Estudio de factibilidad para la reapertura del restaurante de la PUCESD

P

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado Previa la obtención del título de Ingeniería Comercial

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA REAPERTURA DEL RESTAURANTE DE LA PUCE SD

AUTORAS: CARINA ELIZABETH BENALCÁZAR TIGRERO BERTHA PAOLA MANTILLA BURBANO

DIRECTORA:: ING. PATRICIO CHIMBO AUQUILLA CODIRECTOR RECTORA: ING. JENNY VILLARROEL

SANTO DOMINGO- ECUADOR 2010

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA REAPERTURA DEL RESTAURANTE DE LA PUCESD

AUTORAS: CARINA ELIZABETH BENALCÁZAR TIGRERO BERTHA PAOLA MANTILLA BURBANO

TRIBUNAL

Ing. Patricio Chimbo

Econ. Yaskarina Galarraga

Ing. Marcelo Salazar

Santo Domingo, Julio de 2010

iii

DEDICATORIA

Dedico este proyecto de Disertación de Grado a ti Dios, porque me diste la oportunidad de vivir y de regalarme una vida maravillosa. Con mucho cariño principalmente a mi madre que me ha dado la vida y ha estado conmigo en todo momento. Gracias por todo mamá, por darme una carrera para mi futuro y creer en mí, aunque hemos pasado momentos difíciles siempre has estado apoyándome y brindándome todo tu amor, por todo esto te agradezco de corazón que estés a mi lado. A mi abuelita que la quiero con toda mi alma ella ha sido y será una de las personas más importantes en mi vida. A mi hermana por estar conmigo en todo momento. Es por ellos que soy lo que soy ahora. Los amo con mi vida.

Carina Benalcázar

A Dios, que me ha dado la vida y la fuerza necesaria para continuar luchando día tras día, a mis padres, quienes me han enseñado con su ejemplo a rebasar todas las barreras que la vida nos presenta, a entender que no hay nada imposible y que solo hay que esmerarse y sacrificarse para lograr las metas que nos planteamos, a mi hija, por ser la fuente de inspiración y motivación para superarme cada día más.

Paola Mantilla.

iv

AGRADECIMIENTOS

A nuestros directores Ing. Jenny Villarroel e Ing. Patricio Chimbo, quienes nos encaminaron y guiaron en la elaboración del proyecto.

Agradecemos al departamento de Recursos Humanos quien nos proporcionó el número total del personal administrativo y docente que laboran en la universidad.

Al departamento de Recursos Físicos quien nos facilito el acceso a las instalaciones del restaurante.

A Secretaría General de la PUCESD, por proporcionar la información del total de estudiantes existentes.

A los estudiantes, quienes nos brindaron la información necesaria con las encuestas realizadas.

v

RESUMEN

El objetivo de nuestro proyecto es facilitar la toma de decisiones para la siguiente fase de reapertura del restaurante.

Con la investigación realizada se pretende determinar la viabilidad de la reapertura del restaurante las Orquídeas de la PUCESD para los miembros de la comunidad Universitaria.

El punto de partida de la investigación fue conocer el número de miembros de la comunidad universitaria, la elaboración de los cuestionarios y su aplicación.

A través del análisis se ha logrado identificar que la probabilidad de éxito es alta en la reapertura del restaurante, ya que la mayoría de miembros de la comunidad universitaria contesto que si está de acuerdo.

vi

ABSTRACT

The objective of our project is to facilitate the taking of decisions for the following phase of reopening of the restaurant.

With the investigation done we seek to determine the viability of the reopening of the restaurant “Las Orquídeas” of the PUCESD for the members of the University community.

The starting point of the investigation was to know the number of members of the university community, the elaboration of the questionnaires and their application.

Through the analysis it has been possible to identify that the probability of success is high in the reopening of the restaurant, since the most members of the university community that answered that question agree with that.

vii

ÍNDICE DE CONTENIDO Página PORTADA ......................................................................................................................................... i APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ...................................................................ii DEDICATORIA ................................................................................................................................iii AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................................... iv RESUMEN .........................................................................................................................................v ABSTRACT ...................................................................................................................................... vi ÍNDICE DE CONTENIDO.............................................................................................................. vii LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 19 I MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................... 24 1.1

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ......................................................................................... 24

1.2

OBJETIVO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD............................................................ 24

1.3

ESTRUCTURA DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD .................................................... 27

1.4

TEORÍA DEL RESTAURANTE ....................................................................................... 27

1.5

CARACTERÍSTICAS DE LOS RESTAURANTES ....................................................... 28

1.6

TIPOS DE RESTAURANTE ............................................................................................ 28

1.6.1

Grill................................................................................................................................... 28

1.6.2

Restaurante Buffet......................................................................................................... 28

1.6.3

Restaurantes de especialidades (temáticos) ............................................................ 29

1.7

PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS ............. 30

1.8

RECLUTAMIENTO............................................................................................................ 30

II METODOLOGÍA......................................................................................................................... 31 2.1

POBLACIÓN Y MUESTRA. ............................................................................................. 32

2.2

TIPO DE ESTUDIO. .......................................................................................................... 32

2.3

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN. .................................................................................... 33

2.4

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................... 34

2.4.1

Fuentes Primarias ......................................................................................................... 34

viii

2.4.2 2.5

Fuentes Secundarias .................................................................................................... 35 Técnicas de Análisis de la Información .......................................................................... 36

III RESULTADOS Y DISCUSIÓN ........................................................................................................... 37 3.1

MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................. 37

3.1.1

Justificación del proyecto ............................................................................................. 37

3.1.1.1

Título del Proyecto..................................................................................................... 37

3.1.2

Descripción del proyecto .............................................................................................. 37

3.1.3

Plan estratégico y objetivos del proyecto .................................................................. 38

3.1.3.1

Misión .......................................................................................................................... 38

3.1.3.2

Visión ........................................................................................................................... 38

3.1.3.3

Valores ........................................................................................................................ 38

3.1.4 3.2

Objetivos del proyecto .................................................................................................. 39 ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................ 39

3.2.1

Objetivo del estudio de mercado................................................................................. 39

3.2.2

Investigación de mercado ............................................................................................ 40

3.2.3

Características del mercado ........................................................................................ 40

3.2.4

Base de segmentación ................................................................................................. 41

3.2.4.1

Geográfica .................................................................................................................. 41

3.2.4.2

Demográfica ............................................................................................................... 41

3.2.5

Plan de muestreo .......................................................................................................... 41

3.2.6

Análisis de la investigación de mercado .................................................................... 42

3.2.7

Análisis de la oferta del bar campus II. ...................................................................... 56

3.2.7.1

Oferta actual ............................................................................................................... 56

3.2.7.2

Proyección de la oferta ............................................................................................. 57

3.2.8

Análisis de la demanda................................................................................................. 57

3.2.8.1

Demanda actual ......................................................................................................... 57

3.2.8.2

Demanda potencial. .................................................................................................. 58

3.2.8.3

Demanda proyectada. ............................................................................................. 59

3.2.8.4

Demanda efectiva ...................................................................................................... 59

3.2.8.5

Análisis de la oferta y la demanda. ......................................................................... 60

3.2.9

Demanda insatisfecha .................................................................................................. 61

3.2.10

Oferta del proyecto ........................................................................................................ 62

3.2.11

Condiciones de la competencia .................................................................................. 63

ix

3.2.12

Estrategias ...................................................................................................................... 63

3.2.12.1

Estrategias genéricas – diferenciación .................................................................. 63

3.2.12.2

Estrategias específicas (marketing mix). ............................................................... 64

3.2.12.2.1. Estrategias de producción........................................................................................ 64 3.2.11.2.2. Estrategia de precio .................................................................................................. 66 3.2.11.2.3. Estrategia de plaza.................................................................................................... 66 3.2.11.2.4. Estrategia de publicidad y promoción. ................................................................... 67 3.2.13

Logotipo .......................................................................................................................... 68

3.2.14

Presupuesto de mercadotecnia................................................................................... 69

3.2.14.1

Presupuesto para estrategias de promoción ........................................................ 69

3.2.14.2

Presupuesto para estrategias de publicidad. ........................................................ 69

3.2.14.3

Presupuesto para estrategias de venta ................................................................. 70

3.2.14.4

Suma de parciales ..................................................................................................... 70

3.3

ESTUDIO TÉCNICO ......................................................................................................... 71

3.3.1

Objetivos de la producción ........................................................................................... 71

3.3.2

Localización .................................................................................................................... 71

3.3.2.1

Macro localización ..................................................................................................... 71

3.3.2.2

Micro localización ...................................................................................................... 74

3.3.3

Tamaño del proyecto .................................................................................................... 74

3.3.4

Capacidad máxima........................................................................................................ 75

3.3.5

Ingeniería del producto o servicio ............................................................................... 75

3.3.5.1 3.3.6 3.3.6.1 3.3.7 3.3.7.1

Características de la maquinaria y equipo ............................................................ 75 Infraestructura ................................................................................................................ 81 Distribución de la planta ........................................................................................... 81 Impacto ambiental ......................................................................................................... 81 Entorno y ambiente ................................................................................................... 81

3.3.8

Situación y orientación.................................................................................................. 82

3.3.9

Climatización .................................................................................................................. 83

3.3.10

Decoración y ornamentación ....................................................................................... 83

3.3.11

Organización y aspectos legales ................................................................................ 83

3.3.11.1

Objetivo de la organización ...................................................................................... 83

3.3.12

Organigrama estructural ............................................................................................... 84

3.3.13

Organigrama funcional ................................................................................................. 85

x

3.3.13.1

Funciones del personal............................................................................................. 85

3.3.13.1.1

Gerente o administrador ....................................................................................... 85

3.3.13.1.2

Cajera/o ................................................................................................................... 86

3.3.13.1.3

Meseros .................................................................................................................. 88

3.3.13.1.4

Cocinero / Chef ...................................................................................................... 89

3.3.13.1.5

Ayudante de cocina ............................................................................................... 91

3.3.13.1.6

Practicantes ............................................................................................................ 92

3.3.14 Normas de comportamiento frente al cliente, con la empresa, con los compañeros y superiores ............................................................................................................. 93 3.3.14.1

Comportamiento frente al cliente. ........................................................................... 93

3.3.14.2

Comportamiento con la empresa. ........................................................................... 94

3.3.14.3

Comportamiento con los compañeros y superiores............................................. 94

3.3.15

Proceso de selección del personal ............................................................................. 95

3.3.15.1

Solicitud de empleo ................................................................................................... 95

3.3.15.2

Aptitudes del personal de servicio .......................................................................... 95

3.3.16

Capacitación ................................................................................................................... 97

3.3.17

Administración de sueldos y salarios ......................................................................... 97

3.3.18

Motivación ....................................................................................................................... 98

3.3.19

Remuneración ................................................................................................................ 99

3.3.20

Reconocimientos ........................................................................................................... 99

3.3.21

Agasajos por navidad y año nuevo............................................................................. 99

3.3.22

Evaluación de desempeño ........................................................................................... 99

3.3.22.1

Fuerza laboral .......................................................................................................... 100

3.3.22.2

Producción ................................................................................................................ 100

3.3.23

Base legal ..................................................................................................................... 101

3.3.23.1

Aspectos legales...................................................................................................... 101

3.3.23.2

Permisos de funcionamiento.................................................................................. 102

3.3.23.3

Entidades relacionadas .......................................................................................... 103

3.3.24

Ingeniería del producto o servicio ............................................................................. 103

3.3.24.1

Proceso productivo de elaboración de menú ...................................................... 103

3.3.24.2

Composición de materia prima .............................................................................. 103

3.3.24.3

Proveedores ............................................................................................................. 104

3.3.25 3.3.25.1

Programa de producción ............................................................................................ 104 La dieta en el menú ................................................................................................. 104

xi

3.3.26

Calidad y diversificación del menú ........................................................................... 107

3.3.27

Elaboración del menú ................................................................................................. 107

3.3.28

Flujo del proceso de producción ............................................................................... 108

3.3.29

Calidad en el servicio .................................................................................................. 109

3.3.30

Rapidez en el servicio ................................................................................................. 109

3.3.31

Manipulación de los alimentos .................................................................................. 110

3.3.31.1

Manejo higiénico de los alimentos. ....................................................................... 110

3.3.31.2

Higiene del personal. .............................................................................................. 111

3.3.31.3

Uniforme del personal. ............................................................................................ 111

3.3.32

Limpieza de la zona de procesamiento.................................................................... 112

3.3.32.1 3.3.33

Detergente y desinfectante .................................................................................... 112 Estimación de costos y gastos del proyecto ........................................................... 113

3.3.33.1

Mano de obra directa .............................................................................................. 113

3.3.33.2

Costo unitario de materia prima. ........................................................................... 114

3.3.33.3

Materiales Directos .................................................................................................. 114

3.3.33.4

Costo indirecto de fabricación ............................................................................... 115

3.3.33.4.1

Personal administrativo ...................................................................................... 115

3.3.33.4.2

Costo unitario de materiales indirectos ............................................................ 116

3.3.33.4.3

Suministros ........................................................................................................... 116

3.3.33.4.4

Reparaciones y mantenimiento ......................................................................... 117

3.3.33.4.5

Imprevistos ........................................................................................................... 118

3.3.33.4.6

Depreciaciones de maquinaria y equipo.......................................................... 118

3.4

ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................................ 120

3.4.1

Inversiones ................................................................................................................... 120

3.4.1.1

Inversión fija ............................................................................................................. 122

3.4.1.2

Inversiones existentes ............................................................................................ 122

3.4.1.3

Inversión de capital de trabajo............................................................................... 129

3.4.2

Proyección de ingresos y costos de operación ...................................................... 130

3.4.2.1

Proyección de ingresos. ......................................................................................... 130

3.4.2.2

Costos de venta ....................................................................................................... 134

3.4.3

Estados financieros proyectados .............................................................................. 135

3.4.3.1

Estado de Pérdidas y Ganancias .......................................................................... 135

3.4.3.2

Flujo de caja proyectado ........................................................................................ 137

xii

3.4.3.3

Balance general ....................................................................................................... 138

3.4.3.4

Indicadores para los análisis financieros ............................................................. 139

3.4.3.4.1

Índice de Rentabilidad sobre las ventas totales ................................................. 139

3.4.3.4.2

Índice de Rentabilidad sobre el Capital Social.................................................... 140

3.5

EVALUACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS ........................................................ 141

3.5.1 Análisis del costo promedio ponderado del capital que financia el proyecto (TMAR) 142 3.5.2

Tasa interna de retorno (TIR) .................................................................................... 143

3.5.3

Valor actual neto (VAN) .............................................................................................. 144

3.5.4

Periodo real de recuperación de inversión .............................................................. 145

3.5.5

Relación beneficio / costo .......................................................................................... 146

3.5.6

Punto de equilibrio ....................................................................................................... 147

3.5.7

Análisis de sensibilidad............................................................................................... 150

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 154 CONCLUSIONES. ....................................................................................................................... 154 RECOMENDACIONES............................................................................................................... 155 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 157 GLOSARIO ................................................................................................................................... 159 ANEXOS ....................................................................................................................................... 161

xiii

LISTA DE FIGURAS CUADROS

Cuadro N°1…Oferta actual Cuadro N° 2...Proyección de la oferta Cuadro N°3…Demanda potencial Cuadro N°4…Proyección de la demanda Cuadro N°5…Demanda efectiva Cuadro N°6…Demanda insatisfecha Cuadro N°7…Oferta del proyecto Cuadro N°8…Competencia Cuadro N° 9…Presupuesto de promoción Cuadro N°10…Presupuesto de publicidad Cuadro N°11…Presupuesto de ventas Cuadro N°12…Suma de parciales Cuadro N°13…Equipo de cocina Cuadro N°14…Equipo de restaurante Cuadro N°15…Muebles y enseres Cuadro N°16…Equipos de cocina Cuadro N°17…Equipos de restaurante Cuadro N°18…Muebles y enseres Cuadro N°19…Equipos de reparación Cuadro N°20…Organigrama estructural "RESTAURANTE LAS ORQUIDEAS" Cuadro N°21…Flujo de proceso de producción

xiv

Cuadro N°22…Mano de obra directa Cuadro N°23…Materiales Directos Cuadro N°24…Personal administrativo Cuadro N°25…Materiales indirectos - Implementos de limpieza Cuadro N°26…Suministros (Insumos) Cuadro N°27…Equipos de reparación Cuadro N°28…Cálculo de depreciación - Mantenimiento y Seguros Cuadro N°29…Resumen de costos y gastos Cuadro N°30…Inversiones del proyecto Cuadro N°31…Construcciones Cuadro N°32…Equipo de cocina Cuadro N°33…Equipo de restaurante Cuadro N°34…Muebles y enceres Cuadro N°35…Equipo de cocina Cuadro N°36…Equipo de restaurante Cuadro N°37…Muebles y enseres Cuadro N°38…Capital de trabajo Cuadro N°39…Porcentaje de servicios Cuadro N°40…Ingresos anuales desglosados Cuadro N°41…Ingresos de ventas Cuadro N°42…Costo de ventas Cuadro N°43…Estado de pérdidas y ganancias Cuadro N°44…Flujo de caja proyectado Cuadro N°45…Balance general Cuadro N°46…Rentabilidad sobre ventas Cuadro N°47…Rentabilidad sobre el capital Cuadro N°48…TMAR

xv

Cuadro N°49…Tasa interna de retorno Cuadro N°50…Valor actual neto Cuadro N°51…Período de recuperación Cuadro N°52…Relación beneficio costo Cuadro N°53…Punto de equilibrio Cuadro N°54…Precio medio ponderado Cuadro N°55…Análisis de sensibilidad aumentando costos Cuadro N°56…Análisis de sensibilidad reduciendo ingresos

xvi

GRÁFICOS

Grafico N°1… ¿Considera adecuado que se reaperture las actividades del Restaurante “Las Orquídeas”?

Grafico N°2… ¿Con qué frecuencia utilizaría los servicios del restaurante?

Grafico N°3… ¿Qué tipo de servicios le gustaría que ofrezca el restaurante?

Grafico N°4… ¿Cuál es su presupuesto de consumo diario para alimentación en la Universidad?

Grafico Nº5… ¿De qué tiempo dispone para servirse los alimentos en esta dependencia?

Grafico Nº6… ¿Qué tiempo considera el adecuado para que le brinden el servicio?

Grafico Nº7… ¿Qué días cree convenientes que se debería atender?

Grafico Nº8… ¿Qué servicios adicionales le gustaría que se ofrezcan?

Grafico Nº9… ¿Qué es lo más importante para Ud. al momento de escoger un restaurante?

Grafico Nº10… ¿Estaría de acuerdo que el restaurante sea administrado por estudiantes de la Universidad?

Grafico Nº11… Punto de equilibrio

xvii

ANEXOS

Anexo N°1…Modelo de encuesta Anexo N°2…Tabla de costos Anexo N°3…Valor nutricional y valor calórico Anexo N°4…Tabla de desperdicio y reducción Anexo N°5…Tabla de costos Anexo N°6…Valor nutricional y valor calórico Anexo N°7…Tabla de desperdicios y reducción Anexo N°8…Tabla de costos Anexo N°9…Valor nutricional y valor calórico Anexo N°10…Tabla de desperdicios y valor calórico Anexo N°11…Cálculo punto de equilibrio Anexo N°12…Vista frontal del Restaurante “Las Orquídeas” Anexo N°13…Vista de la bodega del Restaurante “Las Orquídeas” Anexo N°14…Vista de la bodega del Restaurante “Las Orquídeas”

xviii

IMÁGENES Imagen Nº 1…Mapa del Ecuador Imagen Nº 2…Mapa Político de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas Imagen Nº 3…Plano

19

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN

SITUACIÓN ACTUAL

El restaurante fue creado para fines académicos; este servía para realizar las prácticas, y ahora por encontrarse cerrado no cumple este fin; según el instructivo de la PUCESD para la carrera de Hotelería y Turismo hay que cumplir el 50% de horas prácticas primero en la Universidad y el otro 50% en empresas privadas, pero como el restaurante no se encuentra funcionando los estudiantes realizan sus prácticas solo en empresas privadas de este índole.

Actualmente el Restaurante “Las Orquídeas” es utilizado solo para dar clases de gastronomía a los estudiantes de la escuela de Hotelería y Turismo, sin embargo el presente periodo académico no se conto con este modulo por cambios que hubieron en las carreras.

PROBLEMÁTICA OBSERVADA

Según la investigación del proyecto de Planificación Estratégica del Restaurante “Las Orquídeas” de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, realizado por el Ing. Ángel González encontramos la siguiente información:

Con la apertura de la sede de la PUCE en esta ciudad, se inició la escuela de Administración de Empresas y Ciencias Contables, en el año 1998, posteriormente la PUCESD abre la escuela de Hotelería y Turismo, en el periodo 2001 con el propósito de capacitar a la juventud Santodomingueña en estas áreas.

20

Como uno de los requisitos para obtener el título de

Licenciatura y/o Ingeniería en

Administración Turísticas y Hoteleras, los estudiantes deben cumplir 800 y 1100 horas prácticas respectivamente.

Para lo cual la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo creó el laboratorio de gastronomía y un salón de servicios conformando el restaurante “Las Orquídeas” para las prácticas estudiantiles, luego se estableció como un departamento más de la Universidad.

Como principal objetivo del centro de producción se acordó que los estudiantes se encargaran de la dirección, control, planificación y ejecución de las actividades, liderados por un director experto en el área administrativa, en alimentos y bebidas a más de conocimientos en gastronomía. Así los estudiantes podían practicar en las diferentes áreas como: cocina, (cocina fría y caliente, panadería y pastelerías), Stewart o vajillero, caja, servicio (mesero, protocolo), bodega, costeo, administración y dirección.

Con el pasar del tiempo, la mala organización, la falta de material de apoyo como un sistema computarizado de alimentos y bebidas, la no existencia de un plan de manejo para el centro de producción y la inexperiencia de los estudiantes, conllevaron a que no se cumpla el objetivo planteado, razón por la cual se decide contratar personal experimentado.

Luego de un período determinado de trabajo el Lic. David Dueñas renunció a la dirección del centro de Producción, quedando como responsable la Ing. Miriam Polanco, mientras se contrataba a una nueva persona especializada.

Meses después, se propuso a la Lic. Viviana Moncayo, docente de la escuela de Hotelería y Turismo, hacerse cargo y tomar la dirección del centro de Producción.

Con esta

administración se logró la reorganización del centro de Producción, la

asignación y adecuación de una oficina para su dirección, la organización de las prácticas de los estudiantes de la Facultad, la apertura de una cafetería anexa al restaurante en

21

donde había funcionado antes una cafetería particular. Así mismo se instaló el sistema de control de alimentos y bebidas, CORES, pero al poco tiempo se desechó por no cumplir con las expectativas esperadas.

Después de un año de administración del centro de producción, la docente presentó su renuncia por motivos ajenos a su voluntad, quedando nuevamente encargada la Ing. Myriam Polanco, la cual luego de unos meses decide contratar un chef especializado en el exterior, quien tomaría la dirección del centro de Producción; pero no pudo asumir con la responsabilidad de las prácticas estudiantiles; y por esto la Dirección de la Escuela de Hotelería y Turismo decide contratar a una persona que esté a cargo , además de ayudar al director del Centro de Producción en el control, organización y planificación de las actividades.

En esta dirección la inestabilidad administrativa del restaurante seguía sin cambiar mucho, por lo que el encargado decidió renunciar, quedando al mando la Dirección Administrativo- Financiera de la Sede, delegando así las funciones de dirección a la asistente del departamento. Con esta administración se realizaron muchos

cambios

como el control de inventario, costos, facturación, recetas estándares, planificación de menús

semanales,

proveeduría

restringida,

centralización

de

la

contabilidad;

adicionalmente se contrató a una persona que se dedique específicamente al área contable del centro de Producción, pago directo a proveedores.

Con esta dirección adquieren un nuevo sistema informático “OASS”, el cual cumplía con el manejo de las actividades y control del Centro de Producción, sin embargo por cuestiones operacionales en la red informática en cuanto a la conexión del sistema en diferentes puntos del Centro de Producción, el sistema fue declarado no apto para funcionar en la red.

En Marzo del 2006 se designa como nueva encargada del Centro de Producción a la Ing. Joanna Carrión, anterior asistente del departamento de Recursos Humanos.

Con esta administración, se llegó a determinar que el restaurante “Las Orquídeas” no está produciendo lo suficiente, por lo que se decidió controlar costos e inventarios, para

22

prestar los servicios a los estudiantes en el semestre abril - agosto del 2006, para luego reestructurarlo.

En el transcurso del semestre abril - agosto del 2006, se realizó la reestructuración con el apoyo de la Dirección Administrativo – Financiera de la Universidad; para lo cual hubo de reducirse personal y reubicarlo en otras áreas.

