Creación del Restaurante La Mera Oiazza en SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE HOTELERÍA Y TURISMO PORTADA Disertación de Grado Previa la obtención del título de Ingeniera en Administración Turística y Hotelera

PROYECTO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DEL RESTAURANTE “LA MERA PIAZZA” EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS

AUTORA:

CYNTHIA VIRGINIA MENDOZA

DIRECTOR: Lic. RUBÉN TORRES COBOS

SANTO DOMINGO, 2011

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACION DE GRADO PROYECTO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DEL RESTAURANTE “LA MERA PIAZZA” EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS AUTORA: AUTOR: CYNTHIA VIRGINIA MENDOZA TRIBUNAL PÁGINA DE APROBACIÓN

Lcdo. Rubén Torres

________________________

Director de disertación

Ing. Johanna Román

________________________

Miembros del Tribunal

Ms. José Romero Miembros del Tribunal

Santo Domingo, noviembre del 2011.

________________________

iii

DEDICATORIA Dedico este trabajo a mi familia por el apoyo que siempre me brindaron, por ser mí mejor ejemplo de vida.

A Julio Andrés por ser quien nunca dejó de creer en mí, quien me brindó todo el soporte necesario durante mi estancia en las aulas y quien siempre estuvo a mi lado animándome a seguir para hoy concluir esta etapa en mi educación.

iv

AGRADECIMIENTOS Agradezco a mis maestros de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador y a su cuerpo docente y administrativo por la abnegada tarea de formarme como mujer con valores y principios éticos y como profesional debidamente capacitada que la sociedad espera.

Agradezco a mi director de trabajo de grado por su paciencia en guiarme, primero como profesor en mis primeros años de estudio y, ahora, como la persona que me llevó a terminar la presente tesis.

A mis compañeros por su amistad y solidaridad, así como a mis compañeros de trabajo por sus consejos.

v

RESUMEN

El presente proyecto de disertación de grado constituye un trabajo de investigación con el fin de implementar un restaurante cuya temática une a dos de los tipos de comida internacional más apetecidas en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en Ecuador, vistas las oportunidades que tiene de nacer y crecer sostenidamente.

La investigación se inició partiendo de la búsqueda de fuentes de información actualizada, las cuales fueron posibles de encontrar en la biblioteca de la PUCE Sede Santo Domingo y la PUCE Matriz en Quito e Internet.

Se determinaron los objetivos de la investigación y se procedió a realizar el estudio de mercado a fin de determinar el volumen de la demanda objetivo, las características del producto así como de las estrategias de comunicación y entrega del mismo.

El estudio técnico y el estudio financiero establecen que el proyecto es viable y con grandes posibilidades de crecer sostenidamente en el tiempo.

Finalmente, se definieron los impactos principales que generará la implementación de este estudio.

vi

ABSTRACT

The Project for the creation of the Mera Piazza restaurant was born from the need to find a solution to the lack of quality places for good taste and food environment in Santo Domingo city.

The study was based in the revision of the theory corresponding to the topic of investigator using the methodology of the most up-to-date bibliography available.

The proposal of this research paper was initiated by determining the current state of the reality in the area where the project ยกs going to be developed, continues with the marketing study that determines the consuming intention of the interviewees and their likes or form they want the service to be performed.

With these first data, some marketing strategies and the technical study were developed which allowed knowing in detail the characteristics of the place for good food and social meetings

Then, a financial economic analysis was made to establish the viability of the project.

Finally, it was carried out a study of the possible impacts which shows that the implementation of the project will benefit both the people and the investors.

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS I MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 15 1.1

TEORÍA PERTINENTE ..................................................................................... 15

1.1.1 Historia de los restaurantes ............................................................................... 15 1.1.2 Tipos de establecimientos y fórmulas de restauración ....................................... 18 1.1.3 Tipos de servicios .............................................................................................. 19 1.1.4 Historias de restaurantes famosos .................................................................... 21 1.2

MARCO CONCEPTUAL. .................................................................................. 26

1.3

MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 27

II MARCO TEÓRICO………………………………………………………...........................36 2.1

TIPO DE ESTUDIO............................................................................................ 34

2.2

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN. ....................................................................... 34

2.3

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ................................................... 35

2.3.1 Fuentes primarias .............................................................................................. 35 2.3.2

Fuentes secundarias. ........................................................................................ 35

2.4

POBLACIÓN Y MUESTRA. .............................................................................. 35

III PROYECTO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DEL RESTAURANTE “LA MERA PIAZZA” EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS PRELIMINARES………………………………………………………………….……38 3.1

MERCADOTECNIA........................................................................................... 38

3.1.1 Objetivos del estudio de mercado...................................................................... 38 3.1.2 Perfil del consumidor ......................................................................................... 38 3.1.3 Grupos objetivo ................................................................................................. 38 3.1.4 Segmentación de mercado ................................................................................ 39 3.1.5 Estructura del mercado ..................................................................................... 39 3.1.6 Futuros competidores ........................................................................................ 40 3.1.7 Mercado potencial ............................................................................................. 41 3.1.8 Análisis de la oferta ........................................................................................... 41 3.1.9 Análisis de la demanda ..................................................................................... 42 3.1.10 Proyección de la demanda ................................................................................ 42 3.1.11 IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO .......................................................................... 43 3.1.12 INVESTIGACIÓN DE MERCADO .............................................................................. 44 3.1.12 Marketing mix .................................................................................................... 51 3.1.13 ANÁLISIS DAFO ................................................................................................. 53

viii

3.3.2 Oportunidades ................................................................................................... 53 3.3.3 Debilidades ....................................................................................................... 54 3.3.4 Amenazas ......................................................................................................... 54 3.2

ESTUDIO TÉCNICO.......................................................................................... 54

3.2.1 Tamaño del proyecto ......................................................................................... 54 3.2.2 Localización del proyecto .................................................................................. 56 3.2.3 Ingeniería del proyecto ...................................................................................... 59 3.2.4 Construcción del restaurante ............................................................................. 60 3.2.5 Estructura Organizacional. ................................................................................ 61 3.2.6 Personal necesario ............................................................................................ 61 3.2.7 Procedimientos técnicos y administrativos ........................................................ 62 3.2.8 Base legal ......................................................................................................... 63 3.3

ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................... 64

3.3.1 Inversiones totales............................................................................................. 64 3.3.2 Financiamiento .................................................................................................. 68 3.3.3

Ingresos del proyecto ....................................................................................... 72

3.3.4 EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA DEL PROYECTO ......................... 73 3.3.5 INDICADORES DE EVALUACIÓN ................................................................... 77 3.3.6 Índices financieros ............................................................................................. 81 3.4

ANÁLISIS DE IMPACTOS ................................................................................ 82

3.4.1 Impacto social ................................................................................................... 83 3.4.2 Impacto cultural ................................................................................................. 84 3.4.3 Impacto económico ........................................................................................... 85 3.4.3 Impacto ambiental ............................................................................................. 86 3.4.4 Impacto turístico ................................................................................................ 87 3.4.5 Análisis del impacto general. ............................................................................. 88 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 89 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 90 ANEXOS………………………………………………………………………………………....90

ix

LISTA DE TABLAS TABLA Nº 1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO......................................................... 39 TABLA Nº 2 FUTUROS COMPETIDORES .................................................................. 40 TABLA Nº 3 PREGUNTA Nº1 .................................................................................... 45 TABLA Nº 4 PREGUNTA NO. 2 .................................................................................. 46 TABLA Nº 5 PREGUNTA Nº 3 .................................................................................... 47 TABLA Nº 6 PREGUNTA Nº 4 .................................................................................... 48 TABLA Nº 7

PREGUNTA Nº 5 .................................................................................. 49

TABLA Nº 8

PREGUNTA Nº 6 .................................................................................. 50

TABLA Nº 12 EDIFICIO .............................................................................................. 65 TABLA Nº 13 EQUIPO DE OFICINA............................................................................ 65 TABLA Nº 14 MUEBLES Y ENSERES ........................................................................ 66 TABLA Nº 16 MENAJES.............................................................................................. 67 TABLA Nº 17 ACTIVOS INTANGIBLES ...................................................................... 67 TABLA N° 18 CAPITAL DE TRABAJO ....................................................................... 68 TABLA Nº 19 ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓN ...................................................... 68 TABLA Nº 20

CUADRO DE FUENTES Y USOS DE LA INVERSIÓN ....................... 69

TABLA Nº19 GASTOS ADMINISTRATIVOS ............................................................... 70 TABLA Nº 20 GASTOS MENSUALES DE OFICINA ................................................. 70 TABLA Nº 21 GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN .................................................... 71 TABLA Nº 22 GASTOS MENSUALES DE PUBLICIDAD ........................................... 71 TABLA Nº 23 GASTOS OPERATIVOS ........................................................................ 72 TABLA Nº24 INGRESOS DEL PROYECTO ............................................................... 72 TABLA Nº 25 PROYECCIÓN DE INGRESOS ............................................................. 73 TABLA Nº 26 ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL ...................................................... 74 TABLA Nº 27 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS..................................... 75 TABLA Nº28 FLUJO DE CAJA PROYECTADO .......................................................... 76

x TABLA Nº 29 TASA MÍNIMA ACEPTABLE REQUERIDA .......................................... 77 TABLA Nº 30 COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL ............................... 77 TABLA Nº 31 FLUJO NETO DE CAJA ....................................................................... 78 TABLA Nº 32 VALOR ACTUAL NETO ........................................................................ 78 TABLA Nº 33 TASA INTERNA DE RETORNO ........................................................... 79 TABLA Nº 34 PERÍODO DE RECUPERACIÓN REAL DE LA INVERSIÓN ............... 80 TABLA Nº 36 DIVISIÓN DE COSTOS ........................................................................ 80 TABLA Nº 37 PUNTO DE EQUILIBRIO ..................................................................... 81 TABLA Nº 38

ÍNDICES FINANCIEROS .................................................................... 82

TABLA Nº 39 IMPACTO SOCIAL ................................................................................ 83 TABLA Nº 40 IMPACTO CULTURAL ........................................................................ 85 TABLA Nº 41 IMPACTO ECONÓMICO ....................................................................... 85 TABLA Nª 42 IMPACTO AMBIENTAL ....................................................................... 87

xi

LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO Nº 1............................................................................................................................. 45 GRÁFICO Nº 2............................................................................................................................. 46 GRÁFICO Nº 3............................................................................................................................. 47 GRÁFICO Nº 4............................................................................................................................. 48 GRÁFICO Nº 5 ........................................................................................................................... 49 GRÁFICO Nº 6 ........................................................................................................................... 50 ........................................................................................................................................................ 57 GRAFICO Nº 7............................................................................................................................. 61

xii

LISTA DE ILUSTRACIÓNES

ILUSTRACIÓN N° 1 CHEZ MAXIM’S .................................................................................... 22 ILUSTRACIÓN N° 2 PLANET HOLLYWOOD ...................................................................... 23 ILUSTRACIÓN Nº 3 MACRO LOCALIZACIÓN .................................................................... 56 ILUSTRACIÓN Nº 4 MICRO LOCALIZACIÓN ..................................................................... 57 ILUSTRACIÓN Nº 5 PLANO DEL RESTAURANTE ........................................................... 60

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ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN El “PROYECTO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DEL RESTAURANTE “LA MERA PIAZZA” EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS se desarrolla como requisito previo a la obtención del título de Ingeniería en Administración Turística y Hotelera de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador.

Podemos observar en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, un crecimiento evidente en la demanda general de servicios de calidad y de forma particular en la alimentación. A fin de aprovechar esta oportunidad, es necesario trabajar y colaborar con proyectos de creación de restaurantes que busquen satisfacer a clientes que esperan algo nuevo, mejorado, original y que atraiga más por el ambiente creado que por la misma necesidad de alimentarse.

Esta es la propuesta del restaurante temático “LA MERA PIAZZA” basado en la prestación de alimentos elaborados bajo estándares internacionales de comida gourmet y fusión en medio de un ambiente que recuerda a la música, la moda y el estilo de vida de estas dos culturas emblemáticas, la mexicana e italiana, llenas de tradiciones y colorido que gustan a muchos público en todo el mundo. De esta manera se espera aportar con la calidad en la prestación del turismo en la provincia.

Santo Domingo ha experimentado un rápido crecimiento en los últimos años con una imagen positiva y de prosperidad, condición imprescindible para construir un destino turístico. La confianza de los empresarios reflejada en las cifras de inversión en el sector ha generado nuevas ofertas de servicios turísticos. Por otra parte, la biodiversidad existente en la zona de estudio así como la presencia de recursos naturales permiten la atracción de turistas nacionales y extranjeros a la provincia.

El turismo, como actividad económica tiene hoy en día una importancia creciente y eso es bueno para la generación de empleo.

Para realizar el proyecto del restaurante se ha considerado: realizar el estudio de mercado, diseño e ingeniería, identificación y cuantificación de las inversiones requeridas, costos, ingresos, viabilidad, evaluaciones económicas así como un estudio de impacto

xiv

ambiental para poder determinar el grado de afectación que tendría la puesta en marcha de esta investigación.

Al no existir un turismo organizado en la provincia, sus habitantes han empezado una actividad turística limitada que no produce suficientes ingresos. De igual forma, el desconocimiento en técnicas de elaboración y entrega de alimentos ha hecho que se generen proyectos repetitivos que cumplen con satisfacer la necesidad de alimentar a la población pero no de la manera como un público cada vez más exigente espera que se lo haga; es decir, con calidad. Santo Domingo posee muchos atractivos y ha mejorado mucho su red vial por lo que es de suponer que en los próximos años reciba la visita de turistas de todos lados.

Esta investigación propone averiguar cómo, dicho público, espera recibir esta idea de negocios, si será aceptada y existirá el número suficiente de compradores que sostengan el proyecto de manera que le permita crecer.

Objetivo General: Realizar un estudio de factibilidad para la creación del restaurante temático: “LA MERA PIAZZA” Objetivos Específicos: 1.

Elaborar un análisis DAFO acerca de la provincia y sus características generales.

2.

Desarrollar un estudio de mercado que permita establecer los servicios turísticos actuales, la oferta de restaurantes y determinar la demanda insatisfecha.

3.

Definir las características de identidad del restaurante a través de un estudio técnico.

4.

Estudiar la rentabilidad económica y social.

5.

Evaluar la oportunidad de efectuar el plan de inversión y resumir las conclusiones generales.

Mediante la aplicación de conocimientos adquiridos durante los años de preparación académica, se pretende elaborar un estudio de factibilidad para la posible creación de un proyecto que se levante a futuro como una fuente generadora de empleo. Nuestro país cuenta con un importante patrimonio natural y cultural que nos ha hecho merecedores de ser conocidos a nivel internacional como un destino de gran biodiversidad aún sin explorar; un ejemplo de este caso es Santo Domingo, lugar en el cual, con un correcto diseño administrativo y de difusión se dará a conocer como un punto de gran flujo turístico.

I I MARCO TEÓRICO 1.1

TEORÍA PERTINENTE

1.1.1 Historia de los restaurantes Cuando el rey Asurbanipal II (883-859 a.C.), inauguró su fastuoso palacio de las Habilidades en la ciudad de Kalah o Kalhu a la que hizo capital de Mesopotamia dejando a tras a la fabulosa Nínive, mandó escribir para la posteridad el recuerdo de una fastuosa celebración: "Cuando inauguré el palacio de Kalah, alimenté de esta manera, durante diez días a 47.074 hombres y mujeres que había invitado de todas partes de mi reino, así como a 5.000 representantes de diversos países, más 16.000 habitantes de Kalah y 1.500 miembros del personal de mi palacio, o sea, en total 69.574 invitados, a los que di de comer y beber y a los que proporcioné lo necesario para su aseo. ¡Así los honré antes de enviarlos a sus casas en buena armonía y alegría!". (Azcoytia, 2008), con esto, dice el cocinero e investigador Carlos Azcoytia, este es el primer y más fastuoso banquete de la antigüedad en el que se comieron, durante 10 días miles de animales: bueyes gordos; terneros y corderos de establo; cabritos, corderos, corderos de primavera; ciervos; antílopes; patos grandes; ocas; ocas salvajes; becadas; codornices; pichones; tórtolas; pajaritos; jerbos (especie de ratas de patas traseras más grandes que las delanteras). Muchas variedades de frutas y especies desconocidas, cerveza, vino, aceitunas, pescados, pan, huevos, entre otros.1 Las salidas a comer también tienen una larga historia. Hay registros de tabernas en el año 1700 a. J.C. en Egipto. También en esta nación se han encontrado pruebas de la existencia de un comedor público en el año 512 a. J.C. que tenían un menú limitado, solo servían un plato preparado con cereales, aves salvajes y cebolla. Los antiguos romanos salían mucho a comer fuera de sus casas; aún hoy pueden encontrarse pruebas en Herculano, una ciudad de veraneo cerca de Nápoles que durante el año 79 d J.C. fue cubierta de lava y barro por la erupción del volcán Vesubio. En sus calles había una gran cantidad de bares que servían 1

Azcoythia, Carlos. Historia de la Cocina Ocidental, Madrid, 2008, Tirana (25-30)

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pan, queso, vino, nueces, dátiles, higos y comidas calientes. Después de la caída del imperio romano, las comidas fuera de casa se realizaban generalmente en las tabernas o posadas, pero alrededor del año 1200 ya existían casas de comidas en Londres, París y en otros lugares en las que podían comprarse platos ya preparados.

El gran Leonardo Da Vinci fue también un adelantado y como tal incomprendido para su época, fundó un restaurante que le trajo más problemas que beneficios.

