PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Coordinación de Ciencias Administrativas, Contables y Turísticas
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL HOSPITAL BÁSICO “LA CIGÜEÑA”, DEL CANTÓN QUEVEDO- PROVINCIA DE LOS RÍOS, 2021-2024
TRABAJO DE TITULACIÓN Previo a la obtención del título de Licenciado en Administración de Empresas
Línea de investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global
Autoría: Villalva Granda Víctor Alexander
Dirección: Pilay Tóala Félix Sixto, Dr.
Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2022
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Coordinación de Ciencias Administrativas, Contables y Turísticas HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL HOSPITAL BÁSICO “LA CIGÜEÑA”, DEL CANTÓN QUEVEDO- PROVINCIA DE LOS RÍOS, 2021-2024
Línea de investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global
Autoría: Villalva Granda Víctor Alexander
Revisado por: Pilay Tóala Félix Sixto, Dr.
_______________________
DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Abril Ortega Johana Elizabeth, Mg. CALIFICADORA
________________________
Venegas Ortega Alex Alonso, Mg. CALIFICADOR
________________________
Maldonado Pazmiño Hernán Oswaldo, Mg. COORDINADOR
________________________
Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2022
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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, VILLALVA GRANDA VICTOR ALEXANDER, portador de la cédula de ciudadanía 1207590082, que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención del Grado de Licenciado en Administración de Empresas son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica. Igualmente, declaro que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías a la directora del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita.
________________________ Villalva Granda Víctor Alexander CI.1207590082
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INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO
Cano De La Cruz Yullio, Mg. Dirección de Investigación y Postgrados Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo De mi consideración,
Por medio del presente informe en calidad de director del Trabajo de Titulación del Grado de Licenciatura en Administración de Empresas titulado: Plan Estratégico para el Hospital Básico “La Cigüeña”, del cantón Quevedo- Provincia de Los Ríos. 2021-2024, realizado por el estudiante: VILLALVA GRANDA VICTOR ALEXANDER con cédula de ciudadanía 1207590082 y previo a la obtención del título de Licenciado en Administración de Empresas, informo que el presente Trabajo de Titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y al formato de la Sede vigente.
Santo Domingo, 16/03/2022. Atentamente,
Pilay Toala Félix Sixto, Dr. Profesor Titular Auxiliar I
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RESUMEN El trabajo de investigación presentado a continuación tiene como objetivo desarrollar un Plan Estratégico para el Hospital La Cigüeña localizado en el cantón Quevedo en el periodo 2021-2024, se planea a través de herramientas estratégicas administrativas obtener un incremento de la demanda de pacientes, para esto como metodología de estudio utilizamos la investigación descriptiva, mediante técnicas cualitativas y cuantitativas se hizo entrevistas al director y secretaria de la empresa, también una encuesta a 12 pacientes que en promedio diario ingresan al hospital. Para la elaboración de la formulación de estrategias de manera interna y externa, se procedió a identificar las fortalezas y debilidades para la matriz EFI de igual forma las oportunidades y amenazas para la matriz EFE, lo cual posteriormente llevan a efectuar la matriz FODA, mediante la aplicación de indicadores financieros como la prueba acida, solvencia y endeudamiento visualizamos la situación económica actual en la que se encuentra la organización, los diferentes instrumentos, matrices e indicadores administrativos de gestión permiten evaluar y verificar el cumplimiento de los objetivos y preguntas dentro de esta investigación tanto a largo como corto plazo. Por último, se concluye que una forma acertada de mejorar la atención continua a los pacientes es evitar el tiempo de espera innecesario dentro de las instalaciones, es por esto que llevar un correcto control y agenda ordenada mediante la utilización de un sistema informático es importante para el hospital.
Palabras clave: plan estratégico, estrategias, demanda, mercado.
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ABSTRACT The research work presented below aims to develop a Strategic Plan for “La Cigüeña” Hospital located in Quevedo canton in the 2021-2024 period it is planned through strategic administrative tools to obtain an increase in patient demand for this purpose, it was used a descriptive research as the study methodology using qualitative and quantitative techniques, interviews were conducted with the director and secretary of the company, as well as a survey of 11 patients admitted to the hospital on average every day. For the development of the internal and external strategy formulation, the strengths and weaknesses were identified for the EFI matrix as well as the opportunities and threats to the EFE matrix, which subsequently lead to the SWOT matrix, through the application of financial indicators such as the acid test, solvency and indebtedness it was visualized the current economic situation in which the organization finds itself the different instruments, matrices and administrative management indicators allow us to evaluate and verify the fulfillment of the objectives and questions of this research in both the long and short term. Finally, it is concluded that a successful way to improve the continuum of care for patients is to avoid unnecessary waiting time within the facilities, which is why keeping a correct control and orderly scheduling through the use of a computerized system is important for the hospital.
Keywords: Strategic Plan, Strategy, Supply, Market.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 10
1.1.
Antecedentes .......................................................................................................... 10
1.2.
Planteamiento y delimitación del problema .............................................................. 12
1.3.
Preguntas de investigación...................................................................................... 12
1.4.
Justificación ............................................................................................................. 13
1.5.
Objetivos de investigación ....................................................................................... 14
1.5.1.
Objetivo general............................................................................................. 14
1.5.2.
Objetivos específicos ..................................................................................... 15
2.
REVISIÓN DE LA LITERATURA ................................................................................ 16
2.1.
Plan Estratégico ...................................................................................................... 16
2.2.
Modelo de planificación estrategia de Fred David ................................................... 16
2.3.
Función de un plan Estratégico ............................................................................... 17
2.4.
Objetivo de un plan estratégico ............................................................................... 17
2.5.
Importancia de un plan estratégico .......................................................................... 18
2.6.
Elementos de un plan estratégico............................................................................ 18
2.7.
Tipos de Planes Estratégicos .................................................................................. 19
2.8.
Clasificación ............................................................................................................ 20
2.9.
Marco Teórico ......................................................................................................... 21
2.10.
Misión ...................................................................................................................... 21
2.11.
Visión ...................................................................................................................... 22
2.12.
Valores de la empresa............................................................................................. 22
2.13.
Tipos de valores de una empresa............................................................................ 23
2.14.
Estructura Organizacional ....................................................................................... 25
2.15.
Elementos de la estructura Organizacional ............................................................. 25
2.16.
Análisis .................................................................................................................... 26
2.17.
Análisis Interno ........................................................................................................ 26
8 2.18.
Matriz de Evaluación de Factor Internos (EFI) ......................................................... 27
2.19.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .................................................. 28
2.20.
Plan de Acción ........................................................................................................ 28
2.21.
Herramientas ........................................................................................................... 29
2.22.
Fuerzas de Porter .................................................................................................... 29
2.23.
Matriz Estratégica FODA ......................................................................................... 29
2.23.1.
Estrategias FO FA DO DA ............................................................................. 30
2.23.2.
Estrategias Defensivas .................................................................................. 30
2.23.3.
Estrategias Ofensivas .................................................................................... 30
2.23.4.
Estrategia de Supervivencia .......................................................................... 31
2.23.5.
Estrategias fortalezas-oportunidades (FO)..................................................... 31
2.23.6.
Estrategias debilidades-oportunidades (DO) .................................................. 31
2.23.7.
Estrategias fortalezas-amenazas (FA) ........................................................... 31
2.23.8.
Estrategias debilidades-amenazas (DA) ........................................................ 32
3.
METODOLOGÍA ......................................................................................................... 33
3.1.
Enfoque y tipo de investigación- .............................................................................. 33
3.2.
Unidades de análisis ............................................................................................... 33
3.3.
Técnicas e instrumentos de investigación ............................................................... 34
3.4.
Técnicas de análisis de datos .................................................................................. 35
4.
RESULTADOS ........................................................................................................... 36
4.1.
Formulación de la estrategia ................................................................................... 36
4.1.1.
Análisis de los resultados .............................................................................. 36
4.1.2.
Encuesta a los Pacientes ............................................................................... 36
4.1.3.
Entrevista realizada al Administrador del Hospital. ........................................ 37
4.1.4.
Análisis de la entrevista al Administrador ....................................................... 37
4.1.5.
Entrevista realizada a la secretaria del Hospital ............................................. 38
4.1.6.
Análisis de la entrevista a la secretaria .......................................................... 38
4.2.
Análisis Financiero .................................................................................................. 39
9 4.3.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE). ................................................... 39
4.4.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ....................................................... 40
4.5.
Formulación de estrategias internas y externas que logren facilitar la gestión
administrativa de la empresa. ............................................................................................. 40 4.5.1.
Estrategias ofensivas (Fortalezas – Oportunidades) ...................................... 40
4.5.2.
Estrategias Defensivas (Debilidades – Oportunidades) ................................. 41
4.5.3.
Estrategias adaptativas (Fortalezas – Amenazas) ......................................... 41
4.5.4.
Estrategias de supervivencia (Debilidades – Amenazas) ............................... 41
4.5.5.
Implementación de la estrategia .................................................................... 42
4.5.6.
Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI)........................................ 42
4.5.7.
Evaluación de la estrategia ............................................................................ 42
4.5.8.
Análisis de la propuesta del Balanced Scoredcard de 1er Nivel como
herramienta para la evaluación y medición de los objetivos ................................................ 42 4.5.9.
Propuesta de aplicación ................................................................................. 43
5.
DISCUSIÓN ................................................................................................................ 45
6.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 47
7.
REFERENCIAS .......................................................................................................... 49
8.
