, para el 2019 se ejecutaron 8 veces cada 44 días. F6. La empresa cuenta con una profesional en la gestión de procesos contables. F7. Tiene a disposición un sistema contable y facturación denominado “Anfibius”. F8. Incursión de la plataforma digital Facebook como medio de publicidad. F9. Las líneas de repuestos automotrices (sistema de transmisión, motor y dirección) se encuentra en la etapa de crecimiento, generando mayores ingresos a la empresa. F10. El 75% de los trabajadores considera que existe un incentivo a través de ventas comisiones. Total
O1. La disminución gradual de los aranceles de importación de piezas para ensamblaje permitirá dinamizar la actividad del sector automotriz a nivel nacional.
O2. La cooperación entre el Banco Mundial y Ecuador dará paso a la inversión en el sector privado, brindando accesos de financiamiento al sector comercial.
O3. Los nuevos protocolos de importación permitirán optimizar los tiempos de llegada de mercancía y procesos en Aduanas del Ecuador.
O4. El Plan Toda una Vida, el objetivo 2, en enfoca en el fortalecimiento e inclusión del comercio interno, creando así un ambiente propicio para las empresas privadas.
O7. Santo domingo es la octava provincia con más vehículos matriculados, representa 3,47% (80.280) al total de 2,311.960.
O8. Existen 7.251 empresas dedicadas al comercio de partes automotrices lo que aporta al 51,8% al total de empresas a nivel nacional.
O9. El comercio de reparación de vehículos automotrices emplea a 284.341 personas, esto representa una cuota de 26,9% de personal ocupado en Ecuador.
O10. El plan de chatarrización para reutilizar ciertas partes automotrices y la iniciativa para reciclar neumáticos, brindará mayor prestigio al sector automotriz, disminuyendo el impacto de desechos vehiculares al ambiente.
O11. Adquirir una vasta cartera de clientes, experiencia e inversión, es una gestión que dificulta el ingreso de una empresa al sector del comercio automotriz.
O12. El lugar donde se encuentra la organización (Av. Quevedo Km 1) cumple con las condiciones idóneas para generar valor a la empresa, con una ponderación superior de 3,22.
1
1
1
1
9
3
3
1
1
1
1
3
243,00
3
1
3
1
1
3
1
1
1
1
3
1
81,00
1
1
1
1
3
1
3
1
1
1
3
3
81,00
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
3
1
9,00
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
3
1
9,00
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1,00
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1,00
1
1
1
1
3
1
3
1
1
1
3
1
27,00
1
1
1
1
3
1
3
3
1
1
1
3
81,00
3,00
Total
¿Cómo esta fortaleza se vincula de manera favorable con la oportunidad?
Puntos de apalancamiento Oportunidades O5. Se prevé una O6. Disminución recuperación de de importaciones económica de en partes y piezas Ecuador y del sector automotrices para de comercio de parte el año 2019 en automotrices en 3,1% 37,02% del resto y 3,6% del mundo hacia respectivamente. Ecuador.
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
3,00
1,00
3,00
1,00
243,00
9,00
729,00
3,00
3,00
1,00
243,00
27,00
68 Anexo 31. Implicaciones del negocio Tabla 27. Implicaciones del negocio para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”
Debilidades
¿Cómo esta debilidad se vincula de manera desfavorable con la amenaza?
1. La utilidad del ejercicio disminuyó del año 2018 ($32.043,16) al 2019 ($27.588,98) lo que representa 3,01%. 2. No cuenta con infraestructura propia. 3. No existe manual de reclutamiento y selección de personal. 4. Ineficiente proceso para registro de productos ingresados. 5. La empresa cuenta con un endeudamiento de $0,67 (2016); $0,58 (2017); $0,43 (2018); y $0,49 (2019) 6. Falta de políticas en procesos de compra y venta de mercancía. 7. Área de almacenamiento y ventas cuentan con espacio reducido para ejecutar actividades diarias. 8. Inexistente foco estratégico de la empresa, así como también no cuenta con una cultura de medición, sincronización, y ejecución. 9. Estancamiento en la gestión administrativa y operacional generado toma de decisiones de manera empírica. 10. El 75% de los trabajadores consideran que el salario no compensa a sus actividades diarias. Total
Cócteles explosivos Amenazas 6. La 7. La sustitución implementación de de nuevas unidades biocombustible eléctricas hasta el por combustible año 2025, fósil, afectará el disminuirá rendimiento de drásticamente la las piezas demanda de piezas automotrices con automotrices a referencia al diésel y gasolina. motor de los vehículos.