Inventó muchos aparatos de cocina, sistemas de calefacción y enfriamiento, era un reconocido pastelero y sus platos comparables con la más elegante y moderna cocina fusión de nuestros días.2 Las cafeterías son también un antepasado de los actuales restaurantes, éstas aparecieron en Oxford en 1650 y siete años más tarde en Londres El primer restaurante propiamente dicho tenía las siguientes inscripción en la puerta: “Venite ad me omnes qui sfomacho lavoratoratis et ego retuarabo vos”. Monsieeur Boulanger, el propietario, decía en ésta nota: “Venid a mí todos aquellos cuyos estómagos clamen angustiados, que yo los restauraré”. El restaurante de Boulanger, Champú d'Oiseau, cobraba unos precios lo suficientemente altos como para convertirse en un lugar exclusivo en el que las damas de la sociedad acudían para mostrar su distinción. Boulanger amplió el menú sin pérdida de tiempo y así nació un nuevo negocio. La palabra restaurante se estableció en breve y los chef de más alta reputación, que hasta entonces solo habían trabajado para familias privadas, abrieron también sus propios negocios o fueron contratados por un nuevo grupo de pequeños empresarios: los restauradores.

Servir comidas al momento, en forma eficaz y bien caliente, no es nada nuevo.

Los antiguos romanos lo hacían en Pompeya y Herculano, lo hacían también los restaurantes de las carreteras y los de servicio automático de Nueva York y Filadelfia, pero no fue hasta la década de los 60 que los restaurantes de comida rápida se convirtieron en el fenómeno más grande del negocio de los 3

restaurantes.

El servicio de comidas para llevar no es tampoco algo nuevo, ya que existía en los

2

Ibid.

Gerencia Hotelera 2009. Blog http://gerencia.hotelera2009.over-blog.com/categorie-111511.html. 29 oct 2010 3

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bares de la antigua Roma. Las casas de comida del siglo XII de Londres y París son un claro ejemplo de este tipo de establecimientos.

Los restaurantes de comida rápida con aparcamiento y servicio para automovilistas incluidos, surgieron durante la década de los 60 y 80 siguen expandiéndose. Mc Donal's y Kentucky Fried Chicken comparten el primer puesto a nivel nacional (Estados Unidos) con menús limitados, publicidad televisiva y comida aceptable. La Asociación Nacional De Restaurantes afirma que en Estados Unidos el negocio de los restaurantes ocupa el tercer lugar en importancia. En este país, una de cada tres comidas se hace fuera de casa. Los empleados en esta industria, incluyendo aquellos que trabajan a jornada parcial, suman más de 8 millones.

El volumen medio de ventas en los restaurantes con empleados subió de 66 281 dólares en 1963 a 190 mil dólares en 1975 y continuó incrementándose en la década siguiente. El negocio comercial de los restaurantes prospero después de la segunda guerra mundial, ya que muchas personas con posibilidades económicas adquirieron él hábito de comer fuera de sus casas. Existen varios aspectos en nuestro estilo de vida que han influido en los nuevos hábitos y que favorecen el desarrollo del negocio de los restaurantes; por ejemplo, la gran cantidad de mujeres que trabajan fuera de casa. El comer fuera está íntimamente ligado a la disponibilidad económica y, por lo tanto, al incrementarse esta, aumentan las ventas en los restaurantes. Las comidas y las bebidas consumidas fuera de casa representan aproximadamente un cinco por ciento de la renta disponible de los consumidores.4 Al igual que los hoteles los restaurantes disminuyen el número pero aumentan su capacidad. En cuanto al personal empleado en el sector, aproximadamente el 29% de los trabajadores de la industria de restauración son camareros y camareras. Los cocineros y los chefs constituyen un 15% del total, los empleados de

la

barra,

los

barmans

y

el

personal

administrativo

representan

aproximadamente un 5% cada uno. Los propietarios y los gerentes constituyen alrededor de un 20% del total del personal. Un informe de la Asociación Nacional de Restaurantes (NRA News) muestra que un tercio de los empleados del negocio de la alimentación eran estudiantes y el 50% universitarios. De este modo, el negocio de los restaurantes proporciona el primer trabajo a cientos de miles de

4

Ibid.

18

jóvenes, la mayoría con el salario mínimo. California es el estado que posee cifras de ventas más elevadas en los restaurantes, Nueva York ocupa el segundo puesto y Texas el tercero.5

1.1.2 Tipos de establecimientos y fórmulas de restauración Restaurante buffet. Es posible escoger uno mismo una gran variedad de platos cocinados y dispuestos para el autoservicio. A veces se paga una cantidad fija y otras veces por cantidad consumida (peso o tipos de platos). Surgido en los años 70's, es una forma rápida y sencilla de servir a grandes grupos de persona.

6

a. Restaurante de comida rápida (fast food). Restaurantes informales donde se consume alimentos simples y de rápida preparación como hamburguesas, patatas fritas, pizzas o pollo. Algunas de las cadenas de restaurantes más conocidas son: McDonald's, Burger King, Wendy's, KFC, Pizza Hut, Domino's pizza, Taco Bell o Telepizza. b. Restaurantes de alta cocina o gourmet. Los alimentos son de gran calidad y servidos a la mesa. El pedido es "a la carta" o escogido de un "menú", por lo que los alimentos son cocinados al momento. El costo va de acuerdo al servicio y la calidad de los platos que consume. Existen mozos o camareros, dirigidos por un Maitre. El servicio, la decoración, la ambientación, comida y bebidas son cuidadosamente escogidos para este tipo de servicio. c. Restaurantes temáticos. Son clasificados por el tipo de comida ofrecida. Los más comunes son según origen de la cocina, siendo los más populares en todo el mundo: La cocina italiana y la cocina china, pero también cocina mexicana, cocina japonesa, cocina española, cocina francesa, cocina peruana, cocina tailandesa, restaurantes espectáculo, entre otros d. Comida para llevar o take away. Son establecimientos que ofertan una variedad de primeros platos, segundos, y una variedad de aperitivos, que se exponen en vitrinas frías o calientes, según su condición. El cliente elige la oferta y se confecciona un menú a su gusto, ya que la oferta se realiza por raciones individuales o como grupos de menús. Dentro de los take away podemos encontrar establecimientos especializados en un determinado tipo

5 6

Azcoythia, C. (s.f.).

FUNDACIÓN WIKIPEDIA, Restaurante. http://es.wikipedia.org/wiki/restaurante,.noviembre 2010.

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de producto o en una cocina étnica determinada. Al igual que los fast food, la vajilla y el menaje que se usa son recipientes desechables. Un ejemplo son las rosticerías, los asaderos de pollos, entre otros.7

1.1.3 Tipos de servicios Existen distintos tipos de servicios de mesa, según la forma de preparar, presentar y servir las bebidas y alimentos. De todos ellos, el más empleado a nivel mundial es el servicio a la rusa. a. Servicio francés: se asocia generalmente a la gastronomía francesa, aunque hoy en día es poco empleado incluso en Francia, más allá de en restaurantes clásicos de alto nivel. La principal característica de este servicio es que todo su menú es elaborado en el restaurante en presencia del cliente. Los ingredientes se traen de la cocina y se muestran al cliente para su inspección.

Posteriormente, son devueltos a la cocina, donde se preparan de una pieza.

Una vez cocinados, el maître los presenta a los comensales, que eligen la cantidad que desean comer, de manera que el maître (jefe de meseros) prepara la ración delante de los clientes y la sirve en su plato, siempre por el lado izquierdo.

Este tipo de servicio precisa gran habilidad del personal para ser eficaz, y aun así requiere gran cantidad de personal; los camareros deben estar familiarizados con los ingredientes del menú y los métodos de preparación. El servicio francés es por todo ello muy caro y sólo se emplea en los restaurantes de más alto nivel. b. Servicio a la rusa: Pese a su nombre, parece ser que se originó en Francia a principios del siglo XIX, probablemente como servicio de mesa del embajador ruso Alexander Kurakin. Al sentarse a la mesa, los comensales encuentran con un plato vacío –el plato de servicio– sobre el que se coloca una servilleta, así como toda la cubertería necesaria, a excepción de cubiertos de postre y, en algunas ocasiones, cubiertos específicos como lo son los cuchillos de carne o pescado. Se espera del comensal que nada más sentarse coloque la servilleta sobre su regazo. Tras elegir aquello que se va a comer, se retira el plato de servicio y se van trayendo los platos encargados siguiendo un orden específico, usualmente: 7

CLEMETE, Esther. TECNICAS DE SERVICIO, http://www.directoalpaladar.com o, noviembre 2010

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1. Sopa y entremeses, 2. Primeros y segundos platos, 3. Postres Los platos son servidos totalmente preparados y presentados, sin requerir ninguna acción por parte del servicio. Usualmente, según se vaya acabando de comer un plato, éste es retirado y sustituido por el siguiente sin esperar al resto de comensales, aunque esto se vea afectado por los tiempos del comedor y cocina; además, tradicionalmente se hace esperar para los entremeses y el plato principal. El maître actúa aquí de jefe de sala, pero no toma parte activa en servir

platos, dado que estos vienen ya preparados y

presentados de cocina. Los camareros sólo tienen que servir un plato ya preparado, por lo que se requiere de todo el personal una menor formación. El chef y el personal de cocina se encargan del emplatado y la presentación, y en general tienen mayor protagonismo que en el servicio a la francesa. Es por ello que este servicio, mucho más dinámico, es el más empleado hoy en día. c. Servicio a la inglesa: en este servicio, el cliente se encuentra una mesa con un plato de servicio vacío y toda la cubertería necesaria, pero a diferencia del servicio a la rusa, en este caso el camarero sirve los alimentos al cliente desde una fuente o bandeja. Los alimentos se sirven por la izquierda. La presentación de plato se pierde, y como el servicio es muy incómodo tanto para camarero como para comensal, el servicio a la inglesa sólo es empleado en algunos banquetes. d. Servicio americano: así llamado al servicio sencillo asociado a los restaurantes estadounidenses, una simplificación del servicio a la rusa.

La característica que distingue este servicio americano es su rapidez, la comida se prepara en la cocina y un camarero la lleva a la mesa de los comensales. Los entremeses se reducen al máximo y las reglas del servicio son muy sencillas.

Servir los alimentos por la derecha, las bebidas por la derecha y retirar los platos por la izquierda. No se requiere de mucho personal porque el servicio no es complicado; este servicio lo encontramos en cafeterías, almacenes

21 comerciales y en la mayor parte de los restaurantes.8

1.1.4 Historias de restaurantes famosos Para dar dos ejemplos de los extremos en calidad lujo y grandeza de los restaurantes se tienen dos ejemplos de esta maravillosa industria: CHEZ MAXIM'S. De fama universal, pese al esnobismo que mantiene, lo hace legendario. El restaurante Maxim's tiene, desde sus principios, una aureola de pintoresquismo contradictorio que lo hace merecedor de ser el símbolo, no sólo de París, sino de toda la historia de la última centuria en la restauración. A finales del siglo XIX el local donde actualmente se asienta este restaurante, en la rué Royale, era una heladería regentada por un napolitano llamado Imoda, hombre con un gran concepto visionario en la política futurista pero un pésimo psicólogo de masas y peor comerciante en una Francia todavía resentida por las heridas de las guerras contra los germanos, enemigo natural de Francia durante siglos.

Era el día 14 de julio de 1.890, día de fiesta nacional en Francia, y al Sr. Imoda no se le ocurrió otra idea que la de engalanar su heladería con banderas de toda Europa, entre otras la alemana, hemos de aclarar que también en ese día se celebraba el veinte aniversario de la derrota estrepitosa de las tropas galas ante su enemigo del norte y dada la fecha tan inoportuna y al sentir 'patriotero' de los franceses las cosas no le salieron bien a este hombre que seguramente soñaba con una Europa unida. Lo cierto es que el pueblo llano se sintió indignado y como energúmenos destrozaron la tienda. La heladería del Sr. Imoda se quedó sin clientes, por lo que a este pobre hombre sólo le quedó la oportunidad de vender lo único que le había quedado en pie, el local, y seguramente marcharse a su país, no sin antes llorar amargamente y recordar escatológicamente a los antepasados de todos los franceses.

9

Por aquel entonces un barman del Reynolds, un bar americano, Máxime Gaillard, junto a unos socios estaban buscando un lugar donde poner un restaurante de comida barata, esencialmente dirigida a obreros y cocheros, y encontraron este local que por su ubicación parecía prometer. El Sr. Máxime Gaillard murió en un año y con el seguro de vida que le dieron a sus socios, 100.000 francos, sus compañeros agradecidos continuaron con el negocio al que pusieron el nombre de su fundador, pero, para eso eran ex-empleados de un bar americano, añadieron el genitivo sajón a

8 9

WIKIPEDIA. ttp://es. Restaurante. wikipedia.org/wiki/, noviembre 2010 AZCOYTIA, Carlos. Maxim´s. http://www.historiacocina.com/, octubre 2010

22 su apellido, quedando como Maxim's. De esta forma nace en 1.893, casi sin querer, uno de los restaurantes más refinados del mundo, Chez Maxim's.

Un día, un grupo de jóvenes millonarios tomaron este restaurante como lugar de reunión, fueron Max Lebaudy y sus amigos los que lo hicieron famoso y la Exposición Universal de 1.900 la que terminó por catapultar su fama más allá de sus fronteras naturales. Por aquel entonces amenizaban las cenas la orquesta cíngara de Boldi y era el centro de reunión tanto de extranjeros como de millonarios, aristócratas, mujeres galantes y toda la fauna imaginable de un París que se asomaba tímidamente a la llamada Belle Epoque.

Maxim's entró de forma fulgurante en la literatura con la famosa obra teatral 'La dame de Chez Maxim's' de Georges Feydeau, cuyo cartel reproducimos el pié de este artículo; Ives Mirande escribió sobre el botones Gerard en 'Le chasseur de Chez Maxim's' y por último en la romanza del conde Danilo en 'La viuda alegre', tercer acto.

Hoy con sucursales en lugares tan alejados como Pekín y su filial para el pueblo Mining nos hace verlo como un gran monstruo dormido. En París su bodega sigue siendo de consideración con sus más de 1.200 clases de vinos y su sabor, demasiado barroco para nuestro gusto, a Belle Epoque, algo rancio pero apetecible, un lugar histórico y catedral del buen comer a precios de escándalo.

10

ILUSTRACIÓN N° 1 Chez Maxim’s

Fuente: AZCOYTIA, Carlos. http://www.historiacocina.com Realizado por: Cynthia Mendoza

 Los restaurantes temáticos El Restaurante Temático permite crear un ambiente de sensaciones diferentes que hacen del restaurante un escenario en el que el público a más de disfrutar de una buena comida, se siente complacido en un ambiente de su gusto. Hay tantos tipos de restaurantes temáticos como la imaginación lo permita. He aquí algunos

10

Javitxu, juan. Restaurantes. http://lacocinadejavitxu.blogspot.com/2010/08/restaurantes-miticos.html, noviembre 2010

23

ejemplos que ilustran mejor el concepto del Restaurante Temático. 

HARD ROCK CAFE

El Hard Rock Café es el restaurante temático clásico y probablemente el más típico representante de este estilo. El café, el cual luce en la entrada una guitarra Gibson Les Paul de neón. En su interior, el Hard Rock Café le rinde homenaje a los famosos del Rock, con una pared entera dedicada al artista que incluye una estatua tamaño natural y algunas de sus guitarras y álbumes de oro. Algunos de los objetos de recuerdo exhibidos en el Hard Rock Café incluyen la chaqueta de Madonna, un traje de plumas de Elton John y la guitarra de Marilyn Manson.

Aparte de los objetos de recuerdo y una tienda donde puedes comprar cualquier tipo de mercaderías Hard Rock bajo el sol, el café ofrece buena comida. Los aperitivos incluyen las pechugas salteadas, rollitos primavera y aros de cebolla cortados a mano. Las especialidades de la casa incluyen pan de carne estilo casero, pasta boloñesa y carne de res New York con borbón de miel. El Hard Rock también ofrece postres deliciosos y buenas bebidas como el Hard Rock Hurricane, servido en copa de recuerdo que se puede llevar a casa.11 

PLANET HOLLYWOOD

En Planet Hollywood nunca se sabe qué famoso llegará. Es un restaurante temático en donde pueden encontrarse objetos de recuerdo de películas y televisión, así como objetos personales de las estrellas favoritas del cine. Durante la cena se presentan cortos de películas favoritas en pantallas ubicadas por todo el restaurante. También se puede comprar artículos de Planet Hollywood en la tienda de regalos contigua.

ILUSTRACIÓN N° 2 PLANET HOLLYWOOD

Fuente: http://www.planethollywoodintl.com Realizado por: Cynthia Mendoza

11

Planet Hollywood.http://espanol.vegas.com/restaurant/therestaurants.html, oct 2010

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El menú ofrece pollo crocante, el plato de la casa de Planet Hollywood: pollo desmenuzado cubierto con una sustancia dulce y crocante; dicen que es hecho con el cereal Captain Crunch. Otros platillos incluyen pollo asado toscano, cerdo asado, cortes de carne de res y pastas varias. 12 Al igual que cualquier buen restaurante temático, el Planet Hollywood también sirve buenos cócteles como el Daiquiris Die Hard o el Indecent Proposal (Propuesta indecente), un margarita con un toque de Grand Marnier. 

NASCAR CAFE

Para los fanáticos de las carreras de coches se ha creado los 'pits' del NASCAR Café. El restaurante de dos niveles ofrece auténtica mercadería NASCAR, pantallas de televisión gigantes que transmiten carreras NASCAR y cerca de 20 auténticos coches para carreras de colisiones de NASCAR. El elemento central del café es el Carzilla Bar, el auto de carreras de colisiones más grande del mundo, un Pontiac Grand Prix que pesa más de tres toneladas. El coche mide 10 por 4 metros y está montado sobre una plataforma hidráulica.