ANEXOS ..................................................................................................................... 55
10
1. INTRODUCCIÓN El Hospital Básico “La Cigüeña” es un establecimiento de Salud Privado y según el acuerdo nro. 1203 expedido por el Ministerio de Salud Público del Ecuador con fecha 14 de junio de 2012 por su tipología está dentro del segundo nivel de atención del Sistema Nacional de Salud en el Ecuador. Se encuentra ubicado en las calles José Joaquín de Olmedo 400 y Brasil de la Parroquia Urbana “San Camilo” del Cantón Quevedo, Provincia de Los Ríos, ofrece al público en general de Quevedo y zonas aledañas las especialidades de: Ginecología, Obstetricia, Pediatría y Medicina General, además cuenta con los servicios de Ecografía, Rayos X, Laboratorio Clínico y Farmacia. 1.1. Antecedentes El plan estratégico realizado en Colombia por Ocampo (2020) titulado Diseño del Plan Estratégico en la Clínica de la empresa Sinergia Global para mejorar la oportunidad en la atención del usuario o paciente. Período 2020-2022. El objetivo principal que se plantea este trabajo es diseñar un plan estratégico para el periodo 2019 a 2021 en la clínica de la Empresa Sinergia Global para mejorar la oportunidad continua de la atención del paciente. Anterior realización del análisis estratégico del macro y micro entorno de la clínica, se formula la orientación estratégica para que la clínica pueda mejorar la atención a usuarios del servicio de salud y reducir la perdida de cupos. Finalmente, se establece un plan de acción para implementar estrategias formuladas, con lo cual se podrá construir tácticas ajustadas a las necesidades y capacidades de la institución. Los resultados obtenidos en Colombia en el tema de la salud se han venido fortaleciendo en las últimas décadas, gracias a que se reconoce como un derecho fundamental para todas las personas y a su vez se ha establecido el sistema general de seguridad social se está trabajando para que cada día se mejore la atención general que recibe el paciente y/o usuario. Sin embargo, las coyunturas del mercado, la economía y
11 situación financiera de las EPS al igual que las IPS comprometen la calidad, oportunidad y continuidad. El Plan de Marketing Estratégico desarrollado en la provincia de Chimborazo realizado por Bonilla (2019) titulado Plan de Marketing Estratégico para el Hospital Andino Alternativo de la ciudad de Riobamba provincia de Chimborazo, el objetivo establecido fue diseñar un plan de marketing estratégico para incrementar la cuota de mercado del Hospital Andino Alternativo, de la ciudad de Riobamba, provincia de Chimborazo, 2019. La investigación se centró en el análisis situacional al centro de atención médica, donde dichos resultados se verán evidenciados en el estudio previo del mercado, logrando un completo funcionamiento del centro de atención médica del HAACH. La metodología que se utiliza en la investigación es mixta ya que es cualitativa y cuantitativa con un alcance descriptivo, donde se utiliza varias herramientas de estudio como la entrevista dirigida al gerente general del Hospital Andino Alternativo de Chimborazo El estudio de mercado aplicado en la ciudad de Riobamba para el HAACH permite identificar la situación presente mediante la aplicación del cuestionario, y el grado de aceptación que tienen las personas de la ciudad de Riobamba, además se puede demostrar que todas los involucrados recomiendan a sus seres queridos ser atendidos proporcionando referencias positivas del centro de atención médica. El plan estratégico desarrollado en la provincia de Santo Domingo realizado por Cedeño, Maldonado (2018) titulado Plan Estratégico para la Nova clínica Santa Anita, Localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, Periodo 2018-2022 el objetivo principal fue desarrollar una planificación estratégica para la Nova clínica Santa Anita, la cual registra un antecedente sin embargo este no fue aplicado a la organización. La estructura metodología manejada para el desarrollo de este trabajo se basa en el tipo de investigación descriptiva con el fin de poder determinar el estado actual de la entidad
12 médica esto se logra a través de un diagnóstico situacional las cuales posteriormente se derivan en conclusiones significativas. En el diagnóstico estratégico, los resultados relevantes son la propuesta de direccionamiento, el cual se efectuó la aplicación del mapa estratégico en el cual de igual forma se establecieron las iniciativas estratégicas alineados al cumplimiento de la propuesta, las cuales fueron captadas del plan estratégico de desarrollo institucional PEDI. 1.2. Planteamiento y delimitación del problema En el Hospital Básico “La Cigüeña” se presenta la inexistencia de un plan estratégico, es por esto que los ejecutivos de esta empresa han determinado que la demanda de los servicios de salud privada crecerá a medida que los servicios de salud pública colapsen, como en el caso actual suscitado por el grave problema de la pandemia la Covid 19, donde se corrobora lo anteriormente descrito. A medida que se desarrolla el Hospital Básico “La Cigüeña” maneja un marketing muy básico o empírico dando como resultado un bajo nivel de la demanda anual en comparación con la competencia. El problema se genera debido al exponencial incremento de la competencia, que captan un mayor porcentaje de mercado de la salud privada en referencia a pacientes registrado por parte del Hospital Básico “La Cigüeña”, lo cual dificulta obtener un mayor posicionamiento a mediano y largo plazo, que provocaría una inestabilidad económica a futuro de esta organización. Se planteó el desarrollo de un plan estratégico en el Hospital Básico “La Cigüeña” con el propósito de incrementar la demanda anual obtenida en comparación a la competencia, de igual manera se trata de conseguir un futuro estable y aumentar su posicionamiento dentro del mercado de salud privada dentro de la ciudad de Quevedo. 1.3. Preguntas de investigación
13 La pregunta principal del plan de investigación ¿Puede una entidad de salud privada tener un mayor posicionamiento en el mercado en el cantón Quevedo a través de un Plan Estratégico aplicando herramientas administrativas que conlleven a logar el potencial como organización? • ¿Es posible a través de las matrices EFI y EFE definir el análisis interno y externo del Hospital “La Cigüeña? • ¿Con el FODA como herramienta administrativa permitirá implementar las estrategias internas y externas para el Hospital “La Cigüeña”? • ¿Mediante la aplicación de un análisis a los estados financieros y aplicación de indicadores es posible retratar la situación actual de la clínica? 1.4. Justificación El problema presentado en el Hospital Básico “La Cigüeña” es la inexistencia de un plan estratégico, por esto ejecutivos del centro hospitalario consideran que la demanda de los servicios de salud privada crecerá cuanto los servicios de salud pública colapsen, como en el caso actual suscitado por el grave problema de la pandemia de Covid 19. El propósito de la investigación es buscar un mejor posicionamiento en el mercado de la Salud Privada, haciéndose imprescindible diseñar un Plan Estratégico para el crecimiento de esta empresa, con el objetivo de renovar sus servicios, comprar nuevos equipos médicos y actualizar los conocimientos del capital humano con nuevas técnicas, procedimientos y protocolos para su desempeño. El motivo principal es la falta de un plan estructurado conforme al mercado a partir de las necesidades que este posee, el Hospital Básico “La Cigüeña” maneja un marketing muy básico o empírico obteniéndose como resultado un mínimo crecimiento en la demanda anual comparado con la competencia.
14 Además, el trabajo se justifica a través del punto de vista teórico, considerando a Fred (2013) como autor principal, para este autor, la planificación estratégica tiene que basarse en un modelo objetivo y sistemático a través de la recopilación de datos cualitativos y cuantitativos mediante tres etapas: Formulación, implementación y evaluación de las estrategias dentro de la organización. Esta investigación está vinculada con el objetivo 6 del Plan de Creación de Oportunidades 2021 – 2025 del gobierno actual, donde se garantiza el derecho a la salud integral, gratuita y de calidad, la cual se basa en la política de mejorar las condiciones del derecho a la salud integral, incluyéndose la prevención y promoción de los servicios de salud, con prioridad en la atención a mujeres, niñez y adolescencia, adultos mayores, personas con discapacidad, personas LGBTI y todos aquellos en situación de vulnerabilidad (Secretaria Nacional de planificación y desarrollo, 2021, pág. 6). Desde este punto de vista, la salud con sus componentes y determinantes, en el primer caso el liderazgo y la gobernanza de los máximos representantes de los países, la forma de cómo financian los sistemas de salud, el manejo de los sistemas de información y promoción de salud, junto con la prestación de servicios, la gestión de suministros de medicamentos y sus recursos humanos, nos dan una clara idea del desarrollo de la salud de una nación. En el segundo caso conlleva a incluir temas como: salud preventiva, redes de servicios de salud, control de enfermedades trasmisibles y no trasmisibles, obesidad, sobrepeso, desnutrición, control de la natalidad, que llegue a todo un país de manera descentralizada. 1.5. Objetivos de investigación 1.5.1. Objetivo general Se establece un objetivo general, el Proponer un Plan Estratégico para el Hospital Básico “La Cigüeña que permita tener un mejor posicionamiento en el mercado de Salud Privada en el Cantón Quevedo - Provincia de Los Ríos.
15 1.5.2. Objetivos específicos •
Implementar un análisis interno - externo del hospital antes mencionado, para garantizar mayor competitividad en el mercado mediante las matrices EFE Y EFI.
•
Formular diferentes estrategias internas - externas utilizando la matriz FODA que gestionen una correcta administración para el hospital.
•
Aplicar un análisis financiero con diferentes indicadores establecidos hacia este tipo de empresa para conocer su situación financiera actual.
16
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA 2.1. Plan Estratégico El plan estratégico es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de proyectos, porque es un proceso sistemático que le da un sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización, permitiéndole visualizar el futuro de la empresa, “la elaboración de un plan estratégico se asemeja de un modo a un puzzle en el que nosotros creamos las piezas que luego vamos colocando de forma que tenga sentido y coherencia” (Sainz de Vicuña J. , 2017, pág. 103). La planificación estratégica mantiene una relación constante entre los objetivos empresariales que se quiere llegar alcanzar en un cierto o estimado periodo de tiempo, sea a corto, mediano o largo plazo, en el mismo se detalla el modo, la forma y los medios a implementar y de esta manera conseguirlos, “fruto de este proceso de planificación de la organización se obtiene el plan maestro que contiene las decisiones que sus líderes han adoptado” (Aljure, 2015, pág. 30). Para la efectiva realización de un plan estratégico es necesario tener establecidas y definidas las respectivas características que posee la empresa, esto permite tener en claro los puntos fuertes o a favor de la empresa, así mismo, poder identificas las amenazas que pueden suponer un cierto problema a futuro, “al hablar de plan estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en la que la alta dirección recoge las direcciones estratégicas corporativas que ha adoptado hoy” (Sainz de Vicuña J. , 2017, pág. 63). 2.2. Modelo de planificación estrategia de Fred David Este tipo de modelo mantiene un enfoque sistemático para la toma de decisiones dentro de una organización en el cual se argumenta principalmente mediante datos e información tanto cualitativa como cuantitativa el cual se caracteriza por dividirse en tres
17 etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia este modelo suele ser el más popular dentro de la administración , “este modelo no garantiza el éxito, pero sí constituye un método claro y práctico para formular, implementar y evaluar las estrategias” (David, 2013, pág. 13). 2.3. Función de un plan Estratégico Un plan estratégico sirve para conocer de cerca a nuestra propia empresa esto se puede lograr al momento de saber quiénes somos, dónde estamos e identificar como queremos cumplir a nuestros objetivos planteados, para así ejecutar un plan específico y correcto de acción que nos lleve hacia dónde queremos estar y mantenernos en ese nivel, “la planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales” (Terán, 2018, pág. 14). En nuestra entorno personal, vida cotidiana o laboral notamos como las cosas no siempre resultan como lo planeamos, por el hecho de no prestar la debida atención en el momento apropiado, esto sucede por una incorrecta forma de planificación previa, que al final resulta siendo una causa insatisfactoria por la poca capacidad de gestionar adecuadamente una posible situación en particular, “planear significa otear el futuro con la esperanza de disipar la incertidumbre de lo que podría suceder” (Torres, 2014, pág. 7). 2.4. Objetivo de un plan estratégico El objetivo primordial de un plan estratégico es desarrollar la mejor estrategia para alcanzar las metas propuestas, además se puede establecer que la organización proyecta como manejar sus recursos y describe los programas de acción a largo plazo para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización, “los objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria de rendimiento y el avance del negocio” (Luna, 2016, pág. 54).
18 El plan estratégico debe ser la herramienta principal para la dirección y la toma de decisiones de una empresa, porque define cuáles son las prioridades que se deben plantear y la manera de realizarlas, por lo general el objetivo de más alto nivel establecido se suele conocer como la misión enfocada que tendrá la organización, “la buena planificación produce planes flexibles y dinámicos, adaptables contantemente a las circunstancias, pero respetando los objetivos y misión ultima de la empresa ” (Sainz de Vicuña, 2015, pág. 45). 2.5. Importancia de un plan estratégico En gran parte el plan estratégico logra determinar la dirección o rumbo que va a llevar una organización, lo cual implica a todos los involucrados y los diferentes procesos relacionados, lo cual permite crear uniones y ayuda a realizar los objetivos que se tienen planteados por la misma. Esto no es solo aplicable a empresas, sino que, los ayuntamientos y demás organismos públicos también deben tener un Plan Estratégico para definir sus metas y optimizar sus presupuestos, “el crecimiento de las teorías de la administración se ha caracterizado por una serie de opiniones diferentes enfocadas al mejoramiento de la productividad del personal operativo” (Salgado, Guerrero, & Salgado, 2016, pág. 13). Referente al contexto del Hospital General Básico “La Cigüeña” la aplicación del planteamiento estratégico tendrá relevancia, porque otorga un mayor sentido de dirección a la organización, dependiendo de sus características y manifestaciones que tiene en su entorno, así como la orientación en el trabajo de su personal a cargo, para lograr objetivos claros según las aptitudes de cada uno y hacer que participen en la toma de decisiones. 2.6. Elementos de un plan estratégico Podemos definir al Planeamiento Estratégico como el proceso mediante el cual partimos de un punto para llegar a otro exacto, sin extraviar el camino que tenemos en cuenta. Para lo cual el Planeamiento Estratégico debe responder varias preguntas establecidas: Qué, Quién, Por qué, Cómo, Cuándo, Cuánto, etc., “en el planteamiento
19 estratégico es importante tener en cuenta la posibilidad y conveniencia de encarar una alianza estratégica y si se decide llevarla adelante” (De Luca, 2018). No hay un modelo universal o definitivo, ya que todo depende del tipo de empresa que se esté manejando, pero más o menos se pueden establecer las siguientes fases: Resumen, Visión y Misión, Valores, Evaluación de la situación actual, Estrategias corporativas, Plan de actuación, Monitorización, Valoración, “considera que estrategia es un plan que permite a la empresa obtener una ventaja importante sobre sus competidores” (Castañeda, 2009, pág. 40). 2.7. Tipos de Planes Estratégicos Un plan estratégico correspondiente se puede abordar en cualquier momento de la vida de una empresa o proyecto en curso. Un plan estratégico puede estar orientado a negocio, marketing, financiero, personal, digital, pero a su vez, todos deben coexistir en una única y misma hoja de ruta, conviviendo de manera natural y organizada en el desarrollo global de la compañía o proyecto que se tiene pensado. •
Plan Estratégico de Negocios: Un plan estratégico de negocios es un documento
escrito donde se compara los diferentes objetivos establecidos de la empresa con sus diversas necesidades dentro del mercado de los consumidores en el que se encuentra establecido. •
Plan estratégico de marketing: El plan estratégico de marketing es un documento
en el que se tiene que detallar los objetivos que posee la empresa, cuáles son las acciones que se han realizado posteriormente y como poder implementarlas en un futuro, con qué inversión y recursos se puede contar, etc. •
Plan estratégico financiero: La planificación estratégica financiera posee un
proceso bastante minucioso ya que puede abarcar varios métodos para su elaboración, así como también un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos que se involucran en la
20 evaluación de una organización, con el objetivo de pronosticar las necesidades de los capitales implicados en la empresa. •
Plan estratégico operativo: El plan operativo es el método de gestión el cual logra
concretar en diferentes acciones determinadas y además práctica los objetivos estratégicos planteados, para poder facilitar su efectividad se asignan actividades, recursos, organización, tiempo, resultados esperados. •
Plan estratégico logístico: La planeación estratégica logística es un método que
ofrece a la entidad diferentes herramientas para definir con más claridad su visión logística en el largo plazo planteando las estrategias necesarias para lograr el objetivo. Un punto inicial es un análisis DOFA. •
Plan estratégico de equipo humano: Podemos definir el plan estratégico de
Recursos Humanos como aquel documento que llevará entre sus páginas la estrategia a seguir en lo referente al direccionamiento de los ejecutivos, empleados y trabajadores de la organización, incluye esto: la selección, contratación, formación del personal, entre otros temas. El Hospital Básico “La Cigüeña” por tratarse de una empresa privada, debe tener en cuenta el talento humano actual y de qué forma tiene su estructura organizacional, porque al querer implementar un plan estratégico, va a tener claro el rumbo que puede llegar a tomar y la utilidad de este. 2.8. Clasificación Hay catorce diferentes alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar para su actual implementación, las opciones son aplicables a todo tipo y tamaño de organizaciones. Un procedimiento correcto de planificación estratégica consta de cuatro tipos de planes fundamentales para su elaboración los cuales son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos, “la planificación estratégica asegura una estrategia sólida para cualquier tipo de organización“ (Rizzo & Castro, 2017, pág. 16).
