Tabla 2. Operacionalización de las variables

Tabla 2. Operacionalización de las variables

Variables Dimensión operacional

Plan de marketing estratégico Análisis situacional

Cadena de valor

Indicadores Desarrollo del indicador

Análisis interno Análisis externo Nivel de Liquidez=Nivel rentabilidad

Actividades primarias y secundarias # De actividades que agregan valor

Análisis FODA

Análisis de la carteta de negocios Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Matriz BCG

Segmentación y posicionamiento

Estrategia funcional

Decisiones operativas

Elaborado por: Saltos, K.

2.5. Técnicas de análisis de datos

Segmentación Posicionamiento Producto Precio Plaza Promoción

Planes de acción # De escenarios identificados de la empresa

# De categorías de productos que se ubican en cada cuadrante de la matriz BCG

#Medidas establecidas/ #Metas cumplidas

# De estrategias desarrolladas

#Planes de acción implementados

Los estudios se realizan dentro del uso de programas estadísticos por computador (Bernal, 2010). Se efectuó un reporte de resultados, junto con EXCEL, desde el punto de vista cuantitativo para la tabulación de encuesta, generación de tablas y gráficos, y para el análisis horizontal y vertical. Y de forma cualitativa, mediante un análisis se procesó la entrevista mediante un informe de las respuestas aplicada al gerente de la empresa.

3. RESULTADOS

3.1. Diagnóstico situacional de la empresa FREDDYSHRIMPS S.A.

3.1.1. Estructura organizacional de la empresa

La empresa en mención no cuenta un organigrama bien estructurado, la organización y su jerarquía se ha definido en base de términos empíricos liderados por el gerente, y abajo en el esquema se encuentran los empleados encargados de la parte financiera y operativa (producción y ventas), por lo que el plan de marketing estratégico contempla una estructura bien definida que facilite la identificación de los cargos y puestos de trabajo de los empleados: nivel directivo administrativo; nivel directivo financiero; nivel de asesoría; nivel auxiliar; nivel operativo. Se propone que la organización efectiva de los recursos y procesos empresariales de la compañía en cuestión se sistematice como se muestra en el anexo 11.

3.1.2. Análisis de la encuesta dirigida a los clientes de la empresa

De acuerdo con los resultados de la encuesta aplicada a los clientes de la empresa (Anexo 4), se identificó la existencia de varios aspectos positivos que debe mantener y potencializar, y otros que deberían ser cambiados para mejorar su imagen y participación en el mercado. Se destaca que la puntualidad y demostración de conocimiento del producto y los procesos son de los factores más destacables, por otro lado, la comunicación, la publicidad, promoción y presentación del producto podrían ser mejorables a partir de la aplicación de estrategias. Aunque la gestión de logística es apropiada se debería mejorar la cadena de valor para poder llegar de manera más eficiente a los clientes. El precio para la mayoría de clientes es apropiado y la modalidad de pago predilecta por los encuestados es la transferencia bancaria por lo que se debe mantener este sistema en la compañía. Como resultado positivo se debe destacar que la totalidad de los clientes encuestados manifestaron que si estarían dispuestos a volver adquirir los productos ofertados por la empresa a pesar de que se debe trabajar en mejorar los aspectos señalados que tenga un alcance positivo a futuro.

3.1.3. Análisis financiero

3.1.3.1. Análisis del examen horizontal del estado de situación financiera

El análisis horizontal del estado de situación financiera se muestra en el Anexo 6 del

documento. El total de activo en el año 2017 presentó un decrecimiento del -9% ya que en el periodo 2016 se reportó un valor de $ 3.535.289,03 mientras que en el año 2017 fueron $ 3.233.359,63. El total de pasivos corrientes presentó un decrecimiento de -3%. En cuanto a los pasivos no corrientes: las cuentas y documentos por pagar no corrientes presentaron un decrecimiento de - 12% y se detecta el mayor de decrecimiento en los pasivos no corrientes por beneficio los empleados con el -60%, obteniendo el total de pasivos no corrientes de -10%. En la sumatoria del total de pasivo y patrimonio tuvo un decrecimiento de -9% al igual que total de activo por lo que queda descrito en el balance.