Cada hora es elevado hasta el segundo nivel, su motor es encendido, tira humo y sus luces son prendidas. Así se puede sentir como si se estuviera en la pista.

La comida aquí tiene nombres apropiados: Dipstick Fried Cheese (dedos fritos de queso), alitas Winston Cup wings, Talladega Tenders (pechugas de pollo Talladega) y Supercharged Chili (sopa de frijoles súper cargada). Estos son sólo algunos de los platos incluidos en el menú. También algunos cócteles poderosos, como el Battery Acid (ácido de batería), la Limonada Brickyard y el siempre popular Caution Flag Margarita (Margarita bandera de precaución). 13 

RAINFOREST CAFE

Hay una jungla, literalmente, dentro de este restaurante temático al estilo de una selva tropical. El restaurante está decorado con árboles de la jungla, flores y animales de la jungla. Se puede escuchar los sonidos de la selva tropical, entre los que se incluyen una tormenta tropical. Su tienda de regalos ofrece ropa, accesorios para el hogar, joyería, juguetes de felpa, juegos y muchos otros objetos de regalo, y todos siguen el tema de la selva tropical.

12 13

HARD ROCK http://www.hardrock.com. octubre 2010 NASCAR, Nascar. www.nascarsportsgrille.com, noviembre 2010

25

El Magic Mushroom Bar es para disfrutar una selección de bebidas, jugos recién exprimidos y malteadas (bebidas de frutas licuadas combinadas con yogur, jugo y hielo).

El Rainforest Café ofrece una gran variedad de exóticos platillos, entre los que se incluyen el pollo Caribe Coconut (coco del Caribe), la sopa Jungle Safari (safari de la jungla), Paradise Pot Roast (carne Paradise) y los camarones Mogambo.

Guarda lugar para el postre: el "volcán de chocolate" es gigante y lleva "lava" de chocolate y caramelo. 14 

HARLEY DAVIDSON CAFE

Los motociclistas y los que no lo son disfrutarán por igual una visita al Harley Davidson Café, que es obviamente un restaurante temático Harley.

Una réplica de Harley Davidson de 9 metros de alto atraviesa la fachada del café.

En el interior se encuentran motocicletas hechas a pedido, entre las que se incluyen las motos de Elvis Preley. Los últimos modelos Harley Davidson son exhibidos sobre un transportador que se mueve alrededor de cada zona del café.

El bar ofrece algunos cócteles como el Sturgis, el Hill Climber o el Kickstart (una mezcla de vodka, Chambord y jugo de arándanos) servido ya sea como bebida o como un martini. O el Easy Rider, una soda de uva con crema batida encima. Es famosa la ensalada Choppers Cobb o el sándwich Hog Harley, hecho con cerdo.Los postres incluyen el pastel de chocolate Hunka Hunka y el Tank Full of Sundae, servido con tres cucharadas de helado. 15 

HOUSE OF BLUES

El House of Blues es un restaurant de comida sureña que alberga una sala de conciertos y un bar. El House of Blues es un gran lugar para escuchar a grupos tocar blues mientras se disfruta de comida del Sur de Estados Unidos. Hay platillos como pez gato frito, camarones dorados, gumbo de Nueva Orelans, meatloaf a la cajun, langostinos, etoufee de camarones y jambalaya criolla.El bufé tiene pollo ahumado, pan con mantequilla de arce, pescado ahumado y platillos tradicionales para desayunar. Se requiere tener boleto para entrar. En el House of

14 RAIN FOREST CAFÉ. Rain Forest.www.rainforestcafe.com. noviembre 2010 15 HARLEY DAVIDSON. Restaurante Harley.www.harley-davidsoncafe.com ,noviembre 2010

26 Blues hay una tienda de regalos con camisetas, vasos y más16. 

LA POSADA MALDITA

La Posada Maldita es un restaurante temático de terror, que nació a mediados de 2006 con la idea de ofrecer al público una velada diferente, donde además de disfrutar de una buena comida, cocina casera propia elaborado en el momento, puedas pasar un rato terroríficamente divertido, con sustos, gritos y alguna que otra risa. Uno de los ingredientes básicos y diferenciador de la Posada Maldita es la participación y complicidad que se crea entre los comensales del restaurante y las criaturas malditas (camareros) durante el transcurso de la velada, punto muy bien valorado y resaltado por nuestros clientes.

La mezcla de esta participación, de buenos alimentos y de una fantástica decoración acompañada de sorprendentes personajes, crea un ambiente diferente y divertido que hace que la Posada Maldita sea un restaurante temático muy recomendable para celebrar un cumpleaños sangriento, una despedida macabra, una cena de empresa misteriosa, una tétrica cena de pareja o simplemente una cena terrorífica entre amigos.

Todas estas formas de restaurantes temáticos son ejemplos de lo variados que pueden ser y lo solicitados que están en este momento. En Ecuador existen cadenas de restaurantes temáticos que atraen más clientes que disfrutan tanto del ambiente como del servicio y la comida.17

1.2

MARCO CONCEPTUAL.  Actividades Turísticas: Son aquellas derivadas de las interrelaciones entre

turistas, prestadores de servicios turísticos y el estado. Un dinamismo económico que presenta grandes posibilidades de desarrollo y que puede llevarse a cabo en el área es el Turismo. Actualmente estas acciones son marginales y esporádicas, en la provincia.18  Restaurante: Es un establecimiento comercial en el mayor de los casos, público donde se paga por la comida y bebida, para ser consumidas en el

16

HOUSE OF BLUES. House of Blues Café. www.houseofblues.com, LA POSADA MALDITA, La Posada Maldita,www.laposadamaldita.es. noviembre 2010 18 Acevedo, Mitzi; et. al. : “Programa de Turismo sustentable para el área marina y costera protegida isla grande de Atacama y su complemento terrestre” 17

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mismo local o para llevar. Hoy en día existe una gran variedad de modalidades de servicio y tipos de cocina. 19  Restaurante Temático: Son restaurantes que generalmente tienen en su interior además a un bar y una tienda de venta de recuerdos cuyo elemento diferenciador constituye el ambiente que se recrea alrededor de un tema definido. Por ejemplo el rock, el miedo, el fútbol, el cine, las carreras de autos, son además, clasificados por el tipo de comida ofrecida.

Los más comunes en todo el mundo son: La cocina italiana y la cocina china, pero también cocina mexicana, cocina japonesa, cocina española, cocina francesa, cocina peruana, cocina tailandesa, restaurantes espectáculo, entre otros. 20  Estudio de Factibilidad: Estudio que permite realizar un examen crítico para la toma de decisiones formales. 21 Son etapas del estudio: tamaño de la planta, factores que determinan el tamaño de una planta, localización del proyecto, factores de localización, máquinas, equipos e instalaciones, detalle de insumos requeridos, programa tentativo de producción, estudio organizacional y legal.  Estudio de Mercado: Según Peyrolón R (2002) se define como “Datos obtenidos a partir de encuestas, sondeos y entrevistas”.  Turismo Sostenible: en su sentido más puro, es una industria comprometida a hacer un bajo impacto sobre el medio ambiente y cultura local, al tiempo que contribuyen a generar ingresos y empleo para la población local. 22  Turista: aquella persona que se traslada de su territorio de origen o de su residencia habitual a un punto geográfico diferente al suyo. La ausencia se produce más allá de 24 horas e incluye pernoctación en el punto geográfico de destino. 23

1.3

MARCO CONTEXTUAL La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas se crea oficialmente el 3 de

19

DEFINICIONBC. Restaurante, restaurante temático.www.definicionabc.com, noviembre 2010 WIKIPEDIA. Restaurante. http://.es.wikipedia.org/wiki/Restaurante. noviembre 20100 21 ïbidem 22 WIKIPEDIA. Turismo Sostenible.http://es.wikipedia.org noviembre 2010 23 DEFINICIONABC. Turista.http://www.definicionabc.com. noviembre 2010 20

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noviembre de 2007 luego de una larga lucha de cien años por conformar un territorio administrativamente independiente.

En apenas tres años la Provincia ha visto un notable desarrollo institucional, una apropiación de sus habitantes y sentido de pertenencia evidentes. El orgullo santo domingueño se ha visto emerger por sobre el sentimiento de inferioridad que tanto tiempo de abandono lograron sembrar en el corazón de la población, el abandono y la corrupción.

Santo Domingo de los Tsáchilas posee un solo cantón: Santo Domingo, que ocupa el mismo territorio que la provincia, 3.059 km2.. El cantón posee 8 parroquias rurales: San Jacinto del Búa, Valle Hermoso, Santo Domingo de los Colorados, Luz de América, Puerto Limón, San José de Alluriquín, Santa María del Toachi y El Esfuerzo. El principal grupo étnico de Santo Domingo es la Nacionalidad Tsáchila se les conoce como Colorados debido a su costumbre de pintarse de rojo con achiote el cuerpo y el cabello. Es una de las pocas etnias pre-incásicas que se mantienen vivas debido al aislamiento voluntario en el que han vivido por años.

Las comunidades Tsáchilas constituyen el recurso cultural y turístico más importante que posee esta provincia. Están reunidas en 7 comunas: Chiguilpe, Colorados del Búa, Cóngoma, Naranjos, Peripa, Otongo-Mapali y el Poste.

La ciudad, capital de provincia y del cantón es Santo Domingo tiene 7 parroquias urbanas y ocupa un espacio de 70 kilómetros cuadrados.

Su posición estratégica de paso de la sierra a la costa le ha otorgado una calidad especial de centro de negocios, contactos, comercio y tránsito. Adicionalmente, la ubicación de su territorio a de 600 metros sobre el nivel del mar por la que cruzan múltiples ríos, una temperatura templada, mucha luminosidad y humedad relativa hacen de esta región muy apta para el cultivo de muchos productos agrícolas y de cría de animales ganado de carne y leche.

En el 2010 se han creado muchas infraestructuras de vialidad, alcantarillado y de riego, proyectos de energía eléctrica y las bases para la mejora de cultivos y de servicios. Es el año en el que se inicia una nueva versión de la ciudad, camina hacia lo moderno, lo actual, movidos por ese motor de desarrollo basado en el modelo de cambio para todos. No es extraño que en este ambiente se hayan creado muchos negocios turísticos bastante mejores que los preexistentes.

29

La capital se va construyendo de manera más ordenada y se proyecta para la atención de viajeros. El terminal terrestre es el tercero en volumen de frecuencias y pasajeros. (Torres V.H., 2009). Los planes de McDonald y otras franquicias de llegar a la ciudad ya es una realidad. La ciudad ya puede recibir a nuevos visitantes.

Los alojamientos que hace pocos años eran muy descuidados hoy se han remozado para mejorar la calidad hotelera. Los atractivos turísticos ahora pueden visitarse con facilidad pues ya existen los caminos en buen estado para hacerlo. Es en este contexto que se desea implementar el negocio de restaurante temático la Mera Piazza que buscará atender a un mercado objetivo formado por jóvenes y adultos que desean un ambiente diferente para degustar alimentos bien elaborados y en un ambiente que genere un estado de bienestar y confort..

La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas está asentada al pie de la cordillera de los Andes, a orillas del Río Toachi en la región del trópico –húmedo. A 133 km. al Oeste de Quito la capital del Ecuador, Sur occidente de la Provincia de Pichincha.

Tiene una extensión de aproximadamente 3.523 km² y una población de 322.080 habitantes permanentes. Se encuentra en una zona climática lluviosa subtropical, a una altura de 655 msnm, posee una temperatura promedio de 22º C y un volumen de precipitación de 3000 a 4000mm anuales.

Por otra parte, el 6 de noviembre del 2007 se publica en el Registro Oficial Nº. 205 la ley de la creación de la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas., como unidad territorial, política y administrativa, dejando de ser cantón y pasando a convertirse en la provincia número 23 del Ecuador, privilegiada a la vez por contar con una de las etnias más sobresalientes y conocidas a nivel nacional e internacional: Los Tsáchilas.

“La magia, tradición, costumbres y ritos legendarios hacen de esta provincia, un paraíso único y encantador, en donde habitan personas de todas las provincias del país, dando como resultado una interesante integración pluricultural de razas y costumbres, con un clima espectacular propio de la región del trópico húmedo. Sus hermosos balnearios, variedad gastronómica, paisajes naturales y ubicación estratégica entre las distintas regiones, sin duda la convierten en un sitio ideal para la visita de turistas nacionales y extranjeros.”

24

Actualmente el Gobierno Municipal de Santo Domingo a través de su Unidad Técnica de Turismo, ha realizado una labor constante, en el diseño y ejecución de

24

http://www.turismo.gov.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=1490&Itemid=59

30

planes y programas y proyectos encaminados al desarrollo turístico, la asistencia técnica, capacitación para el fortalecimiento organizacional del turismo y la identificación y promoción de atractivos naturales de la provincia, el cantón y por ende también de sus parroquias, que lamentablemente en gobiernos anteriores nunca fueron tomadas en cuenta.

Entre los más sobresalientes son: a. Atractivos naturales: 

Áreas naturales: Parque Ecológico Bombolí, Jardín Botánico Padre Julio Marrero, Reserva Ecológica Mariano Chanchay, Reserva Natural Tinalandia, Bosque San Luis., Bosque Protector La Perla, Parque San Francisco, Cascadas: Cascada del Diablo, Cascada el Imán, Cascada de Valle Hermoso.

b. Atractivos culturales: 

Monumentos-parques y piletas: Monumento y Parque Zaracay, Parque de la Juventud, Monumento a la Familia Tsáchila, Monumento al Colono, Monumento al Libertador Simón Bolívar, Monumento al Indio Colorado, Circulo de los Continentes.



Iglesias de la ciudad: Antigua Catedral La Ascensión, La Catedral El Buen Pastor, Santuario Santa María Reina del Bombolí.



Fiestas cívicas y populares: Noviembre en el Corazón de Santo Domingo – 6 de Noviembre, 1899, Fiestas de Cantonización- 3 de Julio de 1967, Carnaval Cultural en el mes de Febrero, Kasama en el mes de Abril.



Comunidades tsáchilas: Comuna Tsáchila Chigüilpe, Comuna Tsáchila Colorados del Búa, Comuna Tsáchila El Poste, Comuna Tsáchila Peripa, Comuna Tsáchila Los Naranjos, Comuna Tsáchila Cóngoma, Comuna Tsáchila Otongo-Mapali.



Parroquias urbanas: Santo Domingo de los Colorados, Chigüilpe, Rio Verde, Bombolí, Zaracay, Abraham Calazacón, Rio Toachi.



Parroquias rurales: Santo Domingo de los Colorados, San José de Alluriquín, Puerto Limón, Luz de América, Valle Hermoso, San Jacinto del Búa, El Esfuerzo, Santa María del Toachi.



Deportes de aventura: Rafting y Kayak, Cross Country, Canopying

Sus principales actividades económicas son la agricultura (café, palma africana, abacá, cacao, tubérculos, maíz, caucho, flores tropicales) y la ganadería pues es

31

aquí es donde se desarrolla el mayor mercado ganadero del país.

Por su ubicación geográfica, tiene un comercio muy rico ya que se ha convertido en un puerto terrestre de intercambio de las distintas regiones, gracias a sus carreteras de primer orden que sirven de arterias de comunicación vial para con el resto de provincias como el Pichincha, Guayas, Manabí y Esmeraldas Unos de sus atractivos naturales es su alta biodiversidad, con una variedad de ecosistemas que se extienden en una zona de un alto índice de especies endémicas, considerada por científicos ambientales como “laboratorio para la investigación genética mundial”. Es una ciudad rodeada de un escenario impresionante de bosques tropicales considerados también como bosques protectores, entre estos están los siguientes: La Perla, Delta, La Indiana, Río Lelia y Tanti.

Todos estos bosques permiten disfrutar de la naturaleza, de una manera recreativa, educacional y también favorable para la investigación, gracias a la existencia de especies intactas como su variada flora de helechos, alisos, guarumos, lengua de vaca, quishuar, arrayán, entre otros; como también su amplia gama de aves del subtrópico andino de aprox.250 especies, 16 especies de mamíferos, alrededor de 3.600 especies forestales, y 8 especies de orquídeas nativas. Favoreciendo todas estas bondades para la realización de recorridos turísticos como el birdwaching “observación de aves” La ciudad ofrece también a todo visitante múltiples balnearios como: Toachi, San Miguel de Baba, Huapilu, Vía del Río, El Esfuerzo, Río Malicia, Julio Moreno, de fácil acceso y distancias. De igual manera el declive y afluencia de los ríos como el Toachi, Baba, Cristal y Blanco, facilitan la práctica de deportes extremos y de recreación, como el rafting, kayak y canotaje. Adicional a esto cuenta con otros atractivos como el parque ecológico San Francisco, la Cascada de Valle Hermoso, Cascada De Shishink, Cascada Napac y el atractivo cerro Bombolí, convertido en el mirador natural de la ciudad.

Para las personas que buscan sentirse en contacto con la naturaleza, sentir el aire puro y disfrutar del clima, existen varios lugares en los que se puede realizar camping, caminatas y ciclismo; una muy buena opción para disfrutar de la vida sana en unión de la familia. Santo Domingo de los Tsáchilas es rico en gastronomía, es por eso que a más de ofrecer sitios de interés, ofrece una variedad de platos típicos muy apetecidos por nacionales y extranjeros, como el pandado, sancocho,

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chontaduro, guanta, huarapo, o chicha de yuca entre otros.