21 La planificación puede formularse de manera estratégica, táctica, operativa o normativa dependiendo del tipo de empresa que esté manejando. Cada uno de los diferentes ámbitos poseen sus propias definiciones por separado en la que se afirman, especialmente en cuanto al respaldo económico y de materiales, de igual forma al periodo de tiempo que lleve la ejecución y durante su aplicación, “sentar las bases necesarias para las maniobras que permitirán a las organizaciones navegar y perpetuarse, incluso ante las condiciones dinámicas cambiantes del contexto de los negocios que son cada vez más adversas e imprevisibles” (Chiavenato, 2017, pág. 18). 2.9. Marco Teórico 2.10.
Misión
La misión de una empresa es una herramienta estratégica administrativa donde se sintetiza el propósito u objetivo que posee una entidad o negocio retratando su situación actual en la que se encuentra. Es el objetivo que sirve a la sociedad como tal, así como la base del plan de negocios y de las estrategias operativas que se tiene planteadas “la misión general de la empresa proporciona el punto de partida definiendo porqué la empresa existe o cómo encaje una unidad de negocio dentro de una estructura corporativa más amplia” (Kaplan & Norton, 2014, pág. 12). Generalmente incluye una descripción general de la organización, su función y objetivos especificados. Cumple además con un rol inspirador para los trabajadores, esta es la directriz que lleva sus labores particulares hacia los objetivos compartidos (Pedraza, 2014), “el enunciado de la misión establece el perfil de la organización y refleja la identidad y sentido de la empresa; es decir, expone las intenciones que tiene la organización de determinar una posición empresarial” (pág. 11). A continuación, se presenta la misión del Hospital General Básico “La Cigüeña”: “Brindar atención médica especializada, con calidad a precios accesibles en Ginecología,
22 Obstetricia, Pediatría y Medicina General, a través de personal médico capacitado y equipos de alta tecnología. 2.11.
Visión
La visión que posee una empresa en particular es una meta a largo o amplio plazo, donde se establece el deseo sobre logros que desea obtener una organización y lo anhelado en un futuro. Así, la visión define el camino o ruta a seguir, tanto para directivos como a los empleados de la organización, “la visión describe la posición futura deseada de la empresa en aspectos como el crecimiento en ventas, satisfacción de consumidores y contribuciones a la sociedad” (Tarzijan, 2018, pág. 15). La visión se establece como una ruta directa a seguir por parte de la empresa, que se aplica formalmente tanto para los directivos como a los empleados que están involucrados, la visión de una empresa establece su dirección y da sentido a los objetivos de corto plazo y mediano plazo que se plantea, tanto a nivel estratégico como operativo “cuando se invierte en un negocio, se contempla un horizonte de planeación en donde la administración determina el rumbo al que se desea llegar y para ello se fijan las estrategias de como alcanzar lo que se quiere ser en el futuro” (Pedraza, 2014, pág. 11). 2.12.
Valores de la empresa
Los valores corporativos de una empresa son principios que pueden orientar las acciones y decisiones laborales. Tienen varios alcances sociales y de desarrollo en las relaciones de trabajo o del servicio al cliente, “tomando en consideración que la gestión estratégica de una organización debe formularse y aplicarse procesos que satisfagan a todos y no solo a los grupos internos” (Robles, y otros, 2017). Los valores corporativos son identificaciones que tienen las empresas en su sector, pues proceden al mismo tiempo de una dirección o guía para definir ciertos objetivos y concretar varios procedimientos; y como sello de calidad para los clientes, “la planeación
23 estratégica, así como el proceso contable y financiero, tienen como propósito la toma de decisiones que permite la proyección de las empresas” Serrato, A. (2018). 2.13. •
Tipos de valores de una empresa
Transparencia: Es un valor que buscan la mayoría de empresas el cual se observa
hacia fuera y hacia dentro. La transparencia involucra tener claridad en el momento de describir los servicios y no ocultar ningún tipo de información que puede ser importante para los clientes, según el caso que se establezca. •
Honestidad: Se argumenta que la honestidad es un valor que posee una empresa,
la cual está ligado con la transparencia. La entidad posee una mayor credibilidad a medida que puede facilitar a los clientes todo tipo de información que estos solicitan acerca de un producto o servicio. •
Coherencia como valor empresarial: La hipocresía es muy poco aceptable en
cualquier persona, más aún, si se trata de una organización que necesita captar la mayor demanda posible. Actualmente la coherencia como valor empresarial es considerado como un importante valor de marca •
Libertad: Es un valor bastante apreciado por los empleados de una empresa, pero
se debe entender de forma correcta a que se refiere. La libertad no puede referirse a la falta de diversas normas o reglas de manera interna, porque puede traer diversas dificultades a mediano y largo plazo para la entidad. •
Puntualidad en las entregas: Realizar las entregas fuera de un plazo establecido
puede traer varias dificultades para los compañeros de trabajo o para los clientes. La puntualidad es aquella capacidad de cumplir los proyectos con un tiempo o calendario ya establecido sin aplazarlos de ninguna forma.
24 •
Excelencia, clave en los valores de una empresa: Una cualidad primordial de una
entidad debería ser nunca dejar de mejorar. La excelencia es por sí misma un estado inalcanzable, donde todo funciona a la perfección sin ningún tipo de problema o inconveniente que se puede llegar a presentar. •
Adaptabilidad: El respeto para algunos valores empresariales suelen mezclar con
la intransigencia y la incapacidad para ajustarse a diversos y nuevos escenarios. Las empresas no pueden evitar los diferentes cambios que suceden a su alrededor es por eso que uno de los valores más relevantes actualmente es la adaptabilidad. •
Diligencia: La capacidad de hacer las correctas ocupaciones de un respectivo
puesto laboral sin dejar pasar el tiempo y sin sentir pereza, es una de las cualidades más importantes para los encargados de RR. HH en cualquier proceso de contratación, porque da a notar la eficacia y eficiencia para realizar las acciones correspondientes. •
Constancia: El no rendirse o darse por vencido frente a cualquier adversidad
presentada, perseverar en el logro de los objetivos planteados y estar siempre con una actitud positiva, son cualidades muy poco presentes en la actualidad y muy demandadas por las organizaciones para la contratación del personal. •
Justicia: Quizás es uno de los valores empresariales más sorprendentes que se
puede llegar a presentar en un entorno laboral. Lo cierto es que cuando las entidades no interrumpen desde el inicio, cualquier tipo de injusticia que pueda surgir, el inconveniente no tardará en extenderse a los empleados. •
Cercanía: Las grandes marcas mundiales basan su gran éxito en la proximidad que
tienen hacia los consumidores, involucrándolos dentro de su filosofía corporativa que implementan y demostrándoles que ellos son su razón de crecer como empresa, a su vez dándoles la confianza de participar en ella.
25 Los valores que seleccione el Hospital Básico “La Cigüeña” serán decisivos, porque impulsará su desarrollo con el incremento de la productividad en la organización, por esto, deben estar bien definidos desde un principio, según el rumbo que se desee tomar para alcanzar el éxito. 2.14.
Estructura Organizacional
La estructura organizacional de una empresa es lo más fundamental para que los trabajadores comprendan el funcionamiento del entorno de la organización, con una cadena de mandos correcta y ordenada, los empleados tendrán una mayor seguridad y logran a su vez mejor orientación para los recién incorporados en sus puestos laborales, “la definición de funciones y responsabilidades le provee un estándar para valorar la actuación de sus subordinados y tener una visión más objetiva de sus desempeños” (Gilli, 2017, pág. 32). 2.15. •
Elementos de la estructura Organizacional
Cadena de mando: Es la estructura inicial del modelo organizacional dentro de una
empresa. Se establece como una línea autoritaria, la cual influye desde la más alta dirección hasta los puestos más bajos de su estructura organizativa. Esta cadena ayuda a diferenciar a cuál persona se tiene que dirigir dependiendo del tema o problema presentado. •
Nivel de Centralización: Que una organización se encuentre centralizada o
descentralizada se relaciona directamente con la velocidad con la que trabajan en el proceso de toma de decisiones. También se generará un impacto en la percepción que se tiene en la forma de actuar. •
Margen de Control: Es un elemento bastante influyente por el tamaño de la
compañía en general, además está ligado al nivel de centralización. Cuantos más empleados se tenga bajo el control de un cierto mando directivo de los departamentos, mayor será el margen de control que este posea.
26 •
Grado de Especialización: Es la clave en la construcción de una estructura
organizacional la cual se abordará en la división del trabajo. Dentro de una entidad, las tareas que se tienen logran distribuirse eficazmente en distintos niveles. Si los empleados cuentan especializaciones de nivel alto, estos podrán ser expertos en los respectivos campos por lo cual serán más productivos en su área laboral. •
Formalidad Estructural: Un punto importante sobre el que hay que mantener una
cierta unión es el grado de formalidad que presenta la estructura organizacional de la empresa. El compromiso entre rigidez y libertad que pueda permitir las respectivas labores con procesos a mayor velocidad y sencillos, pero sin eliminar ninguna de las relaciones entre los trabajadores, ni su creatividad que estos poseen. •
Formación de departamentos: Las múltiples actividades que se realiza dentro de
una organización se dividen en varios bloques o departamentos, cada uno se enfoca en sus propios proyectos o responsabilidades que amerita el área. Cuando se realiza la construcción de un modelo organizacional, se estudia la necesidad de poder distribuir la departamentalización de forma rígida o flexible para el mejor aprovechamiento de sus recursos. En lo referente al Hospital Básico “La Cigüeña” debe tener un esquema conceptual en torno a todos los integrantes de la organización, detallando la distribución en donde se asienta la funcionalidad que desempeñan en su entorno y estación de trabajo para poder cumplir de forma eficaz su tarea asignada. 2.16.
Análisis
2.17.
Análisis Interno
El análisis interno que tiene una entidad, radica en evaluar los diversos recursos, habilidades y competencias que posee para poder adoptar diversas herramientas estratégicas y adquirir un nivel de resultados óptimos para la organización. Es un estudio
27 completo y meticuloso de la capacidad que posee una empresa en particular para desarrollarse frente a la competencia o situaciones difíciles que se le pueda llegar a presentar, “permite al promotor de una oportunidad de negocio llevar a cabo un exhaustivo estudio de todas las variables que pudieran afectar a dicha oportunidad” (Zorita, 2016, pág. 14). El análisis interno es una cierta forma de desarrollo, consiste en adaptarse a las dificultades que puede aparecer dentro del mercado donde nos encontramos y aprovechar las oportunidades que este puede ofrecer, resaltando los puntos fuertes y mejorando los débiles, “la investigación del ámbito interno de la empresa precisa identificar lo que puede hacerse, dado que identifica sus fortalezas; además de lo que no al identificar sus debilidades de la empresa” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2015, pág. 95). 2.18.
Matriz de Evaluación de Factor Internos (EFI)
La matriz EFI, es una que permite realizar una auditoría interna a profundidad y así poder entender las fortalezas y debilidades de una empresa o de sus áreas y departamentos funcionales, “este enfoque constituye una de las corrientes contemporáneas de la gestión estratégica con mayor aceptación, tanto en el nivel académico como en el ámbito empresarial” (David, 2013, pág. 93) Para realizar una correcta evaluación de los factores internos, es necesario seguir los pasos para la creación de la matriz EFI, siendo lo más detallistas y específicos posible al ejecutarla. Al elaborar la matriz, de igual forma estamos reflexionando e indagando más profundamente dentro de la empresa, porque a veces por la rutina cotidiana que se tiene, muchas cosas pasan desapercibidas, (David, 2013) “para el análisis interno se propone aplicar la teoría de la organización basada en el análisis de los recursos y las capacidades” (pág. 122).