A finales del año 2006, la Dirección encargada decide cerrar el centro de Producción, puesto que no podían estar a cargo de la administración del restaurante “Las Orquídeas” por lo que estaba generando muchos gastos y optaron por la formación académica, ya que esta es la principal función de la Universidad.

NECESIDADES Y/O PROBLEMAS IDENTIFICADOS

•

Espacios donde los estudiantes puedan realizar las prácticas.

•

Falta de servicios de bufet para eventos realizados en la PUCESD.

•

Ausencia de un establecimiento donde se pueda obtener alimentos higiénicos.

•

Cuando el restaurante estaba abierto el menú no cumplía con el balance adecuado de sus componentes.

•

El bar que funciona en la universidad presta los servicios de almuerzos ejecutivos, sin embrago no cumple con la calidad esperada.

SOLUCIONES Y ALTERNATIVAS POSIBLES

La reactivación del restaurant “Las Orquídeas” en la PUCESD será beneficioso para alumnos, docentes y administrativos con la administración de los estudiantes de la Escuela y la supervisión de los especialistas en la rama.

23

BENEFICIOS ESPERADOS

•

Reapertura del restaurante.

•

Realización de las prácticas pre-profesionales.

•

Atención a los estudiantes y la comunidad universitaria.

•

Excelente calidad en el servicio y en los alimentos a ofrecerse

24

I I MARCO TEÓRICO 1.1

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD “Estudio de factibilidad es el diseño preliminar de un proyecto, que conlleva la determinación de requerimientos tecnológicos y la selección de alternativas tecnológicas. En esta etapa de la pre-inversión se requiere información sobre las características, limitaciones, costos de capital y operación, y la evaluación (ex-ante) de las alternativas tecnológicas de construcción y operación (técnicas existentes), así como sobre las restricciones económicas, sociales, políticas, culturales, ambientales y legales”1.

La investigación de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cuáles son los objetivos de la organización, haciendo referencia a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados, también trata de determinar la rentabilidad de diferentes alternativas de diseño de un sistema de información.

1.2

OBJETIVO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD “El objetivo de su estudio de factibilidad es estimar la competencia local y empezar a entender su mercado en términos de demografía. Por esto, primero hay que establecer los límites del área en la cual se desea ubicar el restaurante”2

1

Weston, J. Fred. Fundamentos de Administración Financiera / J. Fred Weston, Eugene F. Brigham. -- Edición Interamericana. México DF, 2001.

2

Brian Cooper, Brian Floody, Gina McNeill.

Como iniciar y administrar un www.google.com.ec/books?id=EAB1lkM2gDIC&dq=estudio+de+factibilidad+de+un+restaurante . página 32

restaurante.

25

En las empresas se cuenta con una serie de objetivos que determinan la posibilidad de factibilidad de un proyecto sin ser limitativos.

Estos objetivos de una investigación son:

• Reducción de errores y mayor precisión en los procesos.

• Reducción de costos mediante la optimización o eliminación de recursos no necesarios.

• Integración de todas las áreas y subsistemas de la empresa.

• Actualización y mejoramiento de los servicios a clientes o usuarios.

• Aceleración en la recopilación de datos.

• Reducción en el tiempo de procesamiento y ejecución de tareas.

• Automatización optima de procedimientos manuales.

• Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos: • Operativo.

• Técnico.

• Económico.

26

El éxito de un proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos anteriores.

Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.

a). Factibilidad Técnica.

•

Mejora del sistema actual.

•

Disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades.

b). Factibilidad Económica.

•

Tiempo del analista.

•

Costo de estudio.

•

Costo del tiempo del personal.

•

Costo del tiempo.

•

Costo del desarrollo / adquisición.

c). Factibilidad Operativa.

•

Operación garantizada.

27

•

1.3

Uso garantizado.

ESTRUCTURA DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

El modelo para la realización de estudios de factibilidad es una combinación de elementos técnicos y económicos donde aparecen como aspectos fundamentales la creación de un grupo de expertos para la realización de la tarea y la posibilidad de analizar la inversión desde el punto de vista de criterios cualitativos y cuantitativos.

El modelo que aparece a continuación recoge los siguientes elementos de análisis:

1.4

•

Información General del Proceso Inversionista.

•

Identificación del Mercado Potencial y los Segmentos que se trabajarían.

•

Análisis de las Demandas y Ofertas que se Originan por la Inversión.

•

Valoración de la Competencia Existente.

•

Especificaciones del Proyecto de inversión.

•

Elaboración del Cronograma de Ejecución de la Inversión.

•

Evaluación Económica Financiera.

TEORÍA DEL RESTAURANTE

Un restaurante es un establecimiento comercial en el mayor de los casos, público donde se paga por la comida y bebida, para ser consumidas en el mismo local o para llevar. Hoy en día existe una gran variedad de modalidades de servicio y tipos de cocina.

28

1.5

CARACTERÍSTICAS DE LOS RESTAURANTES

Al igual que los hoteles, los restaurantes también reciben una clasificación basada en varios conceptos:

Instalaciones, servicios, menú, otros., siendo el servicio de los camareros en las mesas uno de los criterios más valorados.

• Restaurante de lujo.

• Restaurantes de segunda.

• Restaurantes de tercera.

• Restaurantes de cuarta.

1.6

TIPOS DE RESTAURANTE Esta clasificación se hace tomando como base el tipo de comida que sirven además de su metodología de servicio.

1.6.1

Grill

Tipo de restaurante orientado a la cocina americana donde se sirve carnes, pescados y mariscos a la plancha y a la parrilla. El servicio debe ser rápido y eficiente en estos establecimientos, y la decoración muchas veces de orientada al estilo Oeste Americano.

1.6.2

Restaurante Buffet

A mediados de la década de los 70's apareció en los hoteles la tendencia de los restaurantes exclusivos para buffets. Esta modalidad ha servido de gran

29

ayuda para poder alimentar a grandes grupos de turistas en los hoteles con servicios de Todo Incluido.

Estos comedores, en los hoteles de playa son de gran dimensión y para colocar las bandejas con los diferentes tipos de alimentos constan de varios dis−plays especiales con calentadores y refrigeradores integrados para mantener los alimentos a la temperatura adecuada.

1.6.3

Restaurantes de especialidades (temáticos)

Son restaurantes que se especializan en un tipo de comida como los de Mariscos,

Los

Vegetarianos,

Los Steak

Houses

o Asaderos, cuya

especialidad es la carne. Estos incluyen también los de nacionalidades, que se especializan en la cocina de un país o región determinada.

•

Cocina Francesa

•

Cocina Italiana

•

Cocina Española

•

Cocina China

•

Cocina Medio Oriente

•

Cocina Caribeña

•

Cocina Tailandesa

•

Cocina Nuevo Latino

•

Cocina Dominicana

30

1.7

PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS

La valuación de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales.

Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa, obtener cooperación, elegir un comité de valuación y éste último realizará la valuación real del puesto.

1.8

RECLUTAMIENTO Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos

empleados.

El

proceso

de

selección

se

considera

instrumentos

esenciales,

independientemente del reclutamiento.

Las

descripciones

de

puestos

constituyen

proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

31

II II METODOLOGÍA Debe tomarse en cuenta que siempre existe más de una alternativa de solución y cada alternativa produce una consecuencia específica, por lo que para el desarrollo del proyecto, el curso de acción a seguir fue en primera instancia investigar sobre lo que piensa la comunidad universitaria sobre la reapertura del Restaurante “Las Orquídeas”.

Para la propuesta del presente proyecto se basó en determinaran el funcionamiento

eficiente del

técnicas administrativas que

restaurante, identificando la demanda

potencial a través de muestreos con lo que el investigador pudo utilizar todas las herramientas aplicables que demuestren su viabilidad y factibilidad a la solución de dicho problema.

Un proyecto es la fuente de costos y beneficios que ocurren en distintos períodos de tiempo. El desafío que enfrenta es identificar los costos y beneficios atribuibles al proyecto, y medirlos con el fin de emitir un juicio sobre la conveniencia de ejecutar ese proyecto. Esta concepción lleva a la Evaluación Económica de Proyectos.

Con este Estudio de Factibilidad de la reapertura del Restaurante “Las Orquídeas”, pretendemos ofrecer nuevas alternativas de servicios para mejorar la atención de todos los que conformamos la PUCESD.

A través de la investigación de mercado se estableció los requerimientos de calidad de los servicios ofrecidos, que los consumidores prefieren. Lo que nos permitió determinar la demanda potencial.

Del

estudio

técnico pudimos

determinar

requerimientos

físicos,

infraestructura,

equipamiento y las alternativas tecnológicas requeridas para el proceso de servicios de

32

restaurante, logrando así que las soluciones sean la correctas y enfocadas a la realidad del país.

Mediante el estudio financiero nos cercioramos de que la actividad productiva pueda generar fondos suficientes para cumplir con las obligaciones financiera y determinar si se obtendrá una rentabilidad razonable.

Todo esto observando siempre las prevenciones medio ambientales para no contaminarlo.

2.1

POBLACIÓN Y MUESTRA.

Se aplicaron encuestas a la comunidad universitaria

ósea a docentes,

personal administrativo y estudiantes de la PUCESD.

2.2

TIPO DE ESTUDIO.

De acuerdo a la profundidad fue descriptiva, porque describe los procesos de servicios y su incidencia en PUCESD.

Según la intervención del investigador fue observacional.

De acuerdo a la conducta de las variables fue correlacional.

Por lo tanto fue Descriptiva –Observacional –Correlacional para desarrollar la investigación de mejor manera, obteniendo en lo posible datos reales.

33

2.3

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.

• Método de la Observación Es el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos persistentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en ciertos propósitos definidos. En lo referente a nuestra investigación fue el acercamiento preliminar para determinar la situación actual de la universidad.

Además nos permitió realizar una comparación profunda de la información tanto primaria, secundaria, como de campo ya que se cuenta con instituciones dedicadas a realizar estadísticas lo que nos permitió conocer el mercado y sus requerimientos.

• Método Inductivo

La inducción permitió partir de la observación de las actividades de servicios que enmarcan el problema de investigación y en base a esta información concluir proposiciones generales y, a su vez premisas que expliquen la situación actual.

• Método Deductivo

A parte intuitiva de los proyectos (observar, percibir y conocer directa o indirectamente) son en realidad la experimentación previa obtenida con un proyecto.

Permiten que a partir de situaciones generales se lleguen a identificar explicaciones particulares contenidas explícitamente en la situación general.

34

• Investigación Explicativa

Hay que tener una relación más profunda con personas que ya han tenido alguna experiencia en el medio.

Se puntualizaron los criterios más relevantes de acuerdo a la información que se obtenga, con mayor profundidad y fundamento.

2.4

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.

La investigación se realizó directamente en la universidad, ya que la observación directa de las actividades nos permitió conocer cuáles son los problemas que encontraremos al desarrollar el proyecto.

Aparte del análisis directo de la actividad de servicios se utilizó la investigación documental, teniendo a la encuesta, el cuestionario y entrevista. Además para lograr una información veraz y objetiva, se apoyó en diversos instrumentos y medios, los más utilizados en estos campos son: el cuaderno de notas, el diario, los cuadros estadísticos, otros.

2.4.1

Fuentes Primarias

Información oral o escrita que es recopilada directamente de la comunidad universitaria.

35

Para esto se recurrió a la:

Observación.- A través de la visita a las instalaciones de la universidad. .

Entrevistas.- obtener la información de la comunidad en estudio para saber cuáles son sus necesidades y poder satisfacer las mismas.

Las entrevistas fueron necesarias para la aplicación de las encuestas, con la finalidad de determinar el mercado competidor y de consumo.

Encuestas.- que nos permitieron conocer los posibles demandantes y sus necesidades.

Las encuestas fueron dirigidas a la comunidad universitaria, para conocer cuales son los requerimientos del producto.

Cuestionarios.- conjunto de preguntas relacionadas con los aspectos principales del proyecto.

Sondeos.- respaldo de información acerca del mercado y la competencia.

2.4.2

Fuentes Secundarias Información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal información a través de otras fuentes escritas. Especialmente se recurrió a:

Páginas web.- Para conocer la fundamentación teórica.

36

Publicaciones Especializadas.- artículos y revistas especializadas en el sector alimenticio.

Textos.- origen de información que ayudó a la obtención de conceptos técnicos que se aplicaron en el proyecto.

Documentos.- información de apoyo referente al asociados con el tema.

historial de proyectos

Artículos en el Internet.- información actual acerca del medio en el que se desarrollará el proyecto sus cambios y nuevas tendencias.

–

2.5

Otros

Técnicas de Análisis de la Información

Una vez finalizada la fase de recogida de datos, se procedió a la codificación de los ítems y a su tabulación mediante la grabación de los datos contenidos en cada uno de los cuestionarios considerados válidos. Todo ello se realizó utilizando hojas electrónicas de Excel.

Para el análisis de los datos se aplicó la técnica, tanto el análisis cualitativo y análisis cuantitativo, que son necesarios para interpretar los datos que se obtuvo a lo largo de la investigación.

37

III III RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.1

MARCO DE REFERENCIA

3.1.1

Justificación del proyecto

El Estudio de Factibilidad tiene como finalidad investigar la rentabilidad que tendrá el proyecto con la Reapertura del Restaurante “Las Orquídeas” de la PUCESD. Así también:

•

Realización de las prácticas pre-profesionales de los estudiantes de la carrera de Hotelería y Turismo.

3.1.1.1

•

Atención a los estudiantes y la comunidad universitaria.

•

Brindar excelente calidad en el servicio y en los alimentos a ofrecerse.

Título del Proyecto

Estudio de Factibilidad para la reapertura del Restaurante “Las Orquídeas” de la PUCESD.

3.1.2

Descripción del proyecto

Dentro del Estudio de Factibilidad se realizó un estudio de mercado para obtener la información sobre los potenciales consumidores de los servicios

38

que ofertará el restaurante, así mismo se obtuvieron datos para el estudio financiero que permitió obtener costos y gastos y establecer la rentabilidad de la inversión. Todo esto va orientado para que los estudiantes de la Escuela de Hotelería y Turismo realicen sus prácticas pre-profesionales, además que la comunidad universitaria cuente con un sitio adecuado tanto en calidad como en higiene para servirse los alimentos.

3.1.3

Plan estratégico y objetivos del proyecto

3.1.3.1

Misión

Brindar a nuestros clientes un servicio de calidad a un precio cómodo para satisfacer las necesidades del mismo, sobrepasando sus expectativas, comprometidos con la innovación y la creatividad.

3.1.3.2

Visión Ser reconocidos como un restaurante con ambiente y gastronomía original, sólido y profesional, con calidad humana y principios éticos, que ofrecerá servicios y productos de primera.

3.1.3.3

Valores

•

Profesionalismo.

•

Respeto.

•

Honestidad.

•

Compañerismo.

•

Disciplina.

39

3.1.4

Objetivos del proyecto

•

Brindar alimentos de buena calidad para marcar la diferencia y distinguirnos de nuestros competidores.

•

Ofrecer variedad y calidad en nuestros productos.

•

Dar contestación a los clientes, a sus necesidades, obteniendo su plena satisfacción.

•

Procurar una renovación y actualización de los servicios que ofrecemos.

•

Involucrar a nuestro personal, con sus aportaciones, en el logro de la mejora continua, fomentando de está manera un espíritu participativo dentro del proceso de planificación, organización y desarrollo del restaurante.

3.2

ESTUDIO DE MERCADO

3.2.1

Objetivo del estudio de mercado

“El estudio de mercado ayuda a formalizar respuestas a preguntas sobre su mercado, sus clientes y su programa de servicio al cliente. Puede ser tan sencilla como preguntarle al cliente como lo atendieron o tan compleja como contratar una firma profesional especializada en investigación de mercado”3

3

CYR, Donald; GRAY Douglas; “Marketing en la pequeña y mediana empresa”; Edit. Norma, 2004, pág.276,

40

3.2.2

Investigación de mercado

Para el desarrollo de la primera actividad es primordial definir, en primera instancia, el concepto de mercado; y, luego lo que es investigación de mercados.

Mercado: “Son las personas u organizaciones con necesidades por satisfacer, dinero que gastar y deseo de gastarlo. Esto implica que existen dentro de un mismo mercado general, grupos de consumidores con necesidades así como preferencias de compras distintas”4

La investigación de mercado es un método que nos ayuda a conocer cuáles serían los futuros clientes incluyendo sus gustos, preferencias, clase social, entre otros aspectos, para ofrecer un servicio que ellos desean a un precio adecuado.

3.2.3

Características del mercado

El grupo de personas que fue motivo de análisis y trabajo investigativo son los potenciales clientes del restaurante de la PUCE SD, dentro de los que se encuentran: estudiantes, catedráticos y personal administrativo.

La aplicación de encuestas permitió recopilar información, acerca del mercado potencial: cuales son los gustos y preferencias en el ámbito nutricional y de consumo de alimentos preparados; de igual forma sus posibilidades

económicas

en esta área, frecuencia de consumo, gastos

promedio en alimentación fuera de casa, sexo, edad, otros. Con la obtención de esta información se logró establecer los estándares de servicio con los cuales se dará atención a los clientes del Restaurante de la PUCESD, de una manera práctica, eficiente y rentable.

4

STATON, WILLIAM y otros.(1996). Fundamentos de Marketing. México: Mc Graw Hill, p. 155

41

3.2.4

Base de segmentación

3.2.4.1

Geográfica

3.2.4.2

•

Región: Santo Domingo.

•

Lugar: PUCE SD, dentro del campus universitario.

•

Población: 959 (Alumnos 846, Administrativos 45, docentes 68)5

Demográfica

Sexo: Femenino y Masculino.

•

3.2.5

Plan de muestreo

Para la aplicación de nuestras encuestas utilizamos la fórmula de población finita para obtener el tamaño de muestra, la cual se detalla a continuación:

N *Z2 *S2 n= 2 E ( N − 1) + Z 2 * S 2 Donde: N= Tamaño de la población.

Z2= Referencia estandarizada correspondiente al nivel de confianza, B= 94%, Z=

1.88

2

S = Varianza.

E= Máximo error nivel de confianza

5

Datos actualizados a febrero del 2009, obtenidos en Secretaría General de PUCESD

42

N=

959

Z=

1.88

E=

6%

S=

0,5

n=

959 * (1,88)2 * (0,5) 2 .

(0,06)2 * (959-1) + (1,88)2 * (0,5)2

n=

844,7216 4,3216

n=

195 personas.

Alumnos Administrativos Docentes Total

N.846 45 68 959

% Muestra Submuestra 88,22% 172 4,69% 195 9 7,09% 14 100% 195

Una vez aplicada la fórmula detallada anteriormente hemos obtenido como resultado una muestra de 195. De acuerdo a nuestra segmentación de mercado de la comunidad universitaria hemos tomado el porcentaje y multiplicado por el total de la muestra, dándonos como resultado el número de encuestas a realizarse.

3.2.6

Análisis de la investigación de mercado

Para la realización del estudio de mercado utilizamos la encuesta que se detalla en el anexo 1, misma que fue aplicada a los alumnos, administrativos y docentes de la PUCESD, cuyos resultados los analizamos a continuación:

43

1.

¿Considera adecuado que se reaperture las actividades del restaurante "Las Orquídeas"?

GRÁFICO Nº 1

ALUMNOS Opciones

Cantidad

Porcentaje

Si

138

80%

No

34

20%

172

100%

Total

ADMINISTRATIVOS Opciones Cantidad Si

9

No Total

Si No 80%

Porcentaje 100%

Si

0% 9

DOCENTES Opciones Cantidad

No

100%

Porcentaje

Si

10

71%

No

4

29%

14

100%

Total

20%

100%

29% Si 71%

No

Fuente: Investigación de mercado.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

Según la encuesta realizada a la comunidad universitaria, univer el 80% de alumnos, 100% de administrativos y el 71% de docentes están de acuerdo con que se reaperture las actividades del restaurante “Las Orquídeas”; Orquíd en contraposición el 20% de alumnos y 29% de docentes no están de acuerdo. Estos Estos datos nos dejan ver que más de la mitad de los encuestados están de acuerdo con que se reinicien reinicie las actividades en el restaurante.

44

2.

¿Con qué frecuencia utilizaría los servicios del restaurante?

GRÁFICO Nº 2

ALUMNOS Opciones

Cantidad

Porcentaje

1 vez

39

55%

2 veces

18

25%

3 veces

14

20%

71

100%

Diario

Diario

Total

Opciones

Cantidad

20%

2 veces 55%

25%

Porcentaje 13%

1-2 veces

38

37%

3-4 veces

52

50%

5-6 veces

14

13%

104

100%

ADMINISTRATIVOS Opciones Cantidad

37%

5-6 veces

50%

Porcentaje

1 vez

4

57%

2 veces

3

43%

3 veces

Diario

Semanal 1-2 veces 3-4 veces 5-6 veces Total

1 vez

43% 57%

0% 7

1-2 veces 3-4 veces

Diario

Total

3 veces

Semanal

Semanal

Total

1 vez

2 veces 3 veces

100%

Cantidad Porcentaje 3 34% 4 44% 2 22% 9 100%

Semanal 22%

45%

34%

1-2 veces 3-4 veces

45

DOCENTES Opciones

Cantidad

Porcentaje

1 vez

3

43%

2 veces

3

43%

3 veces

1

14%

7

100%

Diario

Diario

Total

Opciones

Cantidad

Porcentaje

1-2 veces

3

50%

3-4 veces

3

50%

14% 1 vez

43%

2 veces 43%

3 veces

Semanal

Semanal

5-6 veces Total

1-2 veces 50%

50%3-4 veces

0% 6

5-6 veces

100%

Fuente: Investigación de mercado.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

De la encuesta realizada, realizada desglosamos la siguiente información respecto a la frecuencia con que utilizaría los servicios del restaurante:

Diariamente: 55% de los alumnos una vez, 57% de los administrativos una vez, y 43% de los

docentes 2 veces, con lo deducimos que la mayor parte par de los

encuestados solicitaría los servicios de una a dos veces por día.

Semanalmente: 50% de los alumnos de 3 a 4 veces, 44% de los administrativos de 3 a 4 veces y el 50% de los docentes de 3 a 4 veces. Esto sto nos muestra un significativo número de personas asistiendo al restaurante semanalmente.

En cuanto a los demás porcentajes, podemos mencionar que también representan un número considerable las personas que asistirán eventualmente al restaurante. restaurant

46

3.

¿Qué tipo de servicios le gustaría que ofrezca el restaurante?

GRÁFICO Nº3 ALUMNOS Opciones Comidas Desayunos Almuerzos Merienda Platos a la carta Servicio de Buffet

Cantidad

Porcentaje

77 82 83 70

21% 22% 22% 19%

57

15%

Total

369

100%

Comida Rápida Bolones Empanadas Pinchos Papas fritas Humitas Tostadas Batidos Postres Total

88 78 85 79 73 76 93 89 661

Comidas 15%

Desayunos

21%

Almuerzos

19%

Merienda

22% 23%

Platos a la carta

Comida Rápida 13% 12% 13% 12% 11% 11% 14% 13% 100%

Bolones 13%

13%

14%

12%

12%

13% 11%

12%

Empana das Pinchos Papas fritas Humitas Tostadas

ADMINISTRATIVOS Opciones Comidas Desayunos Almuerzos Merienda Platos a la carta Servicio de Buffet Total

Cantidad

Porcentaje

6 5 7 4

23% 19% 27% 15%

4

15%

26

100%

Comidas 15%

23%

16%

Desayunos Almuerzos

19% 27%

Merienda

47

Comida Rápida Bolones Empanadas Pinchos Papas fritas Humitas Tostadas Batidos Postres Total

Comida Rápida 3 6 6 6 3 5 4 4 37

8% 16% 16% 16% 8% 14% 11% 11% 100%

Bolones 11%

8% 16%

11% 14%

16% 8% 16%

Empanada s Pinchos Papas fritas Humitas

DOCENTES

Opciones Cantidad Porcentaje Comidas Desayunos 7 23% Almuerzos 7 23% Merienda 5 16% Platos a la 6 19% carta Servicio de 6 19% Buffet Total 31 100% Comida Rápida Bolones Empanadas Pinchos Papas fritas Humitas Tostadas Batidos Postres Total

Comidas 19%

Desayunos

23%

Almuerzos 19% 23% 16%

Comida Rápida 8 7 4 4 6 5 8 6 48

17% 15% 8% 8% 13% 10% 17% 13% 100%

Merienda

13%

17%

17%

15%

10%

8% 12%

8%

Bolones Empanada s Pinchos Papas fritas Humitas

Fuente: Investigación de mercado.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Una de las preguntas importantes dentro de la encuesta fue la que nos permitió identificar los gustos y preferencias de nuestros clientes potenciales, la cual nos sirvió de mucho para poder establecer un menú adecuado.