1. Estados Unidos Y China, países donde se generan las mayores importaciones de Ecuador, sufrieron un decrecimiento en sus economías que repercute en su producción.
2. Apreciación de la moneda China yuan frente al dólar, aumentará el costo de importación de piezas automotrices desde el continente asiático.
3. Disminución de 3,8% en vehículos matriculados para el 2019, lo que visualiza la reducción en la demanda de automotores a nivel nacional.
4. Del total de 69 personas que no han realizado su segunda compra, 19 clientes (27%) indican que no existe una atención adecuada en la organización.
5. Del total de 69 personas que no han realizado su segunda compra, el 16 (23%) indican que no existen promociones que permitan incentivar al cliente.
8. La empresa Importadora de Autorepuestos Mendoza tiene rivalidad directa con Autorepuestos El Chino, ya que se obtuvo un total ponderado de 2,58 y 2,71 respectivamente, siendo así un valor por debajo de su competencia en el mercado.
9. Información accesible sobre proveedores nacionales e internaciones y el aprendizaje de piezas de vehículos.
10. Las piezas automotrices poseen una alta capacidad de sustitución con productos que han generado un precedente en el mercado ecuatorianos, tales como los repuestos de origen taiwanés, japonés, coreano y chino.
11. La disponibilidad de sitios de parqueo es uno de los factores más importantes, pero que en la Av. Quevedo Km 1 no disponen del espacio necesario.
12. Un total ponderado de 0,79 lo que representa una amenaza para la organización, siendo menor a 1, se considera que el nivel de negociación de los clientes es alto, por ende, en ocasiones prefieren a la competencia.
Total
1
1
3
9
9
3
3
9
1
3
1
3
177.147,00
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
3
27,00
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1,00
1
1
1
3
1
1
1
3
1
1
1
3
27,00
1
1
1
9
3
1
1
3
1
1
1
9
729,00
1
1
1
9
9
1
1
3
1
1
1
3
729,00
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
3,00
1
1
1
3
3
1
1
3
1
1
1
3
81,00
1
1
1
9
9
1
1
3
1
1
1
9
2.187,00
1
1
1
3
3
1
1
1
1
1
1
1
9,00
1,00
1,00
3,00
531.441,00
19.683,00
3,00
3,00
2.187,00
1,00
3,00
9,00
19.683,00
69 Anexo 32. Mapa estratégico
Figura 7. Mapa estratégico para la empresa “Importadora de Autorepuestos Mendoza”.
70
Anexo 33. Balanced Scoredcard 1er nivel Tabla 28. Balanced Scoredcard 1er nivel “Importadora de Autorepuestos Mendoza” Perspec tivas
Perspec tiva Financie ra
Perspec tiva del cliente
PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD Estrategia Objetivos Estratégicos de Valor
METAS Nivel Base
Dic, 2021
Dic, 2022
Dic, 2023
Dic, 2024
Dic, 2025
Estrategia de productivida d
Aumentar en 45% la cartera de clientes dentro de 5 años.
Cartera de clientes= # de clientes 2025
Cartera de clientes
1.039
>=113 3
>=1 086
1.0 39
>=1.22 6
>=1.18 0
1.1 33
>=1.32 0
>=1.27 3
1.2 26
>=1.41 3
1.3 67
1.3 20
>=1.50 7
>=1.46 0
1.413
Estrategia de crecimiento
Incrementar el rendimiento sobre capital de la empresa en 10% dentro de un lapso de 5 años.