28 2.19.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La matriz EFE, es una parte de la administración la cual permite a las diferentes estrategias, resumir y evaluar la información de parámetros externos ligados a la empresa permitiéndolas estudiarlas de mejor manera como los son: sociales, ambientales, políticos, tecnológicos, etc. Con el cual poder lograr tener un futuro estable (David, 2013) “es aquella que permite resumir y evaluar información acerca de las oportunidades y amenazas de la organización” (pág. 120). Al momento de ejecutar la matriz de los factores externos se tiene que tener en cuenta un diagnóstico externo de las oportunidades y amenazas ligados directamente a la empresa, de igual forma nos permite evaluar y resumir la información para crear nuestras estrategias “nos da una herramienta para resumir y evaluar diferentes informaciones en todos los ámbitos posible como su economía, social, cultura, demográfico, política, tecnología entre otros” (Garrido & Romero, 2021, pág. 35). 2.20.
Plan de Acción
El Plan de Acción son mecanismos o acciones que debemos hacer para lograr los objetivos planteados, puede ser a través del desarrollo propio, capacitación profesional, comunicación de la marca deseada, “para consolidar la estrategia se debe diseñar un plan de acción en cada etapa, que implica el diseño de tácticas que se desarrollan en el corto y mediano plazo” (Cadena, 2016). El Plan de Acción nos ayuda a cumplir las metas propuestas que se pretenden alcanzar, se desarrolla a partir de los objetivos de rendimiento fijado para la empresa y las actuaciones en concreto que pone en práctica, evaluando a corto plazo si están resultando de utilidad para la organización también se lo utiliza como una herramienta de la administración ya que nos ayuda a determinar las metas que se han establecido para el rumbo del negocio.
29 2.21.
Herramientas
2.22.
Fuerzas de Porter
Esta herramienta analiza los departamentos y sectores de la empresa en función de las cinco fuerzas que existen a través de identificar los factores externos. Permitiéndole a la empresa conocer a la competencia involucrada dentro del sector en el que se maneja. También se realiza un análisis con el objetivo de conocer la situación en la que se puede encontrar la organización, “las cinco fuerzas competitivas reflejan el que la competencia en un sector industrial no se limite en absoluto a los participantes bien establecidos” (Porter, 2015, pág. 80). Las Cinco Fuerzas de Porter permite analizar cualquier industria del mercado en términos de rentabilidad que posee, establece una herramienta de gestión, la cual permite realizar los análisis externos de una empresa a través del estudio del sector al que pertenece. (Porter, 2015) “comprender las fuerzas competitivas, así como sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de una industria al tiempo que ofrece un marco para anticipar e influenciar la competencia a lo largo del tiempo” (pág. 33). 2.23.
Matriz Estratégica FODA
Una de las técnica aplicadas regularmente para establecer los objetivos de rendimiento dentro de la organización es el análisis FODA, porque nos ayudará a identificar los puntos fuertes y débiles, mayormente en las áreas que se deben mejorar de alguna forma ya que ahí se tendrá un mayor enfoque para las acciones que contemplemos en nuestro Plan de Acción a realizar, “a partir del análisis de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades que la empresa tiene al desarrollar sus operaciones fija lo que desea hacer para mantenerse como un negocio en marcha” (Morales & Morales, 2014, pág. 2).
30 El FODA es una herramienta mayormente de análisis que permite trabajar con la información obtenida sobre el negocio. Estudia la situación de una empresa a través de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que posee, “es una herramienta clave para hacer una evaluación pormenorizada de la situación actual de una organización o persona sobre la base de sus debilidades y fortalezas y en las oportunidades y amenazas que ofrece su entorno” (Sánchez, 2020, pág. 9). 2.23.1. Estrategias FO FA DO DA Estas estrategias nacen de realizar la matriz FODA, la misma es una herramienta de análisis de la situación actual en la cual se encuentra la empresa, a pesar de la antigüedad que tiene no pierde su vigencia ni validez, “es una herramienta que permite acceder a la situación tanto interna como externa de la empresa u organización, logrando de esta manera obtener un diagnóstico preciso” (Nieves, 2018, pág. 9). Se trata de encontrar una conexión totalmente lógica entre la existencia de una fortaleza con una oportunidad (FO), una fortaleza con una amenaza que pueda existir (FA), una debilidad con una oportunidad que llegue a presentarse (DO) y una debilidad con una amenaza existente (DA) para aplicarlo en los departamentos y secciones de la empresa. 2.23.2. Estrategias Defensivas Una estrategia defensiva la utiliza un tipo de empresa la cual quiere defenderse del ataque de las otras empresas competidoras que se encuentran dentro del mercado al cual pertenece su producto o servicio. (Sánchez, 2020) “este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas en afrontar amenazas y mantener fortalezas, busca evitar que empeore nuestra situación actual” (pág. 15). 2.23.3. Estrategias Ofensivas Una estrategia ofensiva se pone en práctica cuando una empresa quiere atacar a un competidor participante dentro del mercado al que se dirigen o se quiere incursionar recientemente. (Sánchez, 2020) “este tipo de estrategias predominaran las acciones
31 enfocadas a explotar las oportunidades y mantener las fortalezas, buscan mejorar nuestra situación actual” (pág. 15). 2.23.4. Estrategia de Supervivencia Una estrategia de supervivencia persigue a subsistir dentro en un entorno hostil o peligroso, conservando su cuota o lugar dentro del mercado actual. En general, las estrategias de estabilidad y supervivencia son estrategias ligadas a las defensivas en cuestión, esto es, estrategias que pretenden mantener la posición o ventaja competitiva alcanzada por la empresa. (Sánchez, 2020) “en este tipo de estrategias predominaran las acciones enfocadas a corregir las debilidades y a afrontar amenazas, busca eliminar los aspectos negativos que nos perjudican” (pág. 15). 2.23.5. Estrategias fortalezas-oportunidades (FO) Las estrategias FO, son de ÉXITO para la empresa, porque usan las fortalezas que posee y aprovechan las oportunidades que se le pueden presentar. Se establecen a partir de las fortalezas internas de una entidad con el objetivo de utilizar las oportunidades externas que se plantearon posteriormente en la organización. 2.23.6. Estrategias debilidades-oportunidades (DO) Las estrategias DO, son catalogadas como de adaptación, tratan de aprovechar las oportunidades para poder revertir las debilidades que se presentan en el tiempo. Su objetivo es de mejorar las debilidades internas apoyándose de las oportunidades externas. En ocasiones una empresa aprovecha gradualmente las oportunidades externas definitivas, pero al presentar debilidades internas le impiden explotar de mejor manera estas oportunidades. 2.23.7. Estrategias fortalezas-amenazas (FA) Las estrategias FA, están establecidas como de REACCIÓN, radica en reducir el nivel de amenazas que se presentan empleando las fortalezas que tenemos. Se utilizan las fortalezas de una empresa para evitar el fuerte impacto que presentan las amenazas
32 externas. La finalidad que tiene es de aprovechar las fortalezas reduciendo a lo mínimo posible a las amenazas. 2.23.8. Estrategias debilidades-amenazas (DA) Las estrategias DA, se plantean como de supervivencia, la idea es de neutralizar las amenazas identificadas reduciendo en gran parte las debilidades. Su objetivo es indicar las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Se intenta minimizar debilidades y amenazas que se presentan en el entorno, mediante estrategias de defensivas.
33
3. METODOLOGÍA 3.1. Enfoque y tipo de investigaciónPor las características de la presente investigación realizada a partir de las variables establecidas e identificadas en el estudio, se utiliza un enfoque mixto cualitativo – cuantitativo, porque existe un equilibrio entre datos cualitativos y cuantitativos, recogidos para este estudio, mientras que el tipo de investigación es descriptiva ya que busca describir la situación actual en el que se encuentre el hospital considerando los diversos factores que inciden en su funcionamiento dentro del mercado de salud privada. El diseño utilizado en esta investigación es el no experimenta, porque no ha existido estudios anteriores relacionados con la planificación estratégica y los datos obtenidos no fueron manipulados por un extenso período de tiempo “la investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno o problema” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2015, pág. 4). El Hospital Básico “La Cigüeña”, mantiene sus operaciones en la zona geográfica del norte del cantón Quevedo y debido a sus vínculos con el Hospital del IESS en el traslado de pacientes que se encuentren en situación crítica de salud, le permite conocer que su área de injerencia no solo se concentra en la ciudad. Con la presente investigación se pretende incrementar la demanda de pacientes para esto se diseñará un plan estratégico para esta organización. 3.2. Unidades de análisis La población, es el total de personas que fueron atendidas en el hospital durante dos años en el cantón Quevedo, para el estudio se tomó el total de pacientes de dos años seguidos (2018 – 2019), los cuales tuvieron un promedio de 4.616 y 4.019 respectivamente, luego se dividió para 365 días del año las anteriores cifras dando un promedio de 13 y 11 pacientes diarios, obteniéndose una media diaria de 12.
34 El tipo de muestreo seleccionado es el aleatorio por conveniencia, debido a que es una técnica de muestreo no probabilístico y no aleatorio, utilizado para crear muestras con la facilidad de acceso y disponibilidad que poseen las personas de poder ser parte de la selección para la presente investigación, se tomará una media entre 13 y 11 pacientes diarios que ingresan al hospital, porque junto a familiares son pacientes frecuentes, como se demuestra en la siguiente tabla: Tabla 1 Cálculo del tamaño de la muestra Años Ingresos Valor Consulta N.º Pacientes anual Días del año Prom. Pac. /diarios Media 2018 - 2019
2018
2019 92.320,00 20,00 4.616 365 13 12
100.470,00 25,00 4.019 365 11
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 3.3. Técnicas e instrumentos de investigación Se utilizó la entrevista al administrador y a la secretaria para conocer datos relevantes sobre esta organización, la encuesta a los pacientes de ingreso o salida al Hospital a través de un formulario de preguntas establecidas, con la finalidad de lograr conocer cuál es la finalidad y la problemática dentro del mercado de salud. Las variables utilizadas son como dependiente el plan estratégico y la variable independiente Hospital Básico “La Cigüeña”. Tabla 2 Operacionalización de las variables Variables Plan Estratégico
Hospital Básico “La Cigüeña”
Dimensión/es operacional FODA EFI Fuerzas de Porter Plan de acción Implementación de la estrategia Métodos de investigación Objetivos Análisis interno y externo
Indicador Número resoluciones obtenidas Número factores internos obtenidos Número fuerzas competitivas Número mecanismos o acciones Número estrategias implementadas Métodos realizados Número objetivos Evaluación de situación actual
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
35 3.4. Técnicas de análisis de datos La entrevista al director y al personal administrativo del Hospital General Básico “La Cigüeña” y los datos que proporcionó las encuestas aplicadas a los diversos pacientes, serán analizados y tabulados mediante el programa estadístico SPSS versión 25, de igual forma se hará uso del programa.
36
4. RESULTADOS 4.1. Formulación de la estrategia 4.1.1. Análisis de los resultados Los resultados obtenidos en la elaboración del plan estratégico para el Hospital Básico “La Cigüeña” tiene la finalidad de alcanzar los objetivos planteados y contestar las preguntas, se realizó una encuesta a los pacientes y entrevistas al tanto al personal administrativo como al director de la entidad de igual forma se procedió a ejecutar las diferentes matrices con las estrategias planteadas a partir de los diferentes parámetros estudiados. 4.1.2.
Encuesta a los Pacientes
Se presenta la tabulación de las encuestas de una de las trece preguntas que se plantearon acerca de la atención, satisfacción, conformidad y atención médica, por los servicios que ofrece la entidad, que fue realizada a los diferentes pacientes que acuden por atención médica hacia el Hospital Básico “La Cigüeña”. ¿Considera usted que la atención por parte de los médicos es de calidad, sin ningún tipo de distinción social o económica? Tabla 3 Atención Atención Opciones Si No Total
Cantidad
Porcentaje 11 1 12
91,7% 8,3% 100%
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
37 Figura 1 Atención de los médicos
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo Análisis: Con respecto a la pregunta considera usted que la atención por parte de los médicos es de calidad, sin ningún tipo de distinción social o económica. El 91,7% de los pacientes encuestados, escogió la opción SI, mientras que el 8,3% restantes optaron por la opción NO. 4.1.3.
Entrevista realizada al Administrador del Hospital.
Se aplicó una entrevista al propietario y fundador del Hospital Básico “La Cigüeña”, Ing. Guido Hualpa Anchundia, compuesta de 7 preguntas abiertas relacionadas con la administración aplicada en esta entidad, cuyo fin es obtener información acerca de la calidad en la atención médica que reciben los pacientes dentro de esta organización. La entrevista que se realizó al gerente - propietario del Hospital Básico “La Cigüeña” enfatiza la importancia de brindar un servicio eficiente a los pacientes mediante la innovación de equipos y las estrategias a implementar, con la finalidad de incrementar la demanda de usuarios de este servicio de salud. 4.1.4. Análisis de la entrevista al Administrador •
La organización establece la buena atención, el costo en relación a la competencia de las demás clínicas y el servicio acompañado de la experiencia
38 profesional al momento de atender a sus pacientes son algunas formas de mejora que posee este hospital. •
El director estableció las nuevas estrategias que se pueden implementar dentro del Hospital Básico “La Cigüeña”, como el crecimiento del activo, tener una ampliación del edificio, incrementar las especialidades para satisfacer las diferentes necesidades de los pacientes.