3.1.3.2. Resultados del examen vertical del estado de situación financiera

Los datos expuestos en el Anexo 5 corresponden a los dos periodos de 2016 y 2017. Las cuentas más significativas para el año 2016 corresponden a otras cuentas por cobrar 26%, inventarios 27% y gastos pagados por anticipado con un porcentaje de 7%. En el año 2016 para la propiedad, planta y equipos se presenta un índice del 27% que aumenta año a año gracias a la plusvalía territorial. En el año 2017 la cuenta de propiedad, planta se impone con un valor de 30,20% siendo uno de los cambios más destacables dentro del análisis vertical de los activos no corrientes, no obstante, la cuenta de inventarios con un índice de 32,9% y finalmente, las cuentas y documentos por cobrar da un valor de 37% debido a que este es el año con el que existió una cantidad de exportaciones al tener sus ingresos.

Los pasivos corrientes presentan un porcentaje de 72,90% y para los no corrientes 95% que corrobora lo que se antelaba en años anteriores, el pronóstico de endeudamiento no es el óptimo. En el año 2017 la empresa presenta cambios significativos por lo que ha logrado reducir sus obligaciones de corto plazo en el pasivo corriente hasta un índice de 34,7%, esto justamente se da probablemente a la tendencia de la empresa por financiar sus operaciones del giro del negocio con deuda. El patrimonio al momento de estudio no presentó ningún porcentaje en periodos anteriores precisamente por la decisión de los propietarios de la empresa se realiza un aporte para futuras capitalizaciones, posiblemente con la intención de financiarse con accionistas en lugar de obtener préstamos con instituciones financieras.

3.1.3.3. Análisis horizontal del Estado de Pérdidas y Ganancias

El análisis horizontal del estado de pérdidas y ganancias se muestra en el Anexo 6 del documento. Para el análisis horizontal las cuentas más relevantes del estado de resultados

coinciden con las del análisis vertical realizando con atención las ventas, gastos operativos y utilidad neta del periodo, cada una de las cuentan presentan efectos impositivos para el año 2016 – 2017, en donde se puede detectar que la utilidad tuve un leve crecimiento. En los años de estudio 2016 – 2017 se eleva el porcentaje drásticamente potenciando a la empresa, donde los porcentajes de ventas incrementan, los gastos operativos se reducen y la utilidad incrementa. La rotación de cartera y de inventarios aumentó en 2017 y la rotación de proveedores disminuyó con relación al 2016.

3.1.4. Análisis vertical del Estado de Pérdidas y Ganancias

De acuerdo al análisis vertical para las cuentas más relevantes del estado de resultados se puede dar las ventas que son la fuente de ingreso que presentó un aumento en 2017 con respecto al 2016 para la empresa FREDDYSHRIMPS Cía. Ltda., la misma que durante los años analizados mantiene un crecimiento de las actividades efectuadas, de igual manera, logrando abastecer de inventarios, debido a que es su principal fuente de ingresos, en el que sus ventas empezaron a crecer en los años ya mencionados. Se debe destacar que los costos de venta para el 2016 fue de 36,01% y en el 2017 fue de 30,84% con respecto a los costos y gastos totales, por lo que se presentó una disminución, siendo además la cuenta individual de egresos más significativo durante el periodo de estudios; en cuanto al conjunto de cuentas más destacable fueron los gastos operativos con el 63,99% en 2016 y 69,16% en 2017, es decir, este rubro si presentó un incremento en el último periodo estudiado.

3.2. Plan de marketing estratégico

3.2.1. Propuesta de direccionamiento estratégico

El plan de marketing estratégico para la empresa FREDDYSHRIMPS Cía. Ltda., que se presenta a continuación busca brindarle un direccionamiento estratégico que detalle sus objetivos, acciones de marketing que debe llevar a cabo y cuáles planes implementar tomando en consideración una inversión apropiada a los recursos disponibles para que sea factible.

