Figura 1. Proceso de planificación estratégica de marketing

Figura 1. Proceso de planificación estratégica de marketing.

Fuente: Adaptado de Planificación Estratégica de Marketing por Kotler & Armstrong y Sainz.

1.3.1. Análisis de la situación interna

Al hablar del análisis de situación de una empresa se considera varios pre ángulos de procesos que se manejan internamente según los departamentos que establezcala organización, esto significa identificar y determinar los fortalezas o debilidades que esta contenga (Mendoza & Véliz, 2018). Por consiguiente, para establecer estrategias que deben ser ejecutadas para conservarlas en caso que sea fortalezas y tratar de eliminarlas si fueran debilidades.

1.3.2. Estructura organizacional

El desarrollo de la estructura organizacional está conectada al direccionamiento de estrategias propuestas al funcionamiento de directrices independientemente sea usual o emergente, ocasionado por un cambio organizacional y canalizar la estructura correcta. De este modo, se determina responsabilidades de ocupaciones y potestad para la toma de decisiones dentro de la organización (Murillo, García, & González, 2019).

1.3.3. Cadena de valor

La cadena de valor es aquella que está orientada a maximizar la utilidad acogida de los productos por medio de la diferenciación. Según Durán, Toala & Tomala (2019) mencionan que “permite analizar el desempeño de una empresa organizando el análisis en virtud de cinco

actividades primarias y cuatro actividades de apoyo” (p. 41). Determinando un listado de modificaciones que son necesarios para cumplir un itinerario de actividades primarias y de apoyo que contemplan.

1.3.4. Actividades de la cadena de valor

Esta herramienta permite determinar e interpretar las ventajas competitivas condicionales que alcanza la entidad en servicio del desarrollo del análisis de la cadena de valor. Por otro lado, se puede segregar aquellas actividades de la empresa en nueve principales actividades estratégicas, lo cual, al desarrollar los primeros cinco parámetros que son orientadas por los procesos de punto de partida y su modificación de las materias primas dirigidas a la distribución, marketing y servicio, mientras que, las cuatro actividades anteriores, las mismas que están involucradas posteriormente al desarrollo tecnológico, organización de recursos humanos y su infraestructura de la empresa (Moreno, Grimaldo, & Salamanca, 2017).

1.3.4.1. Actividades primarias

Para empezar las actividades primarias se pueden observar de una manera de creación, diseño y trabajo finalizado como producto de marketing y su servicio de soporte de preventa que se encuentran clasificadas en cuatro funciones principales: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas y finalmente servicio al cliente (Durán, Toala, & Tomala, 2019, p. 41). Podemos incluir, este tipo de actividades permiten satisfacer las necesidades empleando un conjunto de elementos o procesos naturales, de cualquier manera, son aquello que reflejan el uso de los recursos del planeta tierra que son designados extractivas y pueden terminar con los recursos no renovables, como los minerales y combustibles fósiles.

1.3.4.2. Actividades secundarias

Es así como las actividades secundarias son conocidas como soporte, su objetivo principal es cumplir con las actividades primarias a que puedan ser desarrolladas de manera eficaz y eficiente proporcionando los medios e infraestructuras requeridos para tal fin. Entre ellas es el abastecimiento, desarrollo de tecnología, administración de recursos humanos y continuamente el mantenimiento de infraestructura de la empresa (García, Juca, & Juca, 2016, p. 53). El sector concluye industrias que producen algún producto usable o los sectores involucrados en la construcción. Actualmente, este sector toma el producto del sector primario

para manufacturar productos y que sean usables para otros negocios, tanto para poder exportar o para venta.

1.4. Análisis de la situación externa

Este análisis externo permite darle un enfoque al mercado, competencia, sector y al medio al que nos enfrentamos, con el fin de encontrar las oportunidades que se pueden aprovechar y las amenazas que por esta razón se deben enfrentar ante la sociedad (Monferrer, 2013). De tal manera, le permite a una empresa identificar las oportunidades que podrían ser efectivas y las amenazas que de alguna manera puedan perjudicarlo o dar por perdido.