En complemento a todo esto, desde que pasó a ser provincia, la mayor parte de sus parroquias, se han dado a conocer gracias a ser consideradas zonas ricas en ecoturismo, agricultura, ganadería, madera y producción de aguardiente de caña, melcochas, albaricoques, como también por el trabajo de artesanos que no son muy conocidos, pero que pude ser una opción de hacer turismo para quienes se interesan de artesanías que pueden ir desde la elaboración manual de flautas, muebles hasta camas con materia prima de la zona.  La etnia Tsáchila Esta Provincia fue una zona conocida en la época colonial como “Provincia de Yumbos”, que de acuerdo a la historia es un término que proviene del Quichua que significa “Brujo”.

Los rasgos característicos que los distinguen de otros grupos son sus labios gruesos, narices alargadas, personas de baja estatura y su dialéctica asiática debido a su descendencia de mongoles. Este grupo indígena conserva las tradiciones y forma de vestir de sus ancestros, el rasgo más importante de los Tsáchilas es el conocimiento sobre el poder curativo de las plantas, con una cosmovisión dual, que está ligada a los fenómenos celestiales como a los espirituales terrenales. Por tal riqueza ancestral es por eso que hoy su mayor atractivo es la presencia de la comunidad Tsáchila (verdadero grupo de personas), conocidos también como los “Colorados”, por su costumbre de pintarse el pelo de rojo utilizando achiote y cuyo idioma utilizado es el Tsáfiqui (verdadera palabra).

Al momento existen 7 comunidades Tsáchilas en la Provincia: Chigüilpe, Otongo Mapalí, Peripa, Poste, Cóngoma, Colorados del Búa y Los Naranjos, las mismas que ofrecen a los turistas sus costumbres y tradiciones, comida, bailes, ritos y conocimientos milenarios vegetalistas medicinales.

El Turismo en Santo Domingo de los Tsáchilas por muchos años fue manejado sin una adecuada planificación, dejando de lado muchos de sus atractivos naturales y concentrándose solo en la etnia Tsáchila. Desde el actual Gobierno y a través de la Dirección Provincial de Turismo, en la provincia se han realizado una diversidad de actividades en favor del Turismo, como capacitaciones dirigidas tanto a propietarios y trabajadores de los 300 establecimientos turísticos registrados en la provincia Tsáchila.

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Así también, nuevos emprendedores turísticos, con el propósito de elevar la calidad del servicio que brinda la planta turística a los visitantes; la asistencia técnica en gestión de proyectos y aval a proyectos turísticos de calidad para la obtención de créditos con organismos de la banca pública, la promoción y difusión de los atractivos turísticos en conmemoración de fiestas cantorales como provinciales cada año, tanto en el Pregón de Fiestas, como en la Expo feria, donde cada año se recibe a ciento de turistas; la conformación de Comités de Seguridad Turística durante los distintos feriados nacionales con el fin de aplicar estrategias necesarias para brindar mayor seguridad a los turistas que visiten la provincia; también el Ministerio de Turismo como ente rector de esta actividad, ha implementado la señalética en la provincia, como parte de la facilitación turística.

Se ha participado en las Ferias Internacionales de Turismo realizadas en el país, con el objetivo de captar la atención de manera positiva a, visitantes, turistas y medios de comunicación, deleitando con la música, danza, costumbres y vestimenta de los miembros de la Nacionalidad Tsáchila, y realizando la entrega de información de nuestra provincia a través de dípticos, trípticos, postales, videos para dar a conocer los atractivos naturales y culturales que tiene la región. Todas acciones buscan repercutir en tener personas involucradas con esta actividad mejor preparadas y con mayores nociones de la importancia de ofrecer un producto y servicio de calidad a todo Turista.

A este esfuerzo se suma de igual manera el trabajo realizado por el Gobierno Provincial y Gobierno Municipal, los mismos que han independientemente han firmado convenios en favor del Turismo de la Provincia y que a través de sus páginas web con direcciones: http://www.gptsachila.gov.ec/,http://www.santodomingo.gov.ec/,

permiten

dar

a

conocer a todo el mundo sobre el desarrollo general y del Turismo en nuestra región. Ante este trabajo conjunto de sectores públicos y privados, Santo Domingo ha mejorado su imagen como provincia, permitiéndose ser considerada por primera vez un lugar para la realización de eventos nacionales como la elección de Miss Ecuador en marzo del 2011.

34

II II METODOLOGÍA 2.1

TIPO DE ESTUDIO. Se tomaron en consideración dos tipos de estudio: El estudio exploratorio que permite señalar el tipo de información que se necesita, así como aclarar conceptos tomando en cuenta conocimientos previos, e información no escrita.

Esta investigación nos ayudará a establecer el diagnóstico de la situación actual.

El estudio descriptivo permite obtener datos concretos del tema de estudio y la relación existente entre los componentes y elementos de la investigación como identificar la población, su número, problemas específicos del sector restaurantero y sus respectivas soluciones.

Es observacional pues permite realizar un análisis del desarrollo del proceso y, co rrelacional, porque nos permitirá relacionar las variables para el debido desarrollo de la investigación.25

2.2

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN. El método deductivo es el apropiado para la realización de ésta investigación por cuanto se parte de hechos generales a situaciones particulares y específicas que propiciarán las soluciones a la problemática planteada.

Así se ha

podido observar la factibilidad de desarrollar el proyecto

temático

propuesto.

Un claro ejemplo del uso de ésta metodología, se presenta en los hechos sociológicos, la cual debe realizarse mediante una secuencia de deducciones derivadas de la teoría general de la sociedad. El método estadístico se ha requerido para establecer las características del mercado sus gustos, hábitos y preferencias.

25

Barreno Luis. Manual de Formulación y evaluación de proyectos. Quito

35

2.3

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

2.3.1 Fuentes primarias Para adquirir la información básica necesaria para el presente proyecto se utilizó la técnica de la entrevista a diversos personajes del mundo de la restauración durante los meses de octubre y noviembre del 2010.

Las encuestas se realizaron a 400 personas entre los días 7 y 15 de octubre del 2010 en el Centro Comercial “El Paseo Shopping” y el “Terminal Terrestre” de la ciudad de Santo Domingo, por último se aplicó la observación directa en todo el proceso investigativo con el uso de fichas técnicas creadas por el investigador para el efecto.

La consulta a expertos, permitió recopilar la mayor información con personas muy conocedoras del tema. Adicionalmente, se analizaron archivos de Internet, y revisión de literatura referente a los temas tratados en el presente estudio.

2.3.2

Fuentes secundarias.

Se emplearon textos contenidos en libros, revistas, periódicos, enciclopedias, diccionarios

e internet que se especifican en el apartado de bibliografía

consultada.

2.4

POBLACIÓN Y MUESTRA. Según datos y estadísticas del INEC (2010), la población del Ecuador es de 14´242.000 habitantes, la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas tiene a ese mismo año una población de 335.712 habitantes, divididos: 231.302 en el área urbana y 104.410 en el área rural.

La población base de este proyecto es, en primer lugar; la de la ciudad de Santo Domingo y, en segundo término, la de visitantes, comerciantes, turistas que llegan día a día a la ciudad y son los que mejor consumen este tipo de productos. Todo esto suma aproximadamente 350.000 personas.

Considerando a la población económicamente activa que es el 45% del total y al mercado objetivo de un estándar de ingresos superior al medio (10%) se obtiene la cantidad de 17500 personas, que constituyen el mercado objetivo

36

Para obtener la muestra de encuestas del presente proyecto se utilizó la fórmula que detallo a continuación: 26

(

)

Dónde: n = Tamaño de la muestra N = Universo de la muestra (Mercado Potencial) E = Máximo error de estimación (0,0025) Convirtiendo la fórmula se obtienen 399 encuestas que se redondeará a 400 para facilitar los cálculos estadísticos.

26

Barreno Luis. Manual de Formulación y evaluación de proyectos. Primera edición Quito

37

III III IIII PROYECTO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DEL RESTAURANTE “LA MERA PIAZZA” EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS Antecedentes La administración moderna es un proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Para poder aplicar una administración estratégica es necesario contar con una misión, ya que sin tener claro lo que una organización quiere brindar a sus clientes proveedores y a su mismo personal, es una organización sin rumbo no tendría la menor idea de lo que en realidad quiere, una vez definiendo lo que en realidad quiere para para sus clientes podrá definir hacia a dónde quiere ir.

La Mera Piazza tendrá como misión: Alcanzar el reconocimiento de tener la mejor comida ìtalo-mexicana de la provincia de Santo Domingo, mediante la prestación de un excelente servicio y gran calidad en la creación de productos y así lograr la consolidación en la preferencia de nuestros clientes.

La visión es la descripción de cómo se vería la organización si se llevara a cabo con éxito sus estrategias de desarrollo y alcanza su mayor potencial. La visión es proyectar a la institución a un futuro, cómo queremos que se vea frente a los clientes, la competencia en el largo plazo.

Para este proyecto la visión de La Mera Piazza será: Llegar a ser reconocido como el mejor restaurante de especialidades en la provincia Tsáchila, constituirnos como el más exitoso y una muy atractiva fuente de trabajo.

Así mismo. La estrategia contempla definir valores de una empresa como la idea, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal de la organización manifieste al trabajar y perseguir su visión estratégica y su estrategia general.

Los valores de la Mera Piazza serán:

38   

responsabilidad , para con los clientes, los proveedores y los empleados compromiso con la sociedad, el medio ambiente y la empresa respeto por las personas, la vida, las leyes, religión y la cultura

La empresa se orientará por los objetivos que se ha planteado Objetivos: Que el cliente disfrute de su estancia con sus familiares y amigos en un ambiente de espíritu ítalo mexicano.

Así como también que en cada una de sus visitas, se lleven una porción de la buena mesa y del buen servicio que en este restaurante.

3.1

MERCADOTECNIA

3.1.1 Objetivos del estudio de mercado 

Identificar claramente las características del bien o servicio que se pretende colocar en el mercado.



Determinar la cantidad de consumidores potenciales.



Establecer el perfil del consumidor para el proyecto.



Determinar el tamaño de la demanda.



Procesar y analizar los datos obtenidos en la investigación de campo.



Establecer el precio apropiado para colocar el producto y competir en el mercado.



Determinar los canales de distribución para la comercialización del producto.

3.1.2 Perfil del consumidor El proyecto está dirigido a personas de clase social media y media alta, sexo masculino y femenino, el rango de edad será desde los 18 años en adelante, que gusten de la comida mexicana o italiana, que vivan en la ciudad de Santo Domingo o que viajen a través de ella.

3.1.3 Grupos objetivo Se ha determinado que, para efectos de estudio y basados en una investigación preliminar, el primer grupo objetivo para el proyecto está conformado por los turistas extranjeros y nacionales, estos últimos provienen de ciudades grandes

39

como Quito o Guayaquil, pero también de otras partes como Esmeraldas, Portoviejo, Chone, Quevedo.

Un segundo mercado será el local, dirigido a personas de nivel de clase media a alta, de diferentes edades y géneros, aunque la mayor demanda se estableció que será de entre los 18 a 40 años, siendo estos unos de los principales consumidores potenciales para el establecimiento, debido a sus gustos, hábito de consumo y posibilidades económicas.

3.1.4 Segmentación de mercado TABLA Nº 1 Segmentación del mercado.

GEOGRÁFICO Sudamérica

Regional País

Ecuador

Provincia Ciudad Área

Santo Domingo de los Tsáchilas Santo Domingo Rural

Género PEA Mercado O. Características Producto

357.000.000 hab.

14.000.000 hab.

335.712 hab.

231.302 hab.

104.410 hab.

DEMOGRÁFICO masculino y femenino 50% 50% Personas económicamente activas 151.070 hab.

350.000 x 45% x 5% 17.500 hab.

IDENTIDAD Alimentos, Gastronomía mexicana e italiana

Fuente: INEC Elaborado por: Cynthia Mendoza 2010

3.1.5 Estructura del mercado Según las diferentes variables del mercado: productos, clientes, competencia, recursos, proveedores, entre otros; éste se ubica en el mercado de competencia imperfecta el cual opera entre los dos extremos: la competencia perfecta y el monopolio puro a pesar de que existen establecimientos que pueden ser perjudiciales para el negocio ya que los productos a ofrecer tendrán una similitud, pero, a la vez, estos potencian el consumo de productos similares y obligan a todos a mejorar la calidad y producción del mismo. Además, los compradores y vendedores son tan numerosos que ningún comprador ni vendedor puede influir en el precio del mercado, los precios tienen que ver con la calidad del producto completo.

40

Desde el punto de vista geográfico el mercado al que se desea atender será a la provincia y al turismo. El proyecto del restaurante estará ubicado en el cantón Santo Domingo provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

3.1.6 Futuros competidores Entre los principales y futuros competidores se encuentran establecimientos que ofrecen una variedad de alimentos y bebidas, dentro de los más nombrados y conocidos tenemos en competencia directa a: Cocina de Consuelo, Blue Dreams, Café de Papo, Patio de Comidas del Paseo Shopping, Taconazos, Pizzerías Hornero y Che Farina los mismos que están ubicados en el área comercial de la ciudad y con características similares al que se desea emprender.

A continuación se detallan los futuros competidores directos e indirectos.

TABLA Nº 2 Futuros competidores Establecimiento Asadero Rico Pollo Asadero Pollo Gus BlueDreams Café Bar Restaurante La Cocina de Consuelo Restaurante D´Marco Restaurante Zapotillo Ristorante La Posada Restaurante Loxa City Prodalmaco S.A. (Mayflower) Restaurante La Choza Restaurant La Viña del Mar Restaurante Gran Buffet Restaurante La Castellana Restaurante Timoneiro Restaurante Marisquería la Romana Marisquería los Delfines Marisquería El Popeye Cevichería Alcatraz Macedonia Sal y Dulce Café de Papo Nescafé al Paso Ch Farina Pizza El Hornero KFC Patio de Comidas

Ubicación Av. Quito y Cocaniguas Latacunga y 29 de Mayo Av. Quito y Rio Toachi Rio Chambo y Av. Quito Rio Baba y Mulaute Calle Guayaquil y Rio Mulaute Av. Tsáfiqui y Pablo Neruda Calle Ibarra y p. Calazacón Av. Quito y Abraham Calazacón (p. comidas p. shopping) Vía Quevedo Km. 4 Tulcán y Babahoyo Calle Guayaquil y Tsáchila Calle Guayaquil y Rio Baba Av. Quito y Tsáchila Urbanización Dilpo Coop. 17 de Diciembre Calle Madrid (junto al recinto ferial) Rio Baba y Mulaute Rio Mulaute entre Av. Quito y Guayaquil Urb. Coromoto y Av. Quito Av. Quito y la Delicia(c.c. paseo shopping) Av. Quito y Pasaje s/n diagonal a Radio Zaracay Avda. Quito Vía Quito Km.5 Centro Comercial Paseo S.

Fuente: Ministerio de Turismo Elaborado por: Cynthia Mendoza 2010

41

La propuesta de La Mera Piazza es una opción diferente que atenderá de manera exclusiva a una clientela que espera recibir una atención de calidad y variedad de platos que recuerden a lo mejor de la gastronomía mexicana e italiana, con las normas de producción e higiene que el cliente busca para satisfacer sus necesidades.

Como competencia indirecta existe una gran cantidad de lugares de expendio de alimentos que brindan varios productos o un solo tipo de producto como los restaurantes que solo venden comidas (desayuno, almuerzo o merienda), también constituyen una oferta sustituta otros establecimientos como los bares dedicados a expender bebidas y también los puestos informales que venden comidas rápidas los cuales se encuentran ubicados al paso.

3.1.7 Mercado potencial El establecimiento se encuentra en el sector de alimentos y bebidas que tradicionalmente aumenta como consecuencia del crecimiento de las ciudades. El mercado potencial es al que podemos llegar basados en las características antes descritas del perfil de nuestro consumidor. Es el total de los consumidores que podrían ir al restaurante.

3.1.8 Análisis de la oferta  Análisis del comportamiento histórico de la oferta Debido al continuo cambio en las costumbres, hábitos y deseos de los demandantes, en la ciudad de Santo Domingo se han ido creando restaurantes, cafeterías, bares, fuentes de soda, entre otros.

Cada día los negocios de alimentación se han especializado para atender a clientes que van adquiriendo experiencias en otras ciudades sobre variedad de formas gastronómicas foráneas.

La comida mexicana es mundialmente aceptada y en el Ecuador es muy solicitada. Santo Domingo cuenta con establecimientos que se especializan en este tipo de comidas y tienen buena acogida. La comida italiana es más conocida y aceptada por jóvenes y mayores. Existen dos establecimientos que brindan platos de esta gastronomía y con relativo éxito.

42

Pero hay una nueva corriente que busca no solo buenos alimentos sino, además, ambientes especializados que satisfagan sus deseos, le brinden sensaciones que le resulten memorables.  Evolución oferta actual En la actualidad existen un sin número de tipos de establecimientos dedicados a ofertar alimentos y bebidas, los hay desde los más sencillos hasta los más reconocidos por su categoría y calidad. Ver tabla Nº 2.

3.1.9 Análisis de la demanda 

Análisis del comportamiento histórico de la demanda Con el pasar de los años los locales de comidas rápidas y restaurantes en general, se han ido incrementando debido a que las personas que asisten a estos establecimientos no cuentan con el tiempo necesario, por las diferentes actividades comerciales o labores que estos desempeñan, lo cual no les permite alimentarse en sus domicilios.