•
Entre los puntos más destacados que posee el Hospital Básico “La Cigüeña” para hacer marketing es la mejor atención al paciente está enfocada mayormente en la atención cuidadosa y entre lo más importante los costos por los servicios que se brinda.
•
En conclusión, el Administrador del Hospital Básico “La Cigüeña” considera que es importante para la organización brindar una atención médica de calidad a los diversos pacientes, los menores costos en relación a la competencia y disponer de personal médico capacitado en las diferentes especialidades.
4.1.5. Entrevista realizada a la secretaria del Hospital El control de acceso en el sector salud privada es una tendencia relacionada no solo con la seguridad que se le otorga al paciente, sino también del personal médico de atención y los visitantes en las instituciones. Los sistemas de control de acceso en el sector salud privada son únicos, ya que deben ser capaces de restringir el acceso a áreas sensibles, prevenir la propagación de enfermedades, evitar el robo de equipos de atención médica y medicamentos vitales para la salud, y proteger tanto a pacientes como a empleados de factores tanto internos como externos. 4.1.6. Análisis de la entrevista a la secretaria •
La secretaria del hospital afirma que además de las especialidades existentes para un mejor servicio a los pacientes, se debería incrementar las especialidades como traumatología, cardiología, endocrinología, gastroenterología y nefrología.
39 •
La secretaria que pertenece al hospital señala como lo más importante para esta organización en comparación a la competencia es la atención de forma inmediata y de calidad que se brinda a los pacientes sin distinción de clase social y/o económica.
•
La secretaria menciona que la preferencia por este centro de salud es debido a la trayectoria laboral y profesional que posee el personal médico en sus respectivas especialidades para atención de los pacientes, además por la innovación de equipos médicos.
4.2. Análisis Financiero El indicador de la prueba acida nos permite determinar la capacidad económica que tiene cualquier tipo de empresa para poder pagar sus obligaciones financieras que tiene en el corto plazo, lo cual logramos tomar decisiones a partir de la generación del flujo de efectivo, ya que para realizar su respectivo calculo no se toma en cuenta los inventarios. En la gráfica ostentada el hospital básico “La Cigüeña” al año 2018 tenía $1,09 para cubrir sus obligaciones a corto plazo, disminuyó para el 2019 a $1,05 y para el 2020 presentó una mayor disminución teniendo $0,82 para pagar sus deudas, la disminución se puede presentar por el incremento de la competencia dentro del mercado de clínicas privadas del cantón Quevedo. (Ver anexo 8 Razones Financieras) pág. 43 4.3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE). Se procedió a elaborar la Matriz EFE para el hospital básico “La Cigüeña”, al reconocer e identificar las oportunidades y amenazas más relevantes. El resultado de la matriz es de 2,72, sobre la escala de 1 al 4, esto indica que tiene varias posibilidades favorables dentro de su entorno, pudiendo establecer estrategias para incrementar los pacientes, se tiene presente como mayor oportunidad las relaciones que tiene con diferentes instituciones de salud.
40 4.4. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Mediante la Matriz EFI se analizó las fortalezas y debilidades del Hospital Básico “La Cigüeña”, se obtuvo un resultado de 2,48 en una escala del 1 al 4, lo cual indica que el hospital cuenta con fortalezas solidas establecidas frente a sus debilidades. Se concluye como principales fortalezas los equipos con tecnología innovadora y costos accesibles para los pacientes. La mayor debilidad que se presenta es la escaza inversión en propaganda de medios de comunicación, redes sociales, televisión, vallas publicitarias, etc. 4.5. Formulación de estrategias internas y externas que logren facilitar la gestión administrativa de la empresa. Una vez que se realiza la matriz FODA la cual es una herramienta administrativa para estudiar la situación en la que se encuentra la empresa, se procede a formular las diferentes estrategias utilizando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de acuerdo a los cuatro cuadrantes correspondientes que se presentan a continuación: 4.5.1. Estrategias ofensivas (Fortalezas – Oportunidades) •
Establecerse permanentemente con una mejor y sólida posición dentro del sector de la salud privada.
•
Reducir los tiempos aleatorios de espera para una atención más rápida y precisa para los pacientes.
•
Fortalecer la imagen corporativa en comparación a la competencia mediante técnicas y estrategias publicitarias.
•
Aumentar las relaciones exteriores con diferentes clínicas nacionales del Ecuador en el traslado de pacientes.
•
Realizar contrataciones de médicos calificados en las nuevas especialidades del hospital.
41 4.5.2. Estrategias Defensivas (Debilidades – Oportunidades) •
Captar una mayor demanda dentro del mercado de salud mediante la ampliación y aumento de las instalaciones.
•
Fortalecer el área de marketing con diferentes estrategias y técnicas controladas que nos permita tener una ventaja sobre la competencia dentro del mercado.
•
Invertir una cantidad considerable en publicidad con el objetivo de dar a conocer los servicios que ofrece el hospital
•
Aplicar la gestión adecuada correspondiente para obtener certificados y reconocimientos internacionales
•
Efectuar la compra o alquiler de nuevo equipamiento clínico para quirófanos del hospital
4.5.3. Estrategias adaptativas (Fortalezas – Amenazas) •
Identificar diversas parroquias del cantón Quevedo, que son favorables para el funcionamiento e implementación de un nuevo centro hospitalario.
•
Solicitar préstamos a instituciones financieras del estado con la finalidad de incrementar nuevas especialidades médicas.
•
Incrementar la infraestructura con nuevas y mejores especialidades médicas para mejorar la atención de los pacientes.
•
Incrementar el número de especialidades médicas para el hospital para captar nuevos pacientes
•
Planear convenios para traer médicos extranjeros especializados en áreas más complejas.
4.5.4. Estrategias de supervivencia (Debilidades – Amenazas) •
Planear una coordinación con el municipio respectivo para no tener inconvenientes con licencias para la expansión del hospital.
42 •
Modernizar los procesos y procedimientos para facilitar la atención y relación con los pacientes.
•
Promover la obtención de certificados internacionales para mejorar la calidad y el prestigio del hospital.
•
Organizar planes publicitarios y promociones para lograr atraer a nuevos clientes potenciales
•
Implementar la compra de nuevos implementos y equipos médicos para los pacientes en estado de emergencia
4.5.5. Implementación de la estrategia 4.5.6. Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) Se planteó y diseñó la respectiva matriz PEDI para implementar la estrategia, donde toma en cuenta como objetivo estratégico, invertir $60.000 dólares en equipo médico y tecnológico para los próximos 5 años, considerándose a esta como estrategia de productividad, además a corto plazo se planea construir un nuevo quirófano general para el año 2025, basándose en estudios previos antes de efectuar la inversión, el parámetro a utilizar es que el proveedor elegido para el contrato, ofrecerá una garantía mínima de 2 años, por ultimo como mecanismo de evaluación se utiliza la eficiencia de inversión que se va a lograr obtener. (Ver anexo 8 Matriz PEDI) pág. 43 4.5.7. Evaluación de la estrategia 4.5.8. Análisis de la propuesta del Balanced Scoredcard de 1er Nivel como herramienta para la evaluación y medición de los objetivos El Balanced Scoredcard, es una herramienta de la rama administrativa que tiene como finalidad, establecer objetivos claves de éxito, iniciativas y metas, enlazarlos, medirlos a través de perspectivas que comprometen a toda la organización para su futuro, enfocados en la parte, financiera, clientes, procesos internos y crecimiento/aprendizaje para el cumplimiento de la visión de la empresa. (Ver anexo Matriz Balanced Scoredcard) pág.63
43 4.5.9. Propuesta de aplicación El presente trabajo de investigación Plan Estratégico para el Hospital Básico “La Cigüeña”, se realizó dada la inexistencia de planificación estratégica, cuyo propósito es incrementar la demanda anual de pacientes con relación a la competencia. El síntoma presentado es el excesivo incremento de la competencia que captan un mayor porcentaje de mercado de la salud privada en referencia a pacientes registrado por parte del Hospital Básico “La Cigüeña”, lo cual dificulta obtener un mayor posicionamiento a mediano y largo plazo, que provocaría una inestabilidad económica a futuro de esta organización. Según los datos estadísticos de los estados financieros de esta entidad durante la pandemia del Covid 19 existió un incremento promedio de los ingresos entre los años 2018 – 2020 en un 14%, con la presente se pretende incrementar los ingresos entre un 20% y 25% anual, con nuevas especialidades como cardiología, traumatología, endocrinología, gastroenterología y nefrología. En la encuesta realizada a los pacientes del hospital una de las principales preguntas formuladas fue la calidad de atención por parte de los médicos sin ninguna discriminación, designados en cada área de hospitalización, lo cual dio como resultado que el 91,7% escogió la opción Si, mientras que el 8,3% decidió la opción No Durante la entrevista al Administrador del Hospital explicó que una de las estrategias aplicadas en un futuro es incrementar el activo fijo, así mismo ampliar la construcción del edificio y por último atender con un mayor número de especialidades lo que es vital para incrementar la demanda y satisfacer las necesidades del mercado de la salud privada Se aplicó el indicador prueba acida con el objetivo de poder determinar la capacidad que tiene la empresa para pagar sus obligaciones financieras en el corto plazo, obteniéndose como resultado que al año 2018 tenia $1,09 de efectivo para cubrir las obligaciones mientras, al 2019 disminuyó a $1,05 y al 2020 disminuyó nuevamente a $0,82.
44 Al aplicar las matrices EFI Y EFE se obtuvo como resultado en el análisis externo un total de 2,72 al identificar las oportunidad y amenazas más relevantes y representativas, la oportunidad más favorable fue la tendencia general creciente por el cuidado de la salud de pacientes internados. De igual forma para el análisis interno se analizó las diversas fortalezas y debilidades obteniéndose un 2,48, donde se identificó como principales fortalezas los equipos con tecnología innovadora y los precios accesibles para los pacientes.
45
5. DISCUSIÓN El Plan Estratégico actualmente está presente dentro de los diferentes tipos de empresas a nivel mundial para ayudarlas en su desarrollo, este plan sienta las bases principales para el funcionamiento de la organización con la consecución de objetivos futuros planteados con anterioridad, aun desconociendo cuál será el mismo a proyectar. Aquí se definen las acciones sistemáticas a llevar a cabo en el nivel empresarial con el objetivo de lograr afrontar los diferentes retos que se presenten para conseguir las metas que se tengan planteadas. En el presente trabajo, mediante el indicador de la prueba acida se ha obtenido en el año 2018 la cantidad de $1,09 para cubrir sus obligaciones a corto plazo, disminuyó en el 2019 a $1,05 y en el 2020 presentó una mayor disminución teniendo $0,82 para pagar sus deudas, mientras que Cedeño y Maldonado (2018), obtuvo $2,30 en el 2014, $1,41 el 2015 y $2,94 al 2016, lo que demuestra que el Hospital Básico La Cigüeña tuvo una mínima capacidad para pagar sus deudas durante el 2018 y 2019, e incluso en el 2020 no tenía suficiente liquidez para cancelar las mismas, esto sucedió por la aparición de la pandemia del Covid 19, que no le permitió a los pacientes obtener recursos necesarios para utilizar este tipo de servicio privado. Para la Matriz EFE del Hospital Básico “La Cigüeña”, el valor del resultado es de 2,74 sobre una escala de 1 al 4, en tanto que: Anccasi, Jacinto y Tenazo (2018), en su trabajo realizado alcanzó 2,58; demostrando que La Cigüeña tiene más posibilidades favorables en su entorno externo, al establecer estrategias que le permita incrementar su rentabilidad con una mayor cantidad de pacientes, aprovechando las oportunidades inmediatas y disminuyendo las amenazas que se pueden llegar a presentar. Mediante la Matriz EFI del Hospital Básico “La Cigüeña”, se obtuvo un resultado final de 2,48 en una escala del 1 al 4; lo cual indica que el hospital cuenta con fortalezas solidas frente a sus posibles debilidades, lo que no coincide con Maggi (2018), ya que su
46 investigación fue realizada en un hospital del sector público (1,94), lo cual se puede evidenciar de forma clara que los servicios de salud privados superan a los que ofrece el sector público. En la obtención de la matriz FODA de La Cigüeña se pudo determinar como principales estrategias: Reducir los tiempos aleatorios de espera para una atención más rápida y precisa para los paciente, captar una mayor demanda dentro del mercado de salud mediante la ampliación y aumento de las instalaciones, solicitar préstamos a instituciones financieras del estado con la finalidad de incrementar nuevas especialidades médicas; en contraste con Ocampo (2020), donde estableció estrategias como: Aumentar la base de clientes por medio de convenios con EPS que han aumentado el número de afiliados y desarrollar una planeación para actualización de la oferta de salud. Su diferencia radica por las características socio demográficas y económicas de ciudades como Cali en Colombia y Quevedo en Ecuador. Para lograr cumplir los objetivos propuestos en la investigación correspondiente del plan estratégico para el Hospital Básico “La Cigüeña”, fue necesario realizar el levantamiento de la información previo mediante diferentes técnicas en la cual se detalla el desarrollo respectivo que tiene el hospital de manera interna y externa, además de lograr conocer la clase de atención por parte de los profesionales de la salud hacia los pacientes y la preferencia que tienen por los diferentes servicios que ofrece al igual que recabar información acerca del tipo de servicio y atención que reciben los diferentes pacientes por parte del hospital.