1.4.1. Matriz de situación de mercado

En esta situación de mercado se puede apreciar que, es una herramienta empleada en ocasiones que la organización se ha manifestado en posibles objetivos de crecimiento, debido a que muy temporalmente cuenta con productos líderes (Sainz, 2010). Es importante agregar, que la matriz percibe a la relación del producto y mercado para establecer las oportunidades de crecimiento dentro de una organización.

1.4.2. Matriz de situación de competencia

Es realmente necesaria esta herramienta para el análisis del estado en el que se encuentra la organización a la que nos afrontamos, proporcionando un mejor transcurso de estudio del mercado a partir de una perspectiva de la competencia para implantar en una empresa sus gustos y preferencias de los compradores. Este estudio refleja la posición competitiva a partir de dos variables, siendo el atractivo del mercado y la posición en la que nos conviene ante el competidor (Sainz, 2010, p. 181).

1.4.3. Matriz de análisis del entorno

Es aquella matriz conocida también como Ansoff por su conexión con productos en el mercado, implementando su aplicación que permite desarrollar la herramienta que se desea plantear de una manera eficaz para renovar estrategias que multiplican su mejora para realizar el análisis enfrentando el conjunto de factores tanto internos como externos. Sainz (2010) menciona que “es una herramienta útil en los casos en los que la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento” (p. 262).

1.4.3.1.1. Análisis FODA

Es un tipo de método para analizar e indicar estrategias de acción que puedan ser dirigidas al progreso del producto y que permite analizar de forma proactiva tanto el entorno interno, como de igual manera el externo “ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO, estrategias DO, estrategias FA y estrategias DA” (David, 2013, p. 176). Este tipo de herramienta, permite generar puntos fuertes que sean factibles que, a su vez, permite la orientación de factores internos y externos para la empresa.

1.4.3.1.2. Estrategias FO

Para determinar este tipo de estrategias se toma en cuenta factores claves que son el uso de las fortalezas internas de una organización, de esta manera se puede canalizar y aprovechar todas las oportunidades externas. De acuerdo a Ponce (2007) “Se aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas” (p. 121). En concordancia, justamente se da mediante su generación en qué puede hacer que la entidad aproveche sus fortalezas para alcanzar a maximizar su aprovechamiento de las oportunidades que se ha observado dentro de su entorno.

1.4.3.1.3. Estrategias DO

Esto significa que, son estrategias adaptativas que pueden diseñarse para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas debilidades internas, en el máximo aprovechamiento de oportunidades externas que se han identificado el entorno (Aliaga, Gutiérrez, & Fernández, 2018). Estas estrategias actualmente existen cuando las oportunidades del entorno externo y sus debilidades imponen a la empresa aprovechar independientemente las oportunidades que aparecen. Se la utiliza primordialmente para mejorar las debilidades y amenazas por medio de las estrategias específicas de tal manera, poder defender gran parte de amenazas externas y debilidades internas que puedan llevar a la organización a un puesto inestable.

1.4.3.1.4. Estrategias FA

Las estrategias defensivas se basan exclusivamente en la utilización de las fortalezas de la empresa para enfrentar los posibles impactos de las amenazas externas que se identificaron en el entorno. Esto no significa que una organización fuerte siempre deba afrontar directamente

las amenazas que surgen en el entorno externo. De hecho, las empresas rivales que copian ideas, innovaciones y productos patentados representan una gran amenaza en muchas industrias (David, 2013, p. 176).

1.4.3.1.5. Estrategias DA

Este tipo de estrategia hace referencia a las debilidades para sostener a las Amenazas es decir son las condiciones que permiten defender con el fin de minimizar las debilidades internas de la organización y prevenir las amenazas que las rodea, tomando en cuenta que sus funciones son competir por su supervivencia, defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno, que fundamentalmente una empresa así quizá tiene que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducirse, declarar la quiebra u optar por su liquidación (Ponce, 2007). De la misma forma, las organizaciones que hacen frente a amenazas externas y debilidades internas pueden conducir la empresa a una situación muy apreciable.