Capital de la empresa
72%
>=74%
>=7 3%
72%
>=76%
>=75%
74%
>=78%
>=77%
76%
>=80%
>=7 9%
78%
>=82%
>=81%
80%
Estrategia de calidad
Diseñar un plan de importaciones para piezas y partes automotrices provenientes de empresas del continente asiático en 2 años. Implementar tres nuevas líneas de piezas y partes automotrices dentro de la cartera de productos (sistema de engranaje, sistema de baterías y plumas limpiaparabrisas) en 3 años. Implementar un nuevo punto de venta en el Km2 de la Av. Quevedo Sector "La Pepsi" en 2 años.
Capital de la empresa= (Utilidad neta 2025 / patrimonio 2025) -(Utilidad neta 2020 / patrimonio 2020) *100 Plan de importación automotriz 2021 = (# de etapas completadas / Total de etapas programadas)
Plan de importación automotriz 2022
0
0
0
0
=1
=1
=0
Portafolio de productos = # Total de nuevas líneas en la cartera de productos / # Total de líneas actuales de la empresa
Portafolio de productos
5
>=6
>=5 ,5
5
Puntos de venta = # de establecimientos en operación / # Total de establecimientos de la empresa Implementación plan servicio post venta = # de planes de servicio postventa implementados
Puntos de venta
0
0
0
0
=1
=1
=0
Implementa ción plan servicio post venta
0
0
0
0
=1
=1
=0
Programa de créditos
0
=1
=0
Estrategia de selección
Estrategia de servicio
Perspec tiva Interna
KPI´s
MEDIDAS Definición Operacional
Estrategia de gestión operativa
Estrategia de gestión de cliente
Desarrollar un plan integral de servicio posventa para mejorar las relaciones con el cliente en el lapso de 2 años. Implementar un programa de créditos para otorgar facilidades de
Programa de créditos = (# de módulos desarrollados /
=1
>=7
>=6,5
6
Responsa ble de la meta Gerente general
Gerente general
Gerente general
>=8
>=7,5
=7
MEDIOS Iniciativas Fecha Estratégicas / Inicio Proyectos Implementar 01/01/ estrategias de 21 descuentos en determinadas líneas de productos. Acceder a crédito 01/01/ bancario para 21 empresas del sector comercial según la necesidad de la organización
Fecha Fin 01/01/ 24
01/01/ 24
Determinar proveedores extranjeros con capacidad de fabricación de las líneas de productos para la empresa. Desarrollar un estudio de mercado para la implementación de las tres nuevas líneas de piezas automotrices.
01/01/ 21
01/01/ 23
01/01/ 21
01/01/ 24
Gerente general
Realizar un estudio de factibilidad para determinar la viabilidad del proyecto.
01/01/ 21
01/01/ 23
Gerente general
Desarrollar capacitaciones al personal operativo y administrativo sobre atención al cliente luego de su compra. Establecer políticas de crédito a clientes que mantengan un
01/01/ 21
01/01/ 23
01/01/ 21
01/01/ 22
Gerente general
Gerente general
71
Estrategia de gestión de cliente
Perspec tiva de Aprendi zaje
pago a clientes con compras frecuentes y determinada cantidad de productos en 1 año. Implementar un programa de asesoramiento a clientes en un lapso de 2 años.
Estrategia de capital humano
Desarrollar un programa de incentivos a los trabajadores que permita aumentar su compromiso con la organización en 1 año.
Estrategia de capital humano
Implementar un plan de capacitaciones al personal administrativo y operativo de la empresa en un lapso de 2 años.
Estrategia de cultura organizacion al
Establecer un manual de procesos para la mejora de la actividad conjunto entre departamentos en el lapso de 2 años.
# de módulos del programa planeados)
historial excelente de compra de autorepuestos.