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6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En la presente investigación se realizó un análisis de manera interna y externa, mediante la creación de las matrices EFE Y EFI del Hospital Básico “La Cigüeña”, con el objetivo de garantizar una mayor competitividad en el cantón Quevedo. Los factores más importantes e influyentes que se dieron a conocer fue la atención de calidad hacía los pacientes del hospital, así como también los diferentes precios accesibles que posee, el cual genera una ventaja competitiva por parte del hospital dentro del mercado de la salud privada en el cual está enfocada. Una forma acertada de mejorar la atención continua a los pacientes del Hospital Básico “La Cigüeña” es evitar el tiempo de espera innecesario que se pueda presentar dentro de las instalaciones, es por esto que llevar un correcto control y agenda ordenada mediante la utilización de un sistema o software informático previo, evitará pérdidas de tiempo al paciente por algún tipo de consulta o tratamiento que reciba, de igual forma se tendrá recopilado los datos de salud y otros sectores relevantes, los datos de igual forma permitirá ver la atención medica necesitada y su tratamiento requerido. Con este plan se formulan diferentes tipos de estrategias internas y externas para su aplicación, mediante la realización de la matriz FODA se logrará gestionar una correcta y segura administración para el Hospital Básico “La Cigüeña”, la estrategia de mayor relevancia tomando en cuenta las oportunidades que se presentan en la organización es de fortalecer la imagen corporativa en comparación a la competencia, con el objetivo de lograr captar una mayor demanda de pacientes mediante sus servicios hospitalarios. Una forma de poder lograr esta estrategia es implementar canales de difusión como: radio, televisión, mallas publicitarias, periódicos, redes sociales, entre otros que generen un impacto en la demanda potencial dentro del mercado de salud privada. Para tener éxito es importante difundir y expresar correctamente el mensaje, acorde a la actividad de la empresa para captar el segmento en el que estamos enfocados.
48 En este trabajo de titulación se aplicó un análisis financiero utilizando indicadores de liquidez para demostrar la situación económica – financiera en el que se encuentra el Hospital Básico “La Cigüeña” actualmente en comparación con la competencia dentro del mercado de la salud privada. Se hizo un presupuesto financiero para la implementación de un nuevo quirófano, cuyo monto total de inversión sería de $31.512,03, con el fin de cubrir una mayor demanda de servicios implementando más especialidades y tratamientos para los pacientes. En el pago de las deudas por insumos y equipos, se sugiere reprogramar los pagos, en vista que su índice es de $0,85 por cada dólar adeudado. Para ampliación y equipamiento de un nuevo quirófano que ayudará a cubrir la demanda de pacientes, se debe obtener un financiamiento externo en una entidad financiera (banco, cooperativa de ahorro y crédito), que ofrezca un préstamo a mediano plazo, por el valor establecido en el presupuesto financiero, además se debe tramitar los permisos requeridos de ampliación y remodelación otorgados por el GAD Municipal del cantón Quevedo.
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8. ANEXOS Anexo 1 Balance General – análisis horizontal y vertical
ACTIVO Activos Corrientes Caja Chica Bancos (Banco Pichincha) C.C Cuentas por cobrar Inventarios Total Activo Cte Activo Fijo Maq. y Eq. Médico Eq. de Computo Muebles y enseres Total Fijo TOTAL ACTIVOS: PASIVOS Pasivos Corrientes: Proveedores Prov. Imp. Renta Obligaciones Laborales Total Pas. Corriente Pasivo No Corriente Obligaciones Financieras Total Pas. No Corriente Total Pasivo: PATRIMONIO Capital Social Utilidad del Ejercicio TOTAL PAS. Y PAT.
ANÁLISIS HORIZONTAL 2020 2018-2019 2019-2020
ANÁLISIS VERTICAL 2018 2019
2020
15% 18% -68% 15% 2%
1% 6% 5% 5% 17%
1% 7% 6% 6% 20%
1% 9% 4% 8% 23%
-10% -33% -10% -11% -7%
-13% -100% -13% -13% -10%
76% 2% 5% 83% 100%
73% 1% 5% 80% 100%
72% 1% 5% 77% 100%
3791,26 15773,5282 4780,3371 24345,1253
13% 18% 8% 15%
14% 25% 1% 19%
5% 16% 7% 28%
6% 22% 9% 36%
8% 32% 10% 49%
25000 25000 49345,1253 84683,6847 37363,1 47320,5847 134028,81
-22% -22% -12% -3% -13% 18% -7%
-40% -40% -11% -9% -52% 25% -10%
72% 72% 100% 60% 41% 19% 100%
64% 64% 100% 63% 39% 24% 100%
51% 51% 100% 63% 28% 35% 100%
2018
2019
1500 9430,56 7870,66 7620,87 26422,09
1700 10344,87 8768,91 9129,06 29942,84
2000 12678,67 5215,89 10734,25 30628,81
13% 10% 11% 20% 13%
120000 3000 8000 131000 157422,09
108000 2000 7200 117200 147142,84
96000 1000 6400 103400 134028,81
2890,65 10073,5343 4361,30376 17325,4881
3253,73 11854,9607 4731,50766 19840,1983
45000 45000 62325,4881 95096,6019 64875,999 30220,6029 157422,09
35000 35000 54840,1983 92302,6417 56737,7596 35564,882 147142,84
56 Anexo 2. Estado de resultados – análisis horizontal y vertical
Ingresos Ingresos Operativos Consultas Médicas Ecografías Rayos X Laboratorio (Participación 35%) Emergencia Hospitalización Total Ingresos Operativos Egresos Costos por servicio Insumos Médicos Prestaciones médicas Utilidad Bruta Gastos Operacionales Sueldos y Salarios Enfermeras Conserje Bodeguero Beneficios Sociales 13 sueldo 14 sueldo Aporte patronal Vacaciones Fondos de reserva Total Gastos Operacionales Gastos Administrativos Sueldos y Salarios Secretaria Administrador Beneficios Sociales Dec. Tercero Dec. Cuarto Aporte patronal Vacaciones Fondos de reserva Luz Arriendo Celular Útiles de oficina Total Gastos Administrativos Utilidad Antes Part. 15% 15% Participación trabajadores. Utilidad Antes de Impuestos Impuesto a la Renta Utilidad del ejercicio.
ANÁLISIS HORIZONTAL 2020 2018-2019 2019-2020
2018
ANÁLISIS VERTICAL 2019
2018
2019
2020
92320 45890 4950 10345 8700 15989 178194
100470 51960 7130 12190 10220 18540 200510
115480 60000 7920 14760 11800 21356 231316
9% 13% 44% 18% 17% 16% 13%
15% 15% 11% 21% 15% 15% 15%
52% 26% 3% 6% 5% 9% 100%
50% 26% 4% 6% 5% 9% 100%
50% 26% 3% 6% 5% 9% 100%
42048 36288 5760 136146
46843 39853 6990 153667
54406 47160 7246 176910
11% 10% 21% 13%
16% 18% 4% 15%
24% 20% 3% 76%
23% 20% 3% 77%
24% 20% 3% 76%
29392,44 20994,6 4198,92 4198,92 10551,2315 2702 2702 3571,18146 1351 225,05 39943,6715
30001,44 21429,6 4285,92 4285,92 10769,915 2758 2758 3645,17496 1379 229,74 40771,355
30458,4 21756 4351,2 4351,2 10933,9356 2800 2800 3700,6956 1400 233,24 41392,3356
2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
16% 12% 2% 2% 6% 2% 2% 2% 1% 0% 22%
15% 11% 2% 2% 5% 1% 1% 2% 1% 0% 20%
13% 9% 2% 2% 5% 1% 1% 2% 1% 0% 18%
17252,52 4198,92 13053,6 5379,29118 1586 772 2096,18118 793 132,11 5126,89 18000 1900,08 1138,68 48797,4612 47404,8674 7110,7301 40294,1373 10073,5343 30220,6029
20602,92 4285,92 16317 6289,99478 1894 788 2503,25478 947 157,74 6052,08 21000 1941,36 1221,24 57107,5948 55788,0503 8368,20754 47419,8427 11854,9607 35564,882
20668,2 4351,2 16317 6319,4563 1900 800 2511,1863 950 158,27 6902,76 24000 2076 1322,88 61289,2963 74228,3681 11134,2552 63094,1129 15773,5282 47320,5847
19% 2% 25% 17% 19% 2% 19% 19% 19% 18% 17% 2% 7% 17% 18% 18% 18% 18% 18%
0% 2% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 14% 14% 7% 8% 7% 33% 33% 33% 33% 33%
10% 2% 7% 3% 1% 0% 1% 0% 0% 3% 10% 1% 1% 27% 27% 4% 23% 6% 17%
10% 2% 8% 3% 1% 0% 1% 0% 0% 3% 10% 1% 1% 28% 28% 4% 24% 6% 18%
9% 2% 7% 3% 1% 0% 1% 0% 0% 3% 10% 1% 1% 26% 32% 5% 27% 7% 20%
57 Anexo 2 Matriz FODA
MATRIZ FODA
Fortalezas 1. Equipos de tecnología óptimos 2. Médicos de alta capacidad y nivel
Debilidades 1. Poca inversión en marketing 2. Única sede hospitalaria
3. Atención de alta calidad a los pacientes
3. Ningún tipo de gestión para la obtención de certificaciones internacionales
4. Buena imagen corporativa 5. Precios accesibles para los pacientes Oportunidades Estrategia – FO Reducir los tiempos aleatorios de espera para 1. Innovación continua en la medicina general y especialidades una atención más rápida y precisa para los pacientes. (F2, F3, O2, O5) Establecerse permanentemente con una mejor y 2. Tendencia natural creciente por el cuidado de la salud sólida posición dentro del sector de la salud privada. (F3, F4, O1, O5) Fortalecer la imagen corporativa en comparación 3.Aumento del salario vitalicio por parte de la población a la competencia mediante técnicas y estrategias publicitarias. (F2, F3, F4, O5) Realizar contrataciones de médicos calificados 4. Relaciones exteriores con diferentes instituciones de salud en las nuevas especialidades del hospital. (F2, F3, O1, O5) Aumentar las relaciones exteriores con diferentes 5. Aumento progresivo de la demanda en servicios médicos clínicas nacionales del Ecuador en el traslado de pacientes. (F3, O2, O4, O5) Amenazas Estrategia - FA Identificar diversas parroquias del cantón Quevedo, que son favorables para el 1. Limitación en la expansión de especialidades funcionamiento e implementación de un nuevo centro hospitalario. (F1, A5) Solicitar préstamos a instituciones financieras del 2. Falta de profesionales médicos especializados en las áreas estado con la finalidad de incrementar nuevas especialidades médicas. (F3, A1) Incrementar la infraestructura para mejorar la 3. El sector de salud fuertemente consolidado como principal centro de atención atención del paciente con nuevas gratuito a las personas aseguradas especialidades. (F1, A1) Incrementar el número de especialidades 4. Ingreso de nuevas clínicas al mercado de salud privada médicas para el hospital para captar nuevos pacientes. (F3, A4) Planear convenios para traer médicos 5. Procesos de aprobación extensos para la construcción de nuevas áreas clínicas extranjeros especializados en áreas más complejas. (F3, A2)
4. Gran cantidad de competencia en el sector hospitalario privado 5. Ausencia de equipo ambulatorio Estrategia - DO Invertir una cantidad considerable en publicidad con el objetivo de dar a conocer los servicios que ofrece el hospital (D1, O5) Captar una mayor demanda dentro del mercado de salud mediante la ampliación y aumento de las instalaciones (D2, O3) Fortalecer el área de marketing con diferentes estrategias y técnicas controladas que nos permita tener una ventaja sobre la competencia dentro del mercado (D1, O2) Efectuar la compra o alquiler de nuevo equipamiento clínico para quirófanos del hospital (D5, O5) Aplicar la gestión adecuada correspondiente para obtener certificados y reconocimientos internacionales (D3, O1) Estrategia - DA Realizar una coordinación con el municipio respectivo para no tener inconvenientes con licencias para la expansión del hospital (D2, A5) Modernizar los procesos de administración para facilitar la atención y relación con los pacientes (D4, A4) Promover la obtención de certificados internacionales para mejorar la calidad y el prestigio del hospital (D3, A3) Organizar planes publicitarios y promociones para lograr atraer a nuevos clientes potenciales (D1, A4) Implementar la compra de nuevos implementos y equipos médicos para los pacientes (D5, A4)
58 Anexo 3 Matriz EFE – Factores Externos
Factores determinantes del éxito
Oportunidades Innovación continua en la medicina general y 1 especialidades Tendencia general creciente por el cuidado de la salud 2 de pacientes internados Aumento del salario vitalicio básico por parte del 3 gobierno actual Relaciones exteriores con el Hospital IESS en el área 4 de ginecología y obstetricia Aumento progresivo de la demanda en servicios 5 médicos Total, Oportunidades Amenazas 1 Limitación en la expansión de especialidades Falta de profesionales médicos especializados en las 2 áreas El sector de salud fuertemente consolidado como 3 principal centro de atención gratuito a las personas aseguradas 4 Ingreso de nuevas clínicas al mercado de salud privada Procesos de aprobación largos por parte de las 5 autoridades para la construcción de nuevas áreas y departamentos clínicos Total, Amenazas TOTAL Definiciones: 4= Oportunidad mayor 3= Oportunidad menor
Peso Sector
Califica ción del Hospita Peso l Básico Ponderado "La Cigüeñ a"
0,15
4
0,6
0,14
3
0,42
0,1
3
0,3
0,12
4
0,48
0,09
4
0,36 2,16
0,07
1
0,07
0,13
2
0,26
0,06 0,11
1 1
0,06 0,11
0,03
2
0,06 0,56 2,72
1 2= Amenaza menor 1= Amenaza mayor
59 Anexo 4 Matriz EFI – Factores Interno
Factores determinantes del éxito
Fortalezas 1 Equipos de tecnología óptimos 2 Médicos de alta capacidad y nivel 3 Atención de alta calidad a los pacientes 4 Buena imagen corporativa 5 Precios accesibles para los pacientes Total Fortalezas Debilidades 1 Poca inversión en publicidad 2 Única sede hospitalaria Ningún tipo de gestión o preparación para 3 la obtención de certificaciones validas internacionales Aumento gradual de la competencia en el 4 sector hospitalario privado 5 Ausencia de equipo ambulatorio Total Debilidades TOTAL Definiciones: 4= Fortaleza mayor 3= Fortaleza menor
Calificación del Peso Sector Hospital Peso Ponderado Básico "La Cigüeña" 0,12 0,1 0,08 0,09 0,11
4 4 4 3 3
0,48 0,4 0,32 0,27 0,33 1,8
0,13 0,08
1 2
0,13 0,16
0,1
2
0,2
0,08
1
0,08
0,11
1
0,11 0,68 2,48
1 2=Debilidad menor 1=Debilidad mayor
60 Anexo 5 Presupuesto de Quirófano Resumen de Monto de Inversión Presupuesto de un Quirófano Concepto Cant. Valor Unitario Lavamanos portátil de acero inoxidable quirúrgico a pedal
1
Lavabo fregadero acero inoxidable lavaplatos
1
Mini cámara 2 puertas 1800l Rf-054 inoxidable 220v
1
Cama hospitalaria G2 manual 2 posiciones seguro.