1.5. Selección del mercado meta

Esta selección puede describe como un entorno de personas a las cuales una sociedad orienta su programa de marketing. Kotler y Armstrong (2013) asegura que “Un mercado meta consiste en un conjunto de compradores que comparten necesidades o características comunes que la empresa decide atender” (p. 175). Esta selección puede llevarse a cabo en organizaciones que de cualquier manera considerar al mercado de una forma muy espaciosa, estrecha o también en algún punto entre ambos extremos. En particular, este tipo de segmento se maneja en la orientación de la comercialización de un bien o servicio para adicionar y agradar el mercado, con la finalidad de poder obtener una concreta productividad en la planificación.

1.5.1. Evaluación de los segmentos de mercado

Al estimar los diferentes segmentos de mercado, en la organización Kotler y Armstrong (2013) menciona que “pone atención a tres factores: tamaño y crecimiento del segmento, atractivo estructural y objetivos del recurso de la empresa” (p. 164). De esta manera, se fundamenta en los segmentos que tienen una cualidad conveniente de un tamaño y crecimiento, considerando sus propios objetivos y recursos.

1.6. Estrategias de marketing

Esto significa que, en cierto sentido, el realizar estrategias de marketing cabe sobresalir que se derivar en tener una espaciosa resaltable visión que rectifica los objetivos de la organización, normas, consecuencias de acción o las tácticas dentro de un coherente. Alvarez (2019) “El objetivo de una estrategia de marketing es poner la organización en posición de llevar a cabo su misión de forma efectiva y eficiente hasta llevarla a la victoria” (p. 73). Es importante adicionar que la lógica de marketing es sobre todo quien conlleva a las empresas crear valor para dirigirse específicamente en el cliente. Sin embargo, la compañía debe entender primero tanto sus necesidades como sus deseos para satisfacer al consumidor.

1.6.1. Análisis de la cartera de negocios

Es una herramienta únicamente interna de la organización, que es empleada para adquirir una planificación estratégica corporativa. Kotler y Armstrong (2003) afirman que “Es un conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa” (p. 50). En un sentido muy general, se debe a que las organizaciones deben acertar para encontrar mejores formas en emplear sus ventajas y de esta manera poder reutilizar sus oportunidades atractivas.

1.6.1.1. La matriz de Boston Consulting Group (BCG)

La matriz de Boston Consulting Group pretende ser desarrollada primordialmente para el análisis gráfico de negocios, en donde “La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa en el mercado” (David, 2013, p. 176). También permite que las empresas multidivisionales puedan dominar su cartera de negocios con el apoyo de los párametros importantes, de esta manera, confrontar el comportamiento de cada una de sus divisiones con el mercado. En definitiva, para tener en claro el punto prioritario de un nuevo producto al mercado, hay que saber claramente que pueden producir disposiciones no observadas o previstas en el estudio del proyecto de establecimiento.

1.6.1.2. Interrogante

Los productos que ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, ahora compiten en una industria de gran crecimiento, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva tanto

la penetración en el mercado, desarrollo del mercado y al mismo tiempo si los vende (Kotler & Keller, 2012, p. 43)

1.6.1.3. Estrella

El rol de los negocios o productos que brinden mayor participación y crecimiento, ya que por su fuerte inversión necesita realizar financiamientos bancarios para aumentar y maximizar los recursos requeridos aumentando su crecimiento y en el trascurso de su hora de crecimiento disminuye y se convierte en vacas generadoras de dinero (Kotler & Armstrong, 2012). En algunas organizaciones cabe destacar que este planteamiento fundamenta medidas de reactivaciones sobresaliendo oportunidades de crecimiento y rentabilidad a futuro para la empresa, por lo tanto las divisiones con alto rango de capacidad relativa en el mercado competente. Con una tasa de crecimiento elevada deben recibir considerables inversiones para de esta forma conservar o fortalecer sus posiciones dominantes.