3.2.2. Cadena de valor

En el anexo 18 se presenta la cadena de valor propuesta para la empresa objeto de estudio, en ella se describe los procesos resumidos en características principales que van desde los proveedores hasta los clientes. En el transcurso de estos se hará uso de recursos humanos, desarrollo e investigación, infraestructura y abastecimiento. Los factores relevantes son la logística de entrada y salida, la producción, el marketing y el servicio pos-venta y en dicha esquematización se detallan las acciones que se deben llevar a cabo para la optimización de la cadena de valor. La estructura es compleja y debe enfocarse sobre todo en la optimización de las logísticas de entrada y salida, y el marketing debido a que es una de las características más débiles de la empresa y en la que se debe trabajar de mejor manera, por lo que las acciones descritas a seguir permitirán potenciar este aspecto. En cuanto a la producción se debe mejorar el control en las diferentes etapas operativas tal como en el anexo 18 se detalla.

3.2.3. Segmentación y posicionamiento

Como estrategia de cartera de productos se ha escogido al modelo Matriz atractivocompetitividad. Este modelo trata de catalogar los productos de la empresa según un conjunto de criterios a fin de establecer unas prioridades, en la distribución de los recursos entre los elementos que forman la cartera.

3.2.3.1. Estrategias cuando la empresa esté en la zona de atractivo fuerte del mercado

 Incremento selectivo de la inversión: Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición.  Ampliación selectiva de cartera de productos: Cuando los productos están posicionados en el mercado, los consumidores ya distinguen la marca con la cual se comercializan. Se debe aprovechar y ampliar selectivamente la cartera de productos.  Ampliación de la cartera de productos: Se deberá hacer una ampliación de la cartera de productos e incursionar en otros mercados.

4.2.3.1. Estrategias cuando la empresa esté en la zona de atractivo medio del mercado

Selectividad: Se debe ser prudente y analizar bien la situación actual de la posición competitiva de los productos ofertados, no se puede ampliar la inversión porque puede tener mucho riesgo.

Selectividad oportunista: Se debe analizar la situación actual de la posición competitiva de los productos de la empresa e invertir en el momento más oportuno, si no es seguro hacerlo es mejor desistir.

Selectividad protectora: Se deben proteger los recursos de la empresa, por lo que solo se debe invertir si es seguro, esto sucede cuando el nivel de atractivo sea medio. Es el nivel en el que se encuentra actualmente FREDDYSHRIMPS Cía. Ltda., debido a la relativa inexperiencia en el mercado en relación a otras organizaciones con más años en el mercado, por lo tanto, se deben precautelar los recursos e invertir de forma cautelosa. La empresa opta por escoger esta estrategia porque es una forma de identificar el riesgo de la posición de la misma, si entra en una posición negativa se retirará del mercado.

3.2.3.2. Estrategias cuando la empresa esté en la zona de atractivo débil del mercado

Desinversión rápida: La decisión de desinversión rápida es la estrategia más adecuada que se puede aplicar cuando el producto se encuentre dentro de un mercado muy poco atractivo con una posición competitiva débil.

Reducción significativa de la inversión: En el caso en que el producto se encuentre en la zona de atractivo débil del mercado, es conveniente reducir la inversión con el propósito de que no se arriesgue el patrimonio de la empresa.

Desinversión: Por otro lado, y por lo que a las decisiones de desinversión se refiere, concretamente para el producto que se encuentre dentro de un sector muy poco atractivo con una posición competitiva débil, se debe contemplar, tras un análisis exhaustivo, la posibilidad de su eliminación.

3.2.4. Estrategia de fidelización

Las estrategias de fidelización de clientes estarán basadas en seis fases de lealtad que facilitan la llegada y el mantenimiento de un nuevo cliente a la empresa. Si bien es cierto que la fidelización de clientes está enfocada en las acciones que se llevan a cabo para retener clientes, es importante entender la fidelidad de los clientes desde el momento en que estos se enteran de la existencia del mismo. La estrategia de fases para la fidelización se muestra en el anexo 18.