Evolución demanda actual La demanda establecida para este proyecto es el segmento de personas que gustan de comidas mexicana e italiana y que poseen un ingreso económico medio alto. De acuerdo con las nuevas exigencias del mercado actual, la realización del restaurante de comidas rápidas será novedoso ya que contara con una infraestructura adecuada amplia cómoda y con características únicas haciendo de este, un espacio para sano esparcimiento y deleite de las personas ya que contara con una variedad de platos a la carta, menús, comidas rápidas y bebidas alcohólicas y no alcohólicas todo brindado con gran calidad.

3.1.10 Proyección de la demanda Según datos del INEC la tasa de crecimiento de la demanda es de un 3,7%.para la Provincia, es de esperar que en los próximos años esta tasa disminuya, sin embargo, la situación económica de las familias es mejor cada día por lo que el número de compradores se incrementará en los años subsiguientes.

43

3.1.11 Identificación del producto  Caracterización del producto La Mera Piazza es un restaurante dividido en dos ambientes de comidas gourmet mexicana e italiana y un bar. Todos los productos se elaborarán con ingredientes de buena calidad por ende, la preparación de los mismos debe ser igual.

La atención que se brinde será compatible con el profesionalismo de la preparación de los alimentos. La misión es lograr el confort y la satisfacción de los clientes.

El tamaño determinado para la atención del 5% del mercado (cantidad elegida para el proyecto) es de 20 mesas para atender a un total de 80 comensales y una barra para 8 personas sentadas.  Estructura del producto De acuerdo a las nuevas exigencias del consumidor, el producto será elaborado de acuerdo a estándares internacionales de calidad, buen sabor y presentación. El establecimiento tendrá: 1. Área de restaurante 2. Comidas mexicanas 3. Comidas italianas 4. Barra 5. Área de parqueo 6. Área infantil  Cualidades del producto La Mera Piazza es un establecimiento muy diferente a los de la competencia por la calidad de la decoración, de los platos auténticos de la comida italiana y mexicana. La zona de restaurante y bar será también una sala de eventos donde podrá realizarse reuniones y eventos de todo tipo.

La decoración del lugar y de los platos requerirá especial atención para mejor presentación.

44

Los productos serán utilizados en un periodo corto debido a que los mismos no representan un largo ciclo por motivos de deterioro ya que los alimentos deben ser brindados a los clientes en un estado fresco, la prioridad en sí, será que el producto que se oferte a los clientes.

 Clasificación económica.

Los restaurantes pertenecen al sector terciario de la economía debido a que el fundamento del negocio será la creación y venta de servicios.

3.1.12 Investigación de mercado Una vez que se ha determinado el mercado, el producto, los públicos objetivos y la muestra sobre la población total, se procedió a la toma de encuestas en la muestra, se procedió a la toma de encuestas en la Ciudad de Santo Domingo.

Se buscó los lugares más concurridos por los públicos que interesan a este estudio, es decir, el terminal terrestre de Santo Domingo, por la presencia de turistas y el centro comercial “Paseo Shopping” por el tipo de cliente que tiene este establecimiento en el Patio de Comidas, similar al que espera tener el presente proyecto.

 Tabulación y análisis de las encuestas Las encuestas nos permiten conocer las opiniones de muchas personas que, a su vez, representan la forma de pensar de un universo completo.

Luego de realizadas las encuestas, se procedió a tabular las mismas pregunta por pregunta a fin de determinar la cantidad y porcentaje de personas que tiene una u otra opinión respecto de lo requerido.

De esta manera se obtienen tablas que permiten sintetizar las respuestas de manera tal que son fácilmente entendibles las variables propuestas.

A continuación se elabora un gráfico con la representación de los porcentajes y cantidades antes obtenidas a fin de entender mejor las diferentes posibilidades.

45 Primera Pregunta: Si existiera en Santo Domingo un restaurante especializado en comida mexicana e italiana, ¿Usted, lo visitaría?

TABLA Nº 3 Pregunta Nº1

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

SI

260

75%

NO

140

25%

TOTAL

400

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza

GRÁFICO Nº 1

PREFERENCIA ENCUESTADOS

PORCENTAJE 400

260 140

100

75 25 SI

NO

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza

Análisis: El 75% de la población visitaría un restaurante mexicano, mientras que el 25% no lo haría. Esta inferencia demuestra que la comida mexicana es bien apetecida por el consumidor final. Es necesario aprovechar este deseo latente en el cliente para inyectar publicidad y estrategias acordes al grado de satisfacción de las mismas.

46

Segunda Pregunta. ¿Por qué razón visitaría La Mera Pizza?

TABLA Nº 4 Pregunta No. 2

OPCIÓN

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

CURIOSIDAD

76

19%

PLACER

236

59%

LE GUSTA LA COMIDA MEX. E ITALIANA

88

22%

TOTAL

400

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza

GRÁFICO Nº 2

POR QUÉ VISITARÍA EL LOCAL ENCRESTADOS

PORCENTAJE 400

236 76

59

19 CURIOSIDAD

PLACER

100

88 22 LE GUSTA LA COMIDA MEX E ITALIANA

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza

Análisis:

El 59% de la población del mercado acudiría a un local de comida mexicana

e italiana

por el placer se sentir su sabor y ambiente. El 19% lo haría porque realmente le gusta éste tipo de comida y un 22% lo haría simplemente por curiosidad.

El nivel de preferencia por la comida internacional es alto en la población Santo domingueña, lo que haría un tanto más fácil aplicar estrategias y promociones en este segmento de mercado, que se está presentando interesante para invertir con éxito.

47 Tercera Pregunta.

En caso afirmativo, con qué frecuencia visitaría nuestro

restaurante?

TABLA Nº 5 Pregunta Nº 3

OPCIÓN

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

UNA VEZ A LA SEMANA

20

5%

l DIA AL MES

168

42%

1 VEZ AL AÑO

212

53%

TOTAL

400

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza

GRÁFICO Nº 3 250 200 150 Series 1 Series 2

100 50 0 1 VEZ A LA SEMANA

l DIA AL MES

1 VEZ AL AÑO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza

Análisis: De las personas que afirmaron que sí visitarían el local del proyecto, el 5 % de la muestra opina que iría al restaurante los fines de semana, el 42% prefiere acudir al restaurante al menos 1 vez al mes, mientras que un 53% al menos 1 vez al año.

48 Cuarta Pregunta.

¿En caso negativo, por qué no visitaría nuestro restaurante?

TABLA Nº 6 Pregunta Nº 4

OPCIÓN

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

NO ME AGRADA

220

55%

MUY CARO

160

40%

NO CONTESTA

20

5%

TOTAL

400

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza

GRÁFICO Nº 4

RAZONES DE NO USO ENCUESTADOS

PORCENTAJE 400

220 160 55

100 40

NO ME AGRADA MUY CARO Fuente: Investigación de Campo

20

5

NO CONTESTA

TOTAL

Elaborado por: Cynthia Mendoza

Análisis: De los encuestados que respondieron que no visitarían un restaurante mexicano, Al preguntarles el ¿por qué? El 55% manifestó que no le interesa la comida internacional, que prefieren la ecuatoriana.

El 40% reveló que esos restaurantes son muy caros. Este segmento de mercado es difícil de acceder por que el consumidor tiene definido sus gustos y necesidades.

De todas maneras, con el tiempo, cuando el local se haya establecido bien se podría buscar estrategias para incentivar el consumo de comida mexicana o

49

italiana.

Quinta Pregunta.- Señale en ¿Dónde prefiere comer regularmente?

TABLA Nº 7

Pregunta Nº 5

OPCIÓN

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

RESTAURANTE

140

35%

CENTRO COMERCIAL

140

35%

CALLE

120

30%

TOTAL

400

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza

GRÁFICO Nº 5 160 140 120 100 80

Series1

60

Series2

40 20 0 RESTAURANTE

CENTRO COMERCIAL

CALLE

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza

Análisis: Un 35 % de la población prefiere servirse los alimentos en un restaurante, otra cantidad igual; es decir, el 35% lo hace en un centro comercial: mientras se compra de paso se alimenta. Un 30% lo Hace en la calle, adquiriendo el producto en los puestos ambulantes situados en las aceras de la ciudad.

50 Sexta Pregunta.- Señale qué características debe tener el local: TABLA Nº 8

Pregunta Nº 6

OPCIÓN

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

PARQUEADERO

52

13%

BUENA ATENCIÓN

72

18%

SERVICIO RÁPIDO

48

12%

LOCAL AMPLIO

56

14%

ESTAR CENTRO CIUDAD

48

12%

VARIADAD DE COMIDA

52

13%

PRECIOS BAJOS PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD TOTAL

32

8%

40

10%

400

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza

GRÁFICO Nº 6

DESEO DE CONSUMO ENCUESTADOS

PORCENTAJE 400

52 13

72

18

48 12

56 14

48 12

52 13

32 8

40 10

100

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cynthia Mendoza 2010

Análisis: De los 400 encuestados, 13% respondieron parqueadero, 18% buena atención, 12% servicio rápido, 14% local amplio, 12% estar ubicado en el centro de la ciudad, 13% la variedad de la comida, 8% precios bajos y 10% promoción y publicidad.

51

La característica de más importancia en un local de comida es la buena atención que se brinde, un cliente bien atendido regresará y traerá más clientes, un cliente mal atendido a más de no regresar dará mala publicidad restando futuros clientes del local.

3.1.12 Marketing mix Luego del estudio de mercado, el marketing mix propone las estrategias para cumplir con los objetivos propuestos mediante el desarrollo de algunas variables como: producto, precio, plaza, promoción y postventa.  Producto El producto que se propone es el del restaurante la Mera Piazza en su conjunto y cuyos atributos principales lo constituyen el ambiente, la variedad de platos de comida mexicana e italiana preparados con los estándares de calidad internacional, la decoración y la música y sobretodo la buena atención.

Es muy importante para la empresa que todos los aspectos del negocio se manejen de tal manera que brinden una imagen positiva en el visitante generando con ello credibilidad. Para identificar a la empresa se desarrolló un logotipo que representan a los platos más representativos de las dos comidas, italiana y mexicana. Su color de fondo café determina la sobriedad del negocio.

(Ver Anexo No. 1)  Precio El precio es el valor que se da a un bien o producto, para obtener los ingresos esperados, descontando sus costos de elaboración. Los precios se establecieron de acuerdo a los costos de producirlos más los gastos generales del negocio y añadiendo una utilidad razonable para este tipo de negocio que en promedio es del 40% para el caso de la Mera Piazza. Otra política de precios que se aplicará es de la rebaja para clientes frecuentes, corporaciones e instituciones con el fin de fidelizarlos. La fijación de precios no se la hará de acuerdo al mercado sino a los intereses de rendimiento de la empresa.  Comercialización

52

La comercialización del servicio de La Mera Piazza se realizará de manera directa, mediante la publicidad de los servicios que el proyecto pretende dar a nivel nacional e internacional a través de la página web y demás herramientas que se utilizarán para el mercadeo. También se determinarán políticas que permitan captar la atención de los clientes para animarlos a llegar a las instalaciones de la Mera Piazza. Como políticas de comercialización del servicio se establecen las siguientes: 1. La comercialización de los servicios será ejecutada de forma directa por los responsables del proyecto.

2. La publicidad del proyecto se realizará de forma seria y honesta en los diferentes medios publicitarios, considerando que desde aquí parte el éxito o fracaso del mismo, ya que dentro del turismo la credibilidad en lo que se ofrece marca la diferencia puesto que un cliente insatisfecho equivale a 10 o más clientes.

3. En los diferentes medios que se utilizará para la publicidad, estarán detallados de forma clara; toda la información básica de los servicios que el proyecto ofrece.

4. Todas las alianzas estratégicas que se realicen estarán respaldadas por medio de un documento legal para garantizar el cumplimiento del acuerdo.  Distribución Se entiende por plaza o distribución a la red de agencias e instituciones, las cuales, en combinación realizan todas las actividades requeridas para enlazar a los productores con los usuarios y a los usuarios con los productores. En el caso de la Mera Piazza la distribución será directa sin la participación de agentes intermediarios  Comunicación La promoción no es más que el proceso de comunicación entre las empresas y sus públicos meta. Los medios que se utilizarán para la promoción serán prensa, radio y televisión local, si bien los costos son muy bajos serán utilizados de manera selectiva pues nos e trata de llegar a todo el público si no a una selecta audiencia.

53

La Internet se utilizará para dar a conocer los por menores de las actividades que desarrolle la Mera Piazza mediante la creación de una página web interactiva que permita una mayor relación entre el cliente y la empresa.

La creación de cuentas en las redes sociales será la manera más efectiva para crear fidelidad en los futuros clientes. Para esto sirven mucho las redes como twitter, facebook y las de grupos especializados de profesionales, colegios profesionales, universidades, entre otros.

En la etapa de introducción al mercado es conveniente realizar actividades que creen expectativa en la sociedad sobre el nuevo restaurante a crearse e iniciar el proceso de fidelización de clientes, por ello dejaremos un margen de tiempo de un mes anterior a la apertura para crear ese ambiente de espera.

La realización de alianzas estratégicas con Agencias de la ciudad de Quito y Santo Domingo será muy importante para la promoción del nuevo proyecto debido a que mediante estas fuentes los nuevos clientes llegarán de manera directa y por sugerencia de la agencia de su confianza.

3.1.13 Análisis DAFO Luego de realizar el análisis de la situación real de Santo Domingo y de estudiar las características de la competencia y de los proveedores se ha elaborado el siguiente resumen siguiendo el método de análisis DAFO que permite visualizar muy rápidamente la realidad del negocio que se planea instalar.  Fortalezas Administración profesional Personal elegido por sus capacidades y actitudes.

Promoción o publicidad de calidad dirigida a un público objetivo Innovación en su ambiente y productos Ubicación estratégica y privilegiada.

3.3.2 Oportunidades Creciente gusto por la diversidad de la comida internacional Fácil acceso desde otras ciudades a Santo Domingo Redes de comunicación como facebook, twitter, bloggers.

54

Proveedores de calidad

3.3.3 Debilidades Negocio nuevo.

Falta de recursos económicos para sostener una buena campaña de comunicación.

3.3.4 Amenazas Competencia futura.

Inseguridad.

Constantes cambios en los gustos de las personas por la nueva cocina.

3.2

ESTUDIO TÉCNICO

3.2.1 Tamaño del proyecto Se conoce como tamaño de un proyecto a la capacidad de producción de los bienes o servicios en un periodo de operación definido.27 Mediante la formulación del presente proyecto se pretende llegar a la ciudadanía y por lo tanto, la generación de ventas. Los factores determinantes del tamaño del proyecto son: 

Mercado El mercado principal será el de la ciudad de Santo Domingo y el de los pasajeros turistas y no turistas que llegan a ésta ciudad. La demanda insatisfecha es superior a la capacidad del proyecto, puesto que en Santo Domingo no existe un restaurante de las características de La Mera Piazza.



Disponibilidad de recursos financieros La ciudad de Santo Domingo brinda los servicios de financiamiento a través de múltiples bancos, cooperativas y casas de crédito lo cual constituye una ventaja en caso de requerir algún crédito a futuro.

27

BARRENO Luís.- Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos.- Primera Edición.- QuitoEcuador.-2005.- Pág.- 57

55 

Disponibilidad mano de obra Otra razón que apoya al proyecto es la facilidad para encontrar mano de obra calificada. Existen tres universidades con especialidades en administración y gestión en alimentos y bebidas: PUCE SD, UTE SD y UNIANDES SD a más de un instituto privado de gastronomía: Kitchen School, entre otros.

El medio por el cual se seleccionará al personal será mediante prensa, en el cual se realizara una previa entrevista para seleccionar al personal donde se verá la eficacia de cada persona, éstas deben presentarse con curriculum, referencias, entre otros.

Además éstos deben poseer los siguientes requerimientos: 1. Liderazgo, 2. Deseos de superación, 3. Disponibilidad de tiempo completo, 4. Facilidad de palabra, 5. Buena atención al cliente, 6. Presencia. 

Disponibilidad de materia prima Debido a la ubicación estratégica de la ciudad y a la capacidad de producción de alimentos, se encuentra de toda la materia prima necesaria para la producción de platos mexicanos e italianos.



Capacidad diseñada El establecimiento contará con un máximo de 20 mesas, distribuidas en dos ambientes, cada una de éstas dispondrá de 4 sillas, lo que dará un total de 80 personas sentadas. La barra será de ocho sillas. Ver Ilustración Nº 5

56

UBICACIÒN DE SANTO DOMINGO



Capacidad utilizada La capacidad a utilizar será de 12 mesas completas dando un total de 48 personas.



Capacidad ociosa Quedará un total de 8 mesas de 4 personas sin ocupar, lo que suma una capacidad ociosa de 32 personas. Esto dependerá de la afluencia de personas que asistan al establecimiento ya que habrá días en que el local abarque la capacidad diseñada y otros con capacidad ociosa. Es por eso que a medida que Mera Pizza se posicione en el mercado día a día se dará el mejor servicio y calidad para que este sea uno de los más requeridos en Santo Domingo y así también obtener altos niveles de producción.

3.2.2 Localización del proyecto a. Macro localización El establecimiento se encontrara ubicado en Santo Domingo de los Colorados, capital de la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas. Ecuador, Sudamérica.

ILUSTRACIÓN Nº 3 Macro localización Fuente: Investigación Propia Elaborado: Cynthia Mendoza

57 b. Micro localización Las instalaciones de la Mera Piazza dispondrán de un lugar amplio, de una sola planta, ubicadas en la mejor zona de Santo Domingo: la avenida Quito, cerca al Parque de la Juventud, avda. Quito y Quitumbe.