1.6.1.4. Vaca

Hace referencia a una parte del mercado estable, en donde no hay crecimiento. Por lo tanto, reducen egresos, esto puede aumentar valiosos beneficios, aunque esta rentabilidad atrae a competidores (Vega, 2020, p. 8). La alta gama de productos y una tasa de crecimiento, aquí es donde se conoce a productos ya procedentes totalmente molificados en el sector, y generalmente constituyen una fuente generadora de cajas para la organización ya que su inversión que requiere el mercado es respectivamente baja, se recomienda fundamentar el efectivo, generar e implementar productos innovadores, productos estrella dentro de una visión al igual en nuevos o actuales producto vaca.

1.6.1.5. Perro

En este punto se observa que no hay un debido desarrollo de crecimiento y la contribución del mercado ya es demasiado bajo, sus áreas de negocio con una menor rentabilidad e incluso negativa. David (2013) menciona que “tienen una baja participación relativa en el mercado y compiten en una industria de lento crecimiento o crecimiento nulo” (p. 185). Por consiguiente, debido a sus divisiones en la organización tienen una posición tanto interna como externa débil, con frecuencia la dirección determina por liquidarlas, desinvertir en ellas o reducir a través del corte de gastos.

1.6.2. Matriz de crecimiento y participación

La matriz de participación y crecimiento significa orientar hacia un punto definido que permita interpretar hacia una línea estratégica de expansión Sainz (2010)menciona que “es una herramienta útil en los casos en los que la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento” (p. 262). Así, efectivamente dando a empresas la posibilidad de integrar una expansión en la fabricación de actuales productos y mercados.

1.7. Estrategias de segmentación y posicionamiento

Al definir la estrategia de segmentación se puede apreciar con claridad que, es accesible el dirigir un tamaño correcto y un innovador posible de crecimiento numeroso, mientras que, al centrarse fundamentalmente en el posicionamiento de la organización puede declarar su ajustada relación que existe con un desarrollo de segmentación excedida a cabo por la planificación. En concordancia, los consumidores que desean posicionar sus utilidades, servicios y sociedades con o sin la intervención de los mercadologías, aunque en otro sentido, están siendo comprometidos a planificar el posicionamiento de los productos para de alguna forma poder lograr la primordial ventaja en mercados meta y se puede sobrentender mucho más el poder diseñar mezclas de marketing semejantes (Monferrer, 2013, p. 51).

1.7.1. Segmentación del mercado

La segmentación del mercado permite a las empresas indagar las fundamentales necesidades del cliente, para luego, diseñar el plan de marketing idóneo, dando un posicionamiento en la mente de los consumidores. Por consiguiente, esta segmentación se establece durante un periodo de asociar un segmento del mercado a consumidores con obligaciones semejantes, evidentemente logrando optimizar recursos y utilizar competentemente los esfuerzos de marketing (Mendoza & Véliz, 2018).

1.7.2. Posicionamiento del producto

La posición de los productos se refiere a un acto de diseñar una oferta o imagen empresarial destinada a conseguir y ocupar un lugar distinguible en la mente del público objetivo. Por tal motivo, el posicionamiento en el mercado permite diferenciar la calidad que obtiene el producto ocupandoun lugar claro, distintivo y deseable en relación con los productos de la competencia, es decir, añadiendo un plus que sume la expectativa del consumidor en la

mente de los consumidores meta, que de alguna manera consigue importancia en la decisión de compra (Ortegón, 2017, p. 14).

1.7.3. Estrategia de fidelización

Cuando hablamos de estrategia para fidelizar el cliente se da a conocer la importancia del proceso que de tomar al ofertar un producto o brindar un servicio cumpliendo con todos los parámetros y políticas que son orientadas a cumplir este objetivo superar las expectativas de nuestros consumidores (Peña, Ramírez, & Osorio, 2015). En otro orden de ideas, se acoplan en presentar un servicio distinguiendo las cualidades del producto, es insustituible para estos empresarios contar variedades de herramientas que posibilitan facilitar adecuadamente la toma de decisiones, en todo caso se anhela organizar un planteamiento modelo que permita analizar los beneficios económicos tomando en cuenta la rentabilidad que se debe obtener para manifestar las estrategias que se plantean para llegar a fidelizar clientes según sus gustos y preferencias que permita diferencias del mercado.