Programa de asesoramiento clientes= (# de etapas de asesoramiento ejecutadas / # de etapas de asesoramiento asignadas) Desarrollo programa de incentivos = (# programas de incentivos a trabajadores desarrollados / # programas de incentivos a trabajadores planificados) Plan de capacitaciones = (# de módulos desarrollados / # de módulos del plan programados)
Programa de asesoramien to clientes
0
Desarrollo programa de incentivos
0
Plan de capacitacion es
0
Nivel de avance del manual de procesos = Etapas del manual de procesos para la mejora de la actividad conjunto entre departamentos / Total de etapas del manual de procesos para la mejora de la actividad conjunto entre departamentos
Nivel de avance del manual de procesos
0
Nota: Datos obtenidos de la investigación
0
0
0
=1
=0
0
0
0
=1
=1
0
0
0
=1
=1
=1
=1
=1
=0
Área de ventas
Brindar al cliente herramientas de tecnificación como una página web para agilizar su proceso de compra.
01/01/ 21
01/01/ 23
Gerente general
Establecer un plan de bonificaciones al personal en base a las ventas individual de la organización.
01/01/ 21
01/01/ 22
=0
Gerente general
01/01/ 21
01/01/ 23
=0
Gerente general
Implementar técnicas blandas de aprendizaje para promover el desarrollo humano de las personas. Establecer el perfil de cargos por competencias con el objetivo de que cada uno de los puestos de trabajo tengan conocimiento sobre sus actividades.
01/01/ 21
01/01/ 23
72 Anexo 34. Balanced Scoredcard 2do nivel Tabla 29. Balanced Scoredcard 2do nivel “Importadora de Autorepuestos Mendoza” EN E PERSPECT IVA FINANCIE RA
CLIENTES
OBJETIVO OBJETIVO DE SEGUNDO KPI´s ESTRATÉGICO -1N NIVEL Aumentar en 45% la Desarrollar 2 políticas de descuentos Políticas de descuentos de ventas= (# de cartera de clientes de venta para incentivar a clientes en Políticas de descuento de ventas dentro de 3 años. 4 meses. implementadas/# de Políticas de descuento de ventas planificadas) *100 Diseñar un plan de marketing Plan de marketing = # de etapas ejecutadas/ # operativo para la empresa de etapas planificadas Importadora de Autorepuestos Mendoza en 3 meses. Implementar una página web que Página web= # de módulos implementados / # permita a los usuarios tener acceso a de módulos planificados información de la empresa en 3 meses. Incrementar el Realizar un estudio para la Desarrollo de estudio de identificación de rendimiento sobre el identificación de entidades entidades financieras = (# de fases capital de la empresa en financieras que permitan préstamos desarrolladas/ # de fases programadas) 10% dentro de un lapso bancarios en 4 meses. de 3 años. Establecer una alianza con una Alianzas estratégicas = N° de alianzas entidad bancaria para la obtención de estratégicas desarrolladas crédito a microempresas dentro de 3 meses. Diseñar un plan de Desarrollar un estudio de Estudio satisfacción al cliente = (# de fases importaciones para satisfacción a clientes que permita la desarrolladas/ # de fases programadas) piezas y partes identificación de marcas y tipos de automotrices vehículos de uso regular en un lapso provenientes de de 3 meses. empresas del continente Establecer 3 proveedores extranjeros Proveedores extranjeros = N° total de nuevos asiático en 1 año para la importación de piezas y proveedores partes automotrices en 3 meses. Contratar una agencia intermediaria Contratación de empresas aduaneras = N° de dedicada a ejecución de empresas contratadas procedimientos aduaneros en un lapso de 3 meses. Implementar tres Elaborar un estudio de mercado para Desarrollo de estudio de mercado = (# de fases nuevas líneas de piezas determinar los potenciales clientes de estudio de mercado realizadas/ Total de y partes automotrices del fases de estudio de mercado programadas) dentro de la cartera de sistema de engranaje, baterías y productos (sistema de plumas limpiaparabrisas en 4 