Dentro de la pregunta tenemos primero primero comida, el 22% de alumnos prefieren almuerzos y meriendas, el 27% de administrativos prefieren meriendas y 23% de docentes prefieren desayunos y almuerzos.

48

En segundo lugar preguntamos sobre gustos en comida rápida: el 14% de alumnos prefieren bolones y batidos, el 16% de administrativos prefieren empanadas, pinchos y papas fritas y el 17% de docentes prefieren batidos.

4.

¿Cuál es su presupuesto de consumo diario para alimentación en la Universidad?

GRÁFICO Nº4 ALUMNOS Opciones

Cantidad Porcentaje

USD $ 1-2

65

47%

USD $ 3-4

55

40%

USD $ 5-6

17

12%

Más de USD $6 Total

1

1%

138

100%

ADMINISTRATIVOS Opciones Cantidad Porcentaje USD $ 1-2 6 67% USD $ 3-4 2 22% USD $ 5-6 0% Más de USD $ 1 11% 6 Total 9 100% DOCENTES Opciones Cantidad Porcentaje USD $ 1-2 9 82% USD $ 3-4 2 18% USD $ 5-6 0% Más de USD $ 0% 6 Total 11 100%

USD $ 1-2

1%

12%

47% 40%

USD $ 3-4 USD $ 5-6 Más de USD $ 6

11% USD $ 1-2 22% 67%

18%

USD $ 3-4

USD $ 1-2 USD $ 3-4 82%

Fuente: Investigación de mercado.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

En cuanto al presupuesto para poder alimentarse en el restaurante los resultados fueron: USD $1-2 2 47% correspondiente a los alumnos, USD $1-2 $1 67% correspondiente a administrativos y USD $ 1-2 1 2 82% correspondiente a docentes.

49

Esto ayuda a establecer el precio del menú, para poder ofrecer a los alumnos, docentes entes y empleados de la PUCESD.

5.

¿De qué tiempo dispone para servirse los alimentos en esta dependencia?

GRÁFICO Nº5 ALUMNOS Opciones

Cantidad

Porcentaje

10 min.

36

26%

20 min.

76

55%

20 min.

30 min.

26

19%

30 min.

138

100%

Total

ADMINISTRATIVOS Opciones Cantidad 5

56%

20 min.

2

22%

30 min.

2

22%

9

100%

DOCENTES Opciones

Cantidad

Porcentaje

10 min.

5

50%

20 min.

5

50%

30 min.

Total

26% 10 min.

55%

Porcentaje

10 min.

Total

19%

22% 10 min.

22%

10 min.

50%

0% 10

56%20 min.

30 min.

50% 20 min.

30 min.

100%

Fuente: Investigación de mercado.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

El 55% de los alumnos encuestados manifestaron manifestar que cuentan con un tiempo para servirse los alimentos de 20 minutos, el 56% de administrativos con 10 minutos, y de 10 a 20 minutos con 50% están los docentes, lo que nos muestra un claro rango de tiempo del que dispondrían los encuestados.

50

6. ¿Qué tiempo considera onsidera el adecuado para que brinden el servicio?

GRÁFICO Nº6

ALUMNOS Opciones

Cantidad

Porcentaje

5 min.

72

52%

7 min.

41

30%

10 min.

17

12%

15 min.

8

6%

138

100%

Total

ADMINISTRATIVOS Opciones Cantidad 5

56%

7 min.

4

44%

10 min.

0%

15 min.

0%

DOCENTES Opciones 5 min.

7 min.

10 min.

15 min.

Total

9

100%

Cantidad 8 1 1

Porcentaje 80% 10% 10% 0% 100%

10

6% 5 min.

7 min.

52%

30%

10 min.

15 min.

Porcentaje

5 min.

Total

12%

5 min.

44%

7 min.

56%

10 min.

15 min.

10%

5 min.

10%

7 min.

10 min.

80%

15 min.

Fuente: Investigación de mercado.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Con respecto a esta pregunta el 52% de alumnos desean que le brinden el servicio en 5 minutos, al igual que el 56% de administrativos y 80% de docentes.

El servicio debe ser rápido, y eficiente para satisfacer las necesidades del consumidor.

51

7.

¿Qué días cree conveniente que se debería atenderse? atender

GRÁFICO Nº 7 ALUMNOS Opciones Lunes a viernes Lunes a sábado Total

Cantidad

Porcentaje

54

39%

84

61%

138

100%

ADMINISTRATIVOS Opciones Cantidad Lunes a viernes Lunes a sábado Total

DOCENTES Opciones Lunes a viernes Lunes a sábado Total

39% 61%

Lunes a viernes Lunes a sábado

Porcentaje

6

75%

2

25%

8

100%

Cantidad 7

Porcentaje 70%

3

30%

10

100%

Lunes a viernes

25%

75%

Lunes a sábado

Lunes a viernes

30% 70%

Lunes a sábado

Fuente: Investigación de mercado.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

De 138 estudiantes encuestados 84 han respondido que el restaurante debería atender de lunes a sábado, esto representa el 61% del total de personas encuestadas.

En cuanto a los administrativos el 75% preferiría que el restaurante atienda de lunes a viernes, y el 25% a que se de atención de lunes a sábado.

Del total de docentes ocentes el 70% han respondido que quisieran que se de atención de lunes a viernes, y el 30% 0% de lunes a sábado.

52

8.

¿Qué servicios s adicionales le gustaría que se ofrezcan?

GRÁFICO Nº 8 ALUMNOS Opciones Cantidad Porcentaje Internet 102 32% inalámbrico Dispensadores de café

65

Dispensadores de cola

63

Dispensadores varios productos.

Otros Total

62

19%

27 319

8% 100%

Internet inalámbrico

21%

9% 32%

19%

20% 20%

21%

8

Dispensadores de cola

8

Dispensadores varios productos.

Otros Total DOCENTES Opciones Internet inalámbrico Dispensadores de café Dispensadores de cola Dispensadores varios productos.

Otros Total

Internet inalámbrico

25% 25%

3

9%

5 32

16% 100%

Cantidad 8

Porcentaje 25%

10

31%

9

28%

4

13%

Dispensador es de cola Dispensador es varios prod.

ADMINSTRATIVOS Opciones Cantidad Porcentaje Internet 8 25% inalámbrico Dispensadores de café

Dispensador es de café

16%

25%

Dispensador es de café

25%

Dispensador es de cola

9% 25%

Dispensador es varios prod.

13% 3%

Internet inalámbrico 25% Dispensado res de café

28% 31%

Dispensado res de cola

1 32

3% 100%

Fuente: Investigación de mercado.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

53

El 32% de los alumnos encuestados desearían que el internet inalámbrico sea un servicio adicional que ofrezca ofr el restaurante, 20% dispensadores de café, 20% dispensadores de colas, y el 8% varios productos.

De los administrativos el 25% ha optado por el internet inalámbrico, 25% dispensadores de café, 25% dispensadores de cola, 9% dispensadores de varios productos, ctos, y el 16% otros, por lo cual el internet inalámbrico y dispensadores de cola c han sido los preferidos. preferidos

Del total de docentes, 25% internet inalámbrico, 31% dispensadores de café, 28% dispensadores de cola, 13% dispensadores de varios productos y otros otro el 3%.

9.

¿Qué es lo más importante para Ud. al momento de escoger un restaurante?

GRÁFICO Nº9 ALUMNOS Opciones Cantidad Porcentaje Atención 123 21% Precio 89 15% Ambiente 82 14% Sabor y 113 19% calidad de los alimentos Higiene y 115 20% presentación Decoración 42 7% Otros 25 4% Total 589 100%

Atención Precio 7% 4%

21%

20%

Ambiente 15%

19%

14%

Sabor y calidad de los alimentos Higiene y presentacion

54

ADMINISTRATIVOS Opciones Cantidad Porcentaje Atención 8 22% Precio 6 16% Ambiente 5 14% Sabor y 8 22% calidad de los alimentos Higiene y 7 19% presentación Decoración 2 4% Otros 1 3% Total 37 100% DOCENTES Opciones Cantidad Porcentaje Atención 9 19% Precio 9 19% Ambiente 6 13% Sabor y 9 20% calidad de los alimentos Higiene y 9 20% presentación Decoración 4 9% Otros 0% Total 46 100%

Atención 4% 3%

22%

19%

16%

Precio

Ambiente

22% 13% Sabor y calidad de los alimentos

Atención 9%

Precio

19%

20% 19%

Ambiente

20% 13% Sabor y calidad de los alimentos

Fuente: Investigación de mercado.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Del total de alumnos encuestados, encuestados la atención es lo más importante en el restaurante representado en un 21%, seguido por higiene y presentación con el e 20%, sabor y calidad de los alimentos el 19%, precio 15%, ambiente 14%, decoración 7%, y otros 4%.

Entre los administrativos lo que más toman en cuenta es la atención y el sabor y calidad de los alimentos con el 22%, seguido por higiene y presentación 19%, precio 16%, ambiente 14%, decoración el 5%, y otros 3%.

Los os docentes encuestados han coincidido en que la atención, higiene y presentación y precio sea lo más importante importante para el restaurante con un 20%, ambiente 13%, decoración 9%.

55

10. ¿Estaría de acuerdo con que el restaurante sea administrado nistrado por estudiantes de la Universidad?

GRÁFICO Nº 10

ALUMNOS Opciones

Cantidad

Porcentaje

Si

127

92%

Si

No

11

8%

No

138

100%

Total

8%

92%

ADMINISTRATIVOS Opciones Cantidad

Porcentaje

Si

7

78%

No

2

22%

9

100%

Cantidad

Porcentaje

Si

9

90%

Si

No

1

10%

No

10

100%

Total

DOCENTES Opciones

Total

22% Si No 78%

10%

90%

Fuente: Investigación de mercado.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

De los alumnos encuestados el 92% 92% creen que el restaurante debe ser administrado por los mismos estudiantes.

Los administrativos ivos en un 78% opinan que los estudiantes deberían administrar el restaurante.

Del total de docentes, el 90% ha optado por que el restaurante sea administrado admi por estudiantes de la Universidad. niversidad.

56

3.2.7

Análisis de la oferta del bar campus II.

“La oferta es la cantidad de bienes o servicios, que están dispuestos a ofrecer (vender) distintos precios en un momento determinado”6

3.2.7.1

Oferta actual

De acuerdo a la investigación realizada en el bar del campus II de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, los consumos en esa dependencia se dividen de la siguiente manera:

CUADRO N° 1 OFERTA ACTUAL Desayunos

Almuerzos

Meriendas

10

15

8

Fuente: Administrador del bar del campus II de la PUCESD. Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Se debe indicar que en la actualidad no se está ofertando alimentación y ningún servicio en

el Restaurante “Las Orquídeas” de la PUCE SD, por

cuanto la Universidad procedió a cerrarlo por disposiciones administrativas.

Por otro lado, la Universidad ha dado en arriendado un espacio para el funcionamiento del bar en forma particular; que es en donde consumen estudiantes, profesores y personal administrativo.

6 Hernández, Abraham y otros. (2002). Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión. México: Thomson Editores, S.a, p52

57

3.2.7.2

Proyección de la oferta

CUADRO N° 2 PROYECCIÓN DE LA OFERTA

CAPACIDAD ROTACIÓN DESAYUNO 40 1 ALMUERZO 40 1 MERIENDA 40 1

CAPACIDAD MÁXIMA 40 40 40

Fuente: Administrador del bar de campus II de la PUCESD Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

La capacidad con la que cuenta actualmente el bar del campus II es de 40 plazas, contando con un factor de rotación de uno.

El actual bar del campus 2 de la PUCE SD tiene como característica del servicio, ofrecer aguas aromáticas, productos para picar, además de confites, colas y aguas en botella. Las comidas preparadas no son la especialidad del establecimiento, lo que permitirá poner

énfasis cuando se de paso a la

reapertura del restaurante.

La propuesta nueva del Restaurante “Las Orquídeas” de la PUCE SD, es la preparación de desayunos, almuerzos y meriendas; por efecto de que la mayor parte de estudiantes se reportan en horario de la tarde y la noche. Se procederá a la elaboración de varios platos que tengan como característica el alto contenido alimenticio y calidad de sus ingredientes.

3.2.8

Análisis de la demanda

3.2.8.1

Demanda actual

La demanda real considerada para el desarrollo de la presente investigación, está integrado por el total de alumnos de las diferentes Escuelas que es de

58

846, el total de docentes 68 y el total de personal administrativo 45; estos representan 959 personas en la PUCESD.

3.2.8.2

Demanda potencial.

“Demanda potencial es la demanda probable que al satisfacer determinadas condiciones se le puede volver real”7

CUADRO N° 3 DEMANDA POTENCIAL Cantidad

Encuesta

Demanda Potencial

846

80%

677

Docentes

68

71%

48

Administrativos

45

100%

45

Estudiantes

Fuente: Investigación propia.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

De acuerdo a las encuestas aplicadas se puede deducir que el 80% de los estudiantes están dispuestos a utilizar el servicio de restaurante, lo que representa 677 servicios requeridos, repartidos en desayunos, almuerzos y meriendas, en cambio el 71% de los docentes están dispuestos a utilizar el servicio, lo que representa 48 servicios por día, por otro la los administrativos están dispuestos a utilizar todos el servicio del restaurante.

7

Germán Arboleda Vélez. (2001) Proyectos. Colombia: Impresión Digital. P51

59

3.2.8.3

Demanda proyectada.

“Es un elemento importante debido a que se constituye en el factor crítico que permite determinar la viabilidad y el tamaño del Proyecto.”8

CUADRO N° 4 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA Clientes

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Estudiantes

846

931

1024

1126

1239

1363

Profesores

68

75

82

90

99

109

Administrativos

45

49

54

59

65

71

TOTAL

959

1055

1160

1275

1403

1543

Fuente: Secretaría General PUCESD Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Se realizó la proyección a 5 años a partir del periodo 2010 (ciclo Marzo – Agosto) se estimo la demanda del 10% de incremento. De la misma manera, se justifica el incremento de profesores y de personal administrativo ya que a mayor cantidad de estudiantes mayor necesidad de recurso humano para su educación y administración.

3.2.8.4

Demanda efectiva

Como el trabajo de la institución educativa es en forma indefinida, por tal razón no habrá problema en recuperar paulatinamente el dinero de la inversión destinada a la reapertura del restaurante de la PUCE SD; de la misma manera, es importante aclarar que no se puede exagerar el porcentaje de ganancias y de rentabilidad del proyecto ya que se trata de personas que si bien pueden consumir un desayuno, almuerzo o merienda, algunos son 8

Universidad San Simón.

COSTOS. http : // www. umss. edu.

ESTUDIO bo/epubs/

DE etexts/

MERCADO downloads

/18/

Y

ESTIMACIÓN

DE

alumno/cap2.html. 25/02/09.

60

estudiantes que dependen de sus padres y los costos más altos no estarían a su alcance. Por tal razón, no se puede pretender recuperar los fondos invertidos en tiempo récord, ya que se trata de un proyecto de beneficio institucional y académico para los estudiantes de la Escuela de Hotelería y Turismo puedan desarrollar sus prácticas pre profesionales.

CUADRO N°5 DEMANDA EFECTIVA DESAYUNO ALMUERZO MERIENDA TOTAL

ALUMNOS 142 277 257 677

21% 41% 38%

ADMINISTRATIVOS 10 16 19 45

23% 35% 42%

DOCENTES TOTAL DEMANDA 11 23% 164 20 42% 314 17 35% 293 48 770

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

De las propuestas de los encuestados se obtuvo como conclusión que el 21% alumnos, 23% administrativos y 23% docentes solicitarían desayunos.

En cuanto a los almuerzos serían consumidos por

41% alumnos, 35%

administrativos y 42% de docentes. Las meriendas serían solicitadas por el 38% alumnos, 42% del personal administrativo y 35% docentes.

Para confirmar la demanda potencial, del total de la población no se sustrae ningún porcentaje de personas ya que todos ellos en algún momento necesitarán consumir algunos de los servicios o productos que ofrece el bar; por tanto, todos los grupos definidos de personas. (Estudiantes, personal administrativo y personal docente) constituyen la demanda del proyecto, ya que todos están en condición económica de consumir.

3.2.8.5

Análisis de la oferta y la demanda.

Después de haber analizado el estudio de la oferta y demanda se estableció la demanda insatisfecha del proyecto, la cual se obtuvo restando la demanda de la oferta actual.

61

3.2.9

Demanda insatisfecha “Se llama Demanda Insatisfecha a aquella Demanda que no ha sido cubierta en el Mercado y que pueda ser cubierta, al menos en parte, por el Proyecto; dicho de otro modo, existe Demanda insatisfecha cuando la Demanda es mayor que la Oferta.”9

En el cuadro siguiente se detalla la demanda insatisfecha.

CUADRO N° 6 DEMANDA INSATISFECHA

DEMANDA DESAYUNO 164 ALMUERZO 314 MERIENDA 293

OFERTA DEMANDA INSATISFECHA 40 124 40 274 40 253

Fuente: Investigación propia.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

Actualmente, más del 60% de personas manifiesta que están interesadas en la comida preparada y este indicador será considerado como el punto de partida de la demanda insatisfecha. Pero, como se ha manifestado, para asegurar la estabilidad y la buena inversión de los recursos económicos destinados a la reapertura del Restaurante “Las Orquídeas”, no se considera preparar comida para todo el porcentaje señalado sino sólo para atender al 55% de ellos, a fin de que toda la comida preparada sea vendida;

y,

conforme aumente la demanda se incrementará la producción.

Un grupo importante que no se ha considerado aún y que debería constar como demanda insatisfecha, es el grupo de personas que frecuentemente contrata las instalaciones de la PUCE SD para eventos académicos, cursos, 9

Universidad COSTOS.http:

San Simón. // www. umss.

ESTUDIO DE edu. bo / etxts /

MERCADO downloads /18

Y / cap2.

ESTIMACIÓN DE html.

25/02/09.

62

seminarios, talleres, charlas y demás actividades. Por tratarse de reuniones que implican en muchos casos la permanencia de mañana y tarde, necesitan ser atendidos en coffee break, almuerzos y meriendas, los organizadores tienen que trasladarse hasta el centro de la ciudad para comprar la comida.

Con la adecuada coordinación también se promocionarán los servicios del restaurante a estos grupos y se contará con un número importante de personas a quien atender.

3.2.10

Oferta del proyecto

La oferta del proyecto se la considera como la cantidad de bienes y servicios, que el proyecto está en la capacidad de ofrecer, en función de sus recursos disponibles. Lo que daría lugar a determinar el tamaño del proyecto.

CUADRO N° 7 OFERTA DEL PROYECTO Total

# de Servicios

% de demanda esperada

# de Servicios esperados

Semanas de Clases

164

55%

90

170 Desayunos

15.294

Almuerzos

314

55%

172

Almuerzos

29.313

293

55%

161

Merienda

27.393

424

Total

72.002

770

5

Servicios de restaurante al año

Desayunos Merienda

34

# de dias Dias al año semana del servicio

Fuente: Investigación propia.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

De acuerdo con las encuestas aplicadas se pudo determinar que los requerimientos del número de servicios diarios, es de desayunos 164, almuerzos 314, y meriendas 293. Para tener un margen de seguridad aceptable, solo se ha calculado que proyecto va satisfacer solo el 55% de la demanda potencial, lo que representa que 90 desayunos, 172 almuerzos y 161 meriendas, si consideramos 34 semanas de clases y cinco días a la semana de labores normales dentro de la PUCESD, estamos considerando que al año tenemos 170 días en los cuales se puede ofertar el servicio de restaurante. Esto nos permite considerar que al año podemos ofrecer 72.002 servicios repartidos en desayunos, almuerzos y meriendas.

Esos datos se calcularon con la formula de enteros.

63

3.2.11

Condiciones de la competencia

Nuestra competencia directa se encuentra en la zona de la Parroquia Bombolí,

Km. 2 ½ de la vía a Chone, las marisquerías y restaurantes

reconocidos son:

CUADRO N° 8 COMPETENCIA Restaurantes

Menú

Desayunos Almuerzos Desayunos La costeñita Almuerzos Meriendas Bolones Empanadas Coffee shop Tostadas Humitas Batidos Pedernales

Precio $ 2,00 $ 2,50 $ 1,75 $ 2,50 $ 2,25 $ 0,75 $ 0,30 $ 0,50 $ 1,00 $ 0,75

Fuente: Estudio realizados Elaboradopor: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

3.2.12

Estrategias

3.2.12.1

Estrategias genéricas – diferenciación

La estrategia genérica que se aplicará en la reapertura del Restaurante “Las Orquídeas” de la PUCE SD, es la diferenciación del servicio, ofreciendo comidas balanceadas y nutritivas. Se escoge este tipo de diferenciación porque se asume que para la elaboración de los diversos tipos de platos, aparte de materia prima de excelente calidad y estética en la presentación de los mismos, contendrá información técnica y científica adicional como es los valores en calorías, vitaminas, minerales, carbohidratos, entre otros. Todos estos datos se presentarán en un detalle general y no específicos por cada plato.

64

3.2.12.2

Estrategias específicas (marketing mix).

Está compuesto por las variables en la que puede ejercer un control.

Producto: Se refiere a la combinación de bienes y servicios que puede ofrecer el restaurante a su mercado objetivo.

Precio: Es la cantidad de dinero que puede pagar un cliente para obtener un producto.

Plaza: Se define a todas las actividades que realiza la empresa para hacer accesible un servicio a un público objetivo.

Promoción: Son las acciones que realiza la empresa para comunicar los méritos de su producto y su fin consiste en convencer a los clientes para que lo compren.

3.2.12.2.1. Estrategias de producción.

Se iniciarán las actividades con la reapertura del restaurante de la PUCE SD, tomando en cuenta la preparación de las comidas para la atención de un 55% de la demanda potencial que se ha registrado; y, se irá incrementando de acuerdo a la acogida y la frecuencia de visitas de los estudiantes, profesores y personal administrativo. La preparación de platillos estará de acuerdo a las recomendaciones dietéticas y nutricionales de expertos en estos ámbitos. La base de los platos fuertes serán los vegetales y alimentos que provean de proteínas, vitaminas y oligoelementos, con lo cual se asegura no sólo calidad en los diversos platos que se preparen, también se buscará las mejores combinaciones que garanticen un gran sabor a las mismas.

65

Se pondrá énfasis en el uso de materias primas de alta calidad, enfocando la producción hacia lo que manifiestan las encuestas; se realizará un control de calidad en cada fase de la producción.

Este control será:

a.

Constatar de que materia prima para la elaboración de los alimentos conserven las características de frescura.

b.

Verificar que los insumos tengan la fecha de caducidad.

c.

Nivel de stock para materia prima requerida.

d.

Verificar diariamente funcionamiento de válvulas de gas.

e.

Manejo adecuado de residuos sólidos y líquidos.

f.

Estado de limpieza interior tanto de utensilios como de pisos, paredes, lámparas y mesas donde se prepara los alimentos.

g.

Renovación de implementos de limpieza.

h.

Arreglos de mantelería y utensilios de adorno.

En el futuro cuando el restaurante este bien posesionado aumentaremos el menú.

•

Incluiremos nuevos servicios al cliente para brindarles un mayor disfrute del producto.

•

Se incluirá la entrega a domicilio.

66

3.2.11.2.2. Estrategia de precio

La estrategia de precio será de costos razonables para los diversos productos que se elaboren, manteniendo precios competitivos con el mercado local externo. Los precios estarán definidos con base técnica, apoyada en el cálculo económico que representa incorporar a cada “plato” el valor de la materia prima, la mano de obra por preparación, costos de insumos como agua, energía eléctrica, teléfono, gastos administrativos, entre otros.

El costo aproximado de un almuerzo en el mercado local varía entre 1,50 USD y 2,50 USD; el proyecto contemplará orientarse por estos parámetros para no dejar de ser competitivos en los precios frente a la competencia externa.

•

Otorgar descuentos por volúmenes o mesclas de compras.

•

Posteriormente se

establecerá un programa de premios a los

compradores.

•

Se implementará una escala de precios, vía descuentos en función de los niveles de compra.

3.2.11.2.3. Estrategia de plaza.

La imagen de los platos fuertes estará en banners que serán expuestos en lugares estratégicos al interior y en la entrada tanto de la Universidad como del restaurante.

•

La exhibición física de los platos se realizará en vitrinas especiales; adjunto a lo cual se pueda insertar la información nutricional promedio de cada uno de ellos, agregando un valor técnico que no se considera

67

normalmente dentro de esta área y que será un soporte de gran aceptación por el público.

•

Cuando sea festividades de la PUCESD como: Casa abierta, Olimpuce novatos ofrecerá el servicio en los lugares donde se este organizando el evento, instalando una carpa con toda la infraestructura necesaria para otorgar un servicio de calidad.