1.7.3.1. Marketing relacional

Es aquella directriz que encamina a los clientes más importantes, puesto que en el presente ha llegado a convertirse un punto clave para engendrar clientes satisfechos por medio de estrategias eficaces, considerando llegar a fidelizar al consumidor (Rodríguez, Pineda, & Castro, 2020). Este tipo de marketing impulsa la marca proyectando en el mercado su eficacia como su objetivo principal en cuanto a fidelizar y cumplir con las expectativas de los clientes y así tener que comprobar las empresas pequeñas del sector financiero.

1.7.3.2. Gestión del valor percibido

Trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, esto quiere decir que la gestión del valor percibido se obtiene de lo que estará más desarrollado y aumentará la competitividad de las empresas, ya que es prioridad es tener la información correcta en cuanto las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes, interpretando bien esta información para elegir la estrategia de fidelización más eficaz. Esto induce a que la empresa llegue al éxito generando mayores ganancias y rentabilidad en la organización, debido a que es un trabajo concurrente involucrando a que la empresa llegue al éxito, transmitiendo un mayor valor percibido al cliente, debido a que es un trabajo constante que permita encontrar el equilibrio,

entre el costo, precio y valor, actualizando las tendencias y cambios que se generen con la competencia a la que se atiene (Sainz, 2010, p. 286).

1.8. Estrategia funcional

Es el cuarto nivel estratégico y el desarrollo de un marketing mix, según como lo menciona Kotler y Armstrong (2003) son estrategias que permiten complacer los gustos y preferencias del consumidor, se aplican las 4 Ps, las cuales son: producto, precio, plaza y promoción (p. 319). Considerando al público objetivo para aplicar así mismo el análisis de la empresa y reflejar parámetros en relación de posicionamiento de lo que se va ofrecer. Es necesariamente que, al aprobar continuamente decisiones operativas de este tipo se tenga como punto principal los recursos humanos y financieros, que de alguna manera son los que realmente podemos contar.

1.8.1. Estrategia de producto

El producto se describe como lo que se desea ofrecer al mercado, en un bien o servicio. Kotler y Keller (2012) propone que “los consumidores prefieren los productos que ofrecen mayor calidad, rendimiento o características innovadoras” (p. 18). Por medio del producto cabe destacar que la organización cumple con los deseos y necesidades de los consumidores cuyo objetivo es aplicar todos los elementos y servicios marcando la diferencia, siendo altamente competitivo.

1.8.2. Estrategia de precio

La estrategia de precio es aquella cantidad de dinero que se cobra por un bien o servicio, obteniendo la suma de valores que los consumidores intercambian por el beneficio de poseer o utilizar un producto. Por lo general, se toma en cuenta principalmente un promedio del mercado competente considerando las formas de pago, descuentos y condiciones de pago, y, por ende, las empresas que fabrican productos con precios estándares, brindan su importancia del valor de compraventa para intercambiarlos en el mercado, siempre y cuando permita recuperar los costes necesarios que se han incurrido y alcanzar cierto excedente (Gonzaga, Alaña, & Yánez, 2018).

1.8.3. Estrategia de distribución

Es aquella estrategia que abarca un conjunto de actividades, organizaciones y personas con el fin de brindar un bien que llegue al consumidor final o también al usuario organizacional, estructurando una toma de decisiones estratégicas que maximice sus fortalezas y se puedan realizar a largo plazo. De esta forma, dentro de los parámetros de la logística de distribución se toma en cuenta que sus precios, producciones, publicidades, entre otros se pueda modificar y puedan llegar a convertir los distribuidores con mayor aprobación y alcance (Labrador, Suarez, & Suarez, 2020).