meses. engranaje, sistema de Establecer un plan de convenios con Plan de convenios con empresas automotrices baterías y plumas proveedores de las líneas de piezas = # de planes de convenios con proveedores limpiaparabrisas) en 3 automotrices en 4 meses. automotrices ejecutados años. Implementar un nuevo Diseñar un estudio de factibilidad Desarrollo de estudio de factibilidad = (# de punto de venta en el para la apertura de un nuevo punto fases de estudio de factibilidad realizadas/ Km2 de la Av. de venta en el km 2 de la Av. Total de fases de estudio de factibilidad Quevedo Sector "La Quevedo Sector "La Pepsi" en 4 programadas) Pepsi" en 2 años. meses. Establecer un manual de Nivel de avance del manual = Etapas del reclutamiento y selección de manual de reclutamiento y selección del personal en 3 meses. personal / Total de etapas del manual de reclutamiento y selección de personal Contratar dos nuevos vendedores Contratación de vendedores = # de nuevos para el nuevo punto de venta dentro vendedores contratados/ Total de vendedores de 2 meses
FE B
MA R
AB R
MA Y
JU N
JU L
AG O
SE P
OC T
NO V
Cuatrimestre
Cuatrimestre
Cuatrimestre
<= 0
<= 1
=2
X
X
X
X
X
X
DI C
Definición 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 ENTREGABLES Operacional Políticas de descuentos Registro informe de de ventas políticas de descuento
TIEMPO (meses) 4
PRESUP (US$) $1.870,00
Plan de marketing
Informe final plan de marketing
3
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Página web
Informe final gerencia
de
3
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Desarrollo de estudio de identificación de entidades financieras
Informe final de estudio de entidades financieras
4
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Alianzas estratégicas
Documento final de alianzas estratégicas
3
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Estudio satisfacción al cliente
Informe satisfacción clientes
final de
3
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Proveedores extranjeros
Informe final de proveedores extranjeros Documento de contrato con agencia intermediaria Informe final de estudio de mercado
3
<= 0
<= 2
=3
X
X
X
X
X
X
3
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Plan de convenios con empresas automotrices
Documento final de convenios con proveedores
4
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Desarrollo de estudio de factibilidad
Informe final estudio factibilidad
de de
4
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Nivel de avance del manual
Documento final de manual de reclutamiento
3
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Contratación vendedores
Documento final de contrato nuevos proveedores
2
<= 0
<= 1
=2
X
X
X
X
X
X
Contratación de empresas aduaneras
Desarrollo de estudio de mercado
de
4
$20.450,0 0
$1.500,00
$8.700,00
$2.400,00
73 PROCESOS INTERNOS
Desarrollar un plan integral de servicio posventa para mejorar las relaciones con el cliente en el lapso de 2 años.
Implementar un programa de créditos para otorgar facilidades de pago a clientes con compras frecuentes y determinada cantidad de productos en 1 año.
Implementar programa asesoramiento clientes en un lapso 2 años.
CRECIMIE NTO Y APRENDIZ AJE
Desarrollar un plan de benchmarking competitivo en 4 meses Diseñar un plan de capacitaciones sobre servicio postventa dentro de 3 meses. Realizar una investigación de la satisfacción a clientes en un lapso de 3 meses Desarrollar un plan de benchmarking que permita identificar procesos de créditos a clientes en un lapso de 4 meses. Realizar una investigación del comportamiento de compra de los clientes de la empresa en 4 meses Establecer 3 políticas para otorgamientos de créditos a clientes en 2 meses Contratar una empresa para asesoramiento en 2 meses
un de a de Desarrollar 6 capacitaciones de asesoramiento a clientes en un lapso de 4 meses.