3.2.5. Estrategia funcional: producto, precio, distribución y comunicación

Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología utilizada en el análisis de la cartera de producto de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group. FREDDYSHRIMPS Cía. Ltda., se encuentra en el cuadrante “Interrogante” porque en los últimos periodos de diagnóstico, 2018 – 2019 se presentó una disminución importante en su rentabilidad, por lo tanto, se tendrá una participación baja en el mercado, pero al saber que la demanda del producto, camarón, es elevada y el mercado atractivo, el producto podría tener un crecimiento esperanzador.

Mediante esta estrategia se define en qué lugar está el producto y su participación en el mercado, por lo cual se identifica uno de los cuatro cuadrantes y se toma la decisión oportuna, en el caso de que el producto se venda poco es mejor dejar de invertir en él, si por el contrario presenta aceptación, se debe seguir invirtiendo y ampliar la oferta.

La estrategia de producto incluye: marca atractiva, presentación llamativa, imagen adecuada, garantía de devolución, servicio post-venta (ver Anexo 21).

El factor precio deberá tener las siguientes estrategias: flexibilidad de precios, escalas de descuento del 1% al 20%, modalidades de cobros adaptados a cada cliente, adaptación del precio internacional, análisis, evaluación y adaptación (ver Anexo 22).

Por su parte, el embalaje eficiente, gestión de pedidos optimizados, control de inventarios optimizados, cadena de distribución beneficiosa, gestión de logística y transporte óptimos, localización de puntos de venta estratégicos son las estrategias para la distribución.

Para la comunicación se consideraron como estrategias: publicidad por medios digitales gratuitos y pagados, relacionamiento con clientes a largo plazo, canales y medios de comunicación para la creación, y divulgación de contenido relacionado al producto marketing directo, transmisión de información (ver Anexo 24).

4. DISCUSIÓN

Es necesario recalcar que la empresa FREDDYSHRIMPS CÍA. LTDA.localizada en la provincia de Guayas, vía a la costa dedicada a la comercialización de camarón para la exportación que es exclusivamente entregado a empacadoras que se encargan de exportarlo a diferentes países.

De igual manera, se puede argumentar lo mencionado por Mendoza, Mayón & Hernández (2016), quienes en su trabajo realizado determinaron que la implementación de un plan de marketing para mejorar las ventas en la empacadora Cemaurea S.A, busca solucionar la problemática de un bajo alcance mediático que deriva en el hecho de no estar en la mente del consumidor, siendo necesario establecer una serie de estrategias, las mismas que van a permitir que la empresa mejore la calidad, presentación del producto y la atención al cliente, utilizando la publicidad, para hacer que los productos ofertados sean reconocidos en el mercado y logren atraer a los consumidores; estimulándoles a través de las promociones, para satisfacer al mercado y mejorar las ventas.

Por su parte, Martínez (2016) señala que identificar los factores claves de éxito en el área de marketing y describirlos como aliados gerenciales para las empresas que desean posicionarse en el mercado bajo un buen desempeño sostenible podría ser el mejor camino para propiciar el crecimiento empresarial, ante esta afirmación se coincide con el autor citado ya que el plan de marketing estratégico es una herramienta eficiente que busca precisamente eso, es decir un mayor desarrollo de la organización a partir de un alcance mayor en el mercado para poder incrementar su rendimiento económico. Varias referencias bibliográficas consultadas coinciden que el marketing es un aliado gerencial (Alvarez, 2007)(Martínez, 2016) (Monferrer, 2013).

Por su parte, Rodas (2020) señala que para conseguir el posiciona de empresas camaroneras a fin de mejor su comercialización, es necesario adecuar estrategias de marketing enfocadas en la fidelización y acceso a canales de distribución más atractivos en cuanto a los márgenes de utilidad que puedan garantizar una mejor rentabilidad.