1.8.4. Estrategia de comunicación

Esta estrategia de comunicación está compuesta por un conjunto de elementos que permiten explicar la función de las diferentes herramientas de la comunicación comercial. De esta manera, al referirse del proceso de comunicación primero partimos de un emisor, que en este caso es el vendedor, que quiere trasladar una información veraz a un receptor como es el mercado (Monferrer, 2013, p. 152). Por esta razón, lo más adecuado es poder comunicar brevemente al mercado objetivo sobre la demanda existente de la organización para posteriormente ayudar y darle una rápida facilitación al comprador que obtiene el producto, al conocer la proposición de la empresa, en tal sentido cómo sus lugares de entrega, precios, entre otros.

1.9. Decisiones operativas

Dentro de un plan, las decisiones estratégicas en cuanto a sus objetivos y estrategias deben considerar claramente su rol a las decisiones operativas, siendo efectivamente consciente en la alta dirección para saber que individuo va a cumplir su rol de ser el responsable de las actividades, para saber más adelante qué fecha debe estar terminado. Sin duda alguna, de modo similar es necesario trabajar las acciones de marketing posteriormente enfocándose al corto plazo, por lo cual, se puede inferir que es la parte táctica del marketing, tomando en cuenta su manera frecuente en la compañía, como un indicio de calidad directiva, que en definitiva puede saber y sobre todo llevar a cabo los conflictos con los que a diario se descubren en las empresas, dando una debida confianza y firmeza entre su trabajo en equipo (Sainz, 2010, p. 399).

1.9.1. Planes de acción

Esta herramienta estratégica de gestión deriva diversas utilidades que están inducidas a maximizar su imagen ante los consumidores o de la sociedad, primordialmente a incrementar

la imagen de la sociedad, para lograr mayor acogida en el mercado para que de esta meta difundir varios medios de exportación (Cantú, 2017). Normalmente, son empleadas para guiar a los gerentes y a su personal en la ejecución de ocupaciones que dirigirán al negocio sus objetivos determinados para su debido ciclo, de tal forma, hay que ser capaz de fomentarlo estratégicamente.

1.9.2. Priorización de los planes de acción

Se toma cada acción que debe priorizarse informando una secuencia lógica de sistematización, comprendido por ejes estratégicos en los cuales está clasificado un plan estratégico con la finalidad de distribuir los recursos y tiempo que debe estar altamente a disposición en aquellas acciones cuya importancia y necesidad sean altas, procedido a priorizarlas por medio de una matriz de decisiones estratégicas, para de un manera más sencilla tener el rol de solucionar problemas principales para el crecimiento de la organización (Sainz, 2010, p. 400).

2. MÉTODOLOGÍA

2.1. Enfoque, diseño y tipo de investigación

2.1.1. Enfoque mixto

“Se fundamenta en la medición de las características de los fenómenos sociales” (Bernal, 2010, p. 60). El enfoque del proyecto de pertenencia se aplicará datos numéricos para un análisis financiero, además, herramientas administrativas que emprende el levantamiento de información a clientes internos y externos, para identificar el problema y la implementación de un plan de marketing estratégico.

2.1.2. Diseño de investigación

Hernández, Fernández & Baptista (2010) mencionan que la investigación no experimental “se realiza sin manipular deliberadamente variables”. Es decir, se determinará según lo que se obtenga a través de instrumentos de recolección de datos, con la finalidad conocer la contextualización de un plan de marketing estratégico.

2.1.3. Tipo de investigación

Es una investigación descriptiva que, según Hernández, Fernández & Baptista (2010) mencionan que “buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas” (p. 80). Se obtendrá una explicación de los datos numéricos, que identificará los factores que analiza la perspectiva de los clientes internos y externos, plasmadas en base a las herramientas de tablas y figuras para su interpretación.

2.2. Población y muestra

2.2.1. Población

Bernal (2010) menciona que “Se puede definir también como el conjunto de todas las unidades de muestreo” (p. 98). Se determinará una población entre 27 clientes internos y externos.

En un censo se debe incluir en el estudio a todos los casos del universo o la población (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). En cuanto a la estructura organizacional, se indica que es limitada, lo cual, se procederá un censo a todos los colaboradores de la empresa.