•

Ofrecer nuestro servicio vía internet, envió de correo.

3.2.11.2.4. Estrategia de publicidad y promoción.

Para poder cubrir las necesidades de publicidad y promoción del servicio del Restaurante de la PUCE SD.

•

Se realizará promoción interna con hojas volantes, banners y gigantografías, dando a conocer las bondades de los productos, preparados con altos estándares de calidad, la variedad de menú, la garantía higiénica de los mismos, y los precios de venta del servicio.

Cabe destacar que, por inauguración, será invitada la prensa escrita, radial y televisiva, lo que favorecerá

la publicidad gratuita del

establecimiento y la Universidad, dando a conocer las mejoras que se realizan a favor de los estudiantes.

•

Poner anuncios en diarios, radio, colocación de banners y entregar hojas volantes a la comunidad universitaria.

68

3.2.13

Logotipo

El logotipo es un grafismo que sirve para identificar una organización. Este representa al restaurante, a través de las orquídeas que simboliza la riqueza en flora que tiene el cantón, así mismo por representar el nombre del restaurante.

El color verde y amarillo, son colores cálidos, los cuales se asocian con los platillos que se ofertarán en el restaurante; estos colores provocan alegría, estimulan la actividad mental y se los atribuye muy frecuentemente con todo lo relacionado a comida; en especial cuando es saludable.

El slogan será el mejor medio para expresar el servicio a ofertar, ya que el propósito de diferenciación del restaurante es comida sana, saludable y nutritiva. Esto es justamente la idea de la frase.

69

3.2.14

Presupuesto de mercadotecnia

3.2.14.1

Presupuesto para estrategias de promoción

CUADRO N° 9 PRESUPUESTO DE PROMOCIÓN No 1

2

Estrategia de promoción Exhibición del producto al interior del establecimiento, muestrarios hacia la parte externa del local

Fecha de inicio Previo a la reinaguración del local

Sistema de promoción de productos; cada cierta cantidad en compra.

Desde el primer mes de aplicación del plan

Fecha de culminación Presupuesto Por dos meses

$ 50,00

Por dos meses

$ 50,00

TOTAL Fuente: Investigación propia.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

3.2.14.2

$ 100,00

Presupuesto para estrategias de publicidad.

CUADRO N° 10 PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD No

Estrategia de publicidad Prensa escrita: Primera opción de publicidad, por ser económica se recurrirá desde la etapa inicial de reinauguración

Fecha de inicio Primer mes de aplicación del plan

2

Publicidad en vía pública: Elaboración y colocación de banners , por las inmediaciones del restaurante y al interior del la Universidad

Previo a la reinaguración del local

3

Hojas volantes: Impresiones de 1.000 hojas para la reinaguración

Primer mes de aplicación del plan

4

Radio: Cuñas radiales por la reinauguración y entrevistas personales para motivar a los clientes

A partir de dos mes de aplicación del plan

1

Fecha de culminación

Presupuesto

Luego de dos meses

$ 60,00

Permanente

$ 100,00

Luego de dos meses

$ 40,00

Luego de dos meses

$ 100,00

TOTAL Fuente: Información de proformas de diferentes empresas.

Fuente: Investigación propia.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

$ 300,00

70

3.2.14.3

Presupuesto para estrategias de venta

CUADRO N° 11 PRESUPUESTO DE VENTAS

No

Estrategia de promoción Realizar un listado de clientes con sus requerimientos frecuentes, atención personal y asesoramiento a grupos de personas que ocupan las instalaciones de la Universidad dentro de procesos de charlas y capacitaciones.

Crear base de datos.

Fecha de Inicio Desde la reinauguración del local

2

Estar permanentemente dispuesto a recibir sugerencias y a crecer con las observaciones de los clientes y el público. Crear un buzón de quejas y sugerencias.

Desde el primer mes de aplicación del plan

3

Revisión y evaluación de las técnicas de venta aplicadas en el restaurante " Las Orquídeas".

A partir del primer mes de aplicación del plan

1

Fecha de Culminación

Presupuesto

Indefinido

$ 50,00

Indefinido

$ 20,00

Cada seis meses

$ 30,00 $ 100,00

TOTAL Fuente: Investigación Propia.

Fuente: Investigación

propia.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

3.2.14.4

Suma de parciales

CUADRO N° 12 SUMA DE PARCIALES

No

Suma de inversiones parciales

Presupuesto

1

Estrategia de publicidad.

$ 300,00

2

Estrategia de promoción.

$ 100,00

3

Estrategia de venta.

$ 100,00

TOTAL Fuente: propia.

Investigación propia.

Fuente: Investigación

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

$ 500,00

71

3.3

ESTUDIO TÉCNICO

3.3.1

Objetivos de la producción

•

Obtener los más altos estándares de calidad en los productos y servicios.

•

Considerar los gustos y preferencias de los clientes.

•

Ser eficiente en los procesos de producción para evitar errores y desperdicios.

•

Dar a conocer las normas de calidad al personal que labora en el restaurante.

3.3.2

Localización

3.3.2.1

Macro localización

Ecuador: compuesto por una superficie continental que está situada en el noroeste de Sudamérica y limita al norte con Colombia, al este y sur con Perú, y al oeste con el Océano Pacífico; y las islas Galápagos o archipiélago de Colón, localizadas en el Pacífico a unos 1.050 Km. de la costa continental.

El país tiene una superficie de 256.370 Km2, contando con las Galápagos; la capital es Quito. El territorio se divide en cuatro regiones naturales que son Costa, Sierra, Oriente y Región Insular.

Es el país con la más alta concentración de ríos por milla cuadrada en el mundo y es el principal exportador de banano, flores, camarones y cacao.

72

IMAGEN N° 1 MAPA DEL ECUADOR

Fuente: Microsoft Corporation 1993-2003 Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas: Capital: Santo Domingo Superficie: 3.857 Km2 - 397.006,97 h.

Ubicación: 133 Km. al oeste de Quito, Sur occidente de la provincia de Pichincha.

Altitud: 550 msnm.

Fiestas: 3 de Julio de 1967 Población: 268.075 habitantes (Fuente: INEC) Fundación: (29 de Mayo de 1883) Temperatura: 18 a 26 Grados Celsius

Límites:

Norte: Provincia de Pichincha (cantones: Puerto Quito, Pedro Vicente Maldonado y Los Bancos.

Sur: Provincia de Cotopaxi (Pangua) y Los Ríos (Quevedo).

73

Este: Provincia de Pichincha (cantones: Quito y Mejía) y la provincia de Cotopaxi (Pangua).

Oeste: Provincia de los Rios (cantón Quevedo); provincia de Manabí (El Carmen) y la provincia de Esmeraldas (cantón Quinindé: Rosa Zárate).

Este cantón figura como parte del territorio montañoso de la cordillera occidental, conocida en otros tiempos como provincia de los Yumbos.

Parroquias urbanas: Santo Domingo, Chiguilpe, Río Verde, Bombolí, Zaracay, Abraham Calazacón, Río Toachi.

Parroquias rurales: Alluriquín, Luz de América, Puerto Limón, San Jacinto del Búa, La Concordia, Valle Hermoso, Nuevo Israel, El Esfuerzo, Santa María del Toachi y Las Mercedes.

IMAGEN N° 2 MAPA POLÍTICO DE LA PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS

Fuente: Ilustre Municipio del Cantón Santo Domingo.

Elaborado por: Carina Belalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

74

3.3.2.2

Micro localización

El restaurante de la PUCE SD, se encuentra ubicado en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cantón Santo Domingo, Parroquia Bombolí, Km. 2 ½ de la vía a Chone, dentro del Campus Universitario, en un lugar estratégico para la atención de estudiantes, profesores y personal administrativo de la Universidad objeto de estudio.

IMAGEN N° 3 PLANO

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

3.3.3

Tamaño del proyecto

Los elementos que se han considerado para determinar el tamaño del proyecto son los grupos de personas que tienen vinculación directa e indirecta con el restaurante de la PUCE SD, ellos suman alrededor de 959 personas, los cuales se agrupan de la siguiente manera:

75

3.3.4

•

Estudiantes de horarios permanentes en la semana.

•

Personal administrativo.

•

Docentes.

Capacidad máxima

La capacidad máxima de atención en el restaurante “Las Orquídeas” es de 56 personas en 14 mesas, con una rotación de dos jornadas. Por tanto la capacidad de atención diaria será de 112 personas.

3.3.5

Ingeniería del producto o servicio

3.3.5.1

Características de la maquinaria y equipo

Equipos y utensilios

Equipo fijo: Estufas con quemadores, campana, planchas, parrillas, hornos, fogones, freidoras.

Equipo semi fijo: Licuadoras, batidoras, procesadores, tostadores, hornos de microondas, rebanadores, molinos.

Utensilios mayores: Ollas, cacerolas, sartenes, cazos, moldes, tazones.

Utensilios menores: Cuchillos, peladores, moldeadores, cucharones, cucharas, espátulas.

76

Los equipos y utensilios deben ser de material lavable, liso y fáciles de limpiar y desinfectar, preferentemente vajilla de loza y los utensilios como: cuchillos, cucharas, tenedores, entre otros serán de acero inoxidable.

No deben alterar el olor y sabor del alimento que contengan. Los materiales porosos no son aconsejables. Todos los equipos deben ser fácilmente desarmables para su limpieza.

La cocina debe poseer una campana para la extracción de vapores y olores, la cual debe estar en buen estado de conservación y funcionamiento; mientras que en el salón de servicios se colocarán ventiladores.

Cada área del restaurante debe tener asignado al personal responsable de su limpieza, incluyendo la de los correspondientes equipos y utensilios.

EQUIPO CON EL QUE CUENTA ACTUALMENTE EL RESTAURANTE

CUADRO N° 13 EQUIPO DE COCINA

AÑO 01-feb-00 01-abr-01 01-feb-00 01-nov-01 01-feb-00 01-nov-01 01-nov-01 01-nov-01 01-nov-01 01-nov-01 01-nov-01 01-nov-01 01-nov-01

DEFINICIÓN Calentador panorámico ( baño María)

Campana estractora Cilindros de gas Coche metálico con ruedas Cocineta dos hornillas Cocina industrial Congelador Enfriador panorámico Lavadero 2 pozos Licuadora industrial Mesón metálico Picador de papas

Refrigerador vertical 2 puertas Fuente: Estudio realizados

Fuente: Estudios realizados.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

77

CUADRO N° 14 EQUIPO DE RESTAURANTE DEFINICIÓN Aplastador de papas Basurero plástico Boquillas de postre Canasta para condimentos Ceniceros vidrio Coctelera Colador de aluminio grande Copas de agua Copas flauta Copas para jugo Copa para vino tinto Copa para vino blanco Copas de postre Cucharas Cucharas de helado Cuchillos Cuchara redonda palo Cucharas planas de palo Cucharones planos Cucharones redondos Cuchillos grandes Cuchillo largo de mango de madera Charoles de aluminio grande Envases plástico con tapa Espumadera Exprimidor de naranja Floreros de vidrio Frascos vidrio para aji Jarra grande de vidrio Jarra mediana de vidrio Medidor oncera Medidores Moldes de teflón Ollas grandes Ollas medianas Olla porcelana para ensaladas Pimenteros Pinzas de aluminio Pyrex de aluminio Ralladores Rodillo de madera Sacacorchos Samovar Sarten de aluminio grandes Sarten de aluminio con mango Sarten de mango de aluminio grandes Sarten de teflón Saleros de plástico Saleros Tenedor largo de mango de

madera

Posillos pequeños Platos extendidos medianos Platos extendidos grandes Platos hondos Platos pequeños Platos pequeños ovalados Tazas de café Tenedores hoteleros

Fuente: Estudios realizados.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

78

CUADRO N° 15 MUEBLE Y ENSERES

AÑO 18-jun-02 Mesas cuadradas

DEFINICIÓN

Vidrios cuadrados Fuente: realizados.

Estudio realizados Fuente: Estudios

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

EQUIPO NUEVO PARA EL RESTAURANTE

CUADRO N° 16 EQUIPO DE COCINA

DEFINICIÓN Balanza Batidora Oster Congelador Exprimidor de limones Horno Licuadora Oster Microondas Panasonic Molino Percha de 6 divisiones Waflera Fuente: Estudios realizados.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

79

CUADRO N° 17 EQUIPO DE RESTAURANTE

DEFINICIÓN Bandeja de vidrio para cucharas Basurero plástico Boquillas de postre Copas de agua Copas de postre Copas flauta Copa para vino tinto Copa para vino blanco Cucharas Cucharas planas de palo Cucharones redondos Charoles de plastico Espumadera Exprimidor de naranja Floreros de vidrio

Hacha de cocina Jarra grande de vidrio Jarra mediana de vidrio Ollas medianas

Olla de presión Olla tamalera Pimenteros Pyrex Ralladores Rodillo de Madera Tabla para picar Saleros Sarten Servilleteros Posillos pequeños Platos extendidos grandes Platos pequeños Platos pequeños ovalados Tazas de café Tenedores hoteleros Vasos para jugo Fuente: Estudios realizados.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

80

CUADRO N° 18 MUEBLES Y ENSERES DEFINICIÓN Dispensadores para jabón Manteles Secador de manos

Servilletas Silla Fuente: Estudios realizados.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

EQUIPO PARA REPARACIÓN

CUADRO N° 19 EQUIPOS DE REPARACIÓN DEFINICIÓN Arreglo de puerta de aluminio Cambio de chapas Congeladores Instalaciones eléctricas Licuadora industrial Pintura Reparación del techo Calentador panorámico baño maría Campana estractora Cocina industrial 6 quemadores de 2 x 1 m.

Coche metálico con ruedas Enfriador panorámico Horno Mesón metálico Refrigerador vertical 2 puertas Fuente: Estudios realizados.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

81

3.3.6

Infraestructura

3.3.6.1

Distribución de la planta

El Restaurante “Las Orquídeas” cuenta con una infraestructura de 190 m2, en los cuales se encuentran la cocina, almacén o bodega, salón de servicios y dirección u oficina. La cocina tiene una área de 40,08 m2; que se divide en cuatro áreas: área de comedor de personal, repostería y pastelería, bodega (para mantelería, cubertería, vajilla, cristalería)

y

cocina caliente o

producción.

El salón de servicios tiene un área de 150,90 m2, dividido en tres áreas: la barra o caja, servicios sanitarios, y distribución de mesas.

El área de bodega posee

una construcción de 24 m2; incluye los

congeladores y estantería para los productos. La cisterna de agua y en la parte alta el tanque de distribución alcanza 4 metros de levantamiento.

Existe una edificación de 16 m2, que era utilizada como oficina del Centro de Producción, donde se tomaba el control de las demás áreas.

3.3.7

Impacto ambiental

3.3.7.1

Entorno y ambiente

Es necesario que la decoración del restaurante vaya acorde a los clientes que lo frecuentan, ya que generalmente sería la comunidad universitaria quien use las instalaciones.

82

Se plantea la necesidad de realizar un cambio de imagen del restaurante. Se iniciará con el mejoramiento de la presentación, ya que es muy fría y no está acorde al ambiente juvenil en la que se encuentra establecido.

Es importante considerar la inserción de componentes vegetales vivos para la decoración, ya que la vegetación que rodea a Santo Domingo es una característica típica de la abundancia de vida de este sector; también sería significativo integrar elementos naturales para la decoración de interiores como la caña guadua y fibra de abacá; tejidos de estas fibras que pueden ser utilizados como base para transportar vasos, cubiertos, vajilla y demás elementos propios de la atención en un restaurante.

Para mejorar hay que realizar cambios de colores de las paredes y nuevos diseños de la mantelería que cree para

los estudiantes un ambiente

acogedor y entretenido, sin interferir en las políticas de la Universidad.

Se puede considerar la posibilidad de entregar la administración a un docente de la Escuela de Hotelería y Turismo y un chef que se encuentre en el área de producción.

El manejo de los desechos se lo realizará clasificando según su composición; los residuos orgánicos serán entregados a personas que crían animales de granja, y los residuos inorgánicos se enviarán a centros especializados en el tratamiento, recolección y reciclaje de los mismos.

3.3.8

Situación y orientación

El restaurante se encuentra situado en una zona estratégica, en donde no afecta el correcto el desenvolvimiento de las clases, tiene fácil accesibilidad y aparcamiento, tanto para los consumidores como para los proveedores de productos.

83

3.3.9

Climatización

Se mantendrá la estructura original debido a que existe una mayor ventilación para los consumidores del restaurante; sin embargo, cuando se encuentre lleno, se implementará el aire acondicionado para mantener fresco el lugar entre los 18 y 22 grados, ideal para ofrecer un mejor servicio al usuario.

3.3.10

Decoración y ornamentación

La decoración del reestructurado restaurante de la PUCESD será el punto clave para lograr la captación de los consumidores. Esta conservará el diseño original pero se implementarán adornos, plantas ornamentales y la presencia de materiales típicos de la zona.

Será un lugar agradable, impactante, moderno, juvenil, en donde el cliente sienta que se encuentra en un lugar cómodo y acogedor. El restaurante contará con ornamentación interna y externa para crear un ambiente agradable y dar un contexto más natural, acorde con los espacios verdes de la universidad.

3.3.11

Organización y aspectos legales

3.3.11.1

Objetivo de la organización

•

Estructurar un proyecto productivo que tenga el éxito adecuado en base de una organización y la disposición de personas absolutamente capacitadas para desenvolverse en las diferentes áreas del trabajo del restaurante.

•

Promover objetivos a alcanzar involucrando a cada integrante del restaurante.

84

•

Personal motivado y comprometido con la empresa.

•

Ser reconocidos por el nivel de servicio.

•

Fomentar la capacitación a todo el personal.

•

Identificar las falencias de los trabajadores para capacitarlos en esa área.

•

3.3.12

Fijar objetivos a alcanzar, involucrando a los empleados del restaurante.

Organigrama estructural Es la representación gráfica de la estructura orgánica interna de la organización de una empresa, que muestra las interrelaciones y los niveles jerárquicos, existentes dentro de ella.

CUADRO N° 20 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL “RESTAURANTE LAS ORQUIDEAS” Dirección Administrativa - Financiera

Administrador

Practicantes

Cocineros

Cajero

Meseros

Ayudante de cocina

Fuente: Investigación propia.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

85

3.3.13

Organigrama funcional

3.3.13.1

Funciones del personal Las funciones y responsabilidades del personal a contratar se detallan a continuación:

3.3.13.1.1 Gerente o administrador

Reportar a: Dirección Administrativa Financiera.

Objetivo del cargo:

Esta persona contará con plena capacidad jurídica, dirigirá la empresa y estará a cargo de cuidar, supervisar, controlar y planificar.

Perfiles del cargo:

•

Ingeniero en Administración Turística y Hotelera o carreras afines.

•

Preparado con una consistente formación humanística, para coordinar los esfuerzos humanos y materiales para el logro de los objetivos del restaurante.

•

Hábil en los campos de la planificación, organización, dirección y control.

•

Amplios conocimientos en administración y contabilidad.

•

Conocimientos relacionados a ofrecer mejor atención al cliente.

•

Tener capacidad para poder comunicarse con sus subordinados.

86

•

Motivador.

•

Don de mando.

Funciones:

•

Definir e interpretar las políticas establecidas por la administración de la PUCESD. Además, el gerente debe aplicarlas y mejorarlas con éxito.

•

Promover el trabajo en equipo.

•

Coordinará el trabajo de atención al cliente

•

Estará pendiente de mantener variedad en productos: comida preparada además de snacks, jugos, colas, postres, etc.

•

Realizará propuestas de pedidos a los proveedores.

•

Responsable de elaborar el presupuesto.

•

Vigilar el desempeño de las funciones de todos los subalternos.

•

Analizar el desempeño y eficiencia del trabajo.

3.3.13.1.2 Cajera/o

Reporta a: Gerente o administrador

87

Objetivo del cargo:

Es la persona que tiene el primer contacto con el cliente, debe dar toda la información que el cliente necesite, debe ser una persona culta y dar el mejor servicio al cliente.

Perfil del cargo:

•

Estudios universitarios.

•

Ser responsable y organizado.

•

Buenas aptitudes de comunicación.

•

Conocimiento de contabilidad.

•

Conocimientos de técnicas de servicio.

Funciones:

•

Atención al cliente.

•

Contar el dinero en efectivo que se encuentra en la registradora al iniciar el turno para asegurarse que las cantidades de dinero estén correctas y que tenga suficiente cambio para dar vuelto.

•

Conciliar el dinero de la caja al final del turno.

•

Cobrar las cuentas por consumo de los clientes.

88

•

Ser responsable del dinero que entra y sale del restaurante.

•

Estar a cargo de las reservaciones.

•

Elaborar cotizaciones para los eventos.

3.3.13.1.3 Meseros

Reporta a: Gerente o administrador.

Objetivo del cargo:

En el Restaurante “Las Orquídeas” de la PUCE SD habrá dos meseros los cuales se ubicarán detrás del mostrador.

Perfil del cargo:

•

Estudios secundarios mínimo.

•

Ofrecer siempre un buen servicio al cliente.

•

Cumplir eficientemente su trabajo con entusiasmo.

•

Conocimientos de etiqueta y protocolo.

•

Manejar técnicas de servicio.

89

Funciones:

•

Servir los alimentos a los consumidores.

•

Estará pendiente de mantener organizadas las mesas y montaje de la mantelería del restaurante.

•

Mantendrá limpio el restaurante.

•

Recogerá la vajilla cuando los consumidores hayan terminado de servirse los alimentos.

•

Ofrecer siempre el mejor servicio.

•

Estar enterado del menú del día.

•

Pulir vajilla.

3.3.13.1.4 Cocinero / Chef Reporta a: Gerente o administrador Objetivo del cargo: El cocinero / Chef tiene control de todo su departamento, organización de la operación de preparación de alimentos, creación de nuevos platillos y control de calidad, además se encarga de supervisar a los ayudantes de cocina.

Debe tener tiempo completo en la producción, así como de la correcta administración de costos, manejo de proveedores y desarrollo de menús.

Mantener un ambiente de trabajo limpio e higiénico para todos los empleados y asegurarse que la cocina ofrezca comida que sea nutritiva, segura, atractiva y propiamente condimentada.

90

Perfil del cargo:

•

Ingeniero en Gastronomía / Chef.

•

Altos conocimientos de repostería y panadería.

•

Saber seleccionar a sus proveedores.

•

Conocimientos sobre costos de producción y almacenamiento de productos.

•

Persona honesta, responsable y pulcra.

•

Conocimientos en etiqueta y protocolo.

Funciones:

•

Organización general de la cocina.

•

Elaborar y componer el menú.

•

Supervisar la labor del personal.

•

Supervisar la cocina a la hora de servicio.

•

Asesorar a la gerencia en la compra de servicios.

•

Hacer los pedidos de materia prima.

91

•

Asignar tareas al personal.

•

Supervisar la calidad de los alimentos.

•

Entrevistar a los aspirantes a puestos de cocina en coordinación con el administrador.

•

Escuchar las sugerencias del personal.

•

Utilizar procedimientos para una mejor rotación de inventarios.

•

Observar limpieza y decoración de los platillos.

•

Elaborar el presupuesto de gasto de cocina.

3.3.13.1.5 Ayudante de cocina

Reporta a: Cocinero / Chef

Objetivo del cargo:

Es el auxiliar del cocinero, está encargado de tener todas las materias primas listas para cuando lo requiera el cocinero en la preparación de los diferentes platillos.

Perfil del cargo:

•

Estudios secundarios mínimo.

92

•

Cumplir con normas de higiene en los alimentos que se manipulen.

•

Espíritu colaborador en conjunto con el cocinero.

•

Aplicar conocimientos en normas de seguridad personal y ambiental.

•

Estudios de cocina, nacional e internacional.

Funciones:

•

Asistir al cocinero en sus labores.

•

Ayudar al cocinero en la preparación de alimentos.

•

Mantener la adecuada limpieza y orden en el material de cocina.

•

Cuidadoso y metódico en su trabajo, con buena disposición de servicio y constancia para tareas propias del puesto.

•

Se encargará de pelar, lavar y cortar los alimentos.

•

Colaborar en la distribución de las raciones.

•

Lavar la vajilla, equipos y limpieza general.

•

Colaborará en los distintos sectores, según indicaciones del cocinero.

3.3.13.1.6 Practicantes

Reporta a: Administrador o encargado de área.

93

Objetivos del cargo:

Estará a disposición del encargado para asistirle y realizar las prácticas correspondientes al área asignada.

Perfil del cargo:

•

De acuerdo a la materia que haya aprobado, tendrá los conocimientos para realizar las prácticas en el área asignada.