1
Venta tanque de oxígeno 6m3 con kit Mesa de mano.
1 1
Desfibrilador Dea con pantalla monitoreo ECG. Usdefib.
1
Máquina de anestesia Dranger. Camilla Quirúrgica
1 1
Lámpara cialitica móvil para cirugías quirúrgicas
1
Aspirador quirúrgico doble frasco.
1
Monitor Multiparámetro de signos vitales Contec Cms 800
1
Sub Total Imprevisto (10%) Monto Total de Inversión:
Total
$
210,00
$210,00
$
140,00
$140,00
$
2.925,30
$2.925,30
$ $ $
345,00 300,00 95,00
$345,00 $300,00 $95,00
$ 2.240,00 $ 12.000,00 $ 7.000,00
$2.240,00 $12.000,00 $7.000,00
$ $
1.800,00 360,00
$1.800,00 $360,00
$
1.232,00
$1.232,00 $28.647,30 $2.864,73 $31.512,03
61
Anexo 6 Razones Financieras Indicadores Financieros
Fórmula
2018
Solvencia
(activo corriente-inventarios) /pasivos corrientes Total activo corriente/Total pasivo corriente
Endeudamiento
Total Activo/Total Pasivo
Prueba Ácida
Figura 2 Prueba Ácida
$ 1,09 $ 1,53 $ 0,40
$ 1,05 $ 1,51 $ 0,37
$1,09
$0,82
$0,80 $0,60 $0,40 $0,20 $2018
2019
2020
Figura 4 Endeudamiento
Endeudamiento $0,40
$0,40
$0,39 $0,38
$0,37
$0,37 $0,37 $0,36 $0,35 2018
2019
$ 0,82 $ 1,26 $ 0,37
Solvencia
$1,05
$1,00
2020
Figura 3 Solvencia
Prueba Acida $1,20
2019
2020
$1,80 $1,60 $1,40 $1,20 $1,00 $0,80 $0,60 $0,40 $0,20 $-
$1,53
$1,51 $1,26
2018
2019
2020
62 Anexo 7 Matriz PEDI Formulación Objetivo Estratégico
N
1
Invertir $60.000 dólares en equipo tecnológicos para los próximos 5 años
médico
Implementar 3 nuevos sistemas informáticos y 2 actualizar los actuales para control de turnos de los pacientes y contabilidad para el año 2024
Gestionar convenios con instituciones médicas 3 públicas y aseguradoras privadas en los próximos 5 años
y
Implementación Política
Regla
Estrategia
Objetivo CP
Productividad
Construir el nuevo quirófano general para el año 2024
Se aplicará los estudios previos antes de efectuar la inversión
El equipo que se compre al proveedor tendrá mínimo una garantía de 2 años
Servicio
Implementar actualizaciones informáticas a los equipos computarizados para el año 2024
Los módulos están diseñados a las necesidades del operador en curso
Productividad
Establecer 5 convenios con aseguradoras y clínicas médicas particulares para ocupar casos de alto riesgo desde el año 2024
Cumplir con el número exacto de convenios propuestos
Recursos
Evaluación Mecanismo de Evaluación
$60.000
Eficiencia de inversión = Presupuesto ejecutado / Presupuesto Proyectado
El proveedor del software explicará la respectiva utilización del programa
$5.000
Efectividad de sistemas informáticos = Sistemas informáticos ejecutados / Sistemas informáticos programados
Se implementará sanciones a los encargados de incumplir con los progresos anuales de los convenios externos
$2.000
Convenios clínicos = Convenios en marcha / Convenios propuestos
$40.000
Eficiencia de inversión tecnológica = Presupuesto ejecutado / Presupuesto proyectado
Invertir $40.000 dentro del activo en las especialidades 4 como ginecología, obstetricia y pediatría para captar Servicio un mayor mercado para los siguientes 5 años
Instalar el 100% de los equipos Se aplicará los estudios en las áreas de ginecología, previos antes de efectuar la obstetricia y pediatría para el inversión año 2024
La adquisición de los equipos médicos debe estar autorizada por parte del director de la empresa
Invertir $8.000 en marketing como vallas publicitarias, radio, televisión, volantes, etc. para que se conozca a 5 Posicionamiento la clínica y captar nuevos pacientes en los siguientes 3 años
Implementar 3 vallas Contratar al personal publicitarias en sectores indicado para llevar a cabo estratégicos del cantón para el el trabajo de manera eficaz 2024
Se efectuará la promoción de la empresa en los canales de radio y televisión más populares del cantón Quevedo
$8.000
Eficiencia de inversión en marketing = Nuevos pacientes / Pacientes registrados
Ejecutar 3 planes de capacitación general hasta el año 6 Productividad 2024
Diseñar planes de capacitaciones para cada año.
Si cumple con la capacitación al Los avances de la personal en el tiempo estimado capacitación se presentarán de 4 meses se podrá ofrecer una continuamente bonificación monetaria
$3.500
Efectividad en planes de capacitación anuales = Planes ejecutados / Planes programados
Invertir $80.000 en incrementar nuevas especialidades 7 como traumatología, cardiología endocrinología, para Servicio los próximos 5 años
Completar los contratos con Se aplicará los estudios los proveedores de los equipos previos antes de efectuar la hasta el año 2024 inversión
El equipo que se contrate al proveedor tendrá mínimo una garantía de 2 años
$80.000
Eficiencia de inversión = Presupuesto ejecutado / Presupuesto Proyectado
Contratar 3 nuevos especialistas en las áreas que se 8 planean incrementar como traumatología, cardiología, endocrinología, para los próximos 5 años
Servicio
Tener a los especialistas en nómina hasta el 2024
Los contratos laborales Cada especialista estará en efectuados tendrán validación su respectiva área laboral legal para las 2 partes asignada involucradas
$3.000
Eficiencia de contratación = Registro de contratación / Contratos Efectuados
Costo
Mantener los costos operacionales registrados en un 20%
La gerencia organizará reuniones cada 3 meses para analizar la situación financiera actual
Las reuniones establecidas serán de carácter obligatorios y deberán asistir todos los jefes de área
$2.000
Margen de utilidad = (costo total / utilidad) x 100
Servicio
Instalar el 100% de los equipos Se aplicará los estudios de muebles y enseres en previos antes de efectuar la consultorios y sala de espera inversión para el año 2023
Tener el registro de al menos 10 proformas de diferentes proveedores para luego escoger a la empresa más apta de elaborar el contrato oficial
$10.000
Eficiencia de inversión = Presupuesto ejecutado / Presupuesto Proyectado
Aumentar el margen de utilidad en un promedio del 9 20% en los próximos 5 años
10
Invertir $10.000 en equipamiento del área de espera para el año 2023
63
Anexo 8 Presupuesto PEDI
N
Objetivos Estratégicos
Estrategia
Invertir $60.000 dólares en equipo 1 médico y tecnológicos para los Productividad próximos 5 años
Recursos Financieros $60.000
Implementar 3 nuevos sistemas informáticos y actualizar los 2 actuales para control de turnos de Servicio los pacientes y contabilidad para el año 2024
$5.000
Gestionar convenios con instituciones médicas públicas y 3 aseguradoras privadas en los próximos 5 años
$2.000
Productividad
Invertir $40.000 dentro del activo en las especialidades como 4 ginecología, obstetricia y pediatría Servicio para captar un mayor mercado para los siguientes 5 años Invertir $8.000 en marketing como vallas publicitarias, radio, televisión, volantes, etc. para 5 Posicionamiento hacer conocer a la organización atrayendo a nuevos pacientes en los siguientes 3 años Ejecutar 3 planes de capacitación Productividad general hasta el año 2024 Invertir $80.000 en incrementar nuevas especialidades como 7 traumatología, cardiología Servicio endocrinología, para los próximos 5 años 6
Contratar 3 nuevos especialistas en las áreas que se planea 8 incrementar como traumatología, cardiología, endocrinología, para los próximos 5 años Aumentar el margen de utilidad 9 en un promedio del 20% en los próximos 5 años Invertir $10.000 en equipamiento 10 del área de espera para el año 2023 Presupuesto PEDI Imprevisto 5% Total Presupuesto
$40.000
$8.000
$3.500
$80.000
Servicio
$3.000
Costo
$2.000
Servicio
$10.000 $213.500 $10.675 $224.175
64
Anexo 10. Matriz BSC
PRIMER NIVEL Área o Unidad
Medidas
Metas
Estrategia de valor
Objetivos Estratégicos
KPI`s
Definición Operacional
Fuente de Captura
Productividad
Diseñar un plan de importaciones para equipo médico y tecnológico provenientes del continente europeo para los próximos 2 años
Inversión = Numero de etapas ejecutadas / Numero de etapas planificadas
Plan de Importaciones
Informe Administrativo
Servicio
Implementar 3 nuevos sistemas informáticos para control de turnos de los pacientes y contabilidad para los próximos 3 años
Sistemas Informáticos = Sistemas ejecutados / Sistemas planificados
Productividad
Implementar 4 nuevos convenios con instituciones médicas públicas y aseguradoras privadas en los próximos 4 años
Convenio = Convenios adquiridos / Convenios rechazados
Servicio
Diseñar un presupuesto administrativo dentro del activo en las especialidades como ginecología, obstetricia y pediatría para captar un mayor mercado para los siguientes 2 años
Inversión = Activo Ejecutados / Activos planificados
Posicionamiento
Diseñar un plan de marketing con el objetivo de hacer conocer a la organización atrayendo a nuevos pacientes en los siguientes 2 años
Inversión = Pacientes Totales / Pacientes Integrados
Productividad
Ejecutar 3 proyectos de capacitación general para los próximos 3 años
Capacitación = Proyectos Plan de ejecutados / Capacitación Proyectos planificados
Servicio
Añadir 4 nuevas especialidades como traumatología, cardiología endocrinología y estomatología para los próximos 4 años
Inversión = Especialidades Informe ejecutadas / Especialidades Administrativo Especialidades planeadas
Servicio
Amador 4 nuevos especialistas en las áreas Especialistas = que se planean adaptar Especialistas como traumatología, ejecutados / Especialistas cardiología, endocrinología Especialistas y entomología para los planificados próximos 4 años
Costo
Servicio
Aumentar el margen de utilidad en la organización en un 10% en los próximos 4 años
Diseñar un presupuesto administrativo para el equipamiento de la área de espera para los próximos 2 años
Sistemas Informáticos
Informe Administrativo
Convenio
Informe Administrativo
Presupuesto
Informe Administrativo
Inversión
Porcentaje de margen de utilidad = (Utilidad del año 2024 Rentabilidad Utilidad del año 2021 / Utilidad del año 2019) *100 Inversión = Numero de etapas ejecutadas / Numero de etapas planificadas
Presupuesto
Informe Administrativo
Informe Administrativo
Informe Administrativo
Balance de pérdidas y ganancias / Análisis Horizontal
Informe Administrativo
Dic, 2021
Nivel Base
0
0
1
0
0
0
3
12
20%
0
0
1
>=2
0
0
1
>=4
>=13
>=23%
0
0
0
>=1,5
0
0
0
>=3,5
>=13
>=21,5%
0
Medios
Dic, 2022
0
0
>=1
0
0
0
>=3
>=12
>=20%
0
1
2
>=3
1
1
2
>=5
>=14
>=25%
1
1
1,5
>=2,5
1
1
1,5
>=4,5
>=14
>=22%
1
Dic, 2023
Dic, 2024
Responsable de la meta
>=2
3
>=4
2
>=3,5
>=5
>=4,5
01/01/24
Administrador
Establecer capacitaciones al personal para el uso de 01/01/21 cada sistema implementado para la organización
01/01/24
Administrador
Establecer directrices reglamentarias del procedimiento de traslado de pacientes
01/01/21
01/01/24