La Mera Piazza en el mapa de Santo Domingo

ILUSTRACIÓN Nº 4 Micro localización

Fuente: Investigación Propia Elaborado: Cynthia Mendoza

c. Factores de localización Los criterios de selección de alternativas fueron los siguientes: 

Transporte y comunicación Este aspecto es favorable en el establecimiento, ya que se refiere al lugar donde estará situado el local y debido simplemente a que Santo Domingo ahora cuenta con nuevos medios de comunicación y vías de transporte accesibles, las personas pueden trasladarse fácilmente.

El público que se espera posee en su mayoría transporte privado.



Cercanía a fuentes de abastecimiento Fácil acceso a fuentes de abastecimiento como Supermaxi para materiales, materia prima, entre otras, Mi Comisariato del Centro Comercial Paseo Shopping para la distribución de los alimentos, insumos

58

de limpieza, decoración, ferretería, entre otros y Campuesa para la distribución de licores. 

Disponibilidad y costo del terreno y mano de obra El terreno donde se desarrollara el proyecto tiene una extensión de 2500 metros y está disponible para la ejecución del mismo. Se encuentra ubicado en la vía Quito frente al Parque de la Juventud, zona de mucho desarrollo comercial y habitacional.

La mano de obra se encuentra disponible para la realización del proyecto.

La construcción la realizará el mismo propietario del terreno y se utilizarán materiales adecuados para la construcción de un moderno restaurante bien diseñado y sin perjudicar la flora y fauna existente en el lugar.

El vidrio y el hormigón brindarán la impresión de modernidad y la jardinería el buen gusto y categoría del local. Los aparcamientos serán bien iluminados y resguardados con tecnología de punta.



Factores micro ambientales y topografía de suelos La zona en la que desarrollará el proyecto presenta factores microambientales excelentes e idóneos. La topografía del suelo es plana con algunas pendientes no muy pronunciadas.

Como es de conocimiento general la zona de Santo domingo de los Tsáchilas presenta características ambientales, paisajísticas y una variedad de atractivos que logran una combinación que fascinan a los turistas que la visitan, es importante mencionar que dentro de los factores ambientales esta su clima con temperatura media 22.9oC.



Disponibilidad de agua y energía El lugar de ubicación del proyecto goza de todos los servicios básicos como agua y energía eléctrica que serán implementados por las empresas de Emapa y Cenel para el proyecto.



Carreteras y vías de acceso Avda. Quito

59

Vía a Quito Anillo Vial Vía al Terminal

3.2.3 Ingeniería del proyecto La ingeniería del proyecto está dirigida a la instalación, funcionamiento, selección de tecnología y adquisición de equipos, también la constitución jurídica de la empresa. a) Proceso de producción de los servicios del proyecto El proceso de producción está programado de la siguiente manera: 

Ingreso de alimentos a bodegas



Producción de alimentos calientes y fríos



Entrega de alimentos con servicio, atención y ambiente de gran calidad.

GRAFICO Nº 7 Flujograma de procesos Ingreso del cliente al local

Ingreso al estacionamiento

Ingreso al local

Toma de la orden

Ambiente de luz, sonido e imagen

Toma de la orden de trabajo

Elaboración de alimentos

Elaboración de bebidas

Producción de alimentos Entrega de Productos

Calidad en la entrega de alimentos y bebidas

Entrega de Factura y cobro

Entrega de factura

Cobro

Despedida y salida del cliente

Salida del cliente

Limpieza y arreglo de local

Limpieza de mesas y del local

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza 2010

60 b) Selección del equipos y mobiliario Se elegirá el equipamiento que cuente con los estándares adecuados para cuarto frío, cocina, bar y ambientación de sonido e imagen del salón así como el mobiliario. El inventario de los equipos y mobiliario necesario se encuentran en forma detalla en el Anexo Nº 2.

3.2.4 Construcción del restaurante El edificio en el cual funcionará el negocio de La Mera Piazza será construido especialmente para el efecto. Tendrá una planta y en su interior tres ambientes: una barra, un área de comida mexicana y otra de comida italiana. Zona de baños para hombre, mujeres y niños. Zona de cocina y bodega y, en el exterior, área de parqueo y jardín.

Una correcta distribución del espacio físico del proyecto y sus diferentes áreas con el fin de agilitar funciones y optimizar el tiempo, su apropiada distribución proporcionará condiciones adecuadas tanto para el trabajador como para los procesos de prestación del servicio.

ILUSTRACIÓN Nº 5 Plano del restaurant

Fuente: Proyecto Elaborado: Cynthia Mendoza

61

3.2.5 Estructura Organizacional.

Su estructura se caracteriza por ser de tamaño pequeño, no requiere de especialización en la ejecución de tareas, más si amplio grado de control y alta concentración en la toma de decisiones.

La estructura Organizacional estará conformada por: GRAFICO Nº 7 PROPIETARIOS

COCINEROS

ADMINISTRADOR

MESEROS

CONTADOR EXTERNO

CAJEROS

AYUDANTES

Fuente: Proyecto Elaborado: Cynthia Mendoza

3.2.6 Personal necesario En el Restaurante La Mera Piazza trabajarán personas capacitadas tanto en el plano laboral y social ya que el servicio al cliente es importante. Para un desenvolvimiento en un marco de justicia y equidad se realizará un reglamento en el que se especificará la labor que tendrá cada empleado dentro del organigrama del restaurante; las atribuciones, deberes y obligaciones de cada uno así como las funciones para las que ha sido contratado. 

Determinación de puestos y funciones La estructura orgánica se ha elaborado de acuerdo a los siguientes niveles:

62 a. Administrador Encargado de los contactos con los proveedores y clientes, además de emitir las

políticas y las estrategias de mercado y publicidad, recurso

humano y del recurso económico y tomar las decisiones. Este nivel está representado por el dueño y quien cumplirá con las siguientes funciones: Establecer indicadores de rendimiento y estándares de servicio que ayuden al mejoramiento continuo del servicio y poder darle valor agregado al mismo. Aprobar informes económicos y administrativos generados. b. Asistente contable financiera.

Representado por el Contador externo quien tendrá a su cargo: Organizar, coordinar, dirigir y ejecutar la aplicación del sistema contable.

Elaborar y remitir al Gerente General mensualmente la información contable financiera de la compañía para la toma de decisiones. Velar que la compañía cumpla con todos los requisitos legales establecidos en la Ley de Régimen Tributario Interno y sus Reglamentos. Organizar, ejecutar y supervisar la recepción y custodia de los fondos y valores. c. Operativos A este nivel pertenece el personal que hace posible la producción y servicio de los alimentos dentro y fuera del establecimiento.

Pertenecen a este nivel el cocinero o chef, el asistente de cocina, los meseros y los cajeros.

Para todos ellos se elabora un manual especial de operaciones.

3.2.7 Procedimientos técnicos y administrativos Los procedimientos se utilizan para normar y poner por escrito todas las tareas que se realizan en forma manual u automática solo o con la colaboración de otras personas y departamentos con el objetivo de que siempre se siga el mismo esquema para la realización de una determinada actividad teniendo presente que los eventos pueden llevar a variaciones en los mismos de tal forma que siempre se puedan ajustar a la realidad.

Los procedimientos técnicos se establecen para asegurar el cumplimiento bajo las Normas de Control Interno consideradas necesarias según sus actividades. El

63

control interno es un proceso ejecutado por el dueño o administrador, la administración y todo el personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes áreas: 

Efectividad y eficiencia en las operaciones.



Confiabilidad en la información financiera.



Cumplimiento de las Leyes y regulaciones aplicables.

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto "de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las políticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

El control interno ha sido considerado como la herramienta más importante para el logro de los objetivos, la utilización eficiente de los recursos y para obtener la productividad además de prevenir fraudes, errores violación a principios y normas contable, fiscal y tributaria.

3.2.8 Base legal DE LAS ACTIVIDADES TURISTICAS Y DE QUIENES LAS EJERCEN Art. 5.- Se consideran actividades turísticas las desarrolladas por personas naturales o jurídicas que se dediquen a la prestación remunerada de modo habitual a una o más de las siguientes actividades: a. Alojamiento; b. Servicio de alimentos y bebidas; c. Transportación, cuando se dedica principalmente al turismo; inclusive el transporte aéreo, marítimo, fluvial, terrestre y el alquiler de vehículos para este propósito; d. Operación, cuando las agencias de viajes provean su propio transporte, esa actividad se considerará parte del agenciamiento; e. La de intermediación, agencia de servicios turísticos y organizadoras de eventos congresos y convenciones; y, f. Casinos, salas de juego (bingo-mecánicos) hipódromos y parques de atracciones estables.

Art. 6.- Los actos y contratos que se celebren para las actividades señaladas en esta Ley estarán sujetas a las disposiciones de este cuerpo legal y en los reglamentos y normas técnicas y de calidad respectivas.

Art. 7.- Las personas jurídicas que no persigan fines de lucro no podrán realizar actividades turísticas para beneficio de terceros.

Art. 8.- Para el ejercicio de actividades turísticas se requiere obtener el registro de turismo y la licencia anual de funcionamiento, que acredite idoneidad del servicio que ofrece y se sujeten a las normas técnicas y de

64

calidad vigentes.

Art. 9.- El Registro de Turismo consiste en la inscripción del prestador de servicios turísticos, sea persona natural o jurídica, previo al inicio de actividades y por una sola vez en el Ministerio de Turismo, cumpliendo con los requisitos que establece el Reglamento de esta Ley. En el registro se establecerá la clasificación y categoría que le corresponda.

Art. 10.- El Ministerio de Turismo o los municipios y consejos provinciales a los cuales esta Cartera de Estado, les transfiera esta facultad, concederán a los establecimientos turísticos, Licencia única Anual de Funcionamiento; lo que les permitirá: a. Acceder a los beneficios tributarios que contempla esta Ley; b. Dar publicidad a su categoría; c. Que la información o publicidad oficial se refiera a esa categoría cuando haga mención de ese empresario instalación o establecimiento; d. Que las anotaciones del Libro de Reclamaciones, autenticadas por un Notario puedan ser usadas por el empresario, como prueba a su favor; a falta de otra; y, e. No tener, que sujetarse a la obtención de otro tipo de Licencias de Funcionamiento, salvo en el caso de las Licencias Ambientales, que por disposición de la ley de la materia deban ser solicitadas y emitidas.

Art. 11.- Los empresarios temporales, aunque no accedan a los beneficios de esta Ley están obligados a obtener un permiso de funcionamiento que acredite la idoneidad del servicio que ofrecen y a sujetarse a las normas técnicas y de calidad.

Art. 12.- Cuando las comunidades locales organizadas y capacitadas deseen prestar servicios turísticos, recibirán del Ministerio de Turismo o sus delegados, en igualdad de condiciones todas las facilidades necesarias para el desarrollo de estas actividades, las que no tendrán exclusividad operación en el lugar en el que presten sus servicios y se sujetarán a lo dispuesto en ésta Ley y a los reglamentos respectivos.28

3.3

ESTUDIO FINANCIERO

3.3.1 Inversiones totales Es el resumen de las inversiones requeridas para la puesta en marcha del restaurante temático La Mera Piazza; en este capítulo se detallará inicialmente sobre las inversiones y financiamiento del proyecto.

Se tomará en cuenta tres ítems importantes que se tratará en este capítulo los Activos Fijos. a. Edificio Este activo representa en sí al local donde funcionará el negocio, con la ubicación

28

Ley No. 97. RO/ Sup 733 de 27 de Diciembre del 2002 Ley de Turismo}

65

que se anotó anteriormente en micro localización.

TABLA Nº 12 Edificio

RUBROS

VALOR UNITARIO

TOTAL

$55.480,00

$55.480,00

Edificio. Incluye todos los servicios para su utilización y funcionamiento. de $500 el m2 Fuente: Investigación Propia

Valor calculado por el Arq. Rodrigo Fuertes

Elaborado por: Cynthia Mendoza

b. Equipos de oficina En esta cuenta se anotan todos los equipos de oficina necesarios para el desarrollo eficiente de las actividades de la administración del restaurante.

Por ejemplo: de computación y telefonía.

También los instrumentos indispensables para llevar el control de personal, ventas, proveedores y clientes.

TABLA Nº 13 Equipo de oficina

RUBROS

CANTIDAD

MEDIDA

PRECIO U.

TOTAL

Computadora Impresora Teléfono Caja registradora Calculadora

1 1 2 1 1

Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad

$550,00 $106,00 $30,00 $90,00 $55,0

$550,00 $106,00 $60,00 $90,00 $55,0

TOTAL

$861,00

Fuente: PUNTO PC Elaborado por: Cynthia Mendoza

c. Muebles y enseres Para la parte interna del local son necesarios los muebles y enseres especificados en el cuadro, asegurándose el buen desempeño en funciones del personal y la excelente atención a los clientes.

66 TABLA Nº 14 Muebles y enseres

Unidad

PRECIO UNIT. $ 300,00

$ 300,00

1

Unidad

$ 150,00

$ 150,00

Silla ejecutiva

1

Unidad

$ 120,00

$ 120,00

Sillas para oficina

3

Unidad

$35,00

$ 105,00

Archivador grande

1

Unidad

$ 75,00

$ 75,00

Exhibidor

1

Unidad

$ 635,00

$ 635,00

Mostrador

1

Unidad

$ 2.500,00

$ 2.500,00

Mesas

20

Unidad

$ 300,00

$ 6.000,00

Sillas

80

Unidad

$ 80,00

$ 6.400,00

TOTAL

$ 16.285,00

RUBROS

CANTIDAD

MEDIDA

Escritorio gerente

1

Mueble para caja

TOTAL

Fuente: jcmuebles Elaborado por: Cynthia Mendoza

d. Equipos del restaurante Se han considerado los equipos estrictamente necesarios para el funcionamiento y la buena atención del restaurante.

TABLA Nº 15 Equipos del restaurante

EQUIPOS Cocina Refrigerador Microondas Congelador Enseres cocina Equipo musical Televisión 21

CANTIDAD 1 1 1 1 1 1 1

UNIDAD unidad unidad unidad unidad unidad unidad unidad

VALOR U. $235,00 $400,00 $150,00 $750,00 $250,00 $600,00 $175,00

TOTAL $235,00 $400,00 $150,00 $750,00 $250,00 $600,00 $175,00

TOTAL

$2560

Fuente: Concresa Elaborado por: Cynthia Mendoza

e. Menajes Se utiliza esta cuenta para describir a los activos que son más frágiles y que necesitarán una reposición más seguida.

67 TABLA Nº 16 Menajes

RUBROS

CANTIDAD

MEDIDA

250

unidad

50 100 1

unidad unidad unidad

Vajilla y cubiertos Manteles Servilletas Otros

PRECIO UNIT. $3,53 $5,00 $1,50 $50,00 TOTAL

TOTAL $882,50 $250,00 $150,00 $50,00 $1332,50

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Activos diferidos Son activos en los que se debe incurrir antes de la puesta en marcha de la franquicia como por ejemplo: 1. Costos de constitución; son los relativos a las actas en sí de constitución del negocio y todo el trámite legal pertinente.

2. Gastos de los estudios de mercados y factibilidad; son los que se realizaron para conocer el mercado y si era o no factible instalar la empresa.

3. Instalación y asesoramiento del proyecto; en sí a la instalación y el asesoramiento al que se tuvo que recurrir para el análisis e interpretación por profesionales especializados.

4. Gasto en publicidad por lanzamiento; es el gasto para publicitar en el inicio de la puesta en marcha de la empresa.

5. Edificio; es el costo del bien inmueble que se va adquirir para la prestación del servicio.

TABLA Nº 17 Activos intangibles

Costo de constitución

$1200,00

Gasto de Investigación de mercado Instalación y asesoramiento del proyecto Gasto en publicidad por lanzamiento

$600,00 $1100,00

Otros

$1000,00

TOTAL

$4.900,00

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

$1000,00

68  Capital de trabajo Es una cuenta que margina un porcentaje de los diferentes gastos a realizarse posteriormente ya que si por alguna razón los ingresos que se esperan no se llegaran a concretar.

TABLA N° 18 Capital de trabajo

Gastos de Administrativos

$2067,00

Gastos operativos

$3705,00

Gastos de comercialización

$1038,00

TOTAL

$6810,00

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

El principio del capital de trabajo son los flujos de caja de las empresas que se pueden predecir, es fundamental también el conocimiento del vencimiento de las obligaciones, las condiciones de crédito, entre otros. Sin embargo lo realmente impredecible es el pronóstico de los ingresos futuros de caja, por tal motivo se destinado un 25% del total de gastos administrativos, operativos y de comercialización como capital de trabajo para el período pre operacional, así se logra predecir los pagos pese a que no existan ingresos en caja.

3.3.2 Financiamiento Se describen las fuentes externas e internas que apoyan para conseguir cubrir sus costos y gastos; es decir se consideran a los bancos, cooperativas, mutualistas, y otras entidades financieras. Para el proyecto de La Mera Piazza todos esos rubros serán cubiertos por los inversionistas.