Implementar un programa de digitalización de servicio al cliente mediante un catálogo en línea en 3 meses. Desarrollar un Implementar un plan de programa de incentivos bonificaciones s en un lapso 4 meses a los trabajadores que permita aumentar su Realizar un estudio para determinar compromiso con la el nivel de ventas de cada trabajador organización en 1 año. de la empresa en 3 meses. Implementar un plan de Realizar una investigación de capacitaciones al satisfacción laboral en los personal administrativo empleados de la empresa en 4 meses. y operativo de la Desarrollar 3 capacitaciones empresa en un lapso de enfocados en la mejora de la 2 años. productividad en 2 meses Implementar una técnica (Blended Learning) que potencialice las capacitaciones del personal de la empresa en 3 meses Establecer un manual Implementar un sistema ERP basado de procesos para la en Microsoft Dynamics para mejorar mejora de la actividad la gestión en la cadena de conjunto entre suministros en 4 meses departamentos en el Diseñar un plan de lapso de 2 años. aprovisionamiento de piezas y partes automotrices en un lapso de 4 meses. Aumentar la capacidad instalada de área de almacenamiento y ventas en un 10% dentro de 12 meses.
Plan de Benchmarking = # de etapas Plan de Benchmarking ejecutadas/ # de etapas planificadas Plan de capacitaciones= # de ejecutadas/ # de etapas planificadas
Informe final de plan de benchmarking Documento final plan de capacitaciones Documento final de satisfacción a clientes Informe final de plan de benchmarking
4
Documento final de comportamiento de compra del cliente Documento final de políticas de crédito Documento final contrato a empresa de asesoramiento Informe final de capacitaciones de asesoría
2
Implementación de programa digital de servicio al cliente Plan de bonificaciones
etapas Plan de capacitaciones
Investigación satisfacción al cliente = # de Investigación investigación realizadas satisfacción al cliente Plan de Benchmarking = # de etapas Plan de Benchmarking ejecutadas/ # de etapas planificadas
Investigación comportamiento de compra Investigación cliente = # de investigación realizadas comportamiento de compra cliente Políticas de créditos a clientes = N° de Políticas de créditos a políticas para otorgamiento de créditos a clientes clientes Contrato empresas asesoramiento = N° de Contrato empresas empresas de asesoramiento contratadas asesoramiento N° de capacitaciones= (N° de capacitaciones de asesoramiento a clientes realizadas/N° de capacitaciones de asesoramiento a clientes programadas) Implementación de programa digital de servicio al cliente = (# programas de servicio al cliente desarrollados / # programas de servicio al cliente planeados) Plan de bonificaciones = # de planes de bonificaciones diseñados
N° de capacitaciones
Estudio ventas por trabajador = # de estudios Estudio ventas ejecutados trabajador
por
Investigación de satisfacción laboral = # de Investigación de investigación realizadas satisfacción laboral N° de capacitaciones en mejora de productividad= (N° de capacitaciones realizadas/N° de capacitaciones programadas) Implementación de técnica = # de técnicas implementadas
N° de capacitaciones en mejora de productividad Implementación de técnica
Sistema ERP = (Módulos implementados / Sistema ERP Total de módulos)
Plan de aprovisionamiento = (# de etapas Plan desarrolladas / # de etapas planeadas) aprovisionamiento Capacidad instalada = (m² utilizados por área Capacidad instalada 2022/m² totales por área 2022)- (m² utilizados por área 2021/m² totales por área 2021) *100
de
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
3
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
3
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
4
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
2
<= 0
<= 2
=3
X
X
X
X
X
X
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
4
<= 0
<= 3
=6
X
X
X
X
X
X
Informe final digitalización de catálogo
3
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Informe final de plan de bonificaciones Informe final nivel de ventas por empleados Documento final satisfacción laboral
4
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Informe final capacitaciones realizadas Informe final de implementación de técnicas Blended learning Informe final implementación de sistema ERP
2
<= 0
<= 2
=3
X
X
X
X
X
X
3
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
Documento final plan de aprovisionamiento Informe final aumento de capacidad instalada
4
<= 0
<= 1
=1
X
X
X
X
X
X
12
<= 88 %
<= 89, 67 %
=9 1,3 3%
=9 1,3 3%
<9 3%
<= 94, 66 %
=9 4,6 6%
<= 96, 33 %
<9 8 %
TOTALES
Nota: Datos obtenidos de la investigación
4
$480,00
$250,00
$500,00
$600,00
3
4
4
$1.160,00
$650,00
$38.560,0 0
74 Anexo 35. Presupuesto plurianual Tabla 30. Presupuesto plurianual “Importadora de Autorepuestos Mendoza” IMPORTADORA DE AUTOREPUESTOS "MENDOZA" PRESUPUESTO PLURIANUAL OBJETIVO LP
Aumentar en 45% la cartera de clientes dentro de 5 años.