Funciones:

•

Realizará las mismas funciones del encargado dependiendo del área en que se encuentre practicando

3.3.14

Normas de comportamiento frente al cliente, con la empresa, con los compañeros y superiores El personal que labore en el restaurante de la institución debe cumplir con una serie de normas necesarias para lograr la satisfacción de los clientes.

3.3.14.1

Comportamiento frente al cliente.

•

Saludar a la hora de recibir un consumidor.

•

Ser muy respetuoso al momento de atender al usuario.

•

Dirigirse al cliente en una forma adecuada, con mucha cortesía.

•

Aplicar la filosofía “El cliente siempre tiene la razón”.

94

3.3.14.2

•

Solucionar contratiempos con el comprador a través del buen diálogo y delicadeza.

•

Ser una persona tolerante, amable, culta.

•

Utilizar un lenguaje que indique cultura y buena educación.

•

No masticar chicle cuando esté trabajando.

•

Estar atento a cualquier petición.

Comportamiento con la empresa.

•

Ser una persona honrada, puntual, responsable y honesta.

•

Respetar la propiedad ajena, si encuentra algún objeto en el establecimiento entregarle a su superior.

3.3.14.3

•

No llegar en estado etílico al restaurante.

•

No utilizar celulares, discman, iPod, otros, en la hora de trabajo.

•

Ser cuidadoso con el menaje del restaurante.

•

Cumplir con todas las tareas que se le asignen.

•

Observar un buen comportamiento dentro y fuera del lugar de trabajo.

Comportamiento con los compañeros y superiores.

•

Ser respetuoso frente a sus compañeros y superiores.

95

3.3.15

•

Tener espíritu de compañerismo y solidaridad.

•

Ser cortés evitando altanerías, burlas e irrespeto, con sus colegas.

•

Dar valor a la amistad.

•

Evitar críticas y malos tratos entre compañeros.

•

No utilizar sobrenombres de sus compañeros.

•

Respetar opiniones e ideologías.

Proceso de selección del personal El gerente deberá identificar las vacantes existentes y seleccionar a la persona idónea que cubra el puesto.

3.3.15.1

Solicitud de empleo

La información de los datos generales del aspirante se obtendrá a través de solicitudes de empleo, detallándose el sueldo que aspira, trabajos anteriores, la dirección, entre otros datos, esta

es importante porque permite a la

empresa tener un listado de aspirantes, que agilitará las posibles contrataciones.

El reclutamiento del personal se lo realizará a través de la Bolsa de Empleo que mantiene la universidad.

3.3.15.2

Aptitudes del personal de servicio

El personal que laborará en el restaurante, debe tener las siguientes aptitudes:

96

•

Aptitudes físicas.

• Capacidad para el trabajo fuerte.

• Buena salud.

• Fortaleza mental y física.

•

Aptitudes intelectuales.

• Capacidad de análisis y de síntesis.

• Conocimientos académicos.

• Inteligencia.

•

Aptitudes profesionales.

• Capacidad de trabajo.

• Espíritu de lucha.

• Perseverancia y constancia.

• Capacidad de liderazgo.

• Capacidad de comunicación.

• Capacidad de escucha.

•

Aptitudes morales.

• Honesto.

97

• Responsable.

• Honrado.

• Cumplido.

3.3.16

Capacitación

La capacitación constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda la empresa; ayuda a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeño en sus

actividades

laborales.

Si los

empleados

están

debidamente informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, tienen los conocimientos y habilidades necesarias son menos propensas a cometer errores.

Establecer un sistema de capacitación para el personal en las diferentes áreas de trabajo, con el fin de mejorar el desempeño; esto formará parte fundamental de la nueva administración del Restaurante “Las Orquídeas”.

3.3.17

Administración de sueldos y salarios

Para el buen funcionamiento de la empresa el empleador tiene que cumplir con las siguientes obligaciones:

•

Pagar el sueldo correspondiente, de manera puntual, en los términos convenidos en el contrato.

•

Ofrecer a los trabajadores un sitio digno de trabajo.

98

•

Proporcionar oportunamente al trabajador las herramientas, equipos, materiales e instrumentos necesarios para la ejecución de su trabajo.

•

Indemnizar al trabajador en caso de accidentes o enfermedades (dar permisos necesarios si el caso lo amerita).

•

Tratar al empleado con la debida consideración y respeto.

•

Proporcionar, en forma gratuita, una vez al año, un vestido adecuado para el trabajo.

•

Afiliar al personal al IESS.

•

Velar y controlar que se dé cumplimiento estricto de las normas y reglamentos.

•

3.3.18

Aplicar las sanciones correspondientes al personal.

Motivación

El éxito del Restaurante “Las Orquídeas” estará garantizado, en gran medida, por la manera en cómo su administrador motive a su personal. Uno de los aspectos más importantes sobre los niveles de eficiencia es el grado de motivación que experimentan en su trabajo, permitiéndoles satisfacer sus necesidades.

Con la finalidad de que el rendimiento de los empleados sea óptimo se aplicarán las siguientes estrategias de motivación:

99

3.3.19

Remuneración La remuneración es una poderosa fuerza para motivar al personal, esta se fijará de acuerdo al cargo y conforme a lo establecido por la Ley. El sueldo se cancelará el último día del mes. No se debe olvidar que mucho del personal de apoyo con que cuente el Restaurante “Las Orquídeas” serán los propios estudiantes, que a manera de pasantías prestarán su ayuda a los procesos operativos.

3.3.20

Reconocimientos

En la medida de lo posible se dará un reconocimiento al mejor empleado en base a su desempeño, puntualidad, rendimiento, trabajo en equipo y comportamiento con sus compañeros y jefes inmediatos. Para la selección se contemplará que el empleado deberá haber cumplido al menos un año dentro de la empresa. El mejor empleado que se elija recibirá como reconocimiento una bonificación, ya sea económica o de vacaciones.

3.3.21

Agasajos por navidad y año nuevo

Cada año el restaurante, por motivo de fiestas navideñas y año nuevo, agasajará a sus empleados con una cena y canasta navideña con el fin de fomentar y reforzar el compañerismo. Otra forma de estimular a los colaboradores de la empresa, será considerar sus fechas de nacimiento y festejar en forma simbólica sus cumpleaños.

3.3.22

Evaluación de desempeño

Para el control oportuno y eficiente del personal que labora en el restaurante se emplearán tarjetas de control de asistencia para cada uno de ellos, en esta tarjeta firmarán la hora de ingreso y salida.

100

Para evaluar el desempeño en el restaurante se utilizaran los indicadores que medirán como avanza la organización:

3.3.22.1

Fuerza laboral

Selección

= # personas pasan periodo de prueba Total seleccionadas

Selección, es el indicador que medirá el total de personas seleccionadas en el restaurante y se lo obtiene de la diferencia del número personas que pasan el periodo de prueba menos el total de las seleccionadas.

Nivel de capacitación

=

Empleados capacitados Total de empleados

Nivel de capacitación, mide cuantos empleados han sido capacitados y se logra

la diferencia entre empleados capacitados menos el total de

empleados.

Nivel académico de los trabajadores =

Nivel de estudio Total de empleados

Nivel académico de los trabajadores, calcula si los empleados se encuentran preparados académicamente; se consigue de la diferencia del nivel de estudio menos el total de empleados.

3.3.22.2

Producción Calidad de proveedor

=

Unidades devueltas Unidades compradas

101

Calidad de proveedor, es la diferencia entre unidades devueltas menos unidades compradas.

Eficiencia mano de obra

=

Unidades producidas Horas hombre trabajadas

Eficiencia mano de obra, es el indicador que medirá la capacidad de trabajo de la mano de obra y se lo obtiene restando las unidades producidas menos las horas hombre trabajadas.

Pedido promedio

=

Unidades compradas Número de pedidos

Calcula el promedio de ventas y se obtiene de la resta de las unidades compradas menos el número de pedidos.

3.3.23

Base legal

3.3.23.1

Aspectos legales

La base legal con la que se cuenta para poder concretar el proyecto de reapertura del Restaurante “Las Orquídeas” de la PUCE SD, son los estatutos, reglamento interno y demás componentes jurídicos propios de la institución.

Como se trata de implementar un beneficio para la PUCE SD, es necesario recordar que dentro de la propia misión y visión institucional, está contemplado dar el mejor esfuerzo y atención al objeto de trabajo que son los estudiantes, por tal razón se pretende establecer el mejor servicio en alimentación para ellos.

102

3.3.23.2

Permisos de funcionamiento

Se dará trámite inmediato a los permisos legales correspondientes a una actividad delicada como la que se plantea, conociendo que al manejarse técnicamente el restaurante desde un inicio, no habrá ningún tipo de contratiempo en acceder a dichos permisos.

Dentro de los principales permisos a ser tramitados están:

•

El permiso de funcionamiento que otorga el Gobierno Municipal de Santo Domingo (pago de patente del local).

•

El certificado de higiene que otorga la Dirección Provincial de Salud de Santo Domingo de los Tsáchilas.

•

Registro Único de Contribuyentes. (RUC)

•

Permiso de Cuerpo de Bomberos.

•

Copia de cedula y papeleta de votación del representante legal.

•

Certificado médico del administrador y empleados del restaurante.

•

El RUC actualizado que se tramita en el Servicio de Rentas Internas.

•

El certificado de aprobación de funcionamiento del Cuerpo de Bomberos.

•

Registro Único de Contribuyentes. (RUC)

•

Extintor de 10 libras.

103

3.3.23.3

Entidades relacionadas

Al ser un proyecto inmerso en la realidad de una institución educativa y que cualquier decisión ejecutiva o administrativa que sirva para el mejoramiento de la misma, estará circunscrita dentro de sus propios estatutos y reglamentos; es importante enunciar que no se contará con el contingente de otras instituciones o entidades que se relacionen con el proyecto.

3.3.24

Ingeniería del producto o servicio

3.3.24.1

Proceso productivo de elaboración de menú Los procesos productivos en el restaurante serán direccionados por una persona especializada en la preparación de comida, el cual será contratado por la administración. Ha de tener, como característica principal, la experiencia y el dominio en la obtención de los diversos sabores típicos de nuestra comida o de platos de comida internacional. El trabajo de los estudiantes será fortalecido con la presencia de esta persona y aprenderán en forma práctica de sus conocimientos y habilidades.

Se considerarán todos los detalles sobre seguridad alimentaria, nutrición, higiene, seguridad industrial, limpieza y mantenimiento, entre otros; esto garantizará un ambiente de calidad y una imagen de profesionalismo en cada uno de los componentes humanos, logísticos y técnicos que se vinculen con el funcionamiento del restaurante.

3.3.24.2

Composición de materia prima

Tres nutrientes se deben equilibrar en la dieta diaria de las personas: un 50% debe ser carbohidratos, 10% proteínas y 40% grasas y hay que tomar dos litros de agua diario. Sobre este análisis primario se tomarán en cuenta los

104

porcentajes de cada uno de los ingredientes de los platos a ser preparados; como se ha manifestado anteriormente, el menú que se ponga a disposición tendrá como base los vegetales que proveen vitaminas y oligoelementos indispensables para conservar una buena salud.

3.3.24.3

Proveedores

Los proveedores que abastecerán de la materia prima para la operatividad del restaurante “Las Orquídeas”, son dos: directos e indirectos.

Los directos serán los puntos de comercialización que están implementados a nivel de camiones distribuidores de productos, en los mercados de la localidad, especialmente lo relacionado a frutas, legumbres, hortalizas y demás verduras. Todo esto con el fin de abaratar costos y conseguir los alimentos más frescos posibles, también se abastecerá de la mejor materia prima en relación a carnes de pollo, cerdo, res y pescado.

Los indirectos serán los distribuidores y sub distribuidores de productos como el arroz, azúcar, huevos, harinas, granos y especies con los cuales se preparan los diversos platos de la comida ecuatoriana.

3.3.25

Programa de producción

3.3.25.1

La dieta en el menú

En primer lugar vamos a diferenciar lo que es dieta y lo que es nutrición. Dieta es cómo, cuánto y qué clase de alimentos debemos tomar diariamente, para satisfacer las necesidades nutritivas de nuestro organismo.

La nutrición es una disciplina científica que estudia y analiza los procesos mediante los cuales nuestro organismo utiliza, incorpora y transforma una serie de sustancias químicas que forman parte de los alimentos.

105

Existen

tres

clases

principales

de

alimentos:

proteínas,

grasas

y

carbohidratos. Las proteínas son esenciales para formar el cuerpo y reconstruir los tejidos suaves. Estas se las encuentra en el pescado, carne, productos lácteos, aves de corral, granos, leguminosas y vegetales.

Las grasas proporcionan fuente de energía de calor y reserva. La grasa protege y rodea los órganos del cuerpo. Se las encuentra en: huevos, mantequilla, manteca, aceite vegetal, carne, pescado, nueces y margarina.

Los carbohidratos son necesarios para proporcionar energía y mantener la actividad física. Se los encuentra en pan, pasteles, azúcar, frutas, plátano y maíz.

Las fibras favorecen especialmente a la zona digestiva, ya que recoge agua mientras pasa a través del sistema, mejorando la digestión de las personas.

Se los encuentras principalmente en granos integrales, frutas, pasas, así como verduras crudas incluyendo zanahorias y patatas.

Las vitaminas y minerales forman parte principal de la dieta. Los minerales son excelentes en la formación y mantenimiento de los dientes, huesos, mejora el metabolismo, evita la caída del cabello previene las caries y envejecimiento.

Los minerales que necesita el cuerpo son: calcio, cloro, yodo, hierro, fósforo, potasio, cinc, cobre, flúor. Estos se los encuentra en: leche, queso, yogur, brócoli, lechuga, tomates, hojas verdes, apio, granos enteros, col, semilla de girasol, papas, huevos, plátanos, frutas cítricas, soya, almendras y vísceras.

Las vitaminas sirven para mantener una buena salud. La falta de estas puede afectar a la visión, problemas en la piel, agotamiento, sistema nervioso, y mala memoria, entre muchos otros problemas.

106

Se contienen en:

A: hígado, perejil, leche, queso, tomate, lechuga, zanahoria, espinaca, mantequilla, aceite de soya, yema de huevo y aceite de hígado de pescado.

D: yema de huevo, sardina, atún, queso, hígado y cereales.

E: queso, girasol, frutas, maíz, soya, hígado, legumbres, verduras y aceite vegetal.

K: legumbres, hígado de pescado, aceite de soya, yema de huevo y verduras.

Vitaminas hidrosolubles.

C: leche de vaca, hortalizas, cereal, carne, frutas y cítricos.

B1: vísceras, levadura, vegetales de hojas verdes, germen de trigo, legumbres, cereales, carnes y frutas.

B2: levadura de cerveza, hígado, leche, carne, coco, pan, queso, lenteja y verduras.

B3: harina integral de trigo, pan de trigo integral, levadura de cerveza y almendra.

B5: cereales, carne, maní, vísceras, frutas y yema de huevo.

B6: cereales, aguacate, sardinas, plátano, lenteja, hígado, granos, atún y pan.

B8: coliflor, levadura de cerveza, yema de huevo, leche y frutas.

107

B12: pescado, riñones, huevo, queso, leche y carne.

3.3.26

Calidad y diversificación del menú

Se pretende planificar un menú semanal, permitiendo constantes cambios en sus platillos, evitando la repetitividad de los mismos, con el fin de atraer siempre a los clientes.

La presentación del plato con respecto a la decoración, color, olor, textura, además será elaborada en base a una equilibrada dieta de carbohidratos, grasas, proteínas y líquidos.

3.3.27

Elaboración del menú

•

Desayunos.

Incluye: Café, té o leche, pan o tostadas, mermelada, mantequilla, queso de mesa y ensalada de frutas.

•

Almuerzos

Incluye: Sopa, plato fuerte, bebida y postre.

•

Merienda

Incluye: Consomé, plato fuerte y jugo de frutas.

108

3.3.28

Flujo del proceso de producción

El flujo de producción empieza recibiendo la materia prima, se la selecciona de acuerdo al tamaño, calidad con la que cuenta el producto, se procede a lava los alimentos, posteriormente se prepara el menú, y luego será servido en la mesa de los clientes.

CUADRO N° 21 FLUJO DE PROCESO DE PRODUCCIÓN

Inicio

Selección

Clasificación

Descongelamiento

Inspección

Preparación

Lavado

Espera

Menú

Salida

Fuente: Investigación propia.

Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

109

3.3.29

Calidad en el servicio

La calidad en el servicio es una parte fundamental para alcanzar el éxito en el desempeño de las operaciones del restaurante. Va cimentada en la eficacia y la eficiencia con que se brindará el servicio, tomando en consideración los estándares de calidad. Para el caso del Restaurante “Las Orquídeas”, como complemento a la parte operativa, se establecerá un buzón de sugerencias, las cuales tomen la opinión del público con absoluta seriedad y responsabilidad; estas ayudarán a direccionar los esfuerzos de mejoramiento del restaurante.

Para que un restaurante logre esto, debe cumplir con las necesidades y expectativas de sus clientes, ya que ellos son lo más importante y quienes determinan que tan bueno es el servicio

La calidad depende de las actitudes de todo el personal que labora en la empresa.

3.3.30

Rapidez en el servicio

El tiempo de espera de un platillo no debe ser excesivo y este debe ser servido en forma uniforme a todas las personas que se encuentren en la mesa.

De acuerdo a la investigación realizada en el Campus de la PUCESD, el tiempo que disponen los alumnos en servirse los alimentos es de 20 minutos, personal administrativo 10 minutos y docente entre 10 y 20 minutos.

Por lo tanto, nuestro servicio estará en una media de 10 minutos por plato o menú.

110

3.3.31

Manipulación de los alimentos

3.3.31.1

Manejo higiénico de los alimentos.

La manipulación e higiene de los alimentos en una cocina es de vital importancia, ya que si no se siguen las normas básicas se corren riesgos de intoxicación al contaminarse productos por mal manejo o por estado de descomposición. Esto suele suceder con cierta frecuencia, para ello se debe estar seguros de que las condiciones higiénicas de un establecimiento serán buenas.

La higiene será respetada en todas las etapas de manipulación de los nutrientes: La recepción será de mucho cuidado, verificando olor y apariencia de lo que se recibe, desechando las que presentan condiciones riesgosas.

Al inicio de la preparación, los productos serán adecuadamente lavados. En el caso de la elaboración de alimentos que serán consumidos sin cocción previa, es indispensable su desinfección para reducir la carga microbiana presente.

Deben emplearse materiales exclusivos para el pelado y cortado, evitando usar en los cocidos, aquellos empleados en alimentos crudos.

Los utensilios usados en el cocinado, deben estar debidamente limpios y desinfectados. Las temperaturas y tiempo deben ser suficientes para cocer por completo los alimentos. La grasa y aceites que se usen para freír deben renovarse ante su evidente cambio de color, sabor u olor (no se reutilizará el aceite que haya quedado del día anterior). Para probar la sazón de las preparaciones directamente de la olla u otras fuentes, se deberán emplear equipos que no se volverán a introducir si previamente no se lavan.

111

En el servido se emplearán instrumentos exclusivos. La persona que sirve a los comensales debe observar rigurosa higiene personal, en especial en cuanto las manos. Por ningún motivo el que sirve el alimento debe tomar dinero al mismo tiempo.

Las sobras serán retiradas a la mayor brevedad posible y llevadas a su disposición final alejada de la cocina, depositada y tapada.

3.3.31.2

Higiene del personal.

El administrador del restaurante tomará las medidas de higiene siguientes:

•

Todo el personal tome entrenamiento en manipulación de alimentos e higiene personal.

•

El personal masculino que labore en el restaurante debe estar con el cabello cortado y sin barba y el femenino con el pelo sujetado sin pintado de uña, adornos ni lápices u otros objetos que puedan caerse a la comida y contaminarla.

•

Los baños de las personas que trabajan en el restaurante así como los casilleros, deben estar permanentemente limpios. Sin residuos de alimentos.

3.3.31.3

Uniforme del personal.

•

Utilizar guantes, impermeables o desechables.

•

Zapatos cerrados, con suela antideslizante.

•

Malla para el cabello.

112

•

Material no inflamable. Preferible con pechera de protección. Si es necesario utilizar mandil.

Se utilizará uniforme para atender a los clientes del restaurante. Con la propuesta de posesionar una imagen corporativa desde el inicio de actividades, todos los colaboradores del establecimiento portarán uniformes, para que el cliente identifique con facilidad al personal que le va a atender.

Estos uniformes serán de diseño moderno, otorgarán una imagen pulcra, con sensación de limpieza e higiene.

3.3.32

Limpieza de la zona de procesamiento

3.3.32.1

Detergente y desinfectante

El restaurante va a contar con un régimen de limpieza y desinfección que acompañe a un manejo adecuado de los alimentos.

•

A pisos y techos.

•

A los equipos: antes y después de su uso.

•

A las mesas de trabajo y tablas de picar: antes, durante y después de su empleo.

•

La selección y uso apropiado de detergentes (preferible: rápido, no corrosivo, con acción microbiana, no tóxico, de fácil eliminación).

•

Lavar y desinfectar los baños.

113

•

La selección de técnicas de limpieza y desinfección más adecuadas.

3.3.33

Estimación de costos y gastos del proyecto

3.3.33.1

Mano de obra directa

La mano de obra directa es la que está directamente involucrada en la producción de un artículo terminado, la cual puede ser fácilmente trasladada al producto y representa un coste importante en su producción.

CUADRO N° 22 MANO DE OBRA DIRECTA CARGO Cocinero Cocinero Ayudante Mesero Mesero TOTALES

SALARIO CANTIDAD BASICO UNIFICADO

13o.

14o. SUELDO VACACIONES SUELDO

APORTE PATRONAL

1 1 1 1 1

300,00 300,00 218,00 218,00 218,00

25,00 25,00 18,17 18,17 18,17

18,17 18,17 18,17 18,17 18,17

12,50 12,50 9,08 9,08 9,08

11,15% 33,45 33,45 24,31 24,31 24,31

5

1.254,00

104,50

90,83

52,25

139,93

APORTE APORTE FONDO COSTO REAL IECE CNCF TOTAL ANUAL RESERVA TRABAJADOR 0,50% 0,50% 1,50 1,50 392,12 4.705,40 1,50 1,50 392,12 4.705,40 1,09 1,09 289,90 3.478,84 1,09 1,09 289,90 3.478,84 1,09 1,09 289,90 3.478,84 6,28

6,28

-

1.653,94

19.847,33

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

En la mano de obra directa el restaurante necesitara los servicios de 2 cocineros ya que ellos se turnarán en horarios de la mañana y tarde; 1 ayudante de cocina por lo que se les dará la oportunidad a los estudiantes de Hotelería y Turismo para que realice sus prácticas y la colaboración de 2 meseros.

El costo de los trabajadores se calcula de acuerdo a los beneficios otorgados por la ley Ecuatoriana.

114

3.3.33.2

Costo unitario de materia prima.

Se calcula el costo unitario de la materia prima directa en la elaboración de la receta estándar, que muestra todos los componentes del producto a producir, su precio por libras o unidad de cada componente, esto se encuentra en los anexos 2, 5,8 adjuntados.

Los cálculos fueron realizados de acuerdo a los técnicos en gastronomía consultados.

3.3.33.3

Materiales Directos Los materiales directos son aquellos que pueden identificarse con la producción de un artículo terminado, que pueden asociarse fácilmente al producto y que representan un costo importante del producto terminado.

CUADRO N°23 MATERIALES DIRECTOS Inflación 3,85% AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Servicios Servicios Servicios Servicios Costo Costo Total Proyactados Costo Total Proyactados Costo Total Proyactados Costo Total Proyactados Costo Total $ 0,75 11.532,44 16.823 12.685,38 18.505 13.953,70 20.355 15.348,69 22.390 16.883,18 $ 1,35 39.431,55 32.244 43.374,31 35.468 47.711,20 39.014 52.481,24 42.915 57.728,83 $ 1,13 31.021,20 30.132 34.122,98 33.145 37.535,06 36.459 41.287,99 40.104 45.415,77 81.985,20 90.182,67 99.199,95 109.117,92 120.027,78 81.985,20 93.654,71 103.019,15 113.318,97 124.648,85

AÑO 1 Servicios Proyactados 15.294 29.313 27.393

Desayuno Almuerzo Merienda Total Total Proyectando 3,85%

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Los servicios proyectados se proyecto a partir del año 2 el 10%, los costos van a ser los mismos para cada periodo en desayunos $0,75, almuerzos $ 1,35 y merienda $ 1,13.

115

Para proyectar los materiales se ha realizado una proyección del 3,85% de acuerdo a la inflación. Lo cual tenemos para el año 1 81.985,20, año2 93.654,71, año 3 103.019,15, año 4, 113.318,97 y para el año 5, 124.648,85.