TABLA Nº 19 Estructura de la inversión DETALLE

CANTIDAD

%

Capital propio

$87 228,50

100,00%

Capital financiado

$0.00

0.00%

TOTAL

$87 228,50

100,00%

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

69  Fuentes y usos de la inversión TABLA Nº 20

Cuadro de fuentes y usos de la inversión

FUENTES

TOTAL

* Capital Propio * Capital Financiado TOTAL * CAPITAL PROPIO

%

$87228,50

100,00%

$0,00

0,00%

$87228,50

100,00%

TOTAL

100 %

Edificio

$55480,00

66,57%

Muebles y Enseres

$16285,00

18,63%

Equipos

$3421,00

3,92%

Menajes

$1332,50

1,53%

Costos de Constitución

$1200,00

1,38%

Gasto de Investigación de Mercado

$600,00

0,69%

Instalación y Asesoramiento del Proyecto Gasto en publicidad y lanzamiento

$1100,00

1,26%

$1000,00

1,15%

Capital de Trabajo

$6810,00

7,81%

TOTAL

$87228,50

100,00%

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Costos y gastos del proyecto Los costos son los valores que conlleva el colocar un producto o servicio en el mercado, incluye valores tales como materias primas, erogaciones financieras, administrativas y de comercialización.

Los costos se registran en el momento en que se presenta el egreso, se dividen en costos fijos y variables.

Al presentar un servicio al mercado también se incurren en costos ya que necesariamente se deberán destinar los recursos para que ese servicio llegue al consumidor final.

A los costos se les debe manejar bajo parámetros que permitan determinar en cualquier momento del ejercicio económico su origen.

70  Gastos administrativos Son rubros que corresponden al área administrativa, entre los principales a presupuestarse anualmente se encuentran los siguientes: Pagos a personal administrativo, como son gerente, administrador, secretaria, contador, entre otros; gastos de oficina relativos a la papelería y demás insumos utilizados en las oficinas de administración; arriendos que son pagos por utilizar oficinas de propiedad ajena; energía, agua y teléfono constituyen el rubro de egresos por el consumo del personal en cada uno de los ítems; entre otros.

En La Mera Piazza da un valor total de $8268,00 USD que se gastará en el primer año. Se detallan los egresos para cada una de las subcuentas correspondientes a lo administrativo, su costo mensual y por último el valor anual a cancelar.

TABLA Nº19 Gastos administrativos

GASTOS ADMINISTRATIVOS No. Administrador 1 Jefe Cocina 1 TOTAL

Unidad unidad unidad

Mensual $400,00 $300,00

Anual $4800,00 $3600,00 $8268,00

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Gastos de oficina Son aquellos gastos que serán para adquirir los respectivos suministros de oficina, que serán utilizados diariamente para un registro adecuado.

TABLA Nº 20 Gastos mensuales de oficina

GASTOS DE OFICINA DETALLE

CANTIDAD

PRECIO

MENSUAL

ANUAL

30

$1,00

$30,00

$360

1

$26,00

$26,00

$312

6

$8,00

$48,00

$576

$104,00

$1248

Libretas para pedidos Esferos (caja), útiles oficina Facturas TOTAL Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

71  Gastos de comercialización Son gastos referentes al área de ventas, aquí encontramos a la promoción, publicidad, movilización, vendedores (en caso de una comercializadora), entre otros.

TABLA Nº 21 Gastos de comercialización

RUBRO

No.

Unidad

Valor

Total Anual

Movilización

1

unidad

$75,00

$900,00

Promoción

1

unidad

$100,00

$1200,00

Publicidad

1

unidad

$171,00

$2052,00

TOTAL

$4152.00

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Gastos de publicidad Son valores que deben cancelarse por contratación de publicidad en los diferentes medios de comunicación como son: radio, prensa, televisión; además de los rubros por la elaboración de afiches, vallas publicitarias, entre otros.

TABLA Nº 22 Gastos mensuales de publicidad

MEDIOS

CANTIDAD

PRECIO

Radios (cuñas)

25

$2,00

$60,00

Periódicos (espacios)

10

$4,50

$36,00

5

$15,00

$75,00

Vallas publicitarias (paredes pintadas) TOTAL

TOTAL

$171,00

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Proyección de costos Los costos se han proyectado a 5 años que es la vida útil del proyecto; estos datos se registrarán en el Estado de Resultados y en el Flujo de Caja.

En la proyección de egresos se consideró un 5% de incremento a todas las cuentas de gastos. Para imprevistos se ha consignado el 5% anual del total de los Costos de Producción.

72  Gastos operativos Son los que tienen que ver directamente con la operatividad de la empresa, como por ejemplo: personal directo (cajera, despachadores, cocinero y ayudantes); insumos y materias primas, entre otros.

TABLA Nº 23 GASTOS OPERATIVOS

GASTOS OPERATIVOS

$16272,00

Cajera

1

unidad

$264,00

$3168,00

Despachadores

2

unidad

$264,00

$6336,00

Insumos y materias primas

1

unidad

$264,00

$3168,00

Cocinero

1

unidad

$300,00

$3600,00

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

3.3.3

Ingresos del proyecto En relación a los ingresos se considera que La Mera Piazza puede cubrir un 25% de la demanda insatisfecha. Cada cliente gastará en promedio $10,00, dado que generalmente una orden para dos personas más una bebida alcanzaría esa cantidad, según lo investigado por un sondeo en el mercado.

Dado que La Mera Piazza representa una innovadora opción para el buen paladar del público santo domingueño y estos propósitos en relación al mercado no son demasiado elevados.

TABLA Nº24 Ingresos del proyecto

DETALLE Demanda Insatisfecha

CANTIDAD DE CLIENTES

PRECIO

TOTAL USD

10.861

$10

$108.610

TOTAL

$108.610

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Presupuesto de ingresos Los ingresos operacionales de todo negocio empresarial se sustentan en la venta de los productos.

73

En el estudio de mercado se definió el producto y la demanda que será captada por la empresa; para elaborar el presupuesto de ingresos se considera el volumen o cantidad de ventas del producto por año y sus respectivos precios unitarios para la vida útil del proyecto.  Proyección del presupuesto de ingresos del proyecto La proyección del presupuesto de ingresos es para 5 años en los que se considera un incremento del 10% anual tanto para la cantidad de clientes que se pretende atender así como para el precio promedio, dato que se ha estipulado en base al mercado.

TABLA Nº 25 Proyección de ingresos DETALLE

CLIENTES

PRECIO PROM.

TOTAL *

AÑO 1

10862

$10,00

$96.981,70

AÑO 2

11948

$11,00

$117.348,59

AÑO 3

13143

$12,10

$141.993,41

AÑO 4

13361

$13,31

$158.786,65

AÑO 5

14698

$14,64

$192.134,98

TOTAL VENTAS

$707.245,33

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

3.3.4 EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA DEL PROYECTO El estudio y evaluación económica y financiera es una herramienta muy útil para los administradores de empresas, inversionistas, bancos y acreedores en general.

El análisis financiero evalúa el ejercicio financiero y operativo de una empresa, por medio del estudio de los estados financieros distinguiendo tendencias, márgenes, indicadores y razones financieras.  Instrumentos de evaluación Los principales instrumentos de evaluación financiera incluyen el estado de situación inicial, el estado de pérdidas y ganancias y los flujos de caja. Estos registros proporcionan la historia económica de las empresas y los datos necesarios para calcular las medidas de desempeño financiero.

74  Estado de situación inicial Es un estado contable que refleja la situación patrimonial de la empresa. Los bienes y derechos de la empresa que integran su activo y el capital y las deudas forman el pasivo.

El estado de situación siempre se refiere a una fecha determinada, se expresa en unidades monetarias y el total de activos debe ser igual al total de pasivo y patrimonio.

TABLA Nº 26 Estado de situación inicial ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL(al 01 de Enero de 2011) CUENTAS PARCIAL TOTAL % ACTIVOS ACTIVOS FIJOS TANGIBLES $61518,50 70% Edificio $55000,00 Muebles y enseres $16285,00 Adecuación del Local e Infraestructura $480,00 Equipos $2560,00 Equipo de oficina $861,00 Menajes $1332,50 1.2 ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES $18900,00 21,67% Costo de constitución $1200,00 Gasto de Investigación de mercado $600,00 Instalación y asesoramiento del $1100,00 proyecto Gasto en publicidad por lanzamiento $1000,00 1.3 CAPITAL DE TRABAJO $6810,00 7,81% Costos y gastos $6810,00 TOTAL ACTIVOS $87228,50 100,% 2.

PASIVO 3.

PATRIMONIO $87228.50 3.1 Capital Propio $87228,50 100% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $87228,50 100,% Fuente: Investigación Propia COD 1.

1.1

Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Estado de resultados Este estado financiero es uno de los instrumentos primordiales al valorar la tarea económica de una empresa, así como una guía en la toma de decisiones a nivel gerencial puesto que presenta el resultado de las operaciones provenientes del uso de los recursos en un período determinado; para que la empresa pueda continuar con su operación debe ser capaz de generar resultados positivos.

75

En base a los datos obtenidos en relación a los cuadro de ingresos y egresos proyectados se elabora, se presentan los rubros derivados La Mera Piazza para los periodos proyectados.

TABLA Nº 27 Estado de resultados proyectados CUENTAS

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

Ingresos

2011

2012

2013

2014

2015

(+) Ventas

$ 96.981,70

$ 117.348,59 $ 141.993,41

$ 158.786,65

$ 192.134,98

(=) Total Ingresos (-) Costo Operativos (=) Utilidad Bruta (-) Gastos Administrativos (-) Gastos de Comercializació n (-) Depreciación

$ 96.981,70

$ 117.348,59 $ 141.993,41

$ 158.786,65

$ 192.134,98

$ 14.820,00

$ 19.191,00 $ 20.648,55

$ 22.583,98

$ 25.223,68

$ 82.161,70

$ 98.157,59 $ 121.344,86

$ 136.202,67

$ 166.911,31

$ 16.272,00

$

16.272,00 $

17.115,47

$

17.571,24

$ 18.049,81

$ 4.152,00

$

4.932,60 $

5.912,13

$

7.147,31

$ 8.711,59

$

383,84

$

383,84 $

383,84

$

383,84

$ 383,84

(-) Imprevistos

$

19,19

$

19,19 $

19,19

$

19,19

$ 19,19

(=) Utilidad Operacional (-) Gastos Financieros (=) Utilidad Operativa (-) 15% Trabajadores (=) Utilidad antes de Impuesto (-) 25% Impuesto a la Renta

$ 69.338,66

$ 119.081,09

$ 147.746,88

(=) Utilidad Neta

$ 2.674,00

$ 84.140,56 $ 105.914,23 $ 2.690,00

$ 2.706,00

$

2.722,00

$ 1.738,00

$ 56.664,66

$ 72.450,56 $ 95.208,23

$ 109.359,09

$ 139.008,88

$ 8.499,70

$ 10.867,58 $ 14.281,23

$ 16.403,86

$ 20.851,33

$ 48.164,96

$ 61.582,97 $ 80.927,00

$ 92.955,23

$ 118.157,55

$ 12.041,24

$ 15.395,74 $ 20.231,75

$ 23.238,81

$ 29.539,39

$ 36.123,72

$ 46.187,23

$ 60.695,25

$ 69.716,42

$ 88.618,16

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Flujo de caja El flujo de caja es un estado financiero donde constan todos los rubros en forma desglosada, tanto para ingresos como para egresos generados por la actividad económica de la empresa, es decir mide los ingresos y egresos

76

efectivos que se estima tendrá una empresa en un período determinado, permitiendo observar si realmente necesita financiamiento y si obviamente va a contar con los recursos necesarios para pagar las diferentes obligaciones que mantiene. Este permite conocer si existe déficit o superávit en cada uno de los períodos que dura el proyecto.

TABLA Nº28 Flujo de caja proyectado AÑO O

AÑO l

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

INGRESOS OPERACIONAL ES

87.228,50

$ 96.981,70

$ 117.348,59

141.993,41

$ 158.786,65

192.134,98

Aporte Socios

87.228,50 $ 96.981,70

$ 117.348,59

141.993,41

$ 158.786,65

192.134,98

$ 27.259,19

$ 32.824,19

35.695,34

$ 39.321,72

44.004,27

$ 14.820,00

$ 19.191,00

20.648,55

$ 22.583,98

25.223,68

$ 8.268,00

$

8.681,40

9.115,47

$

9.571,24

10.049,81

$ 4.152,00

$

4.932,60

5.912,13

$

7.147,31

8.711,59

$

$

19,19

19,19

$

19,19

19,19

Ventas EGRESOS OPERACIONAL ES Gastos operativos Gastos administrativos Gastos de comercialización Imprevistos FLUJO OPERACIONAL EGRESOS NO OPERACIONAL ES Pago participación de utilidades Pago de impuestos Adquisición de activos fijos: Edificio Muebles y enseres Adecuación del Local e Infraestructura Equipo Equipo de oficina

S 87.228,50

$ 69.722,50

$ 84.524,40

106.298,07

$ 119.464,93

148.130,72

$ 87.228,50

$ 33.598,78

$ 38.337,17

45.602,82

$ 49.748,51

59.512,56

$ 21.499,70

$ 10.867,58

14.281,23

$ 16.403,86

20.851,33

$ 12.041,24

$ 15.395,74

20.231,75

$ 23.238,81

29.539,39

$

$

$

$ 383,84

$ 45.000,00 $ 6..285,00 $ 4.480,00 $ 2.560,00 $

861,00

Menajes

$ 16.332,50

Cargos a diferidos

$ 3.900,00

Depreciación Capital de Trabajo FLUJO NO OPERACIONAL

19,19

383,84

383,84

$ 383,84

383,84

$ 6.810,00 $ 36.123,72

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

$ 46.187,23

$ 60.695,25

$ 69.716,42

$ 88.618,16

77

3.3.5 INDICADORES DE EVALUACIÓN  Costo de Oportunidad del Capital "El Costo de Oportunidad se utiliza para calcular el valor presente de los flujo de efectivo que se van a tener a futuro; es decir los rendimientos que se esperan después de haber realizado la inversión.”

En si es la tasa de reinversión de capital de los fondos disponibles.

El costo de oportunidad del proyecto considera ciertas variables que inciden en las empresas tales como la inflación, el premio al riesgo que los accionistas lo imponen y la tasa bancaria tanto activa como pasiva, para el caso de la empresa para el año 2010, el costo de oportunidad es de 20.60% es decir; esta es la tasa que el mercado le puede dar al inversionista en caso de que no decida invertir en el proyecto.

TABLA Nº 29 Tasa mínima aceptable requerida

INVERSIONISTAS T. MAR = INVERSIONISTAS T. MAR.

8,35

INVERSIONISTAS T. MAR.

27,63

BANCO T. MAR.

12,30

TASA PASIVA 15,00

4,28

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

TABLA Nº 30 Costo promedio ponderado de capital

DETALLE

% DE APORTACIÓN

T. MAR

PONDERACIÓN

ACCIONISTAS

0,5414

0,2763

14,96%

BANCO

0,4586

0,1230

5,64%

T. MAR GLOBAL O TASA DE DESCUENTO

20,60%

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Valor Actual Neto Indica la pérdida del valor del dinero a través del tiempo. El valor actual neto (VAN) constituye el valor de todos los flujos futuros de un proyecto traídos al

78

presente, utilizando una tasa de descuento que corresponde al rendimiento mínimo requerido por el proyecto y que en este caso es de 20.60%.

Si el valor actualizado es positivo quiere decir que el rendimiento del proyecto es superior a la tasa de descuento, por lo tanto el proyecto debe ser aceptado, en el caso de la Mera Piazza, los 5 años un valor de $ 76.776,46 dólares.

Fórmula para calcular el VAN es la siguiente:

VAN= -Io+ (

)

(

)

(

)

En donde: VAN= valor actual neto I0 = Inversión Inicial Ci = Flujos de efectivo actualizados i = Tasa n = Años TABLA Nº 31 Flujo neto de caja

FLUJOS NETOS DE CAJA AÑO 0 $87228.50

AÑO 1

AÑO 2

$36123,72

$46187,23

AÑO 3

AÑO 4

$60695,25

$69716,42

AÑO 5 $88618,16

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

TABLA Nº 32 Valor actual neto

TASA DE DESCUENTO 20,60% Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

VALOR ACTUAL NETO $ 76.776,46

79  Tasa Interna de Retorno La Tasa Interna de Retorno constituye un parámetro para comparar nuestra tasa de descuento con la que rinde el proyecto y en la cual los flujos futuros tendrían un valor presente de cero. Si esta TIR es superior a la tasa mínima requerida, el proyecto debe ser aceptado.

En el caso de La Mera Piazza la TIR es de 50,52% considerando un flujo de caja de cinco años fiscales, la cual es muy superior a la tasa referencial o costo de oportunidad.(20,60%) Esta es una TIR muestra un retorno sobre la inversión que va de acuerdo con la idea que se recuperar la inversión en el tercer año de atención.

Para obtener la TIR se toman en cuenta varias variables, las mismas que permiten determinar dicha tasa en relación con el Costo de Oportunidad que es en sí nuestro punto de referencia el cual es de 20.60%.

TABLA Nº 33 Tasa Interna de retorno

FLUJOS NETOS DE CAJA AÑO 0 $-87228,50

AÑO 1 $36123,72

AÑO 2 $46187,23

AÑO 3 $60695,25

AÑO 4 $69716,42

TASA INTERNA DE RETORNO

AÑO 5 $88618,16 50,52%

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Período de Recuperación Real de la Inversión Para conocer el tiempo requerido para recuperar la inversión inicial se van acumulando los flujos de un proyecto trayéndolos a valor presente en base al costo de oportunidad o tasa de descuento hasta alcanzar el periodo en el que realmente iguale el monto de la inversión; se toma el valor de la inversión inicial, se resta a la sumatoria de los flujos actualizados en el año anterior a la recuperación de la inversión y esto se divide al flujo provechoso conocer la comida típica mexicana para deleite de propios y extraños, además de proporcionar conocimientos de otras culturas como en este caso.

De acuerdo a los flujos de efectivo proyectados la inversión se recuperaría a los 2 años 8 meses 23 días de funcionamiento dado que es en ese momento

80

en que se cubre totalmente la inversión inicial y a partir de allí se generan utilidades netas y en valor presente.