Incrementar el rendimiento sobre capital de la empresa en 10% dentro de un lapso de 5 años.
Diseñar un plan de importaciones para piezas y partes automotrices provenientes de empresas del continente asiático en 2 años.
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
Estrategia de productividad
RECURSO HUMANO Ingeniero en Marketing RECURSOS FÍSICOS Hojas volantes Tarjetas de presentación RECURSO FINANCIERO Página web (hosting, dominio, soporte técnico) Publicidad redes sociales (Facebook, Instagram & WhatsApp) RECURSO HUMANO Asesor comercial (Proyecto obtención de crédito) RECURSO FINANCIERO
Estrategia de crecimiento
VALOR UNITARI O
SUBTOTA L
TOTAL 2021
TOTAL 2022
TOTAL 2023
TOTAL 2024
TOTAL 2025
1
$420,00
$420,00
$420,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
300 400
$0,60 $0,30
$180,00 $120,00
$180,00 $120,00
$180,00 $120,00
$180,00 $120,00
$180,00 $120,00
$180,00 $120,00
1 12
$850,00 $25,00
$850,00 $300,00
$850,00 $300,00
$0,00 $300,00
$0,00 $300,00
$0,00 $300,00
$0,00 $300,00
1
$450,00
$450,00
$450,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$20.000,00
$20.000,00
$20.000, 00
1
$450,00
$450,00
$450,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$320,00
$320,00
$320,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
1 1
$350,00 $380,00
$350,00 $380,00
$350,00 $380,00
$0,00 $380,00
$0,00 $0,00
$0,00 $0,00
$0,00 $0,00
Adquirir nueva línea de producto de sistema de engranaje
1
$3.000,00
$3.000,00
Adquirir nueva línea de producto de baterías
1
$3.200,00
$3.200,00
Adquirir nueva línea de producto de plumas limpiaparabrisas
1
$2.500,00
$2.500,00
$3.000,0 0 $3.200,0 0 $2.500,0 0
$3.044,1 0 $3.247,0 4 $2.536,7 5
$3.088,8 5 $3.294,7 7 $2.574,0 4
2
$400,00
$800,00
$800,00
$811,76
2 5 1
$150,00 $90,00 $500,00
$300,00 $450,00 $500,00
$300,00 $450,00 $500,00
$0,00 $0,00 $0,00
1
$350,00
$350,00
$350,00
1
$450,00
$450,00
6
$30,00
1
Crédito bancario
Estrategia de calidad
CANTI DAD
RECURSO HUMANO Asesor comercial RECURSOS FÍSICOS Equipo de cómputo RECURSO FINANCIERO Estudio de marketing Agencia aduanera de importaciones RECURSOS FÍSICOS
Implementar tres nuevas líneas de piezas y partes automotrices dentro de la cartera de productos (sistema de engranaje, sistema de baterías y plumas limpiaparabrisas) en 3 años.
Estrategia de selección
Estrategia de servicio
RECURSO HUMANO Vendedores RECURSOS FÍSICOS Perchas Vitrinas Equipo de cómputo RECURSO FINANCIERO Arriendo local comercial
Desarrollar un plan integral de servicio posventa para mejorar las relaciones con el cliente en el lapso de 2 años.