Ante esta afirmación, Salcedo y Márquez (2015) coinciden en que se deben determinar las estrategias para desarrollar un plan operativo y financiamiento de los diferentes objetivos estratégicos, por lo que la planificación es fundamental además de proveer o dedicar un

presupuesto destinado a la implementación de estrategias porque de ser adecuadas pueden resultar ser una inversión que retribuye a las empresas a largo plazo. Por medio de una campaña de imagen corporativa, a través de la diversificación de productos se pretende mejorar la eficiencia en los procesos actuales de asistencia técnica y venta de productos especializados en los diferentes sectores, desarrollar un plan que permita la fidelización de los cliente y así consolidación de nuevos clientes y los ya existentes en el medio, realizar convenios a través de una integración hacia atrás, con proveedores de insumos, Incrementar nuevos sistemas logísticos a través de la estrategia de penetración y diversificación de mercados que ayude a las organizaciones del sector camaronero al desarrollo en el medio comercial en cual se desenvuelve.

De acuerdo con Martínez (2016) y Monferrer (2013), para que exista un posicionamiento en la empresa se necesita que las operaciones tácticas destinadas a la construcción de marcas sean fuertes, es decir, el posicionamiento es la base para la creación e implementación de programas de creación de marca. Por ende, es de vital para la gestión de una marca como la empresa camaronera en cuestión, debido a que toma los aspectos tangibles básicos del producto y construye los intangibles en forma de una imagen en la mente de las personas que en este caso se denomina imagen de marca.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

 La falta de un plan de marketing estratégico sólido ha mermado las aspiraciones de la empresa objeto de estudio, por lo que aspectos como el producto, precio, distribución y comunicación han tenido carencias, como resultado se evidencia un decrecimiento de rendimiento financiero en los últimos años. Además, se destacan como principales debilidades la dependencia de intermediarios para exportar camarón, limitado espacio para piscinas que permitan aumentar la productividad, y poca inversión en promociones y publicidad y control de gastos e inventarios ineficientes.

 Se analizaron objetivos, estrategias y tácticas del marketing mix para poder entregar valor y establecer relaciones laborales con el mercado meta, concluyendo que se debe optimizar la cadena de valor a una estructura compleja qué debe enfocarse sobre todo en la optimización de las logísticas de entrada y salida, se debe hacer uso adecuado de los recursos y tener una buena comunicación con los proveedores y clientes. La aplicación de marketing digital, brindar un servicio de posventa enfocado en el relacionamiento con el cliente a largo plazo reforzado con una mayor comunicación pueden potencializar a mediano y largo plazo las relaciones laborales en los mercados metas.

 Las estrategias de marketing propuestas para que la oferta pueda satisfacer las necesidades del cliente y fijar su posicionamiento competitivo en los mercados internacionales se basaron en un posicionamiento y segmentación analíticos basado en la posición del producto y probabilidades de éxito a partir de una propuesta de valor más atractiva, una mayor flexibilidad y adaptación del precio, una distribución óptima y eficiente comunicación propiciando un mejor desenvolvimiento ante los clientes actuales y potenciales.

5.2. Recomendaciones

 Es necesario ampliar la participación de las estrategias de promoción a empacadoras, debido a que es importante mantener a los consumidores informados acerca de cada una de las mejoras que se implementen en la organización, junto con su proceso productivo para dar un mejoramiento en la variación de los precios simultáneamente a las leyes vigentes.  Establecer nuevos estudios de mercado, para de esta manera medir si el producto y servicio que doy a las empacadoras es realmente viable o no para la organización camaronera hacia las empacadoras, con la finalidad de aumentar el número de clientes analizando el mercado y hacer mejoras en los procesos de ventas.  Es importante generar estrategias de marketing como una manera de mejorar su imagen, para captar la atención de clientes potenciales mediante un personal calificado y pueda ser diferenciado de la competencia, cuyo propósito es incrementar un desarrollo y ampliar la empresa con el trabajo realizado.

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