TABLA Nº 34 Período de recuperación real de la inversión

PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN V.P. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 $29953,29

$31756,01

$34602,76

$32056.66

$34736,24

$61709,30

$96312,06

$129268,72

$164004,96

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

 Punto de Equilibrio El punto de equilibrio muestra el rango de ingresos que se deben generar para cubrir los costos que se producen por el funcionamiento de la empresa, y a partir de él obtener utilidades, se han tomado como referencia los valores de costos e ingresos, los cuales se desprenden del flujo de caja para cada período.

Como resultado encontramos que el punto de encuentro entre costos e ingresos en Y, juegan en el sector de las X en relación a los períodos, se encuentra en 25.369,16 esto indica que por lo menos para cubrir costos la empresa al año se debe obtener un ingreso no menor a $25.369,16 USD. Así, no existirá ni déficit ni superávit, a pesar de que el objetivo de todo proyecto es generar rentabilidad.

TABLA Nº 36 División de costos

DETALLE Gastos Administrativos

COSTOS FIJOS $8268,00

Gastos Operativos

COSTOS VARIABLES

TOTAL $8268,00

$14820,00

$14820,00

Gastos de Comercialización

$4152,00

$4152,00

Gastos de Producción

$383,84

$383,84

Gastos Financieros

$12674,00

$12674,00

Impuesto a la Renta

$12041,24

$12041,24

15% Trabajadores

$8499,70

$8499,70

$48034,94

$60838,78

TOTAL Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

$12803,84

81

 Fórmula para el punto de equilibrio

Q es el punto de equilibrio TABLA Nº 37 Punto de equilibrio AÑO 1 COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES VENTAS

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

$13429,29

$14100,75

$14805,79

$15546,08

$16323,39

$48059,69

$25010,21

$24690,08

$24374,38

$24122,29

$96981,70

$117348,5

$141993,4

$158786,6

$192134,9

PUNTO DE Q= Costos fijos / 1- (Costos variables totales/ Ventas totales) EQUILIBRIO PUNTO DE Q=$ 13.429,29/1-($48,059,69/$96.981,70) EQUILBRIO PUNTO DE $24416,89 $ 25637,72 $ 26919,61 $28265,60 $ 29678,8 EQUILIBRIO Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Cynthia Mendoza

3.3.6 Índices financieros Al realizar una evaluación financiera las herramientas más utilizadas son los índices financieros ya que pueden medir un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa, presentando una perspectiva amplia de la situación financiera donde se puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.29 Los principales índices a analizar serán: deuda total, rendimiento sobre los activos, margen de utilidad y liquidez.

29

CALVO, CÉSAR: Análisis E Interpretación De Los Estados Financieros, Editorial Pac, S. A., 2004

82 TABLA Nº 38

Índices financieros

= RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS

Utilidad Neta

0,33

Activos Totales =

MARGEN DE UTILIDAD

Utilidad Neta

0,39

Ventas =

Activo Circulante

1,81

LIQUIDEZ Deudas a Corto Plazo Fuente: Apuntes clase Profesor Rubén Torres Elaborado por Cynthia Mendoza

 Rendimiento sobre activos Analizan y evalúan las utilidades de la empresa con respecto a un nivel dado de activos o la inversión de los socios. En relación a los activos es del 33%.  Margen de Utilidad Muestra el porcentaje de utilidad que genera la operatividad de la Mera Piazza, en este caso es de 39%, que va de acuerdo con las expectativas de los negocios en nuestro país, las mismas que se mantienen con un margen de 30% al 40%.  Liquidez Indica si la empresa tiene o no problemas con dinero contante y sonante, debe ser lo más elevada posible, si el ratio tiene un valor de 2, aproximadamente indica que la empresa tiene tranquilidad en circulante, en el caso del presente proyecto, corresponde a 1.81, es decir que sí la tiene.

3.4

ANÁLISIS DE IMPACTOS El último componente investigativo de este proyecto es el análisis prospectivo de los impactos que el proyecto generara si se implementase.

Se ha escogido la siguiente metodología que permite ver y analizar las huellas, aspectos positivos o negativos que el proyecto generara en diferentes áreas.

83

Parámetros o escalas de los impactos 

- 3 = IMPACTO ALTO NEGATIVO



- 2 = IMPACTO MEDIO NEGATIVO



- 1 = IMPACTO BAJO NEGATIVO



0 = NO HAY IMPACTO



1 = IMPACTO BAJO POSITIVO



2 = IMPACTO MADIO POSITIVO



3 = IMPACTO ALTO POSITIVO

Por cada una de las áreas se construye una matriz en la que en el eje horizontal se encuentran los parámetros de impacto, mientras que en el eje vertical se establecen al menos 5 sub aspectos o indicadores del área a analizar.

Por cada uno de los indicadores planteados se asigna el nivel de impacto, el mismo que deberá ser analizado y argumentado con una pequeña redacción bajo la matriz. Se realiza la sumatoria de los indicadores de impacto, valor que deberá ser dividido para el número de indicadores establecidos en el área, obteniéndose de esta manera el nivel de impacto de área. Una vez que se ha determinado el nivel de impacto de todas las áreas se precede a determinar el impacto global o general del proyecto para lo cual se utiliza un procedimiento similar a lo establecido en los ítems establecidos, solo que en vez de los indicadores de impacto se ubica las áreas de impacto.

3.4.1 Impacto social TABLA Nº 39 Impacto social NIVELES DE IMPACTO

-3

-2

-1

0

1

2

3

INDICADORES X  RELACIONES CON LA COMUNIDAD  CALIDAD DE VIDA  FUENTES DE EMPLEO TOTAL

X X 4

3 ∑ =7

NIVEL DE IMPACTO SOCIAL = ∑ 7 / 3= 2 IMPACTO SOCIAL = 2 IMPACTO MEDIO POSITIVO

Fuente: Apuntes clase Profesor Rubén Torres

Elaborado por Cynthia Mendoza 2010

84  Relación con la comunidad.- Se relaciona con que toda la comunidad de la Santo Domingo además de los visitantes que llegan de las parroquias del Cantón y de los cantones cercanos: La Concordia, Quinindé y EL Carmen, así como de las ciudades de Quito, Guayaquil, Esmeraldas, Portoviejo y Manta.  Calidad de vida.- La calidad de vida de todos los pobladores de la ciudad de Santo Domingo se verá beneficiada con este proyecto pues sin duda motivará a los pobladores a experimentar nuevos sabores y formas de alimentos nutritivos, producidos con calidad y buen gusto.  Fuente de empleo.- Las fuentes de empleo se generaran directamente del proyecto

3.4.2 Impacto cultural  Valores.- Los valores que propugna el negocio propuesto son compartidos por la comunidad.  Costumbres.-

La costumbre y tradición que tiene la población Santo

domingueña atesorada y arraigada viene desde la cultura Tsáchila y los primeros colonizadores, las mismas que se verán reforzadas por el uso y disfrute de nuevas experiencias culinarias que se ofrecen en este concepto de restaurante propuesto para la creciente Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.  Intercambio cultural.- La experiencia de conocer la auténtica gastronomía mexicana e italiana hará que el acervo cultural de los santo domingueños sin duda alguna mejore, la presencia tanto de extranjeros como de los propios de la comunidad en el local, brindará la posibilidad real de intercambio cultural entre los consumidores.  Unión familiar.- La unión familiar es sin dudar una de las virtudes y cualidades que brinda este negocio ya que gracias a los dos ambientes propuestos, se permite el disfrute de una auténtica gastronomía mexicana e italiana al mismo tiempo, esto ya sea en la unión de familiares, con los verdaderos amigos, compañeros de trabajo , compañeros de estudio.

85 TABLA Nº 40 Impacto cultural NIVELES DE IMPACTO

-3

-2

-1

0

1

2

3

INDICADORES X    

VALORES COSTUMBRES INTERCAMBIO CULTURAL UNIÓN FAMILIAR

X

X X

TOTAL

1

4

3 ∑ =8

NIVEL DE IMPACTO CULTURAL = ∑ 8/ 4= 2 IMPACTO CULTURAL = 2 IMPACTO MEDIO POSITIVO

Fuente: Apuntes Rubén Torres Elaborado por Cynthia Mendoza

3.4.3 Impacto económico Ingresos.- El impacto económico es el mejor aporte tanto para los propietarios como para la creciente ciudad de Santo Domingo, debido a que se espera una respuesta positiva en el negocio propuesto y la llegada de ingresos no solo de la ciudad sino de fuera de Santo domingo también, lo cual incrementaría el producto interno bruto de la ciudad.

Al brindar empleo este genera mejor

distribución del ingreso y permite un mejor estándar de vida a los ciudadanos pues el presente proyecto les afecta favorablemente.

TABLA Nº 41 Impacto económico

NIVELES DE IMPACTO

-3

-2

-1

0

1

2

3

INDICADORES   

X X X

INGRESOS RENTABILIDAD UTILIDADES TOTAL

9 ∑ =9

NIVEL DE IMPACTO ECONÓMICO = ∑

9= 3

IMPACTO ECONÓMICO = 3 IMPACTO ALTO POSITIVO Fuente: Apuntes clase Profesor Rubén Torres Elaborado por Cynthia Mendoza

86  Rentabilidad.- Es muy rentable y beneficioso como se ha demostrado en el estudio económico, brindando así la posibilidad e incrementar el empleo en la ciudad de Santo Domingo.  Utilidades.- Se genera utilidades debido al impacto económico y se reparte a los beneficiarios directos sean propietarios, trabajadores o proveedores lo que genera un mejor bienestar a los habitantes de Santo Domingo y por ende a todo el núcleo familiar que es la más beneficiada.

3.4.3 Impacto ambiental  Capacidad de carga.- La capacidad de carga es muy inferior a la capacidad operativa del local por lo cual el impacto es mínimo.  Ruido.- La naturaleza de negocio de calidad y respeto impide que se produzcan consecuencia negativas en cuanto al ruido.  Contaminación.- Se genera un consumo de energía adicional en electricidad y agua por lo tanto existe impacto pero que se minimiza por la calidad de equipos y las instrucciones de ahorro energético que está dentro de las políticas y procedimientos del local.  Desechos.- Se producen desechos sólidos, sobretodo de tipo orgánico en una cantidad considerable por ello se recoge este tipo de desechos que van a servir para alimentar animales o para abono.

Las aguas servidas van al colector de la ciudad sin tratamiento previo por cuanto no se produce aguas negras tóxicas debido al no uso de elementos negativos.  Reciclaje.- Se establecen medidas para dividir la basura en orgánica e inorgánica y a dividir el papel del vidrio y del plástico como un aporte importante a la ciudad y cumpliendo con una norma de responsabilidad social.

87 TABLA Nª 42 Impacto ambiental NIVELES DE IMPACTO

-3

-2

-1

0

1

2

3

INDICADORES     

CAPACIDAD DE CARGA RUIDO CONTAMINACIÓN DESECHOS RECICLAJE

TOTAL

X X

X X X

-2

-2

0

1

∑ =-3 NIVEL DE IMPACTO AMBIENTAL = ∑ 5= - 1 IMPACTO AMBIENTAL = - 1 IMPACTO BAJO NEGATIVO Fuente: Apuntes clase Profesor Rubén Torres Elaborado por Cynthia Mendoza

3.4.4 Impacto turístico Dinamización del sector turístico.-

Al dinamizar el sector turístico en la

provincia, todos los sectores tanto como hoteleros, turísticos, los pequeños comerciantes y toda la comunidad se verán beneficiadas ya que al tener mayor afluencia de turistas y visitantes todos los sectores y población en general se verán favorecidos por la dinamización del sector turístico.  Promoción.- Al poder tener una buena promoción y difusión de la Mera Pizza permitirá que Santo Domingo sea conocida como una ciudad moderna y con buenos servicios gastronómicos.  Mayor oferta turística.- La mera Pizza aporta a la mejora y diversificación de la oferta turística en la ciudad.  Mayor demanda turística.- La Mera Piazza va a provocar la demanda local, regional y nacional puesto que los turistas buscan los mejores lugares para alimentarse.

La demanda turística de la Provincia aumenta de manera significativa debido a los trabajos de infraestructura que se han ido creando en estos últimos años.

Los visitantes ya no solo estarán de paso sino que, además, conocerán de lugares de visita y esto generará nuevas visitas.

88  TABLA Nº 43 Impacto turístico NIVELES DE IMPACTO

-3

-2

-1

0

1

2

3

INDICADORES X    

DINAMIZACIÓN DEL SECTOR TURÍSTICO PROMOCIÓN MAYOR OFERTA TURÍSTICA MAYOR DEMANDA TURÍSTICA

X X X

TOTAL

12 ∑ = 12

NIVEL DE IMPACTO TURÍSTICO = ∑

-

4= 3

IMPACTO TURÍSTICO = 3 IMPACTO ALTO POSITIVO Fuente: Metodología de medición de impactos. Apuntes de clase. Rubén Torres Cobos Elaborado por Cynthia Mendoza 2010

3.4.5 Análisis del impacto general.

De manera general la creación del proyecto de la Mera Piazza va a beneficiar de muchas maneras a la ciudad en los aspectos social, cultural, económico y turístico con una pequeña incidencia negativa medioambiental que será minimizada por las políticas internas de ahorro de energía, uso de equipos y selección de desechos.

89

CONCLUSIONES 

Luego de realizado todo el estudio de mercado se determina que el lugar estratégico para instalar la Mera Piazza, es la vía Quito, en el sector norte de la ciudad y el de mayor plusvalía, dado que se encuentra ubicado en un punto de gran afluencia de clientes de mejor ingresos en Santo Domingo, además es totalmente estratégico puesto que tiene facilidades para el acceso de público y proveedores.



El peso de la inversión se la destina a la construcción, instalación y puesta en marcha del negocio.



La selección del personal debe ser exigente puesto que ellos serán los que estarán en permanente contacto con los clientes y la buena atención es sinónimo de seguras futuras visitas.



Al realizar las proyecciones en ventas se determina que los ingresos generados en cada período son realmente atractivos, tan es así que desde el primer período se obtienen utilidades.



El TIR que arroja el análisis financiero es casi tres veces el costo de oportunidad que se plantea en el proyecto.



Luego de encontrar las mejores fuentes de comunicación, se determinó que no solo será promocionada la empresa por los medios de radio, prensa y televisión, serán los clientes quienes registraran el más alto puntaje de promoción para la empresa, ya que un cliente bien atendido, satisfecho en la aventura gastronómica que la Mera Piazza brindará asegurará la entrada a futuro de diez clientes adicionales.



Las oportunidades de crecer se ven reflejadas en los estudios realizados en este proyecto, tanto en ingresos como en la acogida de los futuros consumidores.

90

RECOMENDACIONES 

Dar especial énfasis en las normas internacionales de calidad total a fin de optar por algunos de los sellos que se otorgan a las mejoras empresas de restaurantes.



Demostrar la importancia de contar con un capital propio en un negocio ya que realmente las fuentes de financiamiento ayudan pero tienen un gran impacto económico en el ámbito financiero de la empresa.



Alentar a los inversionistas a que monten el negocio pues será de mucho beneficio para ellos y los habitantes del cantón Santo Domingo.



Utilizar la mano de obra local ya que no solo permitirá el crecimiento profesional, sino que además se estará aportando a la economía de los Santo Domingueños.



Demostrar con ejemplo de excelencia en el servicio a los demás establecimientos, que de esta manera no solo gana la empresa como tal, sino que además se dará una buena imagen de la cultura gastronómica de Santo Domingo como tal.



Dar énfasis en la publicidad del local, ya que a más de los clientes satisfechos, quienes serán nuestra principal fuente de publicidad, siempre es necesario continuar dándose a conocer.



Capacitar a los profesionales Santo Domingueños periódicamente, esto a través de las entidades privadas o Gubernamentales como el caso del Ministerio de Turismo.



La innovación en cada uno de los platos sin perder el sentido de lo tradicional jugara un papel importante, ya que como todo, el mundo y los gustos avanzan.

91

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2010 21. ELCOMERCIO

Servicio

cinco

comedores,

http://www.elcomercioperu.com.pe/

edicionimpresa / Html/ 2008-03-16/un-servicio-cinco-tenedores.html noviembre 2010 22. GUÍA

TRES.

noviembre 2010

http://www.angelfire.com/emo/tomaustin/Met/guiatresmarco.HTM

93

ANEXOS ANEXO 1

DERECHOS DE AUTOR Derecho de Autor Según la actual ley de propiedad intelectual, Art. 5: “El derecho de autor nace y se protege solo por el hecho de la creación de la obra, independientemente de su mérito, destino o modo de expresión …….El reconocimiento de los derechos de autor y de los derechos conexos no está sometido a registro, depósito, ni al cumplimiento de formalidad alguna” Ecuador, Ley de Propiedad Intelectual (IEPI)” Santo Domingo, noviembre del 2011

94 ANEXO Nº 2

AUTORÍA:

Dejo constancia que todas las ideas, afirmaciones y documentación aquí presentados, son de mi absoluta autoría y responsabilidad.

Santo Domingo de los Colorados, septiembre del 2011

……….,…..……………………….

Atentamente Cynthia Virginia Mendoza Moreno C.I # 1716572662

95 ANEXO Nยบ 3

LOGO DEL RESTAURANTE

96

ANEXO Nยบ4 EQUIPAMIENTO

97 ANEXO Nยบ 5 VISTA SUPERIOR 3D

98 ANEXO Nยบ 6 FACHADA DEL RESTAURANTE

99

Anexo no. 7 Proformas