3.3.33.4

Costo indirecto de fabricación

Son todos los costos que no están clasificados directamente con la producción, pero contribuye y forman parte del costo de elaboración: mano de obra indirecta y materiales indirectos.

3.3.33.4.1 Personal administrativo

En los costos administrativos se definirá el personal que tendrá a su cargo la dirección del restaurante las orquídeas en las áreas administrativas, financieras y contables.

CUADRO N° 24 PERSONAL ADMINISTRATIVO CARGO

SALARIO CANTIDAD BASICO UNIFICADO

13o.

14o. SUELDO VACACIONES SUELDO

APORTE PATRONAL

APORTE IECE

APORTE FONDO COSTO REAL CNCF TOTAL ANUAL RESERVA TRABAJADOR 0,50% 1,50 392,12 4.705,40 1,09 289,90 3.478,84 2,60 682,02 8.184,24

11,15% 0,50% Administrador 1 300,00 25,00 18,17 12,50 33,45 1,50 Cajero 1 218,00 18,17 18,17 9,08 24,31 1,09 TOTALES 2 518,00 43,17 36,33 21,58 57,87 2,60 Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Para el personal administrativo el restaurante necesitará los servicios de un administrador con turno en la mañana y un cajero, con turnos en la tarde.

116

3.3.33.4.2 Costo unitario de materiales indirectos

Son aquellos involucrados en la elaboración de un producto, pero no son materiales directos. Estos se incluyen como parte de los costos indirectos de fabricación.

CUADRO N° 25 MATERIALES INDIRECTOS – IMPLEMENTOS DE LIMPIEZA RUBROS Alambre para ollas (x 3unid.)

Baldes para trapeadores Detegentes multiuso Escobas Esponjas Jabones de baño Jabones para vajilla Mandiles Papel Higiénico (x 12 rollos .)

Servilletas (x 1 paq. De 200 unid.)

Toallas para cocina Toallas para limpiar vajilla Trapeadores

TOTAL

CANTIDAD (Para 4 meses) 20 3 15 2 20 45 60 4 30 235 6 6 3

VALOR UNITARIO

TOTAL 0,15 3,00 0,50 1,50 0,30 0,25 0,45 3,50 2,50 0,60 0,75 0,75 2,00

ANUAL

3,00 9,00 7,50 3,00 6,00 11,25 27,00 14,00 75,00 141,00 4,50 4,50 6,00

9,00 27,00 22,50 9,00 18,00 33,75 81,00 42,00 225,00 423,00 13,50 13,50 18,00

311,75

935,25

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Para los materiales de limpieza se han tomado en cuenta los materiales de necesarios que serán renovados cada 4 meses, ósea tres veces al año.

3.3.33.4.3 Suministros

Es el abastecimiento del fluido de energía eléctrica, combustible, lubricantes y agua potable requeridos en el proceso productivo del restaurante.

117

CUADRO N° 26 SUMINISTROS (INSUMOS) RUBROS Energía Gas Agua

UNIDAD

CANTIDAD

Valor

Kwh. Tanque(15kg) cc

340 24 12.800Litros

0,11 1,6

COSTO/U.MES COSTO/T.AÑO 37,40 38,40 16,00

TOTAL

448,80 460,80 192,00 1.101,60

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Está calculado en función del consumo medio por año.

3.3.33.4.4 Reparaciones y mantenimiento

Es la acción de arreglar algún artefacto que se necesita reparar, así como las acciones y rutinas necesarias para mantener el aparato en buen estado de funcionamiento y poder prevenir posibles fallas.

CUADRO N° 27 EQUIPO PARA REPARACIÓN DEFINICIÓN Arreglo de puerta de aluminio Cambio de chapas Congeladores Instalaciones eléctricas Licuadora industrial Pintura Reparación del techo Calentador panorámico baño maría Campana estractora Cocina industrial 6 quemadores de 2 x 1 m.

Coche metálico con ruedas Enfriador panorámico Horno Mesón metálico Refrigerador vertical 2 puertas TOTAL

Valor 361,20 51,24 39,00 70,00 28,00 532,00 250,00

392,00

35,00 1758,44

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

118

Para la reapertura del restaurante se necesitara $ 1758,44 de los cuales $532 será en pintura ya que actualmente no se encuentra en funcionamiento. Por lo cual requerirá una buena imagen para brindar su servicio. También hay equipos que podrán ser utilizados si se invierte en su reparación.

3.3.33.4.5 Imprevistos

“Se refiere a la posibilidad de que se deterioren los productos en proceso, dentro de los márgenes de error permitidos y que constituyen un costo para el empresario, valores que deben ser contabilizados como imprevistos.”10 Estimamos como imprevistos el 3% de los costos directos de producción (Materia prima directa, mano de obra directa) costos indirectos de producción (Materiales indirectos, suministros y servicios y mantenimiento y seguro) y gastos de administración (Remuneraciones).

3.3.33.4.6 Depreciaciones de maquinaria y equipo.

La depreciación es el proceso de asignar a gasto el costo de un activo fijo, durante el periodo en que se usa el activo.

CUADRO N° 28 CÁLCULO DE DEPRECIACIÓN Y MANTENIMIENTO DEPRECIAC. COSTO DE PRODUCCIÓN: Edificación Muebles y enseres Equipo de cocina

Valor

MANTENIM.

DEPRECIAC.

PORCENTAJE

MANTENIM. USD

38.846,08

5,00%

3,00%

1.942,30

1.955,50

20,00%

1,00%

391,10

1.165,38 19,56

20.339,60

20,00%

1,00%

4.067,92

203,40 17,15

Equipo de restaurante

1.715,08

20,00%

1,00%

343,02

Adorno y hornamento

350,00

33,33%

1,00%

116,67

3,50

1.758,44

20,00%

1,00%

351,69

17,58

7.212,69

1.426,57

60,00

0,00

Adecuación e instalaciones Subtotal

64.964,70

GASTOS ADMINISTATIVOS Y VENTAS Equipo de oficina

300,00

Subtotal

300,00

60,00

0,00

65.264,70

7.272,69

1.426,57

TOTAL

20,00%

0,00%

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

10

Econ. Edilberto Meneses Alvares, Preparación y evaluación proyectos; Cuarta Edición. P 133

119

Las depreciaciones fueron calculadas según el método de depreciación lineal, que es aceptada por la legislación tributaria ecuatoriana.

Para determinar el valor de reparación y mantenimiento de los activos a utilizar en el proceso del servicio, se ha considerado un porcentaje del 3% y el 1% para los demás activos, sobre su valor total.

RESUMEN DE COSTOS Y GASTOS

En el cuadro N° 28 se resumen los costos y gastos de cinco años de actividad del proyecto.

CUADRO N° 29 RESUMEN DE COSTOS Y GASTOS USD PERIODO:

Incremento con indice Inflaciónario

1

2

3

4

3,85% 5

COSTOS DIRECTOS DE PRODUCCIÓN Mano de obra directa

19.847,33

20.611,45

21.405,00

22.229,09

23.084,91

Materiales directos

81.985,20

93.654,71

103.019,15

113.318,97

124.648,85

Imprevistos de los Costos Directos

3,0%

Subtotal

3.054,98

3.427,98

3.732,72

4.066,44

4.432,01

104.887,51

117.694,14

128.156,87

139.614,49

152.165,77

COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCIÓN Costos que representan desembolso: Materiales indirectos Suministros y servicios Mantenimiento y seguros Imprevistos de los Costos Indirectos

3,0%

Parcial

935,25

971,26

1.008,65

1.047,48

1.087,81

1.101,60

1.144,01

1.188,06

1.233,80

1.281,30

1.426,57

1.481,49

1.538,53

1.597,76

1.659,28

103,90

107,90

112,06

116,37

120,85

3.567,32

3.704,66

3.847,29

3.995,41

4.149,24

7.212,69

7.212,69

7.212,69

7.212,69

7.212,69

10.780,02

10.917,36

11.059,99

11.208,11

11.361,93

8.184,24

8.499,34

8.826,56

9.166,38

9.519,29

245,53

254,98

264,80

274,99

285,58

8.429,77

8.754,32

9.091,36

9.441,38

9.804,87

Costos que no representan desembolso: Depreciación Costos de producción Subtotal GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Gastos que representan desembolso: Remuneraciones Imprevistos de los Gastos de Administración Parcial

3,0%

Gastos que no representan desembolso: Amortizaciones Subtotal

219,00

219,00

219,00

219,00

219,00

8.648,77

8.973,32

9.310,36

9.660,38

10.023,87

60,00

60,00

60,00

60,00

60,00

Gastos que no representan desembolso: Depreciación Equipo de oficina Subtotal TOTAL

60,00

60,00

60,00

60,00

60,00

124.376,29

137.644,82

148.587,21

160.542,98

173.611,57

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

120

Durante el primer año de operación del proyecto, el valor total de costos y gastos será de $124.376,29 USD. A partir del segundo año, hasta el quinto año de proyección, los costos y gastos, se han ido incrementado en función al índice de inflación estimado por el INEC del 3,85%.

Las cuentas de gastos que no se incrementarán en ese porcentaje son las siguientes: según lo establece el Servicio de Rentas Internas; las depreciaciones y amortizaciones serán constantes durante los años de proyección y la cuota de intereses, que estará en función a la tasa de interés y del capital amortizado.

3.4

ESTUDIO FINANCIERO

Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analíticos y antecedentes adicionales para la evaluación del proyecto, evaluar los antecedentes para determinar su rentabilidad.

3.4.1

Inversiones

La inversión consiste en la aplicación de recursos financieros a la creación, renovación, ampliación o mejora de la capacidad operativa de la organización.

Las inversiones del proyecto se agrupan en tres tipos: activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo. En el Cuadro N° 29, se presenta el monto total de las inversiones de acuerdo a la investigación realizada.

121

CUADRO N° 30 INVERSIONES DEL PROYECTO INVERSIÓN

DÓLARES

PORCENTAJE

I. Inversión Fija a. Activos Tangibles Edificación

38.846,08

Muebles y enseres

1.955,50

2,92%

20.339,60

30,36%

Equipo de cocina Equipo de oficina Equipo de restaurante Adorno y hornamento Adecuación e instalaciones

57,99%

300,00

0,45%

1.715,08

2,56%

350,00

0,52%

1.758,44

2,63%

Total

65.264,70

Gastos de funcionamiento

345,00

0,52%

Gastos de capacitación

250,00

0,37%

Gasto de Marketing

500,00

0,75%

1.095,00

1,63%

624,35

0,93%

97,43%

b. Intangible

Total II. Capital de Trabajo Efectivo

624,35 Total INVERSIÓN TOTAL 66.984,05 Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

0,93%

100%

La inversión total del proyecto es de $ 66.984,05 USD., la mayor inversión se concentra en los activos fijos tangibles, representando un 97,43%, le sigue los activos intangibles que representa un 1,63% y el capital de trabajo con el 0,93%, de la inversión total. Estas inversiones son necesarias para cumplir con las actividades de prestación de servicios y con los objetivos planteados por la reapertura del restaurante.

Esta inversión será financiada en su totalidad por la PUCE SD. Es decir que los recursos propios, cubrirán el monto de las inversiones fijas y del capital de trabajo del proyecto.

La información obtenida del estudio de mercado, del estudio técnico y organizacional, permitirá detallar a continuación las inversiones realizadas en activos fijos, activos diferidos y en el capital de trabajo necesario, para poner en marcha el proyecto.

122

3.4.1.1

Inversión fija

Constituyen todas las inversiones que se realizarán en bienes tangibles, que se requieren para el proceso del servicio y para la operación normal del proyecto.

Los activos fijos tienen una característica esencial, que para efectos contables están sujetos a depreciación; excepto los terrenos.

3.4.1.2

Inversiones existentes En el restaurante que venía funcionando en la Universidad, existen activos fijos que serán utilizados ya que se encuentran en condiciones aceptables, para ser utilizados dentro del proceso de servicios.

Equipo con el que cuenta el restaurante “Las Orquídeas”.

CUADRO N. 31 Construcciones 2

DEFINICIÓN

VALOR

M

Edificio

267,90

145m

VALOR 2

38.846,08 38.846,08

Fuente: Dirección Recursos Físicos Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

El edificio es el activo fijo más importante con que cuenta la Universidad, esta inversión representa el 57,99% del valor total del proyecto

123

CUADRO N. 32 EQUIPO DE COCINA DEFINICIÓN

CANT.

V. UNIT

V.TOTAL

Calentador panorámico ( baño María)

1

150,00

150,00

Campana estractora

1

1860,00

1.860,00

Cilindros de gas

3

27,00

Coche metálico con ruedas

1

1680,00

1.680,00

81,00

Cocineta dos hornillas

1

100,00

100,00

Cocina industrial

1

2640,00

2.640,00

Congelador

1

160,00

160,00

Enfriador panorámico

1

3000,00

3.000,00

Lavadero 2 pozos

1

2220,00

2.220,00

Licuadora industrial

1

1560,00

1.560,00

Mesón metálico

1

1542,00

1.542,00

Picador de papas

1

270,00

270,00

Refrigerador vertical 2 puertas

1

3000,00

3.000,00 18.263,00

Fuente: Estudio realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

Este equipo es el que se encuentra en condiciones de ser utilizado en la reapertura de restaurante.

Después de análisis realizado al equipo existente se determino la siguiente lista que cumple con las condiciones de calidad requerida para ser utilizados.

CUADRO N. 33 EQUIPO DE RESTAURANTE DEFINICIÓN

CANT.

V.UNIT

V.TOTAL

Aplastador de papas

1

6,50

6,50

Basurero plástico

1

8,00

8,00

Boquillas de postre

23

0,70

16,10

Canasta para condimentos

12

2,35

28,20

Ceniceros vidrio

24

0,45

10,80

124

Coctelera

1

5,00

5,00

Colador de aluminio grande

3

0,40

1,20

Copas de agua

6

0,80

4,80

Copas flauta

15

0,75

11,25

Copas para jugo

12

0,80

9,60

Copa para vino tinto

1

1,55

1,55

Copa para vino blanco

1

1,55

1,55

Copas de postre

14

0,45

6,30

Cucharas

54

0,18

9,72

Cucharas de helado

1

0,25

0,25

Cuchillos

70

0,18

12,60

Cuchara redonda palo

3

2,00

6,00

Cucharas planas de palo

3

2,00

6,00

Cucharones planos

2

0,60

1,20

Cucharones redondos

5

10,00

50,00

Cuchillos grandes

1

1,65

1,65

Cuchillo largo de mango de madera

6

15,00

90,00

Charoles de aluminio grande

1

0,55

0,55

Envases plĂĄstico con tapa

2

0,60

1,20

Espumadera

1

10,00

10,00

Exprimidor de naranja

6

1,50

9,00

Floreros de vidrio

2

0,80

1,60

Frascos vidrio para ajĂ­

1

3,50

3,50

Jarra grande de vidrio

3

1,80

5,40

Jarra mediana de vidrio

1

1,50

1,50

Medidor oncera

3

1,00

3,00

Medidores

2

15,00

30,00

Moldes de teflĂłn

2

16,00

32,00

125

Ollas grandes

6

13,00

78,00

Ollas medianas

1

5,00

5,00

Olla porcelana para ensaladas

6

0,25

1,50

Pimenteros

8

0,65

5,20

Pinzas de aluminio

3

0,25

0,75

Pyrex de aluminio

2

0,70

1,40

Ralladores

1

1,50

1,50

Rodillo de madera

2

3,65

7,30

Sacacorchos

3

14,00

42,00

Samovar

4

15,00

60,00

Sarten de aluminio grandes

1

13,00

13,00

Sarten de aluminio con mango

1

15,00

15,00

Sarten de mango de aluminio grandes

1

18,00

18,00

Sarten de teflón

2

0,20

0,40

Saleros de plástico

12

0,50

6,00

Saleros

1

1,65

1,65

Tenedor largo de mango de madera

1

1,65

1,65

Posillos pequeños

9

0,45

4,05

Platos extendidos medianos

165

0,55

90,75

Platos extendidos grandes

6

0,76

4,56

Platos hondos

100

1,00

100,00

Platos pequeños

21

0,45

9,45

Platos pequeños ovalados

5

0,45

2,25

Tazas de café

39

0,76

29,64

Tenedores hoteleros

44

0,18

7,92 892,99

Fuente: Estudio realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

126

Estos materiales están almacenados en el restaurante de la Universidad, solo es necesario de una limpieza.

Se detalla los muebles y enceres que pueden tener todavía utilidad para el funcionamiento del restaurante.

CUADRO N. 34 MUEBLES Y ENSERES

DEFINICIÓN

CANT.

V.UNIT

V.TOTAL

Mesas cuadradas

14

80,00

1120,00

Vidrios cuadrados

14

12,00

168,00 1.288,00

Fuente: Estudio realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

EQUIPO NUEVO.

De acuerdo a la capacidad instalada y al pronóstico de ventas previstos en el estudio de mercado, a continuación se detalla la nueva inversión que en equipamiento, muebles y enceres se necesita hacer para estar en capacidad de reaperturar el restaurante.

127

CUADRO N. 35 EQUIPO DE COCINA DEFINICIÓN

CANT.

V. UNIT

Balanza

1

50,00

50,00

Batidora Oster

1

152,00

152,00

Congelador

1

480,00

480,00

Exprimidor de limones

2

3,80

Horno

1

145,00

Licuadora Oster

1

72,00

72,00

Microondas Panasonic

2

150,00

300,00

Molino

1

420,00

420,00

Percha de 6 divisiones

1

90,00

90,00

Waflera

1

360,00

360,00

TOTAL

V.TOTAL

7,60 145,00

2.076,60

Fuente: Estudio realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

Considerando las observaciones hechas por los especialistas en esta actividad, es necesario invertir 2.076,60 USD

CUADRO N. 36 EQUIPO DE RESTAURANTE DEFINICIÓN

CANT.

V.UNIT

V. TOTAL

Bandeja de vidrio para cucharas

14

1,85

25,90

Basurero plástico

2

12,00

24,00

Boquillas de postre

6

1,00

6,00

Copas de agua

54

1,40

75,60

Copas de postre

46

0,75

34,50

Copas flauta

45

1,00

45,00

Copa para vino tinto

19

2,02

38,38

Copa para vino blanco

19

2,02

38,38

Cucharas

16

0,25

4,00

Cucharas planas de palo

2

0,80

1,60

128

Cucharones redondos

2

2,90

5,80

Charoles de plástico

7

4,35

30,45

Espumadera

2

1,20

2,40

Exprimidor de naranja

1

4,00

4,00

Floreros de vidrio

6

2,10

12,60

Hacha de cocina

1

4,00

4,00

Jarra grande de vidrio

3

5,00

15,00

Jarra mediana de vidrio

10

2,50

25,00

Ollas medianas

2

20,00

40,00

Olla de presión

1

38,70

38,70

Olla tamalera

1

32,92

32,92

Pimenteros

3

0,45

1,35

Pyrex

3

6,17

18,51

Ralladores

1

1,00

1,00

Rodillo de Madera

1

1,50

1,50

Tabla para picar

3

5,90

17,70

Saleros

6

0,65

3,90

Sartén

5

20,50

102,50

Servilleteros

14

1,50

21,00

Pocillos pequeños

3

0,60

1,80

Platos extendidos grandes

54

1,00

54,00

Platos pequeños

39

0,80

31,20

Platos pequeños ovalados

9

0,80

7,20

Tazas de café

21

1,00

21,00

Tenedores hoteleros

16

0,25

4,00

Vasos para jugo

48

0,65

31,20

TOTAL

822,09

Fuente: Estudio realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

129

El equipamiento fue calculado en función de la capacidad operativa del restaurante y también considerando el ya existente.

CUADRO N. 37 MUEBLES Y ENSERES

DEFINICIÓN

CANT.

V.UNIT

V. TOTAL

Dispensadores para jabón

2

11,25

22,50

Manteles

16

5,00

80,00

Secador de manos

1

45,00

45,00

Servilletas

200

0,5

100,00

Silla

14

30,00

420,00

TOTAL

667,50

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Estos son los rubros son en los que necesario invertir para dar un servicio de calidad.

3.4.1.3

Inversión de capital de trabajo

La inversión en capital de trabajo, constituye el “conjunto de recursos necesarios en la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto, hasta que los ingresos generados por el propio proyecto cubran los gastos de operación durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamaño determinados”11.

En el Cuadro No. 37, se detalla la inversión en el capital de trabajo.

11

Barreno, Luís, (2005), Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos, Págs. 91, 92.

130

CUADRO N. 38 CAPITAL DE TRABAJO Factor Caja (ciclo de caja)

días

2 VALOR USD

CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO Materiales directos Materiales indirectos Suministros y servicios Mano de obra directa Mantenimiento y seguros (activos fijos operativos) SUBTOTAL

81.985,20 935,25 1.101,60 19.847,33 1.426,57 105.295,95

Requerimiento diario

288,48

Requerimiento ciclo de caja

576,96

CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO

576,96

CAPITAL DE TRABAJO ADMINISTRACIÓN Y VENTAS Gastos administrativos que representan desembolso

8.648,77

Requerimiento diario

23,70

CAPITAL DE TRABAJO ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

47,39

CAPITAL DE TRABAJO

624,35

Fuente: Estudios Realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

El capital de trabajo permitirá que las operaciones del restaurante “Las Orquídeas”,

se desarrollen sin ningún inconveniente, permitirá cubrir los

gastos básicos y funcionamiento del negocio.

Se calculó anualmente tomando en cuenta el requerimiento diario de dos días ya para conservar la calidad en productos ofrecidos es necesario siempre tener la materia prima siempre fresca y de optima calidad.

3.4.2

Proyección de ingresos y costos de operación

3.4.2.1

Proyección de ingresos.

Representan los valores en efectivo obtenidos por la venta de los servicio, propios de la actividad de la compañía. La presencia de ingresos durante los

131

años de proyección del proyecto, garantizarán el retorno de la inversión y la obtención de ganancias para los inversionistas.

Las proyecciones están consideradas en base al estudio de mercado aplicado, el cual nos permitió conocer la frecuencia con que los usuarios utilizar nuestros servicios y valor que están dispuestos a pagar. Para poder proyectar los ingresos es necesario conocer las unidades a vender y el precio de los productos.

CUADRO N° 39 PORCENTAJE DE SERVICIOS.

Comunidad Universitaria Estudiantes

Docentes

Cantidad

Encuesta

Demanda Potencial

Requerimiento

846

80%

677 Desayunos Almuerzos Merienda

21% 41% 38% 100%

142 277 257 677

68

71%

48 Desayunos Almuerzos

23% 42%

11 20

35%

17

Merienda Administrativos

45

100%

45 Desayunos Almuerzos Merienda

100%

48

23% 35% 42%

10 16 19 45

Fuente: Estudio realizados Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Los estudiantes están de acuerdo a que se reinicie las actividades teniendo que de este porcentaje tendremos un requerimiento del 21%

desayunos,

41% almuerzos y 38% meriendas.

De los docentes que están dispuestos a usar nuestros servicios el 23% requiere de desayunos, 42% almuerzos y 35% meriendas.

Del

100%

de personal administrativo obtuvimos que el 23% requerirán

desayunos, 35% almuerzos y 42% meriendas.

132

CUADRO N°40 INGRESOS ANUALES DESGLOSADOS

Total Desayunos Almuerzos Merienda

% de # de # de demanda Servicios Semanas de # de dias Dias al año Servicios esperada esperados Clases semana del servicio 164 55% 90 34 5 170 Desayunos 314 55% 172 Almuerzos 293 55% 161 Merienda 770

424

Total

Servicios de restaurante al año 15.294 29.313 27.393

Precio 1,50 2,00 2,00

Ingresos 22.941 58.626 54.786

72.002

136.353

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Para la proyección de los ingresos se ha considerado una demanda real del 55% de la pronosticada en el estudio del mercado, para tener un margen de seguridad que garantice un pronóstico de flujo de ingresos conservador.