Administrador
Ejecutar un estudio de factibilidad para 01/01/21 determinar la viabilidad del proyecto
01/01/24
Administrador
Ejecutar un plan de marketing para aumentar la rentabilidad de la organización
01/01/21
01/01/23
Administrador
Implementar técnicas de aprendizaje para promover el recurso y desarrollo humano
01/01/21
01/01/24
Administrador
Ejecutar un estudio de factibilidad para 01/01/21 determinar la viabilidad del proyecto
01/01/24
Administrador
Analizar los perfiles laborales de todos los postulantes para cada área especifica asignada
01/01/21
01/01/24
>=28% Administrador
Desarrollar 3 estrategias de desarrollo de mercado para mejorar los servicios hacia los pacientes
01/01/22
01/01/24
Administrador
Proyectar un presupuesto estandarizado con los nuevos objetos que se desena implementar
01/01/21
01/01/23
>=4
0
0
1
>=4
>=13
>=23%
0
3
>=6
>=15
>=28%
2
>=5,5
>=15
>=25%
1
>=5
>=14
>=26,5%
>=7
>=16
>=30%
>=6,5
>=16
>=29%
Fecha Fin
Administrador
1
>=3
Fecha Inicio
Ejecutar un estudio de factibilidad para 01/01/21 determinar la viabilidad del proyecto
0
1
Iniciativas estratégicas / Proyectos
>=6
>=15
65
Anexo 11. Encuesta dirigida a pacientes ENCUESTA DIRIGIDA A LOS PACIENTES DEL HOSPITAL BÁSICO “LA CIGÜEÑA” Introducción. El presente instrumento forma parte del trabajo de investigación titulado: Plan Estratégico. Por lo que solicitamos su cordial participación, desarrollando cada pregunta de manera objetiva y veraz. La información presentada es de carácter confidencial y reservado; ya que los resultados obtenidos serán manejados solo para la investigación. Instrucciones Marcar en la casilla con X solamente una respuesta de su elección respectiva a cada pregunta establecida Agradezco anticipadamente su cordial colaboración. Domicilio o sector especifico: En los últimos 6 meses se ha hecho atender a un familiar en la clínica con algún tipo de categoría pensionada Categoría de pensión: Invalidez
Discapacidad
Vejez
Sin pensión
Edad del paciente en atención Edad: Niños (0-14 años)
Jóvenes (14-20 años)
Adultos (20-50 años)
Adultos mayores (60 en adelante) Competencia Administrativa 1. ¿Como considera usted el manejo de los turnos del hospital?
66 Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
2. ¿Usted tal vez considera que el hospital cuenta con los equipos necesarios y adecuados para tratar las enfermedades o situaciones graves que se pueden presentar? Si
No
Competencia Profesional 3. ¿Usted cree que la atención por parte del personal médico es la adecuada? Si
No
4. ¿Usted cree que el personal médico es competente y profesional en su respectiva área? Si
No
5. ¿Considera usted que las enfermeras siguen cuidadosamente las órdenes de los doctores acerca del cuidado de los pacientes? Si
No
6. ¿Cree usted que los doctores del Hospital inspiran seguridad y confianza a sus pacientes? Si
No
7. ¿Considera usted que la atención por parte de los médicos es de calidad sin ningún tipo de distinción social o económica? Si
No
8. ¿Como califica el servicio brindado por parte del hospital en su categoría de pensionado? Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Competencia de acceso 9. ¿Usted considera algunas veces que al momento de requerir atención medica es de manera inmediata? Si
No
10. ¿Usted piensa que algunas veces los tramites o transferencias hospitalarias es de forma rápida y ágil?
67 Si
No
Comodidad 11. ¿Cuál es el nivel de comodidades que recibe en las habitaciones dentro del hospital? Alto
Medio
Bajo
Muy Bajo
12. ¿Considera usted que el estado de limpieza de las habitaciones del hospital es el adecuado? Alto
Medio
Bajo
Muy Bajo
13. ¿Usted se siente cómodo por los servicios que ofrece el hospital? Alto
Medio
Bajo
14. ¿Usted se siente satisfecho pagar por los servicios que brinda el hospital? Si
No
15. ¿Cómo considera usted el nivel de paciencia o tolerancia por parte de los doctores hacia sus pacientes? Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
68 En los últimos 6 meses se ha hecho atender a un familiar en la clínica con algún tipo de categoría pensionada Tabla 4 Categoría de Pensión Categoría de pensión Cantidad
Opciones Invalidez Discapacidad Vejez Sin pensión Total
Porcentaje 0 1 1 10 12
0% 8,3% 8,3% 83,3% 100%
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo Figura 5 Categoría de pensión
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo Edad del paciente en atención Tabla 5 Edad Edad Opciones Niños (0-14 años) Jóvenes (14-20 años) Adultos (20-50 años) Adultos mayores (60 en adelante) Total
Cantidad 1 0 10 1 12
Porcentaje 8,3% 0% 83,3% 8,3% 100%
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
69
Figura 6 Edad de pacientes
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 1. ¿Cómo considera usted el manejo de los turnos del hospital? Tabla 6 Turnos
Opciones Muy Bueno Bueno Regular Malo Total
Turnos Cantidad
Porcentaje 6 5 0 1 12
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
50,0% 41,7% 0,0% 8,3% 100%
70 Figura 7 Turnos
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 2. ¿Usted tal vez considera que el hospital cuenta con los equipos necesarios y adecuados para tratar las enfermedades o situaciones graves que se pueden presentar? Tabla 7 Equipos Necesarios Opciones Si No Total
Equipos Necesarios Cantidad Porcentaje 12 0 12
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
100% 0% 100%
71
Figura 8 Equipos Necesarios
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 3. ¿Usted cree que la atención por parte del personal médico es la adecuada? Tabla 8 Atención Atención Opciones Si No Total
Cantidad
Porcentaje 12 0 12
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo Figura 9 Atención
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
100% 0% 100%
72 4. ¿Usted cree que el personal médico es competente y profesional en su respectiva área? Tabla 9 Personal Médico
Opciones Si No Total
Personal Médico Cantidad Porcentaje 12 0 12
100% 0% 100%
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo Figura 10 Personal Médico
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 5. ¿Considera usted que las enfermeras siguen cuidadosamente las órdenes de los doctores acerca del cuidado de los pacientes? Tabla 10 Enfermeras
Opciones Si No Total
Enfermeras Cantidad
Porcentaje 11 1 12
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
91,7% 8,3% 100%
73 Figura 11 Enfermeras
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 6. ¿Cree usted que los doctores del Hospital inspiran seguridad y confianza a sus pacientes? Tabla 11 Doctores Doctores Opciones Si No Total
Cantidad
Porcentaje 12 0 12
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo Figura 12 Comportamiento doctores
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
100% 0% 100%
74 8. ¿Cómo califica el servicio brindado por parte del hospital en su categoría de pensionado? Tabla 12 Calificación Calificación Cantidad
Opciones Muy Bueno Bueno Regular Malo Total
Porcentaje 7 4 1 0 12
58,3% 33,3% 8,3% 0,0% 100%
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo Figura 13 Calificación del hospital
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 9. ¿Usted considera algunas veces que al momento de requerir atención medica es de manera inmediata? Tabla 13 Atención Medica Atención Médica Cantidad
Opciones Porcentaje Si 12 100% No 0 0% Total 12 100% Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
75
Figura 14 Atención Médica
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 10. ¿Usted piensa que algunas veces los trámites o transferencias hospitalarias es de forma rápida y ágil? Tabla 14 Trámites o Transferías
Opciones Si No Total
Tramites o Transferencias Cantidad Porcentaje 11 1 12
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
91,7% 8,3% 100%
76
Figura 15 Trámites o Transferencias
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 11. ¿Cuál es el nivel de comodidades que recibe en las habitaciones dentro del hospital? Tabla 15 Comodidad Comodidad Cantidad
Opciones Porcentaje Alto 5 41,7% Medio 6 50,0% Bajo 0 0,0% Muy Bajo 1 8,3% Total 12 100% Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
77 Figura 16 Comodidad de habitaciones
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 12. ¿Considera usted que el estado de limpieza de las habitaciones del hospital es el adecuado? Tabla 16 Limpieza
Opciones Alto Medio Bajo Muy Bajo Total
Limpieza Cantidad
Porcentaje 9 3 0 0 12
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
75,0% 25,0% 0,0% 0,0% 100%
78 Figura 17 Limpieza del hospital
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 13. ¿Usted se siente cómodo por los servicios que ofrece el hospital? Tabla 17 Servicios Servicios Opciones Alto Medio Bajo Total
Cantidad
Porcentaje 10 2 0 12
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo Figura 18 Servicios del hospital
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
83,3% 16,7% 0% 100%
79 14. ¿Usted se siente satisfecho pagar por los servicios que brinda el hospital? Tabla 18 Satisfacción
Opciones Si No Total
Satisfacción Cantidad
Porcentaje 12 0 12
100% 0% 100%
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo Figura 19 Satisfacción del servicio
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo 15. ¿Cómo considera usted el nivel de paciencia o tolerancia por parte de los doctores hacia sus pacientes? Tabla 19 Paciencia Opciones Muy Bueno Bueno Regular Malo Total
Paciencia Cantidad
Porcentaje 8 4 0 0 12
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
66,7% 33,3% 0% 0% 100%
80 Figura 20 Paciencia o tolerancia de los doctores
Nota. – Elaborado por: Villalva, V. (2022) Fuente: Hospital básico “La Cigüeña”: Quevedo
81 Anexo 12 Entrevista dirigida al personal administrativo EVALUACIÓN DE BANCO DE PREGUNTAS PARA ENCUESTA DIRIGIDA AL DIRECTOR DEL HOSPITAL BÁSICO “LA CIGÜEÑA” Y SU PERSONAL ADMINISTRATIVO 1.
¿Usted considera que las personas aseguradas en la salud tienen alguna
preferencia por el sector privado de salud? ¿Por qué? 2.
¿Qué tipo de estrategia usted cree que le beneficiaria a la clínica para aumentar
la demanda? 3.
¿Qué es lo que usted cree es lo más importante para el Hospital Básico “La
Cigüeña”? 4.
¿Qué piensa usted acerca de la tecnología y los implementos médicos con los
que cuenta el Hospital Básico “La Cigüeña”? 5.
¿Por qué cree usted que los pacientes prefieren los servicios del Hospital Básico
“La Cigüeña”? 6.
¿Cuáles cree usted que son los principales puntos de mejora dentro del Hospital
Básico “La Cigüeña”? 7.
¿Qué crees usted respecto de lo que valora o prefieres un paciente del Hospital
Básico “La Cigüeña”?
82
Anexo 13 Carta de impacto