Estrategia de gestión operativa
RECURSO HUMANO Consultor (Capacitación en servicio post venta) RECURSOS FÍSICOS Alquiler de proyector
Implementar un programa de créditos para otorgar facilidades de pago a clientes con compras frecuentes y determinada cantidad de productos en 1 año.
Estrategia de gestión de cliente
Asesor Profesional (programas de crédito a clientes)
Implementar un programa de asesoramiento a clientes en un lapso de 2 años.
Estrategia de gestión de cliente
Honorarios empresa de asesoramiento
Desarrollar un programa de incentivos a los trabajadores que permita aumentar su compromiso con la organización en 1 año.
Estrategia de capital humano
RECURSO HUMANO Asesor comercial RECURSO FINANCIERO Actividades varias
Implementar un plan de capacitaciones al personal administrativo y operativo de la empresa en un lapso de 2 años.
Estrategia de capital humano
RECURSO HUMANO Honorarios de capacitador (Blended learning) RECURSO FINANCIERO Actividades varias
Establecer un manual de procesos para la mejora de la actividad conjunto entre departamentos en el lapso de 2 años.
Estrategia de cultura organizacional
Implementar un nuevo punto de venta en el Km2 de la Av. Quevedo Sector "La Pepsi" en 2 años.
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$823,69
$835,80
$848,09
$0,00 $0,00 $0,00
$0,00 $0,00 $0,00
$0,00 $0,00 $0,00
$355,15
$360,37
$365,66
$371,04
$450,00
$450,00
$0,00
$0,00
$0,00
$30,00
$30,00
$30,00
$0,00
$0,00
$0,00
$250,00
$250,00
$250,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$500,00
$500,00
$500,00
$507,35
$0,00
$0,00
$0,00
1
$450,00
$450,00
$450,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
4
$150,00
$600,00
$600,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
2
$380,00
$760,00
$760,00
$760,00
$0,00
$0,00
$0,00
2
$200,00
$400,00
$400,00
$400,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$450,00
$450,00
$450,00
$450,00
$0,00
$0,00
$0,00
1
$200,00
$200,00
$200,00
$200,00
$0,00 $ 10.741,72
$0,00 $ 1.801,46
$0,00 $ 1.819,13
RECURSO HUMANO
RECURSO HUMANO
RECURSO HUMANO Asesor comercial RECURSO FINANCIERO Otros gastos
Subtotal
$39.010,00 Total
Imprevistos 10%
Nota: Datos obtenidos de la investigación
$ 13.772,15
$ 67.144,45 $
6.714,45
Costo total por año
$ 45.724,45
Costo total del proyecto
$ 45.724,45
75 Anexo 36. Cronograma
N.ACT.
AÑO 2020 – IA III
AÑO 2021 – IA III e IA IV
CRONOGRAMA OCT
1
Desarrollo del Plan
2
Ejecución del Proyecto
3
Elaboración del marco teórico
4
Aplicación de instrumentos
5
Elaboración de la propuesta de intervención
6
Constatación de los resultados
7
Elaboración del informe final de tesis
8
Disertación de grado
NOV
DIC
ENE FEB MAR
Anexo 37. Tabla de recursos Recursos GASTOS Humano Estudiantes* Costos Operacionales (materiales)** Resma de papel. Anillados de borradores Inversiones (tecnológicos)** Cartuchos Tinta Pen drive Gestión (mes)** Internet Teléfono Reproducción de escritos º Informe Final (Anillado) Cd´s Subtotal Imprevistos 5% TOTAL: INGRESOS Fuente de Ingresos Recursos propios IECE TOTAL:
Valor total USD
Valor unitario
Cantidad
2
0
1500
0,05
75
2
2
4
4 1
17 8
68 8
6 6
25 15
150 90
1 3
50 0,5
50 1,5 446,5 22,33 468,83
468,83 468,83
ABR MAY
JUN JUL AGO
SEP
76 Anexo 38. Carta de impacto