Considerando a todos los posible clientes del restaurante. El número de servicios en desayunos será de 164 y se espera tener una demanda del 55%, el número de servicios seria 90 platos semanales y anualmente se llegara a vender la cantidad de 15.294 desayunos el cual tendrá el precio de 1,5 dólares cada desayuno. Al año habrá un ingreso de $22.941 USD

Almuerzos: número de servicios 314, siendo los servicios esperados 172 ya que se espera una demanda del 55%, al año se tendrá 29.313 platillos y estos se venderán en $ 2 llegando a tener unos ingresos de $58.626 USD

Merienda: 293 servicios, 55% demanda esperada siendo 161 los servicios que se espera vender, anualmente el restaurante espera tener 27.393 con un precio de $2 cada plato, teniendo unos ingresos de $54.786 USD

133

CUADRO N° 41 INGRESO DE VENTAS PROYECTADO. Servicios proyectados

Incremento

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

10% AÑO 4

AÑO 5

Desayunos

15.294

16.823

18.505

20.355

22.390

Almuerzos

29.313

32.244

35.468

39.014

42.915

Merienda

27.393

30.132

33.145

36.459

40.104

Total

72.000

79.199

87.118

95.828

105.409

Precios proyectados

Inflación AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

3,85% AÑO 4

AÑO 5

Desayunos

1,50

1,56

1,62

1,68

1,74

Almuerzos

2,00

2,08

2,16

2,24

2,33

Merienda

2,00

2,08

2,16

2,24

2,33

Ingresos Proyectados AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

Desayunos

22.941

26.206

29.936

34.197

39.064

Almuerzos

58.626

66.971

76.503

87.392

99.831

Merienda

54.786

62.584

71.493

81.668

93.292

136.353

155.761

177.932

203.257

232.186

Total

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

El número de servicios proyectados está calculado con un incremento del 10% cada año considerado en función del crecimiento estudiantil de la universidad, y por el incremento del posicionamiento del restaurante, en la comunidad universitaria, a través de la promoción y publicidad

Precios proyectados, va a tener un incremento de 3,85% de acuerdo a la inflación, ya que los productos varían de un año a otro.

134

3.4.2.2

Costos de venta

“El costo de venta, es el costo en que se incurre para comercializar un bien, o para prestar un servicio. Es el valor en que se ha incurrido para producir o comprar un bien que se vende”12.

CUADRO N° 42 COSTO DE VENTA

Costo de servicio Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Desayunos

11.532,44

12.685,38

13.953,70

15.348,69

16.883,18

Almuerzos

39.431,55

43.374,31

47.711,20

52.481,24

57.728,83

Merienda

31.021,20

34.122,98

37.535,06

41.287,99

45.415,77

Total

81.985,20

90.182,67

99.199,95

109.117,92

120.027,78

Fuente: realizados Estudio realizados Fuente:Estudios Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

El costo de servicio para cada año será de acuerdo al costo de venta del platillo multiplicado por la cantidad proyectada.

Desayunos para el año 1: 15.294 por $0,75 que es el costo de la receta estándar esto será $11.532,44

Almuerzos: 29.313 por $1,35 costo de la receta es igual a $39.431,55

Merienda: 23.393 por $1,13 será igual a $ 31.021,20

En el Anexo 2 se detalla el costo de cada rubro.

12

http://www.gerencie.com/costo-de-venta.html

135

3.4.3

Estados financieros proyectados

“Los Estados Financieros proporcionan informes periódicos a fechas determinadas, sobre el estado o desarrollo de la administración de una compañía, es decir, la información necesaria para la toma de decisiones en una empresa”13.

Los estados financieros consisten, principalmente para realizar evaluaciones y tomar decisiones de forma económico. La información señalada en los estados financieros debe ser confiable.

3.4.3.1

Estado de Pérdidas y Ganancias

Es el que determina la utilidad o pérdida de un ejercicio económico como resultado de los ingresos y gastos; en base a este estado se puede medir el rendimiento económico que ha generado la actividad de la empresa.

Este estado nos muestra los resultados de las operaciones de ingresos que han generado el restaurante durante un periodo determinado. Para que el restaurante sea reaperturado tendrá que generar resultados positivos.

13

http://www.mitecnologico.com/Main/EstadosFinancierosConceptoYFinalidades

136

CUADRO N°43 ESTADO DE PERDIDA Y GANANCIA

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO

1

2

3

4

5

Ventas Netas

136.353,00 155.760,98 177.931,78 203.256,61 232.186,29

Costo de Ventas

115.667,52 128.611,50 139.216,85 150.822,60 163.527,70 20.685,48 27.149,48 38.714,92 52.434,01 68.658,59

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS Gastos Varios Gastos de administración

15,00%

UTILIDAD (PERDIDA) NETA

60,00 9.310,36

60,00

60,00

9.660,38 10.023,87

1.796,51

2.717,42

4.401,68

6.407,05

8.786,21

10.180,20 15.398,74 24.942,88 36.306,59 49.788,51

UTILIDAD (PERDIDA) ANTES IMP.RENTA Impuesto a la renta

60,00 8.973,32

11.976,71 18.116,16 29.344,56 42.713,63 58.574,72

UTILIDAD ANTES PARTICIPACIONES Participación utilidades

60,00 8.648,77

25,00%

2.545,05

3.849,68

6.235,72

9.076,65 12.447,13

7.635,15 11.549,05 18.707,16 27.229,94 37.341,38

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Con los presupuestos de ventas así como los costos y gastos proyectados se elaboró el Estado de Resultados, donde se hace constancia de los ingresos esperados y de los egresos tanto operacionales como no operacionales a incurrir, y se determina la pérdida o ganancia del restaurante para cada año de duración del proyecto.

El Restaurante “Las Orquídeas” obtendrá ingresos por los servicios prestados, generando utilidades desde el primer año de actividad, es decir que en el año 1 alcanzará una rentabilidad sobre ventas del 5,60%. Siendo un porcentaje aceptable para la iniciación de sus actividades.

En el segundo año de actividad se obtiene una rentabilidad sobre ventas del 7,41% de igual forma este porcentaje se incrementara para los siguientes años del proyecto.

137

3.4.3.2

Flujo de caja proyectado El flujo de caja proyectado es uno de los estados financieros más importantes dentro del proyecto; es el instrumento que va a permitir la estimación del Valor Presente Neto; para lo cual previamente se ha estructurado el estado de ganancias y pérdidas, y que es complementado por el balance general.

El flujo de caja mide los ingresos y egresos en efectivo que se estima tendrá el restaurante en un periodo determinado, esto nos permitirá conocer si realmente necesita financiamiento.

En el cuadro 43 se detalla el Flujo de Caja Proyectado, para cinco años.

CUADRO N° 44 FLUJO DE CAJA PROYECTADO FLUJO DE CAJA PROYECTADO

USD

PREOP.

1

2

3

4

5

A. INGRESOS OPERACIONALES Recuperación por ventas Parcial

0,00

136.353,00 155.760,98

177.931,78

203.256,61

232.186,29

0,00

136.353,00 155.760,98

177.931,78

203.256,61

232.186,29

B. EGRESOS OPERACIONALES Pago a proveedores ( Materiales y suministros)

84.022,05

95.769,97

105.215,85

115.600,24

127.017,96

Mano de obra directa e imprevistos

22.902,31

24.039,44

25.137,72

26.295,53

27.516,92

Gastos de administración

8.648,77

8.973,32

9.310,36

9.660,38

Costos indirecto de producción (Mant y seg e imprevistos)

1.530,47

1.589,39

1.650,59

1.714,13

1.780,13

117.103,60 130.372,13

141.314,52

153.270,28

166.338,88 65.847,42

Parcial C. FLUJO OPERACIONAL (A - B)

66.984,05

10.023,87

19.249,40

25.388,85

36.617,26

49.986,33

Pago participación de trabajadores

1.796,51

2.717,42

4.401,68

6.407,05

8.786,21

Pago de impuesto a la renta

2.545,05

3.849,68

6.235,72

9.076,65

12.447,13

D. INGRESOS NO OPERACIONALES Aportes de capital

66.984,05 Parcial

66.984,05

E. EGRESOS NO OPERACIONALES

ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS Edificación

38.846,08

Muebles y enseres

1.955,50

Equipo de trabajo

20.339,60

Herremientas menores y menaje

1.715,08

Adorno y hornamento

350,00

Adecuación e instalaciones

350,00

1.758,44

ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACIÓN Y VENTAS Equipo de oficina

300,00

Activos diferidos

1.095,00 Parcial

66.359,70

4.341,56

6.567,11

10.637,40

15.833,69

21.233,34

F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E)

624,35

-4.341,56

-6.567,11

-10.637,40

-15.833,69

-21.233,34

G. FLUJO NETO GENERADO (C+F)

624,35

14.907,85

18.821,75

25.979,85

34.152,64

44.614,08

H. SALDO INICIAL DE CAJA I. SALDO FINAL DE CAJA (G+H)

0,00

624,35

15.532,20

34.353,95

60.333,80

94.486,44

624,35

15.532,20

34.353,95

60.333,80

94.486,44

139.100,52

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

El flujo de caja en el año pre operacional considera el valor del capital de trabajo previsto. De acuerdo a las proyecciones el flujo de caja, en todos los

138

periodos es positivo lo que refleja que no se necesitara de préstamos bancarios a corto plazo.

Los ingresos operacionales serán por las ventas de los diferentes productos que ofrecerá el restaurante, y los ingresos no operacionales corresponderán a los aportes de capital. Los egresos operacionales representan los costos y gastos incurridos, mientras que los egresos no operacionales corresponderán al pago de impuestos y participación a trabajadores.

3.4.3.3

Balance general Es todo lo que tiene la empresa, de lo que debe, de lo que le deben y de lo que realmente le pertenece a su propietario, a una fecha determinada.

El balance general nos muestra la situación financiera con que la empresa termina un periodo económico.

CUADRO N° 45 BALANCE GENERAL BALANCE GENERAL ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE Caja y bancos TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS Edificación Muebles y enseres Equipo de cocina Equipo de restaurante Adorno y hornamento Adecuación e instalaciones ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y VENTAS Equipo de oficina TOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS ACTIVO DIFERIDO Activo Diferido

Saldos Iniciales

624,35 624,35 64.964,70 38.846,08 1.955,50 20.339,60 1.715,08 350,00 1.758,44 300,00 300,00 65.264,70 1.095,00

TOTAL DE ACTIVOS CUENTA DE ORDEN Terreno recibido en comodato PATRIMONIO Capital social pagado TOTAL PATRIMONIO

66.984,05 6.650,00

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO CUENTA DE ORDEN Terreno en comodato COMPROBACION

66.984,05

66.984,05 66.984,05

6.650,0 0,0

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

139

El restaurante durante el primer año de operación concentra sus recursos financieros en sus activos fijos. Este rubro de activos permanecerá constante durante la operación del proyecto, ya que no se estima nuevas inversiones.

Sin embargo los valores de los activos corrientes van en aumento, debido al crecimiento en los ingresos del servicio.

En el balance general los activos fijos operativos serán de $64.964,70, siendo la edificación y equipo de cocina el de mayor costo porque estos necesitaran la mayor parte de inversión.

El terreno va en el balance pero solo como una cuenta referencial, ya que no pertenece a la PUCESD. El capital social será de $66.984,05, contara con recursos propios de la misma institución, por lo tanto no requerirá de préstamos ni de aportes de socios.

3.4.3.4

Indicadores para los análisis financieros

El objetivo del análisis de los estados financieros es simplificar las cifras y sus relaciones y hacer factible las comparaciones para facilitar su interpretación.

Por interpretación se entiende dar un significado a los estados financieros y determinar las causas de hechos y tendencias favorables o desfavorables relevadas por el análisis de dichos estados, con la finalidad de eliminar los efectos negativos para el negocio o promover aquellos que sean positivos.

3.4.3.4.1 Índice de Rentabilidad sobre las ventas totales

Este índice muestra el porcentaje de rentabilidad que la empresa alcanzará al comparar la utilidad neta del ejercicio con las ventas totales.

140

Rentabilidad sobre Ventas Totales = (Utilidad Neta/Ventas Totales) x 100

CUADRO N° 46 RENTABILIDAD SOBRE VENTAS Rentabilidad Sobre Ventas Totales Concepto 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO Utilidad Neta 7.635,15 11.549,05 18.707,16 27.229,94 37.341,38 Ventas Totales 136.353,00 155.760,98 177.931,78 203.256,61 232.186,29 Indice 5,60% 7,41% 10,51% 13,40% 16,08% Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

El índice de rentabilidad sobre las ventas en el primer año será 5,60%, lo que significa que se obtendrá una utilidad liquida de $ 5,60 USD., por cada $ 100 USD que se venda. En los próximos cinco años se observara un incremento en los porcentajes.

3.4.3.4.2 Índice de Rentabilidad sobre el Capital Social Determina el porcentaje de rentabilidad que la empresa alcanzará relacionando la utilidad neta con el capital social. Índice de Rentabilidad sobre el Capital Social = (Utilidad Neta/Capital Social) x100

CUADRO N° 47 RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL

Rentabilidad Sobre el Capital Concepto Utilidad Neta Capital Social Indice

1 AÑO 7.635,15 66.984,05 11,40%

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

141

En el primer año la rentabilidad sobre el capital genera un rendimiento del 11,40% anual, lo que significa que por cada $ 100 USD., invertidos en el restaurante, la institución obtendrá $11,40 USD, de rendimiento sobre el capital aportado.

3.5

EVALUACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS

La evaluación de proyectos por medio de métodos Matemáticos- Financieros es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones por parte de los administradores financieros, ya que un análisis que se anticipe al futuro puede evitar posibles desviaciones y problemas en el largo plazo. Las técnicas de evaluación económica son herramientas de uso general.

La evaluación financiera de proyectos se basa en la información extraída de los estados financieros.

Para evaluar el proyecto se utilizara el Flujo Operacional y se empleara los siguientes criterios:

•

Tasa interna de retorno (TIR)

•

Valor actual neto (VAN)

•

El Periodo real de recuperación de la inversión

•

Relación beneficio / costo

•

Punto de equilibrio

•

Análisis de sensibilidad

142

3.5.1

Análisis del costo promedio ponderado del capital que financia el proyecto (TMAR)

Al costo promedio ponderado de capital, se lo puede definir como “la tasa de descuento que debe utilizarse para actualizar los flujos de caja del proyecto, tasa que corresponderá a la rentabilidad que el inversionista exige a la inversión por renunciar a un uso alternativo de sus recursos, en proyectos con niveles de riesgos similares”14.

El costo promedio ponderado de capital también se lo conoce como tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) o tasa de descuento, representa el mínimo rendimiento que el proyecto debe generar para que los inversionistas tomen la decisión de invertir en el proyecto.

En consecuencia: TMAR = Índice inflacionario + premio al riesgo.

CUADRO N°48 TMAR TMAR = TMAR =

Índice Inflacionario + 3,85% TMAR =

Premio al Riesgo 8,00% 11,85%

Fuente: Estudios Realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

Se va a tomado en cuenta el índice inflacionario de 3,85% más el riesgo que esperamos tendrá el proyecto del 8%.

La tasa mínima aceptable de rendimiento del capital total será de 11,85%

14

Barreno, Luís, (2005), Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos, Pág. 113

143

3.5.2

Tasa interna de retorno (TIR) La tasa interna de retorno “indica el porcentaje de rentabilidad que obtendrá el inversionista como premio a la decisión de invertir”15. La TIR es la tasa de descuento que hace que el VAN sea cero, es decir, los flujos netos de caja descontados al porcentaje de la TIR. Para tomar la decisión de ejecutar el proyecto la TIR debe ser mayor a la tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR), caso contrario se debe rechazar el proyecto.

TIR =

Tasa Inicial + (Tasa Final-Tasa Inicial) x

TIR =

11,85% +

TIR =

11,85% + 12,73% x 0,99944059

TIR =

24,57%

(24,58% - 11,85%)

x

VAN Inicial VAN Inicial - VAN Final 27.909,43 27.909,43 - (-15,62)

CUADRO N° 49 TASA INTERNA DE RETORNO TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERA (TIRF) FLUJO DE FONDOS

VIDA UTIL PREOPER.

Inversión fija

5 AÑO 1

2

3

4

5

-65.264,70

Inversión diferida

-1.095,00

Capital de operación

-624,35

Participación de trabajadores

-1.796,51

-2.717,42

-4.401,68

-6.407,05

-8.786,21

Impuesto a la renta

-2.545,05

-3.849,68

-6.235,72

-9.076,65

-12.447,13

19.249,40

25.388,85

36.617,26

49.986,33

65.847,42

Flujo operacional (ingresos - egresos)

0,00

Valor de recuperación: Inversión fija

116,67

Capital de trabajo

624,35

Flujo Neto (precios constantes)

-66.984,05

14.907,85

18.821,75

25.979,85

34.502,64

45.355,10

Flujo de caja acumulativo

-66.984,05

-52.076,21

-33.254,46

-7.274,61

27.228,03

72.583,13

-31,31%

-1,41%

15,71%

26,53%

TIRF precios constantes:

24,57%

#¡NUM!

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

15

Barreno, Luís, (2005), Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos, Pág. 123

144

La tasa interna de retorno es de 24,57% siendo una tasa superior a la tasa promedio ponderado de capital que corresponde al 11,85%. Por lo tanto al ser la TIR superior a la tasa mínima aceptable de rendimiento, significa que el proyecto es viable desde el punto de vista financiero.

3.5.3

Valor actual neto (VAN)

El valor actual neto se considera el valor de dinero en el tiempo y se define como la diferencia entre el valor actualizado de los flujos de beneficio y de inversión. La tasa que se utiliza para descontar los flujos es la rentabilidad mínima esperada.

Este indicador de evaluación considera que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto es igual o superior a cero.

Valor Actual Neto = - Inversión Inicial +

Σ FNC (1+ TMAR)n

Valor Actual Neto = $-66.984,05 + $94.893,37 = $27.909,43

CUADRO N° 50 VALOR ACTUAL NETO VALOR ACTUAL NETO

Periodos

Flujo Neto Caja

0

-

TMAR 11,85%

66.984,05

-66.984,05

1

14.907,85

13.328,43

2

18.821,75

15.044,85

3

25.979,85

18.566,44

4

34.502,64

22.044,91

5

45.355,10

25.908,73

VAN

27.909,43

Fuente: Estudios Realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

145

El valor actual neto del proyecto es de $27.909,43, siendo un resultado positivo y mayor a uno, por lo tanto significa que el proyecto es financieramente viable.

Para calcular el VAN se ha tomado en cuenta el flujo neto (precios constantes) de la tabla de la TIR.

3.5.4

Periodo real de recuperación de inversión

El periodo de recuperación es el tiempo que demora en recuperarse la inversión inicial del proyecto.

CUADRO N°51 PÉRIODO DE RECUPERACIÓN

Periodo de Recuperación de la Inversión Inversión Años

=

66.984,05

Flujo Neto de Caja

F.N.C.

F.N.C.

Actualizados

Acumulados

1

14.907,85

13.328,43

13.328,43

2

18.821,75

15.044,85

28.373,28

3

25.979,85

18.566,44

46.939,72

4

34.502,64

22.044,91

68.984,63

5

45.355,10

25.908,73

94.893,37

( ( 66.984,05 - 46.939,72) / 22.044,91) + 3

P.R.I

3,91

P.R.I. = 3 años, 10 meses y 27 días Años

3,90924982903

3

Meses

0,90924983

10,91099794834

10

Días

0,91099795

27,32993845020

27

Fuente: Estudios Realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

El periodo en recuperación de la inversión de $ 66.984,05 va hacer en 3 años, 10 meses y 27 días.

146

3.5.5

Relación beneficio / costo

La relación Beneficio costo es la ganancia extraordinaria que genera cada dólar de inversión expresada al valor presente.

La relación beneficio / costo expresa el rendimiento, en términos de valor actual neto, que genera el proyecto por unidad monetaria invertida; en otra palabras,

la relación B/C debe ser mayor que la unidad para aceptar el

proyecto, lo que significa que el VAN debe ser positivo.

CUADRO N° 52 RELACIÓN

BENEFICIO/COSTO. RELACION BENEFICIO / COSTO

Periodos

Flujo Neto de Caja

0

-

TMAR 11,85%

66.984,05 -

66.984,05

1

14.907,85

13.328,43

2

18.821,75

15.044,85

3

25.979,85

18.566,44

4

34.502,64

22.044,91

5

45.355,10

25.908,73

F.N.C. Actualizados

94.893,37

Relación Beneficio-Costo

1,42

Fuente: Estudio realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

F.N.C. Relación Beneficio-Costo =

(1+TMAR)^n Inversión

Relación Beneficio-Costo

94.893,37

=

66.984,05 Relación Beneficio-Costo =

1,42

147

La razón beneficio/costo es 1,42; lo que significa que por cada dólar invertido se obtendrá $ 0,42 USD, de beneficio en los cinco años que se evaluó el proyecto.

3.5.6

Punto de equilibrio

El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas.

CUADRO N°53 PUNTO DE EQUILIBRIO

1 COSTOS Y GASTOS Mano de obra directa Materiales directos Materiales indirectos Suministros y servicios Costos indirectos Mantenimiento Depreciaciones Amortizaciones Gastos administrativos TOTAL VENTAS

2

TIPO

3

4

5

1

2

Fijo

Variable Variable Variable Variable Variable Fijo Fijo Fijo Fijo

4

5

19.847,3 81.985,2 935,3 1.101,6 3.158,9

20.611,5 21.405,0 93.654,7 103.019,1 971,3 1.008,7 1.101,6 1.101,6 3.535,9 3.844,8

22.229,1 113.319,0 1.047,5 1.101,6 4.182,8

23.084,9 124.648,9 1.087,8 1.101,6 4.552,9

1.659,3 7.212,7 219,0 9.804,9 18.895,8 107.028,3

119.874,9 130.379,2

141.879,9

154.476,0

1.426,6 7.212,7 219,0 8.429,8 17.288,0

1.481,5 7.212,7 219,0 8.754,3 17.667,5

1.538,5 7.212,7 219,0 9.091,4 18.061,6

1.597,8 7.212,7 219,0 9.441,4 18.470,8

136.353,0

155.761,0

177.931,8

203.256,6

232.186,3

58,95%

49,23%

37,98%

30,09%

24,32%

PUNTO DE EQUILIBRIO

3 Variable

Fuente: Estudios realizados Elaborador por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla.

Los costos variables para el primer periodo representan $107.028,9 y los costos fijos serán $ 17.288,0 Una vez establecidos los costos fijos y variables se determinara el precio y el valor total de las ventas durante el primer año de operación.

148

17.288,0 Punto de Equilibrio = (Dólares)

$ 80.385,16 USD.

= 1 - 107.028,3 136.353,0

17.288,0 Punto de Equilibrio = (Cantidad)

= 43.220 1,89 - 1,49

CUADRO N° 54 PRECIO PROMEDIO PONDERADO

Año 1 % Precio P.P.P Desayunos 15.294,00 21% 1,5 0,32 Almuerzos 29.313,00 41% 2 0,81 Merienda 27.393,00 38% 2 0,76 Total 72.000,00 1,89 Tota Costos Variables 107.028,26 Costo Variable ponderado 1,49 Fuente: Estudios Realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

El costo promedio ponderado es de 1,89. Se lo calcula en base a la cantidad de servicios que se pronosticas realizar en el primer año de actividad del restaurante, ya que la mayor cantidad de servicios serán de almuerzos con el 41%, seguido por meriendas 38% y por último los desayunos con el 21%,

149

información que se pudo recabar en base las encuestas aplicadas. Mientras que el costo variable ponderado será de 1,49. Que se obtiene dividiendo el total de costos variables para el número de unidades producidas.

GRAFICO N°11 PUNTO DE EQUILIBRIO

160.000,0

140.000,0

Punto de Equilibrio Cantidad: 43.220 Precio: $ 80.385,16

120.000,0

100.000,0 Costo fijo 80.000,0

Costo Variable Costo Total Ingreso Total

60.000,0

40.000,0

20.000,0

0,0 0

5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 65000 70000 75000

Fuente: Estudios Realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

Para alcanzar el punto de equilibrio el restaurante debe vender 43.220 servicios, entre desayunos, almuerzos y meriendas para obtener un ingreso total de $80.385,16.

En el punto en que la línea de ingresos totales corta a la línea de costos operativos totales, los ingresos totales del restaurante son exactamente iguales a sus costos y en ese volumen la empresa alcanza su punto de

150

equilibrio. Antes de este punto, el proyecto sufrirá pérdidas, pero después de ese punto, obtendrá utilidades operativas cada vez más grandes conforme aumenten las ventas.

3.5.7

Análisis de sensibilidad

Al hacer cualquier análisis económico proyectado al futuro, siempre hay un elemento de incertidumbre asociado a las alternativas que se estudian y es precisamente esa falta de certeza lo que hace que la toma de decisiones sea bastante difícil.

Con el objeto de facilitar la toma de decisiones dentro de la empresa, puede efectuarse un análisis de sensibilidad, el cual indicará las variables que más afectan el resultado económico de un proyecto y cuáles son las variables que tienen poca incidencia en el resultado final.

Para el escenario pesimista, únicamente se ha considerado el análisis de sensibilidad, manteniendo el 2% de los costos y reduciendo los ingresos en el 3%.

En el cuadro siguiente analiza los cambios que con respecto a la TIR se puede dar si hay un incremento en los costos totales proyectados del 2%.

CUADRO N° 55 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD INCREMENTANDO COSTOS.

ANALISIS DE SENSIBILIDAD INCREMENTANDO COSTOS 2% AÑO

0 1 2 3 4 5

VAN

COSTOS

INCREMENTO

COSTOS

INGRESOS

FLUJO

Factor descu

VAN

Factor descu

VAN

ANUALES

2%

TOTALES

ANUALES

NETO

23,00%

Menor

24%

Mayor

126.863,82 140.397,72 151.558,96 163.753,84 177.083,80

136.353,00 155.760,98 177.931,78 203.256,61 232.186,29

124.376,29 137.644,82 148.587,21 160.542,98 173.611,57

2.487,53 2.752,90 2.971,74 3.210,86 3.472,23

-66.984,05 9.489,18 15.363,26 26.372,82 39.502,77 55.102,49

Fuente: Estudios Realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

0,81 0,66 0,54 0,44 0,36

-66.984,05 7.714,78 10.154,84 14.172,33 17.258,66 19.572,47 1.889,03

0,81 0,65 0,52 0,42 0,34

-66.984,05 7.652,57 9.991,72 13.832,21 16.708,63 18.795,89 -3,05

151

NTIR = Tm + (TM – Tm) [VANm / (VANm – VANM)] NTIR = 23% + (24%-23%) [1.889,03 / (1.889,03-(-3,05)] NTIR = 23,998%

TIR DEL PROYECTO: 24,57%

a. Diferencia de TIR = TIR del proyecto – NTIR Diferencia de TRIR= 24,57%- 23,998% Diferencia TIR = 0,57%

b. Porcentaje de variación Porcentaje de variación = (dif TIR /TIR del proyecto) Porcentaje de variación = (0,57/24,57) *100 Porcentaje de variación

= 2,33%

c. Sensibilidad Sensibilidad = % variación / NTIR Sensibilidad=2,33%/23,998% Sensibilidad=0,097059548

Como la sensibilidad es menor a 1, el proyecto es poco sensible, por lo que un aumento del 2% en los costos de operación, no afecta en gran medida a la rentabilidad del proyecto. Esto a pesar que los costos ya fueron proyectados con un 3,85% que corresponde a la inflación y 3% de imprevistos lo que sumaria el total del 8,85% a costo real.

152

CUADRO N° 56 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD REDUCIENDO INGRESOS ANALISIS DE SENSIBILIDAD REDUCIENDO INGRESOS EN 3% AÑO

VAN

INGRESOS

REDUCCION

INGRESOS

COSTOS

FLUJO

Factor desc

VAN

Factor desc

VAN

ANUALES

3,0%

TOTALES

ANUALES

NETO

20,00%

Menor

21%

MAYOR

132.262,41 151.088,15 172.593,82 197.158,91 225.220,71

124.376,29 137.644,82 148.587,21 160.542,98 173.611,57

0

-66.984,05

1 2 3 4 5

136.353,00 155.760,98 177.931,78 203.256,61 232.186,29

4.090,59 4.672,83 5.337,95 6.097,70 6.965,59

-66.984,05

7.886,12 13.443,33 24.006,61 36.615,94 51.609,13

0,83 0,69 0,58 0,48 0,40

6.571,76 9.335,65 13.892,71 17.658,15 20.740,55 1.214,77

-66.984,05

0,83 0,68 0,56 0,47 0,39

Fuente: Estudios Realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

NTIR = Tm + (TM – Tm) [VANm / (VANm – VANM)] NTIR = 20% + (21%-20%) [1.214,77 / (1.214,77-(-754,36)] NTIR = 20,62%

TIR DEL PROYECTO: 24,57%

a.

b.

c.

Diferencia de TIR = TIR del proyecto – NTIR Diferencia de TIR

=

24,57%-20,62%

Diferencia de TIR

=

3,95%

Porcentaje de variación Porcentaje de variación

=

(dif TIR/TIR del proyecto)

Porcentaje de variación

=

(3,95/24,57) *100

Porcentaje de variación

=

16,09%

Sensibilidad Sensibilidad

=

% variación / NTIR

Sensibilidad

=

16,09%/20,62%

Sensibilidad

=

0,780501378

6.517,45 9.181,98 13.551,11 17.081,60 19.897,55 -754,36

153

Como la sensibilidad es menor a 1, el proyecto es poco sensible, por lo que una reducci贸n del 3% en los ingresos de operaci贸n, no afectan considerablemente a la rentabilidad del proyecto. Esto a pesar que los costos ya fueron proyectados con un 3,85% que corresponde a la inflaci贸n y 3% de imprevistos lo que sumarian el total del 6,85% a costo real.

154

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES. •

Mediante la encuesta se observó que la mayor parte de la comunidad universitaria está de acuerdo a que se reaperture el restaurante “Las Orquídeas”.

•

La determinación del tamaño adecuado del proyecto, permitió establecer la cantidad efectiva de servicios, con que ofrecerá el restaurante durante los cinco años de proyección, deduciendo de esta forma los ingresos y los costos atribuibles al proyecto.

•

En la PUCE SD existe suficiente personal especializado y con la debida experiencia, para integrarse a la estructura orgánica del restaurante, para que cumplan con las actividades administrativas y operativas de la reapertura.

•

La inversión total del proyecto asciende a $ 66.984,05 USD., monto que será financiado

con recursos propios. Monto de inversión que es alcanzable para

emprender la actividad productiva, lo que motiva a la ejecución del proyecto.

•

Los resultados de los criterios de evaluación obtenidos, están dentro de los parámetros aceptables, con una tasa interna de retorno del 24,57%, un valor actual neto de 27.909,43 USD., una relación beneficio costo de $ 1,42 USD., y un periodo de recuperación de la inversión de 3 años y 10 meses. Por lo tanto el proyecto es rentable desde el punto de vista financiero y totalmente viable para su ejecución.

155

RECOMENDACIONES •

En base los estudios realizados, se determina que es viable la reapertura del restaurante por lo que se recomienda ponerlo en actividad, para que la PUCE SD pueda mejorar el servicios que ofrece a sus estudiantes.

•

Ofrecer un servicio personalizado de venta y posventa, a precios razonables y, brindar un servicio rápido, oportuno y permanente acorde a la realidad de la zona, de manera que los clientes estén satisfechos con los cambios generados, con la atención y la calidad en los servicios que reciban por parte de los miembros del restaurante.

•

Aplicar la estructura organizacional propuesta, en la cual se establece un marco que contempla responsabilidades, funciones y requisitos, que deben cumplir los candidatos a ocupar los cargos, quienes apoyarán al cumplimiento de los objetivos del restaurante y aplicarán los principios gerenciales y los valores corporativos.

•

Cumplir cada una de las etapas del proceso de servicio, para garantizar la calidad del producto y la aceptación de toda la comunidad universitaria.

•

Es recomendable, analizar a la competencia respecto al sector que pertenece, también conocer las debilidades y las fortalezas, políticas de ventas, parte del mercado que controlan de nuestros competidores, esto nos permite crear estrategias de ventas. Por otro lado nuestro entorno nos permite aprovechar oportunidades, y prevenir amenazas con anticipación pudiendo realizar un negocio rentable.

•

Debemos entender el comportamiento del mercado y la demanda, es decir cómo percibe nuestro servicio el consumidor, además de saber que restricciones legales o políticas debemos afrontar, como es el caso del pago de los impuestos, o fenómenos macroeconómicos como la inflación y la recesión.

156

•

Aprovechar la mano de obra disponible en la PUCESD, como son los estudiantes de la escuela de Hotelería y Turismo, los mismos que contribuirán el mejor desenvolvimiento del restaurante, por encontrarse preparados en técnica de atención al cliente y otros aspectos relacionados con la gastronomía.

•

Preparar un plan de marketing para la difusión del restaurante y posicionar el mismo en la mente del consumidor que es la comunidad universitaria de la PUCESD y por ende en la de Santo Domingo.

157

BIBLIOGRAFÍA

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JARAMILLO, Rosalía. Estudio de Factibilidad para la creación de una institución Educativa de nivel básico en la ciudad de Santo Domingo. 2008. Pág. 54

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OROSCO, Arturo. Investigación de mercado. Grupo Editorial Norma. (1999).

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13.

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SOPORTE ELECTRÓNICO

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Estudio de Mercado y Estimación de Costos. http://www.gerencie.com/costo-de-venta.html Costo de Venta http://www.mitecnologico.com/Main/EstadosFinancierosConceptoYFinalidades Estado Financiero Concepto y Finalidades. http://www.sri.gov.ec Servicio de Rentas Internas http://www.supercias.gov.ec Superintendencia de Compañías http://www.bce.fin.ec/ Banco Central del Ecuador

159

GLOSARIO

Calidad: Es la percepción que el cliente tiene de un producto o servicio. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su especie.

Capital Social: Cuenta del patrimonio que comprende los valores de los certificados de aportación suscritos y pagados por los socios y los que se originan por la aplicación de excedentes.

Competencia: Actitudes organizacionales y técnicas, relaciones y valores que hacen posible que países, organizaciones, grupos e individuos de cualquier nivel lleven a cabo funciones y logren con el tiempo sus objetivos de desarrollo.

Costos Fijos: Son aquellas erogaciones en efectivo o a crédito necesarias en la elaboración de un bien o servicio, que no varían de acuerdo a la producción y permanecen constantes para cualquier nivel de actividad.

Costos Variables: Se obtienen de los costos directos e indirectos que se identifican plenamente con el producto y varían proporcionalmente con el volumen de producción.

Demanda: Las cantidades que los compradores están dispuestos a comprar a precios determinados.

Estrategia: Son las herramientas con las cuales una organización busca alcanzar sus objetivos.

Estudio de Factibilidad: Estudio detallado y complejo en función de una futura inversión para determinar el grado de seguridad sobre la posibilidad de llevar a cabo.

Identidad: El sentido de seguridad que da pertenecer a un grupo refuerza los valores y certidumbres que componen una comunidad.

160

Inversión: Todo activo o recurso tangible o intangible comprometido en un proyecto con la expectativa de ganancia y la asunción del riesgo económico.

Mercado: Son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en función de sus fuerzas interiores.

Oferta: Es el conjunto de servicios situados efectivamente en el mercado.

Período de recuperación de la Inversión: Hace referencia a los períodos que dura en recuperarse la inversión en el tiempo, dependiendo de la rentabilidad del negocio.

Plato Típico: Comida autóctona de un pueblo.

Presupuesto: Plan financiero para administrar el gasto y el ahorro del dinero.

Proyecto: Desde el punto de vista económico propone la producción de algún bien o la prestación de algún servicio, con el empleo de una técnica dada y con miras a obtener un determinado resultado o ventaja económica o social.

Rentabilidad: Es la relación existente entre el capital invertido y los beneficios netos producidos por el mismo.

161

ANEXOS

ANEXO 1 Modelo de la Encuesta.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ENCUESTA La presente encuesta tiene por objetivo establecer la apertura del restaurante “Las Orquídeas”, para lo cual rogamos responda con sinceridad.

1. ¿Considera adecuado que se reaperture las actividades del restaurante “Las Orquídeas”? (Si respondió si avance a las demás preguntas, si dice que no, muchas gracias).

Si

No

2. ¿Con que frecuencia utilizaría los servicios del restaurante?

Diario 1 vez

2 veces

3 veces

Semanal 1-2

veces

3-4 veces

5-6 veces

3. ¿Qué tipos de servicios le gustaría que ofrezca el restaurante?

Comidas Desayunos Almuerzos Merienda Platos a la carta Servicio de buffet

Comida Rápida Bolones Empanadas Pinchos Papas Fritas Humitas Tostadas Batidos Postres

4. ¿Cuál es su presupuesto de consumo diario para alimentación en la Universidad?

1-2

3-4

5-6

Otros

162

5. ¿De qué tiempo dispone para servirse los alimentos en estas dependencias?

10 minutos 20 minutos 30 minutos 6. ¿Qué tiempo considera el adecuado para que brinden el servicio?

5 minutos 7 minutos 10 minutos 15 minutos 7. ¿Qué días cree convenientes que se debería atenderse?

Lunes a Viernes

Lunes a Sábado

8. ¿Qué servicios adicionales le gustaría que se ofrezcan?

Internet Inalámbrico Dispensador de Café Dispensador de Cola Dispensador de varios productos Otros 9. ¿Qué es lo más importante para Ud. al momento de escoger un restaurante?

Atención Precio Ambiente Sabor y Calidad de los Alimentos

Higiene y Presentación Decoración Otros

10. ¿Estaría de acuerdo que el restaurante sea administrado por estudiantes de la Universidad?

Si

No

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

163

ANEXO 2 TABLA DE COSTOS

TABLA DE COSTOS RECETA BASE DEL DESAYUNO A- M - B NOMBRE DEL PLATO: DIFICULTAD: TIPO DE PLATO: DESAYUNO NUMERO DE PAX: 1 PESO: 760 GR. PRODUCTO CANTIDAD U. MEDIDA PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL Leche 200 ml.

0,0007 0,14 Cocoa 5 gr.

0,0035 0,02 Azúcar 10 gr.

0,0006 0,01 Pan integral 40 gr.

0,0025 0,10 Queso mesa 20 gr.

0,0026 0,05 Mermelada 15 gr.

0,0042 0,06 Mantequilla 10 gr.

0,0020 0,02 Jugo de Naranja 250 ml.

0,0002 0,05 Huevo 60 gr.

0,0017 0,10 Piña 50 gr.

0,0006 0,03 Sandia 50 gr.

0,0007 0,04 Melón 50 gr.

0,0014 0,07 SUMATORIA: CONDIMENTOS 10% CMP: Fuente: Kitchen School Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

0,69 0,07 0,75

164

ANEXO 3 TABLA DE VALOR NUTRICIONAL Y VALOR CALORICO DEL DESAYUNO

Nombre del plato: DESAYUNO Numero de pax: Peso por pax: INGREDIENTES Leche Cocoa Azúcar Pan integral Queso mesa Mermelada Mantequilla Jugo Naranja Huevo Piña Sandia Melón

Cant.

200 5 10 40 20 15 10 250 60 50 50 50

Proteinas (g) 24,38 1 Carbohidratos (g) 97,05 760 Fibras (g) 1,52 Calorias 654,80 und/med. PROTEINAS CARBOHIDRATOS FIBRAS CALORIAS 100 g Total 100 g Total 100 g Total 100 g Total ml 3,1 6,20 5,4 10,80 0 0,00 61 gr.

20,5 1,03 50,8 2,54 5,1 0,26 256 gr.

0,8 0,08 99,7 9,97 0 0,00 386 gr.

9,3 3,72 58 23,20 0,8 0,32 256 gr.

21,7 4,34 3,1 0,62 0 0,00 230 gr.

0,1 0,02 64,5 9,68 0,6 0,09 250 gr.

0,5 0,05 0 0,00 0 0,00 757 ml.

0,4 1,00 10,4 26,00 0,1 0,25 30 gr.

12 7,20 2,4 1,44 0 0,00 158 gr.

0,4 0,20 13,6 6,80 0,5 0,25 51 gr.

0,7 0,35 5,7 2,85 0,1 0,05 24 gr.

0,4 0,20 6,3 3,15 0,6 0,30 25

Fuente: Kitchen School Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

122,00 12,80 38,60 102,40 46,00 37,50 75,70 75,00 94,80 25,50 12,00 12,50

165

ANEXO 4 TABLA DE DESPERDICIO Y REDUCCIÓN DEL DESAYUNO

RECETA BASE NOMBRE DEL PLATO: DESAYUNO DIFICULTAD: A - M - B TIPO DE PLATO: NUMERO DE PAX: 1 PESO 760GR. PRODUCTO CANTIDAD U. MEDIDA % DESPERDICIO % REDUCCION TOTAL Leche 200 ml.

0 0 200 Cocoa 5 gr.

0 0 5 Azúcar 10 gr.

0 0 10 Pan integral 40 gr.

0 0 40 Queso mesa 20 gr.

0 0 20 Mermelada 15 gr.

0 0 15 Mantequilla 10 gr.

0 0 10 Jugo de Naranja 250 ml.

0 0 250 Huevo 60 gr.

0 0 60 Piña 50 gr.

0 0 50 Sandia 50 gr.

0 0 50 Melón 50 gr.

0 0 50

Fuente: Kitchen School Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

166

ANEXO 5 TABLA DE COSTOS

TABLA DE COSTOS

RECETA BASE DEL ALMUERZO A- M - B NOMBRE DEL PLATO: DIFICULTAD: TIPO DE PLATO: ALMUERZO EJECUTIVO NUMERO DE PAX: 1 PESO: 780GR. PRODUCTO CANTIDAD U. MEDIDA PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL SOPA 0,00 Fondo blanco 165 ml.

0,0005 0,08 Brócoli 130 gr.

0,0011 0,14 PLATO FUERTE 0,00 Filete de Pescado 120 gr.

0,0044 0,53 Puré de Garvanzo 80 gr.

0,0009 0,07 Pimiento rojo 21 gr.

0,0014 0,03 Pimiento verde 21 gr.

0,0010 0,02 Jugo Naranjilla 250 ml.

0,0011 0,28 Torta de maqueño 60 gr.

0,0012 0,07 SUMATORIA: CONDIMENTOS 10% CMP: Fuente: Kitchen School Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

1,22 0,12 1,35

167

ANEXO 6 TABLA DE VALOR NUTRICIONAL Y VALOR CALORICO DEL ALMUERZO Nombre del plato: ALMUERZO Numero de pax: Peso por pax: 780 INGREDIENTES SOPA Fondo blanco Brócoli PLATO FUERTE Filete de Pescado Puré de Garvanzo Pimiento rojo Pimiento verde Jugo Naranjilla Torta de maqueño

Cant.

Proteinas (g) 47,69 1 Carbohidratos (g) 110,48 Fibras (g) 6,76 Calorias 718,06 CARBOHIDRATOS und/med. PROTEINAS 100 g Total 100 g Total

150 100 100 80 20 20 250 60

ml. gr. gr. gr. gr. gr. gr. ml. gr.

3,72 6

5,58 6,00

19,5 17,8 1 1 0,5 1,2

19,50 14,24 0,20 0,20 1,25 0,72

2,82 6,3

FIBRAS 100 g Total

CALORIAS 100 g Total

4,23 6,30

0,28 1,7

0,42 1,70

72,64 44

108,96 44,00

0 0,00 62,2 49,76 6,3 1,26 6,3 1,26 11,1 27,75 33,2 19,92

0 3,5 1,5 1,5 0,4 0,4

0,00 2,80 0,30 0,30 1,00 0,24

88 353 29 29 43 126

88,00 282,40 5,80 5,80 107,50 75,60

Fuente: Kitchen School Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

168

ANEXO 7 TABLA DE DESPERDICIOS Y REDUCCIÓN DEL ALMUERZO

RECETA BASE NOMBRE DEL PLATO: DIFICULTAD: A - M - B TIPO DE PLATO: ALMUERZO EJECUTIVO NUMERO DE PAX: 1 PESO: 780GR. PRODUCTO CANTIDAD U. MEDIDA % DESPERDICIO % REDUCCION TOTAL SOPA Fondo blanco 150 ml.

0 10 165 Brócoli 100 gr.

30 0 130 PLATO FUERTE 0 gr.

0 Filete de Pescado 100 gr.

10 10 120 Puré de Garvanzo 80 gr.

0 0 80 Pimiento rojo 20 gr.

5 0 21 Pimiento verde 20 gr.

5 0 21 Jugo Naranjilla 250 ml.

0 0 250 Torta de maqueño 60 gr.

0 0 60

Fuente: Kitchen School Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

169

ANEXO 8 TABLA DE COSTOS

TABLA DE COSTOS

RECETA BASE DE LA MERIENDA A- M - B NOMBRE DEL PLATO: DIFICULTAD: TIPO DE PLATO: MERIENDA EJECUTIVO NUMERO DE PAX: 1 PESO: 690GR. PRODUCTO CANTIDAD U. MEDIDA PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL CONSOME Fondo blanco 171 ml.

0,0005 0,09 Zanahoria 21 gr.

0,0004 0,01 Papanabo 21 gr.

0,0010 0,02 Perejil 5 gr.

PLATO FUERTE Pechuga 115 gr.

0,0049 0,56 Espinaca 20 gr.

0,0007 0,01 Papas 72 gr.

0,0007 0,05 Zuquini 53 gr.

0,0010 0,05 Cebolla Puerro 11 gr.

0,0009 0,01 Jugo tomate รกrbol 250 gr.

0,0009 0,23 SUMATORIA: CONDIMENTOS 10% CMP: Fuente: Kitchen School Elaborado por: Carina Benalcรกzar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

1,03 0,10 1,13

170

ANEXO 9 TABLA DE VALOR NUTRICIONAL Y VALOR CALORICO DE LA MERIENDA Nombre del plato: MERIENDA Numero de pax: Peso por pax: INGREDIENTES CONSOME Fondo blanco Zanahoria Papanabo Perejil PLATO FUERTE Pechuga Espinaca Papas Zuquini Cebolla Puerro Jugo tomate รกrbol

Cant.

Proteinas (g) 30,40 1 Carbohidratos (g) 53,16 690 Fibras (g) 6,88 Calorias 502,34 CARBOHIDRATOS und/med. PROTEINAS 100 g Total 100 g Total

155 20 20 5

ml. gr. gr. gr.

3,72 0,7 0,8 3,3

5,77 0,14 0,16 0,17

100 20 60 50 10 250

gr. gr. gr. gr. gr. gr.

18,2 1,8 2,4 0,4 0,1 2

18,20 0,36 0,36 0,24 0,01 5,00

2,82 10 6,5 13,1

FIBRAS 100 g Total

CALORIAS 100 g Total

4,37 2,00 1,30 0,66

0,28 0,9 1,1 1,8

0,43 0,18 0,22 0,09

72,64 42 27 63

112,59 8,40 5,40 3,15

0 0,00 3,6 0,72 20,4 12,24 8,3 4,98 16,4 1,64 10,1 25,25

0 0,6 0,4 0,8 1,2 2

0,00 0,12 0,24 0,48 0,12 5,00

170 20 89 31 68 48

170,00 4,00 53,40 18,60 6,80 120,00

Fuente: Kitchen School Elaborado por: Carina Benalcรกzar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

171

ANEXO 10 TABLA DE DESPERDICIO Y REDUCCIร N DE LA MERIENDA

RECETA BASE NOMBRE DEL PLATO: DIFICULTAD: A - M - B TIPO DE PLATO: MERIENDA EJECUTIVA NUMERO DE PAX: 1 PESO: 690GR. PRODUCTO CANTIDAD U. MEDIDA % DESPERDICIO % REDUCCION TOTAL CONSOME 0 Fondo blanco 155 ml.

0 10 171 Zanahoria 20 gr.

5 0 21 Papanabo 20 gr.

5 0 21 Perejil 5 gr.

10 0 6 PLATO FUERTE 0 0 Pechuga 100 gr.

10 5 115 Espinaca 20 gr.

0 0 20 Papas 60 gr.

20 0 72 Zuquini 50 gr.

5 0 53 Cebolla Puerro 10 gr.

5 0 11 Jugo tomate รกrbol 250 gr.

0 0 250

Fuente: Kitchen School Elaborado por: Carina Benalcรกzar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

172

ANEXO 11 CÁLCULO DEL PUNTO EQUILIBRIO Cantidad Costo fijo Costo Variable Costo Total Ingreso Total 0 17.288,0 17.288,03 5000 17.288,0 7.432,52 24.720,55 9.468,96 10000 17.288,0 14.865,04 32.153,07 18.937,92 15000 17.288,0 22.297,55 39.585,59 28.406,88 20000 17.288,0 29.730,07 47.018,11 37.875,83 25000 17.288,0 37.162,59 54.450,62 47.344,79 30000 17.288,0 44.595,11 61.883,14 56.813,75 35000 17.288,0 52.027,63 69.315,66 66.282,71 40000 17.288,0 59.460,14 76.748,18 75.751,67 45000 17.288,0 66.892,66 84.180,70 85.220,63 50000 17.288,0 74.325,18 91.613,21 94.689,58 55000 17.288,0 81.757,70 99.045,73 104.158,54 60000 17.288,0 89.190,22 106.478,25 113.627,50 65000 17.288,0 96.622,73 113.910,77 123.096,46 70000 17.288,0 104.055,25 121.343,29 132.565,42 75000 17.288,0 111.487,77 128.775,80 142.034,38 Fuente: Estudios Realizados Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

Anexo 12 Vista frontal del Restaurante “Las Orquídeas”.

Fuente: Restaurante “Las Orquídeas” Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

173

Anexo 13 Vista de la bodega del “Restaurante Las Orquídeas”.

Fuente: Restaurante “Las Orquídeas” Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla

Anexo 14 Vista del Centro de Producción del “Restaurante Las Orquídeas”.

Fuente: Restaurante “Las Orquídeas” Elaborado por: Carina Benalcázar, Jacqueline Campoverde, Paola Mantilla